V letu 2007 ste ustvarili 60 milijonov evrov prihodkov, v letu 2008 desetkrat več. Ni kaj, prava zgodba o uspehu. Kako vam je to uspelo?Prvi razlog za uspeh je ta, da smo se v podje-tju odločili za reinženiring dejavnosti. Usmerili smo se na naftne derivate, predvsem na ute-kočinjeni naftni plin. Naslednji pomembni ko-rak je bil izbor partnerjev, to so velika naftna podjetja kot Shell, Lukoil, Ina in druga. Ko sem prišel v Slovenijo in ko sem razmišljal, kaj bi počel, so mi svetovali, naj poskušam gospo-darsko povezati Slovenijo in Kosovo. Kupi si tovornjak in začni s transportom, mi je sveto-val prijatelj. Moja vizija pa niso bili tovornjaki, ampak ladje, morje. In lani se je ta vizija tudi dokončno uresničila. Z ladjami smo prepeljali naftne derivate. Podobno smo delali že v letu 2007, vendar z manjšimi količinami. Lani smo prepeljali več kot milijon ton naftnih derivatov in s tem postali največji uvoznik na vzhodni obali Jadrana.

Z meditacijo se pomiriš in spoznaš samega sebe

Ko je Hetem Ramadani na Kosovu v začetku 90. let ostal brez službe, je odšel v Slovenijo, kjer je nameraval ostati šest, sedem mesecev in se po-tem vrniti domov. Mislil je, da se bodo razmere pomirile in da bo Milošević prišel k pameti. Ker pa je bilo na Kosovu vsak mesec slabše, se je odločil, da bo ostal v Sloveniji in tu poskusil s podjetništvom. Na Kosovu je bil direktor za uvoz in izvoz v podjetju Kosovodrvo, ki se je ukvarjalo z lesno industrijo in gozdarstvom. Leta 1986 je prvič prišel v Slovenijo, da je opra-vil izpite za zunanjo trgovino. »Takrat smo poslovali s Slovenijalesom, saj Kosovodrvo ni bilo registrirano za zunanjo trgovino. Ko sem vnovič prišel v Slovenijo, so mi stiki z ljudmi iz Slovenijalesa pomagali, da sem se prej po-stavil na noge,« se spominja Hetem Ramadani, lastnik in direktor podjetja Salbatring, ki je lani ustvarilo več kot 600 milijonov evrov prihodkov in se uvrstilo na 11. mesto lestvice 500 največjih podjetij v Sloveniji.

Hetem Ramadani, lastnik in direktor podjetja Salbatring

Ali ste morali ob desetkratni rasti prihod-kov povečati tudi kadrovsko zasedbo?V Salbatringu je ogrodje, ki ga sestavlja stal-na ekipa zaposlenih, nekateri so pri nas že deset let in več. Seveda prihajajo tudi novi ljudje – eni ostanejo, drugi ne. Moj koncept zaposlovanja je malce drugačen kot drugje. Če se promet poveča za desetkrat, ne po-trebujem desetkrat več ljudi. Jaz prodajam velikim partnerjem svoj koncept in sebe. Do-kazal sem jim, da bo Salbatring uspel v regiji, kjer ti partnerji še niso navzoči. Ko je posel sklenjen, gredo komunikacije prek interneta in telefona; ni treba imeti 100 ali 500 ljudi. Če imaš toliko zaposlenih, porabiš ogromno časa, da jih upravljaš, nadziraš in ustvarjaš delovno vzdušje. Jaz imam raje majhno ekipo in poskušam stimulirati sodelavce, tako da so zadovoljni, delajo zase in najdejo svoj notranji motiv – ne pa, da jih je treba nenehno moti-virati od zunaj. Če delajo zase in imajo per-spektivo, delajo najbolje.

Boste šli tudi naprej po tej poti?Edino, kar je gotovo, je negotovost. Ne razmi-šljam preveč o tem, kaj bo jutri, ampak posku-šam danes delati najbolje. S tem, kar naredim danes, ustvarjam boljši jutri. Če preveč razmi-šljamo o težavah in krizi, smo pod stresom in nismo dovolj ustvarjalni. Ves posel pa sloni na idejah in kreativnosti. Deset let smo delali na področju metalurgije, zdaj poslujemo z nafto in naftnimi derivati. Vse kaže, da bomo to počeli tudi v prihodnje. Znati moramo živeti s spre-membami, ki jih ni mogoče imeti pod nadzo-rom. Edino, kar lahko nadziramo, smo mi. Ne porabljam preveč časa in energije s tem, kako upravljati druge. Pokojni Peter Drucker je na predavanju na Bledu pred 12 leti rekel, da je v vseh svojih knjigah pisal o tem, kako upravljati druge. Toda bistveno je poznati sebe. V staro-davnih Vedah, zapisih izpred pet tisoč let, je na-pisano, da bomo bolje spoznali svet okoli nas, če najprej spoznamo samega sebe.

Kako potegnete iz ljudi tisto najboljše?Ne bi rekel, da sem ravno uspešen pri delu z ljudmi, imam pa politiko odprtih vrat. V Salba-tringu je kadrovska zasedba podobna sede-žnemu redu na avtobusu. Vsakomur poskušam najti primeren sedež, tisti, ki nikamor ne sodijo, pa gredo ven pri zadnjih vratih. Ko vsi potniki sedijo tam, kjer morajo, je treba avtobus po najkrajši poti in brez turbulenc odpeljati na cilj in uresničiti svojo misijo. Vsako podjetje ima

svojo kulturo in disciplino, redka podjetja pa imajo kulturno disciplino. In če imajo tvoji so-delavci kulturno disciplino, prihaja do prave ke-mije, kar pomeni, da ne izgubljaš časa in da je manj birokracije. In to je tisti trenutek, ko imaš lahko več časa za ustvarjalnost in razmišljanje, kako bi s svojimi partnerji naredil še boljši po-sel. Če direktor podjetja preveč časa porabi za nadzor – in to počne večina direktorjev –, so rezultati slabi. Jaz prepuščam sodelavcem 90 odstotkov odločitev in pridem zraven, ko je slika jasna. Jaz jih ne nadziram, zanima me samo rezultat. Kaj in kako delajo, koliko časa so v službi – to me ne zanima. To je povsem drug sistem dela.

Ali v ta vaš sistem dela sodi tudi to, da delate le po nekaj ur na dan?V podjetju sem fizično navzoč dvakrat na teden po nekaj ur. Preostali delovni čas namenjam kreativnosti in meditaciji. Zadnjih 15 let mediti-ram vsak dan. Tehnike meditacije sem se učil iz knjig. Ko sem prišel s Kosova, sem bral po sedem, osem ur na dan. Spraševal sem se, ali hočem postaviti veliko podjetje, pa si ni-sem znal odgovoriti. Vedel pa sem, da moram uporabiti svoje možgane. Ko sem si finančno opomogel, sem začel obiskovati različne se-minarje za pogajanja, vodenje, marketing, upravljanje časa in podobno. Potem sem se vprašal, ali sem miren in srečen. Ugotovil sem, da se moram naučiti tudi tega. Povabil sem dr. Deepaka Chopro in smo se učili meditacije. Potem se odšel za 14 dni v Goo v Indiji, kjer sem meditiral po deset ur na dan. Odšel sem tudi v ZDA in kmalu mi je postalo jasno, da mi to zelo pomaga. Vsi problemi v družini, družbi ali poslu namreč nastajajo zaradi stresa. Stres in strah nas blokirata in od tega ni nobene kreativnosti. Če si pomirjen, se ustvarja neka nova energija. In to se je verjetno zgodilo tudi meni. Biti pomirjen in delati manj je formula, ki deluje. Več dela pomeni, da imaš več stre-sa. Treba je delati pametneje, ne pa veliko. Američani pravijo »work smart not work hard«. Če delaš manj, lahko ustvariš več – seveda pa morajo biti pri tem aktivni celotni možgani. Moj posel je odvisen od ustvarjalnih idej, pa tudi od tega, da imaš pogum poklicati Shell ali potrkati na vrata alžirskega Sonatracha, ki proda 95 odstotkov utekočinjenega naftnega plina. In to naredi neznano podjetje Salbatring iz Slovenije. Kaj so torej kupili in cenili ti veliki partnerji? Pogum, ustvarjalnost, mir. Ta mantra je bila doslej uspešna.

»Prišel bo čas, ko bom mlade genera-cije učil, da delajo manj in imajo več. In da nekega dne pri-dejo do tega, da ne delajo nič in imajo vse.«

Je to prav vaša mantra? Ste s tem uspeli samo vi?Sploh ne. Meditacijo uvajajo na večini univerz in srednjih šol v ZDA, pa tudi drugje po svetu. Študenti, ki meditirajo, so uspešnejši od dru-gih. To ni znanost, ki bi jo razvil Ramadani; gre za pet tisoč let stara spoznanja. Poglejmo na primer Gandija. On je meditiral in prepričal svoj narod, da je mir pravi instrument, ne vojna. Ne strinjam se s Philipom Kotlerjem, ki pravi, da moraš zgodaj v posteljo, se zgodaj zbuditi in trdo delati, če hočeš postati bogat. Jaz pravim – delaj pametno. Koncept ameriške družbe je bil že od nekdaj tak, da je treba veliko delati, ampak to povzroča stres. Danes malo ljudi raz-mišlja drugače. Družina, družba, religija – vsi so nas učili in strašili, da moramo veliko delati; nič nas pa niso učili, da moramo znati živeti. Ko sem zaslužil prvi milijon, sem se začel učiti, kako je treba živeti in uživati življenje. Bistveno v življenju je, da si zadovoljen s tistim, kar imaš, in s tem, kar si oziroma, kar hočeš postati. Če si zadovoljen, ne potrebuješ nič več, ker imaš vse. To ni ravno v modi. Če poslušaš druge me-nedžerje, bodo rekli, da že dve leti niso bili na dopustu in da nimajo nič časa zase. Jaz pa pra-vim drugače – letos sem bil 60 dni na morju, 35 dni sem smučal, vsak vikend kam odpotu-jem. To je druga zgodba.

So te in podobne zgodbe magnet za kre-ativne ljudi, ki jih zaposlujete?Tisti, ki me poslušajo in razumejo, so pravi. V Salbatringu je zaposlen Američan, ki je poro-čen s Slovenko. V ZDA je delal v velikem podje-tju, in ko je prišel sem, je rekel, da ga denar ne zanima. Zanima ga moj koncept. Vsi zaposleni se morajo počutiti varne, morajo pa se tudi uči-ti. Mladi ljudje, ki se hočejo v podjetju učiti in zoreti, so pravi, ne pa tisti, ki jih zanima samo plača. V Salbatringu namenjamo veliko pozor-nosti učenju. Zaposleni se udeležujejo različnih seminarjev, dvakrat na leto gremo za več dni v tujino. Počutiti se morajo, kot da je to njihovo. Ustvarjamo skupen duh. Če povežeš duh in razum, je uspeh zagotovljen. Če delaš samo z glavo, včasih uspeš, včasih pa ne. Steven Cabey je rekel, da nimamo več samo sedem navad, ampak osem. Osma je notranji glas, s katerim čutimo in slišimo sebe.

Ali vaši delavci tudi meditirajo?Seveda. Pred letom dni sem rekel vsem zapo-slenim, da bomo zagotovo uspešni, če bomo kolektivno meditirali. Verjetno smo tudi edino

podjetje na svetu, ki daje višje plače tistim, ki meditirajo, in ne samo tistim, ki naredijo več in so po rezultatih boljši od drugih.

Z vašim znanjem in izkušnjami bi lahko pomagali tudi drugim menedžerjem. Ste kdaj razmišljali, da bi o tem tudi predavali?Okrog leta 2000 sem imel ambicije, da bi začel v tej obliki pomagati na Kosovu. Razmere takrat še niso bile zrele, zato sem to idejo opustil. V bližnji prihodnosti pa vsekakor načrtujem, da bi ustanovil posebno poslovno šolo, v katero bom vgradil vse svoje znanje, izkušnje, filozofijo, po-slovni in življenjski koncept. Resnici na ljubo, predavam že zdaj, ampak le svojim partnerjem. Gre za del moje poslovne formule. Ko se sre-čamo s predstavniki Shella ali kakega drugega svetovnega naftnega velikana, se ne pogovar-jamo o tem, da jaz hočem od njih kupovati nafto in derivate. Shellu in podobnim najprej prodam koncept o bolj zdravem življenju in drugačni življenjski filozofiji. Njihov odgovor je: Hvala, gospod Ramadani, da ste nam dali priložnost poslušati vas o kvantnem pogledu! Šele potem začnem delati. Najprej jim prodam nekaj druge-ga, šele potem je na vrsti posel. Svoje znanje torej najprej prodam svojim partnerjem, potem pa skupaj ustvarjamo. Prišel bo čas, ko bom mlade generacije učil, da delajo manj in imajo več. In da nekega dne pridejo do tega, da ne delajo nič in imajo vse.Nekje na sredini svoje poslovne poti sem de-lal po 15 ur na dan in smo imeli 20 milijonov prihodkov. Odločil sem se, da bom spreme-nil ta koncept. Seveda pa ga je treba najprej razumeti. Na začetku se je treba veliko učiti – o tehnikah poslovanja, marketinga, prodaje in pogajanj. V formuli 20 : 80 to pomeni, da moraš za 80 odstotkov uspeha nameniti 20 od-stotkov učenju in nabiranju znanja. Nobenega zagotovila ni, da boš z vsem pridobljenim zna-njem uspešen, pa čeprav diplomiraš na Harvar-du ali Oxfordu. Najpomembneje je, da v celoti aktiviraš možgane in da na trgu ponudiš nekaj drugega, z drugačnim pristopom.Ljudje imamo sedem ravni zavesti. Na eni od teh ravni vstopimo v globok rezervoar, kjer je vir kreativnost. Možgani takrat delajo najbolje, pri čemer morajo biti pomirjeni. Hormoni sreče, ki nas zaradi kortizola in adrenalina kolektivno in individualno blokirajo, povzročijo, da ne misli-mo realno. Nimamo pravih lastnih idej, in ko s tujo idejo ne uspemo, ko nekaj pričakujemo in se ne uresniči, potem pride stres. Moramo biti tudi čim bolj pozitivno naravnani, saj s tem pri-

Stres ubija ustvarjalnost»Edino, kar je gotovo, je nego-tovost. Ne razmišljam preveč o tem, kaj bo jutri, ampak poskušam danes delati najbo-lje. S tem, kar naredim da-nes, ustvarjam boljši jutri. Če preveč razmišljamo o težavah in krizi, smo pod stresom in nismo dovolj ustvarjalni.«

tegnemo tisto, kar hočemo. Veliko ljudi začne s poslom, vendar jih je že vnaprej strah, da jim ne bo uspelo. Vedno obstajata dve možnosti – da uspemo ali ne. Pomembno je, na kaj se osredotočimo. Če bi se vsi ljudje na svetu osre-dotočili na tisto, kar hočejo, bi vsem uspelo. Ker pa večina razmišlja o tem, kaj se ne da in katere ovire so na poti, ne uspejo. To je zakon privlačnosti.

Philip Kotler je izjavil, da je internet pov-zročil zadnjo veliko revolucijo v gospodar-stvu. Se strinjate s tem? Kaj menite vi o po-slovnem internetu? Kaj pomeni internet za vaše podjetje? Internet je prav gotovo povzročil revolucijo v informatiki, ne pa tudi na področju ustvarjalno-sti. Če ves dan preždiš na internetu in zbiraš informacije, je to v redu, ampak pri tem gre le za hranjenje informacij v možganih. Če pretira-vaš z obilico teh informacij, potem izgubljaš pri kreativnosti. Internet ti ne da vizije. Jaz sploh ne znam uporabljati interneta. Tudi računalnika skorajda ne uporabljam. Moji sodelavci obvla-dajo internet in računalnike. Za uspeh Salba-tringa je internet pomemben 0,1-odstotno. Jaz moram vedeti, kje sta Shell in Lukoil, vendar ne na internetu. V naftnem poslu je vse znano. No-benih skrivnosti ni. Cene določa svetovni trg. Moj pristop deluje na štiri oči. Pomembno je, kako te sprejmejo osebno. Veliki naftni igralci ne odpirajo internetnih strani. Shell prav gotovo nikoli ni obiskal Salbatringove spletne strani. Ko sem v Slovenijo pripeljal predstavnike banke BNP Paribas, so mi rekli, da doslej še niso bili v Sloveniji. Zdaj pa pravijo, da bo ta del Evrope postal druga Ženeva.

Kmalu bo minilo 20 let, odkar ste ustano-vili Salbatring. Katere so bile glavne prelo-mnice na vaši poslovni poti v Sloveniji?Najprej se je seveda začelo z vizijo, kaj bom delal. Začeli smo z ekipo dveh, treh ljudi, ki se je povečala celo na 34. Takrat smo se ukvarjali z metalurgijo. Največja prelomnica je seveda takrat, ko nastopijo takšne spremembe, da moraš povsem zamenjati usmeritev podjetja. Ko se je začela kriza v metalurgiji, smo morali najti novo vizijo, kljub temu da je vse propadlo. Vendar, nekaj je tudi ostalo – znanje, pridoblje-ne izkušnje in načela, ki jih ne spreminjaš. Če ne najdeš načel, ki se ne menjajo, ne glede na čas in prostor, imaš res težave. Tehnologije se spreminjajo, prav tako poslovna usmeritev. Spremembe je pač treba sprejeti in iti naprej.

V Salbatringu smo morali že dvakrat ali trikrat povsem spremeniti svojo smer. Ena prelomnica je prav gotovo tudi učenje. Pri-znavam samo eno univerzo – kaj sem se naučil danes. Formula od včeraj ni garancija za jutri. To, da smo bili uspešni v letih 2007 in 2008, nič ne pomeni. Največ pomenijo načela in mir. Če ti možgani delajo v miru, potem se ti ni treba bati ne dobrih ne slabih časov.

Slovenijo je finančno-gospodarska kriza kar precej prizadela. Vse več zaposlenih je na cesti, napetosti in stiske med ljudmi naraščajo. Kaj bomo morali storiti, da se bomo izvlekli iz tega položaja? Mislim, da je v ZDA prišlo do krize zato, ker so Američane osem let strašili, da jih bo nekdo na-padel. Zaradi tega so ljudem blokirali kreativno razmišljanje in ustvarili krizo. Čim manj moramo govoriti o tem, česar nočemo, in čim več o ti-stem, kar hočemo. Priti mora pravi voditelj, tak, ki bo videl svetlobo, ne mrak. V fiziki ne obstaja koncept mraka – to je le pomanjkanje svetlobe. Strah ustvarja v možganih mrak, živčnost, ne-gotovost in v mraku se začne kriza. Prižgati je treba luč in mraka ne bo več. V Vedah govorijo o razsvetljenju, ki bo pregnalo mrak. Torej tudi v Sloveniji ne smemo preveč govoriti o krizi in lju-di strašiti z njo, ampak je treba biti optimističen in ponujati rešitve.

Katere so glavne razvojne priložnosti za Slovenijo? Slovenija na žalost nima naravnih virov kot ne-katere druge države. Kljub temu imamo dovolj intelektualnega kapitala, in to je tisti potencial, ki ga lahko prodamo kjerkoli in kadarkoli. Mo-ramo se izobraževati, kapital in vire pa pritegniti od drugje. Zakaj ne bi bili kot Hongkong ali Že-neva? Potrebujemo le dobre voditelje z vizijo. Vse možnosti imamo za to – dobro klimo, lepo naravo, pridne ljudi.

Se vam zdi, da je v Sloveniji morda pre-malo samozavesti – tudi med menedžerji?Kolektivna zavest mora biti usmerjena k pozi-tivnemu in ne k negativnemu razmišljanju. Kot sem že nekajkrat povedal, menedžerji mora-jo najprej spoznati sebe in prevzeti nase vso odgovornost. Vendar odgovornost v takem smislu, da ponujajo odgovore in rešitve. Pra-vi lider zna odgovoriti na vsako vprašanje, in sicer na katerikoli ravni – državni, podjetniški in družbeni.

Kot sedežni red na avtobusu»V Salbatringu je kadrovska zasedba podobna sedežnemu redu na avtobusu. Vsakomur poskušam najti primeren sedež, tisti, ki nikamor ne so-dijo, pa gredo ven pri zadnjih vratih. Ko vsi potniki sedijo tam, kjer morajo, je treba av-tobus po najkrajši poti in brez turbulenc odpeljati na cilj in uresničiti svojo misijo. Vsako podjetje ima svojo kulturo in disciplino, redka podjetja pa imajo kulturno disciplino. In če imajo tvoji sodelavci kulturno disciplino, prihaja do prave kemije, kar pomeni, da ne izgubljaš časa in da je manj birokracije. In to je tisti trenutek, ko imaš lahko več časa za ustvarjalnost in razmišljanje, kako bi s svoji-mi partnerji naredil še boljši posel.«

Ogl

asno

spo

roči

lo