YÖNETİM PSİKOLOJİSİ · Geçmişte, yönetim psikolojisi ile ilgili ders kitapları; baskın...

YÖNETİM PSİKOLOJİSİ

DR. ÖĞR. ÜYESİ GÖZDE MERT

[email protected]

YÖNETİM PSİKOLOJİSİ1. Çeşitlilik

2. Çeşitliliğin Seviyeleri

3. Ayrımcılık

4. Biyografik Özellikler

5. Yetenek

6. Çeşitlilik Yönetimi Stratejilerini

Hayata Geçirmek

7. Küresel Etkiler

Dr. Öğr. Üye. Gözde MERT

2

YÖNETİM PSİKOLOJİSİ


3

1. ÇEŞİTLİLİK

Hiçbirimiz aynı değiliz. Bu hepimizin bildiği bariz bir gerçek olsa da yöneticiler

bunu zaman zaman unuturlar. Oysa çalışanlar, farklılıkları değerlendirildiği ve

takdir edildiğinde çok yüksek verimle çalışabilirler. Etkin bir çeşitlilik yönetimi

sayesinde kuruluşlar, mümkün olan en büyük fikir, yetenek ve özellik havuzuna ulaşabilirler. Yöneticiler bu farklılıkların aynı zamanda çatışmalara, yanlış

anlamalara ve kötü iletişime sebep olabileceğini de unutmamalıdırlar.


4

1. ÇEŞİTLİLİK

Geçmişte, yönetim psikolojisi ile ilgili ders kitapları; baskın olan beyaz ve erkek yönetici profilinin yerini yavaş yavaş farklı cinsiyetlerde ve farklı etnik kökenlere sahip yöneticilere bırakmasıyla birlikte hızlı bir değişimin gerçekleşeceğini söylemekteydi.

Günümüzde bu değişim artık

yaşanmıyor; çünkü halihazırda

yaşanmış ve bu değişim özellikle

profesyonel işlerle yönetsel işlerin

çehresini büyük ölçüde değiştirmiştir.


5

1. ÇEŞİTLİLİK

1970’li yıllara kıyasla 2000’li yıllarda, kadınların tam zamanlı bir işte

çalışma olasılığı daha yüksek, eğitimleri daha iyi ve maaşları da

erkeklerle kıyaslanabilir durumda.

Bunun yanında, geçtiğimiz 50 yıl içinde, beyazlarla diğer ırklar

arasındaki maaş farkı büyük oranda kapandı; beyazlarla Asyalılar

arasındaki maaş farkı ise ya yok oldu ya da tersine döndü.


6

1. ÇEŞİTLİLİK

55 yaşın üzerindeki çalışanlar da artık iş gücünün büyük bir kısmını oluşturuyor.

Daha çeşitli bir iş gücü oluşumu yönündeki bu kalıcı

değişim, kuruluşların çeşitlilik yönetimini daimi

politikalarının ve çalışma şekillerinin bir parçası

haline getirmesini gerekli kılmıştır.

Yine de farklı cinsiyetler ve etnik gruplar arasındaki maaş farkları hala mevcut ve genel iş gücü katılımındaki yüzdelerinin katbekat üzerinde.

Fortune 500 şirketlerinin yönetimi ise hala beyaz erkeklerin elinde.


7

1. ÇEŞİTLİLİK

İnsan Kaynakları Yönetimi Derneğinin yaptığı bir araştırma,

işverenlerin, ABD’nin iş gücünün çehresiyle ilgili temel sıkıntılarını

ve fırsatları belirlemiştir.


8

1. ÇEŞİTLİLİK

İK yöneticilerinin temel sıkıntısı her zaman iş gücünün yaşlanması olmuştur.

Bebek Patlaması (baby boomers kuşağı)

çocuklarının emekli olmasıyla ortaya çıkan

yetenek kaybı, yaşlanan iş gücünün yarattığı

yükselen tıbbi masraflar ve çalışanların yaşlı

akrabalarına bakması gerekliliği gibi konular listenin

üst sıralarında yer almaya başlamıştır.

Diğer konular ise, birden fazla dilde eğitim dokümanı hazırlanması ve ikisi de çalışan çiftler için iş-özel hayat dengesinin sağlanmasını içermektedir.


9

1. ÇEŞİTLİLİK

Kuzey Carolina’da bulunan Progress Enerji, ABD’nin iş gücünün günümüzdeki demografik özelliklerini tam anlamıyla yansıtmaktadır. Bu şirkette cinsiyet eşitliği ve etnik çeşitlilik zaten gözetilir; ancak şirketin

çeşitlilikle ilgili gelişme çabası bununla kalmaz.

Progress, çalışanlarını, fotoğrafta görüldüğü gibi, çeşitli bağlantı gruplarına, çeşitlilik konseylerine eğitim

atölyelerine katılmaları konusunda desteklemektedir.

Şirket çeşitliliğin farkında olmanın ve onu kucaklamanın, çalışanların potansiyellerini yükselteceğine; dolayısıyla da müşteri memnuniyetini ve başarıyı artıracağına inanmaktadır.


10

2. ÇEŞİTLİLİĞİN SEVİYELERİ

1) Yüzeysel Çeşitlilik: Yaş, din, dil, ırk, etnik köken, cinsiyet, sakatlık,

gibi kolaylıkla algılanabilen özelliklerdeki farklılıklar. Bu farklılıklar

insanların nasıl hissettiği veya düşündüğünü belirlememekle birlikte,

belli bir kalıp yargıya zemin hazırlar.

2) Derin Çeşitlilik: İnsanların birbirlerini tanıdıkça keşfedecekleri ve

benzerliklerini saptamakta giderek daha önemli hâle gelecek olan;

değerler, kişilik ve çalışma tarzı gibi konulardaki farklılıklar.


11

3. AYRIMCILIK

Çeşitlilik yönetiminin şirketlere birçok avantaj sağlamasının yanında, etkin bir çeşitlilik yönetimi aynı zamanda adil olmayan ayrımcılığın ortadan kaldırılması için çalışmak anlamına gelir. Ayrımcılık, olgular ve nesneler arasındaki fark gözetmektir.

Bir çalışanın diğerinden daha iyi olduğunu fark etmek, iyi çalışanları işe alabilmek için gereklidir. Terfi kararlarını alırken de bir çalışanın diğerinden daha etkin liderlik özellikleri gösterdiğini fark etmek önemlidir.


12

3. AYRIMCILIK


13

4. BİYOGRAFİK ÖZELLİKLER

Yaş, cinsiyet, ırk, sakatlık ve kıdem gibi biyografik özellikler, çalışanları birbirinden ayıran bariz özelliklerdir.

Özlük dosyası gibi kaynaklardan kolaylıkla elde edilebilecek, yaş, ırk, kıdem, cinsiyet gibi kişisel özelliklerdir. Bu özellikler, yüzeysel çeşitliliği belirlerler.


14


• Yaş

Yaş ve performans arasındaki ilişki, önümüzdeki 10 yıl içerisinde en az 3 sebepten dolayı, artan bir öneme sahip olacaktır.

1. Yaşın ilerlemesiyle birlikte performansın düşeceğine dair inanç

2. İş gücünün yaşlanıyor olması (Birçok işveren, yaşlı çalışanların, iş başvurularındaki kaliteli adayların büyük bir yüzdesini oluşturduğunu belirtmektedir. Büyük ölçekli firmalar, bu çalışanların ilgisini çekebilmek için, ihtiyaç duydukları eğitimleri vermek, esnek çalışma saatleri sağlamak ve yarı emekli olanlar için yarı zamanlı çalışma planları oluşturmak gibi alternatifler sunmaktadır.)

3. ABD yasalarına göre çalışanların zorunlu emekliliğinin şart koşulmasını yasaklamış olmasıdır. ABD çalışanlarının çoğu, artık 70 yaşında emekli olmak zorunda değildir.


15


• Yaş

İnsanlar, yaşlı çalışanları nasıl algılar?

Yaşlı çalışanların iş ortamına; deneyim, yargı, yüksek etik duygusu ve kalitedentaviz vermemek gibi birçok olumlu özellik kattığına inanırlar.

Ancak bunun yanında, yaşlı çalışanların

teknolojiyi reddettikleri ve esnek olmadıkları

da algı dahilindedir. Bu yüzden şirketlerin,

değişen durumlara kolay uyum sağlayabilen

ve değişime açık çalışanlar aradığı zamanlarda,

daha işe alım aşamasında yaşlı çalışanların eleneceği veya halihazırda çalışıyorlarsa, işten çıkarmalar sırasında ilk sırayı alma ihtimalleri yüksektir.


16


• Yaş

Yaşın devamsızlık, verimlilik, tatmin ve personel devir hızı üzerindeki gerçek etkisi nedir?

Yaşlandıkça, işinizden istifa etme olasılığınız

düşer. Bu çıkarım, yaş ve personel devir hızı

arasındaki bağlantıyı inceleyen çalışmalara

dayanarak yapılmıştır.

Çalışanlar yaşlandıkça, yeni bir iş bulma olasılıkları azalır. Kıdemleri ise onlara, daha yüksek maaş, daha uzun izin dönemleri ve daha çekici emeklilik fırsatları sağlar.


17


• Yaş


Yaşlı çalışanlar, gençlere oranla daha az

engellenebilir devamsızlık yaparlar.

Ancak, zayıflayan sağlık durumları ve

hastalandıklarında daha uzun

iyileşme süreçlerinden dolayı,

engellenemeyecek devamsızlık oranları daha yüksektir.


18


• Yaş


Birçok insan, verimliliğin yaşla birlikte

azaldığını düşünür.

Hız, çeviklik, güç ve koordinasyon yaşla

birlikte azalır; bunun üzerine bir de işten

sıkılma ve entelektüel uyarılmanın azalması

eklendiğinde verimliliğin düşeceği düşünülür.

Halbuki çalışmalar bunun aksini savunmaktadır.


19


• Yaş


Bir donanım şirketi zinciri, 3 yıllık bir süre boyunca, mağazalarından birinde sadece 50 yaşın üzerindeki insanları çalıştırmış ve bu süre boyunca elde ettiği sonuçları, gençlerin çalıştığı diğer 5 mağazasıyla karşılaştırmıştır.


20


• Yaş


50 yaşın üzerindeki insanların çalıştığı mağaza, gençlerin çalıştığı diğer 2 mağazaya göre önemli oranda daha verimli çıkmış (işçilik maliyetlerinin satış oranlarına kıyaslanmasına göre) ve diğer 3 mağazayla da başabaş gitmiştir.


21


• Yaş

Home Depot mağazasının iş etiği, fotoğrafta gördüğünüz 60’lı yaşlarının sonlarındaki Müdür Yardımcısı Ellen Van Halen gibi yaşça büyük çalışanlarının çalışma etiğine değer vermektedir.

Home Depot, yaşlı İnsanları işe alan ve sayıları Günbegün artmakta olan firmalardan biridir; zira yaşlı insanların devamsızlık oranları, personel devir hızları ve eğitim maliyetlerinin düşük olması yanında verimlilikleri de daha yüksektir.


22


• Cinsiyet

Kadınlar ve erkekler arasındaki iş verimliliğini etkileyen birkaç küçük farklılıktır.

Kadın ve erkek arasında; problem çözme, analitik

düşünme, mücadele etme, motivasyon, sosyalleşme

ve öğrenme yetileri açısından ciddi bir fark

bulunmamaktadır.

Psikolojik araştırmalara göre, kadınlar anlaşmaya daha meyilli ve otoriteye karşı saygılı; erkekler ise daha agresif ve yüksek başarı beklentisine sahiptirler. Fakat bu farklılıklar aslında önemsenmeyecek kadar azdır.


23



24



25


• Irk ve Etnik Köken

İşe alımlarda, terfilerde ve maaş artışlarında insanlar kendi ırklarından olanları tercih ederler. Tercih her zaman bu yöndedir, fakat etkisi düşüktür.

İkinci olarak, fırsat eşitliğine karşı tutum

konusunda ırklar arasında büyük

bir fark olmasıdır.

Üçüncü konu, Afrika kökenli Amerikalıların işle ilgili kararlarda genellikle beyazlardan daha düşük olarak değerlendirilmesidir.


26


• Sakatlık

Engellerin iş çıktılarına etkisi birçok farklı açıdan araştırılmıştır. Bir

yandan, engelli çalışanların daha yüksek performans

değerlendirmeleri elde ettikleri saptanırken yine aynı araştırmanın

bulguları, engelli çalışanların kariyer beklentilerinin ve işe alınma

ihtimallerinin düşük olduğu da ortaya çıkarmıştır.


27


• Sakatlık

Bu olumsuz etkiler, ruhsal sorunları olan bireyler için fiziksel

engellilerden daha zorludur ve bazı çalışmalar, ruhsal sorunların iş

performansını fiziksel engellerden daha fazla etkilediğini de

göstermektedir. Depresyon, şizofreni gibi akıl veya sinirsel

hastalıklara sahip insanların devamsızlık oranı daha yüksektir.


28


• Sakatlık

Microsoft şirketi, engelli çalışanları, değerli birer kıymet olarak görür; zira bu çalışanlar, ürünlerin bütün müşterilerin İhtiyaçlarını karşıladığının canlı kanıtıdırlar.

Fotoğrafta gördüğünüz, doğuştan görme engelli olan Kelly Ford, Windows işletim sisteminin erişilebilirliğini test etmektedir.

Ford aynı zamanda, sadece engelliler içindeğil, bütün kullanıcılar için web sayfalarınıgeliştirmekle uğraşan bir ekibi yönetmektedir.


29


• Diğer Biyografik Özellikler

❖ Kıdem

❖ Din

❖ Cinsel Tercih ve Cinsel Kimlik


30


Etkin Bir Seçim: Acaba Sandığınızdan Daha mı

Önyargılısınız?

Bir Çarşamba akşamüstü, 34 yaşındaki beyaz bir kadın, bir test

yapmak için Washington D.C.’deki ofisinde masasına oturur.

Bu kadın her zaman insan haklarının avukatlığını yapmakla gurur

duymaktadır ve ofis dekoru da bu alandaki güçlü liberal

inançlarına dair bolca kanıt içermektedir.


31


Etkin Bir Seçim: Acaba Sandığınızdan Daha mı

Önyargılısınız?

Kadın Harvardlı bir araştırma grubu tarafından hazırlanmış testi

yapmak için gerekli internet sitesine ulaşır. Test oldukça kolaydır;

sadece bir grup beyaz ve siyah insan yüzünü birbirinden ayırması

gereklidir.

Siyah bir yüz gördüğünde klavyenin “sol” tuşuna, beyaz bir yüz

gördüğündeyse “sağ” tuşuna basacaktır.


32


Etkin Bir Seçim: Acaba Sandığınızdan Daha mı Önyargılısınız?

Sonrasındaysa bir grup olumlu ve olumsuz kelimeyi birbirinden ayırması istenmiştir.

Örneğin “muhteşem” kelimesi için “i” ve “korkunç” kelimesi için “e” tuşuna basmalıdır.

Bu iki testin bileşimi olan test de aslında basittir. Beyaz bir yüz veya olumlu bir kelime görürse “e”ye, siyah bir yüz veya olumsuz bir kelime görürse “i” ye basacaktır.


33


Sonrasında gruplama tersine çevrilir. Kadın şimdi, siyah yüzlerle olumlu kelimeleri ve beyaz yüzlerle olumsuz kelimeleri eşleştirecektir.

Kadının işaret parmakları klavye üzerinde koşturmaktadır ve bilinçli olarak klavyeye doğru eğilmiştir. Hiç yanlış yapmamakla birlikte, bu testi yapması diğerinden daha uzun sürer.

Testin sonucu ekranda göründüğünde kadın sessizliğe gömülür. Test sonucu, kadının, siyahlara karşı ön yargısı olduğu söylemektedir.


34


• “Herhangi bir tercihin olduğunu bile sanmıyorum” der;

• “Yaptığım iş, eğitimim, altyapım, ilerleme güdüm yüzünden

hiçbir ön yargım olduğunu düşünmüyorum”.

• “Kendim de azınlık bir gruba mensubum ve ön yargılarım

olmaması gerektiğini veya ön yargılarım olabileceğini

hissetmiyorum”.


35


Sonuçta, şimdiye kadar yapılan 60 araştırmayla birlikte, kanıtlar biriktirmeye başlar ve bu kanıtlar insanların çoğunun üstü kapalı ön yargılara sahip olduğunu gösterir. Üstleri kapalıdır, zira bilinçli olarak, orada olduklarını farketmeyiz. Ama oradadırlar.

Azınlıklara, kadınlara, belli bir dinin mensuplarına veya belli bir cinsel tercihi olanlara karşı ön yargımız olabilir.

Bazı insanların belli bir alanda (örneğin, ırklar)

üstükapalı ön yargıları olmamasına rağmen,

başka bir alanda (örneğin Cumhuriyetçiler) ön yargılı olabilir.


36


Peki organizasyonlar bu tip ön yargılarla nasıl başa çıkarlar? Bu durumun bilinçsiz bir şekilde gerçekleşiyor olması, su yüzüne çıkarılmasını ve dolayısıyla değiştirilmesini ciddi bir şekilde zorlaştırır.

Harvardlı araştırmacılardan biri “Zihin böcekleri, biz farkında olmadan çalışır.” der. “Onlar kalbimizin içinde olan özel şeyler değildir çünkü bizler içimizde kötülük barındırırız.”

Performans değerlendirmelerinde objektif kanıtların kullanılması, ön yargıların etkisini en aza indirmeye yardımcı olur. Bunun yanında, olası bilinçsiz ön yargılarınız koşunda bilinçlenmeye çalışırsanız, onları yenmek adına güzel bir adım atmış olursunuz.


37

5. YETENEK

Yetenek; İnsanların, bir iş için gerekli çeşitli görevleri yerine

getirme kapasitesidir.

Yetenekleri genel anlamda düşünsel ve fiziksel olmak üzere ikiye

ayırabiliriz.Dr. Öğr. Üye. Gözde MERT

38

5. YETENEK

1) Düşünsel Yetenekler

Düşünmek, mantığa oturtmak ve problem çözmek gibi düşünsel

faaliyetleri yerine getirebilmek için ihtiyacımız olan yeteneklerdir.

• Entelektüel Yetenek Düşünme: Akıl yürütme ve problem çözme

gibi zihinsel aktiviteleri yapabilme kapasitesi.

• Genel Düşünsel Yetenek (GDY): Özelliği olan entelektüel

yetenek boyutları arasındaki olumlu korelasyonla ifade edilen

zekânın tüm faktörleri.


39

5. YETENEK


40

5. YETENEK


41

Kültürel Zekanın Getirileri

Bazı insanların, farklı kültürlerden gelen insanlarla ne kadar çabuk ve kolay kaynaştığını farkettiğiniz oldu mu? Bazı araştırmacılar, bu insanların doğal olarak sahip olduğu, yabancı birinin hareket ve davranışlarını anlama yeteneğine, kültürel zeka adını verir.

Farklı kültürlerden insanlarla iş yaparken,

kültürel zeka önemlidir, zira böyle

durumlarda yanlış anlaşmalar olabilir ve

iş verimliliği de haliyle etkilenir.

5. YETENEK


42


Şunu düşünün: ABD’li bir müdür, iki üyesi Alman olan tasarım ekibiyle bir toplantı yapmaktadır. Masanın etrafında fikirler uçuştukça, Almanlar bu fikirleri reddetmektedirler.

ABD’liler, geri bildirimin katı ve Alman meslektaşlarının da kaba olduğunu düşünürler. Halbuki onlar sadece fikirleri eleştirmektedir; insanları değil.

ABD’li müdür bu ayrımı, belki de kültürel zeka yoksunluğundan dolayı yapamamıştır. Sonuçta, olası iyi fikirleri ortaya sürmek konusunda ihtiyatlı davranmaya başlar.

5. YETENEK


43


Eğer kültürel zekası yüksek olsaydı, meslektaşlarının asıl amacını

anlayabilir ve bunu, fikirlerini iyileştirmek için kullanabilirdi.

Kültürel zekanın, duygusal veya düşünsel zeka gibi, diğer zeka

formlarından ayrı olup olmadığı kesin değildir.

Araştırmacılar, kendi kültürlerini ve diğerlerinin kültürünü

anlamaya istekli olan ve anlamaya çalışan bireylerin kültürel

zekalarının da daha yüksek olacağını söylemektedir.

5. YETENEK


44


Normal düşünme tarzımızı anlamak, adapte etmek ve diğer

kültürel boyutları göz önüne alarak düzeltmek, bilişsel kaynakları

kullanmayı gerektirdiğinden; düşünsel yetenekler büyük ihtimalle

kültürel zekayı da etkilemektedir.

Genel düşünsel zekadan ayrı olsun olmasın, günümüzün kültürel iş

ortamında, farklı kültürlerden gelen bireylerle iyi iletişim

kurabilmek kilit bir özellik haline gelmiştir.

5. YETENEK

2) Fiziksel Yetenek: Dayanıklılık, esneklik, güç gibi özellikler

isteyen görevleri yerine getirebilme kapasitesidir.


45

5. YETENEK


46

5. YETENEK

Sakatlıkların Rolü

Bireylerin engellilik durumunu da içeren iş yeri çeşitlilik politikaları

hazırlamaya çalışırken, yeteneğin işteki önemi sürekli problem

yaratabilir.

Bir sakatlık durumuna dayanarak insanlar hakkında örtülü

varsayımlarda bulunmak, ayrımcılık olacaktır ki sakatlık

durumlarına göre iş yerinde çeşitli ayarlamalar yapmak da

mümkündür.


47

6. ÇEŞİTLİLİK YÖNETİMİ STRATEJİLERİNİ

HAYATA GEÇİRMEK

Çeşitlilik yönetimi; yöneticilerin, herkesi, diğerlerinin farklılıkları ve

ihtiyaçları hakkında daha bilinçli ve duyarlı hâle getirdiği süreç

ve programlardır.

Çeşitlilik yönetimi herkesin sorumluluğu

olarak görüldüğünde; sadece bir

grubun faydasınaymış gibi görülmesine

oranla daha başarılı olacaktır.


48


HAYATA GEÇİRMEKFarklı Çalışanların İlgisini Çekmek, Onları Seçmek, Geliştirmek ve

İş Yerinde Tutabilmek

İş gücü çeşitliliğini artırmanın yöntemlerinden biri de, iş yerinde az temsil edilmekte olan grupları işe alım fırsatlarından haberdar etmektir.

Bu da, belirli demografik grupların yaşadığı bölgelerde reklam vermek, üniversitelerden işe alım yapmak, az temsil edilen grupların bulunduğu başka kurumları araştırmak ve Kadın Mühendisler Derneği veya Azınlıklar Yönetim Derneği gibi derneklerle iletişime geçmek demektir.


49


HAYATA GEÇİRMEK

Yöneticilerin, adayı değerlendirmek için iyi belirlenmiş bir

protokolü takip ettiği ve şirketin ayrımcılık karşıtı politikasını

açıkça ortaya koyduğu durumlarda adayın yetenekleri,

demografik özelliklerinden daha çok ön planda olacaktır.

Çalışma arkadaşlarıyla benzer

karakterde olan kişilerin terfi alma

olasılığı, karakterleri farklı olanlara

göre daha yüksektir.


50


HAYATA GEÇİRMEKGruplarda Çeşitlilik

Birçok modern iş, ekip halinde çalışmayı gerektirir. Grup çalışmalarında

insanlar, görevleri analiz edebilmek ve yerine getirebilmek için ortak bir

bakış açısı geliştirmek ve birbirleriyle daha sık iletişim kurmak

durumundadır. Eğer grup üyeleri, grupta dağılma ve bireyselleşme

hissederlerse, bu tip grup davranışları tehlikeye girer.


51


HAYATA GEÇİRMEKGruplarda Çeşitlilik


52

Çeşitlilik grup performansını arttırır mı, yoksa onu sekteye mi uğratır? Cevap her iki durum için de “evet”tir. Bazı durumlarda çeşitlilik işe yararken, bazılarındaysa işi bozmaktadır.

Grubun bileşiminden bağımsız olarak farklılıklar, en yüksek performansı elde etmek için kullanılabilir. Burada kilit nokta, üyeler arasındaki en benzer yönleri açığa çıkarmaktır.

Çalışmalar ayrıca, değişimci liderlerin farklı bireylerden oluşan takımları daha iyi yönettiğini göstermiştir.


HAYATA GEÇİRMEK


53

Nissan Motor Company’nin Japonya’daki Çeşitliliği

Geliştirme Ofisi, kadınlara kariyerlerini geliştirme

olanağı sağlamaktadır.

Nissan, örneğin fotoğrafta görülen montaj hattında

çalışan kadın işçilere, kariyerleriyle ilgili birebir

danışmanlık hizmeti, ve yeteneklerini

geliştirebilmeleri için gerekli eğitimleri sağlar.

Kadınlar aynı zamanda Nissan’ın intranet sayfası

üzerinden, şirkete büyük katkılar sağlamış olan «rol

modeli» kadınlarla yapılan röportajları da

okuyabilmektedirler.

Nissan, kadınları işe almak ve çalıştırmak suretiyle

şirketin rekabet avantajı konusunda da olumlu

etkileneceğine inanmaktadır.


HAYATA GEÇİRMEKDünyaca bilinen bir Amerikan sporu olan NASCAR, hem kendi kuruluşunda hem de motorsporları endüstrisinde çeşitliliği desteklemektedir.

Çeşitlilik için SÜR (Drive for Diversity) programıyla NASCAR, herkese kendi yeteneklerini gösterme ve geliştirme fırsatı vermektedir.


54


HAYATA GEÇİRMEK

Bu program fotoğrafta görüldüğü gibi, azınlık mensupları ile kadın

sürücüler ve ekip elemanları yetiştirmeyi hedeflemektedir.


55


HAYATA GEÇİRMEKSürücüler bir gözlemcilik programına katılmakta ve bir sezon

boyunca gerçek bir NASCAR takımıyla yarışmaya hak

kazanmaktadırlar. Ekip elemanları da eğitim sonrasında bir yarış

takımıyla yarışabilmektedir.


56

7. KÜRESEL ETKİLER

Biyografik Özellikler

Bazı kültürler diğerlerine göre daha fazla ırktan oluşurlar; ülke

vatandaşlarının yaş ortalamaları farklıdır.

İngiltere’deki yöneticilere kıyasla Filipinler’de çalışan kadın yöneticiler,

kendi ülkelerinin kadınların kariyer gelişimini daha çok desteklediğini

düşünmektedirler. Dr. Öğr. Üye. Gözde MERT

57


Biyografik Özellikler

Yüzyüze görüşmeleri kapsayan

başka bir araştırma da,

Fransa’da çocuk bakımı için

devletin verdiği maddi desteğe

rağmen, Fransız ve ABD’nin iş

hayatındaki sıkıntılarının ortak

olduğunu göstermiştir.


58


Düşünsel Yetenekler

Düşünsel yeteneklerin yapılanmasının ve ölçümünün kültürler arasında ortak olduğu araştırmalarla kanıtlanmıştır.

IQ seviyelerinin kültürlere göre farklı olduğuna dair bir miktar kanıt bulunmakla birlikte, bu kültürlerin eğitimleri ve ekonomilerini göz önünde bulundurduğumuz zaman bu fark küçülmektedir.


59

7. KÜRESEL ETKİLERÇeşitlilik Yönetimi

Uluslararası iş ortamlarında salt çeşitliliğin var olması yanında, çeşitlilik yönetiminde aynı zamanda uluslararası farklılıklar da vardır.

Her ülkenin, çeşitliliğe dair farklı yasal dayanakları, çeşitlilikle ilgili farklı sorunları vardır.

Çeşitlilik yönetiminde önemli kabul edilen özellikler de kültürler arasında farklılık gösterir. Örneğin Hindistan’da düşük kastlardan gelen insanlara ayrımcılık uygulanmaması için kotalar ve programlar hazırlanmıştır.


60

TEŞEKKÜRLER

YÖNETİM PSİKOLOJİSİ · Geçmişte, yönetim psikolojisi ile ilgili ders kitapları; baskın...

Documents

Transcript of YÖNETİM PSİKOLOJİSİ · Geçmişte, yönetim psikolojisi ile ilgili ders kitapları; baskın...