Yellow paper regie
-
Upload
giarte-media-group-bv -
Category
Documents
-
view
228 -
download
0
description
Transcript of Yellow paper regie
Outsourcing vraagt om structurele sturing. Structureel betekent dat je als uitbesteder beschikt over de discipline om een service provider succesvol te laten zijn. Je voorziet de service provider van de benodigde informatie, organiseert besluitvorming en zorgt voor het leggen van relaties en contacten. Structureel betekent niet dat alles helemaal strak is dichtgetimmerd met vuistdikke contracten, procedures en ellenlange lijsten met metrics en KPI’s. Organisaties die regie op de juiste wijze invullen ontdekken dat niet de controle over de service provider centraal moet staan, maar de wederzijdse doelstellingen en het opbouwen van een passende relatie.
Zwakke versus sterke regieMet volle overtuiging sluiten organisaties een
uitbestedingsdeal en hopen daarmee twee vliegen
in één klap te slaan. De kosten gaan omlaag en
de professionaliteit gaat omhoog, voor de service
provider is IT immers de core business. Vaak is alles
vastgelegd in vuistdikke contracten, soms aangevuld
met SLA’s van honderden pagina’s.
Als de partijen aan de slag gaan, blijkt al snel dat
de papieren werkelijkheid afwijkt van de realiteit.
Nu moet blijken of alle goede bedoelingen die zijn
uitgesproken voor het sluiten van de overeenkomst
omgezet kunnen worden in dagelijkse samenwerking.
Er zal altijd wat fout gaan, voor de meeste problemen
geldt echter dat ze op te lossen zijn. Juist als het
fout gaat zien we het verschil in aanpak tussen
klantorganisaties met een zwakke regie en een sterke
regie (zie tabel 1).
Een kenmerk van organisaties met een zwakke
regie is dat er vaak weinig is veranderd in de
sturing ten opzichte van de situatie voordat de
Een praktische formule voor regie
REGISSEREN VOOR RESULTAAT
02 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
uitbesteding startte. De focus ligt op uitvoering
van de IT-activiteiten, over het bereiken van
businessdoelstellingen met behulp van IT (anders
dan het verlagen van kosten) zijn nauwelijks ideeën
gevormd. Kostenbesparingen zijn dan ook vaak een
doel op zich: ze volgen niet uit kwaliteitsstappen zoals
het harmoniseren en standaardiseren van processen
aan beide kanten.
Veelal blijven deze organisaties na het sluiten van de
deal nog denken in termen van marktconcurrentie,
onder het motto ‘we moeten de service provider
scherp houden’. Iedereen die is getrouwd, weet dat
het de kwaliteit van de relatie niet ten goede komt
als je telkens dreigt je wederhelft in te ruilen voor
een ander. Een organisatie kan ook meer dan één
leverancier hebben. In die situatie geldt eveneens dat
het uitspelen van partijen geen goede basis is voor
samenwerking. Organisaties denken nauwelijks aan
de consequenties die kleven aan het inwisselen van
partijen: dat is een kostbaar en tijdrovend proces,
zonder garantie dat het daarna beter gaat. Sturen op
basis van dreigende concurrentie is daarom minder
Zwakke regie Sterke regie
Sturen op uitvoeren IT-activiteiten Sturen op behalen bedrijfsdoelstellingen
Denken op basis van kosten (kostenbesparingen zijn het doel)
Denken op basis van kwaliteit (kostenbesparingen zijn een gevolg)
Denken vanuit continue marktconcurrentie tussen leveranciers
Denken vanuit stabiliteit in leverancierrelatie
Focus ligt op creëren van overzicht (control)
Focus ligt op creëren van inzicht (verbeteren)
Formeel in de relatie (juridisch), ongestructureerd in de bestuurlijke, strategische relatie (sturen op basis van aannames en ‘onderbuik- gevoelens)
Resultaatgericht in de relatie (praktisch), gestructureerd in de bestuurlijke, strategische relatie (sturen op basis van feiten en gedisciplineerde feedback)
Tabel 1 – Regiecompetenties vanuit de klantorganisatie
effectief dan een aanpak die uitgaat van stabiliteit en
vertrouwen in de relatie met de service provider(s).
Bij zwakke sturing ligt het accent in de relatie
meestal net verkeerd. De klantorganisatie is formeel
in de officiële operationele klant-leverancierrelatie,
maar ongestructureerd in het onderhouden van
de meer bestuurlijke, strategische relatie. Dat wil
zeggen dat een service provider wel geregeld te
horen krijgt dat hij zijn SLA niet heeft gehaald,
maar dat hij onvoldoende sturing krijgt wat betreft
businessplanning, besluitvorming en inhoudelijke
feedback. Afspraken uit het verleden regeren dan de
realiteit.
In veel grote organisaties is het aantal mensen,
verantwoordelijk voor de aansturing van uitbesteding,
organisch gegroeid. Bij elke negatieve ervaring – een
te late oplevering, een budgetoverschrijding, uitval van
systemen – werd een nieuwe functie of proces in het
leven geroepen om hier aandacht aan te schenken. Als
de verhouding tussen de inzet van de eigen mensen
en de inzet van de service provider doorslaat, dan kun
je spreken van regie-obesitas. Er zijn voorbeelden
waarbij de regie-organisatie bestaat uit honderden
eigen mensen, terwijl bij een sterke regievoering veel
minder mankracht nodig zou zijn. De laatste tijd kijken
zowel CIO’s als service providers kritisch naar de rol
van regie en de hoeveelheid betrokken mensen.
Als de verhouding tussen de inzet van de eigen mensen en de inzet van de service provider
doorslaat, dan kun je spreken van regie-obesitas.
03 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
Twee randvoorwaardenEen kapitein kan nog zo vaardig zijn in het op
koers houden van een schip, maar als het schip
niet zeewaardig is dan is de kans op zinken nog
steeds groot. Bij outsourcing geldt hetzelfde,
twee randvoorwaarden zijn van belang om sturing
effectief te laten zijn.
1. Eerlijkheid naar jezelfOutsourcing is geen simpele inkooptransactie,
het is complexe materie vergelijkbaar met fusies,
overnames en allianties. Een deel van de eigen
activiteiten maakt plaats voor dienstverlening van
een ander bedrijf. In uitbestedingstrajecten is echter
vaak onvoldoende tijd vrijgemaakt om bijvoorbeeld
met stakeholders te praten over het verbeteren van
processen, de uitdagingen voor de komende jaren
en de investeringsbereidheid om alle verandering te
ondersteunen met de benodigde IT-voorzieningen.
Soms wordt de business bij uitbesteding bewust
buiten spel gehouden om vertraging in de
dealvorming te voorkomen. Daarnaast worden
oneigenlijke redenen (kwaliteitsverhoging, toegang
tot kennis) aangedragen, om de belangrijkste
reden te verzachten: het realiseren van een flinke
kostenbesparing.
Daarnaast willen organisaties niet altijd onder ogen
zien wat outsourcing voor gevolgen heeft. Het
besturen van uitbestedingsrelaties is niet hetzelfde
als controleren of de bestelde pennen in het magazijn
zijn aangekomen en correct in rekening zijn gebracht.
Uitbesteden betekent dat een klant kiest voor een
situatie waarbij hij altijd scherp moet kijken of de
dienstverlening van vandaag nog de dienstverlening
van morgen is. Hij moet bereid zijn om te blijven
onderhandelen én tegelijkertijd te blijven overleggen
met een service provider. En de bereidheid moet
aanwezig zijn om te investeren in een relatie met een
partij die natuurlijk ook haar eigen belangen nastreeft.
Dit betekent niet automatisch dat er meer sturing
nodig is in vergelijking tot de situatie waarbij je alles
zelf doet, maar wel andere sturing.
Zelfreflectie is een belangrijke eigenschap om
uitbesteding in goede banen te leiden. De vraag ‘willen
we dit écht en waarom?’ wordt te weinig gesteld of te
snel beantwoord op basis van verwachtingen, niet op
basis van feiten en een doortimmerd bedrijfsplan.
2. Een goede voorbereidingDe opzet van het selectieproces, dat leidt tot het
uiteindelijke contract, heeft een grote voorspellende
waarde voor de mate van succes. Al zijn er kundige
regisseurs aan beide kanten, een verkeerde
verkaveling of een onjuist pricingmodel kunnen zelfs
met de beste intenties leiden tot onoverbrugbare
meningsverschillen.
Een belangrijk deel van de voorbereiding bestaat
uit het vaststellen van de huidige situatie. Dit kan
een opdrachtgever het beste zelf uitvoeren, omdat
het helpt bij het inventariseren van de eigen sterke
en zwakke punten die in alle eerlijkheid met de
toekomstige partner moeten worden gedeeld. Een
04 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
vraagstelling gebaseerd op feiten geeft bovendien de
juiste basis voor een heldere vraag aan de markt. De
beschrijving van de huidige situatie bestaat niet alleen
uit een plaatje van het IT-landschap, maar ook een
eerlijke inschatting van de heersende tevredenheid
over en de effectiviteit van huidige regieprocessen.
Bij de voorbereiding spelen adviseurs vaak een
rol. Als een klant zich laat uithuwelijken aan een
service provider en er niet is gewerkt aan een basis
van wederzijds vertrouwen, dan gaat het mis. Hier
hebben alle partijen schuld. Er zijn al klanten die het
selectieproces niet langer ‘uitbesteden’. Zij gebruiken
adviseurs om zichzelf een spiegel voor te laten houden
(ben ik er klaar voor, gebruik ik de juiste aanpak), als
gids (welke partijen zijn er en wat kunnen ze) en als
coach (geven van een second opinion).
Drie denkrichtingenSturing is belangrijk en mag de nodige mankracht
kosten, zolang de inspanning in verhouding staat tot
de aard en omvang van de opdracht, het belang voor
de business en de beoogde resultaten. Om regie te
verbeteren geven we drie denkrichtingen.
1. Regisseer voor resultaatResultaat telt alleen als duidelijk is dat het bijdraagt
aan een doelstelling van de eigen organisatie. Een
technische omgeving is nutteloos en duur als het geen
doel dient. Zonder heldere doelstellingen is sterke
regie binnen een uitbestedingsrelatie onmogelijk.
CIO’s kunnen de business stimuleren om het nadenken
over en formuleren van doelstellingen te baseren
op de aanpak van Amazon. Dit webwarenhuis had
bijvoorbeeld in 2010 maar liefst 452 gedetailleerde
doelstellingen, elk met een eigenaar, deliverables
en geprojecteerde einddatum. Sterker nog: dit
zijn alleen doelstellingen die de top van het bedrijf
belangrijk vindt om te volgen. De doelstellingen
zijn vooral operationeel van aard: 360 van de 452
doelstellingen moeten bijvoorbeeld direct de
klantervaring verbeteren. Amazon begint bij de
klant, stelt zichzelf een doel om die klant goed te
bedienen en kan vervolgens effectief sturen op
resultaat. De doelstelling dat een bestelling 25
procent sneller het distributiecentrum verlaat is veel
concreter dan de doelstelling dat de omzet moet
verdubbelen. Operationele doelstellingen laten zich
ook goed vertalen in doelstellingen voor partners en
toeleveranciers.
Amazon is eerlijk genoeg om vast te stellen dat
waarschijnlijk niet alle doelstellingen zullen worden
gehaald. Gedurende het jaar vallen doelstellingen af,
worden ze bijgesteld en komen er nieuwe bij. Wat
belangrijk is dat het bedrijf een zeer goed idee heeft
welke resultaten ze wil bereiken op de korte termijn
en ze tijdig bijstelt als dat nodig is.
In IT is tempo steeds belangrijker. In 2012
introduceerde Amazon 160 nieuwe features en
diensten rondom Amazon Web Services (AWS). In
2013 introduceerden ze er 280 en in 2014 waren
het er al 516. Al deze vernieuwing kun je inzetten
om doelstellingen van je eigen organisatie te
ondersteunen en dit is alleen nog maar de oogst van
Amazon! Het aanbod aan functionaliteit zal in de
komende jaren verder exploderen. Dit betekent dat je
zeer scherp op je netvlies moet hebben staan wat de
organisatie wil bereiken, zodat nieuwe oplossingen
snel en effectief ingezet kunnen worden. Je kunt
proberen dit in je eentje te doen, het is echter veel
krachtiger om ook je service providers mee te nemen
in dit proces. Wees duidelijk: welk resultaat wil je
bereiken en wat verwacht je wel en wat niet?
2. Regisseer vanuit de realiteit IT-professionals houden over het algemeen van
abstractie. Mooie ‘plaatjes’, veel afkortingen en een
eindeloze fascinatie voor het volgende conceptuele
model. Als een organisatie een service provider aan
wil sturen op basis van resultaat, dan moet niet langer
vanuit IT-processen naar de technologische oplossing
worden gekeken, maar vanuit bedrijfsprocessen.
Stel dat een retailorganisatie de hosting van een
bedrijfskritische applicatie uitbesteedt aan een
externe partij. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt
over de beschikbaarheid van de systemen. Als de
professionals van de service provider alleen met een
05 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
IT-bril naar de werkzaamheden kijken, dan zien zij de
klantorganisatie als een blackbox. Een storing tijdens
openingstijden van de winkels is dan net zo erg als
een storing buiten winkeltijd. De betrokken personen
realiseren zich niet wat de impact is van het beheerde
systeem op de continuïteit van het bedrijf.
Sterke regie zorgt ervoor dat de klant een gezicht
krijgt bij de service provider. De professionals van
een service provider moeten weten in welke context
zij opereren en begrijpen wat belangrijk is voor
die omgeving. Dit is bijvoorbeeld te bereiken door
medewerkers een paar dagen mee te laten lopen
binnen het bedrijf en bijeenkomsten te organiseren
waar mensen elkaar ontmoeten. Medewerkers
begrijpen vervolgens beter welke gevolgen een fout in
de specifieke klantsituatie kan hebben. Dit zorgt voor
groter probleemoplossend vermogen op de werkvloer,
wat uiteindelijk resulteert in minder sturingsbehoefte.
3. Regisseer vanuit een sterke relatieBij uitbesteding ontstaat een relatie met een externe
partij. Regie moet ervoor zorgen dat die relatie
resulteert in een vruchtbare samenwerking. Uit de
keuze voor uitbesteden volgt dat organisaties er
voor kiezen om zichzelf voor een deel bloot te geven.
Service providers kunnen immers geen gedachten
lezen en hebben behoefte aan gestructureerde
feedback. Dit benadrukt nog eens het belang van
duidelijke doelstellingen, want die vormen een
effectieve kapstok om de feedback aan op te hangen,
bijvoorbeeld wat betreft voortgang, problemen en
nodige veranderingen. Sturing moet plaats vinden op
basis van duidelijke besluitvorming, feiten en binnen
een gedisciplineerd en gestructureerd proces.
Versterken van de relatie en het onderlinge vertrouwen
moeten expliciet aandacht krijgen binnen de besturing
van uitbestedingscontracten. Dit klinkt veel managers
als ‘soft’ in de oren, maar woorden als gedisciplineerd
en gestructureerd geven wel aan dat het geen
vrijblijvende activiteit is. Expliciete aandacht resulteert
in een soort ‘early warning system’, waardoor snel
ingegrepen kan worden.
Relaties bestaan tussen mensen. De sturing bij
uitbesteding draagt er zorg voor dat de juiste mensen
elkaar kennen en weten wat ze aan elkaar hebben. Niet
alleen voor formeel overleg, maar vooral om elkaar
te helpen in het dagelijkse werk. Informele, sociale
netwerken zorgen vaak sneller voor de oplossing van
een probleem dan de formele bureaucratie.
Bij uitbesteding kun je nog zoveel van tevoren
vastleggen, het is onmogelijk om rekening te
houden met toekomstige veranderingen. De wereld
is niet zwart/wit en meningen, interpretaties en
voortschrijdend inzicht kunnen betekenen dat klant en
service providers anders naar de werkelijkheid kijken.
In sterke relaties worden die verschillen onderkend,
besproken en onderzocht. Een sterke relatie is een
vangnet als het fout gaat.
Sterke regie zorgt ervoor dat de klant een gezicht krijgt bij de service
provider.
06 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
Organisaties die denken dat de huidige sturing niet voldoet kunnen een aantal stap-pen zetten. Bekijk allereerst welke huidige activiteiten zijn ingegeven door wantrouwen. Zijn deze om te bouwen naar activiteiten die erop zijn gericht om de onderlinge relatie te versterken? Wees allereerst eerlijk tegenover jezelf. Wellicht zit het regieteam vol fantasti-sche IT’ers, maar ontbreekt het hen nog aan de nodige competenties om goede relaties op te bouwen.
Daarnaast zijn er altijd wel een aantal initiatie-ven die veel aandacht vragen, maar niet altijd even relevant zijn. Stop hier tijdelijk mee en richt je op een paar operationele doelstellin-gen of los een aantal problemen op die écht belangrijk zijn. Frustratie en een gebrek aan vertrouwen komen ook vaak voort uit een meetsystematiek om prestaties in kaart te
brengen waarbij er geen duidelijk verband is met doelstellingen of irrelevante grootheden worden gemeten. Het maakt dan niet langer uit wat voor kleur de stoplichten op het dashboard hebben, niemand kijkt er meer naar. Breng eerst in kaart hoe alles er voor staat wat betreft de doelstellingen – wat moet er nu écht worden bereikt – vertaal dit naar gewenste resultaten en introduceer dan een nieuw meetsysteem.
Sterke regie is gestructureerd, maar niet star. Wat werkt voor de ene relatie, pakt misschien niet goed uit binnen de andere relatie. Aan-passen van de aanpak als de omstandigheden daar om vragen is noodzakelijk. Het is de moeite waard om te herhalen wat er al eerder is gezegd in dit artikel: regie is belangrijk, maar geen doel op zich. Een goede regisseur boekt resultaten door alle betrokken spelers op één lijn te krijgen en het beste uit ze te halen.
07 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
Relatie + realiteit + resultaat = regie
OVER GIARTEGiarte legt ervaringskennis en belevingen vast over
IT-dienstverlening in zakelijke omgevingen. Giarte
maakt hierbij gebruik van twee unieke instrumenten:
ITsat® en Outsourcing Performance® (OP). ITsat
is een monitoring- en analyse tool gericht op
het meten en verbeteren van de kwaliteit van IT-
dienstverlening; Outsourcing Performance omvat
een jaarlijkse benchmarkstudie en dient als platform
voor het duiden van marktontwikkelingen, trends en
best practices. Giarte geeft presentaties, faciliteert
workshops en organiseert inhouse brainstormsessies
voor alle niveaus binnen
IT-organisaties.
Over ITsatGiarte is nationaal en internationaal actief met het
kaderen, meten en verbeteren van User eXperience
(UX) voor diensten die corporate IT levert aan de
business en de (eind)gebruikers. Wij helpen met het
ontwikkelen en opstellen van XLA’s (eXperience Level
Agreements) om de eindgebruiker centraal te stellen.
We zoeken naar de juiste mix van harde en zachte
stuurvariabelen en helpen om KPI’s te ‘stresstesten’
op effectiviteit. Met onze dienstverlening ITsat®
monitoren en analyseren we onder ruim 300.000
eindgebruikers de beleving over IT, waaronder het
klantoordeel over de kwaliteit van processen (ITIL) die
(eind) gebruikers raken. Wij ontwikkelen en leveren
visuele analysetools voor onze ITsat-klanten, waarbij
oorzaken van ontevredenheid (root cause analysis)
helder worden en het effect van verbeteracties kan
worden gevolgd.
GiarteJacob Bontiusplaats 91018 LL AmsterdamPostbus 8901000 AW AmsterdamTelefoon 020 622 [email protected]
08 REGISSEREN VOOR RESULTAAT