Yalin Dönüşüm / Verimliliğin Şifresi

www.leanofis.com

Verimliliğin Şifresi 1

İÇİNDEKİLER Teşekkür ...................................................................................................................3

Önsöz.........................................................................................................................5

Giriş ..........................................................................................................................7

1 Yalın Dönüşüm..............................................................................................11

2 Müşteri kimdir, ne ister?..............................................................................31

3 Müşteri Değer Zinciri...................................................................................35

3.1 Yedi tip kayıp ........................................................................................36

3.2 Değer zinciri bileşenleri.........................................................................40

3.3 Değer zinciri haritaları ...........................................................................44

4 Yalın Araçlar.................................................................................................55

4.1 Çalışma alanının organizasyonu............................................................56 4.1.1 Standart .............................................................................................56 4.1.2 5S ......................................................................................................59 4.1.3 Görsel yönetim..................................................................................72

4.2 Kaizen....................................................................................................76

4.3 Tam zamanında üretim (JIT) .................................................................89 4.3.1 Akış (Flow) .......................................................................................93 4.3.2 Çekme Sistemi (Pull) ......................................................................101 4.3.3 Dengeli Yükleme ve Sıralama ( Heijunka) .....................................128 4.3.4 Hızlı Ürün Dönüşü (SMED) ...........................................................133

4.4 Kalite Güvence Ağı (QAN) .................................................................143 4.4.1 Yerinde Kalite (Quality at the source) ............................................145 4.4.2 Anormalliklerde duruş (Jidoka) ......................................................147 4.4.3 Hata önleme düzenekleri (Poka Yoke)............................................151

4.5 Problem çözme teknikleri ....................................................................154 4.5.1 PDCA..............................................................................................155 4.5.2 Yedi kalite aracı ..............................................................................159 4.5.3 Proses üretim yeteneği ( Cp ve Cpk)...............................................165

4.6 Toplam Verimli Bakım........................................................................175 4.6.1 TPM Kayıplar..................................................................................176

Operasyonel Mükemmellik

2

4.6.2 Toplam ekipman verimliliği (OEE) ................................................178 4.6.3 TPM Bileşenleri ..............................................................................182

5 Yalın Yönetim .............................................................................................203

5.1 Değer zinciri bazında organizasyon.....................................................206

5.2 Yalın Organizasyon ve İnsan...............................................................220

6 Yalın Değerlendirme Süreci.......................................................................231

6.1 Mevcut durum analizi ve gözlemler ....................................................232

6.2 Kategori Bazında Değerlendirme ........................................................234

6.3 Yalın Operasyon İyileştirme Planı.......................................................239

Yazar hakkında....................................................................................................241

Faydalanılan Kaynaklar......................................................................................242

www.leanofis.com


Teşekkür Sevgili eşim ve oğluma, Aileme, Ve, Kıymetli dostum DK Gupta’ya ; Şükranlarımla…


4

www.leanofis.com


“Bilmediklerimi ayaklarımın altına alsaydım, başım gökyüzüne değerdi “ Socrates

Önsöz Mühendislik yapmaya başladığım ilk günlerde birçok arkadaşım gibi, okulda öğrendiklerimizin iş hayatında yeterli olacağına inanıyorduk. Ancak durum hiç de öyle gelişmedi. Öğrenme sürecinin, daha yeni başladığını ve aslında pekte bir şey bilmediğimizi anlamak uzun sürmedi. Şu anda da durum değişmedi. Ne kadar deneyimli olursak olalım, bilmediğimiz ve öğrenmemiz gereken yeni şeyler daima olacaktır. Bilginin dönüşüm hızının ortalama kırk gün olduğu bir çağda yaşıyoruz. Bugün farkına vardıklarımızı öğrenmeye çalışırken, bir başkası farkına vardıklarımızın daha yenisini geliştiriyor. Yalın Yönetim, dünya yüzeyinde yıllardır mevcuttur. Başarı ile uygulanmakta ve sürekli geliştirilmektedir. Bugün birçok ileri düzey üretim yapan ülkede bu konu ile ilgili eğitimler, konferanslar verilmekte ve son derece ciddi yayınlar yapılmaktadır. Gündemlerindeki önceliği yalın konusu oluşturmaktadır. Ülkemizde bu konular ile ilgili zaman zaman konferanslar, sempozyumlar düzenlense dahi; yabancı yayınların çevirileri, power point sunumları ve üniversite tezleri haricinde pek fazla kaynak maalesef mevcut değildir. Kısıtlı sayıda birkaç Türkçe yazılmış kitap bulunsa da bu sayınının çok daha fazla olması gerektiğine inanıyorum. Bunun büyük bir eksiklik olduğunu düşünerek, Ülkemiz üretim sektörü verimliğine bir nebze bile olsa katkıda bulunabilmek için “Fabrika Operasyon Yönetiminde bilinmesi ve uygulanması gerekenleri, “okuduklarım, öğrendiklerim ve uyguladıklarım doğrultusunda” bu kitapta sizlerle paylaşmaya çalıştım. Elinizdeki bu kitap bir kişiye, bir işletmeye küçük bir katkı dahi sağlasa, amacına ulaşmış demektir.

Lütfi Apilioğulları,

[email protected] www.leanofis.com

Acıbadem / İstanbul

Aralık-2009


6

www.leanofis.com


Giriş Bize öğretilenlerin ne kadarı doğru? Geçenlerde dört yaşındaki oğlum Kerem ile oynarken kendisine “kedilerin karanlıkta daha iyi gördüklerini” söyledim. Oğlum da bana “ Nereden biliyorsun? “ dedi. Donakaldım! Nereden bilebilecektim ki! Ben hiç kedi gözü ile dünya’ya bakmamıştım ve bakan birisine de rastlamamıştım. Sadece bana öyle öğretilmişti ve bende daha önce birçok şeyde olduğu gibi öğretilenlerin doğru olduğunu pek araştırma ihtiyacı hissetmeden kabul etmiştim. Peki, ya gerçekten kediler karanlıkta daha iyi görmüyorlarsa veya bana öğretildiği zaman görüyorlardı da artık şu an bu özellikleri kalmadıysa. Bize hep bir şeyler söylendi ve bizler de peşinen kabul ettik, uyguladık. Tıpkı üretim operasyonlarında olduğu gibi,

“Makine boş durmasın, çalışsın, üret.” dediler; hep ürettik ve stokları şişirdik.

Proseste problem olduğu zaman, “sakın makineyi durdurma, hataları sonra

düzeltiriz, şimdi üretim yapmalıyız.” dediler; hep ürettik ve hatalı ürünleri çöpe attık.

“Bu müşteri çok önemli; sakın üretimde hata olmasın.” dediler; kaliteyi hat

sonuna koyduğumuz personel ile sağlamaya çalıştık, ama yinede hatasız ürün gönderemedik.

41


8

“Eğitime ayıracak bütçe yok.” dediler; eğitime, gelişime yeterince önem vermedik, çalışanlarımızın kapasitelerinden faydalanamadık ve umutsuz, hedefsiz insanlar topluluğu oluşturduk.

“Finansal göstergelerimiz iyi, genel toplamda karlıyız.” dediler; detaylara

ulaşamadık, hangi müşteriden kar, hangisinden zarar ettiğimizi anlayamadık.

Hep denilenleri yaptık ancak yinede istediğimiz sonucu alamadık, verimli olamadık. Çünkü araştırmadık, gelişmeleri takip etmedik ve yeniliklere açık olmadık. Dünya genelinde insanları üç gruba ayırıyorlar: Birinci grup: Oldukça azınlık ve küçük bir topluluktur. Tüm gelişmeleri, yenilikleri onlar yapıyor. Hayatımıza giren ve bize fayda sağlayan her yeni sistemde, teknolojide onların imzası bulunuyor. İkinci grup: Birinci gruptan biraz daha geniş bir topluluk ki her ne kadar gelişmelere yön vermeseler de en azından teknolojiyi, gelişmeleri sürekli takip ediyor, sorguluyor, daha önceleri yaptıklarını yeni sistemler ile kıyaslıyor ve iyi olanı uygulamaya çalışıyor. Üçüncü grup: Birinci ve ikinci grup ile kıyaslanamayacak ölçüde muazzam bir kalabalığın oluşturduğu topluluk. Ne Dünya’da olan bitenden haberleri var nede gelişmeleri takip ediyorlar. Sadece onlara ne öğretilmiş ise onunla yetiniyorlar. Biz acaba hangi gruba aidiz? Global ekonomik krizin etkileri kolay geçecek gibi gözükmüyor. Hatta bazı uzmanlar artık hiç bir şeyin eskisi gibi olamayacağını ve bu şekilde yaşamaya kendimizi hazırlamamız gerektiğini bile belirtiyorlar. En geçmişin tükenmeyecek sandığımız kaynak bolluklarından yakın geçmişin kısıtlı kaynak imkânlarına ve buradan da geleceğin olmayan kaynak yokluğuna doğru yol aldığımız şu dönemde tüm işletmelerin en öncelikli konusu kaynakların daha etkin kullanılması yani Verimli olabilmek. Özetle; daha çoğu daha az ile yapabilmek. (more and more with less and less) Peki, nedir acaba verimliliğin şifresi? Verimli olabilmek için neleri yapmak ve neleri yapmamak gerekiyor?

www.leanofis.com


Bu soruların cevabını bulabilmek için öncelikle içinde bulunduğumuz üçüncü gruptan araştırma yapan, sorgulayan ve yeniliklere açık olan ikinci gruba doğru geçiş yapmalıyız. İkinci gruba geçtik. Artık araştırıyoruz, sorguluyoruz ve bize öğretilenler ile yeni gördüklerimizi kıyaslıyoruz. Kimler neler yapmışlar, nasıl gelişmişler ve nasıl mükemmel bir üretici (World Class Manufacturer) olmuşlar, bunları incelediğimizde yaptığımız birçok şeyin doğru olmadığını, yaptıklarımızı aslında yapmamamız gerektiğini ve bunların verimsizliğimizin en önemli sebepleri olduğunu öğreniyoruz. Bize öğretilmeyen çekme sistemini, üretimde akışın sağlanması gerekliliğini, duruş kültürünü, sürekli iyileştirme felsefesini ve daha birçok aslında yeni olmayan ve uzun yıllardır var olan şeyleri yeni öğreniyoruz. Evet, artık biliyoruz. Verimliliğin şifresi yalın olmak… Bir başka ifade ile “Yalın düşünmek, yalın üretmek ve yalın insanlar yetiştirmek”. Tıpkı Toyota’nın yıllar önce yapmaya başladığı ve halen devam ettirdiği gibi. Üreticiler olarak “World Class Manufacturer” olma yolunda alınacak epey bir yolumuz var. Yapmakta olduğumuz çalışmalardan edindiğimiz deneyimler bize nerede olmamamız veya neleri yapmamamız gerektiğini son derece net bir şekilde göstermektedir. Operasyonel mükemmellik (Operational Excellence) anlamında; Sadece kendi sektöründe değil “genel proses endüstrisinde” örnek gösterilen bir fabrika olabilmek kanımca doğru stratejiler ile beraber doğru adımların atılması halinde uzak bir hedef değildir. Bunun için;

Operasyonel süreçler ve prosedürler mükemmel tasarlanmalıdır. (World Class Operating System and procedures in all plants)

Çalışanlar için gelişim programları uygulanmalıdır.(Development program

for our employees - Skilled & Educated People) Performansa dayalı yönetim modeliniz olmalıdır.(Performance based

management System -Management by objectives) Ancak bu sayede hem biz hem de ülkemiz kazanabilir.


10

1. Yalın Dönüşüm


1 Yalın Dönüşüm Dünya ve müşteri beklentileri hızla değişiyor. Ya biz üreticiler? Henry Ford’un üretimini “Sizi istediğiniz yere götürür ve getirir “ ve “ siyah olduğu müddetçe istediğiniz rengi seçebilirsiniz” yaklaşımıyla ilk modern montaj üretim hatlarını kurarak yaptığı tek tip standart otomobiller o günlerde müşteri beklentilerine cevap verebildiği için çok rahat talep görmekteydi. Tek bant üretim hatlarında model dönüşümü olmadan gerçekleştirilen bu esnek olmayan üretim sistemlerinde tüm kayıp maliyetleri ürünün fiyatına eklenmekte, müşterilerde başka alternatifleri olmadığı için sürecin içinde yer almaya devam etmekteydiler. Ancak sürekli gelişen ve değişen müşteri beklentileri farklı modellerin üretilme zorunluluğunu da beraberinde getirdi. Artık rekabet koşulları değişmiş ve mevcut sistem yeterince efektif olamıyordu. Üreticiler daha verimli daha esnek yeni sistemler geliştirmek zorundaydılar. İkinci Dünya savaşı sonrasında Taiichi Ohno adlı bir mühendisin Ford üretim sistemlerini yerinde incelemek üzere Amerika’ya gitmesi ve farklı bir bakış açısı ile gördüklerini Toyota fabrikası üretim süreçlerine uyarlaması sonucunda ilk yalın üretim felsefesinin temelleri atılmıştır. İlk yaklaşım; Tüm üretim süreçlerinde; değer oluşturmayan kayıp zaman ve aktivitelerin ortadan kaldırılmasına, ekipman ve üretim hatlarının hızlı bir şekilde farklı bir model üretebilecek hale getirilmesine ve üretimde herhangi bir hata meydana geldiği an üretim hatlarını, hata ortadan kaldırılıp yeniden oluşumunun engelleninceye kadar


12

durdurulmasına dayanıyordu. Bu anlayış üzerine kurulan yalın üretim felsefesi o günden itibaren Toyota üretim maliyetlerini ve esnekliğini rakiplerine oranla çok daha iyi seviyelere getirmeye başlamış ve her geçen gün gelişerek tüm dünya üreticilerinin kabul ettiği bir üretim sistemi halini almıştır. (TPS: Toyota Production System). Günümüz dünyasında ise durum eskiye oran ile daha da zorlaşmış ve esnekliğin sınırlarının geliştirilmesi zaruri bir durum almıştır. Müşteri beklentilerinin eskiye oranla kıyaslanamayacak derecede hızla değişmesi, ürünün fiyatını müşterinin belirlemesi, sürekli artış gösteren enerji, hammadde, işçilik maliyetleri gibi unsurlar üreticileri daha verimli olabilmek için sürekli yeni sistemlerin arayışına itmiştir. Bu arayışlar neticesinde, farklı yaklaşımlar ve isimler adı altında (Kalite çemberleri, yalın üretim, toplam kalite yönetimi, toplam verimli bakım, altı sigma gibi ) birçok sistem geliştirilmiş, uygulanmış ve halen de uygulanmaktadır. Bugün gelinen nokta tüm bu sistemlerin bileşiminden oluşan ve temelde iki konuya odaklanan bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır. Yalın Operasyon Yönetimi (Lean Operations Management)

Kayıpların ortadan kaldırılması,(Eliminate MUDA) Değişkenliğin minimize edilmesi,(Reduce variation)

Kayıplar ve değişkenliğin en önemli etkisini toplam operasyon zamanının uzaması olarak görmekteyiz. Bu etki, ürünün müşteriye daha geç teslim edilmesine, maliyetlerin artmasına ve para akışının zayıflamasına neden olmaktadır. Bir başka ifade ile kar oranlarımızı olumsuz etkilemektedir. Kar = Gelir – Gider , (Eskiden, Gelir = Gider + Kar ), Buradan verimlilik ile toplam operasyon zamanı arasında doğrudan bir ilişki olduğunu ve daha verimli olabilmek için toplam operasyon zamanının azaltılmasının birinci hedefimiz olması gerektiği sonucunu çıkarabiliriz. Bu yaklaşım yalın felsefesin esasını oluşturmaktadır.



Şekil 1. 1: Kayıpların üretim zamanına etkisi

O halde yalın’ın tanımını; Müşteri değer zincirindeki değer oluşturmayan aktiviteleri (kayıpları) sürekli iyileştirme faaliyetleri ile ortadan kaldırarak toplam operasyon zamanını kısaltmak için yapılan sistematik teknikler dizisi olarak yapabiliriz. Yalın dönüşüm çalışmaları sonucunda öğrendiğimiz önemli bir olgu toplam operasyon süresi içinde değer oluşturan aktivite sürelerin sadece %5, değer oluşturmayan ancak yapılması gereken faaliyet sürelerinin % 20, değer oluşturmayan ancak yapılan aktivite sürelerinin % 75 gibi bir oran olduğudur. Bu kayıplar ise ortalama olarak %20 oranında ciroya etki etmektedir. Bu konuya ileride daha detaylı olarak değineceğiz ancak kısa bir örnek ile şimdilik açıklamaya çalışalım. Piyasa yeni sürülecek bir ürünün tasarlanması, geliştirilmesi ve seri üretime geçilmesi aşamaları her sektörde farklılıklar göstermekte ve değişik süreler almaktadır. Otomotiv sektöründe bu süre ortalama olarak 36 ay ila 48 ay arasında değişmektedir. Ancak yalın yaklaşım ile operasyonlarını yöneten firmalarda değer oluşturmayan aktivitelerin ortadan kaldırılması sonucunda bu zamanın 18 ay gibi oldukça etkili sürelere çekilebildiğini görmekteyiz. Bu sayede hem maliyet avantajı elde edilmekte hem de daha rekabetçi olarak rakiplerin bir adım önüne geçilebilmektedir. Ülkemizde son yıllarda dünya ile paralel olarak bu yaklaşım oldukça yaygınlaşmaya başlamış ve yalın felsefesi ile üretim yapabilmek için üreticiler ciddi çalışmalar yapmaya başlamışlardır. Özellikle müşterilerin üreticinin tüm süreçlerine girdiği ve sürekli denetlediği yan sanayi sektöründe bu çalışmalar daha da önem ihtiva etmektedir. Bugün birçok ana sanayi - yan sanayi üretici değerlendirme aşamalarında- yalın operasyon kriterlerine uygunluk değerlendirmeleri yapmakta ve işbirliğinin oluşabilmesi için yalın operasyon yönetimini zorunlu tutmaktadır. Ana sanayinin artık bir montaj sanayisi olduğu ve birçok geliştirmeyi, alt ürün parçalarını yan sanayilerine ürettirdiği günümüz dünyasında kazan-kazan yaklaşımı


14

gereği bunu istemeleri kadar doğal bir şeyin olmadığı da yadsınamaz bir gerçek olsa gerek. Yalın dönüşüm olarak da adlandırabileceğimiz bu çalışmaların hedefi geleneksel yöntemden yalın yaklaşıma doğru bir yer değiştiriştir. Yani değişimdir ve değişimin olduğu yerde bunu istemeyen ve direnç gösteren kişiler her zaman karşımıza çıkmaktadır. Yalın dönüşümün karşısında ki bu en büyük engeli aşabilmek için dönüşüm sürecinin çok etkin yönetilmesi gerekmektedir. Aksi halde dönüşümü gerçekleştirebilmek, ilerlemeyi sağlayabilmek mümkün olamayacaktır. Yalın dönüşüm deneyimleri bize öğretmiştir ki; Yalın bitmeyen uzun bir yolculuktur ve süreçlere adaptasyonu için kararlılık, sabır gibi günümüz yöneticilerinde pek sık görülmeyen erdemler gereklidir. İşletme sahiplerinin büyük çoğunluğu ya da tepe yönetimi yalın dönüşüm sürecinde sonuçların hızlı bir şekilde değişmesini beklerler. Bugün birçok işletmenin bu dönüşüm sürecine başladığını ve çok kısa bir süre içinde yapılan birkaç deneme sonunda yalın dönüşüm yolculuğundan erken veda ettiğini görmekteyiz. Ancak yalın dönüşüm birkaç kişinin değil toplu olarak aynı noktaya bakmak ve öncelikli olarak kültür dönüşümünün sağlaması ile tesis edilebileceği için oldukça zaman alan bir süreçtir. Uzun yıllardır yalın felsefesi ile çalışan ve halen alınacak epey yollarının olduklarını belirten deneyimli firma yöneticilerin bu konudaki en önemli hatanın sabır gösterilmemesi olduğunu belirtmeleri bu dönüşümün kolay olmayan ve zaman alan bir süreç olduğuna güzel bir işarettir. O nedenle ilk iş olarak yöneticilerin son derece kararlı ve inançlı bir şekilde ana hedefleri yol haritaları ile beraber belirleyerek, gemilerin yakıldığını ve geri dönüşün asla olmayacağını, başkaca seçeneklerini olmadığını net olarak belirtmeleri gerekir. Verilmesi gereken mesaj gayet açık olmalıdır. “Bu bir şirket politikasıdır ve herkesin desteklemesi gereklidir”. Stratejinin belirlenmesi ve yayılımı için yönetime büyük sorumluluklar düşmektedir. Ancak her ne kadar gemi yakılsa da bazı kişilerin değişime direnç göstermesi beklenen bir durumdur. Genelde firma çalışanlarının %10 luk bir kısmı ki değişime açık genç kadro bu süreci destekler ve hızla ilerleyebilmek için azami gayret sarf ederler. Ekibin büyük bir kısmı bekleme durumunda olan ve “dur bakalım ne olacak” sendromu yaşayan kişilerin oluşturduğu gruptur. Ne tam destek verirler ne de köstek olurlar. Ortada



bekler ve gelişmelere göre kendilerine yön verirler. Geri kalan ortalama % 15 lik gibi bir kesim değişimi asla istemeyen ki daha ziyade eski çalışanlar, kendine güveni az olanlar süreci baltalamak için ellerinden gelen her şeyi denerler. Eski köye yeni adet gelemeyeceğinden, yapılanların daha önce denendiği ve başarısız sonuçlar elde edildiğinden veya şimdi ne olacak gibi türlerden olumsuzluk havasını sürekli estirerek kararsız büyük kitleyi yanlarına çekmeye çalışırlar. Bu kişiler genelde değişime ayak uyduramamaktan ve yeni sistemin getirisi olarak farklı tarzda iş yapmaları gerekeceği için sürekli rahatsız bir durumda olurlar. Değişime birçok fonksiyondan, farklı insanların oldukça değişik sebeplerden dolayı direnç gösterdiğini görmekteyiz. Örneğin bir fabrika ortamında bulunan;

Üretim grubu, tam zamanında üretim kriterlerine uymak zorunda kalıp sadece müşteri istediği zaman üretim yapması gerekeceğinden, anormallikler karşısında üretim hatlarını durdurup problemi çözünceye kadar üretim yapamayacaklarından, ekipman günlük bakım faaliyetlerinden sorumlu olacaklarından, iyileştirme çalışmaları sonucunda kendilerine pek gerek kalmayabileceği endişesinden ve daha başkaca alışık olmadıkları yeni bir yöntem ile çalışmak zorunda olacaklarından dolayı değişime direnç gösterebilirler.

Bakım grubu, arızalara daha hızlı reaksiyon vermeleri beklendiğinden,

TPM çalışmalarında operatörler ile beraber hareket etmeleri ve hatta kendilerini vazgeçilmez kılan en değerli sermayeleri bilgilerini operatörlere aktarmaları gerekeceğinden ve daha başkaca serbestliklerinin ellerinden alınacak olması gibi sebeplerden dolayı değişime direnç gösterebilirler.

Kalite grubu, süreçlerde sadece hatayı tespit eden polislik görevi yerine

kaliteyi güvence altına alıcı proses iyileştirme aktiviteleri yapmalarının beklenmesinden, süreçler içinde daha fazla yer alarak operatör gelişimlerini sağlamak zorunda kalacaklarından ve başkaca operasyon sonuçlarından daha da çok sorumlu olacak olmalarından gibi etkenlerden dolayı değişime direnç gösterebilirler.

Planlama grubu, MRP yerine çekme sisteminin gereği kanban uygulaması

yapmaları ve bu sürecin yönetimi için daha fazla miktarda üretim alanında

Yalin Dönüşüm / Verimliliğin Şifresi

Business

Transcript of Yalin Dönüşüm / Verimliliğin Şifresi