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Metodología para la Implementación de las 5S’s…
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XII Congreso Anual de la Academia
de Ciencias Administrativas, A.C.
Tijuana, Baja California; 13 al 15 de mayo de 2008
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S’s. LA EXPERIENCIA DE APLICACIÓN EN UN
ALMACÉN ESPECIALIZADO
AUTORES
LRI. Leonor Ahuja Sánchez, MA * [email protected] LRI. Paola Isabel Sandoval ** [email protected] Dr. Álvaro R. Pedroza Zapata *** [email protected]
INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO)
DOMICILIO
Periférico Sur Manuel Gómez Morín 8585 Tlaquepaque, Jalisco, México. CP 45090 Teléfono: +52 (33) * 36693516 Fax: +52 (33) * 36693405
TEMA Administración de la Calidad
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ÍNDICE
Resumen Página No. 3
Introducción Página No. 4
Objetivo y alcances Página No. 5
Escenario de implementación Página No. 6
Competitividad y administración de la calidad total Página No. 7
La administración de almacenes y el kaizen Página No. 8
Las 5S’s y la innovación Página No. 8
Metodología Página No. 10
Proceso de implementación de las 5S’s Página No. 11
Conclusiones y recomendaciones Página No. 22
Referencias bibliográficas Página No. 25
Anexos Página No. 26
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METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S’s. LA EXPERIENCIA DE APLICACIÓN EN UN ALMACÉN ESPECIALIZA DO
RESUMEN
Se presenta la experiencia piloto de implementación de la metodología de las 5S’s en el
Almacén de Equipo de Audio Portátil del ITESO, Universidad jesuita de Guadalajara.
La implementación se llevó a cabo en 4 etapas:
1. Entrenamiento y capacitación del equipo.
2. Planeación del proceso de implementación y acciones preparativas.
3. Análisis de la situación actual e implementación de las 3 primeras S’s: Seiri,
clasificar, seleccionar y separar, Seiton organizar y ordenar, y Seiso, limpiar.
4. Determinación de los mecanismos para la estandarización y la auto-disciplina,
correspondientes a la 4ta y 5ta “S’s”: Seiketsu y Shitsuke.
En los resultados se observan impactos positivos en términos de la integración del
equipo, la moral de trabajo, las relaciones interpersonales, la comunicación interna, el
desarrollo de la creatividad y otros aspectos del clima laboral y la cultura de trabajo,
adicionales a los beneficios directamente relacionados con las condiciones de orden y
limpieza logradas, principalmente relacionados con la optimización del espacio,
prolongación de la vida útil el equipo, productividad y ahorros en tiempo descritos con
mayor detalle a lo largo de este documento.
PALABRAS CLAVE
5S’s, orden, limpieza, auto-disciplina, hábitos de trabajo, trabajo en equipo, calidad en
el servicio y mejora continua.
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INTRODUCCIÓN
El orden, la limpieza y la disciplina son requerimientos para incrementar la
productividad y los estándares de calidad en los procesos productivos, sin embargo,
hoy en día las empresas requieren entornos en los que las personas trabajen de
acuerdo a las normas y estándares establecidos y, simultáneamente, que promuevan la
iniciativa y creatividad que favorece la innovación en el diseño y desarrollo de productos
y en la prestación de los servicios.
Para mantener altos estándares de desempeño bajo normas de orden y disciplina se
necesita que el personal acepte sus responsabilidades y se involucre de manera
comprometida en procesos de mejora continua. Todo esto requiere de un cambio de
hábitos integrados en nuevas formas de trabajar y relacionarse al interior de los equipos
de trabajo, además de un cambio en la mentalidad de la dirección, quien deberá
favorecer la participación y apoyar las iniciativas del personal.
La metodología de las 5S’s facilita la adopción de nuevas formas de trabajo en las que
se integra el orden y la limpieza, además de tener un impacto positivo en términos de la
integración de los equipos de trabajo, la comunicación, el desarrollo de la creatividad y
la mejora continua, sin embargo, son pocas las fábricas, talleres y oficinas que aplican
en forma estandarizada las 5S’s.
Las 5S´s forman parte del modelo de administración de la calidad japonés; son un
elemento básico para establecer los cimientos de una filosofía de calidad y mejora
continua (Suárez, 2006). Las aportaciones y beneficios que se pueden obtener se ven
reflejados continuamente en el nivel de motivación y compromiso del personal, las
condiciones y el uso de las instalaciones, equipo y materiales y, sobre todo, en la
satisfacción de los clientes y la imagen de la empresa ante estos.
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OBJETIVO Y ALCANCES DEL TRABAJO
Proponer una metodología para implementar las 5S’s y favorecer con el proceso la
integración del equipo de trabajo, el desarrollo de la creatividad y el compromiso
personal y grupal para el mantenimiento de las 5S’s y su mejoramiento continuo.
Hirano (1993) distingue tres etapas en la implantación de las 5S’s: Arranque,
consolidación y pro actividad. El presente trabajo integra la experiencia de aplicación
solamente de la primera etapa, quedando para trabajos posteriores la recuperación de
las etapas de consolidación y pro actividad.
Dado que cada empresa o institución es distinta, el desarrollo de este trabajo se limita a
la aplicación piloto de las 5S´s dentro de las instalaciones y con los recursos humanos y
materiales con que cuenta el ITESO y, particularmente en el Almacén de Equipo de
Audio Portátil; además de que responde a los requerimientos y necesidades específicas
de este almacén. Sin embargo, se considera que la metodología seguida podría ser
aplicable en otros escenarios casi en su totalidad, siendo necesario tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
A) El compromiso y la participación del personal de los distintos niveles de la
organización, especialmente de la gerencia. “Mientras la alta dirección no brinde su
apoyo claro y decidido a lo que los subordinados están tratando de lograr, el
proyecto no será factible” (Stryker, en Garfield, 1992, p. 197).
B) La cultura laboral existente en la organización puede acelerar o frenar la adopción
de las nuevas formas de trabajo que requieren las 5S’s (Robinns, 1999).
C) La disponibilidad de tiempo y su administración. Se debe cuidar que el proceso no
sea demasiado lento o demasiado largo, pues esto puede incrementar los costos y
disminuir la motivación del personal y los beneficios percibidos. Imai (1989, p. 121)
señala que “un gerente debe dedicar por lo menos el 50% de su tiempo al
mejoramiento” y, en la implementación de las 5S’s su participación activa y
continuada es crucial para optimizar el uso del tiempo.
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ESCENARIO DE IMPLEMENTACIÓN
En el marco de la mejora continua de la calidad y con la finalidad de mejorar losl
servicios prestados a los diversos usuarios que integran la comunidad universitaria, la
Oficina de Servicios Generales del ITESO, Universidad jesuita de Guadalajara, integró
en su planeación quinquenal 2007-2011 la implementación de las 5S’s. La
implementación piloto se llevó a cabo con el equipo de trabajo de Apoyos
Institucionales en el Almacén de Equipo de Audio Portátil.
Este grupo es responsable de ofrecer servicio técnico especializado en audio,
iluminación y logística en las diversas actividades académicas, culturales, deportivas y
sociales que se llevan a cabo en diversos espacios dentro del campus y,
ocasionalmente, fuera del mismo. El equipo está integrado por el encargado y 6
personas, todos hombres, sus edades oscilan entre los 28 y los 43 años, 3 de ellos
tienen solamente la primaria terminada y 4 tienen nivel de secundaria. La antigüedad
promedio ronda los 13 años.
El almacén mide 5.10 X 2.15 mts. y contiene principalmente bocinas, mezcladoras,
reproductoras de audio, micrófonos, bases para bocinas y micrófonos, cables de
alimentación, cables de audio, cables para micrófonos, pilas y cintas para fijar cables.
Los criterios por los cuáles se eligió este almacén para la fase piloto fueron:
� El equipo de audio es utilizado en el 80% de las actividades en las que dan servicio,
mientras que otro tipo de equipo como el de iluminación, solamente se utiliza en el
30% de las actividades. Esto indica que este equipo es medular para la prestación
de servicios por parte de este equipo de trabajo.
� El equipo de audio es costoso y delicado. Puede dañarse con facilidad y si presenta
fallas durante una actividad puede ocasionar retrasos en el servicio e incluso
cancelación de alguna actividad por falta de sonido, provocando una gran
insatisfacción en los usuarios y una mala imagen institucional entre los asistentes a
las actividades.
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� Por las dimensiones del almacén, se requería buscar alternativas para optimizar el
uso del espacio, además de que el hecho de que fuera un espacio pequeño les
permitiría observar mejoras rápidamente, con miras a ir avanzando después a otras
áreas a cargo de la Oficina de Servicios Generales.
A continuación se hará una relación de los aspectos teóricos que intervienen en lso
diversos factores involucrados en esta ponencia, como son: Competitividad,
Administración de la Calidad Total, Administración de Almacenes, kaizen, 5S’s e
Innovación.
COMPETITIVIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Para que las organizaciones sean competitivas requieren de una serie de
características que las convierte en empresas de clase mundial. Este tipo de empresas
desarrollan el talento y potencial humano, invierten en investigación, desarrollo e
innovación tecnológica, son socialmente responsables, cuentan con una filosofía de
calidad total y de mejora continua, entre otras (Picard, 2004).
Para desarrollar esta filosofía es necesario conjuntar una serie de ideas que integren un
sistema de gestión que facilite el cumplimiento y satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes, empleados y demás grupos de interés (Nava, 2005).
Sin embargo la calidad total por si misma no es suficiente para que la empresa sea
competitiva. La gestión de la calidad juega un papel fundamental en todo esto, según
Jiménez (2000) la empresa deberá de realizar un cambio en su cultura organizacional,
en donde las personas adoptan una filosofía de mejora continua como parte
fundamental para la realización de su trabajo.
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LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES Y EL KAIZEN
La logística y la distribución de productos y servicios se convierten en elementos clave
en la administración de almacenes. Para Griful y Canela (2005) el objetivo del proceso
de distribución es asegurar que el producto llegue al cliente para cumplir los
requerimientos en términos de plazo y condiciones de calidad establecidas.
La administración de almacenes demanda una logística aplicada que contenga un
conjunto de técnicas y métodos que se utilizan para planear, organizar y controlar los
recursos. La planificación óptima de almacenes facilitará la administración y
abastecimiento de los recursos requeridos, para que siempre estén en el momento y
lugar que se necesiten, y en la cantidad necesaria (Escudero, 2005). Desde nuestra
perspectiva la administración de almacenes debe estar involucrada en procesos de
mejoramiento continuo para asegurar sus propósitos y disminuir costos y desperdicios.
“El Kaizen significa Mejoramiento Continuo” (Imai, 1989, p. 23). Es una filosofía que
provoca cambios y pequeñas mejoras incrementales en los procesos de trabajo,
permitiendo reducir costos al eliminar todo tipo de desperdicios y, por consecuencia, se
mejora el rendimiento de toda la empresa, llevándola a encontrar oportunidades para la
innovación incremental de sus productos, servicios y procesos (Suárez, 2006).
El nivel de calidad en el servicio se puede observar en la satisfacción del cliente, que
puede variar desde la total satisfacción hasta la completa insatisfacción de sus
necesidades y expectativas respecto al servicio o producto (Deming, 1989).
LAS 5S’s Y LA INNOVACIÓN
La disciplina e innovación son dos conceptos que bien podrían parecer antagónicos,
pero que para Drucker (2004) forman parte de un mismo fin; él destaca que en los
emprendedores exitosos se observa un compromiso con una práctica sistemática de
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innovación. Al respecto, Cubeiro (2008) afirma que “Las investigaciones demuestran
que los equipos que lanzan nuevos productos y servicios, que las empresas más
innovadoras se embarcan en una búsqueda sistemática de oportunidades”, así, la
implementación de las 5S’s representa una buena excusa para la mejora continua, la
búsqueda de oportunidades y la innovación de los procesos de trabajo dentro de las
organizaciones.
Las 5S’s son una herramienta básica que forma parte del kaizen, siendo una de las
columnas principales para la filosofía de la mejora continua (Suárez, 2006). La siguiente
tabla describe el propósito y la importancia que se deben de tomar en cuenta en la
implementación de cada una de las 5S’s:
Tabla 1. Las 5S’s: Propósito, importancia e implica ciones
Propósito Importancia Seiri
Clasificar, seleccionar y
separar
Asegurar que se tiene todo lo necesario, sólo lo necesario y
en funcionamiento.
• Elimina problemas ocasionados por la acumulación de elementos innecesarios.
Seiton Organizar y
ordenar
Ordenar todos los elementos necesarios, de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos para
que se encuentren y retiren fácilmente.
• Desarrolla condiciones para que cualquier elemento pueda usarse por cualquier persona en el momento en que lo necesite ¡y lo encuentre fácilmente!
Seiso Limpiar
Mantener limpio todo el equipo, materiales y las áreas
de trabajo.
• Reduce costos por mantenimiento correctivo y por daños en materiales y equipo.
• Mantiene los avances de seiri y seiton.
• Crea un ambiente agradable que influye en la motivación de todos.
Seiketsu Estandarizar
Mantener el orden y la limpieza y practicar continua y
sistemáticamente las tres anteriores S’s en las áreas de
trabajo.
• Asegura que las tres primeras S’s se mantengan y practiquen día a día en la organización.
Shitsuke Auto-disciplina
Desarrollar la auto-disciplina y formar el hábito de
comprometerse mediante el cumplimiento de estándares.
• Es la clave para el verdadero éxito de las 5S’s, sin ella la implementación se convierte en un desperdicio de recursos, tiempo y dinero.
Fuente: Elaboración propia con base en Suárez (2006) y Vargas (2004).
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La aplicación de esta metodología trae consigo ventajas como (Rey, 2005):
� Trabajo en equipo: El personal se compromete e involucra en los procesos cuando
se valoran las ideas y aportaciones que realizan.
� Mayor productividad: Menos defectos, menos averías y accidentes, óptimo nivel de
inventarios, aprovechamiento del tiempo y movimiento en todas las actividades.
� Un mejor lugar de trabajo para todos: Más espacio, satisfacción por el lugar donde
se trabaja, mejor imagen ante los clientes, cooperación y trabajo en equipo, mayor
compromiso y responsabilidad, y un mejor conocimiento del puesto de trabajo.
METODOLOGÍA
La metodología de intervención utilizada para implementar las 5S’s se basó en el ciclo
PHVA, también conocido como el Ciclo Deming para la Mejora Continua, que tiene
cuatro etapas (Walton, 2004):
a. Planear el cambio (Planear).
b. Llevarlo a cabo (Hacer).
c. Revisar los resultados obtenidos (Verificar).
d. Actuar para normalizar o estandarizar los resultados obtenidos o para iniciar un
nuevo ciclo de mejora a partir de la experiencia de implementación (Actuar).
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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S’S
La implementación se llevó a cabo en cuatro etapas (Tabla 2), las cuales no son
necesariamente secuenciales y en algunos momentos son concurrentes. A continuación
se describe cada una de las etapas.
Tabla 2. Proceso para la implementación de las 5S’s
ETAPA DESCRIPCIÓN
1 Entrenamiento y capacitación del equipo.
2 Planeación del proceso de implementación y acciones preparativas.
3 Análisis de la situación actual e implementación de las 3 primeras “S’s”: Seiri, clasificar, seleccionar y separar. Seiton organizar y ordenar. Seiso, limpiar.
4 Determinación de los mecanismos para la estandarización y la auto-disciplina, correspondientes a las “S’s” 4ta y 5ta: Seiketsu y Shitsuke.
Fuente: Elaboración propia.
Etapa 1: Entrenamiento y capacitación del equipo. El equipo de trabajo de Apoyos
Institucionales de la Oficina de Servicios Generales del ITESO y en general el personal
de esta oficina, se destaca por su capacidad de servicio y la calidad de su trabajo. Han
recibido capacitación continua para desarrollar una cultura de calidad y servicio al
cliente, siendo el antecedente inmediato a la implementación de las 5S’s el taller “La
Calidad y las 5S’s en la Práctica”, impartido en enero de 2005, con el que pudieron
despejar los problemas que impiden satisfacer las demandas y expectativas de los
usuarios al 100% y se capacitaron en las 5S’s.
Este taller se basó en el enfoque de cada una de las 5S’s descrito en la Tabla 1, e
incluyó una vista a la Cervecería Modelo de Guadalajara con el propósito de observar la
implementación de las 5S’s en esta planta y conocer sus experiencias, con resultados
muy positivos. En los años subsiguientes el equipo estuvo trabajando en encontrar
mejoras en sus procesos y servicios, para impactar en una mayor satisfacción de los
usuarios. Algunas de las iniciativas tomadas fueron:
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A) Implementación del sistema de “Control por Servicio” que les permite visualizar de
manera electrónica los servicios que tienen programados, cuáles se presentan de
manera concurrente en diversos espacios del campus y los requerimientos de cada
uno de ellos.
B) Implementación de un sistema de “Control por Colores” que les permite visualizar el
equipo que está teniendo fallas durante una actividad, de tal manera que a
distancia puede detectarse de qué equipo se trata y solucionar el problema desde
la cabina de control de audio e iluminación.
C) Inicio del programa 5S’s en el Almacén de Equipo de Audio Portátil, sin embargo
encontraron algunas dificultades de carácter técnico y operativo:
� Diseñaron y mandaron a hacer el mueble en el que guardarían bocinas,
mezcladoras y kits de micrófonos inalámbricos, pero se dieron cuenta que el
espacio era pequeño para almacenar otro tipo de material y equipo.
� Intentaron implementar un “Sistema de Codificación” para la localización del
material y equipo, pero encontraron dificultad para determinar el sistema de
coordenadas más adecuado, además de que no todo el material y equipo
contaba con un lugar de almacenaje adecuado.
� El equipo se vio saturado con el exceso de trabajo.
Con base en los resultados negativos del inciso C) previo, el Encargado de Apoyos
Institucionales nos solicitó apoyo para facilitar y acompañar el proceso de
implementación de las 5S’s, lo cuál significó para nosotros una oportunidad de probar y
mejorar las herramientas que hemos estado desarrollando para facilitar procesos de
esta naturaleza, cuyos resultados forman parte de la presente ponencia.
Para iniciar se tuvieron algunas reuniones con el Encargado de Apoyos Institucionales y
la Oficina de Personal para determinar el programa general de trabajo, así como los
requerimientos de tiempo y recursos. También se visitó de nuevo la planta de la Modelo
y el Almacén Central de la Oficina de Compras del ITESO que cuenta con 5S’s desde el
2002, para recabar sus experiencias y nuevas ideas.
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Etapa 2: Planeación del proceso de implementación y acciones preparativas. A
continuación fue necesario llevar a cabo algunas acciones preparativas y planear
cuidadosamente el modo como se abordaría la implementación de cada una de las
5S’s, para lo cual, en esta experiencia piloto:
A) Sin previo aviso al personal, realizamos un recorrido de observación y pre-
diagnóstico por el Almacén de Equipo de Audio Portátil en donde se llevaría a
cabo la fase piloto de implementación de las 5S’s. En este recorrido se tomaron
fotografías (Figura 1) para dejar evidencia visual de las condiciones de orden y
limpieza del espacio.
Figura 1. Estado del almacén antes de la implementa ción de las 5S’s
B) Llevamos a cabo una sesión de trabajo con todo el personal involucrado, con
una duración de tres horas, en la que se repasaron los conceptos más
importantes de las 5S’s. En esa misma sesión se utilizó la técnica TKJ1 (Figura 2)
con la finalidad de identificar los principales problemas que el equipo
consideraba que se podían resolver al implementarlas, encontrando que el uso
del tiempo, la organización y uso del espacio, los hábitos de trabajo y las
actitudes son los más relevantes (Anexo 1).
1 Metodología de trabajo en equipo (team) desarrollada por Kawakita Jiro, de ahí las siglas TKJ, cuyo objetivo es
obtener una aproximación científica y sistemática en la solución de problemas, por medio de la participación creativa. (MIKLOS y TELLO, 1998).
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Figura 2. Identificación de problemas mediante la t écnica TKJ
C) Mediante una lista de verificación de las 5S’s, el personal hizo una evaluación de
28 aspectos relacionados con el orden, la limpieza y la disciplina, encontrando
que 13 de ellos se localizan siempre o casi siempre en condiciones no
deseables, y 12 se presentan de manera ocasional en condiciones que pueden
mejorarse (Anexo 2).
D) Se llevaron a cabo los siguientes preparativos para la etapa de implementación
de las 5S’s:
D1. Definir los mecanismos de información del proceso a la comunidad
universitaria: Manta indicativa y aviso en el boletín electrónico interno.
D2. Definir tres espacios de trabajo que se requerirían para el proceso de
aplicación de Seiri, sobre todo tomando en consideración que trabajar
durante el proceso en un almacén con tan pequeñas dimensiones sería poco
práctico.
• Zona de Desastre. Un espacio libre afuera del almacén, lo más cerca
posible, en el que se colocarían todos los objetos contenidos actualmente
en el almacén y algunos que debiendo estar ahí, por falta de espacio se
encontraban en otro sitio.
• Zona de Exportación. Lugar en donde se colocarían los objetos que no
deben guardarse en este almacén y, probablemente, en ningún lugar de la
universidad. A este espacio normalmente se le llama Zona o Área Roja.
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• Espacio para colocar el Tablero 5S’s (Figura 3). Se canceló la ventana con
que cuenta el almacén por su inutilidad, así, se aprovechó el espacio que
quedó libre hacia el exterior del almacén para colocar el tablero, quedando
para definir posteriormente el posible uso del espacio que quedó libre al
interior del almacén.
Figura 3. Construcción del Tablero 5S’s
D3. Formalizar el compromiso de la dirección y del equipo de trabajo. El
supervisor declaró al grupo que estaba dispuesto coordinar, facilitar, buscar a
toda costa los recursos, hacer las gestiones con otras dependencias y a
hacer todo lo que estuviera en sus manos en todo momento para que cada
integrante del equipo de trabajo pueda hacer lo que tenga qué hacer cada
día. El compromiso del personal quedó formalizado mediante sus
declaraciones por escrito en un papelógrafo (Figura 4).
Figura 4. Compromiso del equipo
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D4. Enlistar las tareas preparatorias: Acordonar y señalizar la Zona de Desastre y
la Zona de Exportación, desalojar el almacén y colocar todos los objetos en
la Zona de Desastre, pintar y limpiar el almacén, señalar el barrido de puerta
existente, armar el tablero 5S’s y hacer o mandar a hacer el Mapa de las
5S’s (Anexo 3) antes de su implementación.
D5. Asignar un responsable a cada de las tareas preparatorias mediante un
Mapa de Asignación de Tareas 5S’s (Figura 5).
Figura 5. Mapa de Asignación de Tareas 5S’s
Nombre del Responsable
Tareas a Realizar Fecha Límite
Estatus en la Fecha Límite (pendiente, en proceso o
terminado)
Fuente: Elaboración propia con base en WROBLEWSKI.
Etapa 3: Análisis de la situación actual e implemen tación de las tres primeras
“S’s”: Seiri , clasificar, seleccionar y separar. Seiton organizar y ordenar. Seiso ,
limpiar.
Esta etapa llevó alrededor de cinco días; se trabajó en sesiones de tres horas diarias
con todo el personal involucrado realizando las actividades que se describen más
adelante; adicionalmente a estas sesiones de trabajo, se tuvieron que realizar algunas
actividades que se enlistaron en nuevos Mapas de Asignación de Tareas (Figura 5). En
cada una de estas sesiones se revisaban los avances, dificultades, impresiones
generales y aprendizajes.
A. Implementación de Seiri .
Enfoque: Sólo lo necesario y siempre en funcionamiento.
Espacio de trabajo: Zona de Desastre.
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Qué se hizo:
1. Identificar y separar objetos INNECESARIOS (que no deben estar en el área de
implementación de las 5S’s) y objetos NECESARIOS.
2. Colocar una Tarjeta Roja a cada objeto INNECESARIO y llevarlos a la Zona de
Exportación.
3. Clasificar los objetos NECESARIOS de acuerdo a los siguientes criterios y colocar
la tarjeta correspondiente si fuera el caso:
Tarjeta Amarilla: Objetos que requieren ser enviados a reparación cuando se
termine el proceso de organización del área (Seiton).
Tarjeta Azul: Objetos que necesitan reponerse por unos nuevos por tener un daño
irreparable.
El modo de uso de las tarjetas de cualquiera de los tres colores, se definió mediante
la colocación de un número consecutivo, llevando una relación de las mismas en el
Control de Tarjetas, para evitar el llenado de información tarjeta por tarjeta (Anexo 4)
y facilitar el seguimiento a las actividades posteriores a esta clasificación.
4. Agrupar los objetos por “familias” (de acuerdo a su función) y su frecuencia de uso.
B. Desalojo de la Zona de Exportación .
Se procedió a hacer el desalojo de acuerdo a los siguientes criterios.
• Objetos inservibles. La basura se colocó en los correspondientes contenedores y/o
se hizo el trámite necesario para desechar objetos inservibles (p. ej. pilas,
desechos, equipo obsoleto o con daños irreparables).
• De utilidad que no deben estar en el área de implementación. Se trasladaron los
objetos a las áreas correspondientes.
• Objetos servibles pero que se desconoce para qué área o equipo de trabajo puede
ser de utilidad dentro de la misma universidad. Se hizo una lista de interesados
potenciales, se les invitó a seleccionar los objetos que les fueran útiles para su
trabajo y se trasladaron al Almacén General los objetos restantes.
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C. Implementación de Seiton .
Enfoque: Todo ordenado. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
Espacio de trabajo: Zona de Desastre y el Almacén de Equipo de Audio Portátil.
Qué se hizo:
1. Observar tanto los objetos necesarios como el espacio disponible.
2. Desarrollar propuestas para utilizar mejor el espacio disponible y facilitar el control
visual. Se tomaron en cuenta aspectos como frecuencia de uso, función, tamaño,
peso, seguridad, facilidad y rapidez para el acceso, la maniobra y el mantenimiento
de las cosas en su lugar.
3. Recibir retroalimentación para cada una de las propuestas, buscando siempre las
mejoras y el enriquecimiento de ellas.
4. Habilitar, hacer o mandar a hacer los contenedores, muebles y módulos
necesarios para guardar los objetos. Se diseñaron y desarrollaron cinco módulos
nuevos además del que ya se tenía (Figura 6).
5. Colocar cada cosa en su lugar.
Figura 6. Vista de tres de los cinco nuevos módulos diseñados por el personal
D. Implementación de Seiso .
Enfoque: Siempre limpio.
Espacio de trabajo: Zona de Desastre y el Almacén de Equipo de Audio Portátil.
Qué se hizo:
1. Limpiar cada objeto antes de colocarlo en su lugar.
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2. Definir las normas y métodos que se usarán para mantener el almacén, el equipo
y materiales siempre limpios y en funcionamiento, mismos que quedaron
consignados en la Guía 5S’s del Almacén (Anexo 5).
Etapa 4: Determinación de los mecanismos para la es tandarización y la auto-
disciplina, correspondientes a las “S’s” 4ta y 5ta: Seiketsu y Shitsuke .
La implementación de las dos últimas S’s requiere de constancia y compromiso
personal para desarrollar los hábitos de orden y limpieza necesarios para mantener las
condiciones logradas, sin embargo, para dejar las bases que permitan desarrollar estos
hábitos, se trabajó en dos sesiones semanales de tres horas, por espacio de tres
semanas para diseñar mecanismos adecuados para la estandarización y la auto-
disciplina.
Adicionalmente, se requirió realizar algunas actividades adicionales fuera de las
sesiones, que se enlistaron en nuevos Mapas de Asignación de Tareas (Figura 5). En
cada una de estas sesiones se revisaban los avances, dificultades, impresiones
generales y aprendizajes.
A. Implementación de Seiketsu.
Enfoque: Cumplir con lo acordado. Mantener el estándar logrado. Buscar la mejora
continua.
Espacio de trabajo: Sala de juntas y Almacén de Equipo de Audio Portátil.
Qué se hizo:
1. Asegurar el control visual. Algunos mecanismos de control visual quedaron
incluidos en el diseño de los contenedores y módulos para guardar los objetos
(Figura 7).
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Figura 7. Algunas aplicaciones del control visual e n los módulos diseñados
Otra medida tomada para asegurar el control visual fue el uso de líneas divisorias,
tableros sombra, definición de mínimos y máximos, tarjetas de punto de re-orden,
codificación de espacios y objetos y uso de etiquetas (Figuras 8 y 9).
Figura 8. Ejemplo de etiquetado para el control y u bicación de objetos
Ubicación M1-A1 Descripción del equipo o material No de piezas: 1
Figura 9. Tarjetas para el control de espacios, mat erial y equipo
MATERIAL O EQUIPO EN
REPARACIÓN
MATERIAL O EQUIPO
REQUISITADO A COMPRAS
ESPACIO A
FUTURO
Punto de Re-Orden
Pedir _____ piezas
Se estandarizó el diseño de rótulos, etiquetas, tarjetas y uso de coordenadas para el
control del material y equipo (Figura 10).
No. de Módulo
Sección dentro del módulo: LETRA = Columna NÚMERO: Nivel
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Figura 10. Control de diseño de rótulos, tarjetas y etiquetas
ESPACIO O EQUIPO A
IDENTIFICAR
TIPO Y TAMAÑO DE LETRA
USO DE LETRAS Y NÚMEROS
USO DE MAYÚSCULAS
Y MINÚSCULAS
USO DE COLORES (FONDO, LETRAS Y NÚMEROS)
MEDIDAS DEL RÓTULO, ETIQUETA O TARJETA
Fuente: Elaboración propia.
2. Definir mecanismos para el control de inventario. Para el control de entradas y
salidas del equipo se decidió continuar con el Control por Servicio que ya se maneja.
3. Definir mecanismos de evaluación y retroalimentación del proceso . Se hizo un
programa de auditorias 5S’s y se desarrolló un formato para las mismas.
4. Integrar la Guía 5S’s del Almacén de Equipo de Audio Portátil (Anexo 5).
B. Implementación de Shitsuke .
Enfoque: Todos comprometidos y con auto-disciplina. Trabajar en 5S´s diariamente
Espacio de trabajo: Sala de juntas y los espacios cotidianos de trabajo, incluido el
Almacén de Equipo de Audio Portátil.
Qué se hizo:
1. Entender el papel del compromiso y la auto-disciplina, mediante la discusión grupal
y la representación con ejemplos.
2. Aplicar diariamente 5S’s en el espacio personal de trabajo para desarrollar el
hábito, adicionalmente al área de implementación. El Encargado de Apoyos
Institucionales ha iniciado la aplicación de las 5S’s en su oficina y el resto del
personal en la oficina compartida que tienen. Unos a otros se han estado apoyando
para mantenerse en el estándar y desarrollar el hábito.
3. Aceptar el compromiso personal siguiendo las normas y poniendo en práctica las
recomendaciones derivadas de las auditorias de 5S’s.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación presentamos los principales hallazgos derivados del proceso de
implementación de las 5S’s en esta etapa piloto, algunos de ellos ejemplificados con
testimonios directos por parte del personal responsable del proyecto:
El uso de herramientas como el TKJ y el papelógrafo permitieron sensibilizar al
personal sobre la importancia y beneficios de las 5S’s y, como consecuencia, el equipo
de trabajo comprendió el sentido de las acciones necesarias para llevar a cabo la
implementación de cada una de las S’s.
Asignar un nombre a las áreas de trabajo durante el proceso, como Zona de Desastre y
Zona de Exportación, también provocó un interés en el grupo hacia el programa; en
general haber dedicado un tiempo previo a la planeación y preparación para la
implementación resultó de mucho beneficio, toda vez que la bibliografía consultada no
aborda este momento tan necesario para la aplicación de las 5S’s.
Seiri: Fue una de las etapas que requirió mayor tiempo y cuidado con la finalidad de
hacer una adecuada selección y clasificación. Las expectativas iniciales eran que el
trabajo sería, en palabras de ellos… “fácil y rápido”, sin embargo, como alguno dijo…
“resultó más trabajo de lo previsto pues es un trabajo muy detallado”, lo que condujo
eventualmente a sentir algo de tedio por tener que atender tantos detalles.
Algunas actividades resultaron confusas, siendo la principal confusión en el uso de
tarjetas, específicamente cuando algún objeto requería doble clasificación.
A pesar que el personal consideraba que este almacén no estaba del todo
desordenado, al colocar 46 tarjetas rojas, 20 amarillas y 12 azules, comentaron… “fue
un descubrimiento ver que tenemos tantas cosas”.
También se requirió probar el funcionamiento de bocinas, mezcladoras, reproductoras,
micrófonos, bases y cables de diversos usos; algunas descomposturas y fallas fueron
reparadas por el propio personal y todo esto llevó mayor tiempo del previsto. A pesar de
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los contratiempos, los beneficios percibidos le dieron al equipo de trabajo ánimos para
continuar con la implementación de las S’s restantes.
Seiton: Fue la etapa más creativa del proceso, en la que se tuvo mayor comunicación,
interacción y cooperación grupal, y también una de las que más tiempo consumió. Los
logros reforzaron la motivación del grupo, el sentido de orgullo y de pertenencia, a
pesar de las demandas cotidianas de trabajo.
La principal dificultad de seiton no fue la falta de ideas y propuestas por parte del
equipo de trabajo, sino la dependencia que se tuvo hacia otras áreas de la universidad
para disponer de recursos o para elaborar el mobiliario requerido.
Otra ganancia que se obtuvo fue haber tenido la oportunidad de escuchar las ideas de
los otros… “aprendí a no desechar ideas de mis compañeros de antemano, sino tratar
de entenderlas primero” y, finalmente, lograr las metas propuestas… ”contra lo que
parecía cuando empezamos, todo se ha podido acomodar”.
Seiso: Revisar y limpiar el equipo provocó que algunas fallas se solucionaran, lo que
indujo al personal a apreciar la importancia y utilidad de mantener el almacén,
materiales y equipo limpios, además de identificar ellos mismos cómo la limpieza tiene
impacto en la imagen del servicio que ellos ofrecen y de la propia institución.
El personal se comprometió a participar en el programa de limpieza y mantenimiento
del equipo y a entregar cada objeto limpio después de cada servicio, lo que no se hacía
anteriormente.
Seiketsu: Se requirió actualizar el inventario electrónico y auditarlo, lo que consumió
mayor tiempo del previsto, además de que hubo que iniciar esta tarea antes de lo
programado, para poder complementar seiton.
No resultó sencillo definir las reglas para el diseño de rótulos, etiquetas, tarjetas y uso
de coordenadas, pues había diversidad de opiniones y la meta era lograr un sistema de
control visual estándar y simple. La definición del código de ubicación dependió de la
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estructura de cada mueble; una dificultad fue codificar espacios en donde las columnas
y filas eran irregulares y elaborar las etiquetas de acuerdo a los espacios disponibles.
Shitsuke: No se tienen evidencias de que se haya asumido esta S, pues se requiere
tiempo para desarrollar el hábito, aún cuando el personal muestra convencimiento por
el programa de las 5S’s… “Necesitamos dar seguimiento y apoyar todos para que
funcione así siempre”.
Otros beneficios que se pudieron observar hasta el momento son: Mayor productividad,
menor presión de trabajo y facilidad para el manejo y localización del equipo que
requieren utilizar… “estamos siendo más productivos con respecto al tiempo”,
mencionaron ellos mismos, mayor cuidado del equipo lo que se espera reditúe en una
vida útil más amplia y, a todas luces, un mejor uso del espacio disponible.
Por otra parte los facilitadores, como agentes externos, no aseguran el mantenimiento y
éxito del programa, ya que éste depende de la auto-disciplina (Seiketsu) que desarrolle
el personal (Tabla 1), así que se optó por mantener un bajo perfil a lo largo del proceso
para que ellos como equipo de trabajo se apropiaran de la implementación,
fortaleciendo así el entusiasmo y compromiso de todos.
Finalmente, el equipo de trabajo expresó su satisfacción por haber implementado esta
metodología y la intención de llevarla a cabo en otros espacios de trabajo. Su estado de
satisfacción les generó el deseo de realizar una ceremonia donde se invitaron a las
autoridades correspondientes, con la finalidad de mostrar el cambio y los logros
obtenidos en esta implementación piloto. Durante la ceremonia se reconoció
públicamente a cada uno de los integrantes del equipo, reforzando el compromiso que
adquirieron con este proyecto de mejora.
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Anexo 1. Resultados de la identificación de problem as mediante el uso de la técnica TKJ
TIEMPO � Falta o limitación de tiempo � Saturación de trabajo � Pérdida de tiempo
PERSONAL
� Insuficiente personal para atender las demandas de trabajo
� Estrés � Conflictos entre compañeros y problemas interpersonales � Falta de comunicación � Falta de actitud y ganas de hacer las cosas � Falta de compromiso
ORGANIZACIÓN DEL ESPACIO
� Insuficiente espacio para el almacenaje del material y equipo
� Desorganización del espacio � El almacén parece un “tiradero” � No se encuentran las cosas en su lugar � Dificultad para encontrar las cosas � Desaprovechamiento del espacio disponible
SEGURIDAD E IMAGEN
� Fallas en el equipo � Mala imagen � Probables accidentes
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
� Hacer más juntas en equipo � Dar continuidad a los cursos recibidos, al menos cada 6
meses
CALIDAD DE LOS SERVICIOS
PRESTADOS
� Retrasos eventuales � Insatisfacción de usuarios en algunas ocasiones � Mal servicio con escasa frecuencia � Desabasto de material o equipo � Falta de control con el inventario � Re-trabajos � Eventual pérdida de alumnos
Maria Teresa
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Anexo 2. Lista de verificación para evaluar el esta do inicial de las 5S’s
Casi
siempre Ocasional-
mente Nunca
1. Objetos o material que no se usa X 2. Objetos personales no autorizados X 3. Equipo que cuando se requiere no sirve o
falla X
4. Materiales o elementos en exceso X 5. Desabasto de equipo o material X
SE
IRI
6. Material o equipo desactualizado u obsoleto X
7. Pasillos obstruidos X 8. Área no organizada X 9. No hay lugares establecidos para cada
cosa X
10. Falta de señalización X 11. Cosas fuera de su lugar X 12. Control adecuado del equipo (entradas y
salidas) X
13. Cables que estorban X 14. Falta de espacio X
SE
ITO
N
15. Espacio mal utilizado X 16. Polvo y suciedad X 17. Se localizan fuentes de suciedad o
acumulamiento de desperdicio y basura. X
18. Equipo sucio X 19. Material dañado X 20. Poca claridad con respecto a la
responsabilidad en cuanto a la limpieza X
21. Botes de basura con basura de varios días X
SE
ISO
22. Ceniceros con cenizas y restos de cigarros de varios días X
23. Falta de señalización X
24. No hay un sistema de control del inventario X
SE
IKE
TS
U
25. No se tiene un control visual X
26. No se cumplen las normas X 27. No se hace la limpieza diaria o periódica
del área X
SH
ITS
UK
E
28. Malas actitudes de trabajo X
TOTALES 13 12 3 Adaptado de: Las 9S’. 9 aspectos clave para un ambiente de calidad en el trabajo.
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Anexo 3. Mapas de 5S’s
Antes de la implementación de las 5S’s
Después de la implementación de las 5S’s
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Anexo 4. Control de Tarjetas
LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS Tarjetas Rojas
Elaboró: ___________________ Revisó: _______________________ Fecha: ________________
No. DE TARJETA
DESCRIPCIÓN DEL OBJETO RAZÓN DE LA TARJETA
OBSERVACIONES DESTINO FINAL
Razón de la Tarjeta:
1. Defectuoso. 2. Excedente.
3. Obsoleto (tecnología vieja; modelo en desuso).
4. Material de desecho. 5. Destino desconocido. 6. Otro (especificar).
LISTA DE ELEMENTOS NECESARIOS EN REPARACIÓN Tarjetas Amarillas
Elaboró: ___________________ Revisó: _______________________ Fecha: _________________
No. DE TARJETA
DESCRIPCIÓN DEL OBJETO
RAZÓN DE LA TARJETA
PROVEEDOR QUE LO PUEDE REPARAR
FECHA DE ENVÍO
FECHA DE RECEPCIÓN
Razón de la Tarjeta: 1. Deteriorado 2. Dañado-descompuesto
3. Roto 4. Otra (especificar)
LISTA DE ELEMENTOS NECESARIOS PARA REPONER Tarjetas Azules
Elaboró: ___________________ Revisó: _______________________ Fecha: _________________
No. DE TARJETA
DESCRIPCIÓN DEL OBJETO
RAZÓN DE LA TARJETA
OBSERVACIONES FECHA DE REQUISICIÓN
FECHA DE RECIBIDO
Razón de la Tarjeta: 1. Daño irreparable 2. Deteriorado por el uso o el paso del tiempo 3. Obsoleto (tecnología vieja o en desuso).
4. Otra (especificar)
Fuente: Elaboración propia con base en Socconini y Barrantes (2005) y Hirano (1995).
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Anexo 5. Guía 5S’s del Almacén de Equipo de Audio P ortátil
La guía es un apoyo para mantener el estándar de orden y limpieza logrado, así como para facilitar el acceso fácil y rápido al equipo y material que se localiza en el almacén para cualquier persona, incluso si esta es ajena al mismo. Contiene:
Fuente: Elaboración propia con base en observación directa durante diversas visitas a la planta de la Cervecería Modelo de Guadalajara.
1. Introducción • Bienvenida. • Finalidad de la implementación de las 5S’s. • Responsables del programa. • Qué son las 5S’s. • Contenido general de la guía (índice).
2. Distribución del material y equipo: • Mapa de las 5S’s (vista de planta del almacén después de la implementación
de las 5S’s). • Fotos de cada uno de los módulos.
3. Guía para localizar el material y equipo:
• Descripción del procedimiento. • Diagrama de flujo.
4. Listado general de material y equipo (inventario), en orden alfabético, con su
clave de ubicación. 5. Programa de limpieza y mantenimiento de materiales, equipo y espacio físico:
• Qué. • Quién. • Cuándo.
6. Mecanismos para el control del inventario:
• Rotulación de módulos. • Etiquetado para el control y ubicación de material y equipo. • Uso de tarjetas para el control de espacios, material y equipo. • Control de diseño de rótulos, tarjetas y etiquetas. • Sistema de “Control por Servicio”.
7. Programa de mantenimiento de las 5S’s: • Fotos de antes y después de las 5S’s • Formato de auditorias 5S’s. • Programa de auditorias 5S’s.