Working Paper från HELA-projektet 2005:8 En bra...

a

arbetslivsrapport nr 2005:35 issn 1401-2928

Tema: Rörlighet på arbetets marknad Temaledare: Jan Ottosson

Working Paper från HELA-projektet 2005:8

En bra affär– ett bra projekt och symptom på problem?

Lillemor Westerberg

Förord

Denna rapport har tillkommit inom ramen för Arbetslivsinstitutets forsknings-satsning i HELA-projektet. Deltidsarbetslösheten är ett komplext samhälls-problem. Undersysselsättningen på den svenska arbetsmarknaden är ett områdesom innefattar ett flertal problemkomplex samtidigt som orsaksförklaringarna tilldenna utveckling behöver beforskas. Bakgrundsfaktorerna bakom deltidsarbets-lösheten speglar förhållanden på flera olika nivåer i samhällslivet – bådeindivider, organisationer och på ett övergripande samhällsplan. Syftet med deforskningsrapporter som publiceras är att utifrån regeringsuppdraget rörandeHELA-projektets forskningsinsatser bidra med forskning kring olika aspekterrörande deltidsarbetslöshetens bakomliggande orsaker och effekter utifrån ettmångvetenskapligt perspektiv.

Vetenskapliga redaktörer: professor Lars Magnusson och docent Jan Ottosson

HELA-projektetet är ett samarbete mellan Arbetslivsinstitutet, Arbetsmarknads-styrelsen, Arbetsmiljöverket, JämO och Svenska ESF-Rådet. Se projektetshemsida för mer information: www.helaprojektet.com

Arbetslivsinstitutet är ett nationellt kunskapscentrum för arbetslivsfrågor. Påuppdrag av Näringsdepartementet bedriver institutet forskning, utveckling ochutbildning. Institutet har ca 450 anställda och finns på sju orter i landet. Forsk-ningen är mångvetenskaplig och utgår från problem och utvecklingstendenser iarbetslivet. En viktig uppgift är kommunikation och kunskapsspridning. För merinformation, besök vår webbplats: www.arbetslivsinstitutet.se

Innehållsförteckning

Bakgrund 1 Projektstyrning 1 Projektets struktur 3 Projektprocessen 4 Projektresultat 7

Problemställning och syfte 8

Disposition 9

Metod – teoretiska utgångspunkter och tillvägagångssätt 9 Aktionsforskning ger perspektiv 10 Från fält till akademi 11 Möten med projektet En bra affär 11 Intervjuer – samtal 13

Teoretiska utgångspunkter 13 Projekt 13 System 15 Hel- eller deltid – en jämställdhetsfråga 17

Projektet – ett delsystem i ett större system 20 De tre projektanställda 20 Nätverk Handel 25 Några exempel från deltidsarbetslösa i projektet 26 Arbetsplatsen FKV (Föreningen Kraftverket) 28 Arbetsförmedlingen 29 Handels 31 Butikschefer – seminarier 34 Butikschefer – arbetssituation 35 Svensk handel 37 Centralstyrd kedja 40 Decentraliserad kedja 41 Ur en konsumentforskares synvinkel 43

Utvärderingskriterierna i ny belysning 45 – samverkan 45 – delaktighet 46 – bestående effekter 47 – jämställdhet 48 – hälsofrämjande insatser och minskad ohälsa 49

– information, spridning av erfarenheter och insatser för systempåverkan 49

En bra affär i ett större system 51 Den lokala anknytningen 51 Hel- eller deltid – en fråga om föreställningar om normalitet 52 Detaljhandeln, några reflektioner 53

Projektet i ny belysning 55

Källor 59

1

Bakgrund

Inom ramen för HELA-projektets satsning på projekt för att möjliggöra för ofri-villigt deltidsarbetande1 att få heltidsanställningar (se www.HelaProjektet.com) ingick ett handelsprojekt med titeln En bra affär. Projektet fick anslag baserat på en ansökan med klart angivna mål helt i enlighet med bilagan2 till regeringsbeslutet som stadgar ”En meningsfull utvärdering kräver god dokumentation och tydliga mål för verksamheten”. För att projektet fortlöpande skulle få medel under hela projekttiden krävdes att målen i möjligaste mån infriades. Projektets utveckling har löpande dokumenterats i deltidsrapporter, halvårsrapport och slutrapport. De har lagts in på HELA-projektets hemsida. Vid projektets slut utvärderas projektets framgång vad gäller faktisk och önskad arbetstid för deltagare i HELA-projektet av en forskargrupp från Växjö.

Inom ramen för HELA-projektet har forskare knutna till Arbetslivsinstitutet bedrivit forskning kring problemområdet från olika utgångspunkter. Föreliggande rapport utgår från en aktionsforskningsansats. Inledningsvis ges en bakgrund till rapportens titel och kommande problemställning.

Projektstyrning

Som framgår av ovan dokumenterades projektets förlopp kontinuerligt. Rappor-teringen skedde på förtryckta blanketter. I halvårsrapporten skall projektledaren ”mäta” projektförloppet mot sex angivna punkter som kan sägas vara HELA-projektets medel och mål. Första punkten gäller projektorganisation och lokal

samverkan. På HELA-projektets hemsida fanns några rader om att samverkan kräver nytänkande eftersom aktörerna har skilda värderingar och attityder som är svåra att ändra på och att svårigheten förstärks om deltagarna inte givits klara och tillräckliga förutsättningar:

ett samarbete över myndighetsgränserna måste (man) vara förberedd på att arbeta med människor från andra yrkeskategorier som har helt andra regler och ramar att förhålla sig till. /…/Dessutom måste projektdeltagarna systematiskt och metodiskt diskutera alla problem som uppkommer under resans gång för att undvika missförstånd./…/först när dessa bitar fallit på plats kan samarbetet bli den lösning som den offentliga verksamheten hoppats på” (www.HelaProjektet.com/net/ 041028).

1 Beteckningen för dem som innehar en deltidsanställning men önskar arbeta heltid har skiftat

under den tid jag deltagit i projektet, t ex deltidsarbetslösa, ofrivilligt deltidsanställd och deltidsarbetssökande.

2 Bilaga till regeringsbeslut daterat 2001-12-18, s 2.

2

I projektet En bra affär träffades samverkansdeltagarna några gånger i halvåret. På mötena deltog representanter för stiftelsen Föreningen Kraftverket där projektet var placerat, representanter för arbetstagare och arbetsgivare samt arbetsförmedlingen. De projektanställda var självskrivna. Inledningsvis deltog även en representant från ESF3 som tillsammans med HELA-projektet var finansiär för projektet och från Länsstyrelsen. På samverkansmötena gavs redo-görelser för projektets fortskridande. Vidare hade projektet en styrgrupp bestå-ende av de viktigaste aktörerna i samverkansgruppen. Vidare utövade HELA-projektet tillsyn genom att de kunde göra personliga besök för att lära känna projekten.

Den andra punkten är delaktighet som innebär hur ”projektets målgrupper (företag/kommuner/verksamheter och anställda) har kunnat delta i kartläggning/ analys samt planering, genomförande och utvärdering av projektets aktiviteter”.

Den tredje punkten gäller möjligheter att åstadkomma bestående effekter på det ofrivilliga deltidsarbetet. Här avses t ex nya kunskaper om strukturella orsa-ker till ofrivillig deltidsanställning och att varaktigt kunna påverka dess omfatt-ning. Jämställdhet mellan kvinnor och män är den fjärde punkten och här efterfrågas informations- och utbildningsaktiviteter, anlitande av jämställd-hetsexpertis m.m. Den femte punkten gäller hälsofrämjande insatser och minskad

ohälsa. Den sjätte och sista punkten handlar om information, spridning av erfaren-

heter och insatser för systempåverkan och under rubriken efterfrågas t ex tidningsklipp om resultat från projektet. Av ett senare utskick framgår att projektanordnare som beviljas medel från HELA-projektet skall lägga upp, genomföra, dokumentera och låta utvärdera projektverksamheterna på ett sätt som understödjer det övergripande spridnings- och påverkansmålet (s&p). I projektbeskrivning och budget skall tydligt framgå planerade aktiviteter för spridning av erfarenheter och resultat. Projektanordnare (skall) medverka även i sådana s&p-aktiviteter som organiseras genom HELA-projektet inom ramen för beviljade projektmedel. Sekretariat uppdrar åt sig självt att på olika sätt skapa intresse för resultaten. I inbjudan till en konferens den 12 mars 2004 för projektledarna inom HELA-projektet förstärks intrycket av det sjätte delmålet, spridning och påverkan, då projektledarna tillfrågades om det fanns färdigproducerat material t ex broschyrer eller affischer som kunde spridas eller om projektet blivit omskrivet i massmedia. På konferensen arbetade man gruppvis med frågorna HUR, VAD och VEM, vilket kan ses som ett led i att systematisera och producera underlag för spridning och påverkan av de olika projekten. På den avslutande konferensen den 24 november 2004 visade projekten sina resultat för varandra, förvaltningschefer, kommuner, parterna och myndigheter.

3 Europeiska socialfonden (EU).

3

Projektets struktur

Av ansökan framgår att deltidsarbetslösa skall ges utbildning så att de blir attraktiv arbetskraft och arbetsgivarna skall få information om sätt att organisera så att fler kan få heltidsanställningar. Som pådrivare anställs en projektledare och två projektmedarbetare. De arbetar mot projektets målgrupper, deltidsarbetslösa och arbetsgivare inom detaljhandeln samt har kontinuerliga möten med sin samverkansgrupp och styrgrupp. De projektanställda får sina arbetsplatser och lokaler för projektaktiviteter i Föreningens Kraftverkets lokaler (FKV) strax utanför stadskärnan.

Projektet vilar på tre ben, kompetensutveckling av de deltidsarbetslösa, seminarier för arbetsgivare (butikschefer) och konsulthjälp för organisations-utveckling i butiker t ex ändrad schemaläggning.

Genom pressmeddelanden ville projektet skapa intresse både för erbjudandet av kompetensutveckling till de deltidsarbetslösa och för seminarieserien till företagen. Vidare skulle de som var registrerade som deltidsarbetslösa på arbets-förmedlingen kallas till informationsmöten. Ett viktigt inslag i det kontakt-skapande arbetet var att besöka butiker och informera om projektet.

Utbildningen för de deltidsarbetslösa var upplagd i tre nivåer. För att få delta i utbildningen måste deltagaren först ha ett utvecklingssamtal med någon av de projektanställda och skriva kontrakt på sin medverkan. Nivå 1 tar upp hur svensk detaljhandel fungerar, ger en inledning till butikens ekonomi och tar vidare upp utvecklingssamtal, säkerhet i butik, grundläggande varukunskap, service och kundkontakt samt säljande butik. Nivå 2 innehåller en påbyggnad på säljande butik och butiksekonomi, personlig försäljning, service och kundbemötande, stress, miljö och ergonomi. Deltagarna får även lära sig matkunskap så att de kan hjälpa kunden med t ex förslag på mat till en bjudning. Den tredje och avslutande nivån omfattar ytterligare kunskap om butiksekonomi och försäljning, butikens redovisning och försäljningsekonomi, personalekonomi och grundläggande ledarskap. Ett inslag i nivå 3 är ett grupparbete där deltagarna arbetar fram ett koncept (varor och personal) för en butik efter givna förutsättningar. Varje nivå ges flera gånger per termin vilket innebär att en deltagare kan börja på nivå 1 och komplettera ett eventuellt uteblivet pass vid ett senare tillfälle, t ex när de läser nivå 2. Förutom utbildningen erbjöds deltagarna praktikplatser.

Det andra benet gäller butikerna. För att visa att utbildad, flexibel personal och en ny syn på arbetets organisering skulle kunna öka antalet heltider erbjöds butikschefer att delta i en seminarieserie. Varje seminarieserie var uppdelad på fyra tillfällen. Vid det första tillfället var temat affärsidé och strategier med undertexten ”Ge mig möjlighet att acceptera det jag inte kan förändra, mod att förändra det jag kan och förstånd att inse skillnaden”4. Det andra hade temat Sälja varor eller relationer? med budskapet ”Det krävs ett helt nytt sätt att tänka för att 4 Citaten är hämtade från projektets broschyrblad om seminarieserien.

4

lösa de problem vi skapat med det gamla sättet att tänka.” På det tredje seminariet stod bemanning i centrum, schema utifrån varor eller människor – ”det handlar inte om att sälja! Det handlar om att hjälpa kunden att köpa” och det fjärde seminariet handlade om motivatorer, ”det tar lång tid att få nya kunder, men bara sekunder att förlora dem”. Eftersom ett syfte med seminarieserien också var att skapa lokala nätverk för butikschefer som hade butiker i närheten av varandra planerades seminarieserien att ges för ett butiksområde i taget. Till en av semi-narieserierna inbjöds t ex handlare i city-området.

Det tredje benet utgjordes av organisationsutveckling ute på butiker. Förutom information som gavs om detta vid företagsbesöken erbjöds deltagarna i seminarierna konsulthjälp om de var intresserade av att pröva seminariets idéer i praktiken.

Av målen framgår att vid projekttidens utgång skall 400 deltidsarbetslösa ha deltagit i utbildningsprogrammet och 30 procent av butikscheferna som uppfyllde projektets kriterier (bl a att butiken hade minst fem anställda) ha deltagit i kompe-tensutveckling och fått kunskap om och ligga i fas med HELA-projektets mål och idéer. Tio butiker skall ha genomfört organisationsutveckling.

Projektprocessen

Beskrivningen av projektutvecklingen baseras till största delen på dokumentation från projektet. Rapporterna har skrivits av projektledaren och diskuterats på samverkansmötena innan de skickats in till HELA-sekretariatet.

Initiativet till projektet togs under våren 2002 av Arbetsförmedlingen, Länsarbetsnämnden och Handels avdelning 21 i Västerås för att komma underfund med orsakerna till och finna lösningar på den höga andelen ofrivilliga deltider inom handeln. Projektet var det första och största inom HELA-projektet och riktlinjerna för tilldelning av medel var inte utformade när ansöknings-förfarandet påbörjades. I ett samarbete mellan Arbetsförmedlingen, Läns-arbetsnämnden, Handels avdelning 21 och Föreningen Kraftverket i Västerås och HELA-sekretariatet fastställdes riktlinjerna, inte bara för projektet En bra affär utan även för andra projekt som sökte medel genom HELA-projektet. Den slutliga utformningen av ansökan för projektet En bra affär skrevs av den nyanställde projektledaren5.

En kartläggningsfas finansierad av HELA-projektet påbörjades den 1 november 2002 och avslutades den 28 februari 2003. I kartläggningsfasen var syftet att ta fram kunskap om anställningsformer inom handeln, viktiga faktorer som påverkar förekomsten av deltidsarbete och vad som krävs för att arbets-givaren skall kunna erbjuda heltidsanställningar. Både intervjuer och enkäter användes för att samla information. Den insamlade informationen visade sig ge anledning till reflektion. I t ex elektronik/teknikbranschen är nästan enbart män 5 Intervjuuppgift från en av instiftarna.

5

anställda och majoriteten har heltid medan damkonfektion har få heltider. De intervjuade butikscheferna ansåg att de långa öppettiderna var anledning till de många deltiderna. Förslag om utbildning och kompetensutveckling av de arbetslösa som ett sätt att lösa problemet ställde de sig tveksamma till. Enligt författaren6 kan det bero på att de utgick ifrån dagens situation i sin egen verksamhet och att det därför var viktigt att arbetsgivarna gjordes medvetna om att andra organisatoriska lösningar än dagens är möjliga och önskvärda. Projektets aktiviteter riktade mot företagen utgår från att det borde vara lika självklart för företagen att ordna heltider för kvinnor i kvinnliga branscher som heltider för män i manliga branscher. Eftersom fler kvinnor än män har deltidsanställningar inom handeln bidrar projektet till jämställdhet genom att glappet mellan heltidsarbetande kvinnor och män inom handeln minskar. Å andra sidan, vilket framhålls i rapporterna, leder inte detta automatiskt till att jämställdheten i övrigt minskar.

Den 1 mars år 2003 är projektets officiella startdatum. I mars anställdes ytter-ligare två medarbetare i projektet. Projektledaren och de två projektmedarbetarna startade projektet med att värva deltagare till utbildningen och till seminarieserien genom att besöka butiker som uppfyllde kriterierna och presentera projektet för anställda och arbetsgivare.

Projektet hade också en stor kick-off till vilken över 800 anställda, arbets-givare och myndighetspersoner inbjöds förutom att Handels skickade ut ytterligare 1000 inbjudningar till sina förtroendevalda. Eftersom deltidsarbetslösa som stämplar upp7 måste ange giltigt skäl till frånvaro kunde de som varken anmält frånvaro eller infunnit sig, avföras från registren. Totalt avregistrerades 119 personer som en följd av kick-offen.

Mot slutet av senvåren år 2003 visade det sig att besöken på butikerna inte gav förväntat resultat, målen för antalet deltagare totalt eller per kursomgång hade inte nåtts. Företagsbesöken var tidsödande och det var svårt att fånga in samtliga som arbetade på ofrivillig deltid vid endast ett företagsbesök. De projektanställda specialiserade sig successivt på olika roller, en mot de deltidsarbetslösa, en mot seminarieserien och projektledaren tog på sig ett administrativt ansvar utöver den operativa verksamheten. Samarbetet med arbetsförmedlingen utvecklades. Genom företagsbesöken tyckte sig de projektanställda se att butikernas syn på de deltidsarbetslösa var beroende av hur de såg på lönernas andel av den totala omsättningen. Uppfattades lönerna ta en alltför stor del av butikens omsättning tenderade intresset för projektet att minska, medan det omvända gällde om butiken hade heltidsanställda. I det förra fallet gällde det att låta de anställda göra så få timmar som möjligt medan det i det senare fallet gällde att få så allsidig

6 Berg, Helena (2003). Slutrapport för kartläggningsfas inför projektet En bra affär. 7 Underförstått att de deltidsarbetslösa är registrerade på arbetsförmedlingen och får ersättning

för glappet mellan verklig lön och heltidslön.

6

personal som möjligt, dvs uppfattningen påverkas av om de anställda ses som en kostnad som det gäller att hålla nere, eller om personalen ses som en tillgång som butiken skall använda på bästa sätt.

Det var svårt att rekrytera deltidsarbetslösa till utbildningen i den utsträckning som utfästs i ansökan och man konstaterade ett ointresse för kompetens-utveckling hos vissa deltidsarbetslösa. Det bristande deltagarantalet skapade oro för den fortsatta finansieringen. Dessutom visade sig målet med att ha en kontinuerlig stock av deltagare i utbildningen strida mot målet att de skulle få utökad arbetstid. Den deltagare som redan efter påbörjad utbildning får utökad arbetstid har inte längre tid att följa undervisningen och antalet deltagare sjunker, vilket i sin tur leder till minskat underlag för finansiering. Lösningen som föreslogs av en av finansiärerna, arbetsförmedlingen, och som accepterades av HELA-sekretariatet, var att tillfälligt fylla på med heltidsarbetslösa som önskade arbeta inom handeln. Mot slutet av 2003 har antalet deltidsarbetslösa i utbildningen ökat, men når ändå inte riktigt upp till de 100 som kontinuerligt skulle delta i utbildningen. I februari 2004 hade deltagarantalet stigit till 105 personer och i mars till 110. Ökningen beror bl a på det utökade samarbetet med arbetsförmedlingen och på Handels information till sina medlemmar. Deras register över deltidsarbetslösa gicks igenom och kallelser till informationsmöten om projektet En bra affär skickades ut. Här som på kick-offen fick de kallade ange skäl till frånvaro vilket bidrog till att de som kallats infann sig till informationsmötena eller avregistrerades.

Mot slutet av år 2003 kom även företagsseminarierna igång. De fortsätter under våren 2004 men det är svårt att få kontinuitet i deltagargrupperna då återbud kan komma i sista stund. Två seminarier har fått ställas in och idén med att få butikschefer från samma område att delta samtidigt fick överges. Några butiker har nappat på idén att med hjälp av konsult se över sin arbetsorganisation.

I halvårsrapporten daterad 31 augusti 2004 summeras erfarenheter från deltids-rapporterna (från och med 30 april 2003 till och med 30 augusti 2004). Av halvårsrapportens angivna 16 punkter har 10 betecknats med en 2:a vilket innebär att projektet lagt ned mycket arbete på punkterna. I punkten uppföljning mot projektplanens mål efterfrågas ”större förändringar” och här anges att projektet hittills haft 250 deltagare i utbildningen och därmed inte skulle kunna nå det budgeterade antalet på 400. Glappet mellan budget och utfall kan ha flera förklaringar. Den budgeterade siffran byggde på det registrerade antalet deltidsarbetslösa på arbetsförmedlingen under år 2002 plus vetskapen om att många ofrivilliga deltider aldrig kommer till arbetsförmedlingens kännedom eftersom endast den som tidigare haft en heltidsanställning kan få ersättning för ofrivillig undersysselsättning. Av dem som var registrerade vid tiden för kartläggningen avregistrerade sig över 100 i samband med kallelsen till kick-offen. Utgångssiffran var alltså för hög. En annan finns i reflektionerna kring att de deltidsarbetslösa inte aktivt arbetar för att få heltidsanställning. Vad gäller

7

större förändringar i projektets tidsplan, kan konstateras att här som i de flesta projekt, var startsträckan längre än planerad och särskilt gäller detta företagar-sidan.

Projekttiden gick ut den 31 december 2004. De två projektmedarbetarna slutade under hösten 2004 allt eftersom deras ansvarsområden upphörde, medan projektledaren var kvar under hela projekttiden för att slutföra projektet. I januari 2005 hölls ett avslutningsseminarium till vilket alla som varit involverade i projektet inbjöds. På seminariet gavs återblickar på projektet av projektledaren tillsammans med en av projektmedarbetarna och av inbjudna talare.

Problemet med att få butiker att ta del av erbjudandet om organisations-utveckling engagerade deltagarna i samverkansgruppen. Företagens medverkan var nödvändig för att åstadkomma en arbetsorganisation som kan erbjuda heltidsanställningar. En ansökan om att få fortsätta med organisationsutveck-lingsdelen fram till halvårsskiftet 2005 skickades till HELA-sekretariatet och ansökan bifölls. Projektledarens anställning förlängdes, men på halvtid och en konsult anlitades för arbetet ute på de intresserade företagen. Tyvärr räckte inte heller detta till för att fullt ut kunna genomföra en ändring av arbets-organisationen. Av de inledningsvis involverade butikerna avslutades samarbetet innan projekttiden löpte ut.

Projektresultat

Till HELA-projektets avslutningskonferens i november 2004 framställdes ett faktablad där projektets resultat presenterades i punktform. I sammanställningen nedan har punkterna kompletterats med information.

• 269 personer har varit inskrivna i projektet, dvs deltidsarbetande som önskar mer arbetstid och som anmält sig till projektets undervisning.

• 202 personer har vid minst två tillfällen deltagit i utbildningen. • 39 personer har fått heltidstjänster. • 47 personer har fått mer arbetstid per vecka, dvs fått en utökad fastställd

arbetstid. • 23 personer har fått arbeta mer timmar, vilket kan tolkas som att de blivit

mer attraktiva för arbetsgivaren. • 4 har börjat studera. Genom kurserna har de blivit intresserade av att

vidareutbilda sig på högre nivå. • 2 personer har flyttat – och är därmed inte av intresse för projektets

vidkommande. • 3 personer har blivit sjukskrivna. • 7 personer har omvärderat sin önskade arbetstid och är därmed inte

arbetssökande. • 500 personer har under projektets gång avregistrerats som deltids-

arbetslösa hos arbetsförmedlingen. Anledningar är att arbetsförmedlingens

8

register över deltidsarbetslösa aktualiserades, att de som inbjöds till informationsträffar och varken infann sig eller lämnade giltigt skäl till frånvaro avregistrerades.

• Organisationsutveckling pågår eller har pågått på sex företag. Antalet utökades under våren 2005, men vid projektets avslutande den sista juni samma år, hade inget företag fullföljt organisationsutvecklingen.

• Ytterligare företag har förändrat sitt sätt att se på sin personal som en konsekvens av arbetsgivarseminarier i projektets regi, dvs fler än de som aktivt deltog i organisationsutvecklingen deltog i projektets seminarier, fick besök av de projektanställda där de beskrev projektet eller lärde känna det genom massmedia och deltagare i projektet.

Till ovanstående kan ytterligare en punkt fogas som inte omnämns i del- och halvårsrapporterna.

• På konferensen för projektledarna den 12 mars 2004 togs ett initiativ till att starta ett nätverk mellan alla handelsprojekt inom HELA-projektet. Nätverket har träffats ett antal gånger och arbetat med gemensamma frågeställningar.

• Projektet hade också förklarat sig intresserat av att knyta till sig en aktionsforskare från Arbetslivsinstitutet. Eftersom projektet var det första inom HELA-projektet var inte förutsättningarna för aktionsforskningen klara när projektet startade. Projektet startade den 1 mars 2003 och första mötet med aktionsforskaren var i oktober samma år. Fördröjning berodde bl a på att formerna för aktionsforskningens medverkan inte var fastställda vid En bra affärs projektstart.

Problemställning och syfte

I mitt uppdrag som aktionsforskare med beredskap att bistå projektet i förändringsarbetet räknade jag med att min bakgrund som universitetslektor i företagsekonomi med management/organisation, genusvetenskap och ett förflutet i konsumentkunskap borde komma väl till pass. När jag kom in i projektet på hösten 2003 hade det övervunnit sina inledande problem. Projektets begränsade livstid, dess högt ställda mål och den kontinuerliga avstämningen mot mål innebar att interaktionen fick inskränkas till att gripa in om och när behov fanns. Det kan redan nu konstateras att tillfällena inte blev många. Projektet En bra affär var ett genomtänkt projekt som i det närmaste uppfyllde de stadgade målen och medvetet arbetat för att tillgodose de sex kriterierna. Av projektets tre ben fungerande utbildningen för de deltidsarbetslösa medan de två benen som rörde företagen inte kunde fullföljas enligt ambitionerna. Den övergripande frågan som denna rapport behandlar är denna tröghet. Beror den på den övergripande projektstyrningen, på projektets genomförande och uppläggning och/eller på

9

omständigheter som ligger utanför projektets riktlinjer? Syftet med denna rapport är att ge troliga förklaringar till denna tröghet.

Disposition

I inledningen har projektets beskrivits utifrån dokument som rör projektet och dess koppling till framförallt HELA-projektets sekretariat. Eftersom denna rapport inte har till syfte att göra en utvärdering av projektet (vilket skett genom delrapporter, halvårsrapport och slutrapport samt av de s k Växjöforskarna som knutits till HELA-projektet) utan att i stället försöka finna förklaringar till att projektet fick problem med företagarsidan ges här en vägledning över rapportens vidare uppläggning. Den inleds med en genomgång av förutsättningar för aktionsforskning inom HELA-projektet varefter följer några teoretiska utgångspunkter. Avsnittet om projekt och system tjänar till att strukturera omgivningen till projektet för att se hur de delar det direkt och indirekt var kopplat till uppfattade projektet och/eller målen om heltidsanställningar inom detaljhandeln. Eftersom måluppfyllelsen är nära kopplad till frågor om deltid som anställningsform och heltid som ett medel för ökad jämställdhet kommer även dessa områden att tas upp.

Tillsammans ger de teoretiska avsnitten grunden för en analysram. Analysen följer de sex kriterierna som beskrevs under rubriken Projektets struktur ovan och kompletteras med reflektioner om företeelser i projektomgivningen. Avslut-ningsvis summeras iakttagelserna mot frågeställningarna ovan.

Metod – teoretiska utgångspunkter och tillvägagångssätt

Krav och förväntningar på en forskare kan upplevas som höga; forskaren ses som en expert med uppgift att lösa praktikens problem eller som en tillfällig observatör som gör nedslag i verkligheten, försvinner upp i sin kammare och skriver en rapport för det akademiska samhället. Forskaren fjärmar sig från forskningsobjektet. Den akademiska rapportens språkbruk och teoretiska utgångspunkter kan innebära trösklar som förstärker avståndet mellan forskaren och det som undersöks. Svensson (2002) kallar denna syn för att forska på. Aktionsforskningen har en annan utgångspunkt och står för forskning och aktion som enligt antologin Forskning för förändring (1982) strävar efter att stödja och utveckla ett samarbete med relativt maktsvaga grupper eller att följa en aktion som syftar till förändring i linje med de anställdas önskemål och krav. Detta skulle enligt Svensson (2002) kunna betecknas som att forska för någon, dvs i syfte att hjälpa någon. I projektet En bra affär hade de projektanställda den rollen; att hjälpa deltidsarbetslösa att får fler arbetstimmar, medan mitt uppdrag var att finnas till hands för projektet eller med Svenssons distinktion; forska med projektet. ”Relationen att forska med utgår från ett jämlikt och interaktivt synsätt,

10

men där forskare och praktiker har olika roller och intressen i kunskaps-produktionen” (Heron & Reason 2001 och Maguire 2001, i Svensson 2002, s 11). Det vill säga att min utsiktsplats och utgångspunkt ligger på samma nivå i systemet som de projektanställdas, dock utan att ha deras ansvar för att kontinuerligt driva processen i enlighet med riktlinjerna. Aktionsforskningens inslag av att forskaren har rollen som förändringsagent gällde inte i projektet En bra affär. Här hade de projektanställda den rollen.

Aktionsforskning ger perspektiv

Man kan göra en parallell mellan inledningen till det första mötet med projektet i Västerås och aktionsforskning. Jag körde bil till FKV (Föreningen Kraftverket), där de projektanställda höll till, efter en vägbeskrivning som jag fått av projektledaren. En beskrivning som jag misstolkade med följd att jag fick se en hel del innan jag kom fram. När jag väl blev bekant med vägen kan jag se att vägbeskrivningen stämmer, både för den rätta vägen och för felkörningen. ”Felet” bestod i att jag stannat för tidigt och därmed kommit på baksidan av byggnaden; jag såg den ur ett annat perspektiv. I aktionsforskning, en process som forskaren inte styr, utan interagerar i eller följer, finns inte ens en vägbeskrivning över hur forskaren skall komma fram till ett (givet) forskningsresultat. Den beskrivning som fanns gällde själva projektet och för att få perspektiv har jag likt en eklektisk hare hoppat fram och tillbaka mellan projektet, dess samverkanspartner och Arbetslivsinstitutet i förhoppningen om att hitta en matnyttig tuva.

På Arbetslivsinstitutets seminarier för aktionsforskarna diskuterades skillnaden mellan att vara aktionsforskare som tillsammans med andra deltagare lägger upp ett projekt mot att komma in i ett projekt när det redan fått sin form och kommit igång med processen. Inledningsvis nådde inte informationen från HELA-projektets sekretariat till projektledarna fram till aktionsforskarna vilket bidrog till en känsla av frustration. Under projektet gång har frågorna lösts. Ett viktigt kriterium är att forskarens blir accepterad av projektdeltagarna, vilket innebär att man måste arbeta upp ett förtroendekapital och bli en medspelare. I mitt fall innebar det att jag måste överbrygga skillnaden mellan den akademiska världen och praktikens krav på snabba resultat, mellan åldern på de tre projektanställda och min egen och mellan min tidigare hemvist i jämställdhetsfrågor och den grabbiga stämning som ibland kunde infinna sig under kafferasterna.

Aktionsforskningens uppgift kan ses som att skapa möjligheter till individuell och gemensam reflektion och att bidra till ökad förståelse genom att synliggöra olika alternativ. En stor del av insikterna skapas i författandet av rapporter där intryck och anteckningar sätts in i en analysram och i forskarseminarier där rapporter kring deltidsarbetslöshet diskuteras och erfarenheter från olika projekt bryts mot varandra.

11

Från fält till akademi

Att följa ett projekt mer eller mindre regelbundet under ett och ett halvt år och under den tiden kontinuerligt samla in information innebär att det finns en närmast oändlig härva av trådar att dra i och att det är praktiskt taget omöjligt att veta vilken tråd som kan dras ut utan att härvan blir ännu mer tilltrasslad. Dessutom finns alltid en risk att den trådända som till att börja med verkar mest lockande kan dra iväg på kunskapsområden utanför forskarens ämneskompetens. Vidare kan nystandet i en annan trådända leda till en annan berättelse. Rapporten gör alltså inte anspråk på att tillhandahålla ”sanningen” om projektet utan att följa Asplunds (1970) uppmaning att vända blicken mot det vanliga och fråga sig vad det betyder, dvs i det här fallet försöka utröna vad projektet En bra affär betyder.

I sökandet efter lämpliga trådändar har jag arbetat efter Jönssons (1999) princip om ställtid, dvs tid som fysiskt inte ägnas åt den kommande arbets-uppgiften men som ändå används som mental förberedelse. Ett vanligt tecken är att städmani kan utbryta. Skrivprocessen startade med att allt hopsamlat material systematiserades i kronologisk ordning efter olika linjer i projektets struktur och involverade aktörer. Varje linje, t ex de regelbundna rapporterna från projektet eller dagboksanteckningarna har följts upp för att finna utsagor om projektet som visar på dess betydelse för de olika aktörerna (Glaser & Strauss 1967). I sökarbetet har jag bemödat mig om att inte tvinga in mitt material eller mina samtalspartners uppfattning i snäva kategorier utan försöker spegla olika uppfatt-ningar kring en aspekts betydelse, vilket ligger nära Alvesson & Sköldbergs riktlinjer för en diskursanalys (1994, s 279 ff). Genom att kontinuerligt ha mött projektet; de projektanställda, deltagare, samverkanspartners m fl och bytt roller från medspelare, hare och forskare hoppas jag kunna ge fler infallsvinklar på projektet.

Möten med projektet En bra affär

Nedan följer i punktform skilda aktiviteter som jag deltagit i under tiden september 2003 till och med januari 2005:

• följt projektledarna i deras vardag, • deltagit i samverkansmöten och ett styrgruppsmöte, • följt lektioner för de deltidsarbetslösa på alla tre nivåerna, • suttit med i samtal med potentiella deltagare i projektet, • suttit med vid uppföljningssamtal med deltagare som avslutat sin

utbildning, • deltagit i introduktion av praktikanter på arbetsplatser, • butiksbesök, • tagit del av branschtidskrifter,

12

• deltagit i konferenser som HELA-projektets sekretariat anordnat för projektledare, 29 augusti 2003 och 12 mars 2004 samt avslutningskonfe-rensen den 24 november samma år,

• deltagit i konferenser, möten och seminarier för forskare på Arbetslivs-institutet som varit engagerade i HELA-projektet,

• aktionsforskarnas konferenser 20 januari, 25 maj och 8/9 september 2004.

I samband med möten, konferenser, seminarier har jag samlat på mig kallelser, minnesanteckningar, dokumentation, rapporter, branschtidningar m.m. Vidare har jag löpande fört anteckningar under mötena och efter varje möte gjort noteringar kring olika händelser och vardagliga ting. Nedan ges ett axplock från dagboks-anteckningar vid mina besök på FKV:

Vid tiden för det första försöket, oktober 2003, hade projektet börjat löpa enligt planerna. Jag fick höra att ”visserligen har vi heltidsarbetslösa med” och de får egentligen inte vara med i projektet.” Från min sida var det ingen anledning till problem, den kapacitet som projektet hade, användes på ett vettigt sätt och insatserna som lades på de heltidsarbetslösa innebar inte att deltidsarbetslösa missgynnades. 040218/19 Jag kom in när ett samtal mellan en deltidsarbetslös och projektanställda pågick. Projektledaren frågade mig sedan om min uppfattning om samtalet och deras insats. Jag svarade att de visserligen varit övertygade om det de sade, d v s de informerade om vad som gällde oavsett vad de själva ansåg om det, och att bästa lösningen för båda parter var att hon nu uppfyllde vad som förväntades av henne – men att de båda skulle backa henne, eventuellt göra jobbet om hon själv misslyckades. Men bara då och helst inte – hon såg ut att vilja uträtta ärendet själv. På måndagen när jag kollade upp hur det gått, hade hon ännu inte hört av sig, men det skulle hon nog under dagen. 0403 Så, vad kan jag göra för projektet? Borde ha bestämt tid för nytt möte. De är entusiastiska, lägger ned mycket tid 040325 Ett arbetsgivarseminarium blev inställt. Jag och den projektanställde tog en promenad i vårsolen. Förslag som jag gav var att visa att det inte gäller konsultjobb, visa att butikscheferna som deltar inte bara ger av sin tid utan att de också får något med sig. Att framhålla i den kommande inbjudan att varje seminarium har en inledare från näringsliv och/eller högskola och att Bengt eller någon annan (varför inte jag?) kollar texten innan den går till de 50 som ännu inte inbjudits. Föreslog även att det vore bra att få en pilotbutik som genomför förändringar.

13

1/9 –04 Samtal med projektledaren om hur parterna i samverkansgruppen skulle kunna behålla det som är bra i projektet framöver – att frågan borde väckas på det kommande samverkansmötet. Projektledaren undrade om jag menade ”att institutionalisera projektet”.

Intervjuer – samtal

I samband med att projekttiden led mot sitt slut har jag haft längre samtal med personer som på olika sätt varit involverade i projektet. Bjerke (2003) beskriver tre former av intervjuer, den klassiska avbildande intervjun, den samtalande intervjun och den dialoga intervjun. I den samtalande intervjun gräver intervjua-ren efter kunskap som ligger under ytan och/eller efter guldkorn. I den dialoga intervjun ställer intervjuaren frågor utifrån sin nyfikenhet och reflekterar till-sammans med dialogpartnern över temat. Under intervjuerna har jag pendlat mellan intervjuformerna. Jag utgick från en frågeguide där bl a HELA-projektets sex punkter fanns med förutom specifika frågor rörande förhållanden mellan projektet och den jag samtalade med. Om en samtalspartner lyft fram en specifik punkt av intresse för helhetsanalysen har jag följt upp den i ett kommande samtal, eller noterat om punkten berördes av andra eller inte. Jag har haft samtal med de projektanställda, deltagare i samverkansgruppen, några centralt placerade aktörer samt en forskare i konsumentfrågor, totalt 15 intervjuer med 17 personer. Varje intervju har tagit en till två timmar, genomförts på plats hos den intervjuade och spelats in på band utom för ett fåtal intervjuer som skedde per telefon. Jag bad den intervjuade att delge sina personliga reflektioner om vad som varit bra respektive mindre bra med projektet. För att kunna komma förbi retoriken om ”det goda projektet” utlovade jag anonymitet. Vid varje tillfälle har de intervjuade tillfrågats om de ville ta del av utskriften, vilken bara några få var intresserade av. Vid samtalen har jag betonat att syftet med samtalen var att sätta in projektet och dess resultat i ett större sammanhang.

Teoretiska utgångspunkter

Projekt

En bra affär är ett projekt inom ramen för HELA-projektet, dvs En bra affär är ett delprojekt i ett annat projekt. I och med att förändringsarbetet bedrivs i projekt-form finns anledning att se närmare på antaganden som gäller för ett projekt. Nickson & Siddons (1997) och Macheridis (2001) som behandlat arbetsformen tar upp att den används när det som skall utföras är nytt eller när man inte vet hur ett problem skall lösas. Man kanske inte ens vet om det är möjligt att åstadkomma en lösning, men det finns en stark förhoppning, en vision, om att hitta en. Ett projekt har en start- och en slutpunkt, den senare inträder när den

14

anslagna tiden har löpt ut eller när problemet har lösts. Mellan start och mål ligger alla aktiviteter som krävs för att lösa problemet och nå projektmålen. Nickson & Siddons beskriver projektförloppet i tre faser. Den första innehåller en projektbeskrivning där det förväntade resultatet skall anges, tidsramar med angivande av vad som skall levereras vid vilken tidpunkt, budget och mål som skall brytas ned i aktiviteter. Den andra fasen är en planeringsfas där man gör en uppskattning av vilka resurser som krävs och vad de kommer att kosta. I denna fas skall även en riskanalys genomföras. Den tredje fasen är implementationen, dvs genomförande av alla aktiviteter som krävs för att lösa problemet.

Under senare tid har projektarbetets fördelar alltmer betonats. Framtidens arbetstagare och anställda i IT-företag anses mer intresserade av att arbeta i intressanta projekt än att göra karriär (Jaffee 2001, Garsten 1994, Mörtberg 1997). Projekt som arbetsform fanns dock redan i de stora komplexa byrå-kratierna före datorns intåg. Enligt Mintzberg (1983) tillsattes regelmässigt projektgrupper för att lösa problem som det byråkratiska systemet inte kunde hantera genom sina vanliga kanaler.

Ekstedt (1988) skiljer på tre typer av projekt, det kapitalintensiva, det arbets-intensiva och det kunskapsintensiva. Projektet En bra affär kan räknas till det arbetsintensiva vilket kännetecknas av att normer, regler och gemensamma värderingar krävs för att åstadkomma effektivitet. I genomgången av projektet En bra affär har projektmål och riktlinjer lyfts fram eftersom de är oundvikliga beståndsdelar i projektstyrningens fokus på interna processer. Enligt Macheridis finns dock en risk för att fokuseringen på den interna styrningens tilltro till tidsplaner och uppföljning mot de stadgade målen skymmer blicken för andra problem som kan uppstå – eller finns – utanför projektet och som påverkar möjligheterna att göra ett bra resultat:

Projektet verkar kunna ledas, styras och drivas fram mot måluppfyllelse genom betraktande och hanterande av interna förhållanden snarare än externa faktorer. Konsekvensen blir att kostnader och den inre effektiviteten betonas (Macheridis 2001 s 25)

Andra forskare som vill bryta upp den hårda projektstyrningen för att i stället utnyttja t ex kraften i en vision är Christensen & Kreiner (1997, 1991). Graden av hård eller lös styrning av projekt kan enligt Tyrstrup (2005) bero på förut-sättningar för projektet. Han hävdar att graden av osäkerhet respektive tidshorisonten påverkar ledningens uppgift:

15

Osäkerhet

Hög

Improvisera

Visualisera

Låg

Utvärdera

Planera

Det redan inträffade eller pågående

Det kommande och framtiden

Tidshorisont

Källa: Tyrstrup 2005:114 Enligt modellen skall planering användas när osäkerheten är låg vilket även gäller för utvärdering. När osäkerheten är hög t ex när vägen för att nå målen inte är utstakad, eller när målen är ett förbättrat tillstånd är bästa styrningen improvisation och förmågan att kunna förmedla visionen om det kommande önskade tillståndet. Man kan alltså ställa sig tveksam till den starka fokuseringen på planering och utvärdering för projektstyrning som är allmänt rådande.

System

Ett projekt är inte frikopplat från sin omgivning utan står i kontinuerlig interaktion med aktörerer (intressenter) som på olika sätt påverkar eller blir påverkade av projektet. Att använda sig av ett systemtänkande innebär att ett projekt ses som ett system i sig, vilket beskrivningen av projektstyrningen ovan är ett exempel på. Ett system består av ett antal sinsemellan beroende och relaterade delar. Genom att ändra förstoringsgraden så att projektet ses som en komponent i ett större system blir aspekter utanför projektet synliga. En grov, förenklad beskrivning av ett system är att betrakta det som en svart låda (black box) där omvandling av tillförda resurser (input) sker som resulterar i ett utfall (output). Fördelen med den förenklade versionen är att betraktaren enbart behöver ta hänsyn till vilka och hur många resurser som sätts in i systemet och vad det levererar. Om synsättet appliceras på projektet En bra affär kan resultatet, t ex antalet deltidsarbetslösa vid projektstarten som vid projektslutet fått ökad arbetstid sättas mot insatsen, dvs kostnaden för att driva projektet. Kvoten mellan insats och utfall utgör systemets produktivitet. Ett ökat utfall med samma insats innebär att produktiviteten ökat, vilket inte självklart innebär att effektiviteten också ökat. Kvaliteten på utfört arbete kan ha minskat (jämför t ex debatten kring minskad personaltäthet i skola, vård och omsorg). Om insatsen relateras till systemets mål talar man om grad av måluppfyllelse eller effektivitet. Ett system som levererar högre grad av måluppfyllelse med samma insats som tidigare har ökat effektiviteten. (Morgan 1986, van Court Hare 1967, Pihlgren 1985).

16

Churchman (1968) hävdar att för att åstadkomma ett effektivt system är fem punkter är viktiga att tänka på, nämligen 1) systemets allmänna målsättningar och prestationsmåtten för systemet i dess helhet, 2) systemets miljö: de fasta restrik-tionerna, 3) systemets resurser, 4) systemets komponenter, deras aktiviteter, mål och prestationsmått samt 5) ledningen av systemet. (Churchman 1968 s 35). Punkt 5) tar upp ledningens viktiga roll för projektets framgång, vilket stärker uppfattningen om ledningens behov av att ha en heltäckande styrning och kontroll av systemet. Churmans punkter för styrning av system är parallella med dem som ges för projektstyrning. Ett väl fungerande system är byggt för att kunna hantera störningar eftersom de minskar systemets effektivitet.

En nackdel med den enkla input-output modellen är att innehållet i systemet, ”the black box”, förblir okänt. Först med en ökad detaljeringsgrad blir detta syn-ligt. En annan nackdel är att innehållet uppfattas som statiskt. Systemanalytiker brukar komplettera modellen med en feedbackslinga som går från utfall till insats. Systemet är lärande då det reagerar på information. Ett exempel på ett sådant system är ett kylskåp som slår på kylaggregatet när temperaturen når ett visst gradtal och slår av det när temperaturen sjunkit tillräckligt mycket. (van Court Hare 1967). Andra forskare som behandlar lärande med utgångspunkt från systemsynsättet är t ex Senge (1990), Mitroff et al (1993), Stacey (1992). De häv-dar att fungerande system tillåter lärande inom systemets ramar, vilket kylskåpet ovan är exempel på, medan nytänkande kräver att systemets funktionssätt ifråga-sätts. Ett alltför väl fungerande system hanterar störningar som läckor i systemet som måste tätas, vilket leder till att systemet förstärks, dvs det sluter sig mot omvärlden i stället för att anpassa sig till förändringar. Systemet får ett tunnel-seende vilket omöjliggör att störningen blir tillfälle till lärande. De rekommen-derar i stället att problematisera själva systemet och de antaganden det vilar på.

En utgångspunkt för att kunna få reda på betydelsen av projektet En bra affär är att frilägga det större system som projektet ligger inbäddat i, inklusive normer, attityder och institutionella förutsättningar. Detta sker med ambitionen som Churchman betonar:

systemanalytikern gör ändå allt vad han (!)8 kan för att förmå myndigheterna att mötas, så att var och en kan förstå, varför den andre har resonerat som han gjort, och sålunda bli kvitt de känslor av frustrering som uppstår då kommunikation saknas. (Churchman 1968, s 89)

För att få en bakgrund till hur ”den andre har resonerat” ges nedan en genomgång av två viktiga aspekter som rör projektet En bra affär. De är bitvis samman-tvinnade samtidigt som de överlappar andra områden eftersom den ena rör frågan om deltid och den andra frågan om jämställdhet. Frågan om deltid ingår i området arbetstider och jämställdhet i förhållandet mellan kvinnor och män.

8 Min markering.

17

Hel- eller deltid – en jämställdhetsfråga

I HELA-projektets utgångspunkter ligger att det skapas möjligheter för den enskilde att kunna arbeta mer tid så att statens utgifter för de deltidsarbetande som stämplar upp till heltid sjunker. Under ytan finns ett antal antaganden mer eller mindre tydliga. För det första är det inte klart vad som avses med deltid och egentligen inte heller med heltid (jfr Forsell 2003). Med ledning av Nybergs (2003 och 2005) genomgång av statistik över arbetslöshet kan man skönja en mall för förvärvsarbete som verkar vara den manliga industriarbetarens 8-timmarsdag, ett förvärvsarbete som tar vid när skolgången är avslutad och varar fram till pensioneringen. Nyberg har följt upp statistik som presenterats i DELTA-utredningen från 1999. Hon konstaterar att gruppen deltidsarbetslösa inte framgår i den offentliga statistiken trots att den i antal personer (majoriteten är kvinnor) är större än antalet heltidsarbetslösa män.

Ur ett könsperspektiv innebär detta att mäns arbetslöshet definieras som arbetslöshet, medan kvinnors arbetslöshet i hög grad underskattas eftersom de deltidsarbetslösa inte betecknas som arbetslösa utan som deltidssyssel-satta (Nyberg 2003 s 41).

Enligt Nyberg leder detta till två reflektioner. Den första att det finns en farhåga om att gruppen kommer att försvinna när HELA-projektet upphör och att deltids-arbetslösa återigen osynliggörs i statistiken (Nyberg 2005). Den andra gäller statistikproduktionen, där Nyberg reser frågan om den speglar den dominerande ideologin vad gäller arbetsfördelningen mellan kvinnor och män som

till 1960-talet var att mannen skulle förvärvsarbeta och försörja familjen medan den gifta kvinnan skulle ta hand om hem och barn. (Nyberg 2005, s 45)

Deltidsproblematiken, vad som betecknas som deltid och anledningar till deltid, har utretts av Forssell (2003) som gått igenom aktuell forskning och statliga utredningar. Hon hävdar bl a ”Deltidsarbetslöshet drabbar i första hand kvinnor och bidrar därmed till att kvinnors arbetslöshet är mer sammansatt och svårare att fånga med enkla variabler. Denna komplexa bild kan för övrigt sägas gälla även för kvinnors arbete (betalt och obetalt).” (Forssell 2003, s 32). Till den komplexa bilden av kvinnors9 förvärvsarbete hör att det för det mesta inte följer den outtalade mallen som nämnts ovan; många arbetar deltid efter egen önskan och önskar av olika skäl som jag återkommer till nedan, inte arbeta heltid. Ideologin om 8 timmars arbetsdag var ännu starkare för några decennier sedan. I slutet av 1950-talet uppstod brist på arbetskraft och gifta kvinnor utgjorde en arbets-kraftsreserv som kunde lockas till arbetsmarknaden och daghem började byggas 9 I sammanhanget är det nödvändigt att påpeka att inte alla kvinnor avses; många följer den

samhälleliga normen och har heltidsanställning. Här avses gruppen kvinnor som avviker från denna norm.

18

(Dahlberg & Åsén 1987). Kvinnorna svarade på locktonerna men alla arbets-besparande maskiner till trots10 tog hushållsarbetet mycket tid. Många efter-frågade deltid för att få pusslet förvärvsarbete och familj att gå ihop vilket uppmärksammades av AMS i en utredning från 1960 som visade att efterfrågan på deltidstjänster var långt högre än utbudet. Handelsanställdas Förbund krävde då ”att åtgärder borde riktas mot arbetsgivarna för att övertyga dessa om fördelarna med deltidsarbete” (Jonsson 2003, s 4). Mallen heltid ifrågasattes även av en grupp kvinnliga forskare på dåvarande Arbetslivscentrum som gav ut en liten skrift med titeln Deltid: förstudie till projekt om deltidsarbete (Pettersson 1978). I inledningen finns ett utdrag från en artikel ur Hertha som inleds med rubriken ”Arbetar du deltid? Skulle du vilja arbeta mer – det kanske inte finns tillräckligt med jobb i den landsända du bor? Eller ser du deltiden som en väg till ett liv med bättre livskvalitet?” Artikelutdraget slutar med utropet: ”gör det lättare för män att få deltid!” Den tanken ligger långt ifrån uppfattningen om den manlige industriarbetarens 8-timmarsdag.

Rapporten med titeln ”Heltid eller deltid – det är frågan” från handelns utred-ningsinstitut (HUI) besvarar frågan med att visa på utbuds- och efterfrågekurvor på arbetskraft inom handeln. Butikernas långa öppettider och kundernas preferen-ser att handla i intervaller under dagen och mot slutet av veckan medför att butikerna har behov av att matcha kundbesöken med lagom stor bemanning. En stor andel heltidsanställda i butiken leder till att butiken blir överbemannad vid vissa perioder och underbemannad vid andra, vilket medför en efterfrågan på personer som är villiga att arbeta vid försäljningstoppar och att komplettera den ordinarie heltidsanställda personalen.

De förutsättningar och den struktur som råder i detaljhandeln gör därför deltidstjänsterna nödvändiga. Utan dessa (deltids)tjänster skulle inte butikerna kunna möta kundernas efterfrågan fullt ut och en ökad utslagning av butiker skulle därmed resultera i färre tjänster totalt i detaljhandeln. (Olsson & Bergström 2004, s 6)

Enligt modellen gör den anställda sitt val mellan hel- och deltid beroende på preferenser och restriktioner i form av tid och ekonomi enligt den grad av nytta som kombinationen ger individen mellan ”fritid och konsumtion” (s 10), dvs heltid ger större utrymme för konsumtion och deltid ger i gengäld mer fritid. Denna teoretiska modell utvecklas senare i rapporten och det framhålls att det finns många som vill ha deltid på grund av t ex studier (skolungdomar), familj (kvinnor), förtidspensionerade och äldre (nedsatt arbetsförmåga). De identifierar även en grupp kvinnor som verkar vilja arbeta heltid, men som förstår arbetsgivarens behov av flexibilitet. Å andra sidan slår de fast butikernas behov 10 Britta Åkerman (1985) påvisade t ex att samtidigt som tvättmaskinen gjorde sitt intåg i

hemmen lanserades nya textilier som behövde tvättas oftare vilket medförde att tvättiden blev konstant.

19

av deltider vilket leder till frågan om deltiden därmed kan anses vara ofrivillig, dvs för att få ett arbete tvingas den anställde mer eller mindre att ta en deltidsanställning. För den grupp där detta är ett faktum och där heltid är en förutsättning för fortsatt förvärvsarbete har Olsson & Bergström (2004, s 9) en förhoppning om ”att arbetsmarknaden i sin helhet är flexibel så att de kan söka sig till arbetsgivare som har bättre möjligheter att erbjuda heltid”. Rapporten lämnar vissa öppningar för tankar om ökad arbetstid för den anställde i detaljhandeln t ex bör stora butiker ha större möjligheter till varierade scheman än en liten butik.

Kurvor över efterfrågan och utbud eller över prioriteringar mellan ekonomi och konsumtion är förenklingar av verkligheten och utelämnar därför många komplexa orsakssammanhang (Aronsson m fl 1975). Så kan de t ex inte förklara varför tre butikskedjor som Rapp (2004) har undersökt; två modekedjor och en kedja med gör-det-själv produkter har valt tre sinsemellan olika tidsstrategier. På en av modekedjorna är både andelen heltider och korta deltider genomgående liten. Butikscheferna har heltid men kvinnorna som utgör majoriteten av arbetskraften får räkna med att få lång deltid. Kvinnor och män hos den andra modekedjan har jämställda villkor vad gäller arbetstid när de börjar i unga år. Sedan ökar andelen deltidsarbetande kvinnor fram till 30-39 år för att sedan sjunka tillbaka. Männens kurva pekar däremot brantare uppåt och

i åldersgruppen 40-49 år har alla heltid. /.../ Ingen man arbetar mycket kort eller kort deltid efter trettio år. Männen kräver heltider och om det inte erbjuds blir branschen för dem en genomgångssektor. (Rapp 2004, s 32)

I den tredje butikskedjan erbjuds genomgående heltider och här är många män anställda och frågan är enligt Rapp om kvinnor drar sig från att arbeta där eftersom heltiden kan kännas som ett tvång.

Den röda tråden i genomgången är kvinnors dubbla roller i betalt och obetalt arbete. Deltidsanställningar medger en möjlighet att hinna med arbetsuppgifterna i båda sfärerna men eftersom förvärvsarbetet är underlag för sjukersättning, arbetslöshetsstöd och kommande pension ökar ojämställdheten i ekonomiskt avseende för kvinnor som arbetar deltid. Det kan i vissa fall anses vara ett frivilligt val. Det är när enbart deltidsanställningar erbjuds som problemet med deltidsarbetslöshet uppstår och det drabbar i väsentligt högre grad kvinnor än män. Fyra yrken står för cirka 64 procent av kvinnors undersysselsättning, vilket framgår av en kartläggning av deltidsarbetslöshet i Sverige som utförts av Ottosson & Lundequist (2005, s 42). Försäljare inom detaljhandel och demon-stratörer som räknas till samma grupp kommer på andra plats, 19 procent eller drygt 26 000 kvinnor inom branschen är undersysselsatta. Bland vård- och omsorgspersonal är motsvarande siffra 18 procent eller drygt 91 000 kvinnor.

Mot bakgrund av ovanstående siffror är deltidsarbetslöshet en jämställd-hetsfråga.

20

Projektet– ett delsystem i ett större system

Inför läsningen bör påpekas att jag försökt fånga samtalspartnernas funderingar och reflektioner över sin egen roll visavi projektet; erfarenheter som dragits och vad de skulle ha gjort annorlunda om de fick möjlighet att göra en omstart. Presentationen inleds med de tre projektanställda som utgjorde navet i projektet. Näraliggande delsystem är projektets placering på FKV (Föreningen Kraftverket) och ledamöterna i samverkansgruppen: arbetsförmedlingen, fackliga företrädare för handelsanställda och representanter för arbetsgivare och givetvis HELA-projektets sekretariat. En gemensam nämnare för de näraliggande delsystemen är att de är språkrör för sin målgrupp. Målgrupperna för projektet En bra affär är deltidsarbetslösa och lokala arbetsgivare inom detaljhandeln, företrädesvis butikschefer. På längre avstånd från projektets kärna finns andra komponenter i systemet, t ex aktionsforskningsinslaget från Arbetslivsinstitutet, deltids- och jämställdhetsproblematiken som beskrivits ovan, kunders preferenser, branschens utveckling i globaliseringens kölvatten. Eftersom projektet hade finansiering från flera källor blir anslagsgivande organisationers krav på måluppfyllelse och redovisning också komponenter i systemet.

Beskrivningarna nedan är sammanfattningar av samtalen som jag haft med representanter för delsystemen. I varje beskrivning har jag vaskat fram uppfatt-ningar som ger infallsvinklar på projektets syfte, att öka möjligheterna för deltidsarbetslösa att få heltidsanställningar. Uppfattningar och reflektioner som kommer till uttryck i beskrivningarna kommer från dem jag samtalet med.

Allteftersom presentationen gäller delsystem på längre avstånd från projektets nav flyttas fokus från själva projektet och dess genomförande till beskrivningar av hur aktörerna i delsystemen uppfattar sin egen roll och vilka faktorer de styrs av. Där så är erforderligt kompletteras beskrivningarna även med mina anteck-ningar från fältet.

De tre projektanställda

När projektidén funnit sin form utlystes till att börja med en tidsbegränsad anställning som projektledare. När den blivande projektledaren såg annonsen om projektet blev hennes reaktion:

Alltså, när jag läste så kände jag att det här var för mig. Och så läste de också när de fick min ansökan. /.../Det var jag! Det är precis vad jag har. Jag började läsa PA-programmet för jag jobbade inom handel och såg att det här kan man göra bättre. /.../Varför lär man sig inte av varandra mellan butikerna? Om någon har kommit på en idé som är smart så ser de andra aldrig den. Tänk om man kunde hitta ett sätt att lära av varandra. Så har det legat i bakhuvudet. Alltid velat göra det, alltid velat påverka handeln och få

21

dem att jobba smartare. Så när den här chansen kom upp så ville jag verkligen.

När kartläggningsfasen var avklarad och finansieringen ordnad annonserades efter ytterligare två medarbetare till projektstarten 1 mars 2003. En av dem berättar ”Jag skickade in min ansökan och dagen efter kl. 9.00 var jag här och frågade om den kommit fram.” Jag fick jobbet. Två av de tre hade erfarenhet från branschen. Projektledaren hade arbetat i kassan på en dagligvarubutik och lärt sig av de ”professionella” kassörskorna att inte bli stressad vid köbildning genom att koncentrera sig på den kund som expedieras. Hon fick också tips om hur hon skulle undvika belastningsskador. En av de projektanställda hade varit lärare på ICA-skolan och delade projektledarens uppfattning om nya organisatoriska lösningar i butikerna. Den tredje hade erfarenhet av säljsamtal och hade enligt egen uppskattning säkert genomfört mer än 2500 samtal. Han såg sin uppgift att ”sälja” projektidén till de deltidsarbetslösa. Alla tre hade sin yrkeserfarenhet från den privata sektorn där det handlar om att få saker och ting att hända, att man är snabb men framförallt effektiv så att man hittar lösningar hela tiden. De var alla entusiaster som med språng försökte få fart på projektets alla delar. Det här var ett projekt de brann för.

Från jämställdhetssynpunkt kan det vara intressant att notera att projektledaren var kvinna medan hennes medarbetare var män. Alla tre nämnde att förhållandet medfört vissa lustiga förväxlingar när de varit ute tillsammans och presenterat projektet. Det hade vållat vissa problem eftersom projektledarens erfarenhets-profil låg i projektets innehåll, inte i att driva ett projekt eller att vara överställd andra, allra helst då män som var både äldre och längre. På min fråga om hon också lärt sig något om kvinnligt och manligt blev svaret:

Ja, jag vet inte hur många gånger i början som jag sade saker till dem och de bara inte hörde det. Och när jag sade ”har du gjort det där?” Gjort vadå? Det har du aldrig sagt. Jag lärde mig mer rak kommunikation och bad dem titta upp för ska jag säga något så måste jag ha ögonkontakt för annars vet jag aldrig om det gått in

I de projektanställdas rum finns ett bord med stolar förutom skrivbordet med dator. Den de samtalade med skulle sitta på jämbördig nivå. I samtalen handlade det om att få fram de deltidsarbetslösas inställning till butiksarbete och till utbildningen. I många fall handlade det om att ingjuta självförtroende hos den sökande och att få dem att inse att genomförandet av utbildningen var deras eget ansvar, vilket de tar genom att skriva under ett kontrakt över vad de skall göra. Ingen tvingas gå med i projektet men det skall vara klart, dels vad som begärs av dem, dels vad de kan förvänta sig av de projektanställda. En viktig fråga i intervjuerna är om de sökande tycker om att arbeta i butik och det är helt klart att ett ärligt svar förväntas. Själva är de övertygade om att det är roligt att jobba i butik och de brinner för att få butikerna att kunna erbjuda den arbetsmiljö som de

22

vet kan åstadkommas om arbetsgivaren och arbetstagaren ställer upp. Men en fråga som dykt upp under projektet är om den som kallats till samtal verkligen vill förändra sin situation. Deras erfarenhet är att det är lättare att få en arbetslös att gå från 0 procent till 100 procent än att få dem med 75 procent att vilja arbeta heltid. Ibland kan det enligt de projektanställda vara en rädsla för det nya som gör att man håller fast vid den nuvarande arbetssituationen. En del kan alla regler och vet precis hur de skall agera för att få fortsatta bidrag, en uppfattning som de projektanställda försöker provocera med frågor om moral och samhällsansvar. Det finns s k åtgärdsproffs (de kan bidragssystemet och utnyttjar det) och även om de enligt de projektanställda inte är många så tar de mycket energi. Inledningsvis gick också mycket energi åt till att få kontakt med de deltidsarbetslösa. Butiksbesöken som sätt att värva deltidsarbetslösa och butikschefer fungerade inte enligt planen så i efterhand konstateras att de borde ha varit snabbare med att få igång samarbetet med arbetsförmedlingen. ”Där har det varit totalhaveri. Den handläggare som jag hade kontakt med och skulle jobba ihop med, gjorde inte sitt jobb.”

Butiksbesöken för att värva butikschefer och arbetsgivare fungerade inte heller enligt planen. På seminarieserien vilade rekryteringen av företag som ville delta i organisationsutvecklingen. Det var svårt att locka till deltagande i seminarie-serien trots att både seminarieserien och konsulthjälp vid organisationsutveckling var gratis. På samverkansmötena diskuterades orsaker till avhopp i sista minuten och strategier för att undvika dem; att ringa samma dag, att skicka SMS och att vara lyhörd för att arbetsgivarna kan vara rädda för att byta det invanda och kända mot en organisationsförändring med osäker utgång. Projektmedarbetaren med ansvar för företagsseminarieserien funderade över hur projektets budskap uppfattades eftersom det ibland till och med var svårt att få gehör för det i det egna projektet. Utbildningen som köptes in från ett konsultföretag var t ex konventionell på vissa punkter:

Nä hallå – de (deltidsarbetslösa) skall räkna pålägg och marginal, det är det som är driftsekonomi. Men varför kan de inte se en butik som ett företag? Vad är skillnaden? Jag slog ett slag för att de skulle lära sig företagsekonomi så att de ser helheten för vad man lurar sig med när man jobbar med butiksekonomi är att man bara ser en liten del av vad det handlar om och ser bara kostnader. I företagsekonomi förstår man helheten med leverantörer, personal osv.

De projektanställda var tillgängliga under arbetsdagen för spontana uppföljningar av samtalen eller frågor kring kurserna och rapporteringar till arbets-förmedlingen. Fredagar skulle hållas fria för deras gemensamma uppföljning och fortsatt hantering av projektet, men behövde någon deras hjälp ställde de upp.

Projektledaren höll ihop arbetsgruppen, hade alla kontakter med övriga aktörer, dokumenterade samverkansmöten och andra möten samt skickade in del-

23

och halvårsrapporter till HELA-sekretariatet. Hennes huvudintresse rörde orga-nisationsutvecklingen på butikerna, men i projektgruppen fanns ingen som hon kunde delegera de administrativa frågorna till. Upptäckten över att projektet genererade så mycket administration och behovet av en administrativ kraft togs upp av alla tre i intervjuerna.

Det har blivit jättetungt, vi måste namnge varenda kotte som dricker kaffe hos oss, banalt, tar tid, vi har t ex utbildningspengar som vi skulle kunna använda. Pengarna är öronmärkta för varje moment, hade vi haft möjligheter att föra över pengar till en annan verksamhet, då hade vi kanske haft en administratör som givit oss bättre kvalitet.

Man (aktörerna i projektet) har sett på kvantitet, inte kvalitet. Vilket har gjort att det inte har funkat, det har handlat om att mosa in folk. vilket innebär att nu har vi bara så och så mycket till nästa kurs, ut med massa brev, ut med kallelser, stå och informera, trycka in folk i projektet. Det låter burdust, men så har det varit.

De projektanställda upptäckte att de faktiskt blev som arbetsgivare som tittar mer på huvuden än på personer, dvs de förväxlade kvalitet med kvantitet. Därutöver styrdes projektet från det ställe där de projektanställda hade sina arbetsplatser, FKV (Föreningens Kraftverket). Arbetsplatsens öppettider mellan 8.00 – 16.00 och dess centrallåsning innebar t ex att ingen kunde arbeta över annat än vid vissa speciella tillfällen. Det skapade frustration om brådskande arbetsuppgifter kvarstod vid arbetsdagens slut. En annan frustration uppstod genom föreningens byråkratiska styrning och dess uppgift att bereda arbetsträning för utslagna från arbetslivet:

Alltså när man kom hit (från näringslivet, min anmärkning) var man van vid ett högre tempo Här var det ju litet annat. Här var det ju som att uppfinna hjulet igen. Man är så, man acklimatiserar sig till allting, egentligen. Det var litet tufft ett tag, men sedan kändes det rätt OK.

Det måste vi också respektera när vi kommer in här, vi har fått anpassa oss men litet olyckligt tycker jag är att vi har setts som en gökunge här. Det är klart att vi tre anställda har ett löneläge som troligen ligger över vad de andra har, vi kommer in här och får nya datorer, vi får mobiltelefoner som inga andra har här heller. Alltså det har ju varit litet av den känslan /.../ vi har varit privilegierade.

Skillnaden, eller den upplevda skillnaden, mellan de projektanställda och övriga anställda på föreningen medförde att de övriga på arbetsplatsen inte kände till vad de projektanställda egentligen arbetade med. Det fanns inget naturligt forum där de kunde mötas; de var inte med på mötena eller på handledarträffar och hade egentligen ingenting gemensamt. I det läget ville de visa att de klarade sig själva:

24

Vi hade ju kunnat stötta varandra. Jag vet ju vad de har gjort, litet mer i alla fall. Kunnat stötta varandra när en dag varit tung. Men de har ju inte vetat vad jag har gjort. Jag kanske har haft jobbiga samtal och så tror de att jag suttit och knappat på datorn hela dagen för det är vad det tror att jag gör. Det är ganska fascinerande att så litet information har gått ut.

Som avslutning på samtalen med de projektanställdas syn på genomförandet av projektet tar jag upp några punkter som kom fram när jag frågade vad de skulle ändra på om de idag skulle lägga upp och genomföra ett motsvarande projekt. Alla tre tog upp att de skulle ha ändrat på sammansättningen av projektgruppen; en av anställningarna skulle ha haft en rent administrativ karaktär. De var för lika, de ville hellre åstadkomma resultat än dokumentera dem, hellre prata med potentiella deltagare än att söka dem i register. De skulle även ha informerat sig mera om relationerna till sin arbetsgivare/uppdragsgivare och de villkor och den företagskultur som råder på arbetsplatsen. I projektet behövde de stundtals ta snabba beslut, men hindrades av att de inte kunde agera förrän beslutet fattats formellt på ett beslutsmöte i FKV:s regi långt senare. De hade en egen budget och ansvar för projektet men alltså inte alltid nödvändiga befogenheterna.

De borde också ha varit mycket tydligare gentemot deltagarna och betona att ansvaret för att genomföra handlingsplanerna vilade på deltagarna själva. Deltagarna skulle behöva få mer feedback och ibland få skräddarsydda lösningar. En del var inte mogna för att gå ut och jobba eller ens praktisera 40 timmar i veckan. De skulle kanske ha haft två dagar i veckan. De borde ha reagerat snabbare i början för att slippa paniken över att inte få tillräckligt antal deltagare. I efterhand borde de ha arbetat för att ha med en person från ett konfek-tionskedjeföretag i samverkansgruppen. Denna stora och viktiga del av handeln var inte företrädd i projektet. En önskedröm vore att få en butik i en butikskedja att agera som pilotfall för organisationsutveckling. En annan önskan är att de deltidsarbetslösa måtte bli modigare och våga gå över avdelningsgränserna i sin butik.

De borde också ha varit på det klara med att En bra affär hade väldigt många intressenter vars krav skall tillgodoses även när projektet blir omtalat i medierna. I sådana sammanhang vill alla intressenter bli synliga; det skall framgå att det är ett projekt inom HELA-projektet, ESF som vill att EU skall lyftas fram och FKV där projektet är förlagt skall alltid stå med. Är Arbetsförmedlingen med så skall Handels och Svensk Handel också vara med. Media har ofta enbart lyft fram projektledaren trots att hon informerat om sakläget:

Jag kan t o m be dem, snälla ta med det här, så tar de inte med det i alla fall. Så får jag en utskällning från nån i stället /.../Och det står inte i min makt, jag kan inte påverka hur tidningar eller radio klipper inslaget. Jag kan berätta allt, men de väljer. Sånt här gör att det blir tråkigt, man mår inte riktigt bra.

25

Nätverk Handel

Nätverket etablerades på konferensen för projektledarna den 12 mars 2004 för att detaljhandelsprojekten skulle kunna vara en källa för erfarenhetsutbyte mellan handelsprojekten inom HELA-projektet och för att kunna göra gemensamma aktiviteter. Nätverket gav deltagarna perspektiv på fram- och motgångar i de egna projekten, hjälpte dem att se vilka problem som hänger ihop med projektupplägget och vilka som ligger utanför projektets kontroll. Vidare kan de genom att dra i noderna till varandra och i varandras noder ta fram specifika infallsvinklar och tillvägagångssätt för att få fler heltider. En aktuell fråga var hur man får kontakt med kedjeföretagen; skall man gå på butikscheferna lokalt eller centralt? Det visade sig att många förslag till lösningar var lokala, ett projekt hade t ex stor hjälp av fackliga representanter, andra av sin arbetsförmedling.

Nätverket hade sitt första möte den 4 april 2004. Viktiga frågor som man ville ta upp inom nätverket var hur man lär av varandra och om bästa sätt att få kontakt med kedjeföretagen. En fråga gällde om arbetsgivaren skulle ”omvändas” med hjälp av seminarier eller ”mutas” med hjälp av statliga bidrag. Ett motargument till det senare förslaget var att bidrag bidrar till att sänka statusen på butiksarbeten. Att höja butiksarbetets status var en av utgångspunkterna i En bra affär. En tredje fråga gällde hur den deltidsarbetslösa skulle kunna motiveras att aktivt söka heltidsarbete i stället för att fastna i fällan med att stämpla upp. Fällan, eller vad några valde att kalla systemfelet, ligger i att de 300 dagarna som en ofrivilligt deltidsarbetande får för att stämpla upp i extremfallet kan räcka över fem år. Om individen vill behålla ersättning för sin heltidslön när dagarna tagit slut måste deltidsarbetet sägas upp. Ett yttrande som fälldes i diskussionen var ”Det kan finnas en attityd att ta det (bidrag) som finns; ökad kontroll är inte svaret på frågan att ta sig ur detta systemfel. Är man inne i en kontrollspiral blir man expert på att luras”. På mötet den 14 och 15 juni 2004 togs kvarvarande frågor från tidigare möte upp med några tillägg om hur deltagarna skulle samverka inför HELA-projektets avslutande konferens under hösten. Som avslutning konstaterades att genom nätverken kan projektledarna diskutera projektens utveckling i förhållande till projektbeskrivningarna och lära sig av varandras erfarenheter samt arbeta med specifika gemensamma projekt. Ett sådant var att presentera nätverket på konferensen den 24 november 2004.

I september hölls ytterligare en tvådagarskonferens som fångade upp vad som hänt sedan förra mötet i de olika projekten, man fick information från sekretariatet och även en genomgång av den förespråkade 3/3-modellen utförd av auktoriserade konsulter. Kortfattat går modellen ut på att den anställde arbetar tre på varandra följande arbetsdagar inklusive helgdagar och är ledig under de tre påföljande dagarna (se även Westring Nordh & Eiman 2004 för en genomgång av denna och andra schemaläggningsmodeller).

26

På mötet arbetade deltagarna fram en probleminventering på individ-, organisations- och samhällsnivå samt förslag till lösningar på de tre nivåerna.

1. Individ: problem: dåligt självförtroende, lojalitet (kvinnors styrka och svaghet), bristande jämställdhet och behovet att vara omtyckt. (Brist på) social kompetens och syn på A-kassa. lösningar: kompetensutveckling, praktikplatser

2. Organisation/företag: problem: schemaläggning, arbetets innehåll, arbetsbelastning, krav på lönsamhet, företagskultur, ob-frågan11, behov av flexibilitet, ingen utbildning för chefer. Skillnad på stora respektive små butiker, organisa-tionerna slimmas – allt på tid; leveranser kommer på minuten, brister i långsiktig planering och ibland i rutiner. Svårt för butikschef att gå ifrån. Inga marginaler, det blir brandkårsutryckningar. lösning: chefen skall delegera – kompetensutveckling

3. Samhälle: problem: systemfel – dålig samordning mellan olika instanser, bristande jämställdhet, brister i infrastrukturen (bussar slutar gå innan butiken stänger, omsorg, dagis) lösning: påverkan av konsumenternas inköpsmönster och synen på kort-siktigheten

Idéerna kompletterades med bakomliggande orsaker på de tre nivåerna och sammanställdes till en produkt som presenterades på avslutningskonferensen.

Några exempel från deltidsarbetslösa i projektet

En kvinna strax över de femtio berättar om sitt arbete i en liten butik som tillhör en kedja. Hon har arbetat i butiken i många år och för något år sedan kom hennes chef och berättade att butikens ekonomiska villkor inte längre tillät att hon var garanterad heltid. Hennes arbetstid sänktes från 38,5 till 28 timmar, dvs hennes garanterade inkomst sänktes men hon fick löfte om att få mertid så snart det behövdes. Under det senaste året hade hon haft 17 veckor med garanterad tid medan resterande veckor fyllts upp med mertid. För en tid sedan kom chefen igen och berättade att hennes garanterade arbetstid måste sänkas till 22 timmar i veckan, men med i övrigt samma villkor som tidigare. På projektledarens fråga om hon trodde att hon skulle kunna öka sin arbetstid hos arbetsgivaren om hon blev mer användbar genom ökad kunskap, t ex genom att ansvara för butikens ekonomi blev svaret att oavsett hennes kompetens skulle hennes chef ändå inte ha

11 Ersättning vid obekväm arbetstid som inträder på vardagskvällar efter kl 18.15 med 50

procent och efter 20.00 med 70 procent, lördagar efter kl. 12.00 100 procent och söndagsdygnet ger 100 procent.

27

råd att ha henne på heltid. ”Jag förstår min chef, det gör jag verkligen. Hon försöker hjälpa mig på alla sätt”.

Ett annat fall gäller en kvinna i samma åldersgrupp. Hon har fått praktikplats genom projektets försorg och berättar om sina erfarenheter. Butiken hon prakti-serat i söker folk och hon borde ha varit intressant för butiken eftersom de lärt känna henne. Men hon hade inte fått någon förfrågan. Hon berättade att de varit nöjda med hennes arbete men att hon inte var tillräckligt självständig, hon ställde för många frågor. Jag måtte ha sett förvånad ut för hon vände sig mig och sade ”jamen, så är det ju. Hemma frågar jag alltid min man så att det inte blir fel.”

Några klipp från fältanteckningar från replikskiften mellan deltagare i utbildningen och de projektanställda i februari 2004:

Skall ta med pärmen till ”min” butik för chefen är intresserad, sedan lägga den i kafferummet. Kanske är det några som säger att de har jobbat i branschen så länge så att de skulle behöva gå kurser. Jag hoppar på nästa kursomgång./.../ Nu kan jag säga vad jag vill på ett bättre sätt.

Eftersom jag är så liten tid i butiken, så kan jag inte hjälpa till, kan inte hjälpa kunderna, eftersom jag inte får, eller har, den information som behövs för att kunna hjälpa kunderna. När jag måste gå till andra att fråga så upplever ju kunden att jag (dvs butiken) inte kan.

Ovanstående är exempel på deltidsarbetslösa som genom utbildning kan bli attraktiva för arbetsgivaren, men det fanns också andra där prognosen är osäkrare:

Jag lär mig mer av vad de ritar än den text de delar ut. Jag lär mig mer av bilder och jättebra med 5 minuters bensträckare, för jag kan inte sitta så länge. (februari 04)

Kl. 13.00 kom Ulla med sina ansökningshandlingar. Hon hade visat upp samma handling tidigare och projektledaren hade samma invändningar som vid förra tillfället. (september 04)

En ung kvinna har uttalade psykiska besvär och projektledaren får använda all sin kraft att förmå kvinnan till att inte begå en självdestruktiv handling. En av deltagarna hade inte läst en kursbok på 40 år, vilket en av de projektanställda reagerade över. Min reflektion är att jag inte vet om det berodde på långa tiden, eller att någon som kommit upp över 60 år skall behöva gå den här typen av utbildning. Jag mötte kvinnan på en av kurserna och hon var kanske i behov av uppmuntran, men verkade också ha viss tillförsikt inför det nya. En annan kvinna runt de sextio visar klart och tydligt att hon för sin del helst vill bli pensionerad och ägna sig åt sitt samhällsnyttiga livsintresse och slippa stå till arbetsmark-nadens förfogande för att bli försörjd.

28

Enligt projektledaren är de deltidsarbetslösa inte en homogen grupp och fort-satt utbildning är inte lösningen för alla. Enligt projektledaren kan de delas in i fyra grupper; de som vill ha, klarar av men av organisatoriska skäl (vinstkrav) inte kan få ökad tid. De som vill ha, men inte räcker till själva – här finns utbildning. De som vill ha men inte har självförtroende – hur långt skall terapin drivas? De som vill ha mer tid, men inte finner sig tillrätta i vad de anser vara underordnad ställning.

Arbetsplatsen – FKV (Föreningen Kraftverket)

Projektet ägdes av FKV, undervisningen genomfördes i deras lokaler och de tre projektanställda hade sin arbetsplats där. FKV är placerat i stadens före detta kraftvärmeverk och har ett karaktäristiskt utseende med fyra höga skorstenar. Huset är stort och har byggts om invändigt men har kvar tunga dörrar och andra minnen från den tidigare verksamheten. Besökaren möts av en bemannad reception med växel. Vid mitt första möte fick jag motstå impulsen att gå in och ta hand om växel och service eftersom jag uppfattade att de som tjänstgjorde där signalerade denna vädjan till mig. Känslan är förståelig eftersom en gren av husets verksamhetsidé är att tillhandahålla möjligheter till arbetsträning och receptionen är en sådan möjlighet. Eftersom den ofta bemannas med nya personer hände det att samtal inte kopplades vidare, eller att meddelanden t ex om en deltagares sjukfrånvaro, inte nådde sin adressat, vilket enligt de projektanställda vållade dem en del problem särskilt i kontakter med företagen. En annan del av huset som besökaren genast får syn på är en generös matsal och cafeteria. Också här sker arbetsträning; att förbereda smörgåsar och lättare måltider, att sälja dem i cafeterian och att ta betalt av kunderna. Priserna för mat och dryck är genomgående mycket låga. Varje morgon när FKV öppnar bildar arbetslösa kö vid kaffedisken och ofta informerar någon i huset om olika aktiviteter som de kan delta i. En morgon gällde informationen en kurs i chi-gong och ett antal av de arbetslösa männen log generat.

FKV erbjuder även friskvård, vilket chi-gongen var exempel på, kompe-tenshöjning, praktikplatser och gör upp handlingsplaner med de arbetslösa. FKV är en ideell förening stödd av arbetsförmedlingen, staden och fackliga organisationer. Under besöken och intervjun med föreståndaren ställde jag frågor om projektet En bra affär och om det skilde sig från andra projekt som föreningen drev. Att kontinuerligt ha projekt var grunden för överlevnad och de visste aldrig från år till år om de skulle få pengar eller inte. Det gällde ju då att ha projektidéer och att ha kontakter utåt för att få in pengar och täcka personalkostnader m m. Vissa år fick man mycket, andra mindre. Föreningen fick anpassa sig och ibland ha många kurser, ibland färre. På grund av osäkerheten att få intäkter vågade de inte anställa annat än för ett visst projekt. De hade också många olika projekt. Det hade varit bra att ha fler tillvidare anställda för att få bättre jämlikhet i gruppen

29

och större känsla för föreningens verksamhet. Det var mycket ansvar för att se till att projekten höll vad de lovade och ibland kunde det kännas tungt att få det att gå runt och hålla modet uppe. Mot den bakgrunden var En bra affär ett viktigt tillskott till föreningens ekonomi. En anledning till att projektet var förlagt till föreningen var att föreståndaren var med och drog upp riktlinjerna i det inledande skedet. Den nyanställde projektledaren var väldigt bra på att styra upp processen.

Projektet En bra affär var stort på det viset att många skulle vara med i det och det måste skapas administrativa rutiner för alla; kursdeltagare, lärare och seminariedeltagare. Det var svårt och även utbildningsföretaget hjälpte till. Också när det gällde samarbete med alla inblandade parter var det större än de andra projekten som drevs av FKV. Projektets ekonomifunktion togs om hand av föreningens ekonom. En av En bra affärs finansiärer var EU som är noggrann i sin uppföljning. Det blir väldiga krav på projektets redovisning och det kan bli så att redovisningen upplevs viktigare än själva innehållet. Ibland blir det svårt att uppfylla alla kraven vilket vid något enstaka tillfälle kan hindra FKV från att söka medel. Målgruppen för En bra affär var ny för FKV. Projektet skulle ha 100 personer i utbildning samtidigt. På FKV arbetade man med grupper om 12 personer.

En annan fråga som jag tog upp var om FKV var ett lämpligt ställe att förlägga projektet på, särskilt med tanke på seminariedelen. Målgruppen där är ju butikschefer med ett hektiskt arbetstempo och stämningen på FKV uppfattade jag vara en sorts långsam vänlighet. En omöjlig fråga att svara på, men med facit i hand ansåg föreståndaren att det hade fungerat väl. Det var ju flera som kom och hade utbyte av seminarierna.

Och i de kontakter man hade med butikscheferna – nu tänker jag utifrån det vi hörde på samverkansmötena – och i utbildningen, då kan man ge ett gott betyg till det här./../

I det här projektet kände jag verkligen så (att alla projekt har ett slut) för i det här projektet skulle man kunna kört på litet till för att utnyttja det man jobbat fram.

Arbetsförmedlingen

Utan arbetsförmedlingens försorg skulle projektet mött betydande svårigheter eftersom det ursprungliga förslaget om butiksbesök inte fungerade. På arbetsförmedlingen hade de deltidsarbetslösa inte utsatts för åtgärder förrän HELA-projektet startade. Två personer arbetade på deltid för att ta hand om de deltidsarbetslösa. När projektet En bra affär involverades i arbetet kom en av dem på kant med de projektanställda12. Anledningar var att de upplevdes som för

12 Telefonintervju januari 2005, övriga två intervjuer i oktober 2004

30

unga, hade för liten erfarenhet av butiksarbete och företagsbesök, och att de, trots sin ungdom, fick högre lön än vad hon själv hade efter många år på Arbets-förmedlingen. Hon uppfattade även att de skulle ta över hennes arbetsuppgifter och att hennes kunskap på området inte efterfrågades. På den organisatoriska nivån uppfattades projektet som ett extra uppdrag och när man åtog sig ett sådant uppdrag brukade man få en liten symbolisk belöning, men i det här fallet uteblev den. Efter en tid övergick hennes del av uppdraget till en annan medarbetare.

Gruppen deltidsarbetslösa var och är stor på arbetsförmedlingen. I oktober 2004 bestod den av nästan 1800 sökande, fördelade på två handläggare. Handläggarna har haft bekymmer med hälsan och en av dem var vid intervjutillfället halvtidssjukskriven. Det är en stor grupp med sökande och den ligger över normen. ”Har man fler än 300 sökande på sin lott tappar man kontrollen”. Arbetssituationen påverkas också av att de deltidsarbetslösa arbetar inom sektorer där deltider är vanliga.

För att kunna gå upp från deltid till heltid måste man vara beredd att arbeta på obekväma arbetstider, att flytta till den plats där det finns jobb, helt enkelt byta yrkesområde och lämna offentlig sektor med vård, skola, omsorg och lämna affärer, för där finns det nästan bara deltidsjobb. Helt byta yrkesinriktning.

I samtalen med de arbetssökande tas denna aspekt upp, men handläggarna hinner inte möta alla så kontakterna sker i regel genom arbetsförmedlingens datasystem. I övrigt kan de hänvisa till anställningsstöd, arbetspraktik och arbetsmarknads-utbildningar men de resurserna är begränsade. Möjligheter att gå utanför vad systemet kan erbjuda är också begränsade:

Jag är lite begränsad i svaret för jag tänker på de stöd jag har tillgängliga, och det är samma stöd för alla.

I utgångsläget var situationen den att de deltidsarbetslösa utgjorde en stor grupp men att få åtgärder hade kunnat sättas in. Projektet En bra affär kom in som en virvelvind med idéer för de deltidsarbetslösa. De skulle enligt ansökan kontaktas via butiksbesök, men även med det tillvägagångssättet blev arbetsförmedlingen i hög grad involverad eftersom den utfärdade de intyg som behövdes för att deltagarna skulle kunna få sin ersättning:

Mesta tiden var ju att ta fram personerna och personnumren; det tog tid att göra besluten, de tog enorm tid att göra, att hitta på vilka människor vi skulle plocka ut/.../ vi hade kanske 50 av de här personerna, så det var beslut för varje modul, samma person kanske räknas igen och jag vet inte hur de räknar/.../ det ju ett stressmoment om 35-40 beslut kommer som skall vara klara på torsdagen eftersom de skall börja på måndagen.

31

Men, efter hand utarbetades rutiner och samarbetet mellan arbetsförmedlingen och projektet fungerade till belåtenhet. Hade projektet fått hålla på i ytterligare drygt ett år ”då hade de fått skjuts på det – nu när vi har rutinerna och alla är inkörda så drar man av”. När det nu läggs ned kommer det att bli ett tomrum.

Handels

Förbundet Handels har anställda inom bl a detalj- och partihandeln som medlemmar och den största delen av medlemmarna inom detaljhandeln är deltidsanställda. I en utredning framtagen inför utarbetande av en handlingsplan mot diskriminering finns statistik från SCB/AKU 2002. Även om statistiken i första hand gäller hela LO-kollektivet framgår att 48 200 inom detaljhandeln har tidsbegränsade anställningar. Nästan 16 000 personer kontaktas vid behov, och knappt 11 000 har vikariat. Drygt 7 000 har feriearbeten. Provanställning har 7 100, säsongsarbete 2 000, objekts/projektanställning 2 400 och under rubriken övrigt återfinns 2 300 personer. Dessa siffror är inte könsuppdelade, men av en annan tabell framgår att 34 100 kvinnor mot 14 000 män har tidsbegränsade anställningar. Antalet fast anställda kvinnor är 108 700 mot 48 400 för män. Begreppet timanställd finns inte som kategori, antingen är man fast eller tidsbegränsat anställd men får betalt per arbetad timme. Rörligheten bland medlemmarna är stor. Varje år tillkommer ca 20 000 nya medlemmar, medan lika många lämnar för studier eller andra branscher. Under de senaste åren har det totala antalet anställda inom handeln minskat, trots ökning av antalet butiker.

Handels arbetar med en partgemensam lönestruktur och konstaterar att det finns löneskillnader mellan vanliga butiksanställda och butikschefer. De arbetar för att höja lägstalönerna och arbetar därför med påslag i kronor och ören i stället för procentuella påslag som skärper skillnaderna. ”Medlemsviljan är ju att man skall ha lika lön för lika arbete.” På min fråga om det kan finnas en motsägelse i principen att 15 års butikserfarenhet inte syns i lönekuvertet eftersom alla som arbetar med samma arbetsuppgifter i det närmaste har samma lön blev svaret att man försöker arbeta med befattningslönesystem där ansvar och befogenheter skall ge utslag i lönekuvertet. Det finns också ett litet arbetstidstillägg som utgår efter fem års anställning. Det senaste året har branschen haft en löneglidning för första gången bl a på grund av många nyetableringar där de stora varuhusen bjuder över varandra för att få kompetent personal. Man kan också märka en ökning av antalet sökande till utannonserade befattningar vilket leder till att kraven på de sökande höjs. Förhållandena kan sägas bidra till den fackliga strategin att höja de butiksanställdas status. Facket arbetar med att vidga arbetsuppgifterna; man skall inte bara ”sitta i kassan” utan också kunna t ex frukt och grönt. Framtidsmodellen är att personalen på butiker skall kunna göra många olika saker, bli mångkunnig

32

Man har en person som man kan lita på, som kan göra mycket, ibland är det mycket att göra i kassan så är det mycket på vissa perioder, t ex frukt och då jobbar man där.

För båda uppgifterna krävs kunskap och den anställde som behärskar båda är en större tillgång för butiken. Här blir frågan om heltid och deltid en viktig faktor. Erfarenheten är att branschen har en uppfattning om att de som arbetar deltid har sitt engagemang någon annanstans, i hemmet eller i studierna. Uppfattningen låser in den deltidsanställde i en ond spiral; eftersom han/hon inte antas vara intresserad av information får han/hon heller ingen, och därigenom får den deltidsanställde heller inget intresse eller engagemang för butiken. Det här blir särskilt kännbart för dem som har deltid men vill arbeta heltid. En undersökning som genomfördes centralt visar att många av de deltidsanställda vill få ökad arbetstid och Handels ställer sig bakom att heltid skall vara en rättighet och deltid en möjlighet. Verktygen för att övertyga butiker om detta är att de lokala platsombuden reser frågan, men det räcker inte eftersom det finns en tröghet i branschen som måste övervinnas.

Den vanligaste anledningen till det stora antalet deltider anges vara de långa öppettiderna. Detta förhållande gäller dock i första hand dagligvaruhandeln där många har öppet från klockan 9 till 21. Fackhandeln har inte lika långa eller frekventa öppethållandetider. Gåtan om de två konfektionskedjorna berättas. I en av kedjorna har majoriteten heltid och några få deltid, i den andra butiken är det tvärtom, trots samma typ av öppettider. En del av svaret är att i butiken där majoriteten är kvinnor dominerar deltiden och i den andra är majoriteten män. Den viktigaste delen av svaret ligger på ett strukturellt plan som medför att uppfattningen som inte ifrågasätts är att män vill arbeta heltid medan kvinnor vill arbeta deltid. Det är en trög struktur som är svår att få bukt med. En sådan tröghet visas även i synen på kassaarbetet. En nyanställd utan utbildning för arbetsuppgiften eller med erfarenhet från butiksarbete kan få börja sin yrkesbana med att sitta i kassan trots att det är den enda funktionen man säkerhet vet att kunden kommer att ha kontakt med.

Det är väl suveränt att ha en kassapersonal som är duktig också på golvet? Så är det i min värld, och varför ser man det inte? Det är så sorgligt att det är så.

Det omvända gäller också, dvs när man klarat av sin introduktion till butiks-arbetet vill man inte gå ”tillbaka” till kassan, men:

Det är väl jättebra om den heltidsanställda är där på morgonen då det är mycket att göra med att packa upp alla varor och sedan när kunderna kommer, sätter de sig i kassan. Varför skall de vara kvar på golvet och så kommer det två deltidsanställda och sätter sig i kassan?

33

En viktig anledning till projektet En bra affärs utformning utgår från tanken att en anställd på heltid inte kan, eller behöver vara dyrare än två deltidsanställda. En heltidsanställd kan arbeta med många olika saker och är mer lojal mot sin organisation. Med mer utbildning kan den deltidsanställde öka sin kompetens och bli mer användbar. Ett problem för att gå från tanke till handling är att det inte finns siffror som (be)visar lönsamheten för den enskilde butikschefen. Inom industrin finns siffror på vad det kostar att lära upp en nyanställd, men något motsvarande finns inte för butiksanställda. Visionen är att det trots avsaknad av siffror borde gå att få upp branschens ögon för att det finns andra lösningar än slentriantänkandet på deltider som en lösning på långa öppettider.

Fackets agerande för heltider medförde att projektet En bra affär skulle vara fri från partsintressen. En annan viktig förutsättning var att deltagande i projektet skulle vara frivilligt från butikernas sida, annars kan tvång, förhandlingar eller tvist uppstå som motverkar syftet. Projektet placerades därför på en neutral plats och projektledaren och de två medarbetarna rekryterades från marknaden, inte genom t ex fackliga kanaler. Bland initiativtagarna diskuterades antalet projekt-anställda och deras löner, men facket stred för att de måste vara tre, dels för att det kräver mycket jobb för att få deltidsarbetslösa att delta i utbildningen och butikscheferna att delta i seminarierna. De var visserligen gratis men butikscheferna måste ställa upp med sin tid.

Och det syns ju att det blev mycket, de har inte hunnit med och resurser efterfrågas ju alltid i och för sig, men som och ett utvecklings- och försöksprojekt så tycker jag att man har varit jäkligt bra och jag är nöjd med den rekrytering vi gjorde, och det synsättet vi hade på projektet, en projektledare, en mot deltagarna och en mot företagarna. Klart att det kunnat vara fler personer men det handlar ju om pengar.

Jag ställde frågor om branschens utveckling och om den tänkta utvecklingen skulle kunna hindra drömmen. Det finns en tendens i dag att enbart ta hänsyn till kvantitativa mått, ”det man gör på en person idag” så vad som hänt är att antalet anställda, uttryckt som antalet budgeterade timmar per butik minskar samtidigt som fler enheter med längre öppettider etableras. Service börjar komma tillbaka i jämförelse med lågprisbutiker på mitten av 90-talet där kunden skulle sköta allting själv. Nu kommer varorna i hyllan igen, nu skall det vara service! ICA hade förr leverantörer som kom och plockade upp i hyllorna men har fr o m maj 2005 övergått till att sköta det själv. Det betyder att den kompetensen måste finnas inom butiken. Förut var den anställde mer en bricka i spelet, men nu är man mer en person som har något att komma med:

Men det är tyvärr bara de som har ansvarsuppgifter. Inte kassapersonalen, för där anser man att det bara är att sitta i kassan, tyvärr.

34

En annan bild av utvecklingen är att prispressen ökar. De pressade priserna kommer att påverka anställningsvillkoren, t ex kräva ökad flexibilitet hos den anställde. Det är en fråga som facket nu släppt och man talar i stället om att vara mångsidig och om behovet att kunna påverka sin arbetstid. Och att kunna påverka utan siffror:

Det är klart att det är jättesvårt. Kan man visa på lägre sjukskrivningar, hårdfakta – siffror är det bra, men tillfredsställelsen i arbetet som inte är mätbart, då känns det ganska hopplöst./.../Försöker man planera långsiktigt, så är det eftermiddagsresultatet som räknas./.../kan man visa hur många timmar det tar att ringa in vikarier så är det en vinst att slippa. Fast jag tror att det räknas in i den ordinarie verksamheten/.../

Man kan förstå butikscheferna att de inte törs, deras koncept fungerar ändå. Så tight att man inte törs ge sig på några experiment.

Utvecklingen inom branschen medför å ena sidan att arbetsrörelser som förorsakar kroppsliga besvär kan minska, men också att intressanta arbets-uppgifter kan försvinna. Om manuell betjäning byts ut mot färdigpackat, blir det billigare för kunden, men också ett mer monotont arbete för den butiksanställde. I stället för att t ex skiva delikatesskorv skall kyldisken fyllas på med färdigförpackningar. Yrkeskunskapen urholkas liksom utvecklingspotentialen i yrket. Ju enklare arbetsuppgifter, ju mer utbytbar personal.

Om den här linjen vinner terräng måste facket börja ställa sig andra frågor.

Butikschefer – seminarier

Butikscheferna närvaro och delaktighet i projektet utgjorde två av de tre benen i projektets aktiviteter eftersom deras ändrade uppfattning om hel- och deltider var avgörande för att satsningen på de deltidsarbetslösas utbildning skulle kunna bidra till projektets måluppfyllelse. Butikscheferna kom in i projektet via butiksbesöken, annonsering och telefoninbjudningar. Utskick hade gått ut till 190 butikschefer med minst fem anställda, många tackade ja men av skilda anledningar avböjde de medverkan i ett senare skede. Totalt deltog 36 butiks-chefer i seminarierna. På seminarierna vittnade de om att kraven på effektivitet ökat väsentligt de senare åren, färre timmar och längre öppethållande, men med lika många anställda. På ett av seminarierna berättade en kassaledare från en ICA-butik hur hon hade utvecklat personalen på sin butik. Tidigare var de anställda specialiserade vilket medförde att de blev sysslolösa när de gjort sitt, även om det kunde vara långa köer i kassorna. Deltagarna i församlingen nickade, situationen var välbekant. Personalen fick lära sig allt i butiken; posten, plocka upp varor m m och det tidigare ”tjafset” och rop på hjälp hade upphört eftersom den breddade kunskapen medförde att de kunde lösa sina egna problem. Hon ändrade också schemaläggningen så att alla arbetade hela dagar och var

35

lediga andra dagar enligt ett rullande schema. Personalen var indelad i arbetsgrupper som löste av varandra. Varje lag överlämnar butiken i snyggt och prydligt skick till nästa lag. Sjukfrånvaron har minskat, förmodligen beroende på att man kan kurera sig på de lediga dagarna. Det rullande schemat innebär också att det alltid finns kunnig personal till hands och det är heltiderna som stänger butiken. Presentationen mötte invändningar från seminariedeltagarna som sade att facket kommer att känna sig överkört och att många anställda vill jobba i kassan, inte någon annanstans. Kassapersonalen kan t ex inte heller dra de jättestora vagnarna.

I erfarenhetsutbytet mellan butikscheferna diskuterades givetvis de deltidsanställda och hur de såg på sin arbetssituation. Några av seminarie-deltagarna var noga med att se till att de deltidsanställda bjöds in till personal-fester och jubileer eftersom de annars lätt kan bli diskriminerade.

På seminarierna framhölls att den som är anställd på butik är synlig ”The show is on and you are on the stage” Där medarbetarna möter kunden, uppstår vinsten, men då måste man våga släppa kontrollen. Frågan ”Vad skulle hända om man annonserade om sin fina personal” ledde till diskussioner om vad service är. Servicen kan vara personlig eller mekaniskt personlig dvs skillnaden mellan administrativt påklistrad service – mekaniska leenden till motsats när man får en service utöver vad man förväntat sig. Den mekaniska servicen är miljöer med produkter, produktinformation och priser, skyltar och till och med barnpassning.

Karriärmöjligheterna i olika typer av butiker diskuterades också. En butikskedja har ett häfte där företagets krav på medarbetarna framgår och man kan börja i botten och komma hur långt som helst och ut i världen. En annan kedja har en trappa med specificerade steg. I sammanhanget togs problemet med att yrket ses som ett låglöneyrke, man kommer in och arbetar kort tid innan man går vidare till en annan bransch.

Rekryteringsrutiner var ett annat område för erfarenhetsutbyte. De stora kedjorna hade olika policies; en konfektionskedja för damkläder sökte yngre män framför mogna damer, och en annan anställde aldrig folk som arbetat i liten butik där tempot var lågt och en tredje berättade att de tittar på personens utstrålning, om hon eller han säger att de vill lära sig, har ett öppet sinne och tycker om människor, då kan detta väga upp dåliga betyg.

Butikschefer – arbetssituation

I en fältanteckning från januari 2005:

Jag hittade Axel som satt på huk och plockade in ostar i ostdisken. Efter ett tag kände han igen mig och han berättade om att butiken var väldigt nedgången och gick med förlust. Nu hade de haft fyra månader med plus. De hade väldigt många anställda som varit länge men de kostade 15 miljoner kronor om året. Med fackets hjälp har de minskat arbetsstyrkan i 2

36

steg, (april och november). Snart skall det tredje steget tas. Han har nu fler heltider, har gjort sig av med deltider, men har några kvar plus några som gärna kommer när han ringer.

Vid det uppföljande telefonsamtalet för bokning av tid för intervju avböjde han då han bara såg tidsbrist framför sig; de nya aviserade sparkraven kommer att kräva ytterligare uppoffringar av honom och personalen. På frågan om projektet En bra affärs idéer var utopiska i sammanhanget svarade han:

Vi vill krama fram kvalitetstid, men vi hinner bara göra det nödvändiga. Lönerna går upp, men statusen går ned

En annan butikschef tar upp att personalen jämför arbetssituationen idag med den som varit tidigare:

Jag har dragit ner ett antal tusen timmar o s v och man tycker att det blir bara sämre och sämre/.../Men situationen är ju likadan på andra håll, Vi har ju folk som har gått till de här lågpriskedjorna, jag nämner dem inte vid namn/.../ de har slutat här för att de fått mer timmar, men de vill tillbaka hit igen, ringer och undrar om vi inte har något, de vill gå ned tid och då får man ändå referensramar

Huvudkontoret bestämmer budget och övergripande organisation och kraven blir hårdare, man vet för varje timme hur mycket du skall sälja, men ”När vi styrde själva, då hade vi uppsamlingstid – nu gör vi klart det här – nu minskar inte oket”. Den krympande tidsbudgeten påverkar sättet att se på sin arbetssituation, men betoningen på arbetsmiljön är också påtaglig. Ingen får sitta i kassan mer än ett visst antal timmar i sträck och butikschefen har ansvar för att personalen är utbildad för att kunna utföra tunga lyft utan att skada sig.

Men kassadisken, det är sanslöst vilken liten förändring det är på det – jag menar 1969 flög man till månen, men där har det inte hänt något.

Föreskriften från Arbetsmiljöverket stadgar att man får sitta högst 50 procent av sin dagliga tid i kassan eller högst två timmar i sträck vid köbildning. Kravet används ofta som förklaring till många deltider och enligt butikschefen var inte kassapersonalen tillfreds med att göra pauser från kassaarbetet och gå ut på golvet och fylla på varor där de riskerar att få frågor som man inte kunde svara på. Ett vanligt svar från den anställde är ”Jag har bara suttit i kassan och då vill jag sitta kvar för här känner jag mig trygg”. Likaså måste anställda på avdelningar läras upp för att kunna sitta pass i kassan, vilket också mötte motstånd. Dels att arbetet i sig ansågs ansträngande, dels för det blir en stressfaktor att vid en viss tidpunkt komma och lösa av någon i kassan och det krävs en omställningstid mellan att arbeta på avdelningen och kassan. Det hade varit en process, men nu har alla vant sig vid rotation i kassaarbetet och långtidssjukskrivningarna har gått ned från sex till två. Dessutom har man vunnit

37

på att veta att många klarar av kassaarbetet så att man vid en oväntad kundtillströmning kan flytta folk från golvet till kassorna.

Förr kunde vi inte göra något, kunderna blev vansinniga och frågade varför vi inte kunde öppna en kassa till/.../men då kunde de inte kassan och det ökade stressen för att sitta i kassan, för folk är inte nådiga när det är 10-12 i kö och man har tre kassor öppna.

Intentionerna idag är att helst ha heltidsanställda eftersom man blir mer och bättre informerad. På fråga om lönen och om ett deltidsarbete kan ge heltidslön blev svaret om man utstuderat jobbar obekväm arbetstid kan man tjäna bättre än heltid. För en vanlig anställd kan det röra sig om ca 3 000 kronor i månaden.

För butikens del är heltid att föredra eftersom det knyter den anställde till butiken och det är mycket lättare att kontrollera att alla fått information. Om alla deltider skulle få reda på allting, nästan samtidigt, då skulle man behöva prata med var och en. Samtidigt säger man sig vara absolut beroende av deltids-anställningar, men projektet hade varit bra på det sättet att det väckte tankar – någonstans kan det finnas en lösning; känslan har dykt upp genom resonemangen i gruppen; det har växt fram mer och mer men till att börja med var projektet svårt att förstå:

Alltså problemet var att när de började med det här så fattade vi inte vad det handlade om, personalen fattade inte vad det handlade om. Vi frågade om det var kurser eller? Javisst då tog han fram kurserna med alla steg, det är ju det här de skulle prata om. Så då vart det ju något annat, då vart det ju intresse för, när man förstod var det var - och det är bra!

Svensk handel

Svensk handel är en organisation för företagare inom handeln och fungerar som vilken advokat som helst för arbetsgivaren. De hjälper arbetsgivarna med arbetsrättsliga lagar, kollektivavtal och semestrar och agerar i näringspolitiska frågor. Däremot har de inga företagsledningsfrågor och har därmed ingen insyn i t ex kedjeföretagens styrning. Eftersom deras medlemmar jobbar i service-näringar ser de som sin uppgift att värna för enskilda företagares möjligheter att anpassa bemanningen efter kundströmmarna. De går i vågor med toppar vid löneutbetalningar, barnbidrag och storhelger samt med ruscher under dagen och veckan. Kunderna är som flest morgon, lunch och efter kontorsarbetstid och under veckan ökar kundantalet mot veckoslutet för att klinga av på måndagen. Ambitionen att minska deltidsarbetslösheten är självklart bra eftersom arbetslöshetsunderstödet då också minskar. Det är även positivt ur arbetsgivarens synvinkel eftersom den heltidsanställde hinner gå på personalmöten och är tillgängliga under dagen. Ju mer man jobbar på ett ställe, ju mer blir man en del av den kulturen, men arbetar man i ett serviceyrke får man räkna med s k

38

obekväma arbetstider. En som är utbildad för handeln blir mer anställningsbar och på en del stora arbetsplatser, t ex byggvaruhus finns många olika arbetsuppgifter att utföra förutom att besvara frågor från kunderna. Där behövs många anställda, gärna en stomme av heltidsanställda som känner till hela verksamheten. En deltidsanställd, kanske med flera anställningar känner inte samma identitet med arbetsplatsen. Frågan om rätt till heltider är inte något som kan lösas genom en lag utan bemanningen skall lösas mellan parterna. Det är inte så enkelt för en företagare att få lönsamhet om alla anställda arbetar heltid. Det blir färre anställda och kan man inte bemanna kassorna vid kundruscher blir det enorma köer i butiken vilket leder till att kunderna kanske väljer en butik utan köer. I en del butiker har man säsongstryck, t ex växthus som under några vårveckor skall sälja allt som kunden behöver för sitt trädgårdsarbete. Det är i topparna man måste ta till deltidsanställda som kommer in och avlastar. Många vill ju också arbeta deltid:

Nu är det så att när vi tittat på det här så är det många som i sig vill arbeta deltid av olika skäl, kan vara studenter, de som har familjeförhållanden som gör att deltid passar bra och man klarar sig, men visst, man måste kunna försörja sig på sitt förvärvsarbete. Inget konstigt argument i sig.

Frågan om deltid kompliceras också av att många har långa deltider, allt under 40 timmar i veckan räknas som deltid. Arbetar man helger och kvällar kan man komma upp i lön eftersom handeln har ovanligt höga ob-tillägg:

Visst du kan jobba 30-34 timmar i veckan och ändå få en ordinarie heltidslön. Nu är ju Handels litet motståndare till det, men det är fullt möjligt att göra. Man kan också tycka att det är oerhört bra.

Heltid som lösning på ojämställdhet låter sig inte så lätt besvaras eftersom servicesektorn handeln, hotell och restaurang och den offentliga sektorn har många deltider och sektorerna lockar många kvinnor. Ett erbjudande om att gå upp till heltid skulle många troligen tacka nej till. En tvingande lag om möjlighet till heltid men rätt till deltid skulle då kunna få konsekvenser. Jag fick exempel: två butiker ligger på varsin sida av gatan och har lika fördelning av hel- och deltider. I den ena butiken vill inte personalen gå upp i tid, men på den andra väljer alla heltid. Då blir det inte konkurrensneutralt eftersom den ene handlaren får flera timmar som han måste betala för, dvs personalen finns i butiken även när kundtillströmningen är låg. Det andra exemplet gäller en liten butik. Här tar man ofta in någon på kort deltid för själv kunna gå och äta lunch och uträtta ärenden. Ägaren har inte råd att ha en anställd heltid och om någon anställs på kort deltid kommer denna i enlighet med det nya förslaget att efter ett tag kunna bestämma sig för att gå upp till heltid.

Gåtan med de två konfektionsbutikerna besvarades med att det säkert finns butiker som kan öka antalet heltider genom bättre schemaläggning ”men jag tror

39

inte att man fullt ut klarar av att bemanna med bara heltider”. Gåtans enkla lösning om att det handlar om kvinnor och män kommenterades med att det finns också många män som arbetar deltid inom handeln och ”det kan väl inte vara något är allmän praxis; det skulle jag faktiskt bli förvånad över”.

Butikernas öppettider brukar vara den vanligaste förklaringen till kvinnors deltidsarbete. I samtalet jämfördes Sveriges tider med dem i Danmark och Tyskland som båda är restriktivare. Danmark har t ex stängt på söndagar. Fram till 1972 hade Sverige en affärstidslag. Handels gick med på att avskaffa lagen om de anställda fick extra betalt för arbetstid utanför den tidigare öppettiden. Vid den tiden insåg inte arbetsgivarsidan att den totala öppettiden formligen skulle explodera. En anledning till den snabba utvecklingen antogs vara Sveriges position som föregångsland när det gäller kvinnors förvärvsarbete. När både kvinnor och män förvärvsarbetar måste de kunna handla utanför sin egen arbetstid vilket innebär även helger och kvällar.

De viktigaste frågorna för Svensk handel just nu är förutom förslaget om rätt till heltid, säkerhetsfrågor och branschens utveckling. I säkerhetsfrågor arbetar de tillsammans med andra arbetsgivarorganisationer och fackförbund och har haft en stor säkerhetskonferens med Thomas Bodström m fl och talat om gradering av rån. En aktuell fråga är varför det inte samma straffskala för ett rån utfört med en attrapp som med en pistol. De arbetar för att kunderna skall handla mer med kort eller att butikerna använder slutna kontantsystem. En aktuell fråga är hur länge man kan/skall sitta i kassan.

Etableringen av lågprisföretagen Lidl och Netto är tecken på en struktur-omvandling. De små butikerna, inte bara inom dagligvaruhandeln, får det svårare och litet undan för undan försvinner familjeföretagen. Lågprisbutikerna inom dagligvaruföretagen medför att även de medelsmå får det tuffare. Trenden att det blir större enheter och framförallt större kedjor. Det innebär förändringar i arbetsmiljön då de få anställda i familjebutiken arbetar nära varandra medan den anställde i en kedjevaruhusbutik kanske aldrig träffar sin VD. För att kunna överleva på en marknad handlar det om att kunna köpa in stora mängder och pressa priset. Det som stjälper familjeföretagaren är att de köper för litet för att kunna ha bra priser. I dagens läge är priserna uppenbarligen ett konkurrensmedel. Massmedias påverkan, datorn och sökningar på internet efter butiken med det lägsta priset har gjort att många har blivit oerhört mycket mer prismedvetna. För Svensk Handels del innebär strukturomvandlingen att de små företag som går upp i större minskar antalet medlemsföretag men i och med att företagen genom fusionerna blir större är antalet anställda ungefär detsamma.

En omtalad utvecklingslinje är e-handel. I viss mån finns e-handel redan idag och några e-handelsföretag är medlemmar. Även e-handelsföretagen behöver folk som tar emot beställningar och packar paket. Varorna levereras till dörren, men någon måste vara hemma och ta emot dem. Många har lagt ned sin e-handel, t ex ICA och Axfood och utvecklingstakten är osäker.

40

Butiken som social knutpunkt diskuterades; t ex barnledigas behov av att träffa folk.

Centralstyrd kedja

En förklaring till att det finns så många deltidsarbetslösa i handeln är att många söker sig till branschen i vetskap om att det finns många olika arbetstider att välja mellan. En annan är att handeln så tydligt är kvinnodominerad. Man talar om 70 procent kvinnor och 30 procent män och kvinnor arbetar totalt sett mer deltid än män oavsett bransch. De kan börja med deltid när barnen börjar på daghem och sedan rullar det på. Kvinnorna tar ut mer föräldraledighet och sedan deltid, medan mannen jobbar mer än någonsin. Kvinnors efterfrågan på deltider, sedd ur ett jämställdhetsperspektiv, är mångfacetterad och arbetsgivaren kan inte i grunden förändra medarbetarnas värderingar utan får visa på andra sätt att t ex att det är positivt att även pappor tar ut föräldraledighet. På butikskedjan har man centralt tagit fram en jämställdhetsplan med bl a rekryteringsrutiner för att öka antalet kvinnor i ansvarsposition och har i jämförelse med konkurrenterna kommit långt. Antalet kvinnliga butikschefer har ökat från ungefär 30 procent för några år sedan till 40 procent i nuläget men andelen minskar ju större enheten är. Ledningsgruppen har lika många kvinnor och män och andelen kvinnor på högre administrativa chefsnivåer har ökat i Sverige. Ett problem är att få den centrala jämställdhetsplanen att aktivera till jämställdhetsarbete på butiksgolvet. Utmaningen är att nå ut med frågor om jämställdhet, mångfald och särbehandling medan konkreta frågor som lönesättning och åtgärder, t ex att undvika truckolyckor går fram. Med hjälp av personalekonomi kan man visa att satsningar på ”mjuka” frågor kan löna sig, t ex satsning på friskvård för att få ned sjukfrånvaron. Intressant ur en jämställdhetsaspekt är också att förhållandevis få män accepterar deltider och man kan till och med få höra att om man vill anställa män måste man övertala kvinnor att ta kortare arbetstid, annars kan butiken inte hålla timbudgeten. Man förutsätter nästan heltider för att kunna locka män. På kollektivsidan finns män i åldrarna 18-30 och över 50. De män som inte blir chefer slutar. På kvinnosidan jobbar man som butiksanställd, Männen på lagersidan är kvar men det hänger ihop med löner och värderingar.

Från arbetsgivarsidan anses deltider vara en lösning på pusslet med att få ihop scheman som täcker in de långa öppettiderna som dagligvaruhandeln har i Sverige. Att öka antalet heltider skulle nog gå att göra men de är svåra att få till när personalen skall vara på plats i butiken när kunderna är där. Med 90 procent heltider skulle det innebära att mycket personal är på plats när den inte behövs. Heltider ger i allmänhet större engagemang för butiken än vad en deltid gör, men ett företag måste anpassa sig till vad konkurrenterna gör. I Köpenhamn t ex är dagligvaruhandeln stängd på söndagar. Man kanske skulle kunna bryta upp tanken om heltid som bas för engagemang och i stället tala om helhet; få

41

medarbetare engagerade och delaktiga genom att alla känner till helheten i butiken och har egna ansvarsområden och dylikt, dvs skapa helheter i stället för heltider. Kortare öppethållandetider skulle kunna ge öppningar för nytänkande.

Marknaden är snabbföränderlig och idag kommer lågprisföretagen in och pressar priserna. Det har ju lett till att de etablerade kedjorna får skära i kostnaderna, vilket kan innebära ett smalare sortiment, färre manuella diskar, mindre administration. På sikt tror många att butiksutbudet blir mer skiktat; butiker med utpräglat lågprisalternativ, storstädernas seven-eleven butiker, lokalt anpassade butiker och anpassade till kundernas efterfrågan; värderingsstyrda butiker. Kunderna är inte lika köptrogna nu som tidigare.

Att uttala sig om butiksutvecklingen, butiksstrukturen, hel- och deltider är svårt då det handlar om en gigantisk fråga.

Decentraliserad kedja

Den ser sig som ett komplement till det som Svensk handel och Handels-arbetsgivarna står för. Alltså ett stöd till butiksägarens och hans ledningsgrupper och avdelningschefer. De kommer med frågor till oss om sjukfrånvaro, diskri-minering, personalhandböcker eller om en anställd har gjort sig skyldig till stöld eller bedrägligt beteende m m. Med våra kunskaper kan vi se till att det inte blir några konstigheter.

En vanlig anledning till att vi anlitas är att man vill effektivisera. Det gäller ibland att minska personalen men även utvärderingar om när varorna skall plockas upp förekommer. För närvarande skall varorna upp så fort det bara går när de kommer oavsett om kunderna är många eller få i butiken. Det är effek-tivare om plockarbetet utförs på tider då personalen inte har så mycket att göra, dels för det inte stör så mycket, dels för att man då får ut mer för arbets-kraftskostnaden, t ex under sön- och helgdagar när ob-tillägget är högst. Ob infaller efter 18.15 vardagar (50 procent) och efter kl. 20.00 är det 70 procent. Lördagar efter kl. 12.00 och söndagen har 100 procent hela dagen från 00.00 till 00.00. På butikerna matchar man personalen mot kostnadsbilden ovan och mot kundtillströmningen. Efter en helg brukar försäljningen gå upp, för att gå ned under tisdag och onsdag. På torsdagen börjar den ta fart igen, ökar mot lördagen och viker litet på söndagen. En heltidsanställd skall helst ha sammanhängande arbetstid medan deltiderna är mer flexibla. Schemaläggningen beror också mycket på butikstypen. I mindre butiker behöver hela personalen kunna allt, medan en stor butik har specialutbildad personal. Det kan paradoxalt nog leda till ett större behov av deltider på större enheter där de har kanske 13 – 14 kassor som kan behöva bemannas samtidigt vid toppar. Vidare spelar orten roll, ligger butiken i en mindre ort förväntas butiken ge service. Personalen borde då vara mer kunnig, medan storstadsbefolkningen inte förväntar sig yrkeskompetens hos personalen utan klarar sina inköp ändå.

42

Hel- och deltid i förhållande till fysiska och psykiska påfrestningar i arbetet kan sägas vara eliminerade då dagens tekniska lösningar är avancerade. Det finns lyftanordningar, ergonomiskt utformade kassadiskar där allt rullar och med scannerns hjälp kan man läsa av priset ur alla vinklar. Det finns massage att få genom företagshälsovården. Föreskriften från Arbetsmiljöverket 1998 behandlar ensidigt utformat arbete – vilket kan sägas gälla i en kassa på fredagar när x antal varor passerar på bandet inom en viss tidsrymd och det inte finns möjlighet att ta rast, paus eller byta till ett annat arbete. Det händer inte så ofta men får inte överstiga två timmar. Bemanningstid på schemat och den verkliga arbets-situationen kan skilja sig åt. Under ett kassapass kan man göra andra saker; gå iväg med pappersreturer, packa upp varor och dylikt.

Kassörens arbetsuppgifter har breddats och därmed har den tidigare status-ordningen i butiken med kassan längst ner, följt av golv, färskvaror och kontoret börjat luckras upp. Osynliga gränser, ”sitter i väggarna-mentaliteten”, håller dock kvar statusordningen. I företaget genomförde man ett serviceprojekt för kassapersonalen baserat på insikten om att kassapersonalen är den personalgrupp som man kan vara säker på att kunden möter och att mötet påverkar kundens uppfattning om butiken. Resultatet av projektet blev att statusen på kassaarbetet höjdes då deras specialuppgifter blev sedda. Tyvärr är personalomsättningen hög vilket innebär att liknande projekt skulle behöva rulla flera gånger under året för att hålla budskapet vid liv. Den höga personalomsättningen bidrar i sin tur till sämre status för gruppen och för butiker. Till personalomsättningen bidrar studerande som arbetar under en period innan de går vidare. Mot den bakgrunden uppfattas fackets satsning på centrala löneavtal med minimilöner negativt eftersom den kraftigt minskar utrymmet att kunna ge attraktiva löner till de som stannar i yrket. Å andra sidan behöver personalomsättningen inte bero på förekomsten av tillfälligt anställda som går in och ut på arbetsmarknaden. En annan anledning kan vara dåligt ledarskap, att samarbetet med arbetskamraterna inte fungerar eller missnöje med arbetstiderna vilket leder till att den lågavlönade byter arbetsplats men i realiteten går från ett låglönejobb till ett annat. Den som gör ett aktivt val att arbeta i butik måste förstå att det är ett servicejobb som utförs när alla andra är lediga och kan handla.

Utvecklingen inom handeln med gallerior, köpcentrum utanför stadskärnorna med stora bygg-, möbel- och dagligvarubutiker är stark. Efterfrågan på personal är stor vilket borde leda till brist på personal men det intressanta är att antalet ansökningar ökar. Vid den senaste nystartade stormarknaden blev antalet sökande 2200. Det talar för att branschen är attraktiv.

Andra skönjbara trender är att logistiken, dvs genomströmningen av varorna i butiken förfinats. Butikerna har blivit mer självinstruerande vilket innebär att man som kund får liten eller ingen service och utrymmet för personalutveckling minskar. Å andra kan en del butiker bli mer serviceinriktade med högre prisnivå men det trevliga bemötandet är något kunden måste vara beredd att betala för.

43

Ur en konsumentforskares synvinkel

Det räcker med att komma tio centimeter innanför dörren för att känna butikens själ, om den är välkomnande och hur den ser på dig som kund. Det är svårt att exakt beskriva hur känslan uppstår men det kan bero på ljuset, butikens utformning, hur varorna gestaltas och personalens bemötande – eller icke bemötande. Butikerna i detaljhandeln har olika karaktärer, stora daglig-varubutiker med stor personal, mer eller mindre lösligt knuten till butiken medan den traditionella fackhandeln har en närmare relation till sin personal som också hänger ihop med krav på personalens kompetens. Ses de anställda som utbytbara resurser kan den reduceras till ”antal timmar”. Den här uppfattningen spiller över på förhållandet personal, butikens utbud och kund; kunden förväntas ha kunskap om sitt behov och hur det skall tillfredsställas. Det är lättare att arbeta i en sådan miljö om man har intresse för det som säljs, t ex är klädintresserad när man arbetar i en konfektionskedjebutik där man ändå kan få en känsla av att vara med i modesvängen. Det är bl a hur personalen ser på sig själv och produkterna i butiken som påverkar hur kunden uppfattar butiken.

Utvecklingen av dagligvaruhandeln, från femtiotalet då den gamla fackhandeln med köttaffären, mjölkaffären och potatiskällaren försvann och varorna samlades under ett tak, till sextiotalet när butikerna fick självbetjäning med gemensam ingång och gemensamma utgångskassor har varit oerhört stark. Självbetjäningen medförde färdigförpackade varor som i sin tur medförde att behovet av personal som rekommenderade och expedierade varor minskade. Varumärkesarbetet startade, fokus ställdes på varans pris genom veckoannon-seringen i massmedia och utskick till hemmen (numera SAVA, samaktivitet veckoannonsering). Veckoannonseringen drevs till stor del med leverantörernas hjälp och ett system med planering på årsbasis skapades. Regelbundet lyftes en vara fram i annonseringen som följdes upp med tydlig exponering i butikerna, vilket i sin tur ledde till förhandlingar om favörer mellan butiksägare och leverantör. SAVA-systemet är ett push-system (utbudssystem) från varumärkes-fabrikanter och i annonseringen finns i regel exempel från alla varugrupper med. I dag kan man se hur butikskedjorna svarar med egna märken samtidigt som man hela tiden arbetat med att effektivisera sina flöden och att minimera kapitalbindningen i lager. Butikerna styrs med nyckeltal och omsättning per timme, i avkastning per pallplats m.m. Väldigt liten kraft har ägnats personalen eller vad kunden är intresserad av. Utgångspunkten är prisfokuseringen och att kunder skall vara illojala mot ”sin” butik och handla där priserna är lägst. På senare år har myndigheter och massmedia förstärkt uppfattningen om att priset är kundens viktigaste urvalskriterium.

Väldigt litet har gjorts för att utveckla konsumenternas kunskap ute i butikerna. Exotisk frukt har sålts utan information om hur de tillreds och vad de passar till. Det finns några undantag; Arla har gjort en enorm insats men det

44

saknas insatser vad gäller personalens roll i förhållande till kunden och ett övergripande ansvar för konsumenternas kosthållning eller behov av hjälp med problemlösning vad gäller t ex nya varuslag. De stora kedjorna har ett stort ansvar och skulle kunna driva utvecklingen; syssla med innovation i stället för imitation.

En tydlig linje i handelns utveckling handlar om effektivisering genom att minska antalet timmar. Ofrivillig deltid kan vara en del av den effektiviseringen även om tillfälliga anställningar och deltider kan vara befogade i säsongsbetonad försäljning. Den alltmer utvecklade logistiken och självinstruerande butiken minskar butikens behov av kompetent personal på golvet och andelen utbytbar personal (plockpersonal) ökar. Plockarbetet kanske skall ske efter stäng-ningsdags. Glappet mellan heltidsanställda med bra villkor och övrig personal kommer att öka.

En utvecklingslinje som för några år sedan lanserades som revolutionerande för branschen var e-handeln, den moderna postorderhandeln där plockarbetet är en viktig del. Ännu har den inte påverkat de butiksanställdas villkor i någon högre grad. Personalens kompetens om produkter kan utnyttjas genom att kunden kan få personlig rådgivning via en hemsida. Inställningen till att vara kundens problemlösare kan också användas till att bygga upp butikernas presentation av sina artiklar efter kundens behov; inte som varorna traditionellt har exponerats i butikerna.

Till detta kommer att en del kunder har behov av den sociala kontakten som besöket i en butik innebär, vilket man kan se på antalet barnvagnar utanför butiksentréer. Shopping i sig har också blivit en social aktivitet. Man går tillsammans och kikar i affärer. Ibland ger personalen dem tid, ibland inte och ibland leder besöket till köp.

Utvecklingen av butikerna är inte entydig. I början av år 2005 utexaminerades de första magisterstudenterna som har detaljhandeln som studieområde13 och en fråga är om de kan påverka synen på effektivitet. Det handlar om huruvida butikerna är medvetna om att det finns något att lära genom att lyssna på dem som kommer ut. Det kan vara svårt med tanke på att handeln har en tradition av att vara icke-akademisk. Frågan om vem som starkast influerar vem låter hon vara öppen.

Utvärderingskriterierna i ny belysning

I HELA-projektet framhölls vikten av att projekten arbetade mot de sex utvärderingskriterierna samverkan, delaktighet, bestående effekter, jämställdhet, hälsofrämjande insatser och minskad ohälsa, information, spridning av erfarenheter och insatser för systempåverkan. Man kan därmed hävda att väl

13 NDH, Nordiska detaljhandelshögskolan i Norrtälje.

45

uppfyllda kriterier bidrar till lösningen på problemet deltidsarbetslösa. Nedan speglas aktörernas beskrivningar, mina erfarenheter från projektet och tankar som de väckt mot de sex kriterierna för att se hur de fungerade i praktiken och att pröva deras relevans för ökade möjligheter till heltidsanställningar.

– samverkan

I inledningen till samarbetet mellan projektet och arbetsförmedlingen kan man instämma i det goda rådet som gavs på HELA-projektets hemsida ”(I) ett samarbete över myndighetsgränserna måste (man) vara förberedd på att arbeta med människor från andra yrkeskategorier som har helt andra regler och ramar att förhålla sig till. /…/Dessutom måste projektdeltagarna systematiskt och metodiskt diskutera alla problem som uppkommer under resans gång för att undvika missförstånd”. Det finns dock ytterligare ett problem som inte kommer fram i citatet, nämligen att myndighetens samarbete utförs av personer som inte fått nödvändiga förutsättningar för att kunna bemästra svårigheter som uppstår i samarbetet. I projektet kände sig arbetsförmedlingens tjänsteman inte motiverad över huvud taget att ”hjälpa amatörer”. Ett annat problem var svårigheter att driva projektet i samklang med projektägarens (FKV:s) rutiner.

I projektet skedde samverkan huvudsakligen genom att projektets process följdes upp på samverkansmötena. På samverkansmötena uppfattade jag viljan för att gemensamt arbeta för projektets framgång som stor. Till stor del berodde det på att alla som var med i samverkansgruppen hade erfarenhet av problemområdet, deltider inom handeln och deltidsarbetslösa. Deltagarna ansåg också att det fanns en positiv grundton i projektet; utbildning för de deltidsarbetslösa och frivillighet för butikschefer att delta i seminarier och organisationsutveckling. Beredvilligheten att komma med förslag på lösningar på problem som uppstod under projektets gång visade sig i uppmuntran, goda råd och praktisk handling, t ex att ta fram broschyrblad inför utskick. Samverkan bestod fram till det avslutande mötet när diskussionen rörde hur en eventuell permanentning av delar eller helhet av projektets innehåll skulle kunna ske. I det läget blev partnernas budgetmedel och till dem kopplade uppdrag prioriterade liksom lyhördhet inför den egna partens centrala ståndpunkter. Detta gällde särskilt när förslag om skärpning av möjligheten till att kunna stämpla upp diskuterades eller när förslaget om att lagstifta om ”heltid en rättighet, deltid en möjlighet” togs upp. En sådan lag ansågs vara omöjlig att hantera för de mindre butikerna.

Att arbeta i partnerskap är inte nytt i och med HELA-projektet. I utvecklings-arbetet som följde på prop. 97/98 :62 Regional tillväxt för arbete och välfärd arbetade man regionalt med det stora partnerskapet och på kommunnivå med lilla partnerskapet. I båda partnerskapen ingår representanter för olika funktioner som länsstyrelsen, fackliga organisationer, högskolor, företagarföreningar m.fl. på

46

regional respektive lokal nivå. Båda partnerskapen hade så väl utarbetade rutiner för att genomföra sina partssammansatta uppdrag att utvecklingsarbetets krav på nytänkande och jämställdhet inte kom upp på agendan (Westerberg 2000). I projektet En bra affär fungerade alltså partnerskapet utmärkt på samverkans-mötena fram till det avslutande mötet då representanternas huvudmän blev viktigare än en fortlevnad av projektets idéer. Längre ned i hierarkin, på operativ nivå, förekom friktioner när tjänstemän skulle bidra till projektets genomförande. Projektet var stort, det krävde resurser på ett sätt som man inte hade förberett sig för.

– delaktighet

Som framgår av den föregående punkten fyllde samverkansmötena även här en viktig funktion. Deltagarna på samverkansmötena hade följt projektprocessen från början och kunde bidra med lösningar och förslag till fortsatt arbete. En bredare delaktighet från målgrupperna, de deltidsarbetslösa och företagarna, är svår att nå. Deltagarna i utbildningen kan dock sägas ha varit delaktiga då de tog ställning till projektet genom sitt kontraktsskrivande och att de kunde även påverka undervisningen eftersom undervisningen modifierades på basis av kursutvärderingarna. Arbetsgivarna kunde påverka genom att den öppna formen på seminarierna skapade interaktion mellan inledare och deltagare.

Det fanns alltså ett visst utrymme för deltagarnas delaktighet inom de givna ramarna men graden av delaktighet kan alltid diskuteras. Delaktighet blir det först när de som projektet berör är med och talar i egen sak och når litet längre än till de projektanställda. Skall deras synpunkter få gehör i en vidare krets är kravet att de projektanställda i sin tur tar upp deras synpunkter på ett samverkansmöte. Om synpunkterna stannar hos mötesdeltagarna eller sprids uppåt och utåt har den som ursprungligen lämnat synpunkten ingen kontroll över. Inte heller om budskapet har blivit förvanskat. En näraliggande fråga berör projektet. Det var lokalt förankrat och en fundering som flera hade var om projektet över huvud taget var känt utanför den lokala kontexten. Kände sig aktörer på central nivå delaktiga i projektets utformning och genomförande?

En uppsats av Lindström (1989) ger exempel på ett lyckat projekt. Många på företaget kände sig delaktiga i projektet och hävdade att idén var ursprungligen var deras egen. För att ett projekt skall leva vidare på egen hand:

bör forskarens taktik närmast vara att leva genom att låta företagets egna aktörer växa, att låta sina goda utvecklingsidéer inte bara uttryckas av utan också psykologiskt värkas fram av dessa aktörer själva. (Lindström 1989, s 3)

47

– bestående effekter

En viktig fråga är om projektets genomförande minskat hindren för de deltidsarbetslösa, inte bara under projekttiden utan även för framtiden. Frågan kan besvaras med både ja och nej. De deltidsarbetslösa som genomgått utbildningen kommer alltid att bära med sig vetskapen om att de fått en adekvat utbildning för sitt yrkesområde. Det är en bestående effekt även om den inte går att beräkna med precisa mått, särskilt inte vid projekttidens slut. Effekten träder kanske i kraft långt senare då sambandet mellan orsak och verkan inte längre är uppenbar. Hindren för att deltidsarbetslösa inte skall kunna få ökad arbetstid på grund av bristande kompetens har alltså minskat.

Andra sidan av myntet, butikschefernas uppfattning om behov av deltider, är mer problematisk. Utskick till butikschefer och besök i butiker med fler än fem anställda resulterade i att 36 butikschefer tog del av seminarier i seminarieserien. Konkreta anledningar till att delta i seminarieserien var förutom nyfikenhet, att träffa andra och utbyta erfarenheter. På seminarierna uppmärksammades deltagarna på en del vanliga uttryck inom handeln. De tillfrågades t ex om de var kostnadsstyrda (jämför det tidigare resonemanget om skillnaden mellan butiks-ekonomi och företagsekonomi) men svaret kom prompt att de var intäktsfixerade, vilket i praktiken innebar att de timme för timme kunde jämföra verklig försälj-ning mot budgeterad. Det är i sak en variation på samma tema, dvs den tydliga sifferstyrningen skymmer blicken för andra vägar att få balans mellan intäkter och kostnader. Ett annat exempel var uttrycket sitta i kassan som leder tanken till en anställd utan geist. Ett av de deltagande företagen tog upp att hos dem står man i kassan medan projektet ville ge en ännu mer aktiv klang genom att lansera uttrycket kassasäljare, en som bidrar till butikens goda image.

Behovet och utbytet av att möta andra kan bidra till att seminarieseriens försök att få butikscheferna att se på sin personal på samma sätt som de projektanställda själva gjorde, inte räckte för att byta perspektiv. Däremot har det väckts tankar. Det tredje benet, organisationsutveckling på företag, fick sex företag som på-började en organisationsutveckling, men inget av företagen har genomfört satsningen fullt ut. Det är därför svårt att uttala sig om bestående effekter som framledes minskar hindren för att få heltidsanställningar. För varje enskilt fall finns en rimlig förklaring men det allmänna intrycket är att butikerna tvekar att ta det avgörande steget och i stället fortsätter med det sätt de känner till, dvs som de redan arbetar.

– jämställdhet

I samtalen med de olika aktörerna lyfte jag fram det femte kriteriet, jämställdhet, och frågade vad de ansåg om projektet från jämställdhetssynpunkt och hur man skulle kunna komma tillrätta med ojämställdheten. Det uppstod oftast en besvärad tystnad innan svaret kom. Ett vanligt svar var att projektet i sig

48

handlade om att hjälpa kvinnor eftersom de utgör majoriteten av de deltids-arbetslösa. Ett av kedjeföretagen arbetar medvetet med en rekryteringspolicy som innehåller jämställdhetsaspekter, men på det hela taget uppfattades jämställdhet som ett önskvärt tillstånd medan vägen att nå dit var mycket svårframkomlig. På arbetsförmedlingen fanns t ex ganska få män registrerade som deltidsarbetslösa. De som fanns arbetade inom IT-branschen (systemerare och programmerare). Att hålla fast vid det påtvingade deltidsarbetet höll dem kvar inom branschen och de kunde aktivera sin kunskap i väntan på att konjunkturerna inom datorbranschen skulle bli bättre. När det gällde deltidsarbetande kvinnor var det svårare. Deltider inom omsorgs- och handelsbranscherna beror inte på konjunkturnedgång och skapandet av fler heltider anses leda till färre anställningar vilket i sin tur skulle leda till att fler blev helt arbetslösa. Enda rimliga lösningen som föreslogs var att kvinnorna bytte till branscher med heltider.

Från arbetsgivarna gavs ett flertal exempel på svårigheter att få kvinnor att ta ansvarspositioner. Om ansvarspositionen lyses ut på vanligt sätt känner man till att få kvinnor söker. En arbetsgivare berättade att när de utannonserar en ledig chefsbefattning söker 30 män och en kvinna. När kvinnorna uppmanas att söka säger de sig inte vilja vara chef för en avdelning där de inte känner att de kan allt om produkterna, t ex elektroniska produkter eller sportartiklar. Denna iakttagelse gör även Sundin (1998) som hävdar att män av naturliga skäl tillfrågas om chefsjobb och säger ja, men kvinnor som blir tillfrågade tvekar. För egen del önskade sig en arbetsgivare en kurs i genusvetenskap för att veta hur man bär sig åt för att sporra kvinnor. Ett annat skäl som anges är att heltidsschemat lägger hinder i vägen eftersom det kan innebära sena kvällar som innebär problem att hinna med familjen.

Förklaringar som bottnar i ”naturliga eller rimliga skäl” visar på den rådande genusordningen inom handeln – och i vårt samhälle. Den kan förklaras med att det finns en åtskillnad mellan vad män förväntas göra respektive vad kvinnor förväntas göra:

Denna bottensats ingår i den mänskliga kulturen som ett slags cement mellan de institutionella byggstenarna. Det är utifrån det synsättet inte svårt att förstå att det stabila ligger här – och det låter sig inte enkelt ruckas, för det har blivit ”självklart”. (Hirdman 2001, s 75)

Enligt Hirdman ger ordningen fördelar åt mannen då det som anses manligt värderas högre än vad som anses kvinnligt. I samtalen har jag fått exempel på att man kan – eller skulle vilja – fråga kvinnor om de kan tänka sig att gå ned i arbetstid för att kunna hålla timbudgeten om de anställer en man på heltid. Män förväntas vilja ha heltid, medan kvinnor förväntas vilja ha deltid. Kvinnor söker sig till branschen för att försäkra sig om att få deltidsarbete, medan män som inte blir chefer söker sig från branschen. Normen visar sig när krav ställs på gränsöverskridanden t ex när kvinnor blir erbjudna ansvarsuppgifter som innebär

49

heltidsarbete. Gränsöverskridanden innebär att arbete och tid måste läggas på att åstadkomma en omställning i attityder. Tid är en bristvara liksom kunskap om strukturella förhållanden. Den enklaste lösningen är att inte störa normen vilket innebär att kvinnorna kommer in i ett moment 22 och stannar i deltids-anställningen. Möjligheter till heltid och karriär är därmed inte lika för kvinnor och män inom handeln. Lika villkor är något som stadgas i Jämställdhetslagen. Den första paragrafen lyder:

Denna lag har till ändamål att främja kvinnors och mäns lika rätt i fråga om arbete, anställnings- och andra arbetsvillkor samt utvecklingsmöjligheter i arbetslivet,

Lagen siktar till att förbättra främst kvinnornas villkor i arbetslivet.14

Jämställdhetslagen stadgar lika möjligheter för arbetstagarna men lämnar frågan om att lösa ojämställdheten som skapas av genusordningen till arbetstagarna och arbetsgivarna.

– hälsofrämjande insatser och minskad ohälsa

Punkten är viktig eftersom längre arbetstider i många av de yrken där deltider är ymnigt företrädda också har hög fysisk och ibland även psykisk arbetsbelastning. Det var svårt att få konkreta förslag eller åsikter om denna punkt, men informa-tion om hur man kan undvika t ex truckolyckor brukar nå sina mottagare. Annan information som når fram är timbudgetar eller gällande lönevillkor. Frågor om arbetsmiljön kan lätt anses flummiga eftersom man inte vet riktigt hur man skall handskas med dem. Personalekonomi, dvs att räkna och sätta siffror på det som inte självklart syns i den finansiella redovisningen kan vara ett medel. Satsning på friskvård kan t ex beskrivas som en investering för att spara kostnader för långtidssjukskrivna, i stället för att avföras från agendan med motiveringen att friskvård inte har med arbetets utförande att göra eller att den utgör en kostnadspost.

– information, spridning av erfarenheter och insatser för systempåverkan

I HELA-projektets strategi för spridning och påverkan påpekas vikten av att sprida resultaten från de olika pågående projekten. Här framgår att de sex utvärderingskriterierna är ”lösningen”, dvs åtgärder som skall leda till minskad deltidsarbetslöshet. Projektens uppgift är att vid ett lyckat genomförande sprida bevis för att antagandena stämmer till intresserade i Sverige. För att åstadkomma resultat engageras även forskare; ”vari det ingår ett ansvar för att forsknings-resultaten skall kunna nyttiggöras i projektverksamheten och spridas till andra verksamheter” (s2). Foucaults (1993) uppmärksammade diskursanalys om 14 Jämställdhetslagen (1991:433) i dess lydelse 1 januari 2001.

50

utestängningsprocedurer; vad som inneslutes i det givna och vad som exkluderas, förmedlar intrycket att ”andra” skall informeras och genom informationen ändra sina attityder i enlighet med framkomna projektresultat. I detta kriterium saknas punkten delaktighet som behandlats ovan. Där framgår att känslan av delaktighet är fundamental för att åstadkomma förändring. På avslutningskonferensen i november 2004 ställde några deltidsarbetslösa ungdomar frågor till en panel som utgjordes av företrädare för HELA-projektets styrgrupp. De kan sägas representera ena sida av problemägarna. Den andra sidan, de ofrivilligt deltids-arbetande kvinnorna, fanns inte med. Spridning och påverkan av goda projekt-resultat har en lång väg att färdas innan det når de deltidsarbetslösa kvinnorna.

Det finns inget universalrecept som leder fram till att en organisation verkligen förändras, men många riktlinjer för hur ett förändringsarbete bör bedrivas (se t ex Senior 1997, Arndt & Friman (red) 1985, French & Bell 1973) eller förstås (Czarniawska-Joerges 1988, 1996, Sandberg & Targama 1998). Gemensamt för alla är att ledningen måste vara involverad och stödja förändringen. Särskilt viktigt är detta om förändringen initieras av andra än ledningen, t ex av de anställda. Vad gäller projektet En bra affär skedde problemformuleringen på hög nivå inom den politiska sfären och det konkreta projektet utformades i samverkan mellan Arbetsförmedlingen, Handels, FKV och HELA-projektet. Problemet, deltidsarbetslösa som stämplar upp, ägs dels av dem som önskar mer arbetstid, dels av staten som betalar mellanskillnaden mellan faktisk och önskad arbetstid. Lösningen, heltidsanställningar och ökade möjligheter till önskad arbetstid på butiker, utgjordes av projektet En bra affär. Med andra ord fanns problemet, lösningsförslagen och eldsjälar som brann för att genomföra projektet utanför företagen. För att nå fram till butikscheferna måste problem och lösning ”översättas” till deras språk. När framtidsbilden inte kunde förmedlas eller översättas via seminarieserien till butikscheferna, letade man i projektet efter andra vägar att få butikscheferna att ”förstå” problembild och lösning, eller snarare, att tala med butikscheferna på deras eget språk – lönsamhet i siffror. Idealet vore att kunna jämföra två butiker, en som genomfört en organisationsutveckling som resulterat i fler heltider och bättre arbetsklimat med en som organiserade efter traditionell modell. Först efter den egentliga projekttidens slut blev detta möjligt, och jämförelsen15 visar att projektidén bär men att mer forskning på området behövs.

En bra affär i ett större system

Ovan har projektet En bra affär beskrivits och analyserats med hjälp av aktörer och de sex utvärderingskriterierna men analysen blir inte fullständig utan att

15 Studentrapport från NDH (Nordiska Detaljhandelshögskolan i Norrtälje) författad av Birgitta

Olsson.

51

projektet och dess delsystem sätts in i ett större system. För den som tar del av projektet och vill lansera idéerna på en bredare basis är det viktigt att känna till i vilken lokal kontext som projektet genomfördes. Vidare kan en bredare belysning av projektresultatet bidra med förklaringar till varför förhoppningen om att fullt ut kunna genomföra organisationsutveckling grusades.

Den lokala anknytningen

Projektets höga ambitioner att förändra deltidsarbetslösas och handelns syn på hel- och deltider och kravet på att projektresultaten sprids till övriga Sverige ger anledning att se närmare på den lokala omgivningen. Beskrivningen bygger på hur de olika aktörerna uppfattar staden och handelns betydelse.

Staden har blivit känd som industristad med många invandrare, men under det senaste decenniet har servicenäringen fått större betydelse. Sedan ett 15-tal år finns en högskola vilket enligt en deltagare i projektets samverkansgrupp troligen bidragit till att det finns ett stort utbud av restauranger och att kulturutbudet blivit bättre än tidigare. Befolkningen ökar och utbudet av butiker och butikscentra växer starkt. Under tiden som projektet pågick minskade den ursprungliga stocken av deltidsarbetslösa på arbetsförmedlingen, men många av nyetable-ringarna erbjuder mest deltider så totalt har stocken med deltidsarbetslösa ökat väsentligt under samma period. Kundgruppen definieras som ”den normala män-niskan: medelsvensson och ingenjörer, nischbutiker kan man ha i Stockholm” och stadens utbud av butiker fyller väl den tänkta målgruppens behov.

Staden är dessutom säte för en av de stora livsmedelskedjorna. Det sägs till och med skämtsamt att inom den butikskedjan är det svårt att göra karriär om man inte börjat som cykelbud i staden. Den tidigare industristämpeln bidrar till en upplevd statusskillnad mellan att arbeta inom industrin respektive i en butik:

Visst är det märkligt, industrin har alltid lyckats hålla sig ganska schysst liksom. Har man ett riktigt jobb så är det i industrin, men handeln var ..vi skall komma ihåg att det är ett samhällsproblem för ju färre män det finns i branschen, ju mer sjunker statusen

Med hjälp av Forsbergs (1997) analys av olika typer av genuskontrakt i skilda regioner i Sverige kan hävdas att stadens tidigare starka koppling till industri-företag tyder på ett genuskontrakt av traditionellt slag, dvs en kärnfamilj där maken har heltidsarbete och är huvudförsörjare medan hustrun förväntas vara hemma eller möjligen ha ett deltidsarbete.

Hel- eller deltid – en fråga om föreställningar om normalitet

Under samtalen med företrädare för olika delar i systemet har jag lyft fram frågan om det stora antalet deltider. Ett spontant svar har varit att kvinnor söker sig till branschen just för att de vet att de kan få deltidsanställningar. Efterfrågan på

52

deltidsarbeten underlättar för arbetsgivarens att göra en traditionell schema-läggning med fler ”huvuden” i butiken under kundruscherna och extrapersonal med låg lön på kvällar och helger när ob-tillägget är högt. Företrädare för branschen ser sig som en serviceorganisation, ungefär som restaurangbranschen. En person som vill arbeta inom restaurangbranschen vet, eller inser snabbt, att arbetsvillkor och arbetstid inte är som på ett kontor eller i en verkstad. De båda branscher som attraherar flest kvinnor, detaljhandel respektive vård och omsorg toppar statistiken över antalet undersysselsatta (Ottosson & Lundequist 2005) trots att båda verksamheterna kräver bemanning under veckans alla dagar och dygnet om vad gäller en del vårdtjänster.

I HELA-projektet exponeras avvikelsen från heltid utan att heltids-anställningen som önskvärd norm problematiseras. Här ges några spekulativa frågor: Varför skall t ex heltider omfatta lika många timmar i alla yrken – när psykisk och fysisk påfrestning varierar i hög grad? Kan man tänka sig en livsarbetstid där individen själv väljer vid vilken eller vilka tidpunkter i livet som en högre eller lägre arbetsinsats är möjlig? Varför skall alla i olika yrken pensioneras vid samma kronologiska ålder?

Många kvinnor väljer att reglera sin arbetstid i förhållande till andra åtaganden som de har, dvs de går ned på deltid. Mörtberg (1997) ger ett exempel på detta från sin undersökning av kvinnor i en manlig bransch. Hon hävdar att vissa tidsbestämda projektarbeten går ut över tid för familjen och att över-levnadsstrategier för kvinnorna är att tacka nej till uppdragen och välja deltid. Hon tar även upp en annan aspekt som är intressant i sammanhanget. Kvinnorna i hennes undersökning ser chefsuppdrag som en lösning på problemet med bristande tid. Som chef behöver man inte vara personligen närvarande i projektarbetets alla faser utan rår över sin tid. Den möjligheten verkar mera svåruppnåelig i detaljhandeln. Projektets satsning på utveckling av de deltids-arbetslösas kompetens är visserligen en grund att avancera ifrån, men butikschefer som deltog i En bra affärs seminarieserie lyfte fram tidsbrist och akuta problem som en orsak till att de inte kunde närvara under en hel seminarie-serie. De arbetade ofta mer än heltid. De båda stora undersysselsatta grupperna (Ottosson & Lundequist 2005) utgörs av kvinnor längst ned i hierarkin.

Frågan om det frivilliga deltidsarbetet ställer jämställdhetsfrågan på sin spets, eller kanske blir det tydligare om det preciseras till det ojämställda frivilliga deltidsarbetet. Heltidsnormen motiveras ofta med att det inte går att försörja sig på en deltidslön och trycket på att ha ett heltidsarbete förstärks av att ersättningar för sjukdom, arbetslöshet och pension är kopplade till inkomsten. Frågan som reses här gäller vad den deltidsarbetande kvinnan väljer mellan och hur frivilligt valet är. Inom handeln kan man välja deltid och genom att arbeta på obekväm tid kan man få en heltidslön till en lägre timinsats. Det kan förklara de anställdas välvilliga inställning till deltider som framgår bl a av HUI:s utredning och av det stora antal söker sig till handeln under studietid och när barnen är små. En kvinna

53

med familj väljer inte deltid för att nyttomaximera utfallet mellan ekonomi och konsumtion (eller mellan förvärvsarbete och ”fritid”) utan för att hinna med sitt obetalda arbete i familjen. Arbete som tidigare utförts på den obetalda arbetstiden måste ersättas. Lika arbetstider på arbetsplatsen innebär inte per automatik jämställda villkor i familjen. Det är inte antalet arbetade timmar som ger förhand-lingsstyrka utan det ekonomiska bidraget till familjens uppehälle och genus-kontraktets innehåll.

Jämställdhetsaspekten som omfattar hemarbetets organisering och barnens krav på närvarande föräldrar har inte haft någon naturlig plattform inom ramen för projektet, vilket även gäller för uppfattningar om arbetstiden och individernas preferenser under livscykeln.

Detaljhandeln, några reflektioner

Många motstridiga uppfattningar om detaljhandelns nuvarande situation och vad framtiden har i sitt sköte, har förts fram av olika aktörer under den tid jag följt projektet. Några synpunkter är att personalen inte ses som en resurs som skapar intäkter, utan som en kostnad. En annan att när kunden har tid att handla – kvällar och helger – har de flesta butiker extrapersonal som inte kan butikens sortiment lika väl som den ordinarie personalen. Det är i sin tur en följd av att butiken bemannas efter principen om kostnadsminimering. Det är också just på kvällar och helger som extrapersonalen, t ex studerande, har tid att hoppa in. De har inte hög timlön, men i gengäld ger kvällar och helger ob-påslag. De långa öppet-tiderna speciellt för dagligvaruhandeln brukar också anges som anledning till behov av deltider. En liten butik sägs inte ha råd att ha heltidsanställda och en stor butik med många kassor som behöver bemannas under rusningstimmarna får, enligt den traditionella arbetsorganisationen, problem med att sysselsätta alla när rusningen är över. Många är anställda på lön per arbetad timme och sysslolös personal blir en ren utgiftspost. Kostnaden måste tas ut vilket innebär att priserna höjs. Mot detta kan anföras att en välutbildad, mångsidig anställd kan utföra många olika arbetsuppgifter under en arbetsdag, t ex beställning och påfyllning av varor, undanplockning och arbete i kassan när kundruschen kommer. Det är inte dyrare att ha en anställd på heltid, än två på deltid. För småbutiker med upp till tre anställda kan det bli svårt att organisera för heltider för alla, men för större butiker borde det kunna gå. I projektet En bra affär inbjöds bara butiker med minst fem anställda.

Under våren 2005 har den förväntade konkurrensen från etableringen av lågpriskedjor tydligt märkts. ICA-blocket gick t ex ut med beskedet att deras priser skulle sänkas med 7 procent (Icanyheter nr 10 2005) och Coop-kedjans ansträngningar att vända förlustsiffrorna till vinst kommenteras i de flesta affärstidningar. Satsningarna går ut på att minska på kostnader i alla led, från producent till konsument; att förfina logistiken. Under samtalen gavs exempel på

54

att uttryck som gäller inom industrin t ex on line och on time också gäller i handeln:

Man får gå ut en dag i förväg och kolla att alla beställningar för nästa dag är färdiga för att skickas i väg, man får inte missa.

Att tidspressen är påtaglig framgår av citatet ovan och dessutom stäms försälj-ningsresultatet per timme av mot budget. Logistiken bygger på att någon alltid finns till hands när varor kommer till butiken och genast skall packas upp och läggas ut på hyllorna, att alltid kunna bemanna kassorna vid väntade och ibland oväntade kundtillströmningar i butiken. De etablerade kedjorna inom särskilt dagligvaruhandeln har genomgått en omdaning under de senaste åren och har fortfarande stora utmaningar att bemästra.

I samtalen har olika åtgärder föreslagits som mycket grovt kan tecknas i två olika bilder.

Den ena bilden ligger i förlängningen av den redan inslagna vägen där priset är det viktigaste konkurrensmedlet:

The globalisation of competition has, however, signified an end to the trends of horizontal and vertical integration. (Alasoini 2002, s 60)

Arbetsuppgifterna specialiseras, arbetskraften görs utbytbar och alltmer överlåts till kunden att ombesörja. Utan att dra beskrivningen ända fram till butikskedjans Wal-Marts dominans som prispressare genom hårda krav på producenter, leverantörer och slimmade arbetsförhållanden för de butiksanställda (Lindström 2005, Ehrenreich 2003) blir prispressen tydlig. Den leder fram till ökad grad av självbetjäning för kunden, till mera färdigförpackad mat, till enklare arbetsuppgifter för de anställda och en ständig kostnadsjakt.

Den andra bilden möter konkurrensen från lågpriskedjorna med ett hög-kvalitativt varuutbud och kunniga anställda. I matvarubutiken ligger de anställda alltid steget före kundens preferenser, de är med och visar vägen för nya produkter, nya kombinationer och de ”pratar mat” med kunden på samma sätt som kunden förväntar sig att bilförsäljaren agerar vid bilköp (jfr matkunskap i projektets utbildning). Här kan butikschefen inte styra med intäkt per timme eller räkna personalen som antal huvuden, här krävs att chefen har ledarkompetens som innebär att hon kan skapa stolthet hos personalen och har tillit till medarbetarnas kompetens. I en sådan butik öppnas karriärvägar utöver den traditionella vertikala karriären där den anställde klättrar uppåt i hierarkin. Här förkovrar sig den anställde sitt/sina specialområden och i sin sociala förmåga att möta kunderna, dvs de gör en horisontell karriär (Westerberg 1992).

Även om bild nummer två ligger mer åt det utopiska hållet än visionen i projektet En bra affär så var det enligt min uppfattning en liknande bild som de projektanställda ville förmedla eller översätta till butikscheferna. Om de å sin sida uppfattar sin situation enligt bild 1 kan man förstå deras tveksamhet till att

55

överlåta ansvarsområden till de anställda och till att våga släppa taget om den styrning och kontroll de upplever att de har.

Frågan om vilken av linjerna ovan – eller varianter av dem – som vinner kunderna på litet längre sikt är öppen. Tillväxt, konkurrens och därmed sjunkande priser är positivt laddade begrepp och i massmedia uppmanas kunden mer eller mindre att söka sig till butiken med det lägsta priset. Sällan eller aldrig får kunden någon information utöver priset och eventuella produktdata att grunda sina köpbeslut på. Om information om arbetsvillkor i butiken, om kostnader för transporter i form av djurplågeri och miljöfarliga utsläpp, om kostnader för råvaruförbrukning, om produktionsförhållanden m.m. lättillgängligt fanns till hands skulle säkert inköpsmönstret påverkas.

Detaljhandeln i Sverige är utsatt för starka globala krafter och ”motvikten” utgjordes av projektet En bra affär i en lokal kontext.

Projektet i ny belysning

Att vara följeforskare innebär insyn i ett verksamhetsområde som ger möjligheter till att få perspektiv (Gustavsen 1990). Under drygt ett år jag har följt ett väl utformat och genomfört projekt. Det var som projektägaren, FKV framförde, det största projekt de haft hand om vad gäller antalet deltagare som besökte lokalerna. Det var också stort i betydelsen av att det ville vända på den allmänna synen på butikspersonal som en kostnadspost till att i stället se de anställda som resurser för intäktsskapande. Projektet ville skapa insikt om att det finns alternativa organisatoriska lösningar som både arbetsgivare och anställda kan vinna på. Vidare ville de projektanställda genom projektet uppmuntra de deltidsarbetslösa att sig själva som fullgod arbetskraft och att vara stolta över sig själva och sitt yrkesval.

Projektet har varit framgångsrikt vad gäller utbildningen för de deltids-arbetslösa och den ursprungliga stocken som var registrerad hos Arbetsförmed-lingen har minskat. Under den tid som projektet pågick öppnades nya butiksanläggningar som medfört att den totala stocken av deltidsarbetslösa har ökat, omständigheter som ligger utanför projektets kontroll. Arbetet med att få till stånd organisationsutveckling på butikerna har inte nått uppsatta mål. Trögheten i systemet var högre än vad projektet förväntat.

Man kan se projekt som en utvecklingsmetod, ett sätt att pröva idéer i en begränsad omfattning för att sedan kunna lansera projektet som en metod för andra att använda. Det finns minst två anledningar att fundera närmare över detta; dels den lokala kontexten som behandlats ovan, dels att pilotprojektet ofta får en uppmärksamhet som stöder och underlättar projektets framgång. När uppmärksamheten uteblir och projektet blir en metod som påbjuds uppifrån uppstår tröghet i systemet och de förväntade positiva effekterna minskar.

56

I systemtermer kan hävdas att projektets uppgift varit att täta läckor i systemet, men att läckorna varit större än resurserna inom projektet. Den mest påtagliga ”läckan” var företagens motstånd mot organisationsutveckling. Den kan förklaras av att många butiker tillhörde någon av de stora kedjorna. Med hjälp av Mintzberg (1983) kan deras funktionssätt beskrivas enligt två av hans konfigurationer (sätt att avbilda organisationer). Den ena är en variant av maskinbyråkratin (en strikt genomorganiserad hierarkisk organisation där allt är i detalj fastlagt hos toppledningen) den s k karbonkopian16. Där är platschefens uppgift att utföra HK:s order. Andra kedjor kan använda sig av varianter inom den divisionaliserade formen. Här är detaljstyrningen inte lika strikt utan platscheferna har befogenhet att organisera arbetet efter egen uppfattning så länge han/hon levererar enligt fastställda mål. Styrning med hjälp av budget har förfinats under senare år. I projektet gavs exempel på att en av kedjebutikerna stämde av försäljning mot budget varje timme. Vissa butiker har alltså inte tillräckligt stora frihetsgrader för att kunna göra en större arbetsplatsförändring medan andra kunde organisera sin personal efter eget huvud så länge de höll timbudgeten. Den anger taket för antalet personaltimmar som får förbrukas på enheten. Men, förutom restriktionerna kan trögheten också förklaras av invanda rutiner och uppfattningar om hur en butik skall drivas. Bilden förstärks av förväntningar om fortsatt pressade priser och därmed ytterligare rationaliseringar i framtiden. Av de två bilderna över dagligvarubutikerna ovan har prispressar-bilden med förbättrad logistik fått störst genomslag. Min tolkning är att denna förväntan på framtiden omskrivs med uttrycket långa öppettider som förklaring till de många deltiderna. De är inte i sig orsaken vilket däremot önskan om att inte behöva betala för en timme ”i onödan”. Det var just denna uppfattning som projektet ville bryta mot, men att i likhet med Asplund (1970) ställa frågan vad uttrycket de långa öppettiderna betydde, skedde inte17. Däremot arbetade man medvetet med att utveckla språket t ex byta ut det passiva uttrycket sitta i kassan

mot kassasäljare. Enligt Gustavsen (1990) sker ingen utveckling som inte är språkutveckling. Språket är en vägledning till att förstå hur verkligheten uppfattas. Först när man beskriver verkligheten med andra ord genom att man har fått nya perspektiv kan man tala om utveckling.

Andra förklaringar till trögheten är företagens erfarenhet av att kvinnor vill arbeta deltid. De tackar nej till ansvarsuppdrag om de innebär heltid. Män däremot vill ha heltid (jfr Rapp 2004 ovan). I en alltmer pressad arbetssituation och med bristande kunskap om hur man skall gå till väga fortsätter man den

16 Karbonkopior, ett äldre sätt att med hjälp av karbonpapper göra kopior samtidigt med

originalutskriften. 17 En alternativ tolkning kan vara ett antagande om att samma antal kunder på färre

öppettimmar skulle innebära en ökning av antalet kunder per öppettimme. Detta motsägs i sin tur av kvinnors och mäns höga förvärvsfrekvens och att de inte kan handla under sin egen arbetstid.

57

inslagna vägen, dvs skillnaderna mellan könens villkor på arbetsplatsen kvarstår och förstärks av gällande könskontrakt i regionen (se Forsberg1997).

För att kunna förändra en organisation krävs att de anställda delar ledningens vision, men det krävs också att ledningen förstår hur organisationen förstås av de anställda (Sandberg & Targama 1998). Genom projektet fick de projektanställda inblick i de deltidsarbetslösas uppfattning om sin situation, vilket visades i deras reflektioner vid slutet av projektet. Trögheten hos företagen blev däremot inte fullt utredd. Den ursprungliga strategin fick överges och de projektanställda letade efter ett språk som de kunde kommunicera med butikscheferna på, siffror. Att väcka intresset med hjälp av löften om ökad lönsamhet innebär att agera inom systemet på systemets villkor och man kan hävda att det lösningsförlaget räcker för att genomföra en organisationsförändring, men frågan är om den leder till ett nytt språk, som enligt Gustavsen (1990) ger perspektiv på verkligheten. Projektet förmådde inte ”störa” systemet till ny insikt.

I ett sådant läge kan det vara angeläget att se närmare på vad som händer i omgivningen för att kunna skapa en större förståelse för och anpassning mellan system och omgivning. Att minska hindren för deltidsarbetslösa att få ökad arbetstid handlar om synen på arbetstid i förvärvsarbete och i hemmet, om genusordningens genomslagskraft och om systemet handeln och handelns utveckling i kölvattnet av globaliseringen. Det är mycket begärt att projektet skulle kunna ”störa” de omgivande systemen så att attitydförändringar och perspektivbyten uppstår, men det har sått frön som väckt tankar.

Avslutningsvis vill jag peka på ytterligare en komplikation med målstyrning av projekt och system och utvärdering av ett projekt i förhållande till de satta målen. Genom att arbeta med att nå projektets mål har de projektanställda lärt sig mycket om olika myndigheters villkor, om samverkan i vissa faser och brist på samverkan i andra, om deltidsarbetslösas syn på sin livssituation och sina arbetsmöjligheter samt om förhållningssätt i privata företag respektive organisationer inom offentliga sektor och ideella organisationer. Inte minst har de fått kunskaper om att arbeta med projekt och att styra(s) mot mål. Att behöva göra avsteg från utfästelserna i ansökan upplevdes som ett tillkortakommande som i värsta fall kunde medföra att finansieringen för projektet stängdes av. Om projektmålen i ställets formulerats i termer av att åstadkomma förändringar i de deltidsarbetslösas inställning till att våga bryta avdelningsgränser och könsbarriärer respektive förändringar i butikschefernas attityder till hel- och deltidsarbete (så att fler heltider kan erbjudas) kan vi hävda att projektet syftade till högre social effektivitet (Georgopolous 1972). När det gäller mätning av hur väl de sociala målen uppnåtts bör de inte utvärderas mot vad man i planeringsfasen ansåg vara rimligt, utan mot vad man under resans gång upptäcker vara rimligt (March 1976). Alltså, ett projekts framgång bör inte enbart stämmas av mot plan utan också mot vad man lärt sig medan man arbetade i

58

projektet. I många av samtalen gavs uttryck för att projekttiden tog slut när projektet rullade som bäst:

Det är synd med projekt kan jag tycka, för när man äntligen fått bukt med alla problem och all administration, det rullar på och man har en bra utbildningsanordnare och folk känner sig nöjda då slutar man.

59

Källor

Källor till projektet En bra affär

Berg, Helena (2003). Slutrapport för kartläggningsfas i projektet ”En bra affär”. HELA-projektet. Bilaga till regeringsbeslut 2001-12-18, N2001/11271/A, I 44: Riktlinjer och ramar för

medel för att stimulera till minskad deltidsarbetslöshet. Beslut: Projekt: En bra affär Handledning: Ekonomiadministrativ redovisning för HelaProjektet, odaterad HelaProjektets strategi för Spridning och Påverkan kostnadsfördelning för s&p matris för översikt av medel och mål för s&p Inbjudan till projektledare och ekonomiansvariga 28 och 29 augusti 2003 Inbjudan till projektledare 12 mars 2004 underlag gruppdiskussion med frågor hur, vad(varför) och vem Inbjudan avslutningskonferens HelaProjektet 2004-11-04, beviljade projekt och

deltagarlista Rekvisionsblankett avseende HelaProjektet Samverkan kräver nytänkande; hemsidan daterad 2004-08-02 Underlag för halvårsrapport till HelaProjektet

Litteratur

Alasoini, Toumo (2002) Workplace Development Programmes in the Knowledge-Based Economy i (red Svensson, Lennart & Göran Brulin m fl) Interaktiv forskning – för

utveckling av teori och praktik. Stockholm: Arbetslivsinstitutet 2002:7 Alvesson, Mats & Kaj Sköldberg (1994) Tolkning och reflection: Vetenskapsfilosofi

och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur Argyris, Chris (1990) Overcoming Organizational Defenses: Facilitating

Organizational Learning. London: Allyn and Bacon Arndt, Johan & Friman, Alfred (red.) (1985). Leda för förändring. Malmö: Liber förlag Aronsson, Leif, Hägg, Ingemund & Finn Widersheim-Paul (1975) Att använda modeller

i företagsekonomin. Malmö: Liber Läromedel Asplund, Johan (1970) Om undran inför samhället. Uppsala Bjerke, Björn (2003) Framgångsrika intervjuer i (red) Gustavsson Bengt Kunskapande

metoder. Lund: Studentlitteratur Christensen, Sören & Kristian Kreiner (1997, 1991) Projektledning: Att leda och lära i

en ofullkomlig värld. Bjärred: Academia Adacta Churchman, C. West (1968) Systemanalys. Stockholm: Rabén & Sjögren Czarniawska-Joerges, Barbara (1988) Reformer och ideologier: lokala nämnder på väg.

Lund: Doxa Czarniawska, Barbara (1996) Translating Organizational Change. Berlin: Walter de

Gruyter

60

Dahlberg, Gunilla & Gunnar Åsén (1987) Föreståndarna och förskolans ledning. Stockholm: Högskolan för lärarutbildning i Stockholm, rapport 7/87

Ehrenreich, Barbara (2003) Barskrapad, konsten att hanka sig fram. Stockholm: Leopard förlag

Ekstedt, Eskil (1988) Human kapital i brytningstid. Kunskapsuppbyggnad och förnyelse

för företag. Stockholm: Allmänna förlaget Forsberg, Gunnel (1997) Rulltrapperegioner och social infrastruktur. I (red.) Elisabeth

Sundin: Om makt och kön i spåren av offentliga organisationers omvandling. SO 1997:83

Forskning för förändring (1982) (red) Svensson, Lennart. Stockholm: Arbetslivcentrum Forssell, Johanna (2003) Deltidsarbetslöshet - en forskningsöversikt utifrån aktuell

forskning och statliga utredningar, Arbetslivsrapport nr 2003:20/Working paper från HELA-projektet, Stockholm: Arbetslivsinstitutet

Foucault, Michel (1993) Diskursens Ordning: Installationsföreläsning vid Collège de France den 2 december 1970.

French, Wendell & Bell, Cecil H Jr (1973) Organization Development: behavioral

science interventions for organization improvement. Englewood Cliffs: Prentice-Hall

Garsten, Christina (1994) The Apple World. Stockholm: Stockholm University Georgopoulos, Basil, S. (1972) The Hospital as an organization, i (red) Georgopoulos

Organization Research on Health Institutions. The University of Michigan Glaser, Barney, G. & Anselm L. Strauss (1967) The Discovery of Grounded Theory:

Strategies for Qualitative Research, London: Widenfeld and Nicolson Gummesson, Evert (1988) Qualitative methods in Management Research. Bromley:

Chartwell-Bratt Ltd. Lund: Studentlitteratur Gustavsen, Björn (1990) Vägen till bättre arbetsliv: strategier och arbetsformer i ett

utvecklingsarbete. Stockholm: Arbetslivscentrum Hirdman, Yvonne (2001) Genus – om det stabilas föränderliga former. Malmö: Liber Jaffee, David (2001) Organization Theory: Tension and Change. Boston: McGraw Hill Jeffmar, Christer (1992) Organisationsutveckling i kris och förändring. Lund:

Studentlitteratur Jonsson, Inger (2003) Deltidsarbete och deltidsarbetslöshet inom svenska detalj-

handeln: utvecklingslinjer och tidigare insatser. Arbetslivsrapport nr 2003:21/Working Paper från HELA-projektet 2003:3, Stockholm: Arbetslivsinstitutet

Jönsson, Bodil (1999) Tio tankar om tid. Stockholm: Bromberg förlag Lindström, Sverker (2005) Wal-Mart jagar facket med jetflyg i Dagens Nyheter 2005-

05-29 Lindström, K G (1989) Inkapsling, psykologisk självklarhet eller på vinst och förlust?

Paper i doktorandkurs New Forms of Organizations. Stockholm: Arbetslivscentrum Mabon, Hunter (1988) Organisationsläran: Struktur och Beteende. Stockholm:

Decathlon Publishing Macheridis, Nikos (2001) Projektaspekter: Kunskapsområden för ledning och styrning

av projekt. Lund: Studentlitteratur

61

March, J G (1976) The Technology of Foolishness, i (red) Pugh, D.S. Organization

Theory Penguin Books Mintzberg, Henry (1983) Structures in fives: Designing Effective Organizations.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Mittroff, Ian I & Harold A Linstone (1993) The Unbounded Mind: Breaking the Chains

of Traditional Business Thinking. Oxford: Oxford University Press Morgan, Gareth (1986) Images of Organization. London: Sage Publications Ltd. Mulinari, Diana (2004) Flexibilitetens gränser: Berättelser från golvet om ofrivillig

deltid, solidaritet och flexibilitet. Arbetslivsrapport nr 2004:12/Working Paper från HELA-projektet 2004:4, Stockholm: Arbetslivsinstitutet

Mörtberg, Christina (1997) ”Det beror på att man är kvinna …”: Gränsvandrerskor

formas och formar informationsteknologi. Luleå: Luleå tekniska universitet Nickson, D & S Siddons (1997) Managing Projects. Oxford: Butterworth-Heinemann Nyberg, Anita (2005) Arbetsmarknadsstatistiken – ideologi eller verklighet? i

Arbetsmarknad & Arbetsliv, årg 11, nr 1

Nyberg, Anita (2003) Deltidsarbete och deltidsarbetslöshet – en uppföljning av DELTA-

utredningen (SOU 1999:27) Arbetslivsrapport nr 2003:19/Working Paper från HELA-projektet 2003:1, Stockholm: Arbetslivsinstitutet

Olsson, Helena & Fredrik Bergström (2004) Heltid eller deltid – det är frågan. Stockholm: AB Handelns Utredningsinstitut (HUI) forskningsrapport S102

Ottosson, Jan & Karsten Lundequist (2005) Deltidsarbetslöshet i Sverige – en

kartläggning. Arbetslivsrapport nr 2005:25/Working Paper från HELA-projektet 2005:5, Stockholm: Arbetslivsinstitutet

Pihlgren, Gunar (1985) Management i Förvaltning, Efektivitet och Förnyelse. Malmö: Liber

Rapp, Gunilla (2004) Tidsstrategier – En jämförelse mellan några butikskedjor inom

fackhandeln ur ett arbetsgivarperspektiv. Arbetslivsrapport 2004:18/Working Paper från HELA-projektet 2004:5, Stockholm: Arbetslivsinstitutet

Pettersson, Marianne (1978) Deltid: förstudie till projekt om deltidsarbete vid Arbets-

livscentrum, Stockholm arbetsrapport 1978:1 Sandberg, Jörgen & Axel Targama (1998) Ledning och förståelse: Ett kompetens-

perspektiv på organisationer. Lund: Studentlitteratur Senge, Peter (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning

Organizations. Doubleday Senior, Barbara (1997) Organisational Change. London: Pitman Publishing Stacey , Ralph, D (1992) Managing Chaos: Dynamic Business Strategies in an

impredictable World. Kogan Page Sundin, Elisabeth (1998) Män passar alltid?: Nivå- och organisationsspecifika

processer med exempel från handeln. SOU 1998:4, Stockholm: Fritzes Svensson, Lennart (2002) Bakgrund och utgångspunkter, i (red) Svensson, Lennart &

Göran Brulin m fl Interaktiv forskning – för utveckling av teori och praktik. Stockholm: Arbetslivsinstitutet 2002:7

Tyrstrup, Mats (2005) På gränsen till fiasko: Om ledarskapets vardag och det

improviserande inflytandet. Lund: Studentlitteratur

62

van Court Hare, Jr. (1967) Systems Analysis: a Diagnostic Approach. New York: Harcourt, Brace & World, Inc

Vedin, Ulrika (2004) Handels rapporterar: ”Kampen mot all form av diskriminering är

av central betydelse för Handels” Stockholm: Handels utredningsgrupp Westerberg, Lillemor (1992) Föreställningar på arenan: ett utvecklingsarbete inom

kommunal barnomsorg. Stockholm: Stockholms universitet Westerberg, Lillemor (2000) Utanförskap i partnerskap: En fråga om ledarskap och

former för förnyelse och tillväxt. Stockholm: Företagsekonomiska institutionen, Stockholms universitet och Nutek

Westring Nordh, Marianne & Roland Eiman (2004) Nya arbetstidsmodeller i

kommunernas äldreomsorg – för vem och varför? Arbetslivsrapport 2004:20/ Working Paper från HELA-projektet 2004:6, Stockholm: Arbetslivsinstitutet

Åkerman, Britta (1985) Den okända vardagen: om arbetet i hemmen. Stockholm: Akademilitteratur

Working Paper från HELA-projektet 2005:8 En bra...

Documents

Transcript of Working Paper från HELA-projektet 2005:8 En bra...