Wok%2c Una Cadena de Restaurantes Sostenibles

INTRODUCCION

Esto es una locura, pens Benjamn Villegas, chef y socio de Wok, cuando el director de estra-tegia present su plan de expansin ante el equipo directivo. Ese 10 de enero de 2012, el director de estrategia inici la reunin mostrando un plan de crecimiento enfocado a abrir nuevos pun-tos de venta en Medelln, Cartagena y Barranquilla. Para Ricardo Maca, socio y gerente general, el camino era claro: si Wok quera incrementar sus ventas deba abrir sucursales fuera de Bogo-t. Benjamn, en cambio, crea que esto acabara con la esencia de Wok; esto no es lo que yo me imagin para esta empresa, pens.

Nadie dudaba de que la expansin pondra a prueba y generara tensiones en la cadena de su-ministro de pescado artesanal que Wok haba establecido con pescadores de una comunidad del Pacfico. Una pequea comunidad de pescadores en el municipio de Guap se perfilaba como una

Este caso fue preparado por la asistente de investigacin Adriana Rueda, bajo la supervisin de los profesores Ivn Daro Lobo y Ezequiel Reficco, de la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes. Los casos de enseanza se desarrollan nicamente como base para la discusin en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficien-te. Esta publicacin fue editada por la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para

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CasoWok: una cadena de restaurantes sostenible?

27/07/2014

ISSN: 2322-9330

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alternativa viable, pero la comunidad tena mltiples limitaciones organizativas. Para ser viable,

cualquier plan de crecimiento tendra que estar alineado con la poltica de proveedores, y ms am-pliamente, con la estrategia de sostenibilidad socioambiental de la empresa. Dada la centralidad de la sostenibilidad en el posicionamiento comercial de Wok, no era poco lo que estaba en juego.

LOS COMIENZOS

Wok fue fundado en 1998, con el concepto de ofrecer comida oriental, particularmente sabores tailandeses y japoneses, de buena calidad y a precios accesibles. En aquel entonces la comida asi-tica (particularmente la japonesa) era percibida como costosa y sofisticada, accesible solamente

para estratos de alto poder adquisitivo. Por esos aos, Bogot haba tenido un par de restauran-tes especializados en sushi y tepanyaki, que debieron cerrar sus puertas por la crisis econmica

que padeci Colombia a finales de la dcada de los aos 1990.

La idea de Wok naci en la mente de Benjamn, el chef fundador, varios aos antes de su apertu-ra. Mientras estudiaba cocina en Londres y apasionado por la cocina oriental, Benjamn pasaba sus ratos libres en el Chinatown probando platos y entendiendo la comida asitica. Despus de dejar Londres, Benjamn se traslad a Tailandia, donde conoci los secretos de la comida thai. Los ingredientes, las recetas y el estilo de los restaurantes con mesas comunales se convirtieron segn sus palabras-- en el sueo de crear un espacio medio chiquito y medio escondido, en el

que pueda cocinar lo que yo quiero (Villegas, 2005).

En 1997, Benjamn regres a Colombia y junto a tres socios crearon Wok. En septiembre de 1998, en un local pequeo, sin ventanas e inspirado por los restaurantes de Tailandia, inauguraron el

primer local en la zona T de Bogot, que estaba en proceso de consolidarse como uno de los po-los gastronmicos de la ciudad. Dos aos despus, hubo cambios en la sociedad. Por un lado,

los socios de Benjamn le vendieron su participacin; por el otro, Ricardo Maca, quien durante 13 aos haba sido gerente administrativo de una de las cadenas de restaurantes ms grandes de

Colombia, ingres a la sociedad junto a un grupo de accionistas minoritarios. Ricardo lleg con nuevas ideas. La gestin administrativa se fortaleci con nuevos procesos y sistemas. Tambin se dio un nuevo diseo a los restaurantes: el local oscuro se convirti en un sitio con ventanas

grandes y terrazas.

Los resultados no tardaron en llegar. En el semestre siguiente a la llegada de Ricardo, las ventas aumentaron en 30 %. Al ao siguiente se abri el segundo local, y a finales de 2011 Wok ya con-taba nueve restaurantes, 380 empleados y ventas cercanas a los COP 34 mil millones al ao (ver anexo 2)1. Para Benjamn, la clave del xito de Wok tena que ver con la filosofa que da soporte a la empresa: Wok es un derecho de todos. Algunos observadores atribuan ese xito a la par-ticular combinacin de los principios y valores de Benjamn, con la mirada empresarial y prag-

1 Aproximadamente UD 18,3 millones. Tasa de cambio USD/COP: $1.853.

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mtica de Ricardo, mezclada en dosis diferentes segn el tema en cuestin y el contexto. Unos

aos despus de su ingreso a la sociedad, Ricardo asumi la gerencia general de la compaa.

Para el ao el 2012, Wok se haba convertido en un referente importante en la industria local

de cadenas de restaurantes, particularmente en el segmento de comida oriental. Wok comparta ese espacio con cadenas como Teriyaki y Osaki. En ese grupo estratgico, los actores ocupaban un espacio similar (apuntando a clientes similares con propuestas similares), aunque competan con diferentes combinaciones de precio/calidad (ver anexo 3 con cuadro de relacin precio-cali-dad en restaurantes lderes de comida asitica). En general, el mercado era considerado por los analistas, como muy dinmico y altamente competido, caracterizado por el peso importante de

algunas ventajas de precursor (en ingls, first mover advantage). Una de ellas era la ubicacin,

fundamental en el negocio de los restaurantes; otra era el top of mind generado no solo por la comunicacin formal (publicidad) sino tambin informal (boca a boca y referencias). Histrica-mente, el gran mercado para esta industria haba sido el rea metropolitana de Bogot. Sin em-bargo, en 2012 todas las cadenas de este grupo estratgico evaluaban expansiones a nivel nacional, particularmente hacia ciudades intermedias.

COMIDA, INGREDIENTES, PROVEEDORES

La introduccin de nuevos platos siempre estuvo condicionada a la disponibilidad de los insu-mos. Colombia, a diferencia de Per o Brasil, no tiene inmigrantes orientales ni contacto directo

con la cocina asitica, por lo que gran parte de los ingredientes no eran producidos o ni siquie-ra conocidos--localmente.

Para Benjamn, si uno quiere respetar el sabor de all, tiene que usar los ingredientes origina-les (Villegas, 2005) , razn por la cual se enfoc en producirlos localmente durante los primeros

aos de operacin. Colombia y Tailandia estn ubicados en la lnea del ecuador y comparten los

mismos pisos trmicos. Por ello, Benjamn empez a experimentar con productos como la galan-ga, la albahaca vietnamita o el chile picante, entre otros. Mientras algunos ingredientes (como la berenjena thai) fueron exitosos, otros (como el brcoli chino y el arroz) exigieron un proceso de

desarrollo ms complejo.

Una vez verificado el xito en el cultivo de algunos ingredientes, el siguiente paso lgico era el

desarrollo de proveedores que pudiesen producirlos. Para ello, Wok decidi trabajar junto a co-munidades campesinas para convertirlas en sus proveedores. En esa lnea, establecieron precios justos, eliminaron intermediarios en la cadena de valor y definieron condiciones favorables para

el agricultor: pago a 15 das, acompaamiento tcnico permanente y capacitacin en inocuidad

de alimentos.

Sin haberlo planeado, la bsqueda de ingredientes asiticos fue el primer paso para convertir a

Wok en una empresa comprometida con el desarrollo de proveedores campesinos o, en palabras Do N

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de Ricardo, comprometida con ser un restaurante sano: Ser sano es un asunto de respeto ante todo; ante la gente, el cliente, el proveedor, la comunidad y el medio ambiente.

LA POLTICA DE PROVEEDORES ARTESANALES

Desde 2004, Wok trabaj por disminuir la proporcin de ingredientes importados usados en la preparacin de sus platos. En 2003, ese porcentaje alcanz un 50 % de los insumos; a finales de

2011, el 37 % de los productos eran importados y el restante 67 % se producan localmente. La meta para los siguientes aos era disminuir la proporcin de importados al 20 %, hasta susti-tuir todos los productos que pudieran elaborarse en Colombia. Carolina Codina, gerente admi-nistrativa, explic:

Desarrollar alianzas con nuestros proveedores, pequeas comunidades que preferible-mente trabajen bajo los principios de produccin limpia, es un tema fundamental. Nos interesa establecer gradualmente relaciones comerciales locales que sustituyan, en la medida de lo posible, nuestras importaciones, para de esta forma disminuir nuestra huella ambiental y contribuir con el desarrollo econmico y social de estas comunidades.

En virtud de esa poltica se construyeron alianzas con comunidades de toda Colombia. Por ejem-plo, Agroprocesos del Pacfico, una empresa de Tumaco (ver anexo 4 con mapa de Colombia),

cre un programa de restitucin de cultivos de cocana por la siembra de palma de coco a cargo de 30 familias campesinas de la regin. Cristian Caicedo, gerente de Agroprocesos, conoci a Tansy Evans, chef de Wok, cuando ella estaba en bsqueda de un nuevo proveedor de leche de coco. En

ese momento, la produccin de Agroprocesos estaba limitada a coco deshidratado y nada tena para ofrecerle a Wok. Un ao despus del primer encuentro, Cristian viaj a Bogot y conoci,

tal como l lo describe, la magnitud de Wok y lo que ellos realmente tenan. En ese momento, decidi iniciar el proceso de negociacin.

Para producir la leche de coco, Agroprocesos tuvo que ampliar su planta de produccin, com-prar equipos y entrenar personal nuevo. El desarrollo de la planta y los productos cont con la asesora del rea de calidad de Wok, pero no fue nada sencillo: se requiri modificar el proceso

productivo, ajustar las normas de control de calidad y los procesos de manejo de alimentos para finalmente obtener la calidad que Wok exiga.

Convertirse en proveedor de Wok implic para Agroprocesos un crecimiento en ventas cercano al 45 % durante el primer ao, y de 50 % en su plantilla de empleados. Adems, la asesora tcnica

de Wok les permitir acceder a un mercado potencialmente cinco veces ms grande que el del pro-pio Wok, con precios de venta competitivos, en promedio 15 % por debajo del precio del mercado.

Otro caso similar fue el de Jairo Camacho, un campesino de Cha (ver anexo 5 con el mapa de la regin metropolitana de Bogot) quien cultivaba hortalizas, flores y hierbas aromticas de forma Do N

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orgnica. Su vnculo con Wok comenz con el suministro de espinaca, despus incluy lechuga

romana, lechuga lisa y lechuga batavia. Para el ao 2012, Wok absorba el 80 % de la produc-cin de Jairo y, a diferencia de la mayora de campesinos de su regin, Jairo tena asegurada la compra anual de su produccin, con un precio superior al del mercado establecido desde el co-mienzo del ao.

Desde que inici su relacin comercial con Wok, Jairo increment sus ventas en 80 %, gener empleo para cinco madres cabezas de familia (dedicadas a lavar y preparar los productos para la

entrega), y contrat a dos personas ms en las labores operativas del cultivo, mientras l se en-foc en el rea comercial. Jairo tecnific sus cultivos utilizando siembra bajo invernadero, para

garantizar la produccin independientemente de las condiciones climticas. Segn Jairo, la re-lacin con Wok le gener no solo esos beneficios econmicos, sino tambin satisfaccin y creci-miento personal:

El ir a un restaurante y tomarme lo que hacen con la espinaca que yo les vendo es una satisfaccin personal muy grande () La relacin result excelente en trminos econ-micos; los clientes de Wok pagan la calidad y Wok se la paga al productor, por eso es muy interesante () As como el negocio de Wok va creciendo, el mo tambin. Es importante, ganamos mutuamente. Se beneficia el consumidor y me beneficio yo como productor.

Segn el juicio de varios observadores, estas alianzas tambin reforzaban la estrategia de la empre-sa. Segn Mara Teresa Reyes, jefe de compras de Wok, intervenir en los procesos de produccin y

trabajar tan cerca de sus proveedores le permita a Wok garantizar la calidad de sus ingredientes:

Desde que entr a Wok, el dolor era la espinaca para las bebidas. () Tres aos des-pus de trabajar con Jairo, no he vuelto a or de problemas de espinaca; l ha crecido con nosotros y ahora ha comenzado a sembrar lechuga. Hemos tenido un trabajo sper

bonito con cada uno de estos productores.

A finales de 2011, el 10 % de los proveedores de Wok eran pequeas comunidades repartidas por

toda Colombia. En Cundinamarca, trabajaron la produccin de papa y trucha2, mientras que en el Putumayo impulsaron proyectos de sustitucin de cultivos ilcitos por pimienta fresca y cr-cuma. De los mltiples proyectos desarrollados, Benjamn resalt como uno de sus favoritos el

apoyo a las comunidades indgenas de la Sierra Nevada de Santa Marta, donde se cultivaba ga-langa, miel y camarn seco.

2La trucha es un pescado que se cultiva en pisos trmicos por encima de los 2.000 metros sobre el nivel del mar, muy comn en la

zona central de Colombia.

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SALTO AL CORE DEL NEGOCIO: PROVEEDORES ARTESANALES DE PESCADO

La poltica de aprovisionamiento de pequeas comunidades artesanales dio un salto significativo

en 2009, cuando se plante la posibilidad de extenderla al aprovisionamiento de pescado, una decisin que condicionara las decisiones sobre la expansin del negocio. Extender la poltica al pescado implicaba un paso importante por varias razones: el pescado y su calidad estaban en el

corazn de la propuesta de valor de la marca, lo cual tena claras implicaciones en la cantidad y

la calidad de pescado que la empresa esperara de sus proveedores; adems, al ser un producto inestable, el pescado requera una cadena de fro administrada profesionalmente, lo cual tambin generaba requerimientos particulares de todos los eslabones de la cadena.

Si bien la actividad pesquera haba existido en Colombia desde haca dcadas, no se haba desa-rrollado como una industria robusta y dinmica. La pesca tena lugar de manera informal en co-munidades costeras, y la actividad formal se limitaba a importar y distribuir pescado, moluscos y cristceos trados del exterior. Hasta 2009, Wok se aprovisionaba de pescado congelado, com-prado en mercados internacionales. Sin embargo, no haba forma de establecer dnde, cundo ni cmo se haban capturado esos pescados. Un caso especfico llev al cambio de poltica en la

empresa: el inminente agotamiento de los cardmenes de atn en todo el mundo. A mediados

de 2009, los socios de Wok, conscientes del impacto ambiental de la pesca industrializada del

atn, decidieron retirar del men todos los platos con este ingrediente. En palabras de Ricardo:

A m me gusta mucho la biologa y tengo afinidad con el mar, conozco muy bien las especies ma-rinas y tena dudas con el atn. Por qu vender atn? Empezamos el desarrollo de la carta nueva

y Benjamn -que acababa de terminar una maestra en Ciencias Holsticas-- me trajo imgenes de lo que estaba hacindose con este tipo de pescado. Yo tambin estaba documentado sobre el problema, as que analizamos la situacin y dijimos no ms atn en Wok! Decidimos sacarlo del

men porque era un atentado contra el medio ambiente.

Sin embargo, antes de retirarlo del men contactaron a la Fundacin MarViva3 quien les ofreci otra alternativa: en vez de restringir la venta de atn podan remplazarlo por atn fresco prove-niente del Pacfico colombiano. MarViva trabajaba con Red de Fro, una asociacin de pescadores

de Baha Solano (ver anexo 4) que haba recibido recursos del Ministerio de Agricultura para desarrollar una cadena de fro. Con ese apoyo construy cuartos de refrigeracin y congelacin, salmueras para la produccin de hielo y adapt cavas de hielo en las lanchas para almacenar el pescado capturado en las jornadas de pesca, de forma que este pudiese durar hasta tres das.

3 La Fundacin MarViva es una organizacin no gubernamental internacional sin nimo de lucro que trabaja por la conservacin y el

uso sostenible de los recursos marinos y costeros, mediante la accin en dos mbitos: proteger y apoyar la gestin en las reas mari-nas protegidas (AMP) en el Pacfico este tropical, y trabajar en el mbito internaciona-l- para crear conciencia sobre la conservacin

de los ocanos y su uso sostenible.

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El objetivo de MarViva era fomentar el uso de tcnicas de pesca artesanal que garantizaran la

sostenibilidad de las especies existentes en el Pacfico colombiano y desarrollar en los pescado-res capacidades administrativas para la gestin comercial. Con base en un estudio del ecosistema martimo de la regin, la organizacin defini qu especies podan pescarse, en qu momento del

ao y cul deba ser el tamao mnimo de los peces al momento de la captura.

La idea de sustituir el atn importado coincidi con la llegada a Wok de Nanami, un sushe-ro japons que haba sido invitado a redisear la carta de sushi. Nanami viaj a Baha Solano a

examinar las especies disponibles y encontr que la calidad del pescado era alta y que no tena sentido seguir importndolo. Benjamn y Nanami disearon una nueva carta incorporando las

especies del Pacfico colombiano.

Wok inici el proceso de negociacin con la Red de Fro. Mientras el intermediario local paga-ba el kilogramo a COP 2.5004, el precio ofrecido por Wok fue COP 22.0005 por kilogramo, 57 % ms que el promedio de mercado, y casi 10 veces ms que el precio pagado por el intermediario. Red de Fro, en contrapartida, deba comprometerse a cumplir las condiciones exigidas por Wok: tcnicas artesanales de pesca, trazabilidad de fechas de captura y envo, pescado fresco (no con-gelado) y capturas de la especie y talla establecidas por MarViva.

Los precios atractivos no fueron suficientes, por s solos, para hacer viable la relacin comercial

entre la empresa y los pescadores artesanales. Ganarse la confianza de los pescadores fue un tra-bajo muy complicado, record Carolina. Los primeros pedidos llegaron tarde y por debajo de la cantidad demandada por el restaurante. Frente a ese problema, Maria Teresa viaj a la regin y, segn relata, el conocimiento personal con ese grupo marc un antes y un despus:

Llegamos a Baha Solano junto a Carolina y conocimos a los pescadores. Haba llevado una presentacin sobre qu es Wok, la comida, de dnde son los platos, cuntos emplea-dos somos, qu hacemos con el pescado, etc. () Despus de esto, todo cambi. Empe-z a llegar pescado cuando lo pedamos y en las cantidades que necesitbamos () En

este caso vale ms la confianza que cualquier contrato comercial firmado () esas co-munidades han sido tan tocadas por miles de promesas y proyectos, y creo que nuestra propuesta les pareca mentira.

Adems, Wok desarroll cercana con los pescadores invitndolos a conocer los restaurantes: Ellos vean que el pescado se coma crudo y no crean solamente al verlo entendieron que como se come crudo debe venir en las mejores condiciones, coment Carolina.

4 USD 1,3 (tasa de cambio: USD/COP: 1.900).

5 USD 11,5 (tasa de cambio: USD/COP: 1.900).

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Con la llegada de Wok, la Red de Fro transform su organizacin, dej de ser una asociacin

con problemas financieros y pas a ser una empresa formalmente constituida y rentable con tres

lneas de negocio: pescado fresco, pescado congelado y procesados de pescado. En 2012, Wok compraba el 100 % del pescado fresco que la Red de Fro produca.

AJUSTES INTERNOS A LA POLTICA DE APROVI-SIONAMIENTO SOSTENIBLE

Wok utilizaba entre 1.000 kilos y 1.200 kilos de pescado por semana. El 60 % vena de la costa del

Pacfico a travs de Red de Fro; el restante era provisto por una comunidad de 32 pescadores de

Tierra Bomba Bolvar, al norte de Colombia, en la costa del Caribe. Unas pocas especies como el

salmn y la anguila seguan siendo importadas, provenientes de cultivos.

La introduccin de pesca artesanal en el men gener cambios de peso en la dinmica operativa

de Wok. Por primera vez, la disponibilidad del producto central en la carta no necesariamente

estaba asegurada: factores tan diversos como el nivel de lluvias o las fiestas del pueblo podan res-tringir la cantidad de pescado que llegaba a Bogot. Adems, la particular logstica de transporte y procesamiento requiri cambios en los horarios de trabajo e introduccin de nuevos procesos.

Transporte

Para conservar el pescado fresco sin congelar, el envo a Bogot debi hacerse como mximo dos das despus de haber sido capturado. El pueblo de Baha Solano estaba ubicado en el departa-mento de Choc, al occidente de Colombia, y tena acceso por va martima desde el puerto de Buenaventura (en un recorrido de 24 horas) o por va rea (con pequeos aviones de carga y pa-sajeros con frecuencia diaria desde Bogot y Medelln). Cuando la Red de Fro inici operaciones con Wok, el transporte se haca a travs de Arcas, la nica empresa de carga que llegaba a Baha

Solano. El vuelo llegaba a las 11:00 p.m. al aeropuerto de Bogot; un camin de Wok deba re-coger el pescado para llevarlo hasta la planta y el rea de calidad haca pruebas de temperatura para asegurar que el pescado no haba sido afectado por el recorrido.

Tradicionalmente, el pescado de Baha Solano sala congelado en costales, pero este empaque caus un dao al nico avin de Arcas y la compaa debi cerrar y discontinuar sus operaciones.

La nica opcin disponible fue Satena, para entonces la nica aerolnea de pasajeros que volaba

desde Baha Solano a Bogot, con cuatro vuelos semanales. Sin embargo, esta empresa se nega-ba a transportar pescado a menos que estuviera empacado en cavas especiales. Para la Red de Fro esto implicaba un sobrecosto y nunca fue una opcin viable. Wok cedi a estos proveedores el diseo de empaques que utilizaba con otra comunidad de pescadores de Cartagena y luego de Do N

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reunirse con los directivos de Satena, logr convencerlos de que hicieran el transporte de pescado nicamente para Wok, en los empaques especiales y a un costo de COP 4.100/kg.

Unos aos despus, ingres otra aerolnea a Baha Solano con vuelos diarios a Medelln. Desde

all el pescado poda llegar a Bogot va Copa Airlines o Avianca, con lo cual los tiempos de sumi-nistro estaban asegurados, a menos que la lluvia no permita la salida de aviones en varios das, segn explic Mara Teresa.

Procesamiento

El pescado llegaba a Bogot completo y desviscerado, y en la planta de procesamiento de Wok se haca el proceso de alistamiento hasta convertirlo en filetes. Entre el 40 % y el 60 % del peso

era desperdicio de cabeza, piel y hueso. A pesar del sobrecosto de traer el pescado completo, esta

prctica gener varias ventajas, segn explic Maria Teresa:

Aseguras calidad, conservacin, frescura. Asegurar la frescura de un filete no es imposi-ble, pero es algo sumamente difcil. En cambio, cuando ves el pescado dices el ojo est brillante, si est hundido, si la agalla, la piel, o la escama tiene este o el otro aspecto, etc. Adems, el fro conserva mucho ms cuando el animal est entero, porque no se rompen las fibras.

Con la introduccin de pescado fresco, el proceso de control de calidad y manejo de los alimentos se hizo ms complejo, tal como lo explica Mercedes Mateus, chef de Wok:

Tienes que velar que cuando el pescado se captura entre a fro, recogerlo en el aeropuerto y tambin velar por la calidad en el punto. Cuando llega el pedido la persona que maneje el pescado lo debe organizar en la nevera y tratarlo con cuidado. Parece mentira pero la

forma de meterlo a la nevera es muy importante; debe estar bien organizado para que

no se parta () si no lo tratamos con cuidado, si lo almacenamos como queramos no-sotros, muy apretado, chueco, se va partiendo y cuando se lleva a la parrilla o se cocina en el horno no sale igual de lindo, sale partido o deforme. Ese ha sido el gran reto, que nuestra gente tome conciencia de lo importante que es en los puntos almacenar y cui-dar los productos que llegan.

Pese a las dificultades, la introduccin de pescado artesanal pareci rendir frutos. El margen bruto

del negocio, que ya estaba por encima de la media del sector6, mejor an ms (ver anexo 2 para informacin financiera de la empresa). Cuando se implement, a los tres o cuatro meses empe-zamos a ver un impacto positivo en la lnea de costo del sushi, que puede representar hasta el 20

% de las ventas de Wok, explic Ricardo (ver anexo 6 con estructura de costos de porcin de

6 Segn la Superintendencia de Sociedades, el margen bruto promedio del sector es del 43 %.

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sushi). Por un lado, el costo del kilo de atn pas de COP 100.000 cuando se importaba, a COP

22.000. Sin embargo, no todas eran ventajas. Mientras anteriormente el importador llevaba el pescado hasta la bodega de Wok, ahora la empresa deba preocuparse por hacer llegar el pescado desde las instalaciones de la comunidad en la costa, hasta la planta en Bogot. Como este trans-porte deba hacerse por avin, era complejo y costoso. Adems, mientras que antes el importa-dor entregaba el pescado limpio, ahora el pescado fresco deba limpiarse y generaba mermas sustanciales, que en la prctica implicaban utilizar un 50 % ms pescado que el necesario. El res-to de los costos variables no se afectaron por el cambio de modelo y se mantuvieron constantes.

EDUCAR A LOS CLIENTES

Muchos en la empresa sealaban que durante esta transicin, el desafo ms grande fueron los

clientes. La mayora de ellos tena la percepcin de que servir pescado nacional implicaba dismi-nuir la calidad del producto. Adems, cambiar de pescado importado a pescado local ya no ga-rantizaba siempre la disponibilidad de los platos del men.

Wok buscaba no limitarse a un pblico de clase alta: El xito de esto es llegarle a mucha ms

gente, explic Ricardo. Sin embargo, haba tendido a concentrarse en el segmento de la pobla-cin con mayor capacidad de compra, como lo sugera la ubicacin de sus locales. A finales del

2011, seis de los nueve restaurantes Wok estaban en el norte de Bogot (en donde se concentra la poblacin ms pudiente de la ciudad), uno el sector financiero7 (donde tienen sede las grandes empresas), otro en Cha (un pueblo aledao de clase media alta) y otro en Gran Estacin, un cen-tro comercial de clase media al occidente de la ciudad. Dentro de la clientela de Wok convivan perfiles especficos muy variados. Por un lado estaban los llamados clientes frecuentes, quienes

iban a Wok al menos dos veces por semana, y para quienes el factor decisivo pareca ser la estti-ca y el ambiente de los restaurantes de Wok, asitico y contemporneo. Segn Juan Carlos Pug,

administrador del local de la calle 118, este tipo de clientes representaba el 50 % de la clientela. El resto de los perfiles no haban sido objetivo de medicin precisa, aunque personas con expe-riencia dentro de la empresa los identificaban a ojo en los siguientes trminos. Un grupo im-portante, aunque ms pequeo que el anterior (aproximadamente un 30 % de la clientela), podra

llamarse conocedor: clientes leales a Wok porque reconocan en el pescado fresco un factor de calidad que encontraban en pocos restaurantes de Bogot. Tambin haba dos grupos minorita-rios: por un lado, clientes que valoraban la sostenibilidad y concurran a Wok sistemticamente atrados por su perfil ambientalista; por el otro, los llamados clientes expectativa, personas

que iban a conocer el restaurante por referencias de amigos y regresaban solo espordicamente.

Los precios de Wok siempre estuvieron por debajo de sus competidores. Los socios coincidieron en afirmar que este era un asunto de respeto al cliente. Segn Ricardo, se trata de fijar precios

7 Restaurante del Museo Nacional.

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de forma responsable para que la empresa sea viable manteniendo unos mrgenes razonables

() pero uno va con un poco de respeto y de justicia y con condiciones de mercado de Wok y no de competencia.

La introduccin de la pesca artesanal implic que la carta de sushi se redujese de seis a cuatro pgi-nas, sacrificando algunos de los productos ms demandados. Adems ya no era posible garantizar

la disponibilidad de los platos. No era una decisin lgica, segn Ricardo, quien adems agreg:

Una persona de marketing dira ustedes se equivocaron porque estn perdiendo ventas,

pero creo que detrs del mensaje no est solo vender. Yo podra llamar al proveedor y mandar a traer pulpo de alguna parte y decir que es de ac; pero no, preferimos el res-peto y la claridad de decir: Vea, hay pulpo en dos meses, pero le ofrezco pargo y otros

productos, y cuando el pulpo vuelva a aparecer se lo vuelvo a traer. Comercialmente esta fue una estrategia rara. Por un lado, nos preguntamos para qu perder ventas?,

pero por el otro lado tenamos la conviccin de que haba que hacerlo as.

La reaccin de los clientes fue inmediata. Cuestionaban el pescado que se serva, crean que era bocachico8 y ponan en tela de juicio que fuera realmente la especie que se estaba ofreciendo, re-cord Antonio Docampo, director operativo. Hubo, por los clientes, una gran resistencia al cambio, segn explic Ricardo: Yo llegaba al restaurante y una clienta me deca: Pero cmo fue capaz

de sacar el salmn de este plato? Yo le explicaba: Al salmn le pasa esto, y ahora le estamos ofre-ciendo carpaccio con otro pescado; la clienta deca: Bueno, muy bien, pero prefiero el salmn.

Muchos clientes se molestaban por no tener disponibles todos los platos de la carta. Algunos clientes tienden a ser soberbios y si la carta dice atn, ellos quieren atn, dijo Carolina y agreg: El cambio fue decir: Vamos a tener las especies que estn disponibles por sus ciclos naturales

() la gente ordenaba un pargo, pero uno les deca: no, tengo dorado. Sobre esa poltica, el ad-ministrador de una de las sedes reflexion: Me preguntas si perdimos clientes con esa decisin?

No estoy seguro, pero no sera descabellado decir que s... a varias de esas caras no las volv a ver.

Como consumidores todos pensamos que como lo estoy pagando me lo tienen que dar, afirm

Trini Glvez, directora de servicio, para quien el cliente debe ser educado con amor y pacien-cia. Para implementar esa poltica, Wok inici una campaa de educacin y concientizacin

a travs de mensajes en las cartas, los manteles individuales y con su personal de servicio, con-tndoles a los clientes las consecuencias de la pesca indiscriminada, las razones de haber intro-ducido el pescado artesanal y el impacto generado sobre las comunidades pesqueras del Pacfico

y el Atlntico colombiano. Un estudio sobre la empresa concluy que a Wok no solo se va a co-mer, se va a aprender9.

8 El bocachico es un pescado de agua dulce considerado de baja calidad, que tpicamente se encuentra en el ro Magdalena, uno de los ros ms importantes de Colombia que recorre casi las tres cuartas partes del territorio nacional, en sentido sur-norte.

9 Trabajo de investigacin realizado por estudiantes de Diseo de la Universidad de los Andes. Informacin suministrada por Wok.

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MS ALL DE LA COMIDA

A partir de la introduccin de la pesca artesanal en el men de Wok, y de la necesidad de edu-car al cliente, la empresa llev el dilogo ms all del producto. Los frentes de accin abarcados fueron amplindose, siempre alrededor del desarrollo sostenible. Por ejemplo, la empresa lanz

una publicacin producida en alianza con la Fundacin Natibo, con el objetivo de divulgar el tra-bajo de organizaciones dedicadas a promover el desarrollo sostenible y fomentar la comprensin

de la problemtica latinoamericana (por ejemplo, la situacin de especies amenazadas como el

tit y el jaguar, o la caza indiscriminada de tiburones, entre otros). Esta publicacin se entreg

gratuitamente en todos los restaurantes. En 2012, se cre Mundo Wok, un espacio para forta-lecer las relaciones entre proveedores, empleados y clientes, a travs de conferencias, eventos de cocina y buena comida.

La empresa implement tambin campaas entre sus clientes para disminuir el uso de servilletas

y pitillos. Remplaz las bolsas plsticas por bolsas de papel reciclado y de tela y decidi elaborar

todos los individuales y cartas en papel reciclado. Internamente cre el Grupo verde, conforma-do por meseros y capitanes de servicio, entrenados durante un ao en temas de sostenibilidad,

para apoyar a Wok en la ejecucin interna de los programas y en transmitir a sus compaeros y a

los clientes las polticas y actividades de la empresa en este mbito. Wok desarroll tambin jor-nadas de entrenamiento para ensearles a los empleados los principios del reciclaje, de manera

que ellos fomentaran esa prctica en sus hogares.

Internamente, Wok desarroll programas de siembra de rboles, reciclaje y ahorro de energa; el aceite de las freidoras comenz a donarse para convertirlo en biodisel y se decidi manejar los

vertimientos de los restaurantes mediante bacterias erradicadoras de grasas que se disponan en las trampas; los lodos generados en la produccin eran recogidos cada tres meses por una empre-sa especialista en temas ambientales para incorporarlos en un proceso de compostaje.

CRECIMIENTO

A comienzos de 2012, los socios de Wok se plantearon cul sera la mejor estrategia de expansin

para enfrentar el crecimiento de las otras cadenas de restaurantes. En el negocio de los restau-rantes, la proyeccin nacional prometa generar economas de escala apreciables en mercadeo, operaciones o en el desarrollo de productos, por ejemplo. Adems, se saba que en este negocio quien pega primero, pega dos veces, ya que era difcil desplazar a un competidor firmemente

establecido dentro de la industria.

Para los socios minoritarios, haba llegado el momento de la verdad: el momento de escalar en forma decidida, para competir en las grandes ligas. Con las economas de escala derivadas de la expansin, podra considerarse una expansin a pases vecinos y, probablemente, tambin al res-to de Latinoamrica. Este grupo de socios consideraba que la expansin a otras ciudades era la nica forma de llevar a Wok a convertirse en un restaurante lder en el segmento de full-service

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Cas0: AN0001

restaurants y poder competir con cadenas como Archies, Crepes & Waffles y El Corral, que man-tenan el liderazgo en ventas (ver anexo 1). Segn sus proyecciones, en tres aos podran abrir seis nuevos locales en dos ciudades y en cinco aos estaran en las cinco principales ciudades de

Colombia con ms de 17 restaurantes. El crecimiento en ventas y las condiciones de liquidez de

la compaa les permitiran hacer estas inversiones sin recurrir a endeudamiento y los retornos

esperados prometan ser muy atractivos.

Los socios minoritarios apreciaban mucho los programas de aprovisionamiento artesanal con proveedores comunitarios implementados hasta ese momento. Adems de su valor intrnseco, tenan claro que haban afectado de manera muy positiva la imagen de Wok; para muchos, Wok se haba ganado el ttulo de campen de la sostenibilidad en su negocio. Eran conocidas las ventajas que unos buenos programas de responsabilidad social podan traer en la expansin de una marca: el caso de Starbucks y su expansin exitosa en Sudamrica era un ejemplo que ve-na rpidamente a la mente. Apoyndose en esos programas bandera, Wok podra tener una combinacin de oferta local socialmente responsable, y una combinacin de oferta estndar, similar a la que ofreca la competencia. Este ltimo componente le dara la flexibilidad necesaria

para expandirse en forma efectiva en el mbito nacional.

Para Benjamn, en cambio, expandirse implicaba darle la espalda a todo lo que haba venido ha-cindose. Esto es absurdo; poner en marcha este plan es acabar con la esencia de Wok!, dijo contundentemente Benjamn, quien se negaba a creer que la nica forma de crecimiento fuera

a travs de nuevos puntos de venta. l crea que con restaurantes desperdigados por ciudades intermedias, ya no sera posible controlar con la misma efectividad la calidad de proveedores y empleados. Adems, le preocupaba an ms que en el escenario expansivo sera casi imposible

garantizar la continuidad de los programas de pesca artesanal.

Las perspectivas de los socios, que histricamente siempre haban estado alineadas, parecan no ir en la misma direccin. Los socios minoritarios valoraban mucho el trabajo hecho con las co-munidades y apoyaban firmemente su continuidad. Sin embargo, no encontraban sentido a con-dicionar el crecimiento de la empresa (y su viabilidad a largo plazo) a esas relaciones; las vean

como un elemento muy valioso dentro de un portafolio de relaciones con diferentes proveedores.

Ante la perspectiva del crecimiento, la continuidad en la poltica de aprovisionamiento de pesca-do generara cuellos de botella indiscutibles. A corto plazo, las comunidades de pescadores arte-sanales tendran serias dificultades para incrementar la escala, cuidando precio y calidad. La Red

de Fro podra tener alguna capacidad adicional, pero no la suficiente para satisfacer la demanda

requerida para los nuevos puntos. Mara Teresa haba identificado una pequea comunidad de

50 pescadores en Guap (ver anexo 4 con mapa), quienes podran suplir el pescado fresco de las nuevas sucursales. La comunidad tena potencial. Por su dimensin, poda equipararse con el principal proveedor de Wok, Red de Fro, y producir un volumen semejante. Sin embargo, esta comunidad no estaba formalmente constituida, an no conocan las tcnicas de pesca artesanal,

y la infraestructura de transporte era precaria. Teniendo en cuenta experiencias previas, les to-Do N

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mara al menos dos aos para convertirse en proveedores de Wok. Esa comunidad era la nica

a la vista, en el futuro previsible, que satisfaca las necesidades de aprovisionamiento de Wok.

En la empresa no desconocan que el modelo de aprovisionamiento con comunidades se basaba en relaciones interpersonales, en el desarrollo de confianza, en el empoderamiento y el acompa-amiento. Por eso mismo, no era replicable en forma mecnica: segua una dinmica artesanal,

en la que se trabajaba en forma colaborativa para superar los desafos propios y nicos de cada

comunidad. Esto exiga focalizar las energas de la empresa y haca inviable trabajar con ms de

una comunidad por vez.

Los socios minoritarios estaban convencidos de que la empresa no poda darse el gusto de es-perar dos aos mientras se creaba el ecosistema de proveedores artesanales; la competencia

estaba a punto de dar el salto a esos mismos mercados regionales y amenazaba con hacerse fuer-te en los segmentos a los que apuntaba Wok, generando ventajas de precursor difcilmente re-montables. Adems, no le vean mucho sentido empresarial a ese sacrificio: para qu sacrificar

ventas y rentabilidad en pro de una bandera de responsabilidad social que de todos modos ya le perteneca a Wok y que nadie poda disputar? Nadie podra acusar a Wok de insensibilidad o

irresponsabilidad si mantena esos programas con la comunidad, pero tambin se apoyaba en proveedores convencionales para su expansin masiva. Para los socios, los costos y los riesgos eran claros; los beneficios no.

La decisin de duplicar el nmero de locales de Wok en los siguientes cinco aos estaba tomada;

cmo hacerlo era todava una pregunta abierta. Todos en la empresa saban que la indefinicin

no podra continuar. Para la reunin de socios convocada en enero de 2012, todos acudieron re-flexionando sobre los argumentos que destrabaran la situacin.

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Anexo 1: : Informacin sobre la industria de restaurantes de servicio

completo1

Seccin de Anexos

En 2010, existan en Colombia 25.113 restaurantes clasificados como full-service restaurants

(Euromonitor,2011). Durante 2010, el valor de este mercado ascendi a COL 14.808,6 billones, con el liderazgo indiscutible de Crepes & Waffles, que en ese entonces tena el 55 % de la partici-pacin en ventas, seguido por cadenas como Archies y Pizza 1969.

Cocina oriental. Segn estudios de Euromonitor, a finales de 2010 haba en Colombia 873 res-taurantes especializados en comida oriental, en un mercado de casi USD 500 millones anuales2. Desde 2009 hubo un boom en aperturas de este tipo de restaurantes. Sin embargo, la tasa de crecimiento del segmento era baja comparada con la industria: CAGR 2005- 2010 5,4 % para

restaurantes orientales, versus 17,4 % para restaurantes de servicio completo.

La competencia directa de Wok eran restaurantes que generalmente no tenan ms de dos esta-blecimientos y se especializaban en algn tipo de comida asitica. Dentro de ellos vale la pena

mencionar a Watakushi, famoso por la calidad de su cocina japonesa, y China Club enfocado en platos chinos, entre otros. Sin embargo, dos restaurantes unan, al igual que Wok, la cocina de varios pases asiticos y ofrecan platos muy similares a la carta de Wok.

Por un lado estaba Teriyaki, que inici operaciones en 1999, y que en 2012 contaba cuatro restau-rantes en Bogot y uno en la ciudad de Cartagena. Por otro lado, Osaki, fundado en el 2000, que formaba parte del Grupo Takami, un holding de seis restaurantes en Bogot. Varios de los locales

de Osaki y Teriyaki estaban ubicados a pocas cuadras de Wok como puede verse en el anexo 5.

Tabla 1. Lderes en ventas en el segmento de restaurantes de servicio completo

Competidores 2009 2010 2011

137,862 153,964 171,183 62

44,671 63,822 68,383 3

39,488 41,239 48,757 32

24,256 27,991 33,470 9

Ventas No. Outlets

Crepes & Waffles

Andrs Carne de Res

Archies Pizza

Wok

2011

Cifras de ventas en millones de pesos colombianos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.

1 De acuerdo con la clasificacin de Euromonitor, los restaurantes de servicio completo (full-service restaurants) son establecimientos

con atencin a la mesa. Su enfoque es la preparacin de platos, ms que bebidas. Comparada con establecimientos de comida rpida, la comida de estos restaurantes es de mayor calidad.

2COP 929 mil millones anuales. Tasa de cambio: USD/COP: 1.900.

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Anexo 2: Informacinfinanciera de la empresa

Balance

Caja

Bancos

CDT

Inversiones

Cuentas por cobrar

Inventarios

Diferidos

Total activo corriente

Propiedad, planta y equipo

Activos intangibles

Valorizacin propiedad, planta y equipo

Total Activo no corriente

TOTAL ACTIVOS

Obligaciones financieras corto plazo

Proveedores

Cuentas por pagar

Impuestos

Obligaciones laborales

Otras cuentas por pagar

Total pasivo corriente

TOTAL PASIVO

Capital social

Reservas

Reservas valorizacin patrimonio

Resultados del ejercicio

Resultados de ejercicios anteriores

Superavit de valorizacin

TOTAL PATRIMONIO

10

586

952

1.0

974.0

518.0

160.7

3,201

2,233

1.5

605

2,839

6,040

158

1,637

397

930

553

158

3,833

3,833

400

143

169

581

310

605

2,207

12

439

1,524

13.4

1,093.7

692.7

36.1

3,811

2,935

-

2,130

5,064

8,875

258

1,876

408

1,229

672

186

4,629

4,629

400

200

153

1,331

34

2,130

4,247

16

743

1,856

-

978.8

729.3

96.1

4,420

4,365

59

2,128

6,553

10,973

519

1,855

493

1,712

812

221

5,613

5,613

400

506

153

2,013

159

2,130

5,360

2010 2011 2012

Seccin de Anexos

*Millones de pesos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.

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Estado de resultadosSeccin de Anexos

2010 2011 2012

Ingresos operacionales 27,991 33,470 39,999

Costo de ventas 12,507 14,862 16,800

Utilidad bruta 15,484 18,608 23,199

Gastos de administracin 1,564 1,969 2,461

Gastos de ventas 12,255 13,864 17,006

Utilidad operacional 1,665 2,775 3,732

Ingresos no operacionales 212 212 242

Gastos no operacionales 1,014 1,248 1,205

Utilidad antes de Impuestos 864 1,740 2,769

Impuestos 283 409 755

Utilidad neta 581 1,331 2,013

*Millones de pesos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.

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Anexo 3: Relacin precio/calidad en restaurantes lderes de comida asitica:

platos representativos

Los precios estn expresados en pesos colombianos, con base en el anlisis hecho por los autores tomando como base los precios del men vigentes para mayo de 2012. La califi cacin de calidad

es una apreciacin cualitativa basada en la opinin de expertos, quienes otorgaron a Wok el pre-mio La Barra al mejor restaurante de comida casual de 2011.

Calidad

Prec

ioPr

ecio

Prec

ioPr

ecio

Calidad

Calidad

Calidad

Seccin de Anexos

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ANEXO 4: Mapa de Colombia Principales proveedores de Wok

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ANEXO 5: Mapa de Bogot: puntos de venta de Wok, Osaki y

Teriyaki

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ANEXO 6: Estructura de costo aproximado de una porcin de

sushi de atn

Los datos corresponden al modelo basado en la importacin, antes de migrar al modelo de desa-rrollo de proveedores locales. Elaborado por los autores a partir de datos de la empresa.

REFERENCIAS

Villegas, Benjamn (2005). Wok. La historia de una idea. BOGOT. LAO KAO S.A. Euromonitor (2011). Full-Service Restaurants in Colombia. Category briefing. London:

Euromonitor International.

Seccin de Anexos

Precio por kilo COP 100.000

Gramos en porcin (de 8 unidades) 100

Precio de venta de porcin COP 20.000

Costo de pescado por porcin COP 10.000

Otros costos variables COP 3.000

Utilidad bruta COP 7.000

Margen bruto 35%

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Wok%2c Una Cadena de Restaurantes Sostenibles

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