Digital Communication Overload - Wie viele Kanäle verträgt Unternehmenskommunikation
Wie viel Agilität verträgt mein Kunde? - Scrum in traditionellen Unternehmenskulturen
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Leadership & Management
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Transcript of Wie viel Agilität verträgt mein Kunde? - Scrum in traditionellen Unternehmenskulturen
S c r u m - E i n f ü h r u n g e n i n t r a d i t i o n e l l e n
U n t e r n e h m e n s k u l t u r e n von Katja Keller
Scrum wird mainstream
Immer mehr traditionelle Unternehmen und Branchen wollen agil arbeiten.
!Nur scheint Scrum nicht jedem Unternehmen gleich gut zu passen.
Wie muss ich Scrum-Einführungen in traditionellen Unternehmen gestalten, um sie zum Erfolg zu führen?
Kultur identifizieren Welche Kultur, welche Werte werden im Unternehmen gelebt? Wie groß ist die Distanz zu den agilen Werten? D.h. wie stark muss sich die aktuelle Kultur ändern muss, um die Scrum-Werte zu leben?
Veränderungspotential bestimmen Wie viel Potential die Organisation hat einen Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten?
Auf Basis dieser Analyse wird über Art und Umfang der Scrum-Einführung entschieden.
Unternehmenskultur und Entwicklungspotent ia l beachten
Kultur
Potential
Methode
Unternehmenskultur best immen
Kultur Potential Methode
nach Außen Mit welcher Erfolgsstrategie versucht das Unternehmen sich am Markt zu behaupten? Was ist aus Sicht des Unternehmens wichtig, um im gegebenen Umfeld (den Markt) erfolgreich zu sein?
nach Innen Nach welchen Kriterien werden Mitarbeiter befördert? Was muss ich als Mitarbeiter tun (oder was sollte ich tunlichst lassen), um in diesem Umfeld (die Organisation) erfolgreich zu sein?
Was ist e ine Unternehmenskultur?
Kulturmodel l - Spira l Dynamics
Beige: Instinktgetrieben
Purpur: Magisch
Rot: Impulsiv, Egozentrisch
Blau: Autoritär, Zielgerichtet
Orange: Strategisch, Erfolgsorientiert
Grün: Harmonisch, Egalitär
Gelb: Integrativ
Türkis: Ganzheitlich
von Don Edward Beck und Christopher C. Cowan
Kulturmodel l - Spira l Dynamics
Welche Kulturen gibt es in Spiral Dynamics? Bewusstseinsentwicklung der Menschheit Antwort auf die Frage: Worum geht es im Leben? Entwicklung auf der Spirale wird ausgelöst, wenn die aktuelle Weltsicht keinen effektiven Umgang mit den äußeren oder inneren Gegebenheit mehr bietet.
!Woran erkenne ich die dominante Kultur einer Organisation
Organisationsstruktur Unternehmenstrategie Unternehmenswerte Motivation Scrum zu machen
Rot
Entstehung Individuation - ‚Ich‘ nimmt sich als vom Stamm getrenntes Individuum war und versucht nun sein Mitmenschen zu kontrollieren. Dschinghis Khan
Weltsicht Die Welt ist ein Dschungel und sehr gefährlich!
Erfolgsstrategie Befreie dich von allem was dich davon abhält Deine Bedürfnisse sofort zu befriedigen.
Verhalten Erobert die Welt, ist spontan und kreativ, dominant, aggressiv, braucht Anerkennung, will gesehen sein, will bestimmen, sich durchsetzen
Organisationsstruktur Imperium Eigentümergeführte Unternehmen, wenn der Eigentümer ein rotes Wmeme hat.
Heute Gangs und Banden aber keine Unternehmenskulturen ggf. einzelne Individuen
Motiv Scrum zu machen Angeben, vor anderen prahlen
Blau
Entstehung Die Instabilität der dauernden Kämpfe führt zu einem Bedürfnis nach Stabilität und gemeinschaftlichen Werten. Christentum
Weltsicht Von einer absoluten Macht kontrolliert, einem höheren Sinn verpflichtet.
Erfolgsstrategie Der Autorität gehorchen. Im Sinne der einen Wahrheit, das Richtige tun.
Verhalten Stabilität wahren statt Veränderung Umfangreiche Regeln und Prozess-Vorgaben
Organisationsstruktur stark hierarchische Unternehmen (Militär) häufig Monopole und / oder große Konzerne
Unternehmensstrategie Vorherrschaft, Platzhirsch der Beste am Markt
Werte Stabilität Verlässlichkeit Konservative Werte Absicherung, Sicherheit
Motivation Scrum zu machen Mehr Fokus auf die Qualität. Vorsprung sichern Bestehendes Verbessern
Orange
Entstehung Die eine Wahrheit wird zu eng, der Mensch strebt nach Ausdruck seiner Kreativität. Galileo, Industrialisierung
Weltsicht Die Welt ist voller Alternativen und Möglichkeiten. Fortschritt ist jederzeit möglich
Erfolgsstrategie Leistungsstreben - höher, schneller, weiter Optionen auf Erfolgsmaximierung prüfen
Verhalten optimistisch geht Risiken ein, Erfolg der Mutigen materialistisch, auf Statussymbole bedacht
Organisationsstruktur Matrix-Organisationen, Projektbezogen
Unternehmensstrategie Möglichkeiten, Gelegenheiten und Optionen optimal nutzen Analytisch, rational, objektives Vorgehen
Werte Leistungsbereitschaft Wissen und Expertentum
Motiv Scrum zu machen
Wettbewerbsvorteil Zahlen überzeugen: time-to-market, Kostenreduktion
Grün
Entstehung Motiv: Ausbrennen der Ressourcen des Menschen (Burnout) wie des Planeten. 1850, Feminsimus, Umweltbewegung
Weltsicht Die Welt ist der allen Menschen gemeinsame Lebensraum. Menschheit muss von Gier befreit werden
Erfolgsstrategie Teil der Gemeinschaft sein und persönlich wachsen Gemeinschaft, Harmonie & Gleichheit
Verhalten Entscheidungen werden im Konsens getroffen
Organisationsstruktur Flache Hierarchien, egalitär
Unternehmensstrategie Kooperationen Synergien Auf Menschen und Zwischenmenschliches fokussiert
Werte Harmonie, Gemeinschaft Egalität, jede Stimme ist gleichwertig.
Motiv Scrum zu machen
cross-functional Teams nutzen Synergien Jeder im Team ist gleichwertig Mitarbeiter werden ermächtigt Mirarbeitermotivation
Gelb
Entstehung Zwang zu Konsens und Harmonie beschränkt die Entfaltung der Möglichkeiten der Menschen. Umgang mit zunehmend komplexen Wirklichkeit finden.
Weltsicht Die Welt ist ein komplexes, vom Kollaps bedrohtes System.
Erfolgsstrategie Flexibel auf die jeweiligen Anforderungen der Situation reagieren. Wege erforschen, um auf verantwortliche Weise frei zu sein
Verhalten Systemisch, integrativ alle Strategien der vorherigen Stufen sind nutzbar
Organisationsstruktur Individuelle vertragliche Bindungen (freiberuflich oder fest, lokal oder verteilt)
Unternehmensstrategie Flexibilität, schnelle Anpassung an sich verändernde Gegebenheiten Konzepte um das Komplexe handhabbar zu machen
Werte Effizienz Wachstum und Entwicklung
Motiv Scrum zu machen
Flexibilität, Effizienz Wachstum für Mitarbeiter und Unternehmen Das Wichtigste tun. Verantwortung ist dort wo die Kompetenz ist
Kulturmodel le im agi len Kontex t
Rot Orange GelbBlau Grün
zielgerichtet, autoritär
leistungsorientiert, strategisch
kommunenhaft, egalitär
integrativ impulsiv, egozentrisch
Spiral Dynamics
Kulturmodel le im agi len Kontex t
Rot Orange GelbBlau Grün
zielgerichtet, autoritär
leistungsorientiert, strategisch
kommunenhaft, egalitär
integrativ impulsiv, egozentrisch
Control Competence Collaboration CultivationSchneider Culture Model
Spiral Dynamics
agile Werte
Kulturmodel le im agi len Kontex t
Rot Orange GelbBlau Grün
zielgerichtet, autoritär
leistungsorientiert, strategisch
kommunenhaft, egalitär
integrativ impulsiv, egozentrisch
Control Competence Collaboration CultivationSchneider Culture Model
Spiral Dynamics
Veränderungspotent ia l ermitte ln
Kultur Potential Methode
Potential Für die Veränderung sind ausreichende Ressourcen (Zeit, Budget, Mitarbeiter) vorhanden
Probleme Auf der Spirale von unten her lösen
Dissonanz Die aktuelle Situation ist ausreichend unangenehm
Verständnis Der Ursachen für die aktuelle Situation ist vorhanden.
Hindernisse Zur Veränderung der aktuellen Situation sind identifiziert und können beseitigt, umgangen oder neutralisiert werden.
Unterstützung Für die Zeit der Verwirrung, mgl Fehlstarts, langer Lernphasen und Anpassungsversuchen
Kriter ien für Veränderungsfähigkeit
Feinab-stimmung
Aus- dehnung Streckung Ausbruch Aufwärtsshift
Feinabstimmung leichte
Anpassungen (alpha)
Füllen mit mehr Inhalten
(frühe beta)
zeitweilige Nutzung anderer Meme in Krisen-
situationen
Angriff auf gamma-artige
Barriere - Revolution
Sprung zur nächsten Ebene
Potential nein nein einige ja ja
gelöste Probleme
einige einige einige ja ja
Dissonanz einige einige ja ja ja
Verständnis nein einige einige einige ja
Hindernisse nein nein einige einige ja
Unterstützung nein nein ja ja ja
Varianten der Veränderung
von Don Edward Beck und Christopher C. Cowan
Phasen von Veränderungen
von Don Edward Beck und Christopher C. Cowan
Rot Angriff, ohne Rücksicht auf Verluste;
mit Händen und Füßen wehren und keine Gefangenen machen
Blau Hoch halten der gerechten Sache, Inquisition;
Anklage der Feinde und glorifizieren der ,wahren Helden‘
Orange
Schmutzige, dunkle Geschäfte, Erpressung, Bestechung, was immer nötig ist um zu gewinnen
Grün regide Haltung persönlicher Heiligkeit;
political correctness, Arroganz gegenüber Motiven der Anderen
Gelb je nachdem ob die Zeichen für oder gegen positives Handeln stehen:
gehen oder bleiben
Indiz ien für Über forderung
Konzepte zur Einführung agi ler Methoden
Kultur Potential Methode
Adoption = doing agile Die Menschen und Organisationen, mit ihren Werten und Weltsichten dort lassen wo sie gerade sind.
Einführen der Prozesse, Rollen und Regeln, kognitives Verstehen, Fachkenntnis
Transformation = being agile Die Menschen und Organisationen hin zur nächsten Stufe entwickeln. !
Leben der Werte Selbstorganisation Buttom-up Intelligenz Transparenz
Adoption & Transformation
Adopt & Transform Unternehmenskultur
Rot Orange GelbBlau Grün
zielgerichtet, autoritär
leistungsorientiert, strategisch
kommunenhaft, egalitär
integrativ impulsiv, egozentrisch
Control Competence Collaboration CultivationSchneider Culture Model
Spiral Dynamics
Adopt & Transform Unternehmenskultur
Transform - be agile
Rot Orange GelbBlau Grün
zielgerichtet, autoritär
leistungsorientiert, strategisch
kommunenhaft, egalitär
integrativ impulsiv, egozentrisch
Control Competence Collaboration CultivationSchneider Culture Model
Spiral Dynamics
!!!!!!!
Adopt & Transform Unternehmenskultur
Transform - be agile
Rot Orange GelbBlau Grün
zielgerichtet, autoritär
leistungsorientiert, strategisch
kommunenhaft, egalitär
integrativ impulsiv, egozentrisch
Control Competence Collaboration CultivationSchneider Culture Model
Spiral Dynamics
!!!!!!!
Adopt & Transform Unternehmenskultur
Transform - be agile
Rot Orange GelbBlau Grün
zielgerichtet, autoritär
leistungsorientiert, strategisch
Adopt - do agile
kommunenhaft, egalitär
integrativ impulsiv, egozentrisch
Control Competence Collaboration CultivationSchneider Culture Model
Spiral Dynamics
Feinab-stimmung
Aus- dehnung Streckung Ausbruch Aufwärtsshift
Feinabstimmung leichte
Anpassungen (alpha)
Füllen mit mehr Inhalten
(frühe beta)
zeitweilige Nutzung anderer Meme in Krisen-
situationen
Angriff auf gamma-artige
Barriere - Revolution
Sprung zur nächsten Ebene
Potential nein nein einige ja ja
gelöste Probleme
einige einige einige ja ja
Dissonanz einige einige ja ja ja
Verständnis nein einige einige einige ja
Hindernisse nein nein einige einige ja
Unterstützung nein nein ja ja ja
Adopt & Transform Veränderungsfähigkeit
Feinab-stimmung
Aus- dehnung Streckung Ausbruch Aufwärtsshift
Feinabstimmung leichte
Anpassungen (alpha)
Füllen mit mehr Inhalten
(frühe beta)
zeitweilige Nutzung anderer Meme in Krisen-
situationen
Angriff auf gamma-artige
Barriere - Revolution
Sprung zur nächsten Ebene
Potential nein nein einige ja ja
gelöste Probleme
einige einige einige ja ja
Dissonanz einige einige ja ja ja
Verständnis nein einige einige einige ja
Hindernisse nein nein einige einige ja
Unterstützung nein nein ja ja ja
Adopt & Transform Veränderungsfähigkeit
Adopt - do agile
Feinab-stimmung
Aus- dehnung Streckung Ausbruch Aufwärtsshift
Feinabstimmung leichte
Anpassungen (alpha)
Füllen mit mehr Inhalten
(frühe beta)
zeitweilige Nutzung anderer Meme in Krisen-
situationen
Angriff auf gamma-artige
Barriere - Revolution
Sprung zur nächsten Ebene
Potential nein nein einige ja ja
gelöste Probleme
einige einige einige ja ja
Dissonanz einige einige ja ja ja
Verständnis nein einige einige einige ja
Hindernisse nein nein einige einige ja
Unterstützung nein nein ja ja ja
Adopt & Transform Veränderungsfähigkeit
Transform - be agileAdopt - do agile
!Wie kann ich die Werte der verschiedenen Spiralstufen für Agiles Vorgehen nutzen? Wie kann ich mit Unternehmen / Menschen auf den verschiedenen Stufen im Rahmen eines Veränderungs-prozesses arbeiten?
Agi l adapt ier t auf d ie Stufen der Spira le
Adoption
Kultur Potential Methode
Verwendung In ‚blauen‘ Organisationen oder in lebenskritische Anwendungen
Gefahr unaufhaltsames Wachstum von Prozessen
Schwächen Langsam, unflexibel
Stärken Ordnung und Kontrolle
agil halten Eins rein, Eins raus
Blau
Prozess getr iebenes Agi l
Verwendung In ‚orangen‘ Organisationen oder bei finanzielle Krisen
Gefahr Verbrennen der Leute
Schwächen keine Marathon-Qulitäten
Stärken Quick wins und Fortschritte
agil halten Effizienz-Ziele vorher genau definieren (Kosten-, Ressourcen-Einsparungen)
Orange
Monetär getr iebenes Agi l
Verwendung In ‚grünen‘ Organisationen oder politisch-Sensitive Projekte
Gefahr Zu viele Beteiligte
Schwächen Paralyse durch Konsensfindung
Stärken Teamdenken und Einbeziehen aller Beteiligter
agil halten Anzahl der Beteiligten begrenzen
Grün
Menschen-zentr ier tes Agi l
Verwendung In ‚gelben‘ Organisationen oder in chaotisch-globales Umfeld
Gefahr die Anderen verlieren den Anschluss
Schwächen Wird als Instabil betrachtet
Stärken Umgang mit Veränderung
Gelb
Eff iz ientes Agi l
Bewusstseinsentwicklung Entwicklung der Ebenen auf die nächsthöhere Stufe Stufen lassen sich nicht überspringen
Transformation
Entwicklung auf der Spira le
Kultur Potential Methode
Bewegung nach Blau
kleine Arbeitspakete schnelle Erfolge feiern in kleinen Schritten Strukturen vorgeben, die leicht einzuhalten sind Vorbilder (Helden) installieren, die auf Blau agieren
Rot entwickeln
Bewegung nach Orange
höhere Autoritäten nutzen schlankere Prozesse entwerfen Hierarchien verflachen Resultate und nicht nur Arbeit belohnen Konkurrenz schaffen
Blau entwickeln
Bewegung nach Grün
Zahlen, Daten, Fakten, Forschungsergebnisse als Argumente nutzen Anerkennung auf Team-basis nicht individuelle Leistungen Belohnung für Wachstum und Entwicklung nicht nur für Erfolge Entscheidungen vom Team nicht mehr vom Chef
Orange entwickeln
Bewegung nach Gelb
gemeinsame Wertebasis als Handlungsgrundlage definieren; Hierarchien und Entscheidungsketten nutzen, wo angemessen; Rollen / Positionen entfernen; Konsens-Zwang aufheben
Grün entwickeln
Anerkenntnis der Herausforderungen eines Kulturwandels Setzen sinnvoller und bescheidener Ziele
!
Die aktuelle Kultur ist die beste Antwort auf die bisherigen Rahmenbedingungen. Wie viel Veränderung ist erforderlich, um auf die sich wandelnde Rahmenbedingungen zu reagieren?
Fazit
Spiral Dynamics - Don Edward Beck und Christopher C. Cowan Cultural change with Spiral Dynamics on agilealliance.org - Dajo Breddels The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work - William E. Schneider
Quel len