1

Tai sao chung ta cânHệ thống quản lý toàn diện (TPS) ?

Why we need Total Performance Scorecard (TPS)?

Vietnam CompanyDate: 01th December, 2010PhD. Nguyen Dinh LamThomas Nguyen Khac Hieu

2

AgendaChương Trinh

1. Thơi Ky Chuyên Đôi

2. TPS la gi?

3. Lơi ich của TPS trong việc tái cơ cấu doanh nghiệp theo tiêu chuẩn Moody’s

4. Tái cơ cấu dòng hang (BCG), dòng tiền (DCF) va dòng ngươi trong doanh nghiệp

5. Mô phỏng kinh doanh theo TPS với hệ điều hanh BFO

6. Tông Quan Phương Pháp Thưc Hiện

7. Thơi biêu Sơ Lươc Triên Khai

8. Vi Du về kết nối từ chiến lươc đến BSC trong BFO theo TPS

LIÊN KẾT ( HỢP TÁC) NĂNG ĐỘNG

PHÁT TRIỂN CẠNH TRANH

1. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

• Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển)

• Lợi thế cạnh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính

• Xu hướng đầu tư : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất.

• Xu thế cạnh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển

• Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu Á.– Trung Quốc <> Ấn Độ; – Nhật Bản <> Hàn Quốc– Khối Asean

NHẬN ĐỊNH XU HƯỚNG KINH TẾ

NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST

– Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ.

– Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế giới hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang nhu cầu ăn ngon mặc đẹp.

– Kỹ thuật ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật.

Lạm phátLạm phát Thắt chặt tiền tệ

Thắt chặt tiền tệKhủng hoảng…

Khủng hoảng…

2010

2011

2012 - 2013

KHỦNG HOẢNG

BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM

HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG

CHUYÊN GIACHUYÊN GIA

người dânngười dân

DOANH NHÂN

DOANH NHÂN

Enhance Enterprise Value !

NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ

VN Index trở về mốc 550 – 800 điểm

01GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng nhưng ở mức độ trung bình; Đạt đỉnh cao tăng trưởng

Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu;Giải quyết nợ xấu;Tái tăng trưởng từ sau năm 2015

02

03

8%

2016

2016

2017

Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lược của DNVNKinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân 8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu;

Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài;Các doanh nghiệp BĐS trong nước hiện đang “ngập trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ & lãi con;

Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn;

CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI DNVN?

…thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA

CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH? Hoặc

CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƯỞNG ? hay

CHIẾN LƯỢC ĐỘT PHÁ ?

• Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để:1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ

thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.

-> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội.

-> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).

11

Nhưng thách thưc cua Quan Tri Muc Tiêu

Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO):Điều lệ tổ chức

Qui chế DN

Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, JIT,

BCG… TQM

Các công cụ quản lý/kiểm soát qui

trình/thủ tục:ERP, CRM, SCM

STRATEGYKế hoạch thực hiện công ty

STRATEGY MAPBản dịch của chiến lược

KRI (OBSC) and KPI (TQM)Thước đo va sư tập trung

PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)Công ty va các bộ phận cần gi đê thưc hiện

Talent Management (Workflow, process, SOP)Từng cá nhân cần lam với các qui trinh, thủ tuc…

Các kết quả chiến lược (đâu ra)

Hài lòng của nhàđâu tư

Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất & hiệu quả

Động lực 3.0 và lao động sẵn sàng

13

Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS

• Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa ky cho ra đơi "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đơi 1935) có nhiều lạc hậu va hinh thưc giấy tơ… không đủ đê đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). 

• Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) va Robert Kapland kết hơp cho ra đơi “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dich la "Bang cân đối chỉ tiêu quan tri" sau khi cai tiến PMS của Kapland với “Ban đồ chiến lươc -Strategy Map” va áp dung cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. 

• Năm 2000: Norton Kapland đươc trao giai thưởng Norbell Kinh tế vi học thuyết nay va nó trở thanh công cu cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 đê tinh giá tri doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nha đầu tư (thanh phần quan trọng trong phân tich DD - Due Dilligence). 

• Đến 2010: BSC va MC Kinsey Company hoan thanh “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi la “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management va Total Quality Manament - TQM. 

Hệ thống quản lý toàn diệnTPS (Total Performance Scorecard)

San phẩm/dich vu cạnh tranh trên thi

trương (Dòng hang) -> Xác

đinh các đinh chuẩn & thước đo chiến lươc cốt lõi (KPIs)

Giá tri cốt lõi trong hệ sinh thái quan tri

(Dòng ngươi)-> Xác đinh động cơ & tầm nhin va tham vọng của tô chưc ... lộ trinh

nghề nghiệp cho nhân sư của DN

Giá tri đo lương KPI/KRI ma tô chưc đạt đươc

(Dòng tiền)-> Xác đinh các muc tiêu cốt lõi

(con số) cho DN

Môi trương sinh thái học tập & phát

triên/văn hóa DN-> Xác đinh giá tri

cốt lõi, va sư mạng thanh văn hoá dn

phát triên

Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp bậc để nhân sự phát huy

tài năng!

TPS là gì ?

1. Lợi ích của TPS là gì

2. Mục tiêu cốt lõi của DNVN muốn đạt được 2014 – 2016① Muc tiêu san phẩm : ② Muc tiêu thi trương1. Muc tiêu kinh doanh (khách hang, nhân viên, hệ thống xi nghiệp & kinh

doanh);2. Muc tiêu hệ thống cung ưng, san xuất & đầu tư 3. Muc tiêu tai chinh & cơ cấu vốn① Muc tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sư -

cơ cấu cty con)

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016

ĐỀ CƯƠNG TỔNG QUÁT

• Th tr ng lao đ ng;ị ườ ộ

• Th tr ng hàng hóa (T ị ườ ừdòng hàng chuy n qua);ể

• Th tr ng tài chánh;ị ườ

• Th tr ng ngo i h i.ị ườ ạ ố

-> Xác đ nh chi t kh u dòng ị ế ấti n (DCF) -> Xác đ nh giá ề ịtr n i t i doanh nghi p.ị ộ ạ ệ

Cân b ng ằ 04 th tr ngị ườ g m:ồ

T ng hòa quan h c a ổ ệ ủ 05 NGU N L CỒ Ự g m :ồ

Cân b ng đ ng các ch ằ ộ ỉtiêu KRIs & KPIs

• T ng hòa quan h c a 5 ngu n l c (BCG).ổ ệ ủ ồ ự

• Cân b ng 4 th tr ng (Xác đ nh DCF).ằ ị ườ ị

Ngu n tài nguyên c a ồ ủdoanh nghi p ệ

1. Xây d ng dòng ch y công ự ả

vi c cho t ng b ph n;ệ ừ ộ ậ

2. Thi t l p năng l c nhân viên ế ậ ự

(Core competancy);

3. Xây d ng tiêu chí & đánh giá ự

nhân l c;ự

4. Xây d ng qui trình, qui ch ự ế

lao đ ng – ti n l ng.ộ ề ươ

I. Kế hoạch bán hàngI. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị

trường, thị phần)

II. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP)

III.Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history)

IV.Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG)

V. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu

VI.Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận26

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

27

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

28

TừNăng Lực Nhà Phân PhốiĐ n k ho ch bán hàngế ế ạ

29

Từ dự báo theo lịch sửĐ n k ho ch bán hàngế ế ạ

I. Kế hoạch sản xuất*cân đối năng lực sản xuất (CRP)

*Kế hoạch bảo trì

II. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu 1.Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity)

* Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive

* Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…,

* Ma trận giá kế hoạch

I.Dự báo vật tư (Inventory Forecasting)

II.Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ

* Giá thành kế hoạch

* Kế hoạch tài chánh30

T K HO CH S N XU T, V T T NGUYÊN PH LI U, Ừ Ế Ạ Ả Ấ Ậ Ư Ụ ỆGIÁ THÀNH K HO CH Đ N K HO CH TÀI CHÁNHẾ Ạ Ế Ế Ạ

37

BenefitsLơi ich trong việc sư dung hệ sinh thái quan tri

• Cân đối 5 nguồn lưc: thi lưc, kinh lưc, san lưc, ưng lưc va tai lưc• Gia cương thông lương cho 3 dòng chinh yếu trong hệ sinh thái quan tri:

– Dòng ngươi (nhân viên, NCC, khách hang, nha đầu tư, ngân hang,)– Dòng hang (SCM – Chuỗi cung ưng)– Dòng tiền (Cashflow)

• Lam nôi bật nhưng sai sót đang vướng măc trong qui trinh doanh nghiệp – ca trong lân ngoai, giup nha quan tri chu trọng đề ra giai pháp hiệu qua đê có thê hoan thanh nhưng muc tiêu va đinh hướng chiến lươc của một công ty (BFO dashboard).

• KPI-BFO giup cai thiện thanh qua của các thanh viên tô chưc qua:– Truyền đạt ưu tiên hanh động va đinh hướng– Tập trung cai thiện qui trinh, không phai chỉ la chưc năng– Bao đam nhưng muc tiêu điều hanh phu hơp với muc tiêu chiến lươc– Tạo đòn bẩy cần thiết cho sư thay đôi/đôi mới.

•

Xây dựngVăn hóa DNtừ nối kết Mission,Vision,

Core valueđến qui chế, Chính sách…

Xây dựng Thẻ điểm cân bằng

OBSC,Và TQM

Xây dựng chỉ tiêu

năng suất chất lượng

PI/KPI/KRI

Số hóaH.thống

MIS (ERPERM

Hay ES)

Xây dựng

H.Thống MIS

Xây dựng hệ thống

ISO

12 to 16 weeks integrated with BFO

InterviewExecutives

workshop workshopworkshop On-going

NOTE: TPS has been integrated with BFO System

Key Components of The TPSThanh phân chu yếu cua hệ thống Quản trị

Vision (Mission Statement)Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.

StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.

KPIs and KRIsWhat needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be:

• Actionable with clear Targets• Associated with Business Decisions• Specific • Measurable

EnterpriseVision

Strategy

KPIs/KRIs

Measures

MeasuresA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators

Scorecard PerspectivesThe four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)

OBSC, PBSC, TQM, TM, MIS

Corporate Performance Management

“One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions”

- Admiral Grace Hopper

Strategy and Balanced ScorecardStrategy and Balanced Scorecard

Chiến lược và BSCChiến lược và BSCMission – Why

We ExistSư mạng –tồn tại đê lam gỉ ?

Vision – What We Want to BeTầm nhin – ta

sẽ la gỉ ?

Core values – What’s

Important to UsGiá tri cốt lõi - cái gi la quan

trọng ?

Strategy : Our Game

PlanChiến lươc: Kế hoạch của cuộc

chơi

Strategy Map :

Translate the Strategy

Ban đồ chiến lươc

Balanced Scorecard :

Measure and Focus

Bang cân bằng điêm: Đo

lương & tập trung

Strategic Outcomes

KQ chiến lượcSatisfied

ShareholdersThỏa mãn NĐT

Delighted Customers

Khách hang thỏa mãnExcellent

ProcessesQui trinh xuất săc

Motivated Workforce

Nhân viên đầy phấn khởi

VisionMission and

ValuesTâm nhìn, sứ mạng & giá trị

cốt lõi

StrategyChiến lược

Finance (Tài chánh)

Customer (Khách hàng)

Internal Business Process (Qui trình nội bộ)

HR Development

(Phát triển nhân lực)

Key Performance Indicators

Key Performance Indicators

Key Performance Indicators

Strategic ObjectivesStrategic Objectives

KPI = Measurement or indicator that provides

information on how far we have succeeded in

achieving the strategic objectives

Key Performance Indicators (KPI) Key Performance Indicators (KPI)

Chỉ số hoạt động chính yếuChỉ số hoạt động chính yếu

•Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard

The philosophy of the three components is simple:•You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component)•You can’t measure what you can’t describe (first component)

Xây d ng KPI – B n đ chi n l cự ả ồ ế ượ

Giá cảCh t ấ

l ngượKh năngả Đ i tácốTính năng

D ch ịvụ

Th nươg hi uệ

ch n ọl cọ

Quy trình Qu n lý Ho t đ ngả ạ ộ

Các Quy trình s n xu t & Chuy n giao ả ấ ể

s n ph m & D ch vả ẩ ị ụ

Quy trình Qu n lý Khách hàngả

Các Quy trình gia tăng Giá tr Khách ị

hàng

Quy trình Đ i m iổ ớ

Các Quy trình t o s n ph m & D ch v ạ ả ẩ ị ụ

m i ớ

Quy đ nh và Quy trìnhị Xã h iộ

Các Quy trình c i thi n công đ ng & ả ệ ồ

môi tr ngườ

Thu c tính c a S n ph m/D ch vộ ủ ả ẩ ị ụ M i quan hố ệ

Giá tr chào đ n Khách ị ếhàng

C i ti n c u ả ế ấtrúc chi phí

Gia tăng giá tr ịKhách hàng

Tăng hi u qu ệ ảs ử d ng tài ụ

s nả

M r ng c h i ở ộ ơ ộtăng Doanh thu

Giá tr C đông Dài h nị ổ ạ

Chi n l c năng su tế ượ ấ Chi n l c tăng tr ngế ượ ưở

V n Nhân l cố ự

Kỹ năng Đào t oạ Ki n th cế ứ

V n Thông tinố

H th ngệ ố C s d li uơ ở ữ ệ M ngạ

V n T ch cố ổ ứ

Văn hóa Tính lãnh đ oạ

k t n iế ố Đ ng đ iồ ộ

Chi n l c ế ượh công vi cọ ệ

T O K T Ạ ẾN IỐ

Chi n l c ế ượCNTT

Ch ng ươtrình thay đ i ổ

t ch cổ ứT O S S N Ạ Ự Ẵ

SÀNG

Hình nhả

Ph m ạvi Khách hàng

Ph m vi ạTài chính

Ph m vi ạQuy trình

Ph m vi ạH c h i & ọ ỏPhát tri nể

B n đ chi n l c trong BFOả ồ ế ượ

Improve Cost EfficiencyCải thiện chi phí

Enhance Long-term Shareholder ValueGiá trị doanh nghiệp

Increase Revenue GrowthTăng doanh thu

Enhance Brand ImageGia tăng giá trị thương hiệu

Build High Performance ProductsSP chất lượng cao

Achieve Operational Excellence

Đạt qui trình xuất sắc theo Moody’s

Develop Strategic Competencies

Phát triển tài năng

Drive Demand through Customer

Relation Management Định hướng nhu câu

qua quan hệ KH

Manage Dramatic Growth through

InnovationKiểm soát gia tăng đột

phá qua cải tiến

Implement Good Environmental PolicyXây dựng chính sách

& VHDN

Build Learning CultureXây dựng văn hóa cải tiến

Expand Capabilities with Technology

Tăng năng suất bằng CN

Ví dụ về bản đồ chiến lượcVí dụ về bản đồ chiến lược

Financial

Customer

Internal Process

Learning & Growth

Expand Market SharePhủ thị trường

Long-term Shareholder ValueGiá trị bền vững

Revenue Growth (Tăng doanh thu)

Improve Cost StructureCai thiện cấu truc chi phi

Increase Asset UtilizationTận dung tai san hiện có

Cost Efficiency (Giảm chi phí)

Strategic Objectives in FinancialStrategic Objectives in Financial

Mục tiêu chiến lược tài chánhMục tiêu chiến lược tài chánh

Expand Revenue Opportunities

Phủ thi trương

Enhance Customer ValueCơ cấu khách hang giá tri

Price Giá cả

AvailabilityĐáp ứng

BrandThương hiệu

ServiceDịch vụ

QualityChất lượng

Customer AcquisitionCustomer AcquisitionChiếm KH/Phủ thị Chiếm KH/Phủ thị

trườngtrường

Customer SatisfactionCustomer SatisfactionThỏa mãn khách hàngThỏa mãn khách hàng

Customer RetentionCustomer RetentionChăm sóc KHChăm sóc KH

Customer ProfitabilityCustomer ProfitabilityKhách hàng giá trịKhách hàng giá trị

Market ShareMarket ShareThị phânThị phân

Strategic Objectives in CustomerStrategic Objectives in Customer

Mục tiêu chiến lược khách hàngMục tiêu chiến lược khách hàng

Operations Management

Processes (ERP)

CustomerManagement

Processes (CRM, DRP)

Innovation Processes (BEP,

BCG, Biz Simulation)

Regulatory and Social

Processes (TM, PBSC, e-ISO)

Processes that produce and

deliver products and services

Processes that enhance customer

value

Processes that create new

products and services

Processes that improve

communities and the environment

• Supply (Cung

ứng)

• Production (SX)

• Distribution

(phân phối) (*)

. Risk/Accounting

(Rủi ro/Kế toán)

• Selection (lựa

chọn)

• Acquisition (kí kết

hợp tác)

• Retention (Chăm

sóc để duy trì)

• Growth (Cùng phát

triển với KH) (**)

• New Ideas (ý

tưởng)

• R&D Portfolio

(NCPT)

• Design/ Develop

(Thiết kế mẫu)

• Launch (Đưa ra

thị trường)

• Environment (môi

trương)

• Safety & Health

(Chế độ-qui chế)

• Employment (Phát

triên nhân sư)

• Community (cộng

đồng - Xã hội)

MIS Covering all Internal ProcessMIS Covering all Internal ProcessQui trình chiến lược (MIS)Qui trình chiến lược (MIS)

Human CapitalAnswer Method

Organization Capital

Information Capital

•Attitude (thái độ) •Skills (kĩ năng)•Knowledge (KT)•Experience (KN)•Environment

(Môi Trương)

• Systems (Ứng

dung như ERP, SCM,

CRM..)

• Database

(CSDL)• Networks (hạ

tầng mạng)•Front Office

• Culture (Văn hóa)• Leadership (lãnh

đạo)• Organization

Development (phát

triên tô chưc)

Strategic Objectives in Learning & GrowthStrategic Objectives in Learning & GrowthMục tiêu chiến lược cải thiện để phát triểnMục tiêu chiến lược cải thiện để phát triển

DASHBOARD

BizForceOne Dashboard

Gi i pháp qu n tr cho doanh nghi pả ả ị ệ

Từ ISO đến quản trị điện tử (hệ điều hành doanh nghiệp

BOS)

Quality PolicyChính sách chất

lượng

Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards

Thủ tục, hướng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn

Records Ghi nhận hồ sơ

Cấp(level)1Cấp(level)1

Cấp 2Cấp 2

Cấp 3Cấp 3

Cấp 4Cấp 4

PL

US

(tu

ng

SP

)

MO

S (

Sản

xu

ất)

PO

S (

Cu

ng

ứn

g)

LO

S (

lãn

h đ

ạo

)

BOSBOS

Hệ điều hành DNHệ điều hành DN

ProcessesProcesses

Qui trìnhQui trình

How How

Bằng cáchBằng cách

EvidenceEvidence

Chứng cứChứng cứ

The Four Pillars of BOS4 qui trình trụ cột của BOS

Exceeding

Customer Expectations (vượt thị hiếu)

Vision / Mission / Values (tâm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)

Customer Requirements (yêu câu thị trường)

Quality (Chất lượng) Cost (Chi phí) Delivery (Phân phối)

Lead

ership

Op

erating

System

LOS

Pu

rchasin

g

Op

erating

System

POS

Pro

du

ct

Lau

nch

System

PLUS

Man

ufactu

ring

Op

erating

System

MOS

Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit

04/08/23 60

Đăc tính n i b t c a HĐH Doanh ổ ậ ủNghi p BFOệ

Mục đích:1. Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận vào trong

một phần mềm duy nhất;2. Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao

công nghệ nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vận hành và phát triển hệ sinh thái quản trị của mình;

3. Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal BSC, GAMP, GDP, GSP, GPP, 6 Sigma, Lean production,…

Tính năng nổi bật:1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn:

– Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lập trình.– Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lập trình– Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh.– Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lập KPI không

cần lập trình.

2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn người hàng ngày sử dụng BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt Nam và hàng ngàn ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ và chuyển giao công nghệ nguồn.

MÔ HÌNH TI N HÓA H ĐI U HÀNH Ế Ệ ỀDOANH NGHI PỆ

MRP – 65x

MRPII-75x(+CRP)

ERP – 90x(+Finance)

ES – 2000(+ERM/MIS)

DIS– 2010(BI)

62

Tham khảo: www.bmi.vn