What is PMP?

PMP 專案管理介紹針對沒有上過課程的同仁介紹 PMP

Richard Hsu, TLD3

Agenda

• What is PMP?

• 認識專案管理的架構• 如何用專案管理的手法來完成工作

What is PMP ?

拍馬屁 ?

What is PMP

What is PMPiThome 2012 年 IT 人大調查－ 15 種 IT 職務篇 (2012/10/19)

What is PMP• Project Management Professional(PMP) 專案管理師証

照• PMI( 美國專案管理學會 ) 已成為全球專案管理的權威機

構， PMP 資格認證考試也成為專案管理領域的權威認證• PMP 是透過 Project Management Body Of Knowledge

(PMBOK) 全世界最嚴謹的專案管理方法論來管理、執行、監控專案，用以提高專案的結案率， PMBOK 已被全球公認為專案管理共通語言和標準

• 至 2009 年 7 月為止，台灣通過 PMP 認證的僅有 7358位

• 考上 PMP 不代表升官發財，只代表你比別人多了解一點專案管理的手法

專案是什麼 ?

專案有以下特徵• 1. 臨時性的 :

–有明確的開始及結束日期–當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案

宣告結束–臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年–臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路 ,

公路的存在是長久的–專案組織也是臨時性的

版權所有請勿翻印 , 長宏專案管理顧問有限公司 (PMI 授權之全球 R.E.P.) 07-588-8800 [email protected]

專案是什麼 ?

• 2. 有獨特的產品、服務及結果

• 3. 是逐步完善的–分階段及連續的累積–逐步完善使專案執行更具落實性 , 如專案的範圍一

開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確


專案是什麼 ?• 以工作來說：

–小到一個程式、一支報表都可以算是專案• 透過系統需求單 (SR) 等表單當作專案開始的

依據• User 的測試報告當作是結案的依據• Email 的記錄也可以是專案依據• 重點在有 User 確認的需求及最後的驗收記錄

–大到一個資訊系統的導入，如 ERP 、 CRM 等系統• 越大的專案越需要完善的專案管理計畫• 要考慮的人、事、時、地、物較多• 人越多，意見越多，變更的可能越大

專案是什麼 ?• 以個人生活來說：

–小到吃一頓飯、一個約會–大到買房子、買車子、生涯規劃

• 專案無所不在 ? 是–以經驗來執行專案

• 如程式開發的邏輯、購物習慣等–以常識來執行專案

• 如吃飯、約會–以嘴巴來執行專案

• 如問親戚、朋友

什麼是專案管理• 為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各

種知識、技能與技術運用在專案的管理活動• 管理一個專案需要：

1. 確認專案的目的及利害關係者的需求2. 確立清楚及可達成的目標3. 在專案三重限制下 ( 成本、時程及範圍 ) ，顧及

專案品質並權衡完成專案目的及需求4. 權衡技術規格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求


我們為何要學專案管理 ?• 我只是一名小員工

–我在專案中是扮演什麼角色–每個被分配到的工作都是一個小專案

• 我應該如何有方法的完成主管交付的工作• 主管的正式授權規劃 WBS ，時間安排執行自行測試，時間管理 (Delay or On time)交付測試完成工作

–可以了解主管 or PM 為何要我做那些文件

我們為何要學專案管理 ?• 專案範疇明確嗎 ?

–User 的需求一直變如何控制、限定需求• 蒐集需求、定義範疇、建立 WBS 範疇基準• 辨識利害關係人、滿足利害關係人期望

–有技巧的切割專案 Phase 1, Phase 2, Phase N• 我們可以跟 User 說 ~~第二階再做……目的是防止範圍不斷的擴大

我們為何要學專案管理 ?

• 變更控制的重要性–專案如計畫進行不太可能–變更是允許的，但要整體評估–專案的六重限制 ( 範疇、時間、成本、品質、資源、風險 )

–專案變更的審批層級–在專案末期所發生的變更影響最大

~~ 考考你 ~~

~~ 考考你 ~~

• 一個沒有如最初所規劃的時程上線的系統，就不是一個好的專案 ?–不一定，因為最初所規劃的專案管理計畫書

可能經過多次的變更而改變專案時程，且此變更也不一定是因專案成員所造成的 Delay

• 一個能成功結案的專案就是好專案，結案的重點在於客戶或 User 的驗收

認識專案管理的架構

專案管理的五大流程PMBOK p.35

監控啟動

規劃

啟動 : Initiating規劃 : Planning執行 : Executing

監控 : Monitoring and Controlling結案 : Closing

執行結案


專案管理的九大知識領域• 為滿足專案 “一英哩寬三吋深” 的特性，專案經

理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故 PMI 依知識領域將專案知識分為九大知識領域

• 九大知識依 PMBOK排序 :整合、範圍、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購。

• 速記 :盛飯時、誠品人、夠風采

成本整合

風險

溝通

範圍時間採購

人資品質


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專案管理展開流程意示圖高階主管專案共識形成

確認專案範圍

展開專案工作結構

成立專案組織並定義權責

時程發展成本估算品質規劃風險計劃

專案計劃最終審定

召開專案起始會議

執行專案計劃

專案團隊發展

管理專案進度

專案資訊及績效定期發佈

專案變更管理

專案績效量測

專案成品驗收

專案經驗整理

專案團隊解散

起始階段計劃階段執行階段控制階段結案階段色塊備註

如何用專案管理的手法來完成工作

專案的開始


專案章程 Charter

• 專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標。

• 高層應在專案規劃前將專案經理指派出來• 專案的需求通常來自於：市場需求、商業需求、客戶

需求、技術提昇、組織需求、社會需求…這些需求可以歸納為：問題、機會及商業需求

• 專案章程的內容應包含：商業需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算


專案章程 Charter

• 專案章程就是要老闆說清楚講明白要什麼• 明確的授權給誰來主導專案• 章程的兩個重點

–明確的目標、方向–正式的授權

利害關係者 Stakeholder• 利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人• 他們會對專案的目標及結果有所影響• 專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解他們

的需求 (requirement) 及期望 (expectation)• 提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率• 利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者

• 專案常常的失敗原因就是 — 沒有儘早辨識利害關係人，沒有搞清楚誰才是專案的關鍵人物 ( 不長眼 )


專案團隊

利害關係者的關係意示圖

高階主管高階主管發起人發起人

專案經理專案經理

專案成員專案成員專案成員專案成員專案成員專案成員

專案管理團隊

專案管理團隊

客戶客戶

使用者使用者

管理的機關管理的機關受影響的單位受影響的單位

支援的功能經理支援的功能經理

功能成員功能成員

利害關係者


專案的規劃


蒐集需求• 找出利害關係者的需求：若是未找出需求，可能對專

案的過程產生不斷的變更• 透過訪談或是雛型設計的方式來了解利害關係人需求• 雛型設計

– 透過設計畫面或作業流程來與利害關係人溝通，比較容易讓使用者提出明確的需求

• 將需求完整的記錄，並排列重要性• 利害關係者的需求往往會相互抵觸，如財會考慮成本，業務考慮功能，研發考慮人力

工作分解結構 WBS

• 工作分解結構 (Work Breakdown Structure,WBS) 是專案最基礎的文件，用以估計成本、人力、時間及評估風險

• 是由專案團隊一起腦力激盪完成

XX 系統開發

系統分析系統設計系統測試需求評估

需求文件

系統雛型

需求確認

SA文件 A 程式

B 程式

C 程式

SD文件

內部測試報告

使用測試報告

WBS 範例：主設備採購案簽約


需求評估

ERP

ERP 規劃 ERP 導入

公司內需評估

ERP 上線

功能需求評估

風險 , 時程 ,預算 , 成本評估

供應商評估

公司未來流程架構

系統規格架構

軟硬體架構

廠商簽約

專案KICKOFF

需求訪談

流程資源盤點

人員訓練

BPR進行

客製化開發測試

上線模擬

ERP正式上線

系統功能修正

功能驗收

ERP 結案

績效考核

專案結案

1 2 3 4 5

WBS 範例： ERP 建置專案


製作工作分解結構

• 將詳細範圍說明書展開成工作分解結構• 專案的工作交付成果定義• 不涵蓋在 WBS 的專案就不在專案的範圍• WBS包含所有的專案工作，不多也不少，剛剛好就好


WBS展開原則• 第一層是專案的產品或結果或服務• 第二層是專案的生命週期 (展開的階段 ) ，例：

– 軟體開發專案為需求評估、系統分析、程式撰寫、測試– 建築為可行性評估、基礎設計、土建工程、最後測試– 課程訓練為：需求評估、課程規劃、課程實施、成效驗

收• 第三層 (含 ) 以下的產出物為第二層的展開。若無法展開到80 小時以內的交付成果 (Work Package) ，需要繼續往下展，直到符合 80 小時以內的交付成果產生

• 80 小時即兩週，在管理經驗上被視為較易管理的通則


工作包 Work Package

• WBS 最底層的可交付成果• 80 hrs rule 即 two week rule ：完成工作包

不應超過 80 hrs 或 2 weeks ，以便有效控制專案時程

• 可以再往下展開成 4-40 hrs 或 8-80 hrs 的活動

PMBOK p.100


發展時程

XX 系統開發


需求文件

雛型畫面

需求確認

SA文件

A 程式

B 程式

C 程式

SD文件

需求訪談

WBS

Activity畫面設計

確認會議

文件譔寫

A 程式開發

B 程式開發………

發展時程• 將每個工作包再分解成活動• 活動就是為了完成每個交付標的 (文件、程式或硬體 ) 所需要做的事

• 估算每個活動所需的時間、資源 ( 人力、設備、材料 ) 及先後順序，專案時程就出來了

估算成本XX 系統開發


需求文件

雛型畫面

需求確認

SA文件

A 程式

B 程式

C 程式

SD文件

需求訪談

WBS

Activity畫面設計

確認會議

文件譔寫

A 程式開發

B 程式開發………

那些人要參加訪談 ?

會議室

SA 人員軟體

SA 人員設計人員開發軟體

……… Resource

估算成本• 將估算時程時所列出的資源需求換成錢，如

– 一套開發軟體多少錢– 一個 SA 人員一天多少錢– 一個開發人員一天多少錢– 設備使用一天要多少錢…

• 將各個活動所需的成本加總即可得知專案預算

~~ 考考你 ~~

~~ 考考你 ~~

• 專案的規劃，包含製作工作分解結構(WBS) 、估算時程、成本，這些都是專案經理的工作，與專案成員無關， PM 規劃好，成員再依指示辦事即可–錯，專案規劃是需要專案經理與專案成員共

同完成，一來成員可能比 PM 更清楚工作細項及時程，二來可獲得成員的 Buy in

專案的執行


指導及管理專案執行• 在確認專案管理計畫書及專案基準 ( 範疇、時程、成本基

準 ) 後才開始執行專案• 確認是指專案發起人 (老闆 ) 同意專案管理計畫書及專案基準，因此一但簽核過了，任何的變更都提出變更申請

• Kick Off Meeting 是規劃完成後，專案執行前由發起人召集所有利害關係者的誓師大會；主要的目的除了佈達專案經理之外，還有就是讓所有利害關係者了解專案的內容，同時也是為了識別所有的利害關係者

• 照表操課：依照所規劃的專案基準執行專案，若計畫有變更就依更新後的基準執行

發佈資訊 & 管理利害關係者期望• 專案進度及績效需定期發佈給利害關係人• 與利害關係者溝通：專案過程的進度要不斷向他們更新資訊

• 找出利害關係者的期望：將期望轉成專案工作項目及專案產出量化結果

• 試圖影響利關係人：每個利害關係者對專案都會有影響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們


專案的監控


監控專案工作• PM 有責任時時監控專案工作，預防問題的發生• 監控就是將實際的工作績效 (包含範圍、時程、成本 )與專案基準比較

• 監控的重點在於管理異常，聚焦在有問題或是有潛在問題的部份

執行整合變更控制• 一但專案計畫書被簽核，所有的變更都必須經由變更

控制流程來執行• 變更控制是必要的，因為很少專案可以百分之百按專

案計畫進行• 變更計畫有可能會影響範疇、時間、成本、品質、資源及風險，因此要整體評估

• 變更可依影響的狀況有不同的審批層級，小問題由PM 同意即可，嚴重的問題要給發起人簽核才行

~~ 考考你 ~~

~~ 考考你 ~~

• 專案已經執行到一半了，使用者希望增加一個功能，此功能不算複雜，所以使用者直接告知(拜託、乞求… ) 專案成員加入系統中，身為專案成員的你應該如何處理 ?–應該請使用者提出正式的變更申請，專案常常失敗的原因就是使用者不斷的要求加一些小功能，卻沒有整體評估影響，導致整個時程延誤、成本提升、成員績效不彰等，這種狀況我們稱為「範疇潛變」

終於結案了


結束專案或階段• 專案文件歸檔：將專案管理計畫書及相關專案文件、

專案執行狀況、績效報告等文件歸檔，以利之後專案參考，以逐步完善的方法讓專案越做越好，越做越順利

• 最終產品轉移：將最終的產品或系統轉移；有時系統開發人員與維護人員並不相同，所以要轉移給維護人員，進入維護階段

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