Werken aan samen - assets.kpmg · In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op hoe de...

Werken aan Samen | 1

Werken aan Samen

Succesfactoren voor samenwerkingsverbanden

in de Nederlandse overheid

kpmg.nl

PUBLIC SECTOR

w


Inhoud

Voorwoord 5

1 Werken aan Samen 6

2 De bloem 10

3 Samenwerken is mensenwerk 14

Casus 20

4 Werken vanuit gezamenlijk fundament 22

Casus 28

5 Verbinden van de delen 30

6 Reflectie op de succesfactoren 34

Voorbeeld van een uitgevoerde scan op samenwerking 37

Bijlage 38

© 2014 KPMG Advisory N.V.

Voorwoord


4 | Werken aan Samen


Goede samenwerking tussen mensen en/of organisaties draagt bij aan betere dienstverlening en hogere efficiency. Binnen de Nederlandse overheid is dit een thema waar geen enkele organisatie omheen kan.

Ministeries, uitvoeringsorganisaties, provincies en gemeenten werken steeds vaker samen in de taakuitvoering naar burgers en bedrijfsleven en op het gebied van bedrijfsvoering, daartoe aangezet door de potentiële voordelen en extra geprikkeld door uitdagende taakstellingen. Programma’s zoals de Compacte Rijksdienst en de Hervormingsagenda spelen bij dit alles een belangrijke rol.

Samenwerking ontwikkelt zich dan ook tot het nieuwe normaal in de publieke sector: vergaande samenwerkingen tussen organisaties waren tot voor kort nog wat voorzichtig en/of experimenteel van karakter. Nu vervagen grenzen tussen organisaties steeds verder en is samenwerking routine geworden.

Dit gaat met vallen en opstaan. Vooraf beoogde voordelen worden in de praktijk lang niet altijd daadwerkelijk gerealiseerd of pas na een lange en omslachtige route. Voor KPMG was dat reden om samen met directbetrokkenen binnen de overheid te komen tot een inhoudelijke reflectie op succesvol samenwerken. Een bundeling van de inzichten die daaruit voortvloeien ligt voor u.

We hanteren in deze publicatie de metafoor van een bloeiende bloem voor een succesvolle samenwerking. Die bloem gaat niet vanzelf bloeien, maar komt pas tot bloei met de juiste voeding, verzorging en aandacht. Precies deze elementen zijn ook van belang voor een goede samenwerking en in deze publicatie, Werken aan Samen, zetten we dan ook het kader en de uitgangspunten voor succesvolle samenwerking uiteen.

Ik hoop dat dit de lezer stof tot nadenken en concrete handvatten geeft bij het vormgeven en doorontwikkelen van huidige en toekomstige samenwerkings-verbanden in de Nederlandse overheid. Want er staat veel op het spel: maak uw organisatie klaar voor de toekomst.

Tot slot wil ik graag de geïnterviewden hartelijk danken voor het delen van hun ervaringen met dit thema. Ik wens u veel leesplezier!

Paul DijcksPartner Publieke Sector

Voorwoord

Voorwoord


6 | Werken aan Samen 6 | Werken aan Samen

1Werken aan Samen



werken aan Samen

Samenwerking in de context van de huidige samenleving

Sinds de eeuwwisseling heeft zich een kleine revolutie voltrokken in de publieke sector. Aan het eind van de vorige eeuw was elk ministerie, elk bestuursorgaan en elke bestuurslaag zelf verantwoordelijk voor het totaal van activiteiten om van beleid tot uitvoering te komen. Zelfbeheer en integraal management waren centrale begrippen. In de periode daarna kwam de focus te liggen op een programmatische aanpak van betere uitvoering.

“De burger maakt het niet uit vanuit welke instantie hij benaderd wordt, als de dienstverlening maar

coherent en van een hoog niveau is.”

Annemarie Jorritsma

Diverse programma’s clusteren de ondersteunende processen binnen de overheid zodat deze meerdere klanten bedienen. Dit lijkt op een herhaling van zetten: van de centraliteitsgedachte naar integraal management naar de programmatische aanpak van nu. Echter, de organisatie van de Rijksdienst wordt ‘bij de tijd gebracht’ door nieuwe(re) inzichten en organisatiekundige principes1.

Zodoende is sprake van een ingrijpende en structurele verandering naar meer samenwerking. Samenwerking is simpelweg de enige manier om succesvol te kunnen zijn in de nieuwe maatschappelijke realiteit. Het realiseren van beleidsdoelstellingen tegen acceptabele kosten is alleen mogelijk door naadloze coördinatie en afstemming tussen overheidsinstanties, private organisaties en burgers. ICT-ontwikkelingen spelen daarbij een belangrijke faciliterende rol: het wordt met technologie steeds gemakkelijker om deze samenwerkingsverbanden te coördineren tegen minder kosten. Bovendien: de burger verwacht in de huidige maatschappelijke context ook niet anders.

1 Zie voor tijdslijn van ontwikkeling van de ondersteunende processen binnen de overheid: Veranderende vernieuwing; op weg naar vloeibaar bestuur, een beschouwing over 60 jaar vernieuwing van de Rijksdienst, Van der Steen en Van Twist, 2010.

2 Zie voor concrete stappen in het publieke IT-domein de KPMG-publicatie ‘De transformatie naar een informatiegedreven overheid’. www.kpmg.nl



1 werken aan Samen

De ratio van samenwerking

Samenwerkingsverbanden binnen de overheid komen tot stand op verschillende deelgebieden, in verschillende (organisatorische) verbanden en op verschillende niveaus binnen en tussen organisaties. De voordelen schuilen in het delen van mensen en middelen om te komen tot hogere kwaliteit, lagere kosten of risicoreductie. De ratio achter samenwerking komt tot uitdrukking in vijf K’s:

1. Kwaliteitsverbetering, 2. Kostenverlaging, 3. Kwetsbaarheidsreductie in dienstverlening, 4. Kennisdeling- en ontwikkeling, 5. Klantverwachting ten aanzien van eenduidigheid

en betrouwbaarheid dienstverlening.

De weerbarstige praktijk

Onze ervaringen en de gevoerde gesprekken laten zien dat er niet alleen maar succesvolle voorbeelden van samenwerking zijn, maar ook moeizame cases. Samenwerken is makkelijker gezegd dan gedaan.

Dat is ook terug te zien in de staat van de Rijks-verantwoording 2013 waar gekeken is naar te realiseren kostenbesparingen in de Rijksdienst. Deze gaat uit van een besparing van 788 miljoen euro voor het programma voor een Compacte Rijksdienst waarvan al duidelijk lijkt dat 177 miljoen euro gerealiseerd zal worden. Voor 321 miljoen bestaan geen deugdelijke businesscases waardoor realisatie van deze bezuiniging onzeker is. Hiermee is Nederland niet uniek. De rekenkamers in het Verenigd Koninkrijk (Nationale Audit Office) en de




Verenigde Staten (Government Accountability Office) melden ook moeilijkheden bij het realiseren van de beoogde voordelen van hun samenwerkingsprogramma’s.

Opvallend is ook dat, hoewel de jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2013 van het ministerie van Binnenlandse Zaken laat zien dat de eerste resultaten van het programma Compacte Rijksdienst worden behaald, er weinig tot geen aandacht is voor de kwaliteitswinst van de programma’s.

Waarom zijn de potentiële voordelen zo moeilijk te realiseren? Dit heeft onder meer te maken met het gedeeld eigenaarschap van samenwerkings-verbanden. In hoofdlijnen spelen de volgende

3 Pollit 2003. Vangen en Huxham 2010

problemen een rol bij gedeeld eigenaarschap van samenwerkingsverbanden.3

Allereerst wordt het meten van de effectiviteit moeilijker. Wie is echt verantwoordelijk (accountable) en hoe wordt deze verantwoording geëffectueerd in een samenwerking?

Daarnaast ontstaan er extra kosten voor management- en staftijd bij het inrichten van de samenwerking en het onderhouden van de werkafspraken in de samenwerking. Deze kosten en administratieve lasten worden hoger naarmate de verschillen tussen de samenwerkingspartners groter zijn.

Een ander probleem is het ontbreken van duidelijk-heid over verantwoordelijkheid en verwachtingen: waar ben ik van en wat moet ik kunnen om mijn taak uit te voeren. In een ‘normaal’ werkverband hebben medewerkers een sterke persoonlijke identificatie met de organisatie waar zij werken, met bijbehorend enthousiasme.

Aanvullend op bovenstaande vraagt een samen-werking om budgetten en resources vanuit de verschillende deelnemende overheidsorganisaties. Als organisaties zich onvoldoende eigenaar voelen van een samenwerkingsverband, kan daar druk op komen te staan.

In de volgende hoofdstukken gaan we in op de vraag hoe we tot succesvolle samenwerking kunnen komen.



2De bloem



de bloem

is m

Op basis van de gesprekken, KPMG-ervaringen met samenwerkingsverbanden en literatuur definiëren we tien succesfactoren voor samenwerking die hieronder zijn weergegeven als bloemblaadjes van de bloem van samenwerking. De kleurstelling van de blaadjes geeft het karakter van de succesfactor aan: de groene blaadjes richten zich op de spelerkant van samenwerking, de blauwe bloemblaadjes op de spelregelkant4.

4 Deze bevindingen zijn in lijn met onderzoek naar het wegnemen van belemmeringen in samenwerking die een onderverdeling maakt in relational governance (spelerkant) en contractual governance (spelregelkant).

SuccesfactorenSamenwerking

Methodisch en

planmatige w

erkwijze

Pass

ende

gov

erna

nce O

ntwikkelde

samenw

erkings-

competenties

Leid

ersc

hap

en

polit

iek-

best

uurl

ijke

gedr

agen

heid

Gezamenlijkheid

en transparantie in

ambitie

Opbouw en

onderhoud vertrouwen

sleutelspelers

Oog voor diversiteit

Meetbare doelstellingen

Prestatiemonitoring

en evaluatie

Ingerichte org

anisatie

Figuur: De bloem van samenwerking

Succesfactoren voor samenwerking



2 de bloem

Factoren Toelichting

Leiderschap en politiek- bestuurlijke gedragenheid

Het leiderschap en de mate waarin het samenwerkingsverband gedragen wordt door stakeholders uit de directe externe omgeving, zoals de (lokale) politiek, bestuur moederorganisaties, etcetera.

Gezamenlijkheid en transparantie in ambitie

De mate waarin ieders ambities voor alle betrokkenen duidelijk zijn. Dit betekent niet dat ambities volledig met elkaar overeen moeten komen, maar dat ambities met elkaar gedeeld en door elkaar begrepen worden. Dit geldt zowel op persoons- als op organisatie-niveau.

Opbouw en onderhoud van vertrouwen sleutelspelers

De mate waarin de samenwerkende partijen elkaar vertrouwen en de manier waarop dit vertrouwen met sleutelspelers wordt onderhouden.

Oog voor diversiteit De mate waarin de samenwerkende partijen zich ervan bewust zijn dat partijen van elkaar verschillen. Dit zijn verschillen in de breedste zin van het woord; verschillen in cultuur, omgangsvormen, ambities, maar ook achtergrond, competenties, omvang of organisatorische verschillen.

Ontwikkelde samenwerkings-competenties

De mate waarin de samenwerkingscompetenties aanwezig zijn en worden ontwikkeld. Zowel op persoonlijk als organisatorisch niveau.

Spelers:

In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op hoe de succesfactoren in verschillende fasen van samenwerking zijn te gebruiken. Voordat we dit doen lichten wij ze kort toe.



Factoren Toelichting

Passende governance De mate waarin de governancestructuur aansluit bij de beoogde doelstellingen en de betrokken partijen. Hierin moeten rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn, zonder dat te veel bestuurlijke drukte ontstaat en er moeten duidelijke afspraken zijn gemaakt over onder andere het delen van risico’s.

Ingerichte organisatie De mate waarin de organisatie in staat is taken volwaardig en structureel uit te voeren. Denk hierbij zowel aan capaciteit en competenties van betrokken medewerkers als aan vastgelegde processen en procedures, toegang tot (ICT )systemen, etc.

Meetbare doelstellingen De mate waarin de doelstellingen van de samenwerking vastgelegd, meetbaar en voor iedereen inzichtelijk zijn.

Prestatiemonitoring en evaluatie

De mate waarin prestaties worden gemeten, zodat inzichtelijk wordt in hoeverre doelstellingen en/of prestatieafspraken gerealiseerd worden en periodiek met elkaar geëvalueerd kunnen worden.

Methodisch- en planmatige werkwijze

De mate waarin gestructureerd samengewerkt wordt om de doelen van de samenwerking te realiseren door te werken met afgebakende faseringen, inclusief resourceplanningen en haalbare deadlines.

Spelregels:

Deze tien succesfactoren zijn te gebruiken in elke fase van de samenwerking waarbij accenten tussen de succesfactoren over de tijd zullen verschuiven. Bij de start van de samenwerking kan worden bepaald hoe aan de randvoorwaarden voor succes is voldaan. Tussentijds kan de voortgang van de samenwerking worden geëvalueerd door de stand van zaken op deze tien succesfactoren te beoordelen.5

5 Zie de bijlage voor een voorbeeld van een scan van de succesfactoren op samenwerking.

Nu we een totaalbeeld hebben geschetst, worden in de volgende hoofdstukken de succesfactoren verder uitgediept.



3Samenwerken is mensenwerk

“Maak een corporate story: onderschat nooit de kracht van een

gezamenlijke identiteit en de energie die hieraan ontleend wordt ”

Nico Laagland



Samenwerken iS menSenwerk

Investeer in politiek-bestuurlijk draagvlak en leiderschap

Uit de interviews komt naar voren dat politiek-bestuurlijk draagvlak aanwezig moet zijn alvorens de samenwerking van start gaat. Dit draagvlak ontstaat niet vanzelf. Leiderschap bij de initiatoren is nodig om dit te organiseren. Een succesvol samenwerkingsverband begint dan ook met leiderschap en ambitie. Er moet iemand op de zeepkist gaan staan die met enthousiasme de visie, de ambitie en de richting van het samenwerkingsverband verkondigt. Het gaat daarbij om zo concreet mogelijke beelden. Pas als een (politieke) beslissing uitmondt in een voldoende concreet beeld van de implicaties zal het samenwerkingsverband daadwerkelijk in beweging komen. Zichtbare politiek-bestuurlijke gedragenheid geeft dan ook sterke impulsen aan de samenwerking. Andersom bestaat dit effect uiteraard ook: gebrek aan duidelijke beslissingen en betrokkenheid van de top zet juist een rem op de samenwerking.

Samenwerken is natuurlijk mensenwerk. Maar hoe vertaalt dat zich naar succesvolle samenwerkingen? In dit hoofdstuk geven we drie observaties.

Binnen de samenwerking geeft een leider het voorbeeld en vertoont hij het gedrag dat bij het samenwerkingsverband past. Dit versterkt de gewenste cultuur, bindt en boeit collega’s en zorgt voor verbinding en betrokkenheid van de organisatie(s).

Het is van belang sponsorship en mandaat in de eigen organisatie aan de voorkant te organiseren en te verankeren. Een samenwerkingsverband vraagt om verandering van mensen en om dat te realiseren is het nodig om een stevige verankering te hebben met de brede organisatiedoelstellingen. Gebrek aan betrokkenheid van de top zal in het vervolg van de samenwerking onvermijdelijk tot problemen leiden, onder andere bij het doorvertalen naar lagere organisatieniveaus. De top – en niet de afdelingsmanager of teamleider – moet immers de principes en de koers van samenwerken bepalen.

Uit de interviews blijkt dat gezamenlijkheid en transparantie in ambitie een belangrijk aandachtspunt is om de doelstellingen van samenwerking te realiseren. Als vooraf duidelijk

“A bad pick-up is a bad follow”

Henk Poortier



3 Samenwerken iS menSenwerk

is hoe de verschillende deelnemende organisaties ‘in de wedstrijd zitten’ beperkt dat de zoektocht gedurende de samenwerking.

Het is van belang bij de start van de samenwerking een moment te creëren waarop de ambities gedeeld worden. Het leggen van een koppeling met de visie en ‘de bedoeling’ van de samenwerking helpt om deze ambities te vertalen in energie.

Omdat individuele en organisatiedoelstellingen kunnen veranderen in de tijd is het belangrijk om aansluiting te blijven zoeken bij persoonlijke ambities en die van de betrokken organisaties. Ook is het wenselijk om afspraken te maken over omgangsvormen, en daarmee een gezamenlijke cultuur te creëren.

Succesfactor Handvatten voor samenwerking:

Leiderschap en politiek-bestuurlijke gedragenheid

• Zoekverbindendenzichtbaarleiderschapgerichtophetcreëren van de identiteit van en betrokkenheid bij het samenwerkingsverband. • Richthetsponsorschapaandepolitieketopinenlaatdetopdit ook frequent uitdragen. Dit geeft het mandaat om de verandering te realiseren. • Zorgvooreenduidigepolitiekebesluitvormingineenvroeg stadium. Dit brengt het vliegwiel van verandering in beweging. • Zetdoorenhouddebredeblik.Kijknaardeuitlegbaarheidvande samenwerking over bestuursperiodes en individuele organisaties heen.

“Vanuit het willen worden samen de krachten gebundeld”

Ellie Liebregts

“Wanneer mensen er van overtuigd zijn dat de

samenwerking intrinsiek een goed idee is kun je je

draagvlak organiseren.”

Maarten van Berckel



Ben je bewust van en accepteer de verschillen

Doelstellingen, ambities, competenties en culturen van de samenwerkende organisaties zijn nooit identiek. Dit is niet erg, mits deze verschillen eerlijk en transparant worden benoemd. In veel gevallen gaat de aandacht echter vooral uit naar de overeenkomsten van de samenwerkende organisaties en worden verschillen zo veel mogelijk gemarginaliseerd.

Begrip van de verschillen tussen de partijen in de samenwerking en hierop acteren draagt juist bij aan het succes van samenwerking. Op deze manier kan een cultuur ontstaan waarin partijen en mensen van elkaar leren en waarin het gezamenlijke belang centraal staat. Het begrijpen en accepteren van de verschillen en afspraken hierover leidt bovendien tot minder noodzakelijke afstemming en verspilde tijd en energie. Het benoemen van de gezamenlijkheid en de gezamenlijke belangen, het maken van afspraken over omgangsvormen, het creëren van een nieuwe gezamenlijke cultuur en het voorstellen van mensen aan elkaar helpt om de verschillen te overbruggen.

Samenwerking is daarmee dan ook maatwerk. Organisaties kiezen er bijvoorbeeld bewust voor om niet deel te nemen aan initiatieven omdat de schaalgrootte van de organisatie leidt tot onbalans in de voorgestelde samenwerking.


Gezamenlijkheid en transparantie in ambitie

• Creëereenplatformofeenmomentwaaropdeambitieskunnen worden gedeeld (transparant worden). Neem tijd om hier rustig bij stil te staan. Dit is een initiële investering, maar deze inspanning aan het begin betaalt zich terug in het verdere proces.• Expliciteerdeambitieszowelophetniveauvandedeelnemende organisaties als op dat van de individuele medewerker. • Vertaaldezeambitiesnaar‘debedoeling’vansamenwerking waar de deelnemers achter staan en zich mee identificeren. • Managedeambitiesvanorganisatiesenindividueninde samenwerking over de tijd.

“Je hebt spelers aan tafel die meer uitvoerings-

gericht zijn en meer bureaucratische spelers.

Dit vergt een andere voorbereiding op overleggen

en een andere opvolging van besluiten.”

Sylvia Bronmans



Organiseer en onderhoud het vertrouwen met sleutelspelers

Vertrouwen in de onderlinge relatie wordt door de geïnterviewden gezien als belangrijkste succesfactor.

Door betrouwbaar gedrag en het laten zien van competenties wordt vertrouwen opgebouwd. Het advies is om zo objectief en feitelijk mogelijk te laten zien hoe je te werk gaat in de samenwerking. Realistische doelen, gekoppeld aan kwantitatieve en kwalitatieve resultaten van de samenwerking, helpen daarbij en maken dat deze ook ‘geclaimd’ kunnen worden.

“Vertrouwen krijg je niet door structuren, maar door het laten voelen van gedeeld eigenaarschap en transparantie in

wat jij als sharedserviceorganisatie presteert. Let ook op het managen van de professionele teleurstelling van de

achterblijvers in de staande organisaties.”

Johan Maas

In de ontwikkelingsfase is alles nieuw en wordt de basis gelegd voor de opbouw van het noodzakelijke vertrouwen. Juist dan is maximale transparantie essentieel. Bijvoorbeeld: wees heel concreet over hoe je een taak voor een klant uitvoert. Een van de risico’s ten aanzien van de vertrouwensrelatie treedt volgens geïnterviewden op zodra er nieuwe personen op het toneel verschijnen in de samenwerking. Als dit gebeurt moet opnieuw worden gebouwd aan het relationeel kapitaal. Uit interviews komt naar voren dat dit opgevangen kan worden door bewust steunpilaren te organiseren en hier de regie op nemen: ‘Vraag aan betrokkenen of ze steunpilaar willen zijn, ga de relatie aan en voorzie hen van voldoende informatie om deze rol te pakken. Sluit hierbij aan bij persoonlijke agenda’s en ambities en het momentum in organisaties.’

3 Samenwerken iS menSenwerk


Oog voor diversiteit • Benjebewustvanhettegenkomenvan‘anderen’enheteffect daarvan (irritatie, onbegrip, superioriteitsgevoelens). • Kijkofjeverschillenkunt‘oogsten’.Doorhet‘bestofboth worlds’-principe te hanteren. • Formuleeromgangsnormen/waardenvoordesamenwerking met een eenduidige uitleg. • Benoemdegezamenlijkheidendegezamenlijkebelangen. Dit helpt om verschillen te overwinnen of te accepteren.



“Ga niet direct voor de 8 of 9, maar ga voor verbetering.

Je levert bewijs van vooruitgang en stimuleert een cultuur waarbij men fouten durft te maken”.

Manus Twisk


Opbouw en onderhoud vertrouwen sleutelspelers

• Manageenkoestervertrouwendoorhetlatenzienvan competenties en betrouwbaarheid. • Gavoorrealistischedoelen.Geenverrassingen!• Benjebewustvandebarometer(standvanzakenvanvertrouwen) en het gegeven dat de opbouw hiervan een cyclisch proces is. • Bouwactiefaandevertrouwensrelatiewanneersleutelspelersin de samenwerking wijzigen over tijd.

6 Zie ook de KPMG-publicatie ‘Trust Rules’ (2009) waarin de manieren waarop deze risico-regelreflex kan worden tegengegaan door de opbouw van vertrouwen worden uitgelegd.

De gesprekspartners baseren hun vertrouwen mede op ervaringen in het verleden. Men stelt dat elke ervaring wordt meegenomen in het volgende contact. Hierbij kan vertrouwen verder uitgebouwd worden door te werken met haalbare doelstellingen, die ook daadwerkelijk behaald worden. Er staat veel op het spel om dit goed te doen. Want zodra er geen vertrouwen is tussen de samenwerkende partijen ontstaat er vaak een regelreflex waarbij de samenwerkingspartners het gebrek aan vertrouwen proberen op te vangen met meer afspraken en regels. De coördinatiekosten van de samenwerking lopen dan snel hoog op6.


Samenwerken aan de Groene Loper voor A2 Maastricht


Sabine Kern-Steyfkens is Ambtelijk Opdrachtgever Rijkswaterstaat voor A2 Maastricht. Dit plan zorgt voor een goede bereikbaarheid van Maastricht, doorstroming op de A2 bij knooppunt Geusselt en Europaplein en nieuwe kansen voor de aangrenzende buurten. Ruggengraat van het plan is de gestapelde tunnel, waardoor 80 procent van het huidige verkeer onder de grond gaat en bovengronds een woonerfklimaat ontstaat. Opdrachtgever voor A2 Maastricht zijn het ministerie van Infrastructuur en Milieu en gemeente Maastricht. In de Stuurgroep A2 Maastricht werken Rijks- waterstaat, gemeente Maastricht, provincie Limburg en gemeente Meerssen samen.

SAMENWERKINGSKADER RIJKSWATERSTAAT

In 2011 heeft Rijkswaterstaat het Ondernemingsplan 2015 vastgesteld. Het uitgangspunt is werken en denken vanuit corporate werkprocessen op basis van vertrouwen, problemen signaleren en elkaar verder helpen. Elke dag beter betekent altijd gericht zijn op verbeteren, denken in klantwaarde en verspilling elimineren. Centraal staat het te behalen maatschappelijk resultaat. De verbinding met andere overheden, marktpartijen en maatschappelijke organisaties is daarbij essentieel. De praktijk van Rijkswaterstaat leert dat er zonder nauwe samenwerking met partners geen projecten meer tot een goed einde te brengen zijn.

Een recente monitor van de Auditdienst Rijk was positief over deze samenwerking met andere overheden en maatschappelijke organisaties. Maar er zijn zeker nog belangrijke leerpunten. Een goed voorbeeld is de afstemming tussen de eigen bedrijfsvoeringsregels en de noodzaak tot souplesse en compromissen. A2 Maastricht heeft op dit gebied al heel wat nuttige lessen opgeleverd.

GELEERDE LESSEN

1. Stakeholders worden ‘shareholders’

Er bestaat geen blauwdruk voor samenwerking. Samenwerking is een organisch proces, dat alleen kan slagen wanneer de deelnemers bereid zijn te investeren in gemeenschappelijke belangen en niet uitgaan van eigen deelbelangen. Echt samenwerken is veel meer dan afstemmen. Lukt die samenwerking, dan wordt iedereen verliefd op dat ene doel. Bij A2 Maastricht hebben we vier ‘aandeelhouders’:


Werken aan Samen | 21Werken aan Samen | 21

CaSuS

Rijkswaterstaat, de gemeenten Maastricht en Meerssen en provincie Limburg. De stuurgroep is onze ‘raad van commissarissen’. De ‘commissarissen’ houden gezamenlijk toezicht op het projectbureau A2 Maastricht. Bij het projectbureau werken mensen vanuit de vier moederorganisaties. Daar waar nodig wordt expertise ingehuurd. Het projectbureau stond garant voor een goede coördinatie van planvoorbereiding tussen 2003 en 2009. Sinds die tijd zorgt het projectbureau samen met Avenue2 voor de uitvoering van de Groene Loper voor A2 Maastricht. Ook die samenwerking is in de loop der tijd steeds verder uitgewerkt. Het projectbureau zorgt voor eenduidigheid richting opdrachtnemer én omgeving. Voor partners zoals Rijkswaterstaat betekent dat ook durven loslaten en nieuwe uitdagingen aangaan. Het inpassen van eigen spelregels en het voluit meebewegen in gezamenlijke kaders die nodig zijn om dat ene doel te bereiken. Het doel is van stakeholders ook ‘shareholders’ te maken.

2. Doordachte en onafhankelijke projectorganisatie Het is belangrijk een samenwerkingsverband professioneel te organiseren. Daarbij gaat het niet alleen om de structuur en de besturing, maar ook om duidelijkheid van rollen, taken en besluitvorming.Daarnaast is het in elke samenwerking van belang de vraag te stellen: ”Zijn er duidelijke afspraken gemaakt en worden de afspraken voldoende nagekomen?” Voorafgaand aan de aanbestedings-procedure hebben de partijen ervoor gekozen om met elkaar een onafhankelijke projectorganisatie neer te zetten. De keuze voor een onafhankelijke projectorganisatie heeft een aantal positieve gevolgen gehad:

• De verschillende rollen werden duidelijker; • Werken voor hetzelfde projectbureau creëerde een gezamenlijke identiteit en leidde ertoe

dat het projectbelang nog meer voorop kwam te staan.

3. Interne samenwerking extern spiegelen

A2 Maastricht werkt niet vanuit een ‘wij versus zij’-gedachte. Ook in de communicatie wordt deze lijn resoluut doorgetrokken, door geen onderscheid te maken tussen medewerkers van opdrachtgever en opdrachtgever. Ook bij de soms moeilijke interne momenten wordt de boodschap naar buiten integraal benaderd vanuit de doelstelling ‘best for project’ en ‘best for city’. De buitenwacht heeft immers geen boodschap aan contractbepalingen of onderlinge afspraken, maar des te meer aan heldere communicatie. Dit lijkt evident, maar ook hier moeten overheidspartners durven loslaten. Gezamenlijke communicatie betekent transparantie en openheid van opdrachtnemer naar opdrachtgever, maar ook omgekeerd. En dit zowel in goede als slechte tijden.



4Werken vanuit gezamenlijk

fundament

“Het is niet erg wanneer je even buiten de formatie van het samenwerkingsverband

vliegt, als je er maar voor zorgt dat de andere partners begrijpen waarom dit zo is en dat

dit een tijdelijk gegeven is.’’

Tom van Noort



We constateerden hiervoor dat samenwerken mensenwerk is. Dat neemt echter niet weg dat ook de ‘spelregelkant’ van wezenlijk belang is om samenwerking te laten slagen. Deze blauwe kant (denk aan besturing, organisatie, processen, systemen, producten, bekostiging en prestatiemeting) biedt een fundament waarop de samenwerking tot bloei kan komen. De gesprekken leggen drie duidelijke conclusies bloot.

werken Vanuit gezamenlijk fundament

Definieer governance-uitgangspunten met financiële afspraken

Een passende en eenduidige governance, waarin duidelijk is wie waarover gaat en daarop afgerekend wordt zorgt voor een betere samenwerking. Bij de inrichting van de organisatie moet duidelijk worden:

• Watdegrenzenvanautonomieindesamen-werking zijn. Is er ruimte voor eigen beslissingen, los van de brede doelstellingen;

• Datdejuistemensenzichcommitterenaande samenwerking en daarvoor voldoende tijd hebben (beschikbaarheid);

• Hoeprocessenensystemengestandaardiseerdworden om de samenwerking te laten slagen;

• Daterduidelijkeafsprakenzijngemaaktoverdeverdeling van opbrengsten, kosten en risico’s.

Een samenwerkingsverband met een gedeeld opdrachtgeverschap maakt het lastiger de voordelen van samenwerking te realiseren. Deze voordelen schuilen vaak in standaardisatie van processen en dienstverlening en veel afstemming hierover beperkt de slagkracht van een samenwerking. De uitdaging volgens de geïnterviewden: het beperken van bestuurlijke drukte door het opdrachtgeversoverleg over kwaliteit en kosten te voeren met een beperkte vertegenwoordiging7.

“Zorg voor een heldere kosten-batenanalyse en verdeel de kosten

en de baten.”

José Lazeroms

7 Het programma SGO-5 heeft voor de besturing en bekostiging van samenwerkingsverbanden in de Nederlandse Rijksoverheid uitgangspunten in deze lijn geformuleerd.

Aandachtspunt bij samenwerkingsverbanden tussen verschillende ministeries is de ministeriële verantwoordelijkheid. De governance-uitgangspunten moeten voldoende waarborgen bevatten over de kwaliteit en tijdigheid van het leveren van diensten aan andere ministeries ook wanneer de politieke druk toeneemt op andere delen van het departement. Uit de gesprekken komt ook een duidelijke waarschuwing: als de afstand tussen klant en leverancier te groot wordt voelen de opdrachtgevers geen eigenaarschap meer voor het samenwerkingsverband en ontstaat en er een wij-zijrelatie en worden de voordelen van standaardisatie tenietgedaan.



Verder is ook de ‘regelruimte’ in de governance een belangrijke factor. Organisatiedoelen van partners in het samenwerkingsverband kunnen verschillen en over de tijd wijzigen. Dat vraagt om flexibiliteit in afspraken om de uitgangspunten te laten passen bij individuele organisatiedoelen en -situaties.


4 werken Vanuit gezamenlijk fundament


Passende governance • Beperkbestuurlijkedruktedoorgedelegeerdopdrachtgeverschap, maar behoud het klant-leveranciersgesprek en mogelijkheid tot specifieke dienstverlening. • Zorgvoorbekostigingmetsimpeleafsprakenbijgenerieke dienstverlening (eventueel centrale bekostiging) met aandacht voor initiële investering en verrekening van de opbrengsten. • Creëermatevanflexibiliteitinafsprakenomuitgangspuntente laten passen bij individuele organisatiedoelen en –situaties.

“Bij het opschalen door samenwerking hoort ook een risicoanalyse. Wat is de juiste

schaalgrootte en wanneer wordt een samenwerking/

concentratie ‘to big to fail’ entreedt het ‘remmend effect van schaalvoordelen’ op?”

Ruud Creusen

Geïnterviewden zien dat bekostigingsafspraken kunnen leiden tot onnodig hoge transactiekosten door specifieke regels en gedetailleerde afrekensystematieken. Soms slaat men door in product-dienstcatalogi (PDC’s) met verschillende serviceniveaus voor standaarddienstverlening. Dit leidt tot onnodige administratieve lasten. Een door de geïnterviewden gehanteerde vuistregel in de praktijk is dat partijen kunnen gaan voor 80% standaarddienstverlening met standaardafspraken en 20% uitzonderingen met specifieke afspraken.

De verrekening van opbrengsten, kosten en risico’s vergt expliciet aandacht, te meer omdat verrekening vaak moet plaatsvinden over meerdere organisaties en soms meerdere bestuurslagen heen. Partijen kunnen bereid zijn tot samenwerking wanneer dit voor de totale BV Nederland een positieve uitkomst heeft, ondanks dat samenwerking voor de individuele organisatie een negatieve business case heeft. Bij substantiële bedragen moet hiervoor dan wel een verrekening of budgetoverheveling plaatsvinden.




Ingerichte organisatie • Richtdeorganisatieinmetdejuistecapaciteit(middelenen budget), competenties om taken volwaardig structureel te kunnen uitvoeren. • Regelenbenutautoriteitomzelfkeuzestemakenbinnende afgesproken kaders. • Stelregelsopvoorgedeeldewerkwijze(handboeken/charters)van de nieuwe samenwerking. • Hebvoldoendeaandachtvoorpraktischezakenalslocatie, toegangspassen, accounts etc.

Bewaak de balans tussen kwalitatieve en meetbare doelstellingen in een bewegende context

Het concretiseren en meetbaar maken van doelstellingen is essentieel en draagt ook bij aan de opbouw en versterking van het vertrouwen tussen de partners in de samenwerking. Daarbij is het zaak deze aan elkaar te koppelen binnen de maatschappelijke doelstellingen en context. Transparantie over de businesscase (breder dan alleen euro’s)8 en de verrekening van toekomstige voordelen onder de samenwerkingspartners wordt door de geïnterviewden als erg belangrijk gezien. Onduidelijke afspraken hierover leiden haast onvermijdelijk tot verlies aan focus.

Keep it simple is hierbij een belangrijk aandachtspunt: het gaat erom doelstellingen op hoofdlijnen te formuleren. Doorschieten in te veel parameters leidt af van waar het echt om gaat en verhoogt de coördinatiekosten van het meten van prestaties zonder dat dit waarde toevoegt. De meting van prestaties in de tijd dient dan ook pragmatisch te zijn. Doel is om voortdurend te monitoren of genomen stappen nog steeds bijdragen aan het doel, desgewenst gevolgd door bijsturing.

Het meten en evalueren van prestaties door het inrichten van een goed performancemanagement-systeem en bijbehorende informatievoorziening is volgens de geïnterviewden zeer belangrijk voor het succes van een samenwerkingsverband. Het maakt resultaten transparant en dat is zeker van belang voor samenwerkingsverbanden waar door het gedeelde eigenaarschap individuele verantwoordelijkheden en bijdragen aan het succes minder transparant zijn. Het gaat er hierbij dan ook om mensen verant-woordelijkheid te geven voor hun inbreng of portefeuille, zodat ze aanspreekbaar zijn op behaalde resultaten.

8 Zie ook KPMG blog: http://blog.kpmg.nl/van-gemeengoed-naar-echt-goed-de-vijf-geboden-voor-een-goede-business-case/

“Maatschappelijke meerwaarde is veel breder dan alleen de

financiële meerwaarde.”

Arie Jan de Waard



4 werken Vanuit gezamenlijk fundament


Meetbare doelstellingen • Formuleermeetbaredoelstellingenominspanningentekunnen richten en hierover te kunnen rapporteren. • Formuleerdezedoelstellingenopmaatschappelijkewaardeen niet alleen op geld. • Formuleerophoofdlijnen.Teveelparameterseneente detailleerde businesscase kunnen afleiden van waar het werkelijk om gaat. • Zorgvooraansluitingvandoelenvandeindividueledeelnemende organisaties en het samenwerkingsverband als geheel.

“Meetbare doelstellingen betekenen niet een hele strakke planning op dagbasis, maar wel

bij voortduring kijken of de stappen die je zet nog steeds

bijdragen aan het doel.”

Mattheus Wassenaar

Monitoring en evaluatie dient bij voorkeur niet alleen te zijn gericht op de harde (prestatie)cijfers, maar dient ook in te gaan op de zachtere kanten van de samenwerking. Uit de gesprekken komt naar voren dat het aanbeveling verdient om hier vooraf afspraken over te maken, zodat dit niet tot verrassingen leidt.

Neem deze zachte kant standaard mee in monitoring en evaluatie. Bijvoorbeeld door te evalueren aan de hand van alle blaadjes van de bloem van samenwerking. Dit haalt de scherpe kantjes af van de vraag: ‘waarom nu een evaluatie? Vind je dat de samenwerking niet goed loopt?’.

“Ga bij organisatorische uitdagingen niet onmiddellijk

voor de grootschalige ingewikkelde aanpak; kies

voor kleine slimme interventies met maximaal effect om de

organisatie op koers te brengen.”

Arie Jan de Waard

Bouw stap voor stap, gebruikmakend van gerichte interventies

In algemene zin is een methodische en planmatige werkwijze nodig, maar geïnterviewden herkennen dit ook als specifieke succesfactoren voor samen-werkingsverbanden. Eén daarvan is het werken met plateaus en verschillende stappen. Het succesvol afronden van een fase geeft energie en kleinere stappen geven meer mogelijkheden om tussentijds bij te sturen.

Een andere succesfactor is een heldere planning met resource-allocatie. Dit vergemakkelijkt het instappen bij personeelswisselingen en maakt op elk moment uitlegbaar waar je staat met welke inspanning.



“De samenwerking mag niet vrijblijvend zijn voor de betrokken medewerker(s) noch mag het gevoel bestaan dat de samen-

werking los van de eigen organisatie (doelen) gezien kan worden.”

Leo Moerland


Prestatiemonitoring en -evaluatie

• Richteengoedperformancemanagementsysteeminmet bijbehorende informatievoorziening, waarmee resultaten transparant worden gemaakt. • Koppelmonitoringenevaluatieaandebestaandecycli. De samenwerking mag niet vrijblijvend zijn voor de betrokken medewerker(s) en/of los gezien worden van de eigen doelen / eigen organisatiedoelen. • Neemdestatusvandezachtekantvandesamenwerking standaard mee in monitoring en evaluatie.

Dit is belangrijk in een samenwerkingsverband waar mensen vaak tijdelijk aan gecommitteerd zijn en in een politieke omgeving waar formatie van een kabinet of college een moment is voor het stellen van nieuwe, andere prioriteiten.

Een aantal geïnterviewden heeft een veranderaanpak met kleine en slimme interventies vanuit de

bestaande situatie als een belangrijke succesfactor ervaren. Maak geen uitgebreide projectplannen met blauwdrukken van toekomstige organisatie-inrichtingen die ver staan van de huidige praktijk, maar begin vandaag met het zetten van de eerste concrete stappen in de richting van het beoogde doel. Benader de samenwerking niet alleen instrumenteel, maar als veranderkundig project.


Methodische en planmatige werkwijze

• Werkmetplateaus/stappen.Hetsuccesvolafrondenvaneen fase geeft energie en kleinere stappen geven meer mogelijkheden om tussentijds bij te sturen. • Maakeenheldereplanningmetresource-allocatie.Ditmaakt instappen bij personeelswisselingen makkelijker en maakt op elk moment uitlegbaar waar je staat met welke inspanning. • Steekdesamenwerkinginalseenverandertrajectmeteenplan van aanpak met kleine en slimme interventies vanuit de bestaande situatie.



Optimaal verbinden


Femmeke van Welsenes is programmamanager van ‘Optimaal verbinden’, een programma van ministeries en P-Direkt om de HR-dienstverlening kwalitatief te verbeteren en een structurele besparing van 10 miljoen euro per jaar te realiseren. Het gaat in het bijzonder om herinrichting van de taak en rol van de HR-ondersteuner en HR-verwerker. P-Direkt is de administratieve dienstverlener van en voor de Rijksdienst, op het gebied van personeelszaken.

Eind 2011 concludeerde de Rijksauditdienst dat er sprake was van besparingspotentieel door in te zetten op procesverbetering. Daarbij zou tegelijk de kwaliteit van de HR-dienstverlening kunnen verbeteren, waarbij specifiek aandacht zou worden besteed aan de ondersteuning van de manager.

De HR-dienstverlening werd tot dan uitgevoerd door een HR-ondersteuner van het ministerie en een HR-verwerker bij P-Direkt. Dit resulteerde in overdrachtsmomenten, met het risico op fouten (en herstelwerk), spraakverwarring door onvoldoende kennis van de totale keten en de kans dat gebruikers van het kastje naar de muur gestuurd werden met zaken die in het proces ‘blijven hangen’. Kern van de verandering van ‘Optimaal verbinden’ is dat de rollen van de HR-O en de HR-V geïnte-reerd worden in een HR-servicemedewerker bij P-Direkt. Deze ketenverkorting leidt tot minder contactmomenten, minder herstelwerk en meer selfservice.

GELEERDE LESSEN

1. Missie en visie van samenwerkingsverband als leidraad

In het dienstverleningsmodel P-Direkt zijn de principes en de filosofie van P-Direkt neergelegd. Standaarddienstverlening op basis van operational excellence, selfservice, een zakelijke dienstverlening, invoer aan de bron/eigen verantwoordelijkheid, bundeling van personeels- en salarisexpertise (en systemen), innovatie en vertrouwen in medewerkers.

Deze uitgangspunten geven aan waar het samenwerkingsverband voor staat en bieden houvast voor de doorontwikkeling en het verbeterprogramma en vormen een onderbouwing voor keuzes in het programma.


Werken aan Samen | 29Werken aan Samen | 29

2. Het succes van samen aan de start

Het programma ‘Optimaal verbinden’ is gestart op verzoek van het gezamenlijke overleg van de directeuren Personeel & Organisatie. Hierdoor zitten de opdrachtgevers letterlijk aan het stuur van de verandering en blijft men de verantwoordelijkheid en betrokkenheid voelen bij de dienst die men ontwikkelt. Dit is de sleutel tot succes. Het programma organiseert daarom verschillende activiteiten op verschillende abstractieniveaus voor betrokkenen van ministeries en P-Direkt om deze dialoog met de klant open te houden. Van werksessies over klantwensen en procesoptimalisaties tot meeloopstages voor de betrokken medewerkers bij alle ministeries.

Daarnaast wordt gebruikgemaakt van de reguliere instrumenten van P-Direkt. Zo rijdt er een P-Direktbus langs de ministeries waarmee P-Direkt fysiek bereikbaar is voor de medewerker en manager op het ministerie. De gebruikers worden ter plekke begeleid in de dienstverlening. Daarnaast is er sprake van multichannelmanagement (bellen, mailen, chatten, via een app, etc.) in de ondersteuning van de gebruiker.

3. Het succes van een reis

Bij de start van het programma ‘Optimaal verbinden’ hebben de ministeries en P-Direkt met elkaar een richting afgesproken. Vanuit dit idee is de gezamenlijke reis gestart. Daarbij bleek dat het draagvlak de snelheid van de verandering bepaalt. Vroege communicatie van deze richting heeft ervoor gezorgd dat ministeries zich voorsorteren door afscheid te nemen van mensen of vacatures niet opnieuw te vervullen. Dit zorgt ervoor dat de beoogde resultaten worden overtroffen. De verwachting was dat we van 1 HR-medewerker op 235 ambtenaren naar 1 op 450 zouden gaan. Nu is de focus 1 op 750.

In het programma wordt gebruikgemaakt van een opbrengstenmonitor, waarin zowel de besparingen als de kwaliteitswinst periodiek per ministerie zichtbaar wordt gemaakt. Dit zorgt ervoor dat de deelnemende organisaties de richting van de reis blijven onder-steunen en dat resultaten van het programma ook daadwerkelijk inzichtelijk zijn en geclaimd kunnen worden.

CaSuS



5Verbinden van de delen

“Het handboek voetbal is minder belangrijk dan het aantal speeluren. Al lees je een boekenkast

vol over hoe voetbal gespeeld moet worden; ik stel je niet in mijn WK-team op.”

Jaap Uijlenbroek



Verbinden Van de delen

De samenhang tussen de speler- en de spelregelkant is groot. De interviews laten zien dat de blauwe spelregelkant volgend is op de spelerskant. De groene blaadjes van de bloem van samenwerking zijn dus de basis, de blauwe blaadjes de noodzakelijke (rand)voorwaarden. En alleen de combinatie kan tot succes leiden. Er zit een afhankelijkheid tussen beide typen succesfactoren. Zo is er een relatie tussen goed leiderschap en juiste inrichting van de organi-satie (het voor elkaar brengen van de verandering) en een relatie tussen meetbare doelstellingen en vertrouwen. De praktijk leert dat wanneer de spelregelkant onvoldoende wordt ingevuld, het bij goede ideën blijft. Wanneer de ‘spelerkant’ onderbelicht is blijft de samenwerking een papieren tijger.

Creëer een cultuur van samenwerking

Er is geen standaard succesrecept voor een succes-volle samenwerking op basis van de genoemde succesfactoren. Dit heeft te maken met het feit dat elke situatie door zijn specifieke karakteristieken maatwerk vraagt. Het juist inzetten van deze succesfactoren in de specifieke context is een ervaringsspel dat geleerd wordt in de praktijk. Het succes is dan ook sterk afhankelijk van de individuele samenwerkingsvaardigheden, zowel vanuit de groene spelerskant als vanuit de blauwe spelregelkant. De belangrijkste eigenschappen hiervoor zijn empathie, het kunnen verbinden en transparantie in gedrag. Mensen moeten daarbij de ruimte krijgen om in hun samenwerkende rol te groeien.

Zoals hiervoor beschreven, zijn zowel aspecten van de groene spelerkant als aspecten van de blauwe spelregelkant noodzakelijke ingrediënten voor samenwerken. De echte uitdaging bij het smeden van een succesvolle samenwerking is het zorgen voor een sterke verbinding tussen deze delen.

“Niks menselijks is ons vreemd. Vaak regeert de angst voor het onbekende en voor

het nemen van risico’s.”

Jenny Thunnissen

De peroonlijke en organisatorische competenties om samenwerking tot een succes te maken hebben ook een grote impact op het uiteindelijke resultaat. Het is lastig om dit te beïnvloeden, er bestaat immers geen ‘cursus samenwerken’. Meer in algemene zin gaat het erom een organisatiecultuur te creëren die openstaat voor samenwerking en waarin het enthousiasme vooral vanuit de mensen zelf wordt gestimuleerd. Het pull-model verdient daarbij de voorkeur boven het push-model. Een organisatie-cultuur waarin samenwerking de ruimte krijgt en positief wordt beoordeeld helpt volgens de geïnterviewden enorm. De uitdaging is om geen risico-averse naar binnen gekeerde organisatie te creëren, maar zich juist open te stellen voor samenwerking.



Geïnterviewden ervaren het hier als nuttig om richtlijnen, standaarden en technieken voor samenwerking in de organisatie in te brengen. Zo vormt bij Rijkswaterstaat het samenwerkings-model uit het boek ‘Leren Samenwerken tussen organisaties’ van Kaats en Opheij het centrale gedachtegoed bij de inrichting van samenwerkingen.

Schenk aandacht aan levensfase en typologie

De succesfactoren zijn sterk afhankelijk van de levensfase waarin de samenwerking zich bevindt. Bij de start ligt de nadruk meer op de spelers, in een stabiele fase meer op de spelregels. De uitvoeringsfase is minder afhankelijk van individuen. Wanneer we naar de bloem van samenwerking kijken zullen in de beginfase de donkerblauwe en donkergroene blaadjes het belangrijkst zijn en in de uitvoeringsfase de lichtblauwe en lichtgroene.

Verder speelt ook de typologie van het samen-werkingsverband een rol. Hoe beleidsrijker de taak (dichter bij het primaire proces) hoe belangrijker de groene spelerkant. In dergelijke gevallen zijn leiderschap en verankering in de politieke top en de gezamenlijkheid in ambitie en doelstellingen essentieel. Er dient rekening gehouden te worden met de uitlegbaarheid aan de kiezer en de plek van samenwerking in de context van de brede hervorming van de overheid.


5 Verbinden Van de delen


Ontwikkelde samenwerkings-competenties

• Creëereenorganisatiecultuurwaarinruimteisvoorsamenwerking en samenwerking positief wordt beoordeeld. • Stelrichtlijnenopenrichttoolsentechniekeninvoor samenwerking. • Selecteerenleidthet‘humancapital’opinsamenwerkingwaarbij kernwaarden als empathie, transparantie en empathie belangrijk zijn. • Creëerleerervaringen.Vliegurenin(hetbesturenvan) samenwerking is belangrijk: learning by doing.

“De succesfactoren voor samenwerking zijn sterk

afhankelijk van de levensfase waarin een overheidsdienst of voorziening zich bevindt, bij de start ligt de nadruk meer op de

spelers, in een stabiele fase meer op de spelregels.”

Steven Luitjens



De gesprekken tonen bovendien ook aan dat de succesfactoren niet zijn los te koppelen van de politieke context: de bestuurlijke belangen, de uitlegbaarheid aan de kiezer en de plek van de samenwerking in de context van de brede her-vorming van de overheid.

Ook de bestaansreden: de ‘origin’ van de samen-werking is relevant voor de manier waarop de succesfactoren van samenwerking worden ingezet.

“Op basis van de specifieke context en verhoudingen moet je beslissen hoe de bloemblaadjes uit jullie model in te zetten. Zo kun je je invloed uitoefenen op het ecosysteem dat de

Rijksdienst is met alle verbindingen en belangen.”

Jaap Uijlenbroek

De verwachting is dat samenwerkingsverbanden in de toekomst vaker afgedwongen zullen worden en een verplicht karakter kennen. Dit betekent dat er bij de start van de samenwerking extra aandacht nodig is voor de succesfactoren ‘leiderschap en politiek-bestuurlijke gedragenheid’ en ‘gezamenlijkheid en transparantie in ambitie’ om de bereidwilligheid en het enthousiasme om de samenwerking tot een succes te maken te waarborgen.



6Reflectie op de succesfactoren



refleCtie op de SuCCeSfaCtoren

Oogsten van succes en kansen voor vervolg

Er ontstaat een nieuwe realiteit in de publieke sector. En wie de uitdagingen van die nieuwe tijd met succes te lijf wil gaan, kan niet om (vergaande vormen van) samenwerking heen. De trend naar meer samenwerking is dan ook structureel, zowel bij de Rijksoverheid als bij decentrale overheden.

Het managen van de publieke zaak vraagt in deze nieuwe realiteit om coördinatie tussen overheidsorganisaties, tussen overheidsorganisaties en private partijen en tussen overheidsorganisaties en burgers. Dat gaat niet altijd vanzelf goed, onder meer omdat het besturen van een samenwerkings-verband vraagt om andere competenties en andere succesfactoren dan het besturen van een klassieke hiërarchisch ingerichte overheid. Er is echt sprake van een breuk met het verleden: er ontstaat een andere manier van werken en die manier van werken is geen luxe maar een pure noodzaak om de verwachtingen in te lossen. De vraag die bestuurders en managers zich moeten stellen is of hun organisatie daar klaar voor is. En indien het antwoord ontkennend is: hoe ze de transitie dan kunnen vormgeven.

Daarnaast zien we binnen de Nederlandse overheid dat de eerste samenwerkingsverbanden klaar zijn om op te schuiven naar processen en voorzieningen met meer toegevoegde waarde. Bij dit omhoog schuiven in de waardeketen horen ook de regie-voering en verantwoordelijkheid op de taak van het samenwerkingsverband over de volle breedte van de overheid. Daar horen ook de flexibiliteit en de coördinatiemechanismen bij om thematisch maatschappelijke vraagstukken over ministeries en bestuurslagen heen te organiseren.

KPMG geeft met de tien succesfactoren voor samenwerking in de overheid concrete handvatten om met deze uitdaging aan de slag te gaan. Bovendien bieden deze tien factoren de mogelijk-heid om te monitoren of de samenwerking zich in de juiste richting ontwikkelt.



De toekomst van werken aan samen

Voorspellen is lastig, Maar het lijkt onvermijdelijk dat samenwerking zich de komende jaren op steeds meer terreinen zal gaan manifesteren. Een groot deel van de huidige samenwerkingsinitiatieven binnen de overheid is met name gericht op de bedrijfsvoerings- en ondersteunende processen. In onze visie liggen er nog grote mogelijkheden op andere terreinen, zoals betere dienstverlening door de overheid in ketensamenwerking, samenwerking over bestuurslagen heen en in innovaties die zorgen voor een kwalitatief betere ondersteuning van het primaire proces.

Veel samenwerkingsverbanden staan nu dan ook voor de keuze: gaan we voor ontwikkeling in de breedte door het aansluiten van meer klanten of voor ontwikkeling in de diepte door het vergroten van het dienstenportfolio. In onze visie gaat het hierbij in de kern om de balans tussen de voordelen

van verdergaande standaardisatie en concentratie en het behoud van direct contact om optimaal te kunnen voldoen aan de klantvraag.

Dit vraagt om een routekaart naar de overheids-dienstverlening van de toekomst met praktische invulling met standaarden, voorbeelden, succes-factoren, functieprofielen, monitoringstools etc. De in dit onderzoek geschetste leerervaringen en adviezen helpen daar hopelijk bij.

De tien succesfactoren van samenwerking geven concrete houvast om huidige samen-werkingsverbanden en die van de toekomst succesvol te maken en daarmee te bouwen aan een betere overheidsdienstverlening aan Nederland. Dat laatste is en blijft immers het centrale uitgangspunt. Een sterke en innovatieve publieke sector, klaar voor de toekomst, is het doel. Daar draagt KPMG graag aan bij.


6 REFLECTIEOPDESUCCESFACTOREN



VOORBEELD VAN EEN UITGEVOERDE SCAN OP SAMENWERKING

SuccesfactorenSamenwerking

Methodisch en

planmatige w

erkwijze

Pass

ende

gov

erna

nce O

ntwikkelde

samenw

erkings-

competenties

Leid

ersc

hap

en

polit

iek-

best

uurl

ijke

gedr

agen

heid

Gezamenlijkheid

en transparantie in

ambitie

Opbouw en


sleutelspelers



Prestatiemonitoring

en evaluatie

Ingerichte org

anisatie

De Quickscan Samenwerking is ingezet ter evaluatie van het programma EDB. Doelstelling van het programma is om de dienstverlening naar de burger te verbeteren door efficiënter en sneller aanvragen te verwerken. Daarnaast beoogt het programma een structurele kostenbesparing van euro 500.000 op jaarbasis te realiseren. Betrokken partijen zijn Organisatie X, Organisatie Y en Organisatie Z. De organisaties werken op verschillende andere onderdelen binnen de regio in andere programma’s met elkaar samen. Programmamanager van EDB is Jan Janssen.

De scan is uitgevoerd in de week van 15 september jl. Ter voor-bereiding op de uitkomsten heeft een documentstudie plaats gevonden en is gesproken met een negental betrokkenen vanuit de drie genoemde organisaties.Geïnterviewden vervullen ofwel een directe rol binnen het programma ofwel zijn op afstand vanuit de betrokken moederorganisaties betrokken bij het programma.

Het totaaloverzicht rechts toont hoe het programma per bloemblad heeft gescoord. Onderstaande bevindingen geven de voornaamste resultaten per bloemblad weer.

Achtergrond bij inzet scan Totaal overzicht

Spelregels Spelers

Op orde Verdient verbetering Is aandachtspunt en mogelijk risicoLegenda

De quickscan laat zien dat op een aantal belangrijke elementen binnen het programma EDB de juiste controls zijn aangebracht door te werken met heldere afspraken en doelstellingen. Er bestaat duidelijkheid over de inzet van resources en ook het benodigde sponsorschap vanuit de regio is aanwezig en geborgd. Desalniettemin is het onderlinge vertrouwen tussen betrokkenen broos. Dit wordt mede veroorzaakt doordat kennisoverdracht niet geborgd is bij wisselingen van sleutelpersonen en betrokken en onvoldoende zicht hebben op de individuele ambities en doelstellingen van de betrokkenen. Verder is prestatiemonitoring niet ingericht waardoor onvoldoende houvast bestaat bij behaalde resultaten en er zijn geen doelstellingen op kwaliteit geformuleerd. Het geniet aanbeveling om te werken aan het onderlinge vertrouwen door kennisoverdracht te borgen bij wisselingen, elkaars ambities en doelstellingen met elkaar te delen en resultaten en prestaties structureel inzichtelijk te maken.

Conclusies en aanbevelingen op hoofdlijnen

Bevindingen spelregels Bevindingen spelers

Er bestaat een PvA incl. resourceplanning en duidelijke fasering met deadlines. Dit PvA is bij alle betrokkenen bekend en wordt breed gedragen. Afgesloten fases worden geëvalueerd.

Er is voldoende sponsorschap vanuit de regio, alsook vanuit de moederorganisaties.

Prestatiemonitoring is niet ingericht. Er wordt informeel gerapporteerd over voortgang, maar dit is niet vastgelegd en onvoldoende transparant.

Ambities voor het programma zijn geformuleerd en worden

gedeeld. Er zijn geen individuele doelstellingen afgesproken.

Doelstellingen zijn vastgelegd en meetbaar. Periodieke bijstellingen vinden plaats.

Door vele wisselingen van sleutelspelers is het vertrouwen

in elkaars competenties broos.

Er vinden veel wisselingen van betrokkenen plaats, waarbij kennisoverdracht niet altijd geborgd is.

De inzet van mensen en middelen is overeengekomen en vastgelegd. De bekostigingssystematiek is eenduidig en afspraken zijn vastgelegd.

De drie betrokken organisaties hebben veel ervaring met samenwerkingsverbanden, zowel binnen de regio als op landelijk niveau.

Geen bijzonderheden.

Spelregels

Methodisch en

planmatige w

erkwijze

Pass

ende

gov

erna

nce


Prestatiemonitoring

en evaluatie

Ingerichte org

anisatie

Spelers

Ontw

ikkelde

samenw

erkings-

competenties

Leid

ersc

hap

en

polit

iek-

best

uurl

ijke

gedr

agen

heid

Gezamenlijkheid

en transparantie in

ambitie

Opbouw en


sleutelspelers


Spelregels

Methodisch en

planmatige w

erkwijze

Pass

ende

gov

erna

nce


Prestatiemonitoring

en evaluatie

Ingerichte org

anisatie

Spelers

Ontw

ikkelde

samenw

erkings-

competenties

Leid

ersc

hap

en

polit

iek-

best

uurl

ijke

gedr

agen

heid

Gezamenlijkheid

en transparantie in

ambitie

Opbouw en


sleutelspelers


Hoewel één partij dominant (budgettair, aantal fte’s), is het belang

van de regio leidend. Onderlinge verschillen worden besproken.



Jaap Uijlenbroek Directeur-generaal, Rijksvastgoedbedrijf

José Lazeroms Lid Raad van Bestuur UWV, Voorzitter Manifest Groep

Annemarie Jorritsma Burgemeester Almere, Voorzitter VNG

Jenny Thunnissen Inspecteur-generaal, ILT

Ruud Creusen Afdelingshoofd Besturing, Bekostiging en Beheer van Europese middelen, MinisterievanFinanciën

Sylvia Bronmans Directeur, P-Direkt

Steven Luitjens Directeur, Logius

Tom van Noort Directeur, Wigo4IT

Johan Maas Directeur Bedrijfsvoering, MinisterievanSZW,KwartiermakerSBO-F

Nico Laagland Kwartiermaker Rijksschoonmaakorganisatie

Maarten van Berckel Programmamanager Clustering Rijksincasso, Ministerie van V&J

Henk Poortier Kwartiermaker Kledingbedrijf Politie Defensie

Ellie Liebregts Directeur Strategie en Ontwikkeling, Gemeente Houten

Jaap Slootmaker FinancieelDirecteur,RWS

Mattheus Wassenaar FinancieelDirecteur,DJI

Arie Jan de Waard Hoofddirecteur Bedrijfsvoering, Ministerie van Defensie

Leo Moerland FinancieelDirecteur,Kadaster

Manus Twisk DirectielidFinancien,GemeenteAmsterdam

De volgende personen hebben hun medewerking verleend aan deze publicatie:

BIJLAGE DE GESPREKSPARTNERS



De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie.

© 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

KPMG

Paul DijcksPrinses Catharina Amaliastraat 52496 XD Den HaagE.: [email protected].: +31 (0)70 338 2126

www.kpmg.nl

Alexander RaaijmakersLaan van Langerhuize 11186 DS AmstelveenE.: [email protected].: +31 (0)70 338 2106

Wouter DerksenPrinses Catharina Amaliastraat 52496 XD Den HaagE.: [email protected].: +31 (0)70 338 2188

Werken aan samen - assets.kpmg · In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op hoe de...

Documents

Transcript of Werken aan samen - assets.kpmg · In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op hoe de...