1. hR.Payroll.Benets. Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten Key-Performance-Indikatoren fr die HR Andreas Kiefer und Axel Wullenkord SONDERDRUCK Aktualisierte Version

2. Inhalt 1.Ausgangssituation 2. Das Modell des HR Business Partners als konzeptioneller Bezugsrahmen 3. Was genau ist ein HR Business Partner 3.1 Relevante Megatrends fr den HR-Bereich 3.1.1 Demografischer Wandel 3.1.2Wertewandel 3.2 Kosten- und Effizienzerfordernisse 4. Ableitung von (rollenspezifischen) Key-Performance-Indikatoren 4.1 Key-Performance-Indikatoren fr die Rolle des strategischen Business Partners 4.2 Key-Performance-Indikatoren fr die Rolle des Change-Agents 4.3 Key-Performance-Indikatoren fr die Rolle des administrativen Experten 4.4 Key-Performance-Indikatoren fr die Rolle des Coaches 5. Zielfhrendes Reporting Literaturverzeichnis 04 05 06 06 09 09 10 11 11 13 15 17 18 19 Prof. Andreas Kiefer ADP General Manager South and Central Europe sowie Vorsitzender der Geschftsfhrung bei ADP Employer Services GmbH. Professor fr Leadership und Kommunikation an der Universitt der Knste in Berlin. Prof. Dr. Axel Wullenkord Business and Information Technology School, Reiterweg 26, D-58636 Iserlohn, sowie Leiter des AdminiStraight-Instituts fr Rechnungswesen, Rolandstr. 79, D-45128 Essen.

3. 1. Ausgangssituation Lange Zeit stand primr der Fertigungsbereich einschlielich der fertigungsnahen Bereiche im Fokus, wenn es um Effizienznachweise oder Optimierungsmanahmen ging. Der sogenannte White-Collar-Bereich hat diese Untersuchungen dabei i.d.R. angestoen oder untersttzt. Insbesondere der Finanz- und Controllingbereich war aufgrund seiner angestammten Analysekompetenz regelmig der Auslser und Treiber, whrend der HR-Bereich durch entsprechende Informationen hierbei hufig untersttzt oder im Rahmen von Restrukturierungen bzw. Freisetzungen selbst den Lead ber- nommen hat. Nachdem im Fertigungsbereich keine nennenswerten Qualittssteigerungen und Kostensenkungen mehr erreicht werden knnen, werden die kaufmnnischen Bereiche nunmehr selbst Gegenstand entsprechen- der berprfungen. Der Finanzbereich ist bereits in den letzten Jahren zunehmend optimiert worden und ist Gegenstand zahlreicher Diskussionen und Beitrge.1 Entsprechend muss sich nun auch der HR-Bereich rechtfertigen und den vielfach behaupteten Anspruch einer hohen Bedeutung fr den Unternehmenserfolg nachweisen. Allgemein formuliert ist eine hohe Be- deutung fr den Unternehmenserfolg im Sinne eines Wertbeitrages durch den HR-Bereich dann gege- ben, wenn er eine effektive Managementuntersttzung zur Erreichung der Unternehmensziele leistet und gleichzeitig erforderliche Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen realisiert. Diesen Spagat zu bewl- tigen stellt keinesfalls eine triviale Aufgabe dar, gilt aber als Messlatte fr den HR-Bereich. Ebenfalls nicht trivial ist in der Folge die Ableitung entsprechender Key-Performance-Indikatoren, an- hand derer der Erfolg des HR-Bereiches im zuvor beschriebenen Sinne nachweisbar bzw. kontrollierbar gemacht werden kann. In diesem Zusammenhang sind zwei Problemkreise bzw. Herausforderungen fest- zustellen: Die wichtigsten Kennzahlen Die Bedeutung guter Personalarbeit fr den Unternehmenserfolg steht auer Frage. Mehr noch: Es gibt zahlreiche Stimmen, die dem HR-Bereich fr das kommende Jahrzehnt ein erfolgsentscheidendes Unterscheidungsmerkmal zusprechen. Ent- sprechend stark ausgeprgt ist das Selbstbild und Selbstbewusstsein vieler Personalabteilungen. Dass die Personal- abteilung entscheidend zum Unternehmenserfolg beitrgt, lsst sich heute praktisch in jeder Selbstdarstellung einer Personalabteilung nachlesen. Was aber genau ist erfolgreiche Personalarbeit bzw. wann ist eine Personalabteilung wirklich erfolgreich? Bertolt Brecht pflegte in bestimmten Situationen zu sagen: Schaut Ihnen nicht auf den Mund, schaut Ihnen auf die Hnde. Ersetzen wir im Brechtschen Zitat die Hnde durch Zahlen, besser Key-Performance-Indikatoren so wird die Be- deutung einer Messung des Wertbeitrages der Personalabteilung deutlich. Sollen aber die Leistung der Personalabteilung und ihr Nutzen bzw. Wertbeitrag fr das Unternehmen in Zahlen dargestellt werden, braucht es mehr als die blichen Kennzahlen eines Personalcontrollings. Die Entwicklung der HR-Abteilung zum strategischen Partner erfordert eine neue und vernderte Sichtweise. Im Grundsatz geht es darum, den Beitrag des HR-Bereiches fr den Unternehmenserfolg nachweisbar zu machen. Entsprechend besteht die Zielsetzung des Beitrages darin, die wesentlichen Anforderungen an eine Personalabteilung im Hinblick auf die Unternehmensziele darzustellen und korrespondierende Kennzahlen bzw. Key-Performance-Indikatoren abzuleiten. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf einer praxisorientierten Handhabung. Insofern geht es nicht darum, der Vielzahl an existierenden Kennzahlen im Personalbereich einige weitere hinzuzufgen. Vielmehr soll ein mglicher Ansatz aufgezeigt werden, wie mit einigen wenigen Spitzenkennzahlen der Wertbeitrag des HR-Bereiches in kompakter Form nachgewiesen bzw. kontrolliert werden kann. Der Ansatz hat dabei insofern exemplarischen Charakter, als die Bedeutung bestimmter KPIs von Unternehmen zu Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Bedingungen im unternehmerischen Umfeld unterschiedlich sein kann. Was ist erfolgreiche Personalarbeit? HR produziert keine Kosten, sondern frdert Investitionen in das wichtigste Kapital jeder Unternehmung: die Mitarbeiter. Wettbewerbsvorteile erfolgreicher Unter- nehmen und Marken haben ihren Anfang in einer erfolgreichen Personalarbeit. 4

4. 1. So leicht das Kosten- und Effizienzthema gegriffen werden kann, so schwer tut man sich zunchst mit der Beschreibung einer effektiven Managementuntersttzung. Konsens besteht allgemein dahin ge- hend, dass der HR-Bereich im Sinne einer lebenszyklusorientierten Betrachtung fr den gesamten Pro- zess von der Rekrutierung ber das Beschftigtenverhltnis bis hin zum Ausscheiden von Mitarbeitern verantwortlich ist und diesen Prozess zur Erreichung der Unternehmensziele bzw. zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen optimal gestalten muss. Diese Feststellung ist so richtig wie pauschal, weshalb es in einem nchsten Schritt um eine Konkretisierung mit anschlieender Ableitung entsprechender Key-Performance-Indikatoren gehen muss. 2. Bezglich der Identifizierung entsprechender Key-Performance-Indikatoren allerdings hat die Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung in einer Studie auf der einen Seite festgestellt, dass es zwar viele Kennzahlen gibt, die von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant eingestuft werden, deren systematische Erhebung in vielen Unternehmen offenbar aber noch die Ausnahme ist.2 Auf der anderen Seite zeigt die Studie aber auch, dass es viele Kennzahlen gibt, die regelmig erhoben werden, deren Steuerungsrelevanz allerdings als gering erachtet wird. Insofern besteht in der Unternehmenspraxis ganz offensichtlich ein breites Defizit hinsichtlich der Definition relevanter Kennzahlen sowie hinsicht- lich deren systematischer Erfassung. Als konzeptioneller Rahmen fr die zuvor skizzierten Herausforderungen wird das Modell des HR Business Partners verwendet. 2. Das Modell des HR Business Partners als konzeptioneller Bezugsrahmen Seitdem Ulrich mit seinem Buch Human Resource Champions The next agenda for adding value and delivering results vor rund 15 Jahren das Rollenverstndnis eines strategisch handelnden Personalver- antwortlichen neu geprgt hat, wird das Konzept des Human Resource (HR) Business Partners intensiv diskutiert.3 Mit der Forderung nach einem neuen Rollenverstndnis einher geht die Aussicht auf eine gesteigerte HR- Performance sowie letztendlich eine Steigerung der Unternehmensleistung.4 Ebenfalls ist davon auszuge- hen, dass die Erwartung dieser positiven Konsequenzen in der Folge positiv auf die persnliche Einstellung der HR-Mitarbeiter wirkt, was wiederum die Wahrscheinlichkeit erhht, tatschlich als strategischer Busi- ness Partner zu agieren.5 Es soll an dieser Stelle der guten Ordnung halber nicht unerwhnt bleiben, dass die praktische Umsetzung des Business-Partner-Gedankens in der Praxis durchaus mit Skepsis gesehen wird. Gerade in Deutschland, wo die Einbindung und der Stellenwert im Unternehmen seit jeher deutlich geringer sind als in vielen anderen europischen Lndern, wird der HR-Bereich entsprechend nur selten als vollwertiger Business Partner wahrgenommen.6 Insofern existiert hier in Deutschland offensichtlich noch Nachholbedarf. Folgt man dem Grundkonzept des HR Business Partners, schlieen sich drei Fragen an: 1. Was genau beschreibt den Business Partner? 2. Wie kann letztendlich sein Wertbeitrag bzw. Beitrag zum Unternehmenserfolg gemessen und damit nachgewiesen werden? 3.Welche Instrumente sind zur Zielerreichung anzuwenden? Im Rahmen dieses Beitrages werden ausschlielich die ersten beiden Fragen thematisiert, da eine diffe- renzierte und umfassende Betrachtung entsprechender Instrumente den Rahmen sprengen wrde. Hier sei auf die einschlgige Literatur verwiesen. Im folgenden Kapitel 3 wird zunchst der Frage nachgegangen, was genau den Business Partner be- schreibt, um darauf aufbauend in Kapitel 4 entsprechende Key-Performance-Indikatoren abzuleiten. Die wichtigsten Kennzahlen Es besteht ein Defizit hinsichtlich relevanter KPIs und systematischer Erfassung. In der Wahrnehmung der Personalarbeit hinkt Deutschland anderen Lndern hinterher. 1 Vgl. z.B. Rapp, M.J.; Wullenkord, A.: Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand, Mnchen 2011; Michel, U.: Der Finanzbereich im Umbruch, in: Controlling, Heft 8/9 (2006), S. 439445; IBM (Hrsg.): The New Value Integrator. Insights from the Global Chief Financial Officer Study, Somers (NY), 2010. 2 Vgl. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hrsg.): HR Kennzahlen auf dem Prfstand, PraxisPapier 5/2011, Dsseldorf 2011, S. 6. 3 Ulrich, D.: Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business Press, Boston 1996. Vgl. dazu auch Wehner, C.M.; Kabst, R.; Meifert, M.; Cunz, L.M.: Der Personalverantwortliche als strategischer Partner, in: ZfB, 82. Jg. (2012), S. 913933, hier: S. 913f. 4 Vgl. Wehner et. al. (2012), S. 914 und die dort angegebene Literatur. 5 Vgl. Wehner et. al. (2012), S. 913. 6 Vgl. Wehner et. al. (2012), S. 914 und die dort angegebene Literatur. 5

5. 3. Was genau ist ein HR Business Partner Ulrich beschreibt in seinem Konzept vier Rollen, die der HR-Bereich sinnvoll einnehmen muss, und zwar den strategischen Business Partner, den Change Agent, den administrativen Experten sowie den Coach und Entwickler. Das Grundmodell zeigt zunchst die eher strategische Komponente, die insbesondere in den Rollen als strategischer Business Partner und Change Agent zum Ausdruck kommen muss. Als Partner bzw. Be- standteil der obersten Unternehmensfhrung muss sich der HR-Bereich flexibel auf das zunehmend kom- plexer werdende Umfeld einstellen, indem relevante Trends identifiziert, analysiert und fr die Entwicklung der Unternehmensstrategie nutzbar gemacht werden.8 Neben dieser eher strategischen Komponente hat der HR-Bereich aber auch die zugrunde liegenden Prozesse optimal, also kostengnstig und effizient, zu gestalten. 3.1 Relevante Megatrends fr den HR-Bereich Die Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung hat in einer Studie Megatrends identifiziert, die fr die Personalarbeit im zuvor beschriebenen Sinne von hoher Relevanz sind. Unter Megatrends werden dabei Entwicklungen im Umfeld von Unternehmen verstanden, die insbesondere primr aus technischen und/oder volkswirtschaftlichen Entwicklungen resultieren, hinsichtlich ihrer tatschlichen Konsequenzen und Entwicklungen noch nicht fassbar sind, potenziell einen Einfluss auf die Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens haben, interne strukturelle Anpassungen notwendig machen und nicht oder nur eingeschrnkt mit gngigen Lsungsmustern zu bearbeiten sind.9 Die wichtigsten Kennzahlen 6 Fokus: Strategie Zukunft Fokus: Operativ Tagesgeschft Fokus: Menschen weiche Faktoren Fokus: Prozesse harte Faktoren Strategischer Business- Partner Administrativer Experte Coach und Entwickler Change Agent 7 In enger Anlehnung an Ulrich, D. (1997). 8 Vgl. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hrsg.): DGFP-Studie: Megatrends und HR Trends, PraxisPapier 7/2011, Dsseldorf 2011, S. 4. 9 Vgl. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hrsg.) (2011), S. 4. Abbildung 1; Rollen des HR Business Partners nach Ulrich7

6. Die nachfolgende Abbildung 2 stellt die Megatrends mit Auswirkungen fr den Personalbereich dar. Der demografische Wandel und der Wertewandel sind demnach eindeutig die Megatrends, die sich of- fenbar in den nchsten Jahren am strksten auf den Personalbereich auswirken werden. Nicht nur aus diesem Grunde stehen diese beiden Trends im Folgenden im Fokus. Die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit wird nur mit rund 48% als nennenswert relevant ein- geschtzt. Digitalisierung beschreibt dabei nach einem Bericht der Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft die vorlufig letzte Entwicklungsetappe der fortschreitenden Informatisierung von gesellschaftlicher Produktion und Arbeit, womit ein sozialer Prozess des bewussten, systematischen Um- gangs mit Informationen gemeint ist, welcher darauf zielt, Informationen vom konkreten Subjekt unabhngig nutzen zu knnen und der lange vor dem ersten Computer begonnen hat.11 Da die zuvor genannte Quelle gleichzeitig darlegt, dass in 100% aller Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern und in 99% aller Unternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitern Computer eingesetzt werden, 98% aller Unternehmen mit mehr als 250 Beschftigten und 92% aller Unternehmen mit 50 bis 249 Beschftigten ein internes Rechnernetzwerk betrieben wird, 100% aller Unternehmen mit mehr als 250 Beschftigten und 99% aller Unternehmen mit 50 bis 249 Beschftigten ber Internetzugang verfgen und immerhin 81% (mehr als 250 Beschftigte) bzw. 67% (50 bis 249 Beschftigte) automatisiert Daten mit IuK-Systemen auerhalb des Unternehmens austauschen, halten wir die Einordnung als Megatrend insbesondere angesichts der zuvor skizzierten Kriterien fr nur bedingt angemessen. Wrde man unter diesem Trend dagegen Themen wie Telearbeit oder flexible Bro- strukturen subsumieren, wrden wir diese Aspekte dem Megatrend Wertewandel zuordnen. Mit hnlicher Argumentation wrden wir fr Zwecke dieser Darstellung auch die Globalisierung und die Ressourcenknappheit nicht als Megatrend im engeren Sinne begreifen. Nur am Rande sei bemerkt, dass auch nur 6% der Befragten die Ressourcenknappheit als fr die Personalarbeit sehr relevant ansehen.12 Bevor aus diesen Megatrends konkrete KPIs abgeleitet werden knnen, ist zunchst darzustellen, worum es im Einzelnen geht. 7 Die wichtigsten Kennzahlen 10 Leicht verndert bernommen aus Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hrsg.) (2011), S. 6. 11 Vgl. Deutscher Bundestag, Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft, Ausschussdrucksache 17 (24) 004-B zur A am 05.07.2010. 12 Auch wenn beispielsweise das Handelsblatt in seiner Ausgabe vom 19.10.2012 berichtet, dass die KPMG zum Jahreswechsel 2013 Betriebsferien gibt, um Energie- und Heizkosten zu senken, so ist dies sicher ein Beleg fr die zunehmende Bedeutung dieses Megatrends. Doch erscheint insbesondere eine Relevanz fr die Personalabteilung nicht unmittelbar gegeben. Demografischer Wandel Wertewandel Globalisierung Knappe Ressourcen/ Energiewende Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit sehr stark stark mittel vernachlssigbar 36 14 12 11 6 14 25 48 41 34 4 5 8 14 34 46 56 36 34 26 Abbildung 2; Relevante Megatrends fr das Personalmanagement10

7. 13 Vgl. McKinsey (2010): Willkommen in der volatilen Welt. 14 Vgl. Prognos AG (2009): Arbeitslandschaft 2030, S. 1. 15 Vgl. Brcker, H.: (2010): Zuwanderungsbedarf und politische Optionen fr die Reform des Zuwanderungsrechtes, Nrnberg 2010. 16 Vgl. McKinsey (2011): Wettbewerbsfaktor Fachkrfte, Dsseldorf 2011, S. 9. 17 Vgl. McKinsey (2011), S. 21f. 18 Vgl. Oppermann, C.: Die berflieger kommen, in: Evonik-Magazin Heft 1, 2012, S. 1017, hier: S. 12. 19 Vgl. Comelli, G.; v. Rosenstiel, L.: Fhrung durch Motivation, Mnchen 2001. 9 Die wichtigsten Kennzahlen Neu ist das Ausma dieser Entwicklung. Nicht jeder Leistung ist eine Wertschtzung inne. Die Emotiona- litt und damit Kraft von Marken wird oftmals unterschtzt. Auch in der Personalarbeit. 3.1.1 Demografischer Wandel Kinder kriegen die Leute immer, meinte vor einem halben Jahrhundert Bundeskanzler Konrad Adenauer, woraus er bei unterstellter wachsender Bevlkerung und hohem Wirtschaftswachstum durchaus den Schluss ziehen konnte, dass es gesamtwirtschaftlich unproblematisch sei, den Lebensstandard der Ruhe- stndler zu finanzieren. Die heutige Politikergeneration, aber auch viele Unternehmen sehen sich genau mit dem Gegenteil kon- frontiert, denn seit einigen Jahren steht fest, und darin sind sich Experten einig, dass der deutschen Wirtschaft mittelfristig Fachkrfte in einem ernst zu nehmenden Ausma fehlen werden. Whrend die Unternehmensberatung McKinsey fr 2020 einen Fachkrftemangel von rund 2,0 Millionen Personen pro- gnostiziert13 , sieht Prognos bis 2030 sogar einen Engpass von 5,2 Millionen Personen.14 Auch das Institut fr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat in einem Hintergrundpapier bis 2025 eine Lcke von rund 5,4 Millionen Fachkrften ermittelt und besttigt damit dieses fr Deutschland kritische Szenario.15 Ent- sprechend erwarten 82% der Befragungsteilnehmer, dass sich der demografische Wandel sehr stark oder zumindest stark auf den HR-Bereich auswirken wird. Dass die demografische Entwicklung ganz wesentlich hierfr urschlich ist, ist nicht neu. Auch nicht neu ist die daraus resultierende Diskussion um den Krieg der Talente, die seit Jahren zu den Top-Themen im Personalbereich gehrt. Neu ist dagegen das Ausma: Whrend sich die Diskussion frher nahezu aus- schlielich um die Top-Absolventen der Hochschulen, die sogenannte Generation Y drehte, schliet der New War for Talents nach Einschtzung von McKinsey alle fr den Erfolg des Unternehmens kritischen Mitarbeitergruppen ein.16 Der Krieg um Talente weitet sich damit aus, er geht in die Breite. Sowohl die Politik als auch die Unternehmen selbst mssen sich dieser Herausforderung stellen und vorausschauend handeln. Selbstverstndlich muss die Politik die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen. Es ist aber ureigene Aufgabe der Unternehmen selbst, ihre Versorgung mit Fachkrften sicher- zustellen, wobei naturgem der HR-Bereich in der Verantwortung ist. Der drohende Fachkrftemangel wird vielfach noch unterschtzt, nicht zuletzt, weil viele Grounternehmen noch bis vor Kurzem damit beschftigt waren, massiv Personal abzubauen. Entsprechend ist nun ein Um- denken erforderlich: Insbesondere eigene Potenziale mssen ausgeschpft und die eigene Attraktivitt als Arbeitgeber muss erhht werden.17 Doch nicht nur der Fachkrftemangel wird im Hinblick auf Rekru- tierung sowie Aus- und Weiterbildung ein Thema sein, auch die alternde Belegschaft stellt neue Anfor- derungen an die Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Handlungsspielrume, beispielsweise in Form altersgerechter Arbeitspltze und Arbeitszeitmodelle. 3.1.2 Wertewandel Ein weiterer aktueller Megatrend ist der gesellschaftliche Wertewandel in den letzten Jahren. Die Genera- tion Y zieht es hufig zu Unternehmen mit hohem Glamour-Faktor, beispielsweise zu Google, Apple oder Facebook im internationalen bzw. zu Audi, BMW oder Porsche im nationalen Rahmen. Wollen sich Unter- nehmen fr diese Fachkrfte attraktiv machen, mssen sie zunchst wissen, wie diese ticken: Diese Mit- arbeiter sind weitgehend ohne Sorgen aufgewachsen, haben eine Top-Ausbildung an Top-Hochschulen genossen, sind international vernetzt, und Flexibilitt stellt neben einem attraktiven Gehalt ein hohes Gut dar.18 Die Mglichkeit beispielsweise, ein Sabbatjahr einzulegen, ist fr viele ein zentrales Kriterium. Dagegen verlieren in dieser Gruppe klassische Anreize wie Rente oder ein Firmenauto an Gewicht. Zur Er- hhung der Attraktivitt als Arbeitgeber gewinnt Flexibilitt auch bei lteren Arbeitnehmern immer mehr an Bedeutung, beispielsweise weil Kinder krank werden oder Ferien haben, Pflegebedrftige zum Arzt mssen oder weil sie ein Interesse daran haben, lnger zu arbeiten. Flexibilitt ist aber nur ein Beispiel fr den gesellschaftlichen Wertewandel. Untersuchungen von Rosen- stiel und Comelli zeigen darber hinaus insbesondere folgende allgemeine Vernderungstendenzen: Abwendung von der Arbeit als Pflicht, Anstieg der Bedeutung von Freizeit, Fokussierung auf die eigene Gesundheit,

8. Die wichtigsten Kennzahlen 10 20 Vgl. hierzu stellvertretend Kiefer, A.; Sure, M.; Wullenkord, A.: Business Process Outsourcing, Mnchen 2005, S. 26ff. Erhhung der Ansprche in Bezug auf die eigene Selbstverwirklichung, Hochschtzung einer ungefhrdeten und bewahrten Natur.19 Diese Vernderungstendenzen muss der HR-Bereich ebenso bercksichtigen wie den demografischen Wandel. Insgesamt ist festzustellen und auch bei den weiteren Ausfhrungen zu bercksichtigen, dass die genannten Megatrends nicht voneinander unabhngig sind. 3.2 Kosten- und Effizienzerfordernisse Das Aufgabenspektrum des HR-Verantwortlichen wird, wie die vorherigen Ausfhrungen gezeigt haben, nicht nur breiter, sondern auch zunehmend anspruchsvoller. Parallel dazu wchst der Druck, einen schlan- ken und effizienten HR-Bereich aufbauen zu mssen. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass der Verwaltungsbereich im Gegensatz zum Fertigungsbereich aus vielerlei Grnden noch ein enormes Kostensenkungspotenzial hat.20 Eine neuere Studie des Admini- Straight-Instituts zeigt exemplarisch, dass sich die Verwaltungskostenquoten zum Verwaltungsbereich gehrt auch der HR-Bereich nicht nur zwischen einzelnen Branchen, sondern auch innerhalb einzelner Branchen mitunter erheblich unterscheiden. Viele Unternehmen haben einzelne Prozesse ausgelagert und konnten dadurch die Kosten fr standardi- sierbare Prozesse deutlich senken. Neben den Kosteneffekten hat sich ebenfalls die Erkenntnis durchge- setzt, dass Outsourcing weit mehr zu leisten vermag, als die Kosten zu senken. Viele Unternehmen gehen zwischenzeitlich einen Schritt weiter und bauen gemeinsam mit einem spezialisierten Dienstleister einen leistungsstarken HR-Bereich auf, der sich zunehmend dadurch auszeichnet, dass die strategische Kompo- nente, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, stark an Bedeutung gewinnt. schlechtester Wert bester Wert 6,52 8,9 13,3 11,5 8,0 9,1 11,9 11,2 2,70 2,29 1,6 2,6 5,0 5,5 5,0 4,1 VK/UEin%Konsum Chem ie Industrie Autom obil Pharm a Software Technologie M edien Abbildung 3; Branchenleader und -lagger im Finanzbereich Kosten senken und Leistung steigern hngen zusammen.

9. 11 Die wichtigsten Kennzahlen Zusammenfassend lsst sich festhalten, dass Outsourcing den Unternehmen ermglicht, Kosten einzu- sparen und die Servicequalitt zu erhhen, und den HR-Mitarbeitern damit Freirume fr die zunehmend strategische Ausrichtung der Personalarbeit schafft. 4. Ableitung von (rollenspezifischen) Key-Performance-Indikatoren Im Folgenden werden nun die genannten vier Rollen inhaltlich konkretisiert, um anschlieend entspre- chende KPIs ableiten zu knnen. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass die Zuordnung einzelner KPIs zu den einzelnen Rollen nicht immer eindeutig erfolgt, weil die bergnge teilweise flie- end sind. 4.1 Key-Performance-Indikatoren fr die Rolle des strategischen Business Partners Als strategischer Business Partner im Sinne David Ulrichs ist der HR-Bereich unmittelbar in die Strategie- entwicklung fr das Unternehmen oder fr einzelne Bereiche involviert und damit letztendlich (mit)- verantwortlich fr den Unternehmenserfolg. Die spezielle Rolle des HR-Bereiches besteht dabei darin, relevante Trends mit Personalbezug zu identifi- zieren, zu analysieren und fr die Entwicklung der Unternehmensstrategie nutzbar zu machen. Die darge- stellten Megatrends weisen darauf hin, dass sich die Herausforderungen, offene Stellen mit entsprechend geeigneten Personen besetzen zu knnen, nicht nur fortsetzen, sondern sogar noch verschrfen. In diesem Sinne hat der HR-Bereich die Konsequenzen der zuvor dargestellten Megatrends detailliert zu analysieren und darauf aufbauend die strategische Personalplanung als integralen Bestandteil der Gesamtplanung vorzunehmen. Insbesondere hat der HR-Bereich, aufbauend auf der Absatzplanung mit nachgeschalteter Produktions- planung, die erforderliche Personalausstattung in quantitativer und qualitativer Hinsicht zu planen und entsprechende Manahmen zu definieren. Integraler Bestandteil dabei ist die systematische Analyse von Kapazittsrisiken, die sich aus der demografischen Entwicklung ergeben kann. Letztendlich mndet die strategische Personalplanung in einer Planung der Personalkosten fr den Planungszeitraum. Angesichts der Tatsache, dass die Personalkostenquoten in Industrieunternehmen nicht selten bis zu 30% der Um- satzerlse betragen in Dienstleistungsunternehmen kann die Quote sogar noch hher liegen , kann die Bedeutung einer zuverlssigen Kostenplanung nicht hoch genug eingeschtzt werden. Entsprechend muss sich der HR-Bereich an der Planungsqualitt bzw. Prognosefhigkeit messen lassen. 21 In enger Anlehnung an Capgemini: Developing a Value Driven HR Delivery Model. Applying the Ulrich Model of HR (Vortragsunterlagen 2007). Abbildung 4; Zunehmende strategische Ausrichtung des HR-Bereiches 21 Strategische Ttigkeiten (5%) Effizienzsteigerung (20%) Operative Ttigkeiten (75%) Strategische Ttigkeiten (20%) Operative Ttigkeiten (40%) Wandel der HR-Aufgaben Effizienzsteigerung (40%)

10. Der entsprechende Key-Performance-Indikator Qualitt der Personalkostenplanung setzt gleichwohl vo- raus, dass die strategische Personalplanung als schriftlich dokumentiertes Konzept bzw. als Plan vorliegt, was jedoch in professionell gefhrten Unternehmen der Normalfall sein sollte. Die folgende Darstellung zeigt eine entsprechende Kennzahl, die exemplarisch die tatschlichen Personalkosten des Jahres 2013 zu den zu einem frheren Zeitpunkt geplanten Personalkosten fr das betrachtete Jahr in Relation setzt. Klar ist, dass eine Abweichung, unabhngig davon, ob nach unten oder nach oben, nicht grundstzlich dem Personalbereich angelastet werden kann. Haben sich wesentliche Prmissen in vorgelagerten Planungen, z.B. der Absatz- oder Produktionsplanung gendert, muss dies bei der Analyse entsprechend bercksich- tigt werden. 4.2 Key-Performance-Indikatoren fr die Rolle des Change Agents Als Change Agent ist der HR-Bereich verantwortlich fr die Organisationsentwicklung, die Anpassung der Unternehmenskultur an den demografischen Wandel sowie fr die Schaffung der damit einhergehenden neuen Strukturen und Prozesse. Hierzu gehren zunchst Manahmen, die unter dem Begriff Diversity-Management zusammengefasst werden. Diversity-Management beschreibt allgemein den organisatorischen Umgang mit Verschiedenhei- ten. Insofern zielt Diversity-Management darauf ab, die Vielfalt an persnlichen Eigenschaften, Talenten und Fhigkeiten der Mitarbeiter bestmglich zum Einsatz zu bringen und in der Unternehmenskultur zu verankern.22 Ein wesentlicher Schwerpunkt dabei ist vielfach die Steigerung der Frauenquote, wofr hufig der Begriff Gender Diversity verwendet wird. Auch wenn bei emotionsloser Betrachtung allen Beteiligten klar sein muss, dass eine starre Frauenquote sicher nicht der richtige Weg ist, sind Frauen in Fhrungspositionen laut Aussage von Elke Strathmann, Personalvorstand der Continental AG, kein kurzfristiger Trend, sondern ein strategisches Thema mit langfristiger geschftlicher Bedeutung.23 Da insbesondere auch der Erfolg gemischter Teams heute nicht mehr infrage gestellt wird, kann die Frauenquote, einerseits bezogen auf die gesamte Belegschaft, insbesondere aber bezogen auf die Fhrungskrfte, als wichtige Kennzahl ange- sehen werden. Wichtig ist dabei die genaue Definition des Begriffes Fhrungsposition, was anhand einer genauen Beschreibung der entsprechenden Managementebenen unternehmensindividuell konkretisiert werden kann. 13 Die wichtigsten Kennzahlen 22 Vgl. Daimler AG (Hrsg.): 360 Grad Fakten zur Nachhaltigkeit 2010, S. 57. 23 Vgl. Schneider, Mark C.: Manager mssen Talente und Zahlen liefern. Interview mit Elke Strathmann, Handelsblatt, Nr. 176 vom 11.09.2012, S. 022. KPI 1: Qualitt der Personalkostenplanung Qualitt der Personalkostenplanung Tatschliche Personalkosten (2013 A) Geplante Personalkosten (2013 E) x 100 Strategischer Business Partner Frauenquote im Hinblick auf Fhrungspositionen Frauen in Fhrungspositionen Anzahl Fhrungskrfte (gesamt) x 100 Change Agent KPI 2; Frauenquote im Hinblick auf Fhrungspositionen

11. Bei der Continental AG beispielsweise liegt der Anteil momentan bei 9%, whrend das mittelfristige Ziel bei 16% liegt.24 Bei der Daimler AG liegt der Anteil im mittleren Management (Fhrungsebene 4) per 31.12. bei 11,7%, wobei bis 2020 ein Anteil von 20% angestrebt wird.25 Bei der Fraport AG liegt der Wert schon heute bei ber 31%. In hnlicher Weise kann das Diversity-Management auf die Felder Generationenmanagement und Inter- nationalitt ausgerichtet werden. Hier knnen vergleichbare Kennzahlen zur Anwendung kommen. Im Hinblick auf das Generationenmanagement, bedingt durch den demografischen Wandel, knnen hnlich wie bei der Frauenquote bestimmte Quoten von Mitarbeitern in einer bestimmten Altersklasse oder einer sonstigen Kategorie als Ziel definiert werden. Denkbar wre es beispielsweise auch, ein ausgewogenes Verhltnis zwischen Mitarbeitern der Generation Y und lteren Arbeitskrften zu gewhrleisten. Nach Einschtzung der Teilnehmer an einer DGFP-Studie ist weiterhin die Altersstruktur der Belegschaft vor dem Hintergrund der skizzierten demografischen Ent- wicklung eine ganz wesentliche Steuerungsinformation.26 Von hoher Bedeutung ist ferner die Verfgbarkeit von Talenten. Hier gibt es unterschiedliche Kennzahlen. Einen innovativen Weg schlgt hier die Continental AG ein, bei der Fhrungskrfte nicht nur gute Zahlen, sondern auch gute Mitarbeiter bzw. Talente hervorbringen mssen. Gerade im Hinblick auf die Gewinnung und das Halten talentierter Hoffnungstrger hat sich in den letz- ten Jahren das Employer Branding etabliert, wobei Konzepte aus dem Marketing insbesondere der Mar- kenbildung angewandt werden, mit dem Ziel, ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber darzustellen, letztendlich, um die Effizienz der Personalrekrutierung wie auch die Qualitt der Bewerber dauerhaft zu steigern sowie qualifizierte und engagierte Mitarbeiter durch eine hhere Identifikation lang- fristig an das Unternehmen zu binden.27 Beispiele hierfr in Deutschland sind die Be Lufthansa-Kampagne der Lufthansa, die Are you auto-motivated?-Kampagne von Continental oder die Passion Wanted!-Kam- pagne von McKinsey & Company Deutschland. Die wichtigsten Kennzahlen 14 24 Vgl. Schneider, M.C. (2012). 25 Vgl. Daimler AG (2010), S. 60. 26 Vgl. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hrsg.): HR Kennzahlen auf dem Prfstand, PraxisPapier 5/2011, Dsseldorf 2011, S. 6. 27 Vgl. Wikipedia, abgerufen am 23.10.2012. KPI 3; Altersstruktur Altersstruktur Anzahl Mitarbeiter (2535 Jahre) Gesamtbelegschaft x 100 Change Agent KPI 4; Durchschnittsalter der Belegschaft Durchschnittsalter der Belegschaft Summe der Lebensalter der Beschftigten Gesamtbelegschaft Change Agent KPI 5: Interne Talentgenerierungsstrke Interne Talentgenerierungsstrke Change Agent Anzahl intern generierter Talente Anzahl Fhrungskrfte (gesamt) x 100

12. Die permanente Messung der Wirksamkeit derartiger Kampagnen im Speziellen, aber auch die Ermittlung der Marken- bzw. Imagestrke des Unternehmens im Allgemeinen sollte ebenfalls durch einen entspre- chenden KPI gemessen und analysiert werden. Es gibt sicherlich nicht wenige Mglichkeiten, die Marken- bzw. Imagestrke zu messen, angefangen von der Anzahl der Initiativbewerbungen bis hin zu Platzierungen in einschlgigen Imagerankings. Aus unserer Sicht erscheint hier die Relation passgenauer Bewerbungen zu entsprechenden Stellenausschreibungen sinnvoll. 4.3 Key-Performance-Indikatoren fr die Rolle des administrativen Experten Als administrativer Experte zeichnet der HR-Bereich verantwortlich fr die zugrunde liegenden Basispro- zesse. Hierzu gehren beispielsweise die Lohn- und Gehaltsabrechnung, das Bescheinigungswesen, die Rekrutierung etc. Die allgemein formulierbare Zielsetzung besteht hier darin, diese Prozesse bei guter Qualitt zu minimalen Kosten zu erbringen. Fr standardisierbare Aufgaben bzw. Prozesse haben sich in den letzten Jahren insbesondere Outsourcing- und Shared-Service-Center-Konzepte bewhrt, die es den Unternehmen ermglichen, sich von administrativen Prozessen zu befreien und die zugewonnene Freiheit in strategische Aufgaben umzuwidmen. Ganz eindeutig steht hier das Kostenargument im Fokus, weshalb jeder HR-Verantwortliche nicht nur fr die gesamten Personalkosten im Unternehmen verantwortlich ist. Er muss sich insbesondere auch an den Kosten im HR-Bereich, der HR-Kostenquote, messen lassen. Entsprechend mssen hier die klassischen harten Kennzahlen zu den Kosten des Personalbereiches, aber auch zu den Personalkosten zum Einsatz gelangen. Insofern erscheint zunchst die Relation der HR-Kosten zu den Umsatzerlsen als eine wesentliche Kennzahl, die analog zu den in Abbildung 3 dargestellten Her- stellungskosten und Verwaltungskostenquoten erste wertvolle Hinweise liefert. Dieser KPI eignet sich ebenfalls sehr gut fr ein Benchmarking, was aber voraussetzt, dass neben der Angemessenheit der Vergleichsgruppe auch eine einheitliche Ermittlung der Kosten des HR-Bereiches vorliegt. Die Gesamtkosten des HR-Bereiches sind dabei mglichst umfassend zu integrieren. Insofern gehren hierzu insbesondere die Personalkosten, die Kosten fr Hard- und Software, Abschreibungen und Dienstleistungen. Diese Kennzahl kann jedoch nur einen ersten Hinweis auf die Kostenposition geben. Beim Unternehmensvergleich ist zunchst sorgfltig darauf zu achten, dass nur wirklich vergleichbare Unternehmen miteinander verglichen werden. Neben dem Brancheneinfluss erscheint fr die tiefer gehende Analyse eine Betrachtung der die Spitzenkennzahl erklrenden Kennzahlen sinnvoll. Hier bieten sich z.B. die Anzahl sogenannter Full Time Equivalents, aber auch eine Betrachtung der entscheidenden Kostengruppen an. So kann der Anteil der IT-Kosten im HR-Bereich, um an dieser Stelle nur ein Beispiel zu nennen, ein Ausma erreichen, das die Spitzenkennzahl erheblich beeinflusst. 15 Die wichtigsten Kennzahlen 27 Vgl. Wikipedia, abgerufen am 23.10.2012. Employer Brand Strength Change Agent Anzahl Bewerbungen von Right Potentials Anzahl entsprechender Stellenausschreibungen KPI 6; Employer Brand Strength KPI 7: HR-Kostenquote HR-Kostenquote Administrativer Experte Gesamtkosten des HR-Bereiches Umsatz x 100

13. HR-IT-Kostenquote Administrativer Experte HR-IT-Kosten Gesamtkosten des HR-Bereiches x 100 Ein solches Vorgehen, das Herunterbrechen einer Spitzenkennzahl auf weitere erklrende Kennzahlen, wie in der nachfolgenden Abbildung skizziert, hat sich fr Analysezwecke in der Unternehmenspraxis bewhrt. Ergnzend scheint es sinnvoll, in hnlicher Form die Kosten auf einzelne Prozesse bezogen zu ermitteln. Hier bieten sich insbesondere die Kosten je Personalabrechnung oder je Rekrutierung an. Von hoher Be- deutung sind die Kosten pro Personalabrechnung, weil es hier bereits entsprechende Benchmarks gibt und andererseits ein Vergleich mit dem Angebot eines externen Dienstleisters ermglicht wird, die typischer- weise ihre Angebote auf einen Preis pro Abrechnung beziehen. Auch hier ist es wichtig, fr Vergleichszwe- cke nur vergleichbare Unternehmen heranzuziehen. So verursacht beispielsweise die Lohnabrechnung im Baugewerbe ein Vielfaches mehr an Aufwand als in einer Bank mit berwiegend Festangestellten. Die wichtigsten Kennzahlen 16 KPI 8; HR-IT-Kostenquote (als KPI 2. Ordnung) KPI 9; Kosten pro Personalabrechnung Abbildung 5; Analyse einer Spitzenkennzahl durch Kennzahlen 2. Ordnung HR-Kostenquote Administrativer Experte Gesamtkosten des HR-Bereiches Umsatz x 100 HR-Personalkostenquote Administrativer Experte HR-Personalkosten Gesamtkosten des HR-Bereiches x 100 HR-IT-Kostenquote Administrativer Experte HR-IT-Kosten Gesamtkosten des HR-Bereiches x 100 ... Anzahl FTE Administrativer Experte Anzahl Vollbeschftigte (FTE) Kosten pro Personalabrechnung Administrativer Experte Gesamtkosten fr Personalabrechnung Anzahl Mitarbeiter

14. Eine weitere wichtige Kennzahl ist die Betreuungsquote. Unternehmen, die z.B. ihre Personalabrechnung an einen Dienstleister ausgelagert haben, weisen gem einer Studie von Deloitte ein HR-Betreuungsver- hltnis von 1:100 aus, whrend Unternehmen, die ihre Personalabrechnung intern erledigen, eine dement- sprechend intensivere HR-Betreuungsquote von 1:72 haben.28 HR-Studien zum Thema Reorganisation geben diesbezglich einen Idealrichtwert von 1:140 nach erfolgreicher Transformation an, wobei insge- samt bei groen und international agierenden Unternehmen schlanke Personalabteilungen hufiger anzu- treffen sind als in Klein- und Mittelbetrieben.29 Schlielich gehrt zu diesem Bereich auch das Rekrutierungsmanagement, wo neben den bereits erwhn- ten Kosten je Rekrutierungsvorgang nicht selten auch die Schnelligkeit bei der Besetzung einer offenen Stelle eine Rolle spielt. Hierbei kommt der Kennzahl Time-to-Fill eine hohe Bedeutung zu. Diese Kenn- zahl beschreibt die Dauer des Rekrutierungsprozesses, beginnend mit der Bedarfsmeldung bis zum ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters. Anstelle des ersten Arbeitstages wird mitunter auch das Ende der Pro- bezeit verwendet. Gem einer Studie aus dem Jahre 2004 unterscheidet sich die Time-to-Fill-Dauer von Branche zu Branche. In der erwhnten Studie reichte die Spanne von 26 Tagen im Handel bis zu 50 Tagen im Logistiksektor und 51 Tagen im ffentlichen Dienst.30 4.4 Key-Performance-Indikatoren fr die Rolle des Coaches Als Coach (i.w.S.) und Entwickler fungiert der HR-Bereich als Karriere- und Laufbahnberater, sorgt fr entsprechende Weiterqualifizierungsmanahmen und wendet dabei die blichen Instrumente im Bereich Leistungs- und Potenzialmanagement an. Bezogen auf die demografische Entwicklung geht es um die Frderung lebenslangen Lernens oder um die Intensivierung der Berufsausbildung. Eine Kennzahl von besonderer Bedeutung in diesem Zusammenhang ist die Zielvereinbarungsquote. 17 Die wichtigsten Kennzahlen 28 Vgl. Deloitte (Hrsg.): HR-Benchmark 2011. Dont miss the train, Wien 2011, S. 17. 29 Vgl. Deloitte (2011), S. 17. 30 Vgl. Dooney, J.; Smith, N.: SHRM benchmarking study (Society for Human Resource). KPI 10; Betreuungsquote KPI 11; Time-to-Fill KPI 12; Zielvereinbarungsquote Betreuungsquote Administrativer Experte HR-Mitarbeiter Gesamtbelegschaft x 100 Time-to-Fill Administrativer Experte Einstellungstag Bedarfsanforderung (je offene Stelle) Zielvereinbarungsquote Coach Anzahl d. Mitarbeiter mit dokumentier- ten u. messbaren Zielvereinbarungen Anzahl der Mitarbeiter (gesamt) x 100

15. Diese Kennzahl bringt zum Ausdruck, mit wie vielen Mitarbeitern Zielvereinbarungen getroffen worden sind, wobei ein allgemeiner Konsens dahin gehend besteht, dass sich derartige Vereinbarungen insgesamt positiv auf die Mitarbeitermotivation und das Leistungspotenzial auswirken. Gleichzeitig kann von positiven Auswirkungen auf die Einarbeitungszeit bei Arbeitsplatzwechseln sowie auf das sogenannte Matching, die Entsprechung der Mitarbeiterqualifikation mit der geforderten Qualifikation der Position, ausgegangen werden. So sehr eine hohe Ausprgung dieser Kennzahl zu wnschen ist, so wenig ist damit ein tatschlicher Wertbetrag garantiert. Der Erfolg von Zielvereinbarungen steht und fllt mit der Qualitt im Sinne eines Anspannungsgrades der Vereinbarung, aber auch mit der Konsequenz der Durchfhrung regelmiger Feedback-Gesprche. Sind beide Voraussetzungen nicht gegeben, kann der Effekt sogar leicht ins Negative drehen, weil die Mitarbeiter aufgrund einer fehlenden Ernsthaftigkeit eher demotiviert werden. Letztendlich entscheidend ist aber die Erfolgsquote der Zielvereinbarungen, die darber Auskunft erteilt, in welchem Ausma die Zielvereinbarungen tatschlich erfolgreich waren. Die Ausprgung dieser Kenn- zahl gilt dabei als Indikator fr die Identifizierung des Mitarbeiters, aber auch des Vorgesetzten, mit den definierten Zielen. 5. Zielfhrendes Reporting Von entscheidender Bedeutung ist schlielich die Darstellung und Prsentation der wesentlichen Kenn- zahlen. An ein zielfhrendes Berichtswesen sind insbesondere die folgenden drei Anforderungen zu stellen: 1. Entsprechend dem Reporting-Grundsatz One page once per month sollte der Report einmal pro Monat erstellt werden. Da es sich hierbei um Spitzenkennzahlen handelt, sollte der Umfang eine Seite nicht berschreiten. Das schliet nicht aus, dass es ergnzende Darstellungen gibt. 2. Die Kennzahlen bzw. KPI mssen einfach zu ermitteln, insbesondere aber einfach zu verstehen sein. 3. Das Reporting sollte sich auf die zentralen Key-Performance-Indikatoren beschrnken und Zahlenfried- hfe vermeiden. 4. Neben aktuellen Werten und Zielwerten ist eine Untersttzung durch Benchmarks sinnvoll. Wie bereits eingangs dargestellt, kann die Auswahl entsprechender Key-Performance-Indikatoren hier nur exemplarisch erfolgen. So hat die erwhnte Studie der DGFP beispielsweise gezeigt, dass die Megatrends zwar unabhngig von der Unternehmensgre, nicht aber von der Branchenzugehrigkeit sind. Entspre- chend visualisiert die folgende Darstellung der zuvor als wesentlich definierten 13 zentralen Key-Perfor- mance-Indikatoren nur eine denkbare Variante. Die wichtigsten Kennzahlen 18 KPI 13; Erfolgsquote im Hinblick auf Zielvereinbarungen Abbildung 6; Exemplarisches HR-KPI-Reporting Erfolgsquote im Hinblick auf Zielvereinbarungen Coach Anzahl der erfllten Zielvereinbarungen Anzahl d. Mitarbeiter mit dokumentier- ten u. messbaren Zielvereinbarungen x 100 KPI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 HR-Rolle Strategic Business Partner Change Agent Change Agent Change Agent Change Agent Change Agent Administrativer Experte Administrativer Experte Administrativer Experte Administrativer Experte Coach Coach Coach Zielwert 100,0% 25,0% 22,0% 43,2 1,5 50 4,0% 1,8% 9,00 1:100 30,0 100,0% 100,0% Aktuell 75,0% 12,4% 14,7% 48 0,8 12 5,2% 2,9% 17,00 1:72 52,0 65,0% 86,0% Key-Performance-Indicator Qualitt der Personalkostenplanung Quote weiblicher Fhrungskrfte Altersstruktur (in Abh. der definierten Gruppen) Durchschnittsalter der Belegschaft Interne Talentgenerierungsstrke Employer Brand Strength HR-Kostenquote HR-IT-Kostenquote Kosten pro Personalabrechnung Betreuungsquote Time-to-Fill Zielvereinbarungsquote Erfolgsquote im Hinblick auf Zielvereinbarungen

16. Literaturverzeichnis Brcker, H.: Zuwanderungsbedarf und politische Optionen fr die Reform des Zuwanderungsrechtes, Nrnberg 2010. Capgemini: Developing a Value Driven HR Delivery Model. Applying the Ulrich Model of HR (Vortragsunterlagen 2007). Comelli, G.; v. Rosenstiel, L.: Fhrung durch Motivation, Mnchen 2001. Daimler AG (Hrsg.): 360 Grad Fakten zur Nachhaltigkeit 2010. Deloitte (Hrsg.): HR-Benchmark 2011. Dont miss the train, Wien 2011. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hrsg.): DGFP-Studie: Megatrends und HR Trends, PraxisPapier 7/2011, Dsseldorf 2011. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung (Hrsg.): HR Kennzahlen auf dem Prfstand, PraxisPapier 5/2011, Dsseldorf 2011. Deutscher Bundestag, Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft, Ausschussdrucksache 17 (24) 004-B zur A am 05.07.2010. Dooney, J.; Smith, N.: SHRM benchmarking study (Society for Human Resource Management), Alexandria (VA) 2005. IBM (Hrsg.): The New Value Integrator. Insights from the Global Chief Financial Officer Study, Somers (NY), 2010. McKinsey (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Fachkrfte, Dsseldorf 2011. McKinsey (Hrsg.): Willkommen in der volatilen Welt. Herausforderungen fr die deutsche Wirtschaft durch nachhaltig vernderte Mrkte. Dsseldorf 2010. Michel, U.: Der Finanzbereich im Umbruch, in: Controlling, Heft 8/9 (2006), S. 439445. Oppermann, C.: Die berflieger kommen, in: Evonik-Magazin Heft 1, 2012, S. 1017. Prognos AG (Hrsg): Arbeitslandschaft 2030, Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise, Basel 2009. Rapp, M.J.; Wullenkord A.: Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand, Mnchen 2011. Rieble, V.; Junker, A.; Giesen, R. (2009): Vorwort, in: 1. ZAAR-Tagung: Zeitwertkonten und Entgelt- umwandlung Systemfragen nach Flexi II (Tagungsunterlagen). Rolfs, Ch.; Witschen, S. (2009): Neue Regeln fr Wertguthaben, in: NZS 2009, Heft 6, S. 295302. Schneider, Mark C.: Manager mssen Talente und Zahlen liefern. Interview mit Elke Strathmann, Handelsblatt, Nr. 176 vom 11.09.2012, S. 022. Uckermann, S. (2009): Betriebliche Altersversorgung und Zeitwertkonten, Stuttgart 2009. Ulrich, D.: Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business Press, Boston 1996. Wehner, C.M.; Kabst, R.; Meifert, M; Cunz, L.M.: Der Personalverantwortliche als strategischer Partner, in: ZfB, 82. Jg. (2012), S. 913933. Wullenkord, A.; Kiefer, A.; Sure, M.: Business Process Outsourcing. Effizienzsteigerungen im Rechnungs- und Personalwesen, Mnchen 2005.

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