VYUÎITÍ BALANCED SCORECARD A VLIV JEHO VYUÎÍVÁNÍ ......koncept Balanced Scorecard, kter˘...

Ekonomika a management

146 2014, XVII, 2 DOI: 10.15240/tul/001/2014-2-011

Úvod

JiÏ od 80. let zaãali akademici v odborné litera-tufie doporuãovat vyuÏívání více nefinanãníchukazatelÛ pro fiízení i hodnocení organizací [5],[10], [22], [37]. V roce 1991 vydal profesor Har-vardské univerzity Robert G. Eccles The Per-formance Measurement Manifesto [11], ve kte-rém konstatoval, Ïe fiada manaÏerÛ zmûnila ãibude muset zmûnit systém k mûfiení v˘konnostijejich podnikÛ, protoÏe nové poÏadavky konku-renãního prostfiedí vyÏadují zmûnu i v mûfienía fiízení v˘konnosti. Základem zmûny byl pfie-chod od pouÏívání v˘hradnû finanãních ukaza-telÛ ke stanovení ‰ir‰ího setu nefinanãních uka-zatelÛ pro mûfiení v˘konnosti. Nûktefií mohounamítat, Ïe tato zmûna nebyla pfiíli‰ revoluãní,protoÏe jiÏ v té dobû byly vyuÏívány nefinanãníukazatele mûfiící kvalitu, trÏní podíl atd. Revo-luce v‰ak spoãívala pfiedev‰ím v tom, Ïe nefi-nanãním ukazatelÛm byla pfiiznána stejná (pfií-padnû i vy‰‰í) hodnota jako finanãnímukazatelÛm v urãování strategie, velikostibonusÛ, odmûnám manaÏerÛ, atd.

Tradiãnû byla dfiíve pouÏívána pfiedev‰ímfinanãní mûfiítka napfi. v podobû zisku, cashflow ãi ukazatelÛ rentability. Tyto tradiãní ukaza-tele v‰ak mají svá jistá omezení:� Neukazují manaÏerÛm, jak si podnik stojí

v jin˘ch strategick˘ch oblastech, napfi. kvalitû,spokojenosti zákazníkÛ, zamûstnancÛ atd.

� Tradiãní ukazatele ukazují dÛsledky, nikolivv‰ak pfiíãiny daného stavu.

� Zamûfiení se na finanãní v˘sledky mÛÏevést ke zdÛraznûní krátkodob˘ch v˘sledkÛna úkor dlouhodob˘ch [21].

� Tradiãní finanãní mûfiítka mohou b˘t v roz-poru se strategií [21], [26].

Zatímco odborná literatura se zamûfiila napfiechod od tradiãních konceptÛ mûfiení v˘kon-nosti zamûfien˘ch na finanãní ukazatele k více-dimensionálním konceptÛm reprezentovan˘mnapfi. v˘konnostní pyramidou [33], BalancedScorecardem (BSC) [25] a v˘konnostním priz-matem [38], existuje zde stále nedostatek kva-litních studií zab˘vajících se vlivem vyuÏitítûchto konceptÛ na samotnou v˘konnost [47].

Dal‰í ãásti pfiíspûvku se zab˘vají kritickouliterární re‰er‰í a rozvíjejí nastolené vûdeckéotázky. Ve tfietí ãásti pfiíspûvku je pfiedstavenametodologie, která je v pfiíspûvku vyuÏita. Ve ãtvrté ãásti jsou diskutovány hlavní v˘sledkya poslední ãást je tvofiena závûrem obsahujícími zhodnocení pfiíspûvku a jeho omezení.

1. Balanced Scorecard a vliv jehovyuÏívání na finanãní v˘konnost – teoretická v˘chodiska

Neely a kol. [39] definují systém mûfiení v˘kon-nosti jako sadu ukazatelÛ pouÏívan˘ch ke kvantifikaci úãinnosti i úãelnosti podnikov˘chãinností. Na pÛdû Harvardské univerzity bylv roce 1992 Kaplanem a Nortonem pfiedstavenkoncept Balanced Scorecard, kter˘ integruje do jednotného systému fiízení finanãní ukazateles nefinanãními. Podstatou BSC je zamûfiení na 4 klíãové perspektivy, které byly identifikoványjako kritické: finanãní, zákaznická, interníchprocesÛ a uãení se a rÛstu (viz Obr. 1). V roce1996 stejní autofii roz‰ífiili jejich pohled a zdÛ-raznili dÛleÏitost propojení BSC s podnikovoustrategií. K pfieloÏení strategick˘ch cílÛ do mûfii-teln˘ch cílÛ a mûfiítek navrhli 4 propojené pro-cesy: objasnûní vize a strategie, komunikacea propojení strategick˘ch cílÛ a mûfiítek, podni-kové plánování a nastavení cílÛ a získání

VYUÎITÍ BALANCED SCORECARD A VLIVJEHO VYUÎÍVÁNÍ NA FINANâNÍ V¯KONNOSTPODNIKÒ V âRAdriana Knápková, Lubor Homolka, Drahomíra Pavelková

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 146

Business Administration and Management

1472, XVII, 2014

strategické zpûtné vazby a uãení. Podpofienybyly rovnûÏ kauzální vazby mezi jednotliv˘micíli. V roce 2001 Kaplan s Nortonem pfiedstavili5 základních principÛ: transformovat strategiido operativního fiízení, zamûfiit podnik na stra-tegii, vytvofiit strategii jako souãást kaÏdodennípráce kaÏdého pracovníka, chápat strategii

jako kontinuální proces a mobilizovat zmûnyprostfiednictvím správného postoje vrcholovéhovedení. V prÛbûhu let lze konstatovat dÛleÏit˘posun v jejich práci od definování BSC jakozákladního systému pro mûfiení v˘konnostik BSC jako strategickému nástroji pro mûfienía fiízení v˘konnosti podniku a managementu.

Obr. 1: Koncepce BSC

Zdroj: [25]

Stále i v souãasné dobû platí, Ïe pod ozna-ãením BSC je zahrnuta celá fiada rÛzn˘ch podobBSC zahrnujících rÛzné oblasti a indikátory, coÏje zfiejmé z ãetn˘ch studií [16], [33], [41], [46].Malmi [35] jednoznaãnû konstatuje, Ïe: „Systémpro mûfiení v˘konnosti bez logiky pfiíãina-dÛsle-dek mÛÏe b˘t rovnûÏ kvalifikován jako BSC“,jiní autofii povaÏují fietûzec pfiíãina-dÛsledek za charakteristick˘ pro BSC. Atkinson a kol. [2]interpretují vazbu pfiíãina a dÛsledek za podstatupfiístupu BSC. Norreklit [41] pí‰e, Ïe: „¤etûzecpfiíãina a dÛsledek je základ BSC“. Hoquea James [16] souhlasí: „VyuÏití BSC nezna-mená jen pouÏití více mûfiítek“. Speckbachera kol. [46] rozãlenil 3 typy BSC, které jsou inter-pretovány jako 3 typické evoluãní kroky v pro-cesu implementace BSC:

Type I BSC: specifick˘ multidimenzionálnírámec pro mûfiení strategické v˘konnosti firmy,kter˘ kombinuje finanãní a nefinanãní strate-gická mûfiítka.

Type II BSC: typ I BSC, kter˘ navíc zahr-nuje popis strategie vyuÏitím vztahÛ pfiíãina//dÛsledek. Tyto vztahy pfiíãina/dÛsledek jsouv literatufie známy pod oznaãením strategickémapy [25], mentální modely [12], [27] a mapyúspûchu [40].

Type III BSC: typ II BSC, kter˘ implemen-tuje strategii definováním cílÛ, akãních plánÛ,v˘sledkÛ a propojení pobídek v rámci BSC.

Bedford a kol. [4] zjistil, Ïe 43,5 % firemnevyuÏívá vztahÛ pfiíãina/dÛsledek pfii tvorbûBSC.

Je tedy dÛleÏité konstatovat, Ïe rÛzné moÏ-nosti implementace a vyuÏívání BSC mohouvést k rÛzn˘m dopadÛm na v˘konnost podnikua samotná implementace neznamená automa-tické zv˘‰ení v˘konnosti. Gavurová [14] zdÛ-razÀuje, Ïe koneãn˘ efekt konceptu BSC závisípfiedev‰ím na kvalitû jeho implementace. VlivkonceptÛ pro mûfiení a fiízení v˘konnosti nafinanãní v˘konnost vyÏaduje dal‰í v˘zkum,

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 147


148 2014, XVII, 2

v souãasnosti je zde nedostatek dÛkazÛ projeho zhodnocení [14]. Vûdci se v‰ak shodují, Ïehledání pfiímého vztahu mezi koncepty promûfiení a fiízení v˘konnosti mÛÏe b˘t matoucídíky interním a externím faktorÛm [32]. Velmiãasto je pak koncept BSC vyuÏíván spoleãnûs dal‰ími koncepty pro mûfiení a fiízení v˘kon-nosti [19], [20], [29], coÏ je‰tû více komplikujemoÏnost zji‰tûní dopadu vyuÏívání tûchtonástrojÛ na finanãní v˘konnost podnikÛ.

1.1 Shrnutí v˘sledkÛ empirick˘chv˘zkumÛ

Tab. 1 poskytuje pfiehled klíãov˘ch studií zab˘-vajících se vlivem vyuÏívání BSC na podniko-vou v˘konnost. Je nutné uvést, Ïe studie se

odli‰ují rozdíln˘mi pfiístupy k v˘zkumÛm (dotaz-níková ‰etfiení, quasi-experimentální studie,metody párového rozhodování) i rozdíln˘miv˘zkumn˘mi vzorky, dÛleÏit˘m pojítkem v‰akzÛstává téma v˘zkumu. Studie ve vût‰inû pfií-padÛ ukázaly pozitivní vztah mezi vyuÏívánímBSC a podnikovou v˘konností [6], [7], [8], [9],[16]. Pouze studie Ittnera a kol. [22] a Griffithaa Neelyho [15] neprokázaly pozitivní vliv mezivyuÏíváním BSC a podnikovou v˘konností.

Velmi dÛleÏité jsou závûry ze studie Braama,Nijsena [6], ktefií poukazují na to, Ïe vyuÏíváníBSC naznamená automaticky zv˘‰ení podni-kové v˘konnosti. Ke zv˘‰ení finanãní v˘kon-nosti vede pouze implementace strategicky ori-entovaného BSC. Pokud není vyuÏívání BSC

Tab. 1: Pfiehled v˘sledkÛ v˘zkumn˘ch studií

Zdroj: [6], [7], [8], [9], [15], [16], [22]

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 148


1492, XVII, 2014

úzce propojeno se strategií podniku, mÛÏe nao-pak podnikovou v˘konnost sniÏovat. Za zmínkustojí i studie Bankera a kol. [3], ktefií se zab˘valivlivem systému mûfiení v˘konnosti obsahujícíhonefinanãní faktory na finanãní v˘konnost. V˘z-kum byl proveden v fietûzci hotelÛ, ve kterém bylzaveden nov˘ pobídkov˘ systém s dÛrazem namûfiítka zamûfiená na spokojenost zákazníka.V˘sledkem studie bylo nalezení pfiímého vztahumezi implementací systému mûfiení v˘konnostina finanãní v˘konnost. Gavurová [14] uvádív závûrech svého v˘zkumu, Ïe u 80 % respon-dentÛ (ktefií sestavují strategickou mapu na pod-nikové úrovni), do‰lo k v˘raznému zlep‰ení hod-not u nejménû 75 % ukazatelÛ.

2. Stanovení v˘zkumn˘ch otázekCílem pfiíspûvku je zhodnotit vliv vyuÏívání BSCna dosahování vy‰‰í finanãní v˘konnosti podnikÛa analyzovat spokojenost manaÏerÛ podnikÛs vyuÏíváním BSC a vyhodnotit, zda vy‰‰í spo-kojenost manaÏerÛ s BSC souvisí s vy‰‰ífinanãní v˘konností podnikÛ.

Kaplan a Norton [26], [27], [28] doporuãují pod-nikÛm vyuÏívat BSC a zamûfiit se na dosahování

strategick˘ch cílÛ, které povedou ke zv˘‰eníjejich v˘konnosti. Poskytují dÛkaz v podobû pfií-padové studie, Ïe vyuÏívání BSC vede ke zv˘-‰ené v˘konnosti. Na základû provedené kri-tické literární re‰er‰e byly stanovenynásledující v˘zkumné otázky (VO):

VO 1: Jaká je míra vyuÏívání konceptu BSCv podnicích v âR?

VO 1a: Je míra vyuÏívání BSC závislá navelikosti podnikÛ?

VO 1b: Je míra vyuÏívání BSC závislá naodvûtvovém zamûfiení podnikÛ?

VO 1c: Je míra vyuÏívání BSC závislá na„stáfií“ podnikÛ?

VO 2: Dosahují podniky, které vyuÏívajíBSC vy‰‰í finanãní v˘konnost?

VO 3: Dosahují podniky, jejichÏ manaÏefiijsou spokojeni s vyuÏíváním BSC vy‰‰í finanãnív˘konnost?

Návaznost jednotliv˘ch cílÛ a stanoven˘chvûdeck˘ch otázek zkouman˘ch v návaznostina tyto cíle je pfiehlednû zobrazena na Obr. 2.

Obr. 2: V˘zkumn˘ model

Zdroj: vlastní zpracování

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 149


150 2014, XVII, 2

3. Techniky sbûru dat a vyuÏitév˘zkumné metody

Tato ãást pfiíspûvku se zab˘vá popisem sbûrudat, procesu vzniku a realizace dotazníkového‰etfiení, identifikací jednotliv˘ch promûnn˘cha popisu vûdeck˘ch metod pouÏit˘ch k zodpo-vûzení v˘zkumn˘ch otázek stanoven˘chv pfiedchozí ãásti pfiíspûvku.

3.1 Techniky sbûru dat a procesvzniku a realizacedotazníkového ‰etfiení

V rámci v˘zkumu byly pouÏity dvû základnítechniky sbûru dat – dotazníkové ‰etfiení a vyu-Ïití historick˘ch dat z databáze Albertina obsa-hující data jednotliv˘ch podnikÛ v âR v podobûúãetních závûrek. Dotazníkové ‰etfiení bylovyuÏito pfiedev‰ím pro sbûr dat, která nejsoudostupná z jin˘ch vefiejn˘ch zdrojÛ. Tentodotazník byl urãen pro zji‰tûní míry vyuÏíváníjednotliv˘ch konceptÛ v˘konnosti v podnicíchv âR a zji‰tûní míry spokojenosti manaÏerÛs tûmito koncepty.

Dotazníkové ‰etfiení bylo sloÏeno z pûtizákladních krokÛ: 1. pfiíprava dotazníkového‰etfiení, 2. urãení zpÛsobu sbûru dat, 3.samotn˘ sbûr dat, 4. anal˘za získan˘ch dat a 5.závûreãné vyhodnocení. Byla vytvofiena ti‰tûnái on-line verze dotazníku, kter˘ byl podnikÛmdistribuován následujícími zpÛsoby:1) podnikÛm spolupracujících s FaME UTB ve

Zlínû,2) podnikÛm osloven˘ch prostfiednictvím stu-

dentÛ kombinovaného studia zamûstna-n˘ch v tûchto podnicích,

3) spolupráce s Controller Institutem, kter˘ propotfieby projektu poskytl svou databázia dotazník rovnûÏ umístil na své www stránky.

3.2 Identifikace jednotliv˘chpromûnn˘ch

Základním cílem pfiíspûvku je zhodnocení, zdavyuÏívání konceptu BSC ovlivÀuje finanãnív˘konnost podnikÛ. Pro zhodnocení finanãnív˘konnosti podnikÛ byly vybrány 3 základníukazatele:1. rentabilita vlastního kapitálu (ROE = ãist˘

zisk / vlastní kapitál);2. rentabilita celkového kapitálu, která byla

poãítána ve dvou variantách (ROA = ziskpfied zdanûním / celková aktiva);

3. PROA = provozní v˘sledek hospodafiení /celková aktiva.

Identifikace odlehl˘ch promûnn˘ch bylaprovedena ve dvou krocích. Na základû odbor-ného odhadu byly identifikovány firmy s nestan-dardní strukturou rozvahy/v˘kazu zisku a ztráty.Ve druhém kroku byly odlehlé hodnoty nale-zeny metodou HPD (Highest Posterior Den-sity). Metoda HPD je vyÏívána v kontextu cre-dible intervals v Bayesovském pojetí statistickéanal˘zy. Pro na‰e úãely ov‰em slouÏí pouzejako nástroj pro identifikaci odlehl˘ch hodnotu promûnn˘ch, které vycházejí z asymetrick˘chrozdûlení. Nicménû tento pfiístup s sebou pfii-ná‰í nûkterá zjednodu‰ení. Celkov˘ datov˘soubor povaÏuje jakou soubor nezávisl˘ch pro-mûnn˘ch. Identifikace odlehl˘ch hodnot se takprovádí pro kaÏdou promûnnou zvlá‰È, aniÏ bybylo bráno v úvahu chování dal‰ích promûn-n˘ch (to bylo provedeno v prvním kroku).Metody pro identifikaci multidimenzionálníchodlehl˘ch hodnot (zaloÏen˘ch na metodûhlavní komponenty) byly také zváÏeny, nic-ménû za odlehlé hodnoty byl oznaãen pfiíli‰velk˘ poãet pozorování. V pfiípadû, kdy hodnotabyla oznaãena jako odlehlá, byla nahrazenamezní hodnotou (viz Tab. 2).

3.3 Statistické metodyPro úãely identifikace závislosti mezi datynominální povahy byl vyuÏit PearsonÛv testnominálních dat zaloÏen˘ na statistice χ2. V pfií-padû, kdy nebyly splnûny podmínky pro test(napfi. poãet oãekávan˘ch pozorování byl niÏ‰íneÏ 5 v buÀce kontingenãní tabulky), bylao tomto nesplnûní pfiidána informace do textu.

V pfiípadû srovnání rozdílÛ stfiedních hodnotbyl uÏit WilcoxonÛv test (pokud byly srovnáványdvû stfiední hodnoty, jako v pfiípadû srovnánífirem uÏívající BSC a nevyuÏívající BSC). Nepa-rametrické testy byly uÏity (i pfies jejich niÏ‰í sílu)z dÛvodu nenormálnû rozdûlen˘ch dat.

4. V˘sledky

4.1 Identifikace v˘zkumného vzorkuIdentifikace základního souboru dat

Zodpovûzení VO 1 a VO 1a, b, c bylo pro-vedeno na základû dat získan˘ch z rozsáhléhodotazníkového ‰etfiení uskuteãnûného naFaME UTB ve Zlínû na vzorku mikro, mal˘ch,stfiedních i velk˘ch podnikÛ se sídlem v âeskérepublice. Dotazníkového ‰etfiení se zúãastnilo350 firem z âR s rÛzn˘m oborov˘m zamûfieníma rozdílné velikosti (podrobnûji viz Obr. 3).

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 150


1512, XVII, 2014

Je patrné, Ïe nejv˘znamnûj‰í bylo zastoupenístfiedních podnikÛ, z hlediska pfievaÏujícíhozamûfiení pak byly podniky nejãastûji oriento-vány na v˘robní oblast.

Z hlediska právní formy podnikání pfievaÏo-valy ve vzorku podniky s ruãením omezen˘m(60 % podnikÛ ze vzorku), 33 % podnikÛ byloakciov˘ch spoleãností, zb˘vajících 7 % podnikÛtvofiila druÏstva ãi státní podniky. Jedna tfietinapodnikÛ ze základního souboru dat uvedla pfií-tomnost zahraniãního kapitálu v podniku.

Identifikace upraveného souboru datPro zodpovûzení v˘zkumn˘ch otázek 2 a 3 bylotfieba získaná data z dotazníkového ‰etfienídoplnit o finanãní data, která byla získána pro-stfiednictvím úãetních závûrek podnikÛ, kteréjsou k dispozici v databázi Albertina. Elimino-vány byly mikro podniky a spoleãnosti, jejichÏúãetní data v letech 2008–2010 nebyladostupná nebo byla vyhodnocena jako neúplnáãi nesprávná. K anal˘ze v˘zkumné otázky 2 a 3bylo vyuÏito 167 podnikÛ. Základní charakteris-

tika upraveného souboru dat je patrná z Obr. 4.I z tohoto upraveného souboru dat je patrné, Ïezde pfievládá zastoupení stfiedních podnikÛa na v˘robu se orientujících podnikÛ.

Z hlediska právní formy podnikání jsou ve vzorku nejvíce zastoupeny podniky s ruãenímomezen˘m (56 % podnikÛ), 43 % podnikÛ tvofiíakciové spoleãnosti, 1 % tvofií druÏstva a státnípodniky. 45 % podnikÛ z upraveného souborudat uvádí pfiítomnost zahraniãního kapitálu.

4.2 VyuÏívání BSC v âRZ dotazníkového ‰etfiení, které bylo provedenona FaME UTB ve Zlínû vyplynulo, Ïe z celko-vého vzorku 350 podnikÛ pouÏívá konceptBalanced Scorecard pouze 13 % podnikÛ (vizTab. 3). Za podniky vyuÏívající BSC byly pova-Ïovány pouze ty podniky, které jej aktivnû vyu-Ïívají minimálnû 2 roky. Z hlediska velikosti jetento koncept preferován dle oãekávání spí‰evût‰ími podniky (BSC pouÏívá 24 % firem), dálepak stfiedními podniky (13 %). V pfiípadûmal˘ch podnikÛ je BSC vyuÏíván 8 % podnikÛ,

Tab. 2: Limity promûnn˘ch

ROE ROA PROA

Minimum 2008 -0.238 -0.037 -0.059

Minimum 2009 -0.161 -0.044 -0.045

Minimum 2010 -0.070 -0.042 -0.030

Maximum 2008 0.385 0.239 0.243

Maximum 2009 0.322 0.190 0.230

Maximum 2010 0.357 0.179 0.203


Obr. 3: Vzorek podnikÛ v˘zkumu uskuteãnûného t˘mem na FaME UTB ve Zlínû v letech 2009–2010 (základní soubor dat = 350 podnikÛ)


EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 151


152 2014, XVII, 2

mikro podniky pak BSC nevyuÏívají vÛbec. Pfií-ãinou nedostateãného vyuÏívání BSC v âRjsou pfiedev‰ím nedostateãné znalosti mana-ÏerÛ o této metodû ãi nesprávné vyuÏívánítohoto konceptu v reálné praxi. Nesprávnáimplementace vût‰inou spoãívá v nepfiijetí kon-ceptu v‰emi zamûstnanci nebo implementace,

která spoãívá pfiedev‰ím v pfiijetí její „softwa-rové podoby“. Je v‰ak nutné si uvûdomit, Ïeimplementace BSC neznamená pouze „napl-nûní“ softwaru rÛzn˘mi metrikami finanãnía nefinanãní v˘konnosti, v˘znamná je pfiede-v‰ím úzká spolupráce s vedením podnikua zamûstnanci [14].

Obr. 4: Vzorek podnikÛ v˘zkumu uskuteãnûného t˘mem na FaME UTB ve Zlínû v letech 2009–2010 (upraven˘ soubor dat = 167 podnikÛ)


Tab. 3: VyuÏívání BSC v závislosti na velikosti podnikÛ

Velké Stfiední Malé Mikro Celkempodniky podniky podniky podniky

VyuÏívá BSC 22 16 8 0 46

NevyuÏívá BSC 68 111 88 37 304

Celkem 90 127 96 37 350


V porovnání s jin˘mi studiemi proveden˘miv âR vypl˘vá, Ïe koncept BSC byl v roce 2006zaveden v 5 % podnikÛ, pfiiãemÏ 20 % pláno-valo jeho zavedení; 17 % manaÏerÛ podnikÛ ve vzorku tento koncept vÛbec neznalo [30]. Ze vzorku zkoumaného ·i‰kou [45], aplikovaloBSC do své fiídící praxe 19 % podnikÛ, podobn˘v˘sledek uvádí i Horová a Hrd˘ [17]. Hynek,Janeãek a kol. [18] uvádûjí vyuÏívání BSC u 24 % podnikÛ.

Z hlediska porovnání s v˘zkumy provede-n˘mi ve svûtû, v˘zkum Bain & Company [43]uvádí vyuÏívání BSC v letech 1996 aÏ 2010 cca40–70 % podnikÛ. V˘zkum v USA [36] ukázal,Ïe vice neÏ 35 % spoleãností ve zkoumanémvzorku vyuÏívá koncept BSC. Podle v˘sledkÛstudie indick˘ch autorÛ vyuÏívá koncept BSC

45 % firem ze vzorku [1]. Kraus a Lind [31]uvádí vyuÏívání BSC v 53 % spoleãností. Jev‰ak nutno podotknout, Ïe v˘zkum byl prove-den pouze u 15 velk˘ch ‰védsk˘ch podnikÛ.Juhmani [23] uvádí vyuÏívání BSC dokoncev 65 % spoleãnostech, analyzovan˘ vzorek tvo-fiilo 83 velk˘ch spoleãností v Bahrajnu. Quesadoa Rodrigues [42] naopak konstatují, Ïe vyuÏí-vání BSC je extrémnû nízké v portugalsk˘chpodnicích, coÏ potvrzuje ve sv˘ch v˘zkumechi Machado [34], která uvádí pouze 5% vyuÏívánív mal˘ch a stfiedních portugalsk˘ch podnicích.Zajímav˘ je v˘voj vyuÏívání BSC napfi. v âínû,kde je BSC relativnû ãasto vyuÏívan˘m kon-ceptem, coÏ dokumentují sv˘m v˘zkumemSheng a kol. [44], ktefií uvádûjí 53% míru imple-mentace. Problémem ãínsk˘ch podnikÛ v‰ak

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 152


1532, XVII, 2014

je, Ïe implementaci ãasto nelze oznaãit jakoúspû‰nou. Zeng a Luo proto navrhují dvûzákladní doporuãení pro úspû‰nou implemen-taci: 1) více rozumût ãínsk˘m zamûstnancÛma 2) vytvofiit "silnou" organizaãní kulturu proimplementaci BSC [48]. Je zfiejmé, Ïe imple-mentace se v rÛzn˘ch zemích pomûrnûv˘raznû li‰í. Je v‰ak nutno vzít v úvahu i sku-teãnost, Ïe v˘zkumy jsou hÛfie porovnatelnés ohledem na rÛznû velké analyzované vzorkypodnikÛ, rozdílné pfiístupy zji‰Èování informací(kvantitativní x kvalitativní v˘zkum) atd.

V dal‰í ãásti pfiíspûvku bude zkoumáno,zda je vyuÏívání BSC závislé na velikosti pod-niku, pfiedmûtu podnikání a stáfií podnikÛ. Nazákladû v˘sledku chí-kvadrátu mÛÏeme konsta-tovat, Ïe vyuÏívání BSC je závislé na velikosti

podniku (χ2 = 17.6469, p-value <0.05). Tentozávûr je v souladu se studií Hoqua a Jamese[16], která rovnûÏ konstatuje, Ïe existuje závis-lost mezi velikostí podniku a vyuÏíváním BSC.Z tohoto v˘sledku mÛÏeme usuzovat, Ïe vût‰ípodniky nacházejí vût‰í prostor pro vyuÏití stra-tegického nástroje pro mûfiení a fiízení jejichv˘konnosti.

Z hlediska zamûfiení podnikÛ je z Tab. 4patrné, Ïe ãastûji je koncept BSC vyuÏíván vev˘robních podnicích (16,2 %), ménû u podnikÛzamûfien˘ch na sluÏby (12,6 %) a obchodníchpodnikÛ (7,4 %). Na základû v˘sledkÛ chí-kvad-rátu (χ2 = 3.4005, p-value = 0.1826) v‰ak nebylprokázán vztah mezi zamûfiením podnikua vyuÏíváním BSC.

Tab. 4: VyuÏívání BSC v závislosti na zamûfiení podnikÛ

V˘roba SluÏby Obchod Celkem

VyuÏívá BSC 28 13 5 46

NevyuÏívá BSC 151 90 63 304

Celkem 179 103 68 350


Z hlediska stáfií podnikÛ, je z Tab. 5 patrné,Ïe koncept BSC je ãastûji vyuÏíván v podnicíchzaloÏen˘ch pfied rokem 2001 (více neÏ 13 %)neÏ u podnikÛ zaloÏen˘ch aÏ po r. 2001 (cca5,3 %). Zji‰tûná skuteãnost urãitû souvisíi s v˘vojem a zmûnami v ekonomice, „star‰í“

podniky si ãastûji uvûdomují potfiebu existencestrategie a provázanosti jednotliv˘ch cílÛ. Aniv tomto pfiípadû nebyl s vyuÏitím chí-kvadrátu (χ2 = 2.3524, p-value = 0.3084) prokázán vztahmezi „stáfiím“ podniku a vyuÏíváním BSC.

Tab. 5: VyuÏívání BSC v závislosti na stáfií podnikÛ*

Podniky zaloÏeny Podniky zaloÏeny Podniky zaloÏeny Celkempfied r. 1990 mezi roky 1991–2001 po r. 2001

VyuÏívá BSC 5 39 2 46

NevyuÏívá BSC 33 235 36 304

Celkem 38 274 38 350


Pozn.: *Oãekávan˘ poãet firem v kategorii zaloÏen˘ch pfied rokem 1990 a po roce 2001 je 4,99. Toto ãíslo je nasamotné dolní hranici pfiijatelnosti pro pouÏití testu, nicménû je ve shodû s v˘sledkem Fisherova exaktního testu.

4.3 Vliv vyuÏívání BSC na finanãnív˘konnost podnikÛ

V této ãásti pfiíspûvku je testován vliv vyuÏíváníBSC (minimálnû po dobu 2 let) a dopad jehovyuÏívání na finanãní v˘konnost podnikÛ mûfienou

s vyuÏitím finanãních ukazatelÛ rentability –ROA, ROE a PROA v letech 2008–2010. K tétoanal˘ze bylo vyuÏito upraveného souboru dat ãíta-jícího vzorek 167 podnikÛ, z nichÏ BSC vyuÏívápo dobu minimálnû 2 let celkem 34 podnikÛ

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 153


154 2014, XVII, 2

(cca 20 % podnikÛ). Bylo zji‰tûno, Ïe podnikyvyuÏívající BSC, dosahují vy‰‰í stfiední hodnoty

ukazatelÛ finanãní v˘konnosti, tyto rozdíly jsouv‰ak pomûrnû nízké, coÏ ilustruje Obr. 5.

Obr. 5: Rozdíl stfiedních hodnot ROE u podnikÛ vyuÏívajících BSC a nevyuÏívajících BSC


V dal‰í ãásti pfiíspûvku bude s vyuÏitím Wil-coxonova testu testována hypotéza, zda pod-niky vyuÏívající koncept Balanced Scorecarddosahují vy‰‰í finanãní v˘konnosti. Z Tab. 6,

která shrnuje v˘sledky Wilcoxonova testu v‰akvypl˘vá, Ïe finanãní v˘konnost podnikÛ seneli‰í v závislosti na vyuÏívání BSC.

Tab. 6: VyuÏití Wilcoxonova testu (p-val)

ROA PROA ROE

2008 0,3820 0,2238 0,6581

2009 0,1324 0,1844 0,3216

2010 0,5277 0,3911 0,6639


V˘sledky (viz Tab. 6) tedy nepotvrdily, ÏevyuÏívání BSC pfiispívá k vy‰‰í finanãní v˘kon-nosti a jsou v souladu s v˘sledky Ittnera a kol.[22] a Griffitha a Neelyho [15]. Naopak jsou zís-kané v˘sledky v rozporu s v˘sledky studií [6],[7], [8], [9], [16]. MÛÏe to b˘t dáno tím, Ïe pod-niky v âR mají za sebou krat‰í dobu vyuÏíváníkonceptu BSC a tak se je‰tû vyuÏívání tohoto

strategického nástroje nemuselo plnû projevitve vy‰‰í finanãní v˘konnosti. RovnûÏ takénesprávná implementace a nepfiijetí konceptuv‰emi zamûstnanci podniku mÛÏe b˘t pfiíãinouzískan˘ch v˘sledkÛ. Dal‰ím dÛvodem mÛÏe b˘tskuteãnost, Ïe podniky, které se úãastnilydotazníkové ‰etfiení, oznaãily za vyuÏití BSCpouh˘ návrh mûfiítek v jednotliv˘ch perspektivách,

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 154


1552, XVII, 2014

coÏ odpovídá dle ãlenûní Speckbachera [46]typu BSC I a v této fázi vyuÏívání BSC tak je‰tûnemÛÏe b˘t plnû vyuÏito v˘hod BSC, které byse v˘znamnûji odrazily ve zv˘‰ené finanãnív˘konnosti. Dal‰ím vysvûtlením mÛÏe b˘t snahaãesk˘ch podnikÛ ovlivÀovat v˘sledek hospoda-fiení, kter˘ byl pouÏit jako základ v˘poãtu ukaza-telÛ rentabilit, jejichÏ hodnoty pak nemusí odpo-vídat reálnému stavu v˘konnosti podnikÛ.

4.3 Vliv spokojenosti manaÏerÛs vyuÏíváním BSC na finanãnív˘konnost podnikÛ

Obr. 6 ukazuje, jaká je finanãní v˘konnost podnikÛv závislosti na spokojenosti manaÏerÛ podnikÛ

s vyuÏíváním BSC. Je patrno, Ïe pouze v roce2009 dosáhly podniky, jejichÏ manaÏefii uvedli,Ïe jsou s vyuÏíváním BSC spokojeni, vy‰‰í hod-notu ukazatele rentability vlastního kapitálu neÏpodniky, jejichÏ manaÏefii nejsou s vyuÏívánímBSC spokojeni. V letech 2008 a 2010 pakmÛÏeme naopak pozorovat vy‰‰í hodnotu uka-zatele ROE u podnikÛ, jejichÏ manaÏefii nebylis vyuÏíváním konceptu BSC spokojeni. Tytov˘sledky jsou tak v rozporu s oãekáváním, Ïespokojenost manaÏerÛ podnikÛ s vyuÏívánímBSC povede k vy‰‰í finanãní v˘konnosti.

Obr. 6: Rozdíl stfiedních hodnot ROE v závislosti na spokojenosti s BSC


Závislost mezi spokojeností manaÏerÛ pod-nikÛ s vyuÏíváním konceptu BSC a finanãnív˘konností podnikÛ byla testována s pouÏitímWilcoxonova testu (viz Tab. 7), kter˘ v‰ak

neprokázal, Ïe by se vy‰‰í spokojenost mana-ÏerÛ podnikÛ s konceptem BSC promítla dovy‰‰í finanãní v˘konnosti.

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 155


156 2014, XVII, 2

Závûr, pfiispûní a omezení pfiíspûvku

Pfiíspûvek pfiispûl ke zji‰tûní míry vyuÏíváníkonceptu BSC v âR v závislosti na velikostipodniku, odvûtví a stáfií. Na základû rozsáhléhodotazníkového ‰etfiení provedeného v âRu 350 podnikÛ bylo zji‰tûno, Ïe vyuÏívání kon-ceptu BSC je v âR zatím pomûrnû nízké a kon-cept BSC je vyuÏíván cca u 13 % podnikÛ. Veli-kost podnikÛ pak ovlivÀuje vyuÏívání BSCv ãesk˘ch podnicích, vliv odvûtvového zamû-fiení a stáfií podniku na finanãní v˘konnost paks vyuÏitím chí-kvadrátu potvrzen nebyl. Lze rov-nûÏ konstatovat, Ïe stfiední hodnota finanãnív˘konnosti mûfiené s vyuÏitím rentability vlast-ního kapitálu (ROE) podnikÛ, které vyuÏívajíkoncept BSC, je ve v‰ech analyzovan˘ch letechvy‰‰í neÏ u podnikÛ, které koncept BSC nevyu-Ïívají. Rozdíly ve v˘konnosti v‰ak na základûprovedeného Wilcoxonova testu nelze povaÏo-vat za v˘znamné. V˘sledky na‰eho v˘zkumutedy nepotvrdily, Ïe vyuÏívání konceptu BSCpfiispívá k vy‰‰í finanãní v˘konnosti a jsouv souladu s v˘sledky Ittnera a kol. [22] a Grif-fitha a Neelyho [15]. Získané v˘sledky v‰aknejsou konzistentní s podobnû zamûfien˘mistudiemi [6], [7], [8], [9], [16], které dokazují, ÏevyuÏívání konceptu BSC v rámci systémumûfiení a fiízení v˘konnosti je spojeno s vy‰‰ífinanãní v˘konností. Na základû Wilcoxonovatestu nebylo prokázáno, Ïe by se vy‰‰í spoko-jenost manaÏerÛ podnikÛ s reáln˘m vyuÏívánímBSC promítla do vy‰‰í finanãní v˘konnosti.

Jako kaÏd˘ pfiíspûvek, i tento byl spojens jist˘mi omezeními:1) Dostupnost a kvalita úãetních dat. Nebylo

moÏné získat úãetní data pro pÛvodní vzo-rek 350 ãesk˘ch podnikÛ právû z dÛvodÛnedostupnosti a nekvality vstupních úãetníchdat. Testování, zda vyuÏívání BSC má vliv nav˘konnost podnikÛ, bylo provedeno na upra-

veném vzorku dat ãítajícím 167 podnikÛ.Dal‰ím problémem mÛÏe b˘t kvalita vstup-ních úãetních dat, které byly pouÏity prov˘poãet ukazatelÛ rentability vlastního kapi-tálu a rentability aktiv. Z dÛvodÛ daÀovéoptimalizace podniky ãasto vykazují niÏ‰ízisk, neÏ odpovídá realitû.

2) Dotazníkové ‰etfiení. Ke zpracování studiebylo vyuÏito rozsáhlého dotazníkového ‰et-fiení, které je vÏdy spojeno s jistou mírousubjektivity pfii poskytnutí dat. PfiestoÏe bylovyuÏito dichotomické promûnné ke zji‰tûnívyuÏívání BSC v souladu s pfiedchozími pro-veden˘mi v˘zkumy, je velmi sloÏité zjistit,v jaké mífie podniky BSC vyuÏívají (podrob-nûji viz Speckbacherova klasifikace [46]).

3) âasov˘ rámec. Koncept BSC zaãal b˘timplementován v âR pozdûji neÏ v USA ãivyspûl˘ch evropsk˘ch státech, takÏe pfii-spûní BSC se je‰tû nemuselo objevit v plnémífie.

4) Odvûtvové zamûfiení. Dal‰ím v˘znamn˘momezujícím faktorem je neznámá pfiíslu‰-nost jednotliv˘ch podnikÛ dle sektorovérespektive odvûtvové (OKEâ) pfiíslu‰nosti.Jsou podniky, které tûÏí z momentální kon-junktury v jejich odvûtvích, zatímco fiadapodnikÛ je zasaÏena hlubokou krizi. Zahr-nutí tohoto faktoru by zpfiesnilo v˘sledkyproveden˘ch anal˘z.

5) Závûry v˘zkumné studie. Aãkoliv nebylas vyuÏitím Wilcoxonova testu potvrzenazávislost mezi vyuÏíváním BSC a zv˘‰enoufinanãní v˘konností, není moÏné tvrdit, ÏeBSC obecnû nepfiiná‰í firmám zv˘‰enoufinanãní v˘konnost. Nebyl nalezen dÛkaz(za pouÏití námi zvolen˘ch metod) pozitiv-ního vlivu BSC na (námi zvolené ukazatele)finanãní v˘konnost. Nezamítnutí nulovéhypotézy (BSC nepfiiná‰í efekt zv˘‰enéfinanãní v˘konnosti) neznamená její potvr-zení, pouze více „vûfiíme“ v její platnost.

Tab. 7: Vliv spokojenosti manaÏerÛ s BSC na finanãní v˘konnost podnikÛ – WilcoxonÛv test

ROA PROA ROE

2008 0,4777 0,5838 0,2914

2009 0,5295 0,8077 0,6409

2010 0,3101 0,5032 0,3009


EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 156


1572, XVII, 2014

Pfiíspûvek byl zpracován za podpory pro-jektu financovaného z Operaãního programuVzdûlávání pro konkurenceschopnost OP VKCZ.1.07/2.3.00/20.0147 „Rozvoj lidsk˘chzdrojÛ v oblasti v˘zkumu mûfiení a fiízení v˘kon-nosti podnikÛ, klastrÛ a regionÛ“, kter˘ je spolu-financován Evropsk˘m sociálním fondem a stát-ním rozpoãtem âeské republiky a projektuGrantové agentury âR ã. 402/09/1739 „Tvorbamodelu pro mûfiení a fiízení v˘konnosti podniku“.

Literatura[1] ANAND, M., SAHAY, B.S., SAHA, S. BalancedScorecard in Indian Companies. Vikalpa. 2005,roã. 30, ã. 2, s. 11-25. ISSN 0256-0909.[2] ATKINSON, A.A., BALAKRISHNAN, R.,BOOTH, P., COTE, J.M., GROOT, T., MALMI, T.,ROBERTS, H., ULIANA, E. a WU, A. Newdirections in management accounting research.Journal of Management Accounting Research.1997, roã. 9, s. 79-108. ISSN 1049-2127.[3] BANKER, R.D, POTTER, G., SRINIVASAN, D.An Empirical Investigation of an Incentive Planthat Includes Nonfinancial Performance Measures.The Accounting Review. 2000, roã. 75, ã. 1, s. 65-92. ISSN 0001-4826.[4] BEDFORD, D.S., BROWN, D.A., MALMI, T.,SIVABALAN, P. Balanced Scorecard design andperformance impacts: some Australian evidence.Journal of Applied Management Accounting Research.2006, Vol. 6, No. 2, s. 17-36. ISSN 1443-9905.[5] BERLINER, C., BRIMSON, J.A. CostManagement for Today’s Advanced Manufacturing.Boston: Harvard Business School Press, 1988.ISBN 0-87584-197-X.[6] BRAAM, G., NIJSSEN, E. Performance effectsof using the BSC: a note on the Dutch experience.Long Range Planning. 2004, roã. 37, ã. 4, s. 335-349. ISSN 0024-6301.[7] CRABTREE, A.D., DEBUSK, G.K. The effectsof adopting the balanced scorecard on share-holder returns. Advances in Accounting. 2008, roã.24, ã. 1, s. 8-15. ISSN 0882-6110.[8] DAVIS, S., ALBRIGHT, T. An investigation ofthe effect of Balanced Scorecard implementationon financial performance. Management AccountingResearch. 2004, roã. 15, ã. 2, s. 135-153. ISSN1044-5005.[9] DEGEUSER, F., MOORAJ, S., OYON, D. Doesthe Balanced Scorecard Add Value? EmpiricalEvidence on its Effect on Performance. EuropeanAccounting Review. 2009, roã. 18, ã. 1, s. 93-122.ISSN 0963-8180.

[10] DIXON, J.R., NANNI, A.J., VOLLMAN, T.E.The new performance challenge – Measuringoperations for world-class competition. Home-wood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1990. ISBN 978-1556233012.[11] ECCLES, R.G. The performance measurementmanifesto. Harvard Business Review. 1991, roã.69, ã. 1, s. 131-137. ISSN 0017-8012.[12] ECCLES, R.G., PYBURN, P.J. Creatinga comprehensive system to measure perfor-mance. Management Accounting. 1992, Vol. 74,Iss. 4, s. 41-44. ISSN 0017-8012.[13] FRANCO-SANTOS, M., LUCIANETTI, L.,BOURNE, M. Contemporary performance measu-rement systems: A review of their consequencesand a framework for research. ManagementAccounting Research. 2012, roã. 23, ã. 2, s. 79-119. ISSN 1044-5005.[14] GAVUROVÁ, B. Meranie v˘konnosti v orga-nizáciách s dôrazom na aplikáciu systémuBalanced Scorecard. Ko‰ice: Technická univerzitav Ko‰iciach. 2010, 188 s. ISBN 978-80-553-0847-0.[15] GRIFFITH, R., NEELY, A. Performance payand managerial experience in multitask teams:evidence from within a firm. Journal of LaborEconomics. 2009, roã. 27, ã. 1, s. 49-82. ISSN0734-306X.[16] HOQUE, Z., JAMES, W. Linking balancedscorecard measures to size and market factors:impact on organizational performance. Journal ofManagement Accounting Research. 2000, roã. 12,ã. 1, s. 1-15. ISSN 1049-2127.[17] HOROVÁ, M., HRD ,̄ M. Aktuální problémystrategického finanãního fiízeni podniku v âR.E+M Ekonomie a Management. 2007, roã. 10, ã. 4, s. 80-86. ISBN 1212-3609.[18] HYNEK, J., JANECEK, V. a kol. HodnocenípfiínosÛ vyspûl˘ch technologií. Hradec Králové:Gaudeamus, 2009. ISBN 978-80-7435-035-1.[19] CHODÚR, M., PAVELKOVÁ, D. a KNÁP-KOVÁ, A. Model for Performance Managementand Measurement: Using Synergic Effects ofSelected Tools. In Proceedings of the 7thEuropean conference on management leadeshipand governance. Sophia-Antipolis: SKEMA BusinessSch., 2011. s. 60-70. ISBN 978-1-908272-16-4.[20] CHODÚR, M., PÁLKA, P. Characteristics ofa Model for Measuring and Managing BusinessValue – Creation Chain, Using the Synergy Effectsof Selected Management Concepts. In Financeand the performance of firms in science,education, and practice. Zlín: FaME UTB ve Zlínû,2011. s. 195-203. ISBN 978-80-7454-020-2.

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 157


158 2014, XVII, 2

[21] CHOW, C.W., VAN DER STEDE, W.A. Theuse and usefulness of nonfinancial performancemeasures. Management Accounting Quarterly.2006, roã. 7, ã. 3, s. 1-8. ISSN 1528-5359.[22] ITTNER, C.D., LARCKER, D.F., RANDALL, T.Performance implications of strategic performancemeasurement in financial services firms. Accounting,Organizations and Society. 2003, roã. 28, ã. 7-8, s. 715-741. ISSN 0361-3682.[23] JUHMANI, O. Usage, motives and usefulnessof the Balanced Scorecard: evidence from Bahrain.International Journal of Business Research. 2007,roã. 7, ã. 5, s. 106-117. ISSN 1555-1296.[24] JOHNSON, H.T., KAPLAN, R.S. RelevanceLost – The Rise and Fall of ManagementAccounting. Boston (MA): Harvard BusinessSchool Press, 1987. ISBN 978-0875841380.[25] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The balancedscorecard – measures that drive performance.Harvard Business Review. 1992, roã. 70, ã. 1, s. 70-79. ISSN 0017-8012.[26] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The BalancedScorecard: Translating Strategy into Action.Boston (MA): Harvard Business School Press,1996. ISBN 0-87584-651-3.[27] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Having troublewith your strategy? Then map it. Harvard BusinessReview. 2000, roã. 78, ã. 5, s. 167-176. ISSN 0017-8012.[28] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The StrategyFocused Organization. Boston (MA): Harvard Busi-ness School Press, 2001. ISBN 978-1-5785-1250-8.[29] KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D., CHODÚR, M.Mûfiení a fiízení v˘konnosti podniku. Praha: LindePraha, 2011. ISBN 978-80-7201-882-6.[30] KOLA¤ÍK, R., PAVELKOVÁ, D. Mûfienía fiízení v˘konnosti v podnicích v âR. In SborníkpfiíspûvkÛ z konference Hradecké ekonomické dny2007. Hradec Králové: Fakulta informatiky a ma-nagementu, Univerzita Hradec Králové, 2007.ISBN 978-80-7041-812-3.[31] KRAUS, K., LIND, J. The impact of corporatebalanced scorecard on corporate control: a researchnote. Management Accounting Research. 2010,roã. 21, ã. 4, s. 265-277. ISSN 1044-5005.[32] LEE, CH., YANG, H. Organization structure,competition and performance measurementsystems and their joint effects on performance.Management Accounting Research. 2010, roã. 22,ã. 2, s. 84-104. ISSN 1044-5005.[33] LYNCH, R.L., CROSS, K.F. Measure Up –The Essential Guide to Measuring BusinessPerformance. London: Mandarin. 1991. ISBN 978-1557867186.

[34] MACHADO, M.J.C.V. Balanced Scorecard: anempirical study of small and medium sizeenterprises. Review of Business Management.2013, roã. 15, ã. 46, s. 129-148. ISSN 1806-4892.[35] MALMI, T. Balanced Scorecards in Finnishcompanies: a research note. Management AccountingResearch. 2001, roã. 12, ã. 2, s. 207-220. ISSN1044-5005.[36] MARR, B., SCHIUMA, G. BusinessPerformance Measurement – Past, Present, andFuture. Management Decision. 2003, roã. 41, ã. 8,s. 680-687. ISSN 0025-1747.[37] NANNI, A.J., MILLER, J.G., VOLLMANN, T.E.What shall we account for? ManagementAccounting. 1988, roã. 69, ã. 7, s. 42-48.[38] NEELY, A., ADAMS, C. Perspectives onPerformance: The Performance Prism. London:Gee Publishing, 2000. ISBN 978-0273653349.[39] NEELY, A., GREGORY, M., PLATTS, K.Performance measurement system design:A literature review and research agenda.International Journal of Operations & ProductionManagement. 1995, roã. 15, ã. 4, s. 80-116. ISSN0144-3577.[40] NEELY, A.D., ADAMS, C., KENNERLEY, M.The Performance Prism: The Scorecard forMeasuring and Managing Business Success.London: Pearson Education Ltd., 2002. ISBN 978-0273653349.[41] NORREKLIT, H. The balance on the Balan-ced Scorecard – a critical analysis of some of itsassumptions. Management Accounting Research.2000, roã. 20, ã. 11, s. 65-88. ISSN 1044-5005.[42] QUESADO, P.R., RODRIGUES, L.L. Factoresdeterminantes na implementação do balancedscorecard em Portugal. Revista UniversoContábil. 2009, roã. 5, ã. 4, s. 94-115. ISSN 1980-4814.[43] RIGBY, D., BILODEAU, B. Management Toolsand Trends 2011 [online]. Bain and Company, Inc.Publication, 2011 [cit. 2014-02-10]. 16 s. (PDF).Dostupné z: http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_Tools.pdf.[44] SHENG, C., XIONG, Y., SU, W. Survey on thebalanced scorecard: From performance evalua-tion to strategic management. Journal of ShanghaiLixin University of Commerce. 2008, roã. 22, ã. 1,s. 37-45. ISSN 1009-6701.[45] ·I·KA, L. Nástroje fiízení a mûfiení v˘konnostiuplatÀované v praxi tuzemsk˘ch podnikÛ.Koncepce a praxe fiízení v˘konnosti. Praha:Oeconomica. 2007, s. 179-196. ISBN 978-80-245-1222-8.

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 158


1592, XVII, 2014

[46] SPECKBACHER, G., BISCHOF, J.,PFEIFFER, T. A descriptive analysis on theimplementation of Balanced Scorecard in Germanspeaking countries. Management AccountingResearch. 2003, roã. 14, ã. 4, s. 361-388. ISSN1741-0401.[47] TUNG, A., BAIRD, K., SCHOCH, H. Factorsinfluencing the effectiveness of performancemeasurement systems. International Journal ofOperations & Production Management. 2011, roã.31, ã. 12, s. 1287-1310. ISSN 0144-3577.[48] ZENG, K., LUO, X. The balanced scorecard inChina: Does it work? Business Horizons. 2013,roã. 56, ã. 5, s. 611-620. ISSN 0007-6813.

doc. Ing. Adriana Knápková, Ph.D.Univerzita Tomá‰e Bati ve Zlínû

Fakulta managementu a ekonomikyÚstav financí a úãetnictví

[email protected]

Ing. Lubor HomolkaUniverzita Tomá‰e Bati ve Zlínû

Fakulta managementu a ekonomikyÚstav statistiky a kvantitativních metod

[email protected]

prof. Dr. Ing. Drahomíra PavelkováUniverzita Tomá‰e Bati ve Zlínû

Fakulta managementu a ekonomikyÚstav financí a úãetnictví[email protected]

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 159


160 2014, XVII, 2

Abstract

UTILIZATION OF BALANCED SCORECARD AND THE EFFECT OF ITS USEON THE FINANCIAL PERFORMANCE OF COMPANIES IN THE CZECHREPUBLICAdriana Knápková, Lubor Homolka, Drahomíra Pavelková

The article aims to analyze the use of the balanced scorecard (BSC) concept in Czech enterprisesand the effect of its use on the financial performance of companies. The article defines the BSCconcept and its important shift from the basic system for measuring the performance of the BSCas a strategic tool for measuring and managing business and management performance. Thereare also analyzed the results of the empirical findings of foreign studies that examined therelationship between the use of BSC and financial performance of companies. An extensivequestionnaire survey carried out by the Faculty of Management and Economics of TBU in Zlín(a total of 350 enterprises in the Czech Republic) revealed that the BSC is used by approximately13% of enterprises. A company’s size affects the use of BSC, which was confirmed by chi-square,and therefore we can state that the use of BSC grows with a company’s size. Although the use ofBSC in manufacturing and service-based businesses is higher than in trading companies, the useof the chi-square did not confirm the impact of company specialization on the use of BSC. The BSCconcept is also more frequently used in companies established before 1990 than in those foundedlater, but not even in this case did the use of the chi-square verified the impact of company age onthe use of BSC. It was also tested whether the use of BSC in corporate practice improves thefinancial performance of companies. As financial performance indicators were selected return onequity and return on assets. The testing was carried out by using Wilcoxon test. Althoughenterprises using the BSC are reaching higher mean profitability, the differences in the achievedperformance can not be due to the results considered significant. The results are consistent withthe results achieved by Ittner et al. [22], and Griffith and Neely [15]. Different conclusions were thendrawn by studies done by the following authors (Hoque and James, [16], Davis, Albright [8], Braam,Nijsen [6], Crabtree, DeBusk [7], DeGeuser, Mooraj, Oyon [9], which show that the concept of BSCuse in the system for performance measurement and management is associated with higherperformance. Using the Wilcoxon test, it was found that neither the level of satisfaction with the useof BSC has any effect on the financial performance of companies. There are specified benefits andlimitations of this study in conclusion.

Key Words: Balanced scorecard, financial performance, performance measurement andmanagement.

JEL Classification: M21.

DOI: 10.15240/tul/001/2014-2-011

EM_02_14_zlom 4.6.2014 8:54 Stránka 160

VYUÎITÍ BALANCED SCORECARD A VLIV JEHO VYUÎÍVÁNÍ ......koncept Balanced Scorecard, kter˘...

Documents

Transcript of VYUÎITÍ BALANCED SCORECARD A VLIV JEHO VYUÎÍVÁNÍ ......koncept Balanced Scorecard, kter˘...