Vurdering av mulighetene for en felles salgsfunksjon · 2013. 11. 21. · 1.3. Konseptualisering og...
Transcript of Vurdering av mulighetene for en felles salgsfunksjon · 2013. 11. 21. · 1.3. Konseptualisering og...
Bård Jervan, Sarah Peters, Ann-Jorid Pedersen 2012
Vurdering av mulighetene for en felles salgsfunksjon
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
1
Innhold 1. Innovative Opplevelser................................................................................................................2
1.1. Kort beskrivelse av klyngebedriftene ...................................................................................2
1.2. Kundegrunnlag og bakgrunn for arbeidet med felles salgsfunksjon......................................3
1.3. Konseptualisering og salg ....................................................................................................4
1.4. Kort om prosessen ...................................................................................................................6
2. Bakgrunn.....................................................................................................................................6
2.1. Opplevelsesturisme .............................................................................................................6
2.2. Distribusjonskanaler ............................................................................................................8
2.3. Strukturelle forskjeller mellom viktige markedsland .......................................................... 11
3. Sentrale problemstillinger, modeller og erfaringer .................................................................... 12
3.1. Om å foreta viktige avklaringer .......................................................................................... 12
3.2. Ulike modeller for en slagsfunksjon ................................................................................... 13
3.2.1. Felles selger basert i Norge ........................................................................................ 14
3.2.2. Incomingoperatør for opplevelser i Nord-Norge ......................................................... 14
3.2.3. Ri på ryggen ............................................................................................................... 14
3.2.4. Løst organisert bedriftsnettverk ................................................................................. 14
3.2.5. Alliert markedsføring gjennom juridisk bindende bedriftsnettverk ............................. 15
3.2.6. Salgsretting i eksisterende kanaler ............................................................................. 16
3.3. Erfaringer fra NCE Tourism – Fjord Norge .......................................................................... 16
4. Kartlegging av InnOpp-bedriftenes behov for salgsfunksjoner ................................................... 17
4.2. Ad. marked og målgrupper ................................................................................................ 17
4.3. Salg via ulike kanaler.......................................................................................................... 18
4.4. Ivaretaking av salgsfunksjon .............................................................................................. 19
4.5. Oppsummering spørreundersøkelsen ................................................................................ 19
5. Incoming operatører/DMC som opererer i Nord-Norge ............................................................. 20
5.1. Eksisterende salgsledd............................................................................................................ 20
5.2. «Nordland Incoming» ........................................................................................................ 21
6. Oppsummering og konklusjon ................................................................................................... 22
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
2
1. Innovative Opplevelser
1.1. Kort beskrivelse av klyngebedriftene
Bedriftsklyngen Arena Innovative Opplevelser består pt. av 32 bedrifter. Målet er å bli ledende på
fremmøtebasert opplevelsesproduksjon i Norge og en viktig motor i den videre utviklingen av
næringen i Nord-Norge. Klyngens visjon er: «Sammen skal vi begeistre våre gjester med
opplevelsesprodukter i verdensklasse». Delmålene er mer fornøyde gjester, økt grad av gjenkjøp,
større verdiskaping per gjest og økt attraksjonskraft (opplevelsesverdi) på produktene hele året.
Bedriftene arbeider sammen innenfor fire strategiske innsatsområder:
1. Fornying og videreforedling av opplevelsesproduksjon 2. Økt internasjonalisering 3. Styrket markedsutvikling 4. Tilrettelegging for kompetanse- og nettverksutvikling
Innovative Opplevelser samarbeider nært med forskningsprogrammet Opplevelser i Nord og FoU-
miljøene ved Universitetet i Nordland og Nordlandsforskning.
Bedriftene befinner seg primært i Lofoten og Vesterålen, i tillegg til Ofoten, Hamarøy og Bodø-
regionen og et par på Svalbard. Figuren under illustrerer bedriftenes geografiske spredning (se
oversikt over bedriftene i tabellen på neste side).
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
3
1. XXLofoten
2. Njårds
3. Thon Hotell Lofoten
4. Basecamp Spitsbergen
5. Svinøya rorbuer
6. Lofoten Golf-Links
7. Lofoten aktiv
8. Henningsvær Bryggehotell
9. Fargeklatten Veita
10. Lofotakvariet
11. Nusfjord
12. Aaland Gård
13. Lofotr Vikingmuseum
14. Inga Sámi Siida
15. Andøy Friluftssenter
16. Ringstad Sjøhus og Damperiet
17. Hvalsafari
18. Vinterfestuka i Narvik,
19. Narvikfjellet
20. Hildringstimen
21. Stella Polaris
22. Norsk Luftfartsmuseum
23. Tuvsjyen, Saltstraumen
24. Galleri Bodøgaard
25. Nordland Turselskap
26. Kobbelv Vertshus
27. Hamsunsenteret
28. Spitsbergen Travel
29. Nordnorsk Reiseliv
30. Discover Arctic
31. Akvakultur i Vesterålen
32. Northern Alpine Guides
1.2. Kundegrunnlag og bakgrunn for arbeidet med felles salgsfunksjon
I arbeidet med hovedstrategi 3: Styrket markedsutvikling» har klyngebedriftene ønsket å utrede
grunnlaget for å utvikle en felles salgsfunksjon for bedriftene. Bakgrunnen ligger i et opplevd behov
for å styrke egen posisjon i salg- og distribusjonskanalen og se dette i sammenheng med den
plattformen som er skapt i klyngesamarbeidet som utgangspunkt. Det gjelder både relasjoner,
samarbeid mellom bedriftene og samlet satsning for å styrke opplevelsesproduksjonen i hver enkelt
bedrift.
«Limet» i klyngen er ikke felles målgrupper i markedene, men mer et produsentbasert ståsted: «en
klynge av opplevelsesprodusenter». Det betyr at når det gjelder produkter og markedsgrunnlag er
det stor variasjon blant klyngens bedrifter.
Noen betjener kun grupper enten det gjelder MICEE-markedet eller ferie- og fritid, noen har bare
kunder fra bedriftsmarkedet, mens andre henvender seg bare til det individuelle ferie- og
fritidsmarkedet. Noen jobber nesten utelukkende regionalt eller nasjonalt, andre er helt avhengig av
internasjonale markeder. Mange bedrifter er litt i flere ulike markeder og målgrupper, avhengig av
sesong og årstider. Valg og bruk av salgs- og distribusjonskanaler vil dermed naturlig nok være svært
ulike for klyngebedriftene.
I figuren på neste side illustreres de ulike kombinasjonene bedriftene kan representere, knyttet opp
mot de ulike «veiene» og mulighetene i forhold til salg og distribusjon.
Figuren baserer seg på at det er behov for å nyansere behovet bedriftene har for å styrke seg i salgs-
og distribusjonssammenheng. Figuren bidrar med en «grovsortering». Bedriftene har både kunder
nasjonalt og/eller internasjonalt, de betjener både ferie/fritidsmarkedene og bedriftsmarkedene
(MICEE) og de selger både direkte og/eller via salgsledd (reisebyrå, turoperatører, etc.).
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
4
1.1. Sortering av marked og distribusjonsformer, bedriftene i InnOpp-klyngen
Poenget er at bedriftene henvender seg til ulike markeder, og at det vil variere hvilke salgskanaler
som er hensiktsmessig å bruke for de ulike aktørene. To av medlemsbedriftene i klyngen
representerer allerede salgsfunksjoner – Stella Polaris og Discover Arctic som begge er DMC-er. Disse
er tatt med i betraktning i videre diskusjon av alternative løsninger for felles salgsfunksjon for
klyngen.
Økt internasjonalisering er et viktig arbeidsområdet for Innovative Opplevelser. Blant annet er det
arbeidet i opplevelsesutviklingen med kulturforståelse i møtet med internasjonale gjester. På samme
måte er kulturforståelse viktig når det gjelder distribusjon og salg internasjonalt (adaptiv business
style). Begge forhold er viktige for å få langsiktige effekter av å satse internasjonalt.
1.3. Konseptualisering og salg
Selv om man finner gode distribusjonskanaler er det krevende å bli synlig i markedet. Strategisk
posisjonering krever gode og tydelige produkter for å kunne omsettes i et vellykket salg. Når man
jobber med å utforme og utvikle en salgbar opplevelse, beveger man seg fra behovskartlegging, via
idébearbeidelse til konsept. Et opplevelseskonsept kan beskrives som en markedsorientert gruppering
av opplevelsesprodukter og ressurser, som samlet sett gir en forståelse av hva slags opplevelse
gjesten står overfor (Pedersen 2012). Vi kan altså si at, når vi vet hvilke behov en aktuell kunde eller
kundegruppe har, kan vi pakke og prise produkter, ressurser og bestemte verdier sammen slik at de
appellerer sterkere til den aktuelle kunden eller målgruppen enn om produktene hadde blitt tilbudt
hver for seg. Dvs.skape en tydeligere «reason to go». Nordlysturene i Tromsø er et eksempel på
hvordan man bruker nordlys som ressurs, og derfra skaper en rekke ulike produktkonsepter: båttur
med nordlys, hundespannkjøring med nordlys, nordlysvandring med forsker, fotosafari med nordlys
som tema osv osv. Fordi man har fått så mange produktkonsepter ut i markedet, og fordi nordlys er
blitt så etterspurt, er nordlysopplevelser i ferd med å etablere seg som et eget markedskonsept i
markedet. Dette konseptet tilbys over hele den nordlige halvkule, og det er derfor et poeng å gjøre
de nordnorske nordlysopplevelsene så egenartet og tydelige som mulig, slik at de skiller seg ut fra de
finske og svenske konkurrentene eller det som tilbys i Alaska og på Island. Også markedskonsepter
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
5
kan sies å stå i et hierarkisk forhold til hverandre, der for eksempel nordlysopplevelser er en del av
naturbaserte, arktiske vinteropplevelser. Jo større og tydeligere et markedskonsept blir, jo høyere
opp i hierarkiet kan vi si at det klatrer. Og jo høyere opp det når, jo lettere er det gjerne å selge
internasjonalt.
Konseptualisering handler altså om å sette sammen ulike ressurser til produkter, og ulike produkter
til konsepter. Å tenke konseptuelt innebærer dermed at man tidlig i designprosessen tar et strategisk
standpunkt til hva slags type opplevelse man skal utvikle for hvilke målgrupper, og så følger denne
strategien gjennom hele designprosessen, og fram til produktet presenteres for kunden. (Sundbo og
Hagedorn – Rasmussen i Pedersen 2012).
Begrepene
opplevelseskonsept og
produktkonsept brukes i
praksis om hverandre. I
forhold til selve salget
kan man trekke
produktkonseptene opp
på et høyere nivå og
plassere dem innenfor et
markedskonsept.
Et markedskonsept er en
markedsorientert
sammensetning av
opplevelseskonsepter.
Eksempler på
markedskonsepter kan
være «storbyweekend»,
«sykkelferie», «fiskeferie» osv. Modell: Mimir (2011)
For å illustrere de ulike begrepene kan man plassere dem hierarkisk, med de minste bestanddelene
nederst – til sammen illustrert som en omvendt pyramide. En nøkkel i forhold til å utvikle økt
internasjonalt salg er med andre ord arbeidet med å konseptualisere produktene på en slik måte at
de lar seg selge og blir oppfattet av kunden som attraktive å kjøpe. En salgsfunksjon handler derfor
ikke bare om å selge det man har, men om å bygge opp salgbare konsepter for målgruppene man
ønsker å nå internasjonalt.
I dette bildet ligger også en del av lønnsomhetsbetrakningen for salgsfunksjonen.
Konseptualiseringen eller pakketeringen må tilføre en reell verdi for kunden, slik at man også kan få
betalt for pakketeringen gjennom økt betalingsvilje hos forbrukerne.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
6
1.4. Kort om prosessen
Diskusjon om en felles slagsfunksjon har vært foretatt på klyngesamlinger, gjennom en
intervjuundersøkelse blant klyngebedriftene, i forbindelse med en kartlegging av internasjonale
markedsmuligheter (Menon-rapporten 2011), dialog med NCE Tourism Fjord Norway, en
gjennomgang av relevante modeller for organsiering av salg, andre intitiativer (Nordland Incoming),
initiativer internt i klyngen og erfaringer fra salgsrettede aktiviter i InnOpp.
2. Bakgrunn Dagens konkurransesituasjon for reiselivet i Norge skildret i et utviklingsperspektiv, finner vi i
rapporten «Et kunnskapsbasert reiseliv» (Menon 2010). Her kommer det blant annet fram at
reiselivsbedrifter opplever hardest konkurranse fra de nasjonale konkurrentene, det gjelder særlig de
spesialiserte reisemålene1 sammenlignet med reiselivet ellers som ofte har fokus på lokal
konkurranse. Noe av grunnen kaller Menon en høy destinasjonsbevissthet, dvs. at konkurransen i
større grad foregår på destinasjonsnivå enn mellom enkeltbedriftene. Det er også på de spesialiserte
reisemålene og i byene, at det er større bevissthet om den utenlandske konkurransen. Til tross for en
del positive utviklingstrekk skildres videre en rekke utfordringer reiselivet står ovenfor. Blant annet
beskrives prisutfordringene som komplekse, og setter krav til at «opplevelser må pakkes og
presenteres på en måte som gjør at de oppfattes som eksklusive og unike. Samtidig må kvaliteten
være høy i alle ledd» (Menon 2010:76).
I rapporten skisseres videre tre overordnede strategier som danner ulike løsninger for hvordan
reiselivet kan arbeide for å oppnå økt vekst og lønnsomhet i fremtiden.
1. industrialisering – skalaøkonomi, effektiv logistikk og standardisering
2. selvbetjeningskonsepter – for å redusere det største kostnadselementet i næringen
3. unike eksklusive opplevelser med «premium prices»
Som en del av arbeidet med å få oversikt over markedet og utvikle gode beslutningsunderlag ble det
på oppdrag fra NCE Fjord og Innovative Opplevelser utarbeidet en rapport høsten 2011
(Menon/Innovasjon Norge 2011). Rapporten fokuserer på den siste av de tre strategiene – unike
eksklusive opplevelser med «premium prices». Innovative Opplevelser har som mål å levere
opplevelser i verdensklasse, og bedriftene har som mål å økte verdigskapingen pr. gjest. I tillegg til et
sterkt fokus på opplevelsesutvikling og målrettet arbeid for å heve nivået på leveransene (gåsehud),
er det helt avgjørende for bedriftenes lønnsomhet å identifisere relevante markeder,
markedskanaler og kommunikasjonsplattform.
2.1. Opplevelsesturisme
Opplevelsessegmentet er identifisert som et attraktivt segment for Innovative Opplevelser. De har
relativt høy kjøpekraft og betalingsvilje, og lav prissensibilitet med tanke på økonomiske svingninger i
markedet. Rapporten (Menon/Innovasjon Norge 2011) beskriver nisjemarkedsføring som den ideelle
strategien for opplevelsesbedrifter som ønsker å satse på mindre deler av et marked. Rapporten tar
for seg markedene: Storbritannia, Tyskland, Nederland og Italia. I tillegg til en skjematisk
gjennomgang av relevante turoperatører og, magasiner, nettsider etc. i de fire utvalgte markedene
1 Felles for spesialiserte reisemål er at de har en høy konsentrasjon av reiselivsbedrifter relativt til annen næringsvirksomhet, samt at de promoteres nasjonalt og internasjonalt som reisemål (Menon 2010)
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
7
diskuteres det hva som kan være hensiktsmessige distribusjonskanaler for å nå
opplevelsessegmentet, og strukturen i operatørmarkedene.
Ulik struktur på reiseorganisering og distribusjonsledd betyr ulike tilnærmingsmåter i de ulike
internasjonale markedene. Ulike målgrupper blir også diskutert ut fra demografi, drivere, interesse
for aktiviteter osv. Det vil videre bli gitt et kort bilde av noen hovedtrekk som kom frem i denne
rapporten.
Rapporten tar utgangspunkt i at produkter som tilbys innenfor segmentet «opplevelsesturisme»
gjerne deles inn i «soft-adventure» og «hard-adventure» (se figuren under for kjennetegn).
I rapporten «Adventure tourism – market report» (2010)2, finner man at gjennomsnittlig 23 % av
reisende i Europa er soft-adventure reisende. De har større sannsynlighet for å prøve forskjellige
aktiviteter og destinasjoner enn hard – adventure reisende. Segmentet er i vekst, og man finner en
økning i antallet som planlegger en soft-adventure reise på sin neste ferie. Noe av årsaken finnes i
teknologiske innovasjoner og økt tilgang på fritidsutstyr som gjør at flere har anledning til å delta i
aktivitetene.
Når det gjelder hard-adventure segmentet finner man at gjennomsnittlig 2 % av de reisende i Europa
kan defineres innenfor hard-adventure segmentet. Også dette segmentet regnes å være i vekst, og
det er flere som oppgir at de ønsker å reise på både soft- og hard-adventure reise på neste ferie- enn
antallet som realiserte det på sin forrige ferie.
2 «Adventure Tourism – market report», august 2010. The George Washington Univeristy, ATTA and Xola Consulting
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
8
Menon/Innovasjon Norge- rapporten (2011) går igjennom en rekke operatører innenfor hele
spekteret, og på forskjeller fra land til land. For eksempel ser det ut til at Nederland tenderer mot
den «softere siden» av spekteret, mens de italienske guidene befinner seg mer på hard-adventure
siden.
I en rapport skrevet på oppdrag fra engelske turoperatører deles opplevelsesmarkedet inn i flere
undersegment, der de forskjellige turoperatørene leverer reiser innenfor de forskjellige segmentene.
Modellen under viser segmentene innenfor to dimensjoner i)grad av soft- og hard adventure, og
ii)grad av nær- og fjernmarkedet. Kultur og oppdagelsesreise er det største segmentet og kan være
både soft- og hard- adventure, og kan tilbys både på fjern- og nærmarkedene. Modellen under
illustrerer inndelingen. Wildlife er ikke tatt med som et eget segment.
2.2. Distribusjonskanaler
Før internett var salg direkte fra tilbyderne og turoperatørene de viktigste distribusjonskanalene
mellom produkt og marked. En analyse gjennomført av Euromonitor International (2011)3,
presentert av Innovasjon Norge på NTW 2011 viser at onlinesalget øker i alle kategorier. Etter
internett har man sett følgende trender:
1) sterk økning i salg via tilbydernes websider
2) online reisebyrå og turoperatører spiller en nøkkelrolle
3) søkemotorene – Google – spiller en viktig rolle i det salgsfremmende arbeidet
4) spesialiserte reisenettsider øker i betydning
5) reisebyrå og turoperatører spiller en sentral rolle som eksperter og konsulenter
6) sosiale medier spiller en stadig viktigere rolle i alle ledd
3 Unleasing the Power of Social media on Travel, januar 2011
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
9
Analysen viser at internett har ført til flere veier mellom produkt og marked. Men internett og sosiale
medier er blitt tilleggskanaler, og har ikke erstattet tradisjonelle salgskanaler, som turoperatører.
Bruken av kanalene er imidlertid blitt mer differensiert. Man bruker forskjellige kanaler til forskjellige
type turer.
Figur 2.1Distribusjonskanaler mellom tilbyder og markeder (kilde: NTW Selgerseminar i Menon 2010:9)
Figuren på neste viser at en av de viktigste grunnene til å booke reiser gjennom turoperatører er å
kunne stille spørsmål. Opplevelsesreiser innehar et element av noe ukjent og ligger ofte i utkanten av
komfortsonen, så det å kunne stille spørsmål og få råd om produkter tilpasset egne behov oppleves
som svært verdifullt. Dette må også sees i forhold til betalingsvilje hos forbrukerne. Hvor mye er de
villige til å betale for svarene og rådene de får hos salgsleddene. En tendens er at jo mer «spesiell»
turen er, jo viktige er slike råd. Jo mer «ordinær» (klassisk sydentur) turen er, jo mer villig er man til å
bestille direkte på enkleste (og billigste) måte.
Det er helt klart at i de internasjonale markedene er reiser til Nord-Norge, der InnOpp-klyngens
bedrifter står sentralt, å regne som «spesielle» (ikke volumbasert hyllevare…) og de faller derfor inn
under kategoriene som er utslagsgivende i figuren på neste side:
- kundens mulighet for å stille spørsmål om reisen, 49% (forsikre seg om valget man gjør)
- kundens mulighet til få gode råd, 45% (anbefalinger fra en spesialist)
- kundens mulighet for å spare seg for tid og anstrengelser, 43% (tar tid å finne det spesielle)
Disse svarene er i seg selv interessante, fordi bedriftene kan se seg selv som en «alliert» i forhold til
turoperatørene på disse punktene. Operatørene er for sin egen lønnsomhet avhengig av å selge
reiser der de kan dekke tydelige kundebehov (jfr. de 3 momentene over), og ta inn/selge produkter
som kundene ikke like gjerne handler direkte selv (som eksempelvis nord-norske opplevelser).
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
10
Figur 2.2 Grunner for å booke reise gjennom turoperatør (kilde: NTW Selgerseminar, i Menon 2011:10)
Fremtidsrettede turoperatører er nå mer aktive på internett og i sosiale medier. Mange
turoperatører oppretter Facebook-kontoer og fanklubber, er aktive på Twitter og har egne «live-
chat» og forumer på egne hjemmesider. For å styrke informasjonen har man også begynt å legge ut
videoer av reisemålet på hjemmesidene, illustrere vandreruter gjennom Google Earth, og bruke
kundeutsagn og kundefotoer på hjemmesidene. Selv om det er ganske nytt, og reglene enda
utarbeides, kan også Pinetrest nevnes. Dette er en nykommer til de sosiale nettverkene, som i følge
Comscore er tidenes raskest voksende nettsted på verdensbasis. Her kan brukerne feste bilder de
finner på nettet til en «oppslagstavle» sortert etter interesser og tema (eks. interiør, reise etc.). Dette
blir allerede sett på med interesse av reiselivsnæringen. Brukerne «tagger» ikke kun bilder de syns er
fine, eller som gjenspeiler deres nåværende livsstil eller steder de har vært, men ting som i stor grad
reflekterer drømmer og ønsker innenfor for eksempel reiser og planer for fremtiden. På denne
måten kan man få ny og unik demografisk forståelse av markeder. Den kan bli ekstremt verdifull for
operatørenes mulighet til å være i forkant av kundens valg av ferie. Mer om dette kan leses i
artikkelen på Toonz.com4.
Poenget er at ting skjer fort og at nye måter å få innsikt i markedet på utvikles løpende og må tas
med i betraktning ved utvikling av en evt. ny salgsfunksjon.
4 http://www.tnooz.com/2012/03/05/how-to/why-pinterest-works-in-the-travel-industry-especially-destinations/
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
11
2.3. Strukturelle forskjeller mellom viktige markedsland
Når det gjelder eksisterende distribusjonskanaler er det verdifullt å ha kjennskap til de ulike
strukturene, som varierer fra land til land. Eksempler hentet fra rapporten (Menon /Innovasjon
Norge 2010) illustrerer ulik struktur, som har konsekvenser for hvor tilgjengelig markedet er.
Det tyske turoperatørmarkedet består for eksempel av mange små turoperatører. Iflg.
bransjeorganisasjonene til de tyske turoperatørene (DTV) finnes det ca. 400 formidlere som opererer
innenfor opplevelsessegmentet.
Det engelske turoperatørmarkedet domineres av en aktør (Explore) som har 1/3 av markedet. Den
andre tredjedelen består av rundt 7 relativt store aktører, som alle er datterselskap av TUI, og den
siste tredjedelen består av mange små nisjeoperatører.
I Italia er opplevelsesturer en nisje, med et svært fragmentert turoperatørmarked. I motsetning til
England og Spania, der opplevelsesmarkedet er stort og veldefinert, er dette mindre definert i Italia.
I Nederland tyder det på å være utbredt utvalg av turoperatører med fokus på
opplevelsessegmentet, spesielt innenfor soft-adventure gruppen.
I praksis innebærer dette at man må forholde seg ulikt når det gjelder salg ovenfor ulike nasjoner,
selv innenfor samme målgrupper. For eksempel vil det for å komme inn på det tyske markedet være
hensiktsmessig å se på eksisterende pakker, og finne operatørene som passer best for produktet man
tilbyr og ta kontakt for videre presentasjon av produktene. I det engelske markedet vil terskelen for å
komme inn på markedet kunne være høyere, på grunn av den dominerende strukturen av få
tilbydere. Har man derimot klart å komme seg innenfor, vil det være lettere å oppnå en kritisk masse
til forskjell fra for eksempel Italia. I Italia hvor turoperatørene er svært små og fragmenterte kan det
være ressurskrevende, ved at man må jobbe mye en-til en for å finne relevante samarbeidspartnere
som man bygger opp gode relasjoner til. Man finner ikke lett større tilbydere som er generalister,
men man må gå mot mange småoperatører som er spesialister på hvert sitt undersegment. Pga.
deres begrensede størrelse vil det dermed være vanskeligere å få opp en kritisk masse.
En oversikt over et antall turoperatører, magasiner og portaler ble sammenstilt i rapporten. Listen
var ikke ment å være uttømmende, men skal gi et inntrykk av turoperatørene som kommer høyest
opp på Google søk.
Et interessant funn er at det ved en kryss- sjekk på hvilken av disse som deltok på NTW (Norwegian
Travel Workshop) viste seg ikke å være noen av disse. En mulig forklaring kan være at turoperatørene
som jobber mot opplevelsesmarkedet ikke har ressurser eller kapasitet til å reise på workshop i
Norge, men som heller reiser på lokale messer. Poenget med dette funnet er at opplevelsestilbydere
må være flinke til å rette blikket ut av landet, og ta kontakt direkte med turoperatører som selger
opplevelsesreiser, eller delta på lokale bransjemesser i prioriterte land.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
12
3. Sentrale problemstillinger, modeller og erfaringer
3.1. Om å foreta viktige avklaringer
I arbeidet med å belyse behovet og mulighetene for en felles salgsfunksjon for bedriftene i
Innovative Opplevelser ble en rekke spørsmål og alternativ gjennomgått. Noen av disse har blitt
belyst gjennom bedriftenes egne vurderinger, blant annet gjennom en elektronisk
spørreundersøkelse. Andre problemstillinger er diskutert, blant annet på klyngesamlinger.
Noen sentrale problemstillinger som er stilt i forbindelse med vurderingen av mulighetene for en
felles salgsfunksjon er:
1. Trenger vi en felles salgsfunksjon eller er problemet i dag først og fremst at det er for
vanskelig å kjøpe produkter via nettsidene vi markedsfører oss på (Innovasjon Norge, Nord-
Norgesidene, desinasjonens hjemmsider, kjeden man er med i , etc.)?
2. Driver vi for mye med informasjon og generelle profilering, og for lite med salg og
bookbarhet der vi er synlige i dag?
3. Er det hensiktsmessig å profilere opplevelsene geografisk? Bør vi tilby konsepter, temaer og
segmentering på alle steder der vi er synlige?
4. Hvis vi går for en felles salgsfunksjon, hvilke avgrensninger er mest aktuelle? Skal tiltaket være for kun klyngebedriftene eller skal man kunne ta inn andre? Skal det kun omhandle
salgsaktiviteter eller også produksjon, utvikling og/eller markedsføring? Er konseptuering og
sammensying til helhetlige produktkonsepter en viktig funksjon som skal ligge innenfor et
slikt selskap?
5. Har vi nok produkter til å lage flere gode konsepter blant klyngen eller i Nord Norge eller bør
vi tenke på tvers av Nordkalotten, evt. slå oss sammen med Fjordene eller andre? Bør vi gjøre
en evaluering av klyngens produkter?
6. Hva med felles booking? Hvem håndterer forespørsler og tilrettelegging? Skal vi levere
hyllevarer eller på bestilling, evt begge deler?
7. Er online bookbarhet en avgjørende faktor for å lykkes med felles salgsfunksjon?
8. Hva skjer i skjæringspunktet mellom ”selvpakking” på nett og de tradisjonelle byråene? Hvor
raskt går utviklingen?
9. Trenger klyngebedriftene en felles nettside for salg/markedsføring eller bør man satse på en sterkere synlighet på de eksisterende sidene? Eller begge deler? Er evt. SeeyouinNorway en
aktuell fellesside for oss?
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
13
Med utgangspunkt i disse problemstillingene ble det satt opp noen alternativer illustrert i en modell.
Til sammen ble det satt opp ni punkter, hver bestående av to alternativ. Modellen under illustrerer
disse alternativene, som hver for seg i en evt. videre prosess må drøftes i forhold til hvilken løsning
som vil bidra til en best mulig felles salgsfunksjon.
Alternativene dreier seg om hvem som skal ivareta en salgsfunksjon, hvilke markeder det skal
fokuseres på, finansiering, til hvilke produkter som skal selges gjennom denne kanalen, og hvem som
skal inkluderes i samarbeidet.
Figuren under illustrerer en oppsummering av avklarende problemstillinger for å komme frem til en
felles salgsfunksjon
3.2. Ulike modeller for en salgsfunksjon
Som en del av diskusjonen i klyngen ble 6 alternative organiseringsformer gjennomgått:
1. Felles selger basert i Norge
2. Incoming-operatør for opplevelser i Nord-Norge
3. Ri på ryggen modell (Piggy-back Scheme)
4. Felles aktivitet gjennom løst organisert bedriftsnettverk (Consorted action)
5. Alliert markedsføring gjennom juridisk bindende bedriftsnettverk (Federated Marketing)
6. Konseptmodell; salgsretting i eksisterende kanaler
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
14
Under vil det bli gitt en kort gjennomgang av disse.
3.2.1. Felles selger basert i Norge
En felles salgsperson leies inn eller ansettes for å pleie kontakter med operatører ute, delta på
salgsmesser, plukke ut deltakere til visningsturer etc.
Det arbeides først og fremst mot det profesjonelle markedet, agenter, operatører, incentivehus,
reisebyråer og media. Kan ha et bredt knippe produkter og aktører i porteføljen og presentere ulike
produkter til ulike kjøpere uten å måtte selge produktene som ett samlet konsept.
Kan inngå rettighetsavtaler / agenturavtaler med aktuelle operatører ute innenfor ulike konsepter
etter avtale med produkt- og konsepteierne. Samarbeid med for eksempel Stella Polaris, XXLofoten,
Hvalsafari, Basecampsystemet eller andre om backoffice-tjenester og oppfølging vil være effektivt og
nødvendig.
3.2.2. Incomingoperatør for opplevelser i Nord-Norge
En liten, dedikert stab utvikler, selger og gjennomfører tema- og opplevelsesreiser i Nord-Norge
primært basert på klyngebedriftenes tilbud, men trekker også inn andre produkter dersom det trengs
for å gjøre tilbudet komplett og salgbart. Selskapet kan også fungere som et felles bookingsystem for
alle, det syr sammen differensierte Nord-Norgesturer for aktører ute og er en aktiv selger og
tilrettelegger for salg fra bedriftene gjennom å gi leads, kontakter etc. Staben kjenner varene ut og
inn og fremstår som spesialister på gode opplevelser i Nord Norge.
Selskapet genererer egne inntekter fra start, og kan kanskje bli selvgående på sikt. Selskapet må ha
noen ”melkekuer”, dvs. produkter med stort volum i porteføljen, og må anslagsvis selge for minimum
kr 5 millioner pr. årsverk i staben. Inntektene i selskapet kommer fra tilskudd fra eierne for å
koordinere og gjennomføre felles salgs- og markedsaktiviteter, provisjon på solgte produkter/turer,
samt egne påslag i produksjon / gjennomføring.
3.2.3. Ri på ryggen
I denne modellen kan man tenke seg at aktørene samler et knippe av sine produkter og ”selger” dem
til én stor, ressurssterk «grossist» ute som tar dem inn i sortimentet sitt og får et slags agentur på
produktene i det valgte landet, evt for hele Europa. Slik wholesalers eller turoperatører kan være
aktører som: Discover The World, Kuoni / Scanditours, TUI Wolters m.flere. For å lykkes med en slik
modell, må man muligens alliere seg med en større leverandør som Color Line eller Hurtigruta som
allerede har agenturer ute.
3.2.4. Løst organisert bedriftsnettverk
Bedriftene etablerer et felles salgskontor i utlandet, evt i flere land med innleide, dedikerte selgere
på oppdragsbasis (etter behov og økonomi) ute i de prioriterte markedene. Altså selgere som er
bosatt i de aktuelle markedene og har spisskompetanse på sitt land og et bredt nettverk der.
Koordinering og backoffice kan være en av bedriftene i klyngen.
Bedriftene deler kunder og markedskunnskap med hverandre, fordeler arbeidsinnsatsen og selger
hverandre gjensidig til aktørene i markedet ute, evt organiserer hele eller deler av innsatsen gjennom
å knytte til seg selgere i ulike markeder på oppdragsbasis.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
15
Modellen åpner for at man i neste runde kjøper seg inn i noen salgsledd ute i markedene, evt. i noen
internasjonale nettbaserte strukturer. Fordeling av innsats og oppgaver gjøres i et spleiselag gjennom
å utvikle bedriftsnettverket.
I et slikt nettverk bør man også satse på å jobbe med kompetanseheving på internasjonalt salg i
bedriftene, for evt. senere å gå videre med en annen og mer forpliktende modell.
På denne måten kan man også bygge opp en felles satsning på incentive i utvalgte markeder, da
særlig gjennom utenlandske incentivehus. Å lykkes med dette krever imidlertid en stor grad av tillit
hos incentivehusene og en tilstedeværelse over lang tid. Å knytte seg til agenter som fungerer som
kvalitetssikrere for incentivehusene de første årene, kan derfor være helt nødvendig for å få
resultater på dette markedet.
3.2.5. Alliert markedsføring gjennom juridisk bindende bedriftsnettverk
En alternativ modell til nr. 3 og 4, er såkalt ”Alliert markedsføring” (Federated Marketing).
Systemet bygges opp etter følgende fem hovedpunkter:
1. Et felles salgsselskap settes opp som et selvstendig firma med sine egne vedtekter og
økonomiske mål.
2. Hver bedrift eier like mange deler av salgsselskapet.
3. Et eksternt firma eller en av bedriftene i nettverket, går inn som koordinator for
salgsselskapet. Oppgavene blir å ivareta både interessene til salgsselskapet og
eierbedriftene.
4. Eierbedriftenes produkter bør komplimentere hverandre og ikke være for like, slik at
produktene kan markedsføres som en pakke og ikke konkurrere for sterkt innbyrdes.
5. Produktene må også ha en likeverdig kvalitet. Det vil si at et produkt som selges med lav
kvalitet og pris, vanskelig kan eksistere sammen med et produkt som selges med høy kvalitet
og pris.
Koordinatoren vil få en viktig rolle i denne modellen, som bindeledd mellom salgsselskapet og
eierbedriftene. Eierbedriftenes fortjeneste hentes først og fremst fra produktene som selges, mens
koordinator får en godtgjørelse for ledelse og/eller en overskuddsdeling. Salgsselskapets overskudd
deles av eierbedriftene etter en nøkkel.
Produktene må fungere sammen og være på et likt kvalitetsmessig nivå og tilfredsstille følgende
forutsetninger:
1. Horisontalt sammensatte produkter / tjenester må kunne distribueres gjennom de samme
kanalene, og helst kjøpes av de samme innkjøperne. (Med horisontalt sammensatte menes
her at det ikke ligger ytterligere fordyrende ledd inne i leveransen av de ulike produktene)
2. Salgsselskapets ledelse må ha muligheter til å styrke sortimentet ved å ta inn produkter fra
leverandører utenfor eiernes rekker.
3. En må akseptere at alternative konkurrerende leverandører benyttes når en av
eierbedriftene har leveringsproblemer.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
16
3.2.6. Salgsretting i eksisterende kanaler
Denne modellen bygger mer på konseptuering av produktene som skal selges enn organisering av
selve salget. Man kan kombinere denne tenkningen med en av modellene som foreslås i punkt 1-5.
Slike konsepter kan muligens selges til større operatører i utlandet, der spesialagenter, for eksempel
de som er leverandører til store reisebyråer, kan være agent i sitt land for ett eller flere av
konseptene.
Dette innebærer også en annen måte å presentere og selge seg på gjennom Innovasjon Norge etc,
dvs mindre fokus på geografi, mer på konsept og tema. Denne modellen bygger mer på
konseptuering av produktene som skal selges enn organisering av selve salget.
Ved å etablere merkevarer eller nordnorske konsepter, for eks innenfor vinterturisme, teambuilding,
kultur/mat, etc. kan man gjøre bedriftene mer salgbare i de markedskanalene som benyttes i dag,
der mye er basert på geografi og løse temaoverskrifter. Disse konseptene må utvikles, spisses og
synliggjøres for utvalgte operatører og presenteres der landsdelens produkter selges.
I en slik satsning må man ha strenge kvalitetskriterier for hvilke produkter som kan være med i ulike
konsepter. Disse kan selges av hver enkelt aktør i nettverket (alle selger alle innenfor sitt
konseptnavn: eks. Seeyouinnorway, Arctic Breaks, Arctic deLight, og lignende.)
3.3. Erfaringer fra NCE Tourism – Fjord Norge
Noen relevante erfaringer fra NCE Tourism sin prosess rundt etablering av en fellesorganisasjon5 for
aktivtetsbasert turisme i fjordfylkene. Dialogen med de aktørene som selger regionen i dag ga
følgende oppsummering;
- Det er (generelt sett) stor forskjell på klassiske turoperatører og adventuretravel operatører
- Adventure travel operatørene krever å gjøre store deler av jobben selv (de er tettere på)
- Kvalitetssikring (av tilbudene) er nøkkelordet for adventuretravel operatørene
NCE Tourism har også kartlagt sine produkteiere, og det er mange likhetstrekk med det man finner i
Nord-Norge og i InnOpp-klyngen;
- Mange små og få store bedrifter
- Store forskjeller mellom bedriftene i produktportefølje og virksomheten de driver
- De savner tettere kommunikasjon med markedsaktørene ift produktutvikling og salg
- Stor variasjon i booking – noen har selv, mens andre har via DMCer, destinasjonsselskap etc.
- Mest fokus på grupper og bedrifter per i dag, men uttalt ønske om å jobbe mer med
individuell «adventure travel» blant aktørene.
Produktsituasjonen karakteriseres i analysen slik;
- Det er få produkter som i seg selv er «reason to go» i dag (og som kan selges «alene»).
- En del opplevelser kan settes sammen og samlet bli en «reason to go» i målgruppene.
5 Fra plenumsforedraget ved Anne Stine Mathisen og Elisabeth Anspach 2. dag underkonferansen «Fjord 2.0: «Tematurisme for fremtiden» - desember 2010
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
17
- Mye gjenstår på produktutviklingssiden (er et satsningsområde for NCE Tourism)
Også her er det klare likhetstrekk med situasjonen i Nord-Norge og erfaringene i InnOpp. NCE
Tourism har også et behov for å styrke aktørenes evne til å nå ut i markedene internasjonalt;
- Informasjon i salgsleddene om tilbudene som finnes.
- Få frem gode salgbare produkter innenfor de 4 satsingsområdene
(ski, vandring, sykkel, outdoor adventures)
- «Tilrettelegging for salg» – ikke booking
NCE Tourism peker også på disse viktige problemstillingene i sine vurderinger av dagens situasjon;
- Er det et mylder av mindre aktiviteter som ikke alene er «reason to go»? (salgbare tilbud)
- Vet markedene i for liten grad om aktivitetene??
- Fjord Norges tema- og aktivitetsopplevelser er internasjonalt lite kjent.
NCE – Fjord er enda i prosessen med strategiarbeidet og har ikke kommet til noen offisiell
konklusjon, men gir inntrykk av at de per i dag vurderer det som utfordrende og lite hensiktsmessig å
etablere en felles salgsfunksjon for regionen. Grunnen til det er sammensatt, men de opplever det
foreløpig som for komplisert. Ansbach ga under presentasjonen uttrykk for at hun mente NCE Fjord
burde ansette «konseptmeglere» som hjalp til med å få fram helhetlige produkter og få disse
presentert for salgsleddene.
Oppsummert kan man si at utredningen i regi av NCE Tourism peker på de samme utfordringene som
man har i nord ift. den aktivitetsbaserte delen av reiselivet og salgskanaler for denne.
4. Kartlegging av InnOpp-bedriftenes behov for salgsfunksjoner
Som en del av arbeidet med å se på behovet for en felles salgsfunksjon ble det i perioden 06.05.2011
til 23.05.2011 gjennomført en elektronisk spørreundersøkelse blant medlemmene i Innovative
Opplevelser.
Tilbakemeldingene fra spørreundersøkelsen viser først og fremst at 80% (N=20/25) av
klyngebedriftene som svarte på undersøkelsen tror at «konseptuering av klyngens produkter vil bidra
til å øke salget i bedriften».
4.2. Ad. marked og målgrupper
På spørsmål om hvilke markeder som var mest interessante å samarbeide om var det spesielt stor
enighet om det nasjonale MICE markedet. På det internasjonale markedet var det derimot spesielt
ferie- og fritidsmarkedet som ble vurdert som fordelaktig å samarbeide om. Også det nasjonale ferie-
og fritidsmarkedet ble av de fleste vurdert som fordelaktig å samarbeide med andre om. Figuren på
neste side illustrerer fordelingen av svarene på hvilke markeder som vurderes som interessante å
samarbeide om.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
18
Alternativer N 1 Ferie og fritid - gruppereiser 17 2 Ferie og fritid - individuell reisende 13 3 Kurs, konferanser 18 4 Incentive/teambuilding 17 4.3. Salg via ulike kanaler
På spørsmål om hvilke salgskanaler som de mener best vil kunne selge InnOpp sine konsepter
fordeler svarene seg som følger:
Direktesalg vurderes først og fremst som aktuelt ovenfor kurs og konferanse markeder, spesielt med
tanke på det nasjonale markedet. Ovenfor det internasjonale MICE markedet vurderes også DMC
som en aktuell salgskanal.
Salg via felles bookingsløsning på felles nettside vurderes først og fremst som aktuelt for salg mot
ferie og fritid (individuelle reisende), både ovenfor det nasjonale og internasjonale markedet.
Salg via reisebyråer og/eller turoperatører vurderes ovenfor det norske markedet som mest aktuelt
ferie og fritidsmarkedet – først og fremst gruppereisende, men også individuelle reisende. Ovenfor
det internasjonale markedet er det i særlig grad gruppereiser innen ferie- og fritidsmarkedet
reisebyrå/turoperatør er en aktuell kanal.
Salg via DMC´er vurderes som aktuelt ovenfor Incentive/teambuildingmarkedet og i noe grad ferie
og fritid – gruppereiser i det norske markedet. I det internasjonale markedet vurderes salg via
DMC´er som aktuelt spesielt i forhold til incentive/teambuilding. Salg via DMC er vedsiden av
direktesalg også den kanalen som vurderes som mest aktuell ovenfor det internasjonale kurs og
konferansemarkedet.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
19
4.4. Ivaretaking av salgsfunksjon
På spørsmål om hvem som evt. er egnet i forhold til å ivareta salgsfunksjonen av klyngens konsepter
svarer 50 % (N=10) «eksisterende salgsselskap», eksempelvis Stella Polaris, Scandinavian Incentives
eller lignende.
På spørsmål om hvem som skal inkluderes i salg av attraktive, salgbare konsepter svarer 55 % at
Innovative Opplevelser har potensial til å lage salgbare konsepter gjennom egne produkter. 40 %
mener at andre bedrifter i Nord-Norge bør inkluderes. 5 % mener at andre bedrifter både fra Nord –
Norge og Fjord Norge bør inkluderes, men ingen mener at andre bedrifter fra Fjord Norge bør
inkluderes uten at også andre bedrifter fra Nord-Norge også er med.
Det er 100 % enighet blant respondentene at det ved en ev. etablering av et felles salgsselskap bør
settes en felles «gåsehud – standard».
I avsluttende kommentarer fra aktørene er det noen forhold som trekkes frem som indikerer at det
kanskje oppleves som for tidlig å etablere et felles salgsselskap
- For ulik standard og geografisk spredning (Svalbard vs. Lofoten)
- Komplisert ift. provisjon og administrasjonskostnader etc. ved felles salgsselskap
- Utfordrende med felles standard og mulighetene for å trekke inn eksterne bedrifter utenfor
klyngen
4.5. Oppsummering spørreundersøkelsen
Det er stor enighet om at konseptualisering av klyngens produkter vil bidra til å øke salget, og at det
ved en evt. felles salgsfunksjon bør etableres en felles «gåsehudstandard». Det er relativt jevn
fordeling knyttet til i hvilken grad ulike markeder skal nås gjennom ulike kanaler. Størst enighet er
det rundt fordelene ved å samarbeid nasjonalt om kurs-, konferanse- og incentivemarkedet og
internasjonalt om ferie og fritidsmarkedet. Det vurderes ikke som særlig aktuelt å involvere aktører i
Fjord Norge i et evt. salgsselskap.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
20
5. Incoming operatører/DMC som opererer i Nord-Norge
5.1. Eksisterende salgsledd
Der en rekke aktører som allerede arbeider med salg i Nord-Norge. Det finnes både noen DMC, en
rekke større og mindre incomingselskaper. Under gis et bilde av noen sentrale aktører i markedet
som per i dag selger Nord-Norge. Listen er ikke utfyllende, men gir et inntrykk av eksisterende
mangfold.
Operatør Lokasjon Marked Web
68´Lofoten –
incoming
Gimsøy – Lofoten FF, Incentive, Events
http://www.68lofoten.no/
Discover Arctic
Incoming
Sortland FF, Incentive http://www.discoverarctic.no/
Farout event og
opplevelse DMC
Base i Tromsø MICEE http://no.farout.no/lenker
Best of Scandinavia
Incoming
Admin på Beitostølen FF http://www.bosincoming.no/
Incoming Norway Spes. fokus på Lofoten, Nordkapp
FF www.incoming-norway.com/
Scandinavian
Discovery DMC
Skandinavia FF + MICEE http://www.scandinaviandiscovery.com/
Scandinavian
Incentives DMC
Skandinavia MICEE http://www.scandinavian-incentives.com/
Stella polaris
Incoming
Bodø KK FF – Grupper
http://www.stella-polaris.no/
Travel Traders DMC Scandinavia+Finland kontor i Hammerfest
FF + MICEE http://www.traveltraders.eu/
Nordic Visitor
Wholesaler
Norden http://norway.nordicvisitor.com/
MidScanTravel
Incoming
Sverige, Norge FF+MICEE http://midscantravel.com/?page_id=476
Pasvik Turist AS
Incoming
Nord-Norge Russland
Business, FF http://www.pasvikturist.no/en/index.htm
Mange av disse aktørene har allerede en eller flere av klyngens tilbud i sine porteføljer, og det er
derfor ikke slik at klyngens virksomheter ikke har salgs- og distribusjonskanaler i dag.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
21
5.2. «Nordland Incoming»
Innovative Opplevelser har i 2012 tiltrådt arbeidet der Nordland Fylkeskommune utreder et mulig
grunnlag for et selskap (en salgsfunksjon) med arbeidstittel «Nordland Incoming». Dette arbeidet
startet med et forprosjekt i form av skisse til en forretningsplan. Denne viste at det ville være mulig å
oppnå en lønnsom virksomhet for et slikt selskap ved en omsetning (salg) på ca. NOK 30 mill. og at
selskapet skulle kunne sitte igjen med NOK 6-7 mill. av dette (mark up, provisjoner, handling fee, etc.
som skal dekke driften, dvs. lønn, salgsaktiviteter og andre kostnader). Dette forprosjektet ble i
ettertid kvalitetssikret av Smistad Management, som hadde flere spørsmål til dette forprosjektet og
premissene for lønnsomhet som var lagt til grunn. Deres konklusjon var;
Nordland Fylkeskommune ønsker å føre prosessen om en mulig modell for en slik incomingfunksjon
videre. Styringsgruppen for Innovative Opplevelser har vedtatt å tiltre dette arbeidet.
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
22
6. Oppsummering og konklusjon
Denne gjennomgangen viser at det er et ønske om og behov for å styrke InnOpp-bedriftenes posisjon
i salgs- og distribusjonskanalene, men også at det ikke er grunnlag for å opprette en egen enhet bare
for InnOpp-bedriftene. Samtidig viser denne utredningen, sammen med erfaringene fra Fjordene, at
dette ikke bare handler om salg og distribusjon av eksisterende produkter, om også om å utvikle og
konseptualisere salgbare produkter som eksisterende salgsledd vil være interessert i. Produkter som
kan stå i salgsleddenes «hyller» og ha en slik attraksjons- og opplevelsesverdi at de utløser salg
(«reason to go») i målgruppene. Et videre arbeid med dette (i regi av InnOpp) er ikke betinget av en
egen salgsfunksjon, men handler også om å konseptualisere produktene for de salgsleddene som
finnes, og for direktesalg der det er hensiktsmessig. I tillegg er det flere regionale
salgsfunksjonsinitiativer som involverer bedriftene i InnOpp og det er naturlig å la disse initiativene
utvikle seg i et samspill med de klyngebedriftene som ønsker dette.
Når det gjelder en ev. etablering av et mer overordnet incomingselskap for Nordland, evt. hele Nord-
Norge, er det både riktig og viktig av Innovative Opplevelser å tiltre det videre arbeidet
(refransegruppen) med å utrede et forretningsgrunnlag for et slikt selskap. Dette arbeidet vil fortsatt
bli ledet av Nordland Fylkeskommune. Referansegruppen er sammensatt av ulike reiselivsaktører i
Nordland. Oppsummeringen fra InnOpps arbeid med problemstillingen (denne rapporten) vil også bli
gjort tilgjengelig for dette arbeidet. InnOpp vil i 2012 være representert med leder av
styringsgruppen for ARENA Innovative Opplevelser, May-Britt Paulsen fra XXLofoten.
En av de store utfordringene i dette bildet er, i alle sammenhenger, forutsetningene for å få nok
betalt av kundene (mark up – verdi/provisjon) for å konseptualisere produktene og dekke
salgskostnadene, slik at det blir lønnsomt å drive med dette. Det handler først og fremst å tilføre en
verdi som kunden er villig til å betale for på to plan;
1. Funksjonelle verdier
Dette handler om at gjesten sparer tid og anstrengelser, tar mindre risiko med tanke på
rettigheter /pakkereisedirektiv og får større kjøpstrygghet ved å gå gjennom et mellomledd.
Eksempelvis er bedrifters bruk av reisebyråer til arrangementer, reiseplanlegging og
billettbestillinger ofte motivert av at ansatte ikke skal bruke egen (kostbar) tid til slike
oppgaver som bedre gjøres av profesjonelle. I tillegg kommer trygghet gjennom
kvalitetssikring og rettigheter ift. Pakkereisedirektivet. Videre kan det være krevende for folk
flest å finne fram til, og sette sammen, produkter og tjenester som samlet sett svarer på
deres behov.
2. Emosjonelle verdier
En salgsfunksjon kan også utvikle en posisjon på mer emosjonelle verdier (…operatøren som
tar deg til ditt eget ferieparadis, der dine feriedrømmer vil gå i oppfyllelse….). I dette ligger
det en forståelse av at operatører kan posisjonere seg overfor sine kunder og skape en
lojalitet gjennom verdier6 , innholdet og måten man leverer7 produktene på. Poenget i denne
6 Eksklusivitet, ansvarlig turisme, dybdekunnskap etc
Vurdering av en felles salgsfunksjon for Innovative Opplevelser
23
sammenhengen er at kunden er villig til å betale for den opplevelsesmessige merverdien som
operatøren skaper gjennom sine konsepter, enten det er øyhopping med sykkel på Helgeland
eller en rundreise i det arktiske Norge.
For Innovative Opplevelser er det fortsatt behov for å arbeide videre med å se på hvordan man kan
utvikle allianser med salgsledd som er avhengige av å tilføre slike verdier (både funksjonelle og
emosjonelle) for å finne en lønnsom plass i verdikjeden. En vinn-vinn i denne sammenheng er å se at
de salgsleddene som selger nisjeprodukter, tematiske turer og skreddersydde konsepter er de som
har kunder for den type produkter som InnOpp klyngen først og fremst har. Og at det er disse
salgsleddene som også trenger slike produkter for i sin tur å være attraktive overfor sine kunder.
7 En operatør sier det eksempelvis slik i sin omtale av seg selv; Sammen med håndplukkede lokale guider tilbyr vi våre gjester turer til en verden full av steder å oppleve, mennesker å møte, historier å høre, lyder, dufter og smaksopplevelser. Felles for alle våre kulturreiser er at de skal gi både kunnskap, innsikt og intense opplevelser.