VPLIV PROJEKTOV IN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA NA RAST … · 2018. 5. 1. · management in stopnjo...
125
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA Magistrsko delo VPLIV PROJEKTOV IN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA NA RAST MALIH IN SREDNJE VELIKIH PODJETIJ Marec, 2018 Martina Breznik
Transcript of VPLIV PROJEKTOV IN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA NA RAST … · 2018. 5. 1. · management in stopnjo...
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo
VPLIV PROJEKTOV IN PROJEKTNEGA
MANAGEMENTA NA RAST MALIH IN
SREDNJE VELIKIH PODJETIJ
Marec, 2018 Martina Breznik
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo
VPLIV PROJEKTOV IN PROJEKTNEGA
MANAGEMENTA NA RAST MALIH IN SREDNJE
VELIKIH PODJETIJ
The Impact of Projects and Project Management on the Growth of
Small and Medium Enterprises
Kandidatka: Martina Breznik
Študijski program: Ekonomske in poslovne vede
Študijska usmeritev: Strateški in projektni management
Mentor: doc. dr. Igor Vrečko
Somentorica: izr. prof. dr. Karin Širec
Jezikovno pregledala: Lidija Štrucl
Študijsko leto: 2017/2018
Maribor, marec 2018
POVZETEK
Hitro rastoča mala in srednje velika podjetja igrajo pomembno vlogo v gospodarstvu,
kar zadeva zaposlovanje in njihov prispevek k nacionalnemu bogastvu. Mala in srednje
velika podjetja so tako tudi gonilna sila prihodnje rasti v gospodarstvu, pri čemer imajo
pomembno vlogo projekti in projektni management. Različne študije so pokazale, da je
projektni management ključnega pomena za uspešno izvedbo projektov, katerih
uspešnost vpliva na rast podjetij. Večina teh študij je bila izvedena na primeru velikih
podjetij, učinek teh veščin pa v sektorju malih in srednje velikih podjetjih ni dobro
znan. Namen te magistrske naloge je zato opredeliti vlogo projektnega managementa pri
uspešnosti projektov ter ugotoviti vpliv projektnega managementa in uspešnosti
projektov na rast hitro rastočih malih in srednje velikih podjetij. Na podlagi tujih
strokovnih študij je bil oblikovan vprašalnik, ki proučuje projekte, projektni
management in stopnjo rasti v teh podjetjih v Sloveniji. V raziskavi je sodelovalo 176
podjetij. Rezultati kažejo, da ima projektna organiziranost značilen vpliv na uspešnost
projektov, uspešno zaključeni projekti pa vplivajo na rast hitro rastočih malih in srednje
velikih podjetij. Na podlagi omejitve glede velikosti podjetij se kaže potencial za
nadaljevanje obravnavane študije v ugotavljanju razlik in podobnosti med MSP in
velikimi podjetji na področju projektnega managementa v Sloveniji in tudi širše v svetu.
Prav tako bi bilo smiselno proučevati razlike v rasti med malimi in srednje velikimi
podjetji ter velikimi podjetji, saj številni raziskovalci ugotavljajo, da velika podjetja
rastejo počasneje, zato se tudi dejavniki rasti med temi podjetji najverjetneje razlikujejo.
Ključne besede: mala in srednje velika podjetja, rast, projekti, projektni management,
uspešnost projektov
ABSTRACT
Fast-growing small and medium-sized enterprises (SMEs) play an important role in the
economy in terms of employment and their contribution to national wealth. SMEs are
the driving force behind future growth in the economy, with projects and project
management playing an important role. Various studies have shown that project
management is crucial for successful implementation of projects whose success affects
corporate growth. Most of these studies were conducted in large companies, and the
effect of these skills is not well known in the SME sector. The purpose of this master's
thesis is therefore to define the role of project management in the success of projects
and to determine the impact of project management and the success of projects on the
growth of fast-growing SMEs. Based on foreign professional studies, a questionnaire
was designed to study projects, project management and growth rates in these
companies in Slovenia. The survey involved 176 companies. The results show that
project organisation has a significant impact on the project’s success, which has an
impact on the growth of fast-growing SMEs. On the basis of the size limit of
enterprises, the potential for continuing the present study is to show differences and
similarities between SMEs and large companies in the field of project management in
Slovenia and globally. It would also be sensible to study growth gaps between SMEs
and large companies, as many researchers find that large companies grow more slowly,
and therefore the growth factors are likely to differ among these companies.
Key Words: Small to medium-sized enterprises, Growth, Projects, Project
management, Project success
i
KAZALO
1 UVOD ________________________________________________________________ 1
1.1 Opis področja in opredelitev problema _________________________________ 1
1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave _____________________________________ 3 1.2.1 Namen magistrskega dela _________________________________________________ 3 1.2.2 Cilji magistrskega dela ____________________________________________________ 3 1.2.3 Raziskovalne hipoteze ____________________________________________________ 4
1.3 Predpostavke in omejitve ____________________________________________ 4
1.4 Predvidene metode raziskovanja ______________________________________ 4
2 MALA IN SREDNJE VELIKA PODJETJA __________________________________ 5
2.1 Opredelitev malih in srednje velikih podjetij ____________________________ 5
2.2 Značilnosti malih in srednje velikih podjetij _____________________________ 7
2.3 Mala in srednje velika podjetja v Sloveniji ______________________________ 8
3 RAST PODJETJA _____________________________________________________ 11
3.1 Opredelitev rasti podjetja ___________________________________________ 11
3.2 Vzroki za rast podjetij ______________________________________________ 12
3.3 Hitro rastoča podjetja ______________________________________________ 13
3.4 Dejavniki rasti hitro rastočih malih in srednje velikih podjetij ____________ 15
3.5 Razlike med hitro rastočim in malim poslom ___________________________ 19
3.6 Vpliv hitro rastočih podjetij na gospodarstvo v Sloveniji _________________ 20
3.7 Kriteriji za proučevanje rasti ________________________________________ 22
4 PROJEKTI ___________________________________________________________ 24
4.1 Opredelitev projekta _______________________________________________ 24
4.2 Značilnosti projektov_______________________________________________ 25
4.3 Namen in cilji projekta _____________________________________________ 26
4.4 Učinkovitost in uspešnost projekta ___________________________________ 27
4.5 Merila in dejavniki uspeha __________________________________________ 30
4.6 Vrste projektov ___________________________________________________ 33
4.7 Velikost projektov _________________________________________________ 34
4.8 Življenjski cikel projekta in faze projekta _____________________________ 36 4.8.1 Življenjski cikel projekta _________________________________________________ 36 4.8.2 Faze projekta __________________________________________________________ 38
4.9 Udeleženci projekta ________________________________________________ 40
5 PROJEKTNI MANAGEMENT ___________________________________________ 42
5.1 Opredelitev managementa __________________________________________ 42
5.2 Projektni management _____________________________________________ 43
ii
5.3 Procesi projektnega managementa ____________________________________ 44
6 PROJEKTI IN PROJEKTNI MANAGEMENT V MALIH IN SREDNJE
VELIKIH PODJETJIH _____________________________________________________ 47
6.1 Projektni management v malih in srednje velikih podjetjih _______________ 49
6.2 Uporaba projektov v malih in srednje velikih podjetjih __________________ 50
6.3 Uporaba projektnega managementa v malih in srednje velikih podjetjih ____ 50
6.4 Projektni managerji v malih in srednje velikih podjetjih _________________ 51
6.5 Dejavniki projektnega uspeha _______________________________________ 52
7 RAZISKAVA O VPLIVU PROJEKTOV IN PROJEKTNEGA
MANAGEMENTA NA RAST MALIH IN SREDNJE VELIKIH PODJETIJ __________ 53
7.1 Načrt raziskave____________________________________________________ 53 7.1.1 Viri podatkov in raziskovalne metode ________________________________________ 53 7.1.2 Raziskovalne hipoteze ____________________________________________________ 53 7.1.3 Oblikovanje vprašalnika __________________________________________________ 54 7.1.4 Izbira vzorca ___________________________________________________________ 55
7.2 Predvidene predpostavke in omejitve _________________________________ 55 7.2.1 Predpostavke ___________________________________________________________ 55 7.2.2 Omejitve ______________________________________________________________ 55
7.3 Statistične metode obdelave podatkov _________________________________ 56
8 REZULTATI RAZISKAVE IN INTERPRETACIJA REZULTATOV ____________ 58
8.1 Demografske značilnosti sodelujočih v raziskavi ________________________ 58
8.2 Značilnosti sodelujočih malih in srednje velikih podjetij __________________ 59
8.3 Projekti v podjetju _________________________________________________ 60 8.3.1 Delež ustvarjenih prihodkov, namenjen za izvajanje projektov v MSP ______________ 60 8.3.2 Velikost projektov v malih in srednje velikih podjetjih __________________________ 61 8.3.3 Uporaba projektnega managementa _________________________________________ 62 8.3.4 Izvajanje projektov za zunanje naročnike _____________________________________ 64 8.3.5 Vrste projektov _________________________________________________________ 64 8.3.6 Vključevanje zunanjih podjetij v izvajanje projektov ____________________________ 66
8.4 Projektna organiziranost ____________________________________________ 67
8.5 Uspešnost projektov ________________________________________________ 72 8.5.1 Merila uspešnosti _______________________________________________________ 73
8.6 Vpliv dejavnikov projektne organiziranosti na uspešnost projektov ________ 76
8.7 Dejavniki uspeha __________________________________________________ 80
8.8 Rast malih in srednje velikih podjetij _________________________________ 81 8.8.1 Analiza vpliva projektne organiziranosti in uspešnosti projektov na rast malih in srednje
velikih podjetij _________________________________________________________________ 82
9 SKLEP ______________________________________________________________ 87
LITERATURA IN VIRI _____________________________________________________ 90
iii
KAZALO SLIK
SLIKA 1: LETNA STOPNJA RASTI IZBRANIH PODATKOV ZA PODJETJA V SLOVENIJI _____ 9 SLIKA 2: PODJETJA GLEDE NA STOPNJO RASTI______________________________________ 14 SLIKA 3: MULTIDIMENZIONALNI MODEL RASTI PODJETJA ___________________________ 18 SLIKA 4: TRIKOTNIK IZVEDBE PROJEKTA __________________________________________ 27 SLIKA 5: ŠTIRJE KRITERIJI USPEHA PROJEKTA ______________________________________ 28 SLIKA 6: ŽIVLJENJSKI CIKLUS PROJEKTA Z NEPOSREDNIMI EKONOMSKIMI UČINKI ___ 37 SLIKA 7: FAZE PROJEKTA _________________________________________________________ 39 SLIKA 8: PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA SKOZI ŽIVLJENJSKI CIKEL PROJEKTA
____________________________________________________________________________ 46 SLIKA 9: ŠTEVILO SODELUJOČIH V RAZISKAVI GLEDE NA SPOL IN STAROST__________ 58 SLIKA 10: STOPNJA IZOBRAZBE SODELUJOČIH V RAZISKAVI ________________________ 59 SLIKA 11: FUNKCIJA SODELUJOČIH V PODJETJIH ___________________________________ 59 SLIKA 12: TRAJANJE PROJEKTOV GLEDE NA VELIKOST PODJETIJ ____________________ 61 SLIKA 13: DELEŽ PRIHODKOV, KI JIH PODJETJA USTVARIJO S PROJEKTI ZA ZUNANJE
NAROČNIKE ________________________________________________________________ 64 SLIKA 14: ZAKLJUČENI PROJEKTI __________________________________________________ 72 SLIKA 15: POVPREČJA KAZALNIKOV RASTI V MSP __________________________________ 82
KAZALO TABEL
TABELA 1: MERILA ZA RAZVRŠČANJE PODJETIJ PO VELIKOSTI V EU IN V SLOVENIJI ___ 6 TABELA 2: PODATKI STRUKTURNE STATISTIKE PODJETIJ V SLOVENIJI ZA LETO 2016 ___ 9 TABELA 3: ŠTEVILO PODJETIJ PO DEJAVNOSTIH ____________________________________ 10 TABELA 4: RAZLIKA MED STATIČNIMI IN DINAMIČNIMI PODJETJI ___________________ 14 TABELA 5: DEJAVNIKI SPODBUJANJA IN ZAVIRANJA RASTI MALIH PODJETIJ _________ 17 TABELA 6: RAZLIKE MED MALIMI IN DINAMIČNIMI PODJETJI ________________________ 20 TABELA 7: ŠTEVILO HITRO RASTOČIH PODJETIJ PO POSAMEZNIH OBDOBJIH _________ 21 TABELA 8: KATEGORIJE USPEHA PROJEKTA ________________________________________ 30 TABELA 9: MERILA USPEHA IN DEJAVNIKI USPEHA _________________________________ 31 TABELA 10: VELIKOST PROJEKTOV PO THOMSETTU ________________________________ 34 TABELA 11: MERILA ZA RAZVRŠČANJE PROJEKTOV GLEDE NA VELIKOST ____________ 35 TABELA 12: TIPIČNE FAZE PROJEKTA PO NAVEDBAH RAZLIČNIH AVTORJEV _________ 38 TABELA 13: PRIMERJAVA VLOG OPERATIVNEGA IN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA __ 43 TABELA 14: KLJUČNE RAZLIKE MED MSP IN VELIKIMI PODJETJI _____________________ 48 TABELA 15: ZNAČILNOSTI PODJETIJ GLEDE NA VELIKOST ___________________________ 51 TABELA 16: POMEN DANIH DEJAVNIKOV USPEHA V SOODVISNOSTI Z USPEHOM
PROJEKTA __________________________________________________________________ 52 TABELA 17: PRIMERJAVA PODJETIJ GLEDE NA STAROST IN VELIKOST _______________ 60 TABELA 18: SPEARMANOVI KORELACIJSKI KOEFICIENTI MED STAROSTJO PODJETIJ,
ŠTEVILOM ZAPOSLENIH, TRAJANJEM PROJEKTOV TER PRIHODKI, NAMENJENIMI ZA
IZVAJANJE PROJEKTOV ______________________________________________________ 60 TABELA 19: DELEŽ USTVARJENIH PRIHODKOV, KI GA PODJETJA NAMENIJO ZA
IZVAJANJE PROJEKOTOV GLEDE NA VELIKOST PODJETIJ _______________________ 61 TABELA 20: ŠTEVILO LJUDI, VKLJUČENIH V IZVAJANJE PROJEKTOV, GLEDE NA
VELIKOST PODJETJA ________________________________________________________ 62 TABELA 21: ŠTEVILO POLNO ZAPOSLENIH PROJEKTNIH MANAGERJEV GLEDE NA
VELIKOST PODJETJA ________________________________________________________ 62 TABELA 22: KORELACIJE MED VELIKOSTJO PODJETIJ TER ŠTEVILOM LJUDI, KI SO
VKLJUČENI V IZVAJANJE PROJEKTOV TER POLNO ZAPOSLENIMI PROJEKTNIMI
MANAGERJI _________________________________________________________________ 63 TABELA 23: ZAPOSLENOST PROJEKTNEGA MANAGERJA GLEDE NA VELIKOST PODJETJA
____________________________________________________________________________ 63 TABELA 24: VRSTE PROJEKTOV, KI JIH IZVAJAJO PODJETJA _________________________ 64
iv
TABELA 25: POGOSTOST VKLJUČEVANJA PODJETIJ V IZVAJANJE PROJEKTOV _________ 66 TABELA 26: PROJEKTNA ORGANIZIRANOST _________________________________________ 67 TABELA 27: FAKTORSKA ANALIZA PROJEKTNE ORGANIZIRANOSTI ___________________ 71 TABELA 28: USPEŠNOST PROJEKTOV _______________________________________________ 73 TABELA 29: FAKTORSKA ANALIZA MERIL USPEŠNOSTI ______________________________ 75 TABELA 30: REZULTATI REGRESIJSKE ANALIZE PROJEKTNE ORGANIZIRANOSTI ______ 78 TABELA 31: REZULTATI ANALIZE DEJAVNIKOV USPEHA _____________________________ 80 TABELA 32: REZULTATI REGRESIJSKE ANALIZE PROJEKTNE ORGANIZIRANOSTI ______ 84 TABELA 33: REZULTATI REGRESIJSKE ANALIZE USPEŠNOSTI PROJEKTOV _____________ 86
1
1 UVOD
1.1 Opis področja in opredelitev problema
Osrednja tematika magistrskega dela je usmerjena v obravnavo vloge projektov in
projektnega managementa v hitro rastočih oziroma tako imenovanih dinamičnih malih
in srednje velikih podjetjih ter njihovem vodenju in izvajanju projektov. Rasti in razvoja
podjetij ne moremo smatrati kot nekaj samoumevnega, pač pa je posledica sistematične
zasnove in izvajanja projektov rasti in razvoja. Gre za interne projekte teh podjetij
(Hauc 2007, str. 83), kot so to na primer razvoj novih proizvodov, širitev na nove trge,
povečevanje proizvodnih kapacitet, povečevanje števila zaposlenih in podobno.
Dinamična podjetja so izrazito usmerjena v rast podjetja. Čeprav so za doseganje širše
gospodarske rasti prav ta podjetja ena od najpomembnejših, predstavljajo med vsemi
podjetji zelo majhen delež (AJPES, 2016).
Glede na merila števila zaposlenih, letnega prihodka ter letne bilančne vsote delimo
podjetja na mikro, mala, srednja in velika (ZGD-1I). Podjetja, ki zaposlujejo do 250
ljudi, združujemo v skupino tako imenovanih malih in srednje velikih podjetij, za katera
je uveljavljena kratica MSP, kot jih bomo tudi naslavljali v nadaljevanju. Ta podjetja
imajo na globalnem trgu pomembno vlogo, saj veljajo za gonilo gospodarske rasti,
inovacij, zaposlovanja in družbene vključenosti (Pavlin, 2014). MSP so priznana kot
najbolj dinamičen del gospodarstva, saj so potencialno sposobna nastopati na razvitih
trgih in dosegati relativno visoko dodano vrednost (Žakelj 2004, str. 13).
MSP predstavljajo 99 % vseh podjetij v Evropski uniji. Zagotavljajo dve tretjini
delovnih mest v zasebnem sektorju ter prispevajo k več kot polovici celotne dodane
vrednosti, ki jo ustvarijo podjetja v EU. Devet od desetih MSP-jev je dejansko
mikropodjetij, ki zaposlujejo največ deset ljudi (Gouardères, 2016). Podobna razmerja
so tudi v Sloveniji, kjer so MSP med podjetji daleč najštevilčnejša, saj predstavljajo kar
99,8 % vseh podjetij, zaposlujejo 72,3 % oseb in ustvarjajo 67,9 % prihodka od prodaje
(SURS, 2014).
Rast MSP je zapleten proces, ki zajema skladnost podjetnikovih ambicij, namenov in
sposobnosti, notranjih organizacijskih dejavnikov podjetja ter zunanjih odnosov in
konfiguracijo mrež (Širec 2011, str. 20). Osnovni pogoj za rast je želja lastnika, saj ta z
rastjo podjetja uresničuje svoje zamisli, ideje in cilje, ki ga v podjetju pripeljejo do
določenih želenih rezultatov, torej do tega, da se podjetje čim bolj uspešno razvija in
raste.
Prihodnost, razvoj in zagotavljanje novih kakovostnih delovnih mest sloni na
dinamičnih podjetjih (Tajnikar, 2006). To so podjetja, ki nadpovprečno hitro rastejo,
izkazujejo nadpovprečne donose in tudi nadpovprečno zaposlujejo ter se bliskovito
razvijajo in rastejo. Hitro se prilagajajo spremembam, na trg prinašajo nova znanja in
veščine ter so vedno korak pred ostalimi. Najdemo jih v vseh gospodarstvih v vsakem
časovnem obdobju, ne glede na gospodarsko rast ali recesijo (Pšeničny in Novak 2012,
str. 3). V Sloveniji je bilo leta 2016 takšnih hitro rastočih podjetij s potencialom
nadaljnje rasti 6.150, kar predstavlja 4,9 % vseh gospodarskih subjektov. Od teh je 93,6
% mikro in malih podjetij, 5,2 % srednje velikih in 1,2 % velikih podjetij (SURS,
2018).
2
Rast podjetij se praviloma dosega z uspešno implementacijo ustreznih projektov.
Projekt je niz enkratnih, kompleksnih in povezanih aktivnosti, ki imajo skupen cilj in
namen ter morajo biti končane v nekem času, v okviru proračuna in v skladu z
zahtevami (Wysocki, 2009). S projekti je tesno povezan projektni management, ki ga
Hauc (2007, str. 221) opredeljuje kot koncepcijo vodenja in upravljanja problemov,
kako izvesti projekt z določenimi sredstvi, da se dosežejo želeni učinki oziroma
rezultati.
Projektni management je vodstveno orodje, ki podjetjem pomaga, da dosežejo svoje
poslovne cilje. S pomočjo projektnega managementa podjetja upravljajo vire,
zmanjšujejo čas razvoja izdelkov, se ukvarjajo s tehnološko zapletenostjo, skrbijo za
zadovoljstvo strank in konkurirajo na svetovnem trgu (Cleland in Ireland, 2007).
Projektni management je dobro uveljavljena stroka, ki ima zelo natančno opredeljene
tehnike in orodja, ki so potrebna za opredelitev, načrtovanje in izvedbo projektov.
Prvotno se je projektni management razvijal v težkih inženirskih dejavnostih, zlasti v
gradbeništvu in obrambi (Morris, 1994), šele kasneje pa se je razvijal za obravnavo
manjših in srednje velikih projektov v velikih podjetjih (Turner, 2008). Postavlja se
vprašanje, ali so obstoječi modeli, orodja in tehnike projektnega managementa, ki so
praviloma bili razviti za večje poslovne sisteme, ustrezni tudi v okolju zagotavljanja
rasti MSP. Raziskave namreč kažejo, da orodja projektnega managementa, ki se
uporabljajo v velikih podjetjih, ne izpolnjujejo potreb MSP, saj se projektni
management pri MSP razlikuje od klasičnega, ker se tudi samo delovanje MSP razlikuje
od velikih podjetij. Tako se MSP pogosto lotevajo manjših projektov, imajo bistveno
bolj kot velika podjetja omejene vire in dostopnost do virov, imajo slab projektni
management (Owens, 2006; Ledwith, 2004), ponavadi nimajo vzpostavljenih sistemov
za spremljanje in nadzor projektov, prav tako pa imajo slabo opredeljene vloge in
strukture projektnega managementa (Owens, 2006).
Ghobadian in Gallear (1997) sta dejala, da MSP potrebujejo enostavnejše, k ljudem
usmerjene poslovne procese, kar velja tudi za procese projektnega managementa
(Turner in drugi 2010, str. 746). V nasprotju s tem so orodja projektnega managementa
v velikih podjetjih bolj procesno in sistemsko usmerjena, orodja usmerjena k ljudem
(npr. team building) pa se v velikih podjetjih skoraj nikoli ne uporabljajo (Besner in
Hobbs, 2006).
Vprašanje, ki se tukaj postavlja, je, ali je potrebno za projekte, ki se izvajajo v MSP-jih,
koncepte projektnega managementa kakorkoli prilagoditi ali pa bi lahko bili klasični
modeli projektnega managementa uporabni tudi v tem specifičnem okolju. Spoznanja
preteklih raziskav in ugotovitve drugih avtorjev nakazujejo potrebo po prilagojenih
modelih projektnega managementa v MSP-jih, vendar do sedaj ta, kljub številnim
raziskavam na to temo, še ni bil razvit. V nasprotju s tem pa so nekateri anketiranci v
študiji Murphy in Ledwith (2007, str. 161) izjavili, da je upravljanje projekta v MSP
lažje kot v velikih podjetjih ter da pri tem uporabljajo enaka orodja kot velika podjetja.
Posledično lahko sklepamo, da ta podjetja prilagojenih modelov ne potrebujejo. Tako se
nam postavlja vprašanje, kako projekte obvladujejo slovenska MSP ter kako njihova
projektna organiziranost in procesi zasnove in izvajanja projektov vplivajo na uspešnost
projektov.
3
V nadaljevanju se bomo ukvarjali z vprašanjem, ali obstaja povezava med uspešnostjo
projektov in projektnim managementom, ki ga izvajajo MSP. Številne raziskave kažejo,
da uspešno izvajanje projektnega managementa poveča možnosti za uspeh projekta
(White in Fortune, 2002; Besner in Hobbs, 2006; Patanakul in drugi, 2010). Vendar so
bile te raziskave narejene pretežno v velikih podjetjih, zato bomo raziskali, ali enako
velja tudi za MSP.
Ključno vprašanje magistrskega dela pa se nanaša na odnose med projekti, projektno
organiziranostjo in rastjo MSP. Predpostavljamo, da na rast MSP vplivajo uspešno
izvedeni projekti, uspešnost projektov pa je odvisna od uspešnosti projektne
organiziranosti.
V Sloveniji (in tudi širše) raziskave o povezavi med projekti in projektnimi pristopi v
dinamičnih MSP še ni bilo, zato bo ta raziskava zanimiva razširitev poznanj stroke
podjetništva, projektnega managementa in tudi tistih, ki se ukvarjajo z rastjo na splošno.
1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave
1.2.1 Namen magistrskega dela
Področje projektnega managementa postaja vse bolj uveljavljena veja managementa, ki
jo podjetja uporabljajo za dosego svojih poslovnih ciljev, ki se velikokrat nanašajo na
rast podjetij. Glavni namen tega dela je zato ugotoviti, ali obstaja povezava med
uspešnostjo projektov in projektnim managementom, ki ga izvajajo slovenska MSP, ter
rastjo teh podjetij. Raziskava se osredotoča na hitrorastoča MSP v Sloveniji. Z
raziskavo želimo ugotoviti, v kolikšni meri MSP pri svojem poslovanju uporabljajo
projekte, kakšna je njihova projektna organiziranost, ter ugotoviti, kako vse to vpliva na
njihovo rast.
1.2.2 Cilji magistrskega dela
Cilji v teoretičnem delu:
CT,1 - opredeliti MSP ter njihov vpliv na gospodarstvo,
CT,2 - opredeliti rast podjetij,
CT,3 - opredeliti projekte in pomen projektov za zagotavljanje rasti podjetij,
CT,4 - opredeliti projektni management ter posebnosti projektnega managementa v MSP.
Cilji empirične raziskave:
CE,1 - raziskati splošne značilnosti projektov, ki jih izvajajo MSP,
CE,2 - raziskati stopnjo projektne organiziranosti,
CE,3 - raziskati merila uspešnosti in dejavnike uspeha ter raziskati stopnjo uspešnosti
projektov,
CE,4 - ugotoviti stopnjo rasti v MSP-jih,
CE,5 - preučiti, ali obstaja povezava med projektno organiziranostjo in rastjo MSP,
CE,6 - preučiti, ali obstaja povezava med uspešnostjo projektov in rastjo MSP.
4
1.2.3 Raziskovalne hipoteze
V magistrskem delu bomo preverjali naslednje hipoteze:
Hipoteza 1: Hitrorastoča MSP, ki imajo višjo stopnjo projektne organiziranosti,
uspešneje izvajajo projekte.
Hipoteza 2: Rast je odvisna od stopnje projektne organiziranosti v teh podjetjih.
Hipoteza 3: Rast je odvisna od uspešnosti projektov, ki jih izvajajo ta podjetja.
1.3 Predpostavke in omejitve
Predpostavljamo, da so projekti in uporaba projektnega managementa izjemnega
pomena za doseganje rasti v MSP-jih. Verjamemo, da so MSP prilagodila projektno
vodenje načinu in potrebam izvajanja malih projektov.
V aplikativnem delu magistrske naloge se bomo omejili le na tista MSP, ki so
usmerjena k rasti. Podrobneje bomo opredelili dejavnike rasti in na podlagi teh določiti
vzorec anketirancev. Ker se bomo omejili le na MSP, bomo velikost podjetja določili na
podlagi števila zaposlenih v podjetju.
Raziskavo bomo opravili s pomočjo anketnega vprašalnika, ki ga bomo udeležencem
raziskave poslali po elektronski pošti. Pomembno omejitev tukaj predstavljajo
subjektivne ocene anketirancev, saj se te lahko razlikujejo od dejanskega stanja v
podjetju.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Magistrsko delo temelji na teoretični in empirični raziskavi. V sklopu teoretične
raziskave bomo s pomočjo analize vsebin preučili vrsto domačih in tujih virov - knjige,
znanstvene in strokovne članke ter spletne vire. Pri teoretični raziskavi bo tako
poudarek na proučevanju področij, ki so navedene v uvodnem delu dispozicije, torej na
v rast usmerjenih MSP-jih, uspešnosti projektov in praksi projektnega managementa ter
njihovi medsebojni povezavi.
Z namenom potrjevanja hipotez bomo izvedli empirično raziskavo, ki ji bo sledila
analiza s pomočjo programskega orodja SPSS. Raziskava bo slonela na kvantitativnem
pristopu, s katerim bomo s pomočjo regresije preverili postavljene hipoteze.
Kvantitativno raziskavo bomo izvedli v slovenskih MSP s pomočjo spletne ankete.
5
2 MALA IN SREDNJE VELIKA PODJETJA
V Sloveniji je prišla vloga podjetništva do izraza po letu 1990, ko je povečana
konkurenca povzročila ekonomske težave velikim in stroškovno dragim podjetjem. Ta
velika podjetja niso bila prilagojena tržnemu povpraševanju, kar je povzročilo hitro
ustanavljanje novih malih podjetij, ki so bila sposobna izkoristiti dane priložnosti. Prav
ta mala podjetja so pripomogla k stabilizaciji gospodarskih razmer, saj so zaposlila velik
delež brezposelnih, kar dokazuje vpliv malih podjetij na gospodarski razvoj Slovenije
(Tajnikar 2000, povzeto po Gomezelj Omerzel 2008, str. 11). Ker je ustvarjanje novih
delovnih mest eden od najpomembnejših kazalnikov gospodarske rasti, je to pomenilo,
da so majhna podjetja pravzaprav generatorji gospodarske rasti.
MSP se štejejo za hrbtenico gospodarske rasti v vseh državah. Prispevajo k
zagotavljanju novih zaposlitvenih možnosti ter igrajo vlogo dobaviteljev blaga in
storitev za večja podjetja. Opredeljena so s številnimi dejavniki in merili, kot so
lokacija, velikost, starost, struktura, število zaposlenih, obseg prodaje, vrednost
premoženja in tehnologijo (Singh in Garg 2008, str. 525).
Večina MSP ima preproste sisteme in postopke, ki omogočajo fleksibilnost, takojšne
povratne informacije, hitro sprejemanje odločitev ter boljše razumevanje in hitrejše
odzivanje na potrebe svojih strank kot večja podjetja. Navkljub tem odlikam so tako na
domačem kot na svetovnem trgu pod velikimi pritiski zagotavljanja visoke
konkurenčnosti. Zaradi globalne konkurenčnosti, tehnološkega napredka in
spreminjajočih se potreb strank se modeli konkurenčnosti nenehoma spreminjajo. Te
spremembe so gonilna sila tekmovanja med podjetji na različnih področjih, kot je na
primer načrtovanje in razvoj produkta, izdelava, distribucija, komunikacija in trženje.
V državah OECD1 je več kot 95 % vseh podjetij uvrščenih med MSP in v večini članic
zagotavljajo od 60 do 70 % zaposlenosti v predelovalnih dejavnostih in več kot 50 %
zaposlenosti v celotnem sektorju. V Sloveniji MSP predstavljajo 99,8 % vseh
slovenskih podjetij, med katerimi mikropodjetja predstavljajo 92,8 %. Slovenska MSP
prispevajo k zaposlenosti 70,6 % in 63 % bruto dodane vrednosti (European
Commission 2013, str. 2).
2.1 Opredelitev malih in srednje velikih podjetij
Za delitev podjetij na mala in srednja podjetja obstajajo različna merila. Upoštevamo
lahko kvantitativne (število zaposlenih, vrednost prihodkov, bilančna vsota, panoga
dejavnosti) ali kvalitativne dejavnike (tržni delež, neodvisnost podjetja, slog vodenja).
Merilo razvrščanja uporabniki največkrat prilagajajo svojim ciljem (Gomezelj Omerzel
2008, str. 23).
Najpogosteje so MSP definirana kot samostojna podjetja, ki zaposlujejo manj ljudi, kot
je določeno. To število ni enako v vseh nacionalnih statističnih sistemih. Največkrat je
1 Organizacija za gospodarsko sodelovanje in razvoj (OECD – Organisation for Economic Co-operation
and Development) je mednarodna gospodarska organizacija razvitih držav, ki oblikujejo svetovne
standarde in načela v gospodarskih ter razvojnih politikah. Mednje od leta 2010 spada tudi Republika
Slovenija.
6
zgornja meja postavljena na 250 zaposlenih, kot je to na primer v EU. Nekatere države
OECD so določile mejo na 200, v ZDA pa imajo MSP manj kot 500 zaposlenih. Mala
podjetja so večinoma opredeljena kot podjetja z manj kot 50 zaposlenimi, mikro
podjetja pa imajo v večini primerov manj kot 10 zaposlenih. Poleg števila zaposlenih se
kot merilo upoštevata tudi letni prihodek od prodaje in bilančna vsota (Žakelj 2004, str.
12).
V Sloveniji se najpogosteje uporablja delitev po Zakonu o gospodarskih družbah (ZGD-
1). Kategorijo mikro, malih in srednje velikih podjetij sestavljajo podjetja, ki
zaposlujejo manj kot 250 oseb in imajo bodisi letni promet, ki ne presega 40 milijonov
EUR, bodisi letno bilančno vsoto, ki ne presega 20 milijonov EUR. Upoštevanje praga
števila zaposlenih je obvezno, medtem ko lahko MSP sama izberejo, ali ustrezajo
zgornjim mejam letnega prometa ali bilance stanja. Obeh meril jim ni treba zadovoljiti.
Če prekoračijo le eno, status MSP ohranijo.
Tabela 1: Merila za razvrščanje podjetij po velikosti v EU in v Sloveniji
Mikro podjetje Malo podjetje Srednje podjetje Veliko podjetje
Število zaposlenih
EU do 10 do 50 do 250 250 in več
Slovenija do 10 do 50 do 250 več kot 250
Čisti prihodek od prodaje (v EUR)
EU do 2.000.000 do 10.000.000 do 50.000.000 več kot
50.000.000
Slovenija do 700.000 do 8.000.000 do 40.000.000 več kot
40.000.000
Bilančna vsota/vrednost aktive (v EUR)
EU do 2.000.000 do 10.000.000 do 43.000.000 več kot
43.000.000
Slovenija do 350.000 do 4.000.000 do 20.000.000 več kot
20.000.000
Povzeto po: (ZGD-1I) in Uredba Komisije (ES)
MSP se od velikih podjetij ne ločijo le po kvantitativnih dejavnikih, temveč tudi po
načelih delovanja, predvsem v procesu vodenja. Burns (1996, povzeto po Gomezelj
Omerzel 2008, str. 17) navaja naslednje skupne značilnosti MSP:
majhna podjetja imajo v primerjavi z velikimi sorazmerno majhen tržni delež,
zato nimajo vpliva na tržne cene ali količine prodanega proizvoda na trgu;
vodstvo majhnih podjetij po navadi vodi podjetje osebno in ne prek
formalizirane vodstvene strukture, hkrati je vsaj delni lastnik;
vodstvo je samostojno in pri sprejemanju ključnih odločitev ni pod vplivom
zunanjega nadzora.
MSP so fleksibilnejša in se hitreje odzivajo na spremembe na trgu. Imajo bolj omejene
vire, tako v smislu vodstvenih in finančnih zmogljivosti kot tudi v smislu delovne sile.
Zaradi vsega tega veljajo manjša podjetja za bolj tvegana (Gomezelj Omerzel 2008, str.
17).
7
2.2 Značilnosti malih in srednje velikih podjetij
MSP imajo velik pomen tako v Sloveniji kot tudi v svetu, saj v razvitih državah
(Kanada, ZDA, EU) pogosto predstavljajo več kot 90 odstotni delež vseh podjetij. Od
leta 1990, ko se je v Sloveniji začela preobrazba gospodarskega sistema, se je število
malih podjetij pri nas šestkrat povečalo in še narašča. Strukturne razlike med
slovenskimi malimi podjetji in malimi podjetji iz zahodne Evrope, kakor tudi letna
poročila in gibanja ekonomskih kazalcev kažejo, da so mala podjetja še vedno v
preobrazbi. Zaradi specifične organiziranosti in hitre prilagodljivosti predstavljajo
potencialna nova delovna mesta in močno konkurenco nekaterim večjim podjetjem, ki
so v zadnjih letih zaradi povpraševanja in ponudbe na trgu včasih prisiljena spremeniti
svoj način delovanja (Werber 2001, str. 2).
V svojem delovanju so MSP pogosto prilagodljivejša od velikih podjetij, zato od
slednjih prevzemajo vlogo hrbtenice uspešnih nacionalnih gospodarstev. Priznana so
kot potencialno najbolj dinamičen del gospodarstva (Gomezelj Omerzel 2008, str. 22).
Mala podjetja so pridelovalci delovnih mest. Zaradi omejitev skoraj vse začnejo od
začetka in so podvržena rasti, da lahko konkurirajo. V Združenih državah Amerike tako
pridelajo 75 % neto novih delovnih mest (Timmons in Spinelli 2003, str. 5). Okoliščine,
ki so nastale v razvitih gospodarstvih, odpirajo veliko možnosti za mala podjetja, ki se
specializirajo za določen proizvod ali storitev, se koncentrirajo na izbrano tržno nišo,
pogosto pa se povezujejo z velikimi podjetji kot podizvajalec delov zanje, ponudniki
storitev in podobno.
Audretsch (1998) poudarja, da so MSP bolj fleksibilna in bližje kupcu, kar vpliva na
nenehne inovacije in prilagajanje izdelkov. Prodirajo lahko na specializirane trge, kjer
lahko izkoriščajo svoje prednosti in kjer niso v neposredni konkurenci z velikimi
podjetji. MSP so sposobna hitro prepoznati in se odzivati tako na priložnosti kot tudi na
zunanje grožnje, imajo bolj učinkovito notranjo komunikacijo ter interaktivne cikle
upravljanja (Edvards, 2001). Kljub tem prednostim pa »MSP pesti pomanjkanje
ekonomije obsega in izkušenj« (Murphy in Ledwith 2007, str. 154). Poleg tega
Rothwell (1992) navaja, da je sposobnost MSP za inovacije precenjena, saj jim
primanjkuje materiala in tehnoloških virov, ki velikim podjetjem omogočajo, da širijo
tveganja čez portfelj novih izdelkov in dolgoročneje financirajo raziskave in razvoj.
Prav tako imajo velika podjetja visoko stopnjo znanja in izkušenj na vodstvenem
področju; imajo ekonomijo obsega, višje zmožnosti učenja, večjo razpoložljivost virov,
večje proizvodne zmogljivosti in višjo specializirano usposobljenost človeških virov.
Vos (2005, povzeto po Singh in Gary 2008, str. 527) je ugotovil, da imajo managerji
MSP slabe strateške sposobnosti. MSP so pogosto usmerjena k služenju lokalnim nišam
ali k razvoju sorazmerno ozke specializacije. Pogosto so omejena s pomanjkanjem
virov, enostavno organizacijsko strukturo, pomanjkanjem strokovnih znanj,
nezadostnim številom inovacij, nastankom izgub znanja in podobno. Enostavna
struktura MSP pogosto frustrira zaposlene, saj ne morejo izpolniti svojih kratkoročnih
in srednjeročnih kariernih ciljev. To je tudi razlog, zakaj MSP težko zaposlijo in še težje
zadržijo visoko kvalificiran kader.
Večja in starejša podjetja imajo konkurenčno prednost pred manjšimi in mlajšimi
podjetji. Tržne povezave velikih podjetij so močnejše in širše, njihov položaj na
8
finančnem trgu je stabilnejši, notranji viri so obsežnejši in uspešno preteklo poslovanje
lahko pomeni veliko prednost za nadaljnjo uspešnost. Sčasoma so dobili veliko
dragocenih izkušenj. Ne nazadnje je treba omeniti možnosti za dostop do finančnih
sredstev, kar je za manjša podjetja zagotovo ena od največjih ovir za konkurenčnost.
Čeprav manjša podjetja plačujejo za najem finančnih sredstev nižje obresti, pa je višina
sredstev, ki jih sploh lahko najamejo, precej omejena (Gomezelj Omerzel 2008, str. 20).
Velika podjetja imajo tako številne prednosti, ki jim jih daje ekonomija obsega, dostop
do finančnih virov, obvladovanje tveganj. Na številne prednosti zaradi svoje majhnosti
pa lahko računajo tudi MSP, le da jih morajo s pridom izkoristiti. Te prednosti so
(Bezlaj, 2014):
V MSP se intenzivno odvija notranje komuniciranje, tako formalno kot
neformalno. Vodstvo lahko spodbudi primerne oblike notranjih komunikacij,
ki se gradijo na sinergijah v podjetju.
Razvojni timi se v okolju MSP lažje srečujejo s proizvodnjo, nabavo in
prodajo, komunikacije pa so bolj sproščene. Hierarhija običajno ni poudarjena,
prav tako ni tekmovalnosti in konflikta interesov med oddelki, kar je bolj
značilno za velika podjetja. V MSP je več možnosti, da se izbere dober
tehnični koncept in da so razvojne rešitve prilagojene notranjim možnostim in
omejitvam. Prodaja je že na začetku seznanjena z novim produktom in lahko
vpliva na funkcije in izvedbo ter pravočasno formira prodajni pristop.
Vodstvo MSP hitreje dobi informacije, ki jih s trga ali notranjih izvedb
prinašajo operativci. Dobre ideje za izboljšave ali nove proizvode se rojevajo
prav na teh nivojih.
V MSP je običajno okolje bolj odprto kot v velikih podjetjih, zato lažje
privabijo ustvarjalne sodelavce. V velikih podjetjih jih ovirajo številne
formalnosti in dobri kadri v teh okoljih težje pridejo do besede in se
uveljavijo.
Ključen pogoj za intenziviranje inovacijskih procesov v podjetju je hiter
prenos znanja in odprto inoviranje. Velika podjetja so pogosto v svojem
ravnanju egocentrična in težko najdejo primeren način sodelovanja z R&R
inštitucijami. Zaredi organizacijske sorodnosti lahko manjša podjetja lažje
vzpostavijo taka sodelovanja.
EU daje MSP pomoč v obliki subvencij. V kolikor MSP izkoristijo
podjetniško podporno okolje, lahko s koristjo pridobijo in uporabijo taka
sredstva.
Vse naštete prednosti pa lahko hitro izginejo, če jih vodstvo ne dojame ali ne zna
izkoristiti. Slabi primeri iz prakse kažejo, da se tudi v okolju MSP lahko zbudi
nepotrebna tekmovalnost in izgine ekipni duh. Ni stimulativne razvojne klime, ki mora
prevevati vse podjetje. Slabi odnosi so za rast in razvoj MSP bolj nevarni kot za velika
podjetja, saj takoj izničijo številne prednosti, ki jih imajo.
2.3 Mala in srednje velika podjetja v Sloveniji
V letu 2016 je v Sloveniji delovalo 196.072 podjetij, kar je za 4.209 več kot v letu prej.
Ta so v letu 2016 zaposlovala 858.203 oseb in ustvarila 98.574 milijonov EUR
prihodka, kar pomeni, da so ustvarila za 2.144 milijonov EUR več prihodka od prodaje
in za 761 milijonov EUR več dodane vrednosti kot leta 2015. Število podjetij je bilo
9
glede na prejšnje leto višje za 2,2 %, število oseb, ki delajo, je bilo višje za 2,5 %,
ustvarjeni prihodek pa za 1,8 % (SURS, 2018a).
Tabela 2 prikazuje število podjetij, število zaposlenih in prihodek glede na velikost
podjetij v letu 2016 v Sloveniji.
Tabela 2: Podatki strukturne statistike podjetij v Sloveniji za leto 2016
Število podjetij Število zaposlenih Prihodek
Število Delež Število Delež v 1000 EUR Delež
Mikro 186.438 95,1 % 254.551 29,7 % 21.291.863 21,6 %
Malo 7.268 3,7 % 143.423 16,7 % 19.681.151 20,0 %
Srednje 2.027 1,0 % 200.017 23,3 % 25.019.178 25,4 %
MSP 195.733 99,8 % 597.991 69,7 % 65.992.192 67,0 %
Veliko 339 0,2 % 260.212 30,3 % 32.581.438 33,0 %
Skupaj 196.072 100 % 858.203 100 % 98.573.630 100 %
Povzeto po: (SURS, 2018)
Z vidika velikosti podjetij so v letu 2016 prevladovala mikropodjetja (95,1 %). Kljub
temu so največ prihodka ustvarila sicer manj številna srednje velika podjetja (25,4 %) in
velika podjetja (33,0 %), tj. podjetja, v katerih je zaposlenih najmanj 50 oseb; skupaj pa
so zaposlovala več kot polovico (53,6 %) vseh oseb, ki so delale v podjetjih (SURS,
2018a). Letno stopnjo rasti števila podjetij, oseb, ki delajo in prihodka v obdobju 2012
do 2016 prikazuje slika 1.
Slika 1: Letna stopnja rasti izbranih podatkov za podjetja v Sloveniji
Vir: (SURS, 2018a)
Največjo skupino podjetij predstavljajo samostojni podjetniki, posamezniki, ki jih je
bilo v letu 2016 največ, število teh pa se je glede na leto pred tem tudi najbolj povečalo
(za 2,8 %). Gospodarske družbe so v letu 2016 zaposlovale največ oseb, ki delajo, in
ustvarile največji del prihodka (prihodek je bil za 3,7 % višji, zaposlovale pa so za 2,8
% več oseb, ki delajo, kot v letu prej) (SURS, 2018a).
10
Tabela 3 prikazuje število podjetij po dejavnostih v letu 2016. MSP so z vidika
dejavnosti prevladovala na skoraj vseh področjih (v vseh jih je bilo več kot 99 %),
največ pa jih je delovalo v strokovni, znanstveni in tehnični dejavnosti ter v dejavnosti
trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil (99,98 %) (SURS, 2018).
Tabela 3: Število podjetij po dejavnostih
Dejavnost Mikro Malo Srednje MSP Veliko Skupaj
A Kmetijstvo in lov,
gozdarstvo, ribištvo 2.977 72 15 2.977 0 2977
B Rudarstvo 73 25 5 103 1 104
C Predelovalne dejavnosti 17.303 1.646 495 19.444 112 19.556
D Oskrba z električno
energijo, plinom in paro 1.481 17 15 1.513 10 1.523
E Oskrba z vodo, ravnanje
z odplakami in odpadki,
saniranje okolja
308 65 55 428 6 434
F Gradbeništvo 18.417 996 84 19.497 11 19.508
G Trgovina, vzdrževanje in
popravila motornih vozil 25.653 1.144 180 26.977 30 27.007
H Promet in skladiščenje 8.103 611 91 8.805 15 8.820
I Gostinstvo 11.089 446 38 11.570 11 11.581
J Informacijske in
komunikacijske
dejavnosti
8.963 276 46 9.285 9 9.294
K Finančne in
zavarovalniške dejavnosti 2.012 63 26 2.101 18 2.119
L Poslovanje z
nepremičninami 2.906 61 8 2.975 0 2.975
M Strokovne, znanstvene in
tehnične dejavnosti 32.687 577 65 33.320 6 33.326
N Druge raznovrstne
poslovne dejavnosti 7.254 232 84 7.570 20 7.590
O Dejavnost javne uprave in
obrambe, dejavnost
obvezne socialne varnosti
1.829 259 86 2.174 34 2.208
P Izobraževanje 5.659 347 536 6.542 14 6.556
Q Zdravstvo in socialno
varstvo 4.682 163 162 5.007 38 5.045
R Kulturne, razvedrilne in
rekreacijske dejavnosti 13.550 175 30 13.755 4 13.759
S Druge dejavnosti 21.582 90 15 21.690 0 21.690
T
Dejavnost gospodinjstev z
zaposlenim hišnim
osebjem, proizvodnja za
lastno rabo
0 0 0 0 0 0
U Dejavnost eksteritorialnih
organizacij in teles 0 0 0 0 0 0
Skupaj 186.528 7.265 2.036 195.733 339 196.072
Povzeto po: (SURS, 2018).
11
3 RAST PODJETJA
3.1 Opredelitev rasti podjetja
Rast podjetja je pojav, ki nastane v razmerju med količino proizvedenega blaga in
storitvijo, cenami, zaposleno delovno silo in proizvajalnimi sredstvi. Čeprav se v praksi
opredeljuje, da podjetje raste že, če se mu povečuje dobiček, predmetno v resnici ne
zadostuje za takšno klasifikacijo (Podjetniški portal, 2015). Tajnikar (2006, str. 13-14)
navaja, da je rast nesporno povezana z večjo količino proizvodov in storitev,
povečanjem dohodka, z večanjem števila zaposlenih, širitvijo proizvodnih zmogljivosti,
ki jih izkoristi v večji meri kot v preteklosti, s povečanjem produktivnosti dela,
nenazadnje pa se rast podjetja kaže tudi v povečanem profitu in večji bazi kupcev.
O rasti podjetja govorimo le tedaj, kadar upravljavci podjetja in lastniki o tem odločajo
na dolgi rok. Ekonomska teorija ločuje dolgi in kratki rok gospodarjenja. Kratki rok je
stanje, v katerem v podjetju odločajo pri danih proizvodnih zmogljivostih (pri dani
količini strojev, hal, zemlje, tehnologije in podobno). Podjetje torej spreminja obseg
proizvodnje pri danih proizvodnih zmogljivostih in ne odloča o velikosti podjetja. Če pa
podjetje spreminja količino proizvodnih zmogljivosti, ki jih ima na voljo, ter zaposluje
novo delovno silo, upravljavci odločajo o velikosti podjetja, torej odločajo na dolgi rok,
kar pomeni, da odločajo o rasti podjetja (Tajnikar 2006, str. 14-15).
O rasti podjetja torej govorimo le takrat, kadar se v podjetju lahko spreminjajo vsi
proizvodni dejavniki, ki v različnih oblikah vstopajo v proizvodni proces. Gre za dolgi
rok gospodarjenja, kjer vodstvo podjetja odloča o količini strojev, velikosti hal in
zemlje, uvajanju nove tehnologije, zraven vsega pa lahko spreminja tudi količine
inputov, o katerih lahko odloča tudi na kratki rok (Tajnikar 2006, str. 15). Dolgi rok je v
ekonomiki torej obdobje, ki je dovolj dolgo, da se spremeni raven fiksnih inputov, ki jih
uporabljajo podjetja. Časovni razpon tega obdobja je odvisen od vsakokratnega položaja
in se ga ne da splošno določiti (Rebernik 2008, str. 222).
Rast podjetja skupaj tvori več dejavnikov (Podjetniški portal, 2015):
povečanje prodaje (celotne prodaje, zaradi zvišanja cen, inovacij ...);
količinsko povečanje obsega proizvodnje (zmogljivost, produktivnost);
povečanje števila zaposlenih delavcev;
sredstva se zvišujejo oziroma ostajajo vrednostno približno na isti ravni (ne
smejo imeti korenitega padca);
plasiranje na trg novih izdelkov, storitev, osvajanje novih trgov, prodajnih
kanalov, nakupi podjetij ... in seveda
povečanje dobička.
Rast podjetja je tesno povezana s t. i. optimalno velikostjo podjetja (Belak 1998, str.
33), torej velikostjo, pri kateri je podjetje najuspešnejše. Po ekonomski teoriji rast
podjetja pomeni spreminjane velikosti podjetja, ki vodi k maksimizaciji dobička.
Podjetje lahko torej raste tudi, če zmanjšuje svojo velikost z namenom, da se približa
svoji optimalni velikosti. Zato podjetje, vsaj v ekonomski teoriji, širi svoj obseg
proizvodnje, zaposleno delovno silo, potrošene surovine, energijo, pa tudi proizvodne
zmogljivosti do tiste meje, ko se dobiček povečuje (Tajnikar 2006, str. 19). Rast
12
podjetja je torej smiselna do meje, ko se dobiček še lahko povečuje, ter toliko časa,
dokler podjetje ne doseže optimalne velikosti.
Pomembno je, da rasti podjetja ne enačimo z njegovim razvojem. Ko govorimo o rasti
podjetja, s tem namreč mislimo na kvantitativno večanje obsega delovanja podjetja, z
njegovim razvojem pa so mišljene kvalitativne izboljšave podjetja. Ta dva pojma sta v
glavnem povezana; z rastjo je mišljen tudi razvoj, vendar razvoj kljub temu ni pogojen z
rastjo (Pučko 2008, str. 96).
3.2 Vzroki za rast podjetij
Vzroki za rast ne ležijo samo v enem samem razlogu (dejavniku), ki je morda
prevladujoč, temveč gre za recipročno delovanje dejavnikov, katerih pomen in vloga sta
v različnih obdobjih in doseženih razvojnih stopnjah različna. Avtorji te dejavnike
različno upoštevajo pri razlagi modelov rasti in razvoja podjetij. Nekateri avtorji kot
pomemben dejavnik rasti podjetja izpostavljajo lastnosti podjetnika (npr. inovativnost),
njegovo odločitev za rast ter sposobnost za upravljanje in poslovodenje rasti in
sprememb. Po drugi strani pa obstajajo trditve, da je odločitev za rast nezadosten pogoj
za rast podjetja. Potrebne so namreč tudi sposobnosti, znanje in ustrezne spremembe v
podjetju in v podjetniku samem, vendar je enotna ocena, da je vloga podjetnika v rasti
podjetja odločilna (Pšeničny 2002, str. 36).
Kljub temu da praksa predstavlja različne razloge za rast, pa v osnovi vsi izhajajo iz
temeljnega motiva, to je profitni motiv. Nekateri razlogi, ki vodijo podjetja k rasti, so
lahko zgolj naključni in tako podjetje ne raste načrtno, temveč je ta posledica drugih
ukrepov in odločitev. Ponekod je vzrok rasti konkurenca, ki se na različne načine trudi,
da bi na trgu doseglo prevladujoči položaj. Podjetje lahko na to odgovori le z
investicijami, ki povečujejo njegovo učinkovitost. Ker pa investicije pomenijo način
povečevanja proizvodnih kapacitet, lahko tukaj govorimo o rasti podjetja. Vzroke lahko
najdemo tudi v zelo subjektivnih lastnostih podjetnika, ki bi mu morebitni uspeh
prinesel veliki ugled v družbi. Če gre za podjetnika, ki je ustvarjalna in delovna oseba,
mu rast podjetja pogosto predstavlja izziv, ki se mu ne more upreti. Ob uspehih, ki jih
doseže z rastjo podjetja, tako doživlja osebno zadovoljstvo in je za delo še bolj
motiviran. Ob zavedanju, da so zaposleni v podjetju velikokrat najpomembnejši
dejavnik rasti, jih je treba za predano delo primerno motivirati. S tem so mišljene
predvsem razne nagrade ali napredovanje, ki zaposlenemu prinese višji prihodek in
ugled. Upravljavec podjetja lahko tako z uspešnim managementom človeških virov
ponovno maksimizira profit (Tajnikar 2006, str. 18-21).
V manjših podjetjih pogosto prihaja do naključne rasti, saj ta podjetja poslovnih potez
in dogajanj v prihodnosti ter posledično rasti podjetja ponavadi ne načrtujejo. V teh
podjetjih si tako ne postavljajo vprašanja, ali naj podjetje raste, temveč do rasti podjetja
pride spontano, saj vsakodnevno reševanje problemov v daljšem obdobju vodi do
povečevanja proizvodnih kapacitet in tako do rasti podjetja (Tajnikar 2006, str. 18).
Rast pa ni naključje v podjetjih, kjer je vodenje organizirano in se veliko načrtuje. V teh
podjetjih je rast namreč plod premišljenega delovanja ter odločanja upravljavcev in
lastnikov podjetja.
13
3.3 Hitro rastoča podjetja
Hitro rastoča podjetja, imenovana tudi dinamična podjetja, so tista podjetja, ki
nadpovprečno hitro rastejo, izkazujejo nadpovprečne donose, intenzivno zaposlujejo, se
bliskovito razvijajo in rastejo ter vedno ohranjajo korak pred konkurenco. Ponavadi so
to mala visokotehnološka podjetja, ki imajo zavidljivo zmožnost odkrivanja novih
tržnih niš in prilagajanja celotnega poslovnega procesa cilju z namenom, da bi
obvladovala nove tržne priložnosti. Na začetku je ta podjetja zelo težko ločiti od drugih
majhnih podjetij, vendar se iz te skupine kmalu izločijo in skozi daljše časovno obdobje
hitro rastejo (Pšeničny in Novak 2012, str. 4, 9). Pri tem je pomembno opozoriti, da se
med dinamična podjetja ne štejejo le mlada visokotehnološka podjetja, temveč je med
njimi tudi precej starih podjetij iz bolj tradicionalnih panog.
Eden prvih, ki je proučeval hitro rastoča podjetja, je bil ameriški ekonomist David
Birch, ki je konec sedemdesetih let v svoji raziskavi dokazal, da so gonilna sila
gospodarskega razvoja hitro rastoča podjetja, ki so od velikih podjetij prevzela vlogo
glavnih ustvarjalcev novih delovnih mest. V svojem delu je Birch (1987) podjetja
razvrstil v naslednje skupine (Drnovšek 2005, str. 14):
miši so majhna podjetja, ki hitro nastajajo ter prav tako hitro izginjajo, k
ustvarjanju novih delovnih mest in gospodarski rasti pa ne pripomorejo veliko,
sloni so velika, toga in stara podjetja, ki izgubljajo delovna mesta in nimajo
več vpliva na gospodarsko rast,
gazele so na začetku majhna podjetja, ki zelo hitro rastejo, so inovativna in
prilagodljiva ter ustvarjajo večino novih delovnih mest. Od teh podjetij je
gospodarska rast najbolj odvisna.
Za potrebe magistrske naloge je pomembna delitev podjetij glede na doseženo stopnjo
rasti, in sicer na (Pšeničny in drugi 2000, str. 155):
1. hitro rastoča podjetja – so podjetja, ki rastejo zelo hitro, kar pomeni, da
glede na izbrana merila podjetje v določenem časovnem intervalu (vsaj 5 let)
dosega stopnje rasti, ki ga uvrščajo med zgornjih 10 % ali celo 5 % podjetij v
gospodarstvu (rast v 5-letnem obdobju je realno večja od 50 %);
2. rastoča podjetja – so podjetja, ki rastejo zmerno, kar pomeni, da podjetje po
izbranem merilu (npr. rast prodaje) raste realno hitreje od letne stopnje rasti
BDP;
3. povprečna podjetja – so podjetja, ki daljše obdobje po izbranih merilih
rastejo z enako stopnjo kot gospodarstvo;
4. usihajoča podjetja – so podjetja, ki zaostajajo za povprečno rastjo
gospodarstva;
5. odmirajoča podjetja – so podjetja, ki skozi daljše časovno obdobje realno ali
nominalno zmanjšujejo obseg svojega poslovanja in se približujejo negativnim
poslovnim rezultatom.
14
Slika 2: Podjetja glede na stopnjo rasti
Vir: (Pšeničny in drugi 2000, str. 156)
Z izrazom dinamična ali hitro rastoča podjetja označujemo najhitreje rastoča podjetja
med hitro rastočimi podjetji. Zanje je značilno, da ne rastejo le v obdobju nastajanja,
temveč skozi daljše časovno obdobje. Tajnikar (2006, str. 16-17) pravi, da so to
»podjetja, ki dolgoročno sprejemajo odločitve na način, ki vodi do njihove rasti«. Na
drugi strani pa omenjeni avtor opredeljuje statična ali doživljenjska podjetja kot tista, ki
na dolgi rok ne sprejemajo odločitev, ki bi vodila k rasti, temveč se ukvarjajo predvsem
s kratkoročnim gospodarjenjem. Pri tem navaja ključne razlike med rastočimi in
statičnimi podjetji (tabela 4), ki jih vidi v finančnih kazalnikih, v načinu upravljanja in
poslovodenja (dinamična podjetja ponavadi vodi izkušen podjetnik skupaj z
managerskim timom), v njihovi večji usmerjenosti v odnose s kupci na rastočem trgu, v
inovativnosti in v ustvarjanju dobička.
Tabela 4: Razlika med statičnimi in dinamičnimi podjetji
Merila razlikovanja Dinamična podjetja Statična podjetja
Cilji poslovanja Maksimizirajo profite
Povečujejo prodajo
Manjši poudarek na profitih
Večji poudarek na
proizvodih
Organizacijska
struktura
Razvejana struktura Razvejana struktura le v
zrelih podjetjih
Način vodenja Nastajanje ekip
Fleksibilne oblike dela
Oblikovanje stabilne strukture
zaposlenih
Avtokratski začetki
Paternalističen odnos
Struktura
računovodstva
Organizacija profitnih centrov Podjetje spremljajo kot
celoto
Podatki o preteklem
poslovanju
Spremljanje Zelo malo zgodovinskih
Ključne spremenljivke
vodenja
Mesečna napoved
Gotovinski tok
Profitnost
Prodaja
Pomembni odnosi z
dobavitelji
Vir: Tajnikar (2006, str. 16-17)
15
Hitro rastoča podjetja imajo številne prednosti pred običajnimi podjetji, saj ustvarjajo
več delovnih mest, hitreje povečujejo prihodke od prodaje, njihova dodana vrednost na
zaposlenega in dobiček pa sta v primerjavi z ostalimi višja. Prednost je tudi njihova
večja uspešnost poslovanja. Številni avtorji so ugotovili, da imajo uspešna podjetja
naslednje značilnosti (Bennett 1989, povzeto po Tajnikar 2006, str. 77; Podjetniški
portal, 2015a):
natančno imajo opredeljene poslovne cilje in usmerjajo vse moči v njihovo
uresničitev;
razumejo celotno dejavnost, s katero se podjetje ukvarja;
podrobno poznajo tržne možnosti in poskušajo narediti vse, da bi dosegli
načrtovane rezultate na trgu;
razumejo priložnosti, nevarnosti, prednosti in slabosti podjetja z njegovimi
akcijskimi rešitvami ozkih grl (slabosti podjetja);
razumejo, kaj pomeni denar za podjetje in njegovo smotrno uporabljanje;
izdelan imajo sistem odločanja in ustrezen podporni informacijski sistem;
management je organiziran na način, da deluje kot tim, vsakemu posamezniku
pa podjetje nudi vse, da lahko razvija svoje sposobnosti in se usposablja za to,
da bi bil sposoben razumeti spremembe, ki nastajajo z razvojem podjetja;
imajo jasen dobičkonosni motiv.
Hitro rastoča podjetja za svoje uspešno delovanje potrebujejo ustrezno podporno okolje,
torej podjetja, ki s svojimi izobraževalnimi, svetovalnimi, strokovnimi in
infrastrukturnimi storitvami podpirajo in spodbujajo poslovno pot inovativnih idej. To
so razni podjetniški inkubatorji, tehnološki parki in podjetniški centri (Leskošek 2009,
str. 25).
Dinamična podjetja torej hitro rastejo. To so podjetja, ki se dinamično prilagajajo
spremembam (Ruzzier in drugi 2008, str. 167). Dinamično podjetništvo je pomembno
tako v Sloveniji kot v svetu, saj ustvarja nove trge, novo organizacijo, novo tehnologijo,
ki proizvaja z nižjimi stroški, s tem pa dosega konkurenčne prednosti. Zato lahko
trdimo, da so hitro rastoča podjetja gonilna sila rasti in razvoja gospodarstva.
Pomembno je poudariti, da hitra rast ne vpliva na podjetje vedno le pozitivno. Številni
avtorji (npr. Penrose) namreč enačijo rast s profitom in na osnovi finančnih in
nefinančnih meril razlikujejo rastoča podjetja od dolgoročno uspešnih dinamičnih
podjetij. Hitra rast lahko prikrije številne finančne probleme, povzroči lahko neustrezno
prilagajanje podjetja novi velikosti in širini delovanja, podjetje lahko izgubi vizijo in
poslanstvo, v končni fazi pa lahko povzroči tudi stečaj (Pšeničny 2002, str. 35).
3.4 Dejavniki rasti hitro rastočih malih in srednje velikih podjetij
Dejavniki, ki vplivajo na hitro rast in uspešnost dinamičnih podjetij so zunanji
(okoljski) in notranji, oboji pa delujejo na podjetnika oziroma podjetniški tim, na izbor
in uveljavitev poslovne strategije, na zaposlene, na sistem poslovanja, inovativnost in
tudi na financiranje rasti (Pšeničny 2002, str. 4). Podjetja so tako pri svojem poslovanju
podvržena številnim notranjim in zunanjim dejavnikom, ki vplivajo na njihov uspeh in
»hitrost« rasti.
16
Pri raziskovanju najhitreje rastočih evropskih dinamičnih podjetij je bilo ugotovljeno,
da na rast podjetij najbolj vpliva naslednjih sedem dejavnikov (Mei-Pochtler, 1999;
Roure, 1999; Pšeničny, 2002, povzeto po Pšeničny in Novak 2012b, str. 5-6):
zunanje okolje podjetja, na katero podjetje in podjetnik individualno nimata
velikega vpliva, temveč ima največji vpliv zakonodajno področje, področje
trga podjetij, njihovi konkurenti ter pomembni vidiki njihovega izdelka ali
storitve s strani kupca;
dinamični podjetnik, ki je prepoznan kot najpomembnejši dejavnik hitre
rasti. V povprečju je star od 40-49 let, ima visokošolsko izobrazbo tehniške
smeri, brez mednarodnih izkušenj, vendar ima 5-10 let predhodnih delovnih
izkušenj, predvsem pa je inovativen, ustvarjalen in zna ravnati z ljudmi;
poslovna strategija je najobsežnejši dejavnik, ki zajema strategijo
inovativnosti in mreženja, odnose s kupci kot element uspeha podjetja, način
ustvarjanja dobička, poslovno usmerjenost podjetja, konkurenčnost, ključno
strategijo rasti za prihodnja tri leta in podobno;
sistem poslovodenja se nanaša predvsem na glavne prednosti podjetja v
primerjavi s konkurenco, človeške vire, področja za rast podjetja in podobno;
ravnanje z zaposlenimi opisuje število zaposlenih, število zunanjih
sodelavcev, izobrazbeno strukturo zaposlenih, usposabljanje zaposlenih in
podobno;
inovativnost obsega predvsem glavne razloge ter ključno motivacijo za
ustanovitev podjetja, uvrščanje podjetja po konkurenčnosti v nacionalnem,
evropskem ter svetovnem merilu, uporabo dodatnih sredstev v naslednjih treh
letih in podobno;
financiranje rasti opisuje vrsta ključnih atributov in finančnih kazalnikov, ki
naj bi jih dinamični podjetniki upoštevali pri svoji nadaljnji rasti (viri
financiranja zagona podjetja, financiranje delovanja podjetja v zadnjih letih,
probleme pri rasti podjetja, finančne kazalnike, pričakovane rasti skupnega
prihodka, indeks rasti bruto dobička v prihodku in podobno).
Nekateri avtorji navajajo, da na uspešno rast podjetja odločilno vplivajo osebnostne
značilnosti podjetnika, ki vodi podjetje. Govorimo o dinamičnem podjetniku, katerega
lastnosti (predvsem inovativnost), odločitev za rast ter sposobnosti za upravljanje in
poslovodenje rasti in sprememb, so ključni za to, da se podjetje razvija in raste.
Enako meni Širec (2011, str. 24), ki pravi, da k rasti MSP v prvi vrsti prispeva t. i.
človeški faktor, to so osebne lastnosti podjetnika (lastnika). Rast MSP namreč ni
samoumeven pojav niti ni stvar naključja, temveč je rast podjetja rezultat jasne,
pozitivne motivacije, namenov in ukrepanj podjetnika, ki verjame, da mu bo takšno
ravnanje prineslo želene rezultate (Gray, 2000; Maki in Pukkinen, 2000). Maki in
Pukkinen (2000) poudarjata, da je pomembno razlikovati med nameni, sposobnostmi in
priložnostmi za rast. V tabeli 5 so prikazani dejavniki, ki vodijo k rasti, in tisti, ki
zavirajo rast malih podjetij.
17
Tabela 5: Dejavniki spodbujanja in zaviranja rasti malih podjetij
Dejavniki spodbujanja rasti Dejavniki zaviranja rasti
Namen Demografske spremenljivke
Osebne značilnosti
Vrednote in prepričanja
Pomanjkanje ambicij in vizije
Neposlovni 'hoby' pristop
Protekcionistično naravnan odnos do
kakovosti življenja
Zrel položaj v življenjskem ciklusu
Sposobnosti Stopnja izobrazbe
Poznavanje različnih področij
poslovanja
Dejansko zaznavanje podjetnikove
sposobnosti
Posedovanje proizvodov, sredstev in
premoženja, ki imajo potencial rasti
Pravna oblika podjetja
Proaktivno učenje s pomočjo
družbenih in neformalnih mrež
Omejene managerske sposobnosti
Ozka baza znanj in veščin
Fizična omejenost širjenja proizvodnje
Organizacijske strukture vodijo k
pomanjkanju časa in proizvodnih virov
Priložnosti Tržne razmere
Dostop do financ
Zakonodaja
Trg delovne sile
Šibka pozicijska moč v panogi in na
trgu
Visoka stopnja odvisnosti in
eksternalij
Neugodne finančne in ekonomske
razmere
Nenaklonjenost lokalnih skupnosti za
razvoj podjetništva
Omejena vladna regulativa in
komuniciranje
Viri: (Burke in Jarrat, 2000; Maki in Pukkinen, 2000; Gray, 2000; Bridge, O’Neill, in Cromie, 1998;
Morrison in drugi, 1999; Heffernan in Flood, 2000; Sherwood in drugi, 2000 povzeto po Morrison in
drugi 2003, str. 419)
Dejavniki, ki spodbujajo rast MSP, prikazujejo podjetnika, ki ga vodijo lastna
prepričanja, potrebe, želje in zaupanje v dosežke, s pomočjo katerih bo dosegel izzive z
namenom, da izrabi poslovne priložnosti. Zaviralni dejavniki pa se nanašajo predvsem
na pomanjkanje želje, da bi se soočili s težavami in spreminjanju delovnih razmer tako
na osebni, poslovni kot tudi na zunanji ravni. Najpomembnejšo vlogo ima torej
podjetnik, saj njegova osebna stališča ter njegovo zaznavanje pozitivnih ali negativnih
priložnosti vpliva na kolektivno sposobnost podjetja (Morrison in drugi 2003, str. 418).
Številne raziskave (npr. Hanks in Chandler, 1994; Wiklund, 2001; Welter, 2001)
kažejo, da podjetja rastejo preprosto zato, ker se je podjetnik (ustanovitelj) odločil za
takšno strategijo in obratno – ne rastejo, ker se je podjetnik tako odločil. Na drugi strani
pa najdemo avtorje (npr. Penrose, 1995; Timmons, 1999), ki navajajo, da odločitev
(želja) podjetnika za rast ni zadosten pogoj za rast podjetja, temveč so potrebne tudi
sposobnosti, znanja in ustrezne spremembe v podjetju in v podjetniku samem (Pšeničny
2002, str. 35-36).
Različni dejavniki so hkrati vzrok in posledica rasti. Podjetja z visokim potencialom
rasti ne ostanejo dolgo na ravni majhnih podjetij. Čeprav je v zgodnjih fazah njihova
življenjska krivulja lahko podobna življenjskemu ciklu malih podjetij, za katera velja,
da rastejo samo v fazi nastajanja, oziroma dokler ne dosežejo zadovoljive stopnje
18
poslovanja, pa se v kasnejših obdobjih faze rasti dinamičnih podjetij bistveno
razlikujejo (Tajnikar 2006, str. 74-78).
Ključna značilnost, ki razlikuje rastoča podjetja od statičnih, je skladna uravnovešenost
podjetnikovih namer, sposobnosti podjetja in priložnosti, ki izvirajo iz okolja. Vse tri
dimenzije so med seboj tesno povezane in soodvisne. V primeru, da je odsotna le ena od
omenjenih, podjetje ne more doseči želene rasti. Če na primer ni poslovnih priložnosti,
tudi namer ni moč realizirati; brez namere, ki se kaže v podjetnikovi viziji in energiji, pa
ni moč preoblikovati obstoječih poslovnih priložnosti v uspešno rast podjetja; in tudi
brez sposobnosti podjetnika ne moremo pričakovati, da bodo njegove namere
zadostovale za uspešno izrabo poslovnih priložnosti (Morrison in drugi 2003, str. 419).
Poleg zgoraj navedenega so dejavniki uspešne rasti tudi kreativnost, inovativnost,
ustrezno financiranje, ustrezni sodelavci in podobno.
Na sliki 3 je prikazan multidimenzionalen model rasti podjetja, ki prikazuje rast podjetja
kot rezultat treh različnih in medsebojno povezanih elementov: individualnih lastnosti
podjetnika in sposobnosti podjetja, ki skupaj delujeta znotraj tretjega elementa –
podjetniškega okolja (Širec 2011, str. 26).
Slika 3: Multidimenzionalni model rasti podjetja
Vir: (Širec 2011, str. 25)
ATRIBUTI PODJETNIKA:
psihološki
motivacijski
dejavniki
nepsihološki
motivacijski
dejavniki
potreba po dosežkih
prevzemanje tveganja
želja po neodvisnosti
samospoštovanje/samo-učinkovitost
mesto obvladovanja
intuicija
vizija
Človeški kapital:
eksplicitno znanje
nemo znanje
izkušnje
starost
Socialni kapital:
strukturni socialni kapital
spoznavni socialni kapital
relacijski socialni kapital
oportunitetni stroški
podjetniška intenzivnost
RAST PODJETJA: rast števila zaposlenih
rast prihodkov od prodaje
rast premoženja
ATRIBUTI PODJETJA: starost podjetja
konkurenčna naravnanost
strateška naravnanost
tehnološka naravnanost
mrežno delovanje
ATRIBUTI OKOLJA: panoga
institucionalni okvir
viri financiranja
19
3.5 Razlike med hitro rastočim in malim poslom
Dinamičnih podjetij ne smemo enačiti niti z malimi podjetji niti z novimi podjetji in
tudi iskati jih ne smemo samo med malimi ali srednje velikimi podjetji. Dinamična
podjetja so tista podjetja, za katera je značilna hitra rast, uspešna uveljavitev
profesionalizacije vodenja in izoblikovanje procesa strateškega upravljanja podjetja
(Tajnikar 1997, str. 15).
Medtem ko je za mali posel značilno, da je njegova oblika s.p. ali samozaposlitveni
d.o.o., bolj lokalnega značaja, razvojno skromen, z izključno notranjimi viri, se izogiba
tveganja in konkurence in deluje za preživetje, je za dinamičnega značilno, da išče
vedno nove možnosti, izzive in priložnosti, teži k uspehu, deluje globalno, je razvojno
učinkovit, predvsem pa se njegov značaj kaže v ustreznih poslovnih funkcijah podjetja
(Podjetniški portal, 2015a).
Tajnikar (2006, str. 74-78) navaja naslednje razlike med dinamičnim in malim
podjetništvom:
Dinamično podjetje je povezano z rastočim podjetjem. Dinamično podjetje ne
raste le prvih nekaj mesecev ali let po nastanku, kar je značilno za statična
podjetja, temveč je to zanj le faza nastajanja, ki kasneje omogoči prehod v
obdobje še hitrejše rasti, vse večjega uspeha podjetja na trgu, k uresničevanju
profitnega motiva ter na koncu tudi morebitnega prehoda malega podjetja v
srednje veliko ali celo veliko podjetje.
Dinamično podjetje nenehno išče nove priložnosti. Podjetje namreč ne raste
zgolj s poslovno idejo, ki je omogočila nastanek podjetja, temveč je treba
iskati nove poslovne priložnosti, ki omogočijo nadaljnjo rast podjetja.
Dinamična podjetja so globalno usmerjena podjetja. Podjetnik, ki želi
ustanoviti dinamično podjetje, mora že od samega začetka razmišljati o širitvi
na globalne trge, potem ko bo njegovo podjetje povečalo obseg proizvodnje.
Dinamično podjetje išče konkurenco. Proizvodi, ki jih proizvajajo dinamična
podjetja, so pogosto enaki oziroma podobni proizvodom, ki na svetovnih trgih
že obstajajo. To pa pomeni, da morajo dinamična podjetja razviti nove
lastnosti in posebnosti, ki njihove izdelke dela posebne ter na tak način izriniti
oziroma uničiti konkurenco.
Razvoj dinamičnega podjetja ni mogoč brez zunanjih virov. Podjetnik sicer
lahko ustanovi podjetje z lastnimi viri, vendar to ne zadostuje za nadaljnjo rast
podjetja, ko se življenjska pot dinamičnega podjetja loči od življenjske poti
malega in srednje velikega posla. Malo podjetje pa se le redko financira z
zunanjimi viri, saj ne potrebuje dodatnih finančnih vlaganj, ker se ne širi.
Dinamično podjetje ni individualno, pač pa je odvisno od strokovnih in
profesionalnih ekip.
Glavni motiv dinamičnega podjetja je profit. Podjetniki iz malega in srednje
velikega podjetja merijo svoj uspeh z dohodkom, medtem ko se dinamični
podjetnik ukvarja z vprašanjem, kako svoj proizvod prodati, kaj naj sploh bo
ta proizvod, ter kako se čim bolje organizirati, da se doseže največji dobiček.
V dinamičnem podjetju prevladuje lastnina kapitala in ne lastnina delovne sile,
kar je značilno za ostala mala podjetja. Temeljni cilj dinamičnega podjetja je
tako kapitalski dobiček.
20
Mali posli so posledično vsi tisti posli, ki ne ustrezajo zgornjemu opisu dinamičnega
podjetja. Takšni posli rastejo zelo počasi ali pa sploh ne. Včasih podjetniki ustanovijo
podjetje iz nuje (samozaposlitev) in kot dejavnost opravljajo tisto, kar pač najbolje
znajo. Večinoma gre za posle, ki se zgodijo na zasičenih trgih, kjer rast tako ali tako ni
več mogoča. Podjetnika to ponavadi sploh ne moti, saj je podjetje ustanovil z namenom,
da pridobi reden dohodek, kar mu mali posel tudi zagotavlja. Mali posli so tudi tisti, ki
se zgodijo na rastočih trgih, a jih podjetniki zaradi slabega znanja ali karakternih
lastnosti ne znajo izkoristiti in peljati po poti hitre rasti. Od dinamičnih poslov se
razlikujejo tudi po nizki donosnosti in slabi stopnji inovativnosti, saj gre velikokrat
zgolj za kopiranje že videnih izdelkov ali storitev (Tajnikar 2006, str. 74-78). Razlike
med malim in dinamičnim poslom prikazuje tabela 6.
Tabela 6: Razlike med malimi in dinamičnimi podjetji
Mali posel Dinamični posel
stagnanten rastoč
ščiti svoj položaj išče možnosti
lokalen globalen
razvojno skromen razvojno ekstenziven
z notranjimi viri z zunanjimi viri
samozaposlitveni z delavci in profesionalci
izogibajoč se konkurence iščoč konkurenco
izogibajoč se tveganja iščoč izzive
za preživetje za uspeh
Vir: (Tajnikar 2006, str. 74)
3.6 Vpliv hitro rastočih podjetij na gospodarstvo v Sloveniji
Mala, srednja ali velika, visokotehnološka, inovativna, hitro rastoča podjetja, ki se
nenadoma pojavijo na trgu z določenim izdelkom ali storitvijo, pridobijo finančna
sredstva, začnejo resno poslovati, nato bliskovito rasti ter dosegati nadpovprečne
rezultate na posameznih področjih, so lahko ključna gonilna sila vsakega gospodarstva
(Pšeničny in Novak 2012, str. 3).
Slovenska dinamična podjetja imajo določene skupne lastnosti in značilnosti, in sicer
zelo podobno razmišljajo o poslovnem okolju in odnosu države do podjetništva, vodijo
jih podobni tipi dinamičnih podjetnikov, z zaposlenimi ravnajo dokaj podobno, prav
tako so zanje značilni določeni poslovni modeli in organizacija, izbirajo podobne
strategije rasti, pa tudi financiranje same rasti ima določene skupne zakonitosti
(Pšeničny in Novak 2012, str. 5).
Pomen podjetništva v gospodarstvu je med prvimi poudaril ameriški znanstvenik Birch,
ki je s svojimi raziskavami opozoril na ustvarjanje delovnih mest v malih podjetjih in ta
segment gospodarstva opredelil kot generator gospodarske rasti. Do takrat je namreč
veljajo, da so gonilo gospodarstva velike korporacije, kar pa je Birch (1987) v svoji
raziskavi zaposlovanja ovrgel, saj je ugotovil, da podjetja s 100 ali manj zaposlenimi
ustvarijo kar štiri petine novih delovnih mest, medtem ko so velike korporacije število
zaposlenih zmanjšale, in sicer za kar 4 milijone. Ostala podjetja so v enakem obdobju
ustvarila 24 milijonov novih delovnih mest, od tega 2/3 v podjetjih z manj kot 100
zaposlenimi. Ti rezultati so močno vplivali na pomen malih podjetij, ki so postala vedno
21
bolj cenjena. Vplivalo je tudi na snovalce ekonomske politike, ki so začeli uvajati
različne spodbude in podpore za razvoj podjetništva (Pšeničny, 2000). Gazele je tako
opredelil kot podjetja, ki predstavljajo zelo majhen odstotek najhitreje rastočih podjetij
(od 3 do 5 %) in ki ustvarjajo večino delovnih mest v gospodarstvu (Canada, 1998,
povzeto po Širec in Crnogaj 2009, str. 46).
Vpliv in pomen dinamičnih podjetij na gospodarstvo se kažeta na številnih področjih
(Tajnikar 2006, str. 14-18):
uvajajo nove tehnologije, inovacije, izkoriščajo nove tehnične možnosti in
razvijajo inovativnost,
spodbujajo nastajanje novih, učinkovitejših organizacijskih oblik z namenom
povečevanja proizvodnje na zaposlenega,
povečujejo proizvodnjo na ravni posameznega podjetja, posledično pa tudi na
ravni narodnega gospodarstva,
zvišujejo mednarodno konkurenčnost posameznega gospodarstva,
uveljavljajo sposobnejši management ter
ustvarjajo nove motivacije.
V obdobju 2012–2016 je v slovenskem gospodarstvu rast ustvarjalo 6.150 hitro rastočih
podjetij s potencialom nadaljnje rasti, kar predstavlja 4,9 % vseh gospodarskih
subjektov v Sloveniji, kar je za 0,7 % več kot leto prej. Glede na velikost prevladujejo
mikro in mala podjetja (93,5 %), sledijo jim srednje velika podjetja (5,2 %), najmanj pa
je velikih hitro rastočih podjetij (1,2 %). Po pravno-organizacijski obliki so
prevladovale družbe z omejeno odgovornostjo (78,1 %) in samostojni podjetniki (20,5
%). Največ hitro rastočih podjetij je delovalo v predelovalnih dejavnostih (27,58 %), v
trgovini, vzdrževanju in popravi motornih vozil (22,54 %), v prometu, skladiščenju in
zvezah (12,33 %) ter v strokovnih, znanstvenih in tehničnih dejavnostih (11,12 %).
Skupno je teh 4,9 % hitro rastočih podjetij prispevalo več kot 22 milijard oziroma 20,8
% vseh čistih prihodkov od prodaje ter ustvarila 22,3 % delovnih mest (SURS, 2018b).
S tem se je potrdilo Birchovo spoznanje, da vsaj 85 % gospodarske rasti in vseh novih
delovnih mest v vsaki ekonomiji v določenem časovnem obdobju ustvari 5 % (ali celo
manj) gospodarskih subjektov oziroma dinamičnih podjetij.
Leta 2008 je gospodarstvo v Sloveniji prizadela finančno gospodarska kriza, kar je
vplivalo tudi na upad števila hitro rastočih podjetij. V obdobju 2008-2012 je glede na
prejšnje obdobje število hitro rastočih podjetij upadlo za 0,5 %. V naslednjih obdobjih
je nato počasi naraščalo vse do obdobja 2010-2014, ko je doseglo (in preseglo) število
podjetij pred krizo. Spreminjanje števila hitro rastočih podjetij od obdobja 2007-2011
do 2012-2016 prikazuje tabela 7.
Tabela 7: Število hitro rastočih podjetij po posameznih obdobjih
2007 -
2011
2008 -
2012
2009 -
2013
2010 -
2014
2011 -
2015
2012 -
2016
Število podjetij 131.494 132.619 131.799 131.681 128.030 124.490
Hitro rastoča
podjetja 4.380 3.725 3.867 4.709 5.405 6.150
HRP / št.
podjetij (%) 3,3 2,8 2,9 3,6 4,2 4,9
Vir: (SURS, 2018b)
22
Od 6.150 hitro rastočih podjetij v obdobju 2012–2016 jih je 488 oz. 7,9 % izpolnjevalo
merila za hitro rastoče podjetje tudi v preteklih letih. Zanimive rezultate je pokazala
primerjalna analiza podatkov med obdobjema 2007–2011 in 2012–2016. V tem
šestletnem obdobju so hitro rastoča podjetja ustvarila 38.672 novih delovnih mest in
povečala prodajo za 2,5 mrd evrov. Gonilna sila rasti in zaposlovanja so mala in srednja
podjetja, ki tvorijo skoraj 70 % vseh hitro rastočih podjetij, njihov delež pa se je v
obravnavanem obdobju povečal za 23 %. V povprečju so mala in srednja podjetja v
šestletnem obdobju povečala število delovnih mest za 76 % (na novo so zaposlili 24.670
novih delavcev), prodaja pa se je v tem času povečala za 3,7 mrd evrov oziroma za več
kot 60 % (indeks rasti 161) (SURS, 2018b).
Pšeničny in Novak (2012, str. 5) sta ugotovila, da hitro rastočim podjetjem največje
ovire predstavljajo vladni predpisi, ki ne spodbujajo rasti, ter previsoki stroški
poslovanja (davčna obremenitev dela in visoki stroški denarja). Dinamična podjetja
bodo rast v prihodnje pretežno financirala iz lastnih virov in zadržanih dobičkov, največ
pa bodo investirala v vstop na nova tržišča in v raziskave ter razvoj. Več kot tri četrtine
vseh hitro rastočih podjetij načrtuje rast z novimi produkti na novih trgih, zaposlovala
pa bodo tudi v prihodnje.
3.7 Kriteriji za proučevanje rasti
Rast podjetij lahko proučujemo na podlagi kvantitativnih in kvalitativnih kriterijev. Za
potrebe magistrske naloge se bomo osredotočili na kvantitativne kriterije proučevanja
rasti, saj kvalitativni, ki proučujejo predvsem ozadja in sam kontekst rasti, za nas niso
toliko zanimivi.
Analiza študij iz preteklosti je pokazala, da različni avtorji uporabljajo različna merila
za proučevanja rasti podjetij. Širec (2011, str. 21) ugotavlja, da je proučevanje rasti že
po svoji naravi raznovrstno, saj obstajajo velike razlike med uporabljenimi merili in
kazalniki v različnih študijah, kar predstavlja razlog za težave v primerljivosti
rezultatov.
V primeru uporabe enega samega kazalnika rasti je smiselno uporabiti prihodke od
prodaje (Ardishvili in drugi, 1998), saj je ta podatek javno dostopen in relativno
neobčutljiv na kapitalsko intenzivnost in stopnjo integracije. Kljub temu da gre za zelo
uporaben kazalnik, pa je občutljiv na stopnjo inflacije in menjalne valutne tečaje. Na
drugi strani pa makroekonomsko usmerjene študije dajejo prednost merjenju rasti
števila zaposlenih. Vendar tudi ta kriterij ni popolnoma zanesljiv, saj se v posameznih
podjetjih lahko rast števila zaposlenih pojavi, preden nastanejo kakršnikoli prihodki, ali
pa se ta, kot posledica razvoja sodobnih tehnologij, kjer se vse pogosteje zamenjujejo
delavci s stroji, zmanjša (Širec 2011, str. 21).
Rast podjetja se največkrat prikazuje z rastjo celotnega prihodka, celotne prodaje,
dobička, števila zaposlenih, s tržno vrednostjo podjetja, tržnim deležem, vrednostjo
blagovne ali storitvene znamke ipd. Rast prodaje se meri v odstotkih in kaže povečanje
tržne moči ter hitrost rasti podjetja. Rast dobička prikazuje povečanje neto dobička v
odstotkih v primerjavi s predhodnim letom, pomeni pa, koliko dodatnega denarja
ustvarja posel lastnikom kapitala. Število zaposlenih primerjamo s tremi kategorijami:
prodaja na zaposlenega (prodaja/število zaposlenih), dobiček na zaposlenega (neto
23
dobiček/število zaposlenih) in dodana vrednost na zaposlenega (neto dobiček plus
plače/število zaposlenih) (Barow in drugi 1997, str. 67-69).
Ardishvili s sodelavci (1998) in Delmar (1997) so po obširnem pregledu literature
naredili seznam možnih kazalnikov rasti: a) sredstva (premoženje), b) število
zaposlenih, c) tržni delež, d) fizični output, e) dobiček in e) prodaja. Izmed omenjenih
se najpogosteje uporabljajo rast števila zaposlenih, prihodki od prodaje in sredstva
(premoženje) podjetja. Nekatere študije tako merijo rast podjetja kot absolutno rast
prodaje, merjeno v petletnem časovnem obdobju (Dunne in Hughes, 1996; McCann,
1991; Merz in Sauber, 1995; Miller, 1987 povzeto po Širec 2011, str. 21), medtem ko
druge izhajajo iz relativne rasti števila zaposlenih v triletnem časovnem obdobju
(Cooper in drugi, 1994; Donckles in Lambrecht, 1995; Peters in Brush, 1996; Vaessen
in Keeble, 1995; Zahra, 1993 povzeto po Širec 2011, str. 21). Rast števila zaposlenih,
prihodke od prodaje in sredstva oziroma premoženje podjetja bomo kot kazalnike rasti
uporabili tudi v naši raziskavi.
24
4 PROJEKTI
4.1 Opredelitev projekta
Projekt je precej ohlapen in širok pojem, za katerega ni enotne definicije, saj avtorji
izhajajo iz različnih teoretičnih izhodišč, uporabljajo različne empirične podlage ter
imajo različne osebnostne predstave o projektu.
Za natančnejšo opredelitev pojma navajamo opredelitve nekaj vodilnih svetovnih in
domačih strokovnjakov s področja projektnega managementa. Ti pravijo, da je projekt:
»delo, ki se izvede samo enkrat, ima jasen začetek in konec ter opredeljen
proračun in načrt, kako naj bo izveden« (Lewis 1998, str. 8),
»enkratna naloga, s katero želimo z vključevanjem različnih virov v omejenem
času doseči želene rezultate« (Andersen in drugi 2009, str. 4),
»zahtevnejša enkratna naloga z dobro opredeljenim spletom zaželenih
rezultatov« (Možina in drugi 2002, str. 326),
»končni ciljno usmerjen, do neke mere unikaten proces, ki vključuje
koordinacijo izvedbe povezanih aktivnosti« (Frame 2003, str. 2),
»podjem z določenimi cilji, pri čemer uporablja poslovne prvine in deluje z
omejenim časom, stroški in kakovostjo; običajno je unikaten za združbo«
(Kerzner, 2004),
»niz enkratnih, kompleksnih in povezanih aktivnosti, ki imajo skupen cilj in
namen ter morajo biti končane v nekem času, v okviru proračuna in v skladu z
zahtevami« (Wysocki, 2009),
»zaključen proces odvijanja določenih del – aktivnosti, ki so med seboj
logično povezane za doseganje ciljev projekta ter se z nadaljnjo povezavo teh
aktivnosti preko teh ciljev postopoma doseže končni cilj projekta« (Hauc
2007, str. 46),
»enkraten, časovno in finančno omejen ter ciljno usmerjen kompleksen proces
logično povezanih aktivnosti z namenom ustvarjanja proizvodov ali storitev v
skladu s standardi kakovosti in naročnikovimi zahtevami« (Stare 2011, str. 5).
PMI2 (2000, str. 4) opredeljuje projekt kot začasno dejavnost, katere rezultat je
enkraten, edinstven proizvod ali storitev. Pri tem poudarja, da imajo projekti veliko
skupnih točk s funkcijskimi dejavnostmi, saj pri obojih sodelujejo ljudje, oboji imajo
omejena sredstva, prav tako pa je oboje potrebno voditi. Začasnost in enkratnost sta tisti
lastnosti, ki opredeljujeta projekt in ga razmejujeta od rutinskega poslovanja. Začasno
tako pomeni, da ima vsak projekt prepoznaven začetek in konec, ki ni nujno povezan s
časom trajanja. Edinstven pa pomeni, da je proizvod ali storitev na določen način
različen od že obstoječih (PMI 2004, str. 5).
Definicija projekta po DIN3 (Litke 1991, str. 15) navaja, da je projekt namera, za katero
je značilna enkratnost dejavnosti in njena celovitost, ki se kaže kot npr.: ciljna
usmerjenost, časovna, finančna in kadrovska pogojenost, razmejenost v primerjavi z
drugimi namerami in značilna organizacija projekta.
2 Ameriški inštitut za projektni management (PMI – Project Management Institute)
3 DIN – Deutsche Industrie-Norm
25
Na podlagi zgoraj predstavljenih opredelitev lahko povzamemo glavne značilnosti
projektov:
Projekt je enkratna dejavnost.
Projekt je sestavljen iz aktivnosti, ki so med seboj logično povezane in
prepletene.
Vsak projekt ima jasen začetek in konec.
Projekt vsebuje nove in neznane naloge.
S projektom se ustvari nekaj novega, edinstvenega.
Projekt je stroškovno in časovno omejen.
Projekt je proces integracije in pridobivanja znanj in izkušenj.
Vsak projekt ima svoj cilj in namen.
4.2 Značilnosti projektov
Projekti imajo svoje značilnosti, ki jih opredeljujejo in obenem ločujejo od drugih oblik
poslovanja. Najznačilnejše lastnosti projektov so enkratnost, časovna determiniranost,
zahtevnost in kompleksnost, ciljna usmerjenost, omejitve projekta, povezanost
projektnih aktivnosti in tveganost.
Enkratnost – s projektom ustvarimo unikatne končne proizvode ali storitve, torej nekaj,
kar prej še nikoli ni bilo narejeno. Pri projektih ne gre za ponavljajoč se proces, temveč
za vsebinsko in časovno enkratno nalogo. Projekt je enkraten tudi zato, ker je zelo malo
verjetno, da bo ponovljen na isti način in z istimi udeleženci (Stare 2011, str. 5).
Časovna determiniranost – vsak projekt ima jasno določene in dogovorjene časovne
omejitve, torej jasno določen začetni in končni datum. To pa ne pomeni, da je trajanje
projekta kratko – projekti lahko trajajo od nekaj tednov do nekaj let. Hauc (2002, str.
84) pravi, da projekt, ki traja nekaj let, kaže na to, da zahteva takšno trajanje zaradi
svoje obsežnosti. Pri tem pa je pomembno, da se projekt izvaja po planu in z
intenzivnostjo, ki je bila načrtovana.
Zahtevnost – se lahko nanaša tako na tehnično zahtevnost projekta, ki bo del nove
tehnično-tehnološke rešitve, ki se trenutno še ne uporablja, kot tudi na zahtevnost
projekta z vidika organizacije vodenja in izvajanja projekta (Hauc 2002, str. 82).
Kompleksnost – vključuje poleg števila vključenih aktivnosti, članov, porabljenih
sredstev in trajanja projekta tudi medsebojno prepletenost aktivnosti, sočasnost
njihovega izvajanja, raznolikost sodelujočih in podobno (Rozman in Stare 2008, str.
15). Kompleksnost projekta pomeni tako predvsem medsebojno prepletenost mnogih
aktivnosti, ki jih je potrebno medsebojno koordinirati in kontrolirati.
Ciljna usmerjenost – s projektom želimo doseči enega ali več ciljev, zato so vse
aktivnosti projekta planirane in izpeljane za dosego postavljenih ciljev (Stare 2011, str.
6). Glavni cilji projekta se običajno postavljajo v rokih, učinkih in stroških. Cilji so
potrebni za ocenjevanje napredka med delom na projektu, za motivacijo, ko pride do
težav, so pa tudi merilo, s katerim ob koncu projekta naročnik in izvajalec presodita, v
kolikšni meri je bil projekt uspešno končan (Solina 1997, str. 24).
Omejenost – med omejitve se največkrat uvrščajo kakovost, končni rok in finančna
sredstva, ki so na voljo za izvedbo projekta; običajno jih imenujejo kar »trojna
26
omejitev« (ang. triple constraint). Gilb (1997, str. 15) med omejitve uvršča še
zakonodajo, etiko, lokalno skupnost in socialni vidik. Nekateri avtorji med omejitve
uvrščajo tudi ljudi (Stare 2011, str. 6). Omejitve projekta pomenijo tudi, da izvajalci in
tudi načrtovalci projektov nimajo popolne svobode, saj morajo upoštevati določena
pravila in predpise. Med omejitve spadajo zlasti stroški za uresničitev projektov,
razpoložljivi kadri za delo pri projektih, strojna in programska oprema (Solina 1997, str.
25).
Povezanost in soodvisnost projektnih aktivnosti – projekt je sestavljen iz niza
medsebojno povezanih aktivnosti, ki jih je treba izvesti na poti do želenega cilja. Te
aktivnosti se med seboj prepletajo, saj se nekatere ne morejo začeti izvajati pred
končanjem predhodne aktivnosti. Izvedba projekta je odvisna tudi od izvajanja
aktivnosti drugih projektov v združbi (problem z razpoložljivostjo ljudi), velikokrat pa
nastopijo motnje pri projektu zaradi rednih procesov v združbi (Stare 2011, str. 6).
Tveganost – je povezana z novostjo in kompleksnostjo, zaradi česar obstaja velika
nevarnost, da projekti prej propadejo. Tveganja lahko nastanejo na vseh področjih –
časovno tveganje, težave pri tehnični izvedbi, pri preveliki porabi sredstev, težave z
naročnikom, vremenom, težave pri načrtovanem obsegu prodaje ipd. Vse to lahko ovira
delo tima in povzroči, da se projekt ne konča v okviru pričakovanj.
Konfliktnost – projektni managerji delujejo v mnogo bolj konfliktnem okolju kot ostali
managerji. Projekt je organizacija znotraj organizacije in se s funkcijskimi oddelki
bojuje za izvajalce in ostale vire, kar je še posebej izrazito v več-projektnem okolju.
Posamezni izvajalci na projektu so odgovorni dvema nadrejenima (projektnemu in
linijsko-funkcijskemu), ki imata različne cilje in prioritete. Konfliktnost se kaže tudi v
nasprotju interesov udeležencev projekta - naročnika, združbe, projektnega tima in
javnosti (Stare 2010, str. 21).
4.3 Namen in cilji projekta
Pomanjkljiva opredelitev namena in ciljev projekta je eden od glavnih razlogov, ki že
takoj na začetku projekta kažejo na to, da projekt verjetno ne bo uspel. Od ustrezne
postavitve in razumevanja namena in ciljev projekta je odvisna tudi uspešnost podjetja
ali združbe kot tudi učinkovitost. Avtorji zato poudarjajo pomembnost določitve
namena in ciljev projekta.
Caupin in drugi (2006; prevod Palčič in drugi 2007, str. 150) pravijo, da je uspešnost
projektnega managementa povezana z uspehom projekta, vendar poudarjajo, da ju ne
smemo enačiti. Projektni management je lahko uspešen pri določenem projektu (v roku,
z nizkimi stroški, kakovostno), ki pa bo zaradi strateških usmeritev opuščen. Cilji
projekta bodo doseženi, namen projekta (ki je cilj strategije) pa ne.
Mantel in drugi (2011, povzeto po Rozman 2008, str. 7) poudarjajo, da je projekt izbran
s strani managerja podjetja še preden je določen manager projekta. Manager projekta
nima vpliva na izbiro. Graham in Endlund (1997, str. 231) pravita, da izbiro projekta
določi najvišje vodstvo podjetja, ponavadi na osnovi neto sedanje vrednosti, donosnosti
sredstev in drugih mer uspešnosti.
27
Hauc (2002, str. 50-62) govori o namenskih in objektnih ciljih: »namen projekta je
določen z namenskimi cilji, ki omogočajo določitev objektnih ciljev«. Kot primer
navede, da je namenski cilj (namen) npr. povečanje tržnega deleža podjetja, objektni cilj
(cilj) pa izgradnja nove tovarne.
Z vidika projekta in projektnega managementa so cilji roki, stroški in kakovost, namen
projekta pa je v ustreznem odločanju, ki bo prispevalo k uspešnosti izvedene strategije.
Namen projekta je torej določen s strani naročnika izven projekta, cilji projekta pa so,
po mnenjih avtorjev iz področja managementa projekta, predvsem učinek ali kakovost,
stroški in roki (Rozman 2008, str. 7-8).
Razmerje med namenom in ciljem lahko pokažemo tudi z ugotovitvijo Rozmana (2008,
str. 8-9), da je namen treba doseči na učinkovit način. Že klasiki (npr. Mooney) so
namreč menili, da gre v združbah vedno za dva cilja. Prvi, ki je namen, je
družbenoekonomsko ali zunanje določen (npr. dobiček). Drugi, ki je notranji, pa je
vedno prisoten, in sicer doseči dobiček na najbolj učinkovit način. Pojmovanje
uspešnosti se tako lahko menja, učinkovitost kot tehnični pojem pa ostaja. Cilj
strategije, ki je namen projekta, je danes predvsem dobičkovnost in donosnost. Jutri bo
morda družbena odgovornost, kot novo ustvarjena ali dodana vrednost na zaposlenega.
Cilji projekta pa bodo ostali enaki: izvesti strategijo, ustvariti učinek ali uporabno
vrednost (zahtevane koristi) na smotrn, učinkovit način v čim krajšem roku.
4.4 Učinkovitost in uspešnost projekta
Za učinkovit projekt velja tisti, ki je izveden pravočasno, s predvidenimi stroški ter se z
njim dosežejo kakovostni rezultati. Ta merila (čas, stroški, kakovost projekta) so bila v
ospredju v zgodnji dobi projektnega managementa, kar je znano pod imenom »železni
trikotnik« izvedbe projektov. Prikazan je na sliki 4. Ta odnos opozarja na to, da je
potrebno najti pravo ravnotežje med časom, stroški in kakovostjo pri izvedbi projekta,
hkrati pa kaže, da je praktično nemogoče izboljšati učinkovitost enega dejavnika brez
vpliva na vsaj enega izmed preostalih dveh (Palčič 2012, str. 19).
Slika 4: Trikotnik izvedbe projekta
Vir: (Palčič 2012, str. 19)
Projektna učinkovitost se lahko izmeri ali oceni med izvajanjem in po zaključku
projekta. Ta kaže na to, kako dobro se pri projektu držijo časovnega načrtovanja in
VIRI
ČAS STROŠKI
KAKOVOST
28
proračunskih ciljev. Poleg tega kaže tudi na to, kako dobro uresničujejo ostale projektne
cilje, ki se lahko merijo ali ocenjujejo takoj po zaključku, na primer izpolnjevanje
tehničnih specifikacij in funkcionalnega delovanja (Forsman 2008, str. 606).
Novejše dojemanje projektnega managementa vključuje pomen dela z vplivnimi
dejavniki projekta, da bi zadostili njihovim potrebam, pričakovanjem in zahtevnemu
obsegu dela. Ta opredelitev projektnega managementa zato vključuje tudi kulturne,
strukturne in medosebne vidike (Cleland in Ireland, 2002). Turner (2009) celo trdi, da je
poanta management človeških virov projekta in ne management dela na projektu.
Učinkovit projekt ni nujno tudi uspešen projekt. Uspešen projekt je tisti, s katerim je
dosežen namen projekta, oziroma so doseženi rezultati, s katerimi je naročnik (in drugi
vplivni dejavniki) popolnoma zadovoljen (Palčič 2012, str. 19). Projektna uspešnost se
nanaša na rezultate in koristi, ki jih je mogoče izmeriti ali oceniti po daljšem obdobju,
torej po tem, ko je bil projekt dostavljen kupcu ali naročniku projekta in ga je ta začel
uporabljati. Področje uspeha vključuje tri kategorije: vpliv na kupce, poslovni uspeh in
bodoči potencial. Vpliv na kupca, na primer zadovoljstvo stranke, je mogoče izmeriti ali
oceniti v nekaj mesecih po dostavi projekta. Poslovni uspeh je običajno mogoče izmeriti
po enem ali dveh letih. Bodočo potencialnost lahko izmerimo ali ocenimo po 3-5 letih
(Shenhar in drugi, 2001, povzeto po Forsman 2008, str. 612).
Uspeh projekta opredeljujejo njegovi temeljni elementi: čas, stroški, kakovost in
zadovoljstvo naročnika. Trikotnik s časom, stroški in kakovostjo se je tako dopolnil, saj
mu je dodan četrti kriterij – zadovoljstvo naročnika. Tisti, ki ocenjujejo projekte le na
osnovi kriterijev iz trikotnika, zanemarjajo najpomembnejši kriterij (slika 5) (Palčič
2012, str. 19).
Slika 5: Štirje kriteriji uspeha projekta
Vir: Palčič (2012, str. 19)
Palčič (2012, str. 19) pravi, da lahko uspeh projekta merimo v dveh delih, in sicer a) v
doseganju ciljev projekta in b) v doseganju namena projekta. Doseganje ciljev projekta
je uspeh projektnega managementa oziroma same izvedbe projekta v smislu planiranja,
vodenja, organiziranja dela in kontrole projekta (poglavje 5.3). Doseganje namena
projekta pa je povezano z uspehom rezultata projekta. Za prvi del uspeha projekta je
odgovoren projektni manager, in sicer glede na kriterije časa, stroškov in kakovosti.
Uspeh drugega dela projekta pa je v načinu rabe rezultatov projekta, in sicer, kako so
29
zadovoljni naročnik in vplivni dejavniki. Za končno oceno uspešnosti projekta je
pomembnejši tisti del, ki se nanaša na uspeh rezultatov projekta, kar nakazuje na veliko
vlogo vplivnih dejavnikov projekta in ne samo na vlogo projektnega managerja.
Najpreprostejši način opredeljevanja uspeha je tako oceniti, ali so izpolnjeni vsi
zastavljeni cilji projekta, vendar pa to ne upošteva možnosti, da so bili cilji slabo
opredeljeni. Po mnenju Wit-a (1988, str. 169) je projekt redkokdaj katastrofa ali
neuspeh za vse interesne skupine med vsemi fazami v trajanju projekta. V okviru MSP
so lastnikova-direktorjeva prepričanja in vrednote tiste, ki vplivajo na cilje, saj je on
tisti, ki ima glavno vlogo pri določanju uspeha ali neuspeha projekta.
Podobno pravi tudi Salminen (2000, str. 15), ki opredeljuje uspeh projekta z
dimenzijama uspešnosti in učinkovitosti. Učinkovitost je povezana z doseganjem ciljev
pravočasno v okviru proračuna, uspešnost pa se nanaša na zmožnost ustvarjanja
učinkovitih izboljšav in pozitivnega mnenja med organizacijskimi člani. Osnovni
namen v ozadju projekta je doseči uspešnejši in učinkovitejši način poslovanja podjetja.
Projekt naj bi vplival na izboljšano zmogljivost, da bi dosegali večji dobiček. Vendar pa
je zelo težko ločiti, kateri rezultati so posledica projekta in katere so povzročili drugi
dejavniki, kot so spremembe cen, konkurenca, drugi projekti in podobno.
Svetovne raziskave govorijo nekje o petini do tretjini popolnoma uspešnih projektov,
odvisno od industrije. Raziskava Vrečka in Barilovića (2011, str. 11) je jasno pokazala,
da smo v Sloveniji slabši od Evrope pri slabih 40 % nerealiziranih projektih. Projekti, ki
so sicer bili zaključeni, vendar neuspešni po večini kriterijev, znašajo v Sloveniji okoli
16 % (Palčič 2012, str. 24). Omenjeni avtor med drugim ugotavlja, da so mala podjetja
bolje pripravljena na izvedbo projektov in imajo večjo uspešnost izvedbe projektov.
Prav tako imajo podjetja, ki so bolj projektno orientirana (ne glede na velikost), večjo
uspešnost izvedbe projektov, vendar pa to ni ključnega pomena za uspeh projekta.
Dodatni odgovori se namreč skrivajo v ugotovitvah glede organizacijske projektne
zrelosti.
Munns in Bjeirmi (1996) v svoji študiji o uspešnosti projektov razlikujeta med uspehom
projekta in uspehom projektnega managementa. Njuna opredelitev projekta vsebuje
usmerjenost k dolgoročnejšim ciljem, kot je donosnost naložb, dobičkonosnost in
konkurenčnost, medtem ko se projektni management osredotoča na kratkoročne cilje in
na bolj specifične kontekste uspeha. Cooke-Davies (2002) opisuje razliko med uspehom
projekta in uspehom projektnega managementa:
projektni uspeh se meri glede na splošne cilje projekta;
uspeh projektnega managementa se ocenjuje po splošnih merilih časa,
stroškov in kakovosti.
Munns in Bjeirmi (1996) sklepata, da se kljub razlikam, ki obstajajo med uspehom
projekta in uspehom projektnega managementa, ta dva medsebojno dopolnjujeta.
Projekt lahko uspe kljub neuspehu projektnega managementa, vendar pa lahko uspešno
izvajanje projektnega managementa poveča možnost uspeha projekta.
Shenhar in drugi (2001, str. 699) so opredelili štiri glavne različne kategorije uspeha za
uspeh projekta: učinkovitost projekta, vpliv na kupca, neposredna poslovna/
organizacijska uspešnost in prihodnji potencial. Omenjeni avtorji so sestavili seznam
trinajstih posebnih ukrepov za ocenitev uspeha projekta (tabela 8).
30
Tabela 8: Kategorije uspeha projekta
Dimenzije uspeha Ukrepi
Učinkovitost projekta Izpolnjevanje ciljev v časovnem okviru
Izpolnjevanje ciljev v okviru stroškov
Vpliv na kupca Izpolnjevanje funkcijskih zmogljivosti
Izpolnjevanje tehničnih specifikacij
Zadovoljevanje potreb kupcev
Reševanje težav strank
Uporabnost izdelka
Zadovoljstvo strank
Poslovni uspeh Trgovski uspeh
Večanje tržnega deleža
Prihodnji potencial Ustvarjanje novih priložnosti
Širitev na nove trge
Kreiranje nove linije izdelkov
Vir: (Shenhar in drugi 2001, str. 712)
Različne kategorije so pomembnejše v različnih časovnih obdobjih, če upoštevamo
trenutek, ko se je projekt zaključil. Projektno učinkovitost je mogoče oceniti samo v
zelo kratkem obdobju, med izvajanjem projekta in takoj po njegovem zaključku. Vpliv
na kupca se lahko oceni čez nekaj časa, ko je projekt dostavljen kupcu in ga ta
uporablja. Zadovoljstvo kupca je mogoče oceniti v nekaj mesecih od trenutka nakupa.
Poslovni uspeh se lahko oceni šele po tem, ko je dosežena znatna raven prodaje,
običajno v letu ali dveh. Zadnjo kategorijo, pripravo za prihodnost, je mogoče
prepoznati in oceniti v daljšem časovnem obdobju, verjetno v treh do petih letih
(Shenhar in drugi 2001, str. 716).
Pomembno je razlikovati tudi med uspehom projekta in merili uspešnosti projekta.
Merila uspeha so sestavljena iz kazalnikov, s katerimi se ocenjuje uspeh ali neuspeh
projekta (Cooke-Davies, 2002). Merjenje uspešnosti pa vključuje ocenjevanje, v
kolikšni meri so bili doseženi zastavljeni cilji. V tem procesu so cilji postali merila
uspeha (Wit 1988, str. 168).
4.5 Merila in dejavniki uspeha
Pri preučevanju projektov in projektnega managementa je potrebno jasno razlikovati
med ključnimi merili uspešnosti in ključnimi dejavniki uspeha. Cooke-Davies (2002)
definira razliko takole:
Merila uspeha so ukrepi, s katerimi se ocenjuje uspešnost ali neuspešnost
projekta (odvisne spremenljivke, ki merijo uspešnost projekta).
Dejavniki uspeha so elementi projekta, ki posredno ali neposredno vplivajo na
višjo uspešnost projekta (neodvisne spremenljivke, ki vplivajo na višjo
uspešnost).
Belassi in Turkel (1996) priporočata, da mora dobra raziskava o kritičnih dejavnikih
uspeha:
razlikovati med dejavniki uspeha in merili uspešnosti,
31
razlikovati med dejavniki uspeha, ki so pod nadzorom projektnega managerja
in dejavniki, ki so izven njegovega nadzora.
V zadnjem času je postalo določanje meril uspešnosti projekta vse bolj zapleteno
(Belassi in Tukel, 1996), saj merila časa, stroškov in kakovosti ne zadostujejo več. V
vsak projekt so vključene številne interesne skupine (projektni manager, projektna
skupina, top management, odjemalci in zunanje stranke iz političnih in gospodarskih
okolij), ki dojemajo uspešnost vsaka na svoj način. Tako lahko projektni manager in
projektna skupina dojemajo projekt kot uspešen, naročnik projekta pa ga lahko dojema
kot neuspešnega. Nasprotno pa lahko top management meni, da lahko projekt, ki ne
izpolnjuje vseh specifikacij, še vedno zadovolji stranko. Pinto in Slevin (1989) sta
priznala to dvoumnost pri določanju uspeha projekta z izjavo, da še vedno ni jasno,
kako meriti uspeh, saj stranke, ki so vključene v projekt, dojemajo uspeh projekta vsaka
na svoj način.
Z vidika razvoja poenostavljene metode projektnega managementa za MSP bi bilo
potrebno upoštevati dojemanje uspešnosti iz ene strani, in sicer iz višjega vodstva, ki
ima največji vpliv na postopke v MSP (Murphy in Ledwith 2006, str. 8).
Številne raziskave so pripomogle k prepoznavanju pomembnih dejavnikov, ki bi jih
lahko opisali kot ključnega pomena za rezultat oziroma razplet projekta. Ampak, ker so
projekti posebni in enkratni, lahko ima vsak projekt drugačen niz dejavnikov uspeha.
Belassi in Tukel (1996) navajata, da kombinacija več dejavnikov v različnih fazah
življenjskega cikla projekta vpliva na uspeh ali neuspeh projekta. Tabela 9 prikazuje
ključna merila uspešnosti in dejavnike uspeha.
Tabela 9: Merila uspeha in dejavniki uspeha
Avtor Merila uspeha Dejavniki uspeha
Fortune in White
(2006)
Ne obravnava Podpora vrhnjega managementa
Jasni in realni cilji
Učinkovit načrt
Spremljanje uspešnosti
Komunikacija
Viri
Crawford in drugi
(2005)
Ne obravnava Upravljanje odnosov
Upravljanje virov
Upravljanje časa
Obvladovanje stroškov
Upravljanje s tveganji
Westerveld (2003) Proračun, časovni načrt, presoja
kakovosti z vidika: strank,
projektnega osebja, uporabnikov,
pogodbenih partnerjev in interesnih
skupin
Vodenje in ekipa
Politika in strategija
Viri
Upravljanje interesnih skupin
Časovni načrt
Tveganja
White in Fortune
(2002)
Zaključen v časovnem okviru
Zaključen v okviru proračuna
Izpolnjuje zahteve odjemalcev
Jasni cilji/naloge
Realni časovni načrt
Podpora vrhnjega managementa
Ustrezna sredstva
Učinkovito upravljanje s tveganji
Jasni komunikacijski kanali
32
Cooke-Davies
(2002)
Ne obravnava Upravljanje s tveganji
Plan obveznosti
Nadzor nad spremembami projekta
Pregled nad povratnimi informacijami
Učenje iz izkušenj
Belassi in Tukel
(1996)
Stroški
Čas
Kakovost
Zadovoljstvo strank
Jasni cilji/naloge
Podpora najvišjega managementa
Časovni načrt
Zadostna sredstva
Načrtovanje in nadzor
Spremljanje in povratne informacije
Posvetovanje s stranko
Muller in Turner
(2007)
Zadovoljstvo končnega uporabnika
Zadovoljstvo dobaviteljev
Zadovoljstvo ekipe
Zadovoljstvo drugih interesnih
skupin
Uspešnost v smislu časa, stroškov,
kakovosti
Izpolnjevanje zahtev uporabnikov
Dosežen namen projekta
Zadovoljstvo kupcev
Ponavljajoče se poslovanje
Samostojno definirani kriteriji
Ne obravnava
Basu (2013) Poslovni uspeh
Izpolnjevanje zahtev uporabnikov
Ustrezni proračun
Zadovoljni uporabniki
Dosežen namen
Ustrezen časovni okvir
Ustrezna kakovost
Zadovoljna ekipa
Izpolnjevanje varnostnih
standardov
Odobritev stranke
Prepričljiv rezultat
Namen projekta
Podpora najvišjega managementa
Urnik in načrt
Posvetovanje s stranko
Osebje
Tehnične naloge
Spremljanje in povratne informacije
Komunikacija
Odpravljanje težav
Upravljanje interesnih skupin
Znanja in vodenje
sprotno usposabljanje
Vir: (Fortune in White, 2006; Crawford in drugi, 2005; Westerveld, 2003; White in Fortune, 2002;
Cooke-Davies, 2002; Belassi in Tukel, 1996; Murphy in Ledwith 2006, str. 8; Müller in Turner 2007, str.
301; Basu, 2013)
V tabeli 9 se redno pojavljajo tri osnovna merila časa, stroškov in kakovosti. Poleg teh
se kot pomemben dejavnik pri doseganju splošnega uspeha projekta pojavlja
zadovoljstvo strank.
Dejavniki uspeha, navedeni v tabeli 9, vključujejo veliko elementov, ki se lahko
izvajajo v MSP. Toda pri odločanju glede uporabe različnih dejavnikov uspeha v MSP
je pomembno, da se spomnimo, da je za MSP na splošno značilno, da imajo enostavne
organizacijske strukture s preprostimi sistemi načrtovanja in nadzora. To pomeni, da bi
morala MSP sprejeti poenostavljen pristop do vodenja projektov. Murphy in Ledwith
(2006, str. 9) predlagata naslednjih šest dejavnikov uspeha, ki imajo največje koristi za
MSP:
1. jasni cilji/naloge
2. podpora najvišjega vodstva
3. dodelitev sredstev
4. načrtovanje, spremljanje in nadzor
5. posvetovanje s stranko
6. upravljanje s tveganji
33
4.6 Vrste projektov
Projekte lahko delimo na osnovi različnih kriterijev, ki nakazujejo vzrok za pojavnost
projekta in pristop njegovega izvajanja. Projekti se med seboj razlikujejo glede na
namen, način izvedbe, objekt projekta, težavnost, glede na učinek projekta (proizvod ali
storitev) in glede na naročnika projekta. Prav tako lahko kot kriterij delitve uporabimo
velikost, cilje, trajanje, ekonomiko, pogoje, v katerih potekajo ipd.
Mehrmann in Wirtz (1992, str. 18) delita projekte v naslednje skupine: investicijski
projekti, raziskovalni in razvojni projekti ter organizacijski projekti. Podobno delitev
navaja tudi Lock (2003, str. 4).
Pri omenjeni delitvi (Mehrmann in Wirtz 1992, str. 18) se navedene tri skupine
projektov razlikujejo po dveh dejavnikih, ki sta pomembna za uspeh – naročniku in dobi
vračanja vloženih sredstev. Razlika med investicijskimi in organizacijskimi projekti ter
projekti razvoja je v tem, da imata prva dva znanega naročnika (plačnika), razvoj
izdelkov pa se izvaja za neznanega uporabnika, katerega »interese« zastopa notranji
naročnik (npr. marketing ali prodaja). Doba vračanja vloženih sredstev je pri
investicijskih projektih, gledano z vidika izvajalca, zelo kratka (izvedbi sledi plačilo),
podobno velja tudi za organizacijske projekte. Daljša doba vračanja pa velja za
investitorje, uvajanje organizacijskih sprememb in pri raziskovalno razvojnih projektih.
Lock (2003, str. 4-6) deli projekte na gradbene, proizvodne, ravnalne in
raziskovalne. Za gradbene projekte je značilno, da potekajo na eni lokaciji, zahtevana
je precejšnja kakovost, za njihovo uresničevanje pa so potrebna velika finančna
sredstva. Gre predvsem za projekte v gradbeništvu, konstrukcijah, naftnem
gospodarstvu, rudnikih in kamnolomih. Proizvodni projekti so namenjeni proizvodnji
proizvodov, izdelujejo se na enem mestu, v tovarni. Med ravnalne (management)
projekte se štejejo projekti, ki so povezani z managementom podjetja, npr. trženjska
kampanja, priprava strateškega načrta, reorganizacija, prenova, vpeljevanje
informacijskih sistemov, pri njih pa sodeluje manjše število strokovnjakov. Pri
raziskovalnih projektih, ki so razmeroma tvegani, pa gre npr. za razvijanje novih
proizvodov in storitev.
Glede na način načrtovanja ciljev in izvedbe, stopnjo vpliva na druge projekte v
podjetju ter na število ponovitev, deli Hauc (2007, str. 71-94) projekte na
determinirane (določene) in stohastične (verjetnostne). Determinirani so tisti projekti,
pri katerih so končni cilji vnaprej določeni. Na osnovi tako jasno določenega končnega
cilja se postopoma določijo vse aktivnosti, ki so potrebne za dosego tega cilja. To so
torej projekti, pri katerih je mogoče izvedbo določiti vnaprej. Stohastični projekti pa so
tisti, pri katerih končnih ciljev ni mogoče natančno definirati. Pri teh projektih se najprej
oblikujejo začetne aktivnosti, ki s svojimi rezultati in z rezultati nadaljnjih aktivnosti
omogočajo sprotno oblikovanje ciljev projekta, s tem pa tudi končnega cilja. Gre za to,
da priprave zagona projekta (fazo priprave projekta) ni mogoče opraviti dovolj
temeljito, da bi izvajanje projekta potekalo nemoteno po planu. To so največkrat
raziskovalni in razvojni projekti, kjer šele delni rezultati začetnih aktivnosti omogočajo
definicijo nadaljnjih ciljev.
34
4.7 Velikost projektov
Thomsett (2002, str. 45-46) določa velikost projekta s številom ljudi, ki delajo na
projektu, s trajanjem projekta in s stroški, ki nastanejo s projektom. Njegova delitev
projektov je prikazana v tabeli 10.
Tabela 10: Velikost projektov po Thomsettu
VELIKOST
NAPOR
Trajanje (v
mesecih) Št. udeležencev Stroški (v $)
Manjši - majhen 1–3 2–3 do 100.000
Majhen - srednji 4–12 3–5 do 600.000
Srednji 13–18 6–10 do 2.000.000
Srednji – velik 19–24 11–20 do 5.000.000
Velik 25–32 21–30 do 10.000.000
Super velik > 32 > 30 > 10.000.000
Vir: (Thomsett 2002, str. 46)
Podobno delita projekte tudi Turner (1993) in Young (2000, str. 13). Po mnenju Hauca
(2000, str. 6) je pogoj za razvrstitev projektov v navedene skupine predvsem
kompleksnost, trajanje, vrednost in tveganje projekta. Po njegovem mnenju so veliki
projekti tisti, kjer so sodelujoči med seboj prepleteni, aktivnosti so raznolike, projekti
trajajo daljše obdobje (lahko tudi več let), njihov učinek pa predstavlja veliko vrednost.
So bolj tvegani, posledice tveganj pa so lahko večje.
Šušteršič (2003, str. 88) je opravil raziskavo o velikosti projektov med 58 slovenskimi
podjetji in ugotovil, da slovenska podjetja največ izvajajo srednje velike projekte (59
%), sledijo jim majhni projekti (36 %), najmanj pa izvajajo velike projekte (5 %).
V zvezi z opredelitvijo majhnega projekta so sprejeti vsesplošni kriteriji, kot so trajanje,
stroški in velikost projektnega tima, ki razvrščajo projekte glede na njihovo velikost.
AFITEP (2000) opredeljuje majhne projekte po naslednjih kriterijih:
trajanje: od nekaj tednov do nekaj mesecev,
število učnih ur: med 500 in 5000,
število tehnikov, ki so na razpolago, je majhno ali pa je eden izmed njih
bistveno pomembnejši,
opravljenih je nekaj študij,
število potrebnih udeležencev je zelo majhno: eden, dva ali trije ljudje, redko
več,
predvideni stroški niso določeni,
pomembno je sodelovanje s preostalim podjetjem,
pomembnost za podjetje ni ključna.
Rowe (2007) razlikuje majhne projekte od preprostih projektov. Preprost projekt je
majhen ali kratek projekt, ki vključuje tim treh ali manj članov. Na splošno majhen
projekt:
kratko traja, običajno manj kot šest mesecev in predanost projektu je samo
delna,
35
projektni tim ima deset ali manj članov,
vključuje majhno število strokovnih področij,
ima preprost cilj in rešitev, ki jo je lahko doseči,
je jasen in ima natančno določen obseg,
tiče se poslovnega oddelka in ima samo eno osebo, ki sprejema odločitve,
ima dostop do projektnih informacij in ne zahteva avtomatiziranih odločitev
zunanjih virov,
projektni vodja je glavni vodja in oseba, ki sprejema odločitve,
ni političnih vključevanj, ki bi vplivala na njegov začetek,
neposredno kaže rezultate, z nekaj soodvisnosti med strokovnimi področji,
stane manj kot $ 75.000 (69.000 €) in ima razpoložljiva finančna sredstva.
Svoje kriterije, sicer brez določenih posebnih vrednosti, za razlikovanje majhnih in
velikih projektov sta podala tudi Larson in Larson (2009):
čas, v urah,
proračun,
število in vrsta tveganj,
število vključenih ljudi in njihova vloga pri projektu,
prepoznavnost projekta v organizaciji,
organizacijske formalnosti, ki se nanašajo na določitev vodje projekta in
projektne skupine.
V skladu z Bentleyem (2006), ki predlaga, da je velikost projekta odvisna od velikosti
projektov, ki jih podjetje običajno obravnava, je v tabeli 11 narejen predlog v zvezi s
kriteriji za razvrščanje projektov v relativnem smislu.
Tabela 11: Merila za razvrščanje projektov glede na velikost
Kriteriji Veliki
projekti
Srednje
veliki
projekti
Mali
projekti
Proračun projekta kot odstotek letnega prometa
podjetja. >10 % 5–10 % <5 %
Število potrebnih ur, kot odstotek letnih ur
podjetja (število delavcev na letne ure za
delavca).
>10 % 5–10 % <5 %
Število članov ekipe, kot odstotek tehničnega
vodstva podjetja. >10 % 5–10 % <5 %
Vir: (Pérez-Ezcurdia in Marcelino-Sádeba 2012, str. 688)
Uporabnost tega predloga se vrti okoli dejstva, da lahko katerokoli podjetje tako izdela
svojo lastno klasifikacijo in lastno metodologijo projektnega vodenja ter uporabi tisto,
ki je najprimernejša glede na velikost projekta, s katerim se sooča. Največji problem ni
karakterizacija projekta ter posledična uporaba ene ali druge tehnike, temveč je lahko ta
problem veliko bolj preprost: opravljeno delo se ne prepozna kot projekt, ker ni
uporabljena disciplina projektnega managementa.
Med vsakdanjim delom podjetja je včasih zapleteno ločevati projektno delo od
vsakdanjih dejavnosti. Če projekti niso priznani kot takšni, posledično niso planirani,
36
nimajo podpore skrbnika, vloge članov tima niso znane, prav tako pa ni prepoznano
tveganje (Larson in Larson, 2009).
To, kar se pogosto imenuje naloga ali zadolžitev, bi se moralo obravnavati kot projekt,
saj prav to omogoča jasno določevanje pričakovanj in najboljšo uporabo virov ter izloča
razočaranje ob porabljenem vložku in nepotrebnem spreminjanju (Rowe, 2007). V
primerih, kjer se morda zdi smešno, da se z nalogami ravna kot s projekti, Bentley
(2006) predlaga, da se uporabijo koncepti delovnih paketov iz PRINCE2, tako da lahko
imajo te naloge koristi od uporabe disciplin projektnega vodenja.
4.8 Življenjski cikel projekta in faze projekta
4.8.1 Življenjski cikel projekta
Projekti so po naravi edinstveni in začasni ter vsebujejo določeno tveganje. Podjetja, ki
izvajajo projekte, zato le-te razdelijo v več faz, da bi s tem dosegla boljšo kontrolo nad
njimi in omogočila lažjo pripravo na faze že pred začetkom le-teh. Skupek vseh teh faz
projekta imenujemo življenjski cikel projekta (PMI 2000, str. 11). Tukaj je potrebno
upoštevati tudi ugotovitve Kerznerja (2009, str. 69-74), da se vsi projekti ne dajo
enostavno premestiti v faze življenjskega cikla, kot npr. raziskovalno-razvojni projekti.
Ugotovljeno je, da ne obstaja popolnoma enak model življenjskega cikla za vse
projekte, ampak obstaja več modelov, ki drug drugega dopolnjujejo. Za potrebe naše
magistrske naloge bomo obravnavali Haucev življenjski ciklus projekta z neposrednimi
ekonomskimi učinki, pri katerih gre za projekte finančnih vlaganj, pri čemer se
pričakujeta povračilo vloženih sredstev in dobiček. Poudariti je potrebno, da Hauc
(2007, str. 94, 104) razlikuje projekte z neposrednimi ekonomskimi učinki (projekti, ki
zagotavljajo sredstva za nadaljnji razvoj) in projekte s posrednimi ekonomskimi cilji
(infrastrukturni projekti).
Življenjski ciklus projekta z neposrednimi ekonomskimi učinki je prikazan na sliki 6.
Po pripravi zagona projekta (avtor tako imenuje fazo priprave projekta), izdelanim in
potrjenim zagonskim elaboratom, se projekt lahko začne izvajati. V času izvajanja
projekta so potrebna določena vlaganja. Ko se dosežejo projektni rezultati, ti omogočajo
začetek eksploatacije, kar zagotavlja ustvarjanje prihodka. Ko se vložena sredstva
povrnejo, se z nadaljnjim koriščenjem ustvarja prihodek projekta in nato dobiček. Pri
tem se mora podjetje odločiti, do katerega mejnika je za proizvod odgovoren projektni
tim oziroma, kdaj odgovornost za izdelek prevzame funkcijsko-linijski management.
Hauc meni, da mora projektni management delovati v življenjskem ciklusu projekta do
tistega trenutka, ko so doseženi vsi cilji projekta (Hauc 2007, str. 95-96).
37
Slika 6: Življenjski ciklus projekta z neposrednimi ekonomskimi učinki
Prirejeno po: (Hauc 2007, str. 96)
Vsaka faza projekta je sestavljena iz enega ali več ciljev, ki jo sestavljajo. Ob zaključku
posamezne faze se običajno izvede presoja oziroma preverjanje ciljev, ki so fazo
sestavljali, in sicer z namenom, da se ugotovi, ali naj se projekt nadaljuje v naslednjo
fazo ali je potrebno izvesti popravke. Zaključki posameznih faz so na primer podroben
načrt izdelka, študija izvedljivosti, delujoč prototip ipd. Ob prehodu v naslednjo fazo se
(poleg ocene rezultata te faze) opravi tudi presoja časovnega in stroškovnega vidika
projekta. Konec faze ponavadi imenujemo odločitvena vrata projekta.
PMBOK navaja naslednje značilne značilnosti življenjskega cikla projekta (PMI 2004,
str. 20):
stroški in število udeležencev sta nizka na začetku in najvišja proti koncu
projekta, v zaključni fazi pa strmo upadejo;
verjetnost uspešne izvedbe projekta je na začetku nizka, zato sta tveganje in
negotovost takrat največja. Verjetnost uspešne izvedbe pa se veča z izvajanjem
projekta;
možnost vpliva ključnih udeležencev na definicijo končnega izdelka in na
končno ceno projekta je največja na začetku in upada z izvajanjem projekta.
Največ vpliva na to ima dejstvo, da stroški sprememb in odpravljanja napak
običajno s časom naraščajo.
Pri projektih je nujno, da razlikujemo med življenjskim ciklom projekta in življenjskim
ciklom rezultata projekta, kar je lahko izdelek, storitev, sistem, proces in podobno.
Življenjski cikel projekta je le del življenjskega cikla rezultata projekta in ponavadi
vključuje faze snovanja, izdelave in predaje rezultatov v uporabo. Življenjski cikel
rezultata projekta pa vključuje vse faze od snovanja, izdelave, predaje v uporabo, samo
uporabo rezultata in odstranitve rezultata iz uporabe.
Obdobje eksploatacije projekta – TE
Obdobje
pokrivanja
stroškov in
investicije
Prihodek/
Dobiček projekta
SP
Vlaganja
v projekt
t
Obdobje ustvarjanja dobička iz
projekta
Obdobje
snovanja in
izvajanja
projekta Nastajajo stroški
in investicije
projekta
TKE
38
4.8.2 Faze projekta
Najprej je potrebno opozoriti na nedoslednost nekaterih avtorjev pri uporabi korakov
procesa managementa pri imenovanju faz projekta. Faze projekta namreč niso
neposredno povezane s procesom managementa (planiranje, organiziranje, vodenje,
kontroliranje), čeprav bi najpomembnejši fazi projekta lahko povezali s fazami
managementa (priprava projekta = planiranje + organiziranje; izvedba projekta =
vodenje + kontroliranje) (Stare 2010, str. 30). Omenjeni avtor navaja, da se proces
managementa pojavlja v vsaki fazi projekta; managirati je namreč potrebno tudi fazo
priprave projekta, vendar je po drugi strani za vsak ukrep, s katerim se v fazi izvedbe
poskušajo odpraviti odstopanja izvedbe od plana, potrebno izvesti celoten proces
managementa.
Faze projekta so bolj vsebinske narave, vsaka pa vključuje neki proizvod, ki nastane v
okviru zaokroženega sklopa aktivnosti, npr. študija izvedljivosti, plan projekta, izdelek
ipd. Za faze je značilna tudi neenakomerna poraba virov skozi življenjski cikel; daleč
največ virov se porabi v fazi izvedbe (Stare 2011, str. 19-20).
Strokovnjaki navajajo različne faze, vendar se te po opisu ne razlikujejo veliko.
Nekateri določene faze podrobneje razdelijo, drugi jih več združijo v eno. Avtorji faze
projekta različno prikazujejo le zato, ker njihovo razumevanje faz izhaja iz različnih
tipov projektov (IT, RR, inženiring). Tabela 12 prikazuje značilne faze projekta, ki jih
opredeljujejo vodilni avtorji.
Tabela 12: Tipične faze projekta po navedbah različnih avtorjev
Cleland,
Frame,
Dinsmore
Meredith in
Mantel PMI Thomsett Verzuh
Morris in
Pinto,
Milošević
Webster in
Knutson
Snovanje Snovanje in
izbira Pričetek Snovanje Definiranje Začetek Začetek
Planiranje Planiranje Planiranje Izdelava
analiz Planiranje Planiranje Opredelitev
Izvedba Kontroliranje
Spremljanje
in
kontroliranje
Planiranje
Izvedba Izvedba in
kontroliranje
Planiranje
Izvedba Izdelava in
testiranje
Izvedba in
kontroliranje
Zaključek Ocena in
zaključek Zaključek Predaja Zaključek Zaključek Zaključek
Vir: Cleland (1999, str. 54; 2002, str. 47); Dinsmore (1993, str. 24); Frame (2003, str. 7); Meredith in
Mantel (2006, str. 16); Milošević (2003, str. 360); Morris in Pinto (2007, str. X); PMI (2004, str. 41);
Thomsett (2002, str. 256); Verzuh (2008, str. 23); Webster in Knutson (2006, str. 4).
Na podlagi predhodnih ugotovitev bomo v nadaljevanju življenjski cikel projekta
razdelili na štiri faze, in sicer snovanje, pripravo, izvedbo in zaključek (slika 7).
V fazi snovanja ima glavno vlogo naročnik projekta, ki mora opredeliti obseg projekta,
namen in cilje, temeljne zamisli in koncept projekta (Rozman in Stare 2008, str. 59).
Vključuje predhodno oceno ideje, ki zajema analizo tveganja in vpliva na čas, stroške,
kakovost in vire podjetja (Kerzner 2009, str. 69-74). Faza snovanja prav tako vključuje
opredelitev ideje, ugotovitev potrebe ali priložnosti (izdelek, sredstvo, storitev), oceno
pričakovanih učinkov (in kriterijev uspešnosti) ter utemeljitev, zakaj je projekt
39
potreben; opredeli se namen projekta. Naredi se študija izvedljivosti, v sklopu katere se
ocenijo viri, ki so potrebni in ki so na voljo v združbi. V tej fazi se postavi tudi okvirni
plan projekta, to je groba ideja, kako naj bi projekt potekal, pri čemer je smiselno
izdelati tudi seznam domnev, tveganj in ovir (Stare 2011, str. 20).
Stare (2011, str. 21) opozarja, da izvedbeni projekti za zunanjega naročnika (inženiring,
gradbeništvo, razvoj IT-rešitev) ne vključujejo faze snovanja. Snovanje izvede le
naročnik, ki preveri smiselnost investicije, ki bi mu naj dolgoročno prinašala želene
koristi. Izvajalec pa se o tem, ali bo projekt sprejel, odloča le na podlagi razlike med
stroški in ceno.
Slika 7: Faze projekta
Vir: (Stare 2011, str. 21)
Snovanju sledi priprava projekta. V tej fazi projekt prevzame projektni manager s
svojim ožjim timom, ki ga tvorijo predstavniki strok, vključenih v izvedbo projekta.
Pripravijo se seznami aktivnosti, mrežni oziroma terminski plan, plan virov in stroškov
ter plan obvladovanja tveganj. Nekateri v fazo snovanja vključijo še organizacijo
projekta (razmerja, vloge, pristojnosti in odgovornosti) in sistem komunikacij. Po
mnenju Turnerja in Simisterja (2000) ter tudi Younga (2000, str. 137) naj bi ta faza
vključevala tudi opredelitev obsega, planiranje in organiziranje projekta.
Nekateri avtorji (Hauc, Kovač in Semolič, 1993) to fazo imenujejo tudi zagon projekta,
dokument, ki je rezultat te faze, pa imenujemo elaborat projekta. Ta vključuje terminski
plan, plane obremenitve virov, stroškov in obvladovanja tveganj, organizacijo
vključenih deležnikov (razmerja, pristojnosti, odgovornosti) ter plan obvladovanja
informacij in dokumentacije.
Halman (2002, str. 84) je opravil raziskavo med managerji projekta in lastniki projekta
v zelo velikem tehnološkem in proizvodnem podjetju. Raziskava se je nanašala na
prioritete v fazi priprave projekta (ang. Project start-up, PSU). Ugotovil je, da
managerje projekta zanima predvsem to, da svoj projekt organizirajo, čim prej ugotovijo
tveganja ter uskladijo roke, stroške in kakovost. Lastniki projekta pa največji poudarek
dajejo planiranju, opredelitvi namena in ciljev projekta, obsegu dela ter ugotavljanju
tveganj.
Izvedba projekta vsebuje procese za izvajanje planiranih aktivnosti po planu, ki je bil
narejen v prejšnji fazi in za dosego zahtev projekta (PMI 2004, str. 55). Ti procesi
vključujejo ustrezno usklajevanje udeležencev, vodenje članov tima, usklajevanje
ostalih virov, pa tudi integracijo in izvedbo aktivnosti projekta v skladu s planom
projekta. Faza izvedbe je najobsežnejša faza projekta, v njej sodeluje največ ljudi in
porabi se največ sredstev.
40
Ključnega pomena za uspešno izvedbo projekta je kontroliranje, ki poteka ves čas
vzporedno z izvajanjem projekta. PMI (2004, str. 59) ga opredeljuje kot proces, ki
zagotavlja kontrolo nad izvedbo projekta ter s tem omogoča pravočasnost pri
identificiranju možnih problemov; korektivni ukrepi se tako sprejmejo pravočasno.
Faza zaključka projekta vsebuje predajo rezultatov naročniku in končanje projekta. Z
zaključnimi procesi se formalno ustavijo vse aktivnosti projekta. V tej fazi je potrebno
preveriti, ali so opredeljeni procesi zaključeni v vseh predhodnih fazah, kar je potrebno
tudi formalno potrditi (PMI 2004, str. 66). Projekt se zaključi, ko naročnik s prevzemom
potrdi ustreznost rezultatov. Projektni tim izdela zaključno poročilo projekta, ki vsebuje
predstavitev rezultatov, odstopanja teh od planiranih, razloge za ta odstopanja, analizo
napak in morebitnih zamud projekta ter finančno poročilo.
4.9 Udeleženci projekta
Udeleženci projekta so posamezniki ali podjetja, ki so aktivno udeleženi na projektu,
oziroma katerih interes lahko pozitivno ali negativno vpliva na izvajanje ali zaključek
projekta. Pozitivni udeleženci so tisti, ki z uspešnim izidom projekta pridobijo koristi,
negativni pa so tisti, ki ob uspehu projekta zase vidijo negativne posledice (PMI 2004,
str. 24-25).
Osrednja oseba projekta je projektni manager, ki je odgovoren za skoraj vse v
projektu. V prvi vrsti je odgovoren za to, da se projekt učinkovito izvede, torej da je
projekt dokončan v določenem časovnem okviru, v okviru planiranih stroškov ter da
ustreza kriterijem kakovosti. Vse zgoraj navedeno projektni manager doseže z
ustreznim planiranjem, organiziranjem, vodenjem tima in kontroliranjem izvedbe (PMI
2004, str. 25).
Vodstvo združbe (uprava, direktor ali predsednik uprave) skrbi, da so cilji projektov
usklajeni s strateškimi usmeritvami združbe, odloča o usodi projekta (o začetku,
izvedbi, prekinitvi), dodeljuje vire za podporo projekta (denar, ljudi, opremo in
podobno), določa prioritete projektov, nadzoruje projekt skozi celoten življenjski cikel
projekta in sodeluje pri pomembnih vsebinskih odločitvah. Vodstvo združbe lahko
določi odgovorno osebo, ki v njihovem imenu odloča o projektih, potrjuje elaborate in
podobno. To je lahko član uprave, direktor projektne pisarne (direktor portfelja
projektov) ali kdo od linijskih managerjev (Stare 2011, str. 25).
Nadzornik ali skrbnik projekta je oseba, ki jo določi vodilni manager in skrbi
predvsem za nadzor projekta v večjih združbah, kjer se izvaja veliko projektov. Skrbnik
projekta je ponavadi kdo od izkušenejših linijsko-funkcijskih managerjev, ki skrbi za to,
da bo imela združba čim višjo korist od projekta. Skrbnik projekta izbere managerja
projekta, potrdi plan/elaborat projekta, sodeluje pri pomembnih odločitvah na projektu,
nadzira delo tima in napredek projekta, rešuje konflikte med udeleženci ter potrjuje
morebitne spremembe. Poleg nadzora projekta naj bi s svojim vplivom in izkušnjami
pomagal tudi managerju projekta pri reševanju organizacijskih problemov na projektu
(Stare 2011, str. 25-26).
Svet projekta lahko prevzame naloge skrbnika (imenovan tudi usmerjevalna skupina).
V primeru internih projektov so poleg skrbnika člani sveta lahko tudi naročnik in
linijski managerji, katerih podrejeni so člani projektnega tima (Stare 2011, str. 26-27).
41
Stranka, odjemalec ali naročnik je oseba ali podjetje, ki bo uporabljala izdelek
projekta (PMI 2004, str. 26). Njena osrednja naloga je, da opredeli namen in cilje
projekta, sodeluje s projektnim managerjem pri razčiščevanju zahtev, potrjuje vmesne
rezultate in potrdi ter prevzame končni rezultat projekta. Naročnik projekta je lahko
notranji, v okviru združbe, kjer se projekt izvaja (služba, oddelek, skrbnik procesa) ali
pa zunanji.
Projektni tim sestavljajo izvajalci projektnih aktivnosti in morajo imeti za to potrebna
strokovna znanja. Po navedbi avtorjev obstajata dva nivoja tima (Stare 2011, str. 27):
ožji tim, ki ga sestavljajo najožji sodelavci managerja projekta. To so običajno
strokovni nosilci posameznih strokovnih področij, ki jih vključuje projekt;
širši tim, ki ga sestavljajo ostali izvajalci projektnih aktivnosti, ki delujejo pod
neposrednim vodstvom strokovnih nosilcev.
Linijski oziroma funkcijski managerji v organizacijski strukturi podjetja zasedajo
vodstvene položaje. Pri projektu so odgovorni, da projektnemu managerju zagotovijo
usposobljene strokovnjake, skrbijo, da ti niso preobremenjeni z drugimi nalogami ter da
so rezultati dela članov oddelka kakovostni in učinkovito doseženi. Po potrebi
sodelujejo v projektu kot strokovni svetovalci (Stare 2011, str. 28).
Vplivneži projekta so ljudje ali skupina, ki niso neposredno povezani z uporabo
izdelka projekta, vendar lahko s formalno ali prikrito podporo ali nasprotovanjem
močno vplivajo na izvajanje in doseganje rezultatov projekta, ter tudi na spremembe
ciljev in načina izvedbe projekta (PMI 2004, str. 26). Zato jih mora projektni tim
identificirati, dognati njihove interese in njihov vpliv ter poiskati način zadovoljitve
interesov ali način izogibanja možnosti vpliva (Burke, 2003).
V določenih primerih so pomembni udeleženci projekta tudi (so)financerji projekta, in
sicer v primerih, ko matično podjetje ne zagotovi celotnih sredstev za izvedbo projekta.
Ti pridejo do veljave predvsem pri gradnji družbeno koristnih objektov, kjer v vlogi
(so)financerja nastopajo lokalne skupnosti in država. Potrebno se je zavedati, da želijo
(so)financerji imeti svoj vpliv pri opredelitvi ciljev in izvedbi projekta, poleg tega pa
zahtevajo stalna in redna poročila o izvedbi (Stare 2011, str. 28).
42
5 PROJEKTNI MANAGEMENT
5.1 Opredelitev managementa
Potreba po managementu kot usklajevanju je nastala, ko se je pojavila tehnična delitev
dela, ki je omogočila velik napredek v razvoju človeštva. Tehnična delitev dela pomeni
členitev skupnih delovnih nalog, npr. ustvarjanje skupnih delovnih nalog (proizvodov in
storitev za uporabo) na manjše, razmeroma samostojne dele. V podjetju to pomeni, da
skupnih delovnih nalog ne opravlja v celoti samo ena oseba, temveč se razčleni na
manjše delovne naloge, ki jih opravljajo različne osebe v različnem času. Pri tem se
pojavi potreba po usklajevanju tako razdeljenega dela, ciljev in interesov ljudi in
razmerij med njimi, kar je vsebina dela managerjev (Rozman in Stare 2008, str. 24-25).
Management lahko torej opredelimo:
po njegovi vsebini, kot usklajevanje tehnično razdeljenega dela in vseh drugih
razmerij med seboj in z okoljem, v prostoru ter času,
po njegovem namenu, ki pomeni zagotavljanje smotrnega delovanja
zaposlenih, kot proces planiranja, uveljavljanja in kontroliranja in
po metodi, zaporedju logičnih korakov, kot proces odločanja.
V družbeno-ekonomskem smislu je management proces izvajanja ciljev in politike
upravljanja. Pri tem je upravljanje (ang. governance) mišljeno kot dejavnost lastnikov
ali njihovih predstavnikov. V podjetju predstavlja oblast in varuje interese lastnikov
tako, da določa cilje in politiko poslovanja (Rozman in Stare 2008, str. 30).
Stroka opredeljuje proces managementa s štirimi koraki (Stare 2011, str. 38):
planiranje: gre za predvidevanje prihodnosti in oceno njenega vpliva na
združbo, določanje ciljev združbe in poti za njihovo doseganje, določitev vlog
zaposlenih ter razvoj pravil in postopkov;
organiziranje: gre za določanje medsebojnih razmerij med ljudmi, ki bodo
omogočili izvedbo plana; kadrovanje izvajalcev, vzpostavitev oddelkov,
delegiranje in prenos pristojnosti na nižje ravni, vzpostavitev verige
ukazovanja ter koordiniranje dela podrejenih;
vodenje: gre za vplivanje, motiviranje in usmerjanje zaposlenih, da bi
ustrezno opravili naloge, ki so jim bile dodeljene s planom in organizacijo;
navduševanje ljudi za naporno delo, vzdrževanje morale, skrb za kulturo
združbe, obvladovanje nesporazumov, sporov in komunikacij;
kontroliranje: gre za spremljanje doseženega in ukrepanje v primeru
odstopanja izvedbe od plana.
Young (2001, str. 24) navaja glavne razlike med operativnim managementom
(managementom stalnih poslovnih enot v podjetju) in projektnim managementom:
Vloga projektnega managerja je začasna. Začne se ob začetku projekta in
konča skupaj z njim.
Projektni tim je dinamičen in se spreminja glede na potrebe projekta.
Projektni management je aktivnost, ki je omejena s časom in viri.
43
Povezava med operativnim in projektnim managementom je nujna za podjetja, katerih
uspeh je odvisen od uspeha projektov. Tabela 13 prikazuje primerjavo vlog
operativnega in projektnega managementa.
Tabela 13: Primerjava vlog operativnega in projektnega managementa
Operativni management Projektni management
cilji čas in roki projekta
dosežki cena projekta
strategije izvedba
izbira projektov zadovoljstvo udeležencev v projektu
pretok denarja kontrola obsega in sprememb
Vir: (Levine 2002, str. 271)
5.2 Projektni management
Projektni management je s procesnega vidika enak splošni opredelitvi, razlikuje pa se
po vsebini (področjih), načinu vodenja podrejenih ter seveda v različnih tehnikah in
orodjih, razvitih za potrebe izvajanja projektov. Najpomembnejša razlika je v
planiranju, saj manager projekta ne načrtuje ciljev, ampak jih dobi od naročnika
projekta (Stare 2011, str. 38).
Pri pojmu projektni management moramo ločiti med managementom, ki aktivira
projekt, in managementom, ki deluje med trajanjem projekta. Management, ki aktivira
projekt, je management projekta, ki sprejme odločitev, da se projekt izvede.
Management, ki deluje med trajanjem projekta, pa je projektni management, ki
prevzame vodenje projekta. Projektni management torej skrbi za organiziranje izvajanja
projekta do zagona eksploatacije (ki jo projekt omogoča) in to tako, kot je management
projekta določil v strategiji razvoja podjetja, v drugih planih poslovanja ali zaradi nujnih
ukrepov, ki so potrebni za obstanek podjetja (Hauc 2007, str. 222).
Projektni management je:
»način vodenja časa, materiala, osebja in stroškov za dokončanje določenega
projekta na ekonomičen način, z namenom doseči zastavljene cilje v povezavi
s časom, denarjem in tehničnimi pogoji« (Spinner 1992, str. 2),
»dinamičen proces, ki koristno, kontrolirano in strukturirano izkorišča
ustrezne vire organizacije, da bi dosegli jasno opredeljene cilje, vezane na
strateške potrebe; izvaja se v skladu z določenimi omejitvami (Young 2001,
str. 21),
»uporaba znanja, veščin, tehnik in orodij v aktivnostih projekta za izpolnitev
njegovih (projektnih) zahtev« (PMI 2008, str. 8),
»veda o ravnanju projekta od njegove konceptualne do zaključne faze. Zahteva
uporabo primernih veščin oziroma strokovnih znanj ter tehnik in orodij z
namenom, da je projekt zaključen v skladu z zahtevami, pravočasno in z
danim proračunom« (Deeprose 2002, str. 7),
»ciljno usmerjen dinamičen proces, ki vključuje obvladovanje časa, stroškov,
kakovosti, ljudi in drugih poslovnih prvin, v okviru predvidenih stroškov, ob
ustrezni kakovosti izvedbe in končnega proizvoda« (Stare 2011, str. 40).
44
Projektni management se osredotoča na upravljanje vseh vidikov projekta. PMBOK
opredeljuje projektni management kot uporabo znanj, veščin, orodij in tehnik za
izpolnjevanje projektnih aktivnosti (PMI, 2008). Projektni management tako združuje
vse projektne vire za projekt ter jih optimizira za uspešen zaključek projekta. Ti viri
vključujejo ljudi, orodja in opremo, tehnike, finančna sredstva in informacije. Večina
teh virov je nepogrešljivih, saj so potrebni za izvajanje vseh projektov, ne glede na vrsto
in zahtevnost projekta. Sistematična metodologija upravljanja projekta je potrebna za
zagotovitev uspeha vseh projektov, ne glede na njegovo velikost, zapletenost, ceno ali
trajanje (Hayford in Ahmed 2013, str. 9-10).
Projektni management lahko obravnavamo samo v okviru projekta. Gre torej za
management, ki skrbi (združuje vse naloge) za projekt od njegovega naročila do
končanja. Projektni management je treba povezati z nastankom naročila, ki izhaja iz
strateških ali drugih razvojnih programov, iz poslovnih odločitev ali iz naročila projekta
od kupca, kar velja za projektno usmerjena podjetja. Projektni management pa je treba
povezati tudi s tem, kar po končanju projekta nastane, z uporabo (Hauc 2007, str. 226).
Bistvo projektnega managementa je torej v usklajevanju aktivnosti, ljudi, sredstev in
rokov v okviru projekta. Ključno vlogo za uspešnost projekta ima usklajevanje
aktivnosti, saj je projekt sestavljen iz množice medsebojno povezanih aktivnosti, od
njihove uskladitve v projektu pa je odvisna njegova uspešnost. Aktivnosti je potrebno
usklajevati tako, da bo projekt zaključen pravočasno, v okviru predvidenih stroškov in
kakovosti. Izvedba posameznih aktivnosti projekta zajema povezovanje in sodelovanje
strokovnjakov iz različnih področij, ki jih projektni management vključi v projektni tim.
Projektni management je še posebej usmerjen k vodenju projekta, ki je pomemben del
projektnega managementa, pomeni pa vpliv na obnašanje in delovanje projektnih
udeležencev in usmerjanje njihovega delovanja k postavljenim ciljem projekta.
5.3 Procesi projektnega managementa
Po definiciji so procesi opredeljeni kot skupek med seboj povezanih aktivnosti za
doseganje določenih proizvodov, storitev ali rezultatov ter predstavljajo srce
projektnega managementa (Sanghere 2007, str. 8). Projektni procesi so nujni tako za
upravljanje projektov kot tudi za uresničitev končnega proizvoda ali storitve projekta.
Vsak projekt predstavlja proces, ki je opredeljen s posameznimi fazami.
Pomembno je poudariti, da proces projektnega managementa ni enak fazam projekta
oziroma fazam življenjskega cikla projekta (poglavje 4.8.2). Veliko avtorjev namreč
zamenjuje oziroma enači faze projekta in procese projektnega managementa. Procesi
projektnega managementa se namreč ponavljajo v vsaki fazi projekta.
Verzuh (2003, str. 8-11) proces projektnega managementa deli na pet glavnih funkcij, ki
jih mora združba izvajati, da pripelje projekt od ideje do dostave naročniku. Te funkcije
so selekcija, opredelitev, planiranje, kontroliranje in zaključek, pri čemer opisuje
funkcije projektnega managementa, vendar zamenjuje faze projekta s procesom
projektnega managementa.
PMI (2004, str. 40-41) navaja kot proces projektnega managementa pričetek, planiranje,
izvedbo, spremljanje in kontroliranje ter zaključek. Večje projekte deli na različne faze
ali podprojekte, kot so npr. ocena izvedljivosti, razvoj koncepta, oblikovanje, priprava
45
prototipa, izgradnja, testiranje itd., pri čemer poudarja, da naj bi se v vsaki fazi projekta
ali podprojekta proces projektnega managementa ponovil.
Najbližji klasični opredelitvi managementa je Kerzner (2009, str. 192-194), ki
opredeljuje proces projektnega managementa kot planiranje, organiziranje, kadrovanje,
kontroliranje in usmerjanje, pri čemer usmerjanje opredeli kot kadrovanje,
usposabljanje, nadziranje, delegiranje, motiviranje, svetovanje in koordiniranje.
Baker in Baker (2000, str. 17) navajata pet procesov projektnega managementa, in sicer
inicializacijo, planiranje, izvajanje, kontrolo in zapiranje. Vsak od teh petih procesov
zahteva različne korake, tehnike in znanja. V primeru, da pride do sprememb na
projektu, se lahko procesi planiranje, izvajanje in kontrola ponovijo. Ti trije procesi so
med seboj povezani in vplivajo drug na drugega.
Po Turnerju (2009, str. 13) klasični proces obsega štiri korake: planiranje, organiziranje,
izvedbo in kontrolo. Podobne procese navaja tudi Stare (2011, str. 42-43), ki so
podrobneje opredeljeni v nadaljevanju:
Planiranje pomeni zamišljanje vseh aktivnosti v projektu in njihovo
usklajevanje, upoštevaje njihovo povezanost, trajanje in stroške (Meredith in
Mantel 2006, str. 203). V tem procesu se izdela plan za obvladovanje projekta.
Opredelijo in izpopolnijo se obseg projekta, stroški projekta in roki projektnih
aktivnosti (PMI 2004, str. 46). Določijo se izvajalci aktivnosti in plan drugih
potrebnih virov (oprema, material ipd.). Običajno se zadnji korak planiranja
nanaša na obravnavo potencialnih tveganj ter na pripravo ukrepov za znižanje
tveganosti projekta. Redkeje se planira tudi kontroliranje projekta,
zagotavljanje kakovosti, obvladovaje vplivnežev, pogodbenih izvajalcev in
dobaviteljev, ne smemo pa pozabiti tudi na plan komuniciranja (prenos
informacij, obvladovanje dokumentacije) (Stare 2011, str. 42).
Organiziranje poteka z namenom, da se opredelijo razmerja, izdela se
organigram vseh udeležencev projekta, z dodatnim organigramom pa
določimo tip organizacijske strukture projekta (matrična, projektna ipd.). S
tem se določijo okvirne pristojnosti managerja projekta oziroma razmerja med
projektom in celotno združbo. V matriki pristojnosti in odgovornosti se
podrobneje opredelijo vloge, pristojnosti in odgovornosti ključnih udeležencev
projekta. Posamezni avtorji v področje organiziranja vključujejo tudi
opredelitev delovanja tima (način poročanja, komuniciranja, termine rednih
kontrolnih sestankov ipd.).
Vodenje projektnega tima je zelo podobno vodenju nasploh, s to razliko, da
člani tima niso managerjevi stalno podrejeni sodelavci (jim ne določa višine
osebnega dohodka, niti jim ne odobrava dopusta), ampak mu jih linijski
managerji le začasno odstopijo za izvedbo projektnih aktivnosti. Zato imajo
toliko bolj pomembno vlogo medosebni odnosi, vodenje sloni na moči
osebnosti (in ne položaja) in podobno. Odnosi in motiviranost članov tima so
odvisni od načina vodenja (avtokratski, demokratični), timskega pristopa in
uveljavljenega delovnega vzdušja v timu, kar naj bi zagotavljalo tudi višjo
motiviranost članov tima. Vodja naj bi spodbujal osebno, odprto in
neformalno komunikacijo med vsemi člani tima ter reševal morebitne
konflikte. Pomemben del vodenja je tudi vodenje projektnih sestankov.
Kontroliranje se izvaja z namenom, da se pravočasno prepoznajo potencialni
problemi ter se po potrebi izvedejo korektivni ukrepi (PMI 2004, str. 59).
46
Vključuje tri korake: 1) ugotavljanje trenutnega stanja izvedbe, 2) primerjava
stanja s planom in 3) ugotavljanje morebitnih odstopanj ter izvedbo
korektivnih ukrepov, s katerimi se (ponovno) zagotovi izvedba v okviru ciljev.
Običajno se področja kontrole nanašajo na rezultate dela, roke, stroške,
kakovost in tveganja. Kontrola predstavlja vezni člen med vsemi procesi od
začetka do konca projekta.
Stare (2011, str. 43) pri tem opozarja, da faza priprave projekta vključuje planiranje in
organiziranje, faza izvedbe pa vodenje in kontroliranje. Vsi koraki managementa se
pojavijo v vseh fazah projekta, saj je praksa pokazala, da je potrebno planirati in
organizirati tudi samo pripravo projekta (in ne le izvedbe), med izvedbo projekta pa je
potrebno planirati tudi še na primer korektivne ukrepe v primeru odstopanj ali pa
spremeniti plan izvedbe glede na dogovorjene vsebinske spremembe.
Kot smo že navedli, je pomembno razlikovati med procesi projektnega managementa in
življenjskim ciklom projekta. Projekti imajo življenjske cikle, ker vedno ustvarijo nekaj
novega, nekaj, kar prej še ni obstajalo – projekti sami niso ciklični, kot so nekateri
procesi projektnega managementa.
Vsaka faza življenjskega cikla projekta je osredotočena na različen tip aktivnosti, prav
tako vsaka faza zahteva odobritev pred prehodom na naslednjo. Razlika je v tem, da je
življenjski cikel linearen skozi čas, procesi projektnega managementa pa se pojavljajo
ves čas skozi življenjski cikel projekta. Povezavo med procesi projektnega
managementa in življenjskim ciklom projekta ponazarja slika 8.
Slika 8: Procesi projektnega managementa skozi življenjski cikel projekta
Vir: (Baker in Baker 2000, str. 23)
47
6 PROJEKTI IN PROJEKTNI MANAGEMENT V MALIH
IN SREDNJE VELIKIH PODJETJIH
Znanstvenih dokazov o vodenju majhnih projektov ali projektnem managementu v
malih in srednje velikih podjetjih je zelo malo. Majhen projekt kot takšen je v
vsakdanjem delu podjetja težko prepoznati. Še zmeraj se namreč razpravlja o
najprimernejšem modelu za vodenje majhnih projektov, prav tako pa niso bili sprejeti
niti jasni klasifikacijski kriteriji za takšne projekte. Po drugi strani pa ni jasno, ali MSP
managirajo oziroma bi morala managirati projekte na enak način, kot to počnejo velika
podjetja.
Povezava med velikostjo podjetja in velikostjo projekta, s katerim se podjetje sooča,
obstaja. Turner in drugi (2009, str. 290) so v svoji raziskavi dokazali, da se majhna
podjetja spopadajo z manjšimi projekti, če razmišljamo o velikosti projekta v splošnem
pogledu. Majhni projekti so velikokrat vstavljeni v predhodno obstoječe okolje, kjer
nimajo prednostne naloge (AFITEP, 2000), kar je v MSP, kjer projekti niso v središču
pozornosti, precej pogosto.
V praksi se veliko projektov, predvsem majhnih, ne upravlja z ustrezno metodologijo za
projektno vodenje. Eden izmed razlogov proti uporabi metodologije projektnega
vodenja je ta, da se kopiči velika količina dokumentacije, ki ni praktična ali želena pri
majhnih projektih. Kakršnakoli metoda, ki se osredotoča na izdelavo dokumentacije na
račun pridobitve prednosti samega projekta, je za MSP bolj ovira kot prednost
(Buehring, 2006).
Larson in Larson (2009) menita, da je pri malih projektih eden izmed problemov ta, da
so ti projekti kot takšni komaj prepoznani, zato se ne vzpostavijo formalni procesi
projektnega managementa, njihovo izvajanje se prične brez ustreznega načrtovanja,
posledično spodleti komunikacija med odgovornim za projekt in njegovim naročnikom,
slednji pa se v sled tega raje umakne iz projekta oziroma umakne projekt. Paradoksalno
je, da naj bi se to dogajalo v MSP, katerih glavna prednost vključuje fleksibilnost,
preprosto komunikacijo in dejstvo, da je naročnik projekta pogosto v samem podjetju.
Rezultati projekta so bistveno boljši, če so orodja in procesi prilagojeni velikosti
projekta. Mikropodjetja ne zaposlujejo strokovnih vodij projektov, ampak projekt
vodijo ljudje, ki imajo v podjetju druge glavne zaposlitve. Poleg tega mikro in mala
podjetja ne težijo k uvajanju že uveljavljenih standardov projektnega vodenja (Payne in
Turner, 1999).
48
Tabela 14: Ključne razlike med MSP in velikimi podjetji
Karakteristike MSP Velika podjetja
Struktura Malo ali nič plasti upravljanja
Prilagodljiva struktura in pretok
informacij
Najvišji management je blizu
operativnega izvajanja aktivnosti
Nizka stopnja specializacije
Visoka stopnja inovativnosti
Malo interesnih skupin
Hiter odziv na okoljske spremembe
Hierarhično, z več plasti upravljanja
Trdna struktura in pretok informacij
Najvišji management je daleč
odmaknjen od operativnega izvajanja
aktivnosti
Visoka stopnja specializacije
Nizka stopnja inovativnosti
Veliko interesnih skupin
Počasen odziv na okoljske spremembe
Postopki Nizka stopnja standardizacije
Nizka stopnja formalizacije
Prevladujejo ljudje
Idealistično sprejemanje odločitev
Prilagodljivi procesi
Visoka stopnja standardizacije
Visoka stopnja formalizacije
Prevladujejo sistemi
Odločanja temeljijo na dejstvih
Neprilagodljivi procesi
Procesi Kratka veriga odločanja
Enostavno načrtovanje in kontrolni
sistem
Neformalni postopki ocenjevanja,
nadzora in poročanja
Usmerjenost k rezultatom
Razširjena veriga odločanja
Kompleksno načrtovanje in kontrolni
sistem
Formalni postopki ocenjevanja,
nadzora in poročanja
Usmerjenost k nadzoru
Ljudje Spodbuja se ustvarjalnost
posameznika
Za spremembe
Veliko pobudnikov za spremembe
Podjetniška miselnost
Ni določenega proračuna za
usposabljanje
Usposabljanje in razvoj osebja ni
načrtovano in je majhno
Posamezniki običajno vidijo
rezultate svojih prizadevanj
Skromen kapital in finančni viri
Ustvarjalnost posameznika se ne
spodbuja
Proti spremembam
Malo pobudnikov za spremembe
Oddelčna miselnost
Določen proračun za usposabljanje
Usposabljanje in razvoj osebja je
načrtovano in obsežno
Posamezniki običajno ne vidijo
rezultatov svojih prizadevanj
Obilen kapital in finančni viri
Vir: (Murphy in Ledwith 2006, str, 4)
Razlike med MSP in večjimi podjetji lahko razvrstimo na podlagi naslednjih
parametrov:
1. Procesi: MSP zahtevajo preprosto načrtovanje in preprost kontrolni sistem ter
neformalno poročanje.
2. Postopki: MSP imajo nizko stopnjo standardizacije in formalizacije ter
idealistično sprejemajo odločitve.
3. Struktura: MSP imajo nekaj ravni upravlja, nizko stopnjo specializacije, več
različnih projektov opravljajo istočasno ter imajo visoko stopnjo inovativnosti.
4. Ljudje: Zaradi pomanjkanja finančnih sredstev so v primeru neuspeha možne
velike posledice, zato raje uporabljajo preizkušene tehnike.
Prva dva parametra kažeta na to, da MSP potrebujejo manj birokratske metode
upravljanja z večjo fleksibilnostjo. Organizacijsko upravljanje mora zato vzdrževati
primerno raven birokracije za učinkovitejšo komunikacijo in odločanje. Druga dva
dejavnika pa dajeta močan poudarek na ljudeh. Rezultati, do katerih so prišli Turner in
49
drugi (2010, str. 745), kažejo, da imajo mikro in mala podjetja močan občutek družine,
z nizko specializacijo, zaposleni pa so zmožni opravljati vrsto nalog.
Projektni management se je postopoma razvijal z namenom upravljanja velikih gradbenih in
proizvodnih podjetij, vendar se je s hitro rastjo v tehnološkem sektorju ter predvsem v
storitvah razvil v nove dimenzije. Klasični projektni management tako ne izpolnjuje
zahtev MSP v naslednjih pogledih (Turner in drugi 2010, str. 745):
1. Procesi: Procesi so formalni, pogosto birokratski in kontrolno usmerjeni.
2. Postopki: Postopki spodbujajo specializacijo in formalno odločanje.
3. Struktura: Vloge so točno določene, klasično projektno vodenje ovira
inovativnost (Keegan and Turner, 2002).
4. Ljudje: Klasični projektni management je bolj osredotočen na sistem kot na
ljudi.
Prakse projektnega managementa v visoko tehnoloških in storitvenih MSP na Irskem so
zagovarjale, da bi morala MSP slediti formalnim strukturam za izvajanje svojih praks
projektnega managementa z opredelitvijo strateških ciljev, ključnih meril uspešnosti,
dejavnikov uspešnosti ter orodij in tehnik projektnega managementa, ki ustrezajo
zgornjim kriterijem (Murphy in Ledwith 2007, str. 154). V manjših podjetjih je uporaba
projektnega managementa neposredno odvisna od ustanovitelja. Raziskava (Turner in
drugi 2009, str. 286) je pokazala, da srednje veliki projekti v manjših podjetjih trajajo v
povprečju 6 mesecev, v srednje velikih podjetjih pa 9 mesecev. Obsežnost projekta se
pogosto odraža od načina uporabe projektnega managementa. V večjih podjetjih je to
bolj formalno in strukturirano, z uporabo stalnih struktur, kot je projektna pisarna,
medtem ko je v majhnih preprostejše.
6.1 Projektni management v malih in srednje velikih podjetjih
Baccarini (1999) ugotavlja, da je bil projektni management prvotno razvit kot vodstveni
pristop, namenjen za uporabo v velikih podjetjih, ki imajo kompleksne vodstvene
sisteme. Do enakih ugotovitev so prišli tudi Andersen in drugi (2009), ki so ugotovili,
da nivo formalnosti sprejetih procesov projektnega managementa odraža formalnost
organizacije. Poleg tega sta Thomas in Mullaly (2008) ugotovila, da morajo biti
podjetja, če želijo pridobiti koristi od projektnega managementa, sposobne uskladiti
prakso projektnega managementa z vrsto organizacije in vrsto projektov, ki se izvajajo v
podjetju.
Raziskava Ghobadian in Gallear (1997) je pokazala, da starejša MSP uporabljajo manj
formalne in bolj k ljudem usmerjene pristope, zato lahko sklepamo, da se enak pristop
odraža tudi pri uporabi projektnega managementa. Murphy in Ledwith (2007, str. 154)
ugotavljata, da je tradicionalni projektni management »mogoče prilagoditi in
spremeniti, da ustreza potrebam manjših podjetij«. Medtem ko nihče ne podcenjuje
pomembnosti projektnega managementa tako na organizacijski kot tudi na globalni
ravni, pa do danes še ni razvite prilagojene metodologije za MSP, kot sta PMBOK in
PRINCE2 (dva izmed najbolj cenjenih metodologij projektnega managementa do danes)
(Parker in drugi, 2013), ki obravnavata potrebe projektnega managementa posebej za
srednje velika podjetja. Poleg tega Anthony in drugi (2008) v svojih preiskavah o
uporabi Six-sigma v MSP ugotavljajo, da MSP v primerjavi z velikimi podjetji ne
uporabljajo formalnih postopkov zato, ker nimajo potrebnih sredstev in ker jih ne
poznajo.
50
Skozi analizo razlik o naravi vodstvenih procesov, ki se odvijajo v MSP in v velikih
podjetjih, sta Ghobadian in Gallear (1997) ugotovila, da MSP potrebujejo bolj
poenostavljene in k ljudem usmerjene vodstvene pristope. Posledično se pričakuje, da se
narava projektnega managementa v MSP razlikuje od tradicionalnega projektnega
managementa, ki se uporablja v večjih podjetjih (PMI, 2006; PMI, 2008; Turner, 2007).
Turner in drugi (2012) so raziskovali tako naravo projektnega managementa kot tudi
obseg praks projektnega managementa v MSP. Isti avtorji so nekaj let prej ugotovili, da
je obseg projektnega managementa v MSP odvisen od velikosti podjetja in ne od
področja delovanja podjetja (Turner in drugi 2009, str. 289). Zato so lahko ugotovitve
teh raziskovalcev ustrezna osnova za primerjavo z rezultati, ki jih bomo pridobili z
raziskavo, izvedeno med MSP v Sloveniji. V nadaljevanju so povzeti rezultati raziskav
omenjenih avtorjev.
6.2 Uporaba projektov v malih in srednje velikih podjetjih
MSP v primerjavi z velikimi podjetji potrebujejo preprosto planiranje in preprost
kontrolni sistem z neformalnim poročanjem, idealistično sprejemanje odločitev, hkratno
opravljanje več nalog ter na splošno k ljudem usmerjene vodstvene pristope (Ghobadian
in Gallear, 1997). Turner (2009) ter Turner in drugi (2009, 2012) so dokazali, da MSP
uporabljajo večino projektov kot vodstveno orodje za izvajanje inovacij ter za
izboljšanje notranjih procesov, kot je poslovanje in splošna rast. MSP izvajajo tako
notranje (razvoj notranjih procesov) kot zunanje projekte (projekte, namenjene za
zagotavljanje izdelkov kupcem). Vendar pa raziskovalci ugotavljajo, da MSP notranjega
razvojnega dela ne vidijo (vedno) kot projekte, zato tudi ne vidijo (vedno) potrebe po
uporabi projektov za inovacije (Turner in drugi 2010, str. 748).
6.3 Uporaba projektnega managementa v malih in srednje velikih
podjetjih
Kot je že bilo opredeljeno v poglavju 2, zaposlujejo mikropodjetja do 10 oseb, mala
podjetja do 50 oseb in srednje velika podjetja do 250 ljudi. Literatura kaže, da obstaja
zmerna razlika med obsegom uporabe projektnega managementa v malih podjetjih in
obsegom uporabe projektnega managementa v srednje velikih podjetjih (Turner in drugi
2009, 2010, 2012). Isti avtorji navajajo, da mala podjetja potrebujejo ''mikro-enostavno''
(ang. ''micro-lite'') različico projektnega managementa, ki bi zagotavljala nizko raven
birokracije in s tem funkcionalnost organizacijske strukture projekta. Na drugi strani pa
srednje velika podjetja, ki zaposlujejo od 50 do 250 ljudi, potrebujejo ''enostavno'' (ang.
''lite'') različico projektnega managementa. Literatura kaže, da podjetja pri tej velikostni
ravni potrebujejo večji obseg uporabe projektnega managementa, saj postaja delo
zaposlenih bolj specifično, prav tako nastaja potreba po več plasteh upravljanja,
posledično pa zato nastaja potreba po bolj formalnem projektnem managementu za
usklajevanje del med strokovnjaki (tabela 15). Srednje velika podjetja klub temu še
vedno potrebujejo posebno različico projektnega managementa, ki je od tradicionalne
različice bistveno bolj poenostavljena (Turner in drugi 2012, str. 955; Thomas in
Mullaly, 2008).
51
Tabela 15: Značilnosti podjetij glede na velikost
Velikost
podjetja
Število
zaposlenih
Število
ravni
poslovanja
Ravni
upravljanja
Narava
dela
Vrsta
postopkov
Mikro Manj kot
10 Ena
Ena
podjetnik Večopravilnost
Osredotočenost
na ljudi
Malo Manj kot
50 Več
Dve
upravni odbor
vodje
oddelkov
Večopravilnost Osredotočenost
na ljudi
Srednje Več kot 50 Več
Tri
upravni odbor
managerji
vodje
oddelkov
Strokovna Formalna
Vir: (Turner in drugi 2010, str. 749)
Ko podjetje zaposluje več kot 50 ljudi, se začnejo poslovna področja ločevati,
posledično se zahteva več ravni upravljanja, ljudje pa začnejo opravljati bolj
specializirane naloge. V mikro in malih podjetjih so ljudje ponavadi tehniki in ne
specializirani vodje projektov (Turner in drugi, 2009), zato opravljajo katerokoli vlogo
v projektnem timu. Srednje velika podjetja pa že zaposlujejo več specializiranih
projektnih managerjev, ljudje pa imajo bolj izrazite vloge. V srednje velikih podjetij je
tako potrebna večja koordinacija, zato mora biti tudi projektni management bolj
formalen (Turner, 2009).
Začetne preiskave o projektnem managementu (Ledwith, 2004; Murphy in Ledwith,
2007), ki so bile izvedene v visokotehnoloških in storitvenih MSP na Irskem, so
pokazale, da bi morala MSP slediti strukturiranemu postopku za izbiro svojih praks
projektnega managementa, ki bi najbolj ustrezala njihovim potrebam, in sicer tako, da
identificirajo:
1. svoje strateške cilje,
2. ustrezna merila uspešnosti,
3. ustrezne dejavnike uspeha in s tem
4. primerna orodja in tehnike projektnega managementa, ki izpolnjujejo merila
zgoraj opisanega projektnega managementa.
Čeprav se ta izbirni postopek zdi prepričljiv, je po drugi strani zelo vprašljiv, kako bo
manager, katerega primarna vloga ni projektni management, izbral ''prave'' projektne
prakse brez znanja projektnega managementa, ki bi mu pomagalo razumeti
funkcionalnost orodij in tehnik projektnega managementa.
6.4 Projektni managerji v malih in srednje velikih podjetjih
Vloga projektnega managerja je eden od najpomembnejših dejavnikov za uspešno
izvajanje projektnega managementa (Avots, 1969). Medtem ko po eni strani MSP
razumejo pomembnost zmerne usposobljenosti managerjev za vodenje projektov, so po
drugi strani omejena z razpoložljivostjo virov (Ghobadian in Gallear, 1997). Posledično
je v mikro in malih podjetjih direktor ali ustanovitelj podjetja tisti, ki opravlja vlogo
projektnega managerja (Turner in drugi 2010, str. 755). Zato v teh podjetjih projekte
52
običajno izvajajo ljudje, ki imajo druge primarne vloge, kar pomeni, da morajo ljudje
opravljati več nalog hkrati (Ghobadian in Gallear, 1997). Po drugi strani pa se v srednje
velikih podjetjih potreba po projektnih managerjih za usklajevanje projektnega dela
povečuje (Turner in drugi 2012, str. 954), zato v teh podjetjih obstaja večja verjetnost,
da zaposlujejo strokovne projektne managerje, bodisi od znotraj ali od zunaj (Turner,
2009). V tej fazi tako obstaja potreba po strokovnem znanju projektnega managementa s
strani projektnega managerja, saj pravilna izbira orodij in tehnik projektnega
managementa povečuje možnosti za uspeh projekta.
Raziskava o spretnostih projektnih managerjev v malih in velikih elektronskih podjetjih
na Irskem (Ledwith, 2004) je pokazala, da so bili projektni managerji v majhnih
podjetjih šibki na področju motivacije, trženja in upravljanja. Majhna irska podjetja
demonstrirajo omejeno uporabo tehnik projektnega managementa in nimajo koristi od
projektnega managementa v smislu večjega uspeha novega izdelka. Kljub temu je bilo
ugotovljeno, da bi z izboljšanjem načrtovanja projektov, vzpostavitvijo jasnih
prednostnih nalog in določitvijo jasnih ciljev, mala irska podjetja izboljšala učinkovitost
novih proizvodov ter zmanjšala čas izdelave novega proizvoda.
6.5 Dejavniki projektnega uspeha
Turner in drugi (2009, str. 292) so v svoji raziskavi med visokotehnološkimi MSP
identificirali skupne dejavnike uspeha, ki vplivajo na uspeh projekta (tabela 16).
Ugotovili so, da imajo MSP na splošno tri glavne dejavnike uspeha: a) jasne cilje in
naloge, b) načrtovanje, spremljanje in nadzor projektov in c) dodeljevanje sredstev.
Poleg tega so ugotovili, da srednje velika podjetja kot pomemben dejavnik uspeha
opredeljujejo še upravljanje s tveganji. To jasno kaže, da bolj ko podjetje raste po
velikosti (ima več ravni upravljanja, glej tabelo 15), bolj je sposobno izvajati formalni
projektni management, s čimer se zagotovi tudi bolj učinkovita poraba sredstev.
Tabela 16: Pomen danih dejavnikov uspeha v soodvisnosti z uspehom projekta
Velikost podjetja Dejavniki uspeha, povezani z uspehom projekta
Vsa podjetja Jasni cilji in naloge
Načrtovanje, spremljanje in nadzor
Dodeljevanje sredstev
Mikropodjetja Jasni cilji in naloge
Dodeljevanje sredstev
Mala podjetja Dodeljevanje sredstev
Posvetovanje s stranko
Srednje velika podjetja Jasni cilji in naloge
Načrtovanje, spremljanje in nadzor
Dodeljevanje sredstev
Upravljanje s tveganji
Vir: (Turner in drugi 2009, str. 292)
53
7 RAZISKAVA O VPLIVU PROJEKTOV IN
PROJEKTNEGA MANAGEMENTA NA RAST MALIH
IN SREDNJE VELIKIH PODJETIJ
Namen tega poglavja je opisati potek raziskave o vplivu projektov in projektnega
managementa na rast MSP v Sloveniji, predstaviti uporabljene vire podatkov in
raziskovalne metode, postaviti raziskovalne hipoteze ter predstaviti anketni vprašalnik
in izbiro vzorca.
7.1 Načrt raziskave
Raziskava je bila načrtovana v skladu z namenom in cilji magistrske naloge ter je
potekala v korakih, ki so predstavljeni v nadaljevanju.
7.1.1 Viri podatkov in raziskovalne metode
Priprava magistrske naloge se je pričela z zbiranjem sekundarnih podatkov. To so bile
predvsem tuje raziskave in strokovni članki s področja projektnega managementa v
MSP, uspešnosti projektov, rasti podjetij in dejavnikov rasti itd. Na podlagi analize
sekundarnih podatkov smo poskušali postaviti izhodišča, na podlagi katerih smo
postavili raziskovalne hipoteze. Sledila je izdelava anketnega vprašalnika, izbira vzorca
ter anketiranje vzorčnih enot. Izpeljali smo anonimno spletno anketiranje. Statistično
obdelavo zbranih podatkov smo izvedli s pomočjo računalniškega programa SPSS za
Windows, verzija 22.
Empirična raziskava sloni na kvantitativnem pristopu, s katerim smo s pomočjo
regresije preverili postavljene hipoteze.
7.1.2 Raziskovalne hipoteze
Osnovna raziskovalna vprašanja, ki se nam zastavljajo, lahko razdelimo v dve skupini.
V prvo skupino sodijo vprašanja, ki se nanašajo na projekte in njihovo organiziranost
ter vprašanja, povezana z izvajanjem projektnega managementa v MSP.
VPRAŠANJE 1.1 Katere so splošne značilnosti projektov, ki jih izvajajo MSP?
VPRAŠANJE 1.2 Katerim merilom uspešnosti in dejavnikom uspeha sledijo MSP?
VPRAŠANJE 1.3 Kolikšna je stopnja uspešnosti projektov?
Vprašanja iz druge skupine pa se nanašajo na rast MSP, na povezave med rastjo MSP in
izvajanjem projektov ter projektne organiziranosti ter na empirično preizkušanje
modela.
VPRAŠANJE 2.1 Kolikšna je stopnja rasti MSP?
VPRAŠANJE 2.2 Ali obstaja povezava med uspešnostjo projektov in rastjo MSP?
VPRAŠANJE 2.3 Ali obstaja povezava med projektno organiziranostjo in rastjo MSP?
54
Na podlagi vprašanj iz prve in druge skupine lahko postavimo hipoteze o vlogi
projektov in projektnega managementa v podjetjih ter njihovem vplivu na rast podjetja,
kar smo preverjali na vzorcu slovenskih hitro rastočih MSP.
HIPOTEZA 1 MSP, ki imajo višjo stopnjo projektne organiziranosti, uspešneje izvajajo
projekte.
HIPOTEZA 2 Rast MSP je odvisna od stopnje projektne organiziranosti v teh podjetjih.
HIPOTEZA 3 Rast MSP je odvisna od uspešnosti projektov, ki jih izvajajo ta podjetja.
7.1.3 Oblikovanje vprašalnika
Podatke smo zbrali s pomočjo anketnega vprašalnika. Pri oblikovanju vprašalnika so
upoštevana splošna navodila glede priprave vprašalnika in spremnega pisma. Vprašanja
so jasno in razumljivo zastavljena, brez dvoumnih trditev ter brez odprtih vprašanj, ki so
pogosto vzrok za slab odziv. Vprašalnik je sestavljen iz zaprtega tipa vprašanj,
uporabljene so odgovorne lestvice Likertovega tipa in ocenjevalne lestvice. Vprašalnik
je smiselno združen v posamezne skupine glede na vsebino ter način odgovarjanja.
Vprašanja oziroma trditve, ki so zajete v vprašalniku, so povzete iz najrazličnejših virov
(Murphy in Ledwith 2007; Turner in drugi 2009, 2010, 2012), pri čemer so vprašanja
prilagojena namenu lastne analize. Pri izdelavi vprašalnika je sodelovala tudi stroka
projektnega managementa na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru.
Anketni vprašalnik je sestavljen iz 58 podvprašanj oziroma trditev, vsebinsko je
razdeljen v šest sklopov. Uvod v vprašalnik predstavlja uvodni nagovor, ki vsebuje
predstavitev teme vprašalnika, predviden čas, ki ga bodo anketiranci porabili za
izpolnjevanje vprašalnika, prošnjo, kdo v podjetju naj vprašalnik izpolni ter zahvalo za
sodelovanje.
Prvi sklop vprašalnika je namenjen razvrščanju podjetij glede na sektor delovanja,
število zaposlenih in starost podjetja. Z drugim sklopom vprašanj smo z določenimi
kazalniki rasti merili rast podjetja v zadnjem štiriletnem obdobju. Tretji sklop vprašanj
se nanaša na projekte v podjetju, in sicer smo želeli dobiti informacije o financiranju
projektov, trajanju projektov, številu ljudi, vključenih v projekte, vrstah projektov in
izvajanju projektov. Četrti sklop vprašanj se nanaša na organiziranost projektov v
podjetju, kar zajema usposobljenost vodij projektov, ustreznost informacijskega
sistema, opredeljenost članov projektnih timov, usposabljanje vodij in članov projektnih
timov, zapletenost projektov, sodelovanje s strankami in dobavitelji ter subjektivna
mnenja o izvajanju projektov v MSP. S petim sklopom vprašanj smo merili uspešnost
projektov. Uspeh projekta smo merili z notranjimi merili, merili, s katerimi smo
ugotavljali zadovoljstvo strank, merili, s katerimi smo ugotavljali uspeh projekta iz
poslovnega vidika podjetja ter z merilom, s katerim smo merili splošni uspeh projekta.
Prav tako smo v tem sklopu merili vpliv posameznih dejavnikov na uspeh projekta. Na
koncu so dodana še demografska vprašanja o anketirancu, kot so spol, starost, stopnja
izobrazbe ter položaj, na katerem je anketirani zaposlen.
V prvem koraku pred izvedbo anketiranja smo vprašalnik testirali v dveh srednje velikih
in enem majhnem podjetju ter se dogovorili za intervju z osebami, ki se v podjetju
ukvarjajo s projekti. V vseh podjetjih je bil to lastnik oziroma direktor podjetja. Pred
intervjujem je bila v sodelovanju s stroko projektnega managementa že pripravljena
55
prva različica vprašalnika. Z omenjenimi osebami smo skupaj pregledali vsa vprašanja,
obliko vprašanj, merske lestvice, spremni dopis ter spremenili nekatera dvoumna
vprašanja. Namen te faze je bil ugotoviti, ali so pojmi iz vprašalnika razumljivo
napisani in podobno razumljeni anketiranim osebam, kot jih predpostavlja teorija.
Ugotovili smo, da je naš model raziskovanja pravilno zastavljen. Glede na vse
dogovorjeno je bila pripravljena druga različica vprašalnika, ki so jo nato najprej
izpolnile prav te tri osebe. Po tej fazi ni bilo več pripomb, tako da smo lahko vprašalnik
poslali nadaljnjim anketirancem.
Vprašalnik za raziskavo je bil poenoten za vse anketirance. Tehnika zbiranja podatkov
za raziskavo je bilo spletno anketiranje, ki je bilo izvedeno s pomočjo spletnega
programa 1KA.
7.1.4 Izbira vzorca
Kvantitativno raziskavo smo izvedli z metodo spletnih anketnih vprašalnikov.
Uporabljena podatkovna baza je bil Seznam hitro rastočih podjetij v obdobju 2011-
2015, ki ga vsako leto objavi Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in
storitve. V omenjenem obdobju je pogoje za hitro rastoča podjetja izpolnjevalo 5.405
podjetij, izmed katerih smo v raziskavo zajeli 1.388 podjetij. Vprašalnike smo najprej
poslali podjetjem, ki so na omenjenem seznamu po velikosti razvrščena pod velika
podjetja, s tem, da smo izločili podjetja z več kot 250 zaposlenimi osebami. Teh podjetij
je bilo 61. Nato smo vprašalnike poslali srednje velikim podjetjem, ki jih je bilo skupaj
242. Kasneje smo vprašalnike poslali še 1.085 malim podjetjem, izmed katerih smo
izločili vsa podjetja, ki imajo 2 ali manj zaposlenih oseb, se omejili na proizvodne,
storitvene in trgovinske dejavnosti ter na gradbeništvo. V raziskavi je sodelovalo 176
oseb, kar pomeni, da smo dosegli 12,7 % odzivnost, kar je v okviru pričakovanj in
doseganja odzivnosti podobnih raziskav.
7.2 Predvidene predpostavke in omejitve
7.2.1 Predpostavke
Na osnovi teoretičnih izhodišč iz literature smo skušali empirično dokazati del njene
obravnave. Predpostavljali smo, da bodo sklepanja in logične povezave pri sestavljanju
teoretičnega in empiričnega dela točne.
Osnova za izvedbo empirične raziskave so bili podatki, pridobljeni na osnovi anketnega
vprašalnika. Predpostavljamo, da so ti podatki točni.
Predpostavljamo, da so projekti in uporaba projektnega managementa izjemnega
pomena za doseganje rasti v malih in srednje velikih podjetij. Verjamemo, da so MSP
prilagodila projektno vodenje načinu in potrebam izvajanja malih projektov.
7.2.2 Omejitve
Pomembno omejitev predstavlja kakovost razpoložljivih podatkov ter posledično iz tega
izhajajoči izidi analize, pri kateri smo uporabljali dostopno literaturo in modele, ki so že
bili uporabljeni oz. vsaj nakazani.
56
Nekaj pomislekov je vezanih na izbiro vprašanj oz. trditev, s katerimi smo merili
izbrane spremenljivke. Predvsem spremenljivke projektne organiziranosti lahko imajo
več dimenzij in jih je zato težko opredeliti in zajeti z le nekaj trditvami.
Eno izmed omejitev predstavlja tudi dejstvo, da smo v vzorec vključili le podjetja do
250 zaposlenih oseb, zato se dobljeni podatki ne morejo posplošiti na večja podjetja.
Prav tako v anketi niso sodelovala podjetja, ki imajo zaposleni 2 osebi ali manj.
Glede na to, da nekaj kazalnikov temelji na subjektivni oceni posameznika, je potrebno
upoštevati tudi možna odstopanja od dejanskih vrednosti spremenljivk. Izražanje
osebnega mnenja je namreč precej občutljiva tema, saj so nekateri posamezniki
nagnjeni k prikrivanju nekaterih dejstev, zaradi katerih menijo, da bi lahko vzbudili
slabo mnenje. Zato morda nekateri lahko oznanjajo, da je njihovo podjetje uspešno in
projekti uspešno zaključeni, čeprav v resnici ni tako.
Eden izmed ciljev naše raziskave je analiza vpliva uspešnosti projektov na rast MSP,
zato v analizo nismo vključili ostalih dejavnikov, ki prav tako pomembno vplivajo na
rast MSP.
Eno od omejitev v raziskavi predstavlja tudi starost podjetij. Ta v našem modelu ne
predstavlja pomembnega vpliva, saj je kar 86 % podjetij, ki so vključena v empirično
analizo, starih več kot 10 let.
7.3 Statistične metode obdelave podatkov
Podatke, pridobljene z anketnim vprašalnikom, smo obdelali s pomočjo statističnega
paketa za analizo podatkov SPSS za Windows (verzija 22), ki podpira grafično in
tabelarično predstavitev podatkov in je v svetu eden izmed najbolj razširjenih
programov za analizo podatkov. Statistična obdelava podatkov je potekala v zaporednih
fazah, ki so opisane v nadaljevanju.
V prvem koraku smo za posamezna vprašanja izvedli t. i. univariatno analizo
podatkov. Za vsak sklop posebej smo analizirali posamezna vprašanja tako, da smo s
pomočjo statističnega orodja SPSS izračunali deskriptivne opisne statistike, izmed
katerih smo uporabljali:
frekvenčno porazdelitev spremenljivk, ki prikazuje porazdelitve vrednosti
spremenljivke in variiranje spremenljivke,
mediano, za katere vrednost velja, da ima polovico enot vzorca manjšo ali
enako, polovica pa večjo vrednost,
modus, to je vrednost, ki ima najvišjo frekvenco pojavljanja,
aritmetično sredino, to je kvocient, ki je med vsoto vseh vrednosti
spremenljivke v vzorcu in skupnim številom enot v vzorcu,
standardni odklon, ki meri razpršenost podatkov okoli aritmetične sredine.
Za preverjanje podatkov o projektih in velikosti podjetij smo uporabljali bivariantno
analizo, in sicer:
koeficient korelacije, ki meri jakost linearne povezanosti med dvema
spremenljivkama. Vrednost koeficienta korelacije je definirana na intervalu od
-1 do 1, kjer -1 pomeni popolno negativno linearno povezanost, 0 pomeni, da
linearne povezanosti med spremenljivkama ni, 1 pa pomeni popolno in
57
pozitivno linearno povezanost med spremenljivkama. Spearmanov koeficient
korelacije smo uporabili za ugotavljanje povezanosti dveh ordinalnih
spremenljivk, Pearsonov korelacijski koeficient pa za ugotavljanje povezanosti
dveh numeričnih spremenljivk.
analizo variance, s katero smo preverjali, ali se aritmetične sredine razlikujejo
od skupine do skupine. To je metoda, s katero testiramo vpliv ene ali več
neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko, pri tem pa mora biti
odvisna spremenljivka vsaj intervalnega značaja, neodvisne pa so nominalne.
F statistiko dobimo tako, da primerjamo varianco med skupinami z varianco
znotraj skupin. Čim večji je količnik, večja je verjetnost, s katero lahko
zavrnemo ničelno hipotezo.
Mann-Whitney U test, s katerim smo preverjali, ali obstajajo značilne razlike
med velikostjo podjetij ter zaposlovanjem projektnega managerja. Mann-
Whitney U test uporabljamo za ugotavljanje razlik med dvema povprečnima
vrednostma za neodvisna vzorca, ko proučevana številska spremenljivka ni
normalno porazdeljena ali, v našem primeru, za opisne spremenljivke, ki so
merjene na ordinalni skali.
Po opravljeni univariatni analizi smo izvedli kompleksnejšo multivariatno analizo,
izmed katerih smo uporabili:
faktorsko analizo, s katero smo analizirali povezave med spremenljivkami
tako, da smo poskušali najti novo množico spremenljivk, ki predstavlja to, kar
je skupnega opazovanim spremenljivkam. Iščemo tiste spremenljivke, ki so za
merjenimi in ki so krive, da se merjene spremenljivke obnašajo tako, kot se oz.
da so povezave takšne, kot so. Metoda je uporabna v vseh tistih primerih, ko
neposredno merjenje neke spremenljivke zaradi različnih vzrokov ni možno. S
faktorsko analizo merimo samo indikatorje pojma oz. konstrukta, ki ga
neposredno ne moremo meriti. Nato ugotovimo, ali lahko zveze med
opazovanimi spremenljivkami (ali indikatorji) pojasnimo z manjšim številom
posredno opazovanih spremenljivk ali faktorjev. Iščemo torej latentne
razsežnosti, ki pojasnjujejo strukturo nekega pojava. Cilj faktorske analize je,
da ugotovimo, ali lahko zveze med opazovanimi spremenljivkami pojasnimo z
manjšim številom posredno opazovanih spremenljivk ali faktorjev.
regresijsko analizo, s katero smo proučevali vpliv faktorjev posameznih
sklopov projektne organiziranosti na faktorja uspešnosti projektov in na
kazalnike rasti MSP. O multipli linearni regresiji govorimo, kadar proučujemo
linearno odvisnost ene odvisne spremenljivke od več neodvisnih spremenljivk
(Rovan in Turk 1998, str. 137). Nato smo na podlagi predpostavk modela o
odnosih med spremenljivkami postavili regresijski model, ki smo ga testirali
na izbranem vzorcu. S pomočjo regresijske analize smo nato ocenili parametre
modela in statistični pomen tega modela. Ker praviloma ne poznamo dejanskih
razmer v populaciji in imamo samo en vzorec, lahko regresijsko funkcijo samo
ocenimo. Namesto parametrov tako dobimo ocene parametrov, ki smo jih nato
ocenili s pomočjo izbrane metode vključevanja pojasnjevalnih spremenljivk.
Uporabili bomo metodo enter, s katero dobimo kot rezultat ocenjeno
regresijsko funkcijo, ki vključuje vse neodvisne spremenljivke.
58
8 REZULTATI RAZISKAVE IN INTERPRETACIJA
REZULTATOV
V naslednjih podpoglavjih so predstavljeni izsledki empirične raziskave. Zaradi samega
namena raziskave ter količine podatkov, ki jih je potrebno analizirati, so rezultati
predstavljeni v zaporednih fazah, kot je opisano v poglavju 7.3.
8.1 Demografske značilnosti sodelujočih v raziskavi
Pred analizo teoretično zastavljenega modela projektov in projektnega managementa ter
vpliva projektov in projektne organiziranosti na rast MSP navajamo nekaj osnovnih
statističnih podatkov o sodelujočih v raziskavi.
Spol in starost
Struktura anketirancev kaže, da je po spolu v raziskavi sodelovalo 72 % moških in 28 %
žensk. Največ anketirancev je starih od 35 do 44 let (41 %), tem sledijo osebe, stare
med 45 in 54 let (27 %), 17 % sodelujočih je starih do 34 let, 16 % je starejših od 54 let.
Osebe, mlajše od 25 let, v raziskavi niso sodelovale. Slika 9 prikazuje število
sodelujočih v raziskavi glede na spol in starost.
Slika 9: Število sodelujočih v raziskavi glede na spol in starost
Formalna izobrazba
Slika 10 prikazuje stopnjo izobrazbe sodelujočih v raziskavi, od katerih jih ima največ
(44 %) visokošolsko strokovno ali univerzitetno (6/2 stop. izobr.) izobrazbo, 29 % jih
ima srednješolsko ali višješolsko (5. ali 6/1. stop. izobr.), 23 % pa ima narejen
magisterij stroke ali magisterij znanosti (7. ali 8/1. stop. izobr.). Doktor znanosti (8/2.
18
42
29
21
8
20
12
3 0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
25 do 34 let 35 do 44 let 45 do 54 let 55 let ali več
Moški
Ženske
59
stop. izobr.) ima 3 % sodelujočih, le 1 % pa ima najnižjo izobrazbo, to je poklicna
oziroma nižja stopnja (4. stop. izobr. in manj).
Slika 10: Stopnja izobrazbe sodelujočih v raziskavi
Funkcija v podjetju
V raziskavi je sodelovalo največ lastnikov oziroma direktorjev podjetij (61 %),
projektnih managerjev (15 %) in funkcijskih managerjev (10 %). Zaposlenih, ki so člani
uprave, je bilo 8 %, ostalih 6 % pa zaseda položaje vodje prodaje, pravništva in
računovodstva (slika 11).
Slika 11: Funkcija sodelujočih v podjetjih
8.2 Značilnosti sodelujočih malih in srednje velikih podjetij
Tabela 17 prikazuje število podjetij glede na njihovo starost in velikost. Tabela 18
prikazuje korelacije. Med starostjo podjetij in velikostjo podjetij obstaja pozitivna
korelacija (rs = 0,197, p = 0,009), kar kaže na to, da je potreben določen čas, da podjetje
raste. Tabela 18 prav tako prikazuje razmerja med številom zaposlenih, torej velikostjo
podjetij, starostjo podjetij ter trajanjem projektov in porabo finančnih sredstev za namen
izvajanja projektov. Bolj kot se podjetja starajo ter zaposlujejo več ljudi, daljše je
trajanje projektov, vendar pa se na drugi strani odstotek prihodka od prometa, ki se
nameni za potrebe izvajanja projektov, ne povečuje. Negativni predznak korelacijskega
koeficienta za odstotek prihodka od prometa, namenjenega za potrebe izvajanja
1 29
44
23 3
4 stop. izobr. in manj
5. ali 6/1. stop. izobr.
6/2. stop. izobr.
7. ali 8/1. stop. izobr.
8/2. stop. izobr.
61 15
10
8 6
Lastnik / direktor
Projektni manager
Funkcijski manager
Član uprave
Drugo
60
projektov, nakazuje, da manjša podjetja porabijo višji odstotek svojega prihodka za
projekte, čeprav tega ne moremo značilno potrditi.
Tabela 17: Primerjava podjetij glede na starost in velikost
Velikost podjetja glede na
število zaposlenih
Starost podjetja
do 2 leti 2 do 4 let 5 do 10
let
več kot
10 let Skupaj
Mikro 1 1 7 24 33
Malo 0 1 9 65 75
Srednje 0 0 5 63 68
Skupaj 1 2 21 152 176
Tabela 18: Spearmanovi korelacijski koeficienti med starostjo podjetij, številom
zaposlenih, trajanjem projektov ter prihodki, namenjenimi za izvajanje projektov
Starost
podjetja
Število
zaposlenih
Odstotek
prihodkov,
namenjen
za projekte
Trajanje
projektov
Starost
podjetja
Spearman Correlation
Sig. (2.tailed)
N
1
176
Število
zaposlenih
Spearman Correlation
Sig. (2.tailed)
N
,197**
,009
176
1
176
Odstotek
prihodkov,
namenjen za
projekte
Spearman Correlation
Sig. (2.tailed)
N
,001
,986
176
-,116
,126
176
1
176
Trajanje
projektov
Spearman Correlation
Sig. (2.tailed)
N
,058
,441
176
,224**
,003
176
,053
,488
176
1
176
**Correlation is significant at the 0,01 level (2tailed).
0,10 < r > 0.30 šibka korelacija
0,30 < r > 0.50 srednje močna korelacija
8.3 Projekti v podjetju
8.3.1 Delež ustvarjenih prihodkov, namenjen za izvajanje projektov v MSP
Tabela 19 prikazuje, kolikšen odstotek od ustvarjenih prihodkov namenijo podjetja za
izvajanje projektov glede na velikost podjetja. Kot je razvidno iz tabele, obstaja med
podjetji zelo majhna razlika. Več kot polovica vseh podjetij v vseh velikostnih razredih
nameni za potrebe izvajanja projektov manj kot 20 % prihodkov; na drugi strani pa le
3–7 odstotkov podjetij nameni za svoje projekte več 80 % prihodkov. V povprečju torej
porabijo vsa podjetja skupaj nekaj več kot tretjino (36 %) svojega prihodka za projekte.
Do podobnih ugotovitev so prišli v svoji raziskavi tudi Turner in drugi (2009), in sicer
so ugotovili, da mala in srednje velika podjetja na Irskem porabijo za svoje projekte 33
61
% svojih prihodkov. Ti podatki so v skladu z zaključkom, do katerega so prišli Anbari
in drugi (2008), in sicer, da približno ena tretjina gospodarstva temelji na projektih.
Tabela 19: Delež ustvarjenih prihodkov, ki ga podjetja namenijo za izvajanje projekotov
glede na velikost podjetij
0–20 (%) 20–39 (%) 40–59 (%) 60–79 (%) 80–100 (%)
Mikro 64 % 9 % 12 % 12 % 3 %
Malo 52 % 19 % 9 % 13 % 7 %
Srednje 71 % 16 % 3 % 6 % 4 %
Tabela 18, ki prikazuje korelacije med velikostjo podjetja ter prihodki, namenjenimi za
potrebe projektov, ima Spearmanov koeficient rs = - 0,116, kar sicer nakazuje na to, da
manjša podjetja porabijo višji odstotek svojega prihodka za projekte, vendar podatek ni
statistično značilen (p > 0,05).
8.3.2 Velikost projektov v malih in srednje velikih podjetjih
Slika 12 prikazuje spreminjanje velikosti projektov z velikostjo podjetja. V
mikropodjetjih skoraj polovica izvajanih projektov traja manj kot 3 mesece. Mala
podjetja prav tako izvajajo predvsem kratko trajajoče projekte, in sicer traja v teh
podjetjih do 6 mesecev kar 54 % projektov. Na drugi strani pa srednje velika podjetja
izvajajo nekoliko večje projekte; projekte, ki trajajo vsaj 9 mesecev. Takšne projekte
izvaja kar 38 % vseh srednje velikih podjetij. Na podlagi teh podatkov lahko sklepamo,
da se trajanje projektov povečuje z velikostjo podjetja.
Slika 12: Trajanje projektov glede na velikost podjetij
Na podlagi korelacij iz tabele 18 (rs = 0,224, p < 0,01) lahko zaključimo, da manjša
podjetja izvajajo manjše projekte, večja podjetja pa izvajajo večje projekte.
42
21
18
6
12
29
25
16
13
16
13
26
22
19 19
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
manj kot 3
mesece
3 - 6 mesecev 6 - 9 mesecev 9 - 12 mesecev več kot 12
mesecev
Od
sto
tki
Mikro
Malo
Srednje
62
8.3.3 Uporaba projektnega managementa
Tabela 20 prikazuje, koliko ljudi je vključenih v izvajanje projektov glede na velikost
podjetja, tabela 21 pa prikazuje, ali in koliko projektnih managerjev imajo ta ista
podjetja zaposlenih za polni delovni čas.
Tabela 20: Število ljudi, vključenih v izvajanje projektov, glede na velikost podjetja
Do 5 ljudi
(%)
5 do 10 ljudi
(%)
10 do 20 ljudi
(%)
več kot 20 ljudi
(%)
Mikro 94 6 0 0
Malo 60 17 12 11
Srednje 37 37 13 13
Tabela 21: Število polno zaposlenih projektnih managerjev glede na velikost podjetja
Ne (%) 1 ali 2 (%) 3 ali 4 (%) več kot 4 (%)
Mikro 79 21 0 0
Malo 40 45 10 5
Srednje 30 53 6 11
V večini mikropodjetij dela na projektih do največ 5 ljudi, kar 79 % teh podjetij pa nima
polno zaposlenega nobenega projektnega managerja. V malih podjetjih se število ljudi,
ki delajo na projektih, povečuje; v 40 % teh podjetjih namreč dela na projektih 5 oseb
ali več, prav tako ima 60 % teh podjetij zaposlenega vsaj enega projektnega managerja.
Še več oseb dela na projektih v srednje velikih podjetjih, in sicer v kar 63 % srednje
velikih podjetjih dela na projektih več kot 5 oseb, 70 % srednje velikih podjetij pa ima
vsaj enega polno zaposlenega projektnega managerja.
Iz omenjenih trditev lahko sklepamo, da bolj kot podjetje raste, več ljudi dela na
projektih, prav tako pa se z velikostjo podjetja povečuje število polno zaposlenih
projektnih managerjev, kar potrjujejo korelacije v tabeli 22. Prav tako pa korelacije
kažejo značilno povezavo med številom ljudi, ki so vključeni v izvajanje projektov, in
številom zaposlenih managerjev. Povedano drugače, večje, kot je število ljudi, ki delajo
na projektih, večje je število zaposlenih projektnih managerjev.
63
Tabela 22: Korelacije med velikostjo podjetij ter številom ljudi, ki so vključeni v
izvajanje projektov ter polno zaposlenimi projektnimi managerji
Velikost
podjetja
Število ljudi,
vključenih v
izvajanje
projektov
Število
projektnih
managerjev
Velikost
podjetja
Spearman Correlation
Sig. (2.tailed)
N
1
176
Število ljudi,
vključenih v
izvajanje
projektov
Spearman Correlation
Sig. (2.tailed)
N
,378**
,000
176
1
176
Število
projektnih
managerjev
Spearman Correlation
Sig. (2.tailed)
N
,281**
,000
176
,313**
,000
176
1
176
**Correlation is significant at the 0,01 level (2tailed).
0,10 < r > 0.30 šibka korelacija
0,30 < r > 0.50 srednje močna korelacija
Tabela 23 prikazuje, ali obstajajo pomembne razlike pri zaposlovanju projektnih
managerjev glede na velikost podjetja. V primerjavi mikro in malih podjetij s srednje
velikimi podjetji je Mann-Whitney U test pokazal, da obstaja med temi podjetji velika
razlika (p = 0,004) pri zaposlovanju projektnega managerja. Še pomembnejša razlika (p
= 0,000) pa obstaja med mikropodjetji ter vsemi ostalimi podjetji, kar podpira dejstvo,
da manjše družbe manj verjetno uporabljajo pri izvajanju svojih projektov projektne
managerje, kar pomeni, da v manjših podjetjih projekte vodijo projektno manj
usposobljeni posamezniki.
Tabela 23: Zaposlenost projektnega managerja glede na velikost podjetja
N (%)
Mann-Whitney U
(p – value)
Mann-Whitney U
(p – value)
Mikro 33 18,8 0,004* (Primerjava mikro in malih
podjetij s srednje velikimi
podjetji)
0,000* (Primerjava mikropodjetij z
vsemi ostalimi podjetji)
Malo 75 61,4
Srednje 68 100
Skupaj 176 100
*Significant at 0.01 level.
Raziskava, ki so jo opravili Turner in drugi (2012) daje skoraj identične rezultate.
Ugotovili so namreč značilne razlike tako med mikro in malimi podjetji v primerjavi s
srednje velikimi podjetji (p = 0,009) ter še pomembnejše razlike med mikropodjetji z
vsemi ostalimi podjetji (p = 0,001). Prav tako pa so Turner in drugi (2012) testirali
zaposlovanje namenskih projektnih managerjev s starostjo podjetja. Ugotovili so, da
start-up podjetja (podjetja, stara do dveh let) znatno manj verjetno zaposlujejo
namenske projektne managerje kot starejša podjetja. Vendar pa, ko so testirali podjetja,
stara do 5 let, s podjetji, starimi več kot 5 let, niso ugotovili pomembnih razlik.
64
8.3.4 Izvajanje projektov za zunanje naročnike
Slika 13 prikazuje delež vseh prihodkov, ki jih podjetja ustvarijo s projekti za zunanje
naročnike.
Slika 13: Delež prihodkov, ki jih podjetja ustvarijo s projekti za zunanje naročnike
Več kot dve tretjini podjetij, ki so sodelovala v raziskavi, ne izvaja projektov za zunanje
naročnike, kar pomeni, da izvajajo predvsem notranje projekte za svoje lastne potrebe.
Največji delež prihodkov s projekti za zunanje naročnike si ustvarjajo mala podjetja,
najmanjši pa mikropodjetja. V želji, da bi ugotovili, ali obstajajo kakršnekoli statistične
razlike glede ustvarjanja prihodkov s projekti za zunanje naročnike in velikostjo
podjetij, smo izvedli analizo variance (Anova), ki pa ni pokazala statistično značilnih
razlik.
8.3.5 Vrste projektov
Tabela 24 prikazuje vrste projektov, ki jih izvajajo hitro rastoča mikro, mala in srednje
velika podjetja v Sloveniji.
Tabela 24: Vrste projektov, ki jih izvajajo podjetja
Velikost N Min Max Povprečje Standardni
odklon
Standardna
napaka
Projekti
razvoja novih
izdelkov
mikro 28 1 5 2,7 1,5 0,252
malo 75 1 5 3.0 1,5 0,170
srednje 68 1 5 3,4 1,2 0,146
skupaj 176 1 5 3,1 1,4 0,105
Tržni oziroma
prodajni
projekti
mikro 33 1 5 2,8 1,2 0,232
malo 75 1 5 3,5 1,2 0,141
srednje 68 1 5 3,7 1,0 0,125
skupaj 176 1 5 3,5 1,2 0,092
76
12 3 3 6
68
8 4 7 13
68
15
7 0 10
69
11 5 3
11
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 - 20 % 20 - 39 % 40 - 59 % 60 - 79 % 80 - 100 %
Od
sto
tki Mikro
Malo
Srednje
Skupaj
65
Investicijski
projekti
mikro 33 1 5 2,4 1,1 0,184
malo 75 1 5 3,0 1,0 0,1115
srednje 68 1 5 3,3 0,9 0,113
skupaj 176 1 5 2,9 1,0 0,078
Projekti
razvoja
človeških
virov.
mikro 33 1 5 1,8 0,9 0,151
malo 75 1 5 2,6 1,0 0,114
srednje 68 1 5 2,9 1,0 0,119
skupaj 176 1 5 2,6 1,0 0,078
Projekti
nakupa
opreme
mikro 33 1 5 2,5 1,0 0,175
malo 75 1 5 3,2 0,9 0,107
srednje 68 1 5 3,4 0,8 0,103
skupaj 176 1 5 3,2 1,0 0,073
Drugi projekti
mikro 33 1 5 1,7 1,1 0,373
malo 75 1 5 2,2 1,4 0,349
srednje 68 1 5 2,4 1,4 0,434
skupaj 176 1 5 2,2 1,4 0,224
V povprečju MSP najpogosteje izvajajo tržne oziroma prodajne projekte, najmanj pa
projekte razvoja človeških virov. Ne glede na velikost želijo torej vsa podjetja v tej
skupini povečati svojo prepoznavnost in pridobiti večje število kupcev ter tako ohranjati
konkurenčnost - želijo postati prva izbira kupcev.
Mikropodjetja nadalje največ vlagajo v projekte razvoja novih izdelkov oziroma
storitev. Največja želja teh podjetij, poleg prepoznavnosti, je tudi širitev ponudbe;
zadovoljiti želijo željam čim širšega kroga ljudi, kar posledično pomeni več prihodkov
in rast podjetja.
Mala podjetja poleg tržnih oziroma prodajnih projektov pogosto izvajajo projekte
nakupa nove opreme. Glede na to, da so mala podjetja že prešla fazo mikropodjetij in so
torej že razvila nove izdelke, lahko sklepamo, da je največja želja podjetij, v malem
velikostnem razredu, optimiziranje proizvodnje.
Srednje velika podjetja poleg tržnih oziroma prodajnih projektov v enaki meri izvajajo
tako projekte razvoja novih izdelkov kot projekte nakupa opreme. Ta podjetja torej
razvijajo nove izdelke (širijo ponudbo) ter hkrati že razmišljajo o njihovi optimalni
proizvodnji.
V najmanjšem obsegu pa vsa zgoraj omenjena podjetja izvajajo projekte razvoja
človeških virov. Za mikropodjetja je to dokaj smiselno, saj ne zaposlujejo velikega
števila ljudi, na drugi strani pa bi morala srednje velika podjetja več sredstev nameniti
razvoju zaposlenih.
Ker smo želeli ugotoviti, ali obstaja značilna povezava med velikostjo podjetij in
vrstami projektov, smo izvedli analizo variance (Anova), ki nam je pokazala statistično
značilno povezavo med vsemi vrstami projektov in velikostjo podjetij (p = 0,05).
Podrobnejši Post Hoc test je razkril (priloga 2, tabela 2.1 in 2.2), da mala in srednje
velika podjetja značilno pogosteje izvajajo vse navedene projekte kot mikropodjetja.
66
8.3.6 Vključevanje zunanjih podjetij v izvajanje projektov
Tabela 25 prikazuje, kako pogosto se v projekte v podjetjih vključujejo zunanji
izvajalci, kako pogosto se podjetja kot zunanji izvajalec vključujejo v projekte drugih
podjetij ter kako pogosto potekajo projekti v tujini.
Tabela 25: Pogostost vključevanja podjetij v izvajanje projektov
Velikost N Min Max Povprečje Standardni
odklon
Standardna
napaka
Kako pogosto
se v podjetju v
povprečju
vključujejo v
projekte
zunanji
izvajalci.
mikro 28 1 5 2,8 1,1 0,198
malo 75 1 5 3,0 1,0 0,112
srednje 68 1 5 3,2 0,9 0,108
skupaj 176 1 5 3,1 1,0 0,074
Kako pogosto
se podjetje kot
zunanji
izvajalec
vključuje v
projekte
drugih
organizacij.
mikro 33 1 5 2,2 1,2 0,202
malo 75 1 5 2,5 1,3 0,145
srednje 68 1 5 2,4 1,2 0,147
skupaj 176 1 5 2,4 1,2 0,092
Kako pogosto
potekajo delno
ali v celoti
projekti v
tujini.
mikro 33 1 5 1,8 1,1 0,185
malo 75 1 5 2,0 1,0 0,113
srednje 68 1 5 2,6 1,3 0,127
skupaj 176 1 5 2,2 1,1 0,086
Ocenimo lahko, da srednje velika podjetja pogosteje najemajo zunanje izvajalce za
izvedbo svojih projektov, kot to počnejo mala ali mikropodjetja, vendar pa med
velikostjo podjetij in vključevanjem zunanjih izvajalcev v projekte nismo potrdili
statistično pomembnih razlik (p > 0,05) (priloga 2, tabela 2.3).
Kot zunanji izvajalec se v projekte drugih podjetij največ vključujejo mala podjetja,
najmanj pa mikropodjetja, vendar glede na velikost prav tako ne obstaja statistično
značilna razlika (p > 0,05) (priloga 2, tabela 2.3).
Analiza vključevanja MSP v projekte drugih podjetij z deležem prihodkov, ki jih
podjetja ustvarijo s projekti za zunanje naročnike pa je pokazala značilno razliko med
vključevanjem podjetij v projekte drugih organizacij in ustvarjenimi prihodki na ta
način (p = 0,000). Enostavneje povedano - pogosteje, kot se podjetja vključujejo v
projekte drugih organizacij, večji je delež prihodka, ki ga ustvarijo s temi projekti
(priloga 2, tabela 2.4 in 2.5).
Glede na to, kako pogosto podjetja izvajajo svoje projekte v tujini, je statistični test
analiza variance (Anova) pokazal, da obstaja statistično pomembna razlika (p = 0,003)
(priloga 2, tabela 2.3) med velikostjo podjetij in pogostostjo izvajanja projektov v tujini.
Podrobnejši test (priloga 2, tabela 2.6) pa je pokazal, da srednje velika podjetja
pogosteje izvajajo projekte v tujini kot mikro in mala podjetja.
67
8.4 Projektna organiziranost
V nadaljevanju smo raziskovali projektno organiziranost MSP v Sloveniji. Anketirance
smo prosili, da na 5-stopenjski Likertovi lestvici (1 – ne drži/povsem se ne strinjam; 5 –
popolnoma drži/popolnoma se strinjam) ocenijo podporo projektnemu managementu in
način izvajanja projektov v njihovih podjetjih. Tabela 26 nam prikazuje rezultate
opisnih statistik za posamezne trditve.
Tabela 26: Projektna organiziranost
Velikost N Min Max Povprečje Standardni
odklon
Standardna
napaka
V podjetju imamo
ustrezne in
usposobljene vodje
projektov in člane
projektnih timov.
mikro 33 1 5 2,8 1,4 0,243
malo 73 1 5 3,6 1,2 0,143
srednje 66 1 5 3,7 0,9 0,115
skupaj 172 1 5 3,5 1,2 0,091
V podjetju imamo
ustrezen
informacijski
sistem za podporo
načrtovanju in
spremljanju
izvajanja
projektov.
mikro 33 1 5 2,5 1,3 0,231
malo 73 1 5 3,2 1,3 0,154
srednje 66 1 5 3,4 1,2 0,146
skupaj 172 1 5 3,2 1,3 0,099
V podjetju imamo
za delo na
projektih formalno
opredeljene in
imenovane člane
projektnih timov.
mikro 33 1 5 2,6 1,4 0,238
malo 73 1 5 3,3 1,3 0,146
srednje 66 1 5 3,6 1,1 0,141
skupaj 172 1 5 3,3 1,3 0,098
V podjetju skrbimo
za usposabljanje
vodij projektov in
članov projektnih
timov s področja
projektnega
managementa.
mikro 33 1 5 2,5 1,2 0,205
malo 73 1 5 2,8 1,2 0,136
srednje 66 1 5 3,1 1,3 0,164
skupaj 172 1 5 2,9 1,2 0,095
Na projektih, ki
potekajo v našem
podjetju, imamo
jasno opredeljene
vloge vseh tistih, ki
na projektih
sodelujejo.
mikro 33 1 5 3,1 1,3 0,23
malo 73 1 5 3,8 1,1 0,129
srednje 66 1 5 3,8 0,9 0,119
skupaj 172 1 5 3,7 1,1 0,087
V podjetju
spoznanja iz
preteklih projektov
sistematično in
smiselno
uporabljamo pri
snovanju in
izvajanju novih
projektih.
mikro 33 1 5 3,3 1,4 0,243
malo 73 1 5 3,9 1,2 0,145
srednje 66 1 5 3,9 1,0 0,123
skupaj 172 1 5 3,8 1,2 0,091
68
Projekti, ki se
izvajajo v našem
podjetju, so na
splošno zapleteni.
mikro 33 1 5 3,0 1,4 0,240
malo 73 1 5 3,5 0,9 0,109
srednje 66 1 5 3,6 0,9 0,106
skupaj 172 1 5 3,4 1,0 0,078
Projekti, ki se
izvajajo v našem
podjetju,
vključujejo tesno
sodelovanje s
strankami.
mikro 33 1 5 3,6 1,4 0,246
malo 73 1 5 4,0 1,4 0,246
srednje 66 1 5 3,8 1,1 0,137
skupaj 172 1 5 3,8 1,1 0,085
Projekti, ki se
izvajajo v našem
podjetju,
vključujejo tesno
sodelovanje z
dobavitelji.
mikro 33 1 5 3,1 1,4 0,247
malo 73 1 5 3,7 1,086 0,128
srednje 66 1 5 3,6 0,9 0,116
skupaj 172 1 5 3,5 1,1 0,085
Velika podjetja
izvajajo projekte
na drugačen način
kot MSP.
mikro 33 1 5 3.4 1,7 0,298
malo 73 1 5 3.5 1,4 0,161
srednje 66 1 5 3,3 1,0 0,125
skupaj 172 1 5 3,4 1,3 0,101
Velika podjetja
imajo pri izvajanju
projektov
prednosti pred
MSP.
mikro 33 1 5 3,1 1,6 0,278
malo 73 1 5 3,2 1,3 0,155
srednje 66 1 5 3,3 1,0 0,127
skupaj 172 1 5 3,2 1,3 0,097
MSP-jem so na
področju
projektnega
managementa na
voljo ustrezne
raziskave in
primeri dobre
prakse.
mikro 33 1 5 2,7 1,5 0,256
malo 73 1 5 2,9 1,5 0,135
srednje 66 1 5 3,1 0,9 0,112
skupaj 172 1 5 2,9 1,1 0,087
Predhodne
izkušnje so ključni
dejavnik za
učinkovito
delovanje
projektnega
managementa.
mikro 33 1 5 3,7 1,6 0,279
malo 73 1 5 4,0 1,2 0,144
srednje 66 1 5 4,1 0,8 0,105
skupaj 172 1 5 4,0 1,2 0,091
Projekt je lahko
uspešen kljub
neučinkovitemu
delovanju
projektnega
managementa.
mikro 33 1 5 1,9 1,3 0,232
malo 73 1 5 2,3 1,2 0,138
srednje 66 1 5 2,1 1,0 0,120
skupaj 172 1 5 2,1 1,1 0,087
Uspeh projekta je v
našem podjetju v
glavnem odvisen od
zunanjih
dejavnikov (npr.
povpraševanja na
trgu, vladnih
predpisov).
mikro 33 1 5 2,6 1,6 0,271
malo 73 1 5 2,9 1,4 0,161
srednje 66 1 5 2,4 0,9 0,114
skupaj 172 1 5 2,7 1,3 0,097
69
Uspeh projekta je v
našem podjetju v
glavnem odvisen od
notranjih
dejavnikov (npr.
projektnega
managementa,
strokovnosti).
mikro 33 1 5 3,3 1,6 0,287
malo 73 1 5 3,4 1,3 0,154
srednje 66 1 5 3,6 1,0 0,123
skupaj 172 1 5 3,5 1,3 0,098
Preden se v našem
podjetju začne nov
projekt, se izvedejo
zadostne raziskave
in analize.
mikro 33 1 5 2,5 1,5 0,254
malo 73 1 5 3,2 1,6 0,158
srednje 66 1 5 3,2 1,0 0,127
skupaj 172 1 5 3,0 1,3 0,098
Merila za določitev
uspeha projekta, ki
jih uporabljamo v
našem podjetju,
zadostujejo za
določitev uspeha
projekta.
mikro 33 1 5 2,7 1,6 0,273
malo 73 1 5 3,4 1,3 0,149
srednje 66 1 5 3,5 0,9 0,111
skupaj 172 1 5 3,3 1,2 0,095
Po mnenju MSP so ključni dejavniki za učinkovito delovanje projektnega managementa
predhodne izkušnje ter sistematična in smiselna uporaba spoznanj iz preteklih in pri
snovanju in izvajanju novih projektov. Uspeh projektov je odvisen predvsem od
notranjih dejavnikov (npr. projektnega managementa, strokovnosti), samo izvajanje
projektov pa vključuje tesno sodelovanje s strankami.
MSP se strinjajo, da velika podjetja izvajajo projekte na drugačen način ter da imajo
velika podjetja pri izvajanju projektov prednosti pred MSP. Te trditve podpirajo
ugotovitve Ghobadiana in Gallearja (1997), da imajo velika podjetja pri vodenju
projektov več kapitala in sredstev ter večjo stopnjo specializacije, kot jo imajo MSP.
Ena od zanimivih ugotovitev je nestrinjanje z izjavo, da so lahko projekti uspešni kljub
neuspehu projektnega managementa. To pomeni prepričanje v projektni management
kot v proces izboljšav in podpira strinjanje o tem, da mora biti proces projektnega
managementa točno opredeljen, kar je za uspešno izvedbo projektov nujno.
Faktorska analiza projektne organiziranosti
Zaradi velikega števila podanih trditev in posledično merjenih spremenljivk smo se v
želji, da bi kar najbolje pojasnili vplive projektne organiziranosti na uspešnost izvajanja
projektov in na rast MSP, odločili izpeljati faktorsko analizo4. S tem smo poskušali
določiti manjše število skupnih faktorjev, ki bi kar najbolje pojasnjevali povezavo med
opisovanimi spremenljivkami.
V prvem koraku faktorske analize smo v model vključili vse trditve iz drugega
vprašanja četrtega dela vprašalnika (priloga 1) in s pomočjo programa SPSS izračunali
vrednost statističnih testov, s katerimi ugotovimo, ali so podatki primerni za faktorsko
analizo.
4 Pred izvedbo faktorske analize so bili podatki pregledani, da bi zagotovili primernost za uporabo te
tehnike in za nadaljnje analize. To je vključevalo preučevanje odgovorov za vsako posamezno vprašanje
za neveljavne odgovore, za manjkajoče vrednosti in za odstopanja.
70
Za ugotavljanje primernosti podatkov za faktorsko analizo sta na voljo dva testa. To sta
Kaiser-Meyer-Olkin test (v nadaljevanju KMO) in Bartlettov test sferičnosti. S slednjim
preizkušamo ničelno domnevo, da je osnovna korelacijska matrika enaka matriki enote,
kar pomeni, da ne obstaja odvisnost med opazovanimi spremenljivkami, KMO test pa
temelji na primerjavi velikosti korelacijskih in parcialnih korelacijskih koeficientov.
Spodnja meja podatkov, primernih za analizo, je 0,5, če pa je mera KMO večja od 0,8,
govorimo o optimalni primernosti podatkov.
Izračunana vrednost KMO in izid Bartlettovega testa (priloga 3, tabela 3.2) kažeta na
primernost podatkov za faktorsko analizo. Mera KMO je v prvem poskusu znašala
0,803, kar kaže na primernost matrike za analizo. Tudi Bartlettov test kaže, da osnovna
korelacijska matrika ni enaka matriki enote. Vendar želimo to vrednost še zvišati, zato
smo v prvem poskusu pregledali komunalitete (priloga 3, tabela 3.3) in MSA kazalnike
na nivoju posamezne spremenljivke (anti-image matrika). Ti kazalniki kažejo delež
pojasnjene variabilnosti posamezne spremenljivke z vplivom skupnih faktorjev.
Vrednosti MSA kazalnika na nivoju morajo biti višje od 0,5, kar je priporočena
minimalna vrednost.
Na osnovi vrednosti MSA na nivoju posameznih spremenljivk je bila izločena
spremenljivka z MSA = 501. To je bila spremenljivka X11. Zaradi izjemno nizkih
vrednosti komunalitet pa sta bili izločeni še spremenljivki X12 in X14. Nato je bila
ponovljena ocena modela. Povečana vrednost KMO statistike (priloga 3, tabela 3.4)
potrjuje pravilno odločitev glede izločitve zgoraj navedenih spremenljivk. Po podrobni
analizi komunalitet in faktorskih uteži ter ob upoštevanju vsebinske smiselnosti
ocenjene faktorske strukture sta bili nato na osnovi nizkih vrednosti MSA kazalnikov
izločeni še spremenljivki X10 in X15 ter na osnovi nizkih vrednosti komunalitet še
spremenljivki X7 in X16.
Po tem, ko smo izločili vse navedene spremenljivke, metoda glavnih osi (principal axis
factoring) ni več konvergirala h končni rešitvi, zaradi česar je bila ocena končnega
faktorskega modela izvedena na podlagi metode glavnih komponent (principal
components).
Ker nam metoda faktorske analize običajno ne daje zadovoljivih rezultatov za
interpretacijo, smo se odločili za rotacijo faktorskih osi. Zaradi interpretacije in
enostavnejšega razumevanja ter pojasnjevanja faktorjev smo opravili Varimax rotacijo
faktorjev, ki poenostavlja faktorsko matriko po stolpcih, kar pomeni, da minimalizira
število spremenljivk, ki visoko korelirajo s posameznimi faktorji. Z rotacijo faktorjev se
ne spremenijo vrednosti komunalitet in odstotek pojasnjene celotne variance z izbranim
številom faktorjev, spremenijo pa se lastne vrednosti izbranih faktorjev in s tem tudi
odstotek pojasnjene variance s posameznim faktorjem. S pomočjo rotiranih matrik
faktorjev smo tako identificirali spremenljivke, ki so imele visoko obremenitev na
posamezen faktor. Posamezne faktorje pa smo nato na novo imenovali na osnovi
izbranih spremenljivk (Snoj in Pisnik Korda, 2006). V tabeli 27 so prikazani rezultati
faktorske analize projektne organiziranosti.
71
Tabela 27: Faktorska analiza projektne organiziranosti
Sp
rem
en
ljiv
ka
Merilo - trditev Komunalitete
Rotirani
faktorji
Faktorji
faktorske
analize
Testi
zanesljivosti
Kaiser-Meyer-
Olkin:
0,874
Bartlettov test
sferičnosti:
χ2(55) =
735,152,
p = 0,000
Pojasnjenost
variance:
65,618 %
X1 USTREZNI_vodje in
člani 0,626 0,609
FACT1_1
Podpora
projektnemu
managementu
X2 USTREZEN_
informacijski sistem 0,617 0,763
X3 ČLANI_formalno
opredeljeni 0,690 0,778
X4 ČLANI_
usposabljanje 0,634 0,760
X5 SODELUJOČI_
jasne vloge 0,687 0,643
X6
PRETEKLA
SPOZNANJA_
projektov
0,614 0,540
FACT1_2
Predhodne
izkušnje
X13 IZKUŠNJE 0,710 0,692
X17 IZVEDBA_
zadostnih raziskav 0,548 0,646
X18
MERILA_za
določitev uspeha
projekta
0,645 0,735
X8 SODELOVANJE_
stranke 0,749 0,825 FACT1_3
Interesne
skupine X9 SODELOVANJE_
dobavitelji 0,698 0,792
Iz tabele 27 je razvidno, da lahko na podlagi kriterija lastnih vrednosti ocenimo model s
tremi skupnimi faktorji, s katerimi je mogoče pojasniti 65,618 % celotne variabilnosti
vzorca5 ter izpolnjuje vse tri pogoje:
lastna vrednost faktorja je večja ali enaka 1;
delež celotne pojasnjene variance je vsaj 60 %
vsebinska smiselnost faktorske strukture.
Testi zanesljivosti so na vseh področjih v priporočljivih mejah, ki kažejo na smiselnost
uporabe faktorske analize. Za nadaljnjo analizo smo na podlagi končnega faktorskega
modela ocenili vrednosti faktorjev, pri čemer so bile spremenljivke poimenovane
skladno z vsebino faktorjev:
1. faktor podpora projektnemu managementu,
2. faktor predhodne izkušnje,
3. faktor interesne skupine.
Faktor podpora projektnemu managementu predstavlja ustrezno usposobljene vodje
projektov in člane projektnih timov, za čigar usposobljenost s področja projektnega
managementa se v podjetjih ustrezno skrbi. Za delo na projektih so formalno
5 Odstotek pojasnjene celotne variance je merilo, ki kaže, koliko celotne variance vseh spremenljivk je
pojasnjene s posameznim faktorjem.
72
opredeljeni in imenovani člani projektnih timov, vloge vseh sodelujočih so jasno
opredeljene. Prav tako je v podjetju na voljo ustrezen informacijski sistem za podporo
načrtovanju in spremljanju izvajanja projektov.
Faktor predhodne izkušnje predstavlja spoznanja iz preteklih projektov, ki se smiselno
in sistematično uporabljajo pri snovanju in izvajanju novih projektov ter so ključni
dejavnik za učinkovito delovanje projektnega managementa. Pred izvedbo novega
projekta se izvedejo zadostne raziskave in analize, merila, ki se uporabljajo za določitev
uspeha projekta, pa so dovolj dobro opredeljena.
Faktor interesne skupine predstavlja tesno sodelovanje s strankami in dobavitelji pri
izvajanju projektov.
Na podlagi projektne organiziranosti, izluščene s pomočjo faktorske analize, smo želeli
ugotoviti, ali se projektna organiziranost podjetij razlikuje glede na velikost podjetja.
Značilne razlike so se pokazale le pri faktorju podpora projektnemu managementu
(priloga 3, tabele 3.8) (razlika je statistično značilna pri stopnji tveganja p = 0,049). Ker
nas zanima, katera podjetja se med seboj bistveno razlikujejo pri podpori projektnega
managementa, smo opravili še Post Hoc test, ki je pokazal, da obstajajo statistično
značilne razlike med malimi in srednje velikimi podjetji (priloga 3, tabela 3.9), na
podlagi tega lahko sklepamo, da imajo srednje velika podjetja boljšo podporo
projektnemu managementu kot mala podjetja.
8.5 Uspešnost projektov
Slika 14 prikazuje, koliko načrtovanih projektov MSP dejansko zaključijo, čeprav ne
nujno v okviru predvidenega roka in finančnega proračuna.
Slika 14: Zaključeni projekti
Primerjava zaključenih projektov po velikosti podjetij kaže, da več kot 60 % projektov
zaključi 54 % mikropodjetij, 64 % malih podjetij in 71 % srednje velikih podjetij. V
4
14
29
25
29
7
12
18 15
49
2
14 13
38
33
4
13
18
26
39
0
10
20
30
40
50
60
0 - 20 % 21 - 40 % 41 - 60 % 61 - 80 % 81 - 100 %
Od
sto
tki Mikro
Malo
Srednje
Skupaj
73
povprečju več kot tretjina (39 %) vseh sodelujočih podjetij v vseh velikostnih razredih
zaključi več kot 80 % svojih projektov.
Ker smo želeli ugotoviti, ali obstaja statistično značilna razlika pri uspešno zaključenih
projektih glede na velikost podjetij, smo naredili analizo variance, ki pa ni pokazala
bistvenih razlik (p > 0,05) (priloga 4, tabela 4.1).
8.5.1 Merila uspešnosti
V študiji smo uporabili štiri skupine meril uspešnosti projektov. Prva skupina vsebuje
interna merila (čas, stroške, specifikacije, kakovost), druga skupina je sestavljena iz
dveh meril, povezanih z zadovoljstvom strank, tretja skupina se nanaša na dve merili iz
poslovnega vidika uspešnosti projektov, zadnja skupina pa vsebuje eno merilo, ki
ocenjuje celoten uspeh projekta. Anketiranci so posamezna merila ocenjevali na
Likertovi lestvici (1 – nikoli; 5 – vedno). Povprečja posameznih meril so prikazana v
tabeli 28.
Tabela 28: Uspešnost projektov
Velikost N Min Max Povprečje
Standardni
odklon
Standardna
napaka
NO
TR
AN
JA M
ER
ILA
Projekti so
zaključeni v
predvidenem
časovnem
okviru.
mikro 30 1 5 3,5 0,8 0,150
malo 70 1 5 3,5 0,8 0,097
srednje 65 1 5 3,7 0,7 0,082
skupaj 165 1 5 3,6 0,8 0,059
Projekti so
zaključeni v
predvidenem
proračunskem
okviru.
mikro 30 1 5 3,6 0,8 0,141
malo 70 1 5 3,5 0,8 0,095
srednje 65 1 5 3,7 0,6 0,081
skupaj 165 1 5 3,6 0,7 0,057
Rezultati
projektov
ustrezajo
predvidenim
specifikacijam
.
mikro 30 1 5 3,9 0,7 0,124
malo 70 1 5 3,8 0,7 0,090
srednje 65 1 5 4,0 0,5 0,064
skupaj 165 1 5 3,9 0,7 0,051
Rezultati
projektov
izpolnjujejo
zahtevane
standarde
kakovosti.
mikro 30 1 5 4,2 0,8 0,152
malo 70 1 5 4,3 0,8 0,096
srednje 65 1 5 4,2 0,7 0,089
skupaj 165 1 5 4,2 0,8 0,060
ZA
DO
VO
LJS
TV
O
ST
RA
NK
E
Rezultati
projektov se
po projektu
redno
uporabljajo.
mikro 30 1 5 3,8 1,0 0,186
malo 70 1 5 4,0 0,8 0,094
srednje 65 1 5 3,9 0,7 0,085
skupaj 165 1 5 3,9 0,8 0,062
Uporabniki
rezultatov
projektov so
zadovoljni s
koristjo teh
rezultatov.
mikro 30 1 5 3,8 0,8 0,155
malo 70 1 5 3,9 0,8 0,091
srednje 65 1 5 3,9 0,6 0,074
skupaj 165 1 5 3,9 0,7 0,056
74
PO
SL
OV
NI
VID
IK
S projekti so
se ustvarile
finančne
koristi za
organizacijo.
mikro 30 1 5 4,0 0,9 0,158
malo 70 1 5 4,1 0,8 0,094
srednje 65 1 5 4,1 0,6 0,073
skupaj 165 1 5 4,1 0,7 0,056
S projekti se
je povečala
konkurenčnos
t organizacije
na trgu.
mikro 30 1 5 4,1 0,9 0,168
malo 70 1 5 4,0 0,9 0,103
srednje 65 1 5 4,1 0,6 0,079
skupaj 165 1 5 4,1 0,8 0,061
SP
LO
ŠN
I
US
PE
H
Na splošno se
projekti
dojemajo oz.
obravnavajo
kot uspešni
projekti.
mikro 30 1 5 3,9 0,8 0,147
malo 70 1 5 3,9 0,9 0,104
srednje 65 1 5 4,0 0,5 0,065
skupaj 165 1 5 4,0 0,7 0,057
Najvišja povprečja so vsa podjetja dosegla pri izpolnjevanju zahtevanih standardov
kakovosti. Ta rezultat kaže, da uspeh projekta nekoliko bolj temelji na notranjih
dejavnikih, kar je podprto z izjavo, da je uspeh projekta v glavnem odvisen od notranjih
dejavnikov (npr. projektnega managementa, strokovnosti) (tabela 26). Podjetja se
zavedajo pomena kakovosti proizvodov oziroma storitev, ki jih proizvajajo oziroma
opravljajo, saj želijo s projekti ustvariti finančne koristi in povečati konkurenčnost
organizacije na trgu, kar sta naslednji dve najbolje ocenjeni merili kakovosti.
Do podobnih ugotovitev sta prišla tudi Murphy in Ledwith (2007), in sicer da je
najpomembnejše merilo uspeha izpolnjevanje kakovosti in specifikacij projekta ter
zadovoljstvo uporabnikov.
V nadaljevanju smo želeli ugotoviti, ali se uresničevanje zgoraj navedenih meril
uspešnosti v povprečju statistično značilno razlikuje glede na velikost podjetij.
Ugotovili smo statistično značilne razlike pri merilu zaključenost projektov v okviru
proračuna (p = 0,028) in pri merilu zaključenost projektov v časovnem okviru (p =
0,045), in sicer obstajajo značilne razlike pri obeh merilih med mikro in srednje
velikimi podjetji (priloga 4, tabela 4.2 in 4.3), kar pomeni, da srednje velika podjetja
zaključijo več projektov v okviru predvidenega časa in proračuna kot mikropodjetja.
Faktorska analiza meril uspešnosti
Zaradi večjega števila spremenljivk smo se v želji, da bi kar najbolje pojasnili vplive
meril uspešnosti na projektno organiziranost in na rast MSP odločili izpeljati faktorsko
analizo6. Z njo želimo opredeliti manjše število skupnih faktorjev, ki bi bolje
pojasnjevali povezavo med opisanimi spremenljivkami ter bi pojasnili čim večji delež
celotne variance. Namesto velikega števila spremenljivk smo v nadaljnje analize
vključili manjše število faktorjev.
Rezultati prvostopenjske faktorske analize so prikazani v tabeli 29. V model smo
vključili vse trditve iz drugega vprašanja petega dela vprašalnika (priloga 1), ki se
6 Pred izvedbo faktorske analize so bili podatki pregledani, da bi zagotovili primernost za uporabo te
tehnike in za nadaljnje analize. To je vključevalo preučevanje odgovorov za vsako posamezno vprašanje
za neveljavne odgovore, za manjkajoče vrednosti in za odstopanja.
75
nanašajo na merila uspešnosti projektov. Visoka vrednost kazalnika KMO in Bartlettov
test kažeta na smiselnost uporabe faktorske analize.
V nadaljevanju so bile ocenjene komunalitete in MSA kazalniki na nivoju posamezne
spremenljivke (anti-image matrika), ki kažejo deleže pojasnjene variabilnosti
posamezne spremenljivke z vplivom skupnih faktorjev. Vrednosti MSA kazalnika na
nivoju posameznih spremenljivk so bile vse visoko nad 0,5, kar je priporočena
minimalna vrednost, zato smo se odločili, da iz modela ne bomo izločili nobene
spremenljivke.
Na podlagi kriterija lastnih vrednosti je možna ocena modela z dvema skupnima
faktorjema, pri čemer je razvidno, da je delež celotne variance, pojasnjen z vplivom
prvega faktorja, bistveno večji kot delež, pojasnjen z vplivom drugega faktorja. Z
dvema skupnima faktorjema je mogoče pojasniti 63,175 % celotne variabilnosti vzorca,
kar izpolnjuje kriterije, da je delež pojasnjene variance vsaj 60 %, lastna vrednost je
večja od 1, prav tako pa je faktorska struktura vsebinsko smiselna.
V nadaljevanju smo opravili rotacijo faktorskih osi, pri čemer smo uporabili pravokotno
rotacijo, imenovano Varimax.
Tabela 29: Faktorska analiza meril uspešnosti
Sp
rem
en
ljiv
ka
Merilo - trditev Komuna-
litete
Rotirani
faktorji
Faktorji
faktorske
analize
Testi
zanesljivosti
Kaiser-Meyer-
Olkin:
0,847
Bartlettov test
sferičnosti:
χ2(36) =
620,529,
p = 0,000
Pojasnjenost
variance:
63,175 %
X22 UPORABA
REZULTATOV 0,535 0,652
FACT2_1
Merila
rezultatov
projektov
X23 ZADOVOLJSTVO Z
REZULTATI 0,577 0,703
X24 FINANČNA
KORIST 0,700 0,829
X25 VEČJA
KONKURENČNOST 0,675 0,819
X26 SPLOŠNA
USPEŠNOST 0,460 0,660
X19 ČAS 0,739 0,860
FACT2_2
Notranja
merila
X20 PRORAČUN 0,767 0,856
X21 SPECIFIKACIJE 0,580 0,636
X22 KAKOVOST 0,652 0,614
Za nadaljnjo analizo smo na podlagi faktorskega modela ocenili vrednosti faktorjev, pri
čemer so bile spremenljivke poimenovane skladno z vsebino faktorjev:
1. faktor merila rezultatov projektov,
2. faktor notranja merila.
Faktor merila rezultatov projektov predstavlja projekte, katerih rezultati se redno
uporabljajo, uporabniki pa so z njimi zadovoljni. S projekti si podjetja ustvarjajo
76
finančne koristi ter povečujejo konkurenčnost na trgu. Na splošno ta podjetja svoje
projekte obravnavajo kot uspešne.
Faktor notranja merila predstavlja projekte, ki so zaključeni v predvidenem časovnem
in proračunskem okviru, rezultati projektov pa ustrezajo predvidenim specifikacijam ter
izpolnjujejo zahtevane standarde kakovosti.
Projekt se šteje kot uspešen, ko je končan pravočasno, v okviru proračuna ter izpolnjuje
zahtevane standarde kakovosti (faktor notranja merila). Vendar pa lahko uspeh
definiramo še veliko bolje kot le na podlagi časa, stroškov in kakovosti. Pri pomenu
samega uspeha je namreč zaradi vključitve toliko zainteresiranih strani prišlo do
številnih sprememb, zato se je koncept uspeha projekta razvil tudi glede na merila in
zahteve udeležencev projekta (Chan in Chan, 2004) (faktor merila rezultatov projektov).
Na podlagi meril uspešnosti projektov, izluščenih s pomočjo faktorske analize, smo v
nadaljevanju preverili, ali obstajajo razlike pri doseganju teh meril glede na velikost
podjetja. Značilne razlike so se pokazale le pri faktorju notranja merila (razlika je
statistično značilna pri stopnji tveganja p = 0,029) (priloga 4, tabela 4.4), in sicer obstaja
razlika med mikro in srednje velikimi podjetji (priloga 4, tabela 4.5), kar pomeni, da
srednje velika podjetja uspešneje dosegajo notranja merila kot mikro podjetja.
8.6 Vpliv dejavnikov projektne organiziranosti na uspešnost
projektov
V nadaljevanju analize rezultatov želimo izvedeti, ali dejavniki oziroma dobljeni
faktorji projektne organiziranosti vplivajo na uspešnost izvajanja projektov. Za
preverjanje postavljene hipoteze s pridobljenimi podatki je uporabljen model multiple
linearne regresije7. V tem delu preverjamo prvo hipotezo, s katero predpostavljamo, da
MSP, ki so višje projektno organizirana, uspešneje izvajajo projekte. Glede na to, da
smo na podlagi faktorske analize za merjenje uspešnosti projektov dobili dva faktorja
(merila rezultatov projektov in notranja merila), smo iz prve hipoteze izpeljali dve
podhipotezi, in sicer:
Hipoteza 1a: Višja stopnja projektne organiziranosti MSP vpliva na uspešnost meril
rezultatov projektov.
Hipoteza 1b: Višja stopnja projektne organiziranosti MSP vpliva na uspešnost
notranjih meril projektov.
Za preverjanje postavljene hipoteze s pridobljenimi podatki smo uporabili model
večrazsežnostne (multiple) linearne regresije. Ugotavljamo namreč, da na posamezni
pojav lahko vpliva več dejavnikov, katerih smer in jakost delovanja je različna. Naša
naloga tukaj je, da s pomočjo statistične analize opredelimo te dejavnike, izračunamo
regresijske koeficiente ter določimo njihov pomen in ugotovimo kakovost uporabljene
regresijske funkcije za predvidevanje.
7 Pri preverjanju porazdelitve odgovorov so bili uporabljeni vizualni pregledi - histogrami, diagrami - in
numerični povzetki asimetrije in sploščenosti. Doseganje "normalnosti" je zahtevalo identifikacijo in
odstranitev primerov, ki so bili "oddaljeni" ter transformacijo podatkov.
77
V primeru multiple linearne regresije smo uporabili vzorčni pristop, kar pomeni, da na
osnovi vzorčnih podatkov s pomočjo metode najmanjših kvadratov za linearno funkcijo
oblike
Yƙ = a1 + a2Xƙ1 + a3Xƙ2 + … + aiXƙi + eƙ
i = 1, 2, …, n; n = število spremenljivk X
ƙ = 1, 2, …, 165; ƙ = število opazovanj
ne bomo dobili pravih vrednosti regresijskih koeficientov a1, a2, …, aƙ, temveč le
njihove ocene, torej â1, â2, …, âƙ. Regresijsko funkcijo zato za ocenjevanje odvisne
spremenljivke z ocenjenimi vrednostmi regresijskih koeficientov zapišemo v obliki
enačbe regresijske hiperravnine
Ŷƙ = â1 + â2Xƙ1 + â3Xƙ2 +… + âiXƙi
i = 1, 2, …, n; n = število spremenljivk X
ƙ = 1, 2, …, 165; ƙ = število opazovanj
Regresijsko analizo tvorijo naslednji zaporedni koraki:
1. Opredelitev odvisne spremenljivke, neodvisnih spremenljivk ter regresorjev
(kombinacije neodvisnih spremenljivk v enačbi regresijske funkcije, ki
predstavljajo samostojen člen pri ocenjevanju ustreznega regresijskega
koeficienta) in oblike regresijske funkcije.
2. Izračun regresijskih koeficientov z metodo najmanjših kvadrantov.
3. Analiza variance.
4. Analiza kakovosti ocenjene regresijske funkcije.
5. Uporaba enačbe regresijske funkcije (Artenjak 1997, str. 279).
Odvisna spremenljivka Y0 predstavlja vrednost izbranega kazalnika uspešnosti
projektov (merila rezultatov projektov, notranja merila).
V nadaljevanju je prikazan zapis matematičnega izraza povezav med spremenljivkami, s
katerim bomo ekonomski pojav empirično raziskali.
Izhajali smo iz povezave, ki smo jo izrazili s spodnjim matematičnim modelom:
Y0ƙ = â1 + â2FACT1_1ƙ + â3FACT1_2ƙ + â4FACT1_3ƙ
kjer spremenljivke pomenijo:
i = 1, 2, …, n; n = število spremenljivk X
ƙ = 1, 2, …, 165; ƙ = število opazovanj
Y0 ocenjena vrednost posameznega kazalnika uspešnosti projektov
0 izbrani kazalnik uspešnosti projektov
Pojasnjevalne spremenljivke modela so naslednje:
Prvo pojasnjevalno spremenljivko predstavlja prvi faktor faktorske analize FACT1_1,
to je podpora projektnemu managementu, ki predstavlja ustrezno usposobljene vodje
78
projektov in člane projektnih timov, za katerih usposobljenost s področja projektnega
managementa se v podjetjih ustrezno skrbi. Za delo na projektih so formalno
opredeljeni in imenovani člani projektnih timov, vloge vseh sodelujočih so jasno
opredeljene. Prav tako je v podjetju na voljo ustrezen informacijski sistem za podporo
načrtovanju in spremljanju izvajanja projektov.
Drugo pojasnjevalno spremenljivko predstavlja drugi faktor faktorske analize
FACT1_2, to je faktor predhodne izkušnje, ki predstavlja spoznanja iz preteklih
projektov, ki se smiselno in sistematično uporabljajo pri snovanju in izvajanju novih
projektov ter so ključni dejavnik za učinkovito delovanje projektnega managementa.
Pred izvedbo novega projekta se izvedejo zadostne raziskave in analize, merila, ki se
uporabljajo za določitev uspeha projekta, pa so dovolj dobro opredeljena.
Tretjo pojasnjevalno spremenljivko predstavlja tretji faktor faktorske analize
FACT1_3, to je faktor interesne skupine, ki predstavlja tesno sodelovanje s strankami in
dobavitelji pri izvajanju projektov.
â1 = ocenjena vrednost stalnega člena
â2 = ocena regresijskega koeficienta prve pojasnjevalne spremenljivke
â3 = ocena regresijskega koeficienta druge pojasnjevalne spremenljivke
â4 = ocena regresijskega koeficienta tretje pojasnjevalne spremenljivke
Rezultati multiple linearne regresije so prikazani v tabeli 30. Regresijski rezultati so
prikazani v vrsticah. Prva dva stolpca prikazujeta regresijski model z vidika proučevane
odvisne spremenljivke, v tretjem stolpcu so prikazani rezultati F-statistike. Naslednji
trije stolci predstavljajo koeficiente, t statistike in nivo statistične značilnosti za odvisne
spremenljivke. Zadnja dva stolpca pa prikazujeta R2 in popravljeni R
2.
Tabela 30: Rezultati regresijske analize projektne organiziranosti
Skupina
glede na
izbrani Y0
ANNOVA
F-
statistika
Stalni člen FACT1_1 FACT1_2 FACT1_3 R2
Poprav
ljeni
R2
Merila
rezultatov
projektov
F = 2,843
p = 0,043*
â1 = 0,792
t = 20,889
â 2 = 0,016
t = 0,457
p = 0,649
â 3 = 0,068
t = 1,886
p = 0,063**
â 4 = 0,078
t = 2,116
p = 0,038*
0,103 0,067
Notranja
merila
F = 1,809
p = 0,184
â1 = 0,493
t = 9,767
â 2 = 0,123
t = 2,315
p = 0,033*
â 3 = 0,024
t = 0,604
p = 0,554
â 4 = -0,014
t = -0,267
p = 0,793
0,242 0,180
*Significance at 0,05 level, **Significance at 0,10 level.
Iz tabele 30 je razvidno, da je vrednost t-preskusa za FACT1_1, to je faktor podpora
projektnemu managementu, pri prvi odvisni spremenljivki: t = 0,457. Natančna stopnja
tveganja za zavrnitev ničelne domneve je (za enostranski preskus) p = 0,649/2 = 0,324.
Ker je stopnja tveganja višja od najvišje sprejemljive stopnje tveganja, to je p = 0,05,
ničelne domneve ne moremo zavrniti. Z drugimi besedami, neodvisna spremenljivka
podpora projektnemu managementu statistično značilno ne vpliva na merila rezultatov
projektov.
Na enak način smo preverili tudi vpliv ostalih neodvisnih spremenljivk na odvisni
spremenljivki. Rezultate multiple regresijske analize bomo predstavili za vsak faktor
79
projektne organiziranosti, ki smo ga definirali s faktorsko analizo, in sicer posebej za
merila rezultatov projektov in notranja merila.
Na merila rezultatov projektov vplivata drugi in tretji faktor, torej predhodne izkušnje
ter interesne skupine. Ugotovili smo, da so podjetja, ki so pri izvajanju projektov tesno
sodelovala s strankami in dobavitelji (â 4 = 0,078, t = 2,116, p = 0,038), spoznanja iz
preteklih projektov pa so smiselno uporabila pri izvajanju novih projektov ter so pred
izvajanjem projektov izvedla zadostne raziskave in analize (â3 = 0,068, t = 1,886, p =
0,063), statistično značilno uspešneje zadovoljila stranke, ustvarila finančne koristi za
podjetje ter povečala svojo konkurenčnost. Čeprav je model kot celota statistično
značilen (F = 2,843, p = 0,043) pa za prvi regresor (podpora projektnemu
managementu) nismo uspeli dokazati statistično značilnega vpliva na merila rezultatov
projektov. Takšen izid raziskave bi lahko razložili z argumentom, da so v raziskavo
zajeta predvsem podjetja, ki delujejo na trgu že vsaj 10 let in imajo z izvajanjem
projektov kar nekaj izkušenj. Zato obstaja pri teh podjetjih večja verjetnost, da bodo na
podlagi tesnega sodelovanja s strankami in dobavitelji ter na podlagi preteklih izkušenj
s svojimi projekti zadovoljila stranke ter ustvarila finančne koristi za organizacijo ter
povečala njeno konkurenčnost. Na drugi strani pa za doseganje teh ciljev projektov
očitno ni potrebno zaposlovanje usposobljenih vodij projektov in ustrezen informacijski
sistem za podporo izvajanju projektov, ampak lahko to delo opravijo tudi projektno
manj usposobljeni posamezniki.
Raziskovalno hipotezo 1a, s katero smo želeli ugotoviti, ali projektna organiziranost
vpliva na merila rezultatov projektov, lahko na osnovi statistično značilnega modela kot
celote, potrdimo.
Popolnoma drugačne rezultate nam dajejo notranja merila, torej merila časa, proračuna,
kakovosti in specifikacij, in sicer smo ugotovili, da ima na ta merila statistično značilen
vpliv le faktor podpora projektnemu managementu (â2 = 0,123, t = 2,315, p = 0,033).
Podjetja, ki imajo ustrezno usposobljene vodje projektov in člane projektnih timov ter
skrbijo za njihovo usposobljenost s področja projektnega managementa, prav tako pa
imajo v podjetju na voljo ustrezen informacijski sistem za podporo načrtovanju in
spremljanju izvajanja projektov statistično značilno pogosteje zaključujejo svoje
projekte v okviru predvidenih časovnih in proračunskih okvirjev, rezultati projektov pa
pogosteje izpolnjujejo zahtevane standarde kakovosti ter značilno pogosteje ustrezajo
specifikacijam. Za vpliv faktorja predhodne izkušnje ter faktorja interesne skupine na
notranja merila pa nismo uspeli dokazati statistično značilnih povezav.
Munns in Bjeirmi (1996) pravita, da se cilji projektnega managementa razlikujejo od
ciljev projekta ter da se uspešnost projekta ocenjuje glede na splošne cilje projekta,
uspeh projektnega managementa pa se večinoma ocenjuje glede na "železni trikotnik"
(Cooke-Davies, 2002). V našem primeru se je navedeno potrdilo, in sicer smo prišli do
zaključka, ki pravi, da večja kot je podpora projektnemu managementu v podjetju, večja
je verjetnost, da bo projekt dokončan v predvidenem časovnem okviru, s predvidenimi
stroški ter bo izpolnjeval zahtevane standarde kakovosti. Ker pa model kot celota ni
statistično značilen, lahko hipotezo 1b potrdimo le delno. Argumente za to lahko iščemo
v samih trditvah, ki so jih respondenti ocenjevali. Anketni vprašalnik bi namreč lahko
bil zastavljen veliko širše, kar bi dalo podrobnejše rezultate. Zato menimo, da bi za
preveritev zastavljene hipoteze bilo potrebno opraviti nadaljnje podrobnejše raziskave,
kar pa presega okvirje te magistrske naloge.
80
V splošnem lahko sklepamo, da na notranja merila uspešnosti (čas, stroški, kakovost,
specifikacije) vpliva podpora projektnega managementa, na merila rezultatov projektov
(uporaba rezultatov, zadovoljstvo z rezultati, finančne koristi in konkurenčnost podjetja
ter splošna uspešnost projektov) pa vplivajo predvsem interesne skupine, torej tesno
sodelovanje s strankami in dobavitelji ter predhodne izkušnje.
8.7 Dejavniki uspeha
V raziskavi smo med drugim želeli opredeliti tudi ostale pomembne dejavnike, ki
vplivajo na uspeh projekta. Anketiranci so posamezne dejavnike ocenjevali na Likertovi
lestvici (1 – zelo nepomembno; 5 – zelo pomembno).
Tabela 31: Rezultati analize dejavnikov uspeha
Velikost N Min Max Povprečje Standardni
odklon
Standardna
napaka
Jasno
opredeljeni
cilji in naloge
projekta.
mikro 28 1 5 4,3 0,6 0,112
malo 68 1 5 4,5 0,8 0,104
srednje 63 1 5 4,6 0,5 0,062
skupaj 159 1 5 4,5 0,7 0,055
Podpora
projektu s
strani
najvišjega
vodstva.
mikro 28 1 5 4,4 0,6 0,117
malo 68 1 5 4,4 0,8 0,095
srednje 63 1 5 4,5 0,6 0,071
skupaj 159 1 5 4,4 0,7 0,054
Spremljanje
in kontrola
izvajanja
projekta.
mikro 28 1 5 4,1 0,8 0,151
malo 68 1 5 4,4 0,8 0,101
srednje 63 1 5 4,5 0,5 0,067
skupaj 159 1 5 4,4 0,7 0,058
Dodelitev
ustreznih
sredstev za
izvajanje
projekta.
mikro 28 1 5 4,0 0,8 0,154
malo 68 1 5 4,2 0,9 0,104
srednje 63 1 5 4,3 0,5 0,068
skupaj 159 1 5 4,2 0,7 0,059
Upravljanje s
tveganji na
projektu.
mikro 28 1 5 3,9 0,8 0,160
malo 68 1 5 4,1 0,9 0,113
srednje 63 1 5 4,0 0,7 0,086
skupaj 159 1 5 4,0 0,8 0,065
Posvetovanje
z naročnikom
projekta.
mikro 28 1 5 4,1 0,9 0,176
malo 68 1 5 4,4 0,9 0,115
srednje 63 1 5 4,2 0,7 0,085
skupaj 159 1 5 4,3 0,8 0,067
Posvetovanje s
predvidenimi
uporabniki
rezultatov
projekta.
mikro 28 1 5 4,1 0,9 0,173
malo 68 1 5 4,2 0,8 0,103
srednje 63 1 5 4,3 0,6 0,080
skupaj 159 1 5 4,2 0,8 0,062
81
V tabeli 31 so prikazani rezultati analize dejavnikov uspeha. Povprečne vrednosti
odgovorov so se za vse respondente nahajale med 3,9 in 4,6. Mikropodjetja so
posamezne komponente dejavnikov uspeha v povprečju ocenila nižje od malih in
srednje velikih podjetij, vendar pa med podjetji glede na velikost ni statistično značilnih
razlik pri nobenem dejavniku (priloga 4, tabela 4.6).
V povprečju so dejavniki, ki najbolj prispevajo k uspehu projekta: jasno opredeljeni cilji
in naloge projekta, podpora projektu s strani najvišjega vodstva ter spremljanje in
kontrola izvajanja projekta. Mala in srednje velika podjetja največji pomen pripisujejo
jasno opredeljenim ciljem in nalogam projekta, medtem ko je za mikropodjetja
pomembnejša podpora projektu s strani najvišjega vodstva.
V primerjavi teh rezultatov z rezultati raziskave Turner in drugi (2009) vidimo, da pri
oceni pomembnosti v povprečju ni velikih razlik. Največjo pomembnost so MSP v
omenjeni raziskavi prav tako pripisala jasno opredeljenim ciljem in nalogam projektov
ter spremljanju in kontroli izvajanja projektov. Dodelitvi ustreznih sredstev so pripisala
nadaljnji največji pomen, kar pa se razlikuje od MSP v Sloveniji. To je dokaj
presenetljivo, saj pridobivanje ustreznih sredstev za izvajanje projektov v MSP pogosto
predstavlja veliko težavo.
Mikropodjetja so v omenjeni raziskavi največjo pomembnost pripisala jasnim ciljem in
nalogam ter dodelitvi sredstev, slovenska mikropodjetja pa dajejo največji pomen
podpori s strani najvišjega vodstva, dodelitvi ustreznih sredstev pa ne pripisujejo
velikega pomena, saj ga izmed sedmih navedenih dejavnikov postavljajo šele na peto
mesto. Mala podjetja v raziskavi, ki so jo izvedli Turner in drugi (2009), največji pomen
pripisujejo dodelitvi ustreznih sredstev in posvetovanju s strankami, medtem ko so za
slovenska mala in srednje velika podjetja najpomembnejši jasno opredeljeni cilji in
naloge projekta. Omenjeni dejavnik so označila za najpomembnejši tudi srednje velika
podjetja v raziskavi Turner in drugi (2009).
8.8 Rast malih in srednje velikih podjetij
Za proučitev rasti MSP v Sloveniji smo anketirance prosili, da ocenijo kazalnike rasti,
in sicer število zaposlenih, prihodke od prodaje in premoženje (sredstva) podjetja. Pri
vsakem kazalniku je bilo najprej potrebno navesti, ali se je ta v zadnjem 4-letnem
obdobju v njihovem podjetju zmanjšal oziroma povečal in za koliko odstotkov. Pri
navajanju odstotkov smo uporabili vprašanje odprtega tipa, kar pomeni, da niso bile
vnaprej določene lestvice, temveč so anketiranci sami vpisali odstotek. Slika 15
prikazuje povprečja rasti (v %) posameznih kazalnikov glede na velikost podjetja.
82
Slika 15: Povprečja kazalnikov rasti v MSP
Kot je razvidno iz slike 15, se je v MSP v povprečju število zaposlenih povečalo za 24
%, in sicer so največ novih ljudi zaposlila srednje velika podjetja, najmanj pa mala
podjetja. Prav tako so srednje velika podjetja najbolj in mala podjetja najmanj povečala
premoženje (sredstva) podjetja. V povprečju se je med vsemi MSP ta kazalnik povečal
za 37 %. V nasprotju s tema dvema kazalnikoma pa so mikropodjetja, v primerjavi z
ostalimi podjetji, najbolj povečala prihodke od prodaje. Med vsemi MSP se je omenjeni
kazalnik v zadnjih 4-ih letih v povprečju povečal za 47 %.
Primerjava velikosti podjetij z rastjo števila zaposlenih, rastjo prihodkov od prodaje in
rastjo premoženja podjetij je pokazala statistično značilno povezavo med rastjo števila
zaposlenih in velikostjo podjetij (p = 0,005) ter med rastjo premoženja podjetij in
velikostjo podjetij (p = 0,050). Podrobnejša Post Hoc analiza je pokazala, da so srednje
velika podjetja statistično značilno zaposlila več oseb kot mala podjetja (p = 0,005),
prav tako pa so srednje velika podjetja statistično značilno bolj povečala premoženje
(sredstva) podjetja kot mala podjetja (p = 0,039).
8.8.1 Analiza vpliva projektne organiziranosti in uspešnosti projektov na rast malih in srednje velikih podjetij
V nadaljevanju nas je zanimalo, ali predpostavljena projektna organiziranost in
uspešnost projektov vplivata na rast MSP. Na podlagi teoretične analize sta bili v tem
delu zastavljeni dve hipotezi, iz katerih smo na podlagi meril rasti podjetij iz vsake
posamezne hipoteze izpeljali tri podhipoteze:
Hipoteza 2a: Višja stopnja projektne organiziranosti vpliva na rast števila zaposlenih.
Hipoteza 2b: Višja stopnja projektne organiziranosti vpliva na rast prihodkov od
prodaje.
Hipoteza 2c: Višja stopnja projektne organiziranosti vpliva na rast premoženja
(sredstev) podjetij.
16
71
37
13
23
17
38
61 58
24
47
37
0
10
20
30
40
50
60
70
80
število zaposlenih prihodki od prodaje premoženje (sredstva)
podjetja
Od
sto
tki
Mikro
Malo
Srednje
Skupaj
83
Hipoteza 3a: Višja stopnja uspešnosti projektov vpliva na rast števila zaposlenih.
Hipoteza 3b: Višja stopnja uspešnosti projektov vpliva na rast prihodkov od prodaje.
Hipoteza 3c: Višja stopnja uspešnosti projektov vpliva na rast premoženja (sredstev)
podjetij.
Analiza vpliva projektne organiziranosti na rast MSP
Za preverjanje hipoteze 2 smo kot rezultat faktorske analize projektne organiziranosti
identificirali tri faktorje8, in sicer:
1. faktor podpora projektnemu managementu (FACT1_1),
2. faktor predhodne izkušnje (FACT1_2),
3. faktor interesne skupine (FACT1_3).
Dobljeni faktorji nam bodo v naslednjem koraku osnova za ugotavljanje vpliva
projektne organiziranosti na rast MSP. Pri tem bomo znova uporabili multiplo linearno
regresijo, kjer tokrat odvisno spremenljivko Y0 predstavljajo vrednosti izbranega
kazalnika rasti (rast števila zaposlenih, rast prihodkov od prodaje ter rast sredstev
podjetja).
Izhajali smo iz povezave, ki smo jo izrazili z naslednjim matematičnim modelom:
Y0ƙ = â1 + â2FACT1_1ƙ + â3FACT1_2ƙ + â4FACT1_3ƙ
kjer spremenljivke pomenijo:
ƙ = 1, 2, …, 165; ƙ = število opazovanj
Y0 ocenjena vrednost posameznega kazalnika rasti
0 izbrani kazalnik rasti 0 = 1, 2, 3
Pojasnjevalne spremenljivke modela so naslednje:
Prvo pojasnjevalno spremenljivko predstavlja prvi faktor faktorske analize FACT1_1,
to je podpora projektnemu managementu, ki predstavlja ustrezno usposobljene vodje
projektov in člane projektnih timov, za katerih usposobljenost s področja projektnega
managementa se v podjetjih ustrezno skrbi. Za delo na projektih so formalno
opredeljeni in imenovani člani projektnih timov, vloge vseh sodelujočih so jasno
opredeljene. Prav tako je v podjetju na voljo ustrezen informacijski sistem za podporo
načrtovanju in spremljanju izvajanja projektov.
Drugo pojasnjevalno spremenljivko predstavlja drugi faktor faktorske analize
FACT1_2, to je faktor predhodne izkušnje, ki predstavlja spoznanja iz preteklih
projektov, katera se smiselno in sistematično uporabljajo pri snovanju in izvajanju
novih projektov ter so ključni dejavnik za učinkovito delovanje projektnega
managementa. Pred izvedbo novega projekta se izvedejo zadostne raziskave in analize,
merila, ki se uporabljajo za določitev uspeha projekta, pa so dovolj dobro opredeljena.
Tretjo pojasnjevalno spremenljivko predstavlja tretji faktor faktorske analize
FACT1_3, to je faktor interesne skupine, ki predstavlja tesno sodelovanje s strankami in
dobavitelji pri izvajanju projektov.
8 Kolikšen je pojasnjeni delež posamezne lastnosti, ki jo pripisujemo določenemu faktorju, je razvidno iz
tabele 27 v stolpcu 3, kjer so podane vrednosti rotiranih faktorjev.
84
â1 = ocenjena vrednost stalnega člena
â2 = ocena regresijskega koeficienta prve pojasnjevalne spremenljivke
â3 = ocena regresijskega koeficienta druge pojasnjevalne spremenljivke
â4 = ocena regresijskega koeficienta tretje pojasnjevalne spremenljivke
Rezultati multiple linearne regresije so prikazani v tabeli 32. Regresijski rezultati so
prikazani v vrsticah. Prva dva stolpca prikazujeta regresijski model z vidika proučevane
odvisne spremenljivke, v tretjem stolpcu so prikazani rezultati F statistike. Naslednji
trije stolci predstavljajo koeficiente, t statistike in nivo statistične značilnosti za odvisne
spremenljivke. Zadnja dva stolpca pa prikazujeta R2 in popravljeni R
2.
Tabela 32: Rezultati regresijske analize projektne organiziranosti
Skupina
glede na
izbrani Y0
ANNOVA
F
statistika
Stalni
člen FACT1_1 FACT1_2 FACT1_3 R
2
Poprav
ljeni
R2
Rast
števila
zaposlenih
F = 0,773
p = 0,511
â1 = 2,497
t = 28,069
â 2 = 0,016
t = 0,178
p = 0,859
â 3 = 0,011
t = 0,118
p = 0,906
â 4 = 0,135
t = 1,508
p = 0,134
0,119 0,014
Rast
prihodkov
od
prodaje
F = 2,880
p = 0,038*
â1 = 2,818
t = 33,129
â 2 = 0,090
t = 1,051
p = 0,295
â 3 = 0,146
t = 1,716
p = 0,088**
â 4 = 0,183
t = 2,142
p = 0,034*
0,226 0,051
Rast
sredstev
(premo-
ženja)
F = 3,159
p = 0,026*
â1 = 2,667
t = 30,961
â 2 = 0,095
t = 1,095
p = 0,275
â 3 = 0,212
t = 2,460
p = 0,015*
â 4 = 0,129
t = 1,493
p = 0,137
0,236 0,056
*Significance at 0,05 level, **Significance at 0,10 level.
Rezultate multiple regresijske analize bomo predstavili za vsak faktor projektne
organiziranosti, ki smo ga definirali s faktorsko analizo, glede na rast malih in srednje
velikih podjetij za preteklo 4-letno proučevano obdobje (2012/2016).
Rezultati v tabeli 32 kažejo, da so podjetja, ki so pri izvajanju projektov tesno
sodelovala s strankami in dobavitelji (â4 = 0,183, t = 2,142, p = 0,034) ter so pred
izvajanjem projektov izvedla zadostne raziskave in analize, spoznanja iz preteklih
projektov pa so smiselno uporabljala pri snovanju in izvajanju novih projektov (â3 =
0,146, t = 1,716, p = 0,088) statistično značilno bolj povečala prihodke od prodaje.
Podjetja, ki so pred izvajanjem projektov izvedla zadostne raziskave in analize ter so
smiselno uporabljala spoznanja iz preteklih projektov pri snovanju novih projektov, so
prav tako statistično značilno (â3 = 0,212, t = 2,460, p = 0,015) povečala premoženje
(sredstva) podjetja. Čeprav sta, tako model rasti prihodkov od prodaje kot model rasti
sredstev podjetja kot celota statistično značilna, pa nam ni uspelo potrditi statistično
značilne povezave med projektno organiziranostjo in rastjo števila zaposlenih. Na rast
števila zaposlenih namreč ne vpliva nobeden od treh proučevanih faktorjev projektne
organiziranosti.
Glede na ugotovljene rezultate lahko sklenemo, da je vpliv projektne organiziranosti na
rast MSP omejen. Hipotezo 2a moramo zavreči, medtem ko lahko hipotezi 2b in 2c v
celoti sprejmemo. Sklenemo lahko, da na rast slovenskih MSP vplivajo mnogi
85
dejavniki. Dejavniki projektne organiziranosti tako ne morejo biti zadosten oz. edini
pogoj, na osnovi katerega bi lahko proučevali rast podjetij. Vendar pa lahko kljub temu
zaključimo, da je njihov vpliv na proučevana merila rasti omejen, vendar nikakor ne
zanemarljiv.
Analiza vpliva uspešnosti projektov na rast MSP
V tem delu z multiplo linearno regresijo proučujemo vpliv dejavnika uspešnosti
projektov na rast MSP, in sicer preverjamo hipotezo, da je rast MSP v Sloveniji odvisna
od uspešnosti projektov, ki jih izvajajo te organizacije.
Za preverjanje hipoteze 3 smo kot rezultat faktorske analize uspešnosti projektov
identificirali dva faktorja9, in sicer:
1. faktor merila rezultatov projektov (FACT2_1),
2. faktor notranja merila (FACT2_2).
Dobljena faktorja nam bosta v naslednjem koraku osnova za ugotavljanje vpliva
uspešnosti projektov na rast MSP. Odvisno spremenljivko Y0 tokrat prav tako
predstavljajo vrednosti izbranega kazalnika rasti (rast števila zaposlenih, rast prihodkov
od prodaje ter rast sredstev podjetja).
Izhajali smo iz povezave, ki smo jo izrazili z naslednjim matematičnim modelom:
Y0ƙ = â1 + â2FACT2_1ƙ + â3FACT2_2ƙ
kjer spremenljivke pomenijo:
ƙ = 1, 2, …, 165; ƙ = število opazovanj
Y0 ocenjena vrednost posameznega kazalnika rasti
0 izbrani kazalnik rasti 0 = 1, 2, 3
Pojasnjevalne spremenljivke modela so naslednje:
Prvo pojasnjevalno spremenljivko predstavlja prvi faktor faktorske analize FACT2_1,
to je merila rezultatov projektov, ki predstavlja projekte, katerih rezultati se redno
uporabljajo, uporabniki pa so z njimi zadovoljni. S projekti si podjetja ustvarjajo
finančne koristi ter povečujejo konkurenčnost na trgu. Na splošno ta podjetja svoje
projekte obravnavajo kot uspešne.
Drugo pojasnjevalno spremenljivko predstavlja drugi faktor faktorske analize
FACT2_2, to je faktor notranja merila, ki predstavlja projekte, ki so zaključeni v
predvidenem časovnem in proračunskem okviru, rezultati projektov pa ustrezajo
predvidenim specifikacijam ter izpolnjujejo zahtevane standarde kakovosti.
â1 = ocenjena vrednost stalnega člena
â2 = ocena regresijskega koeficienta prve pojasnjevalne spremenljivke
â3 = ocena regresijskega koeficienta druge pojasnjevalne spremenljivke
9 Kolikšen je pojasnjeni delež posamezne lastnosti, ki jo pripisujemo določenemu faktorju, je razvidno iz
tabele 29 v stolpcu 3, kjer so podane vrednosti rotiranih faktorjev.
86
Rezultati multiple linearne regresije so prikazani v tabeli 33. Regresijski rezultati so
prikazani v vrsticah. Prva dva stolpca prikazujeta regresijski model z vidika proučevane
odvisne spremenljivke, v tretjem stolpcu so prikazani rezultati F statistike. Naslednja
dva stolpca predstavljata koeficiente, t statistike in nivo statistične značilnosti za
odvisne spremenljivke. Zadnja dva stolpca pa prikazujeta R2 in popravljeni R
2.
Tabela 33: Rezultati regresijske analize uspešnosti projektov
Skupina glede
na izbrani Y0
ANNOVA
F statistika Stalni člen FACT2_1 FACT2_2 R
2
Poprav
ljeni R2
Rast števila
zaposlenih
F = 1,706
p = 0,185
â1 = 2,497
t = 28,248
â 2 = 0,083
t = 0,941
p = 0,348
â 3 = 0,141
t = 1,589
p = 0,114
0,239 0,021
Rast
prihodkov od
prodaje
F = 4,918
p = 0,008*
â1 = 2,818
t = 33,343
â 2 = 0,219
t = 2,589
p = 0,011**
â 3 = 0,150
t = 1,775
p = 0,078***
0,226 0,057
Rast sredstev
(premoženja)
F = 6,167
p = 0,003*
â1 = 2,667
t = 30,310
â 2 = 0,260
t = 3,093
p = 0,003*
â 3 = 0,150
t = 1,761
p = 0,080***
0,266 0,071
*Significance at 0,01 level, **Significance at 0,05 level, ***Significance at 0,10 level.
Analiza vpliva uspešnosti projektov na rast slovenskih MSP kaže statistično značilen
model rasti prihodkov od prodaje (F = 4,918, p = 0,008), kjer smo prišli do ugotovitev,
da na omenjeno merilo rasti statistično (nekoliko bolj) značilno vplivajo tako merila
rezultatov projektov (â2 = 0,219, t = 2,589, p = 0,011), kot tudi notranja merila (â3 =
0,150, t = 1,775, p = 0,078). Prav tako je statistično značilen model rasti sredstev
podjetij (F = 6,167, p = 0,003), kjer smo prišli do enakih ugotovitev kot pri rasti
prihodkov od prodaje, in sicer, da na rast sredstev podjetij vplivajo tako merila
rezultatov projektov (â2 = 0,260, t = 3,093, p = 0,003) ter, sicer v nekoliko manjši meri,
tudi notranja merila â3 = 0,150, t = 1,761, p = 0,080). Ni pa nam uspelo dokazati
statistično značilnih povezav med uspešnostjo projektov in rastjo števila zaposlenih.
Hipoteze 3a, 3b in 3c se torej nanašajo na uspešnost projektov ter na njihov vpliv na rast
MSP. V celoti smo potrdili hipotezi 3b in 3c. Ugotovili smo, da ima uspešnost projektov
značilen vpliv tako na rast prihodkov od prodaje kot na rast sredstev podjetij. Žal pa
nismo uspeli potrditi hipoteze 3a, saj smo ugotovili, da uspešnost projektov nima
nikakršnega vpliva na rast števila zaposlenih. Sklenemo lahko, da podjetja, ki uspešno
sledijo ciljem tako projektnega managementa (zaključenost projektov v časovnem in
proračunskem okvirju ter doseganje kakovosti in specifikacij) kot splošnim ciljem
projektov, lažje dosežejo rast podjetja. Morebiti bi bilo tukaj smiselno raziskati razlike
vpliva projektne uspešnosti na rast MSP ter na rast velikih podjetij. Vendar takšno
razmišljanje presega namen naše raziskave, zato se zanj nismo odločili.
87
9 SKLEP
V magistrski nalogi smo vseskozi izpostavljali pomembnost hitro rastočih MSP za
nacionalno gospodarstvo. Ta podjetja so namreč gonilo gospodarske rasti v vseh
razvitih državah, kar so dokazale številne študije, izvedene v različnih državah. Po
ekonomski teoriji pomeni rast spreminjanje velikosti podjetja, kar vodi k maksimizaciji
dobička. Zato mora podjetje posledično širiti obseg proizvodnje, zaposliti novo delovno
silo itd., kar doseže z različnimi projekti. Zaradi navedenih dejstev smo v nalogi najprej
podali pregled dosedanjih teoretičnih in praktičnih spoznanj na področju projektov in
projektnega managementa ter v nadaljevanju izvedli raziskavo vpliva projektne
organiziranosti in uspešnosti projektov na rast MSP, s katero smo želeli ugotoviti, kateri
so tisti dejavniki, ki dejansko prispevajo k rasti MSP v Sloveniji.
Po predstavitvi teoretičnih spoznanj, vezanih na rast, projekte ter projektni management,
smo v nadaljevanju pozornost namenili dosedanjim raziskavam na področju projektnega
managementa v MSP. V Sloveniji je na tem področju izvedenih zelo malo raziskav, kar
nekaj pa so jih izvedli tuji strokovnjaki, ki so prišli do dokaj podobnih zaključkov.
Ugotovili namreč so, da se narava projektnega managementa v MSP razlikuje od
tradicionalnega projektnega managementa, ki se uporablja v večjih podjetjih. Med
drugim so prišli do spoznanja, da je obseg projektnega managementa v MSP odvisen od
velikosti podjetja in ne od področja delovanja podjetja, zato tudi v naši raziskavi nismo
posvečali pozornosti dejavnostim podjetij. Raziskavam tujih avtorjev smo prilagodili
našo raziskavo, s katero smo ugotavljali splošne značilnosti projektov, stopnjo
uspešnosti projektov ter vpliv uspešnosti projektov na rast MSP. Prav tako smo
ugotavljali, ali obstaja povezava med projektno organiziranostjo in uspešnostjo
projektov ter projektno organiziranostjo in rastjo MSP.
Kvantitativno raziskavo smo izvedli z metodo anketnih vprašalnikov, in sicer na vzorcu
MSP, ki so v obdobju 2011 – 2015 ustrezala kriterijem hitro rastočih podjetij. Rezultati
kvantitativne raziskave so predstavljeni v nadaljevanju.
Velikost podjetja je odvisna od starosti podjetja, prav tako pa je potreben določen čas,
da podjetje raste. Glede velikosti projektov, ki se izvajajo v MSP, smo ugotovili
povezavo med trajanjem projektov in velikostjo podjetij. Trajanje projektov se namreč z
velikostjo podjetja podaljšuje. Mikropodjetja izvajajo projekte, ki trajajo do 3 mesece,
mala podjetja izvajajo projekte, ki trajajo večinoma do 6 mesecev, več kot polovica
projektov srednje velikih podjetij pa traja več kot 6 mesecev. Na projektih v povprečju
MSP porabijo nekaj več kot tretjino (36 %) svojega prihodka.
V nadaljevanju smo iskali odgovore na raziskovalna vprašanja, ki se nanašajo na
projektni management. Ugotovili smo, da bolj kot podjetje raste, več ljudi dela na
projektih, prav tako pa se je za statistično značilno pokazala povezava med velikostjo
podjetja in številom polno zaposlenih projektnih managerjev.
Glede na vrste projektov, MSP v največji meri izvajajo tržne oziroma prodajne projekte
ter projekte nakupa nove opreme, v najmanjši meri pa izvajajo projekte razvoja
človeških virov. Za izvajanje svojih projektov v povprečju najbolj pogosto najemajo
zunanje izvajalce srednje velika podjetja, prav tako pa ta podjetja v povprečju izvedejo
88
največ projektov v tujini. Na drugi strani pa se mala podjetja najpogosteje vključujejo v
projekte drugih organizacij kot zunanji izvajalec.
Po mnenju MSP so ključni dejavnik za učinkovito delovanje projektnega managementa
predhodne izkušnje ter sistematična in smiselna uporaba spoznanj iz preteklih projektov
pri snovanju in izvajanju novih projektih. Uspeh projekta je odvisen predvsem od
notranjih dejavnikov (npr. projektnega managementa, strokovnosti), samo izvajanje
projektov pa vključuje tesno sodelovanje s strankami. MSP se strinjajo, da velika
podjetja izvajajo projekte na drugačen način ter da imajo velike organizacije pri
izvajanju projektov prednosti pred MSP.
V drugi fazi statistične analize smo zaradi velikega števila zastavljenih trditev s
pomočjo faktorske analize izluščili skupne faktorje, ki so pojasnili skupne značilnosti
opazovanih spremenljivk. V nadaljevanju nas je zanimalo, ali dobljeni faktorji projektne
organiziranosti vplivajo na uspešnost projektov. Pri tem smo preverjali hipotezo 1, iz
katere smo izpeljali dve podhipotezi, saj smo s faktorsko analizo projektne uspešnosti
dobili dva faktorja. S hipotezo 1a smo predpostavljali, da dobljeni faktorji projektne
organiziranosti vplivajo na merila rezultatov projektov, torej na merila zadovoljstva
strank in merila poslovnega vidika, s hipotezo 1b pa smo predpostavljali, da dobljeni
faktorji projektne organiziranosti vplivajo na notranja merila uspešnosti, torej na merila
časa, stroškov, kakovosti in specifikacij. Na podlagi rezultatov kvantitativne raziskave
smo prvo hipotezo potrdili v celoti, drugo pa smo potrdili le delno. Ugotovili smo
namreč, da na merila rezultatov projektov vplivajo predvsem predhodne izkušnje in
raziskave ter sodelovanje z interesnimi skupinami pri izvajanju projektov, medtem ko
na notranja merila uspešnosti projektov vpliva predvsem podpora projektnemu
managementu.
V nadaljevanju smo iskali odgovore na raziskovalna vprašanja, ki se nanašajo na rast
MSP. Tukaj smo na podlagi predlogov v ostalih strokovnih člankih preučevali tri merila
rasti, in sicer rast števila zaposlenih, rast prihodkov od prodaje in rast premoženja
(sredstev) podjetij. Ugotovili smo, da so število zaposlenih in premoženje (sredstva)
najbolj povečala srednje velika podjetja, prihodke od prodaje pa so najbolj povečala
mikropodjetja.
V nadaljevanju smo preverjali, ali predpostavljena projektna organiziranost in uspešnost
projektov vplivata na rast MSP. Pri tem smo preverjali hipotezo 2, iz katere smo na
podlagi meril rasti izpeljali tri podhipoteze. Hipoteza 2a predpostavlja, da višja stopnja
projektne organiziranosti vpliva na rast števila zaposlenih, hipoteza 2b predpostavlja, da
višja stopnja projektne organiziranosti vpliva na rast prihodkov od prodaje, hipoteza 2c
pa predpostavlja, da višja stopnja projektne organiziranosti vpliva na rast premoženja
(sredstev) podjetij. Na podlagi rezultatov kvantitativne raziskave smo hipotezo 2a v
celoti zavrnili, saj na rast števila zaposlenih ni vplival prav nobeden od faktorjev
projektne organiziranosti. Hipotezi 2b in 2c pa smo potrdili, in sicer smo ugotovili, da
na rast prihodkov od prodaje vplivajo spoznanja iz preteklih projektov, ki se smiselno
uporabljajo pri snovanju in izvajanju novih projektov ter tesno sodelovanje s strankami
in dobavitelji pri izvajanju projektov. Na rast sredstev (premoženja) podjetij pa vpliva
izvedba zadostnih raziskav in analiz ter smiselna uporaba spoznanj iz preteklih
projektov pri snovanju novih projektov.
89
Iz hipoteze 3 smo na podlagi meril rasti prav tako izpeljali tri podhipoteze, in sicer smo
s hipotezo 3a preverjali, ali višja stopnja uspešnosti projektov vpliva na rast števila
zaposlenih, s hipotezo 3b smo preverjali, ali višja stopnja uspešnosti projektov vpliva na
rast prihodkov od prodaje, s hipotezo 3c pa smo preverjali, ali višja stopnja uspešnosti
projektov vpliva na rast premoženja (sredstev) podjetij. V celoti smo potrdili hipotezi 3b
in 3c. Tako na rast prihodkov od prodaje kot na rast sredstev (premoženja) podjetij
vplivajo tako merila rezultatov projektov kot tudi notranja merila. Pri preverjanju
hipoteze 3a pa se je pokazalo, da na rast števila zaposlenih ne vpliva noben faktor
uspešnosti projektov, zato smo jo v celoti zavrnili.
Z vidika naše obravnave je najpomembnejši kriterij uspešnosti rast prihodkov od
prodaje, katerega tudi podjetniki sami najpogosteje uporabljajo kot kriterij uspešnosti.
Drugi pomembni vidik rasti je rast premoženja (sredstev) podjetja, saj je za k rasti
usmerjenega podjetnika njegovo podjetje sredstvo za akumuliranje bogastva. Rast skozi
perspektivo števila zaposlenih pa je drugotnega pomena, saj le-ta skoraj nikoli ni cilj
sama po sebi.
V splošnem smo prišli do ugotovitev, ki se skladajo s Palčičem (2012), in sicer da lahko
uspeh projekta merimo v dveh delih, kjer v prvem delu merimo doseganje ciljev
projektov, kar je uspeh projektnega managementa, v drugem delu pa merimo doseganje
namena projekta, kar je povezano z uspehom rezultata projekta. Za končno oceno
uspešnosti projekta je pomembnejši drugi del, torej del, ki se nanaša na uspeh rezultatov
projektov, kar nakazuje na veliko vlogo vplivnih dejavnikov projekta in ne samo na
vlogo projektnega managerja.
Rast smo proučevali na podlagi izbranih kazalnikov rasti (rast prihodkov od prodaje,
rast premoženja (sredstev) podjetij, rast števila zaposlenih) za preteklo 4-letno obdobje,
čeprav bi ga morali proučevati skozi daljše časovno obdobje. Večina raziskav s
področja proučevanja rasti podjetij temelji na anketnih vprašalnikih, kar je tako rekoč
edini način za pridobitev podatkov za veliko število proučevanih primerov. Težava je
namreč v tem, da je rast obravnavana kot pretekla odvisna spremenljivka v vzročni
analizi. Pojasnjevalne spremenljivke so namreč zbrane sočasno in merijo trenutno
situacijo v podjetju, zato z njimi ne moremo napovedati prihodnjega procesa. Tukaj
tako vidimo potencial za nadaljevanje obravnavane študije.
V Sloveniji še prav tako ni bila izvedena raziskava, ki bi ugotavljala razlike in
podobnosti med MSP in velikimi podjetji na področju projektnega managementa, zato
tudi na tem področju vidimo potencial za nadaljevanje in nadgradnjo te študije. Prav
tako bi bilo smiselno ugotoviti razlike v rasti med malimi in srednje velikimi podjetji ter
velikimi podjetji, saj številni raziskovalci pravijo, da velika podjetja rastejo počasneje,
zato morebiti uspešnost projektov v teh podjetjih nima značilnega vpliva na rast.
Pričujoča magistrska naloga ne predstavlja vseobsegajoče raziskave, ki bi podajala
odgovore na tako zapletenem področju za proučevanje, kot je ugotavljanje vplivov na
rast MSP. Kljub temu pa podaja nekatera pomembna spoznanja na področju projektov
ter projektnega managementa in rasti v MSP v Sloveniji.
90
LITERATURA IN VIRI
Literatura
1. Adnan Aquil, M. (2013). Project Management in SMEs. Journal of Strategy and
Performance Management, 1 (1), 8-15.
2. AFITEP (Association Francophone de Management de Project). (2000). Guía para
la implantación de proyectos. Španija: AENOR Madrid.
3. Andersen. E.S., Grude, K.V., in Haug, T. (2009). Goal directed project
management: effective techniques and strategies, (4th
ed.) London: Konan Page.
4. Anthony, J. Kumar, M. in Labib, A. (2008). Gearing Six Sigma into UK
manufacturing SMEs: results from a pilot study. Journal of the Operational
Research Society, 59 (4), 482-493.
5. Ardishvili, A., S. Cardozo, S. Harmon in S. Vadakath. (1998). Towards a Theory of
New Venture Growth. Prispevek predstavljen leta 1998 na Babson
Entrepreneurship Research Conference. Belgija: Ghent.
6. Artenjak, J. (1997). Poslovna statistika. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
7. Audretsch, D.B., Prince, Y.M. in drugi (1998). Do small firms compete with large
firms? Tinbergen Institute of Rotterdam, Centre for Economic Policy Research
(CEPR) and Georgia State University.
8. Avots, I. (1969). Why does project management fail? California Management
Review, 12, 77-82.
9. Baccarini, D. (1999). History of project management. School of Architecture
Construction and Planning, Curtin University of Technology.
10. Baker, K. in Baker, S. (2000). The Complete Idiot's Guide to Project Management.
Indianapolis: Alpha Books.
11. Balcombe, K. G. in Smith, L. E. D. (1999). Refining the Use of Monte Carlo
Techniques for Risk Analysis in Project Planning. The Journal of Development
Studies, 36 (2), 113-135.
12. Barow, C., Brown, C., in Clarke, L. (1997). The Business Growth Handbook.
London: Kogan Page.
13. Belak. J. (1998). Podjetniško planiranje kot orodje managementa, (3. izdaja).
Gubno: MER Evrocenter.
14. Belassi. W. in Tukel. O. I. (1996). A new framework for determining critical
success/failure factors in projects. International Journal of Project Management, 14
(3), 141-151.
15. Bentley, C. (2006). PRINCE2TM revealed. Including how to use PRINCE2TM for
small projets. United Kingdom: Butterworth-Heinemann, Oxford.
16. Besner, C. in Hobbs, B. (2004). An Empirical Investigation of Project Management
Practice: In Reality, Which Tools do Practitioners Use? PMI Research Conference,
London, UK.
17. Besner, C. in Hobbs, J. B. (2006). The perceived value and potential contribution of
project management practices to project success. Project Management Journal, 37
(3), 37-48.
18. Birch D. L. (1987). Job Creation in America - How Our Smallest Companies Put
the Most People to Work. New York: The Free Press, A division of Macmillan.
Boston: Irwin, Homewood.
19. Brandon Jr., D. M. (1998). Implementing Earned Value Easily and Effectively.
Project Management Journal, 29 (2), 11-19.
91
20. Bridge, S., O’Neill, K. in Cromie, S. (1998). Understanding Enterprise,
Entrepreneurship, and Small Business. London: MacMillan Business.
21. Burke, G., in Jarrat, D. (2000). The Influence of Information and Advice on Strategy
Definition in SMEs. Prispevek predstavljen na ICSB World Conference 2000.
Avstralija: Brisbane.
22. Burns, P. (1996). Small business and entrepreneurship. London: Macmillan.
23. Cash, H. in Fox, R. (1992). Elements of successful project management. Journal of
Systems Management, 43 (9), 10-12.
24. Chin, C. M. M. in Spowage, A. C. (2010). Defining & Classifying Project
Management Methodologies. PM World Today, XII (V): 16-32.
25. Cleland, D. in Ireland, L. (2007). Project manager's handbook: applying best
practices across global industries, (5th
ed.). Boston: McGraw-Hill.
26. Cleland, D.I., Ireland, L. (2002). Project management: Strategic design and
implementation, (4th
ed.). New York: McGraw-Hill.
27. Cooke-Davies, T. (2002). The real success factors on projects. International Journal
of Project Management, 20 (3), 185-90.
28. Cooper , A., Gimeno-Gacson, J. in Woo, C. (1994). Initial human and financial
capital as predicators of new venture performance. Journal of Business Venturing, 9
(5), 371-395.
29. Crawford, L. Pollack, J. in England, D. (2005). Uncovering the trends in project
management: Journal emphases over the last 10 years. International Journal of
Project Management, 24 (2), 175-184.
30. Deeprose, D. (2002). Project management. Capstone: Oxford (UK).
31. Delmar, F. (1997). Measuring Growth: Methodologiecal Considerations and
Empirical Results. V Entrepreneurship and SME Research: On its Way to the Next
Millennium, ur. R. Donckels in A. Miettinen, 199-216.
32. Dinsmore, P.C. (1993). The AMA Handbook of Project Management. New York:
Amacom.
33. Drnovšek, M. (2005). Gazele generacije Y. Ljubljana: Gazela: odkrivamo
podjetniško drznost, 37-40.
34. Dunne, R. in Hughes, A. (1996). Age, Size, Growth and Survival: UKCompanies in
the 1980s, Journal of Industrial Economics, XLII, 115-140.
35. Edwards, T., Delbridge, R. in Munday, M. (2001). Linking innovative potential to
SME performance: an assessment of enterprises in industrial South Wales.
Presented at: 41st European Regional Science Association conference, Zagreb,
Croatia.
36. European Commission. (2013). Podjetništvo in industrija: Pregled napredka pri
izvajanju Akta za mala podjetja 2013.
37. Forsman, H. (2008). Business development success in SMEs: a case study approach.
Journal of Small Business and Enterprise Development, 15 (3), 606-622.
38. Fortune, J. in White, D. (2006). Framing of project critical success factors by a
systems model. International Journal of Project Management, 24 (1), 53-65.
39. Fox, J. & Murray, C. 2003, ‘Conducting Research Using Web-Based
Questionnaires: Practical, Methodological, and Ethical Considerations’,
International Journal of Social Research Methodology, 6 (2), 167-180.
40. Frame, J.D. (2003). Managing projects in organizations: how to make the best use
of time, techniques, and people. (3th
ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
41. Furumo K., Pearson, J. M. in Martin, N. L. (2006). Do Project Management Tools
and Outcomes Differ in Organizations of Varying Size and Sector? Interdisciplinary
Journal of Information,Knowledge and Management, 1 (3), 23-36.
92
42. Garg, A., Goyal, G. P. in Lather, A. S. (2010). The influence of the best practices of
information systems development on software SMEs: a research scope.
International Journal of Business Information Systems, 5 (3), 268-290.
43. Ghobadian, A. in Gallear, D. (1997). TQM and organisation size. International
Journal of Operations and Production Management, 17 (2), 121-163.
44. Gomezelj Omerzel, D. (2008). Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih in
srednje velikih podjetij. Koper: Fakulteta za management.
45. Graham, R., J., in Randall, L. Englund. 1997. Creating an Environment for
Successful Projects. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
46. Gray, C. (2000). Formality, Intentionality, and Planning: Features of Successful
Entrepreneurial SMEs in the Future? Prispevek predstavljen na ICSB World
Conference 2000. Avstralija: Brisbane
47. Halman, J.I.M. (2002). Evaluting effectiveness of project start-ups: an exploratory
study. International Journal of Project Management, 20 (1), 81-89.
48. Hanks S. H., in Chandler G. N. (1994). The Impact of New Venture Growth
Research on Entrepreneurship Education. Bygrave William D. et al, ur., Frontiers
of Entrepreneurship Research. Boston: Babson College.
49. Hatfield, M. (1995).Managing to the Corner Cube: Three-Dimensional Management
in a Three-Dimensional World’, Project Management Journal, 26 (2), 13-20.
50. Hauc, A. (2000). Veliki projekti in njihovi programi. Projektna mreža Slovenije. 1.3
(2), 5-10.
51. Hauc, A. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba.
52. Hauc, A. (2007). Projektni management, (2. izdaja). Ljubljana: GV Založba.
53. Hauc, A., Kovač, J.,Semolič, B. (1993). Strateško usmerjen projektni management.
Maribor: Projekt management inštitut EPF.
54. Heffernan, M., in Flood, P. (2000). An Exploration of the Relationship between the
Adoption of Managerial Competencies, Organizational Characteristics, Human
Resource Sophistication, and Performance in Irish Organizations,” Journal of
European Industrial Training, 24 (2/3/4), 128-136.
55. Keegan, A. E. in Turner, J. R. (2002). The Management of Innovation in Project
based Firms. Long Range Planning 35, 367-388.
56. Kerzner, H. (2004). Advanced Project Management: Best Practices on
Implementation. New Yersy: John Willey & Sons.
57. Kerzner, H. (2009). Project Management: a system approac to planning,
scheduling, and controling, (10th
ed.). New York: John Willey & Sons.
58. Ledwith, A. (2004). Management of New Product Development in Small Irish
Electronics Firms. PhD Thesis: University of Brighton.
59. Leskošek, A. (2009). Regionalna primerjalna analiza slovenskih gazel. Delo
diplomskega seminarja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
60. Levine, H. A. (2002). Practical Project Management. New York: John Wiley &
Sons.
61. Lewis, J.P. (1998). Mastering project management: applying advanced concepts of
systems thinking, control and evaluation, resource allocation. New York: McGraw-
Hill.
62. Litke, H.D. (1991). Project management. Munchen: Carl Hansen Verlag.
63. Lock, D. 2003. Project Management. Aldershot: Gower.
64. Maki, K., in Pukkinen, T. (2000). Barriers to Growth and Employment in Finnish
Small Enterprises. Prispevek predstavljen na ICSB World Conference 2000.
Avstralija: Brisbane.
93
65. Mantel, S. J., Meredith, J. R., Shafer, S. M., Sutton, M. M. (2001). Project
Management in Practice. New York: Wiley.
66. Marcelino-Sádaba, S. (2012). Risk management in SME’s tackled projects. Spain
Public University of Navarre.
67. Meherman, E. in Wirtz, T. (1992). Effizientes Projektmanagement. Dusseldorf:
ECON Taschenbuchverlag.
68. Mei-Pochtler, A. (1999). Strategies for Growth. Edinburgh: Europe's 500.
69. Meredith, J.R., Mantel, S. J. (2006). Project management: a managerial approach,
(4th
ed.). New York: John Wiley & Sons.
70. Merz, R. G in Sauber, M. H. (1995). Profiles of managerial activities in small firms.
Strategic Management Journal, 16 (7), 551-564.
71. Milošević, D.Z. (2003). Project management toolbox: tools and techniques for the
practicing project manager. Hoboken: John Wiley & Sons.
72. Morris, P. in Pinto, J. K. (2007). The Wilwy Guide to Project Organization and
Project Management Competencies. Hoboken: John Wiley & Sons.
73. Morris, P. W. G. (1994). The Management of Projects. London: Thomas Telford.
74. Morrison, A., Breen, J. in Ali, S. (2003). Small business growth: intention, ability
and opportunity. Journal of Small Business Management, 41 (4), 417-425.
75. Možina, S., Rozman, R., Tavčar, M., Pučko, D. in drugi. (2002). Management: nova
znanja za uspeht. Radovljica: Didakta.
76. Müller, R. in Turner, R. (2007). The Influence of Project Managers on Project
Success Criteria and Project Success by Type of Project. European Management
Journal, 25 (4), 298-309.
77. Munns, A. K. in Bjeirmi, B. F. (1996). The role of project management in achieving
project success. International Journal of Project Management; 14, 81-87.
78. Murphy, A. in Ledwith, A. (2007). Project management tools and techniques in
high-technology SMEs. Management Research News, 30 (2), 153-166.
79. Murphy, A., in Ledwith, A. (2006). Project management tools and techniques in
high-tech smes in Ireland. Ireland, Limerick: Enterprise Research Centre, University
of Limerick.
80. Newell, M. W. (2002). Preparing for the Project Management Professional (PM)
Certification Exam, New York: AMACOM.
81. Owens, J.D. (2006). Why do some UK SMEs still find the implementation of a new
product development process problematic? An exploratory investigation.
Management Decision. 45 (2), 235-51.
82. Palčič, I, Božič, B, Kerin, A, Madžarac, M, Stare, A, Škarabot, A, Vrečko, I. (2007).
Struktura kompetenc projektnega managementa, Slovensko združenje za projektni
management, Ljubljana; prevod knjige ICB IPMA Competence Baseline, Version
3.0, avtorjev Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Peter Morris, Erhard Motzel, Olaf
Pannenbaecker, IPMA, 2006.
83. Palčič, I. (2012). Uspeh projekta: kako se je koncept spreminjal skozi čas in kako je
z uspešnostjo projektov v Sloveniji. Projektna mreža Slovenije, 15 (1), 18-25.
84. Parker, D., Charlton, J., Ribeiro, A., in Pathak R. (2013). Integration of project-
based management and change management: Intervention methodology.
International Journal of Productivity and Performance Management, 62 (5), 534-
544.
85. Patanakul, P., Iewwongcharoen, B. in Milosevic, D. (2010). An empirical study on
the use of project management tools and techniques across project life-cycle and
their impact on project success’. Journal of General Management, 35 (3), 41-65.
94
86. Payne, J.H. in Turner, J.R. (1999). Company-wide Project Management: The
Planning and Control of Programmes of Projects of Different Types. International
Journal of Project Management 17 (1), 55-59.
87. Penrose, E. (1995). The Theory of the Growth of the Firm. (3. izdaja). Oxford:
Oxford University Press.
88. Pérez-Ezcurdia, A. in Marcelino-Sádeba, S. (2012). The small project paradox in
SMEs. Prime Journal of Business Administration and Management (BAM), 2 (9),
687-692.
89. Peters, M. P. in Brush, C. G. (1996). Market information scanning activities and
growth in new ventures: A comparison of service and manufacturing bisiness.
Journal of Business Research, 36 (1), 81-89.
90. Pinto, J. K. in Slevin, D. P. (1988). Critical Success Factors Across the Project Life
Cycle. Project Management Journal.
91. Project Management Institute. (2000). A Guide to the Project management Body of
Knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute.
92. Project Management Institute. (2004). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge: PMBOK Guide (3th
ed). Newton Square: Project Management Institute.
93. Project Management Institute. (2008). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (4th
ed.). Newtown Square: Project Management Institute.
94. Pšeničny, V. (2000). Primerjava razvoja dinamičnih podjetij med Slovenijo in
državami EU: zaključno poročilo o raziskovalnem projektu. Portorož: Visoka
strokovna šola za podjetništvo.
95. Pšeničny, V. (2002). Pogoji in možnosti za dinamično podjetništvo v Sloveniji.
Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
96. Pšeničny, V. in Novak, R. (2012a). Dejavniki hitre rasti dinamičnih podjetij 2012.
Poročilo o rezultatih preverjanja skladnosti posameznih atributov. Maribor: DOBA
Fakulteta
97. Pšeničny, V. in Novak, R. (2012b). Pomen hitre rasti dinamičnih podjetij ter
dinamičnega podjetništva v Sloveniji. Pregled ugotovitev raziskovalnega dela in
poročil v letu 2012. Maribor: DOBA Fakulteta.
98. Pšeničny, V., Berginc, J., Letonja, M. Pavlin, I. Vadnjal, J. in Žižek, J. (2000).
Podjetništvo: podjetnik, podjetniška priložnost, podjetniški proces, podjem.
Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.
99. Pšeničny, V., Berginc, J., Letonja, M., Pavlin, I., Vadnjal, J. in Žižek, J.(2000).
Podjetništvo: podjetnik, podjetniška priložnost, podjetniški proces, podjem.
Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.
100.Pučko, D. (2008). Strateški management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
101.Rebernik, M. (2008). Ekonomika podjetja. Ljubljana: GV Založba.
102.Rothwell R. (1992). Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s.
R&D Management, 22 (3), 221-240.
103.Roure, J. (1999). Europe's Most Dynamic Entrereneurs; The 1998 Job Creators.
Bruselles: Europe's 500.
104.Rowe, S. F. (2007). Project Management for Small Projects. Vienna, VA:
Management Concepts, cop.
105.Rozman, R. (2008). Namen in cilji projekta. Projektna mreža Slovenije. XI (2), 4-9.
106.Rozman, R., Stare, A. (2008). Projektni management ali ravnateljevanje projekta.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
107.Ruzzier, M., Antončič, B., Bratkovič, T. in D. Hirsch, R. (2008). Podjetništvo.
Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave.
95
108.Salminen, A. (2000). Implementing Organizational and Operational Change:
Critical Success Factors of Change Management. Helsinki: Finnish Academy of
Technology.
109.Sanghere, P. (2007). CAPM Exam Quicklet: Certified Associate in Project
Management Practice Exams. Campbell, California: Infonential, Incorporated.
110.Shenhar, A. J. (1998). From theory to practice: Toward a typology of project
management styles. IEEE Transactions on Engineering Management, 25 (1), 33-48.
111.Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O. in Maltz, A.C. (2001). Project success: a
multidimensional strategic concept. Long Range Planning, 34 (6), 699-725.
112.Sherwood, A. M., Parrott, N., Jenkins, T. Gillmor, D. Gaffey, S. in Cawley, M.
(2000). Craft Producers on the Celtic Fringe: Marginal Lifestyles in Marginal
Regions?” Prispevek predstavljen na 15th International Society for the Study of
Marginal Regions Seminar, Newfoundland, marec 2000.
113.Simons, G. R. and Lucarelli, C. M. (1998). ‘Work Breakdown Structures’, In: Pinto,
J. K., The Project Management Handbook, San Francisco, CA, Jossey-Bass Inc.
114.Singh, R. K., Garg, S. K., Deshmukh, S. G. (2008). Strategy development by
SMEs for competitiveness: a review. Benchmarking An International Journal, 15
(5), 525-547.
115.Snoj, B. in Pisnik Korda, A. (2006). Management izdelkov: zbrano gradivo za
predmet Management izdelkov: (samo za interno uporabo). Maribor, Ekonomsko-
poslovna fakulteta.
116.Solina, F. (1997). Projektno vodenje razvoja programske opreme. Ljubljana:
Fakulteta za računalništvo in informatiko.
117.Spinner, M. P. (1992). Elements of project management: plan, schedule, and
control (2nd
ed.). Englewood Cliffs: Prentice Hall PTR.
118.Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: Agencija
Poti, Izobraževalna, svetovalna in založniška družba.
119.Širec, K. (2011). Izzivi in predlog multidimenzionalnega modela proučevanja rasti
malih in srednje velikih podjetij. Naše gospodarstvo, 57 (5-6), 20-29.
120.Šušteršič, I. (2003). Tveganje v projektih s primerom slovenskih podjetij. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
121.Tajnikar. M. (1997). Tvegano poslovodenje: knjiga o gazelah in rastočih poslih.
Ljubljana: GEA College za Visoko strokovno šolo za podjetništvo.
122.Tajnikar, M. (2000). Tvegano poslovodenje: knjiga o gazelah in rastočih poslih (2.
izd.). Portorož: Visoka šola za podjetništvo.
123.Tajnikar, M. (2006). Tvegano poslovodenje: Knjiga o gazelah in rastočih poslih, (2.
izd., 3. Ponatis). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
124.Thamhain, H. J. (1996). Managing Self-Directed Teams Toward Innovative Result.
Engineering Management Journal, 8 (3), 14-27.
125.Thamhain, H. J. (1999). Emerging Project Management Techniques: A Managerial
Assessment. Portland International Conference on Management of Engineering and
Technology, Portland, Oergon, USA.
126.Thomas, J. L. in Mullaly, M. (2008). Researching the value of project management.
Newtown Square: Project Management Institute.
127.Thomsett, R. (2002). Radical project management. Upper Saddle River (NJ):
Prentice Hall PTR.
128.Timmons, J. A. (1999). New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21's
Century, (5th
ed.). Boston: McGraw-Hill.
129.Timmons, J. A., Spinelli, S. Jr. (2003). New venture creation: entrepreneurship for
the 21st century, (6th
ed.). Boston: McGraw-Hill.
96
130.Turner, J. R. (1993). The Handbook of Project-based Management, (3rd
ed.).
London: McGraw-Hill.
131.Turner, J. R. (2009). The Handbook of Project-based Management, (3rd
ed.). New
York: McGraw-Hill.
132.Turner, J. R., Ledwith, A. in Kelly, J. (2009). Project management in small to
medium-sized enterprise: a comparison between firms by size and industry.
International Journal of Managing Projects in Business, 2 (2), 282-296.
133.Turner, J. R., Ledwith, A. in Kelly, J. (2010). Project management in small to
medium-sized enterprises: Matching processes to the nature of the firm.
International Journal of Managing Projects in Business, 28 (8), 744-755.
134.Turner, J.R. (2007). The Gower Handbook of Project Management, (4th
ed.).
Aldershot: Gower.
135.Turner, J.R., Simister, S. J. (2000). Gower handbook of project management, (3th
ed.). Hampshire: Gower.
136.Turner, R. Ledwith, A. in Kelly, J. (2012). Project management in small to
medium-sized enterprises: Tailoring the practices to the size of the company.
Management Decision, 50 (5), 942-957.
137.Verzuh, E. (2008). The fast forward MBA in project management, (3th
ed.).
Hoboken: John Wiley & Sons.
138.Verzuh, E. et al. (2003). The Portable MBA in Project Management. Hoboken:
Wiley.
139.Vrečko, I., Barilović, Z. (2011). Projektno društvo kao mogućnost razvoja društva
temeljnog na znanju, v Projekti i projektni menadžment: zbornik sažetaka. Zaprešić:
Visoka škola za poslovanje i upravljanje s pravom javnosti »Baltazar Adam
Krčelić«.
140.Webster, F. M., & Knutson, J. (2006). What is Project Management? Project
Management Concepts and Methodologies. I P. C. Dinsmore, & J. Cabanis-Brewin
(ur.), The AMA Handbook of Project Management, (2th
ed., str. 3-12). New York:
AMACOM, American Management Association.
141.Welter, F. (2001). Who Wants to Grow? Growth Intentions and Growth Profiles of
Entrepreneurs in Germany. Frontiers of Entrepreneurship Research. Boston: Babson
College.
142.Werber, B. (2001). Uspešna uporaba informacijskih sistemov v malih slovenskih
podjetjih v povezavi z možnostmi omrežnega poslovanja. Kranj: Fakulteta za
organizacijske vede.
143.Westerveld, E. (2003). The Project Excellence Model: linking success criteria and
critical success factors. International Journal of Project Management, 21 (6), 411-
418.
144.White, D. in Fortune, J. (2002). Current practices in project management: an
empirical study. International Journal of Project Management, 20 (1), 1-11.
145.Wit, A. (1988). Measurement of project success. International Journal of Project
Management, 6 (3), 164-70.
146.Wysocki, R. K. (2009). Effective project management: traditional, agile, extreme,
(5th
ed.). Indianapolis: Wiley Pub.
147.Young, T. L. (2000). Successul project management. London: Kogan Page.
148.Young, T. L. (2001). The Handbook Of Project Management. London: Kogan
Page.
149.Zahra, S. A. (1993). Technology strategy and financial performance: Examining the
moderating role of the firm's competitive environment. Journal of Business
Venturing, 11(3), 189-219.
97
150.Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1I).
Uradni list Republike Slovenije, št. 55/2015.
151.Žakelj, L. (2004). Razvoj malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji in Evropski
uniji. Ljubljana: Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj.
Viri
1. Andongndou. W., Laxton, D., Marsh, R. & Pressler, R. (2009). FCS Project
Management [online]. Pridobljeno 12. april 2016 iz Pearson Education south Africa
(PVT) ltd.:
http://books.google.co.uk/books?id=dCV7fETnW74C&printsec=frontcover.
2. Basu, R. (2013). Project Success Criteria and Success Factors online. Pridobljeno
10. januar 2016 iz Gpm First: http://www.gpmfirst.com/books/managing-quality-
projects/project-success-criteria-and-success-factors.
3. Bezlaj, C. (2014). Inoviranje v srednjih in malih podjetjih online. Pridobljeno 23.
februar 2016 iz Kin business support: http://kin.si/ inoviranje-v-srednjih-in-malih-
podjetjih/.
4. Buehring, S. (2006). Managing small projects [online]. Pridobljeno 10. december
2015 iz Project Smart: http://www.projectsmart.co.uk/managing-small-
projects.html.
5. Gilb, T. (1997). The Evolutionary PM Handbook [Online]. Pridobljeno 9. December
2015 iz: http://www.ida.liu.se/~TDDB02/pkval01vt/EvoBook.pdf.
6. Gouardères, F. (2016). Mala in srednja podjetja. Pridobljeno 15. marec 2016 iz
Evropski parlament: http://www.europarl.europa.eu/atyourservice/
sl/displayFtu.html? ftuId=FTU_5.9.2.html.
7. Larson, E. in Larson, R. (2009). Managing Small Projects. The Critical Steps
[online]. Pridobljeno 17. Januar 2016 iz PM times:
http://www.projecttimes.com/articles/managing-small-projects-the-critical-
steps.html.
8. Podjetniški portal. (2015). Pojem: podjetniška rast. online. Pridobljeno 20. Februar
2016 iz Podjetniški portal e-podjetni: http://www.e-podjetnik.org/rast-
podjetja/pojem-podjetniska-rast.
9. Podjetniški portal. (31. 8. 2015a). Dejavniki podjetniške rasti online. Pridobljeno
20. Februar 2016 iz Podjetniški portal e-podjetni: http://www.e-podjetnik.org/rast-
podjetja/dejavniki-podjetniske-rasti.
10. Stare, A. (2010). Vloga in naloge managerja projekta. Pridobljeno 25. Marec 2016
iz Projektni management - blog, debatni večeri, raziskave, knjiga…:
https://projektni-management.si/2010/12/15/vloga-in-naloge-managerja-projekta/.
11. SURS. (2014). Kako pomembna je vloga malih in srednje velikih podjetij v
Sloveniji?. Pridobljeno 16. Oktober 2015 iz Statistični urad Republike Slovenije:
http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice=
6537.
12. SURS. (2018). Število podjetij [Online]. Pridobljeno 20. Januar 2018 iz Statistični
urad Republike Slovenije:
http://pxweb.stat.si/pxweb/database/Ekonomsko/14_poslovni_subjekti/01_14188_po
djetja/01_14188_podjetja.asp.
13. SURS. (2018a). V 2016 poslovalo 196.072 podjetij [Online]. Pridobljeno 20. Januar
2018 iz Statistični urad Republike Slovenije:
http://www.stat.si/StatWeb/News/Index/7063.
http://www.gpmfirst.com/books/managing-quality-projects/project-success-criteria-and-success-factors
98
14. SURS. (2018b). Hitro rastočia podjetja v obdobju 2012 do 2016 [Online].
Pridobljeno 20. Januar 2018 iz Statistični urad Republike Slovenije:
https://www.ajpes.si/Doc/LP/Informacije/PoStatRegijah/Podatki_o_hitro_rastocih_p
odjetjih_v_obdobju_2012-2016.pdf.
15. Uradni list Evropske unije. (26.6.2014). Uredba komisije (EU) o razglasitvi
nekaterih vrst pomoči za združljive z notranjim trgom pri uporabi členov 107 in 108
Pogodbe online. Pridobljeno 21. December 2015 iz EUR Lex: http://eur-
lex.europa.eu/legal-content/SL/TXT/?uri=CELEX:32014R0651.
16. Wiklund, J. (2001). Growth Motivation and its Influence on Subsequent Growth
online. Pridobljeno 13. Marec 2016 iz:
https://fusionmx.babson.edu/entrep/fer/Babson2001/I/I-I/I-I.htm 12.8.2015.
Priloga 1
1
PRILOGE
PRILOGA 1: Anketni vprašalnik
PRILOGA 2: Bivariatne analize
PRILOGA 3: Faktorska analiza
PRILOGA 4: Uspešnost projektov
Priloga 1
2
Priloga 1: Anketni vprašalnik
Spoštovani!
Na Inštitutu za projektni management Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru
izvajamo raziskavo o vplivu projektov in projektnega managementa na rast malih in
srednje velikih podjetij (v nadaljevanju: MSP podjetja). Gre za prvo tovrstno raziskavo
v Sloveniji, katere rezultati bodo predstavljali pomemben doprinos pri sprejemanju
poslovnih odločitev v MSP-jih.
V ta namen smo pripravili vprašalnik, za katerega želimo, da ga v podjetju izpolni
oseba, ki je dobro seznanjena z vlogo in načinom izvajanja projektov v podjetju – gre
torej za direktorje, lastnike podjetja, vodje projektov, člane projektnih skupin in
podobne posameznike.
Prosimo vas, da ustrezna oseba iz vašega podjetja izpolni pripravljen vprašalnik, za kar
bo potrebnih največ 10 minut. Anketa je povsem anonimna, prejeti odgovori pa bodo
služili izključno navedenemu namenu raziskave in bodo obdelani v okviru priprave
magistrske naloge študentke Martine Breznik, absolventke na smeri Strateški in
projektni management Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru.
Za sodelovanje in iskrene odgovore se vam najlepše zahvaljujemo ter vam želimo še
veliko poslovnih in projektnih uspehov.
Prosimo vas, da pri vprašanjih, kjer ni posebej navedenega načina izpolnjevanja,
preprosto obkrožite ali dopolnite ustrezen odgovor.
1. Splošna vprašanja o podjetju
1. Sektor delovanja podjetja:
Proizvodnja
Trgovina
Storitve
Gradbeništvo
Finance in bančništvo
Drugo: ________
2. Število zaposlenih v podjetju:
do 2
3 do 9
10 do 49
50 do 249
250 in več
Priloga 1
3
3. Starost podjetja (upoštevajte tudi obstoj in starost morebitne druge pravne osebe, iz
katere izhaja sedanje podjetje):
do 2 leti
2 do 4 let
5 do 10 let
več kot 10 let
2. Rast podjetja v zadnjih petih letih
1. Prosimo navedite, za koliko odstotkov so se spremenili spodaj navedeni
kazalniki rasti v vašem podjetju v zadnjem celotnem 4-letnem obdobju (od
začetka leta 2013 do konca leta 2016).
Število zaposlenih se je povečalo/zmanjšalo za ______ %.
Prihodki od prodaje podjetja so se povečali/zmanjšali za _____%.
Premoženje (sredstva) podjetja se je povečalo/zmanjšalo za _____%.
3. Projekti v podjetju
1. Kolikšen odstotek prihodkov podjetja se nameni za potrebe izvajanja
projektov?
do 20 %
20 do 39 %
40 do 59 %
60 do 79 %
80 do 100 %
2. Kako dolgo v povprečju trajajo projekti v vašem podjetju?
do 3 mesece
3 do 6 mesecev
6 do 9 mesecev
9 do 12 mesecev
več kot 12 mesecev
3. Kolikšno število ljudi iz vašega podjetja je običajno vključenih v izvajanje
projektov?
do 5 ljudi
5 do 10 ljudi
10 do 20 ljudi
več kot 20 ljudi
Priloga 1
4
4. Projektno poslovanje: če v podjetju izvajate (tudi) projekte za zunanje naročnike
(kot vaše komercialne projekte), označite, približno kolikšen delež vseh prihodkov
ustvarjate s tovrstnimi projekti:
0 do 20 %
20 do 39 %
40 do 59 %
60 do 79 %
80 do 100 %
5. Označite, kako pogosto se v vašem podjetju, v poslovnem letu, pojavljajo
spodaj navedeni projekti:
Obkrožite ustrezno številko, pri čemer pomeni:
1 – nikoli
2 – redko
3 – včasih
4 – pogosto
5 – nenehno
Nikoli Redko Včasih Pogosto Nenehno
projekti razvoja
novih izdelkov 1 2 3 4 5
tržni oziroma
prodajni projekti 1 2 3 4 5
investicijski projekti 1 2 3 4 5
projekti razvoja
človeških virov 1 2 3 4 5
projekti nakupa
opreme 1 2 3 4 5
drugi projekti:
___________ 1 2 3 4 5
6. Označite, kako pogosto:
Obkrožite ustrezno številko, pri čemer pomeni:
1 – nikoli
2 – redko
3 – včasih
4 – pogosto
5 – nenehno
Kako pogosto: Nikoli Redko Včasih Pogosto Nenehno
se v projekte v
vašem podjetju
vključujejo zunanji
izvajalci.
1 2 3 4 5
Priloga 1
5
se vaše podjetje
vključuje kot
zunanji izvajalec v
projekte drugih
organizacij.
1 2 3 4 5
potekajo delno ali v
celoti vaši projekti v
tujini.
1 2 3 4 5
4. Projektna organiziranost
1. Ali imate v vašem podjetju za polni delovni čas zaposlenega enega ali več vodij
projektov/projektnih managerjev ?
Ne
Da, 1 oziroma 2
Da, 3 oziroma 4
Da, več kot 4
2. Prosimo ocenite, v kolikšni meri držijo oziroma v kolikšni meri se strinjate s
spodaj navedenimi trditvami.
Obkrožite ustrezno številko, pri čemer pomeni:
1 – ne drži/sploh se ne strinjam
2 – redko drži/ne strinjam se
3 – včasih drži/niti se strinjam, niti se ne strinjam
4 – pogosto drži/strinjam se
5 – popolnoma drži/popolnoma se strinjam
IZJAVE Ne
drži
Redko
drži
Včasih
drži
Pogosto
drži
Popolnoma
drži
V podjetju imamo ustrezne in
usposobljene vodje projektov in
člane projektnih timov.
1 2 3 4 5
V podjetju imamo ustrezen
informacijski sistem za podporo
načrtovanju in spremljanju
izvajanja projektov.
1 2 3 4 5
V podjetju imamo za delo na
projektih formalno opredeljene in
imenovane člane projektnih
timov.
1 2 3 4 5
V podjetju skrbimo za
usposabljanje vodij projektov in
članov projektnih timov s
področja projektnega
managementa.
1 2 3 4 5
Priloga 1
6
Na projektih, ki potekajo v našem
podjetju, imamo jasno
opredeljene vloge vseh tistih, ki
na projektih sodelujejo.
1 2 3 4 5
V podjetju spoznanja iz preteklih
projektov sistematično in
smiselno uporabljamo pri
snovanju in izvajanju novih
projektih.
1 2 3 4 5
IZJAVE Ne
drži
Redko
drži
Včasih
drži
Pogosto
drži
Popolnoma
drži
Projekti, ki se izvajajo v našem
podjetju, so na splošno zapleteni. 1 2 3 4 5
Projekti, ki se izvajajo v našem
podjetju, vključujejo tesno
sodelovanje s strankami.
1 2 3 4 5
Projekti, ki se izvajajo v našem
podjetju, vključujejo tesno
sodelovanje z dobavitelji.
1 2 3 4 5
IZJAVE
Sploh se
ne
strinjam
Ne
strinjam
se
Niti se
strinjam,
niti se ne
strinjam
Strinjam
se
Popolnoma
se strinjam
Velika podjetja izvajajo
projekte na drugačen način
kot MSP.
1 2 3 4 5
Velika podjetja imajo pri
izvajanju projektov
prednosti pred MSP.
1 2 3 4 5
MSP-jem so na področju
projektnega managementa
na voljo ustrezne raziskave
in primeri dobre prakse.
1 2 3 4 5
IZJAVE
Sploh se
ne
strinjam
Ne
strinjam
se
Niti se
strinjam,
niti se ne
strinjam
Strinjam
se
Popolnoma
se strinjam
Predhodne izkušnje so
ključni dejavnik za
učinkovito delovanje
projektnega managementa.
1 2 3 4 5
Priloga 1
7
Projekt je lahko uspešen
kljub neučinkovitemu
delovanju projektnega
managementa.
1 2 3 4 5
Uspeh projekta je v našem
podjetju v glavnem
odvisen od zunanjih
dejavnikov (npr.
povpraševanja na trgu,
vladnih predpisov).
1 2 3 4 5
Uspeh projekta je v našem
podjetju v glavnem
odvisen od notranjih
dejavnikov (npr.
projektnega managementa,
strokovnosti).
1 2 3 4 5
IZJAVE Ne
drži
Redko
drži
Včasih
drži
Pogosto
drži
Popolnoma
drži
Preden se v našem podjetju začne
nov projekt, se izvedejo zadostne
raziskave in analize.
1 2 3 4 5
Merila za določitev uspeha
projekta, ki jih uporabljamo v
našem podjetju, zadostujejo za
določitev uspeha projekta.
1 2 3 4 5
5. Uspešnost projektov
1. Koliko načrtovanih projektov običajno dejansko zaključite (ne nujno v okviru
predvidenega roka in finančnega proračuna)?
0–20 %
21–40 %
41–60 %
61–80 %
81–100 %
2. V kolikšni meri vaši projekti izpolnjujejo spodaj navedena merila uspešnosti?
Obkrožite ustrezno številko, pri čemer pomeni:
1 – nikoli
2 – redko
3 – včasih
4 – pogosto
5 – nenehno
Priloga 1
8
MERILA USPEŠNOSTI Nikoli Redko Včasih Pogosto Vedno
Projekti so zaključeni v
predvidenem časovnem
okviru.
1 2 3 4 5
Projekti so zaključeni v
predvidenem proračunskem
okviru.
1 2 3 4 5
Rezultati projektov ustrezajo
predvidenim specifikacijam. 1 2 3 4 5
Rezultati projektov
izpolnjujejo zahtevane
standarde kakovosti.
1 2 3 4 5
Rezultati projektov se po
projektu redno uporabljajo. 1 2 3 4 5
Uporabniki rezultatov
projektov so zadovoljni s
koristjo teh rezultatov.
1 2 3 4 5
S projekti so se ustvarile
finančne koristi za
organizacijo.
1 2 3 4 5
S projekti se je povečala
konkurenčnost organizacije na
trgu.
1 2 3 4 5
Na splošno se projekti
dojemajo oz. obravnavajo kot
uspešni projekti.
1 2 3 4 5
3. Ocenite pomen spodaj navedenih dejavnikov na uspeh projekta v vašem
podjetju.
Obkrožite ustrezno številko, pri čemer pomeni:
1 - povsem nepomembno
2 - nekoliko nepomembno
3 - zmerno nepomembno
4 - zelo nepomembno
5 - izjemno nepomembno
Zelo
nepomembn
o
Nepome
mbno
Niti
pomembno,
niti
nepomembn
o
Pomembn
o
Zelo
pomembn
o
Jasno opredeljeni cilji
in naloge projekta. 1 2 3 4 5
Podpora projektu s
strani najvišjega
vodstva.
1 2 3 4 5
Priloga 1
9
Spremljanje in
kontrola izvajanja
projekta.
1 2 3 4 5
Dodelitev ustreznih
sredstev za izvajanje
projekta.
1 2 3 4 5
Upravljanje s tveganji
na projektu. 1 2 3 4 5
Posvetovanje z
naročnikom projekta. 1 2 3 4 5
Posvetovanje s
predvidenimi
uporabniki rezultatov
projekta.
1 2 3 4 5
6. Socio-demografski podatki o anketirancu
1. Spol:
Moški
Ženski
2. Starost:
do 25 let
25 do 34 let
35 do 44 let
45 do 54 let
55 let ali več
3. Stopnja izobrazbe:
poklicna oziroma nižja (4. stop. izob. in manj)
srednješolska ali višješolska (5. ali 6/1. stop. izob.)
visokošolska strokovna ali univerzitetna (6/2. stop. izob.)
magisterij stroke ali magisterij znanosti (7. ali 8/1. stop. izob.)
doktor znanosti (8/2. stop. izob.)
4. Na katerem položaju ste zaposleni?
Lastnik/direktor
Član uprave
Projektni manager/vodja projektov
Funkcijski manager
Ostalo: ________
Priloga 2
10
Priloga 2: Bivariatne analize
Tabela 2.1: Analiza variance (ANOVA) za preverjanje vrste projektov glede na velikost
podjetja
Tabela 2.2: Preskus enakosti povprečnih ocen meril uspešnosti glede na velikost
podjetja – F preskus
Priloga 2
11
Tabela 2.3: Analiza variance (ANOVA) za preverjanje vključevanja zunanjih izvajalcev
v projekte, vključevanjem podjetij kot zunanji izvajalec v projekte drugih organizacij in
potekom projektov v tujini z velikostjo podjetij
Tabela 2.4: Analiza variance (ANOVA) za preverjanje vključevanja podjetij kot zunanji
izvajalec v projekte drugih organizacij z deležem prihodkov, ki jih podjetja ustvarijo na
ta način
Tabela 2.5: Post hoc analiza - primerjava pogostosti vključevanja podjetij kot zunanji
izvajalec v projekte drugih organizacij z deležem prihodkov, ustvarjenimi s projekti za
zunanje naročnike
Priloga 2
12
Tabela 2.6: Post hoc analiza - primerjava velikosti podjetij z izvajanjem projektov v
tujini
Priloga 3
13
Priloga 3: Faktorska analiza projektne organiziranosti
Tabela 3.1 Oznake trditev
Izjave Oznaka za analizo
X1 V podjetju imamo ustrezne in usposobljene vodje projektov in
člane projektnih timov.
USTREZNI_vodje in
člani
X2 V podjetju imamo ustrezen informacijski sistem za podporo
načrtovanju in spremljanju izvajanja projektov.
USTREZEN_informacij
ski sistem
X3 V podjetju imamo za delo na projektih formalno opredeljene in
imenovane člane projektnih timov.
ČLANI_formalno
opredeljeni
X4 V podjetju skrbimo za usposabljanje vodij projektov in članov
projektnih timov s področja projektnega managementa. ČLANI_usposabljanje
X5 Na projektih, ki potekajo v našem podjetju, imamo jasno
opredeljene vloge vseh tistih, ki na projektih sodelujejo.
SODELUJOČI_jasne
vloge
X6
V podjetju spoznanja iz preteklih projektov sistematično in
smiselno uporabljamo pri snovanju in izvajanju novih
projektih.
PRETEKLA
SPOZNANJA_projekto
v
X7 Projekti, ki se izvajajo v našem podjetju, so na splošno
zapleteni.
ZAPLETENOST
projektov
X8 Projekti, ki se izvajajo v našem podjetju, vključujejo tesno
sodelovanje s strankami.
SODELOVANJE_stran
ke
X9 Projekti, ki se izvajajo v našem podjetju, vključujejo tesno
sodelovanje z dobavitelji.
SODELOVANJE_doba
vitelji
X10 Velika podjetja izvajajo projekte na drugačen način kot MSP. VELIKA_PODJETJA_i
zvajanje projektov
X11 Velika podjetja imajo pri izvajanju projektov prednosti pred
MSP.
VELIKA
PODJETJA_prednosti
X12 MSP-jem so na področju projektnega managementa na voljo
ustrezne raziskave in primeri dobre prakse.
USTREZNE
RAZISKAVE
X13 Predhodne izkušnje so ključni dejavnik za učinkovito
delovanje projektnega managementa. IZKUŠNJE
X14 Projekt je lahko uspešen kljub neučinkovitemu delovanju
projektnega managementa.
USPEŠNOST
PROJEKTA in
proj_management
X15
Uspeh projekta je v našem podjetju v glavnem odvisen od
zunanjih dejavnikov (npr. povpraševanja na trgu, vladnih
predpisov).
USPEH PROJ_zunanji
dejavniki
X16
Uspeh projekta je v našem podjetju v glavnem odvisen od
notranjih dejavnikov (npr. projektnega managementa,
strokovnosti).
USPEH PROJ_notranji
dejavniki
X17 Predenj se v našem podjetju začne nov projekt, se izvedejo
zadostne raziskave in analize.
IZVEDBA_zadostnih
raziskav
X18 Merila za določitev uspeha projekta, ki jih uporabljamo v
našem podjetju, zadostujejo za določitev uspeha projekta.
MERILA_za določitev
uspeha projekta
Tabela 3.2: KMO in Batlettov test (prvi poskus)
Priloga 3
14
Tabela 3.3 Komunalitete (prvi poskus)
Tabela 3.4: KMO in Bartlettov test (drugi poskus)
Priloga 3
15
Tabela 3.5: Komunalitete (drugi poskus)
Tabela 3.6: MSA kazalniki (končni model)
Priloga 3
16
Tabela 3.7: Korelacije med faktorji (končni model)
Tabela 3.8: Analiza variance za faktorje projektne organiziranosti glede na velikost
podjetja
Tabela 3.9: Post hoc analiza - primerjava povprečij velikosti podjetij in faktorja podpore
projektnemu managementu
Priloga 4
17
Priloga 4: Uspešnost projektov
Tabela 4.1: Analiza variance (ANOVA) za preverjanje dokončanih projektov glede na
velikost podjetja
Tabela 4.2: Analiza variance za preverjanje meril uspešnosti glede na velikost podjetja
Priloga 4
18
Tabela 4.3: Post Hoc analiza - primerjava povprečij velikosti podjetij in merila
uspešnosti projektov
Slika 4.1: Grafikon lastnih vrednosti – Scree plot
Priloga 4
19
Tabela 4.4: Analiza variance za preverjanje faktorjev meril uspešnosti glede na velikost
podjetja
Tabela 4.5: Post Hoc analiza - primerjava velikosti podjetij in faktorja notranja merila
Tabela 4.6: Analiza variance za preverjanje dejavnikov uspeha glede na velikost
podjetja
