Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme ... · – Standard Operating Procedures...
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Dozenten: Böhm - Kranke – Mehlhase - Vogel, U. - Vogel, H. - Menzel
Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie, Gesundheitssysteme, Öffentliche Gesundheitspflege
Organisation/Zeitplan
Organisation/Zeitplan
4 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
http://www.klinikum-fulda.de
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Priv.-Doz. Dr. med Thomas P. Menzel
Klinische Behandlungspfade: Richtschnur für Behandlungsabläufe im Krankenhaus? Medizin-Controlling: Eine Standortbestimmung
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Klinische Behandlungspfade
• Szenario
• Rahmenbedingungen
• Klinische Behandlungspfade
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Szenario: Ein Australisches Krankenhaus
– Vor DRG-Einführung (1990) – 500 Betten – 26 000 stationäre Patienten/Jahr – mittlere Verweildauer: 6 Tage – 52 behandelte Patienten pro Bett pro Jahr
– Nach DRG-Einführung (2000) – 380 Betten – 49 800 stationäre Patienten/Jahr – Mittlere Verweildauer: 3,23 Tage – 113 Patienten pro Bett pro Jahr
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Fragen?
• Mit dem gleichen oder mit weniger Personal muss mehr als
früher geleistet werden geht das überhaupt? – „Wir befinden uns heute schon an der Grenze zur Überlastung mancherorts
ist diese schon überschritten.“ – „Das ist ein klares Signal der Ärzte die nicht länger bereit sind in Kliniken
unter teilweise unzumutbaren Arbeitsbedingungen zu arbeiten"
• Wie ist unter diesen Bedingungen die Qualität der Behandlung zu
gewährleisten?
• Wie kann unter solchen Bedingungen wirtschaftlich gearbeitet werden?
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Antworten
• Zurück zu den alten Zeiten ! • Mehr Geld für alle ! • Oder • Neue Ansätze
– Bessere Organisation – Definierte Qualität – Schonender Umgang mit personellen und finanziellen Ressourcen
Herausforderungen der Krankenhäuser im DRG-Zeitalter
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Klinische Behandlungspfade: Die Lösung?
• Klinische Behandlungspfade können Teil der Lösung sein • Umsetzung im Rahmen eines schlüssigen Gesamtkonzeptes
– Nicht nur Pfade „machen“, weil das gerade angesagt ist – Diskutieren, überzeugen, entwickeln, implementieren, nachhalten
• Erfahrungen aus anderen Branchen nutzen
– „Lean-Management“ (z. B. Automobilindustrie) – Arbeitsproduktivität durch die Standardisierung von Prozessen sowie die
Eliminierung von Verschwendung verbessern – Steigerung der Qualität ! (ZDF)
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Prästationär Stationär Poststationär
Aufnahmemanagement: Wahl der Versorgungsform Betten /OP-Kapazitätsplanung Aufnahmezeitpunkt Voruntersuchungen
Stationäre Aufnahme Prä-Stationärer Besuch Entlassung Poststationäre Versorgung
Behandlungspfad: Standardisierte Behandlungsabläufe
Überleitungs/ Entlassungsmanagement: Planung der Entlassung am Aufnahmetag: AHB/Reha Pflege Schulungen Hilfsmittel
Klinische Behandlungspfade sind Teil des Gesamtprozesses
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Casemanagement
Jörg Noetzel, KU Gesundheitsmanagement 6/2011
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Behandlungspfade
• Synonyme für standardisierte Abläufe im Gesundheitswesen
– klinische Behandlungspfade – integrierte Behandlungspfade – Patientenpfade – krankenhausindividuelle Leitlinien – Clinical Pathways – Critical Pathways – klinisches Prozessmanagement – Disease Management – Standard Operating Procedures (SOP) – Behandlungsstandards – Behandlungsabläufe – Versorgungspfade
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Leitlinie / Klinischer Behandlungspfad
• Leitlinie: – Konsenspapier einer medizinischen (Fach-) Gesellschaft zum Vorgehen bei
einer bestimmten Erkrankung. Beinhaltet im Idealfall den aktuellen Stand des medizinischen Wissens.
• Klinischer Behandlungspfad
– Interdisziplinäre Prozessmodulation unter Integration und Anpassung von Leitlinien/EBM auf lokale Gegebenheiten.
– Klinische Behandlungspfade sind Instrumente mit denen sich Behandlungsprozesse steuern und Ablaufstrukturen in Einrichtungen des Gesundheitswesens optimieren lassen.
– In Pfaden werden wiederkehrende Prozessabläufe der Diagnostik und Therapie identifiziert und beschrieben.
– Eine Arbeitsgruppe erstellt die Darstellung eines Behandlungsprozesses im fach- und berufsgruppenübergreifenden Konsens. Der Pfad bildet die Grundlage für ein einheitliches Vorgehen bei künftigen Behandlungen von Krankheitsfällen.
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Ziele
• Verbindliches, arbeitsteiliges, berufsgruppenübergreifendes
Vorgehen in der Patientenbehandlung implementieren und dabei 1. Optimierung der (Behandlungs-)Ergebnisse 2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen 3. Prospektive Kalkulation der Kosten 4. Senkung der Kosten
• Perspektive: Patientenzentrierte Festlegung des
Behandlungsprozesses
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Ziele
• Medizinische Versorgungsqualität – Verbesserung der Struktur- Prozess- und Ergebnisqualität durch definierte Qualitäts- und
Behandlungsziele – eine qualitative Verbesserung der Behandlung nicht zuletzt durch die verbesserte
fachübergreifende Zusammenarbeit – Implementierung von Elementen eines Risikomanagements
• Patientenorientierung – Patientenzentrierte Organisation der Abläufe – Berücksichtigung von Patientenerwartungen durch umfassende Information und Aufklärung – Steigerung der Patientenzufriedenheit
• Mitarbeiterorientierung
– Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit – Berücksichtigung von Weiterbildungsaspekten
• Ökonomische Aspekte – Transparenz über Abläufe und Kosten des Gesamtprozesses – Verkürzung der Verweildauer – Abbau unnötiger Leistungen – Schonender Umgang mit Personal- und Sachressourcen
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Schnittstellen/Risikomanagement
• Verbesserte fachübergreifende Zusammenarbeit – Schnittstellen zwischen den Fachabteilungen optimieren – Definition fachabteilungsübergreifender Pfade
• Implementierung von Elementen eines Risikomanagements
– Risikomanagement: systematische Erfassung Bewertung und Steuerung der unterschiedlichsten Risiken
– Die wesentlichen Schritte eines Risikomanagementprozesses • Risikoanalyse • Risikobewertung • Risikominimierung • Risikokontrolle • Risikoverfolgung (CIRS)
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Zwischenfälle im Krankenhaus: Erwartungswert
Klinikum Überall
5-10% unerwünschte Ereignisse
2-4% vermeidbare Schäden
1% Behandlungsfehler
0,1 Fehler mit Todesfolge
Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen, „Kooperation und Verantwortung“, BMG 2007
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Hypothetische Hochrechnung
Klinikum Anderswo (30.000 P/a)
1.500 – 3.000 unerwünschte Ereignisse
600 – 1.200 vermeidbare Schäden
300 Behandlungsfehler
30 Fehler mit Todesfolge
Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen, „Kooperation und Verantwortung“, BMG 2007
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Passagierluftfahrt
• Bei Übertragung der Quote für Fehler mit Todesfolge (0.1%)
• seit Beginn des Flugbetriebs 1955 insgesamt 9 Abstürze
Lufthansa (26.000 Flüge/2008)
26 Erwartete Abstürze
0 Tatsächliche Abstürze
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Ökonomische Aspekte
• Transparenz über Abläufe und Kosten des Gesamtprozesses
– Pfadeinführung bedeutet erhebliche Anfangsinvestitionen
• Verkürzung der Verweildauer
• Verringerung der fallbezogenen Kosten
– Abbau unnötiger Leistungen
• Schonender Umgang mit Personal- und Sachressourcen
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Klinische Behandlungspfade: Standards setzen
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Klinische Behandlungspfade: Effizienz steigern
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Steigt die Qualität der Versorgung durch KBP?
• Umfangreiche Literatur zu klinische Behandlungspfaden
– Entwicklung – Implementierung – Anwendung – Kosten/Nutzen-Evaluationen
• Die meisten Publikationen unterstreichen den Nutzen der Pfade
der die Kosten der Entwicklung und Pflege übersteigt
• Ergebnisse müssen gemessen werden (ZDF!) • Ergebnisse müssen analysiert werden • Aus der Analyse muss Verbesserungspotential realisiert werden
(PDCA)
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Diskussion
• „Pfade sind Einsparinstrumente“ • Das primäre Ziel ist die Steigerung der medizinische Behandlungs- und
Ergebnisqualität – Minimierung von Abweichungen – Mit der strikten Einhaltung identischer Vorgehensweisen wird nachweislich
gleichbleibend gute Behandlungsqualität erreicht – Messen, auswerten, dokumentieren
• Definition geeigneter Prozess- und Ergebnis-Indikatoren zur Sicherung der Konformität mit vorgegebenen Behandlungsregeln, z.B. Behandlungsqualität, Kosten, Patientenzufriedenheit
– statistische Prozesslenkung mit dem Ziel der Ergebnisoptimierung • Optimierung der Prozesse
– Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Ergebnisverbesserung – Um- und Irrwege, vermeidbare Wartezeiten und Verschwendung vermeiden – Dokumentation vereinfachen – Bessere Arbeitsbedingungen für Ärzte, Pflegekräfte und andere Beschäftigte mit unmittelbarem und mittelbarem Patientenkontakt – Abweichungen vom vorgegebenen Pfad Fehlerquelle verhindern – Freiraum für eine individuellere Behandlung schaffen
Damit kann eine Senkung der Kosten einher-gehen
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Diskussion
• „Pfade schränken die Therapiefreiheit ein“
• Behandlungspfade sind eine -freiwillig- getroffene Festlegung aller Beteiligten • Krankheits/Prozedurenbezogene klinische Behandlungspfade beschreiben bei
eindeutiger Indikation und wissenschaftlich abgesicherter Vorgehensweise das beste und aussichtsreiche Vorgehen
• Behandlungspfade sind eine „schriftliche ärztliche Behandlungsanweisung‘, die allen Beteiligten mit der Festlegung des Pfades bekannt ist
• Behandlungspfade ermöglichen, dass patientenbezogene und arbeitsteilige Schritte ohne ausdrückliche vorherige ärztliche Freigabe vorbereitet und ausgeführt werden können (Ausnahmen werden Einzelfall dokumentiert und begründet)
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Organisationsaspekte: Einführung klinischer Behandlungspfade
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Klinische Behandlungspfade: Die Lösung?
• Schwierigkeiten bei der Implementierung von klinischen Behandlungspfaden: – Umgang mit den Vorbehalten der an der Behandlung beteiligten Mitarbeiter
• Erfolgreiche Veränderungen setzen voraus, dass die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt wird.
– Häufiges Problem: fehlende realistische Selbsteinschätzung der eigenen Situation • Prozessabläufe in einer Abteilung oder Klinik schon optimal organisiert • keine weiteren Verbesserungen möglich • Vorhandene Defizite und die Option etwas zu verbessern werden nicht erkannt
insbesondere nicht im eigenen Umfeld.
• Widerstand: Einige Zitate – „ Andere Abteilungen im Hause laufen sehr schlecht bei mir ist alles gut organisiert“ – „Wenn es bei mir nicht läuft liegt es an den anderen zum Beispiel an der Radiologie
oder der Intensivmedizin. Dort sind unsere eigentlichen Engpässe“ – „Meine klinische Erfahrung ist besser als jede Vorschrift jede Leitlinie und jeder
Behandlungspfad". – „Ich lasse mir doch nicht vorschreiben wie ich meine Patienten zu behandeln habe“
Klinischen Behandlungspfaden (KBP) werden als ein Instrument der
Bevormundung gesehen
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Organisationsaspekte: Erstellung von klinischen Pfaden
• Zwei Varianten:
1. Erstellung von vielen anfangs wenig differenzierten Pfaden. Graduelle Niveau-Anhebung Vorteil:
• Breite und rasche Einführung • Mitwachsen der Organisationsstruktur
Nachteil: • Schnittstellen zumeist nicht integriert
2. Erstellung von kompletten fachübergreifenden Pfaden
Vorteil: • Effiziente Bearbeitung von Schnittstellen • Differenzierte Darstellung von komplexen Abläufen
Nachteil: • Hohe Anforderung an Mitarbeiter & Projektmanagement
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Klinische Pfade: kontinuierliche Entwicklung
• Klinische Pfade sind nie „endgültig“. Sie brauchen ein „Verfallsdatum“
– kontinuierliche Verbesserung unter Federführung des
Prozesseigners/Pfadverantwortlichen unter Berücksichtigung • der Gegebenheiten vor Ort • des medizinischen Fortschritts
– Die fortlaufende sorgfältige Beobachtung aller erreichbaren
hinreichend soliden Veröffentlichungen und Leitlinien zum Gegenstand des Pfades unumgänglich
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Pfandcontrolling
• Die transparente Beschreibung der Abläufe auf Basis von evidenzbasierten Erkenntnissen reflektiert den aktuellen Stand der Wissenschaft
• Die kontinuierliche Überprüfung der Pfadanwendung das Pfandcontrolling ermöglicht Rückschlüsse auf die Compliance und liefert mögliche Ansatzpunkte für Revisionen die in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden.
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Medizin-Controlling:
Eine Standortbestimmung
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Herausforderungen der Krankenhäuser
• Zunehmender Wettbewerb um Patienten • Zunehmender Wettbewerb um qualifiziertes Personals • Sicherung/Erneuerung der Infrastruktur
• Bedarf an Unternehmerischer Planung
– Langfristig-strategisch • Klare Definition des Leistungspotentials
– Kapazitäts- und Strukturanpassungen: Nutzung bzw. Ausbau von Qualitäts- und Effizienzvorteilen
• Erhöhung der betrieblichen Effizienz – Ausgliederungen: Identifikation von Bereichen, die keinen Wertbeitrag liefern
• Identifikation neuer Erlösquellen – Großgeräte, PPP
• Steigerung des Profils – „Markenbildung“, Patientenorientierung, Zuweisermanagement, Personal-
Akquisition- und Entwicklung
35 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Herausforderungen der Krankenhäuser
• Bedarf an Unternehmerischer Planung – Mittelfristig-operativ
• Effektivität der Steuerungsinstrumente steigern – FIS, BSC: Aktive Steuerung strategischer, qualitativer und personeller Aspekte über
die traditionellen „Drei-Säulen“ hinweg
• Erhöhung der Effizienz der medizinischen Kernprozesse – OP-Management, ZNA, flexible Personaleinsatzmodelle, Leistungskonzentration
• Realisierung von Kostensenkungspotential – Beschaffung, Personaleinsatz
• Konsequente Einführung von Standards in medizinischen und administrativen Bereichen
– Klinische Behandlungspfade administrative Prozesse
– Jahresplanung • Budget- und Wirtschaftsplanung
Klinische Behandlungspfade
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Herausforderungen der Krankenhäuser
• Operativ:
• Dokumentation und Kodierung
– Korrekt und vollständig kodieren – Kodierqualität weiter verbessern – Durchgängige Dokumentation sicherstellen
• Kosten beeinflussen – Kosten kennen (z.B. Kostenträgerrechnung) – Patientenmanagement qualitätsgesichert und kostenbewusst modifizieren fallorientiertes Prozessmanagement Ablauforganisation optimieren
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Verbünde und Vernetzung
• Marktanteilszuwächse der privaten Krankenhausträger • Verbünde öffentlicher und freigemeinnütziger Träger
• Ziele:
– Synergien im administrativen Bereich – Mengenvorteile im Einkauf – bessere Nutzung von Großgeräten – Bündelung von medizinischen Leistungen
• Vernetzung mit dem niedergelassenen Bereich
– Sicherung von Zuweisungen – eigene MVZ
38 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 VKG-Fachtagung 2010
Umsetzung durch das Krankenhaus-Management
• Voraussetzungen für die Umsetzung – professionelles und interdisziplinäres Management – Unternehmerische und medizinische Expertise
39 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 VKG-Fachtagung 2010
Status Quo im Krankenhaus-Management
• Keine regelhafte hauptamtliche Einbindung von Vertretern des Kerngeschäfts (Ärzte) im Management der Krankenhäuser
• Geschäftsführer mit kaufmännischem oder juristischem Hintergrund unterstützt von einem Chefarzt als nebenamtlicher Ärztlicher Direktor
• Nebenamtlicher Ärztlicher Direktor durch Chefarztkollegium gewählt
Doppelbelastung des Ärztlichen Direktors im Nebenamt – Leitung einer Fachabteilung Klinik – Wahrnehmung der Managementaufgaben für das Krankenhaus
zeitliche und inhaltliche Belastung kann (in der Regel) Komplexität der Aufgaben Anspruch an die Professionalität
nicht gerecht werden Spannungsfeld zwischen Chefarzt-Kollegialität und Notwendigkeit
unabhängiger Entscheidungen über die Ressourcenverteilung
40 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Erfolgsfaktor Medizinische Leitung
• Div. Stabstellen in vielen Kliniken etabliert – Medizincontrolling – Qualitätsmanagement – Risikomanagement – Unternehmensentwicklung – Projektmanagement
• Aber:
• Die Planung, Gestaltung und Steuerung der Patientenbehandlung
ist eine zentrale Managementaufgabe – Nicht „nebenbei“ zu bewältigen – Medizincontrolling liefert Daten und Konzepte
Einsatzmöglichkeiten für Ärzte im Krankenhaus-Management unterhalb der Top-Ebene
41 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Auswirkungen der DRG-Einführung
Klinik (Diagnosen, Prozeduren, Kodierung etc.)
Ökonomie (Kosten, Aufwand etc.)
DRG
...“Ganzheitliche Betrachtung aller Aspekte“ ....
Ambulanter Sektor
43 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
44 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 44
Grundlagen: Budgetermittlung unter DRG-Bedingungen
Erlös = x Basisfallwert +Zusatzentgelte + NUB
Festgelegt: Kodierunabhängig
Variabel: Abhängig von der Kodierung gemäß DKR
x CMI
Variabel: Abhängig von Einweisungen und Nachweis der Notwendigkeit der Stationären Behandlung (§17c, §115b)
Fallzahl
Medizinische Dokumentation und Kodierung
45 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Medizin-Controlling… Was ist das ? Wer braucht das?
46 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
„Mitten im Spannungsfeld“
47 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Controlling: eine Definition
• Controlling (englisch): to control für „steuern“, „regeln“ d.h. Koordination
• Controlling ist „Kontrolle im Voraus“ – Ergebnisorientierte Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten
– Umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der
Geschäftsleitung
48 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Verantwortung des Controllings
• Das Controlling ist verantwortlich für – den Management-Prozess der Zielfindung
• Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements – die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse
• Koordination der Informationsflüsse • Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse
Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten
• Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen Zielgrößen
• Das Controlling trägt Mitverantwortung für die Zielerreichung
• FALSCH: Controlling wird mit Kontrolle übersetzt und daher als Kontrollinstrument statt als Steuerungsinstrument verstanden
49 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Planungsaufgaben
• Zusammenführung der Teilziele der einzelnen Unternehmensbereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem
• Festlegung der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung im Rahmen des Zielsystems
• Ausgestaltung des Planungssystems und Plankoordination (Die inhaltliche Planung erfolgt durch die Führungskräfte der Bereiche)
• Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der Bereichen vorgegeben wird
• Aggregation der Teilpläne der Bereiche zu einem abgestimmten Gesamtplan. • Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von „Budgets“
Budgets sind wertmäßige Sollvorgaben der Bereiche, die zur Erreichung der
Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind.
50 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Informations- und Dienstleistungsaufgaben
• Organisation des bereichsübergreifenden Berichtswesens und darauf aufbauend Erstellung eines umfassenden Management-Informationssystem
• Ein Management- (Führungs-) Informationssystem (MIS oder FIS) – regelmäßige Übermittlung von Steuerungsinformationen in strukturierter
und komprimierter Form an die Führungskräfte – Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit – Grundlage für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von
Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag
• Gestaltung und Weiterentwicklung der IT-gestützten Controllingsysteme
• Beratung der Führungskräfte – Entscheidungen betriebswirtschaftlich fundieren und ihre
Ergebnisauswirkungen abschätzen. – Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten
51 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 51 19. Juni 2008
Steuerungsaufgaben
• Systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs (Soll-Ist-Vergleich • Präsentation von Zahlen, Daten und Fakten
• Erstellung von Abweichungsberichten • Abweichungsanalysen zur Ermittlung eventueller Abweichungen, deren
Ursachen und Auswirkungen
• Aufzeigen von Handlungsbedarf und Auslösen von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung beim Management
• Erstellung von Prognosen (Hochrechungen/Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf zur Abschätzung potentieller Abweichungen
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Koordinationsaufgaben
• Basisaufgaben Controlling: Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse • Zunehmend koordinationsorientierter Ansatz • Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme • Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaufgaben
– Systembildende Koordination: • Bereitstellung eines funktionsfähigen Planungs- und Kontrollsystemen
bzw. Informationssystemen • Durchführung laufender Gestaltungs-, Anpassungs- und
Abstimmungsaufgaben innerhalb der Teilbereiche – Systemkoppelnder Koordination
• Abstimmung zwischen den Teilsystemen • Deckung des Informationsbedarfs von Planungs- und
Steuerungsprozessen
53 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 53
Controlling-Regelkreis
54 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Medizin-Controlling
• Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie • Koordination der interdisziplinären und interprofessionellen
Zusammenarbeit • Überwachung und Weiterentwicklung der Struktur-, Prozess- und
Ergebnisqualität der medizinischen Leistungsprozesse • Ziele:
– Schaffung von Transparenz – Beschleunigung von Schnittstellenprozesse
• Operative Dimension
– Tagesgeschäft
• Strategische Dimension – Planung und Steuerung
55 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 55
Medizin-Controlling: operative Aufgaben
• Patientenmanagement • Steuerung und Überwachung der patientenbezogenen Verwaltungsprozesse
– Administrative Aufnahme • Umsetzung der (gesetzlichen) Vorgaben
– Dokumentation und Kodierung • Validierung der Daten
– Abrechnungsmanagement (DRG, ZE, ambulante Abrechnung) – Datenübermittlung (§301 SGB V; §21 KHEntgG) – Kommunikation mit Kassen und MDK
• Optimierung der medizinischen Dokumentation
– Qualität der Kodierung mit der ICD-10- und OPS-301-Klassifikationen – Verlaufsdokumentation – Implementierung neuer Klassifikationen und Kataloge (ICD-10, OPS) – Beratung/ Schulung
56 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Medizin-Controlling: operative Aufgaben
• Einsatz der Informationstechnologie im medizinischen Bereich – Anpassung und Implementierung der medizinischen Software – Elektronische Datenerfassung und Bereitstellung – Verschlüsselungssoftware (ICD, OPS, DRG) – Gestaltung und Anpassung Medizinischer Informations-Systeme
• Optimierung der internen Kommunikation zwischen dem
medizinischen und administrativen Bereich • Funktion als interner Berater im ärztlichen Bereich
– Interne Budgetierung - Interpretation der Daten – Medizinische Dokumentation - Optimierungsstrategien, Arbeitstechniken – Optimierung der Prozessorganisation – Auswahl der zutreffenden Form der Krankenhausbehandlung – Leistungsplanung und –erfassung im medizinischen Bereich
57 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Medizin-Controlling: operative Aufgaben
• Analyse der Leistungsdaten und Bereitstellung der Auswertungen
• Analyse der Leistungserstellungsprozesse im medizinischen Bereich
• Abweichungsanalysen • Standardisierung im medizinischen Bereich
– Diagnostische und therapeutische Leitlinien – Klinische Behandlungspfade – Evidence Based Medicine
• Enge Zusammenarbeit mit betriebswirtschaftlichem Controlling, Qualitäts- und Prozessmanagement
58 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Medizin-Controlling: Strategische Aufgaben
• Internes Consulting • Optimierung der interdisziplinären Zusammenarbeit • Weiterentwicklung der Informationstechnologie im Krankenhaus • Management im Rahmen der integrierten Versorgung • Mitwirkung bei der Implementierung eines Prozessmanagement-Systems • Mitwirkung bei der Implementierung des Qualitätsmanagement-Systems und
der Umsetzung der gesetzlich geförderten Maßnahmen zur Qualitätssicherung • Unterstützung der Krankenhausleitung bei der Umsetzung gesetzlichen
Normen und (Neu-)Regelungen • Durchführung komplexer Analysen
– Analyse und Optimierung des Leistungsspektrums – Analyse der Wettbewerbsituation – Analyse der medizinischen Entwicklung unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt – Mitwirkung bei der Vorbereitung auf das Krankenhausvergleich
• Ausbau der Kommunikation mit den externen Partnern – Krankenkassen und Medizinischer Dienst der Krankenversicherung – Niedergelassene Ärzte und andere Krankenhäuser
59 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017 59
Medizin-Controlling…
Wer macht das? Welche Kompetenzen sind erforderlich? Welche Werkzeuge werden eingesetzt?
60 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
„Medizincontroller“?
• Was macht eigentlich ein „Medizincontroller“? • „Modell Datendepp“ • „Modell CSO“
61 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Medizincontroller...
• Medizincontroller bezeichnet ein junges Berufsbild, das eng mit der Einführung des DRG-Systems in Deutschland verbunden ist.
• Qualifikationen – Medizinische Hochschulausbildung – (Krankenhaus-) Betriebswirtschaftliche Zusatzausbildung – Gute Kenntnisse des Krankenhausrechts – Mehrjährige berufliche Praxis im Krankenhaus – Qualifizierte Fort- und Weiterbildung in Fach- und Methodenkompetenz – Umfassende Kenntnisse der Humanmedizin – gute Orientierung in allen medizinischen Fachgebieten
– NEU: STUDIUM: Kassenwart für Kliniken: Neuer Bachelor
„Medizincontrolling“ an der Potsdamer Business School
62 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Wer wird Medizincontroller?
• Fachärzte mit Weiterbildung in BWL • Pflegekräfte mit Weiterbildung in BWL • Ökonomen mit medizinischen Fachkenntnissen • Informatiker mit medizinischen Fachkenntnissen
• Voraussetzungen:
– langjährige Berufserfahrung in einem medizinischen Umfeld – Sozialkompetenz – Kommunikationsfähigkeit (mit Medizinern und Ökonomen in ihrer
jeweiligen Sprache reden) – Erfahrung im Projektmanagement – Mitarbeiterführung – Verhandlungsgeschick – Durchsetzungsvermögen – Gute Rhetorik
63 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Berufsbild Medizin-Controlling* Anforderungsprofil
• Krankenhausrecht und Sozialgesetzgebung – z.B. SGB V, GSG 1993, BPflV 1995, GKV-Gesundheitsreform 2000, GMG
2003, FPG 2002, FPÄndG, KHG, KHEntgG, FPV • Wissenschaftliche Methoden inklusive Statistik • Informatik und der Informations-Technologie (IT/EDV)
– Z.B. Datenbanken, DRG-Tools, Prozessmanagement-Tools, KIS, MIS, Netzwerke, Intranet und Internet, Knowledge Management Tools
• Prozessmanagement – Prozess- und Organisationsanalyse – Prozessvisualisierung, -modellierung und -simulation – Implementierungstechniken – Qualitätsmanagement – Qualitätskonzepte (TQM, EFQM, KTQ, etc.) – Implementierungstechniken
*Berufsbild des Deutschen Vereins für Krankenhaus Controlling e.V. Controller-Leitbild des Controller Verein e.V. Modifiziert nach Kazmierczak
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Berufsbild Medizin-Controlling: Anforderungsprofil
• Betriebswirtschaftslehre – Finanzbuchhaltung, Bilanz, Liquidität, Rentabilität
• Kostenrechnungsverfahren – Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenträgerrechnung und
Prozesskostenrechnung
• Wirtschaftlichkeitsrechnung und Investitionsplanung – Budgetierung, Deckungsbeitragsrechnung, Target Costing – Profitcenter-Methode
• Betriebswirtschaftliches Controlling – Kosten- und Leistungsplanung – Erfassung und Aufbereitung der Informationen – Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalysen – Kontrolle und Koordination, Kostenmanagement, Interne Budgetierung
• Management-Techniken • Moderations- und Präsentationstechniken • Arbeitsrecht im Krankenhaus • …..
65 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Medizin-Controller als „Dolmetscher“
Moderieren, Vermitteln, Übersetzen
Kostencontrolling
KIS
IT-Abteilung
Verwaltungsleitung
Ärztlicher Dienst
Fachabteilungen
Pflegedienst
Patientenverwaltung
Medizinische Dokumentation
Geschäftsführung
Chefärzte
Rechtsabteilung
66 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
Der ideale Medizincontroller:
67 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017
„Those who fail to plan, plan to fail“ Katz/Green
68 Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie ™ 18.07.2017