Namics Fachtagung Online Erfolg Messbar - Vom Lead zum Evangelisten 20091127
Vom Wiki-Hype bis zur integrierten digitalen Arbeitsplattform · •Initiiert von...
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Vom Wiki-Hype bis zur integrierten digitalen Arbeitsplattform
Entwicklungspfade der Diskussion um die Technologieunterstützung der Lernenden Organisation der letzten 10 Jahre
Vortrag / KnowTouch 2018
Björn Negelmann / Kongress Media@bjoern_n / [email protected]
Quelle: Annette Duff / https://www.flickr.com/photos/annetteleduff/7116614885
Grundgedanken hinter den Beobachtungen
Die Lernende Organisation & ihre Faktoren
KulturelleRahmenbedingungen
Methoden & Prozesse
Führungsstil
Einfluss der Social Tech auf Veränderungen
Framework für die Diskussion
Social Technology (Web 2.0 / E2.0 /Enterprise Social)
Soziokulturelles(Interaktions-)System
(Öffentlichkeit / Unternehmen)
PerformanceMerkmale
TransformationMerkmale
Employee / Org /Management Verständnis
Kultur-Selbstverständnis
Führungs-verständnis
Prozesse & Ablauforganisation Org-Struktur
Definierte (KM)Prozesse
Möglichkeiten
Anwendung
Verständnis
Business-Prozesse
Theoretisches Fundament in Org-Theorien
SystemsTheory
ActionResearch
SocialConstructionism
Theory
ComplexityTheory
Change needs a holistic &systematic alignment forrestoring congruence
Change: a participating& collaborative process
Learning by Doing
Focus on GroupBehavior (GroupDynamics)
Change Model:- unfreezing- moving- refreezing
Individual/group: activerole taking in observationstage
Systems survive: if externally aware & internally adaptive
Tapping into system‘s wisdom is a must
Collective action formsvalue => driver for „system to create energy to change“
Support for change processes:↑ Connections↑ Diversity↑ Information Flow
Influencer: Language, history, cultural specificity(anthropologic sources)
Discourse & narrative =>driver for accepting realities
Change cannot be drivenbut must be forstered &supported
Search of equilibrium betw.chaos (creativity) & stability(efficiency)
Enterprises today:Complex adaptive systems
Watch out for level of anxiety & power differentials
Ludwig von BertalannffyKatz & Kahn
Kurt Lewin (AR)Tannenbaum (Group Dyn.)
MeadBerger & Luckmann
StaceyWheatley
Verständnis zu „Social Technology“ Merkmalen
PerformanceMerkmale
TransformationMerkmale
Wo kommen wir her? Unsere Historie
2006
Contentmanager.days
Intranet.days
ECM WORLD
Enterprise 2.0
SUMMIT
Enterprise 2.0
FORUM
Enterprise 2.0
SUMMIT / Paris
IOM SUMMIT
Enterprise 2.0
SUMMIT / London
Enterprise Digital
SUMMIT / Paris & London
Social Business
Arena
Intranet.Strategietage / DW Transformation Days
Enterprise Digital
Arena
2007 2008
CeBIT Content
Management Arena
CM FORUM
2009 2011 2012 2014 2015 2016 2017 2018
Enterprise Digital
Workplace SUMMIT / London
PerformanceFocus
TransformationFokus
Akt 1: Frühphase / 2008 – 2012Web 2.0 goes Enterprise 2.0
Akt 2: Fokus ESN / 2012 – 2014Enterprise Social Adoption
Akt 3: Fokus Digital Workplace / 2015 – 2017Digital Workplace Integration
Akt 4: Fokus Employee Experience / 2018 ffEmployee Experience Fokus
Erzählung in vier Akten
Image by Philipp Klinger
Akt 1: Frühphase / 2008 - 2012 Web 2.0 goes Enterprise 2.0
• Web 2.0 / Social als Revolution des Bisherigen
• Fokus der Diskussion auf transformativen Merkmalen –mehr Vision als Realität!
• Initiiert von „Evangelisten“
• Einzelphänomene & Schatten-Projekte im Unternehmen
• Keine wirklichen soziokulturellen Veränderungen –nur auf Team-/Abteilungsebene – wenn Anwendung durchgehalten!
• Keine Prozess- und Strukturveränderungen
• Anwendungsbereiche: Wissensmanagement, Innovationsmanagement,Engagement Management
Akt 1 / Szene 1: Web 2.0 in Unternehmen
Mar 2008 Oct 2010Nov 2009 Feb 2012
▪ Key Questions:▪ What are the characteristics of
the so-called „Enterprise 2.0“?▪ Why sharing does „good“?
▪ Case Studies▪ E20S: SFR, Fraport, BTicino , Motorola▪ E20F: Deutsche Bank, Adidas, Festo, Bosch
▪ Characteristics▪ Departmental driven▪ Knowledge retention drivenSocial
Bookmarking-& -Rating
Wiki-basedKnowledgeCapturing
Opening ProjectCommunication
with Blogs
Input
Output
Outgrowth
Outcome
Outflow
Tagging Blogging „Wiki“-ing„Social
Network“-ing
Costs of Implementation
No. of tags defined per time unit or object
Usage of tags to find information
Understanding of information context for usedinformation
New processes & products; cross-departmentalcollaboration
Costs of implementation; costs of blogging activity
No.of blog posts per time unit
No. of views per blog posts; No. of comments per blog posts
Understanding of blog context (e.g. corporate vision in case of a CEO blog)
Higher contentedness & identification of co-workers with corporate mission
Costs of implement.; costs of input time per user; costs of „wikigardening“
No. of content objects edited per time unit
No. of content objects viewed per time unit; No. Of discussions on editing
Understanding of products, projects and processes
Product quality, Process efficiency
Costs of implementation; costs of socializing per user, costs of administration
No. of established relationships / scope of social graph
No. of comments on user statusses; No. of comments on discussion boards
Perceived proximity to co-workers; understanding of business context
Higher identification; cross-departmental collaboration
E20ActivitiesE20
Effects
Dir
ect
Effe
ct
Ind
irec
tEf
fect
Matrix of Direct & Indirect Effectsof Social Technology Practices
R&D Planning Production Marketing Service
Capturing
Documenting
Distributing
Operations
Inventarisierung
Glossare
QM-Handbuch
IT-Training
Yellow Pages
Market Intelligence
Prozess-Doku
Customer
FeedbackKollaborative
Innovation
Produkt-Doku
Projektmanagement
Ideen-
Management
Competitive
Intelligence
Customer
Listening
System
FAQ
PLM
Production
Information
PIM
E-Learning
B BraunVorstands
assistenten-Wiki
MotorolaQM-Wiki
IBMIC repository wiki
CablecomProjektMgmt
Pro7Sat1UN-Kommunikation
SFRIssues Management
British TelecomProzessDoku
FraportAlles rund
um Betrieb
DrKWMarket InformationSynaxon
ProzessDoku
Neuer Ansatz im Wissensmanagement als zentraler Use Case in Frühphase
Akt 1 / Szene 2: Erste ESN Ansätze
Mar 2008 Oct 2010Nov 2009 Feb 2012
▪ Key Questions▪ Fostering & Improving the
Collaborative Performance▪ Understanding the key characteristics
of social▪ Case Studies
▪ Dt. BW, Rheinmetall, ISO, CSC,Dassault, OTTO, SUN, Schlumberger +
▪ Characteristics▪ Still departmental▪ Very much „silo-ed“ approaches to
lever social potentials
SocialBookmarking-
& -Rating
Wiki-basedKnowledgeCapturing
Opening ProjectCommunication
with Blogs
InternalComms 2.0
KnowledgeManagement 2.0
CollaborationManagement 2.0
InnovationManagement
Enterprise 2.0 Idee zum Hebenneuer Business-/Prozess-Potentiale
Enterprise 2.0 Use Cases vor allem „above theflow/process“
Akt 1 / Szene 3: ESN als Enterprise Update
Mar 2008 Oct 2010Nov 2009 Feb 2012
SocialBookmarking-
& -Rating
Wiki-basedKnowledgeCapturing
Opening ProjectCommunication
with Blogs
InternalComms 2.0
KnowledgeManagement 2.0
CollaborationManagement 2.0
InnovationManagement
▪ Key Question▪ Setting the Path to an
Open & Agile Enterprise▪ Improving Biz Processes
with Social Technologies▪ Case Studies
▪ C+W, Océ, Swiss Re, HP, Hypoport,Renault, BCG, BASF, BMW, TI +
▪ Characteristics▪ Some already corporate scope▪ E20 initiative as social layer to
improve organisation ImprovingInternal Comms
EnhancingInfo Flow
FosteringKnowledge Sharing
FacilitatingInfo Exchange
RegainingBiz Agility
StrengtheningCollab.
EnforcingBiz Innovation
ImprovingTalent & Skill Mgmt.
Enterprise 2.0 Ausbreitung als„befreiende“ Virus-Infektion
Akt 1 / Szene 4: ESN Adoption @ Scale
Mar 2008 Oct 2010Nov 2009 Feb 2012
SocialBookmarking-
& -Rating
Wiki-basedKnowledgeCapturing
Opening ProjectCommunication
with Blogs
InternalComms 2.0
KnowledgeManagement 2.0
CollaborationManagement 2.0
InnovationManagement
ImprovingInternal Comms
EnhancingInfo Flow
FosteringKnowledge Sharing
FacilitatingInfo Exchange
RegainingBiz Agility
StrengtheningCollab.
EnforcingBiz Innovation
ImprovingTalent & Skill Mgmt.
Social WorkplaceDesign
Social SkillsetMgmt
E20 MgrRole
Model forBiz Trans
Social inBiz Processes
Social BizAnalytics▪ Key Question
▪ Understanding the Social Business Excellence▪ How to create business value systematically?
▪ Case Studies▪ Alcatel-Lucent, Danone, AXA, Unicredit, Legardère,
LdE, Allianz, LaFarge, Dt. Bank, St Gobain, Pernod +▪ Characteristics
▪ Quite a number with a corporate scope▪ Projects with sponsorship from HR▪ Mass adoption as the biggest challenge
ImprovingInternal Comms
EnhancingInfo Flow
FosteringKnowledge Sharing
ImprovingKnowledge Retention
RegainingBiz Agility
StrengtheningCollab.
Social CRMPractices
Open InnovationPractices.
Decoding E20 Adoption Practices
SociallyEnhanced & Transformed
Business Model& Organization
▪ Initiated with a clear supportive objective to enhance existing processes
▪ Limited transformational scope at beginning
▪ Transformation as indirect effect
▪ Clear transformative focus▪ Cultural initiative at beginning▪ Returning to adoption
groundwork in further steps
Projects driven bysystem changing idea
Projects driven bysystem improving idea
Maturity Model as UnterlyingFramework for Project Evolution
Maturity Modelby Cordelia Krooß,BASF
Postive Evaluationof Piloting
Deliver Effectsto Business
Transformingtowards a
new org. form
PilotingStage
MaturityStage
Business Transformation
Stage
Akt 2: Fokus ESN / 2012 – 2014Enterprise Social Adoption
• Siegeszug der Enterprise Social Network (ESN) Plattformen als integrierte Enterprise 2.0 Lösungsansätze
• Fokus der Diskussion auf „Enterprise-Wide Adoption“ & Start von #NewWork
• In „erfolgreichen“ Projekte: Treiber in KM / Org. Development
• Einzelne Leuchtturm-Projekte – aber größtenteils Schatten-Projekte
• Soziokulturellen Veränderungen: Umdenken bei Disengagement-Problem, #NewWork, Wichtigkeit von Leadership & kulturelle Voraussetzungen
• Keine Prozess- und Strukturveränderungen – Diskussion von alternativen Org-Systemen
• Realität: Etablierung einer Parallelwelt! Bzw. Duale Organisation nach John Kotter
• Anwendungsbereiche: Engagement Management & Collaboration Management
http://www.margolis.co.uk/enterprise-social-networks-study
TransformationSupport
PerformanceSupport
Themenentwicklung
2006
Contentmanager.days
Intranet.days
ECM WORLD
Enterprise 2.0
SUMMIT
Enterprise 2.0
FORUM
Enterprise 2.0
SUMMIT / Paris
IOM SUMMIT
Enterprise 2.0
SUMMIT / London
Enterprise Digital
SUMMIT / Paris & London
Social Business
Arena
Intranet.Strategietage
Enterprise Digital
Arena
2007 2008
CeBIT Content
Management Arena
CM FORUM
2009 2011 2012 2014 2015 2016
Better InternalInformation
New Forms ofConversation
New Forms ofCollaboration
Integration ofKnowledge Sharing &
CollaborationSocial Intranet
Work is Broken– how to fix it
Organisation isunder threat –how to fix it?
What are thefuture orgmodels?
Cloud Office
Key take-aways: Distinguish challenges for project owner & participant
SponsorshipFindingright
people
HR & OESupport
Measureof α-change
Measureof β-change
Measureof γ-change
PilotingStage
MaturityStage
Business Transformation
Stage
Anxiety toDisorder
Anxiety toChange
Anxiety toShare
Critical toParticipants
Performance of Piloting
Momentum& Performance
Scale
ChangePerformance
Critical toProject Mgr.
Diskussionspunkte entlang der einzelnen Phasen
Frühphase der Bosch Transformation mit Startin der Org-Entwicklung
Status-Quo: Verschiedene Cluster im Reifeprozess
Systematische „Enterprise-Wide Adoption“braucht viel „Überzeugungstätigkeit“
Quelle: Anu Elmer / SwissRe / 2013
Start eines konkreten Überdenkensder Organisationsmodelle
Akt 3: Fokus Digital Workplace / 2015 – 2017Digital Workplace Integration
• Technologische Entwicklungen: Cloud Office Plattformen, Enterprise Messaging Plattformen, Digital Workplace Integration, Plattform Modell mit „Baumarkt-Idee“, AI & Chatbots
• Fokus der Diskussion Digital Transformation (of Work/Org/Business)• Digital Workplace mit Performance & Transformation Support• Soziokulturellen Veränderungen: Digital Enablement für den Einzelnen,
Digital Leadership als Führungsstil, Engagement-Kampagnen für die Organisation
• Keine Prozess- und Strukturveränderungen – Agile Org Ansätze als Leuchttürme
• Anwendungsbereiche: Engagement Management & CollaborationManagement
Technologische Evolution: Vom Einzelsystemzur integrierten Plattform
Isabel de Clercq, 2017
Neue Tools und erweitertes Verständnisder Social Technology
Entwicklung eines Verständnis einer integrierten digitalen Arbeitsumgebung
Cloud OfficeProduktivitäts-
ToolsetEnterprise Social(Collaboration)
Network
Enterprise Messaging
Corporate Engagement Portal
(Information Intranet)
Synchrone Interaktion Asynchrone Interaktion
Information
Kollaboration
Digital Workplace /Modern Intranet Prozes-
Applikations-Integration
Social Document / Knowledge Storage
Cluster der Digital Workplace GenerationUnterscheidung nach Business-Fokus
Collaboration Explorer
• Initiativen, in denen die
Potentiale einer
unternehmensweiten
Kollaborationsplattform
erschlossen werden sollen – für
bessere Informationslage,
bessere Zusammenarbeit
• Herausforderung: Nachhaltiger
Business Value
• Erfolgsrezepte: Refokussierung
auf Business-Value
Business Agility Seeker
• Initiativen, in denen Business-
Probleme/-Herausforderungen
mit der Hilfe von
Kollaborationsplattformen als
Werkzeug für eine bessere
Zusammenarbeit & Information
gelöst werden sollen.
• Herausforderung: Skalierung
des Projektansatzes
• Erfolgsrezepte: Guide-
/Ambassadoren-Programme
Chased Business Transformer
• Initiativen, in denen die
Unternehmen durch externe
(disruptive) Kräfte zum Wandel
gezwungen sind und das ESN
als Change-Werkzeug
wahrgenommen wird.
• Herausforderung: Mehr als
Change, Business-Value!
• Erfolgsrezepte: Vorreiterrolle im
Top-Management
Erfahrungswerte aus den Clustern
C1 | Collaboration Explorer (Stoßrichtung: Indiv. & Team Enablement)
• Projekt-Vision & -Governance: Von Alleine geht Nichts!
• Digital Enablement & WIIFM-Exploration: Working Out Loud
• Team-Benefit (Lösung konkreter Business-Probleme) & Use-Case-Exploration
C2 | Business Agility Seeker (Stoßrichtung: Business Enablement)
• Use-Case-Enablement für Business & Kunden-Orientierung (=> konkreter ROI-Beleg)
• Digital Enablement & Reverse Mentoring als systematische Team-Adoption
• Mit Leuchtturm-Projekt-Bewerbung (ROI-Beleg) weitere Sog-Wirkung erzeugen. (Guerilla)
C3 | Chased Business Transformers (Stoßrichtung: Scale of Change & Biz Fokus)
• Top Management Enablement: Für gelebte Vision und Role-Modelling
• Group Guerilla Aktionen: Sog-Wirkung von Oben & Unten für Transformation erzeugen!
• Technologische Integration im Digital Workplace (Social Collaboration integriert mit Prozess- und Info-Management-Systeme)
Zentrale Idee: Digital Workplace als Yin & Yangder digitalen Transformation
Je nach Zielsetzung unterschiedliche Enablement-Anforderungen!
Working Out Loud – als methodische Zusammenführung verschiedener Einzelansätze
Neues Denken beim Organisationsmodell: Plattform als organisationales Betriebsmodell
Dave GrayAuthor of „ConnectedCompany“
Akt 4: Fokus Employee Experience / 2018 ffEmployee Experience Fokus
• Technologische Entwicklungen: Integrierte Digital Workplace Plattformen, AI / Voice / Chatbots als intelligente Assistenten
• Fokus der Diskussion: Vom Transformationsansatz zurück zumEmployee Centric (Enablement / Engagement / Experience) Fokus
• Digital Workplace mit digitales Arbeitserlebnis-Komponente mitunterschiedlichen Erlebnis-/Verbesserungen: Information/Discovery, Information/Kommunikation, Zusammenarbeit, Produktivität, Teilhabe
• Soziokulturellen Veränderungen: Der Mitarbeiter im Fokus, New Sensemaking
• Prozess- und Strukturveränderungen: WoL als Massenbewegung, Agile Management außerhalb von IT
• Anwendungsbereiche: Engagement Management & CollaborationManagement
Status-Quo zur Entwicklungdes Digital Workplace
Digital Workplace Verständnis imKontext des Employee Experience Verständnis
Sam Marshall, Clearbox Consulting
CX EX
Employee Experience als realistischer #NewWork Ansatz
John Bersin et al (Deloitte): The employee experience: Culture, engagement, and beyond
Quelle: https://www.flickr.com/photos/mediadeo/9331453668
Fazit im Kontext der lernenden Organisation
Zusammenfassung der Kernpunkteim Kontext der LO über alle Phasen
Kulturelle Rahmen-
bedingungen
Methoden & Prozesse
Führungsstil
•Digital Social Space alsneues Umfeld• Entdeckung / Merkmale• Freiraum für
Grasswurzel-Bewegung
Akt 1: 2008 - 2012 Akt 2: 2012 - 2014 Akt 3: 2015 - 2017 Akt 4: 2018ff
• Social Knowledge Mgmtals Methode für Erfassung von implizitenWissen
• Pioneer-/Entdeckergeist• „Revoluzzer“
• Systematisches Adoption für Enterprise Wide• Top-Down Direktive –
Freiraum für Bottom-Up• Freiraum zu individ.
Social Activities
• „Überzeugungsarbeit“• Problem-Solving auf
Business-Line-Ebene• Systematisches Projekt-
Management• Reverse Mentoring
•Openness als neuesLeadership-Prinzip• Role Modelling als
Leitgedanke
• Sensemaking für Employee Engagement•Digital Mindset als
UN-Leitidee•Neue Offenheit und
Fehlerkultur
•Digital Enablement I:Digitales GTD•Working Out Loud als
Methode• Social Tech als
integratives Must-Have
•Digital Leadership – als Stil und Ziel• Storytelling für
Transformations-fortschritt
• Spaß in Arbeitsroutinen•Digital als integratives
Ellement der BizEvolution
•Digital Enablement II:Working Everywhere• Talent Development
Fokus• Spotify Alike Learning
Platforms
•Neues Menschenbildbei Mitarbeiter• Transformations-Support
als Performance-Merkmal