Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement Daten, Informationen und Wissen strategisch und...

Vom Informationsmanagement zum WissensmanagementDaten, Informationen und Wissen strategisch und

operativ nutzen

Fachhochschule Hannover07. Oktober 2003

Matthias Wunderlich

Management Information & Support

TUI Deutschland GmbH

TUI Deutschland GmbH, MI&S | 07.10.2003| Seite 2

Vorstellung TUI Deutschland und WettbewerbsumfeldVorstellung TUI Deutschland und Wettbewerbsumfeld

Von Informationsmanagement zum WissensmanagementVon Informationsmanagement zum Wissensmanagement

Agenda

Communities of Practice & Projekt Debriefings Communities of Practice & Projekt Debriefings

Lessons learned und zukünftige OrganisationLessons learned und zukünftige Organisation




Agenda




4,0%

16,1%

16,9%

6,5%

4,1%

29,7%

22,7%

Marktanteile der Reiseveranstalter - Touristisches Jahr 01/02 im QM Deutschland

Quelle: FVW

Öger

Andere

TUI

Alltours

Marktanteile auf Basis Umsatz 2001/02

Thomas Cook

REWE

FTI


Markenportfolio im Quellmarkt Deutschland

Kurzfrist SegmentSpezialmarken Oberes

PreissegmentMittleres

PreissegmentUnteres

Preissegment


Die TUI AG ist in allen Stufen der touristischen Wertschöpfungskette vertreten

Hotels/ Betten

150.793

285

Hotels

150.793

Betten

32

Zielgebiets-

agenturen

87

33

11

32

9

Flugzeuge

81

11

73

6

2

13

1

22

8

Veranstalter

Summe

3.715

Niederlande 382

Schweiz 68

Belgien 135

Spanien 77

Deutschland 1.739

Frankreich 159

UK & Irland 917

Skandinavien 57

Reise-büros*

Österreich 87

Andere Länder 94

* Inkl. 457 Geschäftsreisebüros

8

1

1

11

3

27


Neben dem klassischen Veranstaltergeschäft entsteht ein neues Wettbewerbsfeld

Klassisches WettbewerbsfeldNeue Wettbewerbsarenen

Via Reisebüro Integrierte

Geschäftsmodelle Volumengeschäft

Online, flexibel und schnell Nur auf einer

Wertschöpfungsstufe aktiv Hoher Individualitätsgrad

Wettbewerbsfelder


Die aktuellen Markttrends stellen neue Heraus-forderungen an das integrierte Geschäftsmodell

Wirtschaftliche

und politische

Unsicherheit

Konsumzurück-haltung

der Verbraucher

Exogene Schocks

(z.B. 11.9., Irak-Krieg)

Verstärkter Trend zu Kurzfrist-

buchungen

SteigendeBedeutung Internetals Vertriebskanal

Neue Technologien Eintritt neuerWettbewerber

Überkapazitäten

SteigendePreissensibilitätder Verbraucher

Stagnierender Markt

SteigendeReiseerfahrungder Verbraucher

Trend zurFlexibilisierung undIndividualisierung

Heraus-forderungen

EffizientesKapazitäts-

management

FlexibilisierungProduktion und

Angebot

AusbauDirektvertriebüber Internet

AbgestimmteMarktbearbeitung

aller Marken

Markttrends und Herausforderungen für das integrierte GeschäftsmodellMarkttrends (Auszug)




Agenda




Das Projekt TUI Führungs- und Informationssystem

Schritt 1 zum Informationsmanagement:

1997 geht TUFIS, das TUI Führungs- und Informationssystem in Produktion

Buchungs-system

Buchungs-system

IRIS

11231321312331131233131313131312313123131

Kunden-dienst-system


ORS

11231321312331131233131313131312313123131

Kosten-rechnungs-

system

Kosten-rechnungs-

system

ORACLE

11231321312331131233131313131312313123131

Kalku-lations-system


TOPAS

11231321312331131233131313131312313123131

Beförd.-planung u.disposition

Beförd.-planung u.disposition

IFS

11231321312331131233131313131312313123131

Operative Vorsysteme

IRISORS


Buchungs-system

TOPAS


IFS

IntegriertesFlugsystem

ORACLE

FiBuKosten-rechnung

TUFIS-Data-Warehouse

ExterneDaten

Markt-Preis-VergleicheGästebefragungMarktdatenStatistischeDaten

DataMarts

TUFIS-DSS

Analysen Berichte

Diverse

Diverse Stamm-daten (Kunden,

Agenturen)


Zielsetzung

Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Steuerung ermöglichen

Verantwortung delegieren

Selbstcontrolling stärken und einfordern

Führung durch Ziele ermöglichen

Systemtechnische Unterstützung der übrigen Ziele

Einsatz moderner Controlling-Tools (Center-Ergebnisrechnung, Prozesskostenrechnung, Target Costing, Forecasting-Systeme...)

Ein Höchstmaß an Flexibilität für die einzelnen Bereiche

Vorbereitung der Organisation auf den Umgang mit Kennzahlen verschiedenster Art

Einheitliche Begriffe und Definitionen sicherstellen

Individualverantwortungen anstelle gemeinsamer (Nicht-)Verantwortung

Entscheidungsrelevantes Wissen/Informationen müssen integriert und verantwortungsorientiert bereitgestellt werden.

Ziele und Voraussetzungen des Projektes TUI Führungs- und Informationssystem

Voraussetzung


Problem

Data Warehouse-Projekte häufig IT-getrieben

Aufbau einer (lernenden) User-Organisation nicht Projektbestandteil

Projekt gilt mit technischer Realisierung als abgeschlossen

Abteilungsspezifische Insellösungen

Keine übergreifende fachliche Koordination der Informationsversorgung

Fehlende Akzeptanz in den betroffenen Fachbereichen

Potenzial moderner Informationstechnologie zur Prozessoptimierung und Entscheidungsverbesserung wird nicht genutzt

Keine einheitliche betriebswirtschaftliche Logik

Kein „Fit“ zwischen Unternehmensstrategie, Verantwortungsrechnung und operativen Steuerungsgrößen

Herausforderungen bei DWH- und BI-Projekte

Risiko


Zusammenfassung:Drei Kernprozesse zur Zielerreichung

Informationsanalyse

(Bedarf, Herkunft ...)

Datenmodellierung

Betriebswirtschaftliche

Logik

Datenübernahme und

Integration

Definition von Auswertungen

(OLAP-Würfel, Reports etc.)

Auswertungs-Tools

Aufbau Berichtswesen

(Standard vs. Ad-hoc etc.)

Aufbau User- und

Betreiberorganisation

Prozessunterstützung

Projektberatung

Hilfestellung bei Analysen

und Bewertung von

Alternativen

Schulungen und

Workshops

Betriebswirtschaftliche (Steuerungs-)Logik

Strategische Ziele

Data

Warehouse

Entwicklung

Informations-

bereitstellung

Entscheidungs-

träger

unterstützen


ErfolgsfaktorenTUI Führungs- und Informationssystem

Daten-modellierung

Stabilität und kontinuierliche Entwicklung

Informationskultur und Organisations- entwicklung

Konzeption eines abstrakten, für die Tourismuswirtschaft Wertschöpfungsstufen-übergreifenden, allgemeingültigen Datenmodells ermöglicht schnelle Integration weiterer Systeme / Konzernunternehmen

Logische und physische Stabilität über die vergangenen fünf Jahre bei gleichzeitig permanenter Weiterentwicklung der technischen Basisinfrastruktur

Leben einer offenen Informationskultur und Entwicklung einer handlungsfähigen Userorganisation ergänzt um die Info-Analysten als Experten und Multiplikatoren in einer „Community of Practice“Zusammenarb

eit im Competence Center BI

Intensive und kooperative Zusammenarbeit der Bereiche Business Intelligence Systems der TUI Infotec undManagement Information & Support der TUI Deutschland

Ertragsorientierung

Ertragsorientierte Informationsbereitstellung durch eine detaillierte Abbildung des Ergebnisschemas auf steuerungsrelevanten Deckungsbeitragsstufen (über alle relevanten Unternehmensprozesse)


2001 geht ToWIN, das touristische Wissens- und Informationsnetzwerk in Produktion

Schritt 2 zum Wissensmanagement

TUFIS Data WarehouseTUFIS Data Warehouse

Dezentrale Systeme

IRISORS TOPAS IFSORACLE

KUBA

AGENDA

Dezentrale Dokumente

*.xls *.ppt

*.doc *.htm *.rtf

ToWIN Knowledge BaseToWIN Knowledge Base

Ad hocReports

StandardreportsSearch queries

Change Agents Glossar

eDokume

nte


Informationen und Wissen prozessübergreifend in der gesamten Wertschöpfungskette nutzen

Decentral documentation

Data WarehouseData Warehouse

Impromptu-

Reports

Legacy systems

IRISORS TOPAS IFSORACLE

KUBA

AGENDA

Cubes

Power Play-

Reports

*.xls *.ppt

*.doc *.htm

*.rtf

Knowledge BaseKnowledge Base

Search

queries

Change

Agents

Glossary

Kernprozesse einerWertschöpfungsstufe

Reisebüro Reise-veranstalter

Flug-gesellschaft

Zielgebiets-agentur Hotel


Projekt-/Anwendungsbeispiele (Auszug)

Produktmanagement Detaillierte Sortimentsanalyse auf ProduktebenePricing-Analysen und Markt-Preis-Vergleiche

Marketing Marktberichte /-anteile, MarkttrendsCustomer Satisfaction Monitoring

Direktmarketing Selektion von Kunden für Aktionen (Mailing, Gutscheine etc.)Erfolgskontrolle von Marketingaktionen

Vertrieb Besuchsvorbereitung AußendienstErfolgskontrolle verkaufsfördernder Maßnahmen / Wettbewerbe

Kundenservice Detaillierte Reklamationsprofile der ProdukteMonitoring interner Prozesse (Bearbeitungszeiten etc.)

Yield Management Risikosteuerung Flug und UnterkunftPrognose (Input für Prognosesystem sowie Darstellung)




Agenda

Communities of Practice & Projekt DebriefingsCommunities of Practice & Projekt Debriefings



CoP: TUFIS InfoanalystenDie IA-Organisation seit 1999

Wissen nicht zentral verwalten. Das Wissen bleibt in den

Bereichen und wird dort weiterentwickelt

Schnelle Verbreitung von Informationen in der Organisation

(Multiplikator)

Optimaler Support für die Nutzer

Schnelle Reaktionsmöglichkeit auf Anforderungen und

Informationsbedarf

Vereinfachte Koordination zwischen den Fachbereichen und

MI&S

Die Infoanalysten-Organisation wurde mit der Einführung von TUFIS als dezentrale Benutzerorganisation mit folgenden Zielen ins Leben

gerufen:

IA = Infoanalyst

EU = Enduser

IA IA

IAIA

UU

U UU

U

U

U

U

U

UIA

UUU

MI&S


Austausch im IA-Netzwerk Identifikation von relevanten

Informationen, „best practices“ und Experten

Wissensverteilung über den eigenen Bereich hinaus

Informationsbedarf decken Kennen der Info-Bedürfnisse im FB Decken des regelmäßigen

Informationsbedarfes Ad-hoc-Anfragen erstellen

CoP: TUFIS Infoanalysten Aufgaben des Infoanalysten

Bereitstellung von bereichsspezifischem Wissen (z. B. Projekte, Sonderthemen, etc.)

Vermittlung von "Experten"

Beantwortung von Fragen bzgl. Kennzahlen und der betriebswirtschaftlichen Logik (MER, DB-Schema, Umsatzschema)

Für inhaltliche und technische Fragen der (First-Level-Support)

Der IA kümmert sich um Installationen, Berechtigungen und Zugang

Begleitung der Entwicklung der betreuten Entscheider

Systematische Weiterentwicklung des Kenntnisstandes

IA IA

IAIA

IA

UU

U

IA-

Netz

werk

Fach

bere

ich

Entwicklung

Austausch

SupportAnalyse


Debriefings und Projektarchiv Durchführung Projekt Debriefings

Zusammenarbeit, Rollen,Verantwortlichkeiten,

Zusammensetzung des Teams

Vorgehensmodell,

Methoden, Tools

Projektablauf, -planung,

-organisation, -umsetzung

Untersuchte Themen und Bereiche Untersuchte Themen und Bereiche

Team-Debriefing werden nach Projekt-abschluss von einem Moderator von MI&S mit dem Team durchgeführt

Was würden wir heute anders machen?

Was würden wir genauso machen ?

Welche Lehren kann jeder Einzelne für sich ziehen ?

Welchen Rat geben wir jemandem für ein ähnliches Projekt ?

LeitfragenLeitfragen


Debriefings und Projektarchiv Durchführung Projekt Debriefings

Dauer: 1,5 Stunden

Feedback der Teilnehmer- „Waren erst skeptisch, aber positiv überrascht wie gut das Ergebnis in so kurzer Zeit ist.“- „Umfassende Zusammenfassung der wichtigsten Erfahrungen aus dem Projekt.“

Debriefing am Beispiel Jetair DWH Projekt:


Debriefings und Projektarchiv Dokumentation Projekt Debriefings


Debriefings und Projektarchiv Mehrstufige Reviews

1. REVIEWZIRKEL

Debriefing-

Maßnahmen Teilnehmer Ziel

Projektleitung

Projektteam

ST1)

Dokumentation von

Projekterfahrungen

2. REVIEWZIRKELProjektleitung

Lenkungsausschuß

ST1)

Bewertung von Erfolgsfaktoren

Handlungsbedarf

Ableitung von Maßnahmen

3. REVIEWZIRKEL

1) ST = Supportteam: Moderation von Debriefings

Geschäftsführung

ST1)

Bericht/Maßnahmen zur

Verbesserung der Projektarbeit

Termin

Nach Projekt-

abschluß

Max. 12 Wochen

nach Projektab-

schluß

halbjährlich


Debriefings und Projektarchiv Organisationales Lernen

2

Projekt-Archiv

1

Aktuelle Projekte in ToWIN

3

Suche nach:

Verantwortung

Rolle

Kompetenzen

Verantwortung

Rolle

Kompetenzen

Verantwortung

Rolle

KompetenzenWertschöfpungs-

stufe

?Thema

Personen

„Suchabfrage“

ErmittlungErfolgsfaktoren

• Cluster des 1. Review

-zirkels Debriefings

• Bewertung der Erfolgs-

faktoren in Projektarbeit

(2. Reviewzirkel)

„Kritische Punkte“

der Projektarbeit

Reporting

Status und Handlungs-

empfehlungen für

Projektarbeit bei TUI D

Iterativer Prozeß zur Optimierung der Projektarbeit

Projektarchiv(ToWIN)

Workshop zur Dokumentation

• ArchivierteProjektdokumente

• Debriefing-Dokumente




Agenda




Lessons learned: DWH-Entwicklung

Daten-integration

Flexibilität

Datenmodell

Eine einheitliche Auswertungsoberfläche ist nicht genug Definitionen, Begriffe, Berechnung und Datenbasis müssen

einheitlich sein

Daten möglichst detailliert übernehmen, Verdichtungen als „Abfallprodukt“

Keine Logiken in Übernahmeprogrammen „verdrahten“

So abstrakt wie möglich, d.h. keine 1:1 Abildung der operativen Systeme

Denken in möglichen Prozessen, nicht in bestehenden Prozessen

Vorgehen

DWH-Entwicklung muss fachlich getrieben und übergreifend koordiniert werden

Nicht das technisch Mögliche integrieren, sondern das fachlich und wirtschaftlich Sinnvolle


Lessons learned: Informationsbereitstellung

Verantwortungs-orientierung

Berechtigungen

Konzernsicht

Kennzahlen verantwortungsorientiert reporten Zielwerte festlegen

Ausnahmebasierte Berechtigungsvergabe Jeder bekommt die Informationen, die er für seine

Aufgaben benötigt

Nur falls tatsächlich eine (konzern-) übergreifende Verantwortung besteht

Verdichtung bestimmter Kennzahlen evtl. aufgrund unterschiedlicher Geschäftsmodelle nicht sinnvoll

Frequenz undInitiative

Unterscheiden zwischen Standard-Berichtswesen, temporärem Standard-Berichtswesen (z.B. projektbezogen) und Ad-Hoc Auswertungen

Unterscheiden zwischen „aktivem“ und „passivem“ Reporting (z.B. Notification, Exception Reporting ...)


Lessons learned: Entscheidungsträger unterstützen

Wissenstransfer

Kommunikation

Zusammenarbeit

Dezentraler Aufbau von Wissen über Kennzahlen und deren Interpretation

Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch schaffen (Communities of Practice)

Mitarbeit der BI-Spezialisten in operativen Projekten Aktive Identifikation benötigter Informationen anstelle

passiver Wartehaltung

Kommunikation zwischen Entscheidungsträgern fördern z.B. Newschannel, Diskussionsforen, FAQ, Hotline,

Kommentierungen ...


Infoanalysten: Zielerreichung und Maßnahmen

Maßnahmen zur Weiterentwicklung der OrganisationZielvereinbarungen beinhalten Ziele zur Entwicklung und Förderung der Infoanalysten-Organisation

Kommunikation durch Top-Management

Zielerreichung ist in den Bereichen unterschiedlich.

Gründe warum die Ziele nicht immer erreicht worden sind:teilweise nicht genügend Unterstützung der Vorgesetztenfehlende Zeit in den Fachbereichenkein formeller Status in der Organisation Aufgaben innerhalb der IA-Organisation laufen neben dem Tagesgeschäft


Zielvereinbarungen

Entwicklung

Austausch

SupportAnalyse

Der Infoanalyst entwickelt systematisch den Kenntnisstand des betreuten Bereichs weiter

Der Infoanalyst initiiert und fördert den Austausch von Wissen in und

zwischen den Bereichen

Der Infoanalyst ist der erste

Ansprechpartner für den TUFIS-Support

Der Infoanalyst kennt und deckt den

regelmäßigen Informationsbedarf

Der Vorgesetzte schafft die Rahmenbedingungen und fördert die dezentralen Benutzerorganisation der Infoanalysten

Die Geschäftsführung entscheidet die Förderung und die Weiterentwicklung der Infoanalysten-Organisation in die Zielvereinbarungen aufzunehmen und

kommuniziert deren Schlüsselfunktion.


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !Kontakt:

Matthias Wunderlich

Tel. +49 (0)511 567-6878

[email protected]

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