VK ABWL: Organisation - SS 2003 TEIL I u Leitung: Josef Windsperger u Sprechstunde:Mittwoch: 11 –...
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VK ABWL: Organisation - SS 2003 TEIL I
Leitung: Josef Windsperger Sprechstunde: Mittwoch: 11 – 12.30 E-mail: [email protected] Homepage: www.univie.ac.at/IM Telefon: 01-4277-38180 Unterlagen: Beispiele, Fallstudien und Folien
(Homepage und im Ordner in der Bibliothek) Leistungsnachweis: Tests
FallstudienBonuspunkte
Leistungsbeurteilung
Anwesenheit im Kurs Mitarbeit und Vorbereitung der Übungsbeispiele Vorbereitung von einer Fallstudie und drei
Rechenbeispiele als Voraussetzung zur Zulassung zur Klausur
Tafelmeldungen und Präsentationen im Übungsteil zählen als 2 Bonuspunkte
Zwischen und Endklausur (40/60) Freiwillige Ausarbeitung einer Fallstudie für bis zu
10 Bonuspunkte
Freiwillige Fallstudien (bis 10 Bonuspunkte)
Fallstudien müssen mindestens zu zweit oder maximal zu dritt ausgearbeitet werden.
Fallstudie soll zu den Übungsthemen passen. Abgabe ist 1 Woche vor dem Zwischentest Abgabe in der Sprechstunde (Mi: 11-12.30) Folgende Fragen müssen behandelt werden: Literaturquelle,
Fragestellungen müssen erarbeitet werden (3-5 Fragen) Schriftliche Ausarbeitung der Fallstudie plus der Fragen Ausarbeitung soll 3 – 5 Seiten umfassen
Klausuren Zwischentest:
Samstag, 17.5.2003, Hs. 1, Hs. 2, A-Max am BWZ Haupthaus A-Max 11.00-14.00
Endtest: Freitag, 13. 6. 2003, BWZ Hörssal 1, 2 und A-Max 16.30-20.00
Namentliche Zuteilung der Orte erfolgt noch
Es gibt nur diese Termine!!!
5
Inhalt
1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung
2. Unternehmensnetzwerke3. Elektronische Märkte4. Interne Organisation5. Business Process Reengineering und Prozess-
organisation6. Interdependenzen 7. Koordination
6
1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung
Transaktionskosten =Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen
» costs of using the price mechanism (Coase 1937)
Arten von Transaktionskosten:
Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten
Entscheidungskosten
Planungsphase
7
Transaktionskosten
VereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskosen
Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)
Ablauf einer Transaktion
Planungsphase
Vollzugsphase
vorvertragliche Phase
nachvertragliche Phase
Michaelis, 1985
Anregung
Suche
Auswahl
Vertrags-abschluss
Durchführung und Kontrolle
Abschlussphase
9
Transaktionskostentheorie
Annahmen:Begrenzte RationalitätUnsicherheit über Umwelt und Verhalten
Einflussfaktoren:
Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion
Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)
Spezifität der Investitionen
10
Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre
Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität
‚Informationsverkeilung‘
Opportunismus Spezifität
11
Vom Markt zur Hierarchie
KKMarkttransaktionskosten
Organisationskosten (Setup-Kosten)
Organisationsgrad
12
Markt, Hierarchie, Netzwerk
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten
TransaktionskostenInformations-übermittlung
Informations-verarbeitung
Direkte Reduktion
Spezifität Komplexität
Indirekte Reduktion
14
Transaktionskosten und IT
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
15
2. Netzwerke
Eigenschaften:gemeinsame Zielegemeinsames Wissengemeinsame Aufgabegemeinsame Entscheidungengemeinsame Prioritätengemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauengemeinsamer Erfolg
Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk
Broker
Entwick-lung
Fertigung
Vor-produkte
Vertrieb
Mertens/Faißt, 1996
rechtlich selbstständige Unternehmen
Unternehmensnetzwerk
Netzwerkunternehmen
17
Arten von Netzwerken
Hierarchie Stabiles Netzwerk
Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform
asymmetrisch
symmetrisch
18
Keiretsu
Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung
Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen
InternesNetzwerk
Externes Netzwerk
Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:
19
Virtuelles Unternehmen
Merkmale:Konzentration auf KernkompetenzenIT-UnterstützungRechtlich selbständige MitgliederWeiche Integrationsfaktoren(Vertrauen, Fairness)
(Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)
Electronic-Data-Interchange
Definition:Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht
Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.
21
Electronic Data Interchange (EDI)
Einsatzmöglichkeitena.SupportprozessePersonalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und
SozialabgabenForschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von KonstruktionsdatenBeschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle
b. Primäre Prozesse:Beschaffungslogistik: Materialbestände für LieferantenProduktion: Daten für Produktionssteuerung und LieferantenMarketing: KundeninformationssystemeVertriebslogistik: elektronische Verbindung zu SpeditionsunternehmenKundenservice: Produktinformationen
E-Business und E-Commerce
Unternehmen
Eprocurement Ecommerce
E-Business
UnternehmenB2B
B2B
UnternehmenB2B
B2B
KonsumentB2C
Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI)
Beschaffungs-logistik
Produktion Vertriebs-logistik
Marketing Service
Personalwesen
Finanzen
F&E
Materialbestand für Lieferanten
Elek. Verfolgung der Lieferung
Daten zum Produktionsfort-
schritt für Kunden und Lieferanten
Bestelldatenaus-tausch
Kundeninfor-mationssysteme
Elektronische Verbindung zu
Speditions-betrieben
Ferndiag-nose und -wartung
Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien
Electronic Banking
Meldungen an Sozialversicherungsträger
24
3. Elektronische Märkte
Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)
Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.
Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation
25
Formen elektronischer Märkte
A1
A2
A3
...AN
N1
N2
N3
...NN
N1, N2, N3....NNA
A1,A2,A3...AN N
26
Effekte der elektronischen Märkte
Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)
IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)
Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär
Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen
Suche nach potentiellen
Marktpartnern
Spezifikation der Leistung
Preis-/ Konditionen-festlegung
Lieferung
Zahlung
After Sales Service
Informationsphase Vereinbarungsphase Abwicklungsphase After-Sales-Phase
Suche auf Websites,
SuchmaschinenOnline
Bestellung
Download, elektronische
Zahlung
OnlineUpgrade, Service Zentren
Vertragsabschluß
Elektronische Unterstützung
Picot, et. Al. 2001
28
4.Entstehung des Organisationsproblems
Spezialisierung (Arbeitsteilung)
Koordination(Koordinationskosten)
Motivation(Motivations- bzw. Agencykosten)
Strukturierung der Ent-scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen(‚Governance Structure‘ Williamson 1985)
29
Spezialisierung und Koordination
Grad der organisatorischen Arbeitsteilung
Produktionskosten(Kosten des Leistungsprozesses)
Koordinationskosten
30
Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten
Vorteile: Entlastung der Hierarchie
Verbesserung der Entscheidungsqualität
Beschleunigung von Entscheidungsprozessen
Höhere Motivation
Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder
Zielabweichungskosten (Agencykosten)
31
Optimaler Grad der Delegation
Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad
KoordinationskostenMotivationskosten (Agencykosten)
Organisatorische Gestaltungsvariablen
Arbeitsteilung
Grundkonzept Gestaltungsaufgabe Wie weit sollen Aufgaben
zerlegt werden? (Spezialisierung)
Nach welchen Kriterien? (Struktur)
Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation)
Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination)
`Entscheidungsrechte
Hierarchie Wie kann rollenkonformes
Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation)
Weisungsrechte
33
Kontingenzansatz (situativer Ansatz)
Informationsbedarf Informationsverarbeitungs-
kapazität
Situative Faktoren Organisationsdesign:Vertikale und lateraleKoordinationsmechanismen
‚FIT‘
Quelle: Tushman, Nadler 1979
34
Situativer Ansatz
Situative Faktoren (interne und externe)
Formale Organisationsstruktur
Verhalten der Mitglieder
Effizienz der Organisation
35
Effizienz der Organisation
Koordinationseffizienz:(Autonomie-) und Koordinationskosten
Motivationseffizienz:Motivationskosten (Agencykosten)
36
Koordinationseffizienz
Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien:
Marktinterdependenzen MarkteffizienzRessourceninterdependenzen ProzesseffizienzInterne Leistungsverflechtungen
RessourceneffizienzRessourcenpotential DelegationseffizienzMarktpotentialHierarchische Aufspaltung
aus: Frese (1995)
37
Funktionale Organisation mit Stabstelle:
Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)
Einliniensysteme und Weisungsrechte
Produktion Marketing
38
Weisungsrechte in Mehrliniensystemen
Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung
c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege
d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen
e. positive Motivationseffekte
Nachteile:a. Kompetenzkonflikteb. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das
Arbeitsergebnis
39
Funktionale Organisation
B esch a ffu n g
K 1
K 2
K 3
P rod u k tion
K 1
K 2
K 3
A b sa tz H R M
40
Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation
Vorteile:a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-
fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeitenb. Economies of Scale-Effektec. Lern- und Erfahrungskurveneffekte
41
Funktionale OrganisationNachteile:
a. Überlastung der Geschäftsführung
b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen
c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen
d. Entscheidungszentralisation
e. Probleme der Erfolgszurechnung
42
Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen
K 1
K 2
K 3
B e scha ffu ng
K 1
K 2
K 3
P ro du k tion
K 1
K 2
K 3
A b sa tz H R M
Direkter Kontakt
Task Force
TeamProduktmanage
r
43
Divisionale Organisation
B esc h a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 1
B es ch a ffu n g
P rod u k tion
A b s a tz
K 2
B esc h a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 3
44
Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation
Vorteile:a. Verringerung des Koordinationsaufwands
b. Erfolgszurechnung ist möglich
c. Entlastung der Geschäftsführung
d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes
e. positive Motivationseffekte durch Delegation
45
Divisionale Organisation
Nachteile:a. Doppelarbeiten in den Divisionenb. höhere Organisationskostenc. geringere Economies of Scale
46
Matrixorganisation
Zentrale
K1 K2 K3
Austria
Germany
USA
Japan
PRODUKTERegionen
Schnittstellenmanager
47
Vor- und Nachteile der Matrixorganisation
Vorteile:a.Größere Anpassungsfähigkeit an
Umweltveränderungen
b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungenc.Verbesserung der lateralen Koordinationd. Höhere Motivatione. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarff. Entlastung der Unternehmensführung
48
Matrixorganisation
Nachteile:a.Zurechnungsprobleme aufgrund der
Schnittstellen b.Kompetenzkonfliktec.langwierige Entscheidungsprozessed. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu
vieler Kompromissee. hohe Organisationskosten
49
Umweltunsicherheit und Organisation
Umweltunsicherheit
niedrig hoch
Mechanistische Strukturen:
hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen
Organische Strukturen:
geringe GliederungstiefeEntscheidungsdezentralisationmehr laterale Koordinations-mechanismengeringe Menge formaler Regelungen
50
Laterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf
Horizontale Informations-verarbeitungskapazität
niedrig
niedrig
hoch
hoch
Direkter Kontakt
Verbindungsstellen
Temporäre Arbeitsgruppen
Integrationsstellen
Teams
51
Übergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss
Funktionaler Einflussauf Entscheidungen
Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen
Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘
Temporäre Gremien
Integrationsstellen: Produktmanager
Produktteams
Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses
Temporäre Gremien
Funktionsmanager
Funktionales Team
Zunahme desfunktionalen Einflusses
52
5.Prozessorganisation und BPR
BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen:KostenreduzierungQualitätsverbesserungKundenorientierung
Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse
UL
Beschaffung Finanzen VertriebProduktion
?
54
Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte
- Funktionale Abschottung- Koordinationsprobleme- Zielkonflikte zwischen den Bereichen- unzureichende Komplementarität zwischen
Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen
- zu wenig Kundenorientierung
55
Vorteile der Prozessorganisation
- Kundenfokus- unternehmensübergreifende Organisation- Einbindung der zwischenbetrieblichen
Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)
- Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem
BPR-Vorgehensmodell von Hammer
Mobilization● Create business process
map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization● Assign team members
● Bound & scope process● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design
● Create design concept● Develop detailed design● Redesign entire system● Build prototype● Test, learn and iterate
● Formulate transition strategy● Implement pilot● Realize initial benefit● Implement succceeding releases● Develop infrastructure
Diagnosis
Transition
Redesign
Cha
nge
Man
agem
ent
Hes
s/B
rech
t, 19
95
57
Unternehmensprozesse
Supportleistung: Kernleistung:
Personal-betreuung
Rentabilitätund Liquiditätsicherstellen
Ressourcenbereitstellen
Informations-versorgungsicherstellen
Leistungsange-bot definierenLeistung
entwickelnLeistungherstellen
LeistungvertreibenLeistungerbringen
Auftragabwickeln
Kunde
Produkt
Leistung
Design
Angebot
Service
Auftrag
58
Prozesse und organisatorische Zuordnung
Relativer Einfluss
Priorisierung des Prozesses
Priorisierung der Funktion
Case-Management Funktionale Spezialisierung
Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen
Funktionale Spezialisierung mitprozessorientierten Stabstellen
Prozessteam ausfunktionalen Spezialisten
Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten
nach dem Matrixmodell
59
Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen
a. Prozessaufgabe:Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und
Inbetriebnahme erforderlichen Schritte.b. Hauptaktivitäten:Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die
Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags
c. Ziele:Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit),
geringe Prozesskosten
60
GeschäftsprozessAuftragsabwicklung
Auftrag definieren Abschluss
des Auftrages
Kunden-anforderungenerfassen
Kontakt mitKunden herstellen
ChecklisteKundenauftragbearbeiten
Sonder- wünsche des Kunden erfassen
Teilprozesse1. Ordnung
Teilprozesse2. Ordnung
Elementar-prozesse
Kunden-spezifikationfertigstellen
BPR vs. Kaizen
Verbesserung bestehender
Prozesse
Radikale Neugestaltung von Prozessen
Bottom-Up
Dauernd
Top-Down
Einmalig
lokal bereichs- übergreifend
Kaizen BPR
BPR und Informationstechnologie• Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und
Informationssystemen • Triage-Konzept
• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle
• Steuerung der neuen Prozesse• Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken• Informationstechnische Unterstützung des BPR-
Projektes selbst• Dokumentation• Analyse