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VIVIR CON UN EMPRENDIMIENTO INDICADORES PARA LA EVALUACION INTEGRAL DE AREAS ADMINISTRATIVAS, DE RELACIONES LABORALES, DISEÑO, PRODUCCION Y DESARROLLO LOCAL. Coordinación: María del Rosario Bernatene Gloria Edith Molinari, Teresa Emma Muraca, Pablo Miguel Ungaro, Guillermo Juan Canale

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Autores: María del Rosario Bernatene,1, Gloria Edith Molinari 2, Teresa Emma Muraca3, Pablo Miguel Ungaro4, Guillermo Juan Canale 5

Propiedad intelectual registrada. Nº de Registro Derecho de autor 762674 - ArgentinaI.S.B.N.:978-987-05-8252-6 * 1a. Edición: La Plata , Junio 2009 Facultad de Bellas Artes - Universidad Nacional de la Plata

1 Diseñadora Industrial, Directora Proyecto Extensión Facultad de Bellas Artes -UNLP- Argentina rosariob@speedy.com.ar 2 Lic. en Administración de Empresas. Co-directora Proyecto Extensión - Facultad de Cs. Económicas- UNLP turismo@econo.unlp.edu.ar 3 Lic. en Trabajo Social . Coordinadora Proyecto Extensión – Facultad de Trabajo Social – UNLP muracateresa@hotmail.com 4 Diseñador Industrial (UNLP), Master Internacional en Diseño y Management (Universidad de Roma, La Sapienza) – Docente investigador Facultad de Bellas Artes-UNLP – ungaro2001@yahoo.com.ar 5 Ingeniero Químico. Investigador FBA-UNLP 104720_2525@infovia.com.ar

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AGRADECIMIENTOS

Como todo trabajo hecho en red, éste también es deudor de una gran cantidad de

contribuciones de investigadores, emprendedores, funcionarios, académicos y

profesionales de distintas disciplinas.

Los primeros agradecimientos están dirigidos a quienes nos acompañaron en los

inicios del trabajo. A la Secretaría de Extensión de la Facultad de Bellas Artes de la

UNLP, que creyó en nuestro Proyecto y lo defendió con vehemencia frente a otros tan

importantes como él y a la Secretaría de Ciencia y Técnica de la FBA - UNLP quien

tomó la posta cuando el proyecto pasó a investigación. Del mismo modo, nuestro

agradecimiento a las Secretarías de Extensión de la Facultad de Ciencias Económicas

y de la Facultad de Trabajo Social, ambas de la UNLP.

Nuestro más profundo agradecimiento a Virginia Sánchez por sus contribuciones a la

Psicología del trabajo, a Santiago J. Canale quien nos asistió pacientemente con la

resolución matemática e informática de las matrices elásticas y planillas Excel, a

Beatriz Galán quien impartió el módulo dedicado a Diseño durante el Seminario de

formación de Tutores en 2005 y de quien hemos extraído numerosas ideas a lo largo

del texto, a Raquel Ariza por su estímulo desde el Programa de Diseño del INTI, a

Gustavo Stern y Mercedes Basco por sus contribuciones a través de sus textos e

invitaciones a compartir las experiencias del Ministerio de Desarrollo Social, a

Alejandro Lipsich y Rubén Gurisatti de IRAM por sus aportes. A Bárbara Altschuler y

Alejandro Casalis de FLACSO, por estimularnos en la formación y transferencia de

conocimientos sobre casos de Desarrollo Local y Economía social.

Un reconocimiento especial a Pedro Senar, Antonio Vázques y Roxana Garbarini

quienes debatieron, corrigieron pacientemente esta edición y aportaron su rica

experiencia en acompañamientos productivos desde FADU - UBA. Senar en particular,

compartió el dictado del Módulo de Diseño en el Seminario de formación de Tutores

2005.

A Beatriz, Miguel y Jorge, Eduardo, Jorge, Guillermo, Walter, Cesáreo, Darío, Luis,

Guille y Cyntia, Daniel, Damián, Isaías, Pepe y Román, los emprendedores que

confiaron en nuestro Proyecto, poniendo sus sueños y trabajo diario a disposición para

nuestro aprendizaje durante el Plan Piloto. Sin ellos, careceríamos de toda experiencia

y son merecedores de nuestro mayor respeto.

A Edgar Willis, Federico Anderson, Fernando Gandolfi, Jazmin Woycik, Leopoldo

Molero Miranda, José Bellendier, Melina Paula Otonello y Julieta Caló, quienes

compartieron etapas del Proyecto.

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A Susana Cuyás Alemán, Silvia Roberti, Belén Andrade y Jorge Bufarini, que desde

distintas áreas de la Municipalidad de La Plata colaboraron amablemente con este

Proyecto. A Eduardo Marchesi, Rosalía Kovach y José Dopazo del Ministerio de

Desarrollo Humano de la Provincia de Buenos Aires quienes nos orientaron en el

registro de emprendedores y las modalidades del Plan Manos a La Obra del Ministerio

de Desarrollo Social de la Nación.

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“A Virginia Sanchez,

quien nos enseñó la importancia del trabajo para la vida…”

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PRÓLOGO

En las políticas argentinas de los últimos años, dirigidas al fomento de la producción

con inclusión social, se esbozan dos caminos aparentemente divergentes: uno

apoyado en programas de fortalecimiento productivo de unidades de la Economía

Social o Solidaria que, con asistencia del Estado, apunta al Desarrollo Local y

microeconómico de sectores muy vulnerables; y otro, que fomenta el emprendedo -

rismo para la generación de microempresas y futuros empresarios, en sectores medios

y capacitados, en pos de un desarrollo Industrial, con generación de empleos.

Esto comporta algo más que dos caminos aparentemente divergentes en lo ideológico.

Sucintamente, en el primer caso, más allá de los éxitos o fracasos de las experiencias

productivas, no se aspira al desarrollo industrial ni a la generación de empleos como

meta para el crecimiento, y en el segundo, en una lógica de maximización capitalista,

se omite la distribución equitativa de la ganancia, la democratización de los vínculos y

las formas participativas en las tomas de decisiones.

A casi una década de los programas sociales dirigidos al asociativismo y producción

comunitaria del sector de la Economía Social, formado por pequeños productores y

cooperativas -que en algún momento recibieron alguna ayuda por parte del Estado6-

son escasas las experiencias devenidas en Pymes o grandes cooperativas y

difícilmente podamos decir que la atención y fortalecimiento de dicho sector resultó en

una ampliación de la industria manufacturera, con formación de empleos más allá de

los beneficiarios directos de dichas políticas o subsidios estatales.

¿Se trata entonces de dos caminos contrapuestos? Si queremos favorecer la

distribución equitativa y las gestiones consensuadas ¿debemos renunciar a la

industrialización?

¿Es viable propiciar un modelo que combine ambas prerrogativas?

No lo sabemos aún y este debate seguirá en otros espacios. Pero este planteo nos

sirve para explicitar el marco socioeconómico en el cual queremos que se inscriba este

trabajo.

El modelo aquí desarrollado está pensado para favorecer los intereses de las

organizaciones asociativas que tiendan al autosostenimiento, por sobre las iniciativas

individuales que requieran de otros trabajos o dependencias para mantenerse.

Organizaciones que aspiren a una acumulación de capital social en forma de

conocimientos, experiencias y recursos, con una maximización del ingreso monetario,

6 Vía Ministerio de Desarrollo Social, o los programas provinciales o municipales.

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parte del cual se reinvierta en la actividad, iniciando así un proceso de reproducción

ampliada de capital, que puedan multiplicar los puestos de trabajo y convertirse en

verdaderas unidades de industria naciente, que ayuden a revertir el proceso de

desindustrialización iniciado por la dictadura y profundizado hasta al 2001.

“Industria naciente” es un viejo concepto que cayó en desuso en el repertorio de las

políticas públicas, pero del cual, sin embargo, en la Argentina tenemos una larga

tradición, desde aquéllos talleres unipersonales que en períodos de alta movilidad,

ascenso social y crédito local devenían en PyMEs, y no se concebían sólo como

estrategias de supervivencia.

La principal función de las políticas proteccionistas consiste en dar cierto amparo a

aquellas producciones que, en su período inicial, no pueden competir con los costos

internacionales y, mientras se obtiene la especialización necesaria, se implementan

aranceles a la importación o subsidios a la inversión en el sector.

En los últimos años, sin el apoyo explícito de los Municipios y la Universidad -además

de los Ministerios correspondientes- es casi imposible que un microemprendimiento

despegue y se desarrolle, dadas las complejas condiciones de mercado. Más aún, si

se trata de sectores de bajos recursos.

Ahora bien, las principales objeciones que desde el liberalismo se hace a la protección

de la industria naciente radica en la dificultad que estas unidades productivas tienen

para conseguir mercados a los que vender, financiación para invertir, obtener

economías de escala, mejoras en los productos, incorporar tecnologías, innovar y

reducir los costos, lo que las convierte en ineficientes. Adicionalmente, también

aducen que los que salen perjudicados son los consumidores, al no poder comprar

productos de la competencia a menor costo y mayor calidad.

Los vaivenes políticos del país nos han llevado a transitar históricamente de un

extremo al otro del péndulo, desde políticas proteccionistas a las decididamente

aperturistas, experimentando las desventajas de ambos extremos.

Si de medidas proteccionistas se trata, este trabajo espera favorecer la formación de

unidades productivas eficientes, bien insertadas en el mercado, con capacidad

competitiva basada en mejores productos, innovadores diseños y tecnologías limpias,

con costos equilibrados y beneficios que se derramen al Desarrollo Local, pero en

mayores condiciones de equidad.

Si lo logramos, habremos contribuido a propiciar esa progresiva reindustrialización y

de paso…. habremos reducido el peso de las objeciones liberales.

Los autores

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INTRODUCCIÓN

Hasta hace unos pocos años atrás se pensaba que fomentar la formación de

microemprendimientos era un paliativo en épocas de crisis y desempleo. En efecto,

ambos elementos son disparadores para la búsqueda de alternativas laborales

independientes. Sin embargo, ya sabemos que esto es sólo parcialmente cierto. No

hace falta que haya crisis ni desempleo para que una gran parte de la población activa

se vuelque a emprendimientos individuales o asociativos en pequeña escala por

propia elección.

Múltiples son las causas que llevan a este camino: deseo de autonomía, afinidad con

la pequeña escala productiva o con vínculos restringidos, ser el propio supervisor,

descubrimiento de nichos no explotados comercialmente, cercanía con los recursos o

centros de acopio, oficios heredados o adquiridos pero ya no valorizados por las

empresas, familiaridad con ciertas técnicas o materiales, maximización de los ingresos

vía entradas alternativas o ahorro de insumos, entre muchas otras.

La hipótesis originaria que estimuló el inicio de nuestras investigaciones y prácticas

consideraba que si los microemprendimientos se atendían desde una perspectiva

estratégica de mercado desde el Diseño, con inclusión dentro de un plan articulado de

Desarrollo Local, con asistencia técnica y capacitación en redes asociativas, Cadenas

de Valor y Planes de Negocios, mejoraría la expectativa de supervivencia y

crecimiento de los mismos.

Esta hipótesis fue corroborada en numerosas experiencias y puesta a consideración

por los autores en Encuentros y Jornadas en varios puntos del país7, donde se

7 -Ponencia: Coordinación y seguimiento de microemprendimientos productivos. Modelo alternativo al del PNUD en la Argentina. Foro Federal de Investigadores y docentes . La universidad y la Economía Social en el Desarrollo Local – 9 Noviembre 2006 – Buenos Aires- -Ponencia Diseño en la interdisciplina. 3er. Coloquio Latinoamericano de Artes y diseño – Facultad de Artes y Diseño . Universidad Nacional de Cuyo 2 de Nov. 2006 -Ponencia: Indicadores de buen desempeño para tutorados de emprendimientos productivos”. XXV Jornadas IRAM – UNIVERSIDADES. Facultad De Ingeniería de la Universidad Nacional de San Juan - 19de Octubre de 2006 -Ponencia : Servicio de Tutorías a microemprendimientos productivos - Jornadas de investigación di.de . Diseño para el Desarrollo local. FADU – UBA - 9 de Agosto 2006 – Buenos Aires Exposición: Formación de tutores para microemprendimientos productivos. Jornadas de Extensión de la UNLP. Noviembre del 2006 Ponencia: Modelo de Tutorías interdisciplinarias para microemprendimientos productivos. VI Jornadas de Investigación – FTS – UNLP - Eje Temático: Políticas sociales - Facultad de Trabajo social - UNLP - La Plata ,Agosto 2006

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sumaron aportes de muchos colegas y trabajadores del campo social.

Hipótesis que sigue estando en la base de la construcción de los indicadores, ideados

para la medición del buen desempeño en coordinación y seguimiento de unidades

productivas, tratando que sean de utilidad a todo el universo en cuestión:

emprendedores, asesores técnicos o acompañantes, organizaciones intermedias, de

gobierno y de financiación.

Esta selección de indicadores se ha realizado con carácter instrumental, buscando

organizar un documento útil para orientar el inicio, seguimiento y fin de una tarea de

acompañamiento o evaluación de emprendimientos productivos. Casi como una

herramienta de taller, útil a la mano, cercana, práctica, flexible, fácil de usar, base para

debatir estrategias a seguir. Siempre con el objetivo último de aportar a la

sustentabilidad de las unidades productivas, entendida como una mayor capitalización

social y cultural, con mejor impacto en los ingresos y calidad de vida de los

productores. En ningún caso se trata de un “paper” científico destinado a debates

teóricos, sino más bien un trabajo de divulgación de una herramientas teóricas

probadas en reiteradas experiencias.

Esta orientación pragmática no significa anular las fundamentaciones teóricas de cada

indicador, que se han incluido tratando de no menguar el carácter funcional del

documento.

El lenguaje sencillo que hemos utilizado, con pocas citas - las inevitables-, ha sido

una elección ex profeso, tratando de acercarnos al estilo de “Manual de Mejores

Prácticas”, aunque no llegue a serlo, dado que privilegiamos la evaluación por

indicadores, que permite el contraste de un antes con un después, para acompañantes

o asesores expertos y aquéllos que no lo sean.

Por lo tanto, a diferencia de la mayor parte de la bibliografía de apoyo al

emprendedorismo, no está específicamente dirigida a los emprendedores mismos,

aunque estos pueden familiarizarse con su uso y tenerla para observar el seguimiento

de su trabajo por sí solos.

Los indicadores presentados no han sido desarrollados para atender demandas

individuales, artesanales, hobbistas o de laborterapia, pero pueden ser adaptados a

proyectos de la más variada índole, incluso a emprendimientos de servicios,

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extrayendo en dichos casos, sólo las variables de aplicación específica o proponiendo

las que se consideren convenientes.8

Esta serie de planillas se puede usar tanto en emprendimientos subsidiados, como en

los que toman microcréditos o créditos comunes y aquéllos que tienen la fortuna de

sostenerse solos, situación que aspiramos que cada emprendimiento logre.

Pero también aspiramos que sirvan para armar un proyecto de cero o avanzar

mientras se espera un subsidio o crédito, como guía para planificar con los recursos

que se cuenta, investigar el mercado, realizar muestras o descubrir posibilidades

inexploradas.

Esperamos llegar con estos aportes a los municipios, por más lejos que se

encuentren, por eso todos los archivos se pueden bajar de Internet. 9

Antecedentes

Esta serie de indicadores ha sido realizada en base a la experiencia, a posteriori del

seguimiento de una serie de casos, pero sobre todo como resultado de un Plan Piloto

llevado a cabo en la Universidad Nacional de La Plata, mediante un Proyecto de

Extensión, ganado por concurso durante el año 2005.

Dicho Proyecto 10 se organizó de forma interdisciplinaria con docentes e

investigadores de tres facultades (Ciencias Económicas, Trabajo Social y Bellas Artes,

a través del Dto. De Diseño Industrial), buscando una atención integral de los

emprendimientos, aunando áreas sociales, productivas y económicas. Dicha

interacción entre el área administrativa, las relaciones laborales, el sistema productivo,

el diseño del/los productos y la comunicación, también se verifica en el armado de los

indicadores, a los que se ha sumado la necesaria vinculación con el Desarrollo Local.

Efectivamente esta interacción realizada entre las facultades que responden a tres

áreas específicas del conocimiento, es la que propiciamos que se aplique en el

territorio. No deseamos una aproximación superficial o presentar el formato de un

8 También han sido evitados superposiciones o solapamientos con el Referencial Normativo ideado por el Ministerio de Desarrollo Social y el IRAM8 en Argentina, dejando en manos de dichos documentos la aplicación específica de las Normas de Calidad alineadas con las ISO 9001/2000 en los emprendimientos productivos de la economía social. 9 Tanto las planillas como el sistema de llenado y los gráficos que se conforman automáticamente podrán bajarse e imprimirse fácilmente o hacer consultas a las direcciones adjuntadas. 10 Proyecto de Extensión “Servicio de tutorías a microemprendimientos productivos. Programa operativo y de formación profesional” Ganado por Concurso y Aprobado por Disposición 55 /05 del Consejo Superior de la UNLP Integrado por las Facultades de Trabajo Social, Bellas Artes (Dto. Diseño Industrial, Cabecera) y Ciencias Económicas..Dirección: M. Bernatene

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proyecto, sino que esta construcción interdisciplinaria y tripartita básica -a la que se

pueden sumar otros especialistas según la demanda-, es la que creemos conveniente

reproducir a la hora del armado de los equipos locales de acompañantes, tutores o

asistentes, para mejorar el sostenimiento de los emprendimientos.

No podríamos recomendar dicho trabajo interdisciplinario sin haberlo transitado

nosotros mismos previamente y advertir su enorme riqueza. Por este motivo, en la

lectura de este texto se podrán advertir diferentes estilos de escritura según los

autores, diferencias que se ha decidido respetar.

Sobre el trabajo interdisciplinario

Para facilitar la tarea interdisciplinaria tuvimos en cuenta algunas claves que aquí

compartimos:

-Es conveniente no diluir las fronteras disciplinarias ni perder las identidades de cada

profesión sino aprovechar la forma en que el otro construye su objeto de estudio, y

aprovechar su mirada, su perspectiva, en aras de una sinergia de grupo mayor.

- Ninguna profesión tiene que resignar nada, ninguna debe quedar rezagada, al

contrario, las necesitamos a todas con sus competencias adquiridas.

-La interdisciplina en el grupo está para que cada uno amplíe sus competencias , no

las restrinja.

–La interdisciplina apunta al desarrollo y construcción de complementariedades, de

multivisión simultánea.

-Implica el esfuerzo constante de traducir lo que uno quiere decir en el lenguaje del

otro, explicar las veces que haga falta las categorías y sistemas de representaciones

que cada disciplina construye y a través de las cuales mira el mundo.

Sobre el acompañamiento

De todos modos, un buen conjunto de indicadores y planillas ad-hoc no garantizan por

sí solos un buen acompañamiento. La finalidad de este trabajo no es burocratizar más

la tarea. El principal aspecto a resaltar es que el equipo de acompañantes o asistencia

técnica debe ganarse la confianza de los emprendedores y luego debe poder

mantenerla y propiciarla entre todos los miembros del emprendimiento. Cómo se gana

esta confianza es un desafío que cada cual resolverá a su modo, ya que no hay

recetas generales, pero sí algunos buenos principios que se desarrollarán a lo largo

del texto. De todos modos, se puede anticipar que esa confianza se construye paso a

paso, demostrándole al otro que se es confiable, competente y sobre todo que, lejos

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de pararse desde el pedestal que supuestamente otorga el saber, todos tenemos

mucho para aprender en el intercambio.

Ésta es la razón por la cual no nos resulta convincente la categoría de “Tutor”, ya que

entraña desigualdad de niveles. No obstante, dado que el uso del término está

instaurado en el lenguaje cotidiano y en los anteriores modelos del PNUD11, la

aceptamos haciendo esta aclaración. Por eso, a pesar de las diferencias –que se

desarrollan en el glosario y en el capítulo de relaciones laborales- a lo largo del texto

se usarán preferentemente las categorías de asistente técnico o acompañante. No

usaremos el término “coordinador” para estas tareas, dado que entendemos que la

tarea de coordinación de un emprendimiento productivo, cualquiera sea la etapa en la

que esté, debe realizarse desde adentro del mismo por alguno de sus integrantes y no

por agentes externos.

Del mismo modo, es deseable que los profesionales que intervengan en la asistencia

técnica hayan sido formados a tal efecto, pues son muchas las cuestiones del saber

universitario que es necesario “des-aprender”. La primera costumbre que habrá que

perder es la de considerar a los emprendedores como “clientes”, “comitentes” o

“pacientes”, con un rol pasivo y dependiente, por eso la relación que creemos más

eficaz es la de Auto-gestión asistida12, donde las decisiones, el impulso y las metas las

pone el propio emprendedor.

Por esta misma razón, la planilla con los indicadores propuestos, si bien es resultado

de un estudio previo y de la experiencia acumulada, debe ser debatida con los propios

emprendedores, quienes deben prestar su acuerdo para ser observados desde estas

perspectivas, dejando espacio para las diferencias cuando ocurran.

El rol de los acompañantes exige un desdoblamiento: por un lado convertirse en

aliado del emprendedor y comprometerse con su iniciativa para así acompañar mejor

su gestión. Por otro lado, debe estar en condiciones de analizar críticamente el

11 Las Tutorías organizadas por el Ministerio de Trabajo al Programa Jefes de Hogar Desocupados, propiciadas por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD ARG 03/005) (tipología 6- 2004/5) no son interdisciplinarias y sólo contemplan cuatro visitas ( aprox. una vez por mes) de un (1) Tutor Generalista al Microemprendimiento de forma aislada. Sólo se puede convocar a un Tutor especialista en el rubro indicado por una única oportunidad. Pretende del tutor una labor esencialmente evaluativa, burocrática y genérica, en gran parte librada a su criterio, con escaso énfasis de los principios de la Economía social. 12 Animación Sociocultural. (Rossel, P. ; Hainard, F. ; Bassand, M., 1990 Citado y desarrollado por Galán Beatriz en Presentación , análisis y evaluación de experiencias de transferencia de diseño, a micro, pequeñas y medianas empresas, y empresas sociales FADU-UBA 2000 Pasantías profesionales en dispositivos de asesoramiento a microempresas. FADU-UBA 2003

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Proyecto para encontrar sus limitaciones e incongruencias pero también sus

fortalezas, con una mirada amplia que articule lo macro y lo micro con una actitud

constructiva y propositiva.

En todos los casos -al decir de Beatriz Galán- deben trazarse estrategias para que los

integrantes de los emprendimientos se posicionen en sus activos y el conocimiento

obtenido pueda servir para replicarse en otros momentos de la vida, justamente

cuando los acompañantes o asistentes técnicos ya se han retirado.

Las empresas, los productos y los servicios también tienen su ciclo de vida. Se

entiende por ciclo de vida de un producto o servicio al tiempo que transcurre desde su

generación hasta que es colocado en el mercado, se desarrolla, entra en una etapa de

madurez, luego de declinación y desaparece, o se reintenta. Los técnicos representan

esta trayectoria con una línea en forma de parábola. En general, todas las

innovaciones tecnológicas tienen ciclos de vida muy cortos. Es crucial que podamos

acompañar al emprendedor en todas estas etapas, pero más importante es que a él le

quede la experiencia y el estímulo para poder volver a recomenzar este ciclo las veces

que sea necesario, aun en situaciones diferentes.

En todo momento debe cuidarse no despertar expectativas desmedidas ya que no

siempre lo que se propone se puede lograr. La intención será ver qué se puede hacer

con las posibilidades que se tienen, cómo se le puede sacar mejor provecho a los

recursos disponibles y cuándo es necesario gestionar una ayuda externa. Si bien hay

objetivos que se pueden alcanzar solos, habrá otros que requerirán de una asociación.

En cualquier caso, entendemos que todos los emprendimientos deben inscribirse en

una perspectiva ética dada por dos vectores: la autonomía, que remite al poder ejercer

la libertad de elección de vida y el autovalimiento, como la actividad que permite un

logro asociado a la reproducción de la vida, que es perdurable en el tiempo. Sin

embargo, esto no debe interpretarse como quitarle responsabilidad al Estado en la

promoción y subsidio de actividades productivas, sobre todo en los sectores más

vulnerables.

A su vez, si bien es importante que en el emprendimiento se acumulen recursos,

experiencias y conocimientos hacia adentro de las organizaciones, es clave avanzar

en conexiones estratégicas con otras instituciones del entorno, de manera de ir

transformándose en capital social ampliado 13, para el desarrollo local.

13 Entre los casos relevados por nuestro equipo, es el ejemplo de una cooperativa eléctrica que reinvierte las ganancias en herramental y renovación de maquinarias, otra cooperativa de recuperadores urbanos que abrió un Jardin Maternal para los hijos de los trabajadores, una Asociación vecinal que dona los excedentes de su huerta al Asilo de Ancianos, o tareas de apoyo escolar en contraturno, entre otras.

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En relación al tiempo de duración de un acompañamiento o asistencia técnica, se

puede anticipar que cada emprendimiento requiere de una extensión a su medida. Los

lapsos estipulados en cuatro meses por el PNUD en su sistema aplicado hasta el 2005

en Argentina14, con cuatro visitas por parte del tutor generalista, una del tutor

especialista en la producción específica y un Informe final son una limitación que sólo

responde a fines económicos. Los alcances en el tiempo dependen efectivamente del

rumbo que ambas partes adopten y de los objetivos que se tracen. En los

emprendimientos tratados, algunos efectivamente lograron resolver sus necesidades

de acompañamiento con cuatro visitas y en otros casos se requirieron hasta 20 visitas

en un lapso de tres meses.

Sobre el rol del Diseño

No siempre es necesario diseñar o rediseñar los productos, hay emprendedores que

así lo desean y otros que no. El rol de los diseñadores industriales en los equipos,

debe concentrarse especialmente en la formación de una cultura del Proyecto,

facilitando la acción y reflexión sobre el diseño de los productos y su proceso de

fabricación, facilitando su renovación y mejora por parte de los propios integrantes de

los emprendimientos.

No obstante, el aporte de Diseño se hará necesario a la hora de mejorar la marca,

catálogos, packaging, el concepto del producto o el eje de acción estratégico donde

inscribir el emprendimiento mismo (esparcimiento, erótico, patrimonial, socio-

ambiental, de accesibilidad, entre otros). Asimismo, desde esta disciplina pueden

hacerse sugerencias a la hora de la comercialización y optimización productiva,

colaborando en la construcción de un proyecto de promoción local.

En síntesis

Buscamos un Modelo de trabajo donde lo central es lo productivo y las relaciones

estén basadas en complementariedades de habilidades y recursos, organizadas

alrededor de un objetivo, relaciones que esperamos sean enriquecedoras para todos

los integrantes del emprendimiento y de su barrio, localidad o región.

Para ello se privilegian una serie de medidas de carácter organizativo, que colaboran

en la prevención de conflictos, generando metodologías y modalidades de

construcción grupal que facilitan las relaciones interpersonales, buscando crear

sinergias positivas, tanto al interior como al exterior del emprendimiento en su vínculo

con el Desarrollo Local. Y, cuando los conflictos aparecen, se busca aprender a

manejarlos desde la perspectiva de la construcción, como desafío por el que pasa

14 Ver cita Nº 11

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cualquier organización, conflictos que deben dejar aprendizajes para el futuro y no

amenazar su continuidad.

INDICADORES

La construcción de Indicadores como herramienta metodológica para el diagnóstico,

guía y evaluación del emprendimiento tanto como de las tareas del tutorado se realiza

para cumplir con los siguientes objetivos:

*Medir el impacto de la tarea de tutoría en el microemprendimiento.

*Propiciar la Calidad desde el inicio de una organización, teniendo en cuenta todos los

intereses y frentes de atención. Calidad entendida como conformidad con los

requisitos esperados por todas las partes, medible tanto en los productos, los procesos

como los sistemas.

*Propiciar la equidad en el trato y controlar el espontaneísmo con el que cada cual

hace la tarea de tutorado según su mejor saber y entender o conveniencia.

*Lograr la mayor imparcialidad, objetividad y transparencia posible en la tarea de los

tutores. Transparencia porque es necesario siempre explicitar desde qué criterios se

observa la marcha de los emprendimientos. Objetividad dada por decisiones basadas

en datos e informaciones provenientes de auditorias, acciones correctivas, quejas y

otras fuentes demostrables. Los indicadores deben favorecer la Imparcialidad , esto

es: achicar la distancia entre valores declarados y vicios ocultos de los acompañantes

o asistentes técnicos.

*Establecer límites a la tarea de la asistencia técnica, esto es, áreas de no

intervención, ya sea por razones éticas u operativas y a la inversa, para provocar la

atención de temas o áreas que habitualmente no se atienden.

*Limitar el riesgo latente de “clientelismo” o de aleatoriedad en las adjudicaciones de

subsidios aportando datos para una evaluación tanto cuanti como cualitativa.

* Evitar el “paternalismo” que la propia categoría de “tutor” conlleva, por más esfuerzos

que se hagan por cuestionar estos roles y re-significarlos.

A su vez, en la redacción de cada indicador se encontrarán tanto justificaciones sobre

su necesidad como indicaciones y/o sugerencias sobre cómo llevarlos a cabo.

Cómo abordar el texto

Cada capítulo es independiente de los demás y a la vez, interactuante. Esto quiere

decir que se puede comenzar por cualquiera de ellos. Si bien hay un orden de lectura,

basado en la inteligibilidad, éste no constituye un orden de importancia.

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Del mismo modo, si bien dentro de cada área hay un cierto orden sugerido, esto no

supone un orden jerárquico o secuencial.

Nada indica que deban encararse todos las tareas que los indicadores evalúan a la

vez, en efecto, los emprendimientos que recién se inician pueden verse “abrumados“

por la cantidad de cuestiones a tener en cuenta. Por esa razón, en algunos áreas,

proponemos una “hoja de ruta” posible, aunque seguramente los emprendedores y sus

acompañantes, teniendo la totalidad como horizonte, sean los que mejor diseñen este

recorrido en función de sus recursos y urgencias.

Si bien se establecen dos momentos para evaluar la marcha de la asistencia técnica:

un antes y un después, aspiramos que los indicadores del desempeño funcionen como

guía constante, a la que se puede volver en cualquier momento y por cualquier

motivo. Emprendedores consustanciados con la perspectiva de la mejora continua,

pueden familiarizarse con ella para autoevaluarse una o más veces al año y, de ser

necesario un nuevo apoyo, convocar a los asistentes que crean convenientes.

No tener buenos resultados de una evaluación no es motivo de desánimo, sino que

sirve para ajustar las ideas a los hechos y tomar las decisiones en base a ellos.

Método combinado de Planillas con Indicadores y gráfico de Matriz elástica

Se propone almacenar los datos de los Indicadores en una planilla Excell. La misma

permite determinar en forma automática los valores y representarlos en una matriz

elástica o rueda estratégica para comparar el estado del microemprendimiento, antes y

después del tutorado.

Estos gráficos brindan dos perspectivas diferentes pero complementarias: con la

matriz elástica se visualizan los logros y las deficiencias en una ponderación rápida

pero imprecisa y las planillas con los indicadores por sector permiten la visualización

de los pormenores y detalles en cada área, cual un diagrama de barras.

Asimismo; esta herramienta permite visualizar la construcción interdisciplinaria, con la

interacción de los datos provenientes de las áreas sociales, tecnológico-proyectuales y

económicas que quedan integradas en la perspectiva sistémica.

En los gráficos adjuntados se puede observar que no se trata de planillas vacías, sino

que vienen llenas con los resultados de un caso, para facilitar la muestra de cómo

funcionan. Para obtener las planillas en blanco tanto como los gráficos de matriz elástica para ser

llenados recurrir al sitio web: www. proyectaryproducir.com.ar , apartado “Matriz de

evaluación de emprendimientos productivos.xls”.

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ANALISIS DE LOS INDICADORES DE GESTION PARA EL AREA ADMINISTRATIVA Lic. en Administración de Empresas Gloria Molinari

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ANALISIS DE LOS INDICADORES DE GESTION PARA EL AREA ADMINISTRATIVA:

En este área nos ocupamos de promover el desarrollo de unidades productivas,

procurando ampliar las oportunidades económicas de las personas que en ellas

trabajan, generando las condiciones necesarias para su crecimiento personal y

desarrollo sustentable.

¿Por qué promover su desarrollo? Según Oscar Ameconi15:

- reduce la pobreza generando empleo e ingresos

- contribuye al ingreso nacional y al crecimiento económico

- promueve el espíritu emprendedor

- mejora la redistribución del ingreso

- contribuye al desarrollo del sector privado

- aumenta la autoestima

Por lo expuesto precedentemente es necesario acompañar a los microemprendedores

desde su conocimiento y también darles algunas herramientas que les permitan

analizar la evolución del emprendimiento para tomar, de ser necesario, las medidas

correctivas antes que sea tarde. La principal tarea de este “acompañante” será

orientarlo, seguirlo, hacerle de copiloto, precisar objetivos y metas a lograr, mediando

entre el presente y el futuro, jugando con distintos escenarios: dentro de un año,

dentro de dos, observando las variables críticas del emprendimiento.

La administración como disciplina, nos provee herramientas de gestión sumamente

importantes a la hora de evaluar cualquier emprendimiento. Una de ellas es el Proceso

Administrativo. Dicho proceso contempla una serie de pasos secuenciales y

sistemáticos que son necesarios en todo Microemprendimiento, PYME o

Cooperativa, aunque respondan a lógicas distintas. ¿Por qué? Porque aunque se trate

de un microemprendimiento liderado por una sola persona, aún en la informalidad, o

una idea que no se sabe en qué va a terminar, estas fases del proceso son

importantes de cumplir siempre, como guía metodológica para armar el rompecabezas

de un proyecto, aunque se vayan consiguiendo de a poco. Un montón de ideas sueltas

sin ordenar es muy riesgoso a la hora de gestionar.

A continuación se detallan dichos pasos16:

15 Ameconi, Oscar E. Microempresas en acción . Ediciones Macchi Buenos Aires 2004 16 Barco, Santiago “ Qué es Administración” Ed. Macchi 1998

22

- Planificación : Es la etapa donde se mide el impacto de las decisiones que se

tomen hoy para el futuro. Se fijan los objetivos , se establecen los planes y las

estrategias, se da respuesta a las preguntas Qué se va a hacer y para quién?

Cuánto se va hacer y cuándo se va a hacer? Se define la Visión17 que se

desea para el emprendimiento en el futuro, en consonancia con los valores con

los cuales los emprendedores se sienten identificados.

- Organización: se definen los procedimientos para la ejecución de las distintas

tareas, se da respuesta a las preguntas: quién, cómo, dónde, con qué?

- Dirección: conjunto de actividades que tiene por finalidad conducir a las

personas al logro de los objetivos.

- Coordinación: sincronización de los esfuerzos individuales a los efectos de

lograr los objetivos definidos en la planificación.

- Control18: es el conjunto de actividades orientadas al análisis de los resultados

y sus desvíos respecto de los objetivos enunciados. Si no se obtuvieron los

resultados buscados, esta etapa dará respuesta a las preguntas: qué ocurre,

qué ocurrió, cuáles fueron las causas?.Qué habría que corregir?

Además de estas etapas básicas existen otras que son de suma importancia y que se

consideran de apoyo al proceso administrativo, a saber: comunicación, influencia y

decisión.

Quien está al frente de cualquier proyecto, permanentemente está tomando

decisiones. Para tomar decisiones, cualquiera sea su índole, necesitamos como

elemento de entrada la INFORMACION (interna: de los datos del propio proceso y

externa: del territorio y del contexto general) Cualquier decisión que se tome sin

información, seguramente llevará a resultados distorsionados. Visto gráficamente el

proceso de toma de decisiones podría ser el que sigue:

17 Entendiendo por Visión cómo el emprendedor -o el equipo, si son varios - ve a su emprendimiento en el futuro ( a dos años, cinco años, etc) , adónde quieren llegar. El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. La Misión o el fin, es la razón de ser del emprendimiento, define las necesidades que va a satisfacer, en muchos casos es su razón diferencial con otros emprendimientos similares en el mercado, por ejemplo: “satisfacer necesidades de vestimenta y abrigo de niños con hilados y telas totalmente orgánicas y naturales, sin agregados químicos ni procesos industriales” (extraído de la etiqueta de un emprendimiento). Los Valores indican el conjunto de principios, creencias, reglas, que regulan la gestión del emprendimiento. Constituyen la filosofía y el soporte de la cultura organizacional. Está en la base de cómo se muestra, o cómo se comunica el emprendimiento a la sociedad (ética, responsabilidad social, moral, buenas costumbres, calidad, nombre, imagen …) 18 La palabra “control” tiene connotaciones negativas asociadas al ejercicio de relaciones jerárquicas, autoritarias y manipuladoras. En este caso debe limitarse al control de los números de entrada y salida, calidad de materias primas, del producto, entre otras, no a las personas. Puede reemplazarse por “reflexión” o “balance”, a la hora de comparar lo deseado o planificado con lo obtenido.

23

INFORMACIÓN PROCESO DECISORIO ELECCIÓN Analizaremos uno por uno los indicadores propuestos para la gestión:

1.- Nivel de compromiso con el emprendimiento. Iniciativa y resolución. Capacidad emprendedora.

En una economía regida por la gran empresa y el Estado, con mayor motivo es

necesario ayudar a quien tiene un proyecto a resolver el problema de cómo llevarlo a

la práctica, y en quien ya lo está desarrollando, generar la virtud de iniciativa y

resolución para pensar en un plan B si fuera necesario.

No es lo mismo trabajar como empleado en relación de dependencia que en forma

independiente. Trabajar en forma independiente requiere de un posicionamiento

diferente de la persona ante la vida y este posicionamiento no siempre se logra. Por un

lado, estar en situación de dependencia brinda una cierta seguridad, ya que cuando

llega fin de mes se tiene un sueldo, se paga la jubilación, hay vacaciones pagas, obra

social, aguinaldo.

Al trabajar solo o iniciar una pequeña asociación, el emprendedor se tiene que pagar

la jubilación, no hay sueldo fijo a fin de mes, si tiene obra social es porque se la puede

pagar por sí mismo, en fin, hay seguridades de las cuales la persona se desprende.

Pero también esa persona sabe que es el artífice de su propio destino y que las cosas

salgan bien dependen en gran parte de él. Esta circunstancia, otorga un sentimiento

de libertad y autonomía que alimenta la autoestima personal. Pero como no siempre

es así, se verán más apreciaciones en el área de Relaciones laborales.

Con este indicador se pretende medir el grado de conocimiento que tienen los

emprendedores y asociados de su proyecto y cuán comprometidos están de llevarlo

adelante.

¿Qué es necesario analizar entonces aquí?

o si el grupo emprendedor tiene iniciativa, confianza, optimismo, necesidad de

realización, perseverancia,

o si es su única fuente de ingresos,

o si sabe fijar sus metas y objetivos,

o si tiene capacidad de detectar nichos de mercado,

o si tiene compromiso con su iniciativa de negocio o solamente lo hace porque

percibe un subsidio y no le interesa continuar,

24

o si se relaciona con otros microemprendimientos a los efectos de buscar

información para trabajar en conjunto o asociarse, o si se aísla,

o si toma información relacionada con el sector en el que opera,

o si acepta sugerencias y las aprovecha,

o si tiene conciencia del momento y el ambiente en el que vive, usándola para

detectar nuevos proyectos,

o si piensa estratégicamente (aunque no sepa qué es) o piensa sólo en el futuro

inmediato.

o si cuando las cosas no le vayan tan bien, podrá retroalimentar la experiencia

para reflotar ese u otros proyectos, entre otras.

Estas informaciones dotarán al acompañante de elementos importantes para el trabajo

con el equipo.

Asimismo, es necesario conocer el grado de compromiso del emprendedor como de

quien lo acompaña, para saber si es viable que el proyecto siga, porque, en general,

si la familia se involucra hace más probable su continuidad.

Es útil observar el nivel y compromiso expresado en términos de conocimiento del

rubro y manejo de la información para la toma de decisiones, si saben cuál será su

entorno, quiénes sus clientes, quiénes sus proveedores, cuál será el producto/servicio

a comercializar, de dónde obtener esa información, etc. Estos puntos hacen que quien

decide asumir un emprendimiento tome decisiones con información, a los efectos de

disminuir riesgos e incertidumbres.

Un análisis acerca de cuáles son sus fortalezas y debilidades personales, reconocer

sus habilidades, aptitudes y actitudes, y eso compararlo con las oportunidades y

amenazas que le trae el entorno (a veces amigable y otras no tanto), permitirá a los

acompañantes colaborar en planificar la acción y detectar qué capacitaciones se

necesitan (Análisis FODA19)

Finalmente, el mejor estímulo para el compromiso de todos los integrantes del

emprendimiento será la equitativa distribución de los beneficios, lograda por consenso

en un clima de respeto y colaboración. Este tema será ampliado en el Indicador Nº 5

del área de Relaciones laborales.

2.- Objetivos claramente definidos y planificación de metas y tiempos.

Si el emprendedor no sabe cuál es su Objetivo, adónde quiere llegar, aunque sea a

cortísimo plazo, no podrá planificar. O, a la inversa, es muy común encontrarse con

19 Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

25

Objetivos desmedidos, muy difíciles de realizar, que generan una sensación de

fracaso.

Poder identificar “dónde estoy y a dónde quiero llegar” es fundamental para hacer

sustentable el proyecto, para ello el emprendedor deberá definir claramente los

objetivos.

Ningún proyecto que pretenda competir en los complejos mercados presentes puede

pasar por alto la tarea de imaginar distintos escenarios: dónde va a vender, qué,

cuándo, cuánto, a quiénes, qué pasa si pierde un lugar de venta, etc.

Muchos autores sostienen que los emprendedores poseen múltiples objetivos al

mismo tiempo, por ejemplo: supervivencia, maximización de utilidades, reconocimiento

de la sociedad, participación en el mercado. Los objetivos tienen tres características

que no deben faltar:

- deben ser cuantificables: no se puede medir lo que no tiene un número capaz

de compararse con algún otro parámetro. No se puede saber si es rentable si

a esa rentabilidad no le asigno un valor que me permita decir si alcanza o no el

objetivo.

- debe tener un horizonte temporal: es decir en cuánto tiempo lograré ese

objetivo, el horizonte temporal deberá ser expresado en el corto plazo, por

períodos que pueden medir el logro expresado en semanas, meses, bimestres,

en mediano plazo por períodos de seis meses o un año y de largo plazo, más

de un año.

- Deben tener un umbral: es decir, no ser tan ambiciosos que nunca puedan

ser alcanzarlos, ni tan simples que al lograrlos se entre en una meseta que

haga fracasar el proyecto.

La pregunta entonces es:

PARA QUE MEDIMOS?

► Nadie puede controlar lo que no mide

► Medir mal no sirve (¿qué, dónde, cómo y con qué medir?)

► Los datos sin interpretación por sí solos no transmiten información.

► La medición adecuada y fehaciente, si no llega a los niveles de decisión

adecuados no sirve.

► Un dato a destiempo tampoco.

► Saber qué pasa y no tomar ninguna acción es la negación del gerenciamiento y

la mejora.

26

Por todo ello, los objetivos deben ser congruentes con la Misión, Visión y Valores 20

enunciados con anterioridad. A la vez, orientar la gestión y asignar responsabilidades,

son una guía para la evaluación del desempeño general.

Con lo cual, situar y ayudar al microemprendedor acerca de la cuantificación de sus

objetivos es dotarlo de una herramienta fundamental para la toma de decisiones.

Si logramos que cuantifique sus objetivos en :

-niveles de venta,

-participación en el mercado,

-cantidad de productos/servicios nuevos,

-análisis de la competencia, etc

y que esos objetivos sean consensuados y negociados entre los integrantes del

proyecto, habremos logrado también que el nivel de compromiso al que se hace

referencia en el indicador anterior, sea cada vez más alto. Esto permitirá que el grupo

emprendedor vaya viendo cómo se hace realidad lo planificado o cómo no logra llegar

a sus metas, permite que el control se ejerza durante todo el proceso de toma de

decisiones.

De lo contrario, si bien clarificar sus metas es un proceso que al emprendedor le lleva

tiempo, si no lo logra en un lapso prudencial, es muy difícil que los acompañantes o

asistentes lo puedan ayudar. Podemos ayudarlo a pensar, a investigar, a razonar, pero

nunca a definir sus metas, objetivos y forma de alcanzarlos, para estas variables solo

podemos acompañarlo en sus definiciones.

Cuando el emprendimiento esté avanzado y consolidado, se debería incorporar un

objetivo extra a la organización, sugerido por las Normas ISO 9001/2000 de Calidad,

que consiste en encarar acciones para la mejora continua del desempeño. Mientras

tanto, para emprendimientos pequeños, el MDS provee un Documento Referencial que

alinea los pasos a seguir con dicha normativa. 21

3.- Uso de registros. En numerosas ocasiones el emprendedor descubre que no tiene el teléfono del nuevo

cliente o que le falta la dirección donde entregar un pedido, que no anotó el color

solicitado o cuánto dinero le adelantaron por encargo. La lista puede seguir con

infinidad de ejemplos.

20 Misión, Visión y Valores: ver cita 16 21 Ver IRAM - Ministerio de Desarrollo Social, Referencial Nº 3 Emprendimientos de la Economía social. Requisitos para la mejora del desempeño. Julio 2008

27

Por eso, este indicador se refiere a cómo pasar de los papelitos sueltos a una mínima

organización.

La utilización de registros es fundamental a la hora de llevar adelante un

emprendimiento. Registrar es el mecanismo mediante el cual se sistematizan y

compilan las transacciones financieras, operativas y contables a través de

determinados documentos (papeles de trabajo) que varían según sea la complejidad

de las operaciones y del negocio. Un registro es un Libro o documento, en su defecto

un simple cuaderno o una Planilla Excel, en el que se anotan regularmente hechos o

informaciones de los que debe quedar constancia, formando parte de los papeles de

trabajo22.

Ahora bien ¿qué se debe registrar y con qué papeles de trabajo? En la siguiente tabla

se muestran algunas de las consideraciones y variables a tener en cuenta en la etapa

de preinversión, es decir, cuando se está analizando la posibilidad o no de comenzar

con un negocio.23

Concepto Registro Resultados

Proveedores Listado de los principales

proveedores

Lista de proveedores por

precio, forma de pago,

calidad de los insumos,

plazo de entrega

Materias primas Listado de las materias

primas necesarias para la

elaboración del

producto/servicio

Cantidad, calidad, precio,

cruce con el registro de

proveedores.

Costos De corresponder:

alquileres, sueldos,

servicios, seguros,

impuestos, varios

Listado de los probables

costos fijos a incurrir en el

caso de iniciar el negocio

22 Se entiende por Registro los documentos que presentan resultados obtenidos, o proporcionan evidencia de las actividades desempeñadas. Estos registros permitirán tener un cierto orden y prolijidad en las actividades, a la vez que ayudarán a controlar si lo que se está haciendo, comprando, presupuestando, investigando, es lo correcto. La comparación sistemática entre los movimientos registrados y los objetivos perseguidos son la mejor herramienta para limitar la capacidad de fabulación que todos tenemos, son los imprescindibles “baños de realidad” con los que los emprendedores deberán confrontar sus sueños. 23 El término “negocio” es entendido aquí como la posibilidad de establecer una diferencia positiva entre las entradas y las salidas, en base al valor agregado por el trabajo. En algunos sectores, “negocio” es una mala palabra, pues se considera asociada a condiciones ilegales o a la explotación entre personas y es reemplazada con eufemismos. En un contexto de distribución consensuada y equitativa de beneficios, el término mantiene su validez ya que si el “negocio” no funciona, no habrá qué distribuir.

28

Clientes Análisis de los probables

clientes potenciales de mi

producto/servicio

Proyección de las

probables ventas

Tengamos en cuenta que en esta etapa de la idea de negocio estamos “jugando” con

el lápiz y el papel y se puede volver a empezar el análisis tantas veces como sea

necesario hasta que se llegue a desestimar el proyecto o a ponerlo en práctica en

función de los deseos y objetivos perseguidos.

Cuando el proyecto ya está funcionando o está por comenzar a funcionar, los registros

básicos deberán contener información acerca de:

1. Libro/cuaderno Diario: donde se registren en dos columnas: en una, las ventas

o entradas del día y en otra los egresos y/o pagos del día. Llegado fin de mes

se tendrá una aproximación de los ingresos y egresos, sabiendo entonces si de

todas las ventas registradas realmente se cobró el 100% y si de todos los

egresos/salidas de dinero (pago a proveedores, servicios, alquileres,

impuestos, etc.) también se pagó el 100% o quedó algo pendiente.

2. Pedidos de presupuesto o Pedido de cotización: Estos papeles cumplen una

doble finalidad: dado que las compras no se hacen siempre al instante, sirven

para asegurar un precio en una determinada fecha para la parte compradora,

pero también cubre la necesidad de la parte vendedora de analizar costos

antes de fijar un precio de venta estimado, sobre todo cuando hay que calcular

posibles descuentos (por cantidad, por pago contado, etc) y lo más importante ,

para quedar registrado para ambas partes.

3. Ordenes de compra/Notas de pedido: Una orden de compra es una solicitud

escrita a un proveedor, por determinados artículos y a un precio convenido,

especificándose los plazos de entrega y las forma de pago.

Por lo general se incluyen los siguientes aspectos:

Nombre y dirección de quien solicita el pedido

Número de la orden de compra para su seguimiento y control

Nombre y dirección de proveedor. Nº de TE, mail.

Fecha del pedido y fecha de entrega

Forma de pago

29

Cantidad de artículos solicitados, descripción, precio unitario, precio total. Se

hacen por duplicado, el original se envía al proveedor y la copia queda en el

comprador.

Estas órdenes de compra o notas de pedido se realizan cada vez que se pone

en funcionamiento el aparato productivo. En función de la cantidad de

productos a elaborar (órdenes de compra recibidas), se calcula la materia

prima y los materiales y se confeccionan a su vez las órdenes de compra

propias en base a la lista de proveedores seleccionados.

Es conveniente contar con un pequeño “Stock de Materias Primas” dentro de las

posibilidades, para evitar que ante cualquier dificultad, ya sea por los plazos de

entrega, por faltante en el mercado o por algún imponderable se retrasen las entregas

de algo ya prometido con anticipación.

4. “Libro Bancos”24 (de corresponder): en él se anotarán de la misma manera que

en el Libro Diario los depósitos de los cheques recibidos en caso de que

algunas ventas se concreten con cheques y los depósitos por las ventas con

tarjeta de crédito y/o débito si se decide esa forma de pago de los clientes. Si la

modalidad de ventas es solamente en efectivo y se abre una Caja de Ahorros

o Cuenta Corriente bancaria entonces se agilizan las operaciones vía Internet

(adelantos , transferencias, cobros, etc, sobre todo cuando se envía

mercadería al interior) y se facilita el ahorro para alguna operación. Todas

estas operaciones tienen un costo y el mantenimiento de una cuenta incluye

los importes que el Banco debita/saca para hacer frente a: comisiones de

mantenimiento de cuenta, movimientos, cobro de chequera e importes

equivalentes al impuesto al cheque y a los ingresos brutos por cada

movimiento que se haga, así como por cada extracción por la red Link o

Banelco, datos que conviene consultar.

Si el grupo emprendedor no ha logrado ejercer un control mínimo sobre los registros

de Entradas y Salidas y demás papeles, no es aconsejable que tomen riesgos

mayores: Créditos, Cuenta Corriente, etc. que exigen prolijidad y controles mayores.

Esta última, que parecería ser una aclaración ociosa o un exceso de sobreprotección,

se ha mostrado como una cautela necesaria para acompañar un aprendizaje que es

gradual y que se enfrenta a innumerables resistencias a los “papeles”.

24 Las comillas aluden al hecho de que, con la informatización, el registro pasa a un formato electrónico.

30

Si el Proyecto ya está funcionando y está legalmente formalizado ante los organismos

Nacionales, Provinciales y Municipales, los registros varían según sean

Monotributistas, Responsables Inscriptos o Sociedades.

Los Monotributistas no tienen obligación de llevar Libros de IVA Compras e IVA

Ventas, con lo cual lo ideal sería registrar diariamente cuáles son sus ventas y cuáles

sus compras para tener una idea de cuál es el dinero que le ingresa y egresa

diariamente y poder conocer a fin de mes cuáles fueron sus ganancias-pérdidas

reales.(Libro diario)

Facturación:

Para los Monotributistas se pide factura “C”, los datos que deben contener son:

Apellido y Nombre, domicilio, TE, nombre comercial (si lo desean), n° de CUIT y de

IIBB, número de factura correlativo, detalle importe parcial, importe total.

Los Responsables Inscriptos y Sociedades sí deben llevar libros de IVA.

Facturación: Factura “A” para los que trabajan únicamente con otros responsables

inscriptos.

Facturas “A” y “B” para los que trabajan con Responsables inscriptos y con

consumidores finales y/o exentos, con lo cual para los consumidores finales se expide

la Factura B y a otros RI la Factura A.

Factura “M”: únicamente en los casos en que recién se inician en la actividad como

responsables inscriptos o de monotributistas pasan a responsables inscriptos y no

pueden justificar un patrimonio de $50.000.- ( autos, casas, lotes de terreno, algun otra

propiedad).

Según el tipo de actividad se exigirá el controlador fiscal que deberá cumplir los

requisitos que estipula la AFIP y que están colgados de su página www.afip.gov.ar .

4.- Conocimiento de la estructura de costos. De las experiencias realizadas surge que la mayoría de los pequeños emprendedores

definen sus precios en base al de su principal competidor, sin saber a ciencia cierta, si

esos precios le alcanzan para cubrir sus costos.

Conocer los costos es una herramienta clave de la gestión emprendedora, para que el

esfuerzo que se invierte brinde los frutos esperados, o, al menos, permita tomar

conciencia de cuál es el rendimiento monetario del mismo y cuáles los beneficios

sociales no remunerativos (ejercer la creatividad, el altruismo, la distracción,

beneficencia, laborterapia, entre otros).

El cálculo de los costos se integra al sistema de información indispensable para la

gestión del emprendimiento. Costo es el esfuerzo económico que se debe realizar

31

para fabricar un bien o prestar un servicio. Todo aquello que no está directamente

relacionado con el producto se llama gasto.

La evaluación sobre el desempeño de un emprendimiento de acuerdo a sus ventas

puede ser engañosa, porque se puede estar vendiendo mucho pero sin cubrir todos

los costos y gastos.

Si el precio en general lo pone el mercado ¿cuáles son las aplicaciones del cálculo de

costos?

• Sirve de base para calcular el precio adecuado de/los producto/s / servicio/s

• Permite conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas y en

qué medida

• Posibilita controlar los costos reales en comparación con los presupuestados.

• Permite comparar costos entre distintas áreas ( producción, administración,

área comercial..) , entre distintas empresas del mismo rubro, y en diferentes

períodos. Esto posteriormente facilitará un análisis por Cadena de Valor, que

por simple que sea, mostrará qué áreas producen mayor valor para darles

mayor atención y cuáles mayores pérdidas para tratar de reducirlas.

• Localiza puntos débiles del negocio

• Determina en qué parte del proyecto es más urgente tomar medidas

correctivas

• Controla el impacto de las medidas que se adopten para reducción de costos.

• Fundamenta las decisiones de inversión

• Se utiliza como instrumento de planificación y control

Clasificación de los costos:

Es importante que quien lleva adelante un emprendimiento o quien lo está

acompañando se encargue de poder diferenciar los dos grandes grupos de costos a

saber:

a) según sea la variabilidad:

costos fijos: depende de la cantidad de producción, son fijos hasta un nivel de

producción a partir del cual se modifican por ejemplo (alquileres, impuestos,

seguros, servicios, sueldos, cargas sociales…) Se los conoce también como

costos estructurales

b) costos variables: son aquellos costos que varían en forma proporcional según

varia el nivel de producción, cualquier determinación que tome en relación al

producto, por ejemplo dejar de fabricarlo, hace que desaparezcan

inmediatamente los costos variables directos a ese producto.

32

El costo variable está compuesto por dos componentes: físico y monetario. El

físico, mano de obra y materias primas. La mano de obra, si no trabaja nadie,

si es el microemprendedor solo, -en la medida que no se trate de un hobby,

una terapia o voluntariado-, igual tendrá que fijarse un ingreso.

Respecto de la materia prima habrá que contabilizar qué cantidad se necesita

para producir el bien o prestar ese servicio correctamente.

En síntesis, estos dos componentes se deben monetizar, pasar a pesos, a moneda

corriente. Así, esta cantidad de horas y de materia prima multiplicado por su valor en

dinero, es lo que da el costo de una unidad de producto.

Cuando se habla de mano de obra, si es un microemprendedor, probablemente va a

decir…”pero ¿cómo?, ¡yo no tengo sueldo!...“ Pero si vive de este emprendimiento él

tiene que ganar, por lo tanto deberá calcular un sueldo para retirar o un valor

hora/hombre para que se lleve todos los días o a fin de mes.

La suma de ambos costos constituyen el costo total

COSTO FIJO + COSTO VARIABLE= COSTO TOTAL

Una de las formas más comunes, que no quiere decir la más correcta, de calcular el

costo unitario se determina dividiendo el costo total en las unidades producidas.

Por lo tanto para llegar al precio, se divide la cantidad de productos (que surjan del

plan de producción conforme la investigación de mercado) por los costos obtenidos.

Luego definimos el margen de utilidad que queremos obtener y lo agregamos al costo

total.

PRECIO DE VENTA = COSTO TOTAL + MARGEN DE UTILIDAD

Otra herramienta importante es determinar el Punto de Equilibrio, es decir el punto en

el cual los costos totales igualan a las ventas totales. Es muy importante conocerlo

porque a partir de allí, según hacia dónde evolucione, comienzan las utilidades o

pérdidas.

Sin desconocer las distintas clasificaciones de costos, directos, indirectos, fijos

variables, fijos directos, fijos indirectos, variables directos e indirectos, que los

emprendedores logren identificar simplemente los costos fijos y variables, les permitirá

contar con una fuente de información para la toma de decisiones. No olvidemos que

33

comercializar es una actividad fundamental de toda unidad productiva, pero si se logra

bajar los costos se asegurará una utilidad más grande.

Mejores compras y ahorro de desperdicios, evitar derroche de tiempo, trabajo y

recursos, reciclamiento del material, packaging con menores materiales y/o partes,

entre otros, son recursos conocidos para bajar costos aunque no siempre bien

logrados.

5.- Análisis de la información para la toma de decisiones. Plan de Negocios. Decíamos anteriormente que ningún proyecto que pretenda competir y subsistir en los

complejos mercados actuales, puede pasar por alto la tarea de imaginar distintos

escenarios25. El estudio de mercado y observatorios de consumo, suponen un

conjunto de operaciones y actividades tendientes a colocar la mercadería y/o servicio

en el lugar indicado para su venta a los potenciales compradores, para ello deberá

contarse siempre con información. Su organización y análisis ayudará a minimizar los

riesgos.

Cuando se habla de organizar y analizar la información lo que se desea expresar es

que dicho proceso nos ayuda a descartar la información innecesaria y considerar la

relevante en cuanto a definir los parámetros del producto. En relación a los clientes

(por ejemplo, si son mujeres, habrá que ver cuántas, de qué edad, analizar los

cambios en sus gustos y preferencias). Esto serviría para aplicar los métodos de

comercialización más convenientes y fijar objetivos de ventas más realistas.

Si el proyecto ya está funcionando es importante la información histórica, referida a:

cómo evolucionaron las ventas, quiénes fueron los clientes, proveedores, aporte de la

publicidad, etc.

Si sólo se tiene una somera idea del proyecto, entonces la información será

secundaria y podrá obtenerse de revistas especializadas, páginas web, análisis de la

competencia, ferias, exposiciones.

Esa información, clasificada y depurada, se podrá tomar como insumo para

diagnóstico, estrategias de mercado y diferenciación. Para ello también se deberá

conocer en qué fase del ciclo de vida se encuentra el mercado, el sector y el

producto/servicio. Si es altamente competitivo y maduro o por el contrario, hay que

instalarlo o posicionarlo.

Dicho en otras palabras, esa información determinará qué medidas tomar: si seguir en

el mismo mercado con el mismo producto/servicio, buscar otro nicho o si aparece

alguna idea de producto/servicio que se pueda fabricar con los mismos materiales y

25 En este caso, un escenario se entiende como una configuración particular de actores y factores que determinan un conjunto de recursos y requerimientos específicos.

34

equipos, para el mismo u otro mercado, quién podrá estar interesado en esta nueva

posibilidad y así reiniciar el ciclo nuevamente.

Plan de negocios

Tener una idea no es fácil y menos aún organizarla y volcarla a un papel. Si bien la

presente es una metodología común, para llevarla adelante a veces es necesario una

serie de reuniones entre los emprendedores y los asistentes.

Un Plan de Negocios es un documento escrito que evalúa la viabilidad o no de un

proyecto productivo y comercial. Que el proyecto no sea viable en esta instancia no

quiere decir que deba descartarse, podrá no ser viable en ese contexto, con esos

precios, costos, mercado, esto nos permitirá imaginar otros escenarios en los que sí

pueda ser viable. En otras palabras servirá para no arriesgar e invertir en algo que no

es productivo.

¿El Plan de Negocios es útil sólo cuando el grupo emprendedor es grande y está

consolidado o sirve también cuando una persona arranca sola y recibe un microcrédito

a devolver de a poco? La respuesta ha sido anticipada en páginas anteriores: la

conveniencia de contar con un “Esquema de Referencia” es útil en cualquier estadio

de una organización, ya que se puede mostrar en el papel su factibilidad, sobre todo

cuando es necesario convencer a otros, tanto internos como externos, pero también

para ordenar las propias ideas. Desde este punto de vista, es necesario mostrar con la

mayor claridad posible que se analizaron los distintos parámetros que hacen al

desarrollo y evolución del proyecto en el tiempo. En todo caso, según el

emprendimiento, tendrá distintos niveles de complejidad.

La elaboración de este Plan, si bien no es un proceso sencillo, es alcanzable con

ayuda de un profesional o estudiante de años superiores en Administración. Un Plan

de Negocios ayuda a armar las piezas de ese rompecabezas que el emprendedor

tiene in mente a la hora de implementar una idea o de realizar algún cambio a lo que

ya viene funcionando.

Un Plan de Negocios es la carta de presentación, el Curriculum de la actividad

comercial de una unidad productiva, que ordena, ejemplifica, desarrolla, orienta y

plasma todos los análisis referentes a: mercado, producto/servicio, clientes,

proveedores, precio, costos, publicidad, mano de obra, maquinarias, compras,

financiamiento (de ser necesario). Surge de un análisis previo que debe ser hecho con

el objetivo final de estudiar la viabilidad técnica y económica del proyecto comercial o

del cambio propuesto.

35

Haciendo uso de información y análisis adecuados un Plan de negocios será útil en

varios y distintos sentidos a saber:

o definirá y enfocará un objetivo.

o permitirá reflexionar y madurar el proyecto

o Valorará la viabilidad técnica, comercial, económica y tecnológica.

o Servirá como herramienta de planificación estratégica para ajustar los

objetivos, como carta de presentación para probables socios, inversores,

franquicias, tercerizaciones, para solicitar opiniones y consejos a otras

personas.

o Dejará al descubierto posibles debilidades en el proceso de planificación, ya

que es una lista completa y analizada de todas las cuestiones que deben

aclararse antes de comenzar un negocio o ante un salto de escala.

A la hora de presentar el Plan de Negocios se recomienda :

- Lograr equilibrio en el análisis para no ser tan optimista que haga desechar ciertas

objeciones, ni tan pesimista que no permita ver las oportunidades, es decir justificar

objetivamente las afirmaciones y estimaciones que se incluyan.

- Incluir proyecciones futuras a largo plazo: (largo plazo significa en general más de un

año), es más conveniente fijar objetivos a corto plazo y modificar el plan en la medida

que el negocio avanza. 26

- Debe ser claro, fácil de leer y comprender por parte de quien lo esté analizando, de

nada sirve tener un excelente plan si el propio emprendedor no puede exponerlo a su

manera.

- Debe tener supuestos bien fundamentados: el/los integrantes, coordinadores y/o

directivos deben estar preparados para explicar todos los por qué de cada punto del

plan, sobre todo en lo referente a informaciones financieras.

Pasos para la elaboración del plan:

La estructura de todo Plan de Negocios es similar a la formulación de cualquier

proyecto y debe contener los siguientes rubros:

• Datos identificatorios: Apellido y Nombre, dirección, teléfono, correo

electrónico, nombre de la persona de contacto.

26 Un plan de negocios no es un documento estático, debe modificarse conforme cambian las variables analizadas (precios, costos, mercados, tendencias….) Esto nos permitirá analizar distintas estrategias a la hora de la toma de decisiones.

36

• Resumen ejecutivo: describe brevemente la idea de negocio contestando las

siguientes preguntas: qué se realiza? Cuál es el público objetivo?, cómo se

desarrolla? qué tiene de innovadora la idea de negocio?

• Estudio de Mercado: entorno macro, micro, competidores, clientes, sustitutos,

proveedores, análisis FODA27

• Plan de Marketing: Precio, Producto, Plazo, Promoción, estrategias de

comercialización, presupuestos de marketing.

• Plan técnico: describir los recursos tecnológicos que van a utilizarse para poder

desarrollar el proyecto.

• Plan de Recursos Humanos: describir los puestos de trabajo, detallando

salarios básicos, cuántos operarios u horas/hombre de trabajo son necesarios

en esta instancia y en la medida que se crezca.

Plan Económico-financiero: plan de inversiones, financiamiento, de ser necesario,

cobro a clientes, pago a proveedores, inversión inicial.

6.- Organización, Coordinación, Dirección, Comunicación y Control. Organización

Una vez planificadas las metas y trazados los Objetivos, organizar una unidad

productiva es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento.

Tiende a las actividades dirigidas al diseño de la estructura, entendiendo a ésta como

columna vertebral de la organización y la representación gráfica de la misma es su

organigrama. Organizar da respuesta a las preguntas: quién va a hacer la tarea, dónde

va a hacerla y con qué?

El organigrama es una herramienta de mucha importancia. Cuando se habla de

estructura, de representación gráfica de la unidad productiva, uno imagina una gran

cooperativa o empresa con muchos socios o empleados, departamentos con distintas

funciones, con otras que posiblemente se tercericen, con funciones de staff que hacen

al apoyo de la estructura pero que no pertenecen directamente a ella, tales como,

contador, abogado…

En el microemprendimiento, del mismo modo que en las PyMEs, Juan -por ejemplo- si

se inicia solo, va a tener la misma estructura, con la diferencia que Juan va a tomar

responsabilidades de dirección, también será encargado de finanzas, contable,

comercial, administrativo y de personal. Juan se va a tener que ver reflejado en todas

las áreas de la empresa. Y es sumamente importante que él vea la estructura de su

emprendimiento y todas las funciones que está cumpliendo, por dos motivos, primero

27 Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

37

porque va a dar mayor importancia a todo lo que hace. Una cosa es que él lo haga

intuitivamente y otra, que se vea reflejado en un organigrama.

El segundo motivo y el principal, es que si su microemprendimiento empieza a

funcionar, comienza a crecer, va a empezar a delegar, en su esposa, en un hijo, en un

vecino…Por lo tanto, Juan va a tener que ser reemplazado en alguna de estas

funciones, de alguna manera sentirá que está perdiendo el control pero comenzará a

aprender a delegar responsabilidades.

Es importante aclarar que si se trata de una cooperativa o emprendimiento asociativo

de la Economía social, democrático y equitativo, -aunque cambien los procedimientos

y los roles roten y las decisiones se tomen por consenso-, todas estas funciones se

deben resolver de igual manera.

-------------------staff

Comercial Adm. Y finanzas

Personal ProducciónCompras

Dirección o Coordinación general

La Coordinación implica poder articular tareas según las aptitudes, deseos y

competencias de los integrantes. La coordinación de tareas y tiempos exige el

establecimiento de rutinas, secuencias, pasos y controles que representan un desafío

constante y requieren del mayor cuidado, para ver cómo se distribuyen recursos a fin

de hacerlos más eficientes. Coordinar es poder delegar responsabilidades, descartar

lo irrelevante y poner énfasis en lo importante. Dirección

Luego debemos analizar como se ejerce la dirección. Las cooperativas tienen sus

procedimientos pautados por Ley y por el Reglamento originario. En empresas de

medianas a grandes, la dirección es un proceso complejo que atraviesa todas las

estructuras jerárquicas y que, enfrentadas a situaciones de crisis, generalmente toman

las decisiones en soledad. Esto no significa que en organizaciones pequeñas como los

microemprendimientos, cuando son dos miembros de la misma familia, vecinos, o dos

o tres amigos este proceso sea más sencillo, pero los acompañantes o técnicos

siempre deberían favorecer la dinámica y la creación de oportunidades para operar por

consenso. Para lograr esto hay dos reglas simples pero fundamentales:

o separar las cuestiones del trabajo de las de la familia y

38

o que cada uno tenga en claro cuál es la función que cumple en el

emprendimiento. Su inscripción dentro del organigrama puede colaborar en

esto. Trataremos más consideraciones en el área de Relaciones laborales.

Control

El control conviene realizarlo recurrentemente en cada etapa del proceso, para ver si

surgen errores, qué es lo que hay que corregir. Tratar de tomar las decisiones de

corrección anticipatorias para tener la posibilidad de modificar a tiempo ahorra

demoras, dinero y conflictos. Siempre valiéndose de información. Por ejemplo, si se

manipula alimentos es vital conocer el proveedor; y controlar la materia prima (carnes,

verduras, lácteos…), sus condiciones de transporte y almacenamiento. Esto hará que

el elemento de entrada en la cadena de valor reúna las condiciones óptimas durante

todo el proceso. Pero también controlar los tiempos, los desperdicios, las quejas, los

incumplimientos…

Para colaborar en esta tarea, cuando la organización ha despegado y consolidado, se

pueden aplicar sistemas de Gestión de la Calidad, (ISO 9001/2000) que ayudan a

dirigir y controlar una organización respecto de la calidad.

Comunicar es transmitir información entre los miembros de la organización. Es un

proceso muy importante, porque según la forma en que se haga, será la repercusión

que se obtenga. Por ejemplo: si se comunica mal un pedido o no fue bien interpretado

por el interlocutor, seguramente se resolverá con ciertos defectos.

Pero no sólo es importante comunicar las condiciones de trabajo, también es

fundamental comunicar los logros, las novedades, las dificultades, eligiendo los

mejores canales de comunicación. La comunicación que hay dentro de una

organización se clasifica en formal e informal. La comunicación informal entre grupos

dentro de una organización es deseable que realimente la comunicación formal pero

que no la reemplace.

Comunicar es un proceso que aunque aparenta ser muy simple, dado que vivimos

comunicándonos (con nuestra familia, amigos, desconocidos) es complejo a la vez, ya

que un error -por simple que sea- en la comunicación acarrea innumerables conflictos.

Por otra parte las comunicaciones formales se vuelven garantía de transparencia, ya

que sólo lo que queda por escrito evita malentendidos, errores por arrastre y se puede

volver una y otra vez a ellos. Contratos, órdenes de compra, compromisos de entrega,

asignación de tareas, cambios de turnos, etc. firmados o con constancia de recibo y

39

acuerdo, facilitan la comunicación. En un esquema muy simple28, el proceso de

comunicación implica que haya:

• Un emisor: es la persona que emite el mensaje

• Un canal: las vías de comunicación (oral, escrito, gestual)

• El mensaje: lo que se quiere decir

• El receptor es la persona que recibe el mensaje

Entre el emisor y el receptor pueden producirse “ruidos” en la comunicación que hacen

que el mensaje llegue distorsionado, en estos casos se recurre a la redundancia para

que el mensaje llegue por varias vías, de distintos modos, a fin de producir una

retroalimentación entre ellos y compensar las posibles fallas.

Todo aquello que, por la naturaleza de lo que se informa, sea de vital importancia que

se interprete correctamente, deberá comunicarse por escrito y con constancia de

haber sido recibido. Si bien es cierto que la comunicación verbal es más rápida, ágil y

da la posibilidad in situ de responder o repreguntar, también es cierto que “las palabras

se las lleva el viento” y no queda constancia más que de la buena voluntad del

receptor y aún de su buena memoria.

Dentro del contexto de relaciones laborales y comerciales, la comunicación es un

aspecto fundamental para el funcionamiento de un microemprendimiento. Algunas

cuestiones resultan claras cuando se miran desde el punto de vista de la calidad:

En la etapa de pedido y cotización:

o Si el mensaje no llega en tiempo y forma , se pierde una venta potencial.

o Si el pedido no tiene toda la información necesaria: cantidad, calidad, tamaño,

lugar de entrega, TE del cliente, etc, se producen demoras, productos fuera de

tiempo y/o forma, riesgo de no concretar una venta o de perder la confiabilidad.

o Si el pedido no se documenta, (nota interna de pedido) puede ser mal

entendido o mal escuchado, con omisión o distorsión de información. Aparecen

conflictos con el cliente, insatisfacción, demoras.

o Si no se clarifican las diferencias entre lo que el cliente pide y lo que puede

suministrarse , en tiempo y/o forma, acarrea quejas del cliente, rechazo de

mercadería, problemas con el pago.

o Si no están claras la cantidad y la calidad, se pasan por alto requisitos costosos

lo que ocasiona pérdida de credibilidad y /o dinero.

28 La Teoría de la Comunicación, el Análisis del Discurso y la Teoría de la Enunciación poseen elaboraciones más complejas y distintas, que se pueden consultar con profesionales específicos cuando la cuestión comunicativa es el aspecto central del emprendimiento.

40

En la etapa de compras, la falla en la comunicación acarrea:

o Falta de insumos (tiempo /calidad/ cantidad)

o Afectación a la producción, despilfarro

o Malos entendidos. Clima de sospecha /corrupción/ desgaste

o Pérdida de clientes por falta de consistencia en las entregas

En la etapa de Producción, la comunicación correcta es fundamental para evitar:

o Desorden en la secuencia de pedidos

o Omisión de requisitos (tiempo, embalaje, numeración, color, etc)

o Conflictos interpersonales, mal ambiente de trabajo, desgaste

En la etapa de Cobros/Pagos, los riesgos que traen una mala comunicación:

o Desorden en las cuentas a cobrar o a pagar

o Tensiones por desbalance económico

o Ruptura de la cadena de pagos

Más datos se aportarán en el indicador correspondiente en el Área de diseño.

7- Conocimiento de clientes y proveedores. Se ha visto en otros indicadores la importancia de conocer los clientes, quiénes son,

cuánto gastan, frecuencia de compras, cómo gastan, cómo pagan, si son fieles, quién

decide la compra. Tener clasificada y estudiada la clientela da mayor seguridad a la

hora de implementar cualquier estrategia, cuánto más se la conozca mejor se la podrá

entender y actuar en consecuencia. Para esto es importante captar el grado de

satisfacción de los clientes y observar si se han cumplido sus expectativas. Al fin

-siempre que el emprendimiento se inscriba dentro de un marco ético de calidad,

seguridad y confianza- será el cliente quien juzgue la calidad del producto o servicio.

Sucede lo mismo a la hora de los proveedores, cuánto más se sepa de ellos, en

mejores condiciones se podrá negociar para conseguir buenos precios y calidad. Una

forma de lograrlo es conseguir una lista de los posibles proveedores, visitarlos, y

comparar las condiciones de calidad, precio, entrega y forma de pago y registrar los

resultados.

El tipo de relación que se establece con los proveedores debería ser de mutuo

beneficio, ya que, como se observa en el análisis de Cadena de Valor, una relación

41

donde todos ganan aumenta la capacidad mutua para crear valor y fortalecer la

cadena.29.

Cuando se han obtenido diferentes informaciones, recién se podrá optar por la más

conveniente. Comprar implica:

o Evaluación de proveedores

• Intentar obtener descuentos, condiciones ventajosas de pago, tratar de

participar en compras conjuntas con otros emprendedores, etc

• Hacer pedidos claros y bien especificados a los proveedores y registrarlos

(papel o medio magnético)

• Recibir los productos/servicios

• Inspeccionar la calidad, cantidad y notificar al proveedor cualquier diferencia

entre lo entregado y lo solicitado, resolviendo las discrepancias.

• Anotarlo en el control de las existencias (Inventario)

• Pagar la factura y archivar el recibo como constancia del pago. En condiciones

de economía informal, cuanto menos tener en claro pagos y deudas.

8.- Experiencia en el rubro y conocimiento del producto o servicio. El mercado ha cambiado, de vender todo lo que se producía ahora sólo se produce lo

que se vende. ¿Cómo saberlo? Con información.

¿Cómo identificar una oportunidad real sin conocer el área de negocios en la que se

pretende actuar? ¿Cómo desarrollar una visión sin la comprensión del sector?

Querer desarrollar un emprendimiento sin conocer el sector ni el producto/servicio es

más una aventura que un proyecto realizable.

Conocer el sector es tener la mayor información posible acerca de cuál es el enfoque

del proyecto o negocio, cómo se comportan los clientes, quiénes son, cuáles son los

puntos fuertes y débiles del principal competidor, cuáles son o serán las ventajas

comparativas, cómo presentar el producto/servicio, cómo hacer para que se conozca,

qué tipo de packaging utilizar, qué hará que lo compren a él y no a otro.

¿Qué tiene de distinto este producto/servicio, qué necesidades va a satisfacer, qué

segmento va a cubrir, quién /es serán los proveedores, qué tipo de materia prima se

necesitará, estará siempre disponible, qué precios habrá que pagar por ella, se podrá

cumplir con los pedidos, cuál es la capacidad de producción, qué tipo de maquinarias

y/o herramientas se necesitarán?.

29 El proveedor puede ser el mejor aliado y para eso el emprendedor debe hacerlo participar de su proyecto mostrándole cómo se genera valor a través de lo que él provee y de esa manera generar una alianza estratégica

42

En síntesis, la información con la que se cuente del mercado debe permitir al

emprendedor decidir acerca del diseño del producto. Las personas compran algo por

diversas razones. En la compra de un producto intervienen muchos factores:

• La apariencia: que sea atractivo aumenta la satisfacción, se venderá más y

mejor si tiene una buena presencia.

• La función: ¿sirve realmente el producto para aquello que indica que hace?

• El precio: quién podrá comprarlo, debe tener relación con el competidor.

• La imagen general, calidad, marca y packaging determinará si se vende o no.

Todos estos puntos serán desarrollados en profundidad en los indicadores del área de

Diseño de Producto.

De todos modos, esta adecuación entre las demandas de comercialización y las

posibilidades propias es un proceso de largo aprendizaje y acompañamiento,

plantearlo de esta manera disminuye el desánimo a la hora de los vaivenes

comerciales.

9.- Uso de estrategias de marketing y diferenciación para el agregado de valor. Marketing Mix. El Marketing Mix o Marketing de las “4 P”, al que algunos autores le han agregado una

“S “, lo conforman las siguientes categorías: Producto, Precio, Plaza, Promoción, y

actualmente se agrega también Servicio.

Del Producto, Precio y Promoción se hablará más adelante. Plaza se refiere a los

canales de distribución ( kioskos, estaciones de servicio, ferias, revendedores, locales,

reuniones domiciliarias, venta a domicilio, etc) y Servicio se agrega dado que en un

mercado tan competitivo a cada producto se le asocia un Servicio: de pos venta, de

atención al cliente, de entrega a domicilio, de atención personalizada, talles a medida,

limpieza, entre otros ejemplos, para ampliar su prestación.

En general hay una sobrevaloración del Plan de Marketing. Cuando se habla con un

emprendedor o empresario, una de las primeras cosas que pide es Marketing, todos

están interesados en vender. Pero el proyecto o negocio no lo hacen sólo las ventas,

sino que se trata de una serie de variables y condiciones que deben cumplirse

(calidad, organización, buena atención, buenos productos, calidad de la materia prima,

del servicio posventa, buena presencia de las instalaciones, buen clima de trabajo…)

Al emprendimiento hay que mirarlo de forma holística, integral, “todo tiene que ver con

todo”. De nada sirve que se hagan grandes planes de marketing si después se reciben

los encargos y no está lista la producción o no se entrega en tiempo y forma.

43

Las estrategias para enfrentar al mercado pueden apuntar a los siguientes criterios30:

- Competencia por costos: teniendo un producto de bajo costo o precio

accesible pero de buena calidad (con buenas materias primas, mano de obra

altamente calificada, empaque, diseño.) Esto se puede conseguir de varias

maneras :con proveedores que tengan buen precio, que puedan financiar a

mediano plazo, comprando en cantidades mayores o entre muchos

productores, consiguiendo aliados que deseen participar del proyecto

reduciendo sus gastos por un determinado tiempo, entre otras formas.

- Por diferenciación: esto se consigue observando qué ventaja comparativa y

competitiva tendrá el producto/servicio en relación a los demás proveedores del

mercado (por ser representativo de producción limpia o red de comercio justo,

por ser un elemento identificatorio del lugar, por servicio agregado, calidad,

atención personalizada, fiabilidad, capacidad de respuesta, diseño, seguridad,

entre otros) . Obliga a pensar las actitudes y cualidades diferenciales.

- Por enfoque. Aquí se piensa circunscribir la producción a un nicho de mercado

bien específico que otros competidores no han visto o logrado identificar.

Finalmente, no hay que olvidar que “para el cliente, las actividades que agregan valor

al producto son aquéllas por las que está dispuesto a pagar”. 31

Michael Porter define Valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente

recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio, e

introduce la noción de Cadena de Valor como herramienta de análisis que

descompone la actividad empresarial buscando identificar fuentes de ventajas

competitivas en aquéllas actividades generadoras de valor.

Si bien estas herramientas teóricas son más apropiadas a emprendimientos de cierta

envergadura, es importante tener en cuenta esta noción de valor a la hora de

identificar las diferencias en el/los productos por las que el cliente está dispuesto a

pagar, y concentrarse en el desarrollo de ellas. En muchos casos estas diferencias no

están bien identificadas o valoradas por el propio emprendedor. Adicionalmente, se

30 La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press 31 Aguilar, Primitivo Reyes, Manufactura delgada (Lean) y seis sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones. Pág.4 Revista Contaduría y Administración Nº 205 – Abril-junio 2002 - México

44

deben computar aquéllos “valores” que no son fácilmente representables

económicamente, pero deseamos que sean percibidos por el cliente.

10.- Capacidad para la generación de empleo. Cada día el sector informal 32 y el de servicios representan un porcentaje más alto en

la fuerza de trabajo. El problema es que se dificulta la inserción laboral de las

personas menos capacitadas y aumentan las exigencias en cuanto al nivel educativo

de los postulantes a los puestos de trabajo.

Los emprendimientos productivos o de servicios, como organizaciones, aunque sean

pequeñas, ofrecen algunas posibilidades que brinda el trabajo colectivo y solidario que

son altamente superadoras del autoempleo y constituyen una alternativa en el

contexto socioeconómico actual. Estos microemprendimientos de menos de 10

personas, se localizan tanto en ámbitos rurales como urbanos, generando actividades

diversas y cubriendo nichos que las grandes empresas no detectan o no les interesa

satisfacer.

Bajo estas perspectivas, generar la conciencia del potencial desarrollo para el

autovalimiento, no sólo hace que quien se inicia sienta que puede recuperar la

autoestima laboral, sino también un empleo estable para él y su familia y en la medida

en que crezca, para otras personas, elevando la calidad de vida a su alrededor.

Por eso, la incorporación de nuevos integrantes no sólo es un salto en cantidad, sino

en calidad de todo el emprendimiento. Dar este paso no es sencillo, debe ser

analizado en profundidad y requiere de un buen acompañamiento de la asistencia

técnica. En los casos tratados, ha sido gracias a este acompañamiento que muchos

emprendedores se animaron a dar tal paso. Requiere de una buena selección del

postulante, de hacerlo con las medidas de seguridad cubiertas (ART u otros) y de un

contrato claro para evitar futuros malentendidos. Pero también requiere de una buena

definición del rol y del espacio que se necesita cubrir, instancia que pondrá a prueba

nuevamente la organización, la comunicación y la coordinación.

La medida de mayor o menor sustentabilidad también estará afectada por la

progresiva eliminación de riesgos asociada a nuevos empleados (Salud, Seguridad

Ocupacional, conflictos interpersonales, infraestructura, etc)

11.- Grado de formalización ( Inscripción, habilitación, etc) Un microemprendimiento en sus inicios, por lo general, no cuenta con los recursos

necesarios para insertarse en la formalidad e inscribirse en los organismos jurídicos e

32 Entendido éste como todas las personas y/o proyectos que no se encuentran registrados en los Organismos Públicos y por tanto no pueden facturar.

45

impositivos, emitiendo facturas, realizando aportes, etc. Esto seguramente le trae

inconvenientes a la hora de comercializar sus productos/servicios.

En la medida que el emprendimiento se consolide y el grupo emprendedor reconozca

la informalidad como una limitación a su desarrollo, debería poder iniciar los trámites

necesarios para regularizarse.

Entre los distintos trámites que deben hacer todos los comercios antes de comenzar a

funcionar se encuentra la inscripción en la AFIP ( Administración Federal de Ingresos

Públicos).

Los pasos en que se dividan estos procesos, dependerán del tipo y tamaño del

comercio.

Impuestos Nacionales:

Lo primero es concurrir a la AFIP más cercana y sacar la Clave Fiscal para tramitar el

CUIT (Clave única de identificación tributaria). Dicha clave figurará en todas las

facturas (A,B,C) según corresponda.

Una vez obtenida la clave fiscal deberán ingresar a la página de la AFIP

www.afip.gov.ar y tramitar el alta en el Monotributo, según una escala en función de la

facturación anual.

Pueden optar también por ser responsables inscriptos con lo cual también deberán

inscribirse en el IVA y en Impuesto a las Ganancias.

Para contribuyentes individuales que vendan a Responsables inscriptos, les

convendría estar en el IVA, para contribuyentes pequeños en el Monotributo y los que

recién se inician en el Registro de Efectores, trámite que en la actualidad permite el

Ministerio de Desarrollo Social.

Impuestos Provinciales:

Una vez dada el alta en AFIP, los ubicados en Provincia de Buenos Aires, deberán

inscribirse en el Impuesto a los Ingresos Brutos, para ello deberán ingresar a la página

de rentas www.arba.gov.ar y en “Trámites”, inscribirse en el Impuesto.33 Deberán

abonar un bimestre por adelantado y luego hacer pagos bimensuales con un monto

mínimo y una alícuota general del impuesto del 3% para comercios y 3.5% para

servicios. (a dic. de 2007) Esto puede variar en distintas jurisdicciones y debe

consultarse en cada caso.

Impuestos Municipales:

33 Las provincias tienen páginas equivalentes en Internet.

46

Si tienen local, deberán tramitar la habilitación de su negocio en la Municipalidad a la

que corresponda, los formularios y requisitos deberán consultarse en cada Municipio,

el pago de la tasa es mensual o bimensual según sea el caso.

IMPORTANTE: es de destacar que en nuestro país todavía no se admite la

unipersonal ni la SH de Responsabilidad Limitada, con lo cual cualquier persona

responde con los bienes personales ante cualquier contingencia

Es importante tener en claro que la formalidad hará que se incrementen las ventas,

dará seguridad a la hora de comercializar, podrá reclamar ante una mercadería no

entregada o fuera de condiciones porque podrá exigir la factura y trabajará con cierta

tranquilidad ante cualquier entrecruzamiento de datos de la AFIP y de Rentas.

Asimismo todos los proyectos que manipulen alimentos deberán tener su libreta

sanitaria al día y los productos aprobados por Bromatología. Aparte de trabajar en

condiciones de seguridad, esto otorga una ventaja comparativa y competitiva en

relación a los que no lo hacen.

12.- Presupuesto. Niveles de venta y ganancia alcanzados respecto del Proyecto original. Si bien de los ítems necesarios para este balance ya se han hablado anteriormente,

este indicador se agrega al final para brindar la oportunidad de asentar en la planilla de

evaluación un dato concreto sobre la posible sustentabilidad del emprendimiento. Cuando se inician en el negocio es necesario que los emprendedores hagan el

ejercicio de proyectar sus ventas imaginando distintos escenarios, los favorables y los

que no lo son, que logren ver cómo factores externos ( situaciones del contexto)

pueden hacer que sus ventas suban o bajen aunque seguramente no esté en ellos

poder solucionarlo, pero sí el tomar medidas precautorias.

Sin embargo, habrá factores internos más inmediatos, sobre los cuales los

emprendedores sí pueden tener cierta ingerencia. Estos surgen de un diagnóstico

estratégico que parte de observar la situación dada y adónde se quiere llegar. ¿Cómo

hacer para lograrlo?.

Para ello, el presupuesto34 es una herramienta de gestión y decisión de vital

importancia a la hora de iniciar un negocio y se vuelve evidente cuando los números

“no cierran”. Es allí cuando el grupo emprendedor deberá preguntarse ¿qué se hizo 34 Presupuesto: estimación (cálculo) previsto de gastos e ingresos que tendrá el emprendimiento a lo largo de un período determinado (mensual, cuatrimestral, anual)

47

mal, dónde está el error, se calculó mal el precio, los costos, la cantidad de clientes, no

gustó el producto/servicio, no se eligió bien el mercado o bien está saturado, etc.? Por

lo tanto éste indicador se convierte en un indicador “testigo”, que obliga a repasar

todos los demás.

Siempre se está a tiempo de corregir errores si se utiliza el control como herramienta

capaz de actuar en todas las etapas de planificación, para no apartarse de la solución

deseada.

Si vendió menos de lo presupuestado pero se dio cuenta tarde, lo más probable es

que incremente deuda, si se advierte a tiempo puede cambiar de estrategia y volver a

empezar.

El presupuesto es la medida de control más importante que tiene el proyecto o

negocio.

Consideraciones finales Como se expresó más arriba, cada emprendimiento es individual y único y tiene la

impronta de quien lo administra.

Sin embargo hay algunas consideraciones relacionadas a estos indicadores y su

descripción que deberán tenerse en cuenta para todos y cada uno de ellos.

Sin agotar con esto las sugerencias y con la seguridad que algo siempre se puede

mejorar, se deja constancia, para quienes tienen la tarea de acompañar a estos

proyectos lo siguiente:

- Todas las actividades que forman parte del proceso administrativo, citadas en

el texto: Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar son secuenciales, en

ese orden, y forman parte del proceso, pero no son estáticas, se retroalimentan

con información del contexto e información del proyecto permanentemente, con

lo cual si se planifica hoy para el futuro, no hay que estar tranquilo pensando

que se han considerado todas las variables. El mercado cambia

constantemente, con lo cual la información de la que se nutre para tomar

decisiones también cambia.

- Debe analizarse al emprendimiento como un sistema: es decir un conjunto de

partes interrelacionadas entre si, que van dirigidas a un objetivo. Cualquier falla

en alguno de sus eslabones, hará que se sienta en el resto de los resultados.

- El Plan de Negocios, cuando lo hay, es una herramienta muy importante para

tener una visión integral del emprendimiento, pero también es dinámico, debe

ser actualizado permanentemente, sobre todo en un contexto como el nuestro

48

donde los precios cambian, los costos aumentan, los mercados fluctúan, los

subsidios no llegan, etc..

- Estar atentos a lo que hace la competencia, siempre habrá otro/s que hagan el

mismo tipo de producto.

- Motivar siempre al emprendedor y hacerle ver que sólo de él depende su

trabajo, que las asistencias técnicas o acompañamientos alguna vez van a

abandonar el proyecto, simplemente porque la autonomía es uno de los valores

básicos en el crecimiento.

- Que siempre hay posibilidad de formar proyectos asociativos con otros

emprendedores, que agreguen valor a los productos/servicios, en función de

complementariedades.

49

DESARROLLO DE LOS INDICADORES DE LA VARIABLE “RELACIONES LABORALES” Lic. En Trabajo Social Emma Teresa Muraca

50

51

INTRODUCCIÓN

“… La inclusión por el conflicto puede ser el camino para el cambio de la trayectoria…

en una dinámica articulada de fortalecimiento de la ciudadanía, de la autonomía y de

la identidad, que se implican mutuamente…”35

El epígrafe escogido se relaciona al tema como una suerte de síntesis. El problema del

desempleo y sub-empleo es vivenciado como un conflicto personal y colectivo de

exclusión social. Por ello no puede estar ausente el análisis de la representación

social, simbólica e imaginaria del trabajo asalariado.

La transformación histórica y aún vigente de la “dependencia laboral” produce efectos

en al subjetividad humana de tal magnitud que es preciso, a partir de estudios de

investigación acción participativa, elaborar estrategias con el objeto de crear

propuestas identificatorias cuyo objetivo será la valoración individual y colectiva, donde

la autonomía (entendida aquí como elección, dignidad y gratificación intersubjetiva con

el trabajo) reconstruya una forma de inclusión social como ciudadano.

A partir de ésta frase se puede comprender que ya sea por opción o por cuestiones

económicas coyunturales, el microemprendedor, (en adelante M.E.) comienza un

emprendimiento donde la complejidad de las circunstancias no es fácilmente

abordable ni se cristaliza en un momento y para siempre.

La ponderación del proceso requiere singular atención, ya que la fortaleza psicofísica

para enfrentar situaciones hostiles y de crisis, no nace con el emprendimiento. Pero

allí se pondrá en evidencia hasta qué punto las circunstancias propias de todo

proyecto productivo pueden constituirse en obstáculos o ser entendidos como desafíos

frente a lo nuevo. Es en estas situaciones donde se exige mayor capacitación de los

acompañantes, para aplicar los instrumentos metodológicos necesarios, realizando un

diagnóstico precoz ante los primeros síntomas de debilitamiento del grupo.

Forman parte de la historia en la construcción de la subjetividad de cada persona, pero

la importancia que toma en la situación laboral, trasciende lo meramente subjetivo

para constituirse como forma de vinculación con uno u otros en la inclusión social.

El concepto de pertenencia y aceptar ensayar -a modo de re-aprendizaje- las

diversas alternativas o cambios de orientación frente a determinada situación, es lo

que le permitirá al emprendedor confiar en sus propias capacidades e identificarse con

el proyecto emprendido

Categorías como autonomía, identidad e inclusión no nacen con el emprendimiento,

pero están latentes.

35 De Paula Faleiros, Vicente. Estrategias de empowerment en Trabajo Social. 1ª ed.-Buenos Aires : Lumen 2003

52

Estos procesos, que se van dando en forma paulatina, deberían ser registrados por los

acompañantes, para luego ser sistematizados.

La sistematización permite ir construyendo un método de acompañamiento que servirá

para extraer los denominadores comunes. A partir de ellos se puede construir un

marco teórico de referencia que facilitará el abordaje metodológico en problemáticas

de alta complejidad.

Se considerará la optimización del micro-emprendimiento como la generación de la

necesidad de ampliar el beneficio a la comunidad.

Ello significa la capacidad de crear redes que no necesariamente deben ser de

asistencia, sino más bien entendidas como la posibilidad de transferir y socializar -más

que el producto o una técnica- un nuevo modo de pensar y pensarse en el mundo del

trabajo.

Las redes pueden constituirse a partir del conocimiento de otros emprendimientos

como complementarios. Ello permitirá la asociación y posibilitará dar una visión

ampliada del producto y del trabajo.

La evaluación de las asistencias técnicas conviene que sean realizadas al inicio y

durante su funcionamiento, no sólo al final. Al final es cuando comienza el análisis más

profundo de los asistentes para hacer balance de la gestión. Pero esta instancia no

elimina las anteriores pues ya es tarde para tomar una medida correctiva.

Es importante registrar la recepción de los micro-emprendedores hacia los

acompañantes o asistentes a lo largo del proceso y especialmente en el transcurso de

los momentos de mayor conflictividad, para lo cual es preciso recordar lo que se

describirá más adelante como distancia óptima. (Indicador Nº 7).

La información debe ser valorizada y escrita por la Asistencia técnica. A partir de ella

se obtendrán datos que se constituirán en insumos teórico- metodológicos para la

implementación de estrategias en futuras participaciones. DESARROLLO DE LOS INDICADORES 1.- Autovalimiento de las personas involucradas. Este indicador de autovalimiento contempla -entre otros factores- lo que se ha dado en

llamar Necesidad Básicas de Autovalimiento. (N.b.a)36 y conviene comenzar con él.

1.- Situación socio-sanitaria. Este parámetro evalúa en qué condición de salud se halla el

grupo emprendedor en función del proyecto que se ha propuesto. Lejos de ser utilizado 36 Emma Teresa Muraca. 2006. Metodología para el trabajo Interdisciplinario, Facultad de Trabajo Social - UNLP

53

como valor discriminatorio, procura evitar futuras frustraciones por limitaciones psico-

físicas, utilizando este conocimiento para adaptar el proyecto al sujeto y no a la inversa.

2. Situación económico-alimentaria. Con este factor se evalúa si el grupo emprendedor y su

familia reciben la alimentación básica diaria. Es impensable que una persona tenga energía

o voluntad de emprendimiento alguno cuando el/ella y/o sus hijos no tiene el aporte diario

calórico para su subsistencia. El contar con ésta información nos permitirá, establecer los

contactos necesarios para trabajar en red con las instituciones estatales u ONG’s que

atiendan esta situación. En este sentido, la observación de este parámetro se constituye en

una responsabilidad ética de la asistencia técnica.

Es pertinente conocer y dar a conocer las normativas legales vigentes donde el Estado

debe responder a los derechos que tienen los ciudadanos si fueran excluidos de uno o

varios de ellos: Derechos que les asisten expresamente establecidas en el Art. 14 bis de la

Constitución Nacional para lo cual la Seguridad Social establece herramientas jurídicas a

través Planes, Programas en las diferentes áreas: Trabajo, vivienda, salud, educación,

discapacidad etc.

3. Situación socio-educativa. Sirve para ponderar los saberes explícitos y tácitos de su

educación y habilidades. De ello depende el sistema de comunicación entre el

emprendedor y acompañante. Es preciso conocer y luego reforzar, los conocimientos

previos del emprendedor y ponerlos en valor. Pero no sólo se deben ponderar

conocimientos, sino también condiciones de convivencia social: violencia (de género, niñez

explotada, entre otras) para solicitar las asistencias en caso que sean necesarias.

4.- Situación habitacional. Este factor tiene dos dimensiones; una vinculada a la calidad de

vida cotidiana y otra en relación al trabajo a emprender. Hay que ver si la evaluación del

Hábitat se incluyó en el proyecto, si el emprendimiento se llevará adelante en la casa o se

debe disponer de un espacio exclusivo para depósito de materiales y otro para el

desempeño del trabajo.37 Requiere ponderar los inconvenientes que ocasiona la

convivencia con la familia en el mismo espacio de trabajo.

Incidencia en la Metodología utilizada

En un análisis “ex – post”, los micro-emprendedores que fueron asesorados por el proyecto

de Extensión de la Universidad de La Plata se hallaban por encima de las N.b.a. Esta tarea

37 Hemos observado casos de máquinas para la producción metalmecánica recibiendo agua de lluvia a través del techo, emprendimientos en medio de calles de barro que durante semanas no podían salir a entregar la mercadería, entre otros casos comprometidos de emergencia ambiental.

54

es de fundamental importancia para un correcto pre-diagnóstico en cualquier tema que

deba intervenir un equipo de asesoramiento interdisciplinario y es previa al uso de cualquier

Planilla de evaluación.

Conocer si los emprendedores cuentan con estas necesidades básicas de autovalimiento,

es re-conocer que no se debe organizar el trabajo en base a supuestos. Los supuestos se

asocian directamente a los pre-juicios y éstos, a su vez, a una naturalización de situaciones

dadas que inciden directamente en nuestra práctica profesional. Esto significa que al

momento del acompañamiento, evitaremos reproducir la lógica que atiende sólo al

resultado del producto y desatiende la posible superación para el desarrollo personal y

colectivo de los actores sociales involucrados, incluyendo en ellos a los propios

acompañantes. Desconocer la situación de las personas con las que trabajamos nos lleva a

relativizarla, reduciendo el problema. Esto no significa que debamos invadir su privacidad.

La distancia óptima entre emprendedores y asistentes es el exacto espacio que permite

desarrollar la comunicación a lo largo del proceso, para el logro de los objetivos co-

construidos. Es la distancia que permitirá aprender y enseñar desde una horizontalidad

basada en el respeto mutuo y la posibilidad de dar a conocer los Derechos que le asisten a

toda persona en situación de vulnerabilidad.

2.- Libertad de elección de los integrantes. Este valor se vincula a un tema estrictamente formal y de índole burocrática, ya que para

solicitar el beneficio del Plan “Manos a la Obra” por ejemplo, se debía contar con no menos

de tres integrantes.

Pudo observarse que, en gran porcentaje, se presentaban para cumplimentar con éste

requisito, sujetos “asociados” que no eran tales.

Se considera que este requerimiento, lejos de potenciar la unión de personas para un

objetivo común, produce un malestar que se manifiesta al momento de recibir la

atención de la asistencia técnica, al no poder sostener el supuesto equipo.

El tema de la asociación de personas para un proyecto laboral es fundamental, porque

incide directamente en aspectos como la confianza, la comunicación y el deseo de

trabajar con otro u otros que persigan un objetivo en común que trasciende lo

meramente económico.

En un análisis ex -post, se pudo observar que aquellos que trabajaban juntos con

anterioridad a la petición del subsidio, tenían códigos en común basados en una

experiencia que potenció la acción de la asistencia técnica.

Por esta razón consideramos que toda propuesta de apoyo a micro-emprendimientos

debería tener requisitos cuyo punto de partida sea la situación real del /los solicitantes.

55

Esta recomendación facilitaría no sólo el desarrollo futuro del microemprendimiento

sino que permitiría buscar alternativas en el caso de demorarse, o no ser otorgado el

subsidio solicitado.

El hecho de verse obligados a falsear una información, genera en las personas un

malestar que incide directamente con la auto-estima y la deslegitimación de sus

propias capacidades y fortalezas.

Es preciso tener presente que el cambio de subjetividad en relación a la des-

identificación de Sujeto asalariado a Sujeto auto dependiente, es un proceso gradual

que genera actitudes y diversos estados, en varias dimensiones, que deben ser

tenidas en cuenta ya que no pasan inadvertidas al momento del trabajo concreto.

.3.- Gratificación y crecimiento personal con la tarea. Ejercicio de la creatividad.

Identificación con el proyecto y producto. La transformación de la subjetividad que se vincula al ámbito laboral no se reduce sólo

a aspectos de rendimiento y productividad. El trabajo ahora es sentido como la

posibilidad inédita de ser creativo, es decir, de realizar un salto cualitativo y

cuantitativo en la concepción de trabajo, evitando su alienación.

Este deseo generalizado se expresa en el lenguaje común, cuando se dice: “- no

puedo creer que me paguen por hacer lo que me gusta.”

Entonces nos preguntamos: ¿cuál es el origen de tanta resistencia al cambio en

muchos de los micro emprendedores?

Uno de los más importantes es el temor a la pérdida de la dependencia laboral, ya que

en dicha dependencia existe una dimensión simbólica de integración social y

estabilidad.38

Lo que se ha dado en llamar “El Salario como Institución”39, define al salario como tal

-dentro de un conjunto de instituciones- de orden tanto abstracto como concreto, que

genera por sí mismo un estado de inclusión social.

El salario es constitutivo de la subjetividad particular y colectiva en una sociedad,

ejerce una forma especial de identidad en la cultura donde se desarrolla.

En las tres décadas que nos preceden, la relación laboral se ha ido desdibujando

paulatina, en unos momentos históricos, y drásticamente en otros.

Es importante comprender lo que ha significado la no dependencia laboral para

comprender en su cabal sentido lo que significa en la actualidad la frase “no se tiene

cultura del trabajo”.

38 Pichón Riviere El proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social. Ed. Nueva Visión Bs. As. 1965 39 René Loureau. “El análisis Institucional”. Ed. Amorrortu, Bs. As. 1988

56

En políticas neo-liberales la pérdida del trabajo dependiente, sea ésta voluntaria o no

(retiros voluntarios a cambio de indemnizaciones, jubilaciones anticipadas, reducción

de personal etc.), desarticuló un tejido de relaciones sociales, donde la pérdida de los

aspectos identificatorios de pertenencia e inclusión social generaron patologías

conocidas como las de stress post- traumático.

El período 1993- 2003 según fuentes suministradas por la ONG “ADAS” (Asociación

de ayuda al suicida) se observó un incremento de alrededor del 20% de suicidios,

intentos de suicidios y alcoholismo, sólo en el radio de Ensenada, Berisso y el Gran La

Plata de adultos con capacidad productiva. Este período coincide con las

privatizaciones de empresas petroleras, cierre de fábricas textiles (importación de telas

y ropa a menor costo etc).

Queda expuesto, brevemente, cuales son los impactos en la subjetividad de la no

dependencia laboral.

Por lo tanto, crear dispositivos humanos y económicos para re-crear un estilo laboral

en el que el trabajador se sienta dueño de su producto, poder ofrecer oportunidades

económicas para el comienzo, estimular la formación de grupos de trabajo con el

propósito de establecer nuevas redes de pertenencia, brindar capacitaciones en

aplicación de la creatividad al diseño, producción y comercialización, es una de las

tantas tareas que debe realizar el equipo de asistencia técnica para reforzar los

aspectos positivos de la no dependencia.

Por tanto, la gratificación y crecimiento personal con la tarea debería crecer

paulatinamente al calor de la asistencia técnica, ayudando a los emprendedores a

enfrentar los motivos de su disconfort y a que encuentren las soluciones más

apropiadas a estos obstáculos.

La identificación con el producto es un proceso indispensable que colabora en el

compromiso con el emprendimiento mismo. Pero esta identificación no debe

entenderse como “enamoramiento” de lo que se sabe hacer, sino como el desarrollo

de la capacidad crítica, creativa, reflexiva y prospectiva puesta en los productos y la

tarea, con una valoración sensata (en cuanto a las potencialidades y los límites) de las

prácticas productivas que se realizan.

La identificación no debe impedir que la persona cambie de tarea o de producto si es

necesario o diversifique sus tareas. Tampoco la autoestima debe depender del éxito

comercial del emprendimiento, dado que el mercado echa por tierra muchas ilusiones,

más allá de lo buenos que sean los productos. Por tanto, separar la autoestima del

vaivén de los proyectos será una medida profiláctica que evitará futuras frustraciones.

Por otra parte, el fomento de la creatividad no se consigue sólo por invocarlo. En este

aspecto, el armado de talleres con diseñadores y otros profesionales de áreas

57

proyectuales de las universidades, grupos que ya vienen haciendo esta tarea desde

hace tiempo40, colaborará en el desarrollo y aplicación de estas capacidades.

4.- Confianza mutua para delegar tareas, capacitarse y participar en las decisiones. Este indicador tiene su origen en el cambio de paradigmas históricos de las relaciones

laborales.

El individualismo y la competitividad comienzan a formar parte del mundo del trabajo

cuando la red de la institución salarial sufre una metamorfosis.

Como se desarrolla en el Indicador 3, la subjetividad del trabajador se transforma

psicológica, social, histórica y económicamente, produciendo efectos constatables.

Es decir, lo instituido para autodenominarse trabajador, estaba vinculado a la

condición de asalariado (dependencia jurídica económica y técnica)41 espacio de

identificaciones recíprocas, horarios en común y obra social que estimulaban

encuentros en el tiempo de “ocio”, camping, deportes, escuelas de verano etc.…

Era lo que se denominaba “la gran familia de la fábrica, de la industria, de los

empleados municipales…”.

Las tres décadas pasadas han transformado el mundo del trabajo y el de la institución

salarial, provocando cambios subjetivos, entre los que podemos resaltar como uno de

los más importantes -ya que de ello dependerá la capacidad para organizarse en

nuevas formas de asociación laboral-: la confianza mutua.42

Establecer estrategias, desde los acompañantes o asistentes, para crear confianza

entre los emprendedores es una tarea compleja, donde se debe tener en cuenta:

1.- la historia personal laboral de cada uno de sus integrantes (esto permitirá evaluar

si es preciso re-crear o crear una comunicación interpersonal desde la confianza en el

otro). Si fuera así, este clima de confianza debe recrearse a partir de la relación que

los propios acompañantes establezcan con los emprendedores.

40 Caso de equipos de la Facultad de Diseño de Mar del Plata, FADU-UBA, FBA-UNLP entre otros. 41 Grisolía Julio Armando; “Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social”. 2ª ED. actualizada. Depalma Ed Buenos Aires 1999 42 La confianza es un valor que se ha disociado de los espacios de trabajo por varias razones, entre las cuales citamos dos: a) Los que han tenido experiencia laboral dependiente por la forma abrupta en que han cambiado las reglas de juego en los vínculos laborales (sin representatividad colectiva, con ausencia de posibilidad de agrupamiento en defensa de sus derechos.) b) el desconocimiento del trabajo en equipo, ya que jóvenes y adultos, no han tenido otro tipo de experiencia que no fuera el trabajo individual, dependiente o no, regidos por las nuevas formas de legislación laboral y por la nueva representación social de la venta de la fuerza de trabajo.

58

Las técnicas para lograr dicho propósito estarán directamente relacionadas con los

efectos de las experiencias pasadas de los emprendedores.

2.- Logrado éste primer nivel de confianza, el acompañante deberá elaborar

estrategias transferenciales, donde la confianza comience a circular al interior del

equipo, apuntalando los momentos de creatividad o de construcción de ideas

conjuntas, minimizando la tendencia a la serialidad o trabajo individual.

En este sentido, la técnica y estrategia de/los asistentes debe estar dirigida a

presentar dudas y/o “situaciones problemas” frente a la organización del trabajo o

dificultades técnico-metodológicas como propias.

Es crear un escenario donde el que necesita apoyo, indicaciones u organización sean

los propios acompañantes.

Lejos de pensar esto como una falsedad en el tema, la experiencia nos ha demostrado

que es más lo que desconocemos desde lo práctico que lo que suponemos saber

desde lo teórico.

Por lo tanto esta táctica no es una farsa, sino que es un momento de inversión de

roles, con el fin de generar una interacción entre los ME, donde se potenciarán

creatividades, consultas entre ellos, relatos de experiencias vividas, alternativas en

conjunto de ideas que, de forma no intrusiva, facilitará la construcción del

conocimiento mutuo, condición imprescindible para generar un espacio de confianza.

Los otros valores que intervienen en éste indicador, si se ha logrado la confianza, se

darán en forma gradual.

La asistencia técnica deberá fortalecer éste primer momento indispensable e

insustituible, por ello todo los pasos que se indican en la metodología como el

PROBES43, se consideran en términos de momentos procesales.

Ello permite elaborar diagnósticos acotados al logro de determinados objetivos, volver

a etapas previas, trabajar en forma conjunta las metas y reformular estrategias de

acción.

La capacidad de abordar éste indicador con la suficiente idoneidad y tiempo (pre-

diagnósticos, conocimientos de las historias de los ME, situación del emprendimiento,

etc.) facilitará la tarea de todos para llegar a los objetivos propuestos.

Logrado éste propósito, las recomendaciones del acompañamiento o las nuevas

metodologías sugeridas, serán ponderadas y respetadas desde un saber diferenciado,

estableciéndose la distancia óptima entre ambos.

43 Ver Glosario

59

No obstante, dado que la confianza no es una precondición, sino más bien un

resultado de la interacción, en consonancia con el viejo dicho popular “mejor que

reparar es prevenir”, cuánto más se favorezcan los mecanismos que garantizan la

transparencia en los procedimientos, menores serán las ocasiones de conflictos y des-

confianza:

o acuerdos escritos y firmados,

o planillas de costos y ganancias a la vista,

o cartelera con la información actualizada a la vista,

o redacción colectiva de códigos de convivencia ( con turnos, cumplimiento de

horarios, normas de higiene, forma de resolver los conflictos, etc)

o exhibición de logros, pero por sobre todas las cosas,

o crear mecanismos y situaciones de encuentro para consensuar las decisiones importantes ahorrarán desconfianzas y sospechas y facilitarán el diálogo,

viéndose reflejado en el producto final.

5- Socialización de ingresos y egresos. Distribución consensuada de los beneficios.

Este es uno de los indicadores más delicados de tratar, pero uno de los más

importantes. Representa un nudo crítico en la relación entre los integrantes de los

equipos ya formados, y, cuando se trata de un emprendimiento unipersonal, al

momento de sumar un nuevo integrante.

Un primer indicador de la confianza obtenida por el acompañante y entre los

integrantes se refleja en la apertura de la contabilidad: cuánto entra y cuánto sale.

Esta información no se obtiene de entrada ni conviene forzar su difusión por los

acompañantes, sólo se obtendrá o surgirá sola a partir de la confianza conquistada.

Es normal que durante un tiempo los acompañantes trabajen a ciegas sobre esta

información, fundamental para evaluar la marcha del proyecto. Pero el respeto por la

intimidad de los emprendedores y la decisión de no violentar sus elecciones es más

importante aún que el manejo de esa información.

El acceso a ésta y la transparencia en el manejo de los números, es a la vez, la

precondición para un paso más importante aún, cual es la distribución consensuada de

los beneficios, objetivo ético vital pero que no siempre se consigue.

El repaso de variadas experiencias de empresas recuperadas nos muestra que no hay

recetas y que cada grupo se da sus propios códigos y normativas.

60

Resulta más sencillo de consensuar cuando se trata de distribuciones “igualitarias”, o

proporcionales al número de horas trabajadas por ejemplo. Esto sucede en general

cuando hay escasa diferencia entre las tareas de los integrantes. Pero la dificultad

aumenta cuando se trata de distribución “equitativa” de los beneficios y cuando las

tareas son muy diversas. Incluso lo que se entiende por equitativo, es entendido de

diferentes maneras según los grupos.

La difusión de los valores de la Economía Social44 ha ampliado el debate,

cuestionamiento y aplicación de valores solidarios por encima de intereses

individualistas. Pero aún así, difundir las ideas cooperativistas, de toma de decisiones

democráticas y de otra lógica distributiva que no implique explotación de unos sobre

otros es una tarea permanente.

Existe la creencia de que la Economía social se reduce exclusivamente a la práctica

de no acumular capital. Y que todo emprendimiento que tiene escaso beneficio para

sus integrantes, es por sí, perteneciente a esta categoría. Nada más inexacto. Suele

haber emprendimientos de muy bajos recursos donde la relación entre los integrantes

es de clara explotación. La acumulación de capital no es el único ni el principal

aspecto de la Economía social. Si no queremos propiciar la replicación de la

explotación capitalista, el principal aspecto a debatir es la distribución consensuada y

equitativa de los beneficios.

Varios ejemplos convalidan esta observación. Todos los emprendimientos necesitan

ahorrar para reinvertir, para sostenerse en los momentos de crisis, para enfrentar

imprevistos y aumentar la calidad de vida. Sin embargo, muchos evitan este manejo

del ahorro y autolimitan su crecimiento por considerarlo acumulación de capital o por

temor a enfrentar el debate de su distribución.

Si el proyecto tiene la suerte de producir excedentes de capital que van más allá de lo

necesario para el equipo emprendedor, éste puede “derramarse” en beneficios a la

comunidad (transporte, caminos, guarderías, salitas de emergencia, etc) y armado de

nuevos emprendimientos para más personas.

Decidimos que estos valores deben ser parte del Modelo de Gestión desde el inicio del

acompañamiento y formar parte de los indicadores a evaluar, para favorecer su

planteamiento y debate y dar contención al tratamiento de los conflictos entre los

distintos intereses.

Su alcance no es suficiente para modificar patrones culturales tan viejos como el

capitalismo. Sin embargo ayuda a dar visibilidad y legitimación a otra ética,

44 Ver Glosario

61

propiciando nuevos modos de vida y de obtención de recursos. Pero sobre todo, al

estar incluidos estos valores como indicadores a evaluar, incorporados a las rutinas

cotidianas, tanto asistentes técnicos como emprendedores encuentran mayor

contención en su debate y puesta en práctica.

6- Fortaleza psico-física para enfrentar situaciones hostiles y de crisis. Este indicador sólo es posible ponderarlo en la medida que los acompañantes o

asistentes realicen una sistematización del relato de la historia de los micro

emprendedores, como: experiencias pasadas, conflictos en el ámbito laboral,

soluciones -o no- a dichos conflictos; representaciones subjetivas y expectativas del

micro-emprendimiento a realizar.

A partir del registro de ellas es posible realizar un pre-diagnóstico para la elaboración

de estrategias cuando ocurran dificultades o crisis.

Ello ubica a los asistentes en un lugar de mayor seguridad para el acompañamiento.

La fortaleza se construye a partir de desentrañar cuáles situaciones pueden ser

consideradas hostiles y/o de crisis para el equipo de emprendedores.

Es indispensable realizar un análisis de situación lo más objetivo posible. Para ello

todo preconcepto o prejuicio debe ser neutralizado. A este respecto, hay que recordar

que la historia de cada emprendedor filtra las experiencias de forma diferente a las del

asistente técnico. Lo que para éste puede ser de fácil solución, el ME lo puede estar

viviendo como un conflicto o problema insalvable. Por lo tanto, lejos de relativizar la

situación se debe mirar el problema en la perspectiva del ME para que, desde su

propia lógica, se le acerquen alternativas y propuestas de solución.

Los momentos de crisis forman parte de todo proceso grupal y laboral por lo tanto es

importante que la asistencia técnica no los niegue ya que provocarían una

profundización de los mismos.

Las crisis o situaciones conflictivas deben ser analizadas como emergentes de

situaciones en el ámbito laboral y no como punto final de una situación.

Como se puede observar el enunciado de este indicador no es prescriptivo, sino que

nombra aspectos observables para generar las estrategias teórico-prácticas para el

fortalecimiento de los ME frente a situaciones hostiles y/o de crisis.

TIPOLOGÍAS DE MICRO EMPRENDEDORES45

Se organiza una tipología de emprendedores tomando como eje principal el grado de

vulnerabilidad socio-psico-económica. Dicha vulnerabilidad está determinada por la 45 Idem.16.

62

historia que precede al emprendedor, como una de las causas que determina esta

nueva situación, con su mayor o menor grado de desafiliación al sistema de consumo,

fragmentación socio-familiar, entre otros.

Su conocimiento aporta claridad a la asistencia técnica.

• 1- Adultos y jóvenes, sin capacitación ni educación, que no consiguen empleo.

• 2- Adultos o Adultos Mayores que fueron excluidos de los lugares de trabajo

formal, por reducción de personal, despido, retiro voluntario, etc. pero que

posee oficios, antecedentes y/o capacitación.

• 3 - Población que posee: oficio, capacitación, profesión específica y no puede

conseguir empleo de acuerdo a su formación, pero desea trabajar en relación

de dependencia.

• 4- Población productivamente activa, que por elección decide no trabajar en

relación de dependencia y sí comenzar un emprendimiento.

Los grupos 1 y 2 son Altamente Vulnerables (A.V). Estos grupos por su fragilidad

pueden caer o ya se hallan en la franja de exclusión y/o marginalidad. (Un ejemplo

claro lo constituyen los adolescentes y jóvenes de instituciones asistenciales al

momento de su egreso y los adultos que han estado privados de libertad).

El grupo 3 es Medianamente Vulnerable (M.V). Posee una determinada capacitación

y utiliza el micro-emprendimiento como estrategia de supervivencia.

El grupo 4 es el Micro emprendedor óptimo (M.O) ha decidido su forma de

subsistencia y su vulnerabilidad puede residir en el desconocimiento de las normas

que rigen el mercado, la optimización de recursos etc.

El indicador pretende medir la colaboración de la asistencia técnica en el pasaje de

una a otra instancia de mejora personal y grupal.

7 - Estructura organizativa. Dirección y control de la organización Me lo contaron y lo olvidé. Lo vi y lo entendí. Lo hice y lo aprendí”.

Confucio.551-499. a.C

63

El epígrafe se toma como punto nodal para el análisis del indicador enunciado.

Toda propuesta de trabajo en equipo debe contar con herramientas teórico

metodológicas que, si no son conocidas por los emprendedores, es necesario que los

asistentes los informen. Son los modos de organización, dirección y control que

aportarán para realizar un salto cualitativo y cuantitativo, que se verá reflejado tanto

en lo cotidiano como en el producto o servicio final.

En estas circunstancias organizativas se pondrán en juego, como en todo grupo o

equipo, cuestiones de índole subjetiva e interpersonales, donde la organización, el

proceso administrativo, la dirección y el control del proceso deben formar parte de la

planificación del emprendimiento.

Los roles asumidos y asignados, los liderazgos que sin lugar a dudas surgirán durante

el proceso, deberían contar con una asistencia técnica que asegure los elementos

básicos para que el microemprendimiento no se reduzca a un taller domiciliario ni

aspire apresuradamente a constituirse en una gran organización.

Del mismo modo que en el proceso administrativo, los modelos de gestión para las

relaciones laborales tienen en consideración los roles al interior del emprendimiento.

La forma en que se organizarán debe tener presente :

1) Objetivo o Tarea en común

2) Distribución de tareas según capacidades de cada uno de los Integrantes.

3) Capacitación permanente. Solicitar información para ahorrar costos, potenciar los

beneficios y lograr un crecimiento lento pero seguro, tanto en producto como proceso.

Los roles o lugares de trabajo asumidos deben tender a circular en el interior del

micro-emprendimiento. El tener mayor conocimiento en una determinada función es

importante, pero como se menciona en el punto 3, es importante capacitarse en las

diferentes funciones.

El ideal es que el poder, que indiscutiblemente da el saber, circule, aunque luego por

decisión del grupo se organicen de común acuerdo las funciones en las que cada

integrante se siente más cómodo, dentro de lo que se considere más conveniente para

el micro emprendimiento. Esto, además de organizar la tarea, estructura y coordina las

actividades promoviendo la participación grupal.

Existen elementos en toda dirección que deberían ser conocidos y tomados en cuenta,

aunque ella sea compartida.

1-Ejecución de planes de acuerdo a una Estructura o base organizacional.

2- Generar desafíos (METAS) a corto plazo y de fácil logro como ensayo y motivación

en el trabajo.

64

3-Establecer una constante comunicación, donde no se de lugar a supuestos o

malentendidos.

4-Relacionado con el punto anterior, resulta primordial crear un ambiente de armonía ,

un buen clima de trabajo, donde todos puedan participar y decidir sobre las cuestiones

estratégicas y organizativas, para el logro del objetivo o coordinación de los intereses.

5- Es común que surjan conflictos, ellos deben ser utilizados positivamente como:

experiencia, aprendizaje, investigación, elección de formas para la toma de decisiones.

Cuando nos referimos a la importancia del control se vincula a:

Crear mejor calidad

Enfrentar el Cambio

Producir ciclos más rápidos

Agregar valor.

Facilitar la delegación y el trabajo.

Para ello se necesitará realizar comparaciones entre objetivos y resultados en forma

parcial, idear métodos para la medición de dichos resultados y crear formas de

comparación y variación de los datos.

La principal estrategia para la capacitación y transferencia de dichas actividades es

romper con el prejuicio sustentado desde el comienzo de la humanidad que dice: “Hay

quienes nacen para mandar y otros para ser mandados”.

8- Recepción y expectativa respecto de la asistencia técnica

En cuanto a la tarea misma del acompañamiento o Asistencia Técnica se describen

los estilos de relación que son más comunes:

1- El Asistente decide, el M.E acepta la decisión.

2- El Asistente presenta ideas, el M.E hace preguntas

3- El Asistente presenta ideas sujetas a cambios, el M.E propone alternativas.

4- El Asistente propone opciones, el M.E analiza y decide.

5- El Asistente acepta la decisión, el M.E decide

En una primera mirada podemos advertir que de estos cinco estilos, debemos tener

cuidado de no quedar atrapados en el primero, ya que se generaría una forma

estereotipada de relación muy difícil de revertir, donde se instituye en la misma una

relación de verticalidad que impide toda construcción.

65

Los otros cuatro estilos pueden darse en forma alternada, o como un proceso a lo

largo del acompañamiento.

El investigador Pedro Senar aclara que este listado no debe ser interpretado como una

relación que siempre parte desde el asistente hacia el M:E, en realidad la definición no

parte de que uno u otro decida sino que la construcción sea conjunta y -lo que es más

importante- que el ME o grupo emprendedor se reconozca como protagonista del

proceso de cambio. 46

Para lograr estos aprendizajes es necesario formar previamente a los equipos de

asistencia técnica. En tales casos, se propone:

1ª Etapa: capacitación de equipos de Asistencia técnica para trabajar en forma

interdisciplinaria a lo largo del proceso, a partir de ello se evaluará según la temática,

las disciplinas que serán indispensables que integren el grupo.

2ª Etapa: Indagar qué otras organizaciones de apoyo municipales, provinciales, etc

pueden complementar la tarea para ayudar en la organización y/o ahorrar recursos

humanos y financieros.

3ª Etapa: Estimular el trabajo en red con sujetos que tienen experiencia laboral en

determinados ámbitos u organizaciones. Ello opera como enseñanza-aprendizaje, en

los asistentes y en los micro- emprendedores.

La recepción de los asistentes o acompañantes pasa en general por diferentes

momentos según sea el caso de cada emprendimiento, la común es la Desconfianza

por desconocimiento.

Esto ocurre habitualmente si no está bien claro qué intención y motivos tiene la

asistencia técnica. Por ello cuánto mayor información obtenga el emprendedor

respecto de los agentes que los asisten –mediante cartas de presentación, exhibición

de protocolos de trabajo, etc., menor será el temor a ser vistos como inspectores o

censores de su proyecto.

46 Las 5 opciones más comunes marcan una acción que va del asistente al ME y no al revés. Las opciones 2, 3 y 4 dejan al ME muy dependiente del profesional externo para construir la solución. Aunque hay casos en los cuales es absolutamente necesario y pertinente, -continúa Senar- en ellos lo que resulta importante es construir la capacidad de que el microemprendedor pueda contratar o convocar al externo cada vez que lo necesite. En efecto, hay muchos problemas en cualquier proyecto productivo que la solución la tiene el ME y no el externo, quien en todo caso sólo hace una preconstrucción del problema, igualmente útil, pues permite pensar las cosas desde otro lado. Por otro lado, la definición de acompañamiento también supone la posibilidad de fortalecer las plataformas (económicas, relacionales, tecnológicas, organizativas, la que sea necesaria o más necesaria) .

66

A partir de la puesta en común de los obstáculos, se podrá trabajar en conjunto las

diferentes alternativas. Lejos de una actividad burocrática, es imprescindible generar

confianza basada en la credibilidad y genuino interés de los asistentes.

En ésta etapa generalmente se logra un entendimiento, basado en el respeto mutuo,

desde un lugar de conocimiento diferente, pero no superior.

La experiencia unánime recabada es la solicitud a la Universidad para que Instituyan

grupos interdisciplinarios de consulta permanente para los diferentes momentos de los

microemprendimientos y de los temas que surgen a lo largo del proceso.

NIVEL DE IMPLICANCIA DE LOS TUTORES. SITUACIONES FRECUENTES.

1. Si el emprendedor percibe la situación-problema como un desafío dispuesto a

enfrentar, el asistente debe estimular las ideas, proponer alternativas según sea la

situación problemática planteada.

2. Si el ME percibe la situación –problema, como una amenaza, con temor al fracaso:

el asistente evalúa detenidamente el problema enunciado por el ME, si coincide lo

expuesto con el obstáculo real, “desarma” el problema en diferentes etapas, establece

prioridades y jerarquizaciones junto al grupo emprendedor.

3. Si el M.E percibe la situación-problema como infranqueable, se remite siempre al

pasado, actúa con apatía, resignación: el asistente debe solicitar una supervisión,

realizar un rastreo histórico de la situación planteada y realizar consultas con otras

disciplinas que considere adecuadas.

Luego que se haya supervisado debidamente se arma una estrategia junto a los otros

profesionales. Propone alternativas al M.E.

67

ANALISIS DE LOS INDICADORES PARA EL AREA DE DISEÑO Mgter. D. I. Pablo Ungaro y D. I. María del Rosario Bernatene

68

69

ANALISIS DE LOS INDICADORES PARA EL AREA DE DISEÑO “El diseño mantiene más una orientación cultural que una técnica” B. Bürdek

El diseño de productos es primordialmente un área de competencia del Diseño

Industrial, que cuenta con profesionales formados en Universidades públicas y

privadas para dar respuestas integrales a la problemática del producto, su fabricación,

presentación, empaque y comunicación. Es deseable que el microemprendedor

pueda consultar a dichos profesionales en una etapa inicial, ya que de esta manera se

evitan muchos problemas e inversiones innecesarias.

Asimismo, el INTI, (Instituto Nacional de Tecnología Industrial, a través de su

Programa de Diseño47, ha publicado una guía para Certificar en Buenas Prácticas de

Diseño, con recomendaciones, conceptos y glosario que servirá de eficaz

complemento a esta descripción.

Varias son las estrategias que adoptan los diseñadores para encarar el diseño de un

producto: pueden concentrarse en mejorar los aspectos funcionales, formales,

tipológicos, técnico-constructivos o simbólicos. A veces se opta por innovar en uno de

estos aspectos, pero pueden darse mejoras en dos, tres o todos los aspectos a la vez

según sea la estrategia adoptada. Estos aspectos serán descriptos en el indicador Nº

1.

Una vez trazada esta estrategia los recursos son múltiples y dependen de la

creatividad desarrollada: pueden diseñarse productos muy estimulantes o expresivos

que acaparen la atención, o a la inversa, productos que quedan en un discreto

segundo plano; se pueden volver “amigables” tecnologías difíciles de usar o

interpretar, se puede apelar a las emociones y la memoria del usuario o, por el

contrario apuntar a un uso protocolar, entre otras. A veces sólo resolver las

adaptaciones más simples: abaratar, simplificar, alivianar, robustecer…

No obstante este asistente debe estimular con sutileza la incorporación de diseño en

las producciones de los micro-emprendedores, para no coartar la creatividad de los

mismos, sino por el contrario, estimularla y llegar a soluciones a las que el

emprendedor pueda considerar como propias.

Esto presupone un cambio muy importante en la concepción del proyecto de diseño

con que se forman los diseñadores en nuestras universidades. En general, los

diseñadores no son formados para acompañar un proyecto de diseño compartido, por

47 Prodiseno.inti.gov.ar

70

lo que habrá que buscar aquellos que hayan desarrollado esta capacidad, o en su

defecto, ser muy precisos al efectuar la demanda.

En estas situaciones de asistencia los diseñadores “deben guardar el lápiz en el

bolsillo”48 y aprender a escuchar. Esto implica que no se propondrán a priori

soluciones de diseño sino que se buscará generar confianza y conocer al micro

emprendedor para saber hasta donde avanzar y qué proponerle, para decidir el

camino en conjunto. 49

En los últimos años, se han realizado experiencias de asistencia en diseño a grupos

de artesanos y microemprendedores del Gran Buenos Aires, y algunas provincias, en

talleres grupales llamadas “Clínicas de diseño”, donde cada grupo emprendedor

expone sus trabajos y son analizados en sus detalles de calidad, terminación, proceso

productivo, estética, exhibición, marca, packaging, circuito de comercialización, entre

otros temas, 50 logrando el intercambio de saberes, técnicas y datos útiles entre los

participantes.

1- Calidad de diseño medida en sus aspectos funcionales, simbólicos, tipológicos, estético-formales y técnico-constructivos

Entre las muchas formas de concebir la Calidad y más allá de su versión normalizada,

la bibliografía diferencia entre “Calidad objetiva y “Calidad percibida”. La primera tiene

que ver con aspectos objetivos. La segunda, se refiere a la respuesta subjetiva de las

personas con respecto a los objetos y es, por ello un fenómeno totalmente relativo que

se define entre los juicios de valor.

Calidad percibida es el juicio del consumidor sobre la excelencia o superioridad de una

entidad en su conjunto, es una forma de actitud, semejante pero no equivalente a

satisfacción y resultante de la comparación entre las expectativas y percepciones de

los clientes a lo largo de la vida del producto o del uso del servicio. (Prasuraman,

Zeithmal y Berry 1985)

En este sentido, todos los aspectos descriptos bajo este indicador reportan a ambos

tipos de nociones de Calidad, tanto a la objetiva como a la percibida.

Aspectos funcionales:

48 Frase del diseñador italiano Giulio Vinaccia, en su visita a la argentina a principios de los’90. 49 Senar, Pedro Estrategias de transferencia e innovación en diseño desde una perspectiva de desarrollo social. Tesis de Maestría en Política y Gestión de la Ciencia y la Tecnología - UBA 2009 Aquí el autor desarrolla la noción de acompañamiento atendido desde el Diseño exclusivamente. Ver además Glosario. 50 Equipo de Beatriz Galán, Roxana Garbarini, Antonio Vázquez, con el Banco de La Buena Fe, en el territorio de Escobar. FADU - UBA - MDS

71

Con este indicador se busca evaluar el producto respondiendo a las preguntas: ¿para

qué sirve, cómo se usa y de qué modo responde a las prestaciones de uso

propuestas?

Los productos responden a través de su forma a diversos requerimientos de índole

práctico. Para ello deben adaptarse tanto al destino para el que se lo requiere como al

usuario al que se lo destina.

Las dimensiones y la forma del producto deben adaptarse de manera adecuada a la

prestación prometida. Para dar algunos ejemplos: si el microemprendedor propone un

producto para contener bebidas ( botellas, envase de cartón, etc.) su cierre debe ser

estanco, garantizar su inviolabilidad y dar seguridad visual de no haber sido vulnerado,

no debe dejar escapar el contenido, ni permitir que chorree o se vuelque en distintos

traslados y guardados, ni debe contaminarlo con el material con el que fue producido,

así como debe permitir al usuario tomarlo con su mano respetando las reglas de la

ergonomía. Entendemos “ergonomía” aquí como la disciplina que atiende la relación

física entre las personas y las cosas, un modo de vinculación que permita el correcto

desempeño de la función al que se destina el producto por parte de su usuario, esto

es, que pueda manipularlo o permita vincularse a él sin dificultades, ni peligros para

lograr lo que se propone.

También debe tenerse en cuenta el uso del producto en función de las edades de las

personas (niños, adultos, ancianos). Si está dirigido a varias edades y distintas

capacidades (motrices y cognitivas) se tendrán en cuenta sus diferencias en la

manipulación, grado de visibilidad de las etiquetas, conocimiento de los códigos de

uso (sentido de giro de perillas, botones, y otros).

El nivel o grado cognitivo del público usuario será muy tenido en cuenta,

especialmente cuando el producto se destina a toda persona (accesibilidad plena) y/o

se exporta, destinándose a otros entornos culturales con distintos idiomas y

costumbres. Abundante bibliografía específica ilustra sobre estos aspectos, que son

de dominio básico de los diseñadores con formación académica.

Aspectos simbólicos:

Todo producto “dice” algo que trasciende su función práctica y lo hace comunicando

valores que son relativos al segmento a donde se dirija y/o a sus productores. Es así

como existen productos que comunican símbolos de status, de pertenencia a

determinada clase o grupo social, otros pueden comunicar su vinculación a las

tecnologías de punta o a una determinada posición respecto a los recursos naturales y

su respeto por ellos, o un modo de producción artesanal referente a determinada

cultura, entre otros.

72

Por lo tanto lo que se busca con este indicador es poner en evidencia cómo y a través

de qué medio el producto comunica sus valores. Esta operación es llamada semántica

de productos. Siguiendo con el ejemplo del contenedor de bebidas podríamos

comunicar con una botella que ésta pertenece a la cultura local, que responde a

valores tradicionales o, por el contrario, que se integra a un discurso de mercado

internacional.

Para lograr esto, el diseño utiliza la forma, los colores, la superficie y los materiales así

como los contenidos gráficos y textuales que acompañan al producto (packaging,

etiquetas etc.) de manera ordenada y coherente.

“Los significados simbólicos sólo se pueden extraer del contexto sociocultural en

cuestión” 51 ( ) Los usuarios pueden decodificar el contenido del significado de los

productos, en tanto que éstos sean parte de un sistema de signos socialmente

instaurado, esto es, de un lenguaje comunicativo del producto.52

Pero también, se utilizan tropos o figuras retóricas53 tales como metáforas,

sinécdoques y metonimias, como recursos poéticos que enriquecen la visión y el

significado de los objetos. “El principio de la metáfora -el recurso más usado-

desempeña un papel importante en nuestros días: la analogía visual mejora las

funciones prácticas correspondientes a los productos diseñados“.54

El grado de cumplimiento de las funciones estético-formales y simbólicas no sólo se

justifica en relación a mayores ventas. El mayor aporte que éstas realizan a nivel

poético reporta directamente al enriquecimiento cultural de la sociedad, tanto en mayor

conocimiento como placer estético, colaborando en la formación de una cultura

proyectual.

Dentro de los aspectos simbólicos se incluye también la estrategia de comunicación

del producto y del emprendimiento, pero estos detalles se desarrollarán en el indicador

Nº 6

51 Bürdek, B. Diseño . GG. Barcelona 2007 “Las funciones indicativas se orientan en primer lugar hacia el producto mismo (indican u orientan cómo debe usarse), en cambio, las funciones simbólicas funcionan como mensajes de fondo: remiten a diversos contextos en los que percibimos un producto. Los productos se convierten mediante asociaciones mentales en símbolo de su contexto de uso o bien de situaciones históricas y culturales, en signo de una parte de la historia vital” Gros, citado por Bürdek, pág. 224 52 G. Selle, citado por Bürdek. 53 La retórica tradicional clasificaba a la metáfora entre los tropos, que eran “figuras por medio de las cuales se hace que una palabra tome un significado que no es propiamente el significado preciso de esa palabra”. Los tropos pueden reducirse en su mayoría a dos grandes categorías: la metáfora y la metonimia. Se une a menudo la sinécdoque a la metonimia, aunque tienen claras diferencias entre sí. Le Guern, Michel. La metáfora y la metonimia. Ediciones Cátedra. Madrid. 1990 (ver Glosario) 54 Bürdek, Op cit. Ejemplos: motos de agua que parecen delfines, cuatriciclos que parecen coleópteros, celulares que parecen ostras, el Mouse de computación cual un ratón, etc

73

Aspectos tipológicos:

Por tipología entenderemos aquí a las invariantes estructurales o compositivas

(cantidad de partes y disposición de las mismas) que hacen que un producto

pertenezca a determinado conjunto.

En una rápida observación, la disposición de la forma y el tratamiento de los

volúmenes permiten, más allá de su función y de su simbología, identificar la tipología

de un producto. Una botella de champaña por más que tenga pequeñas diferencias

con otras de su “tipo” es rápidamente identificable dentro de esa tipología y se

diferencia netamente de una botella de vino tinto, aun compartiendo un volumen

contenido similar y ser realizadas ambas con vidrio oscuro. Todas las herramientas de

mano que utilizan la “tipologia revolver” pueden ser descriptas en su tipología de la

misma manera aunque una sirva para agujerar y la otra para colocar clavos.

Se busca con este indicador reconocer la tipología en que se inscribe el producto en

evaluación.

Cuando se quiere modificar radicalmente la imagen de un producto o introducir una

innovación en él, el cambio tipológico es un recurso útil, siempre y cuando este cambio

se justifique aportando una verdadera mejora y sea comprendido por los futuros

usuarios.

Aspectos estético-formales:

La forma es un aspecto fundamental constitutivo del producto y es la que nos

determina su presencia física. Los elementos de la forma son su tamaño, color,

textura y posición (relativa a otras formas). Pueden ser clasificadas de varias maneras

pero a grandes rasgos podemos decir que existen formas geométricas y formas

orgánicas, también podemos decir que estas son “duras” o “blandas”, no en el sentido

del material, sino por la forma en que las percibimos. La forma tiene ciertas reglas

básicas que hacen a su generación y composición como formas abiertas y cerradas,

regulares e irregulares, abstractas o figurativas (que representan algo), simétricas, tri o

bidimensionales, estilizadas u ambiguas.

La Estética y la Morfología estudian cómo se combinan los elementos constitutivos de

la forma, de manera tal de otorgarle una armonía o un orden determinado al producto.

Esto puede permitirnos establecer valoraciones en cuanto a “la belleza” del mismo.

No obstante, aunque no siempre podamos hablar de la belleza de un producto, este

indicador debe permitirnos evaluar el grado de aceptabilidad visual que el mismo

genere, teniendo que resultar agradable al grupo que está dirigido en función de los

gustos y expectativas del momento.

74

Cuando se necesita seguridad sobre este grado de aceptación, ya sea porque requiere

inversiones importantes o se desea ahorrar tiempo, se pueden hacer diferentes tipos

de pruebas a través de sencillas metodologías de marketing: observando la respuesta

de los consumidores ante el producto puesto en góndola, testeando su aprobación en

un comercio amigo, o someterlo a prueba ante un grupo de seleccionado de personas,

entre otras. Herramientas más sofisticadas de marketing requieren especialistas al

respecto y ensayos más costosos.

Aspectos técnico-constructivos:

Si bien hay productos “inmateriales” los que nos ocupan aquí basan su existencia en la

materia que los componen, sostén de la forma y de su función práctica y simbólica. La

concreción de una forma conlleva procesos productivos a través de los cuales se

obtiene el producto. Éste puede estar compuesto de varios materiales que responden

a diversos procesos productivos de conformación y armado que deben ensamblarse

en un todo coherente. Tanto los materiales como los procesos productivos deben

responder eficientemente a las solicitaciones mecánicas a las que será sometido el

producto y a las prestaciones que se esperan de él. Asimismo, en el diseño deben

tenerse en cuenta, además de la forma, la tipología, la función y los mensajes

transmitidos, los pasos del proceso de fabricación, a fin de hacerlos más prácticos,

sencillos y seguros, menos costosos y que no afecten a la salud o al ambiente.

Esta articulación entre los distintos aspectos a tener en cuenta por el producto, la

producción y los usuarios nos lleva a hablar de “sistema producto”, en tanto y en

cuanto no se puede resolver un aspecto sin afectar a los demás.

Conclusiones del indicador Nª1

Con intervención del diseñador o sin ella, estos cinco aspectos recientemente

descriptos, están siempre presentes, por lo que conviene pasar revista uno por uno.

Aunque el productor no lo perciba o no lo desee, siempre habrá una referencia

simbólica (a un imaginario de calidad, a un grupo de otros objetos, a cierta moda, a

algún universo en particular: juvenil, femenino, etc), se responderá a una tipología y

ésta provocará aceptación, gusto o rechazo.

2- Costo adecuado a la calidad y la competencia La calidad de un producto debe estar acorde a su estructura de costos y viceversa

(diseño, materia prima, conformación, armado, embalaje, estiba, transporte,

comunicación, etc). De nada sirve usar una materia prima de excelente calidad cuando

75

la construcción o el diseño son deficientes, del mismo modo que no conviene usar un

proceso productivo costoso con materiales de mala calidad.

Tampoco tiene sentido intentar ingresar en un mercado donde exista un producto

similar al nuestro pero de mayor calidad y menor precio, salvo que el nuestro posea un

factor diferencial notable que justifique la competencia en esos términos.

En todo caso es importante conocer en profundidad los productos similares que se

encuentran en el mercado para poder establecer relaciones comparativas que

permitan proponer alternativas diferenciadas ya sea tanto en calidad como en precio.

Entendemos “calidad” como un término complejo que involucra una sumatoria de

variables que se reflejan en atributos físicos (buen diseño, buenos materiales, técnicas

de producción y prestaciones correctas) y psicológicos (cómo se percibe el producto, a

qué nos remite, qué representa para nosotros). Valores agregados que coadyuvan a

motivar el interés de compra del producto.

La evaluación en este caso se hace necesariamente comparando8 el producto

analizado con una gama de productos similares dispuestos en un mismo mercado.

3- Coherencia o adecuación del producto a la diversidad de la demanda, por medio de segmentación (según edades y niveles adquisitivos) y/o AIO (Actividades, Intereses y Opiniones) Este indicador busca dar respuesta general a la pregunta: ¿responde el producto a las

expectativas de los usuarios a quienes está dirigido?

Para entender a los usuarios y explicar la diversidad de propuestas que se le hacen,

se construyen conjuntos que responden a diversos criterios. Los conjuntos más

generales tienen que ver con la franja etárea de pertenencia y el poder adquisitivo de

los usuarios o consumidores. No es lo mismo una propuesta dirigida a jóvenes de

entre 13 y 18 años que a los adultos de 50 a 55 años, básicamente porque sus

expectativas, valoraciones y códigos son muy diferentes.

Otro gran conjunto se constituye según el poder adquisitivo de determinados grupos

de consumidores, se denominan “grupos socio económicos” (GSE) y desde el

marketing se analizan para segmentar mercados y estudiar el comportamiento de los

consumidores frente a los productos, los servicios o los medios. A estos grupos se les

asigna una denominación que en la metodología más difundida es una letra y un

número (A, B, C2, ABC1 etc) que está en relación a una grilla donde se asienta el nivel

de ingresos, nivel educativo, pertenencias, etc.)

Sin embargo, en estudios recientes, estos instrumentos tradicionales de investigación

de mercado (que trabajan según edades, sexos, salario, nivel cultural o lugar de

residencia) se han detectado insuficientes, pues se dificulta la investigación del estilo

76

de vida, ya que éste no indica la pertenencia a una clase determinada en un sentido

tradicional, sino la pertenencia a actividades, intereses y opiniones comunes.

Se habla de datos AIO: Actividades, Intereses y Opiniones. “La diferenciación y el

estilo de vida como ideas centrales constituyen el punto de partida en el desarrollo del

producto para su formación simbólica. La aceptación de un producto depende

prácticamente de hasta qué punto se consigue conectar con las pautas y escalas de

valores (sobre todo con las pautas estéticas y simbólicas) del grupo de destino o

incluso de lograr crear con un producto un nuevo colectivo de destino. “55

Por lo tanto debemos evaluar si el producto es coherente respecto al grupo al cual se

dirige, o, si se quiere apuntar a una franja amplia, se deberá tener diversidad de

propuestas para diferentes intereses y bolsillos.

4- Identificación del imaginario de consumo al que está dirigido el producto (verde, light, joven, étnico, toda edad, vanguardista, solidario, etc.) Se entiende aquí como “imaginario” a las representaciones grupales que rigen un

sistema de identificación. Consumidores y productos mantienen una relación biunívoca

ya que los consumidores se identifican y comparten imaginarios con los productos.

Entonces tal como existen compradores que se identifican con el “imaginario verde”,

hay productos que dan cuenta de su respeto por el medio ambiente y la producción

sustentable y lo evidencian de una u otra manera. También hay productos que se

dirigen hacia quienes se identifican con las tecnologías de punta o buscan productos

que se diferencian tipológica y estéticamente dando la idea de “vanguardia”. Otro

imaginario de consumo se relaciona a los productos, formas de producción y

comercialización que buscan canales alternativos y manifiestan valores de “comercio

justo” y “solidario” o su vinculación a producciones de culturas “étnicas”.

Por lo tanto con este indicador se busca analizar y evaluar si el producto está en

sintonía con determinado imaginario de consumo, si logra captar y transmitir formas de

identificación o ansias de identidad a conceptos de diseño y si manifiesta ese

imaginario de modo tal que sea compartido con el consumidor al que está destinado.

Esta es la versión de adecuación a un imaginario ya existente, pero un imaginario de

consumo también puede ser “creado” en base a la organización de un sistema de

significados nuevos, con los que queremos que los compradores se identifiquen.

5- Reducción de impacto ambiental en todas las fases: materia prima, producto, proceso de producción, uso y descarte.

55 Bürdek, op cit

77

Es sabido que la producción, el consumo y el descarte de bienes materiales producen

una presión sobre nuestro ambiente. La problemática del impacto ambiental derivado

de nuestra “cultura material” es abordada a través del Eco diseño. El mismo se ocupa

del proyecto del producto teniendo en cuenta todas las fases productivas desde el

diseño, la producción, la comercialización, el consumo, uso y el descarte, minimizando

en cada una de las etapas el uso de materias primas, de energía y de residuos que se

generan. A estos productos que tienen en cuenta estos conceptos, “desde la cuna a la

tumba” se los denomina eco-compatibles y responden a una necesidad y a una ética

ineludible en la época actual.

Es importante que el emprendedor comience a ver el proceso de producción como una

cadena, donde se debe atender cada eslabón, que comienza en la extracción de

materias primas y termina cuando el producto es desechado. Esta visión le permitirá

tener una perspectiva de los recursos, sobre todo energéticos que van más allá de su

área de producción.

El análisis de este indicador debe permitir evaluar si el producto en cuestión tiene en

cuenta las variables ambientales a partir de un estudio de todas las etapas en el ciclo

de vida. Y, desde allí, comenzar a mejorar progresivamente los aspectos más

problemáticos según un orden de importancia.

Diversos métodos de Eco diseño contribuyen a dar visibilidad y tratamiento a estos

aspectos: la matriz de diagnóstico y la matriz de abordaje, la rueda estratégica del

Ecodiseño, entre otros. Los dos primeros -que se adjuntan- son herramientas sencillas

adaptables a todos los casos, que rápidamente permiten observar los principales

aspectos a mejorar.

Para organizaciones con algún grado de consolidación y trayectoria se puede aplicar

el cuadro expuesto a continuación, donde se podrá observar la relación que dicha

unidad productiva mantiene con el ambiente56:

Analizando cada línea, se pondera un puntaje de 1 á 5, donde 1 representa un enclave

productivo altamente amenazado por el riesgo ambiental, en tanto que 5 califica

cuando la cuestión del cuidado ambiental representa una oportunidad de crecimiento.

Discutir el resultado con el grupo emprendedor determinará los lineamientos urgentes

a enfrentar.

56 Adaptado de North, Klaus – Environmental Business Management – An Introduction – OIT - PNUMA

78

Sector Empresa en peligro 1 2 3 4 5 Empresa amistosa para con

el ambiente

Materiales no renovables Materiales renovables y reciclables

Contaminantes No contaminantes Alto consumo de recursos naturales Poco consumo energético Productos Envases y packaging en materiales no biodegradables

Envases reciclables / reciclado, en material biodegradable

Contaminantes No contaminantes

Residuos peligrosos Pocos o ningún residuo peligroso

Alto consumo de energía Bajo consumo de energía Peligroso para la salud de los operarios No peligroso

Procesos

Uso ineficiente de los recursos Uso eficiente de los recursos

Conciencia Ambiental Consumidores no concientes de los problemas ambientales

Consumidores concientes del ambiente

Marco legal Normas laxas o incumplimiento sistemático tolerado

Cumplimiento con normas ambientales estrictas

Compromiso organizacional

Sin compromiso Comprometidos con el cuidado ambiental

Nivel de calificación de la dirección intermedia

Bajo, muy especializado en tecnologías obsoletas Alto, buena formación general

Capacidad en Investigación y Desarrollo

Bajo perfil en I&D Equipo creativo; ciclos cortos de desarrollo

Capital Escaso Inversión financiera considerando lo ambiental

En la siguiente Matriz de Abordaje observar:

Tipo de Producto (según su impacto ambiental)

•Intensivo en Materias Primas

•Intensivo de Fabricación

•Intensivo en Transporte

•Intensivo en su Uso

•Intensivo al ser descartado

79

Etapas del Ciclo de Vida

Materias Primas

Fabricación y Distribución

Uso Fin de Vida

Emisiones / Contaminación del Aire

Efluentes líquidos / Contaminación del agua

Residuos sólidos

Uso de materiales (incluyendo packaging)

Tipo y Uso de Energía

Uso de Agua

Afectación al Ambiente natural

Cue

stio

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pact

os a

mbi

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les

Otros Impactos

6- Comunicación. Marca, packaging y publicidad adecuadas. La asistencia técnica en este rubro debería conseguir que el emprendedor demuestre

a los demás “quién es” (como persona, como producto y como servicio), que logre

comunicar su misión, su visión y sus valores, como fueron especificados en el capítulo

1(cita 17). Para transmitir esto a través de los distintos canales (marca, etiquetas,

packaging, sitio Web, catálogos, publicidades, ambientación del negocio, registro de

80

proveedores, etc) es necesario encararlos de manera articulada y coherente, de tal

modo que entre los distintos medios se produzca un efecto de “refuerzo sistémico” en

el sentido de economía de medios y mutua realimentación que permita llegar con

eficacia a los destinatarios elegidos.

Como en otros indicadores, estos medios se planificarán gradualmente, conforme al

avance del emprendimiento, comenzando por los más urgentes, pero siempre

deberían crecer de modo articulado. De poco sirve tener un sitio web si no puedo

mostrar los productos bien fotografiados, o exhibir un catálogo sin haber redactado

convenientemente la “memoria “ del producto y/o del emprendimiento o ambas cosas.

Esta “memoria” en forma de relato breve y sensible puede incluir la historia / tradición

del producto y el emprendimiento, la autogratificación, formas rituales de uso, entre

otras.

Marca

Para los microemprendimientos y las empresas en general, la “marca” equivale al

registro del nombre para uso comercial. Es algo que debe poder ser enunciado

verbalmente y comunicado a través de la gráfica y que sirve para el rápido

reconocimiento de los productos y de sus productores. Un emprendimiento puede

tener varias marcas y éstas a su vez varios modelos. Para que la marca sea efectiva

debe cumplir con ciertos requisitos. Hay consenso en que es deseable que sea corta,

fácil de leer, memorizar y pronunciar, que sea agradable al oído (eufónica), que tenga

connotaciones positivas, que se relacione con el producto y que se distinga respecto a

las marcas de otros emprendimientos.

Las marcas se refuerzan con logotipos o isotipos que son elementos gráficos, verbo-

visuales o auditivos que representan a la empresa o al producto y que contienen por lo

general elementos identificatorios del emprendimiento, los productos o las personas

que los producen o los usan, en muchos casos sujetos a normas como el eco-

etiquetado en varios países.

Packaging o envase

Por otro lado los productos deben ser fraccionados, protegidos, manipulados,

identificados y presentados a través de un adecuado envase que sirve a su vez de

soporte para los elementos comunicacionales obligatorios sobre el contenido y sobre

el propio envase según la ley57. El envase es de por sí un producto que contiene otro

producto por lo tanto las reglas del diseño y la producción se deben ajustar en él de

manera responsable, teniendo en cuenta las necesidades del consumidor, el volumen,

57 Cabe aclarar que en la Argentina salvo para productos peligrosos o alimenticios no existe una legislación sobre envases y embalajes.

81

los materiales y su ergonomía del mismo modo que su resistencia y necesidades

prestacionales y simbólicas.

Publicidad

El reconocimiento de una marca y su valorización por parte de los consumidores es

algo que se logra con tiempo de permanencia en el mercado y con la calidad

comprobada de los productos. Sin embargo la publicidad estimula fuertemente el

proceso de reconocimiento de la marca. La publicidad puede ser de muy diversa

índole dependiendo del medio a través del cual se manifieste. En nuestro caso, la

publicidad es una manera de informar al público sobre la existencia del bien que

producimos, sobre sus cualidades y ventajas con el fin de incrementar las ventas.

No obstante, la necesidad de comunicar lo que se hace, la necesidad de presentarse

al público y demostrar quién soy, representa una ocasión muy valiosa que el grupo

emprendedor debe aprovechar para observarse a sí mismo, extraer sus fortalezas,

definir sus valores y fines con los cuales quiere ser asociado o identificado.

En este sentido, las debilidades deberán ser compensadas para que el grupo se

posicione en sus activos y pueda mostrar una imagen dignificante y competente. Por

ejemplo, “somos pequeños, pero polifuncionales”, “primero probará nuestros

productos para ayudarnos, después porque no puede dejar de comerlos”.

La publicidad puede ser realizada en forma directa, entregada en mano o comunicada

en persona (o vía telefónica) al destinatario quien puede preguntar y evacuar sus

dudas o puede ser realizada en forma indirecta a partir de algún medio de

comunicación gráfico, radial, televisivo o vía Internet. Es muy importante que la

publicidad sea acorde a las características del emprendimiento y a su escala. Así

como no tiene sentido publicitar en lugares donde el producto no llega, tampoco lo

tiene publicitar en un medio que produzca una demanda que no podemos asumir, ni

hacer un esfuerzo por llegar a sectores que no se interesarán por el producto

propuesto. Para un microemprendimiento la publicidad debe ser lo más dirigida posible

para que el esfuerzo sea compatible con los beneficios que se pueden obtener.

Tanto para la creación de marcas, logos e isotipos, así como para determinar una

estrategia publicitaria adecuada a las características y alcance del emprendimiento,

existen profesionales específicos a quienes se aconseja consultar.

7- Coherencia entre el producto y el proceso productivo En un enfoque sistémico podemos trazarnos el objetivo de conseguir coherencia entre

costo, calidad, producto y proceso. De esto dependerá un buen diseño y una buena

planificación.

82

En el apartado anterior nos referimos a la interacción de las dos primeras variables.

Cuando nos referimos a producto y proceso queremos evitar errores comunes dados

por procesos largos o complejos que no se verifican en el aspecto del producto ni se

pueden valorar en términos de precio. Es un caso común en aquellos

emprendimientos de origen artesanal que desean dar un salto de escala y pasar a

convertirse en emprendimientos, que no pueden cumplir con las demandas en tanto no

renuevan y hacen más eficiente su proceso de producción. También es común verlo

en la repetición mecánica de oficios aprendidos entre generaciones. En Latinoamérica

son numerosos los casos de artesanías que requieren muchas horas de trabajo y

luego deben competir con productos idénticos o muy similares (muchos realizados en

China) por métodos industriales a muy bajo precio.

Esto motiva que producto y proceso deban ajustarse permanentemente en función de

la demanda que se quiere satisfacer, y es lo que determinará la elección entre

procesos manuales o semi-industriales o la combinación de ellos, elección que debe

ser constantemente revalidada.

A la inversa, una innovación o valor agregado en diseño, que resulta muy fácil de

fabricar y ahorrar costos puede ser vendido a un precio muy alto.

En tal sentido vale recordar que los procesos de agregado de valor son aquéllos por

los cuales los clientes están dispuestos a pagar.

8- Incorporación de aspectos innovadores y de Cultura de Proyecto

No siempre es necesaria la innovación en el producto. A veces es más importante una

buena adecuación de tecnologías avanzadas al ámbito local o simplemente seguir una

conducta adaptativa.

Sin embargo, las innovaciones, representan un activo positivo a la hora de las mejoras

continuas, en tanto permiten destacarse de la competencia con recursos genuinos, en

lugar de recurrir a bajos salarios, subsidios permanentes o prácticas degradantes y

espurias.

Las innovaciones pueden aplicarse a los productos, a los procesos y/o a las gestiones

organizacionales.

Un rasgo característico de nuestra cultura moderna es la novedad como

requerimiento constante. Lejos de los valores estables de antaño, hoy hasta las

tradiciones son inventadas y un diseño clásico y conservador será válido si es visto

como valor diferencial o como innovación respecto de los demás.

De todos modos, no tiene sustento la innovación por sí misma y tampoco son

completas las innovaciones en productos o procesos por fuera de los cambios

organizacionales, hacia prácticas más democráticas y sustentables.

83

Las innovaciones en la gestión son aquéllos cambios deseados que mejoran los

vínculos entre las personas facilitando los consensos y la aplicación de la creatividad

para la resolución de problemas, favoreciendo el crecimiento y el aprendizaje

colectivo. La innovación así comprendida, si se difunde hacia el exterior del

emprendimiento favorece la generación de entornos innovadores, que es uno de los

mayores objetivos a lograr en el Desarrollo Local.

Respecto a las innovaciones en el producto, se caracterizan de dos maneras:

radicales e incrementales.

Radicales son aquéllas soluciones que una vez que se socializan y llegan al mercado

modifican drásticamente la composición, conocimiento y uso de un producto,

merecedoras de una patente, cuyo usufructo puede durar varios años.

Incrementales, en cambio, son aquéllas innovaciones que renuevan parcialmente el

producto, mejorándolo paulatinamente.

En ambos casos, el proceso de innovación, a diferencia de lo que se considera

habitualmente como un chispazo de iluminación o inspiración individual, es un

proceso social, la mayor parte de las veces producto de varias etapas y procesos en

los que intervinieron muchas manos e ideas, a veces no reconocidos.

A su vez, las innovaciones en los diseños de productos y procesos son más duraderas

y dejan mayor rédito si se realizan al interior del emprendimiento, entre sus

integrantes, en lugar de ser diseñadas por especialistas externos, dado que así no

sólo la experiencia y el aprendizaje quedará entre los integrantes del grupo

emprendedor, sino también el usufructo económico de dicha innovación. De no ser

posible, se puede recurrir a las unidades de I+D (Investigación más Desarrollo) que

tienen las universidades y organismos de gobierno.

Por otro lado, existe la idea generalizada de que la tarea proyectual se circunscribe al

producto, en el mejor de los casos, al proceso productivo o comercialización del mismo

y que terminado éste, la actividad de Proyecto termina.

Sin embargo, el mayor aporte que los diseñadores pueden hacer no radicará

solamente en una solución específica a un producto o proceso, sino en brindar la

posibilidad de formar al grupo emprendedor en una cultura proyectual, donde las

soluciones puntuales a problemas productivos o de diseño son inscriptas en un

programa mayor, donde la consecución de cada meta implica la elaboración de un

proyecto en sí o un sub-proyecto y el devenir de la unidad productiva se concibe como

una sucesión de proyectos en el tiempo: una vez terminado uno se abre otro o se

atienden simultáneamente varios a la vez. Si toda la actividad de proyecto o diseño

termina solamente en un producto, sin formar una cultura de proyecto que vaya más

allá de él, el aporte será efímero, circunstancial y limitado.

84

A su vez, la Cultura Proyectual favorece la atención de todas los niveles de gestión: a

nivel de extracción de las materias primas, del diseño de partes y componentes, del

proyecto general del producto y proceso (incluido herramental y puestos de trabajo),

del programa de la organización, de la política del sector, de la estrategia y filosofía

productiva, concluyen los informes del Prodiseño del INTI 58

Conclusiones

En el Glosario se apuntan diferencias entre artesanos y emprendedores. El

acompañamiento en diseño también diferirá si la unidad productiva con la que

tratamos es un emprendimiento en formación, si se trata de uno pequeño pero ya

formalizado y consolidado o una PyME, madura en sus principales aspectos de

gestión.

Trabajar en el primer caso no quiere decir que los desafíos en diseño sean menores.

Al contrario, muchas veces arrancar con un buen diseño desde el inicio puede decidir

el futuro del emprendimiento o al menos tener de entrada, una buena recepción de

mercado. Producto, marca y packaging serán las tres primeras cosas a resolver por el

diseño. En las tres va inscripta la identidad del emprendimiento.

En tales casos, cuanto mayores sean los condicionamientos y escasos los recursos,

mayor importancia cobra recurrir al ingenio y la innovación. Nunca la pobreza de

recursos es una excusa para no insistir en un buen diseño.

Y, si de consultas se trata, las facultades de Universidades Nacionales deben dar

respuestas concretas a estos requerimientos cuando no es posible contratar trabajos

externos.

En el segundo y tercer caso, la asistencia en diseño requerirá afrontar un enfoque

integral que incluya la consideración de los tres elementos ya descriptos: producto,

marca y packaging, a los que se sumarán: catálogo de productos, papelería (papel

carta, sobres, talonarios, etc) equipamiento del local de ventas, sitio web, uniformes o

vestimenta del personal, publicidad, servicios asociados: técnicos, de entrega y de

reposición, entre otros.

La experiencia relevada por el INTI en su Programa de Diseño, con sus encuestas a

PyMEs, dio como resultado que cuando estas áreas se encargan a oficinas o

departamentos diferentes, aumentan las superposiciones o solapamientos, se

fragmenta y caotiza la imagen y se pierden los beneficios de coherencia y

retroalimentación sinérgica entre partes que otorga el tratamiento sistémico.

58 Beatriz Galán. El rol del diseño en las economías creativas. INTI, Diseño en la Argentina. Estudio del impacto económico. 2008

85

INDICADORES DE PROCESO PRODUCTIVO Mgter. D. I. Pablo Ungaro y D. I. María del Rosario Bernatene

86

87

1- Control de la calidad final del producto

Este es el principal control que se debe cumplir antes que el producto salga a la venta.

Cualquiera sea la magnitud del emprendimiento, este indicador y el de control durante

el proceso alinearán la gestión en el camino marcado por la Norma ISO 9001:2000.

Deberá verificarse si el diseño, dimensiones, terminaciones superficiales, colores,

volumen, cantidades, ensamblado, packaging, etc. se encuentran conforme a los

listados de requisitos, si no quedan malas terminaciones, rebabas, astillas, hilachas,

cables sueltos, arrugas, filos, partes despegadas, mal cierre de tapas, entre otros

efectos indeseados, cuando apliquen.

Para cumplir esta verificación es necesario asignar un responsable que llene una ficha

(Lista de Verificación) previamente diseñada, donde consten los elementos a observar

y su estado. Asimismo debería llevarse control numérico de trazabilidad del lote a

expender y no entregar el producto hasta no ser verificado. 59

Si el emprendimientos es pequeño, de todos modos se debe cumplir la rutina del

control final sobre todas las piezas, prendas, o productos.

Si se trata de Servicios, el control se deberá llevar de igual manera, con fichas que

registren fecha, horarios de entrada/salida o comienzo/final, nombre del /los operarios

u operadores, firma del consentimiento o satisfacción del cliente (o encargado a tal

efecto) al finalizar la tarea, conteo de las herramientas/ repuestos utilizados.

Esta verificación puede requerir el diseño o compra de elementos de control tales

como: calibres, planillas, moldes, plantillas, muestrario de colores, indicadores u otros

elementos testigos.

El control puede extenderse al estibado o apilamiento de los productos en el camión u

otro medio de transporte y reparto, para verificar su correcta llegada a destino

En síntesis, el control debe cumplimentarse cualquiera sea el tamaño y rubro del

emprendimiento, debe incluir la documentación adecuada a tal efecto y contemplarse

qué hacer con los productos fallados (refabricación/segunda selección/

destrucción/donación, entre otras).

Este paso y el próximo deben inscribirse en una política de mejora continua del

desempeño a implementarse de manera escalonada. 60

2- Control de la Calidad por procesos Es el segundo item en importancia luego del anterior. Sirve para detectar

tempranamente posibles fallas respecto de los modelos o planos originales, en las 59 En el Método Toyota y otros, se propicia que no haya una función de verificación de la calidad al final del proceso, sino que quien fabrica, evalúe también la calidad. Este modelo sólo funciona cuando la Calidad en el Proceso está muy concientizada y arraigada como práctica rutinaria. 60 IRAM - Ministerio de Desarrollo social Referencial Normativo, Op cit

88

terminaciones o ensamblados. Este control disminuye la cantidad de fallas al final del

proceso lo que redunda en ahorro de gastos, ya sea por que se puede evitar desechar

el producto, venderlo a menor precio o en el ahorro de tiempo que lleva volver atrás

para reparaciones y ajustes.

A su vez, detectar las fallas en forma temprana previene contra el efecto acumulativo

de los errores y facilita la detección de los lugares (mecanismos y procedimientos) que

los causan.

Su seguimiento y registro documentado ayudará a tomar decisiones de corrección.

Para detectar las causas que más fallas producen en procesos complejos hay varias

técnicas posibles: diagrama de Árbol de fallas, esquema en Espina de pescado

(Ishikawa), Diagrama de Paretto, entre otros.

Al sistematizar formas de trabajar (procedimientos) y ajustes de máquinas, el objetivo

último es asegurar la calidad del producto final mediante un estricto control sobre los

procesos de fabricación.

3- Cumplimiento de condiciones de orden, higiene, salud, y seguridad ocupacional. Este control debe establecerse sobre los productos, la integridad y salud de los

trabajadores, los procesos, medios y espacios de trabajo.

Cuando el espacio de trabajo es la propia vivienda se requiere mayor cuidado. En

esos casos es necesario establecer condiciones adecuadas y seguras para el

almacenamiento y manipulación de materias primas, productos y partes. En lo posible,

es mejor disponer lugares específicos para ellas que no se usen para otras tareas y no

sean usados por otras personas ajenas al emprendimiento. Es común que los niños de

la casa tengan acceso a elementos muy peligrosos: tijeras, cizallas, tintas,

agujereadoras, engrampadoras, químicos, conexiones eléctricas, por citar los más

vistos. A su vez, estos cuidados evitarán manchas, olores, contaminaciones, pérdidas.

En emprendimientos alimenticios alcanzar la aprobación municipal de las ordenanzas

y su cumplimiento debe ser un objetivo a trazarse en el menor tiempo posible.

Si hay empleados, la formalización en ART no sólo redundará en beneficio de los

mismos, sino que evitará costos y dolores de cabeza adicionales en el futuro.

El cumplimiento de las formalizaciones (municipales, ART, facturación), vividas

muchas veces como una carga, en realidad constituyen un escudo de seguridad, para

el emprendimiento, sus integrantes y sus clientes. No hay sustentabilidad posible en el

tiempo sin el cumplimiento de estas condiciones. Cuando no es posible obtenerlas

desde el inicio, deben incluirse entre los objetivos a corto plazo.

89

La inspección de las redes eléctricas, sanitarias, de gas y carga de extintores de

incendio, debe chequearse constantemente, previendo su mantenimiento y calculando

su costo para prorratearlo en el costo total.

Asimismo, se deben establecer rutinas con los horarios de limpieza, colocación de

artefactos de extracción de aire/iluminación allí donde sea necesario. El correcto

almacenamiento en lugares adecuados, rotulación de envases de todo tipo,

señalamiento de obstáculos y recorridos, provisión de ropa, barbijos, guantes,

anteojos de seguridad, ventilación e iluminación adecuadas y botiquines, previene

accidentes, problemas de salud, de mal desempeño o baja eficiencia en las tareas,

además del malestar físico o anímico que tarde o temprano se traslada a todo el

proyecto.

Un apartado especial merece la atención de los residuos, sobre todo cuando hay

restos de pinturas, sustancias químicas, vidrios, restos filosos de chapa u hojalata,

envases inflamables, entre otros, debiendo tomarse los recaudos necesarios para

disponerlos y realizar las consultas pertinentes en cada caso.

Para esto se adjunta una sencilla Lista de verificación para identificar peligros y

articular los controles necesarios y su mantenimiento periódico, si aplica. En grandes

emprendimientos se deberá adecuar a las Normas del rubro y la legislación aplicable.

90

Planilla de ayuda para Identificación de Peligros Ocupacionales Categorías de Peligros (Tilde todas las que apliquen) 1. Mecánico 1.1. Resbalones/caídas a nivel. Pisos resbaladizos o

desparejos 1.2. Caídas de herramientas, etc. desde alturas

1.3. Caídas de personas desde alturas

1.4. Atrapamientos

1.5. Altura inadecuada sobre la cabeza

1.6. Peligros de partes de máquinas en movimiento

1.7. Peligros vehículos 1.8. Golpes o choques con objetos

1.9. Cortes con objetos

1.10. Proyecciones de objetos

1.11. Pisadas sobre objetos punzantes u otros

2. Eléctrico 2.1. Contacto eléctrico directo

2.2. Contacto eléctrico indirecto}

2.3. Electricidad estática

3. Fuego y explosión 3.1. Fuego y explosión de gases

3.2. Fuego y explosión de líquidos

3.3. Fuego y explosión de sólidos

3.4. Fuego y explosión combinados

3.5. Incendios eléctricos

4. Sustancias Químicas 4.1. Sustancias que pueden causar daños si se ingieren

4.2. Sustancias que pueden ser inhaladas (gases, polvos vapores, humos)

4.3. Sustancias que pueden causar lesiones por contacto o absorción por la piel

4.4. Sustancias que pueden dañar los ojos

4.5 Absorción crónica

5. Físicos 5.1. Ruidos

5.2. Iluminación

5.3. Carga térmica. Ambiente térmicamente inadecuado (frío o calor)

5.4. Radiaciones no ionizantes

5.5. Radiaciones ionizantes

5.6. Vibraciones

6. Biológicos 6.1. Virus

6.2. Hongos

6.3. Bacterias

7. Ergonómicos 7.1. Carga postural estática

7.2. Peligros asociados a levantar/manejar objetos manualmente

7.3. Barandas de escaleras, etc. inadecuadas

7.4. Diseño del puesto de trabajo 8. Psicosociales 8.1. Repetitividad, monotonía, horas extras

8.2. Atención al público 8.3. Estrés a nivel individual

8.4. Estrés a nivel organizacional

8.5. Factores de condiciones de trabajo 9. Fenómenos Naturales 9.1. Caída de rayos

9.2. Inundaciones

9.3. Terremotos 10. Otros 10.1. Quemaduras por contacto a altas temperaturas

10.2. Contacto o salpicaduras de sustancias

10.3. Actividades de los contratistas violencia personal

10.4. Peligro de asfixia (trabajo confinado/extint. Autom. Etc)

91

4- Optimización de los tiempos de producción Existen diversas técnicas para ajustar los ritmos y tiempos de producción. Los

responsables de las asistencias técnicas o acompañantes deben tener nociones de

taylorismo, fordismo e incluso toyotismo, no para inducir a su aplicación sino para

conocer sus alcances, limitaciones y riesgos. Como el proceso en cuestión será una

mezcla creativa y particularizada de estos sistemas, en todos los casos debe prestarse

debida atención a que el proceso productivo y el ritmo de producción no contribuyan a

la explotación física y psíquica de unos en beneficio de otros o, aún más a la

alienación del operario respecto de su tarea.

La optimización de las tareas se consigue con seguir una breve lista de ítems, que

puede escalarse o encararse paulatinamente desde lo más a lo menos urgente:

4.1- Observar que el proceso de trabajo sea lineal y continuo, de tal manera que

físicamente no tenga que volver atrás, o que lo haga la menor cantidad de veces

posible.

4. 2- Tratar de eliminar tiempos muertos entre una tarea y otra.

4. 3- Observar los movimientos y posturas corporales y proceder a su adecuación a los

puestos de trabajo, con asientos adecuados, respaldos lumbares, apoya pies, alturas

correctas, luz directa sobre la tarea (no sobre la vista), insumos, útiles y herramientas

a la mano.

4.4- Llevar registro de los tiempos que insume cada tarea para su posterior análisis.

4.5- Calcular el tiempo total invertido y compararlo con los resultados (ver punto

coherencia entre el producto y el proceso) para reflexionar sobre los resultados,

comparando con los productos de la competencia.

4.6- Tratar de seriar y/o automatizar la mayor cantidad de actividades repetitivas y/o

mecánicas para concentrarse en las que exigen mayor creatividad y concentración.

4.7- Observar y calcular qué tareas agregan más valor al producto, minimizar aquéllas

que menor valor le agregan.

4.8- Adecuar las capacidades de las personas en función de las tareas y su grado de

satisfacción. Estudiar y propiciar rotación en tareas ingratas o monótonas.

4.9- Realizar reuniones periódicas, al menos una vez al mes, entre los integrantes del

grupo emprendedor, para intercambiar ideas sobre la mejora continua, comunicando

los logros.

4.10- Analizar el Lay –out o distribución de actividades en el espacio disponible.

Dibujar sobre un plano el espacio total de trabajo el recorrido del producto, las

personas, las materias primas y los residuos. Proponer y debatir mejoras en dicha

organización con cierta periodicidad, sobre todo en cada salto de escala.

92

5- Estado operativo de máquinas y herramientas Resulta indispensable establecer como rutina:

- Una verificación semanal del estado de todas las máquinas y herramientas

- Tener siempre consumibles y repuestos para las herramientas que más lo

requieran.

- Verificar semanalmente estado de lubricación, enchufes, conexiones,

desagües, cerramientos, etc.

- Incluir montos para mantenimiento y service de las herramientas en el

presupuesto y costos totales.

- Prever un fondo para amortización de equipos /herramientas que más se

gastan.

6- Grado de organización del Proceso productivo Habíamos visto en el apartado de diseño que es importante que a lo largo del tiempo,

el emprendedor pueda observar el ciclo del producto desde el momento de la

extracción de materias primas hasta el momento de descarte del producto (Ciclo de

Vida)

En la fase de Producción, se establece una mínima organización cuando el

emprendedor comienza a ver el proceso de producción como una cadena, donde se

debe atender cada eslabón, que comienza en la compra de materias primas y termina

cuando el producto es vendido.

Luego , para analizar dicha cadena el proceso se separa en -al menos- tres áreas: 1)

área de acopio de materias primas e insumos, 2) área de producción 3) área de

despacho/ comercialización. Cada una tiene sus propias condiciones que atender,

que, a la larga, de crecer el emprendimiento, requerirán de distintos responsables y

espacios.

Como hemos visto en los puntos pasados, resulta fundamental la buena distribución

de las tareas en el espacio, la diagramación del flujo de la mercadería desde la

entrada de las materias primas hasta su salida como producto terminado, previendo:

lugares de acopio seguros, con la humedad, ventilación y hermeticidad adecuadas,

flujos sin interferencias, lugares fijos para repuestos, lugares de empaque y de

atención al público separados de la producción. Asimismo, por ejemplo, tareas como

corte y lijado de maderas deberían realizarse en lo posible en distintos espacios a los

de armado, pintura y secado, so pena de tener que establecer tiempos especiales y

secuenciales para cada tarea lo que retardará todos los procesos.

Esta secuencia ordenada de pasos introducirá al emprendedor en una lógica

productiva, cuyo conocimiento tiene efectos más allá del emprendimiento mismo.

93

7-Potencialidad para responder a un aumento de la demanda o salto de escala El tan ansiado aumento de la demanda, cuando llega, en general, encuentra al grupo

emprendedor desprevenido, no estando preparado para acumular mayor stock, o

mayor cantidad de materia prima, sin el personal suficiente para llegar a tiempo o sin

prever el costo de mayores horas de producción o de mayor consumo eléctrico o de

gas de los equipos. Todas estas cosas, aunque parecen básicas, son comunes en

todos los saltos de escala.

Lo que no significa que no se puedan prever cuando el emprendedor está buscando

un aumento de las bocas de venta o un crecimiento en la demanda.

94

INDICADORES DE VINCULACIÓN CON EL DESARROLLO LOCAL61

D. I. María del R. Bernatene

61 Desarrollo Local , ver Glosario

95

96

1- Vinculación con otros productores para la obtención de beneficios comunes. Pertenencia a cámaras o asociaciones. Conocimiento de mayoristas o distribuidores que puedan ampliar su mercado. La economía social o solidaria62 no sólo basa su potencialidad en una más equitativa

distribución de los beneficios sino que pretende construir una red que fortalezca y

ampare en la emergencia y funcione como “estructura de sostén” para el crecimiento,

con grupos, asociaciones e instituciones cercanas.

Para lograr estar contenido en esta red solidaria, es necesario participar de ella o

crearla allí donde no esté, con todos aquellos dispuestos a compartir objetivos.

Estas vinculaciones con otros productores, que a veces son competidores, deben

realizarse en función de objetivos comunes.

En síntesis, de lo que se trata, es que entre los objetivos del grupo emprendedor, se

recupere el contexto como actor partícipe de su propio crecimiento.

Cuanto más amplia es la red, mayores posibilidades hay de obtener beneficios

comunes: uso compartido de equipos y maquinarias, redes de Internet, mejores

caminos y redes de abastecimiento (gas, cloacas, agua, etc), participación en clubes

de compras para mejorar precios, participación en ferias, mejora del paisaje, etc.

Asimismo colabora en la reducción de la incertidumbre, en la transmisión expresa y

tácita del conocimiento en el tejido productivo y en la eficiencia de los procesos.

Como se ha esbozado en el capítulo 2, ganar confianza y vencer la tendencia al

aislamiento, pueden ser procesos lentos y difíciles de encarar al interior del

emprendimiento. Lo mismo sucede hacia fuera de él. El acompañamiento es

fundamental en estos procesos pues puede brindar apoyo en esta salida, colaborando

en el armando de reuniones y vínculos, haciendo que las partes venzan el miedo a

salir del barrio, enfrentar a punteros políticos, vencer la vergüenza a mostrar las

creaciones propias o pelear un precio justo.

La mejora en el sistema de relaciones locales es un factor asociado a la coordinación y

gestión de los procesos de cambio, que cuando logran desatar las fuerzas

dinamizadoras del territorio - reduciendo las limitadoras- potencia el crecimiento de

todo el conjunto. En aquellos lugares donde el sistema de relaciones locales no es

positivo, el trabajo de la asistencia técnica debería evaluarlo y coordinar con los

emprendedores cómo empezar a revertirlo, ya que también representa un factor

decisivo para su propio desarrollo. En este sentido, la tarea puede comenzar por

62 Ver Glosario

97

detectar los actores y acciones que puedan operar como “palancas de cambio”,

generando nuevas relaciones positivas.

2- Vinculación con empresas a quienes puede proveer y con empresas a las que puede derivar. Participación en Cadenas de Valor. Los M. E. no son un universo ajeno a las PyMEs. Por el contrario, su vinculación

favorece la sustentabilidad del emprendimiento.

Sin embargo, estos vínculos habitualmente no son desarrollados. Es más fácil

establecerlos cuando son propiciados desde un organismo o institución cercana

(Municipio, Secretaría de Producción, Universidades, etc.) por lo menos en sus

comienzos.

En general se desconocen las posibilidades de emprendimientos conjuntos entre M. E.

y PyMEs. Desde provisión de packaging original, (standarizado o artesanal) con

componentes locales (textiles, fibras vegetales, cerámicas, papeles artesanales,

etiquetas de pintores locales, entre otras) a servicios de reparación y service de

maquinaria, fletes, repartos/cafetería, limpieza, transporte, organización de eventos,

catering, etc. Las posibilidades de interacción son múltiples.

Lo mismo sucede aguas abajo. Al comienzo, el microemprendedor en general trata de

asumir para sí todas las tareas, pero en los momentos de crecimiento debe derivar

parte de ellas. Cuando éstas no pueden ser absorbidas por parte de su familia, y

deben ser derivadas, conviene propiciar la formulación de nuevos

microemprendimientos.

Este eslabonamiento en Cadenas de Valor63 entre unidades productivas, por más

pequeño que sea, es fuente de tensiones internas, pasando por etapas de

competencia/colaboración, pero cuando el agrupamiento se realiza como estrategia de

comercialización, este agrupamiento da sus frutos para mejorar la calidad del producto

o servicio y la competitividad del sector o rubro.

3- Vinculación con instituciones públicas o privadas que puedan ampliar su mercado (a través de ferias, catálogos locales, exposiciones , tours de compras, etc) Cuando se habla de ampliar la “Plaza” o salir al mercado, en general se piensa en la

calle o los negocios del ramo. Sin embargo, el contexto local brinda muchas

oportunidades inexploradas, que pueden organizarse por los propios productores o ser 63 Ver Glosario

98

organizadas por los municipios. Así, las siguientes iniciativas pueden fortalecer la

continuidad de los emprendimientos:

o participar de un circuito gastronómico,

o de un recorrido turístico,

o de un recorrido patrimonial, (por las casas de artesanos del lugar, iglesias o

antiguas construcciones, el primer puente, antiguas pulperías, estaciones de

FFCC, etc)

o corredor productivo (entre varios pueblos)

o calle comercial,

o feria dominical,

o local comunitario en la ruta de acceso a la localidad,

o parada obligada de camiones

o calendario de fiestas comunales, entre otras.

Cuando se trata de lugares turísticos, la publicidad en hoteles, restaurantes, Secretaría

de Turismo, páginas de Internet del lugar, resulta vital.

Las redes de Comercio Justo se han difundido y ampliado tanto al interior como en el

exterior del país. Acceder a estas organizaciones garantiza tener contacto con

emprendedores y consumidores que comparten los mismos valores y visión de mundo,

lo que fortalece la autoestima, brinda seguridad comercial y -en muchos casos -

jurídica. Al mismo tiempo se fortalecen circuitos alternativos a los mercados

capitalistas globales, propiciando la difusión de prácticas productivas que no utilizan

trabajo esclavo, ni trabajo infantil, que utilizan materias primas de origen orgánico, sin

aditivos, que respetan en origen la sustentabilidad de las mismas (si son maderas, que

sean de cultivo, materiales que no impliquen matanza de animales, uso de energías

alternativas, etc) procedimientos que colaboran en la certificación social y ambiental de

los productos.

4- Incorporación de rasgos identitarios locales que puedan beneficiar al producto. Las prácticas globalizadas de comercialización han arrasado con gran parte de las

tradiciones y saberes regionales, promoviendo fenómenos de aculturización y

dependencia. Afortunadamente, gracias a un alerta temprano sobre los riesgos que

entrañan para los pueblos la pérdida de su capital simbólico (histórico y cultural), se ha

99

iniciado en los últimos años una reacción inversa, que re-valoriza dichos saberes y

prácticas, con proyectos de recuperación del patrimonio tangible 64 e intangible.

A su vez, en una economía y mercados globalizados donde la producción tecnológica

centralizada homogeneiza los artefactos, se produce cansancio y saturación en los

consumidores, que terminan por buscar soluciones no convencionales, con marcas

locales y rasgos propios de las regiones.

Valorar los recursos propios de la región, usándolos conforme hábitos y culturas,

fuertemente arraigadas, convenientemente comunicadas, suelen ser de atracción para

los consumidores no locales.

Pero hay que diferenciar el uso superficial, estereotipado y no genuino que se hace de

dichos recursos, montados como una escenografía para el consumo, de la

recuperación auténtica de la historia del lugar como conocimiento, aportando sentido a

su existencia, donde los propios pobladores se sienten identificados con él y se hacen

cargo de la defensa de sus bienes patrimoniales.

Es preciso tener cuidado de no caer en falsos tradicionalismos, banalización de los

símbolos locales o repetición mecánica de imaginerías de poblaciones ancestrales

locales. En esos casos, toda referencia a valores identitarios puede perder su

efectividad.

El uso inteligente y no kitsch65 de estos recursos (sin abusos ni distorsiones aleatorias)

puede conquistar un mercado adicional, ávido de otros valores, que espera

contrarrestar la producción técnica globalizada. El Diseño, en tanto interfase entre un

producto local y una demanda global (que se expresa en otros lenguajes) puede ser

un buen aliado en las tareas relacionadas con la forma de exhibir y comunicar estas

producciones, siempre y cuando no intervengan en ellas desvirtuándolas.

Pero la cuestión de la identidad no debe ser pensada solamente en relación al pasado

o usando el pasado como reservorio de imágenes y recursos de identificación.

La identidad también incluye la dimensión de futuro deseado, de una comunidad o un

emprendimiento. En tanto proyección a futuro, el deseo puede consistir a veces, en

alejarse del pasado o de algunos rasgos del pasado y acercarse a producciones de

vanguardia, en tecnología (máquinas herramientas, maquinaria agrícola, producción

de software, etc), en arte (localidades que agrupan expertos ceramistas o tapiceros,

64 El patrimonio “tangible” se constituye por: monumentos, edificios con valor histórico (mataderos, fábricas, pulperías, etc), puentes, caminos, objetos, instrumentos musicales, etc. Mientras que el patrimonio “intangible” se conforma con prácticas productivas, oficios, narraciones, danzas, rituales, conmemoraciones, recetas de cocina, entre otros. 65 Kitsch: tratamiento inauténtico o no genuino de un rasgo local, repetido estereotipadamente con fines de consumo.

100

etc) o en ciencia (laboratorio de estudios y ensayos agronómicos, de fauna local, de

estudios marinos, entre otros).

5- Vinculación con algunos perfiles productivos sobresalientes del municipio o región. Tener vinculación con alguno de los perfiles sobresalientes del municipio puede

agregar un valor adicional al M. E., ya que la oferta propia puede inscribirse o

“engancharse” en la escala mayor del municipio en su promoción hacia afuera.

Como se exponía en el indicador anterior, ser conocido por algún rasgo local

sobresaliente proporciona un plus de significación o refuerzo semántico sobre el

mensaje propio del producto, que multiplica su efecto comunicativo.

Cuando nos referimos a perfiles locales englobamos tanto los productivos: ciudad de

la flor, capital del ave de raza, del trigo, el maíz, etc, como los simbólicos: lugar de

peregrinación, enclave jesuítico, sitio histórico, entre otros.

Pero este indicador refiere a vinculaciones básicas con la producción mayoritaria del

lugar, ya sea agropecuaria, textil, turística, etc. En tanto este perfil productivo sea

dominante y esté consolidado, mejora la continuidad del emprendimiento en el tiempo

si se aprovechan sus redes como parte del propio entramado de apoyo o sostén.

6- Conocimiento y vinculación con organismos de apoyo y crédito

Decíamos en apartados anteriores que la posibilidad de supervivencia es directamente

proporcional a la pertenencia a una red de contención. Por el contrario, el aislamiento

da la impresión –falsa- de tener menos problemas y la ilusión de fortaleza –también

falsa- de que uno puede todo solo.

Saber dónde pedir un microcrédito, donde recurrir por capacitación, tener

acompañantes o asistentes técnicos, vinculación con universidades, saber “qué timbre

tocar” o qué escritorios recorrer, aumenta las posibilidades de sostenibilidad.

Sin embargo, esta red de vinculaciones no debe entenderse como una red de

dependencia, sino como vínculos que colaboren en el afianzamiento de la

autosostenibilidad.

La independencia de los organismos de gobierno no sólo es importante pues en algún

momento los subsidios concluyen. La independencia “planta” al emprendimiento sobre

sus propios pies, le permite autonomía de criterio para analizar diversas opciones y

tomar decisiones, no quedando pegado a una sola de ellas. Esto aumenta la confianza

en las propias fuerzas y autoestima de los integrantes.

101

Aun cuando el nacimiento o supervivencia de un emprendimiento dependa de un

subsidio, es importante tener un “Plan B”. El sólo ejercicio de planificarlo es un

aprendizaje que vacuna contra la “subsidio-dependencia”.

Para esto es necesario volver sobre los indicadores de la Gestión Administrativa y del

negocio para ver cómo poder salir adelante en base a una buena gestión de los

propios recursos, un buen producto y una buena cadena de comercialización.

7- Distribución de los beneficios a la comunidad. Formación de entornos innovadores. La economía solidaria no circunscribe la distribución de los beneficios sólo a los

participantes del emprendimiento, sino que propicia que éstos se extiendan a toda la

comunidad.

Este objetivo no es altruista ni filantrópico, por el contrario, fortalece al emprendimiento

mismo.

Extender los beneficios hacia las escuelas o guarderías cercanos – a veces

construyéndolos- , donando los excedentes de la huerta al hospital o al asilo,

montando talleres de capacitación para los jóvenes, entre otras, son maneras de

proteger a los propios actores del M. E., sus familias y la comunidad que los rodea.

Genera respeto y amplía la cultura solidaria con el ejemplo.

Pero, como veremos, no sólo hay beneficios económicos por compartir, el conoci-

miento es, a veces, el recurso más valioso a compartir.

A menudo nos encontramos que ante las mismas condiciones (geográficas, climáticas,

sociales, históricas) la actitud emprendedora, solidaria y creativa hace la diferencia en

la búsqueda de soluciones entre un pueblo y otro, entre un barrio y otro.

En el desarrollo del indicador Nº 8 del Área de Diseño se hablaba de la importancia de

generar entornos innovadores tanto al interior como al exterior del emprendimiento,

concibiendo la creación de innovaciones en tecnologías de productos y procesos en

paralelo con innovaciones organizacionales, como un conocimiento que colabora en el

avance del conjunto

Decíamos entonces, que la innovación comprendida como un conocimiento, también

es un beneficio que, si se difunde hacia el exterior del emprendimiento, favorece la

generación de entornos innovadores, que es uno de los mayores objetivos a lograr en

el Desarrollo Local.

Todavía nos queda la pregunta: ¿Porqué formar entornos innovadores? Allí donde las

tradiciones no alcanzan para obtener una calidad de vida digna es fácil de responder.

Pero allí donde funcionan bien y dan respuestas satisfactorias a las demandas de los

pobladores, esta pregunta pareciera tener escaso sentido. Sin embargo, en esos

102

casos también tiene al menos dos respuestas importantes. La primera es que

históricamente hay un amplio registro de casos donde en comunidades cerradas, la

respuesta dada por la tradición no alcanzó para defenderse ante imprevistos y ejercer

resistencia a malas condiciones impuestas.

En segundo lugar, es condición de libertad tener más de una opción para enfrentar los

problemas, por tanto el acompañamiento debería favorecer el abanico de opciones

para que los actores decidan qué caminos elegir. Mantener las prácticas y símbolos

tradicionales debe ser una opción deseada y elegida, no la única.

En ese sentido, la gestión de la innovación no es igual a cualquier gestión del cambio

local ya que debe tender a lograr una nueva combinación en la manera de producir de

las empresas, grupos e instituciones, comprendiendo el grado de desarrollo

tecnológico de los procesos productivos endógenos y su sustentabilidad, la tecnología

organizacional de las firmas (participación y distribución de los beneficios), las

cadenas de valor y las prácticas de comercialización, promoviendo la generación de

aprendizajes para la formación de entornos democráticos e innovadores.

La innovación adaptada al Desarrollo Local y al usufructo de sus organizaciones más

débiles, es un fenómeno endógeno y no una perturbación exógena.

Esta es una diferencia importante con las actividades de I+D (Investigación +

Desarrollo) propiciadas desde organismos de Ciencia y Tecnología en la Argentina,

pensadas como apoyos externos, independientes de las redes de sociabilidad del

enclave productivo, muy diferentes también de la dinámica de asesorías y

consultorías difundidas desde el ámbito político y de las relaciones free lance

propiciadas por los estudios de diseño.

Para ello hace falta orientar el esfuerzo tecnológico de la Asistencia técnica hacia la

gestión de la actividad innovadora, destacando la importancia de la acumulación

previa de capacidades locales para el proceso de absorción del conocimiento.

Esto no significa menospreciar los saberes y capacidades locales, por el contrario, es

a partir de ellas que debemos trabajar.

Los acompañantes también deberían observar los rasgos de idiosincrasia que

adoptan los procesos de innovación en una región o sector y estudiar los mecanismos

que promueven o ponen trabas al proceso de innovación.

“La institucionalización de normas, hábitos y rutinas constituyen la dimensión más

importante del sistema de innovación”66 La capacidad de creación y reproducción de

nuevos actores participantes del sistema y la replicación optimizada de las

66 Metcalfe, 1995, citado por UNQui , Maestría en CTS en Documentos de Estudio: Lugones, Albornoz, Anlló y Polcuch Medición de las actividades de ciencia , tecnología e innovación.

103

experiencias de aprendizaje contribuyen a la sustentabilidad de la Unidad productiva y

a la generación de posibilidades innovativas a futuro.

A su vez, las aproximaciones sistémicas a la innovación cambian el foco de la política

hacia un énfasis en la interacción entre las instituciones y contemplan los procesos

interactivos tanto en la creación como en la difusión y aplicación del conocimiento. A

tal punto que una de las maneras de evaluar la disposición innovativa del sistema es el

grado e intensidad de interacciones sucesivas entre grupos e instituciones.

8- Posibilidad de redistribución del poder en la cadena productiva Analizando los casos de emprendimientos que están insertos en cadenas de valor

globales (por más pequeños que sean: indumentaria para marcas internacionales,

productos locales gourmet, entre otros) se observa que al interior de estas cadenas

hay eslabones más poderosos que otros, que controlan o dirigen la distribución de

beneficios y responsabilidades.

Como el poder es relativo a una relación que es cambiante y dinámica, puede

analizarse desde las siguientes perspectivas.

Existen dos tipos de estructura de poder particularmente importantes en las cadenas

de valor: las redes que unen a los socios con competencias complementarias, y las

jerárquicas en las cuales hay asimetría de competencia y poder a favor de una parte

(con frecuencia el comprador global)

Humphrey y Schmitz67 describen 4 tipos de estructuras de poder:

- Relaciones a distancia de mercados. El comprador y el vendedor no

desarrollan una relación cercana.

- Redes. Las empresas cooperan en una relación cercana y pareja. Tiene que

haber alguna razón para asumir los costos de cooperar: o bien en pos de un

nuevo producto, o nuevo mercado, o mejoras en las transacciones, etc.

- Cuasi jerárquica: una empresa ejerce un alto grado de control sobre las otras

empresas.

- Jerárquica: la empresa líder se apropia directamente de las operaciones en la

cadena.

Todas tienen sus alcances y limitaciones. El poder en la cadena es un proceso

dinámico.

67 Humphrey y Schmitz, Universidad de Sussex, Las empresas de los países en vías de desarrollo en la economía mundial: poder y mejora de las cadenas globales de valor. “ y “Cómo influye la inserción en las cadenas globales de valor sobre la mejora en los clusters industriales?” ) Brighton 2000

104

Los autores señalan que “las cadenas caracterizadas por redes equilibradas ofrecen

condiciones de mejora ideales pero es poco probable que se den entre productores de

países en desarrollo, por el alto nivel de competencias complementarias requeridas. ( )

Pero hay dos razones para no ser pesimistas con los clusters insertados en cadenas

globales jerárquicas. El poder se basa en la relación: el ejercicio de poder por una de

las partes depende de la impotencia de otras partes de la cadena. En la medida que

los otros actores adquieran competencias y exploren nuevos mercados esto mejora

las reglas del juego.”

Sin embargo para mejorar se requiere que los emprendimientos tengan un propósito

estratégico.

Si los productores de los países en desarrollo se encuentran cada vez más en

cadenas de valor controladas por comparadores globales ¿cuáles son sus pronósticos

de mejora?

Los pronósticos de mejora de los clusters68 difieren según el tipo de cadena de valor

que alimentan y según la estructura de poder ejercida.

Las oportunidades de mejora local varían según la forma en que las cadenas son

gobernadas. El trabajo citado muestra cómo los productores locales pueden escaparse

del “encierro” que resulta de trabajar para un pequeño número de compradores

globales.

Si la asistencia técnica colabora en la redistribución del poder dentro de la cadena

volviéndola menos tensa y más equitativa, además de favorecer el desarrollo regional,

también se ven fortalecidos los objetivos comerciales, en tanto el compromiso con la

calidad se hace parejo. 69

Las tensiones e inequidades funcionan como “palos en la rueda” que dificultan,

retrasan y hasta comprometen el funcionamiento, la vida misma de la cadena y su

“derrame” en las localidades donde ésta opera.

68 Agrupación de actores (empresas, municipios, cámaras, etc) en función de una visión y un lenguaje comunes, con anclaje en la producción. Donde la selección de las líneas de productos a fabricar se convierte en el idioma común a partir del cual se estructuran distintos proyectos o iniciativas de acción mancomunada, en base a objetivos compartidos. Por ejemplo: el cluster de maquinaria agrícola de 9 de Julio, el cluster de Rafaella, etc 69Objetivo político del INTI, manifestado por el Ing. Martínez en numerosas ocasiones. Publicación Saber Cómo. www.inti.gov.ar

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Encuesta para Evaluación de la Asistencia Técnica o acompañamiento - 1 _________________________________________________________ 1. ¿Se encuentra satisfecho con la marcha de su microemprendimiento? � Muy satisfecho � Medianamente satisfecho � Poco satisfecho � Nada satisfecho 2. ¿Qué le gustaría obtener o qué expectativas tiene para el futuro? …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. 3. ¿Tiene un modelo de alguien o de alguna empresa a seguir? � NO � SI Puede decir cuál?..................................................................... ………………………………………………………………………………………… 4. Las principales dificultades de su microemprendimiento son: � Del manejo económico � De las relaciones entre los integrantes � De la concepción, la calidad o la producción del producto 5. En qué rubros le gustaría capacitarse? …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. Nombre del Microemprendimiento :

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Encuesta para Evaluación de la Asistencia Técnica o acompañamiento - 2 _________________________________________________________ Por favor, complete su evaluación de los distintos aspectos de la Asistencia Técnica: 1. La Asistencia técnica: � No cumplió sus expectativas � Cumplió sus expectativas � Excedió sus expectativas Si no cumplió sus expectativas por favor explique por qué. ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… 2. La duración de la asisitencia fue: � Suficiente � Escasa 3. Cuánto tiempo desearía que durara ? � Cuatro meses � Seis meses � Un año � Dos años � Indefinida 4. ¿Cuál fue el mayor logro de la Asistencia Técnica? …………………………………………………………………………………….. 5. ¿Cuál fue el mayor defecto? ………………………………………………………………………………………. 6. ¿Qué aspectos sugeriría incorporar? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 7. ¿La Asistencia Técnica le aportó algún nuevo conocimiento? …………………………………………………………………………………………

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GLOSARIO

ASISTENCIA TÉCNICA y/o ACOMPAÑAMIENTO Conjunto de actividades de una o más personas externas a una organización, donde se aplican conocimientos en la resolución de problemas acotados, definidos en conjunto. En consideraciones de Pedro Senar70 Acompañar se concibe de modo diferente a intervenir, asesorar, capacitar u/o transferir. Propone entender esta categoría de la siguiente manera: Acompañamiento tecnológico: Gestión basada en la valorización de los recursos endógenos (los saberes singulares, las relaciones establecidas) para la generación de consensos sobre innovación en Tecnologías de Producto y Proceso y el autoreconocimiento en la tarea de cambio, con las siguientes características: Extensión: culmina cuando el objetivo se concreta Intensidad: es permanente tanto formal como informal Confianza mutua como forma de relación. Forma de trabajo: participativa Tipo de Conocimiento: tácito Relaciones de Poder: tienden a la horizontalidad Objetivo: autoreconocimiento en la tarea de cambio, tanto del emprendedor como de los acompañantes. Aclaraciones complementarias: El acompañamiento ni la Asistencia Técnica tal como aquí se comprenden, debieran asociarse a la idea de “coach” o “coaching” en sus distintas versiones: ontológico, individual o empresario. El “asistente” o ”acompañante” , a nuestro entender, debería intercambiar saberes con los emprendedores en calidad de pares, “sumergiéndose” en su problemática y compartiendo su experiencia, respetando la visión de mundo de los emprendedores y sometiéndose a si mismo a un proceso de cambio. No debería representar el punto de vista de la comunidad científica ni su rol estar standarizado o normativizado. Tampoco responder a un modelo preestablecido sino que el modelo de trabajo y los indicadores a desarrollar se debieran concensuar con los emprendedores mismos. DIFERENCIAS ENTRE ARTESANO Y EMPRENDEDOR No se puede decir que estas categorías sean antagónicas pero tienen aspectos contradictorios, que convenientemente descriptos facilitan la interacción con los acompañantes: ARTESANO/ARTESANÍA En 2005 fue tratado en el Parlamento Argentino el proyecto de Ley Nacional de Artesanías, algunos de cuyos artículos transcribiremos pues nos parecen de interés: 2°.-Definición de Artesanía: Son objetos artísticos de significación cultural, realizados manualmente o con máquinas movidas con energía básicamente humana, en forma individual por un artesano o colectiva por una unidad productora de artesanías. Dichos objetos reflejan una autenticidad que enorgullece y revitaliza la “identidad”, y deben conservar técnicas de trabajo tradicionales y los diseños autóctonos de una determinada región Artículo 3°.-Definición de Artesano: Es todo aquel que de una

70 Senar, Pedro, Op cit

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manera peculiar refleja la identidad cultural y el sentir propio de una determinada región, representando una forma de vida, de trabajo y de productividad. Ampliamos estas consideraciones con otros aportes: A diferencia de la producción industrial,

“el producto artesanal conserva un carácter ritual en cuanto imagen directa del nexo orgánico entre la mano y la norma íntima que dispone su movimiento, mientras que en el objeto de lujo (industrial, seriado anónimo, etc.) que se reproduce linealmente para la continuidad del consumo, la norma es completamente externa y toma sus propios rasgos de los del “refinamiento” en cuanto cualidad superflua, respecto de la satisfacción de la necesidad primaria a la cual se dirige el bien, en las comunidades orgánicas.”- “Tal refinamiento, se exterioriza en el material empleado o en la forma cuyas especificidades sustituyen la manifestación directa de la regla artesanal.” Dal Co, Francesco71

“Lejos de la “aceleración de los tiempos”, dinámica propia de los ritmos industriales de producción moderna, es en la producción artesanal donde aún se preserva y se prestigia como positiva y valiosa la extensión de tiempo que lleva una labor. Es justamente en su contraste con el objeto tecnológico de donde se ha acrecentado su aprecio en los mercados. Esta revaloración de las artesanías en momentos de un despliegue máximo de la tecnología fabril, deviene de ser representativas de otra temporalidad, otra relación con la naturaleza y un vínculo distinto -desalienado, no mediatizado- entre el hacedor y su obra.”72

EMPRENDEDOR A diferencia de la producción artesanal donde el artesano privilegia las labores manuales y minimiza las mecanizadas y seriadas, tomándose el tiempo necesario que requiere cada labor, tratando de imprimir su sello personal a cada producto, el emprendedor selecciona los métodos productivos conforme sus objetivos en relación a la satisfacción de una demanda de mercado, pudiendo combinar métodos manuales o artesanales con procesos mecanizados, o directamente mecanizar y seriar todo el proceso, sin que ello menoscabe el valor de los productos, dado que éstos se ubican en otra categoría cultural que no necesita de los rasgos artesanales para legitimarse. Pero la diferencia es esencialmente actitudinal y de filosofía de vida, más que un cuestión de producto y se vuelve visible cuando un artesano quiere convertirse en emprendedor. En esos casos, hay que acompañar un proceso que implica para el artesano adoptar una lógica productiva distinta, que en un principio le es ajena y una nueva filosofía de vida. En efecto, para convertirse en emprendedor, el artesano debe comenzar a pensar conforme los ítems enunciados en los indicadores: stock, listas de precios, rapidez de procesos y de respuesta, contar con un mínimo de comunicación, ampliar sus canales de distribución, contar con mayores espacios, mejoras para la agregación de valor, entre otras. Aunque no renuncie a la autoría de los diseños, el emprendedorismo implica un posicionamiento distinto frente al mercado, lo que le exigirá al artesano un redimensionamiento de su labor y cambios en su capacidad de respuesta.

71 Dilucidaciones. Modernidad y arquitectura. Paidós estética Págs. 200 a 208 72 Ferrarese, J. y Bernatene, M. Diferentes. Una clasificación y puesta en valor de “otros” diseños. Publicaciones JIDAP 2008 - FBA - UNLP

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DESARROLLO LOCAL

“Se considera al Desarrollo Local como un proceso de prácticas institucionales participativas que, partiendo de las fortalezas y oportunidades de un territorio determinado, conduce a mejorar los ingresos y calidad de vida de su población de manera sostenible y con niveles crecientes de equidad.

(Por fortalezas y oportunidades de un territorio se consideran los recursos naturales, económicos, sociales, culturales y políticos) Al respecto Berdegué y Schejtman - continúan Basco y Laxalde- conciben al “territorio, no como un espacio físico ‘objetivamente existente’ sino como una construcción social, es decir, como un conjunto de relaciones sociales que dan origen y a la vez expresan una identidad y un sentido de propósito compartidos por múltiples agentes públicos y privados (aunque dicha construcción implique muchas veces transitar por procesos de conflicto y negociación. “ 73

ECONOMÍA SOCIAL La economía social o solidaria se basa en relaciones no salariales, solidarias e igualitarias de trabajo, establecidas entre los trabajadores, que son los propietarios del capital, y por lo tanto del producto o servicio que realizan, lo cual determina que la distribución de los beneficios que obtienen se efectúe según el trabajo aportado. Esta conceptualización de base económica está acompañada de mecanismos participativos en la toma de decisiones y un conjunto de valores que le dan a la organización una proyección - actual o potencial - de índole comunitaria. Según Lowy,74 Las características principales de estos emprendimientos de la Economía solidaria son: (fragmentos)

1. Participación asociativa voluntaria buscando la satisfacción de alguna necesidad.

2. Estructura de toma de decisiones democrática, basadas en la gente y no en los recursos.

3. Beneficios y obtención de satisfactores por fuera de las otras formas de economía.

4. Propensión a la redistribución progresiva del ingreso, o de los satisfactores obtenidos..

5. La Distribución de los beneficios y de los satisfactores obtenidos se realiza con un criterio de equidad, definido por consenso.

6. Promoción de la gestión autónoma. 7. Apertura hacia el sistema social donde están insertos. 8. Tendencia a trabajar en redes, buscando superar con la

extensión de la solidaridad las limitaciones de escala y de diversificación de la producción.

73 CARACCIOLO BASCO M. y FOTI LAXALDE, M. Economía solidaria y Capital social. Paidós. Méjico 2003 74 LOWY, Claudio. Economía solidaria. Distribución , necesidades y sustentabilidad ambiental. Flacso Ediciones del Seminario Desarrollo local y Economía social 2004-

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GESTION “Esta designación subraya su vínculo con el vocablo ‘gesto’ en el sentido de actos o hechos y con ‘gestor’ entendido como socio de la acción. Precisamente uno de los aspectos más relevantes de estos fenómenos consiste en el cambio de las posiciones subjetivas implicadas: su discrepancia con la tradición emisor-receptor, destinador-destinatario, autor-lector. Ante el gestor se actualiza algún malestar social que es abordado bajo principios de intersubjetividad, que orientan los intercambios. Se prescinde de procesos o productos en los que pudiera reconocerse alguna autoría y el hacer específico se ofrece como colectivo, en vistas a alguna transformación fehaciente. Categorías como ‘público’, ‘comitente’ y otras, son inadecuadas para describir este tipo de agentes estético-sociales. Los actores convocantes, los especialistas requeridos, las comunidades implicadas co-protagonizan el proceso de creación y sin su mutuo concurso sería impensable diligencia alguna. Acepción que se autoriza en lo etimológico -gestión (del latín gestio-gestionis) refiere a la “acción, o efecto, de gestionar”, “acción y efecto de administrar”- y es reconocida como un modelo de alta competencia en las políticas culturales contemporáneas. “ROMERO, ALICIA.75

PROBES

Es un método para el Análisis Situacional y la Formulación de Estrategias (Problemas, Objetivos y Estrategias). Este método posee una lógica que articula tres operaciones conceptuales: 1- carácter explicativo (análisis y reconstrucción valorativa de un sector de la realidad , actores involucrados, perspectivas y representaciones). 2- carácter político /estratégico.(definición de la situación-objetivo, cursos de acción, análisis de viabilidad). 3-formulación de un plan operativo que organice la intervención. Potencialidad del Análisis PROBES.a- Permite abordar la tarea de explicación y análisis situacional integrado.b- Facilita la construcción de un lenguaje común.c- Posibilita la construcción de un modelo explicativo, a través de aproximaciones sucesivas, en un espacio multiactoral.d- Permite la formulación de estrategias de intervención estrechamente ligada al análisis situacional.e- Permite la aplicación de todos sus pasos organizados en una secuencia o intercalados posibiliten la formulación de estrategias de intervención. PROYECTO “Un Proyecto conlleva no sólo metas sino también recursos, métodos y proceso racionalizado de pasos con distribución de responsabilidades para alcanzarlas.” 76 A lo que nosotros agregamos sentido, que es aquella consideración de ciertos valores que impliquen que el proyecto tenga alta significación para la vida de una persona, una comunidad, o una empresa. (componente ética)

75 Romero, Alicia, Publicaciones del Seminario Etica y Estética en la Gestión de Diseño. FOINDI - FADU - UBA 2005 76 KERZNER, Harold Proyect Management (1984) Van Nostrand Reinhold Co. New York. 2a. ed. Pág 2

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PROCESO PROYECTUAL O PROYECTACIÓN:

Es la metodología específica para el Diseño y la Arquitectura desarrollada en los ’60 en la Escuela de ULM en Alemania, con Tomás Maldonado como su principal ideólogo y luego enriquecida en todo el mundo. Implica un proceso racionalizado de análisis de partes por el cual se transita desde el planteo de un problema hasta la propuesta de una solución, ya sea arquitectónica, urbanística o de diseño, donde se ponderan la mayor cantidad de variables posibles y las decisiones se toman en base a argumentos racionalmente fundamentados. Se dice desde el planteo del problema, dado que la mayoría de las veces las mejores soluciones de diseño devienen de una nueva forma de plantear un mismo problema. O de plantear una situación dada bajo una faz problemática. Esta metodología es la que se imparte en los centros académicos y hace la diferencia esencial con el diseño de los oficios, vernacular, espontáneo, popular, folclórico, étnico. RETÓRICA - Figuras retóricas aplicadas al Diseño METÁFORA77

“La metáfora es una figura por medio de la cual se transporta, por así decir, el significado propio de una palabra a otro significado que solamente le conviene en virtud de una comparación que reside en la mente. “ DuMarsais, Tratado de los tropos, citado por Michel Le Guern. A lo que Le Guern añade :“la fuerza de la imagen asociada introducida por la metáfora es proporcional a la amplitud de la abstracción producida en el plano de la información lógica. Por ejemplo: “mi auto es un avión!”. Esta sustitución retórica deja en el receptor la idea de que el auto va muy rápido. METONIMIA Figura retórica por medio de la cual se coloca una palabra en lugar de otra cuyos significado da a entender. En este sentido general la metonima sería un nombre común a todos los tropos, pero se la reducea los siguientes: 1- la causa por el efecto 2-el efecto por la causa 3- el continente por el contenido 4- el nombre de lugar o la cosa se hace pro la propia cosa 5- el signo por la cosa significada El nombre abstracto por el concreto Las partes del cuerpo consideradas como albergue de los sentimientos o de las pasiones y esos sentimientos 8- el apellidos del dueño de la casa por la propia casa, el antecedente por el consecuente Le Guern, Michel. La metáfora y la metonimia. Ediciones Cátedra. Madrid. 1990 SINÉCDOQUE Es una especie de metonimia, por medio de la cual se da un significado particular a una palabra que, en sentido propio, tiene un significado más general; o al contrario, se da un significado general a una palabra que, en sentido propio , sólo tiene un

77“Le Guern, Michel. La metáfora y la metonimia. Ediciones Cátedra. Madrid. 1990

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significado particular. En la metonimia se toma un nombre por otro, mientras que en la sinécdoque se toma el más por el menos o el menos por el más. Le Guern, Michel. La metáfora y la metonimia. Ediciones Cátedra. Madrid. 1990 TERRITORIO Proponemos aquí la visión de Enzo Rullani78, ya que nos resulta la más útil para tener una visión dinámica del territorio. “…propongo el punto de vista de los sujetos -de muchos sujetos en movimiento- como el punto de vista con el cual mirar al espacio y a los objetos que contiene. En este modo, cientos de ojos en movimiento terminan viendo de cien modos diversos los lugares atravesados por flujos.( ) Los eventos no están más inscriptos en la estructura objetiva de un espacio geométrico, igual para todos, sino que son parte de experiencias y vidas distintas, que popularizan el espacio asignándole sus significados (…) …el lugar adquiere vida y significado en función de los flujos que lo atraviesan: flujos de mercaderías, de capitales, de personas y de conocimiento. Sobre todo de conocimientos, siendo el conocimiento un recurso fluido por excelencia, que se propaga como una onda por todos los lugares donde existan usos potenciales todavía no explotados”. (p. 9) “…el territorio esta perdiendo su identidad de macro-sistema producto de la evolución y de la forma en que se condensan bienes, servicios y conocimientos. La única noción de territorio que puede proyectarse sobre el futuro sin que pierda vigor es la que lo ve como un sistema cognitivo que produce y usa de modo localizado (específico) conocimientos intercambiados o recombinados con otros lugares a través de redes que lo inervan” (p. 19)

VALOR - CADENA DE VALOR De Kaplinsky R & Morris, M. “Un manual para Investigación de Cadenas de Valor”, IDRC, 2000 . Publicado por INTI . Argentina La cadena de valor describe la variedad total de actividades requeridas para conducir un producto o servicio desde su concepción, hasta la entrega al consumidor, la disposición y el desecho final a través de diversas fases intermedias de producción (involucrando combinaciones de transformación física y los insumos de diferentes servicios de productores). ( ) Una cadena de valor debe ser concebida como un proceso complejo y dinámico de eslabonamiento de diferentes factores y actores que dan lugar a la creación y capitalización de valor agregado. El análisis de cadena de valor se centra en la dinámica de interdependencias dentro del sector productivo, especialmente en la manera en que las firmas y los países son globalmente integrados. Asimismo intenta ocuparse de los ensambles dinámicos entre las actividades productivas, determinando si estás son de naturaleza intersectorial o si se vinculan con actividades de los sectores del trabajo formal e informal (con trabajadores - particularmente en países en desarrollo – que a menudo

78 Rullani, Enzo “Distretti Industriali ed econimia della conoscenza”, Reinventing Regions in Global Economy, Pisa, 2003.

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se mueven entre un sector y otro) evitando verlos como esferas desconectadas de la actividad. Cadenas de Valor también supera el análisis específico sobre firmas, sobre la que se basa la mayoría de la literatura relativa a la innovación y el cambio tecnológico. Por su concentración en las interdependencias permite revelar con facilidad la dinámica del flujo de las actividades económicas, organizacionales y coercitivas entre productores y entre distintos sectores, inclusive a escala global. La cadena de valor en su versión simple incluye varias fases, unas ubicadas hacia atrás de la producción: diseño (imagen, concepción) y otras hacia delante: venta, consumo y reciclaje (ver diagrama). Dependiendo de su nivel de articulación y funcionamiento, un grupo de actores en un eslabón tendrá más o menos incidencia directa en los otros eslabones de la cadena.

En realidad una cadena de valor es más compleja que la forma sencilla que describe el diagrama anterior en tanto diferentes actores sostienen diferentes tipos de relaciones, información y flujo de productos. No existe por lo general una sola cadena, sino varias que se van formando a partir de los intermediarios de un mismo producto. Algunas de esas cadenas absorben una pequeña parte del total del valor que un producto alcanza en el mercado. Para comprender cuánto valor captan los diferentes actores en una cadena, no basta con fijarse solo en las ventas, se requiere ir más allá, se necesita entender la dinámica de relaciones entre actores de cierto mercado o tecnología, así como las múltiples interconexiones de factores externos al ambiente de la cadena. CADENA GLOBAL DE VALOR Siempre se ha trabajado en Cadenas que agregan valor a la producción en cada eslabonamiento, (al menos una vertical: con quienes abastecen y a quienes se vende) y las horizontales de asociaciones de productores entre si para conseguir mejores ventajas) Lo que es nuevo, es que de mera lógica productiva ha pasado a convertirse en estrategia de comercialización y mejora continua de la producción. Por lo que Cadenas Globales de Valor refiere a: “Red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria. Asociación que es planteada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender por sí mismos, para lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. “ Holmlund & Fulton ( N del autor: Esto no es excluyente de las cadenas agroalimentarias )