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Titre du module
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2015
TITRE DU DOCUMENT ICI Présentation au Congrès international francophone des ressources humaines 2014 - CRHA
2015
Ville de Montréal Comment intégrer apprentissage formel et expérientiel
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DÉROULEMENT
Introduction
La Ville de Montréal et son contexte
Programme de développement des compétences
Cadre théorique
Conclusion
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LA VILLE EN QUELQUES CHIFFRES
19 arrondissements
28 services centraux
Près de 2 millions de citoyens
29 000 employés
1700 gestionnaires
Mission : > Offrir des services de qualité, au moindre coût > Promouvoir le caractère unique de Montréal et
contribuer à son développement
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CONTEXTE DE GESTION MUNICIPAL
Contexte de gestion complexe accentué par les fusions et défusions
Juridiction et pouvoirs décisionnels décentralisés dans les 19 arrondissements et services centraux
Nombreux changements au niveau de la direction générale au cours des 10 dernières années
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CONSTATS EN GESTION DES RH AVANT 2012
34 portes d’entrée à la ville
Critères de sélection différents et niveaux d’exigences variables
Valorisation de l’expertise lors de promotion en gestion
Investissement variable dans le développement des gestionnaires
Décision de mettre en place un Centre de leadership pour soutenir le développement des gestionnaires et la performance de la Ville
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MISSION DU CENTRE DE LEADERSHIP
Contribuer au développement des gestionnaires et de la relève en gestion afin d’aider la grande organisation
Ville de Montréal à relever ses défis actuels et futurs.
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VERS UNE APPROCHE D’INTERVENTION INTÉGRÉE
Évaluation des compétences Développement
Gestion de la relève
Gestion de la performance
Compétences de gestion
Développement
Compétences de gestion
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LE PROFIL DE COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES DE GESTION
Sens politique (Direction)
Vision stratégique
(Direction)
Capacité d’adaptation
Capacité d’influence
Esprit de décision
Gestion efficiente des
opérations
Communication interpersonnelle
Mobilisation d’équipes
diversifiées
Orientation client
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CHOISIR LE « BON » PARTENAIRE POUR DÉVELOPPER NOS GESTIONNAIRES
Pourquoi l’ENAP ?
Valeurs communes
Mission compatible
Expertise en évaluation de compétences et en formation
Approche de collaboration et de partenariat
Connaissance de l’administration publique
Infrastructures disponibles
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L’ÉCOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION PUBLIQUE
L’ENAP est une université spécialisée qui a pour mission l’enseignement et la recherche en administration publique, de même que la formation et le perfectionnement d’administrateurs publics, analystes et gestionnaires, actuels et futurs
La Direction des services aux organisations • Développement des compétences des gestionnaires publics
• En appui à la transformation et à l’amélioration de la performance des organisations publiques
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Implantation d’un processus d’évaluation des compétences de gestion
Évaluation de compétences génériques
• Mesure de la maîtrise du profil de compétences
• Des attentes fixées selon 3 niveaux de gestion
• Une « attestation » attribuée aux candidats
1ÈRE ÉTAPE : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES DE
GESTION
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LA VALEUR AJOUTÉE
Des évaluations valides pour tous les postes d’un même niveau
• Réduction des évaluations à répétition
• Possibilité d’offrir une évaluation à plusieurs candidats
Base solide pour asseoir le développement du leadership à la Ville
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Un programme de formation et d’apprentissage développé sur mesure qui :
• s’adresse à tous les niveaux de gestion (cadres de direction, chefs de division/section et contremaitres)
• vise à développer les 9 compétences de gestion
• est diffusé sur une période de 3 ans pour assurer la pérennité
• a des impacts évalués par une mesure du transfert des apprentissages
2E ÉTAPE : LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
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STRUCTURE DU PROGRAMME
Gestion de l’organisation
Rôle et leadership d’impact
Gestion d’équipe
Gestion stratégique
Durée : 8 jours Début : septembre 2013
Durée : 8 jours Début : janvier 2014
Durée : 6 jours Début : Septembre 2013
Durée : 1,5 jour Début : janvier 2013
3 compétences 3 compétences 2 compétences
Une compétence transversale
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OBJECTIFS DU PROGRAMME
Faciliter l’appropriation d’une vision et d’une culture de gestion « Ville de Montréal »
Renforcer et harmoniser le développement des compétences des gestionnaires de toutes les unités d’affaires
Stimuler la mise en place de pratiques de gestion performantes et mobilisatrices
Favoriser l’échange, le réseautage et la collaboration entre les gestionnaires de la Ville
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MODÈLE DE LEADERSHIP RETENU LES 5 PRATIQUES DE KOUZES ET POSNER
Cinq pratiques fondamentales du leadership
Remettre en question les
façons de faire
Inspirer une vision
commune
Inciter les autres à agir
Tracer la voie
Encourager et
reconnaître
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MÉTHODOLOGIE DE DÉVELOPPEMENT DU PROGRAMME
Développé selon le profil de compétences en place
Compréhension de la complexité du milieu : de multiples échanges avec l’équipe du Développement organisationnel de la Ville
Aligné sur les besoins des participants : 24 groupes de discussion avec des gestionnaires des trois niveaux
Tenue de groupes-pilotes et bonification des contenus
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APPROCHE FORMELLE ET EXPÉRIENTIELLE
• Ateliers de formation en classe et activités d’apprentissage adaptées
• Situations/projets d’apprentissage dans l’action et groupes de codéveloppement
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Exemple d’une structure de module
METTRE SON LEADERSHIP AU SERVICE DE L'EFFICACITÉ COLLECTIVE
ENCOURAGER L’ÉMERGENCE D’UN CAPITAL COLLECTIF
METTRE EN PLACE LES CONDITIONS FAVORISANT
LE POUVOIR D’AGIR
ASSEOIR LES BASES DE SON INFLUENCE
Co- développement
(,5 jour)
SESSION 1 (1 jour)
SESSION 2 (1,5 jour)
SESSION 3 (1,5 jour)
INTÉGRATION
Activité préparatoire
Co-développement (1 jour)
Co-développement (0,5 jour)
Co-développement (0,5 jour)
Bilan (1 jour)
Activité préparatoire
Activité d'application
Fondements en communication
Leadership et performance d’équipe Crédibilité et influence
INTERVENIR EN CONTEXTE DE
SITUATIONS DIFFICILES
Feedback
Communication des attentes, vision clarifiée et contextualisée
Reconnaissance
Coaching
Délégation et leadership situationnel
SESSION 4 (1 jour)
Situations difficiles et processus décisionnel Gestion du stress et résilience
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MODÈLE SCHÉMATISÉ DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
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DONNÉES CANADIENNES SUR LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
Les pratiques qui permettent aux organisations de se démarquer le plus en matière d’efficacité en
développement du leadership sont :
• l’apprentissage dans l’action
• le mentorat
• le réseautage
• les mandats liés au développement de carrière
Référence : Conference Board du Canada 2014.
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L’APPRENTISSAGE DANS L’ACTION TROIS GRANDES CARACTÉRISTIQUES
Des actions mises en œuvre liées à la réalité de travail
(Real World Action); Des apprentissages qui proviennent d’expériences partagées; Une dimension sociale ou de groupe qui vient du fait que plusieurs
intervenants soient engagés dans le processus.
Références : Raelin 2008- Sofo, Léo et Villafañe 2010
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L’APPRENTISSAGE DANS L’ACTION : LES CONDITIONS DE SUCCÈS
Apprenant : Capacité de passer à l’action – Volonté de changer croyances/comportements – Écoute
Pédagogique : Situation /mandat – Questionnement réflexion guidée en groupe – Coach expérimenté – Soutien des pairs
Environnemental : Implication des décideurs – Démarche de suivi – Communication intergroupe
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DEUX MÉTHODOLOGIES D’ÉVALUATION
Évaluation liée à l’appréciation des participants après chaque activité
Évaluation de programme
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APPRÉCIATION DES PARTICIPANTS
Réalisée après chaque activité de formation. Voici un exemple d’un item.
« Cette session a répondu à mes besoins et à mes attentes. »
Modules : Équipe Organisation Stratégique
Supérieurs 90 % À venir 88 % Intermédiaires 90 % 83 % À venir Contremaîtres 88 % 83 % s.o.
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UNE ÉVALUATION DE PROGRAMME STRUCTURÉE EN TROIS VOLETS
La pertinence : bien-fondé du profil de compétences
La qualité du processus : pertinence du contenu, capacité du programme à développer les compétences visées, les approches pédagogiques et l’équipe de formateurs
Les retombés : les principaux apprentissages, les transferts, les résultats des projets
Adapté de Ridde et Dagenais (2009)
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DONNÉES QUANTITATIVES
Recueillies dans le cadre de l’évaluation de programme, lorsqu’un module est terminé. Voici un exemple d’un item.
« Le programme m’a aidé afin de développer mes compétences en lien avec le profil de la
Ville de Montréal. »
Équipe Stratégique
Supérieurs 83 % 86 % Intermédiaires 86 % À venir Contremaîtres 83 % s.o.
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RÉTROACTION SUR LE CODÉVELOPPEMENT
Résumé des commentaires reçus.
Au début de la démarche, la préparation aux ateliers de codéveloppement fut plus ardue, toutefois après avoir vécu l’expérience, ils se ont engagés totalement
Pour certains, ce fut un des leviers les plus importants de leur apprentissage
Un excellent moyen de briser l’isolement des gestionnaires.
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CONCLUSION
Les bénéfices à ce jour :
Vision commune et partagée du rôle de leader à la Ville
Développement de compétences plus ancrée dans la philosophie de gestion
Des prises de conscience qui engendrent des changements dans les pratiques de gestion
Moins d’isolement, plus d’échanges et de collaboration entre les gestionnaires des différents secteurs
Une meilleure connaissance de soi comme leader
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