Via B Organisatiestrategie 5 - VDP...3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18 4 Hoe...
Transcript of Via B Organisatiestrategie 5 - VDP...3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18 4 Hoe...
ww
w.u
trech
t.nl
Open
Wendbaar
Scherp
Betrouwbaar
27 mei 2011
Via BOrganisatiestrategie
Organisatiestrategie Via B2
3
Via B
De samenleving, het bestuur én de ambtelijke organisatie hebben behoefte aan
vernieuwing van de organisatie. Deze notitie geeft vorm aan die vernieuwing.
We kiezen daarbij voor een verandering met leiders ‘die er van zijn’. Met betrokken
medewerkers. Met een duidelijke ontwikkelingsrichting, maar geen blauwdruk. Met
aandacht voor de processen en systemen én voor de mensen die daarin werken. Met een
tempo dat zoveel mogelijk aansluit bij de energie in de organisatie. Met een integrale
aanpak, die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar is.
We kiezen er dus voor om de vernieuwing uit te voeren op de manier die past bij de
nieuwe organisatie die we willen zijn en waar we naar toe groeien. Alleen op die manier
komt een echte en duurzame verandering tot stand.
We gaan daarmee van A naar B, Via B.
Organisatiestrategie Via B4
Samenvatting 5
1 Inleiding 8
1.1 Collegeprogramma 8
1.2 Plan van aanpak Organisatievernieuwing 8
1.3 De ambitie 8
1.4 De opgave 9
1.5 Leeswijzer 10
2 Wikivisie 2.0 (samenvatting) 11
2.1 Trends in onze omgeving 11
2.2 Open, wendbaar, betrouwbaar en scherp 11
2.3 Utrecht, aantrekkelijke werkgever 11
2.4 Hoe gaan we het realiseren? 11
3 Uitkomsten externe doorlichting ambtelijke organisatie 13
3.1 Besparingen op doelmatigheid 13
3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18
4 Hoe bereiken we de ambitie ‘organisatievernieuwing’? 19
4.1 HRM-beleid en gedrag (de U factor) 19
4.2 Moderniseren processen en informatiesystemen 21
4.3 Bedrijfsvoering op orde 23
4.4 Sturing en inrichting 24
5 De uitvoering 31
5.1 Hoofdlijnen van de aanpak 31
5.2 Reorganisatieproces 31
5.3 Regie op de veranderingen 33
5.4 Communicatie 34
5.5 Medezeggenschap 35
6 Financieel overzicht 37
6.1 Financiële uitgangspunten 37
6.2 Besparingen door innovatie en bedrijfsvoering 37
6.3 Frictie- en innovatiekosten 39
BIJLAGE 1: Wikivisie 2.0 47
BIJLAGE 2: Investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen 50
BIJLAGE 3: HRM in Utrecht: Verbinden en prioriteren 59
BIJLAGE 4: Loopbaancentrum Utrecht 66
BIJLAGE 5: Referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie 70
BIJLAGE 6: Uitgangspunten versterking wijkgericht werken in Utrecht 74
BIJLAGE 7: Publieksdienstverlening: visie en regie 77
Inhoudsopgave
5
Netwerkende overheid Utrecht is een sterke, vitale stad, die een centrale rol speelt in de meest concurrerende regio van Europa. De stad heeft
een jonge, creatieve en hoog opgeleide bevolking, die een actieve bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving.
Maar men stelt ook hoge eisen aan de gemeente. We willen gebruik maken van de kracht van de Utrechtse samenleving
en kwetsbare groepen ondersteunen. Daarom is het van belang van buiten naar binnen te organiseren en steeds de
goede rol te spelen: een netwerkende overheid in een sterke samenleving. We willen een open en transparant bestuur
zijn en volop samenwerken met inwoners, ondernemers en organisaties om plannen te maken en te realiseren. Ook de
gemeentelijke organisatie moet op deze manier (samen)werken. In deze notitie maken wij duidelijk hoe we toewerken
naar een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We willen toe naar een
organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert.
Innovatief en anders werkenUit de externe doorlichting blijkt dat het mogelijk is om in 2014 ongeveer 40 miljoen euro structureel bespaard te
hebben, door de doelmatigheid van de ambtelijke organisatie en haar werkzaamheden te vergroten. Uit het eindrapport
van de externe doorlichting blijkt dat de organisatie op onderdelen doelmatig en doeltreffend is, maar onvoldoende
procesgericht werkt en te complex is georganiseerd. De grootste winst is te behalen door de gemeentelijke organisatie
als samenhangend geheel beter te laten functioneren. We hebben daarbij de ambitie om ons op veel terreinen te
kunnen meten met de toonaangevende overheidsorganisaties. Dit is een stevige veranderopgave die vereist dat we op
een innovatieve manier fundamenteel anders gaan werken.
Maatregelen• De belangrijkste maatregelen op het gebied van doelmatigheid zijn de volgende.
• Terugdringen van de overhead door minder leidinggevenden, secretaresses en stafmedewerkers.
• Beter organiseren van het inkoopproces en scherper inkopen.
• Vereenvoudiging van de organisatie en de werkprocessen van verschillende gemeentelijke onderdelen (bijvoorbeeld
Vastgoed en Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht).
• Verzelfstandigingen (bijvoorbeeld Stadsschouwburg en uitvoerende taken van Stadswerken).
• Verbeteren van de sturing en verzakelijking van taken (bijvoorbeeld Bibliotheek en Plankosten).
• Modernisering van werkprocessen door gebruik te maken van ICT (bijvoorbeeld Publieksdienstverlening).
BesparingspotentieelHet is onze ambitie om de mogelijkheden voor vergroting van de doelmatigheid van de organisatie maximaal te
benutten. Uit een nadere verkenning van het besparingspotentieel blijkt dit onder voorwaarden mogelijk. Wij hebben
vastgesteld dat we meer dan 40 miljoen kunnen besparen doordat we op onderdelen (met name overhead en inkoop)
meer mogelijkheden zien dan uit de externe doorlichting bleek. Op andere onderdelen valt de opbrengst bij nadere
beschouwing tegen (met name dienstverlening en GG&GD). Alles bij elkaar gaan wij uit van een te realiseren structurele
besparing van 47,8 miljoen in 2014.
Met een besparing van deze omvang zijn ook kosten gemoeid, dit bleek ook uit de externe doorlichting. Wij gaan
investeren in procesherontwerp en gemeentebrede informatievoorzieningen, zodat we hetzelfde werk op een slimmere
manier kunnen uitvoeren. Investeren in een loopbaancentrum en een voorziening voor de noodzakelijke frictiekosten,
zodat we de personeelsreductie in goede banen kunnen leiden. En tenslotte in het gemeentebrede programma
Organisatievernieuwing, zodat we kunnen sturen op dit complexe verandertraject.
Samenvatting
Organisatiestrategie Via B6
AanpakOp weg naar een doelmatige organisatie, die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar is, moet er de komende jaren veel
gebeuren.
Investeren in medewerkers
Onze medewerkers vormen de kern van de gemeentelijke organisatie. We willen meer vraaggericht en integraal gaan
werken, met minder leidinggevenden en veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie. We moeten investeren
in onze medewerkers om hen in staat te stellen op deze wijze te gaan werken (wij noemen dat de U factor). De
organisatievernieuwing eist een HRM-beleid, dat zich zowel richt op een krachtige ontwikkeling van de medewerkers
als op een zorgvuldige afwikkeling van de noodzakelijke personeelsreductie. Wij stellen een centraal loopbaancentrum
in, om medewerkers professioneel te begeleiden en de (interne) mobiliteit te vergroten. Wij reserveren tevens middelen
om waar nodig flankerende sociale maatregelen te kunnen nemen.
Werkprocessen en systemen moderniseren
We gaan onze werkprocessen en systemen moderniseren. Hiervoor herontwerpen we onze belangrijkste
werkprocessen door ze te vereenvoudigen, te automatiseren en te digitaliseren. We beginnen met de verbetering van
de publieksdienstverlening en de gemeentebrede bedrijfsvoering. Uit diverse doorlichtingen kwam naar voren dat
het van groot belang is de bedrijfsvoering op orde te brengen, zoveel mogelijk te standaardiseren en ten dienste te
stellen van het primaire proces. Juist voor dit soort ontwikkelingen is het noodzakelijk de belangrijkste gemeentebrede
informatievoorzieningen de komende jaren te verbeteren.
• De midoffice, die beschikbare informatie op de juiste wijze verbindt.
• Een stelsel van basisregistraties voor betrouwbare informatie.
• Een goede samenwerkingsomgeving, waar medewerkers de voor hun werk noodzakelijk informatie en instructie
kunnen vinden en met elkaar kunnen samenwerken. Zo kunnen ze de beschikbare kennis optimaal gebruiken.
Het vernieuwen van de kantoorautomatisering, zodat we pakketten kunnen gebruiken die zijn gericht op een
interactieve manier van werken.
In het nieuwe Stadskantoor bieden wij een werkomgeving en een infrastructuur die efficiënt is, de samenwerking
stimuleert en de mogelijkheid biedt de publieksdienstverlening te verbeteren. Het digitaliseren van werkprocessen en
archieven is noodzakelijk om daar op een goede manier te kunnen werken. We gaan nieuwe vormen verkennen om de
participatie via internet en social media te stimuleren. Alleen op deze manier is het mogelijk beter te werken voor de
stad met minder kosten.
Aanpassen organisatiestructuur
Ook in de organisatiestructuur zijn forse aanpassingen nodig. In de gemeentelijke organisatie laten we de huidige
structuur los. We ontwikkelen naar een ordening die meer aansluit bij de primaire werkprocessen.
1 Uitvoeringsorganisaties, die vooral zakelijk en productgericht werken aan diensten voor de stad, zoals een
organisatie voor Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht.
2 Interne bedrijven, die een variëteit aan interne diensten leveren, zoals projectmanagement of de boekhouding.
3 Een ontwikkelorganisatie, waar we wijk- en procesgericht samenwerken aan strategie, regie en de aansturing van
de uitvoering.
We onderzoeken de mogelijkheden de organisatie te vereenvoudigen door onderdelen te verzelfstandigen waar dit
goed past. Dit geldt in ieder geval voor onderdelen met een bijzonder karakter, zoals de cultuurdiensten. Maar we
onderzoeken dit ook bij enkelvoudige uitvoerende taken, zoals Belastingen en de uitvoerende taken van Stadswerken.
We zullen daarbij vanzelfsprekend handelen als een goede werkgever en duurzame en sociale voorstellen ontwikkelen.
7
Versterken wijkgericht werken
Wij vinden het versterken van het wijkgericht werken van groot belang. Dit doen we door de regie op wijkniveau
te versterken en door gemeentebreed wijkgericht te gaan werken. Ook moderniseren wij de dienstverlening door
herontwerp en waar mogelijk digitaliseren van werkprocessen. Hierdoor kunnen onze klanten meer diensten via
internet afnemen en dalen de kosten.
AmbitieOp deze manier komen we stap voor stap naar een moderne organisatie. Waar de vraag centraal staat, waar diensten
digitaal beschikbaar zijn, verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Waar we kosten beheersen door
werkprocessen te standaardiseren, te vereenvoudigen en te moderniseren met gebruik van ICT. Het is onze ambitie toe
te groeien naar een toonaangevende overheidsorganisatie op deze aspecten.
We kiezen voor een verandertempo dat mogelijk maakt de kwaliteit van dienstverlening op peil te houden, want tijdens
deze verbouwing gaat het werk gewoon door. Bovendien moeten we in de komende jaren nieuwe taken inpassen, zoals
de Jeugdzorg en onderdelen van de AWBZ. Alles bij elkaar vraagt dit veel van de sturing op dit veranderproces. De
portefeuillehouder Organisatievernieuwing is hiervoor bestuurlijk verantwoordelijk. De Algemeen Directeur is ambtelijk
verantwoordelijk en organiseert de veranderopgave. In de implementatie bepalen bovenstaande eisen het tempo en
ritme van de planning. Zodat we de organisatie vernieuwen aansluitend bij het verandervermogen, de energie en de
concrete besparingsmogelijkheden in de organisatie.
In de implementatiefase stemmen we lopende veranderingen en nieuwe maatregelen op elkaar af. Lopend: bijvoorbeeld
de vorming van een vastgoedorganisatie en de verzelfstandiging van de Stadsschouwburg. Nieuw:bijvoorbeeld het
loopbaancentrum, het herontwerpen van werkprocessen, de versterking van de inkooporganisatie en de reductie van
overhead.
We gaan op deze manier op weg van A naar B, via B.
Organisatiestrategie Via B8
1.1 CollegeprogrammaUtrecht is een sterke, vitale stad, die een centrale rol speelt in de meest concurrerende regio van Europa. De stad heeft
een jonge, creatieve en hoog opgeleide bevolking, die een actieve bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving.
Daarbij stellen burgers, ondernemers en organisaties echter ook hoge eisen aan de gemeente. Men verwacht ruimte
waar dat kan en hulp waar dat nodig is. Om gebruik te kunnen maken van de kracht van de Utrechtse samenleving is
het van belang van buiten naar binnen te organiseren, en steeds de goede rol te spelen als netwerkende overheid in een
sterke samenleving. In ons collegeprogramma ‘Groen, Open en Sociaal’ geven we aan dat we een open en transparant
bestuur willen zijn. We willen volop samenwerken met inwoners, ondernemers en organisaties om plannen te maken
en te realiseren. Daarbij hebben wij ook oog voor de groep kwetsbare inwoners. Zij kunnen niet op deze manier
participeren en hebben vooral zorg en ondersteuning nodig vanuit de gemeentelijke overheid. Ook de gemeentelijke
organisatie moet open en transparant (samen)werken. De vernieuwing van de gemeentelijke organisatie is één van
de speerpunten uit ons coalitieakkoord. In deze notitie maken wij duidelijk hoe we gaan toewerken naar een slanke
gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We werken toe naar een organisatie die
open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. De versterking van het wijkgericht werken en het moderniseren
van de dienstverlening aan de burger, vinden wij daarbij van groot belang.
1.2 Plan van aanpak OrganisatievernieuwingIn september 2010 hebben wij het Plan van Aanpak Organisatievernieuwing vastgesteld en aangeboden aan de
gemeenteraad. De hoofdlijnen hiervan waren de volgende.
“Organisatievernieuwing is een belangrijk thema in deze collegeperiode. Dit college wil kwaliteitsverbetering
op het gebied van wijkgericht werken, het inrichten van een participatieve lokale democratie en moderne
dienstverlening. Wij willen de kracht van de stad gebruiken en bewoners vroegtijdig en intensief betrekken
bij de ontwikkeling van Utrecht. Dit sluit aan bij de veranderende maatschappelijke opvatting over de rol
van de overheid. Om deze ambities te kunnen realiseren is vernieuwing van de gemeentelijke organisatie
noodzakelijk.” … “De ambtelijke organisatie is in de afgelopen jaren gegroeid. Organisatievernieuwing is
gericht op modernisering van de organisatie en verbetering van de prestaties, maar heeft tevens als doel de
organisatie af te slanken.” … “Een externe doorlichting van de organisatie moet in samenhang met andere
maatregelen vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van € 55 miljoen. Deze besparing zullen wij
realiseren, maar dit vraagt meer dan het simpelweg doorvoeren van taakstellingen. Deze opgave vraagt
vernieuwende ideeën over rolneming van de gemeente, optimalisatie van processen en ontwikkeling van
medewerkers.”
In het plan van aanpak staat dat we op weg zijn de gemeentelijke organisatie te ontwikkelen. Aan het eind van deze
collegeperiode moet onze organisatie…
…sterk verbeterde prestaties leveren op het gebied van regie, wijkgericht werken, participatie en
publieksdienstverlening. Financieel gezond zijn doordat oude knelpunten zijn weggewerkt, noodzakelijke
bezuinigingen zijn doorgevoerd en kerntaken zijn bepaald. Toekomstbestendig zijn door: de implementatie
van concernsturing, de ontwikkeling van het Stadskantoor en de nieuwe manier van werken, oplossing van de
problemen in de bedrijfsvoering, versterking van HRM-beleid en interne mobiliteit van medewerkers.
1.3 De ambitieInmiddels zijn de externe doorlichtingen afgerond en zijn wij veel verder in ons denken over organisatievernieuwing.
Deze organisatiestrategie is daar een weerslag van. Inmiddels is duidelijk dat we ook de structuur van de organisatie
ingrijpend moeten wijzigen om goed in te kunnen spelen op de eisen. We benadrukken nogmaals wat ook in het plan
van aanpak staat:
“Wij zien voldoende mogelijkheden om de gewenste verandering tot stand te brengen. Dit zal echter veel
vragen van de organisatie. We moeten investeren in het verandervermogen van de organisatie en ook een
deel van de bezuinigingen kunnen we niet zonder investeringen (bijvoorbeeld in informatievoorzieningen)
1 Inleiding
9
realiseren. Met het uitplaatsen van organisatieonderdelen of het verlagen van de formatie zullen frictiekosten
gemoeid zijn.”
Het is ons doel om te groeien naar een open, wendbare, scherpe en betrouwbare netwerkorganisatie. Een organisatie
die omgevingsgericht is. Die kan inspelen op politieke en maatschappelijke veranderingen op stads- en wijkniveau. Een
organisatie met mensen die het verschil maken voor onze inwoners. Een toonaangevende en innovatieve organisatie die
effectief gebruik maakt van de middelen die de samenleving ook inzet. Een organisatie die kosteneffectief haar werk
doet omdat processen gestandaardiseerd zijn. Een organisatie die door haar wendbaarheid lange tijd kan functioneren
zónder grootschalige reorganisaties.
1.4 De opgaveOnze ambitie vraagt een grootschalige organisatievernieuwing waarin korte-termijn-succes, zichtbare maatregelen, een
lange adem en voorbeeldgedrag van belang zijn. Het vraagt een integrale aanpak van alle aspecten die in organisaties
een rol spelen. Dit betekent dat we een gelijktijdige inzet gaan plegen op gedrag, processen/systemen en de inrichting
van de organisatie. Deze beweging is zo omvangrijk dat we hem niet van vandaag op morgen kunnen afronden. Maar
de organisatie is nu wél al volop in beweging. Deze notitie legt ‘de beweging van dit moment’ vast en geeft aan in
welke richting de doorontwikkeling moet plaatsvinden.
De redenering op hoofdlijnen
• Utrecht is de meest concurrerende stad en regio van Europa
• De publieke sector speelt daarin een belangrijke rol
• Daarom moet de gemeente met haar regio excellent zijn
• Die druk is nog hoger als gevolg van geldtekort
• Daarbij komt dat inwoners steeds hogere eisen stellen aan de gemeente
• Deze eisen komen ook steeds sneller op de gemeente af
• Daarom is van buiten naar binnen organiseren van groot belang
• We willen namelijk een netwerkoverheid zijn in een krachtige samenleving
• De huidige organisatie is daartoe nog onvoldoende in staat
• Dit komt doordat het interne systeem ons gevangen houdt
• Ook de lage kwaliteit van interactie staat ons in de weg
• Wij willen een open, wendbare, scherpe en betrouwbare organisatie zijn
• Dat vraagt investering in de Utrechtse ambtenaren
• Wij willen ons werk permanent tegen het licht houden om het beter te doen
• Daarom zetten we in op het verbeteren van werkprocessen met gebruik van ICT
• Van buiten naar binnen betekent dat de vraag bepaalt hoe we organiseren
• Bij taken die relatief overzichtelijk zijn organiseren we productgericht
• Bij taken die complexer zijn organiseren we procesgericht
• Dit betekent dat we de huidige organisatie-inrichting en het systeem gaan veranderen
Organisatiestrategie Via B10
1.5 Leeswijzer • In hoofdstuk 2 is een samenvatting opgenomen van de wikivisie 2.0 als uitwerking van het referentiekader dat het
college heeft vastgesteld.
• In hoofdstuk 3 geven we het resultaat op hoofdlijnen van de externe doorlichting voor zover het de doelmatigheid
betreft.
• In hoofdstuk 4 geven we aan wat er nodig is om onze visie op de nieuwe organisatie waar te kunnen maken op het
gebied van HRM en gedrag, processen en systemen en structuur en inrichting van de organisatie.
• Hoofdstuk 5 geeft een inzicht in hoofdlijnen over onze aanpak om deze grootscheepse vernieuwing vorm te geven.
In de komende maanden zullen we dit verder uitwerken in een implementatieplan.
• Hoofdstuk 6 gaat in op de financiële aspecten van deze organisatievernieuwing.
Vervolgens vindt u in de bijlagen de nodige achtergrondinformatie.
• Bijlage 1: de volledige wikivisie.
• Bijlage 2: de managementsamenvatting van het investeringsprogramma informatievoorzieningen.
• Bijlage 3 en 4: het strategisch HRM beleid en managementsamenvatting van het bedrijfsplan loopbaancentrum.
• Bijlage 5: het referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie.
• Bijlage 6: de samenvatting van de uitgangspunten voor wijkgericht werken.
• Bijlage 7: een samenvattende visie op de modernisering van de publieksdienstverlening.
11
De concerndirectie heeft de hele organisatie gevraagd bijdragen te leveren aan de visie op de toekomstige organisatie.
Hieraan hebben veel medewerkers bijgedragen. Deze visie vormt de basis voor de organisatiestrategie. De volledige
wikivisie is toegevoegd als bijlage 1. Onderstaand de hoofdlijnen.
2.1 Trends in onze omgevingOnze stad beweegt steeds sneller op weg naar 2016. Inwoners en ondernemers vragen om meer eigen
verantwoordelijkheid. En willen minimale bemoeienis totdat er een probleem is waarbij de hulp van de overheid nodig
is om tot een oplossing te komen. Dan verwachten ze maximale service en oplossingsgerichtheid. Onze hoog opgeleide
bewoners stellen hoge eisen aan de dienstverlening van en interactie met de overheid.
We leven in een netwerksamenleving. Mensen weten elkaar via allerlei (digitale) wegen te vinden over vluchtige en
steeds wisselende thema’s. Zij verwachten dat de gemeente hen hierin faciliteert en een aanjagende rol vervult. Een
kleine groep kwetsbare bewoners heeft extra aandacht, zorg en een gecoördineerde aanpak nodig om mee te kunnen
doen.
De grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving en de immense mogelijkheden van de stad, kan de gemeente
niet alleen oppakken. Co-creatie en het aangaan van vitale coalities komen steeds meer centraal te staan. De
maatschappelijke potentie is enorm. Daar moeten wij flexibel en resultaatgericht op inspelen.
2.2 Open, wendbaar, betrouwbaar en scherpDe gemeentelijke organisatie moet open, wendbaar, betrouwbaar en scherp zijn
Open Sleutelbegrippen zijn: vraaggericht, wijkgericht, participatie. We communiceren open en transparant
over besluitvormingstrajecten.
Wendbaar De grenzen van de organisatie zijn steeds minder relevant en moeten flexibel zijn. Dit vraagt een
eenvoudige organisatie die gericht is op processen in plaats van op structuren. We vertrouwen in de
kwaliteit en vindingrijkheid van onze medewerkers, om ‘de stad mee te nemen in hun achterzak’ en
‘de hersens uit de mouwen te steken’.
Betrouwbaar Toezicht en handhaving zijn van constante kwaliteit. We zijn betrouwbaar in aanvraag- en
inspraakprocessen. We handelen als één gemeente naar buiten en naar binnen en ‘afspraak is
afspraak’.
Scherp Resultaat bereiken we op verschillende manieren. Maar altijd professioneel en op een zakelijke,
kostenbewuste manier.
2.3 Utrecht, aantrekkelijke werkgeverWat betekent dat voor onze organisatie? We willen een aantrekkelijke werkgever zijn in het Stadskantoor. We willen
jong talent vasthouden en een mooie diverse samenstelling krijgen van ambtenaren die werken bij de gemeente.
De organisatie heeft zelfstandig werkende professionals nodig, met een grote bestuurlijke gevoeligheid. Zij staan
open voor de buitenwereld (vooral in de ontwikkelorganisatie). Maar ook zijn mensen nodig die van duidelijkheid
en vastigheid houden. Die werken aan concrete taken en strak georganiseerde werkprocessen (vooral in de
uitvoeringsorganisaties en interne bedrijven).
2.4 Hoe gaan we het realiseren? De gemeente is al begonnen met de vernieuwing van de organisatie. De wijze waarop we dat doen hebben we de
naam U factor gegeven, de Utrechtse manier van werken. We maken alle medewerkers deelgenoot en stimuleren
hen om mee te denken over de veranderingen en de mogelijke oplossingen. Persoonlijk leiderschap is hierbij erg
belangrijk. Dit alles vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, aandacht voor communicatie, participatie,
vernieuwde medezeggenschap en focus op het proces (te beginnen bij de concerndirectie). Mobiliteit is essentieel.
Randvoorwaarden voor mobiliteit zijn opleiding en ontwikkeling. Iedere manager maakt samen met zijn medewerkers
concrete resultaatafspraken over gedrag en cultuur. Ook ICT is essentieel voor het vernieuwen van de organisatie. We
investeren daarom fors in standaardisering, digitalisering en automatisering van processen. De bedrijfsvoering richten
we zo in dat deze kan meebewegen met de ontwikkelingen in de organisatie.
2 Wikivisie 2.0 (samenvatting)
Organisatiestrategie Via B12
13
3 Uitkomsten externe doorlichting ambtelijke organisatie
In het onderstaande vindt u een overzicht van de maatregelen die we nemen in het kader van de doorlichting. Deze
vinden hun oorsprong in de doorlichtingrapporten. Na de doorlichtingen hebben wij vervolgopdrachten uitgezet
in de ambtelijke organisatie. Wij concluderen nu op basis van de resultaten dat wij in staat zijn het eindbedrag
dat in de doorlichting is vastgesteld structureel ruim te overtreffen. De besparingspotentie op doelmatigheid werd
ingeschat op ruim 39 miljoen euro structureel. De totale besparing op doelmatigheid loopt in 2014 op tot 47,8
miljoen euro structureel. Ter vergelijking nemen we per maatregel nog een korte samenvatting op. Waar we afwijken
van het besparingspotentieel of inhoud van maatregel uit de doorlichting is dit opgenomen. Voor de leesbaarheid
geven wij in onderstaand vergelijkend overzicht onze keuzes voor besparingen alleen in het jaar 2014 weer. In de
doorlichtingrapporten was immers ook met name het besparingspotentieel per 2014 in beeld gebracht.
Doelmatigheids-
maatregelen
Aanbeveling
rapport 2014
Keuze college
2014
Toelichting keuze college
Gemeentebreed
subsidiebureau
0,240 0,240 We gaan alle uitgaande subsidies via een gemeentebreed
subsidiebureau laten verwerken en brengen in het proces van
subsidieverstrekking verbeteringen aan. Het gaat om het proces
bij kleine subsidies, het bundelen van subsidies aan grote
organisaties, de administratieve verwerking, digitaliseren van de
subsidieprocessen en verbeteren van de informatievoorziening.
Besparing WMO 1,500 1,500 De besparingen op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning
vanaf 2014 sluiten aan bij de maatregelen die momenteel al
uitgevoerd worden op dit terrein. Deze waren vastgelegd in de
recent daarover verschenen notitie.
Reizigersvaccinaties 0,100 0,000 We onderzoeken de samenwerkingsmogelijkheden
met, of overdracht aan een andere (markt)partij van de
reizigersvaccinaties Het is van belang dat daarbij de
infrastructuur, die nodig is om incidentele grootschalige
vaccinatieprogramma’s uit te voeren, in stand blijft. De eerste
verkenningen leiden er toe dat de verwachting is dat dit geen
besparing zal opleveren.
Nagenoeg de hele gemeentelijke organisatie is door externe bureaus doorgelicht. De eindnotitie van de doorlichtingen
geeft een beeld van mogelijke besparingen en een aantal opvallende inhoudelijke punten.
•Deorganisatieisoponderdelenzeerdoelmatigendoeltreffend,maaroporganisatieniveauscoortUtrechtonder
de maat. “...De grote winst is te behalen door de gemeentelijke organisatie als samenhangend geheel beter te laten
functioneren.”
•Sturenopdoeltreffendheidendoelmatigheidisonmogelijkalsdebasisnietopordeis.
•Tecomplexorganiserenvermindertdedoeltreffendheidendoelmatigheid.
•Versterkenvanhetprocesgerichtwerkenisbelangrijk.
•Innovatieisopallerleiniveausnoodzakelijkenbiedtmogelijkhedenomdeopgaveterealiseren.
Op het gebied van doelmatigheid staan er in de rapporten in totaal voor ruim 39 miljoen euro aan aanbevelingen
voor besparingen in 2014. Dit betekent niet dat er voorheen sprake was van wanorde of van verspilling. Eigenlijk
zijn we in veel opzichten een gemiddelde gemeente. We hebben echter de ambitie om ons op veel terreinen te
meten met de toonaangevende overheidsorganisaties. In de doorlichtingen is dit het uitgangspunt geweest van het
besparingspotentieel, benoemd als ‘best in class’ willen zijn. Omdat deze ambitie hoog is, vraagt het aanzienlijke
inspanningen om op dit niveau te komen. Daarover schrijven we in het volgende hoofdstuk.
3.1 Besparingen op doelmatigheid
Organisatiestrategie Via B14
Doelmatigheids-
maatregelen
Aanbeveling
rapport 2014
Keuze college
2014
Toelichting keuze college
Verzakelijking en
modernisering
bibliotheek
0,513 0,270 We gaan het bibliotheekwerk moderniseren. Dat doen we door:
met ICT de huidige dienstverlening gemakkelijker en
aantrekkelijker te maken
het digitale aanbod uit te breiden
de educatieve functie te versterken
activiteiten aan te bieden en in samenwerking met de
ketenpartners de culturele en sociale functie te verbeteren
een nieuwe bruisende centrale bibliotheek te realiseren en een
dekkend netwerk aan wijkvestingen te handhaven.
We willen deze innovatie bekostigen door wijkvestigingen,
die in het dekkende netwerk kunnen vervallen, te sluiten en
een aantal efficiëntiemaatregelen door te voeren. We sluiten
echter minder wijkvestigingen dan in de aanbevelingen van het
doorlichtingrapport. U ontvangt een dezer dagen een separaat
integraal plan rondom de modernisering van de bibliotheek.
Over de mogelijkheden voor verzelfstandiging en de provinciale
samenwerking zullen wij bij begroting nader rapporteren.
Vastgoed 5,800 4,750 Op het terrein van vastgoed gaan we een gemeentebrede
vastgoedorganisatie realiseren (eerste kwartaal 2012), waarin
de vastgoedexpertise en het beheer van panden gebundeld
wordt. We sturen op een hogere bezettingsgraad en gaan
accommodaties multifunctioneel (laten) gebruiken. De
besparing pakt lager uit ( 0,9 miljoen euro) , omdat een deel bij
de subsidie bij Welzijn wordt ingeboekt. Dit om te voorkomen
dat we dubbelingen inboeken. Uit het plan van aanpak blijkt
een beperkte vertraging van de realisatie; 0,15 miljoen euro
structureel wordt na 2014 gerealiseerd.
Plan- en VAT-kosten
Leidsche Rijn
0,873 De aanbevelingen van de onderzoekers nemen wij allemaal over.
Het gaat hierbij vooral om verbeteringen in de financiële sturing
van de projecten, verheldering van het opdrachtgeverschap
en vroegtijdige afweging of projecten wel haalbaar zijn. Alle
aanbevelingen in het rapport Plan- en vatkosten worden
uitgevoerd. Bij de grondexploitaties in het Stationsgebied en de
overige binnenstedelijke grondexploitaties wordt daarmee een
betere opbrengst gegenereerd. Alleen de besparingen op plan-
en vatkosten in Leidsche Rijn komen ten goede aan de opgave
van 55 miljoen. Deze besparingen komen ten gunste van de
grondexploitatie LR, en hebben daarmee een gunstige invloed
op het weerstandsvermogen. Doordat er minder storting in het
weerstandsvermogen nodig is kunnen de besparingen meetellen
als bezuiniging.
15
Doelmatigheids-
maatregelen
Aanbeveling
rapport 2014
Keuze college
2014
Toelichting keuze college
Projectmanagement-
bureau als intern
bedrijf
0,010 0,010 Naast deze beperkte besparing als gevolg van efficiency ten
gunste van de 55 miljoen (te verklaren door positie van PMB als
nuldienst) zullen wij aanzienlijke besparingen ( 748.000 euro)
realiseren door het vereenvoudigen van de ruimtelijke keten en
beter projectmatig werken. Deze besparingen komen ten gunste
van grondexploitaties en gesubsidieerde programma’s.
Optimaliseren
werkprocessen
Stadswerken
1,094 1,094 Bij Stadswerken kunnen wij een structurele efficiencybesparing
realiseren door een verandertraject , waarin we processen
scherp tegen het licht gaan houden. Het gaat dan bijvoorbeeld
om koppeling van de beheerssystemen aan het financieel
systeem, waardoor minder handelingen en checks nodig
zijn. Een ander voorbeeld is het efficiënter organiseren van
toezicht en inspectie rondom onderhoudsprojecten en het beter
managen van die projecten (tijd en geld).
Op afstand plaatsen
Stadswerken
(overheids NV)
3,000 3,000 Wij onderzoeken de constructie van een Overheids NV, waarvan
de gemeente de enige aandeelhouder wordt. In deze constructie
geeft de gemeente opdracht aan Stadswerken voor het uitvoeren
van bepaalde werkzaamheden. De onderzoekers geven aan
dat in zo’n constructie de efficiency nog verder kan stijgen
door besparing op de overheadkosten. De randvoorwaarden
bij deze businesscase (rondom duurzaamheid, social return
en arbeidsvoorwaarden) hebben we eerder in onze opdracht
opgenomen.
Andere wijze van
uitvoering enkele
taken Stadswerken
0,274 0,274 Het gaat om meer of anders uitbesteden, interne of externe
verzelfstandiging en outsourcing van verschillende onderdelen.
Het feit dat het seizoenswerk betreft of het specifieke karakter
van de taak kan maken dat dit efficiënter is.
Overhead 12,600 15,000 We gaan de overhead in de organisatie fors terugdringen. Met
de realisatie van deze besparing van 15 miljoen euro in 2014 op
de overheadformatie behoort Utrecht tot de 20% van 100.000+
gemeenten met de kleinste overheadformatie. De norm gaat van
32% naar 29,3%, te bereiken in 2016. Dit realiseren we door het
normeren en verminderen van management en secretariaten.
Daarnaast zal op verscheidene staffuncties (zoals ICT, PENO
en FIN) organisatiebreed bespaard worden. Kernbegrippen
daarbij zijn bundeling, standaardisatie, innovatie, uitbesteding,
versobering, voorkomen van dubbel werk en eenduidige
organisatie. Uit de doorlichting kwam een besparing van tussen
de 12,6 en 18,3 miljoen euro. Dit zal (met de voorgenomen
verzelfstandigingen en overige bezuinigingen waarmee de staf
moet meeademen) in totaal een personeelsreductie in overhead
met zich meebrengen van ongeveer 450 fte.
Organisatiestrategie Via B16
Doelmatigheids-
maatregelen
Aanbeveling
rapport 2014
Keuze college
2014
Toelichting keuze college
Inkoop (inclusief
inhuur externen)
8,310 15,000 Op Inkoop kunnen we besparingen oplopend tot 15 miljoen
euro realiseren. We moeten om dat te bereiken de organisatie
van inkoop sterk veranderen (op een manier waarin Rotterdam
en Amsterdam en diverse andere gemeenten ons zijn
voorgegaan). We gaan meer gemeentebreed sturen op de inkoop
door een “tenderboard” in te richten. Bij alle inkoopopdrachten
boven de 100.000 euro wordt een inkoopstrategie vastgesteld,
met meer aandacht voor de manier waarop een inkoopopdracht
tot stand komt (de aanbesteding) en meer aandacht voor de
in de aanbestedingen opgenomen doelen (ook duurzaamheid
en social return). De nadere analyse van de gegevens die wij
aankondigden na vaststelling van het rapport, en een extra
expert-opinion geven aan dat er meer besparingen dan in het
rapport mogelijk zijn door deze manier van scherper inkopen.
Optimalisering
taken BCD, w.o.
controlorganisatie
1,373 1,373 Het referentiekader van concernsturing is bij de vernieuwing van
de BCD het uitgangspunt. Essentiële verandering is dat de BCD
in dit model geen lijn-, maar een staforganisatie is. dit betekent
dat alle uitvoerende en lijntaken uit de BCD gaan en de veel
kleinere BCD zich richt op de ondersteuning van het bestuur en
de organisatie. Het verbeterpotentieel is aanwezig doordat (a) er
beter in lijn met de kerntaken van de BCD gewerkt kan worden,
(b) bestaande taken beter uitgevoerd kunnen worden en (c) de
bestaande taken in een aantal gevallen tegen minder inzet van
middelen uitgevoerd kunnen worden.
Optimaliseren
organisatie
Burgerzaken
0,170 0,170 Door het optimaliseren van de organisatie van Burgerzaken
kunnen we onze dienstverlening verbeteren en besparingen
realiseren. Het gaat hierbij om het werken met een snelloket,
het beperken van openingstijden en het werken op afspraak.
Samenwerking met
waterschappen
Belastingen
0,240 0,240 Een samenwerkingsverband op het gebied van belastingen
leidt tot efficiënter werken en daarmee tot structurele
besparingen. Hierdoor kunnen we de kwaliteit van de heffings-
en invorderingsprocessen verbeteren en de kosten ervan
reduceren. De mogelijkheid wordt onderzocht om samen te
werken met waterschappen.
17
Doelmatigheids-
maatregelen
Aanbeveling
rapport 2014
Keuze college
2014
Toelichting keuze college
Innovatie publieks-
dienstverlening
4,110 2,300 Door de dienstverleningsprocessen te stroomlijnen en
te standaardiseren en tegelijkertijd zoveel mogelijk in te
zetten op een gedigitaliseerde dienstverlening kunnen we
met lagere kosten een betere dienstverlening realiseren.
Uiteindelijk ontvangen we dan minimaal 25% van alle
dienstverleningstransacties digitaal. In andere grote steden
is dit concept eerder toegepast en heeft dit tot grote
besparingen geleid. Wij hebben het besparingspotentieel uit
het doorlichtingsrapport bijgesteld, omdat een deel van de
maatregelen reeds is ingeboekt als bezuiniging, bijvoorbeeld
in het Masterplan Sociale Zaken en Werkgelegenheid. We
starten op korte termijn met het herontwerp van processen en
doen daarmee ervaring op. Op basis daarvan kunnen we bij
de begroting een goede inschatting geven van de definitieve
opbrengsten en benodigde investeringskosten.
Gemeenschappelijke
regelingen
0,275 Een surplus uit de taakstelling gemeenschappelijke regelingen
uit de begroting 2010 zullen we inzetten voor de opgave van 55
miljoen
Communicatiebureau 1,400 Wij willen het communicatiebureau verkleinen. We willen
vooral op de advies- en beleidsfuncties besparen. Dit zal geen
gevolgen hebben voor de concrete communicatieproducten, die
direct voor de burger bestemd zijn.
Doorlichting
investeringen
0,000 De doorlichting van de investeringen is nog gaande. In de
Programmabegroting 2012 zijn de resultaten bekend. Wij
gaan er op basis van onze eerste verkenningen van uit dat
deze doorlichting een incidentele besparing oplevert van 5,5
miljoen euro, verdeeld over de jaren 2012 en 2013 en hebben
deze besparing taakstellend verwerkt. De bedragen in deze
tabel betreffen het jaar 2014, waarin op dit moment geen
besparingen meer gepland zijn.
Subtotaal
doelmatigheid
39,334 47,769
Bedragen in miljoenen euro’s
Organisatiestrategie Via B18
3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatieIn het vroege voorjaar van 2011 konden alle medewerkers van de gemeente Utrecht hun besparingsideeën inbrengen
op een digitaal platform. Kennis over hoe we zaken anders, beter en vooral goedkoper kunnen aanpakken zit overal in
de gemeente, van directiekantoor tot postkamer. Deze manier van werken heet ‘crowdsourcing’ of: ‘gebruik maken van
de kennis en ervaring van de massa’. Kerngedachte is dat de massa meer weet dan een enkele expert. Alle ideeën uit
Besparen 2.0 pakken we op. Zij hebben vooral een effect op het realiseren van onze doelstellingen op het gebied van
overheadreductie en leveren dus geen extra besparingspotentieel op.
Besparen 2.0: besparingsideeën uit de eigen organisatie
In de drie weken dat Besparen 2.0 online was bezochten 597 medewerkers het platform en plaatsten zij 134 ideeën.
De top 10 van Besparen 2.0
1 Meer gebruik maken van e-formulieren
2 Afschaffen ‘facturering’ tussen diensten
3 Persoonsgebonden ICT budget
4 Thuiswerken in combinatie met flexplek op kantoor
5 Langdurige externen? In vaste dienst of naar huis!!
6 Loonstrookjes niet meer per post verzenden
7 Gebruik eigen expertise
8 Bureaublad en Echt Utrecht digitaal
9 Minder overleg - no meeting Monday
10 Sneller internet/intranet. Snellere server, snellere pc’s
19
De gemeente Utrecht wil de best mogelijke kwaliteit leveren tegen een lage kostprijs. Een toonaangevende organisatie
zijn op veel terreinen. Omdat deze ambitie hoog is, vraagt het in veel gevallen ook de nodige inspanningen om op dit
niveau te komen. In dit hoofdstuk gaat het over de vereiste fundamenteel andere wijze van werken, van inrichting van
processen en sytemen en van inrichten van de organisatie.
4.1 HRM-beleid en gedrag (de U factor)De belangrijkste succesfactor bij organisatievernieuwing is verandering van gedrag. Wij brengen verbeteringen aan in
de structuur, in de processen en de systemen. Maar hoe wij ons gedragen, onze zichtbare betrokkenheid bij de stad
en zijn gebruikers, dat maakt het verschil. De gemeente Utrecht wil actief deel uitmaken van de wereld om haar heen.
Die wereld verandert in rap tempo en die veranderingen nemen wij mee naar ons werk. Onze medewerkers willen graag
deel uitmaken van een moderne, goed geleide, efficiënte organisatie waarop zij trots kunnen zijn. Een organisatie die
zich kan meten met voorbeeldorganisaties. We stimuleren gedragsverandering zodanig dat medewerkers zelf nut en
noodzaak ervan inzien en ervaren. Zonder stimulans blijven de meeste mensen de dingen doen zoals ze gewend zijn te
doen. De stimulans om gedrag (of dienstverlening) aan te passen zoeken we bij voorkeur in de ‘confrontatie’ met het
dagelijkse werk.
• Wat verandert er in mijn/onze omgeving?
• Wat moet er daardoor anders in mijn/ons werk/team?
• En daarmee in mijn/ons gedrag?
Wij willen de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen. Vertrouwen krijgen en geven en verantwoordelijkheid
krijgen en nemen, zijn belangrijke uitgangspunten bij onze organisatievernieuwing. Het is van belang dat wij het proces
van gedragsverandering aanpakken zoals wij ook willen werken. Dat houdt onder andere in:
• vraag- en omgevingsgericht;
• vanuit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid;
• duidelijke afspraken maken en elkaar daaraan houden;
• eerlijke feedback geven en ontvangen;
• medewerkers zijn de specialist in het primaire proces.
4.1.1 Gedragsverandering begint bij leidinggevenden
Gedragsverandering is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. Onze leidinggevenden hebben hierin een extra
verantwoordelijkheid. Zij zijn belangrijke cultuurdragers en tonen voorbeeldgedrag. Ze beoordelen en sturen hun
medewerkers aan en stimuleren hen tot omgevings- en vraaggericht gedrag. We willen de sturing op resultaat en
productieve samenwerking versterken. De leidinggevenden zijn daarmee een belangrijke groep om het gewenste
gedrag in de organisatie te bewerkstelligen.
De leidinggevende van een moderne organisatie:
• zet de koers uit;
• is bezig met de capaciteitsontwikkeling van zijn afdeling;
• stuurt op resultaat op basis van de doelstellingen (resultaatgerichte afspraken maken, afspraken tijdig bijstellen,
durven afrekenen op resultaat RGW, beoordelen, feed-back);
• zorgt voor onderlinge communicatie, solidariteit, kennisdeling, netwerken;
• rust zijn medewerkers toe op zelfstandigheid, persoonlijke groei en loopbaanontwikkeling;
• geeft vertrouwen en vrijheid aan de medewerker, laat hem zelfstandig werken maar laat hem tevens
verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen;
• werkt meer vanuit de achterhoede, dan vanaf de voorgrond.
De gedragsverandering die wij wensen in de ambtelijke organisatie geven wij vorm onder de noemer ‘U factor’. Dit
is een gemeentebrede aanpak gericht op de verandering van gedrag. Bij de vorming van nieuwe units werken we
nadrukkelijk aan de U factor. Dit is de verantwoordelijkheid van transitiemanagers die verantwoordelijk zijn voor
4 Hoe bereiken we de ambitie ‘organisatievernieuwing’?
Organisatiestrategie Via B20
de vorming van deze onderdelen. Gemeentebreed is ook een leiderschapstraject ingericht, waar onder de noemer
‘Managers aan Zet!’ in de afgelopen periode al drie bijeenkomsten voor alle leidinggevenden zijn geweest.
Een belangrijk moment in de ontwikkeling van gedrag is het nieuwe stadskantoor, waar we van medewerkers op allerlei
manieren ander gedrag verwachten. Onder de noemer ‘Week van de U factor’ en met vele ‘inspiratiesessies’ konden alle
medewerkers hiermee kennismaken.
4.1.2 Strategische HRM-agenda
Om de gedragsverandering in de praktijk te realiseren is een strategische HRM-agenda ontwikkeld, met de volgende
hoofdlijnen.
• Doorontwikkelen van de systematiek van sturen en beoordelen via ‘resultaatgericht werken’. Sturen op
gemeentebrede toepassing van de systematiek.
• Invoeren van een nieuw functiehuis met veel minder functies, die generiek zijn beschreven en gewaardeerd.
Uniform uitwerken van competenties naar functieniveau. Dit stimuleert de mobiliteit en vereenvoudigt de HRM
werkzaamheden, waardoor we de overhead kunnen verlagen.
• Aanpassen van het sociaal statuut om de noodzakelijke mobiliteit tot stand te kunnen brengen, o.a. door
flankerend sociaal beleid om oplossingen voor overplaatsbare personeelsleden te realiseren.
• Verder ontwikkelen van standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen door de uitbouw van het instrument
‘Eerste hulp bij verandering’ en ook de systematiek van sociaal beleid bij verzelfstandigingen. Dit voorkomt fouten
en houdt de administratieve lasten van reorganisaties zo laag mogelijk. We gaan niet steeds opnieuw het wiel
uitvinden.
• Managementontwikkeling door managementschouwen, de opbouw van een nieuw Utrechts managementprofiel en
bijbehorende training en scholing van managers. Dit is noodzakelijk omdat we met veel minder leidinggevenden
op een andere manier gaan leidinggeven.
• Ondersteunen van het nieuwe werken met HRM-maatregelen.
• Strategische personeelsplanning en capaciteitssturing, gericht op de personeelsreductie waar we voor staan in
combinatie met de vergrijzing in de organisatie en het naderende vertrek van de babyboomgeneratie. We moeten
voorkomen dat we binnenkort medewerkers gaan missen, die we net buiten de organisatie hebben geplaatst.
Utrecht heeft de visie op diversiteit en integratie verwoord in de nota ‘Veelzijdig talent in een betrokken stad’
(maart 2007). De erkenning én waardering van de sociale en culturele verschillen tussen individuen en groepen
mensen vormen het fundament van dit beleid. Die waardering voor verschillen moet ook de basis vormen voor
onze activiteiten om tot een meer divers samengestelde organisatie te komen. Als werkgever vinden wij het
belangrijk om een rijk geschakeerd medewerkersbestand te hebben. Een divers samengestelde organisatie heeft
een beter zicht op haar omgeving, is flexibeler, creatiever en ziet bij de besluitvorming niet gauw iets over het
hoofd.
De volledige strategische agenda is opgenomen als bijlage 3.
4.1.3 Loopbaancentrum Utrecht
Door de besparingen ontstaat een personeelsreductie van 10 tot 15%. We willen de personele knelpunten van deze
reductie zoveel mogelijk beperken. Daarom investeren we in het bevorderen van de mobiliteit van medewerkers met
hulp van het Loopbaancentrum Utrecht. De interne mobiliteit is nu laag met 4%. Door meer mobiliteit komt er meer
ruimte in de organisatie en kunnen we de personele knelpunten van de reductie oplossen. Niet alleen mobiliteit van
personeel dat een functie verliest, maar ook nadrukkelijk in mobiliteit van alle personeelsleden. Zo kan inzet van
kwaliteit en vernieuwing op de juiste plek plaatsvinden. Daarmee snijdt het mes aan twee kanten, realiseren we de
ombuigingsopdracht en investeren we tegelijkertijd in de medewerkers die de organisatievernieuwing moeten dragen.
Om mobiliteit te bevorderen is het van belang dat we alle bestaande en nieuwe activiteiten op het gebied van mobiliteit
bundelen en onderbrengen in een Loopbaancentrum. Vanuit het Loopbaancentrum coördineren we loopbaantrajecten,
werving, arbeidsmarktcommunicatie, Management Development, tijdelijke projecten en uitwisselingen.
De managementsamenvatting van het bedrijfsplan Loopbaancentrum is opgenomen als bijlage 4.
21
4.1.4 Frictiekosten
Herplaatsing van boventallige medewerkers in de organisatie heeft de voorkeur. Dit zal echter niet in alle gevallen
mogelijk zijn. Dit komt doordat een deel van de boventallige medewerkers vanuit specifieke staffuncties komt en
niet breed in te zetten is. Dat zal ook gelden voor bepaalde medewerkers, vanwege hun persoonlijke situatie. Naast
mobiliteitsbevordering kunnen we ook actief sociaal beleid inzetten om intern óf extern een andere baan te vinden
óf de organisatie te verlaten. Daarvoor zetten we regelingen in uit het sociaal statuut. Zoals loonsuppletie (tijdelijke
aanvulling van loon bij het accepteren van een lager ingeschaalde functie), een bijdrage in omscholingskosten of
een vertrekpremie. De gemeente Utrecht hecht aan een sociale en duurzame personeelsreductie. In overleg met de
bonden bekijken we nog of aanvullingen op of aanpassing van het sociaal statuut wenselijk is. Een berekening van de
frictiekosten is opgenomen in hoofdstuk 6. Vooralsnog gaan we er van uit dat een voorziening van 8.7 miljoen euro
voldoende is voor de totale operatie. Over twee jaar beoordelen we in hoeverre deze berekening overeenkomt met de
realiteit en komen we zo nodig tot een aanpassing van de voorziening.
4.2 Moderniseren processen en informatiesystemenAls gemeente willen we open, wendbaar, scherp en betrouwbaar zijn. Daartoe is digitalisering van dienstverlening,
werkprocessen, intensieve informatie-uitwisseling en flexibele bereikbaarheid van gegevens en systemen noodzakelijk.
Dit betekent dat informatie – mits geautoriseerd - toegankelijk moet zijn op elke gewenste plek en elk gewenst tijdstip.
Dat stelt nog hogere eisen aan beheer van de informatie dan wij nu hanteren. Het beheer moet zodanig zijn geregeld
dat het de betrouwbaarheid, authenticiteit en volledigheid van de informatie waarborgt.
Intensieve informatie-uitwisseling is een voorwaarde voor een effectieve en efficiënte dienstverlening en bedrijfsvoering.
Vanuit dienstverlening en bedrijfsvoering moeten we namelijk steeds meer informatie beschikbaar stellen aan de
burger. Bijvoorbeeld statusinformatie en informatie uit dossiers. Intensieve informatie-uitwisseling is ook nodig voor het
afleggen van verantwoording over het gemeentelijk handelen aan politiek en samenleving (transparantie). Digitalisering
vergroot de mogelijkheden voor participatie.
Om de informatie-uitwisseling te intensiveren moeten we gemeentebreed onze dienstverleningskanalen versterken en
onderling samenhangend maken. Dit vraagt het ontwikkelen van nieuwe – aanvullende - systemen en integratie met en
tussen bestaande systemen. Bij het zoeken van oplossingen staat niet langer de specifieke behoefte van een afdeling
centraal, maar het perspectief van de klant (burgers en bedrijven) en de (interne en externe) procesketens. Tot slot
vraagt een flexibele netwerkorganisatie dat we steeds effectiever en efficiënter werken. We hebben een gezamenlijke
werkwijze nodig, gebaseerd op eenmalige opslag en meervoudig gebruik, gestroomlijnde processen en minimale
beheerkosten.
4.2.1 Investeringsprogramma Modernisering Processen en Informatievoorzieningen
Om bovenstaande te realiseren moeten we onze processen beter en tegen lagere operationele kosten inrichten met
hulp van moderne informatiesystemen. Met deze gedachte is het investeringsprogramma Modernisering processen en
informatievoorzieningen opgesteld.
Het investeringsprogramma brengt de informatiseringprojecten voor 2011 t/m 2014 in beeld. Het heeft als doel
samenhang aan te brengen tussen de gemeentelijke ambities en de daarbij behorende informatievoorziening. Het
programma zorgt ook voor een daadkrachtige en gecoördineerde realisatie.
4.2.2 Relatie met doorlichtingen en bezuinigingen
Centraal staat dat de informatievoorzieningen bijdragen aan de inrichting en implementatie van moderne en
doelmatige processen, die aansluiten bij de Utrechtse ambities en opgaven. Het investeringsprogramma is daarmee
een harde voorwaarde voor het kunnen realiseren van een belangrijk deel van de opgedragen bezuinigingen. In de
doorlichtingvoorstellen is expliciet opgemerkt dat technologisering en digitalisering de sleutel zijn voor het realiseren
van veel van de bezuinigingen. In de nader uit te werken plannen van de actielijnen zullen we de te realiseren baten
precies oormerken.
Organisatiestrategie Via B22
4.2.3 De actielijnen
1 Dienstverlening Binnen deze actielijn streven we naar een goed georganiseerde en sterk
gedigitaliseerde dienstverlening en ‘van klant naar klant’ werkprocessen.
Met als doel een hogere klanttevredenheid en op termijn een bijdrage aan de
bezuinigingen.
2 Participatie Binnen deze actielijn onderzoeken we in een pilot hoe we met digitale hulpmiddelen
de participatie kunnen vergroten. Om zo initiatieven in de stad te stimuleren en
te faciliteren en belanghebbenden zo vroeg mogelijk bij gemeentelijke beleids- en
besluitvorming te betrekken.
3 Bedrijfsvoering op orde Deze actielijn lost de bestaande tekortkomingen (met name ICT-onderhoud
en beveiliging) op. En initieert ook verbeterprojecten met als doel de
bedrijfsvoeringsprocessen doelmatiger te laten verlopen. Voorbeelden zijn het
verbeteren van het inkoopproces, het digitaliseren van HRM-processen, het inrichten
van een HRM-portaal voor selfservice en het verbeteren van onze licentiepositie.
4 Het nieuwe werken Dit traject draagt zorg voor het ontwikkelen en invoeren van papierarm werken en
het digitaal beschikbaar zijn van documenten.
5 Generieke voorzieningen We kiezen voor een generiek informatiesysteem voor klantafhandeling en
procesbeheersing (zaakgericht werken). Waar digitaal archief en dossier en
samenwerkingsomgevingen naadloos inpassen. Deze generieke voorzieningen
zijn het verbindende middel in de organisatie om klantgerichtheid,
leverbetrouwbaarheid en doelmatigheid te bevorderen.
6 Stadskantoor Deze actielijn betreft de vernieuwing van de ICT-infrastructuur voor het nieuwe
stadskantoor en de ontmanteling van de af te stoten panden.
7 Domeinambities De inhoud van deze actielijn gaat over de informatieplannen 2011-2014 van de
diensten. Die plannen beschrijven de domeinambities en de daarbij benodigde
informatievoorzieningen.
4.2.4 De ondersteunende sporen
Op basis van deze actielijnen (de vraag) is de uitvoering (het aanbod) in vier ondersteunende sporen ingekaderd.
Hiermee borgen we de noodzakelijke vraaggerichte sturing. De ondersteunende sporen zijn de volgende.
Procesherontwerp
Om alle gemeentelijke doelstellingen te realiseren is het nodig onze werkprocessen opnieuw in te richten en daarbij zo
maximaal mogelijk gebruik te maken van digitale mogelijkheden. Denk hierbij aan het vereenvoudigen (onder andere
minder handelingen en overdracht tussen ambtenaren), het automatiseren en het digitaliseren van werkprocessen.
Een belangrijke overweging in de ontwerpen is deregulering. We borduren hierbij voort op de resultaten van het
programma ‘Utrecht Prettig Geregeld’. Belangrijke uitgangspunten zijn het zoveel mogelijk gebruik maken van
bestaande ICT mogelijkheden en het gebruiken van goede uitvindingen van elders. Zoals de landelijk verbeterde
dienstverleningstrajecten van het kwaliteitsinstituut KING van de VNG. Door het fundamenteel herontwerpen kunnen we
tegen lagere kosten hogere kwaliteit aan onze klanten leveren. Omdat je meer zaken in één keer goed afhandelt en de
doorlooptijden inkort. Consequentie van herontwerp is dat je minder mensen nodig hebt om dezelfde hoeveelheid werk
te verzetten.
Informatiebeheer
Om de digitalisering vorm te geven starten we de komende jaren verschillende projecten om bestaande papieren
archieven te bewerken, op te ruimen en te ontsluiten. Daarnaast digitaliseren we ook de toekomstige instroom van
papier. Dit spoor zorgt ervoor dat dit allemaal in samenhang plaatsvindt.
23
(Generieke) voorzieningen
In dit spoor zorgen we voor de selectie, verwerving en technische implementatie van specifieke en generieke
informatievoorzieningen. Dit gebeurt op basis van functionele eisen van de gebruikersorganisatie. De generieke
informatievoorzieningen moeten de informatiestromen tussen de voor- en achterkant van een proces makkelijker en
overzichtelijker maken. Van begin tot eind is helder wie welk dossier in behandeling heeft en wat de stand van zaken is.
De generieke informatievoorzieningen zorgen voor een transparante, uniforme en gestructureerde gegevensuitwisseling
tussen overheden en binnen overheidsinstanties. Ze zorgen ook voor het consequent vastleggen van gegevens in
basisregistraties. Daardoor hoeft de burger niet opnieuw zijn gegevens door te geven wanneer hij in contact treedt met
een andere overheid. Informatie die bij de ene overheid bekend is, kan een andere overheid ook gebruiken.
Infrastructuur
Dit spoor gaat over de ICT-infrastructuur. Het spoor brengt de infrastructuur op peil en zorgt voor de aanpassingen die
nodig zijn om aansluiting te houden bij de functionele programma’s van eisen van de actielijnen 1 t/m 7.
Dit realisatiespoor heeft vier doelen.
1 Het vervangen van de huidige ICT-infrastructuur, waarvan het einde van de levensduur nadert.
2 Het oplossen van achterstallig databeheer.
3 Het aanpassen van de nieuwe ICT-infrastructuur vanwege nieuwe functionele eisen voor het nieuwe werken en het
Stadskantoor (eisen als werkplekonafhankelijk, papierarm, en 7x24 beschikbaarheid).
4 Het daadwerkelijk verhuizen van ICT-voorzieningen, het aanleggen van netwerken in het nieuwe Stadskantoor en
het ontmantelen van ICT in de af te stoten kantoren.
4.3 Bedrijfsvoering op ordeOnze ambities zijn hoog. We willen als gemeente op veel terreinen een toonaangevende positie innemen. Om die te
bereiken moeten we de bedrijfsvoering veel doelmatiger maken. Dit kan alleen als de bedrijfsvoering op orde is. Met
name op het gebied van financiën voeren we de komende jaren een stevige veranderagenda door. Deze veranderagenda
rust in hoofdlijnen op 3 pijlers: Financiële techniek, Financiële spelregels en Financieel Beleid.
De basis van de verbeterslag op het gebied van Financiële Techniek is het toepassen van een sterke vereenvoudiging.
Hieronder vallen de volgende projecten.
• Terugdringen van onderlinge verrekeningen; standaardiseren van tarieven.
• Normeren van de dienstverlening op het gebied van bedrijfsvoering.
• Beter Begroten, wat moet leiden tot het volgende.
• Transparantie in de begroting zoals in motie 31 is verwoord.
• Een meer eenduidige begrotingssystematiek.
• Het onttrekken en storten aan reserves en voorzieningen.
• Het uniformeren van onder andere de personeelsramingen.
• Het op gelijke wijze administreren van inhuur van derden.
• Eenduidige administratievoering met onder andere voorschriften voor gebruik en inrichting van het grootboek.
Hierdoor borgen we de toegankelijkheid en inzichtelijkheid voor de sturing.
De Financiële spelregels baseren we meer op Vereenvoudiging, Vertrouwen en Verantwoordelijkheid. We
vereenvoudigen de financiële controltoren door bovenstaande projecten en als uitwerking van de doorlichting overhead.
Hierdoor komt er meer nadruk op transparantie en vertrouwen. De aanpassing van de financiële spelregels benoemt
ook de gewijzigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende spelers in de controltoren.
Verder de Financiële Beleidsfunctie. Meer dan ooit maken we gebruik van businesscases (analyses van investeringen
en terugverdien mogelijkheden), revolving funds (voorzieningen waaruit we kunnen investeren en waarin de
opbrengsten weer terugvloeien zodat dit als doorlopend fonds kan werken) en eventueel garantstellingen. Ook hiervoor
Organisatiestrategie Via B24
maken we beleid, vertaald naar spelregels. Ook actualiseren en/of herbevestigen we de interne financierings- en
afschrijvingsvraagstukken.
Tenslotte scherpen we ook de bedrijfsvoering en de werkwijze van de Dienst Ondersteuning aan. In het algemeen
werken we met een factor per medewerker voor de bepaling van het budget van de Dienst Ondersteuning nieuwe stijl.
Voor 1 juli 2011 brengen wij het totaal van deze maatregelen onder in een verbeteragenda bedrijfsvoering.
4.4 Sturing en inrichting
4.4.1 Beschrijving van de inrichting en wijze van functioneren
De gemeente Utrecht is al jaren georganiseerd als een dienstenstructuur. In die structuur zijn de laatste jaren
verschillende wijzigingen doorgevoerd door diensten samen te voegen. De hoofdlijn van de inrichting is echter niet
gewijzigd. Dit betekent dat taakgericht organiseren het uitgangspunt is in de huidige hoofdstructuur.
Wij hebben behoefte aan een organisatie, die
• de primaire processen centraal stelt;
• een eenvoudige structuur heeft doordat taken slechts op één plek in de organisatie zijn belegd;
• verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt;
• verregaand gestandaardiseerde werkprocessen en ondersteunende systemen heeft, waardoor een lage overhead
mogelijk is;
• flexibel, wendbaar en procesgericht georganiseerd is waar dat nodig is;
• betrouwbaar en in hoge mate doelmatig is waar dat kan;
• een organisatie die slank is, doordat bijzondere en zeer uitvoerende onderdelen verzelfstandigd zijn, als dat
meerwaarde heeft of qua kostenbeheersing voor de hand ligt.
4.4.2 Uitgangspunten voor de nieuwe organisatie
Wij willen meer van buiten naar binnen werken in een dynamische omgeving die veel van ons eist. Hiervoor is een
verandering van de inrichting, de structuur van de organisatie nodig. De verschillende voortbrengingsprocessen
(ontwikkeling, uitvoering, dienstverlening, toezicht en bedrijfsvoering) geven aan langs welke weg we ons het
beste kunnen organiseren. Als de omgeving eenvoudig is, zijn de voortbrengingsprocessen routinematig en
eendimensionaal en kunnen ze zakelijk en productgericht aangestuurd worden. Als de omgeving complex is dan vraagt
het voortbrengingsproces om maatwerk; zaken als proces- dan wel ketengerichtheid, samenwerking met partners en
integraliteit zijn dan van belang.
Onderstaand schematisch weergegeven.
25
We onderscheiden de volgende hoofdprocessen.
• Ontwikkeling: kernbegrippen hierbij zijn: partners, wijkgericht, programmatisch, participatief, integraal.
• Uitvoering: kernbegrippen hierbij zijn: operational excellence, zakelijk.
• Toezicht: kernbegrippen hierbij zijn: betrouwbaar, voorspelbaar.
• Dienstverlening: kernbegrippen hierbij zijn: open/transparant, vraag- en wijkgericht, digitaal.
• Bedrijfsvoering: kernbegrippen hierbij zijn: standaardisatie, sober, digitaal en doelmatig.
Deze onderverdeling biedt mogelijkheden om sterker te focussen op de onderscheiden processen en houvast
bij een herordening van de organisatie. We maken onderscheid tussen ontwikkelingsgerichte onderdelen,
uitvoeringsorganisaties en interne bedrijven. Daarbinnen kunnen medewerkers zich dan concentreren op de aard van
het werkproces waarvoor ze gesteld staan. Een aantal opdrachten die voortvloeien uit de doorlichtingen geven al meer
inhoud aan deze ordening. Bijvoorbeeld het PMB neerzetten als intern bedrijf. Maar ook de bundeling van toezicht en
handhaving in het fysiek domein in een uitvoeringsorganisatie.
Vanuit deze aanpak volgt ook een heroriëntatie op de positionering van de ‘cultuurdiensten’. De werkprocessen en de
daaraan gekoppelde resultaten verschillen dusdanig met de rest van de gemeente dat de meerwaarde ontbreekt om
ze binnen de organisatie te houden. ‘Losknippen’ biedt ook voor de cultuursector een betere mogelijkheid om zich
te beperken tot de kerntaken. Inmiddels is het traject van verzelfstandiging van de schouwburg in gang gezet. Het
muziekcentrum heeft de eerste stappen richting muziekpaleis gezet. Het museum treft voorbereidingen om het traject
naar verzelfstandiging in te zetten. De bibliotheek onderzoekt de mogelijkheden voor regionale samenwerking.
4.4.3 Organiseren: permanente tijdelijkheid
We bundelen processen en richten aan de hand daarvan de organisatie in. De totale organisatie kenmerkt zich door een
‘permanente tijdelijkheid’. Die maakt het mogelijk om dynamischer in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen;
logische verbanden aan te leggen op plekken waar de buitenwereld dat –op dat moment- ook doet en om
transparanter te opereren. We kiezen ook voor een organisatievorm die het (tijdelijk) toevoegen van resultaatgerichte
en multifunctionele teams gemakkelijker toelaat. Dat maakt forse structuuringrepen en reorganisaties voorlopig
overbodig. Ook laat deze wijze van sturen en organiseren toe dat we de manier waarop we van buiten naar binnen
kijken, kunnen modelleren naar de politieke werkelijkheid.
Daar waar dat relevant is vanwege de burger- of bedrijfslogica organiseren we productgericht. Productgerichte
organisatieonderdelen (uitvoeringsorganisaties) kunnen relatief onafhankelijk functioneren van andere onderdelen van
de organisatie. Door procesoptimalisatie en een zakelijke, gestructureerde werkwijze kunnen wij de productiekosten en
met name de overhead verlagen.
4.4.4 Organiseren: wijkgericht werken en participatie
• De hele gemeentelijke organisatie gaat wijkgerichter en vraaggerichter werken. De wijkregisseur heeft hierin een
belangrijke en zichtbare rol. De aansluiting met de rest van de gemeentelijke organisatie (de diensten) is daarbij
van cruciaal belang. In de gemeentelijke uitvoeringsprogramma’s spelen we straks op een herkenbare manier in op
wijkvraagstukken.
• We maken meer gebruik van de kennis, denkkracht en innovatievermogen van bewoners, ondernemers en
professionals. Dit doen we door met hen samen te werken en hen bij ons werk te betrekken. We willen initiatieven
uit de samenleving stimuleren en ondersteunen. Ook willen we de mogelijkheden voor participatie van betrokkenen
bij gemeentelijke beleids- en besluitvorming verruimen. Daarbij maken we vooraf de beïnvloedingsruimte duidelijk
en hanteren we heldere spelregels. We willen meer mensen laten meedoen aan het inhoudelijke debat, daartoe
gaan we digitale middelen beter benutten. Online en offline participatie versterken elkaar.
• Het begrip ‘doorzettingsmacht’ krijgt vorm door de verruiming van de mogelijkheden van de wijkregisseur om te
interveniëren. In eerste instantie ambtelijk (tot aan de Algemeen Directeur) en indien nodig ook bestuurlijk (zowel
via de wijkwethouder als via de staven van de vakwethouders).
Organisatiestrategie Via B26
• Op basis van deze uitgangspunten voeren we de komende jaren een verbeteragenda op het gebied van wijkgericht
werken door. De ontwikkeling van wijkambities en de doorvertaling daarvan in de uitvoeringsprogramma’s heeft
daarbij prioriteit. De regie op wijkgericht en vraaggericht werken is een belangrijk uitgangspunt voor de te vormen
ontwikkelorganisatie.
De uitgangspunten voor de versterking van het wijkgerichte werken zijn 12 mei 2011 vastgesteld in de gemeenteraad.
Als bijlage 6 is de samenvatting van deze uitgangspunten toegevoegd.
4.4.5 Herordening hoofdstructuur
Er ontstaat een herordening van de huidige hoofdstructuur in:
• een ontwikkel- of ‘kernorganisatie’ (inhoud, regie, opdrachtgeverschap);
• uitvoeringsorganisaties (businessunits);
• interne bedrijven: ondersteunend aan het primaire proces;
• BCD: stafdienst voor AD/CD (+ college), ondersteunend aan de besturing van de organisatie;
• Extern verzelfstandigde onderdelen: maken geen onderdeel meer uit van de hoofdstructuur van de gemeente.
Het mag duidelijk zijn dat we hier slechts de hoofdstructuur beschrijven. Daarbinnen functioneren (tijdelijke)
organisatievormen die bijdragen aan de omgevingsgerichtheid van de organisatie. Zoals projecten of vaste
samenwerkingsverbanden. Het is belangrijk te melden dat dit nog een ruwe indeling is. Zoals uit het eerdere plaatje
al duidelijk werd zijn niet alle uitvoeringsorganisaties even beleidsarm. Een voorbeeld is Werk en Inkomen. In dit
beleidsveld zijn de komende jaren zoveel systeemwijzigingen dat politieke aandacht nodig is. We moeten in de
uitwerkingsfase nog vaststellen op welke wijze we de uitvoeringspraktijk koppelen aan dit beleidsproces. Ook zijn
er straks binnen het cluster Ontwikkeling ongetwijfeld taken die gemiddeld genomen bijna nooit politieke aandacht
vragen. Wij noemen bijvoorbeeld de ambtenaren die zich bezighouden met leerplicht.
27
4.4.6 Op weg naar de nieuwe organisatie
We hebben inmiddels diverse organisatieveranderingen in gang gezet om te komen tot de door ons gewenste nieuwe
organisatie. Dit zijn vooral die onderdelen waar behoefte is aan vernieuwing. In de komende maanden maken wij een
implementatieplan zodat de veranderingen blijven aansluiten bij de energie en het verandervermogen in de organisatie.
We willen namelijk garanderen dat de uitvoeringskwaliteit op peil blijft, zodat de stad geen last heeft van deze
vernieuwingsoperatie. Tegelijkertijd is het wel noodzakelijk om de vastgestelde besparingen te realiseren. Bovendien
is het voor medewerkers zeer onplezierig om te werken in een langdurige onzekerheid, ook dat zet druk op het
tempo van de verandering. Deze uitdagende combinatie vraagt om een strakke en gerichte sturing, die we ook in het
implementatieplan zullen uitwerken. Het implementatieplan gaat ook nader in op de sturing tijdens de overgangsfase.
In dat plan krijgen ook een plekje alle onderdelen waarover nu nog geen helderheid te geven is.
Organisatie-onderdeel Nieuwe vorm Streefdatum
Stadsschouwburg Extern verzelfstandigd 1-1-2012
Centraal Museum Extern verzelfstandigd 1-1-2013
Vredenburg Extern verzelfstandigd 1-1-2013
Bibliotheek Utrecht Extern verzelfstandigd 1-1-2013
Belastingen (met waterschappen) is nog in onderzoek Extern verzelfstandigd Nader bepalen
PMB Intern bedrijf 1-1-2012
Vergunningverlening, handhaving en toezicht Uitvoeringsorganisatie 1-7-2012
Vastgoedorganisatie vormen
Mogelijk Accomodatiebedrijf later verzelfstandigen
Uitvoeringsorganisatie 1-1-2012
Sociale zaken en werkgelegenheid Uitvoeringsorganisatie Nader bepalen
OverheidsNV Stadswerken is nog in onderzoek (businesscase) Uitvoeringsorganisatie/
extern verzelfstandigd
Nader bepalen
Wijken Wordt onderdeel van BCD 1-7-2011
Gemeentebreed doorvoeren uitgangspunten wijkgericht werken Gemeentebreed aspect 1-1-2012
BCD
Bestuursinformatie
Beleidsrijke onderdelen (OOV, BIS, Wijkgericht werken) later mogelijk
onderdeel Ontwikkelorganisatie
Herpositionering als
concernstaf
Intern bedrijf
1-1-2012
1-1-2012
nader bepalen
DO
In het kader van overhead worden staftaken nader onderzocht, dit kan
wijzigingen in de DO opleveren
Intern bedrijf 1-1-2012
nader bepalen
Ontwikkelorganisatie bouwen vanuit onderdelen DMO, SO, SW en BCD
(waaronder wijkgericht werken). Onderzoek naar deze organisatie
moet nog starten
Ontwikkelorganisatie(s) nader bepalen
DBG, integratie nader te bepalen taken publieksdienstverlening. Is o.a.
resultante van verbeterprogramma dienstverlening
Uitvoeringsorganisatie nader bepalen
GG&GD, diverse opties zijn nog in onderzoek Uitvoeringsorganisatie/
verzelfstandiging
nader bepalen
Ook de onderzoeken naar diverse systeeminnovaties hebben
waarschijnlijk de komende jaren nog organisatorische consequenties.
Wij hebben opdracht gegeven de mogelijkheden te onderzoeken voor
systeeminnovatie en een andere manier van samenwerken op het
gebied van:
• kwetsbare groepen;
• onderwijs/zorg/jeugd;
• de keten van ruimtelijke projecten;
• de veiligheidsketen.
Organisatiestrategie Via B28
4.4.7 Hoe ziet de nieuwe organisatie er functioneel uit?
Het is te vroeg om daar al een kant en klaar antwoord op te geven. De inrichting is tenslotte het sluitstuk van alle
processen die uitmonden in de slanke, vraaggerichte en moderne organisatie die we willen zijn. De samenhangende
(bestuurlijke) sturing van deze organisatie, het proces en tempo om daar te komen en de uitwerking tot op
bedrijfsonderdeelniveau, zijn nu nog onderwerp van discussie en uitwerking. Een blauwdruk presenteren we hier zeker
niet. Wel stellen we hier een aantal uitgangspunten vast die richting geven aan de uiteindelijk sturing en inrichting.
Inrichtingsprincipes die uitwerking behoeven
• De verbinding tussen de bestuurlijke en ambtelijke sturing.
• Functionele topstructuur: top moet in staat zijn de bedrijfsvoering van de organisatie strategisch aan te sturen én
de totale organisatie te verbinden, inclusief (de ontwikkeling van) de uitvoeringsorganisaties.
• Beperkte overhead: normeren; verantwoordelijkheden laag in de organisatie, versoberen, ICT beter benutten,
dubbels schrappen; project vermindering overhead draagt bij aan bezuinigingstaakstelling.
• Aansluiting tussen de strategische adviesrol van de stafdienst BCD op het gebied van de bedrijfsvoering en de
zelfstandige rol van de uitvoeringsdienst ondersteuning in de kwaliteit van de systemen.
• Integraal management als basisprincipe: resultaatverantwoordelijkheid met inachtneming van afspraken over
budget en overige afspraken over de bedrijfsvoering.
• Interne bedrijven: ondersteunend aan het primaire proces en dus integraal onderdeel van de totale organisatie
(grotendeels verplichte winkelnering).
• Ontwikkeling: inrichting van ontwikkelorganisatie(s) op een dusdanige wijze dat de prestaties in samenhang
optimaal zijn en het ‘coördinatieverlies’ zo klein mogelijk.
• Verbinding en vormgeving van ‘wijk- en vraaggericht’, integraal en ‘programmatisch’ (waar onder
Publieksdienstverlening).
Te onderscheiden rollen
Voor de inrichting betekent dit dat we de volgende –vaststaande- rollen verder moeten vormgeven en instrumenteren.
• De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie.
• De directie ‘bestuurt’ de bedrijfsvoering van de totale ambtelijke organisatie en adviseert het college over
bedrijfsvoering en beleidscoördinatie.
• De concerndirectie is de belangrijkste verbinding van de organisatie op strategisch niveau.
• We scheiden de organisatie aan de hand van werkprocessen en verbinden weer door een samenhangende,
transparante en slanke managementstructuur; bijvoorbeeld door het vormgeven van het opdrachtgever-
opdrachtnemerschap.
• De bestuurs- en concerndienst is de stafdienst van AD/CD (en vanuit die rol ondersteunend aan college).
• BCD is strategisch adviseur van de AD/CD op het gebied van organisatieontwikkeling in alle facetten (ICT, FIN,
HRM) en via die lijn adviserend aan het college als totaal.
• Is verantwoordelijk voor de voorbereiding van de kaderstelling op het gebied van de bedrijfsvoering en
ondersteunend bij de uitvoering ervan.
• De interne bedrijven faciliteren het primaire proces.
• De Dienst Ondersteuning is als stafdienst:
• Verantwoordelijk voor de kwaliteit van de uitvoering van de ondersteunende processen die onze
bedrijfsvoering ondersteunen, ook in de rol van (systeem)eigenaar.
• Genormeerd op basis van de overheadnorm van de organisatie.
• Intrinsiek gedreven door kostenbesparing, bijvoorbeeld door samenwerking met of voor derden.
• We onderzoeken nog hoe we om zullen gaan met ‘verplichte winkelnering’. Dat is niet in alle gevallen
vanzelfsprekend.
• De ontwikkelingsgerichte eenheden richten zich op ontwikkeling van de beleidsinhoud en op regie en realisatie via
opdrachtgeverschap en samenwerking met derden.
• Gedreven door zowel specialistische als integrale beleidskwaliteit.
29
• Sterke politiek bestuurlijke invalshoek.
• Dynamisch en flexibel in zowel vorm als inhoud.
• Vraag- en wijkgericht, programmatisch.
• De uitvoeringsorganisaties functioneren als resultaatverantwoordelijke eenheden.
• Uitvoeringsorganisaties kunnen zowel beleidsrijk (beleid is vooral van invloed op de uitvoering) als relatief
beleidsongevoelig zijn.
• Prestaties zijn relatief gemakkelijk te definiëren via producten en processen.
• Veelal vraag- en wijkgericht, programmatisch, publieks’dienstverlenend’.
• Extern verzelfstandigde onderdelen komen los te staan van de gemeentelijke organisatie, zijn hiermee verbonden
door regie/ontwikkeling.
De overgang waar de gemeentelijke organisatie voor staat, heeft alleen kans van slagen vanuit een helder
veranderproces en het langdurig vasthouden van de focus. Om duurzame verandering tot stand te kunnen
brengen zijn visie, samenhang en inspiratie noodzakelijk. De volgende veranderprincipes zijn de onderliggende
gedragscomponenten die voeding en vorm geven aan alle acties die in dit document staan.
1 Wij redeneren vanuit gemeente Utrecht als 1 geheel.
2 Verandering is voor ons de enige constante.
3 We gaan van A naar B via B.
• Verandering organiseren we op een manier die past bij de organisatie die we straks willen zijn. In de manier
waarop we aan organisatievernieuwing werken is de toekomst zichtbaar.
• Onze kernwaarden (open, wendbaar, scherp, betrouwbaar) zijn herkenbaar in hoe we ons gedragen naar de
klant en naar elkaar.
4 Leiders geven het goede voorbeeld.
5 Leiders vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid van de medewerker.
6 We vereenvoudigen de organisatiestructuur.
7 We houden rekening met verschillen tussen routine en maatwerk.
8 We standaardiseren waar mogelijk en maken hierdoor flexibiliteit mogelijk.
9 We sturen continu op minder kosten en meer kwaliteit in minder stappen.
Organisatiestrategie Via B30
31
5 De uitvoering
5.1 Hoofdlijnen van de aanpakMet deze organisatiestrategie zijn wij op weg naar een moderne organisatie. Waar we wijkgericht werken, de vraag
centraal staat en waar diensten digitaal beschikbaar zijn. Verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie en we
beheersen kosten door werkprocessen te standaardiseren, te vereenvoudigen en te moderniseren met gebruik van
ICT. Wij willen een toonaangevende overheidsorganisatie zijn op deze aspecten, dat is onze ambitie. Dit kan alleen als
we op een totaal andere manier gaan werken. De meeste elementen in de aanpak zijn met elkaar verweven. Zonder
herontwerp van processen en vernieuwing van onze informatievoorzieningen, is het niet mogelijk digitale diensten in
de huiskamer van de burger te leveren. Overheadreductie is alleen mogelijk als onze bedrijfsvoering op orde is. Sturing
op kosten vraagt om transparantie in de begroting. Wijkgericht werken vraagt om flexibiliteit in de ontwikkeling en
uitvoering. Dit betekent dat we te maken hebben met een integrale veranderopgave. Deze omslag vraagt de komende
jaren veel werk en ook een stevige begeleiding. Inzet is de gestelde doelen in termen van resultaten, tijd en geld te
realiseren.
5.2 ReorganisatieprocesDe veranderopgave in de gemeentelijke organisatie is omvangrijk. Er is alle reden voor een hoog tempo. Er is de
noodzaak kosten te besparen, de organisatie heeft behoefte aan duidelijkheid en de inhuizing in het stadskantoor
nadert. Het is daarbij erg belangrijk te kiezen voor een verandertempo dat het mogelijk maakt de kwaliteit van
dienstverlening op peil te houden. Want tijdens deze verbouwing gaat het werk gewoon door. Bovendien moeten we
in de komende jaren nieuwe taken inpassen, zoals de Jeugdzorg en onderdelen van de AWBZ. In de implementatiefase
bepalen de bovenstaande eisen het tempo en ritme van de planning. Zodat we de organisatie vernieuwen aansluitend
bij het verandervermogen, de energie en de concrete besparingsmogelijkheden in de organisatie.
Voor het reorganisatieproces hanteren we de volgende uitgangspunten.
• Veranderingen die al lopen en nieuwe maatregelen stemmen we goed op elkaar af.
• Lopend: bijvoorbeeld de vorming van een vastgoedorganisatie en de verzelfstandiging van de
Stadsschouwburg.
• Nieuw: bijvoorbeeld het loopbaancentrum, het herontwerpen van werkprocessen, de versterking van de
inkooporganisatie en de reductie van overhead.
• We zorgen voor samenhang, voorkomen dubbel werk en zorgen voor een goede aansturing en gaan op deze
manier op weg van A naar B, via B.
• We leggen een stevige verbinding tussen gemeentebrede verbeterambities en het doorvoeren van reorganisatie van
onderdelen van de organisatie. Bij een nieuwe Vastgoedorganisatie zijn overhead, werkprocessen, bedrijfsvoering
en uitgangspunten voor het samenwerken, straks gestoeld op de gemeentebrede uitgangspunten op deze
terreinen. Ook op aspecten als wijkgericht werken en dienstverlening nemen we gemeentebrede uitgangspunten
mee in alle organisatieveranderingen.
• Alle uit de voorjaarsnota (al dan niet op de externe doorlichting gebaseerde) besparingen nemen we mee in de
ontwikkelopdrachten van de transitiemanagers en zullen herleidbaar blijven.
• We reorganiseren niet via een big bang, maar stap voor stap. Dit betekent dat organisaties wel ‘in transitie’ gaan,
maar dat we het eindbeeld niet altijd in één stap bereiken. Wijken bijvoorbeeld gaat naar de BCD, dichter bij de
top van organisatie en het bestuur. Maar eindigt waarschijnlijk in de Ontwikkelorganisatie, waar gemeentebrede
inhoudelijke samenwerking beter mogelijk is. De Vastgoedorganisatie vormen we nu uit onderdelen van SO, SW en
DMO. In tweede instantie onderzoeken we de mogelijkheid om een Sportaccomodatiebedrijf te verzelfstandigen.
We zorgen voor een goede sturing tijdens de transitiefase.
• Organisaties die meer op afstand gaan, met name de te verzelfstandigen onderdelen, kunnen we relatief
autonoom vormgeven. In deze organisaties is ook veel energie om tot een snel resultaat te komen. Dit zullen wij
ondersteunen, want we zijn uit op een complexiteitsreductie in de organisatie. Daarbij gaan wij er van uit dat deze
operaties (op termijn) minimaal budgettair neutraal zijn. Indien te hoge kosten zijn gemoeid met verzelfstandiging
Organisatiestrategie Via B32
zullen wij hier niet voor kiezen.
• We organiseren samenhang en flexibiliteit door standaardisatie van ondersteunende systemen en door staffuncties
gebundeld en toegespitst te organiseren. Dit heeft prioriteit.
• Het is noodzakelijk randvoorwaarden voor de transitieopgaven zo snel mogelijk vast te stellen. Het gaat daarbij
vooral om de uitgangspunten voor overhead (normering, inrichting staftaken) en voor sturing en inrichting.
Kaderstellende gemeentebrede veranderprocessen hebben daarmee prioriteit.
• Het verder ontwikkelen van de uitgangspunten voor de versterking van het wijkgerichte werken levert
randvoorwaarden op voor diverse organisatieonderdelen. De vertaling van deze uitgangspunten in de diverse
vakdiensten en in aanknopingspunten voor de toekomstige ontwikkelorganisatie heeft prioriteit.
• We vinden het bijzonder belangrijk dat tijdens het transitieproces heldere sturing blijft, zowel op de
veranderopgave als op de realisatie van het primaire proces waar organisaties voor staan. Tijdens de verbouwing
gaat de verkoop gewoon door. De concerndirectie stuurt op beide aspecten.
• De inpassing van nieuwe taken zullen wij in eerste instantie op een zo vernieuwend mogelijke manier vormgeven.
Juist dit soort taken moeten ‘Via B’ een plaats krijgen in de organisatie. Daarbij is het niet vanzelfsprekend om alle
uitvoerende werkzaamheden onderdeel van de gemeentelijke organisatie te maken. We zullen juist in het stedelijke
krachtenveld kijken welke verantwoordelijkheid wij het beste op ons kunnen nemen. Bij inpassing zullen we alle
inzichten over de nieuwe gemeentelijke organisatie, procesherontwerp, inkoop, overhead, toepassing van ICT en
dergelijke direct toepassen. Zodat juist deze nieuwe taken een voorbeeldwerking krijgen in de organisatie.
De acties in de gele pijlen zijn al gestart, over de acties in gestippelde pijlen moet nog een besluit komen.
33
5.3 Regie op de veranderingenDe opgave is complex en er zijn vele dwarsverbanden. Dit vraagt om heldere afspraken over verantwoordelijkheden.
• De wethouder organisatievernieuwing is bestuurlijk verantwoordelijk. De Algemeen Directeur is ambtelijk
verantwoordelijk.
• De concerndirectie fungeert als ambtelijke stuurgroep. CD-leden geven als portefeuillehouder sturing aan
onderdelen van de transitie. Per onderdeel zijn meerdere transities aan de orde. Bijvoorbeeld de vorming van
uitvoeringsorganisaties of de reductie van overhead. De CD-portefeuillehouder zorgt voor afstemming en
voortgang en richt daartoe een projectgroep in, bestaande uit de transitiemanagers van hun portefeuille en
staffunctionarissen.
• Transitiemanagers blijven resultaatverantwoordelijk voor hun eigen deeltraject (bijvoorbeeld de vorming van
een Vastgoedorganisatie). Zij zijn zelf verantwoordelijk voor de inrichting van hun reorganisatieproces, inclusief
overleg met de achterban en de ondernemingsraden. Zij bereiden besluitvorming in CD en College voor in overleg
met en via het programmateam.
• Binnen de BCD richten we tijdelijk een programmateam in dat zorgt voor overzicht en begeleiding van de
besluitvorming, zodat sturing mogelijk is.
• Het programmateam staat onder leiding van de programmamanager organisatievernieuwing en levert
programmacontrol, verzorgt rapportages over voortgang en effect op doelmatigheid, bewaakt frictie- en
ontwikkelkosten.
Daarnaast heeft het programmateam de rol de verandering te begeleiden, te organiseren en aan te jagen.
• Het programma fungeert als denktank voor innovatie en vernieuwing (betrekt daar nadrukkelijk de organisatie bij).
• Het programma zorgt voor procesontwerp en regisseert de besluitvorming.
• Het programma regisseert de communicatie en voert gemeentebrede communicatie uit.
• Het programma ondersteunt waar nodig coördinerende overleggen: ondersteuning, agendering in CD, samenhang,
synergie, versterken leereffecten, voortgangsbewaking.
• Zorgt voor de gemeentebrede invoering van de U factor.
• Coördineert de transitie, onder andere van de gemeentelijke organisatie naar Stadskantoor.
• Ontwerpt en faciliteert procesinterventies.
Organisatiestrategie Via B34
De opgave in één plaatje.
5.4 CommunicatieZoals blijkt, staat de gemeentelijke organisatie voor de grote uitdaging zowel te moderniseren als te bezuinigen. De
komende jaren zijn er veel (deel)projecten en activiteiten om dit te realiseren. De belangrijkste hoofddoelen voor
communicatie, zowel intern als extern, zijn:
• informeren; en
• motiveren en inspireren, betrekken (mee te denken en te doen).
Belangrijke aandachtspunten voor de uitvoering:
• samenhang bewaken;
• proces inzichtelijk en navolgbaar maken;
• zorgvuldige terugkoppeling van bijdragen;
• zo min mogelijk nieuwe middelen en activiteiten ontwikkelen; en
• zoveel mogelijk digitaal.
De manier van communiceren is open (transparant), scherp (duidelijk, ook als het even wat minder gaat), wendbaar
(inspelen op kansen en ontwikkelingen die zich voordoen) en betrouwbaar (informatie is juist, tijdig en compleet).
In de externe communicatie is vooral van belang dat bewoners, ondernemers, partijen in de stad en de media de
ontwikkelingen van de organisatievernieuwing kunnen volgen. De contouren zijn in dit document geschetst. De weg er
35
naar toe is geen rechte lijn en zal zich organisch ontwikkelen. Dat kan het volgen van het proces niet eenvoudig maken.
Communicatie heeft hier oog voor en spant zich tot het uiterste in, het proces zo inzichtelijk mogelijk te maken.
Dit college wil de gemeentelijke organisatie diepgaand moderniseren tot een slagvaardige, slanke en vraaggerichte
gemeente. Ook willen we de grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving oppakken met belanghebbenden uit de
stad. Communicatie ondersteunt de diverse vormen van participatie. Zowel meer traditioneel in bijeenkomsten als
modern via digitale internetfora. Begin 2011 waren dat onder andere het internetforum Utrecht aan Zet!, inzet van het
digitale burgerpanel en bijeenkomsten met het maatschappelijk middenveld. Zie ook paragraaf 3.3. Communicatie
draagt intern en extern uit hoe de participatie verlopen is en wat er met de inbreng vervolgens gebeurt. De
maatschappelijke inbreng bij de kerntakendiscussie en de top-10 ideeën van U-aan-Z zijn verwerkt in de voorjaarsnota.
Intern geldt hetzelfde. De belangrijkste aanvulling is dat medewerkers de Utrechtse manier van werken, de U factor,
voor zichzelf nader gaan invullen en ontwikkelen. Communicatie speelt hier een belangrijke ondersteunende rol in,
samen met HRM, ICT en huisvesting. We bundelen de expertises en zetten ze slim in om medewerkers, met speciale
aandacht voor leidinggevenden, zo efficiënt en effectief mogelijk te faciliteren.
5.5 MedezeggenschapMet de nieuwe organisatiestrategie zijn veel aspecten gemoeid die vanuit het perspectief van medezeggenschap advies-
of instemmingsplichtig zijn. Wij willen een open en transparante organisatie zijn en ons uitgangspunt is de organisatie
te gaan veranderen Via B. Daarbij past het dat wij in een zeer vroegtijdig stadium in alle openheid in overleg gaan met
medewerkers en medezeggenschapsorganen.
• Daarnaast zijn ook de formele momenten van medezeggenschap van groot belang voor een ordentelijk proces.
We zullen deze zorgvuldig inplannen, waarbij de WOR (wet op de ondernemingsraden), de Rechtspositieregeling
Utrecht (RGU) en de leidraad EHBR (eerste hulp bij reorganisaties) in procedurele zin het richtsnoer vormen. Deze
totale planning bespreken we met de COR en de Commissie van Overleg. Aandachtspunten voor het proces zijn de
volgende. Een aantal zeer belangrijke veranderingen zullen gemeentebreed effect hebben. Dit geldt bijvoorbeeld
voor de principes achter de inrichting van de nieuwe organisatie: het loslaten van de vertrouwde dienstenstructuur
en de vergroting van de wendbaarheid in de organisatie. Dit geldt ook voor de bijbehorende normeringen
(bijvoorbeeld van overhead), en voor de werkwijze van het loopbaancentrum en de ontwikkeling van standaard
sociaal plan voor verzelfstandigingen.
• Veel organisatiewijzigingen gaan over ontvlechtingen en bundelingen. Hierbij zijn medewerkers en dus
ondernemingsraden vanuit verschillende diensten betrokken. Denk bijvoorbeeld aan de vorming van een
Vastgoedorganisatie en een organisatie voor Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht. Vooral de uitwerking
van de doorlichting Overhead levert in dit opzicht lastige vraagstukken op. Op dit moment lopen al reorganisaties,
waarbij de ondernemingsraden goed zijn aangehaakt. Zoals de reorganisatie van StadsOntwikkeling,
Loopbaancentrum en BCD.
• Veel maatregelen in deze organisatiestrategie gaan over doelmatigheid. Het effect zal zijn dat een grote groep
medewerkers in hun functie boventallig en dus overplaatsbaar wordt. Om maximaal in te kunnen spelen op dit
vraagstuk stimuleren we mobiliteit. Daartoe richten we onder andere een loopbaancentrum in. Het sociaal statuut
vormt bij overplaatsingen het uitgangspunt. We overwegen aanvullend sociaal flankerend beleid en treffen ook een
voorziening voor de frictiekosten (zie hoofdstuk 6).
• We onderzoeken de verzelfstandiging van onderdelen, bijvoorbeeld de Stadsschouwburg en Bibliotheek Utrecht.
Dit heeft gevolgen voor het betreffende onderdeel, maar ook voor de gemeentelijke organisatie. We moeten de
aansturing regelen en dat heeft ook voor interne dienstverleners effecten.
• Dit is alles bij elkaar een omvangrijke en complexe organisatiewijziging. Medewerkers willen snel duidelijkheid.
Daarom moeten we stroperigheid en dubbelingen in procedures voorkomen en zorgen voor een slagvaardige
en transparante werkwijze. Wij willen dit onder meer bereiken door aan de voorkant van het proces heldere en
praktische afspraken te maken over de inzet van de medezeggenschap.
Organisatiestrategie Via B36
Bijna nog belangrijker dan de formele medezeggenschap vinden wij de zoektocht naar nieuwe vormen van
zeggenschap, ook als het over de toekomst van de organisatie gaat. Wij zijn hiermee gestart in de visievorming die we
in de vorm van een wiki hebben ontwikkeld. Alle medewerkers konden hier aan meedoen. Datzelfde gold voor onze
uitnodiging om mee te denken over besparingsmogelijkheden via het platform ‘Besparen 2.0’. Hoewel sprake is van
enige onwennigheid groeit het enthousiasme voor deze nieuwe vormen van interne participatie snel. Samen met de
COR en de ondernemingsraden beraden we ons op de vraag hoe we deze werkwijze verder kunnen uitbouwen in de
komende organisatieverandering.
37
6.1 Financiële uitgangspuntenIn het Collegeprogramma 2010-2014 ‘Groen, Open en Sociaal’ is opgenomen dat we voor een financieel gezonde
stad maatregelen moeten treffen in de sfeer van programma en organisatie. Via een externe doorlichting van de hele
organisatie op doeltreffendheid en doelmatigheid, moeten we een structurele besparing realiseren op de organisatie
(inclusief externe inhuur). Deze besparing loopt op van 5 miljoen in 2011 tot uiteindelijk 55 miljoen in 2014. Het
college wil de pijn voor de financiering van nieuw beleid en de structurele rijksbezuinigingen zo min mogelijk bij de
burger neerleggen. Deze uitgangspunten zijn leidend bij de financiering van de ontwikkelingen die in voorgaande
hoofdstukken zijn geschetst.
Dit betekent concreet dat voor de dekking van incidentele kosten en investeringen zoveel mogelijk gekeken is naar
oplossingen in de gemeentelijke organisatie. Innovaties zijn gericht op kwaliteitsverbetering en modernisering van
bijvoorbeeld de dienstverlening aan de burger, maar zorgen ook voor kostenbesparingen.
We zullen de ambtelijke organisatie moeten moderniseren, de bedrijfsvoering op orde brengen en fors investeren in de
informatievoorziening en werkprocessen. Regelmatig moeten we voorafgaand aan de veranderingen kosten maken. Die
moeten we op termijn terugverdienen en ze moeten structureel besparingen opleveren.
In de voorjaarsnota tonen we met een plaatje zowel de financiële opgave als de dekking. In dit hoofdstuk gaan
we in financiële termen in op het thema ‘Innovatie en bedrijfsvoering’ en lichten we de onvermijdbare frictie-
en ontwikkelkosten toe. De overige thema’s zijn in de voorjaarsnota zelf uitgewerkt. De zoekrichting voor
dekking in het thema ‘Innovatie en bedrijfsvoering’ is in eerste instantie de externe doorlichting. Met name
de besparingsmogelijkheden op het gebied van doelmatigheid die daarin gevonden zijn. De besparingen uit
deze doorlichting realiseren we door innovatie van de organisatie, van de bedrijfsvoering en de onderliggende
werkprocessen.
6.2 Besparingen door innovatie en bedrijfsvoeringDe elf externe doorlichtingen leiden tot een totaal besparingspotentieel van € 66,5 miljoen in 2014. Dit
besparingspotentieel bestaat voor € 39,3 miljoen uit doelmatigheidsmaatregelen. Als college hebben we directeuren
opdracht gegeven het doelmatigheidspotentieel nader te onderzoeken. Dit leidt tot een mogelijke besparing van € 47,8
miljoen structureel in 2014. Om deze besparingen mogelijk te maken zijn investeringen nodig en moeten we kosten
maken die we in de volgende paragrafen zullen toelichten.
6 Financieel overzicht
Doelmatigheidspotentieel 2011 2012 2013 2014
Gemeentebreed subsidiebureau 0,000 0,100 0,180 0,240
Besparing WMO 0,000 0,000 0,000 1,500
Reizigersvaccinaties 0,000 0,000 0,000 0,000
Verzakelijking en modernisering bibliotheek 0,000 0,170 0,250 0,270
Vastgoed 0,100 0,200 0,300 4,750
Plan- en VAT-kosten 0,428 0,724 1,651 0,873
Projectmanagementbureau als intern bedrijf 0,000 0,010 0,010 0,010
Optimaliseren werkprocessen Stadswerken 0,049 1,342 1,143 1,094
Op afstand plaatsen Stadswerken (overheids NV) 0,000 0,000 0,000 3,000
Andere wijze van uitvoering (samenwerking / uitbesteding)
bestrijding gladheid, graffiti, plaagdieren. Regionaliseren
grondbank.
0,000 0,000 0,274 0,274
Overhead 0,500 5,500 12,000 15,000
Inkoop 8,000 12,000 13,500 15,000
Optimalisering taken BCD, w.o. controlorganisatie 0,000 0,950 1,050 1,373
Organisatiestrategie Via B38
Doelmatigheidspotentieel 2011 2012 2013 2014
Optimaliseren organisatie Burgerzaken 0,010 0,080 0,170 0,170
Samenwerking met waterschappen Belastingen 0,000 0,050 0,160 0,240
Innovatie publieksdienstverlening 0,000 0,000 0,000 2,300
Surplus gemeenschappelijke regelingen 0,275 0,275 0,275 0,275
Communicatiebureau 0,000 0,300 0,800 1,400
Doorlichting investeringscomplex 2,500 3,000
Subtotaal doelmatigheidspotentieel 9,362 24,201 34,763 47,769
Doeltreffendheidsheidspotentieel 2011 2012 2013 2014
Besparingen op subsidies 0,000 1,300 2,200 2,800
Vernieuwende werkwijze sociaal kwetsbaren 0,000 0,230 0,360 0,500
Vernieuwende werkwijze jeugd, onderwijs en zorg 2,150 1,950 1,140 2,970
Samenwerking op het gebied van veiligheid en gezondheid 0,000 0,100 0,100 0,100
Preventieve gezondheidszorg 0,000 0,180 0,235 0,315
Nieuwe werkwijze in de ruimtelijke keten (Ingenieursbureau
en SO)
1,000 2,130 3,167 4,451
‘Taken niet meer doen’ in het fysieke beheerdomein 0,000 0,000 0,000 0,000
Programma Veiligheid 0,050 0,100 0,227 0,227
Programma Lokale democratie en bestuurlijke samenwerking 0,050 0,100 0,150 0,300
Regierol ontwikkelen/overlaten aan de markt op het terrein
van wonen en monumenten
0,000 0,100 0,350 0,700
Leerlingenvervoer 0,000 0,000 0,300 0,300
Subtotaal doeltreffendheidspotentieel 3,250 6,190 8,229 12,663
Totaal besparingen tbv taakstelling collegeprogramma 2011 2012 2013 2014
Doelmatigheid + doeltreffendheid 12,612 30,391 42,992 60,432
Generieke taakstelling -5,000 -30,000 -45,000 -55,000
Saldo 7,612 0,391 -2,008 5,432
39
6.3 Frictie- en innovatiekosten
6.3.1 Modernisering processen en informatievoorzieningen
In bijlage 2 brengen we alle kosten in het kader van modernisering processen en informatievoorzieningen in beeld.
De verschillende investeringen in I(CT) en procesontwerp maken onderdeel uit van het
investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen 2011 – 2014. Dit investeringsprogramma
verbindt de gemeentelijke ambities met de daarbij behorende informatievoorzieningen en brengt daarmee alle I(CT)
projecten voor 2011 t/m 2014 samenhangend in beeld. Het investeringsprogramma wordt onder integrale aansturing
binnen de BCD gebracht.
Ten aanzien van bovenstaande punten wordt het volgende aan de Raad voorgesteld:
1 Het realiseren van nieuwe ambities vindt plaats op basis van businesscases. Hiervoor worden geen nieuwe
investeringen gevraagd. Vooronderzoek wordt gefinancierd door het overhevelen van de resterende budgetten van
de in 2010 afgesloten trajecten Innovatie met ICT en de Groslijst.
2 De I(CT) projecten die nodig zijn om de doorlichtingen te realiseren (te weten publieksdienstverlening en de HRM-
projecten) zijn eveneens gebaseerd op businesscases. Ter vermijding van dubbeltelling van kosten en baten wordt
de dekking geleverd door de doorlichtingen Overhead en Publieksdienstverlening.
3 Voor het opheffen van de tekortkomingen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van de generieke
voorzieningen wordt bij de voorjaarsnota 2011 gevraagd om een herschikking van de algemene middelen.
4 Voorgesteld wordt om de investeringen in de ICT-infrastructuur, genoemd in de conceptkredietaanvraag
stadskantoor, onder coördinatie en sturing van de CIO uit te voeren. Hiermee borgen we de continuïteit en
aansturing op het geheel van ICT voorzieningen.
5 De I(CT)-investeringen die nodig zijn om de domeinambities te realiseren wordt opgenomen binnen de
verschillende dienstbegrotingen.
Concreet stellen we voor incidenteel 10,3 miljoen euro te investeren, wat tevens leidt tot een structurele verhoging van
de exploitatielasten oplopend tot 3,1 miljoen euro vanaf 2015. Nader uitgesplitst leidt dit tot het volgende beeld:
Kosten rechtstreeks voortvloeiend uit de doorlichtingen 2011 2012 2013 2014
Gemeentebreed subsidiebureu (Vernieuwing subsidieproces/
ICT)
-0,150 -0,150 -0,200 -0,200
Vastgoed (fusiekosten/ICT) -0,800 -0,800 -0,100 0,000
Optimaliseren werkprocessen SW -0,050 -0,250 -0,150 0,000
Overhead (krimp, opleidingen, ICT) -0,300 -1,700 -2,700 -0,300
Optimaliseren taken BCD (projectkosten, opleidingen) -0,100 -0,500 0,000 0,000
Samenwerking belastingen -0,160 -0,505 -0,460 -0,430
Publieksdienstverlening -0,250 -0,250 -0,250 0,000
Totaal -1,810 -4,155 -3,860 -0,930
Organisatiestrategie Via B40
INVESTERINGPLAN 2011-2015 Incidenteel Structureel
Bedrijfsvoering op Orde € 865.650
Generieke voorzieningen € 8.745.000
ICT infrastrucuur € 622.689
TOTAAL € 10.233.339 € 3.089.781,00
waarvan 2011 Incidenteel Structureel
Bedrijfsvoering op orde (achterstallig) € 865.650 € 1.517.848
Generieke Voorzieningen € 1.305.000 € 1.075.000
ICT infrastructuur Stadskantoor € 550.689 € 66.295
vrijval Groslijst € -500.000
Totaal € 2.721.339 € 2.159.143
waarvan 2012 Incidenteel Structureel
Totaal 2011 € 2.159.143
Bedrijfsvoering op orde (achterstallig)
Generieke Voorzieningen € 6.370.000 € 2.870.638
Totaal € 6.370.000 € 5.029.781
waarvan 2013 Incidenteel Structureel
Totaal 2012 € 5.029.781
Generieke Voorzieningen € 535.000 € 800.000
ICT infrastructuur Stadskantoor € 72.000 € -
Totaal € 607.000 € 5.829.781
waarvan 2014
Investeringsprogramma Incidenteel Structureel
Totaal 2013 € 5.829.781
Bedrijfsvoering op orde (achterstallig) € - € -
Generieke Voorzieningen € 535.000 € 760.000
Totaal € 535.000 € 6.589.781
Waarvan 2015 Incidenteel Structureel
Totaal 2014 € 6.589.781
Kostenbesparing ABU € -1.750.000
Kostenbesparing DIV € -1.750.000
Totaal € - € 3.089.781
41
Dynamische besturing
Het investeringsprogramma is vastgesteld op basis van een brede inventarisatie, analyse en afweging en met een
nieuw proces van interne samenwerking. In combinatie met externe ontwikkelingen zal er sprake zijn van een zekere
dynamiek. Op het investeringsprogramma wordt om deze reden dynamische besturing toegepast waarbij het plan twee
keer per jaar, bij de voorjaarsnota en in de maand november, bij de begroting, wordt geactualiseerd. De eerste keer is
bij de begroting 2012, waarbij voorstellen worden voorgelegd die zichzelf terugverdienen.
6.3.2 Kosten krimp personeelsbestand en mobiliteit
Tussen nu en 4 jaar reduceren we het personeelsbestand met tenminste 600 fte en verplaatsen we een groot aantal
medewerkers. Dat is circa 14% van het personeelsbestand. In het rapport Overhead geeft Bureau Berenschot een
indicatie voor de frictiekosten. Als we deze doorzetten op de totale organisatie is een voorziening van 27,8 miljoen
euro nodig.
We verwachten in Utrecht in totaal met minder frictiekosten toe te kunnen, door extra te investeren in flankerend
sociaal beleid en een loopbaancentrum waarmee we de mobiliteit bevorderen. Voor dat bedrag realiseren we dan niet
alleen een oplossing voor de gedwongen mobiliteit maar voeren we ook meer vrijwillige mobiliteit door. We verwachten
dat dit ook een positief effect heeft op de tevredenheid van medewerkers.
We hebben hiervoor de volgende redenering
In een periode van vier jaar stroomt ongeveer een kwart van de organisatie uit op grond van natuurlijk verloop
(historische gegevens: 7% per jaar). Dit is inclusief pensioenen en afloop tijdelijke aanstellingen. Het gaat om functies
die op willekeurige plekken vrijkomen en die we daarom maar beperkt kunnen aanwenden voor de reductieslag.
Voor functies die buiten de reductieslag vallen is herbezetting nodig. We weten dat hierdoor ongeveer 14% van de
overplaatsbare medewerkers zonder tussenkomst een nieuwe werkplek vindt binnen de eigen organisatie. 185 van de
betrokken 660 medewerkers vinden op deze manier ander werk in de organisatie. Dan resteren 475 personeelsleden
die bemiddeling nodig hebben. Een groot deel van de reductie moet daarom plaatsvinden via gedwongen mobiliteit.
Inschatting is dat 1/3 van de te bemiddelen medewerkers (158) met weinig ondersteuning een andere baan vindt.
Van het restant van 317 is de aanname dat een deel (66 medewerkers) moeilijk bemiddelbaar zal zijn en een
maatwerkoplossing nodig heeft. Daarmee blijft een groep van 251 medewerkers over die we naar een andere functie
moeten begeleiden. Door het stimuleren van vrijwillige mobiliteit (doorstroom en uitstroom) creëren we meer ruimte in
organisatie, waardoor de komende jaren meer natuurlijk verloop en herplaatsing kan plaatsvinden.
Hoe gaan we de krimp aan personeel realiseren?
Interne mobiliteit, zonder bemiddeling 185
Interne mobiliteit, met bemiddeling 158
Moeilijk bemiddelbaar, maatwerkoplossing nodig 66
Begeleiding naar andere functie met flankerend beleid 251
Totaal 660Reductie in aantallen medewerkers
Wat is nodig?
Om personele knelpunten als gevolg van reductie zoveel mogelijk te beperken, is actief sociaal beleid nodig dat
medewerkers helpt om óf intern een andere baan te vinden óf de organisatie te verlaten. Daarvoor zetten we enerzijds
een concreet pakket aan instrumentarium in vanuit het sociaal statuut en anderzijds investeren we in het bevorderen
van mobiliteit van alle personeel met hulp van het Loopbaancentrum Utrecht.
Wat kost het?
De kosten zijn gebaseerd op begeleiding en uitstroom van 251 overplaatsbare medewerkers plus maatwerk voor 66
moeilijk bemiddelbare medewerkers. Te denken valt aan het volgende.
Organisatiestrategie Via B42
• Loonsuppletie/ Plaatsing op lagere functie met behoud van salaris.
• Opleiding/ training vanwege niet voldoen aan de functie-eisen.
• Wachtgeld/ aanvullende– aansluitende uitkeringen.
• Vertrekpremie/ specifieke seniorenregelingen (in overleg met belastingdienst).
Bij de intake voor begeleiding zal blijken wat we voor de betreffende persoon het beste kunnen inzetten. De
maatregelen zetten we niet in als een passende functie binnen de gemeente voorhanden is. Daarmee creëren we een
prikkel om het instrumentarium alleen in te zetten wanneer dat nodig is.
Redenering bij ongewijzigd beleid
Kosten loopbaantrajecten 251 overplaatsbaren voor 4 jaar: € 2.234.000,-. De kosten voor deze trajecten en de kosten
van vrijwillige trajecten, komen in principe ten laste van de betreffende diensten.
Bij ongewijzigde situatie zijn de ingeschatte kosten voor flankerend sociaal beleid: € 17.358.000,- voor 4 jaar.
Dit is gemiddeld € 4.339.500,- incidenteel per jaar.
Wat gaan we doen?
Bovenstaande aanname is gebaseerd op de nu bekende en ervaringsgegevens. Een deel van de effecten van het
personeelsverloop zal echter in de praktijk nog wijzigen. Daar zullen wij ook op sturen. Ten eerste zullen we inzetten
op het beter benutten van het natuurlijk verloop, waardoor minder mensen in de categorie ‘flankerend beleid’ of
moeilijk bemiddelbaar terechtkomen. Daarnaast willen we zoveel mogelijk eigen personeel inzetten, als er de komende
periode nieuwe taken komen waarvoor extra personeel nodig is. Waar mogelijk sturen we nog nadrukkelijker op inzet
en afloop van tijdelijke aanstellingen. En verder sturen we op het terughoudend omgaan met inhuur van externen en
op het maximaal benutten van eigen expertise. Ook als de effecten van vrijwillige mobiliteit nog groter uitpakken dan
verwacht, kunnen we de knelpunten en daarmee de kosten voor flankerend sociaal beleid beïnvloeden. Vanuit die
variabelen is voorlopig niet onaannemelijk dat van 251 overplaatsbaren, we maar bij gemiddeld 125 medewerkers naast
een traject ook aanvullende kosten moeten maken voor begeleiding naar een andere functie. En voor het realiseren
van maatwerk bij moeilijk bemiddelbaren kunnen we uitgaan van gemiddeld 1 jaarsalaris in plaats van 2 (zoals in de
redenering bij ongewijzigd beleid).
Voorlopige kosten flankerend sociaal beleid voor vier jaar, verband houdend met de totale operatie van de
bezuinigingen op personeelskosten als gevolg van de doorlichtingen
Aantal Kosten Totaal
Kosten flankerend sociaal
beleid, exclusief trajecten
125 € 35.000 € 4.370.500 Betreft kosten voor trainingen,
loonsuppleties, vertrekpremies, et cetera
Moeilijk bemiddelbaar 66 € 65.000 € 4.290.000 Kosten voor wachtgeld, vertrekpremies et
cetera (norm:1 jaarsalaris)
Totaal € 8.660.500Kosten totaal incidenteel 2011-2014
Dekkingsvoorstel
Gelet op het bovenstaande, stellen we voor om bij de Voorjaarsnota 2011 een voorziening van € 8.665.000,- te
43
regelen voor flankerend sociaal beleid, zodat we verplichtingen kunnen aangaan.
Bij de berap/interimnota maken we de stand van zaken op van de kosten loopbaantrajecten en de kosten flankerend
beleid. Bij de Voorjaarsnota 2013 vindt nadere analyse plaats of het budget toereikend was. Om efficiënte inzet van
geld te bewaken en kostenverloop te monitoren, zetten we een beheerstructuur op.
6.3.3 Kosten loopbaancentrum
De begeleidingskosten voor zowel vrijwillige als gedwongen mobiliteit, schatten we in op 1,2 miljoen euro per jaar
gedurende de komende 4 jaar. Deze kosten dekken we in bestaande budgetten van de diensten. Voor de begeleiding
richten we het Loopbaancentrum in. De vaste kosten van het tijdelijke Loopbaancentrum schatten we voor de jaren
2012 tot 2015 op 755.000 euro per jaar. Voor deze kosten willen we voor deze 4 jaar incidenteel budget vrijmaken.
De belangrijkste reden om deze kosten centraal te financieren is dat we gebruik van het loopbaancentrum willen
stimuleren. Zodat we zoveel mogelijk medewerkers kunnen herplaatsen. Hierdoor kunnen we de overige frictiekosten
beheersen.
2012 2013 2014
Vaste kosten loopbaancentrum
(incidenteel, 4 jaar)
755 755 755
Bedragen x 1000 euro
6.3.4 Kosten organisatieveranderingen
Gedurende de hele overgang naar de nieuwe organisatie zullen we kosten moeten maken. Voor diverse te
onderscheiden veranderingen (bijvoorbeeld onderzoeksopdrachten in het kader van doorlichting en kerntaken,
verzelfstandigingen, vorming toezichtsdienst of vastgoedbedrijf). Voor extra deskundigheid, projectleiding als we
daarin niet intern kunnen voorzien. Of voor informatiebijeenkomsten voor medewerkers. Deze kosten zullen we zoveel
mogelijk beperken. De kosten dekken we uit bestaande budgetten of moeten we dekken uit de binnen drie jaar te
genereren extra incidentele besparingen.
6.3.5 Programmakosten
Om het hele organisatieveranderingsproces te begeleiden richten we een programmaorganisatie in. De activiteiten
lopen gedurende 2 jaar. Daarna kan de nieuwe BCD het werk wellicht grotendeels overnemen. Voor deze
programmaorganisatie moeten we extra middelen vrijmaken.
2011 2012 2013 2014 Totaal
Personeelslasten, inclusief externe
inhuur team 400 450 pm pm 850
Adviesraad, projectkosten,
activiteitengeld, planning 90 80 pm pm 170
Totaal 490 530 1.020
Organisatiestrategie Via B44
45
Bijlagen
Organisatiestrategie Via B46
47
Definitieve versie
De concerndirectie heeft, mede geïnspireerd door de door het college gevoerde discussie over kerntaken en regie
en het vastgestelde referentiekader (bijlage 6), de gehele organisatie gevraagd bijdrages te leveren aan de visie op
de toekomstige organisatie. Vertrekpunt voor de digitale discussie vormde een starttekst. Elke week is een nieuwe
versie gemaakt aan de hand van de suggesties en discussies op het forum. Op deze manier is gebruik gemaakt van de
‘wisdom of the crowd’. Daarmee geven we ook intern betekenis aan de term netwerksamenleving.
Trends in onze omgeving: ‘Onze stad beweegt steeds sneller op weg naar 2016’Partners (bijvoorbeeld maatschappelijke instellingen en ondernemers) en inwoners zijn steeds meer op elkaar
aangewezen. Niet alles is van te voren te voorzien of vast te leggen, daarom is vertrouwen van groot belang. Inwoners
en ondernemers vragen om meer eigen verantwoordelijkheid. En willen minimale bemoeienis totdat er een probleem
is waarbij de hulp van de overheid nodig is om tot een oplossing te komen. Dan wordt er maximale service en
oplossingsgerichtheid geëist. Onze stad heeft veel organisaties en mondige, hoog opgeleide bewoners. Zij stellen hoge
eisen aan de dienstverlening van en interactie met de overheid. Er is veel initiatief en ook bereidheid om een bijdrage te
leveren aan onze stad, waar kennis en cultuur van grote waarde zijn.
Netwerksamenleving
We leven in een netwerksamenleving. Die samenleving beweegt snel en vraagt om snelle antwoorden. Mensen zijn
op zoek naar elkaar en naar slimme oplossingen. Ze weten elkaar via allerlei (digitale) wegen te vinden over vluchtige
en steeds wisselende thema’s. Zij verwachten dat de gemeente hen hierin faciliteert en een aanjagende rol vervult.
Een kleine groep kwetsbare bewoners kan niet mee met de snelheid van de samenleving. Zij hebben extra aandacht,
zorg en een gecoördineerde aanpak nodig om mee te kunnen doen. De samenleving verwacht herkenbaarheid van de
gemeente. Vraag een burger waar je een paspoort haalt en hij antwoordt: dé gemeente. Vraag waar je een vergunning
of Wmo-verzoek aanvraagt en het antwoord zal hetzelfde zijn. De burger verwacht steeds meer en vaker bij dé
gemeente aan te kunnen kloppen.
Co-creatie
De grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving en de immense mogelijkheden van de stad kunnen niet door de
gemeente alleen opgepakt worden. Netwerken moeten aan elkaar geknoopt worden. Soms door de gemeente zelf.
Maar vaker is de gemeente slechts één van de samenwerkende partijen en ligt het initiatief elders. Co-creatie en
vitale coalities worden steeds belangrijkere begrippen. Samenwerkingsverbanden zijn steeds meer tijdelijk en vaak
multidisciplinair. Vanuit de vraag wordt bekeken wat en wie (zowel intern als extern) nodig zijn om het gewenste
resultaat te bereiken. Beleid, ontwerp en de stap naar uitvoering worden van concept tot detail opgepakt. Bijdragen
aan de Utrechtse samenleving kunnen overal worden geleverd. Bijvoorbeeld door de Rozenbeheergroep Julianalaan
en ondernemersvereniging Lage Weide. In andere gevallen is de gemeente juist degene die de kaders stelt en daarop
toezicht houdt.
Meedenken
De maatschappelijke potentie is enorm. Daar moeten wij flexibel en resultaatgericht op inspelen. Door de opgaven
samen met maatschappelijke- en overheidspartners op te pakken en ons te positioneren in het lokale, regionale,
landelijke en Europese netwerk. Juist in de voorfase van projecten is een slag te maken als het gaat om proactief
meedenken over de te realiseren projectresultaten. Opdrachtgevers vragen dat ook steeds vaker en explicieter van ons.
Zij willen ontzorgd worden. Wij kunnen ze daarbij helpen want wij kennen de stad, de organisatie en we beheersen ons
vak. Wij kennen de latere praktische gevolgen van keuzes die vroeg in het planproces gemaakt worden.
BIJLAGE 1: Wikivisie 2.0
Organisatiestrategie Via B48
Betekenis van die trends voor de manier waarop wij opereren in de maatschappij:
‘De gemeentelijke organisatie moet open, wendbaar, betrouwbaar en scherp zijn’De gemeente heeft verschillende rollen in de samenleving bijvoorbeeld handhaver, ontwikkelaar en dienstverlener. Bij
die verschillende rollen horen ook verschillende kernwaarden en competenties. In zijn algemeenheid kunnen we zeggen
dat de gemeente de volgende kernwaarden wil hanteren: open, wendbaar, betrouwbaar en scherp. Deze begrippen
worden hieronder toegelicht.
Open
We hebben kortere trajecten van vraag naar oplossing nodig. Dit is vraaggericht werken. Op die manier kunnen we voor
inwoners een betrouwbare partner zijn. Dat geldt ook voor het wijkgericht werken en de ontwikkeling van participatie.
We geven Utrechters directe zeggenschap en communiceren open en transparant over besluitvormingstrajecten en
aanpak van problemen. Dat doen we met het oog op resultaat in de wijken en op stedelijk niveau. We richten onze
organisatie, waar dat relevant is, op resultaat in de wijken.
Wendbaar
De grenzen van de organisatie worden steeds minder relevant en moeten flexibel zijn. Dit vraagt een eenvoudige
organisatie die gericht is op processen in plaats van op structuren. Dubbelingen in de organisatie halen we eruit en
versnippering gaan we tegen. Er moet vertrouwen zijn in de kwaliteit en vindingrijkheid van onze medewerkers. Zij
worden uitgedaagd om ‘de stad mee te nemen in hun achterzak’ (integraal en programmatisch werken; met oog
voor het geheel) en ‘de hersens uit de mouwen te steken’ (resultaatgericht werken). Een belangrijk element daarbij is
rolbewustzijn. Om tot maatschappelijk resultaat te komen moet de overheid soms de baas zijn en soms één van de
‘jongens’ zijn. De medewerkers geven die rollen vorm.
Betrouwbaar
Toezicht en handhaving zijn van constante kwaliteit. Bewoners en organisaties in de stad moeten hierop kunnen
vertrouwen (en bouwen). Het houdt ook in dat we betrouwbaar zijn in aanvraag- en inspraakprocessen, waarbij het voor
de aanvrager duidelijk is wat besluitvormingscriteria en tijdspaden zijn. Onze systemen richten we zo in dat er online
statusoverzichten te krijgen zijn en dat afspraken zelf gemaakt kunnen worden. We handelen als één gemeente naar
buiten en naar binnen. Essentieel kenmerk voor al het werk is ‘afspraak is afspraak’, we doen wat we zeggen en zeggen
wat we doen. Mede door de huisstijlontwikkelingen van de afgelopen jaren wordt de gemeente door de burger als één
geheel beschouwd.
Scherp
We zijn scherp naar onze inwoners en medewerkers. Dus binnen én buiten de organisatie. We zijn alert op kansen en
belemmeringen en gericht op het bereiken van resultaat. Resultaat bereiken we op verschillende manieren. Maar altijd
professioneel en op een zakelijke, kostenbewuste manier. Soms doen we dat in samenwerking met partners. In andere
gevallen doen we het alleen en zijn we als een bedrijf productie aan het draaien. We spelen in op maatschappelijke
trends. De politiek bestuurlijke omgeving is hierbij van wezenlijk belang. Het huidige collegeprogramma ‘Groen,
Open en Sociaal’ geeft richting aan maatschappelijke bewegingen die we ondersteunen. Maar ook zijn er afspraken
vastgelegd in onze stadsagenda ‘kennis en cultuur’. Daarnaast geven de doelen in de programmabegroting focus aan
onze rol als gemeente in de samenleving.
Wat betekent dat voor onze organisatie: Utrecht, aantrekkelijke werkgeverAls gemeente willen we een aantrekkelijke werkgever zijn. Dat kan doordat we straks in het Stadskantoor werken, de
organisatie scherper inrichten en door de diverse rollen die je als gemeente hebt. We willen jong talent vasthouden.
De komende jaren stromen veel babyboomers uit, ook bij de gemeente Utrecht. Er kan een sterkere concurrentie op
49
de arbeidsmarkt ontstaan. Wij bereiden ons hierop voor door een strategische alliantie aan te gaan met hogescholen
en universiteiten. Gezamenlijk voelen we ons betrokken en verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de stad. Een
gemeente die herkenbaar is voor iedereen. We werken aan een mooie diverse samenstelling van de ambtenaren die
werkzaam zijn bij de gemeente. Kennis en netwerken kunnen worden uitgewisseld, ideeën komen uit alle hoeken
en gaten van de stad. Geen moeilijk bereikbare groepen meer. In onze toekomstige netwerkorganisatie werken
zelfstandig werkende professionals met een grote bestuurlijke gevoeligheid die open staan voor de buitenwereld
(omgevingsbewustzijn en maatschappelijk ondernemerschap). Goed luisteren, doorvragen en vertalen naar je werk zijn
kerncompetenties waar we aan werken. Samen werken we aan creatieve oplossingen voor de stad.
Lef en experimenteren
De prikkel voor zelfstandig werkende professionals zit in de complexiteit van de opgave, de behoefte een bijdrage
te leveren aan de stad en in de variëteit. Deze medewerkers kunnen met sterk verschillende onderwerpen bezig zijn.
Zij werken daar waar het voor de opgave handig is. Zij hebben lef en ruimte om te experimenteren nodig en zoeken
soms de randen op van wat er mogelijk is. Het delen van Utrechtse kennis in de netwerkomgeving is voor hen een
eerste natuur. Het gaat zowel om vakinhoudelijke kennis, doelgroepenkennis en kennis op wijk en stedelijk niveau
als om kennis over de besluitvormingstrajecten. Niet alleen extern georiënteerd met kennispartners en ontwikkelaars,
maar ook intern. Vaak vanuit het Stadskantoor, maar ook op allerlei andere plekken in de stad. Binnen Utrecht is er
ook een plek voor mensen die van duidelijkheid en vastigheid houden met concrete taken en strak georganiseerde
werkprocessen (uitvoeringsorganisatie).
Hoe gaan we het realiseren? Het Stadskantoor geeft focus aan de nieuwe organisatie. De gemeente is, met het oog op het nieuwe kantoor, al
begonnen met de vernieuwing van de organisatie. Die lijn wordt nu sterker doorgetrokken vanwege de ambities van het
college en de bezuinigingsopgave. De wijze waarop we dat doen hebben we de naam U factor gegeven, de Utrechtse
manier van werken. Alle medewerkers worden deelgenoot en gestimuleerd om mee te denken over de veranderingen en
de mogelijke oplossingen. Dit betekent dat we met voorrang moeten inzetten op (eigen) verantwoordelijkheid (nemen
en afleggen) en leiders die werken aan een organisatie gefundeerd op vertrouwen. Maar ook persoonlijk leiderschap
is hierbij erg belangrijk. Het collectieve belang plaatsen we boven het belang van de delen. Besluitvormingstrajecten
moeten korter: de eigenaar van het vraagstuk zit aan tafel en niet zijn of haar leidinggevende (medewerkers lichten
hun eigen voorstel toe). Dit alles vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, aandacht voor communicatie,
participatie, vernieuwde medezeggenschap en focus op het proces (te beginnen bij de concerndirectie).
Open voor verandering
Maar ook het personeels beleid zal moeten veranderen. Van medewerkers vraagt het een andere inzet. Ze moeten
open staan voor de veranderingen en bereid moeten zijn elkaar hierop aan te spreken. Mobiliteit is essentieel.
Randvoorwaarden voor mobiliteit zijn opleiding en ontwikkeling. Medewerkers moeten ruimte voor mobiliteit krijgen
en zich veilig voelen om die ruimte ook te kunnen pakken. Managers kunnen dit stimuleren. Iedere manager maakt
samen met zijn medewerkers concrete resultaatafspraken over gedrag en cultuur. Deze afspraken dragen bij aan een
netwerkorganisatie met flexibel inzetbare medewerkers, gericht op kennisdelen en samenwerken, zowel intern als
extern. Met een kennisbank matchen we vraag en aanbod en is voor iedereen duidelijk waar vacatures of projecten
zijn. Ook ICT is essentieel voor het vernieuwen van de organisatie. We investeren daarom fors op standaardisering,
digitalisering en automatisering van processen om zo flexibel mogelijk te worden. Met één gemeentelijk intranet
dat meer verbonden is met het internet benadrukken we dat we één gemeentelijke organisatie zijn. Ook hier kijken
we steeds naar de mogelijkheden van flexibiliseren en contracten aangaan met partners in de markt. Medewerkers
moeten door een betrouwbare en moderne automatiserings- en informatiseringsstructuur in staat zijn open,
wendbaar, betrouwbaar en scherp te werken. De bedrijfsvoering richten we zo in dat deze mee kan bewegen met de
ontwikkelingen in de organisatie.
Organisatiestrategie Via B50
InleidingHet investeringsprogramma 2011 – 2014 verbindt de gemeentelijke ambities met de daarbij behorende
informatievoorzieningen. Het brengt alle informatiseringprojecten voor 2011 t/m 2014 in beeld die bijdragen aan de
inrichting en implementatie van moderne en doelmatige processen.
Het investeringsprogramma 2011 - 2014 bestaat uit een analyse van de huidige situatie en de ontwikkelingen die
nodig zijn om de ambities van het college te verwezenlijken. Hieronder vallen het realiseren van de bezuinigingen en
het verhelpen van de tekortkomingen in de huidige bedrijfsvoering. Nut en noodzaak hiervoor worden breed in de
organisatie gedeeld. De belangrijkste uitkomsten van dit investeringsprogramma voor de gemeente Utrecht is in de
eerste plaats het uitvoeren van noodzakelijke wet en regelgeving en het op orde krijgen van het achterstallig onderhoud
van de bedrijfsvoering (prioriteit 1). Het tweede resultaat is de digitale werkomgeving die nodig is voor het werkconcept
van het Stadskantoor (prioriteit 2 voor 2014). Tot slot kunnen we met dit investeringsprogramma de dienstverlening en
de gemeentelijke processen verbeteren tegen lagere kosten (prioriteit 3).
In de doorlichtingvoorstellen is expliciet gemaakt dat technologisering en digitalisering de sleutel is voor het realiseren
van veel van de bezuinigingen. Dit investeringsprogramma is een harde voorwaarde voor het realiseren van een
belangrijk deel van de opgedragen bezuinigingen. De te realiseren baten zullen precies geoormerkt worden in de nader
uit te werken plannen.
Gevraagde besluitenBesluit 1: In te stemmen met het investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen
2011- 2014 en de daarbij behorende zeven gedefinieerde actielijnen: dienstverlening, participatie, bedrijfsvoering op
orde, het nieuwe werken, generieke voorzieningen, stadskantoor en domeinambities.
Besluit 2: In te stemmen met de voorgestelde financiering.
Besluit 3: De directeur DO opdracht te geven om, voor 12 augustus 2011, te komen met een uitgewerkt plan om het
besparingpotentieel van € 3.500.000,- bij het ABU en DIV in 2015 structureel te realiseren.
Besluit 4: De CIO opdracht te geven om het investeringsprogramma uit te voeren.
De ambities 2011-2014 – en het investeringsprogrammaDoel van dit investeringsprogramma is de gemeentelijke ambities te verbinden met de daarbij behorende
informatievoorzieningen. De gemeentelijke ambities zijn hiervoor vertaald in zeven actielijnen:
Actielijn Acties
1. Dienstverlening en
procesherontwerp
Een goed georganiseerde en sterk gedigitaliseerde dienstverlening bereiken we door:
1 Het vereenvoudigen en ‘naar de frontoffice brengen’ van producten en diensten
die zich daarvoor lenen. Hierbij handelt deze frontoffice zoveel mogelijk de
eenvoudige vragen af, onafhankelijk van het gekozen kanaal.
2 Het sturen op een maximaal gebruik van het digitale kanaal. Daarbij zorgen
we dat alle kanalen hetzelfde antwoord geven, met dezelfde informatie en
hulmiddelen of het nu via de telefoon, de balie of het internet is. Per product
of dienst sturen we op het gebruik van het kanaal dat voor de klant en de
gemeente het beste is.
3 Het herontwerpen van uitvoeringsprocessen.
BIJLAGE 2: Investeringsprogramma modernisering processen en
informatievoorzieningen
51
2. Participatie Participatie wordt vergroot door initiatieven in de stad te stimuleren en te faciliteren
en door belanghebbenden zo vroeg mogelijk in het proces bij gemeentelijke
beleid- en besluitvorming te betrekken. Daarvoor koppelen we analoge middelen
(zoals bijeenkomsten) aan digitale middelen (zoals crowdsourcing). We willen
met de inzet van digitale middelen vernieuwing in het denken te weeg brengen,
nieuwe betrokkenen aanspreken en daarmee meer mensen laten meedoen aan het
inhoudelijke debat. Daarnaast onderzoeken we het concept van open data voor de
gemeente Utrecht waarbij publieke data gebruikt kan worden door private partijen.
Een eerste stap hierin is gezet door de ‘wist-u-data’ op de website van de gemeente
Utrecht te publiceren.
3-a. Bedrijfsvoering op orde Door diverse verbeterprojecten verlopen de bedrijfsvoeringprocessen doelmatiger.
We verbeteren onder andere het inkoopproces, we digitaliseren onze HRM processen,
we richten een HRM portaal in en verbeteren onze licentiepositie.
3-b. Opheffen tekortkomingen Met name rondom achterstallig ICT-onderhoud en beveiliging worden bestaande
tekortkomingen opgelost. Daarnaast zijn binnen dit spoor verschillende
vervangingsinvesteringen opgenomen waarvoor in het verleden onvoldoende
middelen gereserveerd waren. Vanuit het programma Zicht op sturing wordt dit in de
toekomst voorkomen.
4. Het nieuwe werken Om het nieuwe werken te realiseren creëren we de mogelijkheden om plaats- en
tijdsonafhankelijk te kunnen werken en om processen beter te stroomlijnen en slim
gebruik te maken van informatie. Het nieuwe werken (de U factor) bestaat onder
andere uit papierarm werken. Door informatie digitaal op te slaan, te bewerken
en te (her)gebruiken, wordt het mogelijk om werken binnen de gemeente Utrecht
fundamenteel anders in te richten. Sneller, gemakkelijker, slimmer, kwalitatief beter
en goedkoper, voor zowel burgers en bedrijven als voor de gemeente zelf.
5. Generieke voorzieningen De generieke voorzieningen bestaan uit 3 componenten
1 We gaan het ‘dunne’ midoffice van de gemeente Utrecht verbreden. Gegeven
de ambities en bezuinigingstaakstellingen is dit een onontkoombare
innovatie, waarbij koplopergemeenten ons zijn voorgegaan. Denk aan
onze dienstverleningsambities, de verbetering van de bedrijfsvoering en de
verbetering van de interne samenwerking (koppelingen aan basisregistraties).
De informatiesystemen van de gemeente zijn in het verleden vanuit specifieke
toepassingen bij specifieke afdelingen ontwikkeld. De leveranciersmarkt is nog
steeds zo georiënteerd. Het nadeel daarvan is veel overlappende functionaliteit,
veel te veel applicaties en veel te weinig (betaalbare) mogelijkheden om
informatie te hergebruiken of te verbinden (eilandautomatisering). De oplossing
is invoering van een generiek informatiesysteem voor klantafhandeling,
procesbeheersing, digitaal archief en dossier en samenwerkingsomgevingen.
Dit wordt wel het ‘dikke’ midoffice genoemd. Zo’n midoffice is een verbindend
middel in de organisatie en bevordert klantgerichtheid, leverbetrouwbaarheid en
doelmatigheid. Dit is ook een goede basis om de taken op te vangen die op de
gemeente afkomen vanuit de decentralisaties van het Rijk, zeker omdat het Rijk
daarop aanzienlijke efficiëntiekortingen toepast.
2 Naast het midoffice wordt ook gewerkt aan de doorontwikkeling van het stelsel
van basisregistratie en de daar bijbehorende koppelingen ten behoeve van
hergebruik van gegevens.
3 Tot slot wordt de volledige kantoorautomatisering vervangen ter ondersteuning
van het nieuwe werken.
Organisatiestrategie Via B52
Actielijn Acties
6. ICT- Infrastructuur We vernieuwen de ICT-infrastructuur voor het nieuw te betrekken stadskantoor en
ontmantelen de af te stoten panden.
7. Domeinambities Beschreven worden, per dienst, de domeinambities en de daarbij benodigde
informatievoorzieningen. De financiering van deze ambities wordt opgenomen
binnen de verschillende dienstbegrotingen.
De financiering
Samenvattend
Voor de business cases van de actielijnen publieksdienstverlening, participatie, het nieuwe werken en bedrijfsvoering
worden geen nieuwe investeringen gevraagd. Vooronderzoek wordt gefinancierd door het overhevelen van de
resterende budgetten van Innovatie met ICT en de Groslijst. (Toelichting 1 en 2)
Voor het opheffen van de tekortkomingen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van de generieke voorzieningen
wordt bij de voorjaarsnota 2011 gevraagd om een herschikking van de algemene middelen. (Toelichting 3 en 4)
Tot slot stellen we voor om de investeringen in de ICT-infrastructuur,genoemd in de conceptkredietaanvraag
stadskantoor, onder coördinatie en sturing van de CIO uit te voeren. Hiermee borgen we de continuïteit en aansturing
op het geheel van ICT voorzieningen. (Toelichting 5)
Toelichting
1 Overname reeds vastgestelde concernprojecten en restant budgetten
• Incidenteel: overhevelen restant vastgestelde projectbudgetten tot een totaal van € 10.300.000,- t.b.v. dit
programma; (hieronder vallen ook de resterende bedragen van het voorbereidingskrediet stadskantoor)
• Incidenteel: het overhevelen van het restantbedrag van Innovatie met ICT € 1.075.000,- en het restant van de
groslijst voor een totaal van € 2.200.000,-.
• Structureel: het overnemen van het structurele restantbedrag van de groslijst voor een totaal van € 500.000
• Structureel: behoud van de afspraken voor de structurele effecten op baten en lasten ad. €2.298.000,-. Het betreft
hier al in de begroting verwerkte structurele middelen, ten behoeve van het overhevelen van bestaande budgetten
naar het nieuwe programma.
2 Business cases
Voor de projecten, waarvan de op te stellen business cases aantoonbare positieve baten laten zien, worden periodiek
investeringskredieten aangevraagd voor de incidentele kosten. Het betreft de actielijnen publieksdienstverlening,
procesherontwerp, bedrijfsvoering op orde en het nieuwe werken. We hanteren een minimale terugverdienperiode van
drie jaar.
De incidentele kosten voor de businesscases worden gedekt uit de opbrengsten van de businesscases waarna de
structurele baten vrij vallen ten gunste van de algemene middelen
• Incidenteel: voor het ontwikkelen van business cases wordt een vooronderzoekbudget gevraagd. Dekking hiervan
kan plaatsvinden door de overheveling van het restant van de groslijstbudgetten en de budgetten van Innovatie
met ICT.
• Incidenteel: de dekking van de incidentele kosten van publieksdienstverlening en de HRM projecten uit
bedrijfsvoering op orde worden ter vermijding van dubbeltelling van kosten en baten geleverd door de
doorlichtingen overhead en publieksdienstverlening.
• Structureel: de dekking van de structurele kosten vindt na goedkeuring van de business cases plaats uit de
begrote baten.
53
3 Bedrijfsvoering op orde, opheffen tekortkomingen
• Incidenteel: investering uit de Algemene Middelen beschikbaar stellen bij de voorjaarsnota 2011, tot een totaal
van € 870.000,- voor investeringsvoorstellen zonder dat hier sprake is van terugverdienmogelijkheden.
• Structureel: beschikbaar stellen van de structurele middelen voor beheer van de verbeterde
bedrijfsvoeringsmiddelen tot een bedrag van ca. €1.500.000,- door een herschikking van de algemene middelen.
4 Generieke voorzieningen
• Incidenteel: dekking van de investering in concernbrede informatievoorzieningen betrekken bij de integrale
afweging bij de Voorjaarsnota 2011 tot een totaal van € 8.7000.000,- (concernbudget).
• Structureel: dekking van de structurele beheerkosten van de concernbrede informatie voorzieningen betrekken
bij de integrale afweging bij de Voorjaarsnota 2011 tot een bedrag van € 5.500.000,- per jaar, zijnde de integrale
beheerkosten per jaar.
• Structureel: het structurele restantbedrag Groslijst tot een totaal van € 500.000,- per jaar in te zetten voor de
dekking van de structurele lasten van de generieke voorzieningen
5 ICT Infrastructuur
Investeringen buiten de krediet aanvraag stadskantoor
• Incidenteel: investering uit de Algemene Middelen beschikbaar stellen bij de voorjaarsnota 2011, tot een totaal
van € 623. 000 voor investeringsvoorstellen zonder dat hier sprake is van terugverdienmogelijkheden.
• Structureel: beschikbaar stellen van de structurele middelen voor beheer van de verbeterde
bedrijfsvoeringmiddelen tot een bedrag van ca. € 66.295 door een herschikking van de algemene middelen.
Investeringen binnen de krediet aanvraag stadskantoor
• Incidenteel: Onder coördinatie en aansturing brengen van de geoormerkte middelen voor dit
investeringsprogramma in de concept kredietaanvraag Inrichting Stadskantoor voor een bedrag van € 7.500.000,-
• Procedureel: Onder coördinatie en aansturing brengen van de, in de concept kredietaanvraag Inrichting
Stadskantoor, opgenomen investering van € 31.200.000,- voor vervanging van de huidige ICT-infrastructuur. De
kapitaallast wordt structureel gedekt binnen de exploitatiebegroting van het ABU.
• Structureel: De lastentoename à € 3.500.000,- dekken binnen de kredietaanvraag stadskantoor.
Besparing bij DO
Tot slot wordt naar aanleiding van de uitvoering van het investeringsprogramma zowel bij het ABU als bij het
servicecenter DIV een kostenbesparing van € 1.750.000,- vanaf 2015 structureel per afdeling verwacht. Deze besparing
wordt ingezet t.b.v. de dekking van de generieke voorzieningen.
Dynamische besturing
Het investeringsprogramma is vastgesteld op basis van een brede inventarisatie, analyse en afweging en met een
nieuw proces van interne samenwerking. In combinatie met externe ontwikkelingen zal er sprake zijn van een zekere
dynamiek. Op het investeringsprogramma wordt om deze reden dynamische besturing toegepast waarbij het plan twee
keer per jaar, bij de voorjaarsnota en in de maand november, bij de begroting, wordt geactualiseerd. De eerste keer is
bij de begroting 2012, waarbij voorstellen worden voorgelegd die zichzelf terugverdienen.
Relatie met de doorlichtingenDe gemeente Utrecht staat voor een bezuinigingstaakstelling van ca. 55 miljoen euro. Dit heeft ertoe geleidt dat
opdracht is gegeven voor 11 doorlichtingen van de gemeentelijke organisatie. Het investeringsprogramma en de
doorlichtingen hebben een onderlinge samenhang in activiteiten en beoogde baten. De samenhang en afhankelijkheden
zijn per doorlichting als volgt.
Organisatiestrategie Via B54
Samenhang en afhankelijkheid t.a.v. concernbrede actielijnen
• De besparingen Publiekdienstverlening zijn vastgesteld op € 2.300.000,-. De noodzakelijke herinrichting
van de dienstverleningskanalen en de dienstverlening- en uitvoeringprocessen overlapt 100% met de actielijn
publieksdienstverlening. De actielijn generieke informatievoorzieningen is voorwaardelijk voor de realisatie van
de besparing uit deze doorlichting en de actielijn publieksdienstverlening. Ten tijde van de doorlichting was er
nog geen goed beeld van de hoogte van de te maken kosten. De kosten ten behoeven van publieksdienstverlening
staan opgenomen in het investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen
• De besparingen op Overhead zijn vastgesteld op € 15.000.000,-.in 2014 De actielijn bedrijfsvoering op orde is
voorwaardelijk voor het realiseren van deze doorlichtingsdoelstelling. Hetzelfde geldt voor de Doorlichting BCD.
• De besparingen op Inkoop zijn vastgesteld op € 15.000.000,- in 2014 , dit heeft voor een klein deel een overlap
met dit investeringsprogramma. De bijdrage van herinrichting van processen en systemen (actielijn bedrijfsvoering
op orde) aan de totale baten is nu nog niet aan te geven, maar wordt nader uitgezocht in de op te stellen business
cases.
• De Doorlichting Stadswerken kent een groot besparingspotentieel dat met name door procesherontwerp
gerealiseerd zal worden. Deze hebben een overlap met de herinrichting van processen in de actielijn
publieksdienstverlening en procesherontwerp.
Samenhang en afhankelijkheid t.a.v. domeinspecifieke actielijnen
• De Doorlichting DMO levert op verschillende processen besparingen op. Een deel betreft het herinrichten van
de subsidieprocessen en het verminderen van de overlap tussen activiteiten binnen de DMO en tussen de DMO
en de programma’s jeugd en veiligheid. Het gaat dan om het herinrichting van processen en systemen. Deze
zijn in het investeringsprogramma opgenomen onder domeinspecifieke projecten. Domeinspecifieke projecten
vallen financieel niet binnen de scope van de investeringsaanvraag en worden begroot door de betreffende
organisatieonderdelen.
• De Doorlichting Vastgoed heeft een bezuinigingspotentieel van € 1.300.000,- structureel in 2015. Voor de
maatregel van het verbeteren van (processen en systemen van) vastgoed- en gebruiksinformatie, is een investering
voorzien van € 750.000,-. Deze is opgenomen onder het domeinprogramma van de DMO.
• De Doorlichting SO levert op verschillende processen besparingen op. Dit geldt eveneens voor de bezuiningen
t.a.v. de doorlichting Plan en Vatkosten. Een deel van de maatregelen overlapt met dit investeringsprogramma.
Het gaat dan om het verbeteren van sturingsinformatie, de vereenvoudiging van sturing, digitalisering van
handhavingsprocessen en het digitaliseren van bestemmingsplannen.
Geen samenhang of afhankelijkheid
• De Doorlichting Bibliotheek
• De Doorlichting GGD
Rol van de CIOVoor een succesvolle uitvoering van het investeringsprogramma en het daadwerkelijk tot stand brengen van de
beoogde baten is concernsturing door middel van de inzet van een CIO nodig. De meerwaarde van de CIO is tweeledig.
Ten eerste stuurt de CIO erop dat er vanuit de vraag van de verschillende actielijnen slim en kostenefficiënt wordt
geïnvesteerd in informatiesystemen en kennis. Ten tweede stuurt de CIO erop dat deze IT-diensten op die manier
worden ontwikkeld dat deze meerwaarde genereren voor de gemeente Utrecht als geheel. De opdracht van de CIO is
daarbij om de projecten uit dit programma in samenhang uit te voeren en samen met de actielijnhouders keuzes te
maken op basis van de verschillende organisatiebelangen en beschikbare middelen. Die keuzes gaan over de vraag
hoe en op welk moment we wat gaan doen. Het investeringsprogramma is daarmee een middel voor sturing op het
moderniseren van onze processen en de ontwikkeling van de daarbij behorende informatievoorzieningen. De CIO werkt
daarbij nauw samen met de actielijnhouders, het Informatiemanagers Platform en de programmamanagers.
55
TerugblikHet investeringsprogramma is een logisch vervolg op eerder gestarte programma’s: Innovatie met ICT, de Groslijst,
Kredietaanvraag stadskantoor en het inspectieverslag 2010 van de archiefdienst. Hieronder een korte omschrijving en
de relatie tot dit investeringsprogramma.
Innovatie met ICT
Het programma Innovatie met ICT heeft gewerkt aan de voorziening voor digitalisering van vooral gemeentelijke
dienstverleningsprocessen. Gerealiseerde functionaliteiten zijn o.a. de elektronische formulieren met authenticatie
en betaalfunctionaliteit, een klantcontactsysteem voor ondersteuning van frontoffice-medewerkers en verschillende
functionaliteiten om hergebruik van gegevens mogelijk te maken. Het programma is in 2011 positief afgesloten met
€ 1.075.000,-. Voorgesteld wordt om dit bedrag over te hevelen naar dit investeringsprogramma (zie Financiering,
toelichting 1).
Groslijst
Naast het programma Innovatie met ICT is een traject van een groslijst doorlopen waarbij gemeentebreed
geïnventariseerd is welke ongedekte ICT investeringen nodig waren. Uiteindelijk is gekozen om de projecten vanuit een
wettelijke noodzaak en een continuïteitsoogpunt te prioriteren en uit te voeren. Veel van deze projecten zijn binnen
het domein van het ABU gerealiseerd. De groslijst is in 2011 positief afgesloten. Voorgesteld wordt om het resterende
bedrag van € 2.200.000,- incidenteel en € 500.000 structureel over te hevelen naar dit investeringsprogramma (zie
Financiering, toelichting 1).
Voorbereidingskrediet stadskantoor
In februari 2011 is er een financieringskrediet aan de raad gevraagd voor het stadskantoor. Binnen dit krediet
is eveneens een financieringskrediet aangevraagd voor het digitaal werken in het stadskantoor. Het gaat om €
4.500.000,- voor de aanschaf en de implementatie van een documentmanagementsysteem. Voorgesteld wordt dit
krediet af te sluiten en over te hevelen naar dit investeringprogramma ten behoeve van de doorontwikkeling van het
documentmanagementsysteem. (zie Financiering, toelichting 5)
Inspectieverslag
Tot slot is in 2010 het jaarlijkse inspectieverslag van de gemeentelijke archiefinspecteur en een onderzoeksrapport
van de interne auditafdeling gepresenteerd. In beide rapporten worden twee belangrijke zaken geconstateerd met
betrekking tot zowel de analoge als de digitale archivering. Ten eerste constateren de onderzoeken dat in opzet de
zaken binnen de gemeente goed geregeld zijn in het zgn. kwaliteitszorgsysteem. Maar de praktijk sluit hier nog niet
op alle fronten goed op aan. Ten tweede bevelen beide rapporten aan om strakker de regie te organiseren op het
voorgenomen digitaliseringspoor in het licht van het nieuwe stadskantoor en handvatten aan te reiken aan diensten om
dit binnen de dienst verder vorm te geven. Het college heeft daarbij aangegeven langs twee sporen verbeteringen te
realiseren. Het eerste spoor betreft het realiseren van een planmatige ontwikkeling van de archieffunctie in processen
en projecten. Het tweede spoor richt zich op het realiseren van duidelijke sturing op de noodzakelijke omslag naar
het digitaal werken binnen de gemeente Utrecht. Dit investeringsprogramma geeft vanuit de verschillende actielijnen
antwoord op beide sporen.
Organisatiestrategie Via B56
Tota
al 2
011 -
2014 (e
xcl
.
Inci
den
teel
Act
ielijn
en B
esch
ikbaa
r 1)
Busi
nes
scas
es 2
) D
oorl
ichti
ngen
2)
A
lg.m
iddel
en 3
)4)
Sta
dsk
anto
or
5)
Publiek
sdie
nst
verl
enin
g p
m
€ -
Part
icip
atie
€ 1
20.0
00
€ 5
3.5
00
€ 6
6.5
00
€ -
Bed
rijf
svoer
ing o
p O
rde
€ 8
.533.8
57
€ 1
.283.6
42
€ 2
.250.2
15
€ 5
.00
0.0
00
€
-
Het
Nie
uw
e w
erken
€ 4
.160.0
00
€ 2
.360.0
00
€ 1
.800.0
00
€ -
Bed
rijf
svoer
ing o
p o
rde
(ach
ters
tallig
)
€ 2
.173.8
50
€ 1
.308.2
00
€ 8
65
.65
0
€ -
Gen
erie
ke
Voorz
ienin
gen
€ 1
3.7
55.0
00
€ 5
.010.0
00
€ 8
.74
5.0
00
€
-
ICT infr
astr
uct
uur
€ 8
.409.1
89
€ 2
86.5
00
€ 6
22
.68
9
€ 7
.50
0.0
00
,00
Tota
al inci
den
tele
kost
en
acti
elijnen
2014
€ 3
7.1
51.8
96
€ 1
0.3
01.8
42
€ 4
.116.7
15
€ 5
.00
0.0
00
€
10
.23
3.3
39
€
7.5
00
.00
0
Tota
al inci
den
tele
kost
en in
2014
€ 4
0.4
26.8
96
€ 1
3.5
76.8
42
Stru
cture
el
Ver
wac
hte
ophogin
g s
truct
ure
le
kost
en in 2
014
€ 1
0.8
94.4
12
€
2.2
98.0
31
€ 1
.506.6
00
€ 6
.58
9.7
81
,
Vri
jval
van
mid
del
en 2
015
€ 3
.500.0
00
€ -
3.5
00
.00
0
Ver
wac
hte
ophogin
g st
ruct
ure
le
kost
en 2
015
€ 1
0.8
94.4
12
€ 5
.798.0
31
€ 1
.506.6
00
€ 3
.08
9.7
81
5)
zie
toel
ichti
ng 5
fi
nan
cier
ingsp
arag
raaf
waa
rvan
2011
Inci
den
teel
S
truct
ure
el
Inve
ster
ingsp
rogra
mm
a r
amin
g
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
ram
ing
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
Publiek
sdie
nst
verl
enin
g €
-
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
Part
icip
atie
€ 1
20.0
00
€ 5
3.5
00
€ 5
.00
0
€ 5
.00
0
€ -
Bed
rijf
svoer
ing o
p O
rde
€ 4
.043.8
57
€ 1
.118.6
42
€ 1
.70
2.3
00
€
92
5.7
00
€
-
Bed
rijf
svoer
ing o
p o
rde
(ach
ters
tallig
)
€ 2
.173.8
50
€ 1
.308.2
00
€ 8
65.6
50
€ 1
.72
9.8
17
€
21
1.9
69
€
1.5
17
.84
8
Het
Nie
uw
e w
erken
€ 4
.160.0
00
€ 2
.360.0
00
€ 7
30
.00
0
€ -
€
-
Gen
erie
ke
Voorz
ienin
gen
€ 4
.905.0
00
€ 3
.600.0
00
€ 1
.305.0
00
€ 1
.76
5.0
00
€
69
0.0
00
€
1.0
75
.00
0
57
ICT infr
astr
uct
uur
Stad
skan
toor
€ 1
.337.1
89
€ 7
86.5
00
€ 5
50.6
89
€ 1
06
.29
5
€ 4
0.0
00
€
66
.29
5
Vri
jval
van
de
Gro
slijst
€ -
50
0.0
00
Tota
al €
16.7
39.8
96
€ 9
.226.8
42
€ 2
.721.3
39
€ 6
.03
8.4
12
€
1.8
72
.66
9
€ 2
.15
9.1
43
waa
rvan
2012
Inci
den
teel
S
truct
ure
el
Inve
ster
ingsp
rogra
mm
a r
amin
g
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
ram
ing
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
Tota
al 2
011
€ 6
.03
8.4
12
€
1.8
72
.66
9
€ 2
.15
9.1
43
Publiek
sdie
nst
verl
enin
g €
-
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
Part
icip
atie
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
€
-
Bed
rijf
svoer
ing o
p O
rde
€ 4
.084.0
00
€ 8
4.0
00
€ -
€
-
€ -
Het
Nie
uw
e w
erken
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
€
-
Gen
erie
ke
Voorz
ienin
gen
€ 7
.780.0
00
€ 1
.410.0
00
€ 6
.370.0
00
€ 3
.29
6.0
00
€
42
5.3
62
€
2.8
70
.63
8
ICT infr
astr
uct
uur
Stad
skan
toor
€ 1
.500.0
00
€ 1
.500.0
00
€ -
€
-
€ -
€
-
Tota
al €
13.3
64.0
00
€ 2
.994.0
00
€ 6
.370.0
00
€ 9
.33
4.4
12
€
2.2
98
.03
1
€ 5
.02
9.7
81
waa
rvan
2013
Inci
den
teel
S
truct
ure
el
Inve
ster
ingsp
rogra
mm
a r
amin
g
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
ram
ing
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
Tota
al 2
012
€ 9
.33
4.4
12
€
2.2
98
.03
1
€ 5
.02
9.7
81
Publiek
sdie
nst
verl
enin
g €
-
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
Part
icip
atie
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
€
-
Bed
rijf
svoer
ing o
p O
rde
€ 4
06.0
00
€ 8
1.0
00
€ -
€
-
€ -
Het
Nie
uw
e w
erken
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
€
-
Gen
erie
ke
Voorz
ienin
gen
€ 5
35.0
00
€ -
€
535.0
00
€ 8
00
.00
0
€ -
€
80
0.0
00
ICT infr
astr
uct
uur
Stad
skan
toor
€ 3
.072.0
00
€ 3
.000.0
00
€ 7
2.0
00
€ -
€
-
€ -
Tota
al €
4.0
13.0
00
€ 3
.081.0
00
€ 6
07.0
00
€ 1
0.1
34
.41
2
€ 2
.29
8.0
31
€
5.8
29
.78
1
waa
rvan
2014
Inci
den
teel
S
truct
ure
el
Inve
ster
ingsp
rogra
mm
a r
amin
g
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
ram
ing
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
Tota
al 2
013
€ 1
0.1
34
.41
2
€ 2
.29
8.0
31
€
5.8
29
.78
1
Publiek
sdie
nst
verl
enin
g €
-
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
Part
icip
atie
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
€
-
Bed
rijf
svoer
ing o
p O
rde
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
€
-
Het
Nie
uw
e w
erken
€ -
€
-
€ -
€
-
€ -
€
-
Gen
erie
ke
Voorz
ienin
gen
€ 5
35.0
00
€ -
€
535.0
00
€ 7
60
.00
0
€ -
€
76
0.0
00
ICT infr
astr
uct
uur
Stad
skan
toor
€ 2
.500.0
00
€ 2
.500.0
00
€ -
€
-
€ -
€
-
Tota
al €
3.0
35.0
00
€ 2
.500.0
00
€ 5
35.0
00
€ 1
0.8
94
.41
2
€ 2
.29
8.0
31
€
6.5
89
.78
1
Waa
rvan
2015
Inci
den
teel
S
truct
ure
el
Inve
ster
ingsp
rogra
mm
a r
amin
g
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
ram
ing
bes
chik
baa
r e
xtr
a vr
aag
Tota
al 2
014
€ 1
0.8
94
.41
2
€ 2
.29
8.0
31
€
6.5
89
.78
1
Kost
enbes
par
ing A
BU
€ 1
.75
0.0
00
€
-1
.75
0.0
00
Kost
enbes
par
ing D
IV €
1.7
50
.00
0
€ -
1.7
50
.00
0
Tota
al €
-
€ -
€
-
€ 1
0.8
94
.41
2
€ 5
.79
8.0
31
€
3.0
89
.78
1
Organisatiestrategie Via B58
59
BIJLAGE 3: HRM in Utrecht: Verbinden en prioriteren
Februari 2011
De 5 HRM-sporen
Toekomstbestendige organisatie met flexibele capaciteit
Utrecht wil een doeltreffende, doelmatige en toekomstbestendige organisatie zijn. Dit betekent dat werkprocessen
efficiënt zijn ingericht en dat medewerkers slim worden ingezet, zodat de organisatie flexibel kan inspelen op de
behoeftes van burgers en de ontwikkelingen in de maatschappij.
Moderne arbeidsrelatie
Utrecht vindt het belangrijk dat medewerkers zich verbonden voelen met de stad en de organisatie, waarbij
medewerkers en leidinggevenden zich samen verantwoordelijk voelen voor het functioneren van de organisatie als
geheel. Waarbij we elkaar feedback geven en elkaar aanspreken. Zelfstandigheid, vertrouwen en samenwerking staan
centraal.
Duurzame inzetbaarheid
Utrecht wil dat haar medewerkers optimaal inzetbaar zijn en blijven. Dat betekent dat de medewerkers goed toegerust
zijn, ontwikkelingsgericht, flexibel, gemotiveerd en gezond zijn en dat zij werk en privé in balans hebben
Goed management en inspirerend leiderschap
Bestuurders, concerndirectie en andere leidinggevenden sturen op resultaten én competenties. Ook inspireren zij
medewerkers het beste uit zichzelf te halen en zo gezamenlijk als gemeente een succesvolle dienstverlening te leveren
aan inwoners, ondernemers en andere gebruikers van de stad. Heldere doelen en voorbeeldgedrag spelen hierbij een
belangrijke rol.
Aantrekkelijke werkgever
Als “great place to work” blijft Utrecht haar medewerkers boeien, uitdagen en stimuleren zodat zij, ook in een
veranderende vraag naar arbeid, steeds opnieuw vol overtuiging voor Utrecht kiezen. Utrecht streeft een goede
arbeidsmarktpositie na, zowel voor eigen als potentiële medewerkers.
Organisatiestrategie Via B60
Plan
nin
g s
trat
egis
che
HR
M-a
ctiv
itei
ten g
emee
nte
Utr
echt
201
1 –
201
5 Inte
rn
On
derw
erp
Act
ie2
01
12
01
22
01
3 t
/m 2
01
5R
esu
ltaat
Ko
sten
/dekkin
g
Ged
rag
sco
mp
on
en
t U
fact
or
Inte
gra
al o
rgan
isat
iebre
ed t
raje
ct
waa
rbij ied
eree
n is
bet
rokken
. H
et
is o
nvo
ldoen
de
als
leid
inggev
enden
de
vera
nder
ing s
lech
ts f
acilit
eren
,
voorb
eeld
ged
rag is
daa
rnaa
st
esse
nti
eel vo
or
het
cre
ëren
van
de
vera
nder
ing. V
oor
ieder
een in
de
org
anis
atie
gel
dt:
“JIJ ben
t de
“ver
ander
ing”!
Ged
ragsv
eran
der
ing lei
dt
tot
gew
enst
ged
rag e
n w
ord
t onder
steu
nd
door
gew
ijzig
de
wer
kpro
cess
en e
n
stru
cture
n.
Alle
HRM
inst
rum
ente
n in d
eze
pla
nnin
g onder
steu
nen
de
gew
enst
e
cult
uur.
Ker
nw
aard
en v
anuit
de
org
anis
atie
visi
e
vert
alen
en o
mzet
ten in
ged
ragsv
eran
der
ing in
sam
enhan
g m
et a
ctiv
itei
ten
op a
nder
e vl
akken
(IC
T,
org
anis
atie
-inri
chti
ng,
finan
ciën
etc
).
Ker
nw
aard
en u
itw
erken
/
del
en (
2e
hel
ft 2
011)
Bew
ust
word
ing
creë
ren e
n d
aarm
ee
ged
ragsv
eran
der
ing t
ot
stan
d b
rengen
via
o.a
.:
- vo
orb
eeld
ged
rag t
op
- m
anag
ers
aan z
et
- m
edew
erker
s aa
n z
et
- U
fac
tor
- ople
idin
g &
tra
inin
g
- in
spir
atie
sess
ies
- ges
pre
ksv
aard
ig-
hed
en t
rain
en
- in
zic
hte
lijk
mak
en
mobilit
eit
- RG
W-a
fspra
ken
zo
concr
eet
mogel
ijk
Afh
ankel
ijk
van v
erder
e
uit
wer
kin
g.
Afh
ankel
ijk
van v
erder
e
uit
wer
kin
g
Gew
enst
e ged
ragsc
om
ponen
t zoal
s:
- st
ure
n o
p r
esult
aat
en v
ertr
ouw
en
- co
achen
d lei
din
ggev
en
- m
anag
er a
ls v
eran
der
ingsd
rager
:
rolm
odel
in h
oudin
g e
n g
edra
g
- m
obie
le e
n f
lexib
ele
houdin
g
med
ewer
ker
s
- ve
rantw
oord
elijk
- nie
uw
e (d
igit
ale)
wer
kpro
cess
en
beh
eers
en
- net
wer
ken
en d
elen
- le
f
- af
spra
ken
word
en d
e bas
is,
dus
elkaa
r daa
rop a
an k
unnen
en d
urv
en
spre
ken
word
t cr
uci
aal: h
et g
even
en o
ntv
angen
van
fee
dbac
k
- gee
n d
ienst
gre
nzen
mee
r
- ve
rbin
den
Spec
ifie
ke
ople
idin
gen
zove
el m
ogel
ijk i.r
.t
HR
M-inst
rum
enta
rium
.
Ontw
ikkel
kost
en
algem
een €
10
0.0
00
,- p
er jaa
r
inci
den
teel
uit
conce
rn H
RM
-budget
20
11
/20
12
/20
13
Resu
ltaatg
eri
cht
werk
en
RG
W is
het
stu
rings-
, beo
ord
elin
gs-
en
ontw
ikkel
inst
rum
ent
van d
e gem
eente
Utr
echt.
Naa
st d
e aa
npas
singen
in d
e
met
hodie
k (
op b
asis
van
ver
zoek
en
van lei
din
ggev
enden
) w
ord
t ee
n
inte
nsi
ef b
ewust
word
ingst
raje
ct
ges
tart
en w
ord
t aa
n h
et o
ntw
ikkel
en
van v
aard
ighed
en g
ewer
kt.
Aan
pas
singen
:
- va
ste
jaar
cycl
us
- nie
uw
e beo
ord
elin
gs-
score
s
- to
evoeg
en a
lgem
een
oord
eel
Bes
luit
vorm
ing (
1e
hel
ft
2011)
Toer
ust
en m
anag
emen
t
en m
edew
erker
s. (
2e
hel
ft
2011)
Invo
erin
g
wijzig
ingen
op
1-1
2012
Eers
te r
onde
Eers
te r
onde
beo
ord
elin
gen
en
per
iodie
k v
olg
ens
vast
e ja
arcy
clus
Elke
med
ewer
ker
hee
ft jaa
rlijks
een b
etek
enis
vol ges
pre
k o
ver
resu
ltat
en,
beo
ord
elin
g e
n
ontw
ikkel
ing.
Ontw
ikkel
kost
en
trai
nin
gen
€
25
.00
0 (
incl
usi
ef
com
munic
atie
) uit
conce
rn H
RM
-budget
20
11
.
Ople
idin
gen
uit
ople
idin
gsb
udget
die
nst
en.
Kost
en é
én
per
iodie
kdat
um
uit
loon-
en
pri
jsco
mpen
sati
e
die
nst
en 2
01
3.
61
On
derw
erp
Act
ie2
01
12
01
22
01
3 t
/m 2
01
5R
esu
ltaat
Ko
sten
/dekkin
g
Fu
nct
ieh
uis
Huid
ige
syst
emat
iek v
an h
et
waa
rder
en v
an f
unct
ies
verv
angen
door
een a
anta
l re
ekse
n v
an g
ener
iek
vast
ges
teld
e bes
chri
jvin
gen
en
waa
rder
ingen
, w
aar
funct
ies
in
ingep
ast
word
en.
- va
stst
elling r
egel
gev
ing
en f
unct
iere
ekse
n
- pla
n v
an a
anpak
mak
en
voor
uit
rol bij d
e die
nst
en
- uit
voer
en v
an e
en p
ilot
mbt
uit
rol gen
erie
ke
funct
iere
ekse
n b
ij e
en
die
nst
- ev
aluat
ie v
an d
e pilot
- ve
rder
e uit
rol bij d
ienst
en
Bes
luit
vorm
ing e
n
pla
nontw
ikkel
ing (
1e
hel
ft
2011)
Pilo
t (1
e hel
ft 2
011)
imple
men
tati
e en
eva
luat
ie
pilot
(2e
hel
ft 2
011)
Ver
volg
imple
men
tati
e
Eval
uat
ie
funct
iehuis
Elke
med
ewer
ker
is
ingep
ast
in
tran
spar
ant
funct
iehuis
.
Kost
en €
19
2.0
00
imple
men
tati
e co
nfo
rm
voors
tel uit
HR
M-
ontw
ikkel
budget
20
10
/20
11
Co
mp
ete
nti
es
Uit
wer
ken
com
pet
enti
es
naa
r niv
eaus.
Uit
wer
ken
com
pet
enti
es
naa
r niv
eaus
+ b
eslu
itvo
rmin
g
Imple
men
tati
e
Uit
voer
ing
Eval
uat
ie
Uit
gew
erkte
com
pet
enti
es o
p
mee
rder
e niv
eaus
t.b.v
. div
erse
HR
M-
terr
einen
p.m
. A
fhan
kel
ijk v
an
wel
of
nie
t aa
nkopen
inst
rum
ent
uit
conce
rnbudget
HR
M
20
12
.
Ontw
ikkel
kost
en
trai
nin
gen
€ 2
5.0
00
uit
conce
rnbudget
HR
M
20
12
.
Tra
inin
gen
uit
ople
idin
gsb
udget
die
nst
en.
So
ciaal
Sta
tuu
t
Het
Soci
aal St
atuut
regel
t de
gan
g v
an
zak
en e
n d
e in
stru
men
ten b
ij inte
rne
reorg
anis
atie
s. H
ierm
ee k
an g
estu
urd
word
en o
p g
edra
g in t
ijden
van
reorg
anis
atie
.
Voors
tel to
t aa
npas
sing v
an
het
inst
rum
enta
rium
. O
.a
aanpas
sing v
ertr
ekpre
mie
en loonsu
pple
tie,
nad
rukkel
ijke
beg
elei
din
g.
Bes
luit
vorm
ing (
1e
hel
ft
2011)
Daa
rna
oper
atio
nee
l
Uit
voer
en e
n
monit
ore
n
effe
cten
Monit
ore
n
effe
cten
en
eval
uat
ie
Ver
min
der
en p
erso
nel
e knel
punte
n
bij o
rgan
isat
ieve
rander
ingen
Uit
budget
HR
M-
fric
tiek
ost
en
Eers
te h
ulp
bij v
eran
der
ing (
EHBV
)
Han
dre
ikin
gen
en
bes
luit
vorm
ingsr
oute
s bij d
e
vers
chille
nde
soort
en r
eorg
anis
atie
s
DE
EHBV
word
t
verd
uid
elijkt.
Hie
rna
volg
t
geb
ruik
svri
endel
ijke
dig
ital
iser
ing.
Dig
itaa
l bes
chik
baa
r: (
1e
hel
ft 2
011)
Eval
uat
ie E
HBV
Eenduid
ige
aanpak
reo
rgan
isat
ies.
Uit
voer
ingsk
ost
en
dig
ital
iser
ing r
eeds
ged
ekt
uit
conce
rn
HR
M-b
udget
20
10
.
Organisatiestrategie Via B62
On
derw
erp
Act
ie2
01
12
01
22
01
3 t
/m 2
01
5R
esu
ltaat
Ko
sten
/dekkin
g
Man
ag
em
en
tsch
ou
w
Jaar
lijk
s in
bee
ld b
rengen
van
de
kw
alit
eit
en h
et p
ote
nti
eel va
n d
e
leid
inggev
enden
ten
beh
oev
e va
n
inte
rne
doors
troom
en c
entr
ale
bel
eidsv
orm
ing. O
ok k
an d
e
man
agem
ents
chouw
lei
den
tot
indiv
iduel
e beg
elei
din
g.
Mom
ente
el v
indt
de
eers
te
man
agem
ents
chouw
pla
ats,
resu
ltat
en z
ijn e
ind 2
011
bes
chik
baa
r.
Uit
voer
ing e
n M
D-
advi
seri
ng.
Tw
eede
ronde
Uit
voer
ing
Mee
r doors
troom
onder
man
ager
s
door
zic
ht
op p
ote
nti
eel.
Ged
ekt
bin
nen
conce
rn
MD
-budget
.
Man
ag
em
en
tpro
fiel
Het
man
agem
entp
rofi
el s
chet
st
een b
eeld
van
de
idea
le U
trec
hts
e
leid
inggev
ende
qua
houdin
g e
n
ged
rag.
Profi
el w
ord
t
dooro
ntw
ikkel
d in
aansl
uit
ing o
p h
et n
ieuw
e
funct
iehuis
en d
e dis
cuss
ie
ove
r de
inri
chti
ng v
an d
e
org
anis
atie
. O
.a.
span
of
contr
ol en
stu
ren v
anuit
één o
rgan
isat
iepri
nci
pe
word
en d
aari
n
mee
gen
om
en
Profi
el g
eree
d (
2e
hel
ft
2011).
Imple
men
tati
e en
Toep
assi
ng.
Eval
uer
en e
n
bijst
elle
n
Eenduid
ige
visi
e op lei
din
ggev
en.
n.v
.t.
Man
ag
em
en
t O
ntw
ikkeli
ng
De
Utr
echts
e M
anag
emen
tsch
ool
(UM
S) k
ent
4 o
ple
idin
gsn
ivea
us:
Oper
atio
nee
l m
anag
emen
t,
Man
agem
entv
aard
ighed
en e
n
Man
agem
ent
& O
rgan
isat
ie
en M
eest
ers
in M
anag
emen
t
(conce
pti
onee
l). D
aarn
aast
in G
4-
verb
and d
e G
randst
ad-o
ple
idin
g v
oor
de
(asp
.) led
en v
an d
e am
bte
lijk
e to
p.
Vorm
en v
an d
e ee
rste
gro
ep m
anag
emen
t &
org
anis
atie
.
Ontw
ikkel
en e
n
aanbie
den
van
mee
ster
s
in m
anag
emen
t, w
aarb
ij
jaar
lijk
s ee
n a
ctuee
l
them
a ce
ntr
aal st
aat
(bv.
vera
nder
man
agem
ent,
HN
W)
Uit
voer
en e
n e
valu
eren
bes
taan
de
leer
gan
gen
(1e
en 2
e hel
ft 2
011)
Ontw
ikkel
en lee
rgan
g
(1e
hel
ft 2
011)
Bijst
elle
n,
uit
voer
en,
eval
uer
en
Uit
voer
en,
eval
uer
en e
n
nie
uw
e le
ergan
g
ontw
ikkel
en
Bijst
elle
n e
n
uit
voer
en
Uit
voer
en,
eval
uer
en e
n
nie
uw
e le
ergan
g
ontw
ikkel
en
Espri
t de
corp
sO
ntw
ikkel
kost
en
€ 2
5.0
00
uit
conce
rn
HR
M-b
udget
20
11
.
Kost
en o
ple
idin
g
ged
ekt
bin
nen
ople
idin
gsb
udget
die
nst
en.
Gra
ndst
ad g
edek
t uit
conce
rn M
D-b
udget
Div
ers
iteit
sman
ag
em
en
t
Intr
oduct
ie v
an d
iver
site
itm
anag
emen
t
waa
rbij m
anag
ers
het
bel
ang
van d
iver
s sa
men
ges
teld
e te
ams
onder
ken
nen
, daa
raan
wille
n w
erken
en w
eten
hoe
ze
der
gel
ijke
team
s
kunnen
man
agen
.
Uit
rol div
ersi
teit
scan
Op b
asis
res
ult
aten
scan
tra
inin
gen
aan
leid
inggev
enden
Uit
rol sc
an (
1e
hel
ft 2
011)
Res
ult
aten
sca
n.
Tra
inin
gen
voor
leid
inggev
enden
.
Monit
ore
n
effe
cten
.
Opti
mal
e ve
rvullin
g v
acat
ure
s door
mid
del
van
bew
ust
word
ing.
Kost
en s
can g
edek
t uit
HR
M-o
ntw
ikkel
budget
20
10
.
Kost
en t
rain
ingen
uit
subsi
die
dan
wel
ople
idin
gsb
udget
die
nst
en.
63
On
derw
erp
Act
ie2
01
12
01
22
01
3 t
/m 2
01
5R
esu
ltaat
Ko
sten
/dekkin
g
Het
Nie
uw
e W
erk
en
Ove
rkoep
elen
de
ontw
ikkel
ing in d
e
man
ier
van w
erken
. U
itgan
gsp
unte
n:
kla
ntg
eric
ht
en m
inder
reg
els,
mee
r
tijd
- en
pla
atso
naf
han
kel
ijk, net
wer
ken
en k
ennis
del
en, st
ure
n o
p r
esult
aat,
vert
rouw
en.
Het
ople
idin
gst
raje
ct
voor
leid
inggev
enden
is
in o
ntw
ikkel
ing.
Met
de
kopgro
ep lei
din
ggev
enden
word
t ve
rder
uit
gew
erkt
van H
NW
in h
oudin
g
en g
edra
g m
et z
ich
mee
bre
ngt
en w
ord
t het
spoor
tot
imple
men
tati
e
onder
lei
din
ggev
enden
en m
edew
erker
s ve
rder
uit
gez
et.
Gem
eente
bre
de
bijee
nkom
sten
voor
man
ager
s. (
1e
en 2
e hel
ft
2011).
Ople
idin
gen
voor
leid
inggev
enden
en m
edew
erker
s
die
aan
sluit
en o
p
beh
oef
ten v
anuit
HN
W.
Gem
eente
bre
de
bijee
nkom
sten
voor
man
ager
s.
Ople
idin
gen
voor
leid
inggev
enden
en m
edew
erker
s
dat
aan
sluit
op
beh
oef
ten v
anuit
HN
W.
Effe
ctie
f en
eff
icië
nt
pla
ats-
en
tijd
onaf
han
kel
ijk w
erken
met
moder
ne
mid
del
en.
- St
ure
n o
p r
esult
aten
+ v
ertr
ouw
en
Kost
en t
e dek
ken
uit
pro
gra
mm
a
Str
ate
gis
che p
ers
on
eels
pla
nn
ing
/
Cap
aci
teit
sstu
rin
g
Beh
eers
en v
an e
n s
ture
n o
p d
e (o
p
term
ijn)
kw
anti
tati
eve
en k
wal
itat
ieve
per
sonee
lsin
zet
en d
e in
huur
van
der
den
in r
elat
ie t
ot
pro
ject
Fin
anci
ën
‘Bet
er b
egro
ten’
- O
ntw
ikkel
en v
an
spel
regel
s vo
or
de
bep
alin
g
van d
e kw
anti
tati
eve
en k
wal
itat
ieve
per
sonee
lsca
pac
itei
t in
cl.
flex
ibel
e sc
hil,
gek
oppel
d
aan o
rgan
isat
ievi
sie
- O
ntw
ikkel
en
per
sonee
lssc
houw
- St
imule
ren inri
chte
n
inte
rne
pools
Proje
ct p
erso
nee
ls-
beg
roti
ng f
inan
ciën
Toet
s op inhuur
exte
rnen
en S
EV
Ontw
ikkel
en s
pel
regel
s
per
sonee
lsca
pac
itei
t en
flex
ibel
e sc
hil
(2e
hel
ft 2
011).
Ontw
ikkel
en
uit
voer
ing e
n
monit
ori
ng.
Kw
alit
atie
f en
kw
anti
tati
ef p
asse
nde
per
sonee
lsbez
etti
ng.
Ontw
ikkel
kost
en
dat
abas
e €
30
.00
0 u
it
conce
rnbudget
HR
M
20
12
.
Tra
ineetr
aje
ctTra
inee
traj
ect
voort
zet
ten.
Tal
ente
npro
gra
mm
a:
De
bes
te t
rain
ees
en a
nder
e
jonge
hig
h p
ote
nti
als
een
extr
a st
imula
ns
gev
en
voor
hun o
ntw
ikkel
ing e
n
inte
rne
mobilit
eit.
Bes
luit
vorm
ing,
voorb
erei
din
g,
uit
voer
ing
(1e
hel
ft 2
011)
Voorb
erei
den
doorg
roei
ple
kken
(2e
hel
ft
2011)
Imple
men
tati
e,
Sele
ctie
en
pla
atsi
ng
Monit
ori
ng
Bin
nen
hal
en e
n –
houden
van
jonge
hig
h p
ote
nti
als.
Kost
en u
itvo
erin
g
en o
ple
idin
g
ged
ekt
bin
nen
ople
idin
gsb
udget
die
nst
en.
Ontw
ikkel
kost
en 2
de
tran
che
€ 2
0.0
00
uit
conce
rnbudget
HR
M
20
11
.
Organisatiestrategie Via B64
On
derw
erp
Act
ie2
01
12
01
22
01
3 t
/m 2
01
5R
esu
ltaat
Ko
sten
/dekkin
g
Lo
op
baan
cen
tru
m U
trech
t
Mobilit
eit
stim
ule
ren e
n b
ekra
chti
gen
.
Loopbaa
nce
ntr
um
in-
en
toer
ust
en
Opdra
cht
form
ule
ren,
Bed
rijf
spla
n m
aken
en
vast
stel
len,
inri
chte
n L
CU
.
(1e
hel
ft 2
011)
Pers
onee
l pla
atse
n
Mobilit
eits
bel
eid (
Move
On)
vast
stel
len (
2e
hel
ft
2011)
Uit
voer
en
Monit
ore
n
Eval
uat
ieLC
U o
per
atio
nee
l =
> m
eer
mobilit
eit.
Confo
rm v
oors
tel in
pla
n v
an a
anpak
.
Op
leid
ing
& o
ntw
ikkeli
ng
Zorg
en v
oor
stim
ule
rende
cult
uur,
faci
lite
iten
voor
per
sonee
lsle
den
om
zic
h t
e ontw
ikkel
en.
POP
en loopbaa
nsc
anG
ebru
ik s
tim
ule
ren
Uit
voer
ing P
OP’
s
en loopbaa
nsc
an
Monit
ore
n
Eval
uer
en
Lere
nde
org
anis
atie
Uit
voer
ing s
can
jaar
lijk
s €
10
.00
0
ged
ekt
bin
nen
conce
rnbudget
HR
M.
Tij
deli
jke i
nzet
pers
on
eel
Dig
itaa
l aa
nbie
den
van
tijdel
ijke
capac
itei
t door
med
ewer
ker
s en
van
tijd
elijke
wer
kzaa
mhed
en d
oor
de
die
nst
en.
Dig
ital
e in
stru
men
t w
ervi
ng
en s
elec
tie
ook inzet
ten
als
klu
ssen
ban
k v
oor
man
ager
s en
med
ewer
ker
s.
Intr
oduct
ie v
an d
e dig
ital
e
inst
rum
ent
voor
wer
ving
en s
elec
tie.
Form
ats
mak
en v
oor
aanbie
den
van
en
“sollic
iter
en”
naa
r
tijd
elijke
wer
kzaa
mhed
en,
Bes
luit
vorm
ing e
n
intr
oduct
ie.(
2e
hel
ft 2
011).
Imple
men
tati
eM
onit
ori
ng
Mee
r m
obilit
eit
door
mat
chin
g v
an
vraa
g e
n a
anbod v
oor
tijd
elijke
klu
ssen
.
Innova
tiek
ost
en
dig
ital
e to
ol ged
ekt
uit
conce
rnbudget
HR
M
20
10
.
EH
RM
Ben
utt
en IC
T t
.b.v
. H
RM
wer
kpro
cess
en.
Bes
luit
vorm
ing e
n
imple
men
tati
e. (
1e
hel
ft
2011)
Imple
men
tati
e YU
P (2
e
hel
ft 2
011)
Pilo
t dig
ital
e
han
dte
ken
ing inte
rne
HRM
wer
kpro
cess
en
Onder
zoek
en
wen
selijk
e
uit
bre
idin
gen
Imple
men
tati
e
van n
oodzak
elijke
uit
bre
idin
gen
Effi
ciën
te w
erkpro
cess
en.
Innova
tiek
ost
en
ontw
ikkel
en Y
UP
dek
ken
confo
rm
voors
tel sc
HR
M,
waa
rvan
€ 1
00
.00
0 u
it
conce
rnbudget
H
RM
20
10
/20
11
.
Innova
tiek
ost
en
uit
bre
idin
g p
.m.
uit
conce
rnbudget
HR
M
20
13
.
65
On
derw
erp
Act
ie2
01
12
01
22
01
3 t
/m 2
01
5R
esu
ltaat
Ko
sten
/dekkin
g
Med
ew
erk
ers
-
tevre
den
heid
son
derz
oek
Peri
odie
k m
eten
med
ewer
ker
stev
reden
hei
d
en o
nder
nem
en a
ctie
s te
verb
eter
ing d
aarv
an.
Act
iepla
nnen
opst
elle
n e
n
uit
voer
en (
1e
en 2
e hel
ft
2011)
Act
iepla
nnen
uit
voer
en.
Onder
zoek
Act
iepla
nnen
opst
elle
n e
n
uit
voer
en
Effe
ctie
ve H
RM
-stu
ring t
.b.v
.
med
erw
erker
s-te
vred
enhei
d.
€ 3
0.0
00
per
iodie
k u
it
conce
rnbudget
H
RM
.
Med
ezeg
gen
sch
ap
Toew
erken
naa
r
ander
e w
erkw
ijze
med
ezeg
gen
schap
.
Conve
nan
t
dom
einve
rdel
ing (
1e
hel
ft
2011)
Afr
onden
dis
cuss
ie e
n
imple
men
tati
e.
Imple
men
tati
eO
pti
mal
e m
edez
eggen
schap
s-
stru
ctuur.
n.v
.t.
Ad
vie
steam
reo
rgan
isati
es/
vers
terk
en
O-o
nd
ers
teu
nin
g
Voors
tel doen
voor
een
div
ers
sam
enges
teld
advi
este
am. U
itvo
erin
g
door
DO
.
Bes
luit
vorm
ing e
n
oper
atio
nee
l. (
1e
hel
ft
2011).
Oper
atio
nee
lO
phef
fen
advi
este
am.
Slag
vaar
dig
e beg
elei
din
g
reorg
anis
atie
s.
Dek
kin
g inte
rne
onder
steu
nin
g:
_ St
andaa
rdvr
agen
uit
DV
O
- M
aatw
erk u
it
fric
tiek
ost
en
reorg
anis
atie
Organisatiestrategie Via B66
Managementsamenvatting
MOVE ON! Bevorderen interne mobiliteit
Aanleiding voor een gemeentelijk Loopbaancentrum
In het onderzoek naar de beste werkgever van 2008 scoorde de gemeente Utrecht ten op zichten van andere
overheidsorganisaties relatief laag als het gaat om loopbaanontwikkeling en interne mobiliteit. Ook in het sociaal
akkoord van 2009 werd door de vakbonden meer aandacht gevraagd voor loopbaanontwikkeling o.a. door met iedere
medewerker elke 5 jaar een loopbaangesprek te hebben.
Een van de ambities uit het collegeprogramma ‘Groen, Open en Sociaal’ is de vernieuwing van de gemeentelijke
organisatie. We werken aan een financieel gezonde organisatie, die slank, vraaggericht en slagvaardig is. In een periode
van vier jaar zal ongeveer een kwart van de organisatie uitstromen. Slechts een beperkt aantal van de vrijkomende
vacatures wordt nu opgevuld door interne medewerkers. De interne doorstroming zal daarom de komende jaren sterk
moeten groeien (bron: plan van aanpak organisatievernieuwing)’.
Een andere aanleiding is de wens van het College om te werken aan een toekomstbestendige organisatie. Vernieuwing
van de organisatie is hiervoor noodzakelijk en is gericht op modernisering, verbetering van de prestaties, maar ook
gericht op een financieel gezonde organisatie. Een doorlichting door het Bureau Berenschot moet in samenhang
met andere maatregelen vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van € 55 miljoen. De verwachting is dat de
resultaten van de doorlichting gaan leiden tot een reductie van het personeelsbestand.
Om voorstellen te doen die de interne mobiliteit bevorderen is de projectgroep Move on! opgericht. Het voornaamste
resultaat van de projectgroep Move on! is het realiseren van een Loopbaancentrum.
De weg er naar toe
Interne markt
Medewerkers van de gemeente Utrecht blijken weinig binnen de organisatie van functie te veranderen. Uit het
medewerker tevredenheidonderzoek (2008) blijkt dat bijna de helft van de medewerkers vindt dat er onvoldoende
mogelijkheden zijn om door te stromen naar hogere functies of naar andere, vergelijkbare functies. Uit het medewerker
tevredenheidonderzoek van 2010 komt een vergelijkbaar beeld naar voren. Het Loopbaancentrum gaat in deze
behoeften van medewerkers voorzien. Hierbij is het van belang te benadrukken dat de ondersteuning vanuit het
Loopbaancentrum gekoppeld met blijven aan het betekenisvolle gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Daar
dienen de afspraken te worden gemaakt. In de vorm van duidelijkheid over de toekomst van de medewerker en als
stimulans om te gaan werken aan persoonlijke ontwikkeling en mobiliteit. De gemeente Utrecht heeft de komende
jaren een grote veranderambitie, gekoppeld aan een zware bezuinigingsopgave. Dit heeft consequenties voor het
personeelsbestand. Met effectieve maatregelen over interne mobiliteit én investering in de kwaliteit en ontwikkeling van
onze medewerkers moet het mogelijk zijn om zonder ingrijpende maatregelen tot de noodzakelijke personeelsreductie
te komen en tegelijkertijd de organisatie te vernieuwen.
Loopbaancentrum
Om mobiliteit te bevorderen, is het van belang dat alle activiteiten op het gebied van mobiliteit, zowel bestaande als
nieuwe, te bundelen en deze onder te brengen in een Loopbaancentrum. Hier worden loopbaantrajecten, werving,
arbeidsmarktcommunicatie, MD, tijdelijke projecten en uitwisselingen gecoördineerd. ‘t Bureau is met de huidige
bemensing en middelen onvoldoende in staat om aan de veranderende en toenemende vraag te voldoen. Het
Loopbaancentrum is binnen Move On! het belangrijkste instrument om deze doelen te realiseren.
Het Loopbaancentrum richt zich op zowel de vrijwillige mobiliteit (flexibele inzet, employability) als ook de mobiliteit
BIJLAGE 4: Loopbaancentrum Utrecht
67
van her- en overplaatsbare collega’s. Gezien de huidige ontwikkelingen in de organisatie (denk aan doorlichting en
kerntakendiscussie) ligt de urgentie in ieder geval bij het effectief begeleiden van de her- en overplaatsbaren. Deze
groep medewerkers zal komende tijd sterk toenemen. Het Loopbaancentrum gaat aan deze collega’s loopbaantrajecten
aanbieden. Belangrijk daarbij is dat er extra wordt geïnvesteerd in het begeleiden van deze collega’s naar ander werk.
Dat extra houdt in dat de feitelijke loopbaanbegeleiding door externe bureaus wordt verzorgd. Dat is temeer van belang
omdat er voor de groep her- en overplaatsbaren, anders dan bij de vrijwillig mobiele collega’s, een versterkte externe
oriëntatie noodzakelijk is. Uiteraard blijft ook de interne matching aan de orde, maar de focus zal op begeleiding naar
werk buiten de gemeente komen te liggen. Er komen voor alle her- en overplaatsbare collega’s “procesbegeleiders”
beschikbaar. Zij begeleiden de collega’s door een liaisonfunctie tussen de externe bureaus en de her-en overplaatsbare
collega’s te bekleden en zullen de collega’s waar nodig extra aandacht geven, ze adviseren en zonodig bij sturen. De
formele management verantwoordelijkheid blijft bij de “oude” leidinggevende. Feitelijk organiseren we een deel van
deze verantwoordelijkheid via de procesbegeleiders. Zij letten er ook op dat de interne matching blijft plaatsvinden.
De intake van zowel de vrijwillig als ook de verplicht mobiele collega’s verloopt via het Loopbaancentrum. Na de intake
splitsen de loopbaantrajecten zich voor de beide doelgroepen, waarbij het Loopbaancentrum voor beide groepen
collega’s de voortgang bewaakt.
In onderstaand schema worden de verschillende processen van vrijwillige mobiliteit en gedwongen mobiliteit
weergegeven.
Organisatiestrategie Via B68
We zijn uitgegaan van 660 medewerkers (=600 fte’s) die de komende vier jaar overplaatsbaar worden. Bij een
gemiddeld verloop van 7% per jaar, vertrekken de komende vier jaar 185 medewerkers (28% van 660). Daarnaast is een
aantal van de resterende 475 collega’s in staat om – zonder aanvullende inspanningen vanuit de organisatie – zelf een
andere baan te vinden. Wij gaan uit van 158 collega’s (1/3 van de resterende 475 collega’s). Met (geschat) 10% van de
660 medewerkers, zal het moeilijk worden om de oplossing te zoeken in een loopbaantraject. Met hen moeten andere
gesprekken worden gevoerd. De voor het loopbaancentrum relevante groep her- en overplaatsbaren wordt dus geschat
op 251 collega’s in vier jaar. Dat zijn er 63 per jaar. Om de mobiliteit binnen de gemeente een forse impuls te geven,
en daarmee de herplaatsingskansen te vergroten, gaan we uit van drie vrijwillige trajecten op één verplicht traject. Dat
zijn er 189 per jaar.
Door de beide groepen collega’s (vrijwillig en verplicht) gescheiden te trajecten te laten lopen, wordt niet alleen
recht gedaan aan de extra inzet die gewenst is voor de verplicht mobielen, maar creëren we ook een beeld dat het
Loopbaancentrum aantrekkelijk is voor de collega’s die zelf aangeven te willen veranderen. Dat beeld is cruciaal voor de
slaagkans van het Loopbaancentrum. Ook de activiteiten op andere terreinen (arbeidsmarkt, MD, Traineeprogramma,
uitwisselingsprogramma’s) kunnen dat positieve beeld verder versterken.
Bij het Loopbaancentrum worden de activiteiten op het gebied van instroom, doorstroom, ontwikkeling en uitstroom
samen gebracht. Dit moet resulteren in toename van de mobiliteit en meer kansen voor de medewerkers op
persoonlijke groei en ontwikkeling. Uiteraard met als basis het betekenisvolle gesprek tussen de medewerker en de
leidinggevende.
Om het succes van het Loopbaancentrum te meten, worden voor de start van het Loopbaancentrum indicatoren
opgesteld. Denk aan:
Bevordering mobiliteit
• Het aantal loopbaantrajecten dat is ingezet (streven: 300 per jaar).
• Het aantal medewerkers dat een loopbaantraject heeft gevolgd bij het Loopbaancentrum en een andere
functie heeft gekregen binnen of buiten de gemeente; (bedoeld is hier: het aantal medewerkers dat via het
Loopbaancentrum een andere functie heeft gekregen.
Laagdrempeligheid
• Het aantal vrijwillig mobiele medewerkers dat contact heeft gezocht en gevonden met het Loopbaancentrum
(internet/intranet, telefonisch, fysiek).
• Het aantal her- en overplaatsbare medewerkers dat contact heeft gezocht en gevonden met het Loopbaancentrum
(internet/intranet, telefonisch, fysiek).
• Het aantal leidinggevenden dat voor een medewerker contact hebben gezocht en gevonden met het
Loopbaancentrum (internet/intranet, telefonisch, fysiek).
Ook wordt gemeten wie er namens welke diensten/afdelingen instromen in mobiliteitstrajecten. Zo monitoren we of de
instroom vanuit alle organisatie onderdelen plaatsvindt.
CommunicatieVoor het brede project ‘Move On’ is er een communicatieplan opgesteld waarin de strategische uitgangspunten van de
communicatie staan omschreven. De belangrijkste speerpunten in de communicatie van het project zijn:
Voor alle medewerkers
• Gedrags- en cultuurverandering (mobiliteit is vanzelfsprekend)
• Introductie van het Loopbaancentrum (nieuwe afdeling, wat, voor wie)
• Voor de medewerkers die functioneel met mobiliteit te maken hebben
• Reorganisatietraject (dat tot oprichting en inrichting van het Loopbaancentrum leidt).
69
FinancieringDe kosten verbonden aan loopbaantrajecten (€1.201.000) worden door de afnemende diensten zelf gefinancierd. De
vaste kosten (€ 755.000) worden de komende vier jaar uit de algemene middelen gefinancierd.
Besluitvorming en planningDe CD heeft ingestemd met de vorming en financiering van het Loopbaancentrum. Het advies ligt ter besluitvorming bij
het college. De medezeggenschap verloopt via de OR DO, in afstemming met de COR en de OR BCD, en de Commissie
van Overleg v.w.b. de reorganisatie. Naar verwachting is de besluitvorming in de maand mei afgerond.
Inmiddels is er een kwartiermaker/hoofd loopbaancentrum geworven, is de huisvesting geregeld en is de aanbesteding
voor de externe bureaus, die de her- en overplaatsbaren gaan begeleiden, gestart.
De formele start is gepland direct na het zomerreces.
Conceptexploitatie begroting
begeleidingsuren
per traject
kosten
per traject aantal trajecten Kosten Totaalkosten
Loopbaantraject 35 € 3.395 189 € 641.655 € 641.655
Loopbaanadvies 20 € 1.300 189
Search/recruitement 9 € 585 189
Ontwikkelingsassesement e.d. 2 € 1.330 189
Ondersteuning 4 € 180 189
Verplicht traject 28 € 8.879 63 € 559.360 € 559.360
Procesbegeleider 20 € 1.300 63 € 81.900
Interne matching 4 € 240 63 € 15.120
Ondersteuning 4 € 180 63 € 11.340
Kosten externe begeleiding € 7.000 63 € 441.000
Beheerskosten externe bureaus € 159 63 € 10.000
Salariskosten overig € 470.900
Waarvan gedekt € 75.000
Overhead afdeling totaal € 194.012
Totaal € 589.912 € 589.912
Traineeprogramma € 55.000
UMS € 55.000
Beursbezoek € 50.000
Opleidingen en trainingen PM
Communicatie € 50.000
Waarvan gedekt € 45.000
€ 165.000 € 165.000
structurele kosten € 1.955.927
NB. De mogelijke huisvestings- en automatiseringskosten zijn nog niet meegenomen in de begroting.
Organisatiestrategie Via B70
Dit referentiekader maakt duidelijk hoe het college van B&W de regie- en kerntakendiscussie met de gemeenteraad wil
voeren, in de aanloop naar de Voorjaarsnota 2011. Deze discussie is reeds aangekondigd in het collegeprogramma.
Er zijn drie goede redenen om deze te voeren:
a de samenleving verandert en dat vraagt om “modernisering”;
b het is altijd goed om je activiteiten zo nu en dan eens tegen het licht te houden;
c er is een financiële noodzaak.
De regie- en kerntakendiscussie gaat over twee vragen: waar zijn we van als gemeente en hoe zijn we ervan? Het – per
definitie politieke – antwoord op deze vragen kent meerdere invloeden. Deze invloeden worden hieronder genoemd en
samen vormen ze het referentiekader waarbinnen de keuzes rond regie- en kerntaken worden gemaakt.
De netwerksamenleving en de veranderende rol van de gemeente De omgeving verandert en dus moet de overheid veranderen. De ‘kracht van de samenleving’ is groot en tal van
mensen en organisaties nemen initiatieven voor hun buurt, wijk of stad. Wij willen de aanwezige kennis en inspiratie
van mensen in de stad ruimte geven net als de betrokkenheid en bereidwilligheid van mensen om zaken op te pakken.
Dat geldt voor buurtbewoners die een jongerenkeet willen runnen, voor milieuorganisaties die initiatieven nemen voor
andere vormen van mobiliteit en voor buurtvaders die de straat veiliger maken.
De veranderende informatie- en communicatietechnologie maakt het mogelijk dat mensen, maatschappelijke
organisaties en marktpartijen elkaar makkelijk vinden. Zij definiëren zelf problemen en kansen, kunnen zaken ook zelf
ter hand nemen en doen al dan niet een beroep op de overheid voor een bijdrage. We leven in een netwerksamenleving
en een betrokken en dynamische stad als Utrecht biedt als geen andere plek de mogelijkheden om de sterke punten
daarvan te benutten. Wij houden scherp in de gaten wie of wat kwetsbaar is en komen daar waar nodig voor op.
De gemeente heeft oog voor alle Utrechters en blijft zo een solide vangnet bieden voor wie het nodig heeft. Het
uitgangspunt is: eigen verantwoordelijkheid en initiatief waar het kan, de overheid aan zet waar het moet. In ons
Collegeprogramma hebben we dat de keuze voor een regierol genoemd. Met de Raad en de stad gaan we daar een
Utrechtse invulling voor kiezen.
De ontwikkeling tot een netwerksamenleving zorgt dat de rol van de overheid aan het verschuiven is. De
overheid ‘vermaatschappelijkt’. We zijn één van de partijen in het maatschappelijk krachtenveld met een eigen
verantwoordelijkheid. Wij willen en moeten in steeds andere rollen steeds andere allianties sluiten om maatschappelijk
relevant resultaat te bereiken. Stabiele bestuurlijke relaties vullen we aan met – of wisselen we in vóór – tijdelijke
netwerken rond wisselende thema’s. We spelen in op thema’s uit de stad en nemen daarnaast initiatieven om partijen te
stimuleren met ons te werken aan een groene, sociale en open stad.
Onze regierol vertalen we in een streven naar maximale mobilisatie van de ‘kracht van de samenleving’. We bundelen
onze kracht en geld met het creatief, organiserend en financieel vermogen van andere overheden, bedrijven, en
instellingen. Wij brengen waar nodig partijen bij elkaar, organiseren de samenwerking, leveren zelf resultaat, vertonen
normatief leiderschap, gebruiken trigger-money, laten goede voorbeelden zien, treden regulerend op, handhaven als
dat nodig is en hakken uiteindelijk knopen door waar de rol als door de kiezer gelegitimeerde overheid dat nu eenmaal
vereist.
De tijdelijke netwerken en wisselende thema’s vragen namelijk verschillende rollen van de overheid, soms zelfs
meerdere binnen een thema (meervoudige betrokkenheid); soms speelt de gemeente een leidende rol (bijvoorbeeld
bij het beter organiseren van de zorg voor jeugd en jongeren), soms is de gemeente één van meer gelijkwaardige
partijen (zoals bij de Vrede van Utrecht), soms is de gemeente slechts acteur onder een andere regisseur (bv. bij de
ontwikkeling van het Utrecht Science Park). We willen het paradigma omdraaien: van een krachtige overheid in een
netwerksamenleving naar een krachtige samenleving met een netwerkoverheid.
BIJLAGE 5: Referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie
71
Dit betekent een slanke gemeente die vertrouwt op haar partners, waar nodig de ‘regie’ pakt en die open, scherp,
betrouwbaar en vooral wendbaar inhaakt op nieuwe ontwikkelingen, netwerken, initiatieven en kansen. Dit betekent dat
de gemeente haar organisatie hierop zal moeten inrichten, ‘wendbaar’ moet maken. Wij gaan de gemeente zo inrichten
dat wij de maatschappij optimaal de kansen bieden om mee te denken, mee te doen en mee te bouwen. Het bouwen
aan de stad en aan een organisatie die daarbij past is niet iets dat je ‘even’ doet. Het vergt een visie op onze rol en een
blijvend vermogen tot veranderen.
De omgevingUtrecht staat nationaal en internationaal te boek als een sterke stad en regio. Van de economische kracht profiteren
ook de ‘sociaal kwetsbare’ Utrechters. De mondiale verhoudingen veranderen. Behoud van de sterke concurrentiekracht
van de stad en regio Utrecht vraagt om hoge (internationale) kwaliteit bij de fysieke ontwikkeling van de stad
(stationsgebied, Leidsche Rijn, binnenstedelijke bouwopgave, openbare ruimte, de groene omgeving) en bij de
versterking van het vestigingsklimaat voor bedrijven, (kennis)werkers en studenten. Dit is ook de basis voor behoud
van goede sociale voorzieningen. We willen de groei van de stad combineren met het verbeteren van de kwaliteit van
leefklimaat en leefomgeving.
Daarnaast blijft Utrecht de komende decennia hard groeien. Utrecht neemt een groot deel van de opgave die er voor
onze regio ligt voor haar rekening, en draagt ook fors bij aan de ambities die in het kader van de Noordvleugel Utrecht
als onderdeel van de Randstedelijke opgave zijn vastgelegd.
Deze groei voltrekt zich in een context van toenemende bestuurlijke samenwerking op meerdere schaalniveaus.
Binnen de regio met de omliggende gemeenten en de provincie. Op landelijk niveau als onderdeel van de G4. En op
noordvleugelniveau met de stad en regio Amsterdam.
Het collegeprogrammaIn het collegeprogramma “Groen, Open en Sociaal” zijn de bestuurlijke prioriteiten en ambities neergelegd. Die staan
niet ter discussie, ook als deze “bovenwettelijk” zijn. Wel moet een regie- en kerntakendiscussie richting geven aan
de wijze waaróp die ambities tot stand komen. Duurzaamheid is daarbij een algemeen leidend principe. Een ander
bestuurlijk beleidskader is de “Stadsagenda kennis en cultuur”.
Het collegeprogramma bevat een aantal uitspraken over de rol en organisatie van de gemeente. Het spreekt van:
1 Een slanke gemeentelijke organisatie;
2 Een keuze voor de regierol;
3 Wat de samenleving kan doen, hoeft de overheid niet (alleen) te doen.
4 Het gaat hierbij niet zozeer om “minder”, maar om “anders”. Door innovatief samenwerken met partners in de
samenleving en anderzijds door verzelfstandigen van onderdelen van de organisatie.
Voor de verdere invulling hanteert het college enkele algemene randvoorwaarden:
A Bij het “op afstand zetten” gaat het om taken die efficiënter op enige afstand van de gemeente kunnen worden
gedaan; het beleid blijft in de meeste gevallen bij de gemeente.
B Bij onze keuzes kijken we niet alleen naar factoren als prijs en kwaliteit, maar ook naar doelstellingen uit het
collegeprogramma als duurzaamheid, goed werkgeverschap en kansen voor sociaal kwetsbaren.
Organisatiestrategie Via B72
De aanpakBovenstaande principes zijn van invloed op de keuzes die zowel college als raad de komende tijd willen maken
over de taken van de gemeente. Met de informatie die de afgelopen paar maanden is opgehaald (onder meer
informatiemiddagen gemeenteraad, ervaringen bij andere gemeenten) heeft dit geleid tot de onderstaande aanpak in
drieën: verkenningen met de raad, uitwerkingen door het college en het opstellen van business cases ten behoeve van
het op afstand plaatsen van taken.
Verkenningen
Rond sommige taken is een fundamentele herijking van de gemeentelijke rol en ambities nodig, een traject met
een sterk politiek-bestuurlijk karakter waarbij college en raad aan zet zijn. Het gaat daarbij over de wijze waarop de
netwerkoverheid zich verhoudt met de krachtige samenleving.
Voorbeelden:
A Het anders organiseren van het planproces in de fysieke sector.
B De ondersteuning van ‘sociaal kwetsbaren’, die aanpak kunnen we beter en goedkoper organiseren door
gebundelde inzet vanuit verschillende programma’s (sociale zaken, welzijn, gezondheid).
Uitwerkingen
Bij andere taken gaat het om activiteiten/onderdelen die op een andere wijze kunnen worden uitgevoerd dan wel op
afstand gezet, maar waarvoor wel bestuurlijke randvoorwaarden moeten worden bepaald, op het speelveld van college
en concerndirectie.
Voorbeelden:
A Eigen vastgoed heroverwegen en bezien op noodzaak;
Aanbieden van mogelijkheden te besparen op programma’s als veiligheid en lokale democratie.
Business cases
En er zijn taken waarvan duidelijk is dat die in z’n geheel (op vlak van verantwoordelijkheid, aansturing en uitvoering)
op afstand kunnen worden gezet.
Voorbeelden:
1 Stadsschouwburg, Centraal Museum, Muziekpaleis, Bibliotheek;
2 Uitvoerende activiteiten van Stadswerken;
3 Diverse activiteiten van Dienst Ondersteuning.
De voorstellen uit de doorlichtingsrapporten en het takenoverzicht van de grootste gemeentelijke diensten, zoals dit
op 9 december 2010 aan de raad is toegelicht, zijn hulpmiddelen voor het formuleren van voorstellen in deze sfeer.
Een ander richtsnoer is de uitspraak uit het collegeprogramma: “Wat de samenleving kan doen, hoeft de overheid niet
(alleen) te doen.” Ook het stoppen van taken behoort daarbij tot de mogelijkheden.
Bij de vervolgaanpak van op afstand te zetten taken spelen onder andere de volgende onderzoeksvragen:
1 Is het mogelijk om een activiteit verantwoord op afstand te plaatsen?
2 Is er een werkende markt, kan iets intern verzelfstandigd worden?
3 Wat zijn de kosten op korte termijn en opbrengsten op de langere termijn?
4 Wat zijn de gevolgen voor de rol van de raad en het college?
5 Kunnen we slimme financiële constructies bedenken en of anderen laten meebetalen?
6 Wat kunnen we (per taak) leren van andere gemeenten?
73
In gesprek met de raadDeze aanpak vraagt om zorgvuldigheid in de uitvoering en in de communicatie met de raad en de ambtelijke
organisatie. Zorgvuldigheid is echter iets anders dan koudwatervrees. In de loop van de geschiedenis zijn steeds weer
keuzes gemaakt over het anders organiseren van (oorspronkelijk) gemeentelijke taken, variërend van het welzijnswerk
tot de nutsvoorzieningen. In dit licht is een open mind essentieel, van de raad, van het college, van de ambtenaren van
de gemeente Utrecht en van de samenleving.
Proces voorjaar 2011Het college bespreekt bovenstaande gedachtelijn in de tweede helft van maart met de raad. Op grond van de uitkomst
van deze (verkennende) bespreking presenteert het college bij de Voorjaarsnota een verder uitgewerkt model, inclusief
een planning voor de hierboven genoemde business cases, uitwerkingen en verkenningen.
Beoogd resultaatBeoogd resultaat is een door de raad gedragen referentiekader dat sturing geeft aan de keuzes die voor én naar
aanleiding van alle vervolgstappen (verkenningen, uitwerkingen en business-cases) moeten worden gemaakt. De
volledige overzichten zijn te vinden in de opdrachten als gevolg van de doorlichtingen.
Organisatiestrategie Via B74
Samenvatting
De inzet• De gehele gemeentelijke organisatie gaat wijkgericht en vraaggericht werken. De wijkregisseur heeft hierin een
belangrijke en zichtbare rol. De aansluiting met de rest van de gemeentelijke organisatie (de diensten) is daarbij
van cruciaal belang. In de gemeentelijke uitvoeringsprogramma’s spelen we straks op een herkenbare manier in op
wijkvraagstukken.
• We maken meer gebruik van de kennis, denkkracht en innovatievermogen van bewoners, ondernemers en
professionals, door met hen samen te werken en hen bij ons werk te betrekken. We willen initiatieven uit de
samenleving stimuleren en ondersteunen. Ook willen we de mogelijkheden voor participatie van betrokkenen bij
gemeentelijke beleids- en besluitvorming verruimen, waarin we de beïnvloedingsruimte vooraf duidelijk maken en
we heldere spelregels hanteren. We willen meer mensen laten meedoen aan het inhoudelijke debat, daartoe gaan
we digitale middelen beter benutten.
• Het begrip ‘doorzettingsmacht’ krijgt vorm door de verruiming van de mogelijkheden van de wijkregisseur om te
interveniëren, zowel ambtelijk (tot aan de Algemeen Directeur) als bestuurlijk (zowel via de wijkwethouder als via
de staven van de vakwethouders). Tijdige en gerichte interventies moeten meer de dagelijkse praktijk worden.
Doelen en meetpuntenDit soort organisatieveranderingen vragen tijd en langdurige aandacht. We houden deze collegeperiode nog twee keer
een tevredenheidonderzoek in en vooral buiten de gemeentelijke organisatie. Naar aanleiding van de resultaten wordt
een werkconferentie georganiseerd. Hiermee houden we de vinger aan de pols om het wijkgericht werken continue te
kunnen verbeteren. We onderzoeken de volgende aspecten:
• De hele gemeente werkt wijkgericht.
• De wijkregisseur speelt zijn rol professioneel.
• Afwegingen zijn open en transparant.
• Participatie is leidraad voor onze manier van werken.
• We werken beter samen met andere partijen.
• Het is zichtbaar dat wij werken aan de belangrijkste vraagstukken in de wijken.
Wijkgericht werken in de gemeenteEen sleutelrol bij het wijkgericht werken is weggelegd voor de wijkregisseur. Hij of zij:
• Onderhoudt relevante netwerken in de wijk
• Stelt een wijkanalyse en wijkambitie op
• Verbindt de vraag uit de wijken het (gemeentelijk) aanbod
• Geeft leiding aan het wijkmanagementoverleg, programmateams en relevante afstemmingsoverleggen in de wijk
• Stimuleert en regisseert participatie en communicatie in de wijk
• Intervenieert als dat nodig is en voert incidentenmanagement
• Ondersteunt de wijkwethouder en de wijkraad
In de afgelopen jaren is het wijk- en gebiedsgericht werken in de vakdiensten steviger georganiseerd. Wij zien nog
mogelijkheden voor verdere ontwikkeling door de komende jaren in de vakdiensten te werken aan de volgende
aspecten:
• Vergroting van het wijk- en omgevingsbewustzijn in de diensten;
• Ontwikkeling van regisserende competenties van de medewerkers;
• Borging van de participatiestandaard in de diensten;
• Ruimte en gelegenheid bieden in de ontwikkeling van uitvoeringsprogramma’s voor wijkinbreng, zodat zichtbaar
BIJLAGE 6: Uitgangspunten versterking wijkgericht werken in Utrecht
75
kan worden gereageerd op vraag uit de wijk;
• Flexibiliteit in de capaciteit en middelen, zodat ook in de loop van het jaar kan worden ingespeeld op relevante
initiatieven.
De implementatie van de versterking van het wijkgericht werken valt onder de regie van het programma
Organisatievernieuwing. In een verdiepingsslag van deze uitgangspunten wordt gewerkt aan helder belegde
verantwoordelijkheden, doelmatige werkprocessen, verminderde ruis en afstemmingsbehoefte, snellere besluitvorming
en de vergroting van de realisatiekracht.
Het is in onze ogen niet gewenst de politieke rol van de wijkwethouder uit te breiden tot “verantwoordelijkheid voor de
wijk”. Als taken stellen wij het volgende beeld voor:
Wijkwethouders
• blijven ogen en oren van het bestuur in de wijk;
• kunnen in overleg met de wijkregisseur bij portefeuilleoverstijgende vraagstukken bestuurlijk overleg tussen de
betrokken vakwethouders organiseren;
• brengen het wijkbelang in bij college en bij vakwethouders bijvoorbeeld bij het vertalen van de wijkvraag in de
programmabegroting 1.
Vakwethouders
• krijgen meer aandacht voor wijkvraagstukken doordat “omstreden” inhoudelijke dossiers in de vakstaf worden
behandeld in aanwezigheid van de wijkregisseur, zodat een integrale afweging kan worden gemaakt;
• zijn bij grote thema’s aanwezig in de wijken (ook naar aanleiding van besluiten bij omstreden vraagstukken)
• spelen zichtbaar hun rol als samenwerkingspartner en zijn aanspreekbaar voor de samenleving en externe
partners.
Samen werken aan de stadAls wij samen willen werken met bewoners, ondernemers en organisaties in de stad moeten wij alert reageren
en aansluiten bij hun werkelijkheid. “De wijk” is een handig organisatieprincipe voor vraaggericht, integraal en
gebiedsgericht werken. We moeten vraagstukken op het juiste schaalniveau aanpakken. Niet altijd is dat “de wijk”.
De manier van samenwerken heeft echter wel een aantal vaste kenmerken, die wij samenvatten in de kernbegrippen
open en transparant, integraal en gebiedsgericht. De werkconferentie leverde de volgende uitgangspunten op voor het
gemeentelijke handelen, die wij overnemen.
• Sluit goed aan bij initiatieven. Dit vraagt van de gemeente een andere manier van kijken en luisteren. Iedere
ambtenaar moet vanuit de rol van de gemeente denken (en niet als vertegenwoordiger van een afdeling).
En zoek daarbij de kruisbestuiving tussen de eigen vakkennis en beleidskaders en de realiteit van de
samenwerkingspartners. Denk in mogelijkheden en oplossingen in plaats van in beperkingen.
• Organiseer participatie in een vroegtijdig stadium, dit mobiliseert positieve energie. Zorg voor heldere procedures
en een zo kort mogelijke doorlooptijd. Wees als overheid betrouwbaar. Juist bij langlopende trajecten weten
partijen soms niet waar ze aan toe zijn. Zorg er voor dat de in het begin gezamenlijk vastgestelde ambitie ook bij
de oplevering nog herkenbaar is.
• Werk op het goede schaalniveau, dit kan de wijk zijn, maar vaak is het gebied veel kleiner en is een buurt- of
straataanpak noodzakelijk. Anderzijds vragen veel problemen die zich op wijkniveau manifesteren (ook) om
een stedelijke of soms zelfs regionale aanpak (dit geldt bijvoorbeeld voor onderwijs of de opvang van dak- en
thuislozen).
• Leg -zeker bij ingewikkelde vraagstukken- een goede relatie tussen stedelijk beleid en wijkgerichte uitvoering.
Wijkgericht werken staat niet op zichzelf. De aanpak van de hostels was bijvoorbeeld zo succesvol omdat sprake
was van helder richtinggevend, overkoepelend, stedelijk beleid gekoppeld aan een succesvolle gebiedsaanpak met
beheergroepen. Een centrale aanpak gekoppeld aan maatwerk op gebiedsniveau werkt complementair. Zorg dat
deze spanning in de organisatie is ingebouwd.
• Maak gebruik van de mogelijkheden van de wijkraad en andere relevante partijen in de wijk.
1 Zoals dit ook is vastgesteld in het convenant met de wijkraden van 19 maart 2010
Organisatiestrategie Via B76
Utrecht staat zoals bijna alle gemeentelijke organisaties ten gevolge van de economische crisis aan de vooravond
van een aantal magere jaren. Niet op iedere vraag kan een positief antwoord worden gegeven. Het gaat – ook in het
wijkgerichte werken - om het maken van keuzes, om prioriteiten te stellen, om slimme oplossingen te kiezen. Dat doen
wij graag in goede samenspraak en samenwerking. Ook hiervoor leggen deze uitgangspunten de basis.
77
Moderne dienstverleningDe burger en de ondernemer verwachten steeds vaker een moderne manier van dienstverlenen van de overheid. Bij
commerciële partners als verzekeringsmaatschappijen en detailhandel, kan men 24x7 zaken regelen, is er minder
fysiek contact en ze bieden een hoger serviceniveau. Waarom biedt ook de overheid dit niet aan?
Natuurlijk besteden de landelijke en de gemeentelijke overheid aandacht aan de veranderende vraag van de burger. Ze
investeren en sturen er op. Maar het is complexe materie, het vraagt gecoördineerde actie op verschillende terreinen.
Het gaat over cultuur, geld en techniek en het raakt alle diensten die contact hebben met burgers, ondernemers en
instellingen.
In Utrecht is het programma organisatievernieuwing opgericht. Publieksdienstverlening is één van de lijnen in dit
programma. Deze programmalijn zet de collegedoelstellingen om naar een concreet uitvoeringsprogramma met een
businesscase, die aansluit op het investeringsprogramma informatievoorzieningen.
Klanten (burgers, bedrijven en andere organisaties) willen steeds vaker diensten via internet geleverd krijgen. Klanten
willen altijd en overal gebruik kunnen maken van onze dienstverlening. Daar willen wij op inspelen. In de Utrechtse visie
staan de volgende uitgangspunten uit het collegeprogramma in de komende jaren voorop.
• De vraag staat centraal: de vraag van burgers, bedrijven en instellingen staat centraal in ons handelen. Wij stellen
ons oplossingsgericht op.
• Snel en zeker: wij zorgen ervoor dat burgers, bedrijven en instellingen hun zaken snel en zeker kunnen regelen.
• Eén gemeente: wij vallen burgers, bedrijven en instellingen niet lastig met onze organisatie, wij opereren als één
gemeente.
• Eenmalige uitvraag gegevens: wij stellen geen overbodige vragen. Gegevens die in basisregistraties zijn
opgenomen en informatie die binnen onze eigen organisatie beschikbaar is vragen wij niet nogmaals.
• Transparant en aanspreekbaar: wij gebruiken servicenormen en dragen deze uit. Wij meten en vergelijken onze
prestaties in de dienstverlening en maken deze openbaar.
• Efficiënt: wij richten onze dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van
burgers, bedrijven en instellingen. Waar mogelijk heeft het elektronische communicatiekanaal de voorkeur.
Hierdoor kunnen we besparingen realiseren.
Visie vertaald naar de uitvoeringIn de hoofdlijn schetsen we hier de twee bewegingen die we moeten maken om onze visie te realiseren: de beweging op
weg naar ‘1 loket’ en ‘kanaalsturing’.
De Utrechtse visie op dienstverlening komt in essentie neer op de vorming van één entree voor burger en bedrijf, één
entree waar we verschillende kanalen in samenhang organiseren.
In het interactieve gedeelte van het werkproces leveren wij producten en diensten. We brengen dit interactieve deel naar
de voorkant van de organisatie (beweging 1) en leveren zoveel mogelijk via het digitale kanaal (beweging 2).
BIJLAGE 7: Publieksdienstverlening: visie en regie
Organisatiestrategie Via B78
Beweging 1We organiseren een gemeenschappelijke frontoffice voor de gemeente Utrecht, die klanten zo snel en efficiënt mogelijk
zelfstandig helpt of naar een domein doorleidt. In dit gezamenlijke loket, organiseren we het interactieve gedeelte
van onze werkprocessen. De frontoffice specialiseert zich op dienstverlening en krijgt inhoudelijk voeding vanuit de
achterliggende diensten en afdelingen. De frontoffice maakt daartoe gebruik van ondersteunende middelen, zoals een
kennisbank.
De frontoffice handelt zoveel mogelijk de eenvoudige vragen af, ongeacht via welk kanaal (internet, telefoon, mail/brief,
balie) de vraag is binnengekomen. De ‘no-wrong-door’ gedachte is hier leidend.
De gemeenschappelijke frontoffice ontstaat uit het huidige KCC dat doorontwikkelt tot een unit Publieksservice. De
doorontwikkeling gebeurt door fasegewijs ook andere kanalen dan alleen telefonie en e-mail te gaan verzorgen. Doel
is om uiteindelijk alle kanalen te gaan verzorgen en onder één aansturing te brengen om kanaalsturing mogelijk te
maken. Dit is een voorwaarde voor efficiëncy en sturing op het beste kanaal per product.
De domeinen zijn feitelijk bundelingen van werkprocessen, die we bijvoorbeeld fysiek ook zullen terugzien in het
Stadskantoor. Daar krijgen ze een eigen vloer/verdieping om hun specifieke dienstverleningsprocessen uit te voeren.
De vier domeinen zijn: Ruimtelijk, Sociaal, Burger en Gezondheid.
De domeinen worden ontwikkeld door de lijndiensten, die deze werkprocessen uitvoeren, verantwoordelijk te maken
voor de inrichting van excellente integrale dienstverlening op het betreffende domein.
De domeinen zijn verantwoordelijk voor de ‘inhoud’. De publieksservice monitort de kwaliteit van de interactie: de
servicenormen, serviceniveau en gesprekskwaliteit.
79
Een klant kan in ons plaatje dus te allen tijde via het algemene loket ‘binnenkomen’, maar ook rechtstreeks bij een
domein. Als voorbeeld noemen we hier sociale zaken, dat met andere partners het Werkplein vormt.
We zijn ervan overtuigd dat een bundeling van dienstverleningswerkprocessen tot domein-frontoffices in de komende
jaren al een flinke vooruitgang van de dienstverlening oplevert ten opzichte van de huidige situatie.
Beweging 2Alle kanalen ‘geven gelijkluidend antwoord’, of het nou via de telefoon, de balie of het internet is. Per product of
dienst sturen we vervolgens op het gebruik van het kanaal dat voor klant en gemeente het beste is. Kanaalsturing is
het ‘kennen en beïnvloeden van het gedrag van klantengroepen’. Hiervoor is het van essentieel belang dat we goede
klantinformatie hebben, bijvoorbeeld door onderzoeken als de benchmark publiekszaken.
Niet alleen goede klantinformatie maar ook goede managementinformatie. We moeten weten wat er binnen de
gemeente gebeurt, wat dat kost om het evenwicht klant/gemeente te bepalen.
Alle dienstverleningskanalen leveren hetzelfde antwoord op binnen de wettelijke beperkingen. Maar we sturen op het
gebruik van het kanaal dat voor klant en gemeente het beste is en dat betekent: zo hoog mogelijke kwaliteit voor de
klant tegen zo laag mogelijke kosten voor de organisatie. Met daarin ruimte voor beleidskeuzes. Twee aspecten zijn
hierbij van belang: de kosten van het kanaal en de passendheid van het kanaal voor de doelgroep van het betreffende
product.
Om te kunnen sturen is inzicht in de kosten van de kanalen, de processtappen en de productenstromen noodzakelijk.
Dat betekent dat we goede managementinformatie nodig hebben. Om af te stemmen op de klant moeten we goede
klantinformatie hebben. Dit vraagt om maatregelen om die informatie te verkrijgen.
Voor de klant zelf is het van groot belang om de mogelijkheden van de kanalen te kennen. Hiervoor is communicatie
en stimuleren van het digitale kanaal noodzakelijk. We zijn er als gemeente voor de klant en dus stimuleren we
kanaalgebruik maar stellen het niet verplicht: alle kanalen blijven open, de klant mag uiteindelijk de keuze voor het
kanaal maken.
En voor alle kanalen geldt dat de competentie ‘klantgerichtheid’ cruciaal is en dat we daarop blijvend moeten
investeren. We stellen voor hier een link te leggen naar de invulling van de Utrechtse manier van werken (U factor).
Organisatiestrategie Via B80
SamenvattendAlle kanalen moeten gelijkluidend en servicegericht de klantvraag kunnen beantwoorden, we willen sturen op maximale
inzet van het digitale kanaal en blijven oog houden voor specifieke doelgroepen en producten.
Om dit mogelijk te realiseren maken we gebruik van gemeentebrede dienstverleningssystemen, procesarchitectuur en
van de basisregistraties (GBA, BAG, WOZ e.a.). We zijn één gemeente en we zijn transparant en aanspreekbaar op onze
prestaties.
81
Co
de
00
00
00
0
Colofon
UitgaveGemeente Utrecht
TekstenGemeente Utrecht
VormgevingGemeente Utrecht
DatumMei 2011
Meer informatiewww.utrecht.nl