Vi starter med en øvelse

Vi starter med en øvelse

Brug www.gliffy.com

http://www.gliffy.com/

Hvor kan man finde forbedringer?

Når man har kortlagt ”nu – situationen”, skal vi på jagt efter forbedringsmuligheder.

Find fokusområder i kortlægningen og slut af med at tegne den fremtidige ønskværdige arbejdsproces.

Fokusområder for forbedringer

Kortlægningen omfatter alle de eksisterende aktiviteter i arbejdsprocessen. Hvilke aktiviteter er værdiskabende? Det er de hvis:

• Kunden er villig til at betale for den• De transformere produktet eller service• Den bliver gennemført uden fejl

Afgrænsning af aktiviteter

Det er en god ide at give sig god tid til grundige diskussioner i teamet, om de enkelte aktiviteter er værdiskabende.

Husk det er fra kundens synsvinkel

Her efter afgrænses de ikke værdiskabende, men nødvendige. Tilbage har vi ikke værdiskabende aktiviteter – som er vores indsatsområde.

At finde indsatsområderne

Råd nr. 1: kig på tallene

F.eks. kan det tage måneder at få godkendt en byggetilladelse hos en kommune. Ofte vil ansøgningen ligge i lang tid, og selve sagsbehandlingen vil være relativt kort.

Det er sjældent at man kan planlægge arbejdsprocessor på en måde, så der ikke er spildtid. Det gælder om at få reduceret spildtiden så meget som muligt.


Råd nr. 2: gå på jagt blandt de 7 vaneforbrydere (de 7 spildformer)

1. vaneforbryder: transport

Rationel logistisk

2. vaneforbryder: bevægelse

Mere bevidst og rationel indretning af arbejdsplads og procedure

3. vaneforbryder: ventetid

Kan f.eks. mindskes via bedre planlægning

4. vaneforbryder: Lager

Bedre meldesystem mellem produktion og efterspørgsel - Kanban

5. vaneforbryder: Ombearbejdning

Spot fejl i tide og opstil systemer til at lære af fejlene

6. vaneforbryder: Overforædling

Bearbejdning af interne kvalitetsparametre

7. vaneforbryder: Overproduktion

Tilpas ydelserne til efterspørgslen


Råd nr. 3: Brug din sunde fornuft• Hvad siger vores kunder om vores arbejdsprocesser?• Synes vi selv, vi arbejder rationelt?• Er der områder, som vi selv har talt om kan gøres smartere?• Hvordan er kvaliteten af vores ydelser – laver vi mange fejl?• Har du nogle gode ideer?

Inden vi kigger på værkstøjer til at bearbejde indsatsområderne – vil vi nu opstille idealprocessen – Future State

Future State: det er der vi vil hen!Ved at tegne kortet ”The Future State” viser man hvordan den ønskede/optimale arbejdsproces skal se ud. Enten tilpasses ”Present State” eller man starter forfra f.eks. med brainstorm.Hvor vil vi være når forbedringerne er gennemført.

Future State: det er der vi vil hen!Der bør opstilles milepæle og mål for processerne:

• Over de næste 5 år forventer man en årlig reduktion i den ikke værdiskabende tid på 5% p. a.

• Gennemløbstiden reduceres med 10% indenfor 3 år.

Lavt hængende frugt – Nam Nam

Metoder til at reducere spild

Kernen i Lean indsatsen består i at reducere de aktiviteter i arbejdsgangene, der ikke giver kunden værdi.

Den var ny


5 S.: overfyldte skriveborde eller arbejdsområder er oplagte mål for 5 S.


5 S. projekter er ofte populære, fordi de er praktisk orienteret, og man kan umiddelbart se, at der er sket noget. Eks. brug af røde og gule post it.


5 S. projekter er gode at bruge i en organisation hvor der er en vis træghed/modstand overfor Lean.

De kan nemlig gennemføres som enkeltstående projekter, de er praktiske og der kommer umiddelbare resultater.

Eksemplets magt!

Diskussion

Diskutér i grupper hvor og hvordan det vil være oplagt at bruge 5 S, både privat og erhvervsmæssigt.

I har 20 minutter


SMED: Single Minute Exchange of Die

Nedbringelse af den tid der går mellem 2 på hinanden følgende opgaver. Omstillinger skal gerne klares på under 10 minutter.

SMED bygger på ideen om at man kan fjerne spildtid gennem systematisk samarbejde og sund fornuft.


SMED:

• SMED kan gennemføres uden store investeringer – der er som regel op til 50% tid at spare på omstillinger, som sikrer at mindre seriestørrelser bliver rentable at producere

• Omstillinger forekommer ikke kun i produktionen, men også i administrationen, her i form af forstyrrelser, afbrydelser og bøvlede arbejdsmetoder.

Metoder til at reducere spildSMED (produktion):• Når vi taler arbejde er omstillinger en helt anden sag. I produktionen er lange

omstillingstider ofte en af grundene til at man producerer i meget store seriestørrelser, med store lagre til følge.

• Omstillingerne kommer til tider bag på medarbejderne, og kræver til tider special-uddannede medarbejdere at gennemføre

• Der er ofte ikke fokus på den tid man bruge på omstillinger – det kan jo ikke være anderledes – sådan har vi altid gjort

• Det er meget let at iagttage en omstilling – enten ved fysisk at se hvordan det foregår live – eller ved at optage det på en film, som efterfølgende tages under bearbejdning.

• HUSK de medarbejdere der arbejder med omstillingen også skal være med til at analysere og ændre metoden – de skal have ejerskab.

Metoder til at reducere spildSMED (administration):

• Modtager mails, der ikke vedrører dig• Hele kontoret blander sig, når du spørger sidemanden om noget• Du har svært ved at finde rundt i filsystemerne• Du har mange papirer og sager i på bordet• Du siger ofte at du ringer tilbage (kan ikke finde sagen)• Bakker og skuffer er overfyldte – kræver at du leder efter ting• Telefonen kimer – den er ikke til dig – men sidemanden er gået• Der kommer ofte nogen forbi for at ”smalltalke” • Du er ”opslagsværk” for kolleger der ikke ”gider” slå op i systemet• Du deltager i mange møder – ikke alle er relevante for dig


SMED i praksis, analyse af de faktiske forhold:• Lav evt. en film med den nuværende omstilling• Lad medarbejderne analysere omstillingen• Brug eventuelt værdistrømsanalysen – det giver overblik• Inddel aktiviteterne i indre/ydre tid, samt spild• Find i fællesskab frem til den bedste metode til

omstilling• Foretag ændringer og afprøv i praksis• Lav eventuelle forbedringer• Ny omstilling er nu en realitet


SMED:

Metoder til at reducere spildSMED, reduktion af spild i administration:• Det at få fokus på forstyrrelser og omstillinger i de administrative

processer er allerede med til at reducere dem.

• Så det at i-tale-sætte problematikken gør faktisk en positiv forskel

• Derudover kan man arbejde fokuseret på at få en bedre fil-struktur i computeren – husk at melde bredt ud omkring diverse ændringer og den nye standard.

• Man kan implementere en mail-politik i virksomheden – hvem skal have en mail, hvornår skal nogen på cc, hvad skriver man om (fødselsdage, kage, biler med lys på osv.)

• Der kan indføres et ”vil ikke forstyrres” signal, så alle kan se at man ikke ”tager imod” lige nu

opgave


TPM:Total Productive Maintanance

TPM er inddragelse af alle medarbejdere i bestræbelserne på at forebygge at hele eller dele af arbejdsgangene forstyrres eller afbrydes.

Opretholdelse af arbejdsgange og læring af fejl, så man undgår gentagelser.


TPM:


Ischikawa analyser (fiskebensmetoden):

Er en metode til at finde løsninger på arbejdsgangs-problemer når datagrundlaget er ufuldstændigt.

En form for struktureret brainstorming.

Formålet med metoden er at identificere mulige årsager til problemer eller hændelser samt løsninger.


Ischikawa analyser (fiskebensmetoden):• Identificering af problemet• Hvert medlem skriver de årsager man kan forestille sig. • Disse årsager indplaceres i Ishikawafiguren.


Ischikawa analyser (fiskebensmetoden):• Når alle årsager er indplaceret vælger man de væsentligste årsager ud• For hver årsag opstilles løsningsforslag• Forslagene prioriteres.


Whys:

Metoden bruges til at teste om det er de egentlige årsager man har fat i, eller om der er tale om symptomer.

I sin korte for består metoden i at stille 5 gange spørgsmålet – Hvorfor?

Ideen er at man herved kommer flere lag ned i problemstillingen.


Whys:


Whys:

I praksis kan metoden være vanskeligt, da det er helt afgørende, at den der svare holder sig til et stringent årsagssammenhæng – ellers ender man hurtigt i en blindgyde.

Metoder til at skabe flowIdealet for mange arbejdsprocesser er at produkterne/sagerne/patienterne behandles i en jævn fremadskridende strøm, således der ikke opstår ventetider/punkter.

I Lean hedder dette ideal – at skabe flow.

Flow er et udtryk for at de værdiskabende aktiviteter er forbundet hensigtsmæssigt.

Metoder til at skabe flowKanban: er et meldesystem, kanban kortet fortæller modtageren, at der er behov for flere ydelse/emner af en bestemt type.

Metoder til at skabe flowBatching:

En væstentlig hindring for flow er en ujævn produktionsproces. Der er lette sager og svære sager.

Batching systemet er forskellige metoder til at udligne sådanne forskelle – at sikre en hensigtsmæssig kapacitetsudnyttelse.

Gennem en kapacitetsplan, som består af opgavetyper, mængder og kapacitet afdækkes flaskehalse.

Metoder til at skabe flowBatching: flowmetoder

Flere metoderANDON: er et visuelt ledelsesværktøj, der viser status for driften i et område.

Andon betyder “lampe” på Japansk og Andon systemet er typisk en lystavle med et felt for hver maskine i et område eller en afdeling.

Er der problemer aktiveres sensoren eller knappen, og feltet på tavlen lyser. Ledere og vedligeholdelsesfolk får derved hurtigt besked om driftsproblemer og reagere, så problemer fjernes hurtigst muligt.

Flere metoderA3 problemløsning:

Metode hvor problemformulering, analyse, korrigerende handling, handlingsplan samt opfølgning, samles på et stykke A3 papir.

Grundideen i metodikken er at forenkle problemløsningen og dermed gøre den hurtig og overkommelig, at anvende i det daglige.

Flere metoderPDCA: Plan Do check Act, er en metode for kontinuerlig forbedring.1. Bestem mål for en proces og de nødvendige forbedringer for

at nå målet.2. Implementer forbedringerne.3. Evaluer resultatet.4. Standardiser forbedringen eller start ny cyklus.

Flere metoder

POKE-YOKE:Begrebet er populært kendt som “Idiot-sikring”, men oversættes mere korrekt som “Sikring mod fejl”.Metoden går ud på at indrette processer og værktøj således at fejl ikke kan laves. Ved en boreproces kan der for eksempel monteres en tap i et fikstur således at et emne kun kan ligge på en bestemt måde.På den måde opdager operatøren, at der er noget galt inden der bores.

Flere metoder

POKE-YOKE – Pick by light:Systemet anvendes for eksempel i montageprocesser, hvor operatører skal plukke komponenter i forskellige plukkekasser, i reoler foran arbejdsbordet. Umiddelbart foran hver plukkekasse er der installeret en lampe medindbygget bevægelsesføler. En styring sender i løbet af montageprocessen signal til hver lampe, når en komponent skal plukkes.

Flere metoder

Week planner: Bruges til at få overblik og fokuser på de enkelte opgaver, der foreligger

Lean for svin

http://www.youtube.com/watch?v=qztBegvFynA




Den egentlige udfordring - Kaizen

Kernen i Lean – små løbende forbedringer


Filosofien skal forankres i organisationen, og udviklingskraften skal sikres

The true mening of Kaizen:

http://www.youtube.com/watch?v=txOeJQCMT8s



Den egentlige udfordring - KaizenTavlemøder er en god måde at fastholde og udvikle på. Tavle møder er ofte uformelle, korte stående møder: 15 – 20 minutter. Typisk 1 møde pr. uge.

Et typisk tavlemøde kunne forløbe således:• Koordinator giver status på hvor teamet er i forhold til målene.• Der gives tilbagemeldinger på arbejde med forbedringer. Kan det lade sig

gøre eller ej, hvis muligt træffes beslutninger med det samme. • Der indhentes nye forslag.• Der besluttes hvilke forslag der skal arbejde med til næste møde.


Det er her det sker – og det er her ejerskabet står sin prøve. Det sker med små skridt og man plukker til stadighed de lavt hængende frugter. Det er hele hemmeligheden.

Hvordan kommer man i gang?Forudsætningen for succes med Lean er – at man vil det. Ikke bare fordi det er moderne.

Særligt vigtigt er det, at ledelsen vil det, det er nemlig ledelsen der skal skabe plads til det decentrale ansvar. Løbende vise interesse og opstille overordnede pejlemærker for Lean fremdriften.

Lean dør ofte hvis det gøres halvhjertet pga. modestrømninger, interessen mistes eller der kommer andre og nye metoder.

Organisatorisk tilgang til LeanOrganisatorisk kan man bruge Lean som forandringsmetode i den samlede organisation.

Kræver typisk at man etablere en intern Lean organisation til styring og implementering af processen.

Fordelen er at man mobilisere den samlede organisatoriske bevidsthed og derved styrker gennemslagskraften.Ulempen er, at den er meget krævende og manglende fremdrift vil blive meget synlig.

Organisatorisk tilgang til LeanEn mindre ambitiøs måde er at lave Lean i enkeltafdelinger.

Disse afdelinger kan fremstå som rollemodeller.

Fordel: Trin for trin opbygges kompetencerne i organisationen.

Ulempe: Processen bliver for tung og går i stå. Manglende fokus.

Organisatorisk tilgang til LeanMan kan også tage udgangspunkt i problemstillinger der går på tværs af organisatoriske enheder.

Disse kunne være på baggrund af brugerutilfredshed f.eks. lang ventetid.

Fordele er at organisationen formentlig vil være meget motiveret for at skabe forbedringer.

Ulempe kan være at arbejdsområder der lever et stille liv overses, selvom potentialet her er større.

ProjektdesignKun fantasien sætter grænser for hvordan man designer Lean.

ProjektdesignVSM – Event: koncentrering om kortlægningen.

Instruktør og medarbejdere mødes og laver i fællesskab kortlægningen og går sammen på jagt efter forbedringer med fokus på de 7 spildformer.

Eventet afsluttes med en handleprogram. Gøres over et par dage.

ProjektdesignKaizen – Event: som anført forbedringer.

Et Kaizen Event er at man i en periode f.eks. et par dage fokusere på en afgrænset problemstilling og søger forbedringer. Det vil sige at de gør brug af hele Lean – processen (Full Monthy)

Der er ingen grænser for hvilke events man kan lave med udgangspunkt i de forskellige værktøjer. F.eks. måle alle medarbejderes skridt. Bevægelse.

Lean – The dark side

Lean – The dark sideNogle vil hævde at Lean:• Kvæler medarbejdernes kreativitet• Giver en undertrykkende kontrol af medarbejderne• Magtmanipulationer• Manglende rum for kreativitet og innovation• OSV.

Se evt. link til artikel på www.rosenbergonline.dk

http://www.rosenbergonline.dk/

Kaizen – The Movie

Hvad har Kaizen og tømning af en opvaskemaskine tilsammen?

http://www.youtube.com/watch?v=E6rRHqb5MV0



Lean og Six Sigma I dag bruges “Lean” og “Six Sigma” ofte om samme forbedringsforløb. Ordene er smeltet sammen i daglig brug. Ofte fordi mange ikke præcist ved, hvad forskellen er på de to betegnelser.

Opgave

Vi arbejder med opgaven AGRO A/S

Vi starter med en øvelse

Documents

Transcript of Vi starter med en øvelse