VBM Pres Reducida
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Value Based Management
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fin
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Value Based Management
Calidad total Downsizing
Equipos de alto desempeño
Reingeniería de
procesos
Mejoramiento
continuo
Rightsizing
Activity Based
Management
Balanced Scorecard
Calidad en el servicio
Enfoque en el cliente
Customer
Relationship
Management
(CRM)
VALORVALOR
CONTENIDOCONTENIDO
¿Qué es?¿Qué es?¿Qué es?¿Qué es?
¿Para qué tipo de decisiones?¿Para qué tipo de decisiones?
Creación de valor
EstrategiasProcesos
Recursos
¿Cómo se mide el valor?
A US$100
B US$10
Utilidad
Valor
A US$100
Utilidad Inversión
US$80
B US$10 US$1
¿Cómo se mide el valor?
¿Cómo ¿Cómo tomamos tomamos decisiones?decisiones?
Utilidad
A
B
C
D
500
450
400
(100)
$
Capital empleado
800
1,000
2,000
700
La primera visión es la utilidad
Costo del capital: 25%
$300
A
(100)
C
(275)
DB
200
Total
250
2 ejemplos 2 ejemplos cuando el costo cuando el costo de capital es 10%de capital es 10%
La unidad de negocios mantieneuna RSI de 20% ?¿Debemos invertir
en una oportunidadque ofrece RSI = 12%?
Ejemplo No. 1
20%
RSI
15%
No invertir.La RSI promedio
bajará
20%
RSI
15%
La unidad de negocios mantieneuna RSI de 20%
No invertir.La RSI promedio
bajará
?Ejemplo No. 1
Costo del
capital
10%
Valor adicional generado
2%
RSI
12%
SíSíinvertirinvertir
¿Debemos invertiren una oportunidadque ofrece RSI = 12%?
?Ejemplo No. 2
08%
RSI
06%
Sí invertir.La RSI promedio
subirá
¿Debemos invertiren cuatroproyectos con RSI = 9% cada uno
El negocio genera una RSI = 6% constantemente
?Ejemplo No. 2
08%
RSI
06%
Si invertir.La RSI promedio
subirá
¿Debemos invertiren cuatroproyectos con RSI = 9% cada uno
El negocio genera una RSI = 6% constantemente
Costo del
capital
10%
Valor destruido
1%
RSI
9%NoNoinvertirinvertir
¿Qué es VBM?
Una manera de tomar decisiones
que crean valor para los accionistas
CONTENIDOCONTENIDO
¿Qué es?¿Qué es?
¿Para qué tipo de decisiones?¿Para qué tipo de decisiones?¿Para qué tipo de decisiones?¿Para qué tipo de decisiones?
Abarca todaslas decisionesen la empresa
3 tipos de decisiones
Estratégicas
Asignación de recursos
Día a día
Decisiones estratégicas
Estratégicas
Asignación de recursos
Día a día
Decisiones estratégicas
• Comprar la empresa del competidor
• Entrar a un nuevomercado
• Lanzar una nueva líneade productos al mercado
Estratégicas
Asignación de recursos
Día a día
Decisiones de asignación de recursos
Estratégicas
Asignación de recursos
Día a día
• Proyectos de alta/ bajainversión
• Recuperación rápida/ lenta de la inversión
• Decisiones de desinversión
Decisiones de asignación de recursos
Estratégicas
Asignación de recursos
Día a día
Decisiones del día a día
Estratégicas
Asignación de recursos
Día a día
• Aceptar descuento porpronto pago
• Términos de cobranzacon clientes especiales
• Disposición de excesode fondos
Estratégicas
Asignación de recursos
Día a día
Decisiones del día a día
¿Qué herramienta nos ¿Qué herramienta nos ayudará a medir el ayudará a medir el impacto de nuestras impacto de nuestras decisiones?decisiones?
Árbol de RentabilidadÁrbol de Árbol de RentabilidadRentabilidad
xRentabilidad sobre el cap.
invertido
+Utilización de activos
+Financia-miento
Un árbol de rentabilidad típico
Aporte accionistas
Deuda
Rotación del Cap. de trabajo
Utilización del activo
fijo
Riesgo
Costo del capital
-Gastos
operativos
Margen EBITDA
/Margen Bruto
EVA -
Ventas
Costo
Costo del capital
EVA
Margen bruto
Con indicadores perfectamentecuantificables
Ventas
Costo
Utilización del activo fijo
Rotación del Cap. de trabajo
Aporte accionistas
Gastos operativos
Deuda
Riesgo
Margen EBITDA
Utilización de activos
Financia-miento
Rentabilidad sobre el
Cap.invertido
1.7
US$2,700
US$5,000
US$200
US$100
5
1.5
24%24%
54%54%
22%22%
1.251.25
12.5%12.5%
US$300US$300
28%28%
US$600US$600
¿Cómo ¿Cómo podríamos podríamos tomar tomar decisiones?decisiones?
Reducir costosReducir costos
Reduciendo costos
• Rediseñar los procesos productivos
• Modificar el “layout” de la planta
Costo del capital
EVA
Margen bruto
Midiendo el impacto en el valor
Ventas
Costo
Utilización del activo fijo
Rotación del Cap. de trabajo
Aporte accionistas
Gastos operativos
Deuda
Riesgo
Margen EBITDA
Utilización de activos
Financia-miento
1.7
US$2,500
US$5,000
US$200
US$100
5
1.5
Rentabilidad sobre el
Cap.invertido
54%54%
24%24%
22%22%
1.251.25
12.5%12.5%
US$300US$300
28%28%
US$600US$600
US$ 1,800
Costo del capital
EVA
Margen bruto
Midiendo el impacto en el valor
Ventas
Costo
Utilización del activo fijo
Aporte accionistas
Gastos operativos
Deuda
Riesgo
Margen EBITDA
Utilización de activos
Financia-miento
1.7
US$2,500
US$5,000
US$200
US$100
5
1.5
Rentabilidad sobre el
Cap.invertido
36%36%
24%24%
40%40%
1.251.25
12.5%12.5%
US$300US$300
50%50%
US$1US$1,500,500
US$ 1,800
Rotación del Cap. de trabajo
Optimizar el capital de trabajo
Optimizando el capital de trabajo
• Renegociar términos con los proveedores
• Reducir niveles de inventario
Rotación del Cap. de trabajo
Costo del capital
EVA
Margen bruto
Midiendo el impacto en el valor
Ventas
Costo
Utilización del activo fijo
Aporte accionistas
Gastos operativos
Deuda
Riesgo
Margen EBITDA
Utilización de activos
Financia-miento
1.7
US$1,800
US$5,000
US$200
US$100
5
1.5
Rentabilidad sobre el
Cap.invertido
36%36%
24%24%
40%40%
1.251.25
12.5%12.5%
US$300US$300
50%50%
US$1US$1,500,500
US$ 1,850
10
Rotación del Cap. de trabajo
Costo del capital
EVA
Margen bruto
Midiendo el impacto en el valor
Ventas
Costo
Utilización del activo fijo
Aporte accionistas
Gastos operativos
Deuda
Riesgo
Margen EBITDA
Utilización de activos
Financia-miento
1.7
US$1,800
US$5,000
US$200
US$100
5
1.5
Rentabilidad sobre el
Cap.invertido
37%37%
24%24%
39%39%
1.431.43
12.5%12.5%
US$300US$300
56%56%
US$1US$1,513,513
US$ 1,850
10
Racionalizar activos fijos y reducir riesgo
Racionalizando activos y reduciendo el riesgo
• Desinvertir en líneas de rentabilidad marginal
• Reducir apalancamiento
Rotación del Cap. de trabajo
Costo del capital
EVA
Margen bruto
Midiendo el impacto en el valor
Ventas
Costo
Utilización del activo fijo
Aporte accionistas
Gastos operativos
Deuda
Riesgo
Margen EBITDA
Utilización de activos
Financia-miento
1.7
US$1,850
US$5,000
US$200
US$100
10
1.5
Rentabilidad sobre el
Cap.invertido
37%37%
24%24%
39%39%
1.431.43
12.5%12.5%
US$300US$300
56%56%
US$1US$1,513,513
2.8
1.3
Costo del capital
EVA
Margen bruto
Midiendo el impacto en el valor
Ventas
Costo
Utilización del activo fijo
Aporte accionistas
Gastos operativos
Deuda
Riesgo
Margen EBITDA
Utilización de activos
Financia-miento
1.7
US$1,850
US$5,000
US$200
US$1001.5
Rentabilidad sobre el
Cap.invertido
37%37%
24%24%
39%39%
2.192.19
10.5%10.5%
US$300
85%85%
US$1US$1,710,710
2.8
1.3
Rotación del Cap. de trabajo
10
Implementación en 3 etapas
Empresa orientada a la generación de rentabilidad
“Coaching”Definición de
metas y responsables
Diseño de árboles de
rentabilidad
Y para terminar ...Y para terminar ...
Ideas Finales
1. Toda decisión en la empresa tiene impacto en el valor
2. Si no crea valor, no tiene sentido para el accionista
3. 3. El árbol de valor es la herramienta árbol de valor es la herramienta fundamental, pero no la únicafundamental, pero no la única
www.mrconsulting.com.pe
