VAlor Percebido

7/24/2019 VAlor Percebido

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O VALOR PERCEBIDO COMO ELEMENTO ESTRATGICO PARA OBTER A

LEALDADE DOS CLIENTES

ENSAIO

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000

Sigfried Vasques DominguezMestrando em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao

e Contabilidade da Universidade de So PauloE-mail: [email protected]

1. RESUMO

Este ensaio tem por objetivo, a partir de umabreve reviso bibliogrfica, analisar o conceito e osaspectos relevantes do valor percebido e a sua

interao com a lealdade de clientes, caracterizandoa importncia do valor percebido para o marketingestratgico de relacionamento.

O estudo aborda tema relevante e atual nocontexto da competitividade empresarial e dopensamento do marketing estratgico: oconhecimento do valor percebido pelo cliente emseus produtos e servios, comparativamente concorrncia, e a adoo de estratgias quecontemplem esse valor permitem empresa obter asvantagens competitivas necessrias para conquistara lealdade dos clientes.

2. INTRODUO

Nestes tempos de rpidas mudanas, globalizaoe grande competio, as empresas necessitambuscar estratgias de marketing que lhes propiciemvantagens competitivas em ambientes de negcioscrescentemente complexos e dinmicos.

Maior diversidade de produtos e servios,competio intensa, lanamento de novos produtosem ciclos cada vez menores, ciclos de vida maisacelerados de produtos, reestruturaes e fusesorganizacionais, avanos tecnolgicos permitindonovas formas de relacionamento entreconsumidores e fornecedores, novos hbitos ecomportamentos de compra de consumidores socaractersticas que constituem grandes desafiosgerenciais, levando adoo de novos paradigmas

de marketing e alterando a postura estratgica dasempresas.

Ao longo do tempo, as empresas bem sucedidasforam deslocando seu foco da viso interna demelhoria de seus processos para a abordagem

voltada para o mercado, objetivando atender asnecessidades e desejos de consumidores e entregarvalor superior a seus clientes, descobrindo queefetivamente o cliente quem determina o valor doproduto ou servio. Participao, integrao econectividade tornaram-se palavras-chave nacriao e manuteno de um relacionamento delongo prazo entre empresas e clientes, constituindoa base do denominado marketing derelacionamento.

O conceito de marketingde relacionamento como

alternativa estratgica para conquistar e manterclientes relevantes para a empresa, tornando-osclientes fiis ou leais, firmou-se a partir da dcadade 90. A tecnologia de informao, propiciandograndes melhorias em comunicao (a Internet) edisponibilizando softwares de apoio aorelacionamento com clientes (o CRM- CustomerRelationship Management e o DBM- DatabaseMarketing), municia as empresas com importantesferramentas para uma melhor compreenso docomportamento dos consumidores e a gerao deofertas de produtos e servios que contenham

vantagem competitiva, em termos de valorpercebido pelo cliente.

A estratgia de reteno dos clientes pode serincrementada erguendo-se barreiras para dificultar atroca de fornecedor ou entregando melhor valor aosclientes. Esta segunda abordagem duplamentesuperior: evita que a concorrncia supere asbarreiras entrada simplesmente oferecendo preos


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Sigfried Vasques Dominguez


menores e contribui para criar forte lealdade dosclientes.

No seu relacionamento com clientes, as empresaslderes passaram a focar o valor percebido,

acreditando ser ele, ao invs da satisfao dosconsumidores, o impulsionador da lealdade dosclientes, conduzindo-os escolha e recompra. Agesto do valor percebido permite empresaconhecer melhor os clientes e o mercado e adequara abordagem de marketing junto ao consumidor,centrando os argumentos de venda no valor emlugar do preo.

Contudo, o uso do conceito de valor percebido muito recente e restrito como ferramenta estratgicadas empresas, sendo tambm escassa a literatura a

este respeito.

3. O CONCEITO DE VALOR PERCEBIDO

Existem variaes no conceito de valor percebidodentro do contexto de marketing, segundo vriosautores.

KOTLER (1998) indica que uma oferta demarketing para o mercado tem um valor agregadoentregue ao consumidor, resultado da diferenaentre o valor total esperado (conjunto de benefcios)

e o custo total para o consumidor, e que pode serinterpretado como o lucro do consumidor natransao de troca. Assim, o valor percebido ovalor atribudo pelos clientes ao produto ou servio,baseado na relao entre os benefcios que estetrar, segundo a tica do consumidor, e os custospercebidos para sua aquisio, comparativamente concorrncia.

Segundo ZEITHAML (1988), ovalor percebido a avaliao total do consumidor sobre a utilidade deum produto, baseada em percepes do que recebido (benefcios) e do que dado (sacrifcios).

WOODRUFF (1997) adota o conceito de valordo cliente como sendo a percepo do cliente sobreas preferncias e as avaliaes dos atributos doproduto, do desempenho desses atributos e dasconseqncias originadas pelo uso. Os clientesenxergam o produto como um conjunto de atributose desempenhos desses atributos; quando compram e

usam o produto, desenvolvem preferncias edesejos por certos atributos, que lhes proporcionamas conseqncias desejadas nas situaes de uso(conceito de valor em uso), atendendo seusobjetivos e gerando satisfao com o valor recebido.

GALE (1996) conceitua o valor do cliente comoa qualidade percebida pelo mercado, ajustada pelopreo relativo de seu produto.

Para ANDERSON e NARUS (1999), numaanlise que foca o mercado industrial, o valor aimportncia em termos monetrios dos benefcios(tcnicos, econmicos, de servios e sociais) queuma empresa recebe em troca do preo pago poruma oferta de marketing, em um dado contexto.Considerando que existe uma alternativa

competitiva a uma dada oferta de marketing (porexemplo: fabricar internamente o produto ao invsde compr-lo), os autores resumem a essncia doconceito em uma (in)equao do valor:

em que se comparam valor e preo da oferta demercado com valor e preo da prxima melhor

alternativa. O cliente deve perceber um efetivodiferencial de benefcios superior na oferta (emrelao melhor alternativa concorrente) para optarpor ela.

Apesar de variaes, os vrios autores convergempara o conceito de que o valor percebido pelocliente est vinculado ao uso (utilidade) do produtoou servio, est relacionado com a percepo docliente e no com o posicionamento da empresafornecedora, e envolve a noo de troca debenefcios por custos.

4. ASPECTOS RELEVANTES DO VALORPERCEBIDO

A abordagem do valor percebido envolve aanlise de vrios aspectos relevantes.

dimenso temporal

(Valor oferta - Preo oferta) > (Valor alternativa - Preo alternativa)

Benefcios oferta Benefcios alternativa

(Valor oferta - Preo oferta) > (Valor alternativa - Preo alternativa)

Benefcios oferta Benefcios alternativa


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Valor percebido como elemento estratgico para obter a lealdade dos clientes

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 07, n 4, outubro/dezembro 2000 55

A percepo do valor pelo cliente dinmica,podendo variar de acordo com o momento daavaliao (pr-compra, imediatamente ps-compra,aps longo tempo de compra e uso). Pesquisascomprovam que os clientes mudam o grau deimportncia dos atributos de valor medida que suarelao com o produto aumenta. Alm disso, asexpectativas dos clientes so sempre crescentes: oque representa um bom valor hoje, pode tornar-seinaceitvel num breve perodo de tempo. Estasvariaes recomendam a contnua medio dapercepo dos clientes e contnuos esforos demelhoria.

viso externa e interna empresa

Segundo ZEITHAML (1988), podem existir

diferenas entre as expectativas dos clientes quantoaos atributos de valor do produtoe as percepes daempresasobreestas expectativas, o que correspondea um gap entre o que a empresa entende que ocliente quer (viso interna) e o que o cliente dizquerer (viso externa) em termos de atributos devalor.

A empresa deve identificar a viso externa,comunicar sua estrutura esta viso (reduzindo oeventual gap) e adotar estratgias de marketing(abrangendo o composto de produto, a escolha desegmentos-alvo e o posicionamento) que agreguemvalor aos seus produtos ou servios. Comomencionam SHAPIRO e SVIOKLA (1995), umaefetiva orientao para o mercado atingida pelacomunicao das preocupaes e exigncias declientes a todos os nveis da organizao, superandoas barreiras cooperao e coordenao entre osdepartamentos da organizao.

natureza do mercado

Os clientes podem definir valor diferentementesegundo pertenam a mercados consumidores

(B2C) ou mercados industriais (B2B). Nosmercados consumidores, o valor percebido muitoinfluenciado pelas caractersticas pessoais(culturais, psicolgicas, influncias de grupos dereferncia) do consumidor (privilegiando atributosde valor ligados esttica ou ao gosto), enquantonos mercados industriais prevalece umcomportamento mais racional (privilegiandoatributos de valor ligados a desempenho e

funcionalidade). Alm disso, quanto maior o nvelde competio no mercado, mais suscetveis influncia competitiva so os clientes.

dimenso pessoal

Tanto em mercados industriais como emmercados consumidores, a deciso de comprasempre envolve pessoas que podem ter visesdiferentes de valor, segundo suas percepesprprias. Embora o conhecimento docomportamento dos consumidores no seja simples(pois eles podem declarar suas necessidades edesejos e agir de outra maneira), os profissionais demarketing devem estudar os desejos, percepes,preferncias e comportamentos de compra de seusconsumidores-alvo.

dimenso de usoUm mesmo produto ou servio pode ter

diferentes significados (valores) para o consumidor,segundo o tipo de uso a que se destina.

interao e integrao organizacional

O contnuo processo de criao, manuteno emelhoria no valor entregue, visando o aumento dasatisfao e lealdade dos clientes selecionados, deveser um esforo interativo e integrado, compreendidocomo uma responsabilidade de toda a empresa e no

de departamentos especficos. abrangncia na cadeia de suprimento

As empresas devem atuar ao longo de toda acadeia de valor, buscando parcerias comfornecedores, intermedirios e distribuidores, quepermitam maximizar o valor entregue pela cadeiaao cliente. O valor percebido pelo cliente resultado do valor agregado ao longo de toda acadeia de suprimento.

relao entre valor percebido e qualidadepercebida

Muitas empresas ainda acreditam que a qualidadedo produto e o valor percebido pelo clientesignificam a mesma coisa, assumindo que se aqualidade do produto melhora, o valor entregue aocliente automaticamente aumenta, pressupostoincorreto e incompleto.


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A qualidade percebida pode ser entendida (semque haja consenso entre autores) como o julgamentodo consumidor sobre a excelncia de um produto.Diferentemente do conceito de valor percebido, noenvolve uma troca entre os elementos dados(custos) e recebidos (benefcios).

GALE (1996) define qualidade percebida pelomercado como a opinio dos clientes sobre osprodutos ou servios, comparativamente com os daconcorrncia, enquanto o valor percebido aqualidade percebida pelo mercado ajustada pelopreo relativo do produto ou servio.

relao entre valor percebido e satisfao declientes

A satisfao pode ser definida como o grau de

atendimento das expectativas dos clientes emrelao a um produto ou servio. Conhecer o que osclientes esperam, avaliar se suas expectativas sorealistas ou idealistas e estimar em que grau deveocorrer a satisfao so ingredientes-chave paraobter a satisfao do cliente.

Segundo GADE (1998), difcil determinarcomo as expectativas podem influenciar a satisfaoexperimentada: uma viso ingnua poderia sugerirque quanto maior a expectativa, menor ser aprovvel satisfao. Teorias da psicologia social

discordam dessa afirmao: a teoria da consistnciasugere que as expectativas podem ser maisimportantes que o desempenho, pois osconsumidores tentaro reduzir eventuaisdissonncias cognitivas, moldando sua percepo darealidade para atender a suas expectativas. A teoriada assimilao e contraste sugere que osconsumidores tendero a exagerar (contrastar) ouminimizar (assimilar) as diferenas entre aexperincia e suas expectativas. Quanto mais ocliente estiver envolvido, mais provavelmente eleestar pronto para perceber o nvel de satisfao que

espera.KOTLER (1998) indica que a satisfao funo

do desempenho percebido e das expectativas: se odesempenho atender (ou exceder) s expectativas, oconsumidor ficar satisfeito (ou altamentesatisfeito), e se ficar aqum das expectativas, oconsumidor ficar insatisfeito.

WOODRUFF (1997) destaca que no incio daorientao do marketing para o mercado e clientes,formas de "ouvir o cliente" foram adicionadas aosesforos at ento predominantes para a melhoria daqualidade de produtos e processos internos. Aprimeira abordagem foi a da medio da satisfaodos clientes, atravs de pesquisas em que os clientesavaliam o desempenho do fornecedor em atributos-chave de compra. O autor apresenta como possveislimitaes desse tipo de pesquisa:

falhas metodolgicas na amostragem (quedeve incluir uma amostragem significativa detoda a populao do segmento alvo, comclientes atuais, perdidos e potenciais) esuscetibilidade a vieses do clienteentrevistado ou do entrevistador (se

conduzida por gerentes e vendedores); abrange apenas parte do valor desejado pelo

cliente, pois se concentra nos atributos devalor, sem abordar adequadamente as vriassituaes de uso e as conseqncias nessassituaes de uso;

falta de aes corretivas adequadas aosresultados mensurados;

descompasso entre a satisfao aferida e arecompra dos clientes (lealdade).

Vrios autores passaram ento a analisar avantagem de estratgias centradas no valor,surgindo assim a abordagem da determinao dovalor do cliente, num processo que engloba 5passos:

determinar os atributos de valor, consultandoos clientes selecionados;

hierarquizar, na viso dos clientes, aimportncia desses atributos de valor ;

pesquisar a percepo dos clientes

(comparativamente concorrncia) do valorentregue pela empresa nos atributosrelevantes de valor;

pesquisar as causas das percepesfavorveis e desfavorveis dos clientes;

prever os futuros atributos de valor dosclientes selecionados.


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A avaliao do valor percebido pode ocorrer pormeio de vrios instrumentos, como visitas deexecutivos ou pessoal de vendas e marketing aosclientes, tratamento de reclamaes ou dvidas dosclientes, telemarketing, pesquisas para medir asatisfao do cliente e determinar o valor percebidopelo cliente, benchmarking ou anlise de valor doproduto por equipe tcnica.

relao entre valor percebido e planejamentoestratgico

A lgica da vantagem competitiva sustentvel que para um comprador adquirir uma oferta, eledeve perceber que a sua expectativa de valor dessaoferta excede a sua expectativa de valor de qualqueroutra oferta da concorrncia. Um vendedor cria um

valor adicional para o comprador quando aumentaos benefcios para o comprador e/ou quando reduzos custos de aquisio e uso do comprador.

A gesto do valor percebido pelo cliente, inseridano contexto de estratgia das empresas, pode servisualizada como a etapa mais recente (situada noincio da dcada de 90) da evoluo do pensamentoestratgico, ligada ao conceito de gerenciamentoestratgico e expandindo as orientaes voltadaspara o cliente e para o mercado (na medida em queaborda as necessidades do clientes, o diferencial emrelao concorrncia e o potencial do mercado).

O PIMS- Profit Impact of Market Strategies,banco de dados financeiros, de marketing e dequalidade de empresas, mantido pelo Instituto dePlanejamento Estratgico de Cambridge, forneceevidncias da relao positiva entre a qualidadepercebida (e o valor) e a lucratividade.

Uma importante abordagem estratgica vinculada criao e entrega de valor para o cliente a dasDisciplinas de Valor, de TREACY e WIERSEMA(1993), que envolve 3 imagens pelas quais as

empresas desejam ser percebidas pelosconsumidores:

excelncia operacional - empresas procuramoferecer produtos mdios em relao aomercado, com o menor custo total e omnimo de inconvenincia aos clientes(maior confiabilidade e serviosdescomplicados). Dirigida aos clientes que

no necessitam dos produtos mais avanados,mas desejam um desempenho confivel aqualquer momento, embora com poucaflexibilidade.

liderana tecnolgica - empresas procuramoferecer o melhor produto, com desempenhosuperior, investindo em tecnologia doproduto e tecnologia de gesto. Dirigida a umsegundo grupo de clientes, que preferemempresas inovadoras e que estotecnologicamente frente.

intimidade com os clientes - empresas focamo que clientes especficos desejam, mantendoum relacionamento que lhes permitereconhecer as necessidades nicas desses

clientes e atend-las com soluesespecficas. Destinada ao terceiro grupo declientes, que preferem empresas que atendamde imediato e com flexibilidade as suasnecessidades individuais .

Outra abordagem interessante e recente oBalanced Scorecard de KAPLAN e NORTON(1997), um meio para mensurar o desempenho dasempresas, incorporando, alm da tradicionaldimenso financeira, as dimenses do cliente, dosprocessos internos e do aprendizado econhecimento. Esta proposta se alinha com oconceito de valor percebido, pois implica umconhecimento do cliente e dos atributos que elevaloriza, como uma etapa para a formulao daestratgia.

A gesto estratgica da qualidade outraestratgia organizacional relacionada com valorpercebido. GALE (1996) identifica 4 estgiossucessivos da evoluo do pensamento sobre gestoda qualidade, que configuram claramente atransio para a qualidade e valor percebidos pelocliente:

foco na conformidade de produtos (controle egarantia da qualidade)

foco no cliente (gesto da satisfao dosclientes)

foco nos mercados-alvo e concorrncia(gesto da qualidade e valor percebidos pelomercado)


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qualidade e valor percebidos comoelementos-chave na estratgia da empresa

Finalmente, na abordagem estratgica domarketing de relacionamento, novo paradigma de

marketing, a empresa busca continuamente oentendimento e o atendimento do valor do cliente,fundamentais para manter o objetivo de umrelacionamento (rentvel) de longo prazo.

5. A ESTRATGIA DA LEALDADE

Muitos especialistas proclamam que a lealdadedos clientes morreu e muitas estatsticas parecemconfirmar isto: empresas norte-americanas perdem,em mdia, metade de seus clientes em 5 anos,

desenhando um cenrio futuro no qual as nicasrelaes comerciais sero transaes oportunistasentre possveis estranhos.

REICHHELD (1996) desenvolveu umaimportante contribuio para a administraoestratgica, estudando a anlise da reteno declientes, objetivando uma estratgia para obter alealdade (ou fidelidade) dos clientes. O autorargumenta que a lealdade definitivamente nomorreu e que continua a ser um dos principaismotores do sucesso empresarial.

Uma estratgia de negcios baseada na lealdadedos clientes, objetivando um ndiceconsistentemente alto de reteno de clientesselecionados, confere vantagem competitiva,propiciando alta lucratividade e expanso departicipao de mercado. Por outro lado, um ndicede desero persistente significa que o nmero deex-clientes (pessoas convencidas de que a empresaoferece um valor inferior) acabar sendo maior queo de leais defensores da empresa, situao que podeatingir um ponto em que nenhum esforo demarketing poder reverter a imagem do produto,

marca ou empresa.Reichheld demonstra as vantagens econmicas

associadas lealdade, analisando o impacto, nalucratividade de empresas de vrios segmentos, dareduo de 5% na perda de clientes: houve aumento

de lucratividade que oscilava entre 35% (segmentode software) e 85% (segmento de bancos de varejo).O efeito da lealdade na lucratividade chega asuperar o efeito das tradicionais variveis, comoparticipao de mercado, reduo de custos oudesenvolvimento de novos produtos.

Uma estratgia de lealdade para a obteno dosucesso da empresa a longo prazo, apoiada em 3dimenses interdependentes a lealdade docliente, a lealdade do funcionrio e a lealdade doinvestidor a proposio de Reichheld, sendo acriao de valor para os clientes o alicerce dessaestratgia.

Lembrando os conceitos de SHAPIRO eSVIOKLA (1995), o custo da conquista de clientes

superior ao de manuteno (estima-se que cercade 5 vezes em mdia), o que sugere a busca darentabilidade apoiada na lealdade (manuteno) docliente.

Um cliente leal consome menos recursos demarketing, vendas e suporte e compra mais (emmaior volume e freqncia) da empresa queconquistou sua lealdade. Alm do esforo extra pararealizar a venda inicial, os custos com o treinamentodos novos clientes e com o estabelecimento denovos relacionamentos e interaes fazem com que

o lucro por cliente aumente de acordo com onmero de anos que o cliente utiliza o produto ouservio. Clientes leais tambm so mais propensos atestar ofertas de novos produtos de sua marcapreferida (menor esforo de atrao), so maisdispostos a relevar se sua marca preferida cometerum erro e suportam aumentos de preo se a empresacontinuar a fornecer alta performance (valor).Ainda assim, muitas empresas esforam-se mais emconquistar novos clientes do que em aprender amanter os clientes que j tm.

Reichheld demonstra que clientes leais so mais

rentveis que novos clientes, analisando ocomportamento dos componentes do fluxo de caixagerado por clientes ao longo do tempo (figuraseguinte).


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Figura 1: Porque os clientes leais so mais rentveis (REICHHELD, 1996)

Analisando os componentes de receita,verificamos que todos ( exceo do lucro bsico,constante) so crescentes a cada nova recompra, o

que demonstra a lucratividade proporcionada porclientes fiis:

custo de aquisio quase toda empresa temque investir dinheiro para atrair novos clientes(publicidade, comisso de vendas, avaliao decrdito, etc.);

lucro bsico constante: quanto mais tempo aempresa mantiver o cliente, mais ganhar nesseitem;

aumento da receita por cliente na maioria das

empresas, os gastos do cliente tendem a seacelerar com o tempo. Para medir este efeito necessrio acompanhar a receita anual porcliente (ou classe de clientes), numa srietemporal;

economias de custo operacional medida queconhecem mais o negcio e o produto, os

clientes tendem a ser mais eficientes, menosdependentes do suporte da empresa;

referncias clientes satisfeitos recomendam aempresa a outras pessoas ou empresas. Clientesque aparecem por fora de recomendaotendem a ser mais rentveis e a utilizar aempresa por mais tempo do que clientes querespondem a anncios, venda direta oupromoo de preos, porque os clientes-referncia geralmente oferecem uma imagemmais precisa e de maior credibilidade daempresa e do produto;

preo diferenciado na maioria dos setores, osclientes mais leais esto dispostos a pagar (e

pagam efetivamente) um preo premium emmdia 20% superior pela marca de suapreferncia, comparativamente aos novosclientes. Os clientes leais quase invariavelmenteobtm um maior valor de seu relacionamento denegcios com a empresa e tornam-se menossensveis aos preos individuais que os novosclientes.

Preo diferenciado

Referncias

Economias de custo

Aumento da receita

Lucro bsico

Custo de aquisio

0 1 2 3 4 5 6 7

Ano

Lucroa

nualdoc

liente

Preo diferenciado

Referncias

Economias de custo

Aumento da receita

Lucro bsico

Custo de aquisio

0 1 2 3 4 5 6 7

Ano

Lucroa

nualdoc

liente


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A empresa deve analisar a questo de quaisclientes atender. Como a capacidade de qualquerempresa necessariamente limitada, ela no podecobrir toda a gama de clientes (ficando vulnervelaos competidores), devendo focar os melhoresdeles. As empresas foram deixando gradualmentede lado o mito de que necessrio satisfazer a todosos clientes e passaram a usar ferramentas como amatriz de portflio de clientes, que os classifica em:

Figura 2: Matriz de Anlise de portflio de clientes(BCG)

clientes-chave (leais): constituem menos de20% da populao de clientes, pormrepresentam mais de 80% dos volumes de

venda e lucro da empresa. O valor agregadopercebido deve ser continuamente recicladopara manter estes clientes permanentementeleais;

potenciais clientes-chave: apesar de no seremlucrativos a curto prazo, necessitam de umrelacionamento intenso pois tm potencial parase tornarem clientes-chave a mdio prazo;

clientes satisfeitos: constituem de 40 a 50 % dapopulao de clientes, no esperam aumentosignificativo de agregao de valor percebido eno oferecem grandes margens de lucro;

clientes-problema: constituem cerca de 10 % dapopulao de clientes e no vale a pena mant-los, pois demandam excessivo esforo deatendimento e oferecem baixas margens.

Deve-se atentar que alguns clientes preferemmais relacionamentos estveis e duradouros que

outros (so inerentemente previsveis e leais) ealguns clientes so mais rentveis que outros(consomem mais, pagam melhor e demandammenos servio e custo de atendimento).

O crescimento e o desenvolvimento da lealdadedos clientes podem ser representados por umaescala crescente de lealdade, segundo o modelo deCONSIDENE e RAPHAEL apud BICKERT(1990), que engloba:

clientes provveis (suspects) consumidoresque podem tornar-se clientes;

clientes potenciais (prospects) conhecem osprodutos da empresa, sem ainda teremcomprado;

experimentadores compradores pela primeiravez, esto testando os produtos e servios;

repetidores de compra iniciam umcompromisso mental com a empresa ao repetir acompra;

clientes fiis compram os produtos(preferindo-os s marcas concorrentes) pormuito tempo, demonstrando algum grau delealdade;

defensores (clientes-referncia) defendem aempresa ou produto, recomendando-os a outros.

muito difcil construir ou manter uma empresasadia sem gerenciar o perfil dos clientes, ou seja,sem aprender como obter e manter os clientescertos.

Analisar a causa da desero de clientes umaatividade importante, podendo revelar umadeteriorao do valor percebido pelos clientes, e asoportunidades para a empresa corrigir prticas eestancar a desero. Esta anlise das falhas exigeuma compreenso detalhada do negcio e daempresa, devendo envolver um processo rpido dediagnstico conduzido pela gerncia snior,consultando funcionrios da linha de frente e umaamostra representativa daqueles ex-clientesrelevantes.

O aprendizado com as falhas importante, masnecessita ser complementado com um sistema demedio da lealdade, simples e objetivo, que

potenciais clientes-

chavevalor

percebido

pelo cliente

lucratividade para a empresa

clientes-

problema

clientes-chave

(leais)

clientes

satisfeitos

alto

baixo

alta baixa

potenciais clientes-

chavevalor

percebido

pelo cliente

lucratividade para a empresa

clientes-

problema

clientes-chave

(leais)

clientes

satisfeitos

alto

baixo

alta baixa


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sinalize as tendncias e permita uma aoantecipada, voltado para medir o valor percebidopelo cliente. Para implantar este sistema a empresadeve identificar os clientes-alvo e os atributos devalor e definir as mtricas da lealdade.

Geralmente associa-se a lealdade com a retenode clientes e a repetio de compras, o que admissvel em cenrios competitivos (onde acompra repetida no ocorra por falta deconcorrncia). As empresas geralmente estimam alealdade atravs de um ndice de reteno declientes (calculado a partir do seu complemento, ondice de desero): anualizam a quantidade declientes que desertaram e expressam esse valorcomo um percentual da base inicial de clientes. Porexemplo: se a empresa perdeu 50 entre 1000

clientes em 3 meses, anualiza-se o total para 200deseres/ano ou 20% da base inicial,correspondentes a uma reteno de 80% e a umapermanncia mdia de 5 anos (perodo para esgotara base, nesse ritmo de desero).

BOTHE (1996) apresenta uma abordagemmetodolgica para se atingir e manter a lealdade docliente, envolvendo 7 passos de adoo seqencialpela empresa:

alinhamento com a estratgia empresarial e ocompromisso da alta direo;

avaliao da postura interna e grau de prontidoda empresa quanto busca da lealdade;

determinao das necessidades do cliente;

avaliao da concorrncia quanto capacidadee diferenas existentes entre a empresa e osconcorrentes, em termos de satisfao elealdade de clientes;

medio do grau de satisfao e lealdade docliente;

anlise das informaes e clculo do ndice devalor do cliente;

definio, implantao e monitoramento deplanos de ao. Envolve o agrupamento dosproblemas identificados, a anlise das causas ea implantao de aes corretivas.

6. O VALOR PERCEBIDO COMOIMPULSIONADOR DA LEALDADE DOSCLIENTES

Por mais de uma dcada as empresas norte-americanas focaram a satisfao de clientes comomeio para tornarem-se orientadas para o cliente epara aumentar a lealdade dos clientes e, portanto, asua rentabilidade. A hiptese associada era quequanto mais satisfeito o consumidor, mais leal seria.Contudo, apesar de a mensurao da satisfao dosclientes ser um bom mtodo para monitorar emelhorar processos, ela no suficiente paraassegurar a lealdade.

A lealdade dos clientes um comportamento quepode ser medido pela taxa de recompra: a

quantidade de vezes que um cliente compra omesmo produto (em uma determinada categoria deprodutos) em relao ao nmero total de comprasfeitas pelo consumidor naquela categoria, emsituaes nas quais existam outros produtosaceitveis e disponveis da mesma categoria.

A satisfao dos clientes uma atitude, resultanteda interao entre o que os clientes esperam queocorra (expectativas de performance) e o que achamque ocorreu (suas percepes de performance),sendo tipicamente medida com algum tipo de escala

atitudinal.Tentou-se, sem sucesso, usar a satisfao (uma

atitude) para prever a lealdade (umcomportamento). Clientes satisfeitos (e at muitosatisfeitos) freqentemente mudam de marcas efornecedores. A relao observada entre a satisfaoe a recompra (lealdade) muito fraca ou no-existente e o grau de satisfao no pode indicarconfiavelmente a recompra.

Pesquisas demonstram que apenas satisfazerclientes no garante s empresas lucratividade e

vantagem competitiva sustentvel. Um estudorealizado por BHOTE (1996) indica fracacorrelao entre satisfao e lealdade do cliente:empresas produtoras de material eltricoapresentavam a respeitvel marca de 90% desatisfao de clientes e apenas 50% de taxa delealdade, entre as melhores analisadas. O mesmo


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estudo mostrou forte correlao entre lealdade(medida por taxas de reteno) e lucratividade.

NEAL (1999) analisa a relao entre satisfao elealdade (figura seguinte): ela no totalmente

linear, havendo um ponto (nvel mnimo deaceitao) abaixo do qual os ndices de satisfaono se transformam em recompra (lealdade), e outroponto (nvel de aceitao universal) acima do qualacrscimos de satisfao pouco adicionam recompra (lealdade).

Figura 3: Anlise satisfao vs. lealdade(NEAL, 1999)

A relao entre insatisfao e desero muitoforte e linear. O grau de insatisfao pode ser usadopara indicar se o produto ou servio continua sob aconsiderao de compra do consumidor.

Neal indica que o valor percebido (e no a

satisfao do cliente) o elemento impulsionadorda lealdade. Se o cliente no estiver satisfeito emsua experincia anterior com o produto, no vaiconsiderar este produto em seu conjunto de opesde escolha numa recompra futura (exceto se no

houver outras opes). Contudo, estar muitosatisfeito no significa necessariamente recomprar oproduto numa futura oportunidade: significa apenasque o produto integrar o conjunto de opes. Oconsumidor analisa esse conjunto de opes deescolha existentes e desenvolve uma hierarquia deescolha baseada em suas percepes de valor decada produto, num processo cognitivo que tantopode ser racional quanto pode envolver elementosemocionais. A chave para aumentar a lealdade obter o melhor valor percebido pelo cliente,relativamente concorrncia.

GALE (1996) afirma que necessrio migrar dasatisfao dos clientes para o valor percebido (pelocliente) para aumentar a sua lealdade. Ele defende anecessidade de substituir as pesquisas simplistas de

satisfao de clientes pela determinao daspercepes de valor e preo relativos (concorrncia) pelo mercado.

Para Gale a anlise do valor do cliente consisteem 2 partes: o perfil da qualidade percebida pelomercado (correspondente aos benefcios para ocliente) e o perfil do preo percebido pelo mercado(correspondente aos sacrifcios do cliente),relativamente concorrncia. Ele utiliza um mapade valor do cliente (figura abaixo) que permitevisualizar o posicionamento relativo da empresa e

da concorrncia: qualquer ponto abaixo da linha dovalor justo est numa forte posio competitiva(para ganho de participao de mercado), e acimaest em posio de perda de mercado.

Figura 4: Mapa do valor cliente (GALE, 1996)

nvel de aceitao

universalsatisfao

repetio de compra (lealdade)

nvel mnimo de

aceitao

nvel de aceitao

universalsatisfao

repetio de compra (lealdade)

nvel mnimo de

aceitao

pior valor

do cliente

melhor valor

do cliente

linha do

valor justo

1.0

inferior 1.0 superior

ndice de

preo

percebido

relativo

mais baixo

mais alto

ndice de qualidade percebida relativa

pior valor

do cliente

melhor valor

do cliente

linha do

valor justo

1.0

inferior 1.0 superior

ndice de

preo

percebido

relativo

mais baixo

mais alto

ndice de qualidade percebida relativa


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GALE (1996) elenca 4 princpios estratgicos desua gesto do valor do cliente:

as empresas prosperam fornecendo valor

superior ao cliente; as empresas devem monitorar o valor do

cliente. Este princpio apresenta, como mtodo,a anlise do valor do cliente, abrangendo comoferramentas:

o perfil da qualidade relativa percebida pelomercado: consiste na avaliao, pelocliente, dos atributos de qualidaderelevantes, sua hierarquizao e oposicionamento da empresa e dos principaisconcorrentes em cada atributo;

o perfil de preo relativo percebido pelomercado: anlogo ao anterior, considerandoos fatores relevantes de custo ao invs dosatributos de qualidade;

o mapa do valor do cliente: usa os dadosdas 2 ferramentas anteriores para localizar aempresa em relao concorrncia numamatriz preo percebido x qualidadepercebida;

a anlise de clientes (pedidos) perdidos em

concorrncias recentes; o grfico de rea frente a frente do valor do

cliente: mostra, para cada concorrente, emquais atributos a empresa est melhor oupior, auxiliando a priorizar aes demelhoria;

a linha do tempo dos eventos-chave;

a matriz de acompanhamento de melhoriade processos (matriz o que/quem);

as empresas devem usar um mtodo de

planejamento de negcios que permitaaprendizado ativo. O princpio defende o uso deum ambiente (sala de guerra) contendo umpainel com o resumo das principaisinformaes, para anlise interativa do grupo deexecutivos;

as empresas necessitam de um sistema denavegao estratgica (sistema de informaes),com dados do desempenho financeiro e do valordo cliente.

7. CONCLUSES

A compreenso do conceito de valor percebido edo seu papel de grande impulsionador da lealdadedos clientes e, conseqentemente, da lucratividadeda empresa um passo relevante na culturaempresarial.

A gesto do valor percebido e da lealdade dosclientes, inserida num contexto de orientao para omercado e de efetivo marketing de relacionamento,

uma poderosa abordagem estratgica, adequadaaos cenrios atuais de hipercompetitividade e deconstantes mudanas do ambiente, do consumidor edas prprias empresas.

Certamente, nem todas as idias apresentadas sonovas, muitas delas at parecem bvias. Sua riquezaconsiste nessa grande simplicidade, em oposio aograu de dificuldade de sua aplicao prtica.

Se os benefcios so claros, tambm so muitasas barreiras a superar para a efetiva implantao dagesto do valor percebido, o que talvez explique o

pequeno (mas qualificado) nmero de empresas,seja no contexto brasileiro ou no contexto mundial,que efetivamente se encontram no estgio dopensamento estratgico voltado para a gesto devalor percebido.

Como todo processo de mudana de culturaorganizacional, essa abordagem requer um tempode maturao, a liderana da alta administrao e oalinhamento de toda a estrutura organizacional(englobando o envolvimento e o comprometimentodo conjunto dos colaboradores). Adicionalmente

requer a nfase em um sistema eficiente deinformaes de marketing e, sobretudo, umprocesso de planejamento estratgico ativo edinmico. Estudos subseqentes podem ampliar apesquisa sobre o tema, verificando a extenso daaplicao prtica da gesto do valor percebido, seusbenefcios e as barreiras sua implantao.


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8. BIBLIOGRAFIA

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