Valgdrevet strategi

Hellerup, januar 2015

Anvendelse af Playing to Win tankegangen i det offentlige

2

De organisationer, som har størst succes med strategi, træffer klare samt reale valg, og mobiliserer organisationen i at gennemføre dem

KLART ENGAGEMENT KLARE OG REALE VALG

Høj ambition

Tydeligt hvad vi vil gøre, for at opfylde den

Valg mellem forskellige, gensidigt udelukkende ideer

Tydeligt, hvad vi ikke vil gøre, og hvad vi holder op med at gøre

Forudsætningerne for succes er formuleret og undersøgt

Tydeligt for den enkelte, hvad han eller hun skal gøre

Tydeligt for den enkelte, hvorfor det er vigtigt

De overordnede, strategiske valg er accepterede og opleves som troværdige

Der er en klar retning

Det er klart, hvilke styringsmål der fortæller om strategien lykkes

Medarbejdere og mellemledere har mulighed for at træffe deres egne valg for at nå det overordnede mål

3

Alle organisationer kan få større effekt af strategiarbejdet ved at gentænke strategiprocessen

HVORDAN KAN EN ANDERLEDES STRATEGIPROCES SIKRE STØRRE EFFEKT AF STRATEGIEN?

Hvordan: Identificér de valg, vi faktisk skal træffe, og gør dem til omdrejningspunkt for processen.

Hvordan adskiller det sig: Helt fra begyndelsen peger analyser og involvering direkte på de valg, der skal træffes.

1

2

4

3

Gør processen valgdrevet

Brug målrettede analyser gennem hele processen

Skab en reel og styret involvering

Gør implementeringen til en del af processen

Hvordan: Brug analysekræfterne målrettet til at belyse valgene. Øg analysedybden på de mest afgørende områder, efterhånden som indsigten vokser.

Hvordan adskiller det sig: Med samme analysekraft kan man få dybere og mere målrettet dokumentation, end hvis man analyserer bredt i projektets tidlige faser.

Hvordan: Involver nøglemedarbejdere i at validere muligheder, kriterier og datagrundlag, som understøtter de valg, der skal træffes.

Hvordan adskiller det sig: Involvering bliver en ressource af ideer, viden og analysekraft, og medarbejderne føler reelt ejerskab til de valg, der bliver truffet.

Hvordan: En del af valideringen består i at teste, hvordan organisationen forholder sig til potentielle valg. Organisationen er således selv med til at teste forudsætningerne for de valg, der træffes.

Hvordan adskiller det sig: Når de strategiske valg træffes, er de allerede forstået og bredere accepteret i organisationen

4

Strategi er at træffe valg og fravalg Detaljeret årsplanlægning kan være beroligende, men det er ikke en strategi. Strategi handler om at turde udfordre organisationens grundlæggende forudsætninger og træffe valg. Strategiprocessen skal sikre, at de vigtigste valg bliver formuleret, og at der bliver truffet reale valg, som bagefter bliver ført ud i livet.

Hvilke ydelser skal vi holde op med at levere? Hvad skal vi købe af andre?

Hvilken værdi vil vi skabe?

Nøglespørgsmål om valg og fravalg

Hvordan udvikler og leverer vi de rette tilbud, og til hvilke

myndigheder/borgere/kunder?

Hvilke kompetencer skal vi opbygge?

5

Vi sikrer klare og reale valg gennem fokus på 5 spørgsmål

• Hvilke kundesegmenter vil vi fokusere på i kerneforretningen? • Hvilke behov har disse segmenter? • Hvilke ydelser/services leverer vi til disse segmenter? • Hvilken roller og opgaver skal vi i øvrigt varetage for andre offentlige

organisationer?

• Hvad er vores profil overfor eller værditilbud til vores kundesegmenter? • Hvilke kanaler/kontaktflader har vi til de udvalgte kundesegmenter? • Hvordan fordeler vi vores ressourcer på tværs af segmenterne?

• Hvad er vores primære ledelses- og funktionelle kompetencer? • Hvilke aktiver er centrale? (fx data/IT) • Hvilke partnerskaber er centrale?

• Hvilken organisatorisk struktur og governance skal vi have? • Hvilke nøgleprocesser skal kodificeres? • Hvilke performance mgmt. systemer styrer vi efter? (KPI’er) • Hvilke værdier driver vores adfærd?

Hvordan bliver vi succesfulde?

Hvad er vores ambition?

Hvor skal vi fokusere?

Hvilke evner og kompetencer skal være tilstede?

Hvilke måle- & styringssystemer har vi behov for?

• Hvad er det styrende formål med organisationen? • Hvad er de strategiske mål? • Hvad er de økonomiske mål? 1

2

3

4

5

STRATEGISKE SPØRGSMÅL: FORSTÅELSE:

6

Vi sikrer analytisk dybde og organisatorisk engagement gennem 7 faste skridt

Definer de primære strategiske udfordringer baseret på indsigt og analyser – uden at ‘koge havet’

Opstil et antal muligheder, der kan løse udfordringen

For hver prototype oplistes de bagvedliggende antagelser om “hvad skal vi tro på…” for at denne mulighed er strategisk fornuftig

Identificer de antagelser, som er mest kritiske for at træffe et valg

For hver af de kritiske antagelser: design og gennemfør valide test, der er tilstrækkelige til at skabe ledelsesopbakning

Sammenlign resultater og foretage valg – kaskadér derefter beslutninger til resten af organisationen

Definer den strategiske udfordring

Opstil strategiske valgmuligheder

Udarbejd prototyper

Oplist bagvedliggende antagelser

Identificer “valgbarrierer”

Vælg og kaskader

Design og gennemfør valide tests

Iterér, kassér og genopbyg mulighederne til få gensidigt udelukkende attraktive prototyper

Invester lidt for at lære meget ved at udvikle

hurtige prototyper

Fokuser på de antagelser, som er kritiske for at

træffe et valg

SYV SKRIDT

7

Relevante medarbejdere involveres i valgprocessen…

Strategisk udfordring

En mulig løsning

En alternativ løsning

En tredje løsning

Antagelser/barrierer

Antagelser/barrierer

Antagelser/barrierer

Test af barrierer

Test af barrierer

Test af barrierer

Fravalgt idé

Fravalgt idé

Strategien

Nøglemedarbejdere & ledere

Er idéerne formuleret skarpt nok? Er der flere muligheder?

Har vi fået øje på alle barrierer?

Kan vi opfylde forudsætningerne?

8

Strategiprocessen kan gennemføres over 5 faser

Belyse relevante optioner indenfor nuværende og nye opgaver samt beskrive et antal løsninger, som kunne være en ønsket fremtidig tilstand for kunder og Styrelse

• Introducere strategikonceptet

• Fastlægge rammer for strategien og drøfte Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelses ambition

• Definere udfordringerne og hvilke strategiske valg, der skal foretages (baseret på tilgængelig viden i organisationen og tidligere analyser)

• Beskrivelse af mindst 2 gensidigt udelukkende succesfortællinger samt beskrivelse af status quo for hvert valg

Foretag valg

• Identifikation af gaps

• Udvælgelse og detaljering af kommercielle og organisatoriske initiativer, der skal gennemføres for at realisere de valgte strategiske løsninger

Implementeringsplan

• Kvalificering af hvem, der gør hvad, hvornår og hvordan

• Forventnings-afstemning ift. leverancer og tid

• Definition af opfølgningsmål for strategien

1. Identifikation af de strategiske valg og løsningsmuligheder

5. Planlægning af gennemførelse

2. Forudsætninger og testdefinition

4. Valg og strategiske initiativer

Opstille de nøgleantagelser eller forudsætninger, som løsningerne er baseret på og identificere, hvad der skal analyseres

• Hvad skal være sandt for at denne løsning er en god idé?

• Definere nøgletests og udføre analyser af kriterierne

DEN OVERORDNEDE PROJEKTPROCES

Gennemførsel af eventuelle analyse-aktiviteter

• Analysernes karakter og omfang defineres i fase 2

• Eksempler på analyser kan være:

• Markedsanalyse

• Interviews med eksterne interessenter

3. Tests

Workshop 1: Ambition, strategiske valg og prototyper på løsninger

WS1

Workshop 2: Specificer forudsætninger for valg og igangsættelse af analyser

WS2

Workshop 3: Gennemføre valg og detaljere strategiske initiativer

WS3

Workshop 4: Implementeringsplan: Planlægning og gennemførelse af valg

WS4

9

Projektets produkt er et kortfattet strateginotat med implementeringsplan samt beskrivelse af valg og fravalg

Ved projektets afslutning afrapporteres strategien i et kortfattet strateginotat. Notatet indeholder: 1. Besvarelse af de 5

strategiske spørgsmål 2. Transformationskort og

roadmap (se eksempel s. 9-10)

3. Forudsætninger for valg og fravalg

4. Samlet analysepakke med resultater af eventuelle analyser

PRODUKTET EKSEMPLER FRA PROJEKT I SKAT

Problemer kan være komplicerede. Det kan løsninger ikke.

11

Koncernstrategi

Strategi

Forskningsstrategi, Fundraisingstrategi

Strategi

Leverandør- og indkøbsstrategi

Strategiproces 2014

Strategi for det nære sundhedsvæsen

Virksomhedsstrategi

Strategi for bedre uddannelser

Strategi og reorganisering

Vi har solid erfaring med strategi og strategiske transformationer

Ledelsesstrategi

Koncernstrategi

12

Implements implementeringsprincipper

5 IMPLEMENTERINGSPRINCIPPER Effekt • Sikrer forretningsindsigt • Sætter forretnings- og menneskelige mål

Vigtighed • Udfordrer forandringens vigtighed • Arbejder både med erkendelses- og adfærdsændringer Mennesker • Identificerer de “rigtige mennesker” og faciliterer dialogen på

professionel vis • Diskuterer teamets og konsulenternes styrker/svagheder

Energi • “Tager organisationen på” • Tænker stemning før indhold

Autenticitet • Giver ærlig feedback, både fagligt og personligt • Giver udtryk for vores egen kvalificerede mening og står ved

den