2

Turinys 1 dalis. VADYBOS ESMö IR ORGANIZACIN öS SISTEMOS YPATUMAI

1.1. VADYBOS TERMINAS…………………………………………………………….4

1.2. ORGANIZACIJŲ VADYBA IR VALDYMAS..........................................................5

1.2.1. Organizacijų vadybos objektas, dalykas, metodas ir tikslas...............................5

1.2.2. Valdymo subjektas ir objektas……………………………………………….…5

1.3. Vadovai, vadybininkai, valdytojai ir viršininkai..........................................................6

1.4. Valdymo personalo klasifikavimas...............................................................................6

1.5. Pagrindin÷s vadovų funkcijos pagal Fajolį..................................................................7

1.6. Vadyba kaip socialinis procesas..................................................................................7

1.7. ORGANIZACINöS SISTEMOS YPATUMAI…………………………………..….8

1.7.1. Organizacija kaip visuma…………………………………………………..8

1.7.2. Organizacija, kaip atvira sistema...................................................................9

1.7.3. Organizacijų svarbiausi bruožai..................................................................10

1.7.4. Formalios ir neformalios organizacijos.......................................................11

1.8. ORGANIZACIJOS VIZIJA, MISIJA IR TIKSLAI...................................................11

1.8.1. Vizija ir misija.............................................................................................11

1.8.2. Ekonominiai ir socialiniai tikslai.................................................................12

1.8.3. Pelnas – ne pagrindinis organizacijos tikslas...............................................14

1.8.4. Strateginiai, taktiniai ir operatyviniai tikslai................................................14

1.8.5. Tikslų sistema (tikslų medis).......................................................................15

1.9. ORGANIZACIJOS APLINKA……………………………………………………..15

1.9.1. Išorin÷ organizacijos aplinka……………………………………………...15

1.9.2. Vidin÷ organizacijos aplinka......................................................................18

1.14. Globalizacijos procesai ir jų įtaka organizacijoms...................................................20

3

2 dalis. VADYBOS (VALDYMO) FUNKCIJOS

2.1. VALDYMO (VADYBOS) FUNKCIJŲ ESMö. VADYBOS CIKLAS...............................24 2.1.1. Vadybos (valdymo) funkcijų apibūdinimas............................................................24 2.1.2. SSGG analiz÷..........................................................................................................25 2.1.3. PEST analiz÷...........................................................................................................26

2.2. PLANAVIMAS (PROGNOZAVIMAS)...............................................................................26 2.2.1. Planavimo esm÷ (samprata) ir planavimo principai................................................26 2.2.2. Planavimo lygiai ir planų hierarchija......................................................................28 2.2.3. Įmon÷s planų sistema..............................................................................................28 2.2.4. Planavimo proceso valdymas: planavimo etapąi ir barjerai....................................30 2.2.5. Prognozavimas: kokybiniai ir kiekybiniai metodai.................................................31

2.3. STRATEGINIS IR OPERATYVINIS PLANAVIMAS........................................................34 2.3.1. Strateginio planavimo esm÷.....................................................................................34 2.3.2. Įmon÷s strateginiai tikslai ir uždaviniai...................................................................36 2.3.3. Strateginio planavimo procesas...............................................................................36 2.3.4. Operatyvinis planavimas..........................................................................................38 2.3.5. Išor÷s ir vidaus veiksnių įvertinimas (SSGG analiz÷).............................................40 2.4. ORGANIZAVIMAS...............................................................................................................43

2.4.1. Organizavimo funkcijos esm÷ ir ypatumai..............................................................43 2.4.2. Valdymo lygiai ir darbuotojų kompetencija............................................................44 2.4.3. Organizacijų valdymo struktūros.............................................................................45 2.4.4. Tiesioginis (linijinis) ir netiesioginis (funkcinis) pavaldumas................................46 2.4.5. Organizacin÷s valdymo struktūros tipai: tradicin÷s ir naujoviškos.........................46 2.4.5.1. Patriarchalinis valdymo tipas (patriarchalin÷ struktūra)...........................46 2.4.5.2. Linijinis valdymo tipas (linijin÷ struktūra)...............................................47 2.4.5.3. Štabinis valdymo tipas (štabin÷ struktūra)................................................47 2.4.5.4. Funkcinis valdymo tipas (funkcin÷ struktūra)...........................................48 2.4.5.5. Matricin÷ struktūra....................................................................................49 2.4.5.6. Centralizuota ir decentralizuota struktūra.................................................50

2.5. KONTROLö...........................................................................................................................51 2.5.1. Kontrol÷s samprata ir tikslai....................................................................................51 2.5.2. Reikalavimai veiksmingai kontrolei........................................................................51 2.5.3. Pagrindiniai kontrol÷s etapai (žingsniai).................................................................52 2.5.4. Kontrol÷s metodai....................................................................................................52 2.5.5. Kontrol÷s lygiai........................................................................................................53 2.5.6. Kontrol÷s rūšys (stadijos)........................................................................................54 2.5.7. Organizacijos veiklos ko9regavimas (reguliavimas)...............................................56

2.6. KOORDINAVIMAS IR DELEGAVIMAS...........................................................................57 2.6.1. Koordinavimo laipsnis, strategijos ir apsisprendimo pakopos................................57 2.6.2. Įgaliojimų ir atsakomyb÷s delegavimas...................................................................58

2.7. VADOVAVIMAS IR MOTYVAVIMAS..............................................................................61

2.7.1. Vadovavimas kaip vadybos funkcija.......................................................................61 2.7.2. Vadovavimo metodai ir įpareigojimai šiuolaikin÷je įmon÷je..................................62 2.7.3. Veiksmingo vadovavimo principai..........................................................................63 2.7.4. Motyvacijos koncepcijų raida..................................................................................64 2.7.5. Darbuotojų motyvavimo svarba šiuolaikin÷je organizacijoje.................................65

2.7.6. Tiesiogin÷ ir priverstin÷ motyvacija........................................................................66 2.7.7. Vadovavimo ir motyvavimo priemonių sistema......................................................68 LITERATŪRA..............................................................................................................................69

4

1 dalis. VADYBOS ESMö IR ORGANIZACIN öS SISTEMOS YPATUMAI 1.1. Vadybos terminas

Kasdieniniame gyvenime dažnai susiduriame su veiklomis, kurioms nesuteikiame ypatingos reikšm÷s, nes jos sudaro kasdieninio mūsų gyvenimo dalį. Mes planuojame darbo dieną, susitikimą su šeimos nariais ar draugais, organizuojame kelionę, aiškinam÷s poelgius ir skatiname artimuosius siekti kokių nors tikslų, prižiūrime, ar numatyti darbai atlikti.

Panašios veiklos vyksta ir kiekvienoje organizacijoje, tačiau turi būti ypač gerai planuojama, organizuojama, atidžiau ir atsakingiau vadovaujama darbuotojams ir kontroliuojami veiklos rezultatai, nes chaotiški veiksmai sukeltų organizacijos krizę, ir tokia organizacija neilgai gal÷tų gyvuoti. Jei žmon÷s susivienija siekti bendro tikslo, atsiranda ir didžiul÷ atsakomyb÷ už tos veiklos rezultatus. Nuo senų senov÷s žmon÷s būr÷si į mažesnes ar didesnes grupes ir bendrai siek÷ tikslo, nes suprato, kad bendromis pastangomis gali pasiekti daugiau. Taigi jei yra grup÷ kartu dirbančių žmonių, atsiranda ir poreikis bei būtinumas planuoti, organizuoti, kontroliuoti bendrą veiklą, vadovauti žmon÷ms.

Šiuolaikinių vadybininkų prototipas – vadovai, kurie planavo darbus ir prižiūr÷jo kitus žmones, rūpinosi žaliavomis ir kitais ištekliais, nustatydavo atlyginimo dydį ir mok÷davo žmon÷ms už veiklos rezultatus. Stipr÷jant ir plečiantis organizacijoms, atsirado vadovų ar vadybininkų poreikis įvairiose tarpin÷se, ne tik aukščiausiose, grandyse. Tačiau senosios organizacijos smarkiai skyr÷si nuo šiuolaikinių ne tik valdymu, santykiais su darbuotojais, bet ypač – elgsena išorin÷je organizacijos aplinkoje. Senosiose organizacijose aukščiausios grandies vadovų grup÷s buvo labai negausios, mažai buvo ir viduriniosios grandies vadovų. Beveik viskas priklausydavo nuo vadovo valios, kuris spęsdamas remdavosi savo patirtimi ir intuicija. Mažai rūp÷jo, kaip valdyti (Neverauskas, Rastenis, 2000).

Nors veiklos, nusakančios vadybos esmę, turi tokią pat seną istoriją, kaip ir žmonių veikla siekti bendrų tikslų, vadybos mokslui yra tik daugiau nei šimtas metų. N÷ra ir aiškiai nusistov÷jusios vadybos sąvokos.

Vadyba – tai žmonių veiklos nukreipimas norima linkme (Butkus, 1996).

Vadovavimas yra viena iš labai sud÷tingų veiklos funkcijų. Tai ypatinga veikla, kuri neorganizuotą minią paverčia efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe (Drucker, 1992).

Vadyba – tai:

• menas sutelkti žmones, kad jie atliktų darbus; • tikslų siekimas efektyviai panaudojant išteklius; • organizacinių tikslų siekimas efektyviai planuojant, organizuojant, vadovaujant ir

kontroliuojant išteklius (Jewel, 2002).

Socialinių-ekonominių (taip pat ir gamybinių) sistemų valdymas pirmąkart buvo prad÷tas vadinti vadyba (angl. management) Mary P. Folet (1868–1933) darbuose.

Vadyba (angl. management) kildinamas iš ital. maneggiare (išlaikyti rankose – ypač arklį), kas savo ruožtu kyla iš lot. manus (ranka).

Lietuvi ų kalboje terminą vadyba vartoti pasiūl÷ Vytautas Andrius Graičiūnas (1898–1952), tur÷damas galvoje terminą, išverstą iš anglų kalbos "management". Vartojant terminą vadyba, visiškai priimtinas ir terminas vadybininkas (palyginimui – prekybininkas, gamybininkas ir pan.), reiškiantis vadyba užsiimantį specialistą. Suprantamesn÷s tampa ir kitos su vadyba susijusios sąvokos. Pavyzdžiui, gamybos, prekybos, turizmo, įstaigų, personalo vadyba ir pan.

5

1.2. Organizacijų vadyba ir valdymas

Vadybos objektas gali būti ir valstyb÷, ir kariuomen÷, ir religin÷ bendruomen÷, ir šeima, ir mokykla, ir įmon÷, t.y. kiekviena organizacija. Tod÷l gali būti karo vadyba, namų ūkio vadyba, įmon÷s vadyba ir t.t., o bendriausia prasme – organizacijų vadyba.

Vadinasi, jeigu n÷ra organizacijos, negali būti ir vadybos. Vadybos terminas vartotinas tada, kai kalbama apie visos organizacijos sistemos tvarkymą arba apie mokslą.

Žodis "valdymas" lietuvių kaboje daugiau reiškia konkrečių priemonių veiklos kreipimą reikiama linkme. Terminą “valdymas” galima vartoti apibūdinant konkretų reiškinį (valdymo objektas) arba veiksmą (galima valdyti automobilių jud÷jimą ir pan.).

Vadyba – tai visumin÷ organizacijos valdymo veikla. Kadangi organizacijos veiklas galima nusakyti bendrosiomis vadybos funkcijomis, kurias pasiūl÷ Anri Fajolis (Henri Fayol (1841–1925), vadybą galima apibr÷žti kaip šių funkcijų visumą.

1.2.1. Organizacijų vadybos objektas, dalykas, metodas ir tikslas Organizacijų vadybos objektas – organizacijos struktūra, kuri gali būti pateikta kaip visumos dalių/elementų arba visumos ir aplinkos tarpusavio santykių/sąveikos modelis. Organizacijų vadybos dalykas – organizaciniai santykiai, t.y. įvairių organizacin÷s struktūros dalių/elementų ryšiai ir sąveika, o taip pat ir organizuojančiojo ir dezorganizuojančiojo pobūdžio procesai. Organizacijų vadybos metodas – veiklos nuoseklumas, siekiant užsibr÷žtų tikslų. Organizacijų vadybos tikslas – organizacijų patirties analiz÷, sisteminimas ir suvokimas. 1.2.2. Valdymo subjektas ir objektas Valdymo procesas numato valdomojo objekto ir valdančiojo subjekto egzistavimą. Bet kuri organizacija yra dviejų valdymo posistemių visuma: valdančiosios ir valdomosios. Valdomosios ir valdančiosios posistemių santykiai – tai žmonių tarpusavio santykiai. Organizacijos valdymas vyksta valdymo subjektui priimant sprendimus, juos perduodant valdymo objektui ir po tam tikro apdorojimo (taip pat ir vykdymo) iš valdymo objekto informacija grįžtamuoju ryšiu pasiekia valdymo subjektą.

Tradicin÷ ir inovacin÷ organizacijos valdymo schema

Valdymo subjektas

Komandin÷ informacija (priimti sprendimai)

direktyviniai nurodymai

Valdymo objektas

Grįžtamojo ryšio informacija (informacija apie sprendimų ir direktyvinių nurodymų įvykdymą)

Organizacijos problemos

Valdymo procesas Organizacijos

problemų sprendimas

6

Organizacijų teorija nagrin÷ja organizacijas, kaip visumas. Tod÷l domimasi jų prigimtimi ir gyvavimo (egzistencijos) motyvais, kuo jos panašios ir kuo skiriasi, kaip auga ir kaip nunyksta.Taip pat svarbu žinoti, kokios yra organizacijos dalys, kokia jų sąveika, kas padeda ir kas kliudo s÷kmingai veikti organizacijos dalims ir visumai (Bagdonas, Bagdonien÷, 2000). 1.3. Vadovai, vadybininkai, valdytojai ir viršinink ai...

Knygoje "Integruotos verslo studijos" pateikiamos vadovų veiklos, pasitelkus anglų kalbos žodį GROUP (D. Torrington, J. Weightman, 1994). Pasak autorių, vadovai:

1. kelia tikslus ( g oals), 2. atsako ( r esponsible) už tai, kad jie būtų pasiekti, 3. dirba organizacijose ( o rganizations), 4. turi susidoroti su neapibr÷žtumu ( u ncertainly), 5. dirba drauge ( in p artnership) su žmon÷mis.

Sąvokos "vadovas" ir "vadybininkas" dažnai vartojamos, siekiant apibūdinti vadovaujančius asmenis.

Vadybininkas – organizacijos narys, vadovaujantis žmon÷ms, nubr÷žiantis darbo tikslą, priimantis sprendimus, sąlygojančius efektyvų darbą siekiant organizacijos tikslų. Tai kvalifikacija ir (ar) specialyb÷ (pareigos).

Lietuvių kalboje yra ir daugiau tinkamų žodžių:

valdytojas – turintis valdžią, mokantis, galintis valdyti organizaciją;

viršininkas – aukštesnis (už kitus) pagal pareigas;

ved÷jas – vedantis paskui save kitus (pavaldinius), tvarkantis tam tikrą veiklos barą (bibliotekos, valgyklos ir t.t.) (Stoškus, Beržinskien÷, 2005).

Neapibr÷žtumas – organizacijos aplinkos analiz÷s kontekste – nuolat kintanti organizacijos išorin÷ aplinka (mikro - ir makroaplinka), prie kurios organizacijai reikia nuolat prisitaikyti.

1.4. Valdymo personalo klasifikavimas

Valdymo personalo klasifikavimas (Sakalas ir kt., 2000)

Personalas Skiriamieji bruožai

1. Vadovai • atsakingi už jiems patik÷tų kolektyvų darbą • gali priimti kolektyvui svarbius sprendimus • gali duoti nurodymus ir kontroliuoti bendradarbių darbą ir kt.

2. Specialistai • atsakingi už jiems patik÷to kvalifikuoto darbo atlikimą,

laikantis vadovo suteiktų įgaliojimų • atlieka sprendimo pri÷mimo parengiamąjį darbą ir t. t.

3. Kiti tarnautojai, techniniai vykdytojai

o atlieka vadovų ir specialistų techninį aptarnavimą.

7

1.5. Pagrindin÷s vadovų funkcijos pagal Fajolį

A. Fajolis (1841-1925) laikomas klasikin÷s organizacijos teorijos kūr÷ju. 1916 m. jis išleido knygą Administration Industrielle et Generale, kurioje apibr÷ž÷ pagrindines vadovų funkcijas:

o prognozavimas ir planavimas, o organizavimas, o vadovavimas, o koordinavimas, o kontrol÷.

Vadyba – tai planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrol÷, siekiant organizacijos tikslų ir efektyviai naudojant organizacijos išteklius.

Vadybos funkcijos nagrin÷jamos atskirai, gilinantis į kiekvienos jų esmę, o tikslas yra organizacijos veiklos priežastis. Siekiant, kad tikslas būtų pasiektas, reikalingi ištekliai, juos labai svarbu ne bet kaip, o efektyviai valdyti. Vadyba turi užtikrinti, kad ištekliai, įgyvendinant tikslus, būtų naudojami efektyviai, o siekiant aukščiausio rezultato, pagal įd÷tas sąnaudas – tinkamai.

Praktine prasme vadyba yra specifin÷ veikla, kurią vykdant, reguliuojami visi organizacijoje vykstantys procesai.

Moksline prasme – mokymo kryptis apie organizacijų valdymo d÷sningumus, principus, metodus, organizacinį mechanizmą (Sakalas ir kt., 2000).

1.6. Vadyba, kaip socialinis procesas

Newman, Summer ir Warren (1972) teigia: "Vadyba yra socialinis procesas. Tai procesas, kadangi apima veiksmų seką, kuri veda link tikslų pasiekimo. Tai socialinis procesas, nes šie veiksmai pirmiausiai susiję su santykiais tarp žmonių."

Vadyba yra dažnai apibūdinama, kaip menas pasiekti, kad iškelti tikslai būtų įgyvendinti. D÷l to vadovai dažnai didžiąją savo laiko dalį skiria spęsdami iššūkius:

• kaip priversti organizaciją jud÷ti į siekiamą būseną, • kaip įgyti kritinių asmenų lojalumą ir pritarimą, • kaip suderinti skirtingų grupių interesus ir tikslus.

Tai pagrindiniai vadybos proceso klausimai t. y. kaip siekiai yra įgyvendinami, o ne kokia to siekio esm÷ ar turinys. Vadybiniai procesai susiję su išsikeltų tikslų įgyvendinimu, tod÷l ir vadybos procesų analiz÷ koncentruojasi ties klausimais, kaip vadovai diriguoja veiklomis ir įvykiais, siekdami įtraukti organizacijos dalyvius, kad siekiami tikslai būtų įgyvendinti.

1.7. ORGANIZACINöS SISTEMOS YPATUMAI

Net siekdami kasdieninių tikslų, žmon÷s dažnai pasitelkia kitus žmones. Pats pagrindinis sutelkto darbo principas – pasiskirstyti veiklomis, pad÷ti vienas kitam, pasitarus – priimti bendrą sprendimą. Taip pat labai svarbu suderinti veiklas, kad jų vienu metu nedirbtų keli žmon÷s, jei to nereikia, sekti, kad visi reikalingi darbai būtų atlikti, paskirstyti j÷gas, laiką, numatyti eiliškumą ir išteklius, reikalingus darbui atlikti. Nuo senov÷s žmon÷s telk÷si bendriems darbams atlikti, taip atsiranda organizacija.

8

Šiuolaikinis mūsų gyvenimas neįsivaizduojamas be organizacijų: ryte vartojame maistą, kurį pagamina organizacijos, organizacijos tiekia vandenį, elektros energiją, šilumą, organizacijų pagalba vykstame į mokymo įstaigas ar darbą, skaitydami šį kursą, naudojame šiuolaikinių organizacijų produktą – kompiuterį.

Terminas organizacija yra daugiareikšmis. Pirmiausi reik÷tų pabr÷žti, kad organizacija suprantama daiktine prasme (universitetas, gamykla, bankas, mokykla, partija, profsąjunga ir pan.). Taip pat girdime kalbant apie gerą darbo ar konferencijos organizaciją ir suprantame, kad ta veikla yra vykdoma tinkamai (Bagdonas, Baldonien÷, 2000).

Kaip termin ą "organizacija" aiškina žodynai

Dabartin÷s lietuvių kalbos žodynas sąvoką "organizacija" aiškina taip:

ORGANIZACIJA (1):

• struktūra, sutvarkymas, sujungimas į vieną visumą, sutvarkymas į sistemą: Krašto ūkio organizacija.

• žmonių ar visuomeninių grupių susivienijimas: Partijos organizacija; Rašytojų organizacija.

Žodynas Wikipedia terminą aiškina:

o ORGANIZACIJA (gr. organon = įrankis) – struktūrinis vienetas; taip pat elementų jungimas į vieną visumą.

Kaip veiklos subjektas, organizacija susideda iš atskirų asmenų. Specializuotos organizacijos turi atskirtas veiklos sritis, apibr÷žiamas pareigyb÷mis, struktūriniais padaliniais. B. Neverauskas, J. Rastenis (2001) pateikia tokį organizacijos apibr÷žimą:

Organizacija – grup÷ žmonių, kurie sąmoningai derina savo veiklą, siekdami bendro tikslo ar tikslų.

Žmonių grup÷ bus organizacija, kai:

1. Ją sudarys bent du žmon÷s, kurie laiko save šios grup÷s nariais. 2. Kai grup÷ tur÷s bent vieną bendrą ir vienodai visiems savo nariams svarbų

tikslą. 3. Kai grup÷s nariai sąmoningai drauge dirbs bendram tikslui pasiekti.

1.7.1. Organizacija kaip visuma

Organizacija kaip visuma turi ribas, kurios ją atskiria nuo išorin÷s aplinkos, ir susideda iš atskirų dalių. Organizacijos dalys yra tarpusavyje susijusios ir sąveikauja. Organizacija turi nuosavus materialius ir nematerialius išteklius arba tais ištekliais naudojasi.

9

Visuomen÷s poreikių tenkinimo schema

Atskiro žmogaus ir visos visuomen÷s poreikių tenkinimo schemoje matome, kad individas dalį savo poreikių gali patenkinti pats ir net patenkinti dalį kitų visuomen÷s narių poreikių (auginti daržoves, taisyti avalynę ir pan.). Tačiau jis yra priverstas palaikyti ryšius su kitais individais ir žmonių grup÷mis: naudotis jų pagaminta produkcija (trąšomis, išdirbta oda ir pan.), teikiamomis paslaugomis (mokymu, gydymu, paskolomis ir pan.). Žmonių grup÷, dirbdama vienoje iš operacinių sistemų, gal÷s patenkinti individo ar visuomen÷s poreikius, jeigu tarp jų atsiras žmogus ar keletas, kurie sugeb÷s organizuoti grup÷s darbą taip, kad būtų realizuoti organizacijai iškelti tikslai ir su tuo susiję uždaviniai. Taigi žmon÷ms reikia vadovauti.

Taigi organizacija – tai visuma, susidedanti iš atskirų dalių, kurios būtinos, siekiant organizacijos tikslų. Organizacija yra tokia visuma, kurios dalys prisideda prie jos tikslo s÷kmingo pasiekimo.

Kiekviena organizacija turi savo paskirtį ir tam tikrus veiklos tikslus.

Pradinis organizacijos paskirties aiškinimas slypi būtinyb÷je sukaupti išteklius ir bendrai vykdyti tam tikrą veiklą, nes pavieniui tiesiog negalima pasiekti tam norimų tikslų. Organizacija leidžia pavieniam asmeniui peržengti fizinių ir materialinių galimybių ribas ir patenkinti poreikius. Tai, kad organizacija turi vykdyti savo paskirtį, reiškia, kad ji turi keistis produktais su išore ir iš jos paimti išteklius. Viskas, ką organizacija gamina, yra skirta ne jų pačių, bet vartotojų – visuomen÷s narių – poreikiams tenkinti (Bagdonas, Bagdonien÷, 2000).

1.7.2. Organizacija kaip atvira sistema

Organizacijos savo veiklai naudoja išteklius, skirtingas jų poreikis priklauso nuo organizacijos paskirties ir veiklos. 1.2 pav. pateikiama bendroji organizacijos, kaip atviros sistemos, schema.

Srautai ir grįžtamasis ryšys atviroje sistemoje

10

Kaip matome, organizacijos procesai yra gana sud÷tingi. Siekiant organizacijos tikslų, organizacijoje turi būti tokia dalis, kuri nuspręstų, kaip reikia sąveikauti su išore ir kaip derinti atskirų dalių veiksmus. Taigi organizacijoje turi būti vadovyb÷, turinti valdžią. Valdžia iš esm÷s yra paremta išteklių nuosavybe ir hierarchija. Hierarchija nusako, kas kam yra pavaldus, kas yra vadovas, o kas pavaldinys. Jokia organizacija negali apsieiti be valdymo.

Organizacija kaip atvira sistema

Organizacijų teorija nagrin÷ja organizacijas kaip visumas. Tod÷l domimasi jų prigimtimi ir gyvavimo (egzistencijos) motyvais, kuo jos panašios ir kuo skiriasi, kaip auga ir kaip nunyksta. Taip pat svarbu žinoti, kokios yra organizacijos dalys, kokia jų sąveika, kas padeda ir kas kliudo s÷kmingai veikti organizacijos dalims ir visumai (Bagdonas, Bagdonien÷, 2000).

1.7.3. Organizacijų svarbiausi bruožai

B. Neverauskas, J. Rastenis (2001) pateikia organizacijų bendrus bruožus, kurie padeda suprasti, kod÷l organizacijas reikia valdyti:

1. Kiekviena organizacija turi savitų savybių, kurių neturi nei vienas jos narys. Pirmiausia, tai organizacijos tikslai, kurie neatspindi atskirų jos narių tikslų ar poreikių.

2. Organizacijos disponuoja ištekliais ir juos transformuoja.

3. Organizacija turi tarpusavio ryšių su išor÷s aplinka (vartotojais, konkurentais, tiek÷jais ir pan.).

4. Paskirsto darbus, juos suskaidydama į specializuotus komponentus. Kuo daugiau darbuotojų, tuo smulkiau darbai yra paskirstomi. Darbų paskirstymas užtikrina aukštesnį darbo našumą, nes darbai supaprast÷ja, per trumpesnį laiką įgyjami darbo įgūdžiai, sudaromos prielaidos specializuotiems įrengimams panaudoti. Toks darbų paskirstymas vadinamas horizontaliuoju darbo paskirstymu . Smulkiose organizacijose darbai irgi yra paskirstomi. Bet tai n÷ra taip ryšku.

5. Kiekviena organizacija turi padalinius – skyrius ar tarnybas. Šios struktūros skirtos horizontaliam darbų paskirstymui realizuoti ir tarpiniams tikslams pasiekti. Padalinių veikla sąmoningai nukreipiama siekti visai organizacijai aktualių tikslų.

6. Darbų paskirstymas reikalauja tinkamo jų koordinavimo. Tod÷l darbus būtina dar ir vertikaliai paskirstyti. Vertikaliuoju paskirstymu darbų koordinavimas atskiriamas nuo pačių darbų.

Į÷jimo blokas

Transformacijos blokas

Išëjimo blokas

Veiklai naudojami ištekliai:

medžiagos, energija, informacija, žmonës

Vadybos ciklas: ištekliø

transformavimas á veiklos produktus

Veiklos rezultatai (produktas):

produkcija, pelnas, rinkos augimas;

Aplinkos poveikis organizacijai:

organizacijos vieta ištekliø rinkoje

Vadybos ciklo konkurencingumas:

Organizacinës sistemos

Organizacijos poveikis aplinkai: produkto

konkurencingumas

11

1.7.4. Formalios ir neformalios organizacijos

Organizacijos gali būti formalios ir neformalios. Sąvokas "formali organizacija" ir "neformali organizacija" pirmasis prad÷jo vartoti E. Mayo Hotorno (Hawthorne) eksperimentų metu XX a. antrajame-trečiajame dešimtmetyje. Tada buvo pasteb÷ta, kad bet kurioje kompanijoje ar gamykloje greta oficialių tarnybinių santykių (formalios organizacijos) egzistuoja ir neoficialūs – draugiški – santykiai (neformali organizacija).

Hotorno (Hawthorne) efektas – galimyb÷, kad darbuotojai, kuriems specialiai skiriama daugiau d÷mesio, dirbs geriau vien d÷l to, kad jiems buvo skirta d÷mesio. Pavadinimas kilo iš E. Mayo ir jo kolegų atliktų eksperimentų Hawthorne gamykloje JAV (1924-1933 m.).

Č. Bernardas formalią organizaciją apibūdino taip:

Formali organizacija – tai grup÷ žmonių, kurių veikla yra sąmoningai koordinuota, siekiant bendrų tikslų arba tikslo ir tikslingai veikiant drauge.

Formalios organizacijos suformuojamos laikantis įstatymų bei nustatytų procedūrų Formalios grup÷s gali būti trijų tipų:

1. Vadovo suburtos grup÷s, sudarytos iš jo paties tiesioginių pavaldinių (pvz., generalinis direktorius ir jo pavaduotojas). Pavaduotojai gali sudaryti savo sudarytas grupes.

2. Darbo grup÷s, sprendžiančios bendrą problemą ir turinčios tą pačią užduotį. 3. Tikslin÷s paskirties grup÷s – tai įvairios komisijos, komitetai, tarybos ir pan. jos kuriamos

ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai nors vienai ar kelioms problemoms spręsti.

Visos formalios grup÷s sudaromos organizacijos interesams ginti ir tam tikriems tikslams įgyvendinti (Damašien÷, 2002).

Šiuolaikin÷ vadyba vis daugiau d÷mesio skiria neformalioms organizacijoms.

Neformali organizacija – tai spontaniškai susidariusi grup÷ žmonių, kurie reguliariai, betarpiškai bendrauja, siekdami tam tikrų tikslų. Šiuo atveju, kaip ir formalioje organizacijoje, tie tikslai yra neformalios organizacijos gyvavimo priežastis. Didel÷je organizacijoje paprastai susikuria ne viena neformali organizacija. Kadangi neformaliose organizacijose dažnai sprendžiami ir darbo klausimai, nagrin÷jamos problemos, priimama tam tikra bendra ar grup÷s lyderio nuomon÷, tod÷l neformalių organizacijų reikšm÷s negalima nepaisyti.

Pagrindinis skirtumas tarp formaliųjų ir neformaliųjų organizacijų yra tas, kad neformaliojoje organizacijoje svarbiausi yra žmon÷s ir jų asmeniniai santykiai, psichologin÷ nauda, o formaliojoje – pareigos ir atsakomyb÷, darbo užmokestis (Damašien÷, 2002).

1.8. ORGANIZACIJOS VIZIJA, MISIJA IR TIKSLAI

Kiekviena organizacija turi savo tikslus. Dar plačiau, organizacijos veikla nusakoma vizija, misija ir tikslais.

Vizija – tai organizacijos ateities paveikslas perspektyvai, apibūdinantis, kod÷l ir kaip organizacija konkuruos su kitomis organizacijomis.

Misija ir tikslai jau konkrečiau nusako vaidmenį ir užduotis, kurias organizacija pasirenka vidutin÷s trukm÷s ateičiai, remdamasi dabartine situacija.

Tikslai keičia misijos formuluot÷s bendrąsias nuostatas į tiksliau apibr÷žtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas (Vasiliauskas, 2002).

12

Organizacijos vizija, misija ir tikslai

Organizacijos tikslai gali prieštarauti vieni kitiems. Dažniausiai prieštaringi būna ilgalaikiai ir trumpalaikiai tikslai, pvz., jei ilgalaikiai tikslai – įsitvirtinti konkurencin÷je aplinkoje, o tam reikalingos investicijos, tai trumpalaikiai tikslai – padidinti darbuotojų darbo užmokestį – reikalaus "savo dalies" iš ilgalaikių tikslų. Kokyb÷s gerinimo tikslai gali prieštarauti išteklių taupymo tikslams, gamybiniai tikslai turi būti derinami su aplinkos apsaugos tikslais ir pan.

Siekiant efektyviai valdyti organizaciją, reikia gerai suvokti tikslų sistemą, jų prioritetus, pažinti išorin÷s aplinkos pokyčius.

Kaip pateikiama knygoje "Pramon÷s įmonių vadyba", įgyvendinimo laiko požiūriu išskiriamos trys tikslų grup÷s:

o strateginiai – ilgalaikiai; o taktiniai – realizuojami per konkretų laikotarpį (pvz., 2–5 metus); o operatyviniai – kasdieniniai, einamieji.

Įmon÷s tikslus sąlygoja ir rinkos partneriai (tiek÷jai, pirk÷jai), socialin÷s grup÷s, visuomen÷. Vieni reikalauja laiku tiekti prekes, kiti – geros kokyb÷s paslaugų, treti – d÷mesio gamtos apsaugai, ketvirti – labdaros ir pan.

Įmon÷ kaip sistema (Sakalas ir kt., 2000)

13

Įmon÷ kaip sistema sudaryta iš atskirų posistemių, veikiančių tarpusavyje:

1. gamybinių veiksnių (darbo objektų, darbo priemonių ir darbo visumos, leidžiančios organizacijos vadovams realizuoti savo tikslus (maksimizuoti pajamas, pakelti socialinį prestižą, pasiekti ekonominę valdžią);

2. socialin÷s srities (akcentuojami darbuotojų, akcininkų ir savininkų interesai, m÷ginama juos suderinti, siekiant didžiausio sistemos efektyvumo);

3. organizacijoje vykstančių procesų efektyvumas įvertinamas ekonominiame posistemyje (čia vyksta pinigų apyvarta, jų pasiskirstymas).

Misija - pagrindinis organizacijos tikslas, jos paskirtis veiklos prasm÷. Tikslai: Strateginiai – 7-10 m. Taktiniai – 2-5 m. (gali būti 1 m.)

Operatyviniai – iki 1 m.

1.8.2. Ekonominiai ir socialiniai tikslai

Paprastai organizacijos tikslai skirstomi į dvi grupes: ekonominius ir socialinius.

Socialiniai organizacijos tikslai:

1. Suformuoti gerą organizacijos klimatą. 2. Garantuoti tinkamas darbo sąlygas. 3. Rūpintis darbuotojų lūkesčiais ir prisid÷ti prie jų įgyvendinimo. 4. Įtraukti darbuotojus į įmon÷s tikslų formavimą ir jų įgyvendinimą.

Paprastai tikslus visada rekomenduojama kuo aiškiau išreikšti kiekybine išraiška, tačiau socialinius tikslus išreikšti skaičiais gana sunku. Kaip pateikiama knygoje ,,Pramon÷s įmonių vadyba“, tokie rodikliai, kaip vidutinis darbo užmokestis, darbuotojams skirtoji pelno suma, l÷šos labdarai, kenksmingų darbo vietų skaičius ir kt., kartu yra ir socialiniai rodikliai.

Ekonominiai organizacijos tikslai. Ekonominių organizacijos tikslų sistemą sudaro gamybos, finansavimo ir pasisekimo tikslai. Gamybos ir finansavimo tikslai parodo pasiektą lygį. Pasisekimo tikslai yra kintantys, rodantys rodiklių padid÷jimą ar sumaž÷jimą.

Svarbiausi organizacijos veiklos efektyvumo rodikliai yra šie:

1. Likvidumas – organizacijos mokumas bet kuriuo laiku. 2. Pelnas ir rentabilumas – organizacijos geb÷jimas efektyviai panaudoti

išteklius, tai yra gauti ne mažesnę kaip vidutinę pelno normą sunaudotų išteklių sumai.

3. Augimas – nusako gamybos apimties, pelno, rinkos dalies did÷jimą.

Socialiniai tikslai kartais vertinami netikslingai, nes jie susiję su principais ir vertyb÷mis, ir n÷ra taip paprastai pamatuojami, kaip pinigais aiškiai nusakomi ekonominiai tikslai ir rezultatai.

Ekonominiams ir socialiniams tikslams būdinga ir vienov÷, ir prieštaravimas . Pirma, ignoruojant socialinius tikslus, blog÷ja ekonominiai rezultatai, nes nepatenkinti darbuotojai prasčiau dirba. Antra, socialinių tikslų tenkinimas reikalauja l÷šų, kurių lengviau randama, kai yra geri ekonominiai rezultatai (Sakalas ir kt., 2000).

14

1.8.3. Pelnas – ne pagrindinis organizacijos tikslas

Paprastai manoma, kad pelnas – pagrindinis organizacijos tikslas. Tačiau yra pelno nesiekiančių organizacijų, kurių tikslas – efektyviai (su mažiausiais kaštais) tarnauti visuomenei. Tai labdaros, religin÷s bendruomen÷s, kultūros įstaigos ir pan.

Tikslai formuluojami šiose srityse: 1. pelningumas, rentabilumas 2. užimama rinka, jos dalis 3. darbo našumo lygis 4. produktai, asortimentas, paslaugos 5. finansai 6. gynybiniai paj÷gumai 7. tyrimai ir novacijos 8. organizacijos struktūra 9. žmogiškieji ištekliai 10. socialin÷ atsakomyb÷

TIKSLAS yra konkretus galutinis organizacijos būvis arba siekiamas rezultatas.

Atskiri organizacijos elementai (iki konkretaus žmogaus) turi savo tikslus, kurie dažniausiai nesutampa su visos organizacijos tikslais. Tai verčia organizacijos vadovus siekti įvertinti ir suderinti skirtingus tikslus. Organizacijos visada turi nors vieną bendrąjį tikslą, kurio siekia visi darbo kolektyvo nariai. Svarbu, kad keliami tikslai būtų realūs ir pasiekiami.

1.8.4. Strateginiai, taktiniai ir operatyviniai tik slai

Įgyvendinimo laiko požiūriu išskiriamos trys tikslų grup÷s:

1. STRATEGINIAI – ilgalaikiai; 2. TAKTINIAI – realizuojami per konkretų laikotarpį (pvz., 2–5 metus); 3. OPERATYVINIAI – kasdieniniai, einamieji.

Įmon÷s tikslus sąlygoja ir rinkos partneriai (tiek÷jai, pirk÷jai), socialin÷s grup÷s, visuomen÷. Vieni reikalauja laiku tiekti prekes, kiti – geros kokyb÷s paslaugų, treti – d÷mesio gamtos apsaugai, ketvirti – labdaros ir pan.

Organizacijos tikslų įgyvendinimo procesas

Ilgalaikiai (strateginiai) tikslai

Metiniai (taktiniai) tikslai

Operatyviniai (trumpalaikiai) tikslai

Operaciniai planai

Individualûs planai

Darbuotojø veiksmai

Rezultatai, analiz÷, išvados

Vadovai

Darbuotojai

15

1.8.5. Tikslų medis (tikslų sistema)

Socialinis tikslas: Suteikti darbuotojams pragyvenimo šaltinį. Organizacijos paskirtis (gamybos ar paslaugos teikimo tikslas): Teikti vartotojams reikalingą produktą, už kurį vartotojai mok÷s tiek, kad pakaktų atsiskaityti su visais tiek÷jais, valstybe ir dar liktų pinigų savo darbuotojams ir perspektyvinei pl÷trai. Komercinis tikslas: Parduoti produkciją ar paslaugas tam tikra kaina. Techninis tikslas: Gera gaminių ar paslaugų kokyb÷. Ekonominis tikslas: Kaina neturi būti mažesn÷ už tam tikrą lygį. Ekologinis tikslas: Organizacija savo veikla neturi kenkti aplinkai. Tikslų kaskada Kaip bendruosius organizacijos tikslus paversti konkrečiais jos struktūrinių vienetų ir individualių darbuotojų tikslais? Taikant tikslinio valdymo metodą MBO (management by objectives) organizacijos tikslai leidžiasi kaskadomis per visą organizaciją. Bendrieji organizacijos tiksliai paverčiami konkrečiais kiekvieno organizacijos lygmens tikslais (skyriaus, padalinio, žmogaus).

Organizacijos tikslų kaskada 1.9. ORGANIZACIJOS APLINKA

Organizacijos aplinka – viena svarbiausių temų vadyboje. Šiuolaikiniame verslo pasaulyje reikia nuolat sekti vartotojų poreikius ir lūkesčius, konkurentų veiklas, užsitikrinti gerą partnerystę su tiek÷jais. Šie ir kiti organizacijos veikloje dalyvaujantys veik÷jai nagrin÷jami kaip organizacijos aplinkos dalys. D÷l nuolatinių pokyčių organizacijos aplinka dažnai vadinama pokyčių aplinka, o organizacijos neveiklumas ar nesugeb÷jimas pažinti aplinką, gali reikšti organizacijos veiklos baigtį.

1.9.1 Išorin÷ organizacijos aplinka

Organizacijos aplinka yra besikeičianti aplinka, tod÷l labai svarbu žinoti jos sud÷tines dalis ir suvokti jos įtaką organizacijai. Tai dar vadinama sisteminiu požiūriu – suvokti išorinę aplinką, kaip sistemą. Ar organizacija pasieks tikslus, ar jos veiksmai bus efektyvūs, daug priklauso nuo to, kaip organizacija veikia toje išorin÷je aplinkoje.

Išorin÷ aplinka yra svarbiausias gr÷smių ir galimybių šaltinis organizacijai. Vadovai turi pažinti išor÷s aplinkos veiksnius, kurie daro ar darys įtaką organizacijos veiklai, ir tinkamai reaguoti į juos. Išlikti ir s÷kmingai gyvuoti gali tik tokia organizacija, kuri sugeba prie aplinkos prisitaikyti (Neverauskas, Rastenis, 2001).

16

Organizaciją veikiantys veiksniai yra skirstomi pagal poveikio būdą. Jie skiriami į išorin÷s aplinkos tiesioginio ir netiesioginio poveikio veiksnius. Kai kuriuose šaltiniuose organizaciją veikiančios aplinkos skirstomos į mikro - ir makroaplinkas.

Pagal dažniausiai priimtą skirstymą išorinę organizacijos aplinką sudaro:

- tiesiogin÷ išorin÷ aplinka: vartotojai, konkurentai, tiek÷jai, vyriausyb÷, profesin÷s sąjungos, specialiųjų interesų grup÷s, žiniasklaida;

- netiesiogin÷ išorin÷ aplinka: socialiniai, ekonominiai, politiniai ir technologiniai veiksniai. Pastaruoju metu dažnai prie šių veiksnių priskiriami ir aplinkos apsaugos veiksniai.

Organizacijos išorin÷ aplinka (pagal Stoner, Freeman, Gilbert, 2000)

Tiesioginio poveikio išorin÷ aplinka

Tiesioginio poveikio išorin÷ aplinka (dar vadinama mikroaplinka ) taip yra vadinama d÷l to, kad ją sudarantys veiksniai tiesiogiai veikia organizaciją. Tai reiškia, kad asmenys ar asmenų grup÷s, nors tiesiogiai nepriklauso organizacijai ir yra už jos ribų, daro įtaką jos veiklai. Aplinkos elementus įvairūs autoriai nagrin÷ja skirtingai. Toliau tiesioginio poveikio aplinka nagrin÷jama, remiantis Stoner, Freeman ir Gilbert organizacijos aplinkos analize (Stoner, Freeman, Gilbert, 2000).

Tiesioginio poveikio aplinką sudaro:

• vartotojai

• konkurentai

• tiek÷jai

• vyriausyb÷s institucijos

• profesin÷s sąjungos, specialiųjų interesų ir kitos grup÷s

• žiniasklaida.

17

Be abejo, pagrindiniai išorin÷s aplinkos elementai yra vartotojai , konkurentai ir tiek÷jai , su šiomis grup÷mis dažniausiai tiesiogiai susiduriama kasdienin÷je veikloje. Kai kurie apie vadybą rašantys autoriai nagrin÷ja tik šias veiksnių grupes.

Netiesioginio poveikio išorin÷ aplinka

Netiesioginio poveikio išorin÷ aplinka (dar vadinama makroaplinka ) ne taip tiesiogiai veikia organizaciją, šios aplinkos veiksniai ne taip greitai pastebimi, kaip tiesioginio poveikio aplinkos, bet yra ir gerokai sud÷tingesni. Netiesioginę aplinką daug sunkiau ir prognozuoti. Tačiau išorin÷s aplinkos analiz÷, jos supratimas padeda organizacijų vadovams teisingai nustatyti veiklos kryptis ir perspektyvas.

Netiesiogin÷s išorin÷s aplinkos veiksniai pagal Stoner, Freeman ir Gilbert (2000):

• ekonominiai, • socialiniai ir kultūriniai, • technologiniai, • politiniai, • aplinkos apsaugos.

Išorin÷s aplinkos sud÷tingumą apibūdina kiekvieno veiksnio daugiavariantiškumo lygis ir skaičius veiksnių, į kuriuos organizacija privalo reaguoti. Kai aplinka yra paprastesn÷, gali būti paprastesn÷ ir organizacijos strategija, struktūra bei kt.

Išorin÷ aplinka labai sparčiai keičiasi, taip įtakodama ir pačios organizacijos pokyčius. Organizacijai, nesp÷jančiai reaguoti į pokyčius, gresia vartotojų praradimas ir išnykimas.

Ekonominiai veiksniai: Bendroji ekonomikos būkl÷ lemia materialinių išteklių kainas, nuo jos priklauso moki vartotojų paklausa prek÷ms ir paslaugoms. Organizacijos vadovyb÷ privalo numatyti, kokią įtaką veiklai tur÷s ekonomin÷s būkl÷s pokyčiai. Įvertinant bendrą ekonomikos būklę, reikia atkreipti d÷mesį į tai, kaip kinta bendrasis vidinis produktas (BVP), kokia nacionalinio biudžeto struktūra, koks nedarbo lygis, ar lengvai bus prieinamos paskolos, kokios infliacijos ir palūkanų normos kitimo tendencijos, kokios mokesčių nustatymo tendencijos (Bagdonas, Bagdonien÷, 2000).

Nereikia pamiršti ir tai, kad nuo pasaulio ekonomikos būkl÷s priklauso išteklių kainos. Pvz., prognozuojant infliaciją, naudinga sukaupti atsargų, paimti kreditų ir t.t., laukiant ekonomikos nuosmukio, apsimoka iki minimumo sumažinti produkcijos atsargas ir t.t.

Tradiciniai ekonomikos rodikliai įvertina nacionalines pajamas ir nacionalinį produktą, kainas, atlyginimus, darbo našumą, užimtumą, vyriausyb÷s veiklą ir tarptautinius sandorius. Visi šie veiksniai laikui b÷gant kinta, ir vadovai turi skirti daugiau savo organizacijų laiko ir išteklių, kad gal÷tų numatyti ekonomikos rodiklius ir galimus pokyčius. Kadangi ekonomikos pokyčiai dabar tapo norma, tai ši vadovui keliama užduotis yra tikrai sud÷tinga (Stoner, Freeman, Gilbert, 2000).

Socialiniai ir kult ūriniai veiksniai: Socialiniai veiksniai dinamiški: keičiasi vartotojų vertyb÷s, požiūriai, nuostatos, gyvenimo būdas. Tačiau svarbiausia – keičiasi visuomen÷s demografin÷s charakteristikos: did÷ja ar maž÷ja gyventojų skaičius, kinta amžiaus struktūra, lyčių santykis. Šie pokyčiai turi įtakos organizacijos gaminamos produkcijos asortimentui ir tiekiamų paslaugų nomenklatūrai. Didelę įtaką organizacijoms turi besikeičiančios darbuotojų nuostatos. Žmogus nenori būti vien priemone produkcijai gaminti, jis siekia sąmoningai dalyvauti organizacijos veikloje, būti svarbus ir vertinamas. Neįvertinus šių nuostatų pasikeitimų, organizacija negali tik÷tis efektyvaus darbo (Bagdonas, Bagdonien÷, 2000).

Technologiniai veiksniai: Technologijų kaita skatina naujus gamybos metodus ir gaminių atsiradimą, kinta vartotojų poreikiai ir rinkodaros strategijos bei metodai. Technologija šiais laikais apibūdinama kaip priemon÷ ištekliams paversti produkcija (nesvarbu ar tai būtų žmon÷s, ar medžiagos, ar informacija).

18

Technologiniai veiksniai apima fundamentalių mokslo šakų, tokių kaip fizikos, laim÷jimus, taip pat produktų procesų bei medžiagų tobulinimą. Technologijos lygis visuomen÷je ar tam tikroje pramon÷s šakoje plačiu mastu lemia, kokie produktai bus gaminami ir kokios paslaugos bus teikiamos, kokia įranga bus naudojama ir kaip operacijos bus valdomos. Dažniausiai technikos ir technologijos pl÷totei reikia daug aukštesn÷s kvalifikacijos, tačiau susiduriama ir su prieštaringais reiškiniais. Naujos technologijos, technika dažnai perima sud÷tingus veiksmus, skaičiavimus ir palieka žmogui mašinas aptarnaujančio darbuotojo, "steb÷tojo – mygtuko spaud÷jo", vaidmenį. Taigi procesas dvilypis: did÷ja išskirtin÷s kvalifikacijos darbuotojų poreikis, kurie visada ras darbą besipl÷tojančioje technologin÷je visuomen÷je (kvalifikacija tampa ketvirtuoju gamybos veiksniu).

Analizuojant technologinius pokyčius, būtina atsižvelgti ir į verslo informacijos gavimo, jos tvarkymo, saugojimo bei panaudojimo naujoves. Pavyzdžiui, visiems akivaizdu, kaip kompiuterizacija pakeit÷ organizacijos administravimo procedūras, pagerino ryšius. Organizacijos turi steb÷ti naujų technologijų pl÷trą bei numatyti jų galimą poveikį.

Politiniai veiksniai: Organizacijai svarbus įstatymus leidžiančių ir juos vykdančių institucijų bei teisin÷s sistemos požiūris į verslą. Pirmiausia tai pasireiškia mokesčių dydžiu ar jų lengvatomis, didesniais ar mažesniais muitais, reikalavimais samdomiems darbuotojams.

Politinę aplinką sukuria valstyb÷s valdymo organų veikla ir bendros politin÷s kryptys. Be to, įmonei turi įtakos ne tik valstyb÷s, kurioje ji veikia, politinis gyvenimas, bet ir tarpvalstybinių institucijų (tokių kaip Europos Sąjunga) darbas.

Didelę įtaką organizacijos veiklai turi politin÷s pad÷ties valstyb÷je stabilumas, santykiai su užsieniu. Vyriausyb÷s politikos pokyčiai gali priversti organizaciją peržiūr÷ti ir pakeisti strateginius planus. Politinis stabilumas svarbus tuo, kad iš svetur pritraukia kapitalą, o stabilumui sumaž÷jus, maž÷ja investicijos – kapitalas pradeda „b÷gti“ į kitas šalis.

Kokią poziciją pasirinks vyriausyb÷ tos kompanijos, su kuria turi reikalų, vadovų atžvilgiu: griežtą ar atlaidžią? Ar bus griežtai verčiama laikytis antimonopolinių įstatymų, ar jie bus ignoruojami? Tokie klausimai – politiniai kintamieji, o atsakymas į juos labai priklauso nuo politinių procesų ir politinio klimato. Politinis procesas apima konkurenciją tarp skirtingų interesų grupių, kurių kiekviena siekia pastumti į priekį savo vertybes ir savo tikslus.

Aplinkos apsaugos veiksniai: Augant gamybos mastams, did÷ja susirūpinimas žala gamtai. D÷mesys aplinkai turi didel÷s įtakos daugeliui organizacijų, privalančių spręsti pokyčių klausimus, kurių reikalauja ne tik konkretūs įstatymai ir nuostatai, bet ir visuomen÷. Vis aktualesnis darosi verslo ir ekologijos ryšys. Kai kurios ūkin÷s veiklos šakos (chemijos ir naftos produktų, maisto pramon÷, žem÷s ūkis, transportas) ypač teršia aplinką. Galioja nemažai normų, reguliuojančių taršos lygį. Jų nesilaikančios organizacijos privalo atlyginti gamtai padarytą žalą. Pradedant verslą, ekologiniai veiksniai gali tapti vienu iš didžiausių į÷jimo i šaką barjeru.

Tačiau, pasak F. S. Butkaus (2003), jei organizacija savo veikla nedaro didel÷s įtakos gamtinei aplinkai ir jai nereikia daug išteklių mažinant neigiamos savo veiklos pasekmes gamtai, vadybin÷je organizacijos struktūroje neišskiriami specialūs elementai gamtosauginei veiklai valdyti, o ši funkcija pavedama darbo priemonių valdymo posistemiui.

1.9.2. Vidin÷ organizacijos aplinka

Organizacijos veiklos rezultatus lemia tikslai, racionalios ir įvykdomos užduotys, veiksmingas personalas, optimali organizacijos struktūra bei produkcijos gamybai taikoma technologija. Visi šie veiksniai apibūdina organizacijos vidinę aplinką.

Organizacijos vidaus aplinką formuoja jos vidiniai veiksniai: tikslai, organizacijos struktūra, uždaviniai, technologija, žmon÷s.

19

TECHNOLOGIJOS

STRUKTŪRA

ˇŽMONöS

SOCIALINö ORGANIZACIJOS SISTEMA

UŽDAVINIAI

TECHNIKOS TECHNOLOGIJOS SISTEMA

VADYBOS OBJEKTAS VADYBOS SUBJEKTAS

TIKSLAI

Organizacijos vidaus elementų tarpusavio ryšys

Tikslai yra siekiami rezultatai, kuriuos organizacija bendru darbu stengiasi pasiekti. Tikslai numatomi plane ir su jais supažindinami organizacijos nariai.

Tikslas – tai rezultatas, kuriuo siekiame: pagaminti gaminį, suteikti paslaugą, įgyti pripažinimą, garantuoti apsaugą ir t.t.

Tikslai gali būti skirting ų lygių.

Tikslai būna pagrindiniai ir daliniai.

Verslo organizacijų pagrindinis tikslas – pelnas. Tačiau norint jį pasiekti, būtina įgyvendinti dalinius tikslus: pagaminti konkurencingą gaminį, užkariauti dalį rinkos, padidinti darbo našumą ir pan. Reikia:

• tiksliai suformuluoti organizacijos ir jos padalinių tikslus; • suderinti padalinių tikslus ir nukreipti juos svarbiausiems organizacijos tikslams

realizuoti; • suprasti asmeninius organizacijos darbuotojų tikslus ir sudaryti sąlygas jiems įgyvendinti;

• didinti darbuotojų motyvaciją organizacijos uždaviniams įgyvendinti.

Struktūra – tai nustatyti valdymo lygių ir funkcinių sričių ryšiai. Tikslai ir struktūra glaudžiai susiję ir veikia vienas kitą.

Organizacinę struktūrą lemia:

• veiklos pobūdis; • gamybos ar paslaugų teikimo apimtys; • atliekamos funkcijos ir sprendžiamų uždavinių skaičius; • gamybos ar paslaugų teikimo technologija; • darbo pasidalijimo ir specializacijos lygis; • vadybos organizacinis lygis.

20

Su organizacijos struktūra glaudžiausiai susietos dvi koncepcijos: darbo paskirstymo ir kontrol÷s.

Uždavinys – tai darbas, jo dalis ar net keletas darbų (procesų), kuriuos privalo atlikti atitinkamos kvalifikacijos darbuotojai arba organizacijos padaliniai tam tikru būdu ir iš anksto apibr÷žtu laiku.

Paprasčiau tariant – užduotimi vadinamas paskirtas darbas, kurį reikia atlikti iš anksto nustatytu būdu ir iš anksto nurodytu laiku. Užduotis skiriama ne asmeniui, bet tam tikroms pareigoms. Kiekvienas pareigas sudaro tam tikras užduočių kompleksas.

Užduotys skirstomos į tris kategorijas:

• darbas su žmon÷mis, • darbas su objektais, • darbas su informacija.

Taigi prie konvejerio žmon÷s dirba su objektais, meistras dirba su žmon÷mis, buhalteris dirba su informacija.

Technologija – būdas žaliavoms, medžiagoms ar informacijai paversti pageidaujamu rezultatu: gaminiu, paslauga, sprendimu.

Technologija glaudžiai susijusi su užduotimis, nes kiekvienai užduočiai atlikti reikalinga specifin÷ technologija. Su technologijomis susiduriame visose funkcin÷s veiklos srityse: valdyme, konstravime, gamyboje, marketinge, finansiniame tarpininkavime, teikiant įvairias paslaugas.

Žmon÷s – tai grandis, jungianti organizacijos vidaus elementus: tikslus, uždavinius, pasirinktas technologijas.

Svarbiausias kriterijus, pagal kurį parenkami žmon÷s – jų geb÷jimas pagal atitinkamą technologiją atlikti tas ar kitas funkcijas, spręsti organizacijai iškilusius uždavinius. Žmon÷s yra reikšmingiausias kiekvienos valdymo struktūros veiksnys, nes jie įgyvendina organizacijos tikslus.

1.10. GLOBALIZACIJOS PROCESAI IR J Ų ĮTAKA ORGANIZACIJOMS

Tam tikra prasme tarptautinis verslas jau gyvuoja nuo priešistorinių laikų, kai titnago gaminiais, keramika, prieskoniais ir kitomis prek÷mis tarpusavyje prekiavo gentys, kurias vieną nuo kitos skyr÷ dideli atstumai. Prekijai gabendavo prekes vartotojams į įvairius pasaulio kampelius. Kai kurie mokslininkai teigia, kad globalizacijos pradžios verta ieškoti prieš tūkstančius metų, kai atsirado pinigai bei įsigal÷jo prekyba. Viduržemio jūros prekybos ekspansiją galima laikyti šių dienų pranašu. Taigi galime teigti, kad globalizacija yra toks pat senas reiškinys kaip ir civilizacija.

Globalizacijos terminas dažniausiai vartojamas kalbant apie ekonomiką bei politiką. Ekonomikoje "pirmoji globalizacijos era" sutapo su liberalizacijos įsigal÷jimu. Sąlyginai laisva prekyba bei industrializacija l÷m÷ pirmosios globalizacijos eros įsigal÷jimą. Antrąja globalizacijos era galima būtų laikyti įvykius po II Pasaulinio karo, kai buvo pasirašytos visos bene svarbiausios prekybos sutartys bei įkurta Pasaulio prekybos organizacija. Taigi globalizacija visų pirma siejama su ekonomika, laisva prekyba, laisvu prekių, paslaugų, darbo j÷gos jud÷jimu, tačiau šis reiškinys apima ne tik šias, bet ir daugelį kitų sričių.

21

Nagrin÷jant globalizaciją, galima išskirti penkias skirtingas koncepcijas, iš kurių tarsi mozaika būtų sud÷liota šiandienin÷ globalizacijos sąvoka.

1. Pirmoji – internacionalizacija, kuri plačiąja prasme reiškia nevaržomus ryšius tarp skirtingų valstybių, tarptautinius mainus ar laisvą prekybą.

2. Dar vienas terminas, kurį įtraukia globalizacija – liberalizacija , jos esm÷ – vyriausybių panaikinti apribojimai jud÷ti tarp valstybių, taip kuriama atvira erdv÷, pasaulin÷ ekonomika.

3. Universalizacija – universalus, globalus kultūros ar tam tikrų reiškinių suvokimas, "pasaulinis" matymas.

4. Modernizacija arba vesternizacija, kuri iškyla kaip amerikonizacija. Modernizacija, vesternizacija taip pat reiškia lokalių kultūrų nunykimą, CNN, Makdonaldo ar Holivudo įsigal÷jimą.

5. Penktoji id÷ja, kuri apibūdina globalizaciją – deteritorizacija , kuri reiškia geografinių sienų, ribų nunykimą, socialin÷s ir geografin÷s erdv÷s nesutapimą.

Globalizacijos sritys ir charakteristikos

Pagal sritis, kuriose pasireiškia globalizacija, gali būti išskiriama:

• ekonomin÷ globalizacija, • kultūrin ÷ globalizacija, • politin ÷ globalizacija, • technologin÷ globalizacija, • mokslin÷ globalizacija, • kita.

Visos šios sritys tiesiogiai susijusios su organizacijomis.

Pagrindin÷s globalizacijos charakteristikos yra šios:

Judrumo (mobilumo) did÷jimas, pl÷tra: ištekliai, subjektai, kurie anksčiau buvo laikomi susietais tik su konkrečia geografine ar fizine vieta, tampa judrūs. Informacin÷s duomenų baz÷s, anksčiau buvo sietos tik su konkrečia materialia laikmena (pvz., knygomis bibliotekose, kurios kitų valstybių gyventojams iš esm÷s buvo neprieinamos), gali jud÷ti ir įtraukti neribotą asmenų skaičių.

Persik÷limas iš vieno kontinento į kitą anksčiau buvo praktikuojamas tik riboto skaičiaus žmonių; dabar tai prieinama vis daugiau asmenų – šį procesą palengvina technikos pažanga (l÷ktuvai), masto efektas (did÷jant paklausai ir poreikiams, išlaidoms maž÷ti yra vis daugiau galimybių).

Jud÷jimas: išteklių perk÷limas tarptautiniu mastu iš vienos vietos į kitą. Globalizuotame pasaulyje s÷kmingai juda ne tik informacija, žinios, materialiniai (naudingos iškasenos), finansiniai (pinigai), žmogiškieji ištekliai, bet ir technologijos, id÷jos, patirtis, kultūrin÷s, dvasin÷s bei kitokios vertyb÷s, kurios gali būti panaudojamos kituose žemynuose ar pasaulio dalyse. Jud÷jimo kliūčių nykimas. Globalizacijos metu nyksta kliūtys:

o fizin÷s , o ekonomin÷s , o finansin÷s , o teisin÷s , o kalbin÷s .

22

Pasiekiamumo augimas: ištekliai yra "išlaisvinami" iš geografinių "varžtų" (naudingos iškasenos transportuojamos po visą pasaulį; anksčiau tą ribojo didel÷s gabenimo išlaidos), iš teisinių kliūčių kaip išimtin÷s platinimo privilegijos (buvusios itin populiarios viduramžiais), patentai, autorinių teisių apsaugos režimas; iš socialinių kliūčių – naujov÷s vis labiau plinta visame pasaulyje d÷l didesnio išsilavinimo, stereotipų ir prietarų reikšm÷s maž÷jimo (tokie naujadarai kaip elektra, radijas, TV, telefonas sunkiai brov÷si į visuomen÷s gyvenimą), kuris svarbus esant visuotiniams mainams ir tarptautiniam jud÷jimui.

Vietos reikšm÷s nykimas: informacijos technologijų procesai – skaitmenizacija bei interneto pl÷tra – leidžia pasiekti vis daugiau išteklių, subjektų nepriklausomai nuo jų buvimo vietos; ieškančiam asmeniui nebūtina keisti savo fizinę vietą, norint pasiekti norimus dalykus. Nusipirkti norimą daiktą ar paslaugą nebūtina kur nors eiti ar net važiuoti: virtualaus pasaulio teikiamos galimyb÷s nepaprastai išplečia apsirūpinimą materialiais bei kitokiais pragyvenimo šaltiniais, medžiagomis ir kt.

Greitis: (išteklių) jud÷jimo greitis nuolat did÷ja; anksčiau vandenyną perplaukti buvo galima per keletą dienų - dabar - per kelias valandas viršgarsiniu l÷ktuvu. Be to, kroviniai, prek÷s tarptautiniu transportu vis greičiau pasiekia savo adresatą.

Laiko svarba ir jos did÷jimas: vis labiau įsigali nuostata "laikas – pinigai", reiškianti, kad operatyvi veikla, greitai reaguojant į kokius nors įvykius, kainuoja daugiau, jei norima sureaguoti greičiau (paslaugos suteikimas "dabar" "šiandien" kainuoja brangiau negu jos suteikimas v÷liau, "rytoj"); be to delsimas tiek ekonomine, tiek ir kitokia prasme gali atnešti didesnius nuostolius, jei nepagrįstai delsiama veikti (reaguoti).

Laiko svarba ir jos did÷jimas: vis labiau įsigali nuostata "laikas – pinigai", reiškianti, kad operatyvi veikla, greitai reaguojant į kokius nors įvykius, kainuoja daugiau, jei norima sureaguoti greičiau (paslaugos suteikimas "dabar", "šiandien" kainuoja brangiau negu jos suteikimas v÷liau, "rytoj"); be to delsimas tiek ekonomine, tiek ir kitokia prasme gali atnešti didesnius nuostolius, jei nepagrįstai delsiama veikti (reaguoti).

Visuotinumas, totalumas: globalizacija apima visas gyvenimo sritis – tiek visuomen÷s, tiek atskiro individo, įvairių organizacijų, veiklos sričių bei sektorių gyvenimą. Procesas vyksta visame pasaulyje: visuose jo kontinentuose ir visose valstyb÷se.

Globalizacija artimumo, vietos ir požiūrio aspektu

Globalizacijos reiškinį Stoner, Freeman, Gilbert (2000) pateikia kaip susidedantį iš trijų tarpusavyje susijusių veiksnių: artimumo, vietos bei požiūrio. Šie veiksniai parodo globalizacijos sud÷tingumą.

Artimumas. Beveik visų organizacijų vadovai dirba su žymiai daugiau vartotojų, konkurentų, tiek÷jų bei vyriausyb÷s priežiūros tarnybų. Šiuolaikinių telekomunikacijos technologijų d÷ka žmon÷s įvairiausiose pasaulio dalyse gali perduoti informaciją. Kitas artimumo aspektas – visame pasaulyje did÷jantys žmonių technologiniai bei valdymo sugeb÷jimai.

Vieta. Globalizacijos dalis yra ir organizacijos vieta bei veiksmų integracija per kelių valstybių sienas.

23

Požiūris. Globalizacija reiškia naują, atvirą požiūrį į vadybos praktiką tarptautiniu mastu. Šis požiūris skatina dom÷tis ne tik viena šalimi, be visu pasauliu, taip pat žadina norą lavinti sugeb÷jimus bei dalyvauti pasaulio ekonomikoje. Globalizacija atsirado pačioje XX a. pabaigoje dešimtajame dešimtmetyje.

Verslo globalizaciją visais trimis aspektais lyd÷jo naujas ryškus požiūris į konkurencingumą.

Globalizacija ir ekonominiai pokyčiai

Keičiasi ne tik žinios ir technologijos, bet ir jas naudojančios įvairios socialin÷s organizacijos. Nauji prekybos būdai, finansų rinkų integracija ir kompanijų internacionalizacija globalizuoja pačią ekonomiką. Globalizacija keičia ne tik pasaulio ekonomiką, bet taip pat ir sąlygas, kuriomis funkcionuoja atskirų šalių nacionalin÷s ekonomikos. Veikiamas globalizacijos, net ir švietimas tampa tarptautine rinka, kurioje paslaugas teikia naujai besikuriančios konkuruojančios j÷gos.

Kvalifikuotų žmonių, kurie lemtų žinių ekonomiką, poreikis taip pat tampa globalus. Darbo rinka vis labiau plečiasi už nacionalinių šalių sienų, o naujos darbo vietos vis labiau priklauso nuo inovacijų. Migracija yra selektyvus reiškinys, kuris vienoms grup÷ms sudaro daugiau kliūčių negu kitoms. Daugiausiai išsilavinusių žmonių vyksta iš besivystančių šalių į labiausiai pažengusias šalis, taip atsiranda "protų nutek÷jimas" vienose šalyse ir jo "atitek÷jimas" kitose.

Kult ūrų globalizacija

Tarptautiniu mastu veikiančios įmon÷s kiekvienoje konkrečioje šalyje visgi turi prisitaikyti prie tos šalies socialinio konteksto.

G. Puleikyt÷ straipsnyje "Globalizacija: kas tai?" teigia, kad globalizacija kartu siejama ir su kultūra, t.y. su gyvenimo būdo, požiūrių, vartojimo ir pan. supanaš÷jimu tarp pasaulio gyventojų. Kartais globalizacijos kritikai ją sieja su vesternizacija ar amerikanizacija , t. y. su vakarietiškų vertybių, tokių kaip demokratija, laisvoji rinka ir pan. bei apskritai gyvenimo būdo pl÷tra. Mados, vartojimo ypatumai, reklamos ženklai ir populiarioji kultūra peržengia sienas, tačiau, kalbant apie mentalinę, dvasinę kultūrą, visgi sunku kalb÷ti apie suvienod÷jimą.

Globalizacija veikia žmonių kasdienę praktiką, pavyzdžiui, vartojamų prekių pasirinkimo supanaš÷jimą, bet kultūriniai skirtumai, apimantys tiek pasaul÷žiūrą, tiek įsitikinimus, tiek atitinkamas tradicijas, anaiptol neišnyko. Kai kurių valstybių, visuomenių priešiškumą JAV ar apskritai Vakarų valstyb÷ms galima suvokti kaip priešinimąsi vesternizacijai arba amerikanizacijai, siekiant išlaikyti savo kultūrinį išskirtinumą bei tapatumą. Netgi Vakarų Europos valstyb÷se stipr÷ja partijos, pasižyminčios nacionalistine retorika ir griežtais pasisakymais imigrantų klausimais.

Visgi klausimas, kiek globalizacija gali peržengti valstybių sienas, nes dar egzistuoja pakankamai uždaros visuomen÷s, kurios priimdamos naująsias technologijas ir komunikacines priemones sunkiai pasiduoda kultūriniam supanaš÷jimui ar/ir liberalizacijai.

Globalizacijos suvokimas skiriasi, kadangi tai yra kompleksinis reiškinys, apimantis į daugelį žmogaus gyvenimo sričių. Kai kuriose srityse jos poveikis gali būti ribotai veikiamas valstybių vyriausybių, pavyzdžiui, tarptautinio kapitalo srautai.

Galutin÷ tarptautinių įmonių s÷km÷ dažnai priklauso nuo jos sugeb÷jimo prisitaikyti prie socialinio konteksto, kurį sukūr÷ kitos šalies vertyb÷s bei kultūra. Tai ypač svarbu vadovams, kurie turi vadovauti ir motyvuoti darbuotojus, atstovaujančius skirtingoms kultūroms, kur skiriasi oficialumo, bendravimo, mandagumo, punktualumo sąvokos ir daug kitų dalykų.

24

2 dalis. VADYBOS (VALDYMO) FUNKCIJOS 2.1. VALDYMO (VADYBOS) FUNKCIJ Ų ESMö. VADYBOS CIKLAS.

2.1.1. Vadybos (valdymo) funkcijų apibūdinimas

Vadyba – ekonomikos mokslo specialioji (konkrečioji arba praktin÷) disciplina, specifin÷ darbin÷s veiklos rūšis, susiformavusi darbo pasidalijimo procese, prad÷jus žmon÷ms burtis į bendro tikslo siekiančias grupes. Vadovavimo specifika reiškiasi tuo, kad išsiskiria žmogus ar asmenų grup÷, lemianti kitų žmonių veiksmus ir pastangas, realizuojant bendrą tikslą, kad kuo efektyviau būtų panaudoti visi turimi ištekliai (Sakalas ir kt., 2000).

Kiekvienoje organizacijoje darbų bei funkcijų pasidalijimas yra neišvengiamas, jis padeda darbuotojams žinoti savo darbą, atsakomybę už jį. Svarbiausia valdymo funkcija ir jos paskirtis – suderinti, sutvarkyti, susieti įvairias ūkin÷s veiklos sritis ir garantuoti jų sąveiką (Damašien÷, 2002).

Funkcijai apibr÷žti galima pasirinkti vieną su organizacijos darbu susijusį apibūdinimą, tai – pareigos, veiklos sritis, paskirtis.

Vadybos (valdymo) funkcija

Vadybos (valdymo) funkcija – tai specializuota reguliaraus valdymo darbo dalis, išsiskirianti iš kitų savitais tikslais, procesais, veiksmais, poveikio būdais.

Valdymas – įmon÷s veikla apimanti veiklos ir santykių reguliavimą. Tai yra procesas, kurio metu vadovai ir kiti įmon÷s darbuotojai priverčiami imtis veiksmų įmon÷s strategijai įgyvendinti. Valdymo tikslas – pad÷ti įveikti įmon÷s viduje ir jos aplinkoje kylančias problemas ir sunkumus, užtikrinti, kad numatytas veiklos planas būtų įgyvendintas, siekiant nustatytų įmon÷s veiklos tikslų.

Yra išskiriamos šios pagrindin÷s vadybos funkcijos:

• planavimas, • organizavimas, • vadovavimas, • kontrol÷.

Vadybos funkcijos ir jų sąveika (vadybos ciklas)

25

2.1.2. SSGG analiz÷

Strategin÷s analiz÷s objektas, rengiant organizacijos strategiją ar veiklos programą, yra svarbiausi vidiniai ir išoriniai veiksniai, lemiantys organizacijos ekonominio funkcionavimo ir pl÷tros sąlygas bei galimybes. Strategin÷ analiz÷ apima ne tik dabartinį laikotarpį, bet taip pat praeities ir ateities periodus bei prognozavimą.

Strategin÷s analiz÷s rezultatų apibendrinimas yra vadinamas SSGG analize. Santrumpa SSGG (angl. – SWOT) iššifruojama taip: stipryb÷s (angl. – Strengths), silpnyb÷s (angl. – Weaknesses), galimyb÷s (angl. – Opportunities), gr÷sm÷s (angl. – Threats). Tokiu būdu analizuojamos tos ekonomikos sritys, kurios leidžia išryškinti pagrindines organizacijos ekonominio potencialo stipriąsias ir silpnąsias puses, ir tos išorin÷s aplinkos sritys, kurios padeda atskleisti svarbiausias galimybes ir gr÷smes organizacijai.

Strategin÷s analiz÷s apibendrinimo min÷tais keturiais aspektais galutinis rezultatas yra pirmin ÷ informacija, skirta organizacijos pl÷tros strateginių tikslų ir priemonių tiems tikslams pasiekti pasirinkimui pagrįsti.

SSGG analiz÷ – pagrindinis organizacijos būkl÷s vertinimo metodas. Šis metodas plačiai taikomas įmon÷s stipryb÷ms, silpnyb÷ms, galimyb÷ms ir gr÷sm÷ms įvertinti.

Organizacijos stipriosios ir silpnosios pus÷s paprastai analizuoja organizacijos vidinę aplinką, o galimyb÷s bei gr÷sm÷s – išorinę aplinką.

Galimi SSGG analiz÷s veiksniai

Stipryb÷s Silpnyb÷s

Dominavimas rinkoje

Išpl÷totos bazin÷s kompetencijos

Masto ekonomija

Mažos gamybos išlaidos

Vadybos patirtis

Didelis finansinis potencialas

Pakankami gamybiniai paj÷gumai

Novatoriškumas

Unikali architektūra

Gera reputacija

Produkto diferenciacija

Aukšta produkto kokyb÷

Išpl÷totas produkto aptarnavimas

Silpna pozicija rinkoje

Bazinių kompetencijų stoka

Pasenusios technologijos

Pernelyg didel÷s gamybos išlaidos

Nepatyrusi vadyba

Silpnas finansinis potencialas

Gamybinių paj÷gumų stoka

Novatoriškumo stoka

Prasta reputacija

Prasta produkto kokyb÷

Neišpl÷totas produkto aptarnavimas

26

Galimyb÷s Gr÷sm÷s

Naujos rinkos ir segmentai

Produkto atnaujinimo galimyb÷s

Diversifikacijos galimyb÷s

Rinkos augimas

Silpna konkurencija

Strategin÷ erdv÷

Palankūs demografiniai pokyčiai

Palanki makroekonomin÷ situacija

Palanki politin÷ situacija

Ekonominis pakilimas

Plačios tarptautin÷s galimyb÷s

Nauji konkurentai

Konkurencijos agresyvumas

Did÷jantis klientų spaudimas

Pakaitalų gr÷sm÷

Mažas rinkos augimo tempas

Ekonominis nuosmukis

Technologinis atsilikimas

Neaiški politin÷ situacija

Neaiški makroekonomin÷ situacija

Nepalankūs demografiniai pokyčiai

Tarptautiniai barjerai pl÷trai

2.1.3. PEST analiz÷

Makroaplinkos strategin÷je analiz÷je plačiausiai naudojamą analiz÷s techniką priimta vadinti PEST analize. Ši analiz÷ apima keturis makroaplinkos aspektus: politin į ir teisinį, ekonominį, socialinį ir kult ūrin į, technologinį.

Pavadinime esanti santrumpa sudaryta iš lietuviškų pavadinimų (šiuo atveju atsitiktinai ir angliškų pavadinimų) pirmųjų raidžių: politiniai ir teisiniai veiksniai (angl. Political-Legal Forces), ekonominiai veiksniai (angl. Economical Forces), socialiniai ir kultūriniai veiksniai (angl. Socio-Cultural Forces), technologiniai veiksniai (angl. Technological Forces).

Žemiau pateikiamos rekomenduojamos šios pagrindin÷s PEST analiz÷s sritys:

1. politiniai ir teisiniai veiksniai;

2. ekonominiai veiksniai;

3. socialiniai ir kultūriniai veiksniai;

4. technologiniai veiksniai.

PEST analiz÷ organizacijoje, kuri veiklą pl÷toja už savo šalies ribų, neapsiriboja vien savo šalies aplinkos veiksnių analize. Beveik visos min÷tos temos turi būti analizuojamos ir tų šalių atžvilgiu, su kuriomis organizacija susieta investiciniais, eksporto ir importo bei kitais tarptautiniais ekonominiais ryšiais. Šiuo atveju analiz÷ tampa kur kas sud÷tingesn÷, nes susiduriama su žymiai didesnio neapibr÷žtumo laipsnio situacijomis.

27

2.2. PLANAVIMAS (PROGNOZAVIMAS) 2.2.1. Planavimo esm÷ (samprata) ir planavimo principai

Planavimas - tai vadybos funkcija nurodanti ką daryti, kada daryti ir kas tai turi daryti. Planavimas yra būsimos veiklos sumanymas, pagrįstas racionalumo principu. Planavimas yra labai glaudžiai susijęs su prognozavimu ir su sprendimų pri÷mimu. Planavimas yra svarbi vadybos funkcija, nes šiuolaikin÷mis aštrios konkurencijos ir greitai kintančiomis sąlygomis gali išlikti ir s÷kmingai vystytis tik tos organizacijos, kurios sugeba paruošti gerą ateities veiksmų programą, geriau nei kitos įmon÷s numatyti ateitį. Be to planavimas yra logine prasme yra pirmas žingsnis vadyboje - pirma pagalvojame, paskaičiuojame, o paskui darome. Planavimą galima vertinti, kaip tikslų įgyvendinimo priemonę, nes kiekviena įmon÷ turi žinoti ko ji siekia, o tada ieškoti kelių, kaip tuos tikslus pasiekti. Planavimas yra visos organizacijos vadybos rezultatyvumo garantas: valdymo rezultatyvumas ne visada yra tolygus ekonominiam rezultatyvumui. Ekonomine prasme įmon÷s bendras rezultatyvumas aukštas yra tada, kai įmon÷s pelningumas yra ne mažesnis kaip vidutin÷ bankų palūkanų norma. Vadybine prasme net ir nuostolingas įmon÷s valdymo rezultatyvumas gali būti aukštas, jeigu ji modernizuojasi, plečiasi, užima naujas rinkas t.y. ruošiasi ekonominiam pakilimui ateityje. Tačiau valdymo rezultatyvumą tokioje įmon÷je galima laikyti aukštu tik tuo atveju, jeigu tokia įmon÷s būsena yra suplanuota, apskaičiuota. Pagrindiniai planavimo principai:

1. Siekimas didžiausio vadybos ir įmon÷s tikslų įgyvendinimo efektyvumo; 2. Planų moksliškumas; 3. Planų kompleksiškumas; 4. Planų mobilumas; 5. Informacijos patikimumas.

Planavimo proceso organizavimas priklauso nuo šių veiksnių:

o Nuo įmon÷s dydžio. Pagal šį kriterijų planai gali būti:

a) centralizuoti, b) decentralizuoti, c) mišrūs.

Didel÷je įmon÷je valdymo funkcijos yra atliekamos specializuotų padalinių, tod÷l dažniau yra taikomos decentralizuotas planavimas, kai padalinių vadovai savarankiškai kuria programas, planus, kaip prisid÷ti prie įmon÷s tikslų įgyvendinimo. Mažose įmon÷se valdymas yra labiau centralizuotas. Be to, mažose įmon÷se dažniausiai apsieinama be formalizuotų (rašytinių) planų.

o Nuo įmon÷s specializacijos lygio. Jeigu įmon÷s veikia yra labai specializuota, t.y. siauros veiklos krypties, tai planavimas gali būti labiau centralizuotas, sutelktas įmon÷s valdymo viršuje, ir atvirkščiai - jeigu įmon÷je yra keli skirtingos specializacijos padaliniai, tai planavimas gali būti labiau decentralizuojamas.

o Nuo planavimo, valdymo specialistų kvalifikacijos ir poži ūrio į planavimo svarbą. Dažniausiai, jei vadovai turi vadybinį išsilavinimą, jie yra linkę skirti planavimui didesnį d÷mesį, įtraukiant į šį procesą visų lygių vadovus ir specialistus, o jeigu vadovai yra praktikai, tai jie daugiau pasitiki nuojauta ir intuicija.

o Nuo informacijos ir apdorojimo lygio. Jei įmon÷je yra kaupiama, susisteminama informacija, ji gali būti geras pagrindas

kokybiškiems planams sudaryti.

28

2.2.2. Planavimo lygiai ir planų hierarchija Vidutinio dydžio ir stambiose įmon÷se yra išskiriami 4 valdymo lygiai. Pagal juos galima išskirti tiek pat ir planavimo lygių: 1. Direktori ų taryba, Steb÷tojų taryba - jie įvertina ir tvirtina įmon÷s strateginius planus,

formuluoja įmon÷s bendruosius tikslus. 2. Administraciniai vadovai (samdytas įmon÷s vadovas, jo pavaduotojai) - jo kompetencija

yra organizuoti įmon÷s strateginių ir taktinių planų kūrimą ir vykdymą. 3. Padalinių vadovai - taip pat prisideda prie įvairių lygių planų kūrimo, aptarimo, tačiau jie

daugiau laiko turi skirti planams, kurie yra susiję su jų skyriaus padalinio veikla. 4. Žemutin÷s grandies vadovai - jų darbas yra prižiūr÷ti darbų atlikimo tvarką, kokybę

apimtis. Jiems dažniausiai tenka planuoti operatyvinius, einamuosius planus (kiek žaliavų užsakyti, kur paskirti darbuotojus).

Šių keturių valdymo lygių planavimo veiklos visuma suformuoja planų hierarchiją: Steig÷jai, aukščiausio lygio vadovai numato organizacijos ateities viziją ir paskirtį (misiją)

Aukščiausio lygmens vadovai ir padalinių vadovai kuria strateginį planą.

Padalinių ir žemutin÷s grandies vadovai kuria taktinius planus

Padalinių ir žemutin÷s grandies vadovai kuria operatyvinius planus

2.2.3. ĮMONöS PLANŲ SISTEMOS: PLANŲ KLASIFIKAVIMAS

Sisteminti (klasifikuoti) įmon÷se naudojamus planus galima pagal įvairius kriterijus:

• Pagal formalizuotumą ir formą; • Pagal kūrimo periodiškumą; • Pagal trukmę ( planavimo horizontus ); • Pagal įmon÷s planavimo objektus ir t.t.

Planų klasifikavimas pagal formą (formalizavimą) Ne visuomet planai įgyja užrašyto dokumento pavidalą. Operatyvin÷s veiklos planai, mažų įmonių planai apmąstyti, aptarti ir numatyti darbuotojų pokalbių, pasitarimų metu dažnai lieka darbuotojų galvose ar užrašų knygel÷se, t.y. lieka neformalizuoti. Ilg÷jant plano veikimo trukmei, daug÷jant planų, did÷jant įmonei iškyla būtinyb÷ planams suteikti formalizuoto dokumento formą. Formalizuoti planai turi daugiau privalumų nei neformalizuoti planai:

• Yra racionaliau ir sistemiškiau įvardintos planuojamos priemon÷s, tod÷l labiau suprantami jų vykdytojams;

• Mažesn÷ tikimyb÷, kad jų įgyvendinimas bus vilkinamas, užmirštas, iškraipomas; • Išvengiama spontaniškumo, emocionalumo ir pan.; • Turi aiškią formą.

29

Pagal pateikimo formą planai gali būti : 1. Aprašomojo pobūdžio planai, kuriuose laisva forma apibūdinama, kas, kaip ir kada numatoma padaryti. Ši forma dažniausiai vyrauja kuriant ilgalaikius, strateginius planus, tačiau juose įterpiamos ir kitos, žemiau nurodytos formos. 2. Rodiklių suvestin÷s formos planai naudojami tada, kai reikia nurodyti daug planuojamų veiklos sričių parametrų, išreikštų skaičiais. Tai ypač būdinga įvairiems finansiniams planams, sąmatoms. 3. Darbo planai. Jie dažniausiai pateikiami lentelių forma, kuriose atskirose grafose numatomi darbai, terminai, reikalingi ištekliai, vykdytojai. Sud÷tingesni darbo planai gali būti pateikiami kalendorinių grafikų forma.

Rodiklių suvestinių ir darbo planų formos daugiau būdingos taktiniams ir formalizuotiems operatyviniams planams.

Planų klasifikavimas pagal kūrimo periodiškumą Pagal šį požymį planus galima skirstyti į dvi grupes:

o vienkartiniai planai; o pastovūs planai.

VIENKARTINIAI PLANAI

Tai tokie įvairios laiko trukm÷s planai, kurie sukuriami tam tikrai įmon÷s ateities veiklai pagrįsti ir galioja tol, kol įgyvendinami arba pakeičiami kitais. Tai įvairios programos, projektai, biudžetai (sąmatos). Programa sudaroma koordinuoti gana platų įmon÷s veiklos spektrą, pvz.: inovacijų programos, kokyb÷s programa, darbuotojų kvalifikacijos k÷limo programa, darbo našumo k÷limo programa ir t.t. Visoms programos yra būdingi tokie principai, kurie nusako:

1. Užsibr÷žtus tikslus; 2. Pagrindinius žingsnius tikslams pasiekti; 3. Padalinius ar asmenis, kurie bus atsakingi už įgyvendinimą; 4. Terminų numatymą; 5. Kaštų įvertinimas, įgyvendinant kiekvieną žingsnį.

Projektas - vienkartinio naudojimo planas, kuris savo masteliu yra daug mažesnis už programą, gali būti programos dalis. Biudžetai (sąmatos) - tai vienkartinio naudojimo planas, kuris numato finansinių išteklių kokiai nors specifinei veiklai, paskirstymą nurodytu laiko tarpu. Biudžetai dažnai būna kaip pagalbiniai planai, dažnai įeina į projektų, programų sud÷tį.

PASTOVŪS PLANAI Jie kuriami dažniausiai konkrečiai neapribotam laikotarpiui, nuolat pasikartojantiems, atsinaujinantiems įmon÷s reiškiniams reguliuoti. Tai įmon÷s politika, standartinių operacijų procedūros, taisykl÷s. Įmon÷s politika (įmon÷s elgesio linija) - nurodo tam tikrus r÷mus, ribos, kurių reikia laikytis vadovams priimant sprendimus. Pvz.: įmon÷s personalo politika, įmon÷s produkcijos pardavimo politika ir pan. Politika užkerta kelią ilgiems svarstymams, suderinimams su aukštesne vadovybe. Įmon÷s politiką numato ir keičia aukščiausio lygio vadovai. Standartinių operacijų procedūros - jos nurodo konkrečius veiksmus, ką turi atlikti įmon÷s personalo nariai tam tikromis sąlygomis. Jos yra labiau detalizuotas, apibr÷žtos, negu elgesio linija. Pvz.: kaip elgtis pardav÷jai, pirk÷jui norint gražinti nupirktą prekę. Taisykl÷s ir apribojimai. Tai labai konkrečiai apibr÷žtos, specifin÷s direktyvos, kurios leidžia ar uždraudžia tam tikrą veiklą. Taisykl÷s gali būti kuriamos konkretiems atvejams ir galioti savarankiškai, arba, gali būti įvairių procedūrų sud÷tine dalimi.

30

PLANŲ KLASIFIKAVIMAS PAGAL LAIKO TRUKM Ę Pirma planų rūšis pagal laiko horizontą yra ilgalaikis (perspektyvinis) planavimas - jie gali tęstis dešimtmečius, bet dažniausiai ilgalaikiais planais yra jie vadinami, kurie tęsiasi daugiau kaip 5m. Vienas iš ilgalaikių planų yra įmon÷s strateginis planas. Vidutinio ilgumo planavimas (taktiniai planai) - šie planai labiausiai veikia organizacijos s÷kmę ir tęsiasi nuo 1 iki 5 metų. Jie gali apimti ūkinius metus, kurie ne visada sutampa su kalendoriniais metais. Trumpalaikis planavimas (operatyvinis) - gali tęstis dieną, savaitę, m÷nesį, ketvirtį - iki metų. Visi įmon÷je kuriami planai turi būti suderinami, vienas kitą papildyti. PLANŲ KLASIFIKAVIMAS PAGAL ĮMONöS PLANAVIMO OBJEKTUS IR PAN.

Kiekvienoje įmon÷je, kur vykdomas formalizuotas planavimas, paprastai sukuriama planavimo sistema pagal šiuos objektus (objektiniai planai ):

1. Pagal veiklos sritis, 2. Pagal padalinius, 3. Pagal vykdytojus.

Į objektinę planavimo sistemą gali būti apjungti tokie planai, pvz.: 1. Pl÷tros ir tyrimo planai; 2. Pervežimų ar kitos veiklos ekonominio efektyvumo didinimo planai; 3. Pardavimų planai; 4. Kapitalin÷s statybos planai; 5. Aprūpinimo (tiekimo) planai; 6. Personalo planai (kaitos, ugdymo); 7. Finansiniai planai.

Būna kuriami projektiniai planai , kurie dažnai netelpa į įmon÷s planų sistemos r÷mus. Prie tokių planų galima priskirti verslo planus, investicinius projektus, rinkos tyrimus, naujų gaminių įdiegimo ir t.t. Projektiniam planavimui yra keliami tokie reikalavimai:

1. Projektų rezultatai neturi prieštarauti periodiniams planams. 2. Turi būti atsižvelgiama į atskirų projektų tarpusavio ryšį.

Kad ir kokia gera planų sistema funkcionuotų įmon÷je, vis tiek iškyla netik÷tos problemos, atsiranda netik÷tos galimyb÷s ar gr÷sm÷s. Tod÷l, kiekvienoje organizacijoje laikas nuo laiko gali būti vykdomas nenumatytų atvejų planavimas. 2.2.4. PLANAVIMO PROCESO VALDYMAS: PLANAVIMO ETAPAI IR BARJERAI

Planavimo žingsniai (etapai) Nors įmon÷je kuriami planai yra skirtingi, skirtingos metodikos, tikslai, apimtys, tačiau galima išskirti bendrus logika pagrįstus žingsnius:

1. Tikslų nustatymas. 2. SWOT (PTGG) analiz÷ (S - strengths-pranašumai, W- weaknesses - trūkumai, O –

opportunities - galimyb÷s, T - threats - gr÷sm÷s). Ši analiz÷ pateikia organizacijos dabarties ir ateities aplinkos galimybes ir gr÷smes. Ji taip pat informuoja apie vidines organizacijos silpnąsias ir stipriąsias puses. Iš šios analiz÷s yra numatomos ateities situacijos, kuriose organizacija atsidurs ir teikiami siūlymai kaip pasinaudoti aplinkos sąlygomis.

3. Priemonių ir veiksmų numatymas - kai yra aiškūs siekiami tikslai ir yra išsiaiškinta, ir įtvirtinta dabarties ir ateities situacija, yra parenkamos konkrečios priemon÷s ir veiksmai veiklos vystymui.

4. Plano įgyvendinimo valdymas.

31

Planavimo efektyvumo siekimas

Siekiant planavimo procesą padaryti efektyviu, reik÷tų laikytis tokių sąlygų: 1. Stengtis naudoti patikrintus metodus tiek planuojant, tiek įgyvendinant planus; 2. Planavimas turi būti masiškas, t.y. apimti kuo daugiau specialistų, vadovų; 3. Planai turi būti žinomi visiems vadovams, specialistams ir kitiems darbuotojams; 4. Planai turi būti paprasti. Planavimo procesas gali būti sud÷tingas, tačiau planavimo

priemon÷s turi būti suprantamos; 5. Planai turi būti lankstūs, kintantys, lengvai koreguojami; 6. Nuolat turi b ūti stebima, kaip planai įgyvendinami.

Planavimo barjerai ir j ų įveikimas

• Sud÷tinga, neapibr÷žta, nuolat kintanti aplinka; • Nenoras nustatyti tikslus. Tokio nenoro priežasčių gali būti daug - ne visada skaidrus

verslas, nepasisekimo baim÷, organizacinių ir vadybinių žinių trūkumas, pasitik÷jimo įmon÷s j÷gomis trūkumas;

• Pasipriešinimas pokyčiams; • Neadekvati (neatitinkanti) atlyginimo sistema; • Laikas ir išlaidos.

Veiksniai, padedantys įveikti barjerus

• Aukščiausių įmon÷s vadovų pozicija ir pagalba; • Bendravimas, pasitarimai, kurie leidžia vadovams ir darbuotojams aiškiau suprasti

planų svarbą; • Planavimo masiškumas; • Nuolatinis planų peržiūr÷jimas ir modernizavimas; • Operatyvus pasikeitimas ir apsirūpinimas informacija.

2.2.5. PROGNOZAVIMAS: KOKYBINIAI IR KIEKYBINIAI MET ODAI

Prognozavimas - ateities įvykių numatymas, kurie tur÷s svarbų poveikį įmon÷s funkcionavime. Planavimas ir prognozavimas yra tarpusavyje susiję, panašūs, tačiau ir skirtingi. Panašūs tuo, kad abu nukreipti į ateitį:

- Prognozavimas yra naudojamas, siekiant numatyti kas bus ateityje, esant tam tikrom sąlygoms;

- Planavimas apima ir prognozavimo išvadas ir numato kelius, priemones, kryptis, kaip pasiekti užsibr÷žtų tikslų.

Prognozavimu grindžiami planai ir daugelis į ateitį nukreiptų valdymo sprendimų. Prognoz÷s būtinos daugeliui įmon÷s veiklos sričių. Ypač aktualu prognozuoti marketingo situaciją, finansus, įmon÷s pl÷tros tendencijas, technologijų pokyčius, paklausą ir pasiūlą, makroekonominius šalies rodiklius, kitus įmon÷s būkl÷s ir aplinkos veiksnius. PROGNOZAVIMO METODAI Vadybos literatūra nurodo dvi prognozavimo metodų grupes:

• kokybiniai prognozavimo metodai, • kiekybiniai prognozavimo metodai.

Kokybinių metodų esm÷ yra ta, kad prognoz÷s rezultatus lemia prognozuojančių asmenų žinios, patirtis, gabumai ir kiti kokybiniai parametrai. Kiekybiniai prognozavimo metodai pagrįsti įvairiais skaičiavimais, tod÷l čia prognoz÷s tikslumą lemia informacijos kiekis ir patikimumas.

32

KOKYBINIAI PROGNOZAVIMO METODAI:

• Delfų metodas - ekspertų grup÷ apklausiama keletą kartų. Vadovas arba koordinatorius po kiekvieno pokalbio, atskirai su kiekvienu ekspertu gali susidaryti gana išsamią nuomonę apie prognozuojamo reiškinio parametrus. Šis metodas yra geras tuo, kad panaikina neigiamą daugumos nuomon÷s efektą.

• Grup÷s pasitarimo metodas - kai grup÷ ekspertų tariasi panaudodami savo žinias, prognozuoja ateitį.

• Rinkos tyrimo metodas - kuo labiau pažįstama, ištiriama rinka, tuo labiau galima daryti tikslesnes prognozes, kaip prie jos prisitaikyti ateityje.

• Istorin ÷s analogijos metodas - remiamasi praeities patirtimi. • Nerealus prognozavimo metodas - kai vadovai ir specialistai prognozuoja ateitį

remdamiesi nuojauta. KIEKYBINIAI PROGNOZAVIMO METODAI:

• Judantis (slenkantis) vidurkis - čia prognozuojama remiantis turimais vidutiniais duomenimis, gautais iš praeities. Apskaičiuojami aritmetiniai arba svertiniai vidurkiai, tačiau ne mechaniškai, bet atmetant nebūdingus, neritminius, atsitiktinius duomenis.

• Eksponentinis sulyginimas - ši priemon÷ panaši į judantį vidurkį, tačiau daugiau svorio suteikiama naujausiems duomenų taškams.

• Krypties projektavimas - čia duomenys iš praeities rezultatų, apdorojami specialiomis programomis, panaudojant matematines lygtis ir suprojektuojamos ateities vystymo tendenciją (prognozes).

• Regresijos modelis - šiuo metodu nustatoma atskirų reiškinių priklausomybę vienas nuo kito, panaudojant matematines formules, pvz.: mažiausių kvadratų metodą.

• Ekonometriniai modeliai - šis metodas taikomas, kai vieno ar kito reiškinio skaičiavimui panaudojami ekonomikos, matematikos statistikos d÷sniai, formul÷s. Šis metodas yra sud÷tingas ir brangus, dažniausiai prognozuojama kompiuterių programų pagalba, prognozuojamus rezultatus lemia daug veiksnių, jų įtaka yra nustatoma, įvertinama pasinaudojant ekonominiais – matematiniais metodais.

Kiekybinių metodų prognozių tikslumas priklauso nuo turimos informacijos gausumo. Informacijos kaupimą, saugojimą, apdorojimą organizuoti yra lengviau didel÷je įmon÷je. Tod÷l kiekybiniai metodai yra daugiau prieinami didel÷ms įmon÷ms. Be to kiekybiniai metodai yra brangūs. Mažai įmonei lengviau prieinami kokybiniai prognozavimo metodai

PROGNOZAVIMO METODAI

Prognozavimas - svarbiausias strateginio planavimo elementas: tai sistemingas raidos

numatymas. Ypač svarbi tiksli rinkos prognoz÷, kai sparčiai keičiasi vartotojų prioritetai. Organizacijų vadovai strateginio planavimo procese pasitelkia įvairius prognozavimo

metodus. Svarbiausi šie metodai: 1. steb÷jimo; 2. ekstrapoliavimo; 3. delfų prognoz÷s; 4. scenarijaus sudarymo; 5. dinamikos eilučių prognozavimo.

Daugelis šių prognozavimo metodų gana paprasti ir patikimi.

33

STEBöJIMO METODAS. Steb÷jimas yra toks prognozavimo būdas, kai prognozuotojai renka technologijų ir valdymo naujų metodų, konkurentų strategijų bei nuomonių apžvalgas, ekspertų pranešimus ir tai kaupia, kad išsiaiškintų naujas tendencijas. Steb÷jimas yra puikus metodas siekiant atpažinti mažiausius besiklostančių tendencijų požymius. EKSTRAPOLlAVIMO METODAS. Ekstrapoliavimo metodas remiasi prielaida, kad ateitis bus praeities tąsa: šiuo būdu sudaromas ateities modelis pagrindžiamas praeities faktais. Ekstrapoliavimo metodo trūkumas yra jo prielaida, kad visos svarbios sąlygos išliks santykinai pastovios. Šių sąlygų pokyčiai iškraipo numatomą tendenciją.

DELFŲ METODAS. Delfų prognoz÷s metodas yra vienas labiausiai paplitusių prognozavimo būdų. Tai sistemingas ekspertų išvadų tobulinimas, pritaikomas iš esm÷s bet kuriai problemai. Delfų prognoz÷s metodo esm÷:

1. Ekspertų prašoma padaryti kurių nors dalykų prognozę, sakysim, nurodyti laiką, kada įvyks tam tikri pokyčiai; kokį mastą jie pasieks, kokį poveikį padarys tam tikrai veiklai ir t.t.

2. Įvertinimai apibendrinami, apskaičiuojami prognozių vidurkiai ir jų pasiskirstymo amplitud÷.

3. Susisteminti rezultatai grąžinami ekspertų grupei. Kiekvienas ekspertas taip pat gauna ir pradinius įvertinimo duomenis, kuriuos pareng÷ kiti ekspertų grup÷s nariai. Tai leidžia ekspertų grup÷s nariams papildyti savo vertinimus, remiantis kitų ekspertų prognoz÷mis.

4. Vyksta antrasis (gali būti net ir trečiasis) įvertinimo etapas, kai rezultatai apibendrinami kaip ir anksčiau. Šiuo metodu gaunami patikimesni duomenys, nes ekspertai siekia tarpusavio supratimo.

5. Kadangi ekspertai savo nuomones suderino, tai gaunamos bendros išvados. Tai ir yra prognoz÷.

Gali atsitikti, kad galutin÷s suderintos išvados yra neteisingos. Tačiau delfų prognoz÷s metodas yra patrauklus, nes siūlo tinkamiausią ateities numatymo būdą - sistemingai derinti ekspertų nuomones.

34

2.3. STRATEGINIS IR OPERATYVINIS PLANAVIMAS Strateginio planavimo evoliucija

G. E.Greenley (1989) nurodo, kad strateginio planavimo evoliuciją sudaro keturi etapai:

1. Biudžeto sudarymas ir kontrol÷ - 1900 -1950 m. 2. Ilgalaikis planavimas - 1950 -1960 m. 3. Strateginis planavimas - 1960 -1970 m. 4. Strateginis valdymas - 1970 m. pabaiga.

2.3.1. Strateginio planavimo esm÷

Strateginiai sprendimai lemia organizacijos ilgalaikių ir visaapimančių planų sudarymą. Šie sprendimai padeda nustatyti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias vietas (pagal jos galimybes ir galimus pavojus) bei sudaryti veiksmų programas, kad būtų išnaudotos tos galimybes ir išvengta galimų gr÷smių.

Strateginis planavimas – tai procesas, numatantis reikšmingų tikslų siekimo būdus ilgalaikei perspektyvai. Strateginis planavimas yra veiksmų ir sprendimų rinkinys specifin÷ms strategijoms parengti. Tai procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius, kad įmon÷ pasinaudotų galimyb÷mis ir gautų naudos, o taip pat apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos verslo s÷kmei. Strateginio planavimo proceso tikslas – nuolat nagrin÷ti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojamą ateitį s÷kmingai. Strategin÷s pl÷tros kryptys yra ilgalaik÷s veiklos programos, kurias reikia nuolat keisti, priderinant prie pasikeitusios aplinkos. Jos negarantuoja, kad įmonei seksis, jeigu bus klaidų ją valdant.

Strateginio planavimo procesas – tai visų valdymo funkcijų pagrindas. Strateginis planas organizacijai teikia apibr÷žtumą, individualumą, sudaro sąlygas priimti tam tikro tipo darbuotojus, atveria organizacijai galimą perspektyvą. Be to, jis turi būti parengtas taip, kad prireikus galima būtų jį modifikuoti ir perorientuoti. Strateginiai planai nuo operatyvinių planų skiriasi trimis aspektais (Stoner ir kt., 1999): laiko horizontas; apimtis; detalumo lygis.

Misija TikslaiIšor÷s

aplinkosanaliz÷

Vidausaplinkosanaliz÷

Strategijųaplinkybių

tyrimas

Strategijosparinkimas

Strategijosrealizavimas

Strateginioplano

valdymas

Strateginioplano

įvertinimas

Taktika

Politika

Procedūros

Taisykl÷s

Biudžetas

Tikslinisvaldymas

Strateginio planavimo procesas (išpl÷sta versija)

35

Strateginio planavimo procese išskiriami du etapai: strategijos planavimas, strategijos įgyvendinimas. Rengiant strategiją, naudinga išskirti tris strategijos lygius (Stoner ir kt., 1999, 2006): korporacijos lygis; verslo vieneto strategija; funkcinio lygio strategija.

Strategijos plano formulavimas yra kruopštus, sisteminis organizacijos ateities paruošimas, tod÷l rekomenduojama laikytis tam tikros procedūrų eil÷s (pav.). Įmon÷s misija. Misija – pagrindinis organizacijos tikslas, pagrįstas planavimo prielaidomis, pateisinančiomis organizacijos buvimą (Stoner, Feeman, Gilbert.1999, 2006).

Misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atsakyti į klausimus: “kas mes esame, ką darome ir ką darysime ateityje?”(Jucevičius.1998).

Organizacijos misija turi didžiulę reikšmę, nes jos pagrindu formuojasi tikslai, kurie tampa kitų valdymo sprendimų pri÷mimo kriterijais. Jeigu organizacija netur÷tų misijos, tai vadovas organizaciją orientuotų tik pagal savo individualias vertybes, o jos visada gerokai skirsis nuo organizacijos paskirties. Misijos d÷ka detalizuojamas strategijos statusas.

Ši misijos formuluot÷ trumpai aprašo pagrindines veiklos kryptis. Misijos formuluot÷ pateikia įmon÷s dalininkams glaustą informaciją apie tai, d÷l ko įmon÷ veikia ir kur ji yra vedama. Gerai suformuluota įmon÷s misija turi ir gali pad÷ti daugeliui su įmone susijusių problemų. Strategijos esm÷. Vienas svarbiausių planavimo proceso rezultatų – organizacijos strategija.

Strategija ypač aktuali, kai reikia numatyti verslo pl÷tros kryptis, gaminamos produkcijos ar paslaugų paklausą, įsitvirtinti rinkose ir gauti pelną. Pasirinktoji strategija turi atitikti rinkos reikalavimus, tod÷l įmonių veiklos strategija koreguojama atsižvelgiant į pasikeitusias ekonomines ir politines sąlygas. Strategija turi užtikrinti minimalius nuostolius (Lukaševičius, Martinkus, 1999).

Strategija – programa, apimanti organizacijos tikslų suformulavimą, misijos, vizijos sukūrimą bei įgyvendinimą.

Strategijos sąvoka. Strategijos sąvoka yra sena. Žodis kilęs iš graikų kalbos žodžio strategeia, reiškiančio meną ar mokslą būti generolu. Efektingi graikų generolai tur÷jo vadovauti armijai, laim÷ti ir išlaikyti teritoriją, apsaugoti miestą nuo užpuolikų, vyti priešą ir t.t. kiekvienam uždaviniui reik÷jo skirtingai paskirstyti išteklius. Armijos strategiją galime apibr÷žti kaip faktinę veiksmų schemą, kurios imamasi atsakant į priešo veiksmus.

Senov÷s Graikijoje strategijos sąvoka ap÷m÷ ir planavimo, ir sprendimų pri÷mimo, arba veikimo elementus. Šios abi sąvokos kartu sudaro "didžiojo" strateginio plano bazę (Stoner, Freeman, Gilbert (2000).

Strategijos id÷ją verslui pirmiausia prad÷jo taikyti mokslininkai, dirbę žaidimų teorijos srityje (Von Neumann ir Morgenstern, 1947). Žaidimų teorijoje strategija – tai užbaigtas planas, rodantis, kokius pasirinkimus nuolatos tur÷s organizacija. Šią id÷ją toliau pl÷tojo Drucker (1954), akcentuodamas, kad strategija reikalauja analizuoti esamą pad÷tį ir prireikus – jos keitimą. Kaip vieną atspirties taškų jis taip pat numat÷ turimų ir reikalingų resursų vertinimą.

Tačiau pirmasis šiuolaikinis mokslinis strategijos apibr÷žimas pateiktas A. D. Chandler (1962). Pagal jį, strategija apima tris pagrindinius elementus:

• tikslus (visų pirma, ilgalaikius), • organizacijos veiklos kryptį, • reikiamus tikslo pasiekimo resursus.

36

K.R.Andrews (1969) strategiją apibr÷žia kaip organizacijos tikslus ir uždavinius bei pagrindinių planų ir politikos, kaip šiuos tikslus pasiekti, visumą, pateiktą tokiu būdu, kad būtų aiškiai apibr÷žta pozicija, kokia veikla organizacija užsiima šiuo metu arba kokia tur÷tų užsiimti.

Vienas pirmųjų strateginio valdymo metodologų Ansoff (1965) į strategiją žiūri kaip į bendrą giją, jungiančią visą organizacijos veiklą su jos veiklos rezultatus suinteresuotais aplinkos subjektais.

2.3.2. Įmon÷s strateginiai tikslai ir uždaviniai

Tikslai apibr÷žiami kaip kiekybiškai išreikšti norimi rezultatai, kurie turi būti pasiekti per

nurodytą laikotarpį. Tikslai pertvarko misijos formuluot÷s bendrąsias nuostatas į tiksliau apibr÷žtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas.

Organizacijos tikslai priimami misijos ir aukščiausios grandies vadovų vertybių ir tikslų pagrindu. Tikslai turi tur÷ti šias charakteristikas:

• tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami; • tikslai turi būti pasiekiami; • tikslai turi būti orientuoti laike.

Tikslai, ypač stambių organizacijų, gali būti įvairūs. Bendrai suformuotus organizacijos tikslus reikia pateikti konkrečių uždavinių formoje, nurodant, laukiamus rezultatus. Organizacijos tikslus ir uždavinius galima priskirti prie 4 organizacijos veiklos sričių.

ORGANIZACIJOS UŽDAVINIAI IR RODIKLIAI

UždaviniaiStabili pad÷tis

S÷km÷Klest÷jimasPripažinimas

RodikliaiPiniginių l÷šų įplaukos

Ketvirčio pelnasAkcinio kapitalo pajamos

Akcijų kainaUždaviniai

TechnologijosPranašumas gamyboje

"Kartu su rinkos poreikiais"Kokyb÷

RodikliaiKonkurencingumas pagal bazinius

"pavyzdžius"Našumas

Lyginimas su "baziniais pavyzdžiais"Visuotin÷ kokyb÷

UždaviniaiVartotojų poreikių patenkinimas

Rakcijos greitisVartotojų lojalumas

Dalis rinkoje

RodikliaiVartotojų apklausos rezultatai

Pristatymas laikuPakartotini pirkimai

Rinkos dalies didinimasUždaviniai

BendradarbiaiAugimas vidinių išteklių d÷ka

InovacijosPersonalo mokymas

RodikliaiApklausa pasitenkinimo lygio

išaiškinimuiPardavimų apimčių didinimas

Naujų produktų skaičiusMokymo dienų skaičius

Finansin÷veikla

Ūkin÷ veikla

Vartotojųaptarnavimas

Vidin÷sgalimyb÷s

Pagal Mescon ir kt. (Мескон, 2000,) organizacijos tikslai yra šie: pelningumas; rinka;

našumas; produktas; finansiniai ištekliai; gamybiniai paj÷gumai, pastatai ir konstrukcijos; tyrimai ir inovacijos; žmogiškieji ištekliai; socialin÷ atsakomyb÷.

2.3.3. Strateginio planavimo procesas

Organizacijos paprastai valdomos pagal du pagrindinius planų tipus. Aukščiausio lygio vadovai sukuria strateginius planus ir apibr÷žia pagrindinius organizacijos tikslus. Strateginiai planai gali būti skirti keleriems metams, o gal net ir dešimtmečiams.

37

Biudžeto sudarymas ir kontrol÷. Tai buvo ankstyviausias (XX a. pradžia) etapas, leidžiantis planavimą padaryti nors kiek sistemišką, panaudojant biudžeto plano sudarymą vieneriems metams ir jo vykdymo kontrolę. Buvo remiamasi prielaida, kad praeities sąlygos galios ir ateityje.

Ilgalaikis planavimas. Atsirado 1950 - 1960 m. Buvo stengiamasi nustatyti praeities tendencijas, ypač veiklos augimo ar nykimo ir jas projektuoti į ateitį. Buvo planuojama, kad ištekliai arba potencialiai augs, arba prisitaikys prie nykimo. Planai ap÷m÷ laikotarpius, trunkančius keletą metų.

Strateginis planavimas. Atsirado 1960 - 1970 m. Buvo teigiama, kad praeities tendencijos nebūtinai kartojasi ateityje. Tod÷l d÷mesys buvo kreipiamas į institucijos aplinkos tyrimą, siekiant laiku pakeisti institucijos veiklos kryptį, pl÷toti galimybes, sukurti konkurencinį pranašumą. Strateginiame planavime pats svarbiausias buvo metinis planavimo ciklas.

Strateginis valdymas. Atsirado 1970 m. pabaigoje. kaip ir strateginis planavimas, jis r÷m÷si institucijos aplinkos tyrimu. Tačiau strateginis valdymas nesitaikst÷ su suvaržymais, pasireiškiančiais dabartin÷je institucijos aplinkoje. priešingai, šis būdas naudojo:

• labai aiškiai apibr÷žtus tikslus, • tinkamai parengtas priemones tikslams pasiekti, • visas, kokias tik įmanoma surasti, galimybes, netgi nepaisant dabartinių sąlygų

ypatumų.

Kiekvienos veiklos srities strategija gali būti įkomponuota į bendrosios strategijos koncepcijos atskirų veiklų strategijų bloką kaip specializuotos strategin÷s veiklos rūšys (pav.).

38

MISIJA TIKSLAI

TIKSLŲ PRIORITETAI

VIDIN öS APLINKOS (RESURSŲ) ANALIZ ö

STRATEGINö ANALIZ ö

IŠORINöS APLINKOS ANALIZ ö

STRATEGINö VEIKSMŲ PROGRAMA

STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS

STRATEGINö KONTROLö

BENDROSIOS STRATEGIJOS KONCEPCIJA

STRATEGINIAI PRIORITETAI

APRIBOJIMAI

ETAPAI

ATSKIR Ų VEIKL Ų STRATEGIJOS

SPECIALIZUOT Ų VEIKLOS R ŪŠIŲ STRATEGIJOS • FINANSŲ • GAMYBOS • MARKETINGO • PERSONALO • INOVACIJŲ • ir kt.

PAGRINDINI Ų ORGANIZACIJOS

POSISTEMIŲ STRATEGIJOS

Integruotas strateginio valdymo modelis (Stankevičien÷, Lobanova, 2006)

Kuriant strategiją gali būti parengiama nemažai dokumentų, susijusių su vadybos funkcijų

apibr÷žtumo tikslinimu, tobulinant personalo panaudojimo efektyvumą.

2.3.4. Operatyvinis planavimas

Operatyviniai planai sudaromi iš detalių, kaip įgyvendinti strateginius planus kasdienin÷je veikloje. Operatyviniai planai – vienerių metų planai.

Planavimas – nenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. Operatyviniai planai paprastai skirstomi į dvi grupes. Vienkartiniai planai sudaromi konkretiems, nepasikartojantiems tikslams pasiekti. Pastovūs planai – yra pasikartojančių ir nusp÷jamų situacijų standartai (Stoner, Freeman, Gilbert, 2000).

39

Organizacinių planų hierarchija

Vienkartiniai planai – detali veiksmų eiga, panaudojama tik vieną kartą arba labai retai spręsti problemai, kuri netur÷tų pasikartoti. Pavyzdžiui, statyboje, nors pastatai statomi daug kartų, paprastai kiekvieną kartą darbai vykdomi pagal naują projektą, kuris reikalauja naujo plano.

Programa – vienkartinis planas, apimantis gana įvairius veiklų ratą. Jis nurodo:

• esminius etapus, reikalingus tikslui pasiekti; • organizacijos padalinį ar narį, atsakingą už kiekvieną etapą; • kiekvieno etapo eil÷s tvarką ir laiką.

Projektai – mažesn÷s, atskiros programų dalys. Jie yra ribotos apimties ir turi aiškias paskirties ir laiko direktyvas.

Sąmatos – finansinių išteklių, skirtų konkrečioms veikloms per nustatytą laikotarpį, planas.

Pastovūs planai. Kai organizacijos veikla kartojasi, s÷kmingai veiklai pakanka pastovaus plano – iš anksto priimto vieno ar keleto sprendimų. Kartą priimti pastovūs planai leidžia vadovams taupyti laiką, kadangi panašios situacijos tvarkomos iš anksto numatytais, tais pačiais būdais. Pastovius planus sudaro: politika, taisykl÷s ir labiau detalizuotos procedūros.

Politika – bendroji sprendimų pri÷mimo linija. Ji nustato sprendimų ribas, parodo vadovams, kokius sprendimus galima priimti. Politika kreipia organizacijos narių mąstymą ta linkme, kuri atitinka organizacijos tikslus.

Kai kurios politikos savyje turi suformuluotas taisykles – teiginius, nurodančius konkrečius veiksmus, kuriuos reikia atlikti tam tikroje situacijoje.

Dauguma politikų vykdoma remiantis detaliomis procedūromis – nuorodomis, vadinamosiomis standartin÷mis veikimo procedūromis, arba standartiniais metodais – detaliu rinkiniu instrukcijų, nurodančių seką veiksmų, kuriuos reikia atlikti dažnai ar sistemingai. Daugelis organizacijų turi

40

tam tikrą politikos, taisyklių, tvarkos formą, kuri padeda įgyvendinti strategiją tais atvejais, kai reikalingi įprasti veiksmai. Procedūra gali būti tai, kad parduotuv÷s darbuotojas sveikins visus klientus ir šypsosis jiems (Stoner, Freeman, Gilbert, 2000.

Visi planai sudaro vientisą planavimo sistemą, jie vienas kitą papildo. Planų trukm÷ glaudžiai susijusi su jų patikimumu. Labiausiai tikimybiniai yra strateginiai planai, tiksliausi – operatyviniai planai.

Labai svarbu užtikrinti šios planų sistemos nepertraukiamumą. Tod÷l įmon÷se reikia taikyti nepertraukiamojo planavimo sistemą, kuriai įgyvendinti būtina sudaryti ir nuolat atnaujinti mažiausiai dvejų metų įmon÷s planą (Sakalas ir kt., 2000).

Remiantis organizacijos planais, sudaromi struktūrinių padalinių planai, kurie dažniausiai būna tik taktiniai ir operatyviniai ir kurie yra aprašomojo pobūdžio.

Kuo strateginiai planai skiriasi nuo operatyvinių planų

Pagal Stoner, Freeman, Gilbert (2000) strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi trimis pagrindiniais aspektais:

1. Laiko horizontas. Strateginiai planai siekia apr÷pti kelerius metus ar net dešimtmečius. Operatyviniams planams dažnai tinkamas laikotarpis – metai.

2. Apimtis. Strateginiai planai apima labai plačią organizacinių veiklų skalę, o operatyvinių planų apimtis žymiai siauresn÷ ir ribota. Esminis skirtumas – kokie santykiai apimami. Tod÷l kai kurie autoriai, rašantys apie vadybą, strateginius tikslus skiria nuo operatyvinių uždavinių

3. Detalumo lygis. Dažnai strateginiai planai suformuluojami terminais, kurie atrodo paprasti ir bendri. Tačiau toks bendrumas būtinas, kad žmon÷s organizacijose būtų nukreipti mąstyti apie savo organizacijos veiklos visumą. Antra vertus, operatyviniai planai, kaip strateginių planų išvestin÷s, pateikiami kur kas detaliau. Strateginiame plane galima tik÷tis tokio apibendrinančio termino, kaip "informacijos pristatymas", operatyviniame plane sutiktume tokį detalų nurodymą, kaip: "išsiųsti "x" siuntinių per valandą".

2.3.5. Išor÷s ir vidaus veiksnių įvertinimas (SSGG analiz÷s metodas)

SSGG (PTGG) (angl. SWOT) analiz÷. Pagrindinis organizacijos išorin÷s ir vidin÷s būkl÷s įvertinimo būdas yra SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) analiz÷ (lietuviškai - PTGG – pranašumai, trūkumai, galimyb÷s, gr÷sm÷s, nors literatūroje priimta naudoti anglišką santrumpą). Ši analiz÷ plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus, trūkumus, galimybes ir gr÷smes, taip pat strategiją, pateikiančią geriausią jų derinį. Pagrįstas organizacijos pranašumų ir trūkumų derinimas su esamomis gr÷sm÷mis ir galimyb÷mis yra strategijos formulavimo pagrindas. SWOT analiz÷ strategijos planuotojams yra naudinga tokiai atžvilgiais:

• Vadovai aprūpinami logine struktūra, kuria gali įvertinti įmon÷s egzistavimą ir poziciją.

• Įvertinę analizę, vadovai gali sutapatinti alternatyvių strategijų tendenciją. • Vadovai yra periodiškai informuojami, kokiuose išor÷s ir vidaus plotuose reikia

didinti ar mažinti įmon÷s veiklos svarbumą. • Padeda vadovams suvokti, kokia įmon÷s veikla gali būti pasiekta per tam tikrą laiką.

41

Strateginiai sprendimai atlikus SSGG analizę Atlikus išorin÷s bei vidin÷s aplinkos analizę, galima aiškiai pamatyti sritis, kurioms reikia neatid÷liotinos pagalbos, kurios gali palaukti ar kurias galima išnaudoti kitų veiklos sričių efektyvumo didinimui. Surašius visus organizacijos pranašumus ir trūkumus, galimybes ir gr÷smes, reikia atsakyti į keletą klausimų:

1. Ar įmon÷ turi kokių nors ypatingų vidinių pranašumų ar lemiamų sugeb÷jimų, kad jais gal÷tų grįsti strategiją?

2. Kokie pranašumai (stipryb÷s) leidžia įgyti konkurencinį pranašumą? 3. Kokius išskirtinumus reikia vystyti? 4. Kokias ir kaip sustiprinti silpnąsias puses? 5. Kokios yra ir kokios gali artimiausiu metu atsirasti išor÷je galimyb÷s firmai? 6. Kaip organizacija savo meistriškumu ir ištekliais gali s÷kmingai panaudoti

galimybes? (pastaba: galimyb÷s, nesant jų panaudojimo galimybių yra iliuzija) 7. Kokioms pagrindin÷ms gr÷sm÷ms reikia ruoštis?

SSGG (SWOT) strateginiai siūlymai SO strateginiai siūlymai (stipriųjų savybių panaudojimas galimyb÷ms realizuoti) ST strateginiai siūlymai (vidinių pranašumų panaudojimas išorin÷ms gr÷sm÷ms išvengti) WO strateginiai siūlymai (silpnųjų pusių neutralizavimas, pasinaudojant galimyb÷mis) WT strateginiai siūlymai (silpnųjų firmos savybių stiprinimas)

Atliekant galimybių ir gr÷smių analizę, remiantis SSGG (SWOT) matrica, nustatoma kaip reiškiasi stiprybių – silpnybių ir galimybių – gr÷smių tarpusavio įtaka. Situacijos analiz÷, remiantis SSGG (SWOT) matrica

Stipryb÷s - S

Silpnyb÷s - S

Galimyb÷s - G

Išnaudoti stiprybes kad pasinaudoti galimyb÷mis

Neutralizuoti silpnybes pasinaudojant galimyb÷mis

Gr÷sm÷s - G

Išnaudoti stiprybes kad išvengti gr÷smių

Sumažinti silpnybes ir išvengti gr÷smių

Toks susidariusios situacijos analiz÷s metodas gal÷tų pad÷ti atkreipti d÷mesį į tuos

konkrečius veiksnius, kurie neretai būna ignoruojami d÷l jų neapibr÷žtumo, neapčiuopiamumo (nepakankamo formalizavimo) ar nepakankamų žinių, kaip taikyti SSGG analiz÷s metodą.

Kita sud÷tingumo priežastis gali būti susijusi su kai kurių veiksnių per dideliu formalizavimo lygiu (kai reikia taikyti labai sud÷tingus kiekybinius metodus, kurių organizacijos vadovai gali neišmanyti) arba su pakankamai dideliu neapibr÷žtumu (kai reikalingi išsamūs kokybiniai veiksnių logikos aprašymai, taikant kokybinius metodus).

42

G A L IM Y B öS T IK IM Y B ö

G RöS M öS G A L IM Y B ö

T ik im y b ÷ G r ÷sm÷

G a lim y b ÷ G a lim y b ÷

S÷km÷s veiksnių nustatymas (SSGG metodo modifikacija)

Taikant SSGG metodo modifikuotą versiją (jos grafinis vaizdas pateiktas paveiksle),

įmanoma pamatyti, kokiu būdu susiejami veiksniai, pagal kuriuos įvertinama galimyb÷s tikimyb÷, ir veiksniai, pagal kuriuos prognozuojama gr÷sm÷s galimyb÷.

S÷km÷s veiksnių nustatymui taip pat būtų galima vadovautis patobulinta SSGG analiz÷s versija, į kurią integruotas ekspertų apklausos metodas. Šiuo atveju galimyb÷s (pozityvios tendencijos) ir gr÷sm÷s (negatyvios tendencijos) nustatomos tokiu būdu: kiekvienas ekspertas ranguoja galimybes ir gr÷smes, atsižvelgdamas į jų reikšmę organizacijai. Ekspertų nuomonių suderinamumas vertinamas pagal Kendelo kriterijų:

, kur N - ekspertų kiekis, L - galimybes ir gr÷smes nusakančių veiksnių kiekis, S - rangų sumos dispersija kiekvienam veiksniui pagal visus ekspertus.

Patobulintos SSGG analiz÷s versijos taikymas numato ekspertų apklausos formos parengimą ir panaudojimą, apie ką išsamiai rašo kai kurie autoriai, užsiimantys SSGG (SWOT) metodo pl÷tojimu organizacijos valdymo, marketingo ir kitose srityse (Hill, Jones, 1992; Thompson, Strikland, 1990; Ансофф, 1989; ir kt.).

Išskiriamos trys pagrindin÷s kliūtys kompetentingam ir efektyviam SSGG metodo taikymui:

1. Metodin÷s kliūtys – susijusios su SSGG analiz÷s vykdymo ir gautų rezultatų apibendrinimo metodika;

2. Informacin÷s kliūtys – atsiranda d÷l SSGG metodikos informacinio aprūpinimo sud÷tingumo;

3. Vadybin÷s kliūtys – susidaro d÷l SSGG metodikos rezultatų panaudojimo strateginiame procese galimyb÷mis ir apribojimais.

Kod÷l žlunga planai? Pagal J. A. F. Stoner, R.E. Freeman, D.R.Gilbert (2000): planai n÷ra lygūs planams. Tai rodo mūsų šalies paskutiniųjų 50-ies metų istorija. Kokios priežastys l÷m÷ neretą mūsų skeptišką požiūrį į planų reikalingumą? Kai planų vykdytojai (atlik÷jai) neįtraukiami į planų rengimą, tada: - tikslai būna nerealūs, nes nesitariama su tais, kurie žino visas detales; - planų terminai būna nerealūs, nes v÷lgi nesitariama su tais, kurie žino realias tikslų įgyvendinimo galimybes; - atlik÷jai būna abejingi kokybiškam darbo atlikimui ir greitai nuleidžia rankas, kai susiduria su kliūtimis, nes tai, ką jie turi padaryti, yra jiems svetima, t.y. "nuleista iš viršaus".

43

2.4. Organizavimas

2.4.1. Organizavimo funkcijos esm÷ ir ypatumai

ORGANIZAVIMAS – antroji vadybos funkcija. Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir formuoja padalinius, atsižvelgiant į organizacijos dydį, jos tikslus, technologija, personalą.

Veiklos organizavimas sudaro harmoningą visumą (A. Makštutis, 1999):

• planavimo organizavimas; • reguliavimo organizavimas; • kontrol÷s organizavimas; • apskaitos organizavimas; • analiz÷s organizavimas ir kt.

Organizavimas – yra ko nors rengimas, tvarkymas, jungiimas į vieną visumą ar griežtą sistemą. Tai vientisos žmonių, įrengimų, medžiagų sistemos projektavimas, tobulinimas ir įgyvendinimas.

Trys pagrindiniai organizavimo klausimai (F. Malik , 2005)

Visose srityse tyko pavojus pro medžius nematyti miško. Organizavime taip pat galima beviltiškai paklysti tikslų ir kriterijų, kuriuos organizacija turi įvykdyti, tankumyne. Blogiausias dalykas, kurį galima padaryti, tai perkrauti organizaciją reikalavimais. Juo daugiau reikalavimų, juo mažiau jų organizacija gali įvykdyti.

Iš esm÷s reikia atsakyti būtent į tris klausimus; tai yra trys pagrindiniai viso organizavimo klausimai. Jie apsaugo organizacijas nuo pernelyg didelio apsikrovimo darbais ir reikalavimais. Čia pateikti klausimai yra suformuluoti atsižvelgiant į ūkio įmones, bet juos, tinkamai pakeitus, galima taikyti visur:

1. Kaip mums reikia organizuotis, kad tai, už ką klientas mums moka pinigus, būtų d÷mesio centre ir ten visada išliktų?

2. Kaip mums reikia organizuotis, kad tai, už ką mes mokame savo darbuotojams, jie geb÷tų iš tikrųjų atlikti?

3. Kaip mums reikia organizuotis, kad tai, už ką mokama firmos administracijai, aukščiausiajai vykdomajai valdžiai, gal÷tų iš tikrųjų tai ir atlikti?

Darbo pasidalijimas. Darbą pasidalijus, užduotys supaprastinamos. Jas lengva greitai išmokti ir atlikti. Be to, taip yra sukuriama daug darbo vietų, žmon÷s gali pasirinkti arba būti skiriami į tokias pareigas, kurios labiausiai atitinka jų sugeb÷jimus ir interesus. Daugelis tiki, kad tik darbo pasidalijimas gal÷jo būti civilizacijos vystymosi priežastis, nes ji suteik÷ žmonijai išteklius, reikalingus menui, mokslui ir švietimui pl÷toti. Darbo specializacija turi ir trūkumų. Jei užduotys yra suskirstomos į mažus, atskirus žingsnius ir jei vienas darbininkas yra atsakingas tik už vien žingsnelį, tuomet gali greit atsirasti susvetim÷jimas – prarandamas savo paties darbo kontrol÷s jausmas (Stoner, Freeman, Gilbert, 2000).

Istoriškai darbo pasidalijimo reikšm÷ yra didžiul÷ – tai pad÷jo supaprastinti darbo operacijas, jas atpiginti, padidinti našumą, pasiekti aukštesnę darbo bei gaminių kokybę. Tai sumažino kaštus,

44

išaugo prid÷tin÷ darbo vert÷. Taigi atsiradusį didesnį pelną galima buvo skirti gamybai pl÷sti, o taip pat menui, kultūrai ir mokslui.

Darbo specializavimas. Dvidešimtojo amžiaus pradžioje Henry Fordas (Henry Ford) išgars÷jo ir praturt÷jo, gamindamas automobilius surinkimo linijose (konvejeriuose). Kiekvienam Fordo darbininkui buvo paskirta konkreti, pasikartojanti užduotis. Pavyzdžiui, vienam reik÷jo užd÷ti priekinį dešinį ratą, o kitam – įstatyti priekines dešines dureles. Suskirstydamas darbus į smulkias specializuotas užduotis, kurias galima daug kartų atlikti, Fordas sugeb÷jo, naudodamas palyginti ribotus įgūdžius turinčius darbuotojus, per dešimt sekundžių pagaminti po vieną automobilį. Fordas pademonstravo, kad darbuotojai gali dirbti efektyviau, jei jiems leidžiama specializuotis. Šiandien darbų specializavimo, arba darbo paskirstymo, terminą vartojame apibūdinti, kiek organizacijos užduotys yra suskaidytos į atskirus darbus.

Struktūrini ų grandžių formavimas. Vadovai paprastai sudaro organizacin÷s valdymo struktūros schemą, kad parodytų, kaip paskirstytas darbas. Tokioje schemoje kvadrat÷liai rodo loginį darbin÷s veiklos grupavimą, kas vadinama struktūrin÷mis grandimis. Pvz.: banke, jei grup÷ žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus d÷l pinigų skolinimo bei paskolų teikimo smulkiam verslui, banko vadovas gal÷tų šiuos žmones sutelkti į struktūrinę grandį "smulkaus verslo paskolų skyrius"

Tod÷l grandžių formavimas – rezultatas vadovų sprendimo, kurios darbo veiklos, padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į "panašias" grupes. Organizacijose yra daug įvairių darbų ir struktūrinių grandžių, o darbai ir struktūrin÷s grandys vienoje organizacijoje skirsis nuo darbų ir struktūrinių grandžių kitoje.

Taigi struktūrinių grandžių formavimas – panašių ir logiškai susijusių darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis (Stoner, Freeman, Gilbert, 2000).

2.4.2 Valdymo lygiai ir darbuotojų kompetencija

(Stoškus, Beržinskien÷, 2005)

Valdymo lygiai Uždaviniai Atsakingi asmenys

Aukščiausio valdymo lygis

Įmon÷s politikos formavimas ir įgyvendinimas

Atsako už tai, kad būtų pasiektas strateginis tikslas

Savininkas

Direktorių valdybos, steb÷tojų tarybos nariai

Administracijos vadovas

Vidurinysis valdymo lygis

Vadovavimas aukščiausiojo valdymo lygio deleguotai sričiai

Atsako už tai, kad būtų pasiektas dalinis tikslas

Krypčių direktoriai

Veiklos sričių vadovai

Skyrių vadovai

Žemiausias valdymo lygis

Vadovavimas siauresn÷s kompetencijos ir atsakomyb÷s užduotims

Atsako už tam tikro gaminio pagaminimą ar paslaugos suteikimą

Meistrai

Brigadininkai

45

AUKŠTOS IR PLOKŠČIOS ORGANIZACIN öS STRUKTŪROS

Aukšta organizacin÷ struktūra (daug vadovavimo lygių, siauras vadovavimo mastas)

Plokščia organizacin÷ struktūra (mažai vadovavimo lygių, platus vadovavimo mastas)

2.4.3. Organizacijų valdymo struktūros

Kiekviena organizacija keičiasi su aplinka energija, medžiagomis ir informacija. Tod÷l organizacijos struktūra turi rodyti šių trijų srautų kelius ir numatyti administracijos padalinius tik ten, kur šiuos srautus reikia keisti kita kokyb÷s ar kiekio forma.

Pagrindiniai klausimai, kuriuos der÷tų spręsti projektuojant organizacijos struktūrą:

1. Kokie tolimieji organizacijos tikslai? 2. Kokie artimieji organizacijos tikslai? 3. Kiek pakaktų personalo struktūrai normaliai funkcionuoti? 4. Kiek personalinių kompiuteri ų reikia valdymo darbams? 5. Kiek reikia pradini ų l÷šų, kad organizacija gal÷tų prad÷ti veiklą ir išsilaikytų, kol

kapitalas padarys apyvartą ir duos pelną?

Organizacijos struktūra turi būti tokia, kad pad÷tų įgyvendinti organizacijos strategiją: kinta strategija, reikia keisti ir struktūrą.

Struktūra sudaroma iš viršaus žemyn tokiu nuoseklumu:

1. Organizacija pagal veiklos sritis dalinama į horizontalias dalis. Sprendžiama, ką veiks vadovai ir ką veiks jų štabai.

2. Suderinami visų pareigybių įgaliojimai. 3. Parengiamos pareigyb÷s – uždaviniai ir funkcijos, teis÷s ir atsakomyb÷ – ir pavedamos

darbuotojams.

Organizacijos valdymo struktūra gali būti labai įvairi.

46

2.4.4. Tiesioginis (linijinis) ir netiesioginis (funkcinis) pavaldumas

Prieš pradedant nagrin÷ti organizacinių struktūrų formas, būtina išsiaiškinti, kas yra tiesioginis (linijinis) ir netiesioginis (funkcinis) pavaldumas.

Kiekvieno padalinio darbuotojas turi savo tiesioginį vadovą, kitaip tariant, tarp vadovo ir pavaldinio yra tiesioginis (linijinis) ryšys, pvz., tiesioginis d÷stytojo vadovas yra katedros ved÷jas, katedros ved÷jo – dekanas; vyr. buhalteris yra buhalterijos darbuotojų tiesioginis vadovas.

Netiesioginio funkcinio pavaldumo esm÷ yra darbuotojų bendradarbiavimo ir konsultavimo santykiai, pvz., vyr. buhalteris gali patarti, bet negali įsakyti cecho viršininkui, nes tarp jų yra netiesioginis, bet funkcinis pavaldumas. Taigi tas pats asmuo skirtingų padalinių darbuotojams gali būti ir tiesioginis, ir funkcinis vadovas.

Linijinis ir funkcinis skirstymas yra pats seniausias skirstymo būdas. Šis skirtumas remiasi karinių padalinių veiklos tradicijomis.

Padaliniai, dalyvaujantys karin÷se operacijose ir esantys priekyje (d÷l jų išsid÷stymo), vadinami pirmąja linija arba tiesiog linija.

Padaliniai, tiesiogiai nedalyvaujantys karo veiksmuose, bet padedantys rengti karo operacijas, vadinami štabais (angl. line ir staff). Štabai buvo pavaldūs vyriausiajam vadui. Tačiau net kariuomen÷je toks skirstymas neapima kitų rūšių padalinių. Pvz., dar yra techninio aprūpinimo, medicinos ir kitos tarnybos, kurių niekaip negalima priskirti nei prie štabo, nei prie linij ų (kovos) padalinių. Tai vienas iš tokio skirstymo trūkumų. Antrasis esminis trūkumas tas, kad daugelis padalinių grupių turi tiek linijinių, tiek funkcinių padalinių, tod÷l pasidaro nebeaišku, kas kieno atžvilgiu yra linijinis, o kas – funkcinis padalinys.

2.4.5. ORGANIZACINöS VALDYMO STRUKT ŪROS TIPAI: TRADICIN öS IR NAUJOVIŠKOS

2.4.5.1. Patriarchalinis valdymo tipas (patriarchalin÷ struktūra)

Vadovas yra vienas ir apr÷pia viską. Jam vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Šią struktūrą galima naudoti nedidel÷je įmon÷je, kai vienas žmogus dar sugeba atlikti visas vadybos funkcijas.

47

2.4.5.2. Linijinis valdymo tipas (linijin÷ struktūra

Linijin ÷ valdymo struktūra yra tokia, kurioje yra minimalus valdymo pakopų skaičius, aiškiai išreikštas pavaldumas.

Kiekvienas vadovas atlieka visas valdymo funkcijas, ir linijin ÷ struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus žinių spektro. Priimami sprendimai čia grindžiami ne analize, atliktais tyrimais, o vadovo intuicija.

2.4.5.3. Štabinis valdymo tipas (štabin÷ struktūra)

Vadovas gali tur÷ti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus problemoms tirti bei sprendimams parengti. Tarp vadovo ir štabo galimi konfliktai, nes jų struktūra yra nelanksti, nelengva organizuoti horizontalius kontaktus tarp štabo padalinių. Struktūroje yra daugiau dalykinių ryšių ir ji yra sud÷tingesn÷ už linijinę.

Štabin÷je struktūroje linijinis vadovas gali tur÷ti štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms spręsti. Ši strategija turi tiek privalumų, tiek ir trūkumų. Laikinam arba pastoviam darbui sukurti planai palengvina daugelio problemų sprendimą, tačiau apsunkina horizontalius kontaktus. Štabin÷je struktūroje atsiranda daugiau dalykinių ryšių. Pati struktūra tampa sud÷tingesn÷ už linijin ę ir yra taikoma tik tais atvejais, kai ji būtina.

48

Vadovas

Vadovas

VadovasVadovas

VadovasVadovas

Štabas

Štabas ŠtabasŠtabas

Vykdytojai

Aukščiausiaslygis

Žemesnisvidutinis

lygis

Žemiausiaslygis

2.4.5.4. Funkcinis valdymo tipas (funkcin÷ struktūra)

Funkcinei struktūrai būdinga tai, kad organizacija skirstoma į padalinius, kiekvienam priskiriant konkrečią užduotį ir pareigas. Svarbiausi šios struktūros privalumai:

• skatina dalykinę ir profesinę specializacijas; • mažina dubliavimą atskirų vadybos funkcijų srityse; • gerina funkcinį koordinavimą.

Didžiausi jos trūkumai:

• padaliniai savo tikslus gali prad÷ti vertinti labiau už organizacijos tikslus ir d÷l to gali kilti konflikt ų;

• komandų grandin÷ nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.

Patirtis rodo, kad šią struktūrą gali naudoti organizacija, kuri gamina ribotos nomenklatūros produkciją, kurios darbo aplinka yra stabili ir dažniausiai sprendžiami standartiniai valdymo uždaviniai. Funkcin÷ struktūra gali būti centralizuota ir decentralizuota.

49

FUNKCINEI struktūra būdinga tuo, kad organizacija dalinama į padalinius, kiekvienam jų priskiriant konkrečią užduotį arba pareigas.

Vadovas

Tiekëjai

Tiekimas Gamybos skyriusRealizavimo

skyrius

Marketingas

Vykdytojai

Dar išskiriamos matricin÷, regionin÷, organizuota į vartotoją, orientuota į atskirą gaminį ir kt. organizacin÷s valdymo struktūros.

Matricin÷ struktūra dažnai naudojama naujiems gaminiams kurti.

2.4.5.5. Matricin÷ (tinklin ÷) ir projektin ÷ struktūra

Matricin÷ struktūra dažnai naudojama tada, kai darbų pobūdis n÷ra pastovus arba šalia pastovaus darbo darbuotojai dirba komandose, dalyvaujant projekte, kuriant naują gaminį, įvedant į rinką naują produktą, dalyvaujant parodoje ir pan. Darbą atlikus, grup÷ išformuojama, darbuotojai dirba tik nuolatinį darbą.

Jei darbuotojai suburiami tik vienam projektui, o jį įvykdžius, atleidžiami arba grįžta į nuolatinį darbą, tokia struktūra vadinama projektine . Projektin÷ struktūra koncentruoja pastangas vienam uždaviniui spręsti.

Matricin ÷ organizacijos struktūra primena tinklą – iš čia ir kilo jos pavadinimas. Šioje struktūroje darbo grup÷s narys yra pavaldus ir šios grup÷s vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba. Svarbiausias šios struktūros trūkumas yra jos sud÷tingumas.

Matricin÷ struktūra dažnai būna efektyvi, kai reikia apjungti įvairių žmonių (specialistų) sugeb÷jimus, sprendžiant sud÷tingą problemą. Kadangi specialistai dirba kartu, sumaž÷ja koordinavimo problemos, kurios iškyla kai žmones skiria atstumas. Be to, tai mažina organizacijos išlaidas (darbo vietoms, darbo priemon÷ms ir kt.), padeda išvengti bereikalingo specialistų dubliavimo.

50

2.4.5.6. Centralizuota ir decentralizuota struktūros

Centralizuota struktūra remiasi darbo skirstymu pagal nusistov÷jusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializaciją.

Strategiškai struktūra mažai lanksti ir ji daugiau orientuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Tie patys padaliniai sprendžia strateginius ir operatyvinius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir spręsti juos reikia nedelsiant.

Decentralizuota struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijos rūšis. Jų vadovai atsako už visą prek÷s gamybą ir už savo srities strateginius bei administracinius sprendimus.

Ši struktūra yra lankstesn÷ strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų:

• vienarūš÷s produkcijos gamybą paskirsčius keliems padaliniams, sumaž÷ja gamybos lankstumas;

• padaliniams did÷jant, ryšk÷ja centralizuotos struktūros trūkumai; • atskiras funkcijas decentralizuojant, kyla paslaugų pirmumo konkurencija.

Pradedant septintuoju dešimtmečiu, kai kurios organizacijos susidūr÷ su situacija, kai išorin÷s jų veiklos sąlygos kito taip greitai, kad tradicinio valdymo trūkumai viršijo privalumus. Tai paskatino ieškoti naujų organizacijos struktūrų.

Buvo parengtos prisitaikan čios struktūros. Jos daug lankstesn÷s ir greičiau modifikuojamos pagal išor÷s aplinkos pasikeitimus ir organizacijos poreikius. Bet reikia pabr÷žti, kad jos n÷ra geriausios tada, kai aplinka mažai kinta ar yra stabili.

51

2.5. KONTROLö

2.5.1. Kontrol÷s samprata ir tikslas

Kontrol÷ yra labai reikšminga ir sud÷tinga vadybos funkcija. Kaip ir organizavimo funkcija, ji yra viską apr÷pianti vadybos funkcija. Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, ir tai įeina į jo pareigas. Kontrol÷ yra pagrindinis vadybos elementas. Kontrol÷ lydi ir planavimą, ir organizavimą. Ji reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, įstatymus, įsakymus ir nutarimus.

Kontrol ÷s tikslas yra pamatyti ir parodyti klaidas, siekiant jas ištaisyti ir v÷liau jų nekartoti. Kontroliuoti reikia viską: žmones, medžiagas, įrenginius, veiksmus ir visą veiklą.

Kontroliuoti reikia prad÷ti tuojau pat, kai suformuluoti tikslai, paskirstytos užduotys arba įkurta organizacija. Kiekviena organizacija siekia laiku pasteb÷ti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol nesužlugo užsibr÷žti tikslai. Kontrol÷ skatina palaikyti viską, kas organizacijoje yra gero. Kontrol÷ duoda garantiją, kad organizacija pasieks savo tikslus.

Kontrol÷ numato sistemingą faktin÷s veiklos steb÷jimą, siekiant nustatyti nukrypimus nuo veikiančių reikalavimų, taisyklių bei normų, analizuoti nukrypimų priežastis ir rengti pasiūlymus nukrypimams pašalinti.

Kontrol ÷s paskirtis – užtikrinti, kad tikslai būtų pasiekti, formuojant planus konkrečiam laiko tarpui. Įvertinant tai, jog organizacija, junginys funkcionuoja neapibr÷žtumo sąlygomis, galimi nukrypimai nuo numatyto plano. Svarbu, kad valdymo subjektas laiku sužinotų apie esamus nukrypimus. Jei nesugebama išsiaiškinti nukrypimų ir jų ištaisyti, tai organizacija tikslo gali ir nepasiekti.

Kontrol÷s funkcija susideda iš pagrindini ų elementų:

• normatyvų, kriterijų ar standartų nustatymas; • pasiektų rezultatų matavimas (apskaita); • pasiektų rezultatų palyginimas (analiz÷) su nustatytais kriterijais bei reikalingų veiksmų

nustatymas. • nukrypimų nuo standartų konstatavimas, pasirinktų veiksmų keitimas.

2.5.2. Reikalavimai veiksmingai kontrolei Veiksmingai kontrolei reikia dviejų dalykų:

1) tur÷ti aiškų planą; 2) gerai pažinti organizacijos struktūrą.

Pats planas jau yra kontrol÷s pradžia. Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir pageidaujami rezultatai. Kad būtų s÷kmingai įgyvendinti organizacijos tikslai, kontrol÷ turi tur÷ti keletą svarbių savybių:

1) strateginį kryptingumą; 2) orientacują ir galutinius rezultatus; 3) informacijos operatyvumą; 4) būti lanksti, paprasta ir ekonomiška.

Galutinis kontrol÷s tikslas yra išspręsti problemas, o ne tik rinkti informaciją.

52

2.5.3. Pagrindiniai kontrol÷s etapai (žingsniai)

Kontrol÷ atliekama keturiais pagrindiniais etapais (žingsniais):

1) Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įertinti. Idealiu atveju tikslai ir uždaviniai jau būna aiškiai suformuluoti, numatyti konkretūs galutiniai terminai. Neaiškiai suformuluoti tikslai, tokie kaip "pagerinti darbuotojo įgūdžius", yra neaiškūs ne tik pačiam darbuotojui, bet ir vadovui, kuris kontroliuos ar vertins darbuotojo veiklą: ką reiškia "pagerinti", kada ir ką ketinama daryti, kad tikslas būtų pasiektas. Tiksliai apibr÷žti tikslai yra ne tik lengviau įvertinami, bet juos lengviau paversti standartais ir metodais, kurie gali būti naudojami ir kitais atvejais. Kontroliuojant labai svarbu atsižvelgti į tai, kad planuoja ir kontroliuoja dažnai ne tie patys žmon÷s.

2) Veiklos atlikimo lygio įvertinimas. Vertinimas yra nenutrūkstamas procesas. Vertinimo dažnumas priklauso nuo vertinamos veiklos tipo. Svarbu, kad ištekliai, skiriami vertinimui, nebūtų didesni, nei to reikalauja pati kontroliuojama veikla.

3) Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus. Veikla lyginama su iš anksto numatytais standartais pagal klasikinę valdymo schemą su grįžtamuoju ryšiu. Jei veikla vyksta pagal planą ir atitinka numatytus standartus, jokių koregavimo veiksmų imtis nereikia.

4) Koregavimo veiksmai. Imtis koregavimo veiksmų ir peržiūr÷ti standartus. Jei veiklos rezultatai neatitinka numatytų, reikia imtis koregavimo veiksmų. Kartais reikia peržiūr÷ti netgi numatytus tikslus, jei sąlygos ar reikalavimai pasikeit÷.

Kontrolę vykdo aukščiausio ir viduriniojo rango vadovai. Kontrol÷ padeda ištaisyti klaidas, jei nukrypstama nuo numatytų standartų.

Kontrol÷s procesas susideda iš tokių etapų:

Keturi pagrindiniai kontrol÷s etapai (žingsniai)

2.5.4. Kontrol÷s metodai

Pagrindiniai kontrol÷s metodai yra šie: finansų kontrol÷, biudžeto kontrol÷ ir auditas.

FINANSŲ KONTROL ö. Finansų kontrol÷s paskirtis ypatinga, kadangi pinigus lengva suskaičiuoti ir akivaizdu parodyti pajamų ir išlaidų santykį.

53

Finansin÷s ataskaitos naudojamos organizacijos gaunamų ir teikiamų prekių ir paslaugų piniginei vertei steb÷ti. Jos suteikia galimybę steb÷ti, kaip atrodo trys svarbiausios organizacijos finansin÷s sąlygos:

1. Likvidumas – galimyb÷ paversti turtą grynais pinigais, siekiant patenkinti iškilusius finansinius poreikius bei įsipareigojimus.

2. Bendra finansin÷ būkl÷ – ilgalaikis santykis tarp skolų ir nuosavyb÷s; turtas, likęs, atmetus įsiskolinimus.

3. Pelningumas – galimyb÷ nuolat gauti pelną per tam tikrą laikotarpį.

Finansines ataskaitas plačiai naudoja vadovai, akcininkai, finansin÷s institucijos, investicijų analitikai.

Balansas savo paprasčiausia forma rodo organizacijos būklę jos turto, įsiskolinimų ir grynosios vert÷s atžvilgiu tam tikru momentu.

Pelno ataskaita sumuoja organizacijos finansin÷s veiklos rezultatus per nustatytą laikotarpį.

BIUDŽETO KONTROL ö. Biudžetai yra išteklių, skiriamų užplanuotai veiklai per nustatytus laiko tarpus įvykdyti, formali kiekybin÷ ataskaita. Jie plačiausiai naudojami planuojant ir kontroliuojant veiklą visais organizacijos lygiais.

AUDITAS. Auditas yra įvertinimo procesas, jis palygina faktiškus veiklos rezultatus su biudžetu. Jis gali būti įvairiai naudingai pritaikomas, pradedant finansinių pranešimų sąžiningumo ir atvirumo, ir baigiant kritišku vadovų priimtų sprendimų įvertinimu. Yra dvi audito rūšys: išorinis auditas ir vidinis auditas.

Išorinis auditas yra plataus masto patikrinimas, siekiant įvertinti organizacijos finansines ataskaitas ir sąskaitas, turtas ir įsiskolinimai. Auditą atlieka apskaitos specialistai iš išor÷s.

Vidinį auditą atlieka organizacijos nariai. Jos tikslas yra pateikti pagrįstus įrodymus, jog organizacijos turtas tinkamai saugomas, finansiniai įrašai laikomi patikimai ir pakankamai tiksliai pildomi.

2.5..5. Kontrol÷s lygiai

Skiriami du kontrol ÷s lygiai: 1. bendroji strategin÷ arba valdymo – apima bendros darbų programos sudarymą, tikslų

numatymą, išteklių parinkimą ir veiklos koordinavimą. Tikrinama kaip atliekamos gamybos operacijos. Finansin÷ kontrol÷. Turto apsaugos kontrol÷ (inventorizacija).

2. operatyvin÷ arba taktin÷ kontrol ÷ – vykdoma nuolat gamybos procese lyginat standartus. Planinius rezultatus su realiai.

Strategin÷ arba valdymo kontrol÷ padeda įsitikinti, ar yra visi reikalingi komponentai, siekiant užsibr÷žtų tikslų. Pavyzdžiui, administracija turi patikrinti, ar visur aiškios darbų programos, ar suprantamos užduotys, ar normalūs tarpusavio santykiai ir pan. Iš technikos pozicijų reikia tikrinti, kaip atliekamos operacijos, prižiūrimi įrenginiai ir dirba darbininkai. Komercijos požiūriu tikrinamas gautų medžiagų kiekis ir kokyb÷, įrenginių būkl÷ ir įsipareigojimai.

Svarbus kontrol÷s baras – darbo sauga ir pan. Kontrol÷ turi prasmę tik tuomet, kai visiems dirbantiesiems aiškiai suprantama ir žinoma jos paskirtis, kai už padarytas klaidas žmon÷s nebaudžiami ir kai kontrolieriai nesikiša į valdymo reikalus. Kontrol÷ tik turi duoti informaciją apie esamą pad÷tį.

54

Operatyvin÷ (taktin ÷ arba tarpin÷) kontrol ÷. Pagrindinis kontrol÷s tikslas yra pasiekti, kad organizacija ritmingai dirbtų pagal numatytą planą. Kuo anksčiau nukrypimai bus pasteb÷ti, tuo lengviau organizacijos veiklą pakoreguoti taip, kad ji gal÷tų įgyvendinti užsibr÷žtus tikslus. Nukrypimai gali atsirasti d÷l įvairių priežasčių: planavimo trūkumų, organizavimo problemų, motyvavimo klaidų ir pan. Neturi prasm÷s kontrol÷, kuri nepadeda šalinti min÷tų trūkumų ir leidžia jiems peraugti į dideles problemas. Kad to neatsitiktų, ieškoma nukrypimų priežasčių.

2.5.6. Kontrol÷s rūšys (stadijos)

Bet kokios organizacijos kontrol÷s sistemą sudaro trys kontrol ÷s rūšys:

1) pirmin÷ (parengiamoji) kontrol÷; 2) tarpin÷, einamoji (operatyvin÷) kontrol÷; 3) galutin÷ (baigiamoji) kontrol÷.

Visų kontrol÷s rūšių tikslas yra tas pats - pasiekti, kad kontrol÷s rezultatai būtų kuo artimesni planuotiems. Min÷tos kontrol÷s rūšys skiriasi tik laiku.

E inam oji k on tro l ÷

B a ig iam oji

k on tro l ÷

D arb o p rad žia D arb o p ab a ig a

P aren g iam oji k on tro l ÷

la ikas

Kontrol ÷s rūšys

1) Pirmin÷ kontrol ÷ atliekama prieš įmon÷s veiklos pradžią ir yra integruota į planavimo ir organizavimo procesus. Instrumentai: procedūrų, standartų, normatyvų sukūrimas. Sudaromi veiklos biudžetai, sąmatos, elgsenos nuostatos. Biudžetai yra sudaromi įmon÷s atsakomyb÷s centrams, kurie gali būti 4 tipų:

• Pajamų atsakomyb÷s (gali būti apskaitomos ir kontroliuojamos centro pajamos). Pvz.: realizavimo skyrius.

• Išlaidų (matuojamos ir kontroliuojamos sąnaudos). Visi įmon÷s skyriai yra išlaidų centrai.

• Pelno (toks, kurio gali būti matuojamas pajamų ir išlaidų santykis ir kontroliuojamas neatitikimas su planais). Pvz.: kiekvienas įmon÷ yra pelno centras, taip pat gali būti viena divizija – pelno centru.

• Investicijų (jų veiklą galima analizuoti, kaip alternatyvių pasirinkimų įvertinimą ir kontrolę).

Pirmin ÷ (parengiamoji) kontrol÷ yra kruopšti dalykinių, profesinių žinių ir įgudžių analiz÷. Ji naudojama kontroliuojant tiek personalą, tiek materialinius bei piniginius išteklius. Geros produkcijos iš nekokybiškų medžiagų pagaminti neįmanoma, tod÷l tikrinamos visos gautos medžiagos, tai pat tikrinama gamybos atsargų būkl÷. Piniginių l÷šų kontrol÷s priemon÷ yra biudžetas, finansų planas. Jis garantuoja, kad organizacijos padaliniai numatytu laiku gaus planuotas pinigų sumas, ir kad pinigų bus tiek, kiek reik÷s.

2) Tarpin÷ (einamoji, operatyvin÷) kontrol ÷ yra tikrinami patys veiklos procesai, o jos objektas pavaldinių darbas. Svarbu – tikrinimo periodiškumas ir grįžtamasis ryšys. Kontrol ÷s metu rezultatų koregavimui gavimas:

55

• nieko nedaryti, kuomet nukrypimai nuo veiklos yra nežymus. • Pašalinti, keisti nukrypimus • Keisti pačius standartus (standartų keitimas kai jie yra per daug įtempti arba per

daug laisvi. Standartų įtemptumas įtakoja darbuotojų motyvaciją). Pagrindiniai kontrol ÷s trūkumai:

• D÷l planavimo klaidų • Organizacinių problemų • Vadovavimo nesklandumų • Motyvavimo problemos (darbuotojai n÷ra suinteresuoti siekti kokyb÷s).

Tarpin ÷ einamoji (operatyvin÷) kontrol ÷ paprastai vykdoma darbo metu. Kontrol÷s objektas - pavaldiniai, o pati kontrol÷ yra jų tiesioginio vadovo prerogatyva. Tarpin÷s kontrol÷s tikslas - laiku įšspręsti iškilusias problemas, kad nebūtų nukrypimų nuo užsibr÷žtų tikslų vykdymo. Kontrol÷s rezultatai organizacijos valdymo aparatui yra grįžtamasis ryšys arba informacija, apie tikruosius rezultatus, tikrąją pad÷tį atskiruose padaliniuose.

3) Galutin÷ (baigiamoji) kontrol ÷ yra atliekama per v÷lai, kad galima būtų pagal jos rezultatus kontroliuoti veiklą, tačiau jinai duoda:

• Informaciją, kuri gali būti naudinga ateityje • Gerina darbuotojų motyvaciją. Instrumentai: finansų kontrol÷, auditas. Į ką turi ži ūr÷ti vadovas:

• Pelno (nuostolio) ataskaita • Balansas • Grynųjų pinigų srauto ataskaita.

Auditas yra nepriklausomas įmon÷s veiklos ir finansin÷s atsakomyb÷s patikrinimas kuomet auditorius raštu pareiškia nuomonę apie įmon÷s būklę. Auditas yra atliekamas įstatymo numatyta tvarka arba įmon÷s iniciatyva, kuomet siekiama išsiaiškinti trūkumus, klaidas apskaitoje, bei pristatyti įmonę visuomen÷j.

Galutin÷ (baigiamoji) kontrol ÷ vykdoma, kai darbas būna visiškai atliktas. Gauti rezultatai lyginami su planuotais, vos baigus kontroliuojamą veiklą. Ši kontrol÷ atliekama per v÷lai, kad būtų galima pakeisti pad÷tį. Galutin÷ kontrol÷ atlieka dvi svarbias funkcijas:

1) duoda informaciją kitiems periodams, atliekant panašius darbus ar teikiant paslaugas; 2) padeda gerinti darbuotojų motyvavimą organizacijose.

Planuojama veikla

Faktin ÷ veikla

Faktin ÷s veiklos ávertinimas

Faktin ÷s veiklos palyginimas su

planuota

Nukrypimø identifikavimas

Nukrypimø priežasèiø

nustatymas

Programa nukrypimams

šalinti

Programos įgyvendinimas

Į informacij ą ir į darbuotojus orientuota kontrol÷

Protinga kontrol÷ turi būti orientuota į žmonių veikimo būdo valdymą. Egzistuoja vienas senas principas: people behave as they are controlled (angl.) (Žmones dirba, kai yra kontroliuojami). Tačiau dauguma kontrol÷s būdų, švelniai tariant, yra paremtos orientavimusi į informaciją.

56

Pagrindinis klausimas turi skamb÷ti taip: ką mes norime žinoti apie darbo atlikimą ir darbuotojus? O ne: ką darbuotojai turi daryti? Šis klausimas klaidingas kontrol÷s taikymo būdo prasme, surinkti daugiau informacijos, negu reikia iš tikrųjų jai įvertinti, norint valdyti išlaidų susidarymo priežastis. Tai yra ekonomiškai klaidinga, kadangi tarp islaidų ir pelno nustatomas netinkamas santykis. Tai klaidinga ir valdymo atžvilgiu, nes būtent šie dalykai daro psichologinę žalą ir žlugdo motyvaciją.

Į informaciją orientuota kontrol÷ yra (pagrįstai!) suvokiama kaip akylas steb÷jimas. Dauguma žmonių, net ir netur÷dami pasirengimo aukštosios statistikos srityje, geba labai gerai skirti kontrol÷s mastą, kuris yra būtinas tam tikrai tvarkai palaikyti, laikytis atitinkamų nuostatų arba reguliuoti kokį nors procesą ir tą visiškai kitą kontrol÷s pobūdį, kuris linksta į visišką kontrolę. Kiekvienam banke yra aišku, kad vidaus auditas reikalingas. Tai nelaikoma nei sekimu, nei motyvaciją žlugdančiu veiksniu. Veikiau priešingai, stebintų tai, jeigu banke nebūtų jokio audito, ir tuomet jau nebestebintų tai, jeigu pasitaikytų sukčiavimo atvejų. Kiekvienas, turintis sveiką protą ir gyvenirno patirtį to tiketųsi ir tai numatytų.

2.5.7. Organizacijos veiklos koregavimas (reguliavimas)

Bet kuriuo atveju kontrol÷s procedūra susideda iš etapų: 1) Kritini ų taškų numatymas: standartai ir kriterijai bei jų sudarymas; 2) Faktini ų rezultatų vertinimas: kontrol÷s rezultatų palyginimas su

standartiniais ir nukrypimų nuo standartinių rodiklių nustatymas; 3) Atsiradusių nukrypim ų koregavimas: veiklos standartų ir kriterijų

koregavimas ir veiklos reguliavimas. Kontrol÷ turi tur÷ti dvi savybes: 1) būti daroma laiku; 2) turi būti tikrinami konkretūs ir aiškūs rodikliai, atsižvelgus į nustatytus kriterijus. Įvertinus gautus kontrol÷s rezultatus, prasideda baigiamasis etapas – atsiradusių

nukrypimų koregavimas ir organizacijos veiklos reguliavimas.

1. Numatomi kritiniai

taškai, standartai,

siektini rezultatai

2.

Faktinių rezultatų vertinimas Darbų vykdymo

procesas

3. Atsiradusi ų nukrypim ų

koregavimas

Galimos trys organizacijos veiklos koregavimo alternatyvos:

1) nieko nedaryti; 2) pašalinti nukrypimus; 3) keisti standartus.

57

2.6. Koordinavimas ir delegavimas

2.6.1. Koordinavimo laipsnis, strategijos ir apsisprendimo pakopos

Po darbo pasidalijimo, KOORDINAVIMAS yra antras esminis organizacinis procesas, būdingas visoms organizacijoms.

Koordinavimas yra vadybos funkcija, savo esme panaši į organizavimo funkciją, t.y. suprantama kaip jos dalis. Ji siekia visų valdymo procesų sklandumo. Koordinavimas – yra atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, siekiant organizacijos tikslų. Be koordinavimo žmon÷s nesuvoktų savęs kaip visos organizacijos dalies ir imtų rūpintis tik savo skyriaus ar grandies interesais visos organizacijos tikslų sąskaita.

Koordinavimas įgalina organizacijos struktūriniams padaliniams sužinoti tai, ką daro kiti, kuo jie gali vieni kitiems pad÷ti ir kaip suderinti interesus, atsižvelgiant į visos organizacijos siekius.

Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio ir jas atliekančių žmonių tarpusavio priklausomyb÷s. Kai esamos užduotys reikalauja glaudaus bendradarbiavimo, geriausiai tinka aukštas koordinavimo laipsnis. Jei pasikeitimas informacija yra mažiau svarbus, darbas gali būti efektyvesnis, kai koordinavimo laipsnis mažesnis.

Aukštas koordinavimo laipsnis būna naudingas nešabloniškam ir iš anksto nenusp÷jamam darbui, taip pat darbui besikeičiančioje aplinkoje bei darbui, kai sąveikavimo laipsnis – aukštas. Be to, aukštesnis koordinavimas pagrįstai yra reikalingas toms organizacijoms, kurios kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus.

Specializacijos pasekm÷. Koordinavimas ypač reikalingas esant aukštam užduočių specializavimo lygiui. Specializacijos pasekm÷ – žmonių atskyrimas organizacijoje. Atsiranda skirtumų tarp tarp savo veiklos suvokimo ir organizacijos tikslų, t.y. atsiranda diferencijavimas – pažiūrų ir darbo stilių skirtumų, natūraliai kylančių tarp skirtingų struktūrinių grandžių ir galinčių komplikuoti organizacijos darbą. Koordinavimo strategijos (būdai). Taisykl÷s, reglamentuojančios procesų suderinimą ir veiksmų nukreipimą į organizacijos tikslus, vadinamos koordinavimo būdais.

KOORDINAVIMO STRATEGIJOS

Išankstinis koordinavimas

Grįžtamasis koordinavimas

Koordinavimas asmeniniais nurodymais

Koordinavimas patiems derinant ir šalinant tr ūkumus (grupiniai sprendimai)

Koordinavimas programomis

Koordinavimas planais

58

Koordinavimo strategijos (būdai) a) koordinavimas asmeniniais nurodymais b) koordinavimas patiems derinant c) koordinavimas programomis d) koordinavimas planais

Koordinavimas patiems derinant (grupiniai sprendimai)

• Veiksmus derina tarpusavyje susijusios tarnybos. Aukštesn÷s instancijos koordinacinius uždavinius gali spręsti ir žemesnių tarnybų visuma (kolektyviniai sprendimai).

• Šiuo atveju galima kalb÷ti apie koordinavimąsį (grupinį apsisprendimą). • Grynas apsisprendimo modelis d÷l laiko sąnaudų ir kvalifikacijos reikalavimų did÷l÷se

organizacijose praktiškai neįgyvendinamas. Vis d÷lto dalis apsisprendimų vyksta būtent taip.

Kaip atskirti koordinavimą patiems apsisprendžiant nuo neprivalomo apsikeitimo informacija?

• Apie apsisprendimą, kaip koordinavimo būdą, galima kalb÷ti tik tuo atveju, kai grupiniai sprendimai numatyti oficialiai ir yra privalomi visiems grup÷s nariams.

• Galima numatyti ir tam tikrus apsisprendimo proceso reglamentavimo elementus. APSISPRENDIMO PAKOPOS

• VISIŠKAS APSISPRENDIMAS SAVO NUOŽIŪRA: Nariai turi būti suinteresuoti pasiekti bendrus tikslus.

• TEMINIS APSISPRENDIMAS: Padaliniai žino, su kuo jie turi tartis. • INSTITUCIONUOTAS APSISPRENDIMAS: Derinama sušaukus aptarimus,

konferencijas.

Koordinavimas taip pat įmanomas tarp žmonių, dirbančių skirtingose organizacijose (Stoner, Freeman, Gilbert, 2000).

2.6.2. Įgaliojimų ir atsakomyb÷s delegavimas

Dalegavimas – yra viena iš efektyvaus vadovo darbo priemonių, kuri ypatingai veiksminga įgalinančioje aplinkoje ir yra neatsiejama jos dalis.

Norint s÷kmingai deleguoti, reikalingos teigiamos nuostatos ir pasitik÷jimo darbuotojais, kurie turi reikalingus įgūdžius ir kompetenciją.

Deleguojant reik÷tų atsakyti į šiuos klausimus:

• Kas turi būti atlikta (užduotis)? • Kas turi tai atlikti (asmuo)? • Kam tai reikalinga (tikslas, motyvas)? • Kaip tai turi būti atlikta (turinys, detal÷s)? • Kada tai turi būti atlikta (terminai)?

Delegavimas yra darbo su atskiru pavaldiniu metodas, o įgalinimas apima ir atskirus žmones, ir darbo padalinius, ir visą organizaciją.

59

Vadovavime įgalinimas reiškia tam tikrą požiūrį į darbo santykius – vadovai, pavaldiniai ir visa organizacija traktuojama kaip darbo partneriai.

• Darbuotojai aktyviai sprendžia darbo problemas, kartu prisiimdami atsakomybę ir už savo tiesioginio darbo įvykdymą, ir už visos organizacijos darbo gerinimą.

• Komandose tik siekia užsibr÷žtų tikslų, bet ir nuolatos analizuoja bei tobulina savo darbą. • Organizacijos vidaus veikla yra pertvarkoma taip, kad darbuotojai jaučiasi darą tai, kas

yra iš tiesų reikšminga ir reikalinga, o ne tiesiog tai, kas jiems yra liepiama.

Įgaliojimų ir atsakomyb÷s delegavimas Įgaliojimų delegavimas – valdžios suteikimas nustatant santykius tarp valdymo lygių. Įgaliojimai deleguojami kartu su atsakomybe. Vadovas paskirsto visas užduotis, pareigybių atliekamas veiklas ir numato atsakomyb÷s lygį.

Atsakomyb÷ – tai įsipareigojimas atlikti užduotis ir atsakyti už tai. Atsakomyb÷ negali būti suteikta absoliuti. Kuo aukštesnio lygio vadovas, tuo didesn÷ jo atsakomyb÷.

Klasikin ÷ įgaliojimų koncepcija

Įgaliojimų ribos apibr÷žiamos, tam tikros politikos, procedūrų, taisyklių, pareiginių instrukcijų. Įgaliojimai – teis÷tumas daryti. Valdžia – ką galima realiai daryti. ĮGALIOJIM Ų DELEGAVIMO NAUDA. Kuo daugiau įgaliojimų perduodama pavaldiniams, tuo daugiau jie gali perimti iš aukštesnio lygio vadovų iniciatyvą skatinančių įgaliojimų ir tokiu būdu siekti karjeros. Įgaliojimai verčia darbuotojus prisiimti atsakomybę, vertinti savo darbą, padeda darbuotojus mokyti, didina darbuotojų pasitik÷jimą, gerina sprendimų pri÷mimo kokybę, trumpina sprendimų pri÷mimo laiką. Įgaliojimų delegavimo procesas:

1. Vadovo noras duoti pavaldiniam laisvę deleguotoms užduotims vykdyti. 2. Atviras bendravimas tarp vadovo ir pavaldinių. 3. Vadovo sugeb÷jimas išnagrin÷ti organizacijos tikslus ir užduoties reikalavimus.

LR konstitucija

Verslo įmon÷s įstatymai

Akcininkai Aukščiausio lygio vadovas

Vidurinio lygio vadovas

Žemiausio lygio vadovas

Vykdytojai

60

Įgaliojimų delegavimo įgyvendinimas:

1. kokios užduotys gali būti deleguotos. 2. suteikti pakankamai išteklių deleguotoms užduotims vykdyti. 3. būti pasirengus įsikišti, kai atsiranda kliūtis. 4. sukurti grįžtamojo ryšio sistemą.

Atitikimo principas: įgaliojimų ir atsakomyb÷s dydis turi atitikti vienas kitą. Įgaliojimų suteikimo lygis priklauso nuo darbuotojo brandos. Blogai jeigu žmogus jaučia, kad

organizacija duoda daugiau negu gauna. Centralizacijoje sprendimų pri÷mimo lygis yra nustatomas pastovus, tuo tarpu deleguojant įgaliojimus yra nustatomas vien kartinis arba tam tikras užduoties sprendimų pri÷mimo lygis.

Įgaliojimų lygiai:

• Linijiniai įgaliojimai - perduodami tiesiogiai nuo vadovo – pavaldiniui. Numatoma atsakomyb÷ prieš vieną vadovą, sprendimo nederinant su kitais. Linijinių įgaliojimų delegavimas sukuria organizacinę heraldiką arba grandinę, kuri būdingą visoms formalioms organizacijoms.

• Štabiniai įgaliojimai – įgaliojimus turintys darbuotojai arba skyriai negali tiesiogiai nurodin÷ti kietiems darbuotojams, o jų veikla yra konsultacinio pobūdžio.

Štabų tipai:

1. Konsultacinis: sukuriamas linijinis vadovyb÷s specialioms problemoms spręsti pasitelkus tam tikros srities specialistus. (teisininkai, naujų produktų tyrimo specialistai).

2. Aptarnaujantis: paprastai įmon÷se būna personalo skyrius, ryšių su visuomene, planavimo, aplinkosaugos ir kiti skyriai.

3. Asmeninis: neturi jokių įgaliojimų, o tik vykdo vadovų nurodymus. Štabinių įgaliojimų tipai:

1. Rekomendaciniai: kuomet linijinis skyrius paprašo štabo skyriaus pateikti tam tikrą informaciją reikalingą priimant sprendimus.

2. Privalomi suderinimai: kuomet linijinis skyrius prieš priimdamas sprendimą visada jį turi derinti su štabo skyriumi, tačiau nebūtinai atsižvelgti į štabo siūlymus.

3. Paraleliniai arba lygiagretūs įgaliojimai: kuomet štabo skyriui esant tam tikrai situacijai gali priversti linijinį skyrių atsisakyti tam tikrų sprendimų.

4. Funkciniai: leidžia štabo skyriui uždrausti linijiniams skyriams priimti tam tikrus sprendimus.

Nustatčius, kuri veikla yra štabin÷, o kuri linijin÷, toliau įgaliojimai paskirstomi pagal užduočių svarbą ir atsakomybę, kiekvienas turintis įgaliojimus turi žinoti, kur jam kreiptis iškilus problemai, kuri gali būti perduota komandų grandine aukštyn.

Negalima deleguoti:

1. užduočių, kurios reikalauja vadovo asmenin÷s pozicijos ir valdžios. 2. formalaus darbų įvertinimo. 3. premijų ir apdovanojimų darbuotojams skyrimo. 4. politiškai jautrios užduoties 5. užduočių, kurios yra labai sud÷tingas, pats vadovas nežino kaip jas reiktu atlikti.

Organizacinių struktūrų kūrimas apima tokius etapus: 1. organizacijos padalijimas į stambius horizontalius blokus pagal pagrindin÷s veiklos kryptis

realizuojant strategiją. 2. pareigybinių įgaliojimų ir santykių tarp jų nustatymas 3. konkrečių pareigų nustatymas konkretiems darbuotojams.

61

2.7. VADOVAVIMAS IR MOTYVAVIMAS 2.7.1. Vadovavimas kaip vadybos funkcija

Vadovavimas – ypač svarbi ir sud÷tinga vadybos funkcija. Literatūroje ši sąvoka nereati tapatinama su lyderyst÷s sąvoka.

Kai kurie autoriai vis d÷l to mano, kad terminai “lyderyst÷” (“lyderiavimas”) ir “vadovavimas” n÷ra tapatus, jų nesutarimų esm÷ – šių terminų tarpusavio sąsaja. Pvz. Bennis (1985) mano, kad “vadovai yra žmon÷s, kurie daro dalykus tinkamai, o lyderiai – tai tie, kurie daro tinkamus dalykus”. A.Zaleznik (1977) mano, kad “vadovai rūpinasi tuo, kaip padaryti, o lyderiai yra susiję su tuo, ką tai reiškia žmon÷ms”. Taigi, jei vadovavimas nesiremia lyderiavimu, jis yra neefektyvus. H.Mintzberg (1973) išskiria šiuos vadovų vaidmenis:

1. tarpasmeninių santykių vaidmenys; 2. informaciniai vaidmenys; 3. vaidmenys, susiję su sprendimų pri÷mimu.

Vadovų funkcijas, pirmasis išskyr÷ ir suformulavo A.Fayolis (1949): 1. numatymas (planavimas); 2. organizavimas; 3. vadovavimas; 4. koordinavimas; 5. kontrol÷.

Taigi, vadovavimas yra viena iš labai sud÷tingos vadovo veiklos funkcijų. Vadovauti – reiškia organizuoti žmonių veiklą organizacijos tikslams pasiekti bei sukurti tos veiklos s÷km÷s sąlygas.

Penki vadovavimo metodai ir dešimt įpareigojimų

METODAS ĮPAREIGOJIMAS

Modeliuokite kelią 1. Išsiaiškinkite asmenines vertybes ir prabilkite. 2. Rodykite pavyzdį, savo elgesiu patvirtindami bendras vertybes.

Priimkite išbandymo iššūkį

3. Sukurkite ateities viziją su įdomiomis, kilniomis galimyb÷mis. 4. Patraukite kitus žmones drauge realizuoti bendros vizijos siekį.

Įkv÷pkite bendros vizijos siekį

5. Dairykit÷s galimybių, ieškodami novatoriškų permainų, pl÷tros ir tobul÷jimo būdų. 6. Eksperimentuokite ir rizikuokite, nuolat siekdami mažų pergalių ir mokydamiesi iš klaidų.

Įtraukite į veiklą kitus žmones

7. Skatinkite bendradarbiavimą, iškeldami bendrus tikslus ir puosel÷dami pasitik÷jimą. 8.Ugdykite savarankiškumą, dalydamiesi valdžia ir atsakomybe.

Nuoširdžiai padrąsinkite

9. Pripažinkite darbuotojų ind÷lį, įvertindami individualias pastangas. 10. Iškilmingai pamin÷kite reikšmingus įvykius ir pergales ir šitaip ugdykite bendrumo jausmą.

Vadovavimas jungia daug dalykų, kurie padeda įkv÷pti dabuotojus siekiant organizacinių tikslų. Visos pastangos, nukreiptos išlaikyti žmones yra vadovavimo procesas. Vadovauti – reiškia motyvuoti, priimti sprendimus, valdyti pokyčius, sukurti efektyvų bendravimą, valdyti stresus ir konfliktus ir pan.

62

2.7.2. Vadovavimo metodai ir įpareigojimai šiuolaikin÷je įmon÷je

Šiandienin÷je aplinkoje kinta ne tik organizacijų kultūra bei vadovavimo samprata – kinta ir vadovo vaidmuo organizacijoje. Nebepakanka būti vadovu, kuris būtų paj÷gus analizuoti ir spręsti problemas, nes šiuolaikin÷se organizacijose daugumą šių užduočių puikiai atlieka kompiuteriai, ekspertų valdymo sistemos. Iš šiuolaikinio vadovo vis dažniau reikalaujama žmogiškųjų savybių, lyderyst÷s įgūdžių. Efektyviam vadovui turi būti būdingos tokios žmogiškosios savyb÷s, kaip teisingumas, supratimas, atvirumas, dosnumas, kantryb÷.

Istoriškai pažvelgę į vadybos vystymosi modelį, galime pamatyti, kad visos vadybos teorijos iš esm÷s buvo pagrįstos žmogaus elgsena, jausmais ir poreikiais. Vadovai dabar laikomi grandimi, kuri ne tik kuria viziją bei misiją, rūpinasi harmongu organizacijos augimu, bet ir padeda darbuotojams realizuoti jų individualius, socialinius ir organizacinius vaidmenis. Šiuolaikin÷je visuomen÷je vadovai turi sugeb÷ti subalansuoti ekonominius ir visuomeninius tikslus. Siekdami suvokti šios užduoties kompleksiškumą ir suderinti min÷tuosius tikslus su savuoju vadovo vaidmeniu, jie turi lavinti kūrybiškumą, gilinti žinias ir tobulinti įgūdžius. Emocin÷ kompetencija tampa lygiai taip pat svarbi, kaip ir intelektas bei protiniai sugeb÷jimai.

Dabartiniu metu vadovavimas yra laikomas tam tikru įgūdžių ir metodų rinkiniu, prieinamu visiems. Kitaip tariant, visiškai neteisingas yra toks požiūris, kuris numato, kad tik keli neeiliniai vyrai ar moterys gali būti gerais vadovais. Vadovavimas, visų pirma, yra santykiai tarp siekiančių vadovauti žmonių ir jų pasek÷jų. Nuo to, kaip žmon÷s sugeba drauge dirbti, priklauso s÷kmingas vadovavimas ir s÷km÷ versle.

Siekiant s÷kmingo vadovavimo, yra išskirti penki pavyzdinio vadovavimo metodai ir dešimt vadovavimo įpareigojimų – žr. lentelę (Kouzes, Posner, 2003).

Vadovavimo metodai ir įpareigojimai

METODAS ĮPAREIGOJIMAS

1. Išsiaiškinkite asmenines vertybes ir prabilkite Modeliuokite kelią

2. Rodykite pavyzdį, savo elgesiu patvirtindami bendras vertybes

3. Sukurkite ateities viziją su įdomiomis, kilniomis galimyb÷mis. Priimkite išbandymo iššūkį

4. Patraukite kitus žmones drauge realizuoti bendros vizijos siekį.

5. Dairykit÷s galimybių, ieškodami novatorišku permainų, pl÷tros ir tobul÷jimo būdų. Įkv÷pkite bendros

vizijos siekio 6. Eksperimentuokite ir rizikuokite, nuolat siekdami mažų pergalių ir

mokydamiesi iš klaidų.

7. Skatinkite bendradarbiavimą, iškeldami bendrus tikslus ir puosel÷dami pasitik÷jimą. Įtraukite į veiklą

kitus žmones 8. Ugdykite savarankiškumą dalydamiesi valdžia ir atsakomybe.

9. Pripažinkite darbuotojų ind÷lį, įvertindami individualias pastangas.

Nuoširdžiai padrąsinkite 10. Iškilmingai pamin÷kite reikšmingus įvykius ir pergales ir šitaip

ugdykite bendrumo jausmą.

63

2.7.3. Veiksmingo vadovavimo principai Vadovavimas šiuolaikiniame versle yra profesija, kaip ir bet kuri kita (Fredmund Malik). Šiandien vis daugiau žmonių nei iki šiol per visą istoriją atlieka valdymo uždavinius. Beveik visi mūsų visuomen÷je egzistuojantys dalykai, kurie mums turi būti svarbūs, priklauso nuo valdymo, nuo jo profesionalumo ir kokyb÷s. Valdymas mobilizuoja visuomen÷s išteklius arba jų nepanaudoja, jis žaliavą paverčia ištekliais ir transformuoja juos į ekonominę vertę. Nuo valdymo priklauso visuomen÷s produktyvumas ir naujovių įgyvendinimo galimyb÷s. Vadovo veiksmai taip pat yra susiję su daugeliu žmonių pasitenkinimu. Dabartiniu laiku, kai vyrauja labai didel÷ konkurencija daugumoje verslo sričių, kiekviena organizacija turi nuolat tobul÷ti. Tai gali būtų pasiekta tik veiksmingo ir efektyvaus valdymo d÷ka.

Fredmund Malik išskiria tokius veiksmingo vadovavimo principus: 1) orientavimasis į rezultatą, nes valdymas yra rezultatų pasiekimo arba rezultatų įgyvendinimo profesija; 2) susitelkimo į keletą dalykų principas; 3) pranašumų išnaudojimas; 4) pasitik÷jimas; 5) pozityvus mąstymas.

Veiksmingo valdymo principai reguliuoja valdymo uždavinių atlikimo kokybę, jie yra verslo kultūros esm÷, jie yra tinkamo, kompetetingo ir veiksmingo valdymo esm÷. Tuo tarpu veiksmingo valdymo uždaviniai yra tikslų iškelimas, organizavimas, sprendimų pri÷mimas, kontrol÷ bei personalo vystymas ir ugdymas (Kouzes, Posner, 2003).

Veiksmingas vadovavimas (Malik, 2005)

Principai nulemia uždavinių įvykdymą ir įrankių naudojimą. Jie turi reguliuoti vadovų

darbo pobūdį ir kokybę. Komunikacija čia apibūdinama ne kaip uždavinys ar įrankis, o kaip priemon÷, kurios d÷ka įmanomas vadovo darbas. Inovacijų, naujų ir perspektyvių dalykų valdymas iš esm÷s nesiskiria nuo operacijų, pažįstamų ir einamųjų dalykų valdymo. Tai yra skirtingos valdymo pritaikymo sritys. Abiem atvejais reikia vykdyti uždavinius ir taikyti tuos pačius įrankius, o skiriasi tik taikymo sąlygų sud÷tingumas (Malik, 2005).

Įrankiai

Veiksmingo valdymo principai

Uždaviniai

64

2.7.4. Motyvacijos koncepcijų raida

Skirtingą žmonių elgesį ir jo motyvus, siekiant tikslo, paaiškina motyvacija. Vadovai privalo steb÷ti darbuotojų elgseną ir nukreipti ją organizacijai reikiama linkme. Darbuotojų skatinimas siekti gerų veiklos rezultatų vadinamas motyvavimu.

Motyvacijos sąvoka atsirado ekonomikos srityje apie dvidešimtuosius XX amžiaus metus, v÷liau ją per÷m÷ psichologai ir sociologai. Teoriniai Vakarų Europos bei JAV tyrimai apie motyvaciją ir jos įtaką asmens, grup÷s, organizacijos veiklai ir galų gale visos visuomen÷s pažangai neatsiejami nuo praktinių tyrimų. Dauguma motyvacinių teorijų autorių savo darbuose r÷m÷si tyrimais, atliktais analizuojant įvairių įmonių darbuotojų motyvavimo metodus.

Anglų, prancūzų kalbose terminu motivation apibūdinama bendrai “tai, kas motyvuoja, t. y. ir energija, veikianti individo veiklą, ir metodai individo motyvacijai didinti”. I. Bučiūnien÷ siūlo pasinaudoti lietuvių kalbos galimyb÷mis ir skirti dvi sąvokas: motyvacija ir motyvavimas.

“Darbo MOTYVACIJA yra iš sąmoningų ir nesąmoningų j÷gų kylanti energija, kuri veikia individo ryšius su užduotimi ir sąlygoja jo elgesio darbe orientaciją ir pokyčius“;

„Poveikį darbuotojų motyvacijai vadinsime darbuotojų motyvavimu, o to poveikio metodus ir priemones motyvavimo metodais ir motyvavimo priemon÷mis” (Bučiūnien÷, 1996).

Šiandien žinomos ir plačiai organizacijų veikloje taikomos darbuotojų motyvavimo priemon÷s buvo “atrandamos” atliekant mokslinius tyrimus, o darbo motyvacijos esm÷ ir svarba atskleista įvairiuose moksliniuose darbuose. Požiūrių į darbo motyvaciją kitimą atskleidžia lentel÷je pateikta jos koncepcijų raida.

Požiūrio į darbo motyvaciją kitimas Motyvacijos koncepcijų kartos

Pirmos kartos motyvacijos koncepcijos (1900-1950)

Antros kartos motyvacijos koncepcijos (1950-1990)

Trečios kartos motyvacijos koncepcijos (po 1990 m.)

Epocha Industrializacija (žymiausias atstovas F. Taylor)

Žmogiškųjų santykių jud÷jimas (žymiausi atstovai – A. Maslow, A. Herzberg)

- Sisteminis mąstymas ir globalin÷ vizija (intuityvioji vadyba)

Požiūris į darbuotoją

Visi darbuotojai panašūs

Identiški sprendimai visiems darbuotojams

Visus individus galima suskirstyti į dideles grupes Sprendimus sąlygoja situacijos

- Kiekvienas individas skirtingas - Unikalūs sprendimai kiekvienam sud÷tingos socialin÷s-ekonomin÷s sistemos asmeniui

Svarbiausi motyvacijos svertai

Baim÷/lūkesčiai

Materialin÷s arba finansin÷s priemon÷s

Darbuotojų pažinimas Darbuotojų adaptacija Dalyvavimo pripažinimas

Saviraiškos galimyb÷s Vidin÷ motyvacija

Iš seno yra žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones galima pasiekti savo tikslus. tai daro

vadovai savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas - savęs ir kitų raginimas veikti organizacijos ar asmens naudai.

Motyvavimas, kitaip skatinimas, aktyvinimas - tai konkrečių tarpusavyje susijusių aktyvinimo priemonių ir būdų visuma, naudojama darbuotojų suinteresuotumui, aktyvumui didinti. Motyvavimas pagal taikymo būdą skirstomas į ekonominį ir socialinį - psichologinį, o pagal taikymo objektą - į kolektyvinį ir individualų.

Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai dažnai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš seniausių: nepaklusnūs naikinami, o paklusniems duodama tik tiek, kad gal÷tų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su specializavimu ir kooperavimu darbo našumas labai įspūdingai padid÷jo ir tai dabar dar yra prisimenama. Bet ger÷jo žmonių gyvenimas ir vadovai prad÷jo suprasti, kad paprastas riestainis

65

ne visada verčia žmogų uoliau dirbti. tai skatino ieškoti naujų motyvavimo problemos sprendimų.

Pirmieji darbuotojų elgsenos tyrimai buvo atlikti E. M÷jo Western Electric įmon÷je Hotorne (Hotorno tyrimai), kuriuos užbaigus buvo suprasta, kad žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis ir grupių elgsena – yra reikšmingi asmenim darbo našumui. Tyrimo išvados dav÷ pradžią naujai vadybos krypčiai – žmogiškųjų santykių mokyklai, bet nedav÷ motyvavimo modelio, kuris adekvačiai paaiškintų darbo paskatas ir jų taikymo galimybes.

2.7.5. Darbuotojų motyvavimo svarba šiuolaikin÷je organizacijoje

Pasaulin÷ praktika pateikia pavyzdžių, kada darbuotojai savo iniciatyva ir kūrybiškumu, sutelktomis j÷gomis pasiūlo išeitis iš kritinių situacijų ir organizacija išvengia bankroto. Kas trukdo Lietuvos darbdaviams pasitelkti tokią realiai egzistuojančią j÷gą? Nepakankamos finansin÷s galimyb÷s n÷ra pagrindin÷ priežastis. Tiesiog vadovai neskiria didelio d÷mesio personalo skatinimui. Yra daugyb÷ nematerialinio poveikio priemonių, kurios teigiamai veiktų darbuotoją:

• atsakingos užduoties darbuotojui pavedimas; • laiku išsakytas pagyrimas ir pad÷ka už gerai atliktą darbą; • darbuotojo nuomon÷s išklausymas; • pak÷limas pareigose; • bendri neoficialūs renginiai.

Pats žodis motyvacija, kuris dabar yra labai paplitęs, atsirado tik apie dvidešimtuosius XX amžiaus metus. Jis yra kilęs iš lotynų kalbos žodžio movere, kuris reiškia "jud÷ti". Iki tol psichologai kalb÷jo apie motyvus, kurie iššaukia tai, kas verčia veikti. Pradin÷ motyvacijos sąvoka reišk÷ visumą veiksnių, įtakojančių vartotojų elgesį. Taigi ekonomikos, o tiksliau marketingo, kuris tuo metu dar nebuvo taip vadinamas, srityje gim÷ motyvacijos sąvoka. Ją per÷m÷ darbo psichologai ir sociologai, skatinami įmonių, kurios, siekdamos s÷kmingai vystytis, pajuto, kad reikia kitaip valdyti žmogiškuosius išteklius. Vieni iš pirmųjų klausimų, į kuriuos motyvacijos tyrin÷tojai ieškojo atsakymų, buvo tokie:

� Kas motyvuoja? � Kuo motyvuoja? � Kas verčia veikti?

Per pastaruosius 40 metų vadovai buvo tiesiog užversti daugybe skirtingų požiūrių į motyvaciją. Terminai, susiję su šiomis teorijomis, yra gerai žinomi: žmogiškieji santykiai, darbo praturtinimas, poreikių teorija, savęs realizavimas ir pan. Motyvacijos teorijos siekia paaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti darbuotojai, kokias veiklos alternatyvas jie mato ir kokie jų poreikiai.

Pagal tai, kuo grindžiamas žmogaus elgesys darbe, kokios pagrindin÷s jo priežastys ir ištakos, šiuolaikin÷s motyvacijos teorijos skirstomos į dvį pagrindines kryptis: poreikių ir procesines.

Pasitenkinimo ar poreikių teorijos akcentuoja veiksnius, susijusius su asmens stimulais, atlikimu ir neveiklumu. Esminis d÷mesys yra skiriamas klausimui „KAS motyvuoja?“ . Labiausiai pripažintos yra A. Maslow, C. Alderfer, D. J. McClelland, H. A. Murray ir F. Herzberg teorijos, kurios apibr÷žia specifinius poreikius, motyvuojančius žmones.

Procesin÷s (arba proceso) teorijos akcentuoja tikslo siekimo motyvų svarbą. Esminis d÷mesys skiriamas klausimui „KAIP motyvuoti?“ . Proceso motyvacijos teorijų grupei priskiriamos V.Vroom’o lūkesčių teorija, D.Adams’o teisingumo teorija, E.Lawler’io ir L.Porter’io penkių kintamųjų motyvacinį modelis.

Beveik visi motyvaciją nagrin÷jantys mokslininkai sutinka, kad žmogų skatina veikti tam tikrų jo poreikių visuma. Motyvacijos terminas kyla iš žodžio “motyvas”.

66

Motyvas - sud÷tingas darinys, tai - veiksmo ir jo krypties priežastis. Jį galima apibr÷žti taip: motyvas - tai veiksmo priežastis, kylanti d÷l asmenyb÷s ir objekto, patenkinančio jo poreikius, interesus, vertybes, tikslus, sąveikos.

Galima teigti, kad personalo motyvavimas susijęs su siekimu tam tikru būdu paveikti darbuotojų poreikius, o per juos – motyvus ir elgesį. O motyvacija – tai elgesio (veiksmų, veiklos) skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvaciją apibūdina ir kaip psichologinę savybę, lemiančią asmens įsipareigojimo laipsnį – tai veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi. Motyvas kaip veiklos priežastis, susijęs su objektyvių poreikių patenkinimu. Poreikis – vidin÷ žmogaus būsena, tam tikra įtampa, kurią sukelia ko nors stoka. Poreikis yra motyvas veikti ir siekti ne tik savo, bet ir organizacijos tikslų. Motyvų gali būti labai įvairių, ir tam, kad juos paveikti, reikia juos suprasti ir kuo tiksliau apibūdinti. Tačiau iš karto iškyla didel÷ problema – poreikių neįmanoma akivaizdžiai pasteb÷ti ar pamatuoti. Apie poreikių egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio, susiejant poreikius, motyvus ir elgesį.

P o r e ik is M o t y v a s T ik s la i E lg e s y s

P o r e ik i ų p a t e n k in im o r e z u l t a t a s :

1 . P a s ite n k in im a s 2 . D a l in is p a s ite n k in im a s 3 . N e p a s ite n k in im a s

Elgesio per poreikius modelis Beveik visi psichologai, nusakydami, kas yra motyvacija, kalba apie du komponentus - energiją ir kryptį. Jų nuomone, motyvacija apima veiksmus, kurie sužadina elgesį, norint pasiekti tikslą. Motyvacija nusakoma ir paaiškinama, kod÷l žmon÷s vienaip ar kitaip elgiasi, atkakliai laikosi to elgesio arba jį pakeičia.

2.7.6. Tiesiogin÷ ir priverstin ÷ motyvacija Formuoti personalo darbo motyvaciją reikiama kryptimi naudojami du poveikio tipai – tiesioginis ir netiesioginis. Yra du tiesioginio poveikio būdai:

Tiesiogin÷ motyvacija. Jo esm÷, kad daromas tiesioginis poveikis darbuotojui, norint pakeisti jo vertybių sistemą ir kartu formuoti reikiamą darbo motyvų sistemą. Toks poveikis daromas įvairiais metodais ar priemon÷mis (įtikinimu, paaiškinimu, informavimu, propaganda, agitacija, pavyzdžiu ir t.t.). Jei šis valdymo poveikio būdas s÷kmingas, valdymo tikslai tampa valdymo objektais. Kartu formuojasi, o po to pasireiškia asmeninis darbuotojų suinteresuotumas darbo rezultatais. Tiesiogin÷ motyvacija yra galima tam tikromis sąlygomis. Šis būdas reikalauja kruopštaus, individualaus darbo su žmon÷mis ir jų gyvenimo bei darbo orientacijos pažinimo. Be to, šis poveikio būdas yra imlus darbui, tod÷l operatyviam valdymui naudojamas gana ribotai. Operatyviam valdymui tinkamesnis kitas tiesioginio valdymo būdas.

Priverstin÷ motyvacija. Šis būdas grindžiamas darbuotojų poreikių tenkinimo pablog÷jimo pavojumi, jei jis nevykdys atitinkamų reikalavimų. Praktiška šio poveikio raiškos forma – įsakymai, nurodymai, instrukcijos, reikalavimai. Operatyvaus valdymo sąlygomis priverstin÷ motyvacija turi privalumų, nes jai nereikia pažinti subjektyvaus darbuotojo pasaulio, pakanka panaudoti pačius elementariausius poveikius būdingus visiems žmon÷ms. Priverstin÷ motyvacija pakankamai operatyvi, nereikia naudoti kokių nors realių gyvenimo g÷rybių. Tačiau priverstin÷ motyvacija turi psichologinio bei socialinio pobūdžio trūkumų. Ji neskatina siekti pašalinti valdymo subjekto keliamo pavojaus. Dažnai valdymo objektas tampa did÷jančios

67

baim÷s šaltiniu – darbuotojas bijo prarasti turimas darbo pozicijas. Taigi priverstin÷ motyvacija gali tapti tiek konstruktyvaus aktyvumo, tiek konfliktų, drausm÷s pažeidimų, kadrų kaitos priežastimi. Šis poveikio būdas orientuojamas į besąlygišką darbuotojo pavaldumą valdymo subjektui, jo tikslams ir reikalavimams. Visa tai gali riboti kūrybinius darbuotojo pradus, jo aktyvumą. Priverstin÷ motyvacija n÷ra optimalus valdymo būdas formuojant norimus personalo darbo motyvus (A. Šalčius, 1998).

Stimuliavimas – tai netiesioginio valdymo poveikio darbuotojų veiklai tipas. Šis poveikis daromas ne tiesiogiai darbuotojui, o jo gyvybin÷s veiklos sąlygoms bei aplinkyb÷ms. Sąlygos bei aplinkyb÷s sukelia tam tikrų poreikių ir motyvų. Susidaro asmeninio pasirinkimo situacija, kuria darbuotojas pasinaudoja priklausoma nuo savo prioritetų sistemos. Vadovai stengiasi keisti šias sąlygas bei aplinkybes taip, kad pakreiptų darbuotojų prioritetų sistemą reikiama valdymo tikslams kryptimi. Tam naudojami materialiniai piniginiai ir materialiniai nepiniginiai (gamybiniai – techniniai, organizaciniai, buitiniai) stimulai, efektyvūs yra ir moraliniai stimulai. Svarbiausi motyvaciniu požiūriu yra piniginiai stimulai. Jų įtaka didesn÷ nei kitų motyvacinių veiksnių, pvz.: gamybin÷s užduoties sunkumo, jos konkretumo, darbuotojo palankumo užduočiai. Piniginiai stimulai visada didina darbo motyvaciją, t.y. šie stimulai didina galimybę, jog darbuotojas noriai vykdys ir lengvą ir labai sunkią užduotį. Galima teigti, kad darbuotojas, neturintis jokių motyvų ar nepatenkintų poreikių bus tik pasyvus darbo proceso dalyvis. Veiklus gali būti tik darbuotojas, turintis motyvų, siekių, kuriuos jis turi galimybę patenkinti dirbdamas. Jei turintis interesų darbuotojas negali jų patenkinti darbo metu, tai n÷ra ir motyvo, skatinančio dirbti. Įmon÷ paprastai turi įvairių personalo interesų tenkinimo sąlygų, tod÷l tikslinga ugdyti tuos motyvus, kuriems patenkinti yra galimybių. Motyvai, skatinantys individą dirbti yra tiesioginiai ir netiesioginiai:

• tiesioginiai motyvai - tai tokie motyvai, kuriems veikiant individas pasitenkina pačiu darbo procesu ir jo rezultatais;

• netiesioginiai motyvai - tai tokie motyvai, kuriems veikiant individą traukia ne pats darbas ar jo rezultatai, o pašaliniai dalykai: darbo užmokestis, pripažinimas, pad÷tis visuomen÷je ir t.t.

Netiesioginiai ir tiesioginiai motyvai labai glaudžiai tarpusavyje susiję: žmogus suinteresuotas tiek savo darbu, tiek darbo užmokesčiu bei kitomis vertyb÷mis. Būna ir tokių atvejų, kai žmogus pradeda dirbti tik d÷l darbo užmokesčio, v÷liau jo vykdomos pareigos tampa jam patrauklios. Tačiau būna ir taip, kad vyrauja tik vienas motyvas. Į tai reikia atkreipti d÷mesį priimant ir paskirstant personalą. Vyraujant netiesioginiams motyvams, darbuotojas mažiau linkęs keisti darbovietę, darbo kokyb÷ būna aukšta.

Individo darbo veiklos pasirinkimui ir jos atlikimui ypač didelę reikšmę turi materialiniai motyvai. Jie skatina pasirinkti profesiją, darbovietę, siekti gerų darbo rezultatų. Materialinių motyvų įtaka labai sud÷tinga. Žmon÷s paprastai stengiasi išlaikyti ankstesnį darbo užmokestį arba siekti didesnio. Individo motyvacijai dirbti labai svarbus yra darbo užmokestis ir jo kitimo perspektyvos – jei darbo užmokestis nedidelis ir nenumatoma jo didinti, darbuotojas tampa abejingas darbo rezultatams, o kartais ir iš vis vengia darbo. Tod÷l darbo užmokesčio ekonomija labai dažnai ne tik nepateisinama, bet ir sukelia nuostolio d÷l nedid÷jančio arba netgi maž÷jančio darbo našumo.Teisingas materialinių interesų kaip motyvų naudojimas – daugelio kitų motyvacinio prielaidų veiksmingumo sąlyga.

Dažnai labiau vertinamos vidutin÷s, bet pastovios pajamos, negu labai didel÷s, bet nepastovios. Norima, kad darbas būtų nekenksmingas, nesunkus t.y. nereikalaujantis didelių pastangų. Patenkinus materialinius interesus, ieškoma įdomaus, prestižinio darbo, svarbus tampa ir socialinis – psichologinis klimatas kolektyve. Tačiau patenkinus materialinius poreikius ir nesant naujų gali maž÷ti personalo darbo motyvacija. Tada reiktų skatinti dvasinius darbuotojų interesus. Jų tenkinimas taip pat susijęs su s÷kmingu darbu įmon÷je. Prie jų priskirtini:

68

dom÷jimasis darbu, vykdomų funkcijų svarbos pripažinimas, bendradarbių pagarba, darbo sąlygos ir t.t. Taigi motyvų įtaka n÷ra vienoda, ji priklauso nuo žemesnių hierarchijos požiūriu, bet fundamentalesnių poreikių tenkinimo. Esant nedideliam žemesnių poreikių tenkinimui, aukštesni motyvai turi būti naudojami skatinti tam tikrus darbo pasikeitimus. Žemesnių poreikių tenkinimo formos turi priklausyti nuo tų motyvų, tod÷l motyvai susiję su darbo ypatyb÷mis, paprastai vertinami nustatant darbo užmokestį samdomam darbuotojui. Konkretaus žmogaus motyvaciją lemia įvairūs veiksniai. Remiantis nuostata, kad motyvavimas yra organizacijos valdymo proceso dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą, galima daryti prielaidą, kad žmogaus motyvavimą įtakoja tie patys veiksniai, kurie įtakoja jo elgseną.

2.7.7. Vadovavimo ir motyvavimo priemonių sistema Vadovavimo ir motyvavimo poveikio priemonių sistemos sukūrimas yra ypatingai svarbus, siekiant efektyvaus personalo valdymo. Šią sistemą sudaro materialinio ir nematerialinio poveikio posistem÷s, kurios papildo viena kitą. Efektyvus šių priemonių įvairov÷s derinimas garantuoja personalo vadybos sistemos darnumą bei darbuotojų pasitenkinimą ne tik pačiu darbu, sudarius jiems sąlygas dirbti įdomų, atsakingą darbą, bet ir galimybe dirbti būtent toje konkrečioje organizacijoje, kuri sąmoningai yra įdiegusi personalo vadybos sistema. Pateiktos vadovavimo poveikio priemonių sistemos sukurimas organizacijoje ženkliai palengvina visų padalinių vadovams vadovavimo personalui darbus.

Vadovavimo ir motyvavimo poveikio priemonių sistema (Sakalas, Šilingien÷, 2001)

V ado vav im o

p ove ik io p riem o n i ų s is tem o s

da lys

M A T ER IA L IN IO

P O V E IK IO S IS T E M A

N E M ATE R IAL IN IO P O V E IK IO S IS TE M A

P E R SO N AL O P R IP AŽ IN IM O

S IS T E M A

D AR B O P O B ŪD IS

IR AP L IN K A

P agrin d in ia i p riem o n i ų s is tem o s

tiks la i

T eis inga, m otyvuo jan ti

a tlyg in im o už darbą s is tem ą

E fek tyvi pe rsona lo ugdym o ir

pro fes in io augim o s istem ą

Są lygos d irb ti įdom ų , a tsak ingą

da rbą ; G eri santyk ia i su vadova is

ir ko legom is

P ove ik io

p riem o n i ų s is tem o s

tu rin ys

D arbo santyk in÷s

ve rt÷s įvertin im as

D arbuo to jų asm en in io

ind÷ lio įvertin im as

K arje ros

p lanavim o s istem a

P ersona lo

ugdym o s is tem a

Palank ių da rbu i są lygų

sudarym as

K onflik tų sp rend im as

D elegavim as ir kon tro l÷

G rup in is darbas

Personalo motyvavimas – tai priemonių visuma, skatinanti žmogų aktyviau siekti tikslo. Kadangi motyvacija dirbti įtakoja produktyvumą, labai svarbu suvokti kas motyvuoja darbuotojus siekti didžiausių rezultatų. N÷ra lengva padidinti darbuotojų motyvuotumą, nes darbuotojai nevienodai reaguoja į tas pačias situacijas, tačiau tai labai svarbu, nes motyvuotiems darbuotojams reikia mažiau išorin÷s kontrol÷s – jie patys kontroliuoja save. Darbuotojų motyvuotumą padidinti gali pastiprinti specialiai tam sukurta personalo vadybinio poveikio sistema. Tod÷l personalo valdymo uždavinys – sukurti organizacijoje motyvuojančią aplinką, kuri skatintų darbuotojus siekti didesnio produktyvumo.

69

Literat ūra Pagrindin÷ literatūra

1. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. (2001). VADYBA. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001.

2. Butkus F. S. (2003). VADYBA. – Vilnius: Eugrimas. 3. Bagdonas E., Bagdonien÷ L. (2000) Administravimo principai. – Kaunas:

Technologija. 4. Stoškus, S., Beržinskien÷, D. (2005). VADYBA. Vadov÷lis. Kaunas:

Technologija. 266 p. 5. Ginevičius R., Sūdžius V. (2005). ORGANIZACIJŲ TEORIJA. Vilnius:

Technika. 6. Neverauskas B., Rastenis J. (2001). VADYBOS PAGRINDAI. – Kaunas:

Technologija. 7. Vasiliauskas A. (2000). Prognozavimas ir strateginis valdymas. – Kaunas:

Technologija.

Papildoma literatūra

1. Karlöf, Bengt, Lövingsson, Fredrik Helin. VADYBOS KONCEPCIJOS IR MODELIAI NUO A IKI Z. Vilnius: Verslo žinios, 2006. viii, 415 p. : iliustr.

2. Drucker Peter F. (2004). VALDYMO IŠŠŪKIAI XXI AMŽIUJE. Vilnius: Goldratt Baltic Network ir D. Radkevičiaus PĮ „Rgrup÷“. 232 p.

3. Stankevičien÷ A., Lobanova L. (2006) PERSONALO VADYBA ORGANIZACIJOS SISTEMOJE. Vilnius: Technika.

4. Aiškinamasis įmon÷s vadybos terminų žodynas. Martinkus ir kt. – Kaunas: Technologija, 2000.

5. Jewell B. R. Integruotos verslo studijos. – Vilnius: The Baltic Press, 2002. 6. Robbins S. P. Organizacin÷s elgsenos pagrindai. – Kaunas: Poligrafija ir

informatika, 2003. 7. Vadybininko žinynas. – Vilnius: Knygų spektras, 2000. 8. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas. – Vilnius: Enciklopedija, 2002. 9. Vijeikien÷ B., Vijeikis J. Inovacijų vadyba. – Vilnius: Rosma, 2000.