VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMAS: PSICHOLOGINIAI … · Psichologija 1 Darbuotojų asmenybės...

VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMAS:PSICHOLOGINIAI ASPEKTAI

Aurelija Stelmokienė, Auksė Endriulaitienė

VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMAS: PSICHOLOGINIAI ASPEKTAI

Monografija

2015

UDK 005.32 St-148

Recenzentės:prof. dr. Rita Bandzevičienė (Mykolo Romerio universitetas)prof. dr. Ilona Bučiūnienė (ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas)

Autorių indėlis:dr. Aurelija Stelmokienė – 8 autoriniai lankai;prof. dr. Auksė Endriulaitienė – 2 autoriniai lankai.

Monografija apsvarstyta ir rekomenduota leidybai Vytauto Didžiojo universiteto Socialinių moks-lų fakulteto Bendrosios psichologijos ir Teorinės psichologijos katedrų bei Psichologijos klinikos posėdyje 2015 m. sausio 30 d. (protokolo Nr. 2) ir Socialinių mokslų fakulteto tarybos posėdyje 2015 m. vasario 10 d. (protokolo Nr. 31).

Monografijos leidyba finansuojama pagal Europos Sąjungos struktūrinių fondų Žmogiškųjų išteklių plėtros veiksmų programos, Mokslininkų ir kitų tyrėjų mobilumo ir studentų mokslinių darbų skati-nimo priemonės (VP1-3.1-ŠMM-01) įgyvendinamą projektą „Podoktorantūros (post doc) stažuočių įgyvendinimas Lietuvoje“.

ISBN 978-609-467-117-3 (spausdintas)ISBN 978-9955-34-553-4 (spausdintas)ISBN 978-609-467-116-6 (internetinis)ISBN 978-9955-34-552-7 (internetinis)

© Aurelija Stelmokienė, 2015© Auksė Endriulaitienė, 2015 © Vytauto Didžiojo universitetas, 2015© „Versus aureus“ leidykla, 2015

TURINYS

PRATARMĖ ....................................................................................................................................... 7ĮVADAS .............................................................................................................................................. 9Vadovavimo reiškinys ir jo apibrėžimas ........................................................................................... 9Vadovavimo tyrimai užsienyje ir Lietuvoje ................................................................................... 10Kodėl vadovavimo reiškinys toks patrauklus mokslininkams ir praktikams? ............................. 14

1. VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO ALGORITMAS ...................................... 17

2. VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO TIKSLAS: KODĖL VERTINIMAS ATLIEKAMAS? ..................................................................................... 21

3. VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO TURINYS: KOKIE BUS VERTINIMO KRITERIJAI? ................................................................................... 27

4. VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO PROCESAS: KAS BUS VERTINTOJAI IR KAIP BUS VERTINAMA? ......................................................... 354.1. Galimos vadovavimo efektyvumo vertintojų grupės.............................................................. 364.2. Galimi vadovavimo efektyvumo vertinimo metodai ............................................................. 44

5. SUDARYTO VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO TYRIMO PLANO ĮGYVENDINIMAS: KAIP VERTINIMĄ ĮGYVENDINTI PRAKTIKOJE? ........................... 475.1. Vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos kūrimas ................................................. 485.2. Sukurtos vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos įvertinimas (žvalgomasis tyrimas) ...................................................................................................................... 615.3. Vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos įgyvendinimas (kiekybinis tyrimas) ... 745.4. Vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos įgyvendinimas (kokybinis tyrimas) .... 97

6. GRĮŽTAMASIS RYŠYS: KAIP INTERPRETUOTI VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO REZULTATUS? .................................................................................................... 1076.1. Vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal organizacijų charakteristikas ........ 1086.2. Vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal vertinamųjų sociodemografines charakteristikas .............................................................................................. 1116.3. Vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal vertintojų sociodemografines charakteristikas .............................................................................................. 1166.4. Vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal šalis .................................................. 121

IŠVADOS ........................................................................................................................................ 133

REKOMENDACIJOS.................................................................................................................... 137

SUMMARY .................................................................................................................................... 141

LITERATŪRA ............................................................................................................................... 143

PRIEDAI ......................................................................................................................................... 159Priedas Nr. 1 Sudaryto vadovavimo efektyvumo vertinimo klausimyno pavyzdys ................. 159Priedas Nr. 2 Efektyviai darbą atliekantį vadovą aprašantis scenarijus ................................... 162Priedas Nr. 3 Trumpas monografijoje pristatytų tyrimų aprašymas ........................................ 163Priedas Nr. 4 Mokslinių tyrimų, pristatytų monografijoje, rezultatų aprobavimas ................ 164

7

PRATARMė

Vadovo postas aplinkiniams dažnai kelia susižavėjimą, asocijuojasi su karjeros sie-kiamybe. Vis dėlto realybėje efektyvus vadovavimas yra ir didžiulis išbandymas, su-sijęs su ypatingais reikalavimais, dideliais lūkesčiais ir nuolatiniu vertinimu. Orga-nizacijos skiria didelį dėmesį savo vadovų efektyvumo vertinimui tikėdamos, kad vadovavimas užtikrina sėkmingą jų funkcionavimą. Taigi vadovavimo efektyvumo mokslinių tyrimų poreikis kyla iš praktikos.

Tikriausiai ši mintis ir labiausiai žavėjo prieš pradedant mokslinius vadovavimo efektyvumo tyrimus – mokslas bus ne vien dėl mokslo, rezultatai turės ir pritaikomą-ją vertę. Be to, mokslinį smalsumą kėlė vertinimo kaip kognityvinės veiklos procesas ir jį veikiantys psichosocialiniai veiksniai. Vidinius pasirinktos temos tyrinėjimo mo-tyvus sustiprino mokslinių rezultatų pripažinimas (2013 m. disertacija nominuota tarp trijų geriausių socialinių ir humanitarinių mokslų sričių disertacijų) ir finansinė Lietuvos mokslo tarybos parama dvejų metų podoktorantūros stažuotei Lietuvoje. Be to, mokslinis darbas dviese buvo smagus ir keliantis tobulėjimo iššūkių.

Labai džiaugiamės galėdamos pasidalyti per septynerius metus įgyvendintų em-pirinių vadovavimo efektyvumo tyrimų rezultatais, psichologine jų interpretacija ir įžvalgomis su mokslininkais ir praktikais. Monografijoje siekiama nuosekliai paaiš-kinti, kaip reikėtų atlikti vadovavimo efektyvumo vertinimą organizacijose, kad būtų užtikrintas šios personalo valdymo veiklos sklandumas ir galima būtų tikėtis patiki-mų vertinimo rezultatų.

Norėtume padėkoti žmonėms, kurie prisidėjo, kad ši monografija išvystų dienos šviesą. Pirmiausia dėkojame tyrimuose dalyvavusioms organizacijoms už bendradar-biavimą ir jų darbuotojams už skirtą brangų savo laiką. Esame dėkingos studentams, padėjusiems atlikti tyrimus ir rinkusiems duomenis. Tariame ačiū Lietuvos mokslo tarybai ir Vytauto Didžiojo universiteto administracijai už sudarytas galimybes at-likti mokslinius tyrimus ir viešinti tyrimų rezultatus nacionalinėse ir tarptautinėse konferencijose, mokslo leidiniuose (dalis tyrimų ir monografijos leidyba finansuo-ta pagal projektą „Podoktorantūros stažuočių įgyvendinimas Lietuvoje“, sutarties Nr. 004/89). Esame dėkingos Bendrosios ir Teorinės psichologijos katedrų kolegoms už padrąsinimą, palaikymą ir mokslines diskusijas. Didžiausia padėka skirta artimie-siems, kurie tikėjo mūsų darbų prasmingumu net tada, kai šviesa tunelio gale mums atrodė labai blanki.

Autorės

9

įVADAS

Vadovavimo reiškinys ir jo apibrėžimas

Susidomėjimą vadovavimo reiškiniu galima numanyti jau iš ankstyvųjų civilizacijų raštų: graikų ir lotynų klasikinių veikalų, Senojo ir Naujojo Testamento, ankstyvųjų islandų sagų, senųjų kinų filosofų rašytinių šaltinių (pvz., vieną pirmųjų išsamių stu-dijų apie vadovavimą parašė Konfucijus, Platono akademijoje buvo domimasi vado-vų tobulėjimo priemonėmis). Istoriniai įrašai apie homo sapiens atskleidžia, kad efek-tyvi kova su pavojingomis išlikimui jėgomis prasidėjo tik tada, kai atsirado vadovas ir jis įtikino grupės narius kuriam laikui atidėti individualius savanaudiškus tikslus ir dirbti dėl bendro intereso (Hogan, Kaiser, 2005; Vugt ir kt., 2008). Dėmesys vadova-vimo sričiai nesumažėjo ir šiomis dienomis. Vadovavimas kartu su inovacijomis yra laikomi populiariausiomis XXI amžiaus 2-ojo dešimtmečio temomis vadybos litera-tūroje. Naujausiais duomenimis, didžiausia knygų pardavėja „Amazon“ siūlo beveik 60 000 knygų apie vadovus ir daugiau nei 80 000 apie vadovavimą, o „Google“ nar-šyklėje cituojama milijonai nuorodų apie vadovus ir vadovavimą (Allio, 2012). Nors vadovavimo reiškinys vertinamas kaip plačiausiai ištyrinėtas konstruktas, palyginti su kitais žmogaus elgesio aspektais, šioje srityje itin trūksta vienareikšmiškų atsaky-mų (Higgs, 2003; Seters, Field, 1990).

Ne tik vadovavimo reiškinys, bet ir šio reiškinio apibrėžimas sulaukė išskirtinio tyrėjų dėmesio. Vadovavimo termino atsiradimas datuojamas 1700-aisiais, o 1974 m. R. Stogdillas jau pateikė įvairių vadovavimo apibūdinimų sąvadą, kuriame vadova-vimas buvo įvardytas kaip asmeninė ypatybė, menas pasiekti paklusnumą, būdas įti-kinti žmones ar daryti jiems įtaką, priemonė tikslams pasiekti, struktūravimo forma, sąveikos rezultatas ar vaidmuo grupiniuose procesuose. Skirtingi vadovavimo api-brėžimai reprezentuoja įvairias teorines paradigmas, kurios varijuoja vadovo įtakos formų ir tikslų (siekiamų rezultatų) interpretacija (Allio, 2012; Hernandez ir kt., 2011; Hogan, Kaiser, 2005; House, Podsakoff, 1994). Dažniausiai vadybos ir psichologijos vadovėliuose pateikiami vadovavimo apibrėžimai orientuoti į darbuotojų ir juos vei-kiančio asmens (vadovo) sąveiką siekiant tikslų (Kasiulis, Barvydienė, 1998; Chmiel, 2005; Drenth ir kt., 1998; Robbins, 2003; Stoner ir kt., 1999). Taigi vadovavimas ben-drąja prasme suvokiamas kaip įtakos panaudojimas sujungiant individualias grupės narių pastangas, kad būtų pasiekti bendri organizacijos tikslai (Dinh ir kt., 2014).

Todėl, kai pradedama kalbėti apie vadovavimo efektyvumą, natūraliai dėmesys nukreipiamas į įtakos procesą: jei įtaka bus paveiki ir efektyvi, grupė bus teisingai nukreipta ir pasieks užsibrėžtų tikslų. Tai patvirtina ir J. Maxwello (2005) teiginys: „Vadovavimas yra įtaka, nei daugiau, nei mažiau.“ Vis dėlto įtakos procesą apibūdinti nėra labai lengva. Čia svarbu išsiaiškinti, kas įtaką daro ir kas ją patiria, koks įtakos mechanizmas (kaip ji daroma) (Hernandez ir kt., 2011). Aprašant įtaką kaip metafora

10 VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMAS: PSICHOLOGINIAI ASPEKTAI

kartais vartojamas dalelių fizikos terminas „Higgs bozonas“. Ši hipotetinė elemen-tarioji dalelė paaiškina kitų elementariųjų dalelių masės prigimtį, bet jos poveikį (masės įgijimą) galima matyti tik po įvykio (dalelių sąveikos). Taip ir vadovavimo procese įtaka pasireiškia per dalyvaujančiųjų (vadovo ir pavaldinių) sąveiką, o įtakos vertinimas galimas tik po įvykusio proceso analizuojant vadovavimo aspektus ir re-zultatus, kurie priklauso nuo tyrėjo konkretaus pasirinkimo (Allio, 2012).

Tai, kad nėra vieno visuotinai priimto vadovavimo efektyvumo apibrėžimo, ga-lima paaiškinti remiantis faktu, kad vadovavimo teorijos vystėsi, todėl keitėsi ne tik požiūris į vadovavimo proceso pagrindinį veikėją (vadovas, vadovo ir pavaldi-nio diada, grupė, pavaldinys), bet ir į vadovavimo mechanizmą (įtaka per asmeni-nes charakteristikas, elgesį, mąstymą, jausmus) (Hernandez ir kt., 2011). Be to, pats vadovavimo procesas yra sudėtingas dėl dalyvių patiriamos dvikryptės įtakos (va-dovo pavaldiniams, pavaldinių vadovams), kuri yra dinamiška ir kinta laike (Dinh ir kt., 2014). Todėl šiuo metu mokslininkai skatinami integruoti vadovavimo tyrimų, paremtų skirtingomis paradigmomis, žinias ir ieškoti panašumų, kurie galėtų būti esminiais efektyvaus vadovavimo kriterijais (Avolio, 2007; Derue ir kt., 2011; Dinh ir kt., 2014; Pearce ir kt., 2003) ir padėtų atsakyti į klausimą, kaip vadovas daro įtaką savo pavaldiniams ir kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą.

Vadovavimo tyrimai užsienyje ir Lietuvoje

Mokslininkai (Dinh ir kt., 2014), atlikę 10 puikiai vertinamų užsienio mokslinių žurnalų, kurie spausdina vadovavimo tyrimų rezultatus, analizę, pamatė, kad 2000–2012 metais net 752 straipsnių autoriai vadovavimo reiškinį pasirinko kaip pagrin-dinį tyrimo objektą. 59 proc. tokių straipsnių buvo publikuoti žurnale „Leadership Quarterly“, 17 proc. – „Journal of Applied Psychology“. Kituose žurnaluose („Acade-my of Management Journal“, „Academy of Management Review“, „Administrative Science Quarterly“, „American Psychologist“, „Journal of Management“, „Organiza- tional Behavior and Human Decision Processes“, „Organizational Science“, „Person-nel Psychology“) minėti vadovavimo tyrimai nesiekė 5 proc. Ši analizė patvirtino va-dovavimo temos populiarumą užsienio mokslininkų darbuose ir pateikė papildomos informacijos apie tyrimuose dominuojančias vadovavimo teorijas.

Didžiausią užsienyje atliktų vadovavimo tyrimų dalį (39 proc.) sudarė neochariz-matinės vadovavimo teorijos, tyrinėjančios išskirtinai populiarų transformacinio va-dovavimo stilių. Antrąją vietą (26 proc.) užėmė pastaruoju metu itin didelio dėmesio sulaukiančios vadovavimo ir informacijos apdorojimo teorijos, kurios domisi, kaip vadovavimas suvokiamas. Trečiąja vieta dalijosi socialinių mainų (21 proc.) ir bruožų (20 proc.) teorijos, prisimintos po tam tikros pertraukos. Nors užsienyje atliktų ir publikuotų straipsnių, besiremiančių skirtingomis teorinėmis perspektyvomis, skai-čius įspūdingas, pastebima, kad mokslininkai skyrė dėmesį vadovavimo pasekmėms, o vadovavimo proceso, kuris ir lemia pasekmes, analizė vis dar nėra išsami (Dinh

11Įvadas

ir kt., 2014). Todėl atsakymų į klausimą, kaip vadovas daro įtaką savo pavaldiniams ir kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą, paieška lieka aktuali pasauliniame kontekste.

Nors Lietuva šiame kontekste yra „smulki žuvis“, mažos šalies mokslininkai ak-tyviai tyrinėja ir publikuoja savo tyrimų rezultatus (Medalinskas, 2009). Peržvelgus Lietuvos periodinių mokslo leidinių sąrašą, kurį pateikia Lietuvos mokslų akademi-ja, išrinkta 10 žurnalų, galinčių publikuoti vadovavimo tematikos tyrimus: „Baltic Journal of Management“, „Business, Management and Education“, „Economics and Management“, „Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos“, „Journal of Busi-ness Economics and Management“, „Psichologija“, „Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai“, „Problems of Management in the 21st Century“, „Tarptautinis psichologijos žurnalas: biopsichosocialinis požiūris“, „Transformations in Business and Economics“ (http://www.mab.lt/lt/istekliai-internete/mokslo-zurnalai, žiūrėta 2014 11 26). Kaip ir prieš tai aptartoje užsienyje atliktų vadovavimo tyrimų apžvalgoje, į Lietuvos periodinių mokslo leidinių sąrašą pateko vadybinį ir psichologinį požiūrį į vado-vavimo reiškinį reprezentuojantys mokslo žurnalai. Vėliau buvo atlikta šiuose žur-naluose 2010–2014 metais publikuotų straipsnių analizė ieškant vadovavimo tyri-mų (žr. 1 lentelę). Buvo ieškoma raktažodžių (vadovas, vadovavimas, angl. leader, leadership) straipsnių pavadinimuose.

1 lentelė. Lietuvos periodiniuose mokslo leidiniuose publikuojamų vadovavimo tyrimų apžvalga

Žurnalas

2010–2014 m. publikuotų

vadovavimo tyrimų

skaičius

Straipsnių pavadinimai, autoriai, publikavimo metai

Baltic Journal of Management

4 Thomas-Kilmann’s conflict management modes and their relationship to Fiedler’s leadership styles (basing on Estonian organizations) (Altmae, Turk, Toomet, 2013) Attitudes and leadership competences for project success (Muller, Turner, 2010)Systems thinking as a platform for leadership performance in a com-plex world (Palaima, Skaržauskienė, 2010)A measurement tool for the evaluation of organizational leadership capability (Kivipold, Vadi, 2010)

Business, Ma-nagement and Education

2 Transforming leadership styles and knowledge sharing in a multicul-tural context (Paulienė, 2012) Vadovų gebėjimas valdyti darbe kylantį stresą (Župerkienė, 2010)

Economics and Management

3 Transformation of female leadership in terms of changes in lea-dership competency (Šilingienė, Stukaitė, 2014)The mediating effect of organizational trust in the relationship between leader member exchange and organizational innovativeness (Pučėtaitė, Novelskaitė, 2014)Manifestations of educational leadership in different groups within Lithuanian schools (Katiliūtė, Dapkus, 2012)


Ekonomika ir va-dyba: aktualijos ir perspektyvos

2 Transformational leadership roles in the development of motivation in aspects of good governance (Šavareikienė, 2013)Designing the system of school leadership competencies develop-ment in Lithuania: theoretical background (Kontautienė, Melnikova, 2010)

Journal of Busi-ness Economics and Manage-ment

1 Diagnosing the effects of leader-member exchange quality on per-formance in the context of organizational culture: a case from Tur-kish family-owned business (Unnu, Kesken, 2014)

Psichologija 1 Darbuotojų asmenybės bruožų, subjektyviai vertinamo transforma-cinio vadovavimo stiliaus, darbo motyvacijos ir įsipareigojimo orga-nizacijai sąveikos modelis (Genevičiūtė-Janonienė, Endriulaitienė, 2010)

Organizacijų va-dyba: sisteminiai tyrimai

11 Lietuvos verslo įmonių aukščiausio lygio vadovų komandų pajėgu-mo tyrimas (Diska, Diskienė, Marčinskas, 2014)Vadovo efektyvumo vertinimo pagrindimas: ar reikalinga teorinių požiūrių gausa? (Stelmokienė, Endriulaitienė, 2013)Leadership skills formation in workgroup of the first level managers in manufacturing companies (Petkevičiūtė, Giedraitis, 2013)Explaining authentic leadership work outcomes from the perspecti-ve of self-determination theory (Miniotaitė, Bučiūnienė, 2013)Expression of spiritual leadership in Lithuanian businesses (Katilienė, Bakanauskienė, 2012)Transformacinės lyderystės bei etinio organizacijos klimato svarba darbuotojų organizaciniam įsipareigojimui (Endriulaitienė, Genevi-čiūtė-Janonienė, 2012)Leadership and crisis (Lambrinopoulos, 2011)Žemiausio lygmens vadovų asmeninių savybių ir motyvacinių veiks-nių analizė gamybinėje įmonėje (Giedraitis, Petkevičiūtė, 2011)Vadovavimo efektyvumo vertinimo tradicijos ir siūlomos alternaty-vos (Stelmokienė, Endriulaitienė, 2011)Tarpkultūrinės derybos: problemos ir iššūkiai Lietuvos vadovams or-ganizacijose (Petkevičiūtė, 2010)Vadovo vaidmuo valdant kokybę medicinos organizacijoje (medici-nos laboratorijoje) (Čiegis, Jurevičienė, 2010)

Problems of Ma-nagement in the 21st Century

– –

Tarptautinis psichologijos žurnalas: biopsichosocialinis požiūris

1Lietuviškosios modifikuoto vadovavimo efektyvumo klausimyno versijos psichometriniai rodikliai (Stelmokienė, Endriulaitienė, 2012)

Transformations in Business and Economics

2

Organizational development based on leader’s self-development theory and practice (Jesevičiūtė-Ufartienė, Mejerytė-Narkevičienė, Widelska, 2014)Importance of age and gender in the interface between a leader and followers (Bartkus, Kaminskas, Grunda, 2012)

Iš viso 27 (iš jų 5 užsienio autorių ir 22 lietuvių autorių)

13Įvadas

Remiantis 1-oje lentelėje pateikta informacija, galima teigti, kad beveik pusė visų rastų vadovavimo straipsnių publikuota žurnale „Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai“. Antroje vietoje yra „Baltic Journal of Management“, trečioje – „Econo-mics and Management“. Kiti žurnalai per pastaruosius 5 metus išspausdino tik po 1–2 vadovavimo tyrimus. Kalbant apie straipsnių tematiką, galima išskirti šias tyri-mų grupes: su vadovavimu susijusios priežastys ir pasekmės, vadovavimo vertinimo klausimynai ir intervencinės mokymo programos, vadovavimo ypatumai tam tikra-me kontekste. Analizuojant suminėtus vadovavimo aspektus dažniausiai remiamasi socialinių vadovo ir pavaldinio mainų bei transformacinio vadovavimo teorijomis. Taip pat dažnai minimos ir vadovo kompetencijos. Pavieniai straipsniai reprezentuo-ja senąsias (pvz., bruožų, situacinė vadovavimo teorijos) ir naująsias (pvz., autentiš-kas, tarnystės vadovavimas) vadovavimo teorijas.

Į „Google“ mokslinčiaus interneto naršyklę įrašius raktažodžius „vadovas“ ir „va-dovavimas“, taip pat galima rasti pavienių vadovavimo tyrimus pristatančių straips-nių, išspausdintų Lietuvoje mokslo darbų rinkiniuose, konferencijų medžiagoje. Šie straipsniai aprašo vadovavimą specifinėse srityse (švietimo įstaigose – pvz., „Vado-vavimo stilių nustatymas Klaipėdos miesto progimnazijose“, Šimanskienė, Petrulis, 2014; „Vadovavimo suaugusiųjų švietimo įstaigai teorinės ir empirinės įžvalgos“, Dirgėlienė, Andriekienė, 2012; „Kokybiško mokyklų vadovų kompetencijų ugdymo komponentų projektavimas suaugusiųjų švietimo paslaugų optimizavimo kontekste“, Melnikova, 2012; socialinio darbo įstaigose – pvz., „Vadovavimas socialiniam darbui: pasekmės darbuotojams ir profesinei veiklai“, Gvaldaitė ir kt., 2014; „Vadovo lyderys-tės gebėjimų ugdymas socialines paslaugas teikiančiose organizacijose“, Pileckienė, Žadeikaitė, 2009).

Apibendrinant Lietuvos ir užsienio mokslo žurnaluose publikuojamus vadovavi-mo tyrimus, galima išskirti dar vieną su vadovavimo reiškinio išskirtinumu susijusį aspektą – tyrimų tarpdalykiškumą. Vadovavimu domisi vadybininkai, psichologai, edukologai, socialiniai darbuotojai, politologai. Galima sakyti, kad vadovavimas buvo laikomas vadybos objektu, kol pradėta kalbėti apie lyderystę. Su lyderystės ter-mino populiarėjimu suaktyvėjo psichologų darbai apie vadovavimą, nes apibūdinant vadovavimą nebepakako aprašyti įprastų valdymo veiklų (pvz., planavimo, organiza-vimo, problemų sprendimo, kontrolės), reikėjo analizuoti vadovo gebėjimą toleruoti chaosą ir dirbti su pokyčiais, o tam būtinos ypatingos asmeninės savybės ir dėmesys vadovavimo procesui, reiškiniai, kuriuos suprasti padeda psichologai (Kotter, 2013; Zaleznik, 1977).

Psichologų įtraukimą į vadovavimo tyrimus paskatino ir implicitinių vadovavi-mo teorijų, pabrėžusių kognityvinių procesų reikšmingumą aiškinant vadovavimo reiškinį, atsiradimas. Buvo pripažinta, kad kaip tik darbuotojų įsivaizdavimas apie efektyvų vadovavimą lemia jų elgesį organizacijose, todėl socialinės ir kognityvi-nės psichologijos žinios tapo itin svarbios siekiant užtikrinti sėkmingą organizacijų


veiklą (Epitropaki ir kt., 2013). Šios prielaidos lėmė tyrimų, kurie analizavo įsivaizda-vimo apie efektyvų vadovavimą pasekmes ir priežastis, gausą.

Vis dėlto efektyvaus vadovavimo proceso aprašymui vis dar trūksta išsamių em-pirinių tyrimų ir integruotų teorinių įžvalgų ne tik Lietuvos, bet ir užsienio moks-lo darbų kontekste. Juolab kad efektyvaus vadovavimo reiškinio analizė reikšminga mokslininkams, praktikoje dirbantiems žmogiškųjų išteklių valdymo specialistams ir patiems vadovams.

Kodėl vadovavimo reiškinys toks patrauklus mokslininkams ir praktikams?

Kiekvienos organizacijos tikslas yra sėkmingas funkcionavimas, kurį, mokslininkų ir praktikų nuomone, prognozuoja visų lygių vadovų bendradarbiavimas ir įvairių va-dovavimo veiklų sintezė (Archer, 2013; Dinh ir kt., 2014; Hackman, Wageman, 2007; Yukl, 2008; Tett ir kt., 2000). Su efektyviu vadovavimu siejamos tokios pasekmės kaip pasitenkinimas vadovu (Bass, 1999; Chan, Chan, 2005; Yousef, 1998; Sadeq, Khoury, 2006; Smith, Canger, 2004; Spineli, 2006), pasitenkinimas darbu (Chen, Silverthorne, 2005; Rad, Yarmohammadian, 2006; Shriberg, 2002, Tuulik, Alas, 2005; Wu, Lin, Lee, 2000), įsipareigojimas organizacijai (Bučiūnienė, 2006; Emery, Barker, 2007; Podsa-koff ir kt., 1996; Popoola, 2007; Purvanova ir kt., 2006; Tuulik, Alas, 2005), darbo motyvacija (Genevičiūtė-Janonienė, Endriulaitienė, 2010; Kšivickienė, 2010; Webb, 2007), geri padalinio veiklos atlikimo rezultatai / komandos efektyvumas (Bass ir kt., 2003; Hogan ir kt., 1994; Kuo, 2004; Ozaralli, 2003; Piccolo, Colquitt, 2006), orga-nizacijos augimas (Adeyemi-Bello, 2001). Šalia įprastų veiklos atlikimo rodiklių va-dovavimo tyrimuose vertinamas darbuotojų pasitenkinimas vadovu ir darbu, darbo motyvacija ir įsipareigojimas organizacijai, kurie užtikrina ilgalaikę naudą ir yra itin svarbūs aspektai organizacijai susiduriant su sudėtingomis situacijomis (pvz., ekono-mikos krize, vidiniu restruktūrizavimu) (Chipunza, Berry, 2010; Kšivickienė, 2010; Pollard, Hotho, 2006; Urbonavičiūtė, 2007).

Vis dėlto atsakymas į klausimą, koks turėtų būti tas efektyvus vadovavimas, kuris lemia organizacijos sėkmę, vis dar nesulaukia vienareikšmiškų atsakymų, todėl va-dovavimo efektyvumo vertinimo tyrimai nepraranda aktualumo (Avolio ir kt., 2009; Mumford, 2011). Tai patvirtina ir 2015 metais Europos darbo ir organizacinės psi-chologijos asociacijos (angl. EAWOP) planuojamos 17-osios konferencijos tema „Pa-garbus ir efektyvus vadovavimas – žmonių ir organizacijų valdymas didelių pokyčių laikais“ (angl. Respectful and effective leadership – managing people and organizations in turbulent times).

Mokslininkų susidomėjimą vadovavimu lemia ne tik šio reiškinio svarba efekty-viam organizacijų darbui. Kaip minėta, vadovavimas apibrėžiamas kaip įtakos proce-sas, o įtakos formos gali būti labai įvairios. Todėl interpretacijų šia tema pateikiama gana daug ir geriausiai tai iliustruoja vadovavimo teorijų skaičius (daugiau nei 60)

15Įvadas

(Dinh ir kt., 2014). Mokslininkų noras išsiskirti, pateikti unikalų požiūrį į vadova-vimą išryškino naują tendenciją moksle – daugėja vadinamųjų „mikroteorijų“, frag- mentiškų ir paviršutiniškų tyrimų analizuojant svarbius vadovavimo aspektus (Pillu-tla, Thau, 2013; van Knippenberg, 2011). Išlieka dvejonių, ar kiekybė neprasilenkia su kokybe.

Mokslininkų noras patekti į vadovavimo mokslo istoriją nėra vienintelis veiksnys, paaiškinantis vadovavimo tyrinėjimų gausą. Dažnai pasiūlos didėjimas tik atspindi augančią paklausą: vadovavimo tyrimų skaičius gali būti vertinamas kaip tam tikra mokslininkų verslumo išraiška, kuri susijusi su vis stiprėjančiu mokslo komercionali-zavimo skatinimu. Organizacinė psichologija priskiriama taikomiesiems mokslams, kuriantiems produktus / paslaugas praktikams (van Knippenberg, 2011). Praktikai tiki, kad efektyvus vadovavimas skiria sėkmingai ir nesėkmingai dirbančias organi-zacijas, todėl ieško būdų, kaip įvertinti šią sritį (Archer, 2013). Mokslininkai, kur-dami vadovavimo teorijas, kartu pateikia ir vertinimo klausimynus, tokius svarbius praktikams (van Knippenberg, Sitkin, 2013).

Mokslo komercionalizavimo idėja aktyviai veikia vadovavimo praktikoje dar ir dėl klientų specifikos. Pirmiausia jie yra mokūs. Remiantis Amerikos mokymų ir vys-tymo bendruomenės (angl. American Society of Training and Development) duome-nimis, Jungtinių Amerikos Valstijų verslo organizacijos išleidžia daugiau nei 14 bili-jonų dolerių per metus vadovų vystymo programoms (http://www.mckinsey.com/in-sights/leading_in_the_21st_century/why_leadership-development_programs_fail, žiūrėta 2014 11 27). Dažnai teigiama, kad organizacijos domisi vadovavimo klausimu ir investuoja į vadovų ugdymą dėl jaučiamo distreso („visi taip daro, o mes ne“, „tu-rime problemų, nes vadovavimas blogas“) arba dėl to, kad instinktyviai jaučia, jog tai atsiperka (Archer, 2013). Tačiau populiariojoje spaudoje jau pateikiama įrodymų, pa-tvirtinančių investicijų į vadovų ugdymą grąžą: pvz., „Fifth Third“ bankas Amerikoje teigia, kad keturi vadovai, dalyvavę tęstinėje vadovų ugdymo programoje, padidino padalinių pelną 31 proc., t. y. 8,8 mln. dolerių per metus (http://www.leadershipchal-lenge.com/resource/fifth-third-bank-how-do-you-develop-leaders-and-improve-your-bottom-line.aspx, žiūrėta 2014 11 27). Lietuvoje kvalifikacijos kėlimą vadovai vertina vis dar kaip fragmentišką veiklą, o ne integruotą sistemą, tačiau vadovų kva-lifikacijos kėlimo veiklos plėtojimo poreikis didėja (Zakarevičius, 2006).

Be to, vadovai kaip klientai yra ypatingi dėl individualių charakteristikų. Vadovai apibūdinami kaip energingi, atkaklūs, intelektualūs ir kūrybingi, jie domisi naujovė-mis, nebijo iššūkių, linkę rizikuoti, siekia tobulėjimo (Endriulaitienė, Stelmokienė, 2008; Judge ir kt., 2002; Salter ir kt., 2009). Todėl jiems įdomu išbandyti tai, kas nauja vadovavimo literatūroje. Nors vadovai įpratę būti vertinami, jie tikisi, kad vertinimo sistemos bus teoriškai pagrįstos ir empiriškai įvertintas jų patikimumas (Stelmokienė ir kt., 2014).


Apibendrinant mokslininkų ir praktikų susidomėjimo vadovavimo reiškiniu priežastis, galima teigti, kad vadovavimo sritis aktuali dėl savo svarbos užtikrinant sėkmingą organizacijų veiklą, patraukli dėl neapibrėžtumo ir galimybės pateikti skir-tingas, vis naujas, originalias interpretacijas, abipusiškai naudinga verslui ir mokslui, o tyrimų užsakovai finansiniu požiūriu gali ir psichologiniu požiūriu nori skirti di-deles investicijas naujovėms.

Tokia perspektyvia inovacija vadovavimo srityje gali būti laikoma patraukli var-totojui teorinių požiūrių integracija (Avolio ir kt., 2009; Dinh ir kt., 2014; Pillutla, Thau, 2013; Shalley, 2012; van Knippenberg, 2011) siekiant paaiškinti, kaip vadovas daro įtaką savo pavaldiniams ir kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą, t. y. įvardyti vadovavimo efektyvumo kriterijus, remiantis skirtingomis teorinėmis perspektyvomis, ir įvertinti jų reikšmingumą praktikoje, pasiūlyti idė-jų vadovų tobulinimui. Tikimės, kad ši mokslinė-praktinė inovacija bus naudinga sprendžiant vis dar aktualias mokslines vadovavimo psichologijos problemas:1) tyrimų apie efektyvaus vadovavimo procesą trūkumą;2) integruoto požiūrio į vadovavimo efektyvumą poreikį;3) dėmesio vadovavimo efektyvumo vertinimui kaip subjektyviai kognityvinei vei-

klai, kurią lemia psichosocialiniai veiksniai, stoką;4) pavaldinių kaip svarbių vadovavimo proceso dalyvių ignoravimą;5) tradicinių metodų dominavimą vadovavimo tyrimuose.

Taigi monografijos mokslinis naujumas grindžiamas originaliais čia suminė-tų problemų sprendimais. Didžiausias dėmesys skiriamas efektyvaus vadovavimo procesui, kuris analizuojamas remiantis skirtingų laikotarpių vadovavimo teorijų integracija. Vadovaujantis biopsichosocialiniu modeliu, vadovavimo efektyvumo vertinimas nagrinėjamas kaip kognityvinė veikla, o jos rezultatai interpretuojami at-sižvelgiant į psichosocialines vertinimo proceso dalyvių charakteristikas. Monogra-fijoje pristatoma į pavaldinius orientuota vadovavimo efektyvumo perspektyva, kuri akcentuoja aktyvų vadovo „sekėjų“ vaidmenį efektyvaus vadovavimo procese. Be to, šalia tradicinių kiekybinių koreliacinių vadovavimo efektyvumo tyrimų analizuojami kvazieksperimento ir kokybinio tyrimo rezultatai.

Kaip šie inovatyvūs sumanymai buvo įgyvendinami, aprašoma tolesniuose mono-grafijos skyriuose remiantis sudarytu vadovavimo efektyvumo vertinimo algoritmu (tam tikra pažingsninių veiksmų seka, kurią reikia atlikti norint pasiekti atitinkamą rezultatą).

17

1. VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO ALGORITMAS

Veiklos atlikimo vertinimas įvardijamas kaip viena sudėtingiausių ir daugiausia pro-blemų keliančių žmogiškųjų išteklių valdymo sričių. Kita vertus, pripažįstama, kad tinkamai suplanuotas ir įgyvendintas vertinimas, kurio rezultatus galima pritaiky-ti praktikoje, yra svarbi efektyvaus organizacijos funkcionavimo konkurencingoje rinkoje prielaida ir darbuotojų papildomas pastangas organizacijoje motyvuojantis veiksnys (Kondrasuk, 2011). Tai itin aktualu kalbant apie vadovavimo vertinimą or-ganizacijoje.

Planuodami vadovavimo efektyvumo vertinimo tyrimą, mokslininkai ir praktikai privalo priimti daug svarbių sprendimų, nuo kurių priklauso, kokie rezultatai bus gauti ir kaip jais remiantis bus galima išplėsti mokslines žinias ir pateikti praktines vadovavimo rekomendacijas (Hiller ir kt., 2011). Kiekvienas sprendimas yra svar-bus tolimesnių alternatyvų pasirinkimui, todėl čia gali būti naudingas vadovavimo efektyvumo vertinimo algoritmas. Siūlomas vadovavimo efektyvumo vertinimo al-goritmas (žr. 1 paveikslą) parengtas atsižvelgus į pagrindines problemas, kurių kyla atliekant vertinimą: • problemas dėl vertinimo tikslo, • problemas dėl vertintojų ir vertinamųjų, • neaiškumus, kas turi būti vertinama ir kaip,• kliūtis įgyvendinant vertinimą (Kondrasuk, 2011).

Todėl pirmasis algoritmo žingsnis turėtų būti vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslo identifikavimas. Nuo sprendimo, kodėl vertinimas atliekamas, priklauso ir ver-tinimo kriterijų pasirinkimas (kokie vadovavimo efektyvumo aspektai bus vertina-mi). Išsirinkus vadovavimo efektyvumo vertinimo aspektus svarbu detalizuoti, kaip vertinimas vyks, t. y. kas bus vertintojai ir koks vertinimo metodas bus pasirenkamas. Remiantis šiais sprendimais svarbu įgyvendinti vadovavimo efektyvumo vertinimo veiklą ir teikti grįžtamąjį ryšį apie tai, ką pavyko sužinoti apie vadovavimą organiza-cijoje, kaip interpretuoti gautus rezultatus ir ką galima būtų koreguoti kalbant apie jau įgyvendinto vertinimo planą.

Natūralu klausti, kokia psichologų pridėtinė vertė diegiant šį vadovavimo efekty-vumo vertinimo algoritmą (vadybinių sprendimų seką) praktikoje. Ką unikalaus jie gali pasiūlyti šioje situacijoje?

Pirmiausia psichologai atkreipia dėmesį į tai, kad bet kokio objekto ar subjekto ver-tinimas yra subjektyvus žmogaus atliekamas veiksmas, susijęs su vertintojo asmeniniu suvokimu, individualia nuomone (Bryman, 2011). Todėl kiekviename vadovavimo efektyvumo vertinimo algoritmo žingsnyje svarbu atsižvelgti į su konkrečiu vertinto-ju susijusius veiksnius (remiantis biopsichosocialiniu požiūriu, sociodemografines, psichologines ir socialines charakteristikas), kurie gali lemti tam tikrus vertinimo re-zultatų nuokrypius (Felfe, Schyns, 2010; Haslam, Ellemers, 2005; Hogg, 2001; Schyns,


1 pav. Vadovavimo efektyvumo vertinimo algoritmas

Sanders, 2007; Won, 2006). Patikimų vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatų, kurie būtų naudingi inicijuojant svarbius pokyčius organizacijoje, galima tikėtis tik tada, kai aiškiai įvardyti su šališkumu susiję veiksniai, juos bandoma kontroliuoti (jei įmanoma) priimant tam tikrus su vadovavimo efektyvumo vertinimo procesu susi-jusius sprendimus ir į juos atsižvelgiama analizuojant duomenis bei interpretuojant

I. Nustatyti vertinimo tikslą

orientacija į organiza-cijos produktyvumą

orientacija į žmogiškųjų išteklių valdymą

II. Nuspręsti, kas bus vertinama

vadovo asmenybė, elgesys pavaldinių

asmenybė, suvokimas apie

vadovą

santykiai tarp vadovo, pavaldinio, komandos

narių

individualūs, grupės / komandos

rezultatai

situaciniai, konteksto veiksniai

III. Nuspręsti, kaip bus vertinama

a) pasirinkti, kas vertins b) pasirinkti vertinimo būdą

pats vadovas

save

aukštesnis vadovas

kolegos pavaldiniaikiti

tarpininkai

IV. Įgyvendinti sudarytą planą

V. Vertinti, kaip pasisekė

kiekybinis kokybinis integruotas

191. Vadovavimo efektyvumo vertinimo algoritmas

rezultatus. Kaip tik psichologai, kurie analizuoja žmonių mintis, jausmus ir elgesį (Legkauskas, 2001), gali padėti identifikuoti šiuos su šališkumu susijusius veiksnius.

Be to, pats vertinimo procesas yra kognityvinės psichologijos, kurios įtaka aiš-kinant organizacinius reiškinius tapo itin svarbi XXI amžiuje (Schrader, 2001), objektas. Teigiama, kad vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatai atskleidžia ne tik vertinamojo objektyvią veiklą, bet ir vertintojo kognityvinius procesus (Mount, Scullen, 2001; Starbuck, Mezias, 1996). Remdamiesi stebėtu vadovo elgesiu, dėmesį atkreipusiomis individualiomis vadovo charakteristikomis, įvykusių vadovo ir paval-dinių sąveikų interpretacijomis, turimu idealios situacijos įsivaizdavimu, vertintojai susidaro įspūdį apie vertinamąjį, kurį išsako vertindami vadovavimo efektyvumą. Visi suminėti pažinimo procesai (dėmesys, suvokimas, mąstymas, atmintis, sprendi-mų priėmimas) yra pagrindinės kognityvinėje psichologijoje analizuojamos temos, kurios paaiškina, kaip žmonės priima, apdoroja, saugo ir pasinaudoja informacija (Martišius, 2006).

Todėl psichologai gali pasiūlyti unikalių įžvalgų apie vadovavimo efektyvumo vertinimo procesą ir konkrečių rekomendacijų, kaip užtikrinti šio proceso rezultatų objektyvumą. Psichologų požiūris į vadovavimo efektyvumo vertinimą pristatomas remiantis pirmame paveiksle pateiktu vadovavimo efektyvumo vertinimo algoritmu, kurio žingsnių aprašymas sudaro pagrindinius monografijos skyrius.

21

2. VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO TIKSLAS: KODėL VERTINIMAS ATLIEKAMAS?







vadovą


narių


rezultatai




pats vadovas

save

aukštesnis vadovas


tarpininkai





Kiekvienas vertinimas organizacijoje prasideda nuo tikslo formulavimo, atsakymo į klausimą, kodėl šis konkrečios srities vertinimas reikalingas organizacijai, kaip jo rezultatus bus galima panaudoti praktikoje. Žvelgiant iš praktikų pozicijos, taip pa-grindžiamos šiai veiklai skiriamos sąnaudos. Mokslininkų požiūriu, tikslas padeda identifikuoti mokslo sritį, kurios atstovai galėtų konsultuoti konkretaus vertinimo klausimais. Organizacijos, siekdamos sėkmės, orientuojasi į tikslus ir rezultatus arba organizacijos žmogiškuosius išteklius (Cho, 2007). Dėl to vienos jų vertina finansi-nius organizacijos rodiklius, kitos – sociopsichologinius vykstančių procesų aspektus ir pasekmes. Pirmoji kryptis yra laikoma vadybos mokslo objektu, antrąja domisi organizacinės psichologijos mokslininkai ir praktikai. Kitas požiūris teigia, kad verti-nimo tikslas gali būti administracinis (kaip atleidimo ar paaukštinimo pagrindimas, kai vertinami objektyvūs veiklos rezultatai) arba organizacijos / darbuotojų vystymo (siekiant analizuoti tobulintinas sritis ir siūlyti galimas intervencijos priemones, kai vertinami labiau subjektyvūs darbo proceso elementai) (Kondrasuk, 2011; Khanna ir Sharma, 2014). Ir pirmasis, ir antrasis požiūris akcentuoja, kad vertinimo tikslai susiję su skirtingais vertinimo kriterijais, būdais ir vertinimo rezultatų panaudojimu praktikoje.

Vadovavimo efektyvumo vertinimas taip pat nėra išskirtinis, nes ir čia vertinimo tikslai reprezentuoja skirtingas orientacijos sritis. Praktikoje dažniausiai skiriamos 7 pagrindinės sferos, kurios susijusios su organizacijos sėkmingu funkcionavimu, ir už jas turėtų būti atsakingas kaip tik vadovas su savo komanda (Archer, 2013): • pasiekti finansiniai rodikliai (pvz., pelnas, klientų išsaugojimas, augimas);• laiku pateikta patikima informacija apie organizacijos finansinę padėtį;• užtikrintas operacinis veiksmingumas / efektyvumas (gamybos ar paslaugų teiki-

mo proceso sklandumas);• pasiūlytos produktų ar paslaugų inovacijos;• kvalifikuoto („kokybiško“) personalo išlaikymas;• užtikrintas organizacijos stabilumas;• prekės ženklo vertės sukūrimas.

Apibendrinant čia pristatytas sferas, mokslinėje vadovavimo literatūroje išskiria-mi „švelnieji“ ir „kietieji“ vadovavimo aspektai (Kaiser ir kt., 2008). Pirmieji akcen-tuoja psichologinę vadovavimo perspektyvą, kuri domisi procesu, kaip vadovas daro įtaką pavaldiniams. Antrieji siejami su verslo perspektyva, pabrėžiančia įgyvendina-mų vadovavimo funkcijų, veiklų, kad būtų pasiekti rezultatai, svarbą (gilinasi į tai, kokie veiklos rezultatai). Šie aspektai nurodo strateginę kryptį, tikslus ir rezultatus organizacijoje, o „švelnieji“ aspektai atsakingi už tai, kad pavaldiniai įgyvendintų ir realizuotų tą strategiją. Todėl tyrimuose „kietieji“ vadovavimo aspektai analizuojami kaip objektyvių individualių ar grupės veiklos rezultatų prielaidos, „švelnieji“ siejami su pavaldinių nuostatų ir elgesio pokyčiais (Kaiser ir kt., 2012; Kaiser ir kt., 2008). Jei vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslu pasirinksime orientaciją į žmogiškuosius

232. Vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslas: kodėl vertinimas atliekamas?

išteklius, tyrime svarbu analizuoti „švelniuosius“ vadovavimo aspektus, jei orientaci-ją į organizacijos produktyvumą, „kietieji“ aspektai turėtų būti svarbesni.

Praktikoje diduma užsienio tyrimų (apie 35–45 proc.) paremta orientacija į žmo-giškuosius išteklius ir pavaldinių suvokiamu vadovavimo efektyvumo „švelniųjų“ aspektų vertinimu, įtakos proceso analize (Hiller ir kt., 2011; Kaiser ir kt., 2008). Šią tendenciją iliustruoja ir Lietuvoje atliekami moksliniai tyrimai (Gvaldaitė ir kt., 2014; Kalantavičiūtė ir kt., 2010; Pileckienė ir Žadeikaitė, 2009; Steponkevičiūtė, 2010; Ši-lingienė, 2011). Kaip pavyzdį galima paminėti tyrimą, kuriuo siekta atskleisti, kaip pavaldinių vertinami vadovavimo ypatumai susiję su jų pasitenkinimu vadovu (Na-vickaitė, 2013).

Tyrime dalyvavo 114 inžinerinių paslaugų srities darbuotojų, neinančių vadovau-jamų pareigų (iš jų 78 proc. vyrų ir 22 proc. moterų, dauguma 18–39 metų). Tiria-mieji pildė klausimyną apie subjektyviai suvokiamus tiesioginio vadovo elgesio bū-dus (Modifikuota vadovavimo efektyvumo klausimyno lietuviška versija, Stelmokie-nė, Endriulaitienė, 2012) ir vertino savo pasitenkinimą vadovu (Pasitenkinimo darbu klausimyno pasitenkinimo vadovu skalės lietuviška versija, Gustainienė, 2006 (origi-nalas Spector, 2001)).

Tyrimo rezultatai parodė, kad darbuotojai yra patenkinti tokiu vadovu, kuris orientuotas į tarpasmeninius santykius, užduotį ir pokyčius (žr. 2 lentelę). Nors kore-liacijos tarp darbuotojų pasitenkinimo vadovu ir vadovo orientacijos į užduotį koeficientas didžiausias, jis statistiškai reikšmingai nesiskiria nuo kitų sąsajų stiprumo. Todėl jei vadovas nori, kad darbuotojai būtų patenkinti jo vadovavimu, jis turėtų skirti savo dėmesį padalinio valdymui, vizijos ir tikslų nustatymui, tarpasmeninių santykių plėtojimui (Piccolo ir kt., 2012; Shaikh ir kt., 2012).

2 lentelė. Pavaldinių pasitenkinimo vadovu ir tiesioginio vadovo atliekamų veiklų vertinimo sąsajos

Vadovo atliekamos

veiklos

Vizijos ir tikslų nustatymas (orientacija į pokyčius)

Padalinio valdymas (orientacija į užduotį)

Tarpasmeninių santykių plėtojimas (orientacija į tarpasmeninius santykius)

Pavaldinių pasitenkinimas vadovu

0,668** 0,710** 0,678**

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001

Pavaldiniai patenkinti tokiu vadovu, kuris geba būti ir vadybininku, ir pokyčių agentu, ir globėju / draugu. Nors pripažįstama, kad „švelniųjų“ vadovavimo aspektų (pvz., pasitenkinimo vadovu) vertinimas labiau prognozuoja asmeninę vadovo karje-rą ir pavaldinių psichologinę gerovę darbe, užsienio tyrimų duomenys rodo, kad kaip tik šie veiksniai susiję su visos organizacijos efektyvumu (Kaiser ir kt., 2008).


Tokias sąsajas patvirtina ir Lietuvoje atliktas tyrimas (Mišeikaitė, 2013). Vadova-vimo vertinimas minėtuose darbuose (Mišeikaitė, 2013; Navickaitė, 2013) paremtas tais pačiais kriterijais ir metodais, tačiau atliktas skirtingais tikslais. Pirmuoju atveju buvo siekiama atskleisti, kokios vadovavimo veiklos darbuotojų požiūriu labiausiai susijusios su jų pasitenkinimu vadovu (orientacija į žmogiškuosius išteklius). Antraja-me tyrime bandyta išsiaiškinti, kokios darbuotojų vertinamos vadovavimo veiklos la-biausiai susijusios su jų darbo efektyvumu (orientacija į organizacijos produktyvumą).

Pastarajame tyrime dalyvavo 101 pardavimo srityje dirbantis darbuotojas (iš jų 90 proc. moterų ir 10 proc. vyrų, daugiausia 18–29 metų). Tiriamieji pildė klausi-myną apie subjektyviai suvokiamus tiesioginio vadovo elgesio būdus (Modifikuota vadovavimo efektyvumo klausimyno lietuviška versija, Stelmokienė, Endriulaitienė, 2012) ir atsakė į klausimus apie savo individualų vidutinišką vadovo iškeltų tikslų vykdymo vertinimą ir darbo kokybės vertinimą (procentais). Klausimai apie darbo efektyvumą suformuluoti atsižvelgiant į darbo specifiką, nes tyrime dalyvavusių or-ganizacijų darbuotojai kas mėnesį gauna struktūruotą grįžtamąjį ryšį apie tikslius savo darbo rezultatus (jų kiekybę ir kokybę) iš savo tiesioginių vadovų.

Tyrimo apie darbuotojų darbo efektyvumą ir suvokiamo vadovavimo ypatumus rezultatai atskleidė, kad pavaldinių įsivaizdavimas, kaip jų tiesioginis vadovas atlieka pagrindines vadovavimo veiklas, susijęs su jų objektyviu darbo efektyvumu (kiekybi-ne ir kokybine išraiška): kuo geriau pavaldiniai įvertino vadovo bendravimo / atsto-vavimo įgūdžius, orientaciją į tarpasmeninius santykius, padalinio valdymą, vizijos ir tikslų nustatymą, tuo didesnis jų pačių darbo efektyvumas (žr. 3 lentelę). Be to, pavaldinių suvokiamas vadovo atliekamas padalinio valdymas, vizijos ir tikslų nusta-tymas statistiškai reikšmingai (t = 2,853, p < 0,01 ir t = 2,242, p < 0,05) stipriau siejasi su darbo efektyvumo kiekybine išraiška nei su kokybine.

3 lentelė. Pavaldinių darbo efektyvumo ir tiesioginio vadovo atliekamų veiklų vertinimo sąsajos

Vadovo atliekamos veiklos

Pavaldinių darbo efektyvumas

Vizijos ir tikslų nustatymas

Padalinio valdymas

Tarpasmeninių santykių

plėtojimas

Bendravimas / atstovavimas

Tikslų įvykdymas 0,523** 0,533** 0,479** 0,477**

Kokybė 0,307* 0,258* 0,291* 0,325**

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001

Kad darbuotojai dirbtų efektyviai (įgyvendintų tikslus ir teiktų kokybiškas paslau-gas), vadovas turėtų skirti dėmesio užduočiai ir pokyčiams, taip pat tarpasmeniniams santykiams ir bendravimui / atstovavimui (Dixon, Hart, 2010; Karatepe, Karadas, 2012; Mayfield, Mayfield, 2009; Mozaffari ir kt., 2013). Pavaldiniai dirba efektyviai, kai mano, kad jų vadovas geba atlikti vadybines, pokyčių agento ir globėjo, atstovo veiklas.

252. Vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslas: kodėl vertinimas atliekamas?

Subjektyvių ir objektyvių vadovavimo aspektų ryšys buvo patvirtintas ne tik pa-valdinių, bet ir vadovų imtyse (Stelmokienė, 2008). Šios monografijos autorių atlikta-me tyrime, kuriame dalyvavo 198 vadovai ir 438 pavaldiniai, buvo vertinamas trans-formacinis vadovavimo stilius (Bendrosios transformacinio vadovavimo skalės lietu-viškoji versija, Stelmokienė, Endriulaitienė, 2009 (originalas, Carless ir kt., 2000)) ir vadovavimo efektyvumas (Mott, 1971 klausimynas, cit. pagal Chauhan ir kt., 2005). Vadovavimo efektyvumas buvo matuojamas projekciniu testu, kai respondentas at-sako į klausimus ne apie save, o apie savo kolegas (kai vertina pavaldiniai) arba paval-dinius (kai vertina vadovai) darbo padalinyje. Klausimyną sudaro 8 situacijos (apie produktyvumą, lankstumą ir prisitaikymą, objektyviais laikomus vadovavimo efek-tyvumo matus), iš kurių kiekvienai pateikiamos 5 atsakymų alternatyvos, turinčios skirtingus įverčius (Chauhan ir kt., 2005).

Koreliacinė analizė atskleidė statistiškai reikšmingus ryšius tarp transformaci-nio vadovavimo ir vadovavimo efektyvumo, kai vadovai vertino save (r = –0,354; p < 0,001), ir tada, kai pavaldiniai vertino savo tiesioginius vadovus (r = –0,329; p < 0,001). Kuo didesnis transformacinio vadovavimo išreikštumas, tuo aukštesni vadovavimo efektyvumo vertinimai (koreliacijos koeficientas neigiamas, nes vadova-vimo efektyvumo skalė atvirkštinė).

Pavaldinių įkvėpimas kartu su tam tikrų valdymo veiklų vykdymu išskiria trans-formacinius vadovus iš kitų vadovų, kai jie perteikdami viziją ir pasitikėdami, pa-skirstydami veiklas įkvepia savo pavaldinius siekti geriausio rezultato darant teisin-gus dalykus tinkamai (Nicholls, 1994). Šis vadovavimo stilius siejamas su pavaldinių pasitenkinimu darbu ir vadovu, papildomomis darbo pastangomis, kūrybiškumu, inovacijomis, motyvacija, įsipareigojimu ir kitais teigiamais aspektais, kurie atspindi žmogiškųjų išteklių gerovę darbe (Yousef, 1998; Tuulik, Alas, 2005; van Knippenberg, Sitkin, 2013), ir, kaip tyrimas Lietuvoje atskleidė, vadovo transformaciškumo vertini-mas susijęs su objektyvių padalinio veiklos aspektų vertinimu.

Nors pripažįstama, kad orientacija į organizacijos produktyvumą matuojant fi-nansinius organizacijos rodiklius ir objektyvius veiklos rezultatus yra svarbus vado-vavimo efektyvumo vertinimo tikslas, organizacinės psichologijos atstovams įdomes-nė orientacija į žmogiškuosius išteklius siekiant išsiaiškinti, kaip vadovas daro įtaką savo pavaldiniams. Antroji perspektyva leidžia nustatyti aspektus, kurie paveikesni intervencinėms priemonėms, palyginti su finansiniais rodikliais.

I. Mišeikaitės (2013) ir J. Navickaitės (2013) moksliniai tyrimai rodo, kad vado-vavimo proceso analizė (naudojant tuos pačius kriterijus ir metodus) svarbi progno-zuojant darbuotojų darbo efektyvumo rodiklius (verslo perspektyva) ir pasitenkini-mą vadovu (psichologinė perspektyva). Be to, vadovavimo vertinimo objektyviais ir subjektyviais metodais rezultatai tarpusavyje koreliuoja (Stelmokienė, 2008). Todėl skirtingi vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslai gali pateikti tarpusavyje stipriai susietus rezultatus.


Orientacijos į vadovavimo procesą, o ne į rezultatus privalumas tas, kad tokio vertinimo rezultatai gali paaiškinti mechanizmą, kas vyksta, kai vadovas daro įta-ką pavaldiniams, ir pasiūlyti konkrečias intervencijos priemones, vadovų vystymo programas. O veiklos rezultatų vertinimas leidžia konstatuoti faktą ir gali būti tik kaip administracinių sprendimų prielaida. Pritariame mokslininkų nuomonei, kad įgyvendindami profesines veiklas organizacijų psichologai siekia „gerinti indivi-dų, grupių, organizacijų vystymąsi, veiklą ir gerovę“ (Lazauskaitė-Zabielskė ir kt., 2014, p. 14), todėl daugiausia jie dirba kaip tik su organizacijos / darbuotojų vysty-mo tikslais.

27

3. VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO TURINYS: KOKIE bUS VERTINIMO KRITERIjAI?







vadovą


narių


rezultatai




pats vadovas

save

aukštesnis vadovas


tarpininkai



kiekybinis kokybinis integ ruotas


Įvardijus vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslą, priimami tolesni sprendimai dėl vertinimo turinio. Vadovų vertinimo kriterijus kaip ir temas vadovų mokymo / intervencijų programoms ir kintamuosius vadovavimo tyrimams dažnai padiktuo-ja vadovavimo efektyvumo apibrėžimas, kuris priklauso nuo pasirinktos teorinės perspektyvos. Todėl vadovavimo teorijos yra svarbios formuluojant vadovavimo ty-rimų klausimus ir planuojant praktinius veiksmus (pvz., vertinimą) organizacijose (Mumford ir Barrett, 2013).

Pastaruosius 25-erius metus moksliniuose tyrimuose dominavo (apie 80 proc. visų tyrimų sudarė) penkios pagrindinės vadovavimo teorijos: vadovo bruožų, va-dovo elgesio, vadovo ir pavaldinio mainų, transformacinio / neocharizmatinio va-dovavimo ir strateginio vadovavimo. Tarp kitų 20 proc. galima paminėti implicitinio vadovavimo, padalytų vadovavimo funkcijų ir autentiško vadovavimo teorijas (Hiller ir kt., 2011). Vadovavimo literatūroje dažnai minimos situacinė, socialinės identifi-kacijos, etiško vadovavimo, dvasinio vadovavimo ir tarnystės teorijos (Avolio ir kt., 2009; House ir Aditya, 1997).

Naujų teorijų atsiradimas dažnai siejamas su organizacinėse aplinkose vykstan-čiais pokyčiais. Pirmąja laikoma bruožų teorija buvo sukurta siekiant paaiškinti va-dovo gebėjimą, kuris priklauso nuo išskirtinių vadovo bruožų, priimti nerutininius sprendimus (Zaccaro ir kt., 2008). Praktikoje reikėjo konkretesnių, aiškesnių, len-gviau pamatuojamų efektyvaus vadovavimo kriterijų, todėl atsirado elgesio teorija (Derue ir kt., 2011). Suabejojus vadovo atliekamų veiklų universalumu, pasiūlyta situacinė teorija (Vroom ir Jago, 2007). Kai buvo pastebėta, kad pavaldiniai yra ne mažiau svarbūs nei vadovai vadovavimo procese, atsirado socialinių mainų ir impli-citinė, romantizuota vadovavimo teorijos (Graen ir Uhl-Bien, 1995; Lord ir Emrich, 2000). Konkurencingumo rinkose didėjimas paskatino pažvelgti į vadovavimą kaip į pridėtinę vertę organizacijose kuriantį mechanizmą. Šį požiūrį geriausiai reprezen-tuoja transformacinio vadovavimo teorija, kuri kalba apie papildomas pavaldinių pastangas dėl ypatingo abipusiško vadovo ir pavaldinių ryšio (Bass, 1999). Koman-dinio, projektinio darbo organizacijose dažnumas paaiškina socialinės identifikaci-jos teorijos atsiradimą (van Knippenberg ir Hogg, 2003). Reaguodami į pasaulinius skandalus dėl netinkamo vadovų elgesio, mokslininkai pateikė etiško vadovavimo teoriją (Brown ir Trevino, 2006). Autentiško vadovavimo teorija buvo pagrįsta itin populiarios pozityviosios psichologijos idėjomis (Avolio ir Gardner, 2005). Finansų krizė, įprastų sprendimų neveiksmingumas ir persisotinimas paviršutiniškomis va-dovavimo programomis padėjo dvasinio ir tarnystės vadovavimo teorijoms atsirasti (Brewer, 2010; Fry, 2003). Darbinių veiklų, darbo vietos, laiko lankstumas ir pro-jektinių grupių organizacijose gausa siejama su naujais vadovavimo reikalavimais, kuriuos atliepia padalytų vadovavimo funkcijų teorija (Pearce ir kt., 2007).

Žvelgiant ne į išorę, o į vidinius veiksnius, teorijų gausą paaiškina įvardijamų va-dovavimo mechanizmų (bruožai, elgesys, pažinimas, emocijos) ir šaltinių (vadovas, kontekstas, pavaldiniai, kolektyvas, diada) įvairovė (Hernandez ir kt., 2011). Nors

293. Vadovavimo efektyvumo vertinimo turinys: kokie bus vertinimo kriterijai?

pripažįstama, kad vadovavimas yra įtakos veiksmas, kuris neišvengiamai susijęs su tikslingais pokyčiais (laukiamais rezultatais arba nelaukiamų rezultatų prevencija) (Mumford ir Barrett, 2013), kiekviena teorija įtaką interpretuoja skirtingai, skirtingai pristato ir efektyvaus vadovavimo kriterijus (žr. 4 lentelę). Šią situaciją paaiškina ne tik vadovavimo reiškinio kompleksiškumas, bet ir klausimų vadovavimo tyrimuose ypatumai – jie neturi vienprasmiškų, visomis sąlygomis galiojančių atsakymų (Hack-man ir Wageman, 2007).

4 lentelė. Vadovavimo efektyvumo kriterijai skirtingose vadovavimo teorijose

Teorija Vadovavimas efektyvus, kai

Bruožų vadovas turi stabilių įgimtų asmenybės bruožų ir individualių nuolat tobulinamų savybių (pvz., ekstraversija, kūrybiškumas, sąžiningumas)

Elgesio vadovas moka rodyti elgesį, kuris veda į organizacijos tikslų pasiekimą, tinkamai vadovauja (orientacija į užduotį, santykius, pokyčius)

Situacinė vadovas moka pritaikyti vadovavimo stilių atsižvelgdamas į situacijos specifišku-mą, komunikuoja su pavaldiniais, derindamasis prie jų savybių

Socialinių mainų vadovas geba sukurti skirtingas vadovo pavaldinio darbinių santykių diadas, kurios pasižymi skirtingomis naudomis, dalijasi vadovavimo atsakomybe

Transformacinio vado-vavimo

vadovas užmezga išskirtinį abipusišką ryšį su pavaldiniais, kuris padeda siekti vizi-jos, naujai spręsti problemas, padaryti daugiau nei tikimasi, vadovauja orientuoda-masis į užduotis, santykius, pokyčius

Implicitinė / romanti-zuota

pavaldiniai turi tinkamas atribucijas (mintinius vadovo modelius), o vadovas geba įvertinti save ir pavaldinius dinamiškose socialinėse sistemose

Socialinės identifika-cijos

pavaldiniai identifikuojasi su savo darbo grupe / organizacija, o vadovas jiems yra socialiai patrauklus, atitinkantis pavaldinių turimą prototipą

Etiško vadovavimo organizacijoje užtikrinamas etinis kontekstas (etiško elgesio modelis, politika, san-tykiai, užduotys) ir vadovas inicijuoja bei valdo socialinio išmokimo procesus

Dvasinio vadovavimo vadovas atliepia pavaldinių dvasingumo poreikius (pilnatvės, darbo prasmingumo, priimančios narystės), o pavaldiniai pasitiki vadovo perteikta vizija ir sukurta kultū-ra (altruistinė meilė) organizacijoje

Autentiško vadovavi-mo

vadovas atlieka unikalius ir į savęs bei kitų vystymą orientuotus, apgalvotus veiks-mus, bendromis pastangomis kuriamas pozityvus etiškas organizacijos klimatas (skaidrūs santykiai)

Tarnystės orientuojamasi į prasmingą profesinį tobulėjimą, vadovas kuria artimus santykius su pavaldiniais ir atliepia jų poreikius, rūpinasi jais pirmiau nei savimi

Padalytų vadovavimo funkcijų

dominuoja išsisklaidęs motyvavimas (ten ir tada, kai labiausiai reikia), už kurį atsa-kingi visi grupės nariai, sprendimai priimami komandoje siekiant konsensuso

(Parengta pagal Avolio, Gardner, 2005; Bass, 1999; Blake, Mouton, 1975; Bligh ir kt., 2011; Bowers, Seashore, 1966; Brewer, 2010; Brown, Trevino, 2006; Cowley, 1931; Dansereau ir kt., 1975; Derue ir kt., 2011; Fiedler, 1971; Fleish-man, 1953; Fry, 2003; Graeff, 1997; Graen, Uhl-Bien, 1995; Hoffman ir kt., 2011; Hogg, 2001; House, 1996; Hunt, 1999; Yukl ir kt., 2002; Judge ir kt., 2002; Judge ir kt., 2004; Judge ir kt., 2009; Kirkpatrick, Locke, 1991; Lord ir kt., 1986; Lord, Emrich, 2000; Meindl ir kt., 1985; Morse, Wagner, 1978; Pearce ir kt., 2007; Russel, Stone, 2002; Sanders ir kt., 2003; Schermerhorn, 1997; Schyns, Schilling, 2011; Sternberg, 2005; Stogdill, Shartle, 1948; Uhl-Bien, 2006; van Knippenberg, Hogg, 2003; van Knippenberg, Sitkin, 2013; Vroom, Jago, 2007; Zaccaro, 2007; Zaccaro ir kt., 2008)


Analizuojant skirtingų vadovavimo teorijų siūlomus vadovavimo efektyvumo kriterijus, išryškėja mokslinis lūžis vadovavimo psichologijoje, kuris siejamas su transformacinio vadovavimo teorija (House ir Podsakoff, 1994; Hunt, 1999). Bruožų, elgesio, situacinės ir socialinių mainų teorijos pagrindine vadovavimo figūra laikė vadovą, nuo kurio individualių savybių, gebėjimų ir elgesio priklausė vadovavimo efektyvumas. O naujosiose teorijose, kurių pradžia laikoma transformacinio vado-vavimo teorija, efektyvaus vadovavimo procese aktyviai pasireiškia ir pavaldiniai, į vertinimą papildomai įtraukiami vadovavimo proceso dalyvių suvokimo, emocijų, santykių aspektai.

Nors yra skirtumų, visas vadovavimo teorijas vienija pagrindinis klausimas, kurį jos sprendžia, – kas padaro žmones, kurie užima vadovaujamas pozicijas, efektyvius (van Knippenberg ir Sitkin, 2013). Atsakymai į šį klausimą gali būti sugrupuoti į tris kategorijas: • su vadovu susiję veiksniai, • su pavaldiniu susiję veiksniai; • santykių padalinyje / organizacijoje ypatumai (žr. 2 paveikslą).

2 pav. Vadovavimo efektyvumo sampratose analizuojamų aspektų integruotas modelis

Vadovavimo teorijos varijuoja analizuodamos skirtingas efektyvaus vadovavimo kategorijas / aspektus arba jų derinius (žr. 5 lentelę). Todėl šių teorijų sisteminės ana-lizės rezultatus labai gerai pristato posakiai: „Drakonas numirė, tegyvuoja drakonas“ arba „Nauja yra ne kas kita, kaip tik pamiršta sena“. Apie pagrindinius integruoto


modelio aspektus kalbėjo jau pirmosios vadovavimo teorijos – bruožų teorija apie vadovo individualias savybes, elgesio teorija apie vadovo elgesį, situacinė teorija apie pavaldinių individualias savybes, o socialinių mainų teorija apie vadovo ir pavaldinių santykius. Pavaldinių suvokimo svarbą akcentavo šiek tiek vėliau atsiradusios impli-citinė / romantizuota teorija, o grupės narių santykius – socialinės identifikacijos teo-rija. Tuos pačius veiksnius mini ir naujosios vadovavimo teorijos, kurios originalumo siekia sujungdamos pagrindinius aspektus įvairiais deriniais.

5 lentelė. Vadovavimo efektyvumo aspektai ir vadovavimo teorijos

Kategorijos Aspektai Vadovas Pavaldiniai Santykiai

Individualios savybės

Bruožų teorijaTransformacinio vadovavi-mo teorijaEtiško vadovavimo teorijaDvasinio vadovavimo teorijaTarnystės teorija

Situacinė teorija

Elgesys Elgesio teorijaSituacinė teorijaSocialinių mainų teorijaTransformacinio vadovavimo teorijaEtiško vadovavimo teorijaAutentiško vadovavimo teorijaDvasinio vadovavimo teorija

Suvokimas Implicitinė / romantizuo-ta teorijaEtiško vadovavimo teorijaAutentiško vadovavimo teorijaDvasinio vadovavimo teorijaSocialinės identifikacijos teorija

Vadovo ir pavaldi-nio diada

Socialinių mainų teorijaTransformacinio vadovavimo teorijaAutentiško vadovavimo teorijaTarnystės teorija

Grupės / padalinio nariai

Socialinės identifikacijos teorijaPadalytų vadovavimo funkcijų teorija


Stebint vadovavimo efektyvumo kriterijų sutapimą, kyla klausimas, ar vadovavi-mo teorijos yra tokios unikalios, kad būtų galima tikėtis skirtingų rezultatų ir jais pa-grįstų pokyčių, kai vertinant naudojami skirtingų teorijų siūlomi vadovavimo efekty-vumo kriterijai. Šios monografijos autorių atliktame tyrime (Stelmokienė, 2012) buvo bandoma atsakyti į pateiktą klausimą lyginant elgesio ir transformacinio vadovavimo teorijomis paremtus vadovo vertinimo rezultatus. Elgesio teorija pagrįsta atskirų va-dovo atliekamų veiklų (pvz., orientacija į pokyčius, orientacija į užduotį, orientacija į santykius ir išorinės veiklos) analize (Yukl, 2002; Yukl, 2012), o transformacinio vadovavimo teorija laikoma integruotu požiūriu, kuriame pabrėžiamas abipusiško vadovo ir pavaldinio ryšio kūrimas, specifinė vadovo įtaka (per individualias vadovo savybes ir elgesį), kuri skatina pavaldinius padaryti daugiau, nei iš jų tikimasi (Bass, 1999; Carless ir kt., 2000; Podsakoff ir kt., 1990).

Tyrime dalyvavo 505 darbuotojai (60 proc. moterų ir 40 proc. vyrų, daugiausia 40–59 metų) iš 13 įvairaus tipo organizacijų 20 padalinių. Tiriamieji pildė klausi-myną apie subjektyviai suvokiamas tiesioginio vadovo atliekamas pagrindines vado-vavimo veiklas (Modifikuota vadovavimo efektyvumo klausimyno lietuviška versija, Stelmokienė, Endriulaitienė, 2012) ir skalę apie transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumą (Bendrosios transformacinio vadovavimo skalės lietuviškoji versija, Stel-mokienė, Endriulaitienė, 2009 (originalas Carless ir kt., 2000)).

Vertinamieji buvo realūs skirtingų padalinių vadovai, kurių vadovavimo efekty-vumas gali objektyviai skirtis, todėl prieš atliekant skaičiavimus pritaikyta duomenų transformacija (pervedimas į z balus). Duomenų transformacijai buvo naudojamas ne bendras visos imties vidurkis ir standartinis nuokrypis, o padalinių parametrai.

Sutarimui tarp vertintojų padalinyje nustatyti buvo naudojamas awg indeksas (sutarimo tarp vertintojų kriterijus, kuris skaičiuojamas, kai keli vertintojai vertina vieną subjektą naudodami intervalinę skalę (Brown, Hauenstein, 2005)).

Remiantis tyrimo rezultatais, vadovavimo efektyvumo vertinimų vidurkiai pagal teorinius efektyvaus vadovo kriterijus (pagrįstus elgesio arba transformacinio vado-vavimo teorijomis) nesiskyrė (žr. 6 lentelę). Vis dėlto vertinimo sklaidos padalinyje charakteristikų analizė atskleidė kitokias tendencijas. Vertintojų nuomonių dėl kon-kretaus padalinio vadovo vadovavimo efektyvumo sutapimas statistiškai reikšmingai skyrėsi pagal teorinius efektyvaus vadovo kriterijus. Vertinant tiesioginį vadovą di-desnis grupės narių sutarimas buvo pagal elgesio teorijos siūlomus efektyvumo krite-rijus, palyginti su transformacinio vadovavimo požiūriu (žr. 6 lentelę).

Taigi pavaldiniai kaip grupė vadovus laikė efektyviais vadovavimo veiklų atlikėjais ir transformacinio vadovavimo atstovais, tačiau dėl vadovo transformaciškumo indi-vidualių pavaldinių nuomonės padalinyje labiau išsiskyrė.

Eksperimentinių ir kvazieksperimentinių tyrimų metaanalizė patvirtina, kad tiek vertinant vadovo transformacinio vadovavimo išreikštumą, tiek konkrečių vadova-vimo veiklų atlikimą rezultatai pateikia panašias tendencijas (Avolio ir kt., 2009).


Galima manyti, kad transformacinis vadovavimas yra kompleksiškesnis ir integruoja tik per veiklas aiškinamą vadovavimo efektyvumą (Hernandez ir kt., 2011). Vis dėlto šis vadovavimo stilius gali sukelti prieštaringų vertintojų jausmų, subjektyvių minčių (Felfe, Schyns, 2010; Schyns, Sanders, 2007). Transformacinis vadovavimas remiasi individualizuotu dėmesiu pavaldiniams, įtaka darbuotojams daroma ne tik per vado-vo elgesį, bet ir per individualias jo savybes, kurios gali kelti skirtingų emocijų (Felfe ir kt., 2004; van Knippenberg, Sitkin, 2013), todėl sutarimas tarp vertintojų yra ma-žesnis, palyginti su vadovo atliekamų veiklų vertinimu. Pripažįstama, kad konkrečių vadovavimo veiklų vertinimas yra aiškesnis, lengviau pastebimas, todėl vienareikš-miškiau suprantamas (Yukl ir kt., 2002; Won, 2006).

Nors bendras sprendimas dėl vadovo efektyvumo ir nesiskiria atsižvelgiant į teo- riją, kuria remiantis buvo atliekamas vertinimas, vertinimo sklaidos ypatumai pa-dalinių viduje gali pateikti papildomą, specifinę informaciją praktikams (Browning, van Velsor, 2000; Hogan ir kt., 1994). Ypač tai svarbu dirbant su subjektyviai jautriais klausimais, analizuojant vadovavimą individualiu lygmeniu.

Mokslinėje literatūroje vadovavimo teorijų gausa taip pat vertinama gana kontro-versiškai. Viena vertus, vadovavimo teorijų įvairovė suvokiama kaip tam tikra verslu-mo išraiška, turint galvoje, kad organizacinė psichologija priskiriama taikomiesiems mokslams (van Knippenberg, 2011; van Knippenberg ir Sitkin, 2013). Mokslininkai, siekdami atliepti praktikų poreikius, rinkai pateikia paklausų, kaskart inovatyvų pro-duktą – naują vadovavimo efektyvumo sampratą, kuria paremtos vadovo vertinimo ir ugdymo programos. Žvelgiant iš kitos perspektyvos, mokslui svarbu nuosekliai kurti naujas žinias, remtis ankstesne patirtimi (remtis jau atliktų tyrimų rezultatais ir pateiktomis mokslinėmis įžvalgomis) (Antonakis ir kt., 2003; Shalley, 2012). Todėl vadovavimo sritis dažnai kritikuojama dėl teorijų gausos ir dėl to atsiradusio frag- mentiškumo, paviršutiniškumo (Pillutla ir Thau, 2013; van Knippenberg, 2011).

Vis dėlto sutariama, kad praktikoje naudojama vadovavimo efektyvumo vertini-mo kriterijų įvairovė leidžia išsamiau išanalizuoti reiškinį. Net jei skirtingi vertinimo kriterijai pateikia panašius rezultatus, tai tik leidžia daryti labiau pagrįstas išvadas

6 lentelė. Pavaldinių atliekamo vadovavimo efektyvumo vertinimo, remiantis elgesio ir transformacinio vadovavimo teorijų siūlomais kriterijais, skirtumai

Vertinimo skirtumai

Teorijos

Vertinimo vidurkių palyginimas Sutarimo tarp vertintojų padalinyje palyginimas

Vertinimo vidur-kiai (sd)

r t (laisvės laipsniai)

Sutarimo awg vidurkiai (sd)

t (laisvės laipsniai)

Elgesio –0,000004 (0,980) 0,771* –0,033 (482) 0,81 (0,084) –7,028 (19)*

Transformacinio vadovavimo

–0,001 (0,982) 0,59 (0,175)

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001


apie vadovavimo efektyvumą (Mumford ir Barrett, 2013). Todėl vis dažniau kal-bama apie integruoto požiūrio svarbą (Derue ir kt., 2011; Mumford, 2011; Pearce ir kt., 2003; Redeker ir kt., 2014; Schrader, 2001). Monografijos autorių bandymas sukurti integruotą vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų modelį pristatytas 2-ame paveiksle. Efektyvus vadovavimas suprantamas kaip trijų elementų dermės užtikrinimas: vadovas turėtų pasižymėti tam tikromis individualiomis savybėmis ir rodyti tam tikrą elgesį, kad būtų paveikus, skirtingi pavaldiniai kaip vienos darbo grupės nariai turėtų suvokti jį kaip artimą idealui ir leisti vadovui daryti jiems įtaką ir santykiai toje darbo grupėje bei tarp vadovo ir pavaldinių turėtų būti abipusiški socialiniai mainai, kurie padėtų siekti bendrų tikslų. Šiame efektyvaus vadovavimo apibūdinime atsispindi visi bendrojo vadovavimo apibrėžimo (vadovavimas – tai įta-kos panaudojimas sujungiant individualias grupės narių pastangas, kad būtų pasiekti bendri organizacijos tikslai (Dinh ir kt., 2014)) elementai ir skirtingų teorijų aspektai (žr. 5 lentelę).

Įvardyti kriterijai labiausiai suderinami su žmogiškųjų išteklių vystymo tikslu, nes administraciniams sprendimams pagrįsti dažnai naudojami individualūs, grupės / komandos rezultatai ir situaciniai, konteksto veiksniai. Kadangi vadovavimo efek-tyvumo kriterijai susiję su individų asmeninių charakteristikų, suvokimo bei elgesio vertinimu ir socialinių sąveikų analize, psichologų požiūris itin reikšmingas prakti-koje identifikuojant šiuos kriterijus ir vertinant jų svarbą.

Renkantis konkrečių kriterijų vertinimui derinį reikia apgalvoti ir tai, kaip vyks vertinimo procesas (kas bus tie vertintojai ir kokiais metodais bus vertinama), ku-ris išsamiai aprašomas trečiajame vadovavimo efektyvumo vertinimo algoritmo žingsnyje.

35

4. VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO PROCESAS: KAS bUS VERTINTOjAI? KAIP bUS VERTINAMA?







vadovą


narių


rezultatai




pats vadovas

save

aukštesnis vadovas


tarpininkai





Reikia pripažinti, kad vadovavimo tyrimams būdingos tam tikros metodologinės tradicijos: skerspjūvio koreliaciniai tyrimai panaudojant savižinos klausimyną, ku-ris pateikiamas spausdintu pavidalu, dažniausiai vertinantis tiesioginio vadovo elge-sį pavaldinių akimis ir siejamas su organizacijos narių subjektyviai vertinamais ty-rėjui rūpimais organizaciniais rodikliais (Hunter ir kt., 2007). Apibendrinant galima teigti, kad tyrimai dažniausiai atliekami laikantis kiekybinės perspektyvos, paremtos statistine analize, analizuojami pozityvieji vadovavimo aspektai, ignoruojamas va-dovavimo situacinis dinamiškumas, pasirenkamas gana siauras vertinimo kriterijų sąrašas (Conger ir Hollenbeck, 2010; Stentz ir kt., 2012).

Su aptartomis tradicijomis susiję organizacinėje psichologijoje išskiriami meto-dologiniai barjerai, stabdantys progresą (Edwards, 2008), kurie galėtų būti suskirstyti į kelias kategorijas:• su vertinimo kriterijais susiję aspektai:

o hipotezių, turinčių aiškią kryptį, dominavimas, o rėmimasis viena teorija ar panašias prielaidas siūlančiomis keliomis teorijomis, o šalutinių kontroliuojamų kintamųjų neįtraukimas į teorinius modelius

• su vertinimo procesu susiję aspektai: o skerspjūvio tyrimų taikymas priežastiniams ryšiams nustatyti, o pasitikėjimas „patogiosiomis“ imtimis ir savižinos klausimynais,o panašių metodų paklaidos neįvertinimas, o matavimo priemonių nepatikimumas

• su vertinimo rezultatų analize ir interpretavimu susiję aspektai:o alternatyvių modelių ignoravimas,o per didelis pasitikėjimas nulinių hipotezių naudingumu. Šie metodologiniai ribotumai gali būti svarbūs ir vadovavimo efektyvumo verti-

nimo procese, todėl jų sprendimų paieška yra aktuali mokslininkams ir praktikams. Galbūt todėl vadovavimo efektyvumo tyrimams būdinga tokia didžiulė metodologijos įvairovė (Bryman, 2004). Socialiniuose moksluose įvairovės didinimo tendencija daž-nai kritiškai pavadinama „mišrainės“ terminu (Buchanan, Bryman, 2007). Vis dėlto, M. D. Mumfordo (2011) nuomone, šios su vadovavimo vertinimo procesu susijusios naujovės (tarptautiniai tyrimai, skirtingų vertintojų grupių įtraukimas, išsiplėtęs me-todų diapazonas, konteksto įvertinimas) turėtų būti išgirstos ir į jas atsižvelgta.

Kadangi pagrindinės klaidos vadovavimo tyrimuose yra dėl vertintojų ir vertini-mo metodų pasirinkimo analizuojant sudėtingą ir daugialypį vadovavimo reiškinį (Hunter ir kt., 2007), toliau aptariamos galimos vadovavimo efektyvumo vertintojų grupės ir vertinimo metodai.

4.1. Galimos vadovavimo efektyvumo vertintojų grupės

Vadovavimo efektyvumo tyrimuose remiamasi viena iš penkių vertintojų grupių: paties vadovo savęs vertinimas, aukštesnio vadovo, vadovo kolegų ir pavaldinių

374. Vadovavimo efektyvumo vertinimo procesas: kas bus vertintojai? Kaip bus vertinama?

vertinimas bei kitų tarpininkų (pvz., tiekėjų, klientų) vertinimas. Didžiausias pro-bleminis klausimas, kuris kyla analizuojant galimas vertintojų grupes, yra tai, kaip išvengti subjektyvumo vertinant vadovavimo efektyvumą (Halverson ir kt., 2002; Heijden ir Nijhof, 2004). Ilgai organizacinės psichologijos tyrimuose dominavo sa-vižinos metodai (dažniausiai klausimynai, kurie gali būti pritaikyti dirbant su įvai-riais teoriniais požiūriais ir tyrimo planais, nes šioje srityje dažniausiai stengiamasi išanalizuoti organizacijoje dirbančių žmonių suvokimą, požiūrį, jausmus, todėl na-tūralu, kad apie tai buvo tiesiogiai klausiami patys darbuotojai, vadovai (Bryman, 2004; Edwards, 2008). Vis dėlto situacijos, kai vadovai įvertina savo vadovavimo efektyvumą, dažnai išryškina vadovo atlaidumą sau, veiklos atlikimo pervertinimo tendenciją (Heijden ir Nijhof, 2004; London, 2003). Be to, savęs vertinimas ma-žiausiai prognozuoja objektyvius vadovavimo efektyvumo rodiklius (Fleenor ir kt., 2010).

Lietuvoje atlikti tyrimai apie vadovų savęs vertinimą tik iš dalies patvirtino užsie-nio tyrėjų duomenis. Pirmajame tyrime dalyvavo 198 vadovai ir 438 pavaldiniai iš įvairių Lietuvos miestų įmonių ir įstaigų (Stelmokienė, 2008). Pavaldinių ir vadovų suvokiamas vadovavimo efektyvumas buvo įvertintas N. F. Motto (1971) klausimynu (cit. pagal Chauhan ir kt., 2005). Klausimyną sudaro 8 situacijos (apie produktyvu-mą, lankstumą ir prisitaikymą), iš jų kiekvienai pateikiamos 5 atsakymų alternatyvos, turinčios skirtingus įverčius. Šis klausimynas yra projekcinis testas, kai respondentas atsako į klausimus ne apie save, o apie savo kolegas (kai vertina pavaldiniai) arba pa-valdinius (kai vertina vadovai) darbo padalinyje.

Antrajame tyrime buvo apklausti 88 vadovaujamas pareigas einantys policijos pareigūnai (81 proc. vyrų ir 19 proc. moterų) (Aleksandravičienė, 2015). Trečiaja-me tyrime dalyvavo 53 policijos pareigūnai, neturėję vadovaujamų pareigų (52 proc. vyrų ir 48 proc. moterų) (Rimkutė, 2014). Abu tyrimai vyko to paties miesto polici-jos komisariatuose. Tiriamieji pildė skalę apie transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumą (Bendrosios transformacinio vadovavimo skalės lietuviškoji versija, Stel-mokienė, Endriulaitienė, 2009 (originalas Carless ir kt., 2000)): vadovai vertino save, o pavaldiniai – tiesioginius savo vadovus.

Tyrimų rezultatai atskleidė, kad vadovų savęs vertinimas yra statistiškai reikšmin-gai palankesnis, palyginti su pavaldinių atliekamu vadovų vertinimu tik analizuojant transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumą. Vertinant vadovavimo efektyvu-mą, vadovų ir pavaldinių pateikti vidurkiai buvo lygūs (žr. 7 lentelę). Vertindami savo transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumą visi vadovai pateikė panašius rezultatus, o pavaldinių nuomonės labiau skyrėsi (žr. standartinius nuokrypius). Ma-žiausia pateikta vertinimo reikšmė tarp vadovų buvo didesnė nei tarp pavaldinių tiek vertinant transformacinį vadovavimą, tiek vadovavimo efektyvumą (įvertinus, kad vadovavimo efektyvumo skalė atvirkštinė). Taigi prielaida, kad savęs vertinimas pa-sižymi didesniu subjektyvumu, pervertinimo klaidomis, palyginti su kitų pateiktu


vertinimu (Bass, Riggio, 2006; Delonaitė, 1999; Felfe, Schyns, 2004), pasitvirtino tik analizuojant transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumą.

Transformacinio vadovavimo teorija siejama ne tik su vadovo elgesiu, bet ir su emociniais aspektais, todėl tikėtina, kad subjektyvumas, individualios reakcijos, no-ras pasirodyti socialiai patraukliam vertinant gali pasireikšti dažniau (Avolio ir kt., 2009; Derue ir kt., 2011). Be to, pavaldinių atsakymų įvairovė gali būti aiškinama tuo, kad transformacinio vadovavimo teorija didelį dėmesį skiria kaip tik subjektyviam vadovo vaizdiniui, kurį individualūs pavaldiniai kuria skirtingai (Felfe, Schyns, 2010; Schyns, Sanders, 2007). Vadovavimo efektyvumas buvo matuojamas naudojant pro-jekcinį klausimyną, kai vertinimą stengiamasi nuasmeninti ir klausiama apie padali-nyje dirbančių žmonių efektyvumą įvairiose srityse (Chauhan ir kt., 2005). Tai galėjo lemti objektyvesnius rezultatus, nes vertinami kiti, o ne aš, todėl išvengiama vadovų atlaidumo sau apraiškų. Be to, ir pavaldiniai vertina visą padalinį, o ne vieną vadovą, tad rezultatai mažiau susiję su konkretiems žmonėms jaučiamomis simpatijomis ir antipatijomis. Taigi vadovų atlaidumas sau, palyginti su pavaldinių vertinimais, pasi-reiškė tik tada, kai vadovai vertino savo transformacinio vadovavimo stilių.

Vadovų atlaidumo sau vertinimo klaidą buvo bandoma spręsti taikant 360 laips-nių grįžtamąjį ryšį, kuris turėjo padėti užtikrinti objektyvų vadovo vertinimą (Craig ir Hannum, 2006; London, 2003). Mokslininkai ir praktikai tikėjosi, kad skirtingos vertintojų grupės užtikrins rezultatų patikimumą, išsamumą, suteiks galimybes pro-gnozuoti svarbius organizacijai rodiklius (Anderson ir kt., 2008; Browning ir van Velsor, 2000; Craig ir Hannum, 2006; Hunter ir kt., 2007). Vis dėlto skirtingų infor-macijos šaltinių integravimas sulaukė ir kritikos dėl:• sunkumų sujungti subjektyvias skirtingų vertintojų nuomones į objektyvų įvertį

(Craig ir Hannum, 2006; Fleenor ir kt., 2010; Heijden ir Nijhof, 2004);• metodo darbo imlumo, laiko ir pinigų sąnaudų (Atwater ir kt., 2007);

7 lentelė. Vadovavimo efektyvumo ir transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumo palyginimas: savęs ir kitų vertinimas

Vertinimo skirtumai

Rodikliai

Vadovavimo efektyvumas! (produktyvumas, lankstumas, prisitaikymas)

Transformacinio vadovavimo išreikštumas

Vadovai(198)

Pavaldiniai(438)

t Vadovai(88)

Pavaldiniai(53)

t

Vidurkis 2,65 2,65 –0,138 4,20 3,04 22,143**

Standartinis nuokrypis 0,49 0,48 0,49 1,35

Minimali reikšmė 1,13 1,13 2,14 1

Maksimali reikšmė 3,88 4 5 5

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001! atvirkštinė skalė – kuo didesnis įvertis, tuo mažesnis vadovavimo efektyvumas


• pridėtinės vertės trūkumo (padidinus vienos grupės vertintojų skaičių, rezultatai labai panašūs kaip ir įtraukus skirtingas vertintojų grupes) (Fleenor ir kt., 2010; Foster ir Law, 2006).

• rezultatų panaudojimo administraciniams, o ne vadovų vystymo tikslams (At-water ir kt., 2007; Craig ir Hannum, 2006; London, 2003).Lietuvoje monografijos autorės taip pat atliko tyrimą panaudodamos 360 laipsnių

grįžtamąjį ryšį vadovavimo efektyvumui vertinti. Šiame tyrime dalyvavo 20 vienam statybų sektoriui atstovaujančios organizacijos narių (2 moterys ir 18 vyrų). Vado-vavimo efektyvumą vertino pats vadovas, 3 jo kolegos, 8 pavaldiniai ir 8 administra-cijos darbuotojai. Tiriamieji pildė klausimyną apie subjektyviai suvokiamas vadovo atliekamas pagrindines vadovavimo veiklas (Modifikuota vadovavimo efektyvumo klausimyno lietuviška versija, Stelmokienė, Endriulaitienė, 2012) ir skalę apie trans-formacinio vadovavimo stiliaus išreikštumą (Bendrosios transformacinio vadovavi-mo skalės lietuviškoji versija, Stelmokienė, Endriulaitienė, 2009 (originalas Carless ir kt., 2000)).

Vis dėlto tarpgrupinei vadovavimo efektyvumo vertinimo analizei buvo naudotas tik vadovo atliekamų pagrindinių vadovavimo veiklų vertinimas, nes sutarimo dėl transformacinio vadovavimo išreikštumo skirtingų vertintojų grupių viduje įverčiai buvo per žemi – siūloma galutinė tinkamumo riba yra 0,70 (žr. 8 lentelę). Galima manyti, kad vertinamos tradicinės vadovo vykdomos veiklos suprantamos vienpras-miškiau, o apie transformacinį vadovavimą pateikiami teiginiai rodo sudėtingesnius emocinius, kognityvinius vadovavimo aspektus, kurių interpretacija yra individua-lesnė (Avolio ir kt., 2009; Hernandez ir kt., 2011).

8 lentelė. Sutarimas tarp vertintojų skirtingų grupių viduje dėl vadovo atliekamų vadovavimo veiklų ir transformacinio vadovavimo išreikštumo

Sutarimas dėl vertinimo

Vertintojai

Vadovo atliekamų vadovavimo veiklų

Transformacinio vadovavimo išreikštumo

Kolegos (3) 0,95*** 0,98***

Pavaldiniai (8) 0,70** 0,55*

Administracijos darbuotojai (8) 0,78** 0,59*

Pastaba: * vidutinis sutarimas; ** stiprus sutarimas; *** labai stiprus sutarimas (pagal LeBreton ir Senter, 2008)

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad vadovavimo efektyvumo vertinimo įverčiai ski-riasi trijose išorinių vertintojų grupėse. Iš kitų vertintojų išsiskyrė administracijos darbuotojų grupė: jų vertinimai buvo žemesni už kolegų ir pavaldinių pateiktuosius. Kolegų ir pavaldinių vertinimai buvo labai panašūs (žr. 9 lentelę). O lyginant savęs vertinimą (įvertis = 131) su visų išorinių vertintojų vertinimu (vidurkis = 112,1, sd = 25,62), išryškėjo vadovo atlaidumas sau.


9 lentelė. Skirtingų vertintojų grupių atliekamo vadovavimo efektyvumo vertinimo palyginimas

Vertinimo skirtumai

Vertintojai

Vertinimo vidurkių palyginimas

Vertinimo vidurkiai (sd)

Dispersinė analizė F

Kruskalio– Walliso kriterijus χ²

Kolegos (3) 124,7 (11,5) 4,257* 5,808*

Pavaldiniai (8) 124,6 (24,15)

Administracijos darbuotojai (8)

94,9 (22,73)

Pastaba: * p < 0,05

Remiantis šio tyrimo rezultatais ir užsienio tyrėjų patirtimi, kolegos ir pavaldiniai gali būti įvardyti kaip patikimiausi vertintojai, kurių vertinimai prognozuoja ir objek-tyvius vadovavimo efektyvumo rezultatus (Fleenor ir kt., 2010). Be to, vadovų kolegų ir pavaldinių vertinimai reprezentuoja vieną svarbų principą organizacinėje struk-tūroje: darbo santykių artimumą (bendradarbiavimas siekiant organizacijos tikslų) (Foster ir Law, 2006). Vis dėlto pripažįstama, kad kaip tik pavaldiniai yra tie vertinto-jai, kurie patiria vadovo įtaką, dalyvauja vadovavimo procese (Clark, 1989). Taip pat pabrėžiama, kad vadovai daro įtaką organizacijos rezultatams per savo pavaldinius, todėl jų nuomonė apie tiesioginį savo vadovą yra labai svarbi (Kaiser ir kt., 2008). Galbūt todėl pavaldinių vertinimai sudaro apie 45 proc. visų vadovavimo tyrimų. Dėl to tai, ką žinome apie vadovavimą, daugiausia yra pavaldinių suvokiamas vadovavi-mas (Hiller ir kt., 2011). Vis dėlto pavaldiniai kaip vertintojų grupė nėra vienalytė ir tikėtina, kad tai gali lemti vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatų įvairovę.

Vertintojus apibūdinančios individualios charakteristikos

Pripažįstant, kad dažnai vertinimo proceso dalyvių nuomonė atspindi ne tik realų vadovavimo efektyvumo vertinimą, bet ir tam tikras subjektyvias vertintojų mąsty-mo schemas, kurios priklauso nuo jų individualių charakteristikų (Bryman, 2011; Fleenor ir kt., 2010; Mount ir Scullen, 2001; Starbuck ir Mezias, 1996), svarbu anali-zuoti, kokios pavaldinių charakteristikos lemia vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumus. Didžiausi debatai vadovavimo literatūroje siejami su lyties faktoriumi. Užsienio tyrėjai (Barreto ir kt., 2009; Kark ir Eagly, 2010) pripažįsta, kad lyčių lygy-bės tema, kalbant apie vadovavimą, yra kompleksinė ir paini, o statistiniai Lietuvos duomenys šią temą aktualizuoja konstatuodami, kad diskriminacija lyties pagrindu yra labiausiai paplitusi diskriminacijos forma darbo teisiniuose santykiuose (Lietu-vos žmogaus teisių centras, 2011). Įdomi ir iki šiol vienareikšmiškų atsakymų ne-sulaukianti diskusijos dalis yra apie vertintojų lyties svarbą vertinant lyčių lygybę (Duehr ir Bono, 2006).

Lietuvoje buvo atlikti du tyrimai siekiant išanalizuoti vertintojų lyties svarbą vado-vavimo efektyvumo vertinimo rezultatams: studentų ir darbuotojų imtyse. Pirmajame


tyrime dalyvavo 265 Vytauto Didžiojo universiteto dieninių bakalauro studijų stu-dentai (80 proc. merginų, 20 proc. vaikinų; 51 proc. iš jų turėjo darbo patirties ir 49 proc. neturėjo). Studentai pildė Modifikuotą vadovavimo efektyvumo klausimyno lietuvišką versiją (Stelmokienė, Endriulaitienė, 2012). Jų buvo prašoma pažymėti, ku-rios vadovo atliekamos vadovavimo veiklos tipiškos vadovei, kurios – vadovui.

Remiantis rezultatais galima teigti, kad vaikinai labiau nei merginos vizijos ir tikslų nustatymą ir padalinio valdymą vertino kaip tipiškas vadovo vyro veiklas, o merginos labiau nei vaikinai orientaciją į tarpasmeninius santykius bei bendravimo / atstovavimo įgūdžius priskyrė tipiškoms vadovės moters veikloms (žr. 10 lentelę). Vaikinų vertinimą gali paaiškinti think manager think male fenomenas (Garcia- Retamero, Lopez-Zafra, 2009; Shein, 2007), kuris pabrėžia, kad vyrai vadovavimą su-vokia kaip vyriškesnę veiklą (t. y. vizijos nustatymas, padalinio valdymas), palyginti su moterimis. O merginos, stengdamosi parodyti moterų kaip vadovių privalumus, remiasi moterų stiprybėmis (tarpasmeniniais santykiais, bendravimo / atstovavimo įgūdžiais) (Prime ir kt., 2008).

10 lentelė. Efektyvaus vadovavimo veiklų tipiškumo vyrams ir moterims vadovams palyginimas vaikinų ir merginų vertintojų grupėse

VertintojaiVadovavimo veiklos

Vertinimo vidurkiai (sd)t

Vaikinai Merginos

Vizijos ir tikslų nustatymas 0,32 (0,346) 0,04 (0,296) 5,376**

Padalinio valdymas 0,36 (0,388) 0,23 (0,339) 2,240*

Tarpasmeninių santykių plėtojimas –0,04 (0,460) –0,35 (0,347) 4,228**

Bendravimo / atstovavimo įgūdžiai 0,06 (0,462) –0,18 (0,387) 3,122*

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001 vertinimo vidurkis < 0 – tipiška moteriai vadovei; vertinimo vidurkis > 0 – tipiška vyrui vadovui

Antrajame tyrime dalyvavo 335 pavaldiniai (57 proc. moterų, 43 proc. vyrų) ir 11 jų tiesioginių vadovų (55 proc. moterų, 45 proc. vyrų) iš įvairių sektorių orga-nizacijų. Pavaldiniai vertino savo vadovą ir patys vadovai vertino savo vadovavimo efektyvumą Bendrosios transformacinio vadovavimo skalės lietuviškąja versija (Stel-mokienė, Endriulaitienė, 2009 (originalas Carless ir kt., 2000)). Ši skalė pastaruo-ju metu mokslininkų pripažįstama kaip tinkanti vertinti ne tik vadovavimo stilių, bet ir vadovavimo efektyvumą (Bass, Riggio, 2006).

Remiantis vidurkių palyginimu, bendroje vertintojų imtyje vyrai vadovai pavaldi-nių vertinami kaip efektyvesni (pasižymintys transformaciniu vadovavimo stiliumi), palyginti su moterimis vadovėmis. Vis dėlto į analizę įtraukus ir vertintojų lytį, šis skirtumas tampa statistiškai nereikšmingas. Dispersinė analizė atskleidė tendenci-ją, kad pavaldinės moterys yra griežtesnės vadovams vyrams ir moterims, palyginti su vyrais vertintojais. Atsižvelgus į vadovų savęs vertinimą, vadovavimo efektyvumo


vertinimo skirtumai dėl vertintojų lyties taip pat tampa statistiškai nereikšmingi: vertinimo rezultatus paaiškina tik vadovo savęs vertinimas (žr. 11 lentelę). Siekiant atskleisti patikimus pavaldinių atliekamo vadovavimo efektyvumo vertinimo rezul-tatus į analizę svarbu įtraukti ne tik vertinamojo, bet ir vertintojo lytį bei savęs verti-nimo rodiklius.

11 lentelė. Transformacinio vadovavimo išreikštumo vertinimas atsižvelgus į vertinamųjų ir vertintojų lytį bei vadovų savęs vertinimą

Mode-lis Modelio kintamieji

Vertinimo vidurkiai (sd) statistika t arba F

dalinis eta²Vyrai Moterys

I Vertinamojo lytis 27,51 (5,213) 26,01 (7,131) 2,090* –

II Vertinamojo lytis (A)Vertintojo lytis (B)A x B

–27,87 (5,508)

–

–26,15 (6,453)

–

0,1583,798#1,152

0,0000,0120,004

III Savęs vertinimas (kovariantė)Vertinamojo lytis (A)Vertintojo lytis (B)A x B

31,17 (3,488)–––

31,5 (2,881)–––

11,049*0,3981,0141,701

0,0330,0010,0030,005

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001; # p < 0,1

Todėl galima daryti išvadas, kad tyrimuose apie diskriminavimą vertinant vado-vavimo efektyvumą labai svarbu atsakingai pasirinkti duomenų analizės metodus ir įvertinti šalutinius kintamuosius (pvz., vertintojo lytį, pačių vertinamųjų savęs ver-tinimą ir pan.) norint pateikti patikimus duomenis (Duehr, Bono, 2006). Personalo skyriaus specialistams siūloma kruopščiai ištirti esamą padėtį konkrečioje organiza-cijoje, o ne remtis kartais pernelyg apibendrintai ir tendencingai pateikiama infor-macija.

Vertintojų lyties svarba išryškėja ne tik vertinant vadovavimo efektyvumą, bet ir analizuojant skirtingų grupių (moksleivių, studentų, darbuotojų) požiūrį į moteris vadoves (Stankevičienė, 2014). Tyrime apie žmonių požiūrį į moteris vadoves daly-vavo 223 tiriamieji (25 proc. moksleivių, 32 proc. studentų ir 43 proc. dirbančių as-menų). 43 proc. tiriamųjų sudarė vyrai ir 57 proc. – moterys. 60 proc. tyrimo dalyvių turėjo darbo patirties su moterimi vadove ir 40 proc. – ne. Požiūris į moteris vadoves buvo vertinamas 21 teiginio WAMS (angl. Attitudes Toward Women As Managers) klausimynu (Peters ir kt., 1974), kurį sudaro 10 teiginių, skirtų nepalankiam požiū-riui į moteris (traktuojami kaip atvirkštiniai teiginiai), ir 11 teiginių – palankiam požiūriui įvertinti.

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad požiūris į moteris vadoves skiriasi atsižvelgiant į vertintojų lytį, socialinę padėtį ir darbo patirtį su moterimi vadove (žr. 12 lente-lę). Moterims būdingas palankesnis požiūris į moteris vadoves, nors vertindamos


vadovavimo efektyvumą (pagal transformacinio vadovavimo teoriją) jos buvo griež-tesnės nei vyrai (žr. 11 lentelę). Daugelis tyrimų pabrėžia, kad žmonės mėgsta į save panašius (Cordano ir kt. 2002; Stoker, van der Velde, 2012). Todėl natūralu, kad mo-terys palankesnės tos pačios lyties vadovėms, o vyrų požiūris į priešingos lyties atsto-ves, einančias vadovaujamas pareigas, nėra toks teigiamas.

12 lentelė. Požiūrio į moteris vadoves palyginimas skirtingose vertintojų grupėse

Vertintojų charakteristikos Požiūris į moteris vadoves – vidurkis (sd) t arba F

Vertintojo lytis vyrai 93,56 (16,1) –4,595**

moterys 102,9 (14,2)

Vertintojo socialinė padėtis moksleiviai 88,71 (10,47) 17,507**

studentai 103,56 (16,05)

dirbantys asmenys 100,71 (15,70)

Vertintojo darbo patirtis su moterimi vadove

yra 101,05 (16,23) 2,807*

nėra 95,08 (14,41)

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001

Moksleiviai, palyginti su studentais ir dirbančiais asmenimis, nepalankiausiai verti-na moteris vadoves. Nors didėjantis moterų vadovių skaičius turėtų keisti visuomenės stereotipus ir ši požiūrių kaita turėtų labiausiai paveikti jaunus žmones (Lopez-Zafra, Garcia-Retamero, 2012), tikėtina, kad vien išorinių informacijos šaltinių, kurie kalba apie pokyčius, nepakanka. Moksleiviai dažniausiai dar neturi darbo patirties ir nuo-monę apie moteris vadoves formuojasi remdamiesi vyrų ir moterų stereotipais kas-dienėje veikloje ir buityje (Bettencourt ir kt., 2011). Studentų gyvenimiška ir darbo patirtis jau gausesnė, įvairesnė. Be to, liberalios idėjos perduodamos ir aukštosiose mokyklose, o tai lemia palankesnį požiūrį į moteris vadoves (Stake, 2007). Dirban-tys asmenys jau yra sukaupę nemažai asmeninės darbo patirties, ir tai yra veiksnys, formuojantis palankesnį požiūrį į moteris vadoves (Duehr, Bono, 2006; Lopez-Zafra, Gaarcia-Retamerob, 2012). Šio tyrimo rezultatai atskleidė, kad darbo patirties su mo-terimi vadove turėjimas yra teigiamą požiūrį į moteris vadoves stiprinantis veiksnys. Tokius tyrimo rezultatus patvirtina ir kitų tyrėjų darbai (pvz., Stoker, van der Velde, 2012). Taigi pozityvus požiūris į moteris vadoves susijęs su vertintojų moteriška lyti-mi, darbo patirties su moterimi vadove turėjimu ir studentų socialine grupe.

Tyrimai apie vertintojų lyties svarbą aiškinant požiūrį į vadovus ir vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus tik iliustruoja poreikį atsižvelgti į individualias ver-tintojų charakteristikas interpretuojant vadovo efektyvumą. Daugiau informacijos apie kitas svarbias individualias vertintojų savybes pateikiama skyriuje „Grįžtamasis ryšys: kaip interpretuoti vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus?“


Vadovavimo psichologijoje vis labiau populiarėjanti į pavaldinius orientuota perspektyva atkreipia tyrėjų dėmesį į vertintojus kaip svarbius vadovavimo proceso dalyvius, į kurių individualumą būtina atsižvelgti. Ilgai pavaldiniai buvo tik vadovo įtakos gavėjai, vėliau jie tapo moderatoriais aiškinant vadovo įtaką ir tik XIX amžiaus pabaigoje į juos pažvelgta kaip į vadovavimo proceso kūrėjus (Oc, Bashshur, 2013; Uhl-Bien ir kt., 2014) (žr. 3 paveikslą). Vis dėlto visose vadovavimo teorijose pavaldi-niai kaip grupė egzistavo ir jie buvo išsamiai analizuojami.

Į pavaldinius orientuota perspektyva akcentuoja, kad kaip tik individualių paval-dinių nuomonė apie jų vadovo efektyvumą, kuria remdamiesi jie ir elgiasi tam tikru būdu, prognozuoja padalinio / organizacijos produktyvumą ir gali pateikti esminę informaciją apie vadovų vystymo kryptis, todėl pavaldinių įtaka organizacijoje vis labiau didėja (Allio, 2012; Uhl-Bien ir kt., 2014). Jei pavaldiniai vadovą suvoks kaip efektyvų, noriau juo seks, vadovo įtaka bus paveikesnė. Tai dar kartą patvirtina pa-valdinių kaip pagrindinės vadovavimo efektyvumo vertintojų grupės išskyrimo pa-grįstumą, tačiau drauge primena, kad ši grupė nėra vienalytė ir individualūs vertin-tojų skirtumai turi sulaukti tyrėjų dėmesio. Be to, šioje perspektyvoje pabrėžiamas psichologų vaidmuo aiškinant vadovavimo efektyvumą ir pripažįstamas jų indėlis į naujos vadovavimo krypties atsiradimą (Baker, 2007).

4.2. Galimi vadovavimo efektyvumo vertinimo metodai

Konkrečios vertintojų grupės pasirinkimas dažnai padiktuoja ir tam tikrus vertini-mo metodus. Metodai gali būti apibūdinami kaip būdai, tinkami atsakyti į tyrimo klausimą (Buchanan, Bryman, 2007). Pagal renkamų ir analizuojamų duomenų po-būdį vadovavimo efektyvumo vertinimo metodai skirstomi į kokybinius ir kieky-binius, pagal priklausomo kintamojo kontrolės laipsnį – eksperimentus, kvazieks-perimentus ir diagnostinius tyrimus, pagal tyrimo atlikimą laike – skerspjūvio ir ilgalaikius (Johnson, 2001).

Kalbant apie metodus, vadovavimo sritis laikoma gana konservatyvia (Bryman, 2004). Dažniausiai naudojamas vadovavimo vertinimo metodas yra apklausa (su-daro 63 proc. visų tyrimų). Apklausa paprastai atstovauja kiekybiniams diagnosti-niams skerspjūvio tyrimams. Vienas iš apklausos dominavimo vadovavimo tyrimuo-se privalumų yra galimybė palyginti skirtingų tyrimų rezultatus ir remtis validžiais ir patikimais instrumentais (Hiller ir kt., 2011). Vis dėlto mokslininkai skatinami

3 pav. Pavaldinių vaidmuo vadovavimo procese pagal skirtingas vadovavimo teorijas

vadovas daro įtaką pavaldiniams

vadovavimas yra pavaldinių mintyse

pavaldiniai daro įtaką vadovams / vadovavimui

pavaldiniai kaip konteksto kintamieji

bruožų elgesio teorijos

situacinė teorija

implicitinė teorija sekėjų (followership) idėja

į vadovą orientuota perspektyva į pavaldinius orientuota perspektyva


13 lentelė. Kiekybinių ir kokybinių vadovavimo tyrimų metodų SSGG analizė

Metodai vadovavimo tyrimuose

Vertinimo aspektai

Kiekybiniai Kokybiniai

Stiprybės (vidiniai privalumai)

vadovavimo tyrimų srityje dirban-tys mokslininkai yra įgudę pritaiky-ti šiuos metodus

jie būtini norint atsakyti į tam tik-rus klausimus (pvz., teorijai ir tam tikroms hipotezėms patikrinti)

santykinai objektyvus, greitas ir nebrangus metodas

gauti rezultatai gali būti apibendrinti populiacijai

šie metodai padeda suprasti kompleksinius reiškinius, procesų dinamiką, svarbūs kuriant teoriją

gaunami originalūs tikrovės re-zultatai (kaip yra iš tikrųjų, o ne ką sako teorija)

Silpnybės (vidiniai trūkumai)

tiriamųjų įpratimas dalyvauti tokio pobūdžio tyrimuose (šališkumo, socialinio priimtinumo tendenci-jos, nepasitenkinimas pasikarto-jančia veikla ir kitos reakcijos)

abejonės dėl matavimo instru-mentų, kuriais paremtas tyrimas, patikimumo ir validumo

kitokių galimų paaiškinimų nei ty-rime pasirinktas teorinis modelis ignoravimas

stebimas tyrimų fragmentiškumas ir smulkmeniškumas (pasirenka-ma analizuoti labai konkrečius aspektus)

tyrimo sąnaudos pernelyg didelės

rezultatai atspindi individualią subjektyvią patirtį

Galimybės (teigiamos išorinės aplinkybės)

tyrėjai yra pripratę prie kiekybi-nių metodų, tikėtina, kad palan-kesni vertindami šiais metodais pagrįstus kolegų darbus

kokybiniai metodai rinkoje atrodo inovatyviai ir šiuolaikinėms orga-nizacijoms patraukliai

Grėsmės (neigiamos išorinės aplinkybės)

neigiama visuomenės nuomonė apie kiekybinių tyrimų gausą ir rezultatų apibendrinimą, nenoras dalyvauti juose

organizacijų nuostata, kad tai mes sugebame ir patys, mokslininkai mums nereikalingi

netinkamai išspręsti etiniai tyrimo klausimai sukuria atsargią atmos-ferą kokybinių metodų atžvilgiu visuomenėje

mokslo pasaulyje sunkiai įsitvirti-na dėl patikimumo stokos

(Parengta pagal Antonakis ir kt., 2003; Bryman, 2004; Buchanan, Bryman, 2007; Drenth, Heller, 2004; Mumford, 2011; Stentz ir kt., 2012)

vadovavimo srityje nepamiršti ir eksperimentų, kurie suteikia galimybę kontroliuoti svarbius šalutinius kintamuosius, ir ilgalaikių tyrimų, pripažįstant, kad vadovavimas yra dinamiškas procesas, ir taikyti kokybines apklausas apie tai, kaip tiriamasis interpretavo pateiktus klausimus ir kaip priėjo prie tokių atsakymų, o tai leistų išplės-ti žinias apie vadovavimo reiškinį (Antonakis ir kt., 2003; Bryman, 2011; Edwards, 2008; Hunter ir kt., 2007; Mumford ir kt., 2009; Rindfleisch ir kt., 2007).


Tyrėjai pripažįsta, kad tam tikro metodo pasirinkimas dažniausiai priklauso nuo turimo probleminio klausimo (Antonakis ir kt., 2003; Stenz ir kt., 2012). Norint padėti spręsti praktines vadovavimo efektyvumo problemas, nebeužtenka ilgą laiką organiza-cinės psichologijos tyrimuose dominavusios kiekybinės perspektyvos (Drenth, Heller, 2004). Vis dažniau išsakomas poreikis taikyti ir kokybinę duomenų rinkimo strategiją, kuri sudaro tik penktadalį visų atliekamų vadovavimo tyrimų (Mumford, 2011).

Siekiant įvertinti kiekybinių ir kokybinių tyrimo metodų pranašumus ir trūkumus, buvo atlikta SSGG (stiprybės, silpnybės, galimybės ir grėsmės) analizė (žr. 13 lentelę). Siprybės atspindi tai, kuo metodas pranašesnis už kitus, silpnybės – kuo metodas men-kesnis už kitus, galimybės reprezentuoja potencialiai naudingas išorines sąlygas me-todui taikyti, o grėsmės – potencialiai nenaudingas išorines sąlygas metodui taikyti.

Paaiškėjo, kad kiekybiniai metodai naudingi tada, kai tyrėjai / praktikai nori pa-tikrinti turimas hipotezes ir be didelių investicijų siekia gauti apibendrintus rezul-tatus, kuriuos galės publikuoti mokslo žurnaluose ir pritaikyti įvairiose situacijose. O kokybiniai metodai naudingi esant kitokioms aplinkybėms: kai siekiama suprasti sudėtingus, kintančius, anksčiau neaprašytus reiškinius remiantis originalia žmonių pasakojama patirtimi ir norima įtikti inovatyvioms organizacijoms.

Vis dėlto verta atkreipti dėmesį į tai, kad kiekybiniai metodai patikrina tik tai, apie ką iš anksto buvo pagalvota, ir pateikia rezultatus, kuriuos galima apibendrinti popu-liacijai tik tada, jei pasirinkti vertinimo instrumentai buvo patikimi, o tyrimo proce-dūra apgalvota ir tiriamieji sąžiningai atsakė į gausybę pateiktų klausimų. Be to, tokio tyrimo „pardavimas“ praktikams dažnai būna sudėtingas. Kokybiniai metodai taip pat turi savo trūkumų: individuali patirtis labai konkrečiu klausimu negali būti pritaikyta skirtingose situacijose didesnei žmonių grupei, o jų įgyvendinimas reikalauja didelių tyrėjo ir dalyvaujančiųjų tyrime sąnaudų, todėl ne visos organizacijos gali sau tai leisti. Mokslininkams, kurie siekia publikuoti savo kokybinių tyrimų rezultatus, taip pat gali tekti susidurti su tyrėjų bendruomenės skepticizmu, straipsnio vertinimu kaip pro di-dinamąjį stiklą ir nedaug leidinių, kurie publikuoja tokio tipo duomenis.

Remiantis atlikta SSGG analize, galima teigti, kad derindami kiekybinius ir ko-kybinius metodus tyrėjai gali padidinti kiekvienos perspektyvos stiprybes, sumažinti trūkumus, plėtoti labiau išbaigtą supratimą apie efektyvų vadovavimą, pateikti papil-domų įžvalgų ir padidinti rezultatų validumą (Buchanan ir Bryman, 2007; Mumford, 2011). Praktikoje mišrių metodų taikymas integruojant kiekybinių (skaitinių) ir ko-kybinių (pasakojimų) duomenų rinkimą bei analizę gali pasiūlyti įvairesnių proble-mos sprendimų nei tie metodai atskirai (Stentz ir kt., 2012). Be to, tyrėjai skatinami pažinti vadovavimo reiškinį taikydami kokybinius metodus ir toliau jį tyrinėdami kiekybiniais metodais (Bryman, 2004).

47

5. SUDARYTO VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO TYRIMO PLANO įGYVENDINIMAS: KAIP VERTINIMą įGYVENDINTI PRAKTIKOjE?







vadovą


narių


rezultatai




pats vadovas

save

aukštesnis vadovas


tarpininkai





Apsisprendus, kokiu tikslu, kokiais kriterijais remiantis ir kaip bus vertinamas vado-vavimo efektyvumas, šiuos sprendimus reikia surašyti nuosekliame tyrimo plane ir jį įgyvendinti praktikoje. Kuriant tyrimo planą itin svarbu detaliai aprašyti pagrin-dinius žingsnius ir jų eiliškumą, kad ir kiti mokslininkai galėtų verifikuoti rezultatus skirtinguose kontekstuose, o praktikai galėtų sklandžiai taikyti jį žmogiškųjų išteklių valdymo procese. Šiame plane turėtų būti pristatomas tyrimo klausimas arba tiks-las, aptariami vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai, kurie paremti vadovavi-mo teorijomis, įvardijami vertintojai ir pagrindžiamas jų pasirinkimas bei aprašo-mi metodai ir konkrečios metodikos, susiejant jas su vertinimo kriterijais (Eriksson, Kovalainen, 2008). Podoktorantūros stažuotės „Vadovavimo efektyvumo vertinimo, remiantis skirtingais teoriniais požiūriais, metodologijos sukūrimas ir pritaikymas posovietinių šalių organizacijose“ metu buvo kuriamas nuoseklus vadovavimo efek-tyvumo vertinimo tyrimo planas, kuris vėliau įgyvendintas verslo organizacijose.

5.1. Vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos kūrimas

Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai

Vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos kūrimas prasidėjo nuo proble-minio klausimo suformulavimo. Atstovaujama mokslo kryptis paskatino domėtis efektyvaus vadovavimo procesu, orientuojantis į organizacijos / darbuotojų vystymo tikslus (plačiau apie tai skyriuje „Vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslas: kodėl vertinimas atliekamas?“). Analizuojant gausią vadovavimo psichologijos mokslinę literatūrą, nuspręsta tyrinėti, kaip vadovas daro įtaką savo pavaldiniams ir kokie as-pektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą. Atsakymai į šiuos klausimus svarbūs mokslininkams, vis dar neturintiems bendros nuomonės dėl vadovavimo efektyvumo apibrėžimo (Rumsey, 2013), ir praktikams, išsakantiems patikimų ir išsamių vadovų vertinimo sistemų, kurios orientuotųsi į svarbiausius efektyvaus va-dovavimo aspektus, poreikį (Archer, 2013).

Siekiant surasti galimas atsakymų į įvardytą klausimą alternatyvas, pirmiausia buvo sudarytas pagrindinių vadovavimo teorijų sąrašas, o vėliau atlikta sisteminė mokslo straipsnių, pristatančių šias teorijas, analizė (analizės rezultatai išsamiau pristatyti skyriuje „Vadovavimo efektyvumo vertinimo turinys: kokie bus vertinimo kriterijai?“). Atsakymų į pagrindinį tyrimo klausimą variantai, kuriuos siūlo skirtin-gos vadovavimo teorijos, buvo apibūdinti kaip vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai (žr. 14 lentelę).

Anot M. G. Rumsey’aus (2013), vadovavimo reiškinys gali būti suprastas tik ana-lizuojant visus jį sudarančius elementus ir jų tarpusavio ryšius, todėl į tyrimo vertini-mo kriterijų sąrašą buvo įtraukti aspektai, susiję su vadovu, pavaldiniais ir santykiais (skirtingose vadovavimo efektyvumo sampratose analizuojamų aspektų integruotas modelis išsamiau pristatytas skyriuje „Vadovavimo efektyvumo vertinimo turinys: kokie bus vertinimo kriterijai?“).

495. Sudaryto vadovavimo efektyvumo vertinimo tyrimo plano įgyvendinimas:

kaip vertinimą įgyvendinti praktikoje?

14 lentelė. Efektyvaus vadovavimo aspektai ir vertinimo kriterijai

Efektyvaus vadovavimo aspektai Vertinimo kriterijai Vadovavimo teorijos

Vado-vas

individualios charakte-ristikos

charizma bruožų, transformacinio vadovavimo

ekstraversija, sąmoningumas, emocinis stabilumas, atvirumas patyrimui, suta-riamumas

bruožų

socialinė atsakomybė tarnystės, dvasinio, etiško vadovavimo

elgesys orientacija į užduotį, santykius, poky-čius ir išorę

elgesio, situacinė, dvasi-nio vadovavimo

transformacinis vadovavimas transformacinio vadova-vimo

etiškas elgesys etiško, autentiško vado-vavimo

Paval-diniai

suvokimas apie vadovą / vadovavimą

vadovo prototipiškumas (atitiktis idealui)

implicitinė, socialinės identifikacijos

vadovavimo romantizavimas romantizuota

individualios charakte-ristikos

ekstraversija, sąmoningumas, emocinis stabilumas, atvirumas patyrimui, suta-riamumas

socialinių mainų, situacinė

saviveiksmingumas darbe socialinių mainų, situacinė

darbo motyvacija socialinių mainų, situacinė

elgesys etiškas elgesys autentiško vadovavimo

Santy-kiai

vadovo ir pavaldinio socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai socialinių mainų, transfor-macinio vadovavimo

kolektyvo socialinė identifikacija su darbo grupe socialinės identifikacijos

padalytų veiklų vadovavimas padalytų vadovavimo funkcijų

Kadangi vadovavimas šiame darbe suvokiamas kaip socialinės įtakos procesas, konkrečių vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų pasirinkimą geriausiai paaiš-kina socialinės įtakos teorija (Social Impact Theory, Latane, 1981) (žr. 4 paveikslą). Socialinės įtakos teorija remiamasi kuriant vadovavimo efektyvumo vertinimo me-todologiją. Ši teorija socialinę įtaką apibūdina kaip socialinių jėgų funkcionavimo socialinėje struktūroje rezultatą, kuris išreiškiamas formule – I = f (SIN) (Latane, 1981). Formulės dedamosios yra trys įtaką lemiantys veiksniai:1) stiprumas (S – strength);2) tiesioginis ryšys (I – immediacy); 3) įtakos šaltinių skaičius (N – number of people).


Įtakos stiprumas siejamas su įtakos šaltinių individualiomis charakteristikomis ir elgesiu, tiesioginis ryšys apibūdinamas kaip psichologinis / socialinis atstumas tarp įtakos šaltinio ir gavėjo, o aprašant įtakos šaltinių skaičių pabrėžiamas ir grupės vie-ningumas. Tyrimai atskleidžia, kad kuo stipresni, artimesni ir vieningesni įtakos šal-tiniai, tuo paveikesnę įtaką patirs jos gavėjas (Oc, Bashshur, 2013).

Įtakos stiprumas. Įtakos stiprumas priklauso nuo įtakos šaltinių „stiprumo“. Naujausia vadovavimo tyrimų banga pripažįsta, kad ne tik vadovas, bet ir pavaldi-niai yra įtakos šaltiniai vadovavimo procese (Uhl-Bien ir kt., 2014), todėl į kriterijų sąrašą įtrauktos vadovo ir pavaldinio individualios savybės ir elgesys, kurie lemia jų „stiprumą“.

Organizacinės psichologijos tyrimuose gana dažnai analizuojamos darbuotojų asmenybės bruožų, darbo motyvacijos ir saviveiksmingumo darbe charakteristikos. Anot R. T. Hogano (1991), moderni asmenybės psichologija gali būti naudinga įvai-rių sričių praktikams, tarp jų ir organizaciniams psichologams prognozuojant dar-buotojų vystymąsi ir organizacijos efektyvumą. Pavaldinių asmenybės bruožų (eks-traversija, sutariamumas, neurotizmas, sąmoningumas, atvirumas patyrimui) svarba išryškėja ir vertinant vadovą (Bono ir kt., 2012; Salter ir kt., 2009). Darbo motyvaciją ir kitas nuostatas pristatantys straipsniai užima antrą / trečią vietą tarp penketuko temų, kurias tyrinėja taikomosios psichologijos ir personalo psichologijos mokslo žurnalai (Cascio, Aguinis, 2008). Be to, organizacijoms aktualu pažinti, su kokiais darbuotojais (asmenybės bruožai) jos bendradarbiauja, kaip noriai jie dirba (darbo motyvacija) ir ar pasitiki savo jėgomis atlikti darbines veiklas (saviveiksmingumas darbe). Šias charakteristikas vadovavimo tyrimuose dažniausiai mini situacinės va-dovavimo teorijos (Graeff, 1997; Schermerhorn, 1997) ir iš dalies socialinių mainų teorijos (Graen, Uhl-Bien, 1995), efektyvų vadovavimą siedamos su vadovo gebėjimu pasirinkti tam tikrą elgesį, užmegzti tam tikro pobūdžio santykius su pavaldiniais remiantis jų individualiomis charakteristikomis. Ne mažiau svarbus ir etiškas paval-dinių elgesys, kuris apibrėžiamas kaip paremiantis vadovavimą bei skatintinas ir itin reikalingas kiekvienai verslo organizacijai (Stead ir kt., 1990). Be to, etikos klausimai įvardijami kaip tema, kurios mokslinė analizė itin aktuali šiuolaikinių organizacijų praktikoje (Cascio, Aguinis, 2008), kai susiduriama su priimtas normas pažeidžian-čiu darbuotojų elgesiu ir neigiamomis tokio elgesio pasekmėmis.

Kalbant apie vadovų kaip įtakos šaltinių „stiprumą“ aprašančias individualias charakteristikas, dažniausiai minimi asmenybės bruožai ir išskirtinai charizma (Judge ir kt., 2009; Hunt, 1999; Zaccaro ir kt., 2008). Vadovų tyrimuose remiamasi didžiojo penketo asmenybės bruožų modeliu ir patvirtinamos vadovų ekstraversi-jos, sąmoningumo, atvirumo patyrimui ir emocinio stabilumo sąsajos su vadovavi-mo efektyvumu (Judge ir kt., 2002). Charizma apibūdinama kaip idealizuotos va-dovo įtakos ir įkvepiančios motyvacijos junginys (van Knippenberg, Sitkin, 2013). Ši individuali vadovo charakteristika minima tiek pirmosiose bruožų vadovavimo



teorijose, tiek transformacinio, charizmatinio vadovavimo teorijose (Bass, 1999; Conger, 1998; Hoffman ir kt., 2011; Hunt, 1999; Sanders ir kt., 2003). Taip pat anali-zuojama socialinė vadovo atsakomybė, į kurią dėmesį atkreipė tarnystės vadovavimo teorija (Brewer, 2010; Zaccaro, 2007). Ši vadovo charakteristika siejama su nuostata, kad organizacija turi funkcionuoti kaip bendruomenė, kuri gali ir nori padėti visuo-menei. Nors socialinės atsakomybės organizacijoje klausimas plačiai aptarinėjamas įvairiose disciplinose, itin trūksta žmogiškųjų išteklių valdymo srities tyrimų (Mor-geson ir kt., 2013). Be to, socialinės atsakomybės politikos ir realių veiksmų klausi-mus dažniausiai sprendžia vadovai, kurių socialinė atsakomybė įvardijama kaip glo-balaus vadovo požymis (Du ir kt., 2013; Herman, Zaccaro, 2014).

Vis dėlto pripažįstama, kad vien tik bruožai negali paaiškinti vadovo kaip įtakos šaltinio „stiprumo“, todėl vadovo elgesio būdams taip pat skiriamas nemažas dėme-sys skirtingose vadovavimo teorijose (Derue ir kt., 2011). Apie orientaciją į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę, transformacinį vadovavimą ir etišką elgesį pavieniui arba skirtingais deriniais kalba tradicinės (pvz., elgesio, situacinė) ir naujosios (pvz., etiško, autentiško vadovavimo) vadovavimo teorijos. Literatūroje gausu įvairių vadovo elge-sio taksonomijų (pvz., Bowers, Seashore, 1966; Judge ir kt., 2004; Yukl ir kt., 2002). Labiausiai apibendrintą iš jų pristato G. Yuklas (2012), kurioje išskiriami 15 elgesio būdų ir jie sukategorizuojami į 4 grupes (orientacija į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę). Šalia šių keturių elgesio būdų kategorijų minimas ir transformacinio vadovo elgesys, kai „vadovai vystydami ir perteikdami organizacijos viziją, atsižvelgdami ir pripažindami kiekvieno individualius poreikius ir sugebėjimus bei būdami elgesio pavyzdžiu įkvepia savo pavaldinius kartu siekti organizacijos tikslų panaudojant nau-jus problemų sprendimo būdus“ (Stelmokienė, 2012, p. 16, pagal Bass, 1999, Carless ir kt., 2000; Podsakoff ir kt., 1990). Išskirtinai aprašomas ir etiškas vadovo elgesys, kai vadovas rodo tinkamą, organizacijoje priimtomis normomis paremtą elgesį, kuriuo galima pasitikėti, ir propaguoja šį elgesį per tarpasmeninius santykius, padrąsinimą, kontrolę ir sprendimų priėmimą (Brown, Trevino, 2006). Šis elgesys svarbus ne tik etiškam, bet ir autentiškam vadovavimui, kai dėmesys skiriamas ir pavaldinių etiš-kam elgesiui (Avolio, Gardner, 2005).

Taigi įtakos stiprumas remiasi įtakos šaltinių (vadovų ir pavaldinių) tam tikromis individualiomis charakteristikomis ir elgesiu, kurie aptariami vadovavimo teorijose ir nagrinėjami vadovavimo tyrimuose.

Tiesioginis ryšys. Analizuojant socialinės įtakos proceso dalyvių ryšį minimi psi-chologinis ir socialinis atstumai, susiję su situacinės ir socialinių mainų teorijų išski-riamais vadovavimo aspektais – pavaldinių ir vadovų asmenybės bruožų atitiktimi ir socialiniais vadovo ir pavaldinio mainais. Skirtingi tyrėjai patvirtina, kad pavaldinių ir vadovų asmenybės bruožų panašumas yra svarbus, kai pavaldiniai vertina vadova-vimo efektyvumą (Felfe ir kt., 2004; Felfe, Schyns, 2010; Hetland ir kt., 2008) ir rem-damiesi tuo vertinimu „leidžia“ vadovui daryti jiems įtaką (Uhl-Bien ir kt., 2014).


Pavaldinių grupė, pasižyminti panašiomis asmenybės charakteristikomis kaip ir jų vadovas, pateiks palankesnius vertinimus (Schyns, Felfe, 2006). Žmonės mėgsta pa-našius į save ir ši tendencija dažnai pasireiškia vertinant vadovus (Stoker ir kt., 2011). Jei vadovas vertinamas palankiai, tai ir jo įtaka yra paveikesnė, dažniau priimama, sulaukia mažiau pasipriešinimo (Hansen ir kt., 2007).

Tiesioginį ryšį lemia ir socialinis atstumas, kurį atspindi socialiniai vadovo ir pa-valdinio mainai. Čia pabrėžiama vadovo ir pavaldinio santykių svarba. Santykiai gali būti skirtingi, tačiau drauge ir naudingi, jei vadovas geba pritaikyti savo elgesį konk- rečioje diadoje (Dansereau ir kt., 1975; Gerstner, Day, 1997; Graen, Uhl-Bien, 1995; Uhl-Bien, 2006). Pavyzdžiui, su vienais darbuotojais, kurie tik vykdo labai aiškiai suformuluotas užduotis, vadovas užmezga žemos kokybės socialinius santykius, su kitais, kurie veikia kaip patikimi partneriai, socialinių santykių kokybė aukštesnė. Pripažįstama, kad aukštos kokybės socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai yra susiję su organizacijoje laukiamais rezultatais, tačiau įvertinama, kad vadovas turi ribotas galimybes užmegzti tokio tipo santykius su visais savo pavaldiniais (Graen, Uhl-Bien, 1995).

Taigi artimumą tarp įtakos šaltinių ir gavėjų užtikrina psichologiniai (vadovų ir pavaldinių panašumas) ir socialiniai (socialiniai vadovo ir pavaldinių santykiai) veiksniai, kurie išsamiau analizuojami vadovavimo teorijose ir empiriniuose tyri-muose.

Įtakos šaltinių skaičius. Nagrinėjant įtakos šaltinių skaičių negali būti ignoruo-jamas padalinio vieningumas, kuris vertinamas per socialinę identifikaciją su grupe ir padalytų veiklų vadovavimą. Nors ilgai socialinės identifikacijos tyrimuose buvo pabrėžiamas tapatinimosi su organizacija reikšmingumas, socialinė identifikacija su darbo grupe vertinama kaip turinti didesnį potencialą aiškinant organizacinius procesus (Ashforth ir kt., 2008; Riordan, Weatherly, 1999) ir konkrečiai vadovavimą (Hogg, 2001; Hogg ir kt., 1998; van Knippenberg, Hogg, 2003). Socialinė identifika-cija su darbo grupe apibrėžiama kaip darbuotojų pojūtis, kad jie priklauso grupei, yra emociškai prie jos prisirišę ir apibūdina save per buvimą grupės nariu (Cameron, 2004). Su padalinio vieningumu iš dalies susijęs ir padalytų veiklų vadovavimas, kai kiekvienas padalinio narys vertinamas kaip turintis potencialą atlikti tam tikras va-dovavimo veiklas ten ir tada, kai to labiausiai reikia, ir šiuo potencialu yra pasitikima grupėje (Pearce ir kt., 2007). Pojūtis, kad esi darbo grupės, kurios nariais pasitiki, dalis, užtikrina padalinio vieningumą vertinant vadovavimo efektyvumą ir dirbant dėl bendrų organizacijos tikslų.

Todėl kartais ne įtakos šaltinių skaičius, o jų vieningumas lemia socialinės įtakos proceso paveikumą (saujelė vieningų karių laimi mūšį su susiskaldžiusia kariuomene).

Kaip socialinės įtakos proceso rezultatas dažnai vertinami jame dalyvavusiųjų el-gesio pokyčiai, tačiau nemažiau svarbi ir jų požiūrių kaita (Oc, Bashshur, 2013). Ver-tinimo kriterijų sąraše darbuotojų požiūrius reprezentuoja vadovo prototipiškumas



Realaus vadovo palyginimas su pavaldinių idealaus vadovo įsivaizdavimu labiau-siai reprezentuoja subjektyvųjį vadovavimo efektyvumo vertinimą, nes analizuoja-ma, kiek bet kurio darbuotojo kaip individualaus asmens ir grupės nario požiūriu esamas vadovas atitinka turimą efektyvaus vadovo idealą. Tikėtina, kad šį vertinimą gali prognozuoti įtakos šaltinių stiprumas, vieningumas, tiesioginis įtakos proceso dalyvių ryšys.

Objektyvusis vadovavimo efektyvumo vertinimas remiasi visos organizacijos ar konkrečios darbo grupės efektyvumu (rezultatyvumu) (Kaiser ir kt., 2008). Skirtin-gos organizacijos savo rezultatyvumą vertina skirtingais matais, todėl tyrėjai daž-nai prašo pačių darbuotojų įvardyti organizacijos ar padalinio, kuriame jie dirba,

4 pav. Pasirinktų vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų paaiškinimas remiantis socialinės įtakos teorija (Oc, Bashshur, 2013)

ir vadovavimo romantizavimas, jie siejami su implicitinėmis ir socialinės identifika-cijos vadovavimo srityje teorijomis. Teigiama, kad vadovo įtaka yra subjektyvi cha-rakteristika ir priklauso nuo to, kaip pavaldiniai ją suvokia (Bligh ir kt., 2011; Lord, Emrich, 2000; Meindl ir kt., 1985; Schyns, Schilling, 2011). Tad jei socialinės įtakos procesas buvo paveikus, pavaldiniai savo vadovą suvoks kaip artimesnį turimam ide-alui. Kuo darbo grupės nariai labiau sutaria dėl vadovo prototipo (įsivaizduojamo vadovo idealo), tuo panašesnis ir jų vadovavimo efektyvumo vertinimas bei didesnė motyvacija paklusti vadovo, kuris atitinka tą idealą, įtakai, pasitikėti jo galia (Fiel-ding, Hogg, 1997; Giessner ir kt., 2009; Haslam, Ellemers, 2005; Hogg ir kt., 1998; Hogg, Terry, 2001; van Knippnerberg, Hogg, 2003). Dažniausiai paklūstama tik tam vadovui, kuris, pavaldinių nuomone, yra vertas būti įtakos šaltiniu.

STIPRUMASindividualios charakteristikos:asmenybės bruožai;darbo motyvacija;saviveiksmingumas darbeelgesys:etiškas elgesys

TIESIOGINIS RYŠYSpsichologinis atstumas:pavaldinių ir vadovų asmenybės bruožų atitikimassocialinis atstumas:socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai

ĮTAKOS ŠALTINIŲ SKAIČIUSpadalinio vieningumas:socialinė identifikacija su grupe;padalytų veiklų vadovavimas

STIPRUMASindividualios charakteristikos:asmenybės bruožai;charizma;socialinė atsakomybėelgesys:orientacija į užduotį, santykius, pokyčius, išorętransformacinis vadovavimas;etiškas elgesys

TIESIOGINIS RYŠYSpsichologinis atstumas:pavaldinių ir vadovų asmenybės bruožų atitikimassocialinis atstumas:socialiniai vadovoir pavaldinių mainai

Vado

vavi

mas

– so

cial

inės

įta

kos p

roce

sas

POŽIŪRIŲ KAITAvadovo prototipiškumasvadovavimo romantizavimas

REZULTATYVUMAS

Pavaldiniai Vadovas


efektyvumą. Be to, naujausi organizacijų efektyvumo tyrimai akcentuoja, kad svarbu analizuoti ne finansinius rodiklius (pelną, augimą, tikslų pasiekimą), o kaip skirtingi su organizacija susiję žmonės, kurie ir kuria efektyvią organizaciją, vertina jos efekty-vumą (Sparrow, Cooper, 2014).

Ketvirtajame paveiksle pateiktas vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų mo-delis yra paremtas socialinės įtakos teorija ir apibendrina įvairių vadovavimo teorijų išskirtus efektyvaus vadovavimo aspektus. Įvardijus konkrečius vadovavimo efekty-vumo vertinimo kriterijus, buvo pereita prie kito metodologijos kūrimo žingsnio – vertinimo klausimyno kūrimo.

Metodai ir metodikos, matuojančios vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijus

Prieš renkantis vadovavimo efektyvumo kriterijus matuojančias priemones svarbu įvardyti vertintojų grupę. Tyrimo klausimas, kaip vadovas daro įtaką savo pavaldi-niams ir kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą, padiktavo ir vertintojų grupę. Kaip tik pavaldiniai patiria vadovo įtaką, tad jie geriausiai ir galėtų atsakyti, kaip tai vyksta. Be to, ši vertintojų grupė laikoma pagrindine vadovavimo tyrimuose (Hiller ir kt., 2011) (plačiau apie tai skyriuje „Vadovavimo efektyvumo vertinimo procesas: kas bus vertintojai?“).

Renkantis tyrimo metodus nuspręsta derinti kiekybinę ir kokybinę duomenų rin-kimo strategijas, siekiant ne tik patvirtinti turimas žinias apie efektyvų vadovavimą, bet ir jas išplėsti. Be to, aprašomasis (kaip vadovas daro įtaką savo pavaldiniams) ir paaiškinamasis (kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą) ty-rimo klausimas reikalauja kokybinių ir kiekybinių duomenų (Eriksson, Kovalainen, 2008) (plačiau apie tai skyriuje „Vadovavimo efektyvumo vertinimo procesas: kaip bus vertinama?“).

Kiekybinis tyrimo metodas. Kuriant kiekybinio tyrimo klausimyną buvo remia-masi užsienio tyrimuose patvirtintomis vadovavimo vertinimo metodikomis (origi-nalais arba modifikacijomis) (žr. 15 lentelę).

Individualios vadovo charakteristikos. Vadovo charizma buvo vertinama P. M. Pod-sakoffo ir kolegų (1996) sukurto transformacinio vadovavimo inventoriaus dviem skalėmis (vizijos skleidimas – 5 teiginiai ir tinkamo pavyzdžio rodymas – 3 teiginiai). Respondentų buvo prašoma apibūdinti, kaip dažnai jų vadovas elgiasi taip, kaip ap-rašyta teiginiuose (nuo 1 – labai retai arba niekada iki 5 – labai dažnai arba visada). Šios skalės yra stipriai tarpusavyje susijusios ir reprezentuoja idealizuotą įtaką ir įkve-piančią motyvaciją arba kitaip charizmą. Transformacinio vadovavimo inventorius gali būti laisvai naudojamas gavus autorių sutikimą, todėl jis buvo pasirinktas kaip alternatyva MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) (Bass, Avolio, 1997), kuris yra mokamas net ir naudojant moksliniais tikslais.



Ekstraversija, sąmoningumas, emocinis stabilumas, atvirumas patyrimui ir suta-riamumas yra didžiojo penketo asmenybės bruožai. Kaip tik šis asmenybės bruožų

15 lentelė. Efektyvaus vadovavimo vertinimo kriterijai ir vertinimo klausimynai

Vertinimo kriterijai Vertinimo klausimynai Teiginių pavyzdžiai

v. * charizma Transformational Leadership Inventory (Podsakoff ir kt., 1996)

vadovas įkvepia kitus savo ateities planais; va-dovauja rodydamas pavyzdį

v. p. ekstraversija, neuro-tizmas, sąmoningumas, atvirumas patyrimui, su-tariamumas

Ten Item Personality Inventory (Gosling ir kt., 2003)

kritiškas, priekabus; patikimas, organizuotas

v. socialinė atsakomybė Servant Leadership Question-naire(Barbuto, Wheeler, 2006)

vadovas pripažįsta organizacijos potencialą padėti visuomenei; skatina mane elgtis ben-druomeniškai darbo vietoje

v. orientacija į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę

Managerial Practices Survey (Yukl, 2012)

vadovui sekasi spręsti su darbu susijusias pro-blemas; skatinti, stimuliuoti inovacijas

transformacinis vadova-vimas

Global Transformational Le-adership scale (Carless ir kt., 2000)

vadovas darbuotojus padrąsina ir pripažįsta jų pasiekimus; vadovas padrąsina analizuoti problemas naujais būdais

v. p. etiškas elgesys Ethical Leadership scale (Brown ir kt., 2005)

vadovu galima pasitikėti (manimi kaip dar-buotoju galima pasitikėti); vadovas drausmi-na darbuotojus, kurie pažeidžia etinius stan-dartus


A Single Item Graphic scale (Shamir, Kark, 2004)

kiek jūsų realus vadovas panašus į įsivaizduo-jamą idealų vadovą

vadovavimo romantiza-vimas

The Romance of Leadership scale (Schyns ir kt., 2007)

organizacija dirba sėkmingai arba nesėkmin-gai tik atsižvelgiant į tai, kiek vadovai joje yra efektyvūs

p. * saviveiksmingumas darbe

Occupational self-efficacy scale (Rigotti ir kt., 2008)

esu pasiruošęs daugumai reikalavimų savo darbe; susidūręs su sunkumais darbe, aš galiu rasti keletą sprendimų

p. darbo motyvacija Darbo motyvacijos klausimy-nas (Genevičiūtė-Janonienė, Endriulaitienė, 2010)

aš noriai atlieku savo darbą; dirbu tik dėl to, kad turėčiau pragyvenimo šaltinį

socialiniai vadovo ir pa-valdinio mainai

Measure of Leader-Member Ex-change (Graen, Uhl-Bien, 1995)

kaip apibūdintumėte savo darbo santykius su vadovu; ar vadovas supranta jūsų darbo pro-blemas ir poreikius

p. socialinė identifikacija su darbo grupe

Questionnaire of Social Identity (Cameron, 2004)

aš džiaugiuosi būdamas šio darbo kolektyvo nariu; aš turiu daug ką bendro su kitais šio darbo kolektyvo nariais

padalytų veiklų vadova-vimas

Klausimai, paremti Leadership Sociograms (Carson ir kt., 2007)

kiek jūsų darbo kolektyvo narių galėtų būti efektyviais vadovais; kiek jūs pasitikėtumėte savo kolegų vadovavimu

Pastaba: v. – vadovo, p. – pavaldinio


modelis dažniausiai naudojamas ne tik organizacinėje psichologijoje, bet ir konkre-čiai vadovavimo tyrimuose (Judge ir kt., 2002; Kairys, 2008; Salter ir kt., 2009). Nors šis modelis tikrinamas naudojant NEO-PI-R (NEO Personality Inventory Revised) ar NEO-FFI (NEO Five-Factor Inventory) (Costa, McCrae, 1992), BFI (Big-Five In-ventory) (John, Srivastava, 1999) klausimynus, jų teiginių skaičius vyrauja nuo 44 iki 240 ir jie skirti klinikinei diagnostikai. Todėl šiame tyrime buvo pasirinkta trumpoji 10 teiginių TIPI (Ten-Item Personality Inventory) (Gosling ir kt., 2003) versija, kuri rekomenduojama tyrėjams kaip trumpas ir patikimas klausimynas ne asmenybės bruožų diagnostikai, o ryšiams tarp reiškinių nustatyti. Inventorius naudotas vadovų ir pavaldinių asmenybės bruožams identifikuoti. Buvo prašoma nuspręsti, kiek pa-teikti bruožai tinka apibūdinti tiriamuosius ar jų vadovą (nuo 1 – visiškai nesutinku iki 7 – visiškai sutinku).

Socialinė vadovo atsakomybė buvo matuojama 3 teiginiais, kurie suformuluoti remiantis SLQ (Servant Leadership Quetionnaire) (Barbuto, Wheeler, 2006) klausi-myno vienos skalės (Organizational stewardship) turiniu. Buvo siekiama įvertinti, ar vadovas tiki socialinės atsakomybės idėja, pripažįsta ją organizacijoje ir skatina pa-valdinius elgtis bendruomeniškai. Tiriamųjų buvo prašoma apibūdinti, kaip dažnai jų vadovas elgiasi taip, kaip apibūdinta teiginiuose (nuo 1 – labai retai arba niekada iki 5 – labai dažnai arba visada).

Vadovo elgesys. MPS (Managerial Practices Survey) (Yukl, 2012) klausimynas reprezentuoja hierarchinę vadovavimo elgesio būdų taksonomiją: vadovo orienta-ciją į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę. Ši taksonomija integruoja pusę amžiaus trukusių elgesio teorija paremtų tyrinėjimų rezultatus (Yukl ir kt., 2002). Keturias klausimyno skales sudaro 15 teiginių, kuriuos prašoma įvertinti apibūdinant, kaip gerai jūsų vadovui sekasi atlikti veiklas, aprašytas teiginiuose (nuo 1 – labai prastai iki 5 – labai gerai, puikiai). Dėl šio klausimyno buvo diskutuojama elektroniniais laiš-kais su jo autoriumi ir gautos rekomendacijos, kaip jį pritaikyti vertinant vadovavimo efektyvumą.

Transformacinio vadovavimo išreikštumas buvo vertinamas naudojant GTL (Global Transformational Leadership) (Carless ir kt., 2000) skalę. Ši skalė pripažįsta-ma kaip tinkama ir prieinama priemonė, padedanti vertinti ne tik vadovavimo stilių, bet ir vadovavimo efektyvumą (Bass, Riggio, 2006). Ją sudaro 7 vienai dimensijai priklausantys teiginiai. Respondentų prašoma apibūdinti, kaip dažnai jų vadovas el-giasi taip, kaip aprašyta teiginiuose (nuo 1 – labai retai arba niekada iki 5 – labai dažnai arba visada). Ta pati instrukcija naudojama ir vertinant etišką vadovo elgesį. Siekiant pamatuoti etišką vadovo elgesį buvo naudojama sutrumpinta ELS (Ethical Leadership Scale) (Brown ir kt., 2005) versija. Iš 10 originalių teiginių atrinkti šeši, kurie nekartoja bendrame klausimyne vartojamų teiginių. Jie aprašo ne tik tai, ar pats vadovas elgiasi etiškai, bet ir kaip jis skatina etišką elgesį organizacijoje. Šiuos teigi-nius performulavus, jie buvo pasitelkti ir vertinant darbuotojų etišką elgesį.



Pavaldinių suvokimas apie vadovą / vadovavimą. Vadovo prototipiškumas arba vadovo atitiktis idealui buvo vertinamas vieno teiginio grafine skale (Shamir, Kark, 2004). Ši metodika yra minčių žemėlapio ir grafinio įvertinimo sujungimas, kuris sužadina respondentų susidomėjimą ir padeda išlaikyti dėmesį pildant klausimyną. Respondentams pateikiamas paveikslas su septyniais stačiakampiais. Kiekviename iš stačiakampių yra po du skritulius (baltą ir pilką). Skrituliai skirtingai susiję vienas su kitu: pirmajame stačiakampyje skrituliai yra visiškai skirtingi, nepanašūs vienas į kitą, o septintajame stačiakampyje skrituliai visiškai vienodi, labai panašūs vienas į kitą. Tiriamųjų prašoma įsivaizduoti, kad skrituliai stačiakampiuose – tai vadovai, ir pažymėti tą stačiakampį, kuris, jų nuomone, geriausiai atspindi įsivaizduojamo ide-alaus vadovo ir esamo realaus vadovo panašumo laipsnį – subjektyvųjį vadovavimo efektyvumo matą.

Siekiant įvertinti objektyvųjį vadovavimo efektyvumą remiantis darbuotojų su-vokimu, pavaldinių buvo prašoma įvertinti visos organizacijos ir padalinio, kuriame dirba, efektyvumą (rezultatyvumą) procentais (nuo 0 iki 100).

Vadovavimo romantizavimo matavimui buvo suformuluoti 4 teiginiai, remiantis RLS (Romance of Leadership Scale) (Schyns ir kt., 2007) išskirtomis dimensijomis: vadovo įtaka organizacijos sėkmei, vadovo (ne)pakeičiamumas, kitų veiksnių svarba organizacijos sėkmei. Tiriamųjų buvo prašoma pažymėti, kiek jie sutinka su pateik-tais teiginiais (nuo 1 – visiškai nesutinku iki 5 – visiškai sutinku). Ši instrukcija galio-jo ir saviveiksmingumo darbe bei darbo motyvacijos vertinimui).

Pavaldinių individualios charakteristikos. Saviveiksmingumas darbe buvo verti-namas 6 OSES (Occupational Self-Efficacy Scale) (Rigotti ir kt., 2008) trumposios versijos teiginiais, kurie reprezentavo darbuotojų pasitikėjimą savo gebėjimais atlik-ti įprastas darbines veiklas ir išspręsti netikėtas situacijas darbe. Darbo motyvacija buvo suprantama kaip darbuotojo noras ir pastangos, siekiant gerai atlikti darbą, ir matuojama 10 teiginių Darbo motyvacijos klausimynu (Genevičiūtė-Janonienė, En-driulaitienė, 2010). Šie du klausimynai naudojami ir kituose Vytauto Didžiojo uni-versiteto moksliniuose tyrimuose (pvz., įsipareigojimo organizacijai).

Vadovo ir pavaldinio santykiai. Socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai buvo įvertinti tyrėjų, dirbančių šioje srityje, rekomenduojamu klausimynu LMX 7 (re-commended measure of Leader-Member Exchange) (Graen, Uhl-Bien, 1995). Jį su-daro 7 klausimai, kiekvienas turi penkis atsakymų variantus, iš jų prašoma pasirinkti priimtiniausią. Ši instrukcija galiojo ir padalytų veiklų vadovavimo vertinimui.

Kolektyvo narių santykiai. Remiantis J. B. Carsono ir kolegų (2007) siūloma idėja apie padalytų veiklų vadovavimą ir suformuluotą pagrindinį klausimą, buvo sukurti 3 klausimai apie kolegų galimybes efektyviai vadovauti, pasitikėjimą jų vadovavimu ir kolegų pritarimą atsakymams į pirmus du klausimus. Autorių siūlytas originalus vertinimo būdas (vadovavimo sociogramos) neleidžia užtikrinti konfidencialumo, kas itin svarbu įgyvendinant vadovavimo tyrimus, todėl buvo pasirinkta vertinimo modifikacija.


16 le

ntel

ė. V

adov

avim

o ef

ekty

vum

o ve

rtin

imo

klau

simyn

ų pr

itaik

ymas

tyrim

ui

Klau

sim

ynas

Klau

sim

yno

pasi

rinki

mo

prie

žast

ysPr

itaik

ymas

tyr

imui

(ve

rtim

as,

mod

ifika

cija

, kū

rimas

)Kl

ausi

myn

ais m

atuo

jam

i rei

škin

iai

Tran

sfor

mat

io-

nal L

eade

rshi

p In

vent

ory

(Pod

sa-

koff

ir kt

., 199

6)

Auto

riai k

laus

imyn

ą yr

a pu

blik

avę

mok

slo

leid

inyj

e ir

leid

žia

naud

oti g

avus

jų le

idim

ą.

Klau

simyn

o pa

tikim

umas

pat

virt

inta

s Li

e -tu

voje

(Ste

lmok

ienė

, 200

8).

Klau

simyn

as i

šver

stas

į l

ietu

vių

kalb

ą* r

engi

ant

mag

istro

dar

bą (S

telm

okie

nė, 2

008)

. Šia

m ty

rimui

pa

sirin

kta

naud

oti t

ik d

vi s

kale

s, ku

rios

apra

šo v

a -do

vo c

hariz

mą.

vado

vo c

hariz

ma

– yp

atin

ga a

smen

ybės

sav

ybė,

ku

ri ve

rtin

ama

per

vado

vo į

kvep

ianč

ios

vizi

jos

skle

idim

ą ir

tinka

mo

pavy

zdži

o ro

dym

ą

Ten

Item

Per

so-

nalit

y In

vent

ory

(Gos

ling

ir kt

., 20

03)

Auto

riai k

laus

imyn

ą yr

a pu

blik

avę

mok

slo

leid

inyj

e ir

sute

ikę

leid

imą

jį na

udot

i. Kl

au-

simyn

as tr

umpa

s ir

pato

gus

naud

oti k

ore-

liaci

niuo

se ty

rimuo

se.

Klau

simyn

as iš

vers

tas

į lie

tuvi

ų ka

lbą*

šia

m t

yri -

mui

. Nau

dota

s sav

ęs ir

vad

ovo

vert

inim

ui.

vado

vo ir

pav

aldi

nių

ekst

rave

rsija

, sut

aria

mum

as,

sąm

onin

gum

as, n

euro

tizm

as ir

atv

irum

as p

atyr

i-m

ui (d

idži

ojo

penk

eto

asm

enyb

ės b

ruož

ai)

Serv

ant L

ea-

ders

hip

Que

stio

n-na

ire(B

arbu

to, W

he-

eler

, 200

6)

Auto

riai

yra

deta

liai

apra

šę t

arny

stės

va-

dova

vim

o el

emen

tus

(tarp

jų

ir va

dovo

so

cial

inė

atsa

kom

ybė)

ir p

atie

s kla

usim

yno

kūrim

ą.

Šiam

tyrim

ui b

uvo

sufo

rmul

uoti

3 te

igin

iai r

emia

n -tis

tarn

ystė

s vad

ovav

imo

elem

ento

(soc

ialin

ė at

sa-

kom

ybė)

apr

ašym

u ir

siūlo

mu

vert

inim

u.

vado

vo s

ocia

linė

atsa

kom

ybė

– tik

ėjim

as b

en-

druo

men

iškum

o id

ėja

ir jo

s skl

eidi

mas

, ska

tinim

as

orga

niza

cijo

je ir

už j

os ri

bų

Man

ager

ial

Prac

tices

Sur

vey

(Yuk

l, 201

2)

Auto

riaus

siū

lom

a el

gesio

būd

ų ta

kson

o -m

ija iš

sam

i, pub

likuo

ta m

okslo

leid

inyj

e. Ja

ga

lima

naud

otis

gavu

s aut

oria

us le

idim

ą.

Klau

simyn

as iš

vers

tas

į lie

tuvi

ų ka

lbą*

šia

m t

yri -

mui

. Dėl

inst

rukc

ijos

vert

inan

t va

dova

vim

o ef

ek-

tyvu

mą

form

ulav

imo

kons

ultu

otas

i el.

laišk

ais

su

auto

rium

i.

vado

vo e

lges

io b

ūdai

– o

rient

acija

į užd

uotį

(pad

a -lin

io v

aldy

mas

), sa

ntyk

ius (

tarp

asm

enin

ių sa

ntyk

ių

plėt

ojim

as),

poky

čius

(dar

bas s

u po

kyči

ais)

bei

išo -

rę (k

omun

ikav

imas

ir re

prez

enta

vim

as)

Glo

bal T

rans

-fo

rmat

iona

l Le

ader

ship

scal

e (C

arle

ss ir

kt.,

20

00)

Auto

riai k

laus

imyn

ą yr

a pu

blik

avę

mok

slo

leid

inyj

e ir

leid

žia

naud

oti g

avus

jų le

idim

ą.

Klau

simyn

o lie

tuvi

škos

ver

sijos

psic

hom

e -tr

inės

cha

rakt

erist

ikos

pat

virt

into

s ir

publ

i-ku

otos

(Ste

lmok

ienė

, End

riula

itien

ė, 2

009)

.

Klau

simyn

as i

šver

stas

į l

ietu

vių

kalb

ą* r

engi

ant

mag

istro

dar

bą (S

telm

okie

nė, 2

008)

. Šia

me

tyrim

e re

mta

si ad

aptu

ota

ir pa

tvirt

inta

liet

uvišk

ąja

vers

ija,

kuri

plač

iai

naud

ojam

a m

oksli

niuo

se t

yrim

uose

Li

etuv

oje.

tran

sfor

mac

inis

vado

vavi

mas

– v

adov

avim

o st

ilius

, ku

ris si

ejam

as su

dar

buot

ojų

įkvė

pim

u, in

tele

ktua

-lin

iu s

timul

iavi

mu,

dėm

esiu

kie

kvie

nam

ir y

patin

-ga

vad

ovo

įtaka

per

vad

ovav

imą

pavy

zdži

u

Ethi

cal L

ea-

ders

hip

scal

e (B

row

n ir

kt.,

2005

)

Auto

riai k

laus

imyn

ą yr

a pu

blik

avę

mok

slo

leid

inyj

e ir

leid

žia

naud

oti g

avus

jų le

idim

ą.

Tiek

etiš

kas

vado

vavi

mo

kons

truk

tas,

tiek

jo v

ertin

imas

det

alia

i apr

ašyt

i ir p

agrįs

ti.

Klau

simyn

as iš

vers

tas

į lie

tuvi

ų ka

lbą*

šia

m t

yri -

mui

. Nau

doti

tik 6

teig

inia

i iš 1

0 (a

trin

kti b

endr

ame

klau

simyn

e ne

pasik

arto

jant

ys

teig

inia

i, ku

riuos

ga

lima

būtų

prit

aiky

ti ve

rtin

ant n

e tik

vad

ovo,

bet

ir

pava

ldin

ių e

tišką

elg

esį).

etišk

as v

adov

o ir

pava

ldin

ių e

lges

ys –

ats

akin

gas

poži

ūris

į dar

bą, v

adov

avim

asis

priim

tais

etin

iais

stan

dart

ais

atlie

kant

vei

klas

ir

tarp

asm

enin

iuos

e sa

ntyk

iuos

e ir

toki

o el

gesio

pro

paga

vim

as o

rga -

niza

cijo

je


kaip vertinimą įgyvendinti praktikoje?A

Sing

le It

em

Gra

phic

scal

e (S

ham

ir, K

ark,

20

04)

Auto

riai

šį ve

rtin

imo

būdą

yr

a ap

rašę

m

okslo

leid

inyj

e. G

rafin

ės s

kalė

s pr

itaik

y -m

as L

ietu

voje

ver

tinan

t vad

ovav

imo

efek

-ty

vum

ą pr

istat

ytas

dise

rtac

ijoje

(St

elm

o-ki

enė,

201

2).

Inst

rukc

ija iš

vers

ta į

lietu

vių

kalb

ą* re

ngia

nt d

iser-

taci

ją (

Stel

mok

ienė

, 201

2). Š

iam

e ty

rime

rem

tasi

mod

ifiku

ota

skal

ės v

ersij

a, k

ai v

ertin

ama

vado

vo

atiti

ktis

idea

lui,

o ne

dar

buot

ojų

iden

tifika

cija

su

orga

niza

cija

.

vado

vo p

roto

tipišk

umas

– p

anaš

umo

tarp

rea

-la

us ir

idea

laus

pav

aldi

nių

įsiva

izdu

ojam

o va

dovo

la

ipsn

is (k

uo p

anaš

umas

did

esni

s, tu

o es

amas

va -

dova

s lab

iau

atiti

nka

turim

ą id

ealą

)

The

Rom

ance

of

Lead

ersh

ip sc

ale

(Sch

yns i

r kt.,

20

07)

Auto

riai

yra

deta

liai

apra

šę v

adov

avim

o ro

man

tizav

imo

kons

truk

tą i

r kl

ausim

yno

kūrim

ą.

Šiam

tyrim

ui b

uvo

sufo

rmul

uoti

4 te

igin

iai r

emia

n -tis

rom

antiz

uoto

vad

ovav

imo

apra

šym

u ir

siūlo

mu

vert

inim

u.

vado

vavi

mo

rom

antiz

avim

as –

vad

ovav

imo

ide -

aliz

avim

as, v

adov

o įta

kos

orga

niza

cijo

s sė

kmei

ir

nepa

keič

iam

umo

sure

ikšm

inim

as

Occ

upat

iona

l se

lf-effi

cacy

scal

e (R

igot

ti ir

kt.,

2008

)

Auto

riai k

laus

imyn

ą yr

a pu

blik

avę

mok

slo

leid

inyj

e ir

leid

žia

naud

oti g

avus

jų s

utik

i -m

ą. K

laus

imyn

o lie

tuvi

ška

vers

ija n

audo

ja-

ma

Vyta

uto

Did

žioj

o un

iver

sitet

o m

okslo

da

rbuo

se.

Klau

simyn

as iš

vers

tas į

liet

uvių

kal

bą*

reng

iant

di -

sert

aciją

(Gen

evič

iūtė

-Jan

onie

nė, 2

015)

. Šia

m ty

ri-m

ui n

audo

ta su

trum

pint

a 6

teig

inių

ver

sija.

pava

ldin

ių s

aviv

eiks

min

gum

as d

arbe

– d

arbu

o -to

jų p

asiti

kėjim

as s

avo

gebė

jimai

s at

likti

darb

ines

ve

ikla

s

Dar

bo m

otyv

aci-

jos k

laus

imyn

as

(Gen

evič

iūtė

-Ja -

noni

enė,

End

riu-

laiti

enė,

201

0)

Auto

riai k

laus

imyn

ą yr

a pr

istat

ę m

okslo

lei-

diny

je ir

leid

žia

naud

oti g

avus

jų s

utik

imą.

Kl

ausim

yno

psic

hom

etrin

ės c

hara

kter

isti -

kos

patv

irtin

tos

Vyta

uto

Did

žioj

o un

iver

si-te

to m

okslo

dar

buos

e (G

enev

ičiū

tė-J

ano-

nien

ė, 2

009)

.

Šiam

e ty

rime

naud

ota

pači

ų kl

ausim

yno

auto

rių

papi

ldyt

a 10

teig

inių

ver

sija,

kur

i sud

aryt

a re

mia

n-tis

mok

slini

nkų

(Woo

dard

ir k

t., 1

994;

Lat

ham

, Pin

-de

r, 20

05; S

tors

eth,

200

6) d

arba

is.

pava

ldin

ių d

arbo

mot

yvac

ija –

dar

buot

ojų

past

an-

gos,

kurio

s su

sijus

ios

su v

idin

iais

mot

yvai

s ir

išori-

niai

s pas

katin

imai

s, sie

kian

t ger

ai a

tlikt

i sav

o da

rbą

Mea

sure

of

Lead

er-M

embe

r Ex

chan

ge (G

raen

, U

hl-B

ien,

199

5)

Auto

riai k

laus

imyn

ą yr

a pu

blik

avę

mok

slo

leid

inyj

e ir

sute

ikę

leid

imą

jį na

udot

i. Pa

tys

auto

riai

7 te

igin

ių v

ersij

ą re

kom

endu

oja

kaip

tink

amia

usią

tyrim

uose

.

Klau

simyn

as i

šver

stas

į l

ietu

vių

kalb

ą* š

iam

ty -

rimui

. N

audo

ta p

aval

dini

ams

skirt

a kl

ausim

yno

vers

ija.

soci

alin

iai v

adov

o ir

pava

ldin

io m

aina

i – p

aval

dini

ų da

rbo

sant

ykia

i su

vado

vu, a

psik

eitim

as v

ertin

gais

ištek

liais

(kie

k va

dova

s dom

isi ir

vei

kia

dėl s

avo

pa-

vald

inių

ir k

iek

pava

ldin

iai –

dėl

savo

vad

ovo)

Que

stio

nnai

re

of S

ocia

l Ide

ntity

(C

amer

on, 2

004)

Auto

rius

klau

simyn

ą yr

a pu

blik

avęs

mok

s -lo

leid

inyj

e ir

leid

žia

naud

oti g

avus

jų s

uti-

kim

ą. L

ietu

višk

os k

laus

imyn

o ve

rsijo

s pa

ti-ki

mum

as p

atvi

rtin

tas (

Stel

mok

ienė

, 201

2).

Klau

simyn

as i

šver

stas

į l

ietu

vių

kalb

ą* r

engi

ant

dise

rtac

iją (S

telm

okie

nė, 2

012)

. Šia

me

tyrim

e na

u -do

ta li

etuv

iškoj

i kla

usim

yno

vers

ija, k

uri t

aiko

ma

ir ki

tuos

e Vy

taut

o D

idži

ojo

univ

ersit

eto

mok

slo

darb

uose

.

soci

alin

ė id

entifi

kaci

ja su

dar

bo g

rupe

– d

arbu

oto -

jų p

rikla

usym

o da

rbo

grup

ei s

tipru

mas

, kyl

anči

os

min

tys i

r em

ocijo

s dėl

buv

imo

grup

ės n

ariu

Klau

simai

, pa-

rem

ti Le

ader

ship

So

ciog

ram

s (Ca

r -so

n ir

kt., 2

007)

Auto

riai

yra

išsam

iai

apra

šę p

adal

ytų

va-

dova

vim

o ve

iklų

idėj

ą ir

pasiū

lę v

ertin

imo

būdą

, kur

is pa

sižym

i orig

inal

umu.

Šiam

tyr

imui

buv

o su

form

uluo

ti 3

teig

inia

i, re

-m

iant

is au

torių

pat

eikt

a va

dova

vim

o so

ciog

ram

ų id

ėja.

Orig

inal

aus

vert

inim

o at

sisak

yta

dėl k

onfi -

denc

ialu

mo

paže

idim

o.

pada

lytų

vei

klų

vado

vavi

mas

– p

asiti

kėjim

as k

o -le

gų d

arbo

gru

pėje

gal

imyb

ėmis

būti

efek

tyvi

ais

vado

vais

Past

aba:

* kl

ausim

yno

vert

imas

atli

ktas

rem

iant

is Ta

rpta

utin

iam

e te

stų

naud

ojim

o re

glam

ente

(ITC

, 200

0) a

praš

yta

proc

edūr

a (ta

ikyt

as a

tgal

inis

vert

imas

)


SIQ (Social Identity Questionnaire) (Cameron, 2004) buvo naudojamas sociali-nės identifikacijos su darbo grupe matavimui. Klausimyną sudaro 3 skalės, kiekviena po 4 teiginius, jos reprezentuoja vidinius grupės ryšius (narių priklausymas grupei), kognityvinį (galvojimas apie save kaip apie grupės narį) ir jausminį (teigiami jausmai dėl buvimo grupės nariu) ryšio su grupe aspektus. Daugiadimensę socialinės identi-fikacijos prigimtį patvirtina ir kitų sričių tyrimai (Stoner ir kt., 2011). Tiriamųjų buvo prašoma pažymėti, kiek jie sutinka su kiekvienu iš pateiktų teiginių (nuo 1 – visiškai nesutinku iki 5 – visiškai sutinku).

16-oje lentelėje pateikiama apibendrinta informacija apie vadovavimo efektyvu-mo vertinimo klausimynų pritaikymą tyrimui, t. y. kaip klausimynai pasirinkti, ar versti iš užsienio kalbos, modifikuoti, ar kurti naujai. Be to, trumpai aprašoma, ko-kius reiškinius matuoja konkretūs klausimynai.

Į klausimyną buvo įtraukti ir sociodemografiniai bei organizacines charakteristi-kas aprašantys klausimai: tiriamojo lytis, amžius, išsilavinimas, bendras darbo stažas, darbo stažas dabartinėje organizacijoje, vadovo lytis bei jo vadovavimo dabartiniam padaliniui trukmė, padalinio dydis. Šios charakteristikos dažniausiai įtraukiamos į organizacinės psichologijos tyrimus kaip veiksniai, į kuriuos svarbu atsižvelgti inter-pretuojant gautus tyrimo rezultatus. Be to, pateikiami klausimai apie atliekamo darbo specifiką, darbo užduočių sudėtingumą, įgūdžių, reikalingų atlikti darbines veiklas, įvairovę, autonomiškumą darbe, darbo užduočių apibrėžtumą ir gaunamą grįžtamą-jį ryšį (pagrindines darbo charakteristikas pagal Hackman, Oldham, 1976). Darbo charakteristikos aprašo pavaldinių suvokiamas darbo ypatybes. Iš viso klausimyną sudarė 120 teiginių. Jo pavyzdys pateikiamas priede Nr. 1.

Remiantis socialinės įtakos teorijos pritaikymu vadovavimo proceso analizei (žr. 4 paveikslą), įtakos rezultatu (vadovavimo efektyvumo matu) bus laikomas va-dovo prototipiškumo, vadovavimo romantizavimo ir organizacijos / padalinio re-zultatyvumo vertinimas, t. y. vadovavimo (socialinės įtakos) procesas efektyvus, kai pavaldiniai vadovą prilygina idealui ir aukštai vertina organizacijos / padalinio rezul-tatyvumą. Veiksniai, kurie susiję su įtakos paveikumu (įvardytų rezultatų pasiekimu), apima vadovo ir pavaldinio individualias charakteristikas, elgesį, vadovo ir pavaldi-nių, taip pat kolegų padalinyje santykius. Šie aspektai turėtų prognozuoti vadovavi-mo kaip socialinės įtakos proceso efektyvumą.

Kokybinis tyrimo metodas. Siekiant gauti papildomų atsakymų, kurių dar nepa-teikė egzistuojančios vadovavimo teorijos, į tyrimo klausimą buvo nuspręsta parengti ir kokybinio tyrimo planą. Kokybinio tyrimo planas buvo kuriamas konsultuojantis su šios srities specialiste prof. Aaltio Iiris (Jyvaskylos universiteto Verslo ir ekono-mikos mokykla, Suomija). Pirmiausia identifikuota tyrimo tema – efektyvus vado-vavimas pavaldinių pasakojimuose ir iškeltas tyrimo klausimas – kas yra efektyvus vadovavimas organizacijoje remiantis pavaldinių pasakojimais. Šis kokybinio tyrimo klausimas turėjo papildyti žinias apie tai, kaip vadovas daro įtaką savo pavaldiniams



ir kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą. Kokybiniu tyrimu buvo siekiama apibrėžti, kas yra efektyvus vadovavimas pavaldinių nuomone, ir identifikuoti pagrindinius aspektus, kurie pavaldinių pasakojimuose įvardijami kaip būtini efektyviam vadovavimui. Konkrečiau, kokie efektyvaus vadovavimo aspektai yra pabrėžiami pavaldinių pasakojamose istorijose apie vadovus. Buvo nuspręsta duomenis rinkti individualių interviu su pavaldiniais metu užduodant 5 klausimus:1) gal galėtumėte prisiminti istoriją, kurią pasakojate kaip efektyvaus vadovavimo

pavyzdį savo organizacijoje (kai vadovas ir jo pavaldiniai dirbo išskirtinai gerai ar puikiai);

2) gal galėtumėte prisiminti efektyvaus vadovavimo situaciją, kurią pastebėjote savo padalinyje? Tokią situaciją, kuri galėtų būti efektyvaus vadovavimo pavyzdžiu;

3) gal galėtumėte apibrėžti, kas yra efektyvus vadovavimas;4) gal galėtumėte apibūdinti idealų vadovą;5) jei įsivaizduotumėte save kaip vadovą, koks vadovas jūs būtumėte.

Nors susidomėjimas pasakojimais vadovavimo literatūroje ir pastebimas, dėmesys nukreipiamas į vadovų pasakojimus, kuriais konstruojamas vadovavimas, ir jų pada-rinius (Auvinen ir kt., 2013, Auvinen ir kt., 2013a). Vis dar trūksta tyrimų, kurie do-mėtųsi pavaldinių pasakojimais ir atstovautų sekėjų (angl. followership) idėjai (plačiau apie tai skyriuje „Vadovavimo efektyvumo vertinimo procesas: kas bus vertintojai?“).

5.2. Sukurtos vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos įvertinimas (žvalgomasis tyrimas)

Sukurtą kiekybinės tyrimo dalies metodiką buvo nuspręsta patikrinti įgyvendinant žvalgomąjį tyrimą. Šio tyrimo metu siekta patikrinti vadovavimo efektyvumo ver-tinimo klausimynų patikimumą (ar klausimynai vientisi, jų teiginiai matuoja vieną reiškinį ir yra tarpusavyje susiję) ir faktorinę parengto klausimyno struktūrą (fak-torinė analizė leidžia nustatyti vieną ar kelis apibendrintus kintamuosius iš kelių ar keliolikos panašių savo prasme kintamųjų, taip pat yra naudojama siekiant įvertinti teiginių tinkamumą reprezentuoti tyrinėjamą sritį) (Tabachnik, Fidell, 2006). Pir-miausia bus aprašomi žvalgomojo tyrimo dalyviai, vėliau pateikiami tyrimo rezul-tatai ir jų interpretacija.

Tiriamieji

Žvalgomajame tyrime dalyvavo 154 tiriamieji (iš jų 37 proc. vyrų ir 63 proc. moterų). Remtasi patogiąja atranka, todėl duomenys rinkti universitete apklausiant dirbančius neakivaizdinių studijų studentus ir organizacijose, kurios įsileido atlikti mokslinį tyrimą per asmeninius kontaktus (duomenų rinkimo procese dalyvavo ir bakalau-ro baigiamuosius darbus rengusios studentės J. Jankauskienė, R. Rimkutė). 27 proc. tiriamųjų buvo įgiję žemesnį nei aukštąjį išsilavinimą ir 73 proc. – aukštąjį neuniver-sitetinį / universitetinį išsilavinimą. Vidutiniškai darbuotojai buvo išdirbę 17,6 metus


(standartinis nuokrypis (sn) – 9,7), o darbo stažo vidurkis dabartinėje darbovietėje buvo 11,7 metų (sn – 9,3). 17 proc. darbuotojų dirbo padalinyje iki 14 darbuotojų, 44 proc. – nuo 15 iki 29 darbuotojų kolektyve ir 39 proc. – didesniame nei 30 dar-buotojų padalinyje. 62 proc. darbuotojų vadovavo vadovas vyras ir 38 proc. – vadovė moteris, kurių vadovavimo padaliniui vidurkis buvo 10,3 metų (sn – 6).

Duomenys apie darbuotojų atliekamo darbo specifiką pateikiami 17-oje lentelėje.

17 lentelė. Atliekamo darbo specifika

Darbo charakteristika Dažniai Procentai

darbo specifika produktų gamyba 4 2,6

paslaugų teikimas 137 89

idėjų kūrimas 8 5,2

užduočių sudėtingumas nesudėtingos 11 7,1

vidutiniškai sudėtingos 70 45,5

labai sudėtingos 72 46,8

įgūdžių įvairovė atliekant veiklas

vienas konkretus įgūdis 1 0,6

keletas įgūdžių 24 15,6

skirtingi įgūdžių deriniai 129 83,8

autonomiškumas darbe dėl visko privalau tartis 16 10,4

turiu tartis dėl esminių dalykų 101 65,6

viską galiu nuspręsti pats 37 24

užduočių specifika rutininės 21 13,6

skirtingos, bet įprastos ir aiškios 84 54,5

originalios, kaskart naujos 49 31,8

grįžtamojo ryšio suteikimas niekada 10 6,5

kartais 64 41,6

dažnai 49 31,8

visada 30 19,5

Remiantis lentelėje pateikta informacija galima teigti, kad dauguma darbuotojų teikia paslaugas, jų užduotys yra sudėtingos, todėl dažniausiai jiems reikia panaudoti skirtingų įgūdžių derinius atliekant darbines veiklas. Atlikdami gana įvairias užduo-tis darbuotojai turi nemažai laisvės nuspręsti, kaip jas įgyvendinti, ir gauna (bent jau kartais) grįžtamąjį ryšį, kaip jiems sekėsi.



Tyrimo rezultatai ir jų interpretacija

Pirmiausia pateikiama visų vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų aprašomoji statistika: vidurkiai, standartiniai nuokrypiai, minimalios ir maksimalios reikšmės (žr. 18 lentelę).

18 lentelė. Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų aprašomoji statistika

Aspektas Vertinimo kriterijai Vidurkis (sn) Minimalios ir maksi-malios reikšmės

Vadovas

charizma 3,22 (1,08) 1–5

ekstraversija 4,22 (1,12) 1–6,5

sutariamumas 4,86 (1,37) 1–7

neurotizmas 3,19 (1,42) 1–7

sąmoningumas 5,21 (1,46) 1–7

atvirumas patyrimui 4,84 (1,48) 1–7

socialinė atsakomybė 3,68 (1,05) 1–5

orientacija į užduotį 3,64 (0,96) 1–5

orientacija į santykius 3,52 (0,98) 1–5

orientacija į pokyčius 3,42 (1,09) 1–5

orientacija į išorę 3,64 (1,01) 1–5

transformacinis vadovavimas 3,29 (1,13) 1–5

etiškas elgesys 3,51 (0,93) 1–5

Pavaldiniai

vadovo prototipiškumas (atitiktis idealui) 4,60 (1,64) 1–7

vadovavimo romantizavimas 3,22 (0,49) 1,75–4,5

ekstraversija 4,15 (1,07) 1,5–7

sutariamumas 4,81 (1,04) 2,5–7




saviveiksmingumas darbe 3,96 (0,51) 1,67–5

darbo motyvacija 3,54 (0,68) 1–4,8

etiškas elgesys 3,91 (0,55) 1,5–5

Santykiaisocialiniai vadovo ir pavaldinio mainiai 3,38 (0,86) 1,14–5

pavaldinių socialinė identifikacija su darbo grupe

3,64 (0,64) 1,33–4,92

padalytų veiklų vadovavimas 2,98 (0,48) 1,67–4,33


Santykinai žemiausiai buvo įvertinta vadovo charizma ir transformacinis vadova-vimas, vadovavimo romantizavimas ir padalytų veiklų vadovavimas, tačiau įverčiai buvo aukštesni (išskyrus padalytų veiklų vadovavimą) nei skalės vidurinė reikšmė – 3. Santykinai aukščiausiai buvo įvertinta vadovo sąmoningumas, pavaldinio sąmonin-gumas, atvirumas patyrimui, saviveiksmingumas darbe ir etiškas elgesys. Taigi že-mesniais įverčais pasižymėjo kitų (vadovo ar kolegų) vertinimas, aukštesniais įver-čiais – savęs vertinimas.

Vertindami objektyvųjį vadovavimo efektyvumo vertinimo matą – visos organi-zacijos ir padalinio, kuriame dirba, efektyvumą, darbuotojai buvo palankesni pada-liniui (vertinimo vidurkis – 80,4, sn – 17,7) nei visai organizacijai (vertinimo vidurkis – 77,4, sn – 17,5). Šis skirtumas buvo statistiškai reikšmingas (r = 0,727; t = –2,879; p < 0,01).

Naudotų instrumentų patikimumas įvertintas remiantis Cronbacho alpha ko-eficientu, kuris pateikiamas 19-oje lentelėje. Iš visų naudotų instrumentų žemais patikimumo rodikliais pasižymėjo tik du: 10 teiginių asmenybės inventorius ir mo-difikuota vadovavimo romantizavimo skalė. Kiti vertinimo instrumentų patikimu-mo rodikliai buvo didesni už 0,75 reikšmę ir atitiko aukšto patikimumo reikalavi-mus (Vaitkevičius, Saudargienė, 2006). Šiek tiek žemesniais patikimumo rodikliais pasižymėjo padalytų veiklų vadovavimo klausimynas, kuris buvo kurtas remiantis sociogramų idėja, ir pavaldinių etiško elgesio klausimynas, pritaikytas tyrimui re-miantis etiško vadovavimo koncepcija. Be to, šio tyrimo klausimynų patikimumo rodikliai buvo panašūs į klausimynų autorių pateikiamus rezultatus (žr. 19 lentelę). Todėl jie gali būti naudojami ir tolimesniuose tyrimuose.

Asmenybės bruožų ir vadovavimo romantizavimo vertinimą reikia koreguoti dėl žemų klausimynų patikimumo rodiklių. Tikėtina, kad asmenybės bruožų skalių, ku-rias sudaro tik po du teiginius, patikimumo rodikliai negali būti aukšti ir prilyginti ilgųjų klausimynų patikimumo rezultatams. TIPI (Ten Item Personality Inventory) kūrėjai pristato ir kitą galimybę vertinti asmenybės bruožus, kai tyrimui reikalin-gas ne diagnostinis klausimynas, o trumpasis vertinimo variantas koreliacinei ana-lizei. Kiekvienam bruožui siūloma naudoti tik po vieną teiginį. Kiekvieną teiginį sudaro po du būdvardžius, kurie tiksliausiai reprezentuoja asmenybės bruožą. FIPI (Five Item Personality Inventory) (Gosling ir kt., 2003) pasižymi konvergenciniu ir diskriminantiniu validumu, pakartotinio testavimo patikimumu ir suderinamumu tarp savo ir kitų vertinimo, todėl gali būti naudojamas tyrimuose kaip pakaitalas il-giesiems asmenybės bruožų vertinimo klausimynams, kai tyrimo sąlygos reikalauja trumpojo klausimyno varianto. Vis dėlto šis metodas gali būti tik informacinis, bet ne diagnostinis. Tolimesnėje analizėje bus remiamasi kaip tik trumpuoju penkių teiginių asmenybės bruožų vertinimu.



19 lentelė. Vertinimo klausimynų patikimumo rodikliai

Vertinimo klausimynai Skalės

Cronbacho alpha

šiame tyrimekituose

tyrimuose

Transformational Leadership Inventory (Podsakoff ir kt., 1996)

vizijos skleidimastinkamo pavyzdžio rodymascharizma

0,9210,8960,949

0,870,84

–

Ten Item Personality Inventory (Gosling ir kt., 2003)

ekstraversijasutariamumasneurotizmassąmoningumasatvirumas patyrimui

–0,385 (v)* –0,050 (p)*0,342 (v) –0,160 (p)0,488 (v) 0,528 (p)0,601 (v) 0,391 (p)0,516 (v) 0,503 (p)

0,680,400,730,500,45

Servant Leadership Questionnaire(Barbuto, Wheeler, 2006)

socialinė atsakomybė 0,892 –


orientacija į užduotįorientacija į santykiusorientacija į pokyčiusorientacija į išorę

0,9060,9050,9420,877

–

Global Transformational Leadership scale (Carless ir kt., 2000)

transformacinis vadovavi-mas

0,949 0,93

Ethical Leadership scale (Brown ir kt., 2005)

etiškas elgesys 0,880 (v) 0,656 (p) –

A Single Item Graphic scale (Shamir, Kark, 2004)

vadovo prototipiškumas – –


vadovavimo romantizavimas 0,170 –


saviveiksmingumas darbe 0,774 0,85–0,90

Darbo motyvacijos klausimynas (Ge-nevičiūtė-Janonienė, Endriulaitienė, 2010)

darbo motyvacija 0,845 0,82

Measure of Leader-Member Exchan-ge (Graen, Uhl-Bien, 1995)

socialiniai vadovo ir pavaldi-nio mainai

0,918 0,8–0,9


socialinė identifikacija su grupe

0,846 0,74–0,85

Klausimai, paremti Leadership So-ciograms (Carson ir kt., 2007)

padalytų veiklų vadovavimas 0,503 –

Pastaba: * v – vadovo; p – pavaldinio


Analizuojant vadovavimo romantizavimo skalės teiginių aprašomąją statistiką ryškėja, kad atvirkštiniai teiginiai iškrinta iš konteksto ir suvokiami kaip skirtingi (žr. 20 lentelę).

20 lentelė. Vadovavimo romantizavimo skalės teiginių analizė

Teiginiai Vidurkis(sn)

Skalės vidurkis be šio teiginio

Cronbacho alpha be šio teiginio

Organizacija dirba sėkmingai arba ne-sėkmingai tik atsižvelgiant į tai, kiek jos vadovai yra efektyvūs

4,0 (0,93)

8,88 0,08

Būdamas vadovu, asmuo organizacijo-je gali daug ką nuveikti jos labui

4,36 (0,71) 8,51 –0,01

Nėra nepakeičiamų vadovų organiza-cijoje, be kurių ji negalėtų efektyviai funkcionuoti*

2,08 (0,96) 10,8 0,310

Organizacijos efektyvumą lemia dau-gybė veiksnių, kurių negali suvaldyti net geriausias vadovas*

2,43 (1,07) 10,44 0,132

Pastaba: * atvirkštiniai teiginiai

Pirmieji du teiginiai reprezentuoja vadovo įtaką organizacijos sėkmei. Šių teiginių Cronbacho alpha lygi 0,567. Likę du atvirkštiniai teiginiai kalba apie vadovo (ne)pa-keičiamumą ir kitų veiksnių svarbą organizacijos sėkmei, tačiau remiantis rezultatų analize jie nesudaro bendro vadovavimo romantizavimo konstrukto. Anot Schynso ir kolegų (2007), ryšys tarp vadovo įtakos organizacijos sėkmei ir vadovo (ne)pakei-čiamumo nėra iki galo apibrėžtas, kad galima būtų kalbėti apie vienalytį konstruktą. Be to, kitų veiksnių svarba organizacijos sėkmei įvardijama kaip mažiausiai stabilus veiksnys, tad jo įtraukimas į bendrą konstruktą taip pat reikalauja tolimesnių tyrimų. Mokslinėje literatūroje ir organizacijų praktikoje dažniausiai kalbama apie vadovo įtaką organizacijos sėkmei (Schyns ir kt., 2007). Remiantis šiais paaiškinimais toli-mesnėje analizėje bus vartojami du teiginiai, kurie reprezentuos vadovavimo roman-tizavimą, t. y. ypatingų galių, susijusių su organizacijos sėkme, suteikimą vadovui.

Koreliacinės analizės rezultatai pateikia informaciją apie tyrime analizuotų krite-rijų tarpusavio susietumą (žr. 21 lentelę). Remiantis Coheno (1988) konvencija, aukš-tesnės nei vidutinės koreliacijos (r > 0,5) yra tarp su vadovu susijusių vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų (vadovo asmenybės bruožai, socialinė atsakomybė, orientacija į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę, transformacinis vadovavimas, etiš-kas elgesys). Į šį sąrašą patenka ir pavaldinių suvokiamas vadovo prototipiškumas ir socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai.


kaip vertinimą įgyvendinti praktikoje?21

lent

elė.

Vad

ovav

imo

efek

tyvu

mo

krite

rijų

tarp

usav

io ry

šiai

23

45

67

89

1011

1213

v. c

hariz

ma

0,63

9**

0,53

0**

–0,4

04**

0,70

7**

0,63

9**

0,74

7**

0,85

4**

0,83

7**

0,84

7**

0,86

2**

0,90

3**

0,88

1**

v. e

kstr

aver

sija

v. su

taria

mum

as0,

408*

*

v. n

euro

tizm

as–0

,386

**–0

,353

**

v. są

mon

ingu

mas

0,57

3**

0,42

6**

–0,5

55**

v. a

tviru

mas

pat

yrim

ui0,

614*

*0,

472*

*–0

,367

**0,

594*

*

v. so

cial

inė

atsa

kom

ybė

0,60

6**

0,58

0**

–0,3

82**

0,58

8**

0,60

9**

v. o

rient

acija

į už

duot

į0,

646*

*0,

437*

*–0

,422

**0,

721*

*0,

620*

*0,

743*

*

v. o

rient

acija

į sa

ntyk

ius

0,64

2**

0,60

8**

–0,3

88**

0,65

0**

0,59

8**

0,76

4**

0,83

1**

v. o

rient

acija

į po

kyči

us0,

598*

*0,

530*

*–0

,383

**0,

653*

*0,

691*

*0,

763*

*0,

795*

*0,

839*

*

v. o

rient

acija

į išo

rę0,

630*

*0,

460*

*–0

,392

**0,

667*

*0,

625*

*0,

730*

*0,

829*

*0,

808*

*0,

816*

*

tran

sfor

mac

inis

vado

-va

vim

as0,

647*

*0,

517*

*–0

,381

**0,

715*

*0,

672*

*0,

807*

*0,

854*

*0,

855*

*0,

843*

*0,

828*

*

v. e

tiška

s elg

esys

0,65

2**

0,50

6**

–0,3

97**

0,71

3**

0,61

9**

0,77

6**

0,82

9**

0,79

5**

0,79

7**

0,83

6**

0,87

0**

vado

vo p

roto

tipišk

umas

0,55

5**

0,38

4**

–0,4

09**

0,61

6**

0,44

9**

0,66

1**

0,64

5**

0,70

3**

0,61

7**

0,63

6**

0,67

4**

0,63

6**

vado

vavi

mo

rom

anti -

zavi

mas

0,08

80,

235*

*–0

,115

0,12

90,

078

0,18

6*0,

085

0,06

10,

084

–0,0

160,

121

0,16

9*

p. e

kstr

aver

sija

0,24

8**

0,16

5*–0

,190

*0,

163*

0,14

80,

218*

*0,

189*

0,21

4**

0,20

9**

0,11

80,

228*

*0,

200*

p. su

taria

mum

as0,

137

0,27

4**

–0,1

73*

0,20

3*0,

048

0,12

10,

104

0,06

50,

074

0,09

20,

050

0,11

8

p. n

euro

tizm

as–0

,112

–0,1

400,

120

–0,2

29**

–0,1

57–0

,097

–0,1

69*

–0,1

18–0

,149

–0,0

70–0

,108

–0,1

49

p. są

mon

ingu

mas

0,11

80,

181*

–0.1

570,

119

0,13

60,

235*

*0,

130

0,15

80,

155

0,03

70,

104

0,05

3

p. a

tviru

mas

pat

yrim

ui0,

157

0,16

4*–0

,075

0,13

20,

112

0,06

30,

075

0,07

20,

106

0,03

00,

097

0,10

2

p. sa

vive

iksm

ingu

mas

da

rbe

0,16

5*0,

228*

*–0

,254

**0,

153

0,19

4*0,

279*

*0,

275*

*0,

264*

*0,

240*

*0,

214*

*0,

235*

*0,

166*

p. m

otyv

acija

0,15

60,

243*

*–0

,209

**0,

220*

*0,

113

0,33

6**

0,28

5**

0,36

4**

0,33

7**

0,22

0**

0,25

3**

0,23

4**

p. e

tiška

s elg

esys

0,23

6**

0,34

6**

–0,1

96*

0,22

3**

0,22

4**

0,35

7**

0,29

1**

0,27

8**

0,33

4**

0,22

6**

0,23

7**

0,25

7**

soci

alin

iai m

aina

i 0,

618*

*0,

527*

*–0

,430

**0,

647*

*0,

566*

*0,

697*

*0,

815*

*0,

801*

*0,

746*

*0,

715*

*0,

780*

*0,

707*

*

soci

alin

ė id

entifi

kaci

ja0,

170*

0,23

4**

–0,2

21**

0,14

00,

210*

*0,

278*

*0,

237*

*0,

309*

*0,

292*

*0,

242*

*0,

242*

*0,

202*

pada

lytų

vei

klų

vado

-va

vim

as0,

160*

–0,0

42–0

,049

0,09

90,

213*

*0,

035

0,11

70,

149

0,15

50,

129

0,15

9*0,

156


1415

1617

1819

2021

2223

2425

26

1. v

. cha

rizm

a0,

680*

*0,

115

0,22

1**

0,10

3–0

,178

*0,

089

0,11

70,

237*

*0,

234*

*0,

318*

*0,

764*

*0,

237*

*0,

141

15. v

adov

avim

o ro

man

-tiz

avim

as–0

,004

16. p

. eks

trav

ersij

a0,

098

0,33

7**

17. p

. sut

aria

mum

as0,

119

0,20

9**

0,19

3*

18. p

. neu

rotiz

mas

–0,0

26–0

,137

–0,2

68**

–0,1

92*

19. p

. sąm

onin

gum

as0,

151

0,14

60,

428*

*0,

271*

*–0

,370

**

20. p

. atv

irum

as p

aty -

rimui

0,01

30,

320*

*0,

511*

*0,

269*

*–0

,338

**0,

455*

*

21. p

.savi

veik

smin

gu-

mas

dar

be0,

223*

*0,

213*

*0,

313*

*0,

052

–0,3

75**

0,45

5**

0,27

6**

22. p

. mot

yvac

ija0,

301*

*0,

164*

*0,

337*

*0,

068

–0,2

50**

0,36

4**

0,22

7**

0,41

7**

23. p

. etiš

kas e

lges

ys0,

156

0,23

0**

0,16

6*0,

235*

*–0

,402

**0,

358*

*0,

199*

0,43

1**

0,35

7**

24. s

ocia

linia

i mai

nai

0,69

1**

0,06

90,

295*

*0,

114

–0,1

250,

207*

0,17

6*0,

362*

*0,

342*

*0,

271*

*

25. s

ocia

linė

iden

tifi-

kaci

ja0,

292*

*0,

034

0,13

40,

116

–0,1

59*

0,28

7**

0,15

9*0,

330*

*0,

495*

*0,

348*

*0,

311*

*

26. p

adal

ytų

veik

lų

vado

vavi

mas

0,03

5–0

,002

0,26

6**

–0,0

21–0

,219

**0,

161*

0,15

70,

144

0,24

1**

0,13

80,

149

0,25

9**

Past

aba:

v. –

vad

ovo;

p. –

pav

aldi

nio

* p <

0,0

5; **

p <

0,0

01;

pary

škin

tos i

r pas

viro

s kor

elia

cijo

s r >

0,8

; par

yški

ntos

kor

elia

cijo

s r >

0,5

21 le

ntel

ės tę

siny

s



Be to, galima išskirti 4 kintamųjų grupes, kuriose tarp įvardytų kriterijų kore-liacijos yra labai stiprios (r > 0,8) (žr. 5 paveikslą). Pavaldinių nuomone, socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai stipriai susiję su vadovo orientacija į užduotį ir san-tykius. Vadovo charizma, etiškas elgesys ir transformacinis vadovavimas sudaro bendrą vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų trikomponentį junginį. Be to, vadovo charizma papildomai siejama su keturiais pagrindiniais vadovo elgesio bū-dais (orientacija į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę), kurie turi stiprų ryšį ir su transformaciniu vadovavimu. Šis vadovavimo stilius papildomai susijęs su vadovo socialine atsakomybe. O vadovo etiškas elgesys stipriai susijęs tik su dviem pagrindi-niais vadovo elgesio būdais (orientacija į užduotį ir išorę).

Toliau buvo atliekama tiriančioji faktorinė analizė atskirai kiekvienam iš naudotų klausimynų siekiant patvirtinti jų faktorinę struktūrą. Į šią analizę nebuvo įtrauktas asmenybės bruožų vertinimas ir vadovo prototipiškumo vertinimas, nes klausimynų (Single Item Graphic scale, FIPI) skales sudarė tik po vieną teiginį. Buvo taikoma pagrindinių komponenčių faktorinė analizė su įstrižu (angl. varimax) pasukimu. Nuosekliai bus pristatomi vienfaktorinės, dvifaktorinės ir trifaktorinės klausimynų struktūros rezultatai.

22-oje lentelėje pateikiama informacija apie klausimynus, kuriems faktorinė ana-lizė pasiūlė vienfaktorinės struktūros sprendimą. 9 iš 12 klausimynų, kuriems atlikta faktorinė analizė, buvo vienos dimensijos. Gauti rezultatai patvirtino originalių klau-simynų autorių pateikiamą informaciją apie klausimynus. Išimtimi galima laikyti tik pagrindinius vadovo elgesio būdus, kurie neišsiskyrė į keturias grupes (orientacija į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę), kaip kad teigia G. Yuklas (2012).

5 pav. Kintamųjų grupės, pasižyminčios labai stipriomis sąsajomis

socialiniai mainai susiję su:

1) vadovo orientacija į užduotį;2) vadovo orientacija į santykius

vadovo charizma susijusi su:

1) vadovo orientacija į užduotį;2) vadovo orientacija į santykius;3) vadovo orientacija į pokyčius;4) vadovo orientacija į išorę

transformacinis vadovavimas susijęs su:

1) vadovo socialine atsakomybe;2) vadovo orientacija į užduotį;3) vadovo orientacija į santykius;4) vadovo orientacija į pokyčius;5) vadovo orientacija į išorę

vadovo etiškas elgesys susijęs su:

1) vadovo orientacija į užduotį;2) vadovo orientacija į išorę


22 lentelė. Informacija apie klausimynų vienfaktorinę struktūrą

Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai KMO Bartleto sferiškumo

kriterijusDispersijos

paaiškinamumasTeiginių svo-

riai faktoriuje

v.* charizma 0,931 1106,99 (p < 0,001) 73,73 proc. 0,782–0,910

v. socialinė atsakomybė 0,748 264,55 (p < 0,001) 82,25 proc. 0,898–0,913

v. orientacija į užduotį, santy-kius, pokyčius, išorę

0,956 2303,86 (p < 0,001) 70,12 proc. 0,703–0,882

transformacinis vadovavimas 0,930 971,83 (p < 0,001) 76,81 proc. 0,814–0,908

v. etiškas elgesys 0,822 476,64 (p < 0,001) 63,06 proc. 0,698–0,889

vadovavimo romantizavimas 0,500 27,25 (p < 0,001) 70,29 proc. 0,838–0,838

p.* saviveiksmingumas darbe 0,830 229,46 (p < 0,001) 48,71 proc. 0,471–0,802

socialiniai mainai 0,898 714,16 (p < 0,001) 67,75 proc. 0,725–0,876

padalytų veiklų vadovavimas 0,521 36,99 (p < 0,001) 50,66 proc. 0,551–0,833

Pastaba: * v. – vadovo; p. – pavaldinio

Faktorinės analizės rezultatai pateikė ir daugiau netikėtų duomenų (skirtingų nei klausimynų autorių pateikiama informacija). Pavaldinių darbo motyvacijos ir etiško elgesio klausimynams buvo siūlomas dvifaktorinės struktūros sprendimas (žr. 23 len-telę).

23 lentelė. Informacija apie klausimynų dvifaktorinę struktūrą

Vadovavimo efektyvumo

vertinimo kriterijaiKMO

Bartleto sferiškumo

kriterijus

Dispersijos paaiškinamumas

Teiginių svoriai faktoriuje

I II

p.* darbo motyvacija 0,871 577,8 ( p < 0,001)

56,39 proc. (36,05 ir 20,34) 0,424–0,760

0,626–0,767

p. etiškas elgesys 0,724 220,9 (p < 0,001)

63,02 proc. (39,69 ir 23,34) 0,796–0,868

0,529–0,800

Pastaba: * p. – pavaldinio

Pirmąjį darbo motyvacijos faktorių sudarė didžioji dalis teiginių (aštuoni), o į ant- rąjį pakliuvo tik du teiginiai – apie norą daugiau laiko praleisti darbe ir paskatinimų iš aplinkos svarbą. Trys teiginiai (apie darbo įdomumą, norą, kad vaikai dirbtų tokį pat darbą, ir vidinį pasitenkinimą) turėjo labai panašų svorį abiejuose faktoriuose, tačiau didesnis svoris nulėmė jų patekimą į pirmąjį faktorių. Todėl tik penki teiginiai (apie norą dirbti, darbą ne tik dėl pragyvenimo, naudingumo jausmą, darbą kaip vertybę) priklausė išskirtinai pirmajam faktoriui. Tad pirmąjį faktorių galima būtų vadinti darbuotojų vidine motyvacija atlikti įprastas darbines veiklas, antrąjį – pa-pildomomis darbuotojų pastangomis dėl išorinio paskatinimo. Vis dėlto tolimesnėje



analizėje bus remiamasi klausimyno autorių siūloma vienfaktorine struktūra, nes dviejų teiginių skalė nėra rekomenduojama tyrimams (Martišius, 1999). Be to, trys teiginiai buvo sunkiai diferencijuojami, kuriam faktoriui turėtų būti priskirti.

Į pirmąjį pavaldinių etiško elgesio faktorių buvo priskirti trys teiginiai apie etišką darbuotojo elgesį asmeniniame gyvenime ir organizacijoje (organizacijos etinių stan-dartų nepažeidimą) ir galimybę pasitikėti darbuotoju. Todėl šis faktorius galėtų būti vadinamas darbuotojo etiško elgesio išraiškomis. Antrąjį faktorių sudarė trys teigi-niai apie komunikaciją organizacijoje etiškumo klausimais (diskusijos apie verslo eti-ką ir vertybes, informavimas pamačius netinkamą elgesį ir darbo proceso sklandumo svarba). Šio faktoriaus pavadinimas galėtų būti etiško elgesio propagavimas. Tolimes-nėje analizėje bus remiamasi vienfaktorine klausimyno autorių pasiūlyta struktūra, kad būtų galimybė palyginti vadovų ir pavaldinių etiško elgesio vertinimą (pagal fak-torinę analizę vadovų etiško elgesio klausimynas vienos dimensijos).

Tik vienam iš naudotų instrumentų faktorinė analizė pateikė trijų faktorių spren-dimą, kuris siūlomas ir originaliame klausimyno variante (žr. 24 lentelę).

24 lentelė. Informacija apie klausimyno trifaktorinę struktūrą

Vadovavimo efektyvumo ver-tinimo kriterijai

KMOBartleto

sferiškumo kriterijus

Dispersijos paaiškinamu-

mas

Teiginių svoriai faktoriuje

I II III

p.* socialinė identifikacija

0,843 680,56 (p < 0,001) 62,49 proc. (31,18; 17,63 ir

13,68)

0,527–0,812

0,836–0,878

0,366–0,844

Pastaba: * p. – pavaldinio

Du teiginiai (džiaugsmas dėl to, kad esu kolektyvo narys, ir jautimasis gerai, kai galvoju apie save kaip kolektyvo narį) turėjo panašų svorį keliuose faktoriuose. Pir-mąjį faktorių sudarė šeši teiginiai (visi buvo atvirkštiniai) apie ryšio su kolektyvo nariais užmezgimą ir išlaikymą, jausmą dėl buvimo grupės nariu, galvojimą apie kolektyvą ir kolektyvo svarbą savęs vertinimui (vidinių grupės ryšių, kognityvinio ir jausminio socialinės identifikacijos su grupe aspektų darinys). Antrą faktorių suda-rė du teiginiai apie stiprias sąsajas su kolektyvu ir bendrumo jausmą (atspindi vidi-nių grupės ryšių komponentą). Trečią faktorių sudarė taip pat du teiginiai apie min-tis, susijusias su buvimu grupės nariu, ir kolektyvo svarbą savęs įvaizdžiui (atspindi kognityvinį socialinės identifikacijos su grupe aspektą). Kadangi siūloma klausimy-no faktorinė struktūra ne visai tiksliai atkartoja originale pateiktas dimensijas (Ca-meron, 2004), tolesnėje analizėje bus remiamasi bendru socialinės identifikacijos su darbo grupe vertinimu, kuris taip pat dažnai naudojamas ir kituose moksliniuose tyrimuose.

Papildomai buvo atliekama ir antrojo lygmens tiriančioji faktorinė analizė, sie-kiant išskirti pagrindines vertinimo kriterijų grupes. Į šią analizę buvo įtraukti visi


vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai (ne tam tikri teiginiai, o naudotų klau-simynų skalių vidurkiai). Buvo remiamasi pagrindinių faktorių metodu naudojant įstrižą (angl. varimax) pasukimą (žr. 25 lentelę).

25 lentelė. Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų grupės pagal antrojo lygmens faktorinę analizę (žvalgomasis tyrimas)

Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijaiKriterijų svoriai faktoriuje

I II III

v.* elgesio būdai (orientacija į užduotį, santykius, pokyčius, išorę)

0,936

transformacinis vadovavimas 0,919

v. charizma 0,906

v. etiškas elgesys 0,893

v. socialinė atsakomybė 0,819

v. sąmoningumas 0,786

socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai 0,783 0,301

vadovo prototipiškumas (atitiktis idealui) 0,708

v. ekstraversija 0,698

v. atvirumas patyrimui 0,698

v. sutariamumas 0,558

v. neurotizmas –0,447

p.* darbo motyvacija 0,646

p. saviveiksmingumas darbe 0,620

p. socialinė identifikacija su darbo grupe 0,599

p. sąmoningumas 0,522 0,396

p. etiškas elgesys 0,515

p. neurotizmas –0,377 –0,297

padalytų veiklų vadovavimas 0,282

p. atvirumas naujovėms 0,746

p. ekstraversija 0,624

vadovavimo romantizavimas 0,355

p. sutariamumas 0,283

Dispersijos paaiškinamumas 37,36 12,23 6,39




Nuobirų brėžinys (angl. scree plot) pasiūlė trijų faktorių, kurie kartu paaiškino 55,98 proc. dispersijos, sprendimą. Analizuojant išskirtus faktorius, galima pastebėti, kad pirmasis faktorius reprezentuoja aspektus, susijusius su vadovu (vadovo elgesys, individualios charakteristikos, atitiktis idealui ir santykiai su pavaldiniais). Antrajį faktorių sudaro aspektai, susiję su pavaldiniu (pavaldinio individualios charakteris-tikos, elgesys ir santykiai su darbo grupės nariais). Į trečiąjį faktorių patenka keli pavaldinių asmenybės bruožai (atvirumas naujovėms ir ekstraversija) ir vadovavimo romantizavimas. Padalytų veiklų vadovavimas ir pavaldinio sutariamumas dėl mažo svorio (< 0,3) negali būti priskirti nė vienam faktoriui. Detali kriterijų svorių analizė parodė, kad socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai būdingi pirmajam ir antrajam faktoriui. Be to, pavaldinių asmenybės bruožai (sąmoningumas ir neurotizmas) galė-tų priklausyti trečiajam faktoriui. Nors faktorinės analizės rezultatai pateikė trikom-ponentį vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų sprendimą, jis šiek tiek skiriasi nuo vadovavimo teorijomis paremtos integruotos vadovavimo efektyvumo vertini-mo schemos (žr. 6 paveikslą).

6 pav. Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų grupės, remiantis vadovavimo teorijomis ir empirinio tyrimo rezultatais

Remiantis vadovavimo teorijomis buvo išskirtos su vadovu (individualios cha-rakteristikos ir elgesys), pavaldiniais (individualios charakteristikos, suvokimas) ir santykiais organizacinėje aplinkoje (vadovo ir pavaldinio, darbo grupės narių pada-linyje) susijusios vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų grupės. Žvalgomojo tyrimo rezultatais paremtoje schemoje išskiriamos tik su vadovu (individualios cha-rakteristikos, elgesys, vadovo ir pavaldinių santykiai, atitiktis idealui) ir pavaldiniais (individualios charakteristikos, elgesys, santykiai su darbo grupe) susijusios kriteri-jų grupės. Socialiniai mainai, priklausę santykių grupei pagal vadovavimo teorijas,


buvo priskirti vadovo, o socialinė identifikacija – pavaldinio faktoriams. Be to, paval-dinių aprašymui pateikiami du faktoriai: pirmasis susijęs su organizacijai svarbiomis ir dinamiškomis charakteristikomis (darbo motyvacija, saviveiksmingumas darbe, etiškas elgesys, socialinė identifikacija su darbo grupe), antrasis – su stabilesniais veiksniais (asmenybės bruožais, vadovavimo romantizavimu).

Apibendrinant žvalgomojo tyrimo rezultatus, galima teigti, kad naudotų vadova-vimo efektyvumo vertinimo klausimynų patikimumo rodikliai patvirtino jų teiginių vidinį suderinamumą. Koreguotas tik asmenybės bruožų ir vadovavimo romantiza-vimo vertinimas. Atlikus koreliacinę analizę, patvirtintos reikšmingos sąsajos tarp reiškinių, priklausančių konkrečiai vadovavimo aspektų grupei (vadovas, pavaldiniai arba santykiai). Itin stiprūs ryšiai išryškėjo tarp skirtingų vadovo elgesį ir išskirtines individualias charakteristikas aprašančių kintamųjų (elgesio būdai, transformacinis vadovavimas, etiškas elgesys, charizma, socialinė atsakomybė). Todėl antrojo lyg-mens faktorinė analizė pirmajam išskirtam faktoriui priskyrė daugiausia vadovavi-mo efektyvumo kriterijų (net 12 iš 23), susijusių su vadovu, ir šis faktorius paaiškino 37 proc. vadovavimo efektyvumo reiškinio dispersijos. Antrasis (priskirti 6 vadova-vimo efektyvumo kriterijai) ir trečiasis (priskirti 3 kriterijai) faktoriai kartu paaiški-no 19 proc. vadovavimo efektyvumo reiškinio dispersijos ir reprezentavo pavaldinių aprašymą. Vadovavimo teorijomis pagrįstoje vadovavimo efektyvumo kriterijų sche-moje pristatytas santykių aspektas išliko svarbus, tik išsiskaidė į vadovą (socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai) ir pavaldinius (socialinė identifikacija su darbo grupe) aprašančius faktorius, o ne sudarė atskirą faktorių. Taigi empirinio tyrimo rezultatai patvirtino teorines prielaidas.

Remiantis išsamia žvalgomojo tyrimo rezultatų analize, aprašyta šiame skyrelyje, ir pateiktais apibendrinimais, sukurtas vadovavimo efektyvumo vertinimo klausi-mynas gali būti naudojamas tolimesniuose kiekybiniuose tyrimuose, kai pavaldiniai vertina savo vadovų vadovavimo efektyvumą.

5.3. Vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos įgyvendinimas (kiekybinis tyrimas)

Žvalgomajame tyrime įvertinta vadovavimo efektyvumo vertinimo kiekybinio ty-rimo metodologija buvo įgyvendinta verslo organizacijose. Kiekybiniame tyrime dalyvavo tarptautinės organizacijos, turinčios padalinių Baltijos šalyse (Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje). Buvo tikimasi, kad sukurtos metodologijos pritaikymas tarp-tautiniu mastu (tyrimo atlikimas posovietinėse Baltijos šalyse) leistų laikyti tyrimą kaip konkurencingą ne tik Lietuvoje, bet ir užsienyje bei patvirtinti vadovavimo efektyvumo vertinimo modelio universalumą. Šiame skyriuje pristatomi Lietuvos duomenys, o skyriuje „Grįžtamasis ryšys: kaip interpretuoti vadovavimo efektyvu-mo vertinimo rezultatus?“ atliekamas vadovavimo efektyvumo vertinimo palygini-mas tarp šalių (Lietuvos, Latvijos ir Estijos).



Kiekybinio tyrimo procedūra

Kvietimai dalyvauti tyrime buvo išsiųsti 25 verslo organizacijoms, teikiančioms įvai-rias paslaugas. 24 proc. organizacijų nereagavo į šį kvietimą. 60 proc. organizacijų atsisakė dalyvauti tyrime dėl organizacijoje vykstančių pokyčių, organizacijos poli-tikos nepriimti tyrėjų arba temos neaktualumo. 16 proc. kviestų organizacijų sutiko dalyvauti tyrime.

Kviečiant organizacijas dalyvauti tyrime buvo remiamasi keliomis strategijomis. Siunčiamame elektroniniame laiške buvo pateiktas detalus tyrimo aprašymas, jis iš-siųstas į organizacijų interneto puslapiuose nurodytas bendrąsias elektroninio pašto dėžutes. Vėliau toks laiškas buvo siunčiamas organizacijos personalo vadovo ar kito personalo darbuotojo elektroninio pašto adresu. Kartais buvo skambinama ir orga-nizacijų informacijoje pateiktu telefono numeriu. Šios strategijos tiko dviem organi-zacijoms, kurioms konkrečiu momentu buvo aktuali siūloma tyrimo tematika. Kitos dvi organizacijos prikalbintos dalyvauti tyrime naudojantis pažįstamais žmonėmis kaip tarpininkais ir tyrimą pristačius tikslinei auditorijai mokslininkų-praktikų kon-ferencijose („Psichologas organizacijoje: originalių sprendimų link“ ir „Kaip valdyti komandą ir spręsti konfliktus jos viduje“, 2014).

Tyrimo sąlygos buvo derinamos su organizacijų direktoriais, padalinių vadovais ir personalo skyriaus specialistais. Organizacijoms buvo pateikiamas grįžtamasis ryšys ataskaitos ir pristatymo forma kaip padėka už dalyvavimą tyrime.

Lietuvai tyrime atstovavo 4 organizacijos su 14 padalinių. Organizacijos pasirinko elektroninės apklausos procedūrą (dėl patogumo ir konfidencialumo užtikrinimo). Elektroninius laiškus, kuriuose buvo pristatomas tyrimas, ir nuorodą į klausimyną darbuotojai gavo į darbo elektroninius paštus. Po savaitės buvo siunčiami primini-mai. Tiriant stengtasi užtikrinti tris svarbiausius profesinės etikos kriterijus: infor-muotą sutikimą, potencialios žalos arba naudos netekimo sumažinimą ir privatumo apsaugą (Rimkutė ir kt., 1997). Klausimyną užpildyti truko apie 45 min.

Klausimyną internetu užpildė 124 pavaldiniai iš Lietuvos (84 proc. tyrime daly-vavusių padalinių darbuotojų). Anketų atsakomumo procentas gerokai viršijo orga-nizacinės psichologijos tyrimams būdingą vidutinę 36 proc. ribą, kai tyrimai atlieka-mi verslo organizacijose (Baruch, Holtom, 2008). Be to, tyrime dalyvavo padalinių darbuotojai, pavaldūs konkrečiam vadovui. Tokio tipo tyrimai, kai keletas pavaldi-nių vertina tą patį vadovą, yra itin vertinami vadovavimo srityje, nes juos sudėtinga įgyvendinti, tačiau gauti duomenys leidžia atlikti įvairesnę analizę (van Quaquebeke ir kt., 2011).

Kiekybinio tyrimo dalyviai ir naudotos metodikos

Pagrindiniame tyrime dalyvavo 124 tiriamieji iš Lietuvos (iš jų 14 proc. vyrų ir 86 proc. moterų). 21 proc. tiriamųjų buvo įgiję žemesnį nei aukštąjį išsilavinimą ir 79 proc. – aukštąjį neuniversitetinį / universitetinį išsilavinimą. Vidutiniškai


darbuotojai buvo išdirbę 10 metų (standartinis nuokrypis – 7,4), o darbo stažo vi-durkis dabartinėje darbovietėje buvo 5,2 metų (sn – 4,3). 23 proc. darbuotojų dirbo padalinyje iki 5 darbuotojų, 43 proc. – nuo 6 iki 14 darbuotojų kolektyve ir 34 proc. – didesniame nei 15 darbuotojų padalinyje. 19 proc. darbuotojų vadovavo vadovas vyras ir 81 proc. – vadovė moteris, kurių vadovavimo padaliniui vidurkis buvo 5 metai (sn – 4).

Duomenys apie darbuotojų atliekamą darbo specifiką pateikiami 26-oje lentelėje. Remiantis šioje lentelėje esančia informacija galima teigti, kad dauguma darbuotojų teikia paslaugas, jų užduotys yra gana sudėtingos, todėl dažniausiai jiems reikia pa-naudoti skirtingų įgūdžių derinius atliekant darbines veiklas. Atlikdami gana įvairias užduotis darbuotojai turi nemažai laisvės nuspręsti, kaip jas įgyvendinti, tačiau retai gauna grįžtamąjį ryšį, kaip jiems sekėsi.

26 lentelė. Atliekamo darbo specifika

Darbo charakteristika Dažniai Procentai

darbo specifika produktų gamyba 3 2,4

paslaugų teikimas 112 90,3

idėjų kūrimas 9 7,3

užduočių sudėtingumas nesudėtingos 9 7,3

vidutiniškai sudėtingos 83 66,9

labai sudėtingos 32 25,8

įgūdžių įvairovė atliekant veiklas vienas konkretus įgūdis 3 2,4

keletas įgūdžių 25 20,2

skirtingi įgūdžių deriniai 96 77,4

autonomiškumas darbe dėl visko privalau tartis 17 13,7

turiu tartis dėl esminių dalykų 97 78,2

viską galiu nuspręsti pats 10 8,1

užduočių specifika rutininės 28 22,6

skirtingos, bet įprastos ir aiškios 84 67,7

originalios, kaskart naujos 12 9,7

grįžtamojo ryšio suteikimas niekada 14 11,3

kartais 63 50,8

dažnai 37 29,8

visada 10 8,1

Tyrime naudotas anksčiau aprašytas klausimynas (konkretūs klausimynai pri-statyti 27-oje lentelėje) su keliomis modifikacijomis. Modifikacijos buvo atliktos re-miantis žvalgomojo tyrimo patikimumo analizės rezultatais. Vertinant asmenybės bruožus (vadovo ir pavaldinių) remtasi FIPI (Five Item Personality Inventory), o ne



TIPI (Ten item Personality Inventory) inventoriumi (Gosling ir kt., 2003). Vadovavi-mo romantizavimui matuoti pasirinktas dviejų teiginių, kurie reprezentuoja vadovo įtaką organizacijos sėkmei, variantas vietoj pirminio keturių teiginių varianto. Verti-nimo klausimyno patikimumo rodikliai pateikiami 27-oje lentelėje.

Patikimumo analizė parodė, kad klausimynai pasižymi gana aukštu patikimumu, t. y. jų teiginių vidiniu suderinamumu (Vaitkevičius, Saudargienė, 2006). Vieninte-lė vadovavimo romantizavimo skalė neatitiko patikimumo sąlygų, todėl į tolimesnę duomenų analizę ji nebus įtraukta. Vis dėlto ateityje verta atkreipti dėmesį į vado-vavimo romantizavimo reiškinį ir šio reiškinio matavimą. Šiuolaikiniame verslo pa-saulyje priimta, kad vadovui priskiriamos visos organizacijos sėkmės ar nesėkmės (Giessner ir kt., 2009), todėl lieka atviras klausimas, ar vadovo įtakos organizacijos sėkmei sureikšminimas vis dar gali būti įvardijamas kaip vadovavimo romantizavi-mas, ar tai reprezentuoja realybę ir reikėtų iš naujo apibrėžti vadovavimo romantiza-vimo reiškinį. Remiantis apibrėžimu reikėtų rinktis ir naujas vertinimo priemones. Labai panašūs naudotų klausimynų patikimumo rezultatai (žr. 27 lentelę) buvo gauti ir žvalgomajame tyrime (žr. 19 lentelę).

27 lentelė. Vertinimo klausimynų patikimumo rodikliai

Vertinimo klausimynai Skalės Cronbacho alpha


charizma 0,922


socialinė atsakomybė 0,812


vadovo elgesio būdai (orientacija į už-duotį, santykius, pokyčius, išorę)

0,961




etiškas elgesys 0,832 (v)* 0,669 (p)*


vadovavimo romantizavimas 0,322


saviveiksmingumas darbe 0,759

Darbo motyvacijos klausimynas (Genevi-čiūtė-Janonienė, Endriulaitienė, 2010)

darbo motyvacija 0,821

Measure of Leader-Member Exchange (Gra-en, Uhl-Bien, 1995)

socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai 0,876


socialinė identifikacija su grupe 0,874

Klausimai, paremti Leadership Sociograms (Carson ir kt., 2007)




Pakartotinai buvo atlikta tiriančioji antrojo lygmens faktorinė analizė, siekiant patikrinti, ar žvalgomojo ir pagrindinio tyrimo imtys vienodai išskiria pagrindines vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų grupes (žr. 28 lentelę). Į analizę įtraukti ne atskiri teiginiai, o vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijus aprašančių klau-simynų skalių vidurkiai.

28 lentelė. Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų grupės pagal antrojo lygmens faktorinę analizę (pagrindinis tyrimas)

Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijaiKriterijų svoriai faktoriuje

I II III IV

v.* charizma 0,903



v. elgesio būdai (orientacija į užduotį, santykius, poky-čius, išorę)

0,807


socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai 0,714 0,482

v. atvirumas patyrimui 0,689



vadovo prototipiškumas (atitiktis idealui) 0,538



p.* etiškas elgesys 0,777


p. darbo motyvacija 0,457

p. sąmoningumas 0,756

p. atvirumas naujovėms 0,627


p. ekstraversija 0,408

p. neurotizmas –0,407

p. socialinė identifikacija su darbo grupe 0,569


Dispersijos paaiškinamumas 32,66 13,7 9,04 6,55




Pagrindinių faktorių analizė su įstrižu (angl. varimax) pasukimu pateikė ketu-rių faktorių, kurie kartu paaiškina 61,95 proc. dispersijos, sprendinį (KMO = 0,848; Bartleto sferiškumo kriterijus = 1672,78, p < 0,001). Siūlomi faktoriai integruoja va-dovavimo teorijose minimas ir per žvalgomąjį tyrimą išskirtas vadovavimo efektyvu-mo vertinimo kriterijų grupes.

Antrojo lygmens faktorinė analizė išskyrė su vadovu (I faktorius – vadovo indivi-dualios charakteristikos, elgesys, atitiktis idealui bei socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai), pavaldiniais (II ir III faktoriai) ir santykiais (IV faktorius – pavaldinių so-cialinė identifikacija su darbo grupe ir padalytų veiklų vadovavimas) susijusius as-pektus, kurie pristatomi vadovavimo teorijomis paremtoje vadovavimo efektyvumo kriterijų schemoje. Be to, aprašant pavaldinius faktorinė analizė pateikia 2 faktorius: pavaldinių asmenybės bruožus (III faktorius) ir organizacijai svarbias pavaldinių charakteristikas (II faktorius – pavaldinių etiškas elgesys, saviveiksmingumas darbe ir darbo motyvacija), kurie atsispindėjo ir empirinio žvalgomojo tyrimo rezultatuose.

Visi vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai buvo priskirti vienam iš ketu-rių faktorių, o vienas kriterijus galėjo būti priskirtas net dviem. Socialinių vadovo ir pavaldinių mainų kriterijus turėjo didesnį svorį pirmajame vadovą aprašančiame faktoriuje, tačiau galėtų būti priskirtas ir ketvirtajam santykius aprašančiam faktoriui (žr. 28 lentelę). Be to, didžiausią vadovavimo efektyvumo reiškinio dispersijos dalį paaiškino vadovo faktorius ir ši dalis buvo didesnė nei kitų trijų faktorių dispersijos paaiškinamumo suma. Šie rezultatai patvirtino ypatingą vadovo vaidmenį vadova-vimo procese, tačiau neatmetė ir pavaldinių kaip taip pat reikšmingų šio proceso dalyvių svarbos.

Kiekybinio tyrimo rezultatai ir jų interpretacija

Pristatant kiekybinio tyrimo rezultatus, pirmiausia pateikiama vadovavimo efekty-vumo vertinimo kriterijų aprašomoji statistika, tada koreliacinės analizės rezulta-tai ir galiausiai prognostiniai bei hipotetinių priežastinių ryšių modeliai. Žemesnio lygmens statistinė duomenų analizė (aprašomoji statistika, koreliacinė ir regresinė analizės) pateikiama siekiant sudaryti galimybes šio tyrimo rezultatus palyginti su kitų tyrėjų darbais. Be to, ši analizė leidžia suprasti vertinimo tendencijas ir vadova-vimo efektyvumo vertinimo kriterijų tarpusavio ryšius.

Remiantis 29-oje lentelėje esančia informacija, galima teigti, kad pavaldiniai pa-teikė aukštesnius nei vidutiniai vertinimus apie vadovą, save ir santykius organiza-cijoje. Išskirtimi tapo padalytų veiklų vadovavimo vertinimas, t. y. darbuotojai nėra tikri, kad jų kolegos galėtų būti efektyviais vadovais, kurių vadovavimu galima būtų pasitikėti. Nors tyrime dalyvavę pavaldiniai dirba įvairiose komandose prie skirtingų užduočių, savo kolegų nelaiko vadovais, galbūt juos vertina labiau kaip lygiaverčius partnerius.


29 lentelė. Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų aprašomoji statistika

Aspektas Vertinimo kriterijai Vidurkis (sn)Minimalios ir maksimalios

reikšmės

Vadovas

charizma 3,59 (0,87) 1,2–5

ekstraversija 5,15 (1,61) 1–7





socialinė atsakomybė 3,79 (0,88) 1–5

orientacija į užduotį 4,07 (0,7) 1,5–5

orientacija į santykius 3,76 (0,88) 1–5

orientacija į pokyčius 3,81 (0,86) 1–5

orientacija į išorę 4,03 (0,78) 1–5

transformacinis vadovavimas 3,69 (0,87) 1,1–5

etiškas elgesys 3,72 0,78) 1,3–5

Pavaldiniai


4,28 (1,43)1–7

ekstraversija 4,92 (1,53) 1–7





saviveiksmingumas darbe 3,99 (0,47) 2,7–5

darbo motyvacija 3,63 (0,58) 1,8–4.9

etiškas elgesys 4,09 (0,46) 2,5–5

Santykiaisocialiniai vadovo ir pavaldinio mainai 3,53 (0,75) 1,3–5

pavaldinių socialinė identifikacija su darbo grupe

3,63 (0,63)1,7–5

padalytų veiklų vadovavimas 2,86 (0,64) 1–5



Išsiskyrė ir dar viena (socialinio patrauklumo) tendencija, kai vertindami savi-veiksmingumą darbe, darbo motyvaciją ir etišką elgesį pavaldiniai sutartinai nebuvo sau kritiški (aukščiausios minimalios vertinimo reikšmės ir žemi standartiniai nuo-krypiai). Santykinai aukščiausiai buvo įvertinta vadovo orientacija į užduotį bei išorę ir pavaldinių etiškas elgesys. Taip pat aukštais įverčiais išsiskyrė vadovo ir pavaldinių sąmoningumo ir atvirumo patyrimui bruožų vertinimas.

Vertindami objektyvųjį vadovavimo efektyvumo matą – visos organizacijos ir pa-dalinio, kuriame dirba, efektyvumą, darbuotojai buvo palankesni padaliniui (vertini-mo vidurkis – 82,7, standartinis nuokrypis – 13,4) nei visai organizacijai (vertinimo vidurkis – 79,5, sn – 16,8). Šis skirtumas buvo statistiškai reikšmingas (r = 0,736; t = –3,131; p < 0,01).

Koreliacinės analizės rezultatai atskleidė vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų tarpusavio sąsajas (žr. 30 lentelę). Remiantis Coheno (1988) konvencija, aukštesnės nei vidutinės koreliacijos (r > 0,5) yra tarp su vadovu susijusių kriterijų (išskyrus vadovo asmenybės bruožus). Į šį sąrašą patenka ir socialiniai vadovo ir pa-valdinių mainai. Be to, galima išskirti kintamųjų grupę, kurių viduje koreliacijos yra labai stiprios (r > 0,8). Ją sudaro transformacinis vadovavimas, vadovo orientacija į pokyčius, charizma ir etiškas elgesys. Tai reprezentuoja autentiško vadovavimo idėją (Avolio, Gardner, 2005; Cooper ir kt., 2005; Walumbwa ir kt., 2008).

Siekiant atsakyti į pagrindinį tyrimo klausimą, kokie aspektai labiausiai progno-zuoja vadovavimo efektyvumą, atlikta regresinė analizė. Pristatant socialinės įtakos teoriją (Latane, 1981), buvo minima, kad darbuotojų požiūriai gali būti vertinami kaip socialinės įtakos proceso (efektyvaus vadovavimo) rezultatai (Oc, Bashshur, 2013). Darbuotojų požiūriai gali reprezentuoti subjektyvųjį ir objektyvųjį vadovavi-mo efektyvumo matus. Jei analizuojama, kaip darbuotojai suvokia realaus ir idealaus vadovų panašumą (vadovo prototipiškumą), remiamasi subjektyviu kiekvieno paval-dinio turimu įsivaizdavimu. Jei klausiama apie padalinio / organizacijos efektyvu-mą, prašoma darbuotojų nuomonės apie objektyvią rezultatyvumo informaciją. Be to, šie subjektyvūs ir objektyvūs vadovavimo efektyvumo matai gali reprezentuoti skirtingus vertinimo tikslus (orientacija į organizacijos produktyvumą ir orientacija į žmogiškųjų išteklių valdymą) (plačiau apie tai skyriuje „Vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslas: kodėl vertinimas atliekamas?“).

Kaip jau minėta (skyriaus „Sudaryto vadovavimo efektyvumo vertinimo tyrimo plano įgyvendinimas: kaip vertinimą įgyvendinti praktikoje?“ pradžioje), socialinės įtakos (efektyvaus vadovavimo) procesą gali lemti skirtingi veiksniai, susiję su proce-so dalyviais (vadovu, pavaldiniais) ir santykių darbo grupėje aspektais. Todėl į regre-sines analizes buvo įtraukiami ne tik skirtingi nepriklausomi (vadovo ir pavaldinio individualios charakteristikos, elgesys, vadovo ir pavaldinių bei kolegų darbo grupėje santykiai), bet ir skirtingi priklausomi kintamieji (subjektyvūs ir objektyvūs vadova-vimo efektyvumo matai).

82 VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMAS: PSICHOLOGINIAI ASPEKTAI30

lent

elė.

Vad

ovav

imo

efek

tyvu

mo

krite

rijų

tarp

usav

io ry

šiai

23

45

67

89

1011

1213

v. c

hariz

ma

0,45

7**

0,40

6**

–0,4

61**

0,59

4**

0,54

5**

0,64

5**

0,73

8**

0,74

8**

0,76

2**

0,62

0**

0,87

1**

0,82

0**

v. e

kstr

aver

sija

v. su

taria

mum

as0,

418*

*

v. n

euro

tizm

as–0

,231

**–0

,290

**

v. są

mon

ingu

mas

0,48

2**

0,47

1**

–0,4

98**

v. a

tviru

mas

pat

yrim

ui0,

583*

*0,

499*

*–0

,393

**0,

681*

*

v. so

cial

inė

atsa

kom

ybė

0,18

0*0,

283*

*–0

,168

0,29

1**

0,25

5**

v. o

rient

acija

į už

duot

į0,

317*

*0,

279*

*–0

,374

**0,

520*

*0,

484*

*0,

508*

*

v. o

rient

acija

į sa

ntyk

ius

0,36

0**

0,47

6**

–0,3

54**

0,42

8**

0,50

4**

0,56

9**

0,73

9**

v. o

rient

acija

į po

kyči

us0,

379*

*0,

346*

*–0

,344

**0,

479*

*0,

505*

*0,

525*

*0,

770*

*0,

831*

*

v. o

rient

acija

į išo

rę0,

301*

*0,

247*

*–0

,293

**0,

426*

*0,

373*

*0,

461*

*0,

681*

*0,

682*

*0,

731*

*

tran

sfor

mac

inis

vado

vavi

mas

0,46

2**

0,45

3**

–0,3

77**

0,56

2**

0,60

1**

0,58

6**

0,68

4**

0,77

6**

0,86

0**

0,58

6**

v. e

tiška

s elg

esys

0,34

6**

0,38

2**

–0,3

64**

0,57

8**

0,44

9**

0,76

5**

0,71

7**

0,73

4**

0,72

5**

0,61

7**

0,77

7**

vado

vo p

roto

tipišk

umas

0,37

2**

0,35

4**

–0,3

02**

0,38

1**

0,29

5**

0,29

3**

0,42

3**

0,45

7**

0,40

0**

0,35

7**

0,48

3**

0,43

4**

p. e

kstr

aver

sija

0,22

9*0,

150

–0,1

380,

192*

0,11

00,

019

0,07

50,

058

0,11

30,

105

0,05

50,

088

p. su

taria

mum

as–0

,026

0,16

30,

009

0,01

40,

115

–0,0

52–0

,077

–0,0

64–0

,060

–0,1

030,

018

–0,0

52

p. n

euro

tizm

as0,

022

–0,0

370,

084

–0,1

36–0

,063

0,07

10,

015

0,09

20,

024

0,11

80,

008

–0,0

31

p. są

mon

ingu

mas

0,29

1**

0,16

4–0

,087

0,36

1**

0,33

7**

–0,0

16–0

,044

–0,1

13–0

,083

–0,0

33–0

,048

–0,.0

35

p. a

tviru

mas

pat

yrim

ui0,

052

0,18

4*–0

,196

*0,

288*

*0,

157

0,10

70,

075

0,02

80,

025

0,07

20,

085

0,11

3

p. sa

vive

iksm

ingu

mas

dar

be0,

055

0,13

4–0

,135

0,11

80,

139

0,27

3**

0,23

1**

0,23

3**

0,26

1**

0,24

5**

0,24

9**

0,26

9**

p. m

otyv

acija

0,25

1**

0,33

5**

–0,2

60**

0,30

9**

0,37

8**

0,38

4**

0,37

5**

0,42

5**

0,36

4**

0,33

0**

0,46

9**

0,37

8**

p. e

tiška

s elg

esys

0,07

70,

161

–0,0

930,

122

0,12

50,

350*

*0,

294*

*0,

278*

*0,

298*

*0,

239*

*0,

274*

*0,

374*

*

soci

alin

iai m

aina

i 0,

430*

*0,

530*

*–0

,344

**0,

558*

*0,

587*

*0,

419*

*0,

614*

*0,

695*

*0,

614*

*0,

531*

*0,

679*

*0,

588*

*

soci

alin

ė id

entifi

kaci

ja0,

160

0,38

3**

–0,0

460,

092

0,30

0**

0,39

3**

0,24

2**

0,38

4**

0,28

4**

0,22

0*0,

349*

*0,

288*

pada

lytų

vei

klų

vado

vavi

mas

0,09

10,

239*

*0,

059

–0,0

010,

054

0,18

9*0,

065

0,22

8*0,

158

0,09

20,

135

0,10

8



1415

1617

1819

2021

2223

2425

1. v

. cha

rizm

a0,

494*

*0,

023

–0.0

520,

000

–0,0

240,

072

0,19

3*0,

377*

*0,

255*

*0,

637*

*0,

276*

*0,

131

15. p

. eks

trav

ersij

a0,

014

16. p

. sut

aria

mum

as–0

,093

0,19

3*

17. p

. neu

rotiz

mas

0,17

9*–0

,015

–0,3

54**

18. p

. sąm

onin

gum

as–0

,109

0,36

3**

0,40

8**

–0,3

10**

19. p

. atv

irum

as p

atyr

imui

0,07

90,

65**

0,52

2**

–0,2

75**

0,47

0**

20. p

. sav

ivei

ksm

ingu

mas

da

rbe

0,17

50,

347*

*0,

348*

*–0

,247

**0,

193*

0,50

4**

21. p

. mot

yvac

ija0,

215*

0,29

3**

0,27

0**

–0,0

370,

176

0,31

9**

0,58

1**

22. p

. etiš

kas e

lges

ys0,

145

0,18

6*0,

413*

*–0

,306

**0,

196*

0,45

3**

0,68

2**

0,50

6**

23. s

ocia

linia

i mai

nai

0,54

3**

0,15

5–0

,017

0,11

90,

083

0,13

70,

264*

*0,

513*

*0,

246*

*

24. s

ocia

linė

iden

tifika

cija

0,19

7*0,

127

0,21

2*0,

080

0,08

40,

158

0,27

4*0,

518*

*0,

354*

*0,

509*

*

25. p

adal

ytų

veik

lų v

adov

a-vi

mas

0,07

20,

179*

0,12

00,

184*

0,06

10,

080

0,23

9**

0,31

2**

0,20

0**

0,32

7**

0,33

7**

Past

aba:

v. –

vad

ovo;

p. –

pav

aldi

nio

* p <

0,0

5; **

p <

0,0

01;

pary

škin

tos i

r pas

viro

s kor

elia

cijo

s r >

0,8

; par

yški

ntos

kor

elia

cijo

s r >

0,5


Subjektyvų vadovavimo efektyvumo vertinimą prognozuojantys veiksniai. Pirmiausia pristatomos regresinės analizės rezultatai, kai priklausomu kintamuoju pasirinkta vadovo atitiktis pavaldinių turimam idealui (žr. 31–32 lenteles). Iš 31-oje lentelėje pateiktų duomenų galima matyti, kad vadovo charizma, ekstraversija ir su-tariamumas išsiskyrė kaip reikšmingos individualios charakteristikos prognozuojant vadovo prototipiškumą. Kuo vadovas vertinamas kaip charizmatiškesnis, pasižymin-tis aukšta ekstraversija ir sutariamumu, tuo jis artimesnis turimam idealaus vadovo įsivaizdavimui.

31 lentelė. Vadovo prototipiškumą prognozuojantys veiksniai

Modelis Kriterijai Standartizuota beta R kvadratas F (p)

I(vadovo individu-alios charakteris-tikos)

charizma 0,361** 0,304 7,232 (0,001)

ekstraversija 0,184#

sutariamumas 0,158#

neurotizmas –0,074

sąmoningumas 0,088

atvirumas patyrimui –0,173

socialinė atsakomybė –0,012

II (vadovo elgesys)

orientacija į užduotį 0,129 0,262 6,931 (0,001)

orientacija į santykius 0,190

orientacija į pokyčius –0,154

orientacija į išorę 0,044

transformacinis vadovavi-mas

0,292*

etiškas elgesys 0,060

III(pavaldinio individualios charakteristikos ir elgesys)

ekstraversija –0,066 0,132 2,193 (0,033)

sutariamumas –0,165

neurotizmas 0,188#

sąmoningumas –0,092

atvirumas patyrimui 0,146




IV(santykiai)

socialiniai vadovo ir pavaldi-nio mainai

0,619** 0,313 18,192 (0,001)

pavaldinio socialinė identifi-kacija

–0,084

padalytų veiklų vadovavimas –0,102

Pastaba: # p < 0,1; * p < 0,05; ** p < 0,001



Iš visų vadovo elgesio būdų tik transformacinis vadovavimas buvo reikšmingai su-sijęs su vadovo atitiktimi idealui. Pavaldiniai savo idealų vadovą suvokia kaip dažniau taikantį transformacinį vadovavimo stilių. Prieš tai įvardytos vadovo individualios charakteristikos puikiai tinka transformacinio vadovo aprašymui (van Knippenberg, Sitkin, 2013). Vienintelė pavaldinio charakteristika (neurotizmas) galėtų būti siejama su vadovo prototipiškumu. Skirtingai nei literatūroje aprašomu vadovų atveju (Judge ir kt., 2002), žemas pavaldinių neurotizmas (aukštas emocinis stabilumas) siejamas su žemesniais subjektyvaus vadovavimo efektyvumo vertinimais. Kuo pavaldiniai nerimastingesni, tuo vadovą laiko artimesnį idealui. Galbūt pavaldinių jaučiamas neužtikrintumas lemia norą paklusti stipriam vadovui (Felfe, Schyns, 2010), todėl vertindami realų vadovą jį priskiria idealui, nes tik tuomet gali pasitikėti vadovu. Iš santykius aprašančių kriterijų socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai stipriai pro-gnozavo pavaldinių suvokiamą vadovo atitiktį idealui. Aukštos kokybės socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai susiję su aukštesniu vadovo prototipiškumo vertinimu.

Socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai liko stipriausiai vadovo prototipiškumą prognozuojančiu veiksniu ir tada, kai į integrutotą prognostinį modelį buvo įtraukti visi kintamieji (žr. 32 lentelę). Reikšmingais kriterijais išliko aukšta vadovo ekstraver-sija ir aukštas pavaldinio neurotizmas. Papildomais galimais vadovo prototipiškumo prognostiniais kriterijais tapo aukštas vadovo atvirumas patyrimui ir aukštas paval-dinio saviveiksmingumas darbe. Galima teigti, kad procese, kai pavaldiniai vertina subjektyvųjį vadovavimo efektyvumą, svarbiausia yra socialinių santykių kokybė ir vadovo asmenybės bruožai, susiję su transformacinio vadovo paveikslu (Bono, Judge, 2004), taip pat svarbu atsižvelgti ir į pavaldinio individualias charakteristikas, t. y. kiek jie jaučiasi galintys susidoroti su darbinėmis situacijomis.

Tikėtina, kad kai kurie į regresinę analizę įtraukti prognostiniai kriterijai yra reikš-mingi mediatoriai vadovavimo efektyvumo vertinimo procese. Remiantis moksli-ne vadovavimo literatūra, vadovo elgesį paaiškina jo individualios charakteristikos (Derue ir kt., 2011). Transformacinis vadovavimas neatskiriamas nuo vadovo cha-rizmatiškumo (van Knippenberg, Sitkin, 2013). Etiškas elgesys stipriai koreliuoja su vadovo socialine atsakomybe (Aguinis, Glavas, 2012), o vadovo elgesio būdus turėtų paaiškinti asmenybės bruožai (Derue ir kt., 2011). Tą pačią kintamųjų sąveiką galima būtų matyti ir kalbant apie pavaldinius. Pavaldinių etišką elgesį turėtų paaiškinti as-menybės bruožai ir organizacijai svarbios pavaldinių nuostatos (saviveiksmingumas darbe ir darbo motyvacija) (Brass ir kt., 1998). Šiuos ryšius galima būtų nagrinėti pasitelkiant struktūrinį lygčių modeliavimą. Vis dėlto į hipotetinių priežastinių ryšių modelį įtraukus santykių aspektus (socialinę identifikaciją, socialinius mainus ir pa-dalytą vadovavimą), pavaldinių elgesį (etiškas elgesys) ir vadovo elgesį (elgesio būdai, transformacinis vadovavimas ir etiškas elgesys) kaip vadovo prototipiškumą prog- nozuojančius veiksnius, o vadovo ir pavaldinių individualias charakteristikas – kaip vadovo ir pavaldinių elgesį prognozuojančius veiksnius, statistiniai kriterijai parodė modelio neatitiktį duomenims.


Antrajame struktūrinio lygčių modeliavimo etape buvo remtasi socialinės įtakos teorijos siūlomomis prielaidomis (Oc, Bashshur, 2013). Atsižvelgus į socialinės įtakos teorija paremtą vadovavimo efektyvumo vertinimo modelį, buvo sukurti papildomi kintamieji: pavaldinių ir vadovų asmenybės bruožų atitiktis bei pavaldinių ir vadovų etiško elgesio atitiktis. Siekiant įvertinti pavaldinių ir vadovų asmenybės bruožų ati-tiktį buvo atlikta klasterinė analizė ir išskirti 2 klasteriai (žr. 7 paveikslą). Teigiama, kad analizuojant pavaldinių atliekamo vadovavimo efektyvumo vertinimo tendenci-jas bei vadovo ir pavaldinio panašumą svarbu atsižvelgti į asmenybės profilius, o ne atskirus asmenybės bruožus (Felfe, Schyns, 2010; Hetland ir kt., 2008).

Pirmasis vadovo ir pavaldinių asmenybės profilis pasižymi gana panašiais, vidu-tiniškais ekstraversijos, sutariamumo, neurotizmo, sąmoningumo ir atvirumo paty-rimui įverčiais (nediferencijuotas profilis). Tik neurotizmo atveju pavaldiniai save vertino kaip emociškai stabilesnius, palyginti su vadovų vertinimu, tačiau nediferen-

32 lentelė. Integruotas vadovo prototipiškumą prognozuojančių veiksnių modelis


V(integruotas modelis)

v. charizma 0,147 0,464 4,213 (0,001)

v. ekstraversija 0,250*




v. atvirumas patyrimui –0,223#

v. socialinė atsakomybė –0,011


–0,064


v. etiškas elgesys –0,032

p. ekstraversija –0,106


p. neurotizmas 0,199*

p. sąmoningumas –0,173

p. atvirumas patyrimui 0,058

p. saviveiksmingumas darbe 0,211#

p. darbo motyvacija –0,165


socialiniai v. ir p. mainai 0,411**

p. socialinė identifikacija –0,010

padalytų veiklų vadovavimas –0,119

Pastaba: v. – vadovas, p. – pavaldinys # p < 0,1; * p < 0,05; ** p < 0,001



cijuotam profiliui būdingas gynybiškumas, kuris pasireiškia neigiamos savybės pa-brėžimu vertinant kitus, tik ne save. Antrajam profiliui priskiriamas aukštas ekstra-versijos, sutariamumo, sąmoningumo ir atvirumo patyrimui išreikštumas ir žemas neurotizmas (žemo neurotizmo profilis) (žr. 7 paveikslą). Panašūs asmenybės profi-liai pristatomi ir kituose užsienio bei Lietuvos autorių darbuose (pvz., Felfe, Schyns, 2010; Markšaitytė, 2010). Vadovų ir pavaldinių asmenybės bruožų atitiktimi įvardyta sąlyga, kai vadovai ir pavaldiniai patenka į tą patį profilį (71 tiriamasis), patekimas į skirtingus profilius buvo vertinamas kaip vadovų ir pavaldinių asmenybės bruožų neatitiktis (53 tiriamieji).

7 pav. Vadovų ir pavaldinių asmenybės profiliai

Identifikuojant vadovų ir pavaldinių etiško elgesio atitiktį, pirmiausia tiriamieji buvo suskirstyti į grupes pagal etiško elgesio vertinimo vidurkį (pavaldinių atveju – 4,0; vadovų – 3,7). Sąlyga, kai vadovai ir pavaldiniai patenka į tą pačią etiško elgesio grupę (aukštesnę nei vidurkis arba žemesnę nei vidurkis), buvo laikoma vadovų ir pavaldinių etiško elgesio atitikties indikatoriumi (76 tiriamieji). Sąlyga, kai vadovai ir pavaldiniai patenka į skirtingas etiško elgesio grupes (pvz., aukštesnę nei vidurkis va-dovo etiško elgesio vertinimo grupę ir žemesnę nei vidurkis pavaldinio etiško elgesio vertinimo grupę arba atvirkščiai), reiškė vadovų ir pavaldinių etiško elgesio neatitiktį (48 tiriamieji).

Vadovų ir pavaldinių asmenybės bruožų atitiktis ir etiško elgesio atitiktis kartu su socialiniais vadovo ir pavaldinio mainais atspindi socialinės įtakos proceso da-lyvių tiesioginio ryšio aspektą. Įtakos stiprumą reprezentuoja socialiniame procese dalyvaujančių (vadovo ir pavaldinių) individualios charakteristikos ir elgesys (pa-valdinių darbo motyvacija bei saviveiksmingumas darbe, vadovų charizma, socia-linė atsakomybė, elgesio būdai ir transformacinis vadovavimas). Trečiasis socialinės


įtakos teorijos aspektas, įtakos šaltiniai, analizuojamas per padalinio vieningumą (pavaldinių socialinė identifikacija ir padalytų veiklų vadovavimas). Šie aspektai aprašo socialinės įtakos procesą (Oc, Bashshur, 2013) (žr. 4 paveikslą). Visus pa-minėtus kintamuosius įtraukus į hipotetinių priežastinių ryšių modelį, programa rekomendavo pakeitimus, kad teorinis modelis atitiktų turimus duomenis. Atlikus rekomenduojamas modifikacijas, kurios neprieštaravo teoriniams vadovavimo psi-chologijos požiūriams ir buvo pagrįstos ankstesne duomenų statistine analize (ko-reliacinė ir regresinė analizės), modelyje nebeliko pavaldinių darbo motyvacijos ir saviveiksmingumo darbe, individualių pavaldinių charakteristikų, specifiškai nesu-sietų su konkrečiais kitais vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijais. Be to, tik so-cialinės įtakos proceso dalyvių ryšį aprašantys kriterijai palikti kaip tiesiogiai vadovo prototipiškumą prognozuojantys veiksniai.

8 pav. Hipotetinių priežastinių ryšių modelis prognozuojant vadovo prototipiškumą

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001 punktyrinė linija – statistinės tendencijos (p < 0,1)

vadovo prototipiškumas

vadovo ir pavaldinio etiško elgesio atitikimas

vadovo ir pavaldinio asmenybės profilių atitikimas

socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai

padalytų veiklų vadovavimas

pavaldinių socialinė identifikacija

vadovo socialinė atsakomybė

vadovo elgesio būdai

transformacinis vadovavimas

vadovo charizma

–0,119

–0,105

0,526** 0,150*

0,284**

0,296**

0,347**

0,918**

0,599**

0,871**

0,645**



8-ame paveiksle pateiktas galutinis hipotetinių priežastinių ryšių modelis, kuris atitinka turimus duomenis (chi² = 54,936; df = 33; p < 0,10; NC = 1,66; CFI = 0,962; RMSEA = 0,074). Vadovaujantis AMOS 16 informaciniu vadovu, kuo normuotojo chi² NC reikšmė mažesnė už 3, sąlyginio suderinamumo indekso (CFI) reikšmė arti-mesnė 1, o kvadratinė šaknis iš vidutinės aproksimacijos paklaidos (RMSEA) mažes-nė nei 0,08, tuo modelis tinkamesnis.

Vadovo prototipiškumas (atitiktis turimam idealui) įvardijamas kaip pavaldinių subjektyvų požiūrį į vadovavimo efektyvumą atspindintis kriterijus, kuris parodo, kiek realus vadovas, pavaldinių nuomone, yra efektyvus. Remiantis 8-ame paveiksle pateiktu hipotetinių ryšių modeliu, pavaldinių požiūrį į efektyvų vadovą tiesiogiai prognozuoja tik socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai. Tikėtina, kad padidinus ti-riamųjų imtį statistinės tendencijos tarp vadovo prototipiškumo bei vadovo ir paval-dinio etiško elgesio ir asmenybės profilių atitikties taptų reikšmingais ryšiais (atitiktis tarp vadovo ir pavaldinio asmenybės bruožų iri etiško elgesio prognozuotų aukštesnį vadovo prototipiškumo vertinimą). Padalytų veiklų vadovavimas, pavaldinių socia-linė identifikacija ir vadovo elgesio būdai vadovo atitiktį idealui prognozuoja tik per socialinius vadovo ir pavaldinių mainus. Kad socialiniai mainai būtų kokybiški, rei-kalingas tam tikras vadovo elgesys (aukšta orientacija į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę) ir geri tarpusavio santykiai padalinyje (aukšta identifikacija su darbo grupe ir pasitikėjimas kolegomis kaip galinčiais įgyvendinti vadovavimo veiklas). Pavaldinių socialinę identifikaciją su darbo grupe sustiprina aukšta vadovo socialinė atsakomy-bė. Pasirinktą vadovo elgesio būdų derinį prognozuoja transformacinis vadovavimo stilius, kurį sustiprina vadovo charizmos bruožo išreikštumas.

Taigi subjektyvusis vadovavimo efektyvumo vertinimas (vadovo atitiktis idealui) stipriausiai susijęs su socialinės įtakos proceso dalyvių tiesioginiu ryšiu (kokybiški vadovo ir pavaldinio santykiai), kurį sustiprina vadovo kaip įtakos šaltinio stiprumas (vadovo elgesys ir individualios charakteristikos) ir įtakos šaltinių vieningumas dar-bo grupėje (santykiai tarp pavaldinių).

Objektyvųjį vadovavimo efektyvumo vertinimą prognozuojantys veiksniai. Antrajame etape priklausomu kintamuoju buvo pasirinktas padalinio ir organiza-cijos rezultatyvumas, kurį vertino patys pavaldiniai (žr. 33–36 lenteles). Padalinio rezultatyvumas dažniausiai siejamas su padalinio vadovo efektyvumu (Yukl, 2008). Tikima, kad jei vadovas dirba efektyviai, tai ir visas padalinys veikia produktyviai, todėl tikėtina, kad padalinio efektyvumą prognozuojančių veiksnių modelis bus pa-našus į prieš tai aprašytąjį. Vis dėlto, remiantis regresinės analizės rezultatais, ši prie-laida paneigiama. Vienintelis panašumas – tai kokybiškų socialinių vadovo ir paval-dinių mainų svarba prognozuojant padalinio rezultatyvumą, kai į analizę įtraukiami santykių kriterijai, bei aukštas pavaldinio neurotizmas kaip pavaldinio individualias charakteristikas ir elgesį reprezentuojantis kriterijus, prognozuojantis palankesnius padalinio efektyvumo vertinimus. Tik šie kriterijai ir buvo statistiškai reikšmingi pa-dalinio efektyvumą prognozuojantys veiksniai.


33 lentelė. Padalinio efektyvumą prognozuojantys veiksniai

Modelis Kriterijai Standartizuo-ta beta

R kvadra-

tasF (p)

I(vadovo individu-alios charakteris-tikos)

charizma 0,210 0,097 1,764 (0,101)

ekstraversija 0,025

sutariamumas 0,158

neurotizmas 0,063

sąmoningumas 0,010


socialinė atsakomybė 0,058

II (vadovo elgesys)


orientacija į santykius 0,312#


orientacija į išorę 0,226#

transformacinis vadovavimas –0,104


III(pavaldinio indivi-dualios charakte-ristikos ir elgesys)

ekstraversija –0,044 0,127 2,079 (0,043)

sutariamumas 0,004

neurotizmas 0,199*

sąmoningumas 0,038





IV(santykiai)

socialiniai vadovo ir pavaldinių mai-nai

0,207* 0,109 4,829 (0,003)

pavaldinių socialinė identifikacija 0.086

padalytų veiklų vadovavimas 0.125

Pastaba: # p < 0,1; * p < 0,05; ** p < 0,001

Iš vadovo elgesio būdų išsiskyrė vadovo orientacija į santykius ir išorę, tačiau prognostinė reikšmė buvo tik kaip tendencija. Tikėtina, kad padidinus imtį aukšta vadovo orientacija į santykius padalinyje ir komunikacija su išore bei padalinio re-prezentavimas (vadovo orientacija į išorę) taptų svarbiais kriterijais prognozuojant pavaldinių vertinamą padalinio efektyvumą.



Nors integruotame padalinio efektyvumą prognozuojančių veiksnių modelyje transformacinis vadovavimas tapo statistiškai reikšmingu kriterijumi, pats modelis nėra statistiškai reikšmingas, todėl negali būti interpretuojamas. Be to, dažnesnis transformacinio vadovavimo stiliaus taikymas prognozuoja žemesnius padalinio produktyvumo rodiklius, o tai iš esmės prieštarauja mokslinėje literatūroje patei-kiamiems rezultatams, kurie transformacinį vadovavimą sieja su daugybe teigiamų rodiklių įvairiose organizacijose ir kultūrose, tarp jų ir darbuotojų veiklos atlikimu, rezultatyvumu (Felfe ir kt., 2004; van Knippenberg, Sitkin, 2013).

34 lentelė. Integruotas padalinio efektyvumą prognozuojančių veiksnių modelis

Modelis Kriterijai Standartizuota beta

R kvadratas F (p)


v. charizma 0,316 0,217 1,330 (0,174)



v. neurotizmas 0,074


v. atvirumas patyrimui –0,070

v. socialinė atsakomybė –0,109


0,140

transformacinis vadovavimas –0,399*




p. neurotizmas 0,172

p. sąmoningumas 0,023



p. darbo motyvacija 0,032


socialiniai v. ir p. mainai 0,063

p. socialinė identifikacija 0,053




Remiantis socialinės įtakos teorijos prielaidomis (Oc, Bashshur, 2013), buvo su-darytas hipotetinių priežastinių ryšių modelis, paaiškinantis su padalinio efektyvu-mu susijusius veiksnius. Atlikus reikalingas modelio modifikacijas, 9-ame paveiks-le pateiktas galutinis hipotetinių priežastinių ryšių modelis, kuris atitinka turimus duomenis (chi² = 45,120; df = 23; p < 0,05; NC = 1,96; CFI = 0,960; RMSEA = 0,089). Šiame modelyje objektyvųjį vadovavimo efektyvumo vertinimo matą – padalinio rezultatyvumą – tiesiogiai prognozuoja kokybiški socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai ir aukštas pavaldinio saviveiksmingumas darbe. Kaip ir vadovo prototipiš-kumo modelyje, aukštos kokybės socialiniai mainai susiję su pasitikėjimu kolegomis kaip efektyviais vadovais, stipria pavaldinių identifikacija su darbo grupe bei vadovo gebėjimu orientuotis į užduotį ir santykius, pokyčius ir išorę, o tai stipriai koreliuo-ja su transformacinio vadovavimo stiliaus išreikštumu. Vadovo individualios charakteristikos reikalingos aiškinant vadovo transformaciškumą (vadovo charizma) bei pavaldinių nuostatas ir santykius darbo grupėje (vadovo socialinė atsako- mybė).

9 pav. Hipotetinių priežastinių ryšių modelis prognozuojant padalinio efektyvumą

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001

padalinio efektyvumas

pavaldinio saviveiksmingumas darbe







vadovo charizma

0,232*

0,168*

0,288**

0,343**

0,920**

0,582**

0,868**

0,632**

0,239*

0,219*

0,149*

0,198*



Apibendrinant galima teigti, kad objektyvųjį vadovavimo efektyvumo vertinimą (padalinio rezultatyvumą) prognozuoja pavaldinių kaip įtakos proceso dalyvių stiprumas (organizacijai svarbios pavaldinių individualios charakteristikos) ir tiesiogi-niai ryšiai (kokybiški vadovo ir pavaldinio santykiai), kuriuos sustiprina vadovo kaip įtakos šaltinio galia (vadovo elgesys ir individualios savybės) ir įtakos šaltinių vienin-gumas darbo grupėje (pavaldinių santykiai).

Analizuojant organizacijos rezultatyvumą prognozuojančių veiksnių modelius, iš-siskyrė daugiau statistiškai reikšmingų kriterijų, palyginti su prieš tai pristatyta prog- noze (žr. 35 lentelę).

35 lentelė. Organizacijos efektyvumą prognozuojantys veiksniai

Modelis Kriterijai Standartizuota beta

R kvadra-

tasF (p)

I(vadovo indivi-dualios charak-teristikos)

charizma 0,164 0,198 4,060 (0,001)

ekstraversija 0,007

sutariamumas 0,189#

neurotizmas –0,004



socialinė atsakomybė 0,274*

II (vadovo elgesys)


orientacija į santykius 0,422*


orientacija į išorę –0,068

transformacinis vadovavimas –0,302#

etiškas elgesys 0,426**

III(pavaldinio in-dividualios cha-rakteristikos ir elgesys)

ekstraversija –0,103 0,149 2,491 (0,016)

sutariamumas 0,013

neurotizmas 0,271**






IV(santykiai)

socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai 0,221* 0,152 7,088 (0,001)

pavaldinių socialinė identifikacija 0,125

padalytų veiklų vadovavimas 0,153#

Pastaba: # p < 0,1; * p < 0,05; ** p < 0,001


Stipri vadovo socialinė atsakomybė ir iš dalies didelis sutariamumas reprezentavo vadovo individualias charakteristikas, kurios prognozuoja palankesnį organizacijos efektyvumo vertinimą. Šios vadovo charakteristikos yra matomos ne tik padalinio, bet ir visos organizacijos kontekste skatinant bendruomeniškumą (Du ir kt., 2013; Herman, Zaccaro, 2014), o tai lemia patrauklesnį organizacijos įvaizdį. Iš vadovo el-gesio būdų prognostinę reikšmę turėjo vadovo orientacija į santykius, etiškas elge-sys ir rečiau taikomas transformacinis vadovavimas (kaip tendencija). Toks vadovo elgesys atkartoja susirūpinimą organizacijos teisingumu, atsakingumu ir dėmesiu

36 lentelė. Integruotas organizacijos efektyvumą prognozuojančių veiksnių modelis



v. charizma 0,284 0,355 2,650 (0,001)




v. sąmoningumas –0,069

v. atvirumas patyrimui –0,111



0,057

transformacinis vadovavimas –0,522**

v. etiškas elgesys 0,383#



p. neurotizmas 0,205*

p. sąmoningumas –0,008



p. darbo motyvacija –0,039

p. etiškas elgesys –0,090

socialiniai v. ir p. mainai 0,139

p. socialinė identifikacija 0,078





socialiniams procesams platesniame kontekste (Avolio, Gardner, 2005) aukojant dažną transformacinio vadovavimo pasireiškimą valdant padalinį. Tik vienas iš pa-valdinius aprašančių veiksnių – didelis pavaldinio neurotizmas – buvo reikšmingai susijęs su palankiu organizacijos rezultatyvumo vertinimu. Santykių modelyje orga-nizacijos efektyvumą prognozavo kokybiški socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai bei iš dalies stipriau išreikštas padalytų veiklų vadovavimas. Kalbant apie platesnį organizacijos kontekstą, efektyvumas siejamas su visų jos narių indėliu įgyvendinant vadovavimo veiklas tada, kai būtina (Pearce ir kt., 2007).

Integruotas organizacijos efektyvumą prognozuojančių veiksnių modelis (žr. 36 lentelę) svarbiausiu veiksniu išskyrė transformacinį vadovavimą, kuris kar-tu su dideliu pavaldinio neurotizmu ir etišku vadovo elgesiu paaiškino 36 proc. pa-valdinių suvokiamo organizacijos rezultatyvumo. Šiame modelyje, kaip ir padalinio efektyvumą prognozuojančiame, transformacinio vadovavimo sąsajos su organiza-cijos rezultatyvumu buvo neigiamos, nors koreliacijos koeficientas tarp transforma-cinio vadovavimo ir organizacijos efektyvumo nurodo teigiamas sąsajas (r = 0,239, p < 0,01). Tikėtina, kad bendrame kriterijų kontekste transformacinis vadovavimas įgyja neigiamą prognostinę reikšmę. Jei vadovas nori pasiekti aukštų visos organi-zacijos rezultatų, pavaldinių nuomone, jis turėtų rečiau taikyti asmeniniu dėmesiu paremtą transformacinį vadovavimą ir užsiimti globalesnėmis veiklomis, kurios su-sijusios su teisingumo klausimais organizacijoje (Brown, Trevino, 2006).

Remiantis socialinės įtakos teorijos prielaidomis (Oc, Bashshur, 2013), buvo su-darytas dar vienas hipotetinių priežastinių ryšių modelis, šį kartą paaiškinantis su or-ganizacijos efektyvumu susijusius veiksnius. Atlikus reikalingas modelio modifikaci-jas, 10-ame paveiksle pateiktas galutinis hipotetinių priežastinių ryšių modelis, kuris atitinka turimus duomenis (chi² = 29,835; df = 16; p < 0,05; NC = 1,86; CFI = 0,975; RMSEA = 0,084). Šiame modelyje objektyvųjį vadovavimo efektyvumo vertinimo matą – organizacijos rezultatyvumą, skirtingai nei prieš tai pristatytuose modeliuose, tiesiogiai prognozuoja didelė vadovo socialinė atsakomybė ir stipriai išreikštas pa-dalytų veiklų vadovavimas. Kad pavaldiniai darbo grupėje pasitikėtų savo kolegomis kaip potencialiais efektyviais vadovais, jie turėtų būti patyrę kokybiškus socialinius mainus su vadovu. Tokie efektyvūs vadovo ir pavaldinio santykiai pasireiškia, kai pa-valdiniai stipriai identifikuojasi su darbo grupe ir vadovas geba orientuotis į užduotį ir į santykius, pokyčius ir išorę, o tai stipriai koreliuoja su transformacinio vadova-vimo stiliaus išreikštumu. Vadovo transformaciškumui svarbi charizmos charakte-ristika, kuri susijusi su vadovo socialine atsakomybe – individualia charakteristika, tiesiogiai prognozuojančia didelį organizacijos efektyvumą.

Taigi aiškinant organizacijos efektyvumo vertinimą (objektyvųjį vadovavimo efektyvumo matą) tiesioginiais prognostiniais veiksniais tampa vadovo kaip įta-kos šaltinio stiprumas (vadovo individualios charakteristikos) ir įtakos šaltinių


Regresinėse analizėse prognozuojant subjektyvųjį (vadovo prototipiškumą) ir objektyvųjį (organizacijos / padalinio rezultatyvumą) vadovavimo efektyvumą, pasi-kartojo tik du vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai: pavaldinio neurotizmas bei socialiniai vadovo ir pavaldinio santykiai. Tikėtina, kad neurotizmo bruožas yra glaudžiai susijęs ne tik su savęs, bet ir aplinkos vertinimu (John, Srivastava, 1999; Judge ir kt., 2002; McCrae, John, 1992). Rezultatai, kai didelis pavaldinių neurotiz-mas prognozuoja palankesnius vadovavimo efektyvumo vertinimus, lietuvių imtyje užfiksuojami ne pirmą kartą (Stelmokienė, 2012). Tai galėtų būti susiję su socialinio priimtinumo tendencija tiriamųjų atsakymuose. Emociškai nestabilūs pavaldiniai turi adaptuotis darbo aplinkoje, todėl tikėtina, kad jie pateikia laukiamus palankius vadovo vertinimus. Be to, nerimastingi pavaldiniai ieško, kuo galėtų pasikliauti, o

10 pav. Hipotetinių priežastinių ryšių modelis prognozuojant organizacijos efektyvumą

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001







vadovo charizma

0,196*

0,347** 0,327**

0,576**

organizacijos efektyvumas

0,650**0,359**

0,869**

0,920**

0,314**

0,387**

vieningumas (pavaldinių santykiai), kurį sustiprina tiesioginiai ryšiai (kokybiški va-dovo ir pavaldinio santykiai). Vadovo kaip įtakos šaltinio stiprumas (vadovo indivi-dualios charakteristikos ir elgesys) ir įtakos šaltinių vieningumas (pavaldinių santy-kiai) paaiškina ir socialinės įtakos proceso dalyvių tiesioginius ryšius.



darbo padalinyje savo pozicija išsiskiria vadovas. Dideliu neurotizmu pasižymintys pavaldiniai siekia paklusti stipriam vadovui (Felfe, Schyns, 2010), todėl vertindami vadovavimo efektyvumą projektuoja savo lūkesčius.

Kokybiškų socialinių santykių organizacijoje svarbą pabrėžia ir kitų tyrėjų dar-bai, kurie pripažįsta, kad efektyvūs vadovo ir darbuotojo santykiai susiję su įvairiais organizacijai svarbiais aspektais (pvz., organizacinis įsipareigojimas, pilietiškumas, pasitenkinimas darbu, veiklos atlikimas) (Berneth ir kt., 2008; Cheon ir kt., 2009). Pripažįstama, kad aukštos kokybės socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai yra susiję ne tik su organizacijoje laukiamais rezultatais, bet ir palankiais šiame procese daly-vaujančiųjų (vadovo ir pavaldinio) vienas kito vertinimais (Graen, Uhl-Bien, 1995). Abipusiški socialiniai santykiai kuria vadovo ir pavaldinio artimumą, kai pasitikima vienas kito įtaka, kuri tampa paveiki (Oc, Bashshur, 2013).

Tiesioginio ryšio, kurį reprezentuoja socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai, reikšmingumą prognozuojant socialinės įtakos rezultatus (subjektyvųjį ir objektyvųjį vadovavimo efektyvumo matus) patvirtino ir struktūrinis lygčių modeliavimas. Kaip tik šis veiksnys tiesiogiai susijęs su vadovo atitikties idealui (subjektyvus požiūris į vadovavimo efektyvumą) ir padalinio rezultatyvumo (objektyvus požiūris į vadova-vimo efektyvumą) vertinimu. Be to, hipotetinių priežastinių ryšių analizė atskleidė, kad tik vadovo prototipiškumo ir padalinio efektyvumo prognozavimas remiasi tais pačiais tiesioginiais prognostiniais kintamaisiais (tiesioginiu socialiniu vadovo ir pa-valdinio santykiu), todėl galima manyti, kad norint objektyviai įvertinti vadovavimo efektyvumą reikėtų rinktis padalinio, o ne visos organizacijos rezultatyvumo matą. Vertindami visos organizacijos efektyvumą, pavaldiniai sieja jį su veiksniais, kurie svarbūs platesniame organizacijos kontekste (kaip kad vadovo socialinė atsakomybė, reprezentuojanti vadovo kaip įtakos šaltinio stiprumą) nei tik efektyvus vadovavimas darbo padaliniui.

5.4. Vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos įgyvendinimas (kokybinis tyrimas)

Kaip jau minėta ankstesniame skyrelyje aprašant vadovavimo efektyvumo vertini-mo tyrimo metodologijos kūrimą, papildomai atliktas ir kokybinis tyrimas. Buvo tikimasi, kad kokybinio tyrimo rezultatai padės atskleisti naujus giluminius vadova-vimo efektyvumo aspektus, kuriuos nebūtinai aprašo esamos vadovavimo teorijos. Kokybinio tyrimo klausimas, kas yra efektyvus vadovavimas organizacijoje remian-tis pavaldinių pasakojimais, turėjo papildyti žinias apie tai, kaip vadovas daro įta-ką savo pavaldiniams ir kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio socialinės įtakos proceso efektyvumą, t. y. kokie vadovavimo efektyvumo kriterijai (susiję su vadovu, pavaldiniais ar vadovo ir pavaldinio ryšiais bei santykiais darbo grupėje) geriausiai paaiškina pavaldinių požiūrį į efektyvų vadovavimą, kuris šioje monografijoje verti-namas kaip socialinės įtakos proceso rezultatas.


Kokybinio tyrimo procedūra ir tiriamieji

Viena iš kiekybiniame tyrime dalyvavusių tarptautinių organizacijų susidomėjo ko-kybinio tyrimo idėja ir sudarė sąlygas jį atlikti savo padaliniuose Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje. Kiekvienai šaliai tyrime atstovavo 5 darbuotojai iš skirtingų toje šalyje veikiančių organizacijos padalinių. Šiame skyriuje pristatomi tik Lietuvoje surinkti duomenys, o šalių palyginimas pateikiamas skyriuje „Grįžtamasis ryšys: kaip inter-pretuoti vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus?“

Organizacija, kurioje buvo atliekamas kokybinis tyrimas, teikia verslo konsulta-vimo paslaugas. Ši organizacija yra pripažinta tarptautinėje rinkoje. Jos darbuotojai dirba su įvairia informacija ir duomenimis individualiai ir projektinėse grupėse ir, anot vadovų, pasižymi ryžtu siekti kuo geresnių rezultatų, noru priimti iššūkius ir įsipareigojimu juos įgyvendinti.

Darbuotojai buvo kviečiami į interviu su tyrėja sudarant sąlygas savanoriškai apsispręsti dėl dalyvavimo. Interviu vyko organizacijos patalpose, skirtose darbui su klientais, taip siekiant atkreipti kuo mažiau tyrime nedalyvaujančiųjų dėmesio. Tyrimas, gavus vadovybės sutikimą, buvo atliekamas darbo valandomis. Jo trukmė svyravo nuo 10 iki 30 min. Pradžioje tyrėja prisistatydavo, paaiškindavo tyrimo tiks-lą, eigą, atsakydavo į dalyviams rūpimus klausimus. Interviu buvo įrašomi prieš tai gavus dalyvių sutikimą ir užtikrinus konfidencialumą. Su vadovybe susitarta, kad organizacijai bus pateikiamas grįžtamasis ryšys, apibendrinant skirtingų šalių dar-buotojų duomenis.

37 lentelė. Informacija apie interviu, atlikto Lietuvoje, dalyvius

Vardas* Lytis Amžius Išsilavinimas Darbo padalinys

Darbo patirtis dabartinėje

organizacijoje

Interviu trukmė

Ona moteris 33 metai aukštasis X 9 metai 10 min.

Irena moteris 30 metai aukštasis X 3 metai 10 min.

Jonas vyras 25 metai aukštasis X 3 metai 24 min.

Janina moteris 23 metai aukštasis Y 1,5 metų 12 min.

Vytautas vyras 26 metai aukštasis Y 2 metai 12 min.

Pastaba: * vardai pakeisti

Lietuvoje interviu dalyvavo penki 2 skirtingų padalinių darbuotojai. Jų socio-demogafinių charakteristikų aprašymas pateikiamas 37-oje lentelėje. Visi interviu dalyvavę organizacijos darbuotojai turėjo aukštąjį išsilavinimą, organizacijoje buvo išdirbę ne mažiau nei metus, priklausė jaunesniajai amžiaus grupei (iki 35 metų). Šios charakteristikos reprezentavo daugumą organizacijoje dirbančių asmenų. Atsa-kydami į per interviu pateiktus klausimus, darbuotojai buvo konkretūs ir lakoniški, tad interviu buvo neilgas, tačiau tai galima būtų sieti su jų atliekamo darbo specifika



(darbas su duomenimis ir informacija). Nors interviu klausimai buvo susiję su gana jautria vadovavimo efektyvumo tema, tyrėja stengėsi užtikrinti, kad darbuotojai jaus-tųsi saugiai, pristatydama mokslinį tyrimą ir garantuodama asmenų privatumo iš-saugojimą. Be to, kokybiniame tyrimo plane suformuluoti klausimai buvo orientuoti į pozityvią darbuotojų patirtį (apie efektyvų vadovavimą) ir tiesiogiai nesusieti su konkretaus asmens (vadovo) vertinimu (klausiama apie patyrimą organizacijoje, tu-rimą įsivaizdavimą). Su visais respondentais tyrėjai pavyko užmegzti ryšį ir sulaukti atsakymų į pateiktus klausimus.

Kokybinio tyrimo rezultatai ir jų interpretacija

Įrašyti interviu buvo transkribuojami ir vėliau atlikta teminė gautų duomenų anali-zė, kuri pristatoma kaip lanksti ir naudinga duomenų analizės priemonė, leidžianti pateikti išsamią, detalią ir kompleksinę duomenų interpretaciją psichologijos tyri-muose (Braun, Clarke, 2006). Šis duomenų analizės metodas pasirinktas siekiant įvardyti, kokie aspektai svarbiausi, kai pavaldiniai kalba apie efektyvų vadovavimą.

11 pav. Interviu, atlikto Lietuvoje, temų ir potemių žemėlapis

TIKSLAI

• pasiektilaiku;• pasiektiekonomiškai

ir rezultatyviai;• kokybiški

• aiškiai suformuluoti;

• paaiškinti darbuotojams;

• palankūs pokyčiams;

• ambicingiirsuatitinkamais ištekliais

orientacija į klientus

proceso valdymas

orientacija į darbuotojus

vadovo kompetencija

• reagavimas;• atsižvelgimas

į jų poreikius

• lyderiavimas;• motyvavimas;• santykiųužmezgimas

ir išlaikymas

• išsilavinimas;• patirtis;• tobulėjimas;• protas;• charizma

TIKSLŲ PASIEKIMO PROCESASREZULTATAI

• planavimas;• darbųpaskirstymas;• sprendimųpriėmimas;• komunikacija;• kontrolė

Analizuojant pavaldinių atsakymus į klausimus apie efektyvų vadovavimą, re-miantis jų realia patirtimi ir įsivaizdavimu apie idealią situaciją, buvo identifikuotos trys pagrindinės temos: tikslai, jų pasiekimo procesas ir rezultatai. Tikslų pasiekimo


procesą apibūdino keturios potemės: proceso valdymas, orientacija į darbuotojus bei klientus ir vadovo kompetencija; šias potemes kiti tyrėjai (Jain, 1999) įvardija kaip funkcinį, tarpasmeninį ir asmeninį vadovo efektyvumą (žr. 11 paveikslą).

Tikslai. Kalbėdami apie efektyvų vadovavimą, pavaldiniai daugiausia dėmesio skyrė tikslų pasiekimo procesui apibūdinti, o apie tikslus kalbėjo tik du darbuotojai (Irena ir Jonas). Jie įvardijo vadovo gebėjimo matyti viziją, aiškiai suformuluoti tiks-lus ir paaiškinti juos darbuotojams svarbą, o tai pabrėžiama transformacinio vado-vavimo teorijoje (Bass, 1999; Carless ir kt., 2000) („sugebantis matyti visos įmonės viziją, tiesiog matyti darbuotojų vietą toje vizijoje ir nukreipti darbuotojus tos vizi-jos pasiekimo linkme“, „akcentas į galutinio tikslo apibūdinimą, tiesiog, kur nueiti reikia, kur pasiekti reikia“, „tiesiog bendros vizijos rodymas kolektyvui“1). Taip pat jie apibūdino vadovo charakteristikas, reikalingas dirbant su tikslais – novatoriškas, nebijantis rizikuoti, palankus pokyčiams, derinantis ambicijas su realia situacija, šios savybės minimos bruožų vadovavimo teorijose (Zaccaro ir kt., 2008) („manau, su-prantantis pokyčių būtinybę, ypač, kai organizacija išsikelia ambicingus strateginius planus, suprantantis pokyčių būtinybę ir nebijantis tuos pokyčius vykdyti“, „tik kad kiekvienais metais vis toks kažkoks nepasitenkinimas kyla, kad jie (tikslai) yra ambi-cingi, o ištekliai maži ir tenka tiesiog labai jau stipriai dirbti, kad juos pasiekti“). Taigi pavaldiniams svarbu, kad vadovas gebėtų matyti organizacijos / padalinio viziją ir formuluotų ambicingus, tačiau darbuotojams aiškius ir realiai pasiekiamus tikslus.

Rezultatai. Rezultatus viena ar kita forma minėjo 4 iš 5 pavaldinių. Rezultatų kiekybinę išraišką akcentavo Irena, Jonas ir Vytautas („būčiau orientuota į tikslų pa-siekimą savo laiku ir rezultatų augimą, bet kartu atsižvelgiant ir į tuos žmones, ku-rie tų rezultatų padeda pasiekti“, „vadovo sugebėjimų ir įgūdžių panaudojimas taip, kad organizacija pasiektų savo užsibrėžtus tikslus kuo ekonomiškiau, rezultatyviau, efektyviau“, „kuo mes daugiau įvykdome biudžetą, vėliau metų gale arba praėjus ket- virčiui gaunamos premijos“). Jonas kartu su Janina kalbėjo ir apie jų kokybę („pati svarbiausia charakteristika, kurios stinga, neretai pastebiu, tai galbūt vadovo įsiparei-gojimas kokybei“, „skatinčiau darbuotojus galbūt darbą atlikti lėčiau, bet sakykim ko-kybiškiau“). Irena ir Vytautas pabrėžė rezultatų pasiekimo laiku svarbą (vadovo nuo-mone, „kuo greičiau ir tiksliau mes atsakysime (į klientų užsakymus), tuo labiau mes galime juos pritraukti ir atkreipti jų dėmesį į save“, „rezultatas būna, bent jau iš mūsų skyriaus, geresnis ir efektyvesnis, ir greitesnis būtent, nes pas mus yra labai svarbu laiku atlikti darbai, kai jų vienu metu yra labai daug“). Apie padalinio / organizacijos rezultatus skirtingos vadovavimo teorijos dažniausiai kalba kaip apie efektyvaus va-dovavimo pasekmes, o ne paveikaus socialinės įtakos proceso elementą ir apsiriboja kiekybine rezultatų išraiška per veiklos atlikimo rodiklius (pvz., Derue ir kt., 2011).

Tikslų pasiekimo procesas. Apibūdindami tikslų pasiekimo procesą ir efekty-vaus vadovo vaidmenį jame, pavaldiniai išskyrė 4 potemes.

1 Informantų kalba netaisoma.



Vadovo orientacija į klientus. Nors apie efektyvaus vadovo orientaciją į klientus pasakojo tik Vytautas, šis aspektas itin aktualus paslaugų sektoriaus organizacijoms („tai, kad į klientų laiškus turime atsakyti kuo greičiau, nes pagal tai jie susidaro įspū-dį apie mus“). Jį įtraukia ir hierarchinės elgesio taksonomijos, paremtos elgesio vado-vavimo teorija (Yukl, 2012).

Vadovo kompetencija. Apibūdindami vadovo kompetencijas darbuotojai minėjo skirtingas vadovui reikalingas kompetencijas. Pavaldiniai (Irena, Jonas, Janina, Vy-tautas) kalbėjo apie formalų išsilavinimą (techninės ir psichologijos žinios) ir darbo patirtį („nemažai svarbu yra ir tos techninės žinios, kad vadovas pastoviai sektų, ko-kios naujienos, kokie atnaujinimai“, „vėl jis turi būti psichologas tam tikra prasme, turėti tam tikrus psichologo įgūdžius, nes komandinis darbas, tai čia be psichologijos kaip ir neapsieisim“, „aišku turi būti ir išsilavinęs, gal net patyręs. Taip, manau, kad turėtų būti patyręs (profesinė patirtis ir gyvenimiška)“, „aišku, žmogus turi gan gerai išmanyti visų pirma vadovavimą, visų antra, man atrodo, kad geras vadovas turė-tų išmanyti ir psichologiją žmonių“). Taip pat jie pabrėžė tobulėjimo svarbą (Jonas) („nuolat keliantis kvalifikaciją taip pat, nes jis turi žinoti, kas vyksta“, „ir aukščiau-sio lygio vadovai irgi supranta poreikį kelti kvalifikaciją, nuolatinis tas tobulėjimas“). Buvo kalbama ir apie individualias vadovo charakteristikas: protą ir charizmą (Ona, Jonas, Janina) („aišku turi būti ir protingas“, „turėtų būti labai dalykiškas, konkretus, neišsibarstęs, mokėti išsakyti kritiką“, „ir turėti tų žmogiškų savybių“, „per kažkokį charizmos (aspektą), vadovas turėtų įgyti savo galią ar ją palaikyti ne tiek tradiciniu tuo biurokratiniu požiūriu, struktūros, bet labiau įgytu žmonių akyse, jis turi kaž-kaip ją užsitarnauti“). Taigi pavaldiniai kelia aukštus reikalavimus įvairialypei efekty-vaus vadovo kompetencijai ir taip išskiria vadovą iš kitų grupės narių, patvirtindami bruožų ir transformacinio vadovavimo teorijų prielaidas (Bass, 1999; Hoffman ir kt., 2011; Hunt, 1999; Zaccaro, 2007).

Proceso valdymas. Proceso valdymas taip pat sulaukė visų pavaldinių dėmesio. Jie minėjo pagrindines vadovo kaip vadybininko veiklas: planavimą (Ona), darbų paskirstymą (Ona, Irena, Jonas), sprendimų priėmimą (Irena), komunikaciją (Ona, Irena, Jonas, Vytautas), kontrolę (Jonas, Janina), jas aprašo elgesio ir situacinės vado-vavimo teorijos (Yukl ir kt., 2002; Vroom, Jago, 2007). Prie planavimo galima būtų priskirti ir kalbėjimą apie vizijas, tikslus („akcentas į galutinio tikslo apibūdinimą“, „kai yra tas suplanavimas, labai konkretus, ir visi to, tiesiog yra priimta tokia nuo-monė, jog yra to laikomasi“). Itin išsamiai buvo pristatoma darbų paskirstymo veikla („kiekvienas darbuotojas žino, kas už ką yra atsakingas ir pagal pareigas žino, kiek jo yra ribos, jo pareigybė kiek apima atsakomybės“, „tiesiog yra deleguojami darbai kiek įmanoma apibrėžiant, kokia yra užduotis, ir koks yra laukiamas rezultatas, gal kaž-kokios tos gairės, kas turėtų būti daroma“, „būtent tas savarankiškumo suteikimas“, „tinkamų žmonių parinkimas tinkamoms užduotims“, „asocijuojasi tas sėkmingas ar efektyvus, kaip tai pavadinti, vadovavimas su tais projektais, kai vadovas deleguoja


daugiau atsakomybės“). Pavaldiniai iš tiesų daug dėmesio skyrė darbų paskirstymo apibūdinimui kaip vienai iš itin vertinamų efektyvaus vadovo veiklų. Skirstant dar-bus buvo svarbi vadovo komunikacija (kaip užduotis paskiriama – „ir nuo tono, ir nuo to, kaip užduotis yra pateikiama“), kuri aprašyta ir kitose situacijose („turėtų būti savalaikis grįžtamasis ryšys“, „susikalbėjimas darbdavio su darbuotoju“, „turi ge-rai ruoštis susitikimams visokiausiems su klientais, turėtų dar gerai kalbėti, mokėti kalbėti“). Apibrėžiama ne tik komunikacija organizacijos viduje, bet ir bendraujant su išore (įvairiais organizacijai svarbiais tarpininkais). Be to, pavaldiniai detalizavo sprendimų priėmimo („savalaikis darbų numatymas, problemų iškėlimas, tiesiog savalaikiai sprendimai“) ir kontrolės veiklas („čia tarsi suponuoja poreikį, jog turi nuolat stebėti, kas ten vyksta“, „nemažai kontrolės procedūrų, veiksmų atlikčiau, bet tikriausiai tai būtų savalaikės, bet ne tos tradicinės, planinės kažkokios“, „kai vadovas sugeba sukontroliuoti pats save, sukontroliuoti savo darbuotojus ir nedaryti tai per, nežinau, per diktatūrą. Bet ta prasme tokį kaip santykį su darbuotoju“). Detalizuojant kontrolės veiklas išryškėja ir vadovo orientacija į darbuotojus, pavaldiniams svarbi šios veiklos kokybė.

Vadovo orientacija į darbuotojus. Nors vadovo kaip vadybininko veiklos ir reikš-mingos, pavaldiniai daugiau ir išsamiau kalbėjo apie vadovą kaip lyderį ir jo orienta-ciją į darbuotojus. Pavaldiniai detalizavo lyderiavimo sampratą (Ona, Jonas, Janina), laukiamą vadovo motyvavimą (Irena, Jonas, Janina, Vytautas), minėjo įvairius va-dovo santykių su pavaldiniais užmezgimo ir išlaikymo aspektus (Ona, Irena, Jonas, Janina, Vytautas).

Lyderiavimą pavaldiniai siejo su paveikia įtaka, įkvėpimu ir vadovu kaip laukiamo elgesio pavyzdžiu, galimybe pasitikėti vadovu („kad visi darbuotojai juo labai pasitiki, jog mes tikrai tai darome teisingai, priimtinu, turi būti tiesiog lyderis, kad visi norėtų juo sekti, tada gaunasi darbas toks, kad efektyvus“, „tam tikra prasme siečiau vadovą ir su lyderiu“, „gebantis gal kaip nors įkvėpti savo darbuotojus efektyviai dirbti“, „pats vadovas turėtų labai demonstruoti savo pavyzdžiu, kaip viskas turi vykti <...> ir visi tada automatiškai tai atlieka“). Pavaldiniams svarbu, kad vadovas būtų elgesio pavyz-dys, kad juo būtų galima pasitikėti ir norėtųsi sekti, nes jis geba uždegti darbuotojus siekti užsibrėžtų tikslų, įgyvendinti veiklas. Toks vadovas aprašomas transformaci-nio / charizmatinio vadovavimo teorijose (van Knippenberg, Sitkin, 2013).

Nors motyvavimas gali būti analizuojamas ir kaip vadybinė veikla, darbuotojai daugiau kalbėjo apie psichologinę motyvavimo prigimtį ir pasekmes orientuojantis į darbuotojus, o ne tik apibrėžiant pačios veiklos įgyvendinimą („būtent tas sava-rankiškumo suteikimas <...> yra kaip papildomas netgi motyvatorius“, „delegavimu atsakomybės ir kartu būtent tai ir tam tikra motyvacinė priemonė, kad tavimi pasitiki ir tai veda į priekį“, „sudaryti sąlygas darbuotojams pasiekti savo asmeninius tikslus“, „vadovo požiūris į piniginį kompensavimą, jis labai atspindi ir jo na apskritai požiūrį į darbuotojus. Jeigu nežinau, tarkime, darbuotojas neįvertinamas taip, kaip jis tikisi,



pinigine išraiška dėl kažko, automatiškai kyla toks nepasitenkinimas vadovu kaip žmogumi, koks jo požiūris į mane kaip į kolegą, kaip į bendradarbį. Pinigai tai tarsi kaip vėliavėlė, bet po ja slypi tas nepripažinimas“, „kad stumtų į priekį, labiau moty-vuotų“). Pavaldinių motyvavimo būdų skirtumais dažnai aprašomas transakcinis ir transformacinis vadovavimo stiliai (Hautala, 2005).

Plačiausiai buvo apibūdinama trokštamų santykių su vadovu specifika, kokie jie turėtų būti („vienijamas pats kolektyvas į vieną būrį“, „būti empatiškas, manau, su-prasti, ką žmonės jaučia“, „stengčiausi būti draugiškas, leisti darbuotojams suprasti, jog jie nėra kažkuo prastesni už mane ir kad darbuotojai jaustųsi patogiai darbe“), kaip juos užmegzti („kai paprašo tavęs, tai tokį asmeninį santykį sukuria – lyg aš tu-rėčiau, lyg dalyvauju kaip pagalbininkas vadovui, nors realiai tą patį darbą daryčiau“, „sakykim, jei darbuotojas blogai jaučiasi ir aš matau, kad tą dieną jis blogai jaučiasi, tai kodėl neprieiti prie jo ir nepaklausti, kodėl jis blogai jaučiasi, gal aš galiu kažką pa-daryti, kad jis geriau jaustųsi“) ir kaip išlaikyti („reikia kiekvienoje komandoje matyti kiekvieną kaip individą kiek įmanoma <...> tiesiog dėmesys kiekvienam ir dėmesys kartu visiems“, „nežiūrint į darbuotojus tik kaip į priemonę rezultatams pasiekti“, „tas labiau nuoširdumas, neformalesnis bendravimas padėtų pažinti žmones ir suprasti, kodėl jie taip daro <...> kas juos tiksėti priverčia“, „daug kalbėtis su darbuotojais, o ne tiesiog nuleisti savo nuomonę ant darbuotojų ir darbuotojas turi vykdyti <...> linkęs diskutuoti, išklausantis“, „norėtųsi visada iš vadovo kaip ir paramos tokios, pastabu-mo“, „kiek jie (vadovas ir pavaldinys) supranta vienas kitą ir kuo jie gali vienas kitam padėti, ir aišku, kuo daugiau jie gali padėti vienas kitam, tuo ir efektyvesnis darbas“). Pavaldiniams svarbu, kad santykiuose su vadovu jie būtų lygiaverčiai dalyviai, vieno kolektyvo nariai, kuriuos kiti suprastų ir empatiškai priimtų, pripažintų. Kalbėdami apie efektyvų vadovavimą, pavaldiniai pateikė savotiškas rekomendacijas, kaip vado-vai galėtų užmegzti ir išlaikyti santykius su savo darbuotojais. Labai svarbu, kad būtų užmezgamas draugiškas kontaktas į darbuotoją žiūrint ne tik kaip į darbinių veiklų atlikėją, bet ir kaip į asmenį. Pavaldiniai nori pagarbaus santykio, domėjimosi jais, išklausymo, vadovo paramos, o tai reprezentuoja transformacinio vadovavimo idėją (Bass, 1999; van Knippenberg, Sitkin, 2013). Taip pat pabrėžiamas diadinio santykio reikšmingumas – vadovo su kiekvienu darbuotoju individualiai, ypatingai. Darbuo-tojai pripažįsta, kad tokie kokybiški santykiai susiję ir su jų darbo rezultatais. Todėl vadovo investicijos į santykius su darbuotojais atsiperka. Tai patvirtina ir socialinių vadovo ir pavaldinio mainų teorija (Graen, Uhl-Bien, 1995).

Taigi kokybinio tyrimo duomenyse atsispindėjo tradicinėmis laikomų vadovavi-mo teorijų (bruožų, elgesio, situacinės ir socialinių mainų) ir transformacinio va-dovavimo prielaidos, kurios detaliau aptartos aprašant kokybinio tyrimo temas ir potemes.

Lyginant kiekybinio ir kokybinio tyrimo rezultatus, galima matyti tam tikras tendencijas. Pirmiausia tai didelis dėmesys vadovo ir darbuotojų santykiams, kai


pavaldiniai mąsto apie efektyvų, idealų vadovavimą. Kiekybiniame tyrime progno-zuojant vadovo atitiktį idealui (subjektyvųjį vadovavimo efektyvumo matą) ir pada-linio rezultatyvumą (objektyvųjį vadovavimo efektyvumo matą) išryškėjo socialinių vadovo ir pavaldinių mainų svarba. Socialiniai vadovo ir pavaldinių mainai aprašomi kaip brandžių, kokybiškų vadovavimo santykių (partnerystės) užmezgimas ir išlaiky-mas (Gerstner, Day, 1997; Graen, Uhl-Bien, 1995; Schriesheim ir kt., 1999). Aprašant šiuos brandžius darbinius vadovo ir konkretaus pavaldinio santykius pasitelkiamos tokios charakteristikos: abipusė pagarba kiekvieno dalyvaujančio santykiuose gebėji-mams, abipusiško pasitikėjimo vienas kitu ir abipusiško įsipareigojimo vienas kitam didėjimas (Graen, Uhl-Bien, 1995). Interviu pavaldiniai labiau pabrėžė vadovo pa-garbą, dėmesį jiems, pasitikėjimą ir įsipareigojimą, tačiau buvo minimos ir abipusiš-kos santykių pastangos. Be to, darbuotojai išplėtė santykių apibūdinimą kalbėdami ne tik apie darbinius, bet ir asmeninius ryšius su vadovu.

Prisimenant ir kitus prognostiniuose kiekybinio tyrimo duomenų modeliuose reikšmingus veiksnius, galima išskirti dar dvi tendencijas. Tai tam tikrų vadovo in-dividualių charakteristikų ir specifinio elgesio svarba. Prognozuojant vadovo atitiktį idealui iš individualių charakteristikų išsiskyrė charizma, ji buvo minima ir interviu kalbant apie vadovo kompetencijas ir lyderiavimą. Apie vadovo charizmą buvo kal-bama jau bruožų teorijose, o vėliau ši vadovo charakteristika įtraukiama kaip svarbus kintamasis ir kitose vadovavimo teorijose (Hoffman ir kt., 2011; van Knippenberg, Sitkin, 2013). Charizma yra apibūdinama kaip simbolinė išskirtinė vadovo įtaka, ji paremta emocijomis ir ideologija (Antonakis ir kt., 2011). Pelnyta ypatinga vadovo galia, kai pavaldiniai nori ja sekti, atsispindėjo ir interviu duomenyse.

Iš visų į prognostinį modelį įtrauktų vadovo elgesio būdų, pavaldinų nuomone, tik transformacinis vadovavimas buvo reikšmingas numatant vadovo atitiktį idealui. Be to, šis vadovavimo stilius reikšmingai prognozavo vadovo gebėjimą orientuotis į užduotį, santykius, pokyčius ir išorę, o tai lemia kokybiškus socialinius vadovo ir pavaldinio mainus hipotetiniuose priežastinių ryšių modeliuose prognozuojant va-dovo prototipiškumą ir padalinio / organizacijos efektyvumą. Transformacinis vado-vavimas dažnai siejamas su lyderiavimu (vadovas kaip trokštamo elgesio pavyzdys, kuriuo norima sekti), abipusiškais santykiais (išskiriamas individualizuotas dėmesys pavaldiniams), charizmatiškumu (Avolio ir kt., 2009; Bass, 1999; van Knippenberg, Sitkin, 2013), aspektais, išsamiau analizuotais ankstesnėse pastraipose. Taip pat ak-centuojamas ir išskirtinis pavaldinių motyvavimas (Hautala, 2005) – tai, kas inter-viu duomenyse pristatoma kaip psichologinės motyvavimo priemonės, lemiančios subjektyvias pasekmes. Šie aspektai susiję su vadovo įtaka, kuri skatina pavaldinius padaryti daugiau, nei iš jų tikimasi (Avolio ir kt., 2009, Northouse, 2009). Čia kalba-ma jau apie papildomus rezultatus, kurie gali būti suvokti per kiekybinę, kokybinę išraišką ir jų pasiekimą laike (daugiau, kokybiškiau ir greičiau). Šios rezultatų speci-fikacijos buvo minimos ir per interviu. Moksliniuose transformacinio vadovavimo



apibrėžimuose kalbama ir apie organizacijos / padalinio vizijos plėtojimą ir pertei-kimą (Bass, 1999; Carless ir kt., 2000; Podsakoff ir kt., 1990). Šis aspektas interviu duomenyse buvo išskirtas kaip atskira tikslų tema, kurioje pavaldiniai kalbėjo apie tai, kaip svarbu, kad vadovas turėtų aiškią viziją, ją pristatytų darbuotojams, visiems būtų suprantama, kur link organizacija juda, kokius tikslus reikia pasiekti.

Apibendrinant kiekybinio ir kokybinio tyrimų rezultatus, galima teigti, kad ko-kybinio tyrimo duomenys patvirtino vadovavimo teorijose minimų efektyvaus va-dovavimo kriterijų (susijusių su vadovu, vadovo ir pavaldinio santykiais), kurie buvo analizuojami ir kiekybinio tyrimo metu, svarbą pavaldinių požiūriui apie efektyvų vadovavimą. Be to, jie pateikė papildomų įžvalgų, kaip vadovas daro įtaką savo paval-diniams ir kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą (žr. 11 pav.). Šios įžvalgos galėtų būti siejamos su rezultatyvumo (kiekybine, kokybine ir punk-tualumo išraiška) tema. Todėl vadovo ir jo vadovaujamos grupės pasiektų rezultatų aspektas kartu su vadovo ir pavaldinio santykių bei vadovo individualių charakte-ristikų ir elgesio aspektais turėtų būti įtraukiamas į vadovavimo efektyvumo vertini-mo metodologiją.

107

6. GRįžTAMASIS RYšYS: KAIP INTERPRETUOTI VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMO REzULTATUS?







vadovą


narių


rezultatai




pats vadovas

save

aukštesnis vadovas


tarpininkai





Atlikus vadovavimo efektyvumo vertinimą ir interpretuojant rezultatus, teikiant grįžtamąjį ryšį svarbu atsižvelgti į organizacijų ir vertinimo procese dalyvavusių darbuotojų charakteristikas. Nors pasirinkti vadovavimo efektyvumo vertinimo bū-dai gali būti patikimi ir validūs, vertinimo proceso dalyviai, atsakydami į pateiktus klausimus, remiasi asmeniniu suvokimu, asmenine nuomone (Bryman, 2011). Ši tendencija paskatino organizacinės psichologijos tyrėjus atsižvelgti į kognityvinės psichologijos aprašomus mechanizmus, kai vertindami objektus ar subjektus ver-tintojai remiasi ne tik objektyviomis, stebėtomis vertinamųjų charakteristikomis, sąveikomis su jais, situacijos aspektais, bet ir savo mąstymo schemomis, susifor-mavusiais stereotipais (Felfe, Schyns, 2006; London, 2003; Mount, Sculen, 2001; Schrader, 2001; Won, 2006). Teigiama, kad analizuojant vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus svarbu atsižvelgti į galimą vertintojų šališkumą, kuris priklauso nuo įvairių charakteristikų (vertintojo demografinių veiksnių, gebėjimų, asmeny-bės, tikėjimų ir pan. bei konteksto, kuriame vyksta vertinimas, kintamųjų) (Fleenor ir kt., 2010; London, 2003; Starbuck, Mezias, 1996). Kadangi dažniausiai remiama-si subjektyvia vertintojų nuomone, pristatant vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus svarbu atsižvelgti į individualias vertintojų charakteristikas ir kultūrinį kontekstą, negalima ignoruoti ir individualių vertinamojo ir organizacijų, kuriose vyko vertinimas, charakteristikų (London, 2003).

6.1. Vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal organizacijų charakteristikas

Pagrindinė organizacijas aprašanti charakteristika yra nuosavybės forma, pagal ku-rią organizacijos skirstomos į valstybines ir privačias (Lietuvos statistikos departa-mentas). Ši organizacijų charakteristika dažnai išskiriama ir vadovavimo tyrimuose. Tyrėjai R. Hooijbergas ir J. Choi (2001) pabrėžia, kad valstybinės ir privačios orga-nizacijos skiriasi rinkų specifika, jaučiamu įstatymų poveikiu ir vidaus taisyklėmis, todėl skirtingos aplinkos lemia ir vadovavimo ypatumus. Mokslinėje literatūroje minimi trys pagrindiniai valstybinių ir privačių organizacijų skirtumai: tikslų dvi-prasmiškumas (privačiame sektoriuje tikslai susiję su aiškiais ekonominiais rezulta-tais, o valstybiniame sektoriuje tikslai dažnai būna sudėtiniai), biurokratizmas (vals-tybinės organizacijos taiko labai daug griežtų taisyklių, administracinių procedūrų, hierarchinių santykių sistemų, privačios yra lankstesnės), saugumas (valstybinio sektoriaus darbuotojai jaučiasi saugesni dėl savo darbo vietos ir socialinių garanti-jų, dažnai yra įdarbinti pagal neterminuotas sutartis arba turi valstybės tarnautojo pozicijas, o privačiame sektoriuje darbuotojai patiria daugiau pokyčių) (Baldwin, 1987; Robertson, Seneviratne, 1995). Šie kriterijai gali būti apibendrinti naudojant dvi dimensijas: kontrolė / lankstumas ir vidiniai / išoriniai reikalavimai (Hooijberg, Choi, 2001). Tikėtina, kad ir vadovai skirtingai vadovauja organizacijose, kurių tiks-lai, jų pasiekimo procesas ir komandos, siekiančios bendrų tikslų, savijauta skiriasi.

1096. Grįžtamasis ryšys: kaip interpretuoti vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus?

Be to, svarbu, kiek patys vadovai turi galimybių reaguoti lanksčiai įvairiose situaci-jose ir su kokiais reikalavimais dažniausiai susiduria. Todėl vertinant vadovavimo efektyvumą svarbu atsižvelgti į organizacijų nuosavybės formą.

Žvalgomajame prie vadovavimo efektyvumo vertinimo tyrimo plano įgyven-dinimo aprašytame tyrime dalyvavo valstybinės organizacijos (154 darbuotojai), o pagrindiniame kiekybiniame – privačios (124 darbuotojai), todėl turime galimybę palyginti vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus pagal nuosavybės formos kriterijų.

38 lentelė. Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų palyginimas valstybinėse ir privačiose organizacijose

Aspektas Vadovavimo efektyvumo kriterijai Stjudento t kriterijus #

Laisvės laipsniai

Vadovas

charizma –0,3116* 276

ekstraversija –3,074* 273

sutariamumas 1,306 276

neurotizmas 0,606 274

sąmoningumas –3,312** 276

atvirumas patyrimui –3,233** 276

socialinė atsakomybė –0,918 276

elgesio būdai (orientacija į užduotį, santykius, pokyčius, išorę)

–3,639** 276

transformacinis vadovavimas –3,286** 275

etiškas elgesys –2,055* 276

P a v a l d i -niai

ekstraversija 0,874 275

sutariamumas –1,971* 275

neurotizmas 2,577* 276

sąmoningumas –1,858 273

atvirumas patyrimui –2,142* 273

saviveiksmingumas darbe –0,502 276

darbo motyvacija –1,182 276

etiškas elgesys –2,920* 276

Santykiaisocialiniai vadovo ir pavaldinio mainai –1,466 276

pavaldinių socialinė identifikacija su darbo grupe 0,077 276

padalytų veiklų vadovavimas 1,667 222

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001 # vidurkiai pateikiami paveiksluose


Nors nei subjektyvus (vadovo prototipiškumas), nei objektyvus (padalinio ir or-ganizacijos rezultatyvumas) vadovavimo efektyvumo vertinimo matai nesiskyrė pa-gal organizacijos nuosavybės formą (Stjudento t kriterijus atitinkamai 1,663, p > 0,1; –1,278, p > 0,1 ir –1,005, p > 0,1), pastebėti statistiškai reikšmingi kitų vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų skirtumai (žr. 38 lentelę ir 12 paveikslą).

Remiantis 38-oje lentelėje pateiktais rezultatais, galima teigti, kad pagal organiza-cijų nuosavybės formą nesiskyrė tik keli vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai.

12a pav. Statistiškai reikšmingi vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų, susijusių su vadovu, skirtumai pagal organizacijų nuosavybės formą

12b pav. Statistiškai reikšmingi vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų, susijusių su pavaldi-niais, skirtumai pagal organizacijų nuosavybės formą


Pavaldinių nuomone, privačių ir valstybinių organizacijų vadovai panašūs sutaria-mumo, neurotizmo bruožų išreikštumu ir socialinės atsakomybės charakteristika, kuri itin svarbi ir iš dalies įstatymiškai reglamentuojama privačiose ir valstybinėse organizacijose. Be to, pavaldiniai buvo panašūs ekstraversijos, sąmoningumo bruo-žų išreikštumu, saviveiksmingumu darbe ir darbo motyvacija. Darbuotojų nuostatos svarbios neatsižvelgiant į organizacijų nuosavybės formą. Nė vienas iš socialinių san-tykių aspektų nebuvo skirtingai vertinamas valstybinėse ir privačiose organizacijose.

12a ir 12b paveiksluose pristatyti pagrindiniai vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai valstybinėse ir privačiose organizacijose. Galima matyti tendenciją, kad privačių organizacijų darbuotojai pateikia palankesnius vertinimus, o valstybinių or-ganizacijų darbuotojai yra griežtesni vertintojai.

Vertinant vadovo individualias charakteristikas ir elgesį, pavaldinių nuomone, privačiose organizacijose dirbantys vadovai verti aukštesnių įvertinimų (žr. 12a pa-veikslą). Šią vertinimo tendenciją galima būtų paaiškinti organizacinės aplinkos skir-tumais (Hooijberg, Choi, 2001). Privačių organizacijų vadovai turi daugiau laisvės pasirinkdami savo vadovavimo elgesio būdus. Be to, orientuojantis ne tik į vidinius, bet ir išorinius besikeičiančios rinkos reikalavimus, svarbu remtis išskirtinėmis indi-vidualiomis paveikiomis charakteristikomis (charizma, ekstraversija, sąmoningumu ir atvirumu patyrimui) (Baeza ir kt., 2009; Kornor, Nordvik, 2004; Salter ir kt., 2009). Siekiant būti patraukliais rinkos partneriais, kad organizacija galėtų konkuruoti, svarbu demonstruoti ir etišką elgesį (Pater, van Gils, 2003).

Šiuolaikinėse verslo organizacijose su etikos normų pažeidimais susiduriama gana dažnai (Yetmar, Eastman, 2000; Kolay, 2012; Segon, 2010). Todėl etiško elgesio klausimai aktualūs ne tik vadovams, bet ir darbuotojams, visai organizacijai (Gunz, Gunz, 2007). Su privačios organizacijos lankstumu galima sieti ir joje dirbančių narių (vadovų ir darbuotojų) atvirumo patyrimui bruožo išreikštumą. Pernelyg didelė kon-trolė valstybinėse organizacijose gali lemti dažnesnį pavaldinių neurotizmo bruožo pasireiškimą. Nors žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai neskiria daug dėmesio darbuotojų asmenybės bruožams, šių charakteristikų svarba darbo vietoje pripažįsta-ma kaip vienas iš organizacinės psichologijos mokslo objektų (Harris ir kt., 2007), tai patvirtina ir 12b paveiksle pateikti rezultatai.

6.2. Vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal vertinamųjų sociodemografines charakteristikas

Ne tik aplinka, kurioje vyksta vadovavimo efektyvumo vertinimas, bet ir vertina-mo subjekto ypatumai yra svarbūs interpretuojant vadovavimo efektyvumo tyrimo rezultatus. Remiantis mokslinių tyrimų duomenimis, vertinamojo lyties faktorius dažnai lemia skirtumus pretenduojant į vadovo postą ir vertinant vadovavimo efek-tyvumą (Adomavičiūtė, 2009; Embry ir kt., 2008; Kark, Eagly, 2010; Scott, Brown, 2006). Moterys vadovės sulaukia kritiškesnio veiklos vertinimo nei vadovai vyrai,


nes stereotipiškai vadovaujamos pareigos nesuderinamos su moterų vaidmeniu (Ea-gly, Karau, 2002; Eagly, Sczesny, 2009). Be to, vyrams vadovams pakanka griežtumo, kad būtų vertinami kaip efektyvūs, o moterys turi būti ir griežtos, ir jautrios (John-son ir kt., 2008).

Vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatų interpretacijai svarbus ir vertina-mųjų vadovavimo padaliniui stažas. Vadovavimo stažas dažnai analizuojamas spe-cifinėse srityse, pvz., bandant atsakyti į klausimą, kokie veiksniai lemia vadovavimo trukmę politikoje (Chiozza, Goemans, 2004), arba išskirtinai nagrinėjamas aukščiau-sio lygio vadovų vadovavimo stažas ir jo pasekmės organizacijai (Hambrick, Fuku-tomi, 1991). Vis dėlto kai kurie vadovavimo psichologijos tyrimai rodo, kad didesnis vadovavimo padaliniui stažas susijęs su didesne vadovo įtaka pavaldiniams (Hoff-man, Bynum ir kt., 2011). Be to, vadovavimo stažas prognozuoja vadovo socialinius įgūdžius (Groves, 2005), kurie itin svarbūs efektyviam vadovavimui.

Pirmiausia pateikiami empirinio tyrimo rezultatai apie vadovų lyties ir darbo stažo reikšmę vertinant transformacinio vadovavimo išreikštumą ir vadovavimo efektyvumą (per padalinio darbuotojų produktyvumo, lankstumo ir prisitaikymo aspektus), kai patys vadovai buvo vertintojai (Stelmokienė, 2008). Tyrime dalyvavę 198 vadovai (59 proc. vyrų ir 41 proc. moterų) pildė Bendrosios transformacinio vadovavimo skalės lietuviškąją versiją (Stelmokienė, Endriulaitienė, 2009 (originalas Carless ir kt., 2000)) ir vadovavimo efektyvumo klausimyną (Mott, 1971, cit. pagal Chauhan ir kt., 2005).

39 lentelė. Transformacinio vadovavimo išreikštumo ir vadovavimo efektyvumo vertinimo palyginimas pagal sociodemografines vadovų charakteristikas

Vertintojų charakteristikos

Vertinimo aspektai

Vadovo lytis Darbo stažas einant vadovauja-mas pareigas

F (p) dalinis eta² F (p) dalinis eta²

Transformacinis vadovavimas 0,487 0,003 6,498* 0,033

Vadovavimo efektyvumas 13,411** 0,065 7,877* 0,039

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001 vadovavimo efektyvumo skalė atvirkštinė

Remiantis 39-oje lentelėje pateiktais duomenimis, galima teigti, kad vadovo lytis buvo svarbi tik vertinant vadovavimo efektyvumą, o darbo stažas einant vadovauja-mas pareigas buvo reikšminga charakteristika aiškinant transformacinio vadovavimo ir vadovavimo efektyvumo vertinimą.

Vadovės moterys savo vadovavimo efektyvumą vertino palankiau nei vadovai vy-rai. Didesnis darbo stažas einant vadovaujamas pareigas buvo susijęs su žemesniais transformacinio vadovavimo ir vadovavimo efektyvumo įvertinimais (vadovavimo efektyvumo skalė atvirkštinė – kuo aukštesnis įvertis, tuo žemesnis efektyvumas) (žr. 13 paveikslą).


Užsienio moksliniai tyrimai (Eagly, Karau, 2002; Eagly, Sczesny, 2009) rodo, kad vertindami vadovavimo efektyvumą pavaldiniai diskriminuoja vadoves moteris, ta-čiau ši tendencija nepasitvirtina, kai vadovai vertina save. Lietuvoje atlikto tyrimo rezultatai atskleidė, kad vertindamos vadovavimo efektyvumą vadovės moterys yra ne tokios griežtos nei vadovai vyrai. Tokius rezultatus galėjo lemti vadovavimo efek-tyvumo vertinimo projekcinė metodika, kai prašoma įvertinti ne savo (t. y. vadovo), o visų padalinio darbuotojų produktyvumą, lankstumą ir prisitaikymą. Paprastai moterys įvardijamos kaip nuosaikesnės vertintojos, palyginti su vyrais, dėl skirtingų aspiracijų (lūkesčių sau ir kitiems) lygių (Correll, 2004) ir išmokimo fenomeno, kai mergaitės mokomos būti lankstesnės, o berniukams diegiamas griežtumas, katego-riškumas (Bussey, Bandura, 1999). Nors nemažai tyrimų (Bass, 1999; Carless, 1998; Eagly ir kt., 2003; Jogulu, Wood, 2006; Milašiūnaitė, 2006) patvirtina, kad vadovės moterys labiau nei vadovai vyrai linkę savo vadovavimą priskirti transformaciniam stiliui, šis tyrimas tokių rezultatų neatskleidė.

Gautus rezultatus apie didesnį darbo stažą einant vadovaujamas pareigas turin-čius vadovus kaip ne tokius efektyvius ir rečiau taikančius transformacinį vadovavi-mo stilių patvirtina tik keli užsienio moksliniai tyrimai (Fatt, 2004; Hanbury ir kt., 2004; Kelly, 2005), kurie didesnę darbo patirtį sieja su vadovų orientacija išimtinai į tikslus, pasiekimus, griežtėjančiais vadovų standartais padalinio nariams.

Per podoktorantūros stažuotę atliktas žvalgomasis ir pagrindinis kiekybinis tyri-mas (iš viso 278 tiriamieji iš Lietuvoje veikiančių paslaugų sektoriaus organizacijų) pateikė išsamesnius vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus pavaldinių imty-je: buvo įvertinta vadovo lyties ir vadovavimo padaliniui trukmės reikšmė konkre-tiems vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijams remiantis pavaldinių nuomone (žr. 40 lentelę).

13 pav. Statistiškai reikšmingi vadovavimo efektyvumo ir transformacinio vadovavimo vertinimo skirtumai pagal vertinamųjų lytį ir darbo stažą einant vadovaujamas pareigas


40 lentelė. Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų palyginimas pagal sociodemografines vadovų charakteristikas

Aspe

ktas


Vadovavimo efektyvumo kriterijai

Vadovo lytis Vadovavimo padaliniui trukmė

F (p) dalinis eta² F (p) dalinis eta²

Vado

vas

charizma 5,608* 0,023 1,156 0,005

ekstraversija 4,720* 0,020 0,019 0,000

sutariamumas 0,000 0,000 20,940** 0,081

neurotizmas 4,683* 0,019 1,133 0,005

sąmoningumas 3,035 0,013 0,085 0,000

atvirumas patyrimui 8,405* 0,034 0,589 0,002

socialinė atsakomybė 1,160 0,005 4,531* 0,019

elgesio būdai (orientacija į užduotį, santykius, pokyčius, išorę)

4,669* 0,019 1,160 0,005

transformacinis vadovavimas 6,172* 0,025 1,504 0,006

etiškas elgesys 5,660* 0,023 2,360 0,010

Pava

ldin

iai

ekstraversija 0,158 0,001 2,403 0,010

sutariamumas 1,581 0,007 0,603 0,003

neurotizmas 1,030 0,004 1,011 0,004

sąmoningumas 0,182 0,001 0,690 0,003

atvirumas patyrimui 2,701 0,011 0,059 0,000

saviveiksmingumas darbe 0,000 0,000 0,174 0,001

darbo motyvacija 1,622 0,007 0,022 0,000

etiškas elgesys 7,516* 0,031 0,290 0,001

Sant

ykia

i


0,203 0,001 3,558# 0,015

socialinė identifikacija 0,000 0,000 2,289 0,010

padalytų veiklų vadovavimas 0,021 0,000 0,071 0,000

Pastaba: # p < 0,1; * p < 0,05; ** p < 0,001

Nors nei subjektyvus (vadovo prototipiškumas), nei objektyvus (padalinio ir or-ganizacijos rezultatyvumas) vadovavimo efektyvumo vertinimo matai nesiskyrė pa-gal vadovų lytį (Stjudento t kriterijus atitinkamai 1,494, p > 0,1; 1,120, p > 0,1 ir 0,681, p > 0,1), pastebėti statistiškai reikšmingi vadovo prototipiškumo ir organizacijos re-zultatyvumo skirtumai pagal vadovo vadovavimo padaliniui trukmę (Stjudento t kri-terijus atitinkamai –2,185, p < 0,05 ir –2,114, p < 0,05). Pavaldinių nuomone, ilgiau padaliniui vadovaujantys vadovai suvokiami kaip labiau atitinkantys idealą (tikėtina,


kad pavaldiniai geriau juos pažįsta, yra susigyvenę) ir kartu su darbuotojais galintys pasiekti aukštesnius organizacijos rezultatyvumo rodiklius (didesnė tikimybė, kad pavaldiniai matę vadovo sėkmių istoriją ir tiki, kad ir aukštesnė vadovybė ilgiau dir-bančių vadovų veiklai yra palankesnė). Vis dėlto padalinio rezultatyvumo vertinimai pagal vadovo vadovavimo padaliniui trukmę nesiskyrė (Stjudento t kriterijus –1,097, p > 0,1). Galima manyti, kad padalinio rezultatyvumas labiau susijęs su pavaldinių, priklausančių tam padaliniui, charakteristikomis.

MANOVA analizės rezultatai atskleidė, kad vadovo lytis ir vadovavimo padaliniui trukmė yra reikšmingi kintamieji aiškinant vadovavimo efektyvumo vertinimo skir-tumus į analizę įtraukus visus vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijus (atitinka-mai F = 2,389, p < 0,001; F = 2,489, p < 0,001). Pagal vadovavimo padaliniui trukmę vadovai buvo suskirstyti į dvi grupes (remiantis vidurkiu – 8 metai). Vadovaujantis 40-oje lentelėje pateiktais duomenimis, atsižvelgiant į vadovo lytį skiriasi pavaldinių vertinamas vadovo charizmatiškumas, ekstraversijos, neurotizmo ir atvirumo patyri-mui išreikštumas, transformacinio vadovavimo stiliaus, vadovo elgesio būdų bei etiš-ko vadovo ir pavaldinio elgesio vertinimas. Skirtumų pagal vadovavimo padaliniui trukmę buvo šiek tiek mažiau: pavaldiniai skirtingai vertino vadovo sutariamumą ir socialinę atsakomybę, socialinius vadovo ir pavaldinio mainus (skirtumo tendencija).

Priešingai nei kitų užsienio tyrėjų (pvz., Eagly, Karau, 2002; Eagly, Sczesny, 2009; Johnson ir kt., 2008) darbų rezultatai, aprašyti skyrelio pradžioje, šiame tyrime vado-vės moterys buvo vertinamos palankiau nei vadovai vyrai (žr. 14 paveikslą). Vadovės moterys, pavaldinių nuomone, pasižymėjo didesniu charizmatiškumu, ekstraversija, atvirumu naujovėms, geriau gebėjo atlikti įvairias vadovavimo veiklas (elgesio bū-dus), dažniau taikė transformacinį vadovavimo stilių, rodė etišką elgesį ir skatino jį organizacijoje, nes ir patys pavaldiniai dažniau elgėsi etiškai. Vis dėlto vadovai vyrai buvo vertinami kaip emociškai stabilesni, palyginti su vadovėmis moterimis.

14 pav. Statistiškai reikšmingi vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų skirtumai pagal vertinamųjų lytį


Didesnė vadovavimo padaliniui trukmė (> 8 metai) buvo susijusi su aukštesniais vadovo sutariamumo, socialinės atsakomybės ir socialinių vadovo ir pavaldinių mai-nų vertinimais (žr. 15 paveikslą). Šie skirtumai susiję su vadovo socialiniais įgūdžiais, kuriuos, anot Groveso (2005), prognozuoja vadovavimo stažas. Be to, tikėtina, kad didesnis vadovavimo padaliniui stažas lemia artimesnį vadovo ir pavaldinių kontak-tą, kai nuo formalumo pereinama prie asmeninio dėmesio, kuris susijęs su paveikia vadovo įtaka pavaldiniams (Hoffman, Bynum ir kt., 2011).

6.3. Vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal vertintojų sociodemografines charakteristikas

Besikeičianti mokslo orientacija nuo vadovo charakteristikų ir elgesio į pavaldinių charakteristikų vaidmens įprasminimą skatina naujus vadovavimo psichologijos ty-rimus (Monzani ir kt., 2014). Į šią naujų tyrimų sritį galima įrašyti ir pavaldinių sociodemografinių charakteristikų analizę interpretuojant vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus. Nors vertinimo procese socialinės ir demografinės vertinto-jų charakteristikos (lytis, amžius, darbo patirtis, išsilavinimas) užima svarbią vietą, jų analizei buvo skiriama mažiau dėmesio, palyginti su vertinamųjų (t. y. vadovų) charakteristikų tyrinėjimu (Duehr, Bono, 2006). Lyties faktorius sulaukė daugiau-sia tyrėjų susidomėjimo ir šios srities tyrimai pristatyti ankstesniame monografijos skyriuje („Vadovavimo efektyvumo vertinimo procesas: kas bus vertintojai?“). Kita veiksnių grupė (išsilavinimas, amžius, darbo stažas) siejama su formaliu išsilavi-nimu (teorinėmis žiniomis) ir žmogaus patirtimi (praktinėmis žiniomis). Užsienio mokslininkai teigia, kad skirtingas pavaldinių teorinių ir praktinių žinių bagažas susijęs su skirtingos informacijos disponavimu ir panaudojimu vertinant vadovavi-mo efektyvumą, todėl į šiuos faktorius būtina atsižvelgti (Duehr, Bono, 2006). Gali-ma manyti, kad aukštąjį išsilavinimą turintys darbuotojai įgiję daugiau vadovėlinių

15 pav. Statistiškai reikšmingi vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų skirtumai pagal vertinamųjų vadovavimo padaliniui trukmę


žinių, kurios siejamos su moderniu, nestereotipiniu požiūriu, o žemesnį išsilavini-mą turintieji remiasi savo gyvenimiška ir konkrečia darbo patirtimi, lemiančia ver-tinimo tikslumą (Diekman, Goodfriend, 2006; Koch ir kt., 2005). Tyrėjams siūloma analizuoti vertintojus, turinčius skirtingos trukmės darbo patirtį (Starbuck, Mezias, 1996). Teigiama, kad tiesioginiai pavaldiniai gali stebėti kasdienį vadovo elgesį, da-lyvauti įvairiose sąveikose ir kuo ilgesnė darbo patirtis su konkrečiu vadovu, tuo mažiau iliuzijų vertinant vadovavimo efektyvumą (Dvir, Shamir, 2003). Galima ma-nyti, kad vertintojų teorinių žinių bagažas susijęs su kritiškumu vertinant, nes dar-buotojai turi susiformavę labai tvirtą idealaus vadovo viziją. O praktinių žinių gausa siejama su atlaidumu, nes didesnė darbo patirtis leidžia pamatyti įvairialypę realybę. Be to, tikėtina, kad ir vadovai skirtingai vadovauja jauniems ir vyresniems darbuo-tojams, vienus labiau kontroliuoja, kitus – konsultuoja ir paskirsto veiklas (Yousef, 1998), tiems, kas įgiję aukštąjį išsilavinimą ir kas jo neturi, vienus labiau pripažįsta ir paremia, kitiems nustato tikslus ir duoda aiškius nurodymus (Fatt, 2004).

Siekiant pateikti empirinius įrodymus apie sociodemografinių pavaldinių cha-rakteristikų svarbą vertinant vadovavimo efektyvumą, pirmiausia remiamasi tyrimu, kuriame dalyvavo 505 pavaldiniai (60 proc. moterų, 40 proc. vyrų) iš įvairių sek-torių organizacijų (Stelmokienė, 2012). Pavaldiniai vertino realų vadovą ir įsivaiz-duojamą, aprašytą scenarijuje (tiriamiesiems atsitiktinai buvo pateikiamas efektyviai arba neefektyviai darbą atliekančio vadovo aprašymas). Scenarijai sukurti remiantis literatūroje pateikiamomis tradicinėmis ir naujosiomis efektyvaus ir neefektyvaus vadovavimo dimensijomis (Carless ir kt., 2000; Heck ir kt., 2000; Schilling, 2009). Scenarijuose aprašoma viena įprasta organizacijos X padalinio vadovo darbo diena (pavyzdys pateikiamas priede Nr. 2).

Darbuotojai vertino vadovavimo efektyvumą Bendrosios transformacinio va-dovavimo skalės lietuviškąja versija (Stelmokienė, Endriulaitienė, 2009 (originalas Carless ir kt., 2000)) ir Modifikuota vadovavimo efektyvumo klausimyno lietuvišką-ja versija (Stelmokienė, Endriulaitienė, 2012). Bendrosios vadovavimo efektyvumo vertinimo tendencijos (realaus ir scenarijuje aprašyto vadovo atvejais) pagal šiuos du instrumentus nesiskyrė, todėl tolimesnėje analizėje pasirinkta naudoti pagrindinę vadovavimo efektyvumo komponentę (transformacinio vadovavimo išreikštumas + vadovo pasirinkti elgesio būdai), išskirtą pasitelkus faktorinę analizę.

41-oje lentelėje pateikiami dispersinės analizės rezultatai vis dėlto nepatvirtina sociodemografinių charakteristikų svarbos realaus ir situacijoje aprašyto vadovo va-dovavimo efektyvumo vertinimo rezultatams. Vienintelis statistiškai reikšmingas va-dovavimo efektyvumo vertinimo skirtumas atsiskleidė scenarijuje aprašyto neefek-tyviai darbą atliekančio vadovo atveju: neturintys aukštojo išsilavinimo vertintojai neefektyviai dirbantį vadovą vertino palankiau (vidurkis = 0,230), palyginti su aukš-tąjį išsilavinimą turinčiais vertintojais (vidurkis = –0,097) (skliausteliuose pateikti standartizuoti balai). Scenarijuje aprašytas vadovas yra objektas, su kuriuo vertinto-jas nėra susijęs darbiniais ryšiais, todėl jo atžvilgiu, tikėtina, nekyla stiprių emocijų,


vis dėlto teorinės žinios apie vadovavimą lemia neefektyviai darbą atliekančio vadovo vertinimo skirtumus. Kuo vertintojas labiau išprusęs, tuo kritiškiau vertina scenari-juje aprašytą neefektyviai darbą atliekantį vadovą. Todėl mažesnis teorinių žinių ba-gažas sumažina lūkesčius vadovo atžvilgiu, tačiau tik tada, kai vertinamas ne realus, o aprašytas įsivaizduojamas vadovas.

41 lentelė. Realių ir situacijoje aprašytų vadovų vadovavimo efektyvumo vertinimo palyginimas pagal sociodemografines pavaldinių charakteristikas


Realus vadovas Situacijoje aprašytas

efektyvus vadovas neefektyvus vadovas

F (p) dalinis eta²

F (p) dalinis eta²

F (p) dalinis eta²

išsilavinimas neaukštasis 0,417 0,001 0,071 0,000 5,672* 0,034

aukštasis

amžius iki 29 0,706 0,004 0,464 0,006 0,399 0,005

30–49

daugiau nei 50

darbo stažas iki 5 1,244 0,010 2,031 0,037 0,388 0,007

6–15

16–25

daugiau nei 26

darbo stažas padalinyje

iki 5 1,564 0,008 0,430 0,005 0,645 0,008

6–15

daugiau nei 16

Pastaba: * p < 0,05R kvadratas (realus vadovas) = 0,150; R kvadratas (efektyvus scenarijuje aprašytas vadovas) = 0,367; R kvadratas (neefektyvus scenarijuje aprašytas vadovas) = 0,329

Toliau pristatomi išsamesni rezultatai kiekvienam išskirtam vadovavimo efekty-vumo vertinimo kriterijui remiantis per podoktorantūros stažuotę atlikto žvalgomo-jo ir pagrindinio kiekybinio tyrimo duomenimis (278 tiriamieji iš Lietuvoje paslau-gas teikiančių organizacijų).

Nei subjektyvus (vadovo prototipiškumas), nei objektyvus (padalinio ir organiza-cijos rezultatyvumas) vadovavimo efektyvumo vertinimo matai nesiskyrė pagal pa-valdinių išsilavinimą, amžių, bendrą darbo stažą ir darbo stažą padalinyje. Statistiškai reikšmingi vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų skirtumai (į analizę įtraukus visus vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijus) išryškėjo tik pagal pavaldinių iš-silavinimą (MANOVA F = 2,674; p < 0,001). Detalesnė ANOVA analizė atskleidė konkrečių vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų skirtumus pagal pavaldinių išsilavinimą ir skirtumų tendencijas pagal pavaldinių amžių ir bendrą darbo stažą. Pagal pavaldinių darbo stažą padalinyje nė vienas iš vadovavimo efektyvumo vertini-mo kriterijų nesiskyrė (žr. 42 lentelę).


42 lentelė. Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų palyginimas pagal sociodemografines pavaldinių charakteristikas

Aspe

ktas


Vadovavimo efektyvumo kriterijai

Išsilavinimas Amžius Bendras darbo stažas

Darbo stažas padalinyje

F (p) dalinis eta² F (p)

da-linis eta²

F (p)da-linis eta²

F (p) dalinis eta²

Vado

vas

charizma 0,373 0,002 3,797# 0,016 0,561 0,002 0,440 0,002

ekstraversija 0,090 0,000 1,213 0,005 0,131 0,001 2,667 0,011

sutariamumas 6,710** 0,027 0,000 0,000 4,110* 0,017 0,001 0,000

neurotizmas 5,308* 0,022 0,000 0,000 1,064 0,004 1,153 0,005

sąmoningumas 2,150 0,009 3,353# 0,014 1,754 0,007 0,107 0,000

atvirumas patyrimui 0,200 0,001 2,015 0,008 0,000 0,000 0,418 0,002

socialinė atsakomybė 1,054 0,004 3,544# 0,015 0,250 0,001 0,038 0,000

elgesio būdai (orienta-cija į užduotį, santykius, pokyčius, išorę)

0,001 0,000 1,283 0,005 0,012 0,000 0,038 0,000

transformacinis vado-vavimas

0,058 0,000 2,559 0,011 0,171 0,001 0,025 0,000

etiškas elgesys 1,863 0,008 2,220 0,009 0,039 0,000 0,006 0,000

Pava

ldin

iai

ekstraversija 6,064* 0,025 0,407 0,002 0,667 0,003 0,392 0,002

sutariamumas 0,040 0,000 2,918 0,012 0,215 0,001 1,697 0,007

neurotizmas 0,246 0,001 1,295 0,005 0,301 0,001 0,073 0,000

sąmoningumas 1,362 0,006 0,109 0,000 0,224 0,001 0,397 0,002

atvirumas patyrimui 12,103** 0,048 0,036 0,000 2,411 0,010 0,554 0,002

saviveiksmingumas darbe

1,643 0,007 0,142 0,001 1,861 0,008 2,106 0,009

darbo motyvacija 0,593 0,002 0,771 0,003 0,405 0,002 0,002 0,000

etiškas elgesys 2,034 0,008 0,847 0,004 0,109 0,000 0,637 0,003

Sant

ykia

i


2,557 0,011 0,858 0,004 0,033 0,000 0,614 0,003

socialinė identifikacija 0,082 0,000 1,308 0,005 0,653 0,003 0,107 0,000

padalytų veiklų vado-vavimas

1,470 0,006 0,216 0,001 0,228 0,001 0,488 0,002

Pastaba: # p < 0,1; * p < 0,05; ** p < 0,001


16 pav. Statistiškai reikšmingi vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų skirtumai pagal vertintojų išsilavinimą

Darbuotojai, turintys aukštąjį išsilavinimą, apibūdina save kaip labiau ekstraver-tus ir atviresnius patyrimui, o vadovus vertina kaip labiau sutariančius ir ne tokius neurotiškus, palyginti su aukštojo išsilavinimo neįgijusiais pavaldiniais (žr. 16 pa-veikslą). Šie asmenybės bruožai gali būti laikomi pozityviais (pavaldinys ekstraver-tas, entuziastingas, atviras naujoms patirtims, įvairiapusiškas, vadovas užjaučiantis, nuoširdus ir emociškai stabilus) (Judge ir kt., 2002; McCrae, John, 1992), o aukštasis išsilavinimas dažnai susijęs su didesniu pasitikėjimu savimi ir kitais, pozityvesnėmis nuostatomis vertinant save ir aplinkinius.

Pagal pavaldinių amžių (dvi grupės išskirtos remiantis vidurkiu – 36 metai) išryš-kėjo tik skirtumų tendencijos vertinant vadovo charizmatiškumą, sąmoningumą ir socialinę atsakomybę. Vyresni pavaldiniai vadovus vertino kaip charizmatiškesnius, sąmoningesnius ir socialiai atsakingesnius (žr. 17 paveikslą). Amžius dažnai siejamas su didesne, įvairesne gyvenimo patirtimi ir sumažėjusiais lūkesčiais, todėl vertinimo kartelė yra žemesnė (Dvir, Shamir, 2003). Tai itin aktualu vertinant išskirtines vadovo charakteristikas: charizmą, apibūdinamą kaip simbolinė ypatinga vadovo įtaka per sukeliamas emocijas ir perteikiamą ideologiją (Antonakis ir kt., 2011), ir socialinę atsakomybę, kuri pristatoma kaip visuotinai patrauklaus vadovo požymis (Du ir kt., 2013; Herman, Zaccaro, 2014). Vadovo sąmoningumas siejamas su visuomenės tai-syklių laikymusi, polinkiu planuoti ir elgtis apgalvotai (John, Srivastava, 1999; Judge ir kt., 2002; McCrae, John, 1992). Paprastai vyresnio amžiaus žmonėms šios charak-teristikos yra būdingesnės, palyginti su jaunatvišku impulsyvumu, todėl tikėtina, kad jie projektuoja didesnį sąmoningumo bruožo išreikštumą ir į kitus žmones. Be to, pati vadovavimo veikla stereotipiškai yra stipriai siejama su planavimu ir apgalvotais sprendimais.


Pagal pavaldinių bendro darbo stažo charakteristiką (grupės sudarytos remiantis vidurkiu – 14 metų) statistiškai reikšmingai skyrėsi tik vadovo sutariamumo vertini-mas. Didesnį darbo stažą turintys pavaldiniai vadovą vertino kaip pasižymintį dides-niu sutariamumu, palyginti su mažesnį darbo stažą turinčiais darbuotojais (vidurkiai atitinkamai 5,19 ir 4,48).

Skirtingos trukmės darbo patirtis susijusi su skirtingu praktinių žinių kiekiu (Starbuck, Mezias, 1996). Šių žinių gausa siejama su atlaidumu, nes didesnė darbo patirtis sudaro galimybę dabartinę realybę palyginti su įvairiomis patirtomis situaci-jomis (gal buvo ir dar blogiau). Be to, patys vadovai dažnai labiau įsiklauso į didesnę darbo patirtį turinčius darbuotojus, todėl pavaldiniai juos vertina kaip labiau suta-riančius su kitais.

Apibendrinant sociodemografinių pavaldinių charakteristikų reikšmę vadovavi-mo efektyvumo vertinimo rezultatams, galima matyti, kad skirtumai atsiranda tik vertinant kriterijus, susijusius su individualiomis vadovo ir pavaldinių charakteris-tikomis. Tikėtina, kad asmeninių charakteristikų vertinimas yra subjektyvesnis, pa-lyginti su santykių padalinyje ir elgesio, kuris matomas kasdienėse situacijose, inter-pretacija, todėl jis ir skiriasi atsižvelgiant į vertintojus (turintys aukštąjį išsilavinimą ir ilgesnę darbo patirtį, vyresni amžiumi pavaldiniai yra pozityvesni, atlaidesni ver-tintojai).

6.4. Vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal šalis

Dėl vadovavimo skirtumų / panašumų tarp skirtingų kultūrų mokslininkai vis dar aktyviai diskutuoja, nors kultūros ir vadovavimo tyrimų istorija apima ne vieną de-šimtmetį. Metaanalitinės šių tyrimų apžvalgos pateikia įrodymų, kad nacionalinė kultūra ir kultūrinės darbuotojų orientacijos yra svarbios norint teisingai suprasti ir

17 pav. Statistiškai reikšmingi vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų skirtumai pagal vertintojų amžių


interpretuoti pavaldinių suvokiamą vadovavimą, vadovavimo priežastis ir pasekmes (Huettinger, 2008; Lee ir kt., 2014; Mockaitis, 2005). Skirtingose kultūrose gyve-nantys arba toje pačioje kultūroje gyvenantys, tik skirtingas kultūras išpažįstantys darbuotojai vadovavimo reiškinį suvokia skirtingai. Be to, ir pats vadovas gali būti šių skirtumų priežastis, nes iš jo reikalaujama atitikimo, derinimosi individualiu (vadovas ir pavaldinys), grupės (vadovas ir padalinys) lygmenimis, taip pat ir pla-tesniame organizacijų, nacionalinių kultūrų kontekste (vadovas ir kultūra) (Burns ir kt., 2014). Netgi vadovavimo teorijos kuriamos skirtingose kultūrose (dažniausiai amerikietiškoje, vakarietiškoje), todėl jų validizacija kituose kontekstuose yra būti-na (Yukl, 2002).

Tarpkultūriniuose tyrimuose dažniausiai vadovaujamasi Hofstede’o pasiūlyta kultūrinių vertybių skirtumų metodologija (Furnham, 2005). Pagal šią metodologi-ją kultūros priskiriamos grupėms remiantis penkiomis dimensijomis: valdžios ats-tumas (koks nelygybės tarp vadovo ir pavaldinių laipsnis kultūroje toleruojamas), netikrumo vengimas (kiek nerimo patiriama dirbant su naujovėmis, mažai žinoma, neapibrėžta veikla), individualizmas ir kolektyvizmas (kiek dėmesio skiriama egois-tiniams ir grupės, bendruomenės poreikiams), vyriškumas ir moteriškumas (kaip interpretuojami skirtingų lyčių vaidmenys), trumpalaikė ir ilgalaikė orientacija (kon-centruojamasi į dabartį, praeitį ar į ateitį) (Hofstede, 2006).

Moksliniai tyrimai apie vadovavimą skirtingose šalyse aktualūs ir praktikoje dir-bantiems žmogiškųjų išteklių valdymo specialistams, kurie remdamiesi tam tikrais stereotipais gali neteisingai interpretuoti vadovavimo efektyvumo vertinimo rezul-tatus ir imtis netinkamų intervencinių priemonių (Lee ir kt., 2014). Vienas iš pla-čiai paplitusių stereotipų, paneigtų moksliniais tyrimais, yra Baltijos šalių (Lietuvos, Latvijos ir Estijos) kultūrų lyginimas su Rusija ir / ar Lenkija. Vis dėlto pagal Hof-stede’o metodologiją šios šalys panašesnės į Skandinaviją, todėl versle dirbantiems praktikams turėtų būti aktualesnės Šiaurės Europos strategijos, o ne Vidurio ar Rytų Europos aktualijos (Huettinger, 2008).

Kultūros ir vadovavimo srityje itin svarbūs ir įdomūs tyrimai, kurie įgyvendina-mi besikeičiančiose kultūrose (Lee ir kt., 2014). Europos Sąjungos kontekste Baltijos šalys laikomos vienu regionu, kuris išsiskiria ne tik politine istorija, bet ir ekonomi-kos plėtros tendencijomis, itin aktualiomis analizuojant organizacinius procesus ir išskirtinai vadovavimą, jo vystymą naujomis laisvosios rinkos ekonomikos sąlygo-mis (Manning, Poljeva, 1999). Baltijos šalys (Lietuva, Latvija ir Estija) skaičiuoja jau trečią nepriklausomybės dešimtmetį, tačiau vykstantys pokyčiai visuomenėje vis dar intensyvūs ir gana skirtingi šiose kultūrose (Matuzevičiūtė ir kt., 2010). Nors lietu-viai, latviai ir estai vadinami broliais ir sesėmis, tyrimų, kurie patvirtintų ar paneig-tų kultūrinius šių šalių panašumus, vis dar trūksta (Huettinger, 2008). Ypač jų reta kalbant apie vadovavimo ypatumus Baltijos šalyse (Mockaitis, 2005). Todėl sukurtos vadovavimo efektyvumo vertinimo metodologijos pritaikymas Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje aktualus mokslui ir praktikai.


Kaip pristatyta anksčiau, pagrindiniame kiekybiniame podoktorantūros stažuotės tyrime dalyvavo 4 tarptautinės organizacijos, turinčios padalinių visose Baltijos šaly-se (Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje). Šios organizacijos priskiriamos paslaugų sektoriui. Lietuvai tyrime atstovavo 14 padalinių, Latvijai – 10, Estijai – 11. Tyrimo procedūra buvo vienoda visuose padaliniuose (elektroninė klausimyno forma lietuvių, anglų arba rusų kalbomis siunčiama el. paštu). Internete esantį klausimyną užpildė 124 pa-valdiniai iš Lietuvos (84 proc. tyrime dalyvavusių Lietuvos padalinių darbuotojų), 40 pavaldinių iš Latvijos (45 proc. tyrime dalyvavusių Latvijos padalinių darbuotojų), 57 pavaldiniai iš Estijos (51 proc. tyrime dalyvavusių Estijos padalinių darbuotojų). Latvijos ir Estijos darbuotojai mažiau įsitraukė į tyrimą nei lietuviai, tačiau atsako-mumas buvo panašus į kitus organizacinės psichologijos tyrimų pateikiamus rezulta-tus apie darbuotojų dalyvavimą (Baruch, Holtom, 2008).

43 lentelė. Podoktorantūros stažuotės tyrime dalyvavusiųjų charakteristikos

Charakteristika Lietuva Latvija Estija

Lytis vyrai 14 proc. 30 proc. 7 proc.

moterys 86 proc. 70 proc. 93 proc.

Išsilavinimas žemesnis nei aukš-tasis

21 proc. 25 proc. 39 proc.

aukštasis 79 proc. 75 proc. 61 proc.

Bendras darbo stažas vidurkis – 10 metų (sn – 7,4)

vidurkis – 13,7 metų (sn – 7,8)

vidurkis – 13 metų (sn – 8,8)

Darbo stažas dabartinėje darbovietėje vidurkis – 5,2 metų (sd – 4,3)

vidurkis – 3 metai (sd – 2,3)


Padalinio dydis iki 5 darbuotojų 23 proc. 5 proc. 26 proc.

6–14 darbuotojų 43 proc. 40 proc. 26 proc.

daugiau nei 15 darbuotojų

34 proc. 55 proc. 48 proc.

Vadovo lytis vyrai 19 proc. 70 proc. 46 proc.

moterys 81 proc. 30 proc. 54 proc.

Vadovavimo padaliniui stažas vidurkis – 5 metai (sn – 4)



Tyrimo dalyvių charakteristikos pateiktos 43-ioje lentelėje. Aprašant tiriamuosius galima matyti tam tikras panašias tendencijas visose Baltijos šalyse: daugumą dalyvių dalį sudarė moterys, vyravo aukštąjį išsilavinimą turintys darbuotojai. Bendras darbo stažo vidurkis buvo šiek tiek didesnis nei 10 metų, tačiau dabartinėje darbovietėje


Visi tiriamieji pildė tą patį per podoktorantūros stažuotę sukurtą vadovavimo efektyvumo vertinimo klausimyną. Klausimyno patikimumas papildomai patikrintas Latvijoje ir Estijoje surinktiems duomenims (žr. 44 lentelę). Patikimumo analizės re-zultatai patvirtino Lietuvoje gautų rezultatų tendencijas (žr. 27 lentelę). Žemesniais nei Lietuvoje patikimumo rodikliais išsiskyrė tik padalytų veiklų vadovavimo vertinimas.

Remiantis surinktais duomenimis buvo bandoma atsakyti į klausimą, ar Baltijos šalių pavaldiniai vadovavimo efektyvumą vertina skirtingai. Pirmiausia buvo anali-zuojamas subjektyvusis (vadovo prototipiškumas) ir objektyvusis (padalinio / organi-zacijos rezultatyvumas) vadovavimo efektyvumo vertinimo matai (ANOVA kriterijus atitinkamai 3,103, p < 0,05; 2,000, p > 0,1; 1,030, p > 0,1). Antrajame etape skirtumų pagal šalį ieškota remiantis visais vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijais.

44 lentelė. Vertinimo klausimynų patikimumo rodikliai (Latvijos ir Estijos duomenys)

Vertinimo instrumentai SkalėsCronbacho alpha

Latvija Estija


charizma 0,946 0,940


socialinė atsakomybė 0,847 0,855


vadovo elgesio būdai (orientaci-ja į užduotį, santykius, pokyčius, išorę)

0,963 0,963


transformacinis vadovavimas 0,932 0,895


etiškas elgesys 0,634 (v)*0,790 (p)*

0,844 (v)0,636 (p)


saviveiksmingumas darbe 0,682 0,705

Darbo motyvacijos klausimynas (Genevi-čiūtė-Janonienė, Endriulaitienė, 2010)

darbo motyvacija 0,795 0,743

Measure of Leader-Member Exchange (Graen, Uhl-Bien, 1995)


0,902 0,821


socialinė identifikacija su grupe 0,918 0,832

Klausimai pagal Leadership Sociograms (Carson ir kt., 2007)

padalytų veiklų vadovavimas 0,500 0,635


tyrimo dalyviai nebuvo senbuviai. Dauguma pavaldinių reprezentavo didesnius nei 5 darbuotojų padalinius. Latvija išsiskyrė vadovų vyrų dominavimu, Lietuva – vado-vų vadovavimo padaliniui didesne trukme nei latviai ir estai.


18 pav. Vadovo prototipiškumo vertinimas pagal šalis

19 pav. Vadovo neurotizmo vertinimas pagal šalis

Tik subjektyvusis vadovavimo efektyvumo vertinimo matas (vadovo atitikties idealui vertinimas) skyrėsi pagal šalį (žr. 18 paveikslą). Lietuviai pavaldiniai buvo griežtesni nei latviai ir estai savo realiems vadovams lygindami juos su turimu idealu. Rezultatai gana išskirtiniai, nes skepticizmas būdingas visoms Baltijos šalims (Man-ning, Poljeva, 1999).

Antrajame etape ANOVA analizės rezultatai atskleidė taip pat tik kelis statistiš-kai reikšmingus vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų skirtumus tarp šalių (žr. 45 lentelę). Tai iš dalies patvirtina kitų tyrėjų mokslinių tyrimų rezultatus – ver-tindami Baltijos šalis pagal Hofstede’o metodologiją jie atrado daug kultūrinių pana-šumų (Lietuvai, Latvijai ir Estijai būdingas vidutiniškas galios atstumas ir netikrumo vengimas bei žema ilgalaikė orientacija, Latvijai būdingas aukštas, Lietuvai ir Estijai vidutiniškas individualizmas bei visoms šalims – žemas vyriškumo dominavimas), kurie svarbūs vertinant organizacijas ir bandant suprasti, kaip darbuotojai elgiasi jose (Huettinger, 2008).

Pavaldiniai iš Lietuvos, Latvijos ir Estijos skirtingai vertino tik vadovo neurotizmo bruožo išreikštumą, savo ir vadovo etišką elgesį. Lietuvių nuomone, jų vadovai ne tokie emociškai stabilūs, palyginti su latvių ir estų pateiktais atsakymais (žr. 19 paveikslą).


45 lentelė. Vadovavimo efektyvumo vertinimo palyginimas pagal dalyvių šalis

Aspek-tas

Vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijai F (p)

Vidurkiai (sn)

Lietuva Latvija Estija

Vado

vas

charizma 0,968 3,6 (0,87) 3,6 (0,85) 3,8 (0,92)

ekstraversija 0,075 5,2 (1,61) 5,1 (1,55) 5,2 (1,72)

sutariamumas 1,991 4,8 (1,55) 5,1 (1,32) 5,3 (1,53)

neurotizmas 10,683** 3,3 (1,78) 2,5 (1,18) 2,2 (1,33)

sąmoningumas 1,595 5,6 (1,45) 5,2 (1,45) 5,6 (1,23)

atvirumas patyrimui 0,389 5,7 (1,47) 5,6 (1,09) 5,8 (1,32)

socialinė atsakomybė 2,119 3,8 (0,88) 3,8 (0,73) 4,1 (0,82)

elgesio būdai (orientacija į užduotį, san-tykius, pokyčius, išorę)

1,844 3,9 (0,72) 3,7 (0,7) 3,9 (0,.71)

transformacinis vadovavimas 0,983 3,7 (0,87) 3,6 (0,76) 3,8 (082)

etiškas elgesys 18,939** 3,7 (0,78) 3 (0,75) 3,8 (0,72)

Pava

ldin

iai

ekstraversija 2,298 4.9 (1.53) 4.8 (1.57) 5,4 (1,37)

sutariamumas 2,640 6 (1,04) 5,5 (1,26) 5,8 (1,19)

neurotizmas 0,559 2,5 (1,38) 2,8 (1,28) 2,6 (1,22)

sąmoningumas 2,960 6 (0,98) 5,8 (1,09) 5,6 (1,25)

atvirumas patyrimui 0,494 5,9 (1,1) 5,8 (0,94) 5,8 (1,03)

saviveiksmingumas darbe 1,113 4 (0,47) 3,9 (0,35) 4 (0,42)

darbo motyvacija 1,623 3,6 (0,58) 3,5 (0,48) 3,7 (0,45)

etiškas elgesys 9,961** 4,1 (0,46) 3,7 (0,55) 4 (0,46)

Sant

ykia

i socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai 2,208 3,5 (0,75) 3,4 (0,76) 3,7 (0,66)

socialinė identifikacija su darbo grupe 0,310 3,6 (0,63) 3,5 (0,48) 3,6 (0,52)

padalytų veiklų vadovavimas 0.492 2,9 (0,64) 3 (0,62) 2,9 (0,68)

Pastaba: * p < 0,05; ** p < 0,001

Vadovo neurotizmo vertinimo skirtumus pagal šalį galėtų paaiškinti ankstesnių tyrimų rezultatai, kurie atskleidė, kad lietuviai pavaldiniai iš vadovo tikisi daugiau su-pervizijų ir kontrolės, palyginti su estų pavaldiniais, kurie pirmenybę atiduotų vado-vo orientacijai į santykius, o ne į užduotį bei palaikytų vadovo intuityvius sprendimus (Mockaitis, 2005). Todėl nustatytas lietuvių darbuotojų poreikis faktais pagrįstiems


20 pav. Vadovo ir pavaldinių etiško elgesio vertinimas pagal šalis

vadovo sprendimams ir aiškiems nurodymams gali lemti griežtesnį vadovo emocinio stabilumo vertinimą.

Etišką savo ir vadovų elgesį latviai darbuotojai vertino žemiau nei lietuviai ir estai (žr. 20 paveikslą).

Vienas iš paaiškinimų gali būti susijęs su didesniais latvių kultūros individualiz-mo ir santykinai žemiausiais vyriškumo dominavimo įverčiais, palyginti su estais ir lietuviais (Huettinger, 2008). Etiškas elgesys organizacijoje siejamas su tam tikrų tai-syklių, kurios galioja visiems nariams, laikymusi, o aukštas individualizmas reiškia orientaciją į save, o ne į kitus, todėl pavaldinių ir vadovo etiškas elgesys įvertintas žemesniais balais. Be to, moteriškumas, skirtingai nei vyriškumas, kultūroje susijęs su lankstumu, tolerancija (Hofstede, 2006). Todėl tikėtina, kad pavaldinių individualu-mo, o ne paklusimo bendroms taisyklėms toleravimas organizacijoje gali būti susijęs su mažesniu darbuotojų griežtumu etiškam elgesiui.

Taigi vertindami vadovavimo efektyvumą Lietuvos, Latvijos ir Estijos pavaldiniai yra daugiau panašūs nei skirtingi. Vis dėlto verta atkreipti dėmesį, kad šios išvados daromos remiantis mažomis imtimis, todėl rezultatai turėtų būti verifikuo-jami.

Tam tikrus šalių skirtumus atskleidė ir kokybinio tyrimo duomenys. Kaip jau minėta ankstesniame skyriuje „Sudaryto vadovavimo efektyvumo vertinimo tyrimo plano įgyvendinimas: kaip vertinimą įgyvendinti praktikoje?“, kokybiniame tyrime dalyvavo 15 pavaldinių iš skirtingų vienos tarptautinės verslo organizacijos padalinių (po 5 iš Lietuvos, Latvijos ir Estijos). Estijoje įsikūręs pagrindinis tarptautinės orga-nizacijos biuras, tačiau pavaldiniai reprezentavo tuos padalinius, kurie analogiški ir kitose šalyse. Latvijos padalinys įkurtas vėliausiai, palyginti su padaliniais Lietuvoje ir Estijoje. Lietuviai dalyviai, kaip ir tyrimo procedūra, jau aprašyti (žr. 37 lentelę), o latvių ir estų, dalyvavusių tyrime, sociodemografinės charakteristikos pateiktos 46-oje lentelėje.


46 lentelė. Informacija apie interviu, atlikto Latvijoje ir Estijoje, dalyvius

Šalis Vardas* Lytis Am-žius

Išsilavini-mas

Darbo padali-

nys

Darbo patirtis dabartinėje

organizacijoje

Interviu trukmė

Latvija Linda moteris 24 aukštasis X 1,5 metų 14 min.

Alexas vyras 27 aukštasis Y 3 metai 10 min.

Ruta moteris 36 aukštasis Z 1 metai 13 min.

Anna moteris 43 aukštasis W 2 metai 23 min.

Krista moteris 45 aukštasis W 5 metai 20 min.

Estija Laura moteris 33 aukštasis X 11 metų 10 min.

Caroline moteris 25 aukštasis Y 4 metai 15 min.

Kevinas vyras 27 aukštasis Y 3 metai 34 min.

Diana moteris 24 aukštasis Z 3 metai 20 min.

Liis moteris 38 aukštasis W 3 metai 30 min.

Pastaba: * vardai pakeisti

Pavaldinių amžius svyravo nuo 24 iki 45 metų, visi jie buvo įgiję aukštąjį išsila-vinimą. Estijos padalinių darbuotojai išsiskyrė didesne darbo patirtimi dabartinėje organizacijoje ir buvo šnekesni (ilgesnė interviu trukmė). Interviu vyko anglų kalba, tačiau respondentams tai nesukėlė didesnių nepatogumų (vyresnės moterys kelias mintis išsakė rusų kalba, bet tyrėjai pasitikslinus paaiškino ir angliškai). Interviu truk- mė buvo labai panaši kaip ir Lietuvoje, kai interviu vyko gimtąja kalba. Kadangi dar-buotojai atstovavo tarptautinei paslaugas teikiančiai organizacijai, bendraudami su klientais jie taip pat vartoja ir anglų kalbą.

47-oje lentelėje pateikiamas temų ir potemių lyginamasis sąrašas, remiantis visų šalių pavaldinių atsakymais į interviu klausimus. Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje pa-valdiniai užsiminė apie visas tris pagrindines temas: tikslus, tikslų pasiekimo procesą ir rezultatus. Šalių skirtumai atsiskleidė tik kalbant apie konkrečius vadovavimo as-pektus (pvz., tikslų temos detalumas, skirtingi reikalavimai vadovo kompetencijai, orientacijos į klientus specifika).

Tai iš dalies patvirtina ir tarptautinio GLOBE projekto rezultatus: identifikuota 21 vadovo charakteristika, universaliai vertinama kaip vadovo efektyvumo garantas, ir 35 vadovo charakteristikos, kurių reikšmė priklausė nuo šalių kultūros. Tarp uni-versalių efektyvaus vadovo charakteristikų buvo minimas planavimo į priekį aspek-tas, orientacija į meistrišką veiklos atlikimą, o tai susiję su rezultatais, ir įvairūs kom-petentingo lyderio ir vadybininko apibūdinimai (pvz., padrąsinantis, koordinuojan-tis, protingas ir pan.) (House ir kt., 1999).


47 lentelė. Interviu temų ir potemių lyginamasis sąrašas pagal šalis

Temos ir potemės Lietuva Latvija Estija

TIKSLAI • gebėjimas matyti viziją, • aiškiai suformuluoti

tikslus ir paaiškinti juos darbuotojams,

• palankumas pokyčiams, • ambicijų ir realybės

derinimas

• paaiškinimas, ko tikima-si iš darbuotojų (aiškūs lūkesčiai)

• plati kryptis, tiksli vizija,• aiški vizija komandai (ko-

kių rezultatų tikimasi),• iniciatyva, idėjų prista-

tymas,• ambicijų ir realybės de-

rinimas

TIKS

LŲ P

ASIE

KIM

O P

ROCE

SAS

Vadovo kom-petencija

• išsilavinimas (techninės ir psichologijos žinios),

• darbo patirtis, • tobulėjimas, • protas, • charizma

• išsilavinimas,• patirtis (tarptautinė),• protingas, racionalus,• profesionalumas,• mokytojas,• pasitikėjimas savimi

• patirtis (vadovavimo patirtis),

• mąstymas (out of the box),

• asmenybė (charizma),• profesionalumas,• motyvacija būti vadovu

Orientacija į klientus

• reagavimas į klientus,• atsižvelgimas į jų po-

reikius

• geri santykiai su klien-tais,

• problemų nebuvimas

• patikimas partneris klientui,

• atsakomybė klientui

Orientacija į darbuotojus

• lyderiavimas (paveiki įtaka, įkvėpimas, elgesio pavyzdys, pasitikėjimas),

• santykiai (lygiaver-tiškumas, pagarba, kolektyvas, draugystė, išklausymas, supratimas, pripažinimas, parama, individualus dėmesys),

• motyvavimas (psicholo-ginė prigimtis, pasek- mės darbuotojams)

• lyderiavimas (paveiki įtaka, elgesio pavyzdys, pasitikėjimas, paremian-tis tobulėjimą, autori-tetas),

• santykiai (lygiaver-tiškumas, komanda, draugystė, išklausymas, supratimas, pagalba, individualus dėmesys, pozityvumas, gera atmosfera darbe, orien-tacijos į santykius ir rezultatus pusiausvyra)

• lyderiavimas (vadovavi-mas komandai, elgesio pavyzdys, pasitikėjimas, paremiantis tobulėjimą),

• santykiai (lygiavertišku-mas, pagarba, komanda, draugystė, supratimas, pagalba, individualus dėmesys, atsakomybė, sąžiningumas)

Proceso valdy-mas

• darbų paskirstymas,• sprendimų priėmimas,• komunikacija (viduje

ir su išore, grįžtamasis ryšys),

• kontrolė (per santykį),• planavimas

• darbų paskirstymas ,• sprendimų priėmimas,• komunikacija (viduje

ir su išore, grįžtamasis ryšys, tiesioginė),

• tinkamai išnaudotas laikas

• darbų paskirstymas,• problemų sprendimas,• komunikacija (viduje ir

su išore, grįžtamasis ry-šys tada, kai reikia),

• proceso stebėsena,• projektų valdymas

REZULTATAI • kiekybė,• kokybė,• pasiekti laiku

• darbai padaryti iki galo,• puikūs rezultatai,• pasiekti laiku,• pasitenkinimas rezul-

tatais

• pradėtos ir užbaigtos užduotys;

• kokybė (geresnė nei klientas tikėjosi),

• pasiekti laiku, • aukšti lūkesčiai darbuo-

tojų atžvilgiu

Analizuojant tikslų temą išryškėjo, kad lietuviai ir estai apie ją kalbėjo detaliau pristatydami efektyvų vadovavimą pavaldinių akimis. Tik vienas žmogus iš Latvijos padalinių (Krista) užsiminė apie tai, kad efektyvus vadovas turėtų paaiškinti, ko jis


tikisi iš darbuotojų („aiškiai suformuluoti ateities lūkesčiai“). Visi Estijos padalinių darbuotojai minėjo tikslų temą kalbėdami apie plačios vizijos formulavimą, jos aiš-kų pateikimą darbuotojams, naujų iniciatyvų pristatymą ir vadovo gebėjimą formu-luojant tikslus derinti ambicijas su realia situacija. Taigi estai plėtodami tikslų temą įtraukė labai panašius aspektus kaip ir lietuviai.

Gana panašus supratimas apie rezultatų svarbą apibrėžiant efektyvų vadovavimą atsiskleidė tarp visų šalių atstovų. Pavaldiniai pabrėžė rezultatų pasiekimo, kokybės ir jų įgyvendinimo laiku reikšmę. Nors latviai ir estai kalbėjo apie darbų užbaigtumo svarbą, lietuviai šį aspektą papildė rezultatyvumo išraiška („kuo daugiau, ekonomiš-kiau“). Estai iškėlė papildomus kokybės reikalavimus („rezultatai geresni, nei klientas tikėjosi“) (Kevinas) ir minėjo vadovo keliamus didelius lūkesčius savo darbuotojams, kad būtų galima tikėtis norimų rezultatų (Caroline). Latvių atstovė (Linda), kalbėda-ma apie rezultatus, išskyrė ir džiaugimosi, pasitenkinimo jais aspektą, kuris pasiekia-mas, kai geri rezultatai yra svarbūs patiems darbuotojams (ne tik vadovui).

Daugiau šalių skirtumų galima matyti analizuojant tikslų pasiekimo proceso te-mos tam tikrų potemių turinį. Kalbant apie vadovo kompetenciją, lietuviams ir lat-viams pavaldiniams buvo svarbus efektyvaus vadovo išsilavinimas, o Estijos padali-nių atstovai jo neminėjo. Dėl darbo patirties reikšmingumo sutiko visų šalių pavaldi-niai. Latvių atstovė (Linda) patikslino, kad efektyviam vadovui reikalinga tarptautinė patirtis. Galbūt tai susiję su tuo, kad organizacija, kurioje vyko tyrimas, yra tarptau-tinė. Estai (Kevinas ir Diana) teigė, kad vadovui svarbi vadovavimo patirtis, vadovo praktika. Estijos ir Latvijos padalinių atstovai kalbėjo apie efektyvaus vadovo pro-fesionalumą, tačiau skirtingai nei lietuviai nekėlė tobulėjimo reikalavimo. Protingo, racionalaus, plačių pažiūrų ir mąstančio kitaip vadovo tikėjosi visų šalių pavaldiniai. Vis dėlto vieninteliai latviai nereikalavo iš efektyvaus vadovo charizmatiškumo, bet tikėjosi vadovo kaip mokytojo, kuris supranta pavaldinių klaidas, jas priima, suteikia galimybę pasitaisyti ir moko, kaip jas taisyti (Linda, Anna). Latvijos atstovė (Anna) kaip itin svarbią savybę dar išskyrė efektyvaus vadovo pasitikėjimą savimi. Estijos atstovės (Dianos) nuomone, vadovas turėtų būti motyvuotas dirbti šioje pozicijoje, kad vadovavimas būtų efektyvus. Taigi visų šalių padalinių darbuotojams reikšminga vadovo kompetencija ir jai keliami aukšti reikalavimai, kai kalbama apie efektyvų vadovavimą.

Nors skirtingų šalių darbuotojai minėjo vadovo orientacijos į klientus potemę, jie atskleidė ir išskirtinius aspektus. Lietuviams (Vytautui) atrodė svarbu reaguoti į klientų poreikius („juos pažinti ir aktyviai veikti“), latviai (Ruta, Anna, Krista) ak-centavo gerus santykius su klientais („labiau remtis įprasta praktika, bendravimu, kad nekiltų problemų“), o estai (Kevinas), pabrėždami klientų reikšmę organizacijai, kėlė didelius reikalavimus vadovo požiūriui į klientus („atsakinga, pagarbi, sklandi komunikacija su klientu, pažadų ištesėjimas, kad jis vertintų vadovą ir organizaciją kaip patikimą partnerį“).


Analizuojant vadovo orientacijos į darbuotojus potemę, galima matyti, kad tik lietuviams buvo svarbi efektyvaus vadovo motyvavimo specifika, tačiau apie lyde-riavimą, vadovo ir pavaldinių santykių ypatumus kalbėjo visų šalių atstovai. Efek-tyvus vadovas, pavaldinių nuomone, turi gebėti vadovauti savo komandai, daryti jai paveikią įtaką pats būdamas elgesio pavydžiu, kuriuo galima pasitikėti. Latvijos ir Estijos padalinių atstovai (Linda, Alexas, Diana) nori ne tik sekti efektyvaus vadovo pavyzdžiu, bet ir patys tobulėti, todėl jiems svarbu, kad lyderis paremtų darbuotojų tobulėjimą. Estų atstovo (Alexo) nuomone, efektyvus vadovas dar turėtų būti autori-tetas, jei nori, kad juo sektų. Taigi paveiki įtaka, pasak pavaldinių, gali būti pasiekta tik įgyvendinus tam tikras sąlygas.

Kalbėdami apie vadovo ir pavaldinio santykius, skirtingų šalių darbuotojai minė-jo jų kokybę, detalizavo, kaip užmegzti ryšius ir juos išlaikyti. Pavaldinių nuomone, efektyvus vadovas turi formuoti komandą, kurioje visi nariai (tarp jų ir vadovas) yra lygiaverčiai. Bendraudami su vadovu pavaldiniai tikisi būti ne tik kolegomis, kurie yra gerbiami, bet ir draugais, todėl daug kalbama apie bendravimą („išklausymas, supratimas ir reaguojant pagalbos, paramos suteikimas“) ir individualų dėmesį. Lat-vių atstovai (Linda, Ruta, Anna) kalba ir apie vadovo atsakomybę dėl smagumo pa-dalinyje („geros atmosferos, vadovo pozityvumo, buvimo maloniam pavaldiniams“) nepamirštant orientacijos į santykius ir rezultatus pusiausvyros (Linda). Estai akcen-tuoja vadovo atsakingumą ir sąžiningumą santykiuose (Laura, Caroline, Liis).

Proceso valdymo potemėje taip pat išryškėjo tik keli šalių skirtumai. Kalbėdami apie efektyvų vadovavimą, visų šalių padalinių atstovai minėjo darbų paskirstymo („prisiimant visą atsakomybę“), sprendimų priėmimo, komunikacijos veiklas. Plana-vimą išsamiau aptarė tik lietuviai, estų ir latvių atsakymuose apie jį galima numanyti tik per tikslų formulavimą. Pavaldinių nuomone, efektyvus vadovas turėtų komuni-kuoti su organizacijos nariais ir išoriniais tarpininkais reprezentuodamas padalinį / organizaciją, teikdamas grįžtamąjį ryšį. Estų atstovė (Liis) išskyrė komunikacijos lai-ku svarbą, kad reikalinga informacija darbuotojus pasiektų tinkamu metu, o latvių atstovės (Linda, Ruta) minėjo tiesioginės komunikacijos tarp vadovo ir pavaldinių poreikį („apie klaidas informuoti asmeniškai ir tik jas padariusį asmenį“) bei vadovo pasiekiamumą („turėti galimybę sukontaktuoti su vadovu tada, kai reikia“). Latvių darbuotojų (Alexo, Rutos) nuomone, efektyvus vadovas taip pat turi gebėti valdyti ne tik procesus, bet ir laiką. Estė (Caroline) teigė, kad efektyvus vadovavimas jų orga-nizacijoje neatskiriamas nuo projektų valdymo. Taigi efektyvus vadovas pavaldinių akimis turėtų būti ne tik lyderis, bet ir geras vadybininkas.

Lyginant kiekybinio ir kokybinio tyrimų rezultatų tarp šalių skirtumus, išryškėjo dvi tendencijos. Pirmoji susijusi su aukštais lietuvių reikalavimais efektyviam vado-vui visose srityse (vadovas turėtų būti itin kompetentingas lyderis ir vadybininkas siekdamas tikslų gebėti formuluoti ir perteikti viziją bei tikslus, kartu su komanda laiku pasiekti tikslų, gerų ir kokybiškų rezultatų), kurie atsiskleidė per interviu, ir


žemesniu realios vadovo atitikties turimam idealui vertinimu kiekybiniame tyrime. Latvių ir estų reikalavimai efektyviam vadovui taip pat buvo dideli, tačiau jie pa-siskirstė tam tikrose srityse (pvz., latviai mažiau kalbėjo apie tikslus, estai nedaug dėmesio skyrė orientacijos į darbuotojus įvairialypiškumui). Taigi buvo keliami ma-žesni lūkesčiai, kad vadovas bus „visų galų meistras“.

Antroji tendencija gali būti siejama su skirtingu etiškumo supratimu. Kiekybinio tyrimo rezultatai atskleidė, kad etišką savo ir vadovų elgesį latviai darbuotojai vertino prasčiau nei lietuviai ir estai. Latvių darbuotojų interviu nemažai buvo kalbama apie darbuotojų klaidas ir poreikį, kad vadovas klaidų neviešintų, jas priimtų, mokytų, kaip spręsti. Kitaip tariant, daug atsakomybės, kurią teoriškai turėtų prisiimti pats darbuotojas, perkeliama vadovui. Tikėtina, kad vadovas realybėje taip galėtų elg-tis tik su naujais darbuotojais, tačiau ilgiau organizacijoje dirbantiems reikalavimai griežtesni ir tai nepriimtina pavaldiniams. Be to, vieninteliai latviai per interviu ne-kalbėjo apie kontrolę, proceso stebėseną (o tai siejama su etiško elgesio prielaidomis organizacijoje) kaip svarbią efektyvaus vadovavimo veiklą (nors lietuviai ir estai šį aspektą minėjo).

Apibendrinant vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumus tarp Baltijos šalių, galima teigti, kad apibūdindami efektyvaus vadovavimo reiškinį ir vertindami realių vadovų vadovavimo efektyvumą lietuviai, latviai ir estai buvo panašesni nei skirtin-gesni. Vis dėlto anksčiau suminėti tam tikrų vadovavimo efektyvumo aspektų skirtu-mai reikšmingi, ypač kalbant apie vadovavimo efektyvumo vertinimą praktikoje, kai vienos šalies praktika perkeliama į kitą netaikant klausimynų adaptavimo procedūrų, tik apibendrinant rezultatų interpretacijas (perkeliama iš vienos šalies į kitą nieko nemodifikuojant). Verta atkreipti dėmesį į tai, kad tam tikrų skirtumų išryškėjo net tada, kai tyrimas buvo atliekamas tų pačių organizacijų padaliniuose, tik veikian-čiuose skirtingose šalyse. Tikėtina, kad lyginant nacionalines organizacijas atsiskleis-tų daugiau skirtumų, kurie aptarti šiame skyrelyje pristatant kitų tyrėjų mokslo darbų rezultatus. Be to, naujausi moksliniai tyrimai pateikia vis daugiau įrodymų, kad ne nacionalinė kultūra, siejama su konkrečia šalimi, o kiekvieno darbuotojo turimos kultūrinės vertybės, kurios gali skirtis nuo bendrų visuomenės normų, lemia požiū-rio į vadovavimą skirtumus (Lee ir kt., 2014). Taip pat kalbama ne tik apie nacionali-nės kultūros, bet ir apie organizacinės kultūros svarbą vertinant vadovo efektyvumą (Burns ir kt., 2014). Todėl ateities vadovavimo tyrimuose svarbu ne tik analizuoti kultūrų skirtumus, bet atsižvelgti ir į kultūrines individualių darbuotojų vertybes bei organizacijų kultūras. Be to, siekiant pateikti patikimus duomenis apie skirtingų šalių vadovavimo efektyvumo vertinimo tendencijas itin svarbūs didesnio masto tyrimai su reprezentatyviomis imtimis.

133

IšVADOS

Nors monografijoje pateikiami originalių vadovavimo efektyvumo vertinimo tyri-mų duomenys (trumpas tyrimų aprašymas – priede Nr. 3), vis dėlto prieš formu-luojant išvadas derėtų atkreipti dėmesį į toliau minimus tyrimų ribotumus. Pirma, į monografijoje pristatytus tyrimus nebuvo įtraukti objektyvūs duomenys apie vado-vavimo efektyvumą. Skirtingi tyrėjai (pvz., Yukl, 2008; Kaiser ir kt., 2008) nesutaria dėl objektyvių vadovavimo efektyvumo matų ir jų vertinimo būdų, t. y. kokie konk- rečiai kiekybiniai ar kokybiniai veiklos atlikimo rodikliai galėtų reprezentuoti vado-vavimo efektyvumą ir kaip juos palyginti tarp skirtingų organizacijų. Todėl sunku pasakyti, kokie duomenys apie vadovavimo efektyvumą galėtų būti laikomi objek-tyviais ir universaliais. Be to, kiekybiniai ir kokybiniai veiklos atlikimo rodikliai yra konfidenciali informacija, kuri dažnai siejama su organizacijos konkurenciniu pra-našumu rinkoje, ir organizacijos nėra linkusios jos patikėti tyrėjams, ypač jei vėliau tie duomenys bus publikuojami mokslo leidiniuose, pristatomi konferencijose. Vis dėlto monografijos autorės pripažįsta, kad objektyvūs duomenys apie vadovavimo efektyvumą yra svarbūs pateikiant mokslines įžvalgas apie reiškinį ir jas taikant praktikoje, todėl jų įtraukimas į ateities tyrimus skatintinas.

Antra, didžiojoje dalyje tyrimų buvo remiamasi vienu informacijos apie vado-vavimo efektyvumą šaltiniu (pavaldiniais) vertinant patį vadovavimo procesą, jo priežastis ir pasekmes. Ši tyrimų strategija gali lemti rezultatų paklaidas, kurios atsi-randa dėl to, kad pateikdami atsakymus į klausimus žmonės stengiasi išlikti nuose-klūs, išsako savo emocijas, o ne racionalias mintis, projektuoja savo idėjas dėl tiria-mų reiškinių susietumo (Podsakoff ir kt., 2003). Be to, tyrimuose buvo naudojami savižinos metodai, kurie susiję su šališkumo paklaida, atsirandančia dėl socialinio patrauklumo tendencijos. Vadovavimo efektyvumo vertinimas yra jautrus klausimas ir vertinamiesiems, ir vertintojams. Vis dėlto pripažįstama, kad socialinio patrauklu-mo tendencija nėra tokia reikšminga organizacinės psichologijos tyrimų duomenų patikimumui (Moorman, Podsakoff, 1992; Spector, 2006), nes darbuotojai tikisi, kad jų atsakymai gali būti svarbūs inicijuojant pokyčius, todėl yra suinteresuoti reprezen-tuoti realią situaciją. Be to, monografijoje pristatytų tyrimų rezultatai neprieštaravo mokslinėje literatūroje pateikiamiems duomenims.

Trečia, dalyvavimas tyrimuose buvo savanoriškas, todėl nebuvo užtikrinta atsitik-tinė tyrimo dalyvių atranka, kuri leistų drąsiai formuluoti apibendrinančias išvadas ir interpretacijas. Tikėtina, kad tyrimuose sutiko dalyvauti tam tikros organizacijos ir jų darbuotojai, kurie negali tiksliai reprezentuoti visos populiacijos. Atsisakymas dalyvauti tyrimuose dažniausiai grindžiamas objektyviomis priežastimis (pvz., vyks-tantys pokyčiai, vidinių tyrimų be išorinių specialistų politika organizacijoje), tačiau lyginamoji atsisakiusių dalyvauti organizacijų analizė būtų tikslinga, nors ir sunkiai įgyvendinama praktikoje.


Galiausiai vadovavimo efektyvumo tyrimuose nustatyti tik hipotetiniai priežas-tingumo ryšiai. Pritaikyta koreliacinė tyrimų strategija neleidžia identifikuoti prie-žasties ir pasekmės ryšių, todėl tyrimuose buvo remiamasi moksline literatūra ir statistinėmis duomenų analizės procedūromis ir kalbama apie reiškinių sąsajas, tik- rinamos prognostinės prielaidos. Ateities tyrimuose siūloma taikyti eksperimentus ir ilgalaikius tyrimus siekiant atskleisti priežasties ir pasekmės ryšius bei aprašyti va-dovavimo reiškinio dinamiką (Bryman, 2011; Rindfleisch ir kt., 2007). Monografijos autorių atliktas kvazieksperimentas (žr. skyrių „Grįžtamasis ryšys: kaip interpretuoti vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus?“ – vadovavimo efektyvumo vertini-mo skirtumai pagal vertintojų sociodemografines charakteristikas) gali būti laikomas vienu šios srities tyrimų, kurie turėtų būti plėtojami, pavyzdžių (Stelmokienė, 2012).

Nepaisant aprašytų tyrimų ribotumų, gauti duomenys yra svarbūs moksliniu ir praktiniu požiūriu, o juos apibendrinant galima daryti šias išvadas:1. Užsienio ir Lietuvos tyrimuose pasigendama išsamios efektyvaus vadovavimo

proceso analizės. Klausimas, kaip vadovas daro įtaką savo pavaldiniams ir kokie aspektai labiausiai prognozuoja šio proceso efektyvumą, lieka įdomus mokslinin-kams ir aktualus praktikams.

2. Monografijos autorių sudarytas vadovavimo efektyvumo vertinimo algoritmas gali būti patogi darbo priemonė žmogiškųjų išteklių valdymo specialistams. Al-goritmą sudaro pažingsninė sprendimų ir veiklų, kurios turėtų užtikrinti vadova-vimo efektyvumo vertinimo proceso sklandumą ir rezultatų patikimumą, seka.

3. Formuluodami vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslą tyrėjai / praktikai re-miasi vadybine (organizacijos produktyvumas / administraciniai sprendimai) arba psichologine (žmogiškųjų išteklių valdymas / vystymo programos) perspek-tyvomis. Vis dėlto skirtingi vadovavimo efektyvumo vertinimo tikslai pateikia labai panašias vertinimo rezultatų tendencijas: kad darbuotojai būtų patenkinti savo vadovu ir parodytų gerus veiklos atlikimo rodiklius, svarbu, kad vadovą ver-tintų kaip gebantį nustatyti viziją ir tikslus, valdyti padalinį ir plėtoti tarpasmeni-nius santykius. Be to, vadovo transformacinio vadovavimo stiliaus, orientuoto į pavaldinių psichologinę gerovę, išreikštumas susijęs su aukštu padalinio produk-tyvumo, lankstumo ir prisitaikymo vertinimu.

4. Skirtingos vadovavimo teorijos pateikia skirtingus efektyvaus vadovavimo krite-rijus, kuriais turėtų būti pagrįstas sprendimas apie efektyvaus vadovavimo verti-nimo turinį. Mokslinių tyrimų ir teorijų apžvalgos rezultatai patvirtina integruoto požiūrio svarbą, todėl monografijoje efektyvus vadovavimas apibrėžiamas kaip trijų vadovavimo elementų dermės užtikrinimas: vadovas turėtų pasižymėti tam tikromis asmeninėmis savybėmis ir rodyti tam tikrą elgesį, kad būtų paveikus, skirtingi pavaldiniai kaip vienos darbo grupės nariai turėtų suvokti jį kaip artimą idealui ir leisti vadovui daryti jiems įtaką, santykiai toje darbo grupėje bei tarp vadovo ir pavaldinių turėtų būti abipusiški socialiniai mainai, kurie padėtų siekti bendrų tikslų.

135išvados

5. Renkantis vadovavimo efektyvumo vertintojus svarbu atsižvelgti į vertinimo ten-dencijas, susijusias su konkrečiomis vertintojų grupėmis. Vertinant transforma-cinio vadovavimo išreikštumą ir vadovo atliekamas pagrindines vadovavimo vei-klas (orientacija į užduotį, santykius, pokyčius, išorę) pasireiškė vadovų atlaidu-mas sau, palyginti su kitų vertintojų rezultatais. O pavaldinių pateikti vadovavimo efektyvumo vertinimo įverčiai buvo panašūs į to paties rango, kaip ir vertinamas vadovas, darbuotojų išsakytą nuomonę. Pavaldiniai buvo išskirti kaip pagrindinė vertintojų grupė, kuri nėra vienalytė (skiriasi lyties ir kitomis sociodemografinė-mis charakteristikomis), tačiau reikšminga norint suprasti efektyvaus vadovavi-mo procesą.

6. Renkantis vadovavimo efektyvumo vertinimo metodus svarbu atsižvelgti į ke-liamą vertinimo tikslą. Remiantis SSGG analize, derinant kiekybinius ir kokybi-nius metodus efektyvaus vadovavimo reiškinio tyrimai galėtų išsamiau atskleisti šio socialinės įtakos proceso ypatumus.

7. Įgyvendintas vadovavimo efektyvumo vertinimo kiekybinis tyrimas atskleidė, kad vadovavimo kaip socialinės įtakos proceso paveikumą (didesnį vertinamo va-dovo atitiktį turimam pavaldinių idealui ir aukštus padalinio rezultatyvumo ver-tinimus) tiesiogiai prognozuoja kokybiški socialiniai vadovo ir pavaldinio mainai, kurie susiję su vadovo gebėjimu orientuotis į užduotį, santykius, pokyčius, išorę, aukštu transformacinio vadovavimo išreikštumu, didesniu vadovo charizmatiš-kumu ir socialine atsakomybe bei stipresne pavaldinių socialine identifikacija su darbo grupe ir padalytų veiklų vadovavimo pasireiškimu padalinyje.

8. Kalbėdami apie efektyvų vadovavimą per interviu pavaldiniai minėjo tikslų, re-zultatų temas, tačiau detaliausiai apibūdino tikslų pasiekimo procesą, kuriame reikšminga vadovo kompetencija, proceso valdymas, orientacija į darbuotojus ir klientus.

9. Interpretuojant vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus, svarbu atsižvelgti į organizacijų charakteristikas (nuosavybės forma), vertinamų vadovų sociode-mografines charakteristikas (lytis, darbo stažas einant vadovaujamas pareigas), vertintojų sociodemografines charakteristikas (lytis, išsilavinimas, amžius, darbo stažas) ir šalį, kurioje vyksta vertinimas. Aukštasis pavaldinio išsilavinimas, vyres-nis amžius ir didesnė darbo patirtis, kaip ir privati organizacija, kuriai vadovauja moteris, turinti mažesnį vadovavimo apskritai, bet didesnį vadovavimo vertina-mam padaliniui stažą, susiję su pozityvesniais, atlaidesniais vadovavimo efekty-vumo vertinimo rezultatais, todėl suminėtos charakteristikos turi būti įtrauktos į analizę siekiant pateikti patikimus vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus.

137

REKOMENDACIjOS

Kaip jau minėta monografijos įvade, vadovavimo efektyvumo vertinimas yra įdomi tema mokslininkams ir aktuali veikla praktikams, todėl toliau pateikiamos gairės moksliniams ateities tyrimams ir rekomendacijos praktikoje dirbantiems žmogiš-kųjų išteklių valdymo specialistams.

Kokių tyrimų vis dar trūksta analizuojant vadovavimo efektyvumo temą?

Kalbant apie mokslinius vadovavimo efektyvumo tyrimus gali būti išskirtos bent trys ateities tyrimų kryptys. Pirmiausia tai nauja teorine perspektyva (sekėjų idėja, angl. followership) pagrįsti tyrimai. Nors Kelly’is (1988) ir Chaleffas (1995) laikomi pirmaisiais šios idėjos skleidėjais, užuominų apie sekėjų svarbą analizuojant vado-vavimą galima rasti jau Freudo (1921), Frommo (1941 ir Eriksono (1975) darbuose (Baker, 2007). Šie psichologai, psichoanalitikai pabrėžė psichologinių vadovo ir jo sekėjų ryšių reikšmingumą. Monografijoje vadovo ir pavaldinių santykių aspektas taip pat buvo išskirtinis prognozuojant vadovo atitiktį pavaldinių turimam idealui, padalinio rezultatyvumą, analizuojant darbuotojų mintis apie efektyvų vadovavimą. Be to, siekiant paaiškinti realaus vadovo panašumą į pavaldinių įsivaizduojamą ide-alą į analizę įtraukti vadovo ir pavaldinio etiško elgesio bei asmenybės bruožų atitik-ties duomenys. Taigi vadovavimo kaip socialinės įtakos proceso efektyvumas turėtų būti interpretuojamas atsižvelgiant į vadovo ir pavaldinių ypatumus. Naujausiuose sekėjų idėją pristatančiuose tyrimuose teigiama, kad vadovavimo procesas gali vykti tik tada, kai pavaldiniai „seka“ vadovą, kuris juos „veda“, taip kartu kurdami sociali-nės įtakos procesą (Oc, Bashshur, 2013; Uhl-Bien ir kt., 2014). Todėl į tyrimus svar-bu įtraukti pavaldinių ir vadovų charakteristikas bei vadovavimo ir sekimo vadovu elgesį aprašančius kintamuosius. Tokių tyrimų poreikį pabrėžia implicitinių vadova-vimo ir implicitinių sekėjų teorijų šalininkai (Epitropaki ir kt., 2013). Vis dėlto dau-guma vadovavimo tyrimų vis dar kalba apie vadovus, o sekėjų tyrimai yra paremti Amerikos organizacijų patirtimi (Baker, 2007), todėl kitų žemynų duomenys padėtų ne tik patvirtinti sekėjų idėjos reikšmingumą, bet ir atskleisti jos universalumą.

Antroji progresyvių vadovavimo tyrimų kryptis susijusi su metodologiniais iš-šūkiais, kurie trumpai aptarti ir prie šioje monografijoje pristatytų tyrimų ribotu-mų. Tyrėjai pripažįsta, kad ypač svarbūs ilgalaikiai vadovavimo efektyvumo tyrimai ir lauko eksperimentai (Mumford ir kt., 2009). Šioje monografijoje buvo kalbama apie ryšius tarp vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijų darant teoriniais argu-mentais paremtas prielaidas apie jų kryptį. Vis dėlto vadovavimo tyrimuose mini-mas priežastingumo analizės trūkumas ir šią problemą siūloma spręsti įgyvendinant eksperimentus, kurie itin vertingi, jei buvo įgyvendinti natūralioje tiriamiesiems aplinkoje (Avolio ir kt., 2009; Hunter ir kt., 2007). Be to, pripažįstant vadovavimo


reiškinio dinamiškumą, pabrėžiamas ilgalaikių tyrimų, kurie padėtų atskleisti vado-vavimo proceso ypatumus, poreikis (Rindfleisch ir kt., 2007). Kiekybiniai diagnosti-niai skerspjūvio tyrimai negali atskleisti procesų dinamikos, tiksliai įvertinti organi-zacijoje pasiektų rezultatų priežasčių, nes ignoruojamas reikšmingas laiko aspektas, todėl ateityje svarbu pritaikyti naujus tyrimo planus (pvz., ilgalaikius tyrimus), inova-tyvius metodus (pvz., neurologinius) ir remtis sudėtingomis statistinėmis procedūro-mis (pvz., skaitmeniniu modeliavimu) (Dinh ir kt., 2014).

Galiausiai žinias apie vadovavimo reiškinį padėtų išplėsti situacinių veiksnių įtraukimas į vadovavimo efektyvumo vertinimo analizę. Tyrėjai vis dar nesutaria dėl bendros pozicijos – vadovavimo efektyvumas universalus (kalbant apie šį reiš-kinį skirtingose situacijose, organizacijose, veiklos srityse ar net kultūrose) ar situ-acinis kriterijus (Chemers, 2000; Hamlin, 2004; Peus ir kt., 2013). Pasak Vroomo ir Jago (2007), situacija gali lemti tam tikro vadovo elgesio pasirinkimą ir to elgesio pasekmes, todėl tas pats elgesys vienoje situacijoje gali būti efektyvus, kitoje – ne. O transformacinis vadovavimas pristatomas kaip efektyvus vadovavimo stilius neatsi-žvelgiant į kontekstą, kuriame jis pritaikomas (Bass, 1999). Vis dėlto naujausi tyrimai pabrėžia, kad konteksto, situaciniai kintamieji buvo ignoruojami nepelnytai ir net analizuojant transformacinį vadovavimą svarbu įvertinti situaciją, kuri gali lemti va-dovo pasirinkto vadovavimo stiliaus rezultatus (Peus ir kt., 2013). Monografijoje taip pat buvo aprašyti vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal organizacijų charakteristikas, vertintojų ir vertinamųjų sciodemografines charakteristikas, šalį, kurioje vyskta vertinimas, todėl ateities tyrimuose derėtų prisiminti substitutų (pa-pildinių) vadovavimo teoriją ir jos prielaidas apie vadovavimo efektyvumą, priklau-santį ne tik nuo vadovo, bet ir nuo pavaldinių, užduoties ir organizacijos ypatumų (Dionne ir kt., 2005; Kerr, Jermier, 1978).

Į ką reikėtų atkreipti dėmesį personalo specialistams atliekant vadovavimo efektyvumo vertinimą organizacijose?

Praktikams, dirbantiems su vadovavimo efektyvumo vertinimu, derėtų atsižvelgti į kelis šios veiklos įgyvendinimo aspektus. Pirma, bet kokios veiklos vertinimas rei-kalauja aiškios ir pagrįstos sistemos, programos. Ji reikalinga ne tik dėl žmogiškųjų išteklių valdymo veiklų finansinio pagrindimo, bet ir dėl šių veiklų prasmingumo organizacijoje (Hiller ir kt., 2011; Kondrasuk, 2011). Jei vadovų veiklos vertinimas bus atliktas padrikai, tikėtina, vertinimo rezultatai nebus patikimi, o jais remian-tis įgyvendinti pokyčiai organizacijoje neatneš laukiamos naudos. Be to, bus nuvilti vertinamųjų, vertintojų ir vertinimo užsakovų lūkesčiai, sumažės pasitikėjimas ver-tinimą atlikusiais specialistais. Todėl monografijoje aprašytas vadovavimo efektyvu-mo vertinimo algoritmas galėtų būti kaip priemonė, kurią galima taikyti praktikoje, arba pavyzdys, kuriuo remiantis galima kurti konkrečiai organizacijai skirtą vado-vavimo efektyvumo vertinimo sistemą.

139Rekomendacijos

Didžiausi debatai kuriant vadovavimo efektyvumo vertinimo sistemą kyla dėl vertinimo kriterijų. Tai atspindi ir vadovavimo teorijų, kurios siūlo vis kitokias vado-vavimo efektyvumo interpretacijas, gausa (Dinh ir kt., 2014). Naujausiuose užsienio tyrėjų darbuose gali būti pastebėtas skirtingų vadovavimo teorijų siūlomų kriterijų integravimas į vieną modelį (pvz., Derue ir kt., 2011; Yukl, 2012). Labiausiai apiben-drintas vadovavimo efektyvumo vertinimas remiasi dviem aspektais: orientacija į už-duotį (kontrolė, dominavimas) ir orientacija į santykius (priėmimas, meilė) (Redeker ir kt., 2014). Šių aspektų svarbą patvirtino ir monografijoje pristatyti per podokto-rantūros stažuotę atlikti kiekybinis ir kokybinis tyrimai. Vadovo ir pavaldinių san-tykiai tiesiogiai prognozavo vadovo atitiktį pavaldinių turimam idealui ir padalinio rezultatyvumo vertinimą. Kalbėdami apie efektyvų vadovavimą, pavaldiniai detaliai apibūdino vadovo orientacijos į darbuotojus ir padalinio valdymo ypatumus. Todėl renkantis vadovavimo efektyvumo vertinimo kriterijus derėtų nepamiršti įtraukti va-dovo orientacijos į užduotį ir santykius vertinimo. Be to, tarp kriterijų turėtų būti ir vadovo ar jo vadovaujamo padalinio pasiektų rezultatų vertinimas ir kaip objektyvus vadovavimo efektyvumo matas, ir kaip pavaldinių įsivaizdavimą apie efektyvų vado-vavimą apibūdinantis aspektas.

Remiantis užsienio ir šios monografijos autorių tyrimais, galima teigti, kad pa-valdiniai yra tinkama ir patikima vadovavimo efektyvumo vertintojų grupė (Fleenor ir kt., 2010; Foster, Law, 2006; Kaiser ir kt., 2008). Tinkama ji dėl to, kad reprezentuo-ja vadovavimo proceso dalyvių nuomonę. Be to, yra patikimesnė, palyginti su vado-vų, kurie kartu su pavaldiniais dalyvauja vadovavimo procese, savęs vertinimu, kai pasireiškia atlaidumo sau klaidos. Pavaldiniai kaip vertintojai yra svarbūs ir dėl to, kad patikint jiems vadovo efektyvumo vertinimą, į kurį įtraukiami ir pačių pavaldi-nių vertinimo aspektai, bandoma parodyti, kad atsakomybė už efektyvų vadovavimą priklauso ir vadovui, ir pavaldiniams. Į vadovavimą žvelgiant kaip į socialinės įtakos procesą, visi jo dalyviai yra reikšmingi ir aktyvūs, atsakingi už pasiektus rezultatus (Uhl-Bien ir kt., 2014). Taigi, renkantis vadovavimo efektyvumo vertintojus, pavaldi-niai turėtų būti pirmojoje alternatyvų sąrašo pozicijoje.

Vadovavimo efektyvumo vertinimo metodų pasirinkimas turėtų būti nulemtas vertinimo tikslo (Antonakis ir kt., 2003; Stentz ir kt., 2012). Jei siekiama administra-cinių sprendimų, tinkamesnis kiekybinis tyrimo metodas, jei – vystymo, kokybinių tyrimų duomenys suteiktų pridėtinę vertę. Nors kiekybinio tyrimo duomenys leidžia daryti apibendrinančias išvadas panaudojus minimalias išlaidas, interviu medžiaga atskleidžia subtilius vadovavimo aspektus, apie kuriuos informacijos nepateikia net vadovavimo teorijos. Be to, remiantis monografijos autorių patirtimi, interviu su ty-rėja metu darbuotojai išsako teigiamus jausmus dėl to, kad jų nuomonė apie efekty-vų vadovavimą svarbi organizacijai. Interviu paskatina pavaldinius ne tik reflektuoti savo patirtį, bet ir pasamprotauti apie vadovavimą. Tikėtina, kad ir pildydami klau-simyną darbuotojai labiau nei įprastai susimąsto apie vadovavimo efektyvumą, yra


linkę atidžiau pažvelgti į savo vadovą ir analizuoti savo lūkesčius jo atžvilgiu (Avolio ir kt., 2009).

Vis dėlto nesvarbu, koks metodas pasirenkamas, reikia užtikrinti vadovavimo efektyvumo vertinimo įgyvendinimo proceso sklandumą. Labai dažnai tam sutruk-do netinkamas vertinimo klausimynas, kai respondentai klausimų, į kuriuos turėjo atsakyti, nesupranta. Tokia situacija sukelia tiriamųjų nepasitenkinimą, priešiškumą ir lemia nepatikimus vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatus. Todėl kuriant ir adaptuojant užsienietiškas metodikas, reikalingi žvalgomieji tyrimai, kurie atsklei-džia būtinas modifikacijas (Rimkutė ir kt., 1997). Šį poreikį patvirtina ir monografi-joje pateikiami žvalgomojo tyrimo rezultatai.

Galiausiai, inicijuodami pokyčius, paremtus pavaldinių atliekamo vadovavimo efektyvumo vertinimo rezultatais, žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai turėtų įvertinti rezultatų nuokrypių tikimybę ir atsižvelgti į veiksnius, lemiančius šias pa-klaidas. Monografijoje pristatyti vadovavimo efektyvumo vertinimo skirtumai pagal organizacijos charakteristikas (nuosavybės formą), pagal vertintojų ir vertinamųjų sociodemografines charakteristikas (lytį, išsilavinimą, amžių, darbo stažą, darbo sta-žą einant vadovaujamas pareigas) ir šalį, kurioje vyksta vertinimas. Kadangi vado-vavimo efektyvumo vertinimas yra subjektyvus, vertintojo suvokimu pagrįstas pro-cesas, jo rezultatus taip pat gali lemti psichologinės individo charakteristikos (pvz., asmenybės bruožai) ir grupės, kuriai tas asmuo priklauso, socialiniai ypatumai (pvz., grupės narių santykiai) (Felfe, Schyns, 2010; Hogg, 2001). Todėl siekiant patikimų rezultatų suminėtų veiksnių įtraukimas į vadovavimo efektyvumo vertinimo analizę yra reikšmingas.

141

AN ASSESSMENT OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS: PSYCHOLOGICAL ASPECTS

SUMMARY

Leadership is one of the most popular themes in management literature of the 21st century. However, studies by organizational psychologists about leadership are becoming more and more significant. Leading academics and practitioners are see-king to understand what effective leadership means in the changing and competitive business environment. Psychology scientists can propose answers to the questions about how employees who create extra value in organizations perceive and evalua-te leadership effectiveness, and what bio-psychosocial factors are important in this process.

The monograph “Assessment of leadership effectiveness: psychological aspects” introduces a successive algorithm for the assessment of leadership effectiveness in organizations. The algorithm guides the assessment process and proposes advice re-garding its smooth implementation and how to get reliable results about leadership effectiveness.

The first step in the algorithm is to identify the aim of the assessment of leadership effectiveness. The assessment could be done for managerial decisions or suggestions for developmental programs. However, empirical research reveals that employees show both high productivity and great satisfaction with leadership when they evalu-ate a leader as being able to provide a vision and aims, to manage the unit and to de-velop interpersonal relations with subordinates. Besides, transformational leadership that is oriented towards the psychological well being of employees is also related to the productivity, flexibility and adaptability of the work unit.

The second step in the algorithm is about the content of the assessment of lea-dership effectiveness: what are the criteria of leadership effectiveness? The authors of the monograph propose an integrated perspective of the issue. Leadership could be qualified as effective when a leader is distinguished for his/her individual characte-ristics and behaviour, individual employees as members of one work group perceive him/her as close to an ideal, relationships in the work unit and between a leader and subordinates are based on mutual social exchange. Such a leader is influential, subor-dinates willingly follow him/her, and this work unit is able to achieve collective aims.

Decisions about the process of the assessment of leadership effectiveness are the third step in the algorithm. First of all, it is important to consider possible bias in the results related to particular assessors: leaders are prone to be more lenient du-ring their self-evaluation. Followers are introduced as the main resource of adequate information about leadership effectiveness. Nevertheless, this group is not homo-genous with reference to significant individual characteristics. Secondly, the choice


of methods for the assessment of leadership effectiveness should be based on the critical analysis of their strengths and weaknesses for the particular research. Both qualitative and quantitative research can propose interesting knowledge about lea-dership effectiveness.

The fourth step in the algorithm is implementation of the assessment of leadership effectiveness. Results of quantitative research presented in the monograph point out that high quality social exchange between a leader and subordinates is a predictor of high scores of perceived leader prototypicality (a good fit between the real and ideal leader) and perceived unit productivity. High quality social exchange depends on the leader’s ability to be task-, relations-, change- and externally-oriented, on the leader’s transformational leadership style, his/her charisma and social responsibility. Emplo-yees’ social identification with the work unit and shared leadership in the group are also important factors for high quality social exchange between a leader and subordi-nates. Qualitative research was based on interviews with employees about leadership effectiveness. In the followers’ view, three main aspects are significant for effective leadership: aims, the process of reaching them, and results. The process of reaching aims was detailed with 4 sub-themes: competency of a leader, a leader’s orientation towards employees and towards clients, and process management.

Finally, following the application of the algorithm, feedback about the assess-ment of leadership effectiveness should be provided. The authors of the monograph emphasize that organizational characteristics, leaders and followers’ characteristics, even the culture of the country where assessment takes place should be included in the analysis and interpretation of leadership effectiveness. A university education, the older age and longer work experience of the assessors, together with factors such as a private organization and a female leader, their lower degree of work experience in leadership but more in the particular work unit are related to more positive evaluati-ons of leadership effectiveness.

The authors of the monograph hope that the results and insights about the asses-sment of leadership effectiveness presented here would stimulate scientific discus-sions and become applicable in the form of recommendations for human resource managers.

143

LITERATūRA

1. Adeyemi-Bello, T. (2001). The impact of leadership style on organizational style on organizational growth. Work Study, 50 (4), 150–153.

2. Adomavičiūtė, K. (2009). Lietuvos žiniasklaidos formuojamas moters vadovės įvaizdis ir realybė. Ma-gistro baigiamasis darbas. Vilnius: MRU.

3. Aleksandravičienė, V. (2015). Vadovaujančias pareigas užimančių policijos pareigūnų emocinio in-telekto ir transformacinio vadovavimo stiliaus sąsajos. Bakalauro baigiamasis darbas. Kaunas: VDU.

4. Allio, R. J. (2012). Leaders and leadership – many theories, but what advice is reliable? Strategy and Leadership, 41 (1), 4–14.

5. Altmae, S., Turk, K., Toomet, O.-S. (2013). Thomas-Kilmann’s conflict management modes and their relationship to Fiedler’s leadership styles (basing on Estonian organizations). Baltic Journal of Management, 8 (1), 45–65.

6. Anderson, D. W., Krajewski, H. T., Goffin, R. D., Jackson, D. N. (2008). A leadership self-efficacy taxonomy and its relation to effective leadership. The Leadership Quarterly, 19, 595–608.

7. Antonakis, J., Fenley, M., Liechti, S. (2011). Can charizma be taught? Tests of two interventions. Academy of Management Learning and Education, 10 (3), 374–396.

8. Antonakis, J., Schriesheim, Ch. A., Donovan, J. A., Gopalakrishna-Pillai, K., Pellegrini, E. K., Rossomme, J. L. (2003). methods for studying leadership. In J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg (eds.), The Nature of Leadership (48–70). US: Sage Publications.

9. Archer, S. (2013). Leadership development – can there be a return on investment? Development and Learning in Organizations: An International Journal, 27 (3), 18–21.

10. Ashforth, B. E., Harrison, S. H., Corley, K. G. (2008). Identification in organizations: An examination of four fundamental questions. Journal of Management, 34 (3), 325–374.

11. Atwater, L. E., Brett, J. F., Charles, A. Ch. (2007). Multisource feedback: Lessons learned for practice. Human Resource Management, 46 (2), 285–307.

12. Auvinen, T., Aaltio, I., Blomqvist, K. (2013). Constructing leadership by storytelling – the meaning of trust and narratives. Leadership and Organization Development Journal, 34 (6), 496–514.

13. Auvinen, T., Lamsa, A-M., Sintonen, T., Takala, T. (2013a). Leadership manipulation and ethics in storytelling. Journal of Business Ethics, 116, 415–431.

14. Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory-building. American Psychologist, 62 (1), 25–33.

15. Avolio, B. J., Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positi-ve forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315–338.

16. Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., Chan, A. (2009). A meta-analytic re-view of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly, 20, 764–784.

17. Avolio, B. J., Walumbwa, F., Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421–449.

18. Baeza, A. H., Lao, C. A., Meneses, J. G., Roma, V. G. (2009). Leader charizma and affective team climate: The moderating role of the leader‘s influence and interaction. Psicothema, 21 (4), 515–520.

19. Baker, S. (2007). Followership: the theoretical foundation of a contemporary construct. Journal of Leadership and Organziational Studies, 14 (1), 50–60.

20. Baldwin, J. N. (1987). Public versus private: Not that different, not that consequential. Public Person-nel Management, 16, 181–193.

21. Barbuto, J. E., Wheeler, D. W. (2006). Scale development and construct clarification of servant lea-dership. Group and Organization Management, 31 (3), 300–326.


22. Barreto, M., Ryan, M. K., Schmitt, M. T. (2009). Introduction: is the Glass ceiling still relevant in the 21st century (Chapter 1). In M. Barreto, M. K. Ryan, M. T. Schmitt (eds.). The Glass Ceiling in the 21st Century. Understanding Barriers to Gender Equality, (3–18). Washington: American Psycholo-gical Association.

23. Bartkus, E. V., Kaminskas, G., Grunda, R. (2012). Importance of age and gender in the interface between a leader and followers. Transformations in Business and Economics, 11 (1), 184–198.

24. Baruch, Y., Holtom, B. C. (2008). Survey responses rate levels and trends in organizational research. Human Relations, 61 (8), 1139–1160.

25. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. Euro-pean Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 9–32.

26. Bass, B. M., Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development: Manual for the Multifactor lea-dership questionnaire. Palo Alto: Mind Garden.

27. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88 (2), 207–218.

28. Bass, B. M., Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). US: Lawrence Erlbaum As-sociates, 296 p.

29. Berneth, J. B., Armenakis, A. A., Feild, H. S., H. J. Walker. (2007). Justice, cynicism, and com-mitment: A study of important organizational changes variables. The Journal of Applied Behavioral Science, 43 (3), 303–326.

30. Bettencourt, K. E., Vacha-Haase, T., Byrne, Z. S. (2011). Older and younger adults’ attitudes toward feminism: The influence of religiosity, political orientation, gender education, and family. Sex Roles, 64, 863–874.

31. Blake, R. R., Mouton, J. S. (1975). An overview of the Grid. Training & Development Journal, 29 (5), 29–37.

32. Bligh, M. C., Kohles, J. C., Pillai, R. (2011). Romancing leadership: Past, present and future. Lea-dership Quarterly, 22, 1058–1077.

33. Bono, J. E., Hooper, A. C., Yoon, D. J. (2012). Impact of rater personality on transformational and transactional leadership ratings. The Leadership Quarterly, 23, 132–145.

34. Bono, J. E., Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89 (5), 901–910.

35. Bowers, D. G., Seashore, S. E. (1966). Predicting organizational effectiveness with a four-factor the-ory of leadership. Administrative Science Quarterly, 11 (2), 238–263.

36. Brass, D. J., Butterfield, K. D., Skaggs, B. C. (1998). Relationships and unethical behavior: Asocial network perspective. Academy of Management Review, 23 (1), 14–31.

37. Braun, V., Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psycho-logy, 3 (2), 77–101.

38. Brewer, C. (2010). Servant leadership: a review of literature. Online Journal of Workforce Education and Development, 4 (2), 1–8.

39. Bryman, A. (2004). Qualitative research on leadership: A critical but appreciative review. Leadership Quarterly, 15, 729–769.

40. Bryman, A. (2011). Qualitative research on leadership: A critical but appreciative review. The Lea-dership Quarterly, 15, 729–769.

41. Brown, M. E., Trevino, L. K. (2006) Ethical leadership: A review and future directions. Leadership Quarterly, 17, 595–616.

42. Brown, M. E., Trevino, L. K., Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspec-tive for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117–134.

43. Brown, R. D., Hauenstein, N. A. (2005). Interrater agreement reconsidered: An alternative to the rwg indices. Organizational Research methods, 8, 165–184.

145Literatūra

44. Browning, H., van Velsor, E. (2000). Assessment. Three Keys to Development: Defining and Meeting your Leadership Challenges, 10–14.

45. Buchanan, D. A., Bryman, A. (2007). Contextualizing methods choice in organizational research. Organizational Research methods, 10 (3), 483–501.

46. Bučiūnienė, I. (2006). Sėkmės veiksniai, lemiantys darbuotojų įsipareigojimą organizacijai. Vadovo pasaulis, 4.

47. Burns, G. N., Nieminen, L. R. G., Kotrba, L., Denison, D. (2014). Leader-culture fit around the globe: investigating fit as layered within organizations and national cultures. Advances in Global Leadership, 67–92.

48. Bussey, K., Bandura, A. (1999). Social cognitive theory of gender development and differentiation. Psychological Review, 106 (4), 676–713.

49. Cameron, J. E. (2004). A three-factor model of social identity. Self and Identity, 3, 239–262.50. Carless, S. A. (1998). Gender differences in transformational leadership: an examination of superior,

leader and subordinate perspectives. Sex Roles, 39 (11 / 12), 887–902. 51. Carless, S. A., Wearing, A. J., Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership.

Journal of Business and Psychology, 14 (3), 389–405. 52. Carson, J. B., Tesluk, P. E., Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in temas: An investigation of

antecedentu conditions and performance. Academy of Management Journal, 50 (5), 1217–1234.53. Cascio, W. F., Aguinis, H. (2008). Research in Industrial and organizational psychology from 1963 to

2007: Changes, choices and trends. Journal of Applied Psychology, 93 (5), 1062–1081.54. Chan, A. T. S., Chan, E. H. W. (2005). Impact of perceived leadership styles on work outcomes: case

of building professionals. Journal of Construction Engineering and Management, 131 (4), 413–422. 55. Chauhan, V. S., Dhar, U., Pathak, R. D. (2005). Factorial constitution of managerial effectiveness.

Re-examining an instrument in Indian context. Journal of Managerial Psychology, 20 (2), 164–177.56. Chemers, M. M. (2000). Leadership research and theory: A functional integration. Group Dynamics:

Theory, Research and Practice, 4 (1), 27–43.57. Chen, J. Ch., Silverthorne, C. (2005). Leadership effectiveness, leadership style and employee readi-

ness. Leadership and Organization Development Journal, 26 (4), 280–288. 58. Cheon, H. S., Blumer, M. L., Shih, A. T., Murphy, M. J., Sato, M. (2009). The influence of supervisor

and supervisee matching, role conflict, and supervisory relationships on supervisee satisfaction. Contemporary Family Therapy, 3 (11), 52–67.

59. Chiozza, G., Goemans, H. E. (2004). International conflict and the tenore of leaders: Is war still ex post inefficient? American Journal of Political Science, 48 (3), 604–619.

60. Chipunza, C., Berry, D. M. (2010). The relationship among survivor qualities – attitude, commi-tment and motivation – after downsizing. African Journal of Business Management, 4 (5), 604–613.

61. Chmiel, N. (2005). Darbo ir organizacinė psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 480 p. 62. Cho, S. M. (2007). Assessing organizational effectiveness in human service organizations: An empi-

rical review of conceptualization and determinants. Journal of Social Service Research, 33 (3), 31–45.63. Clark, K. E. (1989). Surprise. – Leadership does exist and can be measured. Center for Creative

Leadership, 57–58.64. Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). NJ: Erlbaum, 567 p. 65. Conger, J. A. (1998). Qualitative research as the cornerstone methodology for understanding lead-

ership. The Leadership Quarterly, 9 (1), 107–121.66. Conger, J., Hollenbeck, G. P. (2010). What is the character of research on leadership character? Con-

sulting Psychology Journal: Practice and Research, 62 (4), 311–316. 67. Cooper, C. D., Scandura, T. A., Schriesheim, C. A. (2005). Looking forward but learning from our

past: Potential challenges to developing authentic leadership theory and authentic leaders. The Lead-ership Quarterly, 16 (3), 475–493.


68. Cordano, M., Scherer, R. F., Owen, C. L. (2002). Attitudes toward women as managers: sex versus culture. Women in Management Review, 17 (2), 51–60.

69. Correll, S. J. (2004). Constraints into preferences: Gender, status and emerging career aspirations. American Sociological Review, 69 (1), 93–113.

70. Costa, P. T. Jr., McCrae, R. R. (1992). Four ways five factors are basic. Personality and Inidividual Differences, 13 (6), 653–665.

71. Cowley, W. H. (1931). Three distinctions in the study of leaders. Journal of Abnormal and Social Psychology, 26, 304–313.

72. Craig, S. B., Hannum, K. (2006). Research update: 360-degree performance assessment. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58 (2), 117–122.

73. Čiegis, R., Jurevičienė, R. (2010). Vadovo vaidmuo valdant kokybę medicinos organizacijoje (medi-cinos laboratorijoje). Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 53, 31–49.

74. Dansereau, F., Graen, G., Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Be-havior and Human Performance, 13, 46–78.

75. Delonaitė A. (1999). Vadovavimo stiliaus pasirinkimo problema. Magistro baigiamasis darbas. Kau-nas: VDU.

76. Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64, 7–52.

77. Diekman, A. B., Goodfriend, W. (2006). Rolling with the changes: A role congruity perspective on gender norms. Psychology of Women Quarterly, 30, 369–383.

78. Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C., Hu, J. (2014). Leadership theory and research in the new millenium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Lea-dership Quarterly, 25, 36–62.

79. Dionne, Sh. D., Yammarino, F. J., Howell, J. P., Villa, J. (2005). Substitutes for leadership, or not? The leadership Quarterly, 16, 169–193.

80. Dirgėlienė, A., Andriekienė, R. M. (2012). Vadovavimo suaugusiųjų švietimo įstaigai teorinės ir empirinės įžvalgos. Andragogika, 1 (3), 25–47.

81. Diska, V., Diskienė, D., Marčinskas, A. (2014). Lietuvos verslo įmonių aukščiausio lygio vadovų komandų pajėgumo tyrimas. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 69, 19–34.

82. Dixon, M. L., Hart, L. K. (2010). The impact of path-goal leadership skyles on work group effective-ness and turnover intention. Journal of Managerial Issues, 56–69.

83. Drenth, P. J. D., Heller, F. (2004). The dangers of resource myopia in work and organizatio-nal psychology: A plea for broadening and integration. Applied Psychology: An International Review, 53 (4), 599–613.

84. Du, S., Swaen, V., Lindgreen, A., Sen, S. (2013). The roles of leadership styles in corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 114 (1), 155–169.

85. Duehr, E. E., Bono, J. E. (2006). Men, women, and managers: Are stereotypes finally changing? Per-sonnel Psychology, 59, 815–846.

86. Dvir, T., Shamir, B. (2003). Follower developmental characteristics as predicting transformational leadership: A longitudinal field study. The Leadership Quarterly, 14, 327–344.

87. Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., van Engen, A. L. (2003). Transformational, transactional and laissez-faire leadership styles: a meta analysis comparing women and men. Psychological Bulle-tin, 129 (4), 569–591.

88. Eagly, A. H., Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psycho-logical Review, 109, 573–598.

89. Eagly, A. H., Sczesny S. (2009). Stereotypes about Women, Men and Leaders: Have Times Changed? (Chapter 2). In M. Barreto, M. K. Ryan, M. T. Schmitt (eds.). The Glass Ceiling in the 21st Century. Un-derstanding Barriers to Gender Equality (21–41). Washington: American Psychological Association.

147Literatūra

90. Edwards, J. R. (2008). To prosper, organizational psychology should… overcome methodological barriers to progress. Journal of Organizational Behavior, 26, 469–491.

91. Embry, A., Padgett, M. Y., Caldwell, C. B. (2008). Can leaders step outside of the gender box? An examination of leadership and gender role stereotypes. Journal of Leadership and Organizational Studies, 15 (1), 30–45.

92. Emery, C. R., Barker, K. J. (2007). The effect of transactional and transformational leadership styles on the organizational commitment and job satisfaction of customer contact personnel. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict, 11 (1), 77–90.

93. Endriulaitienė, A., Genevičiūtė-Janonienė, G. (2012). Transformacinės lyderystės bei etinio organi-zacijos klimato svarba darbuotojų organizaciniam įsipareigojimui. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 63, 35–50.

94. Endriulaitienė, A., Stelmokienė, A. (2008). Vadovų polinkio rizikuoti ypatumai Lietuvos organiza-cijose. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 47, 43–54.

95. Epitropaki, O., Sy, T., Martin, R., Tram-Quon, S., Topakas, A. (2013). Implicit leadership and follo-wership theories “in the wild”: Taking stock of information-processing approaches to lea-dership and followership in organizational settings. The Leadership Quarterly, 24, 858–881.

96. Eriksson, P., Kovalainen, A. (2008). Qualitative methods in business research. London: Sage publi-cations, 352 p.

97. Fatt, J. P. T. (2004). Leadership styles between technical and non-technical superiors: guess who will give subordinates more freedom on the job. Technical Writing and Communication, 34, 91–111.

98. Felfe, J., Schyns, B. (2004). Is similarity in leadership related to organizational outcomes? The case of transformational leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 10 (4), 92–102.

99. Felfe, J., Schyns, B. (2006). Personality and the perception of transformational leadership: The im-pact of extraversion, neuroticism, personal need for structure, and occupational self-efficacy. Jour-nal of Applied Social Psychology, 36 (3), 708–739.

100. Felfe, J., Schyns, B. (2010). Followers personality and the perception of transformational lea-dership: Further evidence for the similarity hypothesis. British Journal of Management, 21, 393–410.

101. Felfe, J., Tartler, K., Liepmann, D. (2004). Advanced research in the field of transformational lea-dership. German Journal of Human Resource Research, 18 (3), 262–288.

102. Fiedler, F. E. (1971). Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness: a review of empirical findings. Psychological Bulletin, 76 (2), 128–148.

103. Fielding, K. S., Hogg, M. A. (1997). Social identity, self-categorization, and leadership: A field study of small interactive groups. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 1 (1), 39–51.

104. Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., Sturm, R. E. (2010). Self-other rating agreement in leadership: A review. The Leadership Quarterly, 21, 1005–1034.

105. Fleishman, E. A. (1953). The description of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology, 37 (1), 1–6.

106. Foster, C. A., Law, M. R. F. (2006). How many perspectives provide compass? Differentiating 360-degree and multi-source feedback. International Journal of Selection and Assessment, 14 (3), 288–291.

107. Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership. Leadership Quarterly, 14, 693–727.108. Furnham, A. (2005). The psychology of behaviour at work. US: Psychology Press, 821 p.109. Garcia-Retamero, R., Lopez-Zafra, E. (2009). Causal attributions about feminine and leadership

roles. A cross-cultural comparison. Journal of Cross-Cultural Psychology, 40 (3), 492–509. 110. Genevičiūtė-Janonienė, G. (2009). Darbuotojų asmenybės bruožų ir subjektyviai vertinamo transfor-

macinio vadovavimo stiliaus sąsajos su darbo motyvacija ir organizaciniu įsipareigojimu. Magistro baigiamasis darbas. Kaunas: VDU.

111. Genevičiūtė-Janonienė, G., Endriulaitienė, A. (2010). Darbuotojų asmenybės bruožų, subjektyviai vertinamo transformacinio vadovavimo stiliaus, darbo motyvacijos ir įsipareigojimo organizacijai sąveikos modelis. Psichologija, 41, 50–67.


112. Gerstner, C. R., Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader–member exchange theory: Cor-relates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82 (6), 827–844.

113. Giedraitis, A., Petkevičiūtė, N. (2011). Žemiausio lygmens vadovų asmeninių savybių ir motyva-cinių veiksnių analizė gamybinėje įmonėje. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 58, 43–54.

114. Giessner, S. R., van Knippenberg, D., Sleebos, E. (2009). Licence to fail? How leader group prototy-picality moderates the effects of leader performance on perceptions of leadership effectiveness. The Leadership Quarterly, 20, 434–451.

115. Gosling, S. D., Rentfrow, P. J., Swann, W. B. Jr. (2003). A very brief measure of the Big-five persona-lity domains. Journal of Research in Personality, 37, 504–528.

116. Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: a critical review. Leadership Quar-terly, 8 (2), 153–170.

117. Graen, G. B., Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level mul-ti-domain perspective. Leadership Quarterly, 6 (2), 219–247.

118. Groves, K. S. (2005). Gender differences in social and emotional skills and charismatic leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 11 (3), 30–46.

119. Gunz, H., Gunz, S. (2007). Hired professional to hired gun: An identity theory approach to understanding the ethical behavior of professionals in non-professional organizations. Human Relations, 60 (6), 851–887.

120. Gustainienė, L. (2006). Pasitenkinimo darbu klausimynas, lietuvių kalba parengtas pagal P. E. Spector Job Satisfaction Survey (1994). Kaunas: VDU.

121. Gvaldaitė, L., Švedaitė-Sakalauskė, B., Buzaitytė-Kašalynienė, J. (2014). Vadovavimas socialiniam darbui: pasekmės darbuotojams ir profesinei veiklai. Tiltai, 2, 109–125.

122. Gvaldaitė, L., Švedaitė-Sakalauskė, B., Buzaitytė-Kašalynienė, J. (2014). Vadovavimas socialiniam darbui: pasekmės darbuotojams ir profesinei veiklai. Tiltai, 2, 109–125.

123. Hackman, J. R., Oldham, G. R., (1976). Motivation through the design of work: Testo f a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16 (2), 250–279.

124. Hackman, J. R., Wageman, R. (2007). Asking the right questions about leadership: Discussion and conclusions. American Psychologist, 62 (1), 43–47.

125. Halverson, S. K., Tonidandel, S., Barlow, C., Dipboye, R. L. (2002). Self-other agreement on a 360-degree leadership evaluation. 17 th Annual Conference of the Society for Industrial and Orga-nizational Psychology, Toronto, Canada. Prieiga internetu: http://rcos.rice.edu/docs/Halverson&o-thers2002.pdf, žiūrėta 2011 02.

126. Hambrick, D. C., Fukutomi, G. D. (1991). The seasons of a CEO‘s tenure. Academy of Management Review, 16 (4), 719–742.

127. Hamlin, R. G. (2004). In support of universalistic models of managerial and leadership effective-ness: Implications for HRD research and practice. Human Resource Development Quarterly, 15 (2), 189–216.

128. Hanbury, G. L., Sapat, A., Washington, Ch. W. (2004). Know yourself and take charge of your own destiny: the „fit model“ of leadership. Public Administration Review, 64 (5), 566–576.

129. Hansen, H., Ropo, A., Sauer, E. (2007). Aesthetic leadership. The Leadership Quarterly, 18, 544–560.130. Harris, K. J., Harris, R. B., Eplion, D. M. (2007). Personality, leader-member exchanges, and work

outcomes. Journal of Behavioral and Applied Management, 8 (2), 92–107.131. Haslam, S. A., Ellemers, N. (2005). Social identity in industrial and organizational psychology:

Concepts, controversies and contributions. In G. P. Hodgkinson, J. K. Ford (eds.) International Review of Industrial and Organizational Psychology, 20 (51–129). UK: John Willey and Sons, Ltd.

132. Hautala, T. (2005). The effects of subordinates’ personality on appraisals of transformational lea-dership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 11 (4), 84–93.

133. Heck, R. H., Johnsrud, L. K., Rosser, V. J. (2000). Administrative effectiveness in higher education: Improving assessment procedures. Research in Higher Education, 41 (6), 663–684.

149Literatūra

134. Heijden, B. I. J. M., Nijhof, A. H. J. (2004). The value of subjectivity: problems and prospects for 360-degree appraisal systems. The International Journal of Human Resource Management, 15 (3), 493–511.

135. Herman, J. L., Zaccaro, S. J. (2014). The complex self-concept of the global leader. Advances in Global Leadership, 8, 93–111.

136. Hernandez, M., Eberly, M. B., Avolio, B. J., Johnson, M. D. (2011). The loci and mechanisms of leadership: Exploring a more comprehensive view of leadership theory. The Leadership Quarterly, 22, 1165–1185.

137. Hetland, H., Sandal, G. M., Johnsen, T. B. (2008). Followers’ personality and leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 14 (4), 322–331.

138. Higgs M. (2003). How can we make sense of leadership in the 21st century. Leadership and Organ-ization Development Journal, 24 (5), 273–284.

139. Hiller, N. J., DeChurch, L. A., Murase, T., Doty, D. (2011). Searching for outcomes of leadership: A 25-year review. Journal of Management, 37 (4), 1137–1177.

140. Hoffman, B. J., Bynum, B. H., Piccolo, R. F., Sutton, A. W. (2011). Person-organization value con-gruence: How transformational leaders influence work group effectiveness. Academy of Manage-ment Journal, 54 (4), 779–796.

141. Hoffman, B. J., Woehr, D. J., Maldagen-Youngjohn, R., Lyons, B. D. (2011). Great man or great myth? A quantitative review of the relationship between individual differences and leader effective-ness. Journal of Occupational and Organizational psychology, 84, 374–381.

142. Hofstede, G. (2006). What did GLOBE really measure? Researchers’ minds versus respondents’ minds. Journal of International Business Studies, 37 (6), 882–896.

143. Hogan, R., Curphy, G. J., Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness and per-sonality. American Psychologist, 1–33.

144. Hogan, R., Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9 (2), 169–180.

145. Hogg M. A. (2001). A Social identity theory of leadership. Personality and Social Psychology Review, 5, 3, 184–200.

146. Hogg, M. A., Hains, S. C., Mason, I. (1998). Identification and leadership in small groups: Salience, frame of reference, and leader stereotipicality effects on leader evaluations. Journal of Personality and Social Psychology, 75 (5), 1248–1263.

147. Hogg, M. A., Terry, D. J. (2001). Social identity processes in organizational contexts. Philadelphia: Psychology Press, 339 p.

148. Hooijberg, R., Choi, J. (2001). The impact of organizational characteristics on leadership effective-ness models: an examination of leadership in a private and a public sector organziation. Adminis-tration and Society, 33 (4), 403–431.

149. House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: lessons, legacy, and reformulated theory. Lead-ership Quarterly, 7 (3), 323–352.

150. House, R. J., Aditya, R. N. (1997). The social scientific study of leadership: Quo Vadis? Journal of Management, 23 (3), 409–473.

151. House, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., Dorfman, P. W., Javidan, M., Dickson, M., Gupta, V. (1999). Cultural influences on leadership and organizations: Project GLOBE. Advances in Global Leadership, 1, 171–233.

152. House, R. J., Podsakoff, P. M. (1994). Leadership effectiveness: Past perspectives and future direc-tions for research. In J. Greenberg (Ed.). Organizational behaviour – the state of the science (45–82). USA: Lawrence Erlbaum Associates.

153. Huettinger, M. (2008). Cultural dimensions in business life: Hofstede‘s indices for Latvia and Lith-uania. Baltic Journal of Management, 3 (3), 359–376.

154. Hunt, J. G. (1999). Transformational / charismatic leadership’s transformation of the field: An his-torical essay. Leadership Quarterly, 10 (2), 129–144.


155. Hunter, S. T., Bedell-Avers, K. E., Mumford, M. D. (2007). The typical leadership study: Assump-tions, implications and potential remedies. Leadership Quarterly, 18, 435–446.

156. Yetmar, S. A., Eastman, K. K. (2000). Tax practitioners’ ethical sensitivity: A model and empirical examination. Journal of Business Ethics, 26 (4), 271–288.

157. Yousef, D. A. (1998). Correlates of perceived leadership style in a culturally mixed environment. Leadership and Organization Development Journal, 19 (5), 275–284.

158. ITC, 2000 (Tarptautinis testų naudojimo reglamentas) (2003). Vilnius: VU Specialiosios psichologi-jos laboratorija.

159. Yukl, G. (2008). How leaders influence organizational effectiveness. The Leadership Quarterly, 19, 708–722.

160. Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more atten-tion. Academy of Management Perspectives, November, 66–85.

161. Yukl, G. A. (2002). Leadership in Organizations (5th ed.). US: Prentice-Hall, Inc., 508 p. 162. Yukl, G., Gordon, A., Taber, T. (2002). A hierarchical taxonomy of leadership behavior: Integrating

a half century of behavior research. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9 (1), 15–32.163. Jain, P. (1999). Development and standartization of a scale for measuring managerial effectiveness.

Doctoral Dissertation. India: Prestige Institute of Management and Research.164. Jesevičiūtė-Ufartienė, L., Mejerytė-Narkevičienė, K., Widelska, U. (2014). Organizational devel-

opment based on leader’s self-development theory and practice. Transformations in Business and Economics, 13 (2A), 506–524.

165. Jogulu, U. D., Wood, G. J. (2006). The role of leadership theory in raising the profile of women in management. Equal Opportunities International, 25 (4), 236–250.

166. John, O. P., Srivastava, S. (1999). The Big Five trait taxonomy: History, measurement, and theoretical perspectives. In L. Pervin and O.P. John (eds.). Handbook of personality: Theory and research (2nd ed.) (102–138). New York: Guilford.

167. Johnson, B. (2001). Toward a new clasification of nonexperimental quantitative research. Educational Researcher, 30 (2), 3–13.

168. Johnson, S. K., Murphy, S. E., Zewdie, S., Reichard, R. J. (2008). The strong, sensitive type: Effects of gender stereotypes and leadership prototypes on the evaluation of male and female leaders. Organ-izational Behavior and Human Decision Processes, 106, 39–60.

169. Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87 (4), 765–780.

170. Judge, T. A., Piccolo, R. F., Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89 (1), 36–51.

171. Judge, T. A., Piccolo, R. F., Kosalka, T. (2009. The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20, 855–875.

172. Kairys, A. (2008). Didysis penketas: už ir prieš. Psichologija, 37, 71–84. 173. Kaiser, R. B., Hogan, R., Craig, S. B. (2008). Leadership and the fate of organizations. American

Psychologist, 63 (2), 96–110.174. Kaiser, R. B., McGinnis, J. L., Overfield, D. V. (2012). The how and the what of leadership. Consult-

ing Psychology Journal: Practice and Research, 64 (2), 119–135. 175. Kalantavičiūtė, A., Grigaitis, M. (2010). Vadovo savybių reikšmė organizacijos veiklos rezul-

tatams. Akademinio jaunimo siekiai: ekonomikos, vadybos ir technologijų įžvalgos, 113–118. 176. Karatepe, O. M., Karadas, H. (2012). The effect of management commitment to service quality on

job embeddedness and performance outcomes. Journal of Business Economics and Management, 13 (4), 614–636.

177. Kark, R., Eagly, A. H. (2010). Gender and leadership: Negotiating the labyrinth. In J. C. Chrisler; R. R. McCreary (eds.) Handbook of Gender Research in Psychology (443–468). Canada: Springer.

151Literatūra

178. Kasiulis, J., Barvydienė, V. (1998). Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija, 327 p. 179. Katilienė, R., Bakanauskienė, I. (2012). Expression of spiritual leadership in Lithuanian businesses.

Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 64, 53–67.180. Katiliūtė, E., Dapkus, G. (2012). Manifestations of educational leadership in different groups within

Lithuanian schools. Economics and Management, 17 (4), 1572–1578.181. Kelly, A. (2005). Praxes of school and commercial management: informing and reforming a typolo-

gy from field research. International Journal of Leadership in Education, 8 (3), 237–251.182. Kerr, S., Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organi-

zational Behavior and Human Performance, 22, 375–403.183. Khanna, M., Sharma, R. J. (2014). Employees performance appraisal and its techniques: a review.

Asian Journal of Advanced Basic Science, 2 (2), 51–58.184. Kirkpatrick, Sh. A., Locke, E. A. (1991). Leadership: do traits matter? Academy of Management

Executive, 5 (2), 48–60. 185. Kivipold, K., Vadi, M. (2010). A measurement tool for the evaluation of organizational leadership

capability. Baltic Journal of Management, 5 (1), 118–136.186. Koch, S. C., Luft, R., Kruse, L. (2005). Women and leadership – 20 years later: A semantic connota-

tion study. Social Science Information, 44 (1), 9–39.187. Kolay, S. (2012). Ethical dilemas experienced by psychological counsellors working at different ins-

titutions and their attitudes and behaviors as a response to these dilemas. Educational Sciences: Theory and Practice, 12 (3), 1806–1812.

188. Kondrasuk, J. N. (2011). So what would an ideal performance appraisal look like. Journal of Applied Business and Economics, 12 (1), 57–71.

189. Kontautienė, R., Melnikova, J. (2010). Designing the system of school leadership competencies development in Lithuania: theoretical background. Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos, 4 (20), 79–89.

190. Kornor, H., Nordvik, H. (2004). Personality traits in leadership behavior. Scandinavian Journal of Psychology, 45 (1), 49–54.

191. Kotter, J. (2013). Management is (still) not leadership. Harward Business Review Blog, January, 9, 1–2.

192. Kšivickienė, D. (2010). Darbuotojų motyvavimas sunkmečiu. Vadovas ir pasaulis, 1. 193. Kuo, Ch. Ch. (2004). Research on impacts of team leadership on team effectiveness. The Journal of

American Academy of Business, Cambridge, 5 (1), 266–277. 194. Lambrinopoulos, K. (2011). Leadership and crisis. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 60,

7–11.195. Latane, B. (1981). The psychology of social impact. American Psychologist, 36 (4), 343–356.196. Latham, G. P., Pinder, C. (2005). Work motivation theory and research at the dawn of the twenty

first century. Annual Review of Psychology, 56, 485–516. 197. Lazauskaitė-Zabielskė, J., Bagdžiūnienė, D., Rekačiūtė-Balsienė, R., Urbanavičiūtė, I., Žukauskaitė, I.

(2014). Darbuotojas – darbas – organizacija: tyrimų problematika ir gairės. Vilnius: Vilniaus uni-versiteto leidykla, 176 p.

198. Lee, K., Scandura, T. A., Sharif, M. M. (2014). Cultures have consequences: A configural approach to leadership across two cultures. The Leadership Quarterly, 25, 692–710.

199. Legkauskas, V. (2001). Psichologija. Kaunas: VDU, 206 p.200. Lietuvos mokslų akademijos Vrublevskių biblioteka (2014). Lietuvos mokslinių periodinių leidinių

sąrašas su papildomais duomenimis. Prieiga internetu: http://www.mab.lt/lt/istekliai–internete/mokslo–zurnalai, žiūrėta 2014 11.

201. Lietuvos žmogaus teisių centras (2011). Darbuotojų lygių galimybių ir teisėtų interesų apsauga Lie-tuvos ir Europos Sąjungos teisėje. Prieiga internetu: http://www.manoteises.lt/index.php?lang=1&-sid=506#, žiūrėta 2011 08.


202. London, M. (2003). Job feedback: giving, seeking and using feedback for performance improve-ment (2nd ed.). USA: Lawrence Erlbaum Associates, 288 p.

203. Lopez-Zafra, E., Garcia-Retamero, R. (2012). Do gender stereotypes change? The dynamic of gen-der stereotypes in Spain. Journal of Gender Studies, 21 (2), 169–183.

204. Lord, R. G., De Vader, Ch. L., Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between per-sonality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71 (3), 402–410.

205. Lord, R. G., Emrich, C. G. (2000). Thinking outside the box by looking inside the box: Extending the cognitive revolution in leadership research. Leadership Quarterly, 11 (4), 551–579.

206. Mayfield, M., Mayfield, J. (2009). The role of leader-follower relationships in leader communication: a test using the LMX and motivating language models. The Journal of Business Inquiry, 8 (1), 65–82.

207. Manning, P. A., Poljeva, T. (1999). The challenge of management development in the Baltic states in the twenty first century. Journal of Management Development, 18 (1), 32–45.

208. Markšaitytė, R. (2010). Psichologinių ir socialinių charakteristikų svarba lietuvių emigraciniams keti-nimams bei emigravimui. Daktaro disertacija. Kaunas: VDU.

209. Martišius, V. (1999). Psichologijos metodai. Vilnius: Egalda, 208 p.210. Martišius, V. (2006). Kognityvinė psichologija. 1 dalis: Suvokimas ir atmintis. Kaunas: VDU, 260 p.211. Matuzevičiūtė, K., Skunčikienė, S., Tamašaitytė, E. (2010). Baltijos šalių BVP struktūrinių pokyčių

analizė. Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos, 2 (18), 78–88.212. Maxwell, J. (2005). Leadership is influence: nothing more, nothing else. In 2005 Catalyst Conferen-

ce, Atlanta, Georgia. 213. McCrae, R. R., John, O. P. (1992). An introduction to the Five-factor model and its applications.

Journal of Personality, 60 (2), 175–215.214. McKinsey Quarterly (2014). Why leadership-development programs fail? Prieiga internetu: http://

www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/why_leadership-development_pro-grams_fail, žiūrėta 2014 11.

215. Medalinskas, A. (2009). Ar Lietuvos mokslininkų balsas girdimas pasaulyje? Lietuvos žinios, 2009 06 09. Prieiga internetu http://www.delfi.lt/mokslas/mokslas/ar-lietuvos-mokslininku-bal-sas-girdimas-pasaulyje.d?id=22553792, žiūrėta 2014 12.

216. Meindl, J. R., Ehrlich, S. B., Dukerich, J. M. (1985). The Romance of Leadership. Administrative Science Quarterly, 30 (1), 78–102.

217. Melnikova, J. (2012). Kokybiško mokyklų vadovų kompetencijų ugdymo komponentų projektavi-mas suaugusiųjų švietimo paslaugų optimizavimo kontekste. Andragogika, 1 (3), 82–102.

218. Milašiūnaitė, V. (2006). Vadovavimo stiliaus ir emocinio intelekto sąsajos. Magistro baigiamasis dar-bas. Kaunas: VDU.

219. Miniotaitė, A., Bučiūnienė, I. (2013). Explaining authentic leadership work outcomes from the perspective of self-determination theory. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 65, 63–75.

220. Mišeikaitė, I. (2013). Pardavimų srityje dirbančiųjų darbo efektyvumo ir subjektyviai suvokiamų va-dovavimo ypatumų sąsajos. Bakalauro baigiamasis darbas. Kaunas: VDU.

221. Mockaitis, A. (2005). A cross-cultural study of leadership attitudes in three Baltic sea region coun-tries. International Journal of Leadership Studies, 1 (1), 44–63.

222. Monzani, L., Ripoll, P., Peiro, J. M. (2014). The moderato role of followers’ personality traist in the relations between leadership skyles, two types of task performance and work result satisfaction. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1–18.

223. Morgeson, F. P., Aguinis, H., Waldman, D. A., Siegel, D. S. (2013). Extending corporate social res-ponsibility research to the human resource management and organizational behavior domains: A look to the future. Personnel Psychology, 66 (4), 805–824.

224. Moorman, R. H., Podsakoff, P. M. (1992). A meta-analytic review and empirical test of the potential confounding effects of social desirability response sets in organizational behavior research. Journal of Occupational Psychology, 65, 131–149.

153Literatūra

225. Morse, J. J., Wagner, F. R. (1978). Measuring the process of managerial effectiveness. Academy of Management Journal, 21 (1), 23–35.

226. Mount, M. K., Scullen, S. E. (2001). Multisource feedback ratings: What do they really measure? In M. London (ed.). How people evaluate others in organizations (155–180). US: Lawrence Erlbaum Associates.

227. Mozaffari, A., Kalaei, H., Shahhosseini, M., Chaghouee, Y. (2013). A new framework for perfor-mance evaluation system using strategy map: A case study of Islamic Azad University if Semnan. Management Science Letters, 3 (4), 1041–1048.

228. Muller, R., Turner, J. R. (2010). Attitudes and leadership competences for project success. Baltic Journal of Management, 5 (3), 307–329.

229. Mumford, M. D. (2011). A hale farewell: The state of leadership research. The Leadership Quarterly, 22, 1–7.

230. Mumford, M. D., Barrett, J. D. (2013). Leader Effectiveness: Who really is the leader? In M. G. Rum-sey (ed.). The Oxford Handbook of Leadership (423–438). US: Oxford University Press.

231. Mumford, M. D., Friedrich, T. L., Caughron, J. J., Antes, A. L. (2009). Leadership research: Traditi-ons, developments, and current directions. In D. A. Buchanan, A. Bryman (eds.). The Sage handbo-ok of organizational research methods (111–127). UK: SAGE Publications.

232. Navickaitė, J. (2013). Darbuotojų suvokiamų vadovavimo ypatumų ir pasitenkinimo vadovu sąsaja. Bakalauro baigiamasis darbas. Kaunas: VDU.

233. Nicholls, J. (1994). The “heart, head and hands“ of transforming leadership. Leadership and Orga-nization Development Journal, 15 (6), 8–15.

234. Northouse, P. G. (2009). Lyderystė: teorija ir praktika. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 334 p.235. Oc, B., Bashshur, M. R. (2013). Followership, leadership and social influence. Leadership Quarterly,

24 (6), 919–934.236. Ozaralli, N. (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and team effective-

ness. Leadership and Organization Development Journal, 24 (6), 335–344. 237. Palaima, T., Skaržauskienė, E. (2010). Systems thinking as a platform for leadership performance in

a complex world. Baltic Journal of Management, 5 (3), 330–355.238. Pater, A., van Gils, A. (2003). Stimulating ethical decision-making in a business context: effects of

ethical and professional codes. European Management Journal, 21 (6), 762–772. 239. Paulienė, R. (2012). Transforming leadership styles and knowledge sharing in a multicultural con-

text. Business, Management and Education, 10 (1), 91–109. 240. Pearce, C. L., Conger, J. A., Locke, E. A. (2007). Shared leadership theory (theoretical and practiti-

oner letters). Leadership Quarterly, 18, 281–288.241. Pearce, C. L., Sims, Jr. H. P., Cox, J. F., Ball, G., Schnell, E., Smith, K. A., Trevino, L. (2003). Tran-

sactors, transformers and beyond. A multi-method development of a theoretical typology of lea-dership. Journal of Management Development, 22 (4), 273–307.

242. Peters, L. H., Terborg, J. R., Taynor, J. (1974). Women as managers scale (WAMS): A measure of attitudes toward women in management positions. Journal Supplement Abstract Service of the Ame-rican Psychological Association.

243. Petkevičiūtė, N. (2010). Tarpkultūrinės derybos: problemos ir iššūkiai Lietuvos vadovams organi-zacijose. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 56, 47–60.

244. Petkevičiūtė, N., Giedraitis, A. (2013). Leadership skills formation in workgroup of the first level managers in manufacturing companies. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 67, 69–82.

245. Peus, C., Braun, S., Frey, D. (2013). Situation-based measurement of the full range of leadership model – Development and validation of a situational judgment test. The Leadership Quarterly, 24, 777–795.

246. Piccolo, R. E., Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: the mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49 (2), 327–340.


247. Piccolo, R. F., Bono, J. E., Heinitz, K., Rowold, J., Duehr, E., Judge, T. A. (2012). The relative impact of complementary leader behaviors: which matter most? The Leadership Quarterly, 23, 567–581.

248. Pileckienė, D., Žadeikaitė, L. (2009). Vadovo lyderystės gebėjimų ugdymas socialines paslaugas teikiančiose organizacijose. Socialinis ugdymas, 10 (21), 44–131.

249. Pillutla, M., Thau, S. (2013). Organizational sciences’ obsession with “that’s interesting”: Consequ-ences and an alternative. Organizational Psychology Review, 3 (2), 187–194.

250. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Bommer, W. H. (1996). Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust and organi-zational citizenship behaviors. Journal of Management, 22 (2), 259–298.

251. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., Podsakoff, N. P. (2003). Common method bases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88 (5), 879–903.

252. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1 (2), 107–142.

253. Pollard, D., Hotho, S. (2006). Crises, Scenarios and the Strategic Management Process. Manage-ment Decision, 44 (6), 721–736.

254. Popoola, S. O. (2007). Workplace, biographical and motivation factors affecting organizational commitment of records officers in Nigerian federal universities. African Journal of Library, Archives and Information Science, 17 (1), 33–44.

255. Prime, J., Jonsen, K., Carter, N., Maznevski, M. L. (2008). Managers’ perceptions of women and men leaders: a cross cultural comparison, International Journal of Cross Cultural Management, 8 (2), 171–210.

256. Pučėtaitė, R., Novelskaitė, A. (2014). The mediating effect of organizational trust in the relationship between leader member exchange and organizational innovativeness. Economics and Management, 19 (2), 192–201.

257. Purvanova, R. K., Bono, J. E., Dzieweczynski, J. (2006). Transformational leadership, job characte-ristics and organizational citizenship performance. Human Performance, 19 (1), 1–22.

258. Rad, A. M. M., Yarmohammadian, M. H. (2006). A study of relationship between managers’ lea-dership style and employees’ job satisfaction. Leadership in Health Services, 19 (2), 11–29.

259. Redeker, M., de Vries, R. E., Rouckhout, D., Vermeren, P., Fruyt, F. (2014). Integrating leadership: The leadership circumplex. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23 (3), 456–468.

260. Rigotti, T., Schyns, B., Mohr, G. (2008). A short version of the Occupational self-efficacy scale: Structural and construct validity across five countries. Journal of Career Assessment, 16 (2), 238–255.

261. Rimkutė, E., Gintilienė, G., Martinėnienė, R. (1997). LPS standartizuotų psichologinio įvertini-mo metodikų reglamentas. Lietuvos psichologų sąjunga.

262. Rimkutė, R. (2014). Darbuotojų subjektyviai suvokiamo savo ir vadovo asmenybės savybių suderina-mumo sąsajos su pasitenkinimu vadovu. Bakalauro baigiamasis darbas. Kaunas: VDU.

263. Rindfleisch, A., Malter, A. J., Ganesan, Sh., Moorman, Ch. (2008). Cross-sectional versus longitu-dinal survey research: Concepts, findings, and guidelines. Journal of Marketing Research, 45 (3), 261–279.

264. Riordan, Ch. M., Weatherly, E. W. (1999). Defining and measuring employees’ identification with their work groups. Educational and Psychological Measurement, 59 (2), 310–324.

265. Robbins, S. P. (2003). Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 374 p. 266. Robertson, P. J., Seneviratne, S. J. (1995). Outcomes of planned organizational change in the pu-

blic sector: A meta-analytic comparison to the private sector. Public Administration Review, 55, 547–558.

155Literatūra

267. Rumsey, M. G. (2013). Final Words: The elusive science of leadership. In M. G. Rumsey (ed.). The Oxford Handbook of Leadership (455– 466). US: Oxford University Press.

268. Russell, R. F., Stone, A. G. (2002). A review of servant leadership attributes: Developing a practical model. Leadership and Organization Development Journal, 23 (3), 145–157.

269. Sadeq, H. A. As., Khoury, G. C. (2006). Leadership skyles in the Palestinian large scale industrial enterprises. Journal of Management Development, 25 (9), 832–849.

270. Salter, Ch. R., Green, M., Ree, M., Carmody-Bubb, M., Duncan, P. A. (2009). A study of follower’s personality, implicit leadership perceptions, and leadership ratings. Journal of Leadership Studies, 2 (4), 48–59.

271. Sanders, J. E., Hopkins, W. E., Geroy, G. D. (2003). From transactional to transcendental: Toward an integrated theory of leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9 (4), 21–32.

272. Schein, V. E. (2007). Women in management: reflections and projections. Women in Management Review, 22 (1), 6–18.

273. Schermerhorn, J. R. (1997). Situational leadership: conversations with Paul Hersey. Mid-American Journal of Business, 12 (2), 5–11.

274. Schilling, J. (2009). From ineffectiveness to destruction: A qualitative study on the meaning of ne-gative leadership. Leadership, 5 (1), 102–128.

275. Schyns, B., Felfe, J. (2006). The personality of followers and its effect on the perception of lea-dership. An overview, a study, and a research agenda. Small Group Research, 37 (5), 522–539.

276. Schyns, B., Sanders, K. (2007). In the eyes of the beholder: Personality and the perception of lea-dership. Journal of Applied Social Psychology, 37 (10), 2345–2363.

277. Schyns, B., Schilling, J. (2011). Implicit leadership theories: Think leader, think effective? Journal of Management Inquiry, 20 (2), 141–150.

278. Schrader, B. (2001). Industrial / organizational psychology 2010: A research odyssey. In J. S. Halonen, S. F. Davis (eds.). The Many Faces of Psychological Research in the 21st Century (chap-ter 3). The Society for the Teaching of Psychology. Prieiga internetu: http://teachpsych.org/ebooks/faces/text/index.html, žiūrėta 2011 05.

279. Schriesheim, C. A. (2011). Theoretical and methodological advances in leadership (Call for pa-pers). The Leadership Quarterly, 22, 1186.

280. Scott, K. A., Brown, D. J. (2006). Female first, leader second? Gender bias in the encoding of lea-dership behaviour. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 101, 230–242.

281. Segon, M. (2010). Managing organisational ethics: Professionalism, duty and HR practitioners. Jo-urnal of Business Systems, Governance and Ethics, 5 (4), 13–25.

282. Seters, D. A., Field, R. H. G. (1990). The evolution of leadership theory. Journal of Organizational Change Management, 3 (3), 29–45.

283. Shaikh, M. A., Bhutto, N. A., Maitlo, Q. (2012). Facets of job satisfaction and its association with performance. International Journal of Business and Social Science, 3 (7), 322–326.

284. Shalley, Ch. E. (2012). Writing good theory: Issues to consider. Organizational Psychology Review, 2 (3), 258–264.

285. Shamir, B., Kark, R. (2004). A single-item graphic scale for the measurement of organizational identification. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 115–123.

286. Shriberg, M. P. (2002). Sustainability in U. S. Higher education: organizational factors influencing kampus environmental performance and leadership. Dissertation. US: University of Michigan.

287. Smith, M. A., Canger, J. M. (2004). Effects of supervisor “Big five” personality on subordinate atti-tudes. Journal of Business and Psychology, 18 (4), 465–481.

288. Sparrow, P., Cooper, C. (2014). Organizational effectiveness, people and performance: new challen-ges, new research agendas. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 1 (1), 2–13.


289. Spector, P. E. (2006). method variance in organizational research. Truth or urban legend? Organi-zational Research methods, 9 (2), 221–232.

290. Spineli, R. J. (2006). The applicability of Bass’s modelį of transformational, transactional and laissez-faire leadership in the hospital administrative environment. Research and Perspective on Healthcare, 84 (2), 11–18.

291. Stake, J. E. (2007). Predictors of change in feminist activism through women’s and genda studies. Sex Roles, 57, 43–54.

292. Stankevičienė, R. (2014). Moksleivių, studentų ir dirbančiųjų požiūris į moteris vadoves. Bakalauro baigiamasis darbas. Kaunas: VDU.

293. Starbuck, W. H., Mezias, J. M. (1996). Opening Pandora’s box: studying the accuracy of managers’ perceptions. Journal of Organizational Behavior, 17, 99–117.

294. Stead, W. E., Worrell, D. L., Stead, J. G. ( 1990). An integrative modelį for understanding and mana-ging ethical behavior in business organizations. Journal of Business Ethics, 9 (3), 233–242.

295. Stelmokienė, A. (2008). Psichosocialinis transformacinio vadovavimo modelis pavaldinių ir vadovų požiūriu. Magistro baigiamasis darbas. Kaunas: VDU.

296. Stelmokienė, A. (2011). Skirtingi informacijos šaltiniai vertinant vadovavimo efektyvumą: kuria vertintojų grupe pasitikėti? Psichologijos tyrimai: klausimai ir atsakymai (VIII jaunųjų mokslininkų psichologų konferencijos straipsnių rinkinys), 100–108.

297. Stelmokienė, A. (2012). Pavaldinių požiūris į vadovavimo efektyvumą: asmenybės bruožų, socialinio suvokimo charakteristikų ir vertinimo sąlygų svarba. Daktaro disertacija. Kaunas: VDU.

298. Stelmokienė, A., Endriulaitienė, A. (2009). Bendrosios transformacinio vadovavimo skalės lietuviš-kosios versijos psichometriniai rodikliai. Psichologija, 40, 88–102.

299. Stelmokienė, A., Endriulaitienė, A. (2011). Students’ perception of the emergence and acceptance of leaders: the role of gender. Social Sciences, 2 (72), 58–66.

300. Stelmokienė, A., Endriulaitienė, A. (2011). Vadovavimo efektyvumo vertinimo tradicijos ir siūlo-mos alternatyvos. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 58, 105–117.

301. Stelmokienė, A., Endriulaitienė, A. (2012). Lietuviškosios modifikuoto vadovavimo efektyvumo klausimyno versijos psichometriniai rodikliai. Tarptautinis psichologijos žurnalas: biopsichosocia-linis požiūris, 10, 89–108.

302. Stelmokienė, A., Endriulaitienė, A. (2013). Vadovo efektyvumo vertinimo pagrindimas: ar reikalin-ga teorinių požiūrių gausa? Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 68, 109–122.

303. Stelmokienė, A., Genevičiūtė–Janonienė, G., Endriulaitienė, A. (2014). Kaip belstis, kad būtų atida-ryta. 2014 04 23. Prieiga internetu: http://psichologija.vdu.lt/blog/, žiūrėta 2014 11.

304. Stentz, J. E., Plano Clark, V. I., Matkin, G. S. (2012). Applying mixed methods to leadership rese-arch: A review of current practices. Leadership Quarterly, 23, 1173–1183.

305. Steponkevičiūtė, J. (2010). Efektyvus vadovavimas nevyriausybinėje organizacijoje: vadovų ir sava-norių patirtys. Magistro baigiamasis darbas: VDU.

306. Sternberg, R. B. (2005). WICS: a model of leadership. The Psychologist–Manager Journal, 8 (1), 29–43.

307. Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. US: Free Press, 613 p.

308. Stogdill, R. M., Shartle, C. L. (1948). methods of determining patterns of ledership behavior in relation to organization structure and objectives. Journal of Applied Psychology, 32 (3), 286–291.

309. Stoker, J. I., van der Velde, M. (2012). Factors relating to managerial stereotypes: The role of gender of the employee and the manager and management gender ratio. Social Psychology, 27, 31–42.

310. Stoker, J. I., van der Velde, M., Lammers, J. (2011). Factors relating to managerial stereotypes: The role of gender of the employee and the manager and management gender ratio. Journal of Business and Psychology, 1–12.

311. Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R. Jr. (1999). Vadyba. Kaunas: Poligrafija, 662 p.

157Literatūra

312. Storseth, F. (2006). Changes at work and employee reactions: Organizational elements, job inse-curity, and short-term stress as predictors for employee health and safety. Scandinavian Journal of Psychology, 47 (6), 541–550.

313. Šavareikienė, D. (2013). Transformational leadership roles in the development of motivation in aspects of good governance. Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos, 3 (31), 152–158.

314. Šilingienė, V. (2011). Lyderystės kompetencijos raiška individualios karjeros kontekste. Economics and Management, 16, 961–968.

315. Šilingienė, V., Stukaitė, D. (2014). Transformation of female leadership in terms of changes in lea-dership competency. Economics and Management, 19 (1), 109–119.

316. Šimanskienė, L., Petrulis, A. (2014). Vadovavimo stilių nustatymas Klaipėdos miesto progimnazi-jose. Regional Formation and Development Studies, 2 (13), 107–116.

317. Tabachnik, B. G., Fidell, L. S. (2006). Using multivariate statistics. New York: Harper and Row, 1008 p.

318. Tett. R. P., Guterman, H. A., Bleier, A., Murphy, P. J. (2000). Development and content valida-tion of a “hyperdimensional“ taxonomy of managerial competence. Human Performance, 13 (3), 205–251.

319. The Leadership Challenge (2014). Fifth Third Bank: How do you develop leaders and improve your bottom line? Prieiga internetu: http://www.leadershipchallenge.com/resource/fifth-third-bank-how-do-you-develop-leaders-and-improve-your-bottom-line.aspx, žiūrėta 2014 11.

320. Tuulik, K., Alas, R. (2005). The impact of values and leadership style upon subordinate commi-tment, effectiveness and satisfaction – ethical consideration. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyri-mai, 36, 177–191.

321. Uhl-Bien, M. (2006). Relational leadership theory: Exploring the social processes of leadership and organizing. Leadership Quarterly, 17 (6), 654–676.

322. Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A review and research agenda. Leadership Quarterly, 25, 83–104.

323. Unnu, N. A. A., Kesken, J. (2014). Diagnosing the effects of leader-member exchange quality on performance in the context of organizational culture: a case from Turkish family-owned business. Journal of Business Economics and Management, 15 (1), 174–195.

324. Urbonavičiūtė, A. (2007). Pelną didina ir darbuotojų įsipareigojimas. 2007 10 25. Prieiga internetu: http://manokarjera.cv.lt/Default4.aspx?ArticleId=54be0e2e-1de9-43fa-bd4d-672c90b2347f, žiūrė-ta 2011 02.

325. Vaitkevičius, R., Saudargienė, A. (2006). Statistika su SPSS psichologiniuose tyrimuose. Kaunas: VDU leidykla, 224 p.

326. van Knippenberg, D. (2011). Advancing theory in organizational psychology. Organizational Psy-chology Review, 1 (1), 3–8.

327. van Knippenberg, D. (2011). Embodying who we are: Leader group prototypicality and leadership effectiveness. The Leadership Quarterly, 22, 1078–1091.

328. van Knippenberg, D., Hogg, M. A. (2003). A social identity model of leadership effectiveness in organizations. Research in Organizational Behavior, 25, 234–295.

329. van Knippenberg, D., Sitkin, S. B. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board? The Academy of Management Annals, 7 (1), 1–60.

330. van Quaquebeke, N., van Knippenberg, D., Brodbeck, F. C. (2011). More than meets the eye: The role of subordinates’ self-perceptions in leader categorization processes. The Leadership Quarterly, 22 (2), 367–382.

331. Vroom, V. H., Jago, A. G. (2007). The role of the situation in leadership. American Psychologist, 62 (1), 17–24.


332. Vugt, M., Hogan, R., Kaiser, R. B. (2008). Leadership, followership and evolution. Some lessons from the past. American Psychologist, 63 (3), 182–196.

333. Walumbwa, F. O., Avolio, B., Zhu, W. (2008). How transformational leadership weaves its influence on individual job performance: The role of identification and efficacy beliefs. Personnel Psychology, 61 (4), 793–825.

334. Webb, K. (2007). Motivating peak performance: Leadership behaviors that stimulate employee mo-tivation and performance. Christian Higher Education, 6 (1), 53–71.

335. Won, H. K. (2006). Links between personalities and leadership perceptions in problem-solving groups. The Social Science Journal, 43, 659–672.

336. Woodard, G., Cassill, N., Herr, D. (1994). The relationship between psychological climate and work motivation in a retail environment. International Review of Retail, Distribution and Consumer Re-search, 4 (3), 297–314.

337. Wu, W. Y., Lin, Ch., Lee, L. Y. (2000). Personal characters, decision making patterns and leadership styles of female managers: a comparative study of American, Taiwanese and Japanese female mana-gers. Cross Cultural Management – An International Journal, 7 (4), 18–32.

338. Zaccaro, S. J. (2007). Trait based perspectives of leadership. American Psychologist, 62 (1), 6–16. 339. Zaccaro, S. J., Gulick, L. M. V., Khare, V. P. (2008). Personality and leadership. In C. J. Hoyt,

G. R. Goethals, D. R. Forsyth (eds.). Leadership at the Crossroads (vol 1, 13–29), Westport, CT, Praeger.

340. Zakarevičius, P. (2006). Verslo organizacijų vadovų rengimo plėtra Lietuvoje. Tarptautinės moksli-nės konferencijos straipsnių rinkinys. Kaunas, 161–165.

341. Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: are they different? Harward Business Review, May-June, 67–78.

342. Župerkienė, E. (2010). Vadovų gebėjimas valdyti darbe kylantį stresą. Business, Management and Education, 8 (1), 312–325.

159

PRIEDAI

1 priedas Sudaryto vadovavimo efektyvumo vertinimo klausimymo pavyzdys

Kviečiame dalyvauti tyrime, kurį atlieka Vytauto Didžiojo universiteto (Kaunas, Lie-tuva) Socialinių mokslų fakulteto mokslininkai. Tyrimo tikslas – jungiant organiza-cijų praktines ir tyrėjų mokslines žinias nustatyti ir stiprinti skirtingų organizacijų psichologinius ir socialinius veiksnius, remiantis darbuotojų nuomone.

Jūsų atsakymai sudarys galimybes pasiūlyti organizacijoms pokyčių programas atsižvelgiant į Jūsų poreikius. Anketa anoniminė (niekas nesužinos, kas ją pildė)! Tyrimo rezultatai bus naudojami taikant apibendrintą duomenų analizę neišskiriant žmogaus ar organizacijos nuomonės.

Prašome atidžiai perskaityti kiekvieną klausimą ir pažymėti Jums tinkamiausią atsakymo variantą. Čia nėra nei teisingų, nei klaidingų atsakymų, mus domina tik Jūsų nuomonė. Labai prašome atsakyti į visus klausimus.

Pažymėkite varnele arba įrašykite, kur reikalinga, teisingus duomenis apie save:1. Jūs esate:Vyras Moteris

2. Kiek Jums metų?

(įrašyti)

3. Koks Jūsų aukščiausias turimas išsi-lavinimas?Neaukštasis

Aukštasis neuniversitetinis

Aukštasis universitetinis 6. Jūsų vadovas yra:Vyras

Moteris

7. Kiek metų dabartinis vado-vas vadovauja Jūsų padaliniui?

(įrašyti)

4. Jūsų bendras darbo stažas:

(įrašyti)

5. Jūsų darbo stažas organi-zacijoje, kurioje šiuo metu dirbate:

(įrašyti)

8. Padalinio, kuriame dirbate, dydis:Labai mažas (iki 5 darbuotojų)

Mažas (nuo 6 iki 14 darbuotojų)

Vidutinis (nuo 15 iki 29 darbuotojų)

Didelis (30 ir daugiau darbuotojų)

9. Kaip įvertintumėte visos organizacijos efektyvu-mą (rezultatyvumą) procentais skalėje nuo 0 iki 100?

(įrašyti)

10. Kaip įvertintumėte padalinio, kuriame dirba-te, efektyvumą (rezultatyvumą) procentais skalė-je nuo 0 iki 100?

(įrašyti)

Nuspręskite, kiek šie bruožai tinka apibūdinti Jūsų vadovą, apibraukite tinkamiau-sią skaičių.

1 2 3 4 5 6 7

visiškai nesutinku

nesutinkušiek tiek

nesutinku

nei sutinku, nei nesu-

tinku

šiek tiek sutinku

sutinkuvisiškai sutinku

Manau, kad mano vadovas yra:1. ekstravertas, entuziastingas 1 2 3 4 5 6 72. kritiškas, priekabus 1 2 3 4 5 6 73.–10. …………………. 1 2 3 4 5 6 7


Apibūdinkite, kaip dažnai Jūsų tiesioginis vadovas elgiasi taip, kaip aprašyta len-telėje pateiktuose teiginiuose, apibraukite tinkamiausią skaičių.

1 2 3 4 5labai retai arba niekada retai kartais dažnai labai dažnai arba visada

Vadovas perteikia aiškią ir pozityvią ateities viziją 1 2 3 4 5

2.–10.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5

11. Vadovas vadovauja mažiau kalbėdamas, bet daugiau ir aktyviau veik-damas

1 2 3 4 5

12. Vadovas įkvepia kitus savo ateities planais 1 2 3 4 5

13.–15.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5

16 Vadovas drausmina darbuotojus, kurie pažeidžia etinius standartus 1 2 3 4 5

17.–23.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5

24. Vadovas tiki, kad organizacija turi funkcionuoti kaip bendruomenė 1 2 3 4 5

Apibūdinkite, kaip gerai Jūsų tiesioginiam vadovui sekasi atlikti veiklas, aprašytas lentelėje, apibraukite tinkamiausią skaičių.

1 2 3 4 5labai prastai prastai patenkinamai gerai labai gerai, puikiai

1. paaiškinti vaidmenis ir tikslus (kas, ką ir kaip turi padaryti) 1 2 3 4 5

2.–5.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5

6. vystyti ir ugdyti darbo grupės narius 1 2 3 4 5

7.–10.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5

11. skatinti, stimuliuoti inovacijas 1 2 3 4 5

12.–14.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5

15.reprezentuoti darbo grupę / organizaciją (viduje ir už organizaci-jos)

1 2 3 4 5

Toliau Jūs pamatysite paveikslą su septyniais stačiakampiais. Kiekviename iš jų yra po du skritulius (baltą ir pilką). Skrituliai skirtingai susiję vienas su kitu: pirmajame stačiakampyje skrituliai yra visiškai skirtingi, nepanašūs vienas į kitą, septintajame stačiakampyje skrituliai yra visiškai vienodi, labai panašūs vienas į kitą. Įsivaizduo-kite, kad skrituliai stačiakampiuose – tai vadovai. Pažymėkite tą stačiakampį, kuris, Jūsų nuomone, geriausiai atspindi Jūsų įsivaizduojamo idealaus vadovo ir esamo realaus vadovo panašumo laipsnį.

161Priedai

Nuspręskite, kiek šie bruožai tinka Jums apibūdinti, apibraukite tinkamiausią skaičių.

1 2 3 4 5 6 7visiškai

nesutinkunesutinku

šiek tiek nesutinku

nei sutinku, nei nesutinku

šiek tiek sutinku

sutinkuvisiškai sutinku

Manau, kad aš esu:1 ekstravertas, entuziastingas 1 2 3 4 5 6 72 kritiškas, priekabus 1 2 3 4 5 6 7

3.–10.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 3 4 5 6 7

Prie kiekvieno klausimo / teiginio pažymėkite (apibraukite pasirinkto varianto skaičiuką), kuris iš pateiktų atsakymų Jums yra priimtiniausias.

1.–6.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.Kaip apibūdintumėte savo darbo santykius su vadovu?1. Ypač 2. Blogesni už 3. Vidutiniai 4. Geresni už 5. Ypač neefektyvūs vidutinius vidutinius efektyvūs

8.Kiek jūsų darbo kolektyvo narių galėtų būti efektyviais vadovais?1. Visi 2. Du trečdaliai 3. Trečdalis 4. Tik keli 5. Nė vienas

9.–10.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.Kokia jūsų atliekamo darbo specifika?1. Gaminate produktus 2. Teikiate paslaugas klientams 3. Kuriate idėjas

12.–16.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pažymėkite (apibraukite skaičių lentelėje), kiek Jūs sutinkate su kiekvienu iš toliau pateiktų teiginių.

1 2 3 4 5visiškai nesutinku nesutinku negaliu apsispręsti sutinku visiškai sutinku

1.Organizacijos darbo sėkmė arba nesėkmė priklauso nuo to, kiek jos vadovai yra efektyvūs

1 2 3 4 5

2.–4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

5. Pamatęs netinkamą elgesį organizacijoje apie tai informuoju 1 2 3 4 5

6.–12. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

13. Kad ir kas pasitaikytų mano darbe, galiu su tuo susitvarkyti 1 2 3 4 5

14.–16. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

17. Aš noriai atlieku savo darbą 1 2 3 4 5

18.–26. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

27. Aš dažnai apgailestauju, kad esu šio darbo kolektyvo narys 1 2 3 4 5

28.–38. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

39.Man nėra svarbu, kaip dirba kolegos, nes reikiamą rezultatą galiu pasiekti vienas, be jų pagalbos

1 2 3 4 5

40.–43. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5

44. Mano organizacija iš tikrųjų rūpinasi savo darbuotojais 1 2 3 4 5

Ačiū Jums už skirtą laiką!Kontaktinis asmuo: Aurelija Stelmokienė, el. paštas: [email protected]


2 priedas Efektyviai darbą atliekantį vadovą aprašantis scenarijus

Organizacija X turi keletą padalinių, kuriuose dirba apie 300 darbuotojų. Skir-tinguose padaliniuose darbuotojų dirba nuo 10 iki 30. Kiekvienas padalinys turi savo tiesioginį vadovą. Toliau aprašoma įprasta vieno iš padalinio vadovų darbo diena.

Įžengęs į padalinį, vadovas pasisveikino su sekretore ir kai ką prisiminęs stabte-lėjo. Vakar bendraudamas su kitų organizacijų kolegomis kvalifikacijos kėlimo se-minare per kavos pertraukėlę jis sužinojo apie kalbų kursus, orientuotus į rašytinę verslo kalbą. Vadovas pasiūlė savo sekretorei į juos užsirašyti, jis žinojo, kad paval-dinė imli kalboms, tačiau jau anksčiau ji yra užsiminusi apie iškylančius sunkumus ir nepasitikėjimą savo jėgomis tvarkant oficialius raštus užsienio kalba.

Kabinete vadovas peržvelgė korespondenciją, dar kartą peržiūrėjo darbotvarkę ir pasiruošė padalinio susirinkimui. Susirinkimą kaip visada pradėjo nuo išsamių pastebėjimų apie pavaldinių laimėjimus: visą padalinio personalą pagyrė už pro-duktyvumo rodiklius, pavaldinį Y – už naujos idėjos pasiūlymą, pavaldinį Z – už iniciatyvą organizuojant puikų padalinio vakarėlį. Pristatydamas šios savaitės pla-nus ir darbus, vadovas priminė organizacijos viziją (pagrindinį organizacijos tiks-lą), prie kurios kūrimo prisidėjo visi darbuotojai, ir pasakė, kad kiekvieno indėlis svarbus siekiant organizacijos tikslų, vedančių į sėkmę. Skirstydamas darbus, va-dovas suteikė reikalingus įgaliojimus ir informaciją savo pavaldiniams, palikdamas galimybę kreiptis iškilus neaiškumams, akcentavo tarpusavio bendradarbiavimo svarbą. Pavaldiniai žino, kad vadovas skatina savarankiškumą ir aktyvumą atlie-kant darbus ir vertina tai, kad gali jais pasitikėti, ypač priimant sprendimus. Jie gerbia savo vadovą ir nenustoja stebėtis jo kompetencija ir užkrečiančiu entuziaz-mu, taip pat energija net kalbant apie rutininius dalykus, ypač pristatant padalinį aplinkiniams.

Pasibaigus susirinkimui visi išsiskirsto į savo darbo vietas, o vadovas skuba į pasitarimą su padalinių vadovais, kur pateiks ataskaitą apie padalinio veiklą. Pas-kui dar reikia sutvarkyti kalną dokumentų, laukia pokalbis su vienu iš pavaldinių. Pavaldinys O nerimauja dėl paskirtos užduoties sudėtingumo, pasakoja apie iški-lusius sunkumus. Vadovas išklauso ir pasiūlo paieškoti naujų sprendimo variantų, siūlo pažvelgti į problemą kitu rakursu ir papasakoja apie savo patirtį, kai neras-damas bendros kalbos su tiekėju jis tai priėmė kaip iššūkį ir išbandė įvairias nau-jas bendravimo strategijas (bendravimas raštu – popieriniais laiškais, internetu; neoficialioje aplinkoje – krepšinio aikštelėje, teatre ir t. t.). Dieną vadovas baigia rytojaus darbotvarkės planavimu ir dalyvavimu sveikinant pavaldinį su jubiliejumi draugiškoje darbo aplinkoje.

Išeidamas vadovas dar kartą perskaito kabinete ant sienos kabančią lentelę: „Kai norite vesti kaimenę tam tikra kryptimi, turite stovėti kaimenės gale... Keli energingesni galvijai pradės judėti į priekį ir visa kaimenė jais paseks. Iš tikrųjų jūs jiems vadovausite būdamas kaimenės gale. Štai kaip vadovas turi atlikti savo parei-gas“ (Nelsonas Mandela). Vadovas apmąsto, kaip jam sekėsi įgyvendinti lentelėje išsakytą mintį.

163PriedaiTy

rimo

pava

dini

mas

#Ti

riam

ieji

Nau

doto

s tyr

imo

met

odik

osPa

vadi

nim

as, a

utor

iai

Teig

inių

pav

yzdž

iai

Patik

imum

o ro

dikl

iai

Pava

ldin

ių p

asite

nkin

imas

va

dovu

ir va

dova

vim

o yp

a-tu

mai

(Nav

icka

itė, 2

013)

114

pava

ldin

iųM

odifi

kuot

a va

dova

vim

o ef

ekty

vum

o kl

ausim

yno

lietu

višk

a ve

rsija

(Ste

lmok

ienė

, End

riula

itien

ė, 2

012)

Man

o va

dova

s tei

singa

i ir r

acio

nalia

i ski

rsto

ište

kliu

s.0,

966

Pasit

enki

nim

o da

rbu

klau

simyn

o pa

siten

kini

mo

va-

dovu

skal

ė (S

pect

or, 2

001)

Man

o va

dova

s pak

anka

mai

kom

pete

ntin

gai

atlie

ka

savo

dar

bą.

0,80

8

Pava

ldin

ių d

arbo

efek

tyvu

-m

as ir

vado

vavi

mo

ypat

u-m

ai (M

išeik

aitė

, 201

3)

101

pava

ldin

ysM

odifi

kuot

a va

dova

vim

o ef

ekty

vum

o kl

ausim

yno

lietu

višk

a ve

rsija

(Ste

lmok

ienė

, End

riula

itien

ė, 2

012)

Man

o va

dova

s tei

singa

i ir r

acio

nalia

i ski

rsto

ište

kliu

s.0,

865–

0,93

3

Klau

simai

api

e da

rbo

efek

tyvu

mą

Koks

jūsų

vid

utin

iškas

vad

ovo

iškel

tų t

ikslų

vyk

dy-

mo

vert

inim

as (p

roce

ntai

s)?

–

Tran

sfor

mac

inis

vado

vavi

-m

as p

aval

dini

ų ir

vado

vų

poži

ūriu

(Ste

lmok

ienė

, 20

08)

198

vado

vai,

438

pa-

vald

inia

iBe

ndro

sios

tran

sfor

mac

inio

vad

ovav

imo

skal

ės li

e-tu

višk

a ve

rsija

(Car

less

ir k

t., 2

000)

Vado

vas p

erte

ikia

aišk

ią ir

poz

ityvi

ą at

eitie

s viz

iją.

0,77

6 (v

)*; 0

,919

(p)*

Vado

vavi

mo

efek

tyvu

mo

Mot

t, 19

71 k

laus

imyn

as

(Cha

uhan

ir k

t., 2

005)

Kaip

ger

ai jū

sų s

kyria

us b

endr

adar

biai

ar d

arbu

oto-

jai s

ugeb

a nu

mat

yti a

teiti

es p

robl

emas

, užk

irsti

kelią

jo

ms a

tsira

sti a

r sum

ažin

ti jų

pad

arin

ius?

0,79

4 (v

); 0,

756

(p)

Pava

ldin

ių p

ožiū

ris į v

ado-

vavi

mo

efek

tyvu

mą

(Ste

l-m

okie

nė, 2

012)

505

pava

ldin

iai

(335

pav

aldi

nių

vado

vai (

11) t

aip

pat

pild

ė kl

ausim

ynus

)

Mod

ifiku

ota

vado

vavi

mo

efek

tyvu

mo

klau

simyn

o lie

tuvi

ška

vers

ija (S

telm

okie

nė, E

ndriu

laiti

enė,

201

2)M

ano

vado

vas t

eisin

gai i

r rac

iona

liai s

kirs

to iš

tekl

ius.

0,96

7

Bend

rosio

s tr

ansf

orm

acin

io v

adov

avim

o sk

alės

lie-

tuvi

ška

vers

ija (C

arle

ss ir

kt.,

200

0)Va

dova

s per

teik

ia a

iškią

ir p

ozity

vią

atei

ties v

iziją

.0,

932

Vado

vavi

mo

ypat

umai

po-

licijo

je (A

leks

andr

avič

ienė

, 20

15; R

imku

tė, 2

014)

88 v

adov

ai,

53 p

aval

dini

aiBe

ndro

sios

tran

sfor

mac

inio

vad

ovav

imo

skal

ės li

e-tu

višk

a ve

rsija

(Car

less

ir k

t., 2

000)

Vado

vas p

erte

ikia

aišk

ią ir

poz

ityvi

ą at

eitie

s viz

iją.

0,72

4 (v

);0,

977

(p)

360

laip

snių

grįž

tam

asis

ryšy

s api

e vad

ovav

imo

efek

tyvu

mą

(Ste

lmok

ienė

, 20

11)

1 va

dova

s, 3

jo k

o-le

gos,

8 pa

vald

inia

i ir

8 ad

min

istra

cijo

s da

rbuo

toja

i

Mod

ifiku

ota

vado

vavi

mo

efek

tyvu

mo

klau

simyn

o lie

tuvi

ška

vers

ija (S

telm

okie

nė, E

ndriu

laiti

enė,

201

2)M

ano

vado

vas t

eisin

gai i

r rac

iona

liai s

kirs

to iš

tekl

ius.

–

Bend

rosio

s tr

ansf

orm

acin

io v

adov

avim

o sk

alės

lie-

tuvi

ška

vers

ija (C

arle

ss ir

kt.,

200

0)Va

dova

s per

teik

ia a

iškią

ir p

ozity

vią

atei

ties v

iziją

.–

Stud

entų

pož

iūris

į lyč

ių

skirt

umus

vado

vavi

me

(Ste

lmok

ienė

, End

riula

itie-

nė, 2

011)

265

stud

enta

iM

odifi

kuot

a va

dova

vim

o ef

ekty

vum

o kl

ausim

yno

lietu

višk

a ve

rsija

(Ste

lmok

ienė

, End

riula

itien

ė, 2

012)

Man

o va

dova

s tei

singa

i ir r

acio

nalia

i ski

rsto

ište

kliu

s.–

Poži

ūris

į mot

eris

vado

ves

(Sta

nkev

ičie

nė, 2

014)

223

tiria

mie

ji (m

oks-

leiv

iai,

stud

enta

i, da

rbuo

toja

i)

Poži

ūrio

į m

oter

is va

dove

s W

AMS

klau

simyn

as (P

e-te

rs ir

kt.,

197

4)M

oter

ys n

esug

eba

elgt

is ag

resy

viai

ver

slo s

ituac

ijo-

se, k

urio

s rei

kala

uja

grie

žtų

spre

ndim

ų.0,

83

Past

aba:

* v

– va

dovo

; p –

pav

aldi

nio

# Ka

dang

i pod

okto

rant

ūros

staž

uotė

s tyr

imas

pla

čiai

apr

ašom

as m

onog

rafij

oje,

info

rmac

ija le

ntel

ėje

nebe

kart

ojam

a

3 priedas Trumpas monografijoje pristatytų tyrimų aprašymas


4 priedas Mokslinių tyrimų, pristatytų monografijoje, rezultatų aprobavimas

Mokslinės publikacijos

1. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė. Transformational leadership in perception of subordinates: personality traits and social identification as predictors. Baltic Journal of Management. Emerald Group Publishing Ltd. ISSN 1746-5265 (įteikta spaudai).

2. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė. Leadership effectiveness in subordinates’ view: transformational versus behavioral perspective. If transformations of leadership li-terature mat-ters in practice? Transformations in Business and Economics. Vilniaus univer-siteto leidykla. ISSN 1648-4460 (įteikta spaudai).

3. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė (2013). Vadovo efektyvumo vertinimo pa-grindimas: ar reikalinga teorinių požiūrių gausa? Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: Vytauto Didžiojo universiteto leidykla. ISSN 1392-1142. Nr. 68, p. 109–122.

4. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė (2012). Lietuviškosios modifikuoto vadova-vimo efektyvumo klausimyno versijos psichometriniai rodikliai. Tarptautinis psichologi-jos žurnalas: biopsichosocialinis požiūris. Kaunas: Vytauto Didžiojo universiteto leidykla. ISSN 1941-7233. Nr. 10, p. 89–108.

5. Stelmokienė, Aurelija (2011). Skirtingi informacijos šaltiniai vertinant vadovavimo efek-tyvumą: kuria vertintojų grupe pasitikėti? Psichologijos tyrimai: klausimai ir atsakymai: VIII jaunųjų mokslininkų psichologų konferencija (straipsnis konferencijos straipsnių rin-kinyje). Vilnius: Vilniaus universitetas. ISBN 9789955634546, p. 100–108.

6. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė (2011). Vadovavimo efektyvumo vertinimas eksperimentinėmis sąlygomis: lytiškumo aspektas. Tarpdisciplininis diskursas socialiniuo-se moksluose – 3: socialinių mokslų doktorantų ir jaunųjų mokslininkų konferencijos straipsnių rinkinys. Kaunas: Technologija. ISSN 2029-3224, p. 262–266.

7. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė (2011). Students’ perception of the emergen-ce and acceptance of leaders: the role of gender. Socialiniai mokslai = Social Sciences. Kau-nas: Technologija. ISSN 1392-0758. Nr. 2 (72), p. 58–66.

8. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė (2011). Vadovavimo efektyvumo vertinimo tradicijos ir siūlomos alternatyvos. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: Vy-tauto Didžiojo universiteto leidykla. ISSN 1392-1142. Nr. 58, p. 105–117.

9. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė (2010). The role of different transformatio-nal leadership behaviors on effective management: leaders’ and subordinates’ perception. Jaunųjų mokslininkų darbai = Journal of Young Scientists. Šiauliai: Šiaulių universiteto lei-dykla. ISSN 1648-8776. Nr. 1 (26), ISBN 9786094300202, p. 336–341.

10. Stelmokienė, Aurelija, Endriulaitienė, Auksė (2009). Bendrosios transformacinio vado-vavimo skalės lietuviškosios versijos psichometriniai rodikliai. Psichologija: mokslo dar-bai. Vilnius: Vilniaus universiteto leidykla. ISSN 1392-0359. T. 40, p. 88–102.

11. Endriulaitienė, Auksė, Stelmokienė, Aurelija (2008). Vadovų polinkio rizikuoti ypatumai Lietuvos organizacijose. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: Vytauto Di-džiojo universiteto leidykla. ISSN 1392-1142. Nr. 47, p. 43–54.

Tarptautinėse mokslinėse konferencijose skaityti pranešimai

1. The most significant characteristics of an effective leader in the eyes of Baltic countries’ followers (žodinis pranešimas) // 4th EAWOP summer school, Lisabona (Portugalija), 2014 m. rugsėjo 3 d.

165Priedai

2. Social identification with group-an important aspect not only to learners but to educators as well (stendinis pranešimas) // 36th ISPA conference, Kaunas (Lietuva), 2014 m. liepos 18 d.

3. Integrated questionnaire for the assessment of leadership effectiveness: pilot study (sten-dinis pranešimas) // 28th ICAP Conference, Paryžius (Prancūzija), 2014 m. liepos 9 d.

4. Development of methodology for the assessment of leadership effectiveness with refe-rence to different theoretical background (žodinis pranešimas) // The 13th international symposium “Resent research topics in psychology: international experience”, Kaunas– Kearney (Lietuva–JAV), 2014 m. balandžio 16 d.

5. Assessment of leadership effectiveness performed by subordinates: the main tendencies using different theoretical background (žodinis pranešimas) // 13th European Congress of Psychology, Stokholmas (Švedija), 2013 m. liepos 9–12 d.

6. Portrait of ideal leader and reality in Lithuanian organizations: subordinates’ perspective (stendinis pranešimas) // 16th EAWOP Conference, Miunsteris (Vokietija), 2013 m. ge-gužės 22–25 d.

7. Social identification with work group-an important factor of employee well-being but not characteristic to all of us (žodinis pranešimas) // Employee wellbeing, Ryga (Latvija), 2013 m. kovo 9 d.

8. Why is the same leader evaluated differently by his/her subordinates? (žodinis praneši-mas) // 14th European Social Cognition Network Transfer of Knowledge Conference, Estorilas (Portugalija), 2012 m. rugsėjo 5–9 d.

9. Evaluation of leadership effectiveness: still gender biased? (stendinis pranešimas) // 12th European Congress of Psychology, Stambulas (Turkija), 2011 m. liepos 4–8 d.

10. Perception of gender differences in accessing leadership position and evaluating it’s effec-tiveness (žodinis pranešimas) // ICOH–WOPS 2010, Amsterdamas (Olandija), 2010 m. birželio 14–17 d.

11. The role of different transformational leadership behaviors on effective management: lea-ders’ and subordinates’ perception (žodinis pranešimas) // International Young Scientists Conference, Šiauliai (Lietuva), 2010 m. balandžio 29–30 d.

12. Age related tendencies of transformational leadership and its effectiveness (stendinis pra-nešimas) // 14th European Conference on Developmental Psychology, Vilnius (Lietuva), 2009 m. rugpjūčio 18–22 d..

13. Psychosocial model of transformational leadership: differences in leaders’ and subordina-tes’ perception (žodinis pranešimas) // 14th European Congress of Work and Organizatio-nal Psychology, Santiago de Compostela (Ispanija), 2009 m. gegužės 13–16 d.

14. Biopsychosocial correlates of transformational leadership (žodinis pranešimas) // The 3rd international symposium “Resent research topics in psychology: international experien-ce”, Kaunas–Kearney (Lietuva–JAV), 2008 m. lapkričio 11 d.

Kitose mokslinėse konferencijose skaityti pranešimai1. Misija „Vadovavimo efektyvumo vertinimo, remiantis skirtingais teoriniais požiūriais, me-

todologijos sukūrimas ir pritaikymas postsovietinių šalių organizacijose“ // projekto „Podoktorantūros stažuočių įgyvendinimas Lietuvoje“ baigiamoji konferencija, Vilnius (Lietuva), 2015 m. vasario 19 d.

2. Ar vadovo socialinė atsakomybė yra patraukli pavaldiniams // 5-oji mokslinė-praktinė konferencija „Socialiai atsakinga organizacija psichologiniu požiūriu“, Vilnius (Lietuva), 2014 m. lapkričio 7 d.

166

3. Kokybiniai tyrimai – nauja vadovavimo psichologijos „mada“ // Lietuvos psichologų kon-gresas, Kaunas (Lietuva), 2014 m. gegužės 9 d.

4. Į darbuotoją orientuotas požiūris organizacinėje psichologijoje: vadovavimo efektyvumo ir darbuotojų įsipareigojimo organizacijai tyrimai (žodinis pranešimas) // VDU klasterio „Asmens psichosocialinis funkcionavimas ir psichologinės jo gerinimo galimybės orga-nizacijose, ugdymo ir sveikatos institucijose“ konferencija, Kaunas (Lietuva), 2014 m. va-sario 28 d.

5. Mokslininkai apie tai, kaip tinkamai vertinti vadovavimo efektyvumą (žodinis praneši-mas) // 4-oji mokslinė-praktinė konferencija „Verslas ir psichologija: (ne)suderinama“, Kaunas (Lietuva), 2013 m. spalio 25 d.

6. Ar moterys vadovės pavaldinių akimis nusipelnė vienodo kaip ir vyrai vadovai vertinimo Lietuvos organizacijose? (žodinis pranešimas) // Lietuvos psichologų kongresas, 2013 m. balandžio 25–27 d.

7. 180 laipsnių grįžtamasis ryšys vertinant vadovavimo efektyvumą: sutarimas tarp vertin-tojų skirtingomis vertinimo sąlygomis (žodinis pranešimas) // 3-oji mokslinė-praktinė konferencija „Psichologijos įrankiai – verslui“, Vilnius (Lietuva), 2012 m. birželio 7 d.

8. Pavaldinių asmenybės bruožų svarba vadovavimo efektyvumo vertinimui eksperimenti-nėmis sąlygomis (žodinis pranešimas) // Lietuvos psichologų kongresas, Klaipėda (Lietu-va), 2012 m. gegužės 10–13 d.

9. Vadovavimo efektyvumo vertinimas: skirtingų teorinių požiūrių pritaikymas praktikoje (kviestinis pranešimas) // 2–oji konferencija „Psichologas organizacijoje. Lyderystės teo-rija ir praktika“, Vilnius (Lietuva), 2012 m. balandžio 21 d.

10. Vadovavimo efektyvumo vertinimas eksperimentinėmis sąlygomis: lytiškumo aspektas (žodinis pranešimas) // Tęstinė socialinių mokslų doktorantų ir jaunųjų mokslininkų konferencija „Tarpdisciplininis diskursas socialiniuose moksluose – 3“, Kaunas (Lietuva), 2011 m. spalio 21 d.

11. Psichosocialinių darbuotojų charakteristikų vaidmuo vertinant vadovavimo efektyvumą eksperimentinėmis sąlygomis (žodinis pranešimas) // Tęstinė socialinių mokslų dokto-rantų ir jaunųjų mokslininkų konferencija „Tarpdisciplininis diskursas socialiniuose moksluose – 3“, Kaunas (Lietuva), 2011 m. spalio 21 d.

12. Skirtingi informacijos šaltiniai vertinant vadovavimo efektyvumą: kuria vertintojų gru-pe pasitikėti? (žodinis pranešimas) // 8-oji jaunųjų mokslininkų psichologų konferencija, Vilnius (Lietuva), 2011 m. gegužės 13 d.

13. Pavaldinių požiūrio į vadovavimo efektyvumą skirtumai eksperimento ir realios organi-zacijos kontekste (žodinis pranešimas) // Lietuvos psichologų kongresas, Kaunas (Lietu-va), 2011 m. gegužės 6–7 d.

14. Socialinio suvokimo charakteristikų reikšmė vertinant vadovavimo efektyvumą organi-zacijoje pokyčių laikotarpiu (žodinis pranešimas) // 2-oji mokslinė-praktinė konferencija „Verslo psichologija: žmogaus galimybės pokyčių laikotarpiu“, Vilnius (Lietuva), 2011 m. balandžio 14 d.

15. Vadovavimo efektyvumo vertinimo alternatyvos (žodinis pranešimas) // Mokslinė- praktinė konferencija „Verslo psichologijos problemos“, Vilnius (Lietuva), 2010 m. balan-džio 16 d.

Rezultatų sklaida visuomenėje

1. Mokslo populiarinimo straipsnis „Moksliniais tyrimais laužome stereotipus, susijusius su vadovavimo efektyvumo vertinimu“ podoktorantūros tinklalapyje, 2015 m. sausio 1 d.

2. Pranešimas „Idealus vadovas pavaldinių akimis: stereotipai ir realybė“ PsiDi (Psichologų dienose) 2014, 2014 m. lapkričio 8 d.

3. Mokslo populiarinimo straipsnis „Kaip belstis, kad būtų atidaryta“ Psichologija VDU tinklaraštyje, 2014 m. balandžio 23 d.

4. Pranešimas „Vadovas ir komanda – kartu ar atskirai?“ LiPSA konferencijoje praktikams „Kaip valdyti komandą ir spręsti konfliktus jos viduje?“, 2014 m. kovo 22 d.

5. Mokslo populiarinimo straipsnis „Naujas sezonas, naujas kailiukas arba vadovo vertinimo algoritmas“ žurnalo „Aš ir psichologija“ 2014 m. kovo mėn numeryje.

6. Praktinis užsiėmimas „Aš ir vadovavimas: galiu, bet nenoriu; noriu, bet negaliu; noriu ir galiu“ moksleiviams Moksleivių dienoje VDU, 2014 m. sausio 17 d.

7. VDU psichologų absolventų klubo organizuotas teorinis-praktinis seminaras „Efektyvus vadovas skirtingose vadovavimo psichologijos teorijose: „Drakonas numirė, tegyvuoja drakonas“, 2013 m. gegužės 31 d.

St-148 Vadovavimo efektyvumo vertinimas: psichologiniai aspektai. Monografija / Aurelija Stelmokienė, Auksė Endriulaitienė. Kaunas: Vytauto Didžiojo universitetas; Vilnius: Versus aureus, 2015. – 168 p.

ISBN 978-609-467-117-3 (spausdintas)ISBN 978-9955-34-553-4 (spausdintas)ISBN 978-609-467-116-6 (internetinis)ISBN 978-9955-34-552-7 (internetinis)

Vadovavimas yra viena populiariausių XXI a. antrojo dešimtmečio vadybos literatūros temų, tačiau siekiant paaiškinti efektyvų vadovavimą nuolat kintančioje konkurencingoje verslo aplinkoje itin reikšmingas tampa psichologų vaidmuo. Psichologijos krypties mokslininkai domisi, kaip darbuotojai, kurie ir kuria pridėtinę organizacijų vertę, suvokia ir vertina vadovavimo efektyvumą ir nuo kokių biopsichosocialinių veiksnių tai priklauso. Monografijoje „Vadovavimo efektyvumo vertinimas: psichologiniai aspektai“ siekiama nuosekliai paaiškinti, kaip reikėtų atlikti vadovavimo efektyvumo vertinimą organizacijose, kad būtų užtikrintas šios personalo valdymo veiklos sklandumas ir galima būtų tikėtis patikimų vertinimo rezultatų.

UDK 005.32

Vadovavimo efektyvumo vertinimas: psichologiniai aspektaiMonografija

2015 02 02. Tiražas 150 egz. Užsakymo Nr. K15-017

Kalbos redaktorė Ilona ČiužauskaitėMaketuotoja Almina Zajauskienė

Išleido:

Vytauto Didžiojo universitetasK. Donelaičio g. 58, 44248 Kaunaswww.vdu.lt | [email protected]

„Versus aureus“ leidyklaRūdninkų g. 10, 01135 Vilniuswww.versus.lt | [email protected]

VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMAS: PSICHOLOGINIAI … · Psichologija 1 Darbuotojų asmenybės...

Documents

Transcript of VADOVAVIMO EFEKTYVUMO VERTINIMAS: PSICHOLOGINIAI … · Psichologija 1 Darbuotojų asmenybės...