Uuskasvun Anatomia - Sonera

ISBN 978-952-5187-95-3

Uuskasvun anatomia– opas parempaan tuottavuuteen

Uuskasvun anatom

ia – opas parempaan tuottavuuteen

Suomen hyvinvointi ja vallitseva kilpailukyvyn taso on saavutettu ensin raskaan teollisuuden ja sitten tietoja viestintätekniikan läpimurtojen ansioista. Seuraava tuottavuusloikka otetaan tiedon kitkattoman liikkumisen ja luovuuden potentiaalin valjastamisen kautta. Tieto- ja viestintäteknologia on tässä keskeisessä roolissa.

Uuskasvun anatomia avaa ratkaisumalleja kestävämpään tuottavuuteen, parempaan johtamiseen ja uudistavaan poisoppimiseen. Kirja on apuväline ruohonjuuresta kansalliselle tasolle kilpailukyvyn ja yhteiskunnan perustehtävien jatkuvuuden turvaamiseen.

Tämä kirja on paluulippu hyvinvoinnin kasvu-urille.Tämä kirja on matkalippu uuskasvuun.

Kypsyystasot, ICT:n merkitys organisaatiolle

Toiminnallinen hyöty

Mahdollistava

Lisäarvoa tuottava

Erottava

Uudistava

Gartnerin arvion mukaan 80 % organisaatioista on kolmella alimmalla tasolla.

”Pelkkä kasvu-termi on sellainen, josta ei näköjään päästä irti millään. Se on niin vahvasti iskostunut ajatteluun välttämättömyytenä. Ellei ole kasvua, on vain kuolemaa. Yksikään poliitikko ei pysty luopumaan kasvu-sanan käytöstä. Siksi tarvitsemme kasvulle uuden sisällön. Tätä ajan takaa uuskasvu-sanalla. Ja siihen meillä on monia hyviä vastauksia, jotka liittyvät kestävän kehityksen eetokseen ja niiden asioiden kasvuun, joita eetoksen seuraaminen meiltä vaatii.”

Pentti Malaska (1934–2012 ), tekniikan tohtori ja professori emeritus kirjassa Uuskasvua ymmärtämässä, 2010.

Julkaisija: TeliaSonera Finland Oyj

Toimitus: Riitta Grönroos (TeliaSonera) • Kirjoittajat: Mika Hyötyläinen (TeliaSonera) • Jari Manninen (TeliaSonera) Vesa Brandt (toimittaja) • Raisa Omaheimo (toimittaja)

Tutkimukset: Palvelutuottavuuden kahdet kasvot: Mika Hyötyläinen (TeliaSonera)• Petteri Kaitovaara (Market-Visio)Mobiiliteknologia ja uusi mobiili työ PK-yrityksissä: Shahzad Arbab (Turun kauppakorkeakoulu Turun yliopisto) Jari Korelin (Turun kauppakorkeakoulu Turun yliopisto) • Antti Tuomisto (Turun kauppakorkeakoulu Turun yliopisto)

Ulkoasu ja graafinen suunnittelu: Matti Riikonen (Imagemaker) Valokuvat: Vesa Brandt (102, 108, 129, 160, 170, 176, 184, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 226, 252, 256, 261, 266, 270) Pentti Hokkanen (217) • Kari Kuukka (166) • Arja Kärkkäinen (275) • Tomi Lehto (234) • Juha Metso (236) Raisa Omaheimo (135, 140, 150, 246) Sakari Röyskö (220) • Pirjo Valjanen (156) • Ville Öhman (242)

2. painosPainatus: Vammalan kirjapaino • Copyright: TeliaSonera Finland OyjISBN 978-952-5187-95-3 • TeliaSonera Finland Oyj, Helsinki 2012

Uuskasvun anatomia

– opas parempaan tuottavuuteen

5

LukijalleVuonna 2010 aloitimme matkan uuskasvun haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Nyt jatkamme tätä matkaa. Uuskasvun anatomia antaa eväitä ymmärtää, mitä uudelle kasvu-uralle lähteminen edellyttää meiltä suomalaisilta ja minkälaisia mahdollisuuksia se meille tarjoaa. Tässä kirjassa esittelemme muutamia yrityksiä ja edelläkävijöitä, jotka ovat löytäneet uusia teitä kohti kasvua. Hahmottelemme myös suomalaisia tulevaisuudenkuvia niistä kiintopisteistä, jotka nykyhetkessä ovat nähtävissä.

Kuten aina, nuorissa on tulevaisuus. Y-sukupolvi on jo laittanut muutoksen pyörän pyörimään. Uuden sukupolven huoneentauluna on työn mielekkyys ja eettisyys: tinkimättömänä tahtotilana on, että työ tukee omaa elämänprojektia. Tässä ajattelutavassa on uuden kasvun ja antaumuksellisen yrittäjyyden alku. Vahvoja pienyrityksiä ja rohkeita yrittäjiä tarvitaan enemmän kuin koskaan: eurokriisin syventyessä ei ole lainkaan selvää, että suuret yritykset pystyvät jatkossa työllistämään suomalaisia entiseen tapaan. Siksi kunnianhimoisen start-upin perustamisesta on tultava kunnia-asia.

Kriisi muistuttaa meitä myös siitä liike-elämän elonkierron tosiasiasta, että yrityksiä syntyy ja yrityksiä kuolee. Yli 30 prosenttia Suomessa toimivista yrityksistä on alle viisi vuotta vanhoja. Se, mikä tänään on toimivaa ja kannattavaa, ei välttämättä ole sitä huomenna.

Alati nopeammin muuttuvassa maailmassa uudistuminen on niin suurten kuin pienten kulkijoiden elinehto. Myös TeliaSoneralle on ensiarvoisen tärkeää pysyä kiinni asiakkaidemme muutostahdissa. Me haluamme olla mukana mahdollistamassa uuden tuottavuuden ensiaskelia ja toimia sparraajana matkan varrella silloin, kun vauhtiin on jo päästy.

6

Tässä kirjassa haluamme esittää ratkaisuja ja malleja siitä, kuinka osa uuden kasvun edelläkävijöistä on jo lähtenyt liikkeelle. Uuskasvua ymmärtämässä -kirja oli keskus-telunavaus. Nyt on korkea aika tarttua tuumasta toimeen. Uuskasvun anatomia on ajattelun työkalu, joka toivon mukaan auttaa jatkamaan matkaa määrätietoisesti myös silloin, kun se näyttää ylivoimaisen vaikealta ja kompassi tuntuu olevan hukassa.

Kommunikaatio on väkevin työkalumme. Kielellinen ja tehokkaasti kommunikoiva ihminen on selättänyt muut maapallon lajit. Vastaavasti tehokkaimmin viestivät ihmiset nousevat voittajina kansojen ja kansanryhmien jatkuvassa kilpailussa.

Viestintä kiihdyttää muutosta. Mitä tapahtuu, kun viestintää kiihdytetään teknologian avulla? Arabikevät osoitti, että viestintäteknologiasta on käyttövoimaksi jopa vallankumouksiin. Sosiaalinen media, mobiilikommunikointi ja tekstiviestit yhdistivät kansat, jotka mursivat vanhat hallitukset ja kaatoivat vihatut hallitsijat.

Uudet tavat viestiä muuttavat nopeasti ja perustavalla tavalla yhteisöjä ja yhteiskuntia. Samalla ne määrittävät uudelleen tapojamme toimia niin arjessa kuin työssä. Vuoden 2012 Suomessa mobiiliteknologia on saavuttanut jokaisen niemennotkon ja saarelman. Tieto- ja viestintäteknologiaa on kaikkialla. Tiedon infrastruktuuri on kaikkialla läsnä. Tämä infrastruktuuri on myös kulutuksen perusrakennetta. On yhä vähemmän merkityksellistä, missä me fyysisesti olemme silloin, kun hoidamme pankkiasioitamme tai ostamme lomamatkoja tai elokuvalippuja.

Syvällekäyvin muutos on tapahtunut tietotyössä: tekniikka on mahdollistanut työn tekemisen kaikkialla – ja aina. Fyysisesti ihminen pysyy silti ihmisenä. Tekniikka on siksi myös haaste – jopa uhka. Me ihmiset tarvitsemme edelleen lepoa. Me voimme keskittyä työhön vain rajallisesti. Konemainen suorittaminen ei ruoki luovuutta, innovaatioiden käyttövoimaa. Antaa koneiden suorittaa, ja ihmisen olla ihminen.

Teknologiaa on jo kaikkialla. Siksi sen lisääminen tuottaa todennäköisesti vähemmän kuin olemassa olevien järjestelmien optimoiminen tukemaan inhimillistä toimintaa, vuorovaikutusta ja luovuutta. Aidosti tuottaviin ratkaisuihin päästään silloin, kun ymmärretään, kuinka teknologia tukee toimintaamme eikä sanele sen sisältöä.

Suomi ei ole enää tietoja viestintäteknologian edelläkävijämaa. Se aika oli kymmenen vuotta sitten. Nyt meidän pitäisi miettiä, kuinka edelläkävijyyden asema saavutetaan uudestaan. Kuinka Suomesta tulisi se maa, josta löytyisi rohkeutta ja kykyä muuttua suuren maailman vanavedessä ajelehtivasta ajopuusta oman kurssinsa herraksi?

Jos elimme kymmenen vuotta sitten teknologisen herruuden aikakautta, olkoon uusi aika inhimillisen vuorovaikutuksen, luovuuden, innovaatioiden ja kestävien arvova-lintojen aikaa. Tähän on jo kaikki asenteelliset ja yhteiskunnalliset edellytykset olemassa. Nyt meidän on kommunikoitava kipupisteemme selkeästi ja niin, että meitä kuullaan.

Suurten muutosten tieltä on yhä uudestaan kammettava sama ongelma: on liian

7

helppoa toistaa toimintamalleja, joita on toistettu aina ennenkin. Suuret muutokset edel-lyttävät aina hieman enemmän riskiä. Mutta kun riskiä on rohjettu ottaa, myös palkinnot ovat suurempia.

Riskinoton välttämättömyys korostuu esimerkiksi terveydenhoidossa, kun huolto-suhteen muutos kuormittaa suomalaista terveydenhoitosektoria dramaattisesti lähivuo-sina. Vaikka muutoksen tarve olisi jo nyt mitä ilmeisin, suurten linjojen vetäminen vaatii poliittista goodwilliä, strategista näkemystä ja ymmärrystä. Se vaatii kipeitä päätöksiä.

Uuskasvun anatomia on jatkoa Uuskasvua ymmärtämässä -teoksen aloittamaan keskusteluun.

Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen -luku summaa nykytilanteen ja johdattaa aiheeseen. Myrskyn silmässä kartoittaa niitä tämän hetken keskeisiä haasteita, joiden parissa painivat niin yritykset kuin julkishallintokin. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot tarjoaa mahdollisuuden tutustua tutkimuksen kautta ICT:n rooliin palvelutuotannon paranemisessa. Unelma jostain paremmasta tutustuttaa meidät tulevaisuustarinoihin ja etsii vastausta kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa tänään, jotta tulevaisuus olisi toisen-lainen. Visionäärit ja ajattelijat pääsevät ääneen luvussa Jos saisin muuttaa yhden asian. Toimeen tarttumisen aika taas pyrkii tarjoamaan erilaisia ratkaisuehdotuksia ja -malleja. Uudistajat pääsevät ääneen kirjan lopussa: tapaamme joukon asiantuntijoita, joilla on ollut rohkeutta ja kykyä ajatella toisin ja toteuttaa muutos. Kirjan lopusta löydät liitteenä

vielä tutkimuksen, jossa avataan uusia näkökulmia mobiiliteknologian käyt-töönottoon ja hyödyntämiseen.

Haluan lopuksi kiittää kaikkia tämän kirjan kirjoittamisen mahdol-listaneita asiantuntijoita, visionäärejä ja tulevaisuuden tekijöitä. Toivon, että heidän ajatuksensa ja asettamansa esimerkit houkuttelevat kirjan lukijoita pohtimaan, mistä löytyisivät itse kullekin sopivat työkalut raivata tie tuottavam-paan tulevaisuuteen.

Robert Andersson Toimitusjohtaja, TeliaSonera Finland Oyj

Sisällysluettelo

Lukijalle

1. Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen

2. Myrskyn silmässä

2.1. Muutoksen välttämättömyys

2.2. Luopumisen tuskasta kohti poisoppimisen nautintoa

2.3. Luovuuden johtaminen

2.4. Tietotyön tuottavuus

2.5. Teollisen tuotannon ja palvelutuotannon saumaton liitto

2.6. Tulevaisuus on tässä

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot

3.1. Johdanto

3.2. Palvelutuottavuuden määritteleminen

3.3. Palvelutuottavuuden parantaminen

3.4. Tehokkuuden parantamisesta jalostusarvon kasvattamiseen: Tieto- ja viestintätekniikkapalvelut

3.5. Loppuajatuksia

4. Unelma jostain paremmasta

4.1. Tarinoiden kohti tulevaa

4.2. Työvoimatoimiston arkea 2017

4.3. Johtamisen vuorovaikutus 2017

4.4. Globaalit koulun kinkerit 2017

4.5. Mikroyritysten vallankumous 2017

4.6. Osallistuva eläkeläinen vuonna 2017

4.7. Tietotyön tila 2017

4.8. Yhteistoiminnan ja avoimuuden Suomi vuonna 2017

4.9. Tarinoita on jo toteutettu Suomessa vuonna 2012

5. Jos saisin muuttaa yhden asian

Alf Rehn & Anni Vepsäläinen | Jos työhyvinvointi mättää, parhaat lähtevät

Erkki Liikanen | Suomen paikka ja asema uudessa maailmanjärjestyksessä

Esko Aho | Hyvinvointivaltio 2.0

Helene Auramo & Petteri Kankkunen | Sosiaalinen media, sosiaalinen liiketoiminta

Ilkka Herlin | Kestävän kehityksen rohkea rakentaja

Kim Ignatius & Pekka Viljakainen | Uudistuminen ja johtaminen epävarmassa taloustilanteessa

Kirsti Lonka | Ihminen on psykofyysinen kyborgi

Mari Puoskari | Kovaa tietoa pehmeillä mittareilla

5

10

18

20

27

31

34

36

38

42

44

46

53

61

66

68

70

71

73

76

80

83

86

90

92

94

96

101

107

113

119

123

128

134

Sisällysluettelo

139

143

149

157

159

167

171

176

183

190

192

194

195

198

201

204

206

208

210

216

218

220

226

233

236

241

246

251

255

260

265

269

274

277

279

309

Marko Parkkinen | Suomalaista yhteiskuntaa vaivaa kateus!

Mikko Kosonen & Matti Franck | Palvelut ovat avain tulevaisuuden tuottavuuteen

Matti Pohjola | Vapaan tiedon puolustaja

Minna Kauppi | Urheilija on kuin pieni yritys

Pekka Haavisto | Uskaltakaa kuunnella!

Risto E.J. Penttilä | Länsimaiden perikadon jälkikirjoitus ja askelmerkit nousuun

Stephen Elop | Nokia yhdistää ihmiset uusin tavoin

Timo Valli | VAU-elämyksiä konkreettisilla ja innostavilla julkisilla palveluilla

Tuomas Pöysti | Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulosta

6. Toimeen tarttumisen aika

6.1. Ajatusmallien muuttaminen

6.2. Haasteisiin on tartuttava

6.3. Muutos maksaa

6.4. Luopumaan oppimisen ihanuus

6.5. Menneisyyden vankeudesta kasvun keitaille

6.6. Katoavan kakun ääreltä uutta leipomaan

6.7. Muutoksen välineet ja mallit

6.8. Suunta kompassiin ja menoksi

6.9. Yhdeksän kulmaa tuottavampaan viestintään

Loppupuhe

Uudistujat. Muutosmyönteisiä esimerkkejä käytännön elämästä

Ketteryyttä rekrytointiin henkilövuokrauksella ja ei-reaaliaikaisuudella | Barona

Teksti- ja dataviestit tehostavat hoitoprosesseja | Ciegus & Turun yliopisto

Katse kolme vuotta tulevaisuuteen | HR Yhtiöt

Paperipinoista tablettikoneisiin | Imatran kaupunki

Etälääketiede vastaa terveydenhoidon kriisiin asiakkaan ehdoilla | Laastari Lähiklinikka

Uusilla toimintatavoilla kevyempään ja tuottavampaan tekemiseen | OP-Pohjola-ryhmä

Seuraavan sukupolven poliisipartiot | Suomen Poliisi

Joustava työkulttuuri työhyvinvoinnin ja uudenlaisen vuorovaikutuksen palveluksessa | Sonera

Kurssi kohti interaktiivisempaa risteilykokemusta | Tallink Silja Oy

Fiksu vuorovaikutus tiedon niukkuutta vastaan | Tehy

Palveluita voi tuoda vaikka Espanjasta | Trafi

Maatila tietoliikenneyhteyden varassa | Laukkalan tila

Liitteet

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä | Tutkimus

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot -tutkimuksen lähdeluettelo

11

1.

Nykyinen talouskriisi koskettaa koko läntistä maailmaa, eikä sen syvyydestä ja kes-tosta ole kuin valistuneita arvauksia. Euroopassa haukotaan henkeä, Atlantin toisella puolella katsotaan tummeneviin vesiin. Yhä useampi herää kysymään, olemmeko eläneet velaksi. Pitkäänkin? Kuinka selviämme tästä eteenpäin? Mistä löydämme uusia tapoja parantaa tuottavuutta ja turvata yhteiskuntiemme hyvinvointi? Tuotta-vuuden käsite on viimeistään nyt vapautettava sille puetusta riiston viitasta.

Mustimmassakin pilvessä on toisinaan kultainen reunus. Suomessa tuottavuus-loikat ovat syntyneet murroksien ja kriisien vanavedessä. Historiallisesti Suomi on ollut nopea omaksumaan ja soveltamaan uusia tuotantorakenteita, kohdentamaan kansantalouttaan tuottavammaksi, nousemaan suosta ja raivaamaan sen viljaviksi pelloiksi.

Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen

12

Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen1.

Ensimmäinen askel kohti nykyistä hyvinvointivaltiota otettiin jälleenrakennuksen myötä. Jälleenrakennuksessa oli kysymys kansalliseen olemassa oloon kohdistuvan uhan sanelemasta pakkoraosta nostaa tuottavuus korkeammalle tasolle. Pieni maa joutui synnyttämään uutta teollisuutta, jolla raskaat sotakorvauserät saatiin hoidettua. Kor-vaukset lohkaisivat ankarimmillaan 15-16 prosenttia valtion budjetista.

Se, että Suomi onnistui teollistumaan nopeassa tahdissa ja ainoana eurooppalaisena maana maksoi kovat korvauksensa kokonaan, tienasi meille runsaat osingot seuraavina vuosikymmeninä. Kurssi oli onnistuneesti käännetty, ja agraarivoittoisesta Suomesta kasvoi vähitellen menestyvä teollinen yhteiskunta.

Raskas teollisuus laittoi Suomen pyörät pyörimään kymmeniksi vuosiksi ja muokkasi samalla uuden Suomen kasvoja.

Nopea teollistuminen käänsi muuttovirrat kaupunkeihin, mikä hyvinvoinnin lisääntymisen ohella osaltaan vaikutti koulutustason nousuun. Seuraavan tuottavuusloikan siemen kylvettiin korkeamman koulutuksen yleistymisen aikaan. 1960-luvulla korkeakoulutettujen määrä Suomessa nousi jyrkässä kulmassa. Suomi otti ensimmäiset askeleensa korkean koulutuksen tietoyhteiskuntaa kohti.

Tämän rakennemuutoksen osingot tilitettiin viimeistään 1990-luvun laman jälkeen, kun ICT nousi valokeilaan uuden tuottavuuden airueena. ICT:n hyökyaallon johtohahmot ja dynamot olivat pitkälti 1960-luvulla koulutettuja, eikä IT-alan osaajista ollut pulaa millään portaalla. Suomi oli rakenteellisesti valmis nousemaan kansainvälisen IT-vallankumouksen aallonharjalle.

Nyt suomalaisen yhteiskunnan perustukset rakoilevat. Hyvinvointiyhteiskunta on kriisiytymässä mm. väestöllisen huoltosuhteen heiketessä. Edelleenkin raskas teol-lisuus ja IT ovat kansantaloutemme tukipilareita, mutta yksinomaan näiden varassa emme pysy pinnalla. Saman kaavan toistaminen tuottaa vähenevää hyötyä.

Suunnan muuttaminen ei ole yksinkertainen prosessi. Taloustieteellisten tutkimusten kaanon toistaa edelleen menneiden vuosikymmenien kasvuoppeja, sillä pitkän aikavälin historiallinen tieto painaa akateemisessa vaakakupissa enemmän kuin viimeaikaiset uusia tuulia peilaavat tutkimukset. Kohtalonkysymyksemme on, milloin on perusteltua myöntää, että tarvitaan uusi suunta. Kuinka syväksi on kriisin mentävä,

Tietoyhteiskunta on rikkauden yhteiskunta. Tiedon jakamisessa ei ole tuotannon rajoitteita, koska kun tieto on kerran luotu, sitä voidaan käyttää aina uudestaan ja monistaa äärettömän monta kertaa. – Matti Pohjola

13

Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen 1.

ennen kuin uudelle ajattelutavalle annetaan mahdollisuus? Milloin olemme kypsiä laatimaan uudet pelisäännöt tuottavuudelle?

Keskeistä on se, että yritys pyrkii uudistumaan niin hyvinä kuin huonoinakin aikoina. Toimintoja ei kannata kehittää ja tehostaa vain vaikeina aikoina. Uudistuvan yrityskulttuurin pitää olla osa koko yrityksen dna:ta. Toki kaikessa muutostyössä keskiössä pitää olla ymmärrys omasta liiketoiminnasta ja ymmärrys asiakkaista.– Kim Ignatius

Jos olemme valmiita muutokseen, tiedämmekö mistä aloittaa?Aloitammeko siitä, minkä me tiedämme? Tiedosta.Siitä, kuinka tieto tuottaa.

Olemme saavuttaneet Suomessa vallitsevan hyvinvoinnin ja kilpailukyvyn tason ensin raskaan teollisuuden ja sitten tietoja viestintätekniikan läpimurtojen ansioista. Tiedon tuottavuuden logiikka on väkevä: jälkimmäinen murros auraa tietä seuraavalle. Tietotek-niikka on tiedon tekniikkaa. Seuraava tuottavuusloikka otetaan tiedon kitkattoman liikku-misen ja luovuuden potentiaalin valjastamisen kautta, yhä palveluorientoituneemmassa kansantaloudessa.

Tietoyhteiskunta on rikkauden yhteiskunta. Tiedon jakamisessa ei ole tuotannon rajoitteita, koska kun tieto on kerran luotu, sitä voidaan käyttää aina uudestaan ja monistaa äärettömän monta kertaa. Kun joku käyttää tätä tietoa, se ei ole pois muiden käytöstä. Maatalousyhteiskunta ja teollinen yhteiskunta olivat niukkuuden yhteiskuntia: leipää ja autoja ei riittänyt kaikille, koska niiden valmistaminen oli liian kallista.– Matti Pohjola

Maailmanhistoria ja taloushistoria ovat täynnä esimerkkejä innovaatioista, jotka ovat syntyneet silloin, kun joku on rohjennut katsoa asioita eri tavalla. Kysymys on, kuinka ajattelulle ja luovuudelle, tuottavuudelle, annetaan tilaa; mistä elementeistä tietointen-siivinen luovuus koostuu ja kuinka sitä voidaan ruokkia?

Kehitys on myös sosiaalisia käytäntöjä. Ei tekstiviesti esimerkiksi ole vain keino tehdä jo-tain sosiaalista, mitä tekisimme muutenkin, vaan se muodostaa uudenlaisen sosiaalisen mahdollisuuden, uudenlaisen tietokäytännön. Se mahdollistaa sen, että me pystymme paremmin käsittelemään tunteita, koska välitön tilanne ehtii hieman mennä ohi. – Kirsti Lonka

Maan tuetuin korkeakoulu Aalto-yliopisto heijastelee projektina uutta kansallista tahtoa yhdistää insinööri- ja kauppatieteellinen osaaminen johonkin vähemmän kvantitatiivi-seen osaamiseen. Luovien alojen tuominen teknisten ratkaisuiden rajapintaan henkii

14


visiota rajoja rikkovasta, vapaasta tavasta suhtautua ideoihin. Tämä merkitsee myös tavoitetta sitä kohden, että tieto sinänsä kuuluisi yhä harvemmin mihinkään rajattuihin piireihin.

Nyt jo väistymässä olevien aikojen käsitykset tiedon luonteesta muistuttavat käsityksiä materiaalisesta omaisuudesta: tieto on jotain mitä omistetaan, jotain mitä suojellaan muilta.

Vanha viisaus pitää edelleen paikkansa: tieto on valtaa. Tulkinta on kuitenkin muut-tunut. Tieto ei ole valtaa omistamisen merkityksessä vaan jakamisen merkityksessä.

Keskeistä on, että kansalaisille annetaan työkaluja osallistumiseen ja otetaan heidät työkaluineen mukaan talkoisiin. Siitä syntyy se suuri tuottavuusloikka, ei niinkään hallintorakenteen harmonisoinnista.– Mikko Kosonen

Tiedon omistamisen eetos heijastuu myös työkulttuureihimme. Me haluamme omistaa, kontrolloida ja hallita tietoa.

On olemassa rakenteita, jotka estävät tiedon leviämistä, ja tässä nykyisessä yhteiskunnallisessa murroksessa onkin kysymys näiden rakenteiden vähittäisestä murtumisesta ja murtamisesta. – Matti Pohjola

Tiedon omimisen perinteet ympäröivät meitä niin, ettemme näe metsää puilta. Me haas-kaamme aikaamme kokouksissa, joita järjestetään siksi, että kokouksia pitää järjestää. Me kokoustamme, vaikka nykyteknologia mahdollistaisi samojen asioiden hoidon etänä tai jopa jotakuinkin omalla painollaan. Automaattinen tiedonkäsittely voi parhaimmillaan olla sitä.

Me tuhlaamme omaa ja muiden aikaa lähettämällä sähköposteja koko organisaatioon, mikä antaa koko organisaatiolle erinomaisen tilaisuuden meneillään olevien töiden keskeytykseen. Sähköposti, joka on osoitettu kaikille, ei luultavasti tavoita ketään. Silti me odotamme, kunnes posteihimme vastataan, ja ruuhkautamme odotellessamme koko käsissämme olevan projektin etenemisen.

Me käymme tätä sähköistä viivytyssodankäyntiä omista työhuoneistamme, statuksemme maallisista pyhätöistä, vaikka voisimme kohdata työtovereitamme enemmän, kenties hoitaa muutaman tärkeämmän työasian siinä samalla.

Minä olen aina odottanut, että organisaatioissa päästäisiin asiakaslähtöiseen tietohallintoon. Eli minä odotan sitä ensimmäistä lomaketta tai kysymystä, jossa kysytään mihin sinä käytät puhelinta, ja millaista puhelinta? Mihin sinä käytät tietokonetta, mitä ohjelmia tarvitset siihen tietokoneeseen? – Pekka Haavisto

15


Tiedon jakamisen periaatteiden muutos näkyy heijastuksina uusissa tavoissa käsitellä tietoa. Uusi sukupolvi on ottanut sosiaalisen median omakseen intensiteetillä ja tavoilla, joita vanhempi sukupolvi yrittää parhaansa mukaan ymmärtää ja kopioida. Organisaati-oiden kulttuureissa on jo otettu askeleita kohti sosiaalisempaa mediaa, tiedonvälitystä. Askeleet ovat oikeansuuntaisia, mutta edelleenkin nykyorganisaatioiden viestintää määrittää minäkeskeisyys.

Yritysten sisäiset kommunikaatiostrategiat eivät useinkaan tue uuden viestinnän kasvua, vaan sallivat työntekijöittäin vaihtelevat käytännöt. Näin luodaan pullonkauloja ja tarpeetonta kitkaa työprosesseihin. Tietointensiivinen työ koetaan yhä vaativammaksi ja hektisemmäksi samaan aikaan, kun puolitiehen mietityillä kommunikaatiostrategioilla luodaan työpahoinvointia, stressiä ja lyhentyneitä ja katkenneita työuria.

Voimme kysyä, onko meillä varaa tähän.

Uudesta sukupolvesta on kasvamassa diginatiivien sukupolvi, joka luontevasti suhtautuu tietoon uudella tavalla, sosiaalisemmin ja kollektiivisemmin. Tämä uusi sukupolvi on vähitellen tulossa työelämään ja tuo tapansa tullessaan. Meidän tehtävämme on valmistaa tietä uudenlaisille tavoille käsitellä tietoa ja tehdä työtä, sillä muutos on tapahtumassa ennemmin tai myöhemmin.

Tulemme näkemään vaikeat vaihdevuodet, joissa vanha viisaus joutuu oppimaan uuden aikakauden käytännöt. Samaan aikaan diginatiivit joutuvat suhteuttamaan itsensä organisaatioiden toimintatapoihin tullessaan vähitellen työelämään. – Alf Rehn

Miksi ei jopa ennemmin? Sillä jos katsomme pitkälle horisonttiin, ei ole väistämätöntä, että siellä hehkuu auringonlasku. Hehku voi tulla myös noususta. Haasteenamme on hyödyntää ja kanavoida nähtävissä olevia positiivisia pohjavirtauksia, löytää oikeat as-kelmerkit tuottavampaan tulevaisuuteen ja hyödyntää käsillämme olevat työkalut oikein.

Tämän kirjan näkökulma liikkuu nykypäivän ja tulevaisuuden välillä. Haastamme pohtimaan, kuinka tämän vuosikymmenen loppua kohden voimme ratkaista nyt nähtävissä olevia ongelmakohtia ja muuttaa kehityksen suuntaa Suomessa. Millaista rakenteiden uudistamista se vaatisi, mistä on opittava pois?

Keskeistä on, että kansalaisille annetaan työkaluja osallistumiseen, ja otetaan heidät työkaluineen mukaan talkoisiin. – Mikko Kosonen

16


Meidän täytyy pitää huoli, että kykenemme pitämään maamme kilpailukykyisenä tutkimuksessa ja tuotekehityksessä. Siinä me olemme hyviä. Erilaiset innovaatiot ja pilotit voivat olla täällä, vaikka varsinainen tuotanto ei olisikaan. Johtaminen voi keskittyä tänne. Pelkästään sillä, että pääkonttorit jäävät maahan, on suuri taloudellinen vaikutus.– Erkki Liikanen

Millainen on esimerkiksi koulutusjärjestelmämme viiden vuoden kuluttua? Olemmeko jo murtautuneet ulos keskiarvobulkkia tuottavasta mallista, joka ei ruoki tulevaisuuden tuottavuuden kannalta kriittistä poikkeuksellista luovuutta ja lahjakkuutta? Avaako etäopiskelu tehokkaamman oppimisen mahdollisuudet uudella tavalla?

Kehittämistä riittää varmasti lahjakkuuksien motivoinnissa sekä kaikille innostavan ja sopivantasoisen koulunkäynnin löytämisessä. Kuitenkin tasapäistämistä vaarallisempi kehitys on varhainen jaottelu hyviin ja huonoihin sekä alueellisten erojen kasvattaminen. Jo nyt koulujen tasossa on eroja, ja se on yksi huono merkki monien yhteiskunnallisten merkkien joukossa. Syrjäytymiskehitys alkaa juuri noin.– Ilkka Herlin

Yrittäjyys muuttuu jatkuvasti mielenkiintoisemmaksi ja joustavammaksi tavaksi toteuttaa omaa elämänprojektia ja visiota yhteiskuntaan kuulumisesta. Ihmiskeskeinen

innovaatioyhteiskunta marssii esiin mikroyhteisöineen ja pienet ideat synnyttävät pieniä yrityksiä yhä kitkattomammin. Viestintäteknologia ja sosiaalinen media toimivat katalysaattorina ja mahdollistajana näille innovatiivisille mikroyrityksille. Millaisia mahdollisuuksia ja alustoja tietoverkot ja -yhteisöt luovat pienyrittäjille lähitulevaisuudessa?

Suomi on ainoa maa, jossa korkeushyppääjäkin ylpeilee sillä, ettei ole koskaan pudottanut rimaa. Jos tavoitteet asetetaan aina liian mataliksi, ei koskaan saavuteta mitään suurta. – Marko Parkkinen

Erilaiset tietotyöläiset ovat tulevaisuuden työvoiman kriittistä massaa. Siksi on pai-kallaan arvioida, kuinka tietotyöläinen tekee työnsä vastaisuudessa. Mitkä ovat ne teknologiset ja johtamisopilliset ratkaisut, joilla mahdollistamme tietotyön käyttövoi-mana sykkivän luovuuden ja yksilöllisyyden? Kuinka voimme varmistaa, että tietotyön tuottavuus lähtee korkeampaan kaareen kuin koskaan aikaisemmin?

Tapahtuuko tietotyön johtamisessa murros? Kun ymmärretään, että kaikki viestintä, jossa tieto ei jalostu, on enemmän tai vähemmän turhaa, avautuu uusia mahdollisuuksia oppia pois tietotyöläisen arkea rasittavista työtavoista. Millaiseksi muodostuu tulevaisuuden vuorovaikutus organisaatioissa?

Kommentoi Twitterissä:@Sonera_B2B #Uuskasvu

17


Esimerkiksi sosiaalisessa mediassa voidaan avata potilaille mahdollisuus keskustella keskenään. Näin terveydenhuollon alueella ennakoivat palvelut ja kroonisten tapausten itsehoito mahdollistuvat.

Tämä malli voisi toimia fyysisestikin. Uskon, että ihmiset haluavat auttaa ja osallistua huomattavasti enemmän kuin tällä hetkellä siihen annetaan mahdollisuuksia. – Mikko Kosonen

Entä kuinka julkisia palveluita voitaisiin tehostaa, ottaen huomioon jyrkkenevän ikäpy-ramidimme ja heikentyvän huoltosuhteemme? Kuinka tietotekniikan ja etäyhteyksien käyttöönotto muuttaa palveluiden hintaa ja saatavuutta? Onko sosiaalinen media piristysruiske eläköityvän Suomen palvelutuotannossa?

Julkishallinnon prosessit ovat usein pitkiä, eli vaikka tahtotila on oikea, vie aikaa ennen kuin muutokset näkyvät asiakkaille saakka. Suunta on kuitenkin oikea.– Helene Auramo

Yhteistä kaikille haasteille ja ratkaisuille on tietoja viestintäteknologia ja sen tuottava käyttö.Tutkimukset osoittavat, että suuri enemmistö tietoja viestintäratkaisuiden käyttä-

jistä näkee edelleen ICT:n jonkinlaisena väistämättömänä pahana. He haluavat mini-moida ja lakaista tietoja viestintätekniikan pois mielestään ja taseestaan tärkeämpien asioiden tieltä.

Pieni vähemmistö ymmärtää ICT:n merkityksen tuottavuutta lisäävänä elementtinä siinä kontekstissa, että se minimoi muita kustannuksia. He panostavat tietotekniikan kehitykseen, mutta useimmiten perusteollisuuden käytäntöjen sanelemien reunaeh-tojen mukaan.

On olemassa myös kokonaismassaan nähden marginaalinen ryhmä, joka onnistu-neesti ja luovasti käyttää tietoja viestintätekniikkaa liikevaihdon maksimoimiseen. He ovat ottaneet uudenlaiset ratkaisut käyttöön, ei vain uskoen vaan tietäen, että näin kas-savirta muuttuu purosta koskeksi. He ovat ymmärtäneet, että jalostusarvon kasvatta-misen logiikka kytkeytyy vahvasti tietoja viestintäteknologian innovatiiviseen käyttöön.

Monet ICT:n paremmalla hyödyntämisellä saavutettavat hyödyt tulevatkin sitä kautta, että julkinen tehtävä toteutuu vaikuttavammin ja tuloksellisemmin, mikä sitten tuottaa hyvää yhteiskuntaa.– Timo Valli

Me uskomme, että tässä harvojen mutta valittujen edelläkävijöiden marginaalissa on se kultainen reunus, joka ohjaa Suomea varjostavan mustan pilven taakse. Tämä kirja esittelee muutamia väläyksiä heistä ja heidän ajattelustaan.Tämä kirja on kutsu luovaan ongelmanratkaisuun, panoksena Suomen tulevaisuus.Tämä kirja on tiekartta kestävään tuottavuuteen.Tämä kirja on kaikille teille.

19

Hyvinvointiyhteiskunta natisee liitoksistaan. Yritykset ovat sopeuttaneet itsensä kuiviin, kun tuottavuusvaje on korjattu jatkuvilla leikkauksilla. Finanssisektori on ristiin velkaantunut, ja siinä sivussa on eläkerahastojen varallisuus huvennut. Leikkausten ja yksisilmäisen tehostamisen tie on kuljettu loppuun.

Tieto- ja viestintätekniikkan piti vapauttaa meidät. Tietotekniikka onkin antanut paljon: meillä on tehokkaampia työkaluja ja laadukkaita verkkoyhteyksiä. Mutta paljon se on myös ottanut.

Tietotekniikka on estänyt nopeat muutokset toimintatavoissa. Tietoa on tarjolla ja saatavilla enemmän kuin koskaan, mutta priorisointi on hukassa. Tietotyöläiset raahustavat työuupumuksen kurimuksessa. Poliitikot eivät saa valtavasta tietomäärästä apua valistuneeseen johtamiseen. Viestintätekniikan nopeus ja jatkuva saatavilla olemisen vaatimus on vienyt ajan ajattelemiselta. Yksikin väärä sana tai päätös leviää hetkessä koko maailman tietoon.

Miten kaikki tämä nopeus ja tieto saataisiin takaisin siihen, mihin se on tarkoitettu: palvelemaan ihmistä, yhteiskuntaa ja kestävää talouskasvua?

Myrskyn silmässä

2.

20

Myrskyn silmässä2.

2.1. Muutoksen välttämättömyys Velkakriisi vetää syvät uurteet ikääntyvän Suomen neidonkasvoihin.

Suomen valtion velka bruttokansantuotteeseen suhteutettuna saatiin vuosina 2000-2008 johdonmukaisella maksuohjelmalla painettua 43,8 prosentista 33,9 prosenttiin. Sitten tapahtui käänne pahempaan. Globaalin finanssikriisin vaikutuksesta velkaosuus loikkasi vuonna 2009 43,3 prosenttiin ja seuraavana vuonna 48,3 prosenttiin. Synkällä tavalla puhuttelevaa on se, että Suomen kauppatase painui vuonna 2012 miinukselle ensimmäistä kertaa 90-luvun laman jälkeen, mikä ennakoi velkaantumisen kiihtymistä.

Tämä finanssikriisi osoitti sen, että jos mitään ei tehdä, voitot ovat yksityisiä ja tappiot jäävät veronmaksajille. Ei se voi niin mennä.– Erkki Liikanen

Suomi pysyttelee näilläkin huononnuksilla edelleen euroalueen mallimaana, mikä ei kuitenkaan ole niinkään meriitti kuin osoitus koko Eurooppaa vaivaavasta kriisistä. Pu-hutaan uudesta normaalitilasta, jossa kasvu jää kehittyneissä länsimaissa pidemmäksi ajaksi matalalle tasolle.

Suomen väestöllinen huoltosuhde eli 0–16- ja yli 65-vuotiaiden osuus 17–65-vuotiaisiin verrattuna kasvaa jyrkästi noin 51 prosentista 59 prosenttiin jo vuoteen 2015 mennessä. Nousu jatkuu vuoteen 2030, jolloin tullaan eläköitymisen myötä noin 73 prosenttiin, eli jokaista sataa työikäistä kohti on 73 lasta ja vanhusta. Muutamissa kunnissa huoltosuhteen odotetaan nousevan jopa yli sataan prosenttiin vuoteen 2020 mennessä.

Julkisten palveluiden järjestäminen huoltosuhteen kasvaessa on eräs suomalaisen hyvinvointivaltion kohtalonkysymyksistä. Näyttää lähes väistämättömältä, että julkisen sektorin menot kasvavat, mikä nostaa veroastetta. On selvää, että julkisia palveluita on tuotettava entistä tehokkaammin.

Tämä meneillään oleva kriisi on suurempi muutos maailman taloudessa ja politiikassa kuin kylmän sodan päättyminen. Kokonaisvaikutukseltaan meneillään oleva muutos vertautuu voimaltaan maailmansotiin. Nyt ei vain mennä kohti suuria muutoksia sotien kautta kuten ennen, mutta silti on ymmärrettävä, että kenttä on menossa kokonaan uusiksi.– Risto E.J. Penttilä

Huoltosuhteen heikkenemisen suora seuraus on, että vuoteen 2020 mennessä Suomeen tarvitaan noin 150 000–200 000 uutta työpaikkaa, jotta tämänhetkistä

21

Myrskyn silmässä 2.

tuotantotasoa voidaan ylläpitää. Työurien pidentäminen alku- ja loppupäästä näyttää välttämättömältä, vaikka tämä ETLAn Missä arvo syntyy? -tutkimuksen (2010) mukaan vaikuttaa tuottavuuskasvua hidastavasti.

Työn tuottavuuden kysymystä kannattaa lähteä purkamaan työviihtyvyyden ja työterveyden edistämisen kautta.

Julkisen sektorin painoarvo on kansantaloudellisesti yhä merkittävämpi. Suomalainen julkinen sektori työllistää noin 600 000 ihmistä. Tuottavuudeltaan julkinen sektori ei kuitenkaan yllä lainkaan korkealle.

Julkisen hallinnon ICT-kulut ovat noin kaksi miljardia euroa vuodessa. Rahaa siis on, sitä ei itse asiassa tarvita lisää, vaan sitä pitää jatkossa osata käyttää huomattavasti tehokkaammin. Tarvitaan konkreettista rohkeutta ja aloitteellisuutta. Tässä on valtava mahdollisuus saada tehoa ja tuottavuutta lisää samalla, kun parannetaan kuntalaisten saamaa asiakaspalvelua. – Matti Franck

Ministeri, taloustieteiden tohtori Antti Tanskanen on todennut Uuskasvua ymmärtä-mässä -kirjan haastattelussa (2010), että julkisen sektorin tuottamattomuus heikentää tuntuvasti koko kansantalouden tuottavuutta.

Tällä vuosikymmenellä tehtävillä valinnoilla ja avauksilla ratkaistaan paljon suomalaisen hyvinvointivaltion tulevaisuudesta. On löydettävä kestäviä keinoja oikaista suomalaisen kansantalouden ja julkisten palveluiden syöksykierre ja rakennettava uudelleen sellainen yhteiskunta, toiminta-alusta, joka mahdollistaa entistä paremmin uusien rohkeiden avausten syntymisen.

Tässä karsinoinnissa unohtuu sekä palvelun asiakas että lopullinen maksaja, kansalainen, joka ei ajattele näiden jakolinjojen mukaan. Hänelle on tärkeä aina kulloinkin se asia, joka hänen pitää hoitaa ja saada tehtyä. Eikä kansalainen mitenkään ymmärrä sitä, että kun virasto tallentaa hänen asiansa jonnekin omiin erillisiin tietojärjestelmiinsä, niin tieto ei olekaan käytettävissä seuraavassa paikassa.– Timo Valli

Yritteliäisyys kunniaan

ETLAn Missä arvo syntyy? -tutkimuksessa kannustetaan kohti ”kokeilutaloutta”, jossa uusia ajatuksia testataan jatkuvasti markkinoiden kautta. Näin parhaat ajatukset kouliu-tuvat ja muovautuvat pian toimiviksi innovaatioiksi.

Kansana meidän tulisi siirtyä kakun jakamisen miettimisestä kakun leipomisen miettimiseen.– Marko Parkkinen

22


Tämä edellyttää yrittäjyyteen liittyvän mielipideilmaston lauhtumista, yrittäjäriskitason alenemista – yritteliäisyysyhteiskunnan nousua. Yrittäjyys on perinteisesti ollut suoma-laisessa ympäristössä se viimeinen oljenkorsi, johon tartutaan silloin, kun muutakaan työtä ei saada. Yrittäjyydessä on tapahtunut käänne parempaan, uusia yrityksiä on pe-rustettu viime vuosikymmenellä hieman aiempaa enemmän, mutta Suomeen 2000-lu-vulla perustetut yritykset ovat olleet tuottavuudeltaan aikaisempaa heikompia.

Yrittäjähenkisyys oli joskus Suomessa hyve, mutta olemme ajautuneet tilanteeseen, jossa yrittäjyys on häpeä. 2010-luvun Suomessa puhutaan yrittäjäksi pakottamisesta ja yrittäjäksi ajautumisesta, kun ura palkkatöissä katkeaa inhottavasti ennen työttömyyseläkeputken alkua. Epäonnistunut yrittäjä leimataan tukien väärinkäyttäjäksi ja onnistunut yrittäjä on ahne oman edun tavoittelija, joka kiertää veroja ja riistää viattomia nuoria sekä huonompiosaisia. Yrittäjyyttä Suomessa kuvaa hyvin jo sanaleikki, jossa verrataan suomen kielen yrittäjä-sanaa englannin kielen vastineeseen ja sanan suoraan käännökseen: entrepreneur ja tryer. Mitähän tuokin on yrittävinään?

Yhteiskuntamme on rakentanut aidossa hyvässä tahdossa yrittäjyyttä tukevia järjestelmiä, niitä on todella paljon. Kuitenkin niiden raskaus ja sitovuus yhdessä verotuksemme rakenteen kanssa on painostanut yhä useamman suomalaisen perustamaan yrityksensä Viroon. Oma lukunsa on, että uuden yrittäjän on vähänkin vaativammalla alalla mietittävä markkina-alueensa Suomea laajempana, vähintään Euroopan laajuisena. Kansakuntana tarvitsemme myös vaihtotaseeseen positiivisesti vaikuttavaa yrittäjyyttä aktiivisen kotimarkkinatoiminnan lisäksi.

Jos uusi yrittäjä miettii liikeideansa toteuttamista Euroopassa, hän todennäköisesti pun-nitsee myös sitä byrokratiaa, jonka yli kahdenkymmenen maan hallinto toiminnalle asettaa.– Stephen Elop

Ovatko yritysten kansainvälisiä suhteita edistävien ja tukevien ulkoministeriön, työ- ja elinkeinoministeriön, Tekesin ja Finpron sekä lukuisten muiden kansallisten ja alueel-listen tukiorganisaatioiden resurssit riittävät suhteessa haasteen laajuuteen? Ovatko niiden yhteiset tavoitteet ja vastuunjaot kirkkaat kaikille tukea tarvitseville? Yrittäjien mielipidekirjoituksia lukiessa tuntuu, että puurot ja vellit ovat pahasti sekaisin.

Ulos, lenkille ja ylöspäin

Suomen suurimmaksi kuntokouluksi itseään brändännyt Puolustusvoimat on joutunut tekemään myönnytyksiä sen tosiseikan edessä, että yhä suurempi osa nuorisosta on liian huonokuntoisia suorittamaan asepalveluksen. Siksi armeijan harmaissakin on otettu käyttöön pehmeän laskun taktiikka: peruskaudesta on tullut peruskuntokausi. Puolustus-voimissa peruskoulutuskaudella juoksuharjoitukset eivät vielä kuulu ohjelmaan.Nuorten huonontuva fyysinen kunto povaa kasautuvia kansanterveydellisiä ongelmia tu-

23


levaisuudessa. Sydän- ja verisuonitaudit, metabolinen oireyhtymä ja diabetes yleistyvät. Niin sanotut elintasosairaudet maksavat Suomelle jo nyt satoja miljoonia euroja lyhenty-neinä työurina, pitkittyneinä poissaoloina ja terveydenhoitokustannuksina. Voidaan vain arvailla, millaisiin mittasuhteisiin nämä kuluerät hyppäävät, kun huonokuntoiset nuoret ikäluokat varttuvat keski-ikään.

Ongelmaa pahentaa, että yhä suurempi osa lasten ja nuorten liikunnasta – kuten vaikkapa ratsastus, tanssi tai jääkiekko – tapahtuu ohjattuna urheiluseuroissa ja kerhoissa. Ohjattu harrastus on maksullista, joten vanhemmat oikeutetusti vaativat laatua, ja jatkuvan kallistumisen kierre on valmis. Liikunnasta tulee ylemmän keskiluokan lasten kiva harrastus ja yhä suurempi joukko putoaa kelkasta yhä nuorempana. Peruskoulun tuntijaon muutokset liikuntaa painottaviksi ovat marginaalisia toimenpiteitä, joskin varmasti oikeansuuntaisia. Yksi vuosiviikkotunti lisää liikuntaa merkitsee passiivisille nuorille silloin tällöin tunteja lisää notkumista metsänreunassa, ja harrastusryhmissä jaksamisen rajoilla roikkuville nuorille se on yksi lisärasitus kohti harrastuksen lopettamista ja passiivisten notkujien ryhmään liittymistä.

Todennäköisesti työelämän henkinen kuormittavuus kasvaa ja fyysinen kuormittavuus vähenee. Pään sisäinen kuormitus kasvaa ja korostuu tietotyössä. Koska fyysisen kunnon ja henkisen jaksamisen yhteys on ilmeinen, on pelättävissä, että tulevaisuudessa meillä on huoltosuhteen haasteina edellä mainittujen fyysisten sairauksien lisäksi massiiviset työikäisen väestön mielenterveysongelmat.

Ei enää keskiarvosuorituksia

Suomi loistaa koululaisten oppimistuloksia arvottavissa kansainvälisissä Pisa-tutkimuk-sissa, mutta millaisia tuloksia Pisa varsinaisesti mittaa? Keskiarvojen perusteella Suomi on koulutuksen huippumaa, mutta silti meiltä puuttuvat ne huiput. Vastaako koulutus-järjestelmämme nykypäivän tarpeisiin yksilöllisyyden ja poikkeuksellisen lahjakkuuden valjastamisessa ja ruokkimisessa?

Asiantuntijuuden muoto on muuttumassa, diversiteetin vaatimus kasvaa, tarvitaan eri-ikäisiä asiantuntijoita ja myös kansainvälistä osaamista. Kisasta tulee kova, ja omaan

Asiantuntijuuden muoto on muuttumassa, diversiteetin vaatimus kasvaa, tarvitaan eri-ikäisiä asiantuntijoita ja myös kansainvälistä osaamista. – Pekka Viljakainen

24


yritykseen pitää saada mukaan parhaat osaajat. Sukupolvenvaihdos on edessä, se on nopea ja konkreettinen. – Pekka Viljakainen

Suomen koululaitos on aina arvostanut tietojen, vieraiden kielten kieliopin ja matemaat-tisen päättelyn opettamista. Vasta hyvin hitaasti ovat mukaan tulleet tietoyhteiskunta- ja viestintäaineet. Pahimmillaan koululaitos kouluttaa lapsia toimimaan tavoilla, joita heidän vanhempansa käyttivät kymmenkunta vuotta aikaisemmin. Työelämään men-nessä tällaisilla tietoteknisillä taidoilla ei ole kuin nostalgista arvoa. Asiakirjastandardin mukaisen otsikon rivinumeron osaamisella ei ole paljoakaan käyttöä, kun sovellus huolehtii automaattisesti tarjouksen otsikon juuri brändi-ilmeen mukaiseen paikkaan. Nykyrakenteilla koululaitoksella ei ole mitään mahdollisuuksia pysyä mukana edes kotien tietotekniikan kehityksessä saati työelämän vaatimusten mukana.

Vuorovaikutusvalmiudet, ongelmanratkaisukyky ja medialukutaito ovat juhlapuheissa läsnä, mutta käytäntö laahaa vuosia jäljessä työelämän muutoksista.

Aikana, jolloin valtaosa ikäluokista työllistyi suuryrityksissä, ei työllistymisongelmia juuri ollut. Suuryritysten resurssit mahdollistivat uuden työvoiman kouluttamisen työuran alussa. Kun jatkossa työpaikat ovat yhä enemmän pienyrityksissä, ei työelämän vuorovaikutuksen ja tietotekniikan perustaitoja enää voida samassa mitassa opiskella ensimmäisten työvuosien aikana vaarantamatta koko yrityksen kannattavuutta. Ehkä korkeakoulusta ja yliopistosta mennään jatkossa vuodeksi tai pariksi mestarin kisälliksi palkattomaan harjoitteluun ja tuona aikana elanto haetaan iltaisin ja viikonloppuisin lähikaupan kassalta tai toimitilojen siivouksesta.

Informaatio tiedoksi

Matkapuhelimesta on muovautunut yleisväline, jota käytetään koko päivän läpi niin arjessa kuin työssäkin. Puhelimen herätyskellotoiminto herättää aamulla, sitä käytetään aamun sähköpostien katseluun ja bussiaikataulujen tarkasteluun. Puhelin on mukana harrastuk-sissa, ja se voidaan yhä paremmin muokata vastaamaan yksilöllisen elämän tarpeisiin.

Työssä on oletuksena, että matkapuhelin kulkee mukana koko päivän ja muistuttaa tapaamisista ja aikatauluista. Matkapuhelimen ansiosta me olemme aina saavutettavissa, ja tästä syystä meidän ei aina tarvitse olla läsnä. Yhä älykkäämmäksi muuttuvat puhelimet mahdollistavat töiden tekemisen ja sosiaalisen osallistumisen paikasta riippumatta.

Afrikassa se (että hypätään tietyn teknologiavaiheen yli) on kaikkein dramaattisinta. Siellä nuori sukupolvi hoitaa pankkiasioitaan kännyköiden kautta. Siellä käytetään kännyköitä tavoilla, joita me emme edes osaa.– Pekka Haavisto

25


Älypuhelimesta on tulossa uusi kyberneettinen aisti, jolla voidaan tarkistaa ja hakea tietoa mistä tahansa. Tämä on johtanut jo nyt murrokseen siinä, kuinka käsittelemme tietoa. Tieto trivialisoituu: kaiken informaation yksityiskohtaiseen muistamiseen ja päässä pitämiseen emme tarvitse enää kapasiteettia, vaan ydinasioiden ja niiden yhte-yksien hahmottaminen saa tärkeämmän roolin. Oleellista on osata muuttaa informaatio tiedoksi tehden synteesejä ja tulkintoja.

Uhkakuvana on, että kun siirrämme arjen yksinkertaisten merkityksien rakentamisen ulkoiselle apuvälineelle, niin emme harjaannuta aivokapasiteettiamme jatkuvasti arjessa. Kykenevätkö ihmiset luomaan tietoelementtien välille uusia yhteyksiä enää silloin, kun edessä on merkityksellisiä uusia haasteita? Tyhmistymmekö kansakuntina ja tyhmistyvätkö kansakunnat eri aikaan?

Muutosvastarinta on turhaa

Älypuhelimet näyttävät esimerkkiä siitä evolutiivisesta, kaikenläpäisevästä tavasta, jolla teknologia tulee osaksi työtämme ja arkeamme. Tieto- ja viestintäteknologiaa on yhä helpompi käyttää ja lähestyä.

Olemme kollegani Kai Hakkaraisen kanssa kehittäneet ajatusta, että me olemme kyborgeja. Että ihminen jolla on silmälasit, on jo kyborgi. Minulla on powerpoint, jolle minä ulkoistan osan muististani. Tai varsinkin mikrofoni, jolla laajennan ääntäni. Ja kirjahan on myös eräänlainen käyttöliittymä.– Kirsti Lonka

Tuottavuuden kannalta tämä ei ole ongelmaton asia. Meidän on niin helppo ottaa käyt-töön uusia viestintävälineitä, että liian usein kokonaisuus jää hämäräksi: missä kulkevat teknologian käytön rajat? Mikä on optimaalisin tapa koordinoida päällekkäisiä järjes-telmiä ja viestintäkäytäntöjä? Pitäisikö viestintäkäytäntöjen ylipäätään olla päällekkäisiä?

Tieto- ja viestintäteknologian käyttöönotto on omanlaisensa prosessi, johon tarvitaan investointien lisäksi koulutusta, opettelua ja osallistamista. Harvemmin kuitenkaan ajatellaan, että myös viestintävälineistä luopuminen voi olla samankaltainen, ellei tuskallisempi prosessi. Kun viestintävälineistä tulee osa jokapäiväistä työnkuvaa ja niitä kertyy uusien hankintakierrosten myötä jatkuvasti lisää, niin ennen pitkää huomaamme olevamme tilanteessa, jossa käytössä on useita päällekkäisiä ja pahimmillaan ristiriitaisia välineitä ja viestintäratkaisuja.

Ideaalimallissa teknisten ratkaisujen ja toiminnan kehittämisen pitäisi lähteä loppukäyttäjän näkökulmasta.– Tuomas Pöysti

26


Ideaalimallissa teknisten ratkaisujen ja toiminnan kehittämisen pitäisi lähteä loppukäyttäjän näkökulmasta. Tavoitteenasettelun tulisi olla kirkas. Täytyy määritellä käyttäjän näkökulmasta, mihin palvelulla tai tietojärjestelmällä pyritään.– Tuomas Pöysti

Filosofi Henri Bergson (1859-1941) on todennut, että ihmismielen työvälineet muuttuvat taakaksi, kun ympäristöä, joka teki ne tarpeellisiksi, ei enää ole olemassa. Tieto- ja viestintäteknologian kehittyessä huimaa vauhtia menneisyyden painolastina tajunnas-samme painavat syvät muistijäljet ajasta, jolloin sähköpostilla viestiminen oli tehokkain kuviteltavissa oleva tapa. Tästä taakasta olisi päästävä eroon mitä pikimmin.

Olen opetellut vuosien varrella eroon haitallisista ajatusmalleista. Nuorempana minulla oli mieletön voittamisen ahneus, ajattelin että minun täytyy voittaa jokainen askelväli, että koko ajan pitäisi ylittää itsensä. Se oli yhdenlaista hulluutta, mutta opin siitä pois. – Minna Kauppi

Läpiteknologisoituva ja vauhdilla kehittyvä yhteiskuntamme ja työympäristömme kutsuvat yhä voimakkaammin esiin poisoppimista sellaisista käytännöistä ja ratkaisuista, jotka eivät enää vastaa tämän päivän vaatimuksia tehokkuudelle. Suomessa on paljon saavutettavaa tietotyön tuottavuudessa yksinomaan jo sitä kautta, että karsitaan työtä ruuhkauttavia vanhoja viestintärönsyjä pois ja kirkastetaan olennaisten tietoja viestin-täratkaisuiden ja toimintatapojen sielu.

Teknologian käyttöönottoa ja soveltamista käytännön työssä harvemmin johdetaan siten, että investointien maksimaalinen tuottavuuspotentiaali realisoituu. Tietotyötä on johdettava!

27


2.2. Luopumisen tuskasta kohti poisoppimisen nautintoa Kehittyvässä yhteiskunnassamme on kovin vähälle huomiolle jäänyt ajatus poisop-pimisesta. Kun prosesseja tehostetaan ja teknologiset innovaatiot sulautuvat osaksi arkeamme ja työelämäämme, meidän pitäisi oppia luopumaan vanhoista toimintamal-leista uusien tullessa. Tämän luulisi olevan helppoa, mutta käytäntö on osoittanut, että se on kaikkea muuta.

Ihminen on luonnostaan muutosvastarinnassa. Kivikaudella oli taatusti hyödyllistä palata joka vuosi saman kallion juurelle hyvään marjapaikkaan ja välttää kaikkia valkopilkullisia sieniä. Kaiken uuden epäileminen on luultavasti pitänyt esi-isämme hengissä vuosituhansia. Mutta eikö nyt olisi jo aika muutokselle?

Uudistamista uudistamisen vuoksi?

Tavallisessa tarinassa yritys uudistaa tietojärjestelmiään suurella rahalla ja näyttävästi. Johdon haaveissa on investointien muuttuminen liiketoimintavoitoksi ja toiminnan te-hostuminen. Henkilöstö kuitenkin unohdetaan. Heille ilmoitetaan uudesta järjestelmästä intranetissä, järjestetään yksi koulutustilaisuus torstaisena iltapäivänä ja jätetään sen jälkeen oman onnensa nojaan uudistuksen kanssa. Työntekijät ottavat uuden järjes-telmän käyttöön vaihtelevasti; pieni pioneerijoukko innoissaan ja suuri hiljainen joukko vastentahtoisesti, vanhoja prosesseja mukanaan kuljettaen.

Tavallista on, että uusien järjestelmien lanseerauksessa varsinaiselle toiminta-mallien ja prosessien muutokselle ei ole annettu juurikaan ajatusta. Lopputuloksena on useita päällekkäisiä toimintamalleja, rakenteita ja raportointeja, jotka hidastavat, kankeuttavat ja turhauttavat. Investointeja tulee, mutta liiketoimintavoitto antaa odottaa itseään. Työntekijät ovat turhautuneita ja luovuus loistaa poissaolollaan.

Työntekijät jatkavat vanhojen järjestelmien käyttämistä, koska uusi on monimutkaisen ja vaikean tuntuinen. Joskus niitä käytetään vain siksi, ettei vanhojen lopettamiseen uskalleta antaa lupaa varmuuden vuoksi ja hiljakseen päällekkäinen tapa tehdä asiat rinnakkain vakiintuu käytännöksi. Työtä tuntuu olevan kaksin verroin, kun informaatiota pitää etsiä useista paikoista. Kahvihuoneessa taivastellaan uuden järjestelmän kankeutta ja hankaluutta ja olematonta käyttäjätukea. Ollaan luopumisen tuskan ytimessä.

Usein sitä vain juoksee pyörää taluttaen, koska ei tajua, että jos vain pysähtyisi hetkeksi ja nousisi pyörän selkään, taittuisi matka paljon nopeammin. – Marko Parkkinen

28


Päämäärät kirkkaiksi

Voisiko poisoppiminen helpottua, jos muutosten keskellä johto osaisi artikuloida pää-määriään selvemmin? Miksi yrityksemme perustaa Twitter-tilin? Miksi taas uusi sosiaa-lisen median kanava? Miksi siirsimme intranetin wikiin?

Urheilijalla, kuten yrityksellä, pitää olla tavoitteet kohdillaan ja hyvä strategia: miten pääsen asettamiini tavoitteisiin. Jotta tämä onnistuisi, pitää olla erinomaiset pohjatiedot eli paljon tietoa siitä, mikä on tärkeää ja olennaista. – Minna Kauppi

Sen sijaan, että ihmisiä koulutetaan uuden käyttöönottoon, olisiko tarpeellisempaa kouluttaa vanhasta luopumiseen?

Kiire pitää kiinni vanhassa

Työelämässä meitä ajaa yhä useammin eteenpäin kiire. On kiire seuraavan kvartaalin tulosta, seuraavaa ”ties mitä jorya” ja seuraavaa KPI-mittausta kohti. Kiire synnyttää

pakon kokemuksen, ja pakon edessä ei ole aikaa pohtia, pysähtyä eikä miettiä omien toimintatapojen mielek-kyyttä.

Silti meillä on liian paljon palokuntatoimintaa, tapaamisia ja jatkuvia kokouksia. Moderni organisaatio on ihana kone, sillä se pystyy kääntämään osaamisen, teknologian ja kofeiinin kokouksiksi. Onko tämä parasta, mihin me pystymme?– Alf Rehn

Monet käytäntömme perustuvat syihin, joita ei ole enää olemassa. Qwerty-näppäimistö kehitettiin mekaanisille kirjoituskoneille: sen ideana oli sijoittaa usein käytetyt kirjasimet mahdollisimman etäälle toisistaan, jotteivät mustenauhaa hakkaavat kirjasintangot menisi niin helposti jumiin. Tällähän ei ole enää vuosikymmeniin ollut mitään tekemistä sen kanssa, miten digitaalisilla päätelaitteilla tekstiä tuotetaan, mutta muutosta ei ole näkynyt.

Minkä muiden asioiden kanssa olemme yhtä sokeita? Mitkä yrityksen toimintamalleista ovat seurausta menneestä maailmasta, pitävät yllä käytäntöjä, joita ei enää ole edes olemassa?

Moderni organisaatio on ihana kone, sillä se pystyy kääntämään osaamisen, teknologian ja kofeiinin kokouksiksi. Onko tämä pa-rasta, mihin me pystymme? – Alf Rehn

29


Tämä kirjan lopussa liitteenä oleva Turun yliopiston tutkimus Mobiiliteknologia ja uusi mobiili työ PK-yrityksissä (2012) kuvaa, kuinka joissain organisaatioissa edetään luontevan toiminnallisen kehittämisen kautta, jolloin kaikkia mahdollisuuksia kokeillaan ja uusia etsitään herkällä korvalla kiireestä huolimatta. Toisaalla on organisaatiot, jotka elävät vanhassa onnellisen tietämättöminä, miten uusia mahdollisuuksia voisi hyö-dyntää. Täällä luopuminen ja poisoppiminen eivät ole mielenkiinnon kohteena, koska ei tunnisteta kasvua, jolle pitäisi raivata tilaa. Tutkimuksen tarkastelukulmana on ollut pk-yritysten mobiilityön mahdollisuuksien hyödyntäminen.

Muutos on uhka

Uudenlaiset tavat toimia ovat uhka; paitsi käyttäjille, usein myös markkinoille. Kun Ikea perustettiin, Ruotsin huonekalualan liiton puheenjohtaja ilmoitti, ettei Ruotsissa tule koskaan olemaan niin paljon sosiaalitapauksia, että Ikean kaltainen halpabrändi kannattaisi.

Koska minulla on ihan eri kokemus kuin sinulla, on tärkeää empatian ja myötäelämisen kautta antaa arvo omille havainnoillesi ja kokemuksillesi kyseenalaistamatta niitä. Tästä synergiasta syntyy aina jotain uutta ja ennalta arvaamatonta.– Pekka Haavisto

Kun iTunes alkoi myydä musiikkia kappale kerrallaan, musiikkiteollisuus älähti tämän tuhoavan koko alan ja muusikoiden luovuuden. Nykyisin käytäntö on tavallinen ja saanut uusia muotoja: Spotify myy käyttöoikeutta musiikkikirjastoon.

Se, että muutosta vastustetaan, ei tarkoita, ettei se olisi tarpeellinen.Rohkeasti muuttuvat yritykset ovat ne, jotka globaalissa markkinatilanteessa

pysyvät hengissä. Uudistumiskyky on yrityksen elinkelpoisuuden mittari.Olisiko Nokialla ollut tilaa Microsoft-yhteistyölle, jos he eivät olisi ensin uskaltaneet

päättää luopua Meegosta ja Symbianista? Nykytilassa olevalle Nokialle Symbianista luopuminen oli iso asia, mutta Nokia on historian saatossa luopunut isommistakin asioista tehdäkseen tilaa kasvulle.

Kun aikanaan rikkaruohomyrkky DDT:n haitat paljastuivat poliitikoille, pidettiin sen kieltämistä uhkana koko maailman ruokahuollolle. Monien lannoitteiden kanssa asiasta keskustellaan jatkuvasti. Samoin monien teollisten tuotantomenetelmien, lääkkeiden ja logistiikan kiistattomia haittoja ympäristölle arvotetaan suhteessa hyötyihin. Parhaimmillaankin siirtymäajat venytetään yli poliittisen vastuun horisontin.

Meillähän on kuvitelma, että me osaamme näitä juttuja ja että tilanne on jotenkin hallinnassa. Mutta eihän se ole näin. Itse asiassa meidän elämäntapamme on aika kuluttava. Se taas johtuu siitä, että me elämme niin pohjoisessa, että täällä on

30


pakkokin kuluttaa. Toisaalta taas meidän perinteisesti vahva teollisuutemme on aika raskaasti sidoksissa kuluttavaan elämäntapaamme.– Ilkka Herlin

Jos meillä ei ole elinkelpoista ympäristöä, kysymys kilpailukyvystä muuttuu tarpeettomaksi. Tämä on jo onneksi ymmärretty kaikissa merkittävissä yrityksissä: on tehtävä paradigman muutos kohti vähähiilistä ja materiaalineutraalia yhteiskuntaa.– Mari Puoskari

Johtajan tehtävä on näyttää esimerkkiä

Johtajan esimerkki on yksi keskeisimmistä muutosta edesauttavista asioista, muutosta olisi johdettava aina edestä. Lienee selvää, että jotta uskottava muutos olisi mahdol-linen, on johtajan oltava se, joka ottaa uudet järjestelmät ja toimintamallit käyttöönsä ensimmäisten joukossa.

Käytännössä muutokseen liittyy kuitenkin aina ylimääräistä työtä: käyttöönottovaiheessa rutiinit muuttuvat ja vievät siksi aikaa normaalia enemmän ja moni asia on varmistettava sekä vanhan että uuden mallin mukaan. Tässä vaiheessa usein ajankäyttö ei yksinkertaisesti mahdollista

edelläkävijän asemaa. Pahimmillaan siirtymäaika vanhan ja uuden välillä jää määrittämättä ja vakiintuu käytännöksi. Rutiinit vievät mukanaan ja syövät johtajan ajan hänen varsinaisesta tehtävästään.

Rutiinien kiireiden taakse piiloutuminen on johtajalta inhimillistä. Persoonallisten tietotyön ammattilaisten johtaminen on samaan aikaan tasapainoilua yksilöiden usein huolellisesti perusteltujen mielipiteiden ja toisaalta muutoksen hyväksyvän kriittisen massan kokoamisen välillä. On naiivia kutsua huippuammattilaisten kritiikkiä muutosvastarinnaksi. Tietotyöntekijät ovat myös tiedonhaun ammattilaisia ja pystyvät hankkimaan kritiikilleen perusteet myös oman osaamisalueensa ulkopuolelta. Pahimmillaan ryhmädynamiikka kärsii ja romahduttaa tuottavuuden.

Osallistu keskusteluun:www.linkd.in/uuskasvu

31


2.3. Luovuuden johtaminen Kirjoituskoneisiin perustuva näppäimistö ei ole ainoa asia, jossa alkuperäinen syy tehdä jotakin on vanhentunut vuosikymmeniä aikaisemmin.

Monet toimistotyön käytänteet perustuvat tehdastyön logiikkaan, aina johtamistapoja myöten. Liukuhihnatyössä on olennaista, että työntekijät ovat paikalla samaan aikaan ja samassa tilassa. Teollisen aikakauden alkuvuosina oli siis tärkeää mitata ihmisten läsnäoloa kellokorteilla ja työpanoksia valmiiden tuotteiden määrillä työtuntia kohti.

Keskeistä olisi kehittää uudenlaisia mittareita sen perinteisen läsnäolon mittaamisen rinnalle. Tietotyö ei ole sidottu työaikaan eikä -paikkaan.– Mari Puoskari

Ongelmiin jouduttiin, kun nämä työnteon muodot yritettiin siirtää sellaisenaan toimis-totyöhön ja erilaisten tietotyöläisten arkeen. Tietotyön tekemiselle tulisi asettaa aivan toisen tyyppisiä tavoitteita, ja sitä pitäisi osata paitsi mitata, myös johtaa aivan toisella tavalla.

Siinä missä tehdastyöläiselle olennaista oli työturvallisuus ja hyvät ohjeet koneiden käyttämiselle, tietotyöläinen tarvitsee tilaa luovuudelleen, arvostusta asiantuntemukselleen ja työtilat, jotka tukevat sekä vuorovaikutusta että yksin tekemisen rauhaa.

Luovuus synnyttää ideoita ja ideoista tulee parhaimmillaan innovaatioita. Miten se tehdään?

Toisinaan idea, joka on yhdellä toimialalla perinteinen toimintamalli, muuttuu radikaaliksi, kun se siirretään uudelle toimialalle. Internetin aikakaudella monet verkkokaupat siirtyivät tarjoamaan tuotteitaan verkossa ja pystyivät siirtämään alentuneet liiketilakustannukset asiakkaille edullisempina hintoina. Mutta kun ensimmäiset halpalentoyhtiöt siirtyivät käyttämään samaa business-logiikkaa, ajatus tuntui radikaalilta.

Internetin alkuvuosina yrityksillä oli helppoa. Riitti, kun tehtiin omat kotisivut, niin sitten oltiin siellä netissä. Ja internetissä riittikin aluksi yksisuuntainen informaation välittäminen. – Petteri Kankkunen

Perinteisessä maailmassa matkatoimistot olivat tiedon päämajoja ja risteyksiä, joista matkaa suunnitteleva kuluttaja sai kaiken tarvitsemansa tiedon. Nykyään itsenäinen matkailija vertailee lentojen ja majoitusten hintoja netissä ja kokoaa niistä mieleisensä matkapaketin.

32


Luovuuden johtamisessa keskeistä tulisi olla kyky nähdä mahdollisuuksia alaisten ideoissa. Luovuuden johtaminen vaatii kykyä tarkastella asioita laatikon ulkopuolelta. Luovuutta johtava esimies pitää huolta siitä, että myös radikaaleille ja voimassaolevia käsityksiä horjuttaville näkökulmille on tilaa.

Suomalaista ajattelua pitäisi päivittää laajasti: nostaa tavoitteet korkealle ja luoda epäonnistumisen salliva kulttuuri.– Marko Parkkinen

Ja kun toimintatapoja sähköistetään, tulisi pystyä miettimään, siirretäänkö ennen manuaalinen prosessi sellaisenaan sähköiseksi, vai olisiko syytä repiä koko olemassa oleva prosessi alas ja rakentaa jotakin aivan uutta.

Muutoksessa on myös ymmärrettävä vanhan toimintamallin syntyhistoria. Laskujen viitenumerot syntyivät samoihin aikoihin, kun pankkikonttoreissa otettiin käyttöön tietotekniikkaa ja ennen kaikkea viivakoodit. Kun viite joka tapauksessa luettiin konttorissa viivakoodilla, sisällytettiin viitenumeroihin kaikki mahdollinen tieto, kuten asiakasnumero, laskun numero, jopa laskun loppusumma ja paljon muuta kivaa. Pitkä viitenumero auttoi sovelluksen tekijää varmistamaan ohjelmiston oikea toimivuus kätevästi. Testausvaiheen jälkeen ei viitettä muutettu. Ohjelmoijan ajatus oli, että jos niitä joutuu kohdistamaan joskus käsin, niin se olisi hieman helpompaa. Kun maksaminen siirtyi koteihin, ei siirrytty maksun yksilöinnin kannalta lähes aina aivan riittäviin 4-10 numeron viitenumeroihin, vaan ihmiset pakotetaan näpyttelemään kodeissaan jopa 23-merkkisiä numerosarjoja. 8 numeroa mahdollistaisi 10 miljoonaa yhtä aikaa avoinna olevaa laskua.

Ajatellaan nyt vaikka ihan konkreettisena esimerkkinä sähköistä asiointia, sähköisiä pankkipalveluja. Sitä, minkälainen toimintamalli ennen oli pankeissa. Toimintamalli oli pankinjohtajakeskeinen, pankinjohtajalla oli tieto. Tietotekniikan avulla toimintamalli pankeissa muuttui asiakaskeskeiseksi, mikä nosti asiakkaan keskiöön. Pankkipalveluja pystytään nyt tarjoamaan tehokkaammin järjestelmän kannalta ja myös palvelemaan asiakkaita paremmin. Yhteiskunnassa on vielä paljon toimintamalleja, jotka tietotekniikan käyttämisestä huolimatta toimivat tällä vanhalla tavalla – esimerkiksi terveydenhuolto.– Matti Pohjola

Ihmisten johtamisesta ollaankin siirtymässä prosessien ja projektien johtamiseen. Vaativan projektin parissa työskentelevä projektipäällikkö ei kaipaa mikromanagerointia projektin johtoon, vaan olosuhteita ja välineitä, joilla projektin johtaminen sujuu parhaalla mahdollisella tavalla.

33


Kävimme pitkiä keskusteluita siitä, mitä haastajan roolin kuuluu. Eräs keskeinen piirre on vastuun ottaminen, toinen on nopeus. Joka ikisen tehtävän kohdalla on mietittävä, voisiko sen tehdä vieläkin nopeammin tai voiko päätöksen tehdä jo tänään?– Stephen Elop

Johtajan pitää kunnioittaa alaistensa asiantuntijavaltaa ja hänen keskeinen tehtävänsä tulevaisuudessa voikin olla mahdollistaminen. Tulevaisuuden johtamisessa korostuukin makrojohtamisen kyky; kyky varmistaa, että asiantuntijalla on käytössään tarvittavat resurssit, pääsy oikea-aikaiseen tietoon ja paras mahdollinen työryhmä käytössään.

Kaikissa uudistuksissa luovuuden muuttumisessa innovaatioiksi ja sitä kautta liiketoimintahyödyksi ollaan tekemisissä samojen lainalaisuuksien kanssa: muutos on merkittävä vasta, kun riittävän suuri joukko on ottanut sen omakseen. Puhelinverkosta ei ole hyötyä, jos tarpeeksi monilla ihmisillä ei ole puhelinlaitetta. Sosiaalisen median palvelu ei ole olemassa ilman vähintään satojen tuhansien käyttäjien joukkoa – siihen asti yksikään siihen sijoitettu investointi ei tuota mitään.

Kaikissa muutoshankkeissa pitäisi olla muutosjohtaminen omana alaprojektinaan ja siihen pitäisi panostaa.– Mari Puoskari

Samaa ajattelua soisi siirrettävän enemmän yrityksiinkin. Työryhmästä ei ole hyötyä, ellei se tuota enemmän kuin siihen on resursoitu. Toimivassa ryhmässä pitää olla ris-teäviä näkemyksiä, mutta myös riittävästi samanmielisyyttä, jotta synergian on mahdol-lista syntyä.

Makrojohtajan tulisi siis pystyä näkemään alaistensa erilaisuudet ja samanlaisuudet voidakseen koota tiimejä, joissa ristiriidat ja synergiat olisivat mahdollisimman hyvässä suhteessa.

Vaaditaanko tulevaisuuden johtajalta siis ennen kaikkea metaosaamista?Miten tietotyöläistä voisi tukea omassa työssään? Mitä tietotyöläinen tarvitsee?

Miten luodaan innovaatioille suopea maaperä? Miten kannustetaan luovuuteen ja ideointiin? Mm. näihin kysymyksiin kirjamme haastateltavat pyrkivät kukin omista lähtökohdistaan vastaamaan.

Kaikissa muutoshankkeissa pitäisi olla muutosjohtami-nen omana alaprojektinaan ja siihen pitäisi panostaa.– Mari Puoskari

34


2.4. Tietotyön tuottavuusTyön määritelmä ja sisältö on muuttumassa radikaalisti. Teollinen tuotantorakenne määritti työn säännöt ja periaatteet suorittavan työn mukaisiksi. Suorittavassa työssä inhimillinen työpanos nähdään osana koneistoa, joka suorittaa toistettavaa työtä.

Niin sähkö- kuin höyryvoiman keksimisestä kului sata vuotta sellaisten tuottavien sovellusten kehittämiseen, jotka hyödynsivät näitä keksintöjä tehokkaasti. Kun oikeat käyttöalueet kirkastuivat, sähkön ja höyrykoneen aikaansaama toimintatapojen ja kehitystoiminnan murros loi pohjan nykyiselle taloudelliselle hyvinvoinnille ja kasvulle. Tiivistettynä sähköön ja höyryvoimaan pohjautuville innovaatioille perustuu valtaosa kahden viime vuosisadan taloudellisesta kasvusta.

Tieto- ja viestintäteknologia on vaikutusarvoltaan yhtä mullistava edistysaskel kuin sähkö ja höyrykone. Ensimmäinen elektroninen tietokone keksittiin vuonna 1946. Tutkijat ovat yleisesti yhtä mieltä siitä, että tietoja viestintäteknologiaa ei osata vielä käyttää täysimääräisen tehokkaasti. Kuinka kauan vielä kuluu aikaa siihen, että löydämme aidosti tuottavia tapoja soveltaa tietotekniikkaa muuallakin kuin teollisen automaation välineenä? Milloin löydämme tietotyön voittoreseptin?

Teknologinen kehitys on analoginen ruuanvalmistuksen kanssa: teknologia on resepti. Teknologian kehitys synnyttää uusia reseptejä, uusia tapoja valmistaa aineksista ateria. Yleiskäyttöiset reseptit, kuten sähkö, ovat niitä, jotka vaikuttavat tuottavuuden kasvuun eniten.– Matti Pohjola

Pentti Malaskan mukaan tietoja viestintäteknologian merkitys palveluyhteiskunnalle on vastaava kuin teiden ja rautateiden merkitys raskaalle teollisuudelle. ICT on sitä välttä-mätöntä infrastruktuuria, jota ilman palveluiden rakentaminen ja tehostaminen on hyvin vaikeaa.

Parhaimmat tavat soveltaa tietoja viestintätekniikkaa ovat mitä todennäköisimmin vielä löytämättä. Kuinka kaukana, se on meistä itsestämme kiinni. Uusi tuottavuus on suoraan kiinni siitä, kuinka valmiita olemme oppimaan pois sellaisista käytännöistä, jotka eivät ota huomioon nykyisen teknologian tasoa, reaaliaikaisuutta, yhteisöllisyyttä, luovuutta, yksilöllisyyttä, tiedon universaalia saatavuutta ja mikä tärkeintä: näiden ominaisuuksien keskinäisiä yhteyksiä.

Vuorovaikutus eli ihmisten tarkentavat kysymykset jalostavat tiedon ymmärrykseksi.– Marko Parkkinen

Tietotyön logiikka ei ole teollisen, suorittavan työn logiikkaa. Tietotyöläisen työkalu on

35


viime kädessä työläinen itse, hänen henkilökohtaiset ominaisuutensa ja osaamisensa. Tietotyön tehokkuuden mahdollistava työympäristö antaa liikkumatilaa ja joustoa löytää omaan osaamisprofiiliin sopiva työtehtävä. Tämän toimintaympäristön ja toimintatavan muutoksen sisäistämisessä piilevät uuden tuottavuusloikan askelmerkit.

Tieto muuttuu arvottomaksi ilman vuorovaikutusta, jos sitä ei muuteta toiminnaksi.– Mari Puoskari

Miten tuottavuutta voidaan lisätä? Puhutaan tuottavuuskasvun kolmannesta aallosta, joka tarkoittaa tehtävärakenteiden mukautumista uudelleen ja joustavammin organisaa-tioiden tarpeisiin. ETLAn Missä arvo syntyy? -tutkimuksen mukaan tietotyön tuotta-vuuden kovaa ydintä on tehtävärakenteen muutos ja sen optimointi. Tehtävärakenteiden muutoksesta voi syntyä tuottavuuskasvun seuraava aalto. Samalla tavalla kuin meneil-lään oleva kansainvälisen työnjaon syventyminen ja eriytyminen vaikuttaa maailmantalo-uden rakenteisiin ja tuotannon uudelleensijoittumiseen kehittyviin maihin.

Tutkimuksessa todetaan, että tehtävärakenteiden muutos on voimistunut Suomessa viime vuosina. Samalla, kun on syntynyt uusia korkeamman osaamis- ja vaatimustason työtehtäviä, työtä on siirtynyt matalan osaamisen tehtävistä korkeamman osaamisen tehtäviin, kuten uutta tietotekniikkaa hyödyntäviin töihin ja suunnittelu- ja asiantuntijatehtäviin.

Tekniikka on väline, joka mahdollistaa sen, että saadaan enemmän aikaan samoilla resursseilla. Se edellyttää nimenomaan, että organisaatiot johdosta käsin ovat muutoksessa kiinni, muuten välijohto aina estää muutokset.– Erkki Liikanen

Tietotyössä kokonaisuuden johtaminen ratkaisee. Tietotyön johdettava kokonaisuus muodostuu ihmisten, teknologian, organisaation ja työympäristön liitosta. Onnistunut ja tuottava työ edellyttää jokaisen näiden osa-alueen sopeuttamista osaksi kokonaisuutta.

Tosiasia on, että tietotyö on historiallisesti niin tuore asia, että olemme vasta alkuvaiheessa parhaiden käytäntöjen tiellä. Kuluu vielä aikaa, ennen kuin löydetään voittava resepti yhdistää teknologia ja inhimillinen panos tuottavimmalla tavalla.

36


2.5. Teollisen tuotannon ja palvelutuotannon saumaton liittoMe tarvitsemme kilpailuedun saavuttamiseen jotain sellaista, joka on vasta elinkaarensa alussa. Me tarvitsemme uusia ideoita.

Ainoa tapa vapautua tästä alhaisen kasvun häkistä on se, että hakee markkinoita aivan uusilta maantieteellisiltä alueilta, on se sitten Afrikkaa tai jotain muuta. – Risto E.J. Penttilä

Tässä keksimisen ja innovoinnin vimmassa olisi helppo heittää lapsi pois pesuveden mu-kana ja unohtaa teollisen tuotannon suomat edut uuden liiketoiminnan ja tuottavuuden rakentamisessa. Teollinen tuotanto ja sen syvälle juurtunut työn logiikka on helppo nähdä vastakkaisena voimana tietotyölle, reliikkinä, menneisyyden haamuna. Tämä ei ole koko totuus.

Totta on, että puhtaan teollisen tuotannon elinkaari on lähestymässä loppuaan länsimaissa. Me pystymme yhä huonommin kilpailemaan suorittavan työn tarjoajina. Jalostusarvon nostaminen, tietotaidon ja osaamisen hyödyntäminen kilpailukykymme kärkenä on huomispäivän tuottavuuden avain.

Suomen pitää olla sellainen maa, jossa ei ole liian kallista elää eikä liian kallista pyörittää tuotantoa. Työtä täytyy tehdä enemmän ja tuottavuutta lisätä. Muutoin menestys on vaikeaa.– Erkki Liikanen

Muutos koskettaa useita perinteisiä toimialoja, joissa suurimmasta osasta tehtäviä on tullut tietotyötä. Arvioiden mukaan vain noin kymmenen prosenttia Suomessa tehtä-västä työpanoksesta on suoraan kytköksissä teollisuustuotteiden valmistukseen. Loput 90 prosenttia on suoraan tai välillisesti kytköksissä joko organisaatioiden sisäiseen tai ulkoiseen palvelutuotantoon.

Kysymys ei ole joko–tai-asetelmasta. Teollinen tuotanto tulee jatkossakin muodostamaan tärkeän osan suomalaisesta tuotannosta. Teollisen tuotannon tukitoiminnot tutkimuksesta ja kehityksestä markkinointiin ja logistiikkaan ovat hedelmällistä kasvualustaa palvelutuotannolle ja palveluviennille. Uuden tuottavuuden ytimenä on uusien ideoiden kuuntelu, kokeilu ja jalostaminen, jolle teolliset rakenteet tarjoavat erinomaisen alustan.

Teollisuuden ja palvelutuotannon liitossa kyse ei ole kyse pakkoavioliitosta eikä semanttisesta taikatemppuilusta. Kyse on toiminnan fokuksen siirtämisestä uuteen

37


paikkaan, jossa keskiössä ei enää ole laite ja teknologia, vaan ihminen, jota varten laitteet ja teknologiat viime kädessä ovat olemassa. Fyysisten tavaravirtojen liikuttelun sijaan suurinta arvonlisäystä tuottavat tutkimus ja kehitys, tuotemerkin lisensointi ja myyminen, immateriaalioikeudet. ETLAn tutkimusjohtajan Mika Malirannan mukaan tehtävärakenteen muutoksen vaikutus tuottavuuden kasvuun teollisuudessa on tähän mennessä ollut prosenttiyksikön suuruinen.

Meidän pitäisi viedä enemmän tietotaitoa kuin itse fyysisiä rakenteita. Meillä on mietitty paljon esimerkiksi kevyitä puurakenteita, joita voidaan tehdä nopeasti vaikkapa männystä. Valitettavasti ei ole ajateltu tai testattu sitä, kuinka kävisi, jos Suomi alkaisi myydä näitä tilapäistaloja toisenlaisiin ilmasto-olosuhteisiin, joissa on lisäksi termiittivaara.– Pekka Haavisto

Palveluliiketoimintaan kohdentaminen teollisuustuotteiden oheis- ja rinnakkaistuotteina on suonut mm. KONEelle, Metsolle ja Wärtsilälle kilpailuetua markkinoilla ja synnyttänyt uutta liiketoimintaa. Karrikoidusti nykyään perinteisille valmistavan teollisuuden yrityk-sille puolet toiminnasta on teollisuutta, toinen puoli palveluja.

Taloustieteilijä ja mielipidevaikuttaja Michael E. Porterin mukaan tulevaisuuden menestyjäyritykset ovat sellaisia yrityksiä, jotka kykenevät ratkaisemaan ekologisia ja sosiaalisia ongelmia. Kestävän kehityksen haasteiden ratkaisussa piilee valtava määrä liiketoimintapotentiaalia palveluiden, tietoliikenteen ja teollisten tuotteiden yhdistämisessä.

Meidän pitäisi viedä enemmän tietotaitoa kuin itse fyysisiä rakenteita.– Pekka Haavisto

38


2.6. Tulevaisuus on tässäEi ole tietoja viestintätekniikan luoneiden insinöörien vika, ettei innovaatioita ole osattu käyttää paremman maailman rakentamiseen ja tuottavuuden kasvattamiseen nykyistä paremmin. Nyt on vielä aivan liian aikaista arvioida ICT:n tuottavuuden merki-tystä. Höyryn ja sähkön aikaansaama yhteiskunnallinen ja teknologinen mullistus kesti vuosikymmeniä ja niitäkin käytettiin alkuun tehottomasti ja vaarallisesti. Miksi tietoja viestintätekniikka poikkeaisi tästä?

Viime vuosikymmenten saatossa on yleistynyt ajatusmalli, jonka mukaan teknologiset tuotteet pelastavat meidät. Tieto- ja viestintätekniikan yritykset valtasi näkemys, jonka mukaan menestys tehdään uusien teknologisten innovaatioiden varassa. Kehityskulkua helpottivat vapautuneet rahavirrat, joista yritykset kilpailivat. Mitä näyttävämpi innovaatio, sen helpompi oli saada investointipankkiirit tukemaan yritystä. Pörssiin listautuminen houkutteli, ja vielä jos sai median innostamaan suuret joukot tavallisia ihmisiä jonottamaan osakkeita, siintelivät mielessä tähtitieteelliset pikavoitot.

Sama innovaatiouskovainen ajatustapa on vallalla edelleen, monissa yrityksissä odotetaan ja toivotaan yhä sitä uutta teknologista tuotetta, joka tulisi ja toisi muassaan avaimet uuteen kasvuun.

Tarvitsemme muutosta tapaamme ajatella. Menestyksen kulmakivet täytyy ajatella uusiksi. Meillä on käsissämme tekniikka, jolla voidaan tehdä merkittäviä toimintamallien uudistuksia. Kaikkea vanhaa ei voida säilyttää eikä kaikkien etuja voida jatkuvasti puolustaa. Jostakin on luovuttava silläkin riskillä, että uusi ei tuo luopujalle yhtä paljon hyvää kuin muille.

On haasteellista määrittää etukäteen, paljonko innovatiivisesta elementistä kannattaa maksaa; mikä on oikea riskin jako hanketta toteuttavan yrityksen ja sen tilaajan kesken.– Esko Aho

Ekonomistit alkavat olla yhtä mieltä, että epävarmuus on tullut pysyväksi olotilaksi. Tulevaisuudessa totuttuihin tuottotasoihin pääseminen edellyttää, että otamme isompia riskejä ja riskien realisoituminen täysimääräisesti pitää hyväksyä.

Tulevaisuus rakentuu sen varaan, miten hyödynnämme teknologiaa. Meidän täytyy uudistaa ajattelutapaamme: sen sijaan, että teemme asioita mielessämme seuraava kvartaali ja ensi vuoden tulos, meidän täytyy oppia ajattelemaan tavoitteita kymmenen vuoden päähän ja tehdä tässä päivässä valintoja, jotka mahdollistavat noihin tavoitteisiin pääsemisen.

Voimme myös edistää sellaista, jonka uskomme avaavan tien parempaan tai auttavan mielikuvitustamme, jotta tiedämme hetken päästä, mitä pitää tehdä. Tällä hetkellä uskomme, että sosiaalisen median vuorovaikutteisuus ja joustavuus antaa

39


meille mahdollisuuksia, vaikka hallinto ja yritykset eivät vielä sosiaalisessa mediassa kovin vakaasti osaa toimia-kaan. Sosiaalisella medialla on saatu kansat liikkeelle ja kaadettu korruptoituneita hallintoja. Voisiko sosiaalinen media olla väline karsia tuotta-mattomuuden linnakkeet yrityksistä ja vaikuttamattomuuden pesäkkeet hallinnosta?

Erityisesti monilla julkishallinnon toimijoilla on hyvä tahtotila. Kun organisaatio rakentaa sosiaalista mediaa varten prosessin ja alkaa kouluttaa henkilöstöä, ollaan jo pitkällä.– Helene Auramo

Ajallemme on tunnusomaista korostaa muutostilannetta kuvaavilla nimillä, jotka muodostuvat yhdyssanoista, joiden jälkiosa on sana ’yhteiskunta’. Meillä oli ja on tietoyhteiskunta, palveluyhteiskunta ja hyvinvointiyhteiskunta. Sosiaalinen media ja siihen kasvaneen Y-sukupolven tulo työyhteisöihin ja politiikkaan toi meille luottamusyh-teiskunnan ja kohtaamisyhteiskunnan. Veli-Antti Savolainen ja Pekka Himanen lansee-rasivat kohtaamisyhteiskunta-termin jo 1996, mutta työelämän massojen arkeen se vaikuttaa vasta nyt.

Henkilökohtaiset verkostot ovat laajempia kuin koskaan, toisaalta verkostot ovat myös pinnallisempia kuin koskaan. Tieto- ja viestintätekniikan välineet mahdollistavat lyhytaikaiset luottamussuhteet ja mahdollisuuden kehittää ajattelua samasta asioista kiinnostuneiden kanssa kirjaimellisesti globaalisti ja jatkuvasti. Kun tämä nopeus ja avoimuus kohtaavat vanhojen toimintamallien päämäärähakuisuuden ja vallitsevan talouskriisin aiheuttaman pakon, on innovaatioiden jalostumiselle jälleen kerran paremmat mahdollisuudet kuin koskaan ennen.

Tabletit ja älypuhelimet elävät kahviloissa, toreilla ja puistoissa. Diginatiivit ovat paljonkin sosiaalisempia kuin aikaisemmat sukupolvet, koska heille on niin helppoa tavata muita.– Alf Rehn

Y-sukuolvi on jo muuttanut yrityksiä, mutta julkisessa hallinnossa muutos on vielä pää-osin lähtökuopissaan. Toki samanlaisia toimintamallien läpimurtoja kuin verottajalla on tehty, asioita, joita yrityksissä ihaillaan kateellisina. Yksi suurimmista lähitulevaisuudessa ratkaistavista haasteista on sosiaali- ja terveyshuollon tuottavuusongelmien ratkaise-minen rakenteellisten uudistusten keinoin.

Pahimmillaan ajaudumme täällä rintamalla julkisen ja yksityisen sektorin asemasotaan, jolloin keskitytään toisilta oppimisen sijaan vesittämään toisen osapuolen kehitysaskelten hyötyjen konkretisoitumista. Vielä onnettomampi tulevaisuus on edessä, jos yritysmaailma, kolmas sektori ja julkinen hallinto vetäytyvät omiin kehänurkkauksiinsa odottelemaan, että joku muu toimii ja tekee aloitteita.

Liity keskusteluun Facebookissa:www.facebook.com/SoneraYrityksille

40


Yritykset eivät voi pidemmällä aikavälillä menestyä, jos niitä ympäröivä yhteiskunta ei ole terve. Siksi niiden kannattaa jo oman etunsa takia osallistua yhteiskunnan ongelmien ratkaisemiseen ja kehittämiseen. Vastaavasti yhteiskuntien ongelmat ovat nykyoloissa niin vaikeita ja monimutkaisia, että niiden ratkaisemiseen täytyy kyetä valjastamaan myös yksityisen sektorin parhaat resurssit ja paras osaaminen.– Esko Aho

Nyt on toiminnan aika, emme saa jäädä odottamaan ja kritisoimaan muiden ajatuksia ja puolustamaan omiamme, vaan meidän pitäisi löytää tapoja ammentaa toistemme ajatuksista ja kokeilla uusia asioita ja toimintamalleja. Pitää uskaltaa löytää tie parempaan tulevaisuuteen. Pitää uskaltaa jakaa aihioita ja alistaa niitä kritiikille paljon nopeammin. Vanha sanonta, jonka mukaan tyhmiä kysy-myksiä ei ole olemassakaan, nousee

näinä aikoina arvoonsa. Yksin tai pienessä suljetussa piirissä ani harvoin syntyy mitään todella suurta.

Itsensä johtaminen ei ole helppoa, se vaatii kurinalaisuutta. Pidän paljon työni vapaudesta ja joustavuudesta, mutta oman itsensä toimitusjohtajana toimiminen on myös haaste. Välillä pelottaa, etten osaa nähdä suurta kuvaa tarpeeksi hyvin, etten näe mahdollisia sudenkuoppia. Niissä hetkissä kaipaa muidenkin näkemyksiä.– Minna Kauppi

Tieto- ja viestintätekniikka antaa mahdollisuuden löytää joku, jonka kanssa voi juuri sillä hetkellä keskustella. Elämäntahti ei mahdollista sitä, että kaikki olisivat aina kaikkien käytettävissä. Parhaat asiantuntijat voivat juuri sillä hetkellä miettiä jotain muuta kriittistä kysymystä tai ovat vetäytyneet hetkeksi lepoon – jota tarvitaan ihan niin kuin ennenkin. Kun tieto leviää globaalisti sekunneissa ja jalostuu minuuteissa, on huippuasiantuntijan ja keskivertoasiantuntijan tietomäärän ero kaventunut. Varsinkin, kun tiedon haun työkalut kehittyvät huikeaa vauhtia.

Ihminen aina ajattelee, että hänen juttunsa on just se tärkein, ja hänen asiansa on just se kiireellisin. Ja ihmiset ovat täällä minua varten, ja heidän pitää olla aina MINUA varten tavoitettavissa. Jos joku olisi niin innovatiivinen, että ratkaisisi tämän tavoitettavuusparadoksin, niin minun mielestäni hän ansaitsisi jonkin palkinnon. – Kirsti Lonka

Tuottavuus kasvaa kahdella tavalla: joko sillä, että tehdään enemmän töitä, tai sillä, että työn tulos kasvaa tuottavuuden kasvaessa.– Matti Pohjola

41


Kohtaamisyhteiskunnan lieveilmiönä meille on syntynyt minäkeskeisyyden yhteiskunta. Kukin yksilö kokee, että juuri hänellä on oikeus keskeyttää kenen tahansa muun ajattelu. Se on aivan looginen seuraus siitä, että sosiaalisen median kautta meille on vahvistunut käsitys, että jokaisella on oikeus ilmaista mielipiteensä ja jokainen ajatus on tärkeä. Jokaisella on oikeus rikastua ja saavuttaa kuuluisuus yksilönä ilman yhteisöä. Minä-keskeisyys on aika tuore ilmiö. Aiemmin nimenomaan yhteisöllisyys oli voima, joka piti heikoimmat elossa ja jonka avulla ihmiset selvisivät huonoista ajoista.

Jäljempänä tässä kirjassa esitellään tutkimusraportti Palvelutuottavuuden kahdet kasvot. Tutkimuksen yksi keskeinen ajatus on, että tuottavuuden huippua ei pidä hakea etsimällä ääripäiden paremmuutta. Ääripäistä pitää hakea oppia, jotta niistä voidaan löytää ja kopioida parhaat käytännöt, se on kaikille itsestään selvää. Taito onkin siinä, että ääripäiden oppeja soveltamalla ei päädytä niiden keskiarvoon.

Ne, jotka katsovat koko toiminnallisuutta, näkevät paremmin sen, mitä kaikkea hyvää uusilla teknologioilla voidaan saada aikaan. Koskaan ei tiedetä, missä paras balanssi kulkee, mutta yleensä kannattaa olla rohkea.– Risto E.J. Penttilä

Joudumme oppimaan uuden tavan etsiä ja määrittää tasapaino ääripäiden välillä. Uusi keskiarvo ei ole se, joka meidät koulun matematiikan tunneilla opetettiin määrittämään. Uusi keskiarvo ei synny poikkeamia karsimalla vaan niitä vahvistamalla. Keskiarvo määrittyy oppimalla hyväksymään yhä etäämpänä olevat ääripäät ja niiden johtamisen monimutkaisuuden.

Tuottavuus kasvaa kahdella tavalla: joko sillä, että tehdään enemmän töitä, tai sillä, että työn tulos kasvaa tuottavuuden kasvaessa.– Matti Pohjola

Tuottavuuden johtamisen välineet ovat meillä tässä ja nyt. Yhteiskunnan pelastavat innovaatiot on tehty. Tarvitaan rohkeus luopua jostain ja ottaa tietoja viestintätekniikan avustamat toimintatapainnovaatiot käyttöön. Yksilön näkökulmasta tietotyön määrää ei voi kasvattaa, pään sisäinen kuormitus on saavuttanut sietokyvyn rajat. Ainoa kestävä malli ilman maailmansotien kaltaista elintasokriisiä on, että työn tulos kasvaa tuotta-vuuden kasvaessa.

42

VAROITUS: Pitää sisällään akateemista keskustelua

43

Tuottavuus on käsitteenä varsin yksinkertainen, se on tuottojen ja panosten suhde. Kun tätä suhdetta halutaan lähteä parantamaan, yksinkertaisuus katoaa – hautaudumme nopeasti erittäin monisäikeiseen maailmaan. Miten tuotokset määritellään? Mitä asioita lasketaan mukaan panoksiin? Onko arvio täsmällinen vai puhtaasti arvaukseen perustuva? Kun palveluiden yhteydessä puhumme tuottavuuskäsitteestä, vaikeusker-roin kasvaa entisestään – tällöin puutumme vuosikymmenten aikana muovautuneisiin toimintatapoihin: säädämme ihmisiä, emme koneita.

Tutkimusmaailmassa tuottavuutta ja palveluiden tuottavuutta on tutkittu vuosikym-menten ajan. Silti säännöllisesti alueelta nousee uusia asioita ja toisenlaisia näkökulmia – ymmärryksemme kasvaa tasaisesti. Tässä globaalissa maailmantalouden mallissa, jossa elämme, korostuu suhteellinen nopeutemme – kuinka nopeita olemme suhteessa muihin? Evoluutio - näin löyhästi määritellen - pitää kyllä huolta siitä, että vähitellen hylkäämme toimimattomia ja haitallisia tapoja ja omaksumme parempia. Kysymys on, kasvaako osaamisemme ja ymmärryksemme nopeammin vai hitaammin kuin muiden yhteiskuntien?

Me haluamme osaltamme vauhdittaa tätä kehitystä ja julkistaa tämän hankkeen osana kaksi erillistä tutkimusta, joista ensimmäinen keskittyy palveluiden - erityisesti ICT-palveluiden - tuottavuuteen ja toinen mobiiliteknologian käyttöönottoon ja hyödyn-tämiseen. Tässä luvussa avaamme palveluiden tuottavuusnäkökulmaa. Jälkimmäinen tutkimus löytyy kirjan lopusta ja keskittyy konkreettiseen mobiiliteknologian käyttöönot-toon ja sen hyödyntämiseen.

Tässä tutkimuksessa palveluiden tuottavuutta käsitellään pääasiassa akateemiselta näkökannalta, mutta siihen on sisällytetty myös käytännön esimerkki ICT-palveluiden tuottavuudesta. Tutkimuksen päätarkoituksena on herättää keskustelua siitä, kuinka hyvin hyödynnämme ICT:tä ja kuinka hyvin osaamme tällä hetkellä parantaa tuottavuutta sen avulla. Tutkimus keskittyy rakentamaan tuottavuusmallia palveluiden ja erityisesti ICT-palveluiden hyödyntämistä varten. Tutkimuksessa luodaan laaja näkymä alueen ole-massa olevaan tutkimukseen ja rakennetaan kattava malli ICT-palveluiden tuottavuuden parantamiseen. Tätä mallia arvioidaan kahdeksan case-yrityksen mittausten valossa.

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot

3.

44

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot3.

3.1. JohdantoLänsimaissa työvoima on siirtymässä tasaisesti teollisesta tuotannosta palvelualoille. Yhdysvalloissa tämä muutos alkoi jo vuonna 1930 (Malaska 2010). Palvelujen osuus bruttokansantuotteesta on noussut monissa länsimaissa (esim. Isossa-Britanniassa, Yhdysvalloissa, useimmissa OECD-maissa) yli kahden kolmasosan (Love ja Mansury 2009). Suurin haaste näissä maissa on nyt palvelujen tuottavuuden kokonaiskehitys. Kypsyysvaiheen saavuttaneiden perinteisten teollisuudenalojen tuottavuuskehitys on ollut erittäin vahvaa jo pitkään. Uuden tuotantoteknologian käyttö on mahdollistanut sen, että vaikka tehdasteollisuudessa työskentelee yhä vähemmän ihmisiä, kokonais-tuotto on kasvussa.

Palvelualoilla tilanne on kuitenkin päinvastainen. Vaikka yhä suuremmassa osassa länsimaita hyvinvointi on riippuvainen palveluista, palvelujen tuottavuus ei ole kehittynyt toivotulla tavalla. Tämä on pätenyt erityisesti julkisiin palveluihin. Linnan et al. (2000) mukaan julkisen sektorin tuottavuudelle keskeistä on vaikuttavuus. Palvelualoilla tuottavuuden kehitys on ollut 2000-luvulla varsin vaatimatonta – ainakin perinteiseen teollisuuteen verrattuna. Maroto Sánchezin ja Cuadrado Rouran (2009) mukaan palvelualojen tuottavuus kasvoi Yhdysvalloissa 1,27 prosenttia (teollisuus 4,59 %) ja Euroopan unionissa 0,87 prosenttia (teollisuus 2,69 %). Vaikka tietyt palvelualat ovat onnistuneet nostamaan tuottavuuttaan, on se johtanut työvoiman kysynnän laskuun. Tämä työvoima on taas siirtynyt edelleen aloille, joiden tuottavuus on alhaisempaa, jol-loin makrotasolla yhteenlaskettu tuottavuuden määrä on pysynyt ennallaan. Esimerkit aloista, joilla tuottavuutta on onnistuttu nostamaan yhtä aikaa työvoimatarpeen kanssa, ovat vähissä.

Monilla länsimailla on viime aikoina ollut erittäin suuria taloudellisia vaikeuksia. Vuonna 2008 liikkeelle lähtenyt globaali talouskriisi ja epävarmuus ovat jatkuneet tähän päivään asti, eikä selkeää loppua ole näkyvissä. Monissa maissa valtionvelan määrä suhteessa bruttokansantuotteeseen on ylittänyt 100 prosenttia samaan aikaan, kun vaihtotase on pysynyt alijäämäisenä. Tämä on herättänyt tärkeitä kysymyksiä hyvin-voinnin nykytasosta - oliko hyvinvoinnin parantuminen seurausta tuottavuuden kas-vusta vai ainoastaan liian voimakkaasta velkaantumisesta?

Perinteisessä tuotantoteollisuudessa tuottavuus on tavallisesti määritelty tuo-tosten jakamiseksi panoksilla. Sen sijaan palveluiden tuottavuuden määrittely muuttuu tutkijoiden keskuudessa edelleenkin. Itse palveluiden tuottavuutta parantavien tekijöiden selvittäminen on näkemyksemme mukaan vasta alkutekijöissään. Aiempi tutkimus on keskittynyt määrittelemään tuottavuuden eri näkökulmista ja pyrkinyt ymmärtämään tuottavuuden käsitettä. Eräissä tutkimuksissa on lisäksi etsitty tuotta-

45

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.

vuustutkimuksen tulevia haasteita (ks. esim. Käpylä et al. 2010). Grönroosin ja Ojasalon (2004) omaksuman edistyksellisen näkemyksen mukaan tuottavuusyhtälön toinen puoli on jäänyt pitkään huomiotta. He katsoivat, että nykytutkimus oli tuolloin kiinnostunut ainoastaan yksikkökustannusten pienentämisestä, kun taas he toivat mukaan tuottonä-kökulman – miten palvelusta saatavaa tuottoa voisi lisätä. Vaikka yksikkökustannusten pienentämisellä on elintärkeä merkitys kilpailukyvyn kannalta, jossain vaiheessa elin-kaarta markkinat alkavat pienentyä ja kasvuun tarvitaan myös muita keinoja. Grönroosin ja Ojasalon (2004) näkemykset loivat hyvän pohjan jatkotutkimukselle.

Malaskan mukaan tietoja viestintätekniikalla on erittäin merkittävä rooli palvelu-tuotannon tehokkuudessa. Malaska katsoo, että tietoja viestintäteknologia (ICT) muodostaa palveluille samankaltaisen infrastruktuurin kuin tiet, rautatiet ja ilma- ja merikuljetukset teollisuuden yrityksille. Itse asiassa palvelutuotannon tuottavuuden ymmärtäminen ei ole koskaan ollut niin tärkeä kansainvälisille tietoja viestintätekniik-kayrityksille ja -organisaatioille kuin nyt. Ei ole olemassa juurikaan aloja, joita tietoja viestintätekniikka ei olisi perusteellisesti muuttanut. ICT on mahdollistanut monen pro-sessin täydellisen automatisoinnin tai siirtämisen asiakkaan tehtäväksi. Sekä kuluttajat että yritykset käyttävät laajalti näitä tietoja viestintätekniikan mahdollistamia itsepalve-luita (Meuter et al. 2000; Meuter et al. 2005). Itsepalvelumallin on todettu parantavan tuottavuutta, mutta tällä on tarkoitettu lähinnä palveluntarjoajan näkökulmaa. Toki on monia esimerkkejä, kuten veroilmoituksen täyttö tai laskun maksaminen, joissa itsepal-velumahdollisuus on helpottanut valtaosan elämää, mutta ei kuitenkaan kaikkien. Pitää muistaa, että itsepalvelutekniikan käyttö ei enää itsessään tuo lisäarvoa. Asiakkaan näkökulmasta itsepalvelu voi tarkoittaa myös enemmän vaivaa, sillä käyttäjä joutuu itse tekemään kaiken työn (ks. esim. Bendapudi ja Leone 2003 yhteistuotannosta). Itsepal-velujärjestelmässä järjestelmän käyttö siis käytännössä ulkoistetaan asiakkaalle. Itse-palvelu vaatii pahimmillaan tältä todella paljon vaivannäköä (eli tuottavuuden ja palvelun laadun välistä kompromissia, ks. Rust ja Huang 2012). Toisin sanoen yritys parantaa tuottavuuttaan vähentämällä tuotantoresursseja asiakkaan kustannuksella. Tärkeää olisi huomioida asiakkaiden erilaiset valmiudet hyödyntää itsepalvelumahdollisuuksia, jotta näin ei pääse käymään. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan tuotantoresursseja sekä yrityksen että asiakkaan näkökulmasta erityisesti tietoja viestintätekniikkapalvelujen alalla. Tavoitteena on ymmärtää paremmin, kuinka nähty vaiva vaikuttaa tuottavuuteen.

Teoreettinen palvelujen markkinointia ja johtamista koskeva keskustelu on pitkään keskittynyt erilaisiin ääripäihin. Siirtymä näiden tutkimusaiheiden välillä ei ole helppo. Palvelujen teollistamisen (teollistumisen) tutkimus on keskittynyt pitkään erityisesti standardisointiin ja tuotantotehokkuuteen. Nykyään skaalan toisessa ääripäässä on palvelukeskeinen logiikka, jonka painopiste on enemmän räätälöinnissä ja asiakkaan saamassa lisäarvossa. Uuden aiheen noustessa pintaan keskustelussa keskitytään

46


tyypillisesti nostamaan esiin edellisen näkökulman heikkouksia ja uuden hyviä puolia. Uskomme, että vaikka ääripäiden korostaminen lisää ymmärrystä, ratkaisu löytyy yleensä näiden näkökulmien oikeanlaisella yhdistämisellä. Tämän tasapainon löytä-minen auttaa ymmärtämään palvelutuottavuuden haasteita. Katsomme, että tutki-muksessa, ja erityisesti tietoja viestintätekniikkapalvelujen tutkimuksessa, on syytä huomioida sekä yrityksen että asiakkaan näkökulma. Vaikka niin sanotusta yhteistuotta-vuudesta (joint productivity) on tehty useita hyviä tutkimuksia, me haluamme tarkastella näiden näkökulmien välistä vuorovaikutusta ja niiden vaikutusta kokonaistuottavuuteen, jota ei ole aiemmin riittävästi korostettu. Väitämme, että yhtäaikainen tuottavuuden luominen on tuottavuusajattelussa keskeistä.

Tässä tutkimuksessa tarkastelemme niitä keinoja, joiden avulla palvelujen tuottavuutta voi parantaa tietoja viestintätekniikkaa hyödyntäen. Tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä niistä työkaluista, joilla tietoja viestintätekniikkapalvelujen tuottavuutta voi parantaa – sekä tuottamisen että käytön näkökulmasta. Tutkimuksen tarkoituksena on lisäksi edistää ajattelua palveluiden tuottavuudesta.

Tutkimuksen tavoitteisiin päästään, kun yhdistetään kolme palvelumarkkinoinnin näkökulmaa: palvelujen tuottavuus, palvelujen teollistaminen ja palvelukeskeinen logiikka. Seuraavassa luvussa tarkastellaan sitä, mihin palvelutuottavuuden käsite perustuu, ja esitellään nämä kaksi tärkeää palvelujohtamisen näkökulmaa, palvelujen teollistaminen ja palvelukeskeinen logiikka. Lopuksi esitämme yhteenvedon siitä, miten nämä kaksi näkökulmaa voi yhdistää. Neljännessä luvussa esitellään käytännön sovellus tietoja viestintätekniikan alalta. Lopuksi esitämme eräitä johtopäätöksiä ja suosituksia.

3.2. Palvelutuottavuuden määritteleminen3.2.1 Teollisuuskeskeisen tuottavuuden käsite

Koska tavoitteemme on selkeyttää tärkeimpiä tietoja viestintätekniikkapalveluihin ja tuottavuuteen liittyviä tekijöitä, on tärkeä ymmärtää, miten tuottavuuden käsite syntyi ja miten se on kehittynyt. Ei ole ihme, että taloudellisten vaikeuksien aikana tuotta-vuudesta on keskusteltu paljon ja kokemuksia ja näkemyksiä on runsaasti. Tuottavuus merkitsee eri ihmisille eri asiaa. Media, poliitikot, suuri yleisö ja tutkijat tulkitsevat tuotta-vuuden (tehokkuuden) ja sen lisäämisen kukin omalla tavallaan. Kiinnostus tuottavuutta kohtaan on synnyttänyt paljon uutta tutkimusta.

47


Alun perin tuottavuus yhdistyi käsitteenä vahvasti tavaroihin ja tuotteisiin. Käsitteen juuret ovat massatuotannossa, tuotantofunktioajattelussa ja tuotanto-organisaatiokes-keisessä lähestymistavassa (esim. Sink 1983). Tuottavuus on määritelty teollisuudessa jo yli kaksisataa vuotta laskennallisten tuotos- ja panosyksiköiden suhteeksi. Tuo-tantotalouden alalla on kehitetty valmistajille ja tuotantotekniikan edustajille lukuisia tuottavuuden käsitteitä ja laskentamenetelmiä. Tuottavuus kuvataan tyypillisesti tuotan-totuotosten ja tuotantopanosten väliseksi suhteeksi. Suhteen väitetään usein kuvaavan tuotannon tehokkuutta, minkä perusteella voisi ajatella, että se on yksinkertainen tekninen käsite. Mitä suurempi tuotosten määrä kutakin panosyksikköä kohden on, sitä parempi on tuottavuus. Esimerkiksi laatua voidaan parantaa vikoja vähentämällä, mikä pienentää vaadittavaa panosta ja kasvattaa tuotosta (Russell ja Taylor 2004). Yhä useampi tutkija on kuitenkin tullut siihen tulokseen, että tämä tuottavuuden perusmääri-telmä on liian yksinkertainen. Tuottavuus on vaikeasti määriteltävä käsite, jonka lukuisat eri tekijät ovat sidoksissa toisiinsa.

3.2.2 Miten palvelutuottavuus määritellään?

Tieto- ja viestintätekniikasta on tullut tärkeä ja kaikkialle levinnyt osa nykypäivän palvelutoimintaa. Seuraavaksi esittelemme oman näkemyksemme palvelutuottavuuden määritelmästä ja kerromme, kuinka me laajennamme käsitteen koskemaan relevantteja tietoja viestintätekniikan osa-alueita. Kuten aiemmin jo totesimme, teollisuuden sään-nönmukaisuuksia noudatteleva tuotteiden tuottavuus poikkeaa merkittävästi palvelu-alojen palvelujen tuottavuudesta. Teollisen tuotannon prosesseja on helpompi mitata kuin palvelutuotannon prosesseja. Tähän panoksien ja tuotosten väliseen suhteeseen verrattuna palveluiden tuottavuutta voidaan pitää monimutkaisempana käsitteenä, jolle ei itse asiassa ole yleisesti hyväksyttyä määritelmää. Tämä johtuu siitä, että palvelun käsitteellekään ei ole olemassa yksiselitteistä määritelmää, vaikka palvelujen määritel-mistä kirjoitettiin tutkimuskirjallisuudessa paljon 1960-, 1970- ja 1980-luvuilla. Palveluilla on tiettyjä erityispiirteitä, joita aineellisilla tuotteilla ei ole (ks. esim. Kotler et al. 1996, Shostack 1977, Thomas 1978, Wolak et al. 1998). Tämän vuoksi palvelujen ominaisuuk-sista käydyn keskustelun hyödyt palvelualan toimijoille ja tutkijoille jäävät varsin pieniksi (esim. Grönroos 2000). Myöskään tässä tutkimuksessa ei katsota tarpeelliseksi puuttua tuotteen ja palvelun määrittelykysymykseen.

Palvelutuottavuuden käsite nousi vain harvoin akateemisen tutkimuksen kohteeksi ennen 1900-luvun loppua, mutta sen merkitys noteerattiin kuitenkin tutkimuskirjallisuudessa (esim. McLaughlin ja Coffey 1990, van Biema ja Greenwald 1997, Wilson 1988). Monet tutkijat katsoivat, että palvelututkimuksessa tuottavuuden käsitteen määrittely ja soveltaminen on vaikeampaa kuin teollisuuden tutkimuksessa (ks. esim. Johnston ja Jones 2004, Grönroos ja Ojasalo 2004, Ojasalo 2003). Toisaalta

48


uusille näkemyksille oli kasvava tarve, ja esimerkiksi Grönroos (1990: 103) katsoi, että tuottavuutta tulee tarkastella kokonaisvaltaisesti (ks. myös Blois 1983). Useat tutkijat ovatkin ehdottaneet erilaisia kokonaisvaltaisia käsitteitä, mutta lopputuloksena on syntynyt esimerkiksi määritelmiä, jotka ovat olleet ristiriidassa suorituskykyyn liittyvien määritelmien kanssa (Oeij et al. 2011, alun perin ehdotettu tutkimuksessa Janssen 2010). Lisäksi asiakkaan kokema palvelun laatu on tärkeä osa palvelujen tuottavuuden tutkimusta (esim. Calabrese 2011, Grönroos ja Ojasalo 2004, Vuorinen et al. 1998).

Erilaiset suorituskykyyn liittyvät määritelmät näyttävät muodostavan eräänlaisen palvelutuottavuuden kattokäsitteen, joka pitää sisällään loputtoman määrän erilaisia asioita. Tällaisen käsitteen käyttöä pyrimme myös tässä tutkimuksessa välttämään. Tämän tutkimuksen teoriaosuudessa sovelletaan kolmea tuottavuuden määritelmää, jotka ovat Vuorisen et al. (1998) palvelujen tuottavuuden määritelmä sekä Johstonin ja Jonesin (2004) asiakastuottavuuden (customer productivity) ja operatiivisen tuottavuuden (operational productivity) määritelmät.

Vuorisen et al. (1998: 380) palvelujen tuottavuuden määritelmän mukaan palvelujen tuottavuus on ”palveluorganisaation kyky hyödyntää panoksia tuottaakseen asiakkaan laatuvaatimuksia vastaavia palveluja”. Heidän mukaansa palveluvalikoiman laajuutta ja laatua on tarkasteltava yhtenä kokonaisuutena, jotta voidaan selvittää niiden yhteisvaikutus palvelun kokonaistuottavuuteen. Vuorinen et al. (1998) esittävät yleisen kaavan, joka perustuu panosten ja tuotosten suhteeseen:Oeij et al. (2011) kehittivät mallia eteenpäin ja nimesivät sen ”yleisesti soveltuvaksi

tasapainomalliksi” eli Q4-malliksi. Toinen palvelutuottavuuden kokonaisvaltaiselle tarkastelulle keskeinen käsite on yhteistuottavuus (joint productivity). Yhteistuottavuus tarkoittaa sitä, että tuottavuutta ei tule tarkastella ainoastaan yrityksen näkökulmasta vaan myös asiakkaan (Grönroos ja Helle 2010). Grönroosin ja Helteen mukaan (2010: 577) ”[...] molempien osapuolten tuottavuushyödyt tulee niputtaa yhteen ja mitata kokonaisuutena, yhteistuottavuutena.” Myös Parasuraman (2010) on nostanut esiin yritys–asiakas-kaksoisnäkökulman. Parasuramanin mallissa palvelun laatu on keskei-sessä asemassa, koska se yhdistää yrityksen ja asiakkaan näkökulmat (Parasuraman 2010: 280).

Kolmanneksi tutkimuksessa sovelletaan Johnstonin ja Jonesin (2004) (ks. myös Martin et al. 2001) asiakastuottavuuden ja toiminnallisen tuottavuuden käsitteitä. Johnston ja Jones ehdottavat, että palvelutoiminnan tuottavuutta tulisi tarkastella näistä

Palvelun tuottavuus =Tuotoksen määrä ja tuotoksen laatu

Panoksen määrä ja panoksen laatu

49


kahdesta näkökulmasta. Heidän katsantokantansa on samansuuntainen kuin yrityksen ja asiakkaan näkökulmien yhdistämiseen pyrkivä näkemys. Johnston ja Jones (2004) määrittelevät operatiivisen tuottavuuden ”operatiivisten tuotosten ja panosten välisen suhteen funktioksi tietyllä aikavälillä siten, että panoksia ovat materiaalit, asiakkaat, työvoimakulut ym. ja tuotoksia ovat asiakkaat, käytetyt resurssit, liikevaihto ym.” Vastaavasti he määrittelevät asiakastuottavuuden ”asiakkaan panosten kuten ajan, vaivan ja kustannusten ja asiakkaan tuotosten kuten kokemuksen, lopputuloksen ja arvon välisen suhteen funktioksi”. Näiden funktioiden määritelmät eivät kuitenkaan ole kovin selväpiirteisiä. Tässä tutkimuksessa sekä asiakastuottavuus että operatiivinen tuottavuus katsotaan usean muuttujan funktioiksi, eikä tässä pyritä määrittelemään niitä tyhjentävästi. Katsomme Johnstonin ja Jonesin (2004) tapaan, että tuottavuuden kokonaiskuvaa ei voi muodostaa, jos katsotaan ainoastaan operatiivista tuottavuutta. Kokonaiskuvan saamiseksi on analysoitava myös asiakastuottavuutta.

Tuottavuuden kasvattaminen tietoja viestintätekniikan avulla on monen tärkeysjärjestyksessä korkealla. Toisaalta tuottavuuden ja tietotekniikan välisestä suhteesta on väitelty 1980-luvulta saakka. Sekä palveluntarjoajat että tutkijat ovat puhuneet niin sanotusta tietoja viestintätekniikan tuottavuusparadoksista (ks. esim. Oz 2005, Sigala 2003). Tuottavuusparadoksi viittaa tietoja viestintätekniikkainvestointien ja tuottavuuden keskinäiseen suhteeseen. Sen mukaan tietotekniikkainvestoinnit eivät paranna tuottavuutta, vaikka yleisesti uskotaan, että tietokoneet luovat kasvua. Eräissä toisissa tutkimuksissa tämän paradoksin paikkansapitävyys on kuitenkin asetettu kyseenalaiseksi (ks. Brynjolfsson ja Yang 1996). Tuoreessa tutkimuksessaan Rust ja Huang (2012) tutkivat palvelujen tuottavuuden hallintaa. He tulivat siihen johtopäätökseen (Rust ja Huang 2012: 62), että ”kullekin teknologia-asteelle on olemassa optimaalinen palvelutuottavuuden taso, johon vaikuttaa joukko liikkeenjohdon kannalta merkittäviä muuttujia. Jos tuottavuuden taso on liian korkea tai liian matala, se vaikuttaa kielteisesti yrityksen tulokseen.”

3.2.3 Haasteet

Kuten monissa tutkimuksissa on käynyt ilmi (esim. Parasuraman et al. 1985, Zeithaml et al. 1985, Rushton ja Carson 1990a, 1990b, Grönroos 1990), tuotteet eroavat palveluista olennaisesti siinä, että palvelut tuotetaan ja kulutetaan yhtäaikaisesti. Toisin sanoen asiakas osallistuu palvelun tuottamiseen. Vaikka tarkoitus ei tässä ole vertailla tuotteita ja palveluja, tällä palveluille yhteisellä ominaisuudella on joitakin tärkeitä seurauksia, jotka on otettava huomioon. Yksinkertainen esimerkki perinteisestä mallista on se, kun yritys A tuottaa tuotteen ja myy sen asiakkaalle B. Tällöin on olemassa tarkka hetki, jona tuote vaihtaa omistajaa ja arvoa vaihdetaan. Tuotteilla on siis vaihtoarvo (Ballantyne ja Varey 2007). Vastaavassa tilanteessa palveluntarjonnassa asiakas voi osallistua

50


palvelun tuotantoon varsin varhaisessa vaiheessa ja palveluntarjoaja osallistuu siihen koko palvelun elinkaaren ajan. Toisin kuin tuotteiden valmistuksessa tiettyä vaihtohetkeä ei ole. Asiakas saa arvoa palvelusta vasta, kun hän alkaa käyttää palvelua. Palveluilla on siten käyttöarvoa (Ballantyne ja Varey 2007) – jo samalla, kun palveluntarjoaja tuottaa palvelua.

Tästä yksinkertaisesta esimerkistä, joka osoittaa vaihtoarvon ja käyttöarvon käsitteiden välisen eron, ei käy kuitenkaan ilmi tilanteen perimmäinen ongelma.

Kokonaisvaltainen tarkastelu tuo sen monimutkaisen luonteen paremmin esiin. Palveluntarjoaja A tuottaa palvelun 1 asiakkaalle B, joka osallistuu tuotantoprosessiin. Tämän jälkeen asiakas B – nyt palveluntarjoaja B – käyttää tätä palvelua tarjotakseen palvelua 2 asiakkaalle C, jolloin asiakas C osallistuu palveluntarjoaja B:n palvelun tuotantoprosessiin. Tämän jälkeen asiakas C muuttuu palveluntarjoaja C:ksi ja tarjoaa palvelua 3 asiakkaalle D ja niin edelleen. Gummesson, Lusch ja Vargo (2010) nimittivät tätä ilmiötä palvelun vaihtamiseksi palveluun. Ilmiö on esitetty kuvassa 1.

Ketjuuntumisilmiö on ulkoistamista suosivassa nykymaailmassa varsin yleinen. Ei ole kovinkaan harvinaista, että yritys tarvitsee viidestä kymmeneen alihankkijaa voidakseen tarjota yhden palvelun. Palaamme tähän käyttöarvoon ja ketjuuntumiseen hieman myöhemmin.

Palvelualojen tuottavuuskehityksestä tehdyt tutkimukset (Sasaki 2007, Maroto Sánchez ja Cuadrado Roura 2009, Broadberry ja Ghosal 2005, Mohnen ja Raa 2000) ovat osoittaneet, että tuottavuus on parantunut eniten tietyillä palvelualoilla, kuten liikenteen, kaupan ja viestinnän aloilla (Mohnen ja Raa 2000). Kun jokin

Kuva 1 | Palvelutuotannon ketjuuntuminen

Palvelu 1

Palvelu 3

Palvelu 2

Käyttöarvo

Käyttöarvo

Käyttöarvo

Palveluntarjoaja A

Palveluntarjoaja C

Asiakas C

Tuotanto (panos)

Tuotanto (panos)

Käyttäminen (tuotos)



Tuotanto (panos)

Asiakas B

Asiakas D

Palveluntarjoaja B

Palveluntarjoaja D

51


palveluala saavuttaa tietyn kypsyysasteen, se alkaa tarkastella kriittisesti omaa ”tuotantokoneistoaan” ja tehostaa toimintaansa. Tehostuksen seurauksena palvelun tuotosten tuottamiseen vaadittavien miestuntien määrä vähenee ja alan tuottavuus lisääntyy Vuorisen et al. (1998) kaavalla laskettuna. Vaikka alan tuottavuus kasvaakin, valtakunnallisella tasolla syntyy uusi ongelma. Sasaki (2007) sekä Maroto Sánchez ja Cuadrado Roura (2009) huomauttavat, että esimerkkejä aloista, jotka ovat onnistuneet kasvattamaan sekä tuottavuuttaan että työvoiman tarvetta on hyvin vähän. Tuottavuuden kasvaessa työvoiman tarve päinvastoin yleensä vähenee.

Kun yksi ala parantaa tuottavuuttaan työvoimaa vähentämällä, ylijäänyt tuottamaton työvoima siirtyy jollekin sellaiselle palvelualalle, jonka tuottavuus on sillä hetkellä alhaista. Toisin sanoen kansallisella tasolla palvelujen tuottavuus ei varsinaisesti kasva, vaan tuottavuusongelmat ainoastaan siirtyvät alalta toiselle. Toki pitää muistaa, että tietyssä elinkaaren vaiheessa jokaiselle alalle on erittäin tärkeää keskittyä tuotantokoneiston tehostamiseen, joka työvoimavaltaisilla aloilla tarkoittaa myös henkilöstön vähentämistä. Tämä on väistämätöntä.

Nykytilanne on suoraa seurausta tästä: palvelualat ovat keskittyneet pelkästään tuottavuusyhtälössä viivan alapuolella oleviin muuttujiin - toisin sanoen vähentämällä tuotantopanoksia pienentämättä tuotosten määrää. Vaikka tämä onkin luonnollinen ja olennainen osa tuottavuuden parantamista, se on tie, jolla ei pitkällä aikavälillä ole tulevaisuutta, jos se on ainoa käytössä oleva keino. Yhteiskunnallisesta näkökulmasta olisi tärkeää pyrkiä kasvattamaan tuottavuutta myös kasvattamalla tulospuolta panospuolta nopeammin.

Kuten aiemmin jo todettiin, teollisuudenalat alkavat kehityttyään ja kypsyttyään kiinnittämään huomiota markkinaosuuden lisäksi tuottavuuteen. Palvelualan yrityksissä aletaan yleensä ensimmäiseksi tarkkailla työntekijöiden määrää – sitä, kuinka monta ihmistä työskentelee kussakin organisaation osassa. Vaihtoarvolähtöisyys näkyy yhä myös palvelualan yrityksissä. Kun paineet vähentää henkilöstöä kasvavat, katse siirtyy yleensä ensimmäiseksi siihen, mitä tapahtuu sen jälkeen, kun tuote tai palvelu vaihtaa omistajaa (vaikka palveluntuotannossa raja ei olekaan kovin selvä). Yritys alkaa leikata resursseja niistä toimista, joita tehdään sen jälkeen, kun palvelu on ”toimitettu” asiakkaalle. Vaikka tämä näennäisesti parantaakin palveluntarjoajan tuottavuutta, asiakkaan tuottavuus heikkenee: tehtävät, jotka palveluntarjoajan ammattilaiset aiemmin tekivät jäävät nyt asiakkaan tehtäväksi. Tämä saattaa valitettavasti vähentää myös asiakkaan kokemaa käyttöarvoa.

Kuvitellaan tilanne, jossa viisi eri alihankkijaa yksi toisensa jälkeen näennäisesti parantaa tuottavuuttaan. Tällöin kukin palveluntarjoaja heikentää oman asiakkaansa eli seuraavan palveluntarjoajan tuottavuutta, ja sama jatkuu tuotantoketjun loppuun saakka. Tuottavuusongelma ei ratkea ketjun aikana vaan siirtyy aina seuraavalle

52


ketjun osalle ja saattaa jopa moninkertaistua. Alan kilpailu voi osaltaan joko kiihdyttää tätä kehitystä niin, että kaikki alkavat kustannuspaineessa toimimaan samoin, tai sitten hidastamaan sitä niin, että muut toimijat jatkavat paremman kokonaispalvelun tuottamista ja pelkän halvimman hinnan tuottajat putoavat asiakkaiden valinnan myötä pois markkinoilta. Mitä kokonaisvaltaisemmin lähestymme palvelujen tuottavuutta, sitä helpompi on havainta, kuinka monimutkaiseksi tilanne voi mennä.

Nämä kaksi ilmiötä tekevät tuottavuuden mittaamisesta äärimmäisen hankalaa. Tämä johtuu siitä, että vaikka jokin toimi näyttäisi parantavan tuottavuutta yhdessä ketjun osassa, se saattaa heikentää tuottavuutta huomattavasti toisessa. Varmaa on ainakin se, että molemmat tuottavuusyhtälön puolet on otettava huomioon. Green (2003, 2005) tutki koulutuspalvelujen tuottavuutta. Hän mittasi tuottavuutta keskittymällä palvelun aikaansaamiin muutoksiin. Myös ETLAn Maliranta ja Rouvinen (2003, 2004) ovat tutkineet erityisesti tietoja viestintätekniikan palvelujen tuottavuutta työprosessien muutosten näkökulmasta. He perustelevat muutosten tarkastelua sillä, että jos jotakin työprosessia pyritään parantamaan jonkin palvelun avulla, työprosessissa on myös näyttävä jonkinlainen muutos. Jos muutosta ei tapahdu, palvelulla ei ole ollut vaikutusta – mikään ei ole muuttunut – prosessissa, eikä siten tuottavuusvaikutusta ole syntynyt. Siksi palvelun tuottavuutta mitattaessa on ensiksi katsottava, onko havaittavissa muutoksia vai ei. Sen jälkeen selvitetään, mitkä muutokset ovat toivottuja ja mitkä ei-toivottuja. Tuottavuus on parantunut, jos toivottuja muutoksia on enemmän tai ne ovat merkittävämpiä kuin ei-toivotut. Tämä toinen vaihe on luonnollisesti paljon monimutkaisempi kuin mitä tästä voisi ymmärtää. Muutoksia ja niiden vaikutuksia arvioitaessa on otettava huomioon monia eri asioita. Näkemyksemme kuitenkin on, että palvelujen tuottavuuden mittaamisessa hyvä perusperiaate on, että kun meillä on tiedossa tai selvitettynä lähtötaso, voimme arvioida, onko muutoksia tapahtunut, ja sitten tarkastella näiden muutosten vaikutuksia.

53


3.3. Palvelutuottavuuden parantaminen3.3.1 Palveluiden teollistaminen

Peter Ferdinand Druckeria (1954, 1973) pidetään nykyaikaisen markkinoinnin ja asiakaslähtöisyyden isänä. Palvelutalouden (service operations management, SOM) katsotaan kehittyneen markkinoinnin ja tuotantotalouden aloista (Chase ja Haynes 2000: 455). Theodore ”Ted” Levitt (ks. Levitt 1960, 1976) oivalsi yhdistää tuotantolinjat palveluihin. Hän esitti vuonna 1972 tuotantolinjamaisuuden soveltamista työvoimaval-taisen palvelualan tarkasteluun. Mallin mukaan sekä palvelujen toimitus- ja tuotantopro-sessit että lopputulos voidaan standardisoida. Levitt selvästi lainasi osan ajatuksistaan Henry Fordilta ja ns. fordismista, jonka juuret ovat vuodessa 1913, jolloin Ford otti käyttöön edullisen autonvalmistuksen mahdollistaneet liukuhihnat (Houshell 1984). Levitt (1976: 65–66, 1981: 99) kutsuu näkökulmaansa palvelualojen tuottavuuteen “pal-velujen teollistamiseksi”. Monimutkaiset palvelut ja työvoimavaltaiset toiminnot voidaan teollistaa systemaattisesti ns. ”kovien”, ”pehmeiden” ja ”hybriditeknologioiden” avulla. Levitt (1972: 43) esittää, että palvelualan epäonnistumiset selittää pitkälti humanistinen ajattelu, kun taas teollisuuden menestyksen takana on teknokraattinen ajattelu. Levitt ehdottaa, että palvelujen laatua ja tehokkuutta parantaakseen yritysten tulisi siirtyä teknokraattiseen ajatteluun. Levitt (1972: 47) ottaa esimerkiksi tietokonevalmistajan, joka tarjoaa myös asennus- ja ylläpitopalveluja. ”Tuote” sisältää tällöin muutakin kuin tehtaassa valmistetun tavaran. Levitt (1976: 73) antaa yhden syyn sille, miksi palvelusta tuli olennainen osa tietotekniikka-alan tuotteita (palvelu keskeisenä osana tuotepa-kettia): Aluksi yritysten potentiaaliset ja olemassa olevat asiakkaat olivat lähes täysin tie-tämättömiä siitä, mitä tietokoneilla voi tehdä ja miten niitä käytetään. Myyntihenkilöstön erikoistuminen, ohjelmointi ja laitteistoihin liittyvät palvelut edistivät tietokonemyyntiä ja lopputulos oli asiakkaille mieluinen. Yritys voi erottautua esimerkiksi tarjoamalla asen-nuspalvelua (Kotler et al. 1996: 406). Asiakkaan ongelmat tunteva asiantuntija keksii todennäköisemmin ratkaisun kuin taho, joka tuntee vain laitteet. Tuotanto-organisaatiot eivät yleensä ole pitäneet asiakaspalvelua keskeisenä osana tuotteitaan (Levitt 1972: 51). Siksi Levitt (1972: 62) ehdotti, että palvelualojen tulisi noudattaa samaa logiikkaa kuin tavarantuotannon. Dahlbom ja Mathiassen (1993: 235) huomauttavat, että tieto-tekniikkaa käytetään muun tekniikan tapaan työn teollistamiseen. Grönroosin (2000: 220) mukaan palvelun teollistaminen tarkoittaa ihmisten korvaamista tekniikalla ja automaatiolla. Lovelock (1996: 325–326) puolestaan puhui ”palvelujen muuttamisesta hyödykkeiksi”. Hänen mukaansa silloin ”lähes minkä tahansa alan asiantuntijuuden voi

54


siirtää interaktiiviseen tietokoneohjelmaan, esimerkiksi CD-ROM-levylle, levykkeelle tai Internetistä ladattavaksi”. Internetistä ja verkkoteknologioista on sittemmin tullut välttä-mättömiä niin yhteiskunnalle kuin liiketoiminnalle. Tieto- ja viestintätekniikan mahdollis-tamia aloja on yhä enemmän ja tietokoneistuminen lisääntyy koko ajan.

Tietotekniikkapalveluista ja niiden kehityksestä sekä palvelujen teollistamisesta, tuotteistuksesta ja digitalisoitumisesta keskusteltiin paljon viime vuosikymmenellä (esim. Kaitovaara ja Puhakainen 2002, Kaitovaara ja Nurminen 2003, Kaitovaara 2004). Nykyään tietoja viestintätekniikan alan palvelujen teollistamisella viitataan standardisoitumiseen, toistettavuuteen/toistuvuuteen, automaatioon ja kypsyyteen sekä kuluttajistumiseen. Riskien vähentämiseen pyrkivä standardisoiminen on räätälöidyn palveluntarjonnan vastakohta. Joskin myös räätälöinti voi hyötyä standardoinnista, kuten autoteollisuudessa on tehty: kaikki komponentit ovat standardoituja, mutta niistä saadaan loputon määrä erilaisia lopputuotteita. Pitkälle räätälöityjen tietoja viestintätekniikan palvelujen toimitusprosessi on yksilöllinen ja tapauskohtainen. Toistettavuus perustuu pitkälti standardisointiin: teknologian, palveluprosessien, resurssien, tietoja viestintätekniikan toimitusprosessien ja käyttötilanteen vakiointiin. Kaikkia näitä on kehitettävä, määriteltävä ja dokumentoitava. Mitä automaattisempi tietoja viestintätekniikkapalvelu on, sitä standardoidumpi on myös sen toimitus. Tämä luo myös mittakaavaetuja. Mitä helppokäyttöisempiä standardoidut tietoja viestintätekniikkapalvelut käyttäjälle ovat, sitä monimutkaisempia ne yleensä ovat palvelujen tuottajille, myyjille tai sisäiselle tietoja viestintätekniikkaorganisaatiolle. Standardoidut tietoja viestintätekniikkapalvelut ovat hyvä tapa varmistaa käyttäjien tekninen osaaminen. Tieto- ja viestintätekniikka-palvelujen tarjonnan parissa työskenteleviä ihmisiä ei kuitenkaan voi kohdella kuin koneita, eikä heitä voi koneiden tapaan hienosäätää (Hyötyläinen 2010). Erilaisten prosessimallien (esim. ITIL [Information Technology Infrastructure Library], COBIT [the Control Objectives for Information and related Technology] ja CMMI [Capability Maturity Model Integration]) suosio osoittaa, että markkinat edellyttävät ja pyrkivät edistämään kypsempiä tietoja viestintätekniikkapalveluja. Näiden mallien mukaisten käytäntöjen ja lähestymistapojen omaksumisen odotetaan parantavan tietoja viestintätekniikkaorganisaatioiden prosessien kypsyyttä. Kuluttajistuminen on toinen osoitus tietoja viestintätekniikkapalvelujen teollistamisesta. Kuluttajistuminen on uuden tietoja viestintätekniikan trendi, joka syntyi kuluttajamarkkinoilla ja levisi sitten IT- ja liiketoimintaorganisaatioihin.

Teollistamista ja tuotesuuntautuneisuutta on kritisoitu siitä, että ne eivät sovellu kaikkiin palvelualoihin, asiakassegmentteihin ja tilanteisiin (esim. Grönroos 2000: 220). Vaikka Levittin ajatuksia on kritisoitu, ne ovat saaneet joissakin artikkeleissa myös tukea. Esimerkiksi Bowen ja Youngdahl (1998) kirjoittavat, että tuotantolinjalähestymistavan

55


kritiikki perustuu vanhentuneelle teollisuuskäsitykselle. Bowen ja Youngdahl (1998) katsovat, että ns. kevyt tuotanto (”lean manufacturing”, John F. Krafcik 1988) on siirtynyt palvelualalle eräänlaisena muunnoksena tuotantolinjamallista. Meidän kannaltamme tärkeä huomio on se, että teollistamista voidaan hyödyntää tehokkaana työkaluna tietoja viestintätekniikkapalvelujen suunnittelussa, toteuttamisessa ja toimittamisessa. Sen sijaan ajattelu, jossa oletetaan ihmisiä voivan hienosäätää kuin koneita, ei enää ole ajankohtainen tai edes mahdollinen (Hyötyläinen 2010).

Teollistaminen ja standardoituminen luovat usein tuottavuutta ja kannattavuutta, jotka ovat elintärkeitä kilpailukyvyn kannalta. Tärkeää on kuitenkin huomata, että on tapahtunut näkökulman vaihdos palvelujen standardoitumisesta palvelujen räätälöintiin. Tiukkoja muotovaatimuksia ja standardoimista pidetään luovuuden ja innovatiivisuuden vastakohtina, vaikkei näin kuitenkaan tarvitse olla. Standardoitumisnäkökulma on edelleen tärkeä. Uutta vain on se, missä standardoituminen tapahtuu. Yhtenä esimerkkinä ovat pilvipalvelut, jotka ovat palveluna tarjottavaa tietotekniikkaa. Pilvipalvelujen tarjoaja standardoi tavan, jolla tietotekniikkapalvelut toimitetaan käyttäjille verkossa yhdeltä-monelle-periaatteen mukaisesti. Kukin loppukäyttäjä saa saman standardoidun tietotekniikkapalvelun. Näin pilvipalvelujen tarjoaja saa mittakaavaetua, kun tuotannon määrä kasvaa ja asiakas vastaavasti edullisen sekä joustavan palvelun.

Toisen esimerkin tarjoavat laitteet, joiden laitekohtaisella standardoitumis-vaatimuksella ei enää ole samanlaista merkitystä kuin ennen. Nykyään painopiste on käyttöliittymien ja rajapintojen standardoinnilla. Yrityksissä kasvattaa suosiotaan kuluttajistumisen myötä ns. tuo oma laite töihin -ilmiö (BYOD, Bring Your Own Device tai BYOT, Bring Your Own Technology). Työntekijät tuovat työkäyttöön oman älypuhelimensa, kannettavansa tai taulutietokoneensa ja yhdistävät sen yrityksen verkkoon. Tähän saakka vallitseva IT-käytäntö on ollut se, että yritys omistaa laitteet ja huolehtii niiden hallinnasta sekä teknisestä tuesta. Työntekijöiden omien laitteiden käyttö yrityksen verkossa on ollut tyypillisesti kielletty tietoturvasyistä. Rajoitusten vuoksi yritysten IT-osastot ovat luoneet ja ottaneet käyttöön esimerkiksi yhtenäisen standardoidun levykuvan ja sen myötä vakioidun käyttöympäristön kaikille yrityksen omistamille työntekijöiden tietokoneille. Useimmissa yrityksissä nämä rajoitukset ovat kuitenkin poistumassa käytöstä tai niiden poistamista suunnitellaan. Omien laitteiden käyttö on väistämätön trendi, ajattelivat IT-osastot ja tietohallintojohto siitä mitä tahansa. BYOD/BYOT-ilmiö siirtää IT-osastojen yrityslähtöisen laitestandardoinnin painopisteen tietokoneohjelmistoista ja vakioidusta levykuvasta järjestelmien ja ohjelmistojen käyttöliittymiin sekä rajapintoihin. Ne suunnitellaan sellaisiksi, että työntekijät voivat käyttää yrityksen verkkoja ja järjestelmiä omilla laitteillaan. Infrastruktuurin näkökulmasta yritys muuttuu näin ”monien mahdollisuuksien teknologiaympäristöksi”, mikä myötävaikuttaa yrityksen tietojen ja teknologian kuluttajistumiseen. Kuvatun

56


kaltainen standardointinäkökulman muutos on osa IT-osastojen tulevaisuutta, jos kohta käyttäjille täytyy edelleen asettaa rajoja. Luottamuksellisten tietojen käsittely edellyttää yhä tietoturvavaatimuksia tietojenkäsittely-ympäristölle, huolimatta siitä, onko kyseessä oma tai yrityksen laite. Mielenkiintoista onkin nähdä, parantaako työntekijöiden omien laitteiden käyttö työn tuottavuutta ja missä määrin ja lisääkö se vastaavasti IT-osaston työmäärää.

3.3.2 Palvelukeskeinen logiikka

Samalla, kun palvelujen merkitys on kasvanut (Larsen et al. 2007, Paton ja McLaughlin 2008, Liu ja Wang 2007, Ojasalo 2009), myös palvelututkimus on kasvattanut suosio-taan. Palvelukeskeinen logiikka eli palvelulogiikka (Service Dominant Logic, SDL) on eräs palvelualan viimeaikaisista edistysaskeleista. Palvelukeskeisessä logiikassa palve-luntarjoajan asiakasrajapinnan painopiste tulisi siirtää aineellisten resurssien vaihtami-sesta (tavaralogiikka) aineettomien resurssien eli voimavarojen vaihtoon (Vargo ja Lusch 2004a). Aineettomia resursseja ovat esimerkiksi jonkin tietoja viestintätekniikan alan palveluntarjoajan työntekijöiden tietämys sekä palveluntarjoajan toimintatavat ja yritys-kulttuuri, tietämys kilpailijoista ja markkinasegmenteistä ja toimittaja- ja asiakassuhteet (Hunt, 2004). Madhavaram ja Hunt (2007) jakavat aineettomat resurssit kolmeen ryhmään, jotka muodostavat keskinäisen hierarkian sen mukaan, kuinka arvokkaita ne voivat yritykselle olla: toisiinsa liittyvät resurssit (interconnected operant resources, IOR), yhdistelmäresurssit (composite operant resources, COR) ja perusresurssit (basic operant resources, BOR). Madhavaramin ja Huntin (2007) mukaan perusresurssit on helpoin kopioida, kun taas toisiinsa liittyvät resurssit ovat niitä resursseja, joilla on eniten potentiaalia kilpailueduiksi.

Vargo ja Lusch (2004a, 2004b) jatkavat ajatusta ja ehdottavat, että palvelukeskeisessä logiikassa ei itse asiassa ole kyse vain aineellisten resurssien vaihtamisesta aineettomiksi resursseiksi vaan siitä, että palveluntarjoaja ja asiakas tuottavat palvelun yhdessä. Michel, Brown ja Gallan (2007) painottavat tätä näkemystä, sillä sen mukaan arvo ei sisälly automaattisesti tuotokseen, vaan arvo luodaan yhdessä asiakkaan kanssa. Tämä tarkoittaa sitä, että palveluntarjoajat voivat tarjota itse asiassa ainoastaan arvolupauksia, mutta vasta asiakas päättää, onko jollakin palvelulla käyttöarvoa vai ei – tässä palaamme jälleen erotteluun vaihtoarvon ja käyttöarvon välillä (Ballantyne ja Varey 2007). Tieto- ja viestintätekniikkapalvelujen osalta jako tarkoittaa sitä, että ne tarjoajat, jotka ovat tyytyväisiä saatuaan jonkun tietoja viestintätekniikkapalvelun onnistuneesti toimitettua asiakkaalle, jättävät päätöksen palvelun arvosta asiakkaalle. Tämä on asiakkaan kokeman arvon kannalta vähintäänkin huono vaihtoehto. Pahimmillaan koko palvelua ei onnistuta edes saamaan valtaosalle käyttöön, jolloin palvelusta saatu arvo on asiakkaalle marginaalinen.

57


Koska asiakkailla on näinkin keskeinen tehtävä arvon muodostamisessa, Grönroos (2008) ehdottaa, että palvelukeskeisen logiikan ydin on nimenomaan palveluntarjoajan ja asiakkaan välisessä kommunikaatiossa. Kääntääkseen palvelukeskeisen logiikan aidoksi kilpailueduksi yrityksen on otettava asiakaspalvelumalli käyttöön kaikessa toiminnassaan (Lush et al. 2007). Se on tietoja viestintätekniikan alan palveluntarjo-ajille erittäin haasteellista – kuten myös monille muille tuotteista palveluihin siirtymässä oleville aloille. Ovatko yritykset valmiita tähän? Ojasalo (2009) katsoo, että asiakkaan osallistumismahdollisuudet riippuvat paljon siitä vaiheesta, jossa yritykset ovat mat-kalla tuoteyrityksestä palveluyritykseksi. Hänen tutkimuksensa osoittaa, että yrityksille tuottaa vaikeuksia antaa asiakkaalle rooli yhteistuottajana palvelukeskeisen logiikan hengen mukaisesti, jos yritys ei ole kauttaaltaan siirtynyt uuteen malliin. Ojasalon tutki-muksen valossa näyttää siltä, ettei asiakkaalle toistaiseksi kannata antaa kovin suurta roolia tietoja viestintätekniikkapalvelujen tarjonnassa. Hyötyläisen (2010) mukaan tietoja viestintätekniikkapalvelujen tarjoajien siirtymävaihe tuotesuuntautuneesta yri-tyksestä palveluyritykseksi on vielä varsin alkuvaiheessa. Siksi palvelukeskeisen logiikan ajatukset eivät vielä ole olleet tärkeysjärjestyksessä kovin korkealla ja tietoja viestintä-tekniikan alan palveluntarjoajat ovat vielä kaukana asiakaskeskeisestä palvelulogiikan kokemuksesta.

3.3.3 Palvelutuottavuuden viitekehys

Tässä luvussa esitellyn viitekehyksen avulla pyrimme tarttumaan palvelutuottavuuden määrittelyn haasteisiin, erityisesti palvelutuotannon ketjuuntumiseen. Kuten aiemmin kävi ilmi, tuottavuus määritellään panosten ja tuotosten väliseksi suhteeksi. Palveluntar-jonnan painopiste on ollut vuoroin tuottavuusyhtälön ylä-, vuoroin alapuolella (tuotok-sissa ja panoksissa), mutta tasapainoa ei ole saavutettu. Tämä johtuu mielestämme osittain siitä, että tutkimus on painottanut voimakkaasti eri asioita eri aikakausina: 1980–1990-luvuilla teollistamista ja 2000-luvulla palvelukeskeistä logiikkaa. Palvelujen teollistaminen painotti palveluntarjonnan tehostamista teollisuudesta lainatuin keinoin. Teollisuudesta tuttu lähestymistapa tuottavuuteen ei kuitenkaan huomioi asiakkaiden merkitystä (Vargo ja Lusch 2004a, 2004b) eikä ota huomioon asiakkaan toimia. Palve-lukeskeisessä logiikassa pääpaino on sen sijaan asiakkaassa ja räätälöinnissä, eikä se niinkään keskity tuotannon standardoitumiseen. Lisäksi talouden nykysuhdanteessa painotetaan tyypillisesti lyhyen aikavälin tuottavuushyötyjä pitkän aikavälin hyötyjen sijaan. Käytännössä tämä on tehty keskittymällä kustannusten vähentämiseen (eli tuo-tantoon vaadittavia resursseja vähentämällä) tuottojen lisäämisen sijaan (eli asiakkaan kokemaa arvoa parantamalla).

Vaikka Vuorinen et al. jo vuonna 1998 huomioivat yhtälön molemmat puolet, painopiste säilyi panoksissa, erityisesti palveluntarjoajan panoksissa. 2000-luvulla

58


palvelukeskeinen logiikka kasvatti suosiotaan akateemisessa tutkimuksessa ja toimi osittain Grönroosin ja Ojasalon (2004) innoittajana heidän palauttaessaan painopisteen tasapuolisesti molempiin yhtälön osiin. He painottivat sisäistä ja ulkoista tehokkuutta ja tuottavuusyhtälön molempien osien tasapuolista huomioimista. Samoihin aikoihin myös Johnston ja Jones (2004) kirjoittivat operatiivisesta tuottavuudesta ja asiakastuottavuudesta samassa yhteydessä. Vaikka näiden käsitteiden määritelmät eivät näkemyksemme mukaan ole yhtäpitävät, termit itsessään kuvaavat varsin hyvin toimitusta edeltävää ja toimitusta seuraavaa tilannetta (kuva 1). Sovellamme Johnstonin ja Jonesin (2004) kahta käsitettä ja määrittelemme ne seuraavasti: operatiivinen tuottavuus on palvelun tuottojen ja palvelutuotannon kustannusten välinen suhde, kun taas asiakastuottavuus on asiakkaan kokeman arvon sekä asiakkaan näkemän vaivan (panostuksen) ja palvelun kustannusten summan välinen suhde. Asiakkaan näkemä vaiva pitää tässä sisällään sekä ne aktiviteetit, jotka tapahtuvat ennen palvelun toimittamista, että ne aktiviteetit, jotka tapahtuvat sen jälkeen. Nämä aktiviteetit voivat edelleen pitää sisällään sekä palvelun ”teknistä” tuottamista (”toimii ja valot palavat”) että ”toiminnallista” tuottamista (palvelua osataan hyödyntää). Määritelmä esitetään kuvassa 2.

Esimerkiksi ICT-palveluiden kohdalla tekninen tuottaminen voi pitää sisällään pal-velinhallintaa, varmuuskopiointia, ongelmien korjausta jne., kun taas toiminnallinen tuottaminen voi sisältää esimerkiksi palvelun kehittämistä, käyttöönottokoulutusta, toimintatapojen muokkausta, toiminnallisuuden kehittämistä jne.

Jos katsomme asiaa Vuorisen et al. (1998), Grönroosin ja Ojasalon (2004) sekä Oeijin et al. (2011) tapaan, huomaamme, että oikea tapa tarkastella palvelutuottavuutta

Kuva 2 | Operatiivisen tuottavuuden ja asiakastuottavuuden määritelmä

Operatiivinentuottavuus

Tulot

Tuotanto- kustannukset

Asiakastuottavuus

Koettu arvo

Suorat kulut + oma

vaivannäkö

59


on katsoa palvelujärjestelmän kokonaistuottavuutta. Meidän on siis huomioitava kaikki saatu tuotto ja lisäarvo sekä kaikki kustannukset ja vaivannäkö. On olemassa myös toinen ketjuuntumiseen liittyvä syy sille, miksi tuotannollista tuottavuutta ja asiakastuottavuutta ei tule tarkastella erikseen. Peruspanokset ovat toisistaan riippuvaisia. Toisin sanoen, jos teemme muutoksia yhteen panokseen, se vaikuttaa myös muihin panoksiin. Ilmiötä on havainnollistettu kuvassa 3.

Tieto- ja viestintätekniikan alan palvelutarjoaja voi esimerkiksi päättää pienentää tuotan-tokustannuksia sopimalla, että heidän asiakastukensa on auki päivittäin kahdeksasta neljään eikä seitsemästä kuuteen, kuten ennen, ja näin parantaa tuottavuuttaan. Jos joku asiakas kuitenkin tarvitsee apua seitsemän ja kahdeksan tai neljän ja kuuden välillä, hän joutuu nyt hoitamaan asian itse tai ostamaan palvelun muualta ja siten näkemään enemmän vaivaa tai maksamaan enemmän. Tällöin asiakkaan tuottavuus laskee, vaikka palvelun tuottajan tuottavuus kasvaa. Myös asiakkaan kokema arvo vähenee, mikä vaikuttaa osaltaan asiakastuottavuuteen. On tärkeää huomata, että jos palvelun tuotosten tulee säilyä samana, niiden tuottamiseen vaadittava panostus on otettava jommaltakummalta ”puolelta”. Siksi operatiivista tuottavuutta ja asiakastuottavuutta tulee tarkastella kokonaisuutena (aiemmin esitettyjen määritelmien mukaisesti). Mää-rittelemme palvelujärjestelmän kokonaistuottavuuden seuraavasti: Palvelujärjestelmän kokonaistuottavuus = operatiivinen tuottavuus + asiakastuottavuus = (tuotot + koettu arvo) / (tuotantokulut + palveluntuottajalle maksetut kustannukset + oma panostus).

Kuva 3 | Palveluntuotannon panokset ovat toisistaan riippuvaisia

Palveluntarjoajanpanokset

Kasvaneet panokset > Vähentynyt asiakastuottavuus

Vähentyneet tuotantopanokset >Kasvanut operatiivinen tuottavuus

ToimitusAika

Asiakkaan panokset

60


Tässä on tärkeää huomata, että oletuksena on lopputuotoksen pysyminen samana. Jos lopputulos, eli asiakkaan kokema arvo, kasvaa riittävästi, niin silloin on myös mahdol-lista, että molempien käyttämä panostus kasvaa ja silti kokonaistuottavuus paranee. Esimerkiksi palvelutuottaja ja asiakas yhdessä panostavat palvelun käyttöönottoon enemmän sillä seurauksella, että käyttäjät osaavat hyödyntää palvelua paremmin. Tällöin asiakkaan kokema arvo voi nousta niin paljon, että kokonaistuottavuus kasvaa.

Korostamme, että tämä yhtälö pätee ainoastaan palvelujärjestelmään, jossa on vain kaksi osapuolta. Kuten luvussa 3.2 kävi ilmi, Vargo ja Lusch (2004a) korostavat, että palvelukeskeinen logiikka painottaa asiakkaan osuutta palveluntuotannosta. Michel, Brown ja Gallan (2007) sekä Ballantyne ja Varey (2007) korostavat lisäksi, että palvelukeskeisessä logiikassa painopiste on arvonmuodostuksessa. Arvo on avainasemassa. Tuottavuusyhtälöä tarkastellessamme huomaamme, että tuotokset määrittelevät sekä palveluntarjoajalle että asiakkaalle luodun arvon.

Samoin kerroimme palvelujen teollistamisnäkökulmasta ja siitä, kuinka Levitt (1972) puolestaan korosti palvelujen tuotantoa. Hän määritteli palvelujen teollistamisen tuotannon standardoitumiseksi ja palvelujen toimittamiseksi teollisuudesta opittuja tapoja hyödyntäen. Tällöin avainasemassa on puolestaan tuotanto. Tuottavuusyhtälön tarkastelu osoittaa, että panosten tehokas käyttö riippuu pääasiassa tuotannon tehokkuudesta. Tuottavuusyhtälön molempien puolten huomioiminen edellyttää näin ollen kahden erilaisen logiikan soveltamista: palvelukeskeisen ja palvelun teollistamisen logiikan. Ajatus on esitetty kuvassa 4.

Kuva 4 | Palvelujärjestelmän kokonaistuottavuuden yhtälö

Palvelujärjestelmänkokonaistuottavuus

TuotantokulutSuorat kulut

+ oma vaivannäkö

Tulot Koettu arvo Asiakaskeskeinenlogiikka

Teollistamiskeskeinenlogiikka

61


Jos haluamme parantaa palvelujärjestelmän kokonaistuottavuutta, meidän on analysoi-tava tuottoja ja asiakkaan kokemaa arvoa palvelukeskeisen logiikan näkökulmasta. Tuo-tantokustannuksia, palvelun kustannuksia ja asiakkaan näkemää vaivaa on puolestaan syytä arvioida näkökulmasta, jota me kutsumme palvelujen teollistamisen logiikaksi. Yllä esitetty viitekehys huomioi yhtälön molemmat puolet: tuotokset ja panokset. Se luo kaksi näkökulmaa palvelutuottavuuden parantamiseen: Palvelukeskeisen logiikan näkökulma tuotoksiin ja palvelujen teollistamisen näkökulma panoksiin. Esiin nousee kaksi havaintoa: 1) Suunnittelussa ja kehittämisessä on huomioitava yhtä paljon se, mitä tapahtuu toimitusta ennen, kuin se, mitä tapahtuu toimituksen jälkeen (katso kuvat 1 ja 3). Ja 2) kuten kuvan 3 yhteydessä kävi ilmi, tuotos- ja panosyksiköt ovat toisistaan riippuvaisia, joten yhtälön optimointi ei ole aivan yksinkertainen tehtävä.

Seuraavassa tarkastellaan sitä, kuinka palvelujärjestelmän kokonaistuottavuutta voi parantaa tietoja viestintätekniikkapalvelujen alalla.

3.4. Tehokkuuden parantamisesta jalostusarvon kasvattamiseen: Tieto- ja viestintätekniikkapalvelutKuten edellä kävi ilmi, monilla palvelualoilla on jo pitkään sovellettu palvelujen teollis-tamisen logiikkaa – leikkaamalla kustannuksia ja tehostamalla palveluntuotantoko-neistoa. Tieto- ja viestintätekniikan ala ei ole tässä poikkeus. Tilanne itse asiassa paheni internetkuplan aikaan aivan vuosituhannen alussa. Monet tietoja viestintätekniikan alan yritykset panostivat voimakkaasti trendikkääseen teknologiaan – ja sen myötä puolihuolimattomasti yhä kasvavaan henkilökuntaan – ja joutuivat sitten leikkaamaan kustannuksia ja tehostamaan toimintaansa selvitäkseen laskusuhdanteesta, kuplan puhjetessa vuosituhannen vaihteessa. Tieto- ja viestintätekniikan alan yritykset olivat juuri alkaneet päästä takaisin jaloilleen, kun talouskriisi iski vuonna 2008. Yritysten investoinnit olivat jälleen hyvin varovaisia.

Tuotannon tehostamisen painottaminen on merkinnyt keskittymistä vain toiseen osaan tietoja viestintätekniikkapalvelujärjestelmän kokonaistuottavuusyhtälöstä. Suurin osa toimituksen jälkeen annetuista palveluista on tämän seurauksena lakkautettu, mikä on itse asiassa ideologisesti täysin ristiriidassa palvelukeskeisen logiikan yhteydessä esitellyn käyttöarvon käsitteen (Ballantyne ja Varey 2007) kanssa.

62


Jos asiakas kokee arvon ainoastaan tietoja viestintätekniikkapalvelun toimittamisen jälkeen, on varsin epäloogista vähentää palveluntarjoajan toimituksen jälkeistä läsnäoloa. Juuri näin tietoja viestintätekniikan alalla on kuitenkin tehty – on siis sokeasti noudatettu vain palvelujen teollistamisen logiikkaa.

Aalto-yliopistossa vuonna 2010 tehdyssä tutkimuksessa (Aaltonen et al. 2010) tutkittiin tietoja viestintätekniikan alan palvelujen käyttöönottoa. Tutkimuksessa kävi ilmi, että tietoja viestintätekniikkapalvelujen toimitus ja toteutus noudattivat tarkalleen edellä kuvattua logiikkaa, eli niissä keskityttiin enemmän toimitusta edeltäviin toimiin, jotka taas eivät juurikaan aikaansaa muutoksia asiakkaan organisaatioissa (Aaltonen et al. 2010) eivätkä siten paranna tuottavuutta. Asiakkaan kokema lisäarvo voi olla lähes nollassa – asiakas ei hyödy palvelusta. Ilmiö on näkynyt Suomessa myös B2B-markkinoiden pienentymisenä tietoja viestintätekniikan alalla, mikä on johtanut hintojen (tuottojen) alenemiseen. Tilastokeskus tuottaa erilaisia kuluttajaindeksejä, joissa yhtenä kategoriana on internet- ja puheluhinnat. Peruspuhelu- ja internetmaksujen hintojen laskusuuntaus näkyy myös kuvassa 5. Vuosi 2005 edustaa 100 pistettä ja sitä seuraavat vuodet osoittavat hintatason suhteessa vuoden 2005 tasoon. Katkoviivat osoittavat suuntauksen lineaarisuuden. Tiedot ovat saatavilla Tilastokeskuksen tietokannasta.

Tieto- ja viestintätekniikkapalvelujen alalla noudatettu palvelujen teollistamismalli on johtanut tilanteeseen, jossa tuotot ja asiakkaan kokema arvo ovat vähentyneet. Vaikka alan tuottavuus on parantunut, ovat tuotot vähentyneet, koska asiakkaat eivät ole koke-neet saavansa enempää arvoa. Käytännössä tuottavuuden parantaminen voisi järjestel-mänäkökulmasta vielä olla mahdollista, jos tuotantokustannuksia ja asiakkaan näkemää

110

100

2005 2006 2007 2008 2009 2010

90

80

Internetmaksut

Puhelumaksut

Lineaarinen (Internetmaksut)

Lineaarinen (Puhelumaksut)

Kuva 5 | Internet- ja puhelumaksujen hintakehitys 2005–2010 Suomesta

63


vaivaa vähennettäisiin riittävästi. Tällöin ainoa ongelma olisi se, kuinka paljon niitä olisi järjestelmän näkökulmasta vähennettävä, jotta tuottavuus paranisi – jos paranisi. Varsi-naista arvon lisäystä tällä ei kuitenkaan saataisi aikaan.

Aalto-yliopiston tutkimuksen ilmestyttyä vuonna 2010 Sonera alkoi analysoida asiakastapauksia samaan tapaan kuin tutkimuksessa nähdäkseen, pätevätkö tulokset itse asiassa suurempaan yrityspopulaatioon. Seuraavaan on koottu nimettömänä seitsemän asiakasprojektin tulokset. Tapauksia verrataan Aalto-yliopiston tutkimukseen tuottavuushyötyjen toteutumisen selvittämiseksi. Aalto-yliopiston tutkimuksessa löydettiin kaksi merkittävää tekijää, jotka vaikuttivat tuottavuuteen: 1) Perusteet, joilla ihmiset eri organisaatioissa valitsevat viestintävälineensä ja 2) se, miten hyvin ihmiset eri organisaatioissa käyttävät erilaisia viestintävälineitä.

Tutkimuksessa kehitettiin nelikategorinen asteikko ensimmäisen tekijän analysointiin. Tulokset osoittavat, että organisaation tuottavuus kasvoi vähiten, kun työntekijät valitsivat viestintävälineen sen mukaan, mikä heitä itseään miellytti eniten (minäkeskeinen). Vastaavasti tuottavuus kasvoi eniten, kun työntekijät valitsivat viestintävälineen vastaanottajan mukaan (vastaanottajakeskeinen). Näiden kahden ääripään välillä oli lisäksi kaksi muuta valintaperustetta: tilannekeskeinen valinta ja väline–tehtäväkeskeinen valinta. Seitsemässä nimettömässä yrityksessä vastaajia oli yhteensä 1 359. Vähiten vastaajia asiakastapausta kohden oli yrityksessä, jossa vastaajia oli 35, ja eniten yrityksessä, jossa vastaajia oli 647. Ensimmäiseen kohtaan saadut vastaukset on koottu taulukkoon 1.

Kuten taulukosta 1 nähdään, tehokkaimman valintaperusteen valinneiden määrä vaihteli 5 prosentista 15 prosenttiin. Noin 85–95 prosenttia osallistujista valitsi siis käyttämänsä viestintävälineen sellaisella perusteella, joka ei ollut kaikkein tehokkain organisaation näkökulmasta. Mielestämme tämä osoittaa erittäin selvästi sen, että yksilöt eivät ole

Vastaanottajakeskeinen

Väline–tehtäväkeskeinen

Tilannekeskeinen

Minäkeskeinen

Yritys A

12 %

16 %

27 %

45 %

Yritys B

11 %

16 %

39 %

29 %

Yritys C

7 %

2 %

35 %

22 %

Yritys D

15 %

21 %

18 %

41 %

Yritys E

11 %

11 %

30 %

48 %

Yritys F

14 %

21 %

36 %

29 %

Yritys G

5 %

22 %

27 %

37 %

Aalto

7 %

24 %

26 %

15 %

Taulukko 1 | Käyttäjien viestintävälineiden valintaperusteet

64


kyenneet valitsemaan tehokkainta viestintätapaa itse – ainakaan koko organisaation tuottavuuden näkökulmasta. Aiemmin on tyypillisesti ajateltu, että yritys ei voi sanella sääntöjä tai ohjeita käyttäjilleen, vaan käyttäjät itse löytävät parhaat tavat.

Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan kullakin viestintävälineellä on omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Sen vuoksi eri viestintävälineiden käytön voisi olettaa jakautuvan ver-rattain tasaisesti. Viestintävälineet eivät toki ole keskenään tasa-arvoisia tai yhtä paljon käytettyjä, mutta jos tutkimuksessa käy ilmi, että muutamia välineitä käytetään huomat-tavasti enemmän kuin muita, se osoittaa, että muista viestintävälineistä ei luultavasti saada täysiä hyötyjä. Eri viestintävälineiden hyödyntämistä (taulukko 2) tutkittiin siten, että eri viestintävälineet ja -tavat koottiin luetteloon ja vastaajia pyydettiin arvioimaan, kuinka usein he käyttivät kutakin välinettä tai tapaa. Tutkimuksessa sovellettiin Likertin asteikkoa yhdestä viiteen, jossa 1 oli ”erittäin harvoin” ja 5 ”todella usein”. Tulokset on lueteltu taulukossa 2. Arvon neljä tai sitä korkeamman saaneet viestintätavat näkyvät isompina.

Taulukko osoittaa selvästi, että sähköposti ja puhelin ovat ylivoimaisesti eniten

Puhelinneuvottelu

Verkkoneuvottelu

Video

Faksi

Tekstiviesti

Sähköposti

Puhelin

Pikaviestintä

Ennalta sovittu tapaaminen

Spontaani kasvokkaiskeskustelu

Sosiaalinen media

Yritys A

2,5

1,8

1,2

1,3

3,0

4,8

4,2

1,3

4,0

4,5

1,5

Yritys B

1,8

1,5

1,5

1,4

3,2

4,2

4,0

2,7

3,5

3,8

2,1

Yritys C

1,4

1,5

3,1

4,7

4,3

2,2

3,5

3,9

2,0

Yritys D

1,8

1,3

1,9

1,6

3,3

4,8

4,4

2,2

3,8

4,1

2,2

Yritys E

2,1

1,4

2,1

2,0

3,4

4,8

4,4

2,2

3,7

3,9

2,1

Yritys F

1,6

1,0

1,1

1,6

3,0

4,6

4,7

1,8

3,2

3,9

1,8

Yritys G

1,5

1,2

1,3

2,3

3,3

4,7

4,3

2,6

3,4

3,9

2,1

Aalto

2,9

1,4

4,1

4,9

4,8

4,2

4,2

3,7

2,4

Taulukko 2 | Kuinka usein käytät erilaisia viestintävälineitä?

65


käytettyjä viestintävälineitä kaikissa tarkastelluissa yrityksissä. Ennalta sovitut tapaamiset ja spontaanit keskustelut olivat seuraavaksi yleisimpiä. Muut vaihtoehdot olivat selvästi harvinaisempia kaikissa seitsemässä mukana olleessa yrityksessä. Yksilöt eivät siis ole itse oppineet käyttämään kaikkia tarjolla olevia viestintävälineitä (ks. aiempi kommentti). Päinvastoin he käyttävät vain muutamaa välinettä lähes kaikkeen viestintään. Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan tilanne ei ole organisaatioiden kannalta kaikkein tuottavin. Viestintävalikoimaa (kaikki käytettävissä olevia välineitä ja tapoja) eli erilaisten välineiden ominaisuuksia tulisi hyödyntää monipuolisemmin.

Uskomme, että näistä seitsemästä tapauksesta saadut tulokset vahvistavat teoriaosiossa tekemiämme johtopäätöksiä: Palvelujärjestelmän kokonaistuottavuus ei ole ollut tietoja viestintätekniikan alan painopisteitä. Yksipuolinen tuottavuuden parantaminen on johtanut tuottavuuden heikentymiseen yhtälön toisella puolella: ICT-palveluja ei osata täysin hyödyntää asiakkaan käytännön toiminnassa, jolloin asiakkaan kokema arvo jää puutteelliseksi. Kuten johdantoluvussa kävi ilmi, tietoja viestintätekniikkapalvelujen merkitys palveluyhteiskunnan perustana kasvaa koko ajan. Samalla palvelujen tuottavuuden haasteet ovat suuret – kuten talouden kestävyys ylipäänsä. Viimeisin talouskriisi herätti hyvinvoinnin parantumiseen liittyviä kysymyksiä. Parantuiko hyvinvointi todella vai johtuiko se ainoastaan holtittomasta lainanotosta? Kysymykseen on väistämättä saatava vastaus. Yksikään valtio ei voi jatkaa massiivista lainanottoa loputtomiin ilman tuottavuuden vastaavaa kasvua.

Vuonna 2010 Hyötyläinen esitti ajatuksen palvelutehtaasta, jonka mukaisesti voidaan suunnitella ja kehittää palveluita. Hänen mallinsa perusteella palvelujen tuotantoon tulisi suhtautua samoin kuin teolliseen tuotantoon. Hyötyläinen perusteli ajatusta sillä, että yritykset eivät ole valmiita ottamaan huomioon asiakkaan näkökulmaa, ja siksi palvelutehdasmallissa ei ole tähän panostettu. Ehdotamme, että kuvassa 3 esitetty malli sekä Hyötyläisen (2010) palvelutehdasmalli yhdistetään uudeksi palvelutehdasmalliksi, joka huomioi myös asiakkaan näkökulman. Tämä malli pitää sisällään sekä yhteistuottavuusnäkökulman, jonka mukaisesti palvelusysteemin kokonaistuottavuutta voidaan parantaa, että prosessin ja työkalut, joilla tämä tehdään.

Katsomme, että tietoja viestintätekniikkapalveluja tulee tarkastella kokonaisjärjestelmän näkökulmasta. On keskityttävä ICT-palveluiden kokonaistuottavuuden kasvattamiseen. Se on mielestämme tapa, jolla on arveltua suurempia vaikutuksia taloudellisen hyvinvoinnin kestävyyteen. Ratkaisun avaimet ovat kuvassa 4: tuottavuutta tulee tarkastella sekä palveluntarjoajan että asiakkaan näkökulmasta (yhteistuottavuus). Meidän on otettava huomioon molempien osapuolten kaikki panokset, jotka molempien osapuolten tuotosten tuottamiseen tarvitaan. Oikealla yhdistelmällä saamme molemmille osapuolille parempaa tuottavuutta. Mikäli asiakas ei osaa käyttää palveluita oikein tai organisaatiossa ei osata tehdä

66


oikeanlaisia toimintatapauudistuksia palveluiden käyttöä ajatellen, ei asiakkaan kokemaa arvoa pystytä nostamaan. Tämä on molempien osapuolten haaste. Näkemyksemme mukaan ICT-palveluiden tuottajien tulee ottaa paljon aiempaa vahvempi rooli palvelun toimittamisen jälkeen. Mikäli palveluntuottaja panostaa yhdessä asiakkaan kanssa tähän vaiheeseen, voidaan siten saavuttaa merkittävää arvonlisäystä, kun asiakasorganisaation toimintatavat tukevat palvelua käyttöä – ja näin kasvattaa yhteistuottavuutta. Tähän asti painopiste on ollut palveluntarjoajien tuotantokustannusten leikkaamisessa, mikä on nähdäksemme johtanut eräänlaiseen tietoja viestintätekniikan alan tuottavuusparadoksiin. On myös syytä lakata näkemästä palvelukeskeinen logiikka ja palvelujen teollistaminen keskenään kilpailevina lähestymistapoina. Taloudellisen hyvinvoinnin avaimet löytyvät molempia näkökantoja – palvelukeskeistä logiikkaa ja palvelujen teollistamisen logiikkaa – hyödyntämällä. Ne ovat kuin tietoja viestintätekniikkapalvelujen tuottavuuden jin ja jang.

3.5. LoppuajatuksiaPalveluiden merkitys länsimaisen hyvinvoinnin kasvussa on yhä tärkeäm-mässä roolissa. Tämän myötä myös palvelututkimus ja erityisesti palveluiden tuottavuuteen keskittyvä tutkimus ovat lisääntyneet viime aikoina. Eri vuosi-kymmeninä mielenkiinto ja fokus tutkimukseen ovat olleet eri näkökulmissa:

aiemmin palvelujen teollistaminen ja erityisesti tähän liittyvä standardointi, vakioi-minen ja tuotannollinen tehokkuus olivat oleellisia käsitteitä. Tämän jälkeen asiakas nousi keskiöön ja asiakaskeskeinen logiikka sai isoimman huomion. Mielestämme liian pitkään ja liian paljon intohimoja on uhrattu näiden näkökantojen paremmuuden perusteluun. Molemmilla näkökannoilla on oma perusteltu paikkansa. Tehokas tuotanto ilman asiakasnäkökulmaa on pidemmän päälle hyödytön. Samoin asiakkaalle täydel-lisesti sopiva ratkaisu ei pärjää markkinoilla, ellei sitä kyetä tuottamaan tehokkaasti markkinoiden edellyttämällä hintatasolla. Meidän tulee ymmärtää molemmat ääripäät, päätymättä keskiarvoon. Esittelemässämme palvelusysteemin kokonaistuottavuutta tarkastelevassa mallissa nämä molemmat näkökannat – asiakaskeskeinen logiikka ja teollinen logiikka – yhdistyvät mielestämme tavalla, joka tuo oman lisänsä palveluiden tuottavuuteen keskittyvään tutkimukseen. Lisäksi mallin soveltaminen ICT-palveluiden tuottavuustarkasteluun lisää nykyistä ymmärrystä ICT-palveluiden tuottavuudesta.

Tutkimuksellamme on myös suoraa liiketaloudellista arvoa ja merkitystä. Palvelusysteemin kokonaistuottavuutta tarkasteleva malli tarjoaa uutta näkemystä tuottavuuskeskusteluun kahdesta näkökulmasta. Mallimme ottaa kantaa siihen


67


vallitsevaan epäkohtaan, että nykykeskustelussa yritysjohdon fokus on ollut miltei pelkästään tuottavuusyhtälön panospuolella, korostetusti ainoastaan tuottajan osoittamissa panostuksissa. Kuten todettua, tämä on luonnollinen vaihe jokaisen toimialan tai sektorin elinkaaressa, mutta pidemmän päälle pelkästään tällä taktiikalla ei saada luotua lisäarvoa, vaan ainoastaan tuotannollista tehokkuutta. Se ei johda uusiin työpaikkoihin.

Myös esimerkkimme ICT-palveluiden tuottavuustarkastelusta antaa mielestämme aihetta kyseenalaistaa nykyisen tavan ottaa ICT-palveluita käyttöön. Vaikka moni yritys edustaa edelleen ajattelua, että ICT on parantanut heidän tuottavuuttaan, harva tutkimus kuitenkaan tukee tätä käsitystä. Päinvastoin tutkimusaineisto (kuten tässä tutkimuksessakin viitattu) osoittaa usein, ettei tuottavuuskehitystä ole tapahtunut lainkaan. Tutkimuksen tarkastelu tukee jo aiemmin esitettyä käsitystä siitä, että ymmärryksemme ICT:n tuomista tuottavuushyödyistä on vasta aluillaan. Palvelusysteemin tuottavuutta tarkasteleva mallimme antaakin monipuolisemman ja kokonaisvaltaisemman lähtökohdan liikkeenjohdolle esittää oikeita kysymyksiä liittyen palveluiden tuottavuuteen.

Tutkimuksemme luo useita aihioita lisätutkimukselle. Tutkimuksessamme esitimme näkemyksiä palvelusysteemin kokonaistuottavuuden tarkasteluun. Keskityimme kuitenkin pääasiassa tutkimaan ns. ensimmäisen ketjunlenkin yhteistuottavuutta, eli yksi tuottaja ja yksi asiakas. Jatkotutkimus voisi edelleen jalostaa ajattelua kolme tai useamman lenkin ketjuun. Päteekö mallimme kuinka hyvin, kun kyseessä on vaikkapa viiden alihankkijan ketju? ICT-palveluiden tuottavuustutkimus tulee varmasti jatkumaan monellakin saralla. Se, mikä varmasti tuottaa lisäymmärrystä, on pidemmän aikasarjan tarkastelu – miten yrityksen tuottavuus kehittyy useamman vuoden jaksolla? Mitkä aktiviteetit erityisesti edistävät ja kiihdyttävät ICT:n tuottavaa käyttöä ja omaksumista? Ylipäätänsä toivomme, että jatkotutkimus keskittyisi enemmän eri palvelututkimusnäkökulmien yhdistämiseen ja niiden hyvien puolien korostamiseen kuin uusien näkökulmien kiistattoman paremmuuden esilletuomiseen.

Kirjoittajat: Mika Hyötyläinen (Sonera, Helsinki) Petteri Kaitovaara (Market-Visio, Espoo)Mika Hyötyläinen on vastaava kirjoittaja ja hänet tavoittaa sähköpostitse osoitteesta: [email protected] tai Twitteristä @hyotylainen

Lähdeluettelo:Lähdeluettelo löytyy kirjan lopusta liitesivuilta sivulta 309.

69

Muutos lähtee unelmasta ja uteliaisuudesta tulevaan. Uusi syntyy halusta kokeilla jotain nykyistä parempaa. Kokeilemalla oppii ymmärtämään ja näkemään uusia mahdollisuuksia. Joskus kokeilemalla oivaltaa, että toiselle upea parannus voi olla toiselle äärettömän tuskan lähde. Tuottavuuden parannus jossain prosessin osassa voi lamaannuttaa toisen osan täysin. Kun puhutaan työyhteisön tai koko työelämän vuorovaikutuksen tuottavuudesta, on mahdollisuuksia kokeiltavaksi rajattomasti. Sosiaalisen median kentästä nousee uusia toimintamalleja ja sovelluksia lähes viikoittain, ja niitä vaipuu myös unholaan samalla tahdilla.

Mahdollisuuksien näkeminen ja tunnistaminen ovat taitoja, joita voi kehittää myös virtuaalisin mallein. Yksi keino on kirjoittaa tulevaisuustarina, jossa kuvataan miten asiat voisivat olla paremmin, jotta koettu onnellisuus lisääntyisi. Ja kun tarina on kirjoitettu, on helppo miettiä, mitä päätöksiä pitää tehdä juuri nyt ja tässä. Mitä toimintatapoja ja taitoja pitää alkaa opetella ja mistä kannattaisi luopua? Tarinat auttavat kyseenalaistamaan tapoja ja tottumuksia. Onko niitä asioita ja rajoitteita enää olemassa, jotka aikanaan tekivät nykyiset toimintamallit tarpeellisiksi?

Unelma jostain paremmasta

4.

70

Unelma jostain paremmasta4.

4.1. Tarinoiden kohti tulevaaTulevaisuustarinoiden toimintatapaa avaa kuvitteellinen esimerkki, joka on useimmille ainakin ennen 80-lukua syntyneille tuttu. Oli aika, jolloin jokaisen täysi-ikäisen tuli täyttää veroilmoitus tammikuun viimeiseen päivään mennessä. Käytännössä siirsimme vuosien ajan lukuja eri tietojärjestelmien tuottamista dokumenteista kaavakkeelle, joka rituaalisesti jätettiin verottajalle määräpäivän viimeisinä tunteina. Verotoimistoilla oli jopa glögitarjoilua ja tervapatoja ennen puolenyön hetkeä. Minuutin myöhästyminen aiheutti veronkorotuksen uhkan, vaikka paperit saattoivat h-hetken jälkeen seisoa tallennusjonossa kuukausia. Rituaali oli pyhä ja ikuinen, ennen meitä ollut ja jälkeemme jäävä.

Jossain on kuitenkin elänyt unelma muutoksesta. Joku luonnosteli 90-luvun alkupuolella mallin, joka saattoi hyvinkin olla tulevaisuustarinan muotoinen: entä jos koko asia muutetaan toisin päin? Syntyi ajatus koota tiedot suoraan tietojärjestelmistä verottajalle, joka siirtää ne valmiiksi veroilmoituslomakkeelle. Muutettiin lomakkeen nimeksi vielä veroehdotus. Varsin pian ehkä huomattiin, että kaikkea ei saatu heti toimimaan ja että jotkut asiat piti miettiä kokonaan uudelleen. Tarvittiin myös poliittisia päätöksiä, joita silloin kutsuttiin verotuksen yksinkertaistamiseksi ja selkeyttämiseksi. Kaikille parempi malli tarvitsi edunvalvojilta halua sopia ja tehdä myönnytyksiä. Jostain jouduttiin luopumaan, mutta jotain saatiin aina tilalle. Ei tarvittu mitään uutta tekniikkaa, mutta tekniikkaa piti osata soveltaa uudella tavalla. Kun muutos oli uskallettu laittaa liikkeelle ja perusoivallus tehty, on joka vuosi syntynyt lisää parannuksia ja yhä isompi joukko selviää verotuksesta vain toteamalla kaiken olevan kunnossa. Muutos reilussa kymmenessä vuodessa on huikea ja on toki vaatinut paljon työtä ja monia onnistuneita oivalluksia. Varmasti on tehty lukuisia virheitäkin, mutta niitä ei ole selvästikään jääty märehtimään. Se on ainakin varmaa, että muutos on edellyttänyt tekijöiltään paljon innostusta ja rohkeutta.

Tähän lukuun on koottu joitakin tulevaisuustarinoita esimerkiksi ja omien tarinoidesi rohkaisuksi. Ne on kirjoitettu avoimella ja uteliaalla mielellä yleisen elämänkokemuksen antamalla varmuudella, tuntematta kaikkia kohdealojen arjen esteitä ja hidasteita. Näissä tarinoissa on lyhyt aikaikkuna, vain viitisen vuotta. Käytännössä se tarkoittaa, että kaikki tekniikka, joka tarinan mahdollistaa, on jo nyt käytössä ainakin jossain mittakaavassa. Kyse on kuitenkin ennen kaikkea toimintatavoista ja ajattelumalleista, ei niinkään tekniikasta.

71

Unelma jostain paremmasta 4.

4.2. Työvoimatoimiston arkea 2017Tallustan eteenpäin lenkkareiden pohjia kuluttaen ja tulevaisuuden suunnitelmia miettien. Päädyn kelloa katsellen taas tutulle ovelle uusia haasteita etsimään. Huomaan olevani ajoissa ja ovella kelloni piippaa: olen tunnistautunut sisään. Saan käteeni tutun paperin, johon alkaa päivittyä tietoja siitä, mitä vierailun aikana tapahtuu. Kyseessä näyttää olevan rutiinikäynti, vain parista itseopiskelumahdollisuudesta olisi alkamassa tutorointisessiot.

Paperille ilmestyy näyttöni tunnus, se on se sama tuttu, joka minulle annetaan aina, kun se on vapaana. Ihmisvilinän seasta näen, kun näytölle alkavat tulla omat tietoni. On odotettava hetki ja sitten siirryttävä oman seinän eteen. Tarkastan ensin seinälle tulevat tietoni – ovat oikein. Viimeisin työtehtäväni on ollut parin kuukauden mittainen tutkimustyö ja sitä edellisen projektityön perään on tullut monta positiivista merkintää lisää, osakkeeni ovat siis nousseet. Selailen seinän isosta kosketusnäytöstä työtehtävätarjontaa. Päädyn valitsemaan kolme kausiluontoista tutkimustyötä. Katson esittelyvideot kahdesta paikasta ja päädyn heti ottamaan yhteen videopuhelun. Keskustelu etenee vauhdilla eteenpäin ja minulle esitetään mielenkiintoa edelleen herättävä työtehtävätarkennus. Päätän saman tien tarttua haasteeseen ja teen itsestäni tarjouksen. Kaksi muuta mielenkiinnon kohdetta jätän odotustilaan, mutta tilaan niihin valmistavat itseopiskelupaketit ja lähden jatkamaan matkaani. Älypaperi kertoo, että oma sparraajani olisi vapautumassa ja hän haluaisi kysyä jotain äsken jättämästäni tarjouksesta. Kuittaan kellollani lukijalle, että tapaaminen sopii. Samalla älypaperille tuleekin keskustelupisteen tunnus, jonka suuntaan näyttää sparraajanikin juuri tulevan. Kuulumisten vaihtamisen jälkeen sparraajani kertoo, miksi halusi minut pysäyttää. Hänen mielestä tarjoukseni paranisi, jos mainitsisin kesken olevan itseopiskelukurssin, ja oikeassahan hän on. Kurssista on suoritettuna jo 95 % ja jäljellä on enää muutaman tunnin homma. Saan taas ystävällisen muistutuksen turhasta vaatimattomuudesta osaamiseni suhteen. Lisäämme sen keskustelupisteen taululla tarjoukseen, sparraajani sai siihen vielä arvioinnitkin mukaan.

Älypaperi kertoo, että lähiaikoina käynnistyvissä tutoroinneista minulle olisi vain vähäinen hyöty, joten annan niiden alkaa rauhassa, osallistun ehkä johonkin niistä kotona, joskin silloin menetän muiden tuon pisteen osallistujien lähikeskustelut. Ovella kelloni taas ilmoittaa lähdöstäni ja portti siirtää kelloon toiminnoistani yhteenvedon. Vastausta tarjoukseeni on odotettava nähtävästi vielä pari päivää.

Kerro meille tulevaisuudesta Twitterissä@Sonera_B2B #Uuskasvu

72


Onko vuonna 2017 näin edistyksellistä tai ehkä oikeammin kehittymätöntä työvoimatoi-mistotoimintaa, saa nähdä. Työvoimatoimistot syntyivät aikanaan yhdistämään työ-voiman kysyntää ja tarjontaa, rooli muuttui hiljalleen työvoiman kehittämisen suuntaan, auttamaan yhteiskunnan kannalta mielekästä työllistymistä. Tarvitaanko jatkossa tarinan kaltaisia kohtaamistiloja? Tekniikka kehittyy, työmarkkinat muuttuvat ja välimatkat häviävät. Uskommeko siis olevamme jo hieman toisenlaisessa maailmassa?

Työn määritelmäkin muuttuu. Työpaikat seuraavat ihmisiä ja ihmiset työpaikkoja ja keikkaluonteisuus elää vahvasti kaikkialla mukana. Jokaisella meillä on oma, kaik-kialla läsnäoleva ja kaikkitietävä identiteettimme. Jätämme ympärillemme tauotta jälkiä siitä, mitä olemme aikaisemmin tehneet, missä liikkuneet ja missä vaikutamme ja mitä teemme. Jokainen organisaatio on myös siirtynyt yhdenmukaiseen avoimeen tietoon. Saamme reaaliaikaisesti positiiviset ja negatiiviset asiat sekä mahdolliset muutostarpeet muun muassa tarvittavasta työvoimasta.

Identiteettiprofiili ohjaa jokapäiväistä elämäämme. Profiiliin päivittyy automaattisesti tietoa haluamistasi paikoista ja omat tietosi päivittyvät automaattisesti jokapäiväisen toimintasi mukaan, myös muille. Näin on helppo kävellä virtuaaliseen työvoimatoimistoon ja tarttua uusiin haasteisiin, jotka voivat fyysisesti olla toisella puolella maapalloa. Tai vaihtoehtoisesti kävelet kadulla ja viisas jokapäiväinen päätelaite kädessäsi tai taskussasi ilmoittaa liikkeidesi mukaan tarjolla olevat lyhytaikaiset työpaikat. Kaikki voittaisivat. Mikä tärkeintä, kaikki saisivat tarvitsemansa palvelun. Tämä olisi avoimuutta ja joustoa parhaim-millaan – byrokraattiset verotukseen tarvittavat paperityöt ehtisi tehdä myöhemminkin.

Viidessä vuodessa ehtii tapahtua paljon. Tekniikka kehittyy, työvoimatarve kasvaa entisestään ja työtahti kovenee. Me kaikki haluamme joustavuutta, avoimuutta ja muutosta jokapäiväiseen aherrukseen. Toivottavasti jokainen on valmis joustavaan työhön, työnha-kukilpailuun sekä ennen kaikkea itsensä hyvinvoinnin ylläpitämiseen. Jos näyttää siltä, että tarvitset tukea tai sparraajaa, on aina käytössäsi myös ihmiseltä ihmiselle -palvelu, valinnan vapaus säilyy työnhakijalla. Nykymuotoiset työsuhteet eivät viidessä vuodessa katoa. Muutos vie useamman sukupolven ja muutoksen suuntakin voi vaihtua moneen kertaan. Monimuotoisuus lisääntyy, toivottavasti myös valinnan vapaus lisääntyy.

Mitä tarvitaan?

• Työnantajan ja työntekijän osaamistietokanta ja suositteluhistoria

• Yhteinen tapa kuvata sekä työnantajan että työntekijät työtarjoukset

• Tunnistautumisratkaisu, älypaneeleja helppoon käyttöliittymään ja nopeisiin laadukkaisiin videoyhteyksiin kuten etäneuvotteluihin. Kotilaitteetkin riittävät hieman vaatimattomammalla käyttökokemuksella

• Älypaperi lähialueviestintään, jos henkilökohtaista älylaitetta ei ole

73


4.3. Johtamisen vuorovaikutus 2017 Taas kerran ruudulla pyörivät Tuntemattoman sotilaan loppukuvat. Finlandia soi uhkaavasti ja toisaalta niin toiveikkaasti. Ihmettelen, mikä saa minut katsomaan yli 60 vuotta vanhan mustavalkoisen elokuvan yhä uudestaan. Ajatukset karkaavat aamuun ja työhön. Olenko aamulla enemmän Koskelan vai Lammion kaltainen esimies? Pitääkö saada tapahtumaan vai onko aikaa huolehtia että ihmiset ymmärtävät ja tekevät parhaansa?

Miten Koskela ja Lammio toimisivat tämän päivän työelämässä ja tämän päivän johtamisen työkaluilla? Millä sanoilla Koskela aloittaisi blogikirjoituksen, olisiko Lammion verkkostatus enemmän punaisella kuin vihreällä ja olisiko Koskela koskaan punaisella? Twitterin 140 merkkiä ei olisi käskyttävälle ongelma, mutta syvempi johtaja kaipaisi tilaa kuvata ja selventää. Kumman blogiteksti saisi enemmän lukijoita ja peukkuja, entä kumman kirjoitukseen tulisi enemmän uusia asioita eteenpäin vieviä ajatuksia keskustelun areenalle? Niin mielelläni kuin olisin Koskelan kaltainen, aloitan lammiomaisen blogitekstin, haluan, että henkilöstö rohkaistuu kaivamaan eri näkö-kulmia tässä vaiheessa ja mahdollisimman moni twiittaa ja osallistuu keskusteluun. Vilkaisen edellisen kirjoitukseni kommenttien sisältöanalyysin kännykästä. Niinpä niin, jaksaminen, kuunteleminen ja kunnioittaminen sieltä nousevat ja pari teknistä termiä palveluaihioksi. Klikkaan eilisen myyntitilanteen vielä inspiraatioksi. Yhtä tuoteryhmän lukua en oikein usko ja jätän siihen kommenttikysymyksen. Eiköhän kommenttiin joku vastaa ennen kuin saan blogitekstin valmiiksi.

Lopulta syntyy kaksi vaihtoehtoista kirjoitusta. Nostan ne johtoryhmän keskusteluryhmään, laitan äänestysnapin päälle ja lähden koiran kanssa lenkille. Emme pääse etenemään kuin sata metriä, kunnes taskussa kilahtaa: kollega ottaa videolla yhteyttä. Hän toivoisi, että painottaisin blogitekstiä hieman haastavampaan suuntaan. ”Lisää lammiomaisuutta”, kysyn. Korjaan tekstiä äänikomennoin – talutushihna toisessa kädessä kirjoittaminen on melko hidasta. Huomaan, että blogikirjoitusta on äänestetty ja päätän julkaista tekstin saman tien firman intraan: sormenjälkitunnistin auki, sen jälkeen kaksi äänikomentoa ja siellä on.

Tänään on fyysisen kokouksen aika, eli hyppään autoon ja nokka kohti toimistoa. Puhelin kertoo kirjoitukseen vastaukset, sana-analyysin ja sävyindeksin. Muutamaan kommenttiin pitää sanella heti vastaus, jotta keskustelu ideasta jäsentyy, ja muut ovat pohdiskelevia ja ehdottavia. Kaikkiaan kuutisenkymmentä kommenttia eli melko edustava otos. Pyydän yhteenvedon vielä johtoryhmän workroomiin, jotta se on heti kokouksen alussa kaikilla. 12 tuntia on kulunut sen jälkeen, kun kysymys tuli mieleen ja

74


muotoilin siitä blogimuotoisen kirjoituksen. Nyt on jo melko hyvä kuva siitä, mitä mieltä henkilöstö asiasta on. Lisäksi on lukuisia hyviä etenemistapaehdotuksia joista valita. Upeaa kun ei tarvitse itse tietää kaikkea!

Voisin kuitenkin tehdä tässä vielä matkalla asiasta videopostauksen ja korvata tekstin sillä. Asiaan liittyy tunteita ja videota käyttämällä saan viestiini kehonkielen ja äänensävyn mukaan. Kokouksen alkuun on kuitenkin vielä kaksi tuntia, eli hyvinkin saan toiset kuusikymmentä näkemystä lisää. Osa ihmisistä reagoi mieluummin videoon. Ehdin vielä puhuakin muutaman ehdottajan kanssa tarkemmin heidän ideoistaan: videolla tai aamukahvilla… tai niiden yhdistelmällä.

Päivät jolloin ”johtaja tietää aina parhaiten” ovat ohi. Vallalla olevat johtamisen opit ja menetelmät ovat kehittyneet teollisella aikakaudella, eikä siinä mitään pahaa, sillä näillä opeilla on rakennettu nykyinen suomalainen hyvinvointi. Johtamisen malli perustuu prosessiteollisuuden kannalta järkeviin lähtökohtiin; tärkeintä on minimoida kaikki mah-dolliset prosessipoikkeamat, johtaminen keskittyy selkeästi määriteltyihin yksiköihin, joiden tehtävä on toistaa samaa suoritusta luotettavasti. Organisaatio on hierarkkinen; ohjeet ja käskyt tulevat ylhäältä, raportointi alhaalta ja esimies viime kädessä tietää paremmin ja ratkaisee ongelmatilanteet. Perinteisessä teollisessa ympäristössä tällä tavalla saadaan hienoja tuloksia.

Kiusallista kylläkin, Suomessa merkittävin osa talouselämää on jo jälkiteollisessa vaiheessa, keskittymässä palvelutuotantoon ja tietotyöhön. Näissä liiketoimintamalleissa vakiointi ja poikkeamien minimointi eivät ole aivan yhtä tarkoituksenmukaisia asioita, koska suurin osa asiakkaista haluaa yksilöllistä suunnittelua, ratkaisuja ja osallistumista palvelun tuottamiseen.

Toinen tilannetta ratkaisevasti muuttava asia on se, että näinä vuosina nuoremman sukupolven, vuoden 1985 tai sen jälkeen syntyneiden, niin kutsutun Y-sukupolven edustajien osuus työvoimasta nousee jyrkästi. Kyvykkäimmät heistä nousevat myös esimiehiksi ja johtajiksi tuota pikaa. Uusien sukupolvien astuminen ruoriin tapahtuu säännöllisin väliajoin ihmiskunnan historiassa, mutta tämä siirtymä on erityisen mielenkiintoinen. Y-sukupolvi on syntynyt hiiri kädessä, se ei tunne maailmaa ilman internetiä tai sosiaalista mediaa ja kännykkä on ainut puhelintyyppi. Se on kasvanut elämään niiden kanssa. He ovat niin sanottuja diginatiiveja tai digicowboyta, kuten Pekka Viljakainen heitä kutsuu.

Käsissä alkaa olla tilanne, jossa johtamisen ”kultaiset säännöt”, oletuksena oleva liiketoimintamalli ja ennen kaikkea johdettavien käsitys siitä, miten ryhmässä toimitaan, ovat suuressa murroksessa. Toimitaanko ryhmässä avoimesti, virtuaalisesti tai vaikkapa 24/7? Saavutetaanko lähipiirin kunnioitus ja auktoriteettiasema muodollisen aseman avulla vai toimimalla muita neuvokkaammin sosiaalisessa verkostossa? Ratkaistaanko ongelmia ja tehdäänkö päätöksiä formaalin ja hierarkkisen prosessin tuloksena vai

75


kysymällä ja neuvottelemalla? Johdetaanko ja motivoidaanko ihmisiä komentamalla vai osallistamalla?

Miten tulevaisuuden johtajat toimivat? Viitteitä tulevasta antaa hiljattain julkaistu tutkimus (Cisco Systems, 2011), johon vastasi 2800 nuorta yliopisto-opiskelijaa ja nuorta ammattilaista 14 maasta. Yli puolet vastaajista ilmoitti, ettei osaa ajatella elämää ilman internetiä ja kaksi kolmasosaa ilmoitti, että jos olisi pakko valita auton ja internetin välillä he jättäisivät mieluummin auton pois. Tulevilla johtajilla on siis äärimmäinen tarve ja halu hyödyntää verkkoa kaikissa olosuhteissa, joissa sitä tarvitaan. Tämä johtaa suuremman joustavuuden tarpeeseen. Kaksi kolmasosaa vastaajista ilmoitti, että he hyväksyisivät alemman palkan, mikäli työpaikka tarjoaisi joustavan pääsyn sosiaaliseen mediaan, aika- ja paikkariippumattomaan työhön ja mahdollisuuteen valita haluamansa mobiililaite.

Toinen merkittävä trendi on se, että sosiaalinen media ja sen käyttäytymissäännöt syrjäyttävät nopeasti puhelimet ja sähköpostin dominantteina vuorovaikutusvälineinä. Tämä johtaa perinteisen yksi yhdelle -tyyppisen viestinnän logiikan vaihtumisen yksi monelle -tyyppiseen ”broadcasting-logiikkaan”. Nuoret johtajat käyttävät sosiaalista mediaa ja sen käyttäytymisperiaatteita luodakseen aivan uudenlaisen, reaaliaikaisen ja avoimen dialogin organisaationsa kanssa siten, että kaikki ryhmän jäsenet voivat jatkuvasti kommentoida ja tuoda omaa osaamistaan ja näkemystään esille, antaa ja saada välittömästi palautetta ja osallistua organisaation asioiden käsittelyyn.

Tämän näkemyksen mukaan tulevaisuuden johtajia ja johtamiskäytäntöjä muokkaa suurempi halu ja tarve hyödyntää jatkuvasti verkkoa, ennen näkemätön joustavuus työn tekemisessä ja välineissä sekä sosiaalisen median ilmiöiden hyödyntäminen johtamistyössä. Tästä kumpuavat ainakin seuraavat kysymykset, joiden suhteen kaikkien organisaatioiden on tehtävä linjauksensa:

• Mikä on avoimuuden oikea taso ja tyyli?• Miten paljon työ- ja vapaa-ajan roolit ja niiden vuorovaikutus kannattaa sekoittaa?• Miten ehkäistä sosiaalisen median väärinkäytön mahdollisuudet?• Miten varmistaa, että kaikki organisaation jäsenet ymmärtävät, mikä on yrityksen luottamuksellista tietoa?

Päätyypä linjaus mihin muotoon tahansa, alkavat päivät, jolloin johtaja voi sanoa aina tietävänsä paremmin, olla lopullaan. Tulevaisuuden johtajan odotetaan kommunikoivan enemmän, laajemmin, reaaliaikaisemmin, avoimemmin ja uudenlaisin työkaluin ja paneutuvan siihen aidosti ja koko sielullaan.

Tulevaisuuden esimiesten odotetaan samalla tarjoavan näin vaikuttamismahdolli-suuksia kaikille organisaation jäsenille ja tekevän sen ehdottoman tasapuolisesti. Myös

Osallistu keskusteluun johtamisesta LinkedIn-palvelussa www.linkd.in/uuskasvu

76


muut vallan lähteet muuttuvat. Asema-auktoriteetin muuttuessa vähemmän merki-tykselliseksi on johtajan lunastettava paikkansa siten, että hän on aina selvillä, missä mennään, ja aidosti myös ymmärtää ja tuntee organisaationsa liiketoiminnan.

4.4. Globaalit koulun kinkerit 2017 Se heinäkuinen yö viisi vuotta sitten, jolloin 800 koululaisen luokkahuoneet paloivat, oli elämäni pahin painajainen. Minulla oli kaikki lukuvuoden jaksosuunnitelmat saatu juuri valmiiksi ja viimeinenkin sijainen palkattuna. Kolme viikkoa aikaa koulun alkuun ja viimeistelyä vaille remontoidut uudenveroiset tilat menivät. Onneksi edes opetusvälineet, oppilaiden tietokoneet oli siirretty varastokonttiin remontin alta. Oli pakko aloittaa tyhjältä pöydältä, tai no olihan meillä toinenkin täyteen ahdettu ja viipaleparakeilla täydennetty koulukeskus. Hyvät tilat viidellesadalle, mutta kun oppilaita on 1500… Ja seuraava täysi koulu 60 kilometrin päässä.

Päivä pohdintaa ja sitten esitys oli valmis. Ei muuta kuin esityksen kanssa Kouluhallitukseen lupia kysymään. Oli pakko keksiä jotain. Mihin tilat riittäisivät? Mihin tiloja oikeasti tarvittiin? Ensimmäinen ajatus oli, että ensisijaisesti tiloja tarvitaan matematiikkaan ja kieltenopetukseen. Ja jos tilaa jää, niin äidinkielelle ja muille luonnontieteille. Jos ne hoidetaan hyvin, ovat lasten ja nuorten kokemat haitat pienimmät. Jos meillä silloin olisi ollut vain päiviä aikaa, niin olisi toimittu, se oli hyvä suunnitelma. Onneksi oli kaksi viikkoa eli aikaa miettiä asiaa vähän pidemmälle.

Yritykset olivat suosineet jo vuosia etätyötä ja videokokouksia. Lähes kaikilla perheillä oli hyvät nettiyhteydet. Tai ainakin oli riittävästi koteja, joissa ne olivat.

Oivallus, että lähes kaikki lukuaineet voitaisiin opiskella videoneuvottelun ja

• Älypuhelimen tunnistusratkaisu intranetin julkaisutilaan ja pienryhmien keskusteluryhmiin pääsemiseksi

• Avoimen mielipiteen ilmaisun ja keskustelun sekä sitouttavan johtamisen kulttuuri

• Tekstianalysointisovellus

• Puheohjattu tekstinmuokkaussovellus

Mitä tarvitaan?

77


interaktiivisten itseopiskelukurssien avulla opettajan yksilöllisessä ohjauksessa, mullisti koko ratkaisun. Luokkatiloja tarvitaan paljon enemmän oppimistilanteisiin, joissa kehitetään sosiaalisia valmiuksia, vuorovaikutustaitoja, luovaa ilmaisua ja liikuntaa. Kotitalous ja kemian kokeet oli myös tarpeen järjestää lähiopetuksena. Hiljalleen rytmiksi muodostui, että suurin osa vanhemmista oppilaista kävi koululla vain joka toinen päivä, kun oppiminen oikeasti vaati yhdessäoloa ja sosiaalisen pääoman kartuttamista.

Pienemmät oppilaat olivat aluksi enemmän paikalla oppimassa oppimista. Samoin tietyt oppilaat tarvitsivat enemmän lähiopettajan tukea kuin toiset, mutta lopulta tilat riittivät hyvin. Kokemus opetti hyvin nopeasti, että maahanmuuttajalapset pääsivät opiskelun alkuun nopeasti, kun ensimmäisten viikkojen apuna oli äidinkieltä puhuva videotulkki, jonka turvin vanhemmat tiesivät, mitä tapahtuu, ja monet väärinymmärrykset vältettiin.

Edistyneet oppilaat löysivät nopeasti maailmalta verkkokursseja, joilla he pystyivät korvaamaan osan tunneista kansainvälisellä tarjonnalla. Aiemmin ei tullut mieleenkään, että meillä riittäisi resursseja tarjota kielivaihtoehtona Japania ja Portugalia – nyt ei ole montaa kieltä, jota ei meillä opiskeltaisi ja natiiviopettajien johdolla. Myös matematiikasta ja fysiikasta löytyy lukioikäisille huippuopetusta aivan mitättömillä kustannuksilla. Myös yhteistyö alueen yritysten kanssa lähti viimein käyntiin, aluksi se oli yrityksille hyväntekeväisyyttä, mutta muuttui nopeasti myös heille hyödylliseksi, kun opiskelijat tekivät harjoitustehtävänsä motivoituneesti.

Lopulta palaneen koulukeskuksen tilat suunniteltiin kokonaan uudelleen painottaen liikuntaa ja sosiaalisia kohtaamistilanteita. Ne olivat halvemmat ja pystyttiin rakentamaan rahoilla, jotka säästyivät, kun vanha toimintamalli purettiin. Tilat tukivat myös muun yhteisön aktiivisuutta, kun luokkahuoneiden jonoista päästiin luovuutta tukeviin ratkaisuihin.

Nyt meidän uutta oppimismallia on jo alettu kopioida muualle, kun on nähty, miten meillä oppimistulokset ovat parantuneet, opettajat ja oppilaat voivat paremmin ja kustannukset ovat vieläpä pienentyneet. Se heinäkuinen yö viisi vuotta sitten oli parasta, mitä minulle on koskaan tapahtunut.

Mitä vanha matikan lehtori vastasi 1970-luvulla kiltille etupulpetissa istuneelle tytölle, joka tuli maininneeksi opettajalle, että ”Tuo Pekka takapulpetissa häiritsee? ” Lehtorin vastaus oli: ”Ole sinä vaan väleissä tuon takapulpetin pojan kanssa, hänestä voi joskus tulla sinun työnantajasi.”

Erään perheyrityksen toimitusjohtaja totesi muutama päivä sitten, ”Mihin me tarvitsemme kaikkia näitä työmarkkinoille tulevia ammattikorkeakoulun yleistradenomeja? Ne osaavat vähän kaikkea, mutta kun pitäisi alkaa tehdä töitä, meidän on koulutettava ne uudelleen täällä työpaikalla. Ennen, kun tänne tuli

78


vähemmän, mutta käytäntöön koulutettu nuori teknikko tai insinööri, se tiedettiin, mitä hän osaa, ja sai laittaa suoraan töihin”. Mahtoiko tuo edellä mainittu toimitusjohtaja olla juuri kyseinen ”häiritsevä takapulpetin poika”?

Toimitusjohtajan mainitsema ammattikorkeakoulusta työelämään valmistuva tradenomi oli syntynyt vuonna 1988 ja aloitti koulunkäyntinsä 17 vuotta sitten 1995. Miltäpä maailma näytti tuolloin? Internet otti ensiaskeleitaan kouluissa, Australiassa etäopetettiin radiopuhelimien välityksellä ja IT-huuma alkoi nostaa päätään. Hän päätti lähteä lukion jälkeen tietotekniikkalinjalle.

Entä mitäpä kuuluu etupulpetin tytölle tänään? Hänestä tuli opettaja, joka hakeutui vuosi sitten lähihoitajaksi, kun ei enää jaksanut koulussa. Samaan aikaan saimme lukea kyseisen opettajan entisen oppilaan päiväkirjoista koulukiusaamisesta ja ajautumisesta puukottajaksi.

Löytäisimmekö nykyajan ja tulevaisuuden työelämästä malleja, joita voisi soveltaa kouluissa? Oppilaille voitaisiin antaa langattomalla verkkoyhteydellä, kaksisuuntaisella videoyhteydellä ja paikannuksella varustetut minitietokoneet. Kun kommunikaatio- ja sosiaaliset taidot ovat riittävän hyvät, oppilaat voisivat opiskella ja opettajat ohjata, opettaa ja opastaa osan ajasta etänä – missä tahansa – reaaliajassa.

Mitä jos oppiminen olisikin globaalia, jos Italiaa opiskeltaisiin natiivin huippupedagogin johdolla verkon yli ja ryhmässä olisi opiskelijoita ympäri maailmaa? Osaisiko poromies kertoa työstään uskottavammin ja elämyksellisemmin kuin lähiopettaja, joka ei ole käynyt Kehä III:n ulkopuolella?

Yhä useammin koulumaailmassakin keskustellaan opettajien kiireen lisääntymisestä. Toisaalta painetta luovat luonnollisesti oppilaat, mutta yhä enenevässä määrin myös hallinnolliset ”projektit” ja entistä vaativammat vanhemmat.

Voiko koululaitoksemme pahoin? Onko meillä liian vähän aikaa toisillemme? Voisiko koulu vastata uudella tavalla tulevaisuuden työelämän ja ennen kaikkea ihmisten hyvinvoinnin tarpeisiin? Miksi menestyvä huippugolfari pelaa kenttää mielessään nurinpäin – siis ennen varsinaista suoritusta kuvittelee pelaavansa jokaisen väylän lyönti lyönniltä, mutta takaperin viheriöltä aloituspaikalle? Hän haluaa tietää ja nähdä etukäteen, missä hänen kulloinkin tulisi olla pallonsa kanssa, jotta seuraavalla lyönnillä olisi mahdollisimman helppo saada haluttu lopputulos.

Nyt koulunsa aloittava ekaluokkalainen valmistuu ammattiin ja työelämään kes-kimäärin vuonna 2024–2029. Mitä valmiuksia hänellä tulisi tuolloin olla, jotta hän saisi ”oman elämänsä golfpallot” mahdollisimman varmasti ja vähillä ylimääräisillä lyönneillä reikään? Sitä hän ei ehkä itse voi vielä tietää, mutta koulu antaa siihen vinkkejä – ”juuret ja siivet”.

Elääkö koulumaailma menneessä, nykyisyydessä vai pitäisikö sen elää viisitoista vuotta ajastamme edellä? Talouselämä 1/2012 -lehdessä liike-elämän

79


monitoimivaikuttaja Anssi Vanjoki pohti mallia, jossa ”koulussa käytäisiin esimerkiksi vain joka toinen päivä ja siellä keskityttäisiin kommunikaatiotaitoihin, sosiaalisen pääomaan rakentamiseen, liikuntaan ja muuhun fyysistä läsnä- ja yhdessäoloa vaativaan oppimiseen”.

Tietoaineet voitaisiin opiskella etätyön ja tietoteknisten itseopiskelukurssien avulla etäopettajan ohjauksessa. Säästyneillä tilakustannuksilla ja oppimisen tehostumisella pystyttäisiin rahoittamaan tarvittava tietotekniikka ja oppimateriaalit tuotantomalliin soveltuvaksi sekä ennen kaikkea enemmän yksilöllistä läsnäoloaikaa opettajalle – vaikka verkon välityksellä!

Kaikki tämä on jo mahdollista – kyse on tahtotilasta ja resurssien kohdentamisesta. Millaiset olisivat ”Globaalit koulun kinkerit 2017”?

• Rohkeus irtaantua totutuista toimintamalleista

• Laajakaistayhteyksiä koteihin sekä työasemia jokaiselle opiskelijalle

• Web-kamerat niihin laitteisiin, joissa sitä ei ole valmiina

• Opettajalle usean etäopiskelijan ohjaukseen sovellus, josta voi käydä yksilöllisiä keskusteluja joko pikaviestein tai suorin kahdenvälisin videoyhteyksin ja jakaa työpöydän opiskelijan kanssa

• Itseopiskelukursseja tuottava yritysverkosto

• Nopea prosessi, jolla itseopiskelukurssit ja ulkomaiset etäopetuskurssit auditoidaan opetusohjelmaan vaatimukset täyttäviksi ja vertailukelpoisiksi

Mitä tarvitaan?

80


4.5. Mikroyritysten vallankumous 2017Viitisen vuotta sitten odottelin työttömyyseläkkeelle pääsyä. Aika toivottomalta tuntui 50-vuotiaan insinöörin työllistyminen, kun niitä riitti jokaiseen keskikaljabaariin ja kahvilaan. Pelastukseksi tuli harmaa talous. Olihan se politiikka silloin soutamista ja huopaamista, mutta oivallus, että ainut tehokas lääke harmaan talouden ehkäisyyn oli lisätä merkittävästi perheiden työllistämiskykyä ja ennen kaikkea halua maksaa laskut virallisen talouden maailmassa.

Keino oli yksinkertainen: nostettiin kotitalousvähennys viisinkertaiseksi ja laajennettiin se kattamaan kaikki henkilötyö, jota perheen eduksi tehtiin, riippumatta työn suorituspaikasta. Oivallus oli, että yhdeltä palvelun tuottajalta sai olla vain 10 % kokonaissummasta, jolloin tuki ei valunut suuryrityksille. Vaikka tuloverokertymä vähän laski aluksi, tuli uutta palkkatyötä ja tuhansia pienyrityksiä näkyväksi ja niinpä veropohjan laajenemisen kautta ratkesi monen kuntatalouden ongelmat. Pimeä työ ilmiönä vain katosi tavallisten perheiden ja yrittäjien keskuudesta.

Minulle, monessa sopassa kouliintuneelle projektien pyörittäjälle, tämä mahdollisti verkostosolmuyrityksen perustamisen. Verkostosolmu, tai verkostosihteeri, ihan miten se halutaan nähdä, on henkilö, joka tuntee asiakkaansa ja tuntee tekijät – hänen osaamisensa on yhdistää ja ideoida työlle tekijä riippumatta mikä työ on. Ompelija, putkimies, tietokoneguru, kotisairaanhoitaja… hämmästyttävää, miten pieni määrä kotitalouksia pystyy työllistämään niin suuren joukon mikroyrityksiä! Ja kuinka mikroyritys on toisensa asiakas – ompelija puutarhurille ja päinvastoin. Olimme vain oppineet olemaan kysymättä toiselta avainkysymykset: ”Mitä Sinä osaat ja ennen kaikkea mitä Sinä haluat tehdä?” Vaihdannan perusteet oli luotu jo ajat sitten, ei rahassa mitään pahaa ole, kunhan sen pyörittäminen ei luo tehottomuutta. Massiivisia taloushallintaorganisaatioita ja strategioita, optioita ja pelureita – kun kyse on viime kädessä siitä, että ompelija tarvitsee osaavan omenapuun istuttajan ja omenapuun istuttaja tarvitsisi vähän tilaa lähes käyttämättömän pukunsa hartioihin veljensä häihin.

Verkostosolmuna tarvitsen vain muutaman prosentin osuuden per keikka. Pienistä purosista se elanto tulee, mutta vaivattomuus ja turvallisuus ovat asioita, joista ihmiset ovat valmiit maksamaan. Kun osaaminen, välineet ja verkosto on kunnossa, niin keikan välityksiä ei mene yhtään hukkaan ja työpäivä kuuluu kuin siivillä ja aikaa jää yhteisön sosiaalisen hyvinvoinnin huoltoonkin.

Aika jännää, miten paljon osaamista lähialueilta lopulta on löytynyt. Aiemmin

81


väki matkusti pois keskitettyihin toimistoihin ja palasi illalla leikkimään koteihinsa. Verkostosolmuyrittäjänä tulin mahdollistaneeksi, että väki siirtyi aluksi osa-aikaisiksi yrittäjiksi, ja kun tarjonta loi kysyntää ja kysyntä tarjontaa, niin verkosto alkoi kasvaa ja solmun hallinnoima verkosto alkoi muistuttaa jo aika kattavaa palveluyritystä – tai itse asiassa useampia, kun toimialoja tulee vain jatkuvasti lisää.

Kun teollisen yhteiskunnan aikakauden luomien monikansallisten jättiyritysten monopoli alkoi murentua, alkoi mikroyritysten palvelutarjontakin räjähtää markkinoille. Semanttisella verkkohaulla minä ja kaltaiseni mikroyrittäjät löydämme oman osaamisemme täydentäjän, jonka työtilanne, luottamusreferenssit sekä aika- ja paikkastatukset mahdollistavat työn tekemisen. Näin mikroyritysverkosto elää dynaamisesti ja pystyn palveluissa haastamaan minkä tahansa perinteisen hierarkkisen organisaation niin työn laadussa, toimitusnopeudessa kuin kustannuksissakin. Ja kelpaan julkisten kilpailujen tarjoajaksi. Tavaratuotanto ja globaali logistiikka on jäänyt vanhoille yrityksille.

Arabikevät lähti liikkeelle Twitter-viesteistä. Meidän vallankumouksemme lähti Facebookista ja tekstiviesteistä, Twitterkin toki mukana. Me kaadoimme yhtä suuret voimat, mutta meidän hedelmäkauppiaamme on onnellisempi kuin koskaan elämässään. Meidän vallankumouksemme on siinäkin mielessä onnellisempi kuin Arabimaissa, että täällä virkavalta ja poliitikot hehkuttavat meitä. Suomen vaihtotasekin oikeni, kun palveluyritysten voitot eivät enää valu suuren maailman kasvottomille omistajille.

Talouselämämme rakenteet ovat kehittyneet nykyiseen muotoonsa pitkälti rahoittajien, suurteollisuuden, kaupan keskusjärjestöjen ja verottajan etujen ajamana. Kuvitel-laan remonttiryhmä, joka koostuu putkimiehestä, timpurista, maalarista ja sähkömie-hestä – kaikki omia yrityksiä. Jos he toimisivat lakien ja määräysten mukaan kirjaten kaikki yritysten väliset suoritesiirrot dokumentein, olisi heidän mahdoton saada yhtään kilpailukykyistä tarjousta aikaiseksi, koska työllistäisivät liian monta talouspäällikköä ja kirjanpitäjää esimiehineen ja johtajineen. Työkaluja, työsuoritteita, tarvikkeita, kuljetuksia ja ties mitä lainataan päivän aikana ristiin satoja kertoja. Lainat, pikku palvelukset samoin kuin kokonaisurakan lopullinen kannattavuus kunkin kannalta perustuu luottamukseen ja oikeudenmukaiseen vastavuoroisuuteen. Luottamus syntyy yhteisistä kokemuksista.

Suuryritysten toiminta perustuu juridisesti pitäviin sopimusmalleihin, joissa on yksityiskohtaisesti kirjattu eri sopimuspuolten oikeudet ja vastuut ja kaikki yritysrajan yli tapahtuvat suoritteet kirjataan yksityiskohtaisesti molempien yritysten kirjanpitoon. Tämän kaiken hallinta vaatii massiivisia tietojärjestelmiä ja tiukasti määriteltyjä proses-seja. Asiakkaan kohtalona on sopeutua ja toivoa, että prosessin määrittäjät ovat otta-neet kaiken huomioon. Jos prosessista poiketaan, nousevat asiakkaan kustannukset


82


nopeasti. Asiakkaiden on myös alistuttava suuryritysten juristien määrittämään sopi-muskieleen. Molemminpuoliselle luottamukselle on niissä vain vähän tilaa, asiakkaan on yksipuolisesti luotettava siihen, mitä suuryritys sanoo. Ainoa asia, mihin pieni asiakas voi vaikuttaa, on suuryrityksen mainepääoma.

Entä jos luottamus palaakin yhteiskunnan voimavaraksi, kuten se oli joskus ennen teollistumisen alkua? Vanhoissa kyläyhteisöissä oli aina joku, joka järjesti kaikki asiat. Meillekin voisi syntyä oma ammattikunta, joka kokoaisi ja hallinnoisi verkostoja todel-lisen asiakastarpeen mukaan. Asiakkaan haluama laatu ja palvelun hinta sovitaan tässä ja nyt, työmaalla tai kaupassa, eikä toisella puolen maapalloa, neuvotteluhuoneessa juristien ja konsulttien ohjauksessa.

Verkostosolmuja ei aina tarvita, jos verkostojen jäsenillä on myös vanhat asiak-kaansa. Solmujen merkitys korostuu, kun uusia ammattilaisia tai sellaisiksi haluavia liittyy verkostoon. Toiminnan käynnistäminen ja luottamuksen rakentaminen vaatii aluksi tukea. Joskus työkalujen ensihankintoihin tarvitaan mikrolainaa tai yhteishankintasopimuksia.

Suuryrityksille jää elintilansa. Tänä päivänä on vaikea kuvitella, että sellukattilaa pyöritettäisiin edes osuuskuntamuotoisesti saati mikroyrittäjien voimin. Jatkossakin tarvitaan isompia yrityksiä suuriin tuotantolaitosinvestointeihin, suuria pankkeja niitä rahoittamaan ja globaaleja palvelun koordinoijia hoitamaan logistiikkapalveluja.

• Uusien jäsenten varmentaminen, opastus ja alkupääoman kokoaminen

• Uusien asiakkaiden tuominen verkostojen piiriin – luottamuspääoman välittäminen tilaajan ja tuottajan väliseen suhteeseen

• Lähiyhteisön osaamispääoman täydentäminen

• Yhteydet lähiverkostoihin, jotta harvinaisemmillekin asioille löytyy tekijä ja toisaalta heille asiakkaita

Verkostosolmun tehtävät:

Mitä tarvitaan?

• Poliittiset päätökset harmaan talouden elintilan kaventamiseksi kotitalousvähennyksen avulla

• Osaamistietokanta, luottamustietokanta

• Kartat ja paikkatiedot

• Ammattilaisten sijainnin ja statuksen varmentaminen, statuksessa mukana lähityötilanne

• Vuorovaikutusvälineet: puhelin, internet, sähköposti ja sosiaalisen median työkalut

83


4.6. Osallistuva eläkeläinen vuonna 2017 Olen 71-vuotias vuonna 2017. Kuulun 67–72-vuotiaiden suureen ikäluokkaan. Olemme käytännössä kaikki eläkkeellä. Edellisiin sukupolviin verrattuna olemme hyvin koulutettuja ja varakkaita. Olen vielä varsin hyväkuntoinen, kuten suuri osa ikäluokastani. Meitä on vielä jäljellä noin 360 000. Viisi vuotta nuorempaa ikäluokkaa on lisäksemme siirtynyt eläkkeelle arviolta 200 000 eli kaiken kaikkiaan eläkkeellä on 62–72-ikäluokkaa runsaat puoli miljoonaa. Se on aika iso joukko.

Olen hiukan huolestunut. Alle 15- ja yli 65-vuotiaita on sataa työikäistä kohti jo 60, ja huoltosuhde heikkenee edelleen. Kuntarakenteiden ja sosiaali- ja terveystoiminnan uudistukset eivät ole vielä ehtineet vaikuttaa merkittävästi sosiaali- ja terveyspalvelujen ja julkishallinnon tuottavuuteen. Vähenevästä työikäisestä työvoimasta yhä kasvavan osan vievät yksityiset ja julkiset sosiaali-, terveys- ja hoivapalvelut. Työvoimaa ei tahdo riittää muille aloille, esimerkiksi vientituloja kerryttävään yritystoimintaan. Kilpailukykymme ja kansalaisten hyvinvoinnin taloudelliset perusteet näyttävät heikentyvän.

Näen kuitenkin myös paljon positiivisia ilmiöitä. Suurin osa meistä puolesta miljoonasta ”nuoresta” eläkeläisestä osallistuu itse asiassa vielä aktiivisesti yhteiskuntamme toimintaan. Sosiaaliset verkostot ja henkinen ja fyysinen liike ovat minulle ja monelle muulle lääke. Tarjolla on uusia fiksuja toimintamalleja aktiiviseen osallistumiseen, terveyden ylläpitämiseen ja väistämättömien sairauksienkin kohtaamiseen. Huoltosuhde antaakin mielestäni liian synkän kuvan todellisuudesta. Itse asiassa hanskamme ovat vielä käytössä ja voimme omalla toiminnallamme vapauttaa niukkaa työikäistä työvoimaa sosiaali-, terveys- ja hoivapalveluista muille aloille.

Sosiaalisen median välineet helpottavat ja laajentavat monella tavalla osallistumistani ja ”vapaa-ajanharrastuksiani”. Käyttöliittymät ovat yksinkertaisia ja helppokäyttöisiä ja tukevat liikkeen lääkkeen ideaa. En halua jämähtää istumaan ruudun ääreen kovin pitkäksi aikaa. Lisäksi fyysinen ihmisten kanssa turinointi ja puuhaaminen ovat minulle elämän suola.

Yritykset ja julkiset yhteisöt käyttävät aktiivisesti sosiaalista mediaa toiminnassaan ja sen kehittämisessä. Se on tehokas tapa hankkia ja hyödyntää organisaation ulkopuolisia voimavaroja. Me eläkeläisetkin olemme asiakkaina ja erilaisilla osaamisprofiileillamme sellainen voimavara. Olen päässyt muutamaan sosiaali- ja terveysalan palveluntuottajan pieneen asiakas- ja asiantuntijaryhmään.

84


Palveluyritystaustani ja ikäni olivat kiinnostava yhdistelmä profiilissani. Voitaisiinko vaikka IT-alan parhaista palveluprosessien käytännöistä ja toimintamalleista soveltaa jotain sosiaali- ja terveysalalla, kun asiakkaana ovat seniorit?

En ole poliittisesti kovin aktiivinen, mutta minua houkuttelee tehdä kansalaisaloite eduskunnalle muutaman samanmielisen kaverin kanssa. Valmistelu ja tuen saaminen on aika yksinkertaista, kun käytettävissä on sosiaalisen median palvelu ja hyvin toimiva lakialoitteen valmistelutuki.

Joitain kremppoja ikä minulle ja vaimolleni on jo tuonut. Olemme liittyneet sosiaalisen median piiriin tai perustaneet sellaisen. Autamme samantyyppisessä tilanteessa olevia terveyden ylläpidossa ja sairauden hoitamisessa. Yhteisössä on mukana terveydenhoidon asiantuntijoita. Hyöty saadaan siitä, että vältytään kremppojen ja sairauksien pahenemisilta ja turhilta käynneiltä lääkärillä tai terveyskeskuksissa.

Käyn kerran viikossa ohjatussa äijäjumpassa. Kesällä ohjaajamme pitää lomaa. Tässä iässä jumppaloman pitäminen on vaarallista. Omatoiminen jumppa jää helposti tekemättä. Siksi saamme muistutuksena ohjaajaltamme kerran viikossa videopätkän, jonka mukaan teemme liikkeet.

Laulan kuorossa. Yhteisöpalvelussamme on käytettävissä omaa harjoitteluani varten tulevien konserttiohjelmien nuotit, stemmaäänitykset ja joitain hyvien kuorojen esityksiä. Jos emme pääse kokoontumaan yhteiseen tilaan, harjoittelemme verkon kautta koko kuorolla tai pienemmillä kokoonpanoilla. Keskitymme varsinaisissa harjoituksissa tulkintaamme ja oman soundimme luomiseen ja viilaamiseen sekä sosiaaliseen kanssakäymiseen.

Olen myös mukana muutamassa seurassa, joissa pohdimme mielenkiintoisia elämän ilmiöitä mielenkiintoisten ihmisten kanssa. Kasvokkain tapaaminen on näissä tilanteissa tärkeää. Jos en pääse tapaamiseen, käyn katsomassa sosiaalisen mediamme kautta esitelmien sisällön ja keskustelun. Joistain aiheista viritämme jälkeenpäin nettikeskustelua.

Sosiaalinen media on hyvä renki eläkeläiselle. Se mahdollistaa aktiivisen osallistumisen yhteiskunnan toimintaan ja oman ja muiden hyvinvoinnin parantamiseen. Se on vaarallinen isäntä iäkkäälle, jos se ryöstää aikaa sosiaalisesta kasvokkain tapahtuvasta kanssakäymisestä ja fyysisestä ja henkisestä liikkeestä ja ponnistelusta.

Suomessa herättiin jokin aika sitten tiedostamaan, että meillä on kohta maailman kou-lutetuin eläkeläisten joukko. He ovat terveempiä ja paremmassa fyysisessä kunnossa kuin koskaan aikaisemmin. Jossain vaiheessa pelättyä suurta hoivahenkilöstövajetta ja henkisen tyhjyyden keskittymää ei näytäkään syntyvän. Eläkeläiset tuntuvat olevan nyt

85


aktiivisin ja kiireisin väestönosa, josta ollaan yhä kiinnostuneempia kaupallisten palvelun tarjoajien toimesta myös täällä Pohjolassa. Enää ei voida puhua eläkeläisistä yhtenä joukkona. Vähintäänkin seniori-ikä on jaettava aktiiviseen vaiheeseen ja hidastuvaan vaiheeseen.

Joka tapauksessa huoltosuhde muuttuu Suomessa heikompaan suuntaan. Eläkevarantoja kasvattaa yhä pienempi joukko ja hoivapalveluita kuluttavien joukko kasvaa vääjäämättä.

Yhtenä keinona huoltosuhteen heikkenemisen ja eläkevarantojen riittämättömyyden ratkaisuksi on esitetty, että koulutettujen eläkeläisten massat voitaisiin kanavoida kansantaloutta tukevaan sisältötuotantoon. Joukkoistamalla tuotettuja sisältöjä voidaan kanavoida osaksi julkista palvelutuotantoa ja kaupallisiakin tuotteita. Sisältöjä voidaan myös kerätä osaksi yhteistä sisältöpankkia odottamaan myöhemmin tuotettavia palveluita sekä tutkimusten aineistoiksi. Sosiaalinen media nähdään tämän sisältötuotantotyön itseorganisoinnin mahdollistajana.

Toinen sosiaalisen median mahdollisuus on toimiminen elämänlaadun parantajana. Lupaavimpana mahdollisuutena tutkijat ovat esittäneet vertaistuen verkostoja, jolloin hoivahenkilöstön pulaa voidaan lievittää. Vertaisverkostojen organisointiin tarvitaan vain lievää ohjausta ja parhaiden käytäntöjen tunnistamista ja niiden leviämisen edistämistä. Vertaisverkostoissa on voimaa. Kuvaavaa on, että kun Puhelinrinki-palvelupilottiin 2000-luvun alussa etsittiin yksinäisiä vanhuksia, ei heitä oikein löytynyt vaikka lehdissä heidän kohtaloa päivitellään jatkuvasti. Kun samoilta ihmisiltä kysyttiin, haluaisivatko he osallistua puhelimitse keskusteluryhmään, jossa he auttavat yksinäisiä vanhuksia, ei vapaaehtoisista osallistujista ollut pulaa.

Parhaimmillaan osa nykyisistä hierarkkisesti johdetuista hoivaverkostoista osoittautuu ylimitoitetuksi tai vähintään ne voivat keskittyä paremmin niihin asiakkaisiin, jotka tarvitsevat oikeasti koulutetun henkilöstön tukea. Synnytettäisiin win-win-malli, jossa kaikki hyötyisivät.

• Teknisesti kaikki tarvittava on olemassa

• Joitakin poliittisia päätöksiä, jotta mahdollinen sisältötuotannosta tai vertaistuesta syntyvä lisäansio olisi kannustavampi eläkeläiselle ja välittömät kulut voitaisiin korvata

• Harkintaa, ettei synny yksittäisiä heitteillejättöjä

Mitä tarvitaan?


86


4.7. Tietotyön tila 2017On taas kerran aika muuttaa tilaremontin alta väistötilaan. Vastahan viisi vuotta sitten näihin tiloihin tultiin. Se oli iso muutos, kun siirryttiin yhteiskäyttöisiin työpisteisiin. Motivaatiota lisää kaappirivistön edessä pyörivä havainnekuva tilojen seuraavasta vaiheesta, jännä sekoitus vanhaa 3D-tekniikkaa ja hologrammikuvaa. Arkkitehdin mallintamassa kuvassa liikkuu ja työskentelee oikeita ihmisiä – samat ihmiset, jotka näkyvät myös ihan oikeasti tuossa vieressä tekemässä töitä väistyvässä ympäristössä. Jaksan aina hämmästellä, miten mielikuvituksen rajaa voidaan siirtää aina vain kauemmaksi. Aina, kun luulet, että tekniikka saavuttaa mielikuvituksen, laukkaa mielikuvitus taas tekniikan ulottumattomiin.

Väistyvä ympäristö oli ensimmäinen, jossa lähdettiin liikkeelle vuorovaikutuksesta ja kohtaamisista. Joku asia onnistui ja joku ei. Luovan etätyön mahdollisuuksia ei silloin ymmärretty. Nyt mennään taas aimo harppaus eteenpäin ja fyysisistä työtiloista päästään lähemmäksi luontevia mielen työtiloja, luovan ongelmaratkaisun menetelmiä tuetaan myös tilaratkaisuissa. Tulee mieleen oma päiväkotiajan sali, joka sopeutui hetkessä vaikka mihin leikkiin, juhlaan ja lepoon. Silloinen kuvaputkitelevisio on vain korvattu kymmenillä näyttöpaneeleilla.

Laskeskelen työurani muuttojen määrää, niitä on paljon. Ainahan ne on perusteltu työn tuottavuudella ja tiimiyttämisellä, mutta perimmäisenä motiivina on paria poikkeusta lukuun ottamatta ollut tilan ja energian säästö. Joissain harvoissa tapauksissa on sentään käytetty osa rahoista luovuuden mahdollistamiseen. Luovuus vain oli loppunut siinä vaiheessa, kun piti vapautua kahleista: riippumatto, säkkituoli, Stiga-peli, epäsymmetrinen pöytä ja nostalginen flipperi 80-luvulta eivät nyt oikeasti hirveästi tietotyöläisen luovuutta vapauta. Luovuutta ei parannettu myöskään huoneiden seinien purkamisella ja sen jälkeen säätämällä seinät korvanneiden sermien standardikorkeutta 20 cm:n portaissa eri suuntiin. Ääripäissä autoritäärisen esimiehen unelma 100 cm sermeistä, jolloin ahertavat alaiset olivat valvottavissa yhdellä silmäyksellä, ja toisaalla 200 cm sermit, joiden ainut ero huoneisiin oli, että ne eivät eristäneet ääntä ja henkilökohtaisen arvostuksen muutoksen pystyi päättelemään siitä, mihin suuntaan sermit milloinkin liikkuivat, lisääntyikö vai supistuiko pinta-ala.

Aina ei viitsitty edes sermejä käyttää, SAP-konsultteja mahtui pahimmillaan yhden 90-luvun pöydän ympärille neljäkin – enemmänkin olisi ahdettu, mutta kun olisi pitänyt investoida kapeampiin työtuoleihin. Keskittymisrauha hoitui nappikuulokkeilla, ja naapurin kanssa ei ehditty puhua, jos jotain piti toiselta kysyä niin chat-ikkuna toimi yhtä hyvin metrin kuin 1000 kilometrin päähän. Osalle tietotyönpuurtajalle hieroja alkoi olla tutumpi kuin oma puoliso.

87


Viitisen vuotta sitten tehokkuuden hakeminen karsinoita pienentämällä kohtasi rajansa ja tuottavuus romahti karsinasopulien massavaellukseen kohti erilaisia työpaikkoja ja työtiloja. Muodiksi tulivat ei-henkilökohtaiset työpisteet, joiden ilme vaihteli työtehtävien mukaan ja inspiraatiota tilasuunnitteluun haettiin vapaa-ajan ympäristöistä. Askel oikeaan suuntaan se varmasti oli, muttei mikään läpimurto. Vanha kollega jaksoi aina muistuttaa, ettei koskaan pidä aliarvioida tapojen ja tottumusten muutoksen vaatimaa aikaa, siksi jokainen tilamuutoskin kantaa mukanaan vanhan konttorisuunnittelun perintöä.

Puolen kuution kaappia muuttolaatikkoon pakatessa esiin luiskahtaa nuhruinen paperi: ”Tulevaisuuden luova työtila” -workshop, päiväyksenä toukokuu 2011. Paperissa tulevaisuuden tutkija Sirkka Heinonen on koonnut osallistujille virikkeitä eri lähteistä, otsikko kutkuttaa: ”Nousevia työtaitoja 2020 mennessä.” Osan on täytynyt olla ilmeisiä jo tuolloin, kuten ”informaatioähkyn hallinta”, ”sosiaalinen älykkyys”, ”laskennallinen ajattelu ja tietojenkäsittelykyvyt” ja ”kulttuurien ja alojen välisyys”. Näköjään medialukutaito oli ajan hengessä kirjoitettu tuolloin muotoon ”uusmedialukutaito” – silloin joitakin vuorovaikutteisen viestinnän välineitä kutsuttiin uusmediaksi ja luovaan ajatteluun oli lisätty hauska määre ”sopeuttava.” Tässä ajassa mielenkiintoisia työtaitoja on yhä ”merkityksellistäminen”, ”design-ajattelu” ja ”virtuaalisen yhteistyön taidot”.

Tukeeko uusi työtilamme jotenkin erityisesti design-ajattelua ja virtuaalista yhteistyötä? Sirkka on kiteyttänyt design-ajattelun: ”Kyky suunnitella ja kehittää työympäristöä, -tehtäviä ja -prosesseja jatkuvasti siten, että ne palvelevat parhaiten kussakin tehtävässä vaadittavaa ajattelua ja työskentelytapoja.” Tuohon pitäisi vielä yhdistää merkityksellistäminen: ”Kyky nähdä asioiden ja ilmaisujen merkitys ja kulttuurinen konteksti sekä taito soveltaa kykyä käytännön työhön.” Ja nuo vielä pitäisi hoitaa tuottavasti edistäen sitoutumista ja osallistumista osana virtuaalista tiimiä. Puurtajatyöpisteitä vähennetään entisestään. Odotan innolla virtuaalifläppitaulujen ympärille rakentuvia oleskelutiloja. Visuaalisesti hahmottaville on iso askel kohti parempaa tuottavuutta, kun 90-luvun seinätaulutekniikat saadaan nyt aidosti mahdollistettua ilman kaikkien fyysistä läsnäoloa. Ilman teippiä ja papereita saan seinät täyteen persoonallisilla käsialoilla tehtyjä koukeroita ja kuvia. Se vapauttaa luovuutta. Ja ennen kaikkea se, että kaikkeen voi palata hetkessä ja jatkaa työtä välittömästi, vaikka tilaa on välillä käytetty johonkin ihan muuhun.

Kuitenkin mietin yhä, löytyykö nyt vielä parempi tasapaino satunnaisten kohtaamisten spontaanin innovatiivisuuden, tilaan liittyvän yhteisöllisen tiedon välittymisen ja yksilön kaipaaman työrauhan välillä. Ja löytyykö tasapaino säntillisen tiedon järjestelijän ja luovan havainnoitsijan visuaalisen tietovarastohahmotuksen välille. Hologrammilla ryyditetty 3D-malli ei sitä kerro. Toimintamalleja ja

88


persoonallisuuksista lähteviä henkilökohtaisia tapoja ja tottumuksia ei vieläkään osata mallintaa osaksi arkkitehdin havainnekuvaa. Joka tapauksessa kaikki kolme työtilaa kohtaavat pian taas askeleen mutkattomammin.

Tietotyötä tehdään kolmessa työtilassa: 1. rakennetuissa ja usein kalustetuissa fyysi-sissä tiloissa (toimisto, koti, mökki, kahvila, laituri, puisto, auto…), 2. matkapuhelimien ja tietokoneiden avulla virtuaalisissa työtiloissa (tietoverkot ja -varastot, työryhmäohjel-mistot, sovellukset jne.) ja 3. pään sisäisissä työtiloissa, kunkin tietotyöläisen koulutuk-sesta ja kokemuksesta kumpuavasta osaamismaailmasta. Tietotyön tuottava tila syntyy näiden osa-alueiden saumattomasta yhdistämisestä siten, että kukin tuottaa toisilleen edistäviä ärsykkeitä ja kukin edistää toisen tilan luovuutta ja vahvuuksia.

Aloitettaessa keskustelu tulevaisuuden fyysisistä työtiloista lähdetään ajatuksesta, ettei perinteinen toimistoympäristö enää kykene vastaamaan muuttuneen työnteon mukanaan tuomiin haasteisiin. Olemmeko kuitenkaan ajatelleet riittävästi sitä, mitkä tekijät ovat työnteon muuttumisen taustalla ja mitä haasteita ne tulevaisuuden työtiloille asettavat?

Viimeisten vuosikymmenten aikana johtajat ovat tulleet huoneistaan avotiloihin. Taustalla on ollut sekä kustannustehokkuus, mutta myös korostetusti vuorovaikutuksen esteiden madaltaminen. Tulevaisuudessa työtilojen uudistamisen ensisijaisena pää-määrä ei kuitenkaan ole enää tilakustannusten vähentäminen vaan mielekkäämpien ja tehokkaampien työtapojen mahdollistaminen. Emme enää tarvitse henkilökohtaista työ-pistettä tietovarastoksi. Suorituskykyiset päätelaitteet, jotka on yhdistetty tehokkaisiin verkon ryhmätyökaluihin, mahdollistavat tiedon parissa työskentelyn ajasta ja paikasta riippumatta.

Käytämme töissä yhä enemmän samanlaisia päätelaitteita kuin vapaa-ajallamme. Jos päätelaitteet ovat samankaltaistumassa, miksi työn tekemiseen käyttämämme tilat eivät tulevaisuudessa muistuttaisi yhä enemmän niitä tiloja ja ympäristöjä, joihin hakeu-dumme työn ulkopuolellakin?

Kotoa käsin tapahtuva työskentely on varmasti tullut jäädäkseen, sillä kodin ja työpaikan välinen etäisyys perustuu henkilökohtaisiin arvovalintoihin, joihin ei haluta ainakaan vielä puuttua. Moni perustelee etäpäivien tekemistä etäisyyden ja kulkemisen ympäristövaikutusten sijasta häiriöttömällä ja tehokkaammalla ympäristöllä. Jatkuvat häiritsevät keskeytykset ja luovuus sopivat harvoin samaan tilaan.

Tulevaisuuden työtiloissa onkin tärkeää pystyä takaamaan riittävä keskittymisrauha sitä tarvitseville silloin, kun he sitä tarvitsevat. Vastaavasti tarvitsemme erilaisia ryhmä-työtiloja siitä huolimatta, että työskentely tapahtuu yhä enemmän verkon yli virtuaali-sissa ryhmätyötiloissa. Omista, vajaakäytöllä olevista työpisteitä luopuminen vapauttaa tiloja esimerkiksi luovaan työskentelyyn tarvittaville tiloille. Olemme yksilöitä ja työteh-tävämme ovat erilaisia. Usein päivään mahtuu useita, toisistaan täysin erilaisia työteh-

89


täviä. Seinin ja seinäkkein rajatut työtilat takasivat kyllä työskentelyrauhan keskittymistä vaativiin työtehtäviin, mutta luovuuden ja sosiaalisen kanssakäymisen kannalta tilanne oli aivan toinen.

Kuitenkin juuri työpaikalla tapahtuva sosiaalinen kanssakäyminen on erityisen keskeisessä asemassa, sillä työn tekemisessä on kyse yhä enemmän ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Silti ei ole tavatonta, että eri kerroksissa työskentelevät työntekijät saattavat olla tapaamatta toisiaan jopa viikkoihin. Järjestettyjen, kokoushuoneessa pidet-tävien palaverin sijasta usein ne tahattomat tapaamiset ovat kuitenkin juuri niitä tilanteita, joissa haasteet saadaan ratkaistua ja parhaat ideat syntyvät. Tulevaisuuden työtiloissa onkin keskeistä ratkaista, miten osallistumme ja autamme häiritsemättä toisiamme?

On tärkeää, että jokaisella on aina käytettävissä mahdollisimman toimivat työtilat työtehtävän mukaan. Ironista kyllä, tarvitsemme myös vanhan ajan koppikonttoreiden kaltaisia hiljaisia huoneita yksityisyyden varmistamiseen tai esimerkiksi häiriöttömän videoneuvottelun pitämiseen. Tämä korostaa jo aiemmin esille tuotua tarvetta monipuolisiin työtiloihin.

Työntekijöiden tulee myös voida tuntea tervettä ylpeyttä yrityksen edistyksellisistä toimitiloista ja toimintamalleista. Oman vakituisen työpisteen menettäminen voi olla joillekin työntekijöille kova paikka, mutta uusien tilojen tulee tarjota työntekijälle niin paljon, ettei omaa työpistettä enää osaa kaivata.

Uusien fyysisten ja virtuaalisten työtilojen käyttöönotto ilman toimintamallien muutosta ja yksilöt huomioivaa opastusta ja valmennusta täyttää heitteillejätön tunnus-merkit. Työnantaja, joka pystyy tarjoamaan jokaiselle työntekijälle mahdollisimman op-timaaliset työskentelyolosuhteet aina tarpeen mukaan, tulee varmasti tulevaisuudessa menestymään jatkuvasti kovenevassa taistelussa parhaista työntekijöistä.

• Luottamusta, rohkeutta ja ennakkoluuttomuutta luopua vanhasta ja kokeilla erilaisia työtapoja ja yhteisöllisiä toimintamalleja. Uteliaisuutta nousevia työtaitoja kohtaan

• Johtamisen huomion kiinnittämistä enemmän työn tuotoksien arvottamiseen ja mahdollistamiseen kuin tekemisen tavan määrittämiseen

• Halua tehdä kokeiluja erilaisten sisustuselementtien kanssa

• ’Virtuaalisia fläppitaulun ja piirtoheittimen yhdistelmiä’, kosketusnäyttöinen, monen käytettävä työalusta, joka siirtää merkinnät seinämonitoreille ja etätoimijoiden työpöydille

• Standardoituja liittimiä/telakoita tietokoneissa, jotta fyysisen työpisteen vaihtaminen työtehtävän luonteen mukaisesti ei vie aikaa

Mitä tarvitaan?

90


4.8. Yhteistoiminnan ja avoimuuden Suomi vuonna 2017 Valtionhallinto avaa datavarantojaan julkiseen käyttöön. Suunnittelupalaverissa ei pelätä sitä, minkälaisia tietoturva-aukkoja uuteen ratkaisuun sisältyy, vaan keskitytään ratkaisemaan toteutumattomien liiketoimintojen ongelmaa: mitä kaikkea jää keksimättä ja luomatta siksi, että vanhassa maailmassa tiedosta pidettiin kiinni ja sitä tahdottiin omistaa. Kaikki osanottajat ovat yhtä mieltä tiedon jakamisen ja avoimuuden tärkeydestä. Julkisin varoin kerätty data avataan kaikkien käyttöön ja se synnyttää uutta liiketoimintaa ja parantaa ihmisten elämisen laatua.

Yritys on varannut kaikille työntekijöille osan työajasta kokeiluun, jopa ideoilla leikkimiseen. Johto ymmärtää, että tehokkuutta on monenlaista ja uusien innovaatioiden syntyminen vaatii joustavaa työaikaa ja aikaa satunnaiseen joutilaisuuteen. Yrityksessä vallitsee luottamuksen ilmapiiri ja kokeiluihin kannustetaan. Konsensusta tärkeämmäksi arvoksi on noussut kokeiluja salliva ilmapiiri. Yrityksissä on peruskäytäntönä ottaa työntekijät mukaan pohtimaan oman työnsä prosesseja ja järkeistämään toimintaa. Työntekijät ovat muutoksessa mukana mielellään ja kokevat työnsä mielekkääksi. Sitoutuneiden työntekijöiden myötä työn tuottavuus kasvaa. Johtoryhmän kokoushuoneen seinälle on kehystetty yrityksen motto: “Me löydämme lahjakkuuksia, me synnytämme lahjakkuuksia.”

Hyvinvointiyhteiskunnan tukiverkko on vakaa, mutta kannustava. Työn tekeminen kannattaa aina, eikä kukaan ajattele, että yhteiskunnan pitäisi hoitaa asioita heidän puolestaan. Ihmisillä on täysi pääsy kaikkeen heistä kerättyyn dataan. Osa ihmisistä toimii perinteisillä työmarkkinoilla, osa kolmannella sektorilla. Tärkeintä on, että jokainen osallistuu yhteiskunnan rakentamiseen, sillä ei ole merkitystä, millä sektorilla sen tekee. Perusarvona on toimiminen yhteisen hyvän eteen.

Koululaitoksen keskeinen teesi on valmistaa ihmisiä muuttumaan. Vanhan-aikainen yhden alan superasiantuntijoiden aika on ohi. Koululaitos valmentaa ihmisiä toimimaan erilaisissa ympäristöissä. Yläasteen päättyessä rehtori pitää puheen: “Teolliseen yhteiskuntaan tarvittiin kilttejä osaajia, uuden ajan Suomeen tarvitaan viisaita sosiaalisia eläimiä.”

Järjestösektorin rinnalle on syntynyt “neljäs sektori” – vapaan, verkottuneen yhteistoiminnan malli. Elämää ei enää jaotella selkeisiin vaiheisiin lapsena, aikuisena ja vanhuksena. Ihminen voi olla aktiivinen toimija kaikissa elämän vaiheissa. Uusi yhteisöllisyys tukee tätä ajattelua: kortteleihin ja kaupunginosiin on perustettu aikapankkeja, joissa perinteisen työelämän ulkopuolella olevat ihmiset vaihtavat osaamistaan aikaan ja saavat vastapalvelukseksi apua muilta aikapankin jäseniltä.

91


Moniääninen itseorganisoituva yhteisö voi hyvin ja pitää huolta jäsenistään. Virkamiehet eivät enää keskity työssään sääntelyyn ja säännöstelyyn vaan

esteiden poistamiseen: miten he tukisivat mahdollisimman monenlaisten toimijoiden toimintaa? Vanhojen virkanimikkeiden keskelle on muodostettu uusi: fasilitoiva virkamies. Valtiovallalla on erilaisia mikrorahastoja, joista saa nopeasti pieniä summia avustuksena yhteisöllisiin hankkeisiin.

Suurten hankkeiden aika on ohi. On hyvin epätodennäköistä, että Suomeen tulee enää uutta Nokiaa, jonka vaikutus dominoi kaikkia kansallisia kauppa- ja verotilastoja. Nokia toi Suomeen lyhyessä ajassa paljon varallisuutta, mutta sen dominoiva asema on myös sy-vällisesti muokannut Suomen talouselämän, koulutuksen ja tukijärjestelmien rakenteita.

Nyt on aika suunnata katseet pienempiin yksiköihin. Nokian perintönä meillä on paljon kansainväliseen kilpailuun kouliintunutta ja verkostoitunutta henkilöstöä, josta iso osa on joko perustanut pieniä yrityksiä tai sijoittunut niihin. Pienet yhteisöt ovat nopeampia toiminnassaan ja luottamuksen hallittavuus mahdollistaa avoimuuden ja sopimisen. Samaan aikaan kansalaisaktiivisuus on noussut uudeksi innovatiivisuuden lähteeksi. Hauskuus ja hyvä elämä on työn keskeinen tavoite – raha vain väline tämän arvottamiseen, ei pelkistetty tavoite.

Nyt pitää kiinnittää huomio uuden pienyrittäjyyden synnyttämiseen. Koko pelikenttä pitää ajatella uudelleen palveluyrittämisen ja digitaalisen tuottamisen lähtökohdista. 1900-luvun verorakenteet perustuivat tavaran tuottamiseen ja myymiseen. Palveluyh-teiskuntaan siirtyminen on tehnyt yrittämisestä ja yritystoiminnan tukemisesta monimut-kaista ja jopa tuskaista. Suomalaisen on helpompi ja kannattavampi perustaa yrityksiä Suomesta käsin Viroon kuin Suomeen, vaikka toiminnan painopiste onkin täällä.

Muutokset kirpaisevat lyhyellä tähtäimellä. Kun otetaan askel tuntemattomaan, pitää ymmärtää ja hyväksyä, että myös virheitä tulee ja joku joutuu luopumaan saavu-tetuista ja yleisen moraalikäsityksen mukaan täysin oikeutetuista eduista. Viestinnän uudet mahdollisuudet ja nopeus mahdollistavat myös nopeat virheiden ja epäkohtien korjaamiset ja siten todellisen kansallisen kilpailukyvyn murroksen hallinnan.

• Tahtoa ja rohkeutta, mahdollistamisen asennetta ja poliittisia päätöksiä

• Kontrollin suuntaamista todellisiin epäkohtiin ja tahallisiin moraalia nakertaviin väärinkäytöksiin

Mitä tarvitaan?

92


4.9. Tarinoita on jo toteutettu Suomessa vuonna 2012Edellä olevat tarinat kattavat monia tulevaisuuden haasteita ja avaavat mahdollisuuksia, suuria ja pieniä. Kaikki kuvatut asiat eivät toteudu koskaan ja hyvä niin. Asioilla on aina puolensa ja jostain syystä hyvältä kuulostava muutos ei ehkä olekaan niin hyvä, kun sitä ruvetaan toteuttamaan. Tarinaa joudutaan muuttamaan, kun ymmärrys lisääntyy, sitä ei tarvitse pelätä.

Niin hauskaa ja innoittavaa kuin onkin hahmottaa hyvää tule-vaisuutta tarinoiden kautta, on muistettava, että tarinoita myös toteutetaan koko ajan. Tarina ilman päätöksiä tehdä jotain nyt ja

tässä on suhteellisen arvoton. Kaikkia tehtyjä oivalluksia ei ole aina kirjattu tarinan muotoon. Tarina voi olla myös

jaettu visio innostuneiden tekijöiden mielikuvissa – tai yhteisön virtuaalisella työpöydällä. Tämän kirjan lopussa esitellään joukko yrityksiä ja organisaatioita, jotka ovat jo

toteuttaneet pieniä ja suuria tarinoita hyödyntäen tietoja viestintätekniikkaa.

Tämän luvun tekstejä ovat olleet osaltaan tuottamassa:

Työvoimatoimiston arkea 2017 Juuso Ihalainen, TeliaSonera

Johtamisen vuorovaikutus 2017 Henri Harmia, TeliaSonera

Osallistuva eläkeläinen vuonna 2017 Kari Kosonen, eläkeläinen

Globaalit koulun kinkerit 2017 Osmo Ruuska, TeliaSonera

Tietotyön tila 2017 Antti Myllynen, TeliaSonera

Yhteistoiminnan ja avoimuuden Suomi vuonna 2017 Karoliina Luoto ja Ossi Kuittinen, Sitra

Teksteissä on lainattu Sirkka Heinosen, Marja-Liisa Viherän ja Leena Viukarin tutkimusartikkeleita ja Anssi Vanjoen kolumnia Talouselämä-lehdessä 1/2012.

Kommentoi tarinoita Twitterissä:@Sonera_B2B #Uuskasvu

93


95

Olet varmaan joskus leikkinyt ajatuksella: mitä tekisit, jos saisit hetkeksi kaiken vallan ja resurssit? Ellet ole, niin kannattaa kokeilla. Leikki opettaa ainakin sen, että asioilla on puolensa. Yhden asian korjaaminen aiheuttaa helposti uudenlaisen ongelman toisaalle. Toisen edistys tuntuu toisesta epäoikeudenmukaisuudelta.

Toisen etu on joskus toisen tappio, mutta sumea oman edun valvonta pysäyttää helposti kaiken kehityksen ja kaikki kärsivät yhtä lailla. Vastakkainasettelun ajan on julistettu olevan ohi useamman tahon toimesta. Olisiko seuraavaksi aika julistaa edunvalvonnan olevan ohi? Olisiko aika alkaa luottaa siihen, että se, joka jakaa eniten, myös saa eniten?

Tarvitsemme niitä, jotka uskaltavat tuoda erilaisia näkökulmia asioihin, vaikka joku hermostuisi. Erilaisten näkökulmien ymmärtämisestä syntyy paljon uusia oivalluksia.

Kun ymmärtää eri näkökulmia, voi myös oivaltaa. Pieni muutos jossain voi olla kertautuessaan iso parannus kokonaisuudelle. Joskus kannattaa valita myös se toiseksi paras vaihtoehto, jotta kaikki voittaisivat tai ainakin ymmärtäisivät hyödyn. Joskus jostain omasta hyvästä tai etuoikeudesta luopuminen antaa mahdollisuuksia uudelle paremmalle kasvulle.

Tässä luvussa eri alojen tunnetut onnistujat ja erilailla ajattelevat ihmiset pohtivat muutosta, mahdollisuuksia ja sitä, miten huonoista käytänteistä voi poisoppia.

Jos saisin muuttaa yhden asian

5.

Sonera LIVE -lähetykset ovat videoseminaareja, jotka lähetetään suorina lähetyksinä verkossa. Kyseinen artikkeli on tiivistelmä 28.9.2011 pidetystä lähetyksestä. Osallistu ja tutustu seminaareihin: www.sonera.fi/live

Sonera LIVE

97

Jos työhyvinvointi mättää, parhaat lähtevätTutkimukset osoittavat, että nyky-Suomessa työn mielekkyys on pohjaluke-missa. Työnantajat joutuvat yhä enemmän huomaamaan, että rahalla ei voi ostaa parhaita avainpelaajia. Avain menestykseen on työhyvinvoinnin nosta-minen ykkösarvoksi.

Työhyvinvointi on yrityksen iskukyvyn mittari sekä työvoiman suhteen että viivan alle jäävän tuloksen kannalta. Jos työntekijät voivat onnistua työssään, ollaan työhyvinvoinnin eteen tehty jo paljon.

Työyhteisöjen käytössä oleva viestintätekniikka on sekä haaste että mahdollisuus. Toisaalta uudet teknologiat lisäävät tuottavuutta merkittävästi, toisaalta ne voivat kasata viestiähkyä ja stressiä.

Kyky mukautua digitaaliseen ympäristöön ratkaisee yritysten tuloksente-kokyvyn, tekee eron voittajan ja häviäjän välillä.

ETLAn tutkimuksen mukaan perinteisellä tietotekniikalla on saavutettu keskimäärin 8–18 prosentin tuottavuuslisäys kutakin investointia kohden.

Luku on rohkaiseva, mutta se on keskiarvo: vanhoissa yrityksissä vaikutukset olivat joskus jopa negatiivisia, kun taas uusilla yrityksillä on saavutettu jopa 60 prosentin tuottavuuden kasvu. Selitys on, että vanhoissa yrityksissä on tuotu käyttöön uusia ratkaisuita mutta pitäydytty vanhoissa menettelytavoissa.

Muutos ei ole kitkaton, opitut käytännöt istuvat syvässä. Helpointa olisi, jos uuteen ympäristöön voisi kasvaa, jos organisaation toimintatavat heijastelisivat omaa käsitystä tietoteknisestä viestinnästä.

Siksi sukupolvien välillä on konkreettisia eroja suhtautumisessa teknologiaan ja viestintään. Vanhempi sukupolvi, joka on nähnyt myös digitaalisen teknologian hyökyaaltoa ja sosiaalisen median vallankumousta edeltävän ajan, suhtautuu Åbo Akademin johtamisen professorin Alf Rehnin mukaan kaksijakoisesti viestintäympäristöönsä.

Vanhempi kaarti on kiinni yhden viestintäkanavan ajattelussa, joka tarkoittaa epäfragmentoitunutta, kokonaisuuteen pyrkivää hahmottamistapaa. On posti,

Alf Rehn, johtamisen professori, Åbo Akademi Anni Vepsäläinen, toimitusjohtaja, Diacor terveyspalvelut

Rehn - Vepsäläinen | Jos työhyvinvointi mättää, parhaat lähtevät

98

sähköposti, älypuhelin, lankapuhelin ja niin edespäin. Näiden kanavien päällekkäisyys aiheuttaa potentiaalisesti ahdistusta ja viestiähkyä.

Tätä vastoin uusi sukupolvi ymmärtää luontaisesti erilaisten viestintäkanavien mahdollisuudet ja käyttöympäristöt ja luovii sujuvasti ympäristöstä toiseen. Tämä uusi diginatiivisukupolvi on pitkälti vasta kasvamassa työelämään. Rehn laskee, että vanhimmat diginatiivit sanan tiukimmassa merkityksessä ovat vasta viisitoistavuotiaita.

Silti muutos suhtautumisessa teknologiaan näkyy jo nyt. Esimerkiksi digitaalisiin työkaluihin liittyvät myytit komerossa koodaavista nörteistä ovat muuttumassa pikavauhtia.

Tabletit ja älypuhelimet elävät kahviloissa, toreilla ja puistoissa. Diginatiivit ovat paljonkin sosiaalisempia kuin aikaisemmat sukupolvet, koska heille on niin helppoa tavata muita.

Tämän sukupolven tulo työelämään muutaman vuoden kuluttua muuttaa viestintäkäy-täntöjä sekä uuden että vanhan sukupolven kannalta.

Tulemme näkemään vaikeat vaihdevuodet, joissa vanha viisaus joutuu oppimaan uuden aikakauden käytännöt. Samaan aikaan diginatiivit joutuvat suhteuttamaan itsensä organisaatioiden toimintatapoihin tullessaan vähitellen työelämään.

Hyvinvointi on strategiaa

Organisaatioiden toimintatavat nousevat keskiöön, kun katsotaan, kuka pystyy hyödyn-tämään uuden kasvun mahdollisuuksia tehokkaimmin kuitenkaan unohtamatta työhy-vinvointia.

Rehnin viesti on, että työhyvinvointi pitäisi integroida strategiselle tasolle asti. Kun tuodaan kovaksi arvoksi miellettyä uutta teknologiaa yritykseen, siinä rinnalla pitäisi automaattisesti olla mukana tietoisuus siitä, miten uusi teknologia auttaa toimimaan paremmin ja tasapainoisemmin.

Meillä on kaikki nämä ihanat, ihanat lelut. Periaatteessa on ihme, että me emme ole ratkoneet kaikkia maailman ongelmia jo.

Silti meillä on liian paljon palokuntatoimintaa, tapaamisia ja jatkuvia kokouksia. Moderni organisaatio on ihana kone, sillä se pystyy kääntämään osaamisen, teknologian ja kofeiinin kokouksiksi. Onko tämä paras, mihin me pystymme?

Rehn lähestyy tätä problematiikkaa johtamisoppien kautta. Lähes kaikki tieteet, jotka liittyvät organisaatioiden johtamiseen, ovat olleet hallintotieteitä. Kontrolli ja hallinta ovat olleet avainsanoja: johtaja esimerkiksi hallitsee tilanteen, pitää kaikki langat käsissään.


99

Vanhat opit romukoppaan

Näiden paradigmojen mukaan johdetaan ja kokoustetaan edelleen liian paljon, vaikka totaalinen hallinta käy nykyorganisaatiossa mahdottomaksi. Siksi tästä ajattelutavasta pois oppiminen on tämän päivän tietotyön johtamisen haaste. Tärkeää on saada ihmiset johtamaan itseään.

Diacor terveyspalveluiden toimitusjohtaja Anni Vepsäläinen on samaa mieltä. Nykyinen teknologisesti vauhditettu työympäristö, jossa mikään aika tai työpanos ei tunnu riittävän, edellyttää yhä enemmän oman työn ja itsen hallintaa.

Olen huomannut, että erilaisen datan saaminen auttaa ihmisiä tässä. Esimerkiksi sykevälin mittaamisella on saatu tietoa omasta vireystasosta.

Vepsäläinen tietää, että työhyvinvointi ei ole kokoelma erilaisia temppuja. Parhaimmillaan se on yrityksen organisaatioon ja strategiaan integroitu tapa toimia. Sen vaikuttavuutta pitäisi myös seurata johdonmukaisesti ja pitkäjänteisesti.

Työhyvinvointia voidaan mitata monilla tavoilla. Työtyytyväisyysmittaukset alkavat olla arkipäivää; toinen mittari ovat sairaspoissaolot ja vaihtuvuus. Näistä heijastuu se, mitä organisaatiossa on tehty tai jätetty tekemättä työhyvinvoinnin puolesta. Myös työnantajan maine kertoo paljon.

Alan jatkuva kehittäminen on tärkeää. Vaikuttavuusmittareita tarvitaan vielä lisää. Tässä heittäisin pallon tiedemaailmaan.

Rehn vastaa provosoiden, että mittarit kyllä löytyy patologisia tilanteita varten, samaan aikaan, kun optimitilannetta on vaikeampi mitata. Rehn katsoo, että jos selkeä tavoite puuttuu organisaatiosta, on liian helppoa keskittyä pelkästään hoitamaan oireita. Hy-vinvointimittariston luominen lähtee siitä olettamuksesta, että on olemassa jokin kohde, jota kohti mennä.

Minulle työhyvinvointia ovat kaikki ne prosessit, joiden kautta hyvä, merkityksellinen työ tehdään mahdolliseksi. Eri organisaatioiden kanssa työskennellessä olen havainnut, että ne ovat voineet parhaiten, joilla on oikeat työkalut tehdä merkityksellistä työtä.

Hyvässä työympäristössä myös ymmärretään olla pois työpaikalta, kun sieltä tarvitsee olla pois.

Ruuvit löysemmiksi

Historioitsija Juha Siltalan mukaan työn mielekkyyden indeksi on vajonnut pohjalukemiin vuosina 2001–07. Työntekijät kokevat työn psykologisen sopimuksen purkautuneen ja

Jaa omat kokemuksesi työhyvinvoinnista www.linkd.in/uuskasvu


100

työnantajan menestyksen erkaantuneen heidän menestyksestään.Uuteen tehokkuuteen tarvitaan uusia motivaation lähteitä. Rehn varoittaa, että

monissa työyhteisöissä ruuvia ei kannata kiristää juuri enempää. Tahdin lisääminen ei tuo enää lisää tehokkuutta tuotantoon.

Tästä nousee ajatus: we can´t work harder, we have to work smarter. Etenkin, jos tulee lama, tulemme näkemään, että yritykset, jotka toimivat tässä fiksummin tulevat

menestymään paremmin kuin ne, jotka yrittävät vielä kerran ruuvata viimeiset pisarat ihmisestä.

Vepsäläinen vahvistaa, että on olemassa runsaasti tutkimusdataa, joka kertoo, että hyvinvoivat yritykset tekevät parempaa tulosta.

Minä todella toivon, että tämä asia muistetaan kaikissa talouden suhdannevaihteluissa. Työhyvinvointi on siksi strategista, monella tasolla, Vepsäläinen täydentää.

Rehn tiivistää työhyvinvoinnin merkityksen liiketoiminnalle. Mielekäs ja hyvä työilmapiiri houkuttelee huippuosaajia, ja käänteisesti: jos työhyvinvointi alkaa rakoilla, työmarkki-noilla arvokkaat huippuosaajat ja avainpelaajat lähtevät ensimmäisinä.

Huippuosaajia ei voi enää ostaa pelkällä rahalla. He alkavat etsiä työpaikkaa, jossa he kokevat, että voivat tehdä jotain merkityksellistä ja että heillä on hyvä olla siellä.

We can´t work harder, we have to work smarter. – Alf Rehn

101

Suomen paikka ja asema uudessa maailmanjärjestyksessäSuomen pitää olla maa, joka ei ole liian kallis elää. Kasvun ja kilpailukyvyn ylläpitäminen edellyttää, että Suomessa on osaavaa työvoimaa, tietotaitoa ja innovaatiopotentiaalia, Suomen Pankin pääjohtaja Erkki Liikanen sanoo.

Finanssikriisin jälki- tai välipyykkiä pestessä on mietitty, kuinka tulevaisuuden kriiseiltä voitaisiin suojautua paremmin. Kun markkinat eivät kyenneet korjaamaan ongelmiaan, tarvittiin vahvempaa säätelyä. Korkean tason poliittista liikevoimaa on syntynyt suitsi-maan suurimpia ylilyöntejä. On syntynyt liikehdintää sääntelemättömien markkinoiden vastavoimaksi.

Suomen Pankin pääjohtaja Erkki Liikanen katsoo, että yhteiskunnallista sääntelyä tarvitaan varsinkin haitallisten sivuvaikutusten, kuten tappioiden sosialisoinnin, patoamiseksi.

Markkinoiden ja valtion sääntelyn tasapaino pitäisi säilyttää. Minä en sanoisi, että yhteiskuntia voidaan järjestää yksin markkinoiden ehdoilla. Markkinat ovat tehokas tapa allokoida resursseja, mutta ne eivät ole tehokas tapa ottaa huomioon kaikkia ulkoisia kustannuksia.

Tämä finanssikriisi osoitti sen, että jos mitään ei tehdä, voitot ovat yksityisiä ja tappiot jäävät veronmaksajille. Ei se voi niin mennä.

Siksi pankeilta ja rahoituslaitoksilta vaaditaan suurempia omia pääomia ja puskureita. Liikanen lisää, että olisi korkea aika päästä eroon sellaisesta väärinkäsityksestä, että rahoituslaitoksilla on jokin automaattinen valtion takaus silloin, kun riskit realisoituvat.

Jos toiminnan voitot käytetään itse, niin tämän kääntöpuoli on, että täytyy kantaa myös tappiot. Tässähän pankit ja muut yritykset poikkeavat toisistaan. Pankkien keskinäiset kytkennät ovat niin laajat.

Tämä on johtanut siihen, että on alettu miettiä keinoja tilanteeseen, jossa rahoituslaitos ei olekaan elinkelpoinen. Miten tällainen rahoituslaitos voidaan purkaa ja ajaa alas ilman, että se aiheuttaa laajaa vahinkoa yhteiskunnalle?

Erkki Liikanen, pääjohtaja Suomen Pankki

Suomen pitää olla sellainen maa, jossa ei ole liian kallista elää eikä liian kallista pyörittää tuotantoa.– Erkki Liikanen


103

Nyt pohditaan pitäisikö pankkien rakenteissa olla tällaisia ratkaisuja.

Liikanen antaa hyvän arvosanan suomalaiselle pankkijärjestelmälle finanssikriisin ajalta.

Meillä pankeilla oli hyvät pääomat, ne kykenivät kantamaan riskinsä ja kykenivät toimimaan tämän suhdannevaiheen yli normaalisti.

Politiikan paluuseen liittyvä yhtälö on haastava: toisaalta vapaata markkinataloutta halutaan säännellä entistäkin tarkemmin, toisaalta Euroopan vanheneva väestörakenne ja aleneva tuottavuus suorastaan edellyttävät uusia avauksia.

Meidän täytyy pitää huoli, että kykenemme pitämään maamme kilpailukykyisenä tutkimuksessa ja tuotekehityksessä. Siinä me olemme hyviä. Erilaiset innovaatiot ja pilotit voivat olla täällä, vaikka varsinainen tuotanto ei olisikaan. Johtaminen voi keskittyä tänne. Pelkästään sillä, että pääkonttorit jäävät maahan, on suuri taloudellinen vaikutus.

Suomalaisten pääkonttorien perustaa horjuttaa maailman akselin kääntyminen ja kehittyvien talouksien esiinmarssi. Historialliset suurvallat Kiina ja Intia olivat pitkään paitsiossa maailmantalouden pääkallopaikoilta. Liikanen muistuttaa, että länsimailla on pitkään ollut suhteellisesti ylisuuri osuus maailman kansantuotteesta. Nyt vanhat jättiläiset palaavat: maailmantalous pyrkii kohti uutta tasapainotilaa. Investoinnit ja suorittavien alojen työpaikat kohdentuvat kehittyville markkinoille.

On ongelmallista perustella suomalaisille teollisuustyöntekijöille, että he menettävät työpaikkansa, koska muualla voidaan tehdä vähemmin kustannuksin. Palkkaerot ovat todellisuutta. Ne liittyvät maiden elintasoon ja tuottavuuden tasoon. Ei niitä voi kansallisilla säädöksillä rajoittaa.

Maailman suuret mullistukset ja muutokset aiheuttavat aina työttömyyttä. Liikanen katsoo, että ihmiset eivät voi helposti vakuuttaa itseään rakennemuutoksia vastaan. Siksi edelleenkin tarvitaan sellainen yhteiskunta, jonka työttömyysturvajärjestelmä kantaa rakennemuutosten riskin.

Työvoiman tarjonnan ja kysynnän kohtaaminen on vaikea asia. Koulutusjärjestelmään tehtävät muutokset ovat hitaita, kun taas talouselämä voi muuttua paljon nopeammin.

EU kasvukeskeisenä voimana

Uudessa maailmanjärjestyksessä on toki edelleen paikka myös eurooppalaisille ja suomalaisille. Mutta ilman kovaa työtä ja toimivaa yhteistyötä paikka on huterampi.

Kyllä Suomi on tietysti paljon vahvempi Euroopan unionin jäsenenä kuin sen ulkopuolella. EU on kuitenkin kasvukeskeinen voima, Liikanen katsoo.


104

Niin Suomessa kuin koko EU:n tasolla ikärakenne on raskaampi kuin monissa nouse-vissa talouksissa. Tämä on keskeinen ongelma, joka Suomessa nähdään jo eri muo-doissaan. Se merkitsee hitaampaa kasvua.

Tässä tilanteessa ylipäätään asemien säilyttäminen edellyttää kilpailukyvyn parantamista ja sitä, että kyetään tuottamaan korkealaatuisia tuotteita ja palveluja sellaisella hinnalla, jolla asiakkaat niitä ostavat. Tässä vaikuttaa kansainvälisen kaupan yksinkertainen laki: markkinat ja ostajat määrittävät, mikä menee kaupaksi.

Suomen pitää olla sellainen maa, jossa ei ole liian kallista elää eikä liian kallista pyörittää tuotantoa. Työtä täytyy tehdä enemmän ja tuottavuutta lisätä. Muutoin menestys on vaikeaa.

Tuottavuuden kasvun haasteet

Suomen bruttokansantuote laski kahdeksan prosenttia vuonna 2009, mikä on suurin pudotus sitten vuoden 1918. Seuraavina vuosina kasvu tulee olemaan hitaampaa.

Kuinka paljon, se jää vielä arvailujen varaan.Kansantaloustieteilijöiden

kauhuskenaario on, että Suomen kasvu pysähtyy tai hidastuu radikaalisti samaan aikaan, kun väestö ikääntyy ja ruuhkauttaa peruspalvelut. Työelämään jäävät kantavat tällöin raskaan taakan.

Meillä työvoiman määrän vaikutus tuotantoon on merkittävästi supistunut. Samalla teollisuuden osuus kansantuotteesta on pudonnut, mikä vaikuttaa samansuuntaisesti. Se merkitsee, että tuottavuuden kasvu myös hidastuu, koska teollisuudessa tuottavuus

on ollut korkeampaa kuin palveluissa. Me olemme hyvin pieni maa. Jos ajatellaan, miten me maailmalla pärjäämme, niin

ilmeistä on, että täytyisi näillä resursseilla kyetä pääsemään kilpailukykyisiin hintoihin.

Lyhyellä tähtäyksellä ratkaisu on työurien pidentäminen, joka toimii pehmeänä laskuna ja keventää muutosta.

Suomalaisilla on elinvuosia yhä enemmän, ja nimenomaan terveitä elinvuosia. Olisi tavattoman tärkeää, että niistä käytetään enemmän työnteon piirissä. Ja kyllä minä tuen myös sellaisia ratkaisuja, joissa työurat alkaisivat aikaisemmin.

Kun taas siellä, missä työ on yhä enemmän työvoimakeskeistä ja työvoimaintensiivistä, tuottavuus tahtoo olla alempi.– Erkki Liikanen


105

Pidemmän aikavälin instrumenttina Liikanen näkee tuottavuuden nostamisen. Teollisuu-dessa investoinneilla on tuottavuuteen suurempi vaikutus, ja siellä päästään korkeam-paan tuottavuuteen.

Kun taas siellä, missä työ on yhä enemmän työvoimakeskeistä ja työvoimaintensiivistä, tuottavuus tahtoo olla alempi.

Teollisissa prosesseissa on saavutettu historiallisesti merkittäviä tuottavuusloikkia tietoja viestintätekniikan käyttöönoton myötä. Toistaiseksi tietointensiivisessä työssä ja palveluissa ei ole päästy samanlaisiin tuottavuuden lisäyksiin.

Kuitenkin palvelupohjaisen tuotannon tuottavuuden tehostaminen on yhä korostetummin Suomen kohtalonkysymys, sillä kaksi kolmasosaa Suomen bruttokansantuotteesta muodostuu palveluista. Miten tuottavuuden kasvua voidaan vauhdittaa? Liikanen katsoo, että näillä sektoreilla tuottavuuden lisääminen edellyttää, että löydetään uusia tapoja tehdä ja järjestää työtä sekä investointeja.

Tuottavuushan tarkoittaa sitä, että saadaan työstä ja investoinneista enemmän irti. Keksitään toisin sanoen parempia reseptejä ja keinoja, joilla työ järjestetään ja organisoidaan. Tällä alueella tietoja viestintätekniikalla on suuri vaikutus.

Kun aikaisemmin tiedon jakaminen oli huomattavan vaikeaa, myös työn johtaminen, joka perustui tiedon jakamiseen, oli hankalaa. Kun tänä päivänä tietoja viestintätek-niikka sallii reaaliaikaisen tiedonvälityksen, mahdollistaa tämä varsinkin tietointensiivi-sille yritys- ja organisaatiomuodoille merkittävän tuottavuuden kasvun lisäyksen.

Tällä puolella on periaatteessa rajattomat mahdollisuudet.

Uutta tuottavuutta kohti kannattaa lähteä hyvässä järjestyksessä. Liikasen mukaan or-ganisaatioissa olisi tuhlausta laittaa pelkästään IT-osasto tuottavuustalkoisiin. Muutosta johtamassa pitää olla niiden, jotka ovat vastuussa organisaatioiden ydintoiminnoista.

Tekniikka on väline, joka mahdollistaa sen, että saadaan enemmän aikaan samoilla resursseilla. Se edellyttää nimenomaan, että organisaatiot johdosta käsin ovat muutoksessa kiinni, muuten välijohto aina estää muutokset.

Hän lisää, että muutos edellyttää myös sitkeyttä. Se edellyttää, että henkilöstö on alusta saakka osallistettu tehtäviin ratkaisuihin. Lisäksi tarvitaan myös jonkinlainen asiakas-paine, joka pitää muutosprosessia liikkeessä.

Jos kysyttäisiin, uskotteko siihen, että teidän työyksikkönne saisi vuoden päästä prosentin verran enemmän aikaan samoilla resursseilla, jos saisitte itse järjestää työnne, niin kaikki vastaisivat kyllä.


106

Liikanen uskoo aitojen kannustimien voimaan tuottavuuden lisäämisessä niin, että kaikki organisaatiossa ylhäältä alas hakevat tuottavuutta lisääviä ratkaisuja.

On edullisempaa kannustaa kuin kehittää kokonaan uusia tapoja järjestää ja optimoida työtä.

Solidaarisuus antaa pelivaraa

Yritän aina miettiä, mikä on sopiva julkisen talouden koko. Voi olla, että joiltakin osin voidaan supistaa ja antaa markkinoiden hoitaa asioita. Joillakin aloilla valtion roolia pitää taas voida lisätä.

Liikaselle julkisten palveluiden kattavuus on tärkeä solidaarisuuden elementti. Julkiset palvelut tasaavat yhteiskunnallisia eroja. Liikanen pitää valtion kehitykselle oleellisena sitä, että ihmiset kokevat yhteiskunnan oikeudenmukaisena ja reiluna.

Siksi hän pitää keskeisenä, että Suomessa kaikki voivat jatkossakin saada tuloista riippumatta esimerkiksi hyvän koulutuksen.

Minä olen aina ollut sitä mieltä, että yhteisin varoin on pidettävä yllä koulutus-järjestelmää ja peruskoulujärjestelmää, joka takaa ihmisille perustiedot. Lisäksi meillä on sosiaaliturvaverkot, terveyspalvelut ja sairausvakuutusturva, jotka pitävät huolen siitä, että työttömyys ei merkitse putoamista yhteiskunnan ulkopuolelle.

Koulutus- ja terveyspalveluiden ylläpitäminen tarkoittaa yhteistä vastuuta myös siitä, ettei syrjäytymisestä tulisi laajempaa ongelmaa. Samalla estetään vähäosaisimpien ajautuminen yhteiskunnan ulkopuolelle. Liikanen muistuttaa, että syrjäytyneet tulevat lopulta monin verroin kalliimmaksi yhteiskunnalle kuin syrjäytymisen ennakointi ja estäminen.

Helposti ajatellaan, että kaikki kehitys on positiivista. Tässä kohtaa kannattaa olla erityisen tarkka, ettei pääse syntymään sellaista ajattelua, että yhteiskunnan säännöt eivät ole reiluja ja oikeudenmukaisia. Luottamus on tärkeä, jotta kaikki saadaan mukaan ponnistelemaan parempaa kohti.

Jos toiset pääsevät helpommalla ja toisten pitää kamppailla, eivätkä sittenkään pääse elämässä eteenpäin, niin se on aina huono pohja tulevaisuudelle.

107

Hyvinvointivaltio 2.0Suomen etu on maan pieni koko ja sektorien välisen yhteistyön pitkät perinteet. Jos yhteinen näkemys uusien suhteellisten kilpailuetujen rakentamisesta löytyy, kurssia voidaan korjata nopeasti. Kansallisia tuottavuusprojekteja on toteutettu Suomessa aikaisemminkin menestyksellä.

Harvardin yliopiston tuleva senior fellow Esko Aho haastaa suomalaiset rohkeasti miettimään, mihin tulevaisuuden suuntaviivat osoittavat ja missä me suomalaiset voisimme olla aidosti hyviä, jopa maailman parhaita.

Markkinat eivät voi sanella yhteiskunnallisen kehityksen arkkitehtuuria. Vastaavasti julkisen sektorin ei kannata tuottaa mitä tahansa ja millä hinnalla tahansa. Esko Aho arvioi, että Suomen menestystarinan jatkoon vaaditaan uudenlaista kumppanuutta ja yhteistyötä julkisen ja yksityisen sektorin kesken.

Esko Aho uskoo, että yritykset ovat yhä valmiimpia tulemaan osaksi yhteiskunnallisten avaintehtävien toteutusta, samoin kuin sosiaalisten ja ekologisten ongelmien ratkaisua. Taustalla vaikuttaa yritysvastuu, josta on muovautunut yksi markkinoiden muutosta ohjaava voima. Se ei enää ole erillistä puuhastelua vaan siirtyy yhä lähemmäksi yritysten ydinliiketoimintaa.

Yritysvastuu lähti liikkeelle hyväntekeväisyytenä: yrityksen voitosta irrotettiin osa, joka käytettiin varsinaisen liiketoiminnan ulkopuolella. Näin hankittiin yleistä hyväksyttävyyttä tai jopa yritettiin kompensoida varsinaisen liiketoiminnan aiheuttamia haittoja.

Toinen vaihe oli siirtymä projekteihin. Yritykset tekivät omia resurssejaan käyttäen varsinaisen liiketoiminnan ulkopuolella hyödyllisiä hankkeita, joilla haluttiin osoittaa vastuuta ympäröivästä yhteiskunnasta ja vahvistaa yrityksen imagoa.

Aho uskoo, että nyt matka käy kolmanteen vaiheeseen, jossa yritysten ydinliiketoiminnan täytyy itsessään täyttää korkeat sosiaaliset ja ekologiset vaatimukset, mutta samalla myös tuottaa ratkaisuja ympäröivän yhteiskunnan ongelmiin.

Hyviä esimerkkejä tästä ovat vaikkapa materiaalien kierrätys tai energiatehokkuus. Voidaan selkeästi osoittaa, että kehittäessään kilpailukykyisempiä tuotteita ja parantaessaan kilpailukykyään yritykset ovat edistäneet ekologisesti kestävää kehitystä.

Ahoa viehättää Harvard Business Schoolin professori Michael E. Porterin kehittämä

Esko Aho, Senior Fellow, Harvard Kennedy School

Innovatiivisiin ratkaisuihin investoimisella on kiire. Niitä on paljon hankalampi ellei jopa mahdoton toteuttaa kriisin jo puhjettua. – Esko Aho


109

shared value -ajattelu. Se perustuu hyvin yksinkertaiseen ajatukseen. Yritykset eivät voi pidemmällä aikavälillä menestyä, jos niitä ympäröivä yhteiskunta ei ole terve. Siksi niiden kannattaa jo oman etunsa takia osallistua yhteiskunnan ongelmien ratkaisemi-seen ja kehittämiseen. Vastaavasti yhteiskuntien ongelmat ovat nykyoloissa niin vaikeita ja monimutkaisia, että niiden ratkaisemiseen täytyy kyetä valjastamaan myös yksityisen sektorin parhaat resurssit ja paras osaaminen.

Suomalainen yhteiskunta voisi olla Ahon mielestä nousta shared value -ajattelun edelläkävijäksi. Suomen koko ja pitkät yhteistyön perinteet julkisen ja yksityisen sektorin kesken antavat hyvät eväät tällaiselle edelläkävijyydelle.

Kasvun arkkitehtuuri

Suomessa on hyviä kokemuksia suurista kansallisista projekteista, jotka ovat mahdollistaneet nopean taloudellisen kasvun ja nostaneet kansakunnan yhdeksi maailman kehittyneimmistä.

Sotavuosia seuranneessa jälleenrakentamisvaiheessa valtion ja yksityisen sektorin yh-teistyö oli kriittinen tekijä. Silloin syntyi perusta nopealle teollistumiselle ja kaupungistu-miselle, joka kesti aina 1970-luvun ensimmäiseen energiakriisiin saakka. Sitä seurannut taloudellinen taantuma pakotti päättäjät investoimaan uusiin kehitysalueisiin.

Tuotannon määrällisen kasvun rinnalle tai jopa yläpuolelle asetettiin laadullinen kehitys. Kansallinen strategia tähtäsi kilpailukyvyn vahvistamiseen tieteeseen, teknologiaan ja koulutukseen tehdyillä pitkän aikavälin investoinneilla sekä avautumisella kansainväliseen kilpailuun. Julkiset toimijat ja yritykset viritettiin uuden strategian toteuttamiseen myös organisatorisilla uudistuksilla. Näin syntyi TEKES sekä valtion tiede- ja teknologianeuvosto. Yliopistojen ja yritysten välisessä yhteistyössä Suomesta tuli maailman kärkimaa.

Teknologiastrategian aikaansaamalla aallolla ratsastettiin koko 90-luku ja vielä viime vuosikymmenkin. Nyt aallon liikevoima on hiipunut. On jälleen etsittävä uutta suuntaa, tarvitaan radikaaleja uudistuksia kasvun arkkitehtuurissa.

Julkisen ja yksityisen marssijärjestys

Aho haluaisi deideologisoida julkisen sektorin kokoon liittyvän keskustelun.

Meilläkin on tunnistettavissa molempia äärisuuntauksia. Joidenkin mielestä on itsetarkoitus, että yhteiskunta itse tuottaa mahdollisimman suuren osan kansalaisten palveluista. Kuvitellaan, että ”iso valtio” on kansalaisen kannalta hyvä ja turvallinen. Vastaavasti löytyy niitä, joiden mielestä valtion rooli pitäisi rajata minimiin ja luottaa siihen, että yksityinen sektori pystyy huolehtimaan asioista paremmin ja tehokkaammin.


110

Aho luottaa, että paras tulos syntyy yksityisen ja julkisen sektorin yhteistyöllä sekä ennen kaikkea optimaalisella työnjaolla niiden kesken. Valtion ja kuntien tärkein tehtävä on tuottaa arkkitehtuuri, jossa palvelut tuotetaan ja pitää huoli siitä, että se tehdään tehokkaimmalla mahdollisella tavalla.

Sillä toinen yleinen väärinkäsitys liittyy tehokkuuteen ja sosiaalisuuteen. Ne eivät ole toistensa vastakohtia vaan edellytyksiä. Etenkin nykyoloissa julkisten voimavarojen tehoton käyttö on suurin uhka hyvinvointiyhteiskunnalle ja sen palveluille.

Aho haluaisi nähdä julkisen sektorin ennen kaikkea palveluista vastaavana toimijana ja ostajana, ei niinkään palveluiden tuottajana. Yksityisen sektorin panos saadaan parhaiten hyödynnettyä jos tuottaja–tilaaja-ajattelu juurtuu käytäntöön.

Yksityisellä sektorilla ei voi olla vastuuta kokonaisuudesta ja arkkitehtuurista, mutta sen osaamista tehokkaasti hyödyntäen voimavarat saadaan maksimaalisesti palvelemaan veronmaksajien ja palvelujen käyttäjien etua.

Eräs kanava, jolla valtio ja kunnat voisivat saada aikaan huomattavasti enemmän hyödyllisiä innovaatioita, ovat julkiset hankinnat.

Kilpailu julkisissa hankinnoissa on hyvä asia. Jos ainoana kriteerinä on edullisin hinta, tilaaja saa valmiita ja koeteltuja ratkaisuja. Sellaisen kilpailun kautta ei synny merkittäviä laadullisia parannuksia. Siinä on osasyy siihen, miksi monet julkisen sektorin alat tulevat jälkijunassa uusimman teknologian hyödyntäjinä.

Aho on havainnut, että julkisella rahalla tuetut kehitysprojektit ovat osoittautuneet huo-noksi vaihtoehdoksi. Rahaa on palanut paljon, mutta usein käytännön hyödyt ovat jää-neet vaatimattomiksi. Hän olettaa, että monissa tapauksissa syntyisi enemmän tulosta, jos yhteiskunnan tuki osoitettaisiin hankintaprosessiin, jakamaan uuden tekemisen riskiä. Näin päästäisiin varmemmin ja tehokkaammin laadukkaampiin palveluihin.

Mikään patenttiratkaisu ei ole sekään. On haasteellista määrittää etukäteen, paljonko innovatiivisesta elementistä kannattaa maksaa; mikä on oikea riskin jako hanketta toteuttavan yrityksen ja sen tilaajan kesken.

Vaikeuskerrointa lisää etenkin terveydenhuollossa se, että uusien palvelujen pitäisi olla täysin riskittömiä ja ensi hetkestä lähtien yhtäläisesti kaikkien ulottuvilla. Kaiken lisäksi

Toinen yleinen väärinkäsitys liittyy tehokkuuteen ja sosiaalisuuteen. Ne eivät ole toistensa vastakohtia vaan edellytyksiä.– Esko Aho


111

uuden kehittämiseen sisältyvät riskit saavat paljon suuremman huomion kuin olemassa-olevan palvelun heikkoudet ja vaarat.

Tämä näkyy hyvin esimerkiksi suhtautumisessa digitaalisten rekistereiden ja tietokantojen käyttöön. Esimerkiksi sähköisen reseptijärjestelmän käyttöönottoon liittyvät ongelmat nousevat herkästi otsikoihin, mutta sen puuttumisesta aiheutuvat haitat ja riskit otetaan annettuina.

Suomella on Ahon mielestä kaikki edellytykset nousta julkisten palvelujen kehittämisen edelläkävijäksi maailmassa. Meillä on siihen myös kova paine. Kohtaamme monia muita kehittyneitä maita nopeammin väestön ikääntymisen. Viimeistään meneillään olevan eurooppalaisen talouskriisin pitäisi herättää tajuamaan, että asioihin on tartuttava ajoissa. Vääjäämättä kasvavan julkisten palvelujen kysynnän ja rajallisten voimavarojen välinen ristiriita on vielä ratkaistavissa hallitusti.

Innovatiivisiin ratkaisuihin investoimisella on kiire. Niitä on paljon hankalampi ellei jopa mahdoton toteuttaa kriisin jo puhjettua.

Teknologiasta apu kestävyysvajeeseen

Huipputeknologian sovellutukset tarjoavat huikeita mahdollisuuksia julkisen talouden kestävyyden parantamiseen. Ongelmana on se, että teknologia itsessään ei ole rat-kaisu, jollei samanaikaiseti kyetä muuttamaan palvelujen tuottamisen tapoja ja orga-nisaatioita. Vanhojen ratkaisujen päälle tehdyt investoinnit teknologiaan johtavat usein vain lisäkustannuksiin.

Aho näkee haasteellisimpana uuden arkkitehtuurin rakentamisen. Se on valtava intellektuaalinen ja koulutuksellinen haaste. Päätöksenteon mallit ja tavat täytyy kyetä muuttamaan, tai muussa tapauksessa hyvät yritykset kaatuvat julkisen sektorin perisynteihin: osaoptimointiin ja siiloutumiseen.

Valtiovallan päätöksenteko perustuu yhä sata vuotta vanhoihin rakenteisiin. Lähtökohtana oli koota kunkin alan hallinta ja paras osaaminen ministeriöihin sekä luottaa niiden kykyyn vastata omasta tehtäväalueestaan.

Aho myöntää, että tämä malli on toiminut oman aikansa. Mutta ajat ovat muuttuneet.

Elämme globalisaation seurauksena aivan toisenlaisessa toimintaympäristössä. Myös ongelmien luonne on muuttunut. Ne ovat yhä useammin systeemisiä, jolloin päätöksenteko ei enää voi tapahtua erillään, omissa siiloissaan ja kerroksissaan. Tarvitaan yhteinen arkkitehtuuri, joka ohjaa toimimaan samaan suuntaan mutta samalla mahdollistaa aloitekyvyn ja luovuuden.



112

Aho palaa jälleen mieliaiheeseensa, terveydenhuollon tietojärjestelmien kehittämiseen.

Vaikeudet eivät johdu teknologian tai käytettävissä olevien ratkaisujen puutteesta. On myös väärin syyttää heikkouksista yksittäisiä kuntia ja niiden omintakeisia ratkaisuja. Arkkitehtuurin rakentaminen on kansallinen tehtävä ja se vaatii sekä erityisosaamista että kykyä strategiseen päätöksentekoon.

Kansallinen huoneentaulu

Eurooppalaisen talouskriisin perimmäiset ongelmat eivät Esko Ahon mielestä ole rahoitusjärjestelmässä tai julkisten talouksien huonossa hoidossa. Niiden vaikeudet ovat pikemminkin seurausta siitä, että velkaantumisella on korvattu kansantalouksien suorituskyvyn heikentymistä. Nyt sen rajat ovat tulleet vastaan.

Eurooppalaisina olemme tunteneet huonoa omaatuntoa siitä, että maailmanlaajuinen hyvinvointi on epätasaisesti jakautunut, ja vaatineet kehitysmaille mahdollisuuksia. Globalisaation myötä näin on alkanut tapahtua. Kehitykseen liittyy monia lieveilmiöitä, mutta selvää on, että Euroopalla on edessään ankeat ajat, jollemme nopeasti löydä uusia suhteellisia kilpailuetuja, joilla korvaamme globalisaation, väestön ikärakenteen muutoksen tai tieteessä ja teknologiassa laiminlyötyjen tulevaisuusinvestointien myötä menetettyjä vahvuuksia.

Kaukonäköiset investoinnit tieteeseen, teknologiaan ja koulutukseen loivat Suomelle vahvan suhteellisen kilpailuedun. Muutkin ovat alkaneet tehdä samoin. Aho näkee, että olemme kansakuntana menettäneet edelläkävijän etumme ja siksi strategiaa on pakko muuttaa.

Päämäärän täytyy olla selkeä ja yksinkertainen, samaan tapaan kuin se oli jälleenrakennusaikaan tai 1980-luvun taitteessa teknologiavaiheen käynnistyessä. Ahon mielestä nytkin tarvittaisiin kansallinen huoneentaulu, johon kirjataan ne perusasiat, jotka pitää joka päivä, kaikessa päätöksenteossa, pitää mielessä. Hän nostaisi sille kolme asiaa: pidetään huolta maan teollisesta perustasta, noustaan huipputeknologian soveltamisen edelläkävijäksi maailmassa sekä pidetään huolta siitä, että yhteiskunta ja sen palvelut toimivat laadukkaasti.

Näistä kun pidetään hyvää huolta, pärjäämme varmasti, olipa ympäröivä maailma menossa mihin suuntaan tahansa, vakuuttaa Aho.

113

Sosiaalinen media, sosiaalinen liiketoimintaSosiaalisesta mediasta on tullut tietoyhteiskunnan pysyvä osa. Mutta missä määrin sen antamia mahdollisuuksia osataan hyödyntää suomalaisissa yrityksissä ja julkishallinnossa? Muuttaako se edelleen organisaatioiden toimintatapoja, vai onko se jo kaikille tuttu asia, joka limittyy työpaikan arkeen luontevasti?

Kela palvelee asiakkaita siellä, missä he ovat

Sosiaalinen media on tullut elämäämme jäädäkseen. Yksityiselämässä ihmiset ovat ottaneet uuden median omakseen ja suurin osa suomalaisista liikkuu sujuvasti erilai-sissa sosiaalisen median palveluissa, mutta yrityksissä sitä käytetään vaihtelevasti. Vaikka arvioiden mukaan 96 % suomalaisyrityksistä on mukana sosiaalisessa mediassa, vaihtelelee siihen käytetty aika ja resurssit suuresti eri yritysten välillä. Koordinoitua ja määrätietoista sosiaalisen median strategista hyödyntämistä tehdään vielä verrattain vähän.

Sosiaalisen median toimisto Zipipopin perustaja ja toimitusjohtaja Helene Auramo on kuitenkin optimisti:

Vielä pari vuotta sitten olin todella huolissani, suomalaisten yritysten sosiaalisen median käyttö oli todella huonoa. Prosesseja ei oltu mietitty ja toiminta oli kovin suunnittelematonta. Tällä hetkellä yrityksissä menee tällä saralla paljon paremmin.

Zipipop vetää sosiaalisen median koulutuksia ja auttaa yrityksiä luomaan sosiaalisen median strategioita. Yrityksen asiakkaita ovat niin julkishallinnon toimijat kuin B2B- ja B2C-yritykset.

Erityisesti monilla julkishallinnon toimijoilla on hyvä tahtotila. Kun organisaatio rakentaa sosiaalista mediaa varten prosessin ja alkaa kouluttaa henkilöstöä, ollaan jo pitkällä. Monet julkishallinnon organisaatiot aloittavat toiminnan sosiaalisessa mediassa sisäisesti, esimerkiksi sisäisillä blogeilla, ja tämä on työtä, joka ei vielä näy ulospäin. Tahtotila on kuitenkin oikeanlainen!

Helene Auramo, toimitusjohtaja, perustaja, Zipipop OyPetteri Kankkunen, perustajaosakas, Sulava Oy


Sonera LIVE

115

Kelan toiminta sosiaalisessa mediassa saa Auramolta hyvän arvosanan.

Heillä on Suomi24-palvelussa Kela-Kerttu, joka on sähköistä palvelua siellä, missä asiakkaat ovat. Facebook-sivu on aktiivinen, ja hiljattain Kela on myös perustanut opintotukiasioihin keskittyvän sivuston Facebookiin.

Julkishallinnon prosessit ovat usein pitkiä. Vaikka tahtotila on oikea, vie aikaa, ennen kuin muutokset näkyvät asiakkaille saakka. Suunta on kuitenkin oikea.

Sosiaalinen media vai sosiaalinen liiketoiminta?

Tietotyön tuottavuuden pa-rantamiseen erikoistuneen konsultointiyhtiö Sulavan perus-tajaosakas Petteri Kankkunen kaipaa termimuutosta:

Sosiaalisen median sijaan olisi puhuttava sosiaalisesta liiketoiminnasta.

Sulavan erityisosaamisaluetta on tietotyön mittarointi.

Kankkusen mielestä sosiaaliseen mediaan yritettiin yritysmaailmassa suhtautua aluksi kuten internetiin sen alkuvaiheissa.

Internetin alkuvuosina yrityksillä oli helppoa. Riitti, kun tehtiin omat kotisivut, niin sitten oltiin siellä netissä. Ja internetissä riittikin aluksi yksisuuntainen informaation välittäminen.

Nyt puhutaan, että pitää olla sosiaalisessa mediassa, ja osa yrityksistä tuntuu ajattelevan, että riittää, kun yritys perustaa Twitter-tilin ja avaa Facebook-sivun. Mutta eihän se yksistään riitä.

Sen sijaan, että sosiaalinen media muokkaisi toimintatapoja, näyttää siltä, että sitä käytetään useimmin vain brändityökaluna.

Sosiaalisessa mediassa on kysymys vuorovaikutuksesta. Se vaatii jatkuvaa läsnäoloa ja tekemistä.

Useissa firmoissa sosiaali-sessa mediassa toimimiselle ei ole vastuuhenkilöä, eikä sille ole resursoitu budjettia. Ei markkinointi pysty siellä yksin toimimaan. – Petteri Kankkunen

Auramo - Kankkunen | Sosiaalinen media, sosiaalinen liiketoiminta

116

Kenen homma sosiaalinen media on?

Tavallisen yrityksen viestintätiimi tekee tiedotteet, markkinointitiimi mainokset ja IT-osasto vastaa järjestelmistä. Kenen pitäisi hoitaa sosiaalista mediaa yrityksissä?

Auramo on nähnyt omassa työssään sen, että sosiaalisen median järkevä käyttäminen vaatii myös sisäisten prosessien haastamista ja kunnollista resursointia.

Usein firman markkinointiosasto pyörittää yksinään sosiaalisen median toimintoja, vaikka kaikille olisi edullista, että esimerkiksi asiakaspalvelun toimijat ja vaikka myynti olisivat mukana.

Kankkunen jakaa huomion:

Useissa firmoissa sosiaalisessa mediassa toimimiselle ei ole vastuuhenkilöä, eikä sille ole resursoitu budjettia. Ei markkinointi pysty siellä yksin toimimaan. Sosiaalinen media haastaa totutut toimintatavat.

Petteri Kankkunen kertoo esimerkin sosiaalisen median menestystarinasta. Yhdysvaltalainen yritys on talous-vaikeuksissa ja siirtää koko markkinointibudjettinsa

logistiikkaan. He antavat asiakaslupauksen: tuotteet toimitetaan jatkossa kotiin korkein-taan viidessä päivässä; jakeluketjua tehostetaan niin, että tuotteet ovat perillä luvattua nopeammin. Ilahtuneet asiakkaat jakavat iloaan sosiaalisessa mediassa ja myynti kääntyy nousuun.

Esimerkki kertoo, miksi johtajan pitää olla mukana sosiaalisessa mediassa, pelkkä markkinointi- tai viestintäpäällikkö ei riitä. Vuorovaikutusta pitää johtaa.

Sosiaalinen media ja uusi avoimuus

Mitä tarkoittaa paljon toisteltu ajatus siitä, että sosiaalinen media lisää avoimuutta?

Jos tuotteet eivät ole hyviä, se kerrotaan sosiaalisen median kanavissa. Jos työhaastattelu on epäasiallinen, tieto siitä leviää. Tämä vaatii yritykseltä muiden viestintäsuunnitelmien lisäksi sosiaalisen median kriisiviestintäsuunnitelmaa.

Auramo on työssään nähnyt, kuinka pelottavia avoimuuden ja läpinäkyvyyden vaati-mukset voivat olla.

Uskon avoimuuden kuitenkin loppujen lopuksi parantavan niin toimintaa kuin liiketoimintaakin.

Kankkunen on nähnyt, kuinka uudenlaiset toimintavaateet voivat kauhistuttaa johtoporrasta.

Tämähän on valtava muutos perinteiselle johtajaportaalle, joka on tottunut ihan

Kerro oma menestystarinasi Twitterissä@Sonera_B2B #Uuskasvu


117

toisenlaiseen maailmaan. Ennen vuorovaikutukseksi riitti, että kommunikoi muutaman toimittajan kanssa. Ja jos toimittaja kysyi ikäviä, riitti, kun vain sulki puhelimen luurin.

Molemmat haastateltavat ovat yhtä mieltä siitä, että sosiaalisessa mediassa toimimista ei voi laittaa pelkän assistentin varaan. Auramo vahvistaa:

Sosiaalisessa mediassa toimiminen vaatii kunnon suunnitelman ja usein myös resursseja.

Katteettomia asiakaslupauksia tai perät-tömiä lupauksia edullisesta hinnasta ei voi enää sosiaalisen median aikakaudella antaa. Helene Auramo on nähnyt tämän käytännössä:

Jos laitat Facebookin ’superhalvat hinnat’, eivätkä ne ole sitä, niin ei aikaakaan, kun siellä on kommentti linkkisi alla kertomassa, että täällä on halvempaa, ja linkki siihen toiseen kauppaan.

Epäonnistumisen pelko ja avoimuuden riemu

Monia sosiaalinen media pelottaa, ja syystäkin. Mokat eivät ole enää yksityisiä, vaan kömpelö huono lausunto tai huonosti muotoiltu asiakaslupaus leviävät hetkessä ympäri internetiä.

Kankkunen ei suostu pelotteluun:

Sosiaalisessa mediassa toimiminen vaatii ehkä vähän paksumpaa nahkaa. Mutta mokia ei tarvitse pelätä, niitä sattuu aina ja kaikille. Olennaista on, miten toimii, kun se moka tapahtuu.

Auramo on samoilla linjoilla:

Jos olet aidosti sitä mitä olet, ei sosiaalisessa mediassa ole pelättävää. Jos teet työsi hyvin, ei tartte pelätä.

Miten sosiaaliseen mediaan löytää?

Mitä yritysten sitten pitäisi ottaa huomioon pyrkiessään käyttämään sosiaalista mediaa liiketoimintahyötyjen parantamiseen?

Keskeistä on löytää omalle liiketoiminnalle oikeat sosiaalisen median kanavat:

Sosiaalisessa mediassa on kysymys vuorovaikutuksesta. Se vaatii jatkuvaa läsnäoloa ja tekemistä.– Helene Auramo


118

Facebook ei ole ainoa merkittävä toimija. Kanavat kannattaa myös valita käytettävissä olevien resurssien mukaan. Mikään ei ole surullisempaa kuin kerran kuussa päivittyvä Facebookin yrityssivu.

Omia toimintatapoja kannattaa pohtia kriittisesti; mitkä osastot hyötyisivät sosiaalisesta mediasta eniten? Usein esimerkiksi asiakaspalvelussa on paras ja viimeisin tieto asiakasrajapinnan todellisista asioista ja ongelmista.

Kolme liiketoimintahyötyä ja kolme ohjetta aloittamiseen

Petteri Kankkunen listaa kolme keskeistä sosiaalisen median tuottamaa businesshyötyä:1) Asiakaspalvelukulujen pieneneminen. Faniasiakkaat alkavat usein neuvoa toisiaan ongelmatilanteissa.2) Lisää myyntiä parantuneen asiakaskokemuksen myötä.3) Uusia ideoita suorasta käyttäjäpalautteesta tuote- ja palvelukehityksen tueksi.

Helene Auramo listasi kolme keskeistä sosiaalisessa mediassa toimimisen neuvoa:1) Valitse kanavasi. Perehdy siihen, mistä löydät omat asiakkaasi. Kaikkia kanavia ei ole tarpeen käyttää. Älä mene mukaan kanavaan, jos yrityksellä ei ole sille tavoitteita.2) Etene järjestelmällisesti. Aloita toimiminen kanava kerrallaan ja ota mukaan ihmisiä yrityksen eri funktioista.3) Kouluta henkilöstö.

119

Kestävän kehityksen rohkea rakentajaCargotecin ja BSAG:n hallituksen puheenjohtajana tunnettu Ilkka Herlin katsoo suuria kehityksen linjoja vuosikymmenten mittaisen liike-elämän kokemuksen kautta.

Suomalaisen elinkeinoelämän keskeinen vaikuttaja ei usko jatkuvaan kasvuun eikä voitontavoitteluun hinnalla millä hyvänsä. Herlin on puhunut vuosia kestävän kehityksen sekä Itämeren suojelutyön puolesta. Voiko energiatehokkuudesta ja vähäpäästöisyydestä tulla kilpailuvaltti? Millä suomalaisiin saataisiin puhallettua pelottomuutta ja voitontahtoa?

Ilkka Herlin ei pidä Suomen tulevaisuudennäkymiä valoisina. Heikentyvä kilpailuky-kymme heittää synkän ja laajan varjon maan ylle.

Kaikkien tutkimusten mukaan Suomen kilpailukyky on heikentynyt voimakkaasti viime vuosina. Tuottavat työpaikat ovat vähentyneet radikaalisti ja tämä aiheuttaa sekä pitkän että lyhyen aikavälin ongelmia.

Ongelmaan ei ole yhtä syytä, eikä yhtä ratkaisua. Kilpailukyvyn heikkenemiseen vaikut-tavat niin rakenteelliset syyt kuin tuotannon painopisteiden muuttuminen.

Raaka-aineiden käytettävyystilanne on muuttunut ja tuotteet ovat uudistuneet. Eurooppalaiset myös vanhenevat koko ajan.

Jatkuvan talouskasvun vaatimukseen liittyvää höveliä velanottokulttuuria Herlin kritisoi rankasti.

Tuntuu, ettei olla ymmärretty, että velka on suure, joka täytyy hoitaa. Korot ovat välillä alhaalla, ja kun ne nousevat, täytyy korkorästeistä selvitä silti. Kansantaloustieteilijät väittävät, että velkaa voi ottaa aina lisää, mutta he ovat kyllä väärässä.

Peruskoulu tuottaa joustavaa osaamista

Suomen valtti on koko kansan kattava tehokas koulutusjärjestelmä. Se on meidän osaamisemme ydin, jota pitäisi pystyä kehittämään ja ylläpitämään.

Ilkka Herlin, hallituksen puheenjohtaja, Cargotec Oyj

Suomalaiset on minusta yleensä aika pidettyjä johtajia, koska ei pyritä liikaa neuvomaan. Mutta kuitenkin sitten sanotaan suoraan ja selkeästi, mitä tehdään.– Ilkka Herlin


121

Suomalaista koululaitosta on myös kritisoitu innovaatioita ja luovuutta tukahduttavasta kulttuuristaan ja tasapäistävästä asenneilmastosta. Onko nykymuotoinen peruskoulu todellakin paras mahdollinen malli?

Kehittämistä riittää varmasti lahjakkuuksien motivoinnissa sekä kaikille innostavan ja sopivantasoisen koulunkäynnin löytämisessä. Kuitenkin tasapäistämistä vaarallisempi kehitys on varhainen jaottelu hyviin ja huonoihin sekä alueellisten erojen kasvattaminen. Jo nyt koulujen tasossa on eroja, ja se on yksi huono merkki monien yhteiskunnallisten merkkien joukossa. Syrjäytymiskehitys alkaa juuri noin.

Vaikka koululaitoksen toimintaa säätelevät periaatteessa lait – opetusta on järjestettävä – painivat monet koulut samoissa talousvaikeuksissa kuin yrityksetkin. Ja kun resursseja ei ole, kärsii laatu.

Suomen voimavara on aina ollut työntekijöiden joustavuus; olemme pystyneet suuntautumaan uusiin asioihin nopeasti. Mutta jos meidän koulutuspotentiaalimme kääntyy laskukierteeseen, se ei enää tule onnistumaan.

Kestävä kehitys vaatii nöyryyttä

Täällä länsimaissa me olemme niin kehitysuskoisia. Kehityksen eväät on nyt syöty loppuun. Emme me oikeasti tiedä, mikä on kestävää. Toisin päin ajateltuna se tarkoittaa vain nöyryyttä. Meillä pitää olla nöyryyttä ymmärtää, ettemme tiedä tästä asiasta kaikkea. Kaikki mitä teemme, luo aina uusia ongelmia ja riskejä. Silti meidän täytyisi tehdä vain parhaamme sen eteen, että tästä maailmasta tulisi mahdollisimman kestävä, että se takaisi niin ihmisille kuin muullekin elävälle elämisen mahdollisuudet tulevaisuudessakin.

Suomea on usein pidetty kestävän kehityksen pioneerimaana, jonka tekninen osaa-minen voisi tehdä meistä kansainvälisiä edelläkävijöitä.

Suomen tila ei ole kehuttava. Meillähän on kuvitelma, että me osaamme näitä juttuja ja että tilanne on jotenkin hallinnassa. Mutta eihän se ole näin. Itse asiassa meidän elämäntapamme on aika kuluttava. Se taas johtuu siitä, että me elämme niin poh-joisessa, että täällä on pakkokin kuluttaa. Toisaalta taas meidän perinteisesti vahva teollisuutemme on aika raskaasti sidoksissa kuluttavaan elämäntapaamme. Meillä olisi nyt hyvät mahdollisuuden ymmärtää sellaisen talouden mahdollisuudet, jossa kulutusta on vähemmän ja joka perustuu enemmän kierrätykseen ja alhaisempaan energiaintensiteettiin.

Itse olen aika paljon saarnannut tätä Itämeri-tietämystä. Yritysten pitää oivaltaa, että maailman rajat ovat tulleet jo kauan sitten vastaan. Tulevaisuuden voittajat ovat

Osallistu keskusteluun Twitterissä@Sonera_B2B #Uuskasvu


122

niitä, jotka kykenevät toimimaan tehokkaammin tässä kestävyyteen pyrkivässä maailmassa. Voittajia ovat ne, jotka tekevät energiaa säästäviä ja raaka-aineita kierrättäviä innovaatioita. Yritysten pitää koko ajan ohjata toimintaansa niin, että mentäisiin kestävämpään suuntaan. Omalla tutkimustyöllä ja omalla toiminnalla jokainen yritys voi vaikuttaa siihen.

Humanistinen aate on tähän asti paras innovaatio

Innovaatiot vaativat kokeiluille myönteistä ilmapiiriä, se on selvä. Mutta miten tällainen henki kansakuntaan puhalletaan?

Suomi on rakennettu kansallisvaltioajatuksen ympärille. Ja silloin oli semmoinen henki, että nyt tehdään tästä Suomesta hyvä paikka kaikille. Ja sehän onnistuikin ällistyttävän hyvin: vähän toistasataa vuotta sitten Suomi oli köyhempi maa kuin Kiina. Sieltä on noustu sitten kovalla työllä, ei silloin ollut mitään luonnonvaroja eikä muitakaan takana. Kovaa työtä ja osaamista se on ollut. Oli se oikea yhteishenki.

Herlin toivoo ympäristötietoisuudesta uutta ihmisiä yhdistävää ideologiaa, kansallista aatetta, jonka eteen tehdään yhdessä töitä.

Paras investointi, jonka Suomi on ikinä tehnyt, on ollut investointi humanistiseen aatteeseen kansallisesta Suomesta. Tämä on luonut hengen, jonka mukaan ihmiset ovat tehneet töitä – ja onnistuneet. Kansalliset menestykset perustuvat siihen, että on haluttu puolustaa ja rakentaa tätä maata. Siinä on ollut mukana yhteisvastuuta, jolloin yksilöiden summa on kasvanut suuremmaksi kuin maan väkiluku.

Suomesta kestävän kehityksen innovaatioiden kehittäjä

Herlinin mukaan Suomesta pitäisi seuraavaksi tulla kestävän kehityksen innovaatioiden edelläkävijä.

Asiat, jotka ovat nyt käsillä, pitäisi muuttaa toiminnaksi. Kehitystyöhön pitäisi osata satsata kunnolla. Pitäisi luoda sitä henkeä ja innostua!

Nykyisten käytössä olevien energiamuotojen hinta vain nousee tulevaisuudessa, ja Herlin näkeekin tässä mahdollisuuden menestymiseen.

Me olemme täällä Cargotecissä uusineet tuotteita niin, että ne säästävät energiaa ja pienentävät hiilipäästöjä. Toki alussa investointeja tuli paljon ja finanssikriisin aikaan asiakkaat halusivat edullisempaa ratkaisua, se oli tietysti vähän frustroivaa. Mutta nyt, kun energian hinta on taas nousussa, nämä tuotteet menestyvät koko ajan paremmin. Vanhan viisauden mukaan, jos haluaa hyvän ja halvan, kannattaa ostaa kaksi. On hyvä, että asiakkaat alkavat ymmärtää sen, että hyvään tuotteeseen kannattaa investoida.

123

Uudistuminen ja johtaminen epävarmassa taloustilanteessaTaloustieteen termi The New Normal tarkoittaa, että elämme pitkäänkin aikaa, jossa kasvu on hidasta. Perinteiset ajatusmallit siitä, miten suhdannekierron jälkeen lähdetään aina uuteen nousuun, eivät tunnu pitävän paikkaansa. Kehittyneiden markkinoiden voimasuhteet ovat rajussa muutoksessa, rahoitusmarkkinoilla on kroonisia ongelmia, länsimaiden valtiot ovat pahasti velkaantuneita. Miten tästä kaikesta selvitään, ja mikä on johtamisen merkitys tässä taloustilanteessa?

Yritykset ovat vaikeina aikoina muutosten edessä – taantuman aikana kyky uudistua on tärkeämpi kuin koskaan. Miten kyky uudistua varmistetaan?

Pitkän linjan johtajalla, Sanoma Oy:n johtoryhmän jäsenellä Kim Ignatiuksella on runsaasti kokemusta haastavista liiketoiminnan johtamisen ja kehittämisen tehtävistä.

Keskeistä on se, että yritys pyrkii uudistumaan niin hyvinä kuin huonoinakin aikoina. Toimintoja ei kannata kehittää ja tehostaa vain vaikeina aikoina. Uudistuvan yrityskulttuurin pitää olla osa koko yrityksen dna:ta. Toki kaikessa muutostyössä keskiössä pitää olla ymmärrys omasta liiketoiminnasta ja ymmärrys asiakkaista.

”Venäjän Piilaaksossa” Skolkovossa asiantuntijana työskentelevä Pekka Viljakainen on aloittanut uransa yrittäjänä jo hyvin nuorena ja tehnyt sen jälkeen loistavan uran IT-teollisuudessa. Viljakainen jakaa Ignatiuksen ajatuksen jatkuvan kehitystyön tarpeel-lisuudesta.

Vaikeille ajoille on leimallista lyhyen tähtäimen ajattelu, ikään kuin ei olisi varaa tulevaisuuteen! On yritysjohtajien klisee, että ei ole varaa seuraavaan kvartaaliin tai seuraavaan vuoteen, ellei tätä ja tätä asiaa tehdä.

Ignatius myöntää, että myös lyhyen aikavälin tavoitteiden pitää olla kunnossa.

Kim Ignatius, CFO, johtoryhmän jäsen, Sanoma Oyj Pekka Viljakainen, Advisor to the President, Skolkovo Foundation


Sonera LIVE

Ignatius - Viljakainen | Uudistuminen ja johtaminen epävarmassa taloustilanteessa

125

Lyhytjänteisillä päätöksillä huolehditaan tuloksesta, mutta samalla pitäisi kuitenkin pystyä pitämään fokus myös 10–15 vuoden päässä odottavassa tilanteessa.

Parhaimmillaan tiukat tilanteet synnyttävät rohkeita inno-vaatioita, kuten esimerkiksi verkkopankit keskellä Suomen pankkikriisiä 1990-luvun puolivälissä. Nyt kehitystoiminta voi näyttää pitkän tähtäimen mukaan suunnitellulta, mutta kysymys oli silloinkin toimintojen tehostamisesta.

Syvällistä ymmärrystä nykyhetkestä ja tulevaisuudesta

Liian pitkään jatkunut hyvä kausi voi tuudittaa yrityksen valheelliseen turvallisuudentun-teeseen ja saada unohtamaan kehitystarpeet. Minkälaiset rakenteet tai ajattelumallit pitäisivät yrityksen muutoskyvystä huolta?

Ignatius pitää yhtenä keskeisenä elementtinä lujaa ymmärrystä paitsi omasta liiketoiminnasta, myös sitä ympäröivästä maailmasta ja markkinatilanteesta.

Näkemystä siitä, missä bisnes on 10 tai 15 vuoden kuluttua, ei rakenneta pelkällä johtoryhmän työskentelyllä. Konsernin sisällä pitää saada laajemmat porukat mukaan, myös nuorempaa sukupolvea. Haastavaa on toki luoda sellainen kulttuuri, jossa toimitaan kaikki yhdessä.

Syvällisen ymmärryksen kehittäminen on jatkuva prosessi, josta täytyy pitää jatkuvasti huolta. Tässä kehittämisprosessissa johtajuuden merkitys korostuu.

Y-sukupolvi vastaan vanhat tekijät

Johtamiskirjallisuudessa on vallalla kaksi ääripään tulkintaa hyvästä johtamisesta. Toi-sessa korostetaan sitä, että työntekijöillä pitää olla ylimääräistä aikaa, aikaa luovuudelle, ideoinnille ja kokeiluille – näin syntyy innovaatioita. Vastakkaisen näkemyksen mukaan taas johtajan tehtävänä on pitää tarkkaan huoli tehokkuudesta ja tuottavuudesta ja taattava hyvät tulokset jokaiselle kvartaalille.

Viljakainen ei näe näiden johtamistapojen sulkevan toisiaan pois.

Yrityksen tehtävä on tuottaa voittoa omistajilleen, se on yrityksen perustehtävä. Eli jos olet yrityksen johtaja tai johtoryhmässä, taloudelliset realiteetit pitää tuntea kaikkina aikoina. Ei ole erikseen mitään visiointi–kehittämisporukkaa ja sitten näitä rahantekijöitä. Niiden pitää olla osa samaa porukkaa, tai et voi olla bisneksessä.

Kumpikin asiantuntija on samaa mieltä siitä, että johtaja ei saa olla muutosvastarinnassa eikä keskittyä liikaa bisneksensä kontrollointiin. Ignatius uskoo johtajuuden merkityk-seen myös innovaatioissa.



126

Olen ihan samaa mieltä Pekan kanssa, molempia pitää pystyä tekemään samanaikaisesti. Ylimmän johdon pitää visioida rohkeasti ja hakea vaikkapa 10 % kasvua ensi vuodelle. Ja vaikka innovoitaisiin, niin kyllä niitä innovointejakin pitää johtaa.

Uuden synnyttäminen ja kehittäminen ei aina vaadi suurta pääomaa, vaan hyvää johta-mista.

Kahden johtamistyylin yhdistäminen on sellainen tehtävä, johon ei viisastenkiveä vielä ole löydetty. Uusi ja vanha johtamiskulttuuri pitää saada soimaan yhdessä, pitämään organisaation elinvoimaisuutta yllä.

Vuoden 1985 jälkeen syntynyttä sukupolvea kutsutaan Y-sukupolveksi. Nyt, kun nämä tietokoneaikaan syntyneet ovat siirtymässä työelämään, he tuovat mukanaan

myös kokonaan uudenlaisia vaatimuksia työelämälle. Totutut johtamistavat; käskyt, ohjeet ja raportoinnit eivät välttämättä ole lainkaan paras tapa johtaa tätä joukkoa. Mikä nyt siis eteen?

Pekka Viljakainen on tutkinut Y-sukupolvea paljon.

Asiantuntijuuden muoto on muuttumassa, diversiteetin vaatimus kasvaa, tarvitaan eri-ikäisiä asiantuntijoita

ja myös kansainvälistä osaamista. Kisasta tulee kova, ja omaan yritykseen pitää saada mukaan parhaat osaajat. Sukupolvenvaihdos on edessä, se on nopea ja konkreettinen.

Viljakainen pitää toisena diversiteetissä huomioitavana asiana kansainvälisyysnäkö-kulmaa:

Pitäisi kysyä, paljonko meidän yrityksissä on diversiteettiä kansainvälisessä mielessä. Monet yhtiöt kertovat haluavansa kasvaa Kiinassa, mutta montako kiinalaista on johtoryhmässä?

Pitäisi kysyä, paljonko meidän yrityksissä on diversiteettiä kansainvälisessä mielessä. Monet yhtiöt kertovat haluavansa kasvaa Kiinassa, mutta montako kiinalaista on johtoryhmässä?– Pekka Viljakainen


127

Hyvä johtaja uskaltaa tehdä päätöksiä

Älyllinen nälkä ja verkostoitumisen halu ovat kasvavan yrityksen voimavara. Miten näitä ominaisuuksia tuetaan yritysrakenteen ja johtamiskulttuurin avulla? Kim Ignatiukselle haaste on tuttu.

Perinteisesti yritykset ylläpitävät maaorganisaatioita ja perinteistä organisaatio-rakennetta. Pitäisi keksiä keinoja, joilla työntekijät voisivat verkostoitua näiden rajojen yli!

Ignatiuksen yrityksessä yhdeksi ratkaisuehdotukseksi ovat nousseet perinteisiä projek-tihierarkioita rikkovat rakenteet.

Näen tarvetta kommunikoida meidän visioita ja strategioita eteenpäin ja muodostaa aika vapaita henkilöstöryhmiä, joiden kanssa käydään keskustelua.

Erilaisten yrityskulttuurien törmätessä yrityksen sisällä ei kolareilta ja erilaisilta yhteen-törmäyksiltä voi välttyä.

Viljakainen korostaa johtajuuden merkitystä:

On tärkeää antaa mahdollisuudet kehitystyöhön, mutta mikään ei ole niin raivostuttavaa kuin se, että saadaan hienoja ideoita valmiiksi ja pitäisi päättää mikä ideassa on olennaista – mutta johto ei ole paikalla hyväksymässä sitä. Se on kohta, jossa johtajan pitää ottaa vastuu ja tehdä päätöksiä. Ei kolareita synny siitä, että tehdään päätöksiä – niitä syntyy, kun on liikaa asioita, jotka lilluvat päättämättömyydessä.

128

Ihminen on psykofyysinen kyborgiAjatustyö on historiallisesti uusi asia. Sen sijaan teknologian käyttäminen ajattelun tukena on esihistoriallinen ilmiö.

Me ihmiset olemme hyvin rajallisia olentoja. Meidän päämme menee tukkoon, jos jou-dumme ratkaisemaan ongelmia, joissa on hieman useampi muuttuja. Me turhaudumme keskeytyksistä, emmekä osaa keskittyä kuin pätkissä. Me pidämme itseämme kaiken keskuksena ja vaadimme jatkuvaa huomiota.

Tällaisia me keskimäärin olemme. Se fakta olisi hyväksyttävä, kun mietitään millainen työympäristö meille sopii, ja kuinka me voisimme kohdella toisiamme paremmin työpaikoillamme.

Kasvatuspsykologian professori Kirsti Lonka Helsingin yliopistosta tuntee suorituskykymme rajat ja tietää, kuinka niitä voidaan haastaa. Muistia ja henkisen suorituskyvyn rajoja voi venyttää vain harjoittelemalla. Asiantuntijamaisen tietojärjestelmän rakentuminen aivoissa vaatii tuhansien tuntien työmäärän.

Mutta millaisia nämä asiantuntijamaiset tietorakenteet ovat?Palataan ihmisen rajallisuuteen. Keskimääräisen ihmisen lyhytaikaisessa

työmuistissa pysyy kolmesta seitsemään asiaa. Asiantuntijalla nämä muistissa pidettävät asiat laajenevat yksityiskohdista laajoiksi kokonaisuuksiksi.

Tutkimuksia asiantuntijuudesta on tehty lääketieteen ja luonnontieteen lisäksi monella muulla alalla. Tulos on kaikkialla sama: asiantuntijoille alkaa muodostua hahmontunnistusta. Tutkimukset vahvistavat, että asiantuntijoiden ongelmaratkaisu ja päättely eivät perustu valtavaan määrään yksityiskohtia. Sen sijaan asiantuntijuuden syventyessä alkaa rakentua erikoistuneita hahmoja ja malleja, jotka tuottavat ratkaisuita.

Esimerkiksi shakissa on ääretön määrä siirtoja. Mestaritason pelaaja pystyy muistamaan merkityksellisiä asetelmia melko rajattoman määrän. Mutta hän ei pysty muistamaan yhtään muita paremmin satunnaisia, kaoottisia asetelmia.

Jäsentyneet tietorakenteet sisältävät valtavasti tietoa. Sen lisäksi, että asiantuntija tietää paljon, hänen tietonsa on myös paremmin jäsentynyttä.

Asiantuntijatiedon ja -tietorakenteiden syntyminen ja tiedon jäsentämistä

Kirsti Lonka, kasvatuspsykologian professori, Helsingin yliopisto

Meille kehittyy istumatyön ansiosta vielä paljon ryhtivikoja ja ruumiinvammoja. Digivammaisia ihmisiä on valtavat määrät tulossa, oikea sukupolvi. – Kirsti Lonka


130

nopeuttavien hahmotusyksiköiden rakentuminen edellyttää Longan mukaan 10 000 tunnin työmäärän, jolloin asioihin paneudutaan syvästi ja keskittyen.

Aivot ovat kuin mikä tahansa lihas. Ne voidaan treenata tunnistamaan tiettyjä hahmoja.

Leonardo Da Vinci vastaan tavarajuna

Normaali-ihmisen muisti menee tavallisesti tukkoon, jos pitää tehdä päätös, johon liittyy useampia mielessä pidettäviä muuttujia. Tietoinen työmuisti on kaikilla meillä rajallinen. Sitä vastoin tiedostamattomien prosessien kapasiteetti on melko rajaton.

Longan mukaan alitajunnasta luultiin aikaisemmin, että se toimii vain rauhan ja hiljaisuuden vallitessa. Nykyään tiedetään, että vaikeatkin ongelmanratkaisutehtävät helpottuvat, jos tietoiset ajatusprosessit pakotetaan muutamaksi minuutiksi irti tehtävästä. Silloin alitajunta prosessoi ongelmaa, ja ratkaisu näyttää selvemmältä, kun siihen palataan myöhemmin aktiivisella tasolla.

Niksi on, että ei tietoisesti mieti käsillä olevaa tehtävää, vaan laskee esimerkiksi takaperin mielessään muutaman minuutin ajan. Silloin ajatusprosessi laajenee aivoissa laajemmalle alueelle, ja silloin saadaan myös alitajuiset prosessit käyttöön.

Ihmisillä on erilaisia kognitiivisia tyylejä tehdä työtä. On henkilöitä, jotka eivät saa aloi-tettua seuraavaa asiaa ennen kuin edellinen on tehty loppuun. Heillä on tyypillisesti niin sanottu hitaasti lämpiävä temperamentti. Mutta kun he pääsevät vauhtiin, he ovat kuin raskas tavarajuna kiskoilla. He eivät halua missään tapauksessa keskeyttää meneillään olevaa ajatusta.

Sitten on tällaiseen Leonardo Da Vinci -tyyppiseen ajatteluun tottuneita. Heillä on monta toisiaan hedelmöittävää projektia päällä yhtä aikaa. Nämä tyypit eivät niin paljon kärsi keskeytyksistä. Da Vinci ei tunnetusti vienyt monia projekteja päätökseen, mutta Mona Lisa hymyilee meille vielä satojen vuosien jälkeenkin.

Lonka huomauttaa, että keskeytykset eivät ole välttämättä paha asia tavarajunan kaltai-sillekaan ihmisille. Kun he joutuvat hetken tekemään jotain muuta, alitajunta jatkaa asian käsittelyä.

Meillä on sellainen kovin vanhanaikainen käsitys, että ajattelu on sitä, että istutaan paikallaan. Pohdiskellaan hiljaisuudessa ja keskitytään yhteen asiaan. Se olisi tietysti se ihannetila. Tosiasia kuitenkin on, että tämä ihanne on ollut laajemmin mahdollinen ihmisen tiedonkäsittelyssä vain noin sadan vuoden ajan.

Joutenolo fyysisestä työstä on historiallisesti vertaansa vailla oleva ylellisyys. Kansakou-lulaitos perustettiin Suomessa jo 1860-luvulla, mutta vasta oppivelvollisuuslain säätä-minen vuonna 1921 laittoi ikäluokat laajemmin hiljentymään kirjojen äärelle.


131

Sitä ennenhän näitä oli muutama hassu, joilla oli ylioppilashattu päässä. Lähinnä yläluokan miehillä oli oikeus miettiä jotain keskittyneesti. Naiset ovat aina saaneet hämmentää montaa pataa yhtä aikaa.

Lonka epäilee, että lajievoluution kannalta katsottuna monta palloa ilmassa kannatte-leva heinäsirkkaparvimainen ajattelu on ollut lajille selviämisen edellytys. Ihminen on kehittynyt liikkuvassa ympäristössä, jossa on pitänyt jatkuvasti seurata ja arvioida uhkia ja miettiä seuraavaa metsästysretkeä.

Ihminen on itse asiassa psykofyysinen olento. Saattaakin olla niin, että paikallaan istuminen ja hiljaisuudessa lukeminen ei ole meille lajityypillistä käyttäytymistä.

Pitkittynyt, samaan paikkaan juurtunut istumatyö on ihmisen biologialle vieras ja jopa vaarallinen asia. Lonka muistuttaa, että me emme ole vain puhuvia päitä, jotka voivat istua paikallaan rajattomasti. Päässä on ruumis kiinni, ja ruumiin kunto on tietotyön kannalta yhtä tärkeää kuin päänkin.

Meille kehittyy istumatyön ansiosta vielä paljon ryhtivikoja ja ruumiinvammoja. Digivammaisia ihmisiä on valtavat määrät tulossa, oikea sukupolvi.

Monipuolisuus ja vaihtelevuus ovat avain lajityypillisempään käyttäytymiseen. Lonka pai-nottaa, että ihmisten pitää olla sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, syödä, juoda, nukkua, urheilla. Ja ajatella ja kokea kokonaisvaltaisesti taidetta, musiikkia, kaikkea mahdollista.

Teknologia toimii ulkoisena muistisilmukkana

Koska ihminen on muistikoneena epäluotettava, on ollut kannattavaa ulkoistaa kaikki mekaaniset tietoprosessit teknologiaan. Eräässä mielessä teknologia on ollut ihmisen muistiapuna jo pitkään.

Minulla on aina tapana ulkoistaa ajatuksia. Se tapahtuu niin, että otan käteen kynän ja visualisoin paperille.

Tämä on teknologiaa sen perustavimmassa mielessä: ihmisen ulkopuolinen apuväline. Lonka kertoo, että ensimmäiset kirjalliset tuotokset 10 000 vuotta sitten olivat kauppa-listaa muistuttavia muistilistoja siitä, mitä tarvitaan metsästysretkelle mukaan. Muinaiset ihmiset loivat nykytiedon mukaan muistisilmukoita, joilla vapautettiin ajatusenergiaa muihin askareisiin.

Kirjoitustaito on teknologiaa, samoin kuin matematiikan hyödyntäminen. Olemme omaksuneet vaatteiden käytön ja pidämme silmälaseja. Nykyihminen on teknologian ympäröimä silloinkin, kun sähköä ei ole saatavilla. Mitä monimutkaisempi on asia, sitä monimutkaisempia ulkoisia muistisilmukoita ja teknologioita tarvitsemme.



132

Olemme kollegani Kai Hakkaraisen kanssa kehittäneet ajatusta, että me olemme kyborgeja. Että ihminen jolla on silmälasit, on jo kyborgi. Minulla on powerpoint, jolle minä ulkoistan osan muististani. Tai varsinkin mikrofoni, jolla laajennan ääntäni. Ja kirjahan on myös eräänlainen käyttöliittymä.

Teknologia toimii saumattomimmin silloin, kun sitä ei tarvitse ajatella. Ja kun teknologiaa ei tarvitse ajatella aktiivisesti, tulee siitä yhä luontevammin osa ihmistä.

Lonka pitää harmillisena sitä, että suurin osa uudesta teknologiasta saa meidät tunte-maan itsemme tyhmäksi ja rajoittuneeksi. Tietokäytäntöjen ja järjestelmien kehittäminen käyttäjälähtöisesti on jatkuvasti tärkeämpää.

MS-DOS oli esimerkki sellaisesta megaluokan typeryydestä, jota miljoonat ihmiset maailmassa käyttivät. Se teknologia oli suunniteltu sen mukaan, mikä on insinöörien mielestä kivaa ja makeeta, eikä sen mukaan, miten ihminen toimii. Muistan, kun näin ensimmäisen Applen tietokoneen, missä klikattiin hiirellä ikkunoita. Minä ajattelin, että 20 vuoden päästä kaikki tietokoneet ovat tuollaisia, että kuka hullu muistaa niitä DOSin käskyjärjestelmiä enää silloin?

Lonka arvioi, että ihmisen kyborginen olemus jalostuu älykkyyden myötä. Esimerkiksi silloin, kun ihminen verkottuu älykkäästi ja kehittää aidosti inhimillistä toimintaa ja laajentaa inhimillistä tiedonkäsittelyä.

Kehitys on myös sosiaalisia käytäntöjä. Ei tekstiviesti esimerkiksi ole vain keino tehdä jotain sosiaalista, mitä tekisimme muutenkin, vaan se muodostaa uudenlaisen sosiaalisen mahdollisuuden, uudenlaisen tietokäytännön. Se mahdollistaa sen, että me pystymme paremmin käsittelemään tunteita, koska välitön tilanne ehtii hieman mennä ohi.

Vaikka tieto kasvavassa määrin löytyy internetistä, se ei tarkoita, että tiedon muistamista voidaan ulkoistaa nettiin ja tietokoneille.

Mielestäni se on kauhean typerää, kun nykyään sanotaan, että ihmisten ei muka tarvitse tietää mitään, kun kaikki on internetissä. Kun minä menen nettiin, etsin tietoa jostain psykologisista jutuista, vaikka koulusurmista. Sen vuoksi, että minulla on asiantuntijan rakenteita mielessä, tiedän tarkasti, mikä on olennaista tietoa.

Catch-22

Lonka kertoo, että Helsingin yliopiston säästöohjelma näkyy käytännössä niin, että opettajankoulutuslaitoksella ei ole yhtenäistä lukujärjestysohjelmaa.


133

Tästä johtuu, että täällä on lukematon määrä järjettömiä excel-taulukoita, sähköposteja, stressiä, pottuilevia päällekkäisbuukkauksia, opiskelijoiden valituksia. Kaikki tämä sen vuoksi, että käytössä ei ole kunnon tietojärjestelmää tai kunnon tietokäytäntöä. Ja kuitenkin me syyllistämme aina yksilöä, kun hän ei jaksa eikä pysty.

Päällekkäin kaatuvat tehtävät pakottavat jatkuvaan priorisointiin kaikessa tietotyössä. Lonka pitää tätä helposti kuormittavana asiana.

Kun minulla soi puhelin kesken tapaamisen, niin se soittaja miettii, että p!?@le:(, miksei se vastaa, tärkeä asia. Ja sitten, jos minä vastaan, niin sekin on epäkohteliasta.

Keskeinen havainto on, että ongelman ydin ei ole teknologioissa, vaan ihmisen minä-keskeisyydessä.

Ihminen aina ajattelee, että hänen juttunsa on just se tärkein ja hänen asiansa on just se kiireellisin. Ja ihmiset ovat täällä minua varten, ja heidän pitää olla aina MINUA varten tavoitettavissa.

Longan mukaan me ajaudumme jatkuvasti eräänlaiseen catch-22-tilanteeseen: jos vastaa puhelimeen, tekee väärin. Jos ei vastaa, tekee väärin. Kysymys on usein halu-aako kohdella kaltoin läsnä olevaa ihmistä vai sitä soittavaa.

Jos joku olisi niin innovatiivinen, että ratkaisisi tämän tavoitettavuusparadoksin, niin minun mielestäni hän ansaitsisi jonkin palkinnon.

Tavoitettavuusparadoksi on esimerkki työelämän emotionaalisesta kuormittavuudesta. Työpaikoilla pitäisi panostaa sellaisiin sosiaalisiin käytäntöihin, etiketteihin, sopimuksiin ja tapoihin viestiä, jotka auttavat purkamaan tätä kuormitusta.

Ennen keskityttiin teknologiaan, softaan, välineisiin. Ajateltiin, että ongelma on kännykkä tai Facebook, tai että ongelma on teknologia itsessään. Nyt minä olen tajunnut, että kyse on sosiaalisesta käyttäytymisestä ja tietokäytännöistä, niiden tietoisesta kehittämisestä. Niiden johtamisesta ja ylipäätään oikeanlaisesta emotionaalisesta johtamisesta.

Lonka sanoo, että työpaikoilla tarvitaan erilaisia värejä, signaaleja, hattuja – mitä tahansa, joka viestii pehmeästi erilaisia sosiaalisia koodistoja ja sopimuksia.

Ihmiset saavat minun tutkimusryhmissäni toisinaan riemun työskennellä maisemakonttoreissa. Muutamat väitöskirjan viimeistelijät ovat siellä sopineet, että kun he laittavat kuulokkeet päähän, se on merkki siitä, että ei saa häiritä. Tai laittavat humoristisen lapun, että ”hiljaa, nero keskittyy ;)”.

134

Kovaa tietoa pehmeillä mittareillaLogican kehitysjohtaja Mari Puoskarilla on takanaan pitkä ura politiikassa. Hän on toiminut kaupunginvaltuutettuna, kansanedustajana sekä vihreiden varapuheenjohtajana. Samaan aikaan Puoskari on tehnyt töitä tutkijana TKK:ssa perehtyen teollisuusprosesseihin ja niiden ympäristövaikutuksiin. Viimeiset kaksi vuotta Puoskari on keskittynyt ympäristöasioihin yksityisellä sektorilla Logicassa.

Puoskari lähestyy kysymystä Suomen kilpailukyvyn haasteista laajasti.

Jos meillä ei ole elinkelpoista ympäristöä, kysymys kilpailukyvystä muuttuu tarpeettomaksi. Tämä on jo onneksi ymmärretty kaikissa merkittävissä yrityksissä: on tehtävä paradigman muutos kohti vähähiilistä ja materiaalineutraalia yhteiskuntaa.

Toisena keskeisenä kilpailukyvyn haasteena Puoskari pitää julkisen talouden tilaa, joka huoltosuhteen muuttuessa käy koko ajan haastavammaksi.

Kun suuret ikäluokat eläköityvät, meiltä pitäisi siirtyä yksi valmistuva ikäluokka suoraan julkishallinnolle töihin. Tämä on ihan kestämätön tilanne. Niin suuri se henkilöstövaje siellä on.

Kaatopaikat kaivoksiksi

Materiaalitehokkuus tarkoittaa suljettua materiaalikiertoa, jossa kierrätys on viety niin pitkälle, ettei uusia materiaaleja tarvitse enää hankkia uusiutumattomista luonnonva-roista vaan tarvittavat asiat saadaan olemassaolevia materiaaleja hyödyntämällä.

Tulevaisuudessa kaatopaikat voisivat olla kaivoksia, joista hankittaisiin lisää materiaaleja.

Toinen paradigman muutos tarvitaan siihen, että palveluiden kulutus lisääntyy tava-roiden kulutuksen sijaan, että käyttämisestä tulisi omistamista keskeisempää. Erilaisia mikroyrityksiä – ompelukonelainaamosta city-auto-palveluihin – ajatuksen ympärille on jo syntynytkin, mutta yhteiskunnallinen rakennemuutos antaa vielä odottaa itseään.

Mari Puoskari, kehitysjohtaja, Logica

Tulevaisuudessa kaatopaikat voisivat olla kaivoksia, joista hankittaisiin lisää materiaaleja.– Mari Puoskari


136

Soisin, että tulevaisuudessa ihmiset priorisoisivat palveluita ja vapaa-aikaa!

Julkishallinnon tilaa Puoskari korjaisi ensisijaisesti lainsäädännön keinoin. Hän kaipaa rohkeita linjauksia julkisessa hallinnossa ja kunnianhimoisia tavoitteita yrityksille.

Luovuus syntyy toimivasta työympäristöstä

Jotta yksilöt voisivat olla luovia ja voida hyvin, pitää erilaisten ympäristöjen muuttua. Puoskari haluaa muutoksia niin fyysisiin, virtuaalisiin kuin henkisiin tiloihinkin. Ihmisen pitää voida hyvin voidakseen ajatella tehokkaasti. Hän kaipaa tulevaisuuden yrityksiin erilaisia tiloja erilaisiin toimintoihin: tiimityötiloja, hiljaisen työskentelyn tiloja, projektityö-huoneita ja videoneuvotteluhuoneita.

Tietotyöläisen tulos on vähemmän sidottu rutiininomaisen työhön käytettyyn aikaan, mutta silti esimerkiksi etätyöhön liittyy monissa työpaikoissa paljon ennakkoluuloja ja pelkoja työntekijöiden laiskottelusta.

Keskeistä olisi kehittää uudenlaisia mittareita sen perinteisen läsnäolon mittaamisen rinnalle. Tietotyö ei ole sidottu työaikaan eikä -paikkaan.

Kiinnostavana seikkana Puoskari tuo esiin tutkimustulokset, joiden mukaan fyysinen rasitus tehostaa tietotyöläisen työskentelyä.

Jenkeissä on jo neuvotteluhuoneita, jotka on kalustettu juoksumatoin!

Muutosjohtaminen poisoppimisen apuna

Puoskari tuntee vanhoista käytänteistä luopumisen vaikeuden.

Näen usein omassa työssäni, kuinka uusi prosessi tai järjestelmä nähdään ainoastaan IT-hankkeena, sen sijaan, että nähtäisiin se kokonaisvaltaisena muutoksena, joka vaatii myös prosessien muuttumista.

Sen lisäksi, että ICT-muutos vain tehdään, loppukäyttäjät pitäisi ottaa mukaan jo suunnitteluvaiheessa, heille tulisi viestiä proaktiivisesti ja lopuksi kouluttaa hyvin. Osana käyttöönoton suunnittelua tulisi olla vanhasta mallista luopumisen prosessi. Lisäksi johtajuuteen tulisi panostaa erityisesti:

Kaikissa muutoshankkeissa pitäisi olla muutosjohtaminen omana alaprojektinaan ja siihen pitäisi panostaa.

Puoskari uskoo, että vanhoista malleista irtipäästäminen helpottuu, kun uudistukset ovat käyttäjälähtöisiä ja koulutus on huolellisesti hoidettu.

Osallistu keskusteluun fiksummista toimintatavoista: www.linkd.in/uuskasvu


137

Puoskari uskoo tiedolla johtamiseen. Hän pitää tärkeänä tiedon keräämistä ja erityisesti erilaisten mittareiden seuraamista muulloinkin kuin vuositasolla.

Jos asioita tarkastellaan kerran vuodessa, ei saada mitään oikeaa tietoa. Asioita tulee katsoa paljon tiiviimmällä syklillä.

Kestävää kehitystä ja yritysvastuuta korostava Puoskari toivookin liikkeenjohdon ottavan perinteisen liikevaihtoa mittaavan datan rinnalle myös pehmeämpien arvojen mittareita.

Soisin, että eurojen rinnalla kulkisivat luontevasti myös vaikkapa yrityksen hiilidioksidipäästöt ja sosiaalisen vastuun mittarit, kuten työtyytyväisyyteen liittyvät luvut.

Yhdeksi olennaiseksi tiedon lajiksi Puoskari nostaa hil-jaisen tiedon. Hän toivoo, että avainhenkilöiden eläköityessä uskallettaisiin investoida myös seuraajan ja lähtijän pidempään yhteiseen työaikaan.

Kun aikaa olisi enemmän, voisi seuraajalle jättää enemmän kuin vain yhteyshenkilölistan.

Puoskari on iloinen vähitellen alkavasta tiedon jakamisen trendistä, jonka yhdeksi esi-merkiksi hän nostaa julkisten datavarantojen vähittäisen avaamisen julkisiksi.

Tieto muuttuu arvottomaksi ilman vuorovaikutusta ja, jos tätä vuorovaikutusta ei muuteta toiminnaksi.

Tulevaisuuden johtaja

Tulevaisuuden johtajuuden haasteisiin vaikuttaa Puoskarin mukaan valtavasti pian työelämään siirtyvä sukupolvi. Tämä Y-sukupolvi vaatii työpaikkaa valitessaan muutakin kuin uranäkymiä tai työsuhde-etuja.

Rekrytoimme viime vuonna yli 200 henkeä. Yksi yleisimmistä hakijoiden esittämistä kysymyksistä haastatteluissa oli se, mitä Logica tekee ympäristön hyväksi ja onko meillä kehitysyhteistyöhankkeita.

Puoskari nostaa erääksi syyksi panostaa kestävään kehitykseen Y-sukupolven arvo-maailman. Arvoista on tulossa yrityksille keino profiloitua kiinnostavaksi työnantajaksi ja

Tieto muuttuu arvottomaksi ilman vuorovaikutusta ja, jos tätä vuorovaikutusta ei muuteta toiminnaksi. – Mari Puoskari


138

kerätä tulevia huippulahjakkuuksia tiimiinsä.Logica on ottanut yhdeksi päästövähennystavoitteidensa toteuttamiskeinoksi

etätyöhön kannustamisen. Samalla vähennetään sekä työmatkoista syntyviä päästöjä että toimitilojen tarvetta. Uudistuksilla säästetään myös rahaa. Kaikki Logican liiketoimintasovellukset on rakennettu etätyöystävällisiksi.

Ei tämä meilläkään ole kivutta mennyt, uudenlaisia tuottavuusmittareita kaipaamme mekin.

Toinen johtajuuden haaste on jatkuvasti kasvava läpinäkyvyyden periaate, joka ei koske enää vain emoyritystä vaan myös koko alihankkijaketjua.

Kukaan ei halua herätä aamulla lukemaan, että oma alihankkija on käyttänyt Kiinassa lapsityövoimaa.

Tulevaisuuden johtajan pitäisi pystyä hankkimaan itseään pätevämpiä alaisia. Johtajan tehtäväksi nousee Puoskarin mukaan kyky hankkia hyviä asiantuntijoita tiimiinsä ja luoda heille ympäristö, jossa tietotyön tekeminen parhaiten onnistuu.

Kolme muutosta

1) Suomen tulisi sitoutua paljon nykyistä kunnianhimoisempiin ympäristötavoitteisiin2) Työuria tulisi pidentää, myös lainsäädännön keinoin3) Tukijärjestelmiä tulisi muuttaa niin, että ne kannustaisivat aidosti työntekoon

139

Suomalaista yhteiskuntaa vaivaa kateus!Marko Parkkinen on kasvu- ja kehitysyhtiö Seedi Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja. Seedi on viimeisen kahden ja puolen vuoden aikana auttanut yli kolmeakymmentä yritystä kasvun kysymyksissä ja perustanut 13 uutta yritystä. Parkkinen on lisäksi palkittu työstään markkinoinnin, tietotekniikan ja innovaatioiden alueella.

Parkkinen pitää Suomen kilpailukyvyn keskeisinä haasteina suomalaista kulttuuria ja asenneilmastoa. Väite on raju, mutta Parkkinen perustelee:

Suomi on ainoa maa, jossa korkeushyppääjäkin ylpeilee sillä, ettei ole koskaan pudottanut rimaa. Jos tavoitteet asetetaan aina liian mataliksi, ei koskaan saavuteta mitään suurta.

Toiseksi kulttuuriseksi kilpailukyvyn haasteeksi Parkkinen nostaa kateuden: suomalaiset tyypillisesti kuvittelevat, että jonkun toisen ansio olisi itseltä pois. Parkkinen kaipaa yhteiskunnallisten arvojen päälaelleen kääntämistä.

Suomessa ajatellaan edelleen, että kovin jätkä on se, joka saa kerättyä itselleen mahdollisimman paljon – oikeastihan pitäisi ajatella, että kovin on se, joka voi antaa eniten. Antamalla saa.

Muutos alkaa itsestä

Miten suomalaista yrittäjyysvastaista kulttuuri-ilmastoa sitten tulisi muuttaa? Parkkinen uskoo, että tärkeintä on muuttaa omaa käyttäytymistä.

Kun itse teet muutoksen, muutos on jo alkanut.

Luovuus syntyy joustavista järjestelmistä. Parkkisen mukaan yrityksessä täytyy olla tilaa kokeiluille – niin fyysistä tilaa kuin oikeanlaista henkistä ilmapiiriäkin.

Marko Parkkinen, toimitusjohtaja, Seedi Oy

Kansana meidän tulisi siirtyä kakun jakamisen miettimisestä kakun leipomisen miettimiseen.– Marko Parkkinen


141

Kokeileminen ei aina tarkoita, että sen pitäisi johtaa muutokseen, mutta kokeilla täytyy saada.

Parkkinen kaipaa samaa henkeä koko yhteiskuntaan.

Vähemmän byrokratiaa, enemmän kokeiluja.

Ei tietoa, vaan ymmärrystä

Tiedon määrä lisääntyy yhteiskunnassa koko ajan. Parkkinen kaipaa tiedon rinnalle uutta käsitettä: ymmärrystä.

Vuorovaikutus eli ihmisten tarkentavat kysymykset jalostavat tiedon ymmärrykseksi.

Pahimmillaan tiedon määrän lisääntymisestä ei saada hyötyjä, vaan se johtaa vain ymmärryksen vähentymi-seen. Jotta suomalainen kilpailukyky vahvistuisi, täytyy tietotyötä Parkkisen mukaan kehittää ymmärrystyöksi. Hän näkee, että kyky yhdistää erilaisia näkökulmia ihmisten ymmärrykseksi ja avuksi muodostuu yhä tärkeämmäksi.

Tietotaloudesta tulisi siirtyä ymmärrystalouteen, jossa ihmisten välinen vuorovaikutus ja kyky innovoida ovat pääroolissa.

Kun uusia innovaatioita kehitetään, kyky kysyä oikeita kysymyksiä on paljon tärkeämpi kuin kyky vastata. Parkkinen kaipaa suomalaiseen keskusteluun paljon nykyistä enemmän hyviä kysymyksiä ja hyviä ongelmia.

Erikoistumisella prosesseja voidaan tehostaa. Parkkinen ei kuitenkaan pidä erikoistumista pelkästään hyvänä asiana.

Parkkinen siteeraa Adam Smithiä, joka ennusti jo 1770-luvulla teoksessaan Kansojen varallisuus teollisen vallankumouksen vaikutuksia työntekoon. Smith esitti, että jatkuva työn sirpaloituminen johtaa lopulta atomisoitumiseen; niin erikoistuneisiin työtehtäviin ja kapeisiin asiantuntija-alueisiin, että ihmiset kadottavat kyvyn ymmärtää toistensa työtä ja lopulta myös toisiaan.

Mielestäni me emme ole kaukana siitä tilanteesta nyt. Me olemme niin erikoistuneita omiin alueisiimme, että emme enää ymmärrä kokonaisuutta. Ainoa tapa päästä takaisin kokonaisnäkemykseen on esittää oikeita kysymyksiä.

Kuka enää haluaisi johtajaksi?

Suomalaista yhteiskuntaa vaivaava kateuden ilmapiiri näkyy Parkkisen mukaan erityisen selvästi siinä, miten Suomessa suhtaudutaan johtajiin.



142

Johtajia demonisoidaan, pidetään melkein rikollisina. Ajatellaan, että johtajilla on jokin kummallinen alakulttuuri, jossa he pyrkivät kusettamaan ihmisiä ja kähmivät keskenään. Kaikista päätöksistä haetaan julkisuudessa vain negatiiviset sävyt. Kuka fiksu ihminen haluaisi tällaiseen hommaan?

Parkkinen itse näkee johtajan eräänlaisena valmentajana.

Johtajan pitää puuttua poikkeamiin: jos joku ei pelaa sääntöjen mukaan, hänet poistetaan kentältä.

Kansana meidän tulisi siirtyä kakun jakamisen miettimisestä kakun leipomisen miettimiseen. Rötösherrajahti pitää lopettaa; muuten fiksuimmat meistä eivät enää jatkossa suostu vastuunkantajiksi.

Suomeen tarvittaisiin Parkkisen mukaan johtajiksi ihmisiä, jotka eivät halua johtajiksi. Mitä tämä tarkoittaa?

Tarvitsemme johtajia, joilla on kyky kohdata ihmisiä tunnetasolla ja valvoa yhteisiä pelisääntöjä. Lahjakkaille työntekijöille pitää antaa vastuullisempia tehtäviä.

Suomalaista ajattelua pitäisi päivittää!

Suomalaisten täytyisi Parkkisen mukaan osata pitää kiinni asioista joiden takia meillä menee nyt niin hyvin. Parkkinen nostaa yhdeksi esimerkiksi kriittisen tärkeistä asioista suomalaisen koulujärjestelmän.

Suomalainen koulujärjestelmä on ihme, ja sille pitäisi antaa tilaa kehittyä.Suomalaista ajattelua pitäisi päivittää laajasti: nostaa tavoitteet korkealle ja luoda

epäonnistumisen salliva kulttuuri.

143

Palvelut ovat avain tulevaisuuden tuottavuuteenJälkiteollisissa länsimaissa palvelut ovat seuraavan tuottavuusloikan ytimessä.

Professori Olli Martikainen on arvioinut, että meillä on parikymmentä vuotta etumatkaa järjestää palvelusektori kilpailukykyiseksi, ennen kuin palvelutuotanto siirtyy kehitysmaihin muun tuotannon vanavedessä.

Kysymys kuuluu, riittääkö aika. Sekä yksityisellä että julkisella sektorilla tuottamattomuus istuu syvällä rakenteissa. Kuntien palvelurakenteissa heijastuu vieläkin aika, jolloin tietotekniikkaa ei ollut. Kuntien määrän vähentäminen on oikeansuuntainen askel julkisten palveluiden tuottavuuden parantamiseksi. Mutta kuntaremontti ei uuteen tehokkuuteen riitä – tarvitaan systemaattista muutosta. Tuottavuuden jättiloikka saavutetaan silloin, kun kansalaiset voidaan osallistaa kunnallisten palveluiden tekijöiksi ja suunnittelijoiksi.

Suomen bruttokansantuotteesta kaksi kolmasosaa tulee palveluista; kuntien taloudesta puolet on terveydenhoitoa.

Tästä seuraa se, että Suomen talouden kasvuluvut ovat oleellisesti kiinni siitä, kuinka palveluiden tuottavuus lähitulevaisuudessa järjestetään. Vauhdilla velkaantuvien kuntien kohtalo taas ratkeaa terveydenhoitopalveluiden järkeistämiseen liittyvien valintojen kautta.

Sitran yliasiamies Mikko Kosonen lataa pöytään synkän tiedon: 2000-luvulla tuottavuuden kehitys on Suomessa käytännössä loppunut.

Välitöntä uhkaa ei vielä ole. Suomen valtionvelka on edelleen eurooppalaisittain alhaisella tasolla, pyörä pyörii, toistaiseksi. Kososen mukaan tämä on myös ongelma, sillä kadunmies ei vielä tunnista uhkaa voimakkaana. Ajatellaan, että kyllä tässä pärjätään vielä muutama vuosi.

Mikko Kosonen, yliasiamies, Sitra Matti Franck, ICT-johtaja, Espoon kaupunki


Sonera LIVE

Kosonen - Franck | Palvelut ovat avain tulevaisuuden tuottavuuteen

145

Massojen paine puuttuu, ja tästä johtuu, että poliittinen tahto tehdä muutoksia on hukassa.

Keskipitkällä aikavälillä tilanne näyttää Kososen mielestä erittäin huonolta. Hän uskoo, että ennen pitkää tuottavuuden haasteet pystytään ratkaisemaan, mutta sitä ennen talouden pyörä kohtaa vaikeita aikoja, routaa ja rospuuttoa.

Kosonen näkee pitkällä tähtäimellä suuria mahdollisuuksia toiminnan tehostamiseen etenkin, jos ICT onnistutaan ottamaan oikealla tavalla käyttöön sekä julkisella että yksityisellä sektorilla; tuskin millään muulla yksittäisellä tekijällä on yhtä tärkeä rooli tuottavuuden parantamisessa.

Tämä ei siis ole teknologiakysymys vaan soveltamiskysymys.

Tuottamattomuus on rakenteissa

Espoon ICT-johtaja Matti Franckin mukaan meillä on paljon tekemätöntä työtä erityi-sesti julkisella ICT-puolella ja kaikkiaan paljon sellaisia alueita, joissa työtä pitäisi tehdä paremmin ja kokonaan toisella tavalla.

Franck katsoo, että Suomessa tilanne ei ICT:n käytön osalta ole huono, vaikka julkisuuteen nousisikin välillä toisenlaisia näkemyksiä. ICT on kuitenkin ollut käytössä kolme–neljäkymmentä vuotta, mikä on antanut tiettyä syvyyttä toimintaan.

Kunnissa käytetään hyvin laajasti kaikilla aloilla ICT:tä, eikä voitaisi ajatellakaan toimintaa ilman sitä. Kuitenkaan esimerkiksi terveyspuolella tuottavuuskehitys ei ole ollut sitä, mitä on toivottu.

Franckin viesti on, että Suomessa on saatava ICT-investoinnit tuottamaan uudella tavalla. On tehtävä valintoja, katsottava, mitkä investoinnit ovat järkeviä ja mitkä eivät.

Myös Franck toistaa näkemyksen: tämä on rakenteellinen ongelma, eikä se tule kuntoon pelkästään ICT:n soveltamisella.

Tarvitaan poliittista rohkeutta

Kuntauudistuksen varaan lasketaan paljon. Kuntien määrän vähentämisellä tähdätään muun muassa hallintoja palvelukulujen vähentämiseen. Mutta riittääkö kuntien yhteen-liittäminen velkaantumisen katkaisemiseksi?

Kosonen suhtautuu kuntaremontin vaikutuksiin pessimistisesti. Hän uumoilee, että joudumme miettimään suurempia rakenteellisia muutoksia ja näistä muutoksista on tulossa mitä suurimmassa määrin poliittinen kysymys.

Kuntien määrään on toki tärkeää puuttua, mutta on hyvä ymmärtää, että sillä ei kaikkea ratkaista. Nyt tarvitaan valtiomiesmäisyyttä eikä populismia, eli poliittista rohkeutta tehdä niitä välttämättömiä muutoksia.


146

Muutoksen keskipisteessä on terveydenhuoltosektori. Franck on samoilla linjoilla – kun-tien terveydenhuollon ja koko palvelutuotannon rakenteet ovat siltä ajalta, jolloin ICT:tä ei vielä ollut olemassakaan.

Julkisen hallinnon ICT-kulut ovat noin kaksi miljardia euroa vuodessa. Rahaa siis on, sitä ei itse asiassa tarvita lisää, vaan sitä pitää jatkossa osata käyttää huomattavasti tehokkaammin. Tarvitaan konkreettista rohkeutta ja aloitteellisuutta. Tässä on valtava mahdollisuus saada tehoa ja tuottavuutta lisää samalla, kun parannetaan kuntalaisten saamaa asiakaspalvelua.

Kansalaiset mukaan talkoisiin

Kosonen näkee osallistamisessa suuria mahdollisuuksia palveluiden uudistamiseen. Esimerkiksi sosiaalisessa mediassa voidaan avata potilaille mahdollisuus keskustella keskenään. Näin terveydenhuollon alueella ennakoivat palvelut ja kroonisten tapausten itsehoito mahdollistuvat.

Tämä malli voisi toimia fyysisestikin. Uskon, että ihmiset haluavat auttaa ja osallistua huomattavasti enemmän kuin tällä hetkellä siihen annetaan mahdollisuuksia.

Keskeistä on, että kansalaisille annetaan työkaluja osallistumiseen ja otetaan heidät työkaluineen mukaan talkoisiin. Siitä syntyy se suuri tuottavuusloikka, ei niinkään hallintorakenteen harmonisoinnista. Ja tämä on vasta ensimmäinen askel.

Käynnissä on suuri paradigman muutos. Myös monet teollisuusyritykset ovat kääntyneet yhä enemmän palveluyrityksiksi.

Esimerkiksi KONEella puhutaan jo palveluiden tuottamisesta enemmän kuin teollisesta tuotannosta.

Kaiken kaikkiaan Kosonen näkee, että Suomella on hienot mahdollisuudet pärjätä tässä kilpailussa, sillä Suomella on jo nyt hyvä maine luotettavana ja osaavana ratkaisuntoimit-tajana maailmalla.

Huomasin Kiinassa vieraillessani, että siellä rakennetaan kokonaisia yhdyskuntia ja kaupunkeja nollasta. Siellä kysytään suomalaisten perään, että voisimmeko tulla auttamaan, kun me osaamme rakentaa näitä kokonaisuuksia.

Kaksi vuosikymmentä aikaa

Professori Olli Martikainen Elinkeinoelämän tutkimuslaitos ETLAsta katsoo asiaa laajasti. Tuottavuus ei ole sinänsä kadonnut mihinkään. Se vain on muuttamassa muotoaan.


147

Tuottavuushan syntyy luovasta tuhosta, eli uudet yritykset korvaavat vanhat. Esimer-kiksi elektroniikan tuotanto on siirretty kehittyviin maihin, missä se on kannattavampaa.

Martikainen on yhtä mieltä siitä, että kyse ei siis ole teknologian kehittämisestä ja valmistamisesta, vaan sen soveltamisesta. Ratkaisun avain on, että Suomessa löyde-tään parhaat organisaatiorakenteet, jotta tuottavuus saadaan takaisin ylös. Muutoksen kärkenä toimivat palvelut, jotka muodostavat Suomessa kaksi kolmasosaa bruttokan-santuotteesta. Martikainen laskee, että sieltä olisi saavutettavissa ratkaiseva suhteel-linen etu.

Perustuotanto on mennyt kehitysmaihin, ja meillä on noin parikymmentä vuotta aikaa, ennen kuin palvelutuotantoa aletaan viedä sinne myös, professori arvioi.

Sosiaaliset ongelmat tuottavat

Maailman mielipidejohtajiin liikkeenjohdon ja taloustieteen saralla kuuluva amerikka-lainen professori Michael E. Porter on todennut, että tulevaisuuden menestyjäyritykset ovat niitä, joilla on kyky ratkaista maailman sosiaalisia ja ekologisia ongelmia.

Sosiaalisista ongelmista ikääntymisen haaste on yhä polttavampi kysymys Suomessa. Kososella on idea, jolla tämän voisi kääntää eduksi tai jopa vahvuudeksi.

Ikääntyminen on poikinut Suomeen paljon siihen liittyvää tietotaitoa. Sen tehokas valjastaminen olisi täysin mahdollista nykyistä palvelulähtöisemmällä lähestymistavalla.

Jos Suomesta haluttaisiin nostaa terveydenhuollon johtotähtiä esiin, vaatisi se moni-alaista yhteistyötä julkisen ja yksityisen sektorin välillä.

En sano, että kaikkea julkista pitäisi yksityistää, vaan löytää keinoja paketoida palveluita tuotteiksi ja myyntiin.

Kun palveluita jalostetaan myyntikuntoon ja kansalliseksi kilpailuvaltiksi, yksi toimija ei pysty näihin haasteisiin vastaamaan. Näkökulma laajenee ekosysteemeiden tasolle ja monialaisiin yhteenliittymiin.

Tällainen on syntynyt Suomessa esimerkiksi veden ympärille. Sweet-tutkimus- ja kehityshanke rakentuu Kemiran ja VTT:n yhteiselle panokselle ja tuo mukaan myös pienempiä toimijoita. Sweet on esimerkki uudenlaisesta julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyöstä, joka avaa tuoreita uria kasvulle.

Pelit parantavat

Vastaavasti terveydenhoitoalalla on otettu askel laajempaa yhteistyötä kohti Sitran Terveystaltio-hankkeessa, jossa kansalaiset voivat vapaaehtoisesti siirtää omia terveys-


148

tietojaan yhteiseen tietokantaan. Kosonen kertoo, että tämä tietokanta avaa mahdolli-suuden rakentaa erilaisia palveluita yhdistelemällä kerättyä tietoa eri tavoilla.

Tämä alusta avaa mahdollisuuden julkisen ja yksityisen yhteistyölle, eli Kelalle, ammatinharjoittajille, yrityksille.

Haasteena on saada ihmiset aktiivisesti käyttämään näitä palveluita.

Suomessa peli- ja animaatioteollisuus on huippuluokkaa. Moni tietysti ajattelee, että peliteollisuus on viihdehömppää, hyvä vain, että saadaan väliaikaisesti kasvua jostain. Tosiasia kuitenkin on, että peli- ja animaatioteollisuus on huikean tärkeä osaamiskomponentti terveydenhuollon ja koulutuksen alalla.

Kosonen järkeilee, että peleillä voidaan saada syrjäytymisuhan alla olevat nuoret miehet houkuteltua terveytensä edistämiseen tai oppimiseen. Peleillä on siksi yhteiskunnallista painoarvoa.

Tältä sektorilta avautuu mahdollisuuksia innovatiivisiin uusiin palveluihin, jotka eivät ole pelihömppää vaan kansanterveyttä ja sivistystä lisääviä.

Franck kertoo, että ensimmäisiä sovellutuksia on jo tekeillä.

Espoossa on meneillään uuden sairaalan suunnitteluhanke, ja tässä on otettu huomioon myös nämä mainitut peliasiat.

149

Vapaan tiedon puolustajaSähkön keksiminen mullisti koko yhteiskunnan ja vaikutti toimijoihin kaikilla tasoilla 1900-luvun ensimmäisinä vuosikymmeninä. Taloustieteen professori Matti Pohjola vertaa tietotekniikkaa sähköön ja uskoo, että edessämme on samanlainen vallankumous, ainoastaan nopeampi.

Matti Pohjola Aalto-yliopistosta katsoo, että kilpailukyky voidaan määritellä monella tavalla. Yhteiskunnan kilpailukykyä mitataan kansalaisten hyvinvoinnilla eli sillä, kuinka hyvä suomalaisten on olla Suomessa.

Tällä mittarilla suomalaisten hyvinvointi on parempi kuin koskaan.

Kansantalouden kilpailukykyä taas mitataan työn tuottavuudella – kokonaistuotannon määrällä tehtyä työtuntia kohden.

Tämä taas on se, mistä vauraus syntyy.

Tuottavuuden tulokset voi käyttää hyödyksi joko niin, että tuottavuushyöty nostetaan korkeampina tuloina tai tehdään vähemmän töitä. Tuottavuuden hyödyntäminen on suorassa suhteessa yhteiskunnan arvoihin.

Tuotanto ja tulot kasvavat kahdella tavalla: joko siten, että tehdään enemmän töitä, tai, että työn tulos kasvaa tuottavuuden kasvaessa.

Tuottavuuden rooli korostuu, sillä suomalaisen yhteiskunnan huoltosuhde heikentyy radikaalisti seuraavien vuosikymmenien aikana. Tämä aiheuttaa työn määrän vähene-mistä.

Tarvitaan uusia reseptejä!

Pohjola pitää suomalaisen yhteiskunnan kilpailukyvyn keskeisenä haasteena sitä, että tuottavuuskasvu on perinteisesti ollut teollisten toimialojen varassa. Hän uskoo, että tulevaisuudessa vahvojen teollisten toimialojen osuus kansantaloudessa pienenee.

Tämä on ongelma nyt, kun yhtäältä väestö ikääntyy ja työpanos vähenee, tuottavuuden pitäisi parantua – ja tuottavuuskasvu hiipuu teollisuuden ongelmien vuoksi.

Matti Pohjola, taloustieteen professori, Aalto-yliopisto

Teknologinen kehitys on analoginen ruuanvalmistuksen kanssa: teknologia on resepti. – Matti Pohjola


151

Tuottavuuden kasvu on lähes poikkeuksetta seurausta teknologian kehityksestä. Taloustieteellisessä ajattelussa teknologia tarkoittaa koko arvoketjua raaka-aineista lopputuotteisiin.

Teknologinen kehitys on analoginen ruuanvalmistuksen kanssa: teknologia on resepti. Teknologian kehitys synnyttää uusia reseptejä, uusia tapoja valmistaa aineksista ateria. Yleiskäyttöiset reseptit, kuten sähkö, ovat niitä, jotka vaikuttavat tuottavuuden kasvuun eniten.

Tietotekniikka uudistaa kodin ja työpaikan

Sähkön valjastaminen tuotannon käyttöön mullisti teollisuuden prosessit ja moninker-taisti tuottavuuden.

Idea siitä, miten sähköä voidaan hyödyntää käyttövoimana, loi mielettömän määrän uusia reseptejä teollisessa yhteiskunnassa, ja pian koko teollinen tuotantojärjestelmä perustui sähkön hyödyntämiseen. Luotiin esimerkiksi liukuhihnat ja koko teollisen työn automatisointi.

Pohjola uskoo, että teollistumisen tuomat hyödyt alkavat olla jo täysimääräisesti saa-vutetut. Nyt tuottavuuden kasvua pitäisi etsiä muista teknologisista innovaatioista. Uusi resepti on tietoja viestintätekniikka.

Tietokone ei ole uusi keksintö, mutta 90-luvulle asti korkeat hinnat pitivät sen harvojen etuoikeutena. Henkilökohtaisen tietokoneen ja internetin syntymisen myötä syntyi yleiskäyttöinen teknologia. Tietoliikenteen hinnat laskivat. Tietokoneesta tuli laite, joka voitiin hankkia pieneenkin yritykseen ja kotitalouksiin.

Nykyisin tietotekniikkaa voi jo hyödyntää kaikkialla ja se luo niitä uusia reseptejä.

Tietotekniikka leviää yhä syvemmälle inhimillisiin toimintoihin ja yhteiskunnallisiin raken-teisiin. Sen vaikutusalueita on vaikea enää yksityiskohtaisesti havaita.

Tietotekniikka on yleiskäyttöistä juuri siksi, että se muuttaa elämää kodeissa, työpaikoilla, julkisyhteisössä, no ihan kaikkialla. Samalla tavalla sähkö muutti yhteiskuntaa sata vuotta sitten.

Rikkauden ja niukkuuden yhteiskunnat

Tietoyhteiskunta on rikkauden yhteiskunta. Tiedon jakamisessa ei ole tuotannon rajoitteita, koska kun tieto on kerran luotu, sitä voidaan käyttää aina uudestaan ja monistaa äärettömän monta kertaa. Kun joku käyttää tätä tietoa, se ei ole pois muiden käytöstä.


152

Maatalousyhteiskunta ja teollinen yhteiskunta olivat niukkuuden yhteiskuntia: leipää ja autoja ei riittänyt kaikille, koska niiden valmistaminen oli liian kallista.

Tiedon omistamisen logiikka ei noudata leivän ja autojen omistamisen logiikkaa. Tietoa on helppo kopioida ja jakaa. Pohjola näkee kehityksen kulkevan kohti tiedon kitkatonta liikettä ja jakamista.

On olemassa rakenteita, jotka estävät tiedon leviämistä, ja tässä nykyisessä yhteiskunnallisessa murroksessa onkin kysymys näiden rakenteiden vähittäisestä murtumisesta ja murtamisesta.

Pohjola selventää asiaa käyttämällä esimerkkinä musiikkiteollisuutta.

Digitaalinen musiikki muistuttaa tietoa, sillä on täsmälleen sama rakenne. Kun musiikki ladataan nettiin, kuka tahansa voi sen sieltä kopioida äärettömän monta kertaa. Ongelma tässä on tietenkin se, että tietyt tahot tekevät tappiota, kun musiikkia kopioidaan ilmaiseksi. Yhteiskunnan rakenteiden muuttumisessa on paljolti kysymys siitä, miten tämä uusjako tapahtuu.

Musiikkia kulutetaan tällä hetkellä enemmän kuin koskaan, ja musiikista saatavat tulot vähenevät koko ajan. Taho, joka tässä häviää, on väliporras, musiikin kustantajat. Voittava taho ovat kuluttajat, musiikin kuuntelijat.

Pohjola pitää kehityksen suuntaa sinänsä oikeana. Yhteiskunnan kannalta on tehok-kaampaa jakaa musiikkia verkossa, kuin painaa se yksittäisille cd-levyille.

Musiikin kustantajat voivat taistella tätä vastaan jonkin aikaa ja hidastaa prosessia, mutta eivät loputtomiin.

Pohjolan mukaan tämä musiikkiteollisuuden muutos heijastuu monilla muillakin toimi-aloilla. Vaikeuksissa ovat niin painetut sanomalehdet kuin Yleisradiokin, joissa tieto-yhteiskunnan murros muuttaa tekemisen tapoja ja työrooleja: monien lehtien lukijat tekevät toimittajien ja valokuvaajien töitä.

Pilvipalvelut ja sähkövoimalat

Teollistumisen alkumetreillä yrityksillä oli omat generaattorit tarvitsemansa sähkön tuot-tamiseen. Vasta infrastruktuurin kehittyessä sähköntuotanto keskittyi suuriin voimaloihin.

Pohjola näkee pilvipalveluiden noudattavan samaa logiikkaa: enää yritykset eivät tarvitse konesalillista servereitä toimitilojen kellariin, vaan tietotekniikkaratkaisut voidaan siirtää pilveen.

Työn tekemiseen riittää päätelaite nettiin. Tämä tekee mahdolliseksi työn organisoinnin kokonaan uudella tavalla.


153

Tuottavuushyöty syntyy toimintatapojen uudistamisesta

Suomi on maailman kärkeä tietotekniikan käyttäjänä, mutta siinä, miten tietotekniikkaa käytettäisiin toimintojen muuttamiseen, meillä on vielä tehtävää.

Sähkön suurin tuottavuushyöty ei tullut siitä, että sähköä tuotettiin, vaan siitä, että sähkön avulla voitiin luoda kokonaan uusia toimintatapoja. Tästä on kysymys tietoja viestintätekniikassakin.

Nyt on eletty se vaihe, että on saatu hyöty valmistavan teollisuuden ja sen infrastruktuurin kautta. Seuraava vaihe on toimintojen muuttuminen.

Pohjola arvioi, että tämä muutos ja siitä saatavat tuottavuushyödyt leimaavat seuraavia vuosia ja vuosikymmeniä.

Tuottavuutta lisää se, että pystyy tekemään useita asioita samanaikaisesti, ja työn ja vapaa-ajan pystyy jakamaan nykyään ihan eri tavalla kuin koskaan ennen. Yksilötason tuottavuus syntyy tästä.

Pohjola vahvistaa tutun tiedon: tietotekniset hankinnat ovat aina investointi. Hän tosin ei puhu laitteista – ne ovat nykyisin edullisia. Pohjolan mukaan tietotekniikan tuottavuus-hyödyt syntyvät nimenomaan toimintatapojen muutoksesta ja tämä on se mikä maksaa.

Ajatellaan nyt vaikka ihan konkreettisena esimerkkinä sähköistä asiointia, sähköisiä pankkipalveluja. Sitä, minkälainen toimintamalli ennen oli pankeissa. Toimintamalli oli pankinjohtajakeskeinen, pankinjohtajalla oli tieto. Tietotekniikan avulla toimintamalli pankeissa muuttui asiakaskeskeiseksi, mikä nosti asiakkaan keskiöön. Pankkipalveluja pystytään nyt tarjoamaan tehokkaammin järjestelmän kannalta ja myös palvelemaan asiakkaita paremmin. Yhteiskunnassa on vielä paljon toimintamalleja, jotka tietotekniikan käyttämisestä huolimatta toimivat tällä vanhalla tavalla – esimerkiksi terveydenhuolto.

Potilastietojärjestelmät toimivat Pohjolalle hyvänä esimerkkinä toimintamallien muutta-misen hitaudesta ja kankeudesta.

Terveydenhuolto on lääkärikeskeinen sen sijaan, että tietotekniikan avulla siitä olisi tehty asiakas- ja potilaskeskeinen järjestelmä.

Muutos heijastuu kaupan rakenteisiin

Uusi teknologia murtaa vanhoja rakenteita ja rakentaa uudelleen tapoja järjestää tuo-tantoa. Pohjola nostaa esimerkiksi verkkokauppojen logiikan, joka toimii yhä kirkkaam-pana tiennäyttäjänä vähittäiskaupalle ja laajemmin muullekin kaupalle.


154

Perinteisesti vähittäiskauppaa on ajateltu tavaravirtojen näkökulmasta. Se välittää tavarat valmistajilta kuluttajille.

Kaupan alan tapa hyödyntää tietotekniikkaa on perustunut tätä mallia tukevien toimin-tojen kehittämiseen. Tietotekniikka on helpottanut hankinta-, varasto- ja hyllylogistiikkaa sekä kassavirtojen käsittelemistä.

Viime kädessä kauppa on kuitenkin informaation välittämistä. Se on sen välittämistä, mitä valmistajalla on tarjota ja mitä asiakkaat haluavat. Ja periaatteessa tähän ei enää kauppakeskusta tarvita ollenkaan. Tavarat voisi hankkia suoraan valmistajilta.

Tekniikan kehittyessä asiakkaan ei enää tarvitse mennä paikalle kauppakeskukseen nähdäkseen, mitä kauppiailla on myynnissä, vaan hänellä on käytössään kaikki tarvit-tava teknologia, jolla sama tieto saadaan kotisohvalle. Pohjola uskoo tämän muuttavan koko vähittäiskaupan logiikan.

Suomessa vähittäis-, tukku- ja autokauppa muodostavat 10–12 % kansan-tuotteesta, joten hyödynnettävää potentiaalia on valtavasti.

Kaupan alalla on tällä hetkellä vallalla trendi, jonka mukaan olemassa olevaa jakeluketjua täydennetään verkkokauppasovelluksilla sen sijaan, että toimintatapoja uudistettaisiin kokonaisvaltaisesti.

Samalla tavalla kuin yrityksissä sähköistetään toimintoja, ei niistä kannata digitalisoida vain osaa, esimerkiksi taloushallintoa, vaan samalla henkilöstöhallinto, asiakashallinta ja kaikki muutkin prosessit.

Jos päätetään sähköistää toiminnot, se on joko–tai. Siihen prosessiin kannattaa mennä ihan täysillä. Puolittain ei kannata tehdä mitään.

Miten vanhentuneista toimintatavoista päästään eroon?

Yritysmaailmassa yritysten välinen kilpailu pakottaa yrityksiä muuttumaan, mutta siihen, miten toimintatavat uudistuvat yrityksen sisällä, vaikutetaan keskeisimmin johtamisen käytänteillä.

Keskeistä on se, miten siihen tietoon, dataan pääsee käsiksi. Tiedosta taas ei ole mitään hyötyä, ellei sitä käytetä päätöksenteon pohjana.

Pohjola esittää johtamiskulttuuriin radikaaleja muutoksia.

Niille ihmisille, joilla on pääsy keskeisiin tietoihin, pitää antaa myös valtaa tehdä niihin liittyviä päätöksiä.

Esimerkiksi pankeissa päätösvaltaa on delegoitu pankinjohtajilta pankkitoimi-henkilöille, joilla on asiakastieto käytettävissään. Kerätystä tiedosta ei ole mitään


155

hyötyä, ellei sitä käytetä päätöksenteon tukena. Päätösvaltaa pitää delegoida ihmisille, joilla on pääsy tietoon.

Toimintatapojen muuttuminen ja muuttaminen on aina hidas prosessi.

Sähkö otettiin hyötykäyttöön 1900-luvun alkuvuosina, ja silti vielä 1960-luvulla oli olemassa höyryvoimaa käyttäviä tehtaita. Muutos vei melkein sata vuotta! Koska tehdas toimi ihan hyvin höyryvoimalla, ei toimintatapojen muuttamisella ollut kiirettä.

Tietotekniikan muutos tulee olemaan nopeampi, koska uusi sukupolvi kasvaa netissä toimimiseen. Siirtyessään työelämään he tulevat pakottamaan myös julkisen sektorin muuttumaan.

Diginatiivien lisäksi myös markkinoiden mekanismit pakottavat yrityksiä ja julkishallintoa muuttumaan.

Tieto kuuluu kaikille!

Tiede- ja yritysmaailmassa on täysin vastakkaiset käsitykset tiedosta ja sen jakamisesta. Tiede rakentuu sille, että tieto on avointa.

Tiedemaailmassa arvostus syntyy siitä, että olet luonut ensimmäisenä uutta tietoa ja muut kopioivat sitä sinulta. Liikemaailmassa taas, jos olet jotain arvokasta luonut, et jaa sitä muille kuin maksua vastaan.

Tilanne on Pohjolan mukaan kiinnostava, koska tietoyhteiskunta murtaa tiedon totuttuja määritelmiä.

Liikemaailmassa etsitään uusia toimintamalleja ja tiedon avoimuudesta on tullut itseisarvo. Ja samalla sillä tiedolla pitäisi pystyä tekemään myös rahaa.

Pohjola diktaattorina

Jos Matti Pohjola saisi diktaattorin valtuudet, mitkä kolme muutosta hän laittaisi käytäntöön?

1) 100 mbit/s -laajakaista jokaiseen kotiin

2) Julkisilla rahoilla luotu tieto pitää olla veloituksetta kaikkien käytössä

3) Tekijänoikeusuojan laskeminen 20 vuoteen. Nykykäytännön mukaan tekijänoikeussuoja säilyy 70 vuotta tekijän kuolinvuoden jälkeen.

Jos vain seuraa muita, ei koskaan pääse ohittamaan.– Minna Kauppi

157

Urheilija on kuin pieni yritysSuunnistaja Minna Kauppi on yksi Suomen menestyneimmistä urheilijoista. Kauppi valittiin vuoden urheilijaksi 2011, ja hän on voittanut lukuisia maailmanmestaruuksia lajissa, joka kysyy hyvien fyysisten valmiuksien lisäksi myös henkistä kestokykyä. Suunnistus on yksinäinen laji, jossa täytyy osata johtaa itseään. Miten Kauppi sen tekee?

Urheilija on tavallaan pieni yritys. Urheilijalla, kuten yrityksellä, pitää olla tavoitteet kohdillaan ja hyvä strategia: miten pääsen asettamiini tavoitteisiin. Jotta tämä onnistuisi, pitää olla erinomaiset pohjatiedot eli paljon tietoa siitä, mikä on tärkeää ja olennaista.

Itsensä johtaminen ei ole helppoa, se vaatii kurinalaisuutta. Pidän paljon työni vapaudesta ja joustavuudesta, mutta oman itsensä toimitusjohtajana toimiminen on myös haaste. Välillä pelottaa, etten osaa nähdä suurta kuvaa tarpeeksi hyvin, etten näe mahdollisia sudenkuoppia. Niissä hetkissä kaipaa muidenkin näkemyksiä. Onneksi minulla on lähelläni esimerkiksi valmentaja, joka auttaa ja neuvoo.

Treenaaminen vaatii rankaa kurinalaisuutta, ja se on suurimmaksi osaksi helppoa; olenhan unelmatyössäni ja saan tehdä asioita, joita rakastan. Toki toisinaan on aamuja, jolloin ei yhtään huvittaisi lähteä lenkille, mutta niinhän se on töihinkin mentävä joka päivä, vaikka aina ei huvittaisi. Urheileminen on minun työtäni. Lapsena lähdin aina lenkille muiden ohjeiden mukaan, eihän sitä olisi itse osannut harjoitella tarvittavia määriä. Uran aikana olen saanut opetusta leireillä ja valmennuksessa, olen oppinut urheilemaan.

Menestys vaatii kaikkien osa-alueiden tasapainoa

Menestys syntyy siitä, että työn peruspalikat ovat kunnossa. Suunnistuksessa tämä tarkoittaa taitoja, fyysisiä valmiuksia ja henkistä puolta. Urheilijoita on hyvin erilaisia, tietty määrä peruslahjakkuutta lajiin pitää olla, mutta meillä kaikilla urheilijoilla on erilaisia asioita, joiden treenaaminen on kullekin tärkeää. Mittaaminen on tärkeää – tuloksista ja niiden kehittymisestä näkee, mitä asioita pitää harjoitella lisää. Tämä on toki vain se fyy-sinen puoli, lisäksi menestymiseen vaaditaan ennen kaikkea henkistä puolta. Tiukassa paikassa täytyy pystyä tekemään asiat juuri oikein.

Minna Kauppi, suunnistaja

Minna Kauppi | Urheilija on kuin pieni yritys

158

Henkisten taitojen tärkeimpinä osa-alueina pidän hyvän itsetuntemuksen kautta syn-tyvää hyvää itseluottamusta. Mielikuvaharjoittelulla näitä voi vahvistaa. Hyvän itsetunnon kautta rakentuu hyvä kisakunto, voi lakata miettimästä muita kilpailijoita.

Eroon häviämisen pelosta

Olen opetellut vuosien varrella eroon haitallisista ajatusmalleista. Kil-pailussa saamme elektronisesta leimauslaitteesta väliajat jokaiselta rastilta. Nuorempana minulla oli mieletön voittamisen ahneus, ajat-telin, että minun täytyy voittaa jokainen askelväli, että koko ajan pitäisi ylittää itsensä. Se oli yhdenlaista hulluutta, mutta opin siitä pois.

Toinen urani aikana oppimani asia on sen hyväksyminen, ettei menestystä aina tule, kuten haluaisi. Olen opetellut ajattelemaan tätä suuremmassa kontekstissa: kyse on kuitenkin vain urheilusta, ja sen tekeminen on pääasia, se on kivaa.

Nuorena otin jokaisen epäonnistumisen tosi raskaasti, nykyään osaan jo suhtautua epäonnistumisiin kevyemmin. Luulen, että se on asia, jota ei voi oppia nopeasti, vaan siihen kasvaa pikkuhiljaa.

Häviäminen oli paljon vaikeampaa nuorena. Häviämiseenkin pitää oppia. Pitää osata olla armollinen itselleen.

Seuraamalla ei pääse ohittamaan

Huipulla pysymiseen tarvitaan paitsi työtä ja taitoja, myös hyvää onnea; ettei esimerkiksi tule liikaa vammoja. Tukiverkosto on ehdoton olla olemassa. Minun tukiverkostooni kuuluu fyysinen lihashuolto, lääkärit ja hierojat, mutta tärkeitä ovat myös muut läheiset ja heidän tukensa.

Raskainta urheilussa olisi harjoitella yksin, ilman tukiverkkoja, ilman sponsoreita ja rahaa. Verkostojen luominen on osa tätä työtä.

Monille huippuvuodet, mediavuodet, ovat riski seuraavien vuosien menestykselle. On vaikea ehtiä tehdä tarpeeksi töitä, kun kalenteri täyttyy kuvauksista ja haastatteluista. Tämä on jatkuvaa tasapainoilua.

Minä olen itseni johtajana aika spontaani, teen paljon ratkaisuja intuition perusteella. Johtajana olen kehittynyt tasapainoisemmaksi – nuorempana yritin etsiä menestystä kopioimalla asioita muilta, yritin tehdä enemmän asioita, kuin mihin minulla oli mahdollisuuksia. Vuosien varrella itsetuntemuksen kasvaessa tiedän jo itse, mitä kannattaa tehdä ja mitä ei.

Jos vain seuraa muita, ei koskaan pääse ohittamaan.

Kerro oma poisoppimisvinkkisi: www.linkd.in/uuskasvu

159

Uskaltakaa kuunnella!Kaikki tietotyö lähtee yksilöllisyyden kunnioittamisesta – myös kansanedustajan työ. Pekka Haaviston missio on edistää yksilöllisyyden, kuuntelun ja empatian kulttuuria kaikkialla, missä se on mahdollista. Kuuntelu on kaiken kehityksen ja menestyksen avain. Haavisto uskoo, että samalla tapaa, kuin kansan tahtoa pitää kuunnella Arkadianmäellä kaikista käsillä olevista viestintäkanavista, samoin tie tuottavampaan tulevaisuuteen käy keskustelun ja aidon vuorovaikutuksen kautta.

Jos Pekka Haavistolle lähettää sähköpostia eduskunnan osoitteeseen, tulee automaat-tivastaus, jossa neuvotaan jatkossa lähettämään viesti toiseen osoitteeseen. Haavisto siirtyi käyttämään omaa sähköpostia eduskunnan laatikon sijaan. Syy on käytännöllinen: eduskunnan osoite ei aukea niissä maissa, jotka ovat amerikkalaisen boikotin piirissä, kuten Sudanissa.

Minä olen hikeentynyt näihin ei-asiakaslähtöisiin palveluntarjoamismuotoihin, joista eduskunta on tyypillinen esimerkki, Haavisto lataa.

Meille 200 kansanedustajalle tuodaan samanlaiset koneet, on niitä haluttu tai ei. Niihin on pantu ohjelmat, joita me käytämme tai emme käytä. Koneisiin ei saa ladata mitään muita ohjelmia, koska ylhäältä käsin johdetaan ihmisen tietoteknistä käyttäytymistä.

Näiden linjausten vuoksi eduskunnan hankkima kone seisoo Haaviston toimistossa avaamattomassa pakkauksessaan.

Minä olen varmaankin eduskunnan kauhukakara tietohallinnon näkökulmasta, Haavisto nauraa.

Hän paljastaa, että ei ole Arkadianmäen ainoa pätkätyöläinen, joka toimii näin. Eduskun-nassa ollaan kansan palveluksessa, ei minkään julkisen organisaation tai yrityksen. Siksi Haavistollakin on ollut vapaus valita omat viestintäkäytäntönsä ja kanavansa äänestäjiin. Yritysten ja muiden organisaatioiden työntekijöillä tätä vaihtoehtoa ei ole.

Minä olen aina odottanut, että organisaatioissa päästäisiin asiakaslähtöiseen tietohallintoon. Eli minä odotan sitä ensimmäistä lomaketta tai kysymystä, jossa kysytään, mihin sinä käytät puhelinta, ja millaista puhelinta. Mihin sinä käytät tietokonetta, mitä ohjelmia tarvitset siihen tietokoneeseen?

Pekka Haavisto, kansanedustaja

Suomessa tämä Management by Perkele on sitä, että johtaja päättää. Ja informaatiota tulee, jos tulee.– Pekka Haavisto


161

Sähköinen mobilisaatio

Tieto- ja viestintätekniikka on yhä tärkeämpi osa politiikon päivittäistä arkea. Silloin, kun viestintävälineet ovat tehokkaasti käytössä, syntyy syvempi kosketus äänestäjiin. Tässä mielessä Pekka Haaviston presidentinvaalikampanja oli tappiosta huolimatta menestys. Kampanja onnistui mobilisoimaan ennätyksellisen paljon äänestäjiä sosiaalisen median kautta.

Vaaleissa meillä taisi olla asukasmäärään nähden maailman kolmanneksi suurin Facebook-kampanja. Me huomattiin tuon kampanjan loppuaikana, että Facebook-ryhmään oli liittynyt 120 000 ihmistä.

Fyysisten kohtaamisten merkitys on kasvamassa jälleen. Tämä nähtiin presidentinvaa-leissa 2012. Sosiaalinen media toimi kohtaamisten infrastruktuurina, joka mahdollisti uudenlaista verkostoitumista ja nopeita peliliikkeitä. Haaviston tiimille presidentinvaali-kampanja opetti, että Suomessa on mahdollista järjestää poliittisia tilaisuuksia kuuden tunnin varoitusajalla pelkästään Facebookin kautta.

Imatran Nesteestä muodostui minulle legenda. Ilmoitus laitettiin illansuussa, että pysähdymme Imatran Nesteellä sunnuntai-iltana kello 22:30. Siellä oli 200 ihmistä! Minä en ole aikaisemmin poliittisissa kampanjoissa nähnyt, että se toimisi noin konkreettisesti.

Haavisto uskoo, että näiden onnistumisten kautta viestintäteknologia on tullut ja tulee yhä enemmän osaksi politiikkaa. Sosiaalinen media kansanomaistuu, se läpäisee koko kansan eläkeläisistä tuleviin äänestäjiin. Tosin Haavisto arvioi, että samaan aikaan kun Facebookista tulee kansanmedia, tietty pioneeriväki siirtyy muihin kanaviin ja sulkee Facebook-tilinsä. Tästä on jo merkkejä ilmassa. Havaittua kehityksen suuntaa tämä ei muuta, mutta luo mahdollisuuksia uusille viestinnän muodoille tulevaisuudessa.

Sosiaalisen viestinnän kannalta politiikka ja yritysmaailma eivät ratkaisevasti poikkea toisistaan. Kun sosiaalisesta mediasta muotoutuu kaiken kansan kanava, myös yrityksille tarjoutuu uusia näkymiä.

Yrityksille tässä on varmaan miljoonia mahdollisuuksia siihen, miten kohdataan erilaiset kontaktiryhmät, miten kohdataan asiakkaat ja työntekijät.



162

Keskustelevampaan työkulttuuriin

Haavisto kannattaa keskustelevaa työkulttuuria. Kun katsotaan tulevaisuuteen ja pohditaan, miten suomalaiset saataisiin luotsattua tuottavampaan ja viihtyisämpään työilmapiiriin, Haaviston fokus tarkentuu länsinaapuriin Ruotsiin.

Ruotsissa jokainen päätös on kahden palaverin takana, joissa osallistujat sitoutetaan tuleviin päätöksiin.

Palaveeraus vie aina aikansa, mutta etuna on, että väki on sitoutettu ja ajan tasalla.

Suomessa tämä Management by Perkele on sitä, että johtaja päättää. Ja informaatiota tulee, jos tulee. Ruotsilla on etumatka ihmisen sitouttamisissa tällaisiin päätöksiin yrityskulttuurissa. Minä uskon, että ollaan menossa keskustelevampaan yrityskulttuuriin.

Tiedon saatavuus aina ja kaik-kialla on johtanut tilanteeseen, jossa työntekijät tietävät usein jo lähtökohtaisesti yhtä paljon tai enemmän kuin johto. Tämä haastaa perinteiset hierarkkiset johtamismallit ja kutsuu esiin länsinaapurista tuttua palaveerausta, näkökulmien kuuntelua.

Sen tyyppinen johtajuus, joka on kuuntelua ja keskustelua, tulee olemaan voittava kanta samassa mitassa, kuin se on jo yhteiskunnassa ja politiikassa.

Kuuntelun tärkeys liittyy laajemminkin työnkuvan murrokseen. Tietotyön luonne ja sielu tänä päivänä on se, että työyhteisöt koostuvat yksilöistä ja yksilöllisistä tavoista hah-mottaa maailmaa.

Koska minulla on ihan eri kokemus kuin sinulla, on tärkeää empatian ja myötäelämisen kautta antaa arvo omille havainnoillesi ja kokemuksillesi kyseenalaistamatta niitä. Tästä synergiasta syntyy aina jotain uutta ja ennalta arvaamatonta.

Haavisto vertaa vastapuolen aktiivisen kuuntelun vaikutuksia shampanjapullon pok-sauttamiseen: se purkaa paineita, avaa keskusteluyhteyden uudella henkilökohtaisella tasolla.

Tämä on modernin johtamisen yksi taito, että sinä pystyt provosoitumatta kuuntelemaan vastapuolen näkemyksiä.– Pekka Haavisto


163

Tämä on modernin johtamisen yksi taito, että sinä pystyt provosoitumatta kuuntelemaan vastapuolen näkemyksiä.

Näin ratkotaan ja estetään konflikteja niin kansainvälisissä neuvottelupöydissä kuin työpaikoillakin. Haaviston teesi on, että ihminen yleensä alkaa tehdä kompromisseja jo puhuessaan. Antaa puheen siis pulputa.

Puhuja usein aloittaa siitä ehdottomasta statementistä ja lähtee siitä automaattisesti lieventämään. Ensin sanotaan ne meidän periaatteet, ja sen jälkeen aletaan tehdä niistä kompromisseja.

Katse ulospäin

Jos työilmapiirin tuuletus ja yksilöllisyyden huomioiva johtajuus luo puitteet viihtyvyyden ja tuottavuuden kasvulle, miltä suunnalta kasvua sitten pitäisi hakea? Haavisto uskoo kansainvälistymisen voimaan. Suomen markkinoihin verrattuna kansainvälisillä aree-noilla olisi nähtävissä suuria mahdollisuuksia.

Me olemme viennistä riippuvainen maa. Pitkällä tähtäimellä meidän pitää osata kohtuulliseen hintaan tuottaa tuotteita, joille maailmalla on kysyntää.

Kysyntää voidaan ja myös pitää rakentaa aktiivisesti. Haavisto nostaa esimerkiksi Saksan, joka ei katso yksinomaan Eurooppaan tai EU:hun, vaan rakentaa bilateraaliyh-teistyötä tulevaisuuden ydinmarkkinamaiksi katsomiensa valtioiden, kuten esimerkiksi Venäjän ja Kiinan, kanssa.

Näitä tulevaisuuden markkinoita löytyisi myös kehitysmaista ja muista nopeasti kehittyvistä talouksista.

Kolmannessa maailmassa, erityisesti Afrikassa ja Etelä-Amerikassa, loikitaan jättiläisen askelin kiinni länsimaista elintasoa ja tuotantoa. Haavisto on nähnyt paikan päältä, kuinka nopeasti monissa kehittyvissä maissa hypätään väliin jäävien vanhempien tekno-logioiden yli ja siirrytään moderneihin teknologioihin.

Afrikassa se on kaikkein dramaattisinta. Siellä nuori sukupolvi hoitaa pankkiasioitaan kännyköiden kautta. Siellä käytetään kännyköitä tavoilla, joita me emme edes osaa.

Kolmas maailma on yhä valmiimpi ostamaan teknisesti edistyneitä ratkaisuita ja palve-luita, ja toisaalta kestävän kehityksen sekä ekologisten ongelmien ratkaisuun tähtääviä innovaatioita kysytään yhä enemmän. Mutta kilpailu on kovaa. Haavisto alleviivaa, että maailmalla pitää tehdä entistäkin enemmän aktiivista jalkatyötä. Jälleen länsinaapurissa ollaan ehditty edelle.


164

Aina, kun liikun näillä uusilla markkinoilla ja kehittyvissä maissa, niin minua harmittaa se määrä, mikä ruotsalaisia ja norjalaisia siellä pörrää. Ja mikä määrä suomalaisia on poissa. Meitä voisi olla niillä markkinoilla enemmän, paljon enemmän.

Haaviston mukaan Suomessa on paljon ihmisiä ja yrityksiä, jotka ovat hyvin huolissaan erilaisista luonnonkatastrofeista maailmalla, ja miettivät esimerkiksi, miten tulvan tai maanjäristyksen tai ilmastomuutoksen kouriin joutuneet ihmiset asutetaan.

Meidän pitäisi viedä enemmän tietotaitoa kuin itse fyysisiä rakenteita. Meillä on mietitty paljon esimerkiksi kevyitä puurakenteita, joita voidaan tehdä nopeasti vaikkapa männystä. Valitettavasti ei ole ajateltu tai testattu sitä, kuinka kävisi, jos Suomi alkaisi myydä näitä tilapäistaloja toisenlaisiin ilmasto-olosuhteisiin, joissa on lisäksi termiittivaara.

Haavisto harmittelee, että suomalaiset innovaatioiden markkinat saattavat mennä päin mäntyä juuri siksi, että paikallista tuntemusta puuttuu ja liiketoiminnan horisontti on liian kotimainen.

Me ajattelemme hyvin kotimaisesti innovaatioistamme. Jos joku tekee aurinkopaneeleita tai tuuligeneraattoreita, ajatellaan, että niiden päämarkkina olisi kotimaassa. Tämä on täysin väärä ajatus: päämarkkina on suuressa maailmassa, missä innovaatioita pystytään monistamaan ja hyödyntämään moninkertaisesti suuremmassa mittakaavassa.

Jos suomalaiset kestävän kehityksen innovaatiot lähtevät lentoon kansainvälisillä mark-kinoilla, se voisi johtaa siihen, että suurempien volyymien sivutuotteena Suomeenkin voitaisiin saada kotimaisesti kestävämpää energiantuotantoa.

Me olemme aivan liian vähän kunnianhimoisia siinä, miten näitä uuden teknologian sovellutuksia ajatellaan. Tämmöinen kotimainen risupakettiajattelu on yksinkertaisesti tuhoon tuomittu.

Kasvuyrityksille virtaa

Haavisto näkee suomalaisten kasvuyritysten pelastuksena kansainväliset verkostot, joiden kutomiseen tarvitaan yhteisiä ponnistuksia. Yhteistyötä on ajateltava mahdolli-simman laajasti ja suurella fokuksella: yhteistyötä on tavoiteltava niin Venäjän avaruus-tutkimuskaupunkien kuin Piilaaksonkin kanssa.

Verkostojen kautta syntyvä yhteistyö olisi myös käännettävä paikalliseksi vahvuudeksi, sillä tähän asti kansainvälisyys on liian usein merkinnyt Suomesta lähtemistä.


165

Monet start-up-ihmisistä sanovat, että jos on vähänkin menestyvä tuote, niin kannattaa lähteä Piilaaksoon. Meillä on puute riskipääomasta ja tuki uudelle yrittäjyydelle on hakusessa.

Kuinka kasvuyrityksien synnytystuskia voitaisiin lievittää? Kuinka lupaavien yritysten halukkuutta jäädä Suomeen voitaisiin ruokkia? Haaviston mukaan on tärkeää, että yrittäjillä on oikeus myös epäonnistua hankkeissaan, että liiketoiminnan kariutuminen ei merkitsisi lopullista yritystoiminnan päättymistä. On madallettava kynnystä yrittäjyyden kokeilemiseen, oman liikeidean testaamiseen.

Minä tapaan paljon start-up-väkeä, joka toivoo helppoa mahdollisuutta olla yrittäjä, helppoa mahdollisuutta ottaa riskejä. Helppoa mahdollisuutta epäonnistua ja aloittaa uudestaan.

Ainoa tapa vapautua tästä alhaisen kasvun häkistä on se, että hakee markkinoita aivan uusilta maantieteellisiltä alueilta, on se sitten Afrikkaa tai jotain muuta.– Risto E.J. Penttilä

167

Länsimaiden perikadon jälkikirjoitus ja askelmerkit nousuunLaitetaan yhteen kaksi maailmanpaloa ja kylmän sodan päättyminen – meneillään oleva länsimaiden kriisi on vaikutukseltaan samaa luokkaa. Alkaa käydä selväksi, että paluuta menneeseen maailmaan ei enää ole.

On katsottava tarkemmin kuin koskaan, minkälaista käyttövoimaa meillä on edessä häämöttävään vähenevän kasvun tulevaisuuteen. Opetus on, että emme ole kriisissä yksin. Verkostoitumisessa saattaa olla avain uuteen alkuun.

Euroopan ja Yhdysvaltojen taloudellinen hätätila on jatkunut kohta puoli vuosikymmentä. Taantuma on krooninen; uuden kasvun toiveet näyttävät sortuvan yhä uudelleen. Poikkeustilaksi ajateltu suhdannekuoppa näyttää venyvän hamaan tulevaisuuteen. Kes-kuskauppakamarin johtaja Risto E.J. Penttilä uskoo, että länsimaat sukeltavat vieläkin syvemmälle ja tämä tulee muuttamaan maiden asemaa pysyvästi.

Tämä meneillään oleva kriisi on suurempi muutos maailman taloudessa ja politiikassa kuin kylmän sodan päättyminen. Kokonaisvaikutukseltaan meneillään oleva muutos vertautuu voimaltaan maailmansotiin. Nyt ei vaan mennä kohti suuria muutoksia sotien kautta kuten ennen, mutta silti on ymmärrettävä, että kenttä on menossa kokonaan uusiksi.

Meneillään oleva kriisi vauhdittaa suurempien kehityslinjojen vahvistumista. Seuraavan 50 vuoden aikana sekä köyhyys että rikkaus tulevat jakautumaan tasaisemmin maapallolla.

Se tarkoittaa hyviä uutisia kehittyville maille, mutta huonoja uutisia kehittyneille maille. Kehittyneissä maissa elintasoerot tulevat vääjäämättä kasvamaan.

Suomen bruttokansantuote on viimeisen 40 vuoden ajan kasvanut keskimäärin 2,5 prosenttia vuodessa. Nyt kansantaloustieteilijät uskovat, että keskimääräinen kasvu on

Risto E.J. Penttilä, toimitusjohtaja, Keskuskauppakamari


168

tulevaisuudessa noin 1,5 prosenttia. Rahoitusmarkkinat ovat jäiset, uusien liiketoiminta-avauksien syntyminen vaikeutuu kotimarkkinoilla.

Ainoa tapa vapautua tästä alhaisen kasvun häkistä on se, että hakee markkinoita aivan uusilta maantieteellisiltä alueilta, on se sitten Afrikkaa tai jotain muuta.

Uusien liiketoiminta-alueiden löytäminen sekä kyky sopeutua muutokseen nopeasti ja hallitusti ratkaisevat yhä enemmän. Penttilä uskoo, että jakautuminen voittajiin ja häviä-jiin yhteiskunnan ja yrityssektoreiden toimialojen sisällä muodostuu suureksi trendiksi Suomessa ja länsimaissa. Kaikki toimialat ja yritykset eivät voi olla parhaiten menestyviä.

Erot yrityssektoreiden – jopa toimialasektoreiden sisällä – tulevat ilmeisesti kasvamaan. Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen yrityksen pitää miettiä: hyvänen aika, tämä toimintakenttä on menossa täysin uusiksi. Muutoksen on oltava yhä nopeampaa, ja se vaatii vastaavassa mitassa rohkeutta.

Penttilä näkee saman rohkeuden tarpeen myös julkisella sektorilla. Ne kunnat, jotka pystyvät uudistamaan toimintatapojaan, voivat olla hyvin vetovoimaisia sekä liikeyri-tysten että muuttoliikkeiden suhteen.

Eräs merkki rohkeudesta muutokseen tai sen puutteesta on suomalainen tietoyhteiskuntaprojekti. Suomessa on puhuttu tietoyhteiskunnan kehityksestä paljon ja saatu aikaan paljon vähemmän, kuin olisi ollut mahdollista. Penttilä ottaa vastaesimerkin Virosta. Siellä ne asiat, joita Suomessa on vuosia vatvottu, ovat jo toimivaa arkipäivää.

Siellä äänestetään internetissä, siellä on sähköinen allekirjoitus. Siellä on henkilökortti, joka toimii samalla ajokorttina ja auton papereina. Syy on se, että käytössä on ollut vähemmän rahaa. Tämä on pakottanut tekemään fiksumpia teknologiaratkaisuja, jotta voitaisiin tulla toimeen vähemmällä.

Verkot vesille

Kun palataan Suomenlahden kylmemmälle puolelle, on syytä kysyä, miten uuteen kasvuun tulisi Suomessa asemoitua, mitä sen luonteesta pitäisi ymmärtää? Jos tule-vaisuuden kehityshankkeet ja vauhtia ylläpitävät innovaatiot ovat teknologiavetoisia, kysymys on, millaiset toimintatavat ottavat huomioon ja auttavat näitä edistysaskeleita?

Uuden teknologian tuomat hyödyt riippuvat siitä, pystytäänkö toimintatapoihin vaikuttamaan aktiivisesti. Ratkaisun avaimet ovat johtajuudessa, siinä, kuinka työvoimaa motivoidaan, ja millainen syntymätila uusille innovaatioille annetaan.

Ne, jotka katsovat koko toiminnallisuutta, näkevät paremmin sen, mitä kaikkea hyvää uusilla teknologioilla voidaan saada aikaan. Koskaan ei tiedetä, että missä paras balanssi kulkee, mutta yleensä kannattaa olla rohkea.


169

Kaikkea ei tarvitse eikä voi tehdä itse. Työkulttuurit ja toiminnan rakenteet ovat alati ver-kostomaisempia. Siksi ihmissuhdetaidot korostuvat: Suomessa johdettiin aikaisemmin prosesseja, nykyään pitää johtaa ihmisiä.

Tässä on menty siihen suuntaan, että yrityksillä on verkottuneita toimintamalleja alihankkijoiden kanssa, jopa kilpailijoiden kanssa tehdään yhteistyötä. Eli kyllä verkostoituminen on keskeinen tapa kuvata tätä rakennemuutosta.

Antaminen on verkostossa toimimisen ydin: verkostolle pitää kyetä antamaan enemmän kuin siitä ottaa.

Mitä enemmän ollaan tekemisissä asiantuntijoiden ja tietotyöläisten kanssa, sitä enemmän kysymys on vuorovaikutuksesta. On oltava valmis tuomaan mukaan omaa asiantuntemusta ja näkemystä. Ja silloin se vastavuoroisuus alkaa toimia.

Trendi on työnantajien työmarkkinoilta kohti työntekijöiden työmarkkinoita. Etenkin siksi on ymmärrettävä, että vanhan koulun käskyttäminen ei enää toimi. Työ- ja johtamiskult-tuuri rakentuu sille ajatukselle, että kaikki ovat vapaaehtoisina töissä.

Silloin motivointi on kauhean tärkeätä. Kyllä varmaan sitä keppiäkin tarvitaan. Mutta tulevaisuudessa tarvitaan enemmän ja enemmän sitä, että kykenee motivoimaan ihmisiä pysymään ja kehittymään, näkemään itselleen tulevaisuuden organisaatiossa. Keskeinen juttu on tunnistaa, mikä on kunkin ihmisen osaamisen ydinalue.

Työyhteisön vahvuuksia ei voi arvoida kulmahuoneesta käsin, eikä sosiaalisissa ver-koissa luovita seinän takaa. Siksi on tärkeää, ettei johtavassa asemassa oleva eristäydy tai nosta itseään liian korkealle jalustalle, vaan pyrkii olemaan mukana kaikin tavoin.

Ellei ole asiantuntijaorganisaatiossa myös henkisesti mukana, silloin on turha puhua mistään yrityskulttuurista ja sen kehittämisestä.

Pärjätäksemme kovenevassa kilpailussa Nokian on pystyttävä vastaamaan kilpailijoiden haasteeseen. On testattava uusia liiketoimintatapoja ja myös haastettava kumppanimme tekemään niin.– Stephen Elop

171

Nokia yhdistää ihmiset uusin tavoinNokia on käynyt läpi Stephen Elopin toimitusjohtajakaudella valtavan määrän muutoksia. Uusi Windows Phone -strategia älypuhelimissa on vienyt Nokiaa huimalla vauhdilla kohti uudenlaista toimintamallia.

Elop puhuu mielellään Nokian uudistetusta strategiasta, jonka tavoitteena on lunastaa odotukset kuuntelemalla markkinoiden toiveita sekä olla päätöksissään salamannopea ja designillaan erottuvin älypuhelinvalmistaja.

Nokian strategian uudistaminen asennetta ja kommunikaatiota myöten on ollut yksi Elopin toimitusjohtajuuden monista tehtävistä.

Nokialla oli vuosia vahva asema. Sen jälkeen muut yritykset ovat alkaneet ottaa aloitteen käsiinsä markkinoilla. Meidän oli tunnistettava se tosiasia, että Nokia kohtaa suuria haasteita. Teimme hyvin tietoisen päätöksen siitä, että meidän on kohdattava nämä haasteet epäröimättä. Näistä haasteista oli keskusteltava ja päätettävä, mitä niiden suhteen tehdään.

Stephen Elop nousi Nokian toimitusjohtajaksi syksyllä 2010, kun Olli-Pekka Kallasvuo väistyi johdosta. Yhtiön suunta oli tuolloin epäselvä: Symbian-käyttöjärjestelmään pe-rustuvat älypuhelinmarkkinat yskähtelivät ja markkinaosuudet olivat laskussa. Uudeksi älypuhelinstrategiaksi valittiin Windows Phone ja Microsoft-kumppanuus.

Toimitusjohtajan vaihdoksen jälkeen Nokia on käynyt läpi muutoksia hengästyttävällä tahdilla. Elop itse ei usko, että juuri yhtiön ulkopuolelta johtoon nouseminen olisi antanut erityisiä eväitä aloittaa ja viedä läpi raskaita organisaatiomuutoksia.

Muutoksen tekijä voi olla joko yhtiön sisältä tai ulkopuolinen, sillä ei ole suurtakaan merkitystä. Markkinoiden sekä yhtiön tilanne merkitsevät, ja johtajuuden päämäärien pitää olla tarkoin asetettu näiden tilanteiden mukaan. Jos katsotaan Nokian historiaa, myös yrityksen sisältä toimitusjohtajaksi noussut Jorma Ollila teki erittäin merkittäviä muutoksia yhtiön toimintoihin 90-luvulla. Näistä muutoksista Nokia kasvoi historialliseksi menestystarinaksi.

Stephen Elop, toimitusjohtaja, Nokia


172

Muutoksesta tuli jälleen Nokian ydinkudosta viimeistään, kun Stephen Elop piti pitkän kokoavan puheenvuoron yhtiön tilasta helmikuussa 2011. Burning Platform -muistioksi nimetty tilannekatsaus laittoi vauhtia Nokian matkalle kohti uutta liiketoimintastrategiaa.

Nyt olemme jo pitkällä siinä muutostyössä, joka vie Nokiaa vielä pitkälle eteenpäin.

Uuden strategian ensimmäinen vaihe ei ole näkynyt suurina liikevoittoina, päinvastoin. Nokian kurssi on tullut tuntuvasti alaspäin, mikä on nostattanut voimakasta kritiikkiä. Elop ei ole tätä säikähtänyt, vaan kääntänyt palautteen opiksi. Tärkein asia suuren koko-luokan uudistuksissa on kyvykkyys ja halu kuunnella. Ottaa oppia.

Kun olemme tuoneet uusia tuotteita markkinoille, olemme onnistuneet tietyillä alueilla hyvin, mutta meillä on toisaalta vielä paljon tehtävää. Tärkeää on tutkia ja käydä läpi haastavia alueita ja olla valmiina tekemään nopeita päätöksiä.

Nopeiden päätösten tukiranka on luottamuksellinen ja avoin ilmapiiri.

Arvostan älyllistä rehellisyyttä kaikessa toiminnassa. Se tarkoittaa kykyä luopua näkemyksistään, jos tilanteet muuttuvat ja perusteet muutokseen ovat selvät. Tämä ominaisuus on ollut hyvin tärkeä matkallamme muutosten läpi.

Nokia ei yksin ole myrskyn silmässä. Elop katsoo, että koko mobiilitoimiala on jatkuvasti nopeammassa liikkeessä. Kiihtyvässä vauhdissa niin pienet kuin suuret yritykset ovat yhä valmiimpia ottamaan riskejä, kokeilemaan uusia toimintatapoja ja markkinoita. Tässä liiketoimintaympäristössä romahdukset voivat olla nopeita, samoin läpimurrot.

Pärjätäksemme kovenevassa kilpailussa Nokian on pystyttävä vastaamaan kilpailijoiden haasteeseen. On testattava uusia liiketoimintatapoja ja myös haastettava kumppanimme tekemään niin. Tiedämme, että markkinoilla on trendejä, jotka ovat vaikuttaneet meihin negatiivisesti. Riskin ottaminen on ollut välttämätöntä näiden ongelmien ratkaisussa. Samalla olemme karsineet toiminnoistamme ylipainoa ja luoneet ketterämmän Nokian.

Connecting People

Elop kertoo suosivansa mahdollisimman avointa, suoraa, rehellistä ja läpinäkyvää tapaa kommunikoida. Jos asiat eivät ole menossa oikeaan suuntaan, siitä puhutaan avoimesti ja heti.

En halua minkäänlaista sokerikuorrutusta. Esimerkiksi Burning Platform -puheessani kerroin hyvin selkeästi, missä tilanteessa Nokia on, ja mitä muutos edellyttää.


173

Uuden suunnan kommunikointi alkoi johdosta, mutta ei päättynyt siihen. Nokian tavoite on, että viesti saadaan kulkemaan koko organisaation läpi nopeasti ja oikealla tavalla.

Tätä tarkoitusta varten perustettiin esimerkiksi The New Nokia Builders -ryhmä. Ryhmään kuuluu noin 130 Nokialla eri tehtävissä ja yksiköissä työskentelevää henkilöä, jotka on valittu oikeanlaisen motivaation, asenteen ja potentiaalin perusteella.

Minä ja muu johtoryhmä olemme tavanneet nämä ihmiset henkilökohtaisesti ja keskustelleet heidän kanssaan, kuinka uuden Nokian viestiä viedään eteenpäin organisaatiossa. Tavoitteena on ylittää klassinen yritysten vertikaalinen tapa viestiä.

New Nokia Builders -ryhmän tehtävä on viedä viesti suoraan organisaation ytimeen ja auttaa juurruttamaan Nokian uudistetusta strategiasta lähtevät tavoitteet koko henkilös-töön. Elop kuvailee uutta ajattelutapaa haastaja-asenteeksi.

Kävimme pitkiä keskusteluita siitä, mitä haastajan roolin kuuluu. Eräs keskeinen piirre on vastuun ottaminen, toinen on nopeus. Joka ikisen tehtävän kohdalla on mietittävä, voisiko sen tehdä vieläkin nopeammin tai voiko päätöksen tehdä jo tänään?

Elop lisää, että empatia on osa oikeaa nokialaista asennetta. Empatialla hän tarkoittaa halukkuutta kuunnella asiakkaita, kuluttajia ja työtovereita.

Tämä antaa meille mahdollisuuden tehdä parempia päätöksiä. On hyvä saada ihmiset huomaamaan, että me emme voi yksin tehdä parhaita päätöksiä.

Älypuhelinten mahdollisuudet

Osaamisen ja oikeanlaisten visioiden löytäminen on elinehto kaikille mobiilialan toimijoille. Älypuhelinten rakentaminen ja suunnittelu on yhä monitahoisempi prosessi: se vaatii huippuosaamista ja ennen kaikkea näkemystä mobiiliteknologian mahdollisuuksista.

Aikaisemmin ajattelimme puhelimia ihmisten yhdistäjänä. Nokian alkuperäinen slogan Connecting People tarkoitti, että ihmiset soittavat toisilleen ja lähettävät tekstiviestejä. 2000-luvulla puhelimiin tuli internet, mikä tarkoitti uutta yhdistämisen aluetta.

Tänä päivänä matkapuhelin yhdistää ihmisen ympäröivään maailmaan, sekä virtuaa-liseen että reaaliseen. Yhdellä puhelimen vilkaisulla saa monipuolisen kuvan fyysisen ympäristön mahdollisuuksista ja tutuista ihmisistä. Nokia näkee suuria mahdollisuuksia paikkatietoteknologiassa.

Paikkatietoon perustuvat mobiili-innovaatiot ovat vielä hyvin aikaisessa kehitysvaiheessa. Valtaosaa huikeimmista ideoista ei ole vielä keksitty.


174

Elopin mukaan myös desiginilla on äärettömän tärkeä merkitys Nokialle. Design hei-jastuu paitsi puhelimen muotoilussa, myös käytettävyydessä.

Olen halunnut korostaa Nokialla designin roolia. Designin näkökulma on otettava huomioon kaikessa mitä teemme. Jos kaupassa katsoo riviä älypuhelimia, Nokian puhelimen on oltava tunnistettavasti nokialainen ja noustava kilpailevasta tarjonnasta selkeästi esiin. Käytettävyysdesignista tulee Nokian valtti, kun Windows 8 -alusta yhdistää kotitietokoneen ja mobiilipuhelimen käyttäjäkokemuksen yhdeksi kokonaisuudeksi.

Ihmiset tapaavat käyttää yhä useampia laitealustoja. Uskon, että kuluttajat osaavat vaatia yhä sulavampaa toimintaa eri alustojen välillä. Nokian käyttäjäkokemuksen pitää siis olla hyvin johdonmukainen ja saumaton.

Suomi ja Nokia

Toimitusjohtaja torjuu spekulaatiot Nokian lähdöstä Suomesta. Yrityksen suhde Suo-meen on hyvin vahva, ja sellaisena se tulee pysymään.

Kaikilla yrityksillä on kotimaa. Sen mukana tulee kytkös kansalliseen identiteettiin. Yritykset hyötyvät siitä yhtä lailla kuin valtiotkin. Tämä kulttuuri ja dna lävistää yrityksen, on läsnä kaikessa. Myös Suomen ulkopuolella.

Elop konkretisoi suomalaisuuden painoarvoa yritykselle. Suo-messa on valtavasti osaamista, joka liittyy mobiiliteknologiasek-torille tehtyihin suuriin panostuksiin. Korkean tason yhteistyöllä ja

esimerkiksi koulutuslaitosten myönteisellä asenteella on edelleen positiivinen vaikutus myös Nokian toimintaympäristöön.

Suomalainen yhteiskunta suhtautuu myönteisesti Nokiaan. Sillä tuella on meille suuri merkitys, jopa globaalisti.

Halvemman hintatason maihin kuten Kiinaan on siirretty paljon Nokian tuotantoa. Elopin mukaan Nokialle ei ole niinkään oleellista Suomen ja Kiinan väliset kustannusrakenne-erot. Olennaisempaa on se, mistä löytyy juuri oikeanlaista kyvykkyyttä. Ja siihen seikkaan olisi kiinnitettävä enemmän huomiota niin Suomessa kuin Euroopassa.

Kysymys on siis, missä nuoret innovatiiviset yrittäjät voivat kuvitella luovansa uutta liiketoimintaa. Selvästikin Piilaakso tai Yhdysvaltojen itärannikko ovat tällaisia paikkoja. Myös Kiinaan on syntynyt vastaavia alueita.

Kommentoi Twitterissä:@Sonera_B2B #Uuskasvu


175

Elop katsoo, että eurooppalainen liiketoimintaympäristö ei ole aivan samassa mitassa pystynyt ruokkimaan tätä kehitystä. Eurooppaa ei ajatella yhtenä digitaalisena markki-nana, ja siltikin sen pitäisi olla juuri sitä.

Jos uusi yrittäjä miettii liikeideansa toteuttamista Euroopassa, hän todennäköisesti punnitsee myös sitä byrokratiaa, jonka yli kahdenkymmenen maan hallinto toiminnalle asettaa.

Sitä vastoin esimerkiksi Venäjällä tai Yhdysvalloissa voidaan helpommin luoda markkinat sadoille miljoonille ihmisille.

Useat eurooppalaiset yritykset ovat pitkään viestineet tätä Euroopan komission ja päätöksentekijöiden suuntaan. Näitä alkavan liiketoiminnan ja uusien innovaatioiden esteitä pitäisi ehdottomasti pystyä purkamaan Euroopassa.

Kansalaisen näkökulmasta ei ole merkitystä sillä, että tuleeko hänen palvelunsa kunnan vai valtion järjestelmistä. Veronmaksajanakaan hän ei halua useita erillisiä päällekkäisiä järjestelmiä.– Timo Valli

177

VAU-elämyksiä konkreettisilla ja innosta-villa julkisilla palveluillaJulkisen hallinnon ICT-johtaja Timo Valli toivoo valtion ja kuntien ICT-palveluihin lisää innostavuutta, tehokkuutta ja raja-aitojen kaatamista. Nykyiset voimakkaat eri hallintojen väliset jakolinjat rikkovat kokonaisuutta ja sen hyväksi tehtävää kehittämistä. Julkisten ICT-palvelujen vaikeuteen ja tehottomuuteen ei edes Suomella ole varaa.

Ei ole yhtään aikaa hukattavaksi. Tarvitsemme parempia julkisia palveluita, ja mieluummin aikaisemmin kuin myöhemmin.

Valtionvarainministeriön ICT-johtaja Timo Valli on nähnyt, kuinka paljon potentiaalia on julkisen sektorin ICT-palvelujen kehittämisessä, eikä aio jäädä tehtävässään toimetto-maksi. Lähitulevaisuudessa nähdään enenevässä määrin positiivisia muutoksia niissä tavoissa, kuinka julkisia palveluita järjestetään.

Vallin visio on selkeä: tietoja viestintäteknologia pitää saada parhaalla mahdollisella tavalla tuottamaan hyötyä julkisen hallinnon ja palvelun perustehtävässä. ICT ei missään tapauksessa saisi olla oma erillinen saarekkeensa, joka kehittelee omia juttujaan.

Sitähän se helposti silloin on, ellei ICT:n kehittämisellä ole yhteyttä julkisen hallinnon perustehtäviin ja niiden vaikuttavuustavoitteisiin. Kaikki jakolinjat rikkovat kokonaisuuden hyväksi tapahtuvaa kehittämistä.

Valli pitää edelleen aitona ongelmana julkisen hallinnon siiloutumista ja jakautumista omiin karsinoihinsa. Hallinnonalat, toimialat ja ammattikunnat jakavat kokonaisuutta yhä pienempiin osiin.

Tässä karsinoinnissa unohtuu sekä palvelun asiakas että lopullinen maksaja, kansalainen, joka ei ajattele näiden jakolinjojen mukaan. Hänelle on tärkeä aina

Timo Valli, ICT-johtaja, valtionvarainministeriö


178

kulloinkin se asia, joka hänen pitää hoitaa ja saada tehtyä. Eikä kansalainen mitenkään ymmärrä sitä, että kun virasto tallentaa hänen asiansa jonnekin omiin erillisiin tietojärjestelmiinsä, niin tieto ei olekaan käytettävissä seuraavassa paikassa.

Valli lisää, että palveluja käyttävä kansalainen on myös veronmaksaja, eikä hän tässä-kään roolissa pidä siitä, että rajoilla ja jakolinjoilla tarpeettomasti tuhlataan resursseja. Siksi julkisessa hallinnossa tulevaisuuden ICT-ratkaisujen tavoitteena on olla asiakas- ja kansalaislähtöisiä.

Kansalaisen näkökulmasta ei ole merkitystä sillä, että tuleeko hänen palvelunsa kunnan vai valtion järjestelmistä. Veronmaksajanakaan hän ei halua useita erillisiä päällekkäisiä järjestelmiä.

Sekä valtionhallinnossa että kunnissa on jo pitkään rakennettu päällekkäistä tietotek-niikkaa ja päällekkäisiä tietojärjestelmiä. Päällekkäisyyksistä karsiminen onkin nopein tie säästöihin.

On vanhaa ajattelua se, että jokaisella viraston ATK-päälliköllä pitää olla kaikki tietotekniikkavarustus itsellä. Uusi malli lähtee kansalaisen tarpeesta ja ajatuksesta, että hän ei halua tietojansa siroteltavan useaan paikkaan. Myöskään jokaiselle virastolle ei tule kustantaa omaa erillistä tietojenkäsittelyrepertuaaria.

Normaalisti ei olisi järkevää säästää ICT:stä, mutta nykytilanteessa julkisen hallinnon päällekkäisestä tietoja viestintätekniikasta luopuminen tuottaa säästöjen lisäksi myös selkeämmän fokuksen virastojen ICT:lle. Kun tämä niin sanottu toimialariippumaton ICT kootaan yhteen, virasto pääsee keskittymään omien erityisten toimintaprosessiensa kehittämiseen toimialan ICT-ratkaisuilla.

Käyttäjälle vaadittava parasta

Karsiminen ei olekaan ICT:n uuden tuottavuusajattelun ytimessä. Oikein käytettynä tietoja viestintäteknologia tehostaa ja terävöittää palveluita, synnyttää ne uudelleen parempina.

Tieto- ja viestintätekniikalla tulee oikeasti lisätä palvelujen ja hallinnon vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta.– Timo Valli


179

Tieto- ja viestintätekniikalla tulee oikeasti lisätä palvelujen ja hallinnon vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta.

Valli uskoo, että uudella tavalla tuottaviin investointeihin päästään, kun ICT:n hyödyn-täminen saadaan osaksi toimintaprosessien ja organisoinnin kehittämistä. Tieto- ja viestintätekniikka mahdollistaa tuottavuuden kohenemisen kolmella tavalla.

Ensiksi ICT voi tehdä toiminnon tai prosessin tarpeettomaksi, joka vapauttaa resursseja muuhun toimintaan. Toiseksi prosesseja voidaan automatisoida, ja taaskin ICT:llä on merkittävä rooli siinä. Kolmanneksi, jos työtä ei pystytä eliminoimaan tai uudelleen järjestämään eikä automatisoimaan, niin jäljelle jäävien tehtävien, jotka ovat yleensä luonteeltaan asiantuntija- tai päätöksentekotehtäviä, suorittamista pystytään merkittävästi tukemaan tuomalla ICT:llä tietoa työn tueksi.

ICT:n tehostettu hyödyntäminen kannattaa aloittaa palveluista, joissa vaikuttavuus ja tuloksellisuus tuo erityisiä kerrannaishyötyjä yhteiskunnassa.

Ajatellaan vaikka paremmin ICT:llä tuettuja terveyspalveluja. Jos ihmiset saadaan nopeasti takaisin töihin, se näkyy nopeasti verotuloina ja hyvinvointina.

Monet ICT:n paremmalla hyödyntämisellä saavutettavat hyödyt tulevatkin sitä kautta, että julkinen tehtävä toteutuu vaikuttavammin ja tuloksellisemmin, joka sitten tuottaa hyvää yhteiskuntaan.

Paraatiesimerkkinä Valli mainitsee Verohallinnon vero.fi-palvelun, joka on siirtänyt veroil-moituksen ja sen laatimiseen liittyvän ruuhkan ja ahdistuksen historiaan. Hän uskookin, että verotuksen toimintamallin muutos on jokaisen veroilmoituksen antajan tai veroeh-dotuksen vahvistajan tai korjaajan mieleen.

Kaikki muistanevat tuskallisen ilmoitettaviin tuloihin, ennakonpidätyksiin, vähennyksiin ja muihin liittyvien tositteiden etsimisen, lukujen yhteenlaskemisen, oikeaan kohtaan lomakkeelle kirjaamisen – ensin lyijykynällä, vasta sitten musteella!

Uusien julkisten palvelujen kehittämisessä tulee ottaa oppia verotusprosessin käänteen-tekevästä uudistamisesta, koska kansalaiset ja käyttäjät odottavat nykyisin julkisiltakin palveluilta VAU-elämyksiä, Valli linjaa.

Meillä on mahdollisuus suurimmassa osassa julkisia palveluita saada tietoja viestintätekniikan avulla palvelut uudella tavalla hyödyllisiksi ja innostaviksi. Oli käyttäjä sitten kansalainen, virkamies tai kunnan työntekijä, palvelut ja niitä tukevat ICT-ratkaisut voisivat olla yhtä innostavia kuin vero.fi.

Valli myöntää, että kuljettava matka on vielä pitkä. Kulttuuri, jolla julkisia tietojärjestelmiä hankitaan ja toteutetaan, ei vielä vastaa Vallin heittämään haasteeseen riittävän hyvin.


180

Hankinnoissa ja järjestelmien määrittelyssä ja käyttöön hyväksymisessä ei ole vielä opittu olemaan riittävän vaativia ja tehokkaita, että vaadittaisiin käyttäjälle parasta. Liian helposti lähdetään kilpailutukseen ilman, että on riittävästi mietitty toiminnan tavoitteita, uusia toimintamalleja ja asiakaslähtöisyyttä. Sitten on hyväksyttävä se vaihtoehto, joka kilpailutuksen voitti.

Valli havainnollistaa nurinkurista tilannetta seuraavalla esimerkillä: jos vanhainkotiin ostetaan munkkeja julkisena hankintana, yhtenä kriteerinä on aina makutesti. Testataan, miltä minkäkin tarjouksen tehneen leipomon munkit maistuvat, ja tältä pohjalta pistey-tetään eri leipomoiden vaihtoehdot. Kun tietojärjestelmä ostetaan, vastaavaa testiä käytettävyyden suhteen ei juurikaan vielä tehdä.

Se kertoo siitä, kuinka ICT-hankinnoissa ei vielä riittävästi kiinnitetä huomiota itse asiaan, eli ratkaisun käytettävyyteen itse työssä. Toisin päin ajatellen voimme todeta, että meillä on suuri potentiaali ICT-hankintojen osuvuuden kehittämisessä.

Ei ole varaa vaikeuteen

Me tarvitsemme enemmän asiakas- ja käyttäjälähtöisyyttä julkisen hallinnon ICT:hen. Meillä on liian vähän vero.fin kaltaisia caseja vielä, vaikka esimerikiksi Sähköinen asiointi ja demokratia (SADe) -hankkeessa sovelletaan uutta ajattelutapaa.

Valli katsoo, että jos ajattelutavan laajempi muutos tulee, tulee se kreivin aikaan.

Valtionhallinnosta ja kunnista on eläköitymässä seuraavan 5–10 vuoden aikana suuri määrä henkilöstöä. Verorahoituksesta menee suuri osa valtion velan hoitoon. Meillä ei ole varaa tehdä näin vaikeasti näitä asioita. Meidän täytyy saada ICT tukemaan julkisen hallinnon työtä ja palveluja.

Valli katsoo, että etenkin sosiaali- ja terveydenhuollossa, jossa hankitaan tavallisesti pakettiohjelmistoja, uudelle ajattelutavalle on suuri tarve. Suuressa sairaalassa saattaa yhden potilaan hoidossa olla käytössä jopa 15 eri tietojärjestelmää.

Järjestelmien määrä on kasvanut vuosien saatossa, ja ne on pahimmillaan kytketty purukumi- ja rautalankavirityksillä toisiinsa. Kokonaisjärjestelmän uudistaminen on tehtävä uudella tavalla, käyttäjä ja potilas mielessä.

Betassa on voimaa

Valli vaatii julkisiin palveluihin kansallisen tason innovointia. Nyt liian usein julkinen tuki ohjataan yhteen kuntaan tai yhdelle alueelle; ja kun kunnassa tai alueella kehitellään toimintamalleja, tuotteistusta ja tietojärjestelmäratkaisuja, ratkaisut eivät ole yhteenso-pivia ja vaikutukset jäävät paikallisiksi.


181

Vallin ehdotus on seuraava: tarvitaan kansallinen areena, jossa kohtaavat julkisista palveluista vastaavat organisaatiot, ICT-alan yritykset, palveluiden kehittäjät ja käyttäjät sekä aktiiviset kansalaiset.

Areenalla voisi toimia myös showroom, joka mahdollistaisi uusien ajatus- ja toimintatapojen ja niitä tukevien ICT-ratkaisujen esittelyn, nimenomaan beta-vaiheessa.

Ratkaisun keskeneräinen beta-vaihe on polttoainetta kehittämiselle. Se on Täysin Valmiin Ratkaisun ketterä vastakohta, joka lähtee Vallin mukaan siitä ajatuksesta, että ratkaisussa on edelleen muutostarpeita ja puuttuvia osia, mutta ne löydetään todellisen kaltaisessa käytössä yhdessä oikeiden käyttäjien kanssa.

Meidän täytyy saada johtajat, kehittäjät ja ICT-ammattilaiset tekemään asioita yhdessä. Tässä ajassa yhteiset julkilausumat ja puheet eivät ole mitään, vaan tarvitaan yhdessä tekemistä.

Vallin vetämä kehitystyö on saanut vauhtia yllättävää kautta. LinkedIniin on perustettu julkisten toimijoiden ja ICT-ammattilaisten JulkICT-strategiaa kehittävä keskustelu-ryhmä. Ryhmä perustettiin syyskuussa 2011. Muutamassa viikossa mukana oli jo yli tuhat jäsentä.

LinkedIn-ryhmämme on ollut aivan todella suosittu siihen nähden, että aiheena on julkisen hallinnon tietoja viestintäteknologia. Lähtökohtaisesti se ei kuulosta kovin seksikkäältä aiheelta.

Siellä on fiksuja kirjoituksia ja kannanottoja. Me käytämme sitä JulkICT-strategian valmistelun tukena ja aiheeseen liittyvän vapaan kansalaiskeskustelun areenana. Keskusteluryhmästä nousee uusia ajatuksia, ja toisaalta, kun haluamme tuoda jotain uutta esille, ajatusta on hyvä maisteluttaa LinkedInissä

Tämä on ikään kuin joukkoälyä. Kun osaavat ja innostuneet ihmiset kommentoivat jotain aloitetta sadalla puheenvuorolla, niin kyllä se olennainen ydin alkaa kiteytyä.

LinkedInin esimerkki avaa tietä siihen suuntaan, mihin Valli haluaa julkisen hallinnon ICT-kehittämisen kulkevan. On tärkeää varmistaa, että kaikki osapuolet ja osaajat ovat mukana. Valli toivoo, että julkisen hallinnon ICT-haasteen eettinen pohja, yhdessä tekeminen ja saavuttaminen motivoivat mukaan valtakunnan parhaat osaajat. Sellaisten julkisen hallinnon ICT-järjestelmien, joita käyttäjät haluavat mielellään käyttää, kehittä-misessä tarvitaan enemmän eri alojen osaajien yhteistyötä.

Osallistu keskusteluun JulkICT-strategia -ryhmässä www.bit.ly/julkict


182

Se, mitä olen peräänkuuluttanut tässä, on, että ICT-ratkaisujen pitää olla yhtä aikaa sekä konkreettisia että innostavia. Konkreettisia siksi, että kaikki ymmärtävät ne samalla tavalla ja että ne ovat nopeasti ja riskittömästi toteutettavissa. Se, että ICT-ratkaisu olisi innostava, on vaikeampi saavuttaa, koska innostavuus vaatii yleensä sitä, että ICT-ratkaisussa on huomioitu sekä käyttäjän yksilölliset että sosiaaliset tarpeet. Hyvä esimerkki sekä konkreettisesta että innostavasta palvelusta oli aikanaan kännykän tekstiviesti. Se ei ollut mitenkään erityisen edistyksellinen teknisesti, mutta sen yksinkertaisuus ja sosiaalinen luonne nostivat sen suosioon.

Valli on mielissään siitä, että valtion ylimmästä johdosta löytyy vahva tuki julkisen hallinnon ICT:n uudistuksille. Laaja poliittinen yksimielisyys näkyi esimerkiksi julkisen hallinnon ICT:n yhteentoimivuutta ja tuottavuutta edistävän tietohallintolain hyväksymi-senä vuonna 2011.

Tämä antaa mahdollisuuden ja myös vaatimuksen sille, että asioita pitää alkaa tehdä uudella tavalla.

183

Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulostaJos julkisella sektorilla tehdään kehnoja investointeja tai rahaa käytetään holtittomasti, on valtiontalouden tarkastusvirasto (VTV) se, joka ärähtää. Suomen perustuslaissa säädetty, eduskunnan yhteydessä toimiva riippumaton ylin tarkastusviranomainen ja taloudenhoidon laillisuusvalvoja varmentaa, että valtion tilit ovat oikein ja varat hoidetaan ja käytetään järkevästi ja eduskunnan päätösten mukaisesti. VTV tarkastaa myös yhteiskuntapolitiikan ja valtion rahoittamien palveluiden vaikuttavuutta ja kustannustehokkuutta sekä sitä kuvaavien hallituksen ja hallinnon tietojen luotettavuutta. Mittaamista voi tehdä euromittareilla: kuinka edullisesti kulloinenkin palvelu tai yksittäinen hanke on toteutettu. Lisää vaikeutta mittaamiseen tulee silloin, kun arvioidaan palveluita loppukäyttäjän näkökulmasta.

VTV:n pääjohtaja, oikeustieteen tohtori Tuomas Pöysti sanoo, että julkisen sektorin olisi otettava palvelevampi ja innovatiivisempi ote, jotta kansalaiset voivat kokea saavansa verorahoilleen vastinetta. Hyödyntämällä nykyisin olemassa olevaa tekniikkaa parhaalla mahdollisella tavalla valtio ja kunnat voisivat alentaa vuotuista menotasoaan lähes 800 miljoonaa euroa ja samalla parantaa palvelun laatua. Pöysti myöntää, että loppukäyt-täjän näkökulmasta rakennettuihin palveluihin on vielä matkaa.

Ideaalimallissa teknisten ratkaisujen ja toiminnan kehittämisen pitäisi lähteä loppukäyttäjän näkökulmasta. Tavoitteenasettelun tulisi olla kirkas. Täytyy määritellä käyttäjän näkökulmasta, mihin palvelulla tai tietojärjestelmällä pyritään.

Pöysti kertoo, että Suomessa on monia muita OECD-maita vähemmän otettu käyttäjät ylipäänsä mukaan arvioimaan palvelukokemusta ja osallistumaan aktiiviseen kehittämi-seen. Käyttäjien ja asiakkaiden tuominen aidosti mukaan julkisten palveluiden kehittä-miseen ja siihen liittyvään innovaatiotoimintaan vaatii vielä vahvistamista.

Tuomas Pöysti, pääjohtaja, Valtiontalouden tarkastusvirasto

Muutos vaatisi määrätietoisempaa johtamista, jossa ei aina voi olla kiltti.– Tuomas Pöysti

Tuomas Pöysti| Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulosta

185

Miksi käyttäjälähtöinen testaaminen on meillä lapsenkengissään?

Ehkä meillä on ollut vahva luottamus julkiseen palveluun sellaisenaan. On ajateltu, että tarvittava ohjaussignaali tulee poliittisen päätöksenteon ja demokratian, esimerkiksi kunnissa kunnallisten lautakuntien, kautta.

Hallintoa kehittäessä on välillä taas lähdetty hyvinkin rohkeasti markkinaohjautuvaan suuntaan, jolloin hallinnollisen ohjauksen ja markkinoiden väliin jäävää aluetta ei ole ajateltu.

Julkishallinnossa ei ole perinteestä johtuen osattu vahvasti lähteä hakemaan käyttäjän näkökulmaa, vaan toiminnan kehittäminen on ollut enemmän teknokraattista hankekulttuurin leimaamaa toimintaa.

Ei pelkkä tietotekniikkahanke

Löytyy Suomesta onnistumistarinoitakin. Esimerkiksi verohallinnosta on poistunut virka-mieskuntaa viimeisen 10–15 vuoden aikana. Aikanaan hallinnossa oli 15 000 työntekijää, nykyään noin 9 000 henkilöä.

Samanaikaisesti käyttäjän kokemus on erityisesti henkilöverotuksen osalta parantunut. Tässä kohtaa menestys on ollut huimaa.

Pöysti ynnää onnistuneiden tietotekniikkahankkeiden piirteitä. Hankkeessa on jo aluksi asetettu selkeä toiminnallinen tavoite: pitää esimerkiksi saavuttaa konkreettinen tuotta-vuussäästö vapauttamalla tietty määrä henkilötyövoimaa muihin tehtäviin.

Tältä pohjalta on sitten mietitty, että mitkä mahdollisuudet ICT antaa organisoida koko toimintaprosessi uudella tavalla.

Pöysti kertoo, että menestyshankkeissa on usein suhtauduttu lainsäädännön rajoituk-siin kriittisestikin.

Eli tarvittaessa lainsäädäntöä on muutettu samanaikaisesti, jos kyse on sellaisesta lainsäädännöstä, joka estää toiminnan kehittämistä ilman, että siinä on joku painava oikeussuojan ja perusoikeuksien toteuttamiseen liittyvä syy.

Vastaavasti epäonnistuneissa hankkeissa yhteistä on ollut se, että niitä on ajateltu nimenomaan tietotekniikkahankkeina.

Ei ole lähdetty kokonaisuutena kehittämään toimintaa, vaan on lähdetty kehittämään tietojärjestelmää. Yleisjohdon suorittama tavoitteenasettelu on ollut näissä tapauksissa enemmän toiminta-ajatuksen tasolla: esimerkiksi siten, että tavoitteeksi


186

on määritelty modernit ja sujuvat prosessit ja uudenaikaisemmat järjestelmät – piste. Yleistavoitteita konkreettisempaa tavoitteistoa ei ole ollut. Ei siis ole asetettu selkeitä toiminnallisia tavoitteita ja johdettu niistä reunaehtoja ja vaatimuksia ICT-ratkaisuille saati mietitty sitä, miten koko tehtävä voitaisiin uuden tekniikan avulla tehdä toisin.

Epäonnistuneissa hankkeissa hyvin yleisen tason tavoitteista on edetty suoraan suunnit-teluvaiheeseen ilman konkreettista ajatustyötä sen suhteen, mitä järjestelmillä varsinai-sesti halutaan saavuttaa.

Tai se on täysin delegoitu teknisille toimijoille. Tai jopa ulkoistettu ulkoisille toimittajille, jolloin projekti alkaa hajota jo alkuvaiheessa.

Valtiontalouden tarkastusvirastoon pätevät samat tuottavuuden kehittämisen edellytykset kuin valtiohallinnon yksiköihin. Pöystin johdolla nyöriä kiristetään mahdollisesti vielä tarmokkaammin: VTV on halunnut näyttää esimerkkiä

säästötoimissa ja tuottavuuden ja vaikuttavuuden parantamisessa. Tarkastusviraston henkilöstömäärä on viimeisen kahden vuoden aikana vähentynyt budjetoidusta 150:stä 138:aan.

Se on ristiriitaista sikäli, että tarkastuksen tarpeet valtion taloudessa ja julkisella sektorilla laajemminkin eivät ole vähentyneet – päinvastoin.

Tehtävää on enemmän, samoin kuin valtiontalouden riskejä ja tarkastukselle asetettuja odotuksia. Samaan aikaan henkilöstöresursseja on vähemmän. VTV:llä on ollut tarkan harkinnan paikka sen suhteen, kuinka työtapoja ja työtä tukevia järjestelmiä kehitetään ja tehostetaan.

Perustietotekniikkaa koetetaan kehittää mahdollisimman fiksusti. Nyt on saatu esimerkiksi kunnolla käyttöön sähköinen työpöytä ja ollaan pääsemässä aidosti paperittomaan tilaan. Kokousten määrä alkaa vähentyä, kun käytetään sähköisen työpöydän kaikkia ominaisuuksia laajasti hyväksi.

Jos katsotaan julkisen talouden tilaa, niin terveydenhoito ja sosiaalipalvelut ovat ne, joissa puolet tuottavuushyödyistä on saatavissa.– Tuomas Pöysti


187

VTV:n valvontatehtävän suorittaminen on tehostunut ICT-järjestelmien hyödyntämisen kautta. VTV:llä valtion ja sen yksiköiden kirjanpitoaineistot otetaan suoraan sähköisesti sisään. Verrattaen edullista laskentatehoa käytetään helpottamaan asiantuntijatyötä, löytämään suurista aineistoista oleellinen tieto.

Uskaltaisin sanoa, että me olemme itse asiassa tilintarkastuksen alalla Pohjoismaiden johtavia analyyttisten tarkastusmenetelmien käyttäjiä. Kokemukset ovat positiivisia. Meillä on ajatusta laajentaa tätä siten, että mennään yhä enemmän data mining -tyyppiseen työskentelyyn suurten tietoaineistojen ristianalyysissa.

Järjestelmien rakentaminen on vaatinut luovuutta ja asiantuntemusta talon sisältä. VTV:n tietojärjestelmäarkkitehtuuri on koottu useasta pienemmästä osasesta.

Jos haluttaisiin aivan täydellinen tilintarkistajan työpöytäympäristö, on toki olemassa kaupallisia sovelluksia, mutta ne ovat varsin hintavia. Niihin voisi saada satoja tuhansia tai jopa yli miljoona euroa menemään. Meillä on käytössä huomattavasti vaatimattomampia. Esimerkiksi sähköiseen työpöytään on integroitu erillisistä valmisohjelmistoista koostuvat palat, jolloin näitä yksittäisiä ohjelmistoja on päästy hankkimaan ja tuottamaan ihan jopa alle sadan tuhannen euron investoinnilla.

ICT-markkinoiden tila suosii ratkaisujen tarjontapuolella suurien toimijoiden kokonaisratkaisuita. Näille ratkaisuille kertyy helposti hintaa. Suomen kokoisessa maassa pirstaloitunut ostajakenttä merkitsee, että muutamat harvat yritykset pääsevät hallitsemaan markkinoita.

Kilpailu ei ole toiminut niin hyvin, kun olisi pitänyt. Tämä on yksi syy siihen, että innovatiivisuus ei tällä kentällä ole ollut ihan sitä luokkaa, mitä se esimerkiksi suomalaisessa matkaviestinnässä, mobiilipalveluissa ja pankkipalveluissa on ollut.

Osaohjelmistoissa voi olla kivastikin tarjontaa, mutta erittäin suurissa ratkaisuissa on sitten vaan muutaman toimittajan markkinat. Sen takia minä uskon, että osa ratkaisuista tulee jatkossa laajemminkin olemaan yhteen sovitetuista palasista koostuvia kokonaisuuksia.

Terveydenhoitosektorilla paljon työtä

Jos katsotaan julkisen talouden tilaa, niin terveydenhoito ja sosiaalipalvelut ovat ne, joissa puolet tuottavuushyödyistä on saatavissa. Vaikka muilla aloilla toiminta tehtäisiin supertuottavaksi, niin se ei kuitenkaan kokonaistaloudellisesti paina mitään, ellei tätä terveydenhuoltoa ja sosiaalipuolta saada siihen mukaan.

Tietä on kuljettu jo pätkä: lähitulevaisuudessa kansallinen potilastietoarkisto sekä käyttöönoton piirissä oleva sähköinen resepti näyttävät sitä suuntaa, mihin


188

terveyspalveluita ja niiden tietotekniikkaa viedään. Pöysti kertoo, että eritoten potilastietojärjestelmissä on vielä paljon työtä.

Potilastietojärjestelmät ovat se ensilinja, jota terveydenhuollon ammattilaiset käyttävät. Se puoli on nyt siinä tilanteessa, että käytössä olevat järjestelmät ovat joko vanhoja tai vanhenemassa. Ja niitä pitäisi valtakunnallisesti pystyä uudistamaan nopealla aikataululla ja siinä samalla hyödyntämään myös uutta e-reseptiä ja sähköisiä potilasarkistoja. Yli puolet työstä on vielä selkeästi tekemättä.

Pullonkauloja syntyy siitä, että järjestelmä ei pysty hakemaan toisesta tietokannasta tietoa, jolloin joudutaan turvautumaan puhelimeen. Tai jos tietokantaan on pääsy, se käy tarpeettoman hitaasti.

Tietokoneellakin siinä tulee helposti semmoinen viiden minuutin viive. Jos ajatellaan, että siinä on kyseessä 20 minuutin vastaanottoaika, niin viisi minuuttia järjestelmävasteen odottamiseen on aika paljon pois muusta.

Lääkäriliitto ja VTV ovat kumpikin laskeneet, että käyttäjälähtöisemmillä potilastietojärjestelmillä saadaan tuntuvaa tehostusta hoitoketjuun. Käyttäjälähtöisemmillä tietojärjestelmillä saataisiin VTV:n arvion mukaan pelkästään terveyskeskuksiin 500 000 lääkärin vastaanottoaikaa vuodessa lisää tai Lääkäriliiton laskelmien mukaan noin 600 lääkärin virkaa vastaava työpanos.

Pöysti näkee, että uusiin potilastietojärjestelmiin saadaan lisätuottavuutta, kun niihin liitetään potilaan omaa toimintaa tukevat järjestelyt, kuten itsehoidon ja itsepalvelun mahdollisuus.

Tulevaisuudessa myös henkilön oma toiminta on hyvin tärkeässä roolissa. Tietotekniikka antaa upeita mahdollisuuksia myös siihen, miten voidaan lähteä tukemaan ja tekemään jopa hauskaa siitä, että pidät huolta omasta hoito-ohjelmastasi.

Sellaisia orastavia ratkaisuja on jo käytännössäkin olemassa, mutta ne tulevat sitten seuraavassa aallossa. Ja lisäävät huikealla tavalla sekä tuottavuutta että laatua.

Uudistukset eivät ole pelkkää ruusuilla tanssimista ja suorien viivojen piirtelyä.

Tehokkaan tietotekniikan hyödyntämisen tiellä sosiaali- ja terveydenhuollossa on monia esteitä. Yksi on se, että sitä on ajateltu liian pirstaleisena kokonaisuutena. On ajateltu, että pieni kunta tai sairaanhoitopiiri hoitaa uudistukset irrallaan toisista.

Pöysti huomauttaa, että todellisuudessa hoitoketju usein ylittää organisaatiorajat. Sen vuoksi tietotekniikan pitäisi pystyä toimimaan jatkuvasti hoidon tukena ja kyetä ylittämään hoitoketjun hallinnolliset rajapyykit.


189

Järjestelmien hankintojen ja kehittämisen jakaminen pieniin yksiköihin on johtanut siihen, että tilaajapuolella ei ole riittävästi asiantuntemusta. Ja taas toimittajapuoli pääsee helpolla tekemään katetta, kun myydään sama tuote uudelleen.

VTV:n viesti on selkeä: kuntauudistuksen suunnittelutyössä täytyisi saada aikaan nopeasti suhteellisen pysyvä päätös siitä, mikä on terveydenhuollon ja sosiaalitoimen järjestämisen perusstruktuuri, jotta toiminnan ja tietojärjestelmien kehittämiselle terävöityy oma paikkansa. Kuntauudistuksessa myös mahdollisuudet tehostaa hankintatoimea yhteishankinnoilla ja tilaajien osaamisen kokoamisella tulisi hyödyntää ja vahvistaa sille lainsäädännöllistä pohjaa.

Muutos vaatii myös kykyä ylittää asiantuntija-alueiden raja-aitoja. Pöysti muistuttaa, että terveydenhuolto on ala, jossa eri ammattikunnat ovat vahvasti läsnä ja äänessä.

Siellä ovat lääkärit, hoitajat, tietotekniikka-alan eri suuntaukset, talouspuoli. Tässä erittäin voimakkaiden ammattikuntakulttuurien muodostamassa kentässä täytyisi pystyä luomaan yhteistä näkemystä ja johtamista.

Muutos vaatisi määrätietoisempaa johtamista, jossa ei aina voi olla kiltti.

191

Meillä on kaikki nämä ihanat, ihanat lelut. Periaatteessa on ihme, että me emme ole ratkoneet kaikkia maailman ongelmia jo. – Alf Rehn

Aiemmissa luvuissa on rajattu kasvun ja kilpailukyvyn haasteita, avattu teoriatutkimusten kautta tietoja viestintätekniikan sekä palvelujen tuottavuuden mahdollisuuksia, raotettu kokeilevasti ikkunaa tulevaisuuteen ja lausuttu painavia totuuksia meistä ihmisinä, kansakuntana, yrityksinä, hallintoina ja taloutena.

Tässä luvussa nostamme omasta viitekehyksestämme esiin asioita, joista parempi ja tuottavampi huominen rakentuu. Tuomme esiin näkemyksemme siitä, mihin meidän lähitulevaisuudessa pitäisi Suomessa keskittyä. Asiakokonaisuus on muotoutumassa, ymmärryksemme on kasvamassa joka päivä. Tämä tarkoittaa, että kaikkia vastauksia ei vielä ole olemassa, mutta suunta, josta vastaukset voisivat löytyä, näyttää olevan selvillä. Tähän suuntaan on jo joukko pioneereja lähtenyt kulkemaan. Heidän matkaansa on kuvattu tämän luvun jälkeen.

Soneran ominta alaa ovat tietoja viestintätekniikan palvelut, joilla on yhä tärkeämpi ja keskeisempi merkitys tietotyössä. Tietotyötä voisi kuvata työnä, jossa jokapäiväinen tiedon haku, jäsentäminen, jalostaminen sekä uuden oppiminen ja rakentaminen näyttelevät tärkeää osaa asiakkaan tyytyväisyyttä ajatellen. Tietotyö voi olla vain osa työpäivän arkea tai se voi määrittää koko työnkuvan. Tänä päivänä on vaikeaa kuvitella työtä, jossa tiedolla ja sen käsittelyllä ei olisi minkäänlaista roolia. Mitä suurempaa roolia tietotyö päivässä määrittelee, sitä enemmän asiantuntijuutta se vaatii. Tämän vuoksi tietotyön ja asiantuntijatyön erottelu on turhaa – kysymys on samasta asiasta, näkökulmat vain vaihtelevat.

Uuskasvua ymmärtämässä -kirja (2010) päättyi pohdintaan, mitä yksilön, yrityksen ja yhteiskunnan kannalta pitäisi tehdä parempaan tulevaisuuteen pääsemiseksi. Nyt keskitytään tuottavuusyhtälön osoittajan kasvattamiseen, kun nimittäjästä ei juurikaan ole enää mitään puristettavissa. Kakkua kasvatetaan oppimalla luopumaan ja poisoppimaan vanhentuneista toimintamalleista ja rakenteista. Seuraavassa jaamme ajatuksiamme siitä, miten tämä tulisi tehdä.

Toimeen tarttumisen aika

6.

192

Toimeen tarttumisen aika6.

6.1. Ajatusmallien muuttaminen Jokaista sukupolvea leimaa kokemus siitä, että sen kohtaamat ongelmat ovat suu-rempia ja haastavampia kuin koskaan ennen. Tietoyhteiskunnan murros on valtava: sosiaalinen media uudistaa ansaintamalleja, tietotyöläiset vaativat uudenlaisia työoloja ja teknologia kehittyy nopeammin kuin osaamme ottaa sitä käyttöön.

Kehitys tapahtuu usein kuin varkain, se huomataan vasta, kun olemme keskellä sitä. Näin on tapahtunut myös tietoja viestintätekniikan kanssa. Monesti kohtaamme ikuisen lausahduksen: juuri nyt tekniikka kehittyy nopeammin kuin koskaan aikaisemmin. Vuosi vuodelta olemme saaneet nopeampia prosessoreja sekä enemmän kaistanleveyttä ja muistikapasiteettia. GSM-puhelimen edeltäjä NMT-puhelin otettiin käyttöön 80-luvun alussa, ja siitä jalostuen nykymallinen älypuhelin on saanut muotonsa. Nykyinen tietokone on löytänyt hahmonsa kehityksenä sen alkuajoista vuodelta 1946. Internetin esi-isä ARPANET välitti ensimmäisen viestinsä 1969. Olemme itse asiassa nauttineet ICT:stä jo useamman vuosikymmenen ajan.

Eiväthän nämä murrokset ole sen isompia kuin aiemminkaan. Juhani Aho kuvasi Matin ja Liisan tuntemuksia, kun rautatie tuli Lapinlahden kirkolle. Yksi konkreettinen edistysaskel avasi kokonaan uuden maailman syrjäkylän pariskunnalle. Näitä muutoksia ja murroksia mahtuu Suomen kansan lähihistoriaan useita. Miltä on tuntunut muuttaa maalta tuntemattomaan, suureen kaupunkiin, kun koko elämä ja vanhempien elämä on pyörinyt oman maatilan ympärillä? Millaista on nähdä ensimmäistä kertaa auto tai pieniä ihmisiä puhuvassa laatikossa? Millaista on ollut ylittää Suomenlahti ensimmäistä kertaa ja käydä vieraan valtion puolella? Onko ihmisiä epäilyttänyt ostaa ruokaa valmiissa paketissa kaupasta, kun eläin on aiemmin teurastettu itse ja ruoka valmistettu kotona?

Ihmiskunta on aina kohdannut isoja muutoksia. Nämä haasteet ovat tuntuneet jokaisesta sukupolvesta isoilta ja ylitsepääsemättömiltä, mutta ihmiset ovat selättäneet ne kerta toisensa jälkeen. Kunhan on ensiksi tartuttu toimeen.

Tekniset edistysaskeleet ja menestystarinat saavat meidät odottamaan niitä lisää. Koska Nokia oli kerran mukana nostamassa Suomea maailmankartalle, toivomme yhä jotakin yksittäistä yritystä tai innovaatiota tekemään saman uudelleen. Tällaisten yksinkertaisten keksintöjen aika on kuitenkin jo ohi. Tulevaisuuden maailma on sirpaleisempi ja monimutkaisempi, ja teknisiä keksintöjä olennaisemmaksi nousevat kysymykset kuten: kuka käyttää laitteita parhaiten, kenellä on toimivimmat liiketoimintamallit ja kuka toimii parhaiten vuorovaikutustilanteissa?

1970-luvun teknologiapolitiikka onnistui kenties liiankin hyvin luodessaan meille menestyksekkään elektroniikkateollisuuden. Edellinen menestys määrittää meitä

193

Toimeen tarttumisen aika 6.

vielä pitkään. Olemme ajattelussamme menestyksen vankeja. Liikkeenjohdon konsultit toistavat hokemaa: ”hyvin menestyvää yritystä ei pelasta mikään”. Menestyksen liikkuvaan junaan hypänneet eivät tiedosta, kuinka juna saatiin liikkeelle, ja lisäävät uusia vaunuja, toimintamalleja, joiden mukaanotto ei lisää organisaation tulevaisuuden mahdollisuuksia. Unohdamme niin nopeasti, että menestystä rakennettiin pitkään ja hartaasti monilla tietoisilla päätöksillä. Me näemme vain sen osan tarinasta, jossa olemme itse eläneet keskiössä.

Ajatusmallien muuttaminen on hidasta puuhaa ja kovaa työtä. Nykyään on vallalla käsitys decreasing intent -toimintamallista. Sen mukaan meillä on taipumuksena aikoa huomenna hieman vähemmän kuin tänään ja ylihuomenna vielä vähemmän. Eli jos todella aiomme onnistua jonkin ajatusmallin kääntämisessä, on sille annettava aikaa ja tarmoa joka ikisessä päivässä pitkän aikaa. Muutosta pitää haluta uudelleen joka päivä.

Ylipaino länsimaissa kasvaa, vaikka ani harva haluaa olla ylipainoinen. Kukaan ei voi väittää, ettei tietäisi mistä painon nousu johtuu: kun syö enemmän kuin kuluttaa, niin ennemmin tai myöhemmin saavuttaa lihavuuden rajan. Kaikki tietävät perimmäisen syyn ja jopa ratkaisun, mutta yhä harvempi kykenee luopumaan riittävällä tavalla ruuan mielihyvää tuottavasta roolista. Kun olosuhteet ovat muuttuneet ja nykyään ruokaa on länsimaissa enemmän ja helpommin tarjolla, on sille syntynyt tämä uusi rooli. Tässä kohtaa meidän tulisi ottaa muutama askel taaksepäin ja palata ruuan alkuperäiseen tarkoitukseen, eli ruuan rooliin energianlähteenä ja polttoaineenamme. Muutos vaatii paljon tahtoa ja energiaa, joka meillä jokaisella on joskus korkeammalla ja joskus taas alhaisemmalla tasolla. Siksi tarvitsemme usein jonkun toisen, joka voisi muistuttaa meitä siltä varalta, että itse unohdamme ja alamme lipua kohti vanhaa tapaa toimia.

Täällä länsimaissa me olemme niin kehitysuskoisia. Kehityksen eväät on nyt syöty loppuun. Emme me oikeasti tiedä, mikä on kestävää. Toisin päin ajateltuna se tarkoittaa vain nöyryyttä. Meillä pitää olla nöyryyttä ymmärtää, ettemme tiedä tästä asiasta kaikkea. Kaikki mitä teemme, luo aina uusia ongelmia ja riskejä. Silti meidän täytyisi tehdä vain parhaamme sen eteen, että tästä maailmasta tulisi mahdollisimman kestävä, että se takaisi niin ihmisille kuin muullekin elävälle elämisen mahdollisuudet tulevaisuudessakin. – Ilkka Herlin

Nöyryys on hyvä muistaa kaikessa toiminnassa. Me emme vielä tiedä kaikesta kaikkea. Mutta se ei saisi estää meitä tekemästä parastamme jo tänään, nyt, heti. Ratkaisuehdo-tuksiin palaamme tässä luvussa tuonnempana.

194


6.2. Haasteisiin on tartuttava Työn tekeminen ja sen keskeiset välineet ovat alati muuttumassa. Vaikka edelleen tarvit-semme tiettyihin töihin vasaraa ja lapiota, yhä suurempi osa meistä tekee yhä isomman osan työstään tietoja viestintävälineiden avulla. Vaikka teknologia on helpottanut elämäämme monella tapaa, on tämä muutos tuonut mukanaan myös monia haasteita: luopuminen vanhoista toimintatavoista, tietotyön johtaminen, tietotyön tuottavuuden varmistaminen ja palvelutuotannon haasteisiin vastaaminen keskellä finanssikriisiä ja heikkenevää vaihtotasetta.

Kappaleessa kaksi kuvasimme koko joukon isoja haasteita. Nämä haasteet ovat todellisia, ne ovat akuutteja, eivätkä ne katoa itsestään. Etenkin epävarmoina aikoina on helppoa olla tuomiopäivän enkeli ja osoittaa epäkohtia, jotka uhkaavat meitä. Yhtä helppoa on lakaista nämä haasteet maton alle ristimällä ne pienen joukon nurinaksi, joka kuuluu asiaan. Vaikka nämä haasteet voivat ensi silmäyksellä tuntua yksittäisiltä, ehkä jopa irrallisilta asioilta, niillä on yksi yhteinen nimittäjä: tietoja viestintätekniikan hyödyntäminen. Me uskomme, että tämä tiedon ja tiedonvälityksen rooli tulee korostumaan entisestään.

Ensiksi ICT voi tehdä toiminnon tai prosessin tarpeettomaksi, mikä vapauttaa resursseja muuhun toimintaan. Toisaalta prosesseja voidaan automatisoida, ja taaskin ICT:llä on merkittävä rooli siinä. Kolmanneksi, jos työtä ei pystytä eliminoimaan tai uudelleen järjestämään eikä automatisoimaan, niin ainakin montaa asiantuntijatehtävää pystytään tukemaan tiedolla. – Timo Valli.

Yksinään tietoja viestintätekniikalla ei euroa vakauteta, Suomen huoltosuhdetta korjata tai Lähi-itää rauhoiteta. On kuitenkin varmaa, että ilman sitä ei kehitystä parempaan tapahdu. Tieto- ja viestintätekniikka itse tuo omat haasteensa: luopuminen vanhoista toimintatavoista, tietotyön johtaminen ja tuottavuus sekä palvelutuotannon haasteet.

Luvussa kaksi valtaosa haasteista kulminoituu työelämän johtamiseen. Kuinka palauttaa työn ilo niin, että nykyiset ja tulevat tietotyöläiset jaksavat kehittää osaamistaan ja fyysistä kuntoaan, jotta työurien pidentäminen toteutuu käytännössä? Kuinka jaksetaan innovoida uusia palveluita vietäväksi teollisten tuotteiden rinnalla ja nostaa samalla suomalaisen tietotyön tuottavuus jälleen kansainvälisesti kilpailukykyiseksi?

Vastauksen rakentaminen edellyttää ensiksi, että hyväksytään työmäärä, joka meitä odottaa. Tämän jälkeen meidän on hyväksyttävä, että muutos tekee kipeää. Meidän on osattava luopua vanhoista rakenteista, jotta uudelle paremmalle on tilaa

195


kehittyä. Kun tila on raivattu, voidaan aidosti lähteä rakentamaan kasvua, leipomaan uutta mehevämpää kakkua jaettavaksi. Tieto- ja viestintätekniikan välineet ovat tässä keskeisessä roolissa mahdollistaen avoimen ja rakentavan keskustelun. Sosiaalisen median työkalut mahdollistavat suurten joukkojen sitouttamisen aiempaa helpommin ja monesti myös mielekkäämmin. Perinteisemmät välineet antavat eväät tietomassojen hallintaan ja toimintojen uudelleen suunnitteluun, jolloin asiakkaille ja heidän asiakkailleen tuotettu arvo nousee keskiöön. Tieto- ja viestintätekniikan toimittajien rooli muuttuu arvoverkostossa toimittajasta mahdollistajaksi.

6.3. Muutos maksaa Uudet toimintatavat ja keksinnöt eivät synny itsestään. Ne vaativat rohkeutta muuttua ja tilaa epäonnistua. Toisinaan työ on näkymätön sarja epäonnistuneita kokeiluja ennen toimivan mallin löytymistä.

Kun Suomi oli teollistunut ja maaltapako koettu, oli teollisuuden määrälliselle kasvulle jo nähtävissä katto. Katseet käännettiin laadulliseen kasvuun ja korkeampaan jalostusarvoon. 1970-luvun lopussa alulle laitettu kansallinen teknologiapolitiikka ei syntynyt itsestään ja ilmaiseksi, vaan siihen panostettiin systemaattisesti.

Julkiset toimijat ja yritykset viritettiin uuden strategian toteuttamiseen myös organisatorisilla uudistuksilla. Näin syntyi TEKES sekä valtion tiede- ja teknologianeuvosto. Yliopistojen ja yritysten välisessä yhteistyössä Suomesta tuli maailman kärkimaa.– Esko Aho

Teknologiapolitiikalla selvittiin menestyksekkäästi aikansa, mutta nyt sen vetovoima on kuitenkin sellaisenaan hyödynnetty loppuun.

Teknologiastrategian aikaansaamalla aallolla ratsastettiin koko 90-luku ja vielä viime vuosikymmenkin. Nyt aallon liikevoima on hiipunut. On jälleen etsittävä uutta suuntaa, tarvitaan radikaaleja uudistuksia kasvun arkkitehtuurissa.– Esko Aho

Jos kansallisella tasolla olemme suunnanmuutoksen äärellä, ei yrityksissä ole sen helpompaa. Aito kasvu vaatii työyhteisöltä paljon. Se vaatii kokeiluja ja epäonnistumisia sallivaa ilmapiiriä. Se vaatii yhteisön, jonka vahvuus syntyy erilaisista yksilöistä. Se vaatii korkeammalle asetettua rimaa, se vaatii uskallusta tavoitella enemmän.

196


Johtajia demonisoidaan, pidetään melkein rikollisina. Ajatellaan, että johtajilla on jokin kummallinen alakulttuuri, jossa he pyrkivät kusettamaan ihmisiä ja kähmivät keskenään. Kaikista päätöksistä haetaan julkisuudessa vain negatiiviset sävyt. Kuka fiksu ihminen haluaisi tällaiseen hommaan?– Marko Parkkinen

Toisaalta on myös muutoksia, joiden eteen on tehty vuosien työ ennen näkyvän tuloksen saamista. Jokainen iso muutos rakennetaan joka päivä hieman eteenpäin, niin että homma on jonain kauniina päivänä valmis. Se, mikä on yhteistä kaikille maailman seitse-mälle ihmeelle, joko alkuperäiselle Babylonin riippuvalle puutarhalle, Kheopsin pyrami-dille, uudemmalle Kiinan muurille tai Rooman Colosseumille, on se, että niitä rakennettiin ja pitkään. Ne eivät valmistuneet päivässä tai kahdessa. Kaikki vaativat sen, että jollain oli visio ja pikku hiljaa joka päivä tiili tiileltä homma eteni. Antiikin maailman pitkiä projekteja kutsutaan nykyisin ihmeiksi. Enää ei työn määrällä voi korvata tehottomuutta, eikä vies-tinnän nopeus anna vastaavaa aikaa vision kehittelyyn kuten antiikin aikana.

We can´t work harder, we have to work smarter. – Alf Rehn

Vaikka jälkikäteen katsottuna moni asia voi vaikuttaa radikaalilta keksinnöltä, on todellisuus toisenlainen: vähitellen asioita on viety suuntaan, jossa palaset loksahtavat yksitellen paikoilleen. Seurauksena on radikaalin tuntuinen keksintö, joka on kuitenkin syntynyt pitkän ajan ja ennen kaikkea ennakkoluulottoman kokeilun kautta tai jopa puhtaasti vahingossa. Amazon ja RyanAir ovat luonnollisia seurauksia internetin kehi-tyksestä: jaetaan tietoa, haetaan tietoa, luodaan tietoa, myydään tietoa sekä myydään palveluita ja tavaroita tiedon avulla. Toimintatapoja on siirretty eri toimialojen välillä. Kustannusalalla ja lentoliikennealalla mallit olivat varmasti radikaaleja, koska ne tulivat muualta. Vastaavasti iPhone oli luonteva jatkumo iPodista, mutta älypuhelinmallina se tuntui täysin uudelta, koska se tuli matkapuhelintoimialan ulkopuolelta. Tässä mallissa uusia keksintöjä haetaan uusilta markkina-alueilta. Samoin tehtiin, kun musiikkia alettiin myydä netissä kappale kerrallaan tai huonekaluja tarjottiin kilpailijaa edullisemmin ja annettiin asiakkaan koota hyllynsä itse.

Toinen saman mallin mukainen ajattelutapa on yhdistää tuotteita ja palveluita uudella tavalla. Lisätään lyijykynän päähän kuminpalanen, puhelimeen kamera tai verkkoon karttapalvelu.

Erot yrityssektoreiden – jopa toimialasektoreiden sisällä – tulevat ilmeisesti kasvamaan. Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen yrityksen pitää miettiä: hyvänen aika, tämä toimintakenttä on menossa ihan kokonaan uusiksi. Muutoksen on oltava yhä nopeampaa, ja se vaatii vastaavassa mitassa rohkeutta. – Risto E.J. Penttilä

197


Pahimmillaan ala voi tehdä itselleen ison karhunpalveluksen yrittäessään puolustaa nykyrakenteita jarruttamalla väistämätöntä kehitystä viimeiseen asti. Tästä hyvänä esimerkkinä on musiikkiala. Sen kehitys on ollut hidasta, koska alan suuret toimijat ovat vastustaneet muutosta. Musiikin digitalisoitumisen ja verkkojen nopeuden nousun myötä on kuitenkin ollut vain ajan kysymys, milloin musiikin tallentaminen muuttuu tarpeettomaksi: kaikki musiikki on saatavilla online ja on demand – sillä hetkellä, kun sitä tarvitaan.

Parhaat keksinnöt voivat myös syntyä kuten penisilliini – lukemattomien kokeilujen seurauksena ja vahingossa. Kun näitä keksintöjä nostetaan oppikirjojen valovoimaisiksi esimerkeiksi riittävän pitkään, aletaan niitä pitää radikaalien oivallusten ja keksintöjen ikoneina, joita jokainen yritysjohtaja alkaa peräänkuuluttaa omalta organisaatioltaan. Totuus kuitenkin lienee toisenlainen. Kaikki keksinnöt ovat enemmän tai vähemmän inkrementaalisia eli ovat syntyneet vuosien peräänantamattoman työn seurauksena.

Peli- ja animaatioteollisuus on huikean tärkeä osaamiskomponentti terveydenhuollon ja koulutuksen alalla. Peleillä voidaan saada syrjäytymisuhan alla olevat nuoret miehet houkuteltua terveytensä edistämiseen tai oppimiseen. – Mikko Kosonen

Vaikka aikamme odottaa radikaaleja keksintöjä ja suuria mantroja, joita hokien voisimme pelastua, ei näitä valitettavasti ole tulossa. On käynyt ilmeiseksi, että Suomen talouden suursäätila ei enää kohene uudella Nokian kännykkämallilla tai Soneran uudella verkkoteknologialla. Muutos on etsittävä muualta. Uudelle on raivattava tilaa tietoisilla päätöksillä. Uuden tekemiseen on irrotettava niin henkisiä kuin taloudellisia resursseja, kuten Suomessa tehtiin 1970-luvun teknologiapolitiikan aikoihin. Nytkin on osattava ja uskallettava luopua turvallisesta ja rakkaasta mallista, jolla tähän saakka on selvitty.

Tämä uhraus meidän pitää olla valmiita tekemään, jotta voimme rakentaa uuden voittavan suunnan tuleville vuosille.

Muutoksen on oltava yhä nopeampaa, ja se vaatii vastaavassa mitassa rohkeutta. – Risto E.J. Penttilä

198


6.4. Luopumaan oppimisen ihanuus Kaikessa kasvussa ja kehityksessä on keskeistä oppia ymmärtämään, näkemään ja tun-nistamaan ne kipukohdat prosesseista ja toimintatavoista, jotka kaipaavat uudistamista. Mitkä tekijät ovat olleet syinä valittujen toimintatapojen valikoitumiselle? Ovatko samat syyt yhä valideja? Onko teknologia kehittynyt, onko yhteiskunta tai liiketoiminta-alue muuttunut?

Jos uusia toimintatapoja rakennetaan vanhojen päälle, ollaan ongelmissa. Tavallista on, että teknologisia uudistuksia käyttöönotettaessa osa työntekijöistä säilyttää vanhat toimintatavat uudistuneiden rinnalla. Syntyy päällekkäisen tekemisen kulttuuri: kokouspöytäkirjat kirjoitetaan esimerkiksi uuden käytännön mukaisesti

wiki-pohjaiseen intranettiin, mutta samaan aikaan niistä ylläpidetään .doc-muotoisia kopioita verkkolevyjen uumenissa. Tämä kuluttaa resursseja, syö aikaa ja turhauttaa työntekijöitä. Muutoksissa pitää olla rohkea, ja vanhat tavat toimia pitää uskaltaa hyvästellä.

Kansainvälisen ICT-alan tutkimusyrityksen Gartnerin mukaan valtaosa, noin 70–80 prosenttia toimijoista suhtautuu ICT-

investointeihin kustannuseränä ja pyrkii minimoimaan niiden osuutta kustannuksista ja toiminnasta. Investoinneilla on aina hintalappu, ja siksi niitä pitäisi tehdä laaja kuva mielessä pitäen. Mistä kaikesta voidaan luopua, missä kaikessa säästää aikaa, jos uudistus tehdään?

Vanhan viisauden mukaan, jos haluaa hyvän ja halvan, kannattaa ostaa kaksi. On hyvä, että asiakkaat alkavat ymmärtää sen, että hyvään tuotteeseen kannattaa investoida.– Ilkka Herlin

Vastaavasti 10–20 prosenttia uskoo, että tietoja viestintäteknologia on hyödyllistä, mutta kokonaiskuva jää epätäydelliseksi. Tämä ryhmä ajattelee, että ICT:tä voidaan hyödyntää tehokkaimmin silloin, kun minimoidaan muita toiminnan kustannuksia.

Marginaalinen 5–10 prosentin osuus näkee tietoja viestintäteknologian

On hyvä, että asiakkaat alkavat ymmärtää sen, että hyvään tuotteeseen kannattaa investoida.– Ilkka Herlin

199


mahdollisuutena uudistaa rakenteita radikaalisti ja luoda perusteellisella tavalla uusia liiketoimintamalleja ja tätä kautta suhteellista kilpailuetua.

Kriisiaika on osoittanut jälleen sen tosiasian, että ne, jotka eivät osaa uusiutua, kuolevat pois.

Vanhassa maailmassa ICT nähdään vain investointina eikä nähdä sen yhteyttä sitä ympäröivään toimintakulttuuriin. Sen sijaan, että sähköistetään jonkin prosessin kaikki palikat, pitäisi osata räjäyttää koko prosessi ja kysyä voitaisiinko se hoitaa täysin uudella tavalla. Rohkeimmat yritykset uudistavat prosessejaan rajusti: lakkaavat tulostamasta ja toimittamasta kokouspöytäkirjoja osanottajille etukäteen ja lähettävät ne suoraan tablettilaitteille. Imatran kaupungin esimerkistä ja muista vastaavista voit lukea lisää kirjan lopun ratkaisuosiosta.

Jos vain seuraa muita, ei koskaan pääse ohittamaan. – Minna Kauppi

Rohkeasti investoivat yritykset menestyvät. Menestyjät uskaltavat luopua vanhoista ta-voista toimia ja uudistua. Muutospaineiden keskellä johtajuuden rooli tulee entisestään korostumaan. Yksi tehokkaimpia ja tärkeimpiä uudistusten jalkautuksen elementtejä on ylimmän johdon sitoutuminen uusiin välineisiin ja toimintatapoihin. Esimerkin voima on valtava.

Silti paraskaan esimerkki ei poista asiaan liittyvää tuskaa: poisoppiminen on yhtä tuskallista joka kerta. Se on prosessina kuin tupakkariippuvuudesta vieroittamista. Se koettelee mielenlujuutta, mutta helpottuu, kun päämäärä on selkeänä mielessä. Kuten riippuvuusvierotuksessa, poisoppimisprosessissa on löydettävä väistyvää tapaa korvaavia toimintoja. Samaan aikaan on pidettävä huolta siitä, että kun repsahdus vanhoihin tapoihin tapahtuu, palautamme riittävän nopeasti mieliimme, miksi olimmekaan muutosta tavoittelemassa, jotta osaamme palata oikeille raiteille.

Varmaa on myös se, että pioneereja koetellaan eri tavalla kuin seuraajia. Harva maailmaa mullistanut keksintö on hyväksytty uutena tapana saman tien ja samalla alettu systemaattisesti luopua vanhoista tavoista. Sen sijaan uusille ajatuksille nauretaan. Aluksi iPhonea tai IKEAn tapaa myydä huonekaluja pidettiin kaikkia alan ylempiä tahoja myöten marginaaliryhmien älyttöminä ajatuksina, jotka kuolevat nopeasti pois. Historia tietää kertoa, että toisin on käynyt. Kun haluaa luopua vanhoista vallitsevista tavoista ja omaksua uusia, on oltava valmis sietämään ympäröivää epäröintiä ja osoittelua. Kaikilla uusilla kokeiluilla ei ole myöskään onnellista loppua.

Uuskasvua ymmärtämässä -kirjassa ICT-palveluiden tuotavuutta käsitelleessä tutkimuksessa tuotiin esille kolme selkeästi eniten käytettyä viestintätapaa: sähköposti, puhelut ja erimuotoiset fyysiset tapaamiset. Jos kykenisimme luopumaan edes hitusen näiden tapojen käytöstä, voisimme saada riittävästi tilaa uusien tapojen ja välineiden

200


käytölle. Kun oppisimme hyödyntämään myös muita tapoja, voisimme saada samalla myös uusia oivalluksia.

Kullakin vakiintuneella välineellä ja toimintatavalla on syntyessään ollut jokin ylivoimainen kilpailuetu verrattuna vanhaan, muuten ne olisivat vaipuneet unholaan. Kukaan ei väitä, että sähköposti, puhelut tai tapaamiset olisivat sellaisenaan itse pirun keksintöä, mutta ehkäpä ne ovat saaneet liian ison roolin päivittäisessä työnteossamme. Jos saisimme niiden käytön muihin tapoihin verrattuna tasapainoon, voisimme saada kaikista välineistä ja tavoista nykyistä enemmän irti vähemmällä sähläyksellä ja kiireellä. Tasapainoa ei löydy, jos ei yhdessä päätetä, millainen välineen ja toimintatavan käyttö on yhteisön kannalta suotavaa ja mistä pitää luopua.

Luopumisen taito:

• Pysähdy.• Mieti, millainen olisi ympäristö tai toimintamalli, jossa henkilöstö kokisi työn iloa ja vaikuttaisi positiivisesti kaikkiin organisaation sidosryhmiin.• Etsi asiat, jotka estävät tällä hetkellä kehittymästä tuohon suuntaan.• Valitse ne, jotka voit muuttaa heti.• Aseta toiseen koriin ne, jotka muutat myöhemmin. Kirjaa valinnat perusteluineen muistiin. Tarvitset niitä, kun sitoutumistasi muutokseen koetellaan. Edistä tämän korin asioita, jos olet aivan varma, että ne eivät muodostu muutokselle jarruiksi ja vie huomiota heti muutettavilta asioilta.• Kuuntele niitä, jotka perustelevat asiansa rakentavasti. Ota heidät mukaan. Älä unohda niitä, jotka vastustavat muutoksia. Etsi heille jokin motivaatio innostua. Älä yritä käännyttää niitä, jotka vastustavat vain siksi, että heidän tehtävänsä on ainoastaan valvoa jonkun marginaalin tai rakenteen etua.• Valitse konkreettinen asia tai toimintamalli, kuinka pieni hyvänsä, jota tietoisesti alat välttää mahdollisimman paljon. • Kuvaa polku uuteen ja perustele, miksi tutusta kannattaa luopua. Luo termistö ja käsitteet, jotka tukevat positiivisesti muutosta.• Älä unohda niitä tärkeitä asioita, jotka laitoit kakkoskoriin. Mutta hoida ensin yksi asia loppuun.• Valmenna henkilöstö uuden toimintamallin vaativiin välineisiin ja käytäntöihin. Tee se uudelleen ja uudelleen. Kun tunnet, että henkilöstö on valmis, tee se vielä kerran uudestaan.• Toista luopumisviestiä, kunnes sanoma muuttuu käytänteeksi enemmistölle.• Älä vähättele saavutuksia. Palkitse pioneerit ja varhaiset omaksujat hierarkian kaikilta tasoilta, johtoa unohtamatta.• Aloita alusta, tarkista tavoite ja valitse seuraava luopumisen kohde – jälleen yksi asia, joka vie eteenpäin.

201


Toinen urani aikana oppimani asia on sen hyväksyminen, ettei menestystä aina tule kuten haluaisi. – Minna Kauppi

Kuten Minna Kauppi toteaa, joskus voi olla kovinkin varma oikeasta suunnasta, mutta silti asiat johtavat siihen, että epäonnistumme. Näiden epäonnistuneiden kokeilujen kohdalla voi helposti tuntua, että kohdatut haasteet ovat juuri nyt isompia ja ainutlaatui-sempia kuin koskaan aiemmin.

Ja kun asiat eivät mene niin kuin Strömsössä, mieti miten voit soveltaa listaa. Luopumaan oppiminen ruokkii oivaltamaan yhä merkityksellisempiä asioita. Ja kun organisaatio huomaa jonkin turhan toimintamallin poistuneen, innostus osallistuvaan kehittämiseen kasvaa.

6.5. Menneisyyden vankeudesta kasvun keitailleTotuttujen rakenteiden ulkopuolelle näkeminen vaatii ajatustyötä: tietoista irrottautu-mista niistä toimintamalleista, jotka tuottavat entisenkaltaisia rakenteita ja uudistavat niitä. Einsteinin mukaan hulluuden määritelmä on tehdä asioita samalla tavalla ja odottaa eri lopputulosta. Tämän määritelmän mukaan monissa organisaatioissa teh-dään monia asioita täysin hullulla tavalla.

Aidosti luova ajatustyö on perusolemukseltaan sitä samaa työtä, jota Suomessa tehtiin, kun soita raivattiin pelloiksi, kun jälleenrakennusurakkaa mitattiin suoritteiksi.

Olemassa olevan rohkea, joskus jopa röyhkeä haastaminen voi tuottaa yllättäviä tuloksia. Tässä kirjassa esitelty Laastari Lähiklinikan esimerkki osoittaa, millaisia tuottavuuden mahdollisuuksia puhtaalta pöydältä lähteminen merkitsee. Suomalaisen terveydenhuollon haasteet ja kankeus ovat yhä kasvavan yleisön tiedossa. Tiedetään, että nykyisenkaltainen terveydenhuoltojärjestelmä taittuu siihen yhä ankarammin kohdistuvasta suurten ikäluokkien paineesta. Tästä huolimatta uusien ratkaisumallien käyttöönotto on hidasta. Vanhat rakenteet sanelevat toimintaa ja ratkaisuita reaktiivisesti, eivät proaktiivisesti.

Järjestelmän muutosvoimien liikkeelle saattaminen edellyttää ensimmäisen liikuttajan, joka voi tulla järjestelmän sisältä tai ulkoa. Terveydenhoitosektorilla uudet ratkaisut haastavat aidosti ja syvällisesti olemassa olevat rakenteet.

202


Muutos lähtee liikkeelle nykytilanteen puutteiden tunnistamisesta ja hyväksymisestä. Jos emme ole valmiita myöntämään, että nykyinen tapa ei ole täydellinen, emme myöskään anna mahdollisuutta kilpaileville näkemyksille. Näin suljemme silmämme kehityksen mahdollisuudelta. Varmaa on, että nämä uudet ajatukset loukkaavat status quoa. Toisaalta konsensukseen perustuva yrityskulttuuri ei anna tilaa uusille ajatuksille ja toimintatavoille. Muutos on aina jollekulle uhkaava: joku joutuu siirtymään ulos muka-vuusalueeltaan tuntemattomaan ja uhkaavaan uudistuneeseen toimintakulttuuriin. Tätä ei pidä kuitenkaan pelätä, vaan siihen tulee kaikin keinoin kannustaa.

Tämä muutos alkaa nöyryydestä sen tosiasian edessä, ettei nykyinen toimintatapa ole paras mahdollinen. Kun muutoksen tarve myönnetään, annetaan samalla mahdollisuus kehittymiselle ja uudistumiselle. Tämä kehitys saa alkunsa ajattelun diversiteetistä. Yksisilmäinen kehitysajattelu supistaa näkökulmia ja pienentää mahdollisten ratkaisujen kirjoa. Kun osaamme ajatella moneen suuntaan samaan aikaan, voimme löytää ratkaisuita ja uudistuksia yllättäviltä tahoilta. Sitoutuneet ja itseohjautuvat työntekijät ovat muutoksentekijän paras resurssi.

Uuskasvua syntyy myös siellä, missä kriittinen piste tai lähestyvä katastrofi ei pakota keksimään uusia toimintamalleja. Kasvumahdollisuuksia pitää osata nähdä myös niissä paikoissa, joissa niitä ei ole aikaisemmin osattu nähdä. Haluammeko viedä osaamista vai hyödykkeitä? Tuotteita vai palveluita? Kasvua syntyy, kun uskallamme ajatella uusiksi. Ei saa jäädä kiertämään ympyrää oman toimialan keinotekoiseen karsinaan. Parhaiten menestyvät ne, jotka ottavat oppia toimintamalleista yli toimialarajojen.

Jos kysyttäisiin, että uskotteko, että teidän työyksikkönne saisi vuoden päästä prosentin verran enemmän aikaan samoilla resursseilla, jos saisitte itse järjestää sen työn, niin kaikki vastaavat kyllä.– Erkki Liikanen

Suomen Pankin pääjohtajan Erkki Liikasen lause viittaa siihen, että vaikka monet ratkaisuista vaikuttavat erittäin yksinkertaisilta, jokin silti estää näiden itsestäänselvyyk-sien täytäntöönpanon. Selvää on, että nykyisten toimintamallien luomat ongelmat eivät ratkea pelkästään vanhoja toimintamalleja kopioimalla tai viilaamalla.

Palveluiden tuottavuutta käsittelevässä tutkimuksessa tuotiin esille yhteistuottavuuden tärkeys. Monessa kehityshankkeessa olemme suunnanneet katseemme sisäänpäin: kohti rakenteitamme, organisaatiomuotoa, prosesseja ja niin edespäin. Kuten aiemmin todettu, tämä polku on monessa paikassa kaluttu loppuun moneen otteeseen. Meidän tulee kääntää päämme sisäisestä vaikuttavuudesta kohti ulkoista vaikuttavuutta. Kohti asiakasta. Meidän täytyy miettiä, minkä asiakkaan haasteen tai mahdollisuuden voimme tuotteellamme tai palvelullamme ratkaista

203


ja minkä arvoista se voisi asiakkaalle olla. Tai minkä asiakkaamme asiakkaan mahdollisuuden meidän asiakkaamme voivat ratkaista? Tästä suunnasta löydämme uutta arvoa ja uutta kasvua. Täyskäännös sisältä ulospäin ei varmasti ole helppoa. Ja kun se on saatu tehtyä ja toteutettua, tulee taas aika, jolloin meidän pitää kääntää katseemme uusiin toimintoihimme ja miettiä, miten voimme tehostaa operatiivista tuottavuuttamme. Tärkeää on tunnistaa, milloin on kummankin aika. Alati pienenevä kakku on hyvä merkki kääntää katse ulospäin ja hallittavuudeltaan liian isolta vaikuttava kakku on hyvä merkki kääntää katse hetkeksi sisäänpäin.

Jos me leikkaamme resurssejamme, kasvattaako se asiakkaan resurssitarvetta? Pysyykö palvelutasomme samana asiakkaamme suuntaan, vai heikkeneekö se? Olemmeko täysin varmoja, että asiakkaan resurssit kykenevät tekemään tämän vaiheen yhtä tehokkaasti kuin meidän oma asiantuntijamme, joka on toiminut samassa tehtävässä viimeiset 10 vuotta?

Tai vastaavasti, jos me investoimme yhden rahan tähän vaiheeseen lisää, voisiko asiakas säästää omia resurssejaan kaksi rahaa? Tai voisiko asiakkaamme saada omilta asiakkailtaan puolitoista rahaa enemmän. Vai voisiko asiakkaamme tavoittaa kokonaan uusia asiakasryhmiä ja saada kymmenen rahaa lisää?

Näitä kysymyksiä kysyttäessä tiedämme, että olemme lähteneet oikeaan suuntaan.

Jos olet aidosti sitä mitä olet, ei sosiaalisessa mediassa ole pelättävää. Jos teet työsi hyvin, ei tartte pelätä.– Helene Auramo

Todellisen kasvun keitaat löytyvät usein yllättävistä paikoista, ehkä sieltä mistä kukaan ei ole niitä aiemmin etsinyt. Usein kasvun keitaat ovat löytyessään niin ilmeisissä paikoissa, että on vähän noloa myöntää tarponeensa niiden ympärillä vuosia. Paljon aihioita on myös ideoiden kaatopaikoilla. Aina idea ei vain synny oikeaan aikaan, joskus käsillä on sillä hetkellä kiehtovampi suunta, ja joskus yhteiskunnan karavaani on ollut jo matkalla jonnekin muualle.

Tulevaisuudessa kaatopaikat voisivat olla kaivoksia, joista hankittaisiin lisää materiaaleja. – Mari Puoskari

Tässä ajassa konkreettisia suuntia etsiessä Suomella on syytä kuunnella herkällä korvalla, mitä Afrikassa tapahtuu. Pohjoismaisen hyvinvointivaltion toimintamalleille, vuorovaikutustaidoille ja teollisen tuotannon palvelullistamiselle voi hyvinkin nopeasti aueta merkittävä markkina, koska meillä ei ole vastaavaa historian painolastia kuin muulla Euroopalla.

204


6.6. Katoavan kakun ääreltä uutta leipomaan Jatkuva keskustelu kakun tasapuolisesta jakautumisesta on johtanut siihen, että kakkumme on vuosi vuodelta pienentynyt. Tulisiko meidän vihdoinkin kääntää ajatuk-semme sen pohtimiseen, miten varmistamme tulevaisuudessa, että meillä on yhä jotain jaettavaa? Mistä löydämme uusia mehevämmän kakun reseptejä, joita on ilo leipoa myös silloin, kun selkää särkee ja jalkoja pakottaa?

Varmaa on ainoastaan se, että kakun kasvatus ei synny sieltä, mistä olemme sitä tottuneet etsimään: sisältä päin. Lisäarvo voi ainoastaan kasvaa ulkoapäin. Palaten edellisissä kappaleissa esitettyihin kysymyksiin, tuottaako tämä asiakkaillemme

enemmän arvoa? Jos tämä pohtimamme asia ei joko vähennä asiakkaamme tai heidän asiakkaidensa tarvetta resursseihin tai luo selkeää lisäarvoa asiakkaillemme tai heidän asiakkaillensa, olemme väärällä suunnalla.

Usein kiire kuitenkin kääntää katseemme sisäänpäin, vaikka kiireisimmässä kohdassa meidän pitäisi keskittyä tiukasti näkemään omasta yrityksestä ulospäin: kohti

asiakasta. Vahva asiakasfokus on menestyksen ydintä. Asiakkaan nostaminen tuote- ja palvelukehityksen keskiöön kääntää fokuksen sisäisestä vaikuttavuudesta ulkoiseen vaikuttavuuteen. Kasvua löytyy ainoastaan asiakkaasta: mitä he arvostaisivat niin paljon, että olisivat valmiit maksamaan siitä meille?

Kakun leipomiseen on monta reseptiä, ja työhyvinvointi on niistä kiistatta yksi. Varsinkin tiukkoina aikoina ja epävarmuuden vallitessa meidän jokaisen on kannettava siitä huolta.

On olemassa runsaasti tutkimusdataa, joka kertoo, että hyvinvoivat yritykset tekevät parempaa tulosta. Minä todella toivon, että tämä asia muistetaan kaikissa talouden suhdannevaihteluissa.– Anni Vepsäläinen

On olemassa runsaasti tutkimusdataa, joka kertoo, että hyvinvoivat yritykset tekevät parempaa tulosta. – Anni Vepsäläinen

205


Tavoitetason nostaminen on toinen elintärkeä asia. Jos ei tavoitteita aseteta korkealle, ei mitään suurta saavutetakaan. Tavoite ei kuitenkaan saa olla niin korkealla, että valta-kunnan kalleimman tikasauton ylimmältä puolalta ei voida arvioida puutuvaa matkaa.

Visioimiskykyä pitäisi myös kehittää ja oppia ajattelemaan pitemmälle kuin seuraavan kvartaalikulman taakse. Mitä pitää muuttaa tänään, jotta kahden, kolmen, viiden ja kymmenen vuoden kuluttua asiat olisivat toisin? Tähän työhön pitää sitoa johtoa ja ihmisiä, ne ovat eri ihmiset, jotka ovat loistavia tekemään tämän kuukauden tavoitteet. Kansallinen huolenaiheemme on, että kvartaalitalouden innostuksessa keskityimme vain tuottavuusyhtälön nimittäjään ja leikkasimme organisaatioista tulevaisuuden tekijät pois saavuttaaksemme rahoittajien vaatimat tunnusluvut. Leikkasimme yhdessä itseltämme kyvyn leipoa kakkua. Kyvyn palauttaminen ei ole mahdoton tehtävä. Kasvun aihiot löytyvät meistä kaikista. Kun olet oppinut luopumisen kautta raivaamaan aikaa uuden rakentamiselle:

• Kasvu löytyy asiakkaiden tuottavuuden nostamisesta, ei sisältäpäin. Jos hallitset vuorovaikutuksen ja tiedon hyödyntämisen, voit etsiä sitä yhdessä asiakkaidesi kanssa heidän asiakkaista. Huolehdi ajasta, kiire kääntää katseet sisäänpäin ja ilmeisiin ratkaisuihin.

• Älä pelaa varman päälle, nosta rima riittävän korkealle, jotta kehityt. Vertaa itseäsi maailman parhaisiin. Kopioi rohkeasti parhaita käytäntöjä, mutta älä tyydy pelkästään matkimaan toisten toimintamalleja. Etsi jotain jolla voit ohittaa, usein se löytyy ylivertaisesta tavasta hallita jakaa ja yhdistää tietoa.

• Salli itsellesi ja toiselle epäonnistuminen, mutta älä toista samaa virhettä jatkuvasti. Opi myös toisten virheistä, tietoa niistä on verkot pullollaan.

206


6.7. Muutoksen välineet ja mallit Samalla, kun kiirehdimme syleilemään muutosta ja kitkemään muutosvastarintaa itsessämme, meidän tulee kuitenkin olla riittävän nöyriä edistymisen suhteen: me emme vielä tunne tietoja viestintätekniikan parhaita soveltamistapoja. Tähän tulee varmasti vielä kulumaan aikaa muutama vuosikymmen.

Sen tyyppinen johtajuus, joka on kuuntelua ja keskustelua, tulee olemaan voittava kanta samassa mitassa, kuin se on jo yhteiskunnassa ja politiikassa. – Pekka Haavisto

Tieto- ja viestintätekniikkaa on keksin-tönä rinnastettu höyryyn ja sähköön. Näiden kahden jälkimmäisen kohdalla kesti noin 100 vuotta, ennen kuin niitä alettiin osata soveltaa. Kaikkien suurien keksintöjen hyödyntämiseen liittyvät samat alkuvaiheen haasteet. Kaikkea ei voida vielä tietää, täytyy kokeilla ja yrittää, mikä tarkoittaa väistämättä, että jotkin kokeilut myös epäonnistuvat.

Kun innostumme jostain uudesta asiasta, on meillä suomalaisilla usein tapana sän-nätä toteuttamaan tätä muutosta. Tämä voi joskus olla meille myös tapa suojautua siltä tosiasialta, että emme oikeasti tiedä, missä tällä hetkellä oikeasti olemme – tai sitten emme vain halua kohdata todellisuutta. Kun emme selvitä lähtötilannetta, on meille usein paljon helpompaa selittää, mihin päädyimme ja miksi oikeastaan halusimme juuri sinne, minne päädyimme. Jos muu ei auta, niin tuudittaudumme ajatukseen, että ihmiset löytävät tuottavimmat tavat kommunikoida itsestään – eihän ketään voi opettaa saati pakottaa käyttämään viestintävälineitä tietyllä tavalla? Itse asiassa viime kirjassa julkaisemamme Aalto-yliopiston tekemä tutkimus todisti päinvastaista: vain noin viisi prosenttia käyttäjistä löysi organisaation kannalta tuottavimman tavan hyödyntää vies-tintävälineitä. Ja ikävä kyllä juuri nämä ihmiset voivat kaikkein huonoimmin töissä.

Muutoksesta on myös liian usein tullut mantra, jota hoemme väsymiseen asti: Meidän pitää muuttua, muutos on nopeampaa, kuin koskaan aikaisemmin, tarvitsemme muutosta nykyisiin tapoihimme. Yhtä tärkeää kuin itse muutos on ymmärtää se, miksi oikeastaan haluamme muutosta. Jotta ymmärrämme tämän, pitää nykytilanteen olla riittävällä tavalla selvitetty. Päämäärän tulee olla selvillä sekä tiedostettu, miten

Tieto- ja viestintätekniikkaa on keksintönä rinnastettu höyryyn ja sähköön.

207


päämäärän saavuttaminen todennetaan. Tätä varten olemme kehittäneet kolme työkalua ja palvelua asiakkaidemme avuksi: Viestintävälinetutkimuksen, Älykkään viestinnän Kypsyystasoanalyysin ja Vuorovaikutusstrategian.

• Viestintävälinetutkimuksen avulla pystymme selvittämään organisaation nykytilan eri viestintävälineiden ja viestintätapojen käytön suhteen: mitä välineitä on käytössä ja miten näitä hyödynnetään. Kun tämä lähtötilanne ja nykytila ovat selvillä, pystymme todentamaan, onko muutosta aidosti tapahtunut ja onko muutos ollut halutun kaltaista. Lähtötilanteen selvityksen jälkeen voimme nähdä, mitkä olisivat niitä ensimmäisiä kehi-tysalueita ja panostuskohteita.

• Älykkään viestinnän Kypsyystasoanalyysissä kuvataan tasapainoisen kehittämisen lähtökohdista organisaation kykyä hyödyntää tietoja viestintäteknologiaa liiketoi-minnan uudistamisessa. Kypsyystasomalli tarjoaa organisaatiolle näkymän olemassa olevan tietoja viestintäteknologian mahdollisuuksista ja konkreettisen polun uudistumi-selle kokonaisvaltaisen toiminnan kautta, toimintatapojen uudistamisen kautta, eikä vain tekniikkaan tai investointeihin nojautuen. Kehityskohteet voidaan valita niiden tuottaman lisäarvon ja kilpailuedun perusteella.

• Vuorovaikutusstrategian avulla määritellään organisaation tai sen osan tahtotila ja kehityspolku lähivuosille. Näkökulmina ovat sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus, toimin-tatavat ja työkalut sekä oma työ ja rooli suhteessa prosesseihin. Työ tehdään haastat-telujen ja määriteltyjen työpajojen avulla. Lopputuloksena on itse strategia ja tarvittavan muutoksen hallinnan suunnitelma.

Tämän luvun lopussa on joitakin ajatuksia noiden edellä mainittujen työkalujen toteutta-jilta ja soveltajilta viestinnän ja vuorovaikutuksen tuottavuudesta antamassa näkökulmaa siihen, mistä puhutaan, kun työkaluja sovelletaan. Kyse on hyvin vähän tekniikasta ja paljon enemmän siitä, kuinka sovellamme tekniikkaa kokonaisuuden kannalta mielek-käästi ja palkitsevasti.

Tahtotilassa ja kehityspolussa kiteytyy se viestintävälinekokonaisuus, jolla organisaatio toimii sekä sisäisesti että ulkoisesti asiakkaidensa ja tärkeimpien sidosryhmiensä kanssa tuottavimmalla ja ennen kaikkea mielekkäimmällä tavalla.

Meidän kokemustemme ja tekemiemme asiakasprojektien perusteella olemme huomanneet, että ihmiset, jotka kokevat työn tekemisen mielekkäämmäksi, ovat motivoituneita ja siten luontaisesti tehokkaampia työssään. Kun kiireeltä antaa aikaa pysähtymiselle, ideoiminen, innovointi ja uudenlaiset ajatukset työn tekemiseen saavat enemmän tilaa. Tarkoituksena ei ole saada aikaiseksi enemmän sisäistä tai ulkoista viestintää, vaan ennen kaikkea enemmän vaikuttavuutta sisäiseen tai ulkoiseeen viestintään.

208


6.8. Suunta kompassiin ja menoksiHelpointa on määrittää tulevaisuus puolen vuoden tai vuoden päähän nykyhetkestä. Päädymme todennäköisesti melko lähelle sitä ajatusta, jonka määrittelimme. Mutta entä jos nykyhetki ei olisi rajoittamassa näkemystämme tulevaisuudesta?

Aiemmassa luvussa kurkistimme tulevaisuuteen ainoastaan viiden vuoden päähän ja vieläpä niillä työkaluilla, joita meillä on käsissämme tänä päivänä. Se on tapa yrittää vapautua nykyhetken rajoitteista. Mitä enemmän opimme kurkistamaan tulevaisuuteen, sen helpommin ymmärrämme, että teknologia muodostuu ylitsepääsemättömäksi rajoitteeksi ani harvoin. Uudet ratkaisut ja palvelut toki helpottavat unelmien toteuttamista, mutta tekniikka myös sopeutuu unelmiin. Meillä Suomessa on perinteisesti ollut hyvä koneisto, yhteiskunnan rakenteet ja organisaatioiden välinen vuoropuhelu, joka on tuottanut unelmien tarvitsemat laitteet ja palvelut. Pidetään siitä kiinni jatkossakin.

Toimintatavat ovat vaikeampi askel. Niiden uudistaminen vaatii johtajuutta, nimenomaan ihmisten, ei niinkään asioiden johtamista. Siinä me Suomessa olemme pitäneet itseämme muita, jopa ruotsalaisia, heikompana. Johtajuuden merkitys korostuu entisestään. Moni asia nousee tai kaatuu keskeisesti sen mukaan, miten sitä johdetaan.

On tärkeää antaa mahdollisuudet kehitystyöhön, mutta mikään ei ole niin raivostuttavaa kuin se, että saadaan hienoja ideoita valmiiksi ja pitäisi päättää, mikä ideassa on olennaista – ja johto ei ole paikalla hyväksymässä sitä. Se on kohta, jossa johtajan pitää ottaa vastuu ja tehdä päätöksiä. Ei kolareita synny siitä, että tehdään päätöksiä, niitä syntyy, kun on liikaa asioita jotka lilluvat päättämättömyydessä. – Pekka Viljakainen

Tässä uudistumisessa johtajan yksi tärkeimpiä ominaisuuksia on kyetä ravistelemaan ihmisiä riittävästi, mutta ei liikaa. Johtajan tehtävänä on tunnistaa, mitkä rajoitteista sijaitsevat ainoastaan päämme sisällä mutta ovat silti vaikutettavissa, ja mitkä ovat oikeasti siinä määrin rajoittavia, että ne ovat aidosti esteitä.

Arvostan älyllistä rehellisyyttä kaikessa toiminnassa. Se tarkoittaa kykyä luopua näkemyksistään, jos tilanteet muuttuvat ja perusteet muutokseen ovat selvät. Tämä ominaisuus on ollut hyvin tärkeä matkallamme muutosten läpi.– Stephen Elop

209


Johtajan tehtävänä on luoda kulttuuri, joka kannustaa ihmisiä kokeilemaan rajojaan, juuri niitä rajoja, jotka ovat muutettavissa, nojautuen juuri niihin rajoihin, joita ei voi muuttaa. Usein kuulee sanottavan, että tietysti keksisin paremman ratkaisun, jos näitä ja näitä rajoitteita ei olisi. Tosiasia kuitenkin on, että rajoitteita on aina ollut ja tulee aina olemaan. Tärkeintä on tunnistaa, mitä niistä rajoitteista on mahdollista muuttaa. Tulevaisuuden johtaja on moniosaaja, joka osaa johtaa niin henkilöitä kuin muutostakin. Tulevaisuuden johtajat ovat muutosprosessien etulinjassa ja haastavat myös omat toimintatapansa.

Mitä enemmän ollaan tekemisissä asiantuntijoiden ja tietotyöläisten kanssa, sitä enemmän kysymys on vuorovaikutuksesta. On oltava valmis tuomaan mukaan omaa asiantuntemusta ja näkemystä. Ja silloin se vastavuoroisuus alkaa toimia. – Risto E.J. Penttilä

Kun seiväshyppääjä seisoo suoran päässä seiväs käsissään rankkasa-teessa, voi hän ajatella kahdella eri tavalla: rima on korkealla ja vettä tulee, näissä olosuhteissa en ole koskaan ylittänyt tätä korkeutta. Tai: olen aikai-semminkin ylittänyt tämän korkeuden, ainoana erotuksena on, että nyt sataa vettä. Kumpi ajatus vie riman yli? Onko sade este vai mahdollisuus? Sateella tuulee, ja tuuli tuo lisää vauhtia, onneksi sataa, niin pääsen varmasti riman yli, vaikka ote ei ihan niin tiukka olekaan. Kun tiedämme, mitä olemme tekemässä, pieni muutos olosuh-teissa ei ole este. Jos taas emme tiedä, voi pienikin muutos olosuhteissa saada meidät epävarmoiksi onnistumisestamme, ja mielissämme olemme jo luovuttaneet. Määritellyt tehokkaan vuorovaikutuksen toimintamallit ja älykkään viestinnän työvälineet mahdollis-tavat suorittamisen muuttuvissa olosuhteissa.

Vuorovaikutus ja viestintä ovat uuskasvun keskiössä. Miten opimme tehostamaan vuorovaikutusta, miten uskallamme viestiä paremmin? Tähän kirjaan on koottu esimerkkejä yrityksistä, joissa on uskallettu tehdä toisin ja hypätä uusiin vesiin.

Me uskomme, että organisaation vuorovaikutuskyvykkyyden johtaminen on kriittisellä polulla, kun rakennamme yhdessä Suomelle parempaa tulevaisuutta, uuskasvun aikaa.

Arvostan älyllistä rehellisyyttä kaikessa toiminnassa. Se tarkoittaa kykyä luopua näkemyksistään, jos tilanteet muuttuvat ja perusteet muutokseen ovat selvät.– Stephen Elop

210


90-luvun loppupuolella syntyivät internet- ja mobiilipalvelut, jotka yhdessä ja erikseen muuttivat käyttäytymistämme ihmisinä sekä organisaation tapaa tehdä bisnestä. 15–20 vuotta myöhemmin olemme vasta vähitellen oppimassa, mitä mahdollisuuksia muutos käytännössä tarkoittaa.

Henri Harmia toteaa, että olemme eräänlaisessa murrospisteessä. Teknologiaa sinänsä saadaan helposti organisaatioiden käyttöön, mutta tällä hetkellä on melko harvinaista, että viestintäkäytäntöjä ja vuorovaikutusta johdetaan syvällisesti.

Kurinalaisuus ja ammatillisuus on tietojärjestelmäpuolella täysin hyväksyttyä. Mutta sitten, kun käyttöön tuodaan mobiilipalveluita, niin niiden kuvakkeet vaan tupsahtelevat työpöydille. Ja sitten

ihmetellään, kun kaikki on niin solmussa ja kukaan ei osaa käyttää tai aiokaan käyttää uusia viestintävälineitä.

Uusien toimintamallien käyttöönoton logiikka on lineaarinen. Ensimmäistä aaltoa ovat pioneerit, noin viisi prosenttia, jotka kokeilevat uusia asioita ennakkoluulotto-masti, kokeilemisen ilosta. Seuraavat 15 prosenttia haluavat samastua ensimmäi-seen viiteen. Sitten tulevat pragmaattisemmat ihmiset, jotka tulevat mukaan sitten, kun huomaavat, että ensimmäiset 20 prosenttia ovat tyytyväisiä valintoihinsa.

Harmia uskoo, että organisaatiokulttuurin sisäisellä viestinnällä ja johtamisella voidaan vaikuttaa halukkuuteen ja tehokkuuteen omaksua uusia asioita.

Se, miksi uusissa organisaatioissa on tyypillisesti huomattavasti suurempi halukkuus kokeilla uusia asioita ennakkoluulottomasti, johtuu osaksi siitä, että siellä ei ole tankit täynnä vanhaa painolastia.

6.9. Yhdeksän kulmaa tuottavampaan viestintään Soneralaisten näkemyksiä ja kokemuksia

Henri Harmia

211


Mielestäni yrityksissä johdetaan muutosta hyvin vähän. Toiminta on pitkälti henkilöriippuvaista: jokainen tekee, miten parhaaksi näkee.

Koski painottaa, että johdossa ja esimiestyössä pitäisi pystyä tark-kaan näkemään, mitkä ovat vuorovaikutuksen tavoitteet ja kuinka henkilöstö niihin sitoutetaan. Tämän jälkeen on seurattava, miten tavoitteita kohden edetään.

Meidän tehtävämme on ymmärtää, kuinka asiakkaan liiketoiminta toimii, ja suhteuttaa tähän erilaisia tapoja käyttää teknologiaa ja vuorovaikutusta toiminnan tehostamiseksi. Me olemme mukana jo siinä vaiheessa, kun asiakas miettii toiminnan tavoitteita.

Toimintatapojen muutos voi olla hidas prosessi, ja siihen olisi hyvä varautua pitkäai-kaisemmalla suunnitelmalla.

Konkreettisten muutosten näkyminen voi viedä pitkäänkin. Siksi on tärkeää pilkkoa prosessi pienempiin osiin. Kukaan ei jaksa muutamaa vuotta yrittää tehdä samaa asiaa uudella tavalla.

Ilona Koski

Tero Särkiniemi

Tero Särkiniemi arvioi, että syvempi sitoutuminen muutokseen saa-vutetaan tehokkaimmin silloin, kun johto sitoutetaan viemään uusia prosesseja ylhäältä alas ja kun teknologia ja tehokas vuorovaikutus saatetaan kulkemaan käsi kädessä.

Sukupolvenvaihdos on tulossa, mutta vielä on paljon työelämässä ihmisiä, joille teknologia ei ole se tutuin väline. Niin kauan kuin heiltä ei vaadita teknologian tehokasta käyttöä ja sen opettelua, he kyllä löytävät keinot väistää ne asiat.

Teknologian käytön johtaminen on harkinnan arvoinen asia jo investointien tehokkaan hyödyntämisen vuoksi.

Mentaliteetti on helposti se, että kalliiden investointien jälkeen on asetettu paperilla jonkinlaiset tavoitteet niiden käyttöönottoon. Paperilla kaikki meneekin hyvin, mutta sitten loppujen lopuksi toteuttaminen uupuu.

212


Teemu Sillanpää

Olli Rannisto

Teemu Sillanpää on nähnyt asiakastyössä, missä tilassa viestintä-käytännöt keskimäärin ovat suomalaisissa yrityksissä.

Erilaisia kommunikaation välineitä on erittäin laaja kirjo. Koko tämän paletin hanskaaminen on henkisesti erittäin raastavaa nykypäivän työntekijälle. Asiakkaat heräävät tähän, kun heitä haastattelee. Tunnistetaan, ettei tätä asiaa olekaan niin hyvin mietitty. Yksittäisiä ohjeistuksia saattaa olla mutta ei välttämättä kokonaiskuvaa.

Ja se tila on hieman hälyttävä suomalaisten yritysten kilpailukyvyn kannalta. Auttava tekijä olisi tehokkaan vuorovaikutuksen lisääminen ja erilaisten uusien toimintatapojen tuominen käytäntöön.

Sillanpään mukaan esimerkiksi etätyö mietityttää monia. Kompas-tuskivenä on selkeiden pelisääntöjen puute.

Työnantajan puolelta ei tule selkeää ohjeistusta siitä, että on hyväksyttyä tehdä esimerkiksi 1–2 päivää viikossa, vaan se on vielä vähän semmoista murinaa. Esimies voi antaa vaikutelmaa, että kuitenkin teet sitten jotain muuta siellä.

Tämä johtaa kokemukseen luottamuksen puutteesta.

Mutta viimeistään silloin, kun katsoo aamuruuhkia, tulee ajatelleeksi, että varmasti silloin tällöin se olisi ihan tervettä tämä etätyön tekeminenkin.

Myös Olli Rannisto auttaa asiakkaita pohtimaan, kuinka vuorovaiku-tuksen helpottaminen auttaa parantamaan työhyvinvointia.

Sähköpostitulva ja töiden keskeytyminen ovat mielestäni kaksi suurinta työhyvinvointia verottavaa tekijää nykypäivän työympäristössä.

Tänä päivänä on liian helppo toimia ja johtaa sähköpostilla. On liian helppoa lähettää sähköposti isolla jakelulla niillekin, joita asia ei edes koske.

Nykyteknologia mahdollistaa sen, että haitallinen sähköpostiviestintä olisi mahdollisimman vähäistä. Korvaavia

213


tapoja voisivat olla esimerkiksi pikaviestimet tai vanha kunnon face to face -viestintä.

Aiemmalla urallaan 14 vuotta erityisopettajana toiminut Rannisto tietää, että kaikessa uuden oppimisessa on kysymys motivoinnista.

Jos olet motivoitunut, niin teet asioita mielelläsi ja tehokkaasti. Yritysmaailmassa se toimii niin, että jos ihmisellä on oikeat välineet, hän ehtii tehdä tehtävänsä tehokkaasti ja nopeasti. Silloin hänelle jää myös enemmän vapaa-aikaa.

Uskon siihen, että viestintävälineiden ja vuorovaikutusstrategioiden tehtävä ei ole se, että yrityksen johto saa työntekijät tekemään vielä vähän enemmän. Pikemminkin ajatus on, että vapaa-ajan lisääntyminen mahdollistaa sen, että työntekijöille jää aikaa huilata. Tämän jälkeen työtä tehdään taas keskittyneemmin.

Jari Manninen

Organisaatioiden viestinnän ja vuorovaikutuksen kehitys on ollut evolutiivista, mutta kaoottista.

Viestintäkäytännöt ovat vähitellen kehittyneet aina silloin, kun yksilöt ovat tuoneet uusia toimintatapoja edellisistä työpaikoista, tai oppimalla uutta. Muutoshitaus on leikannut osan uudistuksista pois, mutta osa on jäänyt. Muutosta ei missään tapauksessa ole johdettu.

Manninen katsoo, että viestintä ja vuorovaikutus on ollut ihmisen perustarve aina ja tulee aina olemaan. Ilmiönä vuorovaikutus ei ole syvällisesti muuttunut, mutta siinä on tapahtunut nopeutumista teknologian kehityksen ansiosta. Ja koska viestintä ja vuorovaikutus on nopeutunut, olemme saapuneet huomaamatta hälyviestinnän aikaan.

Aikaisemmin yhteydenottokynnys oli korkeampi, joten viestiä harkittiin enemmän ennen varsinaista viestintää. Tämä tarkoitti, että viestit olivat jäsentyneempiä ja selkeämmin ilmaistuja.

Manninen korostaa, että nyt olisi tärkeää pysähtyä miettimään, kuinka paljon viestinnän tehottomuus, hälyviestintä, pöyhistely ja näennäisviestintä maksaa tuottamattomuutena sekä työkyvyn ja motivaation alentumisena. Vastaanottaja määrittää viestin vaikutta-vuuden suunnan, ei lähettäjä.

Tokihan kaikki viestintä on lähtökohtaisesti positiivista, sillä siinä on myös välittämisen ja luottamuksen rakentumisen elementtejä aina mukana. Hälyviestintäkin vastaa liittymisen tarpeeseen.

214


Mika Hyötyläinen

Juhamatti Muuraiskangas

Inhimillinen vuorovaikutus on muuttunut hierarkkisesta vähemmän hierarkkiseen tapaan viestiä. Hierarkioiden madaltumisen seurauk-sena tapahtuu samanarvoistamista ja valtarakenteiden uudelleen-järjestymistä.

Minä olen miettinyt pitkään, miten koulussa pystytään tänä päivänä opettamaan, kun minkä tahansa voi tarvittaessa kyseenalaistaa googlaamalla. Auktoriteettihahmo tai auktoriteetit ovat menettäneet merkitystään paljon.

Tämän murroksen myötä yrityksissä ja organisaatioissa sekä tekninen infrastruktuuri että ihmisten välinen vuorovaikutuskulttuuri

ovat kokemassa suuria muutoksia.

Uskon, että moni yritys tällä hetkellä käy sisäistä kamppailua kovasti sen suhteen, että kun aikaisemmin tietohallintojen päätehtävä oli pitää kaikki tieto sisällä, niin on nyt edessä täydellinen suunnan muutos. Nyt heidän pitää ratkaista, millä he mahdollistavat tiedon jakamisen kaikille.

Muutos on toisissa yrityksissä ja organisaatioissa pidemmällä ja toisissa vähän vähemmän pitkällä, mutta varmasti seuraavat 5–10 vuotta ovat merkittävää murrosaikaa.

Yksikään yritys ei ole sanonut, että meillä olisi kaikki kunnossa. Vuorovaikutus on sellainen asia, joka on ollut kautta historian haasteellinen asia yrityksillä.

Vuorovaikutusworkshoppeja kaikenkokoisille yrityksille vetänyt Juhamatti Muuraiskangas kertoo, että tällä hetkellä trendi on takaisin kohti yhteisöllisyyttä. Työyhteisöissä haetaan kahviauto-maattien ja tupakkapaikkojen vastineita.

Yksi vuorovaikutuksen haasteista on se, että se hakee vielä muotoaan uudessa teknologisessa ympäristössä.

Vaikka sanotaankin, että kommunikaatio sinänsä on hyvä asia, pitäisi silti kiinnittää enemmän huomiota laatuun. Eli mitä

vuorovaikutus pitää sisällään eikä, kuinka paljon sitä tehdään. Näistä pienistäkin asioista voi muodostua merkittäviä tehokkuuden ja tuottavuuden lähteitä.

215


Laura Valojärvi

Konkretia nopeuttaa kriittisiä päätöksiä. Rahoitusalalta Soneralle siirtynyt Laura Valojärvi tietää, että asiakkailla ei yleensä ole aikaa kaivella erilaisten ratkaisuiden merkityksiä ja hyötyjä. Nämä asiat pitää pystyä tuomaan esiin keihäänkärkenä kaikissa keskusteluissa.

Meidän tehtävämme on herätellä asiakkaita, että he eivät osta pelkkää IT-softaa vaan aivan uudentyyppisiä toimintamalleja, joiden päämääränä on varmistaa asiakkaan toimivat prosessit. Kaikki yritykset käyvät näitä prosesseja nyt läpi kustannussäästö-syistä.

Me pystymme konseptoimaan alihankkijoiden ja partnereiden tuotteita siten, että ne näkyvät asiakkaalle selkeinä kokonaisuuk-sina sopimusasteesta ratkaisun implementointiin saakka.

Uusien toimintamallien hyötyjen mittaaminen on vuorovaikutusstra-tegiakonsultoinnin ydin. Sonera käyttää yhdessä Aalto-yliopiston kanssa kehittämäänsä vuorovaikutusstrategioiden vaikuttavuusmittaustyökalua.

Me myymme muutosjohtamista asiakkaille. Me myymme kykyä siihen, että he pystyvät näkemään, missä he tällä hetkellä ovat ja mihin he ovat menossa.

Laura Valojärvi näkee, että yritysten viestintäpalveluiden kysynnässä One Point of Contact -ajattelu korostuu.

Tämän päivän asiakkaat eivät halua hajautunutta palvelukenttää. He haluavat, että heillä on yksi luottopeluri, joka hoitaa palveluiden kokoamisen ja ratkaisuiden yhdistämisen taustalla.

Se, että yhä enemmän pitää olla hyvät partnerit ja yhdessä konseptoidut tuotteet, aiheuttaa koko markkinalle uudenlaisia haasteita.

LoppupuheKaikilla aikakausilla on omat voittajansa, oli sitten kyse maanosista, valtioista, yrityksistä tai yksilöistä. Yhteistä voittajille on, että heillä on juuri siihen aikakauteen soveltuvia kyvykkyyksiä. Teollistumisen aikakausi toi vaurautta niille, jotka pystyivät tuottamaan raaka-aineista tuotteita. Tällöin vaadittiin ymmärrystä tuotantolaitteistosta sekä te-hokkaan sarja- tai prosessituotannon johtamisesta, jossa ihmistyö oli usein prosessia tukevaa rutiinityötä. Ajan myötä muut ovat onnistuneet kopioimaan vauhdilla tämän osaamisen lähes kaikkialle. Globalisoitumisen myötä valmistava toiminta siirtyy aina niille alueille, jotka ovat sen halukkaita halvimmalla tekemään. Valmistava teollisuus yksin ei pysty tuomaan meille suomalaisille sellaista elintasoa, johon olemme tottuneet.

Kun asetamme nykyhetken historialliseen jatkumoon, ei tulevaisuus näytä erityisen mustalta. Se näyttää vain erilaiselta, kuin mihin olemme tottuneet. Näyttää siltä, että se ennustettavuuden taso, johon olemme päätöksissämme nojanneet, on kadonnut lopullisesti. Taloustieteilijät puhuvat ”uudesta normaalista”, ajasta, jota tulee värittämään aikaisempaa huomattavasti suurempi epävarmuus. Tämä teettää päänvaivaa monelle yritysjohtajalle ja yhteiskunnalliselle päättäjälle.

Kun epävarmuus kasvaa, pitää meidän ottaa yhä suurempia riskejä saadaksemme saman tuoton. Tilanne on omiaan erottamaan voittajat ja häviäjät: voittajat ovat tehokkaampia vuorovaikutuksessaan, kyvykkäämpiä hallitsemaan riskiä ja pystyvät tekemään koviakin päätöksiä ja investointeja silloin, kun muut vielä miettivät.

Jotta voimme antaa tuleville sukupolville perintönä yhtä hienon yhteiskunnan kuin olemme itse saaneet, on meidän kyettävä muuttumaan. Tämä ei aina käy kivuttomasti eikä nopeasti. Meidän on kyettävä luopumaan monesta meille niin tutusta ja turvallisesta toimintatavasta. Toimintatavoista, jotka ovat aiemmin tuoneet meille menestystä ja hyvinvointia. Nyt meidän on löydettävä tilalle jotain uutta, sellaista, jota ei vielä ole olemassa – se meidän pitää itse rakentaa. Tämän uuden pitää luoda enemmän arvoa kuin se, missä olemme jo todistaneet osaamisemme.

Tieto- ja viestintäteknologia on antanut meille paljon lupauksia. Osan näistä se on jo onnistunut lunastamaan: elämämme on teknologisen kehityksen myötä monella tapaa helpompaa kuin koskaan aikaisemmin. Organisaatiot kykenevät toteuttamaan liiketoimintamalleja, joista kymmenen vuotta sitten saattoi vain haaveilla. Tieto- ja viestintätekniikan hyödyntäminen on kuitenkin vielä vasta alkutaipaleella. Olemme nähneet vasta vilauksen tulevaisuudesta, jos sitäkään. Muutaman kymmenen vuoden päästä nykyisille edistyksellisimmille ratkaisuille hymyillään: ”miten joku on voinut ajatella näin”. Nykyinenkään kehitys ei ole kuitenkaan tullut ilmaiseksi. Jo nyt työn

Osallistu keskusteluun: www.linkd.in/uuskasvu Ota meihin yhteyttä – yhteinen matkamme jatkuu.

216

luonne on muuttunut teknologian myötä monella tapaa. Usein myös nopeammin kuin mihin biologisena oliona olemme kyenneet sopeutumaan. Tämä on luonut meille uusia haasteita. Ei välttämättä suurempia kuin aiemmin, mutta erilaisia. Näihin haasteisiin olemme koettaneet tässä kirjassa löytää ratkaisuja.

Koulutustasomme ja osaamisemme antaa meille mahdollisuuden olla tulevaisuuden voittajia, mutta eivät ole tae siitä, ellemme osaa hyödyntää näitä valttikortteja oikealla tavalla. Oikeanlainen osaaminen ja sitä tukeva ICT:n hyödyntäminen antaa meille mahdollisuuden menestyä aikakaudella, jossa tietotyön tuottavuus on tärkeä – ellei jopa tärkein – vaurauden tuoja. Kukaan ei kata meille valmista pöytää. Se on meidän itsemme tehtävä.

Olemme tässä kirjassa julkistaneet useita työkaluja, joita olemme kehittäneet yhdessä eri yliopistojen kanssa. Luvussa 6.9. kymmenisen Soneran asiantuntijaa kertoi omia näkemyksiään ja kokemuksiaan näiden työkalujen käytöstä ja siitä, millaisena he näkevät organisaatioiden nykytilan ja tulevaisuuden.

Edelleen merkittävät yhteiskunnalliset vaikuttajat ja tutkijat ovat tuoneet kirjaan omaa elämänkokemustaan ja useat suomalaiset organisaatiot kertoneet

omista muutoshankkeistaan rakennusaineeksi yhteisen tulevaisuutemme hyväksi. Kauniit kiitokset heille tästä merkittävästä panoksesta!

Kuten Uuskasvua ymmärtämässä -kirjan loppusanoissa, haluamme yhä kutsua sinut ja mahdollisimman monen muun mukaan keskustelemaan meidän yhteisestä, paremmasta tulevaisuudesta. Yhteistyöllä löydämme tuottavimmat, kestävimmät ja mielekkäimmät tavat hyödyntää ICT:tä.

Petri Niittymäki Senior Vice President, TeliaSonera Finland Oyj

217

219

Rutiinien uudistamisen vaikeus on tietotekniikan hyödyntämättömän potentiaalin ytimessä. Meillä on rutiinit kaikkeen: rutiinit rakenteissa, rutiinit johtamisessa. Kaikkein mieluiten me pysyisimme tutuissa tavoissa toimia. Me emme luovu käytännöistämme ennen kuin on pakko: kun kilpailija tulee takavasemmalta, tekee asiat toisin, menee ohi ja muuttaa pelisääntöjä.

Syynä ICT:n tuottamattomuuteen ei ole teknologia vaan vanhat toimintatavat. Tietotekniikka mahdollistaa aivan uudenlaisia liiketoimintamalleja ja antaa kilpailukykyä – vain oma mielikuvitus ja rohkeuden puute ovat rajana.

Seuraavassa luvussa pääsemme tutustumaan erilaisiin uusiin keksintöihin. Tapaamme joukon tekijöitä, jotka uskalsivat kyseenalaistaa totutut tavat tehdä ja astua uuteen. Kuulemme tarinoita muutosvastarinnasta ja sen voittamisesta, osallistamisesta ja investoinneista sekä tietysti myös työtyytyväisyyden ja liiketoimintavoittojen kasvusta.

Uudistujat. Muutosmyönteisiä esimerkkejä käytännön elämästä

220

Etäteknologia, rekrytointi, video, tehokkuus

Barona on vuonna 1999 perustettu henkilöstö-, ulkoistus-, majoitus- ja ylimmän johdon suorahakupalveluita tarjoava yritys.

Henkilöstöpalvelualalla se on Suomen suurin ja yrityksenä 50 suurimman suomalaisen työllistäjän joukossa. Barona työllistää 10 000 ihmistä, kuukausitasolla palkansaajia on 3500. Baronalla on toimipisteitä Suomen lisäksi Ruotsissa, Venäjällä, Virossa ja Puolassa.

www.barona.fi

Markus OksaBarona

Henkilöstöyritys Barona ymmärsi ensimmäisten joukossa yhteiskunnallisen rakennemuutoksen, jonka seurauksena vuokratyövoiman kysyntä on kasvanut tasaisesti vuosikymmenen ajan. Nyt ala on ankarasti kilpailtu. Uudet innovaatiot ovat avain suhteelliseen kilpailuetuun.

Barona toi yritysten käyttöön Recruitby.net-videorekrytointityökalun, jolla työnantajat pääsevät vaivattomasti lähemmäs hakijoita. Innovaatio mahdollistaa suurempien hakijamäärien käsittelyn aikaisempaa nopeammin ja luotettavammin. – Jos kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa, videokuva kertoo vielä kymmenen kertaa enemmän, tiivistää Baronan toimitusjohtaja Markus Oksa.

Kun Markus Oksa ja Mikko Leppänen päättivät kokeilla kesätyökseen rakennusaputyövoiman vuok-raamista vuonna 1999, he eivät täysin arvanneet, millainen menestystarina vuokraustoiminnasta muodostuu. He eivät myöskään tienneet, millainen yhteiskunnallinen merkitys henkilöstörekrytoinnilla tulee olemaan Suomessa ja maailmalla.

Liiketoiminnan alku nojasi omaan työhistoriaan, hiellä hankittuun maineeseen kelpo työmiehenä.

Soitimme rakennusyhtiöille ja kerroimme, että nyt saisi vuokrauksen kautta työvoimaksi samanlaisia miehiä kuin me. Kauppa lähti hyvin käymään. Meillä oli kolmisenkymmentä työmiestä vuokrattuna

221

Markus Oksa, toimitusjohtaja, Barona


Ketteryyttä rekrytointiin henkilövuokrauksella ja ei-reaaliaikaisuudella

ensimmäisenä kesänä. Syksyllä jatkettiin opintoja, mutta samalla huomattiin, että liiketoiminta oli ollut oikeastaan hyvinkin kannattavaa. Totesimme, että keskitymme toimintaan tosissaan kahden vuoden ajan.

Miehet laittoivat yksissä tuumin pelimerkit pöytään. Barona perustettiin 28.12.1999. Toi-minta laajeni nopeasti. Jo vuoden 2000 keväällä avattiin uusi toimiala logistiikka, sitten teollisuus. Nyt Baronalla on kuusi ydintoimialaa: toimisto, IT, sosiaali- ja terveysala, teollisuus, logistiikka ja rakennusala.

Vuokraus- ja rekrytointipalvelut ovat Baronan suurin liiketoiminta-alue. Lisäksi Barona tarjoaa palveluratkaisuita ja erilaisia ulkoistuksia, johon liittyy myös konsultointia ja palvelukeskuksia. Kolmas toiminta-alue on Forenom-majoituspalveluyhtiö, joka perustettiin Baronan omaan käyttöön 2001, kun kasvukeskuksiin tuotiin työvoimaa maakunnista.

Tarvitsimme asunnot ihmisille ja ryhdyimme vuokraamaan asuntoja työvoiman tarpeisiin. Omat tarpeet vaihtelivat kovasti, joten aloimme myydä ylimääräistä kapasiteettia ulkopuolisille ja yritysasiakkaille. Forenom on tänä päivänä merkittävä tukitoimi meille ja merkittävää liiketoimintaa myös itsenään.

Baronan paletti laajeni edelleen, kun liikkeenjohdon suoraan hakuun tarkoitettu Momentous Executive Search aloitti toimintansa. Viime vuonna Barona osti Saranen Consultingin, IT-alan rekrytointikoulutusten markkinajohtajan.

Saranen tekee muuntokoulutusta, jolla on tärkeä rooli meille rakennemuutoksessa, kun tietynlaiset tehtävät loppuvat ja syntyy uusia.

Vuonna 2012, reilu vuosikymmen liiketoiminnan aloittamisen jälkeen, Barona on vuokra-työvoiman markkinajohtaja Suomessa. Vuonna 2011 Barona oli 50 prosenttia suurempi kuin toiseksi suurin markkinoilla toimiva yritys ja vastasi ainoana yrityksenä vuokratyö-voimamarkkinan kasvusta.

Innostuminen on yksi tärkeimmistä asioista. Jos ihminen on innoissaan jostakin aiheesta, niin silloin on ihan kaikki mahdollista ja on erittäin hyvät tulokset saavutettavissa. Spontaanius on tärkeää. Jos tulee hyvältä tuntuva idea, niin sitä pitää heti lähteä kokeilemaan ja toteuttamaan.

Oksan mukaan Baronan nopeassa kasvussa on monta tekijää: johtamis- ja organisaa-tiomalli on erilainen kuin monella kilpailijalla. Organisaatio ei ole alueorganisaatiopoh-jainen, vaan toimialakohtainen, jolloin koko Suomi on jokaisen toimialan operatiivinen alue. Toimintaa Baronalla on Venäjällä, Virossa, Ruotsissa ja Puolassa. Intiasta tuodaan IT-alan työvoimaa.

222


Työvoimaa liikutetaan paljon ja skannataan koko Suomea, missä tarvitaan minkäkinlaisia työntekijöitä. Jos Suomesta ei löydy sopivaa työvoimaa, tuomme sitä ulkomailta.

Vuokratyövoima oli vuonna 1999 verrattain uusi tulokas suomalaisessa elinkeinoelä-mässä. Oksa kertoo, että toiminnan alkuvaiheessa Baronassa jouduttiin avaamaan asiak-kaille toimintakonseptia, kuinka vuokratyövoima toimii ja mitkä ovat toimijoiden vastuut.

Tietyillä toimialoilla se oli ihan yleistä silloinkin, mutta vuosikymmenessä on tullut paljon uusia toimialoja, jotka ovat alkaneet käyttää vuokratyövoimaa.

Vuokratyövoiman voimakas yleistyminen johti yhteiskunnallisten pelisääntöjen tarkentu-miseen. Vuonna 2001 voimaan tullut työsopimuslaki velvoitti maksamaan vuokratyönte-kijöille tilaajayrityksen työehtosopimuksen mukaista palkkaa.

Se oli erittäin hyvä asia. Se toi vuokratyöntekijät palkan suhteen samalle viivalle käyttäjäyrityksen omien työntekijöiden kanssa. Sen jälkeen henkilöstöpalveluyritysten liitossa on tehty todella hyvää työtä. On luotu yleisiä toimintaperiaatteita, yleisiä palveluehtoja.

Viime vuosina kokonaiskuvan muotoutumiseen on vaikuttanut Ruotsin mallin mukainen henkilöstövuokrausalalla toimivien yritysten auktorisointikäytäntö. Auktorisointiprosessi kokoaa työntekijöiden ja työnantajien edustajat sekä työministeriön vastuuhenkilöt samaan pöydän äärelle. Auktorisointilautakunta arvioi ja mittaa yritysten toimintaa ja valvoo, että osapuolet toimivat hyväksyttyjen ja yhdessä sovittujen pelisääntöjen mukaisesti.

Kun käydään keskustelua eri tahojen kanssa ja puhutaan auktorisoiduista henkilöstöpalveluyritysten liiton jäsenyrityksistä, niin ongelmakohtia ei näiden kanssa juurikaan ole. Sen sijaan jonkin verran on ulkomaalaisia vuokratyövoimayrityksiä, jotka lähettävät työvoimaa muualta. Nämä toimijat osittain leimaavat henkilöstöpalvelualaa.

Murros vuokratyövoimassa

Vuokratyövoiman käytössä on nähty merkittävä murros 2000-luvulla. Vuokratyövoi-masta on tullut kiinteä osa yritysten vuosisuunnitelmaa. Oksa kertoo, että tänä päivänä yritykset suunnittelevat ja budjetoivat vuokratyövoiman käytön etukäteen, ennakoiden tätä kautta tulevia kysyntäpiikkejä ja ruuhka-aikoja.

Iso muutos on tapahtunut siinä, että kymmenen vuotta sitten käytettiin työvoimaa enemmän avustaviin ja tilapäisiin tehtäviin. Siitä on menty koko ajan eteenpäin.

223


Jos tänä päivänä tuotanto vakiintuu kysyntäpiikin jälkeen korkeammalle tasolle, asiakasyritykset toisinaan vakinaistavat vuokratyövoimana toiminutta väkeä.

Yritysten ydinliiketoiminta ei ole etsiä työvoimaa, vaan tuottaa tuotteita ja palveluita. On selvää, että varsinkin, kun tarpeet ovat vaihtelevat, ei ole järkeä pitää yllä suurta henkilöstöosastoa etsimässä neulaa heinäsuovasta. Tämän vuoksi rekrytointi ulkoistetaan meidän kaltaisillemme yrityksille.

Miksi vuokratyövoiman läpimurto tapahtui juuri vuosituhannen vaihteessa? Oksa arvioi, että tietoja viestintätekniikan aikaansaama tiedon nopeampi liikkuminen ja jakaminen ovat nopeuttaneet tuotanto- ja kysyntäsyklejä ja sitä kautta tuoneet painetta reagoida nopeammin.

Globaalit yritykset miettivät jatkuvasti, missä mitäkin tuotetaan, missä tuotantoa pystytään tehokkaasti skaalaamaan ylös ja alas.

Oksa näkee suomalaisen tuottavuuden avaimena runsaan osaamisen, jota on osattava kanavoida ja resursoida oikein.

Palkoilla me emme voi halpatuotantomaita vastaan kilpailla, emmekä sijainnilla. Se, mihin me voimme vaikuttaa, on työvoiman joustavuus ja tehokkuus.

Barona on ollut herkin tuntosarvin myös oman toiminnan tehokkuuden suuntaan. On havaittu, että rekrytointiprosesseissa on paljonkin turhaa päällekkäisyyttä ja tehotto-muutta.

Oksa havainnollistaa esimerkin kautta. Jos hakemuksia yrityksen tarjoamaan työpaikkaan tulee 50, nämä esiseulotaan nopeasti. Todetaan, että seuraavalle kierrokselle valitaan 5–10 henkilöä niistä, jotka täyttävät peruskriteerit. Kutsutaan heidät käymään ja samalla tukitaan kalenteri viikoksi eteenpäin. Sitten tulee vielä toinen haastattelukierros.

Tyypillisesti se kymmenen haastateltavan hakuprosessi kestää niin kauan, että haastateltavien joukosta joku saattaa työllistyä prosessin kestäessä muualle. Ja yleensä se, joka työllistyy nopeimmin on hakijoiden parhaasta päästä.

Ja toisaalta tämän prosessin tuloksena on, että on palkattu yksi henkilö niistä kymmenestä, jotka on tavattu. Ei kuitenkaan voida varmuudella tietää, oliko siellä 40 muussa hakijassa sittenkin joku parempi tyyppi.

Baronan yhteistyöyrityksen, Markus Oksan perustaman MobileCV:n kehittämä Rec-ruitby.net-työkalu on syntynyt näiden epäkohtien paineesta. Baronan omiin tarpeisiin ideaa koeponnistettiin BaronaCV-ratkaisulla, mutta asiakkaiden toiveista päädyttiin kehittämään kokonaan erillinen palvelu.

224


Recruitby.net-työkalun idea on yksinkertainen: hakijat tallentavat kotikoneeltaan web-kameralla videoidut vastaukset työnantajan esittämiin kysymyksiin. Palvelun juju on ei-reaaliaikaisuus: hakija vastaa kysymyksiin omalla ajallaan ja voi halutessaan tallentaa vastauksensa uudestaan parhaan lopputuloksen varmistamiseksi.

Työnantajalle videoidut etähaastattelutallenteet avaavat mahdollisuuden nähdä useampi hakija ennen haastatteluun kutsumista sekä saada tarkempi vaikutelma hakijan olemuksesta ja sopivuudesta tarjolla olevaan työtehtävään. Kirjallisen hakemuksen ja videoitujen vastauksien yhdistelmä antaa yrityksille ja organisaatioille tarkemman näkymän hakijoiden ominaisuuksiin ja vahvuuksiin.

Tämä tarkoittaa myös mahdollisuutta käydä läpi aikaisempaa enemmän hakijoita. Oksa painottaa, että Recruitby.net ei korvaa face-to-face-haastattelua, eikä sen

ole tarkoituskaan korvata sitä, vaan tehostaa rekrytointiprosessia etäteknologian avulla. Hän arvioi, että Recruitby.net tekee uuden työvoiman löytämisestä ja palkkaamisesta 80–90 prosenttia ajallisesti ja rahallisesti tehokkaampaa. Myös palkatun työvoiman laatu paranee.

On nähty, että ihmiset työllistyvät paremmin tätä kautta. Videoitu hakemus on herättänyt ajattelemaan, että hakija voidaan työllistää muihinkin töihin talossa.

Sanotaan, että kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa. Tässä mielessä videokuva varmasti kertoo vielä kymmenen kertaa enemmän. Motivaatiota ja olemusta ei voi paperilta lukea. Ja voihan se hakemus joskus olla jopa jonkun muun kirjoittama.

Olemme varmoja, että tästä tulee tapa, jolla tehdään tietyntyyppisten hakijoiden ensimmäinen haastattelukierros tulevaisuudessa.

225


226

Terveydenhuolto, etähoito, langaton viestintä, asiakastyytyväisyys

Ciegus on yksityisen ja julkisen terveydenhuollon käyttöön innovatiivisia apuvälineitä ja työkaluja tuottava yritys, jonka keskeiset tuotteet ovat WHISPER -lääkemuistuttaja ja lääkkeiden käytön seuranta-apuväline sekä AVO-hoidon hallinnan palvelu.

www.ciegus.com

Suomen Akatemian rahoittamassa ja Turun yliopiston hoito-tieteen laitoksen koordinoimassa Mobile.Net-hankkeessa on suunniteltu tekstiviestimuistutuksiin perustuva hoito-oh-jelma yhdessä potilaiden ja hoito-organisaatioiden kanssa. Tutkimushankkeen tavoitteena on tukea potilaiden hoitoon sitoutumista tekstiviestimuistutusten avulla ja vähentää sairaalajaksoja psykiatrisissa sairaaloissa. Hanke toteute-taan vuosina 2010–2012. Professori Maritta Välimäki toimii hankkeen johtajana.

www.utu.fi

Kari PaukkeriCiegus

Maritta Välimäki Turun yliopisto

Cieguksen tekstiviestipohjainen AVO-etähoitoratkaisu vapauttaa kutistuvia mielenterveydenhoidon resursseja ja ehkäisee kalliita uusintahoitokierroksia varmistamalla, että avohoitopotilaat noudattavat määrättyä lääkitystä. Lisäksi AVOa voidaan käyttää mielialojen tarkkailuun. AVO hyödyntää avohoidon infrastruktuurina matkapuhelimia, jotka löytyvät jo lähes kaikilta.

Viestintäteknologiayritys Cieguksen Kari Paukkeri kertoo, että hanke sai tuntuvasti vauhtia, kun professori Maritta Välimäki Turun yliopistosta otti yhteyttä Ciegukseen ja tiedusteli yrityksen halukkuutta lähteä teknologiseksi kumppaniksi ja toteuttajaksi valmiiksi suunniteltuun tekstiviestipohjaiseen avohoitoratkaisuun. Cieguksella oli jo valmis tuote terveydenhuollon kommunikointiin, joka jalostettiin AVO:ksi Turun yliopiston avustuksella.

Meillä on maailman suurin verkosto – langattomat viestimet. Ja sitten toisaalta meillä on maailman suurin ongelma – tai maailman suurimmaksi ongelmaksi mielletty asia, eli terveydenhuolto. Me mietimme yhdessä, miten näitä kahta asiaa voitaisiin yhdistää toistensa hyödyksi.

Tutkijoiden asiantuntemus mielenterveysalalta ja Cieguksen teknologiaosaaminen

227

Kari Paukkeri, hallituksen puheenjohtaja, Ciegus Maritta Välimäki, professori, Turun yliopisto

Teksti- ja dataviestit tehostavat hoitoprosesseja


poikivat tulosta. Vuonna 2011 Ciegus toi markkinoille tekstiviesteihin ja dataviesteihin perustuvan mielenterveyden avohoidon työkalun AVO:n.

Me keskitymme mielenterveyteen ja lääkityksen varmistamiseen, joka on oleellinen osa terveysjärjestelmän toimivuutta. Me haluamme varmistaa sen, että uusintahoitokierroksia ei tule, koska se on erittäin kallista hommaa. Mielenterveyspotilaan hoitojakson hinta saattaa olla kymmeniä tuhansia euroja.

AVO on otettu koekäyttöön 25 sairaalaan ja 44 osastolle ympäri Suomen. Alustavat tulokset ovat rohkaisevia. Ensimmäisestä pilottiryhmästä 97 prosenttia on pysynyt hoito-ohjelmassa mukana.

Paukkeri kertoo, että mielenterveyspotilaat kuormittavat suhteessa eniten terveyspalveluita.

Laitospaikat vähenevät koko ajan, ja kun niitä vähennetään, puhutaan seinättömistä sairaaloista. Kysymys on, miten huolehditaan semmoisesta ihmisestä, joka ei ole koko ajan vieressä, kuinka pidetään yhteyttä ja kontrollia.

Eräs mielenterveydenhoidon ongelmista on, että potilaat eivät käytä määrättyjä lääk-keitä säännöllisesti. Paukkeri kertoo, että AVO:n tavoite on nostaa lääkkeiden käyttöaste 50–60 prosentista 90 prosenttiin.

Tällaisilla työkaluilla on iso merkitys nimenomaan näiden kustannusten vaimentajina. Ja siinä, että saadaan kädet riittämään ylipäätään terveydenhuollossa. Nämä meidän teknologiamme pyrkivät siihen, että tehtäisiin oikeita asioita oikeaan aikaan.

Hankkeesta saadut tulokset viittaavat tähän mennessä siihen, että Cieguksen AVO pystyy automatisoidusti tehostamaan lääkkeiden ottoa. Tekstiviesti- ja datayhteys mahdollistaa myös erilaiset vointia koskevat kyselyt.

Ja se, että potilas lähettää vastauksen tekstariin, pitää yllä aktiivisuutta. Meidän kokemuksemme mukaan ihmiset ottavat ne hyvin henkilökohtaisesti, huolehtimisena.

Cieguksen palvelussa kysymys voi koskea esimerkiksi mielialan tasoa tänään, potilas vastaa asteikolla yhdestä viiteen. Dataviesteissä viestintä voi olla monipuolisempaakin.

Silloin, kun tiedetään potilaan historia ja jos potilas haluaa viestittää, että hänellä on oikeasti paha olo, niin kyllä se yleensä on luotettava tieto. Jos ei ole, niin se selviää hyvin nopeasti, kun otetaan yhteyttä.

AVO:ssa lähtökohta on se, että asiakkaalle ei viedä mitään uutta vaan käytetään ole-massa olevaa tekniikkaa. AVO pyrkii kommunikoimaan ja vaikuttamaan moneen asiaan arkipäiväisillä työkaluilla.

228


Terveydenhuolto käyttää teknologiaa jo aika hyvin noin yleisesti. Sähköiset potilastietojärjestelmät ovat jo olemassa. Julkinen kenttä suhtautuu asiaan tai ylipäätään teknologian käyttöön lähtökohtaisesti positiivisesti. Lisäksi käytännön hoitotyötä tekevät ihmiset ovat aina tieten tai tietämättään hyödyntäneet viestimiä toiminnassaan.

Vaikka mielipideilmasto olisi suotuisa, uusien teknologisten ratkaisuiden tuominen terveydenhuoltoon on perinteisesti hidasta.

Hitaus on perusteltua, koska olemme tekemisissä vakavien asioiden kanssa. Käytettävien ratkaisuiden täytyy olla testattuja.

Paukkeri lisää, että siksi tuote täytyy saada tuotekehityksen kammioista ulos mah-dollisimman aikaisessa vaiheessa ja käyttöön. Vain niin voidaan tehdä oikeita asioita: onnistuminen voi olla kiinni pienistä asioista, kuten miltä käyttöliittymä näyttää, mitä se tekee ja mitä se ei tee. Herkkyys näille ominaisuuksille syntyy kentällä.

Me emme voi sille mitään, että ihmiset vanhenevat. Mutta silloin me voimme jotain, kun he tulevat sairaiksi. Ja sillekin voidaan jotain tehdä, että he pysyvät työelämässä pidempään.

Turun yliopiston hoitotieteen Professori Maritta Välimäki on tyytyväinen Cieguksen kanssa tehtyyn yhteistyöhön tekstiviestipohjaisen AVO-mielenterveyshoitojärjestelmän käyttökokeilussa Suomessa. Välimäki uskoo, että tie on Suomessa nyt auki uusille hoitoratkaisuille.

Käyttöönoton jälkeen palautetta saadaan potilailta sekä henkilökunnalta jatkuvasti.

Potilaat tuovat esiin, että se on hirveän tärkeätä, että näitä tekstiviestejä tulee. Vaikka he kyllä ymmärtävät sen, että siellä ei ole ihmistä mukana prosessissa.

Yli 350 potilasta saa jo tähän mennessä AVO:n kautta tekstiviestejä. Heistä vasta 11 on ilmoittanut lopettavansa.

On erittäin harvinaista, että potilaat pysyvät tällaisessa hoitomenetelmässä näin hyvin mukana.

AVO rohkaisee Välimäkeä jatkamaan kehitystyötä.Välimäki on ollut ensimmäisten joukossa kokeilemassa etäteknologiapohjaisia

hoitomenetelmiä Suomessa. Taistelua käytiin pitkään ennen kuin asenneilmasto muuttui.

Välimäki on seurannut mielenkiinnolla 1990-luvulta lähtien Australian ja Uuden-Seelannin kehitystä. Maissa otettiin 90-luvun lopulla käyttöön ensimmäiset

229


matkapuhelinpohjaiset etähoitoratkaisut mielenterveyspotilaille.Samaan aikaan hän viritteli Suomessa yhteyksiä potentiaalisiin kumppaniyrityksiin.

Silloin aloitteisiin suhtauduttiin kohteliaalla mielenkiinnolla, mutta kuitenkin torjuvasti.

Nyt, kun on kulunut 15 vuotta, yritykset alkavat vihdoin olla sillä kannalla, että jotain pitäisi tehdä. Sen verran on aikaa kulunut, että on oivallettu tällaisen lähestymistavan potentiaali terveydenhuoltoon. Suomessa etämenetelmiä on käytetty menestyksekkäästi alueilla, joilla etäisyydet ovat pitkiä.

Australiassa ja Uudessa-Seelannissa on jo ehditty kehittää järjestelmiä pidemmälle ja ottaa käyttöön uusia ratkaisuita muun muassa ahdistushäiriöihin ja pelkotiloihin. Euroo-passa herääminen uusiin hoitosovelluksiin on ollut vaihtelevaa.

Välimäen englantilainen tutkijakollega kokeili maassaan tekstiviestipohjaista mielenterveysavohoidon työkalua. Tulokset olivat rohkaisevia, ja tältä pohjalta syntyi Välimäen konsepti AVO-palvelua varten.

Välimäki kertoo, että AVO:n tekstiviestit kehitettiin potilaiden ja hoitajien kanssa. Tekstiviestisisältöjen ja uuden toiminnan rakentaminen eri sairaaloissa vei vuoden.

Uskon, että me saimme molemmat erinomaisen hyvää synergiaetua. Ciegus lähti rohkeasti mukaan meidän ideaamme, ja heidän kanssaan yhteistyö on ollut oikein joustavaa ja hyvää. Se on ollut ihan ensiarvoisen tärkeää. Jos he eivät olisi lähteneet tähän, emme nyt olisi näinkään pitkällä näissä kokemuksissa.

Tällä alalla on vielä paljon tekemistä. Erilaisia teknologisia ratkaisuita on jo paljon. Nyt kysymyksenä on, millä tavalla nämä ratkaisut aidosti tulevat käyttöön helpottamaan ihmisten arkea.

Jos Suomesta olisi löytynyt rohkeutta aloittaa jo aikaisemmin, Välimäki uskoo, että täällä oltaisiin nyt yhtä pitkällä kuin Australiassa tai Uusi-Seelannissa. Näissä maissa vastaavat järjestelmät ovat jo hyvin pitkälti käytössä ja näyttöä toimivuudesta on runsaasti.

Uusien ratkaisuiden odotusaika ei ole ollut ilmainen. Mielenterveyshoidon tarve on kasvussa. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen

tietojen mukaan vuosina 2006–2010 psykiatrisen erikoissairaanhoidon avohoitokäynnit lisääntyivät Suomessa noin 1 400 000 kerrasta 1 600 000 kertaan.

Erityisen kallis menoerä ovat uusintakäynnit.

Kun ajatellaan, kuinka moni niistä ihmisistä, jotka sairastavat vakavammin mielenterveydenhäiriöitä, palaa uudestaan sairaalaan viimeistään kahden vuoden sisällä, voidaan arvioida, että hoitoon sitoutumisessa on ongelmia.

230


Jäitä hattuun

Korjattavaa on, mutta Välimäki suhtautuu tutkijamaisella kärsivällisyydellä uudistuksilla saavutettaviin kustannushyötyihin.

Kun ollaan tällaisessa yhteiskunnallisessa taitelinjassa, on aika vaarallista, jos sanotaan, että teknologia on ratkaisu kaikkeen.

Terveydenhuollossa vaikuttavuus on ajankohtaista. Välimäki seuraa ja on mukana to-teuttamassa laajoja ja kansainvälisiä vaikuttavuusanalyysejä. Uusi fokus on esimerkiksi teknologian ja virtuaalimaailman käytössä potilashoitotyössä ja mielenterveystyössä.

Tutkimukset kertovat, että teknologian käyttö on lisääntynyt selkeästi, mutta vaikuttavuudesta tarvitaan lisää tietoa.

Euroopassa on toteutettu erilaisia tietosivustoja mielenterveyongelmien hoitoon liittyen. Olemme tehneet hiljattain mielenterveysaiheisten nettisivujen analyysiä kahdessa eurooppalaisessa maassa. Tulos on, että niiden laatu on erittäin huono. Tietoja ei ole tarkistettu eikä koottu asiantuntijoiden kanssa. Eli tehtävää on vielä monella rintamalla.

Välimäen mukaan tutkimus teknologian vaikuttavuudesta hoitotyössä lisääntyy nope-asti, mutta esimerkiksi AVO:a vastaavia vaikuttavuustutkimuksia on maailmassa tehty vielä vähän.

Tutkimuksemme on jo nyt ilmeisesti maailman laajin tällä potilasryhmällä tehty tutkimus.

Hän uskoo, että AVO saattaa johtaa jopa läpimurtoihin tutkimuksessa tai tutkimuksen soveltamisessa.

Itse asiassa tämä on mielestäni jo nyt läpimurto, sillä me olemme onnistuneet toimimaan hoitohenkilökunnan kanssa näinkin tehokkaasti. Uuden menetelmän käyttöönotto on haaste missä hyvänsä terveydenhuollon alueella.

Hoitohenkilökunta mukaan uudistuksiin

Vaikuttavuustutkimusten tekeminen on tärkeää, ja yhtä tärkeää on tutkimusten vieminen käytäntöön. Mutta niin kauan kuin hoitohenkilökunta ei ole riittävän tietoinen uusien ratkaisuiden hyödyistä, potentiaalista ja myös mahdollisista ongelmista, tutkimukset eivät heijastu käytäntöön.

231


Vaikka olisi olemassa millaiset teknologiset mahdollisuudet ja evidenssit, niin teknologia ei mene käytäntöön, jos ei osata jalkauttamispolkua ja ymmärretä siihen liittyviä tekijöitä.

Ohjenuorana on, että uuden järjestelmän hyödyt pitää kommunikoida henkilökunnalle selkeästi.

Jos kerrotaan, että hyöty näkyy tässä viiden vuoden päästä, tehkää vaan sitkeästi sitä ja tätä, niin henkilökunta ei usko siihen.

Henkilökunnan kanssa pitää olla tiiviissä yhteistyössä. Välimäki painottaa, ettei voida menetellä niin, että teknologiaihmiset tulevat ja sanovat mitä tehdään. Kaikkien on ymmärrettävä uudistuksen merkitys ja minkä vanhan toimen uudistus korvaa.

Esimiesten sitouttaminen on ensiarvoisen tärkeää, heidän pitää olla mukana viemässä asiaa eteenpäin. Ja se ei pelkästään riitä, että henkilökunta ikään kuin ottaa uuden teknologian käyttöön, vaan heillä pitää olla ymmärrys siitä, mitä hyötyä siitä on potilaalle ja hoitoprosessille. Jos ei tätä ymmärrystä ole, niin se teknologian käyttö jää pinnalliseksi tai henkilökunta ei ota sitä käyttöön.

Välimäki antaa esimerkin sähköisistä kirjaamisjärjestelmistä. Kun uusia ratkaisuita tulee hoitoyksiköihin käyttöön, saattaa käydä niin, että henkilökunta ei luota niihin, ja varalla pidetään vielä esimerkiksi paperikirjaamista.

Siitä seuraa se, että hoitajat tekevät kaksinkertaisesti työtä. Kun mitään työtä ei jätetä pois, niin työmäärä kasvaa. Jos käyttöönoton aikana ei huolehdita siitä, että muutkin prosessit uudistuvat saman tien, niin uudistukset jäävät puolitiehen ja lisätaakaksi henkilökunnalle.

Näin vanhat ja uudet menetelmät kasautuvat päällekkäin. Ja henkilökunta valittaa, että heillä on kiire. Ja näinhän se kiire muodostuukin.

232


Vuonna 2009 perustettu henkilöstövuokrausyritys HR Yhtiöt on vuokratyövoiman monitoimija. Yritys tarjoaa rekrytointia, suorahakua, headhuntingia, ulkoistuspalveluita ja koulutusta. Vuokratyöntekijöitä HR Yhtiöillä on noin 500. Kasvu on ollut ripeää.

Henkilöstövuokraus ei ollut enää uusi toimiala vuonna 2009. Siksi HR Yhtiöiden strategiana oli jo perustamisvaiheessa se, että yritys pyrkii aktiivisesti teknologian tehokkaaseen hyödyntämiseen. Liiketoiminnan ytimessä on oma toiminnanohjausjärjestelmä, jolla hoidetaan kaikki a:sta ö:hön.

Kehitysjohtaja Tomi Lehto kertoo, että tätä järjestelmää viedään nyt voimakkaasti mobiilialustalle. HR Yhtiöiden linjana on, että jokaisella noin kahdellakymmenellä vakituisella työntekijällä on älypuhelin käytössä. Puhelimen malli on ollut vapaavalintainen: käytössä on Lumiaa, iPhonea ja Samsung Galaxya.

Puhelin on meille äärimmäisen tärkeä työväline. Yrityksen toiminnanohjausjärjestelmä toimii netin yli, ja jotta sitä voitaisiin käyttää myös älypuhelimella, puhelimen täytyy olla hyvä. Kun myyjät ovat kentällä ja heidän on saatava asiakkaasta tietoa, he voivat käyttää toiminnanohjausjärjestelmää mobiililaitteella.

HR Yhtiöiden toiminnanohjausjärjestelmän kehittämisessä on ollut lähtökohtana se, miltä elämä näyttää kolmen vuoden kuluttua. Yrityksessä varaudutaan jo mobiililaitteiden seuraavaan kehitysaske-leeseen. Lehto arvioi, että tabletin ja puhelimen yhdistelmä on seuraava iso juttu.

233

Katse kolme vuotta tulevaisuuteen

Rekrytointi, liikkuva työ, älypuhelin, toimintatapamuutos, tehokkuus

Tomi Lehto, kehitysjohtaja, HR Yhtiöt

234

Tomi LehtoHR Yhtiöt

HR Yhtiöt on vuonna 2009 perustettu henkilöstövuokrausyritys, joka tarjoaa rekrytointia, suorahakua, headhuntingia, ulkoistamispalveluita ja koulutusta. Yritys toimii Suomessa kuudella paikkakunnalla ja vuokratyöntekijöitä on noin 500.

www.hryhtiot.fi


Mitä enemmän puhelimella voimme tehdä, sen tehokkaampia olemme. Missä tahansa me liikummekin, puhelin on aina mukana. Läppäriä me emme välttämättä jaksa kantaa aina mukana. Uskon, että perinteisen läppärin käyttö tulee meillä vähenemään ja tulemme siirtymään yhä enemmän tabletteihin ja kännyköihin.

Mobiiliin panostamisen taustalla vaikuttaa yhtiön perusperiaate: tavoitettavuus.

Me itsekin puhumme siitä, että meidät tavoittaa 24/7. Jos olen tien päällä ja joku soittaa avoinna olevasta työpaikasta, voin tarkistaa sen työpaikan tilanteen vaikka puhelimella. En tarvitse siihen enää läppäriä millään tavalla.

Yrityksessä otetaan jokainen liikkuvuuteen liittyvä parannus ilolla vastaan. Lehto ha-vainnollistaa teknologian käyttöönotosta ja kehittymisestä seurannutta toimintatapojen muutosta. Kun yritys aloitti toiminnan ja mobiilikäytännöt eivät olleet vielä nykyisellä tasolla, oli paljon puheluita, joissa tiedusteltiin, ollaanko konttorilla ja onko mahdollista tarkistaa tietyn asiakkaan puhelinnumero. Nyt nämä puhelut ovat käytännössä jääneet pois. Nykyään myös sähköposteista on tullut reaaliaikaisia.

Aikaisemmin en olisi osannut ajatella sitä, että olisi jatkuva yhteys sähköpostiin. Se oli ehkä enemmän sitä, että itse manuaalisesti tarkistin aika ajoin postit. Ja toisaalta nykyään uskaltaa myös pitää yhteydet auki. Aikaisemmin puhelut saattoivat mennä suoraan vastaajaan, vaikka teoriassa puhelinten olisi pitänyt pystyä käsittelemään samanaikaisia yhteyksiä.

Haluaisin, että voisimme haastatella hakijan livenä kännykän avulla karsintavai-heessa, ja itse asiassa olemme jo tällä hetkellä pilotoimassa tätä ideaa käytäntöön.

HR Yhtiöissä toimintaperiaatteeksi on muodostunut, että järjestelmät on tuotava käytän-töön sillä tasolla, ettei kenelläkään ole kynnystä käyttää niitä mahdollisimman luonte-vasti. Epävarmuudet ja esteet on raivattava esimerkein ja yhteisin pelisäännöin.

Itsekin olen sen joskus oppinut kantapään kautta älypuhelimista, että kannattaa ottaa käyttöön rajattomat yhteydet. Silloin jää huoli pois siitä, tuleeko jotain lisäkustannuksia. Ettei tarvitse miettiä, että onkohan jokin datarajoitus mennyt umpeen. Yhteydet ovat kuitenkin Suomessa todella edullisia datapaketteja ja puheluhintoja myöten.

Lehto evästää ottamaan uutta tekniikkaa rohkeasti, mutta ajatuksella käyttöön.

Kun tekniikan kehityksen oivaltaa, se tarjoaa uskomattomat mahdollisuudet kehittää omaa toimintaa ja miettiä luovasti, millä tavalla tekniikan kautta omaa liiketoimintaa voidaan kehittää.

Meillä on jatkuvasti fokuksessa se, kuinka tekniikkaa voitaisiin hyödyntää. Me tiedämme, että tekniikan hyödyntäminen tuo meille ajan- ja rahansäästöä.

235


236

Kari PeräläImatran kaupunki

Imatra sijaitsee kaakkoisessa Suomessa Venäjän rajalla. Kaupunki on perustettu vuonna 1948 ja sen asukasluku on 28 500. Henkilökuntaa Imatran kaupungilla on noin 2000.

www.imatra.fi

Liikkuva työ, toimintatapamuutos, mobiilipäätelaitteet, kestävä kehitys

Imatran kaupungilla on ollut tammikuusta 2012 käytössä luottamushenkilö- ja virkamiesjohtoa palveleva ajasta ja paikasta riippumaton sähköinen kokousasiakirjojen katselu- ja kommentointiratkaisu. Samoin mittareilla tapahtuvaa tietojohtamista palvelee mobiilitekniikkaa hyödyntävä johdon raportointi. Miksi suureen uudistukseen päädyttiin, ja miten se on lähtenyt toimimaan?

Imatran kaupungin controller Kari Perälä kertoo, että Imatran kaupunki kartoitti keväällä 2011 ratkai-suja, joilla päätöksentekijät saisivat päätelaitteeseen missä tahansa katseltaviksi luottamustoimien kokouksissa (kaupunginhallitus, lautakunnat ja valtuusto) käsiteltävien asioiden asiakirjat ja liitteet (esim. asemakaavakartat). Lisäksi kunnan toiminnasta vastaavalle virkamiesjohdolle haluttiin löytää ratkaisu, jolla johto pääsisi myös kaupungintalon ulkopuolella helposti katsomaan toiminnan ja talouden tunnuslukumittareita ajasta ja paikasta riippumattomasti.

Tämä jälkimmäinen tietojohtamisen haaste edellytti sekä tietoturvallista pääsyä Imatran kaupungin lähiverkossa oleviin tietovarastoihin että mahdollisuutta tarjota johdolle helppokäyttöinen menetelmä porautua tilannekohtaisesti kokonaisuuksista alimpiin toimintayksikkötietoihin kutakin päätöksentekotilannetta palvellen. Molempia haasteita yhdisti vielä tarve toteuttaa nämä haasteet kustannustehokkaasti.

237

Paperipinoista tablettikoneisiin

Kari Perälä, controller, tietohallintopäällikkö, Imatran kaupunki


Pilottiryhmä raivasi tietä

Muutoksia on helpompi viedä läpi, kun aloittaa prosessien muuttamisen pienemmän, innostuneen joukon kanssa. Imatran kaupunki nimesi alkusyksystä 2011 tablettitietoko-neista innostuneita henkilöitä pilotoimaan mahdollisuutta hyödyntää kuluttajasektorilla runsaan suosion saaneen Applen tablettitietokoneinnovaation soveltuvuutta myös julkissektorin palvelutoiminnan tietojohtamiseen.

Perinteisesti organisaation lähiverkon sisällä olevat palvelutoiminnan tietovarannot ovat sekä liike- että julkistoiminnan ympäristöissä keskitetyn tietotekniikkayksikön hallinnoiman vakioidun työasematekniikan piirissä. Apple oli julkishallinnossa uusi tuttavuus:

Meiltä kuten varmasti monelta muultakin IT-yksiköltä puuttui vielä tässä vaiheessa tuntemusta Applen päätelaitteista. Tältä taustalta olimme Imatralla varautuneet projektin epäonnistumiseen, joten valitsimme vain pienen pilotointiryhmän etsimään ja kokeilemaan ratkaisumahdollisuuksia. Toisaalta imatralainen toimintatapa uskoa kyseenalaistamisen voimaan kannusti meitä ainakin kokeilemaan. Uskoon tosin emme pelkästään heittäytyneet, vaan ”haravoimme” aktiivisesti markkinoilta mobiilitekniikan tietämystä ja verkostoiduimme DataInfon mobiiliasiantuntijoiden kanssa.

Protosta kokeiluun

Loppuvuodesta 2011 Imatran kaupungin virallinen kokouskäytännön asiakirjajärjestelmä avautui hienosti tablettitietokonenäkymään. Samoin Imatran kaupungin tietojohtamista jo työasemilla ja lähiverkon sisällä tukeva Qlikview-mittaristo näkyi mukavasti myös turvallisen VPN-yhteyden tuella tablettilaitteilla.

Seuraavaksi DataInfo koulutti meidät pilotit tablettitietokoneiden sangen mielenkiintoiseen, mutta työasemaan verrattuna toisenlaiseen käyttöliittymään.

Tämä pilotointikoulutus toimi myös DataInfolle erinomaisena casena. Koulutuksen yhteydessä havaittiin selvä tarve fokusoida tuleva luottamushenkilöiden tablettitietoko-nekoulutus puhtaasti sormitekniikkaan ja käyttäjätunnusten antamiseen ja ehdottomasti minimoida tablettikoneen teknisten asetusten opastus vain välttämättömiin pieniin asioihin.

Tämän tablettitietokone-koulutusstrategian pohjalta tammikuussa 2012 DataInfo opasti valtuustosalissa Imatran kaupunginhallituksen jäsenet lukemaan sähköisiä kokousasiakirjoja ja niiden liitteitä aikaisemmin kotiin toimitettujen paperisten dokumenttien sijasta tablettikoneilla. Ratkaisussa lisäarvoa tuo ehdottomasti mahdollisuus lisätä omia kommentteja kokousten pykäliin niiden esiintuomiseksi tulevien kokousten keskusteluissa.

238


Miksi tablettitietokone?

Sähköisen kokouskäytännön kartoituksessa päädyimme ratkaisuun, jossa halusimme tietoisesti säilyttää etelä-karjalaisen vilkkaan ja kommunikatiivisen kokouskulttuurin. Emme halunneet ihmisten menevän ”piiloon” läppäreiden näyttöjen taakse, vaan valitsimme tekniseksi alustaksi ohuen pöydällä olevan tablettikoneen: se toimii kokouksen apuvälineenä, josta luottamushenkilö tarvittaessa vain katsoo kokouspykälään tallentamansa kommentin keskustelun pohjaksi. Keskustelussa ja debatoinnissa syntyy mielestämme lisäarvoa, ideointia ja parhaimmillaan konsensusta – ei niinkään sähköisten kokouskäytänteiden tarjoamissa ”sättäilyissä”.

Huhtikuun 2012 alusta alkaen kaupunginhallituksen kokouksia varten ei enää jaeta kokousasiakirjoja kotiin perille toimitettuna. Sen sijaan kaupunginhallituksen jäsenet kirjautuvat haluamassaan paikassa ja ajassa tableteillaan kokousasiakirjoihin ja kom-mentoivat niihin näkemyksiään, joita tulevissa kokouksissa tuovat keskustelupöydälle.

Samoin jo meillä pari vuotta ollutta johdon Qlikview-raportointia uudistamme nyt niin, että tablettikoneen ruutuun aukeaa etusivulle kunnan 5–7 keskeisistä mittaria, joiden idea on välittää värikoodein ja painemittariviisarein Imatran kaupungin palvelustrategian (omana tuotantona, kumppanuussopimuksiin tai ulkoisten ostopalvelutoimittajien kanssa palvelut tuottaen) muutokset vastaavaan ajanjaksoon vuotta aikaisemmin viestittäen. Etusivulta kukin päättäjä porautuu tilannekohtaisesti itseään palvelevaan mittaristoon.

Printtaamattomuuden etuja

Kari Perälä pitää ICT:n roolia keskeisenä kaikissa yritysten muutosprosesseissa:

Tuskin mikään prosessimuutos pärjää ilman muutosta palvelevia hyviä tietohallinnon ratkaisuja.

ICT-vetoisen kokouskäytäntöjä uudistaneen hankkeen hyödyt ovat ilmeiset:

Ensi vuoden alusta käytäntö laajenee uuden valtuuston ja lautakuntien kokouksiin. Tällöin vuoden 2013 alusta paperille tulostuksen eliminointi säästää arvokkaita veroeuroja kunnan ydintoimintoihin kuten ikääntyvien ihmisten palveluihin. Ekologisesti hiilijalanjälki myös pienenee.

Ohjeita muille muutostarpeisille

Miten Perälä ohjeistaisi yrityksiä omissa muutosprosesseissaan? Mitä oma projekti opetti?

239


Näissä muutoshankkeissa pitäisi olla kyky ottaa pientä riskiä ja miettiä sen suuruutta ja todennäköisyyttä ja seurauksia. Lisäksi tulisi miettiä potentiaalisia hyötyjen suuruuksia: ajansäästö, tiedonsaannin joustavuus sekä tietysti välittömät kustannussäästöt, esimerkiksi tulostuskustannukset, perinteisiä työasemia edullisemmat laitehankintakulut ja niin edelleen.

Usein organisaation vakiintuneiden toimintatapojen merkittävään muutokseen ja muu-tosten realisoituviin hyötyihin liittyy epäilyä esimerkiksi investoinnin ROI:sta tai takaisin-maksuajasta.

Tämän vuoksi on joskus vain uskallettava kokeilla. Sangen pienet olisivat olleet tämän Imatran ipad-pilotti-idean veroeurolliset tappiot, jos nykyiset sisäverkon tietovarannot eivät olisi tablettialustaan taipuneet. Nyt Imatralla voimme olla ylpeitä onnistumisestamme. Kiitos meidän osaajiemme, DataInfon ja ylimmän johtomme, joka kannustaa innovointiin.

240


Voimakkaasti vahvistunut yksityinen terveydenhoitosektori ei ole ollut tähän mennessä kustannustehokas ratkaisu. Perussairauksissa yksityiset lääkäriasemat pysyttelevät jotakuinkin terveyskeskusten hintatasolla – maksu vain menee asiakkaan eikä yhteiskunnan pussista. Laastari Lähiklinikka painaa erikoistumisen ja etäteknologian avulla perusterveydenhuollon kustannukset ennätyksellisen alas.

Laastarin hoitokustannukset on painettu alle puoleen yksityislääkärin tai terveyskes-kusten veloituksesta. Käynti terveyskeskuksessa maksaa yhteiskunnalle reilusti yli 100 euroa, jonka lisäksi potilas joutuu maksamaan vielä noin 20 euroa hallintoja terveys-keskuskuluina.

Laastarissa vastaava kustannus on 45 euroa.

Avain tehokkuuteen sekä parempaan laatuun on erikoistumisessa. Kun pyritään tuottamaan kaikille kaikkea, kuten perinteisissä terveyskeskuksissa, nousevat kustannukset pilviin. Tämä johtuu siitä, että koko järjestelmä on rakennettu vaikeimman potilaan mukaan, vaikka volyymit näissä potilaissa ovat vähäiset. Lisäksi vaikeammat potilaat lähetetään nykyään helposti sairaalahoitoon, mikä nostaa kustannuksia entisestään, Laastarin toimitusjohtaja Ville Öhman tiivistää.

241

Etälääketiede vastaa terveydenhoidon kriisiin asiakkaan ehdoilla

Terveydenhuolto, etälääketiede, tiedon liikkuvuus, kustannustehokkuus

Ville Öhman, toimitusjohtaja, Laastari Lähiklinikka

242

Ville ÖhmanLaastari Lähiklinikka

Laastari Lähiklinikka on suomalainen terveyspalveluyritys, joka on erikoistunut yleisten akuuttien sairauksien hoitoon. Yritys hyödyntää etäteknologiaa potilaiden hoidossa.

www.laastari.fi


Laastarin klinikkainfrastruktuuri on rakennettu vain määrättyjen yleisten sairauksien hoi-toon. Keskittäminen on tehokasta, sillä Laastarin hoitolistalle valitut sairaudet vastaavat noin puolta Suomen terveyskeskuksien hoitovolyymista.

Tehokkuutta etäyhteyksistä

Kustannustehokkuuteen on päästy erikoistumisen lisäksi hyödyntämällä etäteknolo-giaa. Laastarin klinikalla potilasta konsultoi hoitaja, joka on videoyhteydessä lääkäriin.

Pystymme välittämään klinikalta kaiken tarvittavan tiedon lääkärille hoitopäätöksiä varten. Esimerkiksi kuvat potilaan tärykalvosta – tai tulevaisuudessa jopa keuhkoäänet – pystytään välittämään lääkärille, jonka ei tarvitse olla paikkakunnalla.

Laastarille työskentelevä lääkäri saa klinikalta valmiiksi kootun ja analysoidun data-paketin potilaasta, mikä on kuvineen ja videoyhteyksineen nopeampi prosessi viedä läpi hoitopäätökseen ja lääkityksen määräämiseen kuin perinteinen vastaanotto. Laastari-käynti kestää yleensä noin kymmenen minuuttia.

Etäyhteyden kautta todettuun vaivaan kirjoitetaan resepti, jonka saa lunastaa välittömästi: Laastarin klinikat sijaitsevat apteekeissa ja kauppakeskuksissa.

Klinikat ovat lähempänä asiakkaita kuin terveyskeskukset, jotka sijaitsevat usein keskustojen ulkopuolella. Näin asiakas saa lääkkeet mukaan klinikalta poistuessaan. Hoito tapahtuu Duodecimin käypä hoito -suositusten mukaisesti.

Näin siis tehostamme radikaalisti sekä hoitajien että lääkärien työaikaa ja keskitämme sen nimenomaan hoitoon liittyviin asioihin. Meillä yksi lääkäri voi hoitaa merkittävästi enemmän potilaita päivän aikana, minkä lisäksi kaikista potilaista jää yksityiskohtainen dokumentaatio järjestelmäämme.

Potilaan tieto osa ratkaisua

Laastarissa hoidettavat vaivat ovat helposti tunnistettavia, kuten korvatulehdus tai kurkkukipu. Potilaan tieto ja ymmärrys omasta tilastaan on keskeinen osa Laastarin konseptia.

Olemme huomanneet, että potilaamme haluavat aidosti olla aktiivinen osa hoitoprosessia. Osa palvelumme korkeaa laatua on se, että toteutamme hoidon potilasta arvostavalla ja osallistavalla tavalla. Ihmiset eivät tänä päivänä enää halua antaa ”avointa valtakirjaa” lääkärille, vaan haluavat olla aktiivinen osa hoitoprosessia.

Jatkossa asiakkaiden itse käyttämien erilaisten terveys-appsien tuottama tieto kannattaa varmasti nivoa osaksi hoidossa käytettävää datasettiä.

243


Öhmanin mukaan Laastarin tietoinfrastruktuurin muotoutumiseen vaikuttivat koke-mukset perinteisistä terveydenhoitoratkaisuista, joissa tietojärjestelmien käyttö on usein tehottoman hidasta ja tietoturva vajavaista. Laastarilla rakennettiin oma potilastietojär-jestelmä joustavuuden ja liikkumanopeuden varmistamiseksi. Järjestelmä optimoitiin iPadille.

iPad on ollut suuressa suosiossa lääkärien keskuudessa alusta saakka. Se on myös tietoturvan kannalta hyvä ratkaisu.

Vanhoilla rakenteilla on puolustajansa

Laastari toimii toistaiseksi suurissa suomalaisissa kaupungeissa. Öhman näkee, että yrityksen konsepti mahdollistaa lääkäripalveluiden tuottamisen myös haja-asutusalu-eille nykyistä käytäntöä tehokkaammin. Ja varsinkin haja-asutusalueilla pakon sanelema vuokralääkäreiden käyttö on ajanut terveyspalveluiden hintaa ylöspäin. Ollaan saapu-massa suurten ratkaisuiden äärelle.

En usko, että kukaan on niin naiivi, että ajattelee nykyisen järjestelmän kestävän enää kovin kauaa. Kunnissa budjeteista jo reilusti yli puolet menee terveydenhuoltoon. Näiden isojen rakenteiden purkaminen tarkoittaa monen ihmisen työpaikkojen uudelleenjärjestelemistä, mikä on varmaan suurin jarru tässä.

Mielenkiintoista on, että potilasmäärät eivät ole kovasti lisääntyneet, mutta hinnat nousevat koko ajan voimakkaasti.

Öhman ei kuitenkaan pidä todennäköisenä, että seuraavan viiden vuoden aikana tullaan näkemään merkittäviä rakenteellisia parannuksia suomalaisessa terveydenhuollossa. Olemassa olevilla rakenteilla on puolustajansa. Rakennemuutoksesta ei selvitä ilman perustavia asennemuutoksia ja vanhoista tavoista poisoppimista.

Muutos pelottaa aina henkilökohtaisella tasolla, jos on pelkäämiselle altis henkilö. Suurin asennemuutos pelkojen helpottamiseksi voisi olla se, että ihmiset ymmärtäisivät, että työelämässä pärjääminen ja muutoksissa mukana pysyminen vaatii jatkuvaa uusien asioiden oppimista ja vanhasta poisoppimista. Sitten tietysti korruptoituneista toimintatavoista poisoppiminen voisi tehdä monessa kunnassa hyvää.

Öhman arvioi, että nykyisellä kustannustasolla osalta kunnista yksinkertaisesti loppuvat rahat terveydenhuoltoon. Tämä johtanee kuntaliitoksiin sekä palveluverkon rapautumi-seen. Öhman huomauttaa, että terveydenhuollon rahoitusjärjestelmän muuttamisella ei

244


ole ongelman perussyihin välttämättä vaikutusta, koska varsinaista toiminnan tehosta-mista ei tapahdu. Vaikutus voi olla jopa päinvastainen.

Osa etälääketieteen omaksumisen hitaudesta liittyy sen korvattavuuteen. Kunnat, valtio ja Kela eivät aina katso etälääketiedettä samoin perustein korvattavaksi kuin paikan päällä lääkärissä käyntiä, vaikka näistä käynneistä jää nykyisin tarkempi dokumentaatio kuin kasvokkain tapahtuvista ja kustannustehokkuudesta on paljon näyttöä.Tämä korvausbyrokratia jarruttaa ratkaisujen käyttöönottoa. Yksityiset vakuutusyhtiöt ja suuret työnantajat ovat kuitenkin heränneet näihin uusiin mahdollisuuksiin.

Palveluverkon heikentyminen ei kuitenkaan ole aivan väistämätöntä. Uuden lainsäädännön mahdollistama palvelusetelimalli sallii uudenlaisten toimijoiden käytön heikkenevän palveluverkoston paikkaamisessa tai vaikkapa suljetun terveysaseman korvaamisessa. Muutos tähän suuntaan on jo liikkeellä: Jyväskylä otti palvelusetelit käyttöön keväällä 2012, minkä myötä myös Laastari avaa klinikan kaupunkiin.

Laastari Lähiklinikka aloitti toimintansa 2010 ja vahvisti asemansa suurissa suomalaisissa kaupungeissa. Toiminta laajentui vuonna 2012 Suomesta Ruotsiin. Kolmas toimintamaa on lähikiikarissa, ja markkinatutkimuksia tehdään kuuden muun maan suhteen. Laastarista on muodostunut suomalainen vientituote.

Rimaa pitää osata vetää ylöspäin aina, kun se on mahdollista, ja ulkomaille pitää lähteä heti.

245


246

Pekka Sarvi-PeräkyläOP-Pohjola-ryhmä

OP-Pohjola-ryhmä on Suomen suurin finanssiryhmä. Se tarjoaa asiakkailleen pankki-, sijoitus- ja vakuutuspalveluja. Ryhmän liiketoiminta on jaettu kolmeen alueeseen, jotka ovat pankkitoiminta, vahinkovakuutus ja henkivakuutus.

Ryhmän muodostavat noin 200 itsenäistä osuuspankkia sekä niiden omistama keskusyhteisö OP-Pohjola osk tytär- ja lähiyhteisöineen. OP-Pohjolan perustehtävä on edistää omistajajäsenten, asiakkaiden ja toimintaympäristön kestävää taloudellista menestystä, turvallisuutta ja hyvinvointia.

www.pohjola.fi www.op.fi

Pankki- ja vakuutusala, muutosjohtaminen, joustotyö, työviihtyvyys

OP-Pohjola on Suomen suurin finanssiryhmä, jonka keskusyhteisö sijaitsee Helsingin Vallilassa. Osuuspankkien konttoriverkosto kattaa koko Suomen. OP-Pohjola lähti uudistamaan työtapojaan rohkeasti: uudistuksia kokevat niin kokousjärjestelyt kuin työtilatkin. Mitä uudistuksella tavoitellaan ja mitä muutos opetti? Osastonjohtaja Pekka Sarvi-Peräkylä kertoo muutoksen syistä ja seurauksista.

Muuttuvat prosessit organisaation palveluksessa

OP-Pohjolan toimitilat koostuvat useasta samassa korttelista sijaitsevasta rakennuk-sesta, joista puretaan nyt osa. Tuhannet ihmiset saavat uudet toimitilat. Muutoksen keskiössä ovat tilallisten ratkaisujen lisäksi tietoja viestintäteknologiset ratkaisut. Kaik-kien muutosten tavoite on sama: parantaa työntekijöiden viihtyvyyttä, tulosta ja tuottaa parempaa asiakaspalvelua.

Ihmiset viihtyvät työssään paremmin, kun voivat työskennellä paitsi joustavilla työajoilla, myös joustavilla työpisteratkaisuilla. Töitä voi tehdä eri puolilla rakennusta, omat ja työn tarpeet huomioon ottaen.

Toimitilojen muutoksessa muutetaan myös totuttuja prosesseja; tulevaisuudessa töitä on mahdollista tehdä tiimitiloissa tai yksityisesti. Kokousvarauksissa OP-Pohjola siirtyy käytäntöön, joka mahdollistaa läsnäolon samassa tilassa tai etänä.

247

Uusilla toimintatavoilla kevyempään ja tuottavampaan tekemiseen

Pekka Sarvi-Peräkylä, osastonjohtaja, OP-Pohjola-ryhmä


Toimisto- ja konttorikeskeisestä ajattelusta siirrytään tehokkaampiin työpisteisiin. Uusissa tiloissa panostetaan muunneltavuuteen: saman tilan täytyy pystyä mukautumaan vaihtu-vien projektien tarpeisiin. Muunneltavuus asettaa vaatimuksia paitsi tilalle, myös kalustuk-selle ja valaistukselle. Ketteriä menetelmiä ei käytetä massiivisten kokouspöytien yli.

Käytännössä koko kalustus menee uusiksi.

Jotta joustava etätyöskentely olisi mahdollista, täytyy tietoliikenneratkaisujen olla langattomia ja erilaisiin tietoihin tulee olla pääsy myös mobiilisti.

Liikkuva työ vaatii sen, ettemme ole verkkopiuhojen varassa. Meidän on täytynyt kehittää tietoturvalliset ratkaisut langattomaan työskentelyyn.

Työtapojen ja -prosessien uudistukset eivät kuitenkaan kosketa pelkästään Helsingissä työskenteleviä vaan koko ryhmän henkilökuntaa aina pohjoisimmassa konttorissa työskenteleviä pankkitoimihenkilöitä myöten.

Uudistustarve lähtikin alussa näiden Pohjois-Suomen työntekijöiden tarpeesta. Välimatkat ovat siellä todella pitkät. Jos työntekijät joutuvat ajamaan 300 kilometriä yhteen suuntaan yhden kokouksen takia, oli pakko alkaa miettiä voisiko prosesseja tehostaa ja parantaa.

Omat haasteensa muutosprosessille asettivat finanssitoimialan erityisvaatimukset.

Vaatii erittäin vahvaa johtajuutta kääntää tällainen tuotealuekohtainen tai siilomainen organisaatio niin, että siellä pystytään kehittämään ja johtamaan yli organisaatiorajojen meneviä prosesseja. Uudenlainen ajattelu edellyttää myös organisaatiolta tietynlaista kypsyyttä. Taloudelliset mittarit, joita organisaatioiden palkitsemismekanismeihin on rakennettu, voivat pahimmillaan ehkäistä tällaista prosessimaista ajattelua.

Kiireinen arki muutoksen hidastajana

Pohjois- ja Itä-Suomen konttoreiden henkilökunta toivotti etäkokousmahdollisuuden avosylin tervetulleeksi. Heille muutos toi avun selkeään epäkohtaan ja auttoi tehosta-maan ja helpottamaan työskentelyä.

Entä Vallilan työntekijät, miten he suhtautuvat tulossa olevaan toimitila- ja ICT-ratkaisujen muutoshankkeeseen?

No toki meilläkin on henkilökuntaa, joka pitää muutosta uhkana ja kokee toimintatapojen muuttamisen hankalana. Uusi teknologia koetaan vähän uhkaavana, tai tuntuu olevan vaikea löytää aikaa uusien taitojen opiskelulle. Meidän homma johtoportaassa on luoda viitekehys, jonka sisällä muutos olisi mahdollinen.

248


Usein vanhoihin tapoihin ja järjestelmiin ollaan kiintyneitä. Vaikka ne olisivat vähän hitaita ja kömpelöitä, ne ovat ennen kaikkea tuttuja ja turvallisia. Pekka Sarvi-Peräkylä tun-nistaa tämän ajattelutavan.

Arjessa on usein niin paljon hoppua, että jos jokin uusi asia tuntuu vaikealta, niin sitä mielellään siirretään eteenpäin, vaikka se kuinka tulisi helpottamaan työntekoa.

Sarvi-Peräkylän mielestä olisi tärkeää löytää yrityksestä edelläkävijät ja tienraivaajat ja valjastaa heidät muutostyön pioneereiksi.

Heitä on aina se kymmenisen prosenttia, ja sitten on vähän hitaammin syttyvä perusjoukko, joka tulee kyllä mukaan muutokseen. Ja sitten on toki myös ne viimeiset viisi prosenttia, jotka vastustavat kaikkea muutosta.

Sarvi-Peräkylä painottaa johtajan ja hyvän johtajuuden merkitystä muutosten jalkautuk-sessa. Mutta mitä johtaja sitten voi tehdä? Miten ihmisiä autetaan poisoppimisessa ja uuden omaksumisessa? Sarvi-Peräkylä pitää keskeisimpänä esimerkin voimaa:

Jos vain sanot että tehdään näin, ei tapahdu mitään. Pitää näyttää esimerkkiä ja olla itse etulinjassa muutoksissa. Kaikki teknologia on jo olemassa, mutta sen vieminen arkeen, siinä on aika paljon tehtävää.

Uudistuksesta hyötyvät kaikki

Pekka Sarvi-Peräkylä uskoo, että kaikkia hyötyjä ei ole vielä edes tunnistettu. Näkyvä muutos on seurannut työajan tehostumisessa; etäkokousmahdollisuus on tuonut tullessaan suuria työaikasäästöjä etenkin maakunnissa työskenteleville. Etäkokouksiin ottaa osaa hen-kilöitä 20–30 paikkakunnalta, ja sen sijaan, että kaikki nämä ihmiset matkustaisivat samaan paikkaan, hoituu kokous nopeasti työpäivän aikana toimivan etäyhteyden avulla.

Toisena keskeisenä muutoksen tuomana etuna Sarvi-Peräkylä pitää nuoren polven työntekijöiden houkuttelemista mukaan yritykseen.

Tämä uusi sukupolvi on tottunut vaatimaan työelämältä ihan erilaista joustamista, ja kyllä meidän on kyettävä tarjoamaan työympäristö, jossa tämä on mahdollista.

Muutoksiin liittyy aina investointeja. Millä aikataululla ja miten ne saadaan käännettyä liiketoimintavoitoksi?

Sarvi-Peräkylä kokee, että kaikkien muutosten ei edes tarvitse ainakaan heti kääntyä liiketoimintavoitoksi.

Minä koen, että toimintatapojen tulee olla ajassa kiinni, yrityksen täytyy pystyä uudistumaan. Jos ei ole muuttumiskykyä, siitä tulee tällä toimialalla kyllä nopeasti vammauttava tekijä.

249


Sarvi-Peräkylä nostaa keskiöön asiakkaan ja palvelunäkökulman.

Asiakkaille pitää tarjota asiakkaan odotusten mukaisia palveluita ja ratkaisuita. Jotta pystymme tähän, meidän pitää uudistua markkinoiden mukana ollaksemme

kilpailukykyisiä. Ja voidaksemme rakentaa hyvää palvelukokemusta, meidän tulee kehittää asiakasymmärrystämme ja sen palvelutilanteen ymmärtämistä, johon tarjoamme ratkaisua. Varmaan suurin haaste kaikilla on tässä se, että se asiakas olisi siellä fokuksessa ja saataisiin organisaatio kääntymään siihen suuntaan.

Rohkeasti muutokseen

Pekka Sarvi-Peräkylä rohkaisee yrityksiä muutokseen. Kunhan fokuksen säilyttää ihmi-sissä, niin asiakkaissa kuin omissa työntekijöissäkin, on oikealla tiellä.

Pitää ajatella ensin prosessia, sitten palvelua ja vasta lopuksi sitä teknologiaa.

Johtajan pitää uskaltaa osallistaa

Aika kulkee koko ajan eteenpäin eikä paikalleen saa jäädä. Pitää muistaa, mitä oli viisi tai kymmenen vuotta sitten, ja osata nähdä, mitä tulee olemaan viiden tai kymmenen vuoden kuluttua.

Pekka Sarvi-Peräkylällä on takanaan yli 30-vuotinen taival saman työnantajan palveluk-sessa. Hän on nähnyt johtajuuden muuttuvat trendit.

Malli, jossa johtaja tiesi kaiken ja kertoi alaisilleen miten heidän pitää toimia, saattoi olla toimiva 1980-luvulla, muttei sellainen tänä päivänä toimi kuin korkeintaan kriisitilanteissa.

Sarvi-Peräkylä pitää nykyajan johtajan tärkeimpänä taitona osallistamisen kykyä. Johtajien pitää löytää organisaatiostaan kovimmat asiantuntijat ja saattaa nämä yhteen pohtimaan tärkeitä asioita.

Asiantuntijoiden taso nykypäivän yrityksissä on erittäin kova. Johtajan tehtävä on osata antaa heille tila ja mahdollisuus osallistua asioihin, myös päätöksentekoon.

Sarvi-Peräkylä pitää tulevaisuuden johtajan keskeisenä taitona kykyä hallita erilaisten johtamistapojen yhdistelmiä. Pitää osata johtaa paitsi muutosta, myös ihmisiä, ja luoda työpaikalle hyvä tunnelma.

Tulevaisuuden johtaja on monitaituri, jolla on vahva tunneäly.

250



Poliisihenkilöstön leikkauksia katetaan tehostamalla poliisin toimintaa Vitja-hankkeen kautta. Vitja yhdistää poliisin rekisterit yhdeksi kokonaisuudeksi ja tuo mobiilitekniikan poliisipartioihin. Tämä nopeuttaa sakkojen ja rikosilmoitusten käsittelyä ja purkaa jonoja poliisilaitoksilta.

Vuonna 2010 poliisihenkilöstön määrä oli noin 7850. Vuonna 2012 henkilöstön koko on noin 7600.

Poliisiylijohtaja Mikko Paateron optimistinen arvio on, että kuluvan hallituskauden ajan poliisien määrä pysyttelee vuoden 2012 tasolla, mutta muun henkilöstön määrä laskee selvästi. Vähemmän optimistinen arvio on, että kaikkia poliisin menolisäyksiä ei voida kattaa nykyisellä rahoituksella. Silloin vuoden 2013 alusta lähtien poliisien määrä laskisi.

Poliisin haasteet eivät ole vähentyneet. Poliisin yhteiskunnallisen vaikuttavuuden indeksi mittaa katuturvallisuuden ja liikenneturvallisuuden tilaa Suomessa. Katuturvallisuuden vertailuindeksi on laskusuunnassa. Vuonna 2011 indeksi oli 78,7 verrattuna vuoden 1999 sadan pisteen tasoon.

Vähenevät henkilöresurssit ajavat poliisin keskittymään yhä tehokkaammin ydintoimintoihinsa. Poliisipartioiden määrää ei voida juuri laskea, säästöjä on löydyttävä muista toiminnoista.

251

Seuraavan sukupolven poliisipartiot

Poliisi, mobiiliteknologia, tietoturva, tietojohtaminen, kustannustehokkuus

Mikko Paatero, poliisiylijohtaja, Poliisihallitus

252

Mikko PaateroPoliisihallitus

Poliisi on käynnistänyt vuonna 2009 Vitja-hankkeen, jonka tehtävänä on tuottaa poliisin sekä muiden turvallisuus- ja oikeusviranomaisten toimintaprosesseja tehostava ja yhtenäistävä tietoturvallinen tietojärjestelmäkokonaisuus. Se mahdollistaa sähköisen poikkihallinnollisen yhteistyön sekä kansalaisten sähköiset asiointipalvelut poliisin työprosessien osalta.

www.poliisi.fi


Kehitämme voimakkaasti hallintoa ja haemme sieltä lisäsäästöjä lähivuosina. Lisäksi kehitämme sähköistä asiointia, jolloin tulevaisuudessa asiakaskäynnit lupapalveluissa vähenevät oleellisesti.

Päällekkäisyyttä karsitaan

Paatero kertoo, että poliisilla on tällä hetkellä yli sata erilaista tietojärjestelmää, jotka ovat merkittävästi siiloutuneet.

Joukossa on järjestelmiä, joiden käyttöönotto ajoittuu 90-luvun alkuun. Poliisi-toiminnan näkökulmasta tämä aiheuttaa tietojen kirjaamista ja hakemista useista eri lähteistä ja siten merkittävää tehottomuutta. Suuri ja vanha järjestelmäkirjo on kallis ylläpitää. Nykyiset järjestelmät on myös suunniteltu ennen kaikkea tiedon varastointiin, ei tiedon hyödyntämiseen.

Vitja-hankkeen myötä rakennetaan nykyaikaiset työkalut poliisitoiminnan tueksi. Paatero nostaa tärkeäksi parannusalueeksi mobiilipalvelut, joiden tukemana tietoa voidaan hyödyntää ja syöttää järjestelmään paikkariippumattomasti.

Siiloutuneiden järjestelmien korvaaminen yhteen alustaan perustuvalla, käyttäjän kannalta loogisen kokonaisuuden muodostavalla ratkaisulla tehostaa jo sellaisenaan toimintaa. Tiedon kirjaaminen tapahtumapaikalla ja tiedon käyttö paikkariippumattomasti on toinen merkittävä tehokkuutta lisäävä tekijä. Sähköinen arkistointi poistaa raskaat paperiprosessit ja mahdollistaa tiedon paremman jakamisen.

Paateron mukaan tietojohtoinen poliisitoiminta edellyttää, että poliisi kykenee jalosta-maan tallennetun tiedon informaatioksi, joka tukee toimintaa.

Vitja-hanke tuottaa tätä varten tarvittavat työkalut. Uusien työkalujen ja sitä kautta työtapojen myötä voidaan nostaa rikostorjunnan ja tutkinnan laatua. Uusi kokonaisuus mahdollistaa paremmin myös poikkihallinnollisen yhteistyön muiden viranomaisten kanssa niin sanotun rikosketjuajattelun mukaisesti.

Ei enää kamarin kautta

Uudistuksessa poliisin tuottavuutta lisää se, että yhä useampi asia voidaan hoitaa alusta loppuun saakka paikan päällä poliisiautossa. Näin asiointi poliisin kanssa voidaan hoitaa sähköisesti useimmissa tapauksissa kuten sakkojen ja rikosilmoitusten suhteen. Käynti poliisilaitoksella jää joko kokonaan pois, tai asian käsittely edellyttää maksimissaan yhtä vierailua.

253


Tämä mahdollistuu, kun tuodaan osa aiemmin vain poliisiasemalla tarjotuista ICT-palveluista mobiilisti poliisipartioiden käytettäväksi älypuhelin- ja tablet-tyyppisillä laitteilla.

Tulevaisuudessa poliisiautossa on työntekijälle tarjolla samat työkalut, jotka aiemmin kyettiin tarjoamaan vain poliisiasemilla.

Järjestelmäuudistus näkyy myös poliisin jokapäiväisessä työssä. Tiedon kertakirjaus tapahtumapaikalla poistaa tarpeen kirjata työt järjestelmiin päivän päätteeksi poliisiase-malla.

Paatero kertoo, että uuden järjestelmäkokonaisuuden tärkeimpiä vaatimuksia on helppokäyttöisyys. Kokonaisuuden käyttöönotto edellyttää kuitenkin poliisin koko henkilöstön kouluttamista.

Vitja-hankkeen odotetaan olevan valmiina ja toiminnassa vuonna 2014. Vitja-hankkeen kokonaiskustannuksiksi arvioidaan noin 25 miljoonaa euroa.

Osallistu keskusteluun fiksummista toimintatavoista: www.linkd.in/uuskasvu

254


Soneran Helsingin yritysmyyntiyksikössä elettiin vielä viime vuonna perinteisen työpisteajattelun aikaa. Jokaisella työntekijällä oli oma nimetty työpiste ja neuvotteluhuoneita käytettiin tarpeen mukaan. Tilanne oli kuitenkin haasteellinen: neuvottelutilat olivat täyteen varattuja, toisaalta taas työpisteet olivat tyhjillään. Työntekijöiden aika kului kokouksissa ja sähköposti oli ahkerassa käytössä. Haaste ratkaistiin työtilauudistuksella, jossa henkilökohtaisista työpisteistä luovuttiin ja vuorovaikutusta parannettiin uusien viestintäratkaisujen avulla. Miten tähän päädyttiin ja miten henkilöstö otti uudistuksen vastaan?

Yksi toimitilauudistuksen aloitteentekijöistä oli Soneran yritysmyyntiyksikön johtaja Petri Niittymäki.

Me olemme kulkeneet perinteisen toimitilakehityksen polun loppuun. Työtilamme eivät olleet inspiroivia – ne olivat harmaita tylsiä työpisteitä, joista suuri osa oli tyhjillään. Myöskään kasvotusten tapahtuva vuorovaikutus ei oikein onnistunut, koska

255

Joustava työkulttuuri työhyvinvoinnin ja uudenlaisen vuorovaikutuksen palveluksessa

Työhyvinvointi, vuorovaikutus, työtilat, työkulttuuri

TeliaSonera Finland Oyj

256


neuvottelutiloissa järjestettäviin kokouksiin osallistuttiin mieluiten etänä. Olimme päätyneet tilanteeseen, jossa asioita täytyi uudistaa.

Uudistusprojektin vetäjä, sopimus- ja tarjoustuen ryhmäesimies Aija Räikkönen kertoo uudistuksen lähtötilanteesta.

Kun tarkastelimme työtilojemme käyttöastetta, vain 40 % työpisteistä oli käytössä. Henkilöstö vietti suurimman osan päivästä neuvotteluhuoneissa, jotka olivat jatkuvasti täyteen varattuja. Lähdimme miettimään, kuinka voisimme muuttaa työkulttuuria niin, että henkilökunnan keskinäinen vuorovaikutus olisi mahdollisimman välitöntä, ja neuvotteluhuoneiden fyysisiä kohtaamisia käytettäisiin vain silloin, kun ne eivät ole muulla vuorovaikutuksella korvattavissa.

Keskeinen toimintatapauudistusta ohjaava ajatus oli, että ihmiset valitsevat työtilan, joka on kullekin työtehtävälle paras mahdollinen.

Niittymäki näki uudistuksen olevan osa suurempaa kokonaisuutta.

Koen, että tämä toimintatapamuutos on osa meidän New Spirit of Finland -viestiämme. Teollisen aikakauden valmistavan tuotannon aika on ohi, ja meidän tehtävämme on löytää uudet tavat tehdä töitä. Tärkeimmäksi kysymykseksi nousee: miten tietotyön tuottavuutta voidaan parantaa?

Työntekijät mukana muutoksessa

Mahdollista muutosvastarintaa pyrittiin välttämään kutsumalla työntekijät mukaan suun-nittelemaan uudistusta jo projektin alkuvaiheessa. Lisäksi parhaita käytänteitä vertailtiin yritysvierailuilla, joissa vastaava vaihtuvien työpisteiden toimintatapa oli jo käytössä. Yritysvierailuja tehtiin muun muassa Microsoftille.

Räikkönen kokee yhden muutoksen sysäävän voiman lähteneen henkilöstöstä itsestään.

Henkilöstöltä tuli palautetta, että he eivät pääse vaikuttamaan itseään koskeviin päätöksiin riittävästi. Henkilöstön yleinen kokemus oli se, että työtilat eivät olleet viihtyisiä eivätkä nykyaikaisia.

Räikkönen alkoi vetää muutosprojektia ja kutsui jokaisesta yritysmyyntiyksikön tiimistä vähintään yhden henkilön mukaan suunnittelemaan työtila- ja toimintatapauudistusta. Näin tieto kaikkien tiimien tarpeista tuli työryhmän käyttöön. 15 hengen projektiryhmä täydentyi myös muutamalla esimiehellä.

Työtila- ja toimintatapauudistuksen tavoitteena oli, että työ olisi ajasta ja paikasta riippumatonta. Jokaisella työntekijällä tulisi olla mahdollisuus työskennellä kunkin työtehtävän vaatimassa ympäristössä niiden ihmisten kanssa, jotka ovat oman työn

257


kannalta tärkeitä. Näiden tavoitteiden pohjalta päädyttiin luopumaan nimetyistä työpisteistä ja uuden viestintäteknologian avulla pyrittiin mahdollistamaan tehokas ja joustava tietotyö.

Projektin aluksi me saimme työtiloista tyhjän pohjapiirustuksen ja siihen aloimme luonnostella erilaisia mahdollisia tilaratkaisuja. Projektiryhmä tiedusteli minulta, millaisia rajoituksia meillä on. Minun vastaukseni tähän oli se, että ei ole mitään rajoituksia: tehdään tilat, joissa haluamme tulevaisuudessa työskennellä.

Henkilökunnan sitouttamisen lisäksi mahdollista muutosvastaisuutta vähensi myös hyvin uudistukseen sitoutunut johto.

Työpiste työtehtävän mukaan

Projektiryhmä lähti liikkeelle Räikkösen johdolla kartoittamaan erilaisten ihmisten työnkuvia: mitä talossa tehdään, kenen kanssa, mitkä ovat haasteet sekä tulevaisuuden mahdollisuudet?

Meille selvisi, että tarvitsemme sekä täysin hiljaista tilaa, että täysin vapaata tilaa.

Uudet tilat on jaettu neljään erilaiseen ympäristöön:• Hietsu on täysin vapaata tilaa.• Projektitila on tarkoitettu vaihtuvien projektiryhmien työskentelyyn.• Avokonttori on työtila, jossa on työpisteet itsenäiselle työskentelylle.• Kirjasto on täysin hiljaisen työnteon tila, jossa keskustelu on kielletty.

Edellä mainittujen lisäksi on aulatila nimeltä lounge, joka on tarkoitettu kahvikeskuste-luun ja muuhun vapaaseen vuorovaikutukseen, dynaamiseksi työympäristöksi.

Uudet työtilat yhdistävät dynaamisesti teknologian sekä työkulttuurin ja -käytännöt. Tilat on rakennettu tukemaan vaihtelevia työtehtäviä, erilaisten vuorovaikutustilanteiden tarpeita sekä joustavaa tapaa tehdä työtä ilman aika- ja paikkarajoitteita. Työtilat tarjoavat mahdollisuuden yhteiseen työskentelyyn suuren pöydän ääressä, hiljaiseen keskittyneeseen työntekoon sekä nopeaan etäneuvotteluun videoyhteyden avulla.

Niittymäki kokee uusien tilojen helpottavan myös sosiaalista kanssakäymistä:

Ennen kahvipöytäkeskusteluita käytiin hyvin pienissä ryhmissä, oman tiimin tai oman osaston kanssa. Uudistetut toimitilat laajentavat ihmisten sosiaalisia verkostoja omien osastojen ulkopuolelle.


258


Kahvikuppikiistoja ja unohdettuja valokuvia

Yllättäen uusissa tiloissa ja uudesta toimintatavasta haasteiksi nousivat hyvin arkiset asiat. Miten saamme pidettyä yhteiset tilat siisteinä? Miten saadaan jokainen viemään kahvikuppinsa tiskikoneeseen?

Yhteiseksi toimintakulttuuriksi nostettiin yhteisvastuullisuus: jokainen siistii työpisteen valmiiksi seuraavalle käyttäjälle, ja jokainen muistuttaa työkaveria palauttamaan kahvikupin tiskikoneeseen.

Toiseksi pulmaksi nousi ihmisten toive pitää omalla työpisteellään valokuvia perheenjäsenistä. Räikkönen myöntää, ettei tällaista osattu etukäteen ajatella. Haaste ratkaistiin yhteisellä valokuvataululla, jonne jokaisella on mahdollisuus tuoda itselleen tärkeitä kuvia.

Tyytyväisempiä työntekijöitä ja kustannussäästöjä

Räikkönen odottaa uudistuksen tuottavan ennen kaikkea entistä joustavampaa, mielek-käämpää ja tehokkaampaa tekemisen kulttuuria. Kun mahdollisuuksia henkilökohtaisille kohtaamisille ja vapaalle vuorovaikutukselle tarjotaan arjessa, vähenee tarve lähetellä sähköpostia ja istua määrämuotoisissa palavereissa. Monipuoliset työtilat tarjoavat mahdollisuuden spontaaneihin kohtaamisiin ja työaika muuttuu tehokkaammaksi.

Uskon, että tapamme tehdä töitä on muutoksessa: hyödynnämme viestintä-välineitämme tehokkaammin ja olemme vuorovaikutuksessa myös oman tiimin ulkopuolisiin osaajiin. Sähköpostin lähettäminen ja kalenterivaraukset ovat jo nyt vähentyneet merkittävästi.

Niittymäki jakaa uudistuksen hyödyt nelikenttään.

Henkilöstönäkökulmasta toivomme työtyytyväisyyden nousevan, vuorovaikutuksen tehostuvan ja työn tuottavuuden kasvavan. Talouden näkökulmasta tämä on kannattava investointi, jonka takaisinmaksuaika on lyhyt. Kiinteistönäkökulmasta pystymme jatkossa tehokkaampaan tilojen käyttöön, joka tuo kustannussäästöjä. ICT on yksi näkökulma, jonka osalta odotamme vielä uusia mahdollisuuksia esimerkiksi langattomaan työskentelyyn ja videon hyödyntämiseen. Uutta toimintatapaa tukemaan tarvitaan toimivat viestintävälineet ja älykkäät päätelaitteet.

Uudenlaiset työtilat ovat osa uutta joustavaa työkulttuuria, jossa työtilojen tehtävänä on mahdollistaa työnteko ja joustaa työntekijän tarpeiden mukaan. Vaihtuvat työtehtävät ja muuttuvat elämäntilanteet synnyttävät uusia tarpeita. Soneran yritysmyyntiyksikön uusista työtiloista toivotaan lähtölaukausta uudelle työkulttuurille, jossa on mahdollista kohdata muita, mutta myös tarvittaessa vetäytyä omaan rauhaan.

259


Tallink Silja kerää vuosittain noin yhdeksän miljoonaa matkustajaa laivoilleen. Volyymit ovat suuret, mutta samaan aikaan kilpailu on kovaa ja toiminnan kustannukset korkeat. Erottautuminen ja voittavien konseptien luominen on alan elinehto.

Tallink Siljan varatoimitusjohtaja Pasi Näkki kertoo, että risteily-yhtiö heräsi muutama vuosi sitten toden teolla miettimään, kuinka saada selville, mitä tämä yrityksen moni-miljoonainen asiakasjoukko aidosti haluaa. Miten kuunnellaan kansallisvaltion kokoista asiakasryhmää? Syntyi ahaa-elämys asiakaskunnan voimauttamisesta asiantuntijan rooliin.

Me palkkasimme yli tuhat matkustajaa laivalle tekemään tuotekehitystä. He selvittivät, mitä pitäisi matkan aikana tapahtua varauksesta aina siihen asti, kun palataan takaisin satamaan. Mikä on se optimaalisin palvelupolku, mitä se vaatisi?

Tältä pohjalta määriteltiin Tallink Siljan palveluiden muutostarve, ja tämän oivalluksen ansiosta Tallink Silja pokkasi myös Excellence Finlandin vuoden 2010 innovaatiopal-kinnon.

Näkki linjaa, että tällä kurssilla pyritään edelleen pysymään. Tallink Siljan tavoitteena on kuunnella yhä tarkemmin asiakkaiden signaaleita.

Kun asiakas haluaa muutosta, meidän pitää olla muutoskykyinen. Ja teknologia on tällä hetkellä se, joka tuo sen muutoskykypaineen. Ehkä se on ollut osa viime vuosien menestystarinaa, että me rakennamme bisnestä asiakkaille, emme itsellemme.

260

Kurssi kohti interaktiivisempaa risteilykokemusta

Matkustaminen, mobiilipäätelaitteet, asiakaslähtöisyys, myynnin kasvu

Pasi Näkki, varatoimitusjohtaja, Tallink Silja Oy

261

Pasi NäkkiTallink Silja Oy

Tallink Silja Oy on osa AS Tallink Gruppia, joka on yksi Itämeren alueen suurimmista matkustaja- ja rahtiliikennevarustamoista. Tallink Silja Oy liikennöi Suomesta Tallink-brändin alla Helsingistä Tallinnaan sekä Silja Line -brändin alla Helsingistä ja Turusta Ahvenanmaan kautta Tukholmaan. Tallink Silja Oy toimii Helsingissä, Turussa, Tampereella ja tytäryhtiö Sally Ab Maarianhaminassa. Yritys työllistää maalla noin 500 ja merellä noin 1000 henkilöä. AS Tallink Grupp on listattu Tallinnan pörssissä.

www.tallinksilja.com


Tallink Silja panostaa tällä hetkellä verkkoympäristön uudistuksiin. Trendi on, että ihmiset hakeutuvat enemmän ja enemmän nettiin hakemaan tietoa ja tekemään va-rauksia. Samalla mobiilipalvelut ovat suuressa roolissa.

Olet missä päin maailmaa tahansa, mihin aikaan vain, niin voit kännykällä tehdä tarvittavia ostoja ja varaustoimenpiteitä. Tässä teknologiayritykset, pienemmät ja isommat, ovat äärimmäisen tärkeässä roolissa meidän kehitystyössämme.

Tämän filosofian mukaan Tallink Silja kehittää teknisiä ratkaisujaan. Viestintäverkosto on jo olemassa: käytännössä jokaisella matkustajalla on taskussaan puhelin, ja kasvavassa määrin mukana on mobiililaitteiden lisäksi myös tabletteja ja muuta tietotekniikkaa. Tämä edellyttää, että tekniikan pitää toimia kaikissa tilanteissa.

Ensimmäinen askel on mobiiliverkoston hyödyntäminen. Tallink Siljalla tullaan viestimään asiakkaille ennen lähtöä palveluiden varausmahdollisuuksista. Palautekyselyt automatisoituvat ja kulkevat mobiililaitteiden kautta. Samalla mahdollistetaan jo seuraavan risteilyn varaaminen.

Tulemme ottamaan mobiilitietoa sisään enemmän, koska ihmiset haluavat sitä. Tästä ei mene kauaa, kun mobiililaitteen kautta voidaan hoitaa koko prosessi. Kun lähdet reissuun, voit buukata Tallinnasta ravintolapöydät saman tien. Jossain vaiheessa tämä ala tulee siihen, että se kaikki kulminoituu yhteen mobiililaitteeseen. Ja silloin pystytään tekemään mitä vain varauksista peruutuksiin ja reklamaatioihin. Se tulee olemaan arkipäivää, mutta siihen menee vielä muutama vuosi.

Asiakkaiden mobiililaitteet muodostavat valmiin verkoston, jota voidaan hyödyntää myös risteilyn aikana. Esimerkiksi upcode-viivakoodeilla voidaan tiedottaa laivalla olevista palveluista ja ohjailla matkustajavirtoja risteilyn aikana.

Kun asiakaslähtöisyys toimii, se tietää meille tietenkin lisää kauppaa. Ja silloin kun tulee lisää kauppaa, se mahdollistaa innovatiivista toimintaa. Me myymme aikaa ja elämystä. Ja silloin, kun ihminen ostaa näitä, niin hyvässä kuin pahassakin, vaatimustaso nousee.

Sosiaalinen media kiihdyttää vauhtia

Kun Tallink Silja aktivoitui Facebookissa vuonna 2010, ensimmäisen päivän aikana uusia faneja tuli noin 5 000. Sittemmin Siljan sivusto on rikkonut neljännesmiljoonan seuraajan rajan, ja Tallink lähestyy 200 000 fania.

Tämä on se alue, joka tulee vieläkin kasvamaan, se on ihan selvä. Sosiaalisen median vaikutus liiketoimintaan on suora ja äärimmäisen nopea. Siellä tavoitetaan ne, jotka

262


oikeasti haluavat tietoa – ja nopeasti. Monet heistä ovat kykeneväisiä lähtemään vaikka huomenna reissuun. Siksi sosiaalisen median puoli tulee kehittymään varmasti.

Sosiaalinen media mahdollistaa Tallink Siljalle monia asioita. Mutta kaikki sosiaaliseen mediaan liittyvä kehitys ei ole riskitöntä. Paremman saavutettavuuden lisäksi asiakkaille avautuu mahdollisuus vaihtaa julkisesti mielipiteitä siitä, onko jokin konsepti onnistunut. Näkki pitää mahdollisia negatiivisia palautteita ennemmin mahdollisuutena kehittää toimintaa kuin julkisuusriskinä.

Vapaa-aikaa ja elämyksiä

Risteilymatkustajat ostavat vapaa-aikaa ja elämyksiä yhä suuremmalla rahalla. Niiden rahavirtojen liikuttamana myös Tallink Silja kehittää palveluitaan asiakaslähtöisempään suuntaan. Jos palvelukokemus osuu naulan kantaan, siitä ollaan valmiita maksamaan enemmän.

Siinä mielessä ala on muuttunut, että matkustajien tarpeiden vaatimustaso on kasvanut, mikä taas toisaalta on hyvä. Se luo painetta kehitykselle ja tapoihin löytää ne oikeat kanavat ja konseptoinnit, jotka palvelevat yleisöä.

Haasteena on, että palvelumarkkinoiden oikkujen ennustaminen on käytännössä hyvin vaikeaa. Näkki kertoo, että Tallink Siljassa pätevimmät ennusteet voidaan tehdä mat-kustajamäärien suhteen tilastollisesti. Muilta osin reagointi vaatii nopeita refleksejä.

Se on niin, että jos keksitään jokin uusi juttu, niin se pitää tuoda markkinoille nyt eikä huomenna. Varsinkin, kun puhutaan isoista volyymeista ja kulut ovat huikeat. Risteilylaivat maksavat pitkälti toista sataa miljoonaa. Ainahan bisnekseen liittyy riskejä silloin, kun toimitaan ihmisten kanssa. Pitäisi rakentaa konsepti, johon investoidaan tietämättä, tuoko se sellaista määrää matkustajia, että voidaan olla tulokseen tyytyväisiä.

Ilmiö on sama, oli kysymyksessä laivaliiketoiminta tai vaikkapa majoitusbisnes. Näkki näkee, että kaikkialla riskit kasvavat. Tämä ei muuta sitä tosiasiaa, että riskiä pitää liiketoiminnassa ottaa.

Sanotaan, että semmoinen pieni terve ja hallittu riski on positiivinen bisneksessä, niin kauan kuin se pysyy hanskassa. Jos kymmenestä peliliikkeestä onnistuu yhdeksän, niin se on hyvä, kuudella pärjää vielä. Alle sen tason kun mennään, sitten sitä kannattaa miettiä jo uudestaan.


263


Euroopan ja Suomen epävarmat talousnäkymät eivät pelota. Risteilymatkailun volyymit ovat olleet muita aloja vastustuskykyisempiä suhdanneheilahteluille. Lisäksi Näkki katsoo, että mahdollinen taantuma on otollinen aika panostaa kehitykseen. Palveluiden tuottaminen ja uusien konseptien luominen on silloin edullisempaa.

Aina pitää sen verran sukanvarressa olla fyrkkaa, että silloin, kun taloudessa menee huonosti, on mahdollista panostaa kehitykseen.

Jos vipuvartta markkinoilla on, sitä kannattaa käyttää trendien luomiseen, ei niiden seurailuun.

Bisneksessä on helppo kopioida muita, mutta sillä ei pääse pitkälle, silloin ei erotu massasta. Jollet erotu massasta, olet aika yksin.

264


Asiantuntijatiedon parempi hyödynnettävyys ja työhyvinvoinnin vaatimukset laittoivat Tehyn tehostamaan viestintäratkaisujaan.

Järjestökentälläkin vaikuttaa yksinkertainen niukkuuden periaate: asiantuntijoita on rajallinen määrä. He eivät voi olla jatkuvasti kaikkialla.

Tehyssä havaittiin, että järjestön toimintaa täytyy keskittää, saada hoidettua useita koulutus- tai tapaamistilaisuuksia lyhyemmässä ajassa, saada tieto jakoon tehokkaammin.

Järjestö kartoitti tietoliikenneverkon kapasiteettinsa pullonkaulat, ja tältä pohjalta uudisti viestinnän ratkaisuitaan. Päivityksen jälkeen Tehy otti aiempaa laajemmin käyttöön videoneuvottelujärjestelmiä. Nyt kaikkiin aluetoimistoihin saadaan neuvotteluyhteys. Suoraan viivan alla näkyvä säästö syntyy matkustuskustannuksista.

Vähintään yhtä tärkeää on se, että Tehyn kovin ydintieto valjastetaan tehokkaammin koko organisaation käyttöön, kun asiantuntijoiden ei tarvitse käyttää aikaansa matkustamiseen ja paikasta toiseen siirtymiseen. Tehyn tietohallintopäällkkö Jari Malmberg näkee tiedonkulun helpottuvan tuntuvasti pääkallopaikalta alueellisiin vaikutuspisteisiin.

Uudistuksen kautta mahdollistetaan se, että aluetoimistoissa pystytään tehokkaammin hyödyntämään syvää substanssiosaamista, jota löytyy enemmän täältä Pasilan päästä.

265

Fiksu vuorovaikutus tiedon niukkuutta vastaan

Ammattijärjestö, videoneuvottelu, kestävä kehitys, työtyytyväisyys

Jari Malmberg, tietohallintopäällikkö, Tehy

266

Jari MalmbergTehy

Sosiaali- ja terveysalan ammattijärjestö Tehy on 153 000 jäsenen STTK:lainen edunvalvontajärjestö. Tehyn järjestöorganisaatio käsittää noin 100 ihmistä. Heistä noin 40 prosenttia matkustaa työkseen.

www.tehy.fi


Aiemmin videoneuvottelujärjestelmät ovat olleet Tehyllä käytössä keskustoimiston lisäksi muutamissa aluetoimistoissa. Tietoliikenneyhteyksien tehostumisen myötä videoneuvotteluihin on mahdollisuus osallistua myös omalta tietokoneelta.

Tarve muutokseen on noussut kentältä, aluetoimistoista ja niiltä organisaation osilta, joiden jokapäiväiseen työnkuvaan maantieteelliset etäisyydet selkeimmin vaikuttavat. Aluetoimistot työllistävät noin viidenneksen Tehyn henkilökunnasta.

Heillä on enenevässä määrin ollut tarve päästä suorempaan yhteyteen keskustoimistoon Pasilaan. Muutospaine tuli oikeastaan siitä voimistuvasta ihmetyksestä, että miksi näitä juttuja ei ole kaikilla.

Malmberg kertoo, että uudistus antaa työntekijöille mahdollisuuden suunnitella kalen-teria uudella tavalla.

Sen sijaan, että ollaan koko ajan menossa pitkin Suomea, nyt päästään siihen, että fyysisesti voidaan enemmän olla kustannuspaikalla.

Hän muistuttaa, että mikään ei korvaa aitoa kanssakäymistä loppuun asti, mutta tietty osa turhaa matkustelua saadaan pois avainhenkilöiltä.

Minä olen keskustellut näiden paljon matkustavien henkilöiden kanssa. He ovat sen verran reissanneet, että heillä on selkeä näkemys siitä, minkä tyyppisissä tilanteissa uusia toimintatapoja voidaan hyvin hyödyntää.

Säästöjen ohella henkilöstön hyvinvointi ja työviihtyvyys ovat painaneet vaakakupissa in-vestointipäätöksiä tehdessä. Matkapäivien vähentäminen on selkeä työhyvinvointimittari.

Harva haluaa matkustaa koko ajan, istua lentokentällä tai juna-asemalla, jo kaikkia asioita ei kuitenkaan pysty tekemään samalla tavalla lentokoneessa kuin siellä työhuoneessa. Tämä liittyy toisaalta myös jaksamiseen. Kun olet päivän reissussa, sinulla on samat työt siellä odottamassa, niitä harvemmin kukaan tekee sinun puolestasi pois. Jos pystyt kuittaamaan päivän reissun parin tunnin videoneuvotteluilla, tämä antaa työpaikalla aikaa edistää muita asioita. Se vaikuttaa minun mielestäni suoraan työviihtyvyyteen.

Jäsenkunnan ääni kuuluviin

Uudistusten taustalla heijastuvat suurten linjojen muutokset. Työmarkkinajärjestöjen valta-asema ja painoarvo on muuttunut suomalaisessa yhteiskunnassa.

Tekniikka muuttuu, työpaikat muuttuvat, tapa tehdä työtä muuttuu. Se on paha

267


sanoa, mikä on syy ja mikä on seuraus. Varmasti tämä kuitenkin tarkoittaa sitä, että ammattiyhdistysliikkeellä, liitoilla ja järjestöillä on nyt pohdittavana se kokonaisuus, millä tavalla näihin haasteisiin vastataan.

Järjestöjen tulevaisuudessa viime kädessä kysymys on jäsenkunnan näkemysten kuulemisesta ja kanavoimi-sesta. On yhä tärkeämpää avata yhteydet organisaation

ulkopuolelle. Vuorovaikutus alkaa organisaation sisällä ja laajenee sen ulkopuolelle sidosryhmiin.

Totta kai rivijäsenen etujen valvonta on keskeinen asia, ja mitä parempia palveluja me pystymme heille järjestämään, sen parempi.

Aktiivijäsenellä on ollut tyypillisesti kaksi tapaa kommunikoida Tehyn suuntaan. Joko yhteyttä otetaan puhelimitse tai netin välityksellä Pasilaan tai sitten ollaan tekemisissä paikallisen aluetoimiston kanssa.

Ensi vaiheessa pyritään parantamaan ammattiosastotoimijoiden ja Tehyn aluetoimistojen työvälineitä. He ovat niitä aktiiveja, jotka toimivat kentällä ja jotka ovat tekemisissä varsinaisten rivijäsenten kanssa. Tässä voidaan hyödyntää myös uusia neuvotteluvälineitä.

Tehyn toiminta on perinteisesti nojautunut järjestötyöntekijöiden ja aktiivijäsenten väliseen kommunikaatioon. Nyt pohditaan, kuinka muutkin kuin aktiivisimmat jäsenet saadaan tiiviimmin mukaan vaikuttamaan.

Seuraavassa stepissä täytyy miettiä, mitkä ovat ne oikeat välineet hiljaisten rivijäsenten mukaan saamiseksi. Pöydällä on erilaisia sosiaalisen median välineitä, webinaareja ja muita tällaisia, jotka täytyy ennen pitkää jollain tavalla integroida kokonaistoimintaratkaisuun.


268


Lisääntyvät tehtävät ja tehostamispaine kannustavat Liikenteen turvallisuus-virasto Trafia tekemään luovia ratkaisuita toiminnan tehostamiseksi. Tietotekniikan hyödyntämisen lisäksi Trafi ulkoistaa rohkeasti – puhelin-neuvontapalvelut tuotetaan edullisimmin Etelä-Espanjasta. Trafilla valmis-taudutaan kiivaaseen julkiseen keskusteluun pelinavauksesta – voiko viranomainen ulkoistaa tukipalveluita Suomen rajojen ulkopuolelle?

Trafin Tietovarannot-toimialan ylijohtaja Olli Lindroos on varma missiostaan. Trafista pitää kehittyä palvelevampi ja tehokkaampi, asiakaslähtöisempi kaiken kansan liikenne-viranomainen.

Kyllä me jatkuvan parantamisen tiellä olemme. Pyrimme jatkuvasti vastaamaan tähän tarpeeseen, tuomaan sähköisiä palveluita ja miettimään palveluiden integraatiota. Suurin onnistuminen on, jos kykenemme täysin poistamaan jonkin palvelun niin, että pystymme keräämään saman tiedon kokonaan toisella tavalla.

Palveluiden kysyntää voi olla kuitenkin vaikea arvioida etukäteen. Lindroos heittää esimerkin. Kun rekisteritietojen haku tekstiviestillä mahdollistui, virastopuolella ajateltiin, että puhelimen kautta tapahtuva rekisteritiedustelu menettää merkityksensä.

Eivät puhelut loppuneet tai vähentyneet, mutta kylläkin tekstiviestikyselyiden määrä lisääntyi aika radikaalisti.

Kyllähän palvelut menevät selkeästi nettiin, sen me olemme monesti huomanneet. Ja kun uusia palveluita kehitetään ja viedään nettiin, se ei välttämättä vähennä palvelun

269

Palveluita voi tuoda vaikka Espanjasta

Olli Lindroos, ylijohtaja, Trafi

Ympäristöystävällisyys, viestintäratkaisut, poisoppiminen, asiakaslähtöisyys

270

Olli LindroosTrafi

Liikenteen turvallisuusvirasto Trafi syntyi vuoden 2010 alussa, kun Ajoneuvohallintokeskus AKE, Ilmailuhallinto, Merenkulkulaitoksen meriturvallisuustoiminto ja Rautatievirasto liittyivät yhteen.

Trafi kehittää aktiivisesti liikennejärjestelmän turvallisuutta, edistää liikenteen ympäristöystävällisyyttä ja vastaa liikenteen viranomaistehtävistä ja toimii rinnakkain Liikenneviraston kanssa. Trafilla on rekistereissään yli viiden miljoonan kulkuneuvon ja 3,6 miljoonan henkilön tiedot. Suuret tietomassat vaativat tehokkaita prosesseja, hyvää yhteistyötä ja toimivaa kumppaniverkostoa.

www.trafi.fi


tarvetta. Päinvastoin, on huomattu, että palveluilla on enemmän kysyntää. Kaikkiaan Trafin toiminnan tehostamisessa tietotekniikan ja tiedon

hyödyntäminen on keskeisessä roolissa. Rekisterinpidolla ei ole itseisarvoa vaan sillä, että tieto on oikeaa sekä ajantasaista ja se on helposti hyödynnettävissä.

Nettipalvelu alentaa kustannuksia ja ohjaa kulutusta

Lindroos antaa muutaman esimerkin toiminnan tehostamisesta ja asiakaslähtöisyy-destä. Omassa toiminnassaan Trafi leikkaa omaa hiilijalanjälkeään ja karsii kustannuksia muun muassa videoneuvotteluilla, työasemapohjaisilla etäyhteyksillä sekä pikaviestin-nällä vähentäen turhaa matkustamista.

Ympäristöarvot vaikuttavat myös Trafin palvelusubstanssin kehitykseen. Autojen vuotuisen verotuksen muuttaminen päästöperusteiseksi ja päiväkohtaiseksi on ohjannut Trafin palvelutuotantoa nettiympäristössä.

Hiilidioksidipäästöt vaikuttavat ajoneuvon veroasteeseen. Lisäksi auton kulutus vaikuttaa sen kokonaiskustannuksiin kuluttajalle. Netissä toimiva EkoTrafi-palvelu tarjoaa puolueetonta ja vertailukelpoista tietoa markkinoilla olevien automallien kulutuksesta ja päästöistä. Ekologisuus ja ekonomisuus on kuvattu asiakaslähtöisesti ja selkeästi kodinkoneista tutulla energialuokkamallilla.

Tämä merkki tulee myös käytettyjen autojen kauppaan.

Nettipalveluiden vaikutus voi näkyä vieläkin suoremmin asiakkaan lompakossa.Kun autoilija aiemmin vaihtoi vakuutusyhtiötä, joutui hän tekemään

katsastusasemalle tai Trafille erillisen rekisteri-ilmoituksen vaihdoksesta. Trafin kesäkuussa 2012 käyttöönotetun uuden palvelumallin myötä tämä rekisteri-ilmoitus poistuu kokonaan, sillä tieto vakuutusyhtiön vaihtumisesta saadaan suoraan vakuutusyhtiöstä. Asiakkaan rekisteröintitarve poistuu, ja samalla poistuu 11,20 euron käsittelykustannus.

Me emme myöskään lähteneet tekemään tähän sähköistä palvelua, kun havaitsimme, että me saamme tämän tiedon suoraan. Enitenhän tuhlataan silloin, jos kehitetään jotain, jota ei tarvita.

Auton voi myös poistaa liikennekäytöstä ja ottaa takaisin liikennekäyttöön netissä. Tämä tapa on perinteistä rekisteröintiä halvempi. Kun tiskillä rekisteröinti maksaa asiakkaalle yli 11 euroa, netin kautta kustannus on neljä euroa. Tiedonsiirto Trafin ja vakuutusyhti-öiden välillä on automatisoitu. Vakuutusyhtiöt katkaisevat vakuutusmaksujen perinnän samalla, kun auto poistetaan verotuksesta.

Tämä on ollut iso ja merkittävä palvelu meillä – ja selkeästi kansalaisille kohdennettu.

271


Yllättävää oikeastaan on ollut vain se, että kuitenkin vain 40 prosenttia ihmisistä käyttää tätä palvelua, tästä voimakkaasta hinta-alennuksesta huolimatta. Välillä tuntuu, että ihmisille riittää, että on olemassa nettivaihtoehto, joka on halvempi, mutta sitä ei sitten kuitenkaan käytetä. Tietysti on niitäkin, jotka eivät edes ole tietoisia tästä mahdollisuudesta.

Uusien palveluiden tuottamisen ja käyttöönoton haasteena ei ole aina tehokkuus, vaan markkinointi ja tiedottaminen. Lindroos painottaa, että kaikissa tapauksissa palveluiden pitäisi olla mahdollisimman selkeitä ja yksinkertaisia.

Ehkäpä suurin haaste tieliikenteen nettipalveluissa on, että näitä palveluita ei välttämättä käytetä päivittäin kuten pankkipalveluita. Ja toinen haaste on se, että vasta osa palveluista on netissä. Sitten, kun kaikki palvelut saadaan nettiin, ihmisten ei enää tarvitse arpoa, että oliko tämäkin palvelu nyt saatavissa netissä vai ei?

Lindroos uskoo jatkossa myös sosiaalisen median roolin kasvavan palvelutuotannossa. Yhteydenpitokanavista ei ainakaan tule pulaa. Tulevaisuuden kehittämistarpeita on pikemminkin viestintäratkaisuiden keskittämisessä.

Tavoitteena on, että meidän palvelumme ovat varsinkin tieliikennepuolella saatavissa netistä yhden luukun periaatteella.

Kilpailutus laajenee ulkomaille

Lindroos katsoo, että virastojen yhdistämisestä on saatu paljon synergiahyötyjä.

Kaikilla liikennemuodoilla on selkeitä omia vahvuuksia, ja näitä vahvuuksia voidaan hyödyntää. Meidän tietovarannossamme korostuvat suuret tieliikenteen volyymit ja rekisteriosaaminen, joita voidaan hyödyntää näiden muiden liikennemuotojen rekistereiden kehittämisessä.

Kehitettävää kyllä löytyisi vaikka millä mitalla, mutta kuinka toiminta rahoitetaan, on yhä polttavampi kysymys. Uudistuksessa haasteena on ollut se, että tehtäviä tulee koko ajan lisää samaan aikaan, kun resurssit vähenevät.

Meille tulee uusia tehtäviä ja uudentyyppisiä haasteita, ja pitää pystyä uudistamaan rakennetta. Silloin tehokas kumppaniverkoston hyödyntäminen ja tehokas kilpailuttaminen ja palveluiden ostaminen on ollut yksi lääkkeistämme.

Tänä vuonna virasto on otsikoissa, kun Trafin puhelinneuvontapalvelu ulkoistetaan palvelukumppanille, joka toimii Etelä-Espanjasta käsin. Malagan aurinkorantojen ym-pärille on kasvanut vuosikymmenien mittaan noin 25 000 suomalaisen yhteisö. Yhteisön elinvoimaisuus on vahvistunut muun muassa vuonna 1991 perustetun Aurinkorannikon

272


suomalaisen koulun myötä. Aurinkorannikolta löytyy siten nuorta suomenkielistä työ-voimaa, jota Trafin uusi sopimuskumppani tarjoaa call center -tehtäviin kilpailukykyiseen hintaan etäyhteyksien kautta.

Minullekin oli yllätys se, että Malagassa ei ole vaan eläkeläisiä, vaan siellä on tosiaan laaja suomalainen yhteisö. Palveluineen, kouluineen, kaikkineen.

Lindroos ei epäröi ulkoistuksen eettistä perustaa. Trafin tehtävänä on tuottaa asiakkaille laadukasta palvelua mahdollisimman kustannustehokkaasti.Tämän tehtävän täyttämi-seen laatikon ulkopuolelta tullut kilpailutarjous sopii kuin nyrkki silmään.

Koska tavoitteena on kustannustehokkuus ja veronmaksajien rahojen säästäminen, me pyrimme – jos mahdollista – käyttämään ulkoista kumppania avustavassa työssä. Tässä on huikea mahdollisuus säästää julkisia varoja.

Lindroos kertoo, että Espanjan ulkoistuspäätöksen kautta saavutetaan jopa 700 000 euron säästöt vuodessa verrattuna seuraavaksi edullisimpaan tarjoukseen. Edut syn-tyvät Espanjan palkka- ja hintatasosta.

Tässä yhteydessä varmaankin tullaan kysymään, onko tämä oikein, kun viranomainen vie palveluita ulos Suomesta. Eihän se sinänsä konseptina ole uusi, mutta tämän tyyppisessä kenties vähän uudempi. Samalla tavalla ICT-puolen help deskejä on viety jo Irlantia pitkin. Tämä toimintamalli on nyt tuotu tähän ympäristöön, sillä erotuksella, että tässä työntekijät ovat suomalaisia.

Minä näkisin tämän enemmän positiivisena ja mahdollisuutena tehdä asioita eri tavalla ja integroida meidän palveluitamme kumppaneiden toimintaan. Enemmänkin siinä on kysymys siitä, että ihmiset joutuvat oppimaan vanhasta hommasta pois ja ottamaan jotakin uutta tilalle.

Espanjan tapaus näyttää, että aika- ja paikkasidonnaisuuden häviämisen myötä ei enää ole olennaista, missä palvelu tehdään, vaan miten se tehdään. Lindroos kertoo, että palvelusopimuksiin on kirjattu tiukat sanktiot, joilla laatua ylläpidetään vaikka palvelu si-jaitseekin fyysisesti kaukana. Puheluista 85 prosenttia täytyy olla vastattuna 25 sekunnin kuluessa. Jos tämä ei pidä, alkavat sanktiot juosta.

Tosiasia on, että eihän meidän asiakkaitamme se kiinnosta, mistä neuvontapalvelu tulee. Pääasia on, että palvelu toimii, ja että se toimii hyvällä tasolla.

Ei meillä ole ollut muuta vaihtoehtoa tämän kilpailutuksen tuloksena tehdä kuin tällainen ratkaisu. Me varaudumme toki siihen, että keskustelua varmasti jonkun verran käydään julkisuudessa. Ja on ihan hyväkin, että käydään ja tuodaan selkeästi ne perustelut puolin ja toisin esille.

Jos toimintamalli ja tavoitetila on selkeä, on mahdollista saada myös isoja säästöjä.

273


140 lehmää ja 160 hehtaaria viljelysmaata käsittävällä Laukkalan tilalla olisi kysyntää vuokratyövoimalle. Joka kevät maanviljelijä Asko Kärkkäisellä on kylvötyötä niin paljon, että yöunet jäävät toisinaan neljään tuntiin. Kevätkylvöjen aikaan ansainta on suorassa suhteessa siihen, kuinka tehokkaasti aikaa pystyy käyttämään.

Ammattitaitoista vuokratyövoimaa on vaikea saada sesonkiaikoina, ja muina aikoina työllistäminen ei kannata. Myös Laukkalan tilalla on siirrytty käyttämään teknologiaa inhimillisen työpanoksen helpottajana.

Toisissa maissa ei teknologian lisäämistä siinä mitassa tarvitsekaan miettiä, kun työvoiman hinta on toisenlainen.

Maatilalta löytyy viisi tietokonetta. Maataloustoiminnassa käytetään jatkuvasti kolmea tietokonetta, toisinaan neljää.

Automatisoitua tietojenkäsittelyä tarvitaan kameravalvontajärjestelmän, lypsyrobotin ja maatalousohjelmistojen ohjaamiseen. Lisäksi kannettavalla tietokoneella varastoidaan ja käsitellään osaa tietokannoista.

Kaikki, mitä maatilalla tapahtuu, pitää ilmoittaa ja rekisteröidä. Tietokoneet ovat melkeinpä ainoa mahdollisuus tehdä tätä työtä järkevästi.

274

Maatila tietoliikenneyhteyden varassa

Maatalous, teknologia, tietoliikenneyhteydet, kannattavuus

Asko Kärkkäinen, maanviljelijä, Laukkalan tila

275

Laukkalan tila

Laukkalan tila sijaitsee Ylä-Savossa, Kiuruveden Rytkyllä. Tila on suuntautunut täysipainoisesti maidontuotantoon 1960–70-lukujen vaihteesta saakka. Maanviljelijä Asko Kärkkäinen puolisoineen on hoitanut satoja vuosia suvussa ollutta tilaa vuodesta 1987.

www.laukkala.com


Kärkkäinen kertoo, että murros maataloudessa tapahtui EU-jäsenyyden myötä. Euroaikana tietokoneet ovat tulleet koko ajan tarpeellisemmiksi. Varsinkin lypsyrobotin hankinnan jälkeen tietokone on ollut välttämätön.

Tosin ensimmäinen tietokone tuli tilalle jo kaksi vuosikymmentä sitten, ja pian rahaliikennettä ryhdyttiin hoitamaan tietoliikenneyhteyksien kautta.

Nykyään riippuvuus tekniikasta on merkittävä. Jos tietoliikenneyhteydet lakkaisivat tilalla toimimasta, toiminta hankaloituisi alle kannattavuusrajan.

Muun muassa lypsykarjan syntymäilmoitukset on tehtävä seitsemän päivän sisällä. Ei niitä paperiversioina enää kukaan täyttele.

Kärkkäinen on hankkinut Lumia-puhelimen. Sen käyttöä opetellaan ja käyttömahdol-lisuuksia mietitään. Hän arvioi, että viljelypuolella tarvittavat merkinnät tietokantoihin pystyttäisiin luultavasti tekemään Lumialla suoraan pellolta.

Luulen, että se olisi enemmän kiinni viljelyohjelmien tekijöistä. Osaa ohjelmista voikin käyttää jo älypuhelimella, mutta ei kaikkia.

Kuinka puhelin- ja tietoliikenneyhteyksien nopeutuminen voisi vaikuttaa tuottavuuteen maataloudessa?

Meillä käytössä oleva laajakaista on vain yhden megan kokoinen. Siihen kaivattaisiin nopeutusta. Laajakaistayhteys on tarpeellinen varsinkin suuremmissa tiedostoissa.

Maanviljelijä kritisoi linjausta, jonka mukaan nettiyhteys peruspalveluna on rajattu yhteen megaan.

Ei se riitä peruspalvelunakaan. Uskoisin, että se ei olisi ongelma nykyteknologialla nostaa nopeus vaikkapa kymmeneen megaan ja jopa suurempaan. Kun tekniikka kehittyy, se voitaisiin toteuttaa langattomanakin.

Kärkkäinen lisää, että toimintavarmuus on tietysti aina tärkeintä, että yhteys joka tapa-uksessa toimii, vaikka se olisi hitaampikin.

Kärkkäinen rohkaisee pysymään ajan hermolla ja tarkkana uutuuksien suhteen.

Kun uusia teknologioita tulee, niissä on helposti lastentauteja. Hyvä olisi, jos näitä tauteja ei testattaisi ihan käyttäjillä asti, vaan ne olisi otettu pois välineistä. Esimerkiksi sellaisia puhelimia on ollut, joista on tullut tunne, että ne on laitettu käyttäjälle kestävyystestiin.

276


277

Liitteet

279

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö

PK-yrityksissäArbab Shahzad, Korelin Jari, Tuomisto Antti

Work Informatics, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto

Tutkimus

280

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissäLiitteet

1. Mobiiliteknologia ja työ1.1 Taustaa

Miten uusi mobiiliteknologia on otettu käyttöön suomalaisten PK-yritysten liiketoiminta- ja työprosesseissa ja miten tyytyväisiä nykytilaan ollaan? Millaisia visioita mobiilitekno-logian potentiaalin hyödyntämiseen on edelleen, ja miten ja milloin niitä on suunniteltu toteutettavan? Onko mobiiliuden kasvattamiseen tarvetta vai onko mobiili työ jo saavut-tanut tason, joka tyydyttää kaikkia?

Tässä tutkimuksessa haetaan vastauksia näihin kysymyksiin. Tällä hetkellä näyttää siltä, että uuden mobiilin tietotyön potentiaalin hyödyntäminen on kriittisessä vaiheessa: mobiileja perussovelluksia käytetään, mutta itse mobiilius yrityksen liiketoiminnan ja yksilön työn kehittämisen näkökulmista on jäänyt taka-alalle. Uusi mobiili työ ei tunnu olevan liiketoiminnan ja työn kehitysideoiden keskiössä eikä oikein edes sivuosassa, vaikka potentiaalia olisi. Tavoitteena on tarkastella kriittisesti PK-yritysten nykyisten järjestelmien ja liiketoiminnan kehittämistarpeita, mobiiliteknologian hyödyntämissuunnitelmia ja sitä, miten työn kehittäminen mobiilimmaksi olisi osa tätä kokonaisuutta.

Mobiiliteknologian (MT) hyötyjen voidaan olettaa olevan itsestään selviä yrityksille, joille aika- ja paikkariippumattomuus ovat liiketoiminnan vaatimuksia. Näissä mobiileissa prosesseissa ja tehtävissä on yleensä jo käytössä joitain mobiilisovelluksia. Mobiiliteknologia sisältää kuitenkin paljon enemmän potentiaalia nykyisten työprosessien kehittämiseen sekä uusien työtapojen luomiseen (Deloitte 2012). Myös PK-yrityksissä on visioita MT:n hyödyntämisestä (Vermanen, 2012, Veijola, 2012), mutta varsinaisia konkreettisia ja tutkitusti onnistuneita toimia on huomattavasti vähemmän (esim. Aalto-yliopisto, 2010).

Edelleen tiedetään, että uuden tietotekniikan hyötykäyttöönotto on haaste myös perinteisimmissä sovelluksissa, saati sitten uudehkon mobiiliteknogian parissa. Tekninen käyttöönotto onnistuu useimmiten, mutta uudesta käytännöstä saatava todellinen hyöty eli hyötykäyttöönottovaihe säästöineen tai tuottavuuslisineen on usein epäselvempi vaihe.

Olemassa olevasta tutkimuksesta löytyy argumentteja, joiden pohjalta voidaan esittää mobiilin työn lisäämistä. Nykytilasta ja perusteluista lähtevä mobiiliuden ja muutoksen tarkastelu kiteytyy kolmikkoon:

1. Mobiilin työn näkyväksi tekeminen (make visible) 2. Mobiilin työn toimivuuden esittäminen (make sense)3. Konkreettisten hyötyjen merkittävyyden osoittaminen (make difference)

281

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet

1.2 Tutkimusmenetelmät

Tämä tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena suomalaisille PK-yrityksille touko-kuussa 2012. Koska mobiili työ liittyy yksilöihin ja yhteistyöhön, tutkimme myös yhden PK-yrityksen työjärjestelmien ja mobiiliuden nykytilaa ja visioita yksityiskohtaisempaa arviointia varten. Tämä tapaustutkimus sisälsi haastatteluja, joiden avulla yksilöiden työkäytänteistä, yhteistyöstä ja työvälineistä (mukaan lukien mobiiliteknologia) saatiin yksi esimerkinomainen kuvaus.

Kutsu kyselyyn lähettiin sähköpostitse suomalaisten PK-yritysten (1–99 henkilöä) tietotekniikka-asioista vastaavalle henkilöille. Keskeiset käsitteet ”mobiilityö” ja ”mobiiliteknologia” kuvattiin kyselylomakkeessa seuraavasti (Andriessen ja Vartiainen 2006, Business Link 2012, Cyberstreams 2012, Dawson, Fisher ja Scheepers 2002, DTI 2004, Gleeson 2006, MTAM 2012):

• Mobiilin työn tarkoituksena on vapauttaa yksilön työnteko aikaisemmista rajoitteistaan ja tarjota mahdollisimman yksinkertaiset keinot työn suorittamiseen. Yksi tärkeimpiä mobilisoinnin avulla saavutettuja hyötyjä on työn vapauttaminen ajallisista ja paikallisista rajoitteista. Lopputuloksena työ muuttuu entistä joustavammaksi, työtehtävät hoituvat reaaliajassa ja työnteko kokonaisuudessaan tehostuu.

• Mobiiliteknologian tärkein piirre on sen liikuteltavuus. Yleisimpiä nykyaikaisia mobii-lilaitteita ovat mm. älypuhelimet, tabletit ja kannettavat tietokoneet. Laitteiden koon, suorituskyvyn ja graafisten ominaisuuksien vaihdellessa erilaiset mobiililaitteet sovel-tuvat eri tavalla erilaisten tehtävien hoitamiseen.

Kyselyn taustalla oli myös muita aiheeseen liittyviä tutkimuksia (Aalto-yliopisto 2010, Vei-jola 2012, Vermanen 2012). Kyselyn kolme pääteemaa ovat kolmivaihemallin mukaisesti:

• Ekosysteemi – yrityksen nykytila, järjestelmät ja niiden käyttö• Ymmärrys MT:n hyödyistä – tietoisuus MT:n hyödyistä suhteessa nykytilaan ja • Visio – mobiilin työn visioita.

Vastausprosentti oli 5,4 % (400 vastausta). Kysely suoritettiin 7.5.–21.5.2012 välisenä aikana kolmessa vaiheessa (Taulukko 1).

Kyselyn tuloksia on esitetty ja analysoitu luvussa 2. Useimmiten vastauksia (400 kpl) on käsitelty ristiintaulukoinnin kautta, jolloin vastaajien määrä vähenee, mikäli joku vastaajista on jättänyt vastaamatta toiseen muuttujaan. Toinen kyselyn perustyyppi oli niin sanotut monivalintakysymykset, jolloin vastaaja sai valita listasta useamman kohdan. Tällöin vastaajien lukumäärä tiettyyn monivalintakysymykseen voi olla esimerkiksi 394 vastaajaa, jotka olivat tehneet yhteensä 842 valintaa. Kaikki vastaajat eivät siis ole tehneet kaikkia valintoja.

Kyselyn yritystason näkökulmaa täydennettiin tapaustutkimuksen haastatteluilla,

282


jolloin saatiin yksityiskohtia yksittäisten henkilöiden työprosesseista. Samalla yksilön mielipiteet ja vaikkapa kuluttajistuminen mobiiliteknologiaan liittyen tulee esille.

Tapaustutkimuksen perusta on sama kuin kyselytutkimuksessa. Tapaus-tutkimuksessa selvitimme yhden PK-yrityksen työjärjestelmää ja työn tekemisen yksityiskohtia. Tapaustutkimuksen tavoitteena oli tehdä itse työ näkyväksi siten, että yksilön toimet, tietotyö ja yhteistyö tulisivat paremmin näkyväksi. Lisäksi selvitettiin henkilökohtaisia mieltymyksiä ja mielipiteitä mobiiliteknologiaan ja mobiilityöhön liittyen.

Kohdeorganisaatio on korkean teknologian yritys Varsinais-Suomessa. Yritys on perustettu noin 15 vuotta sitten, ja sillä on jo takanaan pari fuusiota. Yrityksen liiketoiminta on tarjota asiantuntijoidensa analyysipalveluja asiakkailleen. Yrityksellä on myös omaa tutkimus- ja kehitystoimintaa, jonka tehtävä on tuottaa uusia palveluja nykyisille ja uusille asiakkaille. Nykyinen henkilökunnan lukumäärä on n. 20. Yrityksellä on yksi toimipaikka, mutta mobiiliteknologian avulla jotkut työntekijät tekevät työtä myös muualla kuin yrityksen tiloissa. Haastatteluihin osallistui kuusi henkilöä (operatiivinen johtaja, asiakkuushallinnasta ja myynnistä vastaavia, markkinoinnista vastaavia, asiakasprojektipäälliköitä, liiketoiminnankehittämisjohtaja ja työntekijöitä), jotta työjärjestelmään saatiin riittävän laaja näkemys. Kuten usein PK-yrityksissä yksi henkilö hoiti useampaa roolia. Haastattelut suoritettiin toukokuussa 2012.

1.3 Tutkittavan ilmiön rakenne

Tutkimuksen lähtökohtana oletetaan PK-yrityksien käyttävän jo tarkoituksenomaisella tavalla mobiiliteknologiaa, oli hyödyntämistapa sitten mikä tahansa. Nykyisten tietojärjes-telmien ylläpito ja kehitys vievät resursseja, jotka ovat pois muun muassa mobiiliteknolo-gian hyödyntämiseen liittyvien visioiden suunnittelusta, pilotoinnista ja toteuttamisesta. Työn mobiilit piirteet ovat houkuttelevia uusien työkäytänteiden ja liiketoimintaprosessien

1. vaihe

2. vaihe

3. vaihe

2+4

600

+6,789= 7,389

• Sisäinen testi (2 henkilöä)• Pilottitesti (4 PK-yritysedustajaa)

• Kyselyn toinen pilotti, joiden vastaukset mukana tuloksessa• Palautteen kerääminen ja muokkaaminen

Vastauksia 400 (5,4 %), jotka jakautuvat seuraavasti: • 1–9 henkilöä: 137 vastaajaa (34 %) • 10–49 hlöä: 193 vastaajaa (48 %) • 50–99 hlöä: 50 vastaajaa (13 %) • 100+: 17 vastaajaa (4 %) • (ei tietoa yrityksen koosta: 3 vastaajaa)

Taulukko 1 | Kyselyn vaiheet

283


kehittämisen kannalta, jolloin nousee esiin kaksi seikkaa: nykyisten toimintojen kehittä-minen kohti mobiilimpaa yritystä tai kokonaan uusien käytänteiden kehittäminen.

Yrityksen ekosysteemin luonnollinen mobiilius on tutkimuksemme käytännönläheinen lähtökohta. Korostamme myös tietotyötä, työjärjestelmiä ja osaavia työntekijöitä (ks. Alter 2006, 2008). Tavoitteena on luoda kokonaisvaltainen tulkinta mobiiliudesta PK-yrityksissä. Selvitämme tilanteeseen liittyvien moninaisten toimijoiden, näkökulmien ja huolien kokonaisuutta suhteessa nykyisiin käytänteisiin, niiden johtamiseen ja kehittämiseen.

Uusien mobiilityökäytäntöjen etsiminen on hyvin haastavaa. Mobiilityö ja mobiilius osana työtä liitetään työroolin käsitteeseen (Nurminen ja Torvinen, 1996). Tulkinnassa käytetään apuna työn kolmea modaliteettia (oma työ, yhteistyö, palvelut) sekä käsitteitä osaaminen ja muutos (Nurminen, 2005). Tietotekniikka, IT, on työjärjestelmässä omana käsitteenään sekä liittyen kaikkiin viiteen edelliseen käsitteeseen. Tämä käsitteistö auttaa tietotyön näkyväksi tekemistä, mobiilissa työssä tietotyö on keskiössä.

Tutkimuksessa käyttämämme liiketoiminnan ja työn tulkinta sisältää siis kolme toisiinsa liittyvää vaihetta: ekosysteemi, ymmärrys mobiilin työn hyödyistä ja mobiilin työn visiot. Näistä muodostettiin työn osa-alueet seuraavasti:

Ekosysteemi• Liiketoiminnan nykytilan kuvaus: liiketoiminta- ja työprosessit sekä ICT ja sen käyttö

- Selvitetään yrityksen nykykäytännöt: miten työprosessit ja liiketoiminnan tavoitteet kohtaavat, mitä tietojärjestelmiä on käytössä, mitä viestintävälineitä ja -tapoja on käytössä ja miten niitä käytetään sisäisessä ja ulkoisessa viestinnässä?

Ymmärrys mobiilin työn hyödyistä• Selvittää syitä, miksi yritykset eivät ole kehittämässä liiketoimintaansa kohti mobiilimpaa

- Mobiiliteknologia ja mobiilityö sisältävät potentiaalia nykyisten käytäntöjen kehittämiseen ja siten tuottavuudenkin parantamiseen. Tästä huolimatta vaikuttaa siltä, että melko vähän tehdään laajamittaista toimintaa tämän potentiaalin hyödyntämiseksi.

Mobiilin työn visiot• Selvittää mobiilin työn visioita

- Millaisia työn ja liiketoiminnan kehityshankkeita PK-yrityksillä on suunnitteilla? Millainen rooli mobiiliteknologialla ja mobiiliudella on näissä lähitulevaisuuden suunnitelmissa?

• Tuottaa joitain uusia ideoita liittyen uusiin mobiileihin työkäytänteisiin.

Seuraavaksi käymme läpi kysely- ja tapaustutkimuksen tuloksia näiden kolmen osa-alueen kautta.

284


2. PK-yrityksen ekosysteemi2.1. Kyselytutkimuksen tuloksia

Kuten havaitaan taulukosta 2, niin useimmilla yrityksillä on tehtäviä, jotka voidaan luoki-tella mobiileiksi eli ne eivät ole paikkasidonnaisia. Kaikkien kysymykseen vastanneiden (375 vastausta) kesken jopa 30,4 % tehtävistä voidaan suorittaa sijainnista riippumatta. Yleisesti tehtävät jakautuvat 50:50 eli suorituspaikkaan sidottuja tehtäviä on 50,1 % ja osittain tai kokonaan sijainnista riippumatta voidaan suorittaa 49,9 % tehtävistä.

Vastausten perusteella yritykset luokiteltiin seuraavasti: 1) ei-mobiili yritys (90–100 % tehtävistä paikkasidonnaisia), 2) semi-mobiili yritys (11–89 % tehtävistä paikkasidon-naisia) ja 3) täysmobiili yritys (0–9 % tehtävistä paikkasidonnaisia).

Näitä erityyppisiä yrityksiä on kaiken kokoisissa PK-yrityksissä (taulukko 3). Näyttää siltä, että ei-mobiilien yritysten määrä vähenee yrityksen koon kasvaessa. Mutta semi- ja täysmobiilien yritysten kohdalla tilanne ei ole yhtä selvä. Tämä luokittelu auttaa tulkitsemaan PK-yrityksiä ja niiden kehitystoimenpiteitä yleisesti ja erityisesti uuteen mobiiliteknologiaan liittyen.

Täysmobiilit yritykset ovat mielenkiintoinen ryhmä. Selvityksen perusteella nämä yritykset tuntuvat oikeasti kuvaavan hyvin tätä kategoriaa. Siksi tämä ominaisuus on tärkeä osa mobiiliuden kehitystyötä. Sen avulla voidaan kehittää yleisempää muutosprosessia kohti mobiilimpaa yritystä ja liiketoimintaa hyväksi havaittujen käytäntöjen avulla. Nämä täysmobiilit pioneerit ovat hyvien esimerkkien lähde, jos esimerkkien yleistettävyys ja sovellettavuus on toteutettavissa.

Mobiilien työtehtävien osuus on huomattava. Voidaan sanoa, että luonnollista mobiiliutta esiintyy kaikissa yrityksissä. Luokittelumme perustuu ei-mobiileihin tehtäviin, koska se korostaa yrityksen omaa käsitystä paikkariippuvuudesta. On myös tärkeä huomata, että monet luonnollisesti mobiilia liiketoimintaa harjoittavista yrityksistä

Missä määrin yrityksesi työtehtävät ovat sidottuja tiettyyn suoritus- tai työpisteeseen?

Täysin sidottuja nykyisiin suorituspaikkoihin. 50,1 %

Joiltain osin sidottuja nykyisiin suorituspaikkoihin. 19,5 %

Suoritettavissa sijainnista riippumatta. 30,4 %

Taulukko 2

285


käyttävät jo joitain mobiiliratkaisuja. Mobiilin työn lisääminen ei ole itsetarkoitus, vaan sille pitää löytyä hyvät perustelut.

Mobiiliuden kehittämisessä ei-mobiilit yritykset voivat joko pysyä omassa luokassaan monien syiden takia, ne voisivat kehittää toimintojaan mobiiliksi asteittain kohti semi-mobiilia tasoa tai joissain tapauksissa yritys voisi uusia radikaalisti nykyisiä liiketoiminta- tai työprosesseja. Vastaavasti semi-mobiilit voivat tyytyä nykytilanteeseen (eli ei tarvetta muutokselle) tai ne voivat kehittää nykyisiä mobiileja käytäntöjään tai lisätä mobiilitoimintoja. Myös semi-mobiilit yritykset voivat ryhtyä radikaaliimpaan prosessien mobiiliuudistukseen. Täysmobiilien yritysten mobiiliusasteen kasvattaminen ei kuulosta järkevältä, mutta sen sijaan nykyisen käytäntöjen arviointi ja kehittäminen lienee mahdollista ja tarpeellista. Tälle ryhmälle voi olla vaikea kehittää mitään radikaalia toiminnan uudistusta. Mutta on silti mahdollista, että nämäkin yritykset voivat löytää uusia ideoita uuden MT:n hyödyntämiseksi osaavien työntekijöiden työn ja yhteistyön kehittämiseksi. Tämä kehitystyö saattaa ulottua yrityksen rajojen ulkopuolelle, siis asiakkaisiin, kumppaneihin ym. Täysmobiilit yritykset ovat tärkeä ryhmä, koska niillä on eniten kokemusta MT:n hyödyntämisestä työssä ja liiketoiminnassa.

Johtopäätös 1: Mobiiliustasolla tuntuu olevan yhteys siihen, miten hyvin yrityksen nykyisten resurssien käyttö on optimoitu.

PK-yrityksien mobiiliusaste työtehtävien paikkasidonnaisuuden mukaan

Taulukko 3

1) Ei-mobiili

21 % (27)

16 % (28)

13 % (6)

6 % (1)

17 % (62)

Hlökunnan lkm

1–9

10–49

50–99

100+

Yhteensä

2) Semi-mobiili

52 % (67)

67 % (121)

77 % (36)

75 % (12)

63 % (236)

3) Täysmobiili

27 % (35)

17 % (31)

11 % (5)

19 % (3)

20 % (74)

Yhteensä

100 % (129)

100 % (180)

100 % (47)

100 % (16)

100 % (372)

286


Taulukosta 4 havaitaan, että tuloksen mukaan mitä mobiilimpi PK-yritys on, sitä tyyty-väisempi se on resurssiensa käyttöön (χ2=28.575, df=10, p=0.01). Havainto on helppo hyväksyä, koska MT:n onnistunut käyttö lisää joustavuutta ja paikkariippumattomuutta. Resurssien säästäminen on myös tärkeä havainto pitää mielessä.

Mobiiliteknologia on muuttanut liiketoimintaa ja työtä kiistattomasti. Käytön lisään-tymisestä aiheutuneet syyt ja seuraukset sitä vastoin ovat monisyisempiä. Osa yrityk-sistä on jo nyt täysmobiileja, kun taas osa kokee edelleen olevansa paikkariippuvaisia.

Johtopäätös 2: Yrityksen nykyisten resurssien käyttö on optimoitu alle 15 % yrityksistä.

Taulukosta 5 voidaan todeta, että mitä pienempi yritys, sitä paremmin heidän resurs-sinsa on optimoitu (χ2=43.950, df=15, p=.00). 1-9 henkilön yrityksissä 24,1 % kertoi että resurssien käyttö on hyvin optimoitu, mutta 10–49 henkilön yrityksistä vain 9,9 % to-tesivat saman. Vastaavasti kokoluokassa 50–99 luku on 12,0 % ja isoimmissa yrityksissä (100+) luku on 5,9 %. Asian voi tulkita siten, että pienissä yrityksissä koetaan olevan vain vähän vapaita resursseja. Siksi niillä olisi myös vähemmän kiinnostusta uusille kehitys-projekteille kuin isommilla.

Vastaajat arvioivat yrityksen tärkeimpien prosessien tai toimintojen tyytyväisyyden melko korkealle tasolle. Kysymykseen ”Mitkä ovat tärkeimmät prosessit yrityksessäsi

Resurssien käyttö on optimoitua.

Taulukko 4 | Yrityksen nykyisten resurssien käyttö on optimoitua x mobiiliusaste

Täysin samaa mieltä

Melko samaa mieltä

En samaa enkä eri mieltä

Melko eri mieltä

Täysin eri mieltä

En osaa sanoa

Yhteensä

Ei-mobiili Osittain mobiili Täysmobiili Yhteensä

Lkm 10

15,9 %

25

10,6 %

19

25,3 %

54

14,4 %

Lkm 38

60,3 %

159

67,4 %

44

58,7 %

241

64,4 %

Lkm 5

7,9 %

23

9,7 %

3

4,0 %

31

8,3 %

Lkm 4

6,3 %

0

0,0 %

1

1,3 %

5

1,3 %

Lkm 6

9,5 %

28

11,9 %

7

9,3 %

41

11,0 %

Lkm 0

0,0 %

1

0,4 %

1

1,3 %

2

0,5 %

Lkm 63

100 %

236

100 %

75

100 %

374

100 %

287


(voit valita useita)?” tärkeimmiksi prosesseiksi valikoitui odotetusti myynti, tuotanto ja asiakaspalvelu. Näiden jälkeen olivat taloushallinto, markkinointi, hankinta ja IT. Erittäin tyytyväisiä näihin prosesseihin oli kuitenkin vain 10–12% vastaajista. Kokoluokassa 10-49 erittäin tyytyväisten määrä omiin ydintoimintoihinsa vaihteli 5 %:n (strateginen suunnittelu) ja 26 %:n (taloushallinto) välillä. Näyttää siltä, että PK-yrityksissä toiminnot ovat koko ajan jatkuvan kehityksen kohteena. Noin 63 %:n ydintoiminnoista oltiin erittäin tyytyväisiä tai tyytyväisiä. Kolmen eniten valitun ydintoiminnon (myynti, tuotanto ja asiakaspalvelu ) vastaava luku oli 76 %. Siten näissäkin on kehitystarpeita, joihin mobiilin työn näkökulma voisi liittyä perustellusti osana suunnittelua. Se, päätyykö mobiilivaihtoehto toteutukseen, on toinen asia, johon tämän tutkimuksen loppuosa keskittyy löydöksineen.

Edellä mainitut tyytyväisyysluvut ovat hyviä. Tämän voisi tulkita siten, että asiat ovat kunnossa ja keskimääräistä paremmin. Tästä voisi seurata ajatus, että resursseja voisi kohdistaa uusiin mobiilityön kehitysprojekteihin. Näissä mielenkiintoisissa kehitysprojekteissa yritettäisiin valjastaa MT:n potentiaalia, saada kilpailuetua ja parantaa työtä ja työviihtyvyyttäkin. Mutta tutkimuksemme mukaan kentällä on kuitenkin melko vähän tällaista innovatiivista mielentilaa, vaikka ydintoiminnot tuntuvat olevan

19

9,9 %

4,8 %

130

67,7 %

32,8 %

18

9,4 %

4,5 %

21

10,9 %

5,3 %

1

0,5 %

0,3 %

3

1,6 %

0,8 %

192

100 %

48,5 %

Hlöä

%10-49

% yht

1

5,9 %

0,3 %

7

41,2 %

1,8 %

6

35,3 %

1,5 %

2

11,8 %

0,5 %

1

5,9 %

0,3 %

0

0,0 %

0,0 %

17

100 %

4,3 %

Hlöä

%100+

% yht

Resurssien käyttö on optimoitua.

Taulukko 5 | Yrityksen nykyisten resurssien käyttö on optimoitua x yrityksen koko

Täysin samaa mieltä

Melko samaa mieltä

En samaa enkä eri mieltä

Melko eri mieltä

Täysin eri mieltä

En osaa sanoa Yhteensä

Henkilökunnan lukumäärä

1–9

33

24,1 %

8,3 %

88

64,2 %

22,2 %

11

8,0 %

2,8 %

4

2,9 %

1,0 %

0

0,0 %

0,0 %

1

0,7 %

0,3 %

137

100 %

34,6 %

Hlöä

%1-9

% yht

10–49

50–99

6

12,0 %

1,5 %

31

62,0 %

7,8 %

7

14,0 %

1,8 %

5

10,0 %

1,3 %

0

0,0 %

0,0 %

1

2,0 %

0,3 %

50

100 %

12,6 %

Hlöä

%50-99

% yht

100+

Yhteensä59

14,9 %

256

64,6 %

42

10,6 %

32

8,1 %

2

0,5 %

5

1,3 %

396

100 %

Hlöä

% yht

288


hyvässä kunnossa. Syy on se, että PK-yritykset kehittävät em. ydintoimintojaan, rutiinejaan, käytäntöjään ja järjestelmiään koko ajan.

Mihin prosesseihin Sinä toivoisit parannusta yrityksessäsi? -kysymys tuotti vastaukseksi saman listan kuin edellinen kysymys: myynti, asiakaspalvelu, markkinointi, tuotanto, taloushallinto ja hankinnat. Joten jokapäiväinen huoli perusjärjestelmien kehittämisestä vie suuren osan yrityksen kehitysresursseista, vaikka niiden tila on arvioitu melko hyväksi.

Johtopäätös 3: Suurin osa vastaajista (58 %) uskoo, että näiden tärkeimpien pro-sessien toimintaa voitaisiin parantaa uuden IT:n avulla.

Silti monet (24 %) eivät osanneet ottaa kantaa tähän kysymykseen. Muissa PK-yrityk-sissä saamiemme kokemusten perusteella tämä voisi osoittaa, että PK-yrityksissä on paljon kokemuksia, hyviä ja huonoja, IT-kehitysprojekteista. Tässä tapauksessa mitä pienempi yritys on, sitä vähemmän he kokevat IT:n olevan ratkaisu yrityksen kehitys-tarpeisiin (taulukko 6). Ilman tietotekniikkaa vain harva tulee toimeen: IT:n merkitys yrityksen toiminnalle on erittäin tärkeä 62 %:lla ja 30 % kokee sen melko tärkeäksi. Vain 7 % vastaajista koki, että IT ei ole tärkeää yritykselle.

Kyllä Ei EOS Yhteensä

Taulukko 6 | Uusi IT parantaisi avainprosessejamme

Henkilökunnan lukumäärä

1–9

70

51,1 %

17,7 %

32

23,4 %

8,1 %

35

25,5 %

8,8 %

137

100 %

34,6 %

Hlöä

%1-9

% yht

Hlöä

%10-49

% yht

10–49

111

57,8 %

28,0 %

34

17,7 %

8,6 %

47

24,5 %

11,9 %

192

100 %

48,5 %

Hlöä

%100+

% yht

100+

14

82,4 %

3,5 %

1

5,9 %

0,3 %

2

11,8 %

0,5 %

17

100 %

4,3 %

50–99

34

68,0 %

8,6 %

6

12,0 %

1,5 %

10

20,0 %

2,5 %

50

100 %

12,6 %

Hlöä

%50-99

% yht

yhteensä229

57,8 %

73

18,4 %

94

23,7 %

396

100 %

Hlöä

% yht

289


Näyttäisi siltä, että PK-yrityksissä on runsaasti kohteita mobiilin työn kehittämiseksi. Mutta jos resursseja ei ole riittävästi, niin kehitysprojekteja siirretään myöhäisemmäksi kunnes rahoitus, resurssit ja ymmärrys kustannus-hyöty-laskelmista ovat riittävällä tasolla.

Yleensä muutos koskettaa osaavia, vastuuntuntoisia toimijoita, ihmisiä, yrityksessä, työssä ja kentällä. Nämä toimijat osaavat arvioida ja kyseenalaistaa luonnollisella tavalla omaa työtään ja työn sujuvuutta. Kokonaan toinen kysymys on, onko näillä toimijoilla aikaa osallistua kehittämiseen, sallitaanko se ja osaako yritys hyödyntää työntekijöidensä tietämyksen toiminnankehittämisessä tehokkaasti. Ja edelleen, vaikka osallistuisivatkin, niin silti on epävarmaa, johtavatko tehdyt päätökset onnistuneen projektin onnistuneeseen toteutukseen ja käyttöönottoon.

2.2. Tapaustutkimuksen tuloksia

Tapaustutkimuksemme tukee tätä näkökulmaa nykyisestä liiketoiminnan, työn ja järjestelmien jatkuvasta kehittämistyöstä. Tapaustutkimus toi esiin kohteita, jotka liittyvät nykyisten käytäntöjen kehittämiseen mobiiliteknologiaa hyödyntäen ja muutosproses-siin kohti mobiilimpaa työtä ja liiketoimintaa. Tutkitut nykyiset työkäytänteet toivat esiin joukon potentiaalisia kehityskohteita. Alla esitettävät löydökset ovat oleellisia kohde-organisaation kehittämisessä, ja osa niistä voidaan liittää kehitysideoihin kohti mobii-limpaa työtä ja yritystä.

Nykyisistä työkäytänteistäKohdeyrityksen henkilömäärä on vaihdellut melkoisesti johtuen fuusioista muutama vuosi sitten. Henkilökunnan roolit ja vastuualueet ovat edelleen muutoksien kohteena, ja vaikka roolit on jotenkin määritelty ja dokumentoitu, niitä ei sovelleta tarkasti. Jokainen tekee, mitä on tarpeen. Kokemustemme mukaan tämä taas on hyvin tyypillistä monille PK-yrityksille.

Työroolien sekavuusNämä esiintyvät kaikissa liiketoiminnan vaiheissa analyysimme mukaan (markkinointi, projektitoiminta, sisäinen ja ulkoinen kommunikointi, tuotanto). Toisaalta, käsityk-semme mukaan tämä osaltaan mahdollistaa arjen rutiinien sujumisen. Työjärjestelmän näkökulmasta nämä sekoittuneet roolit ovat useamman erillisen työroolin vastuita, jotka nyt johtavat yksilöiden toteuttamiin epäyhtenäisiin arjen käytäntöihin useiden yksilöiden toimesta. Tämä taas johtaa ylimääräisiin tuki- ja lisätehtäviin osaamisen ja tiedon ha-jaantuessa toimijoihin. Luonnollisesti tämä aiheuttaa tehottomuutta työprosesseihin.

Työkäytäntöjen vaihtelevuusProjekteina toteutettavat asiantuntijapalvelut ovat yrityksen perusliiketoimintaa. Liike-toiminnan kannalta projektien hallinnan käytäntöjä ja niiden tietämystä pitäisi kehittää

290


yleisemmin, ei vain joidenkin työkalujen tai sovellusten käyttöönoton avulla. Nyt projek-teissa käytetään useita sovelluksia, työkaluja ja käytäntöjä. Siten kukin projektipäällikkö voi itse valita miten asiat tehdään: projektin suunnittelu, aikatauluttaminen ja resursointi tehdään enemmän tai vähemmän tapauskohtaisesti. Välineinä käytetään paperikalen-tereita, taulukkolaskentaa ja muita ohjelmistoja ja sovelluksia sähköpostia unohtamatta. Samantyyppisesti toimitaan tuotannossa, jossa testitulokset dokumentoidaan ainakin osin paperidokumentteihin, taulukkolaskentaohjelmiin ja muistitikuille. Edellä mainitut toi-mintatavat ovat käytössä koko organisaatiossa ja näkyvät arjen rutiineissa. Selitys tälle voi olla, että PK-yritykset ovat tavallaan ketteriä toimijoita. Ne voivat muokata prosessejaan toimijoidensa kykyjen mukaisesti ja kulloisenkin tarpeen mukaan. Vaikka tämä toiminta-tapa hyväksyttäisiinkin ja jopa arvioitaisiin melko hyväksi, silti pitäisi olla jokin systemaat-tinen keino varmistaa, että tästä henkilöriippuvasta toimintatavasta saatava osaaminen ja kokemus pyrittäisiin kokoamaan, analysoimaan ja käyttämään työn ja liiketoiminnan kehittämisessä. Harvoin näin tehdään. Tehtävien vaihtelevuus ja toimien joustavuus on yksi asia, PK-yrityksen kiireisten toimien johtaminen ja kehittäminen on toinen.

3. Ymmärrys mobiilin työn hyödyistä3.1 Kyselytutkimus

Minkälaisia ohjelmistoja yrityksessäsi on käytössä ja mitä näistä voidaan jo nyt käyttää mobiilisti (monivalinta)? Eniten mobiilisti käytettävien ohjelmistojen listalle päätyi: sähköposti (mobiilisti 75 %), toimitusketjun hallintajärjestelmät (63%), kalenterisovel-lukset (62 %), pikaviestimet (57 %), ja intranet (52 %). Erilaiset johdon järjestelmät ovat seuraavaksi ja näiden mobiiliusaste on 48 %:sta 35 %:iin (dokumenttien hallinta, sisäl-lönhallinta, tuotetiedon/elinkaaren hallinta, henkilöstönhallinta, asiakkuuksien hallinta, johdon päätöksen tukijärjestelmät (business intelligence) ja toiminnanohjaus).

Oletteko ulkoistaneet yrityksesi toimintoja? -kysymykseen vastasi ‘kyllä’ 67 % vastaajista (396 vastausta). Useimmin ulkoistetut kohteet olivat IT, taloushallinto ja ylläpito (ei IT). Näiden jälkeen suosituimmat kohteet olivat koulutus, logistiikka ja tuotanto. Lisäksi kysyimme erikseen tietotekniikan ulkoistamisesta. Jos yritys oli ulkoistanut tietotekniikan, niin suosituimmat kohteet olivat ylläpito, käyttäjätuki ja tietoverkot. Yrityksen koolla ei tunnu olevan merkitystä ulkoistamiseen tai sen kohteisiin tilastollisesti. Sen sijaan taulukko 7 osoittaa, että ulkoistuksella oli merkitystä tulevaisuuden hankkeisiin.

291


Johtopäätös 4: Jos yritys on ulkoistanut joitain toimintojaan, niin näyttäisi, että näillä yrityksillä on enemmän suunnitelmia käynnistää mobiiliteknologiaan liittyviä projekteja vuoden 2012 aikana.

Epävarmoja aloittamisen suhteen on 21 % vastaajista (taulukko 8). Nämä luvut kertovat hyvin tämän päivän tilanteesta. Epävarmojen ryhmä tuntuu odottavat lisäinformaatiota tehdäkseen päätöksensä suuntaan tai toiseen.

Mobiililaitteiden hyväksymispolitiikka vaihtelee PK-yrityksissä. Vastauksien mukaan yleisin käytäntö on hyväksyä sekä henkilökohtaiset että yrityksen laitteet (41 %). Vain yrityksen laitteet hyväksyy työssä 26 % vastaajista ja 14 % yrityksistä on ilman hyväksymispolitiikkaa. Lähes 20 % vastaajista kertoo, että asia ei ole relevantti heille.

Näyttää siltä, että kaikesta huolimatta PK-yrityksissä on paljon suunnitelmia uuden mobiiliteknologian (kannettavat tietokoneet, puhelimet, tabletit, viivakoodinlukijat yms.) käyttöönottoon (Mitä mobiililaitteita yrityksessänne tullaan lisäämään seuraavan 12 kuukauden aikana?) Yleisemmin tarkasteltuna taulukosta 8 havaitaan, että suurin osa (80 %) hankkii lisää mobiiliteknologiaa kuluvan vuoden aikana (alkaen 77 % kokoluokassa 10–49 työntekijää aina 92 %:iin 50–99 kokoluokkaan).

Johtopäätös 5: Koko ajan on siis käynnissä ainakin jonkin perustoiminnon kehi-tysprojekti, jossa melko uusia laitteita otetaan tehokäyttöön. Tämä on seikka, joka kannattaa ottaa huomioon.

Mobiiliteknologian käyttö lisääntyy edelleen PK-yrityksissä (taulukko 8). 70 % ei-mobiileista hankkivat lisää mobiiliteknologiaa, 85 % semi-mobiileista ja 73 % jopa täysmobiileista ostavat lisää uutta mobiiliteknologiaa kuluvan 12 kuukauden kuluessa (2012–2013).

Lkm

Kyllä Ei Ehkä Yhteensä

Onko suunnitteilla kehittää työtehtäviä/-prosesseja mobiiliteknologian avulla 2012?

Taulukko 7 | Ulkoistaminen x suunnitellut mobiiliteknologiahankkeet 2012

Onko ulkoistettu yrityksen toimintoja?

56

21,2 %

83

31,4 %

125

47,3 %

264

100 %Kyllä

Lkm

26

20,3 %

23

18,0 %

79

61,7 %

128

100 %Ei

82

20,9 %

106

27,0 %

204

52,0 %

392

100 %Yhteensä

Lkm

292


Tämä kertoo ICT:n päivittämisestä ja uudehkon alueen ja toiminnon kehittämisestä yrityksessä. Se kertonee myös siitä positiivisesta mielentilasta, joka liittyy MT:hen ja liiketoimintaan. Näyttää varmalta, että PK-yrityksissä on mobiiliteknologiaan liittyviä kehitysprojekteja paljon käynnissä ja tulossa.

Mitkä seuraavista ovat tärkeimpiä tietoteknisiä kehitysalueita yrityksessänne lähivuosina 2013–2015? Nämä vievät oman aikansa. Tärkeimmät IT-projektit (43 %) kohdistuvat asiakkuuksienhallintaan (CRM), toiminnanohjaukseen (ERP) ja taloushallintoon. Nämä voivat tietenkin sisältää mobiileja toimintoja. Siten nämäkin ovat keskeisiä kohteita liiketoiminnan ja työn kehittämiseksi mobiilimpaan suuntaan.

Entä ne PK-yritykset, jotka eivät ole ryhtymässä uuden mobiiliteknologian käyttöönottoon? Mitkä ovat syyt heidän kohdallaan? Vastaukset (150 avointa vastausta) selventävät heidän suhtautumistaan mobiiliteknologiaan. Syyt, miksi uuden mobiiliteknologian käyttöönottoon ei olla ryhtymässä ovat:

• Ei tarvetta (61 %). Ei tietoa hyödyistä, mobiiliteknologia ei sovellu heille, ei tarvetta uudelle mobiiliteknologialle. Tämä ryhmä voi olla merkittävä mobiiliteknologian potenti-aalin selvittämiselle ja hyötyjen konkretisoinnille.

• Resurssien puute (12 %). Niukat resurssit (rahoitus, henkilöstö, aika, osaaminen) on tunnettu tosiasia. Tämä liittynee heikosti määriteltyihin mobiiliteknologiapalveluihin ja sovelluksiin selkeine hyötyineen PK-yrityksille heidän näkökulmastaan.

• Muutosvastarinta (11 %). Sisältää argumentit “vanhanaikaisesta johdosta” ja “osaa-mattomista työntekijöistä”. Nämä perinteiset syntipukit uuden teknologian esteeksi saivat yllättävän vähän kannattajia. Tosin muutosvastarinnalle voi olla myös oikeutettuja

Lkm

Lkm

Kyllä Ei Ei tietoa Yhteensä

Lisätäänkö mobiilia teknologiaa kuluvan 12 kuukauden kuluessa?

Taulukko 8 | Mobiiliteknologian lisääminen 12 kk:n kuluessa x mobiiliusaste

Yrityksen mobiilius-aste

3

4,8 %

44

69,8 %

16

25,4 %

63

100 %Ei-mobiili

Lkm

5

2,1 %

11

2,9 %

201

84,8 %

300

80 %

31

13,1 %

64

17,1 %

237

100%

375

100 %

Semi-mobiili

Yhteensä

3

4,0 %

55

73,3 %

17

22,7 %

75

100 %Täysmobiili

Lkm

293


perusteluja. Tähän liittyen, uskomme että useimmat yritykset löytäisivät rahoituksen ja resurssit, jos MT pystyisi vakuuttamaan saavutetuista hyödyistä. Silti tämäkin hyvä hanke joutuisi kilpailemaan muiden käynnissä olevien ja suunniteltujen hankkeiden kanssa. Mutta ainakin näin mobiilityöprojekti olisi saatu mukaan kehitystyöhön.

• Tekniset seikat (3 %). Tietoturva tms.

• Mobiiliteknologiaa on jo käytössä (9 %). Tämä ryhmä ei siis ole mobiiliteknologiaa vastaan. Nämä vastaukset voitaneen lisätä niihin muihin, jotka eivät vastanneet tähän kysymykseen. Nämä yritykset käyttävät jo MT:tä yrityksessä tai suhtautuvat positiivisesti MT:n käyttöön. Siten tämä ryhmä vastaa oikeammin 70 % vastaajista.

• Muut syyt (5 %). Esimerkiksi yritystoiminnan päättyminen, taloudelliset vaikeudet, tai henkilökohtaiset mielipiteet siitä, että mobiiliteknologia on vain kuluttajia varten.

Kyselyn mukaan vastaajista 45 % uskoo että uuden mobiiliteknologian hyödyntäminen parantaisi työntekijöiden päivittäistä työssä suoriutumista (388 vastausta). Tähän ei usko 21 % vastaajista. Jopa kolmasosa (33 %) oli epävarmoja MT:n hyödyistä arkirutiineissa (katso myös Veijola 2012, Vermanen, 2012). Yrityksen koolla ei ole tässä tilastollista merkitystä.

Johtopäätös 6: Tämän perusteella näyttää siltä, että on vielä paljon tekemistä mobiiliteknologian hyötyjen konkretisoinnissa, jotta PK-yritykset tekisivät siihen liittyviä investointipäätöksiä.

Visioihin perustuva ajattelu hyödyistä jatkuu kysymyksessä: “Mitä seuraavista hyödyistä uskoisit saavutettavan tai tavoiteltavan mobiiliteknologian käytön lisäämisellä?” (385 vastaajaa teki 1495 valintaa). Kolme useimmin mainittua hyötyä olivat “parantaa kom-munikointia”, “parantaa päivittäisten tehtävien suoritusta” ja “vähentää matkustamista” (yhteensä 40 % kaikista annetuista vastauksista). Näiden jälkeen seurasi “tuottavuus” ja “työajan joustavuus” sekä “kustannusten pienentyminen” (25 %). Henkilökuntaan liittyvät seikat eivät saaneet kovin paljoa huomiota. Noin 18 % vastaajista oli sitä mieltä, että uusi MT parantaisi motivaatiota, työelämän laatua (luovuutta, hyvinvointia), ja työtyytyväisyyttä. Kaikki listassa esitetyt 13 vaihtoehtoa saivat mainintoja, vähäisimpänä vaihtoehto “parantaa työntekijöiden luovuutta” (2 %).

Mitä haittoja voisi seurata mobiiliteknologian lisääntyneestä käytöstä? -kysymys sai vähemmän valintoja (382 vastaaja, 816 valintaa). Kaksi eniten mainittua haittaa olivat “työn ja vapaa-ajan erillään pitäminen vaikeutuisi ” ja “työntekijöillä on vaikeuksia käyttää uutta teknologiaa” (yhteensä 18 %). Lähes 10 % vastasi että ei ole merkittäviä haittoja. Siten positiivinen ajattelu uuden mobiiliteknologian visioista saa jälleen lisätukea, mutta ainakin joitain kriittisiä kohtia on tarjottu pohdittavaksi.

294



Tapaustutkimuksessa mobiili työ ja mobiiliteknologia saivat haastatteluissa pääosin positiivisia huomioita, mutta ne eivät olleet juurikaan kehittämisprojektien ytimessä tai edes sivuroolissa. Silti niihin liittyi paljon ajatuksia, toiveita ja ideoita kaikkien haasta-teltavien osalta. Mobiiliteknologia ei selvästikään ole ydinliiketoiminnan kannalta se ykkösjuttu, mutta itse mobiilius tuntui tulevan monella tapaa esiin joko toimintojen, työtehtävien tai välineiden kautta. Systemaattinen ote mobiilin työn näkökulman liittämi-seksi muuhun kehitystoimintaan tuntui puuttuvan.

Kehityskohteita kohti mobiilimpaa yritystä

Tietämyksen ja tiedon luominen, jakaminen, siirtäminen ja hallinta

Työroolien sekavuus saattaa olla yleinen ilmiö PK-yrityksissä. Tämä ilmiö tuskin poistuu esimerkiksi jonkin ohjelmiston tai sovelluksen kiireisellä käyttöönotolla. Tuloksena saattaa olla vain yksi uusi epäonnistunut IT-projekti.

Tässä voisi olla kaksi vaihtoehtoa. Joko suunnitella uudelleen työroolit, toteuttaa ja ottaa käyttöön uudet järjestelmät ja käytännöt ja muuttaa toimintatavat pysyvästi uuden mukaisiksi sekä arvioida uuden käytännön onnistumista. Toinen vaihtoehto on tukea työroolien monimuotoisuutta ja yksilöitä, jotka varsinaisen työn tekevät, yksin ja yhdessä. Monimuotoinen roolien tukeminen liittyisi henkilökohtaisiin, mutta silti yhteisiin tiedon ja osaamisen jakamisen toimintatapoihin. Roolit liittyvät moniin liiketoimintaprosesseihin ja niiden tietojärjestelmiin, joita hyödyntämällä roolien haltijat suorittavat työtehtäviään. Esimerkiksi jokainen työntekijä voisi tuottaa asiakkuuksiin liittyvää tietoa tiettyyn yhteiseen sovellukseen, josta kaikki työntekijät, joilla on relevanttia tietoa, tietävät, mitä tehdä ja miten. Tämä täydennetty, ajantasainen, heikkojakin signaaleja sisältävä tieto osaavalta henkilökunnalta olisi sitten markkinoinnista päävastuun kantavan henkilön käytettävissä.

Yleisemminkin kontekstin huomioiminen ja näkyväksi tekeminen enemmän tai vähemmän mobiilityön osalta on mielenkiintoista. Kokemustemme mukaan työssä tulee vastaan monenlaisia seikkoja, jotka kuuluvat jollekin viralliselle tai epäviralliselle työroolille. Jos yhteistyön tukemisen monimuotoisuuden huomiointi mahdollistaisi havaittuun asiaan liittyvän tiedon jakamisen saman tien relevanteille toimijoille, niin vaikutukset voisivat olla mielenkiintoisia. Samanlaisia ajatuksia valtaistamisen ja mahdollistamisen (pilotoinnin) positiivisista vaikutuksista oli Vermasen (2012) ja Veijolan (2012) tutkimuksissa.

295


Nykyisen projektitoiminnan ja johtamisen kehittäminen

Projektitoiminta on ollut jonkin verran tapauskohtaista ja epäyhtenäistä, jonka takia projektihallintoa olisi kehitettävä toiminnan tehostamiseksi. Projektien käytännöt suun-nitteluvaiheessa ja aikatauluttamisessa vaihtelivat henkilöittäin, mikä aiheuttaa haasteita resursoinnissa ja tehtävien suorittamisessa. Nämä haasteet on jo tunnistettu, ja niitä kehitetään parhaillaan sekä järjestelmälähtöisesti että organisatorisesti.

Tietojärjestelmät ja ohjelmistot ovat myös kehityksen kohteena. Useita ohjelmistoja sekä työkaluja on käytetty kehitystyön aikana. Osin tästä johtuen esiintyy monia käytäntöjä edelleen. Tämä on yksi selkeä ongelma, jota kohdeyritys on myös ratkaisemassa parhaillaan. Onko näissä kehitystoimissa sitten jokin mobiilityön ulottuvuus, on toinen kysymys.

Vaikka ydintoiminnot olivat keskimääräisesti hyvässä kunnossa, niin monet tuki- ja johtotehtävät sisälsivät monia kehitettäviä kohtia. Nämä epäyhtenäisiin käytäntöihin liittyvät lisätehtävät ovat tuottamattomia ja vievät osansa niukoista resursseista.

4. Mobiilin työn visiot4.1. Kyselytutkimuksen tuloksia

Kuviossa 1 on kuvattu ”Mitkä seuraavista vaikuttavat eniten mobiiliteknologian käyt-töönoton ja hyödyntämisen lisäämiseen yrityksessänne?” (394 vastaajaa, 842 valintaa). Perustelut uuden mobiilin työn kehitysprojektille tulevat useimmiten johdolta ja omista-jilta (34 % vastauksista). Seuraavaksi eniten vaikuttaa kehitysideoihin työntekijäryhmä (24 %). Nämä tulokset vastaavat yleisiä kehitysprojektien käytäntöjä. Kolmas vaikuttaja-ryhmä on kuitenkin asiakkaat sisältäen yrityskumppanit ja alihankkijat (21 %). Yrityksen oma IT-henkilöstö vaikutti 9 %:ssa tapauksissa.

Johtopäätös 7: Tulosten perusteella (kuvio 1) IT-toimittajan ja palveluntarjoajat eivät juuri pääse vaikuttamaan uutta mobiiliteknologiaa sisältäviin kehityshankkei-siin PK-yrityksissä.

Kyselyn mukaan IT-toimittajat valittiin vaikuttajaksi vain 5 %:ssa. Silti kilpailijoiden vaikutus on vielä heikompi, vain 2 % äänistä. Nämä kilpailijat voisivat olla “avainkäyttäjiä” (lead user, key user), jotka omalla esimerkillään näyttävät, miten mobiiliteknologia sopii uusiin työkäytänteisiin juuri tietyllä alalla. Tämä ei kuitenkaan näytä nyt tapahtuvan mitenkään.

296


Johtopäätös 8: Parhaiden käytäntöjen valikoimaa pitäisi parantaa siten, että mobii-liteknologian hyötyjä voitaisiin käyttää tehokkaammin esimerkiksi alakohtaisesti, mobiiliasteen mukaisesti tai jotenkin muulla tapaa luokiteltuna.

Minkälainen vaikutus yrityksesi tuottavuuteen olisi mielestäsi sillä, että henkilökunta saisi käyttää mobiililaitteita työssään? (kuvio 2, 385 vastaajaa). Tämä kysymys liittyy mobiiliteknologian käytön visioihin ainakin siten, että vain 6 % vastaajista ilmaisi, että mobiiliteknologian lisääminen työssä vähentäisi tuottavuutta. Tuottavuuden lisäänty-minen hieman tai huomattavasti valitsi 46 % vastaajista. Merkillepantavaa on, että 15 %

Kuvio 1

Johto

Oma IT-henkilökunta

Kilpailijat

Yrityskumppanit

Alihankkijat ja muut verkostot

Ei mikään

0 60 120 18020 80 140 200 24040 100 160 220 260

Työntekijät

IT-toimittajat tai IT-palveluntarjoajat

Asiakkaat

Osakkeenomistajat

Valtio, EU

Ei tarvetta lisätä

Joku muu, mikä?

Mitkä seuraavista vaikuttavat eniten mobiiliteknologian käyttöönoton ja hyödyntämisen lisäämiseen yrityksessänne?

297


vastaajista ei tiedä käytön mahdollisia vaikutuksia ja 33 % arvelee, että tuottavuus pysyisi ennallaan. Siten uusi mobiiliteknologia tuntuu muuttavan asioita, jos siihen päädytään, mutta positiivinen vaikutus, uusien hyötyjen realisoituminen ei olekaan niin selvää.

Mitkä ovat suurimmat esteet mobiiliteknologian käyttöönottoon tai käytön lisäämiseen yrityksessänne? (kuvio 3). Ei mikään, jos uskotaan eniten valittua vaihtoehtoa, sillä 18 % vastaajista (391 vastaajaa, yhteensä 648 valintaa) ilmoitti että ”ei ole mitään esteitä”.

Mobiiliteknologia on silti kuin mikä tahansa muu IT-investointi. Tekniset seikat (esim. ”ei teknisiä resursseja, langattoman teknologian haasteet, yhteensopivuusongelmia”) saivat 33 % valinnoista. Työntekijöihin ja työhön liittyvät haasteet (”osaaminen, käytettävyys”) saivat 34 %. Johtamiseen liittyvä haasteet saivat 12 % valinnoista (”rahoitus, johdon tuki”).

Johtopäätös 9: Näyttäisi siltä, että havaintojen perusteella menetelmällisesti olisi viisainta aloittaa pienellä avainkäyttäjien ryhmällä, joka ottaa käyttöön uutta tek-nologiaa ja sovelluksia. Rahoitus ei ole ongelma, jos pilotti tavoitteineen on hyvin määritelty. Jos pilotti onnistuu tekemään näkyväksi mobiilin työn potentiaalin, niin päätös jatkamisesta on helpompi tehdä.

Yksi mielenkiintoinen osa-alue kehitystyössä voisi olla IT-toimittajien hyödyntäminen. PK-yrityksen resurssit eivät aina riitä kaikkiin kehitystehtäviin. Tällainen uusi malli voisi

Kuvio 2

Tuottavuus lisääntyisi huomattavasti

Tuottavuus pysyisi ennallaan

Tuottavuus heikkenisi huomattavasti

0 30 60 9010 40 70 100 12020 50 80 110 130

Tuottavuus lisääntyisi hieman

Tuottavuus heikkenisi hieman

En osaa sanoa

Minkälainen vaikutus yrityksesi tuottavuuteen olisi mielestäsi sillä, että henkilökunta saisi käyttää mobiililaitteita työssään?

298


toimia, jos IT-toimijoiden rooli osana mobiiliteknologian hyötyjen konkretisointia PK-yrityksen ekosysteemissä saataisiin kasvatettua nykyisestä 5 %:n osuudesta.

Vuoden 2012 mobiilityön kehittämishankkeiden kohteita kysyttiin seuraavaksi: ”Mitä seuraavista kohteista tultaisiin todennäköisimmin kehittämään mobiiliteknologian avulla 2012?” (kuvio 5, 180 vastajaa, 355 valintaa).

Tähän 80 % vastaajista valitsi: asiakaspalvelu, myynti, tuotanto ja markkinointi. Nämä saivat 62 % vastauksista (355, monivalinta). Taloushallinto ja hankinnat oli seuraavana yhteensä 10 % osuudella. Silti kaikentyyppisiä mobiilityöprojekteja esiintyy

Kuvio 3

Tietoturvapuutteet ja -riskit

IT-henkilöstön puute

Henkilökunnan osaamiseen liittyvät puutteet

Mobiiliteknologia ei sovi työtehtävien tekemiseen

En tiedä, mitä meille sopivia mobiilipalveluja on olemassa

Ei ole esteitä

0 30 60 9010 40 70 100 12020 50 80 110

Rahoituksen puute

Langattomaan teknologiaan liittyvät haasteet

Henkilökunnan muutosvastarinta

Johdon tuki on puutteellista

Meille sopivia mobiilipalveluja ei ole tarjolla

Joku muu

Mitkä ovat suurimmat esteet mobiiliteknologian käyttöönottoon tai käytön lisäämiseen yrityksessänne?

299


(logistiikka, henkilöstöpalvelut, huolto- ja käyttötuki sekä ylläpito, IT, koulutus, tutkimus ja kehitys, strateginen suunnittelu, rekrytointi, laadun hallinta jne.) Eräs kommentti kuvaa tilannetta hyvin: “MT kehittyy niin nopeasti, että ideat ja kehitys tulevat ja menevät virran mukana”.

Lisäksi luokittelimme tavoitteet, jotka oli annettu edellisen kysymyksen (kuvio 4) kohteille. Vuonna 2012 toteutettavien mobiilityön kehitysprojektien tavoitteet ovat:

• Parantunut asiakastyytyväisyys• Tiedon saatavuus• Nykyisten käytäntöjen kehittäminen uuden MT:n avulla• Parantunut laadunkontrolli • Suorituksen/tuottavuuden parantuminen• Taloudelliset syyt (lisääntynyt myynti, kustannussäästöt, tuottavuuden kasvu) • Osaamisen parantuminen• Tiedon tarkkuus ja ajantasaisuus• Vuorovaikutuksen kehittäminen

Tavoitteet ovat jonkin verran päällekkäisiä. Joissakin tavoitteissa näkyy helposti, mihin liiketoimintaprosessiin tai -prosesseihin tavoite liittyy. Silti suosittelisimme tavoitteiden tarkastelua avoimin mielin sen sijaan, että tavoitteet liitettäisiin johonkin tiettyyn tekniik-kaan, tietojärjestelmään tai prosessiin.

Mobiilityön kehitysprojektit näyttävät positiivisilta. Kysyimme: ”Oletetaan, että edellisen kysymyksen (ks. kuvio 4) kohteisiin olisi tarjolla mobiiliratkaisu. Miten helpoksi tai vaikeaksi arvioit mobiiliratkaisun käyttöönottoa A) lähiaikoina (2012) ja B) lähivuosina (2013–2015)?” Vastaajista 46 % arvioi vuoden 2012 tapahtuvat kehitysprojektinsa erittäin helpoksi (7 %) tai helpoksi (39 %) toteuttaa. Lähivuosina 2013–2015 helppoja toteutuksia on 66 % (erittäin helppoja 17 %, helppoja 49 %). Vaikeiden tai erittäin vaikeiden toteutuksien osuus vähenee 35 %:sta 15 %:a Vuosina 2013–2015 on 0 % hyvin vaikeita mobiiliteknologiaan liittyviä kehitysprojekteja PK-yrityksissä. Jälleen “epävarmojen ryhmä” on suuri: 19 % vastaajista ei osaa sanoa asiasta ei kuluvalta vuodelta 2012 eikä lähitulevaisuudelta 2013–2015.

Miten PK-yritys lähestyisi mobiilin työn muutos- ja kehitysprosessia? Vastaajista 55 % (384 vastaajaa, 721 valintaa) mieltää tämän yrityksen sisäiseksi (sisäisinä kehityshankkeina, tutkimus- ja kehityshankkeina, oman toimen ohella, tai käyttäjäkeskeisesti). Käyttäjäkeskeinen lähestymistapa sai 13 % vastauksista. 44 % PK-yrityksistä luottaisi myös ulkopuolisiin asiantuntijoihin (nykyiset IT-toimittajat 28 %, lisäkonsultaatiopalvelut ja palvelujen osto). Nykyisen IT-toimittajan valitsisi 28 % PK-yrityksistä. Tämä on hieman ristiriidassa IT-toimittajien roolin tärkeyden suhteen (5 % osuus vastauksista), kun kysyttiin, ketkä toimijat vaikuttavat eniten MT:n käyttöön-oton lisäämiseen.

300


Kuvio 4

Asiakaspalvelu ja -tuki, asiakkuushallinta

Tuotanto

Markkinointi

Logistiikka

Kehitys ja tutkimus

Tuote- ja palvelumyynti

Rekrytointi

IT

Joku muu

Myynti

Hankinta, ml alihankinta

Taloushallinto

Henkilöstöpalvelut

Strateginen suunnittelu

Huolto- ja käyttötuki, ylläpito

Laadunhallinta

Koulutus

0 30 6010 40 7020 50 80

Mitä seuraavista kohteista tultaisiin todennäköisimmin kehittämään mobiiliteknologian avulla 2012?

301


Johtopäätös 10: Selitys voi olla se, että sisäisiä kehitysprojekteja edistetään tasai-seen tahtiin rajallisten resurssien mukaan. PK-yritys tutkii asiaa ja tekee päätöksen mobiilityön kehitysprojektista enemmän tai vähemmän itsenäisesti ilman ulkopuo-lisia. Vasta sen jälkeen käännytään muiden toimijoiden puoleen, jos tarvetta on.

Tämä voisi olla yksi havainto pohdiskeltavaksi uusien mobiilityökäytäntöjen kehittämi-seksi. Erityisesti mobiiliteknologian hyödyntämisen suhteen epävarmojen PK-yritysten kohdalla tätä aloitusvaihetta voitaisiin kehittää.

Lopuksi kysyimme yrityksen ekosysteemin muista kehityskohteista: ”Mitä muita yrityksen toiminnan osa-alueita kehittämällä voisitte saada aikaan merkittäviä parannuksia liiketoiminta- ja/tai työprosesseissa?” (kuvio 5, 380 vastaajaa, 1055 valintaa). Kaikki esitetyt kehityskohteet (10 kpl) saivat huomiota (minimi 4 %, maksimi 13 %), joten selvää PK-yritysten kehitystoimien ydinjoukkoa ei tule esiin. Mutta joitain havaintoja voidaan tehdä.

Johtoon liittyvät tai liitettävät kehitysideat saivat 36 % vastauksista. Nämä ideat sisältävät johtamiskäytäntöjen kehittämistä, toiminnan tavoitteiden ja määrittelyn ja mittaamisen kehittämistä sekä yleisen tiedotuksen parantamista (sisäinen ja ulkoinen). Sosiaalinen teema sai 29 % vastauksista. Tähän teemaan liittyy työilmapiirin parantaminen (esim. osaamisen ja luottamuksen parantaminen), kommunikointi- ja yhteistyötaitojen kehittäminen, sosiaalisen kanssakäymisen lisääminen). Työntekijä- ja yksilölähtöisiä ideoita ehdotettiin 31 % vastauksista. Näitä ovat koulutus, mentorointi, työajan joustavuuden lisääminen, työhyvinvointi ja luovuuden tukeminen.

Kuvion 5 esittämät kohteet eivät ole mobiiliteknologian näkökulmasta, mutta on helppo löytää alueita, joissa mobiiliteknologia olisi perusteltavissa osana em. kehityside-oita. Jopa siten, että mobiiliteknologia voisi olla se, joka mahdollistaa tavoitellut tulokset tai vielä enemmän. Painopiste näissä ideoissa tuntuu olevan johdon toiminnassa, joten yksi tulkinta voisi olla, että johdon resurssit ovat jo kiinni muissa kehitystehtävissä, joihin IT tai MT ei suoranaisesti liity. Tällaisessa tilanteessa mahdollisuus saada aikaan mobii-lityön kehityshankkeita vaatisi hyvin vahvoja näyttöjä kustannuksista ja tuloksista. Tämä on kokonaisuudessaan keskeinen ongelma-alue, johon hyvin määritellyt avainkäyttäjien (key users, lead users) toteuttamat pilotit voisi olla yksi ratkaisu.


Kehityskohteita ja ratkaisuja Yhteenvetona voidaan todeta, kuten useimmista työjärjestelmistä, että tapaustutki-muksen kohdeorganisaation toimijat tuottavat korkealaatuisia asiantuntijapalveluja asiakkailleen. Silti, kuten kaikista, niin myös kohdeorganisaatiosta löytyy erilaisia kehi-tettäviä kohteita. Haastattelemamme henkilöt mainitsivat useita kehityskohteita. Uuden

302


mobiiliteknologian hyödyntäminen voisi johtaa kohdeorganisaation piilossa olevan uuden mobiilimman työn potentiaalin vapauttamiseen. Mutta on muistettava huomioida erityisesti tietotekniikkaan liittyvä organisatorinen käyttöönotto, jotta hyödyt käytännön työssä voitaisiin varmistaa. Lisäksi löysimme joitain toimintoja, joiden tehostaminen mobiiliteknologian avulla voisi olla suhteellisen helppoa, mutta silti hyödyllistä ja askel kohti mobiilimpaa yritystä. Kehitys voisi alkaa seuraavista kohteista:

• Projektihallinnan työvälineen käyttöönotto. Tavoitteena on tehostaa kykyä toteuttaa yhä useampia samanaikaisia projekteja luomalla yhtenäinen rakenne ja sisältö pro-

Kuvio 5

Työilmapiirin parantaminen, esim. työntekijöiden osaamisen

ja luottamuksen korostaminen

Kommunikointi- ja yhteistyötaitojen kehittäminen

Toiminnan tavoitteiden määrittelyn ja mittaamisen kehittäminen

Työajan joustavuuden kehittäminen

Työntekijöiden luovuuden tukeminen

En osaa sanoa

0 30 60 9010 40 70 100 12020 50 80 110

Työhön/ammattiin liittyvä ohjaus ja koulutus, mentorointi

Johtamiskäytäntöjen kehittäminen

Yleisen tiedotuksen parantaminen yrityksessä

Työhyvinvoinnin kehittäminen

Sosiaalisen kanssakäymisen ja yhdessäolon lisääminen

Jokin muu

Mitä muita yrityksen toiminnan osa-alueita kehittämällä voisitte saada aikaan merkittäviä parannuksia liiketoiminta- ja/tai työprosesseissa?

303


jektityölle. Mobiilin työn huomioiminen tämän rutiininomaisen kohteen kehittämisessä tuntuu myös perustellulta. Projektihallinnan ratkaisu voi olla helppo toteuttaa, koska yrityksessä on jo käytössä sovellus tätä tarkoitusta varten. Tämän kohteen hyödyt ovat: projektihallinnan näkyvyyden parantaminen, nykyisten järjestelmien tehostunut käyttö, parantunut ymmärrys yrityksen resurssien käytöstä.

• Etäkäytön mahdollistavan tietovaraston käyttöönotto. Tietohallinnon käytäntöjä voisi kehittää siten, että mahdollisuuksien mukaan ne korvataan yhtenäisellä virtuaalisella ratkaisulla. Etäkäyttö mahdollistaisi tiedon haun, tallennuksen, jakamisen ja päivittä-misen käytäntöjen parantamisen.

• Työroolien sekavuuden huomiointi. Tilanteessa, jossa työroolit ovat kuten kohteessa, saattaisi pelkästään uusien mobiililaitteiden tarjoaminen kaikille työntekijöille ratkaista osin tietotyön ongelmia. Tarvittaessa yritys voisi toteuttaa pienen pilotin joillekin työrooleille ja sopiville testikäyttäjille (key users,lead users). Pilotissa voisi esimerkiksi tukea “kaikki ovat myyjiä” -toimintakulttuuria. Tämä voisi johtaa myös muihin hyötyihin liiketoiminnassa ja työntekijöiden keskuudessa.

Useimmat haastatelluista henkilöistä ilmaisivat kaksi ensiksi mainittua kohdetta potenti-aalisiksi kehityskohteiksi. Yritys on kohdannut muutaman luonnollisen kehityskierroksen matkallaan nykyiseen tapaan toimia, ja tulos on hyvä, kuten niin monissa muissakin PK-yrityksissä. Tutkimuksemme perusteella kohdeorganisaatio on luottavainen perus-liiketoiminnan osalta haasteista huolimatta. Usein tilanne on juuri tämänkaltainen. Siksi muutos ja muuttuminen mobiilimmaksi yritykseksi ovatkin yhtä kuin kysymys tietyistä henkilöistä. Tee heille mobiilius ja vaihtoehdot näkyväksi, niin he muuttavat tapansa tehdä omaa työtään ja yhteistyötä ja muut seuraavat perässä.

Mobiilin työn kehitys esiin yksilöiden kauttaHaastattelujen kuluessa esiin nousi käsitys siitä, että yrityksen tulisi keskustella mo-bilista työstä ja mobiiliudesta enemmän. Tuntuisi siltä, että keskusteluja pitäisi olla yksilötasolla, ryhmätasolla ja organisaatiotasolla, jotta mobiiliteknologian potentiaalii saataisiin paremmin näkyväksi, sen mahdollisuudet paremmin esiin päätöksenteon tueksi ja lopulta pilottien konkreettiset moninaiset vaikutukset työlle ja tekijöille arvioitua ja kaikkien tietoon. Näiden tietojen perusteella tuntuisi hyvinkin perustellulta tarjota enemmän mobiiliteknologiaa koekäyttöön tarkoituksenmukaisiin työtehtäviin ja asiasta innostuneille toimijoille. Saattaa olla, että he sen jälkeen suoriutuvat työstään niin paljon paremmin, että käytäntöä kannattaa laajentaa koko yritykseen.

304


5. YhteenvetoMikä on hyvä kohde sellaiselle uuden mobiilityön kehittämiselle, jolla olisi merkitystä yritykselle? Ja miten muutos ja muuntautuminen uudeksi pitäisi toteuttaa? Mitä pi-täisi ottaa huomioon näissä kehitysprojekteissa? Uuden mobiiliteknologian suomien mahdollisuuksien laajamittaisessa hyödyntämisessä on PK-yrityksissä monia esteitä ja hidasteita:

• Mobiilisovellukset eivät vaikuta eivätkä vakuuta hyvältä investoinnilta PK-yrityksille.

• PK-yrityksellä on jo nykytarpeita vastaavat mobiilitoiminnot.

• Mobiilipalvelujen saatavuudesta, sisällöstä, kustannuksista ja hyödyistä ei ole riittävästi tietoa.

PK-yrityksistä 60 %:lla on suunnitelmissa käynnistää 2012–2015 mobiiliin työhön liittyvä kehitysprojekti. Näistä vastaajista 66 % arvioi, että toteutus on erittäin helppo tai helppo. Suhtautuminen mobiiliteknologiaan on enimmäkseen positiivinen. Suurin osa PK-yrityksistä (83 %) sisältää luonnollista työn ja liiketoiminnan mobiiliutta. Siten useimmilla näistä yrityksistä on jo mobiiliutta tukevia ratkaisuja (esimerkiksi 38 % tärkeimmistä järjestelmistä sisältää mobiileja toimintoja). Tästä tämä ei enää yksinkertaisemmaksi muutu: yksinkertaista teknologiaa, yksinkertaisia luonnollisesti mobiileja tehtäviä, tek-nologia helppo toteuttaa. Vai onko näin? Tutkimuksemme mukaan tilanne on nyt melko hyvä, mutta kehitystyö jatkuu ja sitä tehdään koko ajan. Silloin mobiilin työn pitäisi olla luonnollinen osa kaikkia kehitysprojekteja.

Tutkimuksemme tulokset kannustavat edelleen kokeilemaan systemaattisesti mobiilin tietotyön tukemiseksi ja kehittämiseksi uusia mobiiliteknologian suomia ratkaisuja aina, kun on perusteltua. Tämä kun tuntuu olevan sekä kyselyn vastanneiden että haastateltavien mielenkiinnon kohteena. Systemaattisuus tarkoittaa tässä mobiiliuden ja mobiilin työn näkökulmien ottamista mukaan kaikkeen kehityskeskusteluun yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasoilla.

Kaksi päälöydöstä aineistomme perusteella ovat: 1) yrityksen luonnollinen työn mobiiliusaste ja 2) mobiilius erottamattomana osana työtä ja liiketoimintaa. Ensimmäinen löydös yrittää auttaa ratkaisemaan kysymystä siitä, missä ja miten ryhtyä toteuttamaan visioita uudesta mobiilimmasta yrityksestä. Toinen löydös liittyy PK-yritykseen ja sen ekosysteemiin nykyisine toimintoineen, kehittämisprojekteineen ja johtamiskäytäntöineen. Sovelluskohteita on runsaasti ja koko ajan asioita kehitetään ja asiat kehittyvät. Tähän pitäisi päästä mukaan, jotta mobiiliteknologian potentiaalia voitaisiin realisoida tehokkaammin mobiilin työn kehittämiseksi. Näistä löydöksistä keskustellaan alla olevissa kahdessa taulukossa.

305


Semi-mobiilit PK-yritykset ovat potentiaalisia kohteita nykyisten prosessien kehittä-miseksi mobiilimmaksi. Niissä on useita “helppoja” järjestelmiä tai toimintoja, jotka voidaan tehostaa mobiiliratkaisuilla. Hyviä kohdejärjestelmiä ovat erityisesti CRM- ja ERP-järjestelmät. Lisäksi on muita kriteerejä mobiiliusasteen nostamiseksi, esimerkiksi PK-yritykset, jotka ovat ulkoistaneet joitain toimintoja, voivat olla kiinnostuneempia uusista mobiiliteknologiaprojekteista käytettävissä olevien resurssien takia.

Tietotyön tapauskohtaisuus on tärkeä MT:n hyödyntämisen kannalta: kannattaa tutkia kommunikointia ja yhteistyökäytäntöjä. Työroolien sekavuus on hyvä kehityskohde, mutta liitä ne osaksi nykyisiä tietojärjestelmiä sekä yrityksen ja työntekijöiden historiaa. Näiden tietojen avulla voi paremmin päättää, mikä kehityspolku olisi paras kussakin tilanteessa. Työroolien sekavuus voi olla edellytys työprosessien tehostamiselle, ja sitä pitää tällöin tukea asianmukaisilla mobiileilla ratkasuilla. Varo sotkemasta herkkiä henki-löriippuvia yhteistyökäytänteitä hätäisillä (teknologiavertoisilla) ratkaisuilla.

Tee päätös mobiiliudesta yrityksessäsi. Älä jää “epävarmojen” MT:n käyttäjien ryhmään. Jos yritykselläsi ei ole selvää kantaa mobiiiliteknologiaan ja sen hyödyntämiseen, niin etsi tietoa, keskustele monien erilaisten toimijoiden kanssa ml. asiakkaat, saadaksesi tietoa erilaisista mobiiliuden asteista ja näkökulmista. Näiden avulla pääset eroon yleisistä pe-rusteluista kuten “ei ole tarvetta (uudelle) MT:lle”, “ei ole resursseja” tai “johdon muutos-vastarinta on liian suurta”. Tämän perusteella tehkää yritystason päätös lähitulevaisuuden mobiiliusasteesta yrityksessänne.

Nykyisiä kommunikointi- ja yhteistyökäytäntöjä PK-yrityksissä (sähköposti, puhelin, tapaamiset) on vaikea muuttaa. Jos tässä on kehittämisen tarvetta, niin keskustele asianmukaisten toimijoiden ja ryhmien kanssa mm. työn ja vapaa-ajan erottamisen ongelmista ja uuden MT:n mahdollisuuksista. Näiden keskustelujen perusteella valitse avainhenkilöt ja anna heidän käyttöönsä uusia mobiileja välineitä ja työkaluja. Ota opik-sesi kokemuksista ja tee päätökset jatkosta.

Nykyisten mobiilien työjärjestelmien kehittäminen. Erityisesti täysmobiilien PK-yritysten ja niiden yritysten kohdalla, joilla ei ole tarvetta lisätä mobiiliusastettaan. Yritysten tär-keimmistä järjestelmistä 38 % sisältää jo mobiileja toimintoja. Näiden nykytilan arviointi ja kehittäminen on yksi kohde.

Taulukko 9 | Uuden mobiilin työn kehittämiskohteita

306


Toteuta yrityksen perusjärjestelmiin mobiilitoimintoja (esimerkiksi VPN, mobiili sähköposti). Kokemukset näistä voidaan hyödyntää mobiiliuskeskusteluissa henkilökunnan kanssa ja seuraavaksi mainituissa piloteissa.

Avaa yrityksen nykyiset ja tulevat kehitysideat jo varhaisessa vaiheessa henkilöstön nähtäväksi. Käykää keskusteluja näkökulmista, mielipiteistä, kritiikistä mobiiliutta ja sen mahdollista potentiaalia kohtaan. Tätä keskustelua tulisi käydä sekä organisaation sisällä (henkilökunta, työntekijät, johto) että ulkopuolisten toimijoiden kanssa (kumppanit, toimittajat, asiakkaat jne.).

Aloita uuden MT:n käyttöön liittyviä pilotteja avainkäyttäjien kanssa. Keskustelkaa mobiiliudesta yhdessä johdon, työntekijöiden, IT-henkilökunnan ja muiden relevanttien toimijoiden kanssa. Tehkää päätös, miten mobiiliksi yritys haluaa pyrkiä. Mobiilius on luonnollisen toimintatavan laajentamista, täydentämistä, se ei ole vain teknologiaa. Aloita pilottiprojekti, jos päätätte lisätä yrityksenne mobiiliutta. Erilaisia pilotteja ovat esimerkiksi matalan tason infrastruktuuri-pilotti (esim. mobiili sähköposti kaikille työntekijöille), käyn-nissäolevien muiden kehitysprojektien täydentäminen mobiilioptiolla (esim. mobiililiiitymä CRM-järjestelmään) ja radikaalit pilotit, joissa kokeillaan ei-mobiilin työn muuttamista kollektiiviseksi mobiiliksi työksi (esimerkiksi “kaikki myyvät” -toiminnon toteutus).

Taulukko 10 | Huomioita muutosprosessista mobiilin työn lisäämiseksi

307


6. Epilogi – Uudet mobiilin työn käytänteet“Ei ole vastauksia. Vain valintoja.” (Gibarianin lause teoksessa ‘Solaris’, Stanisław Lem, 1961)

Tämän uuden tiedon perusteella voidaan tarkastella kahta aiempaa mobiilin työn tutkimusta (Veijola 2012, Vermanen 2012). Yksi tapaus oli autokaupan myyjien toiminnan kehittäminen. Nyt tulkinta työroolien (luonnollisesta) sekavuudesta saattaa ehdotukset uuteen valoon. Luodaan työrooli, joka tukee ajatusta toimintakulttuurista ”kaikki ovat myyjiä”. Silloin ratkaisussa ei ole kyse vain siitä, että “annetaan” laitteet myyjille. Enem-mänkin kyse on siitä, miten relevantti asiakastieto, joka syntyy monissa sosiaalisissa ja muissa tilanteissa, saadaan mielekkäästi jaettua ja käytettyä yhteistyön tukemiseksi siten, että asiakkaille tarjotaan huippupalvelua ja samalla myydään enemmän autoja. Miten tällainen toiminto voisi olla osa hallittua mobiilia järjestelmää? Vastaus on työjär-jestelmän työrooleissa: koska tieto on siellä, missä työtoimintokin (jopa vapaa-ajalla omien harrastusten parissa), niin siten roolien sekoittaminen ja niihin sopivat työkalut vaikuttavat kaikkiin ”ekosysteemin” toimijoihin (johtajat, työntekijät, muut) ja heidän uudelleenmääriteltyihin, sekoittuneisiin työrooleihinsa työkontekstissa. Tämä on muu-toksen kohde, ei teknologia.

KiitoksetTiimiimme kuuluivat myös Nina Suvanto ja Mikko Vermanen Turun yliopiston Work Informatics -yksiköstä. He molemmat tekivät oman osuutensa projektille. Kiitokset saavat myös Pekka Reijonen ja Kimmo Tarkkanen, kollegamme Work Informaticsissa, monista kommenteistaan ja ideoistaan. Lopuksi haluamme kiittää tapaustutkimukseen osallistuneita henkilöitä, kuten myös kyselyn testihenkilöitä sekä kaikkia PK-yrityksiä, jotka vastasivat kyselyymme.

308


LähdeluetteloAalto-yliopisto (2010). From ICT System Projects to Managing Change in Operational Practises. In Grönroos (ed.) Understanding Neogrowth - An Invitation to Sustainable Productivity, pp. 211-229. TeliaSonera Ltd.

Alter, S. 2006. The Work System Method: Connecting People, Processes, and IT. Larkspur: Work System Press.

Alter, S. 2008. Service system fundamentals: Work system, value chain, and life cycle. IBM Systems Journal vol. 47, no 1. S. 71–85.

Andriessen, J. and Vartiainen, M. (eds.) (2006). Mobile Virtual Work: A New Paradigm? Springer, Heidelberg.

Business Link. (2012). Mobile Technology - Introduction. Available: http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?r.i=1074298219&r.l1=1073861197&r.l2=1075422789&r.l3=1074298168&r.s=m&r.t=RESOURCES&topicId=1074298168. Last accessed 16th April 2012.

Cyberstreams. (2012). Mobility - What is Mobile Technology?. Available: http://www.cyberstreams.com/mobility. Last accessed 16th April 2012.

Dawson, L., Fisher, J. and Scheepers, H. (2002) ”Defining the Mobile Work Domain” ACIS 2002 Proceedings.. Dec. 2002. Available at: http://works.bepress.com/linda_dawson/10

Deloitte. (2012). Open Mobile: The growth era accelerates, The Deloitte Open Mobile Survey, 2012. http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Industries/Telecom-Telecommunications-Technology/69f289e50b484310VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm# . Last accessed 4th June 2012.

DTI. (2004). Achieving Best Practices in Your Business. Mobile Working. http://www.cobweb.com/pdf/MobileWorkingDTI.pdf. Last accessed 11th June 2012.

Gleeson, J. (2006). Remote Working - The Virtual Office. Available: http://www.ithink.ie/articles/Remote%20working.pdf. Last accessed 16th April 2012.

Moore, J. (1993) Predators and Prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review.

MTAM (Mobile Technology Association of Michigan). (2012). What is Mobile Technology?. Available: http://www.gomobilemichigan.org/about/the-mobile-industry.html. Last accessed 16th April 2012.

Nurminen, M. (2005) e-Man and his e-Mancipation. CC ’05: Proceedings of the 4th decennial conference on Critical computing: between sense and sensibility.

Nurminen, M., Torvinen, V. (1996). Role-based Interpretation of ISs. TUCS Technical Report, No 9, May 1996.

Veijola, M. (2012). Mobiiliteknologian hyödyntäminen organisaation tehokkuuden näkökulmasta. Pro gradu -tutkielma. Work Informatics, Informaatioteknologian laitos. Turun yliopisto.

Vermanen, M. (2012). Työn mobilisointi yksilön näkökulmasta. Pro gradu -tutkielma. Work Informatics, Informaatioteknologian laitos. Turun yliopisto.

309

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot

-tutkimuksen lähdeluettelo

Tutkimus löytyy sivulta 42.

310

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot -tutkimuksen lähdeluetteloLiitteet

Aaltonen, L., Hakkarainen, S., Pekkanen, K., Puska, E., 2010. ”ICT-järjestelmähankkeista toimintatapojen muutoksen johtamiseen” teoksessa Uuskasvua ymmärtämässä – Kutsu kestävään tuottavuuteen. Grönroos, R., (Ed.), TeliaSonera Finland Oyj, Vammalan Kirjapaino Oy, Helsinki, 197–215.

Ballantyne, D., Varey, R.J., 2008. The service-dominant logic and the future of marketing. Journal of the Academy of Marketing Science 36 (1), 11–14.

Bendapudi, N., Leone, R.P., 2003. Psychological implications of customer participation in co-production. Journal of Marketing 67 (1), 14–28.

Blois, K.J., 1983. The structure of service firms and their marketing policies. Strategic Management Journal 4 (3), 251–261.

Bowen, D.E., Youngdahl, W.E., 1998. “Lean” service: in defense of a production-line approach. International Journal of Service Industry Management 9 (3), 207–225.

Broadberry, S., Ghosal, S., 2005. Technology, organisation and productivity performance in services: lessons from Britain and the United States since 1870. Structural Change and Economic Dynamics 16 (4), 437–466.

Brynjolfsson. E., Yang, S., 1996. Information Technology and Productivity: A Review of the Literature. In Advances in Computers. Zelkowitz, M. (Ed.), Academic Press, 43, pp. 179–214.

Calabrese, A., 2011. Service productivity and service quality: a necessary trade-off? International Journal of Production Economics 135 (2), 800–812.

Carr, N.G., 2003. IT doesn’t matter. Harvard Business Review 81 (5), 41–49.

Chase, R.B., Haynes, R.M., 2000. Service Operations Management – A Field Guide. In the Handbook of Services Marketing & Management. Swartz, T.A., Iacobucci, D. (Eds.), Sage Publications, Thousand Oaks, CA, pp. 455–471.

Cipolla, C., Manzini, E., 2009. Relational services. Knowledge, Technology & Policy 22 (1), 45–50.

Dahlbom, B. and Mathiassen, L., 1993. Computers in Context: The Philosophy and Practice of Systems Design. Blackwell Publishers & NCC Blackwell Ltd, Cambridge, MA & Oxford, UK.

Drucker, P.F., 1954. The Practice of Management. Harper & Row, New York.

Drucker, P.F., 1973. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper and Row, New York.

Green, R.S., 2003. Assessing the productivity of human service programs. Evaluation and Program Planning 26 (1), 21–27.

Green, R.S., 2005. Assessment of service productivity in applied settings: comparisons with pre- and post-status assessments of client outcome. Evaluation and Program Planning 28 (2), 139–150.

Grönroos, C., 1990. Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition. Lexington Books, Lexington, MA.

Grönroos, C., 1990. Relationship approach to marketing in service contexts: the marketing and organizational behaviour interface. Journal of Business Research 20, 3–11.

Grönroos, C., 2000. Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach. John Wiley & Sons, second ed. Chichester, UK.

Grönroos, C., 2008. Service logic revisited: who creates value? And who co-creates? European Business Review 20 (4), 298–314.

Holmlid, S., Evenson, S., 2008. Bringing Service Design to Service Sciences, Management and Engineering. In Service Science, Management and Engineering: Education for the 21st Century. Hefley, B., Murphy, W. (Eds.), Springer, New York, NY, pp. 341–345.

Grönroos, C., Helle, P., 2010. Adopting a service logic in manufacturing: conceptual foundation and metrics for mutual value creation. Journal of Service Management 21 (5), 564–590.

Grönroos, C., Ojasalo, K., 2004. Service productivity: towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services. Journal of Business Research 57 (4), 414–423.

Gummesson, E., Lusch, R. F. and Vargo, S. L. (2010), “Transitioning From Service Management to Service-dominant Logic: Observations and Recommendations,” International Journal of Quality and Service Sciences (IJQSS), Special Issue of the 2009 Naples Forum on Service, 2, (1), 8-22.

Hounshell, D.A., 1984. From the American Systems to Mass Production: 1800-1932. The Johns Hopkins University Press, Baltimore, MD.

Hunt, S.D., 2004. On the service-dominant logic of marketing. Journal of Marketing 68 (1), 21–22.

Hyötyläinen, M., 2010. Towards “Service Factory” - Managing the Complexity of ICT Services. Ph.D. thesis, Aalto University School of Economics, series no. A-369, Helsinki, Finland. Doctoral Dissertation.

311

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot -tutkimuksen lähdeluettelo Liitteet

Johnston, R., Jones, P., 2004. Service productivity: towards understanding the relationship between operational and customer productivity. International Journal of Productivity and Performance Management, 53 (3), 201–213.

Kaitovaara, P., 2004. The Packaging of IT Services: Conceptual and Empirical Studies. Ph.D. thesis, TUCS Dissertations, Turku Centre for Computer Science, no. 52, August, Turku, Finland. Doctoral Dissertation.

Kaitovaara, P., Nurminen, M.I., 2003. IT artefacts in IT services: toward a taxonomy. In the Action in Language, Organisations and Information Systems Conference (ALOIS), Goldkuhl, G., Lind, M., Ågerfalk, P.J. (Eds.), UniTryck, Research network VITS, Linköping, Sweden, pp. 71–84.

Kaitovaara, P., Puhakainen, J., 2002. Digitisation of Service Packages. In Proceedings of DSIage2002 – An IFIP TC8/WG 8.3. Open Conference. Adam, F., Brézillon, P., Humphreys, P., and Pomerol, J.C. (Eds.), Oak Tree Press, July, Cork, Ireland, pp. 608–612.

Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., 1996. Principles of Marketing. Prentice Hall Europe, the European ed.

Krafcik, J.F., 1988. Triumph of the lean production system. Sloan Management Review 30 (1), 41–52.

Käpylä, J., Jääskeläinen, A., Lönnqvist, A., 2010. Identifying future challenges for productivity research: evidence from Finland. International Journal of Productivity and Performance Management 59 (7), 607–623.

Larsen, P., Tonge, R., Lewis, A., 2007. Strategic planning and design in the service sector. Management Decision 45 (2), 180–195.

Levitt, T., 1960. Marketing myopia. Harvard Business Review 38 (4), 45–56. Reprinted 1975 with a retrospective commentary, Harvard Business Review 53 (5), 26–48.

Levitt, T., 1972. A production-line approach to service. Harvard Business Review 50 (5), 41–52.

Levitt, T., 1976. The industrialization of service. Harvard Business Review 54 (5), 63–74.

Liu, C-H., Wang, C-C., 2008. Forecast competitor service strategy with service taxonomy and CI data. European Journal of Marketing 42 (7), 746–765.

Love, J.,H., Mansury, M.,A., 2009. Exporting and productivity in business services: evidence from the United States. International Business Review, 18 (6), 630–642.

Lovelock, C.H., 1996. Services Marketing. Prentice Hall International (UK) Limited, third ed. London.

Lusch, R.F., Vargo S.T., O’Brien, M., 2007. Competing through service: insights from service-dominant logic. Journal of Retailing 83 (1), 2–18.

Madhavaram, S., Hunt, S.D., 2008. The service dominant logic and a hierarchy of operant resources: developing masterful operant resources and implications for marketing strategy. Journal of the Academy of Marketing Science 36 (1), 67–82.

Malaska, P., 2010. ”Joku innovatiivisempi suunta on jäänyt huomiotta” teoksessa Uuskasvua ymmärtämässä – Kutsu kestävään tuottavuuteen Grönroos, R., (Ed.), TeliaSonera Finland Oyj, Vammalan Kirjapaino Oy, Helsinki, 186–196.

Maliranta, M., Rouvinen, P., 2003. Productivity effects of ICT in Finnish business. ETLA, Discussion Papers 852.

Maliranta M., Rouvinen, P., 2004. Informational mobility and productivity – Finnish evidence. The Research Institute of the Finnish Economy, Discussion Papers 919.

McLaughlin, C., Coffey, S., 1990. Measuring productivity in services. International Journal of Service Industry Management 1 (1), 46–63.

Martin, C.R. Jr., Horne, D.A., Chan, W.S., 2001. A perspective on client productivity in business-to-business consulting services. International Journal of Service Industry Management 12 (2), 137–158.

Maroto-Sánchez, A., Cuadrado-Roura, J.R., 2009. Is growth of services an obstacle to productivity growth? A comparative analysis. Structural Change and Economic Dynamics 20 (4), 254–265.

Meuter, M.L., Bitner, M.J., Ostrom, A.L., Brown, S.W., 2005. Choosing among alternative service delivery modes: an investigation of customer trial of self-service technologies. Journal of Marketing 69 (2), 61–83.

Meuter, M.L., Ostrom, A.L, Roundtree, R.I., Bitner, M.J., 2000. Self-service technologies: understanding customer satisfaction with technology-based service encounters. Journal of Marketing 64 (3), 50–64.

Michel, S., Brown, S.W., Gallan, A.S., 2008. An expanded and strategic view of discontinuous innovations: deploying a service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science 36, 54–66.

Møller, C., Chaudhry, S.S., Jørgensen, B., 2008. Complex service design: a virtual enterprise architecture for logistics service. Information Systems Frontiers 10, 503–518.

Oeij, P.R.A., De Looze, M.P., Ten Have, K., Van Rhijn, J.W., Kuijt-Evers, L.F.M., 2011. Developing the organization’s productivity strategy in various sectors of industry. International Journal of Productivity and Performance Management 61 (1), 93–109.

312

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot -tutkimuksen lähdeluetteloLiitteet

Ojasalo, K., 2003. Customer influence on service productivity. SAM Advanced Management Journal 68 (3), 14–19.

Ojasalo, K., 2009. Designing industrial services – what is the role of customer? The Business Review, Cambridge 14 (1), 125–131.

Oz, E., 2005. Information technology productivity: in search of a definite observation. Information and Management 42 (6), 789–798.

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L., 1985. Conseptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing 49, 33–46.

Parasuraman, A., 2010. Service productivity, quality and innovation: implications for service-design practice and research. International Journal of Quality and Service Sciences 2 (3), 277–286.

Paton, R.A., McLaughlin, S., 2008. Services innovation: knowledge transfer and the supply chain. European Management Journal 26, 77–83.

Linna, P., Pekkola, S., Ukko, J., Melkas, H., 2010. Defining and measuring productivity in the public sector: managerial perceptions. International Journal of Public Sector Management 23 (3), 300–320.

Rushton, A.M., Carson D.J., 1990a. Palvelujen markkinointi: Aineettomien tuotteiden markkinointi – Osa 1. Yritystalous 3, 13–22.

Rushton, A.M., Carson D.J., 1990b. Palvelujen markkinointi: Miten palvelujen markkinointi todellisuudessa toimii tuotteen aineettomuuden kanssa – Osa 2. Yritystalous 4, 71–75.

Russell, R.S., Taylor, B.W., 2000. Operations Management. Prentice Hall, third ed. Upper Saddle River, New Jersey.

Rust, R.T., Huang, M-H., 2012. Optimizing service productivity. Journal of Marketing 76 (2), 47–66.

Saco, R.M., Goncalves, A.P., 2008. Service design: an appraisal. Design Management Review 19 (1),10–19.

Sakao, T., Shimomura, Y., 2007. Service engineering: a novel engineering discipline for producers to increase value combining service and product. Journal of Cleaner Production 15, 590–604.

Sasaki, H., 2007. The rise of service employment and its impact on aggregate productivity growth. Structural Change and Economic Dynamics 18 (4), 438–459.

Shostack., G.L., 1977. Breaking free from product marketing. Journal of Marketing 41 (2), 73–80.

Sigala, M., 2003. The information and communication technologies productivity impact on the UK hotel sector. International Journal of Operations & Production Management 23 (10), 1224–1425.

Sink, D.S., 1983. Much ado about productivity: where do we go from here? Industrial Engineering 15 (10), 36–48.

Thomas, D.R.E., 1978. Strategy is different in service business. Harvard Business Review 56 (4), 158–165.

van Biema, M., Greenwald, B., 1997. Managing our way to higher service-sector productivity. Harvard Business Review 75 (4), 87–95.

Vargo, S. L., Lusch, R. F., 2004a. Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing 68 (1), 1–17.

Vargo, S. L., Lusch, R. F., 2004b. The four services marketing myths: remnants from a manufacturing model. Journal of Service Research 6 (4), 324–335.

Vuorinen, I., Järvinen, R., Lehtinen, U., 1998. Content and measurement of productivity in the service sector: a conceptual analysis with an illustrative case from the insurance business. International Journal of Service Industry Management 9 (4), 377–396.

Wilson, I., 1988. Competitive strategies for service businesses. Long Range Planning, 21 (6), 10–12.

Wolak, R., Kalafatis, S., Harris, P., 1998. An Investigation into four characteristics of services. Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science 3, 22–41.

Zeithaml, V.A., Parasuraman A., Berry, L.L., 1985. Problem and strategies in services marketing. Journal of Marketing 49 (2), 33–46.

Kartta Uuskasvuun

Teknologian mahdollisuudet Muutos eli poisoppiminen Voittava yrityskulttuuri

Aloita tästä! Oivaltaminen ja uudistuminen! Erottautuminen ja kilpailykyky!

Mobiliteetti

Sovellukset

Video

Tietoverkot

Sosiaalinen media

Älylaitteet

Toimintatavat

Työajat

Työtilat

Johtaminen

Palautuminen

Onnellisuus

Vuorovaikutus

Keskittyminen

Yksilö

Työhyvinvointi

Vaikuttava vuorovaikutus

Kestävä kehitys

Tuottavuus

Uuskasvu

Mobiliteetti

Sovellukset

Video

Tietoverkot

Sosiaalinen media

Älylaitteet

Teknologia

Toimintatavat

Työajat

Työtilat

Johtaminen

Organisaatio

Palautuminen

Onnellisuus

Vuorovaikutus

Keskittyminen

Yksilö

Työhyvinvointi

Vaikuttava vuorovaikutus

Kestävä kehitys

Tuottavuus

Uuskasvu

ISBN 978-952-5187-95-3

Uuskasvun anatomia– opas parempaan tuottavuuteen

Uuskasvun anatom

ia – opas parempaan tuottavuuteen

Suomen hyvinvointi ja vallitseva kilpailukyvyn taso on saavutettu ensin raskaan teollisuuden ja sitten tietoja viestintätekniikan läpimurtojen ansioista. Seuraava tuottavuusloikka otetaan tiedon kitkattoman liikkumisen ja luovuuden potentiaalin valjastamisen kautta. Tieto- ja viestintäteknologia on tässä keskeisessä roolissa.

Uuskasvun anatomia avaa ratkaisumalleja kestävämpään tuottavuuteen, parempaan johtamiseen ja uudistavaan poisoppimiseen. Kirja on apuväline ruohonjuuresta kansalliselle tasolle kilpailukyvyn ja yhteiskunnan perustehtävien jatkuvuuden turvaamiseen.

Tämä kirja on paluulippu hyvinvoinnin kasvu-urille.Tämä kirja on matkalippu uuskasvuun.

Uuskasvun Anatomia - Sonera

Documents

Transcript of Uuskasvun Anatomia - Sonera