Utvecklingen från traditionell ekonomistyrning till verksamhetsstyrning
Transcript of Utvecklingen från traditionell ekonomistyrning till verksamhetsstyrning
Niklas Engström
Utvecklingen från traditionell ekonomistyrning till verksamhetsstyrning
En studie inom ekonomistyrning
The evolution from traditional management control to operations management
A study within management control systems
Företagsekonomi
C-uppsats
Termin: VT2014
Handledare: Johan Lorentzon
3
Förord
Den här C-uppsatsen är genomförd inom företagsekonomi vid
Handelshögskolan, Karlstads universitet. Det ämne jag har valt att fördjupa
mig inom är företagens förändring från den traditionell ekonomistyrning till
modern verksamhetsstyrning.
Jag vill passa på att tacka alla de informanter som har ställt upp på intervjuer
som har gett mig betydelsefull information till min uppsats, för utan er hade
det inte varit möjligt att utföra denna studie.
Jag vill passa på att tacka min handledare Johan Lorentzon som har ställt upp
för mig med synpunkter och goda idéer.
Karlstad, Maj 2014
____________________
Niklas Engström
4
Sammanfattning
Det är många företag som har förändrat sin styrning och reducerat sitt
budgetarbete till ett minimum av det de behöver. Budgeten används inte i lika
hög grad som något styrverktyg nuförtiden. Några av företagen är i ett
förändringsarbete med att komplettera budgeten med rullande prognoser.
Företagen är mer benägna att förändra när det handlar om minskad än en
ökad administration. Det finns en viss skepticism och rädsla att förändra för
mycket i verksamheten. Syftet med studien var att undersöka om företagen
har förändrat sin styrning från den traditionella ekonomistyrningen till en mer
modern verksamhetsstyrning och om de hade upplevt för- eller nackdelar med
förändringen. I den teoretiska referensramen beskrivs behovet av förändring
i styrningen, gapet mellan teori och kritik mot den traditionella
ekonomistyrningen. Den metod som har använts är en kvalitativ ansats,
datainsamlingen utfördes med kvalitativa semistrukturerade intervjuer.
Urvalspersonernas roller var vd, ekonomichef och controller. Intervjuerna
spelade in både på dator och mobiltelefon för att sedan transkriberas och
analyseras. Resultatet visar att budgetarbetet har förändrats och reducerats till
förmån för rullande prognoser och att de styr med nyckeltal för att få en bättre
styrning på företagen. I resultatdiskussionen diskuteras det framkomna
resultatet med reducerad budgetering och rullande prognoser i relation till den
teoretiska referensramen och tidigare forskning. I slutsatsen kom det fram att
ekonomi är något som de flesta gillar att ha kontroll på, och därför är det även
populärt med att förändra för att förbättra företagens lönsamhet. Många
företag har reducerat sina budgetarbeten till det minimum de behöver och att
budgeten inte används som något traditionellt styrverktyg för de företag som
ingår i denna studie. Studien visar att det finns en viss skepticism mot att styra
för mycket och de effekter det ger. Studien visar även att företagen är
medvetna om att potentialer finns med att förändra styrningen för att öka
exempelvis effektivitet och lönsamhet. I studiens trovärdighet tar jag upp hur
studien utfördes med vilka metoder och dess kritik mot studien.
5
Abstract
There are many companies that have transformed their control and reduced
their budgets to a minimum of what they need. The budget is not used to the
same degree as any management tool nowadays, as it has proved time and
again that the budget quickly becomes inaccurate. Some of the companies are
in the process of change to supplement the budget with rolling forecasts.
Companies are more open to change when it involves less, than an increase in
administration. There is some skepticism and fear to change too much in the
cource of the business. The purpose of this study was to investigate whether
companies have changed their governance from traditional financial
management to a more modern business management and whether they hade
experienced advantages or disadvantages of the change. In the theoretical
framework described the need for change in management, the gap between
theory and criticism of the traditional financial control. The method used is
qualitative approach of the qualitative semi-structured interviews. Selections of
subjects’ roles were CEO, CFO and controller. The interviews recorded both
on the computer and cell phone and then transcribed and analyzed. The result
shows that the budget has changed and reduced in favor of rolling forecasts,
and they control the ratios to get a better control on business. The result
discussion in the forward discussion originated result of reduced budgeting
and rolling forecasts in relation to the theoretical framework and previous
research. In conclusion, it emerged that the economy is something most
people like to have control over, and therefore it is also popular with changing
and to improving the profitability. Many companies have reduced their budget
work to the minimum they need and that the budget is not used as a
traditional management tool for the companies included in this study. The
study shows that there is certain skepticism toward controlling too much and
the effects it provides. The study also shows that companies are aware of the
potential that exists in the changing governance in order to increase efficiency
and profitability, for example. In the study's credibility, I will mention how the
study was conducted with the methods and its criticism of the study.
6
Innehållsförteckning 1. Inledning .............................................................................................................. 8
1.1. Bakgrund ....................................................................................................... 8
1.2. Problemformulering .................................................................................... 9
1.3. Syfte ............................................................................................................ 10
1.4. Avgränsning ............................................................................................... 10
2. Teoretisk referensram ..................................................................................... 11
2.1. Ekonomistyrning ...................................................................................... 12
2.2. Vad är målet? ............................................................................................. 13
2.3. Behov av förändring i styrningen ........................................................... 13
2.4. Synen på verksamhetsstyrning ................................................................ 17
2.5. Styrmedel ................................................................................................... 17
2.6. Gapet mellan teori och praktik ............................................................... 20
2.7. Sammanfattning ........................................................................................ 21
3. Metod ................................................................................................................ 22
3.1. Metodval .................................................................................................... 22
3.2. Urval ........................................................................................................... 23
3.3. Datainsamling............................................................................................ 24
3.4. Databearbetning........................................................................................ 25
3.5. Etiska överväganden ................................................................................ 25
4. Resultat .............................................................................................................. 27
4.1. Inledning .................................................................................................... 27
4.2. Presentation av företagen ........................................................................ 27
4.2.1. Företag 1 ............................................................................................ 27
4.2.2. Företag 2 ............................................................................................ 27
4.2.3. Företag 3 ............................................................................................ 28
4.2.4. Företag 4 ............................................................................................ 28
4.2.5. Företag 5 ............................................................................................ 28
4.2.6. Företag 6 ............................................................................................ 28
4.3. Företagens styrning .................................................................................. 29
4.4. Budgetarbetets minskande betydelse ..................................................... 30
5. Resultatdiskussion ........................................................................................... 34
6. Slutsats .............................................................................................................. 37
6.1. Förslag till vidare forskning ..................................................................... 37
7
Bilaga 1 Information om kommande intervju ...................................................... 43
Bilaga 2 Samtyckesblankett ..................................................................................... 44
Bilaga 3 Intervjuguide .............................................................................................. 45
Figurförteckning
Figur 1 Traditionell definition ekonomistyrning (Ax et al. 2005). .................... 11 Figur 2 Modern definition ekonomistyrning (Ax et al. 2005). ........................... 11 Figur 3 Faktorer som påverkar framväxten av en modern verksamhetsstyrning (Lindvall 2011). ......................................................................................................... 14
Tabellförteckning
Tabell 1 Klassificering av styrmedel och exempel på dem (Ax et al. 2009). .... 18
8
1. Inledning
Kapitelet kommer att beskriva en bakgrund till varför det uppkommer problem och syftet
med studien och dess avgränsning.
1.1. Bakgrund
För att bedöma risker och möjligheter så bör man sätta sig in i de delar som
har en central påverkan på organisationens möjlighet att manövrera till ett
önskat resultat, där har ekonomistyrningen en stor roll. Ekonomin är för alla
företag en begränsad resurs som behöver styras på ett så klokt och förståndigt
sätt som möjligt. Ekonomistyrning är något som vi alla på ett eller annat sätt
måste ta del av i olika stor omfattning. Vår värld styrs i stor omfattning genom
vår ekonomi och de resurser som står till buds. Världen förändras med tiden
och det ställer nya krav på hur vi hanterar de resurser vi har och med det ställs
det nya krav på hur vi hanterar de frågor och problem som uppkommer
(Greve et al. 2009).
De traditionella ekonomistyrningssystemen karaktäriseras i hög grad av
produktkalkylering och budgetering, de påverkas till viss del av varandra då det
finns samband mellan de två metoderna. Budgeten har traditionellt sett varit
en central del av de flesta organisationers kontroll mekanism, eftersom det är
en av få tekniker som kan integrera hela skalan av organisationens aktiviteter i
en sammanhängande sammanfattning (Otley 1999). Budgetens utformning
och utfall kan bilda en väsentlig grund för produktkalkylens utfall. Samtidigt
kan företagets val av kalkylmodell å andra sidan få viktiga konsekvenser för
budgetens utformande. Produktkalkylering och budgetering spelar en viktig
roll i en formaliserad styrning. De bildar ofta jämförelsegrunden gentemot
vilken faktiskt utfall jämförs. De väsentliga avvikelser som uppdagas rättas till,
om fel och brister finns kvar ger det störningar i hela styrmodellen. Budgetens
förmåga har länge setts som en fördel med dess förmåga att kunna summera,
sammanfatta, och styra på distans. Nu anser många att budgeten är en del av
företagens problem. Metoderna har i grunden inte förändrats i någon
nämnvärd omfattning under de decennier de har använts. Samtidigt har
företagens behov och utveckling har förändrats över tid. Lindvall (2011)
skriver att den riktade kritiken mot den traditionella ekonomistyrningen
uttrycks i (Johnsson & Kaplans 1987) budskap att vi försöker styra dagens
företag med gårdagens metoder (Lindvall 2011). Budgetens vara eller inte vara
har diskuterats flitigt. Handelsbankens vd Jan Wallander förändrade bankens
9
sätt att styra från att ledas med budgetstyrning till att styras utan
budgetstyrning, utifrån egna erfarenheter, då han ansåg att de
makroekonomiska långtidsprognoserna hade för stora avvikelser mellan
budgetplanen och budgetutfallet och därmed intog han en skeptisk inställning
till budgetstyrning (Wallander 1999). De argument som användes var
svårigheterna att förutbestämma och planera för framtiden, desto mer
förändringar desto större osäkerhet och därmed en större svårighet att
budgetera (Lindvall 2011). Wallander-debatten gav ett väsentligt debattinslag
med att olika företag kräver olika typ av styrning vilket var ett nytänkande.
Grunden för argumentationen var att företag präglas av olika miljöer (stabil,
snabbt föränderligt) och produktionsteknologi (lätt- eller trögrörligt) (Lindvall
2011).
1.2. Problemformulering
Den traditionella ekonomistyrningens metoder har i grunden inte förändrats i
någon nämnvärd omfattning under de decennier de har använts. Samtidigt har
företagens behov och utveckling förändrats över tid. Lindvall skriver att den
riktade kritiken mot den traditionella ekonomistyrningen uttrycks i (Johnsson
& Kaplans 1987) budskap om att vi försöker styra dagens företag med
gårdagens metoder (Lindvall 2011).
Då behoven av att förändra och förbättra ekonomi- verksamhetsstyrning för
att om möjligt bibehålla eller öka den egna konkurrenskraften så ställer det
med tiden nya krav och förutsättningar på ekonomi- verksamhetsstyrningen.
Ett behov av ekonomistyrning och styrsystem som finns vid en viss tidpunkt
upprättas för att täcka de behov som organisationens ledare ser för stunden
samt de behov de tycker sig behöva i framtiden. Utvecklingen följer inte alltid
det man tror, den kan underskattas eller överskattas. Charles T Horgren (2004)
skriver och betonar att redovisning och kontrollsystem, verktyg och tekniken
är handelsvaror, precis som mjölk eller öl. Konsumenterna köper tillräkligt
med mjölk eller öl för att tillfredställa sina upplevda behov och inte mer än det
(Horngren 2004). Jag vill belysa om företagen är benägna att förändra sin
styrning och om de tar till sig de nya metoder och möjligheter genom att
förändra den ekonomistyrning de har eller tro sig behöva ha i framtiden.
10
1.3. Syfte
Syftet med denna studie är att studera företagens förändring av den
traditionella ekonomistyrningen till en mer modern verksamhetsstyrning och
om de hade upplevt för- eller nackdelar med förändringen.
Jag vill undersöka i min forskning om företagen är kvar i den
traditionella ekonomistyrningen eller om de är benägna att förändra till
förmån för den moderna verksamhetsstyrningen?
Jag vill även undersöka om de som har gått från det traditionella
ekonomisystemet till den moderna verksamhetsstyrningen har tjänat
något på det?
1.4. Avgränsning
Undersökningen har valt att begränsa intervjuer till de lokala företagen
runtomkring Karlstad. De företag som kontaktades var till antalet 6 stycken
för att intervjua dem om de ekonomistyrnings metoder de använder sig av och
hur det kan ha förändrats över tid, med tanke på företagets utveckling samt
förändringar i företags klimat i vår omvärld. Denna avgränsning har bidragit
till att öka chansen att uppsatsen verkligen går att genomföra på den korta tid
som finns tillgänglig (Ekengren & Hinnfors 2012).
11
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel beskrivs traditionell ekonomistyrning och behovet av förändring till modern
verksamhetsstyrning.
Med teoretisk förankring menas att ett arbete tar sin utgångspunkt i teorier eller modeller.
En utredning behöver däremot inte ha en teoretisk förankring, dvs. problemområdet behöver
inte beskrivas med hjälp av teorier eller modeller. Därmed är det inte sagt att utredningar
alltid kan eller ens bör bortse ifrån den kunskap som finns inom ett visst område (Patel &
Davidsson 2011).
Begreppet ekonomistyrning (Management Control System) har beskrivits och
formulerats av ett flertal forskare i litteraturen. Skillnaderna är främst i
begreppen ekonomi eller styrning och på vilken del tonvikten ligger. Det man
traditionellt associerar med ekonomistyrning är Budgetering,
produktkalkylering och internredovisning (Ax et al. 2005).
Figur 1 Traditionell definition ekonomistyrning (Ax et al. 2005).
Figur 2 Modern definition ekonomistyrning (Ax et al. 2005).
Ekonomistyrning kan ses från två perspektiv enligt (Greve 2009).
Ett vertikalt perspektiv från ägare till anställda
Ett horisontellt perspektiv från inköp till försäljning
Flamholtzs (1996) slutsats är att de organisatoriska styrsystemens är avsedda
för att hjälpa till att påverka beteendet hos de inblandade parterna i en formell
organisation. En organisations styrsystem består av tre huvudkomponenter. 1.
Huvudsystem. 2. Struktur och 3. Kultur. Huvudsystemet består av fem
relaterade delar planeringssystemet, verksamheter, mätningar, återkoppling och
utvärderingsbelöningar. Styrsystem är nödvändiga för att motivera människor
till att kunna möta de organisatoriska målen, samt för att ge feedback om
problem. Det ultimata kriteriet för ett effektivt kontrollsystem är mål
kongruens. För att uppnå en övergripande målkongruens så måste ett
Ekonomistyrning avser all den planering och uppföljning
som bedrivs i ett företag där måttenheten är pengar.
Ekonomistyrning avser avsiktlig påverkan på en verksamhet
och dess befattningshavare mot vissa ekonomiska mål.
12
styrsystem uppfylla vissa avgörande kriterier, beteende relevans, beteende
giltighet och beteende trovärdighet. Om ett kontrollsystem inte uppfyller dessa
kriterier, så kan oavsiktliga dysfunktionella resultat förekomma. Vilket leder till
att omfatta målförskjutning och mätproblem (Flamholtz 1996).
Ekonomistyrning är en viktig och kritisk funktion i organisationerna, om den
misslyckas så kan det innebära stora ekonomiska förluster, dåligt ryckte, samt
att organisationen kan misslyckas med att överleva (Merchant & Van der Stede
2012).
2.1. Ekonomistyrning
När man studerar ekonomistyrning (Management Control systems) så finns
det en del utmaningar och svårigheter i hur man definierar ekonomistyrning.
Malmi och Brown (2008) menar att tre av de svårigheterna är att.
1) Hur man gör en tydlig och bestämd åtskillnad på vad som skiljer mellan
ekonomistyrning och information, beslutsstödssystem. Är syftet kontroll
istället för beslutsstöd, vad är det då ekonomisystemet är tänkt att styra? Är
det mänskligt beteende eller artefakter till exempel kontanter eller
materialflöden och då på vilken nivå? organisations, affärsenhets, lednings,
eller på individ nivå?
2) När man har definierat och gjort en tydlig och bestämd åtskillnad så
kommer nästa utmaning i vad som ingår i ekonomisystemet. Att specificera
vad som ingår i systemet och vad som inte ingår i systemet och varför?
Men utmaningen ligger i att förstå hur alla dessa system inom
ekonomistyrningen fungerar tillsammans för att ge en bra
sammanhängande helhetsbild. Abernethy & Brownell (1977) tog upp
denna fråga ”Det är klart att organisationer förlitar sig på kombinationer av
kontrollmekanismer i en viss miljö är känd, men ändå i princip ingenting
om hur effekterna av hur kontrollen styrs av nivån på det samtidiga
beroendet till andra former”
3) För det tredje så är det en utmaning i att empiriskt studera
ekonomistyrningen som ett helt paket, eftersom de är mycket stora och
komplexa system.
(Malmi & Brown 2008).
13
Malmi och Brown (2008) skriver att det finns ett antal definitioner och
beskrivningar på ekonomistyrning (Management Control Systems). Chenhall
(2003) definierade ekonomistyrning (MA) management accounting som ”a
collection of practices such as budgeting or product costing” och att
ekonomistyrnings system (MAS) Management accounting systems är ”the
systematic use of MA to achieve some goals” och (MCS) Management control
system som ”is a broader term that encompasses MAS and also includes other
controls such as personal and clan control” (OC) Organizational control ”is
sometimes used to refer to controls built into activities and processes such as
statistical quality control, just in time management” (Chenhal 2003).
2.2. Vad är målet?
Alla verksamheter har något slags syfte och mål. Med syfte och mål så
kommer kraven på styrning för att förverkliga dem. Olika intressenter har
olika intressen och det får betydelse för vilka mål som sätts upp (Greve 2009).
Ekonomiska mål kan avse lönsamhet, likviditet och soliditet. De ekonomiska
målen behöver inte alltid vara av finansiellt slag, då de icke finansiella målen är
i många sammanhang även de ekonomiska mål. Även om de finansiella målen
är mycket väsentliga, så formuleras målen allt oftare med utgångspunkt från
aspekter på hur exempelvis kunder, kvalitet, flexibilitet, tid och
produktutveckling, då de i själva verket är mål av ekonomiskt slag. De utrycks
bara inte i finansiella termer, utan i verksamhetstermer. Nöjda kunder, hög
kvalitet etcetera, är förhållanden som kan skapa goda finanser (Ax et al. 2005).
2.3. Behov av förändring i styrningen
Då värden förändras och vi med den ställs det hela tiden nya krav på hur
företagets styrning bedrivs. Då en stor del av företagens insatser, engagemang
och glädje, men även tillkortakommande, frustration och besvikelse kretsar
kring genomförda eller uteblivna förändringar. Det rör sig om frågor som
följderna av nya konkurrensförhållanden, effekter av ny teknologi och nya sätt
att organisera arbetet. Den nya verksamhetsstyrningen måste kunna hantera de
omvärldsförändringar som sker. Med den ökande öppenheten mot omvärlden
så ökar förutsättningarna till att kontinuerligt erhålla viktiga impulser från
marknaden och därigenom driva lärandet och utvecklingen framåt. Ett antal
faktorer påverkar särskilt företaget och dess styrning. Det handlar om
tilltagande globalisering, framväxten av en ny informationsteknik, uppkomsten
av stärkt ägarorientering samt kunskapsarbetets ökade betydelse. Detta är
faktorer som enskilt eller tillsammans påverkar företaget på ett sådant sätt att
14
den traditionella verksamhetsstyrningen visar sig otillräcklig. Med denna brist
föds behovet av en ny modern verksamhetsstyrning (Lindvall 2011).
Figur 3 Faktorer som påverkar framväxten av en modern verksamhetsstyrning (Lindvall
2011).
Globalisering är en beståndsdel som driver på behovet av en förändrad
styrning är den tilltagande och förändrade globaliseringen. Ett vanligt synsätt
var att den tilltagande och förändrande globaliseringen tog fart vid Östeuropas
fall, fram till att Berlinmuren föll 1989 så ansågs världen som internationell,
bestående av fristående länder som var särskyddade av institutionella, politiska
och ekonomiska murar. Efter Berlinmurens fall började länder betraktas som
alltmer lika och med varandra, globaliseringstankarna uppstod och med tiden
tilltog de i styrka. Den Europeiska unionens ekonomiska och monetära union
(EMU) och euron är en del av de pådrivande beståndsdelar som ökade trycket
på globaliseringstankarna. Valutaförändringen bidrog till större jämförbarhet
mellan företagen i olika länder, vilket lede fram till ett ökat konkurrenstryck.
Ytterligare en beståndsdel som drev på globaliseringen var de många av- och
omregleringar som har bidragit till en förändrad konkurrenssituation för
många företag. Lindvall (2011) nämner bland annat den betydelsefulla
avregleringen av telekommunikationsmarknaden. Så sent som under 1980-talet
präglades de flesta länder av statliga monopol. Tio år senare hade betydande
avregleringar genomförts, de var en utveckling som uppenbart påverkade de
svenska storföretagen som exempelvis Ericsson. Utvecklingen har stärkts
ytterligare genom den tekniska utvecklingen, genom internet och ett ökat
inslag av mobila lösningar vilket ytterligare har förändrat företagets situation,
marknaden förändras även av andra skäl. Det blir exempelvis vanligare att
verksamheter som tidigare enbart utfördes inom en bransch nu även görs
inom andra branscher. Branchglidningar är ett viktigt fenomen idag. Företag
som tidigare enbart varit konkurrenter på en marknad, kan samarbeta i vissa
frågor för att sedan konkurrera i andra frågor, därmed gäller inte den tidigare
Tilltagande
Globalisering
Ny
informationsteknik
Stärkt ägar-
orientering
Kunskapsarbetets
framväxt
Företagets styrning
Modern
verksamhetsstyrning
15
existerande stabiliteten i branschen. Det hårdnande konkurrenstrycket genom
globaliseringen uppfattas leda till att företagen har behov av att vara mycket
duktiga i samtliga aktiviteter företaget utför. Konkurrensen är så stark på
marknaden att företagen måste koncentrera sig på de kärnområden där de kan
var bäst. När företagen koncentrerar sig på sina kärnområden för att växa
globalt sker det ofta igenom förvärv och fusioner. För att vara ett
framgångsrikt företag krävs det ofta att det är ett globalt företag.
Globaliseringen har främst inneburit en ökad strävan efter insyn och
samordning. Några vanliga frågor som uppkommer är, vad som sker i de olika
nationella bolagen? Hur kan bolagens verksamheter samordnas på ett bra sätt?
Den traditionella ekonomistyrningen har svårt att bistå med stöd i dessa
frågor. Den moderna verksamhetsstyrningen syftar till att stödja företagens strävan efter
global konkurrenskraft genom att betona samordning och nya mätetal för verksamheten
(Lindvall 2011).
Då globaliseringen tog sin fart i början på 1990-talets första hälft, så kom
inledningen på informationsteknikens (IT:s) snabba framväxt och betydelse
under den andra hälften av 1990-talet. Länge var datorernas lagrings- och
hanteringskapacitet en begränsning, men med den ökade kapaciteten under
senare tid så skapas nya möjligheter. Med internet så tog utvecklingen stora
steg framåt, då informationstekniken gjorde det enklare, billigare och säkrare
att hantera viktig information. Med utökad kapacitet av datorerna så skapas
det även ett behov av att analysera all dessa data för att ge kunskap och
förståelse för att utveckla verksamheten, men även utveckling av förbättrade
programvaror har flyttat gränserna för de möjligheter och behov företagen
har. Med de nya standardiserade programmen så har det vuxit fram
möjligheter att integrera systemen med varandra. Systemen kan ses som en
förutsättning för de globala företagen att agera snabbt och flexibelt, men även
som en kraftfull begränsning för det enskilda företaget. De nya systemen
skapar förutsättningar för en ny typ av styrning. Företagen har under senare
tid riktat sina IT-investeringar mot beslutsstöd (Business intelligence). Mycket
av den traditionella styrningen är baserad på att information är dyr,
svårtillgänglig och en brist på information. Med tillgång till ny
informationsteknik så blir situationen ofta helt omvänd – det finns ett överflöd
av information. Överflödet av information leder till en problematik med att
selektera ut det som är viktigt för företaget (Lindvall 2011).
16
I modern verksamhetsstyrning eftersträvas ett förhållningssätt i styrningen som bidrar till att
särskilja väsentlig information från mindre väsentlig. Det behövs ett raster genom vilket
informationen kan filtreras för att bli till kunskap. I modern verksamhetsstyrning finns
ambitionen att företagets strategi skall fungera som ett sådant raster (Lindvall 2011).
Med globaliseringen och dess nya möjligheter så har det lett till ett ökat
intresset för aktiv ägarstyrning, och att företaget drivs i första hand i ägarnas
intresse. Om företaget inte kan förmå att ge god avkastning leder det till att
många ägare lämnar företaget, och placerar kapitalet någon annanstans. Många
aktörer är finansiella placerare vilkas intresse är av främst avkastningsorienterat
slag. De institutionella ägarna har börjat visa större engagemang i frågor om
styrelsens utformning och dess tillsättande av nyckelpersoner. Det är agerandet
har fått spridning till andra ägarkategorier med följden att insikten har ökat om
hur viktigt det är att företaget möter investerarnas förväntningar. Eftersom
kapitalet har blivit globalt och transaktionskostnaderna är relativt låga, kan
kapitalet snabbt flyttas. Intresset har därför minskat för att långsiktigt bygga
upp en verksamhet för att erhålla avkastningen senare. En följd av den
finansiella krisen 2008-2009 började allt fler ifrågasätta förekomsten av
effektiva kapitalmarknader och ägarnas ensidigt starka ställning.
Intressentmodellen (stakeholder-modeller) och ett ökat intresse för socialt
ansvarstagande (corporate social responsibility) har under de senaste åren rönt
ökad uppmärksamhet (Lindvall 2011).
I modern verksamhetsstyrning finns tydliga ambitioner att stärka ägarorienteringen genom
att öka verksamhetens genomlysbarhet (vilka delar av företaget är lönsamma?), samtidigt
som uppmärksamheten i högre grad än tidigare riktas mot företagets framtida kapitalflöden.
Men det finns även ambitioner att balansera alltför kortsiktiga vinstintressen genom en
strävan efter att uppmärksamma långsiktiga behov (Lindvall 2011).
I allt fler företag blir det tydligt att kunskapsarbetets framväxt ökar i betydelse,
och att kunskap är den allt viktigare resursen för konkurrenskraft. Kunskapen
finns hos långt fler än cheferna i företagen idag. Många viktiga styrfrågor
ändrar därför karaktär, från att tidigare huvudsakligen ha ägnat sig åt företagets
fysiska resurser uppmärksamhet till att nu ägna sig åt företagets kunskap och
tjänsteproduktion en ökad uppmärksamhet. De fysiska resurserna används,
förbrukas och skrivs av, medan företagets kunskap växer i värde, ju fler som
använder sig av den (Lindvall 2011).
17
Till stöd för kunskapsarbetet utvecklas en modern verksamhetsstyrning, en styrning som i
högre utsträckning uppmärksammar viktiga förhållanden i verksamheten, samtidigt som den
berör, engagerar och motiverar fler av företagets medarbetare (Lindvall 2011).
2.4. Synen på verksamhetsstyrning
En viktig tanke är att styrning inte enbart sker med hjälp av de objektiva
tekniker, verktyg, med vilken efterfrågad information tas fram. Vilket får ses
som betraktelsesätt för den traditionella ekonomistyrningens litteratur. Snarare
är det tydligt att varje styrverktyg som används är inbäddat i lokala
organisatoriska föreställningar om hur det ska användas. Styrmodellerna eller
begreppen definieras och anpassas till det aktuella företagets behov. Den
framtagna informationen tolkas dessutom ständigt – vad är bra respektive
mindre bra mot bakgrund av företagets existerande föreställningar? Frågan
ställs främst utifrån de styridéer, den styrfilosofi som på ett medvetet eller
omedvetet sätt påverkar varje företags styrning. Därför kan den nya
styrtekniken se likadan eller olik andra tekniker, men innehållet och
tillämpningen bestäms ytters av den styrfilosofi som präglar företaget. Av detta
ska det förstås att företagets styrning inte är något ensidigt teknokratiskt,
instrumentellt arbete. Det är snarare en fråga om mänsklig aktivitet, som för
att fungera väl måste vara väl förankrad i den föreställningsvärld som präglar
individer, grupper och företag (Lindvall 2011).
2.5. Styrmedel
Med styrning avses en avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess
befattningshavare. Det som får anses inkluderas i styrning är de insatser som
syftar till att planera, genomföra, följa upp, utvärdera och anpassa
verksamheten. Styrningen har för avsikt att få företaget mot de uppsatta målen
(Ax et al. 2005).
18
För att kunna styra i rikting mot de önskvärda ekonomiska mål som företaget
önskar så behövs styrmedel.
Tabell 1 Klassificering av styrmedel och exempel på dem (Ax et al. 2009).
Styrmedel
Formella styrmedel Organisationsstruktur Mindre formaliserad
styrning
Resultatplanering Organisationsform Företagskultur
Produktkalkylering Ansvarsfördelning Lärande
Budgetering Belöningssystem Medarbetarskap
Intern redovisning
Standardkostnader
Internprissättning
Prestationsmätning
Benchmarking
Processtyrning
Målkostnadskalkylering
Investeringskalkylering
De formella styrmedlen är hjälpmedel av i huvudsak metodkaraktär. De kan
därför sägas utgöra ekonomistyrningens tekniker (Ax et al. 2005).
Organisationsstruktur är och innefattar många olika aspekter, några centrala är
verksamhetens utformning, arbetets utförande, ansvar och befogenheter,
beslut och personalstruktur. Det finns två olika perspektiv
Det vertikala perspektivet Företaget som en Hierarki
19
Högst upp i hierarkin är företagets ägare och längst ner enskilda anställda. Ur
ett styrperspektiv är företaget en hierarki där överordnade enheter styr de
underordnade enheterna. Ekonomistyrningen är med det synsättet ett medel
för de överordnade enheter att exempelvis kontrollera och instruera de
underordnade enheterna. Det möjliggörs genom de formella befogenheter
som följer med i en hierarkisk organisering.
Det horisontella perspektivet – Företaget som en värdekedja
Det horisontella perspektivet sätter kunden i första rummet, ett värdekedje-
perspektiv med utgångspunkt i kundvärde, begreppet värde ska här tolkas med
ett kundperspektiv. Det handlar om att skapa värde för kunder (Ax et al.
2005).
Mindre formaliserad styrning är hårda styrmedel som är viktiga i strävan att nå
de uppsatta ekonomiska målen, men även de mjuka styrmedlen är viktiga för
att nå de uppsatta målen. Tre mjuka styrmedel som har erhållit mer
uppmärksamhet de senare åren är, företagskultur, lärande och bemyndigande.
Med företagskultur menas dess inre liv. Deras sätt att leva, tänka, handla, och
vara. Företagskulturen påverkar hur de fattar beslut, kommunicerar, bedömer
andras ord och handlingar samt bedömer vad som i olika avseenden är bra
eller dåligt, vad som är önskvärt och icke önskvärt och vad som bör
eftersträvas och undvikas (Ax et al. 2005).
Reginato och Guerreiro (2013) undersökte sambandet mellan yttre miljö och
organisationskultur och de underliggande relationerna av organisations kultur
med antagande av ekonomisk styrning i stora Brasilianska företag. Dom fann
att det finns ett stort samband mellan strukturer i den yttre miljön och
organisationskultur hur de samverkar. Detta pekar att miljön har ett betydande
inflytande på hur planering, genomförande, styrelement och chefens
färdigheter och egenskaper. Resultaten visar också ett stort samband mellan
hur organisationskultur och förvaltningskontroller, vilket visat att
organisationskulturen har en stor påverkan vid val av ekonomisk styrning i
företagen (Reginato & Guerreiro 2013).
Lärande kan sägas innebära att uppfattningar om hur arbetet ska utföras
förändras till det bättre. Det kan i praktiken innebära många saker, exempelvis
att utföra arbetet med högre kvalitet, på kortare tid och på andra sätt (Ax et al.
2005).
20
Bemyndigande medarbetarskap empowerment handlar om en demokratisering
av arbetslivet. För att kunna karaktäriseras som ett demokratiskt organiserat
företag krävs att de anställda har befogenheter och att inflytande i fråga om
exempelvis arbetsplatsens utformning, arbetets utförande, investeringar,
tillsättning av chefer och anställningsförhållanden. Medarbetarskapsinriktat
företag utmärks genom att exempelvis anställda känner att de gör ett
meningsfullt arbete, att deras kompetens tas tillvara och att företaget har
förtroende för och litar på dem. Medarbetarskap kan därmed sägas vara en
strategi för att öka engagemanget och viljan att göra ett bra jobb (Ax et al.
2005).
2.6. Gapet mellan teori och praktik
Det har uppmärksammats att det finns en stor skillnad mellan
ekonomistyrningen i teorin och i praktiken. Studier av praktiken har nämligen
exempelvis visat att de metoder som enligt teorin bör användas i olika
situationer många gånger inte används, att vissa metoder endast förekommer i
liten utsträckning i praktiken, att företagen använder och föredrar enkla
varianter av metoder framför mer sofistikerade och enligt teorin bättre
metoder, och att majoriteten av företag inte är särskilt benägna att
implementera nya metoder. Gapet mellan teori och praktik motiverar en stor
försiktighet i förespråkande av metoder, exempelvis rörande vilka metoder
som ska användas eller att påstå vilken metod som är bäst. Det är inte möjligt
att kategoriskt påstå och hävda att exempelvis ABC-kalkylen är bättre än
bidragskalkylen, att icke-finansiella prestations- styrmått är bättre än de
finansiella eller att den processorienterade organisationsformen är bättre än
den hierarkiska organisationsformen. Att ignorera gapet mellan teori och
praktik är att begå ett misstag. En risk med att ignorera situationen och
fortsätta i gamla hjulspår är att det kan förstärka gapet. De befintliga metoder
som finns måste inte användas, de bör betraktas sida vid sida och från vilken
man i företagen kan välja att använda. Man kan se dem som en samling av
verktyg i ekonomistyrarens verktygslåda. Det är därför viktigt att få kunskap
om de olika metodernas egenskaper och principer, gjorda antaganden samt
metodernas styrkor och svagheter (Ax et al. 2005).
Den dominerande synen på traditionell ekonomistyrning är att den utförs med
objektiva tekniker, verktyg, med vilka efterfrågad information tas fram
(Lindvall 2011).
21
Synen på modern verksamhetsstyrning, en viktig tanke är att styrningen inte
enbart sker utifrån den traditionella ekonomistyrningen. Utan de styrverktyg
som används är inbäddat och anpassat för att passa det aktuella företagets
specifika behov. Framtagen information tolkas dessutom ständigt – Vad är bra
respektive mindre bra mot bakgrund av företagets existerande föreställningar?
Vilket får ställas mot företagets styridéer den styrfilosofi som påverkar
styrningen. Styrningen antas här ske med hjälp av ett antal metoder, som
tillämpas olika vid olika frågor, och tidpunkter och på varierande sätt. Det skall
jämföras med traditionell ekonomisk styrning som med samma verktyg ofta
försöker lösa ett flertal problem samtidigt (Lindvall 2011).
Många svenska storföretag präglas av att olika delar av företaget använder
olika kalkylmodeller, och vilka begrepp som ska ingå, samt hur de skall
definieras. I vissa fall handlar det om vilken grundläggande kalkylmodell som
ska användas (Lindvall 2011).
2.7. Sammanfattning
Den traditionella ekonomistyrningen kritiseras oftast när det gäller budgeten
och produktkalkyleringen. I utvecklingsinsatserna under senare år har
diskussioner förts om att avskaffa budgeten, denna gång med resultatet att ett
antal företag har avskaffat eller kraftigt förändrat budgetarbetet. Alternativ har
lyfts fram som exempelvis rullande prognoser, betonar enklare, mer
framåtriktad information. Proaktiv styrning är ett viktigt ledord. Även en allt
större betoning på analys, inte bara mekaniskt sifferarbete, gäller för de
alternativa metoderna. Skillnaderna ligger främst i idégrunden – synen på hur
informationen skall nyttjas för styrningen. I de fall där budgeten lever kvar
beror det ofta på deras relation till produktkalkylering. I centrum för
utvecklingen har ABC-kalkyleringen stått med olika intensitet. Begreppet har
efter hand fått både vidgad betydelse och nytt namn. Allt oftare talar man om
betydelsen av ABM- där fokus ligger på hanterandet av aktiviteter och inte
enbart på kalkylering (Lindvall 2011).
22
3. Metod
Kapitlet förklarar metodval och hur undersökningen för datainsamling har utförts och
analyserats.
3.1. Metodval
Metoden som kommer att antas är en deskriptiv ansats. Deskriptiva
undersökningar begränsas till några aspekter av de fenomen som är
intressanta. De beskrivningar som görs av dessa aspekter är detaljerade och
grundliga (Patel & Davidsson 2011).
För att få tillgång till empiri måste forskare eller undersökare tränga in i andras
liv, miljö och situation. En forskare som ska undersöka arbetsfördelningen
mellan män och kvinnor i hemmet måste tränga in i deras hemsfär. Den som
vill förstå en främmande kultur i ett exotiskt land måste tränga in i denna
lokala miljö. Och den som vill undersöka arbetsmiljön i en organisation måste
tränga in i organisationen (Jacobsen 2002). Med vetskapen om att tränga sig in
i individers tillvaro, så måste forskaren vara medveten om Hawthorneeffekten att
individer som känner sig sedda presterar mer och bättre oavsett vad som
undersöks, just för att de känner sig sedda. Därför behövs metodkunskap -
inte för att undgå Hawthorneffekter, utan för att kritiskt kunna bedöma i hur
hög grad resultatet av en undersökning orsakas av metoden, eller om resultatet
är en korrekt bild av verkligheten. God kunskap om metoden är nödvändig för
att kunna skilja de resultat som orsakas av metoden metodologiska förklaringar
från de resultat som orsakas av verkligheten substantiella förklaringar (Jacobsen
2002). Metoden tvingar oss att gå igenom vissa steg för att kunna genomföra
undersökningen. En undersökning ska som sagt vara en metod att samla in
empiri. Oavsett vilken slags empiri det rör sig om bör den uppfylla två krav
Empirin måste vara giltig och relevant (valid)
Empirin måste vara tillförlitlig och trovärdig (reliabel)
Med giltighet och relevans menar vi att vi faktiskt mäter det som vi önskar mäta, att det vi
har mätt uppfattas som relevant och att det vi mäter hos några få också gäller för flera
(Jacobsen 2002, s 21). Det finns en mängd skilda typer av undersökningar.
Några av de vanligaste har fått beteckningar för att kunna skilja dem åt utan att
behöva gå in på omfattande förklaringar. När det finns luckor i kunskapen
kommer undersökningarna att vara utforskande, dessa undersökningar kallas
explorativa. Inom problemområden där det redan finns en mängd kunskap som
23
kanske börjat systematisera i form av modeller, kommer undersökningen att
vara beskrivande, dessa undersökningar kallas deskriptiva. Inom
problemområden där kunskapsmängden blivit ännu mer omfattande och
teorier har utvecklats, kan undersökningen vara hypotesprövande (Patel &
Davidsson 2011).
Jag har valt en deskriptiv undersökning då jag ska undersöka företagens
förändring från den traditionella ekonomistyrningen till den mer moderna
verksamhetsstyrningen. Med kvantitativ inriktad forskning menas sådan
forskning som innebär mätningar vid datainsamling och statistiska
bearbetnings- och analysmetoder. Med kvalitativt inriktad forskning menas
forskning där datainsamlingen fokuserar på mjuka data, exempelvis i form av
kvalitativa intervjuer och tolkande analyser (Patel & Davidsson 2011).
Den forskning jag har utfört är kvalitativ inriktad forskning då jag har
intervjuat 6 företag för att få en mer detaljerad beskrivning av företagens
förändring från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning i
deras ekonomisystem och företagens anpassningsförmåga till de
behovsförändringarna som uppkommer i företagen.
Den kvalitativa forskningsintervjun försöker förstå världen utifrån
undersökningspersonernas synvinkel, utveckla en mening ur deras
erfarenheter, avslöja deras levda värld som den var före de vetenskapliga
förklaringarna. Forskningsintervjun bygger på vardagslivets samtal, och är
samtidigt ett professionellt samtal, det är en intervju där kunskap konstrueras
utifrån inter-aktionen mellan intervjuvare och den intervjuade. De kvalitativa
metoderna i allmänhet har i dag blivit endemiska för många discipliner,
däribland företagsekonomin (Kvale & Brinkmann 2009).
3.2. Urval
När urval görs måste vi ha i bakhuvudet att undersökning är ett utsnitt av
a) Tema och variabler
b) Tid
c) Personer och händelser
Vissa intressanta delar i undersökningen skärs bort av hanteringsskäl eftersom
de är utanför frågeställningen, därför är undersökningen endast giltig för de
ämnen som väljs att undersökas. Men undersökningens giltighet är också
24
begränsad av andra skäl. Strängt taget blir det resultat som kommer fram, bara
giltigt för den period som undersökningen behandlar. I kvalitativa intervjuer
måste vi vara uppmärksamma på vilka personer vi talar med. Urvalet av
respondenter riktar jag ändamålsenligt för att hitta den information jag söker,
genom att söka respondenter med sådana arbetsuppgifter (Jacobsen 2002).
Urvalstyp är de personer som exempelvis ekonomichefer, controllers eller med
andra liknande arbete i stora och små företag med kunskap om ekonomi-
verksamhetsstyrning. Jag intervjua de lokala företagen av praktiska och
hanteringsmässiga skäl då tiden är begränsad för studien. Varför jag gjorde just
det valet var att tillgängligheten hos respondenterna var begränsad. Jag
kontaktade dem genom att besöka dem på deras företag och presenterade min
studie och dess syfte, och att genomföra en kvalitativ intervju på runt 45
minuter som spelas in och sedan transkriberas ordagrant. De som tackade ja
fick ett informationsbrev och samtyckesblankett samt en intervjuguide med de
tänkta frågorna så att de kan förbereda sig. Några önskade att vara anonyma
och då bestämde jag att behandla samtliga som anonyma.
Kvalitativa metoder har heller inte som mål att säga något om det generella
och typiska, utan snarare om det unika och speciella. Avsikten är ofta att
karlägga fenomen (Jacobsen 2002).
Vid intervju tillfällena deltog en respondent från varje företag. Befattningarna
varierade något, men deras huvudsysslor handlade om ekonomi-
verksamhetsstyrning. Respondenterna representerades av 0 kvinnor och 6
män.
3.3. Datainsamling
De antagande respondenterna som svarade ja till att delta i min intervjuv
studie fick informationsbrev, samtyckesblanket och en intervjuvguide för att
vara förberedda vid intervjuven. Datainsamlingen utfördes med
semistrukturerade intervjuver enligt specifika teman som berördes, men
intervjuvpersonen hade stor frihet att utforma svaren. Frågorna kan komma i
en bestämd ordning men det är inte nödvändigt (Patel & Davidsson 2011).
Innan jag påbörjade intervjuvstudien utförde jag en testintervjuv för att
undersöka om eventuella justeringa behövdes, testintervjuven utföll väl.
Intervjuvguiden utformades med fem inledningsfrågor av karaktären neutrala
bakgrundsfrågor för att skapa en relation till respondenten så att respondenten
skulle börjar känna sig bekväm med att intervjuvas. Nästa steg i intevjuven var
25
mer generella frågor om ekonomi- verksamhetsstyrning, för att avslutas med
hur dom upplever förändringarna och hur de har påverkat företaget.
Avslutningsvis ställdes frågan om dom vill tillägga något dom tyckte var viktigt
att ta upp (Patel & Davidsson 2011). Respondenterna fick själva bestämma
vart intervjuverna skulle äga rum, intervjeverna utfördes hos företagen.
Intervjuverna tog mellan 30 minuter och nästan 3 timmar att genomföra.
Samtliga interjuver spelades in och transkriberades ordagrant (Jacobsen 2002).
3.4. Databearbetning
När information är insamlad i ett forsknings- utrednings- eller
utvecklingsarbete behöver den systematisera, komprimera och bearbeta
materialet för att kunna besvara de frågor vi har ställt (Patel & Davidsson
2011). Hur datamaterialet ska analyseras då den har en massa information från
de transkriberade texterna, för att få ut något vettigt ur denna mängd
information så måste det reduceras något av komplexiteten. Informationen
måste förenklas och struktureras för att få en överblick (Jacobsen 2002). Det
finns verktyg som kan göra intervjuvanalysen mer lätthanterlig än vad den
tycks vara, bedömt efter svaret på tusensidorsfrågan som kan användas vid
analys av intervjutexter (Kvale & Brinkmann 2009).
För att analysera intervjuv materialet har jag använda en kvalitativ
innehållsanalys, då kodning och koncentrering ger struktur och en överblick
över den omfattande mänden text material från de transkriberade
intervjuverna. Genom att använda kodningen, koncentrering och tolkning av
framför allt meningen. De kan användas för att pressentera intervjutexter, för
att koncentrera meningen i former som kan presenteras på ett relativt litet
utrymme och för att utarbeta den underförstådda meningen i det som har
sagts (Kvale & Brinkmann 2009).
3.5. Etiska överväganden
Etiska problem är något att räkna med under hela intervjuundersökningen,
vilket forskaren bör vara medveten redan från starten av undersökningen. Som
ett led av den problematiken är det viktigt med ett informerat samtycke och
konfidentialitet (Kvale & Brinkmann 2009). Med ett informerat samtycke
vilket innebär att respondenten informeras och förtydligar för respondenterna
om syftet med studien, hur den är planerad och upplagd, samt att deltagandet
är helt frivilligt med rätt att dra sig ur när som helst utan någon som helst
förklaring till varför. För att uppmärksamma respondenterna om studien så
26
har jag gett dem information både muntligen och skriftligen och att dom har
fått underteckna en samtyckesblanket om studien. Frågorna under en intervju
innebär problem, det måste tas med i beräkningarna att det uppstår etiska
problem i intervju forskning framför allt på grund av svårigheten att ”forska
om privata liv och att presentera redogörelsen på den offentliga arenan (Birch
m.fl.2002:1)” (Kvale & Brinkmann 2009). Det är viktigt att försöka motivera
de utvalda personerna som kanske inte ser nyttan i att besvara frågorna i
undersökningen. Vi får klargöra syftet med intervjuen, och att just
informantens bidrag är viktigt. Det är även viktigt att klargöra hur individens
bidrag kommer att användas, och om det är konfidentiellt eller inte (Patel &
Davidsson 2011). Konsekvenserna av en kvalitativ studie måste bedömas för
att minimera risken för att undersökningspersonen riskerar någon skada. Den
etiska principen är att man ska ”göra gott” (beneficence) vilket innebär att risken
för en undersökningsperson lider skada ska vara så liten som möjligt. Vilket
innebär att forskaren måste överväga konsekvenserna för hela gruppen som
respondenten representerar (Kvale & Brinkmann 2009).
27
4. Resultat
Kapitlet resultat inleds med att beskriva företagen och informanterna för att sedan avslutas
med resultatredovisning.
4.1. Inledning
Resultatet bygger på intervjuer med de lokala företagens representanter som
själva sköter sin ekonomi och verksamhetsstyrning. Jag presenterar företagen
lite kortfattat och med begränsad mängd information om informanternas roll i
företagen och deras erfarenhet med ekonomi- verksamhetsstyrning för att ta
hänsyn till konfidentialiteten som var ett önskemål. Därefter redovisar jag
företagens styrning och deras förändringar i styrningen, med vinster och
förluster, för- eller nackdelar.
4.2. Presentation av företagen
4.2.1. Företag 1
Företaget startades för drygt 22 år sedan och har ett trettio tal anställda, de
omsätter i närheten av och runtom kring en halv miljard kronor. Företaget
levererar till ett tusen tal olika kunder i Sverige och till våra grannländer med
ett hundrafemtiotal kunder. Försäljningen sker med ett samarbete med
distributörer och agenter. Bolagets affärsidé är att ha marknadens bredaste
produktprogram och med en hög service grad erbjuda företagets produkter.
Den intervjuade har 30 års erfarenhet av ekonomi- verksamhetsstyrning och
har de senaste 6 åren jobbat som VD.
4.2.2. Företag 2
Företaget har idag ungefär 80 - 100 anställda och grundades för 20 år sedan.
De omsätter runt 50 miljoner kronor. Företaget bedriver uthyrning av
personal, samt egna arbeten på entreprenad och även bemanningsentreprenad.
Företaget äger själva ett antal entreprenad maskiner för de arbeten de utför för
att bedriva den typen av arbete. Den intervjuade har 20 års erfarenhet av
ekonomi- verksamhetsstyrning och jobbar som ekonomichef.
28
4.2.3. Företag 3
Företaget grundades för mer än 50 år sedan och arbetar med installation och
service. Företaget servar några hundra anläggningar, då deras erfarenhet av att
serva anläggningar har get unika kunskaper om de aktuella förhållanden som
krävs för en god funktion på anläggningarna. Företaget bygger om ett flertal
anläggningar för att anpassas efter kundernas nya behov. Företaget har ett 15
tal anställda med en omsättning runt 50 miljoner. Den intervjuade har 21 års
erfarenhet av ekonomi- verksamhetsstyrning och har tidigare jobbat som
controller och nu jobbar han som ekonomichef.
4.2.4. Företag 4
Företaget startades för ungefär 5 år sedan och har idag ett trettio tal anställda
med en omsättning på runt 30 miljoner. Företaget bedriver installation och
service samt försäljning av material. Den intervjuade har 10 års erfarenhet av
ekonomi- verksamhetsstyrning som anställd avdelningschef. Nu sedan 5 år är
han egenföretagare tillsammans med två andra, där han är VD.
4.2.5. Företag 5
Företaget startades för mer än 20 år sedan och har idag ett 20 tal anställda med
en omsättning på omkring 50 miljoner. Företaget bedriver partihandel med
maskiner och utrustning till främst industrin samt för anläggningar för
energiframställning och vattenrening. Den intervjuade är ekonomiansvarig och
har 4 års erfarenhet av ekonomi- verksamhetsstyrning, den intervjuade har
arbetat inom företaget i över 20 år.
4.2.6. Företag 6
Företaget startades för nära 35 års sedan och har idag ett 25 tal anställda med
en omsättning på omkring 40 miljoner. Företaget bedriver tillverkning,
förädling, marknadsföra och idka handel med företagets produkter. Den
intervjuade har arbetat på revisionsbyrå som revisor i 8 år. Därefter har han
jobbat som ekonomichef i cirka fem år, varav 3 år är i ett annat företag, och
ungefär 2 år i Företag 6.
29
4.3. Företagens styrning
De undersökta företagen har anammat enkelhet och flexibilitet med en
kärnpunkt på att se till att kunden kommer i första rummet. Företagen har en
relativt stor del empowerment då de anställda som har en del att säga till om.
Företagens styrning och den erfarenhet av förändring i styrningen som
företagen har eller önskar ha behandlas med största respekt då de är medvetna
om att det är inte helt lätt att styra verksamheten som man önskar styra den.
”förändring av styrning, ja det är inte lätt att få folk att tänka i nya banor” (Inf. Företag
3). En av förändringarna är att de gör interndebitering mellan avdelningar, för
att kunna följa exempelvis lönsamhet, kostnader, produktivitet för att nämna
några funktions ändringar. Svårigheterna med att göra sådana förändringar i
styrningen är att ge de anställda de rätta signalerna och motivationen så att
förståelse uppstår om varför de nu gör denna förändring i styrningen. Om de
anställda av någon anledning inte tycker att det här är viktigt, och de inte bryr
sig eller förstår varför de gör förändringen av interndebitering så resulterar det
i en dåligt fungerande styrning.
När företaget växer med sådan kraft som det har gjort för oss så krävs det
förändring av styrningen, då vi har vuxit ur vår företags kostym och i stort sett
bara använder oss av projekt kalkylering. ”vi har stort behov av att utveckla vår
styrning av företaget” (Inf. Företag 4).
Det förekommer viss del av återhållsamhet mot att optimera produktion då
det kan drivas för långt med att försöka optimera alla parametrar som
teoretikerna vill och önskar, ”marknaden förändras i behov och teknologisk utveckling
vilket kan förändra situationen med tillgång och efterfrågan på företagets produkter” (Inf.
Företag 1).
Ett av företagen ansåg ändå att budgeten var ett viktigt styrmedel för ägarna
och styrelsen som fortfarande tryckte på hårt om budgetens betydelse för
företagets stabilitet, respondenten antog att det berodde på företagets
oförmåga och problematik med lönsamhet i ett historiskt perspektiv. De
kompletterar budgeten med att varje månad skicka in ett månadsbokslut och
en återrapportering av produktionen i form av tillverkning av artiklar, hur lång
tid det har tagit, hur mycket material som har gått åt, och vilka kostnader det
har medfört ”Vi är styrda av budgeten, men vi gör rullande prognoser på 12 månader”
(Inf. Företag 6).
30
Metoderna varierar och anpassas utefter olika kriterier och behov, företag 5 ser
inte budgeten som ett styrverktyg utan mer som navigeringskarta att ta fram
vid särskilda behov. Företaget arbetar mer med att skapa prognoser än med
budget, de koncentrerar sitt arbete med styrningen till att utföra rullande
prognoser som ska var mer träffsäkra och de tittat på tre månaders sikt, då de
jobbar mycket med prognoserna för att förändra styrningen ”Vi använder oss av
olika nyckeltal, då vi har vissa krav på att nyckeltal ska nå en viss vinst marginal, och
sedan följs andra nyckeltal upp med, antal lagerdagar, de räknar antal lagerdagar istället
för omsättningshastighet. Vi mäts på operativt rörelsekapital varje månad och det är ett
jätteviktigt nyckeltal för företaget” (Inf. Företag 5).
Flera av företagen kände ett behov av få tillgång till mer informationsteknologi
och även att utveckla den tillgängliga informationsteknologin med datasystem
och program till företagens olika funktioner och behov. Ett av företagen är i
projektfasen med intrimning av ett nytt system som de har utvecklat under ett
års tid innan de gick i drift, nu är de i det läget att de har kört systemet i full
drift i ett år, kanske kan de om ett halvt år komma in i normaldrift av systemet
med support utveckling och underhåll ”Det är bra att ha tillgång till mycket
information, det är också väldigt bra att ha tillgång till verktyg som gör att det att det går
effektivt att styra flödet, flödet av information och flödet av det fysiska” (Inf. Företag 1).
4.4. Budgetarbetets minskande betydelse
Företagen anser att det traditionella budgetarbetet är en omfattande process
med en stor mängd arbetet vilket relativt ofta visar sig bara stämma just i
anslutning till att budgetarbetet avslutats i bästa fall och att de känner behov av
att förändra sin styrning. Desto längre tid ifrån själva budgetarbetets
utförande, desto mer missvisande blir den, eller ännu värre att den visar sig
vara direkt missvisande och felaktig. Detta skapar en skev bild av hur
verkligheten ser ut. Resultatet av att budgeten så ofta visade sig vara felaktig
har orsakat en misstro mot att lägga ner så mycket arbete på något som ändå
inte är korrekt. ”Förr var det nästan interna förhandlingar som var viktigare än att jobba
mot kunderna, ungefär som en del kommuner börja leka affär, så jag tror det är lite farligt
att grotta ner sig i detaljer, jag är övertygad om det” (Inf. Företag 1).
Under senare år har diskussioner förts om att avskaffa budgeten, denna gång
med resultatet att ett antal företag har avskaffat eller kraftigt förändrat
budgetarbetet. Med den tvivelaktiga träffsäkerheten i den utarbetade budgeten
så har det resulterat i att de undersökta företagen har förändrat sitt arbete med
budgetering och deras synsätt på budgeten och budgetarbetet. De undersökta
31
företagen har alla reducerat själva budgetprocessen. ”Jag ser budget arbetet: när det
fungerar som det borde som ett sätt att åtminstone en gång om året titta igenom helheten och
skaffa sig en referens ram” (Inf. Företag 1).
Några av företagen har relativ stora fluktuationer i hur deras omsättning
utvecklas och två av företagen sa i stort sett samma sak med att ”Vi gör en
kostnadsbudget istället för en resultatbudget då det är enklare än en traditionell budget, som
ändå är en gissningslek, även för de större företagen” (Inf. Företag 4, 7).
Med den osäkerheten som det omfattande traditionella budgetarbetet ändå
ofta resulterar i, så råder det en stor osäkerhet bland de intervjuade företagen
om det är värt allt det arbetet ”Jag upplever att det har minskat nästan överallt det här
med budgetarbetet. När jag började jobba med ekonomi, då jobbade jag väldigt mycket med
budget, så jag har jobbat väldigt mycket med budgetprognoser tidigare, det var mycket det
som var styrinstrumentet, nu känns det mer som att vi gör mer prognoser för att ha en aning
om vart vi är på väg” (Inf. Företag 3).
Ett av företagen har diskuterat och funderar på att börja använda sig mer av
rullande prognoser då respondenten ”Jag gillar rullande prognoserna och tycker de är
bättre”(Inf. Företag 3) samt att jag har jobbat med det redan på 1990- talet.
”Det gäller att hitta en del nyckeltal som det flesta förstår och som är viktiga för
verksamhetens framgång” (Inf. Företag 1) som är viktiga på kort sikt, medellång-
och längre sikt helt enkelt.
Företagen använder sig inte så mycket av nyckeltal som de följer, men de tror
att det kanske skulle vara bra att använda sig av lite mer. Då två av företagen
har relativt nya datasystem så finns det en del att jobba på. Ett av företagen
säger att de ”måste utveckla systemen utifrån det, men det finns att jobba med, det är
otvetydigt så” (Inf. Företag 3).
Företag 1 använder den förenklade budgeten som ett riktmärke i sin
navigering vid de analyser de utför. Endera om det är en planerad analysering
eller ad-hoc så används den förenklade budgeten som en referenspunkt vid de
tillfällena som ett hjälpmedel för att kunna göra en så bra analys som möjligt
”budgetarbetet kan trots allt vara bra inte minst för finansiell blick” (Inf. Företag 1).
Företag 6 är mitt uppe i ett förändringsarbete av sin styrning och ser ett behov
av att utveckla styrningen för att förbättra företagets konkurrenskraft ”Styrelsen
har haft som krav att vi ska ha ett rapportpaket med rullande 12 månaders prognoser,
uppföljningar, samt en budget” (Inf. Företag 6).
32
Företagens upplevelser av förändring är att det kan vara svårt att motivera och
informera personalen så att de förstår betydelsen av att förändra och utveckla
styrningen för företagets och personalens eget bästa ”Det var svårt att få
personalen att bry sig om de där interna resultaten, då man tyckte att det där var väll inte så
viktigt med interndebiteringar, det är ju ändå samma plånbok det går till” (Inf. Företag
3).
När företag 5 förändrade sin styrning ifrån att ha varit hårt styrda av budget till
rullande prognoser upplevde de ”med rullande prognoser har vi fått en mycket bättre
kontroll på verksamheten, mera flytande och med en större flexibilitet” (Inf. Företag 5).
Företagens upplevelser av ökad vinst, värde eller annan för- nackdel har varit
övervägande positivt. De har upplevt en bättre ekonomisk medvetenhet bland
personalen. Företagen upplever en ”bättre kostnads kontroll sedan vi började med
den rullande prognosen och det har lett till en ökad vinst, helt klart. Vi har fått bättre koll
på läget helt enkelt, löpande under året” (Inf. Företag 5).
Upplevelserna av förändringarna är att det har gett en ökad förståelse för hela
verksamheten, vi har kunnat ta bort en del olönsamma produkter, och vi har
höjt några priser på några produkter. Förändringarna gör det enklare för
produktionsledaren att planera verksamheten utifrån prognoserna ”Jag ser bara
fördelar egentligen. Det ger en bättre lönsamhet alltså. Det blir enklare för många i företaget,
det blir enklare för mig som ekonomichef, det blir enklare för produktionsledaren och för
inköpschefen att planera” (Inf. Företag 6).
Företag 1 konstaterade att med en förbättrad styrning så resulterade det i ”att
när dem förändrade så fick de en högre och förbättrad leveranskapacitet att leverera
produkterna till kunderna, och därmed kunde de hålla ett högre pris med en bättre
intjäningsförmåga” (Inf. Företag 1).
Företagen har inte så speciellt komplicerade kalkyleringssystem att de hämmar
dem i behovet av förändring. De datasystem som företagen använder sig av
skiljer sig åt en hel del, men de är alla relativt smidiga och inte så särskilt
komplicerade system. Ingen av företagen ansåg att deras datasystem var svårt
och avancerat så att det hämmade dem i deras behov av förändring.
Företagen ansåg däremot att de till viss del var i behov av mer information och
möjligheter till funktioner i deras datasystem, detta för att förenkla vid budget,
uppföljningar och analysering av företagets utveckling ”Jag upplever ingen broms
med systemet för det finns det inte ännu i alla fall för oss, utan det kanske är så att vi till
och med skulle behöva mer tillgång till system” (Inf. Företag 3).
33
Företagen har inget stort behov av hjälp från konsulter generellt sett då de har
relativt okomplicerade system för sin hantering av företagens beräkningar ett
av företagen svarade att ”Vi har tagit hjälp av konsulter kanske tre eller fyra gånger de
här tjugo åren jag har jobbat här, vi har gjort bedömningen att det är bättre att ha
kunskapen här i huset i den mån det går” (Inf. Företag 1).
Några effekter av förändringar i styrningen som ett företag tog upp var
exempelvis, ”Det var en service tekniker som vi fick styra om och förändra hans beteende,
då han började debitera när han kom fram till kunden, här fick vi förändra hans beteende
till att istället börja debitera då han startade sin utresa till kunden” (Inf. Företag 3).
Det är ett sätt att styra och förändra beteende i verksamheten, då vi även
måste ta betalt för tiden som vi kör fram och tillbaka till kunden.
Ett av företagen har haft möjlighet att med bättre styrnig ta ett ”lite högre bas
pris, och sedan har vi tagit ner kostnaderna, detta har stärkt vår intjänings förmåga” (Inf.
Företag 1).
En gemensam egenskap som noterades var att alla företagen verkade ha starka
ägare som ser tillväxt i företagen som viktigare än höga vinster.
34
5. Resultatdiskussion
I detta kapitel diskuteras det framkomna resultatet i relation till den teoretiska
referensramen och tidigare forskning.
Mitt syfte med denna studie var att försöka klargöra två frågeställningar, där
den ena var företagens förändring av den traditionella ekonomistyrningen till
en mer modern verksamhetsstyrning. Det andra jag ville undersöka var om de
hade upplevt för- eller nackdelar med förändringen.
Företagens insikter om styrsystemens betydelse och hur de kan förändra
verksamheten kan förbättras, då vanans makt ofta är för stor. Flamhotz (1996)
slutsats var att de organisatoriska styrsystemens är avsedda för att hjälpa till att
påverka beteendet hos de inblandade parterna i en formell organisation. I
resultaten framkommer det att genom förändringar i styrsystemen så kan man
förändra beteendet hos individer för att öka företagets fakturering till
kunderna och därigenom öka företagets möjligheter till lönsamhet.
Flamhotz (1996) menade att det ultimata kriteriet för ett effektivt
kontrollsystem är målkongruens. I resultaten kan vi utläsa en ambition till att
höja motivationen i företagen genom ett ständigt lärande av de eventuella fel
och problem som uppstår ibland. De försöker uppnå en samstämmig målbild
av vad som ska uppnås för att sträva mot samma mål i organisationen.
Merchant & Van der Stede (2012) menar att ekonomistyrningen är en viktig
och kritisk funktion, om den misslyckas kan det innebära ett hot mot
organisationens överlevnad. I resultatet framkommer det att ju större en
organisation är desto mer behövs det en hårdare styrning då det blir svårare att
gå mot samma mål i organisationerna. Informanterna anser att den hårdare
styrningen sker för att få en större kontroll på utvecklingen, och för att stävja
oönskade egenheter som inte är önskvärda i organisationen.
Horngren (2004) hävdade att företagens behov av ekonomistyrning och
styrsystem ändras över tid och att företagens utveckling tar relativt ofta en
annan väg och med en annan fart än vad företagen har planerat vid
anskaffandet av systemen. Resultaten visar att företagen har behov av att
utveckla och modernisera sina system då kunskapsarbetets betydelse har ökat i
företagen. Med den nya informationsteknologins utveckling av olika
möjligheter ser de ofta ett behov och upplever ett behov av ett nytt system.
35
Lindvall (2011) menar att ett antal faktorer påverkar företagen och dess
styrning. Det handlar om den tilltagande globaliseringen, ny
informationsteknologi, stärkt ägarorientering och kunskapsarbetets ökande
betydelse. Tre av de intervjuade företagen har relativt nyligen, är mitt uppe i ett
byte, eller är på väg att byta system inom den närmaste tiden, då deras gamla
system inte har kunnat följa utvecklingen och täcka företagens behov på ett
tillfredställande sätt. Det som kunde uppmärksammas var att utvecklingen inte
alltid följer det de tror, den kan missbedömmas.
Reginato & Guerreiro (2013) fann ett samband mellan strukturer i den yttre
miljön och organisationskulturen, vilket pekar på att miljön har ett betydande
inflytande på hur planering, genomförande, styrelement och chefens
färdigheter och egenskaper. Resultaten visar också att organisationskulturen
har en stor påverkan vid val av ekonomisk styrning i företagen. I resultatet
kom det fram intressanta värderingar då informanterna värdesatte öppenhet
och rättframhet i frågor och problem i diskussioner med medarbetarna och det
visar på en företagskultur med relativt stor möjlighet till empowerment, vilket
säkerligen påverkar valet av styrning.
Resultatet visar att företagen har reducerat sina budgetarbeten och budgetens
betydelse relativt mycket. Budgeten har traditionellt sett varit en central del av
de flesta organisationers kontrollmekanism, eftersom det är en av få tekniker
som kan integrera hela skalan av organisationens aktiviteter i en
sammanhängande sammanfattning (Otley 1999).
Budgetens vara eller inte vara har diskuterats flitigt då Wallander (1999) ansåg
att budgetarbetet är ett onödigt ont. Resultatet visar att företagen har reducerat
budgetarbetet så att bara de allra viktigaste bitarna finns med. Synen på vad
budgeten är och säger samt dess betydelse uppfattar jag som en radikal
förändring mot hur det var förr. Nu ser man budgeten som en referensram, en
hållpunkt att ta stöd av vid analyser av företagets olika egenskaper. Egenskaper
som man vill kunna analysera, exempelvis olika nyckeltal som lönsamhet,
produktivitet, kundnöjdhet, leveranstillförlitlighet för att nämna några. Ax et
al. (2005) menar att metoderna bör betraktas sida vid sida och från vilken man
i företagen kan välja att använda. Dessa kan ses som en samling av verktyg i
ekonomernas verktygslåda.
Resultaten visar generellt på ett ökat intresse för rullande prognoser då
informanterna anser de som mer tillförlitliga än den traditionella budgeten.
Resultaten visar några gemensamma faktorer för företagen, det är att de har
36
starka ägare som prioriterar tillväxt i företagen före vinst, och att de är duktiga
på att utveckla företagens resurser såväl som personal för att få hållbarhet och
en långsiktigt god avkastning på företagets produktion och försäljning.
Generellt sett kan utifrån studien sett anta att budget och budgetarbete har
minskat i omfattning och dess betydelse nästan överallt. Studien kan även se
att styrningen generellt sett har ökat i företagen och att företagen upplever en
bättre lönsamhet som en följ av den förbättrade styrningen.
Forskningsresultat ska helst vara så generella som möjligt (Patel & Davidsson
2011). Om vi studerar en grupp vill vi gärna generalisera resultaten till alla
andra människor, vilket strider lite mot den kvalitativa metoden.
37
6. Slutsats
Här sammanfogas studien med dess syfte och förslag till vidare forskning.
Ekonomi är något de flesta gillar att ha kontroll på, därför är det även populärt
med att förändra och förbättra för att öka företagens lönsamhet. Min
forskning om företagens förändring av den traditionella ekonomistyrningen till
en mer modern verksamhetsstyrning och om de hade upplevt för- eller
nackdelar med förändringen. Företagen har förändrat och reducerat
budgetarbetet till ett minimum av det de behöver och budgeten används inte
längre som något traditionellt styrverktyg för de företag som ingår i denna
studie. Studien visar att företagen är benägna och har förändrat sin styrning
från budgetstyrning till att styras med rullande prognoser samt av olika
nyckeltal som anses viktiga för de olika företagen. Några av företagen är mitt i
ett förändringsarbete med att reducera och komplettera budgeten med
rullande prognoser. Ett av företagen använder sig exempelvis av mindre
kostnadsbudget och anpassar sig utefter det. Studien visar att det finns en viss
skepticism mot att styra för mycket och de effekter det ger. Företagen är mer
benägna att förändra då det handlar om en minskad än en ökad administration.
Studien visar att företagen är medvetna om att det finns potentialer med att
förändra styrningen för att öka exempelvis effektivitet och lönsamhet. De
företag som har kommit längst i förändringen av styrningen har sett att det
administrativa arbetet har ökat då det övriga arbetet har minskat till en följd av
bättre styrning vilket har gett bättre effektivitet. Förändringen av styrningen
har gett en bättre kostnadskontroll med ökad produktivitet och en bättre
lönsamhet i företagen.
6.1. Förslag till vidare forskning
Denna studie ger oss en bild av hur de lokala företagen arbetar med sin
ekonomi- och verksamhetsstyrning och hur benägna de är att förändra, så det
skulle vara intressant är att utvidga med fler respondenter i flera geografiska
delar av Sverige och världen för att på sätt få en bredare helhetsbild av
verkligheten.
En annan intressant obesvarad fråga är att undersöka hur lång tid har de haft
ett behov av att förnya sina system och sin styrning? Vad är prislappen på att
vänta.
38
Det skulle vara intressant att undersöka om de företag som aktivt arbetar med
att förändra deras styrning om de kan påvisa någon förändring genom
exempelvis förbättrade lönsamhet.
39
Studiens trovärdighet
I detta avsnitt diskuteras studiens styrkor och svagheter
Med studiens syfte att studera förtegens förändring av den traditionella
ekonomistyrningen till en mer modern verksamhetsstyrning och de eventuella
förtjänsterna av förändringen så valdes en kvalitativ forskningsansats och med
kvalitativa intervjuer.
Med den kvalitativt inriktad forskningen menas en forskning där
datainsamlingen fokuserar på mjuka data, exempelvis i form av kvalitativa
intervjuer och tolkande analyser (Patel & Davidsson 2011).
Till följd av att utföra och använda en kvalitativ inriktad metod då jag
intervjuade företagen för att få en mer detaljerad beskrivning av företagens
förändring från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning
och de eventuella fördelar förändringen åstadkommer så fick jag en bättre
överblick av verkligheten i företagen. Den kvalitativa forskningsintervjun
försöker förstå världen utifrån undersökningspersonernas synvinkel, utveckla
en mening ur deras erfarenheter, avslöja deras levda värld som den var före de
vetenskapliga förklaringarna. Forskningsintervjun bygger på vardagslivets
samtal, och är samtidigt ett professionellt samtal, det är en intervju där
kunskap konstrueras utifrån inter-aktionen mellan intervjuvare och den
intervjuade. De kvalitativa metoderna i allmänhet har i dag blivit endemiska
för många discipliner, däribland företagsekonomin (Kvale & Brinkmann
2009).
I de kvalitativa intervjuer måste vi vara uppmärksamma på vilka personer vi
talar med. Urvalet av respondenter riktar jag ändamålsenligt för att hitta den
information jag söker, genom att söka respondenter med sådana
arbetsuppgifter (Jacobsen 2002).
Mitt urval av personer till de öppna intervjuerna gjorde jag utifrån praktiska
och hanteringsmässiga skäl, jag kontaktade företag i och runt Karlstad vilket
kan ha påverkat resultatet av studien, det hade gett en större giltighet med en
bredare geografiska spridningen.
De 6 företagen som tackade ja fick ett informationsbrev och
samtyckesblankett samt en intervjuguide med de tänkta frågorna så att de
kunde förbereda sig, detta för att få mer korrekta svar på frågorna.
Intervjuerna spelas in och sedan transkriberas ordagrant. Jag fick även ett antal
40
samtal med företagsledare som svarade på frågorna väldigt snabbt då de sade
sig inte ha tid eller annan förklaring, de överensstämde i stort sett med de 6
genomförda intervjuerna, vilket ger en starkare giltighet då de överstämmer
med de övriga. Kvalitativa metoder har heller inte som mål att säga något om
det generella och typiska, utan snarare om det unika och speciella. Avsikten är
ofta att karlägga fenomen (Jacobsen 2002). De kvalitativa intervjuerna har
sedan transkriberats och analyserats med fokus på meningen.
Meningskodningen görs genom den transkriberade texten, kodning och
kategorisering användes tidigt inom samhällsvetenskapen för analys av texter
(Kvale & Brinkmann 2009).
Det faktum att jag valde att intervjua de lokala företagen på grund av praktiska
och hanteringsmässiga skäl, kan ses som en svaghet. Om det hade varit möjligt
att få göra studien på fler företag och med en större spridning geografiskt hade
det ökat studiens trovärdighet. Trots det så upplever jag studien som trovärdig.
41
Referenslista
Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2005). Den nya ekonomistyrningen. 3:1
red. Malmö: Liber ekonomi.
Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2009). Den nya ekonomistyrningen. 4.2
red. Malmö: Liber.
Chenhal, R. H. (2003). Management control systems design within its
organizational context: findings from contingency-based research and
directions for the future. Accounting, Organizations and Society, Issue 28, pp.
127-168.
Ekengren, A.-M. & Hinnfors, J. (2012). Uppsatshandbok hur du lyckas med
din uppsats. 2:1 red. Lund: Studentlitteratur.
Flamholtz, E. (1996). Effective Organizational Control: A Framework,
Applications, and Implications. European Management Journal, december,
14(6), pp. 596-611.
Greve, J. (2009). Ekonomistyrning : principer och praxis. 1 red. Lund:
Studentlitteratur.
Horngren, C. T. (2004). Management Accounting: Some Comments. Journal
of Management Accounting Research, 1 September, Volym 16, pp. 207-211.
Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi
och andra samhällsvetenskapliga ämnen. 2006 05 red. Lund: Studentlitteratur.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. 2:8 red.
Lund: Studentlitteratur.
Lindvall, J. (2011). Verksamhetsstyrning : från traditionell ekonomistyrning till
modern verksamhetsstyrning. 2:1 red. Lund: Studentlitteratur.
Malmi, T. & Brown, D. A. (2008). Management control systems as a
package—Opportunities, challenges and research directions. Management
Accounting Research, Volym 19, pp. 287-300.
Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management control systems
: performance measurement, evaluation and incentives. Third edition
published 2012 red. u.o.:Harlow, England :Pearson Education,c2012.
42
Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management
control systems research. Management Accounting Research, December,
10(4), pp. 363-382.
Patel, R. & Davidsson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder : att planera,
genomföra och rapportera en undersökning. 4:1 red. Lund: Studentlitteratur
Lund.
Reginato, L. & Guerreiro, R. (2013). Relationships between environment,
culture, and management control systems. International Journal of
Organizational Analysis, 21(2).
Wallander, J. (1999). Budgeting - an unnecessary evil. Scandinavian Journal of
Management, 1 December, 15(4), pp. 405-421.
43
Bilaga 1 Information om kommande intervju
Hej! Jag vill inleda med att tacka er för er medverkan i min studie inför min C-
uppsats där mitt syfte är att studera företagens förändringsbenägenhet av den
traditionell ekonomistyrning till en mer modern verksamhetsstyrning och om
de hade upplevt för- eller nackdelar med förändringen.
Jag är en student som studerar mitt sista år på ekonomprogrammet vid
Karlstads universitet och nu skriver jag min C-uppsats. Studien är utformad
utifrån semistrukturerade intervjuer som beräknas ta ungefär en timme.
Jag bifogar intervju frågorna så att ni kan förbereda er. Jag bifogar även en
samtyckesblanket som ni ska underteckna och ge till mig i samband med
intervju.
Med ert tillstånd så vill jag spela in intervju av hanteringsmässiga skäl för mitt
eget syfte. Ljudinspelningen förvaras säkert så att ingen obehörig ska kunna ta
del av dessa. Intervjumaterialet kommer att behandlas konfidentiellt, vilket
innebär att undersökningsdeltagarna inte kommer att avslöjas, d.v.s.
informanterna är anonyma. Jag kommer att ge er möjligheten att korrigera
uttalanden genom ett preliminärt utkast, innan jag publicerar uppsatsen.
Ni har rätt att avbryta intervju när helst ni önskar. Utan att motivera varför ni
vill avbryta. Ni kommer att få studien i sin helhet när den är publicerad.
Har ni några frågor kan ni kontakta oss för mer information.
Uppsatsens författare Niklas Engström
Telefon 070-662 24 98
E-post [email protected]
Uppsatsens handledare Johan Lorentzon Universitetslektor
Telefon 054-700 13 68
E-post [email protected]
44
Bilaga 2 Samtyckesblankett
Jag har mottagit information om studien ”Företagens förändringsbenägenhet
av den traditionell ekonomistyrning till en mer modern verksamhetsstyrning
och om de hade upplevt för- eller nackdelar med förändringen”
Jag ger dig min tillåtelse till att bli intervjuad
Ort och datum: ………………………………………
Företag: ………………………………………
Namnteckning ………………………………………
Namnförtydligande ………………………………………
45
Bilaga 3 Intervjuguide
1. Vilken är din roll i företaget?
2. Hur länge har du jobbat med ekonomi- verksamhetsstyrning?
3. Hur länge har du arbetat inom företaget?
4. Hur länge har du arbetat i den här branschen?
5. Hur arbetar ni med förändring av er styrning, då det finns en hel del
problematik med genomförda eller uteblivna förändringar?
6. Hur jobbar ni vilket/vilka sätt styr ni verksamheten på?
7. Vad känner ni för behov av att utveckla er styrning?
8. Anser ni att ni har goda kunskaper om styrning?
9. Hur ser ni på budgetering och produktkalkylering, har ni funderat på
att avskaffa budget eller kraftigt förändra budgetarbetet, alternativ som
rullande prognoser, samt större betoning på analyser? Vad hände och
hur gick det till när ni förändrade?
10. Vad är din erfarenhet av förändring av styrning?
11. Har ni goda erfarenheter av att förändra er styrning?
12. Vad är er upplevelse med förändringen ökat värde, vinst, annan fördel
eller nackdel?
13. Berätta om ni har komplicerade kalkyleringssystem så att det hämmar
er förändringsbenägenhet och i så fall hur tar detta sig uttryck?
14. Hur ofta gör ni uppdateringar och förändringar i kalkylsystemen?
15. Känner de anställda till beräkningsgrunderna i kalkylsystemen?
16. Vad är er erfarenhet av att ni får kalla in konsulter för att utföra nya
beräkningar?
17. I så fall hur ofta får ni kalla in konsulter?
18. Vad bedömer du att det kostar er med konsulter per år?
46
19. Övrigt: Är det någon eller några frågor som ni tycker är viktiga och vill
göra tillägg om, som jag inte har frågat?
20. Vilka modeller/typer av ekonomistyrning använder ni?
Styrmedel
Formella
styrmedel
Ja
/
Nej
Organisations
struktur
Ja
/
Nej
Mindre
formaliserad
styrning
Ja
/
Nej
Resultatplanering Organisationsform Företagskultur
Produktkalkylering Ansvarsfördelning Lärande
Budgetering Belöningssystem Medarbetarskap
Intern redovisning
Standardkostnader
Internprissättning
Prestationsmätning
Benchmarking
Processtyrning
Målkostnads
kalkylering
Investerings
kalkylering