USO DA ANÁLISE DE MODO E EFEITOS

DE FALHA (FMEA) COMO APOIO À

REDUÇÃO DO LEAD TIME DO

PROCESSO DE ORÇAMENTAÇÃO

Stella Jacyszyn Bachega (UFG/UFSCar)

stella_bachega@yahoo.com.br

Andrey Domingues de Lima (TAM)

andreydomingues@yahoo.com.br

A administração do tempo, especificamente do lead time, e das

operações de escritório, representam oportunidades para desenvolver

vantagens competitivas. Alguns paradigmas/abordagens de produção

possuem a preocupação de reduzir o lead time.. Nessas abordagens há

recomendações de implantação de princípios e de uso de ferramentas

gerenciais. Dentre as ferramentas propostas está a Análise de Modo e

Efeitos de Falha (FMEA - Failure Mode and Effects Analysis). O

objetivo do presente trabalho é aplicar a FMEA no processo de

orçamentação de uma empresa de materiais de escrita, com o intuito

de auxiliar na tarefa de redução do lead time desse processo. Para

tanto, utilizou-se de forma combinada as abordagens de pesquisa

qualitativa e quantitativa, e os procedimentos de pesquisa teórico-

conceitual e estudo de caso. Verificou-se que a FMEA possibilitou a

empresa identificar e analisar os potenciais modos de falha no

processo de orçamentação realizado anualmente. Houve, também, a

proposição de ações de melhoria para conter as falhas que podem

ocorrer em algumas fases das etapas da orçamentação. Juntamente

com a chefia e com os funcionários da área pesquisada, estimou-se os

impactos esperados com a implantação das melhorias, sendo que foi

verificada a possibilidade de reduzir 10,5% do lead time total nesse

primeiro esforço de melhoria. Esse artigo contribui para a maior

compreensão e divulgação, tanto no meio acadêmico como no âmbito

empresarial, da FMEA e da possibilidade de uso dessa ferramenta

gerencial em projetos de redução de lead time.

Palavras-chaves: FMEA, lead time, orçamentação.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1. Introdução

A administração do tempo, especificamente do lead time, pode ser uma vantagem

competitiva. Segundo Porter (2003) e Mason-Jones e Towill (1999), o lead time é o indicador

de mercado que alavanca significativamente as métricas fundamentais da empresa. Nesse

trabalho, lead time é definido, de acordo com Ericksen et al. (2007), como a típica quantidade

de tempo medida a partir da criação de uma ordem, passando pelo caminho crítico até que a

primeira peça desta ordem seja entregue ao cliente.

Lead time tem sido um problema histórico nos ambientes de manufatura. Perry (1990) e

Schmenner (1991) identificaram vários fatores que contribuem para lead times excessivos nos

ambientes de manufatura. Wieters (1979) notou que as maiores conseqüências de lead times

excessivos são problemas de programação e expedições dispendiosas. Exemplos de trabalhos

recentes com a preocupação de redução de lead time são: Fahimnia et al. (2009), Leng e

Parlar (2009), Bottani e Rizzi (2008), Parveen e Rao (2008), Bertolini et al. (2007), Ouyang et

al. (2007a), Ouyang et al. (2007b), Ouyang (2006), Song e Ming (2006), Chang et al. (2006),

Song (2005), Ouyang et al. (2005) e Ray et al. (2004).

Alguns paradigmas/abordagens de produção possuem a preocupação de reduzir o lead time,

por exemplo, a Manufatura Enxuta, a Competição Baseada no Tempo (TBC - Time Based

Competition) e a Manufatura Ágil. A abordagem denominada Manufatura de Resposta Rápida

(QRM - Quick Response Manufacturing), proposta por Suri (1998), também possui essa

preocupação. Nessas abordagens há recomendações de implantação de princípios e de uso de

ferramentas gerenciais. Dentre as ferramentas propostas está a Análise de Modo e Efeitos de

Falha (FMEA - Failure Mode and Effects Analysis), como integrante do grupo das

ferramentas da qualidade (AGUIAR, 2006). Conforme Chrysler Corporation (1995) apud Tay

(2009), FMEA Pode ser descrita como um grupo sistematizado de atividades com a intenção

de reconhecer e avaliar as potenciais falhas de um produto/processo e seus efeitos.

Suri (1998) afirma que as operações de escritório representam oportunidades para desenvolver

vantagens competitivas. Ademais, Brian (2007) e Herkommer e Herkommer (2006) mostram

a importância em se focar operações de escritório para a obtenção de melhorias em empresas,

tema esse que vem ganhando muita importância nos dias atuais, com ferramentas tais como o

Lean Office.

No presente trabalho, operações de escritório são definidas como sendo todas as atividades

necessárias para o processamento de um pedido que não ocorrem especificamente no chão de

fábrica. Dessa forma, exemplos de atividades no escritório são: processamento de cotações,

processamento dos pedidos, atividades de engenharia, orçamentação, planejamento e

programação da produção, contratação de funcionários, dentre outras.

Assim, o problema desta pesquisa baseia-se na premissa de que a adoção de ferramentas

gerenciais, afins com o objetivo de redução de lead time, pode auxiliar as empresas em

projetos de redução do lead time em operações de escritório.

Nesse contexto, esse trabalho possui o objetivo de aplicar a FMEA no processo de

orçamentação de uma empresa de materiais de escrita, com o intuito de auxiliar a tarefa de

redução do lead time desse processo. Cabe salientar que esse trabalho faz parte de uma

pesquisa que visa reduzir o lead time de operações de escritório em uma empresa de materiais

de escrita, por meio do uso de abordagens, métodos e técnicas gerenciais compatíveis com

esse intuito.

3

Orçamento, de acordo com Westwood (1991), é um plano que considera a expectativa de

vendas da empresa em determinado período e o investimento nos recursos necessários para

obter o resultado desejado. Para Gitman (2004), o processo de orçamentação envolve a

avaliação e seleção de investimentos em longo prazo, sendo estes coerentes com os objetivos

de maximização da riqueza dos proprietários da empresa.

Para cumprir o objetivo, esse artigo adota a seguinte estrutura: na seção dois é mostrado um

breve referencial teórico a respeito da FMEA; na terceira seção é mostrada a metodologia de

pesquisa empregada no trabalho; na seção quatro encontra-se o estudo de caso realizado,

sendo apresentadas algumas informações sobre a empresa estudada e o processo de

orçamentação, a FMEA desenvolvida, e os impactos esperados das ações de melhoria

propostas na FMEA quanto à redução de lead time; e na quinta seção há as considerações

finais.

2. Revisão bibliográfica

A presente seção aborda a revisão bibliográfica sobre Failure Mode and Effects Analysis

(FMEA), além dos tipos de FMEA e dos métodos de priorização de modos ou causas de falha

possíveis de serem utilizados nessa ferramenta gerencial.

2.1 Failure mode and effects analysis (FMEA)

FMEA é a sigla de Failure Mode and Effects Analysis (Análise de Modo e Efeitos de Falha).

Foi desenvolvida na década de 1950 pela Corporação Grumann para prevenir falhas na

manufatura de aviões e constituiu em um ótimo progresso. Quando a NASA implementou o

Projeto Apollo, esse método foi claramente requerido no contrato. Após isso, alguns

acadêmicos sugeriram o uso na gestão de organizações (ALLBIEN et al., 1998).

Qiang (2009) afirma que o referido método é amplamente usado nas fábricas em várias fases

do ciclo de vida de produtos e, também, há aplicações em empresas prestadoras de serviços.

Entretanto, a FMEA aplicada na gestão empresarial ainda está em uma fase exploratória,

especialmente na área de melhoria do sistema de qualidade.

Conforme Allbien et al. (1998), essa ferramenta gerencial consiste em um procedimento para

analisar os potenciais modos de falha de um sistema por meio da classificação pela severidade

ou determinação do efeito das falhas no sistema. Yang e Bai (2009) complementam que a

FMEA é um método de confiabilidade que pode identificar os modos de falha e seus efeitos.

Ireson et al. (1995) destacam a sua eficácia na prevenção de problemas e a interface com

muitos métodos de engenharia e confiabilidade.

Autores como Moretti e Bigatto (2009), Stamatis (2003) e Helman (1995) defendem que o

intuito desse método é prescrever ações que reduzam a incidência das causas ou modos de

falha em potencial, bem como ações corretivas. Ebrahimipour et al. (2010) ampliam o

objetivo principal dessa ferramenta. Segundo esses autores, cabe a esta descobrir e priorizar

os potenciais modos de falha, que implicam em um efeito negativo sobre o sistema e sobre

seu desempenho, por meio do cálculo dos respectivos RPN (Risk Priority Number – Número

de Prioridade de Risco).

O processo genérico para condução da FMEA é resumido da seguinte forma (Ebrahimipour et

al., 2010): i) descrever o produto ou processo; ii) definir funções; iii) descrever os potenciais

modos de falha; iv) descrever os efeitos de falhas; v) determinar as causas; vi) métodos de

controles ou controles atuais; vii) calcular os riscos; viii) ações; e ix) avaliar/estimar os

resultados.

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Assim, os resultados ajudam os gerentes a identificarem os modos de falha, suas causas e

corrigi-los durante as fases de concepção e produção (EBRAHIMIPOUR et al., 2010). Além

disso, ajuda os usuários a identificarem as características-chave do projeto ou processo que

requerem um controle especial para serem realizados, e para identificar áreas para melhoria

no controle ou desempenho dessas características (IRESON et al., 1995).

2.2 Tipos de FMEA

Palady (1997) advoga que os tipos de FMEA, de Processo e de Projeto, surgiram desde a

época de sua criação, sendo que ambos podem ser utilizadas no desenvolvimento do projeto

do produto e do processo.

Na FMEA de Projeto (Design Failure Mode and Effects Analysis - DFMEA), segundo Silva

et al. (2008) e Moura (2000), consideram-se as falhas que poderão acontecer nas

especificações do projeto. Portanto, essa análise possui o intuito de evitar falhas no processo

ou no produto derivados de um projeto.

Entretanto, a FMEA de Processo (Process Failure Mode and Effects Analysis - PFMEA) leva

em conta as possíveis falhas no planejamento e na execução do processo. Deste modo,

baseando-se nas inconformidades do produto comparado as especificações do projeto, essa

análise visa evitar falhas no planejamento e na execução do processo (SILVA et al., 2008).

2.3 Métodos de priorização na FMEA

Roos e Rosa (2008) identificaram e compararam três métodos de priorização de modos ou

causas de falha. Os métodos são o tradicional, o baseado na teoria Grey, e o gráfico.

No método tradicional, conforme Yang e Bai (2009), a priorização/classificação de risco dos

modos de falha é estimada pelo RPN e a medida de correção é decidida com a finalidade de

aumentar a confiabilidade. RPN é calculado pelo produto da ocorrência (O), da severidade (S)

e da detecção (D) do modo de falha (Yang; Bai, 2009), a saber: RPN = O x S x D. „O‟ e „S‟

são, respectivamente, a freqüência e a seriedade da falha, e „D‟ é a habilidade para detectar

falha antes que ela atinja o consumidor.

Roos e Rosa (2008), Leal et al. (2005) e Chang et al. (2001) expõem o método baseado na

teoria Grey, no qual a priorização é dada por meio de uma mensuração com intuito de

identificar o relacionamento entre séries qualitativas e quantitativas discretas. Os

componentes dessas séries fundamentam-se em algumas características pré-estabelecidas. Tal

método utiliza um conjunto de procedimentos baseados em matrizes para classificar os modos

de falha prioritários.

O método gráfico, segundo Palady (2004) utiliza um gráfico no qual o eixo horizontal

representa o grau de severidade de um modo de falha e o eixo vertical indica o grau de

ocorrência de um modo de falha. Nesse gráfico há a definição de áreas de prioridade (baixa,

média e alta) conforme a política da empresa quanto a FMEA. A priorização é identificada

após a representação das coordenadas ocorrência e severidade de cada modo de falha,

comparada a área de prioridade definida no gráfico.

Algumas críticas quanto ao método tradicional são encontradas em Wang et al. (2009), Leal

et al. (2006), Palady (2004), Franceschini e Galetto (2001), Chang et al. (2001), Ben-Daya e

Raouf (1996), Gilchrist (1993) e Deng (1989). Segundo Wang et al. (2009), os inconvenientes

do método tradicional são os seguintes:

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a) A importância relativa dos três fatores de risco (O, S e D) não é levada em consideração.

Três fatores de risco são assumidos com a mesma importância, situação esta que não é

consistente com a aplicação prática;

b) O mesmo RPN pode ser adquirido por meio de diferentes combinações de O, S e D, tais

como o produto de 1, 3 e 4 (resultado 12) e 2, 2 e 3 (resultado 12). Mas os efeitos dos

riscos implícitos não são idênticos, o que pode causar um falso resultado;

c) Os três fatores de risco são difíceis de avaliar com precisão. Normalmente, são usados

termos como baixo, alto ou muito alto.

Apesar dessas críticas, Roos e Rosa (2008) verificaram que o método tradicional proporciona

o melhor custo benefício comparado com os demais métodos apresentados nessa seção. Este

apresenta baixo custo de execução, baixa complexidade e confiabilidade média. O método

baseado na teoria Grey apresentou a maior confiabilidade, porém, demanda maior atenção

quanto à complexidade e maior custo de execução. Já, o método gráfico manifestou o pior

custo benefício, pois proporcionou custos elevados de execução, baixa confiabilidade e média

complexidade.

Outros trabalhos sobre FMEA podem ser encontrados em Aguiar, Souza e Salomon (2009),

Herculano, Resende e Leite (2009), Souza, Sacomano e Souza (2009), Crites e Kittinger

(2009), Toledo e Amaral (2009), Zambrano e Martins (2007) e Pezeiro (2005).

3. Metodologia de pesquisa

A pesquisa realizada utilizou de forma combinada as abordagens de pesquisa qualitativa e

quantitativa, conforme defendido por Creswell (1994). Além disso, usou-se os seguintes

procedimentos: pesquisa teórico-conceitual (BERTO; NAKANO, 1998, 2000) e estudo de

caso (YIN, 1994). A pesquisa teórico-conceitual, ou bibliográfica, foi realizada com o intuito

de pré-orientação teórica a respeito do tema FMEA. O estudo de caso foi usado como forma

de promover o entendimento da situação de uma empresa atuante no setor de materiais de

escrita que possui alto lead time na realização das tarefas do processo de orçamentação, e para

a aplicação da FMEA. Essa empresa foi selecionada por amostragem não probabilística e

intencional (BABBIE, 1990; PATTON, 1990).

Foram analisadas todas as atividades das quatro áreas que participam do processo de

orçamentação: i) comercial; ii) planejamento da produção; iii) orçamento e custos; iv)

diretoria. As principais fontes de dados para a realização deste trabalho foram: entrevista com

a chefia e com os funcionários diretamente envolvidos com a área pesquisada, estudo dos

tempos das atividades e dados do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa.

Tais dados foram coletados em um período de três meses.

4. O estudo de caso realizado

Nessa seção, são expostas algumas informações sobre a empresa estudada e sobre o processo

de orçamentação. Ademais, são apresentados a FMEA desenvolvida e os impactos esperados

das ações de melhoria propostas.

4.1 A empresa estudada e o processo de orçamentação

A empresa estudada, atuante no setor de materiais de escrita, constitui-se uma empresa de

grande porte (multinacional) do tipo sociedade anônima. Atualmente, emprega cerca de 2.500

funcionários no país.

O processo de orçamentação da empresa pesquisada tem como objetivo a elaboração do

resultado/desempenho previsto para o próximo ano fiscal. A orçamentação se inicia com o

6

levantamento dos volumes de faturamento por item (SKU – Stock Keeping Unit) pela área

comercial. Logo após, a área de Planejamento da Produção recebe essas informações e realiza

o plano mestre de produção por item. Esse plano mestre é analisado ainda nessa área em

conjunto com gestores e gerências, buscando gargalos e possibilidade de alteração do

planejamento da produção. Caso o plano não seja aprovado, retorna para a área comercial. Se

aprovado, segue para área de orçamento e custos. Nessa área há o cálculo das horas

necessárias para a produção dos itens com base nos roteiros produtivos. Há, também, o

cálculo dos gastos com base na estrutura técnica de matéria prima utilizada na produção dos

itens assim como dos gastos das utilidades (água, luz, depreciação do maquinário etc.) e dos

gastos com mão-de-obra. Com isso, é possível o cálculo das tarifas (custo hora planejado)

para o custeio dos produtos. Logo após, essas informações seguem para a diretoria para

aprovação ou não do orçamento. Caso não seja aprovado, este retorna para a área de

orçamento e custos para devidos acertos. As fases do processo e suas respectivas durações

encontram-se listadas no Quadro 1. Nota-se que o lead time total do processo de

orçamentação é de 76 dias.

Quadro 1 - Descrição das fases do processo de orçamentação da empresa

A formação dos custos é fortemente revisada, assim como as despesas e vendas esperadas

para o próximo período fiscal. É por meio deste orçamento prévio que a diretoria da empresa

se compromete com seus investidores em relação ao desempenho do período, tanto em termos

de lucratividade como também em gestão de capital. Conseqüentemente, durante o processo

de orçamentação há uma participação direta da alta gerência/diretoria a fim de analisar as

oportunidades de negócio para o período, as estratégias de mercado, as estratégias de

manufatura e compras e os investimentos, uma vez que todos exercem papel na determinação

dos custos e rentabilidades para o período.

Cabe ressaltar que o sistema de custeio adotado nessa empresa é o custeio por absorção.

Padoveze (2007) define o custeio por absorção como o método tradicional de custeamento, no

qual para se obter o custo de um produto, consideram-se todos os gastos industriais, diretos ou

indiretos, fixos ou variáveis, sendo que os gastos indiretos são alocados aos produtos por

critérios de rateio. A modelagem de um sistema de custeio por absorção pode ser encontrada

em Martins (2006).

A Figura 1 explicita a distribuição da mão-de-obra e o fluxo de informações entre as áreas

envolvidas no processo de orçamentação.

7

Figura 1 - Layout atual

Como pode ser observado, nos setores comercial e planejamento da produção há duas pessoas

em cada área dedicadas à realização de suas atividades. Entre essas áreas, há troca constante

de informações. No setor de orçamentos e custos, há a alocação de três pessoas, sendo que

essa área recebe informações do setor de planejamento da produção para execução de suas

atividades. A diretoria é composta por dois diretores, os quais recebem e enviam informações

de e para o setor de orçamentos e custos.

4.2 A FMEA desenvolvida

Ressalta-se que a condução da FMEA foi realizada com base em Pezeiro (2005) e juntamente

com a chefia e com os funcionários da empresa envolvidos diretamente com a orçamentação.

No processo analisado, essa ferramenta gerencial identificou as maneiras pelas quais este

pode falhar, ajudando, também, na identificação de ações que evitem que esses problemas

ocorram.

Dessa forma, a elaboração da FMEA se deu a partir de uma análise crítica de quais eram as

principais etapas do processo de orçamentação que tinham variáveis de entrada (potencial X)

que de alguma forma poderiam falhar em cumprir com sua função, aumentando, assim, o lead

time do processo analisado. As etapas que se enquadram nesse contexto são: i) aprovação da

diretoria; ii) determinação da base de rateio; iii) elaboração do custo de produção; e iv)

levantamento da depreciação prevista. Cabe salientar que essas etapas são formadas e/ou

influenciadas por algumas fases do processo de orçamentação, por exemplo, dentre as fases

componentes da etapa de elaboração do custo de produção estão „levantar gastos previstos

com compra de matéria-prima‟, „calcular as tarifas de mão-de-obra e máquina previstas‟ e

„calcular a necessidade de recursos produtivos (mão-de-obra e máquina)‟.

A priorização das medidas de contenção foi baseada no cálculo do Número de Prioridade de

Risco (RPN). Quanto maior o valor do RPN, maior será o risco da potencial falha do

processo. O RPN foi calculado pela multiplicação dos seguintes fatores:

Severidade do efeito („S‟): foram atribuídos graus de 1 a 10, sendo que 1 significa que o

efeito do modo de falha tem baixa severidade e 10 indica que o efeito do modo de falha é

bastante severo;

Probabilidade de ocorrência de causa do modo de falha („O‟): foram atribuídos graus de 1

a 10. O valor 1 denota que a probabilidade de ocorrer a causa do modo de falha é

praticamente nula e 10 significa que a probabilidade de ocorrer a causa do modo de falha é

em torno de 100%;

Probabilidade de detecção da causa do modo de falha com o controle atual existente („D‟):

8

valor de 1 a 10, onde 1 significa que com o controle atual existente é praticamente 100% a

probabilidade de se encontrar a causa do modo de falha, enquanto 10 significa que não há

controle nenhum ou o controle existente tem uma probabilidade praticamente nula de

detectar a causa do modo de falha.

A FMEA realizada é apresentada na Figura 2. Verificou-se que na etapa „aprovação da

diretoria‟, a variável de entrada (potencial X) é um documento contendo informação em

relação aos resultados esperados. O potencial modo de falha consiste na não assinatura desse

documento, por parte dos setores envolvidos, comprovando a integridade do arquivo e o efeito

gerado por essa falha é a necessidade de retrabalhos, com correções e mudanças de prazos de

entregas. A causa dessa falha é prosseguir e continuar o processo de orçamentação sem

formalizar as etapas anteriores. Atualmente, não há a realização de controles nessa etapa. As

ações de melhoria identificadas são a criação de um check-list para validar as etapas

anteriores com as áreas envolvidas e a obtenção formal do comprometimento das áreas com o

processo de orçamentação.

Figura 2 – FMEA desenvolvida

Na etapa de determinação da base de rateio, as variáveis de entrada são os critérios para sua

elaboração. O potencial modo de falha é o critério estabelecido não ter relação com o centro

de custo, e o efeito é a desconsideração das decisões/especificações acordadas para o uso dos

critérios na elaboração da base de rateio. Verificou-se que as causas dessa falha são a falta de

monitoramento na definição dos critérios e que os responsáveis pela orçamentação aceitam

solicitação de mudança no critério sem questionar a integridade da informação. Além disso,

não há um controle estabelecido para evitar tais problemas. Assim, possíveis ações de

melhoria identificadas foram a criação de procedimento para levantar os critérios com as

áreas, e ter uma base histórica dos critérios adotados em meses anteriores.

9

Já, na elaboração do custo de produção, o potencial „x‟ é constituído pelos roteiros

operacionais e por uma lista técnica dos produtos, sendo que o potencial modo de falha é os

produtos não possuírem valores ou possuírem valores não precisos. O efeito desse modo de

falha é a incoerência e a imprecisão no orçamento do produto, afetando a estratégia de

produção e a venda deste. As causas observadas foram a extensa gama de produtos e a falta de

comprometimento da área responsável em disponibilizar a informação. Nessa etapa há um

controle estabelecido por meio da sinalização realizada pelo SAP R/3 (ERP da empresa) para

quando não existe roteiro/lista técnica associada ao produto. Como ações de melhoria têm-se

o planejamento formal do projeto do produto, exigindo-se o cumprimento das tarefas, e a

utilização dos diários de bordo na determinação dos tempos operacionais.

Observou-se, também, que na etapa de levantamento da depreciação prevista as variáveis de

entrada são o inventário de máquinas e o plano de investimento. O potencial modo de falha é

constituído pelo fato de as máquinas não possuírem especificações para depreciação e

relacionamento com o plano de investimento. Caso ocorra essa falha, o efeito esperado é a

impossibilidade de realizar a apropriação da depreciação aos centros de custos, gerando fase

de correção de uma etapa anterior. A causa dessa possível falha é a falta de monitoramento do

plano de investimento. Ademais, notou-se que na atualidade dessa empresa não são realizados

controles nessa etapa. Possíveis ações de melhoria são o acompanhamento do projeto de

investimento ao longo do tempo e dos componentes que foram agregados ao longo da vida de

uma máquina.

Ainda, obteve-se a priorização das medidas de contenção das possíveis falhas das etapas do

processo analisadas. Na etapa de determinação da base de rateio encontrou-se um RPN de

486; assim, a empresa deve considerar primeiro a possibilidade de implantar as ações de

melhoria encontradas durante a análise dessa etapa. Em seguida, verificou-se que nas etapas

„aprovação da diretoria‟ e „elaboração do custo de produção‟ foram alcançados RPN‟s iguais

a 400, salientando que na primeira etapa foi atribuído o índice máximo de severidade e na

segunda etapa um grau de ocorrência maior. Destaca-se que na etapa „levantamento da

depreciação prevista‟ foi identificado um RPN de 200, consistindo no menor número de

prioridade de risco da FMEA desenvolvida para o processo de orçamentação da empresa

pesquisada.

4.3 Impactos esperados das ações de melhoria propostas

As ações de melhoria propostas possuem o intuito de reduzir o lead time do processo de

orçamentação, uma vez que os potenciais modos de falha identificados podem ocorrer e

ocorreram com certa frequência; fatos esses identificados quando os envolvidos com o

processo refletiram sobre os orçamentos realizados até o momento.

Com a criação de procedimentos para o levantamento dos critérios de rateio junto às áreas

envolvidas na orçamentação da empresa e, também, com a criação de uma base histórica dos

critérios adotados em meses anteriores, a empresa estima que essa melhoria tenha como

impacto uma redução de 50% no tempo de duração da fase „levantar a base de rateio prevista‟.

Assim, o tempo de duração dessa fase diminuiria de quatro dias (vide Quadro 1) para dois

dias.

Além disso, sugeriu-se a realização de um acompanhamento do projeto de investimento ao

longo do tempo e dos componentes que foram agregados ao longo da vida de uma máquina. A

adoção dessa melhoria pode reduzir em torno de 80% o tempo da fase „levantar depreciação

prevista‟, que compõe a etapa do processo de orçamentação de levantamento da depreciação

10

prevista, como apresentado na FMEA desenvolvida (Figura 2). Com isso, a duração dessa

fase poderá diminuir para 0,4 dia.

Outra ação de melhoria consiste na exigência de que o projeto do produto seja feito de

maneira formal, com o cumprimento das tarefas exigidas e da utilização dos diários de bordo

na determinação dos tempos operacionais de produção. Espera-se reduzir 70% do tempo da

fase „reposicionar o custo dos produtos vendidos‟, também pertencente à etapa de elaboração

do custo de produção, analisada na FMEA. Portanto, a duração dessa fase poderá diminuir

para 1,2 dia.

A criação de um check-list, para validação das etapas anteriores à avaliação da diretoria,

poderá garantir a obtenção formal do comprometimento das áreas envolvidas com o processo

de orçamentação. Com essa ação de melhoria, a empresa espera reduzir 25% do tempo da fase

„avaliar cenário econômico-financeiro junto à diretoria‟, a qual pertence à etapa de aprovação

da diretoria. A diminuição estimada do tempo dessa fase pode ser dos atuais sete dias para

aproximadamente 5,3 dias.

A partir da adoção dessas melhorias e da consideração dos impactos esperados para cada

etapa, os funcionários envolvidos com o processo de orçamentação possuem a expectativa de

reduzir em 10,5% (8 dias), aproximadamente, o lead time total do processo de orçamentação,

passando dos atuais 76 dias para 68 dias.

5. Considerações finais

O objetivo almejado nessa pesquisa foi alcançado. Aplicou-se a FMEA no processo de

orçamentação de uma empresa de materiais de escrita com o intuito de auxiliar a tarefa de

redução do lead time.

A FMEA possibilitou a empresa identificar e analisar os potenciais modos de falha no

processo de orçamentação realizado anualmente. Além disso, houve a proposição de ações de

melhoria para conter as falhas que podem ocorrer e que ocorreram em algumas fases das

etapas da orçamentação. Juntamente com a chefia e com os funcionários da área pesquisada,

estimou-se os impactos esperados com a implantação das melhorias, sendo que foi verificada

a possibilidade de reduzir 10,5% do lead time total nesse primeiro esforço de melhoria.

Ressalta-se que há outras abordagens e métodos/técnicas gerenciais que podem auxiliar a

empresa na redução de lead time do processo de orçamentação, juntamente com a FMEA.

Dentre essas abordagens estão a Manufatura de Resposta Rápida (QRM - Quick Response

Manufacturing), proposta por Suri (1998), a Manufatura Enxuta, a Competição Baseada no

Tempo (TBC - Time Based Competition) e a Manufatura Ágil. Quanto às técnicas e métodos

gerenciais, a empresa pode utilizar outras ferramentas da qualidade, como diagrama espinha

de peixe, matriz causa e efeito, matriz esforço x impacto, mapa de processo, dentre outras

(AGUIAR, 2006; PEZEIRO, 2005; CAMPOS, 2004). Além dessas, pode ser usada a

simulação e modelagem de capacidade (SURI, 1989; TREVILLE, 1994), dinâmica de

sistemas (FORRESTER, 1961), ferramentas estatísticas simples, como histogramas, desvio

padrão, cálculos de médias etc. (BUSSAB; MORETTIN, 2002; WALPOLE et al., 2009).

Esse artigo contribui para a maior compreensão e divulgação, tanto no meio acadêmico como

no âmbito empresarial, da FMEA e da possibilidade de uso dessa ferramenta gerencial em

projetos de redução de lead time. Cabe destacar, novamente, que esse trabalho faz parte de

uma pesquisa que visa reduzir o lead time de operações de escritório em uma empresa de

materiais de escrita, por meio do uso de abordagens, métodos e técnicas gerenciais

compatíveis com esse objetivo. Sugere-se, para pesquisas futuras quanto ao tema aqui

11

abordado, a aplicação da abordagem QRM para redução do lead time do processo de

orçamentação da empresa estudada.

Referências

AGUIAR, D. C.; SOUZA, H. J. C. & SALOMON, V. A. P. Aplicação do AHP para a avaliação dos critérios

de pontuação de FMEA de processo. In: XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), 29,

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