Upravljanje Portfoliom Projekata Dm 2012

8/17/2019 Upravljanje Portfoliom Projekata Dm 2012

1/43

UPRAVLJANJEPORTFOLIOM

PROJEKATA


2/43

Osnovni pojmovi

Portfolio projekata predstavlja skup svih projekata i programa kojise realizuju u jednom preduzeću.

Upravljanje portfolijom projekata (Project Portfolio Management –PPM) predstavlja skup poslovnih praksi kojima se upravljanjeprojektima integriše sa ostalim poslovnim operacijama.

Pojava PPMa kao prepoznatljivog skupa praksi mo!e seposmatrati kao najveći napredak u tehnologiji upravljanjaprojektima još od razvoja P"#$ metoda i %PM metode

Me&utim' trea primetiti da upravljanje portfoliom projekataprevazilazi prosto proširenje postojećih praksi upravljanja

projektima. PPM iz temelja menja nain na koji se projekti posmatraju' uticaj

koji projekti imaju na poslovanje' a ak i samo vo&enje iupravljanje projektima.


3/43


4/43

Osnovni pojmoviU svim ovim sluajevima postoje dva razliita prolema*

Projekti koji ne i treali iti izarani za realizaciju, Projekti koji i ostali u redu ta realizaciju iako više ne slu!e zadovoljenjuinteresa kompanije.

-asuprot rasprostranjenosti i troškovima ovih prolema' rešenje je vrlo jednostavno i jeftino' a zasniva se upravo na konceptu upravljanjaportfoliom projekata.

Primenom PPMa' uz male investicije u ljudske resurse i softverskupodršku' moguće je postići znaajan uticaj na nain na koji seorganizacija odnosi prema projektima i poslovnim inicijativama.

Uspeh primene PPMa zahtevao je razvoj i implementaciju novihpraksi.


5/43

Upravljanje portfoliom projekata nijesamo kompanijsko upravljanjeprojektima +uštinska greška je misliti da je PPM u osnovi upravljanje sa više

projekata. PPM zapravo predstavlja upravljanje portfoliom projekata tako da se

maksimizira doprinos projekata sveukupnom lagostanju i uspehupreduzeća.

vo znai da*

Projekti moraju iti usaglašeni sa strategijom i ciljevimapreduzeća, Projekti moraju iti konzistentni sa vrednostima i kulturom

preduzeća, Projekti moraju imati doprinos (direktno ili indirektno) pozitivnom

novanom toku za preduzeće, Projekti moraju efektivno i efikasno koristiti resurse preduzeća –

ljudske i ostale resurse. vo ne mo!e iti ostvareno samo u projektnom domenu. PPM' kako

i io potpuno efikasan' zahteva uestvovanje nekoliko kljunihkomponenti preduzeća.


6/43

Komponente upravljanja portfoliomprojekata PPM proces poinje postupkom racionalne prioritizacije i selekcije

projekata. Procenom predlo!enih projekata u odnosu na skup odaranihkriterijuma za selekciju' loši projekti se eliminišu (ili se menjaju kakoi zadovoljili kriterijume).

/ko predlo!eni projekat ne mo!e proći minimum prema definisanimkriterijumima' nema potree rangirati ga za selekeciju.

PPM se zasniva na postojanju prave informacije na osnovu koje jemoguće doneti prave odluke o selektovanju dorih projekata. Procenom enefita' rizika i ostalih poslovnih i projektnih faktora'

moguće je prioritizirati potencijalne projekte i selektovati onenajolje za realizaciju.

Praćenjem performansi aktivnih projekata u odnosu na projektneciljeve i kriterijume selekcije' moguće je podesiti portfolio tako da semaksimizira povraćaj.

Pod ovim se podrazumeva postojanje volje za restrukturiranjem'kašnjenjem ili ak završetkom projekata kod kojih je uoenopogoršanje performansi.


7/43

Komponente upravljanja portfoliomprojekata

Operacije

Strategije

Ciljevi

Poslovne performanse

Satisfakcija akcionara

Selekcija projekata i miksRaspoloživost resursa

Protok novca, priliv

projekti

Raspored/Vreme Troškovi

projekta

Performanse projekta

Satisfakcija akcionara

ontrola delokruga/promena

!skoriš"enje resursa

!skoriš"enje novca


8/43

Komponente upravljanja portfoliomprojekata PPM povezuje ove razliite funkcije u jednu efikasnu poslovnu mašinu

koja povećava vrednost i svrhu projekata tako da doprinosisveukupnom zdravlju i uspehu kompanije. na posti!e mnogo više nego što premošćava gep. na eliminiše gep

spajanjem ovih funkcija.


9/43

Komponente upravljanja portfoliomprojekata snova za PPM je racionalan sistem odluivanja sa sledećim

komponentama* #aspolaganje svim informacijama, #aspolaganje analitikim procesima za efektivnu upotreu

informacija, #aspolaganje sredstvima komuniciranja sa svim akcionarima,

Usaglašavanje mogućnosti sa ciljevima, Usmeravanje mogućnosti procenom i kontrolisanjem rizika, Promovisanje korišćenja opšte svrhe.


10/43

Životni vek portfolia projekta -ajefikasniji nain da se definišu razlike izme&u upravljanja

projektima i PPMa se zasniva na !ivotnom veku projekata u okviruPPM okru!enja. ino se !ivotni vek projekta posmatra kao period od autorizacije

do isporuke. U nekim modelima poinje se ranije' sa predlogom. U sluaju koncepta upravljanja portfoliom projekta' ovaj !ivotni vek

je produ!en' na oa kraja. 0ivotni vek portfolia projekta se sastoji od sledećih komponenata *

1dentifikacija potrea i mogućnosti, +elekcija najoljih kominacija projekata (portfolia), Planiranje i realizacija projekata (upravljanje projektima),

Prihvatanje i upotrea rezultata projekata, #ealizacija enefita.


11/43

Životni vek portfolia projekta

Upravljanje projektom

Ideje, Mogucnosti, Potrebe

Poslovno planiranje

SelekcijaFilter za selekciju

Planiranje i realizacija

odobrenih projekata

Procesi sortiranja


12/43


13/43

Osnove procesa upravljanja portfoliomprojekata Pri implementaciji PPM procesa u preduzeću oino se postavljaju

sledeća pitanja* 2a li prvo proceniti postojeći portfolio a zatim primeniti pooljšani

proces selekcije projekata3 2a li prihvatiti postojeći portfolio' a zatim preći na selekciju novih

projekata3

Praktina iskustva ukazuju na to da mnoga preduzeća prvo procenjujupostojeći portfolio' i eliminišu znaajan deo projekata (zogpreopširnosti' neslaganja sa strategijama' male vrednosti' ilineefikasne upotree resursa)' u cilju realizacije mnogo vrednijihprojekata.

U praksi procesi formiraju petlju* definisanje projektnog portfolija,

upravljanje projektnim portfoliom' podešavanje projektnog pajplajnana osnovu performansi projekta i reevaluaciji' a!uriranje projektnogportfolia' itd.


14/43

Osnove procesa upravljanja portfoliomprojekata 4ada se govori o projektima u portfoliu' postavlja se pitanje šta se

podrazumeva pod projektima3 +uština procesa upravljanja portfoliom projekata zavisi od vrste

ouhvaćenih projekata. Premda su preduzeća danas intenzivno ukljuena u projekte' svrha i

vrste projekata variraju*

Projekat donosi koristi za eksternog klijenta. Primaran enefitza klijenta – 5proizvo&aa6 projekta je profit. stale koristi moguouhvatiti iskorišćenje viška resursa' izgradnju reputacije u novompodruju' stvaranje višestruko upotreljive tehnologije ili znanja.

Projekat donosi koristi za kompaniju koja realizuje projekat. 4orisni efekat se ogleda u kreiranju novih proizvoda i usluga koji će

iti prodati.


15/43

Osnove procesa upravljanja portfoliomprojekata

4ljuni elementi procesa upravljanja portfoliom projekata su*

+elekcijadr!avanje pajplajna projekata#ealizacija upravljanja projektnim portfoliom /lati za upravljanje projektnim portfoliom


16/43

Osnove procesa upravljanja portfoliomprojekata

Project Portfolio Management (PPM) is the centralized management of

processes, methods, and technologies used by project managers toanalyze and collectively manage a group of current or proposed projectsbased on numerous key characteristics.

The objectives of PPM are to determine the optimal resource mi fordelivery and to schedule activities to best achieve an organization!soperational and financial goals " #hile honouring constraints imposed

by customers, strategic objectives, or eternal real$#orld factors.

Pipeline Management

The determination of #hether (and ho#) a set of projects in the portfolio

can be eecuted by a company #ith finite development resources in a

specified time. %undamental to pipeline management is the ability to alignthe decision$making process for estimating and selecting ne# capital

investment projects #ith the strategic plan.

&ross$project management of all activities associated

#ith a particular set of objectives.


17/43


18/43

Selekcija projekata za pajplajn

%ilj PPM procesa je da se definišu prioriteti koji donose najveću

vrednost za kompaniju. 2efinicija vrednosti se razlikuje u zavisnosti od fokusa kompanije'

strategije i vrste projekata. 7ez ozira na ove razlike' proces upravljanja portfoliom projekata

trea da oezedi*

#angiranje vrednosti i enefita, Procenu rizika, 8alihe raspolo!ivih resursa i plan alokacije, 1deju o optimalnoj ili prihvatljivoj veliini projektnog pajplajna.


19/43

Selekcija projekata za pajplajn

4riterijumi za svaki od ovih faktora definišu se od strane preduzeća

koje primenjuje PPM proces i zasnovani su na strateškom fokusupreduzeća. Pretpostavljajući da roj potencijalnih projekata prevazilazi roj

projekata koji mogu iti efikasno realizovani u razumnom vremenskomperiodu' neophodno je da postoje sredstva za prioritiziranje projekata.

vaj proces mora iti strukturiran i sproveden od strane strunog tima

kako i se eliminisala mogućnost pogrešnog selektovanja projekata. 9edan od primarnih faktora rangiranja je povraćaj na investiciju. -eophodno je još uzeti u ozir*

Usaglašenost sa strateškim i taktikim planovima, Uravnote!enost projekata za odr!avanje i investicionih projekata, /lokaciju troškova marketinga i raspolo!ivih resursa, "fektivnu upotreu resursa, :erovatnoću realizacije projekta na vreme i sa planiranim

ud!etom.


20/43

Odra!anje pajplajna

-akon selekcije projekata' pristupa se njihovom upravljanju tako da se

zadovolje dva skupa ciljeva* projektni ciljevi (tradicionalni proces praćenja i kontrole projekta koji

se koristio i pre primene PPMa) i ciljevi portfolia (poslovanje kompanije).

4ada se sprovodi faza rangiranja i selekcije' porede se karakteristike

predlo!enih projekata sa skupom kriterijuma za selekciju. 8atim kada se realizuju projekti' neophodno je pratiti i procenjivatiuslove koji i mogli uticati na karakteristike projekata ili na kriterijumeza selekciju.

Periodino je neophodno a!urirati kriterijume koji se koriste zaselekciju projekata.

-eophodno je redovno proceniti status i performanse svakog projekta. /ko performanse menjaju vrednost koje su pretpostavljene u fazi

predlaganja projekta' neopohodno je proceniti da li projekat trea daostane u portfoliu.


21/43

Realizacija "pra!ljanja projektni#port$olio# Upravljanje portfoliom projekata je kompanijski proces koji ouhvata

veliki roj uesnika. PPM tako&e predstavlja vrlo transparentan i osetljiv proces panjegova realizacja ima znaajan uticaj na razvoj i uspeh kompanije udu!em vremenskom periodu.

Proces PPMa prevazilazi delokrug tradicionalnog projektmenad!menta.

;unkcija koje su oino izvan nadle!nosti projekt menad!era utradicionalnom procesu upravljanja projektima* 1dentifikovanje mogućnosti i potrea, +elekcija projekata koji treaju iti realizovani, Utvr&ivanje prioritetnih projekata,

Projektovanje prihoda i efekata na novani tok, Usaglašavanje projekata sa strateškim ciljevima, Procena vrednosti i enefita projekta za preduzeće, eze&ivanje ravnote!e izme&u projekata razliitih vrsta.


22/43

Realizacija "pra!ljanja projektni#port$olio#

#ealizacija PPM procesa ouhvata tri grupe ljudi*

:iši menad!ment' za oeze&enje liderstva i usmerenje i imenovanjepredstavnika za upravljanje portfoliom projekata,


23/43

Alati za "pra!ljanje port$olio#projekata

/lati za PPM postoje u više varijanti zavisno od konkretnih potrea preduzeća.

-a tr!ištu se mogu naći* Programi za raspore&ivanje kritinog puta (%ritical Path +cheduling %PM). Programi za upravljanje rizikom. /lati za planiranje resursa preduzeća ("nterprise #esource Planning

"#P). /nalitiki =ijerarhijski Proces (/nal>tic =ierarch> Process – /=P).


24/43

Model "pra!ljanja port$olio#projekata


25/43


26/43


27/43

$i%eciljnovrednovanje

$i%eatributivnovrednovanje

Prisutnost više

kriterijuma definisanosa

%iljevi' kriterijumi /triuti

%ilj "ksplicitan 1mlpicitan

/triut 1mplicitan "ksplicitan

granienja /ktivna -eaktivna

/lternative 7eskonaan roj'kontinualne

4onaan roj'diskretne

1nterakcija sadonosiocem odluke 1zrazita -ije izrazita

Primena Projektovanje(nala!enje rešenja iizor)

1zor' evaluacija(rešenja su poznata)


28/43

!elekcija i ran"iranjeprojekata


29/43

JAFABKDLG NOLABGCG G NGQHDNGIA ORASQO LA TGQG ERDCEGKDLGVG BGWG RE SEXACD G DQTARCDNGIA OHNGQDYAQD. ZWABTGCQG RAFABKDLG NOLABGCG ECDYA D QG A@DBGRQOBOND[\AIA NGROFODTA ONAVA' @DQGQRDLRBD] DBGWNOTRBD] NARENRG.

^SON VACOWG G RAFABKDLE NOLABGCG CNASG WG SEWA E RBFGWERG*

_ORFOTQOV OFDCDBOV BOVGQDLA (OWFEBE WOQORD WDNABCON

BOVGQDLA' VAQGXVAQC BOVGQDLA DFD RTD GORFAQD) `GROFODTDV OWGKDVG (QGBOQ DSONG NAFATGQCQD]

BNDCANDLEVG QABD OCNASQD OWGKD VOWG QDRE WORCEQDG RA NACORCGTG ID]OTG BOQGYQG TNAWQORC DFD RAWA@DQD[A QABOFDBO VOHE\D] TGNDLGQCD D NGWD RA GQGFDGORACDTORCD' E OWNAbAQE QADTARQORC)

NAVAQRBDV NOBOV E BOLAV CNASG WG RA WOQARA OWFEBG OFDYDQOV @DQGQRDLRBD] RNAWRCGTG BOLG \A SDCD DWTOLAQG

G DQTARCDKDOQD FGQ


30/43

А1 А2 А3 Е1 Е2

А1 # # #

А2 # # #А3 # # #

Е1 # # #

Е2 # # # #

#ristupi $a selekciju

projekata


31/43

Вероватноћареализацијеалтернативе

Ако се ова алтернатива реализује

А1 А2 А3 А1/Е1 А2/Е1 А3/Е2

А1 $,%& % $,' $,( % $,& $,)А2 $,) $,* % $,+ $, % $,)А3 $,& $,) $, % $,) $,- %А1/Е1 $,( % $,& $, % $,( $,-А2/Е1 $,) $, % $,- $,& % $,

А3/Е2 $, $,& $,) % $, $,- %

Вероватноћанереализације

алтернативеАко се ова алтернатива не реализује

А1 А2 А3 А1/Е1 А2/Е1 А3/Е2

А1 $,*& $ $,& $,) $ $, $,*А2 $,+ $,- $ $, $,) $ $,-

А3 $,& $,+ $, $ $,& $, $А1/Е1 $, $ $, $,- $ $,& $,А2/Е1 $,+ $,- $ $,& $,( $ $,-А3/Е2 $,( $,) $,+ $ $,& $,( $


32/43


33/43


34/43

A%# &'(omas !aat)* +,-./i(0

&'()

%#1$"#1/%#1$"#1/

/$"#-/$1:" /$"#-/$1:"


35/43

A%#2roj Opis 3u445 6roj

% 7ednako 1%,%,%0

- Srednja vrednost 1%,-,)0

Sla6o 1%,,&0

) Srednja vrednost 1-,),+0

& 7ako 1,&,(0

+ Srednja vrednost 1),+,*0

( Veoma jako 1&,(,'0

* Srednja vrednost 1+,*,%$0

' 8psolutno 1(,',%$0


36/43

A%#

% -

%%- %

-%-

%

% -% % % %

% ...

% %9 %/ 9 $ 9 %, , 9 %, ,

%

% %

j n

n

ji ij ij

i

n

n n n n n

i i ij ini i i i

X X X X

X a a

X a M a a a i n j n

X

a X

a a a a= = = =

÷ = = > = … = … ÷

∑ ∑ ∑ ∑

M

M

K K

M

M

K

: : :

%% %- %

:

-%

:

: :

%

...

:... ...

...

n

ij

n nn

a a a

a M

a

a a

=

:

%

/n

ij ij ij

i

a a a=

= ∑

%

x i

n

w

W w

w

=

M

M

:

%

% n

i ij

j

w an =

= ∑


37/43

A%#

n % - ) & + ( * ' %$

R! $ $ $.&* $.' %.%- %.-) %.- %.)% %.)& %.)'

( )ma% %

n n

i ij

i i

w aλ = =

= × ÷

∑ ∑

( ) ( )ma / %CI n nλ = − −

/CR CI RI =

%

n

u ui i

i

R w w=

= ×∑


38/43

1-

;akle, C.!. poka4uje kakav je odnos i4meovog poka4atelja nekon4istentnostiC.R.

C.!.?$.% je gornja granica nekon4istentnosti koja je pri>vatljiva, a mogla 6i se protuma=iti kao@

donosilac odluke je sa %$A verovatno"e matricu

popunjavao potpuno Bnasumi=no.


39/43

AN#

С!"# NAQG RCNEBCENGVOWAFG


40/43

*#+!" ! -!/0-1! (2P ! (3P 45!-164#

JFDYQORCD* `AFGCDTQG LAWQORCGTQORC ^QCEDCDTGQ NDRCE

OHE\QORC BOND[\AIG D BTGFDCGCDTQD] D BTGQCDCGCDTQD]DQ@ONVGKDLG E NOKARE WOQO[AIG OWFEBG GCNDKA ONAbAIG AFAVAQGCG RDRCAVG O GNOTDVG OND[\AIA VACOWA LAWDQDYQOH TABCONG OND[\AIA JGCDLATA RBGFA G ONAbAIA AFAVAQGCG RDRCAVG OVANKDLGFGQ BONDRQDYBD ONDLAQCDRGQ RO@CTAN

(5+uper2ecisions6) AWQORCGTQG DQCANNACGKDLG NAEFCGCG


41/43

`GFDBA* OW /=P NDRCEG ORCOLD FDQAGNQG ]DLANGN]DLRBG

RCNEBECNG VOWAFG' G BOW /-P NDRCEG VNAQGRCNEBCENG

OW /=P NDRCEG NDONDCAC GFCANQGCDTG RAOWNAbELA E OWQORE QG NAFGCDTQA CADQA BNDCANDLEVG'WOB BOW /-P NDRCEG ONAW OTA NAFGKDLA' ORCOLD DECDKGL TGQORCD GFCANQGCDTG QG WA@DQDRGIA CADQG

BNDCANDLEVG _ORCOLGIA EQECNG[ID] D ROG[ID] GTDRQORCD BOW

/-P NDRCEG


42/43

GWG ONAWDVO AFAVAQCA E /=P NDRCEE ORCGTGVODCGIA* 5OFDBO LA BNDCANDLEV QGYGLQDLD OWBNDCANDLEVG ' E OWQORE QG D36. OW /-P NDRCEG'NDONDCAC BNDCANDLEVG RA WA@DQD[A OWNAbDTGIAV

ID]OTA TGQORCD G ORVGCNGQA GFCANQGCDTA. /-PVOWAF' BGO D /=P' RGRCOLD RA D BFGRCANG D YTONOTG.AWGQ BFGRCAN VONG WG DVG SGN WTG YTONG' RAV ERFEYGLE BFGRCANG 5D6 BOW /=P NDRCEG (/-P QAVG

BFGRCAN 5D6).


43/43

_ONAbAIA AFAVAQGCG RDRCAVG' OWQORQO YTONOTG' TN[DRA ETAB E OWQORE QG +- -/0123 BOLD RA QA QGFGA EDRCOV BFGRCANE. GWG RA ERORCGTG WDNABCQG TAG BOLGOFGD D BFGRCANG E BOLAV LA +- -/0123 BG WNEHDVBFGRCANDVG. GBObA' VOHE\A LA WG ORCOLD D EQECNG[IGGTDRQORC' BOLG OWNGEVATG WG ORCOLD TAG DVAbE+- -/0123 D YTONOTG' G BOLD RA QGFGA E DRCOV

BFGRCANE. GWG RA OLGTELA ACG' CGBObARAKD@DYQORC /-P NDRCEG. G NDVAN' EBOFDBO REBNDCANDLEVD* KAQG' BOV@ON D NARCD. OAVO WOWGCDEQECNG[IE GTDRQORC' CGBO [CO LA KAQA OW ECDKGLAV

BOV@ONG D NARCDG' G NARCD OW ECDKGLAV KAQA DBOV@ONG. _DCGIA QG BOLA CNASG WGCD OWHOTON LA* BOECDYA TD[A QG KAQE' BOV@ON DFD NARCD3

Upravljanje Portfoliom Projekata Dm 2012

Documents

Transcript of Upravljanje Portfoliom Projekata Dm 2012