UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMAw3.ekof.bg.ac.rs/nastava/organizaciono...
Transcript of UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMAw3.ekof.bg.ac.rs/nastava/organizaciono...
UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM
PROMENAMA
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnomtranzicijom Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
INICIRANJE PROMENA
Prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promenamaMentalna promena menadžmentaDa bi inicirao promene menadžment mora da:
1. prepozna uzroke promena; 2. razvije sopstvenu svest o potrebi prekidanja
inercije organizacije i neophodnosti promena, izgradi želju da se promene izvedu i donese odluku da započne proces promena;
3. identifikuje i angažuje agenta promena, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime
MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA
Promene u okruženju (šanse ilipretnje) - eksterni
uzroci
Promene u preduzeću (šanseili pretnje) - interni
uzroci
Eksterna i/ili internaneravnoteža
Iniciranjeorganizacionih
promena
Inercijaorganizacije
Pad performansi i kriza
Anticipiranjekrize
Anticipiranjekrize
11
2
INERCIJA I KRIZA ORGANIZACIJE
Izvori inercije√ Organizacione sposobnosti i rutine
√ Organizaciona kultura, mentalne ili interpretativne šeme, sindrom ''uspeh radja neuspeh''
√ Struktura moći
Faze u razvoju krize√ "Odbijanje krize"√ "Objašnjavanje krize"√ Produbljavanje krize i dezintegracija preduzeća Kolaps
organizacije
KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE
KRIZA
SVEST O NEOPHODNOSTI PROMENA
RASPOSLOŽIVI RESURSI ZA IZVODJENJE PROMENA
Slaba Duboka
Promenenemoguće zbog
nedostatka svesti
Promene nemoguće zbog nedostatka
resursa
Promene moguće
DONOŠENJE ODLUKE O PROMENAMA
Sadržaj odluke o promenama
√ Uzroci promena
√ Oblast promena
√ Dubina i širina promena
√ Vreme promena
√ Agent promena
IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA
Agent promena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promenaZadaci agenta promena √ istraživanje problema koji je inicirao promenu √ Otkrivanje uzroka problema√ Definisanje predloga promena menadžmentu √ Sprovodjenje promena
Agent promena moće da bude kesternikonsultant, interni konsultant (stručnjak) ili menadžer
CILJEVI DIJAGNOZE STANJA
Sticanje znanja i informacija o organizaciji i problemima koji stvaraju potrebu za promenama
Podizanje svesti o neophodnosti promena i motivisanje zaposlenih na promene(odmrzavanje)
Razumevanje osnovnih pravaca budućih promena čime se mobiliše energija potrebna za promene
DIJAGNOSTIČKI MODELI
Dijagnostički model su mentalni model organizacije i/ili organizacionih promena koji agent promena koristi u cilju razumevanja ili vodjenja procesa promenaDijagnostički modeli su važni jer fokusirajunašu pažnju na√ Ključne elemente organizacije √ Medjusobne odnose ili interakcije ključnih
elemenata√ Rezultate interakcija ključnih elemenata
organizacije
PRIKUPLJANJE I ANALIZA PODATAKA
Mogu se rešavati samo oni problemi za koje postoje potrebne informacije i podaci Metodi prikupljanja podataka√ Interjvuisanje√ Upitnici √ Opservacije√ Sekundarni podaci
Kvalitativne metode √ Analiza sadržaja (content analysis) √ Analiza polja sila
Kvantitativna analiza: statističke metode
PROCES PLANIRANJA I KREIRANJA VIZIJE NOVE ORGANIZACIJE
I. Definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promena
II. Davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama o potrebnim promenama
III. Diskusija dijagnoze stanja i preporuka o promenama i donošenje odluke o promenama
IV. Kreiranje vizije nove organizacije V. Komunikacija i širenje vizije kroz
organizaciju
VIZIJA NOVE ORGANIZACIJE
Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se želi izgraditi obezbedjuje razumevanje i prihvatanje promena od strane zaposlenih u organizacijiKljučne funkcije vizije u procesu promena √ Objašnjavanje promena – smanjuje se osećaj
nesigurnosti ljudi – oni ne idu u nepoznato √ Motivisanje promena
Interes ljudi u promenama Smisao i značenje promena
√ Koordiniranje i usmeravanje napora svih učesnika u promenama
SADRŽAJ I KOMUNICIRANJE VIZIJE
Izvor ili uzrok promena - artikulacija postojećeg stanja organizacije i potrebe za promenama Cilj promena ili ciljno stanje organizacije posle promenaAktivnosti promena - generalni pravac akcije kojim će se postići ciljevi promena i organizacija prevesti iz sadašnjeg u buduće stanjeRacionalna i emocionalna komponenta vizijeVažnost komuniciranje vizije Sredstva za komuniciranje vizije
PLANIRANJE PROMENA
Proces promena nikada nije potpuno spontan niti potpuno planiran Planiranje i organizovanje procesa promena daju odgovore na pitanja: ko, kada, kako, zašto i čime vrši promene Sadržaj plana promena √ Aktivnosti√ Tok aktivnosti ili redosled obavljanja aktivnosti:
faze ili koraci √ Vreme: timetable√ Nosioci aktivnosti√ Resursi: vreme, novac, materijalni resursi √ Parametri kontrole
ORGANIZOVANJE PROMENA
Izgradnja strukture za promene podrazumeva tri zadatka: 1. podelu poslova i zadataka 2. alokaciju autoriteta i odgovornosti 3. uspostavljanje mehanizma koordinacije
Strukture za vođenje promena √ Vodeći komitet (Steering committee)√ Tim za podsticanje promena (facilitation team)√ Ekspertski tim√ Timovi podrške (support teams)
Komunikacioni tim Trening tim Tim za finansijske rezultate
STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMENE
Dva izvora i dve strategije za motivaciju zaposlenih na promene:√ razvijanje nezadovoljstva postojećim stanjem
(štap)√ razvijanje pozitivnih očekivanja od novog stanja
organizacije (šargarepa)Metodi izazivanja nezadovoljstva postojećim stanjem √ Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama
preduzeća√ Postavljanje visokih standarda performansi√ Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja
krivice za odsustvo promena
TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE
Komuniciranje sa zaposlenimaIzlaganje zaposlenih objektivnim informacijamaTimovi i participacijaPromena sistema ocenjivanja i nagradjivanjaNagradjivanje ranih prihvatilaca promenaModeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekatInkubacija
FAZA UPRAVLJANJA STRUKTUROM MOĆI
I. Analiza i ocena strukture moći i pozicije moći učesnika u promenama pre i posle promena√ Ocenu postojeće strukture i izvora moći u
organizaciji, √ Ocenu pozicije moći učesnika u promenama √ Ocenu odnosa učesnika u promenama prema
njimaII. Razvoj strategije delovanja na učesnike u
promenama na osnovu promene njihove pozicije moći i njihovog odnosa prema promenama
III. Primena strategije delovanja na učesnike u promenama kroz političke strategije
RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA
Motivacija da se blokiraju promene
Moć da se blokirajupromene
Niska
Visoka
Niska Visoka
Sigurniproblemi
POKUŠATI SARADNJU
Potencijalni problemiDRŽATI IH NA OKUMalo problema
NE RADITI NIŠTA
Potencijalni problemiDRŽATI IH
ZADOVOLJNIM
FAZA SPROVODJENJA PROMENA
Planiranje sprovodjenja promena
Sprovodjenje promena u prvom ciklusu
Ostvarivanje i korišćenje početnih uspeha
Sprovodjenje sledećih ciklusa promena
Praćenje promena
Podrška i ubrzavanje promena
SPROVODJENJE PROMENA U PRVOM CIKLUSU
Ciklični karakter promena√ Od dva, tri do desetak ciklusa promena√ Od nedelju, dve do godinu, dve√ Prvi ciklusi su najintenzivniji√ “Ako moras da progutas zabu, nemoj mnogo da
je gledas progutaj je odmah”, “Ako moras daprogutas vise zaba, najvecu progutaj prvu”
Prednosti ciklicnog sprovodjenja promena√ Istovremeno izvodjenje svih promena nije moguće
usled prirodnog toka promena √ kapacitet organizacije da izvodi promene nije
takav da dopušta previše promena odjednom
KREIRANJE I KORIŠĆENJE POČETNIH USPEHA
''Ništa ne uspeva tako dobro kao uspeh''.
Brzi pocetni uspeh uklanja neizvesnost i
podize energiju za promene
Odrzava visoku tenziju potrebnu za promene
U manjim organizacijama na prve uspehe ne
bi se smelo čekati duže od 3-6 meseci a u
velikim 6-12 meseci.
SPROVODJENJE PROMENA U SLEDEĆIM CIKLUSIMA
Promene su sve šire i uključuju sve veći broj elemenata kroz nove projekte promena i nove inicijative za promenePromene uključuju sve veći broj menadžera i izvršilaca – omasovljavanje promenaKljučnu ulogu u vodjenju promena dobijaju srednji i niži menadžeri Ključ za uspeh promena u sledećim ciklusima jeste koordinacija i kontrola vise samostalnihprojekata promenaPromene u ciklusima moraju ići do nivoa radnog mesta odnosno pojedinca i njegovih zadataka
KOMUNICIRANJE PROMENA
Komunikacija tokom procesa promena mora biti planirana i organizovana Plan komunikacije: autor informacije, sadržaj informacije, metu informisanja, vreme i kanal komuniciranja (vidi plan komuniciranja u ZTP)Izvor informacija ili subjekt komuniciranja √ Top menadžment √ Agent promena i timovi za promene√ Srednji i niži menadžeri √ Tim za komuniciranje √ PR menadžer
PROMENE I PERSONALNA TRANZICIJA
Promene izazivaju emocionalnu reakciju u vidu stresa čak i kod onih koji ih prihvataju i čak i onda kada su pozitivne Tokom procesa promena svaki član organizacije prolazi kroz personalnu tranzicijuKorisne i štetne emocionalne reakcije Agent promena mora da√ Prepoznaje faze i stanja personalne tranzicije √ Vodi proces personalne tranzicije i pruža podršku
zaposlenima u tom procesu
MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE
I. Svest i šok: povišena anksioznost, panika, paraliza
II. Odbijanje realnosti: okretanje prošlosti, izbegavanje
III. Priznavanje, odbrana i depresija: odbijanje promena i osećaj žaljenja, uvredjenosti, ljutnje, konfuzije i povlačenja
IV. Napuštanje: simbolička “smrt”V. Testiranje i adaptacija: aktivni, kreativni
pristup promenama, eksperimentisanje i prihvatanje promena
VI. KonsolidacijaVII. Internalizacija i potiskivanje u potsvest
prihvaćenih normi
POUKE ZA MENADŽMENT PROMENA
Potrebno je vreme da se ljudi prilagode promenama Ljudima će pomoći da znaju da su njihove reakcije i emocije normalne Vremenski zaostatak (time lag) izmedjuobjavljivanja promena i reakcije na njihLjudi mogu biti u isto vreme u različitim fazama procesa lične tranzicijeMenadžeri prolaze kroz tranziciju pre svojih zaposlenih Proces tranzicije je neizbežan
IZVORI OTPORA PROMENAMA
Izvori otpora promenama mogu biti povezani sa problemom, sa situacijom ili sa sredstvima za rešavanje problema √ Nedostatak svesti o postojanju problema √ Nedostatak svesti o značaju problema√ Nerazumevanje rešenja√ Odbijanje rešenja √ Strah od konsekvenci rešenja problema√ Odbijanje sredstava za rešenje problema√ Nedostatak interesa za problem i njegovo
rešavanje
Izvori otpora promenama mogu biti vezani za inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija √ Navika, rutina, inercija√ Sigurnost√ Strah od nepoznatog √ Strah od nekompetentnosti√ Strah od gubitka posla, pozicije ili moći√ Nedovoljno informacija√ Povećavanje obima posla√ Ubedjenje da promene nisu dobre za organizaciju
IZVORI OTPORA PROMENAMA
Organizacioni izvori otpora promenama √ Strukturalna inercija√ Struktura moć√ Organizaciona kultura
Principi prevladavanja otpora promenama √ Otpori su prirodni i neizbežni te ih treba uvek
očekivati√ Otpori se ne pokazuju uvek eksplicitno i otvoreno.
Zato ih treba pronaći√ Ima mnogo izvora otpora, otpor će pokazivati i oni
koji gube i oni koji dobijaju promenama√ Ima više načina da se savladaju otpori
IZVORI OTPORA PROMENAMA
STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA
Strategija informisanja i indoktrinacijeStrategija obrazovanja, učenja, treningaStrategija participacije: Strategija komuniciranjaStrategija podrške i nagradjivanja napora zaposlenih da izvedu promene. Strategija kooptacije: Strategija pregovaranja i kompromisa: Strategija manipulacijeStrategija prinude
STABILIZACIJA PROMENA
Stabilizacija promena se vrši kroz njihovu legitimizaciju
Legitimizacija promena: proces putem koga se nova organizacija i način funkcionisanja organizacije ugradjuju u sadržaj postojeće organizacione kulture čime se i ona menja
Legitimna organizacija je ona koja je u skladu sa vrednostima i stavovima članova organizacije
SADRŽAJ KONTROLE PROMENA
Kontrola treba da ogovori na dva pitanja
√ Da li su promene ostvarene onako kako je planirano? Ako nisu zašto nisu i šta je usloviloodstupanja od vizije i plana?
√ Da li su promene ispunile svoj cilj, da li su promene rešile problem ili iskoristile mogućnost i da li su efekti promena onakvi kakvi su bili planirani? Ako nisu, zašto nisu?