LA COLLABORAZIONE NELL’AMBIENTE DI LAVORO IN EUROPA

Uno sguardo ai trend occupazionali secondo i dati del KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX TM 2015

La collaborazione nell’ambiente di lavoroEsiste un fattore chiave sul luogo di lavoro che possa migliorare sia la redditività aziendale che la capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori? La collaborazione sta diventando proprio quel fattore.

MILLENNIALS GEN XBABY

BOOMERS

Il modo in cui i diversi gruppi generazionali percepiscono il potenziale (proprio e degli altri) riguardo la collaborazione ha un grande ed efficace impatto nell’influenzare proprio i suoi benefici. Come differiscono dunque le loro percezioni?

Percezioni generazionali

32%

I MILLENNIALS TENDONO A DARE IMPORTANZA ALLA COLLABORAZIONE

LA GENERAZIONE X PRIVILEGIA LAVORARE IN AUTONOMIA PIUTTOSTO CHE SENTIRSI PARTE DI UNA SQUADRA

I BABY BOOMERS TENDONO A NON ESSERE AL PASSO CON LA TECNOLOGIA

Lavoro altamente autonomo con limitata possibilità di lavorare in team e collaborare con altri (preferenza che va dal 5% al 30%)

Ambiente altamente collaborativo, team multifunzionali (preferenza che va dal 41% - 80%)

LE CARATTERISTICHE DELL’AMBIENTE DI LAVORO IDEALE PER I TALENTI EUROPEI, PER PAESEAmbiente altamente collaborativo vs lavoro altamente autonomo

60%67%

47% 36% 34%

21%21%39%

Per i lavoratori europei sono 3 le caratteristiche più importanti per definire un ambiente di lavoro ideale:

60% un ambiente altamente collaborativo

44% una cultura dell’innovazione e della creatività

43% una organizzazione del lavoro flessibileIrlanda

UK

Lussemburgo

Belgio

Danimarca

Norvegia

Italia

Russia

Portogallo

Francia

PoloniaGermania

Svizzera

Ungheria

Svezia

Paesi Bassi

/3

Indice4 / Introduzione

5 / Collaborazione ed empatia come elementi chiave per il successo aziendale

7 / Costruire una cultura della collaborazione

8 / La visione dei lavoratori sulla cultura della collaborazione

10 / L’ambiente di lavoro ideale è collaborativo

13 / Ci sono ancora sfide da affrontare per stabilire un ambiente di lavoro collaborativo

15 / Le competenze non vengono sfruttate nel modo giusto

17 / La collaborazione e la “bottom line”

19 / I Millennials danno valore alla collaborazione

22 / Sfatare un mito: le percezioni nazionali e generazionali sulle abitudini collaborative

24 / Un consiglio ai datori di lavoro: evitate l’esaurimento ai collaboratori migliori

26/ Panoramica e metodologia

/4

Introduzione

INTRODUZIONE

Esiste sul luogo di lavoro un fattore chiave che possa migliorare sia la redditività di un’azienda che la sua capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori?

In tutta Europa la collaborazione sta diventando proprio quell’opportunità. I due terzi dei dirigenti europei concordano sul fatto che l’adozione di forme di lavoro flessibili comporti un importante impatto sui risultati di bilancio e riduca i costi operativi. Si segnala inoltre un aumento del 39% della produttività del singolo dipendente nelle aziende in cui le modalità di lavoro flessibile sono permesse.1

Allo stesso tempo i talenti tra i Millennials - un segmento della popolazione con delle abilità fondamentali per guardare al futuro - esprimono un desiderio sopra la media di poter lavorare in ambienti agili, inclusivi e collaborativi.

In uno scenario europeo in cui i candidati qualificati scarseggiano, è importante per i datori di lavoro capire che è possibile creare un ambiente di lavoro collaborativo, e che una tale situazione potrebbe contribuire sia a promuovere l’impegno dei lavoratori che a raggiungere un vantaggio competitivo.

Kelly Services, come pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle preferenze della forza lavoro, fornisce dettagli approfonditi sul tema della collaborazione come fattore oggi fondamentale per i lavoratori di tutto il mondo. Oltre ad analizzare le preferenze dei lavoratori e i dati psicografici sulla base dei risultati del sondaggio del Kelly Global Workforce Index™ (KGWI) 2014 e 2015, il presente studio prende in considerazione i dati risultanti dalla Kelly Free Agent Research (2015) e da altre ricerche secondarie.

Salvo diversa indicazione, tutte le statistiche provengono dai risultati di un recente studio sul mondo del lavoro condotto da Kelly.

Visitate il sito kellyservices.com per ulteriori studi, articoli e approfondimenti.

/5 COLLABORAZIONE ED EMPATIA COME ELEMENTI CHIAVE PER IL SUCCESSO AZIENDALE

Collaborazione ed empatia come elementi chiave per il successo aziendale

EmpatiaDefinita come una profonda intelligenza emotiva strettamente connessa alla competenza culturale, l’empatia permette a coloro che la possiedono di vedere il mondo attraverso gli occhi degli altri e comprenderne così le loro prospettive esclusive.2

CollaborazioneLa collaborazione è caratterizzata

da team molto diversificati che lavorano assieme, sia dentro che fuori l’azienda, per creare valore

migliorando l’innovazione, le relazioni con i clienti e l’efficienza.3

Per avere successo, le aziende hanno bisogno di assumere persone che siano sia collaborative che empatiche, e creare un ambiente che possa nutrire e incoraggiare queste capacità.

Assumere e trattenere più persone collaborative ed empatiche:

• Rafforza l’employer brand

• Migliora l’assunzione e il mantenimento della posizione lavorativa, perchè di maggiore appeal per i millennials

• Incoraggia una squadra di talenti più differenziata promuovendo un processo di decision making inclusivo

• Ne risulta un coinvolgimento più alto dei talenti grazie a un maggior senso di soddisfazione e appartenenza all’azienda, e una maggiore fiducia verso i collaboratori e i dirigenti quando si presentano opportunità di partecipare ad attività di collaborazione

• Migliora la salute e il benessere dei dipendenti

I guadagni top- e bottom-line includono:

• Lavoratori più consapevoli del processo

produttivo

• Un miglioramento della redditività

Migliore sviluppo del prodotto:

• Assicura un modello consumer-centric • Diminuisce il tempo di ingresso del

prodotto nel mercato (time to market - TTM)

• Incoraggia più innovazione

/6

“Il cambiamento è una costante. I problemi sono globali. L’informazione è a portata di mano. Nell’era di Wikipedia, importa davvero quanto si riesce a memorizzare?Ciò che è più importante è considerare il punto di vista degli altri - sia che si stia sviluppando una nuova tecnologia, o negoziando o anticipando le incertezze. In effetti, quanto bene facciamo - sia in un’aula di scuola che in sala riunioni - dipende più che mai da quanto bene riusciamo a stringere e a mantenere le relazioni. Per questo l’empatia è la nuova alfabetizzazione: essenziale per noi per comunicare, collaborare e dirigere”

—Stuart Foundation4

DIRIGERE

MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI

Il brand del datore di lavoro è più forte, attrattivo e riesce a trattenere talenti diversi e altamente competenti - specialmente i Millennials e i profili con competenze professionali o tecniche.

Il Talento è più coinvolto, portando a un maggiore sforzo lavorativo e a una maggiore produttività.

Sia il talento che l’azienda nel complesso sono più resilienti alle fluttuazioni del mercato.

Il TTM è più veloce, migliorando il posizionamento sul mercato.

I ricavi sono più alti.

CAMBIAMENTO CULTURALE

Saper collaborare è la nuova valuta nell’era della resilienza da carriera. Costruire, formare e sviluppare competenze diventa una parte della retribuzione.

Le idee innovative vengono concepite all’interno di silos e confini all’interno di un’azienda (tramite partner e fornitori), inoltre stimolano il confronto attraverso maggiore fiducia e comunicazione.

L’atteggiamento collaborativo è preferito e maggiormente premiato rispetto a quello competitivo.

Una cultura che favorisce l’empatia e la collaborazione deve essere costantemente alimentata e supportata dai ruoli dirigenziali.

/7

Costruire una cultura della collaborazione

COSTRUIRE UNA CULTURA DELLA COLLABORAZIONE

GUIDARE DALL’ALTO

In un recente sondaggio globale di McKinsey, è stato rilevato che nell’89% dei casi la differenza tra le organizzazioni forti e deboli, in termini di efficacia della leadership, è determinata da quattro caratteristiche5:

1. Essere di supporto2. Ricercare prospettive differenti3. Risolvere efficacemente i problemi4. Lavorare con forte orientamento al risultato

Adottare una “politica della porta aperta” aiuta, così come essere trasparenti nelle strategie e negli obiettivi aziendali.

FORMARE TUTTI I TALENTI

Non si devono solo formare i dipendenti full - time. Bisogna incoraggiare tutti i dipendenti a:

• Sviluppare competenze trasversali fondamentali come l’ascolto, l’empatia e la comunicazione

• Appianare le differenze tra stili lavorativi generazionali e sfatare falsi miti.

I programmi di formazione e di sviluppo sono importanti per il 66% dei talenti a livello globale.

FORMARE E UTILIZZARE TEAM DIFFERENTI

Per tutti i progetti e le decisioni essenziali per il risultato, è meglio ingaggiare team composti da:

• Categorie di Talenti (inclusi i dipendenti, collaboratori esterni e i partner)

• Aree funzionali

• Fattori demografici (incluse le fasce di età e le diverse appartenze etniche)

UTILIZZARE TECNOLOGIE DI COLLABORAZIONE

Occorre supportare/incentivare la creazione di blocchi culturali che possano aiutare a raggiungere meglio i risultati. Per esempio:

• McKinsey Istitute suggerisce che una connessione totale tra i talenti tramite tecnologie di social networking può migliorare la produttività dei lavoratori dal 20% al 25%.6

• L’utilizzo di video conferenze (ancora poco utilizzate) permette la “presenza” anche quando si lavora da remoto.

Le realtà innovative considerano la creazione di una cultura del lavoro come una priorità assoluta per competere efficacemente in condizioni di mercato in rapida evoluzione e volatilità. Queste non sono condizionate dal vecchio modo di pensare al concetto di collaborazione come un’attività legata al lavoro “extra”

COMPONENTI FONDAMENTALI

Mantenere i team in una dimensione gestibile e disegnare una forza lavoro intelligente a sostegno di una collaborazione formale e informale

/8 LA VISIONE DEI LAVORATORI SULLA “CULTURA DELLA COLLABORAZIONE”

In Europa, come negli Stati Uniti (USA), le aziende potrebbero migliorare nel promuovere un ambiente di lavoro collaborativo. Meno della metà (47%) dei lavoratori europei afferma che il loro datore di lavoro attuale o più recente (fisico e virtuale) promuove la collaborazione e l’inclusione sul posto di lavoro.

La Norvegia (52%) e la Russia (57%) guidano il campione in questa direzione, mentre il Regno Unito (U.K.) e la Danimarca rimangono indietro al 35%.

Al contempo, solo il 40% degli europei intervistati crede che la propria struttura organizzativa promuova la collaborazione e l’inclusione. Con il 57% e il 24%, Russia e Danimarca si posizionano alle estremità opposte.

Data l’importanza del tema, vi è un urgente bisogno di miglioramento. Secondo i dati raccolti dal KGWI del 2014 e del 2015, i talenti europei considerano crescita professionale e personale come aree chiave per migliorare gli ambienti di lavoro.

La visione dei lavoratori sulla “cultura della collaborazione”

Il 65% dei lavoratori europei afferma che le iniziative volte a migliorare l’equilibrio tra lavoro

e vita privata contribuiscono ad aumentare l’attrattività del

datore di lavoro.

Il 64% considera che le opportunità di avanzamento

di carriera costituiscono un driver importante nella decisione di accettare un

lavoro piuttosto che un altro.

Il 43% dei lavoratori europei afferma che il datore di lavoro

promuove e incoraggia costantemente una cultura

della collaborazione.

Il 59% parla di formazione di valore e programmi di

sviluppo.

Il 33% afferma che gli sforzi maggiori vengano fatti per trattenere gli innovatori e i lavoratori con conoscenze

chiave

Il 26% si sente pienamente coinvolto dall’attuale datore

di lavoro

Crescita professionale e sviluppo personale sono la chiave per rendere gli ambienti di lavoro più attrattivi

Gli assetti, i processi e le innovazioni che includono la collaborazione possono incrementare il coinvolgimento dei dipendenti

43%

64% 59%65%

33% 26%

/9 LA VISIONE DEI LAVORATORI SULLA “CULTURA DELLA COLLABORAZIONE”

La visione dei lavoratori sulla “cultura della collaborazione” (continua)

Opinioni generazionali

Il 4% dei lavoratori italiani dichiara di

sentirsi coinvolto dal datore di lavoro, contro

il 39% dei lavoratori norvegesi.

L’ 8% dei lavoratori portoghesi si sente

molto valorizzato dal proprio datore di

lavoro, contro il 22% dei lavoratori norvegesi

e russi.

8/22%

Il 33% dei lavoratori irlandesi dichiara di essere più fedele al proprio datore di

lavoro rispetto all’anno precedente.

Le opportunità internazionali rendono un’azienda attraente per il 42% dei Millennials, contro il 24% dei Baby Boomers.

Gratifiche non tradizionali e benefit sono importanti per il 33% dei Millennials, contro solo il 22% dei Baby Boomers.

L’equilibrio tra lavoro e vita privata è importante per il 63% dei Millennials, contro il 68% della Generazione X.

Trarre una sensazione di “scopo” dal lavoro è importante per il 37% dei millennials, contro il 39% della Generazione X e il 44% dei Baby Boomers.

33%

42/24%

63/68%

33/22%

37/39/44%

Il 41% dei lavoratori ungheresi e inglesi si sentono meno fedeli

rispetto allo scorso anno.

41%

Le carenze delle politiche del lavoro a livello EMEA porta a importanti disparità tra i Paesi.

La cultura della collaborazione sul lavoro è ben lontana dall’essere diffusa.

In Europa, come negli Stati Uniti, sono stati fatti molti passi in avanti nel rendere gli ambienti di lavoro più favorevoli e di supporto alla collaborazione. Tuttavia, queste tipologie di ambienti di lavoro non sono molto comuni.

L’ 84% dei lavoratori europei afferma che lavorare per un’azienda innovativa e moderna è importante, ma solo il 18% è fortemente d’accordo sul fatto che la loro cultura aziendale abbraccia l’innovazione e il cambiamento, e solo il 14% è estremamente convinto che la struttura organizzativa promuova attivamente la collaborazione e l’inclusione. *Vedere pagina 18 per ulteriori opinioni

generazionali

4/39%

/10

L’ambiente di lavoro ideale è collaborativo

L’AMBIENTE DI LAVORO IDEALE È COLLABORATIVO

Nel descrivere il loro ambiente di lavoro ideale, i lavoratori europei si concentrano su elementi che rendono la loro vita quotidiana più flessibile e collaborativa.

Le 3 caratteristiche top che ricercano in un ambiente lavorativo ideale sono: forme di lavoro flessibile (43%), una cultura dell’innovazione e della creatività (44%) e un ambiente altamente collaborativo (60%).

Il desiderio di lavorare in un ambiente altamente collaborativo è al primo posto in Belgio, Francia, Italia e Portogallo (dall’80% al 60%), mentre forme di lavoro flessibile sono richieste da lavoratori tedeschi, ungheresi, olandesi, svedesi, novergesi, danesi e inglesi (dal 54% al 64%).

Similmente alla tendenza che si ha negli Stati Uniti, i talenti professional&technical europei spiccano in misura maggiore per il loro interesse, sopra la media, rivolto agli stessi elementi. I segmenti IT, scientifici e ingegneristici pongono maggiormente l’accento sulla capacità dell’azienda di fornire loro le più recenti tecnologie e attrezzature di alto livello (dal 63% all’80%)

Ambiente altamente collaborativo, team multifunzionali

Lavoro altamente autonomo con limitata possibilità al lavoro di squadra e limitata possibilità di

collaborare con gli altri.

60%

14%

62%

35%

63%

36%

59%

29%

71%

32%

Competitivo, dove i premi ed i rischi sono elevati 14%

Team virtuali 32%

Struttura organizzativa gerarchica tradizionale 25%

Cultura dell’innovazione e della creatività dove si mette alla prova lo status quo 44% 49%

29%

54%

31%

39%

26%

54%

27%

Struttura organizzativa a matrice 29%

Organizzazione del lavoro tradizionale - orario 9-18 per tutti 25%

Forme di lavoro flessibile come smart working e orari flessibili 43% 41%

25%

57%

21%

46%

26%

43%

22%

Ritmo veloce con un costante cambiamento - sempre qualcosa di nuovo 28%

Entrare in contatto con le più recenti tecnologie e attrezzature di alto livello 39% 52%

20%

37%

17%

14%

61%

18%

47%

15%

16%

37%

21%

31%

14%

15%

49%

22%

25%

9%

9%

Percentuale degli intervistati con skill tecniche e professionali che classificano le caratteristiche dell’ambiente di lavoro ideale sopra, sotto o a pari alla media europea

Eng

inee

ring

Fina

nce

and

ac

coun

ting

Info

rmat

ion

tech

nolo

gy

Scie

nceLe caratteristiche per un ambiente di lavoro ideale secondo i talenti

europei (medie dei paesi vs medie categorie occupazionali):

Europa

/11

L’ambiente di lavoro ideale è collaborativo (continua)

L’AMBIENTE DI LAVORO IDEALE È COLLABORATIVO

Percentuale di coloro che hanno risposto in Europa, Medio Oriente e Africa (EMEA) e che posizionano le caratteristiche

dell’ambiente di lavoro ideale sopra, sotto o al pari (+/- 2%) della media dell’area

Le caratteristiche di un ambiente di lavoro ideale secondo i talenti Europei (media dell’ area vs media nazionale): E

uro

pa

Glo

bal

e

Bel

gio

Dan

imar

ca

Fran

cia

Ger

man

ia

Ung

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Irlan

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Italia

Luss

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urg

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Paes

i Bas

si

Nor

veg

ia

Polo

nia

Port

ogal

lo

Russ

ia

Svez

ia

Sviz

zra

UK

Ambiente altamente collaborativo, team multifunzionali 60% 57% 68% 70% 63% 54% 44% 56% 80% 58% 55% 69% 52% 67% 55% 41% 57% 54%

Cultura dell’innovazione e della creatività dove si mette alla prova lo status quo 44% 39% 50% 19% 41% 35% 50% 40% 50% 46% 41% 40% 38% 43% 46% 56% 42% 42%

Forme di lavoro flessibile come smart working e orari flessibili 43% 54% 49% 64% 30% 62% 61% 43% 34% 38% 57% 57% 50% 29% 47% 57% 50% 54%

Entrare in contatto con le più recenti tecnologie e attrezzature di alto livello 39% 44% 43% 24% 27% 41% 33% 44% 54% 30% 39% 33% 35% 43% 54% 36% 34% 46%

Team virtua 32% 37% 38% 26% 27% 20% 36% 32% 41% 46% 34% 34% 41% 38% 32% 42% 25% 37%

Struttura organizzativa a matrice 29% 29% 23% 30% 24% 35% 33% 25% 34% 24% 27% 29% 31% 26% 29% 35% 30% 30%

Ritmo veloce con un costante cambiamento - sempre qualcosa di nuovo 28% 32% 29% 23% 25% 14% 16% 25% 47% 36% 24% 34% 33% 28% 35% 26% 21% 33%

Struttura organizzativa gerarchica tradizionale 25% 27% 21% 21% 27% 21% 24% 25% 18% 22% 24% 15% 28% 25% 28% 18% 25% 31%

Organizzazione del lavoro tradizionale - orario 9-18 per tutti 24% 32% 21% 28% 30% 15% 20% 27% 19% 22% 15% 10% 46% 28% 20% 17% 21% 28%

Competitivo, dove i premi ed i rischi sono elevati 14% 21% 14% 6% 12% 5% 8% 21% 12% 10% 12% 20% 15% 21% 18% 14% 9% 21%

Lavoro altamente autonomo con limitata possibilità al lavoro di squadra e limitata possibilità di collaborare con gli altri. 14% 18% 10% 15% 9% 6% 16% 12% 6% 12% 14% 27% 20% 5% 30% 16% 9% 15%

“Grazie alla collaborazione c’è l’opportunità che emergano idee innovative e che vengano sfruttate le più diverse capacità, il che può migliorare il modo in cui la vostra azienda fa business - spesso in modi inaspettati e da risorse inaspettate. Ecco perché una filiera di talenti affidabili è così importante. Può aiutare ad assicurare che venga mantenuta un impronta di business coerente, il che è particolarmente necessario quando ci si scontra con sfide inaspettate che richiedono soluzioni economicamente vantaggiose”.

—Mark Lanfear, KellyOCG Global Practice lead, Life Sciences7

INNOVAZIONE

/13

Quando un gruppo di lavoro è efficiente, tutti sembrano più bravi, ma un cambiamento in tale direzione può risultare difficoltoso. In tutta Europa un clima di lavoro positivo e collaborativo può migliorare la riga del bilancio fino al 30%, riducendo sensibilmente anche il tasso di assenza e di turnover. 8

Ma la collaborazione inizialmente può essere scomoda. Quando si mettono insieme i migliori talenti, organizzando il lavoro in maniera nuova o diversa, i lavoratori possono essere restii o lasciarsi sfuggire le opportunità di crescita, proprio perché più concentrati sulla competizione con gli altri.

Ci sono ancora sfide da affrontare per istituire un ambiente di lavoro collaborativo

CI SONO ANCORA SFIDE DA AFFRONTARE PER ISTITUIRE UN AMBIENTE DI LAVORO COLLABORATIVO

Adattarsi alla cultura della collaborazione richiede due passi importanti. In prima battuta è necessario identificare e dare potere ai collaboratori più importanti che possono trainare e aiutare i colleghi ad adattarsi a processi più flessibili e più collaborativi.

In Europa, fino al 70% degli ambienti di lavoro in cui si lavora in team è influenzato dallo stile e dall’approccio dei loro leader, ma molti fanno ancora fatica a creare un ambiente collaborativo nonostante vogliano muoversi in questa direzione.9

Come seconda cosa, le aziende devono effettivamente tenere traccia dell’impatto delle pratiche di cambiamento sui collaboratori top e i loro team.

Se non gestita bene, la vasta abbondanza di opzioni e possibilità può condurre a un esaurimento/collasso, a un più basso coinvolgimento e ad attriti dovuti a un’eccessiva collaborazione (collaboration overload).10

/14 CI SONO ANCORA SFIDE DA AFFRONTARE PER ISTITUIRE UN AMBIENTE DI LAVORO COLLABORATIVO

Ci sono ancora sfide da affrontare per istituire un

ambiente di lavoro collaborativo (continua)

OpportunitàLa collaborazione può rinvigorire le aziende coinvolgendo completamente i dipendenti, migliorando la capacità di trattenerli e aumentando l’innovazione. Nonostante i benefit riconosciuti che porta con sé la collaborazione, molte aziende avvertono pressione nel mantenere lo status quo.

Le SfideMentre le aziende crescono e si adattano alle condizioni dei mercati attuali, emergono nuovi tipi di organizzazione del lavoro che attraversano la filiera dei talenti, tra i quali avere a che fare con team lontani e geograficamente sparsi, collaboratori esterni e altre forme di contratto flessibili. Allo stesso tempo, le aziende continuano a provare a “far più con meno”, ampliando i carichi di lavoro mentre si restringono i budget. E tutto ciò si aggiunge alla sfida di favorire la collaborazione sull’ambiente di lavoro.

Nel dettaglio le sfide comprendono:

• Abbattere i compartimenti stagni e condividere le informazioni finora trincerate

• Andare oltre la concezione che la collaborazione generi “confusione” e che porti via tempo

• Gestire differenti organizzazioni e stili di lavoro con lo stesso team

• Condividere la reputazione del team quando i meriti sono di tutti i componenti.

• Trovare persone con le soft skill giuste, inclusa la capacità di collaborare.

• Assicurarsi che la collaborazione sia usata effettivamente per indirizzare i risultati di business, piuttosto che diventare la scusa per un sovraccarico di riunioni. Ogni talento deve essere coinvolto nelle riunioni quando serve - quando i suoi contatti, opinioni o informazioni non si possono ottenere in altri modi.1

Per muoversi verso un ambiente più collaborativo, si possono considerare questi approcci:

• Essere sicuri che i lavoratori comprendano i benefici della collaborazione.

• Promuovere, incoraggiare e ricompensare i comportamenti collaborativi attraverso una forte leadership.

• Investire in tecnologie collaborative e leader che siano di sostegno per far sì che i progetti proseguano tra le varie sessioni di lavoro.

• Tenere traccia dei risultati degli sforzi collaborativi e mostrare a tutti i risultati degli investimenti in tal senso.

/15 LE COMPETENZE NON VENGONO SFRUTTATE NEL MODO GIUSTO

Le competenze non vengono sfruttate nel modo giustoNonostante si parli molto di come le hard skill siano necessarie, le soft skill come il pensiero critico, il problem solving, la perseveranza, la collaborazione e la curiosità sono cruciali affinché i dipendenti crescano nel migliore dei modi in un mondo in rapida evoluzione e guidato dalla tecnologia.12

Un sondaggio OECD condotto su 33 paesi europei mostra come l’abilità nelle soft skill sia associata positivamente con molti aspetti del benessere individuale, inclusa la salute, la fiducia negli altri e la partecipazione in attività per la comunità o di volontariato.13

Nonostante ciò, sapere trovare le giuste soft skill nei candidati europei è ancora una sfida.

Questo è parzialmente dovuto a una significativa incompatibilità di alcune competenze nell’area di interesse, un trend che è strettamente connesso a una bassa soddisfazione sul lavoro e a un aumento del turnover dei dipendenti.

Nel 2014, il 43% dei dipendenti nell’Unione Europea (EU) svolgevano lavori diversi rispetto alle loro capacità o qualifiche. Questo dato colpisce più severamente i giovani, i lavoratori emigrati, e quelli che lavorano part-time o a contratto. I lavoratori sovraqualificati erano più presenti in Romania, Grecia, Cipro Slovenia e UK, mentre l’essere sottoqualificati era una caratteristica più prevalente in Austria,

Germania, Estonia e Lituania.14

Quello che una persona riesce a fare con le sue competenze è tanto importante quanto le capacità stesse. I datori di lavoro possono giocare un ruolo molto importante nell’assicurare che le skill e le abilità dei lavoratori europei vengano utilizzate nella maniera più produttiva possibile. Accrescere il potere dei lavoratori incoraggiando la loro autonomia, discrezionalità, controllo e responsabilità - tutti elementi di collaborazione - può stimolare i dipendenti a sfruttare tutte le loro soft skill o a svilupparne altre.

/16 LE COMPETENZE NON VENGONO SFRUTTATE NEL MODO GIUSTO

Le competenze non vengono sfruttate nel

modo giusto (continua)

GreciaLituaniaSpagna

PortogalloIrlanda

ItaliaCiproMalta

LussemburgoAustria

GermaniaPaesi Bassi

LettoniaEstonia

DanimarcaBelgio

UKSvezia

FranciaUngheria

PoloniaBulgariaRomania

Repubblica CecaSlovenia

SlovacchiaPolonia

Sovraqualificati SottoqualificatiGiusto match

Il fenomeno dei “cattivi utilizzi delle competenze” in Europa

Fonte: European Commission, “Skills challenges in Europe,” July 2014, http://skillspanorama.cedefop.europa.eu/sites/default/files/EUSP_AH_SkillsChallenges_0.pdf.

0% 20% 60% 80%40% 100%

/17

La collaborazione ha un effetto diretto sulla redditività. Aiuta le aziende a accelerare l’innovazione e a consolidare posizioni competitive sul mercato.

Secondo uno studio di Hay Group sugli ambienti di lavoro in Europa, un ambiente aziendale positivo e che favorisca la collaborazione può aumentare la bottom line dell’azienda fino al 30%, e allo stesso tempo ridurre sensibimente l’assenza dei dipendenti e il tasso di turnover. Inoltre, un recente studio di A.T. Kearney sull’innovazione collaborativa ha dimostrato come il 71% delle aziende si aspettino che oltre un quarto dei loro profitti siano generati grazie alla collaborazione innovativa entro il 2030.16

La questione principale è che le nazioni europee differiscono molto nella loro capacità

La collaborazione e la “bottom line”

LA COLLABORAZIONE E LA “BOTTOM LINE”

di guadagnare vantaggi competitivi attraverso la collaborazione e l’innovazione. Secondo un report della Commissione Europea sulle performance dell’innovazione, alcune delle economie più innovative al mondo si trovano in Europa, ma proprio in Europa si trovano anche molti paesi con un urgente bisogno di incrementare il proprio potenziale.17

Secondo il “Summary Innovation Index”, quando si parla di innovazione le nazioni europee possono essere divise in quattro gruppi, con diverse performance:

• Innovation Leaders: Danimarca, Finlandia, Germania, Olanda e Svezia, che hanno prestazioni ben al di sopra della media europea

• Strong innovators: Austria, Belgio, Francia,

Irlanda, Lussemburgo, Slovenia e regno Unito, le cui prestazioni si situano sopra o vicino alla media europea

• Moderate innovators: Croazia, Cipro, Repubblica Ceca, Estonia, Grecia, Ungheria, Ialia, Lettonia, Lituania, Malta, Polonia, Portogallo, Slovacchia e Spagna, con performance sotto la media europea.

• Modest innovators: Bulgaria e Romania, che si trovano molto al di sotto della media europea.

L’innovazione portata dalla collaborazione potrebbe essere, per l’intera area, la soluzione per risolvere in maniera sostenibile numerosi trend globali che incombono. Tra questi l’innovazione in aumento di altre aree geografiche, la scarsità di talenti giovani e capaci, e la presenza di modelli di business inediti animati dalla digitalizzazione.18

“Una collaborazione efficiente e costante ha un impatto fondamentale sull’innovazione del business, sulle performance, sulla cultura e sulla bottom line.”19

IMPATTO

/19 I MILLENNIALS DANNO VALORE ALLA COLLABORAZIONE

I Millennials danno valore alla collaborazioneIn tutto il mondo le dinamiche generazionali stanno rimodellando gli ambienti di lavoro, e l’Europa non fa eccezione. Più di un lavoratore su tre (34%) negli Stati Uniti è un Millennial, e questo sta portando le aziende ad un cambio di rotta. Da un modello di struttura organizzativa piatta a un modello flessibile, collaborativo, e con spazi di lavoro iper connessi: le preferenze dei Millennials stanno ridefinendo attivamente il concetto del successo, della carriera, del lavoro di squadra e della produttività.

Questo trend generale ha una ampia eco in Europa. Interrogati su quanto i loro datori di lavoro, attuali o più recenti, incoraggino la

collaborazione, la creatività e l’innovazione sul luogo di lavoro, i Millennials europei continuano a dar punteggi più alti o al pari di quelli dei Baby Boomers o della Generazione X. Questo dato suggerisce che i datori di lavoro attuali o recenti soddisfano ampiamente le priorità dei millennial.

Questa propensione nel rendere il luogo di lavoro il più accogliente possibile per i millennial si potrebbe spiegare con una caratteristica demografica chiave: circa un quinto degli under 25 in Europa è senza lavoro, e i Millennials contano solo per il 24% della popolazione adulta in età da lavoro.

Il fatto che i Millennials siano essenzialmente una scarsa risorsa in Europa è una sfida per i business che fanno affidamento sull’agilità, sul dinamismo e sull’innovazione per crescere ed espandersi. Per attrarre e trattenere i Millennials, l’ambiente di lavoro deve essere per loro il più ospitale possibile.

/20 I MILLENNIALS DANNO VALORE ALLA COLLABORAZIONE

I Millennials danno valore alla collaborazione (continua)

Un’analisi generazionale su cosa stanno facendo gli attuali o più recenti datori di lavoro dei Millennials per promuovere la collaborazione sull’ambiente di lavoro

Il posto di lavoro (fisico o virtuale) promuove la collaborazione e l’integrazione

La struttura organizzativa promuove la collaborazione e l’integrazione

La cultura aziendale abbraccia l’innovazione e il cambiamento

I manager promuovono e incoraggiano costantemente una cultura aziendale di coinvolgimento

L’azienda fa grandi sforzi per trattenere gli innovatori e i dipendenti con conoscenze chiave

È importante lavorare per un’azienda innovativa e orientata al progresso

L’ambiente di lavoro (incluso il training, la comunicazione e la leadership) supporta i lavoratori a esprimere performance di alto livello

EMEA media Millennials Gen X

Baby boomers

La percentuale di risposte è considerata sopra, sotto o nella media (+/-2%) dell’area EMEA

Il sondaggio mostra come la collaborazione non venga naturale alla maggior parte dei lavoratori, in particolare a quelli nati prima dei millennial. Cambiare il modo di pensare delle generazioni precedenti è uno sforzo non semplice, ma un approccio che prenda in considerazione le differenze generazionali potrebbe aiutarli ad adattarsi in ambienti più collaborativi, aumentando allo stesso tempo anche le strategie per trattenere i Millennials.24

47%

43%

46%

40%

33%

43%

84%

Universalmente, i talenti Millennials spiccano per il loro desiderio sopra la media di poter lavorare in un ambiente che abbia nelle sue caratteristiche la collaborazione. Nonostante voler cambiare il modo di pensare delle generazioni precedenti non sia un’impresa facile né a breve termine, una ricerca mostra come i comportamenti collaborativi, come ad esempio il mostrare empatia, possano essere appresi. Un approccio generazionale a questi programmi potrebbe essere utile alle aziende che ambiscono a promuovere un ambiente collaborativo e, contemporaneamente, a migliorare le loro strategie per trattenere i Millennials.

GUIDARE

/22 SFATARE UN MITO: LE PERCEZIONI NAZIONALI E GENERAZIONALI SULLE ABITUDINI COLLABORATIVE

Sfatare un mito: le percezioni nazionali e generazionali sulle abitudini collaborativeLuoghi comuni nazionaliIn Europa, come ovunque, gli stereotipi nazionali sono comuni. Quando si fanno domande circa le caratteristiche dei loro colleghi europei, la maggior parte tende ad associare i tedeschi con l’affidabilità, mentre gli italiani e i greci sono visti come i meno affidabili.26

Ma questi cliché semplicemente non sono veri, come dimostra uno studio di Hay Group sugli ambienti di lavoro nelle nazioni europee. La ricerca rivela che, quando si tratta di fare business, i paesi mediterranei non sono più rilassati o “alla mano” rispetto alle altre nazioni europee. Allo stesso modo, le persone del Nord Europa non sono così rigide e rigorose come alcuni stereotipi potrebbero suggerire.

La Russia e l’Ucraina presentano ambienti di lavoro più accoglienti, con più della metà (55%) del senior management che crea una atmosfera positiva per i lavoratori. Più dei due terzi (68%) dei manager italiani creano invece un ambiente di lavoro demotivante per il loro staff. Nonostante siano tra i meno autoritari in Europa, i leader inglesi e irlandesi falliscono nel momento di motivare i lavoratori, con il 38% che crea una atmosfera demotivante.

Fonte: mappa interattiva su https://www.haygroup.com/uk/flash/index.aspx?file=climatemap.27.07.swf.

DEM

OCRATICO COERCITIV

O

CH

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EG

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ira e fa progredire

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Chi motiva e

Chi incorag

gia, d

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le persone

lo s

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o

Chi ascoltaChi è esig

ente e

crea armonia

costruisce le abilità

STILI DI LEADERSHIP CHE HANNO IL

MAGGIOR IMPATTO SUL CLIMA DEL TEAM

6

/23 SFATARE UN MITO: LE PERCEZIONI NAZIONALI E GENERAZIONALI SULLE ABITUDINI COLLABORATIVE

Sfatare un mito: le percezioni nazionali e generazionali sulle abitudini collaborative (continua)

Punti ciechi generazionali

Il modo in cui i gruppi generazionali percepiscono le rispettive capacità e abitudini, per quanto riguarda la collaborazione, influenza enormemente la capacità di un team o di un’azienda di trarre benefici dalla collaborazione stessa.I colleghi appartenenti a generazioni differenti spesso non sono d’accordo l’uno con l’altro nel valutare le skill e le capacità proprie di ogni generazione nel proprio posto di lavoro. Questo crea una situazione delicata che ha bisogno di essere risolta per poter aspirare a un ambiente di lavoro veramente collaborativo.

I Millennials in Europa vedono la loro I Millennials in Europa considerano la propria dipendenza dallo strumento tecnologico come la prova della loro inclinazione naturale al lavoro di gruppo, mentre gli Generazione X e i Baby Boomers la vedono più come un modo per evitare la collaborazione in generale, e in particolare la comunicazione face-to-face.

Di contro, i Baby Boomers si considerano come ampiamente adattabili ai nuovi processi e strumenti, mentre i Millennials e la Generazione X si considerano incapaci - anche contrari - ad accogliere i cambiamenti.

Su cinque criteri chiave per la soddisfazione sul luogo di lavoro, in 60 paesi (inclusa l’Europa) i Millennials sono meno soddisfatti del loro equilibrio tra lavoro e vita privata e delle aspettative dei loro supervisori. La Generazione X e i Baby Boomers sono più soddisfatti rispetto ai millennial in tre criteri su cinque: mansioni, ambiente di lavoro e equilibrio tra lavoro e vita privata.

Queste discrepanze generazionali sono un trend costante in Europa e nel resto del mondo. Questo può anche spiegare come per i Millennials, rispetto alla Generazione X e ai Baby Boomers, ci siano circa il doppio delle probabilità di lasciare il lavoro dopo due anni. La probabilità di lasciarlo dopo cinque anni è superiore di una volta e mezzo, mentre le probabilità di rimanere dopo dieci anni sono esattamente la metà., pargonati alla Generazione X e ai Baby Boomers.28

media EMEA

Millennials Gen X Baby boomers

Relativamente ai loro colleghi:

I Millennials tendono a dare valore al gioco di squadra 31% 39% 21% 20%

I Millennials tendono a comunicare elettronicamente piuttosto che face-to-face 47% 43% 53% 60%

La Generazione X tendono a privilegiare il lavoro indipendente piuttosto che far parte di un team 42% 47% 36% 34%

La Generazione X tendono a preferire la collaborazione piuttosto che il lavoro indipendente 23% 17% 30% 33%

I Baby Boomers tendono a essere non aggiornati e disinteressati sull’imparare cose nuove 53% 60% 51% 21%

I Baby Boomers tendono a non essere al passo con la tecnologia 61% 67% 60% 32%

Quanto siete soddisfatti di:

mansioni (il vostro campo di lavoro) 68% 69% 74%

lo spirito di squadra con i vostri colleghi 66% 65% 65%

il vostro ambiente di lavoro 59% 60% 65%

le aspettative del vostro capo/manager/supervisore 56% 52% 55%

il vostro equilibrio vita/lavoro 55% 56% 62%

Sopra, sotto o al pari (+/-2% ) della media (%)Stereotipi generazionali: i lavoratori europei condividono la loro percezione sulla loro generazione e sulle altre generazioni.

/24 UN CONSIGLIO PER I DATORI DI LAVORO: EVITATE L’ESAURIMENTO AI COLLABORATORI MIGLIORI

Una ricerca recentemente pubblicata su Harvard Business Review indica il potenziale svantaggio, nelle aziende statunitensi, di esagerare con la collaborazione.29

I dipendenti considerati come risorse preziose per informazioni, idee e contatti venire sovraccaricati da richieste di tempo e di riunioni non necessarie. Questo porta la ricerca a un sorprendente risultato: quelli considerati dai loro pari come i collaboratori più efficienti presentano spesso un impegno e una soddisfazione di carriera ai livelli più bassi, fattore che porta a esaurimento, morale a terra e/o attriti.

La collaborazione è spesso asimmetrica

• Negli Stati Uniti, un terzo delle collaborazioni con valore aggiunto derivano solo dal 3 al 5 % dei dipendenti (in base alla ricerca condotta su più di 300 aziende).

• Un solo “extra miler” - un dipendente che contibuisce frequentemente al di là del suo ruolo - può guidare le performance del team più che tutti gli altri membri assieme.

• Le donne spesso sopportano il peso maggiore della collaborazione nel lavoro. Lo stereotipo le rappresenta come portate alla collaborazione e premurose, così che spesso gli altri si affidano a loro per un aiuto extra - per esempio si chiede loro di partecipare a riunioni non necessarie.

Le risorse collaborative non sono tutte ugualiI collaboratori efficaci posseggono tre tipi di risorse. La chiave è assicurarsi che tutti gli altri nell’azienda utilizzino la risorsa più efficiente. Ad esempio:

• Le risorse informative - le conoscenze e le skill - possono essere estrapolate e distribuite agli altri.

• Le risorse sociali - il network di un collaboratore e l’accesso ad esso - possono essere utilizzate per aiutare i colleghi a collaborare meglio senza un significativo investimento di tempo.

• Le risorse personali - l’accesso diretto al tempo e alle energie di un collaboratore - dovrebbero essere a disposizione degli

altri solo se le altre due opzioni non sono sufficienti.

Se più del 25% delle richieste dei colleghi sono relative al tempo personale o a riunioni, il collaboratore rischia l’esaurimento, poiché non gli rimarrà abbastanza tempo per svolgere il suo lavoro.

Premiare la collaborazione effettiva

Più o meno il 20% delle “stelle” aziendali negli Stati Uniti non aiutano affatto i colleghi. Queste figure sono premiate per il raggiungimento dei loro obiettivi individuali, anche se non aiutano i loro colleghi.

Allo stesso tempo, i collaboratori top potrebbero aiutare l’azienda a raggiungere gli obiettivi, ma le loro performance nel lavoro sono basse proprio perché sopraffatti da troppi impegni.

Le imprese devono imparare a identificare e premiare coloro che sono sia “stelle” che collaboratori.

Un consiglio per i datori di lavoro: evitate l’esaurimento ai collaboratori migliori

Source: Harvard Business Review “Collaborative Overload”.

/25 UN CONSIGLIO PER I DATORI DI LAVORO: EVITATE L’ESAURIMENTO AI COLLABORATORI MIGLIORI

Considerare i cambiamenti strutturaliUn’opzione è quella di designare “giocatori utili” che siano disponibili per richieste sul campo e riducano le richieste nei confronti dei dipendenti più impegnati.

Un esempio: alcuni ospedali ora assegnano per ogni piano alle infermiere una figura che le supervisioni - qualcuno che non abbia responsabilità di pazienti - così da poter rispondere efficacemente alle richieste appena possibile.

Identificare i collaboratori top a rischio di sovraccaricarli I tool di network-analysis possono qui venire in aiuto - per esempio, Do.com esegue il

monitoraggio dei calendari dei dipendenti e produce report sul tempo trascorso in riunioni rispetto a quello dedicato al lavoro in autonomia.

Programmi di CRM possono definire con precisione il volume, il tipo, l’origine e la destinazione delle richieste. Le aziende dovrebbero individuare i talenti a costo di correre un rischio di sovraccarico e concentrarsi dunque sulle potenziali leve di cambiamento.

Incoraggiare il cambiamento nei comportamentiOccorre saper mostrare ai talenti più impegnati come filtrare e dare priorità alle richieste, dando loro il permesso sia di dire “no” che di delegare la richiesta a qualcun

altro più adatto a gestirla. È anche possibile resettare le prassi che riguardano le richieste di riunioni. A volte un piccolo shock culturale è necessario. Un esempio: Dropbox ha cancellato tutte le riunioni ricorrenti per due settimane.

Utilizzare la tecnologia aziendale e la struttura fisicaOccorre far avvicinare tra loro i talenti altamente indipendenti, per agevolare collaborazioni più brevi face-to-face e scambio diretto di informazioni, piuttosto che ricorrere all’utilizzo di riunioni formali. Slack and Chatter agevolano l’apertura di thread e discussioni. Syndio e VoloMetrix aiutano i talenti a prendere decisioni informate sulle attività di collaborazione.

Un consiglio per i datori di lavoro: evitate l’esaurimento ai collaboratori migliori (continua)

/26

Panoramica e metodologiaKelly: uno sguardo ai trend occupazionali

PANORAMICA E METODOLOGIA

BackgroundPer comprendere meglio le motivazioni che muovono la forza lavoro che detiene il potere, e come i datori di lavoro possono meglio agire e reagire alle aspettative dei dipendenti, Kelly Services ha sviluppato il Kelly Global Workforce Index (KGWI), un sondaggio gobale annuale che è il più ampio studio del suo genere. Nel 2015 Kelly ha raccolto feedback da 164.000 lavoratori in 28 paesi, coprendo una moltitudine di aziende e lavori differenti. Nel 2014 sono state intervistate circa 230.000 persone in 31 paesi.

Questo studio offre uno sguardo di alto livello sulla collaborazione nell’ambiente di lavoro, riferito al lavoratore globale di oggi. Oltre ad analizzare le preferenze dei lavoratori e le visioni psicografiche basate sui dati del sondaggio KGWI 2015 e 2014, questo studio raccoglie informazioni dai dati del sondaggio 2015 PT Hiring Manager (Stati Uniti e Canada),

ed esplora i macro trend sia dei datori di lavoro che dei lavoratori, utilizzando risorse secondarie di ricerca standard.

I candidati qualificati scarseggiano in tutto il globo. I datori di lavoro in cerca di lavoratori che supportino la crescita e l’innovazione devono contenderseli in un mercato in cui le aziende affrontano una intensa competizione per assicurarsi e trattenere i migliori talenti. Considerare l’ambiente di lavoro collaborativo come una opportunità strategica, che promuove l’innovazione, il coinvolgimento e l’empatia - strategia che può essere applicata sia per attrarre che per trattenere oltre che per le strategie del flusso di lavoro - può schiudere un vantaggio che è necessario per le aziende così come per i talenti.

Per categoria

Numero di risposte

2015 2014

Forza lavoro globale 164,021 229,794

Stato occupazionale

Full time 57,908 66,216

Part time 11,814 16,482

Temporaneo/saltuario/a contratto 16,299 23,680

Disoccupato 12,754 21,451

In cerca di lavoro 22,425 22,161

In pensione 1,060 1,262

Settore industriale

Engineering 11,942 10,792

Finance and accounting 10,287 16,150

Information technology 9,847 10,501

Science 5,694 6,920

Area Geografica

Americhe 102,321 135,049

EMEA 50,107 71,134

Asia-Pacifico 11,593 21,080

Gruppi Generazionali

Gen Y - Millennials (1980–1995) 56,998 64,475

Gen X (1965–1979) 37,428 51,073

Baby boomers (1946–1964) 20,382 28,789

dettaglio delle risposte al KGWI

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Note1 Polycom, “European companies say flexible working strategies have more financial impact and benefits than cost cutting,” 2012,

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8 Hay Group, “Hay Group climate map,” 2011, https://www.haygroup.com/uk/downloads/details.aspx?id=31345.9 Hay Group, “Hay Group climate map,” 2011, https://www.haygroup.com/uk/downloads/details.aspx?id=31345.10 Harvard Business Review, “Collaboration Overload,” January 2016, https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload.11 Harvard Business Review, “Collaboration Overload,” January 2016, https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload.12 World Economic Forum, “New vision for education—Unlocking the potential of technology,” 2015,

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Informazioni su Kelly ServicesIn qualità di workforce solutions provider leader a livello globale, Kelly Services Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) e le sue consociate offrono una gamma completa di servizi di outsourcing e consulenza, somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato (previo periodo di prova) o tramite assunzione diretta nonché ricerca e selezione di personale qualificato e specializzato. Nel 2016, la società ha festeggiato 70 anni di leadership nel settore. Kelly ha aiutato più di un milione di lavoratori in tutto il mondo a gestire le proprie opportunità di carriera, trovando direttamente lavoro a 550.000 persone e aiutando gli altri attraverso il proprio network di partner nella gestione della talent supply chain. Il fatturato della società per il 2015 è stato di 5,5 miliardi di dollari.Per maggiori informazioni, consultate il sito kellyservices.it e seguiteci su Facebook, LinkedIn e Twitter.

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