Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział …1 Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział...
Transcript of Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział …1 Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział...
1
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów
Monika Zinkowiec
„Proces realizacji zamówienia klienta na
przykładzie firmy Robert Bosch sp. z o.o.”
praca magisterska
Promotor: Katedra Logistyki
Prof. zw. dr hab. Stanisław Krawczyk
Wrocław 2010
2
Wstęp .........................................................................................................................4
1. Wprowadzenie w problematykę procesów logistycznych w
przedsiębiorstwie ......................................................................................................6
1.1 Znaczenie logistyki dla przedsiębiorstwa......................................................6
1.2 Logistyka w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa ............................11
1.3 Procesowe ujęcie logistyki..........................................................................12
1.3.1 Istota i rodzaje procesów w przedsiębiorstwie........................................12
1.3.2 Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie ...............................................16
1.3.3 Mierniki procesu logistycznego...............................................................23
1.4 Zintegrowane systemy informatyczne ........................................................25
2. Charakterystyka firmy Robert Bosch GmbH................................................28
2.1 Koncern Robert Bosch GmbH ....................................................................28
2.2 Robert Bosch Sp. z o.o. odział w Mirkowie.................................................32
2.2.1 Profil działalności zakładu ......................................................................34
2.2.2 Charakterystyka dostawców i komponentów..........................................38
2.2.3 Charakterystyka klientów oraz środowisk produkcyjnych.......................41
2.2.4 Struktura organizacyjna firmy Robert Bosch oddział w Mirkowie ...........43
2.3 Infrastruktura słuŜąca realizacji zamówienia klienta ...................................48
2.3.1 Infrastruktura materialno – techniczna firmy Robert Bosch Sp. z o.o .....49
2.3.2 Infrastruktura komunikacyjno – informacyjna .........................................57
3. Proces realizacji zamówienia klienta w fabryce Robert Bosch Sp. z o.o. .62
3.1 ZałoŜenia realizacji zamówienia klienta......................................................62
3.2 Koncepcja realizacji zamówienia klienta.....................................................69
3.3 Realizacja zamówienia klienta...................................................................76
4. Projekt usprawnienia procesu realizacji zamówień ..................................117
4.1 Graficzna prezentacja modelu procesu realizacji zamówienia klienta ......117
4.2 Identyfikacja problemów w procesie realizacji zamówienia oraz
propozycje ich wyeliminowania ............................................................................121
Zakończenie...........................................................................................................141
3
Spis rysunków .......................................................................................................143
Spis Tabel ..............................................................................................................145
Literatura................................................................................................................146
4
Wstęp
W pracy opisano proces realizacji zamówienia klienta. Opis dotyczy rozwiązań
logistycznych oraz organizacyjnych stosowanych w firmie Robert Bosch Sp. z o.o. Praca
ma charakter przekrojowej analizy i dekompozycji kolejnych kroków wykorzystywanych
w przedsiębiorstwie w branŜy motoryzacyjnej i odniesienie ich do wiedzy z zakresu
literatury przedmiotu. Praca składa się z czterech rozdziałów.
Rozdział pierwszy zawiera podstawy teoretyczne z zakresu logistyki. Omówiono
współczesną rolę logistyki w organizacji. Szczególną uwagę zwrócono na ujęcie
procesowe przedsiębiorstwa. Koncepcja do procesowego podejścia do logistyki jest
kluczowa dla właściwej interpretacji pozostałej części pracy. Do analizy procesów
wymagane jest wykorzystywanie mierników. Na podstawie mierników i uŜywanych
zintegrowanych systemów informatycznych, moŜliwa jest ocena funkcjonowania
przedsiębiorstwa
W rozdziale drugim przybliŜono koncern Robert Bosch GmbH. Przedstawiono
historię, strukturę organizacyjna oraz podstawowe zasady funkcjonowania. Skupiano się w
głównej mierze na wrocławskiej części firmy - Robert Bosch Sp. z o.o. oddział w
Mirkowie. Dokonano umiejscowienia przedsiębiorstwa w otoczeniu biznesowym oraz
wprowadzono charakterystykę głównych dostawców oraz odbiorców. Przedstawiono takŜe
podstawowe produkty wytwarzane przez wrocławski odział. Scharakteryzowano strukturę
organizacyjną – rozwiązania dedykowane dla specyficznego zakładu. Głównym obszarem
zainteresowania było przybliŜenie działu logistyki.
Trzeci rozdział poświęcony został szczegółowemu opisowi sposobu przebiegu
realizacji zamówienia klienta. Realizacja zamówienia klienta przedstawiona została w
sposób koncepcyjny, mający przybliŜyć główne załoŜenia i kroki słuŜące wykonaniu
zlecenia. Po przybliŜeniu załoŜeń koncepcyjnych zaprezentowano szczegółowy opis
charakterystyczny dla rozwiązań i sposobu postępowania w Robert Bosch Sp. z o.o. W
Mirkowie. Cześć demonstracyjna opisywała kroki procesu opierając się na
wykorzystywanych narzędziach i systemach informatycznych, a takŜe bazując na realizacji
5
rzeczywistych zamówień. Zwrócono uwagę na typowe zadania i problemy
charakterystyczne dla bieŜącej działalności organizacji.
W rozdziale czwartym dokonano próby wskazania potencjalnych oraz
rzeczywistych zagroŜeń na podstawie analizy własnej oraz bazując na wiedzy z literatury
przedmiotu zaproponowano ewentualne modyfikacje i usprawnienie w dotychczas
stosowanych procesach logistycznych.
6
1. Wprowadzenie w problematykę procesów
logistycznych w przedsiębiorstwie
W ostatnich latach nastąpił dynamiczny rozwój nauk zarządzania, oraz coraz
większe znaczenie nabrała szybka i precyzyjne wymiana informacji i zasobów.
Przedsiębiorstwo realizując strategie firmy i wykonując prace operacyjne, zmuszone jest
do sprawnej współpracy z otoczeniem. Kształtowanie, realizacja i ocena więzi
międzyorganizacyjnych stanowią punkt wyjściowy do usprawnienia pojedynczych
procesów oraz całych łańcuchów dostaw. Klienci oczekują jak najkrótszego czasu
realizacji zamówień, a firmy budując relacje z pozostałymi uczestnikami łańcucha dostaw
starają się w pełni spełnić oczekiwania klientów.
1.1 Znaczenie logistyki dla przedsiębiorstwa
Punktem wyjścia do rozwaŜań na temat procesów realizacji zamówień klienta jest
przede wszystkim przedstawienie definicji logistyki. Dotychczas nie wprowadzono jednej,
powszechnie przyjętej definicji logistyki, jednakŜe jedną z najpopularniejszych
sformułowaną przez Council of Logistics Management (dla przedsiębiorstw
przemysłowych) jest:
„Logistyka to termin opisujący proces planowania, realizowania i koordynowania
sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji,
wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu
konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta. Działania logistyczne mogą
obejmować: obsługę klienta, prognozowanie popytu, przepływ informacji, kontrolę
zapasów, czynności manipulacyjne, realizowanie zamówień, czynności reparacyjne i
zaopatrywanie w części, procesy, zapotrzebowanie, pakowanie, obsługę zwrotów,
gospodarowanie odpadami, czynności transportowe i składowanie”.
7
Sposób rozumienia logistyki zawarty jest w ponad stu innych definicjach,
najbardziej znane z koncepcje i definicje moŜna rozwaŜać w aspekcie1:
• koncepcyjno – funkcjonalnym,
• przedmiotowo – strukturalnym,
• efektywnościowym.
Rys. 1.1 Aspekty rozpatrywania logistyki.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie1
Zbiór metod oraz funkcji planowania, organizowania, sterowania i kontroli,
opartych na systemowym, zintegrowanym ujmowaniu tych przepływów rozumiany jest
jako aspekt koncepcjonalno-funkcjonalny. W przypadku aspektu przedmiotowo-
strukturalnego naleŜy go przestrzegać jako zintegrowany proces przepływów
materiałowych i informacyjnych oraz określony kompleks przedsięwzięć i rozwiązań
strukturalnych związany z integracją i realizacją tych przepływów. Ostatnią grupę stanowi
aspekt efektywnościowy, który naleŜy traktować jako pewną orientację i determinację
wzrostu efektywności, zorientowaną na oferowaniu klientom poŜądanego poziomu jakości
obsługi logistycznej, przy jednoczesnej racjonalizacji struktury kosztów logistyki i
wzroście ogólnej efektywności gospodarowania w przedsiębiorstwie.
1 P. Blaik, Logistyka, wyd. II zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001
Aspekt
koncepcyjno -
funkcjonalny
Aspekt efektywnościowy
Aspekt
przedmiotowo
- strukturalny LOGITYKA
8
Tab. 1.1 Przegląd znaczących interpretacji logistyki.
Autor
Definicji
(rok)
Aspekt koncepcyjno – funkcjonalny
logistyki
Aspekt przedmiotowo – strukturalny logistyki
Aspekt efektywnościowy logistyki
L. Poth
(1970)
Zintegrowany
system planowania
i organizowania
Przebiegi towarowe od
producenta do sfery handlu
Dostarczenie odpowiednich
towarów do właściwego
miejsca, w określonym czasie,
przy optymalnym poziomie
kosztów
R. Ballou
(1973)
Planowanie,
organizowanie i
controlling
Ogół czynności ułatwiających
przepł ywy produktów i
informacji z miejsc pozyskania
surowców do miejsc konsumpcji
Odpowiedni poziom obsługi
klientów przy uzasadnionych
kosztach działania i
transformacji czasowo –
przestrzenne
P. Traumann
(1976)
System
przedsięwzięć i rozwiązań w
zakresie
planowania,
sterowania i
kontrolowania
Przepływy towarowe od
producenta do magazynów
handlu oraz związane z tymi
przepływami informacje
Optimum relacji miedzy
poziomem kosztów i
standardem świadczonych
usług
J. Krulis –
Randa
(1977)
Zintegrowana
funkcja
marketingu,
wyraŜająca się w
kształtowaniu,
sterowaniu i
kontroli
Fizyczne aspekty przepływu
surowców i towarów od
producenta do sfery handlu oraz
związane z tym przepływy
informacyjne
Realizacja efektów
marketingowo – logistycznych
H. Pfohl
(1985)
Planowanie,
sterowanie,
realizacja i kontrola
Czynności związane z
przepływami towarów oraz ich
transformacją
Efektywne powiązanie miejsc
nadania z miejscami odbioru w
systemie przepływów – w
sensie właściwego towaru, jego
stanu, czasu i miejsca przy
minimalnych kosztach
Council of
Logistics
Management
(CLM)
Proces planowania,
realizacji i kontroli
Przepływy surowców i towarów
oraz związane z tymi
przepływami informacje od
pierwotnego źródła dostawy do
miejsca konsumpcji
Sprawne i efektywne – w sensie
kosztowym – przepływy
dostosowane do wymagań
klientów
R. Junemann
(1989)
Teoria planowania,
sterowania i
kontroli
Przepływy materiałów, osób,
energii i informacji w systemach
Zaoferowanie w systemie
właściwych elementów
(produktów i informacji)
właściwej ilości i jakości,
miejscu i czasie oraz przy
9
właściwych kosztach
S. Kummer,
J. Weber
(1990)
Koncepcja
zarządzania
procesami i
potencjałem
Przepływy towarowe i
przyporządkowane im
przepływy informacyjne w skali
przedsiębiorstwa oraz
wykraczające poza
przedsiębiorstwo
Skoordynowana realizacja
przepływów – efekty
logistyczno - rynkowe
J. P.
Guillaume
(1993)
ASLOG
Sposób działania,
obejmujący metody
zarządzania na
wszystkich
szczeblach
Ogół przepływów towarów i
przepływów informacji
Wzrost wydajności i
konkurencyjności działania
przedsiębiorstwa
Źródło: P. Blaik „Logistyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s.18 – 19
Tabela 1.1 przedstawia definicje logistyki, które wymagają nowego podejścia do
problemów i funkcji logistycznych w otoczeniu bliŜszym i dalszym przedsiębiorstwa
Koncepcje logistyczne, w ujęciu systemowym i strategicznym, umoŜliwiają nowe
rozwiązywanie problemów, jak równieŜ określają pewnego rodzaju ramy,
w których dana koncepcja moŜe się rozwijać. Obszary rozwoju koncepcji stanowią cele
przedsiębiorstwa, marketingu oraz wewnętrzne cele logistyki, do których zaliczyć moŜna
najwaŜniejsze2:
• usprawnienia zarządzania procesami przepływu i magazynowania produktów,
które prowadzi do zaspokojenia materialnych potrzeb uczestników procesów
logistycznych;
• uwzględnienia w strategii rozwoju przedsiębiorstwa elementów związanych z
budową łańcuchów logistycznych;
• podporządkowania czynności związanych z procesami logistycznymi
wymaganiom obsługi klientów;
• zwiększenia efektywności przepływu dóbr, co prowadzi do obniŜenia kosztów
przepływu, a ostatecznie kosztów procesów logistycznych
2 P. Adamczewski, Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s..7
10
W ostatnich latach moŜna zauwaŜyć wzrost znaczenia logistyki w
przedsiębiorstwach Determinantami wywołującymi rozwój nowoczesnych koncepcji
logistyki są[1]:
• zmiana rynku z rynku producenta na rynek nabywcy,
• wzrost stopnia zróŜnicowania rynku (róŜne potrzeby i preferencje nabywców,
dywersyfikacja towarów itp.),
• nasilająca się konkurencja w zakresie poziomu i jakości usług oraz obsługi
klientów (wzrost wymagań w zakresie dodatkowych korzyści i uŜyteczności
związanych z zakupem i sprzedaŜą towarów),
• wysokie koszty dystrybucji (koszty związane z fizycznym obiegiem towarów),
• skrócenie cyklu Ŝycia produktu,
• tendencje do koncentracji w handlu, tworzenie i rozwój nowych kanałów zbytu,
• integracja procesów gospodarczych oraz procesów decyzyjnych (dąŜenie
do wykorzystania zaleŜności synergicznych w skali mikro- i
makroekonomicznej),
• rozwój teorii systemów,
• rozwój nowych technologii informacji i komunikacji oraz automatycznej
identyfikacji,
• integrację informacji, rozwój i rozszerzenie skali zastosowania nowoczesnych
technik ilościowych (komputerowych),
• wzrost przedsiębiorczości i innowacyjności w działalności gospodarczej,
• rozwój i coraz szersze stosowanie rynkowo zorientowanego zarządzania
przedsiębiorstwem i procesami gospodarczymi,
• rozwój strategii integracji zorientowanych na wzrost wykorzystania i kreowania
potencjału efektów i wartości,
• wzrost znaczenia aspektów ekologicznych w działalności rynkowej,
• internacjonalizację i globalizację rynków.
11
1.2 Logistyka w strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa
Naturalnym sposobem organizacji przedsiębiorstwa jest podział na części
realizujące specyficzne zadania. Dzięki specjalizacji moŜliwe jest uzyskanie wysokiej
wydajności elementów składowych. Organizacje nie mogą być traktowane jako zbiór
niezaleŜnych jednostek, ale jako jedna całość współpracujących ze sobą obszarów.
Prawidłowa koordynacja działań uzaleŜniona jest od wdroŜonej polityki firmy oraz
przyjętych rozwiązań instytucjonalnych.
Działy logistyki bardzo często wyodrębnione są z pozostałych części organizacji.
Podstawowym celem logistyki jest regulacja i koordynacja wzajemnych relacji i zaleŜności
w obrębie podmiotu. Informacje gromadzone i analizowane przez logistykę słuŜą
nadzorowi oraz ulepszaniu bieŜącej działalności. W efekcie wprowadzane są innowacje
oraz ulepszenia w dotychczas wykorzystywanych procesach.
Znaczenie części wyodrębnionych na prace związane z logistyką uzaleŜnione jest
od stopnia strukturyzacji i hierarchizacji organizacji. Wraz z coraz wyŜszym poziomem
zorganizowania wpływ działań logistycznych na przedsiębiorstwo wzrasta. Rola działów
logistycznych wynika z przyjętej poziomej oraz pionowej struktury organizacji firmy. W
przypadku płaskiej struktury pojedyncze działy charakteryzują się większą
samodzielnością. Dla struktury o wielu poziomach logistyka pełni rolę nadrzędną.
Umiejscowienie oraz zakres kompetencji są specyficzne dla branŜy, w jakiej funkcjonuje
przedsiębiorstwo.
Działy logistyki są główną siła sprawczą mającą na celu poprawę działalności
przedsiębiorstwa. Ze względu na konieczność kontroli informacji z róŜnych części oraz
wiedzę na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa to właśnie od logistyki wymaga się, Ŝe
będzie inicjatorem i koordynatorem poprawy i reorganizacji obecnych struktur
przedsiębiorstwa. Organizacje posiadające w swoich działach logistyki odpowiednią kadrę
pracowniczą oraz delegujące wystarczające kompetencje do usprawniania procesów,
zyskują znaczącą przewagę konkurencyjną.
12
Współczesne koncepcje organizacji działów logistyki prowadzą do ściślejszego
definiowania procesów logistycznych oraz określeniu nowych linii podziału i zaleŜności
pomiędzy jednostkami organizacyjnymi w podmiocie. DąŜy się do precyzyjnego
określania przyjętych wzorców zachowań przy jednoczesnym zapewnieniu moŜliwie
łatwych do wprowadzenia modyfikacji.
1.3 Procesowe ujęcie logistyki
Dla współczesnych firm coraz większe znaczenie stanowi integracja w sferze
całokształtu przepływów informacyjnych oraz materiałowych podczas realizacji zamówień
klienta. Sytuacja ta wiąŜe się ze zjawiskiem narastającej konkurencji, wymagań klientów
oraz zmian warunków wewnętrznych oraz zewnętrznych, w jakich funkcjonuje
przedsiębiorstwo. Przesłanką staje się postrzeganie realizacji zamówienia klienta jako
zintegrowany proces globalny, składający się z podprocesów od pozyskania zamówienia,
wytworzenia go, aŜ do wysyłki produktu do klienta finalnego. Uczestnicy procesu
odgrywają kluczową rolę w procesach: integrując, koordynując go oraz tworząc wspólny
wynik końcowy.
1.3.1 Istota i rodzaje procesów w przedsiębiorstwie
Pojęcie „proces” nie jest jednoznacznie rozumiane oraz interpretowane w
literaturze oraz w praktyce. W tej sytuacji istotne jest przybliŜenie róŜnych definicji
procesu oraz wyjaśnienie jej istoty.
W literaturze stosowana jest stosunkowo daleko idąca dowolność w stosowaniu
pojęcia „czynność” i „proces”3. W interpretacjach definicji procesu przedstawianych w
teorii są one ze sobą bezpośrednio związane. Czynność stanowi tylko fragmentem pracy
wykonywanej przez jedną osobę, a proces stanowi jej synchronizację, dlatego teŜ pojęcia
proces i czynność nie powinny być stosowane zamiennie. ”RóŜnica między czynnością, a
procesem jest taka jak pomiędzy częścią, a całością”4.
3 P. Blaik, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, WUO, Opole, 2008, s.12
4 M. Hammer, ReinŜynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999, s.15
13
Proces moŜe być róŜnie definiowany, co przedstawia tab. 1.1 z przeglądem definicji
znanych autorów.
Tab.1.2. Przegląd definicji procesu.
Autor definicji Definicja procesu
M. Trocki Proces to zespoły realizowanych w organizacji działań pozostających w związkach
przyczynowo-skutkowych, wykonywane dla uzyskania zamierzonego celu przez
zespoły wykonawców na wielu stanowiskach pracy, w wielu komórkach
organizacyjnych.5
J. Brilmann Proces to strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje)
pochodzące od dostawców w produkcje dla klientów zawierającą wartość dodaną.6 M. Manganelli,
M.M. Klein
Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do
przekształcenia wszelkich nakładów na produkt procesu.7
M. Hammer,
J. Champy
Proces to wiązka aktywności skierowana na jedno lub kilka wejść, w wyniku, której
klient dostaje wyrób o poŜądanej przez niego wartości.8
A.G. Rummler,
A.P. Brache
Proces to łańcuch9 wartości (value chain). Poprzez swój wkład w tworzenie lub
dostarczenie produktu czy teŜ usługi, kaŜda kolejna czynności.
K. Lisiecki Proces to logiczna organizacja personelu, materiałów, energii i przebiegów w ciągu
usystematyzowanych czynności wytwórczych. Które są ukierunkowane na uzyskanie
załoŜonego wyniku.10
K. Perechuda Proces to zbiór czynności przebiegający równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie,
prowadzących do zmian zasobów przedsiębiorstwa na wejściu w efekty końcowe w
postaci wyboru lub usługi.11
PN-EN ISO
9000:2001
Proces to zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących
działań, które przekształcają wejście w wyjście.12
S. Krawczyk Proces to sekwencja lub częściowo uporządkowany zbiór powiązanych ze
sobą działań, zintegrowanych przez czas, koszty, łączną ocenę wykonania; i
realizowanych, aby osiągnąć określony cel organizacji.13
J. Dangel Proces jest to łańcuch czynności, zmierzający do wytworzenia
wartości(produktów lub usług), odpowiadających wymaganiom klientów2.
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury
5 M. Romanowska, M. Trocki, Podejście procesowe w zarządzaniu, T.1, SGH, Warszawa 2004, s. 64
6 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s.287
7 M. Manganelli, M.M Klein, wyd. Cyt., s.28
8 M. Hammer, J. Champy, wyd. cyt., s. 17
9 A. G. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s.75
10 K. Lisiecki, Zarządzanie procesami w strategii TQM, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej We Wrocławiu nr. 851,
Wrocław 2000, s. 423
11 K. Perechuda, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości- koncepcje, modele, metody, Wydawnictwo Placet,
Warszawa 2000, s.88
12 ISO 9000:2001, Quality managment systems – Fundamentals and vocabulary (PN-EN ISO 9000:2001 Systemy
zarządzania jakością – Podstawy i terminologia).
13 S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.34
14
Wywnioskować moŜna z tego, Ŝe proces to „zintegrowany celowy układ, bądź
łańcuch czynności stanowiący zarazem rezultat integracji i strukturalizacji czynności, jak i
obiekt zintegrowanego zarządzania”14
. Odpowiedniego określenia procesu wymaga przede
wszystkim15
:
• Wskazania, kto zarządza procesem;
• Określenia, co jest niezbędne do jego rozpoczęcia;
• Określenia poŜądanych lub oczekiwanych wyników;
• Wskazania jednostek, które mają być odbiorcami wyników;
• Identyfikacji czynników mogących stymulować względnie utrudniać realizację;
• Przyporządkowania niezbędnych wykonawców i środków do realizacji;
• Przyporządkowania uprawnień do kontrolowania i sterowania przebiegiem
procesu;
• Przemyślenia ewentualnych działań umoŜliwiających odpowiednią reakcję na
nieplanowane odchylenia.
Proces powinien być zarządzany, przez osobę decyzyjną, która nie tylko będzie
integrowała całość, ale i równieŜ nadzorowała występowanie odchyleń podczas
wykonywania procesu, oraz była odpowiedzialna za osiągnięcie określonego celu.
Zdefiniowanie niezbędnych narzędzi, środków stanowi podstawę przygotowania się
do rozpoczęcia procesu. KaŜdy procesja posiada określony cel. Cel całego procesu stanowi
w późniejszym okresie podstawę do definiowania celów cząstkowych. WaŜne jest, aby
odbiorca procesu dobrze zdefiniował na samym początku swoje potrzeby, tak, aby nie
wynikały z tego powodu w późniejszym okresie niedomówienia.
Potrzeby oraz wyniki procesu powinny być definiowane jako całościowa wizja,
składająca się z mniejszych segmentów. Po ustaleniu głównego celu procesu, moŜe
14 P. Blaik, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, WUO, Opole, 2008, s.13
15 S. Krawczyk, Logistyka w zarządzaniu marketingiem, AE, Wrocław 1998
15
nastąpić jego rozbicie na mniejsze fragmenty z indywidualnymi celami pokrywającymi się
z wizją całościową. Istotne jest, aby na cząstkowe cele zostały przyporządkowane osoby z
uprawnieniami do sterowania podprocesami oraz niezbędne narzędzia do osiągnięcia
zamierzonych celów.
WaŜne jest, aby działania występujące podczas realizacji procesu zostały
prawidłowe zdefiniowane i zaszeregowane. RozróŜniamy działania: podstawowe
stanowiące istotę procesu oraz pomocnicze wspomagające osiągnięcie celu. Podział ten
wpływa na zdefiniowanie relacji pomiędzy wykonawcami procesu. W ten sposób moŜna
uniknąć konfliktów w strukturze organizacyjnej, ze względu na odpowiednie
wyselekcjonowanie kierowników segmentów działań.
Klasyfikując procesy naleŜy zwrócić uwagę na ich rodzaje, istotę i znaczenie.
Najczęściej spotykane kryteria podziału procesów to16
:
• Ze względu na wagę funkcji wykonywanych w organizacji wyróŜnia się:
o Procesy podstawowe, gdzie efektem jest produkt (usługa) na rynek
zewnętrzny;
o Procesy pomocnicze, które wspierają procesy główne. Efektem ich
jest produkt (usługa) na rynek wewnętrzny oraz zewnętrzny. Dzięki
nim procesy podstawowe mogą być realizowane.
• Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w organizacji wyróŜnia się:
o Procesy zarządcze o charakterze koncepcyjnym, których efektem
kocowym jest usługa niematerialna;
o Procesy wykonawcze, które oparte są na wykonywaniu poleceń.
• Ze względu na znaczenie wyróŜnia się:
16 S. Nowosielski, Procesy i projekty logistyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu, Wrocław 2008
16
o Procesy strategiczne składające się z procesów podstawowych,
pomocniczych i zarządczych, które kształtują sukces danej
organizacji
o Procesy operacyjne związane są z bieŜącym funkcjonowaniem
firmy.
• Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróŜnia się:
o Procesy tworzące wartość dodaną, które zaspokajają potrzeby
klienta
o Procesy nietworzące takiej wartości – umoŜliwiające zaistnienie
wartości dodanej
• Ze względu na przestrzenno-organizacyjną alokację wyróŜnia się:
o Procesy wewnątrzfunkcyjne, które występują w ramach jednej
funkcji
o Procesy międzyfunkcyjne
1.3.2 Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie
Analizując procesy logistyczne w przedsiębiorstwie bardzo często klasyfikuje się je
ze względu na ich przeznaczenie funkcjonalne.Za podstawowy proces logistyczny uznaje
się przemieszczanie i przetwarzanie dóbr materialnych od dostawców, niezbędne
modyfikacje i ulepszenia dokonywane na produkcji, aŜ po dostarczenie klientowi
finalnemu. Najczęściej główny proces logistyczny w przedsiębiorstwie dzielony jest na
mniejsze podprocesy, co przedstawia rys. 1.2.
17
R yn e k d o s ta w c ó w
R yn e k uŜytk o w n ik ó w
P oś re d n ic y
M a g a zyn s u ro w có w
P ro c e s p ro d u k c ji
P oś re d n ic y
M a g a zyn w yro b ó w
g o to w yc h
L o g is tyk a
za o p a trze n ia
L o g is tyk a
p ro d u k c ji
L o g is tyk a
d ys tryb u c ji
Rys. 1.2. Podstawowy schemat procesu logistycznego.
Źródło: opracowanie własne na podstawie S. Krawczyk, Zarządzanie procesami
logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.52
Najczęściej stosowana jest następująca klasyfikacja:
• Logistyka zaopatrzenia;
• Logistyka produkcji;
• Logistyka dystrybucji.
Logistyka zaopatrzenia
Logistyka zaopatrzenia rozumiana jest jako ogól decyzji mających na celu
zaplanowanie oraz zapewnienie środków niezbędnych do prowadzenia podstawowej
działalności produkcyjnej podmiotu gospodarczego. Zaliczamy do tego obszaru m. in.
czynności prowadzące do wyboru materiałów i dostawców oraz organizacje i koordynacje
18
transportu materiałów aŜ do miejsca ich wykorzystania. W ramach logistyki zaopatrzenia
naleŜy analizować takie zagadnienia jak17
:
• Określenie asortymentu i ilości zamawianych materiałów;
• Wybór dostawców i źródeł zaopatrzenia,
• Określenie terminu i wielkości dostaw,
• Ustalenie warunków składania i realizacji zamówień,
• Negocjowanie warunków finansowych i technicznych zakupów,
• Wybór formy transportu i zasad rozliczania,
• Określenie zasad reklamacji, zwrotów i odsprzedaŜy, ustalenie warunków
funkcjonowania składów zaopatrzeniowych,
• Uwzględnienie fluktuacji i zakłóceń zaopatrzenia.
Prawidłowo przygotowana analiza pozwala na dobre zdefiniowanie wymagań
odnośnie logistyki zaopatrzeniowej i ma bezpośrednie przełoŜenie na jakość realizacji
procesu logistycznego w przedsiębiorstwie. Opracowanie odpowiedzi na zagadnienia
powiązane jest ze stworzeniem odpowiednich planów. Przykładowo planowanie potrzeb
materiałowych uzaleŜnione jest od zapotrzebowania na materiały podstawowe. Popyt na
materiały podstawowe jest konsekwencją realizacji planów produkcyjnych. Plany
predykcyjne przygotowywane są na podstawie planów realizacji zamówienia oraz prognoz
przyszłego popytu. KaŜdy z etapów moŜe mieć wpływ na pozostałe obszary, dlatego
istotna jest dobra wymiana informacji oraz zapewnienie mechanizmów umoŜliwiających w
miarę elastyczne modyfikacje planów. Plany potrzeb materiałowych są informacją
wejściową do organizacji dostaw. Do podstawowych zadań wchodzących w skład
organizacji dostaw nalezą18:
17 K. Ficoń, Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting, Gdynia 2001
18 C. Skowronek, Z. Sariusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2003
19
• Opracowanie zamówienia i złoŜenie go u dostawcy. Zamówienie powinno
zawierać precyzyjne informacje pozwalające na realizacje zamówienia przez
dostawce.
• Ewidencja złoŜonych zamówień i śledzenie ich realizacji. Obecnie powszechnie
wykorzystywane do tego celu są narzędzia informatyczne.
• Monitorowanie nadchodzących dostaw oraz zapewnienie niezwłocznego
właściwego odbioru ilósciowo-jakościowego. W sytuacjach stwierdzenia
odstępstw pomiędzy stanem faktycznym, a specyfikacją warunków umowy
konieczne jest rozpoczęcie procesu wyjaśniającego oraz reklamacyjnego.
• Zapłata za dostawę. Uregulowanie naleŜności z uwzględnieniem sytuacji
przewidzianych w przypadku naruszeń warunków umowy przez jedna ze stron.
Logistyka produkcji
Logistykę produkcji definiujemy jako19
„zapewnienie optymalnego przepływu
materiałów i informacji w procesie produkcji”. Podczas produkcji naleŜy zwrócić uwagę
na czynności powiązane z uruchomieniem procesu, kontrolą wykonanie procesu oraz
sterowanie przepływem. Głównym celem logistyki produkcji jest dotrzymanie terminów
oraz ilości zgodnych z planami produkcji. Aby kierować oraz nadzorować działaniami
produkcyjnymi naleŜy zwrócić uwagę na:
• Terminy realizacji produkcji – wymagania wynikające z zawartych umów i
kontraktów;
• Optymalizacje stanów produkcji w toku – zamroŜenie kapitału pracującego
stanowi zagroŜenie dla płynności finansowej oraz uzyskiwanych wyników;
• Ograniczanie czasu cyklu produkcyjnego – im krótszy cykl produkcji tym
mniejsze znaczenie kosztów stałych dla przedsiębiorstwa.
19 S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 53
20
Zapewnienie jak najlepszych parametrów produkcji uzaleŜnione jest od
wykorzystywanych narzędzi, metod pracy oraz koncepcji organizacji proces
produkcyjnego. Do najbardziej znanych zaliczamy:
• Just-in-time („dokładnie na czas”).
• System planowania potrzeb materiałowych (PPM)
• Metoda FMEA (failure mode and effect analysis)
Koncepcja just-in-time wywodzi się ze sposobu organizacji produkcji przez
japońska firmę Toyota. W literaturze przedmiotu za twórcę takiego podejścia uwaŜa się
wiceprezydenta Toyoty Taiichi Ohno20
.Główne załoŜenia to:
• Kanban21
- organizacja procesu wytwórczego w taki sposób, aby kaŜda z
komórek wywarzała minimalną, niezbędną ilość produktów. Wykorzystywane
są do tego karty ewidencyjne oraz ciągła analiza bieŜącego zapotrzebowania.
• Kontrola jakości- wykorzystywana to tego celu jest metoda „poka yoke”,
zapewniające detekcje wad i usterek w procesie.
• Ograniczenie marnotrawstwa – minimalizacja nieuzasadnionych ekonomicznie
działań.
• Aktywne uczestnictwo załogi. Pracownicy przedsiębiorstwa powinni posiadać
kompetencje pozwalające na podjęcie działań w przypadku wykrycia wad bądź
usterek procesu produkcyjnego.
Technika planowania potrzeb materiałowych (z ang. MRP-Material Requirement
Planning) opiera się na opracowywaniu planów produkcyjnych na podstawie prognoz
przyszłego zapotrzebowania przez klientów. Na plany produkcyjne w tej technice ma
wpływ popyt niezaleŜny (będący wynikiem bezpośrednich zamówień odbiorców) oraz
popyt zaleŜny (będący pochodną wartości popytu niezaleŜnego). Przy wyliczaniu prognoz
wykorzystywane jest struktura konstrukcyjna wyrobu (z ang. BOM- Bill of Material) oraz
20 Ch. Voss, D. Clutterbuck, Just-in-Time. Global status report, Springer-Verlag, Berlin 1989, s.19
21 T. Ohno, Toyota Production System - beyond large-scale production, Productivity Press 1988, s. 29
21
znane wartości zuŜycia. Na podstawie tych składowych (po uwzględnieniu bieŜących
stanów magazynowych) moŜliwe jest wyliczenie zapotrzebowania.
Metoda FMEA jest wynikiem analitycznego podejścia do procesu produkcyjnego.
Składowe produkcji rozpatrywane są oddzielnie oraz całościowo w celu wczesnego
wykrycia ewentualnych zagroŜeń oraz niebezpieczeństw na poszczególnych etapach.
Szacując prawdopodobieństwa róŜnego rodzaju zdarzeń moŜna skutecznie zarządzać
ryzykiem oraz badać efektywność przyjętych rozwiązań.
Logistyka dystrybucji
Dystrybucją z pozycji producenta jest kształtowanie łańcuchów logistycznych
mających zaopatrzyć uŜytkownika w wytworzone produkty22
. Logistykę dystrybucji
rozumiemy jako organizację fizycznego dostarczenia produktów przedsiębiorstwa do
odbiorców finalnych. Realizacja odbywa się na następujące sposoby:
• Organizacja sieci transportowych, opakowań, centrów magazynowych w
całości leŜy w kompetencjach przedsiębiorstwa;
• Zadnia powiązane z transportem oraz jego organizacja delegowane są na
podmioty zewnętrzne;
• Część zadań dystrybucyjnych realizowana jest przez własne komórki
przedsiębiorstwa, a część delegowana jest na podmioty trzecie.
Sposób realizacji funkcji dystrybucyjnych jest wynikiem analizy kosztowej, a takŜe
istniejącymi uwarunkowaniami rynkowymi. W zaleŜności od przyjętej polityki organizacji
dystrybucji podmioty realizują róŜnego rodzaju strategie zarządzania kanałami
dystrybucyjnymi. Pod pojęciem kanału dystrybucyjnego rozumiemy drogę towarów oraz
ogół relacji pomiędzy uczestnikami (uczestnicy traktowani są jako ogniwa łańcucha
logistycznego). Uczestnicy łańcucha logistycznego mogą pełnić jedną z określonych
poniŜej ról:
22 U. Clausen, Gestaltung von logistichen Netzwerken, 2001
22
• Przekazujący i przyjmujący prawa własności do produktów (producenci,
hurtownicy, nabywcy).
• Pośredniczący w dystrybucji, nieprzejmujący prawa własności (agenci,
brokerzy, przedstawiciele handlowi);
• Świadczący róŜnego rodzaju usługi wspierające dystrybucje (banki,
ubezpieczyciele, przewoźnicy)
Klasyfikacje kanałów dystrybucyjnych moŜe być dokonana ze względu na róŜne
kryteria. Najczęściej podział dokonywany jest ze względu na23
:
• Liczbę pośredników: kanały bezpośrednie i pośrednie;
• Liczbę szczebli pośredniczących: kanały krótkie i długie;
• Liczbę pośredników na tym samym szczeblu obrotu: kanały wąskie i szerokie;
• Rodzaje przepływających strumieni: kanały rzeczowe i transakcyjne;
• Stopień złoŜoności kanału: kanały proste i złoŜone;
• Znaczenie dla producenta” kanały podstawowe i pomocnicze;
• Charakter powiązań pomiędzy uczestnikami kanału: kanały administrowane,
kontraktowe, zintegrowane itd.
Kształtowanie sieci dystrybucyjnej uzaleŜnione jest od podejścia producenta do
sposobu kierowania produktów na rynek. WyróŜnia się dwa główne podejścia:
• Pchania „push”;
• Ssania „pull”.
Opcję „push” moŜna uznać jako „antycypację” czyli przewidywanie, zaś opcję
„pull” za „reakcję na popyt rynkowy”24
.
23 I. Dembińska-Cyran, M. Jedliński, B. Milewska, Logistyka wybrane zagadnienia do studiowania
przedmiotu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001
24 T. Klaas, Push-vs. Pull – Concepts in Logistics Chains, CEMS Academic Conference, Louvain – la –
Neuve 1998
23
Strategia „push” zakłada wykorzystanie analiz rynkowych oraz prognoz
marketingowych odnośnie zapotrzebowania przez klientów końcowych na określone
produkty. Na podstawie analiz przygotowywane są odpowiednie kanały dostarczenia
produktów w miejsca dogodne dla potencjalnych odbiorców. Charakterystyczna cechą jest
kierowanie produktów do odbiorców anonimowych. Z tego względu istotne jest
gromadzenie informacji rynkowych, ich selekcja oraz przygotowywanie prawidłowych
prognoz. Strategia „push” powinna być stosowana w przypadku moŜliwego do
przewidzenia zapotrzebowania.
W strategii „pull” dystrybucja produktów jest wynikiem zapotrzebowania
zgłoszonego przez odbiorcę. Na podstawie autonomicznej decyzji klienta końcowego
generowane jest zamówienie, które jest realizowane przez producenta. Podejście „pull” jest
bezpieczniejsze z punktu widzenia producenta, poniewaŜ ryzyko braku zapotrzebowania
na produkt leŜy po stronie odbiory. Ryzykiem jest potencjalnie dłuŜszy czas realizacji
zamówienia (w przypadku, gdy zamówienie przekracza stany magazynowe oraz moce
produkcyjne).
Oprócz logistyki zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji zauwaŜalne są tendencje do
wzrostu znaczenia logistyki procesów utylizacyjnych. W głównej mierze wynika to z
większej dbałości o środowisko naturalne oraz budowę marki przedsiębiorstwa
przyjaznego środowisku.
1.3.3 Mierniki procesu logistycznego
Podstawowym kryterium decydującym o sukcesie finansowym działalności
gospodarczej jest zapewnienie odpowiedniego poziomu satysfakcji klienta końcowego.
Jest to cel podstawowy, któremu powinny być podporządkowane róŜnego rodzaju
działania podejmowane przez przedsiębiorstwo. Prawidłowa ocena stopnia zadowolenia
powinna opierać się na wymiernych wartościach. W tym celu stosuje się róŜnego rodzaju
pomiary oraz wskaźniki charakteryzujące wybrane składowe. Niektóre z mierników mają
zastosowanie bezpośrednio do sposobu odbioru oraz oceny dokonywanej przez odbiorcę.
Pozostałe wykorzystywane są wewnątrz przedsiębiorstwa i stosowane są do ilościowego
pomiaru, a co za tym idzie dostarczają informacji w przypadku wykrycia
niezadowalających wartości.
24
Badając procesy logistyczne wyróŜniamy następujące mierniki25
:
• Zasileń – informacje i dane wejściowe wykorzystywane podczas realizacji
procesu;
• Zasobów – wartości opisujące zuŜywane zasoby materialne (towary, energia)
oraz wartości pozamaterialne (czas oraz koszty dodatkowe);
• Rezultatów – informacje oraz dane końcowe (parametry podsumowujące
zakończony proces).
Przedsiębiorstwa charakteryzujące się nastawieniem procesowym do swojego
prawidłowego działania wymagają wykorzystywania róŜnorodnych mierników. Znaczenie
oraz wartość informacyjna uzaleŜnione są od branŜy oraz specyficznych cech
przedsiębiorstwa. Przykładowe mierniki procesów w przedsiębiorstwie przedstawia tab.
1.3.
Tab. 1.3. Przykładowe mierniki procesów organizacji.
Obszar
organizacji
Mierzalny element procesu Spodziewane korzyści
SprzedaŜ i marketing
Poprawa dokładności zamówień oraz zwiększenie
liczby dostaw na czas, poprawa dokładności prognoz,
bardziej efektywna strategia cen i promocji, poprawa
realizacji dostaw według specyficznych oczekiwań
klientów, poprawa efektywności działu sprzedaŜy,
poprawa dokładności konfiguracji produktów z
klientem w czasie rzeczywistym
Redukcja czasu obsługi
zamówienia o 90%, zmniejszenie
liczby telefonów potrzebnych do
realizacji zamówień o 80%,
poprawa dostępności produktów do
sprzedaŜy z 80 do 90%
Zaopatrzenie Poprawa terminów i warunków dostaw, zmniejszenie
kosztów zakupu, zmniejszenie kosztów
magazynowania, poprawa obsługi zobowiązań,
poprawa doboru dostawców
Redukcja czasu odpowiedzi
dostawców na zapytania ofertowe o
80%, zmniejszenie kosztów
współpracy z dostawcami o 5-40%
Logistyka i dystrybucja
Zmniejszenie kosztów dystrybucji, poprawa Redukcja poziomu zapasów o 30%,
25 G. Gruchman, Mierzyć, aby doskonalić, CXO Magazyn Kadry Zarządzającej, 2002, nr 4, s.36
25
punktualności dostaw, redukcja poziomu zapasów,
zmniejszenie kosztu i czasu import/eksportu,
poprawa wykorzystania powierzchni magazynowej,
redukcja czasów pobierania i pakowania,
zmniejszenie kosztów realizacji dostaw
poprawa punktualności dostaw z 70
do 87%, zmniejszenie kosztów
transportu zapasów o 20
%, redukcja średniego dystansu i
czasu dostaw o 33%
Źródło: T. Bela, Koszty i zyski wdroŜeń systemów, „Manager”, sierpień 2002, nr 59, s.26
Niezbędnym elementem do wykorzystania mierników jest prawidłowa
dekompozycja procesów. Na podstawie analizy realizowanych działań oraz konsekwencji,
jakie niosą ze sobą róŜnego rodzaju czynności moŜliwe jest wskazanie kluczowych
parametrów. Wskazanie najwaŜniejszych atrybutów często jest wynikiem koncepcji top-
down. Podejście takie pozwala z poziomu ogólnego wyodrębnić bardziej elementarne
części, aŜ do wskazania współczynników atomowych. Posiadając zestaw róŜnorodnych
indeksów moŜliwe jest opisanie oraz mierzenie procesów kluczowych z punktu widzenia
przedsiębiorstwa. Takie mierniki mają szczególne znaczenie dla kadry zarządzającej.
Podejmując decyzje o znaczeniu strategicznym niezbędna jest informacja o aktualnym
stanie systemów, kontrola działalności podmiotu oraz moŜliwości porównania
efektywności podejmowanych działań.
Wykorzystanie mierników procesu logistycznego pełni funkcję informacyjną. Po
niezbędnej analizie, w której kluczową rolę odgrywa odpowiednia selekcja waŜności i
priorytetów moŜliwe jest podejmowanie decyzji w oparciu o mierzalne wartości. Ma to
szczególne znaczenie w dobie globalizacji, gdzie zauwaŜalna jest standaryzacja sposobu
postępowań. W oddziałach rozmieszczonych na całym świecie bez danych moŜliwych do
porównania planowanie jest bardzo utrudnione, a wręcz niemoŜliwe.
1.4 Zintegrowane systemy informatyczne
Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga wykorzystania narzędzi
informatycznych. Wynika to z duŜego stopnia komplikacji, poziomu szczegółowości oraz
kontroli róŜnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ogrom danych, które muszą
być analizowane oraz weryfikowane, bez rozbudowanych systemów nie jest moŜliwy w
akceptowalnym czasie. Tworzone są systemy wspomagające prace w coraz większej
26
liczbie obszarów. Początkowe systemy informatyczne były wykorzystywane jako
wygodny sposób gromadzenia danych oraz wydajne narzędzie pozyskiwania informacji.
Zalety z elektronicznego opracowywania dokumentacji spowodowały
rozpowszechnienie narzędzi takich jak edytory tekstów, arkusze kalkulacyjne, narzędzia
do tworzenia diagramów. Umiejętności posługiwania się wymienionymi rodzajami
aplikacji są powszechne oraz w znacznym stopniu ułatwiają efektywna pracę. Zgodnie z
zasadą synergii wartość zsumowanych składowych jest większa niŜ suma osobnych
elementów. Doprowadziło to do tendencji mających na celu połączenia osobnych części w
jedną spójną całość.
Historia rozwoju systemów informatycznych zapoczątkowana została systemami
klasy MRP (Material Requirement Planning). Przewaga elektronicznego przechowywania
danych nad gromadzeniem informacji w postaci papierowej, pozwoliła podmiotom na
wypracowanie przewagi konkurencyjnej. W miarę coraz łatwiejszego zbierania danych,
moŜliwe było zupełnie nowe spojrzenie na procesy logistyczne. Ilość danych pozwalała na
coraz bardziej dogłębną analizę oraz pogłębienie procesów poznawczych. W konsekwencji
systemy były coraz bardziej rozbudowywane, aŜ doprowadziły do powstania klasy ERP
(Enterprise Resource Planning). Systemy ERP oprócz cech charakterystycznych dla
systemów klasy MRP pozwoliły na modelowanie procesów oraz rozbudowanie
wnioskowania (Bussines Intelligence).
O ile obecnie zastosowanie systemów informatycznych w zdecydowanej
większości przypadków nie jest dyskusyjne i nie napotyka problemów ze strony
uŜytkowników to wyzwaniem jest integracja danych z róŜnych obszarów działalności
przedsiębiorstwa. Podstawową trudnością jest prawidłowa definicja oraz budowa
poszczególnych modułów oraz zapewnienie sposobu wymiany informacji. Komplikacja
pojedynczych składowych, duŜa dynamika otoczenia biznesowego stawiają przed
twórcami procesów bardzo duŜe wymagania.
Przykładem zintegrowanego systemu informatycznego jest SAP-R/3. Pozwala on
gromadzenie w jednym systemie danych odnośnie planowanej produkcji, analizy
zapotrzebowania oraz stopnia obciąŜenia linii produkcyjnych. SAP pełni obecnie wiodącą
rolę na rynku dostawców zintegrowanych systemów informatycznych. Charakterystyczną
27
cechą systemu SAP-R/3 jest jego budowa modułowa. Architektura została zaprojektowana
w ten sposób, aby w miarę moŜliwości zdefiniować granicę pomiędzy funkcjonalnościami,
a jednocześnie pozwolić na współdzielenie i wymianę informacji. UŜytkownicy końcowi
pracując w dedykowanych dla nich obszarach korzystają z globalnie gromadzonych
danych. Informacje będące dla nich danymi wejściowymi są w odpowiedni sposób
przetwarzane, a następnie stanowią podstawę dla działalności innych obszarów. Dzięki
modularyzacji pojedynczy uŜytkownik moŜe skupić się na realizacji wyłącznie
powierzonych obowiązków, a jednocześnie w łatwy do uzyskania sposób posiada dostęp
do całości procesów logistycznych (z uwzględnieniem odpowiedniego dostępu do danych
oraz mając na uwadze umiejscowienie w strukturze hierarchii organizacyjnej).
28
2. Charakterystyka firmy Robert Bosch GmbH
Grupa Bosch jest wiodącym w świecie producentem urządzeń z zakresu techniki
motoryzacyjnej, elektronarzędzi, sprzętu gospodarstwa domowego, techniki grzewczej,
maszyn opakowaniowych, techniki przemysłowej. Na grupę Bosch składa się spółka
Robert Bosch GmbH oraz około 300 spółek zaleŜnych i regionalnych w ponad 50 krajach
świata, które stwarzają miejsca pracy ponad 270 tysiącom pracownikom.
2.1 Koncern Robert Bosch GmbH
ZałoŜony przez Roberta Boscha w 1886 roku „warsztat mechaniki precyzyjnej” w
Stuttgarcie, szybko wyspecjalizował się w produkcji układów zapłonowych do wszelkiego
rodzaju silników. Robert Bosch nie tylko dał przedsiębiorstwu swoje nazwisko, ale
stworzył takŜe wartości, które obowiązują do dziś w firmie. Sukces jego miał znaczenie
nie tylko dla wzrostu ekonomicznego, ale takŜe poprawy warunków Ŝycia. Do lat 30. XX
wieku zakład specjalizował się tylko w produkcji sprzętu motoryzacyjnego, stopniowo
zaczął obejmować swoim zasięgiem nowe obszary tworząc z upływem lat działającą na
całym świecie Grupę Bosch. WyróŜnia się ona spośród innych przedsiębiorstw nie tylko
bogatą i róŜnorodną paletą oferowanych produktów, ale takŜe statusem społeczno-
prawnym.
Od czerwca 1964 roku Bosch naleŜy do wielkiej Fundacji Roberta Boscha, która
działa charytatywnie w wielu obszarach. Obecnie Fundacja im. Roberta Boscha posiada
92% kapitału zakładowego Spółki Robert Bosch GmbH.
Międzynarodową działalność Bosch zapoczątkował juŜ pod koniec XIX wieku.
Wtedy powstały pierwsze przedstawicielstwa zagraniczne. Obecnie koncern Roberta
Boscha jest największą na świecie spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, łączącą
ponad 300 spółek zaleŜnych. Rozkład placówek przedstawiony jest na rys 2.1. System ten
pozawala uniezaleŜnić koncern od wahań na giełdzie i od prywatnych inwestorów.
29
Rys. 2.1 Placówki koncernu Robert Bosch GmbH na świecie
Źródło:„ PREZENTACJA _ WELCOME TO BOSCH”
Rysunek 2.1 przedstawia rozmieszczenie poszczególnych zakładów koncernu
Bosch na kuli ziemskiej z uwzględnieniem trzech sektorów przemysłu, na których
koncentruję się firma. Sektory przemysłu dzielą się na dywizję, które specjalizują się w
odrębnych gałęziach przemysłu, co ilustruje rysunek 2.2.
Placówki koncernu Robert Bosch GmbH na świecie
Grupa Robert Bosch GmbH 292 fabryk w 34 krajach
Technologie motoryzacyjne 133 fabryki w 25 krajach
Technologie przemysłowe 86 fabryki w 24 krajach
Dobra UŜytkowe i Techniczne 85 fabryki w 23 krajach
30
Rys. 2.2 Sektory działalności produkcyjnej koncernu Robert Bosch GmbH Źródło: Bosch_today_2008_22042008
Przedstawiony na rysunku 2.2 podział produkcji wynika ze strategii przyjętej przez
przedsiębiorstwo, która umoŜliwia jej generowanie zysku. W przypadku, gdy w jednej z
trzech gałęzi firma nie jest w stanie wygenerować zysków (np. z powodu złej koniunktury
w danej branŜy) to straty te są redukowane przez pozostałe dwa sektory. Oto jeden z
przykładów, który potwierdza słuszność podziału na sektory. Gwałtowny wzrost cen
paliwa, obniŜyłby znacznie popyt na samochody, a tym samym spowodowałby
konsekwencje dla przedsiębiorstwa Boscha mianowicie zmniejszenie zapotrzebowania na
podzespoły dostarczane producentom samochodowym. W przypadku wystąpienia takiej
sytuacji grupa Bosch dzięki swej aktywności w sektorach: Technologii Przemysłowej,
Dobrach konsumpcyjnych i Technologii Budowlanej, mogłaby zniwelować powstałe
straty.
Sektory działalności produkcyjnej koncernu Robert Bosch GmbH
Technologia
Motoryzacyjna
Technologia
Przemysłowa
Dobra konsumpcyjne i technologia budowlana
• Gasoline Systems
• Diesel Systems
• Chassis Systems Brakesl
• Electronical Divus
• Starter Motors and Generators
• Car Multimedia
• Automotive Electronics
• Automotive aftarmarket
• Bosch Rexroth
• Technologia Opakowań
• Elektronarzędzia
• Technologia Grzewcza
• Sprzęt Gospodarstwa Domowego
• Security Systems
31
Roczny obrót grupy Bosch w 2007 roku osiągnął 46,1 mld euro, co ilustruje w
podziale na branŜe rysunek 2.3.
62%13%
25%
Technika
Motoryzacyjna
Technka Przemysłowa
Dobra UŜytkowe i
Techniczne
WyposaŜenie
Budynków
Rys. 2.3 Światowe obroty grupy Robert Bosch GmbH w 2007 r.
Źródło: opracowanie własne
Najstarszą, a zarazem najwaŜniejszą gałęzią przemysłu dla koncernu jest
technologia motoryzacyjna (rys. 2.3). Sektor motoryzacji dzieli się na dziewięć głównych
obszarów, co ilustruje rys. 2.2. Główne kategorie wraz z produkowanymi komponentami
do samochodów to:
1) układy paliwowe, benzyna (Gasoline Systems) - systemy wtrysku benzyny,
systemy bezpośredniego wtrysku benzyny, kontroler transmisji, sensory lambda, systemy
hybrydowe;
2) układy paliwowe, ropa (Diesel Systems) - system wtrysku dla ropy, układy
wydechowe, układy napędowe;
3) układy hamulcowe (Chassis Systems Brakes (CB)) - produkcja hamulców
tarczowych i bębnowych, zespołów mocy, cylindrów i korektorów siły hamowania;
4) kontrola trakcji (Chassis Systems Control (CC)) - produkcja elektronicznych
systemów wspomagających hamowanie, systemy zarządzających dynamiką samochodu;
5) układy elektryczne - systemy czyszczenia szyb, układy paliwowe;
6) rozruszniki i generatory - rozrusznik i generatory dla Pkw i Nkw, Start/Stop-
System;
32
7) multimedia samochodowe - obszar działania Boscha w tym segmencie obejmuje
sprzedaŜ takich produktów, jak: radia samochodowe, zmieniarki CD, systemy
nawigacyjne, systemy multimedialne, głośniki, wzmacniacze, akcesoria i komponenty. W
tej gałęzi Bosch dostarcza takŜe oryginalne wyposaŜenie, profesjonalne systemy i serwis;
8) Automotive Electronics - sensory, półprzewodniki, kontrola systemu poduszek
powietrznych;
9) Części zamienne (Automotive Aftermarket) - obszar działania obejmuje
sprzedaŜ: świec zapłonowych, wycieraczek, akumulatorów, filtrów, pasków V, instalacji
elektrycznych wysokiego napięcia, benzynowych systemów wtryskowych, systemów
wtryskowych Diesel, części elektrycznych i komponentów, Ŝarówek, układów hamowania,
wyposaŜenia testowego dla stacji serwisowych.
Niniejsza praca jest związana z największym obszarem działalności koncernu
Bosch branŜą motoryzacyjną (27,2 mld euro obrotów) a dokładniej układami
hamulcowymi. Firma Robert Bosch zlokalizowana w Mirkowie jest jednym z zakładów
branŜy motoryzacyjnej, który organizacyjnie podlega pod Dywizję Chassis Systems
Brakes.
2.2 Robert Bosch Sp. z o.o. odział w Mirkowie
W Polsce reprezentowane są wszystkie trzy działy branŜowe koncernu. Z dziesięciu
branŜ działu Techniki Motoryzacyjnej Robert Bosch posiada w Polsce trzy dywizje: dział
automotive aftermarket, czyli części samochodowe sprzedawane na rynek wtórny, dział car
multimedia, czyli produkty marki Blaupunkt oraz oddział układów hamulcowych
reprezentowany przez fabrykę w Mirkowie.
Robert Bosch Sp. z o.o. oddział w Mirkowie wchodzi w skład koncernu Bosch i
jest jednym z największych niezaleŜnych producentów układów hamulcowych na świecie
(rys. 2.4.).
33
Rys. 2.4. Lokalizacja fabryk układów hamulcowych koncernu Robert Bosch GmbH
Źródło: Prezentacja Bosch_today
Firma Robert Bosch posiada rozproszoną strukturę organizacyjną (rys. 2.4). Model
ten umoŜliwia większą dywersyfikację fabryk produkcyjnych. W ostatnich latach
zauwaŜalne są tendencje przenoszenia mocy produkcyjnych z fabryk w Europie zachodniej
do fabryki w Mirkowie. Przemawia za tym dobra lokalizacja (mała odległość od głównego
klienta w Polsce) oraz względy ekonomiczne (niŜszy koszt siły roboczej). W roku 2008
firma pozyskała nowe projekty i w efekcie postanowiła zwiększyć wydatki na rozbudowę
fabryki w Mirkowie. W latach 2009-2010 planowane jest rozszerzenie obszaru produkcji,
magazynu jak i równieŜ powierzchni biurowej.
Fabryka koło Wrocławia zatrudnia w chwili obecnej ponad 700 osób i jest drugą
co do wielkości placówką firmy Bosch w Polsce. W okolicach Mirkowa Bosch jest
właścicielem działki o powierzchni 198 100 m², z czego 13 470 m² zajmują budynki a
obszar produkcyjny stanowi 10 400 m².
W zakładzie produkowane są komponenty hamulcowe, które dostarczane są
producentom samochodów w Polsce i Europie Zachodniej. Główne produkty to elementy
USAIndiana
South Bend
Michigan
Farmington Hills
St. Joseph
South Carolina
Columbia
Tennessee
Clarksville
Johnson City
Knoxville
MeksykAguascalientes
Saltillo
BrazyliaCampinas
FrancjaDrancyAngers
BeauvaisMoulins
Pont-de-l’Arche
HiszpaniaBuelna
Lliçà
Pamplona
PortugaliaAbrantes
WłochyBari
Torino
Poł. AfrykaBrits
IndiePune
ChakanJalgaon
ManesarSitarganj
ChinyDalian
Suzhou
NiemcyAbstatt
Breidenbach
PolskaWrocław
TurcjaBursa
SprzedaŜ/Administracja FabrykaSprzedaŜ/Administracja Fabryka
AustraliaLonsdale
East Bentleigh
JaponiaMusashi
TajlandiaAmata CityRayong
34
hydraulicznych układów hamulcowych, takie jak: zaciski hamulcowe, pompy hamulcowe,
cylindry hamulcowe, hamulce tarczowe, regulatory ciśnienia, korektory siły hamowania,
serwa hamulca, pompy sprzęgła, cylindry sprzęgła oraz części do skrzyni biegów do Fiata.
Historia zakładu rozpoczyna się od niewielkiej produkcji w 1965 roku, kiedy
właścicielem zakładu był Państwowy Kombinat Hydral we Wrocławiu. W 1988 roku
zakład został przejęty przez Państwową Fabrykę Samochodów MałolitraŜowych, w 1993
roku przez Fiat Auto Poland, w 1995 roku Allied Signal Automotiv, a rok później w 1996
roku właścicielem został Robert Bosch Sp. z o.o.
Klientów firmy przekonuje przede wszystkim innowacyjność, gospodarność,
niezawodność i jakość. Ostatnią z tych cech odzwierciadlają posiadane certyfikaty tj.
ISO,/TS 16949, ISO 14001, ISO 9002, QS 9000 oraz VDA 6.1.
2.2.1 Profil działalności zakładu
W zakładzie w Mirkowie produkowane są elementy hydraulicznych układów
hamulcowych dla przemysłu motoryzacyjnego. Zakład bazuje na najnowocześniejszych
rozwiązaniach technicznych, niestwarzających Ŝadnego zagroŜenia dla regionu i przede
wszystkim dla jego środowiska naturalnego. Aby utrzymać wiodącą pozycję
technologiczną na rynku, Bosch przeznacza, co roku znaczące nakłady na działalność
badawczo-rozwojową. W roku 2008 dzięki bardzo dobrej lokalizacji w Mirkowie oraz
uzyskanych nowych projektach, firma postanowiła zwiększyć wydatki na rozbudowę
fabryki. W latach 2009-2010 zostanie rozszerzony obszar produkcji, magazynu jak i
równieŜ powierzchni biurowej.
35
Rys. 2.5 Podzespoły z grupy A i B zainstalowane w samochodzie
Źródło: Broszura informacyjna firmy Bosch dla nowych pracowników
Fabryka w Mirkowie zajmuje się produkcją układów hamulcowych dla przemysłu
motoryzacyjnego. Wśród wytwarzanych tam produktów moŜna wyróŜnić dwie główne
grupy:
• Business Unit Foundation (Jednostki Biznesowe Foundation) oznaczone
kolorem niebieskim na rysunku 2.5.
Są to wszystkie produkty, które bezpośrednio uczestniczą w procesie hamowania
tj.:
1. Hamulec bębnowy, którego głównymi klientami są: Ford, Mercedes-Benz,
Dacia, Fiat;
2. Cylinderek hamulcowy – Cylindry są produkowane z metalowych
odlewów. Zakład w Mirkowie zajmuje się obróbką i montaŜem tych
urządzeń przede wszystkim dla Fiat i Opel;
3. Zacisk do hamulca tarczowego –produkowane są w całości w fabryce w
Mirkowie. Odlewy zamawiane od dostawców są obrabiane a następnie
montowane na obszarze zakładu. Firmy Opel, Fiat i Suzuki (fabryka
węgierska) to klienci tych urządzeń;
36
• Business Unit Actuation (Jednostki Biznesowe Actuation) oznaczone kolorem
zielonym na rysunku 2.5.
Do tej grupy wyrobów zalicza się wszystkie produkty, które wspomagają
hamowanie: zespoły mocy, pompy hamulcowe, korektory siły hamowania, zawory liniowe
i regulatory oraz m.in.:
1. Pompa hamulcowa – której dzienne zapotrzebowanie to około 4000 szt. Pompy są
produktowe z Ŝelaza bądź z aluminium. Fabryka Boscha zajmuje się obróbką i
montaŜem tych części. Do klientów naleŜą: Fiat Włochy, Bosch Francja (MlsP),
Bosch Brazylia (CaP2) Fiat, Ferrari, Lancia oraz Opel;
2. Zespół mocy - wytwarzanych jest w firmie 10 rodzajów zespołów dla takich firm
jak: Toyota, Opel, Fiat, Suzuki;
3. Korektor siły hamowania – produkowanych jest około 400 typów tego urządzenia
dla klientów z całego świata: Fiat, Opel, Renault, Peugeot, Ford, Daimler Chrysler.
Drugim istotnym podziałem produktów dla analizy procesu zamówień są: produkty
OE (Original Equipment), części zamienne o porównywalnej jakości oraz pozostałe części
zamienne (rys. 2.6.).
37
Rys. 2.6 Produkty firmy Robert Bosch Sp. z o.o. Źródło: Opracowanie własne
Podział ten regulowany jest prawnie, rozporządzeniami, zwanymi popularnie w
środowisku motoryzacyjnym GVO. Regulacje te mają na celu podniesienie poziomu
wolnej konkurencji w branŜy motoryzacyjnej w Europie. GVO wprowadziło zupełnie
nowe warunki funkcjonowania wszystkich firm motoryzacyjnych działających na terenie
Unii Europejskiej.
Jak mówi definicja26
zgodna z § 2 pkt 20 polskiego rozporządzenia GVO –
„Oryginalne części zamienne” to części zamienne o tej samej, jakości co komponenty
stosowane do montaŜu pojazdu samochodowego, produkowane zgodnie ze specyfikacją i
standardami produkcyjnymi, ustalonymi przez producenta tych pojazdów dla produkcji
26 A.R. Sklorz, Nowe zasady GVO w zakresie części zamiennych, Nowoczesny warsztat, październik 2003,
s.34-35
PRODUKTY
FIRMY BOSCH
ORYGINALNE
NIEORYGINALNE
(tzw.„after-
market”)
Oryginalne części
zamienne w
opakowaniach
producentów aut.
(np. Fiat, Ford, Opel,
Toyota)
Oryginalne części
zamienne w
opakowaniach
wytwórców części.
(tzw. pierwszy montaŜ, np. Bosch, Valeo)
Części zamienne o
porównywalnej jakości.
(deklarowana jakość jest
„taka sama” jak części
oryginalnych)
Pozostałe części
zamienne
38
komponentów lub części zamiennych danego pojazdu samochodowego, w tym części
zamienne produkowane na tej samej linii produkcyjnej, co komponenty danego pojazdu
samochodowego. Przyjmuje się, Ŝe części zamienne są oryginalne, jeŜeli producent części
zaświadczy, Ŝe zostały wyprodukowane zgodnie ze specyfikacjami i standardami
produkcyjnymi ustalonymi przez producenta danych pojazdów i są one tej samej jakości,
co części stosowane do montaŜu tych pojazdów. W przepisach GVO określone jest
równieŜ sformułowanie „części zamienne o porównywalnej jakości” jako części zamienne,
których producent zaświadczy, Ŝe są one tej samej jakości, co komponenty, które są lub
były stosowane do montaŜu danych pojazdów samochodowych.
Z definicji tych wywnioskować moŜna, Ŝe Bosch jako wytwórca, który dostarcza
producentowi samochodów części zamienne lub komponenty do produkcji moŜe określać
te same produkty dystrybuowane we własnej sieci i we własnych opakowaniach, jako
oryginalne. Wobec tych regulacji prawnych produkty oferowane przez firmę Bosch mogą
być stosowane nie tylko przy pierwszym montaŜu, co jest powszechnie stosowane w
przypadku wielu marek samochodów, ale równieŜ, jako oryginalne (Original Equipment –
OE) części zamienne, czy teŜ nieoryginalne.
2.2.2 Charakterystyka dostawców i komponentów
Firma sprowadza około 2500 komponentów w tym 1800 detali od dostawców
zagranicznych i 700 od dostawców krajowych. Komponenty są podzielone na
poszczególne grupy w celu ułatwieniu ich sprowadzania, nadzorowania jak i równieŜ
koordynacji nad nimi.
Do grupy materiałów bezpośrednich naleŜą: metale szare - Ŝeliwo, odlewy
aluminiowe, stal, pręty aluminiowe, wypalany metal, spręŜyny, guma, metal, plastik,
surowce po obróbce tokarskiej, śruby, Ŝelazo, łoŜyska, zatrzaski, złączki. Materiały
pośrednie, które są sprowadzane do fabryki to: smary, oleje, materiały biurowe. Ostatnią
grupę stanowią materiały sprowadzane od podwykonawców tj. odlewy malowane, tłoki
cynkowane itd.
39
Fabryka w Mirkowie współpracuje z ponad 250 dostawcami z tym, Ŝe około 190
dostawców jest spoza kraju (rys. 2.8.),a reszta to dostawcy lokalni. Rysunek 2.7. obrazuje
dostawców lokalnych fabryki Robert Bosch w Mirkowie.
NIEMCY
BOSCH ( WwW )
STOMIL SANOK
PSI SIEDLCE
ODLEWNIA WROCŁAW
LUCCHINI WARSZAWA
PPHU PABIANICE
ZST WARSZAWA
POLMOT ZEM RZESZÓW
GOMMA CZĘSTOCHOWA
ZML KĘTY
TAFRA
STAN MET RADOM
SHL KIELCE
LIMET SOKOŁÓW
PAKS’D
DELFO TYCHY
METALURGIA WYSZKÓW
STAL
GUMY
SPRĘśYNY
PROFILE ALUMIN.
PLASTIK
Aluminiowe odlewy
CZECHY
SLOWACJA
UKRAINA
BIALORUŚ
LITWA
ROSJA
TŁOKI
DETALE TŁOCZNE
POLSKA
ODLEWY śELIWNE
ODLEWNIA ZAWIERCIE
NIEMCY
BOSCH ( WwW )
STOMIL SANOK
PSI SIEDLCEPSI SIEDLCE
ODLEWNIA WROCŁAW
LUCCHINI WARSZAWA
PPHU PABIANICE
ZST WARSZAWA
POLMOT ZEM RZESZÓW
GOMMA CZĘSTOCHOWA
ZML KĘTY
TAFRA
STAN MET RADOM
SHL KIELCE
LIMET SOKOŁÓW
PAKS’D
DELFO TYCHY
METALURGIA WYSZKÓW
STAL
GUMY
SPRĘśYNY
PROFILE ALUMIN.
PLASTIK
Aluminiowe odlewy
CZECHY
SLOWACJA
UKRAINA
BIALORUŚ
LITWA
ROSJA
TŁOKI
DETALE TŁOCZNE
POLSKA
ODLEWY śELIWNE
ODLEWNIA ZAWIERCIE
Rys. 2.7 Lokalni dostawcy fabryki Robert Bosch Sp. z o.o. oddział w Mirkowie
Źródło: broszury firmowe Robert Bosch Sp. z o.o.
Stosunek detali dostarczanych przez dostawców lokalnych do wszystkich
komponentów jest bardzo mały. Powodem tego nie jest gorsza jakość materiałów, czy teŜ
nie dotrzymywanie terminów dostaw, lecz kontrakty z klientami Boscha. Produkty są to
głównie części oryginalne, gdzie kaŜda zmiana dostawcy na lokalnego wiąŜe się ze
sporządzeniem wniosku do głównego sztabu działu zakupów Bosch w Niemczech,
następnie na audycie u lokalnego dostawcy i w końcowym etapie na wyraŜeniu akceptacji
przez klienta finalnego. KaŜdy taki wniosek jest rozpatrywany w kilkumiesięcznym
okresie. W obecnym czasie dostawcy lokalni zaopatrują firmę Bosch tylko w: spręŜyny,
pierścienie i plastiki. Liczba oraz rodzaj komponentów sprowadzanych od polskich
dostawców nieoficjalnie w najbliŜszych latach ma się podwoić. Decyzja ta, podjęta przez
40
główny sztab działu zakupów w Niemczech ma przynieść dla firmy oszczędności w
transportach, zwiększenie terminowości dostaw oraz skrócenie realizacji zamówień.
Robert Bosch, jako międzynarodowa korporacja współpracuje w większości z
zagranicznymi dostawcami (rys. 2.8.).
Rys.2.8 Zagraniczni dostawcy fabryki Robert Bosch oddział w Mirkowie.
Źródło: broszury firmowe Robert Bosch Sp.z o.o.
Współpraca ta wiąŜe się z ogromnymi wyzwaniami dla pracowników działów
logistyki oraz kontaktu z dostawcami, gdyŜ przedsiębiorstwo bazuje na systemie „just in
time”. Koordynacja transportów z róŜnych zakątków świata, synchronizacja aut,
zamawianie odpowiednio wyliczonych partii materiałów, rozpatrywanie reklamacji,
ustalanie odpowiedzialności, co do transportu to tylko niektóre z zadań firmy opierającej
się na współpracy z zagranicznymi dostawcami.
Z większością zagranicznych jak i równieŜ lokalnych dostawców fabryka ma
podpisane kontrakty logistyczne, jako FCA. Powoduje to przejście ryzyka ze
sprzedającego na kupującego. Dostawca jest zobowiązany dokonać odprawy celnej
towaru, a następnie przekazać towar przewoźnikowi wskazanemu przez firmę Robert
GŁÓWNI DOSTAWCY ZAGRANICZNI
FEDERAL MOGUL
OKŁADZIN
T.M.D. BBA
FEDERAL MOGUL
FEDERAL MOGUL
AFC - FRANCJA
ODLEW
ZANUSSI METALLURGICA SPA -
NUOVA FOUNDAL-WŁOCHY
FAGOR- FRANCJA
DALMINE -
STAL
VALLOUREC -
LUCCHINI -
THYSSEN MANNESMAN HANDEL
RODACIAI -
HEDISA -
SPRĘZYNY
SCHERDEL -
MOLLIFICIO CIMA -
DOVINGOMMA -
GUM
PAULSTRA -
FREUDENBERG -
DETALE TŁOCZONE
FRIGERIO ETTORE - EGANIA - HISZPANIA
RIOU - FRANCJA PERROTON - FRANCJA
TŁOKI
DAU COMPONENTS-
DEISSA - HISZPANIA
41
Bosch. Przekazanie towaru ma miejsce u dostawcy. Korzystne dla firmy umowy FCA są,
w przypadku towaru przewoŜonego w kontenerach, transportem tzw. kombinowanym, w
innych sytuacjach wymaga to ciągłego monitoringu stanu magazynowego dostawcy oraz
transportu.
2.2.3 Charakterystyka klientów oraz środowisk produkcyjnych
Klientów firmy Robert Bosch moŜna podzielić ze względu na dwa kryteria.
Pierwszym z kryteriów jest podział klientów na rodzaj zamawianych produktów:
• AA – Automotive Aftermarket;
• OEM -Original Equipment Material (definicje w rozdz. 2.);
Zamówienia części zamiennych zgłaszane są przez fabrykę w Beauvais lub
magazyny zlokalizowane w Lille, Kalsruhe i Kandel. KaŜdy z magazynów posiada zespół
ludzi, którzy odpowiedzialni są za kontakt z klientem: serwisami części zamiennych z
całego świata oraz za zgłoszenie zapotrzebowania do fabryki Bosch w Mirkowie lub w
Beauvais. Części zamienne produkowane są na konkretne zamówienie klienta.
Rys. 2.9 Produkcja na zamówienie. Źródło: opracowanie własne na podstawie
27
Powszechna praktyką jest zamawianie przez klientów niewielkiego wolumenu
części zamiennych. Ze względu na procesy produkcyjne oraz koszty jednostkowe
realizacja zamówień pojedynczych klientów bywa ekonomicznie nieopłacalna. W związku
z tym zamówienia realizowane są po zgłoszeniu zapotrzebowania przez klienta (rys. 2.9).
27 J. F. Balter, T. Zbroja, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo nasz Dom i Ogród,
Wrocław 2003, s. 31-32.
Firma
dostawca
Klient
odbiorca
42
Czas realizacji takich zamówień przekracza standardowe czasy oczekiwania przy
produkcji seryjnej i wynosi od 4-8 tygodni. Długi czas realizacji wynika z:
• Pierwszeństwa produkcji seryjnej nad aftermarketową,
• Mały wolumen produkcji bywa nieopłacalny i wymaga indywidualnych,
czasochłonnych negocjacji z dostawcami,
• Negocjacja wielkości partii oraz cen jednostkowych z klientem.
Drugą grupę klientów stanowią podmioty zamawiające oryginalne części.
Produkcja serii podzespołów samochodowych jest podstawową działalnością firmy.
Klienci zamawiają w określonych odstępach czasu zdefiniowane partie produktów.
Zamawiane partie oryginalnych części charakteryzują się duŜym wolumenem produkcji
oraz stosunkowo krótkim czasem realizacji zamówienia (2-3 tygodni).
Drugim kryterium podziału klientów jest klasyfikacja ze względu na relacje „klient-
przedsiębiorstwo” w środowisku produkcyjnym. Klientów Aftermarket moŜemy przypisać
do grupy podmiotów, dla których realizowana jest produkcja na zamówienie( rys.2.9).
Klientów OEM dzielimy na dwie podstawowe grupy:
• Produkcja na zamówienie,
• Produkcja na magazyn.
Produkcja na zamówienie OEM jest zbliŜona do produkcji na zamówienie dla
klientów na Aftermarket. Produkcja ta (rys.2.9). umoŜliwia indywidualne traktowanie
kaŜdego napływającego zamówienia klienta. Podstawą realizacji zamówienia jest
określone zapotrzebowanie klienta. W przypadku klientów OEM są to duŜe partie
produktów oraz zamówienia często charakteryzują się powtarzalnością odnośnie
wolumenu i terminu realizacji (produkcja określonej ilości sztuk w zdefiniowanych
odstępstwach czasu).
Drugą grupę klientów stanowią podmioty utrzymujące określone ilości zapasów
produktów na swoich stanach magazynowych (rys.2.10)
43
Rys. 2.10 Produkcja na magazyn. Źródło: opracowanie własne na podstawie27
W przypadku produkcji na magazyn firma opiera się o prognozy popytu. Przepływ
materiałowy jest sfinalizowany z wyprzedzeniem przed otrzymaniem danego zamówienia
klienta w formie zapasu wyrobów gotowych w magazynie. Pełni on rolę bufora
zabezpieczającego proces produkcji przed ewentualnymi zmianami popytu rynku
(maksymalnie 4 dni potrzeb w systemie klienta). W przypadku, gdy klient pobiera partie
produktów z magazynu przesyłana jest automatycznie informacja o zapotrzebowaniu
celem uzupełnienia stanu magazynów.
2.2.4 Struktura organizacyjna firmy Robert Bosch oddział w Mirkowie
Na strukturę organizacyjną firmy Robert Bosch składają się poszczególne działy
sfery zarządzającej i operacyjnej, kaŜdy przypisany według realizowanych przez niego
funkcji i zadań, tworzących łącznie schemat organizacyjny fabryki (rys.2.11.). Struktura
organizacyjna fabryki jest strukturą liniową, w której na czele kaŜdej komórki
organizacyjnej stoi jeden przełoŜony (kierownik), który kieruje całą jej działalnością.
Kierownik niŜszego szczebla organizacyjnego podlega kierownikowi szczebla wyŜszego.
Powstała w ten sposób linia kierowników, która obejmuje kilka szczebli. Struktura ta,
stwarza jasny, logiczny i uporządkowany układ dróg komunikacyjnych.
Przedsiębiorstwem kieruje i zarządza Dyrektor fabryki (Plant Manager). Pod
dyrektora podlegają bezpośrednio kierownicy działów: Maintenance Machining (FCM1),
Maintenance Assembly (FCM2), Maintenance Buildings (FCM3), Tool management
(TEF3), Manufacturing Operation and Engineering (MOE 1,2,3,4 i 5), Logistics (LOG),
Purchasing (PUR), Quality (QMM), Human Resources (PER), Controlling and Accounting
Firma
dostawca
Klient
odbiorca
44
(FIN), Health, Safety and Environment (HSE), Information systems (ISY), Continuous
Improve (CIP) oraz Customer Logistics Planning (CLP).
CS-WwP/PM
Dyrektor fabryki WwP
Asystent
PER
Dział Personalny
MOE
Dział Produkcji
CLP
Kontakt z klientem,
Logistyka,
Planowanie
PUR
Dział Zakupów
QMM
Dział Jakości
FIN/CTG
Kontroling i
Finanse
HSE
Bezpieczeństwo i
Higiena Pracy
ISY
Dział Informatyki
MOE2
Dział Produkcji
MOE3
Dział Produkcji
MOE4
Dział Produkcji
MOE1
Dział Produkcji
LOG
Dział Logistyki
TPM
Dział Zarządzania
Projektami
BPS
Zarządzanie
systemami
produkcyjnymi
TEF
Dział Utrzymania
Ruchu
CLP1
Kontakt z klientem,
Logistyka, Planowanie
MOE5
Dział Produkcji
CLP4
Kontakt z klientem,
Logistyka, Planowanie
CLP5
Kontakt z klientem,
Logistyka, Planowanie
CLP3
Kontakt z klientem,
Logistyka, Planowanie
CLP2
Kontakt z klientem,
Logistyka, Planowanie
Rys. 2.11 Schemat organizacyjny firmy Robert Bosch Sp. z o.o. w Mirkowie Źródło: opracowanie własne
Dział QMM, to dział jakości, który zajmuję się kontrolą dostaw komponentów do
fabryki, kontrolą międzywydziałową oraz produktów finalnych. Oni przyjmują wszelkie
reklamacje od klientów oraz dopuszczają towary do dalszej obróbki na kaŜdym poziomie
procesu. Reklamacje składane przez klientów oraz działy odpowiedzialne za sprowadzenie
45
komponentów rozpatrywane są wspólnie. W celu lepszej organizacji pracy i przepływie
informacji dział ten podzielony jest na siedem komórek.
MOE są to wydziały produkcyjne, których głównym zadaniem jest produkcja
określonych detali. Ze względu na duŜą róŜnorodność produktów wytwarzanych przez
fabrykę w Mirkowie rozróŜniamy pięć niezaleŜnych oddziałów produkcyjnych. Do
kaŜdego z tych oddziałów przypisane są działy CLP w celu lepszej komunikacji. KaŜdy z
kierowników pojedynczego wydziału MOE podlega bezpośrednio pod dyrektora fabryki,
który jednocześnie pełni funkcje szefa produkcji.
Komórka zakupów (PUR) zajmuję się negocjowaniem cen, warunków współpracy
z dostawcami. Najczęściej od wynegocjowanych warunków umów na poziomie działu
zakupów zaleŜy późniejsza kooperacja z dostawcą oraz tworzone w dziale logistyki (LOG)
i kontaktu z dostawcami (CLP) kontrakty logistyczne. Sekcja zakupów nie tylko
koncentruje się na negocjacjach warunków. Do jej obowiązków naleŜy równieŜ
wyszukiwanie nowych dostawców. Zadanie to jest utrudnione, gdyŜ kaŜdy dostawca
powinien być zaakceptowany przez klienta finalnego. Procedury zmiany dostawcy, czy teŜ
znalezienia nowego w celu uruchomienia projektu są zatem bardzo czasochłonne. Dział
PUR współpracuje ściśle z działem CLP, czyli kontaktu z klientami, dostawcami i
planowania produkcji. Kooperacja ta, umoŜliwia stworzenie obiektywnej oceny kaŜdego
dostawcy, na którą ma wpływ nie tylko cena i jakość, ale takie aspekty jak terminowość
dostaw, elastyczność dostaw, zgodność dostarczanego materiału ze złoŜonym
zamówieniem, reakcja na reklamacje itd.
CLP/ PUR /LOG to wydziały szeroko rozumianej logistyki. W skład CLP
wydziału wchodzi pięć oddziałów CLP, które ściśle współpracują z poszczególnymi
wydziałami MOE (rys. 2.12.).
46
Rys. 2.12 Schemat organizacyjny działu CLP w firmie Robert Bosch Sp. z o.o. Źródło: opracowanie własne
Dział Customer Logistics Planning (CLP) podzielony jest według produktów
finalnych wytwarzanych w firmie:
• CLP1 – korektory hamowania, zaciski do hamulców tarczowych,
• CLP2 – zespół mocy, pompa hamulcowa,
• CLP3 – cylinderki hamulcowe, hamulce bębnowe,
• CLP4/5 – tłoki, korpusy do cylinderków hamulcowych, pomp, korektorów
oraz zacisków.
KaŜdy z pod-działów posiada swojego własnego kierownika, któremu bezpośrednio
podlegają specjaliści z zakresu zamawiania komponentów zakupowych, planiści produkcji
oraz specjaliści z zakresu kontaktu z klientem, których głównym obowiązkiem jest
przyjmowanie zamówień klienta do realizacji, wpisywanie zamówionych i
prognozowanych wielkości do harmonogramu, informowanie klienta o ewentualnych
problemach z wytworzeniem zamówionych ilości. Zaopatrzeniowcy są podzieleni według
rodzajów zamawianych komponentów i odpowiedzialni są za sprowadzenie odpowiedniej
ilości materiałów w odpowiednim czasie. Trzecią podgrupą CLP są planiści produkcji,
którzy odpowiadają za utrzymanie ciągłości linii produkcyjnej, produkowanie zgodne z
harmonogramami od klientów, ustawianie personelu przy liniach produkcyjnych.
CLP Customer,
Logistics
Planning
CLP 1
CLP2
CLP 3
CLP 4
CLP 5
Specjalista ds.
kontaktu z
klientem
Planista
produkcji
Zaopatrzeniowiec
47
Do działów zajmujących się organizacją zarządzania materiałowego w fabryce w
Mirkowie moŜna zaliczyć równieŜ dział Logistyki (LOG). Komórka LOG jest
odpowiedzialna za logistykę wewnątrz przedsiębiorstwa. Do głównych jej obowiązków
naleŜy: dostarczenie komponentów zakupowych z magazynów do konkretnych stanowisk
produkcyjnych, organizowanie transportu od dostawców, do klientów oraz organizowanie
wysyłek i odbiór półfabrykatów do kooperacji. Pod kontrolą tego działu są dwa magazyny:
pierwszy mieszczący się w fabryce Bosch oraz drugi w lokalizacji 10 km od fabryki.
Magazyn w Długołęce wynajęty jest od firmy CEVA, która obsługuje łańcuchy dostaw
pomiędzy magazynem, a fabryką. Dział ten optymalizuje częstotliwość dostaw pomiędzy
magazynami fabryki Bosch, tworzy wraz z działem produkcji kanbany, ustala ścieŜki milk-
run oraz odpowiedzialny jest za zachowanie na terenie całego zakładu zasady FIFO (first
in, first out).
Kierownikowi działu HR podlegają osoby odpowiedzialna za nabór nowych
pracowników, obsługę pracowników przedsiębiorstwa, szkoleniem nowych pracowników
w zakresie zasad BHP i reguł obowiązujących w przedsiębiorstwie oraz pracownicy
tworzący politykę płacową w firmie sporządzający listę płac.
Dział Controllingu (CTG) sporządza bussines plan oraz doskonali system
budŜetowania i rozrachunku wewnętrznego, opracowuje prognozy i analizy ekonomiczne,
sporządza plan finansowy i rozwoju firmy oraz sporządza kalkulację cenową wyrobów
gotowych.
HSE jest działem Bezpieczeństwa i Higieny Pracy, który odpowiada za wdraŜanie i
przestrzeganie w zakładzie odpowiednich norm środowiska pracy człowieka zgodnie z
prawem polskim oraz prowadzi szkolenia z tego zakresu.
Komórka ISY - IT, której głównym zadaniem jest administrowanie sieci
komputerowej oraz konserwacja sprzętu elektronicznego. Do zadań pracowników tego
działu naleŜy takŜe administracja aplikacją SAP, wykorzystywaną do zarządzania
przedsiębiorstwem produkcyjnym.
CIP - jest działem, którego misją jest ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych
w celu uzyskiwania jak najwyŜszej produktywności. NaleŜy dodać, Ŝe firma Bosch posiada
48
swój wewnętrzny system BPS (Bosch Production System), mający na celu wdraŜanie w
całej organizacji takich samych standardów dotyczących realizacji efektywnych procesów
zarządzania, zarówno produkcją jak i procesami ją wspomagającymi. Pracownik tego
działu współpracuje z poszczególnym komórkami, mapując procesy zachodzące tam,
poszukując nowych innowacyjnych rozwiązań problemów oraz wprowadzając standardy
wg systemu Bosch Production System.
FCM to dział utrzymania i konserwacji maszyn produkcyjnych. Komórka ta składa
się z działu FCM1- utrzymania urządzeń i konserwacji urządzeń z obszaru procesów
montaŜu oraz FCM2 utrzymania budynków.
TEF3 to dział, który dba o dostępność sprawnych narzędzi do produkcji zarówno
dla centrów obróbczych, pojedynczych obrabiarek jak i urządzeń z obszaru montaŜu.
Komórka TPM zajmuję się projektami. Do głównych zadań jej naleŜy
projektowanie nowych linii produkcyjnych w celu pozyskiwania zamówień oraz wdraŜanie
tych projektów w firmie.
2.3 Infrastruktura słuŜąca realizacji zamówienia klienta
System logistyczny przedsiębiorstwa to uporządkowana struktura organizacyjna,
utworzona przez infrastrukturę procesu. Tworzą ją środki techniczne stosowane w
procesach fizycznego przepływu produktów, w procesach informacyjnych logistyki, a
takŜe sposoby ich uŜycia wraz z systemem ich wykorzystania. Z punktu widzenia pracy w
ogólnej infrastrukturze procesu realizacji zamówień biorą udział następujące grupy:
• Personalno – organizacyjna;
• Materialno – techniczna;
• Komunikacyjno – informatyczna;
W celu prawidłowego funkcjonowania komunikacji między partnerami firmy
istotne jest szczegółowe przedstawienie powyŜszej infrastruktury.
49
Infrastruktura personalno – organizacyjna została scharakteryzowana w rozdziale
drugim w strukturze organizacyjnej oraz w opisanych szczegółowo procesach realizacji
zamówienia.
2.3.1 Infrastruktura materialno – techniczna firmy Robert Bosch Sp. z o.o
W infrastrukturze materialno –technicznej wymienia się przede wszystkim:
• Środki transportu - słuŜące do transportu materiałów pomiędzy fabrykami, jak i
równieŜ wewnątrz zakładu;
• Budynki i budowle magazynowe wraz z niezbędnym wyposaŜeniem, które
umoŜliwiają budowanie zapasów oraz ich ochronę;
• Opakowania – chroniące produkty podczas transportu i składowania;
• Środki przetwarzania informacji, które opisane zostaną podczas omawiania
infrastruktury komunikacyjno informacyjnej;
Szybkie zmiany otoczenia na rynku motoryzacyjnym spowodowały, Ŝe
przedsiębiorstwo zmuszone zostało do oddania usług do zewnętrznych jednostek. Usługi te
wykonywane są dla firmy przez kilka przedsiębiorstw dysponujących odpowiednią bazą
transportową.
Korzystanie z zewnętrznych usług wiąŜe się dla firmy z wieloma korzyściami tj:
- ograniczeniem kosztów i poziomu zatrudnienia;
- wyŜszą efektywnością w działalności podstawowej;
- wyŜszą jakością usług;
- uwolnieniem środków kapitałowych, które są zamroŜone w aktywach trwałych
związanych z infrastrukturą transportową;
- mniejsze zaangaŜowanie kapitału i ograniczenie nakładów inwestycyjnych.
Stosowany outsourcingu odbywa się poprzez zlecenia przewozów w firmach
kurierskich, za które odpowiedzialny jest dział logistyki. Firma korzysta z transportu
50
lądowego, morskiego oraz w wyjątkowych sytuacjach lotniczego. Przystępując do wyboru
operatora zewnętrznego korzysta ona z poniŜszych kroków:
• w pierwszej kolejności porównuje odpowiedzi na rozesłane zapytania ofertowe
do firm przewozowych ze szczególnie wnikliwą analizą kosztów związanych z
wykonaniem usług transportowych;
• następnie sprawdza jakość realizowanych usług na rzecz innych podmiotów
gospodarczych przez danego operatora logistycznego oraz posiadane referencje
i certyfikaty;
• upewnia się o moŜliwościach w zakresie elastycznej reakcji na występującą
zmianę obciąŜeń i tras przewozu oraz gwarancję częstotliwości i punktualności
dostaw;
• sprawdza historię co do gotowości ponoszenia kar umownych w przypadku nie
spełnienia warunków kontraktu;
• weryfikuje stosowne systemy zabezpieczania przewozów oraz systemy
monitorowania i identyfikacji przewoŜonych ładunków.
Zakład na kaŜdy kraj posiada innego operatora a wyszukując ich sprawdza czy
posiada on platformę magazynową. Taka usługa wiąŜe się z ogromnymi korzyściami dla
firmy tj.: tworzenie ścieŜkę milk-run pośród dostawców oraz komplementacje zamówień w
danym kraju. Firma podpisując umowę o długofalowej współpracy w zakresie transportu,
korzysta z upustów cenowych z uwagi na bardzo szeroki asortyment i wynikający z tego
wysoki poziom zleceń przewozowych. Wyodrębnienie transportu na zewnątrz związane
jest równieŜ z wadami:
- partnerstwo powoduje transparentność firmy;
- brak kontroli nad częścią procesów;
- ryzyko i zagroŜenia wynikające z nieprzestrzegania warunków współpracy;
- konieczność monitorowania i oceny uzyskanych efektów;
- brak standaryzacji w przekazywaniu informacji przez róŜne firmy;
51
- duŜa ilość operatorów uniemoŜliwia dokładną koordynację procesu tak istotnego
w funkcjonowaniu firmy w systemie just-in-time.
Magazynowanie oraz składowanie naleŜą do podstawowych funkcji logistycznych
przedsiębiorstwa tworząc elementy przechowywania dóbr. Do infrastruktury magazynowej
firmy Bosch naleŜą:
• Budowle magazynowe;
• Techniczne środki transportu wewnętrznego;
• Urządzenia magazynowe, zwłaszcza urządzenia do składowania, pomiarowo
kontrolne, przeciwpoŜarowe i inne;
• Inne środki techniczne, zwłaszcza środki techniki informatycznej,
wykorzystywane do sterowania operacjami magazynowymi.
Firma korzysta z czterech magazynów:
1. Magazynu zewnętrznego komponentów w Ceva;
2. Magazynu komponentów, półproduktów do wysyłki oraz
produktów;
3. Magazynu opakowań zwrotnych;
4. Magazynu typu socjalnego z odzieŜą.
Magazyn zewnętrzny zlokalizowany jest w Długołęce. Przyjmowane są tam
komponenty do produkcji. Ceva specjalizuje się w zakresie kompleksowej obsługi
łańcuchów dostaw na skalę krajową i globalną. Przyjmuje ona dostawy do systemu SAP a
następnie według zamówień fabryki organizuje regularne (3 razy dziennie) transporty do
firmy. Współpraca ta charakteryzuje się elastycznością, innowacyjnością oraz
korzystaniem z nowoczesnych technologii w celu wykreowania jak największej wartości
dodanej dla klientów. Dział logistyki na początku współpracy opracował z magazynem
najdogodniejszą dla niego formę logistyki magazynowej: magazyn dedykowany,
drobnicowe przesyłki samochodowe trzy razy dziennie, kooperację opartą na systemie
SAP. Powody, dla których podjęto decyzje o korzystaniu z magazynu zewnętrznego to:
52
• zmniejszenie kosztów logistyki i poziomu stanów magazynowych;
• przestrzeń w firmie do wykorzystania na inne priorytety;
• lokalizacja blisko firmy;
• szybka realokacja komponentów.
Korzystanie z magazynu Ceva zmniejsza ryzyko dla firmy Bosch związane ze
stratami w czasie składowania, przyjmowania materiału i przeprowadzaniem
inwentaryzacji. Przyjmując dostawę na swój stan magazynowy firma Ceva zobowiązana
jest dostarczyć dokładną ilość przyjętego materiału.
Magazyn wewnętrzny firmy składa się z kilku lokalizacji magazynów składowych
oddzielonych od siebie w celu lepszej organizacji (rys. 2.13).
Rys. 2.13 Plan zakładu Źródło: opracowanie własne
Magazyn wejścia zlokalizowany jest z prawej strony rysunku 2.13. i w nim
następuję rozładowanie komponentów na części oryginalne. Zlokalizowane są tu materiały
53
odpowiednio wyselekcjonowane ze względu na częstotliwość dostaw oraz zuŜycie na
produkcji. Rozładowywanie tych komponentów na magazynie Ceva wiązałoby się z
duŜym ryzykiem dostępności materiału oraz kosztem przetransportowania codziennego. W
magazynie znajdują się regały piętrowane w celu pomieszczenia jak największej ilości
materiału. Przed wprowadzeniem komponentów do systemu pracownik magazynu
lokalizuje materiał na zewnątrz pod zadaszeniem. Takie postępowanie ma na celu
utrzymanie standardu Boscha związanego z zasadami odpowiedniej lokalizacji w celu
sprawnego późniejszego wydania materiału zgodnie z FIFO (first in, first out).
Na produkcji zlokalizowane są dwa większe pola odkładcze (dolna część rys.2.13).
Są to miejsca przeznaczone na składowanie wyrobów gotowych. Po wyprodukowaniu
partii wysyłkowej pracownik logistyki transportuje produkt na magazyn logistyki wyjścia.
W miejscu tym odbywa się odprawa celna, przygotowanie wyrobu do wysyłki oraz odbiór
przez przewoźnika.
W celu lepszej organizacji produkcji firma posiada wiele miejsc trzymania zapasów
działających na zasadzie kanban(rys. 2.14).
54
Rys. 2.14 Plan zakładu z zaznaczonymi na czerwono punktami rozładunku Źródło: Robert Bosch Sp.z o.o.
Planista produkcji kierując się oszczędnością czasu zdefiniował zapasy na
operacjach produkcyjnych (oznaczone na czerwone). Przy zejściu ze zdefiniowanego
zapasu do określonej partii dostawczej pracownik produkcji wystawia kartę. Karta kanban
jest zabierana przez pracownika logistyki, który kilka razy dziennie jeździ po
wyznaczonych trasach (zdefiniowane trasy milk-run) i uzupełnia niedobór komponentów.
55
Komponenty przesyłane są partiami w opakowaniu, albo są waŜone na wagach.
WyposaŜenie pomiarowe stanowi kilka wag zwykłych oraz trzy elektroniczne.
Dwa ostatnie magazyny przeznaczone są na odzieŜ dla pracowników oraz
pojemniki. Miejsce składowania czystej odzieŜy i pomocy narzędziowych do pracy
zlokalizowane jest przy szatni dla pracowników oraz dziale personalnym. Lokalizacja ta
umoŜliwia pełny monitoring wydawanych materiałów na produkcję zakupionych przez
dział personalny. Magazyn pojemników, opakowań znajduję się pod namiotem, który jest
rozłoŜony obok firmy Bosch. Ze względu na warunki pogodowe pojemniki, które
potrzebują szczególnej ochrony przesyłane są na magazyn Ceva.
Firma Bosch dysponuje szeroką gamą wyposaŜenia magazynowego. Pierwszym z
nich są wózki widłowe, które znajdują najszersze zastosowanie w magazynowaniu.
Stanowią one środki transportu jezdniowego lub szynowego o ruchu przerywanym i
ograniczonym zasięgu do przemieszczania poziomego i pionowego ładunków
pojedynczych bądź łączone w jednostki ładunkowe. W firmie stosowane są wózki z
napędem gazowym z fotelem dla kierowcy.
Do wyposaŜenia magazynu oraz produkcji naleŜą równieŜ: regały, pojemniki,
wózki. W zaleŜności od potrzeb techniczne wyposaŜenie magazynu moŜe być
konstrukcyjnie proste lub skomplikowane. Gamę rodzajów wyposaŜenia prezentuje
rys.2.15 wraz ze zdjęciami.
56
Podwozie uniwersalne Wózek do transport płyt Wózek magazynowy Wózek magazynowy Podwozie uniwersalne
Skrzynia kratowa Skrzynia kratowa Poj. z pełnymi ścianami Wózek stołowy
Wózek przenośny NoŜycowy wózek podnośny Wózek kratowy Wózek z rolkami
Wózek bez rolek Wózek platformowy Pojemnik na wióry Regał przenośny
Przechylny regał Przechylny wózek Ruchoma wanna wychwytowa Pojemnik
57
P o j e m n i k n a k ó ł k a c h
P o j e m n i k R C P o j e m n i k R B P o j e m n i k R A P o j e m n i k R E
P o j e m n i k R D P o j e m n i k R F K o s z e n a c i ę Ŝ k i e p r z e d m i o t y
K o s z d o m y j n i
P o j e m n i k P o j e m n i k P o j e m n i k
Rys. 2.15 WyposaŜenie magazynu i produkcji
Źródło: opracowanie własne
Najliczniejszą grupę stanowią pojemniki. Są one dostosowywane pod komponenty
w nich składowane, co stanowi ergonomiczne podejście do stanowiska pracy oraz
ułatwienie wykonywania swoich obowiązków pracownikowi. Pojemniki charakteryzują się
szerokim zastosowane tj. przenoszenie materiałów, składowanie odpadów (wióry z
obróbki). Drugą liczną grupę stanowią wózki stosowane do: uproszczenia i przyspieszenia
procesów magazynowych, zmniejszenia przestrzeni zajętej, niezbędnej do wykonywania
robot ładunkowych i składowania (wózki płytowe), uproszczenia transportu.
2.3.2 Infrastruktura komunikacyjno – informacyjna
Drugą obok infrastruktury materialno-technicznej jest infrastruktura
komunikacyjno-informacyjna. Wymienia się w niej przede wszystkim środki pozwalające
gromadzić, przetwarzać i przesyłać informację28. Firma opiera się na masowych
strumieniach informacyjnych, które muszą być efektywnie przetwarzane dla potrzeb
28 Stanisław Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa
2001
58
podejmowanych decyzji logistycznych. Kluczowy jest szybki dostęp do właściwej
informacji oraz kontakt z zainteresowaną stroną.
Proces realizacji zamówienia nie byłby moŜliwy bez aktywnej roli strumieni
informacyjnych i komunikacyjnych. Powiązania informacyjne w firmie Bosch w procesie
realizacji zamówienia ilustruje rysunek 2.16.
SAP
DZIAŁ PRODUKCJI
KLIENT
DZIAŁ JAKOŚCI
DZIAŁ ZAKUPÓW
DZIAŁ LOGISTYKI
DOSTAWCA
DZIAŁ CLP
EVA
Rys. 2.16 Powiązania miedzy stronami zainteresowanymi w procesie realizacji
zamówienia. Źródło: opracowanie własne
Pełne strzałki oznaczają relację pomiędzy działami biorącymi udział w procesie
realizacji zamówienia. Dział CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) koordynuje cały
przepływ, dlatego teŜ jest obiektem kontaktującym się ze wszystkimi podmiotami.
Powiązania mają charakter partnerski, stanowiąc wymianę informacji pomiędzy obiektami.
Strzałki przerywane oznaczają komunikacje z bazą danych w systemie. Klient integruję się
najpierw z systemem EVA, a następnie poprzez automatyczne przesyłani danych z
systemem SAP. Z systemu tego korzystają wszystkie działy, poprzez obliczanie
zapotrzebowania, zlecenia produkcji, aŜ po wysyłkę do klienta. RównieŜ dostawcy
otrzymują informację z systemu SAP poprzez EDI o wielkościach kolejnych zamówień jak
i historii ostatniego zamówienia.
59
Wszystkie działy w firmie posiadają dostęp do telefonu, faxu, skanera, drukarki,
łącza internetowego oraz komputera. Logistycy muszą podejmować decyzje o znaczeniu
strategicznym, taktycznym i operacyjnym, dlatego teŜ powinni mieć dostęp do aktualnej,
rzetelnej i w miarę pełnej informacji o: sytuacji, środkach produkcji, postępie produkcji, co
zapewnia im omawiany sprzęt. Administracją tych wszystkich narzędzi komunikacji
zajmuje się dział informatyki.
Firma korzysta z wewnętrznej sieci, intranetu, w którym umieszczone są wszystkie
procedury oraz aktualne wiadomości z innych dywizji Boscha. Korzystanie ze wspólnej
bazy danych pozwala na swobodne przesyłanie informacji pomiędzy pracownikami
wszystkich fabryk. Witryny intranetowe to miejsca, w których pracownicy mogą
udostępniać dokumenty i wspólnie nad nimi pracować. Ma to duŜe znaczenie dla
efektywności przepływu informacji oraz wiedzy w organizacji tworząc doskonałą
komunikację wewnętrzną. Jego zastosowanie w znacznym stopniu ułatwia i upraszcza
system komunikacji i dystrybucji informacji wewnątrz firmy przyczyniając się do redukcji
kosztów komunikacji.
Kontakt z klientami odbywa się przy pomocy telefonu, faxu, drogą internetową
oraz programu EVA (Erstausrüstung-Vertriebs-Abwicklung). System ten słuŜy do obsługi
zamówień klientów współpracujących z Bosch. Przez połączenie z interfejsem z SAP
zamówienia przesyłane są za pomocą EDI (Elektroniczna Wymiana Danych) do systemu.
Wysyłanie zamówień tą drogą zaoszczędza czas, który jest taki istotny do przygotowania
zamówienia dla klienta, optymalizuje pracę poprzez eliminację dokumentów papierowych,
poprawia jakość danych oraz zmniejsza koszty wymiany dokumentów (koszty faksu,
administracyjne i in.). Z EDI korzystają nie tylko klienci, ale równieŜ dostawcy.
Współpraca na elektronicznej wymianie danych umoŜliwia uniknięcie błędu polegającego
na braku otrzymania zamówienia przez klienta i zdecydowanie przyspiesza proces
realizacji zamówień dostawców. Ponadto współpraca z dostawcami opiera się na drodze
mailowej, telefonicznej oraz poprzez pocztę fax i in. (rys. 2.17)
60
Rys. 2.17 Komunikacja pomiędzy firmą Bosch, a dostawcami. Źródło: opracowanie EDI in Procrument. Robert Bosch GmbH
Wraz ze wzrostem liczby danych wykorzystywanych w procesach produkcji firma
postawiła na coraz bardziej efektywne środki zarządzania. Od kwietnia 2007 fabryka
Robert Bosch w Mirkowie wdroŜyła jeden z najnowocześniejszych systemów
informatycznych klasy ERP - R/3 firmy SAP. Słowo SAP jest skrótem :S – systemy, A –
aplikacje, P- produkty, natomiast w R/3 - R oznacza "real time-processing”- rzeczywisty
czas przetwarzania, natomiast 3 to "three stage system architectures". KLIENT-SERWER-
APLIKACJA.
W procesie realizacji zamówienia korzysta się głownie z następujących modułów:
• Gospodarka materiałowa (MM);
• Planowanie produkcji (PP).
Pierwszy z modułów obsługuje zapasy, zamówienia podwykonawców oraz procesy
biznesowe takie jak: zapytania ofertowe, zamówienia, przyjęcia materiałów, umowy
terminarzowe oraz oceny dostawców. System SAP jest bardzo elastyczny, po
uruchomieniu MRP umoŜliwia stworzenie linii harmonogramu opartej na umowie
terminarzowej z dostawcą bez konieczności przetwarzanie kaŜdego pojedynczego
zgłoszenia zapotrzebowania. W przypadku braku określonego źródła dostaw, SAP
umoŜliwia opracowanie zapytań ofertowych, oraz umoŜliwia dostawcom odpowiadać na
zapytania ofertowe i zachować je jako oferty z wyspecyfikowanymi warunkami
cenowymi. PowyŜsze funkcje są tylko przykładowymi korzyściami z szerokim pakietem
oferowanych usług z firmy SAP.
61
Moduł Planowanie Produkcji (PP – production planning) wykorzystywany jest do
zarządzania gospodarką materiałową od strony planowania produkcji. Dzięki niemu
pracownik ma dostęp do najświeŜszych informacji pochodzących z róŜnych źródeł i
przyśpiesza proces podejmowania decyzji. Wymagania i oczekiwania klientów
wprowadzane są do głównego harmonogramu produkcji (MPS), gdzie następnie dzięki
funkcjonowaniu MRP generowane są zlecenia produkcyjne, zamówienia lub zgłoszenia
zapotrzebowania. Moduł ten pozwala skoordynować cały proces produkcji, wytwarzać tyle
ile jest niezbędne, aby utrzymać zdefiniowany stan zapasów. Podstawową funkcjonalność
jego stanowią:
• analiza moŜliwości realizacji zamówień odbiorców;
• budowanie planów strategicznych;
• tworzenie planów produkcji w róŜnych przedziałach czasowych;
• zgrubne bilansowanie zasobów pracy (stanowiska, materiały) do realizacji
planów krótkoterminowych;
• zgrubne bilansowanie potrzeb materiałowych w oparciu o: MRP, linę
zakupową;
• porównanie przyjętych prognoz sprzedaŜy, planów krótkoterminowych,
realizacji tych planów (wykonania zleceń) i bieŜącej sprzedaŜy;
• moŜliwość tworzenia zamówień własnych w oparciu o plan;
• Przeprowadzenie analizy „co jeśli”;
• porównanie realizacji planów miesięcznych i kwartalnych.
Jedną z największych jego zalet jest monitorowanie wszystkich zasobów zakładu,
co pozwala na analizę ich wykorzystania z punktu widzenia planowania procesu
produkcyjnego.
62
3. Proces realizacji zamówienia klienta w fabryce
Robert Bosch Sp. z o.o.
W rozdziale przedstawiona zostanie analiza procesu realizacji zamówienia w
róŜnych obszarach logistyki przedsiębiorstwa Robert Bosch Sp. z o.o. oraz metod
planowania w nich stosowanych. Proces ten rozpoczyna się w momencie zgłoszenia
zamówienia przez klienta, a kończy na otrzymaniu przez klienta wyprodukowanego,
zapakowanego wyrobu gotowego.
3.1 ZałoŜenia realizacji zamówienia klienta
NiezaleŜnie od rodzaju organizacji, produkcyjnej czy usługowej, działalność firmy
opiera się na kilku podstawowych procesach, które maja największy wpływ na pozycje
firmy i procesach pomocniczych, niezbędnych dla prawidłowego przebiegu procesów
podstawowych. Ogólny obszar zamówienia klienta przedstawia rys. 3.1.
zarządzanie
zwiększenie wartości produktów
WYMAGANIA
KLIENTA
SATYSFAKCJA
KLIENTA
LO G IST YK A P RZED
P RO DUK CY JNA
P rodukcja
LO G ISTY KA P O
PRO DUKCY JNA
SATYSFAKCJA
KLIENTA
SATYSFAKCJA
KLIENTA
ZARZĄD ZANIE STRATEG ICZNE
Rys. 3.1 Obszar przebiegu realizacji zamówienia klienta. Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com
Rysunek 3.1 prezentuje aktywności o istotnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa w
sekwencji czasowej. Na pomarańczowo odznaczone zostały procesy, poszerzające wartość
produktu. Wymagania klienta, w którym klient definiuje swoje oczekiwania, co do
63
produktu, stanowią początek procesu. Kolejnym krokiem jest obszar logistyki
przedprodukcyjnej (rys. 3.2.).
LOGISTYKA PRZEDPRODUKCYJNA
Wskaźniki:1. Wskaźnik realizacji zamówień na
AM oraz OE
2. Czas składowania, GEZ
1. Zamówienia klientów2. Plany produkcyjne
Materiał dostępny do produkcjiWE WY
ZagroŜenia:1. Brak materiału do produkcji
2. Brak zdolności produkcyjnych
3. Sytuacje awaryjne
Procesy współpracujące:Logistyka
Zakupy
Kontrola dostaw
Satysfakcja klienta
Organizacja transportu
Narzędzia:1. System SAP, EVA
2 Telefon, karty i formularze
3. Wózki widłowe
4. Samochody
Rys. 3.2 Logistyka przedprodukcyjna
Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com
Dane wejściowe do logistyki przedprodukcyjnej stanowią zamówienia klienta,
plany produkcyjne, natomiast wyjściem jest materiał dostępny do produkcji. Narzędzia
wykorzystywane w procesie to: samochody, wózki widłowe, telefon, system SAP oraz
karty i formularze. Miarą wykonania w logistyce przedprodukcyjnej są wskaźniki
realizacji zamówień, ilość wypadów z powodu nieprawidłowego przemieszczania, czas
składowania GEZ (omówiony zostanie w późniejszym podpunkcie). Następnym etapem
jest obszar produkcji (rys. 3.3.).
64
PRODUKCJA
Wskaźniki:1. % dostaw na czas
2. ilośc reklamacji
3. Produktywność w %
1.Potrzeby logistyczne klienta2. Decyzja o produkcji2. Plany produkcyjne
Monitorowanie krytycznych parametrów
procesuProdukt końcowy
WE WY
ZagroŜenia:1. Postoje maszyn
2. Jakość i dostępność komponentów
3. Utrata kontroli nad procesem
4. Sytuacje awaryjne
Procesy współpracujące:Proces zatwierdzania produktu
Utrzymanie ruchu
Działalność laboratoriów
Zarządzanie personelem
Narzędzia:1. Karta opisu procesu
2. Instrukcje
3.Karta kontroli
4. Karta zmian
Rys. 3.3 Segment produkcji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com.
Na wejściu etapu jest materiał dostępny do produkcji oraz informacje o potrzebach
logistycznych klienta, decyzje o produkcji. Wskaźniki monitorujące cały przebieg
produkcji to m.in.: ilość reklamacji złoŜonych przez klientów, produktywność. Podczas
procesu moŜe nastąpić wiele zagroŜeń tj.: postoje maszyn, brak dostępności komponentów,
dlatego tez bardzo istotne jest szczegółowe monitorowanie tego etapu wspólnie przez
działy CLP (kontakt z klientem, dostawcą i planowanie), produkcji i logistyki.
Na końcu etapu produkcji otrzymujemy dane wejściowe do procesów
zachodzących w logistyce poprodukcyjnej w postaci gotowego produktu, co ilustruje
rysunek 3.3 oraz 3.4.
65
LOGISTYKA POPRODUKCYJNA
Wskaźniki:1. Realizacja dostaw do klientana
OE i AM
2. WIP, GEZ, FP, RM
1.Opakowanie2. Wyroby gotowe
Wyrób gotowy wyprodukowany,
zapakowany i wysłany doklienta
WE WY
ZagroŜenia:1. Problemy w procesach
przedprodukcyjnych
2. Brak komponentów
3. Braki produkcyjne
4. Brak pojemników
5. Uszkodzone opakowania
4. Sytuacje awaryjne
Procesy współpracujące:Zatwierdzanie procesu produkcyjnego
Identyfikacja i IdentyfikowalnośćNadzór nad niezgodnościami
Zarządzanie personelem
Organizacja transpotu
Narzędzia:1. Zamówienie na pojemnikie
2. Instrukcje pakowania
Rys. 3.4 Logistyka poprodukcyjna Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com
W logistyce poprodukcyjnej bierze udział wiele procesów współpracujących tj.:
zakupy, zarządzanie personelem, logistyka poprodukcyjna. Efektem działania wszystkich
działów jest otrzymanie wyrobu gotowego zapakowanego i wysłanego do klienta. Do
kontroli stanów zapasów stopnia zaawansowania realizacji zamówień klienta
wykorzystywane sa mierniki jakościowe i ilościowe.
Model logistyczny firmy składa się równieŜ z procesów pomocniczych takich jak
satysfakcja klienta (rys. 3.5)
66
SATYSFAKCJA KLIENTA
Wskaźniki:1. Reklamacje klientów (PPM)
Wymagania klientaSpełnienie oczekiwan
klientaWE WY
ZagroŜenia:1. Problemy w procesach
przedprodukcyjnych
2. Brak komponentów
3. Braki produkcyjne
4. Brak pojemników
5. Uszkodzone opakowania
4. Sytuacje awaryjne
Procesy współpracujące:
Wszytskie procesy w firmie Robert Bosch Sp. z o.o.o
Narzędzia:1. Bazy danych klientów
2. Spotkania
3. Korespondencje
Rys. 3.5 Satysfakcja klienta Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com
Satysfakcja klienta mierzona jest wg wskaźników reklamacji klientów. Wynikiem
etapu są spełnione oczekiwania klientów odnośnie realizacji zleceń. NaleŜy zwrócić
uwagę, Ŝe przy pracy nad satysfakcją klienta biorą udział wszystkie procesy zachodzące w
firmie Bosch.
NaleŜy pamiętać, Ŝe powyŜsze obszary nie obrazują wszystkich moŜliwych, ale
stanowią podstawowy zarys mapy etapów.
W rozdziale opisany zostanie ogólny model realizacji zamówienia poprzez:
• Prezentacje schematów przepływów informacji, materiałów;
• Wskazanie osób odpowiedzialnych za proces;
• Określenie, co jest niezbędne do rozpoczęcia procesu;
• Zdefiniowanie oczekiwanego rezultatu, produktu;
• Zidentyfikowanie uczestników proces oraz środków do realizacji;
• Przyporządkowanie uprawnień poprzez rozrysowanie w poszczególnych etapach
macierzy odpowiedzialności;
• Wyznaczenie ilościowych lub jakościowych mierników procesów;
67
• Wskazanie obszarów planowania w poszczególnych procesach, co ilustruje rys. 3.6.
KLIENT
ZAOPTRZENIE I ZAKUPY
PRODUKCJA
MAGAZYN WYROBÓW GOTOWYCH
DYSTRYBUCJA KLIENT
P
L
A
N
O
W
A
N
I
E
W
Y
S
Y
Ł
E
K
Z
A
K
U
P
Y
T
R
A
N
S
P
O
R
T
T
R
A
N
S
P
O
R
T
P
A
K
O
W
A
N
I
E
PLANOWANIE ZAPASÓWW tym np. planowanie wielkości i
terminów zamówienia, wielkości
zapasu i jego struktury
PLANOWANIE OBSŁUGI KLIENTAW tym np.planowanie poziomu obsługi
klienta, zwrotów i reklamacji
PLANOWANIE LOGISTYI PRODUKCJIW tym np.planowanie przepływów
materiałów
PLANOWANIE DYSTRYBUCJIW tym np.planowanie łańcuchów
dsytrybucji
PLANOWANIE MAGAZYNU I GOSPODARKI MAGAZYNOWEJW tym np.planowanie wykorzystania
przestrzeni składowania
PLANOWANIE SPEDYCJI I TRANSPORTUW tym np.planowanie i wybieranie firm
spedycyjnych
PLANOWANIE ZAOPTRZENIAW tym np.planowanie potrzeb
materiałowych, zakupów i dostaw
OBSŁUGA KLIENTA
M
A
G
A
Z
Y
N
M
A
T
E
R
I
A
Ł
O
W
Y
Rys. 3.6 RóŜne obszary logistyki przedsiębiorstwa i przykładowe metody planowania w
nich stosowane. Źródło: opracowanie własne na podstawie
29
W przedsiębiorstwie istnieją róŜne sposoby organizacji pracy, reguły postępowania,
procedury zmierzające do wypracowania planów logistycznych. Metody dobierane są
odpowiednio do warunków, kryteriów procesu i obszaru planowania
Zamówienie klienta przechodzi przez obszary planowania takie jak:
• Planowanie zaopatrzenia – zamówienie klienta w obszarze zakupów i
zaopatrzenia jest rozpatrywane pod względem ilości materiału potrzebnego do
skompletowania wysyłki oraz m.in. częstotliwości dostaw;
29 B. Śliwyczyński, Planowanie logistyczne, wyd.II zmienione, Instytut Logistyki i
magazynowania, Poznań 2008, str. 28, rys.1.5.1.
68
• Planowanie spedycji i transportu – na tym etapie podejmowane są decyzje o
m.in. o wyborze firm spedycyjnych lub zakupu własnego transportu,
optymalizacji miejsc załadunkowych;
• Planowanie zapasu – zamówienie klienta jest monitorowane od zgłoszenia
zapotrzebowania, poprzez produkcje, aŜ do wysyłki do klienta. Istotne jest, aby
na kaŜdym etapie przepływów zdefiniować odpowiedni zapas produktu, lub teŜ
ilości komponentów niezbędnych do skompletowania zamówienia.
• Planowanie obsługi klienta- waŜne jest zdefiniowanie i planowanie form
współpracy bieŜącej, form monitoringu zamówienia jak sytuacji reklamacji,
zwrotów wysyłek.
• Planowanie logistyki produkcji – przy produkcji zamówienia istotne jest
definiowanie przepływów materiałowych. Pozwoli to na zmapowanie procesów
produkcyjnych zachodzących podczas produkcji z uwzględnieniem czasu oraz
swobodną optymalizacje obszarów produkcji.
• Planowanie magazynu – obszar na magazynie oznacza dla firmy zamroŜone
pieniądze, dlatego planowanie optymalnych partii na magazynie jest bardzo
waŜnym elementem.
• Planowanie dystrybucji – oznacza planowanie kanałów dystrybucji,
definiowanie form opakowań oraz optymalizowanie transportu do klientów
Rozdział ten identyfikując poszczególne procesy podzielony zostanie na poniŜsze
etapy:
• Szczegółowe omówienie etapów realizacji zamówienia w zachowanej sekwencji
czasowej;
• Przegląd infrastruktury firmy;
• Model procesu planowania.
Przeprowadzenie analizy ma na celu zidentyfikowanie problemów logistycznych
napotykanych na poszczególnych etapach, a następnie ich omówienie w rozdziale
czwartym i zasugerowanie innowacyjnych rozwiązań.
69
3.2 Koncepcja realizacji zamówienia klienta
Dla kaŜdego z procesów podstawowych i pomocniczych moŜna zgodnie z
postępowaniem realizacji zamówienia utworzyć procesy cząstkowe o wyŜszym poziomie
szczegółowości. Najbardziej szczegółowe poziomy procesu tzw. elementarne opisywane
będą poprzez poszczególne czynności i funkcje realizowane w jego ramach.
Zgłoszenie zapotrzebowania
Potrzeby klienta zgłaszane są do osób odpowiedzialnych za kontakt z klientem w
zaleŜności od rodzaju produktu. Głównym determinantem podziału jest segregacja
zamówień na AA – Automotive Aftermarket oraz OEM -Original Equipment Material
(definicje w rozdz. 2.)
Zamówienia części zamiennych zgłaszane są przez fabryki bądź magazyny. KaŜdy
z magazynów posiada zespół ludzi, którzy odpowiedzialni są za kontakt z klientem:
serwisami części zamiennych z całego świata (tzw. Ct- Customer team) oraz za zgłoszenie
zapotrzebowania do odpowiednich fabryk. Magazyny wysyłają zamówienie do
odpowiedniego systemu informatycznego. Po otrzymaniu zamówienia w następuje jego
potwierdzenie i przesłanie do informatycznego systemu produkcyjnego.
W produkcji oryginalnych części zamówienia zgłaszane są systemowo lub innym
medium przez klientów z całego świata. W branŜy motoryzacyjnej nie moŜna
zaobserwować standaryzacji częstotliwości zmian programów zamówień, gdyŜ mogą być
one modyfikowane nawet kilka razy w tygodniu. Zamówienia klientów zewnętrznych
wysyłane są automatycznie przez system. Dane te są transferowane za pomocą
elektronicznej wymiany danych (EDI) do systemów lub innych mediów w przypadku
niektórych klientów wewnętrznych.
Proces zgłoszenia zapotrzebowania kończy się w chwili przyjęcia zamówienia do
systemu informatycznego. Kolejnym krokiem jest analiza danych przez kontakt z klientem.
Rejestracja zamówienia
Rejestracje zamówienia w Bosch definiujemy jako zamówienie potwierdzone w
systemie informatycznym. Informacją uruchamiającą proces jest zamówienie w systemie,
70
w postaci zgłoszonego zapotrzebowania przez klienta. Na wyjściu procesu otrzymujemy
potwierdzone zamówienie, które automatycznie stanowi dane wejściowe na kolejny etap
planowania produkcji. W obu produktach AA oraz OE rejestracja zamówienia odbywa się
w tych samych etapach.
Otrzymane zamówienia od klientów są wstępnie analizowane po kątem historii
ostatniego zamówienia w systemie informatycznym. Do analizy ilości oraz dat dostaw
wykorzystuje się poniŜsze scenariusze:
• JeŜeli zamówienie uległo małej redukcji lub małemu zwiększeniu (zazwyczaj
do 5% ostatniej wartości) po upływie min. 2 tygodni to jest ono automatycznie
przez pracownika zaakceptowane;
• JeŜeli występuje duŜe zwiększenie zamówienia klienta w krótkim okresie czasu
(powyŜej 5% ostatniego zamówienia) to jest ono ponownie analizowane pod
względem wydajności maszyn, dostępności komponentów, kosztu transportu;
• JeŜeli zamówienie zostaje drastycznie zredukowane w krótkim okresie to
wówczas 2 tygodnie zostają niezmienione natomiast późniejsze zamówienia
ulegają odpowiedniej redukcji;
Kolejnym krokiem jest sprawdzenie, czy ilości zamówione przez klienta są zgodne
ze standardami opakowania. JeŜeli nie, to przesyłana jest informacja do klienta o
zwiększenie lub zmniejszenie zamówienia. Po powierzchownej analizie następuje
zaakceptowanie zamówienia klienta przez kontakt z klientem. Z systemu informatycznego
dane automatycznie są przesyłane do informatycznego systemu produkcyjnego.
Następnym zadaniem pracownika od kontaktu z klientem jest uzyskanie
potwierdzenia od planisty produkcji, Ŝe dany wyrób jest w stanie w określonym okresie
wyprodukować oraz od zaopatrzeniowca, Ŝe dostawcy mogą dostarczyć komponenty. Nie
zaakceptowanie przez jednego z pracowników zmian oznacza negocjacje z klientem i
modyfikacje zamówienia. Po zaakceptowaniu zamówienia na najbliŜsze miesiące przez
cały dział CLP, tworzona jest w informatycznym systemie produkcyjnym prognoza
zamówień na 12 miesięcy. Prognoza jest wizją skali produkcji na nadchodzący rok.
Podstawą sporządzenie są dane uzyskane od klienta, historia zamówień lub teŜ trend
71
sprzedaŜy samochodów na rynku (ulgi podatkowe, dopłaty za złomowanie itp.). Tworzenie
prognoz nie obowiązuje na częściach zamiennych, gdyŜ zamawiane są tam bardzo małe
ilości i występowanie zamówień klienta na daną referencje jest sporadyczne.
Istotna jest kontrola wydajności maszyn. Aby monitorować wydajność co pół roku
tworzone są schematy wykorzystania maszyn przez dział CLP w porozumieniu z działem
produkcji. SłuŜą one jako podstawa do stworzenia planu produkcji na poszczególnych
maszynach.
Firma stara się rozpoznać oczekiwania klientów, a takŜe pomóc w ich
ukształtowaniu. Opracowując standardy obsługi klientów organizacja opiera się
miernikach gromadzonych w systemie – słuŜą one jako wymierne wskaźniki. Regularne
dokonywanie pomiaru, analizy odchyleń, działań korygujące ma na celu zaoferowanie
odpowiedniego poziomu obsługi klienta.
Na etapie sporządzania wstępnego długookresowego planu proces rejestracji
zamówienia kończy się, natomiast stworzony plan stanowi podstawę do uruchomiania
ustalania planu produkcji.
Ustalenie planu produkcji
Planowanie produkcji jest rozwinięciem i uszczegółowieniem schematu
długookresowego tworzonego przez planistów produkcji, osoby odpowiedzialne za kontakt
z klientem i pracowników MOE. Celem średniookresowego planu produkcji jest
rozłoŜenie realizacji planu kontaktu z klientem w krótszych okresach (zazwyczaj
miesięcznych).
Podstawą do ustalenia planu jest stworzenie głównego planu produkcji montaŜu
oraz segregacja produktów na:
• Części oryginalne (Original Equipment Material)
o Części produkowane na magazyn- są to produkty kluczowe dla
przedsiębiorstwa, przy których zatrzymanie linii produkcyjnej
klienta wiąŜe się z ogromnymi kosztami. Wyroby te, odznaczają się
ciągłością zamówienia oraz duŜą nieregularnością wielkości partii.
72
o Części produkowane na zamówienie- do tej grupy zaliczamy
mniejsze, regularne zamówienia klientów.
• Części zamienne (Aftermarket Material) - są to części produkowane tylko na
specjalne zamówienia klientów. Części te charakteryzują bardzo małe ilości
zamówień oraz sporadyczne występowanie.
W pierwszej kolejności tworzony jest plan montaŜu, na podstawie, którego
tworzony jest następnie plan obróbki. Plan montaŜu powstaje przy udziale planisty
produkcji odpowiedzialnego za daną grupę materiałową
Problemy planowania mogą się pojawić, gdy do wykonania jest wiele zleceń o
róŜnych czasach wykonania na poszczególnych maszynach. Płynność procesu zaleŜy
wtedy od ustalonego planu produkcji.
Przy rozpatrywaniu planu naleŜy równieŜ poddać weryfikacji czy:
• Dane z systemu pokrywają się z planem produkcji;
• Materiały będą dostępne w i terminach umoŜliwiających realizacje planu;
• Zdolność produkcyjna jest wystarczająca dla kaŜdego okresu;
• Wielkość partii jest odpowiednio zdefiniowana i zgodna z załoŜeniami
finansowymi;
Po stworzeniu miesięcznych planów produkcyjnych następuje przełoŜenie
miesięcznego wolumenu na tygodniową wielkość produkcji w rozbiciu na dni
Planiści produkcji stworzone plany nie muszą przekładać do potwierdzenia
kierownikowi, gdyŜ firma ma duŜe zaufanie do swoich pracowników.
JeŜeli plany produkcji nie pokrywają się z danymi w systemie wówczas planista ma
moŜliwość przeplanowania danych w systemie informatycznym. Zmiany w systemie
informatycznym wprowadzane przez planistów są istotne nie tylko dla specjalistów od
kontaktu z dostawcą, ale równieŜ dla team leaderów z produkcji. Wyniki opracowywania
planów produkcyjnych muszą zawsze podlegać weryfikacji przez bilans obciąŜenia ze
zdolnością produkcyjną. Dopiero wtedy, stanowi on podstawę do planowania potrzeb
materiałowych.
73
Szczegółowa analiza procesu planowani produkcji, jego weryfikacji i realizacja
zostanie omówiona w późniejszych podpunktach: produkcja na montaŜu oraz produkcja na
obróbce.
Ustalanie zapotrzebowania na materiał
Plan produkcji oraz potrzeby klientów stanowią podstawę do rozpoczęcia procesu
ustalania zapotrzebowania na materiał. W pierwszej kolejności określane są ilości
wyrobów gotowych, jakiej oczekują klienci, oraz czasu, w jakim powinny one do nich
dotrzeć. Następnie oblicza się zapotrzebowanie na komponenty do produkcji na podstawie
potwierdzonych zamówień przez kontakt z klientem i dostosowanym do tego planem
produkcji.
Zamawianie komponentów
Proces zamawiania części zamiennych róŜni się od zaopatrzenia produkcji na
pierwszy montaŜ. Istotą podziału jest poziom zapasów komponentów, który
determinowany jest na oryginalnych częściach przez potrzeby klientów, a na częściach
zamiennych jest nieutrzymywany.
Warunki cenowe oraz rozpoczęcia produkcji negocjowane są przez dział zakupów,
natomiast kwestia logistyczna zostaje omówiona przez dział CLP (Klienci, Logistyka i
Planowanie). Podstawą współpracy z dostawcą jest podpisanie przez niego kontraktu
logistycznego. Na podstawie kontraktu logistycznego dostawcy są rozdzieleni na dwie
grupy:
• Grupa A – w której dostawca obliguję się duŜą elastycznością wobec potrzeb swojego
klienta. Charakteryzują się one następującymi wielkościami:
Tydzień 0-2: ± 0 %
Tydzień 3-4: ± 20 %
Tydzień 5-8: ± 25 %
Od tygodnia 9: Ŝadnych restrykcji
74
• Grupa B – są to dostawcy, których produkcja detalu zajmuje duŜo czasu i deklarują
utrzymywanie niskich zapasów wobec swojego klienta. Cechują ich poniŜsze
wielkości:
Tydzień 0-2: ± 0 %
Tydzień 3-4: ± 10 %
Tydzień 5-8: ± 20 %
Tydzień 9-12: ± 30 %
Od tygodnia 12: Ŝadnych restrykcji
W kolejnym kroku zamawiania komponentów branŜysta z działu CLP (Klienci,
Logistyka i Planowanie) sprawdza, czy dane zamówienie w systemie jest aktualne i czy
jest zgodne z potrzebami klienta i produkcji. Podstawowym celem jest niedopuszczenie do
powstania braku surowca oraz stworzenia zbędnego zapasu materiału na stanie. Właściwa
organizacja komórek organizacyjnych, odpowiedni podział zadań i odpowiedzialności
mają niewątpliwy wpływ na realizację procesu zaopatrzenia. Wobec tego materiałowiec
koordynuje przepływami zamówień i w razie potrzeby ich modyfikacją. Na podstawie
zbioru uzyskanych informacji potwierdza zamówienie w systemie wysyłając je.
Harmonogramy wysyłane są według uznania branŜysty odpowiedzialnego za
materiał. Programy te zawierają podstawowe informacje dla dostawcy. Dostawca
otrzymuje w ten sposób pełną informację do realizacji zamówienia w kolejnych
tygodniach.
Ostatnim etapem w realizowaniu zamówień jest otrzymanie potwierdzenia o
akceptacji zamówienia. Brak informacji ze strony dostawcy oznacza równieŜ ich
akceptację.
Miernikiem realizacji zamówień przez dostawców jest wskaźnik On Time Delivery
(OTD- dostawy na czas). Podstawowym załoŜeniem miernika jest poddanie ocenie czasu
dostawy oraz ilości dostarczanego materiału.
75
Organizacja transportu
Dane wyjściowe z procesu zamawiania komponentów w postaci potwierdzonego
zamówienia stanowią podstawę inicjacji organizacji transportu. Za bezpośrednią
organizację transportu w firmie odpowiada dział Logistyki we współpracy z działem CLP
(Klienci, Logistyka i Planowanie) informującym o potrzebie organizacji.
Pierwszym etapem jest otrzymanie sygnału o potrzebie organizacji transportu w
dziale kontaktu z dostawcą. Na podstawie tej informacji uruchamiane są kolejne kroki
weryfikacji potrzeby, aŜ do uzyskania potwierdzenia o odbiorze towaru ze strony działu
logistyki lub od dostawcy.
Przyjęcie dostawy
Rozpoczęcie procesu inicjowane jest przez odebranie materiału od dostawcy, jego
transportowanie i oczekiwanie na przyjęcie. Głównym magazynem, gdzie są składowane
materiały na części oryginalne jest magazyn w fabryce. Magazynowane są tam
komponenty, które odbierane są cotygodniowo i charakteryzujące się duŜym zuŜyciem na
produkcji. W przypadku reszty komponentów (w tym wszystkich na części zamienne)
składowane są one w magazynie zewnętrznym.
Po przeprowadzonej kontroli następuje składowanie materiału w rekomendowanym
przez dostawcę okresie czasu. Wyjście procesu stanowią materiały składowane w
magazynie i gotowe dla potrzeb produkcji.
Produkcja na obróbce
PowyŜsze etapy stanowiły logistykę przedprodukcyjną według definicji firmy
Robert Bosch, natomiast opis procesu produkcji na obróbce oraz montaŜu, stanowią część
logistyki produkcyjnej procesu realizacji zamówienia klienta. Podstawą produkcji, a
zarazem głównymi danymi wejściowymi jest plan produkcji.
Produkcja na montaŜu
Proces rozpoczyna się w momencie uzyskania planu montaŜu oraz dostępnych
komponentów z obróbki. Planowanie montaŜu, zaczyna się od określenia ilości wyrobów
gotowych, jakiej oczekują klienci, oraz czasu, w jakim powinny do nich dotrzeć.
76
Wysyłka produktu
Uzyskany wyrób inicjuje rozpoczęcie kolejnego procesu: wysyłki do klienta.
Produkt przekazywany jest do logistyki poprodukcyjnej, gdzie następuje jego opakowanie
przez pracowników produkcji. Zarówno wyrób jak i jego opakowanie muszą spełniać nie
tylko oczekiwania, standardy klientów, lecz równieŜ wymagania związane ze
składowaniem, przemieszczaniem oraz dokonywaną w ich trakcie identyfikacją. Są to
zadania o charakterze indywidualnym, trudne do określenia. Wyrób moŜe być
sprzedawany do róŜnych klientów.
W celu uniknięcia nieporozumień pracownicy z kontaktu z klientem (dział Klient,
Logistyka i planowanie) nadzorują procesem, obserwując stany magazynowe na
wysyłkach. To z tego działu, po wytworzeniu partii wysyłkowej do klienta wypływa
komunikat do działu logistyki o potrzebie wysyłki danego wyrobu.
3.3 Realizacja zamówienia klienta
Podpunkt ten, ma na celu zobrazowanie przepływu przykładowego zamówienia
klienta w firmie Robert Bosch Sp. z o.o.
Zgłoszenie zapotrzebowania
Zamówienia części zamiennych zgłaszane są przez fabrykę w Beauvais lub
magazyny zlokalizowane w Lille, Kalsruhe i Kandel. KaŜdy z magazynów posiada zespół
ludzi, którzy odpowiedzialni są za kontakt z klientem: serwisami części zamiennych z
całego świata (tzw. Ct- Customer team) oraz za zgłoszenie zapotrzebowania do fabryki
Bosch w Mirkowie lub w Beauvais. Magazyny AA (Automotive Aftermarket) wysyłają
zamówienie do systemu EVA (Erstausurstung Vertriebs Abwicklung) w Mirkowie oraz w
Beauvais. Po otrzymaniu zamówienia w fabryce w Beauvais następuje jego potwierdzenie
i przesłanie do sytemu SAP P64 (P64 oznacza nazwę i lokalizację zakładu Bosch
Beauvais), a następnie modyfikacja pod kodyfikacje polskiej fabryki. Takie zamówienie
jest przesyłane do systemu EVA do działu CLP w Mirkowie. Na rysunku 3.7
77
przedstawiony jest schemat przepływu informacji oraz materiału do momentu rejestracji
zamówienia.
Rys. 3.7 Schemat przepływu informacji oraz części zamiennych
Źródło: opracowanie własne
Na kaŜdym etapie przesyłania zamówienia istnieje większe lub mniejsze ryzyko
niepowodzenia podczas realizacji zamówienia (rys. 3.7). Szczegółowa analiza problemów
mogących występować na poszczególnych etapach zostanie omówiona w dalszej części
pracy.
Zamówienia zgłaszane są systemowo lub faxem przez klientów z całego świata.
Dane te są transferowane za pomocą elektronicznej wymiany danych (EDI) do systemu
EVA (Erstausurstung Vertriebs Abwicklung) lub faxem w przypadku niektórych klientów
wewnętrznych. Po otrzymaniu zamówienia faxem jest ono wprowadzane do sytemu EVA
manualnie. Proces te przedstawia rysunek 3.9.
AA Marketing
AA Zespół kontaktu z klientem
Punkt mierzenia zaległości oraz serwisu
AA klienci
AA Magazyn I transport
BvsP Platforma
Robert Bosch w Mirkowie
Info przepływ
Materiał
Ryzyko
Legenda:
78
Rys. 3.8 Transmisja danych klient OE Robert Bosch Źródło: opracowanie własne
Proces ten kończy się w chwili przyjęcia zamówienia do systemu EVA, przed
potwierdzeniem zamówienia przez kontakt z klientem w systemie SAP.
Rejestracja zamówienia
Aby zarejestrować zamówienie w firmie Robert Bosch naleŜy je potwierdzić je w
EVA oraz SAP APO, a następnie wprowadzić do systemu SAP P99 (P99 jest nazwą
systemową lokalizacji Robert Bosch w Mirkowie). Uruchomienie procesu inicjowane jest
zgłoszonym zapotrzebowaniem przez klienta (rys. 3.9)
KLIENT
EDI
EVA SAP
2 tygodnie bez zmian pozostałe
zamówienia mogą ulec zmianie
Prognoza, co tydzień
Obejmująca min. 6 miesięcy
FAX
79
Rys. 3.9 Opis procesu rejestracji zamówienia Źródło: opracowanie własne
Proces zgłoszenia został równieŜ uwzględniony, jako proces inicjujący kolejne
postępowania. Otrzymane zamówienia od klientów są wstępnie analizowane pod kątem
Wejscie Opis procesu Wyjście
CLP MOEPUR
R
R S
A
R
R
R S S
R S
R
R S
2. Analiza danych
Tak
Nie
1. Zgłoszenie zapotrzebowania
3. Potwierdzenie
zamówienia przez
CLP
Klient OE, historia
dostaw
Klient AA
4. Wprowadzenie danych do
SAP Potwierdzona
prognoza
6. Sprawdzenie danych
Supplier program
załącznik
Tak
7.Czy moŜemy
wypełnić wymagania
klienta?
Nie
10. Tworzenie prognoz na 12 miesięcy
11. Uruchomienie MRP
planowania
12. Planowanie mocy
produkcyjnych
Potwierdzone
zamówienie w
SAP APO
Plan produkcji
8.Wynegocjowanie z
klientem terminu i ilości
9.Modyfikacja
zamówienia od klienta
80
historii ostatniego zamówienia w systemie EVA. Przykład ekranu słuŜącego do analizy
przedstawia rysunek 3.10.
Rys. 3.10 Ekran do odczytu danych w systemie EVA
Źródło: opracowanie własne na podstawie systemu EVA
Po lewej stronie znajdują się nowe zamówienia klienta, po prawej ostatnio
potwierdzone zamówienia, a w dolnym prawym rogu numer wyrobu. Daty oznaczają dni
wysyłki towaru do klienta. Przykładowo z rys. 3.10 na 26.09.08 r. planowana jest pierwsza
wysyłka referencji 0204031221- 2RV do klienta, 54 sztuk wyrobu. Pierwszym krokiem
analizy programu jest sprawdzenie zmiany zamówienia, co do ostatniego potwierdzonego
harmonogramu. Potwierdzone dane zamówień z systemu EVA automatycznie przesyłane
są do SAP APO. Kontynuując przykład z rys. 3.10 przedstawiającego dane w systemie
EVA otrzymujemy przesłane informacje o 54 szt. na 26.08.08 w SAP APO na rys 3.11.
Rys. 3.11 Ekran sytemu SAP APO Źródło: System SAP APO w firmie Bosch
81
Na podstawie danych z SAP APO pracownik od kontaktu z klientem weryfikuje z
planistą produkcji wielkość produkcji, czas realizacji oraz z zaopatrzeniowcem dostępność
komponentów. Po uzgodnieniach z działem CLP tworzona jest w systemie SAP APO
prognoza zamówień na 12 miesięcy. Po stworzeniu prognozy informacje przesyłane są do
systemu SAP P99 rys. 3.12.
Rys. 3.12 Ekran systemu SAP Źródło: system SAP P99 w firmie Bosch
W celu lepszego zobrazowania przepływu rysunek rys.3.12 stanowi kontynuacje
planowania referencji 0204031221-2RV w systemie. Przedstawia on podstawowe dane, z
których korzysta planista tworząc plan produkcji. Na powyŜszym wyrobie planista ma
zdefiniowany jeden dzień na opakowanie wyrobu, dlatego teŜ zlecenie planowania
wygenerowane jest o dzień wcześniej niŜ planowana wysyłka.
Po zaakceptowaniu planu specjalista od kontaktu z klientem uruchamia MRP
(Material Requirement Planning). Wynikiem funkcjonowania MRP jest automatyczna
generacja zleceń produkcyjnych i zgłoszeń zapotrzebowania lub zamówień na
odpowiednie materiały.
Na schemacie procesów rys. 3.9 nie uwzględniono braku moŜliwości zrealizowania
zamówienia w dalszej perspektywie czasu z powodu braku wydajności maszyn. W celu
zapobiegnięcia sytuacji, takiego braku realizacji, co pół roku tworzone są schematy TEK
(Produkt-Co-ordination) przez dział CLP w porozumieniu z działem produkcji. Pierwszym
krokiem do stworzenia planu jest wyodrębnienie z systemu produktów produkowanych na
82
poszczególnych maszynach. Następnie uzupełniany jest plik z historią dostaw do klientów
z ubiegłego roku oraz z prognozami kolejnych wysyłek (tab.3.1.). W wierszach wpisywany
jest klient produktu (lub teŜ nazwa marki samochodu), rzeczywiste dane prognozy
sprzedaŜy uzyskane na dzień sporządzenia zestawienia oraz wydajność maszyny w
poszczególnych okresach.
83
2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011 2011
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 1 2 3 4
Prod.Result 755 810 800 875 707 985 837 854 870 890 910 860
Capacity 75% 825 825 825 825 825 825 825 825 825 825 825 825 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862
Capacity 100% 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150
PV Panda 200 200 200 200 200 240 240 240 240 240 240 240 250 250 250 250 200 200 200 200
TMC Suzuki 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TMC LD 100 67 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
PV Ford 10 10 10 10 10 115 115 115 115 115 115 115 112 112 112 112 70 70 70 70
PV Ld100 27 27 27 27 27 32 32 32 32 32 32 32 25 25 25 25 25 25 25 25
PV OpelSuzuki
PV Fiat Palio 180 180 180 180 180 35 35 35 35 35 35 35 53 53 53 53 53 53 53 53
PV Fiat 200 30 30 30 30 30 68 68 68 68 68 68 68 60 60 60 60 50 50 50 50
PV Bari 300 300 300 300 300 300 200 200 200 200 200 200 160 160 160 160 160 160 160 160
PV Renault 80 80 80 80 80
PV Ducato
Tab. 3.1 Prognozy zamówień produktów na linii produkcyjnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch
84
Plik uzupełnia się równieŜ wydajnością maszyn. Istotne jest obliczenie wydajności
na 75%, gdyŜ taki poziom zazwyczaj jest realizowany (uwzględnia to przezbrojenia
maszyn na róŜne produkowane referencje oraz na awarie). Po wprowadzeniu wszystkich
informacji tworzony jest schemat na rys. 3.13.
WwP MOE5 SM 21TEK Chart 7.01.2009
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 1 2 3 4
Pro
du
ctio
n Q
ua
ntity
[p
cs/d
ay]
PV Ducato
PV Renault
PV Bari
PV Fiat 200
PV Fiat Palio
PV OpelSuzuki
PV Ld100
PV Ford
TMC LD 100
TMC Suzuki
PV Panda
Prod.Result
24 hours/day
15 shifts/week
nnn days/year
Assy. 100% Util.
Assy. 75% Util.
825/day
1100/day
2009 TPZ07-1 2010 20112008 Production
Result/Plan
Rys. 3.13 Graficzna prezentacja obciąŜenia linii produkcyjnej Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch
Linia czerwona na rys. 3.13. przedstawia wydajność maszyny wykorzystywaną w
100%, natomiast niebieska w 75%. Na powyŜszym wykresie moŜna zauwaŜyć, Ŝe
zamówienia na produkty w początku 2009 będą na tyle wysokie, Ŝe naleŜałoby
zamówienia klientów zredukować lub rozbić na mniejsze przesuwając na drugą połowę
2009 roku. Opracowywanie zadań organizacji pracy i produkcji tak, aby załoŜony plan
został zrealizowany jak w najwyŜszym stopniu naleŜy do kierowników pierwszej linii.
85
Rysunek ten jest równieŜ podstawą do tworzenia business planów, przyjmowania
produkcji nowych wyrobów, bądź analizy zakupów kolejnych maszyn.
Do analizy zamówień słuŜą ponadto raporty generowane comiesięcznie z systemu
SAP tj.: średnia dzienna sprzedaŜ, średnia wielkość zapasu utrzymywana na wyrobie itd.
Do oceny jakości wykonywanej pracy na tym etapie wykorzystywane są w firmie
mierniki takie jak.:
• Liczba otwartych błędów w systemie EVA
Odpowiada on liczbie błędów w EVA nierozwiązanych z ostatniego miesiąca.
Celem wskaźnika jest otrzymanie jak najmniejszej ilości błędów. Raport wyników
przedstawiany jest raz na miesiąc.
• Wskaźnik realizacji zamówień na części zamienne
%100*zamówień h wszystkicliczba
nych zrealizowazamówień wartość=AA
Celem jest uzyskanie minimalnego poziomu 97%.
• Wskaźnik zrealizowania zleceń na części oryginalne
100%*zamówieńh wszystkicliczba
nych zrealizowazleceń llośćOE =
Celem wskaźnika OE jest uzyskanie minimalnego poziomu 99%.
Plan długookresowy inicjuje rozpoczęcie kolejnego procesu: ustalania planu
produkcji.
Ustalenie planu produkcji
Bazą informacji do tworzenia planu są potwierdzone potrzeby klientów w systemie
SAP. Na początku miesiąca planiści dokonują zestawienia wyrobów wchodzących na daną
linie w taki sposób, aby zapotrzebowanie na wyroby było pokryte przez moce produkcyjne
w wyznaczonych wielkościach partii i terminach realizacji. Miesięczny plan stanowi
kolejną podstawę wstępnego planu wykorzystania potencjału produkcyjnego. Planista
tworząc taki plan opiera się na zestawieniach informacji w systemie. Informacje z systemu,
naleŜy zawsze zweryfikować, gdyŜ opiera się on na niemieckim kalendarzu planowania i
86
rozliczeniowym. Charakteryzuje się to tym, Ŝe na przypadający dzień wolny od pracy w
Polsce system wygeneruje zlecenie planowania, co odzwierciedla się brakiem moŜliwości
produkcji w Polsce. W celu zapobiegnięcia takim sytuacjom naleŜy odpowiednio
wcześniej zbudować zapas i przeplanować produkcje w systemie. Istota sporządzania
miesięcznych planów wiąŜe się równieŜ z brakiem uwzględnienia mocy produkcyjnych
maszyn w systemie. Powoduje to powstawanie sytuacji, w których w danym tygodniu linia
produkcyjna nie będzie miała moŜliwości produkcji jednej z referencji, gdyŜ nie pozwoli
jej na to wydajność. Rozwiązaniem jest tworzenie wspomnianych w procesie
poprzedzającym schematów wykorzystania maszyn, przeplanowanie zamówienia, albo
ustawienie dodatkowej zmiany na produkcji.
Jako pierwszy tworzony jest przez planistę plan montaŜu. Sporządzając ilościowy
harmonogram naleŜy uwzględnić poniŜsze podstawowe wskazówki operacyjne odnoszące
się do przebiegu produkcji w czasie:
• Na początku na linii produkcyjnej ustawiane są części oryginalne na pierwszy
montaŜ, które produkowane są w celu utrzymania stałego zapasu( stały zapas
utrzymywany ze względu na zmienne potrzeby istotnego dla firmy klienta).
Przy niektórych wyrobach stosowana jest metoda kanban, w której po pobraniu
danej partii przez klienta odbudowywany jest wcześniej zdefiniowany stan
magazynowy. Metoda ta stabilizuje proces produkcji oraz harmonogramy do
dostawców;
• Plan uzupełniany jest o kolejne referencje OE, które produkowane są na
zamówienia klientów;
• Ostatnim etapem jest uzupełnianie planów wyrobami na części zamienne.
Na podstawie planu montaŜu planista z działu CLP4-5 tworzy plan obróbki.
Porównuje on dane zawarte w systemie z otrzymanym planem w Excelu. Weryfikuje go
pod względem:
• Dostępności odlewów do obróbki;
• Zdolnością produkcyjną na maszynach;
87
• Optymalną wielkością partii.
Miesięczny plan jest nazywany narzędziem kontroli moŜliwości realizacji
głównego planu. Wynikiem kontroli moŜe być rozpoznanie wąskich gardeł i ograniczeń w
dostępności materiałów produkcyjnych. JeŜeli plan jest niewykonalny dla planisty obróbki
to wówczas następuje jego modyfikacja, ustawienie kolejnej zmiany produkcyjnej lub teŜ
ustalenie priorytetów produkcji(priorytety są takie same jak w przypadku planu montaŜu).
Miesięczne plany produkcyjne słuŜą jako podstawa do generowania wolumenu
tygodniowej wielkości produkcji (rys 3.14.)
Rys. 3.14 Plan produkcji Źródło: Firma Robert Bosch Sp. z o.o.
Rys. 3.14 przedstawia przykładowy plan montaŜu na referencje 0204031221.
Produkcja tego wyrobu zaznaczona jest na czerwono i zaplanowana została na pierwszą
zmianę 29.09 w poniedziałek.
Przy powstawaniu tygodniowych planów brane są pod uwagę takie same priorytety
jak przy powstawaniu miesięcznych. W przypadku sytuacji losowych tj. awaria maszyny
ustalane są nowe zasady priorytetów tj:
• FIFO – first in, first out- priorytetem są kolejności przyjęcia zleceń
produkcyjnych do realizacji. Reguła ta wymaga od planisty kontaktu z
poszczególnymi pracownikami od kontaktu z klientem i dojścia do konsensusu;
88
• LIFO – last in, first out – priorytet stanowi ostatnio zarejestrowane zamówienie
pilne dla klienta;
• Minimalny czas produkcji – ustalane jest w pierwszej kolejności zlecenia o
najkrótszym czasie wykonania. Reguła ta wykorzystywana jest w przypadku
powstawania sytuacji, w których skumulowana jest duŜa ilość zamówień na
jedną maszynę;
• Wcześniejszy termin zakończenia – priorytet stanowi termin zakończenia
zadania produkcyjnego i przekazania wyrobu. Reguła ta stosowana jest wobec
waŜnych klientów dla firmy w celu uzyskania jak najwyŜszego poziomu
obsługi.
Celem tworzenia tygodniowego planu produkcji jest stworzenie stabilnego
harmonogramu na produkcji pomimo zakłóceń ze strony klienta tj. przesunięć terminu,
zwiększeń zamówienia czy teŜ rezygnacji. Zakład stara się na tyle elastycznie reagować na
zmiany klientów, Ŝe zamówienia mogą być w wyjątkowych sytuacjach modyfikowane
nawet z tygodniowym wyprzedzeniem. Standardem jednak jest utrzymywanie wobec
klientów czasu zamroŜenia (czas, w którym zamówienie nie moŜe być modyfikowane)
dwóch tygodni. Celem tygodniowych harmonogramów jest równieŜ utrzymywanie
minimalnych zapasów. Tworzenie tak krótkich planów umoŜliwia równieŜ planistom
zdefiniowanie optymalnych wielkości zapasów i ich monitorowanie.
Cotygodniowe plany obróbki powstają analogicznie do comiesięcznych
uwzględniając te same reguły priorytetów, co plan montaŜu. Symulując przykład z
systemu EVA rys. 3.16 przedstawia plan obróbki odlewu wchodzącego do referencji
0204031221 (z planu montaŜu z rys. 3.15.).
89
Rys. 3.15 Plan obróbki odlewu. Źródło: dane z firmy Robert Bosch Sp. z o.o.
Plan z rys.3.15 został ustalony na podstawie danych z SAP oraz planu montaŜu.
Planista planuje obróbkę z minimum tygodniowym wyprzedzeniem, ze względu na ilość
operacji na produkcji oraz wysyłkę materiału do kooperacji. Z harmonogramu na montaŜu
ref 0204031221 – 126 szt. na 29.09 planista planuje obróbkę odlewu na 19.09 w ilości 300
szt. Na poziomie obróbki istotna jest optymalna wielkość partii, która nie zawsze pokrywa
się z ilością wyrobu montowanego na montaŜu. Na planie obróbki zawsze planowane jest
minimum 5 % więcej niŜ wynika z planu montaŜu (ze względu na braki operacyjne i
optymalną wielkość partii). W ten sposób tworzone są zbędne zapasy na poziomie miedzy
obróbka a montaŜem.
Opracowane plany są weryfikowane z zaopatrzeniem oraz z system SAP rys. 3.17.
Rys. 3.16 Porównanie planu produkcji z systemem SAP Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch
90
Kontynuując przykład z systemu EVA (rys. 3.10) planista sprawdza czy potrzeby
klienta w tygodniu 40-tym 126 szt. nie uległy zmianie w systemie(rys. 3.16) i czy są
dostępne komponenty.
W przypadku wykrycia róŜnic pomiędzy rzeczywistymi planami produkcji a
danymi wprowadzonymi w systemie informatycznym konieczna jest korekta danych w
SAP. Przeplanowaniu moŜe ulec kaŜdy okres, ale modyfikacji harmonogramów do
dostawcy ulega dopiero trzeci tydzień planowania. W celu lepszego zobrazowania
przykładu: pracownik zajmujący się kontaktem z klientem otrzymuje plany wysyłek na
najbliŜsze tygodnie, potwierdza je w systemie i informuje planistę. Planista widząc duŜe
zwiększenia w późniejszych okresach planuje większą partię produkcji w pierwszym
tygodniu budując zarazem zapas na kolejne. Tworzony jest na tej podstawie plan
produkcji, następnie weryfikacja w systemie. Dane w SAP pokazują planiście produkcji, Ŝe
nie ma moŜliwości produkcji w pierwszym tygodniu, gdyŜ brakuje materiałów. Planista
ma sposobność zmiany danych w systemie i przeplanowanie zleceń planowania na
określony tydzień, ale realizacja sprowadzenia komponentów nie jest moŜliwa ze względu
na dwutygodniowy okres zamroŜenia wobec dostawców. Zmiany systemowe
wprowadzane są przez planistów wówczas, gdy stany magazynowe komponentów są
bardzo wysokie lub osoba odpowiedzialna za zaopatrzenie ma moŜliwość przyspieszenia
dostawy komponentów na magazyn. Tworząc symulacje działania na rys. 3.17
wyświetlony jest BOM (Bill of Material – rozwinięcie materiałowe) obrazujący stany
magazynowe i referencje wchodzące w wyrób 0204031221.
91
Rys. 3.17 Rozwinięcie materiałowe z systemu SAP
Źródło: dane systemowe z firmy Robert Bosch Sp. z o.o.
Kolumna pierwsza przedstawia referencje wchodzące w wyrób, druga osobę
odpowiedzialną za ściągniecie materiału (W11, W12 itp.). W następnych kolumnach są
kolejno: opis materiału, norma (ile danego materiału jest potrzebne do produkcji 1 szt.
wyrobu), ogólne stany magazynowe (produkcja z magazynem komponentów), zapasy w
magazynie komponentów oraz w ostatniej kolumnie materiał znajdujący się na produkcji.
System SAP rozlicza na kaŜdym etapie produkcji zdany materiał. Niezgodna data i
ilość blokuje zdanie materiału, co dalej moŜe wiązać się z zatrzymaniem linii
produkcyjnej, złym obliczeniu wydajności pracowników, oraz brakiem moŜliwości
wysyłki przez dział logistyki.
Ustalanie zapotrzebowania na materiał
Na podstawie planów produkcji oraz po określeniu potrzeb klientów moŜliwe jest
zainicjowanie procesu ustalania zapotrzebowania na materiał. Konieczne jest
zdefiniowanie wymagań dotyczących ilości wyrobów gotowych oraz czasów realizacji
zamówień. Po zdefiniowaniu wymagań oraz terminów oblicza się zapotrzebowanie na
komponenty do produkcji. Na rysunku 3.18 przedstawiono sposób funkcjonowania
92
systemu planowania potrzeb materiałowych i jego kluczowe elementy w systemie SAP. Do
elementów tych zalicza się:
• Główny harmonogram produkcji (Master Production Schedule, MPS).
Jest układany na podstawie faktycznych zamówień klientów a takŜe prognoz
popytu. Jest to punkt centralny całego systemu planowania potrzeb materiałowych.
Wyszczególnia się w nim dokładnie jakie produkty końcowe firma powinna wytworzyć
bądź montować i na kiedy potrzebują ich klienci. Przy tworzeniu harmonogramu biorą
udział specjaliści od kontaktu z klientem oraz planiści produkcji.
W
Y
J
ŚC
I
E
M
R
P
W
E
J
ŚC
I
E
GŁÓWNY ZBIÓR ZAPASÓW
ZBIÓR STRUKTURY WYROBU
GŁÓWNY HARMONOGRAM
PRODUKCJI
SYSTEM MRP
ZAMÓWIENIA DO DOSTAWCÓW
HARMONOGRAMY PRODUKCJI
ZMIANY KONSTRUKCYJNO-TECHNOLOGICZNE
TRANSAKCJA MAGAZYNOWE
ZAMÓWIENIA KLIENTÓW
PROGNOZY
Rys. 3.18 Struktura systemu MRP. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Sarjusz-Wolski Z. Sterowanie zapasami w
przedsiębiorstwie, Warszawa 2000, s.121.
93
• Zbiór struktury wyrobu (Bill of Material File, BOM)
Określa dokładną ilość surowców, części i półproduktów potrzebnych do
wyprodukowania lub zmontowania produktu (rys. 3.17). Poza określeniem potrzebnej
ilości materiałów zestawienie materiałów wskazuje, jakie są ich wzajemne powiązania i
względne znaczenie dla wytworzenia produktu finalnego. Dlatego jeśli trzeba będzie
połączyć w jeden podzespół kilka części to fakt ten zostanie ujęty w zbiorze struktury
wyrobu. Materiały mogą być produkowane wewnętrznie (in house production) wówczas
definiujemy potrzeby jako zlecenie planowania lub produkowane zewnętrznie. W
przypadku produkcji zewnętrznej, potrzeby generowane w systemie rozdzielane są na:
linie harmonogramu (zmówienia otwarte), zamówienia zamknięte oraz zgłoszenia
zapotrzebowania (tworzone w przypadku braku wynegocjowanych warunków z dostawcą
lub braku dostawcy).
• Główny zbiór zapasów (Inventory Status File, INV).
Prowadzony jest po to, aby firma mogła od zapotrzebowania brutto odjąć materiały,
którymi dysponuje i określić w ten sposób zapotrzebowanie netto. Zbiór zapasów odgrywa
decydującą rolę w realizacji głównego harmonogramu produkcji oraz pomaga uniknąć
zbędnie zamroŜonych pieniędzy w zapasach.
Po wprowadzeniu wszystkich istotnych informacji do systemu, lub modyfikacji
jakiejkolwiek danej w systemie, uruchamiane jest MRP (Materiale Requirement Planning),
który wywołuje zapotrzebowania na materiał. MRP składa się z trzech rodzajów.
OdróŜniają się poziomami rozwiązania i liczbą materiałów biorących udział w procesie.
• Overall Planning (Całkowite planowanie) – wszystkie materiały zostały tu
włączone w proces MRP (skutkiem są zmiany w zapotrzebowaniu, korekty
zapasów magazynowych). Forma ta planowania zazwyczaj działa kaŜdej nocy,
wówczas wszystkie materiały w fabryce są przeplanowywane. Całkowite
planowanie jest generowane automatycznie a nie manualnie
• Single- level single-segment planning – ta forma MRP stosowana jest wówczas,
gdy zapotrzebowania i stany magazynowe powinny być jeszcze raz obliczone.
94
Ten rodzaj szybkiego planowania znajduje zastosowanie w przypadku
materiałów, które zostały zmienione na jednym poziomie.
• Multiple-level single-segment planning- w porównaniu do single-level planning
w multiple-level struktura wyrobu jest rozszerzona, gdyŜ sięga od wyrobu
gotowego do najniŜszego szczebla zaopatrzenia. UmoŜliwia to sprawne zmiany
oraz sprawdzenie zapotrzebowań.
Planista produkcji oraz kontakt z klientem po kaŜdej dokonywanej korekcie
uruchamiają Multiple-level single–segment planning. Następuje wówczas kalkulacja
poziom po poziomie ilości materiałów potrzebnych do produkcji oraz ustalane są daty
dostawy lub produkcji, które stanowią dane wyjściowe do kolejnego procesu: zamawiania
komponentów.
Zamawianie komponentów
Wszystkie materiały na części zamienne i oryginalne grupowane są jako jedna
kategoria w zaleŜności od wyrobu. W praktyce firma Bosch posiada cztery pododdziały
CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) i kaŜdy branŜysta przypisany do pododdziału
zaopatruje w materiał swój dział (pompy, korektory itp.). W zasadzie nie ma przypisania
jednego zaopatrzeniowca do dostawcy, gdyŜ nawet 4 osoby mogą kontaktować się z tym
samym dostawcą, ale w sprawie innego detalu. Proces zamawiania realizowany jest
kilkoma etapami. Sygnałem rozpoczynającym proces zamawiania jest pojawienie się
potrzeby ze strony klienta przy równoczesnym braku dostępnego materiału na stanie
magazynowym, potrzebnego do realizacji konkretnego zamówienia. W celu uproszczenie
schematu danymi wejściowymi procesu będziemy uznawać zamówienia klientów jak i
plany produkcyjne. Podstawowy proces zaopatrzenia ilustruje rys. 3.19.
95
Wejscie Opis procesu Wyjście
CL
P
MO
E
PU
R
R
R S
R
R
R
2. Zamówienie otwarte
Tak
Nie
1. MRP
4. Potwierdzenie
zamówienia przez
CLP
Plan produkcji
Zamowienia
klientów
5. Wysylanie zamówienia do
dostawcy
6. Potwierdzenie
zamówienia od dostawcy
Zgłoszenie
zapotrzbowania
Zamówienie
zamknięte
3. Moodyfikacja ręczna
zamówienia
Rys. 3.19 Proces zamawiania komponentów. Źródło: opracowanie własne
System SAP interpretuje dane dla danego wyrobu określonego przez wprowadzone
do systemu informacje. W kolejnym kroku uruchomiony zostaje MRP (planowanie
materiałowe w systemie). W wyniku tego planowania pojawiają się w systemie SAP
poniŜsze grupy:
• Zgłoszenia zapotrzebowania (purchasing requisition);
• Zamówienia zamknięte (purchasing order);
• Zamówienia otwarte ( Schedule agrement);
• Zlecenia planowania.
96
P o t r z e b y
M R P
E le m e n y u z u p e łn ie n ia z a p a s ó w
P la n
p r o d u k c j i
Z a m ó w ie n ia
k l ie n tó w
R ę c z n ie
p la n o w a n a
p r o d u k c ja
Z le c e n ia
p la n o w a n ia
Z g ło s z e n ia
z a p o t r z e b o w a n ia
Z a m ó w ie n ia
o tw a r te
Z a m ó w ie n ia
z a m k n ię t e
Rys. 3.20 Elementy składowe zamawiania komponentów Źródło: opracowanie własne
KaŜdą z powyŜszych grup naleŜy traktować indywidualnie. Zlecenia planowania
oznaczają, Ŝe dany materiał jest produkowany w zakładzie. W przypadku pojawienie się
zgłoszenia zapotrzebowania w systemie, oznacza to, Ŝe w dziale zakupów naleŜy
zdefiniować dostawcę na dany komponent oraz wystawić zamówienie otwarte lub
zamknięte. Zamówienia zamknięte wystawiane oraz wysyłane do dostawcy są przez dział
zakupów w celu jednorazowego zakupienia dokładnej partii materiału. Zamówienia
zamknięte oraz zgłoszenia zapotrzebowania występują zazwyczaj w przypadku zamówień
na części zamienne. Ostatnią grupę stanowią zamówienia otwarte, przy których procedura
zamawiania komponentów zostanie opisana. Generowane są one automatycznie z systemu
na podstawie potrzeb klienta.
KaŜdy z branŜystów rozpoczynając współpracę z dostawcą ustala z nim logistyczne
kwestie, które ujmuje w kontrakcie logistycznym. Podstawowym zbiorem informacji jest
katalog, w którym obok numeru identyfikacyjnego części moŜemy znaleźć minimalną
wielkość partii, czas zamroŜenia, wartość zaokrągloną itp. (rys. 3.21.).
97
Rys. 3.21 Ekran MRP1 w systemie SAP Źródło: firma Robert Bosch Sp. z o.o.
Z przedstawionego na rysunku 3.21 ekranu z SAP moŜemy odczytać podstawowe
informacje t.j:
Grupa MRP – oznacza, do jakiej grupy dany komponent jest przypisany ( ABC
indicator -klasyfikacja ABC). Zdefiniowanie grupy umoŜliwia wprowadzenie standardów
planowania i kontroli komponentów;
Kontroler MRP.- jest to osoba odpowiedzialna za monitoring danego detalu w
systemie;
Horyzont planowania - ‘frozen’ timezone, - jest to okres, w którym nie ma
moŜliwości wprowadzenia automatycznych zmian w zamówieniach. Parametr ten
ustawiany jest na podstawie czasu realizacji zamówienia od dostawcy. W przypadku
zwiększenie produkcji w okresie zamroŜenia zaopatrzeniowiec kontaktuje się z dostawcą z
zapytaniem o moŜliwość zwiększenia zamówienia w danym okresie. Po akceptacji
98
dostawcy branŜysta ma moŜliwość zmiany zamówienia manualnie. Parametr zamroŜenia
uzaleŜniony jest teŜ od częstotliwości dostaw. Z załoŜenia przy cotygodniowych odbiorach
zamroŜone są dwie najbliŜsze dostawy. Ułatwia to kontrole dostaw przez branŜystę oraz
planowanie produkcji u dostawcy;
Wielkość partii – jest to klucz, w jaki sposób będzie kalkulowany materiał do
zakupu np. P0 oznacza, Ŝe potrzeby będą obliczane zgodnie z kalendarzem planowania
(Rys. 3.23.) jako wielokrotności wartości zaokrąglenia;
Wartość zaokrąglenia – wartość zaokrąglenia zakupu materiałów, np. do
produkcji potrzebnych jest 30 szt., przy zastosowaniu wartości zaokrąglenia 100 szt.,
system wygeneruje wartość 100 szt. do zakupu. Parametr często odzwierciedla ilość w
pojedynczym opakowaniu;
Minimalna wielkość partii - odzwierciedla partię zakupu, poniŜej której dostawcy
nie kalkuluje się wysyłka.
Odwołując się do kontraktu logistycznego naleŜy jeszcze uściślić pojęcia
systemowe z zakładki MRP 2 (rys. 3.22), gdyŜ równieŜ są ustalane w kontrakcie.
Rys. 3.22 Ekran MRP2 w systemie SAP. Źródło: firma Robert Bosch Sp. z o.o.
99
Parametry wykorzystywane przez branŜystów przy planowaniu dostaw to:
Czas produkcji- parametr ten jest stosowany przez planistów produkcji w celu
zdefiniowania czasu operacji na maszynach;
Czas przetwarzania – czas przeznaczony na przyjęcie materiału przez magazyn
Planowany czas dostawy - zdefiniowany czas dostawy. Korzystając z tego
parametru zaopatrzeniowiec wysyłając harmonogram do dostawcy moŜe na nim
wskazywać czas załadunku materiału przez dostawcę. Bez powyŜszego parametru
dostawca jest zobligowany do obliczenia daty załadunku, gdyŜ harmonogram pokazuje
czas przyjęcia materiału w zakładzie.
Kalendarz planowania – połączony jest z “wielkością partii” z MRP1. UmoŜliwia
on planowanie dostaw na dokładny dzień tygodnia.
Zapas bezpieczeństwa– tworzony jest w celu utrzymywania zdefiniowanej ilość
materiału na magazynie.
Czas bezpieczeństwa - ustalany jest w celu przyspieszenia zamówienia materiału
np. przy dostawach cotygodniowych, system będzie generował zamówienia na materiał na
7 dni roboczych (5 dni – jak automatyczne planowanie kalendarza plus 2 dni czasu
bezpieczeństwa). Parametr ten umoŜliwia większą elastyczność planowania wobec potrzeb
klientów.
Proces zaopatrzenia nie odbywa się jednak bez czynnika ludzkiego, jakim w danym
przypadku są pracownicy działu zaopatrzenia/zakupów. KaŜdy z branŜystów według
własnej intuicji, historii dostaw ustala parametry w systemie a następnie jeden z nich
tworzy kontrakt logistyczny. Brak dokładnych ustaleń pomiędzy materiałowcami prowadzi
do sytuacji, w której dostawca otrzymuje róŜne programy dostaw (kaŜdy na inny dzień),
ustalone przez róŜnych branŜystów, niepokrywające się z ustaleniami na kontrakcie.
BranŜyści z działu CLP maja za zadanie przygotować harmonogramy produkcji (
rys. 3.23).
100
Rys. 3.23 Harmonogram do dostawcy
Źródło: dane systemowe z firmy Robert Bosch Sp. z o.o.
Harmonogramy wysyłane są zgodnie z indywidualnym harmonogramem ustalonym
przez branŜystę odpowiedzialnego za materiał. Programy te zawierają podstawowe
informacje dla dostawcy tj.:
1. Numer zamówienia;
2. Numer dostawcy w zakładzie w Bosch;
3. Dane kontaktowe pracownika z zakładu Bosch;
4. Numer referencji i nazwa komponentu;
101
5. Ostatnią datę wysyłki komponentu;
6. Datę transmisji ostatniego harmonogramu;
7. Datę kolejnych dostaw do zakładu Bosch;
8. Ilość komponentów na ostatnim harmonogramie;
9. Ilość materiału zrealizowaną z ostatniego harmonogramu;
10. Zmianę w odniesieniu do ostatniego harmonogramu;
11. Ilość materiału do dostarczenia w kolejnych dostawach.
Dostawca otrzymuje dzięki temu pełną informację do realizacji zamówienia w
kolejnych tygodniach. W przypadku dostaw cotygodniowych dwa pierwsze zamówienia z
harmonogramu z rys. 3.23 nie ulegają zmianie, gdyŜ objęte są okresem zamroŜenia.
Dostawcy otrzymują zamówienia czterema sposobami:
• Faks – w systemie SAP zdefiniowany jest numer faksu, na który dostawca
otrzymuje zamówienie;
• EDI - Dane te są automatycznie wysyłane za pomocą elektronicznej wymiany
danych ( EDI) do systemu dostawcy;
• Web EDI - zakłada komunikację z "mniej zaawansowanymi" kooperantami
poprzez Internet. Czyli jest to rozwiązanie hybrydowe, które do przekazywania
dokumentów EDI wykorzystuje technologię internetową;
• e-mail – w przypadku wstępnej modyfikacji zamówienia w pierwszej kolejności
informacje są przesyłane mailem, a następnie po akceptacji wprowadzane do
systemu SAP.
Podsumowaniem realizacji zamówień na materiał jest otrzymanie potwierdzenia
przez dostawcę. Odbywa się to poprzez odsyłanie podpisanych zamówień faksem, mailem
lub drogą telefoniczną. W przypadku braku informacji ze strony dostawcy zakłada się
akceptację harmonogramu dostaw.
Ocena logistyczna dostawca dokonywana jest na podstawie wskaźnika On Time
Delivery (OTD- dostawy na czas). KaŜde przyjęcie materiału na magazyn podlega ocenie.
102
Wyniki zapamiętywane są w systemie SAP a następnie generowany jest cotygodniowy
raport oceny dostawców. Dostarczona ilość od dostawcy przyjmowana jest na pierwsze
zamówienie otwarte, które widoczne jest na harmonogramie (umowie terminarzowej).
JeŜeli ilość dostarczona jest większa niŜ zamówienie wówczas materiał przyjmowany jest
na następne otwarte zamówienie w systemie. Przy takiej sytuacji przyjęta została umowna
nazwa: przyjęcie częściowe. Do obliczania oceny przyjęcia dostawy od dostawcy
wykorzystuje się wzór:
dostawie wilościh otrzymanyc Suma
)E2*PA2E1*(PA1dostawy przyjęcia Ocena
…++=
PA – oznacza partie dostawy,
E- ocena dostarczonej partii materiału według tabeli 3.2
Tab. 3.2 Sposób oceny przyjęcia dostawy w zakładzie Robert Bosch Sp. z o.o
RóŜnica między datą otrzymania materiału, a datą na zamówieniu Ocena dostarczonej partii Więcej niŜ 2 dni za wcześnie otrzymana dostaw 1
1 dzień za wcześnie otrzymana dostawa 100
Dostawa zgodna z zamówieniem 100
1 dzień za późno otrzymana dostawa 100
Więcej niŜ 2 dni za późno otrzymana dostawa 1
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch
KaŜda dostarczona dostawa jest kolejno sumowana w celu uzyskania
cotygodniowej oceny OTD (dostawy na czas):
materiału przyjęć Liczba
FGFGDelivery OTD
…++=
FG – cząstkowa ocena przyjęcia dostaw.
W celu lepszego zobrazowania logiki obliczeń dostaw na czas tab. 3.3
przedstawiona jest symulacja oceny trzech kolejnych dostaw od dostawcy.
103
Tab. 3.3 Symulacja dostaw na czas.
Data na zamówieniu
Data otrzymania materiału
Ilość na zamówieniu
Ilość dostarczona
Ocena przyjęcia dostawy
On Time Delivery
01.10.2009 10 0
07.10.2009 07.10.2009 5 15 (10*1+5*100)/15 = 34
15.10.2009 15.10.2009 10 10 100 (34+100)/2 =67
Źródło: opracowanie własne
W dniu 01.10.2009 r. dostawca nie dostarczył komponentów do magazynu, dlatego
teŜ nie podlega ocenie w danym tygodniu. W kolejnej dostawie wysłał 15 szt., co zostało
przyjęte jako 10 szt. zaległości z poprzedniego tygodnia oraz 5 szt. zgodne z zamówieniem
tygodniowym. W ten sposób w ocenie przyjęcia uzyskał 34 punkty. W ostatnim tygodniu
dostawca dostarczył 10 szt. zgodnie z zamówieniem uzyskując 100 punktów i tym samym
67 pkt jako ocena całościowa OTD 3 tygodni. W zaleŜności od wartości wskaźnika OTD
(dostawy na czas), dostawców moŜna podzielić na trzy grupy:
• poziom I – 90-100% jakość usług niezmiennie dobra (preferowani dostawcy)
• poziom II – 80-90% jakość usług satysfakcjonująca (dostawcy dopuszczalni)
• poziom III – poniŜej 80% jakość usług niska, konieczne radykalne działanie
korygujące (powinni być eliminowani lub poprzez działania korygujące
doprowadzeni do wyŜszych poziomów).
W przypadku, gdy dostawca otrzymuje w 3 kolejnych tygodniach wynik poniŜej
80% (poziom 3) wysyłany jest wówczas przez zaopatrzeniowców plik z prośba o
uzupełnienie PDCA (z ang. Plan-Do-Check-Act).
104
CB Plant Supplier
Root causes
GAP to 100%
2
3
Remark: Sum of root causes percentages = gap between actual OTD & 100% OTD
100%
Imple-mentation
(Start &
End date)
Contribution to OTD gap closure Responsable
% of advancement
1Sta:
End:
2Start:
End:
3Start:
End:
4Start:
End:
5Start:
End:
6Start:
End:
Remark: Sum of action plans percentages = gap between actual OTD & 100% OTD
TOTAL 0%
OTD trend
ACTION PLAN OTD
1
Progress of actions
Actualisation date
Action plan
Actions
Follow-up of OTD trend 2008
30
40
50
60
70
80
90
100
Jan- 08
Feb- 08
Mrz- 08
Apr- 08
Mai- 08
Jun- 08
Jul- 08
Aug- 08
Sep- 08
Okt- 08
Nov- 08
Dez- 08
Jan- 09
Feb- 09
Mrz- 09
Apr- 09
Mai- 09
OTD actual OTD forecast OTD objective
50%25% 75%
Numer
dostawcy
Nazwa
dostawcy
RoŜnica między
wynikiem OTD a
100%
Szczególowy opis
przyczyn uzyskania
niskiego wuyniku
Ocena przyczyny
stsunkowo jak
wpływa na wynik
OTD
Data
ostatniej
aktualizacji
Szczegółowy opis
akcji działaniaAkcje w stosunku
do poprawy
wyniku OTD
imie osoby
odpowiedzialnej za
wprowadzenie zmian
Procentowa
wielkośc
wprowadzania
zmianRozpoczęcie i
zakonczenie
planu akcji
Jan- 08 Feb- 08 Mrz- 08 Apr- 08 Mai- 08 Jun- 08 Jul- 08 Aug- 08 Sep- 08 Okt- 08 Nov- 08 Dez- 08 Jan- 09 Feb- 09 Mrz- 09 Apr- 09 Mai- 09
OTD actual
OTD forecast
OTD objective 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
cel jest zawsze
100% w OTD
Prognoza OTD
na podstawie
planu akcji
przedstawione
przez dostawce
Wynik OTD
Rys. 3.24 Opis PDCA do dostawcy Źródło: Robert Bosch Sp. z o.o.
105
Po otrzymaniu uzupełnionego formularza (rys. 3.24), następuje jego weryfikacja w
kolejnych tygodniach. W przypadku braku poprawy ze strony dostawcy zapraszany jest on
wówczas do firmy na rozmowy w sprawie ulepszenia współpracy pomiędzy firmami.
Organizacja transportu
Schemat procesu zamawiania transportu prezentuje rys.3.25.
Rys. 3.25 Proces organizacji transportu Źródło: opracowanie własne
106
Zgłoszenie zapotrzebowania z działu CLP stanowi początek procesu organizacji
transportu. Pierwszym krokiem procesu jest sprawdzenie kontraktu logistycznego. Dział
zakupów w porozumieniu z działem CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) sprawdza
odpowiedzialność za organizację transportu. W firmie Bosch wynegocjowane są trzy
rodzaje kontraktów DDU, FCA oraz EXW. W przypadku dwóch ostatnich za organizację
transportu odpowiada firma Bosch. Po sprawdzeniu odpowiedzialności kolejnym etapem
jest weryfikacja, czy dany materiał nie jest odbierany autem zbiorowym z Francji, Włoch
lub Hiszpanii. JeŜeli tak, to w takich sytuacjach dostawca informuje przewoźnika
telefonicznie lub mailowo o gotowym materiale do odbioru. W przypadku braku ustalonej
częstotliwości dostaw od dostawcy oraz ustalonego przewoźnika, osoba od kontaktu z
dostawcą przesyła informacje do działu logistyki z pełnym adresem odbioru i
szczegółowym opisie opakowania materiału. Po przesłaniu informacji mailowo lub teŜ
telefonicznie dział logistyki przesyła informacje do działu CLP (Klienci, Logistyka i
Planowanie) o przewoźniku i numerach auta. Pracownik działu CLP jako osoba
kontaktowa z dostawcą informuje go o dacie odbioru i numerach auta przewoźnika.
Ostatnim krokiem jest otrzymanie potwierdzenia o odbiorze towaru ze strony działu
logistyki lub od dostawcy.
Przyjęcie dostawy
Materiały składowane są w fabryce bądź w magazynie zewnętrznym CEVA
znajdującym się 5 kilometrów od firmy w Długołęce. Pierwszym krokiem przyjęcia
materiału jest sprawdzenie dokumentów u przewoźnika. Kierowca wjeŜdŜający na teren
zakładu powinien posiadać przy sobie CMR, fakturę na towar lub dowód dostawy
(delivery note) oraz WZ (wydanie zewnętrzne z magazynu dostawcy). Na podstawie tych
dokumentów następuje wstępna, wzrokowa kontrola: etykiet, ilości dostarczonej zgodnej z
wystawionym zamówieniem w systemie. W przypadku, gdy zamówienie jest mniejsze od
ilości dostarczonej, wówczas osoba z logistyki informuję o tym dział CLP (Klienci,
Logistyka i Planowanie). Podejmowana jest wówczas decyzja, czy dany towar zostanie
zwrócony do dostawcy, czy zamówienie zostanie zwiększone w celu ewidencji materiału
w systemie. Po analizie wstępnej dział logistyki wprowadza materiał do systemu SAP oraz
definiuje lokalizacje na magazynie. Przyjęty materiał podlega kolejnej weryfikacji przez
107
kontrole jakości. Komponent podlega poddaniu takim czynnościom jak: mierzenie,
badanie, określenia zgodności z normą. Kontrola jakości komponentów w zakładzie nie
tylko eliminuje komponenty wadliwe, ale takŜe zapobiega ich powstawaniu zgodnie z
zasadą poka yoke (japońska metoda eliminacji wad i poprawy jakości). W zakładzie
występują róŜne rodzaje kontroli jakości: kontrola czynna; kontrola bierna. Działalność
kontrolna, która kładzie nacisk na zapobieganie oraz oddziałuje na doskonalenie jakości
wyrobu określana jest kontrolą wyników, natomiast kontrola, która ma na celu
eliminowanie wadliwych wyrobów, nazywa się kontrolą bierną. Kontrola 100% stosowana
jest wtedy, gdy z przeznaczenia wynika konieczność przeprowadzenia takiej kontroli,
koszty kontroli są uzasadnione, dostawca nie jest wiarygodny oraz badania nie powodują
uszkodzeń towaru. Kontrola ta obejmuje cały sprawdzany towar. W przypadku reszty
komponentów przeprowadza się kontrolę wyrywkową. Ma ona miejsce wtedy, gdy nie ma
technicznego i ekonomicznego uzasadnionego w celu okresowej weryfikacji dostawcy.
Opisany proces przyjęcia obrazuje rysunek 3.26.
108
Rys. 3.26 Proces przyjęcia materiału. Źródło: opracowanie własne
109
Materiał spełniający określone normy jakościowe składowany jest w odpowiednich
warunkach przez określony czas.
Wskaźnikiem podczas składowania materiału na magazynie jest:
30dni*artość)miesięcy(w trzech następnych z sprzedaŜ średnia
wkomponentó i materiałów Wartość material Raw =
Produkcja na obróbce
Plan produkcji słuŜy jako podstawa do tworzenia odpowiednich procesów
produkcyjnych. Przykładowy proces podano na. rys. 3.27.
110
Rys. 3.27 Proces realizacji zaplanowanej obróbki Źródło: opracowanie własne
111
Przyjmując, Ŝe materiały są dostępne na produkcji planista zamawia komponenty
na wydział informując o tym team lidera z produkcji. Podczas zamawiania planista
sprawdza, gdzie dane komponenty są składowane, w magazynie wewnętrznym, czy w
magazynie Ceva. KaŜdy z magazynów musi dostarczyć wymaganą pozycje do
maksymalnie 8 godzin. Materiały z Ceva transportowane są o punktualnych godzinach: o
11.00, 15.00 oraz o 21.00 co, ma na celu zapewnienie dostępności materiału na kaŜdą
zmianę produkcyjną. Po dostarczeniu części do fabryki, towar zostaje rozładowany,
zarejestrowany w systemie i przesyłany na linie produkcyjną. W większości przypadków
komponenty dostarcza się na stanowiska produkcyjne wykorzystując metodę Kanban.
Polega to na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby kaŜda komórka
organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne Wobec tego
pracownicy MOE produkują wyrób zgodnie z wystawionymi limitami w systemie. Na
końcu procesu produkcji następuje jego weryfikacja. JeŜeli ilości wyprodukowane
zgadzają się z załoŜonymi w planie następuje zdanie materiału. W przypadku
występowania rozbieŜności planista obróbki kontaktuję się z planistą montaŜu w celu
modyfikacji planu montaŜu. Ustala się czy nowy plan pokrywa potrzeby klienta. Jeśli tak
procedura ponownie rozpoczyna się od zamówienia materiału. W przeciwnym razie
następuje eskalacja do kontaktu z klientem w celu rozmowy i negocjacji.
Produkcja na montaŜu
Plan montaŜu oraz komponentu z obróbki słuŜą jako podstawa do uruchomienia
produkcji na montaŜ. Rysunek 3.28 przedstawia sposób funkcjonowania procesu produkcji
na montaŜu.
112
Rys. 3.28 Proces realizacji zaplanowanego montaŜu. Źródło: opracowanie własne
113
Po otrzymaniu planu montaŜu w pierwszej kolejności sprawdzane są komponenty i
ich dostępność. Team lider dodatkowo sprawdza, czy stany magazynowe w systemie są
rzeczywiste, przeliczając pobieŜnie potrzebną ilość materiału. Na tej podstawie zamawiane
są komponenty na linię. W momencie składania zapotrzebowania przez produkcję( bądź
planistę na określony komponent) musi zostać określony punkt
rozładunku/zapotrzebowania. Parametr ten został utworzony w trakcie procesu
wdroŜeniowego SAP w celu usprawnienia procesu zaopatrywania linii produkcyjnych w
komponenty tak, aby nie zakłócać prawidłowego przebiegu produkcji. Po złoŜeniu
zamówienia magazyn przygotowuje wysyłkę według zasad określonych przez dział
logistyki. Materiał jest transportowany w wewnątrz fabryki, rozładowywany a następnie
skanowany (sprawdzenie zamówienia z dostawą i wprowadzenie do systemu danych o
rodzaju i ilości przywiezionych komponentów). Wykorzystywane są do tego specjalne
skanery współdziałające z systemem SAP. Pracownik posługując się skanerem odczytuje z
etykiety transportowej rodzaj komponentu oraz ilość. Kolejnym krokiem jest weryfikacja
produkcji z planem montaŜu. JeŜeli występują dysproporcje wówczas poddaję się do
konsultacji moŜliwość produkcji innej referencji i uaktualnienie planu produkcji.
Spełniając wymagania planu uzyskuje się w efekcie końcowym wyroby gotowe do
zapakowania.
Wskaźnikiem występującym na tych etapach jest wartość zapasów:
• 30dni*artość)miesięcy(w trzech następnych z sprzedaŜ średnia
toku w wyrobówwartośćWIP = ;
• 30dni*artość)miesięcy(w trzech następnych z sprzedaŜ średnia
gotowych wyrobówwartośćproduct finished = ;
• 30dni*artość)miesięcy(w trzech następnych z sprzedaŜ średnia
product) FinishedWIPmaterial Raw ośćzapas(wartG
++=EZ ;
Wysyłka produktu
Otrzymane produkty muszą być przygotowane do wysyłki do klientów.
Przygotowanie do wysyłki moŜe oznaczać dostosowanie oznaczeń oraz standardów
114
opakowania do oczekiwań klientów. KaŜdego z odbiorców cechuje inny rodzaj
opakowania czy teŜ identyfikacji według ustalonych standardów (w systemie ma to
odzwierciedlenie w postaci trzech ostatnich cyfr numeru identyfikacyjnego). Po
wprowadzeniu wyrobu na ostatnią kodyfikację trzynastoznakową w SAP, dział logistyki
rozpoznaje materiał jako do wysyłki zgodnie z procedurą drukuje etykietę. Komunikacja z
działem logistyki odbywa się telefonicznie, mailowo lub osobiście. JeŜeli wyrób nie jest od
razu wysyłany do klienta to następuję jego rozlokowanie na polu odkładczym
przeznaczonym na materiały wysyłkowe. Pracownicy działu CLP nadzorują proces
wysyłki oraz monitorują stany magazynowe rys.3.29.
Rys. 3.29 Proces wysyłki do klienta Źródło: opracowanie własne
115
Z klientami spoza Unii Europejskiej dział logistyki zobligowany jest do
wystawiania faktury bądź w zaleŜności od kontraktu logistycznego, przeprowadzenia
odprawy celnej.
Aby uniknąć nieporozumień terminologicznych, naleŜy zwrócić uwagę, Ŝe klient w
odniesieniu do części oryginalnych (OE) oznacza finalnego odbiorcę, natomiast, gdy
wspominamy o częściach zamiennych, wówczas klient oznacza albo fabrykę w Beauvais
albo finalnego odbiorcę.
Proces wysyłki części zamiennych nie kończy się na wysyłce wyrobu z zakładu.
Części te wysyłane są pod kodyfikacją trzynastoznakową do fabryki w Beauvais skąd
firma Bosch otrzymała zamówienie (rys.3.30).
Rys. 3.30 Referencja trzynastoznakowa w SAP. Źródło: Robert Bosch Sp. z o.o.
Kodyfikacja trzynastoznakowa oznacza produkt zapakowany. Formę i rodzaj
opakowania zdefiniowane są w trzech ostatnich znakach referencji.
Francuska fabryka przyjmuje wyrób juŜ jako dziesięcioznakowiec (komponent do
sprzedaŜy) w SAP P64 (BvP) traktując go jak towar (dobro materialne przeznaczone na
sprzedaŜ). Następnie w zaleŜności od potrzeb klientów towar jest przepakowywany w
standardowe opakowania klientów finalnych.
116
Rys. 3.31 Referencja dziesięcioznakowa w SAP Źródło: Robert Bosch Sp. z o.o.
W ten sposób moŜe istnieć kilka indeksów do klientów AA dla tej samej
referencji(w zaleŜności do jakiego klienta tworzona jest wysyłka) (rys. 3.31). Ostatnim
etapem jest wysyłka przepakowanej referencji do klienta finalnego.
Między początkiem procesu realizacji zamówienia a jego końcem istnieją dwa
wskaźniki mierzalności:
• Wskaźnik zrealizowania zleceń:
%*100zamówieńh wszystkicliczba
nychzrealizowazleceń ilośćOE =
• Wskaźnik realizacji zamówień:
%*100zamówieńh wszystkicliczba
nychzrealizowazamówień wartośćAM =
KaŜdy z powyŜej opisanych wskaźników powinien być utrzymywany na poziomie
99%, ale na dzień dzisiejszy realizacja zamówień części zamiennych charakteryzuje się
niskim poziomem realizacji, co wiąŜe się z duŜymi zaległościami u klientów.
117
4. Projekt usprawnienia procesu realizacji zamówień
Po poddaniu analizie procesu realizacji zamówienia oraz po przeprowadzeniu
własnych obserwacji prowadzonych w przedsiębiorstwie Robert Bosch Sp. z o.o.,
zauwaŜono kilka nieprawidłowości, które znacząco wpływają na sprawność działania
przedsiębiorstwa i procesów funkcjonujących w przedsiębiorstwie. W niniejszym rozdziale
w pierwszej kolejności zostaną opisane zidentyfikowane problemy w funkcjonowaniu
firmy oraz propozycja ich usprawnień w przedsiębiorstwie. Doskonalenie procesów
logistycznych będzie następować poprzez wprowadzanie usprawnień w obrębie
poszczególnych działań, subprocesów czy całościowo postrzeganego procesu. W ostatnim
podpunkcie przeprowadzona zostanie analiza efektywności wprowadzonych usprawnień.
4.1 Graficzna prezentacja modelu procesu realizacji zamówienia
klienta
W celu zilustrowania opisu procesów zachodzących podczas realizacji zamówienia
klientów przedstawiony zostanie model procesu od przyjęcia zamówienia do wysyłki do
klienta. Model będzie prezentował kolejno uporządkowane pod-procesy, których
rozpoczęcie wykonania poprzedza wykonanie czynności poprzedzającej. Modelowanie
ułatwi analizę zachodzących procesów a w kolejnym rozdziale pracy planowanie
rozwiązań organizacyjnych.
W niniejszej prezentacji modelu na rysunku 4.1 zostały przyjęte następujące
załoŜenia:
• W procesach wspomagające strzałki dochodzą do kaŜdego bloku pionowo,
natomiast przy procesach głównych poziomo;
• Wejście procesu zawsze rozpoczyna się od prawej strony bloku, a wyjście z
lewej;
• W procesie zdefiniowane zostały pod graficznymi symbolami następujące
funkcję:
118
Funkcja nadzorowania;
Funkcja wykonawcza;
Funkcja wspomagająca wykonanie działania;
Funkcja jednostki powiadamianej lub powiadamiającej.
119
Rys. 4.1 Graficzna prezentacja modelu procesu realizacji zamówienia Źródło: opracowanie własne
120
W wyniku ilustracji modelu procesu uzyskaliśmy jednoznaczny, łatwy do
odczytania obraz. Główne zalety modelowania to:
• Prezentacja wszystkich istotnych procesów;
• Ułatwienie identyfikacji błędów w dotychczasowym przebiegu procesów np.
zbytnie rozproszenie komórek, powtarzaniem funkcji w ramach procesu;
• MoŜliwość identyfikacji powiązań pomiędzy zachodzącymi procesami;
• Eliminowanie działań, które nie dodają wartości;
• Uzyskanie spójnego obrazu docelowego funkcjonowania procesu realizacji
zamówienia;
• Ukazanie kosztów działania.
121
4.2 Identyfikacja problemów w procesie realizacji zamówienia
oraz propozycje ich wyeliminowania
Dzięki szerokiej analizie przepływów materiałów i informacji oraz efektywności
koordynacji w rozdziale trzecim, moŜna zauwaŜyć rozwiązania, które pozwolą firmie
zwiększyć jej rentowność. Podstawową diagnozę stanowią poniŜej zidentyfikowane
problemy:
• Lokalizacja centrali zakupów w Hiszpanii;
• Brak standaryzacji, ujednolicania pracy wśród pracowników na tym samym
stanowisku;
• Brak dostosowanych procesów do relacji z dostawcami i odbiorcami;
• Nieefektywny outsourcing niektórych procesów;
• Brak pełnego monitoringu realizacji zamówień na części zamiennych;
• Wysokie stany magazynowe;
• Kwestie parametrów planistycznych;
• Brak funkcjonowania systemu SAP w dziale logistyki oraz zdefiniowanych
parametrów w systemie;
• Brak odpowiednich szkoleń pracowników z zakresu funkcjonowania systemu
SAP.
Wymienione problemy zostaną szczegółowo zanalizowane, opisane oraz do
kaŜdego z nich przypisany zostanie proponowany sposób usprawnienia.
Problem z lokalizacją centrali zakupów
Korporacyjne zakupy strategiczne w pionie firmy Robert Bosch Sp. z o.o. wykazują
zarówno cechy centralizacji, jak i decentralizacji. Zakupy obejmują skonsolidowany popyt
na materiały dla wszystkich pionów działalności firmy oraz oddziałów w celu uzyskania
najsilniejszej moŜliwej pozycji w negocjacjach z dostawcami. W ten sposób róŜne
122
jednostki korzystają z zakupów strategicznych. Centrala zakupów znajduje się w
Hiszpanii, „ponosząca odpowiedzialność”za wykrycie dostawcy, zakwalifikowanie go,
negocjacje, sfinalizowanie kontraktu. Po zawarciu kontraktu dział zakupów w Mirkowie
odpowiada za wykonanie tego kontraktu, zapewnia, aby obie strony wywiązały się ze
swoich zobowiązań. Po wynegocjowaniu kontraktu oraz wprowadzeniu go w Ŝycie dla
surowców strategicznych udostępniane są informacje do działu CLP (Klienci, Logistyka i
Planowanie). Pracownicy tego działu dokonują zakupu materiałów na warunkach
zawartych w tych kontraktach. W konsekwencji zawarte umowy w Hiszpanii opierają się
w 80% na dostawcach z zagranicy. Wynegocjowane umowy wiąŜą się z następującymi
kategoriami efektów:
• kosztami transportu i realizacji dostawy;
• dłuŜszym czasem dostawy;
• zmniejszenie bezpieczeństwa ładunku na krótszej trasie;
• brakiem moŜliwości realizacji elastycznych zamówień.
JeŜeli firma potrzebuje zmienić dostawcę to procedura dla części zamiennych i
oryginalnych róŜni się. W przypadku części zamiennych dział zakupów posiada
moŜliwości wyszukiwania lokalnych dostawców, bez konieczności potwierdzenia
akceptacji ze strony klienta, czy teŜ centralnego działu zakupów. Za niepoŜądane moŜna
uznać proces zmiany dostawcy na oryginalnych częściach, gdyŜ procedura wymaga przede
wszystkim zgody klienta oraz działu zakupów z Hiszpanii. W rozpatrywanej sytuacji i
nieodpowiednim wyborze następuje implikacja błędnych decyzji jednostki centralnej we
wszystkich jednostkach podległych firmy Bosch. Zmiana decyzji centralnego działu
zakupów i udowodnienie złego wyboru dostawcy wiąŜe się ze stratą czasu, a nawet w
szeroko rozumianym łańcuchu logistycznym stratą zaufania klienta (w przypadku złej
jakości wyrobów, opóźnieniach w dostawach itp.)
Propozycją jest zmiana dotychczasowej procedury i zwiększenie odpowiedzialności
lokalnego działu zakupów. Firma Bosch musi uczestniczyć w rozwaŜaniu, jakiego
dostawcę wybrać – miejscowego czy teŜ zlokalizowanego w odległych punktach oraz
123
posiadać moŜliwości bezpośredniej negocjacji warunków z dostawcą kaŜdego komponentu
sprowadzanego do zakładu. Nowa procedura nie powinna całkowicie wykluczać
centralnego biura zakupów, gdyŜ jako grupa Bosch, firma moŜe czerpać duŜe korzyści
wynikające z zakupu większych ilości od danego dostawcy przez róŜne dywizję Bosch.
Dlatego teŜ propozycja opiera się równieŜ na ścisłej współpracy pomiędzy centralą, a
firmą.
NaleŜy pamiętać, Ŝe wykorzystanie potencjału polskich dostawców to: moŜliwość
realizacji pilnych zamówień, dotrzymywania ustalonych terminów oraz moŜliwość
mocniejszej współpracy między dostawcą a nabywcą. Dlatego warto zwrócić uwagę na
usprawnienie tego procesu i zwiększenie zakresu kompetencji lokalnemu działowi zakupu.
Problem standaryzacji, ujednolicania pracy wśród pracowników na tym
samym stanowisku
Obecnie w firmie Bosch zatrudnionych jest blisko 30 pracowników w logistyce,
pracujących na róŜnych stanowiskach. Na obecną strukturę firmy, która tworzyła się na
przestrzeni lat, istotny wpływ miała zmiana lokalizacji spółki. W efekcie dzisiaj osoby
wykonujący te same czynności, lecz w róŜnych poddziałach firmy (np. CLP1, CLP2) mają
inny zakres obowiązków oraz system, styl pracy. Wpływ na to miała nie tylko historia, ale
i obecny styl zarządzania kierowników. KaŜdy z pięciu działów CLP (Klienci, Logistyka i
Planowanie) posiada własnego kierownika, który w wyniku międzynarodowej działalności
firmy jest z innego kraju. Styl kierowania w róŜnych krajach przejawia się innymi
priorytetami, co bezpośrednio wpływa na definiowanie stanowisk pracy oraz jakość
wykonywanych działań w obrębie jednostki. Przykładowo w dziale CLP1 (Klienci,
Logistyka i Planowanie) produkcji korektorów branŜysta bezpośrednio odpowiada za stan
magazynowy komponentów do niego przypisanych, natomiast w dziale CLP4 (dział
sprowadzania odlewów do obróbki) za stany magazynowe materiałów odpowiada planista
produkcji. W konsekwencji strata jednego z pracowników wiąŜe się z brakiem moŜliwości
odpowiedniego przeszkolenia nowego pracownika w wyniku braku dobrze zdefiniowanego
stanowiska.
124
Za niepoŜądane moŜna uznać, Ŝe dział Logistyki (w zakładzie definiowany jako
organizacji transportu) traktowany jest jako odrębny dział zarządzany przez innego
kierownika. W rezultacie powoduje to brak dobrej komunikacji oraz odmienność
priorytetów pomiędzy działami. Przykładowo dla działu Logistyki priorytetem jest
obniŜenie kosztu transportu, natomiast dla działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie)
zaopatrzeniowca waŜniejsze jest obniŜenie stanu zapasu i zwiększenie częstotliwości
dostaw. Brak koordynacji, współpracy pomiędzy kierownikami komórek oraz dobrze
wyznaczonych wspólnych celów i sposobów ich osiągnięcia naraŜa firmę na ogromne
koszty i konflikty pomiędzy pracownikami.
Obecna struktura ma negatywne wyobraŜenie równieŜ wśród dostawców oraz
działu logistyki. KaŜdy z działów CLP w inny sposób współpracuje z dostawcą, co w
konsekwencji wiąŜe się z róŜnymi ustaleniami co do transportu lub kontraktu
logistycznego.
Propozycją usprawnienia funkcjonującego systemu jest przeprowadzenie
reorganizacji w celu ujednolicenia w ramach zakładu systemu pracy. Efektem tych prac
jest stworzenie pięciu działów (rys. 4.2), w celu maksymalizacji korzyści kaŜdej funkcji
oraz eliminując niepotrzebnych stanowisk.
125
Rys. 4.2 Struktura działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) po wprowadzonych
zmianach. Źródło: opracowanie własne
Zamiarem reorganizacji jest stworzenie międzyfunkcjonalnego oraz jednorodnego
działu, obejmującego logistykę, dział CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) pod jednym
kierownictwem. W nowej strukturze, mianowany kierownik działu CLP (Klienci,
Logistyka i Planowanie) obejmuje pod sobą pięć poddziałow: dział planowania części
oryginalnych, planowania na części zamienne, dział zaopatrzenia, logistyki oraz odrębny
nowy dział zarządzania projektami w logistyce. Dział planowania podzielony został na
dwie odrębne grupy produktów: części zamiennych i oryginalnych. Logika podziału
zostanie przybliŜona w kolejnym punkcie omawiania problematyki związanej z częściami
zamiennymi. Komórki Planowania obejmują pod sobą stanowiska planisty produkcji oraz
kontaktu z klientem.
Kolejnym krokiem jest stworzenie odrębnego działu zaopatrzenia, skupiającego
wyspecjalizowanych zaopatrzeniowców oraz działu logistyki w niezmiennej liczbie
stanowisk pracy. Ostatnią grupą jest dział zarządzania projektem, który bezpośrednio
CLP Kierownik
Customer,
Logistics
Planning
CLP1
Planowanie
OE
CLP2
Zaopatrzenie
CLP2
Planowanie
Aftermarket
CLP4
Organizacja transportu
CLP5
Specjaliści ds.
projektów
Specjalista ds.
kontaktu z
klientem
Planista
produkcji
Zaopatrzeniowiec
Specjalista ds.
kontaktu z
klientem
Planista
produkcji
126
będzie implementował usprawnienia w procesach oraz zajmował się transferami
produktów, czy nowymi zleceniami produkcji dla firmy.
W poprzednim modelu działalności firmy obowiązki kierownictwa, takie jak
planowanie produkcji, planowanie zakupów surowców oraz logistyka, były rozproszone po
działach prowadzących róŜną działalność. Nowa reorganizacja pomoŜe w opracowywaniu
lepszej definicji stanowisk oraz zakresu odpowiedzialności. Ponadto kierownictwo
poszczególnych działów powinno uzyskać uprawnienia decyzyjne równe innym
kierownikom. Dla organizacji jest bardzo istotne, aby kierownictwo nie tylko miało głos w
podejmowaniu decyzji, lecz równieŜ miało uprawnienia do wprowadzania zmian w Ŝycie.
Wprowadzenie tych zmian wiąŜe się z duŜym wyzwaniem dla przełoŜonych, gdyŜ kaŜdy z
działów powinien ustalić priorytety, zdefiniować działania w obrębie swojej komórki oraz
pomyśleć o doskonaleniu swoich procesów. Priorytety powinny być delegowane z góry od
kierownika CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) oraz dyskutowane na otwartych
zebraniach, w celu uniknięcia konfliktów interesów. Przypominając przykład przed
reorganizacją o konflikcie interesów między działami Logistyki i CLP w sprawie
minimalizacji zapasu (zwiększeniu częstotliwości dostaw) oraz zmniejszeniu kosztów
transportu, rozwiązaniem byłoby spotkanie i ustalenie optymalizacji transportu i zapasów.
Przedyskutowana decyzja następnie powinna zostać wprowadzona wśród pracowników.
Zmiany usprawniłyby komunikacje pomiędzy planistami oraz pracownikami od
kontaktu z klientem w ustalaniu planów produkcji i wysyłek produktów do klientów. Praca
w tym samym dziale nie tylko poprawi relacje pomiędzy pracownikami, ale wpłynie na
efektywność obsługi klienta (szybkie otrzymywanie aktualnych informacji od planistów).
Reorganizacja stanowi równieŜ bazę wspólnego systemu zatrudnienia dla firmy.
Ujednolicenie systemu stanowisk stworzy moŜliwość objęcia pracowników w zakresie
tego samego systemu wynagradzania. Tym samym stworzone będą szanse na przejrzystą
ścieŜkę kariery zawodowej kaŜdego zatrudnionego.
127
Brak standaryzacji pracy w zakładzie oraz w relacjach z dostawcami i
odbiorcami
Częstym przypadkiem jest otrzymywanie przez dostawców programów w róŜne dni
w zaleŜności od branŜysty. Brak standaryzacji na tym etapie nie jest winą
zaopatrzeniowca, tylko początku procesu i braku ustalonych warunków z klientem. Po
przeprowadzeniu reorganizacji, kontakt z klientem powinien zdefiniować reguły
współpracy z klientami i wprowadzić oficjalny dzień i godzinę, o której będą uaktualnione
programy od klientów. Na bazie takich informacji powinien powstać ogólnodziałowy
harmonogram wysyłania programów do dostawcy i budowania planów produkcji.
Jakiekolwiek zmiany ze strony klienta po ustalonym okresie powinny być indywidualnie
rozpatrywane na specjalnych spotkaniach osób zainteresowanych. W ten sposób
rozpatrywane byłyby zamówienie specjalne i związane z nimi dodatkowe koszty. Koszty
wynikające z przyspieszenia zamówienia powinny być przedstawione do klienta w celu
zobrazowania powstałych komplikacji i dodatkowych działań( np. transport specjalny od
dostawcy, do klienta, koszty przezbrojenia). Po zaakceptowaniu przez klienta kosztów
istniałaby moŜliwość zmiany standardowego planu i harmonogramów. Takie działania
pomogłyby uniknąć ze strony klientów duŜych zwiększeń zamówień w krótkim okresie. W
przypadku klientów o szczególnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, pracownik kontaktu z
klientem powinien obserwować otrzymywane zamówienia i starać się wprowadzać tzw.
leveling (stabilizowanie potrzeb klienta) w celu utrzymania stałego cyklu
harmonogramów.
W omówionej reorganizacji kolejnym usprawnieniem byłoby wprowadzenie
podziału komponentów przez dostawców. KaŜdy z zaopatrzeniowców otrzymałby
podobną liczbę komponentów, co wiązałoby się z róŜną ilością dostawców, za których
byłby odpowiedzialny. Minusem nowego podziału początkowo byłby brak akceptacji ze
strony branŜystów i niewiedza z zakresu otrzymanych nowych komponentów oraz
przyporządkowanych do nich planistów. W dłuŜszym jednak horyzoncie czasu taki pomysł
wiązałby się z wieloma korzyściami tj.:
128
• Jedna osoba kontaktowa do dostawcy- ułatwi to przepływy informacji i
modyfikacji planów w przypadku jakichkolwiek zaistniałych sytuacji (np.
wakacje dostawcy);
• Tworzenie ujednoliconych kontraktów logistycznych z dostawcami;
• Pełna odpowiedzialność za relacje z dostawcą;
• Łatwiejsza komunikacja z działem zakupów w sprawie eskalacji problemu z
dostawcą;
• Tworzenie standardów współpracy, poprzez wprowadzenie w systemie takich
samych parametrów planowania (np. dostawy raz w tygodniu, w kaŜdy
poniedziałek);
• Obiektywna ocena logistyczna dostawcy (tzn. ocena On Time Delivery oparta
na bazie jednego zaopatrzeniowca, który monitoruje wszystkie komponenty
otrzymywane od danego dostawcy).
Istotne jest z punktu widzenia firmy, aby współpracujące ze sobą działy w firmie
wprowadziły standaryzację komunikacji oraz pracy. Przykładowy skrócony harmonogram
działowy zadań prezentuje tab. 4.1.
129
Tab. 4.1 Przykładowy harmonogram zadań w dziale CLP (Klienci, Logistyka i
Planowanie).
Tydzień 39 Środa Czwartek Piątek
Rano Popołudniu Rano Popołudniu Rano Popołudniu
Sprawdzenie zamówień klientów
system automatycznie
wysyła programy do klientów o 6.00
rano
Sprawdzenie zamówień klientów
Potwierdzenie zamówień w
SAP
Sprawdzenie zamówień klientów
Logistyka sprawdza
organizację transportów
Otrzymanie potwierdzenia
realizacji programów dostaw
Planiści tworzą plany produkcji
Źródło: opracowanie własne
Codziennie rano powinny być sprawdzane harmonogramy klientów, czy klient nie
wycofał się z zamówienia lub teŜ nie zwiększył ilości. Po sprawdzeniu harmonogramów
powinna następować ich akceptacja popołudniu. W ten sposób potwierdzone programy,
zostałyby rozbite na komponenty i w czwartki o 6.00 rano branŜyści mieliby moŜliwość
wysyłki harmonogramów do dostawców. W ten sposób dostawcy otrzymywaliby
standardowe cotygodniowe programy. Do popołudnia programy powinny być
potwierdzane przez dostawców w formie mailowej, telefonicznej lub faksowej. Na bazie
wszystkich informacji w czwartki tworzone byłyby plany produkcyjne. Na bazie
wszystkich potwierdzeń w piątek dział logistyki planowałby transporty na kolejny tydzień.
NaleŜy nie zapominać, Ŝe kaŜdego dnia powinny być sprawdzane zamówienia klientów, a
po wysłaniu harmonogramów do dostawcy, jakakolwiek zmiana ze strony klienta
wiązałaby się z indywidualnymi uzgodnieniami pomiędzy zaopatrzeniowcami, planistami
,dostawcami i klientem.
130
Problem monitoringu realizacji zamówień na części zamiennych
Brak ze strony działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) zwracania uwagi na
rozwijającą się gałąź sprzedaŜy części zamiennych, spowodował duŜe zaległości
niezrealizowanych zamówień klientów. Przyczyny zaistniałej sytuacji są następujące:
• Brak uwagi zaopatrzeniowców na małe jednorazowe zamówienia;
• Brak zidentyfikowanych dostawców na poszczególne komponenty;
• Pojawianie się zgłoszeń zapotrzebowania zamiast zamówień;
• Brak uwagi osób od kontaktu z klientem na potrzeby w systemie na części
zamienne;
• Brak odzwierciedlenia zamówień w systemie z realizacją ich na produkcji;
• Brak mocy produkcyjnych na produkcji;
• Dostawcy nie respektują produkcji małych ilości;
• Wiele spraw otwartych z powodu braku porozumienia w sprawie ilości i ceny z
dostawcą;
• Wiele referencji w systemie jest nieaktywnych, gdyŜ klient zapomniał
wykasować potrzeby, lub jest tak duŜa zaległość, Ŝe klient wycofał się z
zamówienia;
• Przekonanie pracowników o braku opłacalności produkcji.
Pierwszym krokiem usprawnienia procesów realizacji zamówień na części
zamienne jest rozdzielenie produktów oryginalnych od zamiennych. Po dokonaniu selekcji
wyroby powinny być wyodrębnione działowo. Reorganizacja, która zaproponowana
została w podpunkcie powyŜej stwarza odrębną komórkę, która zajęłaby się klientami
części zamiennych. KaŜdy z wyrobów powinien być sprawdzony w systemie z
moŜliwościami produkcyjnymi, z rzeczywistymi potrzebami klienta, a następnie
zaktualizowany. Po dokonaniu wstępnej analizy kolejnym krokiem jest wyeliminowanie na
kaŜdym etapie wartości zaokrąglonych. Potrzeby klientów powinny być odzwierciedlane
na zamówieniach do dostawców. Nieopłacalność produkcji danego zamówienia w
131
zakładzie w Mirkowie powinna być zgłaszana do pracownika od kontaktu z klientem,
gdzie negocjowane i aktualizowane byłyby nowe warunki zamówienia. Kontakt z klientem
powinien zdefiniować czasy realizacji poszczególnych zamówień wyrobu i ustawić
odpowiednie parametry np. czas realizacji wyrobów (na referencji trzynastoznakowej) na
części zamienne standaryzowany jako 8 tygodni.
Na etapie tworzenia planu produkcji w pierwszej kolejności sprawdzana jest
dostępność materiałów i tu pojawia się kolejne wąskie gardło procesu. W celu
usprawnienia prac komponenty, jakie posiadają branŜyści, powinny być podzielone w
systemie na dwie grupy: komponenty na części zamienne i oryginalne. W przypadku
pojawienia się komponentu, który wchodzi do dwóch grup wyrobów, materiał powinien
być przypisany do grupy części oryginalnych (w celu uniknięcia sytuacji przeoczenie
zamówienia komponentu). Po stworzeniu odrębnych grup kaŜdy z branŜystów mógłby w
sposób swobodny monitorować stany magazynowe poszczególnych referencji oraz ustalać
na nich parametry. Taki podział ułatwiłby analizę komponentów pod względem braku
dostawcy, zamówień oraz pojawiających się zgłoszeń zapotrzebowania. Analiza ta
dokonywana cyklicznie usprawniłaby proces informowania działu zakupów o
zachodzących sytuacjach. Pełny monitoring to ponadto zwrócenie uwagi na tworzące się
zapasy komponentów, wynegocjowane partie i ceny. BranŜyści otrzymując grupę
komponentów na części zamienne mogą zauwaŜyć generowane duŜe zamówienia do
dostawców, które nie pokrywają się z zamówieniami od klientów (np. w wyniku
minimalnej wielkości partii ustalonej przez dostawcę i dział zakupów). W takich
sytuacjach branŜysta mógłby zblokować zamówienie do dostawcy i zwrócić je do działu
zakupów. JeŜeli nie zostałyby wynegocjowane mniejsze ilości zaopatrzeniowiec mógłby
całkowicie zablokować zamówienie klienta ze względu na nieopłacalność produkcji. W
usprawnionej nowej organizacji osoba od kontaktu z klientem części zamiennych powinna
zaktualizować cenę wliczając minimalną wielkość partii na zamówieniu od dostawcy w
koszt produktu. Przykładowo: klient zamawia 30 szt. wyrobu, do którego potrzebnych jest
60 szt. spręŜynek. Minimalna wielkość zamówienia do klienta to 200 szt., jeŜeli dział
zakupów nie wynegocjuje nowych warunków zamówienia, wówczas cena dodatkowych
140 szt. spręŜynek, które firma musiała zamówić w celu realizacji zamówienia wliczone
zostałaby do ostatecznej kalkulacji ceny dla klienta. W celu nie marnowania miejsca na
132
magazynie, po akceptacji ceny przez klienta zamówiony dodatkowo materiał powinien być
automatycznie przekazywany na złomowanie (w wyniku braku potrzeb w kolejnych
latach).
Tworzenie odrębnej komórki na częściach zamiennych to teŜ optymalizacja
transportu. Uzyskanie aktualnych planów wysyłek produktów do klientów umoŜliwia
planowanie i wyszukiwanie tanich i szybkich transportów.
Wysokie stany magazynowe
Kolejnym problem są zbyt wysokie stany zapasów magazynowych. WiąŜe się to z
zamroŜeniem kapitału oraz ze zbędnym zajmowaniem miejsca na magazynie.
Wysoki poziom zapasów to problem złoŜony, który nie sprowadza się tylko do
poprawienia poziomu kontrolowania zapasów przez osoby odpowiedzialne za zakup
materiałów. Z uwagi na to, Ŝe część bardzo drogich komponentów sprowadzana jest z
dalekich krajów np. Chiny czas realizacji zamówień wynosi nawet 10 tygodni, czyli trzy
razy przekracza czas, według którego dział CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie)
realizuje zamówienia swoich klientów. Oznacza to, Ŝe towary te muszą być sprowadzone
na podstawie danych zawartych w prognozie, która została przesłana 10 tygodni przed
otrzymaniem oficjalnego zamówienia. Ponadto prognozy często pokazują ilości większe
niŜ rzeczywiste potrzeby klientów, gdyŜ często okazuje się, Ŝe zamówiony towar zostaje
uŜyty w duŜo późniejszym terminie. Drugim problemem, który warunkuje wysokie zapasy
w stosunku do potrzeb jest czas i koszt transportu np. transport morski zwiększa swoją
opłacalność w stosunku do lotniczego w sposób wprost proporcjonalny do wzrostu wagi
towaru cięŜszego niŜ 100 kg przy jednoczesnym wzroście czasu doręczenia towaru z
jednego do czterech tygodni. W wyniku tego produkty, które nie są drogie bardziej opłaca
się zamówić jednorazowo w większej ilości, co automatycznie wpływa na zwiększenie
zapasu przedsiębiorstwa. Nowa reorganizacja, która przedstawiona została powyŜej
pozwoli na lepszą komunikację pomiędzy zaopatrzeniem i działem logistyki w celu
szukanie rozwiązań optymalnych dla obydwu stron.
133
Kolejną powodem tak wysokiego poziomu zapasów jest system zamawiania
komponentów, który przede wszystkim dąŜy do zapewnienia dostępności komponentów na
linii produkcyjnej. Przyczynia się to do tego, Ŝe większość harmonogramów do dostawców
jest modyfikowana przez pracowników działów CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie)
poprzez zwiększenia czasu bezpieczeństwa lub częste zawyŜanie zapasu bezpieczeństwa o
około 10%. Stworzenie działu bezpośrednio zajmującego się zaopatrzeniem pozwoli na
monitoring uŜywania zapasu przez kaŜdego branŜystę i ustalenie standardów zamawiania.
W przypadku procesu planowania parametrami dostaw zostanie on omówiony w kolejnym
podpunkcie: problemów planistycznych.
Kolejną przyczyną są kłopoty z „back flash-ami” na wyrobach gotowych. Materiały
są zwalniane z produkcji po zrobienia tzw. „back flash-u” w odstępach czasowych.
Powoduje to, Ŝe faktyczne pozycje magazynowe uŜyte do produkcji tych wyrobów nie
zostają zdjęte z systemu. W ten sposób system widzi zapotrzebowania na materiały
zakupowe, które w rzeczywistości zostały juŜ uŜyte do produkcji, przez co wysyła
informacje o większym zapotrzebowaniu na komponenty do dostawców. Połączenie działu
CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) z działem logistyki pozwoli na wizualizację jakości
pracy tych obydwu działów i ukaŜe istotę komunikacji pomiędzy nimi. Prowadzenie
spotkań i szkoleń pracowników pozwoli na uniknięcie sytuacji zwalniania materiałów poza
systemem.
Problemy z planowaniem dostępności materiałów są często spowodowane róŜnicą
stanu rzeczywistego w stosunku do ilości systemowych. Bardzo często na lokalizacji PVB
(w czasie produkcji) widnieje więcej materiału niŜ jest ich fizycznie dostępnych.
Przyczyna takiego stanu moŜe być m.in. zła norma zuŜycia danej referencji wprowadzona
do BOM (bill of material) w systemie. Planista nadzorujący pewną grupę komponentów
zakupowych musi liczyć się z taką ewentualnością, szczególnie w przypadku małych
pozycji na częściach zamiennych. Praktycznym sposobem na uniknięcie takich sytuacji
jest przeprowadzanie cyklicznych inwentaryzacji w zakładzie. Braki systemowe będą
ściągane na bieŜąco, a pracownicy wszystkich działów będą mogli swobodnie bazować na
aktualnych danych w systemie.
134
Parametry planistyczne
Proces planowania przez kaŜdego pracownika jest definiowany na wszystkich
etapach w inny sposób. Najlepiej odzwierciedlają to dane wpisywane przez pracowników
do systemu. W wyniku braku traktowania procesu realizacji zamówień klienta jako sumy
subprocesów otrzymujemy nieprawidłowo zdefiniowany proces w systemie, np. planista
wpisując zawyŜony czas produkcji, branŜysta i kontakt z klientem stosując czasy
wyprzedzenia nie odzwierciedla czasu realizacji zamówienia dwóch tygodni w systemie.
Wprowadzenie proponowanej reorganizacji pomoŜe w pełni zidentyfikować
problemy planistyczne i wyeliminować indywidualność planowania przez pracowników.
Pierwszym krokiem jest identyfikacja procesów zachodząc podczas przyjmowania
zamówienia klienta. Czas zamroŜenia na tym etapie powinien wynosić minimum dwa
tygodnie i jakiekolwiek zachodzące zmiany w krótszym okresie rozpatrywane powinny
być indywidualnie jako zamówienia specjalne. W przypadku części zamiennych parametr
proponowany to 8 tygodni, w wyniku występowania dodatkowych, wspomagających
procesów realizacji zamówienia. Zapasy bezpieczeństwa wobec klientów powinny być
rozpatrywane oddzielnie i weryfikowane przez kierownika działu, w celu uniknięcia
swobody modyfikacji parametrów. Kontakt z klientem powinien równieŜ zwrócić uwagę
na wpisywanie danych do systemu tzn. zamówienia klientów powinny być rozbite na
potrzeby dzienne minimum trzy tygodnie do przodu. Po ustaleniu parametrów na tym
etapie planiści produkcji wraz z pracownikami MOE powinni zidentyfikować czas
produkcji i wielkości partii w systemie. W analizie nie naleŜy opierać się tylko na intuicji
planisty, ale na obliczonej optymalnej partii produkcji i wyliczonym, zaobserwowanym
czasie produkcji. Etap ten jest najtrudniejszym do zidentyfikowania, gdyŜ zakupiony
system nie uwzględnia wydajności maszyn oraz nie oblicza optymalnej pracy maszyny tzn.
w wyniku złego planowania przez planistę oraz wprowadzonych danych przez kontakt z
klientem system moŜe skalkulować pracę maszyny w poniedziałek i wtorek, natomiast w
środę, czwartek juŜ nie, a na piątek wygenerować tak duŜa partię, Ŝe planista będzie
zmuszony uruchomić dodatkową zmianę w sobotę (co się nie opłaca od strony
ekonomicznej ze względu na zwiększony koszt pracy). Dlatego tez kaŜda maszyna, linia
montaŜowa oraz komponenty obrabiane i montowane na nich powinny być analizowane
135
wspólnie z wykonywanymi innymi operacjami na danej maszynie. W przypadku maszyn,
których zatrzymanie wiąŜe się z duŜymi kosztami uruchomiania powinien być ustalony
czas lub zapas bezpieczeństwa. KaŜde wydłuŜenie czasu produkcji po zdefiniowanych
parametrach powinno być konsultowane z przełoŜonym, gdyŜ często planiści produkcji w
celu elastyczności produkcji zmieniają parametry i dostosowują je do swoich
indywidualnych potrzeb.
Na ostatnim poziomie zaopatrzeniowcy dostosowują parametry planowania do
produkcji, czasów transportu, lokalizacji dostawcy, czasu realizacji zamówień przez
dostawców oraz do wielkości zamówień. W pierwszej kolejności definiowana jest
częstotliwość odbioru od dostawcy. W kalendarzu planowania w systemie SAP są róŜne
moŜliwości, co przedstawia tabela 4.2.
136
Tab. 4.2 Parametry planowania dostaw w systemie SAP dla Robert Bosch sp. z o.o.
Parametry planowania Dni dostawy
001 Poniedziałek
002 Wtorek
003 Środa
004 Czwartek
005 Piątek
013 Poniedziałek i środa
140 Poniedziałek i czwartek
235 Wtorek, Środa i piątek
240 Wtorek i czwartek
250 Wtorek i piątek
350 Środa i piątek
KH2 W kaŜdy drugi tydzień miesiąca
KH3 W kaŜdy trzeci tydzień miesiąca
M01 W pierwszy roboczy dzień miesiąca
M02 W 11sty dzień roboczy miesiąca
M03 W piąty roboczy dzień miesiąca
W01 Raz w miesiącu/1szy tydzień
W02 Raz w miesiącu/2-gi tydzień
W03 Raz w miesiącu/3-ci tydzień
W04 Raz w miesiącu/ 4-ty tydzień
W13 Co dwa tygodnie/1-szy i 3-ci tydzień
W24 Co dwa tygodnie/2-gi i 4-ty tydzień
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch
Parametry te powinny być ustalone m.in. na podstawie zuŜycia materiału na
produkcji, optymalnej wielkości partii zakupu oraz organizacji transportu. Dni tygodnia
wskazywane na kalendarzu oznaczają dni otrzymania materiału na magazynie w Bosch. Po
zdefiniowaniu częstotliwości dostaw kolejnym parametrem jest czas zamroŜenia. Ustalenie
na tym etapie na wszystkich komponentach 8 dni roboczych oznaczałoby, Ŝe nie wszyscy
dostawcy mają zamroŜone dwie najbliŜsze dostawy. NaleŜy pamiętać, Ŝe we
wcześniejszym punkcie ustaliliśmy standard wysyłania harmonogramów do dostawcy na
czwartek. Symulację optymalnych czasów zamroŜenia na parametrach obrazuje tabela 4.3.
137
Tab. 4.3 Symulacja planowania dostaw.
Kalendarz planowania
Czas zamroŜenia Czw Pi Sob. Niedz Pon Wt Śr Czw Pi Sob. Niedz Pon Wt Śr Czw Pi Sob Niedz
001 8
002 9
003 10
004 11
005 12
013 10
140 11
235 12
240 11
250 12
350 12
- Czas zamroŜenie - Dostawa
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch
138
Poddając interpretacji tabelę 4.3., przeanalizujmy jeden przykład planowania
parametrów zaopatrzenia (pierwszą linijkę wiersza z tab. 4.3). Ustawienie kalendarza na
001 oznacza, Ŝe w kaŜdy poniedziałek tygodnia firma otrzymuje materiał od dostawcy,
natomiast w kaŜdy czwartek wysyłany jest nowy zaktualizowany program dostaw z
zamroŜonymi ośmioma dniami roboczymi. Osiem zdefiniowanych dni stanowi zawsze w
dniu wysyłki zamroŜenie dwóch kolejnych dostaw od dostawcy. Jest to minimalny czas,
gdyŜ naleŜy zwrócić uwagę, Ŝe firma opiera się na zaopatrzeniu z zagranicznych
dostawców i odbiór materiału następuję w zaleŜności od kraju od 1-12 dni wcześniej np.
dostawca z Hiszpanii otrzymując harmonogram z kalendarzem planowania 001 oraz
ośmioma dniami zamroŜenia musi przygotować materiał cztery dni robocze wcześniej,
czyli w kaŜdą środę tygodnia. W ten sposób ma zamroŜone przygotowanie jednej wysyłki,
gdyŜ jedna jest juŜ w drodze (środa wysyłka materiału, czwartek otrzymanie
harmonogramu dostaw, w poniedziałek otrzymanie materiału przez firmę Bosch).
PowyŜsza symulacja nie jest więc idealna i powinna być rozpatrywania indywidualnie z
dostawcami. Wprowadzenie proponowanej reorganizacji pozwoli na swobodną analizę i
symulację najbardziej dogodnych wariantów rozwiązań.
Ostatnim krokiem jest rozpatrzenie czasu bezpieczeństwa i zapasu bezpieczeństwa.
Czas bezpieczeństwa jest zdecydowanie lepszym parametrem w przypadku produkcji
części zamiennych lub teŜ małych partii pojawiających się rzadko, ale w krótkim okresie
czasu. Podejście to ma związek z tym, Ŝe planiści ustawiając czas bezpieczeństwa nie
zwracają uwagi na zamawiane partie przez klientów. Często w systemie znajdują się
skumulowane ilości zamówień generowane na jeden dzień. Nieumiejętne uŜycie tego
parametru powoduje tylko zwiększenie stanu magazynowego zaopatrzeniowca, który
przyśpiesza skumulowane ilości. Zapas bezpieczeństwa korzystny jest w przypadku
komponentów na części oryginalne i duŜej produkcji w tym związanej. W procesie
produkcji zuŜywane są tak duŜe ilości, Ŝe pracownicy z produkcji nie zawsze na bieŜąco
ściągają materiały ze stanu. W związku z tym na etapie zaopatrzenia definiowana jest
partia obiegowa, poniŜej której generowane jest zamówienie do dostawcy. Zapas
bezpieczeństwa powinien być uŜywany tylko do części oryginalnych, których produkcja
jest ciągła, gdyŜ brak zamówień oznaczałby zbędnie zamawiany materiał na magazyn.
139
Po zdefiniowaniu na kaŜdym etapie parametrów warto zwrócić uwagę na symulację
zamówienia. Kontakt z klientem przy kluczowych produktach dla firmy powinien dokonać
próbnej symulacji róŜnych wariantów zamówień w celu potwierdzenia wprowadzonych
parametrów.
Niewystarczające funkcjonowanie systemu SAP w dziale Logistyki oraz
niekompletna definicja parametrów.
Pracownicy działu logistyki przy planowaniu transportu opierają się na danych
uzyskanych od zaopatrzeniowców drogą mailową lub telefoniczną. W ten sposób
organizowane są na bieŜąco transporty. Strategiczne ustalenie przewoźników odbywa się
dwa razy w roku na podstawie informacji z działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie).
Brak dostępu do systemu planisty transportu utrudnia koordynowanie procesem i szukanie
optymalnych rozwiązań transportowych. Ponadto brak korzystania z wszystkich funkcji
systemu SAP w obszarze wysyłek powoduje kaŜdorazową awizację przez kontakt z
klientem wysyłki w dziale logistyki.
Wprowadzenie systemu SAP do logistyki umoŜliwiłoby standaryzację zadań
harmonogramu ustalonego we wcześniejszym podpunkcie. W ten sposób w kaŜdy piątek
pracownik logistyki korzystając z operacji podglądu programów od dostawcy (np.md04)
planowałby transporty na najbliŜszy tydzień a pracownik odpowiedzialny za wysyłki
kolejne dostawy do klientów. Uniknęłoby to zbędnej kaŜdorazowej informacji wysyłanej
ze strony kontaktu z klientem do działu logistyki. W ten sposób wysyłki odbywałby się w
konsultacji pomiędzy działem produkcji a logistyki. W sytuacjach awaryjnych np. problem
z wysyłką, produkcją informacja przesyłana byłaby do CLP (Klienci, Logistyka i
Planowanie) w celu eskalacji problemu i rozmowy z klientem. Formy te zaoszczędziłyby
duŜo czasu pracownikom logistyki, CLP oraz wprowadziłyby duŜe oszczędności w
obszarze transportu.
Kolejnym problemem na tym etapie jest brak zdefiniowanych opakowań, wagi
jednostkowej materiałów. Utrudnia to pracę zaopatrzeniowcom, pracownikom logistyki, a
takŜe dostawcom. W wyniku braku takich informacji kaŜdorazowo podczas odbioru
140
materiału przesyłane jest zapytanie do dostawcy o rodzaj, wymiary i ilość opakowań oraz
wagę materiału. Po uzyskaniu informacji przesyłana jest ona do działu logistyki w celu
organizacji transportu. Wprowadzenie i uaktualnienie danych w systemie zaoszczędziłoby
czas nie tylko wymienionym jednostkom, ale równieŜ pracownikom magazynu,
controllingu w ustalaniu przestrzeni na magazynie oraz planowaniu business planów
działań szeroko rozumianej logistyki na kolejne lata.
Brak odpowiednich szkoleń pracowników z zakresu funkcjonowania systemu
SAP
Kolejnym waŜnym problemem jest brak wykorzystania w pełni systemu SAP. Do
systemu wprowadzane są błędne informację, głównie przez to, Ŝe osoby, które obsługują
ten system nie mają odpowiedniego przeszkolenia. W związku z tym w systemie znajduje
się wiele błędów i pomyłek rozpoczynających się od kontaktu z klientem, poprzez
logistykę, magazyn, aŜ do programów do dostawcy.
DuŜe usprawnienie dla przedsiębiorstwa przyniosłoby przeprowadzenie
kompleksowych szkoleń dla wszystkich uŜytkowników systemu SAP. W szkoleniu
powinni uczestniczyć nie tylko pracownicy szeregowi, ale równieŜ kierownicy
poszczególnych działów. Wykorzystanie podstawowych transakcji w systemie ułatwiłoby
nie tylko generowanie bieŜących raportów równieŜ oraz ułatwiłoby pełny monitoring pracy
pracowników. Umiejętność posługiwania się systemem umoŜliwiałaby pracownikom
ustalenie parametrów na zachodzących na ich etapie procesach w systemie, co w
późniejszej perspektywie owocowałoby obniŜeniem kosztów transportu, magazynowania,
itp.
141
Zakończenie
Celem pracy było przedstawienie a następnie zaproponowanie moŜliwych
usprawnień procesu realizacji zamówienia klienta. Ukazano specyfikę procesów w firmie z
branŜy motoryzacyjnej Robert Bosch Sp. z o.o. w Mirkowie naleŜącego do koncernu
Robert Bosch GmbH. Po zaprezentowaniu niezbędnej bazy wiedzy z literatury przedmiotu
dokonano wprowadzenia do badanej i analizowanej organizacji.
Praca umoŜliwiła na weryfikację przyjętych rozwiązań oraz dekompozycje całości
działań na elementy składowe. Dzięki temu moŜliwe było dokonanie lepszego opisu oraz
interpretacja celowości oraz wartości przyjętego modelu prowadzenia procesów
logistycznych. Dokonany opis miał na celu przybliŜenie wartości poznawczych oraz
umoŜliwienie wskazania elementów potencjalnie moŜliwych do modyfikacji celem
zwiększenia wartości róŜnorodnych procesów.
Opis rozwiązań organizacyjnych stanowi wartość z punktu widzenia zarządzania
wiedzą w obrębie przedsiębiorstwa. Wnioski płynące z propozycji usprawnień opisanych
w rozdziale czwartym stanowią wstęp do reorganizacji sposobu pracy w przedsiębiorstwie.
Postulowane modyfikacje powinny ulepszyć i poprawić standard pracy, a w przypadku
istotnych zmian wpłynąć na wyniki finansowe osiągane przez organizację. W przypadku
dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego potrzeba analiz, moŜliwość
nieustannych zmian mających na celu poprawę róŜnego rodzaju mierników, decyduje o
sukcesie lub poraŜce przedsięwzięć.
Jednym z kluczowych wyzwań stojących przed współczesną logistyką jest
koordynacja róŜnorodnych obszarów oraz nadzór nad procesami wewnętrznymi oraz
delegowanymi na zewnątrz do podmiotów trzecich. Z tego powodu bardzo waŜne jest
gromadzenie informacji opisujących róŜnorodne aspekty funkcjonowania podmiotu.
Łatwość wymiany informacji, współdzielenie istotnych danych oraz moŜliwość
przygotowywania oraz generowania zestawień i raportów pozwalają na organizację pracy
w sposób optymalny. Ciągłe dąŜenie do minimalizacji strat oraz wykorzystanie
posiadanych zasobów w sposób zapewniający jak największą wartość są podstawą i
142
główną przesłanką w planowaniu, organizowaniu i nadzorowaniu nad róŜnorodnymi
procesami logistycznymi.
143
Spis rysunków
Rys. 1.1 Aspekty rozpatrywania logistyki ...............................................................7
Rys. 1.2. Podstawowy schemat procesu logistycznego. .....................................17
Rys. 2.1 Placówki koncernu Robert Bosch GmbH na świecie ............................29
Rys. 2.2 Sektory działalności produkcyjnej koncernu Robert Bosch GmbH.....30
Rys. 2.3 Światowe obroty grupy Robert Bosch GmbH w 2007 r. ........................31
Rys. 2.4. Lokalizacja fabryk układów hamulcowych koncernu Robert Bosch
GmbH .......................................................................................................................33
Rys. 2.5 Podzespoły z grupy A i B zainstalowane w samochodzie ....................35
Rys. 2.6 Produkty firmy Robert Bosch Sp. z o.o. .................................................37
Rys. 2.7 Lokalni dostawcy fabryki Robert Bosch Sp. z o.o. oddział w
Mirkowie...................................................................................................................39
Rys.2.8 Zagraniczni dostawcy fabryki Robert Bosch oddział w Mirkowie. ........40
Rys. 2.9 Produkcja na zamówienie. .......................................................................41
Rys. 2.10 Produkcja na magazyn. ..........................................................................43
Rys. 2.11 Schemat organizacyjny firmy Robert Bosch Sp. z o.o. w Mirkowie ...44
Rys. 2.12 Schemat organizacyjny działu CLP w firmie Robert Bosch Sp. z
o.o. 46
Rys. 2.13 Plan zakładu ............................................................................................52
Rys. 2.14 Plan zakładu z zaznaczonymi na czerwono punktami rozładunku.....54
Rys. 2.15 WyposaŜenie magazynu i produkcji......................................................57
Rys. 2.16 Powiązania miedzy stronami zainteresowanymi w procesie
realizacji zamówienia ..............................................................................................58
Rys. 2.17 Komunikacja pomiędzy firmą Bosch, a dostawcami. ..........................60
144
Rys. 3.1 Obszar przebiegu realizacji zamówienia klienta. ...................................62
Rys. 3.2 Logistyka przedprodukcyjna ...................................................................63
Rys. 3.3 Segment produkcji....................................................................................64
Rys. 3.4 Logistyka poprodukcyjna ........................................................................65
Rys. 3.5 Satysfakcja klienta....................................................................................66
Rys. 3.6 RóŜne obszary logistyki przedsiębiorstwa i przykładowe metody
planowania w nich stosowane. ..............................................................................67
Rys. 3.7 Schemat przepływu informacji oraz części zamiennych.......................77
Rys. 3.8 Transmisja danych klient OE Robert Bosch ..........................................78
Rys. 3.10 Ekran do odczytu danych w systemie EVA ..........................................80
Rys. 3.11 Ekran sytemu SAP APO .........................................................................80
Rys. 3.12 Ekran systemu SAP ................................................................................81
Rys. 3.13 Graficzna prezentacja obciąŜenia linii produkcyjnej ...........................84
Rys. 3.14 Plan produkcji .........................................................................................87
Rys. 3.15 Plan obróbki odlewu...............................................................................89
Rys. 3.16 Porównanie planu produkcji z systemem SAP ....................................89
Rys. 3.17 Rozwinięcie materiałowe z systemu SAP .............................................91
Rys. 3.18 Struktura systemu MRP. ........................................................................92
Rys. 3.19 Proces zamawiania komponentów........................................................95
Rys. 3.20 Elementy składowe zamawiania komponentów...................................96
Rys. 3.21 Ekran MRP1 w systemie SAP ................................................................97
Rys. 3.22 Ekran MRP2 w systemie SAP ................................................................98
Rys. 3.23 Harmonogram do dostawcy.................................................................100
Rys. 3.24 Opis PDCA do dostawcy ......................................................................104
145
Rys. 3.25 Proces organizacji transportu .............................................................105
Rys. 3.26 Proces przyjęcia materiału...................................................................108
Rys. 3.27 Proces realizacji zaplanowanej obróbki .............................................110
Rys. 3.28 Proces realizacji zaplanowanego montaŜu ........................................112
Rys. 3.29 Proces wysyłki do klienta ....................................................................114
Rys. 3.30 Referencja trzynastoznakowa w SAP..................................................115
Rys. 3.31 Referencja dziesięcioznakowa w SAP ................................................116
Rys. 4.1 Graficzna prezentacja modelu procesu realizacji zamówienia ...........119
Rys. 4.2 Struktura działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) po
wprowadzonych zmianach ...................................................................................125
Spis Tabel
Tab. 1.1 Przegląd znaczących interpretacji logistyki. ............................................8
Tab.1.2. Przegląd definicji procesu........................................................................13
Tab. 1.3. Przykładowe mierniki procesów organizacji. ........................................24
Tab. 3.1 Prognozy zamówień produktów na linii produkcyjnej...........................83
Tab. 3.2 Sposób oceny przyjęcia dostawy w zakładzie Robert Bosch Sp. z
o.o 102
Tab. 3.3 Symulacja dostaw na czas .....................................................................103
Tab. 4.1 Przykładowy harmonogram zadań w dziale CLP (Klienci, Logistyka i
Planowanie). ..........................................................................................................129
Tab. 4.2 Parametry planowania dostaw w systemie SAP dla Robert Bosch sp.
z o.o. .......................................................................................................................136
Tab. 4.3 Symulacja planowania dostaw. .............................................................137
146
Literatura
1. Adamczewski A., Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.
2. Balter J.F., T. Zbroja, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
nasz Dom i Ogród, Wrocław 2003.
3. Bela T., Koszty i zyski wdroŜeń systemów, „Manager”, sierpień 2002, nr 59, s.26.
4. Blaik P., Logistyka, wyd. II zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2001.
5. Blaik P., Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, WUO, Opole, 2008.
6. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
7. Clausen U., Gestaltung von logistichen Netzwerken, 2001.
8. Dembińska-Cyran, M. Jedliński, B. Milewska, Logistyka wybrane zagadnienia do
studiowania przedmiotu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,
Szczecin 2001.
9. Ficoń K., Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting, Gdynia
2001.
10. Gruchman G., Mierzyć, aby doskonalić, CXO Magazyn Kadry Zarządzającej, 2002,
nr 4, s.36.
11. Hammer M., ReinŜynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999.
12. Hammer M., Champy J., Reengineering Corporation, Nicholas Brealey Publising
1997.
13. ISO 9000:2001, Quality managment systems – Fundamentals and vocabulary (PN-
EN ISO 9000:2001 Systemy zarządzania jakością – Podstawy i terminologia)
14. Klaas T., Push-vs. Pull – Concepts in Logistics Chains, CEMS Academic
Conference, Louvain – la – Neuve 1998.
147
15. Krawczyk S., Logistyka w zarządzaniu marketingiem, AE, Wrocław 1998.
16. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001.
17. Lisiecki K., Zarządzanie procesami w strategii TQM, Prace Naukowe Akademii
Ekonomicznej We Wrocławiu nr. 851, Wrocław 2000.
18. Manganelli M., M.M Klein, Reengineering, PWE, Warszawa 1998.
19. Nowosielski S., Procesy i projekty logistyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.
20. Ohno T., Toyota Production System - beyond large-scale production, Productivity
Press 1988.
21. Perechuda K., Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości- koncepcje, modele,
metody, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000.
22. Pfohl H. C., Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty. Zastosowanie koncepcji
logistyki w przedsiębiorstwie i w stosunkach między przedsiębiorstwami, Biblioteka
Logistyka, Poznań 1998.
23. Romanowska M., M. Trocki, Podejście procesowe w zarządzaniu, T.1, SGH,
Warszawa 2004.
24. Rummler A.G, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa
2000.
25. Sklorz A.R., Nowe zasady GVO w zakresie części zamiennych, Nowoczesny warsztat,
październik 2003.
26. Skowronek C., Z. Sariusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa
2003.
27. Śliwyczyński B., Planowanie logistyczne, wyd.II zmienione, Instytut Logistyki i
magazynowania, Poznań 2008.
28. Ch. Voss, D. Clutterbuck, Just-in-Time, Global status report, Springer-Verlag, Berlin
1989.