UNIVERZITET SINGIDUNUM - mbs.edu.rsmbs.edu.rs/wp-content/uploads/2016/07/US-Preduzetnistvo.pdf ·...

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Radoslav Avlijaš

P R E D U Z E T N I Š T V O

Beograd, 2010.

PREDUZETNIŠTVO

Autor:Prof. dr Radoslav Avlijaš

Recenzenti:Prof. dr Branislav MašićProf. dr Ondrej Jaško

Izdavač:UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 32www.singidunum.ac.rs

Za izdavača:Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnička obrada:Novak Njeguš

Dizajn korica:Aleksandar Mihajlović

Tiraž:400 primeraka

Štampa:Mladost GrupLoznica

ISBN: 978-86-7912-271-1

Copyright:© 2010 Univerzitet Singidunum

Izdavač zadržava sva prava. Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.

IIISadržaj

UVOD 1

1. OSNOVE PREDUZETNIŠTVA 51.1. Razvoj misli o preduzetništvu 61.2. Pojam preduzetništva 101.3. Ko je preduzetnik? 131.4. Preduzetnik – inovator, imitator, aplikator, (re)alokator 151.5. Preduzetnik vs. menadžer 161.6. Ličnost preduzetnika 181.7. Iskustvo kao element profila uspešnog preduzetnika 201.8. Demografske karakteristike kao element profila preduzetnika 211.9. Preduzetničke veštine 221.10. Preduzetnička mreža 231.11. Emocionalna inteligencija kao specifična osobina preduzetnika 251.12. Studija slučaja 27

2. STRATEGIJE I PROCES PREDUZETNIČKOG PODUHVATA 312.1. Pojam i vrste strategija 322.2. Podela strategija prema Druckeru 322.3. Podela strategija prema ličnim karakteristikama preduzetnika 372.4, Strategije ulaska na tržište 372.5. Preduzetnički proces 432.6. Timmons model preduzetničkog procesa 46

SADRŽAJ

IV Preduzetništvo

3. RAZVOJ IDEJA I POSLOVNIH ŠANSI 513.1. Šta je biznis ideja? 523.2. Priprema analize šansi i koraci do uspeha 543.3. Procena novčanih tokova 623.4. Studija slučaja 64

4. FINANSIRANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA 674.1. Obezbeđenje početnog finasiranja 684.2. Pozajmljivanje novčanih sredstava 724.3. Donošenje investicione odluke 764.4. Pitanja na koja investitori traže odgovor 784.5. Veštine komunikacije 814.6. Studija slučaja 82

5. PLANIRANJE: STRATEGIJE, METODE I TEHNIKE 855.1. Planiranje i plan 865.2. Planiranje novih preduzetničkih poduhvata 875.3. Kontigentno (viševarijantno) planiranje 885.4. Strategijsko planiranje 885.5. Savremene metode i tehnike planiranja 106

6. BIZNIS PLAN 1196.1. Pojam i značaj biznis plana 1206.2. Priprema i namena biznis plana 1216.3. Forma i sadržaj biznis plana 1236.4. Marketing plan 1316.5. Operativni plan 1386.6. Finansijski plan 142

7. ZNAČAJ MARKETINGA U PREDUZETNIČKOM PODUHVATU 1657.1. Marketing koncept 1667.2. Marketing i preduzetništvo 1687.3. Marketing sistem 1697.4. Promotivne aktivnosti preduzetnika 1717.5. Faze ciljnog marketinga 1757.6. Studija slučaja 176

8. ULOGA RIZIKA U PREDUZETNIČKOM PONAŠANJU 1798.1. Pojam rizika 1808.2. Prepoznavanje šansi i spremnost na preuzimanje rizika 181

VSadržaj

8.3. Rizik vs. neizvesnost 1818.4. Preduzetništvo kao inherentno rizično ponašanje 1828.5. Potencijalni rizici 1838.6. Upravljanje rizikom 185

9. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA 1899.1. Adižesov model životnog ciklusa preduzeća 1909.2. Grejnerov model rasta 1949.3. Čerčilov i Luisov model rasta 1969.4. Faze životnog ciklusa preduzeća i proizvoda/usluga – međuzavisnost 1989.5. Istraživanje promena stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća 200

10. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U PREDUZETNIČKOM PODUHVATU 20510.1. Menadžment ljudskih resursa 20610.2. Proces menadžmenta ljudskih resursa 20710.3. Procena uspešnosti upravljanja ljudskim resursima 21710.4. Timovi i timski rad 21810.5. Timovi u novom poslovnom poduhvatu 21910.6. Faze timskog rada 22210.7. Moguće prepreke efektnom funkcionisanju tima 228

11. PRAVNI ObLICI ORGANIZOVANJA PREDUZETNIČKOG PODUHVATA 22711.1. Radnja ili preduzeće? 22811.2. Osnivanje radnje 22911.3. Organizacioni oblici preduzeća 23111.4. Studija slučaja 243

12. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE U PREDUZETNIŠTVU 24512.1. Organizaciona struktura 24612.2. Linijski model organizacione strukture 24712.3. Linijsko - štabni model 24912.4. Funkcionalni model 25012.5. Divizioni model 25112.6. Mrežni modeli organizacione strukture 25412.7. Virtuelne organizacije 259

VI Preduzetništvo

13. OUTSOURCING I STRATEŠKE ALIJANSE 26113.1. Outsourcing 26213.2. Transakcioni troškovi i odlučivanje o dizajnu poslovnih mreža preduzeća 26313.3. Pojam strateških alijansi i motivi za njihovo formiranje 26813.4. Preduzetništvo i konsalting 27113.5. Evrointegracije i menadžment preduzeća 275

14. UPRAVLJANJE PROMENAMA I INOVACIJAMA U PREDUZETNIŠTVU 27914.1. Organizacione promene - pojam i snage 28014.2. Vrste organizacionih promena 28114.3. Upravljanje otporom na promene 28314.4. Promene, kreativnost i inovacije 28514.5. Inovacije u preduzetništvu 28714.6. Preduzetnik kao inovator 28914.7. Klasifikcija inovacija 28914.8. Implementacija inovacija 29314.9. Upravljanje zasnovano na inovacijama 29414.10. Studija slučaja 295

15. E – POSLOVANJE I INTERNACIONALNO PREDUZETNIŠTVO 29715.1. Informaciono - komunikacione tehnologije 29815.2. Upotreba interneta 30015.3. Budućnost poslovanja na internetu 30615.4. Internacionalno preduzetništvo 30715.5. Proces internacionalizacije 30815.6. Strategije internacionalizacije 31015.7. Različite preduzetničke kulture 31115.8. Studija slučaja 319

16. IZLAZAK IZ bIZNISA 32116.1. Kreiranje plana izlaska iz biznisa 32216.2. Strateške alijanse 32216.3. Prodaja biznisa 32416.4. Spajanje sa drugim preduzećem (merdžeri) 33016.5. Otkup biznisa od strane rukovodilaca 33216.6. Izlazak na berzansko tržište 33216.7. Studija slučaja 336

VIISadržaj

17. PODRŠKA RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA 33917.1. Zašto je potrebno razviti institucije za podršku sektoru MSPP 34017.2. Podrška razvoju MSPP u Srbiji 34117.3. Poslovni inkubatori i njihov značaj za razvoj preduzetništva 34817.4. Finansijska podrška razvoju preduzetništva 35617.5. Studija slučaja 363

PRILOG: PRAKTIČAN PRIMER IZRADE bIZNIS PLANA 365

LITERATURA 409

VIII Preduzetništvo

ZAHVALNICA

Rad na ovom poduhvatu ne bi imao svoj pun značaj i suštinu da 1988. godine nije bilo prof. dr Jeffa Busha (Institut za upravljanje projektima, SAD), koji je jedan od najvećih zaslužnika što sam ušao u vode preduzetništva i upravljanja projek-tima, pa mu dugujem posebnu zahvalnost. Takođe, zahvaljujem se recezentima, prof. dr Branislavu Mašiću i prof. dr Ondrej Jašku, koji su svojim sugestijama i uputstvima uticali na kvalitet knjige. Zahvaljujem se i svojim najbližim saradnicima, Ivani Jovančić, Jovani Jovančić i Goranu Avlijašu, koji su svojim stručnim znanjima i sposobnostima dali svoj doprinos.

Takođe, zahvalnost dugujem i onima koji su zaslužni za publikovanje ovog rada, jer bez njihove podrške i pomoći rad ne bi ugledao „svetlost dana”. Želim da se zahvalim i Bordu direktora privrednih subjekata Nicola’s i ASW inženjering, koji su svojim praktičnim savetima i sugestijama uticali na kvalitet sadržaja knjige.

Posebnu zahvalnost dugujem mojoj porodici koja je bila uz mene i podržala me i u ovom poduhvatu.

Beograd, 2010. godine. Radoslav Avlijaš

IXPredgovor

Poslednje decenije razvoja nose obeležja krupnih promena, koje se dešavaju u ekonomijama svuda u svetu. Nosioci ekonomskog razvoja su preduzeća koja svoj kvalitet i uspešnost manifestuju konkurentnošću i poboljšanjem tržišne pozici-je. Osnovna želja autora ove knjige, sa bogatim iskustvom stečenim u privredi, je da prenese poruku o važnosti razvoja novih preduzeća, odnosno preduzetničke ekonomije i menadžmenta, čiji su osnovni nosioci inventivni ljudi, slobodni preduzet-nici, menadžeri... U preduzetničkoj ekonomiji država nije preduzetnik, već svojom pravnom snagom štiti svaki poslovni poduhvat. Država, njene institucije i službenici, nisu naredbodavci ljudima iz biznisa, već su neophodan administrativan servis uspe-šnom biznisu. Upravo oni stvaraju odgovarajući privredni ambijent.

Na osnovu iskustava razvijenih zemalja, može se zaključiti da je sektor MSPP bit-na komponenta privrednog sistema, pa njihov razvoj nije taktički potez u sadašnjem aktuelnom privrednom trenutku, već bitan uslov za efikasan ekonomski razvoj i reša-vanje mnogih socijalnih pitanja.

Proces razvoja preduzetništva u Srbiji je značajno ubrzan u poslednjih 5 godina, ali struktura delatnosti sektora MSPP nije saglasna sa stanjem u razvijenim zem-ljama. Odnosno, usled stihijskog osnivanja preduzeća, bez sistemskog usmeravanja u određene delatnosti, preduzetnici se odlučuju za manje kapitalno - intenzivne delatnosti, pre svega trgovinu, a manje proizvodnju.

PREDGOVOR

X Preduzetništvo

Danas, preduzeća vode preduzetnici i menadžeri koji nemaju formalno stečena znanja iz preduzetništva i menadžmenta, što predstvalja veliki problem pri donošenju strateških odluka, pa je zato potrebna njihova intenzivnija obuka. Međutim, trening i obuka su od ključnog značaja za početne faze životnog ciklusa preduzeća, dok je u krajnjim fazama neophodno angažovati profesionalne menadžere.

Dugoročno gledano, neophodno je kreiranje i implementacija obrazovnog siste-ma, koji će uticati na stvaranje i razvoj preduzetničkog društva i preduzetničke kulture.

U narednom periodu, najveći izazov za preduzeća će predstvljati integracija naše zemlje u EU i internacionalizacija poslovanja. Problem koji će se javiti u tom periodu, odnosi se na usklađivanje sa standardima poslovanja u okviru EU.

Knjiga je namenjena studentima svih fakulteta i visokih škola, gde se izučavaju preduzetništvo i menadžment, kao i privrednicima profesionalcima, čiji je predmet interesovanja je usmeren ka saznanjima i promenama u oblasti preduzetništva i menadžmenta.

1uvod

Od početka dvadesetog veka do danas, struktura svetske privrede drastično se promenila. Radikalne promene dešavaju se za vreme i posle industrijske revolucije. Poslednjih decenija, promenu privredne strukture, na svetskom nivou, karakteriše preraspodela učešća zaposlenih u privrednim sektorima, gde dolazi do prelivanja radne snage iz primarnog i sekundarnog u tercijalni sektor. Ključni trend razvoja jeste prelaz iz industrijskog u informatičko društvo. Pre svega se misli na kraj indus-trijskog društva i nastanak društva u kome je osnovni resurs informacija, odnosno veština, znanje i umeće. Osnovni impuls razvoju postaje razmena informacija sa okruženjem. Najprofitabilnije grane više nisu proizvodnja čelika i tekstila već one u kojima je znanje važnije od kapitala. To su i osnovni razlozi sadašnje ekspanzije preduzetništva i osnivanja novih preduzeća. Istorijsko iskustvo pokazuje da je prelaz sa jednog tipa privrede na drugi istovremeno doba procvata preduzetništva.

U fazi rasta i razvoja, preduzeća su opterećena novim, drugačijim problemima. Pre svega, opterećenost menadžmenta postizanjem tekuće efikasnosti dovodi do nedostatka informacija i obaveštenosti preduzetnika o mogućnostima rasta i raz-voja, kao i prepoznavanja i procene poslovnih izgleda i rizika. Drugo, prelazak iz preduzetničke u menadžersku fazu preduzeća vodi nastanku krize zbog nedostatka menadžerskih veština, što se ispoljava u neadekvatnim poslovnim planovima, intu-itivnim modelima donošenja poslovnih odluka, neadekvatnim modelima kontrole, kadrovskoj politici bez kriterijuma i plana, itd. Treće, čak i uspešna preduzeća suočavaju se sa krizom usled potreba daljeg rasta, što zahteva veća tehnička i ad-ministrativna znanja u vezi sa izvoznim poslovima, međunarodnim marketinškim i fina-nsijskim operacijama, stručna znanja o savremenoj proizvodnji i sistemima kvaliteta.

UVOD

2 Preduzetništvo

Četvrto, rast preduzeća i podizanje tehnološkog nivoa poslovanja dovodi do ne-dostatka u stručnoj radnoj snazi, savremenoj proizvodnoj opremi, odgovarajućem poslovnom prostoru/objektima i/ili zemljištu. Peto, finansiranje rasta putem samofi-nansiranja, kredita za obrtni kapital i dugoročnih ulaganja uz nepovoljne uslove sa aspekta kamatnih stopa i hipoteka je otežano.

U današnjem vremenu tranzicije, znanje, veštine, sposobnosti, kao i međuljudski odnosi nisu razvijeni u dovoljnoj meri. Ljudi su ključan resurs svakog preduzeća i to treba shvatiti na pravi način. Loši međuljudski odnosi izazivaju lošu komunikaciju u organizaciji u kojoj su sukobi česta pojava. Konflikti nose i ostale negativne uticaje po rezultate organizacije. Da bi se izbegle te situacije, potrebno je adekvatno obrazovanje radnika i preduzetnika da bi se njihove kompetentnosti iskoristile za što bolje funkcionisanje konkretnog preduzeća. Naravno, potrebno je i motivisati zaposlene, da bi bili zadovoljni i svoje poslove obavljali na najbolji mogući način.

Poslovanje preduzeća opterećeno je brojnim problemima, ali se oni razlikuju po fazama životnog ciklusa preduzeća. U početku poslovanja, preduzetnici često nisu dovoljno pripremljeni da započnu poslovanje i da sagledaju sve probleme na koje će naići. Sa druge strane, evidentna je nespremnost banaka za finansiranje “start-up” aktivnosti budućih preduzetnika.

Poslednjih godina, u organizacionoj i menadžerskoj teoriji i praksi preovladava mišljenje o postojanju veoma izraženog uticaja organizacione kulture na perfor-manse preduzeća, pri čemu je taj uticaj posebno naglašen u procesu iniciranja i sprovođenja organizacionih promena, koje su pretpostavka za uspešno suočavanje i prevazilaženje posledica kriznih situacija. Razvojem preduzeća dolazi do prome-na u organizacionoj strukturi. Pri suočavanju sa krupnim promenama preduzetnici/menadžeri moraju da stvaraju novi organizacioni prostor gde će razvijati nove spo-sobnosti. Prvenstveno, preduzeće je tzv. preduzetnička organizacija, odnosno, jedno lice - preduzetnik, dominira organizacijom u smislu da mu ona služi da ostvari svoje ciljeve. Sve dok je zaposlen manji broj ljudi, ne ispoljava se kao problem da izvesnu podelu rada prati formalna organizaciona struktura. Neki preduzetnici su više, a drugi manje skloni prihvatanju rizika. Od stava prema riziku zavisi i izbor strategije, kao načina ostvarivanja ciljeva u postojećem okruženju. Ukoliko preduzeće raste, suočava se sa problemima koje prevazilaze sposobnosti jednog čoveka da efikasno upravlja poslovnim aktivnostima. Tako da preduzetnik, pre svega, mora posedovati liderske sposobnosti kako bi uspešno vodio organizaciju ka ispunjenju njenih ciljeva i išao u korak sa promenama. Upravo zbog toga, u poslovnim krugovima širom sveta, vlada opšte uverenje da je liderstvo ključ za efikasnost, odnosno efektivnost korporacije.

3uvod

Da bi se pružila adekvatna podrška razvoju preduzetništva traži se adekvat-na zakonska i administrativna regulativa, koja bi otklonila brojne administrativne barijere. Finansijska podrška pokretanju i rastu preduzeća, takođe, nije adekvatna. Administrativni troškovi finansiranja i dalje su relativno visoki. Preduzeća, u veli-kom broju slučajeva, nisu u mogućnosti da obezbede hipoteku i/ili drugi instrument obezbeđenja koje zahtevaju kreditne institucije.

Cilj ove knjige je da studentima objasni da su danas, u doba tranzicije, neophodna permanentna obrazovanja (tokom celog života), znanja, bolje veštine, sposobnosti i međuljudski odnosi, da bi se unapredio (ubrzao ili podstakao) razvoj preduzetništva i da bi preduzeća efikasno i efektivno funkcionisala. U tom smislu, sve više se koristi internet i elektronsko poslovanje, koje je, između ostalog, preduslov za internacio-nalno preduzetništvo.

Ovim smo napravili mali uvod ili presek sadržaja knjige. Želim posebno da istaknem važnost onih koja se odnose na pojam preduzetništva, u okviru koga se može prepoznati profil uspešnog preduzetnika, razvoj ideja i poslovnih šansi, opcije finansiranja preduzetničkog poduhvata, zatim postupak izrade biznis plana, izbor odgovarajuće preduzetničke strategije, kao i preduzetnički proces. Na kraju, raz-motrili smo mogućnosti izlaska iz biznisa putem strateških alijansi, prodaje biznisa, mardžera, otkupa biznisa od strane rukovodilaca ili izlaska na berzansko tržište.

5osnove Preduzetništva

KrataK Sadržaj poglavlja:

1. OSNOVE PREDUZETNIŠTVA

1.1. Razvoj misli o preduzetništvu

1.2. Pojam preduzetništva

1.3. Ko je preduzetnik?

1.4. Preduzetnik – inovator,

imitator, aplikator i

(re)alokator

1.5. Preduzetnik vs. menadžer

1.6. Ličnost preduzetnika

1.7. Iskustvo kao element profila uspešnog preduzetnika

1.8. Demografske karakteristike

kao element profila uspešnog

preduzetnika

1.9. Preduzetničke veštine

1.10. Preduzetnička mreža

1.11. Emocionalna inteligencija

kao specifična osobina

preduzetnika

1.12. Studija slučaja

1. OSNOVE PREDUZETNIŠTVA

6 Preduzetništvo

1.1. RAZVOJ MISLI O PREDUZETNIŠTVU

1.1.1. Rane evropske teorije u preduzetništvu

Reč „preduzetništvo“ (entrepreneurship) potiče od francuske reči „entreprendre“, što znači preuzeti, uraditi nešto. Preduzetništvo, kao praksa, podrazumeva stvaranje novih organizacija u cilju iskorišćavanja identifkovanih šansi. Koncept preduzetništva je poznat još od XII veka, dok akademsko izučavanje ovog fenomena počinje od XVIII veka.

Francuski ekonomista, Richard Cantillon, koji je stvarao u okviru fiziokratske škole, smatra se za začetnika teorije o preduzetništvu. Prema Cantillonu, preduzetnik je spreman da preuzme novčani rizik i da se upusti u akciju pravljenja profita. Njegova analiza pokreće nekoliko pitanja, čije razjašnjenje predstavlja osnovu za razume-vanje uloge preduzetnika. Tu spadaju: priroda rizika i neizvesnost sa kojima se suočava preduzetnik, uloga vlasnika i preduzetnika u ekonomiji i inovativna funkcija preduzetnika. Njegov stav po ova tri pitanja je jasan. Neizvesnost, odnosno rizik sa kojim se preduzetnik suočava ne može biti tzv. “kalkulisana” neizvesnost, tj. rizik. Po njemu, uloga preduzetnika i vlasnika su potpuno odvojene. Preduzetnik mora biti svestan nivoa ponude i tražnje, ali se od njega ne očekuje da kreira tražnju, odnosno u tom kontekstu on nije inovator.

Abbé Nicolas Baudeau (Abe Nikola Bodo), takođe francuski fiziokrata, ide korak dalje u shvatanju fenomena preduzetništva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji preuzima rizik, nego i inovator koji redukuje nivo preuzetog rizika. Njegova ideja se odnosi na preduzetnika koji pronalazi i primenjuje nove tehnologije u cilju redukcije troškova poslovanja i uvećanja profita. Za to su potrebni određeni kvaliteti, odnosno sposobnost i inteligencija.

Jean-Baptiste Say (Žan-Batist Sej), francuski ekonomista i biznismen, kao naj-značajniji teoretičar preduzetništva u XIX veku, smatrao je da je uloga preduzet-nika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam.[1] On je celokupnu privredu podelio na tri kategorije. Prvu čine kreatori naučnog saznanja, drugu oni koji ta znanja primenjuju u konkretnim oblastima, a treću čine neposredni proizvođači određenih proizvoda / usluga. Preduzetnici se svrstavaju u drugu grupu i povezuju naučna znanja sa ljudskim potrebama, vodeći računa o ekonomičnosti proizvodnje. Za razliku od Cantillona, on rizik ne posmatra kao centralnu kategoriju i funkciju preduzetnika. On preduzetničke i menadžerske aktivnosti poistovećuje.

Ekspanzija teorija o preduzetništvu ostvarena je u francuskoj literaturi. Ako se uporede francuska i engleska škola, evidentne su značajne razlike. Engleski ekono-misti, Adam Smith, David Ricardo i John Stuart Mill su učinili veoma malo na daljem razvoju preduzetništva. Oni preduzetnika posmatraju kao kapitalistu kome je osnovni cilj da maksimizira svoj profit. David Ricardo je bio veliki zaljubljenik, ali istovremeno i kritičar Adama Smitha. Ignorisao je tradiciju francuske škole, isto kao i njegovi sledbenici. On je smatrao da je uloga kapitaliste da uloži kapital u određeni biznis


u skladu sa tražnjom. Ukoliko tražnja padne, dolazi do otpuštanja radnika i prestaje dalje investiranje i uzimanje kredita.

John Stuart Mill se smatra najzaslužnijim za uvođenje pojma “preduzetnik” u engleskoj ekonomskoj misli. On preduzetnika definiše kao “pasivnog kapitalistu”.

U Nemačkoj je Baudeau-ova (Bodova) ideja o preduzetniku kao inovatoru i osobi koja preuzima rizik dalje razvijena od strane J.H. von Thunen-a i H.K. von Mangoldt-a. Oni akcenat stavljaju na razvoj preduzetničkih inovativnih veština, kao i preduslova za poslovanje bez grešaka i promašaja. Koncept nemačke škole je baziran na pretpostavci o preduzetničkom talentu kao “retkom resursu”. Thunen pravi razliku između nagrade za preduzetnika i nagrade za kapitalistu. Takođe, pravi razliku između preduzetnika i menadžera, ističući da je preduzetnik osoba koja “živi sa određenim problemom” i koja ga “stalno nosi sa sobom”. Von Man-goldt pravi razliku između proizvodnih dobara “po narudžbini” i onih za tržište, što mu omogućava da bolje rasvetli relaciju između vrste proizvodnje i stepena rizika. Ukoliko firma proizvodi robu koja je unapred naručena, rizik poslovanja je znatno manji nego kad proizvodi za tržište, s obzirom na promene na njemu, nepoznate cene i neizvesnu tražnju. Uključuje i vremensku dimenziju biznisa, ističući da vremenski dalja prodaja nosi veći rizik i neizvesnost, a vremenski bliža prodaja znatno smanjuje nivo neizvesnosti, pa samim tim i rizika. Po njemu, postoje dva tipa preduzetnika: inovativni i preduzetnik – oportunista. Inovativnom preduzetniku je potrebno dosta vremena za razvoj proizvoda, a oportunista se prilagođava promenama ukusa i želja potrošača.

1.1.2. Neo - klasične teorije o preduzetništvu

Razvoj neo - klasične teorije o preduzetništvu pokazuje identičan geografski razmeštaj kao i u slučaju klasične, sa značajnim progresom u Evropi i relativnom stagnacijom u Engleskoj.

C. Menger, tvorac austrijske ekonomske škole, smatrao je da je osnovna funkcija preduzetnika da transformiše određena dobra u druga, operišući pri tome različitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama. On zanemaruje ulogu preduzetnika posmatrajući ga kao pasivnog kalkulatora koji reaguje na informacije iz okruženja. Smatra da je rizik slučajan i da je šansa gubitka uravnotežena sa šansom do-bitka.

Alfred Marshall, A.C. Pigou i J. M. Kaynes su malo doprineli daljem razvoju kon-cepta preduzetništva. Po Marshall-u razvijanje biznisa zahteva mnogo više od puke kontrole i upravljanja. “Preduzetnik mora da poseduje sposobnost predviđanja, uočavanja određene šanse koja predstavlja zadovoljenje realne potrebe na tržištu. On mora da poseduje sposobnost pažljivog rasuđivanja i preuzimanja ruzika...On mora da bude lider”.[1] Marshall smatra da je preduzetnik izuzetno hitar i izuzetno inovativna ličnost. Takođe, pravi razliku između kapitaliste i preduzetnika ističući da “nije tačno da čovek postaje poslodavac zato što je kapitalista. Čovek komanduje

8 Preduzetništvo

kapital jer je dovoljno kvalifikovan i sposoban da profitabilno i ekonomično zaposli radnu snagu.”[1] Za razliku od klasičnih ekonomista, Marshall je razvio koncept pre-duzetnika - biznismena, koji se bazira na činjenici da se preduzetnici selekcionišu kroz proces “preživljanja” prilagodljivih.

1.1.3. Rano američki i neo – austrijski doprinos teoriji preduzetništva

Američki ekonomisti su bili znatno uspešniji od svojih engleskih kolega u koncep-cijskom razdvajanju preduzetničke od funkcije vlasnika – kapitalista.

A. Walker preduzetnika vidi kao kreatora bogatstva, čija se uloga razlikuje od kapitaliste. Uspešan preduzetnik, prema F. Walkeru (sinu A. Walkera), mora da poseduje moć predviđanja, sposobnost organizovanja biznisa i izuzetne liderske osobine. Prema njemu, profit predstavlja nagradu preduzetniku.

J. B. Clark je prvi izneo drugačiji stav u vezi sa pitanjem snošenja rizika u predu-zetničkom procesu. Clark je smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnička ak-tivnost, već aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba da vrati ekonomiju u stanje ekvilibrijuma.

F. Knight je preduzetnike smatrao za podskup menadžera. Prema njemu, pre-duzetništvo je neraskidivo povezano sa rizikom. Preduzetnik je osoba koja je sprem-na da rizikuje svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog biznis ideje, ulažući svoje vreme i kapital u neizvestan posao.

Ludwig von Mises, jedan od najznačajnijih predstavnika austrijske ekonomske škole, smatrao je da u imaginarnoj konstrukciji ravnotežnog sistema niko nije pre-duzetnik. Međutim, u dinamičkoj stvarnosti svaki učesnik je preduzetnik.

Jedan od najvećih ekonomskih mislilaca svih vremena, J. Schumpeter predstavlja ujedno i jednu od najznačajnijih figura u istoriji misli o preduzetništvu. Preduzetništvo je, prema Shumpeteru, sposobnost koja potpuno nezavisno od vlasništva nad kapi-talom pretpostavlja inicijativu, autoritet, predviđanje i vođstvo. Više je stvar volje, nego intelekta. Preduzetnik je pokretač tehnoloških promena. Shumpeter je uveo pojam „kreativna destrukcija“, pod kojim podrazumeva proces industrijske trans-formacije koji prati radikalna inovacija. Kreativna destrukcija je proces razbijanja postojeće strukture kako bi se povećao njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili nešto novo, moramo „uništiti“ ono što već postoji. Prema Shumpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokretač dugoročnog ekonomskog rasta, uprkos činjenici da se u tom procesu uništava vrednost postojećih kompanija koje su uživale određeni stepen monopola.

1.1.4. Doprios savremenih ekonomista teoriji preduzetništva

Savremeni američki ekonomsiti su dali izuzetno važan doprinos teoriji predu-zetništva. Svoju koncepciju uglavnom baziraju na idejama von Mises-a, Shumpeter-a i Clark-a.


I. Kirzner, predstavnik austrijske ekonomske škole i student Ludviga von Mizesa, smatrao je da je suština preduzetništva u brzom reagovanju na profitne šanse ko-je se ukazuju na tržištu. On preduzetništvo definiše i kao korektivni mehanizam u eksploataciji neiskorišćenih profitnih mogućnosti, koje su posledica neodgovarajuće alokacije resursa, a koji predstavljaju rasipanje sa stanovišta ekonomije u celini. Važna karakteristika preduzetnika je upravo sposobnost da se uoči ono što su drugi prevideli ili propustili. Prema Kirzneru, preuzimanje rizika nije ključni momenat pre-duzetničkog stila ponašanja. Svoj koncept bazira na preduzetniku kao agentu koji najviše doprinosi pomeranju ekonomije u ravnotežno stanje.

T. W. Schultz -u, dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju, preduzetništvo je čin realokacije resursa, a preduzetničke sposobnosti nisu urođene, već se mogu steći. On smatra da rizik nije ključni atribut preduzetništva, a tražnja za preduzetnicima je funkcija ekonomske neravnoteže. Shultz je pionir teorije “ljudkog kapitala”. U bilo kom periodu svog života ljudi mogu postati preduzetnici zbog promena ekonomskih okolnosti. Po njemu, nagrada za preduzetništvo nije nagrada za preuzeti rizik, već za iskazane sposobnosti.

M. Casson, jedan od najuglednijih savremenih britanskih ekonomista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za donošenje „pravih“ odluka. Nagrada za preduzetnika je posledica njegovih “pravih” odluka i pravilnog prosuđivanja u procesu donošenja odluka.[1]

G.L.C. Shackle sa Harvarda, je dalje razvio koncept preduzetnika kao osobe koja preuzima rizik, sledeći tako tradiciju Cantillona, Knight-a i von Mises-a. On preduzetniku pripisuje atribute nosioca ograničenog rizika i donosioca odluka i odbacuje koncept ravnotežne ekonomije.[2]

J. A. Timmons, profesor preduzetništva na Babson koledžu i Harvardskoj poslo-vnoj školi (Harvard Business School), vidi preduzetništvo kao sposobnost da se nešto kreira i praktično napravi „ni iz čega“. To je sposobnost da se uoče šanse tamo gde drugi vide haos, konfuziju i kontradikcije. Takođe, to je i sposobnost da se formira tim saradnika koji će biti u stanju da rešava brojne strateške i operativne probleme, sa kojima se suočava biznis.

William D. Bygrave (Vilijam Bajgrejv), jedan od vodećih savremenih autoriteta u oblasti preduzetništva i profesor na Babson koledžu, smatra da je preduzetnik svaka osoba koja započinje novi biznis. Preduzetnički proces podrazumeva sve funkcije i aktivnosti koje su vazane za spoznaju šansi i kreiranje organizacije koja će te šanse u praksi da iskoristi.[3] Njegovo mišljenje je da preduzetnik može da bude revolucionaran samo u retkim situacijama.

E. Carland, tvrdi da postoji sistemska razlika između preduzetnika i vlasnika malog biznisa. Preduzetnik je osoba koja osniva mali biznis i njime upravlja, ruko-vodeći se ciljevima profita i rasta. Karakteriše se inovativnim ponašanjem, pri čemu u svom biznisu koristi praksu strateškog menadžmenta. Za razliku od njega, vlasnik malog biznisa je osoba koja osniva i upravlja biznisom rukovodeći se ciljevima lične prirode.

10 Preduzetništvo

B. Meredith smatra da je preduzetnik osoba koja je sposobna da uoči poslovnu šansu, da je dobro proceni, prikupu potrebne resurse za njenu realizaciju i da inicira akciju koja treba da obezbedi uspeh.[1] Po ovoj definiciji deluje da je preduzetnik siguran u svoj uspeh. Međutim, ne isključuje se mogućnost kraha i eventualnog „učenja na greškama”.

1.2. POJAM PREDUZETNIŠTVA

Preduzetništvo je društvena funkcija kreiranja i stvaranja novih vrednosti putem kreativnog kombinovanja poslovnih resursa. Ispoljava se kao spremnost na preduzi-manje inicijative, aktiviranje društveno-ekonomskih mehanizama i svesno izlaganju riziku pri transferisanju ideja u nove poslovne poduhvate.[4] Podrazumeva opažanje poslovnih šansi i ulaženje u novi poslovni poduhvat. Da bi se nešto danas kvalifikovalo kao šansa mora dovesti do realnog budućeg stanja, odnosno neophodno je da bude realno dostižno. Evidentno je da individualno preduzetništvo uključuje investiranje, odnosno usmeravanje kapitala u konkretne procese proizvodnje i pružanja usluga.[5] Što se tiče preduzetništva u oblasti proizvodnje ono se obično javlja u proizvodnji hemikalija, farmaceutskoj industriji, proizvodnji parfema, elektronici, plastici, itd. U oblasti usluga naročito se javlja u trgovini, transportu, građevini, ugostiteljstvu, osiguranju, nekretninama i slično. Obuhvata odluke kao što su:

izbor tržišta, �proizvoda/usluge, odnosno delatnosti, �lokacije, �veličine i tipa preduzeća, �tehnologije, �izvora finansiranja i �načina organizovanja. � [5]

Preduzetnička ekonomija stavlja naglasak na preduzetnički način razmišljanja koji postaje sve prisutniji od 1980-ih godina. Međutim, neki autori ističu da interesovanje za istu nikada nije bilo veće nego na početku 21. veka, s obzirom na šanse koje se javljaju kao posledica razvoja Interneta. Noviji talas individualne preduzetničke ak-tivnosti je vezan za strategiju downsizinga koja se odnosi na smanjivanje preduzeća, odnosno na sužavanje poslovnih aktivnosti kroz smanjivanje opsega poslova, broja zaposlenih, opreme, materijala, što znači i snižavanje troškova. Sa ovim je povezano i smanjivanje broja menadžera, što dovodi do nastanka „široke“ populacije novih preduzetnika. Ovu strategiju sprovode mnoge kompanije u svetu.

U današnjim uslovima, kada se gubi sigurnost posla na dugi rok u većim orga-nizacijama, mnogi vide preduzetništvo kao idealan način da kreiraju svoju vlastitu sigurnost posla i da sami ostvare uspeh. Na nastanak savremene preduzetničke ekonomije u razvijenim tržišnim privredama posebno su uticala dva faktora: brz


razvoj novih znanja i tehnologija koji je uslovio ekspanziju novih preduzetničkih firmi visoke tehnologije, kao i razvoj tržišta preduzetničkog kapitala koji je postao efek-tivni mehanizam finansiranja novih preduzetničkih poduhvata.[5] Sa druge strane, u privredama u tranziciji dolazi do razvoja preduzetništva, ali je često vezano za re-strukturiranje bivših velikih državnih preduzeća, odnosno za proces privatizacije.

Sve više dolazi do afirmacije unutrašnjeg preduzetništva kao preduzetništva u okviru velikog preduzeća. Unutrašnji preduzetnik se često karakteriše kao „sa-njar“ koji dolazi do rešenja kako da pretvori jednu ideju u profitabilnu realnost. Menadžeri u velikim korporacijama su sve više uključeni u preduzetničke aktivnosti kada razvijaju nove proizvodne linije, posebno da bi osvojili određeno tržište gde kompanija ranije nije bila prisutna. Takođe, pojedinci postaju preduzetnici kada shvate da ne mogu da ostvare ciljeve vezane za svoju karijeru u velikoj organizaciji. U isto vreme dolazi do razvoja malih preduzetničkih firmi, posebno onih čija je delatnost vezana za profesionalne usluge, za nove informacione i komunikacione tehnologije, za nove materijale i za biotehnologiju.

Preduzetništvo je prisutno u svim oblicima poslovanja gde dominantan uticaj imaju ljudi koji znaju i koji su spremni i sposobni da:

posao pokreću i stvaraju iz sopstvenih ideja, �slede intuiciju, �ulaze u direktnu borbu, �rade već poznate stvari na nov ili drugačiji način, �unose nove biznis ideje i �marljivo i uporno rade na rešavanju problema. � [6]

Preduzetništvo predstavlja kompleksan, multidimenzionalni „okvir“, koji naglašava pojedinca, okruženje, organizaciju i sam preduzetnički proces. Specifični faktori koji se odnose na ove četiri dimenzije su sledeći:[5]

Pojedinac:potreba za postignućem, �težnja ka vršenju kontrole, �sklonost ka preuzimanju rizika, �zadovoljstvo poslom, �prethodno radno iskustvo, �roditelji preduzetnici, �starosno doba, �nivo obrazovanja. �

Okruženje:raspoloživost preduzetničkog kapitala, �postojanje iskusnih preduzetnika, �tehnički obučena radna snaga, �

12 Preduzetništvo

dostupnost snabdevača, �dostupnost kupaca ili novih tržišta, �uticaj države, �blizina Univerziteta, �raspoloživost zemljišta ili opreme, �razvijenost transporta, �stavovi lokalnog stanovništva, �rasploživost podržavajućih usluga i uslovi života. �

Organizacija:tip firme, �partneri, �strategijske varijable �cena, �diferenciranje, �fokusiranje. �

Preduzetnički proces:otkrivanje poslovne šanse, �akumuliranje resursa, �istraživanje tržišta, �proizvodnja, �dizajniranje organizacione strukture, �odgovor tržištu. � [5]

Značajan je pristup preduzetništvu preko uspešnosti procenjivanja koji naglašava procene koje moraju biti učinjene u kvalitativnom, kvantitativnom, strategijskom i etičkom smislu, a tiču se samog preduzetnika, poslovnog poduhvata i okruženja (slika 1).[5]

Slika 1. Preduzetničko procenjivanje


Individualno preduzetništvo znači da su preduzetnici često osnivači i vlasnici novih preduzeća. Ekonomski koncept preduzetništva naglašava da se za preduzetnika pretpostavlja da preuzima rizik poslovanja. Proizvodnja dobara/usluga i njihova re-alizacija na tržištu uvek uključuju elemente rizika, jer resursi moraju biti angažovani, što podrazumeva nastanak troškova pre ostvarenja bilo kakvog prihoda.

Osnovna aktivnost preduzetnika vezana je za ocenu praktičnosti nove ideje i njenih potencijalnih komercijalnih i tehničkih izgleda. Preduslov za uspešno preduzetništvo predstavlja samostalnost preduzeća u uslovima postojanja tržišta finalnih proizvoda i faktora proizvodnje. Ovo implicira donošenje odluka polazeći od postojećih odnosa na tržištu. To je povezano sa činjenicom da je tržište arbitar uspešnosti poslovanja preduzeća. Samostalnost preduzeća je neophodna da bi se razvila preduzetnička inicijativa.

Preduzetništvo se najbolje reflektuje u oblastima koje pružaji najviše inovativnih šansi i mogućnosti. Franšizing poslovi su u najvećoj meri doprineli prodoru i širenju preduzetništva na skoro sve privredne delatnosti. Nema delatnosti ili grane koja je isključivo preduzetnička i nema poslovne oblasti gde uopšte nema elemenata preduzetništva.

1.3. KO JE PREDUZETNIK?

Preduzetnik je nosilac preduzetničke aktivnosti, odnosno pokretač novog poslovnog poduhvata. Lice, koje vođeno unutrašnjom (psihološkom) potrebom eksperimentiše u oblasti biznisa, takođe, se naziva preduzetnik. On je izuzetna ličnost: kreativan (ideje i inovacije), „prizemljeni“ vizionar - orijentisan na sadašnjost i budućnost, ini-cira i preduzima poduhvate, aktivan, sposoban da brzo odlučuje, uzimajući u obzir okruženje preuzima na sebe rizik, osniva preduzeće, pokreće poslovni poduhvat i izuzetno je radan. Preduzetnik je „zarazni“ entuzijasta koji svojom energijom i druge podstiče na promene.[4]

To je pojedinac koji preuzima poslovni poduhvat da bi obezbedio proizvode ili usluge za tržište radi ostvarivanja profita. Uobičajno je da preduzetnici ulažu svoj sopstveni kapital u biznis i preuzimaju rizik povezan sa investiranjem.[5] To je slučaj sa MSP-ovima, gde je preduzetnik i vlasnik, menadžer, često i specijalista, zaljubljen u svoju ideju - teško je prepušta drugima, ali sa rastom preduzeća postepeno se razdvaja od menadžerskih i ostalih „zaduženja“, da bi na kraju ostao kao jedan od vlasnika. Smatra se da preduzetnička inicijativa stvara društveno bogatstvo pa stoga mnoge države obezbeđuju uslove za podršku preduzetništvu.

Danas je preduzetnik onaj koji „inovira ili razvija“, koji prepoznaje i koristi šanse, konvertuje ih u ostvarljive ideje koje su tržišno izvodljive, dodaje vrednost uz posve-ćivanje vremena, napora, novca ili veština. On pretpostavlja rizik konkurentskog tržišta da bi uspešno realizovao ove ideje i polazi od očekivane nagrade za svoj

14 Preduzetništvo

napor. Na preduzetnika se gleda kao na katalizatora promena u savremenom biz-nisu.[5] Za realizaciju preduzetničkih poduhvata preduzetnik ima mnogo zadataka:

vođenje, �motivisanje, �planiranje, �nadgledanje, �koordinisanje, �obučavanje itd. � [6]

Preduzetništvo danas karakteriše interakcija sledećih umeća i veština: poznavanje proizvoda/usluga, tržišta, opreme i tehnologije, �sposobnost predviđanja, postavljanja ciljeva i planiranja, �sposobnost da se brzo donose odluke, �veština upravljanja međuljudskim odnosima, �liderstvo, �veština internog kontrolisanja i �eksterna kooperativnost. �

Termin preduzetnik se često koristi u praksi da označi vlasnika malog biznisa. Međutim, činjenica je da pojedinci mogu postati vlasnici i kupovinom firme ili kupovi-nom franšize i često se zadovoljavaju time da im biznis ostane mali. Nasuprot tome, preduzetnički duh podrazumeva kreaciju nečega što je novo i inovativno u biznisu, kao i ostvarenje rasta preduzeća, često i ubrzanog rasta. U ovom kontekstu možemo sagledati diferenciranje na inovativno i imitativno preduzetništvo.[5]

Ponašanje preduzetnika se može pratiti kroz tri faze:[7]

sposobnost da se uoči šansa, �spremnost na promenu stanja (na bolje) i �verovanje da je uspeh moguć. �

Sposobnost da se uoči šansa je jedna od ključnih stvari za uspeh preduzetnika. U svakom problemu leži potencijalna šansa. Preduzetnik treba uvek da traži oblasti u kojima potrebe ljudi nisu zadovoljene ili su zadovoljene na neadekvatan način i da u njima realizuje svoju biznis ideju. Thomas Alva Edison (Tomas Edison), čuveni američki pronalazač i preduzetnik je rekao: “Većina ljudi propušta šansu zbog toga što je ona obučena u radnički kombinezon i podseća na svakodnevni posao.” U vezi sa večitim pitanjem, da li preduzetnička ideja mora da bude revolucionarno nova da bi neko bio preduzetnik, Hugh MacLeod, konsultant i ilustrator, izneo je interesantan stav: “Ideja ne mora da bude velika. Ona samo mora da promeni svet.”

Jedno od pitanja koje se često postavlja je da li preduzetnik treba da radi ono što voli. Thomas Stemberg , osnivač Stejplsa (Staplesa), kompanije koja se bavi prodajom kancelarijske opreme, je bio jasan: “Mislim da je koncept “slediti svoju strast” veoma glupa ideja. Ja sledim veliko tržište koje mi daje šansu da zadovoljim potrebe kupaca i zaradim novac.”


Postoje različita shvatanja o tome šta pokreće preduzetnika da se upusti u pre-duzetnički poduhvat. Neki od motiva koji se navode u literaturi su:

inovativni nagon (Jozef Šumpeter, 1942. godine), �potreba za dostignućem (David McClelland, 1961. godine), �nemogućnost da se trpi kontrola (Julian Rotter, 1966. godine) i �želja da se ispitaju krajnje granice preduzetničke ideje („Da se osvoji �svet!“)[7]

Poslednji navedeni motiv, tvrdi da osnovni pokretački ideal preduzetnika nije da zaradi novac, već da ispita krajnje granice svoje ideje. Ovakav stav potvrđuje činjenica da brojni preduzetnici nastavljaju da rade sa istim žarom i nakon što se obogate.

1.4. PREDUZETNIK – INOVATOR, IMITATOR, APLIKATOR, (RE)ALOKATOR

Preduzetnik je pre svega inovator. Tačnije, ne mora biti inovator, nego onaj ko odlučuje o alokaciji određenih resursa u cilju praktične realizacije određene ino-vacije. Inovacije se smatraju specifičnim instrumentom preduzetništva. One su nosi-oci promene a preduzetnik nema nikakvih predrasuda i straha prema bilo kojim promenama. Preduzetnik promene posmatra kao nešto zdravo i prirodno. On stalno traži promene, odgovara na njih i koristi ih kao mogućnosti.

U kontekstu odnosa koji preduzetnik ima prema promenama moguće je napra-viti razliku između “proaktivnog” i “reaktivnog” preduzetništva. “Proaktivno” predu-zetništvo predstavlja aktivniju i kreativniju varijantu preduzetničkog ponašanja, koja se bazira na verovanju da preduzetnik treba da kreira promene a ne samo da reaguje na njih. “Reaktivno” preduzetništvo se odnosi na pasivniju varijantu pre-duzetničkog ponašanja, koja se zasniva na verovanju da su svi konkurenti približno iste snage i da ne poseduju sposobnosti za neke radikalnije promene, koje bi ih za korak odvojile od ostalih. U ovom slučaju, poslovni uspeh se tretira kao rezultat pravovremnog reagovanja na promene, odonosno odgovarajućeg adaptiranja.

Preduzetnik može biti inovator, imitator, aplikator i realokator. Pre svega je lider i kreator promena i kao takav pokušava da koristi preduzetničku strategiju “biti prvi i najbolji”. Ali, imajući u vidu da ova strategija, pored največih šansi, nosi i najveće rizike, preduzetnici nastoje da je izbegnu kad god je to moguće. Za preduzetništvo je karakteristična i strategija koja ne podrazumeva inovaciju, već tzv. kreativnu imi-taciju. U ovom slučaju čeka se da neko drugi izmisli nešto novo, ali što je ipak samo približno konačnoj upotrebnoj vrednosti inovacija. Tada kreativni imitator stupa u akciju i izlazi sa proizvodom koji zadovoljava potrebe potrošača. Preduzetnik je, dakle, osoba koja određenu poslovnu ideju aplicira i realizuje u praksi. Mnogo je slučajeva kada tvorci određenih inovacija nisu bili i njeni aplikatori. Preduzetnik je

16 Preduzetništvo

i (re)alokator jer permanentno traga za mogućnostima zadovoljenja novih tržišnih potreba ili zadovoljenja nekih postojećih potreba koje do sada nisu na adekvatan način zadovoljene.[8]

1.5. PREDUZETNIK VS. MENADŽER

Često se pravi razlika između pojmova „preduzetnik“ i „menadžer“. Veza pre-duzetništva i menadžerstva je višestruka i interaktivna. Ista ličnost može biti jedno ili drugo, ili i jedno i drugo, što zamagljuje razlike ova dva pojma. Vlasnici i menadžeri mogu, ali ne moraju biti preduzetnici. Preduzetnici mogu posao rutinskog, nerizičnog upravljanja poslovnom aktivnošću preneti na menadžere.

Osnovna razlika između menadžera i preduzetnika je odnos prema riziku. Pre-duzetnik je spreman da u celosti prihvati rizik poslovnog poduhvata kojim se bavi, a menadžer pošto nije vlasnik kapitala kojim upravlja mora da uvažava ograničenja koja mu vlasnik postavlja u pogledu prihvatanja rizika.

Preduzetnička aktivnost se odnosi na pokretanje nove poslovne aktivnosti, pri-bavljanje potrebnih resursa, kreiranje organizacije za iskorišćavanje poslovnih pri-lika koje se pojavljuju na tržištu i stalnu inovativnost i kreativnost u svim aspektima rizične poslovne aktivnosti radi ostvarenja profita. Uspešni menadžer vodi firmu efikasno i stabilno. Najbolji rezulatati postižu se uz minimalno remećenje postojećeg poretka i bitnih odnosa.

Preduzetnici moraju da poseduju solidna menadžerska iskustva i biznis znanja pored kreativnih sposobnosti. Polazeći od ovoh indikatora, moduće je napraviti razliku između preduzetnika, inventora, promotera, menadžera u velikim organiza-cijama i administratora.[9]

Slika 2. Kreativnost i menadžment iskustva kao osnove za definisanje pojedinih profila

Inventor se definiše kao “kreativni genije” i kao rezultat takve kreativnosti rađa se neograničen broj ideja. Međutim, mnoge od tih ideja nikada ne postanu komer-cijalizovana stvarnost, jer njihov tvorac, često, nema dovoljno menadžment znanja.


Promoteri su skloni strategiji „instant obogaćivanja” na bazi „jednog udarca”, odnosno jednog određenog posla. Oni ne poseduju dugoročnu poslovnu orijentaciju koja je bazirana na dugoročnom ostvarenju poslovnog uspeha i zbog toga nemaju analitičnost potrebnu za dublje razumevanje biznisa kojim se bave. Nedostaje im veća kreativnost i ozbiljna menadžment znanja.

Menadžeri imaju izražene menadžment veštine i poslovna znanja, ali su manje po-znati po kreativnosti i inovativnosti. Njihovi glavni ciljevi su efikasnost i efektivnost.

Administrator obezbeđuje održavanje status quo-a. Njegov posao je skocentrisan na efikasnost. Njemu nije potrebna inovativnost, čak je i nepoželjna u birokratskom okruženju.

Preduzetnik je izuzetno kreativan i sposoban menadžer. Ove dve karakteristike mu omogućavaju ne samo da idejno kreira, koncipira i lansira određeni biznis, već i da njime efikasno upravlja i ostvaruje rast i razvoj.

Bob Grasley je identifikovao četiri tipa poslovnih zadataka i njihovih izvršilaca, koji su potrebni za uspešno funkcionisanje biznisa. To su: inventor, inovator, menadžer i administrator. Ključne varijable na osnovu kojih se razlikuju pojedini tipovi zadataka jesu stepen kreativnosti i nivo rizika koji preuzimaju na sebe.Slika 3. Kreativnost i rizik kao osnove za definisanje pojedinih profila[10]

Inventor kreira nove proizvode i procese, povezujući određene elemente na po-tpuno nov i usavršen način. On se fokusira na problem i način njegovog rešavanja. Njegova želja da pronađe rešenje određenog problema je veoma uzbudljiv proces koji se odvija po sistemu “stalnih pokušaja i grešaka”.

Inovator (preduzetnik) implementira nove metode izvršenja pojedinih zadataka. Skocentriše se na potencijalnu šansu i potrebne resurse za njenu realizaciju. Inovator komercijalizuje određenu inovaciju. Preduzetnik je, u ovom kontekstu, druga po redu najkreativnija osoba koja je, takođe, veoma sklona riziku.

Menadžer upravlja organizacijom i identifikuje poslovne ciljeve i strategije. Sko-centrisan je na pitanja organizacione strukture i strategije. Moguće je postojanje različitih nivoa menadžmenta u zavisnosti od veličine i kompleksnosti organizacije.

18 Preduzetništvo

Administrator izvršava strategiju koja je utvrđena od strane menadžmenta kom-panije. Fokusiran je na ostvarenje posla na efikasan način.

1.6. LIČNOST PREDUZETNIKA

Preduzetnici se razlikuju među sobom. Ipak postoje određeni kvaliteti, koji su zajednički svim preduzetnicima i koji su razlog njihovog uspeha. Predstavnici škole psiholoških karakteristika preduzetnika nastoje da identifikuju i izmere lične kara-kteristike, koje poseduju uspešni preduzetnici.

Ključne karakteristike ličnosti preduzetnika:[12]

samopostignuće, �samopouzdanje, �samostalnost, �prihvatanje rizika, �kreativnost, �inovativnost i �vizija. �

Samopostignuće mnogi autori smatraju ključnom osobinom uspešnih preduzet-nika. Podstrek potrebe za samopostignućem je želja za ličnim uspehom i afirmaci-jom. Pojedinci koji imaju izraženu potrebu za samopostignućem žele da ostvare uspeh, koji nije rezultat slučajnosti. Oni žele da uspeh bude njihova lična zasluga. Istraživanja pokazuju da ljudi koji teže samopostignuću postavljaju visoke ciljeve. Oni su spremni da rade bolje i efikasnije od drugih i nastoje da prevaziđu prepreke, koje stoje na putu do uspeha. Oni su visoko motivisani kada imaju povratnu informaciju o ostvarenim performansama, kako bi znali da li su uspešni, ili ne. Zadovoljstvo se postiže zbog ostvarenog ličnog uspeha i postignuća, pre nego zbog novčane na-grade. Ovo znači da novčana nagrada, tj. profit nije jedini pokretač preduzetnika, već potreba da se ostvare ambicije i lični uspeh. Profit i rast firme su merilo ličnog uspeha i samopostignuća. Pojedinci, koji imaju snažnu potrebu za samopostignućem, su ambiciozni ljudi koji puno postižu. Ljudi koji puno postižu su oni koji prihvataju odgovornost za svoje odluke. Prihvatanje odgovornosti je, takođe, bitna karakter-istika menadžera, što neki autori koriste kao argument u prilog mišljenja da su za obavljanje preduzetničke funkcije bitne i menadžerske veštine. Oni smatraju da je preduzetništvo učeći proces i da u svakoj fazi razvoja firme, preduzetnici stiču upravljačke veštine, koje povećavaju šanse za uspehom.[11] Međutim, lična odgovor-nost, kao konsekvenca potrebe za samopostignućem, svojstvena je preduzetnicima i razlikuje se od odgovornosti, koju prihvataju menadžeri. Težnja ka ličnoj afirmaciji i postignuću znači da su pojedinci mnogo više zainteresovani za svoj lični uspeh, a ne za to da utiču na druge, da bi i oni bili uspešni. Empirijska istraživanja nisu obezbe-dila dokaze o odnosu između samopostignuća i visokih poslovnih performansi, zbog


teškoće merenja ove karakteristike, kao i zbog činjenice da je potreba za ličnim postignućem karakteristika svih uspešnih ljudi, a ne samo preduzetnika.[12]

Takođe, mnogi autori smatraju da je samopouzdanje jedna od najvažnijih karak-teristika preduzetnika. Visok stepen samopouzdanja i uverenost u lične sposobnosti je važna karakteristika preduzetnika, zbog toga što utiče da se mobilišu resursi, motivišu drugi i da se proizvode promene. Pojedinci sa visokim stepenom samopouz-danja veruju u sebe i svoju sposobnost da se suoče sa izazovima koji ih okružuju. Ovi preduzetnici ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost i istrajnost u susretu sa teškoćama, kao i želja da naporno rade. Samopouzdanje Rotter naziva internim lokusom kontrole. Interni lokus kontrole je uverenje da uspeh zavisi od ličnog zala-ganja i truda, dok eksterni lokus kontrole odražava stav da uspeh zavisi od srećnih okolnosti ili od sudbine.[13] Pojedinci sa internim lokusom kontrole su oni koji vole da imaju „glavnu reč“ u svom okruženju i da imaju kontrolu nad svojom sudbinom. Oni imaju potrebu da kontrolišu sebe i svoje okruženje, kao i da budu sami svoj šef. Mada ekstremni stepen samopouzdanja može da vodi ka destruktivnom egoizmu, koji loše utiče na biznis, razuman stepen samopouzdanja i samouverenost su osobine koje doprinose uspehu, što pokazuju rezultati empirijskih istraživanja. Empirijska evidencija pokazuje da je samopouzdanje povezano sa visokim poslovnim perfor-mansama.[12]

Prihvatanje rizika. Preduzetnici se opisuju kao pojedinci koji odvažno i hrabro snose ne samo finansijski, već ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici snose finansijski rizik, jer ulažu svoj novac. Ukoliko, zbog pokretanja svog biznisa, napuste sigurno zaposlenje oni rizikuju svoju karijeru. Zbog dugog radnog vremena, uloženog napora i energije potrebne za pokretanje i vođenje firme, javlja se rizik zapostavljanja porodice. Posvećenost poslu i identifikacija sa poslovnim poduhvatom preduzetnike izlaže psihološkom riziku, u slučaju eventualnog neuspeha. Savremeni autori smatraju da su preduzetnici skloni umerenom riziku, tj. riziku nad kojim imaju određenu kontrolu, a ne ekstremnom riziku, kada ishodi zavise od slučaja.

Samostalnost. Svoje lične i poslovne ambicije preduzetnici žele da ostvare sa-mostalno. Samostalnost se ogleda u autonomnom donošenju odluka i ličnoj kontroli. Samostalnost dovodi do zadovoljstva, koje je rezultat ličnog postignuća, a koje izostaje kada se radi za drugog. Samostalnost podstiče inicijativnost, kreativnost i fleksibilnost. Ali, samostalnost donosi veći rizik, veću odgovornost i puno rada.

Pored nabrojanih, ključnih, karakteristika preduzetnika, značajne su i sledeće:tržišna orijentacija i želja za takmičenjem, �fleksibilnost i adaptibilnost, �realni optimizam, �sposobnost komuniciranja, �spremnost na velika odricanja i totalnu posvećenost poslu, itd. �

Preduzetnici smatraju da su uspešni onoliko koliko uspevaju da zadrže postojeće i kreiraju nove potrošače. Za njih je veoma značajno pitanje “Šta treba uradi-ti za svoje potrošače”. Preduzetnike odlikuje takmičarski duh i uživaju u izazovu

20 Preduzetništvo

otpočinjanja biznisa i konkurencije na tržištu. Konkurencija je preduzetniku veoma važan orijentir ukazujući mu na njegov položaj na tržištu i na njegove komparativne prednosti i nedostatke.

Uspešan preduzetnik je uvek dobar planer. Biznis ne može otpočeti bez dobro urađenog biznis plana. Iako biznis plan može biti pažljivo formulisan, pojavljuju se nove okolnosti koje zahtevaju neke promene biznis plana. Iz tog razloga je neo-phodno vršiti njegove korekcije uvek kada se dogode značajne promene u okruženju. Najuspešniji preduzetnici su upravo oni koji su fleksibilni i brzo reaguju na promene u okruženju, koje mogu uticati na biznis.

Optimizam je značajan sa aspekta preduzetništva jer preduzetniku omogućava prevazilaženje prepreka sa kojima se suočava prilikom realizacije svog biznisa. Optimista propast nekog biznisa ne posmatra kao razarajuću pojavu, već kao značajno iskustvo koje omogućava još jedan pokušaj, ali na drugačijim osnovama i strategijama. Ova osobina se može posmatrati kao mehanizam za usklađivanje ambicija i realnih mogućnosti.

Preduzetnik mora posedovati osobine dobrog komunikatora. Sposobnost komu-niciranja mu je važna da bi “prodao” svoje ideje i proizvode potencijalnim finansi-jerima, kupcima ili partnerima. Komuniciranje je značajno i za kasnije faze biznisa, odnosno jasno interno komuniciranje i postavljanje jasnih ciljeva, uz adekvatnu pov-ratnu spregu, predstavlja ključ uspeha biznisa. Umešnost komuniciranja se odnosi na sposobnost preduzetnika da se prilagođava određenoj situaciji.

Preduzetnički biznis predstavlja veoma težak posao. Uspeh nije samo rezultat posedovanja dobre ideje ili prepoznavanje određenog nepopunjenog gepa na tržitu, već traži istrajnost i strpljenje, kao i spremnost na velika odricanja i totalnu posvećenost poslu.[8]

1.7. ISKUSTVO KAO ELEMENT PROFILA USPEŠNOG PREDUZETNIKA

Pored ličnih karakteristika, iskustveni pokazatelji imaju veoma značajno mesto u procesu utvrđivanja determinanti uspeha preduzetničkog biznisa. U tom kontekstu, izdvajaju se:[8]

menadžersko iskustvo, �menadžersko iskustvo u određenoj oblasti biznisa, �iskustvo koje se odnosi na otpočinjanje biznisa i �obrazovanje. �

Menadžersko iskustvo podrazumeva posedovanje određenih iskustava u vođenju biznisa. To iskustvo može koristiti u startovanju preduzetničkog biznisa. J. Roure je u svojoj studiji 36 visoko profitnih firmi otkrio da postoji statistički signifikantna relacija između poslovnog uspeha i akumuliranog menadžerskog iskustva preduzetnika.[14]


Prema R.Buchele-u, jedna od glavne tri greške u startovanju preduzetničkog biznisa leži u činjenici da ključne figure biznisa ne poseduju menadžerska iskustva u određenoj oblasti poslovanja.[15]

Iskustvo koje se stiče otpočinjanjem preduzetničkog biznisa, uočavanjem problema, prepreka i odgovarajućih načina za njihovo prvazilaženje i rešavanje, predstavlja značajno bogatstvo u svakom sledećem pokušaju osnivanja nove firme.

Istraživanja nekih autora su pokazala da je učešće diplomiranih studenata u grupi menadžera veće nego u grupi preduzetnika. Međutim, obrazovanje nije dovoljno za poslovni uspeh, što je praksa biznisa i potvrdila.

Preduzetnici, kao i preduzetnički timovi, po pitanju iskustvenih varijabli, moraju posedovati sledeće kvalitete:[16]

Pošto je otpočinjanje biznisa pre timski napor, nego rezultat rada jednog čoveka, potrebno je da tim ima prethodno iskustvo vezano za otpočinjanje biznisa.

Potrebno je da tim bude “izbalansiran”, odnosno da članovi tima pokrivaju različite funkcionalne oblasti, kao što su problematika tehnologije, finansijskog menadžmenta, proizvodnje i marketinga.

1.8. DEMOGRAFSKE KARAKTERISTIKE KAO ELEMENT PROFILA PREDUZETNIKA

Značajne demografske karakteristike vezane za preduzetništvo mogu biti: sta-rosno doba, rasa, verska pripadnost i polna pripadnost.

Što se starosnog doba tiče, ljudi svoje preduzetničke afinitete otkrivaju u različito vreme. Neko ih otkrije u detinjstvu a neko tek po odlasku u penziju. Istraživanje je pokazalo da je procenat amerikanaca azijskog porekla koji poseduju biznis tri puta veći nego kod amerikanaca afričkog porekla.[17]

Vezano za polnu pripadnost, istraživanje S.Birley-a o razlikama između predu-zetnika žena i muškaraca pokazalo je sledeće:[18]

muškarci i žene imaju slične motivacije za započinjanje preduzetničke kari- �jere,veoma su slični po pitanju bračnog statusa (žene su više pritisnute porodičnim �problemima prilikom donošenja odluke o započinjanju nekog biznisa),problemi prilikom pronalaženja kapitala su slični, mada ima određenih �indicija da žene, svojim šarmom i komunikativnošću, mogu lakše doći do potrebnog kapitala i žene više preferiraju servisni i trgovinski biznis neg � o muškarci.

S. Birley tvrdi da nisu toliko značajne razlike između preduzetnika žena i mu-škaraca, ističući, pritom, da će se profil žene preduzetnika pomeriti još bliže profilu muškarca preduzetnika u budućnosti.

22 Preduzetništvo

1.9. PREDUZETNIČKE VEŠTINE

Industrijski psiholog N. Maier je definisao preduzetničke sposobnosti kao:[19]

urođene sposobnosti (za koje nije potreban trening) i �sposobnosti velikih ostvarenja (sposobnosti koje se stiču praksom, tj. putem �obuke).

N. Maier prezentuje sledeće jednačine:

veština = Urođene SpoSobnoSti x trening

performanSe = veština x SpoSobnoSt da Se veština demonStrira

Na ovakvim osnovama može se postaviti model preduzetničkog uspeha, koji uvažava elemente ličnih karakteristika preduzetnika, preduzetničkih veština, kao i elemente poslovne strategije i relevantnog okruženja. Slika 4. Model preduzetničkog uspeha[2]

R. L. Katz[20] je razvio tipologiju veština koja se bazira na modelu tipologija koje su razradili A. D. Szilagyi i D. M. Schweiger.[21] Oni definišu tri kategorije veština: veštine koje se baziraju na znanju, integrativne veštine i administrativne veštine. Međutim, R. L. Katz detaljnije obrađuje sledeća tri tipa preduzetničkih veština:

Tehničke veštine � , koje obuhvataju tri specifične aktivnosti: poznavanje tehnologije proizvoda/usluge, organizacione veštine i tehničke veštine u užem smislu, tj. one koje su potrebne za funkcionisanje konkretne grane industrije. Društvene veštine � Katz definiše kao sposobnost da se efikasno radi u grupi i da se na taj način postižu maksimalni rezultati. Szilagyi i Schweiger su definisali dve vrste društvenih veština: a) one koje se odnose na veštine saradnje sa internom organizacijom odnosno internim okruženjem i b) one


koje se odnose na saradnju sa spoljnim okruženjem. Polazeći od ovog pristupa, Katz je definisao liderske veštine i “network” veštine. Liderske veštine se odnose na veštine motivacije i pozitivnog uticaja, a “network” veštine na kreiranje i efikasno korišćenje poslovnog networka.Konceptualne veštine � Katz definiše kao sposobnost da se firma vidi kao celina. Obuhvataju administrativne veštine, koje se odnose na celovito i detaljno planiranje, i preduzetničke veštine, tj. veštine spoznaje poslovnih šansi i pravovremenog realociranja resursa u pravcu profitabilnijih aranžmana.

W. G. Dyer je, polazeći od određenih preduzetničkih afiniteta i veština, svrstao preduzetnike u sledeće grupe:[22]

Preduzetnici - tehničari � , koji imaju izuzetno naglašenu tehničku orijentaciju i obožavaju pronalaske i ideje o novim proizvodima, a njihov osnovni cilj je kreiranje novih tržišta i novih industrijskih grana koje su bazirane na novim tehnologijama. Preduzetnici - tehničari kreiranje organizacije vide kao instrument ostvarenja definisanih ciljeva a ne kao krajnji cilj.Preduzetnici - kreaotori organizacija � , za koje je najvažnije da od male naprave veliku firmu. Oni, za razliku od preduzetnika - tehničara koji preferiraju individualni rad, vole da rade i sarađuju sa ljudima, šireći na taj način svoj uticaj i moć.Preduzetnici - ugovarači poslova � , koji uživaju u izazovima procesa ugova-ranja, pregovaranja i sklapanja novih poslovnih aranžmana. Oni vole kreiranje novih biznisa, ali ne i da upravljaju njime i da se trajno vezuju za njega, odnosno ne preferiraju da se totalno posvećuju jednoj organizaciji u dužem periodu. Uvek imaju više opcija u svojoj glavi, jer polaze od pretpostavke da se nikad ne zna koja biznis ideja može naći svoje mesto na tržištu u određenom trenutku.

1.10. PREDUZETNIČKA MREŽA

Mreža povezuje individue u određene društvene strukture, a u okviru njihove poslovne orijentacije. Preduzetnički uspeh zavisi od sposobnosti da se identifikuju resursi koji su potrebni za realizaciju određene ideje. Uzimajući u obzir da pre-duzetnik ne poseduje određene resurse, njihovo pribavljanje i kompletiranje, kroz proces izgradnje odgovarajuće mreže je ključ uspešnog poslovanja. Aktivnosti koje su vezane za kreiranje i razvoj mreže se definišu kao proces ostvarivanja kontakata, dobijanja odgovarajućih informacija, ideja i pribavljanja određenih resursa koji mogu da doprinesu uspehu biznisa. Preduzetničku mrežu predstavljaju ljudi sa kojima preduzetnik razmenjuje mišljenja o određenim problemima i idejama vezanim za poslovanje i od kojih dobija neophodne ulazne resurse (informativne, finansijske, konsultanske, itd.) za realizaciju određene poslovne ideje.[8]

24 Preduzetništvo

Preduzetnici na različite načine mogu pristupiti kreiranju mreže. Konkretno tržište i delatnost određuju koja će strategija biti najuspešnija. Preduzetnik može određene poslove započeti sa vrlo malo početnog kapitala, malim brojem ljudi, ali sa značajnom potrebom za informacijama o konkurentskim proizvodima i kanalima distribucije. Sa druge strane, preduzetnik može da poseduje informacije o konkuren-tima, ali su mu potrebna značajna finansijska sredstva i istraživanja. Resursi koji su potrebni prvom i drugom tipu preduzetnika su potpuno različiti, što utiče na njihov pristup u kreiranju mreže.

Istraživanja resursne mreže i njenog uticaja na profitabilnost novog biznisa su pokazala da varijable mreže, kao što su: broj ljudi koji se nalazi unutar mreže, vreme koje se troši na ostvarivanje i dalji razvoj kontakata, pristup pojedinim resursima i raznovrsnost resursa, imaju signifikantnu pozitivnu vezu sa profitabilnošću biznisa.

Potreba za razvojem mreže koja će podržati razvoj i profitno poslovanje bi-znisa je evidentna. Da bi kreirao, a zatim obogatio i proširio svoju mrežu resursa, preduzetnik mora izgraditi tim ljudi koji će sa sobom uneti i svoju sopstvenu mrežu. Uspešno poslovanje se najčešće ostvaruje u slučajevima kada preduzetnički partner-ski timovi poseduju sledeće kvalitete: a) partneri imaju iskustva u startovanju biznisa, b) partneri su specijalizovani za različite oblasti kao što su proizvodnja, inženjering, marketing i finansije i c) u svom dosadašnjem poslovanju ostvarili su značajan kako kvantitet tako i kvalitet poslovnih relacija u različitim oblastima. Ove relacije mogu biti korisne i predstavljati značajan ulog u razvoju novog biznisa, što omogućava da se izbegne bolno “startovanje od nule”. U tom kontekstu preduzetnik mora da:

poznaje ključne resurse (informacije, finansijski izvori, ljudski potencijali i �potrebe za njima, itd.) koji su potrebni za uspeh biznisa i da ih rangira prema stepenu važnosti;evidentira personalne kontakte koji mogu biti od koristi u ostvarivanju � određenih informacija, preveći pri tome razliku između dugoročnih i kratkoročnih, dobrih i loših kontakata;identifikuje ostale potencijalne kontakte koji mogu da se stave u funkciju �razvoja i proširenja mreže;identifikuje one elemente mreže koji stvaraju određene probleme i koje �treba eliminisati iz sistema;poseduje plan pospešivanja mreže koji podrazumeva njeno obogaćivanje �potencijalnim novim kontaktima.[8]

1.11. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA KAO SPECIFIČNA OSObINA PREDUZETNIKA

Emocionalna inteligencija se smatra jednom od poželjnih osobina preduzetnika. Postavlja se pitanje: šta je emocionalna inteligencija? Jaz između popularnosti emo-cionalne inteligencije kao koncepta i njene primene u društvu je dvojak. Prvo, ljudi


je naprosto ne razumeju. Često je mešaju sa nekom vrstom harizme ili društvenosti. Drugo, ne vide je kao nešto što se može unaprediti, ili je imaš ili nemaš. Shvativši šta je emocionalna inteligencija i kako možemo da se snalazimo u životu pomoću nje, možemo konačno početi da koristimo svu tu inteligenciju, obrazovanje i iskustvo koje smo godinama nagomilavali.

Fizička putanja emocionalne inteligencije počinje u mozgu, u kičmenoj moždini. Vaša primarna čula tu ulaze i moraju da pređu put do prednjeg dela vašeg mozga da bi stigli u sistem, mesto u kojem se proživljavaju emocije. Emocionalna inteligencija iziskuje efikasnu komunikaciju između racionalnog i emocionalnog centra u mozgu.

Zašto ljudi provode toliko vremena ignorišući svoja osećanja ili puštajući da ih ona pregaze. Većina grešaka u emocionalnoj inteligenciji potiče prosto od nedostatka razumevanja. Suočeni sa problemima, možete da otkrijete specifične veštine koje omogućavaju korišćenje “inteligentnog” ponašanja. Ovladavanje snagom emocio-nalne inteligencije na radnom mestu i kod kuće više nije stvar izbora. Da biste u današnje vreme bili uspešni i ispunjeni, morate da naučite da dovedete te veštine do maksimuma, jer najbolje rezultate postižu oni koji primenjuju jedinstvenu mešavinu logike i osećanja.

model četiri veštine

Uveli su ga Danijel Golmen, Ričard Bojazis i Eni Meki (Daniel Golemen, Richard Boyatzis i Annie McKee) u svojo knjizi, Primal Leadership. Taj model služi za to kako ljudi razumeju i razgovaraju o emocionalnoj inteligenciji. Četiri veštine emocionalne inteligencije su:

samosvest, �vladanje sobom, �društvena svest i �međuljudski odnosi. � [23]

Prve dve veštine su povezane sa vašim odnosom prema sebi, a druge dve više imaju veze s tim kakav je vaš odnos sa drugim ljudima.

1.11.1. Neka opažanja o emocionalnoj inteligenciji

Opisi emocionalne inteligencije stari su koliko i objašnjenja ljudskog ponašanja. Od oba biblijska Zaveta do grčkih filozofa, Šekspira, Tomasa Džefersona i savremene psihologije, o emocionalnom aspektu razuma raspravlja se kao o fundamentalnom elementu ljudske prirode. Ljudi koji izbruše svoju emocionalnu inteligenciju poseduju jedinstvenu sposobnost da uspevaju tamo gde drugi “padaju”. Emocionalna inteli-gencija je ono “nešto” neopipljivo u svakom od nas. Ona definiše kako upravljamo ponašanjem, prolazimo kroz društvene složenosti i donosimo lične odluke koje ost-varuju pozitivne rezultate.

26 Preduzetništvo

Početkom dvadesetog veka, pojavio se novi pokret koji je težio da izmeri kogni-tivnu inteligenciju (IQ). Prvi naučnici istraživali su IQ kao brz metod za razdvajanje prosečnih od istaknutih izvršilaca. Ubrzo su otkrili ograničenja ovog pristupa. Mnogi ljudi bili su neverovatno inteligentni, ali ograničeni svojom sposobnošću da upravljaju svojim ponašanjem i uspostavljaju dobre odnose sa drugim ljudima. Nalazili su i ljudi koji su izuzetno uspevali u životu, uprkos tome što su imali prosečnu inteligenciju.

Ne postoji poznata veza između kognitivnne (IQ) i emocionalne inteligencije (EQ). Emocionalnu inteligenciju jednostavno ne možete da predvidite na osnovu toga koliko je neko pametan. Takođe, kognitivna inteligencija nije fleksibilna, dok je emocionalna inteligencija, s druge strane, fleksibilna veština koja se da naučiti.

Poslednji delić slagalice je ličnost ili karakter. To je “stil” koji definiše svakog od nas. Takođe, poput IQ, ličnost je stabilna tokom celog života. Karakterne osobine pojavljuju se rano u životu i ne odlaze.

Inteligencija, karakter i emocionalna inteligencija su izraziti kvaliteti koje svi posedujemo. Zajedno određuju kako razmišljamo i postupamo. Nemoguće je pred-videti jedno na osnovu drugog. Od ovo troje, emocionalna inteligencija je jedini kvalitet koji je fleksibilan i podložan promeni.

1.11.2. Otkrića vezana za emocionalnu inteligenciju

otKriće 1: SUočeni Smo Sa emocionalnom epidemijom

Uprkos tome što je od pre dve decenije prisutan sve izraženiji fokus na emocije i EQ, globalni deficit u pogledu razumevanja i upravljanja emocijama je prosto zaprepašćujući. Istraživanjima je uočeno da se dve trećine nas nalazi pod kontro-lom svojih emocija i da još uvek ne umemo da ih opažamo i upotrebljavamo u svoju korist. Dobre odluke zahtevaju mnogo više od poznavanja činjanica; one se donose uz pomoć poznavanja sebe i vladanja emocijama onda kad su najpotrebnije.

otKriće 2: malo Se iStine Krije iza etiKeta

Istraživanja su pokazala da žene, u proseku, imaju prosečan koeficijent emo-cionalne inteligencije, koji je za četiri boda viši od koeficijenta koji imaju muškarci. Ova razlika je dovoljno velika da ukaže na to da žene ispoljavaju više veština u upotrebi emocija u svoju korist. Žene imaju bolji koeficijent od muškaraca u tri od četiri veštine, među kojima su vladanje sobom, društvena svest i međuljudski odnosi. Samosvest je jedina od ovih veština u kojoj su polovi dobili jednaku ocenu. Najveća razlika pojavljuje se u kategoriji međuljudskih odnosa, u kojoj žene imaju čak 10 bodova više od muškaraca.

Ljudi često pretpostavljaju da između pripadnika različitih profesija postoji ogromna razlika u emocionalnoj inteligenciji. Za inženjere, knjigovođe i naučnike veruje se da imaju nisku emocionalnu inteligenciju. Međutim, analize su pokazale da nema razlika između prosečnih koeficijenata kod različitih profesija. Osobe koje se


bave raznorodnim poslovima, kao što su trgovina, marketing, finansije i informativna tehnologija imaju gotovo identičan prosečni koeficijent emocionalne inteligencije. Razlika u koeficijentima pripadnika ovih profesija je manja od jednog boda. Jedina grupa ljudi čiji su koeficijenti najčešće viši nego kod drugih ljudi jesu osobe zaposlene u potrošačkom servisu. Izgleda da je opstanak u toj profesiji potreban nešto viši nivo emocionalne inteligencije. Grupa koja je pokazala znatno niži koeficijent jeste grupa čiji se pripadnici ne bave nikakvom profesijom, odnosno nezaposleni.

otKriće 3. vrh je USamljeno meSto

Odnos između emocionalne inteligencije i titule koju donosi određeno radno mesto je krajnje dramatičan. Koeficijenti se penju s’ titulama, od dna korporativne lestvice naviše, prema srednjoj upravi. Menadžeri srednjeg ranga ističu se najvišim koeficijentima emocionalne inteligencije. Međutim iznad srednje uprave, kod direk-tora i iznad njih karakterističan je opadajući trend koeficijenta emocionalne inteli-gencije. Generalni direktori, u proseku, imaju najniži koeficijent, jer stigavši do vrha provode mnogo manje vremena u interakciji sa ostalim osobljem. Za radni učinak, veštine emocionalne inteligencije su važnije od svih ostalih liderskih veština.[23]

1.12. STUDIJA SLUČAJA

Lens Hamon je odrastao u siromašnom delu Kalifornije, a njegova majka bila mu je jedini uzor u životu. Zbog toga što su njegovi vršnjaci uglavnom završavali u zatvoru, kao zavisnici od narkotika ili sa slabo plaćenim poslovima kojima su izdržavali svoje porodice, malo ko je verovao u njegov uspeh.

Lens nikada nije planirao da upiše fakultet. Kako bi pobegao iz loše sre-dine, jednog dana kupio je avio kartu i preselio se na američki srednji za-pad. Preko agencije za privremeno zapošljavanje određeni vremenski pe-riod radio je fizički naporne poslove za veoma malu zaradu. Nezadovoljan jedinim i najboljim angažovanjem koji je mogao da nađe, vratio se nazad kući.

Ubrzo po povratku, upisao je lokalnu višu školu, na kojoj je došao do dve diplome, jedne iz antropologije, a dru-ge iz političkih nauka.

Od tog trenutka, njegov život krenuo je nešto tradicionalnijim putem. Zapos-lio se u jednoj od kompanija sa Forune 500 liste i tu je proveo šest godina. Taj period je bio dovoljan da shvati da on nije tip osobe koja će se lako uklopiti u profil korporativnog službenika. On je sebe definisao kao slobodoumnog, a korporativna kultura nije nagrađivala kreativnost i slobodumlje. Njegova kompanija se više zalagala za ukla-panje u već postavljene i dokazane standarde, a on nije bio jedan od onih koji bi se potčinili takvom sistemu. Iako

28 Preduzetništvo

je zarađivao više nego dovoljno, pri-likom sprovođenja procesa redukovan-ja suvišne radne snage, pružio je svom poslodavcu razlog da ga otpuste.

Shvatio je da ne želi da provlači prijavnu karticu svako jutro prilikom dolaska na posao, jer je smatrao da svaki put kada uradi to gubi jedan deo sebe. Misleći da će mu to pružiti količinu slobode koja mu je nedostajala, odlučio je da pokrene posao sa nekretninama i postane sam svoj gazda. Ubrzo nakon osnivanja biznisa, povezao se sa drugim agentom za nekretnine i formirao ortak-luk. Odmah u prvoj godini poslovanja, novo preduzeće zabeležilo je veliki uspeh, a njihovi vlasnici šestocifrenu godišnju zaradu.

Lens je priznao da je sam sebi na-jgori šef kojeg je ikada imao. Mislio je da biti svoj gazda znači mnogo više slo-bodnog vremena i mnogo pogodnosti. On sada radi najmanje 55 sati nedelj-no, a sve češće i vikendom. Ipak, Lens uživa u onome što radi i privatni biznis doživljava kao strast. Njegova želja za uspehom nije nastala kao rezultat želje za novcem. Iako je svestan da su mu za komforan život potrebni visoki prihodi, njegova želja za uspehom nastala je kao rezultat želje za dokazivanjem. On je želeo da dokaže sebi da može da postane ono što želi. On ne želi da bude na istom putu kao ljudi njegovih godina. On želi da se pozicionira u poslu kao

oni koji su stariji dvadeset godina od njega, a da bi to i dostigao mora kon-stantno da ide napred.

Lens je uvideo da postoje različiti načini i različite prilike da se zaradi novac. On veruje da kada se nekome ukaže prilika, ona mora da se iskoris-ti. S obzirom da je mlad i neoženjen, može da posveti svo vreme na svoje dve najveće strasti u životu – posao i pu-tovanja. Do danas, Lens je proputovao sve krajeve kontinentalne Amerike i dva puta Evropu. Tokom putovanja, on istražuje poslovne ideje koje funkcionišu u određenim krajevima i koje bi mogao da prenese negde drugde. Ako biznis nastavi da se razvija dobro, zadržaće ga, ali veruje da će za desetak godina započeti potpuno drugi tip biznisa na drugoj lokaciji.

Cilj Lensa Hamona jeste da jednos-tavno bude srećan. On juri snove koji mogu postati realnost, a ne fantazije. Njegova filozofija je da svi preduzetnici treba da pruzmu rizik i budu spremni na neuspeh. On kaže da treba dobro poznavati sebe, jer samo tako možeš poznavati druge. Bez toga je nemoguće izgraditi dobre poslovne odnose. Is-tovremeno sa razvijanjem svog biznisa sa nekretninama, Lens je ostvario još je-dan lični cilj. U decembru 2004. godine završio je i akademske studije u oblasti menadžmenta.[98]


PITANJA ZA VEŽbU

1. Da li smatrate da posedujete sposobnosti potrebne za preduzetništvo?2. U čemu vidite značaj emocionalne inteligencije za preduzetnika?3. Šta Vi smatrate pod pojmom preduzetnika?4. Ko je, po Vama, preduzetnik?

31Strategija i proceS predUzetničKog podUhvata


2. STRATEGIJE I PROCES PREDUZETNIČKOG PODUHVATA

2.1. Pojam i vrste startegija 2.2. Podela preduzetničkih

strategije prema Druckeru 2.3. Podela strategija prema ličnim

karakteristikama preduzetnika

2.4. Preduzetničke strategije ulaska na tržište 2.5. Preduzetnički proces 2.6. Timmons model preduzetničkog procesa

2. STRATEGIJE I PROCES PREDUZETNIČKOG

PODUHVATA

32 Preduzetništvo

2.1. POJAM I VRSTE STRATEGIJA

Strate gi ja je upra vljač ka ak tiv nost pred u ze ća ili dru gog or ga ni za ci o nog si ste ma ko ja se od no si na iz bor pra va ca, me to da i in stru me na ta za ostva ri va nje ci lje va nji-ho vog funkcioni sa nja i razvoja. Iz bo r od go va ra ju će stra te gi je pro is ti če iz okol no sti poslovanja pred u ze ća u privredom i druš tve nom okru že nju, u ko me de lu ju raz li či ti pod sti ca ji i ograničenja. Ulo ga stra te gi je u te ku ćem po slo va nju i raz vo ju pred u ze ća svo di se na pro na la že nje naj bo ljih na či na i alternativa za ostva ri va nje pla ni ra nih ci lje va. Stra te gi ja pred u ze ća tre ba da obez be di naj po volj ni ji na čin i put ostva ri-va nja ci lje va, u uslo vi ma tr žišne kon ku ren ci je i pod dej stvom di na mič nih pro me na okru že nja. Na iz bor stra te gi je utiču i ve li či na, raz voj i vr sta de lat no sti pred u ze ća, kao i ste pen de centra lizacije upra vlja nja.

Iz bor od go va ra ju će stra te gi je i nje no re a li zo va nje preko razvojne i poslovne poli-tike preduzeća, tre ba da omo gu ći sti ca nje pro fi ta. Profit se javlja kao cilj i svrha osni-va nja tekućeg po slo va nja i raz vo ja pred u ze ća i nje go vih poslovnih i or ga ni za ci o nih de lo va.

Posebno zanimljivu kategoriju strategija čine preduzetničke strategije. Za pre-duzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem. U tom smislu, potrebno je da poseduju proaktivno delovanje i konkurentsku agresivnost. Proaktivnost se odnosi na odgovor preduzeća na šanse na tržištu. Proaktivno delo-vanje omogućava preduzeću da anticipira promenu ili potrebu tržišta i da reaguje na nju među prvima. Konkurentska agresivnost se odnosi na sposobnost preduzeća da reaguje na konkurentske pretnje. Preduzeće koje je poseduje ima ugled na tržištu i omogućava sebi da zadrži ili unapredi svoju poziciju.

2.2. PODELA STRATEGIJA PREMA DRUCKERU

U svom delu “Inovacije i preduzetništvo”, Peter Drucker je istakao da postoje četiri specifične preduzetničke strategije:[24]

1. Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,2. Pogoditi ih tamo gde ne očekuju,3. Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih “ekoloških niša”,4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane.

2.2.1. Strategija „biti prvi, ali istovremeno i najbolji“

U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju, ako ne i potpunu dominaciju na nekom novom tržištu ili u nekoj novoj privrednoj grani. Pomenuta strategija zahteva postavljanje ambicioznog cilja, u suprotnom, ona je


osuđena na neuspeh. Da bi se ova strategija mogla koristiti, potrebno je izvršiti pažljivu i detaljnu analizu.

Mnogi preduzetnici se odlučuju baš za ovu strategiju, iako ona nosi najveću neizve-snost, ne omogućava drugu šansu i ne prašta greške. Međutim, kada se pokaže kao uspešna, ona donosi najveće nagrade svom autoru. Strategija zahteva značajne i kontinuirane napore kako bi se zadržala vodeća pozicija na tržištu. Preduzetnik mora da pronađe nove upotrebne vrednosti za svoj proizvod/uslugu ili proces, kao i uvek da odmiče svojim konkurentima u inovacijama. Primena ove strategije ne dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti cene svog proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju.Slika 1. Podela preduzetničkih strategija, prema Druckeru

2.2.2. Strategija „Pogoditi ih tamo gde ne očekuju“

Ova strategija se može realizovati kroz sprovođenje dve podstrategije:kreativna imitacija, �preduzetnički džudo. �

2.2.2.1. Kreativna imitacija

Ova strategija predstavlja imitaciju po svojoj suštini. Ono što preduzetnik sada radi, neko je već radio. Međutim, sada je ta radnja kreativna iz razloga što pre-duzetnik, primenjujući strategiju kreativne imitacije razume šta inovacija predstavlja, bolje od ljudi koji su do nje došli, odnosno koji su pravi inovatori.

34 Preduzetništvo

I ova strategija ima za cilj stvaranje vodeće pozicije na tržištu ili u određenoj privrednoj grani, ukoliko ne može da obezbedi potpunu dominaciju. Međutim, ona je mnogo manje rizična od prethodne, jer u vreme kada se kreativni imitator pojavi na tržištu, ono je već formirano. Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ost-varili. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo usavršava i pozicionira na tržištu.

Ova podstrategija ima i svoje rizike. Opasnost dolazi od lošeg tumačenja tren-da na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu adekvatno opslužili tj., kreativna imitacija zadovoljava tražnju koja već postoji, a pri tome ne stvara novu. Ona najbolje funkcioniše u oblasti visoke tehnologije.

2.2.2.2. Preduzetnički džudo

Može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeća preduzeća, a koja omogućavaju novim preduzećima da primene strategiju preduzetničkog džudoa:

1. Oholost, koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uverenju da nešto što je novo, ne može da bude i dobro, sve dok se oni sami ne uvere. Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom.

2. Tendencija da se “skine kajmak” sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme.

3. Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihovi dobavljači misle da jeste. Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spremna da plati.

4. Premijska (visoka) cena.5. Tendencija ka maksimizaciji, umesto ka optimizaciji. Kako tržište raste i razvija

se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika, ali ponudom koja uvek sadrži isti proizvod ili uslugu.

Situacije u kojima se strategija preduzetničkog džudoa može pokazati uspešnom su sledeće:

kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neočekivanog uspeha ili neus- �peha,kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti, �kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta. �

I ova strategija ima za cilj osvajanje vodeće pozicije i eventualno potpune do-minacije na tržištu, odnosno na jednom njegovom segmentu. Međutim, ona to ne čini na taj način što će ući u direktnu konfrontaciju sa postojećim liderima, već pogađa tamo gde oni nisu.


2.2.3. Strategija „ekološke niše“

Strategija osvajanja ekološke niše ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog mo-nopola u jednoj užoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Važno je ostati neupadljiv, uprkos tome što se poseduje proizvod veoma važan za određeni proces ili tržište, tako da niko ni ne pokušava da konkuriše. Postoje tri strategije ekoloških niša:

strategija naplatne rampe, �strategija specijalizovanih veština-znanja, �strategija specijalizovanih tržišta. �

2.2.3.1. Strategija naplatne rampe

Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedna firma, ali ona ima svoje zahteve. Prvo, proizvod mora da bude bitan za čitav pro-ces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj koji ga prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Ta ekološka niša mora da bude mala i diskretna, dovoljno da ne privlači pažnju konkurencije. Ova startegija nosi ozbiljne rizike i ograničenja. Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogućnosti za rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati tražnju za proizvodom. Sa druge strane, preduzeće ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati da pronađu drugog snabdevača.

2.2.3.2. Strategija specijalizovanih veština i znanja

Niše posebnih specijalnosti su stvorene, odnosno razvijane, putem razvoja vi-soke specijalizacije na samom početku razvoja čitave privredne grane. One su pre svega namenjene sektoru prerađivačke industrije. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvek zahteva nešto novo, nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Niša osvojena pomoću neke specijalnosti se javlja kao rezultat sistemske analize inovativnih mogućnosti, retko se slučajno pronalazi. Nakon dobrog istraživanja, koje je sprovedeno na vreme, ima dovoljno vremena da se razvije jedinstvena stručnost i specijalnost. Preduzeća koja se učvrste u ovoj niši, moraju stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti.

Niša specijalnosti donosi i neka ograničenja:Svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište. Da bi �zadržali svoju kontrolnu poziciju preduzeća moraju da gledaju samo na-pred, ni levo, ni desno.Posednik niše specijalnosti obično zavisi od nekog drugog, koji može nje- �gov proizvod ili uslugu da iznese na tržište.

36 Preduzetništvo

Specijalnost prestaje da bude s � pecijalnost, odnosno postaje ono što je opšte poznato, univerzalno znanje ili stručnost.Niša specijalnosti je po svojoj prirodi ograničena vremenski i po obimu. �Vrste znanja i specijalnsoti veoma se teško priilagođavaju promenama u spoljnjem okruženju.

2.2.3.3. Specijalno tržište

Glavna razlika između niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog poznavanja tržišta. Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga, postavljajući pri tome pitanje: „Kakve mogućnosti tu postoje, koje bi nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu popunili pre svih drugih?” Niša specijalnog tržišta, takođe, kao i niša specijalizovanih znanja zahteva sistemsku analizu novog trenda, privredne grane ili tržišta. One imaju i ista ograničenja. Najveća pretnja postoji onda kada specijalno tržište postane masovno tržište, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.

2.2.4. Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika

Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strate-gija nosi sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku os-obinu, a to je kreiranje klijenata, potrošača. Strategija se realizuje na četiri različita načina:

kreiranje koristi, �utvrđivanje odgovarajućih cena, �prilagođavanje društveno-ekonomske realnosti klijentu, �isporuke onoga što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost. �

Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše sa-mim tim što korisnicima omogućava da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stva-ranje koristi omogućava ljudima da zadovolje svoje želje i potrebe na svoj način.

Utvrđivanje odgovarajućih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što mušterija kupuje, a ne da se određuje cena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju uslugu, a ne proizvod.

Prilagođavanje društveno-ekonomske realnosti klijentu - proizvođač mora da bude racionalan. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato on mora da joj se prilagodi.

Isporuke onoga što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - ova strategija je veoma slična strategiji prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu u odnosu na ono šta klijent želi i proizvođač proizvodi.


2.3. PODELA STRATEGIJA PREMA LIČNIM KARAKTERISTIKAMA PREDUZETNIKA

Zbog svojih ličnih karakteristika preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova preduzetničkih strategija:[25]

strategija potpunog planiranja, �strategija kritične tačke, �oportunistička strategija, �reaktivistička strategija, �rutina (navika). �

Strategija potpunog planiranja je proaktivne orijentacije. Preduzetnik koji koristi ovu strategiju planira unapred i aktivno struktuira situaciju. Ona predstavlja sveo-buhvatnu sliku radnog procesa, okvir za dugoročno planiranje, veliki skup signala iz okruženja, jasnog znanja i anticipiranja grešaka.[26]

Karakteristika strategije kritične tačke je da počinje sa najtežom, najnejasnijom i najvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti sledeće korake.[27]

Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu. Planovi se stalno menjaju ili koriguju. Iz tog razloga ova strategija nije sistematična. U svakom slučaju, oportunistička strategija je proaktivnija od reaktivističke.[28]

Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situa-cijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.

Rutina je standardno ponašanje i kada se koristi, nema učenja, odnosno unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na dobro poznat i ustaljen način.

2.4. STRATEGIJE ULASKA NA TRŽIŠTE

Sve strategije preduzetničkog ulaznog probijanja se mogu grupisati u šest tipova:[29]

Razvoj novog proizvoda ili usluge, �Razvoj sličnog proizvoda ili usluge, �Kupovina franšize, �Iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluge, �Sponzorstvo novog preduzeća, �Kupovina postojećeg preduzeća. �

38 Preduzetništvo

Svaka od ovih strategija može biti efikasna na određenom prostoru i u određenom vremenu. Moguće je da kod konkretnog poslovnog poduhvata nije u pitanju samo jedna strategija ulaska nego kombinacija elemenata više različitih strategija.

2.4.1. Razvoj novog proizvoda ili usluge

Prvi automobil, avion, radio...mikročip i PC su sasvim novi proizvodi. U nekim slučajevima proizvodi su opstali i posle nestanka kompanije koja ih je uvela. Razvoj računarskih proizvoda je inicirao da se u različitim fazama razvijaju mnoge uslužne delatnosti koje su povezane sa tim proizvodima: održavanje i servisiranje računarskih proizvoda, iznajmljivanje, priključivanje i korišćenje Interneta, izrada prezentacija na Internetu i sl.

Rizici u razvoju novih proizvoda i usluga u procesu njihovog probijanja na neko tržište uključuju nekoliko bitnih aspekata:

Zadatak dizajna novog proizvoda ili usluga može biti praktično nemoguć za realizaciju preduzetniku u datom vremenskom intervalu.

Novi poslovni poduhvat može da ima značajnu grešku u dizajnu. Druge kompani-je koje raspolažu snažnijim resursima mogu pratiti i, zahvaljujući svojim prednostima, “očistiti” novu kompaniju iz konkurentskog okruženja.

Preduzeće nije u sposobnosti da privuče dovoljno potrošača da kupe nove proiz-vode ili usluge po ceni koja omogućava da se pokriju troškovi proizvodnje i ostvari odgovarajući profit.

2.4.2. Razvoj sličnog proizvoda i usluga

Ti proizvodi koji su međusobno slični, ali dovoljno različiti da ostvare tržišni us-peh mogu da ostvare ulazak na tržište putem stvaranja paralelne konkurencije. Primer paralelene konkurencije je restoran koji se otvara na skoro istoj lokaciji kao već postojeći, ali sa drugačijim izborom hrane i pića ili cenovnom strukturom. Slično je i sa radionicama za popravku, prodavnicama kućnog nameštaja, građevinskim preduzimačima ili marketinškim agencijama. Za uspeh u strategiji paralelne konkuren-cije potrebno je nekad ostvariti određen stepen diferencijacije, koja može biti zas-novana na cenama, tako da poslovna aktivnost često otpočinje sa niskim cenama. Stalnost ili jačina konkurencije prisiljava preduzetnika da obavlja poslovne funkcije na najbolji način.

Rizici se odnose na sledeće mogućnosti:da finansijska sredstva za otpočinjanje preduzetničkog poduhvata ne �budu dovoljna za održavanje njihove profitabilnosti,da novo preduzeće nije u stanju da bude konkurentno onim preduzećima �koja već postoje u toj poslovnoj aktivnosti, koja imaju standardizovane rutine delovanja i ime koje se prepoznaje na datom tržištu.


2.4.3. Kupovina franšize

Franšizing poslovi su u najvećoj meri doprineli prodoru i širenju preduzetništva na skoro sve privredne delatnosti. Odnosi se na poslovno povezivanje radi mini-miziranja rizika. Franšiza je ugovor kojim se zasniva poseban sistem poslovne sara-dnje između samostalnih, u ovom slučaju, postojećih i novih preduzeća. Franšiza je poslovni oblik u kome vlasnik, proizvođač i distributer usluge ili proizvoda, zaštićenog robnom markom, ustupa ekskluzivno pravo nekoj kompaniji za lokalnu distribuciju proizvoda ili usluga uz pridržavanje standarda kvaliteta, pri čemu za uzvrat dobija određeni novčani iznos ili naknadu. Jedna strana (davalac franšize) ustupa ovim ugovorom drugoj strani (primalac franšize) uz plaćanje odgovarajuće naknade, pravo da koristi u svom poslovanju određenu robu ili usluge, pod tačno određenim uslovima, u njeno ime, znak, spoljni izgled ili druga zaštićena prava, kao i njena tehnološka i poslovna iskustva. Druga strana se obavezuje da posluje po sistemu organizacije i poslovanja davaoca u čemu joj davalac franšize obezbeđuje pomoć, savet, školovanje kadrova i vrši kontrolu.

Korisnik franšize ulazeći u mrežu poslovnih jedinica koje funkcionišu po istom modelu organizovanja strukture i procesa proizvodnje / pružanja usluga, sman-juje poslovni rizik koristeći određene prednosti. Odnose se na mogućnost brzog ulaska u posao, razrađenu tehnologija posla, rešeno pitanje licence, osvojeno tržište, marku i ugled, zajednički marketing, standardizovan kvalitet, jedinstven model iz-bora i obuke kadrova, pomoć u menadžmentu, kontrolu i razvoj od strane davaoca franšize, samostalno odlučivanje o profitu - po usmeravanju ugovorenog dela uku-pnog prihoda na račun davaoca franšize (kao nadoknada za korišćenje prava, organizacionog modela, materijalnih kapaciteta, poslovnih veza i drugih oblika podrške). Davalac (prodavac) franšize smanjuje svoj rizik od jačanja konkurencije (i zauzimanja tržišta za koje nema dovoljno snage), prodaje „pamet“ (model or-ganizovanja, know-how) i obezbeđuje smanjenje jediničnih fiksnih troškova nastalih ulaganjem u vlasništvo ideje o poslu. Pri tome, korisniku franšize definiše granice slobode u modelovanju posla, propisuje pravila i procedure, nadgleda kvalitet proizvoda/usluga i poslovanja, uočava specifičnosti svakog posla i prilagođava im svoj model. Predmet franšize može biti proizvod/usluga (pri čemu se može prodavati roba jednog ili više dilera/prodavaca na veliko - davalaca franšize) ili kompletno poslovanje preduzeća (u kom slučaju davalac franšize, kao investitor nadgleda čitavo poslovanje preduzeća). Franšiza se utvrđuje detaljno razrađenim ugovorom - na određeno vreme, za određenu teritoriju i/ili za određeni program proizvodnje / pružanja usluga.[4]

40 Preduzetništvo

2.4.3.1. Tipovi franšizinga

U suštini postoji tri tipa franšizinga koji su navedeni u tabeli 1.[30]

Tabela 1. Tipove franšizinga i aranžmani[30]

Tip franšize Aranžman Primeri preduzeća

ZastupništvoNajčešće se koristi u automobilskoj an-dustriji; proizvođaći koriste franšize za

distribuciju svojih linija proizvoda

Volkswagen i Hon-da zastupništvo

BrendInternacionalno poznati brenodovi kao što su lanci breze hrane i hoteli, koji ko-

riste franšize za svoje širenje

McDonald’s restorani, Subway,

Holiday Inn

UslugeAgencije, revizorske kuće, agencije za nekretnine koje koriste već poznata im-

ena i franšize za širenje

Kinder Care, Leaving and

Learning, H&R Block

2.4.3.1. Analiza strukture naknada za franšizing

Snaga franšizinga jeste postojanje uspešnih franšiza koje omogučavaju konstan-tan priliv prihoda. Loše upravljanje lokacijama, preveliki broj vlasnika franšize i nekonzistentni rezultati mogu naneti štetu u poslovanju cele mreže. Davaoci franšize nisu samo zainteresovani za prodaju ili licenciranje, već za razvoj visokouspešnih franšiza. Davaoci franšiza mogu generisati prihod iz sledećih izvora:[30]

Inicijalna naknada. � Inicijalna naknada predstavlja jednokratnu isplatu novčanih sredstava od strane kupca kako bi ostvario pravo na franšizu. Niže naknade za franšizu omogućavaju primaocu franšize dobijanje prava vlasništva i korišćenje biznis plana sa svim procedurama za pokre-tanje biznisa, kontaktima dobavljača i uputstvima za poslovanje. Ovakvi aranžmani na zapadu obično koštaju manje od $200. Nešto složeniji ugov-ori mogu da iznose i do $2000. Ova naknada bi trebala da pokrije i obu-ku zaposlenih, pomoć pri biranju lokacije, uvođenje sistema računovodstva i kontrole i usluge konsaltinga na lokaciji novog biznisa. Povlašćenost. � Postoji nekoliko načina uspostavljanja povlašćenih aranžmana, ali se u većini slučajeva izražava kao procenat ukupne ostvarene prodaje. Ovaj procenat može da varira od $5 za biznise koj posluju sa niskim maržama ili čak do 20% za one sa visokim maržama. Dok određeni franšizing ugovori podrazumevaju određivanje naknade kao procenta od ukupne prodaje, drugi se opredeljuju za fiksne naknade za određene obima prodaje. Postoje tazličite varijacije ovih ugovora u zavisnosti od


lokacije i obima usluga koje davalac daje primaocu. U retkim situacijama primaoci franšiza plaćaju fiksnu naknadu na mesečnom nivou. Izbor dobavljača. � Davaoci franšiza su ujedno i dobavljači sirovina za pri-maoce franšiza. Iako indivudialni vlasnici nisu uvek uslovljeni da kupuju sirovine od vlasnika vranšize, obično ostvaruju koristi od toga. Jedna od prednosti davaoca franšiza jeste kupovina na veliko, efikasna distribucija i garancija kvaliteta. Primaoci franšiza patentiranih ili zaštićenih brendova nemaju mogućnost izbora dobavljača. Dobar primer za ovo predstavljaju distributeri sportske opreme.Usluge. � Franšizing aranžmanima mogu se precizirati određene usluge koje davaoci obezbeđuju primaocima, za odgovarajuću jednokratni ili periodičnu nakandu. Ove usluge mogu uključiti računovodstvene i pravne usluge, istraživanje tržišta, održavanje opreme, tehničko savetovanje itd. U određenim slučajevima davaoci franšiza pomažu pri ugovaranju kred-itnih ili lizing aranžmana za opremu. Iako se većina ovih usluga porecizira osnovnim ugovorom, ostale predstavljaju predmet dogovora.Naknade za promociju. � Iako ne ostvaruju direktan profit za davaoca franšize, naknada za promocije i reklamiranje na nacionalnom nivou defi-nišu se ugovorom o franšizingu. Ovo predstavlja deo marketing programa davaoca franšize, na osnovu kojeg primaoc franšize plaća mesečnu na-knadu za reklamiranje. Ovaj iznos obično iznosi manje od 1% ukupne mesečne prodaje ili određenu nisku fiksnu vrednost na mesečnmom nivou. Periodično, sakuplaju se dodatne naknade za zajedničke promotivne kam-panje, a primaoci franšiza mogu da učestvuju u njima dobrovoljno. Iznajmljivanje nekretnina. � Određeni tipovi ugovora zahtevaju da primaoci franšiza iznajmljuju nekretnine izgrađene od strane davaoca franšiza. Dobar primer za ovo su McDonald’s restorani.

Nedostaci franšizinga su:davalac franšize diktira tempo i postavlja pravila ponašanja, �mogućnost korisnika franšize da pregovara i nameće određena rešenja �je mala,korisnik franšize plaća davaocu franšize procenat godišnjeg profita, čime �smanjuje svoj profit,transfer vlasništva je ograničen i aktivnost jednog korisnika franšize se �direktno prenosi na sve njene korisnike.[6]

Već postojeće preduzeće koje je davalac franšize može biti od velike koristi novom preduzeću u otpočinjanju biznisa, i to preko:

sprovođenja obuke zaposlenih, �računovodstvenim uslugama, �asistencijom u izboru lokacija, �pomaganjem u pripremi finansiranja. �

42 Preduzetništvo

Rizici za primaoca franšize se odnose na sledeće:Davalac franšize može dati netačne informacije primaocu o stvarnoj �uspešnosti franšize i zato je neophodno sve informacije pažljivo proveriti;Davalac franšize može neispunjavanjem obaveze iz ugovora posebno onih �koji se odnose na uspešan start preduzeća dovesti ceo poduhvat u pi-tanje;Primalac franšize započinje svoju poslovnu aktivnost sa relativno malo kapi- �tala, koji je često nedovoljan da podrži sve neophodne poslovne operacije do onog momenta kada postane održiv, odnosno rentabilan.

2.4.4. Iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluga

Ova strategiju je moguće primeniti u nekoliko oblika, a to su:Transferisanje proizvoda ili usluge na nove lokacije; isti tip posla se obav- �lja na mnogim lokacijama, recimo poslovi kao što su benzinske pumpe ili lanci maloprodaje. Da bi nova preduzeća primenila ovaj princip poslo-vanja, potrebno je proceniti potencijal novog posla, kao i resurse za ovakve poduhvate.Popunjavanje nedovoljne ponude nekih proizvoda ili usluga. Ukoliko one �kompanije koje su već u poslu ne uoče da postoji oskudica za određenim proizvodima ili uslugama, koja može biti izazvana brojnim faktorima - javlja se šansa za preduzetnika. Kapitalizacija neiskorišćenih resursa. Potrebno je uočiti koji su to resursi, �a zatim proceniti potencijale posla. Mora se videti zašto ti resursi nisu iskorišćeni i šta preduzetnik zna što drugi ne znaju.

2.4.5. Sponzorstvo novog preduzeća

Jedna od najbezbednijih strategija ulaska je iskorišćavanje nečije spremnosti da pomogne osnivanje novog preduzeća. Kod ovakvog načina ulaska na tržište, veoma su bitni kredibilitet i sposobnost preduzetnika kao i potencijal novog posla.

Moguće su sledeće situacije:Kupci mogu biti zainteresovani za proizvode novog preduzeća i mogu platiti �unapred za proizvode, putem porudžbina velikih količina, putem ugovora o stalnim kupovinama i sl. Dobavljači koji su zainteresovani za razvoj novog preduzeća, kao korisnika �njihovih usluga, mogu ga sponzorisati tako što će mu unapred isporučiti proizvode i usluge. Investitori mogu poći od profitabilnosti ili pomagati svojim prijateljima u �otpočinjanju novog posla, ili od toga da će se zaposliti u novom preduzeću i biti direktori i sl.


2.4.6. Kupovina postojećeg preduzeća

Strategija kupovine postojećeg preduzeća može biti jako jednostavan način otpočinjanja novog biznisa. Postoje dve važne stvari koje preduzetnik mora rešiti tokom kupovine postojećeg preduzeća:

Stručnost. Stručnost i potrebne radne veštine u postojećem preduzeću mogu po-stojati kod onih koji su u njemu zaposleni.

Kapital. Potreba za kapitalom se javlja u onim slučajevima kada kupac može tražiti pomoć od prodavca preduzeća, radi finansiranja, putem korišćenja tuđih sredstava.

Postoji niz pitanja na koje treba odgovoriti u tom pravcu: Koji su stvarni razlozi zbog kojih se prodavac preduzeća odlučio da ga �proda?Koja je vrednost imovine koja će biti dobijena kupovinom preduzeća? �Koliko je ulaganje neophodno da se otpočne novi biznis istog tipa, umesto �kupovine postejećeg?Koji su ključni elementi za opstanak određenog preduzeća? �Ako bivši vlasnik u potpunosti napusti firmu kakav će to odraz imati na �odluke potrošača i na odvijanje operacija u tom preduzeću?

Rizici koji se mogu javiti su sledeći:S obzirom da je ovaj pristup izuzetno efikasan, mnogi potencijalni preduzet- �nici se radije odučuju za kupovnu postojećeg biznisa nego za osnivanja novog. To čini kupovinu postojećeg preduzeća, ponekad, toliko skupom do granice finansijske neisplativnosti. Postoje problemi koji se kod preuzimanja kompanije javljaju usled pitanja �stvarnog kredibiliteta prodavca. Idealan prodavac je najčešće onaj koji je starija osoba i poslovnu aktivnost ne napušta zbog problema u poslovanju nego zbog odlaska u penziju. Zbog toga takvoj osobi, koja je finansijski osigurala svoju starost, nije stalo samo do toga da bude plaćena puna cena transakcije u određenom vremenskom intervalu, nego takođe da se održi poslovni profil firme, njeno ime, njeni zaposleni i njena postrojenja.

2.5. PREDUZETNIČKI PROCES

Preduzetnici mogu povećati šanse za uspeh ako razumeju, prate i implemen-tiraju osnovnih pet koraka preduzetničkog procesa opisanog u narednom delu. Ti koraci, prikazani na slici 1, formiraju osnovu preduzetničkog procesa. U nared-nom delu ispitaćemo osnovne komponente preduzetničke strategije koje čine sva-ki preduzetnički proces. Svaki korak procesa obuhvata osnovnu aktivnost, ispituje načine izvršavanja zadataka i procenjuje potrebno vreme za realizaciju svakog ko-raka. Osim toga, predviđaju se troškovi za svaku aktivnost i koriste se za planiranje budžeta. Takođe, analiziraćemo rizike vezane za svaki korak i napraviti određene predloge za smanjenje potencijalnih predloga.

44 Preduzetništvo

Slika 1. Pet koraka preduzetničkog procesa[30]

Korak 1. Analiza šansiDefinisanje vizije �Sprovođenje analize i istraživanja tržišta �Analiza konkurencije �Formiranje cenovnih i prodajnih strategija �

Korak 2. Razvoj plana i pokretanje biznisaPostavljanje ciljeva �Pisanje biznis plana �Istraživanje novih procesa i tehnologija �Određivanje cena, tržišta i distribucionih kanala �Pokretanje biznisa �

Korak 3. Obezbeđenje izvora finasiranjaOsiguranje početnog finansiranja �Obezbeđenje finansiranja za rast i razvoj �

Korak 4. Utvrđivanje potrebnih resursa i implementacija planaUtvrđivanje vrednosti licenci, patenata i prava �Priprema organizacije za rast �Razvoj e-biznis strategije �

Korak 5. Odabir preduzetničke strategije razvojaRazmatranje opcija i alternativa: prodaja ili merdžer, izlazak na berzu

i formiranje strateških alijansi

Korak 1. Analiza šansiOsnovni cilj ovog koraka jeste definisanje kriterijuma, koji se koriste za merenje

kvaliteta poslovne šanse. U ovom koraku, preduzetnik identifikuje šansu i kreira viziju preduzeća. Ukoliko ne postoji vizija budućeg poslovanja, nova ideja je samo san. Ovaj korak treba da definiše način zaštite poslovne ideje i šanse, kao i predviđanje novčanih tokova za proizvod i uslugu.

Tehnike koje se koriste za procenu različitih kategorija poslovnih šansi su:Procena poslovnih ideja (definisanje vrednosti ideje i relevantnih fak- �tora);Zaštita ideje (pitanja vezana za patente i ugovori kojima se štite pover- �ljive informacije);Korišćenje šablona za prikaz novčanih tokova; �Formulisanje vizije i sprovođenje analize tržišta koja će potvrditi konku- �rentsku prednost;Sprovođenje analize konkurencije. �


Ovaj korak obično traje godinu dana, jer je neophodna izrada strategija formiranja cena i prodaje. Na primer, Bill Gates i Paul Allen su bili na fakultetu kada su videli kompjuter na naslovnoj strani magazina, što im je dalo ideju za sopstveni biznis. Trebalo im je preko dve godine da završe proces izrade biznis plana, koji će dovesti do stvaranja Microsofta.

Korak 2. Razvoj plana i pokretanje biznisaU ovom koraku ideje se realizuju, a strategije formulišu u okviru biznis plana. Os-

novni predmet ovog koraka jeste izrada dobro koncipiranog biznis plana. Ovaj plan definiše se na način na koji vizija i analiza tržišta ostvaruju konkurentsku prednost. Ovaj deo prezentuje različite procedure, aktivnosti i metode za izradu biznis plana. Većina preduzetnika potcenjuje vreme neophodno za izradu plana, koje često traje od 2 do 9 meseci. Dok određen broj preduzetnika posvećuje dosta vremena i truda planiranju otpočinjanju sopstvenog biznisa i određivanja pravne forme preduzeća, drugi pokreću svoja preduzeća bez mnogo razmišljanja. Nezavisno od količine uloženog truda, jedna od najvažnijih odluka jeste odabir organizacione forme, odnosno poslovnog oblika. Pravni oblici organizovanja preduzeća (korporacija, partnerstvo, inokosno, akcionarsko i sl.) treba da se definišu u odnosu na kratkoročne / dugoročne potrebe preduzeća.

Korak 3. Obezbeđenje izvora finansiranjaKada se naoruža sa dobrim planom, sledeći preduzetnički izazov je fokusiranje

na obezbeđenje finansijskih investitora i partnera. U većini slučajeva, preduzetnici nisu svesni mnogih dostupnih finansijskih opcija koje će najbolje zadovoljiti potrebe njihovog biznisa. Stoga je veoma važno prepoznati očekivanja i zahteve izvora fi-nansiranja, kao i dostupne opcije finansiranja. Izvori finansiranja u početku uključuju samofinansiranje, porodicu i prijatelje, poslovne anđele i državne fondove. Svaki potencijalni izvor ima određene kriterijume za davanje finansijskih sredstava, što je jedan od predmeta ovog koraka. Osim obezbeđenja početnih finansijskih sredstava, potrebno je obezbediti sredstva za finansiranje rasta. Neki od načina finansiranja su: privatni ulozi, privlačenje stranog kapitala, finasiranje zaduživanjem i prodaja dela preduzeća. Vezano za prodaju, treba definisati koji deo firme prodati, koliki procenat i po kojoj ceni. Tu je potrebno uzeti u obzir i faktore rizika.

Korak 4. Utvrđivanje potrebnih resursa i implementacija planaU ovom koraku predmet razmatranja su vrednosti intelektualne svojine, načini

patentiranja, zaštita robne marke i drugih prava, kako bi se ostvarila konkurentska prednost na tržištu. Osim toga, u ovom koraku preduzetnici treba da nauče kako da formiraju preduzetnički tim, organizuju preduzeće, razviju sposobnost svojih ljudskih resursa. Takođe, trebalo bi i da izgrade duh, kulturu i inicijativu za rast, koji će zadrži ključne zaposlene. Jedan od načina da se stimulišu i zadrže zaposleni jeste njihovo uključivanje u vlasničku strukturu preduzeća, putem prodaje akcija preduzeća. Sas-

46 Preduzetništvo

tavni deo implementacije biznis plana jeste razvoj strategije elektronskog poslovanja i korišćenje elektronskog upravljanja odnosima sa kupcima, upravljanje lancima na-bavke i odabir strategije za rast preduzeća. Preduzetnici moraju planirati i donositi odluke vezane za finansije i računovodstvo, jer razumevanje finansijskih operacija značajno doprinosi preduzetničkom uspehu. Ovo se konkretno odnosi na razume-vanje i analizu finansijskih izveštaja, budžeta i predviđanje novčanih tokova.

Korak 5. Odabir preduzetničke strategije razvojaPreduzetničke strategije razvoja odnose se na različite mogućnosti izlaska na

tržište, širenja, ulaska na nova tržišta i sl. U ovom koraku analiziraju se pozitivne i negativne strane svake strategije i što je još najvažnije navode se koraci u donošenju preduzetničkih odluka. Nakon određenog perioda eksploatacije, preduzetniku su na raspolaganju različite alternative kao što su: prodaja ili merdžer, izlazak na berzu, formiranje strateških alijansi i izlazak iz posla. Ovde se razmatraju različiti problemi i mogući rizici pri ulasku u partnerstva ili bilo koje druge preduzetničke strategije. Preduzetnici moraju identifikovati odgovarajući plan i stvoriti sebi dobru poziciju u izabranom procesu.

2.6. TIMMONS MODEL PREDUZETNIČKOG PROCESA

Kao itarativni poslovni proces, preduzetništvo podstiče ekonomski razvoj i stvara društveno bogatstvo, kroz otkrivanje povoljnih prilika i njihovu eksploataciju.[31] Os-nova istraživanja i učenja o preduzetništvu je mogućnost eksploatacije povoljnih prilika, kroz pokretanje novih poslovnih poduhvata. U sledećem tekstu opisan je Tim-mons model, koji naglašava bitne komponente preduzetničkog procesa: evaluaciju mogućnosti ili povoljnih prilika, sticanje i nivelaciju resursa i preduzetničku timsku formaciju.[32]

Timmons model se originalno razvio iz doktorske disertacije Jeffry Timmon-a, sa Harvardskog Univerziteta, koji se bavio istraživanjem novih i rastućih poslovnih poduhvata.[33] Ovaj model je evoluirao skoro tri decenije i bio poboljšavan i proširivan učenjem i praktičnim iskustvima ulaganja kapitala u potencijalno velike poslovne poduhvate.[34] Fundamentalne komponente modela nisu menjane, ali nji-hove međusobne veze su se stalno pojačavale, kako su se bolje razumevale.

Timmons model odražava delikatnu ravnotežu između mogućnosti, resursa i preduzetničke odgovornosti za izvršenje konkretnog poduhvata. Komponente ovog modela se konstantno menjaju, kao i životna sredina i mogućnosti, odnosno šanse ili povoljne prilike.

Timmons model identifikuje tri komponente preduzetničkog procesa, koje se mogu oceniti, oblikovati i menjati. Preduzetnik je odgovoran za procenu mogućnosti, sticanje ili nabavku resura za “hvatanje” prilike i razvoj tima kako bi iskoristili priliku za stvaranje vrednosti.


Slika 2. Timmons model[11]

Kreativnost, komunikacija i liderstvo ublažavaju snagu komponenata modela i povećavaju verovatnoću uspeha poduhvata. Konačno, biznis plan predstavlja jezik i kod za kvalitetnu komunikaciju tri pokretača Timmons modela, kao i njihovo uklapanje i ravnotežu.

Timmons model tvrdi da otkriće nije dovoljno za preduzetništvo. Proces identi-fikacije, evaluacije i eksploatacije mogućnosti mora biti uravnetežen sa sticanjem resursa i razvojem tima.

Važno je razumeti da savršena ravnoteža, za nove poduhvate, nikada ne može postojati. Iako je preduzetnički proces dinamičan, važno je razumeti svaku kompo-nentu ili pokretačku snagu Timmons modela.

2.6.1. Identifikacija i evaluacija mogućnosti, odnosno povoljnih prilika

U srcu preduzetničkog procesa su mogućnosti ili šanse.[35] Generalno, preduzetnici imaju različite kognitivne sposobnosti i veštine koje im mogu pomoći pri spoznaji mogućnosti i njihovoj eksploataciji.[36] Razlike u budnosti pripisane su kognitivnim okvirima, razvijenim kroz posedovanje znanja koje je došlo kroz iskustvo.[37] Različiti načini, na koje različiti pojedinci reaguju na isti podsticaj inovacija odnosi se na njihova posebna znanja i razumevanje procesa u koje su trenutno uključeni.

Uspešni preduzetnici i investitori znaju da dobra ideja nije obavezno i dobra prilika. Ustvari, od 100 ideja predstavljenih u biznis planu ili predlogu druge vrste, samo jedna ili dve bivaju finansirane.[38] Preko 80% odbijanja se dešava u prvih nekoliko sati; još 10 do 15% su investitori odbili nakon što su pažljivo pročitali biznis plan. Manje od 10% privukli su dovoljno interesovanja da zasluže temeljnu istragu sa dužnom pažnjom i do nekoliko nedelja, pa čak i meseci.

48 Preduzetništvo

Važna veština jednog preduzetnika ili investitora je da brzo proceni da li postoji ozbiljan potencijal, kao i da odluči koliko vremena i truda treba uložiti. Najuspešniji preduzetnici i privatni investitori su oštro fokusirani na povoljne prilike i održavanje razumevanja kupaca i tržišta. Iako formalno istraživanje tržišta može da pruži ko-risne informacije i smanjuje neizvesnost na tržištu, intuicija i osećaj, na osnovu iskustva, ne bi trebalo da se ne uzmu u obzir za procenu tržišnog potencijala. Neki istraživači su opisali ovu intuiciju u smislu prethodnog poznavanja određene oblasti koja pojed-incima pruža mogućnost da prepoznaju određene povoljne prilike, odnosno šanse.

Slično tome, obezbeđenje finansijske nagrade motiviše pojedinca na otkrivanje povoljnih prilika. Iza motivacije i intuicije bazirane na iskustvu, razvoju veština u analizi povoljnih prilika dodaje se mogućnost identifikacije i evaluacije. Mogućnost procene zahteva analizu na tri nivoa: na nivou potrošača, industrije i organizacije.

Veličina prilike je određena dubinom njenog uticaja. Tako, tržišna struktura i veličina su neophodni prethodnici i uzori velikim potencijalnim prilikama. Tržišta u nastajanju i/ili fragmentisana tržišta su najpovoljnija teritorija za novi poduhvat. Kod tržišta u nastajanju, tražnja je zadovoljena ulaskom firme i klijente je lakše steći, nego uzimati posao od postojeće konkurencije, a kod fragmentisanih (usitnjenih) tržišta ne postoje jasni tržišni lideri.

2.6.2. Resursi: kreativnost i štedljivost

Jedna od najčešćih zabluda preduzetnika je da svi resursi moraju da budu na raspolaganju, posebno novac, kako bi poduhvat uspeo. Razlog takve logike je misao da će obimna resursna baza smanjiti rizik novog poduhvata. Novac prati visoko potencijalne mogućnosti, osmišljene i viđene od strane snažnog menadžment tima. Drugim rečima, postoji manjak kvalitetnih preduzetnika i mogućnosti, a ne finansiranja. Uspešni preduzetnici mogu da osmisle genijalno kreativne strategije i steknu kontrolu nad resursima.[39] Štedljivost resursa je izvor konkurentske prednosti za nove poduhvate. Kreativni raspored resursa često zavisi od preduzetnikove sposobnosti da razvije društvene mreže, izgradi bazu resursa i uspostavi legitimitet za svoje poslovne aktivnosti. Tip potrebnih resursa određuje priroda mogućnosti i faze razvoja poslovanja.

Tipologije resursa su brojne. Tradicionalna klasifikacija na zemljište, radnu snagu i opremu, je proširena od strane pojedinih naučnika. Hofer i Schendel klasifikuju ih na finansijska sredstva, fizičke, ljudske, kao i organizacioni resurse. Šira klas-ifikacija obuhvata materijalne i nematerijalne, kao i opšte i specifične resurse. Sve u svemu, tip resursa potrebnih za novi poduhvat, prevazilazi tražnju za finansijskim sredstvima. Prikupljanje drugih, specifičnijih resursa često će biti izvor konkurentske diferencijacije.


PITANJA ZA VEŽbU

1. Da ste preduzetnik, koju bi strategiju izabrali prilikom otpočinjanja poslovnog poduhvata i zašto?

2. Da li svako može da prepozna pravu priliku, i ako može da li će znati da je iskoristi? Zašto dobra ideja, nije istovremeno i dobra prilika?

3. Timmons navodi veliki značaj kreativnosti, komunikacije i lidertsva za predu-zetnički proces, kako Vi vidite taj značaj?

4. Da li je dobra ideja istovremeno i dobra prilika?

51razvoj ideja i poSlovnih šanSi


3. RAZVOJ IDEJA I POSLOVNIH ŠANSI 3.1. Šta je biznis ideja? 3.2. Priprema analize šansi i koraci do uspeha

3.3. Procena novčanih tokova3.4. Studija slučaja

3. RAZVOJ IDEJA I POSLOVNIH

ŠANSI

52 Preduzetništvo

3.1. ŠTA JE bIZNIS IDEJA?

Biznis ideja je koncept koji pruža preduzetnicima materijal da predvide i započnu sopstveni biznis. Moguće je imati ideju i samo tražiti način na koji se ona može ostvariti, takođe je moguće znati da poseduješ preduzetničke veštine, ali ti je potrebna inspiracija da pronađeš moguće puteve kako bi ih iskoristio. Ovo poglavlje objašnjava načine ocenjivanja biznis ideja i načine predviđanja novčanih tokova za proizvod ili uslugu.

Da li imaš biznis ideju? Moguće je imati određenu ideju, ali ne biti siguran koliko je ona originalna. Ako je tako, iznenadili biste se kad bi čuli da nisu svi preduzetnici imali originalne - jedinstvene ideje. Može se biti inovativan i ako se ne kreira nešto potpuno novo. Pet načina da se kreira jedinstven profitabilan preduzetnički poduhvat na bazi postojeće ideje su:

razvijanje ideja koje predstavljaju proširenje ili redizajn već postojeće �usluge;resegmentovati i kreirati poboljšanu uslugu; �redefinisanje i lansiranje proizvoda po nižoj ceni; �dodavanje vrednosti postojećem proizvodu ili usluzi; �razvoj ili redizajn nove verzije postojećeg proizvoda. �

Prvi korak za svakog preduzetnika je generisanje nove ideje. Slika 1 opisuje poreklo ideja i poslovnih šansi. Nakon što preduzetnik dođe na ideju, mora pro-ceniti dostupne mogućnosti za sproviđenje te ideje u praksu. Pri tom se postavljaju sledeća pitanja:

Da li to već postoji? �Da li je bilo neuspešnih pokušaja u prošlosti? �Da li se neko drugi već toga setio? �Da li je potencijalna ideja „slepa ulica“, niša, postojeća šansa ili kompletno �neistražena šansa za razvoj biznisa?

Slika 1. Poreklo ideja i mogućnosti[30]


Primer ideje: Porodični centarPrimarna usluga prodičnog centra bila bi briga o deci, ali bi se centar diferen-

cirao u odnosu na tradicionalne centre, po uslugama koje bi pružao. Ciljno tržište bile bi porodice srednjeg i višeg staleža, kod kojih oba roditelja rade. Fokus bi bio ne samo na obezbeđenju brige o deci od novorođenčadi do pretškolskog uzrasta, nego na obezbeđenju ostalih usluga namenjenih porodicama čiji roditelji imaju puno obaveza. Potencijalne usluge porodičnog centra su:

usluge čuvanja dece 24h dnevno 7 dana u nedelji, �planiranje porodičnih odmora, piknika i drugih događaja, �prevoz i čuvanje dece vikendom, �bračno savetovanje, životno i finansijsko planiranje. �Proces evaluacije: procena rizika i nagrade. �

Nema dileme da preduzetnicima treba mnogo podrške kod procesa razvoja bi-znis ideje. U procesu prevođenja ideje u konkretan biznis, preduzetnici se suočavaju sa teškim činjenicama i hladnom realnošću. Kako god, ako su oni naoružani informaci-jama sakupljenim istraživanjem, preduzetnici mogu lakše odlučiti da li da nastave sa idejom i poslom i istraju u poduhvatu. Prosečno 2 miliona preduzetnika godišnje započnu svoje poslovanje u Americi. Između 50 i 100 hiljada brankrotiraju u roku od 10 godina. Iako ovaj procenat nije visok, mnogi biznisi propadaju i bez bank-rota. U suštini 85% biznisa propadne u roku od 5 godina. Iako ne bankrotiraju svi, njihovi vlasnici odlučuju da se povuku iz mnogobrojnih razloga. Određenom broju preduzeća nedostaju invsticije koje bi im omogućile da nastave započeti proces (obično 6 meseci ili godinu dana između analize šansi i pokretanja biznisa). Ostala preduzeća se gase zbog lošeg planiranja biznisa u početnim fazama razvoja. Veliki broj preduzeća nestaje zbog nedostatka poslovnih resursa, stručnosti menadžera i jednostavno nedostatka iskustva.

Poražavajuće je da od 2 miliona poduhvata koji se pokrenu svake godine, samo jedan od 10 dočeka deseti rođendan. Ipak, preduzetnici ne trebaju da dozvole da ih neka statisika natera da odustanu od potencijalno profitabilne ideje. Mnogi preduzetnici započinju poduhvate paralelno sa njihovom stvarnom profesijom i zbog toga nikada se u potpunosti emocionalno i praktično ne posvete investiciji, što je neophodno za ostvarenje kontinualnog uspeha. U prilog tome, treba imati u vidu da se 1,3 miliona poslovnih poduhvata nikada pravno ne registruje kao korporacija ili ortakluk, jer nemaju nameru da rastu. Ako je preduzetnik posvećen šanse za njegov uspeh značajno rastu. Svaki četvrti vlasnik koji radi puno radno vreme ima šansu da održi svoje poslovanje 8 godina. Ako se vlasništvo prenese očekuje se da biznis preživi još najmanje 8 godina, takođe sa šansom 1 prema 4.[40]

Šta ako preduzetnik ne želi da njegov biznis preživi toliko dugo? Takvi pre-duzetnici treba da identifikuju svoje motive, ciljeve i različite potencijalne ishode koji označavaju lični uspeh, postavljajući sebi sledeća pitanja: da li je prihvatljivo da sredstva budu vezana značajan vremenski period, naročito u periodima gubitka? Da li uspeh znači dugoročni opstanak ili razvoj preduzeća samo dok postoji šansa?

54 Preduzetništvo

Koliko god da preduzetnik odluči da traje njegov biznis, činjenica je da on treba da se razvije na logičan i stabilan način, kako bi prisvojio svaku vrstu na-grade. Nakon što smo pregledali statistiku i naznačili potrebu za istraživanjem određenih potreba poslovnog poduhvata, prelazimo na sledeći korak, a to je for-mulisanje plana i vremenskog rasporeda. Ovo treba da pomogne preduzetniku u sprovođenju detaljnijeg istraživanja potencijalne ideje / šanse, drugačije nazvano analiza šansi.

3.2. PRIPREMA ANALIZE ŠANSI I KORACI DO USPEHA

Jedan od najvećih izazova sa kojima se suočavaju preduzetnici jeste identifiko-vanje poslovnih ideja koje imaju stvarni komercijalni potencijal. U narednom delu biće prikazan sistemski pristup kojim se može smanjiti neizvesnost. Model od pet koraka prikazan na slici 2 može da pomogne preduzetnicima da prepozanju pravu poslovnu ideju. Slika 2. Sistemski pristup smanjenju preduzetničke neizvesnosti[41]

Korak 1. Ugrabiti šansu. Osnovni cilj ovog koraka je određivanje kriterijuma koji pokazuju kvalitet poslovne šanse.

Prepoznavanje faktora koji stvaraju šanseZa početak treba razmisliti koliko nova ideja može doprineti poslovnom uspehu.

Suština nije povećanje trenutnog profita, već dugoročne profitabilnosti. Jako je ko-risno da preduzetnik sastavi listu ideja za poboljšanje, izmenu, ili razvoj potpuno novog poslovnog modela, kako bi mogao da analizira svaku od njih i izabere na-jbolju za konkretnu situaciju i raspoloživ vremenski okvir. Kako bi se lakše ažurirala i analizirala, ova lista može imati oblik baze podataka.[42]

Kako bi se procenila poslovna šansa treba izvršiti analizu događaja prikazanih na slici 3 i odgovoriti na sledeća pitanja koja se odnose na lično i profesionalno iskustvo:


Koji su indikatori doveli do stvaranja nove ideje ili šanse? �Pod kojim uslovima se šansa može iskoristiti? �Koliki je potencijal šanse u datom vremenskom okviru? �

Slika 3. Procena nove poslovne šanse[30]

Vremenski faktorVremenski faktor se odnosi na vreme u kom treba “zgrabiti” šansu, pre nego

što se tržišni uslovi promene. Jedinstvena šansa za ostvarenje profita privlači veliki broj konkurenata, tako da ukoliko je omogućen lak ulazak u konkretnu granu, ona ubrzo postaje zasićena. Nakon zasićenja preduzetnik mora brzo napustiti posao, pre nego što prihodi nestanu na prezasićenom tržištu.[43]

Stvarenjem potpuno nove ideje preduzetnici šire vremenski okvir u kome je mogu realizovati. Uspešna preduzeća pronalaze i eksploatišu tržišta koja su ostali pro-pustili ili koja su iznenada stvorile nove tehnologije. Slika 4 prikazuje faktore koji pomažu preduzetnicima da stvore šanse za svoje biznise. Slika 4. Faktori koji stvaraju poslovnu šansu[30]

56 Preduzetništvo

Računanje oportunitetnih troškovaOportunitetni troškovi predstavljaju vrednosti izgubljenih koristi kada se izabere

jedna alternativa umesto druge. Na primer, preduzeće može odbiti jedan posao, jer u suprotnom ne bi bio u mogućnosti da završi ranije prihvaćeni posao na vreme. Ako bi prihvatanje novog posla preduzeću donelo prihod od 15000 eura, a do-datni troškovi iznosili 7000, u tom slučaju oportunitetni trošak bi iznosio 8000 eura (15000-7000).

Korak 2. Identifikovati potrebu istraživanjem tržišta

Sledeći korak obuhvata identifikovanje, merenje i dokumentovanje potrebe za proizvodom i uslugom. Ovo znači izradu određene finansijske procene potencijalnog i očekivanog prihoda za predloženi proizvod ili uslugu. Ovaj proces nije kraj, već samo početak. Ovde ćemo samo objasniti kako se ovaj korak uklapa u procenu šansi.

Sledeća pitanja treba da pomognu preduzetniku u proceni stvarnog stanja okruženja i pripremi početnih faza novog preduzeničkog poduhvata. Iako veće firme često angažuju eksterne marketinške agencije, mi ćemo u ovom procesu identifikovati korake i pitanja potrebna za pripremu i sprovođenje sopstvenog i produktivnog istraživanja.

Postavljanje početnih pitanjaU ovom trenutku preduzetnik treba da precizira svrhu i ciljeve istraživanja. Oni

koji razvijaju određeni proizvod treba da se fokusiraju na pitanja koja će im pružiti odgovore vezane za karakteristike proizvoda i distribuciju. Preduzetnici koji se orijentišu na usluge razmatraju i druge faktore kao što si izvori i korisnici usluga. Kako bi kasnije uštedeli vreme i novac, preduzetnici takođe treba da razmotre i ciljeve istraživanja.[44]

Sledeće oblasti i pitanja mogu da posluže kao vodič za sprovođenje istra-živanja:

Potreba � . Da li će proizvod zadovoljiti stvarne potrebe potrošača? Koliko je ukupno tržište za posao? Niša � / Konkurencija. Da li postoje specijalne niše koje mogu biti eksplo-atisane? Koje karakteristike proizvoda / usluge posebno privlače kupce u odnosu na konkurentske?Pitanja imovine � . Da li se proizvod može zaštiti ili patentirati? Da li je do-voljno jedinstven i značajan da u startu omogući konkurentsku prednost? Da li proces može biti lako kopiran? Da li se poslovni koncept može licencirati i prodati drugom?Troškovi i proizvodnja � . Koliko je potrošač spreman da plati proizvod? Koliki su troškovi materijala i radne snage? Kolika sredstva će biti potrebna u budućnosti? A danas?Reklamiranje i ambalaža � . Koji tipovi reklame i promocije će biti korišćeni?


Da li će se koristiti tradicionalne ili inovativne promotivne strategije?Prodaja � . Koji metodi distribucije i prodaje će biti korišćeni? Da li se osloniti na nezavisne prodavce, prodajnu snagu preduzeća, direktnu prodaju, supermarkete ili sopstvenu prodajnu mrežu?Transport � . Kako će proizvod biti transportovan (sosptveni kamionski pre-voz, pošta ili avio prevoz)?Zaposleni � . Da li preduzeće može da privuče zaposlene sa potrebnim veštinama za efikasno funkcionisanje? Ko su radnici? Da li su nezavisni, sposobni i dostupni?

Planiranje istraživanja tržištaPotrebni podaci se mogu sakupiti iz različitih izvora prikazanih u tabeli 1. Što se

više izvora koristi, rezultati će biti pouzdaniji. Ipak, ne savetuje se prikupljanje ve-like količine podataka, odnosno više nego što se može analizirati. U suštini, pitanja treba da budu što preciznija, izvori što relevantniji, a obim prikupljenih podataka toliki da omogući kvalitetno početno planiranje.[45]

Stručnjaci u predmetnoj oblasti Tražiti savet od priznatih preduzetnika

Internet pretraga Posetiti internet stranice drugih preduzeća, pretražiti nove proizvode ili tehnologije

Biblioteke Koristiti univerzitetske biblioteke za pristup referencama i predmetnoj literaturi

Ispitivanja / istraživanjaKoristiti mail, telefon, internet ili profesion-alne intervjue. Pripremiti pitanja kojima će se prikupiti odgovarajući podaci.

Postojeća istraživanjaKoristiti postojeća istraživanja banaka i konsultantskih firmi za prikupljanje poda-taka

Trgovinske asocijacije Posete sajmovima i čitanje trgovinskih izdanja

Agencije za istraživanje tržišta Unajmljivanje agencije za sprovođenje istraživanja tržišta za određenu ideju.

Sprovođenje istraživanja tržištaNakon što su iscrpljeni primarni izvori podataka, preduzetnici moraju identifiko-

vati sekundarne resurse koji će pružiti podršku preliminarnom israživanju. To znači da preduzetnici treba da konsultuju direktno vlasnike postojećih firmi i stručnjake u predmetnoj oblasti i postave ključna pitanja.

58 Preduzetništvo

Preduzetnici moraju da se usmere na manji broj reprezentativnih firmi. Kao prvo, preduzetnici moraju identifikovati preduzeća sa sličnim proizvodima ili uslugama, a onda zatražiti savet i imena drugih kontakata od onih koji su spremni to da pruže, bez trošenja vremena i velikih sredstava. Treba imati u vidu da je svrha istraživanja da se započne novi biznis, a ne da se postane stručnjak u istraživanju.

Nakon što su identifikovani preduzetnici od njih treba tražiti odgovore na ključna pitanja po modelu koji je najmanje pristrasan. Kako bi eliminisali dobijanje sumnjivih podataka moraju biti poštovana sledeća pravila:

svim učesnicima treba postaviti ista pitanja na isti način, �objektivnim postavljanjem pitanja obezbediti precizne odgovore, �za dobijanje konzistentnih rezultata svi ispitivači moraju biti obučeni i kon- �trolisani.

Analiza podatakaNakon što se primarni podaci sakupe neophodno ih je analizirati. Šta podaci

otkrivaju? Kako mogu biti interpretirani? Neophodno je konsultovati i sekundarne iz-vore. Kako učesnici istraživanja vide svoje rezultate? Kako bi se omogućilo korišćenje podataka u budućnosti neophodno je sastaviti i sačuvati konačan izveštaj na osnovu najpouzdanijih izvora.

Kompletna procedura može biti skupa i dugotrajna, a većina preduzetnika istra-žuje tržište sa ograničenim finansijskim sredstvima. Neke od smernica za sniženje troškova su:

korišćenje pretraživača, internet stranica i on line baza podataka, �korišćenje telefona umesto slanja upitnika poštom i intervjuisanja od vrata �do vrata,izbegavanje istraživanja u skupim sredinama, �testiranje više od jednog proizvoda istovremeno i �izbegavanje sakupljanja nepotrebnih podataka. �

Jedan od primera jeftinog sprovođenja istraživanja jeste preko obrazovnih in-stitucija. Profesori, njihovi saradnici i studenti, naročito oni u oblasti marketinga, su često uključeni u projekte sa preduzetnicima koji sprovode marketing istraživanje. Drugi primeri mogu biti prijatelji ili rođaci koji poseduju sopstvene biznise, kontakte sa uspešnim preduzetnicima ili korisnu literaturu.

Korak 3. Izrada biznis plana

Postavljanje pravih pitanjaNakon identifikovanja šanse neophodno je doneti odluke o realizaciji i angažovanju.

Ko šta radi? Kako se donose odluke? Biznis plan treba da bude fleksibilan kako bi obuhvatio i neke nepredviđene događaje, u cilju ostvarenja poslovnog uspeha.


Priprema biznis planaBiznis plan oslikava sadašnje i buduće komponente biznisa. On treba da odgovori

na neka od osnovnih pitanja: Koliko će se biznis razvijati? Koji je konačan cilj? Kako će se taj cilj ostvariti? Koje je predviđeno vreme dostizanja određenog stepena razvoja?

Dobro koncipiran biznis plan treba da:odredi opravdanost novog posla i primenu na izabranom tržištu, �posluži kao vodič u planiranju i organizovanju aktivnosti i postavljanju �ciljeva,posluži kao sredstvo za obezbeđenje finansijskih sredstava i ljudskih re- �sursa.

Biznis plan je „kičma“ novog preduzetničkog poduhvata. To je jedinstven doku-ment koji vodi preduzetnika kroz tri kritične situacije:

pojednostavljuje proces donošenja odluka u vremenima krize, �predstavlja mapu puta u situacijama neodlučnosti i �predstavlja sredstvo motivacije u periodima demoralisanosti i neuspeha. �

Ekstremno važan rezultat pripreme i izrade biznis plana jeste identifikacija al-ternativnih rešenja, ukoliko se pojave nepredviđeni događaji ili određene prepreke. Biznis plan primorava preduzetnika da detaljno ispita potencijalni poduhvat u inici-jalnoj fazi planiranja, pre nego što se investira značajan kapital. Ukoliko plan otkrije nepremostive prepreke, preduzetnik će možda morati da odustane od polazne ideje. Iako je obeshrabrujuće vratiti se na fazu generisanja ideja, treba uzeti u obzir dve činjenice:

postavljeni su temelji i kreirana je inicijalna kriva učenja; �investirano je relativno malo vremena i kapitala. �

Preduzetnici ne treba da ignorišu negativne predosećaje. Odustajanje od jedne i početak sa novom idejom, sa velikim samopouzdanjem može impresionirati inves-titore i druge pojedince uključene u projekat. Izrada biznis plana će detaljno biti objašnjena u glavi 5, ali preduzetnik može imati značajne koristi upravo u pozna-vanju osnovnih elemenata u fazi razvoja ideje i poslovnih šansi.

Korak 4. Utvrđivanje potrebnih resursa

Svi novi poslovni poduhvati moraju predvideti sposobnosti resursa koje će omo-gućiti njegov razvoj.[46]

Kako god, za početak biznisa koji podrazumevaju korišćenje novih tehnologija za stvaranje proizvoda i usluga, određivanje potrebnih resursa je od ključnog značaja. Novi biznis mora imati zaposlene čije će sposobnosti prevagnuti u borbi sa konkuren-cijom. U poslovnom svetu samo visoko obučeni preživljavaju. U ovom delu ispituju se tri aspekta sposobnosti resursa.

60 Preduzetništvo

Uspostavljanje ličnih kontakata i umrežavanjeNeophodno je da resursi identifikuju, uspostave kontakte i veze sa odgovarajućim

dobavljačima. Ko će upoznati ljude? Ko će obaviti telefonske razgovore? Ko će biti nadležan za e-mail korespodenciju? Vreme potrebno za umrežavanje može biti na nivou dnevnih zadataka i visoko na listi prioriteta.

Utvrđivanje finansijskih zahtevaDovoljan kapital je onaj kojim preduzeće može da održi normalno poslovanje

određeno vreme, najčešće narednu godinu ili dve. Preduzetnik mora pažljivo raz-motriti finansijske elemente neophodne za implementaciju plana. Stoga je potrebno odgovoriti na sledeća pitanja:

Koja količina inicijalnog kapitala je potrebna? Koji su resursi dostupni za �finansijsku podršku?Koliko dugo novi poduhvat može biti samofinansiran, čak i u sličaju gu- �bitaka?Koliko vremena će biti potrebno da biznis postane profitabilan? �Kolika će biti eventualna margina profita za proizvod ili uslugu? �Na koji način prihod i finansijski model mogu biti prezentovani investito- �rima za njihovo uključivanje u biznis?Nakon inicijalnog investiranja za naknadna ulaganja kapitala biće potre- �bno obezbediti nove investitore.

Utvrđivanje izvora tehničkih veštinaPreduzetnik može imati ideju, ali ne i kreativnost i inovativne tehničke veštine

neophodne za njenu implementaciju.[47]

U tom slučaju neophodno je angažovati eksternu kvalifikovanu radnu snagu. Ovo može biti neko koga preduzetnik već poznaje, kao što su raniji saradnici, ili to može biti neko angažovan putem oglasa ili agencije za zapošljavanje. Neophodno je proračunati troškove obuke i uključiti ih u troškove pokretanja biznisa.

Korak 5. Upravljanje novim biznisom

Za sada smo procenili tržišne šanse, počeli izradu biznis plana i procenili potrebne resurse. Poslednji korak se odnosi na upravljanje poslovanjem i primenu određenje strukture upravljanja koja treba da pruži rešenje za sve poteškoće i prepreke ka uspehu. Akcenat se stavlja na sam čin investiranja. Značajno vreme, novac, iskustvo i energija su investirani u pokretanje biznisa. Preduzetnik sada treba da krene putem uspešnih poslovnih poduhvata i investira u ljude, procedure i informacionu tehnologiju. Ovo obuhvata sledeći sled događaja.

Izrada konačnog (potpunog) rešenjaMale firme tradicionalno pretpostavljaju nepokrivenu teritoriju i specijalne kanale

distribucije za svoje proizvode. Ipak, danas većina preduzeća se pojavljuje na istim tržištima i obezbeđuje čitav niz usluga za svoje potrošače. Investitori i potrošači žele da kupe proizvod ili uslugu, koji će potpuno zadovoljiti njihove potrebe.


Negovanje ključnih resursaOtkazi koje velike firme daju visokokvalifikovanim zaposlenim radnicima stvaraju

veliku šansu za pokretanje novih biznisa. Dobro obučeni radnici želeće da primene svoje poslovne veštine, znanja i iskustva u pokretanju sosptvenog biznisa.

Analiza šansi koja je opisana u prethodnom delu može da posluži kao okvir za procenu faktora koji definišu jaku ili slabu poslovnu šansu. Ovi faktori mogu biti podeljeni na tržišne, finansijske, konkurentske, upravljačke i rizične.[48] Navedeni faktori treba da budu detaljnije objašnjeni i da predvide potrebna poboljšanja, unapređenja, potrebne vremenske okvire i obezbede konkurentnost u budućnosti.Tabela 2. Okvir za procenu šansi: faktor tržišta[48]

Kriterijum Jaka šansa Slaba šansa

Potreba Identifikovana Neidentifikovana

Kupci / potrošači DostupniNedostupni, lojalni

drugom proizvodu / usluzi

Životni ciklus proizvoda Dugačak Kratak

Struktura privredne grane

Konkurencija/ moguć ulazak Agresivna konkurencija

Tržišni rast Rastuće 30-50 % Opadajuće manje od 10%

Bruto marža 30-50 % Manje od 20%, nesta-bilno

Potencijalni tržišni udeo -5god 20 % i više Manje od 5%

Tabela 3. Okvir za procenu šansi: finansijaki faktor[48]


Profit nakon oporezivanja 10-15% ili više Manje od 5%

Vreme do izjednačenja prihoda i rashoda Ispod 2 godine Više od 3 godine

Vreme do pozitivnog novčanog toka Ispod 2 godine Više od 3 godine

Potencijalni povraćaj na investiciju 25% ili više godišnje Manje od 15-20%

godišnje

Vrednost Visoka strateška vrednost Niska strateška vrednost

Potrebni kapital Nizak - srednji (dostupan) Vrlo visok (nedostupan)

Izlazak Moguć, izvodljiv Nedefinisan

62 Preduzetništvo

Tabela 4. Okvir za procenu šansi: faktor konkurencije[48]


Fiksni i varijabilni troškovi proizvodnje, marketinga i

distribucijeNajniži Najviši

Stepen kontrole nad cenama, resursima i ka-

nalima distribucijeSrednji do jak Slab

Barijere pri ulaskuZaštita prava

Odgovor / trajanje barijera

Da6 meseci do 1 godina

NemaNema

Pravna ugovorna pred-nost Vlasništvo ili ekskluzivitet Nema

Izvori diferencijacije Brojni Nekoliko ili nimalo

Konkurentske strategije Živi i pusti drugi da žive Defanzivne i veoma reaktivne

Tabela 5. Okvir za procenu šansi: faktor upravljanja i rizika[48]


Upravljački tim Postoji, jak, dokazan učinak

Slab, neiskusan, nedostaju ključne veštine

Kontakti i mreže Dobro razvijene, kvalitet-ne i dostupne

Neizgrađene, ograničene, nedostupne

Rizik Nizak Visok

Nepremostive prepreke Nema Jedna ili više

3.3. PROCENA NOVČANIH TOKOVA

Kao što smo ranije pomenuli, jedan od najvećih problema sa kojima se nove firme suočavaju jesu novčani tokovi. Jedan od razloga zbog kojih profitabilna preduzeća propadaju je nedostatak likvidnosti. Ipak, uspešni rukovodioci mogu da predvide privremena smanjenja likvidnosti i obezbede sebi dovoljno vremena da pozajme dodatna sredstva iz kratkoročnih izvora.


Procena novčanih tokova predstavlja prikaz priliva i odliva tokom određenog vremenskog perioda. Procena takođe prikazuje mogućnost dodatnih izvora sred-stava u slučaju potrebe. Procena novčanih tokova pruža dokaz da će preduzeće imati dovoljno sredstava da isplati kreditne obaveze ili nadomesti smanjenje priliva u odnosu na odlive.

Računarske aplikacije kao što je Microsoft Excel ili neki drugi softver koji omo-gućava rad sa tabelama može da bude veoma koristan za izradu šablona za procenu novčanih tokova. Pouzdane projekcije novčanih tokova mogu da doprinesu stvaranju osećaja reda i sigurnosti u poslovanju. U suštini, najvažniji alat koji vlas-nici ili rukovodioci imaju na raspolaganju pri kontroli finansijske likvidnosti njihovog poslovanje jeste bilans novčanih tokova.

Prvi korak u izradi bilansa novčanih tokova jeste pronalaženje realne osnove za procenu mesečne prodaje. Za preduzeće koje treba da počne sa radom, osnova za procenu prodaje može biti prosek mesečne prodaje konkurenta slične veličine na sličnom tržištu. Obično je potrebno ove procene umanjiti za oko 50% mesečno u prvoj godini.

Za postojeće preduzeće prihodi od prodaje u istom mesecu prethodne godine pružaju pouzdanu osnovu za predviđanje prodaje u tom mesecu tekuće godine. Na primer, ako se privrednoj grani predviđa opšti rast od 4% u narednoj godini potpuno je prihvatljivo povećati procenu novčanih tokova za 4% za tekuću godinu u odnosu na prethodnu. U svakom slučaju, kako bi se objasnile neočekivane varijacije u odnosu na brojke iz prethodne godine, bilansu novčanih tokova treba dodati i određena objašnjenja u tekstualnoj formi.

Za projektovanje svake od kategorija troškova, treba krenuti od zbirnih mesečnih odliva za plate, rentu i opremu. Za svaki mesec prikazuju se samo sredstva koja se očekuju da budu isplaćena tog meseca dobavljačima. Na primer, ako fakture dobavljača imaju rok 30 dana, odlivi novčanih sredstava za nabavke u septembru biće prikazane u oktobru.

Ako se koristi na odgovarajući način, mesečna projekcija novčanih tokova omogućava preduzetniku da donosi kvalitetne odluke i drži nabavku potrebnih sred-stava pod kontrolom. Ona takođe služi kao rani indikator opasnosti kada troškovi počnu da prevazilaze planirani obim prodaje. U tom trenutku poslovna ideja treba da bude temeljno testirana postavljajući seriju pitanja od kojih se neka odnose na plan novčanih tokova.

64 Preduzetništvo


Sin grčko-kiparskog tajkuna, Stel-ios Haji najpoznatiji je kao preduzetnik odgovoran za pokretanje easyJet-a, ali i drugih kompanija, kao što su easyCar, easyInternetcafe i easyCinema. Ovo ga svrstava u portfolio preduzetnike ili, kako on sebe predstavlja, serijskog preduzetnika. Stelios je osnovao easy-Jet 1995. godine, pozajmivši 5 miliona eura od svog oca. Kompanija je doživela spektakularan rast u prvih devet godina, eksploatišući uspešan model američke low cost avio kompanije South-West Air-lines. Do 2001. godine easyJet je pre-vozio 8,25 miliona putnika na 40 linija.

Za razliku od najvećih svetskih kom-panija koje su se borile da prežive ili su bankrotirale nakon događaja koji se desio 11. septembra 2001. godine, easyJet je nastavio da se širi i beleži rekordne profite. Usvojivši agresivnu strategiju sniženja cena putem internet bukiranja i distribucije karata, easyJet je

pokušao da popuni prazna mesta u avi-onima po najnižim cenama. Rezultat toga bio je nastavak rasta i prevoženje više putnika nego ikad, sve do 2004. godine. Ovo je najbolji primer preduzetnika koji je dostigao veliki uspeh kopirajući tuđi poslovni model. Ipak, u aprilu 2002. godine, nakon izlaska easyJet-a na Londonskoj berzu, Steliosu su se supros-tavili akcionari zabrinuti zbog državnih mera i primorali ga na ostavku sa mesta direktora kompanije. On je tom prilikom naveo da njegove prave veštine leže u pokretanju novih poslovnih poduhvata i preuzimanju rizika, odnosno da on sebe smatra serijskim preduzetnikom. Svoju pažnju je nakon toga posvetio pokre-tanju novih kompanija, kao što su easy-Hotel i easyCruise.

Ova studija slučaja pokazuje kako se neki preduzetnici bolje snalaze u početnim fazama razvoja biznisa, pre nego u njegovom daljem razvoju.[107]


PITANJA ZA VEŽbU

1. Objasniti značaj vremenskog faktora u iskorišćavanju šanse.2. Objansiti proces utvrđivanja finansijskih zahteva prilikom pokretanja novog

biznisa?3. Koji su načini da se kreira jedinstven profitabilan preduzetnički poduhvat na

bazi postojeće ideje?4. Da li Vi razmišljate o započinjanju preduzetničkog biznisa?

67finanSiranje predUzetničKog podUhvata


4. FINANSIRANJE PREDUZETNIČKOG PODUHVATA

4.1. Obezbeđenje početnog finansiranja 4.2. Pozajmljivanje nočanih sredstava 4.3. Donošenje investicione odluke

4.4. Pitanja na koja investitori traže odgovore 4.5. Veštine komunikacije 4.6. Studija slučaja

4. FINANSIRANJE PREDUZETNIČKOG

PODUHVATA

68 Preduzetništvo

4.1. ObEZbEđENJE POČETNOG FINASIRANJA

Kada preduzetnici planiraju pokretanje novog biznisa, moraju doneti odluku na koji način i odakle će dobiti kapital za finansiranje istog. Često nisu upoznati sa svim dostupnim opcijama finasiranja, kao ni koja od tih opcija će najviše odgovarati nji-hovim potrebama. Stoga, veoma je važno da se preduzetnici upoznaju sa različitim opcijama finasiranja koje su im dostupne, kao i očekivanjima i zahtevima istih. Samo-finansiranje, pozajmljivanje sredstava od porodice i prijatelja, kao i poslovni anđeli su samo neke od mogućih izvora početnog kapitala koje preduzetnicima stoje na raspolaganju. U narednom delu razmotrićemo navadene opcije finansiranja, bankar-ske pozajmice i državne izvore finasiranja, kao i potrebne zahteve. Izbor najboljeg izvora finasiranja zavisi od različitih faktora, kao što su količina potrebnog kapitala, tajming, koliko dugo je potreban i kada će biti vraćen. Kako ne bi bili iznenađeni dodatnim zahtevima koje podrazumeva određeni izvor finasiranja, preduzetnici moraju planirati unapred. Upravljanje finasiranjem zahteva vreme, a ishitrene odluke mogu značajno „koštati“ preduzetnike i njihove poslovne poduhvate.

Većina preduzetnika i vlasnika biznisa obično znaju kada je za njihovo preduzeće potrebno obezbediti dodatni kapital. Ipak, za preduzetnike je mnogo teže izabrati odgovarajući način finansiranja. Izbor odgovarajućeg izvora finasiranja u velikoj meri zavisi od stanja svetske ekonomije. Koji su najbolji izvori finasiranja za preduzetnika? Mogući izvori početnog finasiranja koji su dostupni preduzetnicima su:[49]

1. Samofinasiranje rad „na crno“ �stezanje kaiša �kreditne kartice �

2. Porodica i prijatelji 3. Poslovni anđeli4. Bankarski zajmovi5. Državni izvori

4.1.1. Samofinasiranje

Najveći broj biznisa u SAD- u (oko 90 % ) počinje sa kapitalom koji je manji od $100.000, a oko jedne trećine sa manje od $10.000[50] Samofinansiranje kao oblik finasiranja se najčešće koristi od strane preduzetnika koji su visoko posvećeni korišćenju sopstvenih resursa za pokretanje novog biznisa. Veliki broj novih biznisa se pokreće sopstvenim sredstvima koji su nastali kao rezultat lične ušteđevine ili različitih oblika ličnog kapitala. Ovaj oblik izvora oslikava stepen preduzetničke motivacije, posvećenosti i vere u uspeh novog poslovnog poduhvata. Lične investicije ne moraju biti samo u novčanim sredstvima, već mogu podrazumevati i vreme i lično


angažovanje za otpočinjanje biznisa. U određenim slučajevima preduzetnici takođe ulažu profite iz ranijih u novi poslovni poduhvat.

Rad „ na crno“. Mnogi preduzetnici započinju svoje poslovanje radeći „na crno“. To znači da preduzetnici pokreću novi biznis zadržavajući istovremeno postojeće poslove, odnosno radna mesta. Ovakav rad je dobra opcija za one preduzetnike kojima su prihodi od svojih stalnih poslova potrebni za preživljavanje. Ovi prihodi omogućavaju preduzetnicima dodatni kapital u peiodima negativnih novčanih toko-va koji su karakteristični za početne faze biznisa. Većina preduzetnika radi „na crno“ do onog trenutka kada njihovi novi biznisi postanu jednako i više isplativi kao njihovi stalni poslovi, kada oni posvete svo svoje vreme i energiju na razvijanje novog biznisa.

Stezanje kaiša. Drugi tip samofinasiranja predstavlja oblik finasiranja kod koga preduzetnici pokušavaju da smanje troškove i na taj način uštede dodatna sredstva za finasiranje sopstvenog poslovnog poduhvata. Iako preduzetnici često ne pribe-gavaju „stezanju kaiša“, kako bi se uštedeo novac i povećala efikasnost, proces analiziranja poslovanja omogućava preduzetnicima da nauče više o svom poslo-vanju. Povećavajući efikasnost i kontrolu troškova, preduzetnici stvaraju jaču poziciju i kvalifikacije za druge izvore finasiranja.

Kreditne kartice. Kreditne kartice su uvek bile izvor finansiranja preduzetničkog poduhvata. U slučaju da bankarski krediti nisu dostupni, preduzetnici mogu kontak-tirati značajnije izdavaoce kreditnih kartica (MasterCard, Visa), kako bi uporedili kamate i druge uslove. Kada dokažu postojanje tržišta za nov biznis, preduzetnici treba da obezbede povećanje limita zaduživanja. Zaduživanje preko kreditnih kartica obično predstavlja brze i održive dodatne izvore finasiranja. Vlasnicima MasterCard i Visa kreditnih kartica obično se odobravaju kreditni limiti od $10.000 i više. To znači da preduzetnici koji poseduju više od jedne kreditne kartice uvek imaju na raspolaganju značajna dodatna sredstva. Kamate na ovakav vid zaduživanja značajno variraju, od 10 do 21%. Godišnje održavanje računa takođe varira od 0 do $50. Stoga, ako preduzetnici žele da koriste kreditne kartice kao izvor fina-siranja treba da istraže koje kartice pružaju najbolje uslove. Takođe, kako rastu kamate na zaduživanje, preduzetnici mogu da otkažu jednu ili više skupljih kartica i prebace svoje dugove na one sa nižim kamatama. Međutim, kreditne kartice mogu biti opasne. Obezbeđenje sredstava preko kreditnih kartica košta više od bankar-skih pozajmica. Sobzirom da su obaveze po kartici kontinualne prirode, ukoliko biznis nije uspešan, mogu staviti preduzetnika u nepovoljan finasijski položaj.

4.1.2. Porodica i prijatelji

Porodica i prijatelji predstavljaju veoma popularne izvore početnog kapitala, jer nisu zainteresovani za ostvarenje brzih profita, kao što je slučaj sa profesionalnim in-vestitorima. Ipak, postoje određeni problemi vezani za ovaj način finasiranja. Porodica i prijatelji ne istražuju temeljno potencijalni poslovni poduhvat i nisu upoznati sa

70 Preduzetništvo

svim rizicima. U većini slučajeva oni prihvataju pretpostavke preduzetnika vezane za uspeh, bez istraživanja i pregledanja biznis plana. Kako bi izbegli potencijalne rizike od neuspeha i odgovornost za prećutkivanje važnih informacija o predloženom poslovnom poduhvatu, preduzetnici porodicima ili prijateljima treba da obezbede iste informacije kao i u slučaju najsofisticiranijih investitora. Preduzetnici treba da izbegnu držanje biznisa na neformalnoj bazi i da dokumentuju sve potencijalne rizike i finasijske zahteve.[51]

4.1.3. Poslovni anđeli

Poslovni anđeli su individualni investitori koji koriste sopstveno bogatstvo kako bi finansirali nove poslovne poduhvate. Oni predstavljaju odličan izvor finansiranja i najbolju opciju za preduzetnike, kada samofinansiranje i finansiranje od strane porodice i prijatelja nije moguće. Poslovni anđeli se značajno razlikuju od drugih izvora finansiranja jer ulažu sopstveni novac kao pomoć u započinjanju biznisa, najčešće u iznosu od 50.000 do $500.000. Ipak, kada se anđeli pojavljuju kao grupa, vrednosti investicija mogu biti značajno veće, čak i do $20 miliona. Nasuprot tome, ostali izvori finansiranja ulažu uglavnom tuđa sredstva, i to uglavnom u kasnijim fazama razvoja biznisa, u iznosu od milion dolara ili više.

Poslovni anđeli uvek temeljno istražuju potencijal novih poslovnih poduhvata. Stoga, oni zahtevaju postojanje jakog menadžment tima, ispitivanje biznis planova i pregledanje i analizu finansijskih izveštaja. Takođe, oni očekuju da će preduzeća u koja investiraju izaći na berzu ili biti prodata u narednih 5 do 7 godina. Obično, oni očekuju povraćaj sredstava na investiciju od 20 do 35%, a neki zahtevaju mesto u bordu direktora.[52]

Najbolji način pronalaženja poslovih anđela je preko preporuke. Najsrećniji pre-duzetnici su oni koje poslovni saradnici ili prijatelji preporuče poslovnim anđelima. Takođe, preduzetnici mogu razmotriti mogućnost prezentovanja svojih ideja grupi lokalnih poslovnih anđela. Grupe poslovnih anđela nekada pružaju mogućnost preduzetnicima da predstave svoje ideje na jednom mestu, kako bi brzo proce-nili njihovu finasijsku opravdanost. Drugi izvor koji preduzetnici mogu koristiti jesu mreže poslovnih anđela i usluge posredovanje koje pružaju Univerziteti i regionalne agencije.

Najbolji anđeli su oni koji doprinose novim poduhvatima putem kontakata, iskustva i dugoročnog finansiranja. Dobri poslovni anđeli pomažu preduzetncima u pronalaženju kupaca, zaposlenih i partnera. Takođe, anđeli treba da razumeju dati poduhvat i pomognu preduzetniku u donošenju pravih odluka i uspostavljanju kvalitetnih partnerskih veza. Finansiranje poslovanja u svakom slučaju podrazume-va dodatna sredstva u budućnosti, stoga idealni poslovni anđeo treba da budu u mogućnosti da ponude dugoročnu finansijsku podršku preduzeću.[52] U svetu se formira sve više i više grupa poslovnih anđela koji investiraju značajna sredstva u otpočinjanje novih biznisa. Tabela 1 prikazuje opcije koje preduzetnici mogu isko-ristiti za spajanje poslovne šanse sa potencijalnim finansijskim izvorom.


Tabela 1. Potencijalni izvori finansiranja[52]

Potencijalni izvori Mala preduzeća Franšize

Kupovina postojećeg preduzeća

Novi bi-znis

Samofinasiranje X X X X

Porodica i prijatelji X X X X

Poslovni anđeli X X X X

Državni izvori X X

4.1.4. Bankarski zajmovi

Veoma je važno da preduzetnici razumeju mogućnosti dužničkog finansiranja svog poslovanja. Bankarski zajmovi, komercijalne banke, zahtevi za kredit i državni izvori su neki od glavnih termina koji se koriste u dužničkom finansiranju. U nared-nom delu ispitaćemo kreditne opcije kako bi pomogli preduzetnicima da donesu adekvatnu odluku koja se tiče finansiranja pomoću dugova. Preduzetnici treba da razumeju da nisu svi izvori jednako povoljni.

Iz perspektive banke najvažniji predmet razmatranja jeste stepen sigurnosti da će pozajmica biti vraćena u dogovorenom roku. Takođe, razmotrićemo šta sve treba da obuhvati jedan zahtev za kredit i savete koje preduzetnici treba da iskoriste kako bi poboljšali svoje šanse dobijanja kredita.

Komercijalni krediti. Većina komercijalnih kredita koji se odobravaju manjim pre-duzećima mogu biti obezbeđeni i neobezbeđeni (osigurani ili neosigurani). Neo-bezbeđeni kredit je obično pozajmica koja ne zahteva određena jemstva. Kredit se odobrava na osnovu reputacije i finasijske sposobnosti dužnika. Neobezbeđeni krediti se odobravaju po fer kamatama, u slučaju da dužnik dokaže da je njegov biznis finasijski zdrav. Za većinu banaka dokaz predstavlja postojanje operativne istorije poslovanja u poslednje 2 ili 3 godine. U velikom broju slučajeva banke zahtevaju da dužnik kod njih deponuje određena sredstva. U prilog tome, za osni-vanje novih preduzeća banke mogu zahtevati i lične garancije. Obezbeđeni krediti su oni kod kojih dužnik svojom imovinom garantuje vraćanje kredita. Postoji nekoliko tipova obezbeđenja, odnosno jemstava koje se koriste kod obezbeđenih kredita: garancije od strane trećeg lica, pokretna, nepokretna imovina, osiguranje, itd.

4.1.5. Državni izvori

U današnje vreme veoma mali broj država uspeva da prepozna interes u pružanju podrške razvoju preduzetništva. Novi poslovni poduhvati stvaraju radna mesta, povećavaju stepen inovacija na tržišti i doprinose konkurentskoj efikasnosti. Ipak, državne strukture širom sveta se razlikuju u stepenu i načinu intervencije i pružanja podrške stvaranju novih i potencijalno uspešnih poslovnih poduhvata i njihovom kasnijem preživljavanju.

72 Preduzetništvo

Podrška se obično pruža pri pokretanju biznisa kada je teško doći do potreb-nog kapitala i kada su novčani tokovi negativni. U suštini, beleži se pad direktnih državnih investicija u svetu. Ipak, stvara se veliki broj vladinih i nevladinih agenicija i institucija, koji za cilj imaju pružanje pomoći preduzetnicima u pokretanju novih bi-znisa. Osim pomoći u vidu kapitala, država može nuditi pomoć u obliku konsultantskih usluga i obuke. U kontinentalnom delu Evrope, a u poslednje vreme u Centralnoj i Istočnoj Evropi, lokalne privredne komore igraju važnu ulogu u ovom procesu. Osim navedenih oblika pomoći, država manjim firmama može ponuditi i povoljnosti u obliku nižih poreskih stopa.

4.2. POZAJMLJIVANJE NOVČANIH SREDSTAVA

4.2.1. Priprema zahteva za kredit

Sve banke žele da znaju da će novac koji one obezbeđuju povećati vrednost preduzetnikove firme. Stoga, preduzetnik mora da definiše svoj zahtev tako da pruži odgovor na ovo pitanje i time poveća šanse za dobijanje kredita. Kao što je to sličaj sa biznis planom, zahtev za kredit sastoji se od 8 delova. Informacije iz biznis plana, preduzetnik treba da usmeri na bankare i pretvori ih u zahtev za kredit. Sledeće smernice mogu da pomognu preduzetniku u pripremi zahteva za kredit:[53]

Opšte informacije. Na prvoj strani treba da se nalazi ime preduzetnika, zvanje, naziv firme i adresa, delatnost firme, vrednost sredstava koja se traže, svrha finan-siranja i izvori otplate.

Profili rukovodilaca. Zahtev za kredit treba da obuhvati i biografije preduzet-nika i rukovodilaca sa akcentom na njihova radna iskustva, obrazovanje, veštine, stručnost i postignuća. Banke žele da znaju da će novim biznisom rukovoditi iskusni menadžment tim.

Opis poslovanja. Zahtev za kredit treba da obuhvati detalje o pravnoj strukturi, broju zaposlenih i osnovnim sredstvima novog preduzeća. Zahtevom treba da se definiše proizvod i tržište, kupci i konkurenti, kao i drugi podaci vezani za tržište.

Projekcije. Preduzetnik treba da prikaže projekcije vezane za tržišni udeo i da opiše kako planira da iskoristi poslovne šanse u naredne 3 godine. Osim toga, neophodno je prikazati alternativne planove i realni vremenski okvir za postizanje ciljeva. Bankari procenjuju planove i ciljeve na osnovu trenutnog stanja u privrednoj delatnosti i aktuelnih trendova.

Finansijski izveštaji. Preduzetnik treba da pripremi bilans stanja i uspeha za prethodne tri godine (ako postoje). Banke preferiraju izveštaje koji su odobreni od strane nezavisnih revizorskih kuća. Osim toga, neophodno je dostaviti dva tipa izveštaja o predviđanjima: jedan sa projekcijama u slučaju dobijanja kredita, a drugi sa postojećim sredstvima. Banke upoređuju te projekcije sa standardima u


privrednoj grani i ostalim pokazateljima i na osnovu toga odobravaju ili ne kredit. Pored podataka o firmi, banke proveravaju i lični kreditni rejting preduzetnika.

Svrha. Preduzetnik treba jasno da navede svrhu kredita. Navođenje radnog kapitala kao potrebe neće biti dovoljno, potrebno je mnogo detaljnije navesti svrhu tog radnog kapitala.

Iznos kredita. Preduzetnik treba da navede tačno određeni iznos novčanih sred-stava koji mu je potreban za ostvarenje poslovnih ciljeva i opravda ga projektovanim vrednostima. Sobzirom da su banke upoznate sa troškovima, iznosi koji se traže moraju biti realni.

Plan otplate. Preduzetnik treba da pripremi plan, odnosno vremenski okvir u kom će kredit biti vraćen. Izrada vremenskog plana otplate je složen zadatak, ali preduzetnik ne treba da ga radi sam. Iako preduzetnik treba da bude stručnjak u oblasti svog biznisa, od njega se očekuje da dostavi sve neophodne finansijske podatke.

4.2.2. Kako aplicirati za kredit?

Poverioci žele da sarađuju sa onim preduzećima koja mogu da izmire svoja dugovanja. Nezavisno od toga koliko je preduzeće dužnika uspešno, uspeh pove-rioca zasniva se samo na obećanju dužnika da će isplatiti glavnicu i pripadajuću kamatu. Iako dužnik može postati bolji klijent banke sa rastom svog preduzeća, ne mora da znači da će banka prosperirati u direktnoj proporciji sa preduzećem dužnika. Kada banke razmatraju zahteve za kredite one se koncentrišu na tzv. 4C kreditiranja: karakter (character), novčani tok (cash flow), jemstvo ili garancija (col-lateral) i doprinos (contribution).

Karakter. Karakter je osnovni element u pokušaju preduzetnika da obezbedi pozajmicu i predstavlja subjektivni, meki kriterijum u procesu donošenja odluke. Pove-rioci moraju imati poverenja u pojedinca sa kojim sarađuju. Za opisivanje karaktera koriste se osobine kao što su talenat, pouzdanost i iskrenost. Jedan od aspekata karaktera koji poverioci razmatraju jeste preduzetnička kreditna istorija. U kontekstu komercijalnih kredita, kreditna istorija predstavlja jednosmernu ulicu. Loša istorija često unapred eliminiše mogućnost dobijanja kredita za novi biznis. Sa druge strane, dobra kreditna istorija ima određene prednosti. U konačnoj analizi, čak i sa pozi-tivnom kreditnom istorijom, bankar pri donošenju poslovnih odluka postavlja sebi sledeća pitanja: Koliko je sposoban ovaj pojedinac? Da li će upravljati preduzećem etički i iskreno se odnositi prema banci? Koliko banka veruje da će ovaj pojedinac uspešno upravljati poslovanjem i otplaćivati dug u ugovorenim rokovima.

Novčani tok. Banka mora biti sigurna da će novčani tok preduzeća biti dovo-ljan da pokrije obaveze u peridu trajanja kredita. Većina kredita je struktuirana tako da se deo glavnice i kamata isplaćuje svakog meseca, od trenutka izdavanja kredita. U određenim slučajevima isplata glavnice može biti odložena, ali obično ne više od jedne godine. Poslovanje mora da bude likvidno kako bi preduzeće moglo da

74 Preduzetništvo

izmiri sve dospele obaveze, a da potom ima raspoloživa sredstva za nepredviđene događaje. Preduzetnik mora da zna da su predviđanja uvek nesavršena i da mora da računa na određene devijacije. Poverioci žele da budu sigurni da je preduzetnik uzeo u obzir i iznenadne situacije koje se mogu pojaviti i da ima na raspolaganju sredstva za njih. Efikasna projekcija novčanih tokova zahteva sposobnost dobre procene i in-tuicije. Ipak, preduzetnici moraju da predviđaju novčane tokove u skladu sa normama i standardima koji važe u određenoj privrednoj delatnosti, kao i da daju logičko objašnjenje ako planirane vrednosti značajno odudaraju od navedenih normi.

Jemstva ili garancije. Nijedan dobar poverilac neće doneti odluku da pozajmi novac samo na osnovu dobre garancije. Ipak, svaki dobar poverilac će probati da obezbedi najbolje moguće jemstvo za traženi kerdit. Ovo obično podrazumeva osigiranje interesa poverioca davanjem zaloga ili hipoteke na materijalna sredstva kao što su nekretnine ili oprema.

Doprinos. Kako bi osigurali uspeh finansiranja, skoro svi poverioci zahtevaju zna-čajan finansijski doprinos preduzetnika. Na ovaj način smanjuje se stepen izloženosti riziku poverioca u odnosu na ukupnu veličinu posla. U prilog tome, različite privredne grane podrazumevaju upotrebu različitog odnosa dugova prema sredstvima koji se u praksi naziva leveridž. Određene delatnosti imaju tradicionalno visoke leveridže, sa dugom tri ili četri puta većim od sredstava, često zbog visoke stope uspeha i do-bre garancije. Nekretnine i tekstilna industrija su dobri primeri poslovanja sa visokim leveridžom. Obično visoka stopa neuspeha ili garancija lošeg kvaliteta rezultuju niskim leveridžom u delatnosti kao što je ugostiteljstvo. Imajući u vidu navedene razlike teško je generalizovati koliko preduzetnici moraju da doprinesu (finansijski učestvuju) novom poduhvatu.

4.2.3. Period otplate

Period otplate (vremenski interval tokom koga se dug amortizuje ili isplaćuje) uglavnom zavisi od životnog veka sredstva koje se finansira. Ako poverilac želi da se nagodi, on može da pruži određenu slobodu u struktuiranju duga tako da omogući dovoljnu ekonomičnost i novčani tok da se dug amortizuje. Obrtna sredstva se uglavnom finansiraju iz kratkoročnih izvora a osnovna sredstva iz dugoročnih. Što je duži period otplate niže će biti kamate i obrnuto.

4.2.4. Kamatna stopa

Većina poslovnih kredita se odobrava po promenljivim kamatnim stopama, najčešće na osnovu referentne kamatne stope. U zavisnosti od potencijalnog rizika i drugih faktora, poverilac uvećava referentnu kamatnu stopu za određeni procenat. S obzirom da se kamatna stopa menja u odnosu na referentnu, visina mesečnih plaćanja može varirati.[53] Poverilac donosi odluku na osnovu finansijskog stanja preduzetnika prikazanog u finansijskim izveštajima, odnosno potencijalnog rasta poslovanja i finansijske stabilnosti.


4.2.5. Izgradnja odnosa sa bankom

Prvi korak uspostavljanja odnosa sa poveriocem kredita predstavlja otvaran-je bankarskog računa. Ovo preduzetniku pruža mogućnost da upozna bankare zadužene za odobravanje kredita čija odluka može biti presudna za razvoj novog poslovnog poduhvata. Dobri dužnički odnosi često zavise od službenika za kredite, koji može biti upućen u preduzetnički biznis i voljan da pruži svoj lični doprinos. Preduzetnik treba da razmotri sledeća pitanja pre nego što donese odluku o izboru bankara:[53]

Koliko autoriteta, vezanog za kredite, poseduje određeni bankar i koji je �proces odobravanja kredita?Da li bankar razume biznis? Da li postoji interes? �Da li bankar ima iskustva sa sličnim kompanijama? �

Kako bi izgradio dobre odnose sa bankom, preduzetnik mora izbegavati sledeće:Odabir pogrešne banke. Neke banke imaju agresivniju kreditnu politiku i foku-

siraju se na mala preduzetnička preduzeća. Druge rade sve kako bi izbegle kred-itiranje malih preduzeća. Preduzetnik treba da pronađe banku koja će najbolje razumeti finansijske potrebe njegovog preduzeća i delatnosti.

Nedovoljna pripremljenost kreditnih zahteva. Banke očekuje mnogo više od pros-tog rukovanja i rečenice „Dobar dan, želeo bih da pozajmim €20.000 za moj novi biznis“. Banke žele da vide kompletan biznis plan i prognoze koje prikazuju na koji način preduzetnik planira da iskoristi kredit i da ga otplati.

Posvećivanje malo pažnje finansijskim detaljima, naročito novčanim tokovima. Iako su finansijske projekcije nekada samo najbolje prognoze onoga što će se desiti ipak predstavljaju integralni deo zahteva za kredit. Banke žele da budu sigurne da preduzetnik razume upravljanje finansijama i analizu novčanih tokova jer su oni neophodni za poslovni uspeh.

Izbegavanje marketing plana. Ideja za proizvodnju sjajnog proizvoda ili usluge nema svrhe bez izrade kvalitetnog marketing plana. Kao deo zahteva za kredit, preduzetnik mora uključiti marketing plan fokusiran na kupce. Plan definiše na koji način preduzetnik planira da proda svoj proizvod, koja će biti njegova cena. Kome je prozvod namenjen i zašto je kupcima potreban.

Prevelik optimizam. Preduzetnici su poznati po svojoj optimističnosti dok su pove-rioci jednako poznati po svojoj pesimističnosti, naročito u pogledu biznis planova i zahteva za kredite. Biznis plan treba biti zasnovan na realanoj proceni a ne fan-taziji, a finansijske projekcije preduzetnika treba da podrže to.

Neuspeh u prikazivanju sposobnosti rukovodilaca. Svaki bankar radije želi da vidi jak i iskusan preduzetnički tim koji će raditi zajedno na stvaranju uspešnog preduzeća, nego sposobnog preduzetnika koji želi sve sam da uradi. Iako je kvalitetan biznis plan osnova, preduzetnik mora da ima sposoban tim koji će ga realizovati.

76 Preduzetništvo

Neuspeh u prepoznavanju problema i slabosti. Previše često preduzetnici previde probleme i slabosti svojih poslovnih poduhvata. Sa druge strane, bankari su veoma dobri u identifikovanja istih. Neuspeh da se prepoznaju problemi i slabosti je siguran put da se izgubi sav kredibilitet kod banke. Preduzetnik treba da naglasi sve snage i prednosti, ali u isto vreme i da ukaže na moguće probleme i slabosti.[53]

4.3. DONOŠENJE INVESTICIONE ODLUKE

Investiranje je proces kupovine i prodaje. Preduzetnik pokušava da proda svoju ideju kao investicionu šansu, a investitor želi da kupi ideju koja će mu obezbediti do-bar povrat na investiciju. Upravo ovaj tržišni pristup procesu investiranja omogućava njegovo bolje razumevanje i efikasnije upravljanje. Tyebjee i Bruno su razvili model procesa investiranja. Iako su ova dva autora koristili model za predstavljanje kapi-talnog investiranja, njegova forma može biti korišćena za razumevanje procesa investiranja uopšte. Ovaj model identifikuje pet ključnih koraka investiranja i prika-zan je na slici 1.Slika 1. Model donošenja investicione odluke[99]

Korak 1. Poreklo poslovne saradnje. Nastajanje poslovne saradnje je proces u kome preduzetnik i investitor po prvi put postaju svesni jedan drugog. Ovo nastaje kao rezultat kombinacije aktivnosti tražnje poslovnih šansi od strane investitora i aktivnosti promovisanja svojih ideja od strane preduzetnika. U suštini, veoma mali broj investitora aktivno traži poslovne šanse. Oni čekaju preduzetnika, ili često treću


stranu koja radi u njegovo ime, da iniciraju saradnju. Banke na sličan način očekuju od preduzetnika da načini prvi korak.

U slučaju da biznis poseduje dostupne akcije na tržištu, privatni i institucionalni investitori će biti aktivni u traženju onih akcija koje odgovaraju njihovom portfoliu i omogućavaju atraktivne povraćaje. Poslovni anđeli se često informišu o investicionim šansama kroz neformalne mreže poslovnih kontakata.

Korak 2. Izbor poslovnog saradnika. Većina investitora se specijalizuju za odre-đene tipove investicija. Izbor poslovnog saradnika predstavlja inicijalnu procenu poslovnog predloga kako bi se videlo da li ona odgovara profilu delatnosti inve-stitora. U ovom koraku važne kriterijume predstavljaju vrednost investicije, tip teh-nologije koju poduhvat zahteva, privrednu delatnost poslovnog poduhvata i trenutna faza razvoja.

Korak 3. Procena poslovne saradnje. Ako se ustanovi da predlog saradnje odgo-vara portfoliu investitorovih aktivnosti, prelazi se na detaljnu procenu poslovnog predloga. Osnovni cilj ovog koraka jeste upoređivanje povraćaja na investiciju i potencijalnog rizika. Ključni faktori koji se razmatraju u ovom koraku su: potenci-jal poduhvata u smislu inovacije koja se nudi, željenog tržišnog učešća i pozicije i konkurentskih pritisaka sa kojima se suočava. Ako se navedeni faktori pokažu kao prihvatljivi, neophodno je utvrditi dostupnost preduzetničkog tima koji će biti sposoban da sve ovo i ostvari. Investitor će takođe biti zainteresovan za svaki vid sigurnosti koji preduzetnik može da ponudi, kao što su na primer, različiti oblici potencijalno likvidnih sredstava.

Korak 4. Struktuiranje poslovne saradnje. Ovaj korak se odnosi na odluke koje moraju biti donešene prilikom inicijalnog investiranja i način na koji investitor vidi isplativost svoje investicije. Ključni faktori u fazi investiranja su količina zahtevanih sredstava od strane preduzetnika i vremenski period u kome su ta sredstva potreb-na. Ključni faktori u fazi povraćaja sredstava su stopa povraćaja, vremenki period i oblici u kom investitor može očekivati povraćaj svojih sredstava. Na primer, da li će to biti u gotovini ili akcijama preduzeća, a ako je reč o akcijama koje se mogu odmah pretvoriti u novac.

Korak 5. Post investiciona saradnja. Investitori, naročito oni sa značajnim interesom za poslovni poduhvat koji finasiraju, obično održavaju određen stepen uključenosti u sam poduhvat. Postoje dve šire oblasti post investicinih aktivnosti: praćenje i kon-trola. Praćenje se odnosi na procedure kojima se investitoru omogućava da proceni uspešnost biznisa, kako bi mogao da prati svoju investiciju. Finansijski izveštaji, kao što su bilans uspeha i bilans stanja predstavljaju pravi način pomoću kog investi-tor može da nadgleda poslovne tokove. Važniji investitori mogu zahtevati češće i detaljnije informacije, tj. one koje prevazilaze čisto finansijske izveštaje. Mehanizmi kontrole obezbeđuju investitoru aktivnu ulogu u poslovnom poduhvatu i moć da utiču na preduzetnika i proces donošenja odluka. Jedan od najčešćih mehanizama kon-role jeste uključivanje investitora u upravni odbor, npr. na poziciji direktora. Posolovni anđeli često nude ovakve aranžmane, ne samo kao mehanizam kontrole, već i zbog iskustva kojim mogu doprineti uspehu poslovnog poduhvata.

78 Preduzetništvo

Ovaj petostepeni model naglašava neke od ključnih informacija koje su potrebne investitoru pre nego što donese pravu investicionu odluku. Obezbeđenje ovih in-formacija i odgovaranje na zahteve investitora treba da predstavlja osnovu pre-duzetničke strategije komunikacije. Kao i u drugim oblastima upravljanja, proces donošenja odluka se u praksi značajno razlikuje od onog koji bi rukovodioci trebali da praktikuju. U svojoj studiji, koja se odnosi na istraživanje procesa investirana autor Shepherd je došao do zaključka da investitori prenaglašavaju određene faktore koji su relativno nevažni, a potcenjuju faktore koji su ključni za donošenje poslovnih odluka.

4.4. PITANJA NA KOJA INVESTITORI TRAŽE ODGOVOR

Investitori su racionalni u pogledu traženja najvećeg mogućeg povraćaja na investiciju u odnosu na prisutan stepen rizika. Ipak, njihovo racionalno ponašanje u najvećem broju slučajeva zavisi od raspoloživosti relevantnih informacija i sposob-nosti donošenja što ispravnijih odluka. Nijedan od navedenih uslova, uglavnom, nije u potpunosti ispunjen. Ovo znači da uvek postoji određena informaciona asimetrija između preduzetnika i investitora. U svakom slučaju, preduzetnik zna više o svom poduhvatu od investitora, što je i osnovni preduslov uspostavljanja saradnje. Čak i kada investitori raspolažu svim neophodnim informacijama za donošenje investicione odluke, ono su i dalje ljudska bića, kojima se mogu dogoditi greške. Ovo znači da investitor, iako stručnjak u donošenju investicionih odluka, može doneti odluke koje nisu uvek optimalne u ekonomskom smislu. Investitori, kao donosioci odluka od krvi i mesa, ispoljavaju određena subjektivna ponašanja; ovo znači da donose najbolju odluku na osnovu dostupnih informacija, svojih sposobnosti i uticaja kulturoloških fak-tora. Na primer, istraživanja poslovnih anđela pokazala su da oni retko koriste formalne matematičke metode za izračunavanje povraćaja na investiciju. Oni radije investiraju u poduhvate koji im se čine isplativi. Ostala istraživanja ukazuju da se kriterijumi koje investitori navode da koriste, uglavnom razlikuju od onih koje zaista upotrebljavaju.

Pre nego što investitor donese odluku, neophodno je da raspolaže određenim informacijama o konkretnom poslovnom poduhvatu. Ovo znači da preduzetnik treba da odgovori na niz pitanja od kojih su ključna sledeća:[99]

Da li se radi o pravom tipu poslovnog poduhvata? Većina investitora, ako ne i svi, se specijalizuju za određeni tip poslovnog poduhvata. Privatni investitori i poslovni anđeli mogu ograničiti svoju aktivnost na one privredne delatnosti u kojima poseduju iskustvo i znanje. Određeni kapitalisti fokusiraju se na određene tehnološke oblsti, kao što su na primer biotehnologoija ili informaciona tehnologija. Druga važna dimenzija poslovnog poduhvata jeste stepen razvoja i priroda finansiranja koju on zahteva. U poslednje vreme investitori sve više pažnje posvećuju manje rizičnim preuzimanjima već postojećih preduzeća, nego investiranju u potpuno nove poslovne poduhvate.


Banke kao investitori, uz različite uslove, podržaće i pokretanje novih biznisa i širenje postojećih. Investitor mora da dokaže da njegov poslovni poduhvat spada u relevantnu privrednu delatnost i da je dostigao željeni stepen razvoja.

Kolika je vrednost investicije? Nezavisno od tipa poslovnog poduhvata, investi-tori žele da znaju vrednost investicije koja je potrebna preduzetniku. Faktori koje investitori uzimaju u obzir prilikom donošenja odluke o vrednosti investicije su njihovo iskustvo, poznavanje delatnosti u kojoj se poslovni poduhvat realizuje, kao i troškovi potrebni za praćenje i kontrolu investicije. Banke obično nude kredite u visini od nekoliko stotina do nekoliko hiljada eura. Drugi izvori kapitala zainteresovani su za investicije u vrednosti ne manjoj od par stotina hiljada eura, a veoma mali broj za višemilionske investicije. U svakom slučaju, ključno pitanje je da li je određeni investi-tor pravi izvor sredstava za konkretan poduhvat.

Koliki je iznos mogućeg povraćaja na investiciju? Povraćaj na investiciju predstavlja najverovatniji finansijski rezultat određenog ulaganja. Investitor želi da zna na osnovu čega je ova vrednost izračunata. Dalje, on želi da zna koliko je ta vrednost u skladu sa stvarnim potencijalom poslovnog poduhvata i sposobnostima preduzetničkog tima. Odluka da se investira donosi se na osnovu procene povraćaja u odnosu na poten-cijalni rizik i isplativosti konkretne poslovne šanse u odnosu na ostale. Ipak, treba napomenuti da se čak i za velike investicije poređenja vrše na intuitivnoj, pre nego na eksplicitnoj osnovi. Različiti investitori se specijalizuju za različite stepene rizika. Investitore na rastućim tržištima obično karakterišu rizičnije investicije u odnosu na tržišta koja karektiše usporeniji rast.

Na kom stepenu razvoja se nalazi poslovni poduhvat? Ovo pitanje se u suštini odnosi na svrhu za koju će se investicioni kapital koristiti. Da li se radi o otpočinjanju novog biznisa ili širenju postojećeg? Da li je to poslovni poduhvat u početnoj fazi rasta, koji zahteva sredstva za finansiranje agresivne strategije razvoja ili se radi o biznisu u zreloj fazi kome je kapital potreban za finansiranje inkrementalnog rasta? Kako se ovo odražava na potencijalni rizik i povraćaj? Da li je ovaj stepen razvoja odgovarajući za investitora?

U koju svrhu će kapital biti korišćen? Ovo pitanje se odnosi na način upotrebe kapitala u okviru poslovnog poduhvata. Da li će se koristiti za pokrivanje negativnih novčanih tokova, kao posledice ubrzanog rasta ili će se koristiti za određene projekte, kao što je razvoj novog proizvoda, finansiranje prodajne ili marketinške kampanje ili izlazak na inostrana tržišta. Ponovo, treba razmotriti kako ovo utiče na rizik, vrednost povraćaja i da li spada u oblast investitora.

Koliki je potencijal poslovnog poduhvata? Investitori žele da znaju kakve rezultate poslovnog poduhvata mogu da očekuju u budućnosti, što zavisi od dva tipa fak-tora. Prvi se odnosi na tržišni potencijal poslovnog poduhvata: stepen inovativnosti, vrednost koja se nudi kupcima u odnosu na već dostupne na tržištu, mogućnosti i ograničenja u zadovoljavanu potreba potrošača. Drugi se odnose na kvalitet pre-duzetnika i njegovog tima: veštine i iskustva ključnih ljudi i njihova sposobnost da ostvare sve potencijale poslovnog poduhvata. Ključno pitanje je da li će ili ne inves-titora privući poslovni poduhvat i zašto.

80 Preduzetništvo

Koji se rizici vezuju za poslovni poduhvat? Za investitora rizik predstavlja vero-vatnoću da poslovni poduhvat neće obezbediti očekivan povraćaj na njegovu inves-ticiju. Ključno u ovoj proceni jeste razumevanje pretpostavki koje su iznesene prilikom procene očekivanog povraćaja. Neke od ključnih pretpostavki odnose se na: tražnju na tržištu, sposobnost upravljanja troškovima, sposobnost uspostavljanje saradnje sa ključnim distributerima i partnerima, kao i mogućnost predviđanja reakcije konkure-nata.

Procena rizika od strane investitora zavisi od njihove mogućnosti da izađu iz investicije kada to požele. Investitor želi da zna koliko je tačno biznis likvidan i da li njegova investicija može biti osigurana. Koji je odnos između rizika i očekivanja investitora?

Kakva je dinamika ulaganja? Investitor želi da zna na koji način će ulagati svoja sredstva. Da li će to biti jednokratno ulaganje ili će to biti u obliku serija. Sa druge strane, preduzetnik mora da zna koji je standardan način na koji konkretan investitor ulaže svoja sredstva.

Na koji način investitor dolazi do povraćaja svojih sredstava? Investitor želi da zna način na koji će povratiti svoja sredstva. Da li će to biti u obliku gotovine? Ako je tako, da li će to biti jednokratna isplata u određenom trenutku u budućnosti ili će to pak biti serija isplata tokom vremena. Suprotno tome, da li će povraćaj biti u obliku akcija konkretnog preduzeća? Ako je tako, da li se te akcije mogu brzo pretvoriti u novac? Pozajmice se obično isplaćuju u obliku gotovine, dok se druga ulaganja isplaćuju u akcijama. Investitori koji ulažu sopstvena sredstva obično zahtevaju jasnu strategiju izlaska koja će im omogućiti da konvertuju svoju investiciju u gotovinu, bilo prodajom na tržištu ili u preduzeću.

Koje su post investicione procedure praćenja? Investitori žele da znaju način na koji će biti u mogućnosti da prate svoju investiciju. U svakom slučaju, pre nego što se investira kapital, neophodno je izraditi biznis plan. Biznis plan predstavlja odlično sredstvo komunikacije i upravljanja investitorovim očekivanjima. Redovni finansijski izveštaji obezbeđuju ključne informacije o uspešnosti poslovnog poduhvata, njegove likvidnosti i izloženosti riziku. Preduzetnik mora da uzme u obzir da li će predložene procedure praćenja poslovanja biti prihvatljive za investitora.

Koji su dostupni mehanizmi kontrole? Praćenje je beskorisno ako investitor ne može, na osnovu sakupljenih informacija, da utiče na ponašanje upravljačkih struktura. Inves-titori koji poseduju akcije mogu izraziti svoje odobravanje ili neslaganje kupovinom ili prodajom akcija na tržištu. Ova kupovina i prodaja menjaju vrednost preduzeća. Ekstreman slučaj jeste pad vrednosti biznisa na nivo mogućeg preuzimanja od strane drugog preduzeća i postavljanja novog rukovodstva. Veliki investitori obično koriste direktne i jače mehanizme kontrole. Ovo može da se odnosi na lobiranje u okviru rukovodstva ili postavljanje sopstvenih predstavnika u upravni odbor. Pitanje koje preduzetnik sebi mora da postavi jeste na koji način ponuđeni mehanizni kontrole mogu da utiču na odluku investitora.


4.5. VEŠTINE KOMUNIKACIJE

Preduzetnici i investitori se upoznaju kroz proces komunikacije. Komunikacija je međuljudski proces koji obuhvata ne samo razmenu informacija, već i pokušaj da se utiče na ponašanje drugih. Preduzetnici komuniciraju sa investitorima ne samo što žele da im sopšte informacije o svom poslovnom poduhvatu, nego i što žele da dobiju njihovu podršku.

Proces komunikacije između preduzetnika i investitora ne obuhvata samo pitanja i odgovore na šta, već i kako. Preduzetnik može da ispolji pozitivan uticaj na inves-titore tako što će dobro razumeti pitanja koja postavljaju, osigurati davanje pravih odgovora i obezbediti dokaze koji će ih podržati.

Investitori odbijaju veliki broj zahteva koji ima se dostavljaju (preko 95%). Ta-kođe, iako banke odobravaju veći procenat zahteva, odbijanja i dalje daleko premašuju prihvatanja. Čak, iako je poslovna ideja zdrava, potrebno je značajno ulaganje vremena i energije i odgovarajuća komunikacija, kako bi se ostvario pozi-tivnan ugled preduzenika i povećavale šanse za prihvatanje od strane investora.

U jednom zabavnom članku, autor Kawasaki navodi deset najčešćih „laži“ koje preduzetnici predstavljaju investitorima. Ove „laži“ (ili blaže rečeno samozavara-vanje) zvuče privlačno, ali njihovo bliže sagledavanje otkriva zašto investitori nisu impresionirani. Prema učestalosti primene, ove zablude su:[54]

Naše projekcije su realne - � Stvarno? Većina preduzetnika preteruje.Lider na tržištu procenjuje da će naše tržište vredeti milijarde za nekoliko �godina - Pa šta? Zašto treba da im verujemo?Najveći kupac će potpisati ugovor sa nama sledeće nedelje - � Onda se javite kada potpiše.Ključni zaposleni će nam se pridružiti čime obezbedimo sredstva - � Dobro, dobićete sredstva čim vam se pridruže. Prvo ljudi, onda novac.Mi nemamo kunkurenciju - � Dobro. Ili ne postoji tržište ili niste sproveli anali-zu. Želimo da potpišete ugovor o poverljivosti za našu ideju (biznis plan) - �Zašto? Ako je tako lako iskopirati kako mislite da održite svoj biznis?Naš glavni konkurent je previše spor da bi predstavljao pretnju - � Stvarno? Kako su onda narasli toliko?Svesni smo svih potencijalnih rizika - � I mi smo, zato ćemo povećati cenu kapitala.Patenti štite naš biznis - � To nije tačno, patenti se najčešće lako kopiraju.Nama treba samo 1% tržišnog učešće - � Vi ste baš mnogo ambiciozni!?

82 Preduzetništvo


Džek Hernandez je veći deo svog života proveo radeći u prodavnici au-todelova. Počeo, kao srednjoškolac, radeći kao šegrt u jednom skladištu, blizu svoje kuće. Po završetku fakeltuta prihvatio je rukovodeću poziciju u nacio-nalnom lancu prodavnica auto delova. Nakon desetogodišnjeg rada u velikoj korporaciji, odučio je da pokrene sopst-veni biznis kojim bi auto delovima snab-devao servise i individualne vlasnike au-tomobila, odnosno fizička lica. S obzirom na veliko iskustvo u ovoj delatnosti, poz-navao je mnogo vlasnika auto srevisa i znatan broj svojih sugrađana, koji su bili srećni kada su čuli da on pokreće sop-stveni biznis.

U prvoj godini poslovanja, njego-vo preduzeće je imalo ukupan promet $290.000 i neto profit pre oporezivanja $8.000. Iako su fizilka lica plaćala kešom ili kreditnom karticom, kako bi zadržao konkurentnost u odnosu na ostale trgovce u toj regiji, Džek je vlasnicima auto servisa ponudio odloženo plaćanje na 30 dana. Povećana potrživanja od ku-paca imala su negativan uticaj na njegov novčani tok, a nedostatak gotovine uslov-ljavao je nemogućnost brze nadoknade prodatih auto delova. Kada je pokretao biznis vrednost njegovih zaliha bila je $65.000, a potraživanja od kupaca su bila na nuli. Ipak, na kraju prve godine

poslovanja, potraživanja od kupaca su bila $25.000, a vrednost zaliha je pala na $50.000. Treba napomenutu da Džek nije imao nenaplativa potraživanja, ug-lavnom su svi kupci poštovali rokove plaćanja, samo neki od njih su plaćali na 45-60 dana. Ipak, odloženo plaćanje do 30 dana je bilo dovoljno da stvori probleme sa likvidnošću.

Džek je bio zabrinut da nedostat-ak zaliha može da rezultuje padom prodaje, jer kupci nisu bili u mogućnosti da dobiju proizvode koju su tražili. Osim toga, povećavala se mogućnost raskida ugovora sa auto servisima, ukoliko bi se situacija nedostatka auto delova ponavljala. Stoga, Džek je odlučio da zatrži pozajmicu od banke u vrednosti od $25.000. Od toga, planirao je da iskoristi $15.000 za obnavljanje zaliha, ostalih $10.000 bi koristio kao radni kapital. On je akođe bio spreman da založi svoju kuću kao hipoteku. Njena tržišna vrednost je bila $100.000, a preostali dug po kreditu za kuću iznosio je $40.000. Njegov lični, kao kreditni rejting njegovog biznisa bio je odličan. S obzirom da je američko tržište u tom periodu beležilo rast, Džek je bio sigu-ran da će prodaja u narednim godinama beležiti konstatntan rast, čime je odobra-vanje kredita i njegovo vraćanje ne bi trebalo da se dovede u pitanje.[98]


PITANJA ZA VEŽbU

1. Objasniti ulogu poslovnih anđela.2. Objasniti model donošenja poslovne odluke.3. Koji izvor početnog finansiranja bi Vi koristili, da ste preduzetnik?4. Uporedite opcije samofinansiranja?

85planiranje: Strategije, metode i tehniKe


5. PLANIRANJE: STRATEGIJE, METODE I TEHNIKE

5.1. Planiranje i plan5.2. Planiranje novog preduzetničkog poduhvata5.3. Kontigentno (viševarijantno) planiranje

5.4. Strategijsko planiranje5.5. Metodi i strategije za ostvarenje konkurentnosti

5. PLANIRANJE STRATEGIJE, METODE I

TEHNIKE

86 Preduzetništvo

5.1. PLANIRANJE I PLAN

Planska funkcija predstavlja polaznu aktivnost menadžmenta. Planiranjem se određuju ciljevi organizacije i načini njihovog ostvarivanja, odnosno utvrđuju strategije za dostizanje ovih ciljeva. Organizovanje, vođenje i kontrola proizilaze iz planiranja, jer sve ove funkcije faktički sprovode planske odluke.[55]

Značajno je naglasiti razliku između predviđanja i planiranja. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu nekog budućeg stanja ili događaja. Takođe, rezultati predviđanja se koriste za planiranje, oni čine polaznu premisu koju planiranje sledi.

Planiranje je kreiranje željene budućnosti i pronalaženje efikasnih načina da se ona dostigne.[10] Ne odnosi se na buduće, već na tekuće odluke u svetlu njihove budućnosti. Osnovni problem planiranja nije šta bi trebalo da se uradi u budućem periodu, već šta bi trebalo sada da se uradi da bi se desio željeni događaj ili stanje u neizvesnoj budućnosti. Moramo imati u vidi da je planiranje usmereno na stvaranje poželjnih budućih stanja za koja se ne očekuje da bi se desila ukoliko se ništa ne preduzme. Stoga se planiranje odnosi na izbegavanje pogrešnih akcija i na smanjenje pro-pusta da se iskoriste šanse. Predstavlja jednu od najlsoženijih i najtežih intelektualnih aktivnosti čoveka. Na osnovu svega ovoga, može se reći da je planiranje proces donošenja niza međusobno povezanih odluka pre sprovođenja same akcije, u situaciji kada se veruje da se, ukoliko se određena akcija ne sprovede, željeno buduće stanje verovatno neće ni desiti, a ukoliko se odgovarajuća akcija sprovede, verovatnoća da se ostvari povoljan ishod se povećava.

Veoma je važno da menadžeri osete nužnost planiranja i da veruju u njegove vrednosti i prednosti, jer će jedino u tom slučaju doneti koristan plan. Danas je u mnogim korporacijama u svetu prisutna orijentacija od kratkoročnog ka dugoročnom planiranju. Međutim, činjenica je da se mora gledati dalje u budućnost nego što je to bio slučaj ikada ranije. Planiranje postaje naročito kritično u situacijama kada će se rezultati odluka primenjivati u dugom vremenskom periodu. Zbog toga menadžeri moraju da razmatraju šta bi moglo da se desi što bi uticalo na željeni ishod. Na ovaj način efektivno planiranje doprinosi da se minimizira neizvesnost i njene posledice. Zato se smatra da je smanjivanje neizvesnosti jedan od glavnih aspekata planiranja. Realno, planiranje nije pokušaj da se eliminiše rizik. Stvarni zadatak menadžera je da se razume priroda rizika i da se zatim izaberu alternativni pravci akcije koji će maksimizirati ciljeve sa minimlanim rizikom.

Iako su pojmovi plan i planiranje međusobno povezani, između njih postoji funda-mentalna različitost. Planiranje je bazična funkcija menadžmenta, dok je plan „opipljiv dokaz“ razmišljanja menadžera. On rezultira iz planiranja. Faktički, on je šema za akciju. Takođe, plan je kvalitativno i kvantitativno izražen zadatak preduzeća koji bi trebalo da se ostvari. Planom se detaljnije preciziraju ciljevi, njime se obezbeđuju kriterijumi za kontrolu ostvarenih rezultata poslovanja i služi kao osnova za donošenje odluka u svakodnevnoj aktivnosti. Mora da sadrži akcije koje je neophodno preduzeti da bi se ostavrili ciljevi. Važno je da se precizira odgovornost za preduzimanje akcija. Poslovni plan nikada nije statičan, on se prilagođava izmenjenim okolnostima


i ciljevima. Planiranje ne samo da čini bazu za planove, već i osnovu iz koje planovi mogu biti uspešno sprovedeni.

S obzirom na činjenicu da naša preduzeća imaju slobodu da li će i kako planirati, bitno je istaći prednosti planiranja na nivou organizacije. To su:

podstiče menadžere na sistematsko razmišljanje o budućnosti, �dovodi do koordinacije akcija preduzeća, �obezbeđuje jasnije standarde delovanja za kontrolu, �bolja priprema preduzeća za iznenadne promene, �uzrokuje da organizacija precizno definiše svoje ciljeve i politiku i �doprinosi poboljšanju uzajamnog del � ovanja izvršnih organa.[55]

5.2. PLANIRANJE NOVIH PREDUZETNIČKIH PODUHVATA

Od svih funkcija menadžmenta, planiranje u najvećoj meri doprinosi uspešnosti novog preduzetničkog poduhvata. Daje plan akcije za kritične prve mesece novog poslovanja. Planiranje smanjuje mogućnost većih grešaka, tera preduzetnika da ispita eksterno okruženje poslovanja, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage i ograničenja novog posla.

Preduzetnici obavljaju dva tipa planiranja:planiranje započinjanja novog posla pre nego što preduzeće počne da �posluje i planiranje kojim se strategijski i operativno usmerava započet posao. �

Planiranje novog poslovnog poduhvata, pre svega, daje odgovor na sledeća pitanja:

Koje će se dobro proizvoditi / koje će se usluge pružati? �Na kom tržištu će se vršiti plasman? �Kako će se posao pokrenuti? �Kako će se obaviti poslovanje? �Kako će se posao finansirati? � [55]

U planiranju novog poduhvata polazi se od identifikovanja poslovnih prilika. Lista perspektivnih poslova se zatim sužava sučeljavanjem izvodljivosti i kompatibilnosti svakog posla sa ciljevima i snagama konkretnog preduzetnika. Od posebnog je značaja analiza tržišta, pri čemu se procenjuju sledeći faktori:

veličina tržišta, trendovi prodaje, faze životnog ciklusa proizvoda, stopa �opstanka posla,konkurencija (cene, kvalitet, imidž, postprodajne usluge, snage i ograničenja �konkurenata),

88 Preduzetništvo

kupci (procena prosečnog dohotka kupaca) i �tržišni udeo (određivanje udela na tržištu koji novi posao može da os- �voji).

5.3. KONTIGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE

Kontigentni prsitup proizilazi iz činjenice da je svaka organizacija specifičan i neponovljiv entitet u odnosu na svoju strukturu, stil upravljanja, prihvaćenu koncepciju planiranja i kontrole i zahteva okruženja. U uslovima promenljivog i nestabilnog okruženja, kada je neophodna i veća fleksibilnost, posebno je zanačajno primeniti ovaj koncept. Izuzetno je aktuelno kada se brzo menjaju okolnosti u kojima preduzeće posluje, često bez nagoveštaja ili upozorenja. Kontigentni pristup menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od date situacije. On se faktički bazira na kontigentnoj teoriji. U suštini ovaj pristup ističe „ako-tada“ odnosno - „ako“ ova situaciona varijabla postoji, „tada“ je ovo akcija koju bi menadžer verovatno preduzeo. Generalno posmatrano, kontigentni pristup pokušava da istakne uslove ili situacije u kojima različiti metodi menadžmenta imaju najveću šansu da uspeju.

Kontigentno planiranje je planiranje onoga što bi organizacija trebalo da uradi ukoliko se planirani faktori ili događaji ne ostvare ili ukoliko dođe do neočekivanih događaja ili faktora. Ovi planovi se mogu razraditi tamo gde bi neočekivani do-gađaj mogao ozbiljno da ugrozi organizaciju. To znači da kritičnost jednog do-gađaja determiniše da li će se donositi ili ne kontigentni planovi. Iako su presudni u domenu prodaje i profita, mogu se razviti za svako značajno područje. Takođe je važna i verovatnoća da li će se događaj desiti. Međutim, može biti slučajeva kada je događaj malo verovatan a da njegova kritičnost bude izuzetno velika. Zbog ovoga menadžeri moraju uzeti u obzir oba faktora i odrediti koji je u konkretnom slučaju važniji.

Kontigentno planiranje nam omogućava da imamo alternativne planove za različite uslove okruženja. Ukoliko postoje ovakvi planovi, kada se okolnosti pogoršaju, odluke menadžera ili preduzetnika će verovatno biti racionalnije nego što bi bile kada bi morale iznenada da se donose u slučaju ne predviđenog događaja.[55]

5.4. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Poslednjih godina često se govori i piše o strategijskom planiranju. Pojam se različito definiše. Za jedne, strategijsko planiranje je način upravljanja neminovnim promenama u savremenoj privredi; za druge, metod alociranja ograničenih resursa izvora preduzeća da bi se kreiralo poslovanje u budućnosti; za treće, proces iz-


bora optimalnog puta od današnjeg do budućeg poslovanja; za četvrte, metod suočavanja sa kompleksnom situacijom na tržištu; za pete, proces da se poslovanje učini osetljivim na mogućnosti i opasnosti u sredini, odrede ciljevi i alociraju izvori za njihovo ostvarenje; za šeste, pozicioniranje preduzeća u privredi na način da može da prosperira u budućnosti.[56] Postoji sklonost da se svim dugoročnim planovima daje epitet strategijski ili da se pojmovi dugoročno i strategijsko planiranje koriste kao sinonimi. Sigurno je da veliki broj planova ima ili može da ima strategijski karak-ter i da strategijske odluke imaju dugoročne konsekvence na rezultate poslovanja preduzeća. Međutim, nije svaki dugoročni plan strategijskog karaktera. Većina njih predstavlja prostu ekstrapolaciju situacije iz prošlosti u budućnost, pa se za takve planove postavlja logično pitanje da li su to uopšte planovi ili rezultati procesa predviđanja. Strategijsko planiranje je proces koji uključuje: sagledavanje tržišnih uslova, potreba potrošača, konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitičkih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnološki razvoj, kao i sagledavanje specifičnih mogućnosti i opasnosti sa kojima se suočava preduzeće. Stvaranje strategijskih planova uključuje dobijanje informacija iz eksterne i interne sredine da bi se, polazeći od ciljeva, definisali pravci akcije.

Prema Ansofu i Mek Donelu, strategijsko planiranje je logičan analitički proces za izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na sredinu. Stvoreno je od preduzeća koja su nastojala da izbegnu skromne stope rasta i tehnološku zastarelost. Za ra-zliku od koncepta dugoročnog planiranja, strategijsko planiranje je kompleksniji proces koji unosi uznemirenje u preduzeća. U neretkim slučajevima njegovo uvođenje izazivalo je otpor i nije davalo željene rezultate u poslovanju preduzeća. Postavljalo se i pitanje da li je bilo uspešno ili više odgovara da se koristi intuicija i iskustvo menadžera, da se reaguje na strategijske izazove. Istraživanja su pokazala da kada je strategijsko planiranje bilo adekvatno uvedeno od strane menadžmenta preduzeća davalo je dobre rezultate poslovanja.[57]

Druker smatra da strategijsko planiranje treba da otpočne pitanjima: Šta je aktivnost preduzeća i šta bi trebalo da bude? Osnovna pretpostavka je da će biti različita. On naglašava da strategijsko planiranje ne može da se svede na određeni broj modernih tehnika - kvantifikovanje nije planiranje, to nije primena naučnih me-toda na poslovne odluke. Za njega je strategijsko planiranje analitičko razmišljanje i priprema izvora za alokaciju. On naglašava da se strategijsko planiranje ne bavi budućim odlukama, već budućnošću sadašnjih odluka. Problem je koju budućnost treba ugraditi u sadašnje razmišljanje i akcije, koji vremenski period treba razma-trati i kako koristiti informacije da se u sadašnjosti donesu racionalne odluke. U svakoj oblasti koja se planira treba postaviti pitanje: šta treba uraditi sada, da se ostvare ciljevi sutra? Pravi strategijski planovi su oni koji vode neposrednoj akciji, koji traže nove, bolje načine da se ostvare ciljevi. Strategijsko planiranje je priprema sadašnjeg poslovanja za budućnost. Njegova svrha je neposredna akcija.

Strategijsko planiranje predstavlja sistematski i u većoj ili manjoj meri formalizo-van napor preduzeća da uspostavi bazičnu svrhu svog postojanja, ciljeve i strategije i da razvije detaljne planove za realizaciju ciljeva i svrhu postojanja preduzeća.[55]

90 Preduzetništvo

Iz ove definicije vidi se da je svrha strategijskog planiranja da nam pruži odgovore na dva ključna pitanja: U kom poslu bi preduzeće trebalo da bude? Šta je njegova osnovna svrha postojanja? Ova pitanja čine suštinu strategijskog planiranja.

Strategijsko planiranje je planiranje koje je usmereno ka dužim vremenskim hori-zontima. U okviru strategijskog planiranja menadžeri bi trebalo da odrede šta bi organizacija trebalo da radi kako bi ostvarila postavljene ciljeve u periodu od 3 do 5 godina. Takođe se tiče i odluke da li ostati u postojećem poslu ili se opredeliti za druge proizvode ili usluge.

Prvi bitan atribut strategijskog planiranja jeste njegova orijentisanost na bazična pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo područje poslovne delatnosti). Na osnovu toga stvaraju se taktički planovi koji su orijentisani na efikasnost (maksi-miziranje odnosa između ulaganja i efekata). Strategijsko planiranje zahteva više vremena nego taktičko planiranje i više pažnje od menadžmenta. To svakako ne može da bude samo područje aktivnosti stručne službe za planiranje. Drugi bi-tan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na promenu strategi-jske pozicije preduzeća (da se iz postojeće dođe u novu). Preduzeće može imati prošlu, sadašnju i buduću strategijsku poziciju. Strategijsko planiranje je način da se prevaziđe razmak između sadašnje i željene strategijske pozicije u budućnosti. Od posebnog značaja za proces strategijskog planiranja je preciznost u identifikovanju ograničenja da se ostvari poželjna strategijska pozicija. Strategijsko planiranje je orijentisano na rast i razvoj, i to je njegov treći atribut. Rast je rezultat uspeha da se na tržištu (domaćem i međunarodnom) ponudi adekvatan proizvodni program. On je rezultat korišćenja mogućnosti i usmeravanja potencijala ka pravim delatnostima, što ima za posledicu povećanje obima aktivnosti.

Sa pravom se kaže da rezultat strategijskog planiranja treba da bude uspeh na ciljnim tržištima, a ne obimne knjige planova koje ne mogu da se koriste kao ru-kovodstvo za akciju. Strategijsko razmišljanje je pretpostavka da se stvori moderan sistem strategijskog planiranja, koji će imati za posledicu osposobljavanje preduzeća za strategijske promene i dugoročnu konkurentnost na tržištu.

Relativna vrednost strategijskog planiranja meri se njegovim doprinosom:[55]

preciznijem identifikovanju snaga i slabosti preduzeća, �identifikovanju postojeće i potencijalne komparativne prednosti u odnosu �na druge učesnike u privrednom poslovanju,proceni rizika pojedinih alternativnih pravaca akcije i �proceni interne konzistentnosti elemenata strategije. �

Rukovođenje organizacijom vrši se primenom planova, a to su strateški i opera-tivni planovi.

Strateški planovi su tvorevine glavnog menadžmenta i definišu opšte ciljeve organizacije.

Operativni planovi sadrže podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslo-vanja realizuje strateški plan. Strateški planovi primenjuju se na odnose između ljudi u organizaciji i ljudi koji rade u drugim organizacijama, dok se operativni planovi


odnose na ljude unutar jedne organizacije. Strateški i operativni planovi se razlikuju na tri bitna načina:[57]

Vremenski rokovi. Strateški planovi uvek su okrenuti ka budućnosti. Rok za reali-zaciju ideja sadržan u ovim planovima može da bude od nekoliko godina do neko-liko decenija. Period realizacije operativnih planova uglavnom je godinu dana.

Obim. Strateški planovi obuhvataju širok raspon aktivnosti organizacije, dok su operativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organizacije. Osnovna razlika ogleda se u tome na šta se sve plan primenjuje.

Obim obuhvaćenih detalja. Strateški ciljevi najčešće se iskazuju opštim i krajnje jednostavnim terminima. Ovo ih čini razumljivim za sve ljude u organizaciji, što je preduslov da se navedu da razmišljaju o obimu operacija organizacije. Sa druge strane, operativni planovi su derivati strateških planova i u njima se navode detaljniji podaci.Slika 1. Hijerarhija organizacionih planova[58]

92 Preduzetništvo

5.4.1. Vizija

Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je definisano misijom. To je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjeg u buduće željeno stanje. Zasniva na uverenju da se može uticati na budućnost preduzeća i da ona nije predodređena prošlošću. Vizija je definisanje budućnosti po slobodnom izboru preduzeća. Ona nije samo ideja, “to je snaga u srcima koja usmerava sve u preduzeću”, odnosno “zvezda vodilja”. Vizija nije samo krajnja tačka ka kojoj se teži već i smer razvoja koji treba slediti. Mora biti usklađe-na sa kulturom kao bazičnom strukturom ključnih verovanja i vrednosti menadžera i zaposlenih u preduzeću. Definisanje i ispunjenje vizije se smatra ključnim zadatkom vrhovnog menadžmenta. Budućnost preduzeća u strategijskoj viziji ne zavisi samo od menadžmenta, već i od stejkholdera preduzeća. Nejasna vizija, a posebno ciljevi, onemogućavaju da se objektivno mere performanse preduzeća. Tako maksimizacija kratkoročnog prinosa na uloženi kapital može da umanji dugoročnu konkurentnost preduzeća na tržištu. Poželjno je ujednačavati i balansirati zahteve stejkholdera, što treba da dođe do izražaja i u viziji preduzeća. Na osnovu strategijske vizije se pre-duzima strategijska promena u preduzeću kao poslovnom sistemu u kome već postoji podela moći. Moć je sposobnost različitih snaga da ostvare nešto zajednički, što ne mogu pojedinačno. Zato je bitno balansiranje interesa svih od kojih zavisi sudbina preduzeća. Razlog što se strategijske promene ne ostvaruju je što organizacija nije objedinjena oko strategijske vizije. Potrebno je balansirati moć onih koji usklađuju, odlučuju i operacionalizuju strategijsku viziju. Veliki broj autora i menadžera, smatra viziju neophodnim konceptom za strategijski menadžment. Jasno definisana strategij-ska vizija mnogo pomaže da se stvori pouzdanija osnova za donošenje racionalnijih strategijskih odluka. Pretpostavka dobrog strategijskog izbora je postojanje strate-gijske vizije. Karakteristike strategijske vizije su:

1. da bude orijentisana na budućnost, 2. da identifikuje suštinu kompetentnosti preduzeća i kritične faktore uspeha, 3. da ima kontraintuitivno sagledavanje, 4. da uvažava prioritete stejkholdera preduzeća odnosno onih koji su zainte-

resovani za 5. sudbinu preduzeća, 6. da stimuliše konzistentnu i integrativnu akciju menadžmenta preduzeća, 7. da bude specifična za preduzeće i 8. da bude trajna, a ipak fleksibilna.[59]

Vizija je bitna da se usmeravaju promene. U situaciji preovladavanja diskontinu-elnih promena, izuzetno je teško reagovati u odsustvu strategijske vizije. Strategijska vizija omogućava da se nalaze strategije zasnovane na razumevanju tržišta i ko-rišćenju izvora i sposobnosti preduzeća. Strategijska vizija obezbeđuje smer kojim preduzeće namerava da ide. Neki autori smatraju da je profit, a ne vizija glavni motivator preduzeća. Po mnogima, sam profit nije dovoljan da motiviše zaposlene.


Potrebna su dva motivatora: profit i vizija. Vizija budućeg stanja sugeriše se kao koncept koji govori da preduzeće pre treba da bude preokupirano pitanjem šta bi moglo da bude u budućnosti nego ekstenzivnom analizom postojećeg stanja stvari. Kada lideri preduzeća jednom kreiraju viziju oni vide sadašnjost i budućnost drugim očima. Vrednosti, buduća sredina i stejkholderi (od kojih zavisi sudbina preduzeća) su bitni elementi za viziju. Sredina u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost je arena u kojoj treba ostvarivati viziju budućeg stanja. Vrednosti su bazična osnova za preduzimanje akcije, a stejkholderi oni koji bitno utiču na ishod preduzete akcije.

Vizija se zasniva na slici budućnosti sa nekim implicitnim ili eksplicitnim objašnjenjima na temu zašto zaposleni u organizaciji treba da kreiraju novu budućnost. Po mišljenju Kotera, u procesu promena, vizija ima tri svrhe. Prva je da razjašnjava glavni smer promena, ukazujući gde i kada preduzeće treba da stigne. To dovodi do uprošćavanja velikog broja odluka. Druga motiviše ljude da preduzmu akciju u pravom smeru, iako su prvi koraci veoma teški. Treće, pomaže da se koordiniraju akcije velikog broja ljudi na brz i jednostavan način.

Od značaja je da vizija bude imaginativna (da prenosi sliku budućnosti), da bude poželjna (tako da odgovara interesima većeg broja stejkholdera preduzeća), da bude izvodljiva (odnosno da izražava realno ostvarljive ciljeve), da bude fokusirana (dovoljno jasna da omogućava usmeravanje u odlučivanju), da bude fleksibilna (do-voljno opšta da omogućava pojedinačnu inicijativu i alternativno reagovanje u svetlu izmenjenih okolnosti) i da se može komunicirati (odnosno objasniti u par minuta).

Vizionarska preduzeća nisu samo uspešna i trajna. Ta se preduzeća umnogome uočljivo razlikuju od ostalih preduzeća u grani. Ona su vodeća u svojoj delatnosti odnosno dominantna u strukturi grane. To su preduzeća koja se evolutivno i stabilno razvijaju, i nisu zasnovana samo na jednoj poslovnoj ideji. Kod tih preduzeća akcen-tira se suština vrednosti preduzeća a ne samo nadprosečna dobit. Suština poslovne ideologije vizionarskih preduzeća je da se prevazilazi ono što je dostignuto.

MPC Holding: Naša vizija je da budemo sinonim za kompaniju koja stalno postavlja više standarde kako u oblasti poslovanja, trgovine i investicija, tako i u oblasti življenja i koja, ne samo da uvodi nove navike i trendove, nego ih i predviđa i kreira. Da budemo sinonim za kompaniju koja posluje u dosluhu s vremenom koje dolazi.[60]

Mercator: Biti vodeći trgovinski lanac prehrambenih proizvoda i proizvoda za svakodnevnu upotrebu u domaćinstvu (market program) u Jugoistočnoj Evropi.[61]

5.4.2. Misija preduzeća

Misija preduzeća treba da definiše zašto preduzeće postoji, odnosno treba da izrazi osnovne razloge postojanja preduzeća. Predstavlja osnovni okvir poslovanja i razvoja. Prilikom pisanja misije treba biti kreativan i pri tom voditi računa da

94 Preduzetništvo

bude određena: svrhom postojanja, strategijom dejstva, pokretačkim polugama koje pokreću zaposlene i standardima ponašanja.[59] Pozicija preduzeća u privredi zahteva definisanje stava o misiji ili svrsi svoga postojanja. Potrebno je odgovoriti na bazično pitanje egzistencije preduzeća za koje se često pretpostavlja da je poznato. To zahteva da se definišu poslovne aktivnosti koje preduzeće obavlja ili namerava da to čini i kakvu poziciju želi da ima u obavljanju poslovnih aktivnosti u odnosu na druga preduzeća. Definisanje misije ili svrhe je nešto što razlikuje preduzeće od ostalih učesnika u poslovanju, a posebno od konkurentskih preduzeća.

Misija ili svrha daju identitet preduzeću. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju preduzeća (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti koje preduzeće obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili želi da bude). Ona izražava i etičke principe poslovnog ponašanja koji će se primenjivati u poslovnoj aktivnosti. Misija treba da bude nešto ostvarljivo s obzirom na potencijal preduzeća i stanje sredine. To je nešto što vredi raditi, zbog čega se treba zalagati odnosno nešto što motiviše. Efekti su veći ako zaposleni veruju u ono što rade. Potreba za definisanjem misije dovodi se u vezu sa odnosima sa javno-šću. Dobro definisana misija usmerava strategijsko razmišljanje i odlučivanje, daje granice ili okvir području poslovanja preduzeća i doprinosi koordinaciji celokupne aktivnosti preduzeća u prostoru i vremenu.

Svrha misije treba da bude komunikacija preduzeća sa zaposlenima, dobavljačima, investitorima i potrošačima da bi se opredelili da li žele da sarađuju sa preduzećem. Misija je dakle sredstvo komunikacije. Ukazuje se, pri tome, da preduzeća imaju i druge mehanizme da ostvare ono što se želi sa misijom.

Dobro definisan stav o misiji usmerava menadžment koje tržišne mogućnosti da sledi. Pomaže da se ugradi osećaj smera, relevantnosti i ostvarenja među zapo-slenima i dobar pozitivan imidž preduzeća među potrošačima, dobavljačima i in-vestitorima. Pri tome se mogu koristiti različiti kriterijumi. Neka preduzeća koriste fizičke termine u definiciji fokusirajući se na proizvode i usluge ili tehnologije koje se koriste. Takav pristup može da vodi na sporo reagovanje na promene u potreba-ma i zahtevima potrošača ili na promene u tehnologijama. Levit je u svom veoma citiranom članku o marketing slepilu ukazivao na potrebu definisanja misije u smislu kriterijuma šta je potrošačima potrebno, što treba da se zadovolji i funkcije koje preduzeće treba da obavi da bi se ostvarila satisfakcija potrošača. Proizvodi, usluge i tehnologije se menjaju, a potrebe potrošača ostaju relativno trajne u vremenu. Pri definisanju širine poslovnog područja preduzeće treba da bude oprezno, da ne ide preširoko ne uvažavajući ograničene izvore i sposobnosti preduzeća.

Osnovni principi kreiranja misije preduzeća su:[59]

Misija preduzeća treba da bude autentična; �Kreiranje misije ja zejednički čin rukovodstva preduzeća; �Preporučeni horizont razmatranja je tri godine; �Misija treba da definiše sve značajne poslovne delatnosti kojima preduzeće �želi i namerava da se bavi, u skladu sa njegovim najboljim i jedinstvenim


sposobnostima. To podrazumeva da su jasno definisani: glavni proizvodi i/ili usluge preduzeća, ciljni kupci i glavna geografska područja poslo-vanja;Misija mora da uvažava sve zainteresovane strane; �Treba da bude izazovna i inspirativna (što kraća i što sažetija; jasna, tako �da svi zaposleni mogu da je razumeju; prihvatljiva za većinu zaposlenih, tako da oni mogu sa njom da se poistovete; inspirativna, ali ne treba da impresionira nekoga kome do preduzeća nije stalo.

primeri miSije: MATSUSHITA ELECTRIC: Ostvarenje zadovoljstava materijalnim obiljem - bogatstva učesnika u procesima rada i zadovoljenja društvenih potreba što podrazumeva poštenje i iskrenost, harmoniju i kooperaciju, težnju ka stal-nom poboljšanju, uljudnost i poniznost, prilagođavanje i zahvalnost.[62]

Misija označava smer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a vizija treba da daje znanje o očekivanoj budućnosti. Uviđajući mogućnost konfuzije između ova dva pojma sugeriše se da se misija i vizija posma-traju kao dve strane istog novca i da ih treba fuzionisati.

5.4.3. Ciljevi

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije. Oni odražavaju aspiraciju preduzeća u budućnosti i korak su dalje u razradi i preciziranju svrhe (misije) osnivanja preduzeća. Jednom kada su formulisani oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri izboru alternativnih pravaca akcija, kao i standard kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja. U prvom slučaju, ciljevi se koriste kao kriterijumi racionalnosti poslovne odluke pre nego što se akcija preduzme (ex ante), a u drugom slučaju, isti ciljevi služe kao standard kontrole po-slovanja da bi se znale posledice po preduzeće, koje proizilaze iz donetih odluka i preduzetih akcija (ex post).[59]

Ciljevi dalje preciziraju svrhu osnivanja preduzeća jer preciznije odgovaraju na pitanja - koja su to poslovna područja (proizvodi, usluge) kojima preduzeće treba da se bavi. U tom smislu ciljevi su osnova za odluke o efektivnosti i efikasnosti. Formulisani ciljevi nisu isključivo namere ili želje, oni su usmeravanje i obaveze koje bitno utiču na budućnost preduzeća. Ciljevi uglavnom imaju vremensku i prostornu dimenziju. Omogućavaju usmeravanje i koordinisanje aktivnosti preduzeća, grupa i organizacionih jedinica koje rade na istom poslu. Formulisani ciljevi su orijentiri kojima se usmeravaju raznovrsne aktivnosti u preduzećima. Ciljevi su stavovi o re-zultatima koje treba ostvariti. Oni na pogodan način opisuju: uslove koji će postojati kada se željeni ishodi ostvare, vremenski period u kome će se ostvariti i izvore koje će

96 Preduzetništvo

preduzeće koristiti u ostvarenju željenih ishoda. Ciljevi utiču direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja preduzeća. Menadžeri stalno koriguju aktivnost preduzeća i usmeravaju je ka ostvarenju ciljeva. Racionalnost pojedinih poslovnih odluka može se ocenjivati samo sa stanovišta njihovog doprinosa ciljevima preduzeća. Neophodno je da čitav postupak kako planiranja tako i kontrole poslovanja preduzeća otpočne sa ciljevima odnosno preispitivanjem njihove racionalnosti, konzistentnosti i strukture, s obzirom na položaj preduzeća u grani i privredi u vreme kada se kontrola vrši. Ako se oceni da se ciljevi ne ostvaruju pokušava se nekim korekcijama u poslovanju. Ukoliko su korekcije nemoguće razmatra se napuštanje takvih poslovnih aktivnosti. Ukoliko se ostvarenje ciljeva ocenjuje kao zadovoljavajuće onda treba ojačati pod-ršku postojećim poslovnim područjima. Ukoliko se ostvarenje ciljeva ocenjuje kao izvanredno traže se načini da se održi postojeći nivo rezultata poslovanja i da se stvaraju nove strategijske opcije.

Zbog njihove uloge u procesu upravljanja i usmeravanja čitave aktivnosti pre-duzeća, nije poželjno često preispitivanje i menjanje osnovnih ciljeva poslovanja preduzeća. Oni treba da se modifikuju ako se menjaju uslovi rada u preduzeću i njegov položaj u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Postoje stavovi u literaturi, a neka preduzeća su ih prihvatila, da se ciljevi menjaju prema izgledima za ostvarenje strategije. Racionalnije je prilagođavati strategije da se ostvare ciljevi, posebno na dugi rok. Uloga ciljeva je da usmeravaju aktivnost ka željenom stanju ili situaciji i sve dok to obavljaju ne treba ih modifikovati. Ovo ne znači da ciljeve ne treba preispitivati i revidirati u određenim vremenskim intervalima, koji su u praksi često povezani sa periodima revizije i donošenja planova.

Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje određene poslovne aktivnosti u preciziranom intervalu vremena. Ciljevi mogu biti formulisani u opštim terminima, a zadaci tačno preciziran rezultat koji se mora ostvariti u određenom intervalu vremena. Ciljevi su bazično orijentisani na stanje ili situacije koje se žele ost-variti u smislu odnosa preduzeća i sredine, dok su zadaci dobrim delom orijentisani na interne aktivnosti u preduzeću. Oni su orijentisani na bolje korišćenje raspoloživih izvora. Merljivost ciljeva je njihova značajna karakteristika. Međutim, to merenje je nekad relativno, dobar deo ciljeva se ne može uvek precizno meriti. Zadaci se kvantifikuju u apsolutnim ciframa i merljivi su. Može se zaključiti da je zadatak stav o cilju u kvantitativnom smislu.[59]

Struktura ciljeva. Preduzeće mora stalno iznova da odlučuje koje nove programe i planove da inicira, a koje da sužava ili ograničava kada su već započeti. Zbog toga mora postojati struktura ciljeva. Prioriteti su stavovi o relevantnom značaju ciljeva. Oni iniciraju redosled važnosti za organizaciju. To je značajno zbog ograničenosti izvora jer se svi ciljevi ne mogu simultano ostvariti i mora se ići na balans ili kompro-mis. Kompromis je supstitucija ostvarenja jednog cilja za drugi. Prioriteti se koriste da se donose odluke koje se tiču iznosa svakog cilja koji se zamenjuje ili supstituiše za druge. Preciznije, prioritet znači da je u datoj situaciji ostvarenje jednog cilja bitnije nego ostvarenje nekog drugog. Menadžment preduzeća mora da ustanovi prioritete ukoliko želi da alocira izvore na racionalan način. Zbog toga se pre odluke o alociranju izvora preduzeća alternativni ciljevi moraju procenjivati i rangirati.


Svi ciljevi treba da budu međusobno usklađeni, i komplementarni. U preduzeću treba da postoji struktura ciljeva, vertikalno i horizontalno. Horizontalno, svaki cilj organizacionih jedinica u liniji mora biti konzistentan sa svakim drugim u istoj liniji i da doprinosi onom na višem nivou organizacione strukture. Ako preduzeće ima nejasne konfliktne ciljeve, ponašanje u organizaciji varira, jer svaki pojedinac i organizaciona jedinica drugačije vidi ono što treba da ostvari. Nekonzistentnost ciljeva na istom organizacionom nivou, ili između ciljeva na nižem nivou koji su nekonzistentni sa ciljevima na višem nivou organizovanosti, uzrok su suboptimizacije. Ciljevi određene organizacione jedinice zavisni su i ograničeni aktivnostima i ciljevima drugih orga-nizacionih jedinica sa kojima su povezani.

Kada se ciljevi formulišu na različitim nivoima organizacione strukture, tada ono što je cilj za jedan nivo organizovanja je sredstvo (način) ostvarenja cilja za viši oblik organizacije. Sredstvo (način) jednog organizacionog nivoa je cilj za drugi (niži) nivo organizovanja. Operativni (taktički) ciljevi su sredstvo (način) za ostvaren-je strategijskih ciljeva. U privrednoj praksi preduzeća imaju različite strategije za ostvarenje sličnih ciljeva, a različite strategije pretpostavljaju postojanje različitih taktičkih ciljeva.

Izbor ciljeva poslovanja nije potpuno slobodan već je limitiran prihvaćenim oba-vezama, mestom preduzeća u sredini kao i njegovim potencijalom. Formulisanje racionalnih ciljeva pretpostavlja poznavanje ekonomskih, socioloških, tehnoloških, političkih i drugih trendova u nacionalnoj i međunarodnoj sredini. U uslovima di-skontinuiteta mora se ići, u većem broju slučajeva, na alternativne ciljeve. Svaki od alternativnih ciljeva će biti racionalan ako nastupe izvesni unapred definisani događaji na osnovu kojih su alternativni ciljevi definisani.

Karakteristike ciljeva. Racionalno formulisani ciljevi preduzeća imaju određene karakteristike. Pre svega, ciljevi treba da odražavaju svrhu postojanja preduzeća i preovlađujuće društvene vrednosti. Ciljevi izražavaju nameru da se ostvari određeno stanje ili da se dođe u određenu situaciju. Oni daju svrsishodnost akciji. Neophodno je da se ciljevi formulišu na način koji će stimulisati, a ne ograničavati alternativne načine njihovog ostvarenja. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Realnost znači ostvarljivost ciljeva u prostoru i vremenu.

Ciljevi ne daju samo pravac akciji, već omogućavaju motivaciju da se ona ostvari na način kao što je nameravano. Motivacija je pokretačka snaga i kohezioni faktor u preduzeću. Da bi motivisali i orijentisali na akciju, ciljevi treba da budu razumljivi za one koji učestvuju u njoj. Oni takođe moraju biti precizirani, a ne uopšteno defini-sani. Takođe, poželjno je da ciljevi budu kvantifikovani da bi se obezbedila njihova merljivost. To nije jednostavno, jer pored ciljeva koje je jednostavno kvantifikovati (rentabilnost, stopa rasta, obim prodaje i dr.) postoje i oni od posebnog značaja koje nije moguće kvantifikovati (satisfakcija potrošača, vođstvo na tržištu, prestiž, inovativnost i dr.).

Ukoliko ciljevi nisu jasno i precizno dati i potpuno shvaćeni od svih koji učestvuju u procesu donošenja odluka, mogu se veoma različito interpretirati. Svaki učesnik u donošenju poslovnih odluka ih može različito interpretirati u različitim poslovnim

98 Preduzetništvo

situacijama i u različitom vremenskom periodu. To ima za posledicu nedostatak ko-hezije i smera u donošenju poslovnih odluka.

5.4.4. Metode i strategije za ostvarenje konkurentnosti

Za mala preduzeća od fundamentalnog značaja je razumevanje prirode konku-rencije, profitabilnosti firmi u njihovoj grani i ekonomije obima sa kojom se suočavaju. Karakteristično je za male firme da ni na jednu metodu, odnosno strategiju, ne mogu da utiču. Bilo koja strategija konkurenta ima za cilj, kako kaže Majkl Porter “da se uhvati u koštac sa pravilima i ako je moguće promeni ih u prilog kompanije”. Smatra se da je celishodnije shvatiti ta pravila, s obzirom na to da malo preduzeće nije u stanju da ih promeni.

Konkurentsko okruženje predstavlja granu ili industriju u kojoj preduzeće posluje. Determinante grane su proizvodi i kupci. Konkretno, grana predstavlja grupu predu-zeća, čiji su proizvodi slični ili međusobno povezani, kao i tržište na kome se kupcima prodaju ti proizvodi. Postoji, ali je retka situacija da se u istoj grani prodaje stan-dardan proizvod svim kupcima. Ti proizvodi najčešće su diferencirani prema ceni, kvalitetu, funkcijama, načinu prodaje i sl. Dopunske usluge, kao što su montaža, servis, aplikativni softver, takođe predstavljaju proizvode koji se nude i prodaju odvojeno od proizvoda. Same granice grane su dinamičke veličine koje se kontinualno menjaju. Samo u ograničenom broju slučajeva, proizvodni program je statičan. Preduzeća permanentno uvode nove proizvode koji imaju nove funkcije, kombinuju postojeće funkcije na nov način ili vrše podelu postojećih funkcija na odvojene proizvode. Po-javljuju se novi kupci, dok se postojeći menjaju ili menjaju svoje ponašanje u vezi s kupovinom, a pojedini nestaju. Da bi preduzeće uspešno izabralo i implementiralo strategiju koja će mu omogućiti dugoročnu konkurentnost neophodno je da analiza grane bude pravilno i sistematski urađena. Granski faktori utiču na sva preduzeća u grani s tim da svako preduzeće, na sebi svojstven način, reaguje na njih. Atrakti-vnost određene grane meri se prosečnim rentabilitetom. Prema M. Porteru na samu rentabilnost grane utiču takozvane konkurentske sile. Različit intenzitet konkurentskih snaga uzrokuje razlike u stepenu rentabiliteta. Najveća profitabilnost je u onim granama u kojima je umereno delovanje konkurentskih snaga. Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopoli) pate od krize rentabiliteta koja ima endemske karakteristike ili je prouzrokovana regulacijom. Preduzeće mora da analizira ove sile i predloži program kojim će organizacija na njih uticati ili će se od njih odbraniti.

Slika 2. pokazuje da na ponašanje preduzeća utiče pet konkurentskih snaga i to:[119]

mogućnosti ula � ska,intenzitet konkurencije, �pretnja od supstituta, �pregovaračka sn � aga kupca,pregovaračka snaga dobavljača. �


Mogućnosti ulaska. Osnovni cilj ulaska preduzeća u granu jeste ostvarivanje određenog nivoa tržišnog učešća. Posebno je značajno relativno tržišno učešće pre-duzeća, odnosno nivo prodaje preduzeća u odnosu na prodaju najvećeg konkurenta. Ulazeći u granu, preduzeće unosi svoje kapacitete i kritične resurse što dovodi do “domino” efekta promena. S obzirom na rast ponude i troškova prodaje, koja dovodi do pada cena na tržištu, neminovno dolazi i do pada prosečnog rentabiliteta grane. Takođe, ulazak u granu predstavlja i diversifikaciju na bazi eksternog rasta.

Prepreke pri ulasku sprečavaju ulazak novih učesnika u granu/delatnost. Oblici ovih prepreka mogu biti pravna zaštita (patenti, itd.), ekonomija obima, zakonom ili patentom zaštićene proizvodne razlike, identitet zaštitnog znaka (robne marke), pristup distribuciji, politika državnih vlasti, troškovi preusmeravanja, potreba za kapitalom i dr. U ovako otežanim uslovima, malom preduzeću ostaje veoma malo prostora za ulazak i opstanak u određenoj grani/delatnosti, s tim da ona preduzeća koja raspolažu proizvodom, zaštićenim patentom ili autorskim pravom mogu se osećati relativno sigurnijim od konkurencije.Slika 2. Konkurentske snage preduzeća[119]

Intenzitet konkurentskog nadmetanja je prateći efekat interakcije strukturnih fak-tora. Trka za što boljom pozicijom između postojećih konkurenata odlikuje se pri-menom različitih taktika, kao što su rat cena, agresivni marketing, uvođenje novih proizvoda i rast prodajnih usluga. Povlačenje novih poteza od jednog konkurenta izaziva odgovarajuće reakcije drugih konkurenata. Iako mu se pripisuju prednosti,

100 Preduzetništvo

konkurensko nadmetanje ne vodi ka boljitku za preduzeće i granu. Zbog reakcije konkurenata na ponašanje jednog preduzeća na tržištu, po pravilu pati cela grana. Damping cene i cenovni rat u celini su tipičan primer ovakvog ponašanja. Intenzitet konkurencije u grani/delatnosti zavisiće od njene mladosti i rasta, njene privlačnosti iz aspekta profitabilnosti i dodate vrednosti, povremene prezasićenosti, diferen-cijacije proizvoda, koncentracije, diverzifikovanosti konkurencije, identiteta robne marke, prepreke izlasku i dr.

Pretnje od supstituta. Nadmetanje sa konkurentima iz svoje grane postepeno se širi i na konkurenciju izvan nje i odnosi se na ona preduzeća koja proizvode supsti-tute. Već sama činjenica da postoje supstituti ograničava visinu prinosa na uložena sredstva za veličinu koja važi u grani iz koje dolaze supstituti. Stepen uticaja sup-stituta određen je opštom elastičnošću tražnje. Ulaz supstituta u određenu granu za posledicu ima kolektivnu reakciju svih članova napadnute grupe. Poseban uticaj izazivaju supstituti koji dolaze iz grane s visokom profitabilnošću i to oni sa najvećim delom dodatne vrednosti. Grane s visokom profitnom stopom uvek su atraktivne za imitatore, tako da je njihov ulazak u granu praćen opasnošću od ulaska novih konkurenata. Zbog svega toga, bitno je da preduzeća ocene da li da na imitatore gledaju kao na neminovne faktore konkurencije ili da na njih gledaju strategijski (eliminacija konkurenata).

Pregovaračka snaga kupca reflektuje se konkurisanjem na indirektan način, tj. kroz stalno insistiranje na sniženju cena, većem kvalitetu ili uvođenjem u konfron-taciju postojećih konkurenata (konkurencija za kupce). To sa svoje strane utiče na dodatno povećanje troškova i pad stope rentabilnosti. Broj i koncentracija kupaca i učestalost njihovih nabavki imaju najveći uticaj na snagu kupca. „Značajni kupci“ su upravo oni koji svojim nabavkama najviše utiču na poslovanje dobavljača jer predstavljaju veći deo ukupne nabavke. Snaga kupaca je veoma izražena kod standardnih proizvoda. Osim navedenog, snaga kupca je određena veličinom i koncentracijom kupaca naspram firme, troškovima informisanja i preusmeravanja ku-paca i njihovom sposobnošću da se integrišu unazad po liniji input - autput veza. Sa ovog stanovištva, malo preduzeće koje prodaje svoje proizvode velikoj kompaniji, gde su količine za njega izuzetno velike, a za kompaniju kupca neznatne, nalazi se u slaboj konkurentskoj poziciji. Efekat marketing miksa i njegova sposobnost mogu da diferenciraju proizvod i izoluju ga od cenovne osetljivosti kupaca.

Pregovaračka snaga dobavljača ima značaj ukoliko dobavljači mogu da povećaju ili smanje cene ili promene kvalitet proizvoda koji za preduzeće predstavlja input. Dobavljači koji imaju snagu sposobni su da utiču na pad rentabilnosti u drugoj grani, koja nije spremna da rast cena iskoristi za diferenciranje ili smanjenje troškova. Posebno se oseća uticaj snage dobavljača u onom slučaju kada je stepen koncen-tracije u grani koja prodaje veća od stepena koncentracije u grani koja kupuje. Treba napomenuti da raste uticaj snage dobavljača u slučaju kada za njegove proizvode ne postoje supstituti. I na kraju, snaga dobavljača je izraženija ukoliko postoji mogućnost vertikalne integracije unapred.


Analiza snage dobavljača, bez obzira na to što se ona vremenom može menjati, pre svega naglašava potrebu da se pažljivo odabere grana/delatnost i obezbedi neka vrsta okvira za predviđanje uspeha ili neuspeha male firme. Analiza snage dobavljača je od velikog značaja ne samo za mala preduzeća koja planiraju ula-zak u određenu granu/delatnost, nego i za preduzeća koja već posluju u određenoj grani/delatnosti, radi utvrđivanja njihovog trenutnog položaja. Kako su ukazali Dew-rhust i Burns, mali biznisi neće biti u stanju da na dugi rok prežive u grani/de-latnosti gde ekonomije obima postoje i značajne su.

Ovaj iskaz mora biti objašnjen, pošto svi znamo primere gde su male firme pre-živele i napredovale u granama/delatnostima sa prisustvom ekonomije obima. Za ovo postoje dva glavna razloga:[17]

Tržište ili proizvod je nov i ekonomije obima se tek razvijaju. Firme još nisu imale vremena da se razviju do optimalne veličine. U ovom slučaju, male firme moraju rasti i nastojati da postanu velike što ranije u svom životnom ciklusu, jednostavno zato da osiguraju svoje poslovanje. Ovo su kompanije tipa „veliki prasak“ i postoji tendencija da one opsenjuju i da se o njima mnogo piše u novinama. Međutim, sticanje tržišne dominacije je strategija visokog rizika i na ovom putu do visokog rasta ima mnogo gubitaka, što po male kompanije može biti pogubno.

Premda ekonomije obima postoje, tržište ovog proizvoda je ograničeno, ili ukup-no ili geografski, pa teorijsku optimalnu veličinu nije moguće dostići. Ovo se događa naročito u visokospecijalizovanim granama/delatnostima. Posedovanje diferencira-nog specijalističkog proizvoda ili usluge često ide zajedno sa vladanjem nad dobro odabranim segmentom tržišta, što ukazuje na vođenje strategije „niše“.

Mala preduzeća bila bi nesmotrena ako bi preuzela rizik i ušla na tržišta gde su ekonomije obima važne. Diferencijacija je strategija koju je daleko manje rizično slediti. Navedeno podrazumeva iznalaženje onih elemenata marketinške strategije koji čine firmu jedinstvenom i različitom od konkurencije. Ovo obuhvata specijalizo-vanje u pogledu kupaca ili proizvoda/usluge, a ne metoda proizvodnje, što zatim povlači i mnoge važne elemente strategije, kao što je kvalitet i naglašava jake strane, svojstvene malim preduzećima, koje se tiču inovacija, fleksibilnosti i usluge prilagođene ličnosti kupca.

5.4.4.1. Generičke strategije

Veoma je bitno za novo preduzeće da razvije delotvornu konkurentsku strategiju. Generičke strategije predstavljaju osnovu na kojoj mala preduzeća mogu nastojati da postignu trajnu prednost, s tim da su one uopštene strategije i potrebno ih je „formirati“ prema situaciji konkretnog preduzeća. Majkl Porter je, takođe, utvrdio da postoje samo tri temeljna načina za dostizanje održive konkurentske prednosti. Ovi načini prikazani su na sledećoj slici:

102 Preduzetništvo

Slika 3. Osnove konkurentske prednosti[119]

1. Vođstvo u pogledu troškova primenjuje se kad preduzeće planira da postane proizvođač s najnižim troškovima u grani/delatnosti. Ovo pretpostavlja da troškovi mogu biti smanjeni, na primer kroz ekonomiju obima, a to je važno za kupca. Rizici su da vođstvo u pogledu troškova ne može biti održano, jer bi konkurenti mogli da limitiraju dato preduzeće tako što bi tehnološke promene ili bilo koja druga osnova za vođstvo u pogledu troškova mogle biti uzaludne. Ovo je u suštini nepovoljna opcija za većinu malih i novih preduzeća, pošto ona retko mogu postići ekonomije obima svojstvene velikim preduzećima i retko imaju dovoljno kapitala da konstantno investiraju u novu tehnologi-ju. A kao još važnije, održivo vođstvo u pogledu troškova verovatno može da bude postignuto samo pomoću znatne prednosti koja se tiče relativnog tržišnog učešća, zato što to obezbeđuje preduzeću troškovnu prednost preko ekonomije obima, tržišnu moć i efekte krive učenja. Ovo znači da preduzeće, koje sledi ovu strategiju, mora uvek biti za korak ispred konkurencije kako bi održalo svoju prednost.

2. Diferencijacija predstavlja način postizanja konkurentske prednosti gde preduzeće planira da postane jedinstveno u grani/delatnosti po izvesnim dimenzijama koje potrošači široko vrednuju na proizvodu, usluzi. Preduzeće planira da se po izvesnim osobinama izdvoji kao jedinstveno i različito od svojih konkurenata. Diferencijacija je povezana s rizikom da se održi duže vreme, s obzirom na to da konkurenti imitiraju dato preduzeće. Ova strate-gija može biti interesantna i privlačna za manja preduzeća, naročito kad je kombinovana sa trećom generičkom strategijom.

3. Fokus predstavlja oblik generičke strategije gde se preduzeće usredsređuje na usko ciljani tržišni segment, u kombinaciji s nekom od ostalih strategija. Ako preduzeće usvoji strategiju „usredsređene diferencijacije“ kaže se da ono sle-di strategiju niše. Fokus je vrlo privlačna opcija za manja i novija preduzeća,


i može biti primenjen uz vođstvo u pogledu troškova, gde koncentrisanje na određene tržišne segmente nudi izvesnu prednost. Rizici, povezani sa ovom strategijom, ogledaju se u tome što ona može biti imitirana. Taj segment iz nekog razloga postaje neprivlačan, počinju da se pojavljuju manji segmenti ili osnova za segmentaciju nestaje, pošto nestanu razlike između segment.

Opšti zaključak je da generičke strategije predstavljaju bitan okvir za razvoj daljih elemenata strategije, kad i taktike koju bi neka firma mogla da primenjuje u svom poslovanju. Saznanje da svaka od navedenih generičkih strategija nosi određeni rizik i pretnje s kojima se konkretno preduzeće može suočiti, nužno ukazuje na potrebu njihovog temeljnijeg sagledavanja, a sve u cilju efikasnije realizacije odabrane strategije. Na slici 3. dat je prikaz nekih od pretnji i rizika s kojima će se susretati preduzeće koje sprovodi ove strategije. Naravno da će se pojedinačno preduzeće suočiti sa mnogo više pretnji koje su povezane s njenim posebnim okol-nostima i uslovima u kojima posluje. Slika 4 prikazuje neke od detaljnih elemenata strategije kojih se preduzeće treba pridržavati da bi se suprotstavilo ovim pretnjama i postigao opšti cilj - maksimiziranje profita. Najverovatnije će biti i drugih eleme-nata zasnovanih na ciljevima koje je kompanija sama postavila, kao i posebnim okolnostima u kojima se nalazi.Slika 4. Konkurentske pretnje[119]

Od velike je važnosti da firma prepozna suštinu svoje konkurentske prednosti. Za firmu koja sprovodi strategiju diferencijacije to znači razumevanje osnove njene diferencijalne prednosti. Ona se može zasnivati na: pravnim propisima (licenca, autorsko pravo, itd.), elementima proizvoda (kvalitet, dizajn, pakovanje, itd.), servisu koji se nudi mušterijama ili nekim neopipljivim elementima, kao što je imidž. Ako je reč, na primer, o prodavnici, prednost se može zasnivati na lokaciji – jedina pro-davnica tik pored bloka stambenih zgrada. U svakom slučaju što je više elemenata

104 Preduzetništvo

na koje firma može pouzdano da računa da su je izdiferencirali od konkurencije, to je svakako bolje. Međutim, ti elementi moraju biti realna prednost i povećavati vrednost proizvoda/usluge sa stanovišta mušterije. Ako firma ima elemenata koji je mogu diferencirati od konkurencije, tada ona treba da ih agresivno ističe, obično preko snažnog identiteta robne marke.

Tržišne niše. Razvijanje tržišne niše, oslanjajući se na diferenciranje biznisa od njegovih konkurenata, može biti strategija koja manjim firmama nudi bolju šansu za održivi rast. Čak se i velike kompanije mogu osećati ugroženim od kompanija koje sprovode strategiju niše. Njihova “specijalnost“ može svoju osnovu naći u proizvodu ili tržištu, ali jasnu diferencijaciju često prati dobro usmerena segmentacija tržišta. Ključ segmentacije upravo leži u sposobnosti da se identifikuju jedinstvene prednosti koje proizvod ili usluga nude potencijalnim mušterijama. Diferencija se najčešće odnosi na:

iznalaženje elemenata u marketinškom miksu koji su “jedinstveni” za taj �biznis;specijalizovanje za mušterije ili proizvode/usluge pre nego za metode �proizvodnje;naglašavanje necenovnih elemenata (kvalitet itd.); �isticanje jakih strana svojstvenih malom preduzeću, kao što su inventivna �fleksibilnost ili usluga, prilagođena potrebama mušterije i dr.

Slika 5. Elementi strategije[119]

Identifikovanje tržišne niše je vrlo efikasno u slučaju kada je usmereno na usko definisani segment tržišta. Ponekad ovo može da obuhvati koncentrisanje na praz-nine koje su veće kompanije ostavile za sobom. Možda jedini problem sa tržištem


tipa niše jeste što je ono vrlo usko, ograničeno, ali upravo ono što bi za veće kom-panije moglo da bude ograničeno, manjim preduzećima nudi niz povoljnih prilika. Međutim, okruženje se stalno menja, tržište se povećava ili smanjuje, tehnologija se menja, kao i mušterije koje se sele s jednog dela tržišta na drugo. Kako se menja stanje na tržištu tako se menjaju i povoljne prilike i ono što bi tokom jednog pe-rioda moglo pružati dobru nišu, to se u drugom periodu može pretvoriti u prostor slobodan za sve.

Diverzifikacija

U svojoj potrazi za rastom i konkurentnošću malo preduzeće ima četiri opcije, koje se ilustruju matricom proizvoda i tržišta i prikazane su na slici 6.Slika 6. Matrica proizvod/tržište[119]

1. Preduzeće može da ostane kod svog baznog proizvoda ili usluge, kao i na svom postojećem tržištu, te da jednostavno pokuša sa daljim prodorima na tržištu. Ovo podrazumeva da na istom tržištu više proizvođača prodaje i proizvod. Ovo je normalno opcija najnižeg rizika, mada će doći tačka kad dalje prodiranje nije moguće ili nije ekonomično.

2. Ono može da za svoje postojeće tržište razvija povezane ili nove proizvode. Na primer, jedan biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pića mogao bi početi da prodaje bezalkoholna pića ili cigarete. Ovo se može nazvati razvojem proizvoda.

3. Ono može razvijati povezana ili nova tržišta za svoje postojeće proizvode. Biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pića mogao bi otvoriti novi ogranak na području u blizini grada, ili bi mogao pokušati da prodaje nep-osredno restoranima. Ovo se naziva razvojem tržišta.

4. Ono bi moglo pokušati da se useli u povezana ili nova tržišta s povezanim ili novim proizvodima. Uz biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pića mogao bi pokušati da prodaje cigarete neposredno ugostiteljskim objektima (motelima, restoranima). Pošto ova strategija uključuje nepoznate proizvode ili nepoznata tržišta, ona je visoko rizična.

106 Preduzetništvo

Sve prethodno razmotrene strategije nazivaju se „horizontalne strategije“. Malim firmama koje su usmerene ka rastu otvorene su dve dalje strategije: prvo, „vertikal-na integracija unazad“, gde firma postaje svoj sopstveni dobavljač nekih osnovnih sirovina ili usluga; drugo, „vertikalna integracija unapred“, gde firma postaje svoj sopstveni distributer ili trgovac na malo. Obe strategije povlače za sobom nove tehnologije proizvoda ili usluga i nove mušterije i zbog toga su relativno rizične.

Istraživanja pokazuju da uspešne firme slede strategiju inkrementalnog, uglavnom unutrašnjeg rasta. One se pažljivo premeštaju na nova tržišta s postojećim proizvo-dima ili prodaju nove proizvode postojećim mušterijama. Strategija diverzifikacije je visokorizična i za usvajanje je samo posle pažljivog razmatranja i analiziranja. Manja preduzeća moraju oprezno razmotriti da li diverzifikacija stvarno odgovara njihovim potrebama. Ako je treba prihvatiti, možda najsigurniji način za to bile bi strateške alijanse ili ulaganja.

5.5. SAVREMENE METODE I TEHNIKE PLANIRANJA

5.5.1. SWOT analiza

SWOT je akronim od engleskih reči: Strenghts (snage), Weakness (slabosti), Op-portunities (šanse) i Threats (pretnje). SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. Analiza snaga i slabosti preduzeća u literaturi se naziva i interna procena pošto se odnosi na faktore unutar organizacije koje ona može kontrolisati. Značajno je da preduzeće svoje strategije bazira na svojim snagama, što naročito dolazi do izražaja kod izbora strategije diverzifikacije. Snage i sla-bosti se ne odnose samo na one materijalne prirode (npr. postrojenja, proizvodi ili kancelarije) već i na nematerijalne karakteristike koje mogu biti veoma važne, kao što su ugled preduzeća, njegova intelektualna svojina, rezultati inovativne aktivnosti i slično.

Poželjno je da SWOT analizu izvrše menadžeri u oragnizaciji, koji je dobro poznaju ili u saradnji sa spoljnim konsultantima koji imaju specijalne analitičke veštine i nezavisno gledanje. Ovo je značajno zbog toga što u organizacijama uglavnom preovladava ili suviše optimistično ili pesimističko gledanje. Definisanje snaga i slabosti u praksi delimično predstavlja pitanje činjenica, a delimično stvar procene. Subjektivnost, nedostatak poverenja i želje sa suočavanjem sa stvarnošću mogu otežavati organizaciji da spozna sebe.[64] Uobičajna tehnika za identifikovanje snaga i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 članova.[65]

Unutrašnja procena se odnosi na menadžment, zaposlene, finansije, proizvode, usluge, marketing, tehnologiju, efikasnost opreme, itd. Ona ne daje rešenja, već pro-cenjuje interne faktore sa aspekta poslovanja. Što se tiče snaga preduzeća, bitno je


ukazati na ulogu diferencijacije proizvoda i usluga, pri čemu je važno naglasiti da nije dovoljno da se bude različit, već to mora biti u značajnim karakteristikama.

Nešto što menadžeri možda smatraju snagama može da se pokaže neutralno kada se analizira u odnosu na okruženje. Takođe, faktor koji je mogao biti snaga u prošlom periodu, ne mora biti relevantan kada se uzme u obzir način na koji se menja eksterno okruženje. Preporučuju se tri kriterijuma za klasifikovanje određene snage ili slabosti kao strategijske:

da je imala važan uticaj na delovanje u prošlosti, �da može imati glavni uticaj na budućnost i �da ističe preduzeće u odnosu na konkurente. � [66]

Eksterna procena uključuje šanse i pretnje koji su obično van kontrole preduzeća. Identifikuju se oni trendovi i događaji iz okruženja za koje se smatra da će imati značajan uticaj na rezultate poslovanja organizacije. Šanse su nešto što može biti iskorišćeno kao prednost organizacije. Pretnje mogu biti aktuelne ili potencijalne u nekom periodu u budućnosti. Procena eksternih okolnosti kao šansi ili pretnji obično zavisi od sposobnosti organizacije da ih iskoristi. Tako npr. progresivno preduzeće tehnološku promenu može smatrati kao šansu, a konzervativno kao rizik. Šanse i pretnje mogu biti vezane za tržište, ekonomiju, tehnologiju, društvo, pravnu regu-lativu i ekologiju. Slika 7. SWOT analiza za neko proizvodno preduzeće[55]

SNAGEVeliko preduzeće �Dobar imidž �Dobri resursi... �

SLABOSTINedovoljna fleksibilnost �Izdaci za promociju sa �velikom disperzijom na �razne medije i metode

ŠANSERazvoj novih proizvoda �Prodor na nova inostrana �tržištaDalji razvoj ekonomije �obima

PRETNJEUlazak na tržište �inostranih kompanija �Visoke kamatne stope �

Preduzeće bi trebalo da aktivira snage, prevaziđe slabosti, iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji. Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa. SWOT analiza omogućava menadžerima da sagledaju da li će njihovo preduzeće biti u stanju da ostvari plan i koje će prepreke verovatno biti prisutne. SWOT analiza se može vršiti na nivou organizacije kao celine, na nivou organiza-cione jedinice, ali i na nivou geografskog područja, odnosno tržišnog segmenta gde je poseban interes da se procene šanse i pretnje. Veoma je važna i prezentacija rezultata i komunikacija.[67]

108 Preduzetništvo

5.5.2. Metod kritičnih faktora uspeha

Pomoću metoda kritičnih faktora uspeha ciljevi organizacije se prevode u plan akcije. KFU se odnose na bazične interne ili eksterne uslove za strategiju preduzeća i na one sposobnosti ili resurse koji moraju biti dostupni. Odnosno, ovaj metod ističe razliku između snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se ostvarila njena misija.[68] Predstavljaju ograničeni broj područja u kojima će rezultati, ukoliko su uspešni, osigurati konkurentsko poslovanje organizacije. Može se shvatiti i kao korak između iskaza ciljeva organizacije i niza operacija.

Kritični faktori uspeha mogu biti: događaji, uslovi, okolnosti ili aktivnosti. Oni mogu proizilaziti iz:[69]

ishoda eksternih događaja gde postoji izloženost riziku, �dostignuća jednog ili više pojedinaca (npr. članovi nekog inženjerskog �projektnog tima) i unutrašenjeg operativnog procesa (npr. poboljšanje kvaliteta proizvoda). �

Primenom ovog metoda, faktori koji su identifikovani kao esencijalni za uspeh organizacije služe kao primarni integrativni mehanizam između dugoročnih ciljeva menadžera i usmeravanja resursa sa jedne strane i izvršnih aktivnosti sa druge strane. Poznavanje i korišćenje KFU obezbeđuje planski proces kojim se formulisana strategija čini operativnom i uspešno se kontroliše.

U primeni metoda KFU vrši se intervju sa svakim menadžerom pri čemu on odre-đuje ključna područja aktivnosti u kojima su uspešni rezultati neophodni da bi se ostvarili ciljevi. Posle intervjuisanja menadžera vrši se tzv. „analiza poravnanja“ kojom se KFU pojedinih menadžera udružuju i preispituju. U trećem koraku učestvuju svi ključni menadžeri koji diskutuju o KFU. Rezultat je menadžerski fokus kritičnih faktora. Kritični faktori uspeha moraju da:[55]

održavaju uspešnost definisane strategije, �predstavljaju osnovu ove strategije, �budu u stanju da mobilišu menadžere i zaposlene i �budu specifični i merljivi. �

Metod KFU ponekad dovodi do reorganizacije i do realokacije resursa. KFU se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine, ali i za organizacione jedinice i pojedine menadžere. Ovaj metod pomaže kod procesa planiranja i kontrole u identifikovanju, organizovanju i proceni kritičnih informacija na način koji podržava sprovođenje strategijskog plana. Pokazao se veoma korisnim u formulisanju i kon-troli sprovođenja strategije u organizaciji koja ga je primenjivala. Doprineo je da se premosti jaz između vizije vrhovnih menadžera i sprovođenja strategije. Takođe, zahvaljujući metodu KFU menadžeri dobijaju prave informacije o kritičnim područjima i strategijskom napredovanju preduzeća.


5.5.3. Anliza gepa

Gep predstavlja razliku između određenog cilja kao planske odluke i predviđanja. Obično vrši tzv. „status-quo“ predviđanje, odnosno potrebno je da se analizira i zat-vori gep između ciljeva, koje preduzeće planira da realizuje i onoga što je verovatno da će se ostvariti ukoliko se ništa ne preduzme. Polazi se od raspoloživih podataka o prošlom i sadašnjem poslovanju preduzeća koji se odnosi na obim prodaje, visinu dobiti, obrt, itd. Potom se vrši ekstrapolacija prošlih i sadašnjih podataka da bi se predvidela buduća pozicija preduzeća u slučaju kada ono ne bi učinilo nikakav napor da promeni situaciju. Slika 8. Jaz profita[55]

Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri čemu se njome predstavljaju ciljevi koje preduzeće namerava da ostvari, što se očekuje od sadašnjeg delovanja i kakav je gep između očekivanog i zahtevanog. Strategija je, pri tome, vezana za popunjavanje ovog jaza.[70] Kada se otkrije značajni gep, potrebno je da se pre-duzme određena korektivna akcija. Nužno je uzeti u obzir vreme koje je neophodno da bi akcija za popunjavanje jaza dovela do željenog efekta. Postoje sledeći načini popunjavanja jaza profita:

interno povećanje efikasnosti, �ekspanzija u okviru postojeće industrijske grane, koja može da uključi pene- �traciju tržišta, razvoj proizvoda i razvoj tržišta idiverzifikacija na nova područja. �

110 Preduzetništvo

Slika 9. Komponente ukupnog jaza[55]

Vidi se da je potrebno duže vreme za diverzifikaciju nego za ekspanziju, dok se najbrže može povećati efikasnost. Analiza jaza ukazuje menadžerima koliko bi moćne trebalo da budu njihove nove strategije da bi „pomerile“ preduzeće odande kuda bi išlo kada bi se sledile sadašnje strategije ka tamo gde ono želi da ide. Može se desiti situacija da nam izgleda da gep ostaje isuviše veliki i uz nove strategije i predložene akcione planove. U tom slučaju prihvaćeni ciljevi se moraju revidirati na dole i postaviti novi, realniji. To znači da u krajnjoj instanci postoje dva načina popunjavanja jaza: revidiranje ciljeva ili sprovođenje akcija da bi se poboljšalo poslovanje. Analiza jaza se može uspešno koristiti i u slučaju produktivnosti, kod raskoraka između ciljeva nivoa kvaliteta proizvoda ili usluga i ostvarenih nivoa, kao i u planiranju razvoja finansijskih i materijalnih resursa.

5.5.4. Metod scenarija

Scenariji su sled onoga što se može desiti. Oni predstavljaju sistematski način posmatranja i analiziranja društevnih i tehnoloških promena, demografskih trendova i implikacija ovih i drugih faktora na svet u celini, na pojedine zemlje, industrije i preduzeća. To znači da su scenariji pre način percepcije nego metod predviđanja. Poslovni scenariji idu dalje od pukog pregledanja mogućnosti, jer oni imaju unutrašnju logiku, ali su različiti od prognoza jer nemaju njihove detalje, njihov timing, ni bazu u istoriji.[71] Svrha scenarija je da izlože na što ubedljiviji način određen broj „mogućih“ budućnosti. Definišu se i kao rezultat sistematskih pokušaja da se razviju složeni iskazi o budućim uslovima relevantnim za preduzeće.[55]

Alternativni scenariji predstavljaju nekoliko potpuno različitih budućnosti, od kojih ni jedna ne mora biti „prava“, ali koje primoravaju menadžere da razmišljaju o ekonomskim i poslovnim mogućnostima i često se suprostavljaju njihovim tradicional-nim stavovima. Menadžeri koji su pripremljeni na nekoliko nekonvencionalnih ishoda biće spremni da se suoče sa realnim svetom, ma kakav on mogao da bude.


Scenariji često predstavljaju kvalitativno predviđanje događaja, ali su za razliku od tradicionalnog predviđanja, zasnovani na verovanju da je veoma teško meriti i kontrolisati budućnost. I kada su kvalitativni, oni su ipak detaljni. Trebalo bi da identifikuju ključne elemente koji mogu da utiču na delovanje preduzeća.[72] Scenariji mogu sadržati i kvantitativne pokazatelje (npr. stope rasta, procentualna učešća u određenoj strukturi, količinske odnose). Scenariji su najpodesniji za duže vremenske periode, za složene situacije gde su relevantni mnogi faktori od kojih se neki ne mogu kvantifikovati, za situacije sa visokom neizvesnošću i slično. Ovaj metod je naročito pogodan za dugoročne procene šireg domena koje se odnose na buduće kupce, tržište i konkurentsko ponašanje. Stoga je njegova važnost što omogućava bolje razumevanje potencijalnih budućnosti i njihov uticaj na ključne faktore odlučivanja.

Primena metoda scenarija je pokazala prednosti u uslovima turbulentnog okru-ženja, neizvesne budućnosti i potreba da organizacija bude spremna da odgo-vori na mnoge različite eventualnosti. Značajna prednost je što omogućava uvid i razumevanje snaga koje će oblikovati neizvesnu budućnost u kojoj će preduzeće poslovati.

5.5.5. Metod portfolia

Portfolio planiranje pretpostavlja da je upravljanje preduzećem slično uprav-ljanju portfoliom investicija. Svaka poslovna aktivnost u preduzeću je jedinstvena po svom rastu, po novčanim tokovima i visini profita. U strategijskom planiranju veliki značaj imaju portfolio modeli. Pošto strategijsko planiranje polazi od jasno definisanih ciljeva i adekvatnih sredstava za njihovo dostizanje, u prvom planu se nalazi problematika alokacije resursa, pri čemu su menadžerima od velike pomoći portfolio matrice. Ono što je zajedničko portfolio modelima je to da jedna osa predstavlja određene snage organizacije a druga okruženje.

Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukc-iju. Bazična portfolio matrica, koju je razvila Bostonska konsultanska grupa (BCG) ima dimenzije: relativno tržišno učešće (apcisa) i rast tržišta (ordinata).[67] Relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) na datom tržišnom segmentu se izračunava deljenjem njegovog tržišnog učešća učešćem vodećeg konkurenta.[73]

RTU =Ukupni obim prodaje preduzeća

Ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta

Tako npr. odnos 0,3 znači da prodaja konkretnog preduzeća predstavlja sve-ga 30% liderovog tržišnog učešća. Pokazatelj 1 ili veći označava tržišno vođstvo. Povećanje učešća na tržištu dovodi do korišćenja efekata obima i krive iskustva, što predstavlja bitan element profitabilnosti.

112 Preduzetništvo

Stopa rasta tržišta definiše se kao:[74]

TSR =Ukupna prodaja na tržištu u periodu t+1 - Ukupna prodaja na tržištu u periodu t

Ukupna prodaja na tržištu u periodu t

Pri tome TSR veća od 0, jednaka 0 ili manja od 0 predstavlja indikatore rastućeg tržišta, statičnog tržišta i opadajućeg tržišta, respektivno. Dimenzija „rast tržišta“ počiva na konceptu životnog ciklusa proizvoda, koji implicira da bi u perspektivan posao (proizvod) na brzo rastućem tržištu trebalo da se investira. Visina učešća na tržištu jednog proizvoda (posla) određuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Dugoročna profitabil-nost preduzeća, na osnovu ovog modela portfolia, zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim tržišnim učešćem. Unutrašnja struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnoteže rasta tržišta i veličine tržišnog učešća.

U ovom modelu su moguće četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kvadranta matrice, a koje zavise od pomenute dve dimenzije, odnosno od rasta tržišta i veličine tržišnog učešća. Tako da se razlikuju proizvodi koji su nazvani „zvezde“, „znaci pitanja“, stvaraoci gotovine – „krave muzare“ ili „psi“.Slika 10. BCG portfolio matrica[55]

Stop

a ra

sta

trži

šta I

„ZVEZDE“II

„ZNACI PITANJA“

III„KRAVE MUZARE“

IV„PSI“

Relativno tržišno učešće

Proizvodi koji pripadaju prvom kvadrantu matrice se označavaju kao „zvezde“, odnosno to su proizvodi koji imaju visoko učešće na tržištu sa visokom stopom rasta i predstavljaju osnovne nosioce razvoja. Proizvodi u drugom kvadrantu matrice imaju nisko učešće na tržištu sa visokom stopom rasta, poznati su kao „znaci pitanja“. Proizvodi u trećem kvadrantu matrice su stvaraoci gotovine - „krave muzare“. To su proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće na sporo rastućem tržištu. U četvrtom kvadrantu matrice, proizvodi se označavaju terminom „psi“ i imaju nisko tržišno učešće na sporo rastućem tržištu.


Preduzeće bi trebalo da eliminiše proizvode „pse“ a da finansijska sredstva, koja obezbeđuju proizvodi u trećem kvadrantu, usmeri ka najperspektivnijim proiz-vodima „znacima pitanja“, da bi oni došli u strategijsku poziciju „zvezda“, koja obezbeđuje dugoročnu rentabilnost. Na ovaj način se upravljanjem portfoliom proiz-voda obezbeđuje ravnoteža između stvaranja i korišćenja gotovine. Zato je poželjno da preduzeće ima uravnotežen portfolio proizvoda, što zahteva značajna ulaganja u proizvode „zvezde“, zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine, koji će generisati sredstva za selektivno investiranje u „znake pitanja“ i dezinvestiranje - eliminisanje proizvoda „pasa“ iz proizvodnog programa.[75]

5.5.6. Simulacija

Simulacija je tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponašanje realnog sistema tokom vremena.[76] Menadžer je primoran da donosi odluke čiji se efekti mogu samo delimično predvideti, a simulacija mu omogućava da izučava sistem kojim uprav-lja imitirajući ili simulirajući njegovo ponašanje. Menadžer koristi „simulator poslo-vanja“, odnosno model koji će reprodukovati ponašanje realnog sistema i omogućiti menadžeru da preispita efekte njegovih upravljačkih akcija pre nego što ih primeni na samo poslovanje.[77]

Sa aspekta planiranja, značajno je da se simulacija odnosi na oponašanje re-alnog sistema da bi se došlo do određenih zaključaka o njegovom ponašanju ili njegovom stanju u određenom momentu bez potpunih informacija o tom ponašanju, odnosno stanju. Simulacija uključuje konstruisanje replike ili modela sistema na kome se eksperimentiše i testiraju alternativni tokovi akcija. Ovo omogućava bolji uvid u problem i poziciju iz koje bi trebalo da se traži rešenje problema.

Simulacijom uz korišćenje određenog matematičkog modela se određuje kako bi se realni sistem ponašao u promenljivim uslovima, posmatrajući ponašanje modela sistema kada se promene vrednosti njegovih varijabli i parametara iz okruženja. Simulacionim modelom se može:

objasniti poslovni fenomen, �

laboratorijski predvideti ponašanje preduzeća kao sistema, �

oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti i �

omogućiti da menadžeri analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuđivanja. � [78]

U suštini se radi o pristupu „pokušaja i grešaka“ koji omogućava da se opiše problem i da se razumeju značajni faktori putem postavljanja pitanja i sagleda-vanja odgovora. Empirijska istraživanja su pokazala da većina računarskih modela korporativnog planiranja predstavljaju tzv. „šta-ako“ modele, odnosno modele koji simuliraju efekte alternativnih politika menadžmenta i pretpostavki o eksternom okruženju preduzeća.[79]

114 Preduzetništvo

Sa aspekta planiranja, važne su prednosti simulacije na računaru, koji se ogleda-ju u brzom i jeftinom istraživanju alternativa promenom vrednosti pojedinih param-etara ili varijabli, ukoliko je struktura modela dovoljno fleksibilno postavljena. Mnogi simulacioni modeli su značajni sa aspekta kreiranja plana na nivou preduzeća kao celine, kao i parcijalnih planova, pri čemu se koriste da:

istraže karakteristike pojedinih sistema, �

izvrše poređenja između različitih sistema i �

prouče efekte promena unutar određenog sistema. � [80]

Primena metoda simulacije u procesu planiranja ima izuzetnu važnost u uslovima turbulentnog okruženja i velike neizvesnosti poslovanja. Za planera je izuzetno značajna mogućnost postavljanja pitanja tipa „šta će biti ako...?

5.5.7. Upravljanje putem ciljeva

Upravljanje putem ciljeva (Management By Objectives – MBO) predstavlja zna-čajnu tehniku menadžmenta koja koristi ciljeve kao primarno sredstvo pomoću koga se upravlja organizacijom, polazeći od toga da su ciljevi, kao planske odluke, toliko značajni da se ovaj pristup bazira isključivo na njima.[55]

Sam termin upravljanje putem ciljeva uveo je P. Drucker.[81] On je pošao od toga da je važno da su sve aktivnosti usmerene ka jedinstvenim ciljevima poslovanja. Svaki menadžer mora imati potpuno jasne ciljeve. Pri tome bi menadžeri na nižem nivou trebali da imaju ne samo iskaz i formulaciju svojih vlastitih ciljeva, već i ciljeva svoje organizacione jedinice i ciljeva preduzeća kao celine. Menadžer je odgovoran za doprinose koje njegova organizaciona jedinica daje ciljevima organizacije u celini. Stoga se rezultati koje ostvaruje pojedini menadžer moraju meriti prema tome koliko oni doprinose uspehu preduzeća. Ovim se zahteva od menadžera da sam razvija i postavi ciljeve svoje organizacione jedinice, s tim što viši menadžeri imaju pravo da ih potvrde ili odbace. MBO zahteva značajan napor i posebne instrumente, jer u preduzeću menadžeri nisu automatski usmereni na jedinstvene ciljeve. Najveća pred-nost MBO-a je u tome što ova tehnika omogućava menadžerima da sami kontrolišu svoje delovanje. Samim tim samokontrola znači veću motivaciju, odnosno želju da se učini najbolje, a ne samo dovoljno dobro.


Slika 11. Hijerarhija ciljeva u velikoj organizaciji[55]

G. Odiorne je popularisao ovu tehniku menadžmenta iznoseći najznačajnije premise MBO:[82]

1. MBO pretpostavlja da je prvi korak u menadžmentu identifikovanje ciljeva organizacije.

2. Kada se formulišu ciljevi pristupa se raspodeli odgovornosti između pojed-inih menadžera na takav način da su njihovi ujedinjeni napori usmereni na dostizanje ciljeva organizacije.

3. MBO pretpostavlja da je ponašanje menadžera važnije od njihove ličnosti i da se ono pre može odrediti preko rezultata merenih prema konkretno postavljenim ciljevima nego preko opštih metoda upravljanja.

4. Kod MBO se polazi od toga da je uspešan menadžer situacije, da je ponašanje menadžera vezano za specifične ciljeve i da se menja pod uticajem privred-nog sistema u kome deluje.

G: Odiorne posebno ističe da je mera uspešnog delovanja menadžera najvećim delom mera delovanje njegove organizacije. Celokupni proces MBO uključuje:

1. formulisanje ciljeva,2. identifikovanje i sučeljavanje resursa i potreba,3. kontrolu delovanja pojedinaca i 4. nagrađivanje uspeha.[83]

116 Preduzetništvo

Posebno se ističe faza sučeljavanja resursa i potreba, pri čemu pojedinac ne pri-hvata cilj ukoliko nije uveren da ima neophodna sredstva i sposobnosti da ih ostvari. U skladu sa tim on može da zahteva dodatne ili promenjene resurse. Takođe, on može istaći potrebu za promenama u organizaciji, sistemu komuniciranja ili sistemu kontrole. Nagrađivanje je vezano za stepen ostvarivanja ciljeva.

5.5.8. PIMS program

Karakteristika PIMS programa je da SBU (divizija, proizvodna linija ili profitni centar) predstavlja jedinicu posmatranja i analize. Ovaj program je bio iniciran da bi se obezbedili inputi za planiranje, na nivou strategijskih poslovnih jedinica, kom-panija koje učestvuju u ovom programu, pri čemu je naglasak bio na istraživanjima uticaja tržišnih strategija na profit. PIMS program pokušava da odgovori na pitanja kao što je sledeće: „Koje rezultate daju konkretne poslovne strategije i pod kojim uslovima?“[55]

Važan cilj istraživanja PIMS programa je da, bazirajući se na analizi iskustava poslovanja pod sličnim uslovima, pokušava da odgovori na pitanja kao što su:

1. Koja je profitna stopa „normalna“ za datu vrstu poslovanja uzimajući u obzir njegovo tržište, konkurentsku poziciju, tehnologiju, strukturu troškova, itd.?

2. Ukoliko se nastavi sa poslovanjem na isti način, kakvi će biti budući rezul-tati?

3. Koje su strategijske promene potrebne da se poboljšaju rezultati?4. Polazeći od specifične buduće strategije kako će se menjati profitabilnost i

troškovi gotovine u kratkoročnom i dugoročnom periodu? PIMS paradigma konkurentske strategije sagledava uspešnost delovanja SBU

kao funkciju tri grupe varijabli, koje karakterišu:1. strukturu tržišta na kome SBU konkuriše,2. konkurentsku poziciju SBU na tržištu i3. strategiju koju sprovodi SBU.PIMS baza podataka je daleko najšira baza strategijskih podataka koja je

uopšte razvijena do danas. Ona se koristila za istraživanja u područjima:strukture tržišta, tržišnog udela i konkurentske strategije, �troškova marketinga, �vertikalne integracije, �produktivnosti, �kvaliteta proizvoda i usluga, �planskih sistema i aplikacija, �inovacija proizvoda, �novih poduhvata, �kapitalnog investiranja i �akvizicije. � [55]


PITANJA ZA VEŽbU

1. Koje vrste planiranja primenjujete u svom ličnom životu?2. Odaberite neku firmu i definišite njenu misiju. 3. Objasnite razliku između planiranja i predviđanja.4. Objasnite razliku između vizije i misije.

119bizniS plan


6. BIZNIS PLAN

6.1. Pojam i značaj biznis plana6.2. Priprema i namena biznis plana6.3. Forma i sadržaj biznis plana

6.4. Marketing plan6.5. Operativni plan6.6. Finansijski plan

6. BIZNIS PLAN

120 Preduzetništvo

6.1. POJAM I ZNAČAJ bIZNIS PLANA

Biznis plan je pisani dokument koji detaljno opisuje predloženi novi poslovni poduhvat i predviđene poslove rezultate. Neosporan je značaj biznis planova za evaluaciju poslovnih ideja i efektivnu komunikaciju preduzetnika sa poslovnim okruženjem. Efektivni biznis plan potvrđuje izvodljivost određene ideje. Može se definisati i kao plan (novog) poslovnog poduhvata, napisan od strane preduzetnika (ili/i lica koje on angažuje) u cilju detaljnog i realnog sagledavanja ciljeva, aktivnosti realizovanja i potencijala novog poslovnog poduhvata. Namenjen je preduzetniku, njegovom najbližem okruženju (porodica,kolege), širem okruženju (lokalna samou-prava, fiskalni organi), potencijalnim poslovnim partnerima (banke, dobavljači, kupci, tržište rada i sl.) i konkurentima.[4] Ovaj dokument sadrži prikaz stanja poslovnog procesa određenog preduzeća i osnovne elemente vezane za određeni poslovni poduhvat koji preduzeće želi da realizuje.

Biznis plan se radi uvek kada se proverava neka poslovna ideja, čak i kada ona ne zahteva finansijska ulaganja. Iako preduzetnici u Srbiji biznis plan rade samo kada se obraćaju kreditorima ili saulagačima, u firmama razvijenih zemalja tako se proverava svaka poslovna ideja, jer je veoma važno da se kreativne snage kao i raspoloživa sredstva koriste racionalno.

Biznis plan se radi u sledećim situacijama:kada preduzetnik otvara novu firmu, �kada se vrše ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojećeg, �kada se proširuje proizvodnja, uvodi nov ili poboljšava postojeći proiz- �vod,kada preduzeće traži spoljne partnere, �kada se ulaže u oživljavanje preduzeća koje se nalazi u teškoćama, �kada preduzeće pokreće poslovni poduhvat, a nije u mogućnosti da ga �samo finansira,kada preduzeće preduzima reorganizaciju i �kada treba prodati određeno preduzeće ili neki njegov deo. �

Biznis plan je instrument kojim se sve više koriste menadžeri u javnom sektoru. Tendencija je da se organizacije u javnom sektoru sve više izlažu konkurenciji na tržištu, odnosno da se njihovo poslovanje postavlja na komercijalnu osnovu. Ovo zahteva razvijanje poslovnog razmišljanja u celoj organizaciji, a izrada biznis plana je, možda, i najbolje sredstvo za to.

Važno je imati u vidu da je biznis plan samo sredstvo za postizanje nekog cilja, a ne sam cilj. Biznis plan pomaže u koordinaciji i komunikaciji na više načina, jer je menadžment prisiljen da misli o odnosima između pojedinih operacija i preduzeća kao celine.

Na osnovu biznis plana korisnik treba da dobije kompletnu predstavu o tome šta preduzeće namerava da preduzme u sadašnjem trenutku i o šansama za uspešnu realizaciju budućih poslova. Nivo detalja izložen u biznis planovima može varirati,

121bizniS plan

ali njihova priprema može biti vrlo obimna i duga, zavisno od vremenskih inputa i informacija potrebnih za potpuno razumevanje.

6.2. PRIPREMA I NAMENA BIZNIS PLANA

Sposobnost preduzetnika i njegovog tima da naprave preilminarnu verziju ili finalni biznis plan, dobar je pokazatelj kompetentnosti menadžmenta da realizuje posao na koji se plan odnosi. Menadžment koji može sam da sastavi dobar biznis plan svršeno razume prirodu posla u koji namerava da uđe i svestan je svih rizika koje on nosi. Ovaj dokaz o njihovoj kompetentnosti je posebno značajan ako je plan namenjen eksternim kosrisnicama. Investitori najviše polažu na biznis planove koje je izradila uprava preduzeća, a ne spoljni konsultanti. Vreme angažovanja i obim aktivnosti su indikatori koji utiču na cenu angažovanja spoljnih konsultanata, pa ukoliko uprava preduzeća dobro pripremi biznis plan doprinosi nižim troškovima njegove izrade. Međutim, postoje i situacije kada preduzetnik i njegov tim, pored celokupne izrade biznis plana, angažuju spoljne konsultante i za veći deo njegove pripreme.

Pomoć u izradi preliminarne verzije biznis plana preduzetniku mogu pružiti različiti specijalisti, kao što su stručnjaci za: marketing, finansije, računovodstvo, ljudske resurse, pravne poslove, i slično.

Biznis plan ima dve ključne namene:da pomogne preduzeću u obezbeđenju neophodnog kapitala i �da olakša upravljanje rastom i razvojem preduzeća. �

Kao sredstvo za obezbeđenje neophodnog kapitala, cilj biznis plana je da ubedi investitore da je preduzeće identifikovalo tržišne mogućnosti, da raspolaže preduzetničkim i menadžerskim talentima neophodnim za korišćenje identifikovanih mogućnosti i da ima racionalan, uverljiv i koherentan program ostvarenja planiranog prihoda i troškova u predviđenom vremenskom periodu. Ovako posmatran, biznis plan predstavlja „marketinški dokument“ preduzeća ili pravni dokument na osnovu koga se obezbeđuje potreban kapital.

Druga uloga se odnosi na upravljanje rastom i razvojem preduzeća. U tom slu-čaju, biznis plan treba da omogući menadžerima jasno sagledavanje konsekvenci različitih strategija i taktika, kao i sagledavanje potreba za ljudskim i materijalnim resursima radi otpočinjanja novog ili razvoja posetojećeg poslovnog poduhvata. Biznis plan olakšava vođenje preduzeća i organizovanje planiranih aktivnosti. Do-bro izrađen biznis plan omogućava preduzetniku samoocenjivane poslovne ideje. On je značajan i za kontrolu tekućih aktivnosti i praćenje realizacije postavljenih ciljeva. Obično se, jednom mesečno, kontroliše njegova realizacija. Da bi adekvatno odgovorio potrebama kontrole, treba ga prilagođavati određenim promenama, kao što su promene u potrebama kupaca, pojava nove tehnologije, konkurencije i slično.

122 Preduzetništvo

Biznis plan je namenjen širokom krugu korisnika, kao što su: investitori, kreditori, „smeli“ kapitalisti, dobavljači, potrošači, zaposleni, itd.

Pošto svaka grupa ovih korisnika ima različita očekivanja, biznis plan treba prila-goditi njihovim zahtevima i očekivanjima. Iz tog razloga najbolje je da preduzetnički tim uradi preliminarni biznis plan, ne uzimajući u obzir očekivanja korisnika, a da se kasnije vrše potrebne izmene na osnovu tih očekivanja. U zavisnosti od korisnika poslovnog plana, drugačije se procenjuje njegova vrednost. Investitori i „smeli“ kapi-talisti najveći značaj pridaju karakteru preduzetnika, odnosno njegovom iskustvu, znanju, reputaciji i slično, kao i finansijskoj situaciji preduzeća (finansijskoj strukturi, likvidnosti i rentabilnosti). U slučaju kupovine nekog trajnog potrošnog dobra po-tencijalni kupci mogu zahtevati da vide biznis plan pre toga. Potencijalni dobavljači mogu usloviti potpisivanje dugoročnog ugovora o snabdevanju ili isporuci prethodnim upoznavanjem sa biznis planom preduzeća.Tabela 1. Pregled pitanja na koja treba obratiti pažnju u biznis planu u zavisnosti od korisnika[100]

Korisnik Pitanja koja treba naglasiti

Pitanja koja ne treba isticati

BankariNovčani tokAktiva (sredstva)Stabilni rast

Brzi rastKonkurentsko tržište

InvestitoriBrzi rastPotencijalno veliko tržišteUpravljački tim

Aktiva (sredstva)

Strateški partneri SinergijaZaštićeni proizvodi

Pospešivanje prodajeAktiva (sredstva)

Veliki kupci Stabilnost usluge Brzi rastKonkurentsko tržište

Zaposleni SigurnostMogućnosti Tehnologija

Specijalisti za spajanja ipripajanja Ranija ostvarenja Projekcije budućnosti

Može se zaključiti da se prilikom izrade biznis plana moraju uvažavati najmanje tri perspektive, nezavisno od njegovih korisnika.

To su:perspektiva preduzetnika (on je najsposobniji da objasni suštinu poslovnog �poduhvata, jer najbolje razume njegov koncept i ideju, kao i procese i tehnologiju poslovanja);tržišna perspektiva (prilikom formiranja biznis plana poslovanje se treba �posmatrati očima kupaca, odnosno potrošača) i

123bizniS plan

perspektiva investitora (oni očekuju da biznis plan pruži realne i uverljive �projekcije finansijskih veličina, kao što su prihodi, troškovi, novčani tok, finansijski rezultat i slično).

Osnovne karakteristike kvalitetnog biznis plana su:razumljivost, �relevantnost, �opreznost i �pouzdanost. �

Razumljivost se odnosi na isticanje informacija u planu na takav način da ih korsi-nici mogu razumeti. Potrebno je da tekst bude što čitljiviji, odnosno treba koristiti što opštije, a ne stručne termine.

Relevantnost se odnosi na iskazivanje informacija koje su značajne korisnicima, odnosno mogu uticati na donošenje odluka. Odnosno, informacije koje nisu potrebne treba izostaviti. Ovaj princip posebno dolazi do izražaja prilikom izrade biznis planova za preduzeća koja već postoje. Tada osnovne metodologije za njegovu izradu prognoziraju poslovanje „sa“ projektom i „bez“ njega, pa analiziraju razliku ova dva slučaja. Ovaj pristup se odnosi na donošenje zaključka o (ne)isplativosti analiziranog projekta.

Opreznost se prilikom izrade biznis plana ogleda u zahtevu da se nedoumice u projekcijama određenih veličina, kao što su cena, tržišno učešće, pojedini troškovi i slično, rešavaju izborom varijante koja će prouzrokovati lošiji finansijski rezultat.

Pouzdanost je zahtev da se podaci projektuju na osnovu verodostojnih informaci-ja. U tom smislu, pouzdana projekcija cene određenog inputa zahteva adekvatnu analizu tržišta, normativi za proizvodnju proizvoda uslovljeni su kvalitetnom tehničko-tehnološkom analizom i slično.

Danas, uticaji turbulentnog okruženja nameću i uporedivost podataka kao do-datni uslov za kvalitet biznis planova. Kontrolna funkcija planova nije samo bitna za preduzeće, već i za kreditore koji kontrolišu njegovo poslovanje tokom trajanja projekta. Svrha monitoringa je pravovremeno reagovanje na moguće negativne tendencije.

6.3. FORMA I SADRŽAJ bIZNIS PLANA

Forma i sadržaj biznis plana zavise od mnogih faktora, a posebno od delatnosti preduzeća i namene biznis plana. Određene razlike u biznis planu postoje između proizvodnih, uslužnih i trgovinskih preduzeća. Pored ovoga, javljaju se i druge raz-like, kao što su: način prodaje, karakteristike proizvodnog procesa, način pribav-ljanja potrebnih resursa i slično.

Međutim, znatno veće razlike u formi i sadržini biznis plana se javljaju između profitnih i neprofitnih organizacija. Neprofitne su orijentisane na pribavljanje sred-stava za obavljanje svoje misije, a ne na prodaju proizvoda i usluga, pa njihov biznis

124 Preduzetništvo

plan ne sadrži marketing plan, plan proizvodnje i finansijski plan. Sa druge strane, on sadrži delove u kojima je izložen program pribavljanja sredstava za fondove, strategija prikupljanja sredstava i slično.

Na osnovu ovoga, razlikuje se nekoliko tipova biznis plana, kao što su biznis plan za: proizvodna preduzeća, uslužna, trgovinska preduzeća na malo, na veliko, neprofitne organizacije i mešovita preduzeća (pripadaju različitim granama delat-nosti). Potreba za preciznim definisanjem sadržine i forme biznis plana uslovljava da se na samom početku prezentiraju sadržaji i forme osnovnih metodologija. S obzirom na značaj Zajedničke metodologije prilikom izrade biznis planova na našim prostorima, osim važeće prezentiraće se i njena forma i sadržaj u momentu njenog inicijalnog prihvatanja kao zvanične metodologije. To je značajno radi praćenja izvršenih promena.

Sadržaj biznis plana prema Zajedničkoj metodologiji iz 1987. godine:[84]

1. sažetak investicione studije,2. analiza i ocena razvojnih mogućnosti investitora,3. analiza tržišne prodaje,4. tehničko-tehnološka analiza,5. analiza tržišta nabavke,6. analiza uže i šire lokacije,7. analiza zaštite čovekove okoline i zaštite na radu,8. organizacioni aspekti investicije,9. analiza izvodljivosti i dinamike radova,10. ekonomsko finansijska analiza,11. ocena finansijske i tržišne efikasnosti projekta,12. društvena ekonomska ocena projekta,13. analiza osetljivosti i14. zbirna ocena.

Sadržaj biznis plana prema važećoj metodologiji u Republici Srbiji:[233]

1. uvod,2. opis objekta,3. analiza i ocena razvojnih mogućnosti investitora,4. analiza prodajnog tržišta,5. prikaz idejnih projekata,6. analiza nabavnog tržišta,7. prostorni i lokacijski aspekti,8. analiza životne sredine i zaštite na radu,9. analiza organizacijskih i kadrovskih aspekata10. analiza izvodljivosti i dinamike realizacije projekta,

125bizniS plan

11. ekonomsko-finansijska analiza,12. finansijsko-komercijlana ocena,13. društvena ocena,14. ocena u uslovima neizvesnosti i15. zaključak.

Sadržaj biznis plana prema UNIDO metodologiji:[234]

1. uvod – koncept programa,2. osnovni podaci o investitoru,3. tržište plasmana,4. tržište nabavke,5. lokacija,6. tehničko-tehnološka analiza,7. organizacija,8. ekologija,9. dinamika implementacije projekta,10. ekonomsko-finansijska analiza i11. analiza osetljivosti.

Poređenjem Zajedničke i UNIDO metodologije, kao i poređenejem promena Zvanične metodologije, uočljivo je da između njih postoje više formalne nego suštinske razlike. Ukoliko se biznis plan izradi po bilo kojoj od izloženih metodologija, lako će se prilagoditi drugoj osnovnoj metodologiji, odnosno željenoj od strane određene finansijske institucije.

Za izradu biznis plana neophodna je saradnja stručnjaka različitih profila. Najpoželjniji tim trebalo bi da čini sledeća grupa stručnjaka: mašinski inženjer, ineženjer tehnologije, hidro inženjer, elektro inženjer, arhitektonski inženjer, stručnjak za protiv požarnu zaštitu, saobraćajni inženjer, stručnjak za zaštitu na radu, ekologiju, računovodstvo, finansijski analitičar, analitičar tržišta i pravnik. Izbor tima za izradu plana moga biti takav da pokriva najvažnija područja plana.

Nezavisno od delatnosti preduzeća, korisnika biznis plana i ostalih specifičnosti, biznis planovi sadrže delove suštinskog i delove formalnog značaja.

Delovi suštinskog značaja obuhvataju detaljne analize poslovnog konteksta samog projekta u kojima se razmatra proizvodni plan, plan lokacije, marketing plan, fin-ansijski plan i slično. Delovi iz ove grupe daleko su obimniji od ostalih delova biznis plana.

Formalno nezaobilazni delovi biznis plana koji se dostavljaju kreditnim orga-nizacijama, pored naslovne strane i sadržaja, su i delovi koji su precizirani od strane osnovnih metodologija, kao i delovi koji su zahtevani od strane kreditnih organizacija u Srbiji. U prvu grupu formalno nezaobilaznih delova biznis plana spadaju sledeći:

osnovni podaci o investitoru, �osnovni podaci o autorima biznis plana, �

126 Preduzetništvo

analiza razvojnih mogućnosti investitora, �rezime i �dodatak. � [84]

U drugu grupu spada ponuda garancije, kao nezaobilazni deo biznis plana, zehtevan od strane kreditnih organizacija u Srbiji. Osim dodatka, koji se nalazi na kraju biznis plana, formalni delovi se nalaze na samom početku i slede navedeni redosled.

Korisnici plana iz kreditnih organizacija odluku donose na osnovu spoznaje:poslovnih performansi podnosioca kreditnog zahteva, �kvaliteta ponuđene garancije i �performansi samog projekta. �

Informacije o poslovnim performansama podnosioca zhteva i kvalitetu ponuđene garancije vide se iz formalnih delova biznis plana, dok se performanse samog projekta saznaju iz suštinskih delova plana.

Naslovna strana identifikuje biznis plan i u najkraćim crtama sumira njegov sadržaj. Sadrži osnovne informacije o preduzeću i biznis planu. Teško je izabrati informacije koje treba da sadrži naslovna strana, jer ih nijedna metodologija ne precizira. Međutim, obično su obavezni delovi naslovne strane:

naziv (firme) preduzeća, �naznaka da se radi o biznis planu, �naslov biznis plana kojim se bliže određuje njegov predmet i �vreme izrade biznis plana. �

Vreme izrade je značajna informacija jer većina zajmodavaca traži da plan nije stariji od 6 meseci ili jedne godine. Pored ovih obaveznih delova, naslovna strana može sadržati i dodatne informacije, kao što su:

iznos traženog zajma, �izjava o poverljivosti podataka iz plana i �naznaka o broju primeraka biznis plana. �

Ukoliko biznis plan predstavlja predlog za finansiranje onda se na naslovnoj strani umesto oznake „biznis plan“ može navesti „predlog za finansiranje“, sa na-pomenom kojoj banci se upućuje predlog. Naslovna strana bi trebalo da izgleda što profesionalnije jer nju korisnik prvo vidi kada uzme plan u ruke. Zbog toga se naslovna strana često obogaćuje fotografijama proizvoda ili opreme za čiju se kupovinu traže eksterni izvori finansiranja.

Sadržaj je pregled svih delova biznis plana sa brojevima stranica na kojima ti delovi počinju. Njegov osnovni značaj je u pregledu strukture rada sa ciljem lakšeg snalaženja korisnika biznis plana. Pojedini korisnici iz bankarskog sektora primarnu selekciju vrše na osnovu sadržaja. Sadržaj pokazuje kvalitet samog materijala, respektujući suštinske i formalne zahteve. U dobro struktuiranom biznis planu jasno su odvojeni osnovni delovi, kao što su marketing plan, operativni, finansijski plan i slično. Takođe, značajno je raščlanjavanje osnovnih delova na uže celine.

127bizniS plan

Osnovni podaci o investitoru obuhvataju osnovne podatke o preduzeću čiji je plan aktivnosti predmet biznis plana. Konkretno, prezentiraju se sledeći podaci:

pun naziv preduzeća i pravni oblik, �adresa, �telefon, faks, e-mail, �ime direktora, �osoba za kontakt (ime i funkcija), �pravni status, �struktura vlasništva, �osnivački kapital, �kapital po poslednjem bilansu stanja, �datum osnivanja preduzeća, �datum registracije ili poslednje dopune registracije, �osnovna delatnost, �registarski i matični broj, �poreski identifikacioni broj i �organi preduzeća. � [84]

U okviru ovog dela se najčešće prezentiraju i nazivi poslovnih banaka kod kojih preduzeće ima dinarske i devizne račune, kao i brojevi navedenih računa.

Biznis planove izrađuju autori koji se razlikuju po svom znanju, iskustvu i ostalim karakteristikama. U osnovi, kvalitet autora opredeljuje kvalitet poslovnog plana. Ukoliko je posao sklopljen sa eminentnim preduzećima iz ove oblasti (Ekonomski fakultet, Ekonomski institut, Delloite Touche, Energoprojekt Industrija, Mašino projekt, itd.), pretpostavlja se da iza njegovih pečata stoje autori koji znaju svoj posao. Od 2003. god. uvedene su i licence za inženjere, tako da pored svog potpisa svaki autor stavlja pečat u kome se nalaze osnovni podaci o vlasniku, broju i vrsti licence.

Drugačiji je način prezentiranja informacija o autorima biznis planova ukoliko u izradi učestvuje neafirmisano preduzeće ili individualni autori. U tom slučaju potrebne su dodatne informacije, kao što su: broj biznis planova koje je autor uradio i nazivi najvećih preduzeća u izradi čijih planova je autor učestvovao, uz navođenje delova koje je autor izradio.

Analiza i ocena razvojnih mogućnosti investitora se sastoji iz dva dela:analiza dosadašnjeg razvoja investitora i �analiza budućeg razvoja investitora. �

Za razliku od dela gde se prezentiraju osnovni podaci o investitoru, ovaj deo je znatno širi i obuhvata sledeće aspekte: tržišne, tehničko-tehnološke, organizacione i finansijske.

Tržišne informacije služe da informišu korisnika plana o položaju i promenama preduzeća na tržištu nabavke i prodaje. Neke od informacija koje treba izneti su sledeće:

128 Preduzetništvo

asortiman proizvoda, �karakteristike privredne grane, �glavni proizvodi, �karakteristike elemenata marketing miksa, �tržišno učešće, �učešće glavnih konkurenata na tržištu, �ukupan broja kupaca, �glavni kupci i učešća najveća tri kupca u prodaji investitora, �glavni dobavljači, �ograničenja u snabdevanju i slično. �

Podaci o tehničko-tehnološkim aspekatima poslovnog poduhvata informišu koris-nike plana o sledećem: instaliranim kapacitetima, stepenu iskorišćenja kapaciteta u prethodnom periodu, karakteristikama tehnološkog procesa, dinamici dosadašnjih investicionih aktivnosti, prosečnoj starosti tehnološke opreme, transportnim sredstvima u vlasništvu preduzeća i njihovoj prosečnoj starosti i slično.

Informacije o organizaciji prvenstveno se odnose na kvlitet subjektivnog faktora poslovanja. Ovde su najvažnije sledeće informacije: postojeći broj radnika, kvalifika-ciona struktura zaposlenih, način organizovanja zaposlenih i slično.

Osnovni izvori finansijskih podataka su bilans stanja i bilans uspeha. Pored njih, kao značajni izvori podataka, mogu biti finansijski izveštaji koji detaljnije objašnjavaju zvanične završne račune.

Analizom budućeg razvoja investitora povezuju se rezultati poslovanja iz prošlosti sa planiranim poslovnim poduhvatom koji je predmet poslovnog plana. Osnovni cilj ove analize je da na osnovu tržišnih, tehničko-tehnoloških, organizacionih i finansijskih aspekata projekta ukaže na sposobnost investitora da realizuje planirani poslovni poduhvat.

Rezime je kratak sumarni pregled suštinskih delova biznis plana i fokusiran je na sam poslovni poduhvat. Njegova osnovna funkcija je da zainteresuje korisnike da pročitaju celokupan biznis plan. Treba da ima dve do tri stane, odnosno da na sažet način istakne prirodu poslovnog poduhvata, tržišni potencijal, finansijske potrebe, profitabilnost poduhvata i slično.

Da bi se istakli svi važni aspekti biznis plana, obično se piše po jedan sumarni pasus za svaki bitan deo plana. Ne postoje čvrsta pravila za pisanje rezimea, osim toga da budu što potpuniji i sažetiji. Rezime se piše na kraju biznis plana, odnosno kada su napisani svi njegovi suštinski delovi. U pripremi rezimea od koristi može biti sledeća kontrolna lista pitanja, grupisanih na osnovne oblasti:[84]

Opis projektaDa li je projekat vezan za proizvodnju, pružanje usluga ili trgovinu? �Da li se radi o novom proizvodu u asortimanu? �

TržišteKoje je ciljno tržište preduzeća? �Na koji način preduzeće planira da zadovolji tržišne potrebe? �

129bizniS plan

Koliko je projektovano tržišno učešće preduzeća? �Konkurencija �Ko su neposredni konkurenti? �Zbog čega će poslovanje preduzeća biti bolje od poslovanja konkuren- �cije?

Operativne aktivnostiKoje su karakteristike proizvodnog procesa? �Da li je za proizvodnju neophodna posebna oprema? �Da li je neophodno održavati visok nivo zaliha za proizvodnu ili trgovinsku �delatnost?

LokacijaGde će preduzeće biti locirano? �Zašto su izabrana lokacija i izabrani objekat dobri za poslovanje �preduzeća?Na koji način preduzeće planira da prati demografske promene i promene �poslovnog okruženja u okviru svoje oblasti?

MenadžmentKakvo upravljačko iskustvo je neophodno za uspešno poslovanje �preduzeća?Ko će obavljati upravljačke dužnosti? �Kako su te dužnosti definisane? �

ZaposleniKakva je planirana struktura radne snage? �Kakav će biti sistem nagrađivanja zaposlenih? �Da li je planirano angažovanje sezonske radne snage? �Da li je neophodna obuka zaposlenih? �

Potrebna sredstvaKolika je visina investicionih ulaganja? �Koliki je iznos zatraženog zajma? �Za koju vrstu ulaganja se traži kredit? �

RokoviKoliko traje predinvesticiona faza? �Koji su ciljni rokovi za najvažnija ulaganja? �

FinansijeKoliki je projektovan rok trajanja projekta? �Kolika je projektovana neto sadašnja vrednost? �Kolika je projektovana interna stopa rentabilnosti? �Koliko iznosi period povraćaja? �Koliki je prosečni godišnji neto rezultat? �Koji su osnovni zaključci iz an � alize osetljivosti?

130 Preduzetništvo

U uslovima kada postoji velika disproporcija između ponude i tražnje za kred-itima, garancija se javlja kao sastavni deo biznis planova. Po metodologijama za izradu biznis planova ona ne predstavlja njihov sastavni deo, ali se mora ponuditi da bi se skratio vremenski period između podnošenja kreditnog zahteva do nje-govog odobravanja. Međutim, u slučaju malih iznosa kredita za jaka preduzeća, odobravanje kredita nije uslovljeno obezbeđenjem garancije.

Svrha garancije je da omogući alternativnu naplatu potraživanja ukoliko dužnik ne bude u stanju da izmiri svoje obaveze. Najkvalitetnije su one garancije koji mini-mizaraju kreditni rizik. Postoje dve vrste garancija: finansijske i imovinske.

Finansijske garancije se izdaju kreditoru od strane drugih finansijskih institucija. Ako su te institucije sa visokim poslovnim performansama, ove garancije su na-jkvalitetnije, pa je samim tim i trošak njihovog pribavljanja visok.

Drugi naziv za imovinske garancije je zalog. Manje su kvalitetne od finansijskih jer je potreban duži vremenski period za naplatu potraživanja, odnosno da se određeni zalog proda. Ovu garanciju ne mora da izda zajmodavac, već za njega može da garantuje neko drugo preduzeće svojom imovinom. Kada se nudi ova vrsta garancije neophodno je da se daju sledeći podaci: opis zaloga, trenutna vrednost i metod procene vrednosti (ovlašćeni procenjivač ili sopstveno mišljenje). Neophodno je dati i dokument kojim se dokazuje vlasništvo nad ponuđenom imovinom. U prin-cipu, ponuđena vrednost treba da bude bar dva puta viša od visine odobrenog zajma.

Dodatak se odnosi na dokumentaciju koja predstavlja analitičko-dokumentacionu podlogu biznis plana. Odnosno, njime se postiže veća verodostojnost stavova iznetih u planu. Delovi iz dodatka mogu se podeliti u dve grupe u zavisnosti od toga da li se odnose na formalne ili suštinske delove poslovnog plana. Dokumenta koja se odnose na formalne delove biznis plana obično su sledeća: ugovor o osnivanju, registracija, dopuna registacije, potvrde poslovnih banaka o dinarskim i deviznim računima preko kojih preduzeće obavlja platni promet, karton deponovanih potpisa, statistički list o razvrstavanju preduzeća, potvrda o izdatom poreskom identifikacionom broju, statut preduzeća, završni računi, napomene uz finansijske izveštaje, izveštaji revizora, dugoročni ugovori sa kupcima i dobavljačima koji nisu u neposrednoj vezi sa samim projektom, odnosno regulišu prava i obaveze proistekle iz prethodnih aktivnosti preduzeća i sl.

Dodaci koji argumentuju stavove iznete u okviru suštinskog dela biznis plana mogu biti: ponude ispručioca opreme, ponude za izvođenje objekta, sporazumi o kooperaciji, predugovori sa kupcima i dobavljačima vezani za konkretan projekat, stavovi i rešenja zvaničnog organa, stavovi merodavnih institucija, skice, crteži, pro-jekti i dr.

131bizniS plan

6.4. MARKETING PLAN

Marketing plan je jedan od najvažnijih delova biznis plana. U Zajedničkoj meto-dologiji umesto termina „marketing plan“, koriste se pojmovi „analiza prodajnog tržišta“ i „analiza nabavbog tržišta“, a u UNIDO metodlogiji „tržište plasmana“ i „tržište nabavke“.

Potrebe kupaca predstavljaju središte poslovnog koncepta svakog tržišno ori-jentisanog preduzeća. Marketing plan se usredsređuje na kupce, odnosno kako da se na najbolji način zadovolje njihove želje i potrebe. Odnosno, to je plan svih aktivnosti u procesu stvaranja i isporuke proizvoda potrošačima. Marketing plan treba da doprinese:[84]

utvrđivanju potreba potrošača, što se postiže istraživanjem tržišta; �određivanju ciljnih tržišta na kojima će preduzeće poslovati; �utvrđivanju konkurentske prednosti i na tim prednostima definisanje tržišne �(marketing) strategije i izboru optimalne kombinacije instrumenata marketing miksa kako bi �preduzeće odgovorilo željama i potrebama kupaca.

6.4.1. Plan prodaje

Plan prodaje je najznačajniji deo marketing plana u kome se formiraju ulazni podaci za utvrđivanje ukupnog pihoda. U ovom delu se razmatra da li preduzeće može da proda dovoljno proizvoda po odgovarajućim cenama kako bi poslovalo profitabilno. Plan prodaje se sastoji iz tri međusobno povezana dela: analize tržišta, projekcije elemenata marketing miksa investitora i projekcije tržišnog učešća inves-titora.

Složenost plana prodaje naglašava značaj redosleda prezentovanja njegovoh sastavnih delova. Pošto ne postoji opšte prihvaćeno rešenje, mnogi autori biznis plana uvažavaju redosled utvređen Pravilnikom o sadržini studije opravdanosti. Po njemu, plan prodaje sadrži pet delova:

osnovne karakteristike proizvoda ili usluga, �analiza i procena tražnje, �analiza i procena ponude, �prognoza moguće prodaje i �prognoza mogućih cena. �

Uvažavajući navedenu strukturu plana prodaje, razmatranja se mogu svesti na sledeće delove:[84]

1. asortiman, ciljno tržište i njihove osnovne karakteristike;2. analiza i procena taržnje;

132 Preduzetništvo

3. analiza i procena promocije, distribucije i cene;4. analiza i provera ponude;5. SWOT analiza i6. projekcija plasmana proizvoda.

1. Na početku se definiše asortiman proizvoda koji investitor namerava da prodaje, odnosno svi proizvodi i njihove karakteristike. Karakteristike proizvoda koje se razmatraju u ovom planu mogu se podeliti u dve grupe. Prvu grupu čine infor-macije koje se odnose na sva preduzeća koja prodaju istovrsni proizvod na određenom ciljnom segmentu, a druga na specifične karakteristike proizvoda. Prvu grupu čine informacije o:

kupcima čije potrebe proizvod zadovoljava, �životnom ciklusu proizvoda i �komplementarnosti i supstitutivnosti proizvoda sa drugim vrstama proiz- �voda.

Kupci se diferenciraju po potrebama koje zadovoljavaju konkretnim proizvodom, po lokaciji i slično. Najopštije gledano, proizvod može biti namenjen finalnoj potrošnji ili reprodukcionoj potrošnji.

Segmentacija kupaca omogućava preduzeću da prema različitim grupama potrošača primenjuje tržišnu startegiju koja je prilagođena prosečnom potrošaču određenog tržišnog segmenta. Segmentacija se može izvršiti na osnovu različitih kri-terijuma, ali najčešće su to: geografski, demografski, psihografski i bihejvioristički. Prema Zajedničkoj metodologiji, polazni kriterijum za segmentaciju je geograf-ski.

Proizvod može da se nalazi u jednoj od četiri faze životnog ciklusa: uvođenje, rast, zrelost ili opadanje. Svaka od ovih faza ima neke svoje osnovne karakter-stike zajedničke za sve proizvode. U fazi uvođenja rast prodaje je spor i profit je minimalan zbog relativno visokih troškova promocije. U fazi rasta dolazi do značajnog povećanja profita i bržeg osvajanja tržišta. Fazu zrelosti karakteriše lagano opadanje profita i prodaje jer je proizvod prihvaćen kod većine poten-cijalnih kupaca. Fazu opadanja karakteriše pad prodaje i profita. Za opstanak preduzeća veoma je važno da preduzeće zna da prepozna u kojoj fazi se nalazi njegov proizvod i da na osnovu toga preduzima određene poslovne poteze.

Određeni proizvod može samostalno ili sa drugim proivodima da zadovoljava potrebe potrošača. Na osnovu toga razlikuju se komplementarni proizvodi i proiz-vodi supstituti. Komplementarni zajedno zadovoljavaju potrošačeve potrebe, pa shodno tome povećanje tražnje za jednom vrstom proizvoda dovodi do povećanja tražnje za drugom vrstom prozvoda. Supstitutivni proizvodi zadovoljavaju istu potrebu, pa povećanje tražnje za jednom vrstom proizvoda utiče na smanjenje tražnje za drugom vrstom proizvoda.

Druga vrsta informacija odnosi se na konkurentsku poziciju preduzeća uslovljenu kvalitetom njegovih proizvoda. Konkurentske prednosti u pogledu kvaliteta sma-traju se značajnim osnovama za konkurentsko diferenciranje marki proizvoda.

133bizniS plan

2. Osnovni cilj analize i procene tražnje je određivanje nivoa globalne tražnje za proizvodom na ciljnom tržištu u vremenskom periodu koji odgovara projekto-vanom veku trajanja projekta. Postupak analize i procene tražnje odvija se u sledećim fazama:

definisanje tražnje u prošlosti i sadašnjosti, �identifikovanje relavantnih faktora tražnje, �ustanovljavanje uzročno-posledičnih veza između relevantnih faktora �tražnje, sa jedne strane, i protekle i sadašnje tražnje, sa druge strane;projekcija promena relevantnih faktora tražnje i �projekcija buduće tražnje. �

Osnovu za ovaj postupak čine informacije koje se dobijaju istraživanjem tržišta. Tačnost procene tražnje uslovljena je identifikovanjem adekvatnih faktora tražnje, kvalitetom njihovog dejstva u prošlosti i projekcijom njihovog dejstva u budućnosti. Pogrešna procena tražnje jedan je od glavnih uzročnika odstupanja predviđenih veličina u biznis planu i stvarnih veličina u realnom poslovanju.

3. Marketing miks čine instrumenti kojim se preduzeće prilagođava zahtevima i karakteristikama ciljnog tržišta. Instumenti marketing miksa su: proizvod, promo-cija, distribucija i cena.

Promocija se odnosi na komuniciranje preduzeća sa ciljnim tržištem, čiji je cilj podizanje nivoa tražnje za proizvodima preduzeća. Svrha promotivnih aktivnosti je da:

upozna subjekte na tržištu sa proizvodom, �stvori pozitivan imidž, �upozna tržišne subjekte sa svim diferencijalnim prednostima prozvoda i �preduzeća u odnosu na konkurenciju i sl.

Preduzeću su na raspolaganju sledeće vrste promotivnih aktivnosti: oglašavanje, unapređenje prodaje i odnosi s javnošću.

Oglašavanje predstavlja oblik masovnog komuniciranja, odnosno vrši se pomoću sredstava (medija) masovne komunikacije. To je plaćeni oblik prezentovanja proizvoda.

Unapređenje prodaje se sastoji od različitih kratkoročnih aktivnosti sa ciljem da se kupci podstaknu na veću kupovinu određenog proizvoda. Za razliku od oglašavanja karakteriše ga veća neposrednost u prenosu poruka, nezavisno od toga od toga da li je poruka usmerena ka krajnjim potrošačima, distibuterima ili obema kategorijama zajedno. Pod krajnjim (finalnim) potrošačima podrazume-vaju se i veliki neposredni kupci: ugostiteljski objekti, restorani, državne i javne institucije.

Odnosi s javnošću obuhvataju aktivnosti čiji je cilj stvaranje i razvoj imidža pre-duzeća i njegovih proizvoda. Pozitivan imidž utiče na rast prodaje proizvoda i veću lojalnost kupaca.

134 Preduzetništvo

Distribucija obuhvata aktivnosti kojima se proizvod preduzeća „prosleđuje“ do potrošača. Problematika distribucije najčešće podrazumeva izbor:

dužine kanala distribucije, �politike distribucije i �subjekata koji vrše distribuciju. �

Što se tiče dužine kanala distribucije, preduzeće ima tri alternative:„kratki“ kanal distribucije, �„srednji“ kanal distribucije i �„dugi“ kanal distribucije. �

Dužina kanala se odnosi na broj posrednika između preduzeća i potrošača.Slika1. Grafički prikaz kanala distribucije[119]

Preduzeće se može opredeliti za jedan kanal, ali može i alternativno koristiti više kanala distribucije. Preduzeća koja imaju veliki broj manje prepoznatljivih kupaca uglavnom koriste „srednji“ i „dugi“ kanal distribucije. Međutim, to ne znači da se deo asortimana ne može prodavati „kratkim“ kanalima. Tržišne karakteristike proizvoda i disperzija potrošača presudno utiču na opredeljenje za korišćenje „srednjeg“ i „dugog“ kanala distribucije, koje se u praksi reali-zuje u saradnji sa veletrgovinama i preduzećima sa razvijenom maloprodajnom mrežom. Određeni deo prometa može da se obavlja i direktno, bez posrednika, prodajom velikim potrošačima kao što su: bolnice, velika preduzeća, državne institucije i slično.

Politika distribucije odnosi se na broj trgovaca koji učestvuju u okviru odabranog „srednjeg“ odnosno „dugog“ kanala prodaje. Tri glavne politike distribucije su: intenzivna, selektivna i ekskluzivna.

Intenzivna politika distribucije je prikladna za proizvode koji zadovoljavaju opšte potrebe. Postoji više distributera koji pokrivaju sve lokacije ciljnog tržišta.

Selektivna distrubicija odnosi se na izbor distibutera prema određenim kriteri-jumima kao što su: prikladnost lokacije, prodajni asortiman distributera ili politika koju vodi distributer.

135bizniS plan

Ekskluzivna distribucija karaktersitična je za luksuzne proizvode. Karakteriše je jedan ili manji broj odabranih distributera koji imaju ekskluzivno pravo distribucije određenih proizvoda preduzeća na određenom tržišnom segmentu, u određenom vremenskom periodu i pod određenim uslovima.

Izbor subjekata koji će vršiti distribuciju odnosi se na određivanje subjekata koji će organizovati aktivnosti fizičkog pokretanja proizvoda od proizvođača do kupca, nezavisno od toga da li se radi o posredniku, budućem proizvođaču finalnog proizvoda ili krajnjem potrošaču. U okviru analize distribucije poželjno je prezentovati informacije o rasporedu regionalnih centara, kako konkurencije tako i preduzeća.

Cena je različita od ostalih instrumenata marketing miksa po tome što ona jedina doprinosi ostvarenju prihoda. Ona je najfleksibilniji instrument, jer je za promenu aktivnosti promocije i kvaliteta proizvoda potrebno više vremena nego za donošenje odluke o promeni cena. Analiza cena nastaje kao rezultat marketinškog istraživanja i testiranja koliko su kupci spremni da plate za konkretni proizvod ili uslugu.

4. Analizom i procenom ponude preciziraju se preduzeća koja će u veku trajanja projekta predstavljati konkurenciju preduzeću. Kada se obrazloži ponuda u prethodnom i sadašnjem periodu definišu se relevantni faktori koji mogu da utiču na promenu ponude u budućnosti. Najpoznatiji faktori su:

ulazne barijere, �izlazne barijere, �nivo horizontalne integracije, �nivo vertikalne integracije i �nivo globalizacije. �

Ulazne barijere predstavljaju ograničenja koja otežavaju preduzećima otpočinjanje proizvodnje nekog proizvoda. Analizom ulaznih barijera vrši se procena potenci-jalne konkurencije. Izlazne barijere su ograničenja koja onemogućavaju preduzeću da napusti proizvodnju određenog proizvoda, čak i ako ne ostvaruju određeni prinos. Horizontalna integracija je proširivanje asortimana uvrštavanjem u ponudu drugih proizvoda iste grane ili novih tipova postojećih proizvoda. Vertikalna integracija predstavlja potencijalnu opasnost od povećanja buduće konkurencije usled širenja asortimana proizvodima koji predstavljaju različite stadijume proiz-vodnje osnovnog proizvoda. Vertikalna integracija može biti unapred, ukoliko se asortiman širi na proizvode višeg stadijuma proizvodnje, i unazad, ka nižim stadijumima proizvodnje.

Nivo globalizacije drugačije utiče na stepen konkurencije u zavisnosti od delat-nosti preduzeća. Ukoliko su neke delatnosti lokalne po svom karakteru (npr. komunalne), njima preduzeća u drugim regionima ili zemljama ne mogu biti konkurencija. Ali, ukoliko su proizvodi globalni po svom karakteru (pivo, duvanski proizvodi i sl.) realno je očekivati da će konkurisati svi značajni proizvođači.

136 Preduzetništvo

Kada su određeni relevantni faktori ponude i kad je projektovana njihova di-namika, projektuje se ponuda. U biznis planovima se najčešće zbirno prikazuje ponuda jer se ne mogu sa pouzdanošću projektovati međusobni odnosi konkure-nata.

5. SWOT analiza je metod kvalitativne analize kojom se identifikuju osnovne snage i slabosti preduzeća, kao i mogućnosti i pretnje sa kojima se preduzeće sreće u okruženju.

6. Projekcija plasmana proizvoda. U ovom delu projektuju se neophodne veličine za utvrđivanje prihoda investitora. Projektovani plasmani se iskazuju u: naturalnim veličinama i prosečnoj neto ceni. Ovde se pored kvantifikovane projekcije daju i kvalitativne ocene, opisi i komentari. Posebno se navode informacije o:

cenama, �promotivnim aktivnostima, �distribuciji i �kreditiranju kupaca. �

U toku izrade biznis planova, nejčešće se pre projekcije plasmana u naturalnim količinama iskazuje projektovano tržišno učešće investitora, kao odnos projekto-vanog plasmana i procenjene tražnje.

6.4.2. Plan nabavke

Za svaki proces proizvodnje neophodni su inputi, odnosno elementi proizvodnje, kao što su: materijal, sredstva za rad i radna snaga. Sredstva za rad, njihov broj i karakteristike, kao i kvalifikaciona struktura radnika predmet su tehničko-tehnološke analize, odnosno predstavlaju deo operativnog plana. Plan nabavke odnosi se samo na obezbeđenje neophodnih materijala. Međutim, iz plana nabavke isključuju se oni materijali čiji su uslovi nabavke opšte poznati i na koje preduzeće ne može uticati, kao i nabavka manje značajnih materijala. Uvažavajući princip relevantnosti, iz plana nabavke isključuju se materijali koji čine manji deo ukupnih troškova, kao što su: kancelarijski materijal (papir, spajalice, olovke i sl.), potrošni material (krpe, šrafovi, maziva i sl.) i drugi režijski materijali.

Znači, plan nabavke odnosi se na obezbeđenje najznačajnijih varijabilnih materi-jalnih inputa. Ti materijalni inputi svrstavaju se u jednu od sledećih grupa: sirovine, repromaterijali i ambalaža.

Glavni zadatak nabavne funkcije je obezbeđenje inputa potrebnog kvaliteta, adekvatne cene, u pravo vreme i u potrebnoj količini.

Slično kao i plan prodaje, plan nabavke treba da odgovori na neka pitanja, kao što su:[84]

Ko su potencijalni dobavljači? �Na kojim lokacijama su smešteni? �

137bizniS plan

Kako su pozicionirani na tržištu? �Koju politiku cena vode? �Na koji način distribuiraju svoje proizvode? �Da li i koliko kreditiraju svoje kupce? itd. �

Kao što je slučaj i sa planom prodaje, tako i u pogledu sadržaja i strukture plana nabavke nema strogo definisanih pravila. Zvanični pravilniik o sadržaju studije opravdanosti za preduzeća koja posluju na teritoriji Republike Srbije, plan nabavke deli na:[223]

opis i karakteristike potrebnih inputa, �podaci o proizvodnji i potrošnji potrebnih inputa kod nas i u svetu, �procena mogućnosti nabavke potrebnih inputa, �ocena mogućnosti substitucije potrebnih inputa i �prognoza nabavnih cena. �

Polazeći od navedene strukture i osnovnih pitanja na koje plan nabavke treba da odgovori, struktura plana nabavke može se koncipirati tako da sadrži sledeće delove:[84]

karakteritike osnovnih inputa, �mogućnosti nabavke inputa i ocena njihove supstitucije i �analiza i procena uslova nabavke inputa od strane investitora. �

1. Analiza tržišta nabavke počinje definisanjem i klasifikacijom osnovnih inputa. Kao što je pomenuto, varijabilni materijalni inputi se klasifikuju u jednu od sledećih grupa: sirovine, repromaterijali i ambalaža. U okviru svake grupe detaljnije se analiziraju tehničke karakteristike svakog inputa, uz potrebna objašnjenja ukoliko neki od njih utiče na kvalitet finalnog proizvoda.

2. Da bi se na adekvatan način mogla analizirati mogućnost nabavke inputa, neo-phodno je raspolagati informacijama o potrebama investitora. Zbog toga je potrebno kvantifikovano (po mogućstvu u naturalnim jedinicama) iskazati potrebne inpute za vek trajanja projekta.

Analiza mogućnosti nabavke inputa počinje prikupljanjem podataka o njihovoj proizvodnji u prethodnom i tekućem periodu. Na taj način se utvrđuju osnovne tendencije i zakonitosti koje predstavljaju osnovu za projektovanje njihove proiz-vodnje u narednom vremenskom periodu.

Ukoliko se planira nabavka inputa od domaćih proizvođača kojih ima u do-voljnom broju, analiza se ograničava na domaće tržište. Analiza nabavke iz inos-transtva vrši se ukoliko je neophodno ili ekonomski opravdano razmatrati takvu nabavku. Pored ovoga, analizira se mogućnost inostrane nabavke i u slučaju kada postojeći uslovi upućuju na izbor domaćeg proizvođača, ali se u budućnosti može očekivati niža cena ili povoljniji uslovi kod inostranog dobavljača.

Postoji mogućnost deficita potrebnih inputa, kao i situacija da nije moguća nji-hova supstitucija. To je razlog što osnovne metodologije za izradu poslovnih

138 Preduzetništvo

planova zahtevaju detaljno razmatranje problema nabavke sa posebnim osvr-tom na mogućnosti supstitucije inputa. Kod velikog broja proizvoda ne postoji mogućnost supstitucije inputa, pa je tada dovoljno ukratko korisnike upoznati sa tom činjenicom. Sa druge strane, postoje proizvodi kod kojih je moguća sup-stitucija deficitarnih inputa, pa se time rešava problem snabdevanja, a može dovesti i do smanjenja cene koštanja.

3. U ovom delu biznis plana vrši se projekcija budućih uslova nabavke varijabilnih materijalnih inputa koji će biti prihvatljivi za dobavljače i kupce. Preciznije, definišu se konktretni uslovi nabavke u toku veka trajanja projekta.

Analiza i procena uslova nabavke je metoda identična analizi i proceni uslova prodaje izvršene od strane dobavljača. Konkretan postupak se satoji iz sledećih faza:

definisanje ponude u proteklom i sadašnjem periodu, �identifikovanje relevantnih faktora ponude, �ustanovljavanje uzročno-posledičnih veza između relevantnih faktora po- �nude, sa jedne strane, i protekle i sadašnje ponude, sa druge strane;projekcija budućih promena relevantnih faktora ponude i �projekcija buduće ponude. �

U planu nabavke neophodno je za sve inpute pružiti informaciju o sledećim elementima sadašnje ponude: cenama, fizičkoj didtribuciji i uslovima prodaje.

4. Uslovi nabavke iskazuju se projekcijom:subjekata fizičke distribucije, �neto nabavne cene, �kreditiranja od strane dobavljača i �zavisnih troškova nabavke. �

Vremenski period projekcije odgovara vremenu trajanja projekta. Poštovanje principa restriktivnosti zahteva da se kod projekcije uslova nabavke projektuju lošiji uslovi od onih koji su u analizi ustanovljeni kao realni.

6.5. OPERATIVNI PLAN

6.5.1. Analiza lokacije

Izbor lokacije na kojoj će se realizovati poslovni poduhvat (investicija) u velikom broju slučajeva utiče na njegov uspeh. Informacije koje se prezentuju u ovom delu biznis plana mogu se klasifikovati u šest grupa, u zavisnosti od toga da li korisnika upoznaju sa:[84]

uskađenošću izabrane lokacije sa urbanističkim planovima, �karakteristikama makrolokacije, �

139bizniS plan

karakteristikama mikrolokacije, �gradnjom, kupovinom ili iznajmljivanjem prostora na kome će se obavljati �investiciona aktivnost,posledicama raseljavanja i �uticajem na razvoj područja. �

Usklađenost sa urbanističkim planovima je posebno značajna za proizvodnu delatnost koja se može obavljati samo na lokacijama koje su urbanističkim planovima predviđene kao industrijske zone.

Makrolokacija se može posmatrati sa aspekta regiona i grada. Prilikom izbora regiona treba imati u vidu:[235]

blizinu kupaca, �blizinu dobavljača, �ponudu neophodne radne snage i �poslovnu klimu i sveukupno stanje poslovnog života. �

Prilikom izbora grada (naselja) treba imati u vidu:demografske podatke i trendove, �lokalnu regulativu, �konkurenciju, �kompatibinost sa zajednicom, �kominalne i javne usluge i �reputaciju lokacije. �

Poslednji korak u izboru lokacije je izbor konkretnog mesta čije osnovne karakter-istike opredeljuju mikrolokacijske aspekte. Izbor trgovačke oblasti se može dodatno obrazložiti sa stanovišta faktora kao što su: broj, veličina i tip ostalih radnji lociranih u oblasti, priroda konkurentskog posla i karaktersitike transportne mreže. Pored ovih, za lociranje trgovinskih i uslužnih preduzeća mogu se analizirati i dodatni faktori: adekvatan parking, prostor raspoloživ za širenje delatnosti i uočljivost.

Ukoliko se radi o proizvodnim preduzećima analizira se uticaj na životnu sred-inu, karakteristike zemljišta, osnosno potencijalne opasnosti od klizišta, podzemnih voda i slično.

Preduzeće svoju polsovnu aktivnost može da realizuje u sopstvenom ili pozajm-ljenom prostoru. Preciznije, on može izabrati jednu od sledećih alternativa:

izgradnja novog prostora, �kupovina postojećeg prostora ili �iznajmljivanje postojećeg prostora. �

Gradnja na određenoj lokaciji može biti povezana sa raseljavanjem, čiji troškovi mogu predstvaljati značajan deo investicionih ulaganja. Raseljavanje utiče i na produženje predinvesticione faze.

Svaka invcesticija na određeni način utiče na razvoj područja, čak i ako se radi o ulaganjima koja se ne mogu povezati sa zapošljavanjem novih radnika ili sa povećanjem tražnje za domaćim proizvodima.

140 Preduzetništvo

6.5.2. Tehničko - tehnološka analiza

Detaljna tehničko-tehnološka analiza predstavlja deo posebnog materijala pod nazivom projekti, koji zajedno sa poslovnim planom i dodacima čini celinu koja se dostavlja korisniku. Prema Zakonu o planarinju i izgradnji Republike Srbije, Prethod-na studija opravdanosti mora da sadrži Generalni projekat, a studija opravdanosti mora da sadrži idejni projekat.

“Generalni projekat sadrži naročito podatke o: makrolokaciji objekta, opštoj dis-poziciji objekta, načinu obezbeđenja infrastrukture, mogućim varijantama prostornih i tehničkih rešenja sa stanovišta uklapanja u prostor, prirodnim uslovima, proceni uticaja na životnu sredinu, istražnim radovima za izradu idejnog projekta, zaštiti prirodnih i nepokretnih kulturnih dobara, finkcionalnosti i racionalnosti rešenja”.[236]

“Idejni projekat sadrži naročito: situacioni plan, crteže koji određuju objekat u prostoru, namenu objekta, tehnički opis i planiranu investicionu vrednost objekta. Pored navedenog, idejni projekat sadrži podatke o: mikrolokaciji objekta, tehničko-tehnološkim i eksploatacionim karakteristikama objekta, preliminarnom proračunu sigurnosti i stabilnosti objekta, itd.[237]

U nekim slučajevima, biznis planovi se dostavljaju po dobijanju građevinske dozvole za koju se neophodni najdetaljniji projekti tehničko-tehnološke analize, koji se nazivaju glavni projekti. “Glavni projekti sadrže naročito: podatke geotehničkih i drugih potrebnih istražnih radova, razradu tehničko-tehnoloških karakteristika ob-jekta sa opremom i instalacijama, proračun građevinskih konstrukcija, stabilnosti i sigurnosti objekta, podatke potrebnih geodetskih radova, rešenja temelja objekta, tehničko rešenje infrastrukture sa načinom priključenja i uređenja slobodnih površina, uslove zaštite susednih objekata, predmer i predračun.”

Neophodno je napraviti rezime tehničko-tehnološke analize sa osnovnim karak-teristikama izabranog tehničko-tehnološkog rešenja. Ovaj rezime je skoro redovno rezultat sardanje planera i stručnjaka različitih profila koji su učestvovali u izradi osnovnih dokumenata, odnosno koji dobra poznaju ovu problematiku.

Zajednička metodologija ne precizira strukturu rezimea tehničko-tehnološke ana-lize, ali je sama praksa izrade biznis planova uticala na njeno formiranje. Rezime tehničko-tehnološke analize obično sadrži sledeće delove:[84]

prikaz varijanti tehničko-tehnoloških rešenja, �opis odabranog tehnološkog rešenja, �opis odabranih tehničkih rešenja i građevinskih objekata, �popis neophodnih sredstava za rad, kapaciteti i obim proizvodnje, �normativi utrošaka materijala, �broj i struktura radne snage povezane sa tehnološkim procesom i �grupno iskazana ulaganja, rok trajanja i investiciono održavanje. �

141bizniS plan

6.5.3. Analiza organizacionih i kadrovskih aspekata

Osnovni cilj analize organizacionih i kadrovskih aspekata je da uveri kredi-tore, investitore i ostale korisnike biznis plana u sposobnost subjektivnog faktora da izvedu planirani poslovni poduhvat. Ova analiza nema strogo određenu strukturu, ali najčešće sadrži sledeće delove:[84]

ukupan broj zaposlenih, način obezbeđenja i predviđena obuka zapos- �lenih,organizacionu strukturu i �ključne osobe. �

1. Prvenstveno je potrebno da se izvrši analiza planiranih radnih mesta i za svakog od njih odrediti potreban broj radnika određenih kvalifikacija. Takođe, potrebno je odrediti i spoljne saradnike preduzeća i prikazati podatke o njima. Ti spoljni saradnici mogu biti: advokati, knjigovođe, savetnici (konsultanti), itd. Ukoliko preduzeće planira da povećava broj zaposlenih tokom godine, potrebno je da upozna korisnike sa tim planiranim promenama.

Način obezbeđenja radne snage posebno je važan kod novih poslovnih poduh-vata. Potrebna radna snaga može da se obezbedi iz potencijala preduzeća ili angažovanjem novih radnika. Kada se razmatra zapošljavanje novih radnika potrebno je ukazati na raspoloživost radne snage na izabranoj lokaciji i ukazati na kriterijume koji će se koristiti prilikom izbora radnika.

Novi poslovni poduhvati zahtevaju i obuku radnika, pa shodno tome u ovom delu je potrebno prikazati ko će vršiti obučavanje i potrebno vreme za obuku na konkretnim radnim mestima.

2. Organizaciona struktura se najjasnije prikazuje pomoću organizacione šeme. Ukoliko preduzeća planiraju promenu broja zaposlenih i organizacione struk-ture, potrebno je pored inicijalne prikazati organizacionu strukturu u budućnosti. Prikazivanje organizacione strukture u velikoj meri zavisi od broja zaposlenih. Ukoliko se radi o prreduzećima sa manjim brojem zaposlenih, svako radno mesto se može pojedinačno navesti. Kod većih i složenijih projekata navode se hijerar-hijski najvažnije organizacione celine.

U organizacionoj šemi se pored funkcije ključnih menadžera upisuje njihovo ime i prezime.

3. Zbog činjenice da ni najbolja ideja neće biti realizovana bez ljudi sa odgovarajućim znanjima i sposobnostima, posebna pažnja u poslovnom planu se posvećuje klju-čnim ljudima u preduzeću (pre svega menadžerima najvišeg nivoa, ali i ostalim menadžerima i stručnjacima).

Za svaku ključnu osobu u preduzeću potrebno je prezentovati podatke koji doka-zuju njeno umeće da obavi predviđene poslove. Preciznije, navode se podaci o dosadašnjim poslovima, znanje i iskustvo koje je relevantno za planirane poslove u preduzeću, kao i iskustvo u samom preduzeću.

142 Preduzetništvo

Ovi podaci se dopunjuju podacima o rezultatima koje su postigli u svom dosa-dašnjem radu, odnosno podaci o ostvarenom prihodu i profitabilnosti, veličini budžeta kojim su raspolagali, broju novouvedenih prozvoda, broju podređenih, itd.

U dodatku poslovnog plana korisno je priložiti i radne biografije ključnih ljudi u preduzeću (CV).

6.5.4. Analiza zaštite životne sredine i zaštite na radu

Prilikom izrade biznis planova sve više se angažuju stručnjaci iz oblasti ekologije. Profesionalno izrađen ekološki elaborat može sprečiti nastanak nekih izdataka za zaštitu životne sredine.

Prilikom izrade biznis planova, u delu o zaštiti zivotne sredine neophodno je:[84]

analizirati negativne uticaje inevsticije na životnu sredinu, �projektovati mere zaštite životne sredine i �oceniti ekološku podobnost. �

Određeni investicioni poduhvat može negativno uticati na životnu sredinu usled opasnih materija i buke. Za svaki prepoznati negativni uticaj investicije za životnu sredinu potrebno je predložiti zaštitne mere. Poređenjem negativnih uticaja i mera zaštite životne sredine dobija se ocena ekološke podobnosti.

Analiza zaštite na radu vrši se na isti način kao i analiza zaštite životne sredine. Celokupan postupak zaštite na radu može se podeliti u tri faze:[84]

identifikovanje potencijalnih opasnosti za radnike, �projekcija mera zaštite na radu kojima će se minimizirati prepoznate opas- �nosti ikonačna ocena mera zaštite na radu (ocena o adekvatnosti zaštite radne �snage).

Većina izdataka vezanih za zaštitu životne sredine predstavaljaju investiciona ulaganja, tako da uvećavaju vrednost osnovnih sredstava. Za razliku od njih, mere zaštite na radu prevashodno imaju karakter tekućeg troška.

6.6. FINANSIJSKI PLAN

Finansijski plan pored operativnog i marketing plana predstavlja najznačajniji deo biznis plana. Njegov značaj je u tome što se na osnovu kvantitativnih pokazatelja donosi odluka o (ne)isplativosti realizacije planirane investicije. Takođe, na osnovu indikatora o finansijskim performansama korsinici biznis plana donose odluku o tome da li će i na koji način podržati predloženi poslovni poduhvat. Glavna prednost kvantitativnog prikazivanja činjenica je u lakšoj razumljivosti i uporedivosti.

143bizniS plan

Da bi finansijski plan bio sveobuhvatan potrebno je da sadrži sledeće delove:[84]

1. investiciona ulaganja,2. izvore finansiranja,3. obračun rezultata poslovanja,4. sintetičke finansijske izveštaje,5. finansijsku analizu,6. pokazatelje efiksanosti i7. analizu u uslovima neizvesnosti.

6.6.1. Investiciona ulaganja

Investiciona ulaganja predstvaljaju ulaganja sredstava od kojih se očekuju efekti u dužem vremenskom periodu. Mogu se podeliti na:

ulaganja u stalnu imovinu i �ulaganja u trajna obrtna sredstva. �

Ulaganja u stalnu imovinu odnose se na ulaganja u određena prava ili osnovna sredstva koja će tokom dužeg vremenskog perioda biti na raspolaganju preduzeću, čiji se efekti očekuju u dužem periodu od jedne godine.

Ulaganja u trajna obrtna sredstva odnose se na vezivanje sredstava u periodu dužem od jedne godine i predstavljaju razliku između poslovanjem uslovljenih obrt-nih sredstava (gotovine, potraživanja, zaliha) i izvora obrtnih sredstava (obaveza). Ova sredstva se fizički menjaju tokom trajanja projekta, pa nisu fizički, već su vred-nosno vezana u preduzeću.

Ulaganja u stalnu imovinu se sastoje od:nematerijalnih ulaganja i �ulaganja u osnovna sredstva. �

Da bi se određeno sredstvo smatralo nematerijalnim ulaganjem potrebno je da postoje buduće ekonomske koristi, kao što su povećanje prihoda ili snižavanje troškova. Za izradu biznis planova najvažnija su sledeća nematerijlna ulaganja: koncesija, patent i licenca.

Koncesija je pravni odnos kojim država na određeno vreme ustupa pravo koriš-ćenja prirodnog bogatstva, javnog dobra ili vršenja javne službe uz određenu na-doknadu. Patent je pravo kojim se štiti primenljiv pronalazak koji predstavlja novo tehničko rešenje određenog problema i koji se stiče kupovinom od pronalazača ili sopstvenim ulaganjem u pronalazaštvo. Licenca je isprava kojom nosilac patenta prenosi pravo korišćenja na drugo pravno lice.

Osnovna sredstva su materijalna sredstva koja preduzeće koristi za obavljanje svoje poslovne aktivnosti i za koju se očekuje da će biti u upotrebi duže od jedne godine.

144 Preduzetništvo

Osnovna sredstava se analitički razlažu na: objekte, tehnološku opremu, hidro opremu, elektro opremu, mašinsku opremu, saobraćajnice, zemljište, transportna sred-stva, računarsku opremu i kancelarijsku opremu.

Što se tiče dinamika ulaganja u stalnu imovinu, povezana je sa zadovoljavanjem principa vremenskog određivanja ulaganja. Ključni faktori koji opredeljuju operacio-nalizaciju principa vremenske određenosti ulaganja su: visina ulaganja, terminski plan realizacije projekta, finansijski uslovi od strane dobavljača i izvori finansiranja.

Ukoliko postoje spoljni izvori finansiranja neophodno je uraditi dve tabele u kojima se prikazuju dinamika stvarnih uaganja i dinamika ulaganja sa aspekta preduzeća.

Trajna obrtna sredstva predstavljaju razliku između poslovanjem uslovljenih obrt-nih sredstava i izvora obrtnih sredstava. Poslovanjem uslovljena obrtna sredstva su prosečna obrtna sredstva koja su tokom veka trajanja projekta vezana u preduzeću i koja se sastoji iz:

prosečnog nivoa zaliha �prosečnig nivoa potraživanja od kupaca i �vezane gotovine. �

Izvori obrtnih sredstava predstavljaju prosečni deo obaveza koje preduzeće tokom godina odloženo plaća i na taj način umanjuje iznos potrebnih obrtnih sred-stava. Sastoje se iz:

prosečnog nivoa obaveza prema dobaljačima i �prosečnog nivoa obaveza po osnovu plata. �

Prikazana struktura, kako poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava, tako i iz-vora obrtnih sredstava, nije ništa drugo nego zadovoljenje principa namenskog određivanja ulaganja u trajna obrtna sredstva.

Svaki pojedinačni deo poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava i izvora obrtnih sredstava izračunava se po obrascu:[84]

Koeficijent obrta KUpaca =vrednoSno iSKazane godišnje potrebe

Koeficijent obrta

Koeficijent obrta izračunava se na sledeći način:

360broj dana vezivanja

gde 360 predstavlja broj dana u godini, a broj dana vezivanja je prosečno vezivanje za proces reprodukcije pojedinih delova poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava i izvora obrtnih sredstava.

145bizniS plan

Prilikom proračuna trajnih obrtnih sredstava kalkuliše se sa prosečnim nivoom zaliha koje se sastoje od: zaliha sirovina, repromaterijala i ambalaže; zaliha nedovršene proizvodnje i zaliha gotovih proizvoda.

Prilikom izračunavanja broja dana vezivanja zaliha sirovina, repromaterijala i ambalaže, polazi se od optimalnih zaliha. Struktura optimalnog nivoa zaliha može se prikazati relacijom:

optimalni nivo zaliha = Stalne zalihe + zalihe neophodne za redovno poSlovanje

Stalne zalihe treba shvatiti kao zalihe koje se koriste samo kada postoje problemi u nabavci. Visina zaliha neophodnih za redovno poslovanje zavisi od optimalne na-bavke. Ove zalihe se količinski i vrednosno menjaju u zavisnosti od dužine perioda između dve sukcesivne nabavke.

broj dana vezivanja zaliha Sirovina = Stalne zalihe +

zalihe potrebne za re-dovno poSlovanje

2

U slučaju da preduzeće nabavlja materijal iz inostranstva, neophodni podaci su: godišnji iznos troškova materijala, godišnji iznos carinskih troškova i troškova špedicije, godišnji iznos troškova transporta i osiguranja u transportu, godišnji iznos troškova konverzije i sl.

Jasno je da u obzir treba uzeti sve direktne troškove koji su vezani za na-bavku.

Vrednosno iskazane godišnje potrebe zaliha sirovina, repromaterijala i ambalaže = Svi godišnji direktni troškovi vezani za nabavku

Broj dana vezivanja zaliha u nedovršenoj proizvodnji zavisi od dužine ciklusa proiz-vodnje, odnosno od vremenskog perioda koji protekne od ulaska prve količine inputa u proces proizvodnje pa sve do izlaska gotovog proizvoda iz procesa proizvodnje. Informacija o dužini ciklusa proizvodnje rezultat je tehničko-tehnološke analize.

broj dana vezivanja zaliha nedovršene proizvodnje = dani trajanja ciKlUSa proizvodnje

Utvrđivanje vrednosno iskazanih zaliha nedovršene proizvodnje zasniva se na pretpostavci da je stvaranje proizvoda, odnosno ostvarivanje ukupnog prihoda uslovljeno svim troškovima koji nastaju u toku godine.

146 Preduzetništvo

Vrednosno iskazane godišnje potrebe zalihe nedovršene proizvodnje = Ukupni godišnji troškovi – Troškovi finansiranja iz spoljnih izvora

Broj dana vezivanja zaliha gotovoh proizvoda zavisi od faktora kao što su: broj kupava, karakteristike kupaca, vrste proizvoda, dimenzije skladišnih kapaciteta, dužina ciklusa proizvodnje i sl.[84]

broj dana vezivanja zaliha gotovih proizvoda = Stalne zalihe +

broj dana izmeđU dve prodaje

2

Vrednosno iskazane godišnje potrebe zaliha gotovih proizvoda se računaju na isti način kao vrednosno iskazane godišnje potrebe zaliha nedovršene proizvod-nje.

vrednoSno iSKazane godišnje potrebe zaliha gotovih proizvoda = UKUpni godišnji trošKovi – trošKovi finanSiranja iz Spoljnih izvora

Obrtna sredstva vezana u potraživanjima se sredstva kojim preduzeće kreditira svoje kupce. Broj dana vezivanja potraživanja je prosečni period u kome preduzeće odobrava odloženo plaćanje svojim kupcima. Dužina perioda odložene naplate se preuzima iz plana prodaje.

Broj dana vezivanja potraživanja = Prosečan broja dana odloženog plaćanja koji se odobrava kupcima

Kako se broj dana vezivanja odnosi na prosečna potraživanja pretpostavka je da se u nekom momentu potraživalo sve što je u toj godini prodato.

vrednoSno iSKazana godišnja potraživanja = UKUpni godišnji prihod

Kako se gotovina vezuje za isplatu budućih obaveza vrednosno iskazana godišnja potreba za gotovinom jednaka je godišnjem odlivima gotovine. Obzirom da se u dužem vremenskom periodu odlivi poklapaju sa prilivima, a prilivi sa prihodima, prilikom izrade poslovnih planova vrednosno iskazana godišnja potreba za gotovi-nom izjedanačava se sa ukupnim prihodima.

vrednoSno iSKazana godišnja potreba za gotovinom = UKUpni godišnji prihod

Izvori obrtnih sredstava po osnovu obaveza prema dobavljačima nastaju kred-itiranjem preduzeća od strane dobavljača. Broj dana vezivanja obaveza prema dobavljačima uslovljen je politikom odložene naplate dobavlkača i ovaj podatak se preuzima iz plana nabavke.

147bizniS plan

Broj dana vezivanja obaveza prema dobavljačima = Prosečan broj dana odloženog plaćanja koji odobravaju dobavljačima

6.6.2. Izvori finansiranja

Izvori finansiranja predstavljaju poreklo sredstava koja će biti korišćena za fin-ansiranje određenog poslovnog poduhvata. Oni mogu biti sopstveni i pozajmljeni.

Sopstveni izvori finansiranja su akumulirani dobitak preduzeća i/ili sredstva uložena od strane vlasnika. Osnovne karakteristike ovih izvora su sledeće:[84]

to su po pravilu najjeftiniji izvori finansiranja, �to su nasigurniji izvori finansiranja, �visina obaveza prema izvorima finansiranja zavisi od ostvarenog rezul- �tata iomogućavaju veću elastičnost i samostalnost u vođenju poslovne politike. �

Pozajmljeni izvori finansiranja su krediti. Osnovne karakteristike ovih izvora su:teži uslovi pribavljanja, �stalnost obaveza bez obzira na veličinu ostvarene dobiti i �smanjena elastičnost, stabilnost i samostalnost u vođenju finansijske i �poslovne politike, posebno imajući u vidu moguća ograničenja u poslovanju od strane kreditora (na primer, zabrana daljeg zaduživanja ili zabrana isplate dividendi do otplate kredita).

Iako kod sopstvenih izvora finansiranja ne postoji eksplicitno iskazan trošak, trošak korišćenja sopstvenh sredstava je oportunitetni trošak, odnosno izgubljeni prihod koji bi se ostvario ulaganjem tih sredtsva u najbolju od drugih mogućih prilika.

Tošak korišćenja sredstava iz spoljnih izvora finansiranja je kamata i njena visina koja je poznata ugovorom o krteditu. Osim kamate u praksi se mogu javiti i drugi troškovi koji značajno opterećuju zajmoprimaoca i to za: garanciju, servisiranje kredita, praćenje kredita, kupovinu menice, procenu hipoteke koja se daje kao zalog i stavljanje hipoteka u zalog.

Od uplate kredita zajmoprimcu od strane kreditora pa sev do otplate poslednje rate kredita, u zavisnosti od ugovorenih uslova, kredit se nalazi u jednoj iod tri faze. To su: moratorijum, grejs period i period otplate.

Moratorijum je vremenski period u kome nije aktivirana obaveza plaćanja prema kreditoru, odnosno to je period kada se kamata obračunava i pridodaje osnovnom dugu. Uglavnom se odobrava za značajnije investicije u osnovna sredtsva i uglavnom važi do momenta aktiviranje investicije.

moratorijUm = perod plaćanja prve rate – period imeđU prve dve SUKceSivne iSplate

148 Preduzetništvo

Grejs period je vreme u kome se ne otplaćuje glavnica kredita već se samo aktivira obaveza plaćanja kamate. Može se reći da je kod kreditiranja osnovnih sredstava moratorijum izuzetak, a grejs period pravilo.

grejS period = period plaćanja prve otplate – period izmeđU dve SUKceSivne otplate

Period otplate je vremenski period u kome se aktivira obaveza vraćanja glavnice i ovaj perio postoji kod svakog kreditnog odnosa. Kod kredita za obrtna sredstva, moratorijum i grejs period su vrlo retki, odnosno kredit će se odmah po uplati sred-stava naći u fazi otplate.

period otplate = period plaćanja prve otplate + period izmeđU dve SUKceSivne otplate

6.6.3. Obračun rezultata poslovanja

U ovom delu finansijskog plana prikazuju se prihodi i rashodi poslovanja, koji zajedno predstavljaju elemente bilansa uspeha.

Po MSFI i Zakonu o računovodstvu i reviziji prihodi se definišu kao: „bruto priliv ekonomskih koristi u određenom periodu, koje se ostvaruju iz redovnih aktivnosti preduzeća, kada ovi prilivi dovode do povećanja sopstvenog kapitala, osim onih plaćanja koje se odnose na unose vlasnika kapitala“.[238] Ovom definicijom nisu obuhvaćeni svi prihodi, kao što su, na primer, dividende po osnovu ulaganja u drugo preduzeće ili prihodi po osnovu lizinga.

Prilikom izrade poslovnih planova projektuje se samo prihod iz redovnih ak-tivnosti, dok se povećanje vrednosti zaliha nedovršene proizvodnje i gotovih proiz-voda zanemaruje.

Rashodi se definišu kao smanjenje ekonomskih koristi tokom obračunskog pe-rioda, koje se odražava kroz odliv, smanjenje sredstava ili povećanje obaveza, što za posledicu ima smanjenje visine kapitala, osim smanjenja kapitala koja nastaju po osnovu povlačenja iz poslovanja dela kapitala od strane vlasnika ii raspodele dobitka vlasnicima.

Rashodi tipičnog proizvodnog preduzeća obično su:[84]

troškovi sirovina i/ili repromaterijala, �troškovi ambalaže, �zavisni troškovi nabavke, �troškovi plata, �amortizacija, �troškovi energenata, �

149bizniS plan

troškovi investicionog održavanja, �troškovi osiguranja, �troškovi marketinga, �troškovi platnog prometa, �porezi i �ostali troškovi poslovanja. �

6.6.4. Sintetički finansijski izveštaji

Osnovni sintetički finansijski izveštaji su:[84]

bilans uspeha �izveštaj o novčanim tokovima i �bilans stanja. �

U ovom delu biznis plana svi podaci su iskazani u novčanim jedinicama. Sintetički izveštaji verodostojno treba da prikazuju ostvareni rezultat, finansijsku poziciju i promene u novčanim tokovima pravnog lica za koji se izveštaji rade. U biznis planu se osim ova tri sintetička finansijska izveštaja radi i izveštaj o ekonomskom toku.

Bilans uspeha je finansijski izveštaj koji prikazuje prihode, rashode i rezultat koje je preduzeće ostvarilo u određenom vremenskom periodu. Može se raditi za bili koji vremenski period u zavisnosti od potreba i zahteva korisnika biznis plana. Najćešći vremenski period za koji se radi bilans uspeha je kalendarska godina. U zavisnosti od razlike između ukupnog prihoda i ukupnog rashoda, u izveštaju se iskazuje bruto dobitak ili gubitak.

Izveštaj o novčanom toku (finansijskom toku) je dokument na osnovu koga se pro-cenjuje sposobnost preduzeća da stvara gotovinu, kao i utvrđuju potrebe preduzeća za korišćenjem stvorene gotovine. Ovaj finansijski izveštaj prikazuje sve prilive i od-live novčanih sredstava u određenom vremenskom periodu. Za izradu biznis planova ovaj izveštaj obuhvata novčane tokove u jednoj kalendarskoj godini.

Računovodstveno iskazano, ukupni novčani tok se sastoji iz:novčanih tokova iz poslovnih aktivnosti, �novčanih tokova iz aktivnosti investiranja i �novčanih tokova iz aktivnosti finansiranja. �

Bilans stanja je finansijski izveštaj koji prikazuje sredstva i izvore tih sredstava u određenom vremenskom periodu. Osnovna relacija koja pokazuje odnos sredstava (aktive) i izvora tih sredstava (pasive) je:

aktiva = Pasiva

150 Preduzetništvo

Informativna uloga bilansa stanja je u tome što pruža uvid u strukturu aktive i pasive, tako da se na osnovu bilansa stanja stiče uvid u:

vrednost imovine kojom preduzeće rspolaže, �visini zaliha i potraživanja, �iznos najlikvidnijih sredstava (gotovine), �vrednost kapitala, �visini obaveza, �ročnost obaveza i sl. �

U biznis planovima aktiva se sastoji iz stalne imovine i obrtnih sredstava, a pa-siva iz kapitala i obaveza, pa se često relacija bilansa stanja iskazuje na sledeći način:

aKtiva = Kapital + obaveze

U izradi biznis planova kapital se ne razlaže na svoje sastavne komponente, odnosno ne prikazuju se odvojeno rezerve i neraspoređena dobit.

Obaveze se dele na kratkoročne i dugoročne, u zavisnosti od toga da li se njihovo izmirenje očekuje u narednoj godini ili za više od 12 meseci.

Ekonomski tok je pomoćni izveštaj, koji predstavlja osnovu za izračunavanje pokazatelja efikasnosti ulaganja. Ukoliko se poslovni plan radi za interne potrebe, u fokusu posmatranja je kapital. Postoje dve vrste ekonomskih tokova za koji mogu da budu zainteresovani vlasnici kapitala:

ekonomski tok sa aspekta vlasnika i �ekonomski tok bez zaduživanja. �

Pošto odluka o realizaciji biznis plana zavisi od visine ovog pokazatelja, ekonom-ski tok ima veliki značaj u biznis planovima.

6.6.5. Finansijska analiza

Finansijska analiza predstavlja kvantifikovanje i ocenjivanje funkcionalnih odnosa koji postoje između različitih bilansnih pozicija. Specifičnost finansijske analize je u tome što se odnosi na buduće poslovanje.

U zavisnosti od obuhvata, finansijska analiza može biti:parcijalna, obuhvatajući jedan uži segmenat poslovnih performansi �preduzeća ilikompleksna, obuhvatajući sve bitne poslovne performanse preduzeća. �

Parcijalna analiza vrši se na osnovu racio brojeva, a kompleksna pomoću Z testa.

151bizniS plan

Osnovna svrha racio brojeva je da omoguće ocenu finansijskog stanja preduzeća ili tendencija u promeni finansijskog stanja preduzeća. Najznačajniji racio brojevi mogu se svrstati u sledeće grupe:[84]

pokazatelji likvidnosti, �pokazatelji aktivnosti, �pokazatelji finansijske strukture, �pokazatelji rentabilnosti i �pokazatelji tržišne vrednosti. �

Za ocenu stanja konkretnog preduzeća često se koristi model poznat kao Z test, koji je 1968. godine razvio Edvard Altman. Ovaj test se drugačije na-ziva „predskazivač bankrotstva“, jer se pomoću njega procenjuje finasijsko stanje preduzeća i verovatnoća likvidacije.

Z test se vrši u sledeća 4 koraka:1. izračunava se 5 racio brojeva,2. dobijeni racio brojevi se množe sa unapred određenim multiplikatorima,3. sabiraju se multiplikovani racio brojevi i4. upoređuje se dobijeni zbir multiplikofanih racio brojeva sa unapred određenim

standardima.Racio brojevi koji se koriste u modelu su:

odnos neto obrtnih sredstava i ukupnih sredstava, �odnos neraspoređene dobiti i ukupnih sredstava, �odnos između poslovnog rezultata i ukupnih sredstava, �odnos između tržišne vrednosti kapitala i obaveza i �odnos između prihoda od prodaje i ukupnih sredstava. �

6.6.5.1. Pokazatelji likvidnosti

Likvidnost predstvalja sposobnos preduzeće da imiri svoje kratkoročne obaveze o roku. Informaciji o obrtnim sredstvima i kratkoročnim obavezama se nalaze u bilansu stanja, tako da se jedino ovaj izveštaj koristi prilikom izračunavanja ovih pokazatelja.

Najznačajniji pokazatelji likvidnosti su:[84]

opšti racio likvidnosti �neto obrtna sredstva i �rigorozni racio likvidnosti. �

Opšti racio likvidnosti pokazuje sa koliko obrtnih sredtsva je pokriven svaki EUR kratkoročnih obaveza i izračunava se pomoću obrasca:

152 Preduzetništvo

opšti racio liKvidnoSti =obrtna SredStva

KratKoročne obaveze

Neto obrtna sredstva pokazujuu deo obrtnih sredstava koja preotaju po pokriću kratkoročnih obaveza, odnosno predstvaljaju dugoročne izvore finansiranja obrtnih sredstava. Neto obrtna sredstva se izračunavaju po obrascu:

neto obrtna SredStva = obrtna SredStva – KratKoročne obaveze

ilineto obrtna SredStva = dUgoročni Kapital – Stalna imovina

Direktna veza između opšteg racia likvidnosti i neto obrtnih sredstava najbolje se može uočiti iz sledečih obrazaca:

Opšti racio likvidnosti > 1 ⇒ Neto obrtna sredstva > 0

Opšti racio likvidnosti = 1 ⇒ Neto obrtna sredstva = 0

Opšti racio likvidnosti < 1 ⇒ Neto obrtna sredstva < 0Rigorozni racio likvidnosti predstvalja strožiji test tekuće likvidnosti od opšteg

racia likvidnosti. Da bi se utvrdio rigorozni racio likkvidnosti, iz gotovine se moraju izdvojiti likvidna sredstva, kaja čine gotovina i kratkoročna potraživanja. Iz likvidnih sredstva se izuzimaju zalihe, jer je duže vremena potrebno za njihovi konverziju u gotovinu. Računa se po obrascu:

rigorozni racio liKvidnoSti =liKvidna SredStva

KratKoročne obaveze

6.6.5.2. Pokazatelji aktivnosti

Brojni pokazetelji aktivnosti mogu se podeliti u dve grupe. Prva grupa poka-zatelja oslikava osnovne karakteristike nabavnog i prodajnog procesa, i najvažniji pokazatelji iz ove grupe su:

koeficijent obrta kupaca i �koeficijent obrta dobavljača. �

Koeficijent obrta kupaca pokazuje koliko na jednu novčanu jedinicu nenaplaćenog salda potraživanja od kupaca preduzeće ostvaruje ukupnog prihoda u toku godine. Izračunava se po sledećem obrascu:

Koeficijent obrta KUpaca =UKUpan prihod

potraživanja od KUpaca na KrajU godine

153bizniS plan

Na osnovu koeficijenta obrta kupaca može se izraćunati prosečno vreme tra-janja jednog obrta sredstava angažovaniih u potraživanjima od kupaca, odnosno prosečno vreme naplate se izračunava se po seledećem obrascu:

proSečno vreme naplate =360 dana

Koeficijent obrta KUpaca

Koeficijent obrta dobavljača utvrđuje se kao odnos vrednosti ukupnih godišnjih nabavki na kredit i salda dobavljača na kraju godine. Pokazuje koliko je na jednu novčanu jedinicu naplaćenih obaveza prema dobavljačima vrednost ukupne na-bavke na kredit, i utvrđuje se po obrascu:

Koeficijent obrta dobavljača =vrednoSt nabavKe na odloženo plaćanje

dobavljači na KrajU godine

Na osnovu koeficjenta obrta dobavljača može se izračunati prosečno vreme plaćanja, po obrascu:

proSečno vreme plaćanja =360 dana

Koeficijent obrta dobavljača

Druga grupa pokazatelja aktivnosti pruža uvid u efikasnost korišćenja sredstava preduzeća. U zavisnosti od sredstava čiju efikasnost izražavaju ovi pokazatelji mogu, na primer, biti:

koeficijent obrta sopstvenih sredstava, �koeficijent obrta ukupnih poslovnih sredstava, �koeficijent obrta obrtnih sredstava i dr. �Koficijent obrta sopstvenih sredstava izračunava se p obrascu: �

Koeficijent obrta SopStvenih SredStava =UKUpan prihod

proSečna SopStvena SredStva

Prosečna sopstvena sredstva izračunavaju se po obrascu:

proSečna SopStvena SredStva =SopStvena SredStva na KrajU prethodne godine +

SopStvena SredStva na KrajU teKUće godine

2

6.6.5.3. Pokazatelji finansijske strukture

Cilj analize finansijske strukture je sagledavanje odnosa sopstvenih i pozajmljenih izvora finansiranja u ukupnim poslovnim sredstvima preduzeća, tj. odnos osnovnih pozicija pasive bilansa stanja.

154 Preduzetništvo

Najznačajniji pokazatelji iz ove grupe su:odnos pozajmljenih i ukupnih izvora sredstava i �odonos dugoročnih i ukupnih izvora. �

Odnos ukupnih i pozajmljenih izvora sredstava pokazuje učešće pozajmljenih u ukupnim izvorima finansiranja preduzeća, i zračunava se po obrascu:

odnoS pozajmljenih i UKUpnih izvora SredStava =UKUpne obaveze

ukuPni izvori sredstava

Ne postoji jasan standard odnosa ukupnih i pozajmljenih sredstava, ali se može reći da se sve dok je kamata na obaveze manja od prinosa na pozajmljena sred-stva ostvaruje cilj svakog investitora da tuđim sredstvima uveća kapital. Međutim, povećanje stepena zaduženosti ima svoju granicu, iznad koje dalje zaduživanje može da ugrozi opstanak preduzeća.

Odnos dugoročnih i ukupnih izvora sredstava pokazuje učešće dugoročnih izvora u ukupnim izvorima sredstava, i izračunava se po obrascu:

odnoS dUgoročnih i UKUpnih izvora SredStava =SopStveni Kapital + dUgoročni Kredit


U drugu grupu pokazatelja finasijske strukture spadaju pokazatelji koji izražavaju stepen pokrića finansijskih obaveza poslovnim prihodom. U okviru ovih pokazatelja za poslovni plan najznačajniji je koeficijent pokrića rashoda na ime kamate koji odražćava opterećenost poslovnog dobitka finansijskim rashodima na ime kamate, i utvrđuju se po obrascu:

Koeficijent poKrića raShoda na izvore SredStava =SopStveni Kapital + dUgoročni Kredit


6.6.5.4. Pokazatelji rentabilnosti

U analizi rentabilnosti koriste se dve grupe pokazatelja. Prvu grupu čine poka-zatelji koji izražavaju parcijalnu rentabilnost, a utvrđuju se na osnovu podataka iz bilans uspeha. najvažniji pokazetelji iz ove grupe su:[84]

stopa poslovnog dobitka, �stopa neto dobitka i �koeficijent efikasnosti. �

Stopa poslovnog dobitka pokazuje učešće poslovnog dobitka u ukupnom pri-hodu, i izračunava se po obrascu:

155bizniS plan

Stopa poSlovnog dobitKa =neto dobitaK + raShodi Kamate

UKUpan prihod

Stopa neto dobitka pokazuje učešće neto dobitka u ukupnom prihodu, i utvrđuje se po obrascu:

Stopa neto dobitKa =neto dobitaK

UKUpni Kapital

Koeficjent efikasnosti pokazuje učešće ukupnih rashoda u ukupnom prinosu, i utvrđuje se po obrascu:

Koeficijent efiKaSnoSti =UKUpni prihod

UKUpni raShodi

Ukoliko je koeficijent efikasnosti manji od 1, može se reći da je preduzeće u krizi.[239] Poželjno je da preduzeće ima visok koeficijent efikasnosti, ali to nužno ne znači da preduzeće ostvaruje i visoku stopu prinosa.

Drugu grupu pokazatelja čine indikatori globalne rentabilbosti, a za njihovo utvrđivanje koriste se podaci z bilansa stanja i bilansa uspeha. Najvažniji pokazatelji rentabilnosti iz ove grupe su:[84]

stopa prinosa na ukupna sredstva i �stopa prinosa na sopstvena sredstva. �

Stopa prinosa na ukupna sredstva pokazuje koliko je preduzeće ostvarilo neto dobiti na prosečno angažovana sredstva, i zračunava se po obrascu:

stoPa Prinosa na ukuPna sredstva =neto dobitaK

proSečna SredStva

Prosečna sredstva se računaju po sledećem obrascu:

proSečna SredStva =SredStva na KrajU prethodne godine + SredStva na

KrajU teKUće godine

2

Ovaj pokazatelj zanemaruje strukturu izvora sredstava , obzirom da izražava visinu ostvarene neto dobiti na sopstvena i pozajmljena sredstva.

Stopa prinosa na sopstvena sredstva pokazuje visinu ostvarenog neto dobitka na prosečno anagažovana sopstvena sredstva, i utvrđuje se po obrascu:

stoPa Prinosa na soPstvena sredstva =neto dobitaK

proSečna SopStvena SredStva

156 Preduzetništvo

Prosečna sopstvena sredstva se izračunavaju po sledećem obrascu:

proSečna SopStvena sredstva

=SopStvena SredStva na KrajU prethodne godine + SopStvena

SredStva na KrajU teKUće godine

2

6.6.5.5. Pokazatelji tržišne vrednosti

Pokazatelji tržišne vrednosti preduzeća imaju veliki značaj za poslovne planove koji se rade za potrebe vlasnika kapitala. Na osnovu ovih pokazatelja, uz pretpost-vaku da je jasno definisana podela raspodele rezultata preduzeća, u poslovnim planovima moguće je prikazati stvarne koristi koje bi od aktiviranja investicije imali vlasnici preduzeća.

U ove pokazatelje spadaju:[84]

neto dobitak po akciji i �knjogovodstvena vrednost po akciji. �

Neto dobitak po akciji pokazuje ostvareni neto dobitak po jednoj akciji i ne zavisi od toga da li će se neto dobitak u obliku dividende raspodeliti vlasnicima ili akumulirati u preduzeću. Izračunava se po obrascu:

neto dobitaK po aKciji =neto dobitaK

broj aKcija

Knjogovodstvena vrednost po akciji pokazuje visinu sredstava preduzeća po jednoj akciji, i izračunava se po obrascu:

KnjigovodStvena vrednoSt po aKciji =SopStveni Kapital

broj aKcija

6.6.6. Pokazatelji efikasnosti

Pošto se na osnovu finansijskog plana donosi konačna odluka o (ne)isplativosti realizacije poslovnog poduhvata, i kako se ova odluka isključivo zasniva na pro-jektovanoj efikasnosti i efektivnosti investicije, pokazatelji efikasnosti imaju veliki značaj u biznis planu. Ovi pokazatelji pružaju najznačajnije informacije iz finansijskog plana.

157bizniS plan

Pokazatelji efikasnosti investicije mogu se podeliti u dve grupe: statički i dinamički. Ova podela izvršena je u zavisnosti od toga da li pokazatelji uvažavaju vremen-sku vrednost novca. Diskontna stopa izražava suštinu koncepta vremenske vrednosti novca. U poslovnim planovima se diskontna stopa primenjuje za svođenje na sadašnju vrednost na dan (datum) koji prethodi aktiviranju investicije i primenjuje se na:[84]

investiciona ulaganja i �neto prilive. �

Specifičnost izračunavanja sadašnje vrednosti investicionih ulaganja je u tome su neka ulaganja izvršena pre, a neki posle trenutka na koji se računa sadašnja vrednost. Po pravilu, ulaganja koja se finansiraju iz sopstvenih izvora nastaju pre, a ulaganja koja se finansiraju iz spoljnih izvora posle dana na koji se računa sadašnja vrednost.

U kontekstu izrade poslovnih planova diskontna stopa se definiše kao korektivna stopa kojom se ulaganja i neto prilivi iz ekonomskog toka svode na sadašnju vred-nost, odnosno na vrednost na dan koji prethodi aktiviranju investicije.

Ključno pitanje je kolika treba da bude visina diskontne stope. Zajednička metodologija određuje visinu diskontne stope na sledeči način: “Uzimajući u obzir činjenicu da se celokupni obračun radi na temelju stalnih cena, to se i diskontna stopa određuje kao ponderisana aritmetička sredina realnih kamatnih stopa na izvore finansiranja, čiji se minimum definiše kao društveni parametar (8%). Pri tome treba naglasiti da, ako je ovako izračunata individualna diskontna stopa veća od 8%, potrebno je uvažiti ovu višu, a ako je individualna diskontna stopa niža od 8%, potrebno je uvažavati stopu od 8%”:

Statički pokazatelji efikasnosti investicija zanemaruju vremensku vrednost novca. Najznačajniji su:[84]

period povraćaja, �prosečni period povraćaja i �recipročni period povraćaja. �

Period povraćaja pokazuje neophodno vreme da se iz neto priliva iz ekonomskog toka nadokonade ( “pokriju”) sva investiciona ulaganja. Odnosno, to je vremenski period u kome se suma neto priliva izjednačava sa visinom ukupnih ulaganja, i izračunava se po obrascu:

CNprn

1ii =∑

=

gde je:Npr - neto priliv iz ekonomskog toka,n - broj godina potrebnih da se neto prilivi izjednače sa visinom ulaganja iC - ulaganje.

158 Preduzetništvo

Period povraćaja ima iste nedostatke kao i diskontovani period povraćaja. Pored toga, njegov nedostatk je i zanemarivanje vremenske vrednosti novca. Taj nedostatk se ogleda u nejasnom definisanju početnog momenta od kada se računa perio povraćaja. Prednost ovog pokazatelja je što je lako razumljiv i što kao i diskontovani period povraćaja odražava rizičnost projekta.

Za razliku od perioda povraćaja, prosečni period povraćaja ne posmatra samo neto prilive iz ekonomskog toka do perioda povraćaja, već celokupne neto prilive u toku trajanja projekta. Izračunava se kao količnik neto priliva u celom veku trajanja projekta i visine investicionih ulaganja, odnosno po obrascu:

∑=

n

1i

iC

Npr

gde je:Npr - neto priliv iz ekonomskog toka,n - ukupan broj godina iC - ulaganje.

Prosečni period povraćaja se zasniva na pretpostavci da je prosečni godišnji neto novčani tok zadovoljavajuća aproksimacija stvarno očekivanih neto novčanih tokova po pojedinim godinama. Međutim, čak i kada se zanemari vremenski period uhodavanja, izneta pretpostavka je nerealna zbog značajnog neto priliva koji se ostvaruje u poslednjoj godini naplatom rezidualne vrednosti.

Da bi prosečni neto priliv bio približan veličinama neto priliva u konkretnim godinama neophodno je da budu ispujeni sledeći uslovi:

da je vek trajanja projekta dovoljno dug da bi se minimizirao ostatak �vrednosti stalne imovine, odnosno da veći izbor nabavne vrednosti stalne imovine bude amortizovan,da su karakteristike proizvodnog procesa, politika prema kupcima i ostalo �faktori koji utiču na iznos trajnih obrtnih sredstava takvi da ne zahtevaju visok iznos sredstava vezanih za reprodukciju i da nema značajnih osci-lacija pre i po dostuzanju punog stepena korišćenja kapaciteta.

Recipročni period povraćaja dovodi u vezu statičke i dinamičke pokazatelje efikasnoti. Izračunava se kao količnik prosečnog neto priliva i visine ulaganja, po obrascu:[84]

∑

=

n

1i

i

Cn

Npr

gde je:Npr - neto priliv n - rok trajanja iskazan u godinama iC - ulaganja.

159bizniS plan

Da bi recipročna vrednost perioda povraćaja koresponirala internoj stopi rent-abilnosti neophodno je da budu ispunjeni svi već navedeni uslovi približne jednakosti prosečnog neto priliva i iznosa neto priliva u konkretnim godinama.

Dinamički pokazatelji efikasnosti uvažavaju koncept vremenske vrednosti novca, i tu spadaju:[84]

neto sadašnja vrednost, �indeks rentabilnosti, �intena stopa rentabilnosti i �diskontovani period povraćaja. �

Neto sadašnja vrednost je razlika sadašnje vrednosti neto priliva i sadašnje vrednosti investicionih ulaganja, a izračunava se po obrascu:

( )( ) ( )

1

221

1 1n

n

NprNSV SCNprNpr

dd d

= −+ + + +

+ +

gde je:NSV - neto sadašnja vrednost,Nprn - neto priliv iz ekonomskog toka u n-toj godini,n - rok trajanja projekta iskazan u godinama,d - diskontna stopa iSC - sadašnja vrednost ulaganja.

Neto sadašnja vrednost pokazuje razliku (pozitivnu ili negativnu), iskazanu u novčanim jedinicama sadašnje vrednosti između kumulativnog neto priliva konk-retnog ulaganja i kumulativnog neto priliva alternativnog ulaganja koji ostvaruje godišnji prinos na nivou diskontne stope.

Osnovni kriterijum za prihvatanje nezavisnih investicionih projekata jeste da je njihova NSV > 0, ili u graničnom slučaju jednaka nuli. Neto sadašnja vrednost je veća od nule kada je sadašnje vrednost neto priliva veća od sadašnje vrednosti investicionih ulaganja, odnosno projekat ostvaruje veće neto prilive od ulaganja neophodnih za njegovu realizaciju. Ako je neto sadašanje vrednost manja od nule nezavisni projekat se odbacuje. Ukoliko se radi o međusobno isključivim projektima, prihvata se onaj koji ima veću neto sadašnju vrednost.

Indeks rentabilnosti predstavlja odnos neto sadašanje vrednosti projekta i sadašnje vrednosti ulaganja u projekat, a izračunava se po obrascu:

rNSVISC

=

gde je:Ir - indeks rentabilnostiNSV - neto sadašnja vrednostSC - sadašnja vrednost ulaganja

160 Preduzetništvo

Indeks rentabilnosti pokazuje koliki procenat od investicionog ulaganja u razma-trani projekat bi mogao da se uloži u finansiranje drugog projekta korišćenjem sredstava ostvarenim na kraju veka trajanja projekta.

Interna stopa rentabilnosti je diskontna stopa koja sadašnju vrednost očekivanog novčanog toka od eksploatacije projekta u veku njegovog trajanja izjednačava sa sadašnjom vrednošću ulaganja. Odnosno to je ona diskontna stopa koja izjednačava neto sadašnju vrednost projekta sa nulom.

dIRR = pod uslovom ( ) ( ) ( )

1 22 0

1 1 1n

nNprNpr Npr SC NSV

d d d+ + + = ⇒ =

+ + +

gde je:IRR - interna stopa rentabilnostid - diskontna stopaNprn - neto priliv iz ekonomskog toka u n-toj godiniSC - sadašnja vrednost ulaganja NSV - neto sadašnja vrednost

Interna stopa rentabilnosti pokazuje prosečnu stopu godišnjeg prinosa na angažovani kapital koji se u toku trajanja projekta ostvaruje na sadašnju vrednost ulaganja.

Osnovni kriterijum za prihvatanje nezavisnih investicionih projekata je da je njihova interna stopa rentabilnosti veća opd diskontne stope, ili u graničnom slučaju jednaka diskontnoj stopi. Ukoliko se radi o međusobno isključivim projektima, prih-vatljiviji je onaj sa većom internom stopom rentabilnosti.

Između NSV i IRR postoji dirtektna veza koja se može prikazati na sledeći način:

dIRR0NSVdIRR0NSVdIRR0NSV

<⇒<=⇒=>⇒>

Diskontovani period povraćaja pokazuje vreme neophodno da sadašnja vred-nost neto priliva iz ekonomskog toka pokrije sadašnju vrednost investicionog ula-ganja. Računa se po obrascu:

( ) ( ) ( )1 2

21 1 1n

nNprNpr Npr SC

d d d+ + + =

+ + +

Osnovni nedostatak ovog pokazatelja je što ne računa sa celokupnim vekom trajanja projekta, već samo do momenta povraćaja sadašnje vrednosti investicionih ulaganja. Iz tog razloga, na osnovu ovog pokazatelja se ne može ustanoviti stvarna rentabilnost ulaganja.

161bizniS plan

6.6.7. Ocena u uslovima neizvesnosti

Analiza neizvesnosti je jedan od veoma važnih delova celokupnog biznis plana, jer se na osnovu nje ocenjuje rizičnost projekta.

Za ovu analizu koriste se različiti metodi koji se mogu podeliti na: statičke i dina-mičke.[84]

Statički metodi se zasnivaju na podacima iz jedne godine u roku trajanja pro-jekta. Najpoznatiji je metod prelomne tačke ili metod praga rentabilnosti ili metod prelomne tačke rentabilnosti. Prelomna tačka rentabilnosti pokazuje apsolutnim ili relativnim brojevima iskazanu veličinu posmatranog elementa (vrednost proizvod-nje, obim proizvodnje i sl.), pri kojoj se ukupni prihodi izjednačavaju sa ukupnim rashodima.

Primena metoda prelomne tačke rentabiliteta podrazumeva da se:odabere godina posmatranja, �troškovi podele na fiksne i varijabilne, �izračuna vrednosna prelomna tačka rentabiliteta, �odaberu parametri koji će se analizirati, �izračunaju prelomne tačke rentabiliteta za svaki od posmatranih param- �etara igrafilki prikaže rezultat analize. �

Vrednosna prelomna tačka rentabiliteta predstavlja visinu ukupnog prihoda kada se on izjednačava sa ukupnim troškovima i izračunava se po obrascu:

vrednoSna prelomna tačKa rentabiliteta =Fiksni troškovi

Stopa KontribUcione dobiti

Kontribuciona dobit pokazuje ostatak prihoda za pokrivanje fiksnih troškova i za ostvarivanje bruto dobiti i predstavlja razliku između ukupnog prihoda i varijabilnih troškova. Stopa kontribucione dobiti može se izračunati po sledećim obrsacima:

Stopa KontribUcione vrednoSti =KontribUciona dobit

UKUpan prihod

iliStopa KontribUcione dobiti = 1 – Stopa varijabilnog trošKa

162 Preduzetništvo

pri čemu se stopa varijabilnog troška računa po obrascu:

Stopa varijabilnog trošKa =varijabilni trošKovi

UKUpni prihod

Parametri koji se posmatraju u kslopu analize praga rentabiliteta su:stepen korišćenja predviđenog kapaciteta, �količinske prelomne tačke rentabiliteta i �cenovne prelomne tačke rentabiliteta. �

Kapacitetna prelomna tačka rentabiliteta pokazuje stepen korišćenja predvi-đenog kapaciteta pri kome se ukupni prihodi izjednačavaju sa ukupnim rashodima. Upoređivanjem ovog kapaciteta sa planiranim donosi se zaklučak o elastičnosti investicionog projekta u pogledu stepena korišćenja kapaciteta. Kapacitetna pre-lomna tačka rentabiliteta se računa po obrascu:

Kapacitetna prelomna tačKa rentabiliteta =vrednoSna prelomna tačKa rentabiliteta

UKUpan prihod

Količinska prelomna tačka rentabiliteta pokazuje fizički obim proizvodnje pri kome se ukupni prihodi izjednačavaju sa ukupnim rashodima i može se računati po obrascima:

KoličinSKa prelomna tačKa rentabiliteta = Kapacitetna prelomna tačKa rentabiliteta • Količina prodatih proizvoda

ili

KoličinSKa prelomna tačKa rentabiliteta

=

Fiksni

troškovi

prodajna cena proizvoda - varijabilni trošKovi po jedinici Proizvoda

Cenovna prelomna tačka rentabilieteta pokazuje cenu proizvoda pri kojoj se ukupni prihodi izjednačavaju sa ukupnim rashodima, i izračunava se po obrascu:

cenovna prelomna tačKa rentabiliteta =UKUpni prihodi

Količina gotovih proizvoda

Procentualna prelomna tačka rentabiliteta može se primeniti kod svih projekata, dok se količinska i cenovna tačka rentabiliteta mogu utvrditi samo kod preduzeća koja imaju homogen proizvodni asortiman. Međutim, ne znači da se količinska i cenovna tačka rentabiliteta ne mogu utvrditi parcijalno za pojedinačne proizvode iz proizvodnog asortimana.

163bizniS plan

Količinska prelomna tačka rentabiliteta za svaki proizvod iz asortimana se izra-čunava na isti, već objašnjen način, kao i za jedan proizvod. Utvrđene količine poka-zuju obim proizvodnje (prodaje) pri kome se prihodi jednaki rashodima uz identično relativno snižavanje stepena korišćenja kapaciteta za sve proizvode iz asortimana.

Cenovna prelomna tačka rentabilieteta za nezavisno posmatran proizvod zahte-va prihvatanje slične pretpostavke, odnosno pretpostavku o identičnoj relativnoj promeni cena za sve prooizvode iz asortimana. Za svaki pojedinačni proizvod iz asortimana može se izračunati po obrascu:

cenovna prelomna tačKa rentabiliteta =prodajna cena proizvoda

UKUpni prihodi / UKUpni raShodi

Kako se cena koštanja proizvoda ne izračunava, cenovnu prelomnu tačku rent-abiliteta ne treba razumeti kao cenu koja izjednačava prihode i rashode konkretnog proizvoda, već kao mogućnost identične relativne promene cena svih proizvoda iz asortimana koje dovode do izjednačavanja prihoda i rashoda zbirno posmatranog asortimana, odnosno preduzeća.

Dinamički metodi prate promene najvažnijih elemenata projekta po godinama njegovog veka trajanja. Najpoznatiji je metod analize osetljivosti. On ima za cilj da pokaže kakvi će biti rezultati projekta ukoliko u realnom poslovanju dođe do promene vrednosti kritičnih parametara u odnosu na vrednosti projektovane u biznis planu.

Analiza osetljivosti u biznis planovima pokazuje promenu pokazatelja efikasnosti investicionih ulaganja usled promene ulaznih parametara. Može se primeniti na dva različita načina, koji su poznati pod nazivima:

parametar po parametar i �scenario analiza. �

Parametar po parametar se odnosi na praćenje promene pokazatelja efikasnosti investicije usled nezavisne promene jednog parametra. Parametri mogu da budu svi činioci koji utiču na visinu investicije, prihode ili rashode, kao što su:

visina pojedinih ulaganja, �troškovi radne snage, �troškovi sirovina, repromaterijala i energije, �prodajna cena proizvoda, �obim prodaje i sl. �

Scenario analiza zasniva se na pretpostavci da promena jednog parametra utiče na promenu drugih parametara. Koristi se kod projekata kod kojih postoji visok stepen povezanosti između prihoda i pojedinih kategorija troškova.

Analiza osetljivosti, nazavisno od primenjenog načina analize, najčešće se vrši tako što se pored projektovanog (najverovatnijeg) pretpostavlja najpovoljniji (optimistički) i najnepovoljniji (pesimistički) novčani tok, koji projekat može da ostvari u ekonomskom veku njegovog trajanja, a zatim se proračunava efekat promene parametara na pokazatelje efikasnosti investicije u slučaju realizacije najverovatnijeg, optimističkog i pesimističkog scenarija.

164 Preduzetništvo

PITANJA ZA VEŽbU

1. Putem praktičnog primera, izvršiti vežbu izrade biznis plana koji se nalazi u prilogu knjige.

165značaj marKetinga U predUzetničKom podUhvatU


7. ZNAČAJ MARKETINGA U PREDUZETNIČKOM PODUHVATU

7.1. Marketing koncept7.2. Marketing i preduzetništvo7.3. Marketing sistem

7.4. Promotivne aktivnosti preduzetnika7.5. Faze ciljnog marketinga7.6. Studija slučaja

7. ZNAČAJ MARKETINGA U PREDUZETNIČKOM

PODUHVATU

166 Preduzetništvo

7.1. MARKETING KONCEPT

Postoje mnogobrojne definicije marketinga. Neke od njih su:P. Drucker.

„Marketing je nezaobilazna, jedinstvena poslovna funkcija.“[85]

Ph. Kotler. „Marketing je ljudska aktivnost usmerena ka zadovoljavanju potreba i želja

posredstvom procesa razmene.“[85]

T. Levitt. „Marketinška svrha poslovanja je da kreira i zadrži kupca.“[85]

Uglavnom, marketing je nastao radi rešavanja problema proizvodnje i proizvođača onda kada je ponuda bila veće od tražnje, a krajnji cilj je bila re-alizacija proizvedene robe i ostvarivanje profita za preduzeće. Danas se suština marketinga sastoji u rešavanju problema potrošača, odnosno: kako na najefikasniji način zadovoljiti identifikovane potrebe mnogo brže i bolje od konkurencije, uz uvažavanje osnovnih ekoloških principa. Potrebe kupaca treba najpre identifiko-vati, proučiti, odrediti ciljna tržišta i prema njima planirati proizvodni i prodajni program, kao i druge marketing aktivnosti. Ako preduzeće ne pronađe način da privuče i zadrži kupce, neće još dugo imati profitabilne proizvode. Mora se imati na umu da je zadovoljavanje potreba kupaca glavna svrha svih poslova u preduzeću. Uspešna preduzeća zadovoljenje potreba kupaca postavljaju kao ključni cilj poslo-vanja. Pri tome polaze od činjenice da kupci kupuju od onih ponuđača koji nude najbolju vrednost. Kompanije vođene potrebama kupaca znaju da je jedina prava prednost na tržištu imati zadovoljnog kupca. Zadovoljan kupac je dobra reklama za buduće kupce te kompanije. Zadovoljni proizvodima i uslugama, kupci ostaju lojalni i verni partneri i šire pozitivni publicitet o preduzeću. Za uzvrat, preduzeće ima obezbeđeno tržište i kontinuirani priliv profita. Nasuprot tome, nezadovoljstvo kupaca proizvodima i kavalitetom usluga reflektuje se višestruko. Ne samo da je uzgubljen jedan nezadovoljan kupac, već on svoje nezadovoljstvo prenosi na druge sa kojima dolazi u kontakt.[63]

Centralno pitanje je prepoznati šta kupci žele od proizvoda i usluga, mnogo ranije i pre od konkurencije. Kupci žele, na prvom mestu, da zadovolje potrebe, a ne da kupuju proizvode. Treba uvek imati na umu da je tržište definisano potrebama, a ne proizvodima.

Zadatak marketinga je da uspostavlja, održava i neguje suštinsku vezu između kompanije i njenih potrošača. Da bi se mogao smatrati uspešnim, marketing svojim aktivnostima treba da omogući preduzeću da zadovoljava potrebe svojih potrošača - ali da istovremeno ostvaruje profit kojim zadovoljava svoje potrebe.

Postoje 22 nepromenljiva zakona marketinga, kojih bi preduzetnici trebali da se pridržavaju ukoliko žele da budu lideri u svojoj oblasti:[86]


Zakon liderstva; Na tržištu je bolje biti prvi nego najbolji!Zakon kategorije; Ako u nekoj kategoriji ne možete biti prvi, izmislite neku u kojoj možete!Zakon memorije; Pojaviti se prvi na tržištu je fantastično. Biti prvi zapamćen je još bolje!Zakon percepcije; Marketing nije ˝rat˝ proizvoda, nego ˝rat˝ percepcija!Zakon poistovećivanja; U marketingu je najmoćnija stvar ako ste ˝vlasnik˝ poruke ˝usađene˝ u misli potrošača!Zakon eksluzivnosti; Ne mogu dve kompanije asocirati potrošača na istu reč/poruku!Zakon „lestvice“; Marketinška strategija zavisi od mesta koje zauzimate na lestvici proizvoda!Zakon dualizma; Na druži rok, svaka trka postaje trka u dvoje!Zakon suprotnosti; Budite različiti od onih koji su ispred vas!Zakon podele; Vremenom, jedna kategorija proizvoda se deli na dve ili više novih!Zakon proširenja „palete“ proizvoda; Pritisak da se materijalizuje vrednost afirmisane ˝marke˝ je neizdrživ!Zakon dugoročnog efekta; Efekti marketinga se osećaju na duge staze!Zakon žrtvovanja; Da bi održali jednu stvar, morate se odreći neke druge!Zakon atributa; Za svoj proizvod koristite atribut različit od konkurencije - ali podjednako efikasan!Zakon iskrenosti; Ako potencijalnom potrošaču priznate svoju ˝slabu tačku˝ - dobićete kod njega pozitivan poen!Zakon jedinstvenosti; Kampanja treba da se zasniva na jedinstvenom, smelom i efektnom potezu!

168 Preduzetništvo

Zakon nepredvidivosti; U marketingu ne možete predvideti budućnost - jer ne znate poteze konkurencije!Zakon uspeha; Često uspeh donosi aroganciju, a arogancija - neuspeh!Zakon neuspeha; Neuspeh je realna opcija, a ako se dogodi - treba ga priznati i prihvatiti!Zakon preuveličavanja; Često je realnost potpuno drugačija od onoga kako je predstavljeno u medijima!Zakon rasta; Uspešni programi su zasnovani na stalnom rastu!Zakon novca; Bez materijalne podrške, ni najbolja ideja ne može ˝uzleteti˝!

7.2. MARKETING I PREDUZETNIŠTVO

Vrlo je značajan marketinški pristup planiranju novog poduhvata. Izuzetno je važno pitanje tržišta da bi se izbegla klasična greška mnogih preduzetnika, koji žele da plasiraju nov proizvod - pretpostavka da će dobar proizvod automatski sam da se proda i da postoji spremno tržište. Marketing pretpostavlja otkrivanje želja kupaca i adekvatno usklađivanje dobara i usluga firme da udovolje ovim zahtevima, a sve to u stvaranju dobiti za preduzeće.[87]

Uspešni preduzetnici su vizionari, inovatori, kreativni su i okrenuti ka budućnosti, imaju planove za nove poduhvate, veruju u sebe, optimisti su, poseduju znanje i iskust-vo u određenoj oblasti, uporni su, spremni da uče, pa su i skloni preuzimanju rizika. Ako ne želi da njegova ideja doživi neuspeh potrebno je da bude marketinški ori-jentisan. Marketing se danas uglavnom vezuje za oglašavanje. U tom smislu, neuspeh preduzeća mnogi menadžeri vezuju sa nedovoljnim sredstvima za oglašavanje.

Doprinos marketinga poslovnom uspehu preduzetnika treba posmatrati tako što će marketing da se shvati kao poslovna filozofija, koja za posledicu ima ostvarenje profita uz efikasno i efektivno zadovoljenje potreba potrošača. Međutim, trenutna ekonomska kriza dovela je do toga da biznis zanemaruje dve ključne strategijske orijentacije, a to su marketing i preduzetništvo. U ovim uslovima marketing se smatra kao trošak, pa su mnoga preduzeća smanjila svoje marketing aktivnosti. Sa druge strane, istraživanja su pokazala da je nivo inovativnosti veoma nizak. Inovativnost se shvata kao praktična nadgradnja kreativnosti i predstavlja transformaciju ideja u proizvode/usluge, što znači da je ona neraskidivo povezana sa preduzetništvom.


7.3. MARKETING SISTEM

Marketing koncept je centralna dimenzija biznisa, odnosno to je biznis posmatran iz perspektive kupca.[88] Preduzetnik uvek mora da ima u vidu tri ključne komponente marketing koncepta:

potrebe kupaca (orijentacija ka kupcima), �organizacija biznisa i �ostvarenje ciljeva. �

Slika 1. Marketing koncept[8]

S obzorom da preduzetnik raspolaže ograničenim resursima, odlučivanje o tome koje potrebe tj. kupce će pokušati da zadovolji je ključno pitanje. Ciljno tržište može da bude grupa postojećih ili potencijalnih kupaca unutar određenog tržišta. Alter-nativa ovom pristupu je pokušaj da se na “osrednji” način zadovolje svi potencijalni kupci. Preduzetnik koji nije tržišno orijentisan je često samo tehnološki ili proizvodno orijentisan. Tamo gde je zastupljena ovakva orijentacija, preduzetnik veruje da je dovoljan kvalitet proizvoda i da on sam po sebi utiče na to da se proizvodi sami prodaju.

Organizacija je druga komponenta marketing koncepta. Bez obzira da li je pre-duzetnik startovao biznis i ima npr. četiri zaposlena ili je u pitanju neka brzo rastuća firma sa 250 zaposlenih, mogu nastati ozbiljni problemi kao posledica različitog poimanja marketing filozofije od strane zaposlenih.

Ostvarenje ciljeva predstavlja treću komponentu marketing koncepta. Efikasan marketing je orijentisan ka određenim tržištima i ostvarenju određenog obima prodaje. Međutim, preduzetnik mora voditi računa i o drugim ciljevima, kao što su formiranje imidža ili oduzimanje dela tržišta postojećim firmama. Uspešan market-ing koncept podrazumeva posedovanje pravog proizvoda, raspoloživog na pravom mestu i u pravo vreme. Treba da otkrije šta kupci žele, pokušavajući da uskladi

170 Preduzetništvo

njihov cilj sa ostvarenjem svojih sopstvenih, koji se odnose na realizaciju profita. Ku-pac je uvek u pravu i uvek dobije ono što želi, a nefleksibilni proizvođači, koji se ne adaptiraju zahtevima tržišta, su prinuđeni da se povuku iz biznisa. U tom kontekstu, marketing objedinjuje ciljeve firme, sa jedne, i zahetve kupaca, sa druge strane. Kupac ostvaruje koristi zadovoljenjem svojih potreba, a firma ostvaruje svoje ciljeve realizacijom prodaje i profita.[8]

Za razumevanje marketinga važno je definisati značaj marketing sistema. Mar-keting sistem predstavlja skup međusobno povezanih komponenata, kako eksternog tako i internog karaktera, koji omogućavaju uspešan nastup na tržištu. U okviru marketing sistema deluju firme i njihova konkurencija, koji zajedno čine ponudu, kao i kupci, koji predstavljaju efektivnu tražnju.

Analiza okruženja predstavlja veoma značajan segment marketing sistema i polaznu tačku u pripremi marketing plana. Na eksterno okruženje preduzetnik ne može uticati ali adekvatnom ocenom faktora eksternog okruženja mogu se sprečiti ozbiljni problemi. Elementi eksternog okruženja koje preduzetnik mora imati u vidu tokom pripreme marketing plana su:

ekonomija, �tehnologija, �tražnja, �zakonodavna regulativa i �konkurencija. � [8]

Interno okruženje čine elementi na koje preduzetnik može da utiče i kontroliše. Tu spadaju:

finansijska sredstva i njihovi izvori, �menadžerski tim stručnjaka, �ciljevi i �izbor dobavljača. �

Da bi kreirao uspešan marketing plan, preduzetnik mora razumeti način na koji elementi marketing miksa (proizvod/ usluga, cena, promocija i distribucija) utiču na potrebe, stavove, motivaciju i prijem kod potencijlnih kupaca. Marketing miks smatra se instrumentom marketinga i ima dva zadatka: komunikacijski i opearativni.

Komunikacijski aspekt ima za cilj da stvori takve uslove da proizvod na tržištu sretne kupca. Taj susret je proces u kome, s jedne strane, treba proizvod učiniti dostupnim kupcima na razne načine (dodirom, vizuelno, preko štampe, audiovi-zuelnim sredstvima), a s druge strane, treba kod kupca izazvati želju da proizvod kupi. Za ostvarenje cilja komunikacije potreban je kontinuitet akcija u marketingu.

Operativni zadatak marketing miksa ima za cilj da stvori uslove da dodje do razmene, odnosno transakcije. To znači da adekvatnom kombinacijom instrumenata marketing miksa otkloni eventualna ograničenja vezana za proizvod, sistem dis-tribucije, odnosno prodaje, konačnu cenu, propise koji važe za poslove prometa, način i uslove prodaje.


Komunikacijski i operativni ciljevi moraju biti međusobno konzistentni. Zajedno su usmereni u tri glavna pravca ka:[8]

Upoznavanju kupca i potrošača sa proizvodom; �Stvaranju želje kod kupca/potrošača da kupi proizvod; �Održavanju ravnoteže između proizvodnje i plasmana, a što je moguće �postići odgovarajućim upravljačkim aktivnostima marketinga.

Krajnji rezultat zajedničkog delovanja komunikacijskog i operativnog cilja postig-nut je ako kupci/potrošači pod najpovoljnijim uslovima dođu do potrebnog proiz-voda, a preduzeće ostvari odgovarajuću dobit.

Proizvod/usluga, kao element marketing miksa, u potpunosti može opisati prirodu biznisa i na najočigledniji način govoriti o potrebi koja se zadovoljava. Unutar ovog elementa moguće je izdvojiti i neke druge varijable kao što su fizičke karakteristike, dizajn, pakovanje proizvoda i sl. Preduzetnik mora razumeti na koji način proiz-vod zadovoljava određenu potrebu, koji njegov element posebno utiče na stavove potrošača, odnosno koje karakteristike proizvoda posebno motivišu potrošače da ga kupe.

Cena ima direktan uticaj na motivisanje potrošača da određenu potrebu zado-volji kupovinom određenog proizvoda. Preduzetnik mora biti svestan kako cena utiče na potencijalnog kupca prilkom donošenja odluke o kupovini određenog proizvoda. Formiranje cene predstavlja jednu od najtežih odluka u biznisu. Zajedno sa cenama moraju se analizirati i ostali relevantni faktori, kao što su: troškovi poslovanja, even-tualni popusti, promotivna prodaja, itd.

Kanali distribucije za preduzetnika predstvaljaju kritičan faktor, bar u početnim fazama biznisa, jer oni bitno utiču na sigurnost prodaje, cene, promociju kao i imidž proizvoda. Kao element marketing miksa, kanali distribucije mogu da pomognu preduzetniku u predviđanju budućih kretanja na tržištu, u izradi marekting plana i definisanju marketing strategije. U tom kontekstu, značajne su sledeće varijable: tip kanala, broj intermedijera i lokacija određenog kanala.

Cilj promocije je što bolje upoznavanje i informisanje potencijalnih kupaca sa postojanjem određenog proizvoda, njegovim kvalitetima a i sa samim proizvođačem. Ove aktivnosti su povezane sa značajnim investicijama u reklamu i propagandu. Ove investicije treba posmatrati kao i svaku drugu investiciju, sa njenom vrednošću, rokom povraćaja, očekivanim finansijskim efektima i potencijalnim rizicima.

7.4. PROMOTIVNE AKTIVNOSTI PREDUZETNIKA

Preduzetnici koriste različite promotivne aktivnosti kako bi prodali svoje proiz-vode i time zadovoljili potrebe potrošača i ostvarili prihod. Priikom utvrđivanja optimalne kombinacije promotivnog miksa za određeni proizvod, uključuju se sledeći uticajni faktori:

172 Preduzetništvo

Raspoloživa finansijska sredstva, koja direktno utiču na donošenje odluke o pro-mocijskom miksu. Organizacije sa manjim budžetom za promociju davaće prednost instrumentima koji zahtevaju manje ulaganja za postizanje prodajnih ciljeva, dok će organizacije sa mogućnošću visokog stepena ulaganja u promociju moći da uključe svaki od instrumenata bez posebnih novčanih ograničenja.

Karakteristike proizvoda, koje na primer, u podeli proizvoda na iNdustrijske i potrošne, isključivo utiču na formulisanje promocionog miksa. Ekonomskom propa-gandom postiže se maksimalna efikasnost u promociji potrošnih proizvoda, dok se u promociji industrijskih proizvoda ekonomska propaganda koristi u veoma malom stepenu. Obrnuta situacija je sa ličnom prodajom, koja u promociji industrijskih proiz-voda predstavlja glavni instrument, dok je njena uključenost u promociji proizvoda široke potrošnje neznatna.

Karakteristike ciljnog tržišta, od kojih su najznačajnije: veličina i geografska disperzivnost. Ukoliko je ciljno tržište veliko i geografski disperzirano, najefikasniji instrument promocije biće ekonomska propaganda, dok će, u tom slučaju, troškovi lične prodaje biti preterano visoki. Sa druge strane, ako se ciljno tržište sastoji od malog broja geografski koncentrisanih potrošača/kupaca, u ekonomsku propagandu putem mas-medija ulaže se mnogo više sredstava nego što je to potrebno. Tom pri-likom velika efikasnost postiže se ličnom prodajom i unapređenjem prodaje.

Postojeći odnosi sa potrošačima/kupcima, koji su posebno značajni u promociji industrijskih proizvoda. Na primer, ukoliko postoje već razvijeni dobri odnosi sa kupcima, lična prodaja i unapređenje prodaje su najprikladniji instrumenti. Međutim, ukoliko kupac nikad pre nije ni čuo o organizaciji prodavcu, ekonomska propaganda, tržišni public relations i ekonomski publicitet moraju prethoditi ličnoj prodaji.

Faza životnog ciklusa u kojoj se proizvod nalazi, u znatnom stepenu determiniše formulisanje promocijskog miksa. Zavisno od toga da li se proizvod tek razvija, uvodi na tržište, ili prolazi kroz različite stepene prodaje, efikasnost promocijskih instrumenata biće različita u postizanju specificiranih ciljeva.

Poslovna politika organizacije, koja može tradicionalno favorizovati određeni koncept promocije ili pojedine promocijske instrumente, ili se pak zasnivati na stalnim promenama i inovacijama.

Stepen organizacije, pod kojim se podrazumeva stepen uključenosti organizacije u međunarodno poslovanje i broj i veličina inostranih tržišta na kojima organizacija plasira svoj proizvod. Različitim promocijskim miksevima ona se adaptira na kulturne i druge razlike iz međunarodnog okruženja.

U promotivne aktivnosti koje koriste preduzetnici mogu se navesti oglašavanje (ekonomska propaganda), unapređenje prodaje, lična prodaja i ekonomski pub-licitet.

Gledano sa aspekta preduzetništva, marketing se uglavnom svodi na oglašavanje. Svrha oglašavanja, odnosno ekonomske propagande je da utiče na mišljenje i ponašanje kupaca uz njihovu slobodu da prihvate ili ne poruke, odnosno kupe ili ne proizvode ili usluge preduzeća. Osnovni ciljevi ekonomske propagande su: da


informiše, ubedi i podseti kupce na proizvod ili uslugu. Oblast informisanja obuhvata informacije o samom proizvodu, načinu njegovog korišćenja, promeni cene proiz-voda, prednostima posedovanja proizvoda, itd.[63]

Poseban značaj informisanje ima u fazama uvođenja novog proizvoda na tržište, odnosno pokretanja novih preduzetničkih poslova i repozicioniranja postojećeg. Ar-gument ubeđivanja posebno je značajan u uslovima jake konkurencije i velike sličnosti među proizvodima. Ekonomska propaganda ubeđivanjem nastoji da istakne difer-entne prednosti proizvoda ili usluga. Podsećanje ima za cilj da navede potrošače da razmišljaju o proizvodu i podseti ih gde i kako mogu kupIti prizvod.

Efekti ekonomske propagande zavise od kvaliteta propagandnih poruka, pri-hvatljivosti od strane onih kojima je namenjena, ali i od konkurencije koja takođe sprovodi svoju ekonomsku propagandu i deluje na isti ciljni auditorijum često preko istih propagandnih medija. Efekti su mali ako poruka nije izazvala veću zaintereso-vanost potrošača, pa je obim prodaje ostao isti ili se povećao sasvim malo, tako da je udeo učešća na tržištu ostao isti. Efekti mogu biti bolji ako je ekonomska propaganda svojom upornošću i agresivnošću doprinela rastu prodaje, ali samo za vreme njenog trajanja. Dobre rezultate ekonomska propaganda beleži i ako je svojom porukom doprinela znatnom povećanju obima prodaje i privukla kupce konkurentskih proizvoda.

Unapređenje prodaje može se definisati kao “skup organizacionih mera, pre-duzetih na tržištu i u vezi tržišta, čiji je cilj proširenje obima prodaje, poboljšanje uslova prodaje ili pak olakšanje samog akta kupoprodaje”.[63]

Metodima unapređenja prodaje, gotovim proizvodima ili uslugama dodaju se određene ekstra vrednosti kojima se skreće pažnja na ponudu, koja je po nečemu drugačija i interesantnija od konkurencije. Akcije unapređenja prodaje dizajniraju se tako da ostale marketinške aktivnosti učini efikasnijim i efektivnijim. Najpre su takve akcije bile kratkoročne i svodile se na planiranje premija i kupona vezanih za sam čin kupoprodaje, da bi vremenom bile sve šire i kompleksnije koncipirane. Uvođeni su različiti oblici takmičenja, prodajni portfolio planovi i drugi oblici proda-jnih stimulansa. Kupci su se obaveštavali o trgovinskim popustima, direktnoj prodaji i prednostima prodajnih izložbi na kojima su se nudile mnoge povoljnosti za kupovinu konkretnog proizvoda. Savremeni koncept unapređenja prodaje udaljio se od svog originalnog koncepta stimulisanja direktne prodajne akcije i proširio se na instrument, ravnopravan sa ostalim instrumentima promocijskog miksa. Ipak, ne postoje izgledi za isključivost i postavljanje strogih granica među njima, već se razgraničavanje vrši samo u zavisnosti od specifičnosti konkretnih problema. Unapređenje prodaje obuh-vata niz aktivnosti taktičkog karaktera usmerenih na povećanje kupovnih impulsa potrošača, podsticanje brže i odlučnije reakcije tržišta na ponudu, a sa namerom unapređenje procesa unutrašnje i spoljne organizacije prodaje.

Krajnji efekat aktivnosti unapređenja prodaje je ubrzanje ciklusa prometa, povećani obim prometa, brža naplata prodate robe, povećani broj ponovljenih kupovina, odnosno pridobijanje stalnih kupaca.

174 Preduzetništvo

Sredstva unapređenja prodaje koriste svi ponuđači robe, proizvođači, distribu-teri, trgovina na veliko i malo, preduzetnici i drugi koji na tržištu izlaze sa namerom da bi prodavali robu. Neke od definicija unapređenje prodaje opisuju kao “aktivnost koja upotpunjuje aktivnosti privredne propagande i lične prodaje, koordinira s njima i čini ih uspešnijim. Aktivnosti unapređenja prodaje sadrže podsticaje koji doprinose većoj vrednosti proizvoda, povećavaju interes za proizvod kod sopstvene prodaje, trgovine i potrošača.”

Prema Kotleru, unapređenje prodaje je skup raznovrsnih podsticajnih akcija (sredstava), većinom kratkoročnih, koje se preduzimaju da bi se podstakle ciljne grupe na bržu i veću kupovinu, odnosno prodaju.

Ono što je zajedničko svim definicijama unapređenja prodaje je:[63]

isticanje aktivnosti koje imaju kratkoročan karakter i podstiču na brzu �reakciju,efekti su neposredni i lako merljivi, nema odloženih efekata i �akcije se sprovode preko medija koji su pod kontrolom organizatora, a ne �preko masovnih medija nad kojim preduzeće nema kontrolu.

Svrha preduzimanja aktivnosti unapređenja prodaje je zadržavanje postojećih kupaca i privlačenje, odnosno osvajanje, novih.

Ciljne grupe prema kojima se planiraju aktivnosti unapređenja prodaje su: sop-stveno prodajno osoblje, tzv. “spoljna prodaja”, gde spadaju: trgovački putnici, predstavnici i zastupništva, demonstratori, degustatori, strukovna udruženja save-todavnog karaktera, aranžeri, dekoratori, organizatori sajamskih priredbi, itd.; kupci/potrpšači, posrednici prodaje, maloprodaja i opšta javnost.

Vreme delovanja se posmatra kao kratkoročno - u odnosu na konkretne akcije vezane za prodaju i dugoročno - u odnosu na obrazovanje i edukaciju kadrova za poslove unapređenja prodaje i izgradnju imidža preduzeća.

Iz navedenog se vidi da unapređenje prodaje započinje svoju aktivnost u samom preduzeću, prateći proizvod na njegovom putu kroz različite kanale distribucije, informišući i motivišući učesnike u procesu prometa različitim postupcima i sadrža-jima (prodavce, posrednike, potrošače/kupce), a radi što bolje prodaje i ukupnih rezultata.

Ekonomski publicitet se odnosi na stimulaciju tražnje za proizvodom, uslugom ili nekom jedinicom poslovanja, plasiranjem značajnih komercijalnih novosti putem štampe ili pružanjem pogodne prezentacije posredstvom radija, televizije ili nekih drugih oblika, koje ne plaća sponzor.

Lična prodaja je usmena prezentacija kojoj je cilj prodaja. Obavlja se direktnim kontaktom sa jednim ili više potencijalnih kupaca.


7.5. FAZE CILJNOG MARKETINGA

Danas, kada na tržištu postoji veoma veliki broj raznovrsnih proizvoda i us-luga, potrebno je zapitati se da li postoje neke ljudske potrebe koje nisu zado-voljene. S obzirom da se za isti budžet potrošača i njihovu lojalnost takmiči ve-liki broj preduzeća, vlasnici biznisa se pitaju kako ostvariti poslovni uspeh, kojom delatnošću se baviti i kako biti bolji od konkurencije. Da bi se došlo do odgovora na ova pitanja potrebna su brojna marketinška istraživanja. Iako deluje da su sve mogućnosti iscrpljene, ipak postoje neiskorišćene samo ih je potrebno dobro istražiti. Time se bave pravi preduzetnici. Tržište je mesto gde se susreću ponuda i tražnja proizvoda i usluga i gde aktivnost preduzetnika počinje marketinškim istraživanjem. Time preduzetnik dolazi do informacija o kupcima, proizvodima/uslugama, prodaji, troškovima, ponuđačima, dobavljačima, konkurenciji, nepokrivenim tržišnim segmen-tima, itd. Tržište na koje treba plasirati određeni prizvod/uslugu mora se sagledati sa aspekta stepena tražnje za proizvodom/uslugom, broja potencijalnih kupaca sa odgovarajućom apsorpcionom moći, konkurentskih odnosa i slično. Apsorpciona moć kupaca se odnosi na količinu proizvoda koju su spremni da kupe na određenom geografskom prostoru u nekom vremenskom periodu. Neophodan je koncept strate-gijskog marketinga kojim se preduzeće prilagođava promenama u okruženju, uz oslanjanje na marketinšku orijentaciju koja ističe potrebe potrošača.

U kontekstu strategijskog marketinga potrebno je istaći tri faze, odnosno ciljni marketing obuhvata:[89]

segmentacija tržišta, �izbor ciljnog tržišta i �pozicioniranje na izabranom segmentu. �

Segmentacija tržišta predstavlja proces podele tržišta grupisanjem potencijalnih kupaca na osnovnu sličnosti i razlika u njihovom ponašanju. Svrha segmentacije je uočavanje razlika između pojedinih segmenata, da bi se na tim razlikama razvijale različite politike plasmana za svaki segment posebno. Osnovni razlog segmentacije je njegova heterogenost, pa ga nije moguće posmatrati kao jedinstvenu celinu. Os-novni kriterijumi za segmentaciju robe široke potrošnje su:

geografski, �demografski, �psihografski i �bihejvioristički. �

Izbor ciljnog tržišta preduzeće vrši u odnosu na svoje mogućnosti. Ocenjuje se profitni potencijal, sadašnja i buduća prodaja, učešće na tržištu, mogućnost izrade marketing programa i slično. Moguće strategije za izbor ciljnog tržišta su:[63]

strategija nediferenciranog marketinga, �strategija diferenciranog marketinga i �strategija koncentrisanog marketinga. �

176 Preduzetništvo

Strategija nediferenciranog marketinga predstavlja situaciju kada preduzeće tržište posmatra kao jedinstvenu celinu i na tržištu nastupa sa jednom ponudom. Ponudu kreira posmatrajući sličnosti u potrebama potrošača. S obzirom na uštede koje ostvaruje u proizvodnji, prodaji, marketingu i slično, ova strategija se smatra racionalnom.

Strategija diferenciranog marketinga za svaki ciljni segment kreira posebnu po-nudu sa posebnim marketing programamom i posebnim karakteristikama proizvoda. Za svaki ciljni segment definiše se različita strategija komunikacije koja odgovara karakteristikama potrošača koji se na njemu pojavljuju. Iako nosi sa sobom veće troškove, sve više se primenjuje u uslovima sve oštrije konkurencije kada je potrebno približiti se krajnjim korisnicima.

Strategiju koncentrisanog marketinga primenjuju preduzeća sa relativno homoge-nim proizvodnim programom. Orijentisana je na maksimalno zadovoljenje potreba ciljnog segmenta, obezbeđujući potreban proizvod na vreme, po povoljnoj ceni, pružanjem adekvatnih postprodajnih usluga i slično.

Za svaki ciljni segment potrebno je da se odredi strategija pozicioniranja proiz-voda. Pozicioniranje se odnosi na kreiranje proizvoda i odgovarajućih instrumenta marketing miksa, sa ciljem da proizvod zauzme određeno mesto u svesti potrošača.[63] Potrošačima se jasno stavljaju do znanja prednosti proizvoda/usluga u odnosu na konkurentske.

7.6. STUDIJA SLUČAJA Body Shop, internacionalno carstvo

Anite Rodik, započelo je na njenom trpeza-rijskom stolu u Engleskoj 1976. Njeno preduzeće prodavalo je jeftine kozmetičke proizvode koji su bili bezopasni po životnu sredinu i nisu bili testirani na životinjama. Anitin poged na privatni biznis je bio ra-dikalno drugačiji od drugih. Ona je ve-rovala da biznis može i mora da bude pokretač pozitivnih društvenih potreba. Ljudi ne trebaju samo da izbegavaju zlo, nego trebaju da aktivno da čine dobro. U skladu sa pomenutom filozofijom, kompa-nija je bila posvećena društveno korisnim aktivnostima kao što je unapređenje trgo-vine sa siromašnim zemljama i pomagan-je neprofitnim organizacijama kao što su Greenpeace i Amnesty International.

S obzirom na nedostatak početnog kapitala, Rodikova je akcenat stavila na recikalžu kozmetičkih pakovanja. Ovakvo društveno odgovorno ponašnje, ukopilo se u talas povećanja društvene svesti u po-gledu ekologije koji je zadesio sve osam-desetih godina prošlog veka i potstaklo je ubrzani rast kompanije. Poslovanje se širilo otvranjem sopstvenih prodavnica i franši-za. Sredinom 1997. godine, komapanija je brojala 1,480 prodavnica u 46 zemalja, otvarajući novo prodajno mesto negde u svetu u proseku na svakih dva ipo dana.

Ipak, ubrzan rast doneo je određene probleme. Kako bi se stvorila dodatana sredstva za dalje širenje, vlasnica je od-lučila da ponudi akcije svoje kompanije na javnom tržištu. Ovo je dovelo do ne-


suglasica, jer su novi vlasnici akcija želeli stvaranje profita, što se nije u potpunosti uklapalo u strategiju kompanije koja dru-štvenu odgovornost stavlja na prvo me-sto. Zbog toga je Rodikova pokušala da ponovo privatizuje kompaniju, od čega je odustala jer je znala da bi dodatno zadu-živanje kod banaka moglo negativno da utiče na rast.

Ogromni uspeh kompanije Body Shop privukao je pažnju drugih sličnih kompa-nija koje su se pojavile na tržištu nudeći slične “prirodne proizvode”, kao što su Bath & Body Works, Avon, Victoria Secret, itd. S obzrom da se komanija nikada nije agresivno reklamirala, već se reklamira-la od usta do usta, a svoj uspeh bazira-la na dobrom publicitetu, veliki pritiskak konkurencije ipak je primorao da promeni svoju poslovnu strategiju. Kompanija je u narednom periodu bila pod velikim iza-zovima: kod određenih proizvoda stvoren je loš publicitet, jer su tvrdnje za za testi-ranje na životinjamai humanitarnu pomoć dovođene u pitanje; drugi veliki problem bio je odlazak ključnih ljudi odgovornih za najprofitabilnije kolekcije i proizvode.

Sve to je uticalo na Anitu da i sama razmisli od napuštanju kompanije, ali je shvatila da ako bi sama sebe otpustila, niko drugi ne bi smatrao da joj treba

pružiti novu priliku. Ona je navela da je za preduzentika rad u tako velikoj i bi-rokratskoj kompaniji gori od smrti. Kao rezultat oštre konkurencije, lošeg publici-teta i odlaska ključnih ljudi, cena akcija smanjena je troduplo. Vlasnici akcija su navodili da je glavni problem kompanije nedostatak planiranja i dugoročne stra-tegije poslovanja. Stručnjaci su ukazivali da kompanija nije imala jasno definisanu marketing strategiju i da njena kampanja za zaštitu životne sredine nije više nailazila na pozitivnu rekaciju u javnosti. Verovali su da kompaniji treba radikalna inovacija i usvajanje novih i hrabrih ciljeva koji bi je poveli u novi vek.

Do kraja devedestih, kompanija je značajno restruktuirana, razvijeni su novi proizvodi, veći deo proizvodnje je uga-šen, a Anita Rodik je svoje mesto ustupila novom generalnom direktoru, čiji zada-tak je bio da regeneriše kompaniju. Ipak, počekom novog veka, ukupna prodaja nastavila je da stagnira. Kao razlog za to navođen je zastareo izgled prodajnih mesta, zbog čega je 300 prodavnica do-bilo novi imidž u 2004 godini. Osim toga, u geografskom smislu prodaja je beležila veći rast u inostranstvu, dok je u SAD u narednim godinama uglavnom stagnirala ili čak opadala.[98]

178 Preduzetništvo

PITANJA ZA VEŽbU

1. Objasnite zadatak marketinga na konkretnoj biznis ideji.2. U čemu je značaj marketinga za preuzetništvo? Obrazložite svoj stav.3. Šta Vi smatrate prednostima ekonomske propagande?4. Da ste preduzetnik, koji kriterijum bi koristili prilikom segmentacije tržišta?

179Uloga riziKa U predUzetničKom podUhvatU


8. ULOGA RIZIKA U PREDUZETNIČKOM PONAŠANJU

8.1. Pojam rizika8.2. Prepoznavanje šansi i spremnost na preuzimanje rizika8.3. Rizik vs. neizvesnost

8.4. Preduzetništvo kao inherentno rizično ponašanje8.5. Potencijalni rizici 8.6. Upravljanje rizikom

8. ULOGA RIZIKA U PREDUZETNIČKOM

PONAŠANJU

180 Preduzetništvo

8.1. POJAM RIZIKA

Rizik predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviđenih i neželjenih posledica. Rizik je prisutan u svim vrstama preduzeća, bez obzira na njihovu veličinu.[90] Kada menadžment preduzeća želi da investira u izvesnu tehnologiju, on svoje odluke ba-zira na osnovu analize prošlosti. Međutim, kada nova tehnologija počne s radom, u budućnosti menadžment preduzeća neće biti siguran da li će njihovi potrošači odlučiti da konzumiraju određeni proizvod ili da li će konkurenti napraviti sličnu investiciju i dostići povoljnu tržišnu poziciju.

Rizik predstavlja izazov i ne sme da bude smetnja. Preuzimanje rizika predstavlja način da se otkriju sopstvene sposobnosti preduzeća i menadžmentu obezbedi veća samouverenost. Ako je menadžment nevoljan da preuzime rizik, nikada neće biti u mogućnosti da iskoristiti svoje potencijale.

Preduzetništvo zahteva kulturu preuzimanja rizika, što je veoma bitno kako bi se realizovali preduzetnički potencijali. Razmatranje rizika je prirodno integralni deo svih poslovnih aktivnosti, a mogućnost neuspeha je uvek prisutna. Sa širenjem poslo-vanja, problemi s kojima se susreće menadžment postaju sve brojniji i kompleksniji.

Donošenje odluke o tome da li izabrati rizičniju ili konzervativniju alternativu zavisi od:

atraktivnosti svake pojedinačne mogućnosti, �verovatnoće uspeha ili neuspeha koju svaka opcija nagoveštava, �nivoa gubitka koji je preduzeće spremno da podnese, �stepena do kojeg napori preduzeća mogu da minimiziraju verovatnoću �neuspeha, odnosno maksimiziraju verovatnoću uspeha.

Kultura preuzimanja rizika ne znači da preduzetnik treba da postane kockar. Postoji velika razlika izmeću nepromišljenih ljudi i preduzetnika. Kada govorimo o riziku i upravljanju rizikom, nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku poslovnog procesa i doprinose pominjanju rizika u toku odvijanja poslovnog procesa. Rizik se karakteriše sa tri ključna faktora, a to su:[91]

rizični događaj, �verovatnoća događaja, �veličina uloga. �

Rizični događaj predstavlja pojavu, aktivnost ili događaj, koji mogu ostaviti nega-tivne posledice po poslovanje preduzeća. Verovatnoća rizika predstavlja verovatnoću pojavljivanja određenog rizika. Veličina uloga je u stvari veličina gubitka koja može da nastane ako dođe do rizičnog događaja.


8.2. PREPOZNAVANJE ŠANSI I SPREMNOST NA PREUZIMANJE RIZIKA

Oblasti menadžmenta, psihologije i ekonomije, od nedavno, obezbeđuju uvid u mnoge složene procese donošenja odluka, vodeći pojedince da započnu nov posao. Ključno pitanje u ovom istraživanju je: „Kako prepoznati preduzetničke prilike“?

Kruger ispituje prirodu preduzetničkog ponašanja i kognitivnih procesa, poveza-nih sa mogućnošću identifikacije povoljnih prilika i donošenja odluke da se započne preduzetnički poduhvat. On pokazuje da su prepoznavanje prilike i namera koja sledi te prilike, potreban i dovoljan uslov da se aktiviraju preduzetničke aktivnosti. Percepcija prilika je oblikovana u smislu anticipiranja moguće dobiti i troškova koji bi očekivali preduzetnici.

Kao odgovor na pitanje zašto su neki ljudi započeli biznis, a drigi ne, mnoge literature o preduzetništvu se fokusiraju na sposobnost pojedinca da spazi mogućnost koja se može iskoristiti i njegovu spremnost da preuzme rizik. Shane i Echardt sum-iraju ova istraživanja uvođenjem veze između pojedinca i prilike. Konkretno, oni razgovaraju o procesu otkrivanja prilika i objašnjavaju zašto neki ljudi imaju veću sposobnost od drugih, da otkriju te prilike. Ključna razlika između tih ljudi podra-zumeva spremnost izlaganja riziku.[92]

8.3. RIZIK VS. NEIZVESNOST

Popularno mišljenje da je preduzetnik pojedinac koji spremno prihvata rizik i neizvesnost i stiče profit, kao nagradu za snošenje rizika i neizvesnosti, bazira se na Knightovom konceptu preduzeća. Ispitujući razloge nastanka i postojanja preduzeća, Knight je napravio razliku između rizika i neizvesnosti, i ukazao da profit nije pos-ledica rizika, već neizvesnosti.[93] Rizik postoji kada su ishodi neizvesni, ali kada se verovatnoća ishoda može predvideti na objektivnoj osnovi. Neizvesnost postoji kada verovatnoća ishoda ne može da se proračuna na objektivnoj, već se proračun verovatnoće ishoda vrši na subjektivnoj osnovi. Pošto se, u slučaju rizika, ishodi mogu predvideti sa određenim stepenom verovatnoće, tj. na objektivnoj osnovi, rizik se može osigurati. Pošto se rizik može osigurati, rizik je trošak. Profit, stoga, nije rezultat rizika. Profit nastaje kao rezultat događaja koji se ne mogu predvideti, tj. događaja, čiji ishodi ne mogu da se proračunaju na objektivnoj osnovi, a to je neizvesnost. Neizvesnost stvara šansu, odnosno šansa za profitom nastaje iz neizvesnosti. Kada je šansa predvidljiva, onda ne postoji prilika za profitom.

Preduzetnik može da bude svako ko je spreman da preuzme rizik pokretanja novog biznisa. Preduzetnik ne može da se osigura od poslovnog neuspeha, jer se ishod poslovanja ne može predvideti. To znači da je preduzetnik pojedinac koji je dovoljno odvažan i smeo da donosi odluke, čiji se efekti ne mogu predvideti, u

182 Preduzetništvo

trenutku kada se donose, a nagrada za to je profit. Snošenje rizika i neizvesnosti je važna karakteristika preduzetnika. Međutim, istraživači, do sada, nisu posvetili potrebnu pažnju problematici upravljanja rizikom malih preduzetničkih firmi. Zbog značaja preduzetnika i preduzetništva u današnjim uslovima, a u cilju minimiziranja rizika poslovanja, potrebno je detaljnije istražiti kako preduzetnici procenjuju, pri-hvataju i diversifikuju rizik.

8.4. PREDUZETNIŠTVO KAO INHERENTNO RIZIČNO PONAŠANJE

U okviru ekonomske literature, preovlađujući teorijski okvir, korišćen u modeliranju preduzetničkog ponašanja, je opšti model izbora prihoda, koji se ponekad naziva opšti model preduzetničkog izbora.[94] Model karakteriše izbor koji pojedinac mora da napravi, prilikom odlučivanja o tome kako da ostvari prihod.

Model prihoda ili preduzetničkog izbora datira još od Knighta-a, ali je nedavno proširen i ažuriran od strane Lucas-a, Kihlstrom-a i Laffont-a, Holmes-a, Schmitz-a i Jovanović-a.[95] U osnovi ove studije sugerišu pojedinci koji su suočeni sa izborom priliva svojih prihoda- ili kroz zarade ostvarene kroz zaposlenje u nekom preduzeću ili kroz pokretanje sopstvenog biznisa. Suština izbora sastoji se u odnosu između plate, koju pojedinac očekuje da će dobiti putem zaposlenja, i profita koji očekuje da će ostvariti od novog posla. Tako, verovatnoća pokretanja novog biznisa može se prikazati kroz jednostavnu jednačinu:

Pr (s)=f (P* – W*),gde je:

W*- plata koju pojedinac očekuje kroz zapošljavanjeP*- rizičan profit, koji očekuje da će ostvariti od novog biznisa.

Model izbora prihoda proširen je, od strane Kihlstrom-a i Laffont-a, uključujući averziju prema riziku, kao i od strane Lucas-a i Jovanović-a, da objasni zašto pos-toje firme različitih veličina. Takođe je služio kao osnova za empirijske studije o odlučivanju da se započne novi biznis, od strane Blau-a, Evans-a i Leighton-a, Evans-a i Jovanović-a, Blanchflower-a i Oswald-a, i Blanchflower-a i Meyer-a.[96-104] Ovaj model jasno ističe prirodne rizike preduzetničkog ponašanja. Ključni doprinos ovog modela na preduzetnički rizik je dvostruk. Prvo, model omogućava istraživačima da analiziraju kako potencijalni preduzetnici porede određene plate sa rizičnim profitom; drugo, omogućava istraživačima da analiziraju kako averzija prema riziku utiče na izbor između alternativa za zapošljavanje. Van Praag i njegovi saradnici su tvrdili da averzija prema riziku značajno smanjuje verovatnoću da će pojedinac izabrati da bude preduzetnik.[105]


Da sumiramo, preduzetničko ponašanje se može posmatrati kao bitno rizično jer, birajući da sledi opaženu priliku, preduzetnik bira da radi u okruženju, koje karakteriše veliki rizik i neizvesnost.

8.5. POTENCIJALNI RIZICI

Neki od najznačajnijih rizika s kojima se preduzetnik suočava mogu se svrstati u kategorije prikazane na slici 1. Slika 1. Vrste rizika preduzeća u zemljama u tranziciji[119]

Operativni rizik nastaje usled:nedovoljnog razumevanja tržišne dinamike, �nedostatka preduzetničkih veština i znanja, �nedovoljne pristupačnosti konsultantskim uslugama i informacionim sistemi- �ma,slabog razumevanja pripreme biznis plana. �

Nedostatak preduzetničkih veština i znanja. Jedna od važnih karakteristika tran-zicionih ekonomija jeste visok nivo nasleđenog obrazovanja iz socijalističke ere, veština koje generišu prethodni sistem edukacije i treninga. Ipak, to nije dobra osnova za zahteve koje nameće tržišna ekonomija. Problem uključuje neadekvatne menadžerske, organizacione, planske, marketing, računovodstvene i stručne veštine i znanja. Preduzetništvo je kulturno strani koncept. Većina malih preduzeća su rezultat prinuđenih izbora koji nastaju usled velikog nivoa nezaposlenosti.

Nedovoljno razumevanje tržišne dinamike karakteriše nedostatak informacija i znanja o poslovnim mogućnostima, nedostatak sposobnosti identifikacije i određenja poslovnih mogućnosti i rizika. Razumevanje tržišne dinamike je ključ uspeha novost-vorenih preduzeća. Uspeh nekog operativnog poslovanja ne obezbeđuje lični uspeh preduzetnika u istoj aktivnosti.

184 Preduzetništvo

Nedovoljna pristupačnost konsultantskim uslugama i informacionim sistemima podrazumeva nedostatak poslovne i tehnološke infrastrukture koja će podržati preduzetnika. Postoji veliki problem kod preduzetnika, prilikom pronalaženja in-formacija neophodnih za identifikaciju tržišnih mogućnosti.

Slabo razumevanje pripreme biznis plan. Biznis plan je od fundamentalnog značaja za prezentaciju preduzeća u naboljem mogućem svetlu. On je od esencijal-nog značaja za bolje razumevanje sopstvenog poslovanja, prezentaciju poslovanja potencijalnim investitorima i kreditnim institucijama.

Tržišni rizik nastaje usled:nepredvidivih inflatornih kretanja i promena kursne stope, �neadekvatne infrastrukture, �ponašanja potrošača prilikom kupovine robe iz uvoza, �smanjenja tržišta usled pojave inostranih konkurenata, �nedostatka jeftinih i pouzdanih pristupa kreditima i pogrešnog izbor part- �nera,crne, odnosno sive ekonomije. �

Nepredvidiva inflatorna kretanja i promena kursne stope. To je rizik od gubitka koji je određen suprotnim kretanjima u cenama robe ili usled promene kursne stope kojim je kotirana određena roba. Inflatorni rizik predstavlja veliki rizik kada preduzeće posluje na način, da se datum ugovora o transakciji razlikuje od datuma fizičke transakcije. Kada je stopa inflacije veoma velika, cene robe se menjaju iz dana u dan.

Neadekvatna infrastruktura. U zemljama u tranziciji, većina industrijske infrastruk-ture je ekonomski istrošena i nedostatak razvijenih mreža vodi ka poteškoćama prilikom izbora dobavljača i kašnjenju prilikom isporuke proizvoda/usluga. Poljo-privredni i fabrički proizvodi, na primer, pate od kašnjenja pri isporuci, nagomilanih zaliha i loše manipulacije sa njima, što prouzrokuje manjak i redukciju kvaliteta isporučene robe.

Ponašanje potrošača prilikom kupovine robe iz uvoza. Decenije komercijalne izo-lacije i iskustva inostranih preduzeća u PR-u i marketing tehnikama utiču na ponašanje potrošača i čine uvoznu robu veoma atraktivnom. Ovo nadalje vodi ka veoma maloj tražnji za domaćim proizvodima i uslugama.

Smanjenje tržišta usled pojave inostranih konkurenata. Nerazvijenost lokalne in-frastrukture i zastarele poslovne tehnike daju veliku prednost inostranim preduzećima, koja dolaze sa mnogo boljim veštinama i iskustvima, čak i u onim slučajevima kada kvalitet robe nije na visokom nivou.

Nedostatak jeftinih i pouzdanih pristupa kreditima i pogrešan izbor partnera. Enormne poteškoće, s kojima se susreću mala i srednja preduzeća, čine nedostatak finansijskih sredstava, u prvom redu inicijalnog kapitala koji se pribavlja iz inicijalnih kredita da bi se započelo sa poslovanjem. To je jedan od ključnih rizika s kojima se jedno malo i srednje preduzeće može suočiti. To ponekad natera preduzetnika


da uđe u partnerstvo s pogrešnom osobom. Ovaj rizik je veoma veliki u porodičnim preduzećima, kada se prilikom selekcije partnera ne koriste objektivni kriterijumi. Ovo neodgovorno ponašanje ključnih ljudi u preduzeću može doneti preduzeću stečaj.

Crna ili siva ekonomija. Obaveze koje vlada nameće poreduzetnicima, kao što su poreske obaveze, zdravstveno osiguranje, zaštita životne sredine, veliki su teret za preduzeća, jer povećavaju njihove troškove, a istovremeno stavljaju u mnogo bolji položaj pojedince koji se bave crnom ekonomijom (koji na primer prodaju krijumčarenu robu).

Kreditni rizik je moguće opisati kao rizik od neispunjene obaveze ili nesolvent-nosti, to jest rizik koje ugovorene strane ne mogu u potpunosti da pokriju ugovorima. Mnogo veći rizik u neispunjenju definisanih obaveza postoji na finansijskom tržištu nego što je to slučaj na tržištu roba i usluga. Na međunarodnim tržištima prisutan je takođe i rizik transfera. Ako su prekomerne razmene restriktivno kontrolisane od centralne banke, dešava se da je nemoguće obaviti naplatu. Za mala i srednja preduzeća, u zemljama u tranziciji, karakteristična je visoka halapljivost i izloženost inflaciji. Veoma je važno da se izvrši precizna evaluacija novčanog toka kako bi se preventivno delovalo i izbegla likvidacija, generisana ovom rizičnom situacijom.

Kulturni rizik predstavlja rizik od neuspeha, kao posledicu ozbiljnih nedos-lednosti ili nesklada između ponude proizvoda tranzicionog preduzeća i duboko ukorenjenog sistema vrednosti, običaja, uverenja i stavova u datoj zemlji, regionu ili ekonomskoj zajednici.

Ekonomski i politički rizik. Čak i u slučajevima kada preduzeća ne mogu da upravljaju ovom vrstom rizika, moraju da definišu adekvatnu strategiju kako bi ga premostila. U rizike ovog tipa mogu se svrstati oskudica izvora finansijskih sredstava i odsustvo tržišta kapitala, poteškoće privlačenja „know-how“ i investitora, loša transportna i komunikaciona infrastruktura, komplikovana administracija, recesija, visok rast troškova proizvodnje, itd. Ekonomski i politički rizik determinišu rizik zemlje. Ovo predstavlja jedan od indikatora koji koriste finansijske institucije pri proceni rizika ulaganja u određenom regionu.

8.6. UPRAVLJANJE RIZIKOM

Koncept upravljanja rizikom omogućava sistemsko stvaranje realnih okvira za sprečavanje šteta i nesreća, odnosno za minimiziranje rizika. Pomenuti proces treba da obuhvati sledeće potprocese:[91]

identifikaciju rizika, �analizu i procenu rizika, �planiranje reakcije na rizik i �kontrolu primenjene reakcije na rizik. �

186 Preduzetništvo

Prvi zadatak kod upravljanja rizicima je sagledavanje svih rizika kojima je izloženo preduzeće. Mala, srednja i velika preduzeća izložena su raznim prirodnim i drugim rizicima i potrebno je sagledati koja je verovatnoća njihovog nastanka, koje se mere prevencije mogu preduzeti i koje sve štete,i pored preduzetih mera, bi mogle nastati ako se rizik ipak ostvari. Ako se pribavi više informacija o poten-cijalnim izvorima rizika i ako se oni stalno prate, veća je verovatnoća da će se na najbolji način rešiti problem utvrđivanja koji rizici mogu nastati u vezi obavljanja delatnosti.

Analiza rizika podrazumeva analizu svih činilaca koji utiču na nastanak rizika i veličinu štetnih posledica. Na nastanak rizika može da utiče više činilaca, kao što i na obim i visinu štete, koja je posledica rizika, utiče više faktora. Preduzetnik ima zadatak da utvrdi koji su činioci više značajni, a koji manje i kakva je njihova međuzavisnost. Procena rizika podrazumeva sagledavanje mogućih posledica i troškove njihovog uklanjanja. Na osnovu podataka koji se dobiju procenom rizika utvrđuje se dalje postupanje u procesu upravljanja rizikom. Ulaganje u preventivne mere je od posebnog značaja jer se odluke donose na bazi procene njihove efikas-nosti, i sa tim u vezu isplativosti ulaganja.

Posle identifikacije, analize i procene rizika sprovode se aktivnosti postupanja sa rizikom. Postoje različiti načini postupanja sa rizikom:

Izbegavanje rizika. Koristi se kada postoji saznanje o riziku i njegovom intenzitetu i procena da aktivnosti na njegovom izbegavanju neće predstavljati nesrazmerno veliki trošak. Izbegavanje znači da se izvori rizika uklone ili da se ne aktiviraju. Prednost ove metode je u verovatnoći da rizik neće nastati ukoliko se njegov izvor nikada ne aktivira. Metod ima ograničenja jer se svi rizici ne mogu izbeći (npr. rizik terorizma, poplave koja je prirodni događaj, ili oluje, pa i građanske odgovornosti iz upotrebe opasnih stvari).

Smanjenje ili ublažavanje rizika. Cilj ovog metoda je preduzimanje mera za smanjenje rizika putem smanjenja verovatnoće njegovog nastanka i smanjenja štetnih posledica (učestalosti šteta i njihovog intenziteta). Radnje koje preduzeće preduzima radi smanjivanja odnosno ublažavanja rizika zapravo su kontrolne aktivnosti. Svrha ublažavanja rizika je nastavak obavljanja aktivnosti u kojoj se javlja rizik, uz istovre-menu kontrolu, radi zadržavanja rizika na prihvatljivom nivou. Osim sagledavanja najboljih odgovora na rizike, potrebno je razmotriti i to javljaju li se slučajevi, koji nude pozitivne prilike, a da istovremeno ne stvaraju pretnje. Mere koje mogu uticati na smanjenjenje verovatnoće nastanka rizika su različite, zavisno od toga o kakvim se rizicima radi.

Prihvatanje rizika. Jedan od odgovora na rizike može biti prihvatanje rizika bez preduzimanja dodatnih radnji. Čak ako se rizik i ne može prihvatiti, može se do-goditi da mogućnosti za preduzimanje određenih mera u vezi s nekim rizicima mogu biti ograničene ili troškovi preduzimanja radnji mogu biti nesrazmerni u odnosu na moguće koristi. U takvim slučajevima odgovor može biti prihvatanje postojećeg nivoa rizika i priprema planova postupanja za rešavanje problema koji će se pojaviti u slučaju ostvarenja rizika.


Prenošenje rizika. Najbolji odgovor na neke rizike može biti njihovo prenošenje na treću stranu ili deljenje rizika sa trećom stranom. Ova opcija je posebno do-bra za ublažavanje finansijskih rizika ili rizika po imovinu. Tipičan primer prenosa rizika jeste korišćenje osiguravajućeg društva kome se plaća preuzimanje rizika. Međutim, u slučaju kada obavljanje određenih usluga poverimo eksternoj orga-nizaciji (outsourcing) treba naglasiti da, iako je upravljanje rizikom preneto, odgov-ornost za rizik i dalje postioji. Takve se radnje ugovaraju zato što unutar određenog preduzeća ne postoje potrebna sredstva, veštine i stručnost za upravljanje rizikom, odnosno neko je drugi sposobniji za delotvornije upravljanje tim rizikom. Osiguranje doprinosi ne samo prenošenju rizika na drugog, već i njegovoj boljoj kontroli putem predviđanja, na osnovu korišćenja statističkih podataka o kretanju rizika kojima raspolažu osiguravači. Koji će se rizici osigurati, tj preneti na osiguravača zavisi od poslovne politike privrednog subjekta.

Izbor optimalnog modela kontrole rizika za svaku posmatranu procenu rizika pojedinačno se dobija kombinovanjem raspoloživih metoda rizika.

Program kontrole rizika je dokument kojim subjekt koji je izložen riziku utvrđuje aktivnosti, resurse, rokove i nosioce kontrole rizika. Subjekat koji je izložen riziku mora obezbediti stalno praćenje i kontrolu efikasnosti izabranog modela kontrole rizika. Izabrani model kontrole rizika se stalno mora nadograđivati i korigovati kada stanje rizika to zahteva.

PITANJA ZA VEŽbU

1. Objasniti pojam rizika?2. Objasnite razliku između rizika i neizvesnosti?3. Koji je, po Vašem mišljenju, najveći rizik sa kojim se može suočiti preduzet-

nik?4. Kako se sve može reagovati na postojeći rizik? Koji bi način primenili i

zašto?

189životni ciKlUS predUzeća


9. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA

9.1. Adižesov model životnog ciklusa preduzeća9.2. Grejnerov model rasta9.3. Čerčilov i Luisov model rasta

9.4. Faze životnog ciklusa preduzeća i proizvoda/usluga

- međuzavisnost9.5. Istraživanje promena stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća

9. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA

190 Preduzetništvo

9.1. ADIŽESOV MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA PREDUZEĆA

Profesor Isak Adižes razvio je model životnog ciklusa organizacije koji se sastoji od pet faza rasta i pet faza opadanja. Razlike u organizaciji između prve i pete faze rasta su drastične. Uloge menadžera razlikuju se, takođe od faze do faze.

Ovaj autor ističe da treba da postoje četiri uloge menadžmenta koje generišu uspeh svake organizacije. To su:[101]

postizanje rezultata, proizvodnja potrebnih proizvoda ili usluga – “P”, �administriranje – “A”, �preduzetništvo – “E”, �integrisanje – “I”. �

Ono što treba da se naglasi jeste da svaki dobar menadžer može da ispoljava sve uloge, ali u određenoj meri, odnosno ne postoji menadžer koji izvanredno ispol-java sve četiri uloge. Sve uloge podjednako su značajne tako da se nijedna od ovih uloga ne sme zapostaviti, samo je značaj jedne u odnosu na druge uloge dominant-niji, u zavisnosti od faze životnog ciklusa u kojoj se preduzeće nalazi. Zajedno sve četiri uloge daju odgovore na pitanja: šta, kada, kako i ko.

Proizvodnja potrebnih proizvoda ili pružanje usluga osnovna je uloga menadžera koja je orijentisana na pitanje šta treba da se radi. Od ovog menadžera očekuje se da radi, proizvodi bolje od drugih, odnosno on treba da bude “majstor svog zanata”.[102] Ova uloga obezbeđuje da se rade prave stvari, tj. ona obezbeđuje kratkoročnu efektivnost. Uloga administratora treba da odgovori na pitanje kako se nešto radi. Nije dovoljno samo znati šta treba uraditi već treba poznavati i način kako se to radi. Efikasnost se obezbeđuje kroz sisteme, pravila i procedure. Dobro administriranje pruža preduzeću kratkoročnu efikasnost. Preduzetnička uloga daje odgovor na pitanje zašto određene stvari treba raditi. Ovakvi menadžeri obezbeđuju dugoročnu efektivnost preduzeću. Ova uloga je neophodna zbog sve dinamičnijeg okruženja i nebrojenih zahteva koje okruženje nameće. Menadžer mora biti spreman da zadovolji potrebe tržišta, odgovori na nove zahteve, adaptira ili menja organizaciju, ciljeve ili strategije. Uloga integratora je da pruži odgovor na pitanje ko treba da radi određene stvari. Ovde dolazi do integrisanja ciljeva, a i rizika, pojedinca sa ciljevima i rizicima grupe. Ne postoji nijedna osoba koja može valjano da obavlja različite aktivnosti. Zato dobrom integracijom pojedinaca obezbeđuje se dugoročna efikasnost organizacije.

Svaka organizacija prolazi kroz sledeće faze, levo faze rasta, a desno faze starenja:[119]

Udvaranje, �doba povoj, �“go–go”, �adolescencija, �top forma, �stabilna organizacija, �


aristokratija, �rana birokratija, �birokratija, �smrt organizacije. �

Udvaranje je prva faza životnog ciklusa organizacije. U ovoj fazi organizacija još uvek nije rođena, ona postoji samo kao ideja kod osnivača. U ovom periodu osnivač dosta priča o ovoj ideji, kako samom sebi tako i drugima. On zapravo “prodaje priču” drugima o svom budućem poslovanju, a takođe testira svoje ideje na drugima. I pored velike priče o svojoj ideji, delovanje je svedeno na minimum. Uloga koja se ovde više ističe od druge tri je preduzetnička. Ova faza praćena je preuzimanjem rizika, rešenosti osnivača da otpočne sa poslovanjem. Između rizika i rešenosti postoji direktna korelacija - što je rizik veći i rešenost mora da bude veća. Organizacija se rađa kada je osnivačeva rešenost uspešno prošla test realnosti - kada se uđe u rizik.[103] Pored rešenosti osnivača, motivacioni faktori koji pokreću i održavaju osnivačevu ideju veoma su bitni. Naravno da novac, odnosno period povraćaja investicije, nije dovoljan faktor. Osnivač mora da bude emotivno rešen, mora da bude opsednut svojom idejom. Cilj osnivača - preduzetnika mora da bude zadovoljenje potrebe tržišta, stvaranje dodatne vrednosti. On se može ponašati i kao prorok, proričući potrebe potrošača preko veće usresređenosti na proizvod nego na tržište. Ono udvaranje koje nije prošlo test realnost naziva se flert. Ovde se ideje zadržavaju na nivou maštanja. Menadžeri koji imaju puno preduzetničkih ideja, koje nikada ne sprovedu u delo, nazivaju se palikuće.[101] Kada se rizici dovoljno nagomilaju i postanu dovoljno veliki organizacija prelazi u sledeću fazu.

Doba povoja je vreme kada dolazi do pravih iskušenja. Fokus se pomera od ideje do kreiranja rezultata, prikazanih u vidu prodaje i sve veće prodaje. Pravi se zaokret, gde se sve prazne priče zanemaruju dok se celokupna pažnja orijentiše na akciju, tj. na rad. Kada se kompanija rodi, organizaciji je potreban osnivač, koji ima liderske osobine, a ne nekakav sanjar. Rizik je veliki, te je zbog toga i rad osnivača naporan. Osnivač mora da istraje. Zbog toga mu je neophodna i podrška porodice, koju često zapostavlja zbog prevelikih obaveza. Većina poslova zahteva jake proizvođače, te je ova uloga u tom periodu najizraženija. Prevelika orijentisanost na proizvodnju, uz zanemarivanje ostalih uloga, može od menadžera da stvori usamljenog jahača. U ovom stadijumu organizacija je neformalna, nema napisanih politika, procedura i pravila. Zapošljavanje se obavlja kada se za to ukaže potreba, nema planiranja potrebnih ljudskih resursa. Osnivač ne delegira ovlašćenja na zaposlene. Usresređen je na kratkoročne, a ne na dugoročne ciljeve. U ovoj fazi počinju se pojavljivati prve stvarne finansijske posledice njenog življenja (registracija, poslovni prostor, plate...).[102] Da bi organizacije u ovom dobu opstale potrebne su dve stvari: gotovina, odnosno obrtni kapital i osnivačeva rešenost. Potrebna gotovina ostvaruje se kroz realističan biznis plan i nedeljno praćenje tokova novca. Greške koje se prave, odnose se na uzimanje kratkoročnih kredita radi finansiranja investicija i prodaje proizvoda po diskontnim cenama. U ovom periodu radnici dobijaju malo nagrada i veoma malu platu. Postavlja se pitanje: Šta ih zapravo drži da i dalje naporno rade? Odgovor je - osnivačeva rešenost da

192 Preduzetništvo

posao procveta. Njegova ljubav, energija, naporan rad i neprespavane noći drže radnike na okupu. Ako se ova dva uslova ne ostvare dolazi do smrti novorođenčeta. Kada se protok novca stabilizuje i stekne jedan krug redovnih klijenata može se govoriti o prelasku u sledeću fazu životnog ciklusa organizacije.

“Go–go” organizacije, a i sami njeni vlasnici, postaju arogantni. Prodaja raste brzim tempom, te sve izgleda idealno, bez problema, sa mnogo mogućnosti. U ovom periodu organizacija ima reaktivnu prodajnu strategiju, koja je okrenuta ka tržištu. Ali to nije prava marketing orijentacija, već usmerenost na proizvod. Ovaj brzi rast generiše raštrkanost kompanije. I dalje nema kadrova koji rade samo svoj posao, nego rade ono što moraju, tako da organizacije u ovom periodu nemaju vremena za odbacivanje nesposobnih kadrova. Najznačajnije uloge u ovom periodu su uloge proizvođača i preduzetnika. U ovoj fazi, i organizacijama i menadžmentu nedostaje usmerenosti, što može da implicira bankrot preduzeća. Da do ovoga ne bi došlo potrebno je da se kreira poslovna politika, barem onoga što ne treba ra-diti. Odgovornosti i obaveze se preklapaju. Organizacijom upravljaju mogućnosti, a ne one njima. Sve ima prioritetnu važnost, pa dolazi do konfuzije oko prioriteta. Zbog svega toga neophodna su pravila, procedure i poslovna politika, odnosno razvijanje administrativne uloge menadžera. Njihovo uvođenje obezbeđuje sta-bilnost u funkcionisanju, a takođe i prelazak u sledeću fazu. Ako se ne usposta-vi odgovarajuća politika, procedure i pravila mogu dovesti do smrti preduzeća, što zovemo osnivačka zamka. Vlasnik želi da delegira autoritet, ali da se i dalje kontroliše donošenje odluka. Ovakav menadžment po intuiciji mora da se zameni profesionalnim menadžmentom kako bi korak ka sledećoj fazi bio sve bliži. Prelaz u sledeću fazu praćen je uvek većom krizom koja obezbeđuje da se osnivač probudi iz zimskog sna.

Adolescencija je faza životnog ciklusa u kojoj dolazi do ponovnog rađanja preduzeća. U ovoj fazi dolazi do delegiranja autoriteta, promene u stilu rukovođenja i promene ciljeva. Do delegiranja odgovornosti dolazi se iz prostog razloga što osnivač nije u mogućnosti da sam vodi preduzeće, on ne može više za sve da se pita. Zbog toga prenosi ovlašćenja na svoje zaposlene. Od radnika se traži visoka specijalizacija. Ali delegiranje ide teško. Osnivač od krize do krize uči kako da na što efikasniji način izvrši delegiranje. Dolazi i do promene u rukovođenju gde pro-fesionalni menadžeri zamenjuju preduzetnike. Traži se osoba spolja koja profesion-alno obavlja menadžerske poslove. Ovaj proces je težak, jer osnivač traži nekoga ko liči na njega, ali koji će raditi nešto novo. Preduzeću je potreban administrator, koji će izvršiti adekvatne promene. Oseća se inercija prema promenama, kako kod postojećih zaposlenih tako i kod osnivača. Dolazi do promene ciljeva. Osnivači gledaju da ostvare profit povećanjem prodaje, dok profesionalni menadžeri sma-traju da je potrebno prerestrukturirati organizaciju da bi se smanjili troškovi i na taj način povećao profit. Dolazi do konflikata između: starosedelaca i pridošlica, osnivača i profesionalnog menadžera, osnivača i preduzeća, zajedničkih i indi-vidualnih ciljeva.[103] Odlazak preduzimljivih pojedinaca može da izazove prerano starenje organizacije. Ako administrativna sistematizacija uspe i rukovođenje se institucionalizuje, organizacija ulazi u sledeću fazu životnog ciklusa.


Top-formu karakteriše sledeće:[103] funkcionalni sistem i organizaciona struktura, orijentisanost ka rezultatima zadovoljenjem potreba kupaca, organizacija definiše planove koje sledi, organizacija postaje sve bolja, ona može da postiže porast i prodaje i profita...

Top-forma ne znači da ste stigli do kraja, jer to nije odredište, već proces koji može još da raste. Akcenat je na timskom radu koji dozvoljava da se steknu nove ideje i pokrenu nove organizacione jedinice. Isak Adižes ističe: “Za mene je timski rad prikladan kada možete da odvojite toliko vremena da se približite konsenzusu. Ako nema vremena, nemojte o tome ni da razmišljate.” Slika 1. Adižesov životni ciklus organizacije[104]

Stabilna organizacija karakteriše organizaciju koja postepeno počinje da stari. Starenje se ogleda u tome što se izdvajanja za istraživanje i razvoj smanjuju, kao i budžet za istraživanje tržišta, a sve u cilju povećanja profitabilnosti. Zbog toga ljudi iz finansijskog sektora postaju važniji od ljudi iz drugih sektora. Karakteristike ove faze su: ne očekuje se visoka stopa rasta i osvajanje novih tržišta, akcenat se stavlja na ono što je postignuto u prošlosti, a ne na buduće vizije, nagrađuju se oni pojedinci koji su poslušni, sumnja se u svaku promenu...U ovoj fazi najviše nedostaje proaktivno delovanje i energična preduzimljivost.

Aristokratija može se opisati sledećim karakteristikama: puno novca se troši na kontrolu i nagrade, dosta se vodi računa o fizičkom izgledu i načinu oblačenja, na-glasak je na tome kako se radi, a ne zašto i šta se radi, stanje u kompaniji je redovno ali pod znacima navoda, inovacija je malo i promene se izbegavaju, preduzeće raspolaže velikom količinom keša tako da su laka meta za nove investitore... Fokus kontrole od stadijuma stabilnosti, pa nadalje, sve je više u rukama spoljnih konsul-tanata. Pribegava se podizanju cena i kupovini drugih kompanija. Kada cene više ne mogu da se podignu i kada kupovina drugih kompanija ne pomaže, preduzeće ulazi u sledeću fazu starenja.

194 Preduzetništvo

Ranu birokratiju ukratko karakteriše to da se sazna ko je izazvao određeni problem, a ne šta treba učiniti da bi se taj konkretni problem rešio. Zbog toga je mnogo sukoba, prebacivanja lopte na drugu polovinu i mučno zabijanje noža u leđa. Ti sukobi impliciraju da se pažnja skrene i fokusira na borbu, a kupac je samo gnjavator koji smeta. Nastaje menadžerska “paranoja”, gde menadžeri počinju jedan protiv drugoga da se bore. Iz organizacije odlazi jedan po jedan menadžer, a ostaju samo menadžeri administratori. Preterani broj ovakvih menadžera pravi potpunu birokratiju.

birokratska organizacija ima mnogo sistema i procedura, a funkcionalnost je slabašna, znaju se sva pravila, ali ne znaju zašto postoje. Organizacija se izoluje od svoje sredine i orijentiše se samo na sebe. Kontrola je loša, a klijenti da bi uopšte mogli da dođu do prave osobe potrebno je da prođu mnogo krivina i uspona. Odeljenja međusobno ne sarađuju, tako da je klijent u takvom haosu izgubljen.

Smrt organizacije nastaje kada više niko nije zainteresovan da ona preživi. Ona može nastati i pre birokratizacije ukoliko nema političke podrške. Ostali su samo neinformisani, pridošlice i slabići. U stadijumu birokratije smrt se odlaže, jer više ne postoji obaveza prema klijentima, već samo interes koji će održati organizaciju u životu iz nekog političkog razloga.[103]

9.2. GREJNEROV MODEL RASTA

Jedan od široko prihvaćenih modela rasta je Grejnerov model. Ovaj model se sastoji od pet faza. Svaka od ovih faza ima poseban stil menadžmenta, suočava se sa datim problemima menadžmenta i karakteriše krizom pre nego što biznis bude mogao da krene napred.[105] Ono što je ovde karakteristično jeste da se rast odnosi na granu, odnosno delatnost, u kojoj preduzeće posluje. U granama koje brzo rastu, ove faze su veoma kratke i obrnuto.

Svakom fazom dominira određeni stil menadžmenta, pomoću koga se postiže rast. Revolucionarni periodi obuhvataju vreme kada menadžment nailazi na krize koje treba da prevaziđe. Prve tri faze odnose se samo na manje firme. U nas-tavku sledi kratak prikaz pojedinih faza. Neki autori ovaj model rasta nazivaju “profesiona lizacija” preduzetnika i organizacije.


Slika 2. Grejnerov model rasta[106]

Rast kroz kreativnost je prva faza u ovom modelu. Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i njegov fokus je na razvoju proizvoda/usluga. Organizaciona struktura je nerazvijena, veoma niska specijalizacija, a visoka centralizacija, takođe je i formal-izacija niska jer nema procedura i pravila, komunikacije izmeću lidera i zaposlenih su neformalne i veoma česte, radni elan je na visokom nivou, često se ostaje i duže na poslu, dok su plate umerene. Lider odluke donosi na osnovu informacija sa tržišta do kojih je lako doći, a ne na osnovu analiza. Kriza liderstva nastaje jer se broj odluka koje treba doneti drastično uvećava. Lider ne stiže da donese sve važne odluke, tako da se odluke gomilaju, pošto niko drugi nema nadležnosti da donosi odluke sem lidera. Neformalna komunikacija postaje neefikasna, raste konfuzija u pogledu podele zadataka i odlučivanja. Lider ima takozvanu psihološku barijeru jer treba da delegira ovlašćenja na njemu podređene. Izlaz iz ove krize je formiranje profesionalnog menadžmenta.

Rast kroz upravljanje je druga faza i nju karakteriše: profesionalizacija menadžmenta, izgradnja funkcionalne organizacije, povećanje specijalizacije i formalizacije, razvoj sistema planiranja, informisanja i kontrole, povećanje broja hijerarhijskih nivoa i efikasnosti organizacija, počinju da se primenjuju strategije širenja proizvoda/tržišta... Kriza samostalnosti nastaje jer se top-menadžeri sve više distanciraju od operativnih problema, oni imaju autoritet, ali ne i informacije, dok srednji menadžment ima informacije ali nema autoritet, posao se širi, ali se odluke i dalje donose centralizovano, srednji i niži nivoi traže veću autonomiju. Izlaz iz ove krize je delegiranje autoriteta i izgradnja efikasnog sistema kontrole delegiranih odluka.

196 Preduzetništvo

Rast kroz davanje ovlašćenja ogleda se u izgradnji decentralizovane orga-nizacione strukture, izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovu proizvoda ili tržišta koje se tretiraju kao profit centri, strateške odluke se i dalje donose na vrhu dok se na srednji menadžment delegiraju odluke operativnog kara-ktera, sistem nagrađivanja se bazira na profitu, organizacija dobija novi polet i fleksibilnost, potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetnički duh srednjeg nivoa menadžmenta praćenja strateškom kompetencijom vrha organizacije. U ovoj trećoj fazi nastaje kriza nadzora jer je problem kontrolisati donete odluke koje su delegi-rane na niže nivoe. Izlaz iz ove krize je izgradnja složenog i sofisticiranog sistema praćenja i kontrole.

Rast kroz usklađivanje ogleda se u izgradnji divizionog modela ili potpuno birokratskog modela. Ključnu ulogi igra razvijeni sistem praćenja i kontrole tako da organizacija postaje sve više mehanistička i birokratska. Kriza birokratije nastaje, jer procedure planiranja postaju važnije od rezultata, veliku moć dobijaju birokrate koje su veoma udaljene od poslovanja preduzeća, dok je proces odlučivanja veoma spor, pošto treba da prati sve propisane procedure.

Rast kroz saradnju karakteriše organizacioni model koji postaje sve više matrični i timski, horizontalne komunikacije postaju veoma intezivne, informacioni sistem je veoma razvijen tako da obezbeđuje kako horizontalni tako i vertikalni protok in-formacija. Ovde se preduzeće suočava sa krizom, koja se odnosi na nemogućnost rasta u okviru jedne organizacije. Grejner ne može da nađe nijedan empirijski dokaz koji će uputiti na prirodu krize i na sledeću šestu fazu. Zapravo Grejner smatra da ova kriza nastaje usled “psihološke situacije zaposlenih” koja je zapravo logičan rezultat informacione ere.[107]

9.3. ČERČILOV I LUISOV MODEL RASTA

Ovaj model, kao i prethodni, sastoji se od pet faza. Zapravo, on treba da pokaže vezu između marketing menadžmenta, menadžmenta ljudskim resursima i finansijskog menadžmenta. Na sledećoj slici dat je prikaz svih pet faza ovog modela, s tim što se treća faza koja se naziva “uspeh”, deli na dva dela, fazu rasta i fazu dezangažovanja, tako da ovaj model praktično poseduje šest faza. Ovaj model posmatra problem rasta pomoću dva faktora, starosti organizacije, na jednoj strani i horizontalnoj i vertikalnoj kompleksnosti, disperziji i veličini, na drugoj strani.


Slika 3: Čerčilov i Luisov model rasta[108]

Postojanje. U ovom periodu cilj je da preduzeće preživi, tj. da nađe potrošače koji su spremni da kupe određeni proizvod i isporuči taj proizvod na vreme. Orga-nizacija je jednostavna, planiranje je na veoma niskom nivou, gotovo i da ne postoji, a vlasnik je taj koji obavlja sve poslove.

Preživljavanje. Cilj u ovom periodu je da se uspostavi baza potrošača i formira portfolio proizvoda. Preduzeće mora neprestano da dokazuje da poseduje posao sa kojim može da se održi u životu. Treba konstantno kontrolisati priliv i odliv novca kako bi preduzeće održalo novčani tok. Vlasnik je još uvek “biznis”. Organizacija je i dalje dosta jednostavna, a planiranje se svodi samo, u najboljem slučaju, na planiranje novčanog toka.[105]

Uspeh. Preduzeće je već steklo kod potrošača određeno poverenje, jer su proda-ja a i broj potrošača, na visokom nivou. Vlasnik više nije “biznis” jer je angažovao menadžere za pojedine funkcije, kao što su finansije, marketing. Ovakvo preduzeće ima dve strategijske alternative. Prva alternativa je dezangažovanje koja podra-zumeva da, ako preduzeće može da održi svoju tržišnu nišu ili da se prilagodi okol-nostima koje se menjaju, može još dugo da ostane takvo. U suprotnom, preduzeće će ili oslabiti ili se vratiti u fazu preživljavanja. Druga strategijska alternativa je rast. Ako vlasnik preduzeća konsoliduje svoju viziju i osigura da se svi resursi usmeravaju prema rastu, uvodi se strategijsko planiranje da bi se ta vizija ostvarila. Ono što je veoma bitno jeste da poslovanje mora ostati profitabilno.

Skok. Ova faza je veoma kritična. Ukoliko vlasnik uspe da zadovolji finansije i menadžment, preduzeće može da postane veoma veliko.

Zrelost resursa. Karakteristike ove faze su: da je preduzeće veoma stabilno, da poseduje profesionalni menadžment i ima dobar interni informacioni sistem koji će obezbeđivati adekvatne informacije koje su potrebne za proces planiranja i donošenja odluka. Čak i kada se biznis etablira u ovoj etapi, preduzetnički duh vlasnika treba da gleda unapred, što je presudno za razvoj poslovanja.

198 Preduzetništvo

9.4. FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA PREDUZEĆA I PROIZVODA/USLUGA – MEđUZAVISNOST

Ekspanzija preduzeća, u odnosu na njihovu veličinu i složenost, ogleda se u povećanju proizvodnog asortimana, ulasku na nova tržišta i u nove poslovne oblasti. Uporedo s razvojem istraživanja i znanja razvijali su se i instrumenti strateške ana-lize, koji su postajali savremeniji i efikasniji. Jedan od njih je i koncept životnog cik-lusa proizvoda, koji ukazuje da i proizvod, kao i preduzeće, ima ograničeni životni period. Kada se proizvod/usluga pojavi na tržištu on započinje svoj životni ciklus, nakon čega prolazi kroz određeni broj faza, gde je svaka faza karakteristična i diferentna u odnosu na druge.[109] Ovo nam omogućava da izaberemo i primenimo različite strategije za svaku specifičnu fazu (slika 4).Slika 4. Kriva životnog ciklusa proizvoda[110]

Faza uvođenja proizvoda – Karakteriše je usporena inicijalna prodaja i veliki rizik od neuspeha, s obzirom na to da je proizvod nov na tržištu. Kupci proizvoda su inovatori i skloni su riziku da im se proizvod dopadne ili ne dopadne. Iskorišćenost kapaciteta je slaba, pošto proizvodnja i tehnologija nisu uhodane, a troškovi proizvodnje visoki, što implicira nisku efikasnost poslovanja.[111] Broj konkurenata je mali. Marketinška ak-tivnost usmerena je na upoznavanje potrošača sa proizvodom, što zahteva izdvajanje velikih novčanih sredstva za troškove distribucije i propagandu kako bi se postepeno penetriralo tržište. Zbog svega navedenog profit preduzeća u fazi uvođenja je nega-tivan. Kombinacijom cene, kvaliteta i troškova promocije mogu se formirati različite marketing strategije[112]: visoka prodajna cena, veliko novčano izdvajanje za kvalitet i promociju implicira visoku dobit po jedinici proizvoda i lidersku tržišnu poziciju; druga strategija je strategija visoke cene s malim izdvajanjima za marketing–ovakva strate-gija je efikasna jedino u slučaju da je tržištu poznat proizvod i da je tržište spremno


da plati visoku cenu za taj proizvod; treća strategija je penetracija tržišta, uz nisku prodajnu cenu i velika izdvajanja za promociju.

Faza rasta proizvoda – Proizvod ulazi u ovu fazu ukoliko je zadovoljio potrebe potrošača i ukoliko je reagovanje tržišta povoljno.[113] Prisutna je tendencija ras-ta prodaje i širenja informacija na tržištu o samom proizvodu. Kupce u ovoj fazi karakteriše manja sklonost ka riziku i oni istovremeno pozdravljaju inovacije. Uho-davanje tehnologije i proizvodnje u velikim serijama dovodi do rasta prodaje i nižih troškova proizvodnje, što rezultira porastom profita koji privlači nove konkurente, koji nude male varijacije novog proizvoda ili njegove kopije.[114] Osnovni marketing cilj u ovoj fazi jeste maksimizirati udeo na tržištu koji inicira smanjenje prodajne cene zbog sve veće konkurencije. Dobit po jedinici proizvoda opada, ali zbog količine prodaje ukupna dobit raste. Da bi se što više zadržala ova pozicija neophodne su velike investicije u kvalitet proizvoda, tačnost isporuke, postprodajne usluge, uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa sa klijentima, itd.

Faza zrelosti proizvoda – Ovu fazu karakteriše postizanje maksimalne stope rasta prodaje koja, nakon određenog vremena, počinje polako da opada. Najčešći razlozi opadanja prodaje su zasićenost tržišta proizvodima, izdiferenciranost potrošača, novog proizvoda ili nešto drugo. Cilj ove faze je maksimizirati profit od prodaje proizvoda. Karakteristično je da iz konkurentske utakmice u ovoj fazi otpadaju prosečni proizvođači, dok opstaju samo proizvodi sa dobrim kvalitetom, kao i oni proizvođači sa dobrom marketing strategijom. Potrošači su odlično upoznati sa proizvodom, a pronalaženje novih marketing kanala je otežano jer je postojeća mreža zasićena.

Faza opadanja proizvoda – U ovoj fazi dolazi do se smanjenja prodaje proiz-voda, gde se stopa pada kreće od laganog do ponekad veoma velikog. Osnovni cilj u ovoj fazi je maksimalno smanjenje troškova, postepeno smanjivanje cena do onog nivoa koji obezbeđuje prag profitabilnosti, a u suprotnom proizvod treba postepeno povući sa tržišta.

Treba napomenuti da svi proizvodi ne dožive sve navedene faze životnog ciklusa. Veliki broj proizvoda ne dođe dublje u fazu opadanja već ranije nestane sa tržišta.[111] Na slici 5. prikazano je da je vreme trajanja sve četiri faze isto. Međutim, ono se razlikuje od faze do faze. Za preduzeće su najznačajnije faze rasta i zrelosti, budući da se u njima ostvaruje visok profit. Strateški cilj preduzeća trebalo bi da bude da obezbedi da se proizvodi najviše zadržavaju u ovim fazama, a kada se konstatuje da proizvod prelazi u fazu zastarevanja potrebno je postojeći proizvod zameniti novim, konkurentnijm proizvodom.

Životni ciklus preduzeća i životni ciklus proizvoda međusobno su usko povezani. Početne faze oba ova životna ciklusa se poklapaju. Rast prodaje proizvoda utiče na rast i razvoj preduzeća. Kada se proizvodi nalaze u fazi zrelosti, preduzeća se nalaze u fazi rasta i generišu profit. Dalji napredak preduzeća uslovljen je uvođenjem novih proizvoda, tj. stvaranjem adekvatnog portfolija između proizvoda koji donose profit i onih koji trenutno prave gubitke, ali imaju veliki potencijal rasta. Iz tih razloga u fazi rasta preduzeća, postoje proizvodi koji se nalaze u fazi uvođenja i oni koji se nalaze u fazi rasta, tj. zrelosti. Kada se preduzeće nalazi u fazi zrelosti, to znači da

200 Preduzetništvo

ono ima adekvatan portfolio proizvoda koji su u fazi rasta, odnosno zrelosti. Kako bi preduzeće otklonilo rizik da pređe u fazu opadanja, ono i dalje treba da uvodi nove proizvode ili da modifikuje postojeće (slika 5).Slika 5. Međuzavisnost između životnog ciklusa preduzeća i proizvoda/usluga[119]

9.5. ISTRAŽIVANJE PROMENA STILA MENADŽMENTA KROZ RAZVOJNE FAZE PREDUZEĆA

Promene stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća prikazaćemo na modelu životnog ciklusa preduzeća Isaka Adižesa, na Grejnerovom modelu ras-ta, Čerčilovom i Luisovom modelu rasta. Akcenat će se staviti na promene stilova menadžmenta kroz faze životnog ciklusa proizvoda.

Da bi svako preduzeće raslo i razvijalo se, potrebno je da se stilovi menadžmenta iz faze u fazu životnog ciklusa preduzeća menjaju i prilagođavaju određenoj fazi. Prva analiza promene stilova menadžmenta odnosiće se na životni ciklus preduzeća koji je etablirao profesor dr Isak Adižes, a koji je prikazan na početku ovog dela rada. Na slici 6. prikazani su različiti stilovi menadžmenta koji su potrebni u određenim fazama. Idealan bi bio onaj menadžer koji poseduje četiri uloge menadžmenta (PAEI). “Ali, gde biste, zaboga, mogli naći ovu životinju? Manite se toga. Ne možete to da uradite! Zbog toga ovu teoretsku (PAEI) osobu nazivam “školskim primerom menadžera”. On postoji samo u knjigama. U stvarnom životu, takav menadžer ne postoji i ne može da postoji, jer jedan pojedinac ne može da ispuni očekivano.“[115] Rešenje je u timskom radu, sinergetskom delovanju grupe pojedinaca, koji zajedno daju idealan stil menadžmenta.

U fazi rasta menadžer treba da oblikuje budući stadijum životnog ciklusa. Faza udvaranja je faza u kojoj vlasnici maštaju i sanjare o budućem preduzeću. To su kreatori budućeg preduzeća. Zbog toga u periodu udvaranja naglasak se stavlja


na preduzetnički stil (E). Oni vlasnici koji su spremni da preuzmu rizik spremni su da preduzeće povedu u narednu fazu životnog ciklusa. U doba povoja stil (E) se zamenjuje stilom (P), jer su u ovom periodu potrebni pojedinci koji su orijentisani na rad, na akciju, a ne sanjari koji po ceo dan sanjare i maštaju. Stil menadžmenta opredeljuje budući pravac kretanja preduzeća. U “go-go” fazi potreban je ponovo neko ko sanjari i ko ima puno invencija. Pored toga potreban je neko ko će da radi i preduzeće da vuče unapred. Treba neko ko je aktivista/sanjar ili sanjar/ak-tivista. Stil menadžmenta koji je ovde prisutan je onaj (PE) i kao takav omogućava preduzeću da uđe u sledeću fazu životnog ciklusa – u adolescenciju. Adolescenciju karakteriše stabilizovana i sistematizovana organizacija preduzeća. Zbog toga se ovde naglasak stavlja na administrativnu ulogu. Stil koji je potreban u ovoj fazi je (AE). Međutim javljaju se poteškoće prilikom prebacivanja sa (PE) na (AE) stil. To pre svega proističe iz nekompatibilnosti stilova (A) i (E), koji su međusobno dosta različiti. Odnosno, u ovom prelaznom periodu menadžment preduzeća ili mora promeniti svoj stil ili se mora sam menjati. U top-formi potreban je (PAE) stil menadžmenta. Stru k-tura je dobra, a pravi ljudi su na pravom mestu. Uloga menadžmenta u ovom slučaju je da angažuje prave ljude, da se integrišu poželjni konflikti koji nastaju iz pravilno struktuirane organizacije i da se konstruktivno usmere. Slika 6. Promene stila menadžmenta kroz različite faze životnog ciklusa preduzeća po Isaku Adižesu[103]

U periodu starenja menadžer treba da oblikuje prethodne stadijume, ili će nje-govo vođenje još više pospešiti propadanje organizacije. To čini ulogu menadžera još težom, jer on mora da pliva uzvodno, dok je u stadijumu rasta dovoljno da pliva samo brže od ostalih.[103] Kada preduzeće napusti top-formu ono gubi fleksibilnost. U fazi stabilnosti preduzeću nije potreban samo stil (E), već joj treba i (P). Organizacija treba da definiše vrstu posla kojim se bavi i od kakve je vrednosti posao za njene klijente. Mora se približiti svojim klijentima i dati odgovor na zašto i šta, a ne na kako. U sledećem periodu i (I) će otpasti, zato je u ovom periodu potreban neko ko će da

202 Preduzetništvo

integriše zajedničke napore. Za ranu birokratiju postoji tipična greška koja se ogleda u tome da se ne postavlja osoba (P) već se postavlja administrator ili integrator.

Ovo, umesto da podmladi preduzeće, vodi ga u sve veću i veću birokratiju. U svim fazama starenja preduzeća se oslanjaju na (A), međutim njoj su potrebni (P) i (E) ljudi. Tako se dobija pogrešno vođstvo u pogrešno vreme. Često se ovo ne može menjati iznutra, a kada se pokuša već je kasno. Preduzeće je u tako velikoj nevolji da je promena u menadžmentu nedovoljna i zakasnela.

Kada pogledamo Grejnerov model rasta shvatamo da je za prevazilaženje svake navedene krize neophodan adekvatan stil menadžmenta. Ovaj stil se prelaskom iz faze-krize u druge faze razlikuje i prikazan je u tabeli 1. U prvoj fazi, organiza-ciona struktura i komunikacije su neformalne. Naglasak je na kreiranju kombinacije tržište/proizvod. Preduzetnik je uglavnom umešan u operativne zadatke i ostvaruje direktne i lične kontakte sa svim zaposlenima. Tokom druge faze, počinju da se razlikuju različite funkcije, kao što su proizvodnja i marketing. Preduzetnik mora da prihvati više menadžerskih pravila, te stil menadžmenta postaje sve formalniji. Fokus u ovoj fazi je na efikasnosti operacija. Karakteristika sledeće faze je decentralizacija ili multidivizionalizacija organizacione strukture, gde menadžeri divizija dobijaju veću autonomiju. Preduzetnik mora da delegira svoja ovlašćenja na menadžere divizija, tj. on ograničava sebe na donošenje samo strateških odluka koje su bitne za preduzeće. On samo direktno kontroliše menadžerski tim i nikog više u celom preduzeću. Akcenat ove faze je na efikasnosti menadžerske strukture. U četvrtoj fazi separacija između vlasništva i menadžmenta postaje sve jasnija, odnosno veza između preduzetnika i preduzeća postaje sve slabija. Preduzeće poseduje resurse i strukturu koji omogućavaju produktivan profit. Pravila preduzetnika su ista kao i kod inves titora, gde menadžment tim kontroliše povraćaj svake različite jedinice u matričnoj organizaciji. Fokus menadžmenta je na optimalnoj koordinaciji organi-zacije, koja više uopšte nije preduzetnička. U poslednjoj fazi stil menadžmenta je participativan. Tabela 1. Grejnerov model rasta–stilovi menadžmenta[107]

Kriza vođstva

Kriza sa-mostalnosti

Kriza nad-zora

Kriza birokratije Kriza ?

Fokus Napraviti i prodati

Efikasnost operacija

Tržišna ek-spanzija

Konsolidovanje organizacije

Rešavanje problema i inovacije

Orga-nizaciona struktura

NeformalnaCentralizova-na i funkcio-

nalna

Decen-tralizovana i geografska

Linijska uprava i proizvodne

grupe

Matrica timova

Stil top Individualistički i preduzetnički Neposredan Delegativan Nadgledanje Participativan

Priznanja Sopstvena svojina

Plata i povećanje vrednosti

Individualni bonusi

Podela profita

Timski bonusi


Takođe kada pogledamo i Čerčilov i Luisov model rasta, primećujemo da se stil menadžmenta menja iz faze u fazu slično kao i u prethodnom modelu.(tabela 2). Takođe se iz tabele vidi kako određeni stil menadžmenta proizilazi iz organizacije i glavne strategije

Tabela 2: Čerčilov i Luisov model rasta–stilovi menadžmenta[116]

Postojanje Preživlja-vanje

Uspeh – dezanga-žovanje

Uspeh –rast Skok Zrelost

resursa

Stil menadž-menta

neposredna kontrola

nadzirana kontrola

funkcio-nalan funkcionalan

razlike u odnosu na

delove

struka i ad-ministracija

Organi-zacija jednostavna rastuća rastuća rastuća rastuća složena

Opseg forma-lnih

sistema

minimalan do nepostojeći minimalan osnovni u razvoju sazrevanje proširen

Glavna stra-tegija postojanje preživlja-

vanje

održavanje profitabilnog status quo-a

pribaviti resurse za

rastrastuća vraćanje na

rast

Takođe, i u zavisnosti od životnog ciklusa proizvoda dolazi do promene stila me-nadžmenta (slika 7). U toku uvođenja novog proizvoda na tržište najbolje rezultate daje autokratski stil upravljanja, koji podrazumeva prisilu, davanje naloga i koman-dovanje, a malu slobodu daje podređenima.[117] U fazi rasta upravljanje uz učešće radnika, pomaže da se iskoriste tržišne mogućnosti. Upravljanje uz pomoć radnika podrazumeva da se potčinjenima pružaju maksimalne mogućnosti za saradnju sa nadređenima u postavljanju radnih ciljeva i da sami biraju načine da te ciljeve ost-vare. U fazi zrelosti proizvoda konsultativni stil menadžmenta obezbeđuje miš ljenje o novim smerovima i aktivnostima. Konsultativni stil menadžmenta pod razu meva da direktor zadržava pravo donošenja odluka o tome kako treba raditi, ali ru tinski vodi računa o željama svih zaposlenih. Kada proizvod uđe u fazu opadanja up-ravljanja postaje sve više konzervativan i autokratski jer pokušava da izvuče što je vi še moguće profita iz sve lošije tržišne situacije za taj proizvod.[118]

204 Preduzetništvo

Slika 7. Usklađivanje stilova menadžmenta prema fazama životnog ciklusa proizvo-da[118]

PITANJA ZA VEŽbU

1. Objasnite pojam životnog ciklusa.2. Objasnite fazu top forme kod Adižesovog modela životnog ciklusa.3. Objasnite promenu stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća, prema

sva tri modela životnog ciklusa. 4. Razmotriti faze životnog ciklusa proizvoda na konkretnom primeru.

205menadžment ljUdSKih reSUrSa U predUzetničKom podUhvatU


10. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U PREDUZETNIČKOM PODUHVATU

10.1. Menadžment ljudskih resursa10.2. Proces menadžmenta ljudskih resursa10.3. Procena uspešnosti upravljanja

ljudskim resursima

10.4. Timovi i timski rad10.5. Timovi u novom poslovnom poduhvatu10.6. Faze timskog rada10.7. Moguće prepreke efektnom funkcionisanju tima

10. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

U PREDUZETNIČKOM PODUHVATU

206 Preduzetništvo

10.1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Pojam mendžmenta ljudskih resursa pojavljuje se 80-ih godina prošlog veka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o personalnom menadžmentu, koji kasnije izrasta u menadžment ljudskih resursa i ne označava samo promenu ra-nijeg naziva nego i nov pristup u sagledavanju zaposlenih i njihovih potencijala. Preobražajem personalne funkcije u jednu od ključnih menadžment funkcija poslovi i aktivnosti koji se odnose na ljude najzad su postali deo menadžment aktivnosti. I najtvrdokorniji zagovornici tradicionalnog načina rada i upravljanja počinju da shvataju da su ljudi najdragocenijji potencijal organzacije.

Upravljanje ljudskim resursima je veoma odgovoran i dinamičan proces, koji orga-nizaciji pomaže da dođe do ljudi sa željenim sposobnostima a njenom menadžmentu da uticanjem na ponašanje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje željenih rezul-tata. Može se definisati kao strategijski i koherentan pristup upravljanju najvrednijim sredstvima organizacije, odnosno ljudima koji rade u njoj i doprinose ostvarenju njenih ciljeva. Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjuje poslove i zadatke vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.

Ljudi, ljudski potencijali, menadžment ljudskih resursa, („human resources man-agement“ - HRM) nesumnjivo su ključne reči i dominantna preokupacija savremenih menadžera i organizacija. Pojam menadžment ljudskih resursa ima više značenja:

naučna disciplina, �menadžerska funkcija, �posebna funkcija u preduzeću, �specifična filozofija menadžmenta. �

Upravljanje ljudskim resursima u preduzećima predstavlja značajan problem, koji se kreće relacijama prakse ljudskog kapitala, performansi preduzeća i strateških pravaca poslovanja ovih preduzeća u budućnosti. Zaposleni moraju biti tretirani kao vrednosni članovi preduzeća, u kojem su maksimizirani kapaciteti svih zaposlenih, u skladu sa organizacijom. Njihove potencijalne sposobnosti moraju biti uvrštene u strategiju planiranja ljudskih resursa, koja je ustvari deo celokupne strategije preduzeća.

Predmet analize u ovom delu biće delatnost menadžmenta ljudskih resursa u organizacijama, u kontekstu naučnih saznanja i teorija koje pružaju okvir i podlogu za njeno uspešno obavljanje, i svetske prakse u pravcu nužnog razvoja te delatnosti u preduzećima. Prvo pitanje koje se u tome nameće jeste šta su to ljudski resursi, a šta menadžment ljudskih resursa.

Ljudski resursi su ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, mo-tivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju svojih ciljeva i razvoja poslovanja.[119]


Menadžment ljudskih resursa je dinamičan proces koji čini niz međupovezanih ak-tivnosti i zadataka menadžmenta i organizacije usmerenih na ostvarivanje adekvat-nog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, veština, interesa, motivacije i ob-lika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.[119]

10.2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Proces upravljanja ljudskim resursima, prikazan na slici 1, sadrži sedam osnovnih podprocesa:1. Planiranje ljudskih resursa predviđa da se potrebe za radnicima zadovoljavaju

stalno i na adekvatan način. To se postiže analizom: (a) unutrašnjih faktora, kao što su trenutna i očekivana potreba određene struke, slobodna radna mesta i proširenja ili redukcija organizacionih jedinica i (b) faktora okruženja, kao što je tržište radne snage. Upotreba kompjutera i novih informacionih tehnologija na prikupljanju i čuvanju podataka o radnicima omogućilo je organizacijama da budu efikasnije u planiranju ljudskih resursa.

Slika 1. Proces upravljanja ljudskim resursima[120]

2. Regrutovanje ima za cilj da obezbedi odgovarajući izbor kandidata za određeni posao, a prema planu ljudskih resursa. Kandidati se obično obezbeđuju putem oglasa ili preko profesionalnih časopisa, agencija za zapošljavanje, preporuka i poseta fakultetima.

3. Selekcija uopšteno predstavlja popunjavanje formulara za podnošenje molbe, podnošenje kratke biografije – CV-a, kao i intervjue, provere znanja i proveru referenci kako bi se procenili potencijali kandidata pre nego što se postupak preda menadžerima koji donose konačnu odliku.

208 Preduzetništvo

4. Uvođenje u radnu sredinu predviđa nesmetano uklapanje izabranog kandidata u novu radnu sredinu. Novi radnici se upoznaju sa svojim kolegama, odgovor-nostima i kulturom organizacije, njenom politikom i ponašanjem koje se očekuje od njih.

5. Obuka i usavršavanje orijentisani su na povećanje sposobnosti radnika kako bi bili što efikasniji i dali bolji doprinos produktivnosti organizacije. Obuka se sprovodi da bi se unapredila veština obavljanja tekućeg posla ili novih poslo-va, dok usavršavanje predstavlja pripremu za novo radno mesto, odnosno unapređenje.

6. Procena učinka u okviru koga se upoređuje učinak koji pojedinac ostvari na svom radnom mestu sa standardom ili aktivnostima predviđenim za to radno mesto. Mali učinak može da zahteva korektivne mere, kao što su dodatna obuka, de-gradiranje ili razrešenje, dok visok učinak zaslužuje nagrade, kao što su povišica, stimulacija ili unapređenje. Iako procenu obavlja direktni supervizor (šef) rad-nika, odeljenje za upravljanje ljudskim resursima odgovara višim menadžerima za rad radnika, jer oni utvrđuju politiku prema kojoj se procenjuje rad.

7. Unapređenje, premeštaj, degradiranje i razrešenja odraz su vrednosti nekog rad-nika za organizaciju. Lica koja ostvaruju visok učinak mogu da se unaprede ili premeste na radno mesto gde mogu da usavrše svoja znanja i veštine, dok lica koja ostvare mali učinak mogu da budu degradirana, premeštena na manje zahtevna radna mesta, pa čak i razrešena dužnosti. Svaki od navedenih izbora direktno utiče na planiranje ljudskih resursa.

10.2.1. Planiranje ljudskih resursa

Potreba planiranja ljudskih resursa možda nije uvek uočljiva. Međutim, orga-nizacija koja se ne bavi planiranjem ljudskih resursa može da ustanovi da ne za-dovoljava svoje potrebe u pogledu osoblja, niti efikasno ostvaruje svoje ciljeve. Na primer, proizvodno preduzeće može da se nada da će povećati produktivnost novom automatizovanom opremom, ali ako kompanija ne počne da zapošljava i obučava ljude da rukuju opremom pre njene montaže, oprema će ostati neiskorišćena ne-deljama, možda čak i mesecima. U današnjem svetu planiranje ljudskih resursa je veoma izazovan posao, kada se uzmu u obzir sredina koja svakim danom postaje sve konkurentnija, predviđeni manjak radne snage, demografske promene i pritisak vlade da zaštiti i radnike i životnu sredinu.

Planiranje ljudskih resursa ima četiri osnovna aspekta:[119]

1. planiranje radi budućih potreba - podrazumeva odluku o tome koliko ljudi i sa kojim kvalifikacijama će biti potrebni organizaciji;

2. planiranje radi buduće uravnoteženosti - postiže se poređenjem broja potreb-nih radnika sa brojem trenutno zaposlenih za koje se računa da će ostati u organizaciji;


3. planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja radnika;4. planiranje usavršavanja radnika - da bi organizacija bila sigurna da ima

stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika.Da bi bili produktivni, menadžeri programa za ljudske resurse moraju da raz-

motre dva glavna faktora. Primarni faktori odnose se na potrebe organizacije u pogledu ljudskih resursa. Na primer, strategija rasta kompanije podrazumeva zapošljavanje dodatnog broja radnika. Preuzimanje firme ili integracija će imati suprotan efekat, odnosno organizacija treba da planira privremeno otpuštanje radnika pošto se spajanjem organizacija duplira položaj i otežava rad, a manji broj radnika bi ga efikasnije obavljao.

Drugi faktor, koji se razmatra, jeste budući privredni trend. Privreda u rastu može da podstakne ekspanziju što za posledicu ima potražnju radne snage. Organizacije će se naći u okruženju oskudne nezaposlenosti, što svakako poskupljuje kvalifikovanu radnu snagu.[120]

10.2.2. Regrutovanje

Svrha regrutovanja jeste da se obezbedi grupa kandidata, dovoljno velika da menadžeri mogu da izaberu potrebne kvalifikovane radnike. Pre nego što je moguće da se obavi regrutovanje, kandidati moraju da imaju donekle jasnu predstavu o aktivnostima radnog mesta za koje apliciraju. Zato je potrebna prethodna analiza radnih mesta. Kada se jednom analizira određeno radno mesto izrađuje se opis njegovog sadržaja i lokacije u pisanoj formi i inkorporira u organizacionu šemu. Ovaj opis je poznat kao opis radnog mesta i kao opis položaja. Svaki kvadrat u organizacionoj šemi vezuje se za opis koji sadrži zvanje, obaveze i odgovornosti tog položaja. Na primer, kratak opis položaja može da glasi: „Menadžer prodaje: obaveze obuhvataju zapošljavanje, obučavanje i nadgledanje malog prodajnog odeljenja i vođenje administracije odeljenja prodaje; odgovoran za učinak odelje-nja; izveštaj podnosi menadžeru sektora“.

Kada se jednom utvrdi opis položaja izrađuje se pripadajuća specifikacija prema kojoj se zapošljava. Specifikacija za zapošljavanje definiše potreban nivo obrazo-vanja, iskustvo i veštine kojim lice mora da raspolaže da bi bilo efikasno na tom radnom mestu. Specifikacija za menadžera prodaje može da definiše: „Radno mesto zahteva diplomu fakulteta za menadžment, dve godine iskustva u prodaji i dve godine iskustva na poslovima supervizora; energična, motivisana osoba koja dobro poznaje veštine uspostavljanja dobrih međuljudskih odnosa.“[120]

Regrutovanje se obavlja na tržištu radne snage, tj. iz redova ljudi koji stoje na raspolaganju, a koji imaju potrebne kvalifikacije za popunu slobodnih radnih mesta. Uslovi na tržištu radne snage periodično se menjaju, u zavisnosti od faktora okruženja. Izvori za regrutovanje zavise od broja ljudi sa potrebnim kvalifikacijama iz redova lokalne raspoložive radne snage i od prirode radnog mesta koje treba da se popuni. Mogućnost organizacije da regrutuje odgovarajuće radnike vrlo često zavisi i od

210 Preduzetništvo

reputacije same firme i njene povoljne lokacije, kao i od toga koliko je posao koji se nudi privlačan. Ukoliko unutar organizacije ne postoje ljudi sa odgovarajućim kvali-fikacijama, niti ih ima u redovima lokalne radne snage, može da se ukaže potreba da se regrutuju iz udaljenih mesta ili iz konkurentskih organizacija.

Regrutovanje izvan organizacije uglavnom se koristi za popunjavanje radnih mesta na raznim nivoima menadžmenta, kao i za dovođenje stručnjaka koji raspolažu posebnim znanjima i veštinama (misli se pre svega na inženjere). Za većinu firmi, fakulteti i univerziteti su glavni izvori pripravnika i novih saradnika za menadžment. Međutim, regrutovanje po obrazovnim centrima ima izvesne nedostatke: proces re-grutacije može da bude skup ako je reč o stipendiranju, a nije retkost da unajmljeni diplomci napuste organizaciju posle dve ili tri godine. Kada se regrutuju kandidati za popunu položaja srednjeg ili glavnog menadžmenta, većina preduzeća pribega-va skupljim i konkurentnijim strategijama regrutovanja. Kada je nedovoljna ponuda visokokvalitetnih kadrova, regrutovanje menadžera na srednjem nivou hijerarhije najčešće zahteva angažovanje usluga agencija za zapošljavanje, ili se zakupljuje skup prostor za oglase u novinama i drugim publikacijama visokog tiraža. Kada se regrutuje za položaje na samom vrhu hijerarhije, većina rukovodilaca korporacija obraća se firmama koje se bave pronalaženjem takvog kadra. Ove firme pronađu obično tri do četiri potencijalna kandidata, koji ne samo da imaju najviše kvalifikacije već su spremni da napuste sadašnje položaje ako dobiju povoljnu ponudu. Ovakva pomeranja na najvišem nivou su sve učestalija pošto firme traže nove i različite poslovne politike kojim mogu da odgovore na izazove dinamičkog angažmana.

Regrutovanje iz redova organizacije još uvek se koristi u velikom broju orga-nizacija. Mnoge firme drže se politike da se regrutovanje ili unapređenje obavlja iz redova postojećih radnika, osim u krajnje izuzetnim situacijama. Ova politika ima niz prednosti. Prvo, pojedinci koji se regrutuju iz sopstvenih redova već poznaju orga-nizaciju i njene članove, što povećava šanse da budu uspešni na novim položajima. Drugo, politika napredovanja unutar organizacije podstiče lojalnost radnika, kao i njihovu veću angažovanost. Konačno, obično je jeftinije da se regrutuju ili unaprede ljudi iz organizacije nego da se unajmljuju sa strane. Ova politika ima i nedostataka. Jasno je da postavlja ograničenja u broju potencijalnih kandidata i izbora talenata. Dalje, šanse da će nova gledišta prostrujati organizacijom su male, a može da do-vede do uslovnog refleksa da dovoljno dug staž radniku organizacije obezbeđuju automatsko unapređenje.[120]

10.2.3.Selekcija

Proces selekcije bi idealno podrazumevao donošenje zajedničke odluke. Or-ganizacija se odlučuje da ponudi određeni posao i uslove pod kojim ga nudi, a potencijalni kandidat odlučuje da li organizacija i posao zadovoljavaju njegove potrebe i ciljeve. Realnost je nešto drugo, proces selekcije je uglavnom jednostran. U situacijama kada su uslovi na tržištu skučeni, veći broj kandidata će podnositi molbe za svako raspisano radno mesto, a menadžeri u organizaciji će upotrebiti čitav niz


postupaka za procenu kandidata kako bi odabrali najpodesnijeg za posao. Sa druge strane, kada na tržištu preovlađuje nedostatak radne snage ili kad je kandi-dat visokokvalifikovani rukovodilac ili stručnjak za koga je zainteresovano nekoliko preduzeća, menadžeri u organizaciji će morati da „zaslade“ (ponude posebne pogodnosti) ponudu i donesu odluku u kratkom roku.

Standardni postupak selekcije sastoji se od sedam faza prikazanih u sledećoj tabeli. Tabela 1. Faze u procesu selekcije[120]

PROCEDURA SVRHAAKTIVNOST I

TRENDOVI

1. Popuna obrasca za posao

Daje podatke o mestu koje kandidat želi i detalje potrebne za obavljanje intervjua

Traže se samo podaci koji ukazuju na to da će posao uspešno obaviti

2. Prvi detaljni intervjuDaje brzu procenu o podesnosti kandidata za posao

Postavljaju se pitanja o iskustvu i očekivanoj plati; spremnost za prekvali-fikaciju itd.

3. TestoviMeri se znanje kandidata i sposobnost da uči na radu

Može da obuhvati softver za kompjuterske testove, analizu rukopisa, zdravst-veno i fizičko stanje

4. Uvid u dotadašnji radProvera istinitosti biografi-je kandidata ili poda-taka unetih u obrazac za apliciranje

Poziva se prethodni super-vizor (uz odobrenje kan-didata) i potvrđuju podaci navedeni u molbi

5. Analitički intervjuUtvrđuje se i sagledava ličnost kandidata

Obavlja ga menadžer kome će kandidat pod-nositi izveštaj

6. Fizički pregled

Utvrđivanje sposobnosti kandidata da efikasno radi, zaštita drugih rad-nika od bolesti; utvrđivanje zdravstvenog stanja kan-didata;

Često ga obavlja doktor koga zapošljava firma

7. Ponuda poslaPopuna slobodnog radnog mesta ili položaja

Nudi se plata i paket beneficija

U praksi se sam postupak selekcije razlikuje u različitim organizacijama, pa čak i između nivoa u istoj organizaciji. Na primer, faza selektivnog intervjua može biti čista formalnost za radnike na nižim nivoima. Zato će se velika pažnja posvetiti fazi prvog detaljnog intervjua ili testovima. Iako su pisani testovi, predviđeni da se na osnovu njih sagledaju interesovanja, sklonosti i inteligencija kandidata, dugo bili merilo za procenu prilikom zapošljavanja, tokom poslednjih 25 godina značaj im se drastično smanjio. Prilikom selekcije srednjeg i višeg menadžmenta, intervjui mogu biti obimni, a samo testiranje kandidata se retko sprovodi i skoro da ga nema.

212 Preduzetništvo

Umesto da popunjava obrazac molbe, kandidat podnosi kratku biografiju. Zvanična molba se praktično ne popunjava sve do momenta dok se ne utvrdi da li kandidat odgovara i da li prihvata ponudu. Neke organizacije ne proveravaju fizičko stanje menadžera na ovom nivou.

Za veliki broj radnih mesta, naročito kada je reč o položajima za menadžere, važnu ulogu prilikom donošenja odluke ima analitički intervju. Menadžeri će po završetku ove faze odlučiti da li će da ponude posao potencijalnom kandidatu, a kandidat će opet odlučiti da li će ponudu prihvatiti ili odbiti.

Najefikasniji intervjui su oni koji najpreciznije predvide budući učinak kandidata - veoma pažljivo se planiraju. Idealno je da se svim kandidatima za određeno radno mesto postave ista pitanja. Međutim, većina intervjua nema tako preciznu konstrukciju i nije u toj meri usmerena. Na pouzdanost intervjua utiče različitost između svrhe intervjua za stranu koja obavlja intervju i strane podvrgnute intervjuu. Zainteresovani poslodavac želi da organizaciju prikaže u najboljem svetlu i može da preuveliča njenu snagu, a potencijalni radnik može da preceni svoje kvalitete. Nove tendencije u ovom pogledu okrenute su ka realnom izveštaju o radnom mestu gde se kandidatima ukazuje i na pozitivne i na negativne aspekte posla za koji se prijavljuju. Sa druge strane, koriste se krajnje konstruktivni, usresređeni intervjui kako bi se stvorila što preciznija slika o nivou učinka koji može da se očekuje od potenci-jalnog kandidata. Današnja praksa automatski sužava spisak kandidata postupkom samoispitivanja, a sami intervjui su daleko precizniji i detaljniji, često podrazumevaju posetu radnom mestu, grupnu vežbu, kao i druge vrste intervjua.[120]

10.2.4. Uvođenje u radnu sredinu – orijentacija i socijalizacija

Plan orijentacije ili socijalizacije novim radnicima pruža podatke potrebne za obavljanje poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u organizaciji. Socija-lizacija najčešće podrazumeva pružanje tri tipa informacija: (1) opšte podatke o svakodnevnim rutinskim poslovima; (2) upoznavanje sa istorijom organizacije, njenim ciljevima, radom, proizvodima i uslugama, kao i uvid u to kako posao radnika do-prinosi potrebama organizacije i (3) detaljnu prezentaciju (ponekad u vidu brošure) politike i opštih pravila organizacije, kao i pogodnosti koje se pružaju radnicima.

Mnoga proučavanja pokazala su da se radnici osećaju nelagodno po dolasku u organizaciju. Zabrinuti su da li su u stanju da obave radni zadatak, osećaju se infe-riorno u poređenju sa radnicima sa iskustvom, a brinu i oko toga kako će se slagati sa svojim saradnicima. Efikasni programi socijalizacije umanjuju nelagodnost i zabri-nutost novih radnika tako što im pružaju podatke o radnoj sredini i o nadređenima, upoznaju ih sa najbližim radnicima i podstiču ih da postavljaju što više pitanja.

Prva iskustva stečena na poslu, kada dolazi do usaglašavanja ili razmimoilaženja između očekivanja radnika i organizacija, imaju kritičnu ulogu za dalju karijeru poje-dinaca u organizaciji. Ukoliko se očekivanja ne usaglase, doći će do nezadovoljstva, stopa fluktuacije radne snage je redovno najveća kod novih radnika u organizaciji. Važan uslov za postizanje obostranog zadovoljstva jeste uveravanje da radnici


mogu da ostvare rezultate potrebne za dostizanje ciljeva organizacije, a da pri tome ne moraju zanemariti lične obaveze. Jedno od najvažnijih pitanja u tom smislu jeste adekvatno zbrinjavanje dece. Malo je roditelja koji mogu da pruže maksimum na poslu ukoliko su zabrinuti za svoju decu. Međutim, ovo je situacija sa kojom se suočavaju milioni zaposlenih roditelja koji ne mogu da organizuju adekvatno i fi-nansijski prihvatljivo rešenje za čuvanje dece. Preko 50% majki sa malom decom su zaposlene na poslovima izvan kuće, a procenat porodica gde oba roditelja rade neprestano raste. Drugo pitanje je da mladi stručnjaci uglavnom žive na velikoj udaljenosti od svojih roditelja, koji su vrlo često i sami u radnom odnosu.[120]

Rešenje bi moglo biti otvaranje centara koji pružaju usluge dnevnog zbrinjavanja kao što su vrtići, ali oni uglavnom zaostaju za potražnjom, a i manji broj žena (koje inače pružaju ovakve usluge) ostaje na raspolaganju za čuvanje dece kod kuće. U nekim područjima nedostatak ovakve usluge je tako akutan da dobri vrtići imaju veoma dugačke liste čekanja. Ako se imaju u vidu poteškoće da se zbrinu deca u toku standardnog radnog vremena, onda je sasvim jasno da za noćnu smenu tako nešto praktično i ne postoji.

10.2.5. Obuka i usavršavanje

Programi obuke su usredsređeni na održavanje i poboljšanje rezultata na sadašnjem radnom mestu, dok su programi za usavršavanje predviđeni da razvi-jaju veštine za budući posao. I menadžeri i radnici imaju koristi od programa obuke i usavršavanja, ali se obim zastupljenosti razlikuje i zavisi od određenog položaja radnika. Lica koja nisu menadžeri verovatno će imati veći obim obuke u pogledu tehničkih kvalifikacija potrebnih za posao koji već obavljaju, dok će se menadžeri usavršavati za potrebe budućeg položaja naročito u pogledu koncepcijskih sposob-nosti, kao i međuljudskih odnosa.[120]

Novi radnici moraju da nauče nove veštine. Pošto je njihova motivisanost ug-lavnom velika, relativno lako se upoznaju sa veštinama i ponašanjem koje se od njih očekuje na radnim mestima. Sa druge strane, radnici koji su prošli obuku mogu da stvaraju i određene probleme. Potreba dalje obuke ovakvih radnika nije nimalo lak posao, a i kada se utvrdi program obuke dešava se da radnik ne želi da promeni ustaljeni način obavljanja posla.

Postoje četiri procedure koje se koriste da bi se utvrdio obim potrebne obuke za svakog radnika u organizaciji:

Utvrđivanje učinka � - postoje unapred utvrđeni standardi za učinak ili obav-ljanje poslova na određenom radnom mestu prema kome se meri i učinak radnika.Analiza zahteva radnog mesta � - utvrđivanje znanja ili kvalifikacija speci-ficiranih u odgovarajućem opisu radnog mesta. Oni radnici koji ne ispunj-avaju ove zahteve postaju kandidati za program obuke.Organizaciona analiza � - analiza efikasnosti organizacije i uspešno reali-zovanih ciljeva kako bi se ustanovilo gde dolazi do odstupanja od ovog

214 Preduzetništvo

standarda. Na primer, organizacionoj jedinici gde je učinak mali, a stopa fluktuacije velika, sigurno treba dodatna obuka.Nadzor nad radnicima � - od menadžera kao i od lica koja nisu menadžeri, traži se da iznesu problem sa kojim se sreću na radnom mestu i predlože načine za njihovo rešavanje.

Kada se jednom ustanove potrebe koje organizacija ima za obu-kom, menadžer za ljudske resurse mora da započne proceduru obuke. Menadžerima stoji na raspolaganju niz pristupa za sprovođenje obuke. Najčešće se primenjuju metodi obuke na radnom mestu, kojim je obuhvaćena i rotacija – metod po kome radnik tokom određenog perioda radi niz poslova čime se stiče širok raspon veština i znanja, i šegrtovanje tokom koga se radnik obučava pod nadzorom visokokvalifikovanih saradnika. Obuka van posla � obavlja se izvan radnog mesta, ali pokušava da simulira uslove stvarnog radnog mesta. Kada je potrebno obučiti radnike za novu tehnološku opremu (ili nove radnike za postojeću opremu) obuka se vrši u posebnim radionicama na raznim modelima koji simuliraju novu opremu jer su eventualne greške veoma skupe. Cilj je da se prilikom obuke izbegnu pritisci koji postoje na radnom mestu i mogu da ometaju proces obuke. Obuka van posla može da podrazumeva i aktivnosti kao što su simulacione vežbe, kreativne radionice, igre biznisa i koncentrisanost na problematične situacije. Licu podvrgnutom obuci dodeljuju se zamišljene uloge za svaku situaciju i na taj način se uči adekvatnom ponašanju za obavljanje posla.

10.2.6. Ocena učinka i utvrđivanje nadoknade

Iako je jedan od najvažnijih zadataka menadžera da drugima pomognu da poboljšaju svoj učinak, većina će iskreno priznati da im je najteži deo posla ocena učinka i podučavanje. Korektna i objektivna procena učinka radnika nije jednostavna stvar. Još je teže da se nađe način da se loša ocena saopšti radniku na konstrukti-van način koji ni kod jedne strane neće izazvati nelagodnost, a omogući će da se iz podataka o prethodnom radu izvuče pouka za buduće usavršavanje. Utvrđivanje iznosa nadoknade nadovezuje se na ovo pitanje i od ogromnog je značaja. Termin neformalna ocena učinka podrazumeva stalan proces dostavljanja povratnih infor-macija radnicima o kvalitetu njihovog rada na poslovima koji su im povereni u okviru organizacije. Neformalna ocena može da se sprovodi svakodnevno ili periodično. Menadžer će spontano primetiti da li je neki posao obavljen kako treba ili kako ne treba, ili će radnik sam tražiti informaciju od nadređenog o tome da li je posao obavljen na korektan način. Neformalna ocena ne bi trebalo da izazove osećaj prinude i uzrok loših međuljudskih odnosa, već način da se podstakne željeni učinak i osujeti neželjeni, pre nego što uhvati korene. Neformalna ocena ne treba da bude puka formalnost ni za radnike ni za menadžere, već treba da se smatra za jednu od primarnih aktivnosti menadžera i sastavni deo organizacione kulture. Zvanična


sistematična ocena se uglavnom daje periodično na godinu dana ili šest meseci i ima četiri osnovne svrhe: (1) da se radnicima zvanično saopšti kako se tretira njihov zvanični učinak; (2) da se izdvoje radnici koji zaslužuju povišicu na poslu; (3) da se izdvoje radnici kojima je potrebna dodatna obuka i (4) da se izdvoje kandidati za unapređenje.

Pitanje od važnosti za menadžera jeste da pravilno proceni da li trenutni učinak podrazumeva da radnik ima potencijal za obavljanje zadataka koji bi mu bili pove-reni unapređenjem. Menadžeri u velikom broju organizacija ne uspevaju da pravilno sagledaju moguću razliku u pogledu potencijala istog radnika na različitim nivoima odgovornosti. Većina jednostavno pretpostavi da ako neko ima znanja i sposobnosti da dobro radi na jednom radnom mestu, to automatski znači da će ostvariti dobar učinak na drugom poslu ili odgovornijem položaju. Ovo je razlog čestoj pojavi da se ljudi unaprede na položaj na kome ne mogu postići očekivani rezultat.[120]

Za zvaničnu ocenu učinka radnika razvilo se više pristupa. Prvi - radnika rangira menadžer - pristup koji se najčešće primenjuje. Međutim, vremenom i drugi pristupi postaju sve popularniji i mogu da budu vredna dopuna za ocenu koju obavi samo jedna osoba. Drugi pristup jeste da grupa menadžera rangira radnika. Radnika procenjuje komisija sastavljena od više menadžera tako što svaki popunjava svoj obrazac za procenu radnika. Kako se ovaj pristup oslanja na ocenu koju daje više osoba daleko je efikasniji od ocene koju daje samo jedan menadžer. Međutim, nedostatak mu je što zahteva mnogo vremena i utiče na to da radnici gube osećaj direktne odgovornosti prema svom prvom pretpostavljenom. Treći pristup ocene je da grupa odabranih radnika procenjuje rad kolege. Radnika, zasebno na odgovarajućem formularu, ocenjuju njegovi saradnici koji su na istom organizacionom nivou kao i radnik koga procenjuju. Četvrti pristup je da radnici ocenjuju šefove. Ovu proceduru koristi sve više preduzeća koja prihvataju žestinu dinamičkog angažovanja. Veliki broj radnika ocenjuje svoje šefove koristeći postupak „punog kruga povratnih infor-macija“. Čak i top menadžeri dobijaju ocenu svojih prvih saradnika.

Utvrđivanje nadoknade po tradiciji vezuje se za određeno radno mesto ili opis radnog mesta. Opšta predstava je da veća odgovornost radnika automatski povlači i veću nadoknadu. Vrlo često se radna mesta ocenjuju prema sistemu koji uvažava parametre, kao što su broj podređenih radnika, nivo na hijerarhijskoj lestvici, složenost i značaj aktivnosti koje se obavljaju u okviru određenog radnog mesta. Ovakav tradicionalan ili birokratski pristup višim rukovodiocima organizacije obezbeđuje visoke nadoknade. Radnici na nižim nivoima mogu da budu dobro plaćeni, naročito u zemljama EU, ali poslednja ispitivanja pokazuju da su sve više nedovoljno iskorišćeni. Potrebno je da se razviju sistemi nadoknade koji će doprineti povećanju produktivnosti organizacije.

Veliki broj organizacija kod nas prihvatio je novi pristup naknada kojim se iz-begava često primenjivana veza između birokraktskog i hijerarhijskog opisa po-sla i raspona kontrole. Edvard Lorel (Edward Lowler) je ovaj novi pristup nazvao „strateška plata“. Ovaj pristup je odgovor na zahteve koje postavlja sve turbulent-nije i dinamičnije okruženje s kojim se organizacije sve češće sreću. Nova globalna

216 Preduzetništvo

konkurencija i preobražaj radne snage ukazuju na potrebu kreativnih strategi-ja za ljudske resurse i to naročito u pogledu kompenzacija i nagrada. Strateška nova plata je pristup za isplatu nadoknade kojim se nadoknada vezuje za proces određivanja i ostvarenja organizacionih aktivnosti. To je strateški pristup sveuku-pnoj kompenzaciji koja se radniku isplaćuje za njegov rad. Ukupna kompenzacija obuhvata osnovnu platu, varijabilni deo plate („stimulacija“) i indirektno plaćanje (koristi se i termin „pogodnosti“). Organizacije pokušavaju da osnovnu platu usklade sa uslovima na tržištu radne snage kako bi radna snaga imala konkurentne plate i stajala na raspolaganju. Stimulacija ili varijabilni deo plate koristi se kako bi se nagradio veći individualni učinak. Dalje, ovakav način nagrađivanja menadžmentu i radnicima daje uverenje da su partneri koji sarađuju na postizanju konkurentnosti firme. Indirektno plaćanje ili pogodnosti su se dramatično izmenili tokom nekoliko poslednjih godina jer su se mnoge organizacije okrenule ka fleksibilnijim paketima pogodnosti koji radnicima omogućuju da pakete skroje prema ličnim potrebama. Povezivanjem osnovnih plata za tržište radne snage, a varijabilnog dela za uspeh organizacije, menadžeri mogu da sistem nagrađivanja upotrebe za podsticanje timskog rada i ostvarivanje drugih organizacionih ciljeva.[120]

10.2.7. Unapređenja, premeštaji, degradacije i razrešenja

Pomeranje zaposlenih u okviru firme - njihovo unapređenje, premeštaji, degra-dacije i razrešenja su veoma važan aspekt upravljanja ljudskim resursima. Sama odluka o tome koga treba unaprediti, a koga otpustiti, može da bude jedna od najvažnijih i najtežih koju menadžeri treba da donesu.

Unapređenje. Mogućnost da se dobije unapređenje u velikom broju slučajeva je važan motiv za postizanje izuzetnih rezultata u rukovođenju. Od velike je važnosti da se unapređenja dele objektivno, to jest da su rezultat zasluga, a ne čin favorizacije. Pa ipak, korektna i objektivna napredovanja mogu da budu izvor velikog broja problema. Jedan od problema jeste da se kod ljudi, koje je unapređenje mimoišlo, rađa osećanje uvređenosti i otpora koji mogu direktno da utiču na njihovu efikasnost i produktivnost. Drugi problem jeste diskriminacija. Većina ljudi prihvata načelo ili barem pravnu obavezu da ne podlegne rasnoj, starosnoj i polnoj diskriminaciji u procesu zapošljavanja. Međutim, mnogo manje pažnje se poklanja ženama, starijim radnicima i manjinskim grupama prilikom donošenja odluka o unapređenju. To je jedan od razloga zašto se uvode pozitivne mere. Njihov cilj je da se obezbedi da osobe, koje mogu biti izložene diskriminaciji, dobiju isti nivo pripreme, a samim tim i šansu za unapređenje.

Premeštaji. Svrha premeštaja je raznovrsna i koristi se da radnici prošire svoja znanja, iskustva i veštine na radnom mestu i tako se usavrše za prelazak na upražnjena radna mesta, kada do toga dođe. Premeštaji se primenjuju da bi se određen broj radnih mesta, na raznim nivoima hijerarhije, upraznio kako bi se pojedinci potrudili da boljim radom do njih dođu. Na primer, mnogi dobri radnici napreduju do određenog nivoa hijerarhije i ne mogu dalje jer jednostavno ne postoje slobodna radna mesta


za sve. Ovi radnici se premeštaju na druge položaje kako bi im se održala mo-tivisanost za rad, povećalo interesovanje i kreativnost za nove poslove. Konačno, radnici čiji rad ne zadovoljava propisane standarde mogu da budu premešteni na druga radna mesta zato što se menadžer na višem nivou odlučuje da ih degradira ili otpusti. Međutim, sve je učestalija pojava da radnici dobijaju premeštaj jer ne žele da pomeraju svoje porodice niti ugroze karijeru supružnika.

Degradacija i razrešenja. Disciplinske mere usko su povezane sa degradacijom i razrešenjem i preduzimaju se kada radnik prekrši politiku organizacije ili ne ispuni očekivani radni učinak, a menadžeri moraju da reaguju kako bi situaciju doveli u red. Disciplina se uglavnom sprovodi u nekoliko faza: upozorenje, usmeni ukor, pojačan nadzor, suspendovanje, kazneni premeštaj, degradacija i otpuštanje, sve dok se problem ne reši. Neefikasni menadžeri se, na primer, mogu uputiti na dodatnu obuku ili usavršavanje, drugi se „unapređuju“ na položaje sa zvučnijim zvanjem, ali daleko manjom odgovornošću. Ukoliko nisu mogući degradiranje ili premeštaji, mnogo je pametnije pristupiti otpuštanju nego da radnik s lošim učinkom ostane na radnom mestu. Bez obzira na to koliko je donošenje ovakvih odluka teško, logika planiranja ljudskih resursa često zahteva takav potez.

Trend ubrzanog restrukturiranja, do koga je došlo kod nas zadnjih godina, us-lovljava porast stope razrešenja. Da bi se posledice ovog trenda ublažile, mnoge organizacije pružaju „usluge zbrinjavanja“ razrešenim radnicima kako bi im po-mogle da nađu nova radna mesta. U ovakve akcije uključuje se i vlada, sa raznim programima prekvalifikacije radnika, ali, nažalost, sa relativno malim uspehom.

10.3. PROCENA USPEŠNOSTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Veoma je teško proceniti efikasnost samog procesa upravljanja ljudskim resur-sima, a pogotovu je to slučaj kod malih organizacija koje su tek uvele menadžment ljudskih resursa kao posebnu poslovnu funkciju.

Da bi se procenila efikasnost upravljanja ljudskim resursima unutar organizacije, naučnici sa Harvarda predložili su model četiri „K“ (prema engleskom originalu – competence, commitment, congruence and cost effectiveness): kompetentnost, predanost, usklađenost, isplativost.[120] Pitanja koja se mogu postaviti za elemente modela, kao i način njihovog vrednovanja opisan, je u nastavku:

1. Kompetentnost - Koliko su radnici kompetentni za rad koji im je poveren? Da li im je potrebna eventualna obuka? Ocena koju daju menadžeri može da pomogne organizaciji da sagleda koliko joj stručni radnici stoje na raspola-ganju. Do koje mere politika upravljanja ljudskim resursima može da privuče, zadrži i podstakne radnike na dalje usavršavanje veština i znanja koji su im neophodni, kako sada tako i u budućnosti?

218 Preduzetništvo

2. Predanost - U kojoj meri su zaposleni predani radu i organizaciji? U ovu svrhu mogu se sprovesti ankete i intervjui radnika kako bi se odgovorilo na ovo pitanje. Korisne informacije mogu se dobiti i iz evidencije izostajanja s posla, fluktuaciji i nezadovoljstvu unutar organizacije. U kojoj meri politika upravljanja ljudskim resursima doprinosi lojalnosti i predanosti zaposlenih u organizaciji?

3. Usklađenost - Da li postoji usklađenost ili dogovor između osnovne misije i ciljeva organizacije i njenih zaposlenih? Da li između menadžera postoji poverenje i zajednički cilj? Neusklađenost determiniše česte štrajkove, su-kobe između nadređenih i podređenih i slično. Loša usklađenost je uzrok nepoverenja i razlike u ciljevima koji se ogledaju u tenziji i pritiscima između menadžera i radnika. Koje nivoe usklađenosti između menadžera i zaposlenih, politike i prakse upravljanja ljudskim resursima unapređuju ili zadržavaju?

4. Isplativost - Da li je politika upravljanja ljudskim resursima isplativa u svetlu faktora kao što su plate, pogodnosti, fluktuacija, izostajanje s posla, štrajkovi i slično?

Postoje teoretske pretpostavke da MSPP funkcionišu kao tim. Organizacija koja posluje kao tim uspešno savladava prepreke i realizuje poslovne strategije uvažavajući fer odnose između zaposlenih, kontakt „licem u lice“ i dolaze do sličnih preduzetničkih poruka. U takvoj atmosferi ističu se ambicija, dostignuća, pouzdanost, odgovornost, kompetencija, optimizam, kreativnost i razvoj. Praksa menadžmenta ljudskih resursa je pokazala da tada dolazi do smanjenja suprotnosti u organizaciji. Pridaje se velika pažnja zapošljavanju novih ljudi koji se uklapaju u postojeću struk-turu i kulturu organizacije, ali će biti dovoljno fleksibilni da se prilagode kulturi u budućnosti. Može se zaključiti, da se na formiranje tima organizacije razmišlja od samog momenta prijema zaposlenih. U svakom slučaju, pored aktivne saradnje sa zaposlenim, strateško odlučivanje uključuje veliki broj drugih faktora koji moraju biti detaljno analizirani i procenjivani, kako bi došlo do uspeha kompanije.

10.4. TIMOVI I TIMSKI RAD

Timski rad predstavlja zajedničko rešavanje nekog složenog problema. On je izuzetno značajan za uspešan razvoj bilo koje organizacije. Povezivanje pojedinaca u celine nalazimo još u prvobitnim društvima, tako da to nije nov pojam.

U timskom radu ciljevi tima se postavljaju ispred individualnih ciljeva. Komu-nikacija između pojedinaca je znatno razvijenija nego kod klasičnog načina or-ganizacije rada, što stvara određenu dozu poverenja i iskrenosti. Između ostalog, i ova činjenica u znatnoj meri doprinosi uspešnom radu. Timski rad se ne stvara automatski i nije rezultat nametanja jednog vođe. Članovi tima moraju međusobno razgovarati o tome kako timski raditi i pratiti njihov grupni rad. Kad članovi tima imaju zajedničku viziju i pravilan odnos sa njihovim partnerima, oni uglavnom rade


brže, ispravnije se razvijaju, imaju veću koncentraciju u njihovom poslovnom ambi-jentu i uživaju u raznolikosti i interesantnom poslovnom iskustvu. Sa timom takođe može biti više povoljnih prilika za samoupravljanje i uspešno vođenje bez obraćanja šefu i nepotrebno unutrašnje takmičenje je često smenjeno.

U glavne prednosti timskog rada spadaju:veći broj ideja - sinergijski efekat zajedničkog rada. Ogleda se u poja- �vljivanju i razmeni mnogo više ideja nego što je to slučaj kada osoba radi samostalno;veća kreativnost - kombinovani napori pojedinaca rezultiraju novim načini- �nima razmišljanja o procesima i sistemima čime se povećava kreativnost;poboljšana komunikacija - razmena ideja i gledišta sa ostalima u okru-ženju �koje potencira otvorenu, pozitivnu komunikaciju može dovesti do poboljšanja organizacione funkcionalnosti ibolji rezultati - zahvaljujući zajedničkom radu mogu se ostvariti mnogo bolji �rezultati.

10.5. TIMOVI U NOVOM POSLOVNOM PODUHVATU

Izgradnja velikog tima je najveći izazov. Poznati investitor Arthur Rock istakao je značaj tima pre više od jedne decenije. On je to istakao na sledeći način: „Ako možete naći dobre ljude, oni uvek mogu uticati na pozitivan ishod. Skoro svaku grešku sam napravio jer sam izabrao pogrešne ljude, a ne pogrešnu ideju“.[121] Na vrhu novog poduhvata nije jedan preduzetnik, već preduzetnički tim koji pokreće početak i rast novog poduhvata. Brz rast može nametnuti veliki pritisak novim firmama. Često je potreban tim od mnogo talentovanih ljudi, da upravlja takvim pritiscima i prevaziđe prepreke za nastavak brzog rasta. Preduzetnički tim mora biti kvalitetan, širok i zreo, sa iskustvom u privrednoj delatnosti u kojoj kompanija želi da postigne uspeh. Kvalitetan preduzetnički tim je značajan ne samo za nastanak nego i za op-stanak i uspešan razvoj preduzetničkog poduhvata. Niz istraživanja preduzetničkog procesa i praktičnih iskustava ukazuju na to da tim razvija i unapređuje biznis, dok mu pojedinac - preduzetnik daje život. Postoje različite formacije preduzetničkog tima. Način formiranja tima mora se planirati za konkretnu priliku.

Tim novog poduhvata je grupa osnivača, ključnih zaposlenih i savetnika koji razvijaju novi poduhvat od ideje do firme koja u potpunosti funkcioniše. Uglavnom se tim ne kompletira u punom obliku odjednom, nego se postepeno izgrađuje kako nova firma stiče mogućnost da zaposli dodatno osoblje. Tim, takođe, ne obuhvata samo plaćene radnike. Mnoge firme imaju upravni odbor, savetodavni odbor i ostale stručnjake od kojih mogu dobiti uputstva ili savete. Jasno je da ključ uspeha nije ideja, nego sposobnost da se okupi tim koji će da sprovede ideju u delo, bolje od bilo koga.

220 Preduzetništvo

Slika 2. Subjekti koji čine preduzetnički tim[125]

Za nove poduhvate se veže visoka verovatnoća neuspeha. Visoka stopa neus-peha delom može biti posledica koncepta zvanog “nestabilnost novine“, koji se odnosi na činjenicu da kompanije često dožive neuspeh zbog toga što ljudi koji su ih pokrenuli nisu mogli brzo da se naviknu na nove uloge. Formiranje talentovanog i iskusnog tima novog poduhvata je jedan od koraka koje firma može preduzeti kako bi prevazišla navedena ograničenja.

Postavlja se pitanje da li preduzeće osniva pojedinac ili više njih, odnosno “osnivač ili osnivači”. Karakteristike jednog ili više osnivača i njihove odluke donešene u ranoj fazi nastanka preduzeća imaju značajan uticaj na način oblikovanja tima novog poduhvata. Što se tiče veličine osnivačkog tima studije su pokazale da 50-70% novih firmi ima više osnivača. Generalno se veruje da firme osnovane od strane tima imaju prednost nad onim osnovanim od strane jedne osobe, iz razloga što tim donosi više talenta, resursa, ideja i profesionalnih kontakata.

Nekoliko karakteristika, koje se smatraju važnim za uspeh osnivača su: firma pokrenuta od strane tima, �visoko obrazovanje, �prethodno preduzetničko iskustvo, �relevantno iskustvo u privrednoj grani i �sposobnost efikasnog “umrežavanja”. � [122]

Preduzeća osnovana od strane tima imaju bolje resurse, veću raznolikost stavova i širi spektar ostalih pozitivnih atributa u odnosu na preduzetničke poduhvate pokre-nute od strane pojedinca.

Preduzetničke veštine se unapređuju kroz visoko obrazovanje. Osnivači koji su upoznati sa preduzetničkim procesom će verovatno izbeći skupe greške u odnosu na osnivače bez sličnog iskustva. Osnivači sa relevantnim iskustvom u privrednoj grani


verovatno će imati bolje razvijenu mrežu profesionalnih kontakata i primenljivije marketinške i menadžerske veštine. Oni sa razvijenim društvenim i profesionalnim mrežama imaju potencijalni pristup dodatnom know how-u, kapitalu i povratnim informacijama od strane kupaca.

Nova preduzeća se razlikuju prema tome koliko im je vremena potrebno da zaposle osoblje. U nekim slučajevima, osnivači rade sami tokom perioda dok se izrađuje biznis (poslovni) plan a poduhvat poprima svoj oblik. U drugim slučajevima, osoblje se odmah zapošljava.

Ukoliko se novi poduhvat organizuje kao korporacija, zakonom je propisano da mora imati uspostavljen upravni odbor. Upravni odbor je grupa pojedinaca koje su odabrali deoničari korporacije da nadgledaju menadžment kompanije. Upravni odbor obično čine interni i eksterni članovi odbora. Interni član upravnog odbora je osoba zaposlena u preduzeću, a eksterni član je neko ko nije zaposlen u preduzeću. Upravni odbor ima tri formalne odgovornosti: imenovati ključne menadžere, odrediti i objaviti dividende i nadgledati poslove korporacije.

Većina upravnih odbora se sastaje četiri puta godišnje. Novi poduhvati, ug-lavnom, članovima svojih odbora plaćaju deonicama preduzeća. Iako upravni odbor ima formalnu odgovornost za vođenje kompanije, njegova najkorisnija uloga jeste pružanje saveta i podrške menadžerima. Doprinos stvaranju ugleda poduzetničkog poduhvata je još jedna važna funkcija upravnog odbora. Dobro poznati i ugledni članovi odbora doprinose kredibilitetu preduzeća.

Pored upravnog, postoji i savetodavni odbor u novoosnovanom preduzeću. Savetodavni odbor je grupa eksperata koje su menadžeri preduzeća zamolili da ih kontinuirano savetuju. Za razliku od upravnog odbora, savetodavni odbor nema nikakvu zakonsku odgovornost prema preduzeću. Savetodavni odbor se može us-postaviti u opšte svrhe ili zbog specifičnih pitanja ili potreba. Često će osobe radije biti članovi savetodavnog odbora u kompaniji nego upravnog odbora, jer članstvo u savetodavnom odboru zahteva manje vremena i ne povlači pravnu odgovornost. Kao i članovi upravnog odbora, tako i članovi savetodavnog odbora daju smernice i doprinose stvaranju ugleda i kredibiliteta kompanije. Smernice za uspostavljanje savetodavnog odbora:

savetodavci će ubrzo izgubiti interes ukoliko nemaju svrshishodnu ulogu u �rastu i razvoju preduzeća;kompanija treba tražiti članove savetodavnog odbora koji su međusobno �kompatibilni i komplementarni u pogledu njihovog iskustva i ekspertize; kada menadžeri kompanije pozovu određenu osobu da bude član saveto- �davnog odbora moraju jasno precizirati pravila pristupa poverljivim in-formacijama.[122]

Zajmodavci i investitori su izuzetno zainteresovani za kompanije koje finansiraju, što rezultuje time da su veoma uključeni u pružanje pomoći tim kompanijama. Poput ostalih članova tima novog poduhvata koji nisu zaposleni u preduzeću, zajmodavci i investitori pomažu novim preduzećima pružajući smernice, upute u savete. Takođe,

222 Preduzetništvo

preuzimaju ulogu finansijskog nadgledanja i praćenja. Načini na koji oni doprinose stvaranju vrednosti preduzetničke firme su:

pomožu pri identifikaciji i zapošljavanju rukovodećeg osoblja, �pomažu preduzetničkom poduhvatu pri oblikovanju poslovnog modela, �služe kao odbor za nove ideje, �omogućavaju pristup dodatnim izvorima kapitala, �pomažu pri pronalasku kupaca, �pomažu pri uspostavljanju poslovnih partnerstava, �učestvuju u upravnom ili savetodavnom odboru preduzeća i smiruju izuzet- �no stresne i emotivne situacije.[122]

Ostali profesionalci koji popunjuju tim novog poduhvata uključuju advokate, računovođe i poslovne konsultante. Poslovni konsultant je pojedinac koji pruža pro-fesionalne ili stručne savete.

10.6. FAZE TIMSKOG RADA

Nije moguće stvoriti ‘’idealan’’ tim, pa nije moguće stvoriti ni ‘’idealne’’ odnose i uslove za efikasan rad. Odnosi u timu i uslovi za idealan rad prolaze kroz 4 faze:[123]

1. Faza formiranja tima. Formiranje tima nije nimalo lak posao. Prvenstveno, potreb-na je prava kombinacija ljudi sa odgovarajućum stručnim i komplementarnim sposobnostima i veštinama. Pored toga, naravno, potrebno je i da je taj sk-lop pojedinaca spreman za rad u okviru tima, odnosno na saradnju sa ostalim članovima.[124]

Prva faza se naziva predrad i odnosi se na utvrđivanje da li je potrebno stvarati tim. Menadžer može da se odluči za nekoliko pojedinaca koji rade samostalno i za to odgovaraju njemu, ili da formira tim za koji veruju da će razviti kreativne teh-nike rada. Takođe, jako je bitno tačno precizirati kakav posao treba da se uradi, utvrditi ciljeve tima i spisak potrebnih veština za uspešno poslovanje tima. Pored navedenog, treba se odlučiti i za vrstu autoriteta koju će tim imati. Odnosno, može imati potpunu odgovornost za obavljanje svojih zadataka ili može biti savetodavno telo menadžeru.

Druga faza obuhvata stvaranje uslova za rad. Potrebno je obezbediti odgovarajuće potrebne uslove za rad članova tima. Takođe, neophodno je obez-bediti materijalne i ljudske resurse, kao i podršku organizaciji, koja se odnosi na to da se timu da sloboda da posao obavlja onako kako ga on smatra pogodnim. Ako se menadžeri ne potrude da se članovima stvore potrebni uslovi za rad, time oni doprinose neuspehu tima.


Sledeća faza predstavlja formiranje i izgradnju tima. Da bi tim uspešno započeo svoj rad, potrebno je definisati sledeće tri stvari. Prvo, menadžeri moraju utvrditi granice tima, odnosno ko jeste a ko nije član. Zbog tačno nedefinisanog članstva dešava se da neki timovi propadaju. Drugo, članovi moraju prihvatiti svrhu i globalni zadatak tima. Treće, menadžeri moraju jasno definisati zadatak tima, kao i njegove odgovornosti, tačnije šta se od njega očekuje.[124]

Znači, vrši se izbor članova i vođe tima. Članovi su prvi put zajedno, uzbuđeni su i osećaju nesigurnost, ali i ponos što su deo tima. Članovi se međusobno identi-fikuju i iz individualnih profesionalnih uloga prelaze u nove uloge, odnosno uloge člana tima. Oni praktično treba da nauče nove uloge i pravila grupnog ponašanja. U ovoj fazi ključnu ulogu igra vođa tima, tako što razvija intenzivne komunikacije povodom njihovih obaveza i postavljenih zadataka, minimizira početne teškoće i razbija ‘’tabu temu’’. 2. Faza krize. U ovoj fazi izbijaju tenzije među članovima tima. Dolazi do zakašnjenja

u dinamici izvršenja posla, javljaju se optužbe i stvaraju koalicije i neformalne grupe. Ceo tim je zahvatila kriza, a njeni simptomi su sledeći:

otpor novim rešenjima, �pad morala i motivacije, �javljanje skepticizma u pogledu mogućnosti da izabrani članovi tima i �vođa ostvare postavljene zadatke,izražena reakcija i porast agresije u novim ulogama i �mešanje odgovornosti. �

Vođa tima da bi vodio tim i odgovorio na nastale izazove treba da preduzme sledeće:

zakazuje sastanak, definiše dnevni red i strogo ga se pirdržava; �usmerava diskusiju na temu sastanka i nedozvoljava ‘’iskakanje’’ van dne- �vnog reda;izbegava sporove i pod kontrolom drži sopstvene emocije; �profesionalno vodi sastanak po tačkama dnevnog reda i nedozvoljava �da članovi tima upadaju jedan drugom u reč;dozvoljava replike; �stoji ispred table tako da ga svi članovi dobro čuju, vide i razumeju i �ističe pozitivni aspekt sastanka i svoju viziju vođenja tima. �

Na ovaj način vođa pomaže timu da prebrodi i izađe iz krize. Tim izlazi jači i sposobniji, uspostavlja se atmosfera poverenja i razumevanja. Članovi počinju da misle grupno a ne pojedinačno. Zajednički problemi postaju lični, tim izlazi iz krize i ulazi u sledeću fazu. 3. Faza normalizacije. Oseća se međusobna saradnja i radi se u skladu sa dinamikom

postavljenih zadataka. Dolazi do harmonije i takmičarskog duha u pogledu lojal-nosti timu i preuzimanju odgovornosti. Članovi tima prihvataju postavljene norme

224 Preduzetništvo

ponašanja. Javlja se osećaj napretka, jača timska disciplina, raste kohezivnost grupe i razvija se duh solidarnosti timskog rada. Tim staje na ‘’noge’’ i počinje funkcionisati kao ‘’sat’’. Svaki član ostvaruje namenjene uloge i zadatke, stvaraju se uslovi za ulazak u fazu punog stvaralaštva i efektivnosti.

4. Faza stvarlaštva i efektivnosti. Tim je u zenitu radne aktivnosti i osposobljen za ostvarenje ciljeva zbog kojih je formiran. U funkcionisanju tima vlada velika integracija. Tim je spreman na najsloženije zadatke. Motivacija je u usponu. Uspostavljaju se pune koordinate sa celom organizacijom. Vođa tima konačno može da odahne i da doživi osećaj satisfakcije, ali ni u kom slučaju da se opusti, jer tim može ciklično zapadati u krizu i toga vođa mora biti svestan i spreman da reaguje. Sve karike u timu dobro funkcionišu i sve su međusobno povezane, tim se smatra efektivnim u svom funkcionisanju, ukoliko su ispunjeni svi uslovi prikazani na sledećoj slici.

Slika 1. Efektivan tim[125]

Jasni ciljevi. Timovi sa visokim učinkom imaju jasnu sliku ciljeva koje treba postići. Članovi su posvećeni ciljevima tima, jasno im je šta se od njih očekuje i šta bi trebalo da postignu.

Relevantne veštine. Efektivne timove čine kompetentni pojedinci koji poseduju potreb-ne stručne i interpersonalne veštine za postizanje željenih ciljeva, dok sa druge stra-ne, zajedno dobro funkcionišu. To je veoma značajno jer postoje i stručno kompetentni pojedinci koji kao članovi tima ne obavljaju posao dobro, odnosno nemaju potrebne interpersonalne veštine.

Uzajamno poverenje. Efektivne timove karakteriše veliko uzajamno poverenje. Odno-sno, članovi veruju jedan drugom u pogledu sposobnosti, karaktera i integriteta. Međutim, poverenje je stvar koja zahteva održavanje.

Zajedničku posvećenost karakteriše posvećenost ciljevima tima i spremnost da se uloži mnogo truda i energije za njihovo postizanje. Članovi ovakvog tima pokazuju veoma čvrstu lojalnost timu i spremni su da urade sve što je potrebno za uspeh svog tima.


Dobra komunikacija. Efektivne timove karakteriše veoma dobra komunikacija. Članovi razmenjuju poruke, verbalno ili neverbalno, na načine koji su razumljivi i jasni. Takođe, „feedback“ pomaže u vođenju članova tima i u uspostavljanju spo-razuma.

Pregovaračke veštine. Efektivni timovi stalno unose ispravke u pogledu posla. Ta fleksibilnost zahteva od članova da poseduju pregovaračke veštine. Uobičajeno je da se problemi i odnosi menjaju u timu, pa članovi moraju biti sposobni da se suoče sa tim i usklade razlike.

Odgovarajuće liderstvo. Efektivni timovi motivišu članove da ih slede kroz većinu teških situacija. Sve češće je slučaj da efektivni timski lideri istupaju u ulozi učitelja i pomagača. Pomažu da se tim vodi i pružaju mu podršku, ali ga ne kontrolišu.

Interna i eksterna podrška je poslednji uslov da bi tim bio efektivan. Interno, tim treba da ima čvrstu infrastrukturu, što znači da ima odgovarajuću obuku, jasan i odgovarajući merni sistem koji članovi tima mogu koristiti za ocenjivanje ukupnog učinka, podsticajni program koji priznaje i nagrađuje aktivnosti tima i sistem ljudskih resursa koji obezbeđuje podršku. Odgovarajuća infrastruktura treba da pruža podršku članovima i podstiče ponašanje koje vodi ka visokom nivou učinka. Eksterno, menadžeri treba timu da pruže potrebna sredstva za obavljanje posla.[125]

Kao što se može videti tim nije lako voditi do faze punog stvaralaštva i pune efektivnosti, ma kako da je dobro formiran. Ukoliko se ovo nema na umu, dešava da se od timske organizacije ‘’dižu ruke’’ i potencijalno dobri timovi se raspadaju.

10.7. MOGUĆE PREPREKE EFEKTNOM FUNKCIONISANJU TIMA

Pored toga što postoje raznovrsni timovi koji se bave različitim poslovima, na njihovu efikasnost utiče i niz drugih faktora kao što su: ekonomija, postojeći resursi, podrška uprave i slično. S obzirom da rad u timu nije tako jednostavan i da iziskuje mnogo sposobnosti i veština, koje ne poseduju svi, jasno je da su mogući određeni problemi u njegovom funkcionisanju.

Prvenstveno, moguće su situacije da članovi nisu spremni da rade jedni sa drugi-ma. Zbog toga može doći do propadanja velikog broja timova. Da bi tim dobro obavljao svoj posao neophodno je da članovi imaju istu viziju, i da su svi motivisani da je ostvare. U ovom slučaju, njihov zajednički rad i kooperativnost vodi uspehu.

Drugi razlog koji dovodi do neuspešnosti tima je taj što ne dobijaju podršku od strane menadžmenta, odnosno direktora za razvoj, unapređivanje i slično. Uko-liko rukovodstvo ne obezbedi podršku za određeni projekat timovi ne mogu biti uspešni.

Prepreka na putu do uspeha tima može biti i to da jednostavno neki menadžeri ne žele da predaju kontrolu nekom drugom. Treba shvatiti da prosto postoje ljudi

226 Preduzetništvo

kojima nije lako da se odreknu upravljanja. Dobri supervizori grade svoju kari-jeru počevši od proizvodne hale, izdajući naređenja podređenima i kontrolišući da li se ona sprovode. Međutim, vođe timova moraju izgraditi konsenzus i dozvoliti članovima tima da zajedno donose odluke.

Četvrti mogući razlog neuspešnosti tima je što njihovi članovi ne samo da ne mogu međusobno da sarađuju, već ne mogu ni sa drugim timovima. Nije samo bitno da li timovi sarađuju jedni sa drugima, već i na koji način se obavlja ta interakcija. To je zapravo ono što utiče na njihovu efektivnost.[124]

PITANJA ZA VEŽbU

1. Objasniti pojam menadžmenta ljudskih resursa.2. U čemu je značaj menadžmenta ljudskih resursa?3. Da ste menadžer, kako bi formirali tim?4. Objasniti uslove koji su potrebni za efektivno funkcionisanje tima.

227pravni oblici organizovanja predUzetničKog podUhvata


11. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZETNIČKOG PODUHVATA

11.1. Radnja ili preduzeće?11.2. Osnivanje radnje

11.3. Organizacioni oblici preduzeća11.4. Studija slučaja

11. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZETNIČKOG

PODUHVATA

228 Preduzetništvo

11.1. RADNJA ILI PREDUZEĆE?

Osnovna dilema pred kojom se nalaze početnici jeste kakav bi organizacioni oblik trebala da ima njihova firma - da li se odlučiti za radnju ili preduzeće. Pokušaćemo da objasnimo prednosti i mane i jednog i drugog oblika organizovanja.

Samostalna ili preduzetnička radnja je najčešći oblik firme za koji se odlučuju preduzetnici. Jednostavan je, lak za otvaranje i vođenje, i ne zahteva velika ma-terijalna ulaganja. Preduzetnička radnja preporučuje se za sve vrste poslova koji nemaju intenciju velikog obima i širenja. Neki od najboljih primera su mala trgovinska radnja na periferiji, zanatska delatnost, uslužna delatnost manjeg obima, itd. Nara-vno kako uvek biva u ekonomiji, „koliko para toliko i muzike“. Preduzetnička radnja ima veliki broj mana. Jedna od najvećih je neograničena odgovornost vlasnika radnje. Vlasnik radnje garantuje svom svojom imovinom za obaveze koje nastaju. Dakle, ako niste u stanju da izmirite svoje obaveze lako se može desiti da ostanete bez nekog dela svoje lične imovine. Takođe, ukoliko dođe do uvećanja obima poslo-vanja, radnja može biti u velikom problemu da se dobro reorganizuje u poslovne jedinice i da raspolaže svim potrebnim podacima.

Privatno preduzeće predstavlja dosta složeniji oblik organizacije i može biti dos-ta komplikovano za početnike. Ipak, ukoliko planirate dosta razvijen posao, najbolje bi bilo odmah krenuti sa preduzećem. Procedura registracije je malo komplikovanija od radnje, ali najnovijim zakonskim promenama postala je dosta jednostavna. Za ra-zliku od otvaranja radnje, potreban je i početni kapital. Uobičajena vrsta preduzeća koju osnivaju početnici je društvo sa ograničenom odgovornošću.

Samo ime preduzeće govori da vlasnici preduzeća za svoje obaveze ne odgo-varaju ličnom imovinom, već samo imovinom firme. U poslovanju, preduzeće je pravno lice. Na primer, ukoliko niste u mogućnosti da isplatite neki dug, kao vlasniku rad-nje bio bi prodat neki deo imovine, a preduzeću može biti naplaćeno samo kroz imovinu firme. Naravno ovo izgleda kao veliki plus u odnosu na radnju, međutim, poreski tretman prihoda funkcioniše po istom principu. Ukoliko ste vlasnik radnje plaćate jedan porez na dohodak, a ukoliko ste vlasnik preduzeća plaćate porez na dohodak građana i vaše preduzeće plaća porez na dobit. Zaključak je da kod preduzeća važi dvostruko oporezivanje. Ipak preduzeće nudi ogromne organiza-cione prednosti u odnosu na radnju. U preduzeću možete da razvijete veliki broj sektora i podsektora, što olakšava upravljanje.


Tabela 1. Razlika između radnje i preduzeća[126]

Radnja Preduzeće (Privredno društvo)

Vlasnik radnje za sve obaveze iz poslovanja odgovara celokupnom imovinom.

Vlasnik preduzeća odgovara imovinom preduzeća, tj. odgovara u granicama uloženih sredstava.

Radnje su uglavnom prijavljene na paušalno oporezivanje, a ako vode knjigovodstvo, najčešće se vodi prosto knjigovodstvo.

Privredno društvo mora da ima zakonom propisan minimalni osnovni kapital. Ukoliko ima više osnivača, svaki od njih ima imovin-ska prava prema društvu uključujići učešće u dobiti, srazmerno udelima.

Samo preduzetnici koji imaju godišnji pro-met na računu preko dva miliona dinara moraju da se prijave za plaćanje PDV.

Preduzetnik može osnovati samo jednu rad-nju i u okviru nje samo izdvojenu prostoriju.

Preuzimanje radnje od vlasnika od strane članova domaćinstva moguće je samo u slučaju smrti, gubitka poslovne sposobnosti ili osude osnivača na kaznu zatvora dužu od šest meseci.

Osnivačka prava se mogu ustupiti, odnosno može se menjati osnivač društva.

Kod radnje ne postoje zakonski uslovi da se na primer radnja pretvori u ortačku ili dve radnje spoje u jednu. Potrebno je prvo da se radnja briše iz registra a zatim da se pod-nese zahtev za osnivanje ortačke radnje.

Privredo društvo može menjati oblik orga-nizovanja, a moguće su i statusne promene (spajanje dva ili više društva u jedno, pri-pajanje drugom društvu, izdvajanje dela društva).

Radnja se briše podnošenjem registracione prijave i to danom podnošenja prijave. Bri-sanje radnje nema posledica za poverioce, jer oni potraživanja mogu naplatiti od vlas-nika i po prestanku rada radnje

Privredno društvo se briše po okončanju postupka likvidacije, koji je bitan zbog namirenja obaveza prema poveriocima

11.2. OSNIVANJE RADNJE

Osnivanje, delatnost i poslovanje radnje regulisano je Zakonom o privatnim pre-duzetnicima. Fizičko lice može, radi sticanja dobiti, u svojstvu privatnog preduzetnika osnovati radnju i samostalno obavljati različite privredne delatnosti.

Opšti uslovi koje mora da ispuni fizičko lice koje želi da osnuje radnju su:Da ima opštu zdravstvenu sposobnost, ako Zakonom o privatnim preduzet- �nicima za obavljanje određenih delatnosti nije drugačije određeno;Da ima osnovno obrazovanje, ako Zakonom o privatnim preduzetnicima �za obavljanje određenih delatnosti nije drugačije određeno;Da je poslovno sposoban; �

230 Preduzetništvo

Da mu pravosnažnom sudskom odlukom nije zabra � njeno obavljanje određene delatnosti, odnosno da mu pravosnažnim rešenjem o prekršaju nije izrečena zaštitna mera zabrane obavljanja delatnosti, dok traju pravne posledice osude, odnosno mere;Da ima opremu i kadrove koji su propisani za obavljanje delatnosti, kao �i odgovarajući prostor, osim ako priroda delatnosti, odnosno poslova to ne zahteva.

Fizičko lice koje namerava da osnuje radnju, podnosi prijavu opštinskoj jedinici lokalne samouprave nadležnoj za poslove privrede u opštini gde će imati poslovno sedište. Prijava sadrži:

lično ime, broj lične karte i matični broj podnosioca prijave, �prebivalište i adresu stanovanja, �zanimanje, �izjavu podnosioca prijave: da ima osnovno obrazovanje, ako za obavlja- �nje određene delatnosti nije propisan uslov u pogledu školske spreme; da odlukom organa starateljstva nije stavljen pod starateljstvo; da mu u smislu člana 8. Zakona o privatnim preduzetnicima nije zabranjeno obavljanje određene delatnosti i da li će delatnost obavljati iz radnog odnosa,naznačenje delatnosti radnje i firmu (naziv) radnje, �naznačenje adrese prostorije u kojoj će se delatnost obavljati, odnosno �adrese poslovnog sedišta,osnov korišćenja prostora u kome će se delatnost obavljati, odnosno �adrese poslovnog sedišta,datum početka rada radnje, odnosno obavljanja delatnosti. �

Odgovarajući oblici preduzetničkih radnji su:[126]

radionica, �kancelarija, �biro, �agencija, �servis, �studio, �pansion, �apoteka, �ordinacija i sl. �

Osnivač radnje, može biti jedno fizičko lice - samostalna radnja ili više fizičkih lica (najviše 10) - ortačka radnja. Preduzetnik može osnovati samo jednu radnju, ali delatnost može obavljati na više poslovnih prostora na teritoriji jedne ili više opština.

U skladu sa Zakonom o registraciji privrednih subjekata registracija preduzetnika vrši se u Agenciji za privredne registre.


11.2.1. Potrebna dokumentacija za osnivanje

Za osnivanje radnje sa jednim osnivačem, potrebno je sledeće:[126]

Uredno popunjena registraciona prijava osnivanja sa potpisom osnivača, �na za to određenom mestu na svakom listu registracione prijave; Fotokopija lične karte ili pasoša osnivača; �Dokaz o uplati naknade za registraciju osnivanja; �Ako se preduzetnik registruje za obavljanje delatnosti za koju se traži �posebna saglasnost nadležnog organa, potrebno je dostaviti i rešenje nadležnog organa (original ili overena fotokopija);Ako osnivač predaje prijavu preko punomoćnika, potrebno je dostaviti i �punomoćje (overeno ako punomoćnik nije advokat).

Potrebna dokumentacija za osnivanje ortačke radnje: Uredno popunjena registraciona prijava osnivanja sa potpisima svih �osnivača - ortaka; Fotokopija ličnih karata ili pasoša svih osnivača - ortaka; �Dokaz o uplati naknade za registraciju osnivanja; �Rešenje nadležnog organa za obavljanje delatnosti za koju se traži �posebna saglasnost; Ako se prijava predaje preko punomoćnika potrebno je podneti i �punomoćje koje mora biti overeno pred nadležnim organom. Punomoćje ne mora biti overeno ukoliko je dato advokatu.

11.2.2. Početak poslovne aktivnosti

Da bi preduzetnik započeo svoju poslovnu aktivnost potrebno je da ima:[126]

Rešenje o registraciji i matični broj; �Poreski identifikacioni broj PIB; �Račun kod poslovne banke; �Prijavu kod Fonda za penzijsko i invalidsko osiguranje. �

11.3. ORGANIZACIONI ObLICI PREDUZEĆA

Osnovni oblici organizovanja preduzeća, prema obliku svojine u Republici Srbiji, propisani su pozitivnim zakonskim propisima. To su individualni vlasnici (inokosna preduzeća), partnersko vlasništvo (ortačka preduzeća) i vlasnici ma lih korporacija.[127] Odluku o obliku vlasništva preduzetnici donose pre ulaska u kon kretan posao, pre registracije preduzeća.

232 Preduzetništvo

Odluka o samostalnosti, ortačkom ili ak cionarskom nastupu nije misaoni stav od koga preduzetnici mogu uvek odustati kada procene da to za njih nije dobro.[128]

Ta odluka ima implikacije koje će se odraziti u budućem poslovanju pa prema tome treba da budu prilično obazrivi prilikom njenog donošenja. Mala preduzeća najčešće su u formi inokosnog preduzeća ili ortačkog preduzeća. Srednja preduzeća retko su u vlasništvu pojedinca ili ortakluka, već su naj češće organizovana u formi akcionarskih društava, odnosno manjih korporacija.

11.3.1. Inokosno ili individualno preduzeće

Ovaj oblik organizovanja predstavlja najjednostavniju pravnu formu predu-zetničkog organizovanja u kome privrednu delatnost obavlja jedan vlasnik. To praktično znači da vlasnik sam osniva i vodi preduzeće. Sav potreban početni kapital osnivač ulaže sam u preduzeće. Budući da je preduzetnik jedini vlasnik, on ujedno pot puno i samostalno odgovara za poslovanje preduzeća i snosi sav rizik poslovanja. Neki od argumenata koje možemo istaći, a koji idu u prilog osnivanju inokosnog pre duzeća su sledeći: najbolje je da se u poslovanje krene sam jer se u sopstvenu volju i mogućnosti najviše veruje. Pored toga ako posao nije preve-liki, odnosno ako može da ga obavlja jedna osoba ovakva forma organizovanja je veoma pogodna; postojanje suvlasnika u preduzeću nosi specifične rizike.[128]

Vlasništvo i menadžment čini je dna osoba koja je odgovorna za celokupnu efikasnost i efektivnost preduzeća.

Osnivanje ovih preduzeća veoma je jednostavno, pa je zbog toga njihov broj u ukupnom broju preduzeća veliki. Međutim, što se tiče profita, vrednosti imovine, a posebno po političkom i ekonomskom uticaju nekoliko džinovskih korporacija zau-zimaju strategijski dominantnu poziciju.

Prednosti inokosnog preduzeća su:[129]

jeftina forma organizovanja, �velika sloboda vlasnika u regulisanju organizacije, �vlasnik ima kompletnu kontrolu u upravljanju, �minimalan obrtni kapital, �prednosti u domenu taksi za male vlasnike, �čitav ostvareni profit pripada vlasniku. �

Nedostaci inokosnog preduzeća su:neograničena odgovornost vlasnika preduzeća, �u slučaju bolesti ili smrti vlasnika gubi se kontinuitet poslovanja, �teže se skuplja kapital, jer akumulacija zavisi od jedne osobe, �rast i razvoj firme je ograničen zbog nedovoljnog znanja vlasnika. �

Preduzeća koja su u vlasništvu pojedinca imaju stalnu potrebu za gotovinom. To se javlja usled neizbalansiranosti priliva i odliva, jer kupci dobijaju proizvode


na odloženo pla ćanje, dok dobavljači traže avansnu uplatu za robu. Zbog toga preduzeća “hrle” za do datnim kapitalom. Banke i druge finansijske institucije nerado odobravaju kredite, pa se zbog toga pribegava pronalaženju ortaka i formiranju ortačkog preduzeća.

11.3.2. Ortačko ili partnersko preduzeće

Ortačko preduzeće predstavlja takav institucionalni oblik organizovanja gde se dva ili više partnera udružuju radi ostvarivanja zajedničkih ci ljeva. Ortačko preduzeće osniva se ugovorom između dva ili više lica, po pravilu fizi čkih, da posluju pod zajedničkom firmom i da svako lice celokupnom svojom imo vinom odgovara za obaveze društva.[130] Osnovni razlozi kojima se rukovode lica pri osnivaju ortačkog preduzeća su veći finansijski i poslovni kredibilitet preduzeća i či njenica da veći broj ljudi više zna i može dati veći doprinos vođenju preduzeća. Os nivači ortačkog preduzeća po pravilu predstavljaju i menadžment tog preduzeća, mada postoje i oni ortaci koji ne žele da se mešaju u upravljačke odluke već samo snose rizik gubitka, odnosno dobitka novca na uloženi kapital.

Ako više članova poslovodstva ortačkog društva, ali ne svi, imaju pravo na vo-đenje poslova, prema ugovoru o osnivanju, ono može biti organizovano kao poje-dinačno ili zajedničko. Ako ugovorom o osnivanju nije rečeno ko vrši poslovodstvo u pitanju je pojedinačno poslovodstvo svakog od članova. Prilikom preduzimanja posla ”svaki od članova ovlašćenih na poslovodstvo ima pravo da postupa samostalno (bez priba v ljanja prethodne istovremene ili naknadne saglasnosti ostalih članova)”. Kod za je dničkog poslovodstva ovlašćeni članovi nastupaju isključivo zajedno, odnosno “za svaki posao potrebna je saglasnost (istovremena, ne i unapred data za sve poslove) svih članova društva ovlašćenih na poslovodstvo.”[131] Navodi se da se ugovorom o osnivanju može predvideti i mešoviti oblik vođenja posla, tj, “da se pojedini poslovi preduzimaju pojedinačno, a ostali kolektivno ili da se izvrši raspodela ovlašćenja u zavisnosti od broja članova koji su ovlašćeni na poslovodstvo, složenosti poslova društva i slično.”[132] Upravni odbor u ortačkom društvu nije obavezan. U upo rednom pravu poznati su u društvima: direktori - zaposleni “direktori pod platom”, dakle profesionalni menadžeri. Znači da se poslovodna funkcija u ortačkom društvu može poklapati sa vlasničkom funkcijom (ako su svi ortaci ovlašćeni za poslovodstvo, ili su ugovorom odredili jednog od njih da ih zastupa), a direktor može biti neko lice izvan ortačkog društva.

Karakteristike ortačkog preduzeća su sledeće:[130]

to je društvo nastalo ugovorom ili drugim sporazumom, za čija zaključenja �važe pravila ugovora o ortakluku,ono ima pravni entitet, �minimalan broj članova je dva, dok maksimalan u našem pravu nije �određen,ono se osniva radi obavljanja neke delatnosti najčešće trgovinske, �

234 Preduzetništvo

mora imati posebno ime; kod nas mora i � mati imena svih članova, više njih ili jednog od njih uz posebnu oznaku “i ostali”,mora imati oznaku tipa organizacije (o.d), �partneri mogu biti različite vrste: opšti, nominalni, tihi, tajni i latentni, �odgovornost svih ortaka prema trećim licima je neposredna, solidarna i �to celokupnom svojom imovinom,vođenje preduzeća obavljaju svi ortaci, ukoliko se drugačije o tome ne �dogo vore,ortaci imaju određena prava: pravo upravljanja, pravo učešća u dobiti, �pravo informisanja, obligaciona prava…ortaci odgovaraju za ortakluk i nakon istupanja iz posla i to za sve poslove �koji nisu bili okončani u trenutku istupanja iz ortakluka,ortaci su po pravilu članovi društva, �poverioci preduzeća namiruju se, u slučaju stečaja, prvo iz imovine društva, �a ukoliko to nije dovoljno i iz privatne imovine vlasnika.

Prednosti ortačkog preduzeća su:[129]

jeftina su za organizovanje, �nekoliko vlasnika sa sobom povlači nekoliko izvora kapitala, �široka menadžerska osnova, �prednosti po pitanju raznih državnih taksi, �imovina pripada partnerima… �

Nedostaci ortačkog preduzeća su:[128]

neograničena odgovornost partnera, �podeljen je autoritet što može da dezorijentiše poslovne partnere i za- �poslene,teže se obezbeđuje dodatan izvor kapitala iz spoljnih izvora, jer menadžeri �banaka i drugih finansijskih organizacija nemaju poverenja u preduzeće u ko me je odgovornost podeljena na više ortaka,mogući izvori destruktivnih konflikata, ukoliko su partneri različiti po nekim �ličnim osobinama.

Da bi ortačko preduzeće raslo i razvijalo se, ono mora da obezbedi dodatne izvore kapitala. Ukoliko preduzeće dobro posluje, odnosno ako je njihov bonitet dobar, ba nke ovakvim preduzećima odobravaju kredite. Međutim, krediti znaju da opterećuju poslovanje, te se pribegava emisiji akcija, odnosno transformaciji ortačkog preduzeća u akcionarsko društvo.[133]

11.3.3. Korporacija ili akcionarsko društvo

Korporacija predstavlja takav oblik organizovanja, u kome više lica posluje pod zajedničkom firmom sa tačno određenim kapitalom koji se unosi u to društvo kupovi-nom akcija koje predstavljaju delove unapred utvrđene glavnice kapitala društva.


[130] Akcije predstavljaju hartije od vrednosti kojima se dokazuje vlasništvo nad delom kapitala, tj. sredstvima potraživanja, dobiti i sredstvima emite nata.[134] Akcionari, koji investiraju u akcionarsko društvo, po pravilu ne učestvuju u menadžmentu preduzeća. Treba naglasiti da akcionarsko društvo može da osnuje i jedno lice, koje se tada naziva jednopersonalno akcionarsko društvo. Prava akcionara su: imovinska, lična, poverilačka i specijalna.

U srednjim preduzećima pojedinci mogu da budu vlasnici i do 10%, čak i u nekim slučajevima do 20% od ukupnog broja emitovanih akcija što za velika preduzeća nije karakteristično. Zbog tako velikog broja vlasnika, formira se upravni odbor koji predstavlja vezu izmeću vlasnika s jedne i menadžera sa druge strane, odnosno dolazi do razdvajanja svojine od upravljanja u preduzeću. Vođenje firme prepušta se mena dže rima koji su profesionalno obučeni za vođenje određenih funkcija u preduzeću. Korporacijom upravlja upravni odbor, čije članove biraju vlasnici - ak-cionari pre duzeća.

Karakteristike akcionarskih društava su:[130]

to je društvo kapitala, odnosno bitan je skup kapitala izražen u akcijama �koje su alikvotni deo cele glavnice,posluju pod realnom firmom koja nosi oznaku društva sa skraćenicom �a.d.,poseduju pravni subjektivitet, �osnova glavnice akcionarskih društava je fiksna i podeljena na jednake �no mi nalne vrednosti akcije izražene u novcu,broj akcionara nije limitiran, �osnivači mogu biti fizička i/ili pravna lica, domaća i strana, �uvek je u pitanju trgovačko društvo. �

Prednosti akcionarskog društva su sledeće:odgovornost preduzetnika je samo do onog nivoa do kojeg su oni uložili �pri likom kupovine akcija,u akcionarskim društvima poslovanje kreira menadžment koji predvodi �bord direktora,lakše se povlači uloženi novac, kroz prostu prodaju akcija drugom licu, �akcionarska preduzeća su kontinualnog karaktera jer posluju nezavisno �od raspoloženja i stanja pojedinca,lako povećavaju svoj kapital kroz dodatnu emisiju akcija. �

Nedostaci akcionarskih društava su sledeći:teže se organizuju jer su svojinski i organizaciono znatno složenija, �tromija su u poslovnom delovanju, jer se odlučivanje vrši na različitim hi- �jerarhijskim nivoima u preduzeću,dvostruko oporezivanje; korporacija plaća porez na profit dok akcionari �pla ćaju porez na dividende koje ostvaruju.

236 Preduzetništvo

Menadžment i vlasništvo su odvojeni, čak i u najmanjim korporacijama. Zbog toga menadžeri ne moraju imati direktan, lični interes za porast profita. Administrativno osoblje, kao i menadžeri, predstavljaju službenike jedne korporacije i sve dok su na pla tnom spisku, njihov dohodak je zagarantovan bez obzira na uspešnost, odnosno ne uspešnost preduzeća.[127]

11.3.4. Društvo sa ograničenom odgovornošću

Društvo sa ograničenom odgovornošću je privredno društvo koje radi obav-ljanja određene delatnosti osniva jedno ili više pravnih, odnosno fizičkih lica, sa unapred određenom glavnicom i rizikom za poslovanje društva u visini svog uloga u njemu. Ovo društvo ima status pravnog lica i osnivači ovog društva učestvuju u osnovnom kapitalu sa svojim ulozima, ali ne odgovaraju za obaveze društva. Ortaci su obavezni samo prema društvu, i to u visini svojih uloga.

Ovo društvo je slično akcionarskom društvu, ali se od njega razlikuje što u njemu ne postoje akcije, već ulozi koji nisu u vidu prenosivih hartija od vrednosti. Članstvo u ovim društvima ima individualni, lični karakter, sličan onom u ortakluku.

Društvo sa ograničenom odgovornošću može da osnuje jedno ili više fizičkih ili pravnih lica. U slučaju kada jedno lice osniva ovo društvo, dovoljna je odluka osnivača, a u slučaju kada ga osniva više lica potreban je ugovor o osnivanju. Ovo društvo može biti i jednopersonalno.

Za osnivanje ove vrste preduzeća, zakon propisuje:maksimalnu visinu uloga osnovnog kapitala i pojedinačnog uloga; �maksimalno učešće uloga u stvarima i minimalnu gotovinsku uplatu pre �upisivanja u sudski registar.

Karakteristike društva sa ograničenom odgovornošću su:[130]

ono je društvo kapitala, a postojanje ili prestanak društva nije vezano za �neko lično svojstvo članova;ima svoj pravni subjektivitet, koji počinje upisom u sudski registar, a znači �da društvo svojom imovinom odgovara za obaveze koje je u pravnom prometu preuzelo. Imovina društva je odvojena od imovine članova;osnovnu glavnicu čini zbir uloga članova; �rizik koji nose članovi društva srazmeran je visini njihovih uloga; �posluje pod sopstvenom firmom ili pod firmom nekog svog člana, s tim da �se oblik društva ili skraćenica “d.o.o.” unosi u firmu;delatnost može biti bilo koja, ali je uvek u pitanju trgovačko društvo; �broj članova je limitiran, može najviše imati 30 članova. �

Prednosti društva sa ograničenom odgovornošću se sledeće:oblik odgovornosti (do visine upisanog kapitala), �kontinuitet poslovanja, jednostavnost prenosa vlasništva, �


lakoća dobijanja kapitala, �fleksibilnost rukovođenja i zastupanja, �poreske privilegije, �mogućnosti ograničavanja rizika i sl. �

Nedostaci društva s ograničenom odgovornošću ogledaju se: u visokim početnim troškovima, �propisanom minimalnom kapitalu, �naglašena zakonska regulativa, �složen postupak gašenja (stečaja) poduzeća i sl. �

Veličina učešća u raspodeli dobiti određuje se prema ulozima članova društva. Učešće ne može biti određeno akcijama ili hartijama od vrednosti. Svaki član ovog društva može imati samo jedan udeo, a ako pribavi drugi udeo njegov udeo srazmerno raste. Jedan udeo može imati više vlasnika, koji se u odnosu na društvo smatraju jednim članom i svoja prava mogu ostvariti preko predstavnika, a za obaveze odgovaraju solidarno. Ulozi se mogu prenositi među članovima shodno ugovoru o osnivanju. Ulozi se prenose na treća lica samo onda kada nijedan od članova društva ne želi da kupi udeo.

11.3.5. Zadruge

Zadruge predstavljaju društva koja se formiraju udruživanjem članova sa ciljem da se njihovo poslovanje pospešuje zajedničkim preduzetništvom. Zadruge nemaju fiksirani tj. ograničeni broj članova. U praksi zadruge predstavljaju male i srednje sisteme. Njihovo udruživanje je usmereno na međusobno ekonomsko ispomaganje članova zadruge.

Osnovne karakteristike zadruga su:[128]

međusobna ravnopravnost članova bez obzira na visinu uloga u kapital �zadruge;samoupravljanje, tj. učešće zadrugara u organima zadruge i �neusmerenost na profit. �

Postoji tri vrste zadruga: zadruge sa neograničenom odgovornošću, a u njima zadrugari jemče �celokupnom svojom imovinom za obaveze zadruge;sa ograničenom odgovornošću, u kojima zadrugari jemče za dugove �ograničeno, tj. sa iznosom koji su utvrđeni statutom i zadruge bez obaveze jemstva, u kojima zadrugari ne odgovaraju za �dugove zadruge, nego za njih odgovara sama zadruga, kao udruženje.

Minimalni broj zadrugara određuje zakon. Uporedo sa osnivanjem zadruge, formiraju se i upravni i nadzorni odbor zadruge, a njih čine isključivo zadrugari.

238 Preduzetništvo

Zadruga ima svoju genaralnu ili glavnu skupštinu koju čine svi zadrugari bez izuzetka i u kojoj svi imaju samo jedno pravo glasa. U slučaju velikih zadruga skupštinu čine zastupnici zadrugara, a oni moraju biti članovi zadruge takođe. Zadruga se mora upisati u sudski registar, a prethodno se mora podneti pismena prijava sa svojom neophodnom dokumentacijom.

Prava zadrugara su sledeće:pravo korišćenja organizacije zadruge u skladu sa odredbama statuta; �pravo glasa; �pravo za izbor predstavnika u skupštini; �pravo na učešće u dobitku u skladu sa statutom. �

11.3.6. Porodična preduzeća

Najstarija kompanija na svetu (koja i danas postoji) je ”Kongo Gumi” iz Japa-na. Osnovana je 578. godine, a danas njome upravlja četrdeseta generacija iste porodice. Pre nego što kažemo nešto o menadžmentu porodičnih preduzeća, treba da istaknemo kriterijume koji definišu ovu vrstu preduzeća. Kriterijumi za svojstvo porodičnog preduzeća su:[135]

struktura zaposlenih, �procenat vlasništva ili kontrole. �

Zaposleni u porodičnom preduzeću su:samo članovi uže porodice, �članovi uže i šire porodice, �većina zaposlenih nisu članovi uže i šire porodice, ali su dva ili više člana �po rodice uključeni u funkcionisanje i upravljanje preduzećem.

Broj članova porodice može se menjati, ali uvek treba najmanje dva člana porodice da budu uključena u funkcionisanje i upravljanje preduzećem, ili su pak, bili uključeni kao osnivači preduzeća. Dešava se da u porodici nema članova koji žele da se bave posmatranim biznisom, te se iz tog razloga angažuju profesionalni menadžeri. Bez obzira na to što u ovom slučaju članovi porodice nemaju nijednog zaposlenog, pre-du zeće je i dalje porodično, jer članovi porodice poseduju svu imovinu preduzeća. To znači da jedna ili mali broj porodica treba da imaju kontrolu nad preduzećem, a ne moraju da imaju nijednog zaposlenog člana porodice u tom preduzeću. Čak i ako je preduzeće organizovano kao korporacija, smatra se da je ono porodično ako porodica poseduje 25% običnih akcija preduzeća. U slučaju prodaje preduzeća, preduzeće gubi status porodičnog biznisa.

U prednosti porodičnog preduzeća možemo ubrojati sledeće:[135]

porodičan entuzijazam i porodične veze, koji razvijaju dodatnu posvećenost �i lojal nost poslu,specifična znanja o poslu koja mogu biti zaštićena samo u okviru porodice, �


fleksibilnost u pogledu radnog vremena, rada i novca, �srednjoročno planiranje, za planski period od tri do četiri godine s malim �bro jem finansijskih pokazatelja,brzo odlučivanje, jer odluke donosi mali broj ljudi, �ponos uzdiže porodičan biznis, ali ga može i ugasiti u slučaju da se po svaku �cenu ide u očuvanje porodične tradicije.

Posvećenost poslu je, po mnogima, jedan od ključnih elemenata porodičnog bi-znisa. Preduzetnici, kao idejni kreatori, svom poslu pristupaju sa puno energije, strastveno, i to u svim fazama razvoja proizvoda. Posao predstavlja život, što se neminovno pre nosi i na ostale članove porodice. Ovakva atmosfera kreira veoma pozitivan odnos za poslenih koji nisu članovi porodice, utičući na njih da firmu sve više prihvataju kao svoju, pri čemu motivisane radnike nije teško prepoznati. Oni spontano, slobodno iz ražavaju svoje ideje i sugestije, pozitivno se odnose prema novim zadacima i pove ćanim zahtevima, rade da bi postigli rezultate, precizni su i snalažljivi u svim se g mentima obavljanja posla, vode računa o organizovanosti i urednosti radnog mesta, o ličnom nastupu i izgledu.[20] Porodični biznis vrlo često ima specifičan “know-how” koji se ogleda u posebnim tehnikama i veštinama obav-ljanja posla koje ne poseduje konkurencija. Osim toga, velika posvećenost poslu članova porodice omogućava da se bez posebnih debata o prekovremenom radu posao završi na vreme. Takođe, prednost porodičnog biznisa je i u brzini donošenja odluka i reagovanja na nove poslovne mogućnosti, pri čemu se zaobilaze hijerar-hijske strukture.

Jedan od nedostataka porodičnog preduzeća je konflikt koji nastaje usled dis-tinkcije između porodične i poslovne kulture. Porodična kultura temelji se na jednim, a poslovna na drugim principima, odnosno:[135]

emocije vs. neemotivnost, �lojalnost vs. lični interes, �briga vs. zadaci, �raspodela između članova porodice vs. plaćanje prema performansa- �ma,interes između porodice vs. interes između svih interesnih grupa, �doživotno ostajanje u preduzeću vs. odlazak iz preduzeća kada se ne �izvršavaju obaveze.

Osnovni proces strategijskog menadžmenta za porodična i neporodična pre-duzeća je sličan. Sličnost proizilazi iz činjenice da strategija mora biti eksplicitno ili implicitno formulisana, implementirana i kontrolisana u skladu sa postavljenim ciljevima. Razli ke se ogledaju u postavljenim ciljevima, načinima na koji je proces sproveden i uče šću u procesu. Na primer, u porodičnim preduzećima, porodični vlas-nici će imati uti caj na svaki korak u procesu, dok će u neporodičnim preduzećima, porodica imati u najboljem slučaju indirektni uticaj. Na slici 21 prikazan je proces strategijskog mena džmenta. Specifičnosti porodičnog preduzeća naglašene su zade-bljanim i ukošenim slovima. Kao što slika pokazuje proces je dinamičan i interaktivan.

240 Preduzetništvo

Ciljevi moraju biti definisani, kao i strategije za njihovo dostizanje. Takođe izabrane strategije moraju bi ti implementirane. Nadalje, u svakoj fazi neophodna je selekcija i evaluacija alternativa, donošenje odluka i efektivna kontrola koja će ukazati na korekcije tamo gde je to neophodno. Sa koliko će uspeha jedno preduzeće izvršavati svoje zadatke u svetlu mogućnosti i pretnji iz okruženja, sa sopstvenim ili pozajm-ljenim resursima, vred no stima i neekonomskim odgovornostima koje poseduje njihov menadžment, determi nišu performanse preduzeća.

Menadžment porodičnog preduzeća razlikuje se od menadžmenta neporodičnog preduzeća po tome što porodični uticaj, interes i vrednosti imaju veliki značaj. Kako ova koncentracija kontrole, uticaja i vrednosti utiče na strategijske odluke i perfor-man se porodičnog preduzeća interesuje mnoge porodične firme. Međutim ovaj feno-men još uvek nije adekvatno istražen.Slika 1: Proces strategijskog menadžmenta - razlike između porodičnih i neporodičnih preduzeća[136]

Neki naučnici i istraživači u ovoj oblasti složili su se da su ova dva podsistema po rodičnog preduzeća, porodica i biznis, toliko različiti da ne mogu da koegzisti-raju osim u veoma neobičnim situacijama. Međutim, drugi misle drugačije. Ono što je pri kazano kao zadebljani i zakrivljeni tekst na prethodnoj slici, jeste pristup koji prilagođava porodični uticaj na menadžment porodičnog preduzeća u različitim for-ma ma i u svim delovima ovog procesa. Porodični interes i vrednosti su inkorporirani u ciljeve i zadatke koji su postavljeni od strane preduzeća. Uticaj porodičnih veza razmatra se u strategijama. Nasledstvo u okviru porodice može biti jedna od najva-žnijih strategija koja determiniše dugovečnost preduzeća. Kriterijumi za odluke su


„napadnuti” porodičnim ugledom koji je ugrađen u ciljeve preduzeća i u različite vrste alternativa koje se razmatraju. Porodično učešće u implementaciji strategija stvara od ovog procesa dinamičan i visokoverovatan proces. Napokon, porodične veze i to kako po rodica percepira uloge neporodičnih menadžera može učiniti lakšim ili težim kon struktivnu evaluaciju ili kontrolu odluka i akcija.

Problemi upravljanja porodičnim preduzećima: Porodične pozicije - odnosi se na sposobnost donošenja odluka ili ulogu u �biznisu. Na primer, osoba može da se nađe na odgovornoj poziciji, a da pritom smatra da nije dovoljno kvalifikovana ili čak ne želi da obavlja tu ulogu. Ovakve situacije mogu da nastanu u slučaju smrti roditelja, a naslednik nije sposoban da ga adekvatno zameni.Politika u okviru porodice. Ovo je slučaj kada se određenom članu prodice �daje određena uloga ili prilikom podele vlasništva članovima porodice.Proces donošenja odluka može biti otežan zbog dominacije određenih �članova porodice i nedostatka objektivnosti, čime se interesi poslovanja ne stavljaju u prvi plan. Ovo takođe može da se javi u slučaju nemogućnosti uspostavljanja koncenzusa između velikog broja članova porodice. Rivalstvo između članova porodice. Može nastati kao rezultat više faktora, �uključujući ljubomoru koja nastaje kao posledica pozicije u organizaciji, primanja, udela u vlasništvu i mogućnosti napredovanja. Konflikti- mogu da nastanu kao rezultat svega navedenog, kao i iz ek- �sternih izvora, kao što je potencijalno preuzimanje preduzeća, itd.Nepotizam, koji označava ponašanje moćnih pojedinaca, koji na osnovu �svog povlašćenog položaja obezbeđuje određene pogodnosti članovima svoje porodice, rođacima ili njima bliskih osoba u odnosu na druge, koji imaju bolje kvalifikacije i veće sposobnosti za konkretnu poziciju, čime se nanosi šteta uspešnosti biznisa.Razvoj biznisa, pored koristi nosi brojne probleme za članove porodice. �U startu gube udeo u vlasništvu i određen deo kontrole. Zapošljavanjem spoljnih rukovodilaca mogu da izgube svoje pozicije zbog kvalifikovanih pojedinaca.

11.3.6.1. Modeli uspešnog planiranja porodičnog biznisa

Harvey predlaže nekoliko već dokazanih modela, koji se koriste za uspešnu smenu generacija u porodičnim preduzećima:[137]

Jedinstven naslednik. Dobar primer ovoga je Samsung, gde je osnivač �odabrao jednog naslednika iz porodice. Uspostavljanje porodočnih partnerstava, gde se uloge dodeljuju u skladu �sa talentima pojedinaca.Porodični konzorcijumi, kod kojih porodično vlasništvo znači da su neki čla- �novi porodice na najvišim pozicijama, drugi moraju vremenom da napredu-ju sa nekih nižih pozicija, dok se treći javljaju samo kao pasivni vlasnici.

242 Preduzetništvo

„Stop-gap“ rukovodilac, koji drži svoju poziciju sve dok nova generacija �ne bude spremna za tu funkciju. Na primer, Vittorio Valletta je bio na čelu kompanije više od dvadeset godina. Porodično vlasništvo i profesionalni rukovodioci. U ovoj situaciji ne postoji �niko ko je sposoban i ko želi da vodi biznis, tako da se angažuju eksterni rukovodioci, a vlasništvo ostaje u okviru porodice. Prodaja akcija porodičnog preduzeća na tržištu. �Prodaja celokupnog preduzeća za novac. �

11.3.6.2. Planiranje promena u porodičnom biznisu

Prema autoru Harvey postoji nekoliko faktora koje treba uzeti u obzir kako bi se osigurao uspeh porodičnog preduzeća:[137]

prepoznavanje potreba za promenom i njeno planiranje, �angažovanje odgovarajućih članova upravnog odbora iz eksternih iz- �vora,odgovarajuće planiranje poreskih obaveza, �kreiranje porodičnog saveta i �spremnost lidera i odlazećih generacija da predvide pravo vreme za �svoje povlačenje.

Kao osnovni faktor procesa planiranja, priprema novih generacija naslednika je ključna za uspeh i ona treba da obuhvata:

Obrazovanje naslednika za što viši upravljački nivo (master diploma u �odgovarajućoj oblasti ili MBA);Osiguranje da su zaposleni i vlasnici obučeni za obavljanje konkretnog �posla;Sticanje radnog iskustva van porodičnog biznisa; �Osiguranje da naslednici razumeju poslovanje, što se najbolje postiže �počinjanjem od najnižeg nivoa;Razvoj sposbnosti, pozitivnih stavova i motivacije za razvoj biznisa. �


Fiat važi za jednu od najvećih Evrop-skih kompanija, koja posluje u različitim privrednim granama, kao što su trans-port, bioinženjering i finansijske uslige. Pored proizvodnje putničkih automobila, kompanija se takođe bavi proizvodnjom komercijalnih vozila, delova za motore i traktora. Fiat je osnovana od strane Gio-vanni Agnelli-a i drugih biznismena iz To-rina. Kompanija je počela da proizvodi automobile i delove za motore u prvoj polovini dvadesetog veka. Početni cilj je bila kontrola proizvodnog procesa i smanjenje zavisnosti od dobavljača.

Uz pomoć Vittoria Valletta, 1921. godine je kompanija počela da raste i širi delatnost. 1927. Agnelli je osnovao holding kompaniju - Industrijski Finansijski Institut (IFI), čiji su vlasnici i rukovodioci bili Agnellijevi naslednici. Nakon smrti Gio-vanni Agnellia 1945. godine, kompaniju je preuzeo Vittorio Valletta koji je oba-

vljao direktorsku funkciju. 1966. godine Vittoria je nasledio Gioavnni Agnelli III, unuk osnivača kompanije. 1969. godi-ne kompanija Fiat se spojila sa Ferrari-em i preuzela kontrolu nad Lanciom, a do 1999. godine Fiat je preuzeo 90% vlasništva nad Ferrariem. Giovanniev brat Unberto se vratio u Italiju 1972. godine i postao njegov zamenik nakon uspešne karijere u oblasti prodaje.

Kompanija je izdržala turbulentne godine na domaćem i stranom tržištu, koje karakteriše izražena konkurencija i ekonomski udari na Italijansku ekono-miju. Kompanija se pokazala kao ve-oma uspešna na tržištima u razvoju na tržištima Istočne Evrope i Južne Amerike. Tokom 70-ih godina kompanija je reor-ganizovala i modernizovala proizvodne procese, uvođenjem robotizovanih ma-šina. Rezultat ovoga je bilo povećane produktivnosti radnika za 60 %.[170]


PITANJA ZA VEŽbU

1. Objasniti razliku između porodičnog i neporodičnog preduzeća?2. Koji je pravni oblik najbolje koristiti prilikom otpočinjanja poslovnog poduh-

vata? Obrazložite svoj stav.3. Uporedite pravne oblike preduzeća koje može osnovati preduzetnik.4. Da ste preduzetnik, da li bi oformili porodično preduzeće i zašto?

245modeli organizacione StrUKtUre U predUzetništvU


12. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE U PREDUZETNIŠTVU

12.1. Organizaciona struktura12.2. Linijski model organizacione strukture12.3. Linijsko - štabni model

12.4. Funkcionalni model 12.5. Divizioni model12.6. Mrežni modeli organizacione strukture12.7. Virtuelne organizacije

12. MODELI ORGANIZACIONE

STRUKTURE U PREDUZETNIŠTVU

246 Preduzetništvo

12.1. ORGANIZACIONA STRUKTURA

Kao rezultat procesa organizovanja dobija se organizaciona struktura, kojom se uređuju odnosi između delova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. Pod orga-nizacionom strukturom podrazumeva se problem rada u preduzeću, podela na poje-dine delove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima se realizuju određene funkcije i zadaci. Ona predstavlja dinamičan elemenat koji prati ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja. Uticaj unutrašnjih i spoljašnjih činalaca organizaci-je veoma je važan za oblikovanje organizacione strukture. Samim tim, preduzeće koje deluje u uslovima promenljive okoline moraće češće da menja svoju organizacionu strukturu, da bi se prilagodilo novonastalim uslovima. Međutim, u slučaju kada je okruženje stabilno te česte promene nisu potrebne.

Istraživanjem organizacione strukture bavili su se mnogi teoretičari: Neki od njih su:

Peter Drucker: „Da bi svi organizacioni delovi preduzeća mogli usklađeno i homogeno delovati,

moraju biti međusobno povezani i integrisani. Taj jedinstveni sistem organiza-cionih delova preduzeća nazivamo organizacionom strukturom.“[138]

William Skot: “Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i područja

funkcija koji omogućava uspešno delovanje preduzeća.“[138]

A. Chendler. „Organizaciona struktura je sredstvo za upotrebu postojećih resursa u

organizaciji.“[138]

Izgradnja organizacione strukture. Izbor odgovarajuće organizacione struk-ture predstavlja jednu od najvažnijih odluka preduzeća, jer ukoliko se usvoji neodgovarajuća, koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi, ona će usporiti ili zakočiti sposobnosti upravljačkog sisitema. Ne može se govoriti o je-dinstvenom načinu strukturisanja organizacije jer je svaka organizacija entitet za sebe i na svaku različito utiču razni činioci organizacije. Zbog toga, u zavisnosti od organizacije, projektant uvek treba da upotrebi neki od teorijski mogućih pristupa modelovanja organizacije preduzeća ili kombinaciju dva ili više pristupa. Jedan od problema sa kojima se sučava svaki projektant organizacije preduzeća je postizan-je ravnoteže između stabilnosti i fleksibilnosti organizacije, odnosno organizacione strukture preduzeća. Stabilnost strukture omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja, kao i snižavanje troškova, a fleksibilnost omogućava brzo prilagođavanje promenama okruženja. Izbor organizacione strukture obično je zadatak najvišeg menadžmenta u preduzeću, koji mora pronaći ravnotežu između ove dve krajnosti. U procesu organizacione izgradnje stvara se formalna organizaciona struktura koja predstavlja osnovu svake organizacije, pa je njom unapred utvrđen raspored poslova i sistem međusobnih veza u organizaciji.


Organizaciona šema predstavlja grafički prikaz organizacione strukture. De-lovi preduzeća se na organizacionoj šemi predstavljaju pravougaonicima, a linije komunikacija linijama.

Organizaciona šema nije obavezan način predstavljanja organizacione strukture. Prema nekim autorima, ona čak može da deluje i demoralizujuće na podređene članove organizacije pošto jasno prikazuje raspodelu autoriteta.

Organizaciona šema opisuje pet važnih elemenata organizacione strukture:podela rada - svaki pravougaonik govori o odgovornosti za konkretan �zadatak;menadžer i podređeni - linije između pravougaonika prikazuju kanale �komunikacije na čijim se krajevima nalaze informacije o tome ko izveštava i kome se podnose izveštaji,tip posla koji se obavlja - oznake u pravougaonicama prikazuju različite �aktivnosti i oblasti odgovornosti;kriterijumi grupisanja poslova - pokazuje na bazi čega je izvršena podela �organizcije (funkcija, proizvod, tržište…);menadžment nivoi - šema ukazuje ne samo na pojedinačne menadžere i �njihove podređene, već i na celokupnu liniju komandovanja i kontrole. Svi zaposleni koji podnose izveštaj istoj osobi nalaze se na istom hijerarhijskom nivou, bez obzira na njihovo mesto u organizaciji.[138]

Postoji više modela organizacionih struktura. To su:linijski model organizacione strukture, �linijsko - štabni model, �funkcionalni model, �divizioni model, �projektni model, �matrični model, �strategijske poslovne jedinice, �inovativni model organizacione strukture i �mrežni i virtuelni modeli organizacione strukture. �

12.2. LINIJSKI MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE

Linijska organizaciona struktura je najstariji model organizacione strukture. Na ovom modelu se zasnivaju svi ostali poznati sistemi rukovođenja. U organizacionoj literaturi, kao i u praksi vođenja poznata je pod različitim imenima: linijska, hije-rarhijska ili piramidilna. Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da uputstva i naredbe putuju od vrha na dole, preko svih nivoa hijerarhije. Radnici, koji nisu

248 Preduzetništvo

menadžeri, podređeni su nekom od menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Linijski autoritet je opredeljen pravom naređivanja nadređenog i izvrša-vanja od strane podređenog. Vodeći u preduzeću imaju pravo odlučivanja i poči-njanja samostalnih akcija u okviru organizacione politike. Taj odnos je jednostavan i direktan, teče u liniji (linijski) od najvišeg do najnižeg nivoa organizacije. Vođe u takvim organizacionim strukturama nazivaju se najčešće linijskim vođama. U takvoj organizacionoj strukturi, komunikacije teku pre svega odozgo nadole i svakako odozdo nagore.

Ova organizaciona struktura se malo upotrebljava, i to najčešće u vojsci. Naj-bolji primer efikasne organizacione strukture postoji na brojnim brodovima i pod-mornicama, gde se tačno zna šta je čiji zadatak i gde svaki zadatak i vojnik ima svoju šifru. Ta organizacija je unapred postavljena i stalno se uvežbava. U novijoj organizacionoj teoriji, linijski oblik organizovanosti je predmet oštrih kritika. Mnogo organizacijskih teoretičara, posebno onih sa područja organizacionog ponašanja, misli da linijske organizacione strukture nisu više upotrebljive u organizaciji savreme-nog preduzeća. Upotrebljivost organizacione strukture je zavisna od vrste odluka i od uslova poslovanja. I u savremenoj organizaciji postoje uslovi za odlučivanje, za koje je primerenija linijska organizaciona struktura.

Ti uslovi su: slučajevi kada se odluke moraju brzo doneti jer ih zahtevaju posebni uslovi; ako su odluke rutinske, kao npr. operativne proizvodne odluke, dispozicija posla, zaštita posla, prioriteti proizvoda itd. Značajno za takve odluke je da ne zahtevaju stvaralački napor.

Linijski model je najjednostavniji model koji se može primeniti u organizaciji pre-duzeća. Pored ove prednosti, tu su i stroga podela ovlašćenja, kao i neposredan nadzor i kontrola. Slaba specijalizacija koja zahteva od rukovodioca veliku širinu znanja predstavlja osnovni nedostatak ovog modela organizacione strukture.Slika 1. Linijski model organizacione strukture[139]


12.3. LINIJSKO - ŠTAbNI MODEL

Linijsko - štabna organizaciona struktura zasniva se na autoritetu štaba, koji je po svojoj prirodi savetodavnog karaktera. Štabni organi se javljaju u dva oblika. Prvi oblik je lični štabni organ, obično osoba koja savetuje važnijeg menadžera. Postavlja se negde uz vodećeg menadžera i ima privremenu ulogu savetovanja. Drugi oblik štabnog organa može da bude u obliku odeljenja ili grupe, koji se odnose na određeno stručno područje i koristi ih većina, odnosno celo preduzeće. Korišćenjem linijsko - štabnog modela eliminišu se slabosti linijskog modela koje se odnose na veliku širinu znanja koje je potrebno rukovodiocu. Pomoću štaba, koga čine službe za pružanje specijalističkih saveta, linijski rukovodioci su u stanju da efikasno i efektivno obave svoje poslove. Znači, za razliku od linijskih, koje su pri-marne i odgovorne za obavljanje poslova preduzeća, štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću.

Štabni organi u obliku grupe mogu biti računski centar, marketinška ekipa, raz-vojna ekipa i slično. Takve štabne službe osiguravaju stručna savetovanja iz oblasti svoje specijalizacije, bilo kome iz preduzeća ako se za to ukaže potreba. Ovakav oblik organizacione strukture može da dovede do konflikta između linijskih organa, linijskih vođa i štabnih organa. Savetnici mogu imati različite poglede na istu stvar, možda različite ciljeve, različito stručno obrazovanje, itd.Slika 2. Linijsko - štabni model organizacione strukture[139]

250 Preduzetništvo

12.4. FUNKCIONALNI MODEL

Funkcionalni model organizacije odnosi se na grupisanje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih poslova kao što su npr. poslovi istraživanja, razvojni poslovi, kadrovski, proizvodni i prodajni poslovi. Svi poslovi određene funkcije se međusobno povezuju i grupišu u određenu organizacionu jedinicu – sektor. Najpre se formiraju uže organizacione jedinice (grupe radnih mesta), zatim šire, i tako redom, ali uvek na funkcionalnoj osnovi, da bi se na kraju formirala šira funkcionalna organizaciona jedinica. Ovakve organizacione jedinice su: proizvodnja, marketing, istraživanje, razvoj i slično. Funkcionalne organizacione jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka preduzeća. Ove organizacione jedinice u prvi plan stavljaju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije preduzeća, a sa svrhom njiho-vog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Formiraju se po principu jedna funkcija - jedna organizaciona jedinica. Funkcionalna organizacija se još naziva i klasičnom ili tradicionalnom, jer predstavlja jednu od prvih i najstarijih. Odgovara stabilnim uslo-vima poslovanja. Prednosti ovog modela su prvenstveno u njegovoj racionalnosti.

Ovaj model organizacione strukture najviše se primenjuje u malim i srednjim preduzećima, ali može biti primenjen i u velikim ako se bave proizvodnjom jed-nog osnovnog proizvoda, primenom iste tehnologije proizvodnje, namenjenog istom tržištu.Slika 3. Funkcionalni model organizacione strukture[139]


12.5. DIVIZIONI MODEL

Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posledica rasta i razvoja pre-duzeća koja su ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmeravanjem na određene kate-gorije kupaca, bila primorana da menjaju tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Novi oblici organizacije pronađeni su u divizionoj formi, koja je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzeća otvarao.

Diviziona organizaciona struktura ima više oblika. Može biti:predmetna struktura, �teritorijalna, odnosno regionalna struktura i �mešovita struktura. � [139]

Značaj divizione organizacione strukture je da svi poslovi koji su neposredno ve-zani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda (odnosno uslu-ga) treba da budu povezani u jednu grupu. Primenjuje se u velikim preduzećima.

Javlja se kao naknadna organizaciona struktura, koju preduzeće primenjuje tek onda kada mu funkcionalna struktura postane tesna za razvoj i ekspanziju. Slabosti divizione organizacione strukture se ogledaju u tome što se paralelno obavljaju poslovi pojedinih poslovnih funkcija po svim divizionim jedinicama, pa i oni poslovi koje bi bilo racionalno preneti na nivo preduzeća.

Predmetna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture preduzeća kod koje se podela rada u preduzeću, grupisanje srodnih i sličnih poslova, kao i formiranje nižih organizacionih jedinica obavljaju prema “proizvodima” ili “us-lugama”. Primenjuje se u velikim preduzećima sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda, proizvedenih na različitim proizvodnim linijama, po različitim tehnologi-jama i koji su namenjeni različitim kupcima. Prema ovom modelu predmetne orga-nizacione strukture, na najvišem nivou organizacije se za svaki proizvod (A, B, C) formira posebna diviziona jedinica. Na drugom nivou podele i grupisanja zadataka primenjen je koncept funkcionalne organizacione strukture, jer se u okviru svake organizacione jedinice za proizvodnju određenog proizvoda (A, B, C) obavljaju i poslovi svih poslovnih funkcija. Obavljanje poslova svih poslovnih funkcija decen-tralizovano je po proizvodima, zato što proizvodnje proizvoda A, B i C nemaju ništa zajedničko. Zbog toga je ovaj model više teorijski. Mnogo je verovatnije da se prema modelu predmetne organizacione strukture, u okviru svake proizvodne jedinice, obavljaju samo određeni poslovi svih, većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija, dok se ostale poslovne funkcije obavljaju na nivou preduzeća. Najčešće će to biti poslovi istraživanja i razvoja, finansija, marketinga, planiranja kadrova, kao i neki pravni i opšti poslovi.

252 Preduzetništvo

Slika 4. Divizioni model - predmetna organizaciona struktura[139]

Prednosti ovog modela su:omogućava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i zna- �nja;model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na �menadžera proizvodnog diviziona, koji se često tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja, a centralizaciji kontrole;model omogućuje razvoj menadžera sposobnih da preuzmu potpunu odgo- �vornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija;predmetna organizaciona struktura predstavlja način za prevazilaženje �neekonomije veličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglome-rata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga;ovaj model omogućuje efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih �za dati produkt, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruženjem, kao i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.[139]

Kod teritorijalne organizacione strukture se podela rada u preduzeću, grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje nižih organizacionih jedinica obav-lja prema geografskim područjima ili teritoriji. Ovaj model organizacione strukture posebno je pogodan za kompanije sa ograničenom linijom proizvoda.


Prednosti teritorijalnog modela su:teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje �mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem;veća blizina izvora sirovina; �regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri �sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje;model omogućuje kompaniji da obuči i proizvede veliki broj menadžera �za vođenje poslovanja u celini;teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo �efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.[139]

Slika 5. Divizioni model - teritorijalna organizaciona struktura[139]

Nedostaci divizinog modela organizacione strukture su:stvara tendenciju okretanja isključivo ka svojoj diviziji, što ne mora da bude �adekvatno sa stanovišta kompanije kao celine;proizvodni departman stvara suviše veliki pritisak na potrebu visoko kva- �litetnih menadžerskih kadrova;strukturiranjem ovog modela povećavaju se opšti troškovi u slučajevima �kada proizvodni divizioni nisu dovoljno veliki da bi podneli kreiranje stal-nih departmana na svom nivou;otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija. �[139]

254 Preduzetništvo

Svaka organizaciona jedinica ili odeljenje u preduzeću treba da izabere onu vrstu organizacione strukture koja joj najviše odgovara, odnosno koja će im omogućiti uspešnu realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnog zadatka preduzeća. Sa rastom i razvojem preduzeća menja se i njegova organizaciona struktura, koja post-aje sve kompleksnija i poprima karakteristike mešovite organizacione strukture.

12.6. MREŽNI MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Mrežna organizacija je oblik virtuelne organizacije koji pokazuje način pove-zivanja članica u mreži. Mrežu sačinjavaju centralno preduzeće koje predstavlja jezgro mreže i ostala preduzeća koja obavljaju specijalizovane funkcije. Povezivanje i koordinaciju učesnika u mreži vrši centralno preduzeće, koje ima ulogu brokera. U mrežnoj organizaciji povezuju se organizacije različitih kompetentnosti, sa različitim oblicima saradnje, od zajedničkih ulaganja do strateških alijansi. Mogućnosti ulaska u mrežu i izlaska iz nje, praktično su neograničene, pa se takve organizacije nazivaju “organizacije bez granica”. Za najveći broj mreža, primarno je da nisu formalizo-vane i da su nehijerarhijske.

Mrežna organizacija je prihvatljiv oblik organizovanja za preduzeća koja posluju u uslovima brzih tehnoloških promena, zatim za one koje imaju kraći životni ciklus proizvoda, kao i za one koje imaju fragmentisana i specijalizovana tržišta. Najveća prednost mreže je njena prilagodljivost putem koje je moguće okupiti toliko znanja koje nikada ne bi bilo moguće imati u pojedinačnoj organizaciji. Mreža odgovara velikim, ali i malim preduzećima, koja na taj način rešavaju svoje razvojne prob-leme.

U literaturi se najčešće navode tri vrste mreže: interna, stabilna i dinamička. Gledano sa aspekta preduzetništva, primenljive su stabilna i dinamička mreža.

Interna mreža se odnosi na veliku kompaniju koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne centre. Ne želi ni jednu aktivnost da prepusti drugima. Organizaciji se više isplati da aktivnost obavlja interno nego da ih nabavlja spolja. U okviru mreže, jedinice se podstiču da prodaju svoje proizvode i van kompanije. U ovim organizaci-jama upravni odbor se ponaša kao broker (broker koordiniše aktivnosti sastavnih delova).


Slika 6. Interna mrežna[139]

Stabilna mreža se sastoji od centralne kompanije za koju najveći broj operacija obavljaju druge organizacije. Ona zadržava samo aktivnosti za koje je kompe-tentna. Na taj način formira se mreža koju čini centralna kompanija i grupa manjih organizacija koje su pod njenom kontrolom. Ova mreža je stabilna zbog odnosa između centralne organizacije i njenih članica (članice se retko menjaju - postoji poverenje). Prednosti su: viši kvalitet proizvoda, niža cena i bolja konkurentnost. Stabilna mreža je pogodan oblik za povezivane manje razvijenih preduzeća sa razvijenima.Slika 7. Stabilna mreža[139]

Dinamička mreža gotovo sve obavlja spolja. Ova organizacija okuplja tj. povezu-je imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija. Integrator je obično „nizvodni igrač“ čija je osnovna kompetentnost razumevanje tržišta. Odnosno, vodeće preduzeće osmisli sve, od ideje do distribucije, pa kasnije traži određen broj manjih preduzeća koji će te zadatke obaviti pod najpovoljnijim uslovima. To je najfleksibilniji oblik povezivanja organizacija jer nastaje kada je potrebno obaviti određeni posao brzo i kvalitetno. Nakon realizacije posla mreža se raspušta. Centar mreže jeste vodeća organizacija koja preuzima ulogu brokera. Dinamička organizacija se na-ziva i virtuelnom organizacijom.

256 Preduzetništvo

Slika 8. Dinamička mreža[139]

12.7. VIRTUELNE ORGANIZACIJE

Virtuelna organizacija je jedan od modela nove korporativne organizacije. Pred-stavlja mrežu nezavisnih kompanija (npr. dobavljača, kupaca, čak i konkurenata) koje su se udružile da bi međusobno razmenjivale znanje, delile troškove i tržišta.

Virtuelna organizacija je privremena mreža nezavisnih institucija, preduzeća ili pojedinaca, koji se upotrebom informaciono - komunikacione tehnologije spon-tano ujedinjuju kako bi iskoristile svoje kompetitivne prednosti. Smisao stvaranja virtuelne organizacije jeste da se poveća produktivnost ili konkurentska prednost firmi učesnica u zajedničkom poslu, kao što virtuelna memorija povećava kapa-citet memorije. Firme učesnice udružuju se da bi iskoristile određene mogućnosti ili da bi ostvarile specifične strateške ciljeve, zatim, kada je cilj ostvaren, razišle se. Međusobno povezani, članovi pružaju svoje glavne kompetencije, i nastupaju kao jedinstvena organizacija. Ona može da obuhvata više partnera, od kojih svako sas-tavlja jedan deo proizvoda, ili pruža usluge u oblasti u kojoj ima naročitu prednost, kao što je stručnost, mali troškovi.[140]

Virtuelna organizacija sastoji se od više komponenti od kojih je svaka na različitoj lokaciji. Nastaje tako što firme partneri iz svog lanca vrednosti uključuju ona područja aktivnosti u kojima su najkompetentnije ili najbolje. One privremeno „dislociraju“ one aktivnosti koje će najviše doprineti specifičnom cilju i pri tom se odriču dela strateške kontrole i slede selektivnu strategiju. Takav vid strategije predstavlja zajednički napor u ostvarivanju konkurentskih prednosti za određeni posao.

Ona se naziva još i „šuplja organizacija“ jer svoje postojanje duguje povezivanju organizacija i/ili pojedinca, uspostavljanju veze između organizacija u različitoj delatnosti i njen ključni zadatak je koordinacija aktivnosti. Vezuje se za preduzetnički poduhvat, čija je osnovna prednost u povezivanju organizacija, čime se kupcu nudi novi kvalitet i vrednost. U virtuelnoj organizaciji, osnovna preduzetnička zamisao je stvaranje nove mreže organizacija ili unapređenje postojeće putem informaciono - komunikacionih tehnologija, čime se dobija novi kvalitet i dodata vrednost u odnosu


na pojedinačno delovanje organizacija. Pronalaženje ključnih aktera, čijim će se povezivanjem ponuditi novi kvalitet kupcu, njihovo povezivanje u mrežu elektronskim putem u osnovi je virtuelne organizacije.

Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju čine različitom u odnosu na tradicionalnu su:[119]

geografska rasprostranjenost, �elektronska povezanost, �funkcionalna i kulturna različitost, �bočne veze, nasuprot hijerarhijskim vezama, �članstvo koje se lako menja. �

12.7.1. Razlozi za kreiranje virtuelne organizacije

U mnogobrojnoj literaturi, koja se bavi problematikom virtuelnih organizacija, mogu se pronaći raznovrsni razlozi za dizajniranje virtuelnih organizacija ili za or-ganizovanje aktivnosti / procesa u virtuelnoj organizaciji, umesto da ove aktivnosti / procesi zauzmu svoje mesto u tradicionalnim formama organizovanja. Neki od razloga koji se mogu izdvojiti su:[141]

povećana potreba za fleksibilnošću organizacija, što nameće zaključak da samo neophodne ključne kompetencije mogu preovladavati u kolaboraciji sa eksternim partnerima i

neophodna efikasnost organizacije, raspodelom resursa sa ostalim partnerima.Fleksibilnost je postala neminovnost zbog povećane promenljivosti organizacionog

okruženja. U periodu koji je iza nas, može se zaključiti da se preduzeća koncentrišu na one aktivnosti u kojima su dobra, tj. na svoje ključne („core“) kompetencije. Krei-ranje dodatne vrednosti za potrošače, postao je jedan veoma kompleksan proces, koji u sebi uključuje kombinaciju različitih tipova znanja. Odvojene organizacije nemaju neophodan opseg i one umnogome zavise od kolaboracije sa drugima. Grupa organizacija nude jedna drugoj svoje ključne kompetencije (znanja) da bi proizvele određeni proizvod ili uslugu i ovakve organizacije međusobno formiraju virtuelnu organizaciju. Raspodelom ključnih kompetencija i adekvatnom kombinaci-jom znanja omogućavaju međusobno različitim partnerima da postanu inovativni, što umnogome predstavlja i jedan od ključnih razloga zašto oni rade skupa.

Drugi razlog za formiranje virtuelne organizacije je povećanje efikasnosti. Ko-laboracija je postala veoma značajna prilikom reagovanja na zahteve koje nameće okruženje. Kada partneri međusobno dele svoje resurse to dovodi do ostvarivanja prednosti na osnovu ekonomije opsega i iskustva koji partneri poseduju, što u krajnjoj instanci dovodi do povećanja efikasnosti i smanjuje osetljivost na pojavu konkuren-cije.

258 Preduzetništvo

12.7.2. Tipologija virtuelnih organizacija

U literaturi se mogu naći različite klasifikacije virtuelnih organizacija. Jedna takva klasifikacija razlikuje četiri pojavna oblika virtuelne organizacije.[142] To su: virtuelni timovi, virtuelni projekti, privremene virtuelne organizacije i stalne virtuelne orga-nizacije. Virtuelne organizacije razlikuju se uglavnom po broju članova koji ih čine, misiji organizacije, dužinu projekata koji se realizuju, kao i u informacionim tehnologi-jama koje se koriste za komunikaciju i razmenu informacija.

Virtuelni timovi nastaju primenom koncepta virtuelnosti unutar organizacije. Vir-tuelni tim uglavnom je sastavljen od kvalifikovanih pojedinaca koji pripadaju poje-dinim funkcionalnim, poslovnim ili strateškim poslovnim jedinicama unutar jedne orga-nizacije. Da bi postigli odgovarajuću fleksibilnost, mnoge kompanije formiraju ovakve timove koji rade u uslovima i na način koji je za njih mnogo pogodniji. Drugi primer virtuelnih timova je virtuelna saradnja između timova koji rade na sličnim poslovima, ali na različitim lokacijama. Dobar primer predstavljaju inženjerski timovi „Forda“ koji su locirani širom Evrope i SAD i rade zajedno na sličnim poslovima. U međusobnoj komunikaciji članovi timova najčešće koriste „e-mail“ i „voice mail“.

Virtuelni projekti predstavljaju alijanse koje čine delovi različitih organizacija, a koji zajedno formiraju organizaciju koja ima sve potrebne kompetencije (u proiz-vodnji, istraživanju i razvoju, prodaji) potrebne za izvršenje preuzetog projekta. Najčešće, alijansu čine organizacije koje pripadaju sličnim industrijskim granama. Od servisa koje koriste za komunikaciju najčešće su baze podataka i „newsgroup“.

Kao rezultat nastavka saradnje, uspostavljene u virtuelnim projektima, nastaju privremene virtuelne organizacije, koje rade u isto vreme na više projekata i deluju u pravcu razvoja responzivnosti na prilike koje se javljaju u okruženju. Ovaj model uključuje virtuelne zadatke, timove, operacije i virtuelni menadžment celokupnih or-ganizacionih aktivnosti. Organizacija prestaje s radom prestankom novih ponuda za realizaciju projekata. Najčešće korišćene informacione tehnologije u privremen-im virtuelnim organizacijama su tehnologije koje se koriste za komunikaciju između udaljenih lokacija.

Stalne virtuelne organizacije su organizacije koje imaju relativno dugoročnu per-spektivu u poslovanju. Ove korporacije nastale su od jedne velike korporacije, koja deo svojih aktivnosti prepušta drugim kompanijama koje za nju obavljaju tu funkciju. Ove aktivnosti su virtuelne za korporaciju koja je koncentrisana na aktivnostima koje zna najbolje da radi. „Udruživanje kompanija može se uraditi kroz zajedničko preduzeće sa dobavljačima ili kroz partnerstvo sa drugim kompanijama, specijalizo-vanim za neke specifične oblasti. Ovakav oblik virtuelne korporacije omogućava da se kompanija fokusira na ono što najbolje zna da radi.“[143] Intranet i web se koriste za razmenu informacija i komunikaciju unutar ove organizacije.

Primer iz prakse, za gornji oblik virtualne korporacije, može se naći u raznim raču-narskim kompanijama koje prodaju računare sa svojim sopstvenim zaštitnim imenom, a da pri tom nemaju u vlasništvu ni fabriku ni magacine. One to postižu partnerstvom sa


proizvođačem računarske opreme koji proizvodi računare pod zaštitnim imenom virtuelne korporacije i pri tom isporučuju računare direktno kupcu, koristeći druge partnerske kom-panije, koje obavljaju posao distribucije. Dakle, proizvodnja i distribucija su za pomenute kompanije „virtuelne“, a fokus kompanija je prodaja, marketing i korisnički servis.

PITANJA ZA VEŽbU

1. Da ste preduzetnik, za koji model organizacione strukture bi se odlučili? Obrazložite svoj stav.

2. Objasniti razliku između virtuelnih i tradicionalnih organizacija.3. Da li poznajete neku organizaciju koja posluje kao virtuelna organizacija?4. Šta smatrate prednostima virtuelnih organizacija?

261oUtSoUrcing i StratešKe alijanSe


13. OUTSOURCING I STRATEŠKE ALIJANSE

13.1. Pojam Outsourcing-a13.2. Analiza transakcionih

troškova kao model odlučivanju o dizajnu poslovnih mreža preduzeća

13.3. Pojam strateških alijansi i motivi za njihovo formiranje

13.4. Menadžment konsalting13.5. Evrointegracije i menadžment

preduzeća

13. OUTSOURCING I STRATEŠKE ALIJANSE

262 Preduzetništvo

13.1. OUTSOURCING

Svaki poslovni proces koji nije od suštinske važnosti za poslovanje, zahvaljujući e-poslovanju postaje ozbiljan kandidat za outsourcing. Uvođenje ovog modela unosi velike promene ne samo u poslovanje, već i u poziciju svih učesnika u distribucijskom kanalu. Postoji više definicija outsourcinga, među kojim izdvajamo sedeće:

Outsourcing je vodeći svetski trend pružanja kvalitetnih i boljih usluga sa što manjim unutrašnjim troškovima, odnosno fokusiranje na glavne aktivnosti (“core busi-ness”) u okviru kompanija.

Outsourcing predstavlja proces isključivanja (eksternalizacije) svih aktivnosti i poslova iz preduzeća koji nisu od strateškog značenja, što znači da se određeni broj aktivnosti prepušta onima koji će ih obaviti brže, bolje i jeftinije, dok se svi raspoloživi resursi preduzeća usmeravaju na osnovnu delatnost.

U svakom procesu restrukturiranja neminovno dolazi do odvajanja „corn“ i „non-corn“ delatnosti, odnosno onih koje su jezgro poslovanja preduzeća i koje su ekonom-ski isplative i onih delatnosti koje se gase ili se prepuštaju na obavljanje specijalizo-vanim preduzećima. To znači da dolazi do jasnog definisanja jezgra kompetencija i definisanja osnovnih procesa, koji se zatim smeštaju u istu komponentu strukture.

Slično se radi i sa procesima podrške. Oni se definišu i uređuju u drugu komponen-tu strukture. Prateći procesi se obično prepuštaju outsourcingu, to jest izdvajaju se iz organizacije i poveravaju organizaciji koja je specijalizovana za tu vrstu delatnosti. Outsourcing, kao vrsta poslovnog procesa, je zastupljen kod većine uspešnih multi-nacionalnih kompanija, koje su nastojale pravilnom poslovnom politikom odgovarati na sve veće zahteve tržišta i postići poslovni uspeh u nemilosrdnom konkurentskom okruženju. Kao rezultat globalizacije, multinacionalne kompanije su prve počele koristiti razlike u cenama širom sveta i to na način da sele proizvodnju u države sa jeftinom radnom snagom, istraživanje i razvoj u zemlje koje ih finansijski podstiču, prodaju i marketing u zemlje visokog standarda, itd. Ovo je ujedno i suština outsourc-ing poslovnog procesa koji podrazumeva prepuštanje dela poslovnih aktivnosti, koje nisu od suštinske važnosti partneru izvan organizacije, odnosno dobavljaču.

Tipičan primer je automobilska industrija u čijoj „pratnji“ se nalazi veliki broj preduzeća koja proizvode sitnije sklopove i podsklopove, a neretko i čitave delove koji se ugrađuju u finalni proizvod. Ovo je iz aspekta MSPP vrlo bitno iz prostog razloga što je takva saradnja dugoročna, naravno ukoliko se poštuju rokovi, kvalitet i slično, jer preduzećima obezbeđuju siguran plasman i naplatu potraživanja, što je upravo jedan od njihovih najvećih problema, dok ih istovremeno primoravaju da neprestano inoviraju i podižu kvalitet zbog velike konkurencije.


13.2. TRANSAKCIONI TROŠKOVI I ODLUČIVANJE O DIZAJNU POSLOVNIH MREŽA PREDUZEĆA

13.2.1. Pojam transakcionih troškova

Transakcija je aktivnost ili skup aktivnosti koje je neophodno obaviti da bi određeni proizvod ili usluga prešli granice organizacionog sistema ili nekog njegovog dela. Troškovi koji su vezani za realizaciju tih aktivnosti nazivamo transakcionim ili opisno ih možemo nazvati troškovima prelaza. To su troškovi koji predstavljaju cenu lakšeg kretanja. Zadatak preduzetnika nije samo da eksperimentiše sa novim tehnološkim metodima, već da iz mnoštva tehnološki mogućih metoda bira one koje su u stanju da najbolje i najjeftinije opslužuju javnost onim stvarima koje su joj najurgentnije potrebne za ostvarenje razlike između tržišnih operacija i transakcija. Međutim, analitička vrednost same kategorije transakcionih troškova postaje problematična kad pokušamo da je povežemo sa konceptom oportunitetnog troška. Svaka akcija ima svoj oportunitetni trošak, bez obzira na to da li je operacija ili transakcija.[144]

Transakcioni troškovi odnose se na troškove otkrivanja relevantnih cena, pre-govaranja i zaključivanja ugovora, troškove traženja i informisanja, troškove pre-govaranja i odlučivanja i troškove sprovođenja ugovora. Sumarno rečeno, to bi trebalo da budu troškovi izlaženja na kraj sa nepotpunim znanjem, nepotpunom informisanošću i ograničenim mogućnostima predviđanja, uključujući predviđanje budućeg ponašanja drugih ljudi. Najjednostavnije rečeno transakcioni troškovi pred-stavljaju cenu pripreme i kontrole kretanja robe i usluga na tržištu ili unutar orga-nizacionog sistema.[145]

13.2.2. Nesavršenost tržišta i transakcioni troškovi

Dugo vremena ekonomisti nisu ozbiljno uzimali u razmatranje problem nastanka, razloge postojanja i granice firme. Klasična politička ekonomija Adama Smita i nje-govih učenika bila je skoncentrisana na sistem cena i objašnjenje zašto ekonomskoj saradnji pojedinaca ne treba tutorstvo vlade, već sloboda i decentralizacija ak-tivnosti. Firma je bila van fokusa, utoliko više što je u tim pionirskim danima ekonomske teorije dominirala privreda sa ključnom ulogom individualnog preduzetnika i korpo-racijama u povoju, pa samo pitanje organizacije firme i kompatibilnosti njenih orga-nizacionih principa sa principima objašnjenja nevidljivom rukom nije izgledalo tako važno i urgentno. Kasniji razvoj u okviru neoklasične teorije modelirao je ekonomsku analizu preko pretpostavki koje su u osnovi bile saglasne sa klasičnom ekonomijom ili su proisticale iz nje. Ukupna ekonomska aktivnost objašnjavana je interakcijom zainteresovanih pojedinaca koji maksimizuju korisnost, vođeni informacionom navi-gacijom mehanizma cena u osvetljenom prostoru, široko dostupnog znanja i poznatih poslovnih alternativa. Sve je moglo da liči samo na tehnički rafinisanu verziju Smitove

264 Preduzetništvo

priče o pivaru i pekaru i dugoročnim stabilnim tendencijama uspostave „prirodnih cena”, ili današnjim rečnikom rečeno - ekonomske ravnoteže.

Sa povećanjem nesavršenosti tržišta uloga „nevidljive ruke tržišta“ menja se svesnim uticajem menadžmenta, odnosno „vidljivom rukom hijerarhije“. Razvoj poslovnih i proizvodnih sistema obavljao se kroz proces uključivanja, obuhvata-nja, spoljnih transakcija u jedinstven proces, pod jednim autoritetom. Pronalaženje adekvatnih metoda za objektivno donošenje odluka o tome šta treba da bude ili postane unutrašnja transakcija, a šta ne, i danas je problematika transakcionih troškova. Više autora bavilo se ovom problematikom i većina je došla do zaključka da presudan uticaj na transakcione troškove ima nesavršenost tržišta i kompleksnost organizacione strukture.

Situacija, sa kojom je preduzetnik u nekoj firmi suočen, nije situacija rizika, kao matematički proračunljive verovatnoće ishoda, već strukturne neizvesnosti u pogledu sadašnjih i budućih poslovnih alternativa. On nije u prostoru prebrojivog skupa mogućnosti koje su unapred poznate, pa samo treba izvršiti izbor, već u prostoru informacionog polumraka, u kome ni broj ni kvalitet budućih rešenja nije poznat. Preduzetnički rizik („neizvesnost“) nije homogen skup događaja koji se može matematički modelirati, već nepredvidiva mogućnost da se desi nešto novo i funda-mentalno drugačije, čemu će on morati da se prilagodi, a što se na osnovu postojećeg znanja ne može predvideti. Stoga, nije moguće izvršiti osiguranje preduzetničkog profita kod nekog osiguravajućeg društva. Firma se tako kod Najta tretira kao jedna vrsta organizacije sa podelom rizika između vlasnika, menadžera i zaposlenih u pogledu nepredvidivih događaja u budućnosti.[144] S obzirom na to da se tržišne odluke donose u uslovima nepotpunosti informacija one su opterećene:

ograničenom racionalnošću učesnika i �oportunizmom. �

Problem ograničene racionalnosti može biti „Ex ante“ i „Ex post“.„Ex ante“ � ograničena racionalnost odnosi se na problem utvrđivanja svih mogućih rezultata transakcije pre njenog dešavanja. Ako je predmet tra-nsakcije kompleksan proizvod ili usluga, sa većim brojem nenormiranih karakteristika, tada je napor (vreme i znanje) uložen u definisanje ugovora o predmetu transakcije prilično veliki, a time i nivo transakcionih troškova. U tom smislu kažemo da kompleksnost predmeta ugovora utiče na težnju ka obuhvatanju transakcije. To će usmeravati razvoj organizacije u pravcu vertikalne diferencijacije ili integracije, kako bi se smanjili troškovi uprav-ljanja, nastali usled ograničene racionalnosti. Iako motiv za obuhvatanje transakcije od strane kupaca raste sa kompleksnošću, konačnu odluku tre-ba doneti poređenjem troškovne transakcije i jedinične direktno plaćene cene, sa jedne strane, i interne cene koštanja i dodatnih troškova, sa druge strane. I na strani preduzeća koja prodaju, transakcioni troškovi rastu iza-zvani povećanim troškovima ugovaranja, koordinacije u toku realizacije ugovora i troškova otklanjanja reklamacija u garantnom roku.


„Ex post“ � ograničena racionalnost i njeno minimiziranje, takođe, utiču na ukupnu cenu transakcije. Ovo podrazumeva utvrđivanje - da li je za dati novac dobijeno ono što je traženo. U praksi se pokazalo da se usled ove nesavršenosti tržišnih odnosa, uvode ulazne kontrole i to ili u firmi kupca ili eksterna kontrola kod dobavljača, na izlazu procesa. Sa druge strane, firma prodavac mora obračunavati troškove obezbeđenja od rizika na-plate i kursnih razlika u završnoj fazi transakcije.

Oportunizam, kao oblik ponašanja ispoljava se u težnji učesnika da se na tržištu ponašaju u skladu sa ličnim interesom koji u određenoj meri sadrži štetu ili troškove za druge učesnike. „Ex ante“ i „ex post“ oportuniteti se možda najbolje mogu videti na problemu osiguranja. U bazi, problem oportunizma je kontrolisani model ograničene racionalnosti u kome jedna strana tendenciozno kontroliše faktore bitne za predmet ugovaranja (osiguranik prikriva rizike, „ex ante“ varijanta oportunizma, ili prave činjenice o uslovima nastanka i nivou štete, „ex post“ oportunizam). U principu, to znači da osiguravajuće društvo ili kompanija mora angažovati stručnjake za procenu rizika ili veštake za procenu štete, što neminovno dovodi do povećanja vremena i troškova transakcije. U proces pregovaranja svako ulazi sa određenom dozom opor-tunizma što dovodi do toga da su procedure minimiziranja šteta, usled prikrivanja informacija, uvedene u standardni proces rada. Na veličinu transakcionih troškova utiče i broj učesnika na tržištu sa istim ili približno sličnim tržišnim mogućnostima. Na hipotetički savršenim tržištima postoji neograničen ili relativno veliki broj učesnika, gde postoji sloboda izbora i konkurencijom ograničen domen pregovaranja. Usled malog broja učesnika na strani tražnje ili ponude ili obe strane (monopol, oligopol, oligopson ili monopson) dolazi do povećane težnje ka oportunizmu kao standardnom obliku ponašanja.

Vrlo značajnu komponentu savršenosti tržišta predstavlja i njegova institucionalna organizacija. U tom pogledu se, kao značajni elementi institucionalne organizacije tržišta za generisanje nivoa transakcionih troškova, mogu navesti:[146]

zakonska regulativa o sklapanju tržišnih ugovora (trgovinsko pravo), �pravna sigurnost, odnosno zaštita ugovora (primena zakona i odluka suda, �sigurnost instrumenata za obezbeđenje plaćanja...),administrativno ograničavanje slobode tržišta (instrumenti zaštite domaćeg �tržišta, kontingenti, devizno plaćanje...) iefikasnost institucija koje obezbeđuju robni i finansijski tok transakcije (tra- �janje carinjenja, vreme potrebno da novac dođe na račun, mogućnost raspolaganja novcem, rad robnih berzi kapitala i dr.).

Sa većim stepenom organizacije tržišta niži su troškovi transakcija koje se na njemu obavljaju i obratno.

Dejstvo malog broja tržišnih učesnika i njihova dosta loša institucionalna orga-nizacija kod nas dovode do relativno česte upotrebe oportunizma u realizaciji tran-sakcija, te se i troškovi vezani za njih nalaze na visokom nivou, u odnosu na njihov nivo u zemljama sa razvijenijim tržištem. Ovakvo stanje generiše organizacione, a

266 Preduzetništvo

posebno strukturne anomalije u našim preduzećima, koje su rezultat permanentne težnje da se obuhvati što je više moguće transakcija u okviru sopstvene strukture. Ovakav pravac razvoja, uz slabu razvijenost menadžerskih kompetencija i instrume-nata, vodi ka neefikasnosti struktura, usled rasta troškova unutrašnjih transakcija.

13.2.3.Metodološke osnove primene transakcionih troškova

Primenom teorijskih konsekvenci analize transakcionih troškova na problematiku organizacionog strukturiranja utvrđeno je, još 1934. godine, da nivo transakcionih troškova može biti merilo efikasnosti organizacije. Može se reći da je spoljna gran-ica firme promenljiva veličina i da zavisi od izvršene analize troškova. Ukoliko su troškovi prelaska proizvoda ili usluga iz preduzeća na tržište veći nego troškovi prelaska između organizacionih jedinica, firma će formirati sopstvenu organiza-cionu jedinicu sa specijalizacijom koja je najviše doprinela rastu tržišnih transakcionih troškova. Ova analiza nam ukazuje na to gde su ekonomske granice rasta firme, odnosno daje ekonomski racionalan predlog horizontalne i vertikalne ekspanzije. Može se reći da postoji veći broj faktora koji ograničavaju ekspanziju rasta firme: (1) troškovi planiranja unutar firme, radi koordinisanog rada većeg broja orga-nizacionih jedinica ili delova firme, mogu uticati na smanjenje efekata obuhvaćene transakcije i može se odraziti na pad prinosa preduzetničke funkcije usled gubi-tka zbog loše koordinacije; (2) što je veći broj transakcija unutar firme, veća je verovatnoća greške, zbog loše alokacije faktora proizvodnje; (3) usled rasta firme dolazi do gušenja konkurencije čime firma postaje monopolista. U takvim uslovima rast tražnje determiniše rast inputa koji dalje može usloviti rast cena inputa. Na kraju se izjednačavaju uštede, usled smanjenja transakcionih troškova, i povećavaju troškovi nabavke. Zaključak ove analize je da što su veći troškovi korišćenja tržišnih mehanizama tim je veći prostor za stvaranje novih firmi. Motiv preduzetnika da osnuje novu firmu je u oceni da li proizvod ili uslugu može plasirati na tržište sa tran-sakcionim troškovima nižim od konkurencije. Ovde svakako prepoznajemo probleme naših malih i srednjih preduzeća. Naša preduzeća, kao i njihova unutrašnja struktura, proizvod su planske, a zatim i dogovorene ekonomije, te pri njihovom formiranju i razvoju nije vođeno računa o analizama ovakvog tipa. Svedoci smo da i sada, u vreme njihovog oporavljanja od propadanja u prethodnim godinama, nisu vršene analize koji delovi preduzeća treba da se zadrže i dalje razvijaju, a koji ne, već se utopistički žele oživeti čitavi sistemi, u cilju zadovoljenja nekih interesa kojima nije mesto u ovom radu.[119]

Primena transakcionih troškova u analizi preduzeća omogućuje rešavanje jednog od osnovnih pitanja optimizacije organizacione strukture, da li je za firmu ispla-tivije zaokruživanje reprodukcionog procesa ili korišćenje kooperativnih ugovora sa tržišnim partnerima. Williamson (1981) je šematski prikazao pojednostavljenu situaciju nekog proizvodnog preduzeća, slika 1.


Slika 1. Efektivne granice preduzeća[119]

Odeljenja S1, S2, S3 predstavljaju tehnološko jezgro proizvodnje finalnog proiz-voda, C2-0 je odeljenje za proizvodnju ključnog sklopa tog proizvoda i D-0 je unutrašnja distribuciona jedinica. Elementi C1-B, C2-B, C3-B itd., su učesnici na tržištu klasifikovani prema vrstama transakcija konkretnog preduzeća.[146]

Veza između visine transakcionih troškova i specifičnosti zahteva, koji se postav-ljaju od posmatranih delova, osnovna su determinanta modela na osnovu koga je doneta odluka o formiranju ovakve globalne strukture preduzeća. Grafički prikaz modela dat je na slici 2.Slika 2. Grafički model odlučivanja o obuhvatanju transakcija[119]

268 Preduzetništvo

Generalno model se svodi na pitanje - proizvoditi ili kupiti. Nije teško izvesti zaključak da ukoliko su zahtevi nespecifični ili čak standardni, u najvećem broju slučajeva će se oni zadovoljiti kroz tržišne transakcije, tj. proizvod ili usluga će se kupiti na tržištu. Važi i obratno, ako su zahtevi specifični, nestandardni i istovremeno imaju osobinu određene periodičnosti ili masovnog pojavljivanja, realizovaće se u okviru preduzeća, to jest proizvodiće se.

Troškovi koordinacije između delova preduzeća su funkcija specifičnosti zahteva A.S - nivo transakcionih troškova,C = f(A) - razlika troškova proizvodnje unutar preduzeća i kupovine na

tržištu,G = g(A) - razlika troškova upravljanja proizvodnjom i realizacijom tržišnih

ugovora.Pojašnjenje datog modela odlučivanja je da dok je zbir funkcija C i G poziti-

van, isplativije je zahteve ispuniti preko tržišta, odnosno kada je zbir manji od nule zahteve treba ispuniti u okviru same firme.

13.3. POJAM STRATEŠKIH ALIJANSI I MOTIVI ZA NJIHOVO FORMIRANJE

Poslednjih godina jedno od najznačajnijih pitanja koje je u fokusu, kako teoretičara tako i praktičara menadžmenta, jeste kako osvojiti, očuvati i uvećati znanje i kompe-tentnost kompanija u uslovima izražene neizvesnosti. Iskustva pokazuju da je proces učenja uslovljen razvijanjem veza i odnosa između različitih učesnika na tržištu. Inten-zivno uključivanje u mreže i njihova isprepletanost podstiču proces učenja i direktno se odražavaju na poslovne performanse preduzeća. Strategijski savezi sa drugim organizacijama i institucijama omogućavaju da se uspešnije upravlja najvredni-jom imovinom, jer brzina i kvalitet inovacije u svim oblastima postaje ključni faktor poslovnog uspeha. Mreže sa kritičnom masom znanja koje, pored ostalog, generiše neprekidan lanac veza i odnosa, stvaraju superiornu vrednost za potrošače i ostale stejkholdere.

Strateške alijanse, kao poslovni savezi između dva ili više preduzeća van na-cionalnih granica, predstavljaju jedan od najbržih načina da se realizuje globalna strategija. Najveći razlog za formiranje strategijske alijanse jeste činjenica da se iz partnerstva dva ili više preduzeća ili poslovnih jedinica postižu strategijski značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. Alijanse se često formiraju širom sveta da bi se u značajnoj meri podelili rizik i troškovi istraživačko - razvojne funkcije. One obično uključuju zajednička ulaganja dve ili više kompanija koje razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na tržišno liderstvo. Pored poznatog strategijskog pitanja: „U kom poslu mi konkurišemo“ sve češće kompanije postavljaju pitanje: „Da li bi trebalo uključiti i spoljnjeg partnera u naše poslovanje?“. Strategijske alijanse formiraju se u kontekstu dugoročnog strategijskog plana preduzeća u težnji da se poboljša ili bitno promeni njegova konkurentska pozicija na globalnom nivou.[147]


Strategijske alijanse su dugoročni savezi između posebnih ali povezanih pre-duzeća sa ciljem sticanja i održavanja jedinstvene konkurentske prednosti u odnosu na druga preduzeća koja se nalaze izvan mreža. Osobine strateških alijansi kao forme mreža su sledeće:[148]

partneri ostaju nezavisni posle formiranja alijansi, �dele koristi od alijanse i kontrolu rezultata aktivnosti i �doprinose razvoju tehnologije, proizvoda i međuzavisnih odnosa. �

Značajna karakteristika strategijskih alijansi jeste da njihovo trajanje nije vre-menski ograničeno.

Postoje različiti motivi za povezivanje kroz strategijske alijanse. Svaki učesnik ima svoje motive, u zavisnosti od svog strategijskog položaja, kompetentnosti, konkurentnosti, raspoloživosti resursa i izloženosti riziku. Na osnovu rezultata brojnih istraživanja mogu se navesti neki od najzastupljenijih motiva:

Osposobljavanje za intrenacionalizaciju poslovanja na globalnom tržištu. �Veliki broj kompanija pozicioniran je na zrelim tržištima i ulaskom u stra-teške alijanse omogućavaju lakšu promenu svoje orijentacije;Probijanje tržišnih barijera i efikasnije uključivanje na tržišta u razvoju �preko lokalnih partnera;Zaštita konkurentske pozicije na već osvojenom tržištu; �Smanjivanje potencijalnih opasnosti od novih konkurenata neutralisanjem �tržišne neizvesnosti i imperativa tržišnog lidera;Efikasnije korišćenje postojećih resursa, stvaranje novih i građenje kompe- �tencija baziranih na resursima;Brže uvođenje novih proizvoda i usluga i njihove difuzije u globalnim �razmerama;Stvaranje dodatne vrednosti za potrošače adekvatnim reagovanjem na �njihove probleme i potrebe u sistemu potrošnje;Efikasnije upravljanje troškovima; �Uobličavanje strukture industrije razgrađivanjem jednih i stvaranjem novih, �kreiranje novih tehnoloških standarda, uspostavljanje novih odnosa između učesnika na tržištu;Učenje od partnera. � [149]

Svakako treba imati u vidu i činjenicu da su mnoge alijanse prestale da postoje tako što je jedan partner preuzeo drugog. Merdžerski i akvizicioni problemi koji mogu nastati u strategijskoj alijansi najčešće su vezani za:

zajedničko vlasništvo, �integrisanje različitih struktura i sistema, �različite organizacione kulture, stilove menadžmenta i sisteme vrednosti, �raspodelu moći između kompanija, �

270 Preduzetništvo

konflikte koji mogu nastati u procesima odlučivanja i kontrole i �uključenost preduzeća u veći broj alijansi istovremeno. �

Za uspešno funkcionisanje strateške alijanse nije bitna samo strategijska nego i operativna usaglašenost između partnera. Takva usaglašenost najbolje se postiže ako se adekvatnim kreiranjem, prenosom i deljenjem znanja unutar alijanse uravnoteže strategije, strukture, procesi i upravljanje koje sve to zajedno povezuje.[150]

Za uspešno strategijsko usklađivanje najvažniji su sledeći faktori:Zajednička vizija partnera u alijansi prema razvoju područja aktivnosti alijanse u

budućnosti, njenom uticaju na budući strateški položaj partnera i usklađenost jasnih i realnih ciljeva.

Kompatibilnost strategija partnera koje mogu doprineti unapređenju konkurentske pozicije svakog učesnika, ali je u isto vreme i ograničiti. Partneri u nekim područjima mogu sarađivati, a da pri tome u drugim oblastima zadrže konkurentski odnos. Sara-dnja i konkurencija mogu egzistirati zajedno na višestruko povezanim tržištima, što zahteva određena prilagođavanja partnera kako bi se ostvarila željena usklađenost interesa.

Strategijski značaj alijansa ima za sve partnere. Ukoliko se radi o samostalnom ulasku na određeno tržište i individualnom reagovanju, uspeh je rizičniji i neizvesniji. Ako se ulaskom u alijansu učvršćuje strategijska pozicija uspeh je mnogo izvesniji.

Međusobno poverenje i privrženost partnera predstavljaju osnovne determinante unapređenja strategijske usklađenosti. Šanse koje alijansa stvara moraju se na pravi način iskoristiti i izbeći pretnje koje mogu njenu poziciju dovesti u pitanje. Empirijska istraživanja pokazuju da budućnost alijanse može biti značajno ugrožena, ukoliko ne postoji poverenje, privrženost i sinergija zajedničkog delovanja.

Superiorna vrednost za potrošače predstavlja ključni faktor najuspešnijih strateških alijansi. Tržište, tj. potrošači, kao krajnji korisnici „zajedničkog proizvoda“ alijanse na kraju, vrednuju uspeh strateške alijanse.

Pored strategijske usklađenosti veoma bitno za funkcionisanje alijanse je i opera-tivna usklađenost partnera. Ona je determinisana sledećim faktorima:

organizacionim dizajnom partnera � , sličnostima i razlikama koje mogu pod-sticati ali i ograničavati efektivnu saradnju;organizacionom fleksibilnošću partnera � kako bi se blagovremeno odgovorilo promenama i izazovima u okruženju;kompleksnošću dizajna alijanse � i sposobnošću njihovog adaptiranja, u skladu sa postavljenim ciljevima:efektivnošću upravljačke kontrole � koja je većim delom neformalna ukoliko vlada uzajamno poverenje partnera;upravljanjem konfliktima � koje podrazumeva njihovo izbegavanje ili pak uspešno razrešavanje ako do njih dođe;veštinama menadžmenta da upravljaju � kompleksnom strateškom integracijom. Izgradnjom odgovarajućih sistema informisanja i koordinacije stvaraju se


mogućnosti za povezivanje kako jedne organizacije sa drugom, tako i unu-tar same organizacije. Korišćenjem savremene informacione tehnologije u većoj meri smanjuju se transakcioni troškovi i doprinosi efikasnoj saradnji.

Strateška i operativna usklađenost doprinose kompleksnoj strateškoj integraciji i uključuju istraživanje i kreiranje novih poslovnih mogućnosti koji višestruko kombinuju izvore i sposobnosti, kako unutar pojedinih kompanija, tako i svih učesnika zajedno.[151]

13.4. PREDUZETNIŠTVO I KONSALTING

Veliki je broj slučajeva kad postoji izuzetna poslovna ideja za otpočinjanje novog biznisa, koja bi pravilnim razvojem i materijalizacijom mogla prerasti iz mikro ili preduzetničkog biznisa u ozbiljnu firmu. Takođe je česta pojava da postoje šanse i mogućnosti za rast i povećanje konkurentnosti već postojećih preduzeća. Veliki broj ovakvih ideja, pa i preduzeća, propadne zato što menadžment ne poseduje dovoljno stručnosti, znanja i iskustva. Teško se može zamisliti da preduzetnička firma može iz finansijskih razloga, bar u početnim fazama svog razvoja, angažovati, u nekoj dugoročnoj varijanti, eksperte nalik onima u velikim kompanijama. Još jedna teškoća sa kojom se sreću preduzetnici i preduzeća jeste identifikacija problema. Pre svega se misli da preduzeća dospevaju ili su već neko vreme u izvesnim problemima, a da menadžment toga nije ni svestan. Kada se dođe do tačke gde je evidentno da „nešto nije u redu“ već je kasno ili je moguće izvršiti korektivne akcije, ali uz značajne troškove i puno vremena. Ono što je možda i najbitnije jeste da se na vreme proceni kada je potrebna spoljna pomoć. Konsultanti predstavljaju svojevrsne oslonce za sve akcije koje preduzeće ili preduzetnik planira da realizuje. Najčešće slabosti preduzetnika mogu se svrstati u sledeće četiri kategorije:[119]

informacijski gep - preduzetnicima koji iniciraju samostalne preduzetničke �poduhvate nedostaju brojne informacije koje su bitne za modeliranje poslovnih planova i donošenje blagovremenih i kvalitetnih poslovnih odluka;gep u tehničkim mogućnostima i sposobnostima za rešavanje problema - �pojedinci koji po prvi put razvijaju sopstveni biznis, a prethodno su navikli na “sigurnu” organizacionu sredinu većih preduzeća u kojima je neko drugi donosio odluke, često nisu razvili niti testirali svoje analitičke/preduzetničke sposobnosti;obrazovni gep - iako brojni preduzetnici započinju sa poslovima u delatnosti �kojom su se bavili ranije, oni ne poznaju sve aspekte tih delatnosti i imaju ograničeno znanje i iskustva izvan sopstvene struke;gep u raspoloživim resursima - preduzetnici na samom početku obično teško �stiču dovoljne početne resurse, pa preduzeće započinje sa skromnim izvorom sredstava, što ga u slučaju (neočekivanih) početnih poteškoća vrlo brzo do-vodi na granicu finansijske krize.

272 Preduzetništvo

Praksa konsaltinga i angažovanja konsultanata, i savetnika, uobičajena je u međunarodnim poslovnim odnosima za MSPP. Konsultanti se mogu angažovati od rane faze pa sve do kasne faze razvoja preduzeća. U početnoj, ranoj fazi - kon-sultanti se angažuju za opšta pitanja i informacije kao što su oblici organizovanja, postupak registracije, informacije o kreditima, kreditorima i slične informacije. U kasnijoj fazi, posebno kada su MSPP dostigle određeni nivo specijalizovanosti, kon-sultanti treba da prikupe informacije o rastućim preduzećima i preduzećima koja se profesionalizuju, kompleksnim poslovnim operacijama, proizvodnji, izvozu, malo-prodajnim posrednicima, zastupnicima i strateškim povezivanjima. U ovoj fazi se određuje i tip obuke za menadžment, ali i ostale zaposlene. Konsultanti, uopšteno govoreći, vrše „evaluaciju biznisa“ i donose „program za promenu“, „osvetljavaju prečice biznisa“, obezbeđujući „nezavisan i spoljni pogled“. Ovo podstiče sve za-poslene u organizaciji da „misle dublje o pitanjima i problemima i pomaže im da obezbede rešenje“. Kompanije nerado uključuju konsultante, ali pod pritiskom tržišnih zahteva, one su primorane da ih angažuju i to predstavlja „veliku promenu“ u stavovima rukovodilaca o doprinosu koji jedan spoljni konsultant može dati njiho-vom biznisu. Zahvaljujući tome moguće je videti poboljšanja u menadžerskoj komu-nikaciji, planiranju i organizaciji, sposobnost da se uvedu promene u poslovanju, ali i oceni individualno delovanje. Konsultanti predočavaju zaposlenima nivo složenosti organizacijskih procesa i njihovo povezivanje sa različitim poslovnim operacijama. Mnogi menadžeri ili lideri tima su skeptični kada je u pitanju motivacija putem edukacije, te se radije opredeljuju za razne sisteme plaćanja i nagrade u obliku finansijskog podstreka. U svakom slučaju, na kvalitativan način dolazi do povezi-vanja menadžmenta, zaposlenih i odgovornosti. Sposobnost manifestovanja uspeha kroz ljude, odnosno konkurentna prednost MSPP u odnosu na druge, ogleda se kroz timski rad, rotaciju posla i komunikaciju. Tako se lakše identifikuju eksterni i interni potrošači i stvara vidljivi menadžment stil. U takvim uslovima zaposleni u MSPP su odgovorniji za kvalitet proizvoda i istraživanja pokazuju da su svesniji toga. MSPP su kompanije koje su prilagođene praksi visoke odanosti i procesu kontinuiranog poboljšanja. Uporedo sa ovim konsultacijama, MSPP se upućuju kako da nabave novu i zamene zastarelu opremu putem lizinga, kredita, kako se stvaraju i usvajaju inovacije. Mlade firme koje su još „kod kuće“, kada imaju potrebu za distributerima u inostranstvu, kada žele da se internacionalizuju i prevaziđu mnoge kulturološke i jezičke probleme, savete konsultanta smatraju dragocenim.

U novim preduzećima, preduzetnik, vlasnik - menadžer je sinonim, personifikacija same organizacije. Sa razvojem vlasnika ujedno se razvija i preduzeće. Analiza razvojnih problema preduzeća je posebno teška ako je reč o izrazito personalizo-vanom stilu vođenja u kome nema jasnih funkcijskih razgraničenja u organizaciji, niti je preduzetnik sklon izgradnji formalne organizacije. Sa prvom prelomnom tačkom kod približno deset zaposlenih, kada poslovna aktivnost preduzeća postaje sve kompleksnija, raste potreba za pomoći sa strane. U mnoge oblike podrške i pomoć novim preduzećima slivaju se vrlo velika sredstva, pa jedno od vrlo bitnih pitanja, koje se može postaviti jeste, da li su ti oblici podrške ciljno usmereni i delotvorni. Mno-


ga praktična iskustva pokazuju da su oblici pomoći koje preduzetnici i preduzeća trebaju vrlo različiti i da zavise pre svega od:[119]

stepena obrazovanja i poslovnog iskustva preduzetnika, �ličnih sposobnosti i mogućnosti preduzetnika, �prirode poslovne aktivnosti i karakteristika privredne grane, �nivoa poslovne organizacije, �faze razvojnog ciklusa preduzeća i �raspoložive preduzetničke infrastrukture u okolini. �

Za normalno funkcionisanje biznisa, preduzetniku je potrebna pomoć u nekim stručnim oblastima. To su:

Računovodstvo i finansije - vođenje poslovnih knjiga, utvrđivanje iznosa �potrebnih investicionih sredstava, poslovno budžetiranje, kontrola troškova, priprema finansijskih dokumenata, obezbeđenje kreditnih aranžmana i dr.Marketing u užem smislu - brojne marketinške agencije pružaju kvalitetne �usluge definisanja promotivnih strategija, kreiranja reklamnih kampanja, definisanje odgovarajućeg medija miksa i dr.Pravni okviri - pravnik može biti koristan u koncepcijskoj fazi (početak �biznisa) prilikom pripreme i kreiranja osnivačkih i statusnih akata, zatim prilikom definisanja forme i vlasničke strukture. U kasnijim fazama može pomoći u tumačenju raznih zakona, asistira u planiranju poreskih obaveza, predstavlja firmu u sudskim sporovima, interpretira razne pravne doku-mente (kreditne ugovore, ugovore o zakupu...) i drugo.Bankarstvo - kompetentne ličnosti iz oblasti bankarstva mogu pomoći pri- �likom otvaranja poslovnog računa, odobravanja kreditnih aranžmana, pomoć u izboru najbolje vrste kredita (rok, kamata, tip...), pripremanja dokumentacije prilikom apliciranja za kredit, pripremanja finansijskih izveštaja...Profesionalni konsultanti - u koje spadaju eksperti iz raznih konsultantskih �kuća, kao i stručnjaci sa fakulteta i instituta. U principu to su ljudi koji najpre mogu da odgovore na konkretan problem preduzetnika ili preduzeća. Za većinu firmi oni su i najskuplji izvor spoljne pomoći, ali su vrlo pouzdani jer imaju veliko iskustvo i daju gotova rešenja, a u velikom broju slučajeva i implementiraju ih. Oni takođe mogu da budu od pomoći i pre nego se problem pojavi, pružajući usluge razvoja novog proizvoda, kontrole troškova, reorganizacije itd. Korisno je angažovati konsultanta pre bilo kakvog donošenja ključnih odluka, jer na taj način firma može dobiti ne-pristrasno, objektivno i pre svega stručno mišljenje.

Ukoliko se firma opredeli za angažovanje konsultanata treba da razmotri sledeće elemente:

U kojim oblastima je potreban konsultant? �Da li konsultant ima značajnije reference u oblasti u kojoj � je potrebna pomoć?

274 Preduzetništvo

Da li su njegovi zahtevi vezani za novčanu nadoknadu prihvatljivi? �Da li je svrsishodnije njegovo angažovanje sa punim radnim vremenom ili �kao spoljnjeg saradnika?[152]

Vlasnik u početnoj fazi životnog ciklusa preduzeća sam obavlja većinu aktivnosti, koje se tiču finansija, marketinga, planiranja itd. Međutim, širenjem obima poslovanja i razvojem firme nameće se potreba za angažovanjem spoljnjeg konsultanta koji je ekspert u određenoj oblasti. Ono što smo i ranije pomenuli, preduzetnik treba da bude „pametan“ i da izdvoji oblasti u kojima njegova znanja i veštine nisu do-voljne za dalji razvoj biznisa. Spoljni konsultanti u velikoj meri mogu da pomognu poboljšanju poslovnih rezultata, pod pretpostavkom da su dobro izabrani. Sa druge strane, loše izabrani konsultanti mogu da prouzrokuju značajne negativne efekte. Firma u početnim, ali i u kasnijim fazama razvoja biznisa, oseća potrebu da joj se pomogne u mnogim oblastima. Kada se konsultanti angažuju uvek treba imati u vidu da su oni tu da pomognu zbog čega je veoma bitno znati kako kanalisati njihov rad. Iz tog razloga treba:

jasno definisati ciljeve i zadatke koje treba da obave, �zahtevati procenu vremena i troškova za obavljanje zadataka, �zahtevati izveštaje o obavljenom poslu u redovnim vremenskim interval- �ima.

Sam rad preduzetnika sa konsultantima je od neprocenjive važnosti iz još jednog veoma bitnog razloga. Angažovanjem stručnjaka za rešavanje raznih problema pre-duzetnik (firma) je u prilici da prateći njihov rad permanentno usavršava sopstvene stručne kvalitete. Inače konsultanti i nisu tu da reše određeni problem ili daju ideju i „nestanu“, već da deo znanja i iskustva prenesu na menadžment firme (vlasnika, preduzetnika), kako bi se oni u budućnosti sa sličnim problemima uspešno nosili. Značaj i suština savetodavnih usluga u malom preduzeću je da podstakne promenu, poboljša postojeću konfiguraciju biznisa i doprinese povećanju poslovne efikasnosti i efektivnosti. Otuda, moguće je diferencirati različite učinke savetodavnih usluga, od toga da:

nauči preduzetnika kako da učini nešto novo, uvede i ovlada promenom, �neposredno utiče na ekonomske efekte poslovanja: poveća produktivnost, �minimizira neracionalno korišćenje raspoloživih resursa, snizi troškove, po-veća obim proizvodnje, prodaje, zaposlenosti i dobiti,izmeni i unapredi kvalitet poslovnih i organizacionih tokova: poboljša sig- �urnost, poveća zadovoljstvo na radnom mestu, standarde kvaliteta i sl.,poboljša tehničko - tehnološke aspekte poslovanja: razvije nove proiz- �vode/usluge, uvede novi informacioni sistem i sl.

Posmatranja problema iz ugla savetnika ili konsultanta nešto su drugačija. Oni stoje na stanovištu da su preduzetnicima potrebne sledeće usluge:

u domenu finansija - pristup i upravljanje kreditnim sredstvima u zavisnosti �od faze poslovne aktivnosti,


podrška u pripremi i razvoju biznis plana, �pravne usluge, koje se odnose na registraciju, sastavljanje ugovora i druge �pravne usluge,marketing usluge - prikupljanje i distribucija informacija o tržištu, tržišna �istraživanja, kontakti u prodaji i distribuciji, saveti koji se odnose na proiz-vodnu opremu ili poslovni prostor,preduzetnička obuka i obuka menadžmenta, �internacionalizacija poslovanja i uspostavljanje ozbiljnih oblika saradnje �sa drugim preduzetnicima, itd.

Preduzetnički savetnici stavljaju na prvo mesto finansiranje, posebno kreditne linije poslovnih banaka, razvojnih fondova, a zatim usluge lokalnih preduzetničkih centara (savetovanje, osposobljavanje, tehničku pomoć). Činjenica je da su mala preduzeća veoma zavisna od sopstvenih sredstava preduzetnika i porodice, i da retko dolazi do zajedničkog ulaganja različitih privatnih izvora.

13.5. EVROINTEGRACIJE I MENADŽMENT PREDUZEĆA

U ovom delu biće reči o osnovnim domenima adaptiranja menadžmenta preduzeća. Biće prikazana svrsishodnost korišćenja nekih savremenih pri stupa menadžmenta radi reagovanja na zahteve koje nameće turbulentno okruženje. Akcenat je stavljen na adekvatno zadovoljenje svih stejkholdera koji okružuju pre duzeće.

Glavna područja, o kojima savremeni menadžeri preduzeća moraju da razmišljaju, a tiče se evrointegracija su sledeća:[153]

poslovna internacionalizacija, �primena novih poslovnih modela, uključujući i elektronsko poslovanje, �povećanje uloge informacija, uključujući i informacione tehnologije i �konkurentnost zasnovana na promenama u proizvodima preduzeća i u �korišćenju tehnologija.

Da bi se postigla neophodna adaptacija menadžmenta preduzeća, u novim uslo-vima, preporučljivo je korišćenje nekih esencijalnih menadžment pristupa. Preporuke menadžerima preduzeća po pitanju evrointegracija su sle deće:[153]

Uključiti poslovnu internacionalizaciju u strategiju rasta preduzeća, što podra-zumeva ulaz na regionalna i evropska tržišta. Ova strategija temelji se na viso-kim dodatim vrednostima, preko strateških partnerstava, participacija u podu go-varačkim lancima, itd. Prema tome, moguće je dostići visok nivo izvozne orijentacije i uvozne zavisnosti proizvoda.

Poboljšati kompleksnost tehnologije operativnih procesa na osnovu inovativne prakse. Korišćenje inovacija je neskriveni faktor za tržišni prosperitet preduzeća, u kontekstu novih ekonomskih uslova, koji obe z beđuju dugo ročnu konkurentnu prednost i dinamičnu adaptaciju na zahteve koje na meće tržište.

276 Preduzetništvo

Postepena transformacija ili radikalne promene u postojećim tradicionalnim pos-lovnim modelima unutar preduzeća, korišćenjem moderne informacione tehnologije, omogućavaju ovim preduzećima povećanje profita i povraćaj uloženih sredstava, obezbeđuju bolji menadžment preduzeća i brži proces donošenja odluka, transpa-rentnost, poboljšanje organizacione kulture, atraktivne poslove za saradnike, klijente i ostale.

Ostvariti benefite od potencijala takozvanog outsoucinga, koji nastaju u sluča-jevima kada jedno preduzeće prepušta specijalizovanim preduzećima obavljanje svojih fun kcija ili poslovnih procesa. Ovo nastaje samo u onim slučajevima kada specija lizo vana preduzeća obavljaju te funkcije, odnosno procese, mnogo profesion-alnije i efi kasnije nego matično preduzeće. Na ovaj način novac i vreme su ušteđeni a po sti gnuti su bolji poslovni rezultati.

Permanentan trening zaposlenih u preduzećima, koji može da obe zbedi jedinst-venost preduzeća, pozitivnu ili negativnu diskriminaciju od drugih. Ovo je moderan način poboljšanja produktivnosti zaposlenih i faktor za prevazilaženje poteškoća koje nameće moderna, napredna tehnologija.

Razvoj biznis plana, ali ne samo u slučajevima otpočinjanja poslovanja preduzeća, investiranja i konkurisanja za različite fondove, već u svakoj no voj poslovnoj avanturi, je alat koji otkriva i demonstrira sposobnost za konku rentnost i potencijale za rast. Reflektujući tekuću situaciju unutar pre du zeća i strategiju za rast i razvoj, biznis plan obezbeđuje menadžmentu pre duzeća uvid u tržišne potencijale i razlike u profit-abilnosti između mogućih i željenih poslovnih aktivnosti.

Prihvatanje internacionalnih standarda kvaliteta, kao preduslova za ostvarivanje konkurentnosti i uvođenje sistema za upravljanje kvalitetom, obavezna je strateška odluka u vođenju preduzeća. Da bi poboljšali rezultate poslovanja menadžeri preduzeća moraju da prihvate principe upravljanja kva litetom koji su definisani kroz seriju standarda ISO 9000, koji uključuje: orijentaciju ka potrošačima, lider-stvo, učešće zaposlenih, procesni pristup, pristup menadžment sistema, konstantna poboljšanja, donošenje odluka na osnovu činjenica i uzajamni pro fitabilni odnosi sa dobavljačima.

Poboljšanja u računovodstvu i analizi koja mogu da omoguće predviđanja budućeg rasta, onoliko dobro koliko su dobro donete i realizovane menadžerske odluke koje se koncentrišu na poboljšanje produktivnosti zaposlenih i na ostale rezul-tate poslovanja. Neki nedostaci u zakonu ometaju adekvatno korišćenje indikatora, kao što su profit, povraćaj na uložena sredstva, efikasnost. Oni su neophodni da bi se dokazao realan ekonomski rast preduzeća. Relativno dobra ideja za konstato-vanje rasta preduzeća može biti generisanje dodatne vrednosti unutar nje ga, što omogućava veći legalitet gore navedenih indikatora.

Sistematski monitoring, koji obezbeđuje informacije kao i za praćenje rasta i razvoja preduzeća unutar jedne zemlje i koje su neophodne za komparaciju ovih preduzeća sa preduzećima iz drugih zemalja.


Sve što je gore navedeno, ukazuje na kompleksnost problema sa kojima se suo-čavaju menadžeri preduzeća u toku evrointegracije. Prihvatanje esencijalnih pristupa menadžmenta, menadžerima obezbeđuje dobru osnovu za efikasno funkci oni sanje njihovog preduzeća, koje dalje može da generiše rast i razvoj.

PITANJA ZA VEŽbU

1. Šta su, po Vašem mišljenju, razlozi za outsourcing preduzeća?2. Razmotriti prednosti i mane outsourcinga.3. Razmotriti prednosti i mane strateških alijansi.4. Da ste preduzetnik, da li bi angažovali konsultante i zašto?

279Upravljanje promenama i inovacijama U predUzetništvU


14. UPRAVLJANJE PROMENAMA I INOVACIJAMA U PREDUZETNIŠTVU

14.1. Organizacione promene - pojam i snage14.2. Vrste organizacionih promena14.3. Upravljanje otporom na promene14.4. Promene, kreativnost i inovacije

14.5. Inovacije u preduzetništvu14.6. Preduzetnik kao inovator14.7. Vrste i izvori inovacija14.8. Implementacija inovacija14.9. Upravljanje zasnovano na inovacijama14.10. Studija slučaja

14. UPRAVLJANJE PROMENAMA I INOVACIJAMA

U PREDUZETNIŠTVU

280 Preduzetništvo

14.1. ORGANIZACIONE PROMENE - POJAM I SNAGE

Organizaciona promena predstavlja svaku promenu u organizacionom sistemu koja dovodi do višeg nivoa efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja, odnosno, sve što dovodi do višeg nivoa iskorišćenosti ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa, kao i usklađenosti sa okruženjem.[156] U današnjem turbulentnom okruženju orga-nizacione promene su neminovnost. Osnovni cilj organizacionih promena je sticanje veće efikasnosti, konkurentnosti, fleksibilnosti i održanja zdravlja organizacije kao socijalnog sistema. Promene u organizaciji treba da se vode osmišljeno i sa vrha, odnosno da budu planirane, sveobuhvatne i prihvaćene. Razlikuju se unutrašnaje i spoljašnje snage organizacionih promena.[125]

U spoljne snage promena se ubrajaju tehnologija, tržište, promene na tržištu rada, ekonomske promene, državni zakoni i propisi i slično. Tehnologija kao faktor promena prvenstveno se ogleda u informatičkoj revoluciji, koja sa sobom nosi i meto-dologiju planiranja organizacionih promena zasnovanu na savremenim tehnološkim dostignućima.

Istraživanja prirode uticaja tehnoloških inovacija na organizacione promene po-kazala su da najveći značaj imaju njihove tri karakteristike:[154]

sve organizacije, pre ili kasnije, dostignu određeni nivo efikasnosti sa po- �stojećom tehnologijom, pa je za dalji razvoj potrebna nova;sve tehnološke inovacije i njihova efikasnost u eksploataciji razvijaju se pu- �tanjom koju nazivamo S krivom. Odnosno, pri uvođenju promene potrebno je veliko ulaganje i za mali napredak, a kasnije se dolazi do uspeha i sa manjim ulaganjima. Nakon toga sledi stagnacija približavanjem grani-cama razvoja postojeće tehnologije;pozicija tehnološkog lidera je relativna, jer su vrlo česti skokovi malih i �nepoznatih organizacija na novu S-krivu.

Spoljne snage, koje primoravaju menadžera na promene, mogu doći iz različitih izvora, ali najčešći izvor je tržište, sa pritiscima na organizaciju da se prilagođava promenljivim zahtevima kupaca.

Promene na tržištu rada, takođe, predstavljaju uzrok mnogih organizacionih promena. Organizacije koje imaju potrebu za određenim profilom radnika, moraju menjati aktivnosti menadžmenta za kadrovanje, da bi privukli i zadržali adekvatne radnike.

Ekonomske promene utiču na sve organizacije. Globalni recesioni pritisci pri-moravaju organizacije da budu troškovno efikasnije. Neizvesnosti u pogledu kama-tnih stopa, deficita u federalnom budžetu i oscilacije u valutnim stopama dovode organizacije do toga da moraju uvoditi promene.

Unutrašnje snage se uglavnom odnose na nove poduhvate u organizaciji ili su pod uticajem spoljnih promena. Ove snage mogu biti: promene strategije, radne snage, uvođenje nove opreme i odnos zaposlenih, odnosno njihovo nezadovoljstvo poslom može biti pokretač promena.


Oni pojedinci u organizaciji koji iniciraju promene i preuzimaju odgovornost za njihovo upravaljanje nazivaju se agenti promena. Oni su uglavnom menadžeri u organizaciji. Postoje i slučajevi kada su agenti spoljni konsultanti ili specijalisti za promene iz kadrovskog odeljenja. Za veće promene obično se angažuju spoljni konsultanti, da bi pružili savet ili pomoć. Prednost je u njihovoj objektivnosti, ali im nedostaje znanje o organizaciji, njenoj istoriji i kulturi. Oni su često skloni pokretanju drastičnih organizacionih promena, za razliku od menadžera u organizaciji, koji su mnogo oprezniji po tom pitanju.

14.2. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA

Agenti za promene ili menadžeri pre pokretanja promena moraju odrediti koje oblasti u organizaciji je potrebno menjati i moraju se izboriti sa otporom zapos-lenih prema promenama. Promena u organizaiji nije sama sebi cilj, već sredstvo prilagođavanja novim uslovima eksternog ili internog okruženja. Postoje brojne klasi-fikacije organizacionih promena, ali ako bi se iste sintetizovale moglo bi se uočiti da organizacione promene podrazumevaju promene u strukturi, tehnologiji i ljudima. Najčešće, promena u domenu bilo kog elementa ne može biti izolovana već će uticati na promene u ostala dva.Slika 1. Vrste promena[125]

282 Preduzetništvo

Promenom strukture smatra se svaka promena u odnosima sa vlastima, meha-nizmu koordinisanja, opisa radnog mesta ili promena u davanju ovlašćenja zapos-lenima. Naglasak je na promenama pojedinih dimenzija strukture da bi se povećala efikasnost organizacije. Menjanje strukture predstavlja promene strukturalnih kom-ponenti, kao što su specijalizacija, centralizacija, decentralizacija, formalizacija, raspon kontrole, lanac komandovanja ili formiranje odeljenja.

Menadžeri moraju pokretati tehnološke promene kako bi se povećala efikasnost proizvodnje. Danas se tehnološke promene uglavnom odnose na:

uvođenje nove opreme, �automatizaciju ili �kompjuterizaciju. � [125]

Izražena konkurencija ili nova otkrića u industriji pimoravaju menadžere da uvode novu opremu, alat i metode rada unutar organizacije. Automatizacija je tehnološka promena koja zamenjuje neke zadatke koje obavljaju ljudi na mašinama. Danas je sve češća pojava da su roboti programirani da obavljaju posao koji su nekada ljudi obavljali. Kompjuterizacija se odnosi na trend organizacija da razvijaju informacione sisteme.

Menjanje ljudi se odnosi na promenu njihovih stavova, ponašanja, znanja i slično, sa ciljem da se unapredi funkcionisanje organizacije. Ovaj pristup se naziva bihejvioristički ili „humani“. Baziran je na promenama u kulturi, kao i individual-nim ili organizacionim kompetentnostima. Termin organizacioni razvoj podrazumeva promene strukture, procesa, kulture i ponašanja. Organizacija je holistički sistem i svaka promena u jednom elementu uslovljava promene u drugim elementima. To znači da intervencije u organizaciji, koje imaju kao prioritetan cilj povećanje efikasnosti i zdravlja organizacije, ne mogu da se izvode nezavisno od intervencija koje zahvataju strukturu sposobnosti i ponašanja zaposlenih. Svaka promena strukture i procesa zahteva redizajniranje poslova, a samim tim zahteva i promene u odnosu na ljude koji te poslove izvode. Odnosno, organizacioni razvoj se, pre svega, odnosi na tehnike razvoja ljudi i međuljudskih odnosa u organizaciji. Najprimenljivije tehnike su:[125]

obuka osteljivosti - metod za promenu ponašanja putem interakcije nestruk- �turiranih grupa;izgradnja tima - aktivnosti koje pomažu članovima tima da nauče kako �svaki član razmišlja i radi;razvoj međugrupa - promena pristupa, stereotipa i percepcija koje radne �grupe imaju međusobno;proces konsultacija - konsultant izvan kompanije pomaže menadžeru da �razume kako međuljudski procesi utiču na izvršavanje rada;feedback pregled - tehnika za procenjivanje pristupa i percepcija, identi- �fikovanje u ovim, i rešavanje razlika korišćenjem informacionog pregleda u feedback grupama.


Slika 2. Organizaciono - razvojne tehnike[125]

14.3. UPRAVLJANJE OTPOROM NA PROMENE

Prilikom pokretanja promena u organizaciji menadžeri vrlo često nailaze na otpor od strane zaposlenih. Da bi se otpor prevazišao, potrebno je motivisati zaposlene na odgovarajući način. Ljudi obično ne vole promene iz razloga kao što su:

neizvesnost, �navika, �briga za lični gubitak i �verovanje da promena nije u najboljem interesu za organizaciju. � [125]

Otpor promenama javlja se kod zaposlenih uglavnom kao posledica straha od gubitka izvesnih koristi, pogodnosti ili pozicije u organizaciji. Zapravo je to strah od nepoznatog. Ukoliko se menadžment ne angažuje na prevazilaženju otpora prom-enama, postoji opasnost da radnici kroz neformalnu komunikaciju ozbiljno ugroze nastavak procesa započetih reformi tj. promena.

Akcije menadžera za smanjivanje otpora prema promenama su: Obrazovanje i komunikacija

Razgovor sa zaposlenima da bi videli logiku promena. �Obrazovanje zaposlenih metodom jedan-na-jedan, memorandumima, �grupnim sastancima ili izveštajima.

284 Preduzetništvo

Obrazovanje i komunkacija su prikladni ukoliko je izvor promena loša �komunikacija ili dezinformacija.Postojanje obostranog povrerenja i kredibilnosti između menadžera i za- �poslenih.

UčešćeDozvoliti onima koji pružaju otpor promenama da učestvuju u odlukama. �Pretpostaviti da ljudi koji pružaju otpor imaju dovoljno znanja da daju �značajan doprinos.Involviranost može da smanji otpor, obezbedi obavezivanje da se promena �uspšeno sprovede i poveća kvalitet odluke za promenu.

Obezbeđivanje sredstava i podrškeObezbediti održive napore kao što su savetovanja za zaposlene ili terapi- �je, obuka novim sposobnostima ili kratka plaćena odsustva.Mogu da zahtevaju mnogo vremena i da budu skupi. �

PregovoriRazmena nečega vrednog da bi se smanjio otpor. �Potrebni su ukoliko otpor dolazi iz moćnog izvora. Mogu biti skupi i možda �će se morati pregovarati i sa ostalima koji pružaju otpor.

Manipulacija i preuzimanjaManipulacija je prikriven pokušaj da se utiče na uvođenje promena, kao �što je izvrtanje činjenica, zadržavanje štetnih informacija ili stvaranje lažnih glasina.Preuzimanje je forma manipulacije i učešća. �Jeftin i lak način da se dobije podrška onih koji pružaju otpor. �Promene mogu da propadnu ukoliko ciljne grupe osete da su prevarene. �

PrinudeKorišćenje direktnih pretnji ili sile. �Jeftin i lak način da se odbije podrška. �Mogu da budu protivzakonite. Čak zakonska prinuda može biti ocenjena �kao nasilništvo.[125]


14.4. PROMENE, KREATIVNOST I INOVACIJE

U današnjem turbulentnom okruženju, organizacije moraju biti inovativne da bi opstale. Neophodno je da razvijaju nove poizvode/usluge i da prihvate najnoviju tehnologiju. Takođe, moraju biti kreativne. U svakodnevnom govoru, kreativnost i inovacija su pojmovi koji se često koriste kao sinonimi. Međutim, ta dva pojma se ipak razlikuju pa ih zbog toga treba preciznije objasniti. Kreativnost je stvaranje novih ideja, nezavisno od njihove eventualne primenljivosti. Inovacija je transfor-macija novih ideja u korisne proizvode ili usluge. Kreativnost je, dakle, podloga za inovacije, a inovacije su rezultat primenjene kreativnosti. Svaka kreativna ideja ne mora postati inovacija, ali nema inovacije bez kreativnosti.Slika 3. Sistemski pogled na inovacije[125]

Sa slike se vidi da se do inovativnih proizvoda dolazi preko inputa i njihovog menjanja. Inputi predstavljaju kreativne pojedince u organizaciji. Inovativne orga-nizacije kroz aktivno promovisanje obuke svojih članova i kroz sigurnost radnog mesta ohrabruju pojedince da budu „šampioni“ promena. „Šampioni“ promena (ideja) ak-tivno i sa entuzijazmom podržavaju nove ideje i stvaraju uslove za njihovu primenu. Oni imaju visoko samopouzdanje, istrajnost, energiju, spremnost za preuzimanje rizika i vođenje.

Inovacije su osnovna karakteristika preduzetništva. Zbog toga je neophono razviti odgovarajuću kulturu koja će podržavati i podsticati inovacije.

Kreativni pojedinci uz adekvatno poslovno okruženje započinju proces inovi-ranja. Adekvatno poslovno okruženje karakterišu tri seta varijabilnih vrednosti koji podstiču inovacije:[125]

organizaciona struktura, �kultura i �promena ljudskih resursa. �

286 Preduzetništvo

Slika 4. Promenljive vrednosti inovacija[125]

Istraživanja efekata varijabli strukture na inovacije pokazuju sledeće:Organizacione strukture pozitivno utiču na inovacije, jer je ta vrsta or- �ganizacije na niskom nivou formalizacije, centralizacije i radne specijal-izacije, a organska struktura podstiče fleksibilnost, adaptibilnost i unakrsnu razmenu potrebnu za inovaciju.Laka dostupnost mnogobrojnih resursa pruža ključne elemente za inova- �ciju.Česta međujednična komunikacija pomaže „rušenje“ barijera inovaci- �jama.Inovativne organizacije pokušavaju da smanje ekstremni vremenski pritisak �na kreativne aktivnosti. Iako vremenaki pritisak može podsticati ljude da rade više i kreativnije, studije pokazuju suprotno.Ukoliko jedna organizaciona struktura izričito podrži kreativnost u radu, �kreativnost u radu zaposlenog se i poboljšava. Podrška kao što su podsti-canje, otvorena komunkacija, spremnost da se sasluša i korisna povratna informacija pokazali su se jako korisnim.

Inovativna kultura ima sledeće karakteristike:Prihvatanje predrasuda - preveliko insistiranje na objektivnosti i posebnosti �ograničava kreativnost.Tolerancija nepraktičnosti - pojedince koji daju nepraktične odgovore na �pitanja „šta- ako“, ne treba sputavati, jer ono što na prvi pogled izgleda kao smešno, može dovesti do inovativnih rešenja.


Slaba spoljna kontrola - pravila, propisi, politika i slične vrste kontrole �su minimalni.Tolerancija rizika � - zaposleni se ohrabruju da eksperimentišu bez straha od posledica ako dožive nesupeh. Greške se shvataju kao mogućnost za učenje.Tolerancija konflikta - podstiče se različitost mišljenja. Sklad i saglasnot �među pojedincima, ne smatra se dokazom visokog radnog učinka.Težište na ishodu, a ne na sredstvima - ciljevi su jasno izneti, a pojedinci �se podstiču da razmotre alternativne pravce ka postizanju ciljeva. Može biti nekoliko pravih odgovora za bilo koji problem.Težište otvorenog sistema - menadžeri strogo prate okruženje i reaguju �na promene čim se one pojave.Pozitivan „feedback“ � - menadžeri obezbeđuju pozitivan feedback, a daju podsticaj i podršku zaposlenima da osete da se njihovim kreativnim ide-jama posvećuje pažnja.[125]

14.5. INOVACIJE U PREDUZETNIŠTVU

„Preduzetništvo je menadžment koji podrazumeva stalnu brigu za šanse i iza-zove bez obzira da li se radi o razvoju poslova već uspostavljene organizacije ili o stvaranju novog posla i nove organizacije“.[155] Preduzetništvo je menadžment koji prepoznaje prilike i izazove, te uvodi inovacije kao normalno prirodno stanje, dok se „klasični“ menadžment bavi održavanjem stabilnog stanja bez poremećaja koje donose radikalne inovacije ili promene.

„Preduzetnički menadžment je prilaz strategiji i njenom formulisanju u kome naj-značajniju ulogu ima jak vizionar među rukovodiocima koji aktivno istražuje nove mogućnosti, značajno je usmeren ka rastu i razvoju i spreman je da donese specifične odluke kojima se strategija brzo menja.“[156]

Pojavni oblik preduzetništva su inovacije. Po društvenoj dimenziji one se definišu kao društvene, društveno - tehničke i čisto tehničke inovacije. Po stepenu inovativnosti (promena) dele se na radikalne, revolucionarne, evolutivne, trivijalne i periferne. Sve su sa svoga aspekta značajne, jer predstavljaju novine u procesu, proizvodu ili proizvodnom rešenju.

I kod definisanja pojma inovacije postoje određene teškoće. Često nije jasno da li neku novinu smatrati inovacijom zbog malog ili beznačajnog stepena promene koju je izazvala. Nekada, pak, pod inovacijama se podrazumeva invencija, nekada sama imaginacija, a često i otkriće, što je sasvim različito od inovacija.

288 Preduzetništvo

Invencija je jedinstvena ideja, koja je samo ideja i do čije je komercijalizacije vrlo dug put. Mnoge ideje nikada neće odmaknuti od dosetljivosti svoga autora, jer su prerane, prekasne ili neshvaćene. Ako, pak ideja nađe svoj komercijalni put i izazove novinu u procesu, proizvodu ili rešenju i ostvari značajnije ekonomske re-zultate, onda je reč o inovaciji.

Imaginacija čak nije ni ideja, već samo promišljanje, svojevrstan proces duhovnog stvaralaštva. Imaginacija je proces stvaranja umetničkih dela, koja svakako uvećavaju društveno bogatstvo jedne nacije, ali direktno ne doprinose njenom ekonomskom razvoju.

Otkriće je proces pronalaženja nečega što odavno postoji. Inovacija nije otkriće, nikada nigde nije postojala u tom obliku, ona je originalni akt pojedinca.

Na osnovu svega izloženog, može se pod inovacijom podrazumevati ,,novost koja se umeće u postojeće stanje.” Po karakteru i opsegu ta se novost može ispoljiti kao zamena i kao obnova (dopuna). U svakom slučaju radi se o promeni dotadašnjeg i uvođenju novog, čime budućnost prekriva postojeću stvarnost.[157] Peter Drucker odnos inovacije i preduzetništva opisuje na sledeći način: „Inovacije su specifični alat preduzetništva, sredstvo pomoću kojih oni eksploatišu promene kao mogućnost za različitim poslovima ili različitim uslugama“.[158] Inovacije su osnovni zadatak pre-duzetnika ili menadžera. Preduzetništvo donosi ekonomski uspeh, tako što izaziva promenu moguće koristi od raspoloživih resursa preko povećanja produktivnosti i većeg profita.

Inovacija obično proističe iz neke od sledećih situacija:

neočekivani događaj, uspeh ili neuspeh, �

nepodudarnost pretpostavljenog i stvarnog, �

procesi ili zadaci koji zahtevaju poboljšanja, �

promene strukture tržišta ili privredne grane, �

demografske promene, �

promene značenja ili gledanja na stvari i �

novostečeno znanje. �

Nema preduzetništva bez inovacija. U iverzibilnim društvenim kretanjima često se inovacije i preduzetništvo međusobno izjednačavaju. To je svakako moguće, pod uslovom da je nosilac, finansijer i realizator inovacija vlasnik kapitala, koji svojm imovinom snosi rizik za donete poslovne odluke.


14.6. PREDUZETNIK KAO INOVATOR

Istorijski posmatrano, termin preduzetnik je imao dugu evoluciju, a tek ga je Shum-peter povezao sa pojmom inovacije, definišući preduzetnika kao nekoga ko proba nove kombinacije i neistražene tehnologije. S akcentom na profitno delovanje, pre-duzetnik je „osoba koja primenom nove ideje ili inovacije i preduzimanjem poslovnog rizika u PPS-u, plasira proizvode, usluge, ideje na tržištu radi sticanja dobiti.“[157]

Iako Schumpeter pripada austrijskoj školi mišljenja, njegovo gledište o preduzet-niku sasvim se razlikuje od Kirznerovog.[159] Za Kirznera, preduzetnik može da bude svako ko ima potrebne informacije o tržištu. Za Schumpetera, preduzetnik je neko ko se razlikuje, ko je drugačiji od ostalih. Preduzetnici mogu da budu samo neki, izuzetno nadareni ljudi, sposobni da uvode novine, koje iniciraju i donose promene. Preduzet-nik - inovator menja konvencionalni način obavljanja stvari i razvija novu tehnologiju, dok preduzetnik posrednik u razmeni koristi prilike, koje nastaju sa pojavom nove tehnologije. Inovacije su izvor visokih profita. Međutim, profit koji se stiče uvođenjem inovacija je kratkotrajan. On nestaje čim se pojave pratioci i imitatori inovacije. Stoga inoviranje treba da bude permanentno. U stalnoj težnji ka inovacijama i profitu pre-duzetnici pomeraju tehnološke granice i doprinose privrednom razvoju. Uvođenjem inovacija stari izvori profita nestaju, tj. kreativno se uništavaju i zamenjuju novim. Kao inicijator kreativne destrukcije preduzetnik - inovator je važan katalizator privrednog razvoja. Međutim, Schumpeter je smatrao da će nosioci preduzetničke funkcije u budućnosti biti timovi istraživača i naučnika, koji rade u velikim organizacijama, a ne pojedinci. Tehnološki progres će voditi velike firme, a ne preduzetnici pojedinci, zato što je istraživanje i razvoj novih proizvoda i tehnologija skup i dugotrajan proces, koji male preduzetničke firme neće moći da izvedu. Preduzetništvo se, u strogom smislu reči, odnosi na kreiranje novog ekonomskog entiteta u čijem je centru novi proizvod ili usluga, koji se značajno razlikuju od proizvoda ili usluga, koje se nude na tržištu.

14.7. KLASIFIKCIJA INOVACIJA

Najočiglednija veza između inovacija i preduzetništva vezuje se radove Schum-petera.[160] Uzimajući u obzir prirodu inovacije, on je identifikao pet osnovnih oblika „kreativne destrukcije“:

Razvoj novog proizvoda ili značajno poboljšanje kvaliteta postojećeg; �

Uvođenje novog metoda proizvodnje (npr. inovacije procesa); �

Otvaranje novih tržišta (naročito izvoz na inostrana tržišta); �

Pronalaženje novih izvora nabavke sirovina ili poluproizvoda; �Stvaranje novog tipa organizacije (inovacije u administraciji). �

290 Preduzetništvo

Zapravo, ova koncepcija je značajno šira od usko definisanog tehnološkog napret-ka. Istraživanja o zaposlenosti, inovacijama i rastu, koje je sproveo OECD, pokazala su da najveći broj firmi, koje karakteriše visok rast, nisu inovativne u tehnološkom smis-lu, već se njihove inovacije ogledaju u marketingu i međunarodnoj saradnji. Najveći broj visoko tehnoloških firmi ne karakteriše visok rast. Radna mesta se uglavnom otvaraju u tradicionalnim firmama, koje karakteriše nizak stepen inovacija i usporen rast. Jednostavnije rečeno, najuspešnije su one firme čije delatnosti spadaju u zrele privredne grane koje sprovode marketinške ili amisnistrativne inovacije, a ne one koje se baziraju na visokim tehnologijama. Sve ovo upućuje na malo razočarenje za preduzetnike, jer inovacije ne doprinose razvoju preduzetništva; to se posebno odnosi na uslužne firme, za koje važi da nisu inovativne. Ovo je dugo bio stav literature, mada u poslednje vreme mnogi autori navode značajne inovacije u uslužnim firmama (naročito organizacionog tipa).[161] Međutim, tek treba da se obave istraživanja ve-zana za inovacije u uslužnom sektoru, dok su inovacije proizvoda i procesa detaljnije istražene.

Treba naglasiti da se pet Schumpeterovih oblika inovacija međusobno ne isključuju. Na primer, inovacije procesa su često praćene promenama u inovaciji radne snage. Takođe, inovacije proizvoda su često usmerene novim tržištima ili zahtevaju nove metode izlaska na postojeće tržište. Stoga, nije jednostavno kategorisati inovacije u skladu sa Schumpeterovom klasifikacijom. Ono što je zajedničko za sve tipove inovacija je da one uključuju određenu novost. Ipak, inovacija ne znači pronalazak. Pronalazak je samo deo ovog procesa, a u određenim slučajevima može i da ne bude satavni deo ovog procesa. Koncept inovacije je više usmeren na komercijalnu primenu pronalazaka (često po prvi put). Stoga, inovacija obuhvata aspekte kre-acije i otkrića, kao i aspekte širenja i primene. Ono što u svakom slučaju predstavlja poteškoću jeste relativnost koncepta novine. Kada kažemo da je nešto novo, postavlja se pitanje za koga je to novina i u kom stepenu. Na primer, koliko je primena inter-neta u nove svrhe inovativna s obziorom da se već koristi u brojne svrhe. Kako bi se bolje razumeo domen inovacija, razvijen je veliki broj jednostavnih modela. Jedan od najčešće korišćenih prikazan je na slici 1.[162] Ovaj model se često koristio u istraživanju stepena inovativnosti malih firmi, tako što su se postavljala eksplicitna pitanja da li je preduzeće uvelo nove procese ili prozvode u određenom vremenskom periodu, kao i to da li su oni predstavljali novost za celu privrednu granu ili samo za firmu. Na ovaj način implicitno se ukazuje na postojanje hijerarhije inovacija. Proizvodi i procesi koji su novi za firmu, ali ne i za pivrednu granu i tržište u suštini predstavljaju imitacije (u ovom slučaju imitacija nema pežorativno značenje). Suprotno od toga, proizvodi i usluge koji su novi i za firmu i za tržište uklapaju se u Schmooklerovu definiciju inovacija:[163] „Kada preduzeće proizvodi potpuno nov proizvod ili uslugu ili koristi nov metod ili input to predstavlja tehničku promenu. Prva kompanija koja je izvršila tu tehničku promenu naziva se inovator, a sam proces se naziva inovacijom.”


Slika 5. Klasifikacija inovacija[170]

U literaturi se navedeni stepeni inovacija navode kao inkrementalni i potpuno novi. Iako postoje različiti nazivi za ova dva stepena, postoje čvrsti dokazi da se preduzeća koja uvode potpuno nove inovacije razlikuju od onih manje inovativnih. Ove razlike se ogledaju u sklonosti ka kooperaciji, pristupu izvorima finansiranja, obuci zaposlenih i uspešnosti.[164] Iako prikazani model razmatra izlaze, a ne sam proces inovacija, on bez sumnje doprinosi boljem razumevanju i kategorizaciji.

Imajući u vidu da inovacija obuhvata postupak od otkrića do njegove primene, jasno je da se za njeno potpuno razumevanje, osim merenja izlaza, mora razumeti i sam proces inovacije. Iz ovoga može da se zaključi da inovacija, kao komercijalni fenomen, može da se prikaže kao linearni proces koji počinje naukom, a završava prodajom; ili započinje prepoznatom potrebom kupaca koji se kasnije razvija u proizvod koji je moguće prodati. Upravo je ova koncepcija dominirala akademskom i industrijskom misli, od pedesetih do kraja sedamdesetih godina prošlog veka. Na ovaj način inovacija može da se javi kao” tehnolgy push” ili “market pull”.

”Tehnology push” inovacija, gde nove tehnologije stvaraju nove šanse kojima se vodi proces prikazana je na slici 2. “Market pull” inovacije se ogledaju u više standardizovanoj tehnologiji i vođene su potrebama tržišta. Slika 6. “Tehnology push” inovacije[170]

Slika 7. “Market pull inovacije”

292 Preduzetništvo

Rothwell[165] naziva ove linearne pristupe procesom inovacija prve i druge gene-racije i navodi da postoje sistematski i empirijski dokazi da su ova dva modela isuviše ekstremni i atipični primeri opšteg procesa interakcije tehnoloških sposobnosti, sa jedne strane, i potreba tržišta sa druge.

Ovaj pristup inovacijama, kao procesu kompleksnog mehanizma povratnih veza, je najbolje opisan lančanim modelom Klina i Rozenberga i uparenim modelom Roth-well i Zegvelda, koji je prikazan na slici 4. U oba ova modela inovacija je prika-zana mreža inter - organizacionih i ekster - organizacionih linija komunikacija, koja povezuje različite unutrašnje funkcije i koje omogućavaju preduzeću da komunicira sa tržištem i širom naučnom i tehnološkom zajednicom. Osnovna razlika između ovih modela se odnosi na izvor inovativniih ideja. U prvom modelu proces počinje sa iden-tifikacijom tržišne potrebe, a u drugom ideja nastaje kao rezultat interakcije tržišta i tehnologije. Nezavisno od ovih razlika, zajedničko za ove modele jeste bilateralna interakcija i sistem povratnih veza. Ovaj koncept inovacije predstavlja prihvatljiviju opciju od predthodnih, jer uključuje i tržište i stepen tehnološke neizvesnosti. U prilog tome konstantni mehanizam internih i eksternih povratnih veza, smanjujući mogućnost greške i povećavajući brzinu prihvatanja finalnog proivoda ili procesa, u konačnom ishodu doprinosi uspehu inovacije.

Rothwell je napustio treću generaciju i opisao sledeće dve: četvrta generacija - paralelni integrisan model (inspirisan inovacionom praksu u Nissanu) i peta gener-acija - model sisitemske integracije i umrežavanja (sa akcentom na zavisnost između vremena i troškova). Nezavisno od ova dva modela, sam model treće generacije ukazuje na to da inovacije ne mogu biti ograničene na isključivo interne odluke preduzeća, nezavisno od prirode tržišta. Mnogi autori rado navode da inovacija postaje rezultat kolektivne akcije. Slika 8. Upareni model[170]


14.8. IMPLEMENTACIJA INOVACIJA

Za preduzeća izuzetno je važno da njihovi rukovodioci veruju u inovacije kao glavni izvor vitalnosti preduzeća. Opstanak firme zavisi od podesnosti njene strate-gije za promene, dok podesnost strategije zavisi od sposobnosti rukovodilaca preduzeća. Posle prikupljanja i korišćenja inovacija, rukovodioci preduzeća treba stalno li čno da se obraćaju zaposlenima, sve dok inovacija ne postane sastavni deo orga ni za cije preduzeća. Iako u manjim organizacijama strateška sposobnost glavnog ruko vo di oca dolazi na prvo mesto, zaposleni bi trebalo takođe da budu motivisani i da uživaju u kreativnim idejama i akcijama. Ova motivisanost potiče od organizacione inovacije. Rukovodstvo bi trebalo da se potrudi da zaposleni budu u stalnom kontaktu radi uzajamnog intelektualnog podsticaja, da ponudi obrazo-vanje i obuku u cilju stručnog usavršavanja, kao i da zadrži stav koji omogućava nepristrasan i liberalan pogled na svet.

U pogledu reakcije na inovacije, zaposleni se dele u pet grupa: inovatori, kreato-ri mišljenja, prva većinska grupa, druga većinska grupa i tvrdo jezgro.Slika 9. Ciklus inovacija i struktura zaposlenih prema stavu ka inovacijama[166]

Rukovodstvo, obično predsednik u firmi, predstavlja inicijatora kampanje za uvođenje inovacija. Rukovodioci treba odlučno da rade na tome da dobiju podršku zaposlenih i da istovremeno ostvaruju ciljeve inovacija. Ne postoji nijedna inovacija koja ne nailazi na otpor. Ljudi se obično naviknu na rutinu i opiru inovacijama koje uključuju neizvesnost i nesigurnost. Otpor prema inovacijama progresivno raste od prve do pete grupe i stoga rukovodstvo treba da počne sa planovima inovacija tamo gde je otpor najslabiji.

Kao inicijatori i promoteri, rukovodioci treba prvo da traže od “kreatora mišljenja” da prihvate akciju, da ih blagovremeno o svemu informišu, kao i da ponude grupne nagrade za ostvarenje ciljeva. Korisni će biti i dodatni stimulansi, kao što su priznanja, unapređenja i posebne nagrade. Inovativno nastrojene grupe ljudi, u okviru kom-panija, su same po sebi motivisane, tako da pozitivno reaguju na informacije koje

294 Preduzetništvo

stižu od rukovodstva. One predstavljaju dodatni izvor kreativnih ideja za rukovo-dioce preduzeća. Kada kreatori mišljenja uspešno obave svoj deo posla u vezi sa uvođenjem inovacija, ostali zaposleni će biti kooperativniji. Oni koji imaju relativno progresivna shvatanja, sačinjavaju prvu većinsku grupu koja će raditi na inovaci-jama. Njihov us peh podstiče ostale da se pridruže drugoj većinskoj grupi. Svaka organizacija ima tvrdo jezgro koje se opire inovacijama. Najviši rukovodioci treba da koriste sva mo guća sredstva za ubeđivanje, uključujući pružanje informacija, obrazovanje i pred stavljanje akcionih planova. Oni takođe treba da budu strpljivi i da sačekaju dok kon zervativci ne budu spremni za delovanje.

Program inovacija sprovodi se samo onda kada je u njega uspešno uključeno svih pet grupa. Proces uključivanja cele kompanije naziva se ciklusom inovacija. Kada se ino vacije uvode u relativno brzim ciklusima, organizacije se mogu nazvati inovativnim.

14.9. UPRAVLJANJE ZASNOVANO NA INOVACIJAMA

Osnovu upravljanja preduzećima predstavlja upravljanje zasnovano na ino-vacijama, jer samo upravljanje koje stimuliše inovacije omogućava opstanak i rast. S obzirom na to da tržišne i tehnološke inovacije često proističu iz spoljašnjih izvora, u okviru firme treba konstantno razvijati ljudske resurse i sisteme, a informacione mre-že radikalno poboljšavati. Ove aktivnosti treba zasnivati na inovativnim poslovnim konceptima i inovativnom oblikovanju, tj. planiranju proizvoda i usluga.

Osnovni princip predstavlja simbioza ili odnosi zasnovani na uzajamnoj podršci. Sim bioza u vidu konkurentske koegzistencije, pretpostavlja prihvatljivu, poštenu kon-ku renciju. Ovaj princip neizbežno zahteva konkurentsku prednost u kreativnosti, flek-sibilnosti i ažurnosti.Slika 10. Teorija upravljanja malim preduzećima[166]



Faktori koji utiču na preduzetnike, a koje oni ne mogu kontrolisati variraju od promene ukusa potrošača i tehnološkog napretka, pa sve do promena ekonomskih uslova, društvenih trendova ili čak prome-na vremenskih prilika. Stvarajući potrebu za novim prozvodima ili uslugama, samim tim ove promene stvaraju šanse za nove preduzetnike. Sa druge strane, određeni preduzetnici dolaze do zaključka da njihova preduzeća neće preživeti, jer sa pojavom novih proizvoda ili usluga, postojeća zastarevaju. U narednom delu prikazaćemo neke aktuelne trendove i njihov uticaj na preduzetništvo.

Novi trend u ishrani

Jedan od nedavnih trendova koji je imao veliki uticaj na prehrambenu indus-triju jeste ishrana koja je podrazumevala unošenje niske količine ugljenih hidrata. Kada je ovaj način ishrane postao popu-laran, najveći deo tržišta je bio snabde-van od strane manjih preduzetnika, jer je ovaj deo tržišta smatran nišom. Dok su određeni preduzetnici razvijali proizvode namenjene proizvode specijalno namen-jene manjim prehrambenim radnjama, drugi su otvarali restorane ili prodavnice koje su nudile proizvode pomenutog tipa. Ovaj trend je imao uticaj i na proizvođače u prehrambenoj industriji. Poljoprivred-nici koji su se abvili prozvodnjom mesa zabeležili su povećanu tražnju za svojim proizvodima, dok su oni koji su gajili krompir i pšenicu beležili padove tražnje, a samim tim i prodaje svojih proizvoda.

Kako je tražnja za proizvodima sa ni-skim sadržajem ugljenih hidrata doživala vrhunac, značajan broj velikih kompanija ušao je na ovo tržište, što je imalo nega-tivan uticaj na jedan broj nezavisnih pre-duzetnika. Velike korporacije, kao što je Kellog’s počele su da prodaju žitarice sa niskim sadržajem ugljenih hidrata i u radnjama se mogao naći širok spektar prozvoda tog tipa. Ovo je rezultiralo značajnim padom prodaje nezavisnih preduzetnika koji su bili prvi proizvođači na ovom tržištu, pri čemu su mnogi zat-vorili svoje bizise.

Postoje različita mišljenja vezana za budućnost ove privredne grane; dok jedni stručnjaci smatraju da je tražnja dostig-la vrhunac i da će u narednom periodu konstantno padati, drugi veruju da će i u budučnodti zadržati postojeći nivo.

Elektronski otpad

Dok za jednu grupu ljudi, elektronski otpad predstavlja problem, za druge predstavlja šansu za uspeh. Zastarela tehnologija se odnosi na stare kompjutere, televizore, telefone i druge električne aparate. Godišnje se reciklira u proseku preko jedne milijarde kilograma ovih uređaja. Tokom devedesetih godina prošlog veka ovo je stvorilo šanse za mnoge preduzetnike. Stamp Korbin bio je tehnološki konsultant koji je 1996. godine prodao 200 kompjutera kompaniji Cincin-nati Bell, kao deo uovora korporacija je zahtevala od njega da preuzme njihove

296 Preduzetništvo

stare mašine. Tada je Korbim došao na ideju da osnuje kompaniju koja će pro-davati polovne kompjutere i nazvao je RetroBox. Pravna regulativa je dodatno povećala tražnju za kompanijama kao što je RetroBox. Svaka kompanija koja se bavila ovim poslom bila je odgovorna za neovlašćeno javno objavljivanje infor-

macija o svojim klijentima (kao što su fin-ansijske informacije). U tu svrhu RetroBox je razvio softver koji u potpunosti briše podatke sa preuzetih polovnih računara. Drugi propisi se odnose na ilegalno odla-ganje elektronike na otpad, što je stvorili nove šanse za preduzetnike koji se bave recikliranjem elektronskim otpadom.[98]

PITANJA ZA VEŽbU

1. Kakav je Vaš stav o promenama?2. Da li zaposlen na nižem nivou može biti agent promena? Obrazložite svoj

stav.3. Objasniti vezu između inovacija i kreativnosti4. Inovacije dopuštaju da se pogreši. Međutim, ukoliko se često greši, posledice

mogu biti nepovoljne po organizaciju. Koje je vaše mišljenje o tome?

297e-poSlovanje i internacionalno predUzetništvo


15. E – POSLOVANJE I INTERNACIO-NALNO PREDUZETNIŠTVO

15.1. Informaciono - komunikacione tehnologije15.2. Upotreba interneta15.3. Budućnost poslovanja na

internetu15.4. Internacionalno

preduzetništvo

15.5. Proces internacionalizacije15.6. Strategije internacionalizacije15.7. Različite preduzetničke kul-

ture15.8. Studija slučaja

15. E-POSLOVANJE I INTERNACIONALNO PREDUZETNIŠTVO

298 Preduzetništvo

15.1. INFORMACIONO - KOMUNIKACIONE TEHNOLOGIJE

Inovacije u primeni informaciono - komunikacione tehnologije (ICT) su bile veoma ubrzane u zadnjih 30 godina. ICT danas utiče na većinu aspekata savremenog života, pa tako i na poslovanje i početak preduzetničkog biznisa. Ovo poglavlje treba da opiše način na koji ICT utiče na poslovnu praksu i konkurentnost između poreduzetnika i sektora malih preduzeća. Nekoliko autora su primetili nedostatak kohezije u razumevanju stavova koji se odnose na primenu ICT-a u poslovanju.[167]

Delom, ovo je zbog prirode ICT-a: pristup je omogućen svima, svi mogu da ostvare određene društvene i poslovne koristi i u toku je ubrzano širenje ove oblasti.[168]

Stoga, istraživanja poslovne primene ICT-a se često odnose na određene grupe ili podgrupe, kao što su industrijske grane, određeni tipovi preduzeća, geografska lokacija ili poslovna orijentacija. Pojedini istraživači su ukazali da je poznavanje ICT-a u današnje vreme veoma generalizovano. Ta zbunjenost preduzetnika i vlas-nika malih firmi se ogleda u nerazumevanju načina primene ICT-a, potencijalnih koristi za njihovo poslovanje i stepena neophodnosti upotrebe novih tehnologija za opstanak firme. Dok nauka pokušava da poboljša razumevanje uticaja ICT-a na poslovanje, preduzetnici uspevaju da prevaziđu barijere i ostvare prednosti od korišćenja novih tehnologija. Pre nego što ispitamo strategije ICT-a kojima mogu da se ostvare te koristi, najpre ćemo objasniti šta se podrazumeva pod ICT-om.

Savremene informaciono - komunikacione tehnologije, u kontekstu malih i srednjih preduzeća, mogu da se podele na dve različite podgrupe:[170]

Primena tehnologije za modernizaciju, analizu i upotrebu informacija za �potebe biznisa;Primena tehnoligije za razmenu informacija, komunikaciju, istraživanje ili �dijalog.Prva grupa obuhvata primenu tehnologije za finansijsko čuvanje poda- �taka, baze podataka, softerski podržano projektovanje, odnosno samo-stalnu primenu kompjuterskuh tehnologija.Ostalo se odnosi na poslovnu primenu komunikacionih tehnologija za fina- �nsijske transakcije, naručivanje, istraživanje ili razvijanje veza sa potro-šačima i dobavljačima, uz pomoć telefona ili internet tehnologija.

15.1.1. Primena ICT-a u MSPP-u

Određeni autori došli su do zaključka da male firme ređe koriste ICT u odnosu na velike. Ova istraživanja su pokazala da su vlasnici malih firmi manje svesni vari-jeteta dostupnih tehnologija za poslovnu primenu i manje zainteresovani da podrže promene u okviru kompanije, neophodne za odgovarajuću primenu tehnologije. Što se tiče internet tehnologija istraživanja pokazuju da male firme zaostaju još više.[169]


Postojali su i nastaviće da postoje različiti razlozi zašto je stepen uvođenja ICT-a u sektoru malih preduzeća relativno spor.

Razlozi za to su:[170]

Ograničenja novih tehnologija u pogledu troškova, dostupnosti i brzine �intrernet pristupa, koji mogu biti vremenim prevaziđeni kroz smanjenje troškova proizvodnje i unapređenje interneta;Troškovi i dostupnost stručnog znanja u ICT-u; �Vreme i napor za sticanje novih ICT veština; �Stvarni ili prividni nedostatak potrebe, zbog toga što veliki broj preduzeća �trguju lokalono i kao takvi se često služe konvencionalnim poslovnim me-todama, dok drugi koji mogu značajno iskoristi ICT-a nisu ni svesni poten-cijalnih koristi za njihovu firmu;Odbojnost prema inovativnoj poslovnoj praksi ili „organizaciona inert- �nost“.Uprkos različitim identifikovanim preprekama u usvajanju ICT-a, mnogi su �svesni značajnih prednosti i koriste koje mogu da ostvare.

15.1.2. Primena samostalnih tehnologija

Primena samostalnih tehnologija obuhvata alate koje se ne baziraju na internetu i postoje dokazi da se ovaj tip tehnologije koristi u većem stepenu i duže vreme od tehnologija koje se baziraju na internetu. Istraživanja pokazuju da se poslovna primena ICT-a često ograničava na alate kojima se automatizuju standardne admi-nistrativne funkcije, kao što su računovodstvo, finansije, kontrola i kancelarijski poslovi.[172] Primena samostalnih tehnologija u poslovne svrhe je imala značajan uticaj na poslovne aktivnosti, zbog univerzalnosti njihove primene. Ne postoji sumnja da us-vajanje samostalnih ICT aplikacija za zadovoljenje određenih poslovnih potreba može da obezbedi određene koristi i često bude osnova za ostvarenje konkurentske prednosti.

Prethodna istraživanja su pokazala da su tri najčešće primene ICT-a u MSPP:[173]

procesuiranje teksta, �upravljanje finansijama i �računovodstveni poslovi. �

Ovo ukazuje na to da tehnološka revolucija u poslovanju nije uslovljena internetom, već zavisi od samostalnih softvera koji treba da zadovolje osnovne poslovne potrebe. Internet, kao globalna komunikaciona mreža, podigao je tehnološku revoluciju na viši nivo, a njegova dostupnost i kompleksnost imaju potencijal da nepovratno promene prirodu poslovne prakse.

300 Preduzetništvo

15.2. UPOTREBA INTERNETA

Kasne devedesete godine beleže ogroman rast upotrebe interneta. Stvoren je veliki broj biznisa koji se baziraju na internetu uz velike troškove, često propadajući i pre ostvarenja profita. Pokazalo se da najčešći oblik poslovanja na internetu, u suštini, nije čist internet nego tradicionalni oblik poslovanja podržan prednostima interneta.

U skladu sa tim postoje tri tipa preduzeća u svetu modernog biznisa:[170]

preduzeća koja se javljaju u tradicionalnoj, fizičkoj formi, �preduzeća koja postoje u celosti na internetu i �preduzeća koja se javljaju u oba oblika - često se nazivaju hibridna predu- �zeća.

Važnost prisustva preduzeća na internetu najbolje oslikava Chaston, koji je došao do zaključka da se 62% ukupne američke trgovine na internetu sprovodi preko tradiconalnih kompanija koje su prisutne na internetu (hibridne kompanije), pre nego čistih interent kompanija.[174] Većina firmi koje su danas prisutne na internetu su, do određenog stepena, hibridne (od tradicionalnih fizičkih oblika do kataloga). Dobar primer tradicionalne kompanije koja je postala hibridna jeste Tesco, koja danas postoji kao tradicionalni lanac supermarketa, kao i on line preduzeće Tesco.com koji koristi internet za marketing i trgovinu. Većina velikih tradiconalnih firmi je danas hibridna, jer je određen oblik prisustva na internetu i više nego očekivan od kupaca, odnosno potrošača. Israživanja pokazuju da off line tradicionalna prodaja može biti poboljšana on line prisustvom. Autor Fasiq došao je do zaključka da potro-šaču koji posećuju web site prodavca troše prosečno 33% više u prodavnicama istog prodavca jer je identit brenda pojačan prisustvom na mreži.[175] Koristi od inter-neta su primenjive na male firme, jer u svakom slučaju unapređuju konkurentnost na globalnom tržištu, gde uglavnom dominiraju velika preduzeća.

Preduzetnici koji nastoje da unaprede poslovanje diverzifikacijom i inovaci-jom često nalaze da prisustvo na internetu, praćeno odgovarajućom strategijom, značajno povećava efikasnost.

15.2.1. Prednost interneta za preduzetnike

U narednom delu detaljno su objašnjeni potencijali i prednosti prisustva na in-ternetu za preduzetnike i njihova preduzeća. Prisustvo na internetu može pružiti koristi u pogledu:[170]

unapređenja poslovnih funkcija i �povaćanja tržišnog učešća. �


Unapređenje poslovnih funkcija Intena efikasnost: potencijalne koristi primene interneta u poslovanju uključuju

obezbeđenje veće intrene efikasnosti. Autor Leatherman navodi da prelazak sa papira na elektronske transakcije može značajno smanjiti troškove poslo-vanja i povećati produktivnost internih funkcija, odnosno operacija, kao što su: naručivanje, kontrola inventara, nabavka i distribucija.[176]

Dobavljači. Baourakis navodi da stvaranje internet kanala omogućava preduzeću nalaženje većeg broja dobavljača, komunikaciju i uspostavljanje internacionalnih kontakata sa velikim brojem kompanija uključenih u lanac na-bavke.[177] Ovo može biti prednost u pogledu smanjenja troškova i povećanja efikasnosti. Uprkos ogromnom uspehu određenih B2C (business to consumer) preduzeća, kao što su Amazon i easyJet, najčešći je oblik on line trgovinskih preduzeća B2B (business to business) - oko 80%. Ovo znači da infrastruk-tura preduzeća oblika B2B ostvaruje veće koristi od jednostavnosti, brzine i nižih troškova naručivanja i kupovine materijala i usluga putem interneta, u poređenju sa tradicionalnom infrastrukturom lanca nabavke. Prednost za manja preduzeća, koja često posluju sa niskim profitima je očigledna.

Umrežavanje. Autori navode da aktivnost umrežavanja, kao proces socijalne komunikacije koji unapređuje razmenu znanja ima pozitivan uticaj na poslo-vanje.[178] Ipak određeni autori dovode u pitanje upotrebu interneta u izradi mreža za potrebe poslovanja. Zaključak je da iako internet može da obez-bedi kanale za uspostavljanje komunikacionih mreža, efikasan je jedino tamo gde se koristi uporedo sa odgovarajućom organizacionom praksom i sistemom upravljanja ljudskim resursima. Ovo je zbog toga što interakcija lice-u-lice povećava poverenje, kvalitet izveštavanja i razmenu znanja, što je osnova za efikasno umrežavanje zaposlenih.[179]

Povećanje tržišnog učešća Bolji pristup tržištu. Baker navodi da je broj kućnih internet korisnika u Velikoj

Britaniji 1998. godine porastao za 76% (6 miliona), a broj kancelarijskih korisnika za 54% (5,3 miliona).[180] Iako preduzeće ne poseduje sredstva za on line trgovinu, internet pruža mogućnost prezentovanja informacija velikom broju potencijalnih potrošača i obezbeđuje dodatni kanal za izgrađivanje brenda, reklamiranje i marketing.

Najveća prednost interneta za preduzetnike jeste mogućnost direktne trgovine sa globalnim tržištem. Grant navodi da je vrednost elektronskog poslovanja povećana za 68% u peiodu od 2000-2001. godine ($600 milijardi).[181] Zinkhan procenjuje da se oko 50 miliona Amerikanaca trenutno nalazi on line i da više od polovine njih obavlja elektronsku kopovinu.[182] Potencijalne koristi za preduzetnike su očigledne i procenjuje se da elektronska trgovina raste prema stopi većoj od 150% godišnje.[183] Sa pristupom rastućim tržištima u svetu, preduzetnici imaju mogućnost da prošire svoja B2B ili B2C poslovanja od tradicionalnih i lokalnih do globalnih.

302 Preduzetništvo

Viši nivo konkurentnosti. S obzrom na virtuelnu prirodu internet prisustva, pre-duzetnici mogu da se takmiče na većem „igralištu“. Lokacija i veličina firme nisu više ogranučavajući faktor, kao što su nekad bile. Efektna stranica i repu-tacija na internetu omogućavaju mladom i malom preduzeću bolju poziciju za takmičenje sa starijim, većim i iskusnijim preduzećima.

24-časovna trgovina. Zalazak Sunca u jednom delu sveta znači izlazak na drugom. Ograničenja na poslu, kuća i porodica, brzina modernog života i slično, za mnoge ljude znači odustajanje od tradiconalne trgovine od 9-17h. Velikom broju ljudi odgovara kupovina van vremenskog ograničenja. Flek-sibilnost interneta omogućava da firme, uz minimalne troškove, drže 24h svoja vrata otvorena potrošačima širom sveta.

Povećana interakcija sa potrošačima, odnosno personalizovana usluga - us-luga prema merama kupca je još jedna od prednosti interneta, koja doprinosi povećanju lojalnosti kupaca. Firme mogu da razviju i održavaju profile svojih kupaca relativno jednostavno, bilo da je to praćenjem njihovih kupovina ili anketirajući same kupce. Odnosi sa kupcima omogućavaju dobijanje infor-macija o potrebama i zahtevima kupaca, što omogućava modifikacije proiz-voda, plasiranje komplementarnih ili suplementarnih proizvoda i dodavanje proizvoda postojećoj liniji. Ovo doprinosi stvaranju novih preduzetničkih šansi, naročito za nove i male firme.

15.2.2. Nedostaci interneta

Iako pristup velikom globalnom tržištu i povećanje interne efikasnosti može da bude dobro za preduzeće, mora se njime upravljati veoma pažljivo. Lojalnost kupaca na internetu je od velike važnosti jer su konkurenti na sam jedan klik daleko, što znači da kupci lako prelaze sa jedne na drugu stranu ako iskuse loš proizvod ili uslugu. Imajući to u vidu, trgovina na internetu za kupce mora biti privlačna i pouzdana istovremeno. Ako firma želi da u potpunosti iskoristi prednosti svog on line prisustva, troškovi reklamiranja, opisi proizvoda, specijalne ponude, rokovi isporuke i cene moraju biti jasno naznačene, nedvosmislene i ispunjene prema obećanju. U svakom slučaju, ostvarenje potencijalnih koristi od internet prisustva može zavisiti od privredne grane ili tipa preduzeća. Male firme mogu da upadnu u probleme ako ocene mar-keting potencijale interneta ili precene svoju mogućnost da na vreme i sa traženim kvalitetom obezbede proizvode ili usluge drugim preduzećima ili potrošačima. Autori navode da je globalna trgovina, koja uključuje fizičko kretanje materijalnih dobara, opravdana samo ako postoji pouzdana transportna infrastruktura kao garant da će roba stići na vreme i u traženom kvalitetu.

Planiranje, upravljanje i strateška orijentacija su od vitalnog značaja za firmu koja želi da koristi internet za potrebe poslovanja. Kao što je to slučaj sa svim aspektima poslovanja, ni upotreba interneta nije oslobođena rizika. U cilju maksimiziranja pred-nosti i konntrole internet poslovanja, zahteva se pažljivo razmatranje, odgovarajuće


usmeravanje i administracija. Stoga preduzetnici moraju pažljivo razmotriti šta žele da postignu prisustvom na internetu i da odaberu odgovarajući oblik prisustva, koji će biti usklađen sa strategijom preduzeća.

Sveukupno, internet prisustvo može da pruži velike koristi za preduzetnike i mala preduzeća, ali kao i drugi delovi poslovne strategije mora biti pažljivo isplaniran i upravljan pomoću odgivarajuće e-biznis strategije. Potencijalni rizici koji se vezuju za nedostatke interneta i zbirni prikaz prednosti i rizika dati su u tabeli 1.

Tabela 1. Potecijalne koristi i rizici[170]

Potencijalne koristi Potencijalni rizici

Veća lokalna i globalna tržišta Zadovoljenje povećanih očekivanja ku-paca, lokalno i globalno

Bolje umrežavanje uz više kontakata Održavanje i upravljanje vezama u okviru globalnih mreža

Više kontakata sa dobavljačima Upravljanje odnosima sa dobavljačima uz gubitak ličnih kontakata

24h-ovna trgovina Održavanje pravovremene reakcije, propuštanje potencijalnih šansi

Povećano reklamiranje Osiguranje kvaliteta i sigurnosti

Mogućnost za elektronsku trgovinu Održavanje sigurnosti

Bolja konkurentnost u odnosu na velike firme Uvećana sposobnost i broj konkurenata

Pristup resursima Potrebna sredstva za praćenje i pretraživanje

Koristi od napredovanja e-tehnologije Potreba za konstantnim investicijama u ICT

15.2.3. Stepen prisustva na internetu

Postoje različiti stepeni prisustva malih firmi na internetu. Thelwall identifikuje 5 tipova poslovnih internet stranica:[184]

informacije o preduzeću i kontakti, �informacije o preduzeću, kontakti i informacije o određenim proizvodima �i uslugama,on line katalog sa detaljima o liniji proizvoda preduzeća, �

304 Preduzetništvo

on line katalog koji omogućava naručivanje preko interneta, faksa ili �telefona,sajber prodavnice koje omogućavaju on line plaćanje putem automati- �zovanog procesa.

Istraživanja pokazuju da, ukoliko se adekvatno upravlja, prisustvo na internetu može imati pozitivan uticaj na off line prodaju, čak iako je prisustvo firme na niskom nivou (samo informacije o firmi i kontakti). Na primer, jedno istraživanje je pokazalo da je četvrtina off line prodaje podstaknuta internet stranicom preduzeća.[185]

15.2.4. Internet stranice

Za prisustvo na internetu je neophodno je posedovati internet stranicu. Preduze-ća mogu da naprave sopstvene stranice ili da angažuju jednu od mnogih kompanija specijalizovanih u ovoj oblasti. Takođe, neophodno je registrovati domen. Preduzeće može pokrenuti internet stranicu sa sopstvenog servera ili zakupiti prostor od internet servis provajdera (ISP). ISP obezbeđuju vezu sa internetom, a zakup se može plaćati odjednom ili na mesečnom, godišnjem nivou. Nezavisno od tipa i veličine internet stranice preduzeće mora da osigura privlačan izgled, jednostavno razumevanje i korišćenje. Takođe je važno uzeti u obzir pristup potršača internetu. Ako su potrošači kućni korisnici, gde se pristup internetu vrši preko spore telefonske - modemske veze, neće biti u mogućnosti da preuzmu složenu grafiku i zvuk za relativno kratko vreme. Procenjuje se da internet korisnici prosečno čekuju najviše 10 sekundi pre nego što odustanu i nastave dalje. Više potrošača ima pristup kablovskim tehnologijama i bržem internet protoku, čime se smanjuje potreba za ograničavanjem veličine fajlova potrebnih za “atraktivnu” i funkcionalnu internet stranicu. Ipak treba imati u vidu da većina potrošača i dalje koristi relativno spore intenet veze. Ako preduzeće trguje direktno sa potrošačima treba imati u vidu šta se i na koji način prikazuje u pogledu veličine podataka i brzine protoka.

Svako prisustvo kompanije na internetu je beznačajno ukoliko potencijalni potrošači ne mogu lako da ga pronađu. Privlačenje posetilaca i potrošača je veoma važan deo poslovne upotrebe interneta i mora biti konstantno održavano.

Kada internet trgovina predstavlja važan deo poslovanja firme, održavanje si-gurnosti je od kritične važnosti. Zbog toga je neophodno:[170]

ograničiti moguću štetu stranice od strane internet vandala, �osigurati da zaposleni ne troše vreme i novac firme na aktivnosti na inter- �netu koje nisu u vezi sa njihovim poslom,osigurati zaštićenost podataka o preduzeću i njegovim potrošačima, naro- �čito finansijskih, isprečiti da e-mail - ovi negativne prirode postanu javni. �

Za zaštitu internet stranice postoje različita sredstva. Na primer, različita tehnološka rešenja kao što su firewall-ovi mogu zaustaviti hakere i programe koji


onemogućavaju zaposlenima pristup određenim internet stranicama (kako ne bi trošili radno vreme na stvari koje im nisu u opisu radnog mesta). Manje firme možda neće imati resurse za sprovođenje navedenih zaštitnih mera, ali one u svakom slučaju mogu biti autsorsovane od firmi koje su specijalizovane u toj oblasti.

U prilog elektronskoj sigurnosti postoji nekoliko niskotehnoloških sredstava koji mogu doprineti sigurnosti, a to su:[186]

Onemogućavanje internet pristupa zaposlenima koji rade direktno sa in- �ternet trgovinom ili obezbeđenje posebnih mera za pristup stranicama koje nisu direktno povezane sa konkretnim poslom;Obezbeđenje jasne međusobne vidljivosti kompjutera u okviru kancelarije �kako bi se onemogućila zloupotreba interneta;Arhiviranje svih finansijskih podataka na računarima koji se ne nalaze na �mreži ( podaci o firmi i kreditnim karticama potrošača);Zahtevanje od zaposlenih da potpišu ugovore o nezloupotrebi podataka �kako bi se sprečila zloupotreba informacija o potrošačima, njihovim e-mail adresama, kontakt telefonima, kućnim adresama, kao i informacijama o kompaniji.

15.2.5. Poslovanje na internetu

Kako bi preduzetnici iskoristili sve potencijalne koristi, internet trgovina, kao i drugi oblici marketinga i trgovine, moraju biti deo sveukupne poslovne strategije preduzeća. Nije dovoljno samo napraviti intenet stranicu i postaviti je na mrežu. Čak iako stranica ima samo reklamnu ulogu, bez mogućnosti za e-trgovinu, veoma je važno redovno ažuriranje podataka o proizvodu ili usluzi. Internet stranice sa sofisticiranim sadržajem, kao što je poručivanje i plaćanje preko interneta, zahteva redovno praćenje i održavanje. Pojedine manje firme koriste stručnjake u okviru svojih kapaciteta, dok je za druge efikasnije da angažuju eksternu tehničku podršku. U tu svrhu postoji mnogo nezavisnih firmi koje se bave webhostingom i održavanjem.

Statistika ukazuje na konstantno povećanje on line potrošnje, što se odnosi n B2B i B2C oblik poslovanja. Potencijalne koristi za preduzeća koja su prisutna na inter-netu u odnosu na ona koja nisu su očigledna; ipak pravi dobitnici su ona preduzeća koja su svojim prisustvom na internetu iskoristila šansu da osiguraju konstantan rast. Na primer, preduzetničke avio kompanije, kao što su Ryanair i easyJet iskoristile su internet za povećanje tržišnog učešća uvođenjem strategije niskih troškova. Ono što je zajedničko i najvažnije za preduzeća koja uspešno koriste internet jeste da imaju poslovnu on line strategiju kao deo ukupne poslovne strategije. Iako ne može da se porekne da je e-poslovanje svima otvorilo nove šanse, ipak su tradicionalne firme najviše iskoristile njegove prednosti i mogućnosti.

306 Preduzetništvo

15.3. bUDUĆNOST POSLOVANJA NA INTERNETU

Za preduzetnike, internet predstavlja deo tehnološke revolucije, čije stvarne mo-gućnosti ne mogu ni da se pretpostave. Iako je početna internet „groznica“ mno-gima omogućila poboljšanje poslovanja, stabilnost napretka i sigurnost opstanka je održana samo od strane onih firmi koje su stratiški planirale svoje poslovanje. Sa povećanjem poverenja i broja korisnika, internet kao sredstvo transakcije može značajno da unapredi kvalitet proizvoda i usluga pojedinačnim i poslovnim koris-nicima.

Internet i ICT ustanovljeni su kao temelji moderne kulture, i iz poslovne perspek-tive na internet se gleda kao na standardan kanal poslovnih transakcija. Praktično, danas je sve na preduzetničkoj sposobnosti i kreativnosti kako će sve to iskoristiti. Kako Small navodi, internet prestavlja samo vrh talasa na osnovu kojeg može da se napravi bogatstvo, razviju nove ideje, novi biznisi i sveže kretivne poslovne stra-tegije.[187]

U prethodnom delu opisani su različiti stepeni u kojima preduzetnici mogu da koriste ICT za povećanje efikasnosti svog poslovanja i ostvarenje poslovnog uspeha. Osnova tri stepena implementacije ICT za preduzeća su:[170]

korišćenje određenih aplikacija za poboljšanje efikasnosti određenih as- �pekata poslovnih aktivnosti;

korišćenje internih i eksternih mreža za unapređenje komunikacije; �

korišćenje interneta u poslovne svrhe, koji varira od reklamiranja do pot- �pune internet trgovine.

Kako bi male firme iskoristile sve prednosti, e-poslovanje treba pažljivo razmotriti i odgovarajuće isplanirati, u skladu sa postojećom strategijom i ciljevima preduzeća. Prave šanse za poslovanje bazirano na internetu pružaju se onim preduzećima koja su sposobna da posluju fleksibilno, procenuju svoje šanse i brzo odgovaraju na promenljivo okruženje. Stoga, e-poslovanje se mora primeniti na jedan od dva načina: prvo, tradicionalne firme sa internet prisustvom (hibridne), moraju planirati svoje aktivnosti u skladu sa postojećom strategijom preduzeća, dok one firme koje postoje samo na internetu moraju pažljivo proceniti poslovne šanse, planirati ula-zak na tržište i razviti dinamičnu i reaktivnu strategiju kako bi osugrale opstanak u neprekidno razvijajućem okruženju. Studija slučaja koja sledi prikazuje na koji način otpočinjanje biznisa na internetu može biti efikasno i kako može pružiti nove i uzbudljive šanse za preduzetnike koji su dovoljno fleksibilni i kreativni da ih isko-riste.


15.4. INTERNACIONALNO PREDUZETNIŠTVO

Jedan od faktora koji utiče na proces rasta novog preduzeća jeste mogućnost izlaska na internacionalno tržište. Za firme koje pretenduju da budu visoko razvi-jene, izlazak na internacionalno tržište predstavlja jedan od osnovnih strategija rasta. Određeni preduzetnici koji započinju svoje poslovanje su u mogućnosti da se odmah okreću inostranim tržištima, pre nego domaćim, i oni se nazivaju rođeni globalisti.[188]. Ostalim firmama koje poslovanje počinju na domaćem tržištu treba više vremena za internacionalizaciju. Postoje različite teorije kojima se razmatra proces internacionalizacije i one će biti objašnjenje u narednom tekstu. Trgovina na inostranim tržištima podrazumeva poznavanje različitih kultura, ekonomija i načina poslovanja. U ovom delu ispitaćemo neke od osnovnih karakteristika različitih kul-tura (koje utiču na preduzetničko ponašanje), faktore rizika i metode proizvodnje u drugim državama - odnosno faktore koje preduzetnik mora uzeti u obzir kada želi da proširi svoje poslovanje van granica matične države. Započećemo sa stavljanjem akcenta na važnost internacionalizacije za sve preduzetnike, bez obzira da li oni posluju globalno ili ne.

globalna tržišta

Većina malih preduzetnika ne želi da njihov biznis raste (i po pravilu ne žele da se bave izvozom). Ipak treba napomenuti da su svi preduzetnici pod uticajem procesa globalizacije, na čiji rast je uticao veliki broj faktora. Nezavisno od toga da li izvoze ili ne, svi preduzetnici su pod uticajem različitih trendova koje diktira globalizacija poslovanja. Iako je tržište preduzeća ograničeno na lokalnu geograf-sku regiju, suočava se sa konkurentima koji potiči iz inostranstva, a trguju lokalno. Takođe, preduzeće može biti deo lanca snabdevanja čiji su krajevi na globalnom tržištu. Najbolji primer za to jesu male firme koje proizvode delove za automobile kojima snabdevaju velike svetske proizvođače automobila. Sve firme u tom lancu snabdevanja predstavljaju deo globalnog tržišta i moraju da prate sve trendove na njemu. Mala firma koja proizvodi delove za automobile u Nemačkoj je pod većim uticajem ekonomskih dešavanja u Japanu nego onih na lokalnom tržištu. Iako male firme predstavljaju deo lokalnih zajednica i zavise od lokalne infrastrukture, takođe zavise i od globalnih tržišta i lanaca snabdevanja.[189]

Danas smo svi pod uticajem ekonomskih dešavanja nezavisno da li se one odi-gravaju u Japanu, Rusiji i neposrednom okruženju. Sposobnost da se odgovori na ove događaje, odnosno efikasno upravlja promenama značajno utiče na stabilnost i stepen rasta malih preduzeća. Postoji veliki broj faktora koji su diprineli razvoju globalizacije, od kojih nemaju svi istu važnost.

Faktori koji doprinose razvijanju globalnih tržišta su:[170]

razvoj elektronskog poslovanja, �veća mobilnost radne snage i sposobnosti, �novi oblici komunikacije i razmene informacija, �

308 Preduzetništvo

nove tehnologije koje favorizuju male firme (npr. biotehnologija i mikro- �tehnologija),uklanjanje trgovinskih barijera kroz međunarodne trgovinske sporazume, �veći stepen promena koji zahteva brze odgovore, �privatizacija i uklanjanje barijera u zemljama u razvoju, razvoj tranzicionih �tržišta i razvoj Kine kao najvećeg internacionalnog tržišta,rast globalnog tržišta kapitala i �ukla � njanje kulturnih barijera.

Najbolji primer uticaja događaja na lokalnom tržištu na one na globalnom jesu teroristički napadi na SAD u septembru 2001. godine. Ova dešavanja su imala najviše uticaja na sektor aviosaobraćaja i turizma; manje ljudi je želelo da pu-tuje avionom, troškovi osiguranja su povećani, kao i bezbedonosne mere, koje su uvećavale vreme i troškove, itd. Osim ovih sektora zabeležen je veliki uticaj i na finansijska tržišta, berze i sl. Ne mora da znači da negativna dešavanja na jednom, moraju da proizvedu negativan uticaj na ostale. Dobar primer za to je razvoj malih low cost kompanije koje su prosperirale upravo u ovom periodu.

15.5. PROCES INTERNACIONALIZACIJE

Postoji veliki broj potencijalnih razloga zašto firme izlaze na inostrana tržišta, od kojih se samo neki pripisuju globalizaciji. Takođe, jasno je da neke firme odmah globalizuju svoje poslovanje (rođeni globalisti), dok drugima treba duži vremenski period. Faktori koji mogu da objasne zašto firme globalizuju svoje poslovanje mogu da se podele u dve grupe:[170]

oni koji su podstaknuti preduzetničkim rastom i razvojem i �faktori tržišta koji se dovode u vezu sa internacionalizacijom (ovi faktori �podrazumevaju efikasniju upotrebu ICT i elektronskog poslovanja).

Na osnovu ovih faktora razvijen je veliki broj teorija internacionalizacije koje će u narednom tekstu biti detaljnije objašnjene. Ove torije su razvijene kako bi se omogućilo upoređivanje različitih procesa internacionalizacije. Teorije koje ćemo objasniti obuhvataju tradicionalni model, mrežni model i novi model koji prikazuje rođene globaliste kao nova nternacionalna preduzeća.

15.5.1. Tradicionalni model internacionalizacije

Ovaj model je poznat kao postepeni model internacionalizacije. Bazira se na pretpostavci da preduzetničke firme proširuju svoje poslovanje na inostrana tržišta tako što povećavaju svoje znanje vezano za načine poslovanje u inostranstvu. Neiz-vesnost i nedostatak znanja predstavljaju ograničenja, što uslovljava da se interna-cionalizacija izvede postepeno i u koracima. Ovaj model pretpostavlja da se proces


internacionalizacije izvodi kroz seriju koraka i inkrementalnih odluka koje donose preduzetnici i vlasnici preduzeća. Ovaj proces počinje osnivanjem firme na domaćem tržištu.[190] Slika 1 prikazuje moguće korake. Tradicionalno, nakon što osigura poziciju na domaćem tržištu, preduzetnik ulazi na inostrana tržišta preko agenata. Kada se ovo ustanovi i firma dobije dovoljno znanja o poslovanju na inostranom tržištu, eliminiše se potreba poslovanja preko agenata i uspostavlja se direktno poslovanje sa sopstvenim kapacitetima u inostranstvu. Konačno, dobro poznavanje inostranog tržišta i načina poslovanja na njima inicira poslednji korak internacionalizacije - or-ganizovanje proizvodnje u inostranstvu. Slika 1. Tradicionalni model internacionalizacije[190]

15.5.2. Mrežni model internacionalizacije

Ovaj model pruža alternativno objašnjenje procesa internacionalizacije pre-duzetništva.[190] Preduzetnici putem svojih mreža (na primer sa drugim preduzet-nicima) dobijaju zahteve za poslovanje iz inostranstva. Ovo dovodi do izvoza i uspostavljanja poverljivih veza između poslovnih saradnika. Za razliku od tradicio-nalnih modela ovde ne postoje zasebni koraci, već jedinstven kontinualan proces. Kao prirodan načina internacionalizacije, ovaj model predlaže uspostavljanje inter-nacionalnih poslovnih veza putem međunarodnih trgovinskih veza i komora.

310 Preduzetništvo

15.5.3. Model internacionalnih novih poduhvata

Ovaj model razmatra proces internacionalizacije, sa aspekta onih preduzetnika koji posluju na internacionalnim tržištima od samog početka. Smatra se da ovi pre-duzetnici imaju globalnu viziju i žele da posluju na inostranim tržištima pre nego na domaćim, a u određenim slučajevima, pojava na domaćem tržištu rezultira iz uspeha na inostranim. Karakteristike inetrnaconalnih novih poduhvata su dovele do termina rođeni globalisti, kojima se opisuje poslovanje na globalnim tržištima od osnivanja firme. Ovi poduhvati se obično baziraju na novim tehnologijama. Karakteristike ovih firmi se dovode u vezu sa:[191]

preduzetnicima koji razmišljaju na globalni način, �strategijama ulaska, kojima se uspostavlja dobra pozicija na inostranim �tržištima iuvođenjem novih proizvoda. �

S obzirom da preduzetničke firme ovog tipa imaju veliki potencijal za rast, često privlače pažnju lokalnih organa vlasti, koji su zainteresovani za razvoj tržišta i regija na kojima se ti preduzetnici pojavljuju.

15.6. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE

Preduzetničke firme sa visokim potencijalnim rastom treba da izaberu odgovarajući način internacionalizacije, odnosno ulaska na inostrana tržišta. Poslovanje u inostr-anstvu obično podrazumeva jedan od sledeća četiri pristupa:[170]

proizvodnja kod kuće i izvoz preko partnera i agenata; �proizvodnja kod kuće i izdavanja licence drugoj firmi u inostranstvu za �proizvodnju;sklapanje strateških joint venture sporazuma i partnerstava za eksploati- �sanje inostranih tržišta;vlasništvo i kontrola nad poslovanjem u inostranstvu kroz osnivanje novog �preduzeća ili kupovinu postejećeg.

Slika 2 prikazuje različite strateške izbore za rast preduzetničke firme. Izbor strategije zavisi od velikog broja faktora, kao što su priroda proizvoda ili usluge, zahteva korisnika (potrošača), ambicija, troškova, potencijalnih strateških partnera, rizika, pravnih sistema i kultura drugih država.

U ostatku poglavlja ćemo se fokusirati na različite kulture i način na koje one mogu uticati na preduzetničko ponašanje. Kultura predstavlja jedan od faktora koji utiče na izbor odgovarajuće strategije kojom će se eksploatisati prednosti global-izacije. U svakom slučaju, države treba da obezbede pomoć preduzetnicima koji žele da internacionalizuju svoje poslovanje i izvoze svoje proizvode ili usluge.


Slika 2. Strategije internacionalizacije[170]

15.7. RAZLIČITE PREDUZETNIČKE KULTURE

Preduzetnik se sve više pojavljuje kao ključni faktor u razvoju ekonomije i inicijator ekonomskih promena. Kako bi vršio ovu funkciju preduzetnik mora da rešava prob-leme, odnosno usklađuje ograničene resurse sa promenljivim okruženjem. Iako resursi i okruženje mogu biti promenljive prirode, preduzetnici u različitim državama imaju istu ulogu. Različitost kultura određuje stepen do kojeg je preduzetnik u mogućnosti da se ponaša kao ključni faktor i pokretač ekonomskih promena. Određene države se smatraju kao okruženja koja neguju preduzetništvo više nego druge. Na primer, za privredu SAD-a se može reći da je „preduzetnička“, odnosno da favorizuje preduzetnika kao ključnog faktora ekonomskih promena. U nastavku ovog dela ispitaćemo neke od faktora koji određuju da li je okruženje i kultura različitih privre-da preduzetnički orijentisana.[170]

15.7.1. Razvijene privrede

U narednom delu ispitaćemo dva potpuno različita načina ocenjivanja stepena preduzetničke kulture i aktivnosti u različitim razvijenim privredama. Prvi od njih je GEM (global entrepeneurship monitor) pristup, a drugi je Casson pristup.[192]

312 Preduzetništvo

GEM pristup tvrdi da postoji uzročna veza između stepena preduzetničke ak-tivnosti u privredi i stepena ekonomskog rasta. Treba spomenuti da je pretpostavka postojanja ovakve jednosmerne uzročne veze, kao i GEM pristup često kritikovana, ali će se ovde razmotriti samo tvrdnje koje se tiču različitosti preduzetničkih ak-tivnosti, koje su nastale kao njegov rezultat.

Privrede u kojima se razlikuju stepeni preduzetničkih aktivnosti direktno utiču na rast bruto društvenog proizvoda (BDP). GEM pristup zastupa ideju da faktori koji utiču na stepen preuzetničke aktivnosti mogu biti prikazani preko modela. Ovaj GEM model se sastoji od faktora ponude i potražnje koji mogu biti izmereni (slika 3). Faktori ponude predstavljeni su preduzetničkim šansama, a faktori potražnje preduzetničkim kapacitetom. Slika 3. GEM pristup merenju preduzetničke aktivnosti[193]

U GEM izveštaju iz 1999. godine ispitano je 10 zemalja koje su klasifikovane i sledeće tri kategorije stepena preduzetničke aktivnosti:[193]

grupa zemalja sa visokim stepenom preduzetničke aktivnosti, koja obuh- �vata SAD, Kanadu i Izrael;grupa zemalja sa srednjim stepenom preduzetničke aktivnosti, koja obuh- �vata Veliku Britaniju i Italiju;grupa zemalja sa niskim stepenom preduzetničke aktivnosti, koja obuhvata �Dansku, Finsku, Francusku, Nemačku i Japan.

U 2001. godini izveštaj GEM je proširen na 29 zemalja, uključujući privrede u razvoju koje su ispitivane na godišnjem nivou kako bi se ispitao stepen preduzetničke aktivnosti.[194] Iako je poređenje različitih kultura u GEM izveštajima dosta kritiko-vano, oni su privukli dosta pažnje kao benčmark pristup za merenje preduzetničke aktivnosti.


Casson pristupom pokušana je analiza i klasifikacija „preduzetničkih“ kultura naprednih i razvijenih svetskih privreda.[195] Casson je pokušao da napravi raz-liku između visokostepenog i niskostepenog preduzetničkog ponašanja. On je tada uporedio sedam visoko industrujalizovanih privreda (SAD, Japan, Velika Britanija, Francuska, Kanada, Švedska i Italija), za šta je koristio sistem bodovanja određenih faktora koji se odnose na kulturu i okruženje. Uz pomoć sistema bodovanja, došao je do zaključka da su Japan i SAD države sa najnaprednijim i najrazvijenijim preduzetničkim kulturama, dok su Velika Britanija i Italija države sa najmanjim preduzetničkim rejtingom.

Casson je utvrdio da su dve grupe karakteristika različitih kultura odredile navedne rejtinge. Prvu grupu predstavljaju tehnički aspekti kulture, koji se odnose na važnost naučnog merenja, sistemski pristup i stepen sofisticiranog donošenja odluka. Drugu grupu predstavljaju moralne karakteristike kulture, odnosno stepen volontiranja, ti-pove posvećenosti i stavove prema postignućima. Ove grupe karakteristika odredile su do kog stepena se određena kultura smatra visoko ili niskopreduzetničkom.

Cassonova hiherarhija je bila pokušaj da se obezbedi objektivno merenje sub-jektivnih i neopipljivih vrednosti različitih nacionalnih preduzetničkih klultura, i kao takva može biti predmet različitih interpretacija. Na primer, Nemačka je bila izostav-ljena iz Cassonovog upoređivanja, a da je bila ocenjivana verovatno bi bila loše rangirana. Sa druge strane, mnogi stručnjaci smatraju da je Nemačka u to vreme spadala u red zemalja sa najmanje srednjim nivoom preduzetničke aktivnosti. U svakom slučaju, njegov pristup je bio interesantan pokušaj da se analiziraju različiti stepeni preduzetničkih kultura u svetu, a kriterijumi koje je on koristio pružaju dobru osnovu za dalja istraživanja uticaja različitih kultura na preduzetničko ponašanje.

Ipak bilo bi pogrešno da se na određene privrede gleda kao na model ili prototip za razvoj preduzetništva. Upravo različite kulture iz različitih sistema i infrastruk-tura mogu rezultirati u visokostepenom i naprednom preduzetništvu. Na primer, u istraživanjima sprovedenim u Škotsoj 1990. godine izučavana su dva regiona sa naprednom privredom kako bi se ispitali faktori koji su uticali na razvoj relativno visokog stepena preduzetničkog ponašanja.[196]

Dva regiona, Masačusets u SAD i Baden - Virtenberg u Nemačkoj imaju potpuno različite karakteristike i okruženje. Masačusets karakteriše niska intervencija države i zavisnost od kapitala iz privatnog sektora kojim se finansiraju novi preduzetnički poduhvati. Sa druge strane, Baden - Virtenberg karakteriše visoka asistencija državnih agencija u pružanju pomoći i oslanjanje na bankarske izvore finansiranja novih preduzetničkih poduhvata. Ova dva visoko razvijena regiona su pokazala da uprkos različitim socijalnim i drugim karakteristikama mogu da proizvedu visokoste-peno i napredno preduzetničko ponašanje.

važnoSt Umrežavanja predUzetniKa

Jedna od zajedničkih karakteristika naprednih preduzetničkih privreda jeste visok stepen umrežavanja. Baden - Virtenberg je imao razvijenu mrežu preduzet-nika povezanu preko trgovinske komore, slično tome Masačusets je takođe imao

314 Preduzetništvo

razvijenu mrežu preko obrazovnih i bankarskih institucija. Stepen umrežavanja i kooperativnog ponašanja nije bio nijedan od kriterijuma korišćenih u GEM i Cas-son pristupima, ali umrežavanje je ipak priznato kao jedan od faktora uspeha u oblastima Severoistočne Italije.

Mnoga značajna preduzetnička rešenja nastala su kao rezultat saradnje pre-duzetnika i mreže njihovih prijatelja i porodice. Osnovna svrha ovih veza jeste da se unapredi efikasnost i ubede novi potencijalni preduzetnici da i oni mogu dostići uspeh. Jedan deo ovoga podrazumeva povećanje podrške od strane formalnih mreža u privatnom i javnom sektoru.

Kako bi održali konkurentnost preduzeća moraju da grade jaka partnerstva kako bi se informacije i ideje iskoristile za ostvarenje obostrane koristi. Umrežavanje ku-paca, dobavljača, konkurenata i drugih institucija, kao što su univerziteti i istraživački centri treba da doprinese stvaranju inovacija i povećanju konkurentnosti.

Prednosti koje nove firme mogu da ostvare u partnerstvima i mrežama odnose se na ekonomiju obima. Usluge kao što su reklamiranje, obuka, uzimanje kredita po po-voljnijim kamatnim stopama, konsultantske i finansijske usluge su samo neke od stvari koje preduzeće ne može lako da priušti ako posluje samostalno. Takođe je dokazano da eksterno povezivanje sa drugim firmama podstiče inovativno ponašanje.[197]

Kao što se na osnovu kohezivne organizacione strukture određenih preduzeća može reći da posluju „umreženo“ , tako se i za većinu preduzeća koja posluju u određenim privrednim granama može reći da imaju neke od osobina umrežene strukture. Na primer, preduzeća koja u svojoj delatnosti imaju proizvodnju i trgovinu sarađuju sa mrežama kupaca i dobavljača sa visokim stepenom kooperacije i pov-erenja. Ovi faktori predstavljaju ključne atribute uspešnog funkcionisanja mreže. Osim toga, svaku poslovnu vezu karakteriše određeni faktor rizika i neizvesnosti. Poverenje nastaje kao odgovor na potencijalne rizike i neizvesnost, što znači da poverenje minimizira potencijalne rizike i oportunizam.[198] Saradnja je sigurnija kad članovi mreže imaju poverenje i kada se njihova reputacija u mreži zasniva na iskrenosti i konzistentnosti. Iako rizik i oportunizam mogu biti redukovani potpisiva-njem ugovora, određeni autori navode da navedeno u ugovoru se retko poštuje. Ugovori se u ovu svrhu retko koriste jer postoji mnogo elemenata sardanje koji ne mogu da se podvedu pod pravne okvire. Ovo znači da se ugovorima može uspostaviti određen stepen poverenja i kooperacije, ali samo do određenog ste-pena. Tamo gde su veze snažnije i razvijenije poverenje može da nadmaši ono što je propisano ugovorom. Autor Sako navodi dve vrste poverenja: poverenje u sposobnost - ubeđenje da će partner izvršiti određeni zadatak i poverenje u dobru volju partnera - kada poverenje među partnerima nadmašuje ono što je navedeno u ugovoru.

Nakon što smo identifikovali poverenje i kooperaciju kao dva ključna faktora raz-vijenih privreda, neophodno je da se oni unaprede kako bi se obezbedilo efikasno funkcionisanje poslovnih mreža. Ovo znači da poverenje stečeno ugovorima mora biti dalje unapređivano u poverenje zasnovano na dobroj volji (neformalno poverenje). Teoretski okviri ukazuju da stavljanje akcenta na nastavak poslovanja u budućnosti


može uticati na povećanje poverenja između partnera. Osim toga, posebnu pažnju treba posvetiti uspostavljanju optimalne kontrole i međusobnog praćenja ponašanja partnera. Axelrod navodi da se kooperacija može izgraditi vremenom tako što saradnici uče pravila i norme dobrog poslovnog ponašanja koji vode do zdravijih i uspešnijih odnosa.[199] Drugačije rečeno, kroz kontinualnu saradnju i veru u buduće zajedničko poslovanje i uspeh, želja za prevarom partnera se smanjuje.

Tamo gde postoje razvijene poslovne mreže određeni njihovi članovi mogu uticati na prevenciju oportunističkog ponašanja drugih članova. U lokalnim privredama gde se ovo pokazalo uspešnim, ključni preduzenici tog regiona u saradnji sa lokalnim državnim organima i relevantnim finansijskim institucijama podstakli su razvoj politike kojima se štite interesi partnera u mreži.

Iako postoji dosta suprostavljenih mišljenja da kooperacija, poverenje i umre-žavanje predstavljaju ključne faktore koji definišu stepen razvijenosti preduzetništva u različitim kulturama, može se reći da umrežavanje (nezavisno od oblika) predstav-lja neophodan uslov za postojanje visokostepenog preduzetništva.

15.7.2. Privrede u tranziciji

Sa padom komunizma u Istočnoj Evropi i bivšem SSSR, velika pažnja je usme-rena na uspešnu transformaciju privreda tih država u preduzetničke. Iako su ove privrede već pružile mogućnost za razvoj veoma uspešnih preduzetnika (najbolji primer jeste ruski milijarder Roman Abramovič), one predstavljaju potencijalne regije za preduzetnike koji traže nova tržišta. S obzirom da nova tržišta pretenduju da dostignu karakteristike već razvijenih, stvaraju se šanse za firme koje tek treba da rastu i razvijaju se. Sve ove privrede se zajedno nazivaju privredama u tranziciji. Ovo upućuje na veliku različtitost u pogledu stepena razvoja tržišta, što znači da su različite države dostigle različite nivoe tranzicije. Ovo delom oslikava stanje koje je postojalo pre raspada Sovjetskog bloka, gde su određene države imale polutržišne privrede (kao što je Poljska), dok su tržišta drugih država bila potpuno kontrolisane od strane države (kao što su Baltičke zemlje). Takođe, ovo upućuje i na različite karakteristike i osobine tih naroda.

Tranzicione privrede poseduju određene zajedničke karakteristike:[170]

visok stepen neizvesnosti i nedostatak informacija, �nedostatak formalne infrastrukture i izvora finansiranja, �ograničena tržišta i koncentrisanost na domaću privredu, �nedostatak pravne regulative, �različit stepen razvitka tržišne privrede i različiti pristupi razvoju predu- �zetničkih aktivnosti irazličiti nivoi pomoći, obezbeđeni od strane EU i zapadnih zemalja. �

Iako očigledno postoje šanse za preduzetnike da naprave veliki uspeh na ovim tržištima, dostizanje inovativnog i visokorazvijenog preduzetništva je veoma teško.

316 Preduzetništvo

Razlog za ovo je nedostatak infrastrukture kojom se obezbeđuju finansijska sredstva, koooperativno ponašanje, poverenje i sistem podrške malim preduzetnicima.

S obzirom da je pojam tradicionalnih tržišta još uvek novost, postoji veoma ograničena literatura koja se bavi karakteristikama kulture i njenog uticaja na preduzetničko ponašanje. Ipak, istraživanja Robertsa i Tholena ukazuju na određene razlike između naroda različitih država. Na primer, istraživanje je pokazalo značajne razlike između Rusije i ostalih nacija bivšeg Sovjetskog bloka; razvoj preduzetničkog ponašanja u Rusiji je bio više ad hoc, odnosno neplaniran.

Zajedničke karakteristike istočno - evropskih tržišta su:[170]

nestabilni politički režimi i potreba za brzim razvojem biznisa, �nedostatak tradicije privatnog vlasništva i mali broj porodičnih preduzeća i �odsustvo institucionalne podrške. �

Razlike Ruskog tržišta u odnosu na druge Istočne zemlje su:[170]

izvori novih preduzetnika (novi preduzetnici u Rusiji su bivši radnici, a u �drugim Evropskim zemljama češće dolaze iz upravljačkih struktura);veće ambicije za rast u Istočnoj Evropi u odnosu na Rusiju; �više ženskih preduzetnika u Rusiji (u drugim državama žene čine oko 30% �preduzetnika);stavovi prema poslovanju (preduzetnici u Rusiji su skloniji velikim i rizičnijim �poslovima, dok u drugim državama, kao što je Poljska, preduzetnici se raz-vijaju postepeno).

Tarnzicione privrede Istočne Evrope obuhvataju širok spektar različitih nivoa raz-voja preduzetništva. Bez ikakve sumnje, najveći deo država je niskog stepena razvoja preduzetništva, sa određenim regijama koje pokušavaju da otklone negativne faktore koji utiču na kreativnost i inovativno ponašanje.

U suštini, narodi Istočne Evrope nikada nisu imali razvijenu preduzetničku crtu. Kul-tura zajedništva, zavisnost od države, potčinjenost stranim silama i izražena jednakost među ljudima, jednaka distribucija socijalnih i materijalnih vrednosti u kombinaciji sa rigidnim obrazovnim sistemom uticali su na stvaranje kulture kojom se neguju poslušnost i marljivost, a ograničava inovacija i kreativnost.[200]

Ulazak nekih centalnih i istočnih evrpskih zemalja u EU 2004. godine ukazuje na to da su određene tranzicione privrede dostigle prihvatljiv nivo razvijenosti tržišnih mehanizama. Ovo se odnosi na Poljsku, Mađarsku, Češku, Slovačku, Baltičke zemlje i Sloveniju (još su primljene Kipar i Malta). Druge zemlje, kao što su Turska i Balkanske države (Srbija, Crna Gora, Hrvatska i BIH) još uvek nisu zadovoljile uslove za ulazak u EU, iako su pregovori sa Hrvatskom i Turskom u završnim fazama.

Zapadno Evropske zemlje su aktivno uključene u razvoj infrastrukture u tranzi-cionim privredama. Dugoročno gledano, pozajmljivanje ideja koje dovode do pro-mena u vrednostima i stavovima prema preduzetništvu i kojima se menjaju norme ponašanja, predstavlja ključni zadatak u stvaranju kulture koja favorizuje stvarenje novih preduzeća.[201]


Postoje određene barijere razvoju preduzetništva u tranzicionim privredama. Dobar primer predstavlja prilagođavanje radnika, koji su do sada bili zaposleni u neprofitnim organizacijama, potpuno novoj kulturi rada u manjim privatnim firmama. U periodu tranzicije, angažovanje dovoljno motivisanih radnika je oduvek predstavljalo problem.[202]

Smallbone i Welter su identifikovali barijere sa kojima se, prilikom razvoja, susreću mala i srednja preduzeća u različitim stepenima tranzicije. Razmatrane zemlje, u ranim fazama tranzicije, su Ukrajna i Belorusija i njih karakteriše vekiki broj barijera u razvoju preduzetničkih aktivnosti.

Najznačajnije identifikovane barijere karakteristične za početne faze tranzicije su:[170]

visok nivo birokratije, �neodgovarajući pravni okviri, �neodgovarajuće finansijske institucije, �visoka stopa inflacije, �slaba prihvaćenost privatnog sektora od strane države i �relativno visok nivo korupcije. �

Suprotno tome, zemlje koje se nalaze u kasnijim fazama tranzicije (npr. Poljska) karakteriše sledeće:[170]

uspostavljeni temelji pravnog okvira, �prilagođavanje finansijske infrastrukture potrebama privatnog sektora, �ograničen priliv investicija, �razvoj poslovne podrške, ali još uvek nedovoljno i �povećana konkurencije od strane ostalih domaćih preduzetnika. �

Ostali autori takođe navode da šanse za razvoj preduzetništva variraju u različitim tranzicionim privredama, što se ogleda u višem stepenu rizika u onim zemljama koje se nalaze u ranijim fazama tranzicije.[203]

Iz svega navedenog sledi da se privrede u tranziciji nalaze na različitim nivoima razvoja, što se ogleda i u razvijenosti preduzetništva. Svaka od država se suočava sa jedinstvenim problemima u transformaciji njihovog društva i kulture od prethodno državno - zavisnih do onih koje prihvataju i podržavaju individualno preuzimanje rizika. Svaki pokušaj generalizacije privreda u tranziciji predstavlja pogrešan pristup njihovom izučavanju i razumevanju. Svaka država i svaki njen region treba da razvije sopstvene preduzetničke osobine i aktivnosti. Shodno tome, neprihvatljivo je prenošenje i primena određenih rešenja sa Zapada. Isto tako, praksa i okviri poslovne podrške koji su funkcionalni na jednom prostoru neće odgovarati na drugom.[204] Iskustvo razvi-jenih privreda ukazuje na potrebu za razvijanjem jedinstvenih mehanizama kojima se prevazilaze barijere za razvoj preduzetništva.

Važnost preduzetnika i malih firmi u privredama u tranziciji je često bio predmet nesleganja između različitih autora. Na primer, neki autori su tvrdili da male firme još uvek nisu toliko važan faktor u razvoju tih privreda.[205] Ostali autori navode slučaj

318 Preduzetništvo

Poljske, gde preduzetnici i male firme predstavljaju osnovni pokretač njenje privrede. Da bi se dijametralno suprotstavljena mišljenja usaglasila, neophodno je da prođe još neko vreme i prikupe se dodatni dokazi koji se tiču različitih nivoa preduzetničke aktivnosti i njihovog uticaja na uspeh procesa tranzicije.

15.7.3. Privrede u razvoju

Za razliku od država u tranziciji, države u razvoju predstavljaju primere kod kojih su preduzetnici i malo preduzetništvo oduvek igrali važnu ulogu u privrednom razvoju. U Indiji je sektor malih firmi bio značajan deo privrede poslednjih 50 godina.[206] Dru-ge države predstavljaju primere gde se preduzetničko ponašanje dosta duže razvi-jalo. Na primer, Kenija se i dalje smatra zemljom sa niskim stepenom preduzetničke sktivnosti.[207] Nedavno GEM izveštaji svrstali su privrede u razvoju Brazila, Meksika i Koreje u grupu sa najvišim nivoom preduzetničke aktivnosti, privredu Indije u srednju grupu, dok su neke od naprednih industrijskih privreda bile u nižim grupama. Analiza u okviru GEM izveštaja takođe pravi razliku između preduzetništva zasnovanog na šansama i onog zasnovanog na potrebi. Dok preduzetništvo zasnovano na šansama predstavlja karakteristiku razvijenih zemalja, preduzetništvo zasnovano na potrebi predstavlja karakteristiku privreda u razvoju. Ipak, mnogi autori navode da prav-ljenje razlike između preduzetništva po potrebi i preduzetništva zasnovanog na šansama je previše uprošćeno da bi se prikazale različite preduzetničke aktivnosti u različitim državama.[208]

Očigledno postoje značajne razlike u kulturi i stepenu preduzetničke aktivnosti u različitim privredama u razvoju. Iako se ovde ne razmatraju te razlike, treba pomenuti primere uspešnog preduzetničkog ponašanja, način na koji su određene grupe prevazišle prepreke u razvoju preduzetništva i ostale faktore koji se vezuju sa uspeh. Ovi primeri mogu da imaju širu primenu i da posluže kao osnova za razvijene i privrede u tranziciji.

U Indiji je utvrđena velika potreba za kooperacijom kao sredstvom za prevazilaženje značajnih ograničenja u pogledu resursa, što upućuje na značajnu karakteristiku preduzetničkog ponašanja.[209]

Druge privrede u razvoju su izgradile kulturne stavove prema preduzetništvu, pod uticajem faktora koji nastaju kao posledica njihove istorije i kolonijalnog nasleđa. Na primer, Južnoafrička Republika sa mnoštvom kultura i dinamičnim socio-političkim okruženjem predstavlja veoma specifičan slučaj. Nasleđe aperthejda u Južnoafričkoj Republici motivisalo je određene pripadnike crne populacije da na veoma uspešan način prevaziđu razlike, dok su preduzetnički pokušaji ostatka bili ugušeni.[210]

Imajući u vidu različitost privreda u razvoju veoma je teško istaći zajedničke faktore koji utiču na stepen razvoja preduzetništva. Na primer, faktori koji mogu biti važni za preduzetničko ponašanje u jednoj kulturi, kao što je to kooperativnost i umreženost u Indiji, ne moraju imati isti značaj u drugoj. Navedena složenost faktora otkriva beskonačnu različitost preduzetničkog ponašanja u privredama u razvoju.


U većini slučajeva mi smo tek počeli da učimo o ovim različitostima i da ih cenimo na odgovarajući način; ono što je sigurno, jeste da je nemoguće primeniti rešenja sa Zapada na ove različitosti.


Posedujući 18 sopstvenih prodavnica i pratećih bizinisa u Arizoni i Kaliforniji, Pit Elis je bio izuzetno uspešan trgovac automobila osamdesetih godina dvade-setog veka. Sve do 1988. godine, Elis je posedovao najveću dilersku mrežu za vozila brendova Jeep, Eagle i Chrysler u SAD-u. S obzirom da se najveći deo Elisovog poslovanja nalazilo u Kaliforniji, sa velikom ekonomskom krizom koja je pogodila tu državu devedesetih godi-na, prodaja automobila preko njegove mreže drastično je opala. Uskoro je Pit Elis bio primoran da proda svoj bizis kako bi pokrio dugove, nakon čega je usledio i bankrot.

S obzirom da je Elis bio istinski pre-duzetnik, on nije odustajao. Tokom vre-mena kada je radio kao prodavac au-tomobila, mrzeo je netrpeljivost koja se javljala između prodavaca i kupaca automobila. Osim toga smatrao je da su sistemi prodaje i distrubucije vozila neefiksani. Ovo ga je navelo da pokrene Autobytel, preduzeće koje se bavilo prodajom automobila preko interneta, sa ciljem da obezbedi uslugu kupovine automobila po najpristupačnijoj ceni, bez natezanja i pogađanja. Preko Au-tobytel-a, kupac vozila bi popunio upit o vozilu koje ga interesuje, navodeći sve opcije i opremu koju automobil mora da

poseduje. Na upit kupca, putem elektron-ske pošte, svojom ponudom odgovorio bi mu najbliži podavac. Kupac automobila nije imao obavezu da prihvati ponudu i kupi vozilo, niti da za to plati bilo kakvu naknadu. Autobytel zarađivao tako što je naplaćivao određen iznos dilerima au-tomobila. Autobytel je počeo sa radom 1996. godine i do decembra 1997. pro-cesuirao je preko milion online zahteva i preko 6000 kupovina. U 1997. godini Autobytel je postao prvi internet biznis koji se reklamirao u poluvremenu finala američke nacionalne fudbalske lige – Super Bowl-a NFL-a. U 2000. godini, kompanija Autobytel dostigla je vred-nost od 66,5 milona $US.

Kao što je bilo očekivano, uspeh Autobytel-a rezultovao je u stvaranju mnoštva drugih kompanija koje su se pojavile na e-biznis tržištu. Kreirane su internet stranice na nacionalnom nivou kao što su Microsoft’s Carpoint, Cars.com i CarsDirect.com, ali i mnoštvo lo-kanih kao što Capital Car u Nju Jorku. Dok su određene kompanije nudile iste usluge kao i Autobytel, druge su nudile samo informacije o vozilima, a kupac je i dalje morao lično da poseti prodavca i dogovori prodajnu cenu.

Nakon određenog vremena, na ovom tržištu pojavili su se i glavni proizvođaći

320 Preduzetništvo

automobila. Chrysler je predstavio svoj “Get a Quote“ online program, a Gen-eral Motors svoj „Buy Power“ model. Oba programa zahtevala su od dilera automobila da odgovore na upite ku-paca u roku od 24 sata, sa politikom bez cenkanja. Iako je prirodno bilo za očekivati da će internet omogućiti prodaju vozila kupcima, direktno od strane prozvođača, ovo je zabranjeno zakonom, tako da se dilerska mreža pojvaljuje kao posrednik. Zbog toga su proizvođači vozila kupovali manji udeo vlasništva u dilerskim mrežama kako bi osim zarade od poizvodnje, određen profit zarađivali i od prodaje vozila.

Sa pojavom internet stranica preko kojih su se prodavala vozila, veliki broj

ljudi sumnjao je u njihov uspeh. Uprkos tome, Autobytel je uspeo da preživi i u 2003. godini vrednost prodaje iznosi-la je 88 miliona $US, a neto prihod 7,4 miliona $US. Kao i sve privredne grane u kojima postoji oštra konkuren-cija, preduzeća koja se bave internet trgovinom automobilima, danas se suočavaju sa brojnim izazovima. Auto-bytel preuzeo je nekoliko drugih manjih kompanija kao što su CarSmart.com i Autoweb.com. Iako je budućnost virtuel-nih auto placeva još uvek neizvesna, mnogi prodavci vozila započinju svoje biznise upravo elektronskim putem. Ovo ukazuje na to da će elektronska trgovi-na nastaviti da igra važnu ulogu u ovoj privrednog grani.[98]

PITANJA ZA VEŽbU

1. koje su prednosti interneta za preduzetnnike?2. Da posedujete mladu kompaniju sa ograničenim sredstvima, kako biste se

reklamirali na internetu?3. Kako biste privukli učesnike na forumu?4. Objasniti tradicionalni i mrežni model internacionalizacije.

321izlazaK iz bizniSa


16. IZLAZAK IZ BIZNISA

16.1. Kreiranje plana izlaska iz biznisa16.2. Strateške alijanse16.3. Prodaja biznisa16.4. Spajanje sa drugim

preduzećem (merdžeri)

16.5. Otkup biznisa od strane rukovodilaca16.6. Izlazak na berzansko tržište16.7. Studija slučaja

16. IZLAZAK IZ BIZNISA

322 Preduzetništvo

16.1. KREIRANJE PLANA IZLASKA IZ bIZNISA

Cilj ovog poglavlja je da pomogne investitorima da identifikuju odgovarajući plan izlaska i stvore poziciju na kojoj treba se nađu da bi adekvatno upravljali ovim procesom. Posotoji određen broj tehnika i strategija koje mogu da pomognu preduzetnicima da razviju efikasan plan izlaska i ubiranja plodova dosadašnjeg rada. Ovo poglavlje naglašava metode, procedura i opcije koje stoje na raspola-ganju preduzetnicima. U tom smislu razmotrićemo prodaju dela preduzeća partneru, prodaju kompletnog biznisa, merdžovanje sa drugim preduzećima i otkup predu-zeća od strane sopstvenih rukvodilaca. Osim toga, razmotrićemo planiranje opcija rasta - izlaska na tržište.

Preduzetnici troše previše vremena za pokretanje poslovnog poduhvata, a veo-ma mali broj njih razmišlja o uspešnom izlasku iz njega. Oni često na prodaju predu-zeća gledaju kao na neuspeh u ostvarenju finansijskih ciljeva investitora. Preduzetnici pribegavaju izlasku iz biznisa u slčajevima kada pojava novih tehnologija utiče na prihode preduzeća ili kada preduzeće gubi svoju tržišnu poziciju, odnosno kada se povećava tržišno učešće konkurenata.

Preduzetnici često razvijaju planove izlaska kada stres od upravljanja poslova-njem postane prevelik i kada nemaju dovoljno vremena da se posvete preduzeću zbog porodičnih obaveza. Za ovo važi i suprotno, preduzetnici često provode previše vremena na poslu tako da zapostavljaju porodične obaveze. Nezavisno od razloga izrade plana izlaska, preduzetnici moraju o njemu razmišljati u što ranijim fazama životnog ciklusa. Postoji nekoliko načina na koji preduzetnici mogu izaći iz poslovnog poduhvata i pritom ubrati plodove svog dotadašnjeg rada.[30]

16.2. STRATEŠKE ALIJANSE

Ova strategija izlaska može značajno povećati vrednost preduzeća i samim tim može predstavljati odličan način ostvarenja profita za preduzetnike. U sva-kom slučaju, stvaranje alijansi sa strateškim partnerima kojima se prodaje udeo u vlasništvu zahteva dosta vremena i truda. Samo kontaktiranje željenih poslovnih patnera u nadi da će oni želeti da kupe deo vlasništva konkretnog preduzeća, nije dovoljno za ostvarenje željenog rezultata.[211] Da bi preduzetnik stvorio po-ziciju da proda jedan deo vlasništva svoje firme, savetuje se da se najpre ostvari strateško partnerstvo koje će biti korisno za obe strane. Tek nakon što obe strane ostvare koristi od partnerstva, preduzetnik može da ponudi prodaju kompletnog preduzeća ili jednog njegovog dela strateškom partneru. Na primer, preduzetnik može da ponudi svom partneru svoje patente ili licencu kako bi inicirali alijansu, a da pritom partner za uzvrat ponudi snagu svog marketing sektora, koji bi trebalo da ubrza rast preduzeća. Kada preduzeća imaju komplementarne kompetencije,


partnerstvom mogu da se ostvare ciljevi koje preduzeća samostalno ne bi mogla da ostvare. Takođe, deljenjem troškova i razmenom informacija o kupcima, partnerstva mogu dovesti do smanjenja pojedinačane izloženosti riziku. Pratnerstva mogu biti obostrano korisna, stvaranjem dodatnih prihoda kombinovanjem postojećih linija proizvoda i ograničavanjem troškova angažovanja dodatnih tehnoloških kapaciteta i radne snage. Uspešne strateške alijanse mogu da otvore put da partneri preduzet-nika preuzmu jedan deo njegovog biznisa.

Prvi korak u odlučivanju o formiranju strateške alijanse jeste definisanje vrednosti strateškog partnera, odnosno koje koristi se mogu ostvariti konkretnim partnerstvom.[212] Kao što smo već napomenuli, većina alijansi omogućava povećanje prihoda i niže operativne troškove za obe strane. Pre nego što odluče da formiraju strateško partnerstvo, oba preduzeća treba da definišu trenutne i potencijalne tržišne šanse te saradnje. U prilog tome, preduzetnik mora da odredi koliko će ga ta alijansa koštati, u pogledu vremena, novca i izgubljenih mogućnosti. Na primer, strateška alijansa može pojačati preduzetnikovu finansijsku sposobnost, ali ograničiti šanse da proda poslovni poduhvat konkurentima u budućnosti.

Koraci koje preduzetnici mogu da preduzmu u procesu formiranja strateških alijansi su:[30]

Identifikovanje ciljeva strateških alijansi. � Preduzetnici treba da odrede očekivanja članova alijanse i potencijalne koristi od nje. Izgradnja liste potencijalnih strateških partnera. � Preduzetnici treba da ostvare kontakte sa nekoliko potencijalnih partnera različite veličine. Iako je nekada korisnije sarađivati sa velikim partnerima, u drugim slučajevima pronalaženje partnera slične veličine se može pokazati kao bolja opcija. Manja preduzeća mogu biti više zainteresovana za ostvarenje uspešne saradnje. Istraživanje potencijalnih poslovnih partnera. � Neophodno je istražiti internet stranice i druge informacije o potencijalnim poslovnim partnerima, a zatim pronaći ko je odgovorno lice (predsednik upravnog odbora ili direktor). Potom, sakupljene informacije o potencijalnom partneru treba predstaviti u vidu izveštaja. Izveštavanje o nalazima. � Preduzetnik treba da prenese sakupljene informacije ključnim članovima svog tima i zahteva od njih povratne informacije. Razvijanje strategije upoznavanja i sastavljanje propratnog pisma koje treba �poslati potencijalnom partneru. Ovo može biti u obliku e-maila sa propratnim dokumentima ili formalno poštansko pismo. Ovo pismo treba da bude kratko, jasno i da ukaže partneru na vrednost i prednosti poslovne saradnje. U pismu, preduzetnik treba da pozove potencijalnog saradnika da se lično upoznaju. Prvi susret bi trebao da bude na lokaciji potencijalnog partnera kako bi se preduzetnik upoznao sa njegovim okruženjem. Izrada plana sastanka. � Ako preduzetnik uspe da zakaže sastanak sa poten-cijalnim partnerom, neophodno je da napravi odgovarajući plan sastanka. Elementi koje ovaj plan može da sadrži su:

324 Preduzetništvo

Imena, pozicije i druge informacije o ključnim ljudima iz oba predu- �zeća;Ciljevi i željeni ishod sastanka; �Opšti pregled infomacija o preduzeću preduzetnika; �Poslovni ciljevi strateške alijanse. �

Na kraju sastanka preduzetnik treba da se upozna sa radnim prostorom i kapa-citetima poslovnog partnera. Saradnici treba da razmotre svoje interese u strateškoj alijansi i način poslovne sardanje.

Formiranje strateške alijanse. Ako sve bude išlo kako treba preduzeća će dogovo-riti formiranje alijanse. Oni treba da rade zajedno na definisanju detalja poslovne saradnje, uključujući korake realizacije, implementacije i odgovornosti.

Priprema izveštaja o strateškoj alijansi. Izveštaj treba da definiše kako ova pre-duzeća vide vrednost partnerstva za svoje poslovanje. Ovaj dokument treba re-dovno ažurirati u procesu razvoja alijanse i staviti na raspolaganje članovima oba preduzeća.

Formiranje alijanse zahteva konstantnu angažovanost i komunikaciju između pre-duzeća. U odnosu na potrebe preduzeća, preduzetnici treba da se orijentišu na one poslovne partnere koji su ozbiljno zainteresovani za saradnju. U suprotnom, strateška partnerstva imaju manje šanse za uspeh, a vreme, novac i uložene emocije nikad ne mogu biti nadoknađene.

Kada pregovaranje započne, oba preduzeća treba da daju sve od sebe kako bi održali partnerstvo. Najviši rukovodioci i donosioci odluka u oba preduzeća treba budu uključeni u proces formiranja strateške alijanse. Preduzetnici moraju da osigu-raju njihovu informisanost o svim detaljima partnerstva i da ne dozvole da njegova sudbina završi u rukama nižih rukovodilaca.

16.3. PRODAJA BIZNISA

Prodaja biznisa je druga opcija preduzetnikovog izlaska iz biznisa. Ipak, u pe-riodu usporene ekonomije, prodaja biznisa može biti rizična za preduzetnike. Umesto toga, oni mogu biti zainteresovani za povećanje vrednosti sopstvenih sredstava, kao što su nekretine, oprema, potraživanja, itd. U slučaju uslužnog preduzeća, preduzet-nici moraju biti mnogo invetivniji. Oni treba da uspostave dugoročne aranžmane sa svojim zaposlenima ili da potpisuju dugoročne ugovore sa kupcima i ključnim doba-vljačima. Prodaja biznisa može biti dugotrajna i emocionalno teška za preduzetnika, jer je to jedan od najznačajnih događaja u poslovnom životu preduzetnika.

Pre nego što preduzetnici odluče da prodaju biznis, rade preliminarne proračune vrednosti svog preduzeća. Ukoliko vrednost preduzeća ne zadovoljava preduzetniko-va očekivanja, prodaja nije najbolja opcija. Preduzetnici treba da imaju na umu da će možda morati da prihvate dugoročnu isplatu za jedan deo ili celokupnu vrednost


transakcije, ili iznajmljivanje skupocene opreme kupcu umesto njene prodaje. U prilog definisanju prihvatljive cene, preduzetnici treba da razmotre koji tipovi kompenzacije ili isplate mogu biti prihvatljivi. Iako ove odluke ne moraju biti donošene u prvom trenutku, preduzetnici u svakom slučaju trebaju početi sa razmatranjem različitih al-ternativa. Uspešni će biti oni prodavci koji su fleksibilni u svojim strategijama, odnosno sposobni za brzo reagovanje i prilagođavanje promenama.[30]

16.3.1. Prodajni memorandum

Preduzetnici treba da iskoriste biznis plan kao marketinški alat koji treba da olakša prodaju preduzeća. U ovom kontekstu, revidirani biznis plan postaje prodaj-ni memorandum. Informacije iz biznis plana predstavljaju osnovu za preliminarnu procenu vrednosti preduzeća od strane kupca.

Prodajni memorandum obično obuhvata informacije koje se odnose na istoriju preduzeća, tržište na kome se takmiči, informacije o proizvodima, funkcijama i prednostima. Ovaj dokument treba da bude veoma jasan, jer odražava kvalitet organizacije. Nakon njegove izrade, preduzetnik je u dobroj poziciji da redefiniše preliminarnu procenu i počne da određuje odgovarajući opseg prodajne cene.[213] Prodajni memorandum treba da obuhvati sledeće elemente:

Rezime. Rezime memoranduma treba da opiše njegovu svrhu i sve ključne elemen-te na samo nekoliko strana. Dobro sastavljeni rezime treba da ubedi potencijalnog kupca da nastavi sa čitanjem. Rezime ima još jednu važnu ulogu - može biti poslat i onima koji se ne smatraju toliko ozbiljnim kupcima. Ako su oni nakon čitanja rezimea zainteresovani da vide kompletan memorandum, preduzetnik im ga može dostaviti pod uslovom da potpišu ugovor o poverljivosti.

Proizvodi i usluge. Memorandum treba da opiše proizvode i usluge koje preduzeće nudi. U čemu se oni razlikuju od drugih na tržištu? Da li su patentirani? Da li je po-trebno dodatno istraživanje i razvoj i koji tehnološki rizici postoje?

Marketing. Preduzetnici treba da opišu tržište svojih proizvoda i usluga, opisujući dinamiku i veličinu tržišta, trendove, potencijalni rast i demografske karakteristike kupaca/korisnika. Koje su marketng strategije, strategije određivanja cena, širenja tržišnog učešća i strategije promocije? Ovim treba da se obuhvati analiza konkuren-cije, lista direktnih konkurenata, njihove snage i slabosti, tržišna učesća, finansijske informacije, itd.

Proizvodnja. Na koji način se obavlja proizvodnja? Kako se koriste resursi? Pre-duzetnik treba da opiše sirovine, materijale i korišćenu opremu. Da li postoje se-kundarni izvori za kritične sirovine i materijale? Neophodno je opisati proizvodne kapacitete i ograničenja. Koje garancije podrazumeva proizvod?

Menadžment. Preduzetnik treba da opiše trenutnu organizaciju, navodeći klju-čno osoblje koje će ostati u preduzeću i njihove pozicije i iskustva. Pri ovome treba voditi računa o poverljivosti podataka vezanih za zarade, kako ih konkurenti ne bi iskoristili.

326 Preduzetništvo

Zaposleni. Preduzetnik treba da opiše način plaćanja zaposlenih. Koji su benefiti? Da li su organizovani u sindikat? U slučaju da jesu kakvi su uslovi ugovora i odnosi sa sindikatom?

Istorijski finansijski izveštaji. Preduzetnici treba da prikažu finsijske izveštaje u ne-posrednom prethodnom periodu u poređenju sa ostvarenim rezultatima i budžetima iz prethodnih godina. Takođe, treba obezbediti izveštaje za poslednje tri fiskalne godine, uključujući mišljenja revizora, ako postoje.

Finansijske projekcije. Preduzetnik treba da pripremi finansijske projekcije za naredne tri do pet godina. Određeni prodavci, pored projekcija, memorandumom obuhvataju i pretpostavke koje podržavaju te projekcije.

16.3.2. Traženje kupaca

Nakon izrade memoranduma, počinje potraga za potencijalnim kupcima. Poten-cijalna lista može da uključuje pojedinačne investitore ili preduzetnike, konkurente, potrošače, dobavljače, investicione fondove i inostrane investitore. Svaka od nave-denih grupa ima različit motiv za kupovinu, a u zavisnosti od situacije preduzeća određene grupe mogu biti prihvatljivije od drugih. Postoji nekoliko tipova profe-sionalnih posrednika, koji mogu pomoći preduzetniku da identifikuje potencijalne kupce:[30]

Velike investicione bankarske kuće imaju posebna odeljenja za merdžere i �akvizicije, specijalizovane za pružanje visokog spektra usluga za transakcije ovog tipa. Ova preduzeća su možda i najkompetentnija i generalno se foku-siraju na transakcije čija je cena nekoliko desetina hiljada eura.Komercijalne banke su nedavno razvile sektore koji pružaju usluge slične oni- �ma koje pružaju investicione banke. Ovi sektori imaju pristup i informacije o preduzećima koja su najvažniji klijenti tih banaka. Konačno, manje i nazavisne firme koje se specijalizuju u ovim oblastima mogu �biti visokokvalifikovani posrednici. Ovi posrednici učestvuju u širokom spek-tru transakcija, mada se uglavnom baziraju na transakcije manje vrednosti. Takođe, postoje i posrednici koji mogu da pružaju usluge oglašavanja u sredstvima javnog informisanja.

Ključna uloga posrednika jeste identifikovanje potencijalnih kandidata i poma-ganje obema stranama u celokupnom procesu prodaje. Naknade za spajanje kupa-ca i prodavaca obično plaća prodavac, koji obezbeđuje fiksna sredstva unapred, a u pojedinim slučajevima i određena sredstva nakon izvršenja transakcije. Ukupna nadoknada se često obračunava “Lehmanovom formulom”, koja predviđa naknadu od 5% prvog miliona prodaje, 4% drugod, 3% trećeg, 2% četvrtog i 1% za sve vrednosti preko četiri miliona. Varijacije Lehmanove formule obično se primenjuju na transakcijama srednje veličine. Ipak, za veoma male i velike transakcije različiti uslovi posredovanja mogu biti dogovoreni.


16.3.3. Procena ponuda

U procesu procenjivanja ponuda preduzetnik treba da ispita reputaciju, kredi-bilitet, stil menadžmenta i integritet potencijalnih kupaca. Istraživanje može otkriti određene skrivene probleme u okviru preduzeća kupca. Sakupljene informacije mogu ukazati da je vreme prodaje neodgovarajuće iz poslovnih ili ličnih razloga. Što je još važnije, istraživanje može pokazati da je dotični kupac jednostavno po-grešan izbor iz više razloga. Iz razgovora sa drugim preduzećima, koje je kupac već preuzeo, mogu se dobiti korisne informacije.

Nakon identifikovanja potencijalnih kupaca, preduzetnik mora potvrditi koji od njih su finansijski sposobni da preuzmu biznis. Preduzetnici treba da koriste poslo-vne kontakte kupaca, usluge kreditnih biroa i sredstva javnog informisanja, kako bi eliminisali one kupce koji nisu dovoljno platežno sposobni. Zatim, oni treba da utvrde koji kupci su najviše zainteresovani za njihovo preduzeće, kao i razloge zašto je to tako.

16.3.4. Održavanje inicijalnog sastanka

Jedan od najkritičnijih koraka u procesu prodaje preduzeća jeste održavanje ini-cijalnog sastanka prodavca sa kupcem. Obe strane će imato određene ciljeve; kupac će želeti da zna motive prodavca za prodaju preduzeća, stepen ozbiljnosti prodavca, kao i detaljne informacije o konkretnom biznisu. Slično, prodavac će želeti da zna koliko je kupac ozbiljan, da li raspolaže sa neophodnim finansijskim sredstvima za kupovinu preduzeća i da li je on prava osoba kojoj želi da proda preduzeće.

U slučaju da rezultati inicijalnog sastanka pruže osnovu za dalje razmatranje posla, kupac će početi da procenjuje preduzeće i razvija finansijsku konstrukciju za kupovinu. On će želeti da razmotri predloženu finansijsku konstrukciju na prelimi-narnoj osnovi, sa određenim zajmodavcima i investitorima kako bi dobio njihovo mišljenje u pogledu isplativosti posla. U toku inicijalnih pregovora sa prodavcem, kupac treba da izbegava razgovor o potencijalnim kontaktima sa investitorima, već treba da se skoncentriše na određivanje stepena njegove zainteresovanosti za transakciju.

16.3.5. Pregovaranje

Pregovaranje igra ključnu ulogu u procesu preuzimanja. U suštini ne postoji jedna sesija, već se pregovaranje vrši u svakoj fazi u ovog procesa, kako se dolazi do novih informacija i izvršavaju dodatne analize. Veliki broj autora se bavi veštinama pregovaranja. Ključ uspešnog pregovaranja jeste razumevanje ciljeva, potreba, snaga i slabosti, kako svog, tako i partnerskog preduzeća. Uspešno je ono pre-govaranje gde obe strane smatraju da su ostvarile korist. Uzimanje i davanje je

328 Preduzetništvo

neizostavan deo procesa pregovaranja. I kupac i prodavac treba da budu fleksibilni i da razumeju koje tačke pregovaranja su im najvažnije, a koje mogu biti predmet kompromisa. Kupac treba da konsultuje svoje savetnike prilikom razvijanja strategije pregovaranja i da ih drži uključene u ovaj proces.

16.3.6. Izrada pisma o namerama

Pre nego što investira značajnu količinu vremena i novca potrebnog da se proceni ciljano preduzeće, kupac će želeti da obezbedi da prodavac ostane zinteresovan za nastavak ovog procesa. Kako bi se potvrdili interesi obe strane i naglasili osnovni uslovi, dogovoreni u procesu pregovaranja, često se izrađuje pismo o namerama.

Pismo o namerama je dogovor između dve ili više strana, kojim se potvrđuje nastavak pregovaranja po običajima dobre poslovne prakse. Osim odredbi koje predstavljaju osnovu za buduće ugovore, pisma o namerama često sadrže klauzule izlaza, koje omogućavaju obema stranama da se povuku u svakom trenutku. Ove klauzule mogu da se odnose na potrebna odobrenja od strane borda direktora ili stejkholdera. U svakom slučaju, pismo o namerama treba da sadrži određene preliminarne uslove prezimanja, koji se odnose na:[214]

Prodajnu cenu � . Cena se iskazuje u vrednostnom obliku ili prema određenoj formuli. Predmet kupoprodaje � . Ovde se identifikuju opšte kategorije sredstava, obaveza i potraživanja koja se prenose na kupca ili ostaju u vlasništvu prodavca. Strukturu � . Strane treba da se dogovore da li će prodaja biti u obliku prodaje sredstava, prodaje akcija, merdžer ili neka druga struktura pro-daje. Tipove naplate ili kompenzacije � . Da li će biti u obliki gotovine, hartija od vrednosti, kapitala ili kombinacija navedenih.Jemstva u neizvesnim situacijama � . Kupac će želeti da otvori poseban račun na koji će deponovati jedan deo sredstva koja će koristiti za nepredviđene situacije, kao što su izostavljene obaveze ili procenjena dugovanja.Druge značajne uslovi � . Ovo obuhvata neispunjene obaveze, dogovore o saradnji i ugovore o zapošljavanju. Druge zahtevane ugovore � . Ovo se odnosi na produženje roka iznajmlji-vanja i dugoročne kupoprodajne ugovore.Kupoprodajni ugovor � . Koje je očekivano vreme za izradu kupoprodajnog ugovora? Ko je odgovoran za njegovu izradu? Obično odgovornost za ovaj posao preuzima organizacija kupac.Neophodnu analizu � (due diligence). Koji je tajming i rok? Koja su očekivanja kupca u pogledu dokumentacije? Da li je dostupno menadžment osoblje i potrebni podaci?


Naknade � . Ko će biti odgovoran za različite naknade, uključujući obaveze prema advokatima, računovođama, bankarima, itd.Ugovore o ekskluzivitetu � . Kupac će želeti da pregovara sa prodavcem na ekskluzivnoj osnovi. Prodavac obično ustupa to pravo za određeni vremenski period od 90 do 120 dana. Povlačenje iz posla � . Često se dešava da preduzeće kupca, u slučaju da preduzeće prodavca ipak bude prodato drugom kupcu, može zahte-vati određenu naknadu. Preduzeće kupca obično tvrdi da je samim započinjanjem pregovara povećala vrednost ciljanog preduzeća. Ako ponuda drugog kupca premaši ponudu prvobitnog kupca, taj prvobitni kupac treba da naplati deo ovog uvećanja cene kao kompenzaciju za svoj doprinos povećanju vrednosti preduzeća. Preduzeće prodavca će svakako pokušati da izbegne plaćanje ove naknade.

16.3.7. Definisanje uslova za zatvaranje posla i due diligence

Sledeći uslovi koji se tiču zatvaranja posla treba da budu obuhvaćeni pismom o namerama:

Pravni uslovi. Ako se transakcija obavlja između preduzeća sa sedištima �u različitim državama, potrebno je odrediti pravne okvire po kojima će se izvršti transakcija.Prilagađavanje kupoprodajne cene novim uslovima. Kupoprodajna cena �se obično dogovara, jednim delom, na osnovu istorijskih finansijskih infor-macija. Cena se prilagođava ostvarenim dobicima i gubicima do datuma zatvaranja ugovora.[216]

Due diligence � je jedan od najvažnijih, ali, nažalost, nedovoljno vrednovanih aspekata procesa preuzimanja nekog preduzeća. Due diligence pred-stavlja procenu sklapanja posla s komercijalnog, finansijskog i pravnog aspekta. Bavi se razumevanjem poslovanja preduzeća koje treba kupiti i potvrđuje hoće li preduzeće koje kupuje dobiti ono što misli da kupuje, otkrivajući svaki rizik pri sklapanju poslova, pronalazeći stavke za prego-vore i pomažući u planiranju integracija nakon sklapanja posla.

16.3.8. Priprema kupoprodajnog ugovora i zatvaranje posla

Dok preduzeće kupca izvršava detaljnu procenu ciljanog preduzeća, njegovi advokati treba da pripreme kupoprodajne ugovore. Ovaj proces će dovesti do novog koraka u procesu pregovaranja, kako bi se otklonile neke od prepreka koje su idntifikovane u ranijim koracima i ponovi dogovorili uslovi, modifikovani na osnovu informacija dobijenih dodatnim analizama. Iako pismo o namerama služi kao šablon za izradu kupoprodajnog ugovora, ovaj konačni dokument je u suštini značajno

330 Preduzetništvo

obimniji. Novi delovi i uslovi ugovora nastaju kao rezultat procesa due diligence i uloženog dodatnog vremena u analizi svih aspekata transakcije.

Nakon što su određeni svi uslovi ugovora i izvršene finansijske obaveze, ugovor je spreman za zatvaranje - potpisani su svi dokumenti i vlasništvo nad sredstvima ili akcijama se prenosi na kupca. U zavisnosti od zakonskih propisa sprovode se razli-čite procedure, kao što su izdavanje potvrda o porezu i revizorski izveštaji. Radije nego da čekaju da se sve ovo završi, obe strane dogovaraju “odloženo zatvaranje”. Iako kupoprodajni ugovor može biti potpisan, stvarni prenos vlaništva se izvršava naknadno. Uslovi koji se obično zahtevaju su ugovori o zaposlenju, dostavljanje finansijskih izveštaja i pravna mišljenja treće strane.

16.4. SPAJANJE SA DRUGIM PREDUZEĆEM (MERDŽERI)

Merdžer je spajanje dva preduzeća u nov poslovni entitet i predstavlja jednu od alternativa prodaje preduzeća ili jednog njegovog dela strateškom partneru. Zašto preduzetnici treba da razmotre merdžer kao jednu od opcija? Slika 1. prikazuje nekoliko razloga u prilog ovoj opciji. Merdžer može biti jedina opcija u situaciji kada preduzeće izgubi konkurentsku prednost na tržištu. Druge koristi od merdžera mogu biti diverzifikacija i brzo širenje linije proizvoda. Merdžeri, takođe, dovode do povećanja tehničke stručnosti, ekonomije obima, boljeg pristupa izvorima finan-siranja, ulaska na do sada nedostupna tržišta, vertikalne integracije prozvodnje i ostvarenja drugih konkurentskih prednosti. Prilikom stvaranja merdžera, preduzet-nici treba da identifikuju sličnosti i različitosti između dva preduzeća, a nakon toga definišu vrednost obe. Slika 1. Razlozi za formiranje merdžera[30]


16.4.1. Angažovanje posrednika

Posrednici se mogu javiti u obliku lokalnih agencija ili kao nacionalne ili interna-cionalne organizacije koje pružaju širok spektar usluga. Pod odgovarajućim okolno-stima, posrednici mogu pružiti pomoć u formiranju merdžera. Izbor odgovarajućeg posrednika, u velikoj meri, može zavisiti od poverljivosti same transakcije, jer u od-ređenim slučajevima, širenje vesti o spajanju sa drugim preduzećem može podstaći zaposlene da se suprostave i izvrše negativan uticaj na transakciju. Posrednici mogu da pomognu preduzetnicima da odaberu pravi trenutak za formiranje merdžera i pripreme detaljne profile potencijalnih poslovnih partnera. Odabrani posrednik mora biti iskusan u ovoj oblasti, jer se zakoni konstantno menjaju, a svaki merdžer je po prirodi jedinstven.

Osim ovoga, moraju se razmotriti dodatni faktori i uslovi, kao što su uslovi ugo-vora, konsalting ugovori, ugovori o zapošljavanju, itd. Navedeni uslovi moraju biti predmet dogovora i moraju se odgovarajuće dokumentovati. Preduzetnik, takođe, treba da dobije kvalitetne finansijske savete. Računovođe koji dobro poznaju fi-nansijske aspekte konkretnog preduzeća trebalo bi da adekvatno procene ovakve transakcije iz finansijske prespektive.

16.4.2. Identifikacija potencijalnih kandidata i formiranje merdžera

Nakon što dobije dozvolu od strane vlasnika preduzeća, posrednik započinje identifikaciju potencijalnih merdžer kandidata. Ovim se mogu obuhvatiti konkurenti, dobavljači, kupci i inostrana preduzeća koja žele da uđu na domaće tržište. Iskusni posrednik može da ukaže preduzetniku na prednosti i nedostatke spajanja sa dru-gim preduzećem, kao i na ostala značajna pitanja. Na primer, strana preduzeća mogu da budu bolji kandidati jer im njihova jača valuta omogućava veću platežnu sposobnost, a domaće tržište im obezbeđuje niže poreske obaveze u odnosu na nji-hovo tržište. U svakom slučaju, poslovni partneri će želeti da znaju sve detalje jedan o drugom, kao što su prihodi, projekcije prihoda, mogućnost rasta, radna snaga, povraćaj na investiciju. U svakom slučaju, odluka o spajanju će zavisiti od odnosa između prednosti ulaska u novi, zajednički poslovni entitet i troškova organizovanja istih poslova samostalno.

Nakon što je identifikovan ozbiljan i kvalifikovan kandidat, može započeti pre-govaranje. Ugovor o spajanju treba da zaštiti prava obe ugovorne strane. Ključni delovi ugovora treba da opisuju sredstva ili akcije koje se prenose, kupoprodajnu cenu, finansijske aranžmane, konsalting ugovore i naknade arbitraže. Konačno, ugo-vor treba da definiše buduće uloge i odgovornosti preduzetnika u novom preduzeću. Merdžer u svakom slučaju zahteva ulaganje velike količine truda, vremena; kako god, ako se dobro isplanira i realizuje, preduzenik ostvaruje nagradu za sav uloženi trud.[216]

332 Preduzetništvo

16.5. OTKUP bIZNISA OD STRANE RUKOVODILACA

Otkup se dešava kada osnivač preduzeća prodaje biznis svojim rukovodiocima ili partnerima. Partneri i najviši rukovodioci ne bi trebalo da pokreću proces otku-pa sve dok ne budu sigurni da preduzetnik želi da ga proda. Čak i kada postoji dobra volja od strane preduzetnika, mogu postojati drugi vlasnici koji ne pristaju na ovu opciju. Kada preduzeće posluje pozitivno, finansijska konstrukcija može biti zatvorena preko banaka ili finansijskih institucija. Problemi nastaju kada rukovo-dioci ili partneri koji žele da otkupe preduzeće ne raspolažu dovoljnim kapitalom. U svakom slučaju, neophodno je razviti detaljan finansijski plan kojim se definišu potrebna finansijska sredstva i njihovi izvori. Pri ovome, analitičari moraju uzeti u obzir nekoliko faktora; kao osnovno, plan mora da definiše tačnu količinu novčanih tokova koju je preduzeće spremno da odvoji za otkup, kao i metod procene vred-nosti. Ako je vrednost preniska, preduzetnik neće biti zainteresovan za prodaju, dok sa druge strane previsoka cena može dovesti do nemogućnosti otkupa zbog nedostatka sredstava. Većina kupaca zahteva da se vlasniku isplate ograničena sredstva unapred, a ostatak tokom narednih nekoliko godina. U većini slučajeva cena otkupa direktno proizilazi iz profitabilnosti konkretnog preduzeća, a vlasnik zavisi od mogućnosti kupca da ga isplati.[30]

16.6. IZLAZAK NA bERZANSKO TRŽIŠTE

Jedna od opcija kojom preduzetnici mogu da naplate uloženi trud i ostvarenu vrednost jeste izlazak na berzansko tržište. Prilikom odlučivanja o izlasku na berzu, preduzetnici moraju imati na umu da inicijalna javna ponuda akcija njihovog pre-duzeća predstavlja jednako važnu opciju kao prethodno navedene. U prilog tome, ova opcija se uglavnom sprovodi u određenom trenutku životnog ciklusa preduzeća. Inicijalna javna ponuda je prva emisija akcija koja se nudi javnosti. U slučaju ini-cijalnih javnih ponuda, preduzenik obično nema dovoljno znanja, finansijsku snagu i ugled da bi čitav posao mogao da obavi sam, zbog čega on za emisiju akcija angažije odabranu banku - posrednika. Prilikom razmatranja inicijalne javne po-nude akcija preduzeća, neophodno je uzeti u obzir vremenski faktor transakcije. Berzansko tržište u svetu devedesetih godina se značajno razlikuje od današnjeg. Karakteristično, za taj period, je bilo izlaženje mnogih preduzeća na javno tržište, dok je to danas mnogo ređi slučaj. U procesu odlučivanja o inicijalnom izlasku na tržište, uvek se savetuje da preduzetnici razviju rezervni plan. Iako je preduzeće dobro pripremljeno i tržište povoljno, stanje ekonomije može da se promeni do dana samog inicijalnog izlaska.

Izlazak na javno tržište predstavlja očekivan korak za svako preduzeće i za-hteva da se pažljivo razmotre određena pravila i dužnosti. Proces inicijalne javne ponude je veoma težak zbog brojnih zamki i velikih uloga. Loš tajming izlaska i


neadekvatno planiranje mogu ugroziti inicijalnu javnu ponudu. Uprkos pozitivnom učinku odmah nakon inicijalne javne ponude, mnoga preduzeća otkrivaju da profit, kao i vrednost akcija opada.

Prilikom donošenja odluke o inicijalnom izlasku na berzu, preduzetnici moraju postaviti sebi sledeća pitanja:[30]

Da li si spreman da podeliš vlasništvo sopstvene kompanije sa drugim �učesnicima na javnom tržištu?Da li si spreman da odaš sve najveće poslovne tajne svoje kompanije? �Da li možeš da živiš pod stalnom lupom investitora i marketing anali- �tičara?Da li možeš da posvetiš svo svoje vreme u 6-8 meseci, koliko je potrebno, �izlasku na javno tržište?Da li si spreman da se uhvatiš u koštac sa izazovima, problemima i odgo- �vornostima koje sa sobom nosi izlazak na berzansko tržište?

16.6.1. Prednosti izlaska na berzansko tržište

Postoji nekoliko prednosti izlaska na javno tržište. Kako bi odredili da li oni premašuju nedostatke, preduzetnici moraju da ih procene iz perspektive ličnih i korporativnih, kao i ciljeva budućih vlasnika akcija. Neki od najznačajnijih prednosti uključuju sledeće:[41]

Unapređenje finansijskog stanja preduzeća. Javna prodaja akcija donosi kapital koji ne mora biti vraćen, čime se automatski poboljšava finansijska situacija.

Prednosti za vlasnike akcija. Izlazak na berzansko tržište omogućava likvidnost postojećim vlasnicima akcijama, uprkos zabranama prodaje od strane posredni-ka - banke potpisnika. Posrednici, različitim ugovorima, zabranjuju prodaju akcija osnivačima i menadžmentu firme u određenom vremenskom periodu (obično 180 dana). Nakon toga, oni mogu da konvertuju svoje akcije u novac. Vrednost akcija će se značajno povećati od trenutka inicijalne ponude. Akcije kojima se javno trguje karakterišu više cene od onih kojima se ne trguje javno. Postoje tri razloga zbog kojih invenstitori plaćaju više za akcije preduzeća na berzanskom tržištu: 1) trgovina kupljenim akcijama, 2) zrelost preduzeća i 3) dostupnost informacija.

Diverzifikacija portfolia akcija. Izlazak na berzansko tržište omogućava vlasnici-ma akcija da diverzifikuju svoj portfolio. Inicijalna javna ponuda obično uključuje i sekundarnu ponudu akcija postojećim vlasnicima. Banke potpisnici često ograničavaju ovaj broj akcija.

Pristup kapitalu. Pristup tržištima javnog kapitala omogućava preduzetniku da privuče dodatni kapital i poveća vrednost preduzeća. Novcem dobijenim inicijalnom emisijom akcija mogu da se pokriju dugovi, finansiraju projekti istraživanja i razvoja, modernizuju proizvodni kapaciteti ili izvrši preuzimanje drugih preduzeća.

334 Preduzetništvo

Stimulacija rukovodilaca i zaposlenih. Preduzeće može ponuditi akcije rukovodioci-ma i zaposlenima, čime ih može motivisati i nagraditi. Na ovaj način se mogu privući i zadržati ključni rukovodioci.

Poboljšanje reputacije preduzeća. Javni status preduzeća i listing akcija na nacio-nalnoj berzi omogućava veću transparentnost i poboljšava imidž preduzeća, čime se stvara konkurentska prednost u odnosu na preduzeća u istoj grani. Ovo može dovesti do povećanja prodaje i sniženje cena dobavljača.

Bolji uslovi finansiranja u budućnosti. Izlaskom na berzansko tržište povećava se vrednost preduzetničkog kapitala. Bolji odnos duga i kapitala omogućava preduzeću da pozajmi dodatna sredstva ili snizi postojeće kamate. Ako su akcije preduzeća dobro kotirane na tržištu, preduzeće će lakše pozajmljivati potrebna sredstva po boljim uslovima.

Akvizicija. Privatnim preduzećima često nedostaju finansijske veze i resursi za agresivnu ulogu u akvizicijama. Dobro zamišljene akvizicije igraju važnu ulogu u preživljavanju i uspehu preduzeća na berzi. Izlaskom na berzansko tržite poveća-va se akviziciona snaga preduzeća, dodajući dve vitalne komponente postojećim finansijskim resursima: novac dobijen inicijalnom javnom ponudom i neizdate akcije za koje već postoji tržište.

Veća fleksibilnost prilikom akvizicija. Preduzeća koja se pojavljuju na berzi često izdaju akcije (umesto plaćanja gotovinom) prilikom preuzimanja drugih preduzeća. Vlasnici preduzeća koje se preduzima često radije prihvataju akcije preduzeća, ako će se njima trgovati na berzi. Likvidnost berzanskog tržišta omogućava veću fleksi-bilnost i lakšu prodaju akcija i njihovo korišćenje u svrhu jemstva za zajmove.

16.6.2. Nedostaci izlaska na berzansko tržište

Navedene prednosti izlaska na berzansko tržište moraju se uporediti sa nedosta-cima koje ono nosi. Nedostaci koji se moraju razmotriti predstavlaju barijere u ostva-rivanju ciljeva preduzeća i vlasnika akcija. Bez obzira na prirodu nedostatka, njihove posedice mogu biti minimizirane detaljnim planiranjem, odnosno uz pomoć eksternih konsultatanata.[41] Neki od ključnih nedostataka izlaska na berzansko tržište su:

Gubitak kontrole. U zavsinosti od procenta akcija koje se prodaju javnosti, pre-duzetnik može biti suočen rizikom gubitka kontrole, sada ili u budućem periodu. Zadržavanje najmanje 51% akcija trebalo bi da osigura zadržavanje kontrole u sadašnjosti, ali treba imati u vidu da naredne emisije i akvizicije mogu smanjiti mo-gućnost kontrole. Ipak, ako je vlasništvo akcija široko disperzirano, postoji mogućnost da rukovodstvo zadrži kontrolu, čak i ako poseduje manje od 51% akcija. Jedan od načina da se zadrži kontrola nad poslovanjem preduzeća jeste emitovanje akcija sa ograničenim pravom glasa, ali treba imati u vidu da akcije ovog tipa imaju manju tražnju, a samim tim i nižu vrednost nego obične akcije.

Deljenje uspeha. Unošenjem svog kapitala, novi vlasnici, osim što dele rizik sa postojećim vlasnicima, dele i budući ostvareni uspeh. Ako postoje realna očekivanja,


od strane preduzetnika, da će u naredne dve ili tri godine ostvariti visoku zaradu, bolja opcija je odložiti izlazak na berzansko tržište i pozajmiti nedostajuća sredstva od banke. Ovo znači da bi kasniji izlazak na berzu značio višu cenu akcija.

Gubitak privatnosti. Od svih promena koje nastaju kao rezultat inicijalne javne ponude akcija, gubitak privatnosti predstavlja jednu od najneprijatnijih. Izlaskom na berzansko tržište, preduzeće mora da prihvati uslove Komisije za hartije od vredno-sti, koja nalaže objavljivanje svih relevantnih informacija o preduzeću koje emituje akcije. Neke od ovih informacija mogu da sadrže poverljive podatke o platama rukovodilaca, visine različitih stimulacija, kao i planove i strategije preduzeća. U većini slučajeva ove informacije ne mogu da naude preduzeću, jer nabavna cena sirovina, cena gotovih proizvoda, kao i plate zaposlenih zavise od uslova na tržištu, a ne predstavljaju posledicu objavljenih finansijskih rezulatata.

Ograničavanje slobode delovanja rukovodilaca. Izlaskom na berzansko tržište rukovodioci preduzeća se odriču jednog dela slobode odlučivanja. Dok rukovodioci privatnih preduzeća obično imaju slobodu samostalnog odlučivanja, rukovodioci preduzeća koja izlaze na berzu moraju zatražiti odobrenje borda direktora za odlučivanje o važnijim pitanjima; za najvažnija pitanja nekad moraju tražiti sagla-snost i pojedinačnih vlasnika akcija. Redovno informisanje borda direktora povećava razumevanje potreba rukovodilaca, čime se obezbeđuje veća podrška i fleksibilnost u odlučivanju.

Potreba za redovnim izveštavanjem. Preduzeća treba da poštuju različite za-konske propise u pogledu izveštavanja. Godišnje, kvartalno, kao i mesečno izve-štavanje zahteva dosta vremena i posvećenosti, kako finansijskih stručnjaka, tako i rukovodilaca.

Troškovi inicijalne javne ponude. Prvi izlazak na berzansko tržište može da za-hteva dosta finansijskih sredstava, kao i veliku posvećenost, vreme i energiju ruko-vodilaca. Najveći pojedinačni trošak inicijalne javne ponude obično predstavlja naknada banci potpisniku (posredniku), koja obično iznosi od 6 do 10% ponuđene cene. U prilog tome, potrebno je izdvojiti sredstva za različite pravne, računovod-stvene i ostale naknade.

Nove odgovornosti. Novac i rizik vlasnika privatnog biznisa pripada samo nje-mu, dok novac i rizik preduzeća na berzi pripada svim vlasnicima njegovih akcija. S ozirom da preduzetnik, odnosno rukovodilac tog preduzeća odgovara i u ime ostalih vlasnika, on mora posvetiti značajnu pažnju mogućim konfliktima interesa. Uz saradnju sa bordom direktora tog preduzeća moguće je te konflikte svesti na najmanju moguću meru.

16.6.3. Poslovanje nakon inicijalne javne ponude

Nakon inicijalne javne ponude, preduzetnik i rukovodioci moraju početi sa održa-vanjem sastanaka sa vlasnicima akcija i bordom direktora. Sastanci se održavaju u svrhu informisanja vlasnika akcija, koji žele da budu dobro obavešteni o poslovanju

336 Preduzetništvo

preduzeća. Ako preduzeće ne uspe u potpunosti da ostvari planirane projekcije prihoda, vrednost njegovih akcija narednog dana može da padne za 10% i više. Stoga, glavni izazov rukovodilaca preduzeća nakon inicijalnog izlaska na berzu, jeste održavanje ravnoteže između ostvarivanja i premašivanja očekivanja stejkhol-dera i implementacije strategije kojom se ostvaruju dugoročni ciljevi preduzeća.

S ozirom da preduzetnik obično predstavlja i generalnog direktora preduzeća, njegov kredibilitet je veoma značajan, a sa druge strane postoje mnogi elementi uspešnosti, koji nisu pod njegovom kontrolom, kao što su fluktuacije u privrednoj grani, promene na berzanskom tržištu, stanje nacionalne i svetske ekonomije. Nezavisno od svega, održavajući dobre odnose sa svim stejholderima i postižući planirani rast, preduzetnci moraju da učvrste svoju lidersku poziciju.


Prvobitna Boston Chicken prodavnica osnovana je od strane dva mlada pre-duzetnika u Newton-u, američkoj državi Massachusetts. Koncept prodavnice je bio potpuno drugačiji od bilo koje druge fast food franšize koja je u svojoj ponudi imala proizvode od piletine- oni su nudili marin-iranu piletinu na roštilju, sveže povrće i razne vrste paciva. Prosečan račun ku-paca iznosio je više od $13, što je bilo neobično visoko za jedan fast food.

Džordž Nadaf je imao dvadeset go-dina iskustva u franšizingu kada je prvi put posetio Boston Chicken prodavnicu 1987. godine. On je sa svojim partner-om, od 1967. godine bio vlasnik 19 KFC franšiza. Osim toga, pokrenuo je dve nove frenšize- Living & Learning Centres i VR Business Brokers. Nadaf je uvideo ogroman potencijal malog Boston Chick-en restorana, kojeg je otkupio 1988. go-dine od njegovih osnivača. Nakon toga sledi period naglog rasta te kompanije.

1989. godine kompanija je počela da nudi franšize, a do kraja 1991. godine posedovala je 43 sopstvena prodajna objekta i 100 franšiza.

1992. godine Nadaf je postao multi-milioner prodajući kontrolni paket akcija svoje kompanije grupi nekadašnjih ruko-vodilaca Blockbuster Entertainment Corp., koji su preimenuli kompaniju u Boston Market. Naredne godine, novi direktor kompanije Skot Bek odlučio je da ponudi akcije svoje kompanije na berzi, sa pla-nom da otvori novih 3000 prodajnih mes-ta. Ovo je bila veoma uspešna inicijalna javna ponuda, jer su akcije već sledeć dana vredele 140% više. 1997. godine vrednost akcija je opala za više od 50% i kompanija je bila u ozbiljnoj finansijskoj nevolji. Ipak, kompanija nije preko noći prešla put od visokih profita do gubitaka. iako su franšize beležile gubitke usled pada prodaje, matična kompanija je i dalje imala solidne finasijske rezultate.


Krajem te godine kompanija je odlučila da u potpunosti promeni strate-giju poslovanja. Želeli su da odustanu od sistema franšizinga i da uspostave ce-lokupno vlasništvo nad sopstvenim bizni-som. Ovo je podrazumevalo i određene promene u liniji proizvoda. Nova ponu-da je podrazumevala, osim tradicional-nih Boston Market proizvoda, i deserte, salate i gotove trgovinske prizvode. Nova linija proizvoda, odnosno novi for-mat menija ,je imala ulogu da zameni obroke kod kuće, ali je ipak a opet je dozvoljavao kupovinu obroka za poneti. Tada se procenjivalo da će do 2004. go-dine fast food tržište vredeti 450 mili-jardi dolara.

Ipak, do kraja 1998. godine rukovo-dioci kompanije su uvideli da kompanija ne može da izmiri sva svoja dugovanja, tako da su krajem te godine proglasili bankrot. Lanac njihovih trgovina preuzela

je McDonald’s korporacija, sa prvobti-nom namerom da ih pridruže postojećoj mreži svojih restorana. Ipak, dok je Mc-Donald’s zatvarao lanac restorana Bos-ton Marketa uvideo je da većina njih generiše pozitivan novčani tok i da veliki broj Amerikanaca voli njihove proizvode. Umesto da zatvore i konververtuju sve u McDonald’s restorane, odlučili su da zadrže većinu Boston Market restorana, prošire liniju prizvoda i poboljšaju ugos-titeljske usluge.

Do 2004. godine lanac restorana Bos-ton Market nudio je svoje usluge na 115 prodajnih mesta, sa namerom proširenja prodajne mreže u narednim godinama. Oni restorani koji su nudili kućnu dostavu beležili su rast prodaje do 10-15%. Ubr-zo nakon toga, Boston Market i McDon-ald’s predstavili su novu vrstu zajedničke franšize- restorane koji će nuditi proiz-vode i jedne i druge kompanije.[98]

PITANJA ZA VEŽbU

1. Da se nađete u ulozi preduzetnika, koju strategiju bi upotrebili za izlazak iz sopstvenog biznisa?

2. Uporedite strategije izlska iz biznisa.3. Koji su razlozu za formiranje merdžera?4. Objasniti strategiju izlaska na berzansko tržište.

339podršKa razvojU predUzetništva


17. PODRŠKA RAZVOJU

PREDUZETNIŠTVA

17.1. Zašto je potrebno razviti insti-tucije za podršku MSPP?

17.2. Podrška razvoju MSPP u Srbiji17.3. Poslovni inkubatori i njihov

značaj za razvoj preduzetništva

17.4. Finansijska podrška razvoju preduzetništva

17.5. Studija slučaja

17. PODRŠKA RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA

340 Preduzetništvo

17.1. ZAŠTO JE POTREBNO RAZVITI INSTITUCIJE ZA PODRŠKU SEKTORU MSPP

Najveći broj ljudi koji započinje sa poslovanjem ne može sebi da priušti plaćanje usluga podrške, naročito u zemljama u razvoju i tranziciji. Oni se nadaju da će njihov osnovni nivo znanja i njihova početna sredstva biti dovoljna. To često nije slučaj. Postoji veliki rizik od propasti novih preduzeća, koji se može ublažiti njihovim podržavanjem. Kako sektor MSPP ne može sebi da obezbedi potrebne usluge, stva-tra se neodgovarajuća komercijalna potražnja na tržištu i ne razvija nikakva uslužna delatnost podrške za nova preduzeća. Ovako se stvara začarani krug: MSPP je neophodna podrška koju ne mogu sebi da priušte; ne razvijaju se davaoci usluga jer finansijski ne mogu preživeti pored klijenata koji plaćaju malo ili nikako; tada MSPP koja se odluče da zatraže pomoć prestanu je tražiti, time još više potkopavajući potražnju i ponudu pomoći.[217]

Vlade u velikom broju zemalja donele su odluku da uđu na tržište kako bi pre-vazišle ovaj jaz radeći sa davaocima usluga iz privatnog sektora preko agencija za podršku MSPP, subvencionišući informacije i obuku za MSPP koja sebi to ne mogu da obezbede. U EU i SAD, Vlade promovišu širok opseg usluga podrške za nova preduzeća. One promovišu mogućnost samozapošljavanja, kao i mogućnost za MSPP u ekonomski interesantnim područjima, kao što su susedstva u ekonomskoj krizi, područja sa visokom stopom nezaposlenosti, kao i promenljive industrijske grane sa visoko smanjujućim stopama. One takođe ukazuju na rast u novim tržištima, održavaju besplatne ili jeftine seminare za MSPP, koja su zainteresovana za izvoz.

Ove usluge snižavaju troškove sticanja znanja i kvalifikacija neophodnih za uspeh. Usluge se mogu pružiti direktno od vlade, ili indirektno putem subvencionisanih MSPP i konsultanata iz privatnog sektora. Pojedini programi obuhvataju sistem koji MSPP omogućava odabir usluga umesto jednostavnog unajmljivanja jednog preduzeća za pružanje usluga. U nekim slučajevima, programi su zajedničke subvencije kojima se razvijaju i novo poslovanje i davaoci usluga. Time se konsultantima omogućava delovanje i samostalno podržavanje, pružanjući dodatne usluge uspešnim preduze-ćima kada ona dostignu novi stadijum rasta.

Obim usluga između ostalog obuhvata:[119]

informacije o pravnom i regulatornom okruženju, skrojene prema vrsti po- �slovanja koje se razmatra (npr. registracija, dozvole, zakon o radu),informacije ili smernice za pristup finansiranju, �grantove ili jeftino finansiranje za grupe u nepovoljnom položaju, �marketningu smernice i raspoloživi izvori informacija za planirano poslo- �vanje,savetovanje o odluci kada i kako osnovati preduzeće, �upućivanje na specifičnu obuku za sticanje neophodnih kvalifikacija pre �pokretanja poslovanja,


podršku razvoju osnovnih kvalifikacija poslovnog menadžmenta putem �kratkih radionica (finansiranje, marketing, računovodstvo administracija, itd).

MSPP i vlade imaju dve različite perspektive u vezi sa uslugama. Sa gledišta MSPP, usluge podrške MSPP smanjuju troškove pokretanja, omogućavajući im oslo-bađanje nekih od njihovih sredstava, sa ciljem korišćenja mogućnosti zarade. Zbog boljeg razumevanja posla smanjuju se sveukupni rizici od propasti i smanjuje se rizik od propasti zbog neznanja. Za vlade takve usluge su opravdane, jer se smanjuje nezaposlenost, povećava poreska baza i povećava ekonomski razvoj putem razum-nog ulaganja u javne fondove. Vladini interesi se ne tiču MSPP: njih samo interesuje da li će im pružene usluge pomoći da uz prihvatljivi trošak ostvare svoje ciljeve.

17.2. PODRŠKA RAZVOJU MSPP U SRbIJI

Podrška razvoju MSPP se sve više oblikuje i dobija svoj izgled kao organizovana podrška kroz Republičku mrežu, kojom koordinira Republička agencija za razvoj MSPP. Povoljna institucionalna infrastruktura za podsticaj razvoja preduzetništva i inovacija treba da:[119]

obezbedi stabilne makroekonomske uslove koji će podržavati preduzetničko �okruženje, osnivanje i razvoj preduzeća i negovati preduzetništvo,obezbedi smanjenje i pojednostavljenje administracije i troškova koji se �odnose na pokretanje i poslovanje preduzeća,promoviše preduzetničko društvo i kulturu kroz razne oblike edukacije i �obuke,obezbedi integraciju pravaca razvoja na lokalnom i nacionalnom nivou, �obezbedi da programi podrške razvoja sektoru MSPP budu realistični u �pogledu troškova i vremena realiazcije tako da im rezultati budu mer-ljivi,obezbedi razvijenu statističku bazu o kretanjima u sektoru MSPP, koja će �biti dostupna i relevantna za potrebe donosioca odluka.

Najviši hijerarhijski nivo integralnog modela za podršku razvoju MSPP u Srbiji čini:

Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja �Republička agencija za razvoj MSPP �Postojeća Republička mreža za podršku MSPP u Republici Srbiji �Različite agencije, fondovi, komore i dr. �

342 Preduzetništvo

Slika 1. Infrastruktura sektora MSP u Srbiji[218]

17.2.1. Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja

Uloga Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja jeste da obavlja poslove državne uprave koji se odnose na: privredu i privredni razvoj; položaj preduzeća i drugih oblika poslovanja; povezivanje preduzeća i drugih oblika organizovanja za obavljanje delatnosti; poslovno i finansijsko restrukturiranje preduzeća; priva-tizaciju i stečaj; strukturno prilagođavanje privrede; utvrđivanje industrijske politike; predlaganje mera ekonomske politike za rast industrijske proizvodnje po pojed-inim granama i u celini; predlaganje mera za podsticanje investicionih ulaganja; podsticanje razvoja privrede i nedovoljno razvijenih područja; predlaganje mera ekonomske politike za razvoj malih i srednjih preduzeća; koordinaciju poslova u vezi sa procenom vrednosti kapitala; koordinaciju poslova u vezi sa vlasničkim povezi-vanjem preduzeća sa strateškim inostranim investitorima; pripremu propisa u oblasti preduzetništva, privatizacije, stečaja i drugih propisa koji se odnose na reforme privrede i druge poslove određene zakonom.

U okviru Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja nalazi se Sektor za razvoj MSPP. Uloga sektora u podršci razvoju MSPP sastoji se u određivanju strategijskih


pravaca razvoja ovog sektora, kreiranju stimulativnog poslovnog ambijenta za osni-vanje i poslovanje MSP, predlaganje mera ekonomske politike, definisanju i vođenju ekonomske politike u ovoj oblasti i drugim poslovima od značaja za sektor MSPP.

17.2.2. Republička agencija za razvoj MSPP

Osnivanjem Agencije za MSPP, država je pokazala spremnost da rešava brojne probleme MSPP, započne procese stvaranja institucionalne infrastrukture za podršku MSPP u Srbiji i kreira znatno poboljšan ambijent za privređivanje, u kome će pred-nosti ovog sektora brže i jednostavnije dolaziti do izražaja.

Republička agencija je danas institucija od centralnog značaja za razvoj MSPP u Srbiji. Misija Republičke agencije je podrška održivom razvoju uspešnog i konkurent-nog sektora MSPP. Republička agencija je u periodu od svog osnivanja do da-nas, pokrenula niz konkretnih aktivnosti i podsticajnih mera kojima je cilj stvaranje okruženja koje pozitivno deluje na poslovanje i razvoj MSPP. Ta pozicija određena je pre svega, nepostojenjem javnih organizacija za podršku razvoja ovog sektora u prethodnom periodu.

Agencija u skladu sa svojim Zakonom:[219]

učestvuje u pripremi strategije razvoja i predlaganju mera ekonomske �politike za podsticanje razvoja preduzetništva, u saradnji sa nadležnim ministarstvom;priprema i pruža stručnu pomoć za koordinaciju specijalizovanih programa �i investicionih fondova i za pružanje finansijske podrške za podsticanje osni-vanja novih, kao i razvoj i rad postojećih preduzeća i preduzetništva;pruža stručnu pomoć u realizaciji domaćih i stranih ulaganja u predu- �zeća;pruža stručnu pomoć potrebnu za unapređenje rada i razvoja inovacija i �pronalazaštva za njihovu primenu u preduzećima;uspostavlja jedinstven informacioni sistem statističkih podataka i informacija �od značaja za razvoj MSPP;priprema i realizuje programe edukacije instruktora i konsultanata za �potrebe razvoja preduzeća i preduzetništva;obavlja druge poslove, u skladu sa Zakonom. �

Ciljevi Agencije su:stvaranje uslova za rast i razvoj svih oblika MSPP, �unapređenje položaja i uloge preduzetnika, �ubrzanje razvoja i osnivanje novih MSPP. �

344 Preduzetništvo

17.2.3. Delatnosti, aktivnosti i usluge Republičke mreže

Republička mreža obavlja delatnost konsalting poslova i obezbeđuje stručnu podršku:[119]

malim i srednjim preduzećima, �radnjama, �pravnim i fizičkim licima koja preduzimaju aktivnosti radi osnivanja malih �i srednjih preduzeća i radnji,individualnim poljoprivrednim proizvođačima. �

Cilj podrške regionalnim agencijama je poboljšanje saradnje, komunikacija, ja-čanje i bolja koordinacija Republičke mreže od strane Republičke agencije tako da celokupan spektar savetodavnih poslovnih usluga bude dostupan širom Srbije, kao i da se poboljša kvalitet i raznovrsnost usluga koje pružaju regionalne agencije i centri. Republička mreža mora konstantno da se usavršava uvećavanjem svog znanja i iskustva kako bi bila konkurentna i mogla da pruži najbolje na terenu.

Nužnost nastanka i razvoja poslovne infrastrukture, koja radnjama i preduzećima treba da obezbedi podršku na duži rok, ima za cilj da podstakne osnivanje novih MSPP, razvije preduzetnički stav i kulturu, ohrabri preduzetnike kroz pružanje pod-rške regionalnim agencijama i centrima, koji te usluge razvijaju i pružaju direktnim korisnicima MSPP.

17.2.4. Agencija za privredne registre

Agencija za privredne registre (APR) je institucija osnovana sa ciljem da vodi pri-vredne registre kao jedinstvene, centralne, javne, elektronske baze podataka.[220]

Reforma u registraciji privrednih subjekata u Srbiji, koja je učinjena osnivanjem Agencije za privredne registre, znatno unapređuje poslovni ambijent i donosi niz pogodnosti za poslovanje. APR je osnovana da smanji administrativne prepreke za početak poslovanja. U praksi se pokazalo da je svako vreme za pokretanje posla dobro, ako je kratko. Pored toga, Agencija pruža pomoć prilikom zatvaranja pri-vrednog subjekta, kako bi se postupak registracije, likvidacije ili stečaja obavio uz minimalne formalnosti i troškove.

Privredni registar je javna baza podataka, dostupna svim zainteresovanim licima. Takođe, izvod iz Registra privrednih subjekata neophodan je dokaz bankama i kreditnim fondovima za odobravanje kredita ili je neophodan dokument za učešće firme na tenderu. Preduzetnicima je, takođe, registracija neophodna radi odobravanja zahteva za vizu, dok je potencijalnim kupcima stana moguće da na lak način provere firmu- izvođača građevinskih radova ili prodavca stana, što za posledicu proizvodi bezbednije potpisivanje ugovora o kupovini.


Ova moderna institucija postala je vrlo brzo pravi poslovni elektronski servis, a javnost podataka obezbeđuje bolju kontrolu poslovanja firmi i veća strana ulaganja u Srbiji.

Ciljevi Agencije za privredne registre su:smanjenje administrativnih prepreka za početak poslovanja, �smanjenje vremena i troškova za zatvaranje privrednog subjekta, �povećanje stepena pravne sigurnosti u oblasti kreditiranja, finansijskog �lizinga i uspostavljanja zaloga na pokretnim stvarima i pravima.

17.2.5. Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA)

Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA) pomaže preduzećima pri obavljanju poslovnih i investicionih aktivnosti u Srbiji. SIEPA vrši istraživanja i obezbeđuje resurse kako bi strani investitori mogli da donesu prave odluke i da uspešno izvrše ulaganja. Agencija pruža praktičnu pomoć uvoznicima proizvoda i usluga iz Srbije u pogledu svih neophodnih pitanja. Agencija uspešno funkcioniše kao posebna organizacija Vlade Republike Srbije i sve usluge koje pruža su besplatne.

SIEPA je agencija koja pruža sveobuhvatne usluge. Bez obzira da li se radi o porezima, licenciranju, mogućnostima investiranja, dozvolama, tarifama, ili povezivanju uvoznika sa pravim proizvođačima, SIEPA je tu da pomogne.

Svojim aktivnostima SIEPA pomaže srpskim preduzećima da izvezu svoje proizvode i usluge i postanu konkurentnija na stranim tržištima. Sa druge strane, promovisanjem mogućnosti za ulaganja i pružanjem pomoći stranim investitorima da započnu poslovanje u Srbiji, SIEPA aktivno radi na otvaranju novih radnih mesta, pokretanju domaće privrede, transferu tehnologija i prenošenju novih znanja i veština. Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije (SIEPA) se prema istraživanju specijalizovane agencije Svetske banke za osiguranje investicija (MIGA) nalazi u rangu najboljih svetskih agencija za promociju investicija. SIEPA je ocenjena ukupnom prosečnom ocenom od 71,5 procenata, čime se uvrstila među prvih osam od 114 ocenjivanih agencija u zemaljama u razvoju i tranziciji.[119]

17.2.6. Privredna komora Srbije

Izrazito povoljan geostrateški položaj, dobra saobraćajna povezanost, značajni resursi, očuvana prirodna sredina, izgrađeni infrastrukturni sistemi i proizvodni ka-paciteti definišu Srbiju kao respektabilan ekonomski i tržišni prostor za poslovnu saradnju. Privredna komora Srbije, kao mesto gde se stiču vredne poslovne infor-macije, zanimljive inostranim partnerima koji imaju ili žele da uspostave poslovnu saradnju sa našim firmama, otvorena je za posredovanje i uspostavljanje veza, razmenu iskustava i zaključivanje poslova.[221]

346 Preduzetništvo

Kao svojevrsni epicentar privrednog potencijala Srbije i nosilac ekonomske diplo-matije zemlje, Privredna komora je garant brojnim delegacijama iz celog sveta koje Srbiju prepoznaju kao pouzdanog partnera u interesu obostranog razvoja. Tradicija, brojno članstvo, stručnost i postojanost garancija su ozbiljnog uticaja Priv-redne komore Srbije na kreiranje efikasne ekonomske politike. Otvorena je za saradnju, može i želi da pomogne svojoj zemlji i svima koji nameravaju da posluju sa Srbijom.

17.2.7. Fond za razvoj Republike Srbije

Opšti cilj Fonda za razvoj Republike Srbije je podsticanje dinamičnog privrednog rasta, odnosno stvaranje privredne strukture prilagođene modernoj, prema svetu otvorenoj tržišnoj privredi. Samo takva orjentacija može da obezbedi trajnu ekonomsku i socijalnu stabilnost i rast standarda stanovništva. Upravni odbor i menadžment Fonda imaju zadatak da u narednom periodu pravnim licima i preduzetnicima obezbede što kvalitetnije izvore finansiranja. Povoljni krediti Fonda su značajan podsticaj za privredu. Zahvaljujući dobrom odabiru programa i bonitetnim klijentima uvećan je kreditni potencijal, Fond je prerastao u finansijsku instituciju koja svoje programe finansira iz sopstvenih izvora, a svoj ugled gradi stalnim unapređenjem rada, stručnim i profesionalnim pružanjem usluga. Neki od konkretnih ciljeva bi bili:[221]

podsticanje privrednog razvoja, �podsticanje ravnomernog regionalnig razvoja, �unapređenje konkurentnosti domaće privrede, �podsticanje razvoja proizvodnog zanatstva i uslužnih delatnosti, �podsticanje zapošljavanja, �podsticanje razvoja tržišta kapitala. �

Izvore sredstava predstavljaju sopstvena sredstva fonda (naplate anuiteta po dospelim kreditima, sredstva od prodaje obveznica stare devizne štednje, akcija i društvenog kapitala) i kreditne linije inobanaka (Erste bank AG i National bank of Greece S.A). Osnovni model korišćenja sredstava Fonda je na kreditnoj osnovi, a može se koristiti i model ulaganja kapitala na svojinskoj osnovi. Sredstva Fonda mogu koristiti pravna lica (privredna društva u privatnom vlasništvu; akcionarska društva sa većinskim privatnim vlasništvom; novoprivatizovana društva sa otplaćenim društvenim kapitalom) i preduzetnici registrovani u Agenciji za privredne registre. Kreditiranje se vrši u skladu sa prioritetima i kriterijumima utvrđenim Programom Fonda. Krediti Fonda se ne mogu koristiti za programe primarne poljoprivredne proizvodnje i infrastrukturu. Visinu kredita opredeljuje bonitet korisnika, ocena pro-grama i kvalitet instrumanata obezbeđenja.


17.2.8. Agencija za osiguranje i finansiranje izvoza Republike Srbije (AOFI)

Zadatak Agencije za osiguranje i finansiranje izvoza Republike Srbije jeste da u cilju strateškog poboljšanja uslova poslovanja izvozne privrede i promene strukture izvoza Republike Srbije, zajednički deluje sa svim razvojnim, finansijskim i ostalim institucijama, ali i sa privatnim stranim kompanijama i institucijama kada za to postoji zajednički interes. Agencija posluje prema načelima likvidnosti, sigurnosti i rentabil-nosti dosledno sprovodeći mere očuvanja realne vrednosti kapitala i mere za zaštitu od rizika poslovanja. Misija agencije je podrška izvozu preduzeća iz Srbije kroz finansiranje i osiguranje izvoznih projekata i saradnja sa sličnim institucijama država spoljnotrgovinskih partnera u cilju podizanja konkurentnosti domaće privrede i os-vajanja novih tržišta. Osnovni cilj Agencije jeste da kroz realizaciju svoje delatnosti, podstiče i unapređuje izvoz primenom sledećih principa poslovne politike:[222]

očuvanje realne vrednosti kapitala; �kvalitetna procena kreditne sposobnosti komitenata u cilju obezbeđivanja �sigurnosti plasmana i naplate;podsticanje izvoza stalnim unapređenjem i razvijanjem delatnosti Agencije �iz oblasti osiguranja potraživanja;zaštita interesa akcionara. �

17.2.9. Garancijski fond

Fond je neprofitna (niskoprofitna) institucija spremna da pokriva rizik poslovnih banaka (izdavanjem garancija u njihovu korist, na ime obezbeđenja dela kredita) prilikom odobravanja kredita privrednim subjektima, ukoliko su njihovi projekti pro-fitabilni, a ne ispunjavaju neki od uslova za odobravanje kredita.[223]

Obezbeđujući garancije kreditorima, Fond olakšava preduzetnicima i poljoprivre-dnicima pristup tržištu bankarskih usluga. Na taj način Fond doprinosi povećanju obima investicija i pospešuje ekonomski razvoj. U skladu sa Programom rada, Fond svaku pojedinačnu odluku o izdavanju garancije zasniva na sopstvenoj oceni boniteta zajmotražioca, profitabilnosti projekta, kvaliteta sredstava obezbeđenja za kredite koji se odobravaju pod sledećim uslovima:

uz efektivnu kamatnu stopu do 10% godišnje; �bez drugih troškova pri odobravanju kredita osim navedenih, za ukupan �period kreditiranja.

348 Preduzetništvo

17.3. POSLOVNI INKUbATORI I NJIHOV ZNAČAJ ZA RAZVOJ PREDUZETNIŠTVA

Poslovni inkubator je opšteprihvaćen termin za ciljno koncipiranu i oblikovanu organizaciono - funkcionalnu sredinu - privredni subjekt, koji treba da:

vrši pri premu i proveru različitih preduzetničkih inicijativa, �obezbeđuje određene resurse za razvijanje poslovanja preduzetnika koji �su u njegovom sastavu (stanari biznis in kubatora) i stvara uslove i osamostaljuje stanare za uspešan razvoj i kontinuitet poslo- �vanja nakon određenog perioda brige i pomoći koju pruža.

Evropska komisija definiše poslovni inkubator kao mesto gde su novoosnovane firme skoncentrisane na ograničenom prostoru. Njegov cilj je da poveća šanse za rast ovih firmi, kao i da poveća broj firmi koje opstaju tako što će im obezbediti jedan modul– ob jekat, sa uobičajenim pomagalima (faks, računari itd.), kao i usluge menadžerske i podrške druge vrste. Glavni akcenat je na lokalnom razvoju i kreiranju radnih mesta. Orijentacija na tehnologiju je često od marginalnog značaja.[224]

Nacionalna agencija za biznis inkubaciju Sjedinjenih Američkih Država (NBIA) definiše biznis inkubator kao alat za podsticanje privrednog razvoja osmišljen sa ciljem da ubrza rast i uspeh preduzetničkih firmi kroz čitav niz resursa usluga poslovne podrške.

Glavni cilj biznis inkubatora je da proizvede uspešne firme koje će napustiti pro-gram biznis inkubacije kao finansijski sposobne i samostalne.[225]

Pre nego se koncentrišemo na specijalizovane oblike podrške potrebno je nagla-sak staviti na termin „inkubacija biznisa” – proces interaktivnog razvoja koji ima za cilj podsticanje ljudi da započnu sopstveni biznis i podržavanje osnovanih preduzeća u razvoju inovativnih proizvoda.[226] Inkubacija, takođe, znači razvoj podržavajućeg, stimulativnog i podsticajnog okruženja za preduzetništvo. Ona podrazumeva niz ra-z ličitih procesa koji pomažu da se smanji stopa neuspeha preduzeća u ranim fazama postojanja i da se ubrza rast preduzeća koja imaju potencijal da postanu značajni kre atori zaposlenosti i bogatstva. Poslovni inkubator je jedan od oblika podrške koji je zaslužno po svojim karakteristikama najrasprostranjeniji, pa se on može smatrati si nonimom za sve takoreći “lokalne centre za poslovnu pomoć (LBAC)”. Najopštije bi se moglo reći da je biznis inkubator organizacioni oblik privredne aktivnosti koji novoosnovanim preduzećima pruža podršku širokog spektra, a pre svega, stvarajući podsticajno okruženje.

Započinjanje sopstvenog biznisa je kompleksan i zahtevan proces. Na osnovu isku stava, najkritičnija faza biznisa je početak poslovanja, odnosno prve dve ili tri godine nakon osnivanja. Pošto je isplanirao, opisao i identifikovao oblasti poslovanja, pre du zetnik mora da realizuje svoju poslovnu ideju. To će nametnuti mnoge izazove u po gle du njegovih veština i kvaliteta. Početak rada zahteva visok nivo motivacije i is trajnosti. Veliki broj novoosnovanih preduzeća moraće da se suoči s bankrotst-vom u prve dve godine rada, uprkos tržišnom potencijalu i kompetentnosti. Većina


pre du zetnika ima zadovoljavajući nivo veština i iskustava na svom stručnom polju. Me đutim, mali broj početnika ima sve neophodno znanje, veštine iz oblasti mena-džmenta, marketinga i slično, kao i druge neophodne fizičke i finansijske resurse. Ini cijalna faza je teška i komplikovana jer uključuje analize poslovnih ideja, kvaliteta pro izvoda, tržišnog potencijala, kvalifikacija preduzetnika, kao i pristup finansijskim i drugim resursima. Biznis inkubator je, stoga, primarno orijentisan ka početnim ko-racima poslovanja preduzetnika. Inkubator je, takođe, vrlo koristan za mala i srednja preduzeća u ranoj fazi njihovog razvoja.

Ovi centri pokušavaju da obezbede novim preduzećima nedostajuće resurse potrebne za povećanje njihovih šansi za uspeh. U zavisnosti od resursa koje nude vrši se njihova kategorizacija. Postoje tri osnovna oblika centara za poslovnu pomoć. To su:

centri za podršku biznisu (BSC), �inkubatori i �tehnoparkovi. �

Opšte govoreći, centri za podršku biznisu naglašavaju blage resurse - kao što je obuka, dok tehnoparkovi naglašavaju fizičke resurse - kao što je prostor. Najbolji inkubatori biznisa pokušavaju da obezbede sve resurse za opstanak i rast malog bi znisa. Dok se tehnoparkovi često fokusiraju na prostor, a centri za podršku biznisa na konsalting, inkubatori, kao najsavršeniji oblik podrške, određuju uska grla i poku-ša va ju da ih prevaziđu. U zavisnosti od okruženja, uska grla mogu da budu prostor, obuka, pristup kapitalu ili tržištima, infrastruktura, kao što su kompjuterske mreže i mnogo drugog.

Postoje različiti tipovi institucija koje pružaju usluge poslovne inkubacije. Funk ci-onalno razlikovanje inkubator centara moguće je s obzirom na stepen menadžment podrške i nivo tehnološkog razvoja (slika 2). Svaki od ovih subjekata podrazumeva delom drugačiji pristup procesu biznis inkubacije.Slika 2. Tipologija biznis inkubatora[119]

350 Preduzetništvo

Klasični (višenamenski) biznis inkubatori imaju funkciju rasadnika novoosnovanih poslovnih jedinica, tzv. “start-up” projekata. Oni novoosnovanim preduzećima obez-beđuju prostorije, infrastrukturu, kao i razne usluge koje mogu unaprediti njihovu sposobnost da započnu i vode svoje operacije u toku ranog perioda razvoja.

Biznis i inovacioni centar (BIC) imaju za cilj generisanje novih inovativnih pre-duzeća koja su angažovana na delatnostima visoke dodatne vrednosti, ali koja nisu obavezno tehnološka. Za razliku od inovacionih centara, tehnološki centri koji se fu ku siraju na tehnološku podršku BIC pružaju sveobuhvatnu podršku, koja često uk lju čuje poslovne jedinice i prateće kapacitete i usluge. Oni imaju stroge kriterijume pri jema i izlaska, a pokušava se postići konstantan protok stanara.

Inovacioni centri pružaju malim preduzećima savete i podršku u razvoju novih proizvoda i procesa, tj. u razvoju prototipova i unapređenju proizvodnje. Oni nisu us mereni na visoke tehnologije već na podsticanje razvoja novih preduzeća. Njihove us luge su pre savetodavne nego usmerene na transfer tehnologije. Za razliku od teh no loških centara, oni svojim klijentima ne obezbeđuju prostor.

Upravljani radni prostor obezbeđuje prostorije za mala preduzeća i preduzetnike koji se bave osnovnom proizvodnjom i zanatskim aktivnostima. Za razliku od biznis inovativnih centara stanari upravljanog radnog ne moraju biti inovativni. Ovo je je-dan od minimalnijih oblika podrške koji pored prostora može uključivati sekretarsku i kancelarijsku podršku i eventualne “ad-hoc” savete.

Centri za preduzeća ili kako se još nazivaju inkubatori bez zidova ne obezbeđuju prostor već se bave konsaltingom za mala preduzeća i preduzetnike.

Industrijski park je veliki prostor koji obezbeđuje zemljište i objekte za postavl-janje fabrika, u kojima se mogu otvoriti specifični oblici za inkubaciju.

Biznis parkovi obezbeđuju smeštaj preduzećima u visokokvalitetnom ambijentu koji na mnogo načina liči na naučni park, osim što ne postoje ograničenja po pitanju ulaska i izlaska.

Tehnološki centri smeštaju svoje stanare u poslovne jedinice (ne u park) i pre-vshodni cilj je proizvodnja proizvoda visoke tehnologije, a ne IR istih.

Naučni parkovi obezbeđuju kreativan ambijent za stimulisanje i promociju komer-cijalizacije istraživanja, kao i preduzeća zasnovanih na tehnologiji.

Ovo je jedna od tipologija inkubatora biznisa iz koje se mogu videti različiti mo da liteti. Izbor modaliteta i njihova primena u privredi zavisi od trenutnog stanja i cilja. Naravno da će u slučaju privrede Srbije, kada postoji još uvek relativno ne-razvijen MSPP sektor, i kada je cilj da se pospeši otvaranje i širenje MSPP, primarni biti kla sični biznis inkubatori, pa će i akcent biti na njima, njihovom funkcionisanju i značaju za razvoj preduzetništva.

Osnovna misija biznis inkubatora je “proizvodnja” uspešnih preduzeća, koja će, za 2-3 godine izaći iz okrilja biznis inkubatora, finansijski stabilna i sposobna za samostalan opstanak na tržištu.

Koncept poslovnih inkubatora u razvijenim zemljama datira još od kraja 60. i početka 70. godina.[227] Na grafikonu razvoja biznis inkubatora u svetu može se


hronološki pratiti njihov razvoj, takođe uočiti na kom stupnju razvoja se sada nalaze zemlje u tranziciji, poput Srbije.Slika 3. Razvoj koncepta biznis inkubatora u svetu[119]

Da poslovni inkubatori imaju veliki značaj za razvoj preduzetništva, a samim tim i za razvoj celokupne privrede, sada već razvijene zemlje uočile su to još u drugoj po lo vini prošlog veka. Njihovo osnivanje se intenziviralo 80. godina, pa je tako brojno stanje biznis inkubatora u 19 zemalja EU u 2001. godini bilo:Tabela 1. Broj biznis inkubatora u EU 2001. godine[119]

Država Broj Država Broj

Austrija 63 Italija 45

Belgija 13 Luksemburg 2

Danska 7 Holandija 6

Francuska 192 Portugal 23

Finska 26 Švedska 39

Nemačka 300 Španija 38

Grčka 7 Velika Britanija 144

Irska 6 U K U P N O 911

352 Preduzetništvo

17.3.1. Značaj poslovnih inkubatora

Najvažniji doprinos biznis inkubatora, prema kome se i ocenjuje njegova efikas-nost, jeste broj uspešnih preduzeća koja steknu zrelost i nastave sa biznisom izvan prostorija inkubatora. To dalje utiče na kreiranje pozitivne slike o preduzetništvu i stva ranje nove preduzentničke kulture koja pojedince usmerava na prihvatan-je od govornosti za sopstveni materijalni status. Time ga motiviše i na prihvatanje novih formi radnog angažovanja, pa i na “samozapošljavanje”, nasuprot deceni-jama uko renjenoj navici da se očekuje kompletna društvena briga i inicijativa za obezbeđivanje radnih mesta.

Analize Nacionalne agencije za biznis inkubatore Sjedinjenih Američkih Država pokazuje da je uspešnost preduzeća u inkubatoru višestruko veća nego izvan njega (slika 4). To se odnosi na “start-up” biznise i period od prvih nekoliko godina kada je preduzeće “ranjivo”, na tzv. “dečje bolesti” preduzetništva.

Biznis inkubatori imaju neposredan uticaj na lokalnu i širu društvenu zajednicu. On se ogleda, pre svega, u povećanju zaposlenosti, prestrukturiranju, rastu proizvodnje i po većanju društvenog proizvoda. Korišćenjem “input-output” metoda za merenje uku pnog prihoda i uticaja na zaposlenost, istraživanja su pokazala da biznis inku-batori povećavaju zaposlenost i prihod u većem broju i iznosu od broja neposredno za po slenih i plaćenih u okviru samog inkubatora. Na primer, istraživanja sprovedena u jednom regionu pokazala su da se zaposlenost i prihod uvećavaju u proseku sa ko eficijentom 1,35 – 1,43, u odnosu na neposredne efekte koje stvaraju preduzeća u okviru samog inkubatora. To znači da, osim direktnih efekata, indirektna zaposlenost i prihod rastu po stopi od 35% do 43%.[228]

Slika 4. Komparacija uspešnosti preduzeća izvan i u okviru inkubatora[119]

Biznis inkubatori povezuju se i s rastom državnog i lokalnih prihoda. Uzimajući u obzir da se povećavaju državni i lokalni prihodi od poreza po istoj stopi, kao i lični prihodi, mogu da se izvrše procene povećanja prihoda od poreza prouzrokovanih postojanjem biznis inkubatora.

Dokazano je da su društveni troškovi kreiranja novih radnih mesta, podrškom novo osnovanim preduzećima preko biznis inkubatora, mnogo niži od onih koji su


potrebni za sprovođenje raznih drugih programa za kreiranje novih radnih mesta. Istraživanja, koja su sprovedena u okviru Evropske unije,[228] pokazala su da 900 postojećih bi znis-inkubatora pomaže u otvaranju 40.000 novih produktivnih radnih mesta svake godine u preduzećima koja su mnogo stabilnija od onih koja su nastala izvan biznis inkubatora.

Glavni dobitak zajednice od biznis inkubatora su zdrava preduzeća. Preduzeća koja izrastaju iz biznis inkubatora često su na vodećoj liniji u razvijanju novih, inova-tivnih tehnologija, koje progresivno utiču na okruženje, pre svega kvalitetom svojih pro iz voda i usluga.

Iz tih razloga u poslednje 3-4 godine i u našoj zemlji je sve prisutnija svest da bi biznis inkubatori mogli da daju značajan doprinos razvoju preduzetništva. Koriš-ćenjem već razrađenih modela i njihovim prilagođavanjem po stojećim uslovima u našoj zemlji, pruža nam se mogućnost da uhvatimo korak sa ostalim zemljama u tranziciji.

Što se tiče nedostataka biznis inkubatora neki preduzetnici zameraju što inku-bator pomaže samo malom broju preduzeća. Inkubator ne pokriva u potpunosti operativne troškove, i zbog toga preduzeća moraju da traže dodatna sredstva, npr. putem spe ci jalnih programa.

17.3.2. Funkcionisanje biznis inkubatora

Prilikom osnivanja inkubatora od posebnog značaja su:selekcija budućih članova - „stanara” i �izbor upravljačkih struktura samog inkubatora. �

Izbor budućih članova inkubatora zavisi, pre svega, od preduzetničke ideje, o kojoj se najbolje može suditi na osnovu poslovnog, tj. biznis-plana, na osnovu koga se može sa gledati realnost ideje i njena primenljivost u praksi.

Nakon odabranih poslovnih ideja koje će se razvijati u inkubatoru, započinje njihov period inkubacije u narednih nekoliko godina. Biznis inkubatori povezuju razne vrste biznisa pod istim krovom ili na širem zajedničkom prostoru. Oni obično omogućavaju svojim članovima povoljnu cenu zakupa poslovnog prostora, objedi-njeno korišćenje usluga u raznim vidovima i, u mnogim slučajevima, formalan ili neformalan pristup fi nansijskim izvorima.

Funkcionisanje biznis inkubator centra može da se opiše u smislu razmatranja potrebnih inputa, procesa i performansi (slika 5). Nužni inputi su resursi (finansi-jski, fizički, intelektualni), zahtevi i ciljevi stejkholdera, te razvojni programi. Proces inkubacije biznisa sastoji se od tri faze:[229] preinkubacione, inkubacione i faze nakon inkubacije. U okviru ovih faza mogu se diferencirati različiti subprocesi i aktivnosti u okviru njih. Performanse biznis inkubatora i njegovih stanara treba da se konti-nuirano prate i blagovremeno preduzimaju mere za otklanjanje odstupanja od ciljnih nivoa performansi.

354 Preduzetništvo

Preinkubacija je faza prijema ili ulaska preduzetnika sa prihvatljivom poslovnom idejom, ali bez registrovanog preduzeća. Ovo je faza gde se polazna preduzetnička ideja, uz podršku u svim relevantnim resursima, transformiše u konkretan biznis. Faza inkubacije je period u kome preduzetnik uspostavlja sopstveni biznis uz kontinuiranu podršku inkubator centra. Cilj te faze je razvijanje poslovanja „stanara inkubator centra”. Postinkubacija je faza u kojoj se stvaraju preduslovi za „izlazak” preduzeća „stanara” iz inkubator centra i otpočinjanje jedne nove etape njihovog samostal-nog razvoja bez dalje podrške (stručne, finansijske, infrastrukturne i dr.) inkubator centra.Slika 5. Elementi i funkcionisanje biznis inkubatora[229]

Stanarima se može pružiti čitav spektar usluga u zavisnosti od mogućnosti i ciljeva. U većini zemalja one obuhvataju različite kombinacije sledećih usluga:[226]

fizička infrastruktura - obuhvata kancelarije ili radni prostor koji se mogu �priuštiti. Posedovanje registrovanog prostora prvi je i osnovni korak u zapo-činjanju biznisa;sekretarske usluge - se pružaju novoosnovanim preduzećima, zajedno sa �poštanskim uslugama, bibliotekom i sl.;telekomunikacione i tehnološke usluge - pristup telefonu, faksu, elektron skoj �pošti i internetu;usluge poslovnog planiranja, podrške, resursa i savetodavne usluge - je dan �od glavnih zadataka biznis inkubatora, je pomoć pri izradi biznis planova i saveti po pitanju računovodstva i adekvatnog zavođenja dokumenata;reklamne i marketinške usluge - obezbeđivanje spiskova potencijalnih ser- �visa, preduzeća, investitora i distributera;


usluge finansijskog savetovanja - po pitanju finansiranja i investicija, kao i �njihovih svakodnevnih finansijskih transakcija;usluge obuke - obezbeđuju uvid u principe tržišne privrede, kao i nado- �gradnju profesionalnih i tehničkih veština;“know-how” usluge - u slučaju potrebe stanara za pravnim procesima veza- �nim za korišćenje licenci i “know-how”;usluge povezivanja - naročito bitne u virtualnom inkubatoru. One služe za �uspostavljanje veza i odnosa sa drugim organizacijama koje mogu promo-visati interese svojih preduzeća - klijenata;industrijska infrastruktura - uključuje puteve, vodu, struju, telekomu ni ka cije, �objekte i industrijsku mehanizaciju. Ova vrsta usluga je najčešća u teh no-parkovima;postinkubacione usluge - tj. usluge nakon perioda inkubacije; �usluge obezbeđenja - od fizičke ili industrijske špijunaže. �

Najrasprostranjeniji vid pomoći koju inkubatori pružaju svojim članovima, pred-stavlja obezbeđenje poslovnog prostora sa odgovarajućom infrastrukturom, koji se, zahva ljujući raznim vidovima subvencija, daje na korišćenje po cenama nižim od tržišnih. Ostale usluge koje inkubator pruža, takođe, nisu besplatne, ali su cene niže od onih ko je se naplaćuju na tržištu. Svi ti uzajamni odnosi definišu se ugovorom.

Osim što inkubator pruža svoje usluge po cenama nižim od tržišnih (ponekad i potpuno besplatno, ukoliko su na drugi način obezbeđena odgovarajuća sredstva), postoje mnogobrojne druge prednosti “boravka” u okrilju inkubatora.

Sam inkubator obično ima malo zaposlenih, čiji broj zavisi od konkretne vrste i broja usluga koje inkubator pruža svojim članovima, tzv. stanarima. Prosečan broj za poslenih u biznis inkubatorima u okviru EU iznosi 5,6 i to sa strukturom 41% su menadžeri, 25% sekretari i 34% ostali.

Najvažniji segment pomoći, koju biznis inkubatori pružaju, jeste pristup početnom kapitalu koji je potreban za pokretanje i razvoj novog preduzeća. Kada se preduzeće nađe u inkubatoru, put do potencijalnih investitora je direktniji, s obzirom na to da slobodni kapital, tražeći mogućnost za profitabilno investiranje, na taj način lakše prepoznaje nove preduzetničke inicijative. Samo pripadanje biznis inkubatoru je po-voljan znak za potencijalne investitore, jer se smatra da su članovi biznis inkubatora već prošli određeni test podobnosti biznis ideje prilikom ulaska u inkubator. Sa pov-oljnom cenom zakupa, zajedničkim uslužnim servisom, obezbeđenjem profe si onalne poslovne podrške i obuke po beneficiranim cenama, investitori stiču osećaj si gurnosti za uloženi kapital i osećaj znatno manjeg rizika nego što bi to bio slučaj u čisto tržišnom poslovnom okruženju. Statistički izveštaji daju potvrdu takvom stavu, time što pokazuju da biznis inkubatori povećavaju stepen uspešnosti preduzeća sa 20% na čak 87%.

Kako “ušuškanost” među inkubatorima ne bi potrajala duže nego što je potrebno i tako otupela preduzetničku dovitljivost, uslovi ulaska i izlaska iz inkubatora, uk lju-čujući i vreme boravka, trebalo bi da budu unapred definisani. Period inkubacije, do osamostaljivanja, trebalo bi da traje od tri do pet godina.

356 Preduzetništvo

17.4. FINANSIJSKA PODRŠKA RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA

Poseban značaj za razvoj preduzetništva, kao i za ostvarenje strateških ciljeva, predstavlja pristup kapitalu. Sa obezbeđivanjem efikasnih i povoljnih meha nizama finansiranja MSPP sektora, probleme imaju sve zemlje u tranziciji. To se dešava pre svega zbog nedostataka privatnih investicionih sredstava, neadekvatnog regula-tivnog i bankarskog sektora koji je na početnom stepenu razvoja i sticanja iskustva u pogledu odobravanja pozajmica i donacija sektoru MSPP, zatim neo d govarajućih poslovnih informacija i računovodstvenih standarda koji bi olakšali do nošenje inves-ticionih odluka.

U Srbiji, kao i u drugim zemljama u tranziciji, strategija bržeg zapošljvanja i pri-vrednog rasta i razvoja oslanja se na ubrzan rast i ekspanziju MSPP sektora. Obez-beđenje potrebnog početnog kapitala, u što povoljnijem obliku, predstavlja jednu od osnovnih pretpostavki za ostvarivanje strategije bržeg razvoja MSPP sektora. Procene stručnjaka su da je za zapošljavanje oko milion radnika u MSPP sektoru potrebno od 5 do 10 milijardi EUR. Njihovim zapošljavanjem znatno bi se poboljšalo trenutno stanje.

17.4.1. Finansijska podrška razvoju MSPP u Srbiji

Prema tradicionalnom pristupu, finansijska podrška države sektoru MSPP, zas-nivala se na direktnom obezbeđivanju kreditnog potencijala koji se plasira kroz privatne banke ili kroz banke državnog, odnosno društvenog sektora. Često korišćeni instrumenti u tradicionalnom pristupu su subvencionisane kamatne stope i garancijske šeme. Svi ovi instrumenti još uvek su prisutni, u manjem ili većem obimu, u velikom broju zemalja, a čest je slučaj da država svim ovim instrumentima upravlja centrali-zovano, preko jedne razvojne banke u javnom sektoru.

Zajednički nedostatak ovakvog pristupa je da ne postižu dugoročno održive rezultate, jer ne doprinose rešavanju osnovnih problema koji poskupljuju kredite i smanjuju interes za odobravanje bankarskih kredita ovom sektoru, a to su visoki rizici i transakcioni troškovi (realni ili fiktivni) vezani za komercijalno kreditiranje preduzeća. Direktne subvencije države u ovoj oblasti se negativno odražavaju na razvoj održivih, privatnih finansijskih institucija namenjenih MSPP.

Tržišno orijentisan koncept unapređivanja pristupa MSPP kapitalu usmeren je na smanjivanje rizika i troškova transakcija, izgradnju kapaciteta finansijskih insti-tucija da opslužuju manje klijente, kao i na povećanje konkurencije na finansijskim tržištima. Cilj ovakvog pristupa je da se uveća broj održivih finansijskih institucija koje se opredeljuju za kreditiranje malih i srednjih preduzeća. Elementi ove strate-gije uključuju:[230]

spuštanje barijera za ulazak na finansijsko tržište, tj. preispitivanje cenzusa �za banke i druge finansijske institucije;


smanjenje rizika kreditiranja preduzeća donošenjem kvalitetnih zakona �koji osiguravaju efikasnu naplatu potraživanja i korišćenje različitih vrsta sredstva obezbeđenja;stvaranje zakonodavne i regulatorne osnove i promovisanje razvoja ino- �vativnih finansijskih institucija i instrumenata, uključujući fondove rizičnog kapitala (venture capital founds), poslovne anđele (business angels) i liz-ing;stimulisanje primene tehnoloških inovacija u proceduri odobravanja kredita �MSPP i praćenje njihove otplate;obučavanje finansijskih institucija za uvođenje novih metodologija procene �kreditne sposobnosti prilagođene ovom sektoru, poput korišćenja tehnika kreditnog skora;poboljšanje informisanosti o kreditnoj sposobnosti potencijalnih dužnika, �npr, promovisanjem osnivanja kreditnih biroa iorganizovanje pomoći malim i novim preduzećima, radi njihove pripreme za �poslovanje sa bankama i izradu biznis planova i finansijskih projekcija.

Kao i u drugim zemljama, preduzetnici kod nas uvek ističu nedostatak kredita i nepovoljne uslove kreditiranja kao najveći problem koji koči razvoj malih i srednjih preduzeća.

Međutim, za razliku od razvijenih zemalja, u našoj zemlji postoje dodatni ote-žavajući uslovi koji utiču na malu raspoloživost i nepovoljne uslove finansiranja koji opterećuju MSPP sektor.

Dužničko finansiranje, putem kredita, još uvek je jedini način finansiranja razvoja MSPP sektora, jer u Srbiji još nisu prisutni investicioni fondovi, fondovi rizičnog ka-pitala i poslovni anđeli, koji bi ulagali kapital u pojedina nova preduzeća. Pored ostalog problem je i nedovršena zakonska regulativa u ovoj oblasti.

U situaciji nedovoljno razvijene konkurencije na bankarskom tržištu i relativno niskog nivoa štednje, najveći broj banaka ne pokazuje značajno interesovanje za fi-nansiranje preduzeća, pogotovu onih koja se nalaze u početnoj fazi razvoja. Raspo-loživa sredstva uglavnom dolaze kroz donacije i strane kreditne linije u nedovoljnom obimu, dok su krediti iz sopstvenih sredstava domaćih banaka retki, po pravili kratkoročni i pod nepovoljnim uslovima.

Poseban problem prilikom odobravanja kredita za MSPP predstavljaju sredstva obezbeđenja. Zbog velikog rizika i dugotrajne procedure naplate potraživanja, banke često traže sredstva obezbeđenja u trostrukoj visini iznosa kredita. Sa druge strane, preduzetnici raspolažu skromnim sredstvima obezbeđenja, cene nekretni-na u manjim mestima su veoma niske, a nesređeno stanje u zemljišnim knjigama na najvećem delu teritorije Srbije ograničava korišćenje hipoteke i na legalno izgrađenim objektima.

Pozitivne pomake predstavlja donošenje zakona, tokom 2003. godine, kojim se stvara mogućnost korišćenja finansijskog lizinga i zaloge na pokretnoj imovini, kao i pri pre ma zakona o hipoteci i početak rada na sređivanju zemljišnih knjiga.

358 Preduzetništvo

Sa obezbeđivanjem potrebnih finansijskih sredstava najveće probleme imaju predu zetnici koji otpočinju privatni biznis. Najveću i skoro jedinu finansijsku podršku pre duzetnicima koji otpočinju svoje poslovanje, pružaju Republički fond za razvoj i Na cionalna služba zapošljavanja.

Nakon sprovedenih demokrtatskih promena u zemlji sve veće interesovanje za plasiranje svojih kreditnih linija pokazuju različite međunarodne finansijske institucije, poput Evropske investicione banke, što je ohrabrujuće za preduzetnike početnike, kao i razvoj MSPP sektora. Glavne stalne izvore kreditnih linija čine:[102]

Obrtni fond EAR-a od inicijalnih 15 miliona EUR, sa dosadašnjim revol- �vingom od preko 9 miliona EUR, dobijen kao grant od EU preko EAR-a, koji administrira Narodna banka Srbije (uključene su i druge domaće banke, Zep ter, Eksim, Čačanska, Novosadska i Komercijalna banka);APEKS globalni kredit Evropske investicione banke od 20 miliona EUR �i još 40 miliona EUR druge tranše u pripremi, koji takođe administrira Narodna ban ka Srbije;Evropski fond za Srbiju koji iznosi preko 24 miliona EUR i koji administrira �KfW (uključene su Zepter banka, Eksim, Komercijalna i Kulska banka);Italijanska vlada je odobrila kreditnu liniju u iznosu od preko 33 miliona �EUR.

Osnovni institucionalni oblici finansijske pomoći države kod nas su sledeći: Fond za razvoj Republike Srbije i Fond za razvoj AP Vojvodine koji odobravaju kredite, s jedne strane i Garancijski fond koji pruža garancije za deo odobrenih kredita od strane poslovnih banaka u slučajevima kad se radi o dobrim projekatima za koje nije moguće obezbediti dovoljan iznos sredstva obezbeđenja.

U okviru Fonda za razvoj Srbije u 2005. godini, programom podrške za početak posla („start-up“), obezbeđena je mikrokreditna linija za nezaposlena lica. Ukupan fond iznosi 940 miliona dinara (nešto više od 11 miliona EUR). Uslovi odobravanja su veoma povoljni, pa je tražnja za ovim sredstvima znatno premašila ponudu. Odobreno je oko 600 kredita, odnosno udovoljeno na manje od 10% zahteva bilo ih je (više od 7000). Osim programa fonda, pomoć u samozapošljvanju pružala su i veoma skromna sredstva Nacionalne službe zapošljavanja.

ProCredit (Microfinance) banka i štedionica Opportunity international, obe osno-vane stranim kapitalom, predstavljaju prve institucije u privatnom sektoru specijalizo-vane za odobravanje kredita MSPP sektoru.

Vraćajući se ponovo na grube procene o količini novca, koja je potrebna za posti-zanje optimalne zaposlenosti u privredi, može se videti da su finansijska sredstva i pod sticaji suviše skromni za radikalnije izmene u strukturi privrede i performansama u njoj. Osnovni pravac treba da bude dalji rad na poboljšanju i izgradnji regulative za brži razvoj finansijskog tržišta. U vezi s regulatornim barijerama, potrebno je preis pitati mogućnost snižavanja cenzusa za osnivanje finansijskih institucija u oblasti finansiranja MSPP. Posebno treba razmotriti mogućnost izmene regulative radi isko rišćenja interesa


koji postoji za oblasti mikrofinansiranja i angažovanja lokalnih sa mouprava i donatora za pokretanje lokalnih finansijskih šema pomoći predu zet ni štvu. Neophodno je pravno urediti uslove za osnivanje i rad investicionih fondova, fondova rizičnog kapitala i de-lovanja poslovnih anđela i razmotriti mogućnost učešća dr žav nog kapitala u osnivanju prvih ovakvih institucija.

U srednjem roku trebalo bi težiti da se različiti instrumenti finansijske podrške ob jedine u okviru buduće namenske razvojne finansijske institucije, kroz koju bi se re alizovali svi finansijski podsticaji koje daje država. Treba stalno voditi računa da se ne uguši interes za razvojne, tržišno zasnovane, privatne inicijative u oblasti fi nan siranja MSPP. Realizacija konkretnih instrumenata, kojima bi upravljala namen-ska raz vojna finansijska institucija, sve više bi trebalo da se izvodi preko privatnih poslovnih banaka i pod uslovima bliskim tržišnim. Optimalni model finansijske pomoći u srednjem roku treba bazirati na kombinaciji klasičnih direktnih instrumenata države sa tržišno orijentisanim merama. Finansijska podrška osnivanju i ulasku novih firmi (“start up”), treba da bude podržana direktnim instrumentima države osnivanjem i radom Fonda početnog kapitala (Start up Fund), dok se finansijska podrška rastu i razvoju MSPP treba zasnivati na tržišno orijentisanim merama, razvojem finansijskog tržišta (pored bankarskog sektora, i drugih finansijskih institucija, kao što su privatni investicioni fondovi, mreže riziko kapitala, šeme kreditnih garancija i dr.).

U cilju unapređenja finansiranja i finansijskih mera podsticanja razvoja MSPP u narednom periodu potrebno je:[230]

Obezbediti uslove i uspostaviti mehanizme za finansijsku podršku preduzet- �nika – početnika. Treba osnovati Fond početnog kapitala (Start up Fund), u čije osnivanje bi bili uključeni Ministarstvo finansija, Ministarstvo privrede i Mi nistarstvo rada, zapošljavanja i socijalne politike. Potrebno je obez-bediti pra vni okvir za uspostavljanje i rad mikrofinansijskih kreditnih or-ganizacija;Osnovati Fond početnog kapitala za delatnosti malih konsalting firmi za �programe energetske efikasnosti i novih i obnovljivih izvora energije;Ubrzati rad na stvaranju uslova i uklanjanju barijera za brži razvoj finan- �sijskih tržišta, uključujući i uvođenje novih finansijskih instrumenata, jačanje kon ku rencije na bankarskom tržištu i osnivanje specifičnih institucija namen-jenih finansiranju MSPP, kao što su privatni investicioni fondovi;Nastaviti napore na rešavanju problema sredstava obezbeđenja i sman- �jenja ri zika finansiranja MSPP, donošenjem zakonske regulative za osniv-anje i funk cionisanje lokalnih i uzajamnih šema kreditnih garancija i u skladu s tim da ljom transformacijom i razvojem Garancijskog fonda. Takođe, neo-phodno je unaprediti stanje u zemljišnim knjigama i katastru;Da se Ministarstvo privrede i druga resorna ministarstva angažuju na �obez beđivanju dugoročnih i povoljnih kreditnih aranžmana za kreditiranje MSPP preko međunarodnih finansijskih institucija, kao i kroz bilateralne aranžmane;

360 Preduzetništvo

Direktnu državnu intervenciju ograničiti na najizraženije potrebe, vodeći � pri tome računa da se ne uguši interes za razvoj tržišno zasnovane privatne ini cijative u oblasti finansiranja MSPP;U srednjem roku objediniti upravljanje različitim instrumentima finansijske �podrške države u okviru buduće Razvojne banke Srbije. Priprema progra-ma trebalo bi da bude nadležnost resornih ministarstava i agencija, a u realizaciju konkretnih programa treba uključiti privatne poslovne banke;Čvršće povezati i koordinisati finansijsku i nefinansijsku pomoć MSPP, a deo �nefinansijske podrške usmeriti na pripremu preduzetnika na poslovanje sa ban kama i drugim finansijskim organizacijama;Ministarstvo privrede i Republičku agenciju za razvoj MSPP aktivnije uklju- �čiti u praćenje situacije u ovoj oblasti, kroz redovne kontakte sa preduzet-nicima i finansijskim institucijama kako bi mogli jasno da lociraju probleme i pred lože adekvatna rešenja.

17.4.2. Svetska praksa

OECD pruža i propagira sledeće vrste finansijske podrške:[231]

grantove, �beneficirane kamatne stope ( � Interest rate subsidy),zajmove, �garancije, �direktna ulaganja ( � equity capital) i poreske olakšice. �

S obizirom na te da i dalje, prema mišljenju finansijskih ekspertata OECD-a, postoji finansijski gep na tržištu finansiranja tzv. rizičnog kapitala malih preduzeća, Vlade ze malja u tranziciji trebalo bi da se aktivnije uključe i zauzmu mesto posred-nika između finansijskih institucija i MSPP sektora, kao i da amortizuju nekompati-bilnosti između ponude uslova finansijskih institucija i potreba i mogućnosti malih i srednjih pre du zeća.

Finansijsku podršku ne znače samo bespovratna sredstva, olakšice i sl. Naravno da je u nekim segmentima ta stavka veoma bitna, ali da bi se zaokružio sistem finansijske podrške neophodno je kreirati okruženje koje će omogućiti izbor između više mo guć nosti za finansiranje biznisa.

Privrednicima, postojećim i potencijalnim, potrebne su informacije pa su vlade mno gih zemalja, tj. institucije koje se bave podrškom MSPP, kreirale “on-line” in for-ma tivne centre.

Što se tiče finansijskih sredstava, kojima bi se finansiralo osnivanje ili rast biznisa, neophodno je na nacionalnom nivou kreirati pre svega pravne, a zatim političke i eko nomske okvire, koji će omogućiti što širi spektar načina finansiranja i osnivanje fi nansijskih institucija koje se bave plasmanom kapitala.


Eurada, Evropska asocijacija agencija za razvoj, izvršila je kategorizaciju tzv. Fi nansijskih igrača, tj. onih koji se bave finansiranjem malih i srednjih preduzeća. To su tri glavne kategorije:[232]

I) Igrači rizičnog kapitala /venture capital players/, koji uključuju:poslovne anđele, njihove mreže i sindikate, �firme rizičnog kapitala i direktna ulaganja investitora / � venture capital and private equity firms/,regionalne fondove rizičnog kapitala i dr. �

II) Zajmovi i dugovanja:banke i druge finansijske institucije, �dobavljači i dr. �

III) Ostali izvori:grantovi Vlade, �faktoring, �lizing i dr. �

Prema drugom kriterijumu, fazi razvoja biznisa, izvori finansiranja kategorišu se na sledeći način:[232]

I - Imovina preduzetnika, njegove rodbine i prijateljaII - “Start-up”:

fondovi semenskog kapitala / � seed capital funds/,zajmovi na poverenje (bez kamate i garancija), �univerzitetski i fondovi istraživačkih centara, �mikrokrediti, �(polu) javni “start-up” i inovacioni fondovi, �“repayable” kratkoročni krediti. �

III - Prva finansijska runda:poslovni anđeli, �fondovi semenskog kapitala, �bankarski zajmovi i krediti, �garantne šeme, �polu (javni) investicioni fondovi, �lokalni javni rizični kapital, �korporativni rizični (“ � venture”) kapital.

IV - Druga finansijska runda:privatni rizični kapital, �bankarski krediti, �varanti, �mezanine. �

362 Preduzetništvo

V - Ostale finansijske runde:inicijalna javna ponuda – IPO, �izdavanje obveznica, �konvertibilne obveznice, �lizing, �faktoring. �

Bez ulaženja u detaljnije analize navedenih izvora finansiranja uočava se da na razvijenom finansijskom tržištu, MSPP imaju mogućnost izbora izvora finansiranja i prilagođavanja izvora fazi biznisa u kojoj se nalaze. Na slici 6 može se videti op-timalan izbor izvora finansiranja u zavisnosti od faze razvoja biznisa. Svaki izbor, u određenoj fazi, ima svoje benefite, pa se tako u situaciji razvijenog finansijskog tržišta stiču dodatni uslovi za uspešni opstanak poslovanja. Pored toga, na slici je prikazano da garancije i druge olakšice, usmerene od strane vladinih institucija, snižavaju rizik i finansijske potrebe osnivača. Slika 6. Izvori finansiranja MSPP prema fazi u kojoj se nalazi[119]

Postoje razlozi zbog kojih dužničko finansiranje malog biznisa karakterišu lošiji uslovi tj. više kamatne stope, kraći periodi otplate i sl. To je, pre svega, zbog manje verovatnoće opstanka malog preduzeća u odnosu na veliko preduzeće, tj. veća je tzv. stopa smrtnosti malih preduzeća. Zato vlade treba da obrate posebnu pažnju pri kreiranju politike usmerenih na MSPP sektor i uzmu u obzir sledeće tačke:

Finansijske institucije procenjuju mala i srednja preduzeća kao suštinski rizi čnije kategorije.


Finansijske institucije određuju višu kamatnu stopu u odnosu na velika pre duzeća da bi kompenzovale više troškove prikupljanja informacija i zbog ma njeg učešća eksternog finansiranja u MSPP i većeg rizika od propadanja.

Često dolazi do neujednačenosti informacija, tako, na primer, često iskusni pre-duzetnici i menadžeri MSPP-a imaju bolje informacije o očekivanom profitu i ak-tivnostima u odnosu na bankare i druge finansijske učesnike, dok u drugoj situaciji, pri osnivanju novog biznisa, “autsajder” može bolje proceniti rizik za počinjanja biznisa od neiskusnog “insajdera”.


U duhu preduzetništva koji postiču in-ovacije u SAD-u, jedna grupa preduzet-nika je uspela da lansira privatno finan-siranu letelicu i započne eru svemirskog turizma. 1996. todine Ex Prize Fondacija, osnovana od strane Pitera Diamandisa objavila je konkurs za nagradu u iznosu od $10 miliona. Uslov za dobijanje na-grade bio je stvaranje latelice kojim bi upravljao čovek i koja bila u mogućnosti i da obezbedi bezbedan odlazak i pov-ratak iz svemira. Letelica bi trebalo da bude u mogućnosti da smesti dvoje ljudi i da izvrši dva putovanja u okviru dve nedelje. U maju 2002. godine dva pre-duzetnika, Anousheh i Amir Ansari postali su glavni donatori nagrade, tako da je konkurs za nagradu preimenovan u An-sari X Prize.

Iako se veliki broj timova takmičio za osvajanje nagrade, letelica pod na-zivaom SpaceShipOne je bila prva ra-keta koja je uspela da ispuni postavljene zahteve, i u novembru 2004. godine os-vojila je obećanu nagradu u iznosu od $10 miliona. SpaceShipOne je projek-

tovan od strane Barta Ratana, vlasnika kompanije koja se bavila prodajom samostalno proizvedenih aviona. Pro-jekat je finasiran od strane Pol Alena, koosnivača Microsofta. Kada bi letelica dostigla najvišu tačku, krila bi se otkačila, a ona bi padala na zemlju u vidu bad-minton loptica.

Dugoročni cilj ovog konkursa jeste pokretanje pristupačnih trističkih letova u svemir. Smatra se da će ovakvi letovi biti dostupi svima, a ne samo astronau-tima u misijama finansiranim od strane države. Preduzetnici na ovaj način takođe predviđaju nove izvore energije, vode i minerala, kada svemirski turizam postane realnost , a putovanja na druge planete učestala pojava,

Piter Diamandis već nudi letove bez gravitacije, koristeći Boeing 727-200, koji je redizajniran i prilagođen od strane njegove kompanije ZeroGravity Corp. Cena karte za ovo putovanje je $3.000. ovi letovi omogućavaju ljudima da iskuse nultu gravitaciju, ali ne i odla-zak u svemir.

364 Preduzetništvo

Ričard Branson, vlasnik Virgin Galactic Airways, naručio je pet svemirskih letelica od kompanije Barta Ratana, koja se zove Scaled Composites. Branson je plairao da ponudi turističke letove u svemir po ceni karte od $200.000. Internet stranice Virgin Galactica da stave svoje ime na listu čekanja za pomenute letove. Do danas je prijavljeno više destine hiljada zainteresovanih pojedinaca.

S obzirom na uspeh ovih preduzetnika, vlada SAD-a razmatra mogućnost spon-zorisanje sličnih programa. Ideja jeste da se ohrabre preduzetnivi da preuzimaju rizike za koje država nije spremna. U tu svrhu NASA je 2005. godine zatražila $20 miliona za sličan program.[98]

PITANJA ZA VEŽbU

1. Objasnite značaj institucionalne podrške razvoju preduzetništva.2. Šta je biznis inkubator i koja je njegova uloga?3. Objasnite funkcionisanje biznis inkubatora i faze inkubacije biznisa. Kako se

ocenjuje njegova efikasnost?4. Koje su aktivnosti Republičke agencije za razvoj MSR?

365prilog: praKtični primer izrade bizniS plana

PRILOG:PRAKTIČAN PRIMER

IZRADE BIZNIS PLANA

ULAGANJE U TRAJNA ObRTNA SREDSTVA U PREDUZEĆU ZA PROIZVODNJU RAČUNARA

366 Preduzetništvo

I - UVODNI DEO

1. OSNOVNI PODACI O INVESTITORU

1. Naziv investitoraDruštvo s ograničenom odgovornošću za proiz-vodnju i prodaju kompjuterskih tehnologija “XY”, Beograd

2. Skraćeni naziv “XY” Beograd

3. Sedište Nikole Tesle 13, 11 000 Beograd

4. Telefon +381 11 8585885

5. Faks +381 11 8585877

6.Osoba za kontakt, kon-takt telefon i njegova funkcija u preduzeću:

Marko Marković, Vlasnik preduzeća i Predsednik upravnog odbora, +381 64 884 7732

7. Pretežna delatnost Proizvodnja i prodaja kompjuterske tehnologije

8. Datum osnivanja 12.01.2002. godine

9. Podaci o registracijiPreduzeće je registrovano kao društvo s ograničenom odgovornošću na osnovu rešenja Trgovinskog suda u Beogradu pod šifrom NI 341

10. VlasništvoMarko Marković 60%Petar Petrović 20%Marija Nikolić 20%

11. Matični broj preduzeća 78565277

12. Poreski identifikacioni broj 100342567

13. Poslovna banka Komercijalna, broj tekućeg računa 205-22084-70


2. OSNOVNI PODACI O AUTORU POSLOVNOG PLANA

Celokupan plan je izradio Pavle Pavlović, student departmana za inženjerski menadžment, Univerzitet Singidunum.

3. ANALIZA I OCENA RAZVOJNIH MOGUĆNOSTI INVESTITORA

3.1 Analiza dosadašnjeg razvoja

3.1.1. Tržišni aspekti

Preduzeće “XY” d.o.o. osnovano je 12.01.2002 godine. Osnivački kapital je privatni 100%. Preduzeće je osnovao Marko Marković, student inženjerskog menadžmenta, koji je imao ulogu pokretanja posla i predstavljanja firme na tržištu. U prvoj godini poslovanja, preduzeće beleži relativno mali promet. Značajan rast prometa beleži se u 2003. godini kada u firmu stupaju dva nova člana, Petar Petrović i Marija Nikolić, koji svojim višegodišnjim iskustvom doprinose znatno boljim rezultatima poslovanja.

Prethodno iskustvo ovih članova je decenijsko u oblasti informacionih tehnologija, a posebno se izdvaja angažovanje Marko Markovića u preduzeću “A”(1994-2000) na poslovima rukovodioca sektora prodaje računarske opreme, a potom u preduzeću “B” (2000-2001) na poslovima nabavke i distribucije računarske opreme poznatih svetskih robnih marki kao što su: PHILIPS, LG, IBM, ASUS, VERBATIM itd. Ovo će pomoći da preduzeće već u 2004. godini dostigne promet od 200.000 EUR.

Po uvođenju PDV-a, kao i većina privrednih subjekata, preduzeće “XY” je suočen sa padom prometa i samim tim smanjenjem obima proizvodnje i plasmana gotovih računara. Preduzeće pokušava da prevaziđe nedostatak obrtnih sredstava uzi-manjem kredita kod poslovnih banaka pod relativno nepovoljnim uslovima. Krajem 2006. godine preduzeće stiče vlasništvo nad poslovnim prostorijama veličine 85 m2 u ul. Nikole Tesle 13, gde i danas posluje.

Preduzeće “XY” je u mogućnosti da izađe u susret želji svakog pojedinačnog kupca, a od računarskih standardnih konfiguracija nudi 4 osnovne vrste računara: BASIC, OFFICE, GAMER i DELUXE, gde je svaki namenjen posebnom segmentu tržišta, ali ne i isključivo.

Usled brzog tehnološkog napretka informacionih tehnologija, sastav ovih kon-figuracija se veoma često menja. Iz tih razloga preduzeće značajnu pažnju poklanja obradi tržišta, prati promene na tržištu, pojavu novih modela i preduzima druge mere i aktivnosti kakobi uspešno odgovorilo na potrebe i želje potencijalnih ku-paca.

Ostvaren obim proizvodnje u 2008. godini iznosi 420 računara.

368 Preduzetništvo

3.1.2. Tehničko-tehnološki aspekti

Prema raspoloživom proizvodnom prostoru i alatima za manuelnu proizvodnju i montiranje računara, dnevni kapacitet proizvodnje iznosi 10 računara, odnosno oko 2.500 računara godišnje. Iskorišćeni kapacitet je trenutno oko 1,5 računar dnevno. Stopa iskorišćenosti kapaciteta u prošloj godini iznosi oko 15%.

Nizak stepen iskorišćenosti kapaciteta, posledica je pre svega, nedostatka potrebnih obrtnih sredstava za nabavku većeg broja komponenti i upošljavanje većeg broja visokostručnih radnika sa višegodišnjim iskustvom na ovim poslovima. Ovo je osnovna pretpostavka za ulazak na tržište prodaje i isporuke računara ve-likim kupcima koji su u obavezi da kompjutersku opremu nabavljaju putem javnog oglašavanja u skladu sa odredbama zakona o javnim nabavkama, što je ujedno i primarni cilj daljeg razvoja.

Povećanjem broja zaposlenih, povećaće se obim proizvodnje, a sklapanje većih serija istog modela doprineće smanjenju potrebnog vremena za sklapanje jednog računara, većoj iskorišćenosti kapaciteta i većoj produktivnosti rada. Raspoloživi kapacitet proizvodnje, pored prostora i raspoloživog alata, određuje i broj angažovanih radnika. U proteklim godinama zaposlen je samo jedan proizvodni radnik, zadužen za montažu i servisiranje računara.

Povećanjem nivoa TOS prema priloženom planu verujemo da ćemo otvoriti još dva radna mesta u proizvodnji te da će stopa iskorišćenosti premašiti 80% optimal-nog kapaciteta po radnom mestu. Nastup na tržištu javnih nabavki sa svoje strane zahteva znatno viši nivo obrtnih sredstava i veći broj stručnih proizvodnih radnika. Osim toga preduzeće mora da ispunjava i druge uslove propisane zakonom o javnim nabavkama i podzakonskim aktima (između ostalog da raspolaže sa dovoljnim kadrovskim i tehničkim kapacitetima).

Preduzeće je opremljeno svim neophodnim alatima za manuelnu proizvodnju i sklapanje računara. Softver i komponente koje se ugrađuju u računare su originalni proizvodi vodećih svetskih proizvođača. Testiranje gotovog proizvoda se vrši na specijalnoj mašini po završetku sklapanja i instaliranja računarskih programa.

Preduzeće poseduje i dva automobila (kombija) starosti oko 5 godina, koji se koriste za isporuku računara i za nabavku komponenti.

3.1.3. Organizacioni aspekti

Postojeći broj radnika u preduzeću iznosi 6. Njihova kvalifikaciona struktura prikazana je u narednoj tabeli.


R.Br. Zaposleni Radno mesto (zanimanje) Stručna sprema

1. Marko Marković Vlasnik preduzeća dipl. inženjer organizacije

2. Petar Perić Komercijalista dipl. inženjer mašinstva

3. Marija Nikolić Upravljanje finansijama dipl. ekonomista

4. Ivana Janković Administrativni poslovi menadžer hotelijerstva

5. Jovan Jovančić Komercijalista student menadžmenta

6. Nikola Nikolić Proizvodnja tehničar telekomunikacija

Vlasnik i direktor preduzeća je dipl. ing. Marko Marković, pored koga je u pre-duzeću zaposleno još pet radnika na pozicijama koje su prikazane na slici.

3.1.4. Finansijski aspekti

U narednoj tabeli dat je prikaz ostvarenih rezultata od proizvodnje i prodaje računara u protekle tri godine. Preduzeće od svog osnivanja posluje sa pozitivnim finansijskim rezultatom

POKAZATELJI: 2006. 2007. 2008.

Obim prodaje računara u kom. 460 350 420

Prosečna cena po računaru[EUR] 587,30 610,80 629,10

Ukupan prihod[EUR] 270.158 213.780 264.222

Neto dobit[EUR] 7.570 230 2.540

Neto obrtna sredstva[EUR] 9.910 18.060 21.420

Udeo pozajmljenih u ukupnim izvorima 15,1% 12,4% 20,3%

Stopa neto dobitka 0,03% 0% 0,01%

370 Preduzetništvo

3.2. Analiza budućeg razvoja

Preduzeće “XY” će se u toku svog budućeg razvoja fokusirati prodaju računara privrednim subjektima koji svoje manje ili veće nabavke obavljaju putem javnog oglašavanja i izborom najpovoljnijeg ponuđača. Na osnovu istraživanja tražnje na ovom segmentu tržišta, preduzeće sa opravdanjem očekuje relativno lak ulazak.

Novoformirane cene proizvoda, u koje su uključeni planirani finansijski rasho-di (kamata na kredit i drugi troškovi kredita) i ostali komercijalni uslovi prodaje (rok isporuke, način i rok plaćanja, garantni rok, itd) povoljniji su u poređenju sa konkurentskim. Ovo predstavlja dovoljan razlog za očekivanje dobrih rezultata prodaje na ovom tržištu. U početnom periodu planira se plasman proizvoda sa nižim maržama, kako bi se obezbedilo što veće tržišno ušešće u ovom segmentu.

Preduzeće će odgovarati na diverzifikovane zahteve vrhunskim kvalitetom, a početna strategija nižih cena omogućiće brzu afirmacju i pozicioniranje, kao i dalje širenje kapaciteta i proizvodnje. Dosadašnje bogato iskustvo svih članova upravnog odbora biće od izuzetne važnosti prilikom sprovođenja nove razvojne strategije i, zahvaljujući pribavljenim finansijskim sredstvima, biće omogućeno sprovođenje novih aktivnosti i novi fokus (tj. realizacija novih strateških, dugoročnih, planova).

4. REZIME

“XY” d.o.o, preduzeće za kompjuterske tehnologije, Nikole Tesle 13, želi da konkuriše za dobijanje kredita u iznosu od oko 125.000 EUR, koji bi iskoristio za ula-ganje u TOS (trajna obrtna sredstva). Cilj ulaganja je obezbeđenje obrtnih sredstava koja će biti trajno vezana u procesu proizvodnje (nabavka računarskih komponenti, od kojih se proizvode računari kao finalni proizvod) i finansiranje prodaje. Preduzeće raspolaže potrebnim osnovnim sredstvima, neophodnim za povećanje obima proiz-vodnje i prodaje (objekti, tehnološka i elektro oprema, transportna sredstva).

Kredit se otplaćuje kvartalno uz kamatnu stopu od 8%, a kamata se plaća me-sečno.

Prodaja će se vršiti na dva osnovna segmenta tržišta: direktna prodaja na veliko krajnjim korisnicima i pravnim licima. Prodaja krajnjim korisnicima trenutno se stavlja na drugo mesto, jer nova razvojna strategija preduzeća “XY” predviđa fokusiranje na prodaju računara pravnim licima na teritoriji Srbije koja nabavke vrše putem javnih nadmetanja.

Konkurencija na ovom segmentu tržišta je dosta razvijena, ali usvojena politika cena nabavke i prodaje garantuje uspešan nastup.

Lokacija preduzeća ima brojne prednosti: blizinu većih saobraćajnica, odličnu povezanost sa svim delovima grada, sopstveni parking, već ugrađene neophodne instalacije, nalazi se u gusto naseljenoj opštini.


Upravljanjem će se baviti sami investitori koji će činiti upravni odbor. Predsednik upravnog odbora biće većinski vlasnik kapitala. Ostala dva menadžera baviće se poslovima prodaje i upravljanja proizvodnjom. Pored njih i postojećih radnika, potrebno je zaposliti još 2 nova radnika tehničke stuke. Posebna obuka zaposlenih neće biti potrebna, jer će unapred biti utvrđene kvalifikacije i reference koje će morati da se zadovolje (iskustvo, timski rad, stručnost i sl.). Svi zaposleni će pri-mati redovne mesečne zarade u skladu sa kvalifikacionom strukturom i ostvarenim mesečnim rezultatima rada.

Procenjeni neto priliv bi iznosio oko 140.075 EUR u prvoj, i povećavao bi se za oko 50.000 EUR u narednim godinama za koje je rađena projekcija (do 2019.). Neto sadašnja vrednost bi bila 1.449.131,60 EUR, što projekat čini opravdanim za realizaciju. Isto tako, opravdanost ulaganja u ovaj projekat vidi se i na osnovu očekivane interne stope rentabilnosti od 106,72%, koja je veća od date diskontne stope (10%). U kasnijim godinama realizacije očekuje se veći priliv gotovine.

Povraćaj investicije se očekuje za približno 1 godinu i 46 dana.

Projekcija plasmana računara u kom.

Vrsta proizvoda 2010. godina 2011. godina 2012-2019. Varijanta Basic 300 360 420 Varijanta Office 500 600 700 Varijanta Gamer 200 240 280 Varijanta Deluxe 200 240 280 UKUPNO 1.200 1.440 1.680

Cena proizvoda određena je na osnovu tržišne cene, koja je umanjena za odre-đeni procenat, kako bi proizvod cenom na tržištu bio što konkurentniji.

Visina apsolutnih investicionih ulaganja kao i izvori finansiranja prikazani su u sledećoj tabeli:

Vrsta ulaganja Nabavna vrednost u EUR Izvor finansiranja Objekat 165.000,00 sopstvena sredstva Tehnološka oprema 5.500,00 sopstvena sredstva Elektro oprema 7.000,00 sopstvena sredstva Transportna sredstva 11.400,00 sopstvena sredstva Obrtna sredstva 125.170,50 kredit Ukupna ulaganja 314.070,50

Za realizaciju projekta biće zaposleno, pored postojećih, i dva nova radnika proizvodne i prodajne struke.

372 Preduzetništvo

Projektovani finansijski rezultati

Finansijski pokazatelji Iznos pokazatelja

Prosečan neto dobitak u EUR 252.223,40

Prosečan neto priliv u EUR 271.113,40

Interna stopa rentabilnosti 106,72%

Neto sadašnja vrednost u EUR (diskontna stopa 10%) 1.449.131,60

Period povraćaja 1 godine i 46 dana

5. INSTRUMENT ObEZbEđENJA KREDITA

Kao instrument obezbeđenja odobrenog kredita, biće ponuđena Hipoteka I reda na poslovni prostor u vlasništvu preduzeća “XY” doo u korist davaoca kredita. Preduzeće “XY” u svom vlasništvu ima poslovni prostor veličine 85 m2 u ul. Nikole Tesle 13, gde i danas posluje. Procenjena vrednost hipoteke iznosi oko 200.000€, što je dva puta više od iznosa traženih sredstava od Banke.


II - OPERATIVNI PLAN

1. TEHNIČKO-TEHNOLOŠKA ANALIZA

1.1. Prikaz varijanti tehničko-tehnoloških rešenja

Pošto je cilj ovog poslovnog plana obezbeđenje dodatnih obrtnih sredstava koja će biti trajno vezana u procesu proizvodnje (nabavka računarskih komponenti, od kojih se proizvode računari kao finalni proizvod) i finansiranje prodaje, nije potrebna nabavka nove opreme ili alata za povećanje proizvodnje. Postojeći prostor i alat omogućavaju proizvodnju 10 računara dnevno, ali trenutno ograničenje u povećanju proizvodnje predstavlja, pored tržišnog učešća, broj zaposlenih radnika. Trenutno je u preduzeću zaposlen jedan proizvodni radnik, a nakon obezbeđenja dodatnih obrtnih sredstava planira se zapošljavanje još 2 nova proizvodna radnika.

Za transport gotovih proizvoda i nabavku komponenti već postoje 2 transportna vozila (kombi), koja su sasvim dovoljna za planirani povećani obim proizvodnje.

1.2. Opis odabranog tehnološkog rešenja

Postojeći i budući tehnološki proces obuhvata nabavku komponenti, njihovo skladištenje, proizvodnju, odnosno montažu računara instaliranje softvera, testi-ranja ispravnosti i servisiranje. Dakle, proširenjem proizvodnje neće doći do izmena u postojećem načinu proizvodnje, već će novozaposleni radnici raditi prema istom postupku kao i do sada.

Kompletan proces proizvodnje računara se uglavnom radi ručno po sistemu jedan radnik-jedan računar. Na taj način olakšana je kontrola učinka svakog od proizvod-nih radnika (kvantitet i kvalitet rada).

1.3. Opis odabranih tehničkih rešenja i građevinskih objekata

Proces proizvodnje računara, kao i do sada, obavljaće se u poslovnim prosto-rijama preduzeća. Konkretno prostorija u kojoj se sklapaju računari je površine od 50m2, a ostali deo prostora od 35m2 koriste ostali radnici koji rade na poslovima administracije i finansijskim poslovima. U istoj zgradi gde se nalaze poslovne pros-torije postoji i suterenska prostorija koja služi kao magacin, površine 40m2.

Namena objekta KvadraturaProizvodni deo 50 m2

Skladište komponenti i gotovih proizvoda 40 m2

Kancelarija 35 m2

UKUPNO 125m2

374 Preduzetništvo

1.4. Popis neophodnih sredstava za rad

Za proširenje postojećih kapaciteta proizvodnje, nakon pribavljanja novčanih sredstava za obrtna sredstva, nije neophodno nabavljati nova sredstva za rad, jer u preduzeću postoje tri radna mesta koja su u potpunosti opremljena za montiranje računara od nabavljenih komponenti.

1.5. Kapaciteti i obim proizvodnje

Ostvareni obim proizvodnje u prethodne tri godine je 460, 350 i 420 komada, kako je prikazano u tabeli:

Godina Jedinica Proizvodnjau jedinicama

2006. Komad 460

2007. Komad 350

2008. Komad 420

Orijentisanjem na prodaju računara na tržištu javnih nabavki, u prvoj godini na-kon odobrenja kredita, očekuje se da će preduzeće “XY” uspeti da odgovori na oko 10 većih tendera, tj. proizvede i isporuči ukupno 1.200 računara. Za svaku sledeću godinu, broj prodatih konfiguracija – kako onih namenjenih tenderskoj prodaji, tako i onih namenjenih krajnjim korisnicima, pratiće globalni trend porasta korišćenja IT u Srbiji.

Nakon obezbeđenja dodatnih finansijskih sredstava za finansiranje TOS, planira se povećanje proizvodnje i prodaje prema projekcijama koje su prikazane u na-rednoj tabeli:

Projekcija iskorišćenosti kapaciteta radnika

God.Ciljna grupa

Obim proizvodnje[kom/god]

Obim proizvod-

nje[kom/god]

Optimalni kapacitet

[kom/god]

Maximalni kapacitet

[kom/god]

Stepen iskorišćenosti kapaciteta

opt. max.

2010T1 700

1400 2.500 3.000 56% 47%KK 500S 200

2011T 840

1.740 2.500 3.000 70% 58%KK 600S 300

2012T 980

2.080 2.500 3.000 83% 69%KK 700S 400


Kako je za servisiranje 1 komponente potrebno približno isto vremena kao i za sklapanje cele konfiguracije, optimalni i maximalni kapacitet dati su sumarno, bez obzira na vrstu posla.

Sklapanje konfiguracija i servisiranje vršiće 3 (tri), za tu vrstu poslova, kvalifi-kovana radnika. Predviđeno je da se proces proizvodnje obavlja u prostoru koji je delom iskorišćen za skladištenje opreme i delova, što može dodatno da umanji gubitke u vremenu zbog obezbeđenja radnog mesta potrebnom opremom.

Kapacitet samih prostorija nema uticaja na obim proizvodnje, s obzirom da se konfiguracije sklapaju redno, a skladište je dovoljno veliko da primi i 30% više gotovih proizvoda nego što iznosi najveći željeni broj gotovih proizvoda u jednom trenutku.

Kao što je već pomenuto preduzeće je već opremljeno svim neophodnim ala-tima za manuelnu proizvodnju i sklapanje računara. Softver i komponente koje se ugrađuju u računare su originalni proizvodi vodećih svetskih proizvođača. Testiranje gotovog proizvoda se vrši na specijalnoj mašini po završetku sklapanja i instaliranja računarskih programa.

Preduzeće poseduje i dva kombija za isporuku računara i za nabavku kompo-nenti.

Nikakva dodatna ulaganja u opremu neće biti potrebna, s obzirom da se sama proizvodnja zasniva na jednostavnom sklapanju postojećih komponenti, a servisiranje uglavnom svodi na zamenu delova istih.

376 Preduzetništvo

1.6. Normativi utrošaka materijalnih inputa

Struktura komponenti sa njihovim nabavnim cenama za sve četiri varijante računara koje će preduzeće nuditi na tržištu dati su u sledećoj tabeli:

bASIC – računar koji je cenom namenjen

početnicima

Nabavna cena[EUR]

OFFICE - računar namenjen radu u kancelariji

Nabavna cena[EUR]

kućište midi tower 400W 15,57 kućište midi tower 400W 15,57

m.ploča ASUS soc.754 34,83 m.ploča ASUS soc.754 41,00

CPU AMD sempron 2800MHz 30,00 procesor AMD sempron 2800MHz 30,00

floppy disk 3.5’’ 3,87 floppy disk 3.5’’ 3,87

memorija 256MB DDR400 15,50 memorija 512MB DDR400 26,60

optički uređaj LG DVD 11,60 optički uređaj LG DVD 16,00

fax modem 56k Lucent 4,35 fax modem 56k Lucent 4,35

hard disk 80GB 7200rpm 31,93 hard disk 80GB 7200rpm 31,93

tastatura 3,20 VGA Ati Radeon 9250 23,90

optički miš 3,40 tastatura 3,20

17“ TFT - LG, PHILIPS 106,60 optički miš 3,40

17“ TFT - LG, PHILIPS 106,60

UKUPNO: 260,85 UKUPNO: 306,42

GAMER – računar namenjen naprednijim korisnicima

Nabavna cena[EUR]

DELUXE - računar namenjen zahtevnijim korisnicima

Nabavna cena[EUR]

kućište midi tower 400W, 16,90 kućište midi tower 400W 16,90

m.ploča ASUS Intel 775 52,30 m.ploča ASUS Intel 775 52,30

CPU Intel P4 3000MHz 51,30 CPU Intel P4 dual core D805 69,50

floppy disk 3.5’’ 3,87 floppy disk 3.5’’ 3,87

memorija 512MB DDR2 23,50 memorija 512MB DDR2 23,50

optički uređaj LG DVD-RW 22,30 optički uređaj LG DVD-RW 22,30

fax modem 56k Lucent 4,35 fax modem 56k Lucent 4,35

hard disk 160GB S-ATA2 41,60 hard disk 250GB S-ATA2 54,20

VGA 6200 PCI-E 24,20 VGA 6200 PCI-E 24,20

tastatura 3,20 tastatura 3,20

optički miš 3,40 optički miš 3,40

17“ CRT - LG, PHILIPS 106,60 17“ CRT -LG, PHILIPS 106,60

UKUPNO: 353,52 UKUPNO: 384,32


Standardni (normirani) trošak materijalnih inputa za 1 komad gotovog proizvoda

Materijali Jedinica Iznos u EUR

Varijanta Basic kom 260,85

Varijanta Office kom 306,42

Varijanta Gamer kom 353,52

Varijanta Deluxe kom 384,32

Preduzeće će na ovom novom tržištu nuditi pre svega varijante Office i Deluxe, a fizičkim licima varijante Basic i za mlađu populaciju Gamer. Dinamika ukupnih troškova materijalnih inputa po godinama veka trajanja projekta data je u narednoj tabeli.

Vrsta troška Jedinica Cena u EUR Godišnji trošak

2010. u EUR

Godišnji trošak

2011. u EUR

Godišnji trošak

2012-2019. u EUR

Varijanta Basic kom 260,85 782.550,00 93.906,00 109.557,00

Varijanta Office kom 306,42 153.210,00 183.852,00 214.494,00

Varijanta Gamer kom 353,52 70.704,00 84.844,80 98.985,60

Varijanta Deluxe kom 384,32 76.864,00 92.236,80 107.609,60

UKUPNO 379.033,00 454.839,60 530.646,20

1.7. broj i struktura radne snage

Radnici koji su neposredno povezani sa tehnološkim procesom su tri radnika za-poslena na poslovima servisiranja i sklapanja konfiguracija. Predviđeno je da ovi radnici imaju visok stepen stručne spreme.

Menadžer finansija (VSS) i radnik na administrativnim poslovima (SSS) biće zapos-leni puno radno vreme u samoj prodavnici (u koju je integrisana i poslovna kancelar-ija), dok će komercijalisti (SSS) raditi po potrebi na poslovima Sales-a, ER(External relations) i PR (Public Relations).

Pregled potrebnih radnika premakvalifikacionoj strukturi:

ObrazovanjeBr.

zaposlenih

Direktor VSS 1

Komercijalista SSS 2

Menadžer finansija VSS 1

Radnik na administrativnim poslovima SSS 1

Računarski tehničar VSS 3

Ukupan broj potrebnih radnika: 8

378 Preduzetništvo

U firmi je već zaposleno 6 osoba: dvoje komercijalista, radnik na proizvodnji i servisiranju, menadžer finansija, radnik na administrativnim poslovima i direktor.

Zbog proširenja obima proizvodnje u cilju fokusiranja preduzeća na zadovolja-vanje novog tržišta, biće neophodno otvaranje još 2 radna mesta u proizvodnji.

Predsednik Upravnog odbora je odgovoran za poslovanje preduzeća, a uprav-ljanje vrši u saradnji sa druga dva akcionara.

Dva nova radnika zaposliće se na osnovu intervjua, koji će biti sproveden nakon oglašavanja u dodacima dnevnih novina (npr. Blic posao) i na sajtu InfoStud (www.infostud.com). Zahtevaće se odgovarajuće kvalifikacije i radno iskustvo, obzirom da se kreće u realizaciju nove strategije, pa je neophodno što je moguće više minimizirati rizik. Nastup na novom tržištu zahteva stručne radnike odgovorne za proizvodnju i kontrolu kvaliteta.

Obuku, tj. uvođenje novih radnika u način poslovanja i organizacionu kulturu preduzeća “XY” vršiće direktor, uz pomoć ostalih zaposlenih. Dodatna obuka ve-zana za sam posao nije potrebna (dovoljno je odgovarajuće radno iskustvo novih članova).

Ključne osobe u preduzeću „XY” su direktor Marko Marković, Petar Petrović, komercijalista i Marija Nikolić, menadžer finansija. Kao vlasnici preduzeća i članovi Upravnog odbora, dodatna primanja će očekivati po osnovu tog vlasništva. Njihovo višegodišnje iskustvo biće presudno za dalji razvoj preduzeća.

1.8. Ukupna ulaganja, rok trajanja i investiciono održavanje

Preduzeće „XY”u svom vlasništvu ima osnovna sredstva koja su navedena u narednoj tabeli. Vrednost osnovnih sredstava sa vekom trajanja u godinama i pro-centom troška za održavanje dati su u narednoj tabeli.

Osnovna sredstva Iznos ulaganjau EUR

Vek trajanjau godinama

Godišnja stopa investicionog održavanja

(% nabavne vrednosti)

Objekat 165.000,00 40 0,50%

Tehnološka oprema 5.500,00 4 1%

Elektro oprema 7.000,00 5 1%

Transportna sredstva 11.400,00 10 3%


2. ANALIZA ORGANIZACIONIH I KADROVSKIH ASPEKATA

2.1. Ukupan broj zaposlenih, način njihovog obezbeđenja i predviđena obuka zaposlenih

Ukupan broj zaposlenih, način obezbeđenja i kvalifikacija

Pregled potrebnih radnika premakvalifikacionoj strukturi:

ObrazovanjeBroj

zaposlenih

Direktor VSS 1

Komercijalista SSS 2

Menadžer finansija VSS 1

Radnik na administrativnim poslovima SSS 1

Računarski tehničar VSS 3

Ukupan broj potrebnih radnika: 8

U firmi je već zaposleno 6 osoba: dvoje komercijalista, radnik na proizvodnji i servisiranju, menadžer finansija, radnik na administrativnim poslovima i direktor.

Zbog proširenja obima proizvodnje u cilju fokusiranja preduzeća na zadovolja-vanje tendera, biće neophodno otvaranje još 2 radna mesta u proizvodnji.

Predsednik Upravnog odbora je odgovoran za poslovanje preduzeća, a uprav-ljanje vrši u saradnji sa druga dva investitora.

Dva nova radnika zaposliće se na osnovu intervjua, koji će biti sproveden nakon oglašavanja u dodacima dnevnih novina (npr. Blic posao) i na sajtu InfoStud (www.infostud.com). Tražiće se odgovarajuće kvalifikacije i radno iskustvo, obzirom da se kreće u realizaciju nove strategije, pa je neophodno što je moguće više minimizirati rizik.

Obuku, tj. uvođenje novih radnika u način poslovanja i organizacionu kulturu preduzeća vršiće direktor, uz pomoć ostalih zaposlenih. Dodatna obuka vezana za sam posao nije potrebna (dovoljno je radno iskustvo novih članova).

380 Preduzetništvo

2.2. Predviđena organizaciona struktura

Do sada je svih pet radnika bilo podređeno direktno direktoru preduzeća, M.M. Zaposleni su na određenim funkcijama i druga dva člana Upravnog odbora, odnos-no vlasnika. Celokupna organizacija je funkcionisala uz principe timske saradnje.

Zapošljavanjem novih računarskih tehničara povećaće se obim menadžmenta pozicije direktora, ali obzirom da se radi o postojećem radnom mestu sa jasno definisanim opisom poslova, povećani broj radnika ne bi trebalo da značajno poveća posao direktora oko upravljanja ljudskim resursima.

Direktor i dalje ostaje M.M. a njemu su direktno podređeni: P.P, odgovoran za poslove sales-a, ER i PR; M.N, odgovorna za upravljanje finansijama i administra-tivnim poslovima; i N.N, koji će zbog pokazane profesionalnosti i iskustva u firmi od sada biti odgovoran za organizovanje celokupne proizvodnje, servisiranja i menadžment zaliha.

2.3. Ključne osobe

Ključne osobe u preduzeću su direktor Marko Marković, Petar Petrović, komer-cijalista i Marija Nikolić, menadžer finansija. Kao vlasnici preduzeća i članovi Up-ravnog odbora, dodatna primanja će očekivati po osnovu tog vlasništva. Njihovo višegodišnje iskustvo biće presudno za dalji razvoj preduzeća.Ime, prezime i datum rođenja: Marko Marković, 30.08.1968. godineObrazovanje: 1994. godine završio je Ekonomski fakultet u BeograduStručno iskustvo: 2000-2001. radio je u preduzežu “A” na poslovima rukovodioca sektora prodaje računarske opreme 1995-2000. radio je u preduzeću “B” na poslovima nabavke i distribucije računarske opreme poznatih svetskih robnih marki


3. ANALIZA LOKACIJE

Preduzeće “XY” se nalazi u centru Beograda, koji, kao prestonica predstavlja najrazvijenije područje u svakom smislu. Postoji veliki broj konkurenata, što i pored nekoliko velikih, tržište čini uglavnom slobodnim.

Prirodni uslovi ne utiču na poslovanje. Velika je dostupnost radne snage (zbog visoke nezaposlenosti i gustine naseljenosti) i potrebne opreme (veliki broj ponuđača opreme, tj. komponenti).

Takođe, Beograd je grad sa najviše korisnika informacionih tehnologija u Srbiji. U periodu razvoja Srbije, privatizacije i otvaranja ka drugim državama (samim tim i organizacijama i njihovim proizvodima), očekuje se da će stepen korišćenja IT i njegov rast biti jako veliki (veći od globalnih projekcija).

Preduzeće “XY” je smešten u prostorijama od 85m2 koje su u vlasništvu preduzeća, u Ulici Nikole Tesle 13, opština Novi Beograd. Prostor je već priključen na sve insta-lacije, postoje energetski priključci i telefonska linija.

Lokal se nalazi na lokaciji koja je saobraćajnicama povezana sa svim delovima grada.

Proizvodni i skladišni prostor, smešteni su u podrumskim prostorijama odmah ispod lokala, tako da je celokupno poslovanje zaokruženo na jednom mestu, dovodeći na minimum troškove transporta, opremanja radnih mesta potrebnim komponentama, i lokala gotovim proizvodima namenjenih prodaji krajnjim korisnicima.

Poslovna kancelarija se nalazi takođe u okviru istog lokala, pa je organizacija i kontrola svih segmenata posla znatno olakšana.

4. ANALIZA ZAŠTITE ŽIVOTNE OKOLINE

4.1. Zaštita životne sredine

Poslovanje preduzeća “XY” neće imati bitnijeg uticaja na ekologiju. Čvrsti otpad (ambalaže i slično) odlagaće se na za to predviđenim mestima.

Specifičnost jedino predstavljaju kompjuterske komponente koje se ne mogu popraviti. Postoje brojne firme koje se profesionalno bave njihovom reciklažom, i preduzeće sa njima već ima dugogodišnju saradnju. Kao dodatna usluga klijen-tima, biće im ponuđeno da svoje stare komponente ostave u lokalu, a firma će se besplatno za njih pobrinuti. Na taj način preduzeće “XY” će se aktivno uključiti i promovisati zaštitu životne sredine.

382 Preduzetništvo

4.2. Zaštita na radu

Pre uključivanja u proizvodnju, radniku koji će raditi na servisiranju detaljno će biti objašnjena procedura, optimalni raspored alata, mašine za testiranje i njihovo korišćenje, i ostali sigurnosni aspekti.

Svim zaposlenima će, u skladu sa zakonom o radu, biti obezbeđena dnevni odmor za ručak, a sam prostor će biti organizovan tako da zadovoljava visoke kriterijume i radnika, i korisnika. Prozori i svetlosni otvori će se održavati u čistom i ispravnom stanju, a temperatura u radnim prostorijama biće 18-22°C. U skladu sa zakonom sprovešće se obuka radnika iz oblasti zaštite na radu i zaštite od požara.

Kao uzro ci ne po volj nog uti ca ja pro iz vod nje na rad ni ke mo gu se raz mo tri ti sle-de ći fak to ri:

ne do volj na osve tlje nost rad nih pro sto ri ja, �ne po volj na tem pe ra tu ra za rad, �opa snost od struj nog uda ra, �hro nič ne bo le sti rad ni ka, �ne u pu će nost rad ni ka u po stup ke i pra vi la za šti te na ra du i �ne do sta tak uput sta va u ve zi si gur no sti na ra du. �

U okvi ru me ra za šti te rad ni ka na rad nom me stu pred vi đa ju se me re i po stup ci ko ji su se i do sa da pri me njivali u pred u ze ću i to:

svi radnici imaće stolice i ostalu opremu na radnom mestu najvišeg kvalite- �ta, koja će smanjiti mogućnost profesionalnih oboljenja i deformacije; rad ne pro sto ri je će bi ti osve tlje ne sve tlo šću in ten zi te ta 220-250 lu xa, pri- �rod nim i do dat nim ve štač kim osve tlje njem; pro zo ri, sve tlo sni otvo ri i dru gi ele men ti osve tlje nja će se odr ža va ti u či stom i is prav nom sta nju;tem pe ra tu ra u rad nim pro sto ri ja ma će bi ti iz me đu 16°C i 20°C, �sve opa sno sti od uda ra stru je će bi ti vid no obe le že ne sa: “Opa sno po �ži vot”, “Vi so ki na pon” i sl.


III - MARKETING PLAN

1. PLAN PRODAJE

1.1. Asortiman, ciljno tržište i njihove osnovne karakteristike

Preduzeće “XY” će se baviti proizvodnjom računara, odnosno sklapanjem konfig-uracija koje su namenjene korisnicima sa različitim zahtevima, tako da su grupisane u 4 osnovne vrste: BASIC, OFFICE, GAMER i DELUXE.

Vrsta proizvoda Naziv proizvodaRačunar Varijanta – Basic Računar Varijanta – OfficeRačunar Varijanta – GamerRačunar Varijanta – Deluxe

Pored prodaje računara, preduzeće će vršiti i servisiranje proizvoda u garantnom roku, kao i servisiranje van garantnog roka.

Proizvodi (kompjuterske konfiguracije) u svom životnom ciklusu dostižu tek najveći stepen razvoja. S obzirom da je prisutan trend rastuće kupovne moći stanovništva, boljeg ekonomskog položaja privrede u celini i novih dostugnuća u razvoju kompjut-erske tehnologije, realno je za očekivati porast kupovine i korišćenja IT.

Prednost proizvoda “XY” ogleda se pre svega u ceni komponenata i gotovih računara, jer su u okviru dugogodišnje saradnje sa glavnim dobavljačem ostvareni popusti, a osim toga, izabrana je strategija nižih cena za početno konkurisanje na tenderima sve dok se ne stvori zadovoljavajući portfolio koji će kasnije biti dovoljna garancija velikim kompanijama.

Za segment krajnjih kupaca, preduzeće “XY” plasira svoje proizvode na lokalnom tržištu Beograda. Ciljne grupe su srednjoškolci, studenti i zaposleni do 50 godina starosti.

Za poslovni segment, odnosno prodaju računara firmama po osnovu javnih na-bavki, preduzeće je u mogućnosti da opslužuje celokupno tržište Srbije.

1.2. Analiza i procena tražnje

Upravni odbor preduzeća “XY” je na osnovu dosadašnjeg iskustva i interne baze podataka, gde su praćeni godišnji obimi prodaje, sezonske oscilacije i osnovni statistički podaci o klijentima (prikupljani nakon zaključivanja kupovine), došao do sličnih zaključaka kao što su predstavljeni i ekspertskim projekcijama sa sajtova www.siepa.sr.gov.yu i www.b92.net.

384 Preduzetništvo

Uz primenu ovih projekcija, veoma pesimistički je u narednoj proceni dato da će se prodaja računara i komponenti krajnjim korisnicima, kao i servisiranje, vršiti po postojećem trendu.

Rast datih aktivnosti očekuje se da će pratiti globalni trend porasta korišćenja informacionih tehnologija.

Međutim, čak i ponašanje poslovanja preduzeća „XY” po globalnom trendu biće malo verovatno nakon ulaganja u promociju i oglašavanje.

Prodaja će se vršiti u postojećim poslovno-prodajnim prostorijama, u Ul. Nikole Tesle 13, a plan predviđa isporuku kupljenih konfiguracija kupcima sa kojima su zaključeni ugovori po osnovu provedenih postupaka javnih nabavki vlastitim trans-portnim sredstvima na paritetu Fco magacin kupca..

1.3. Analiza i procena promocije, distribucije i cene

1.3.1. Promocija

U cilju ostvarenja povećanja prometa i obrta preduzeće „XY” posebnu pažnju polaže na marketing rešenja. U ovom delu obratićemo pažnju isključivo na promociju kao instrument marketing miksa.

U narednom periodu kao vidovi promocije biće korišćeni oglašavanje i lični kontakti, a u domenu odnosa s javnošću – lobiranje. Naročiti napori biće usmereni u ostvarivanje publiciteta. Kanali oglašavanja i komunikacije sa ciljnim grupama i ciljnim javnostima biće detaljno proučeni kako bi se entropija smanjila na najmanji mogući nivo. U okviru postojećih mogućnosti planirana sredstva na godišnjem nivou za marketinške aktivnosti iznose 4.000,00 EUR.


Medij Opis Troškovi (EUR)

Štampa

Oglasi u stručnim časopisima – mesečnicima iz IKT oblasti, biznisa, ekonomije, menadžmenta (Svet Kompjutera, PC press, e-magazin, Biznis, Biznis&Finanisje). Oglasi u najčitanijim dnevnim novinama (Blic, Politika, Pres i Večernje novosti)

1.000,00

TV Specijalizovane emisije iz oblasti iz oblasti IKT, biznisa, ekonomije, menadžmenta. 1.000,00

Internet Oglasi i baneri na domaćim sajtovima koji se bave informacionim tehnologijama 200,00

Lobiranje

Pronalaženje ključnih donosilaca odluka za na-bavku računarske opreme u firmama gde želimo da plasiramo naše proizvode i na legalan način zagovaranje ideje o kupovini naših proizvoda.

1.800,00

Lobiranje će biti zastupljeno tokom čitave godine, kao i napori da naš proiz-vod i kompanija dobiju publicitet u stručnoj štampi i specijalizovanim emisijama. To planiramo da postignemo proizvodnjom kvalitetnih i sertifikovanih proizvoda koje ćemo posle (redakcijama TV emisija, računarskih časopisa i sajtova) slati na testi-ranje. Ostale promotivne aktivnosti naročito ćemo intenzivirati za vreme praznika i krajem fiskalne godine.

1.3.2. Distribucija

Osnovni kanal distribucije na tržištu računara je kratki kanal, obzirom da su glavni korisnici privredni subjekti. Fizičku distribuciju vršiće sami kupci, ili će prevoz biti organizovan od strane preduzeća.

Prodaja kupcima u okruženju preduzeća samu distribuciju čini jednostavnijom, što znači da se transportnim vozilom neće prelaziti velika kilometraža.

1.3.3. Cena

Cena računara je uslovljena nabavnom cenom komponenti od koga se sastavlja računar. Nabavne cene komponenti, se iz godine u godine snižavaju, što je posledica tehnološkog napretka.

Pri analizi cenovne elastičnosti tražnje uzete su u obzir sledeće činjenice: pošto se radi o proizvodu bez čije se upotrebe sve više ne može zamisliti normalno funk-cionisanje preduzeća i savremenih domaćinstva, promena cena ne utiče značajno na ukupnu tražnju.

386 Preduzetništvo

Pored cena komponenti, na prodajnu cenu od ostalih instrumenata marketing miksa najveći uticaj imaju distibucija i servis. Proizvođači koji imaju viši kvalitet proizvoda i kratke kanale distribucije postižu više cene na tržištu.

Preduzeće komponente za računare nabavlja od dugogodišnjeg dobavljača po relativno niskim veleprodajnim cenama, što preduzeću omogućava da po ceni konačnog proizvoda bude konkurentno na tržištu. Cene gotovih proizvoda “XY”, date u narednoj tabeli, u proseku su 10% niže od sličnih konfiguracija drugih proizvođača i prodavaca računarske opreme na tržištu Beograda, odnosno glavnih konkurenata koji imaju značajnije učešće na ovom tržištu.

Proizvod Cena (EUR)

Varijanta Basic 469,50

Varijanta Office 551,50

Varijanta Gamer 636,30

Varijanta Deluxe 691,80

1.4. Analiza i procena ponude

Na tržištu Srbije, a naročito Beograda, postoji dosta značajnih konkurenata koji konkurišu kako cenama, tako i komplementarnim i proizvodima supstitutima.

Olakšavajuću okolnost predstavlja činjenica da preduzeće “XY” već ima izgrađen imidž firme sa kvalitetnom ponudom, pa na osnovu toga i relativno konstantnu tražnju, uz blagi trend rasta, pa konkurencija ima jako mali uticaj na samu or-ganizaciju poslovanja. S obzirom da su ostali uslovi poslovanja izrazito povoljni, preduzeće „XY“ ima niz prednosti kod formiranja ponuda, odnosno prodajnih cena i na taj način postiže visok nivo konkurentnosti na ovom tržištu. Preduzeće nastupa sa nešto nižim cenama, a prilikom utvrđivanja nove razvojne strategije za isporuku robe, rukovodiće se strategijom nižih, penetracionih cena i odloženim plaćanjem.


U sledećoj tabeli date su prodajne cene komponenti kod konkurentskih firmi:

Naziv komponente

Konkurenti

Com Trade Gigatron NeboDual

Computers

kućište midi tower 400W 15,37 16,96 16,43 15,37

m.ploča ASUS soc.754 33,92 37,10 34,98 38,69

m.ploča ASUS soc.754 42,18 44,52 43,46 44,52

m.ploča ASUS Intel 775 57,24 56,18 54,06 56,18

CPU AMD sempron 2800MHz 31,58 34,98 31,80 31,80

CPU Intel P4 3000MHz 55,12 54,06 53,53 55,12

CPU Intel P4 dual core D805 73,14 73,98 74,20 72,08

floppy disk 3.5’’ 3,71 3,92 3,39 4,24

memorija 256MB DDR400 15,90 18,02 15,37 15,68

memorija 512MB DDR400 25,44 28,62 26,50 30,74

memorija 512MB DDR2 23,32 25,44 25,97 24,38

optički uređaj LG DVD 11,66 12,72 13,25 11,13

optički uređaj LG DVD-RW 21,20 25,44 23,32 24,38

fax modem 56k Lucent 5,30 4,24 4,24 4,77

hard disk 80GB 7200rpm 33,92 37,10 36,57 34,98

hard disk 160GB S-ATA2 45,58 47,70 43,46 44,52

tastatura 3,18 3,71 3,39 3,71

optički miš 4,24 4,55 5,30 3,71

VGA Ati Radeon 9250 24,38 28,62 25,44 25,44

VGA 6200 PCI-E 23,32 26,50 27,03 25,97

17“ TFT - LG, PHILIPS 113,42 110,24 116,60 114,48

388 Preduzetništvo

1.5. SWOT Analiza

SNAGE SLABOSTI

Zaposleni � Malo iskustva sa prodajom računara na �tržištu javnih nabavki

Iskustvo u delatnosti � Relativno mali prodajni prostor �

Postojeći kontakti sa dobavljačima � Duži period naplate potraživanja �

Niže prodajne cene od konkurentskih �

Visok kvalitet proizvoda �

ŠANSE PRETNJE

Rast kupovne moći stanovništva � Monopolisano tržište �

Trend porasta korišćenja IT �Uvozne barijere, velika fiskalna �opterećenja prilikom uvoza kompo-nenti

Otvaranje novih maloprodajnih obje- �kata u Bg

Tržište sa visokim nivoom političkog i �ekonomskog rizika

Širenje mreže na teritoriji Srbije �

U prethodnoj tabeli data je analiza snaga, slabosti, mogućnosti i pretnji, kao sintetička analiza stanja proizvodnje i prodaje računara na teritoriji Beograda.

Predstavljeni su interni i eksterni faktori koji deluju na preduzeća. Cilj svakog preduzeća je da poveća snage, umanji slabosti, iskoristi mogućnosti i izbegne pret-nje.

1.6. Projekcija plasmana proizvoda

Osnovna svrha obezbeđivanja finansijskih sredstava je, kako je rečeno, obez-beđenje dovoljnog obima nabavke računarskih komponenti i proizvodnje računara kako bi preduzeće bilo u stanju da odgovori na zahteve većih kupaca. Uz pomoć pro-motivnih i PR aktivnosti i utvrđene strategije niskih cena, kao i nastavka finansiranja prodaje, preduzeće “XY” sa opravdanjem očekuje da njegova ponuda u minimalno 10 javnih nabavki bude izabrana kao najpovoljnija. Prosečan broj kompjutera po nabavci iznosi oko 100. U kasnijim godinama, nakon sticanja portfelja obavljenih tendera, koji je jedan od najbitnijih faktora izbora dobavljača računarske opreme, procenat zarade moći će da se poveća za 1-2%.


Projekcija plasmana proizvoda data je u narednoj tabeli. Projekcija plasmana u kom.

Vrsta proizvoda 2010. godina 2011. godina 2012-2019.

Varijanta Basic 300 360 420

Varijanta Office 500 600 700

Varijanta Gamer 200 240 280

Varijanta Deluxe 200 240 280

UKUPNO 1.200 1.440 1.680

2. PLAN NAbAVKE

2.1. Karakteristike osnovnih inputa

Osnovni inputi neophodni za proizvodnju svih varijanti konfiguracija koje se nala-ze u ponudi preduzeća su odgovarajuće računarske komponente: kućišta ploče, kartice, memorije, diskovi, monitori, tastature i razna druga dodatna oprema.

Kvalitet inputa ima presudan uticaj na kvalitet finalnog proizvoda, pa se pre-duzeće prilikom izbora dobavljača vodilo strategijom da je kvalitet važniji od cene. Kvalitet inputa je garancija pouzdanosti računara koje preduzeće prodaje, što u velikoj meri utiče na smanjeni broj reklamacija i obaveznih otklanjanja nedostataka u garantnom roku.

2.2. Mogućnost nabavke inputa i ocena njihove supstitucije

Tržište nabavke računarskih komponenti u Srbiji je izuzetno razvijeno. Postoji veliki broj dobavljača koji zastupaju najrazličitije svetske proizvođače računarskih komponenti. Dobavljače preduzeća čine domaći i inostrani dobavljači sa kojima preduzeće “XY” neguje korektne i stabilne poslovne odnose duži niz godina.

Ovde se navode samo najvažniji i najveći dobavljači:Domaći dobavljač:i PAKOM, DIRECT LINK, SINTEH i CT COMPUTERS �Inostrani dobavljači: TRUST INTERNACIONAL, PRINCO, ELITEGROUP i �MEINON.

390 Preduzetništvo

U narednoj tabeli navedeni su dobavljači pojedinih komponenti za svaku kon-figuraciju računara koja se nalazi u ponudi preduzeća “XY”:

bASIC – računar koji je cenom namenjen

početnicimaDobavljač

OFFICE - računarnamenjen radu u

kancelarijiDobavljač

kućište midi tower 400W SINTEH kućište midi tower 400W ELITEGROUP

m.ploča ASUS soc.754 PAKOM m.ploča ASUS soc.754 PAKOMCPU AMD sempron 2800MHz

PAKOMprocesor AMD sempron 2800MHz

DIRECT LINK

floppy disk 3.5’’ SINTEH floppy disk 3.5’’ SINTEH

memorija 256MB DDR400 DIRECT LINK memorija 512MB DDR400 DIRECT LINK

optički uređaj LG DVD PAKOM optički uređaj LG DVD MEINON

fax modem 56k LucentCT

COMPUTERSfax modem 56k Lucent

CTCOMPUTERS

hard disk 80GB 7200rpmCT

COMPUTERShard disk 80GB 7200rpm

CTCOMPUTERS

tastatura PRINCO VGA Ati Radeon 9250 PRINCO

optički miš PRINCO tastatura PRINCO

17“ TFT - LG, PHILIPS MEINON optički miš ELITEGROUP

17“ TFT - LG, PHILIPS MEINON

GAMER – računarnamenjen naprednijim

korisnicimaDobavljač

DELUXE - računarnamenjen zahtevnijim

korisnicimaDobavljač

kućište midi tower 400W, SINTEH kućište midi tower 400WCT COMPUT-

ERSm.ploča ASUS Intel 775 PAKOM m.ploča ASUS Intel 775

CT COMPUT-ERS

CPU Intel P4 3000MHz DIRECT LINK CPU Intel P4 dual core D805 DIRECT LINK

floppy disk 3.5’’ SINTEH floppy disk 3.5’’ SINTEH

memorija 512MB DDR2 DIRECT LINK memorija 512MB DDR2 DIRECT LINK

optički uređaj LG DVD-RW PAKOM optički uređaj LG DVD-RWTRUST

INTERNACIO-NAL

fax modem 56k LucentTRUST

INTERNACIO-NAL

fax modem 56k LucentTRUST

INTERNACIO-NAL

hard disk 160GB S-ATA2 DIRECT LINK hard disk 250GB S-ATA2 DIRECT LINK

VGA 6200 PCI-E MEINON VGA 6200 PCI-E MEINON

tastatura PRINCO tastatura ELITEGROUP

optički miš ELITEGROUP optički miš ELITEGROUP17“ CRT - LG, PHILIPS MEINON 17“ CRT -LG, PHILIPS MEINON


2.3. Analiza i procena uslova nabavke inputa

Preduzeće “XY” neće tražiti druge dobavljače nakon proširenja proizvodnje, s obzirom da sa postojećim dobavljačima postoji veoma kvalitetna saradnja, koja može čak i da se dodatno poboljša, npr. ostvarivanjem dodatnih marži na velike količine naručene robe, zaključivanjem ugovora o ekskluzivnosti ili količinskim po-pustima.

Sa svim dobavljačima ugovoreni su isti uslovi nabavke, i ugovoreno je odloženo plaćanje na 30 dana od dana isporuke.

Transport robe je uračunat u nabavnu cenu robe.

2.4. Projekcija uslova nabavke inputa

Ana li zom tr ži šta na bav ke in pu ta mo že se za klju či ti da će se u na red nom pe ri o du na bav ka re a li zo va ti pod uobi ča je nim, pri hva tlji vim uslo vi ma. Na tržištu računarskih komponenti prisutan je veliki broj prodavaca i proizvođača.

Kod projekcije uslova nabavke, posebna aktivnost menadžmenta preduzeće biće usmerena na zaključivanje ugovora o poslovno-tehničkoj saradnji sa dobavljačima, kojima bi se između ostalog, precizirali rokovi plaćanja inputa u skladu sa rokovima naplate od krajnjih kupaca.

Na tržištu javnih nabavki, osim cene, kvaliteta i roka isporuke, ponuđeni rok plaćanja predstavlja često odlučujući kriterijum za izbor najpovoljnijeg ponuđača. Interes dobavljača i preduzeća „XY“ je povećanje obima prodaje u narednom pe-riodu, koji se može postići povećanjem učešća na tržištu javnih nabavki. U tom smislu, potrebno je pored kvalitetnog proizvoda, prihvatljive cene i kratkog roka isporuke, ponuditi i duži rok plaćanja i garantni rok.

Spremnost dobavljača inputa za potpisivanje ugovora o poslovno-tehničkoj sara-dnji, trebao bi da bude jedan od ključnih faktora koji će menadžment preduzeća „XY“ uzeti u obzir prilikom izbora odgovarajućeg dobavljača.

392 Preduzetništvo

IV - FINANSIJSKI PLAN

1. Ulaganja u stalnu imovinu

Dodatna ulaganja u stalnu imovinu nisu potrebna, jer preduzeće već raspolaže svim neophodnim sredstvima.

Stalna sredstva će biti uzeta u obzir u analizi u obimu u kome utiču na povećanje ukupnih rashoda, preko obračuna amortizacije, a njihova vrednost data je u na-rednoj tabeli.

Vrsta stalneimovine

Vrednostu EUR

Objekat 165.000,00

Tehnološka oprema 5.500,00

Elektro oprema 7.000,00

Transportna sredstva 11.400,00

UKUPNO 188.900,00

2. Ulaganja u trajna obrtna sredstva

Proračun ulaganja u trajna obrtna sredstva urađen je na osnovu podataka o danima vezivanja obrtnih sredstava u pojedinim fazama, odnosno o koeficijentu obrta. Značajna obrtna sredstva se nalaze u potraživanjima, ali isto tako preduzeće je finansirano u određenom iznosu od strane svojih dobavljača.

Preduzeće “XY” će zbog planiranog povećanog obima proizvodnje i plasma-na svojih proizvoda u 2010. morati da obezbedi značajna dodatna sredstva za povećanje trajnih obrtnih sredstava, što i predstavlja predmet ovog biznis plana.

Povećan obim proizvodnje zahtevaće i povećan nivo prosečnih zaliha, prosečnih potraživanja i vezane gotovine, ali i povećan nivo obaveza prema dobavljačima inputa. Kada se ovi podaci stave u odgovarajuću relaciju sa koeficijentom obrta dobija se vrednost koja je prikazana u narednoj tabeli.


Obrtna sredstva

Vrednosno iska-zane godišnje

potrebe u 2010. u EUR


potrebe u 2011. u EUR


potrebe u 2012-2019.

u EUR

Koe-ficijent obrtna

Potrebe u 2010. u EUR

Potrebe u 2011. u EUR

Potrebe u 2012-2019.

u EUR

I Poslovanjem uslovljena trajna obrtna sredstva

143.390,18 171.333,72 199.277,25

Zalihe komponenti 379.033 454.839,60 530.646,20 36 10.528,69 12.634,43 14.740,17

Zalihe nedovršene proizvodnje 502.732,29 579.240,35 655.748,41 360 1.396,47 1.609,00 1.821,52

Zalihe gotovih proizvoda 502.732,29 579.240,35 655.748,41 36 13.964,78 16.090,00 18.215,23

Potraživanje od kupaca 682.259,40 818.711,28 955.163,16 6 113.709,90 136.451,88 159.193,86

Gotovina 682.259,40 818.711,28 955.163,16 180 3.790,33 4.548,39 5.306,46

II Izvori trajnih obrtnih sredstava 55.155,12 64.630,95 74.106,77

Dobavljači kom-ponenti 379.033,00 454.839,60 530.646,20 8 47.379,12 56.854,95 66.330,77

Obaveze po osnovu plata 93.312,00 93.312,00 93.312,00 12 7.776,00 7.776,00 7.776,00

Iznos trajnih obrtnih sredstava

(I - II) 88.235,06 106.702,77 125.170,47

Razlika trajnih obrtnih sredstava u odnosu na pre-thodnu godinu

0 18.467,70 18.467,70

Dinamika ulaganja u trajna obrtna sredstva:

Datum ulaganja Iznos u EUR

31. decembar 2009. 88.235,06

31. decembar 2010. 18.467,70

31. decembar 2011. 18.467,70

3. Izvori finansiranja

Preduzeće u svom vlasništvu ima odgovarajuća osnovna sredstva (objekat, tehnološku i elektro opremu i transportna sredstva), dok će se sredstva za trajna obrtna sredstva finansirati iz kredita. Iznos kreditnog zaduženja bi, prema tome, bilo u visini 39,85% vrednosti ukupnog ulaganja (oko 125.000,00 EUR). Za rok vraćanja kredita uzeto je 5 godina, bez grejs perioda i kamatnom stopom na pozajmljena sredstva od 8% na godišnjem nivou. Otplata kredita bi se vršila kvartalno

394 Preduzetništvo

Vrsta ulaganja Iznos u EUR Izvor finansiranja

Objekat 165.000,00 sopstvena sredstva

Tehnološka oprema 5.500,00 sopstvena sredstva

Elektro oprema 7.000,00 sopstvena sredstva

Transportna sredstva 11.400,00 sopstvena sredstva

Obrtna sredstva 125.170,48 kredit

Ukupna ulaganja 314.070,48

Ulaganja se pokrivaju iz dva izvora:sopstvena sredstva i �kredit. �

Vrsta ulaganja Nabavna vrednost u EUR % od ukupnih ulaganja

Ukupno sopstvena sredstva 188.900,00 60,15%

Ukupno kredit 125.170,48 39,85%

UKUPNA ULAGANJA 314.070,48 100%

Kredit se uzima pod sledećim uslovima:

Rok vraćanja 5 godina

Dinamika plaćanja tromesečna

Godišnja kamatna stopa 8%

Metod vraćanja u fazi otplate jednakih anuiteta

Plan otplate kredita je dat u narednoj tabeli:

PeriodGlavnica

(ostatak duga)Anuitet Otplata Kamata

31.mar.10 125.170,47 7.612,71 5.181,08 24.31630.jun.10 119.989,38 7.612,71 5.281,73 23.30930.sep.10 114.707,64 7.612,71 5.384,34 22.28331.dec.10 109.323,30 7.612,71 5.488,94 21.23731.mar.11 103.834,36 7.612,71 5.595,57 20.17130.jun.11 98.238,78 7.612,71 5.704,27 19.08430.sep.11 92.534,50 7.612,71 5.815,09 17.97631.dec.11 86.719,41 7.612,71 5.928,05 16.84631.mar.12 80.791,35 7.612,71 6.043,22 15.69430.jun.12 74.748,13 7.612,71 6.160,62 14.52030.sep.12 68.587,51 7.612,71 6.280,29 13.32431.dec.12 62.307,21 7.612,71 6.402,30 12.104


PeriodGlavnica

(ostatak duga)Anuitet Otplata Kamata

31.mar.13 55.904,91 7.612,71 6.526,67 1.086,0330.jun.13 49.378,23 7.612,71 6.653,46 959,2430.sep.13 42.724,76 7.612,71 6.782,72 829,9931.dec.13 35.942,03 7.612,71 6.914,48 698,2231.mar.14 29.027,54 7.612,71 7.048,81 563,9030.jun.14 21.978,73 7.612,71 7.185,74 426,9730.sep.14 14.792,98 7.612,71 7.325,34 287,3731.dec.14 7.467,64 7.612,71 7.467,64 145,07

UKUPNO 152.254,36 125.170,47 27.083,88

4. Ukupan prihod

Polazeći od projektovanog obima proizvodnje i planiranih cena (iz plana proda-je) po kojima će se računari plasirati, može se projektovati ukupan prihod. Projekcija ukupnog prihoda po godinama prikazana je u sledećoj tabeli:

2010. godina

Asortiman Jedinica Prodaja u jedini-cama

Cena po jedinici u EUR Ukupan prihod u EUR

Varijanta Basic kom 300 469,53 140.859,00

Varijanta Office kom 500 551,55 275.778,00

Varijanta Gamer kom 200 636,33 127.267,20

Varijanta Deluxe kom 200 691,77 138.355,20

UKUPNO 1.200 682.259,40

2011. godina

Asortiman Jedinica Prodaja u jedini-cama

Cena po jedinici u EUR

Ukupan prihod u EUR





UKUPNO 1.440 818.711,28

2012-2019. godina

Asortiman JedinicaProdaja u jedini-

camaCena po jedinici

u EURUkupan prihod

u EUR





UKUPNO 1.680 955.163,16

396 Preduzetništvo

5. Rashodi

Polazeći od karakteristika tehnološkog procesa, projektovanog obima proiz-vodnje, kao i ostalih relevantnih aspekata vezanih za nesmetano odvijanje procesa proizvodnje (navedenih u operativnom i marketing planu), mogu se projektovati rashodi preduzeća koji obuhvataju:

troškove sirovina, �troškove plata, �amortizacija, �troškove energenata, �troškove investicionog održavanja, �troškove platnog prometa i �ostale troškove poslovanja. �

Troškovi sirovina određene su na osnovu podataka iz plana nabavke i to množenjem projektovanih količina i projektovanih cena.

Troškovi sirovina u EUR

Vrsta troška Jed. Cena u EUR po jedinici

Godišnji trošak 2010. u EUR


Prosečni godišnji trošak

2012-2019. u EUR

Varijanta Basic kom 260,85 78.255,00 93.906,00 109.557,00

Varijanta Office kom 306,42 153.210,00 183.852,00 214.494,00

Varijanta Gamer kom 353,52 70.704,00 84.844,80 98.985,60

Varijanta Deluxe kom 384,32 76.864,00 92.236,80 107.609,60

UKUPNO 379.033,00 454.839,60 530.646,20

Troškovi ambalaže ne postoje, obzirom da se kompjuteri prodaju u ambalaži u kojoj su bili zapakovani u rasklopljenom stanju (kutije od monitora i kućišta).

Na osno vu pro jek to va nog bro ja rad ni ka u ope ra tiv nom pla nu i pro seč ne pla te projektuju se troškovi plata.

Troškovi plata u EUR

Radno mestoBroj

radnika

Prosečna mesečna neto plata po radniku

u EUR

Godišnji trošak plate u 2010-2019. u EUR

Generalni direktor 1 800,00 15.552,00

Komercijalista 2 600,00 23.328,00

Menadžer finansija 1 600,00 11.664,00

Radnik na administrativnim poslovima 1 400,00 7.776,00

Računarski tehničar 3 600,00 34.992,00

UKUPNO 8 93.312,00


Amortizacija u EUR

Stalna imovinaNabavna

vrednost u EURAmortiza-

ciona stopaGodišnja amortizacija

u EUR

Objekat 165.000,00 2,50% 4.125,00

Tehnološka oprema 5.500,00 25% 1.375,00

Elektro oprema 7.000,00 20% 1.400,00

Transportna sredstva 11.400,00 10% 1.140,00

Ukupno 188.900,00 8.040,00

Troškovi energenata u EUR

Vrsta troška Jedi-nica

Cena u EUR po jedinici

Godišnji trošak

2010. u EUR

Godišnji trošak

2011. u EUR

Godišnji trošak

2012-2019. u EUR

Električna energija (vezana za tehnološku opremu)

Kwh 0,04 96,00 115,20 134,40

Električna energija (fiksni deo) Kwh 0,04 900,00 900,00 900,00

Dizel gorrivo (fiksni deo) litar 0,90 4.500,00 4.500,00 4.500,00

UKUPNO 996,00 1.015,20 1.034,40

Investiciono održavanje u EUR

Vrsta troška ParametarGodišnji trošak po

parametruGodišnji trošak

2010-2019. u EUR

Objekat stvarna ualganja 0,50% 825,00

Tehnološka oprema stvarna ualganja 1% 55,00

Elektro oprema stvarna ualganja 1% 70,00

Transportna sredstva stvarna ualganja 3% 342,00

UKUPNO 1.292,00

Troškovi osiguranja u EUR

Vrsta troška Parametar Godišnji trošak po

parametru Godišnji trošak

2010-2019. u EUR

Objekat stvarna ulaganja 0,20% 330,00

Tehnološka oprema stvarna ulaganja 0,40% 22,00

Elektro oprema stvarna ulaganja 0,20% 14,00

Transportna sredstva stvarna ulaganja 3% 342,00

Radnici broj radnika 12.000 960,00

UKUPNO 1.668,00

398 Preduzetništvo

Troškovi marketinga u EUR

Vrsta troška Godišnji trošak 2010-2019. u EUR

Reklama i propaganda 4000,00

Reprezentacija 800,00

UKUPNO 4.800,00

Troškovi platnog prometa u EUR

Vrsta troška Parametar Godišnji trošak po parametru



Godišnji trošak 2012-2019. u

EUR

Provizija ukupan prihod 0,50% 3.411,29 4.093,55 4.775,81

UKUPNO 3.411,29 4.093,55 4.775,81

Troškovi poreza U EUR

Vrsta troška Parametar Godišnji trošak po

parametru Godišnji trošak

2010-2019. u EUR

Porez na imovinu stvarno ulaganje

u objekat0,40% 660,00

Naknada za korišćenje gradjevinskog zemljišta

150,00

Naknada za isticanje firme na poslovnom prostoru

250,00

UKUPNO 1.060,00

Ostali troškovi u EUR

Vrsta troška Godišnji trošak 2010-2019. u EUR

PTT 2.280,00

Službena putovanja 1.140,00

Lični rashodi 2.850,00

Komunalne usluge 1.140,00

Ostalo 1.710,00

UKUPNO 9.120,00


6. SINTETIČKI FINANSIJSKI IZVEŠTAJI

6.1 Bilans uspeha

Projektovani bilans uspeha polazi od prethodno sačinjenih obračuna prihoda od prodaje proizvoda, obračuna troškova osnovnih sirovina, materijala i energije, obračuna ostalih troškova poslovanja i troškova kamata po kreditima. Pored ovih ulaznih podataka, projekcije finansijskog rezultata uključuju i porez na dobit u visini od 10%. Tačan iznos ovog poreza preuzimao bi se iz poreskog bilansa, ali obzirom da je u poslovnom planu taj izveštaj zanemaren pretpostaviće se da je porez na dobit 10%.

Treba ponovo istaći da su iskazane vrednosti neto dobitaka iz poslovanja pre-duzeća realan odraz sagledane dinamike odvijanja procesa poslovanja, s obzirom da se u obračunima troškova operiše realnim troškovima osnovnih sirovina, realnim troškovima amortizacije i održavanja i relativno visokim ličnim dohocima po zapos-lenom. Sintezom svih prethodnih proračuna dolazi se do podataka na bazi kojih se može izvršiti projekcija bilansa uspeha.

2010. 2011. 2012.

Ukupan prihod 682.259,40 818.711,28 955.163,16

Prihod od prodaje proizvoda 682.259,40 818.711,28 955.163,16

UKUPNI RASHODI 511.847,05 586.648,22 661.312,84

Troškovi sirovina 379.033,00 454.839,60 530.646,20

Troškovi plata 93.312,00 93.312,00 93.312,00

Amortizacija 8.040,00 8.040,00 8.040,00

Troškovi energenata 996,00 1.015,20 1.034,40

Investiciono održavanje 1.292,00 1.292,00 1.292,00

Troškovi osiguranja 1.668,00 1.668,00 1.668,00

Troškovi marketinga 4800,00 4.800,00 4.800,00

Troškovi platnog prometa 3.411,29 4.093,55 4.775,81

Troškovi poreza 1.060,00 1.060,00 1.060,00

Ostali troškovi 9.120,00 9.120,00 9.120,00

Kamata 9.114,75 7.407,86 5.564,42

BRUTO DOBITAK 170.412,34 232.063,05 293.850,31

Porez na dobitak 17.041,23 23.206,30 29.385,03

NETO DObITAK 153.371,11 208.856,74 264.465,28

KUMULATIVNI NETO DObITAK 153.371,11 362.227,86 626.693,14

400 Preduzetništvo

6.2. IZVEŠTAJ O NOVČANIM TOKOVIMA

Projekcije novčanih tokova ukazuju na relacije likvidnosti projekta. On je sačinjen na bazi rezultata svih prethodnih obračuna prihoda, troškova, finansijskih rashoda i poreskih opterećenja, ali i sagledanog obima ulaganja i obaveza po osnovu ka-mata i otplata kredita koji će biti odobreni od banke. U skladu sa već sačinjenim obračunima ulaganja i izvora finansiranja, neto dobiti i amortizacije i anuitetnih obaveza po kreditnom zaduženju, relacije neto novčanih tokova su prikazane u narednoj tabeli.

2010. 2011. 2012.

UKUPNI PRILIVI 682.259,40 818.711,28 955.163,16


Neto rezidualna vrednost projekta

UKUPNI ODLIVI 542.184,40 624.857,53 707.544,32


Troškovi plata 93.312,00 93.312,00 93.312,00




Troškovi marketinga 4.800,00 4.800,00 4.800,00


Troškovi poreza 1.060,00 1.060,00 1.060,00

Ostali troškovi 9.120,00 9.120,00 9.120,00

Kamata 9.114,75 7.407,86 5.564,42

Otplata kredita 21.336,11 23.043,00 24.886,44

Porez na dobitak 17.041,23 23.206,30 29.385,03

NETO PRILIV 140.074,99 193.853,74 247.618,83

KUMULATIVNI NETO PRILIV 140.074,99 333.928,74 581.547,57


6.3. BILANS STANJA

Projektovanim bilansom stanja može se steći uvid u strukturu aktive i pasive. Iz naredne tabele se može videti:

vrednost imovine kojom raspolaže preduzeće, �visina zaliha i potraživanja, �iznos najlikvidnijih sredstava, �visina obaveza itd. u EUR. �

31. 12. 2010 31. 12. 2011 31. 12. 2012

AKTIVA (A+b) 464.325,18 678.082,46 945.604,83

A Stalna imovina 180.860,00 172.820,00 164.780,00

Objekat 160.875,00 156.750,00 52.625,00

Tehnološka oprema 4.125,00 2.750,00 1.375,00

Elektro oprema 5.600,00 4.200,00 2.800,00

Transportna sredstva 10.260,00 9.120,00 7.980,00

b Obrtna imovina 283.465,18 505.262,46 780.824,83

Zalihe 25.889,95 30.333,44 3.4776,92

Potraživanja 113.709,90 136.451,88 159.193,86

Gotovina u trajnim obrtnih sred-stvima

3.790,33 4.548,39 5.306,46

Gotovina iz neto priliva 140.074,99 333.928,74 581.547,57

PASIVA (C + D + E) 464.325,18 678.082,46 945.604,83

C Kapital 305.335,69 532.660,15 815.593,14

D Kratkoročne obaveze 78.198,12 89.517,39 100.984,13

Dobavljači 47.379,12 56.854,95 66.330,77

Obaveze po osnovu plate 7.776,00 7.776,00 7.776,00

Deo kredita koji dospeva na-redne godine

23.043,00 24.886,44 26.877,36

E Deo kredita koji dospeva za više od godinu dana

80.791,35 55.904,91 29.027,54

Udeo sopstvenih sredstava u pasivi je na visokom nivou i pokazuje tendenciju rasta.

402 Preduzetništvo

6.4. EKONOMSKI TOK

Obzirom da je ovaj poslovni plan namenjen eksternim korisnicima, prikazan je ekonomski tok sa aspekta preduzeća, što znači da je iznos otplate kredita isključen iz odliva novčanih sredstava, a prikazan zajedno sa sopstvenim ulaganjima u okviru investicionih ulaganja.

31.12.2005. 2010 2011. 2012.

UKUPNI PRILIVI 682.259,40 818711,28 955163,16


Neto rezidualna vrednost projekta UKUPNI ODLIVI 520.848,28 601.814,53 682.657,87


Troškovi plata 93.312,00 93.312,00 9.3312,00




Troškovi marketinga 4.800,00 4.800,00 4.800,00


Troškovi poreza 1.060,00 1.060,00 1.060,00

Ostali troškovi 9.120,00 9.120,00 9.120,00

Kamata 9.114,75 7.407,86 5.564,42

Porez na dobitak 17.041,23 23.206,30 29.385,03

NETO PRILIV (188.900,00) 161.411,11 216.896,74 272.505,28

Investiciona ulaganja (apsolutni iznos)

188.900,00

KUMULATIVNI NETO PRILIV (188.900,00) -27.488,88 189.407,86 461.913,14

Period povraćaja iznosi 1 godina i 46 dana

Faktor akumulacije 1,10 1,21 1,33

DISKONTOVANI NETO PRILIV (188.900,00) 146.737,37 179.253,51 204.737,25

Investiciona ulaganja (diskontovani iznos)

188.900,00

DISKONTOVANI KUMULATIVNI NETO PRILIV

(188.900,00) -42.162,62 137.090,88 341.828,13

NETO SADAŠNJA VREDOST 1.449.131,61

Disk. period povraćaja iznosi 1 godinu i 85 dana Red za izračunavanje interne stope rentabilnosti

(188900,00) 161411,11 216896,74 272505,28

INTERNA STOPA RENTABILNOSTI

106,72%

INDEKS RENTAbILNOSTI 767,14%


6.5. RACIO ANALIZA

Analiza je bazirana na četiri grupe racio brojeva:Pokazatelji likvidnosti �Pokazatelji aktivnosti �Pokazatelji finansijske strukture �Pokazatelji rentabilnosti �

2010. 2011. 2012.

1) Pokazatelji likvidnosti

Opšti racio likvidnosti 3,62 5,64 7,73

Rigorozni racio likvidnosti 3,29 5,31 7,39

Neto obrtna sredstva (u EUR) 205.267,05 415.745,06 679.840,69

2) Pokazatelji aktivnosti

Koeficijent obrta kupaca 6 6 6

Prosečna odložena naplata u danima 60 60 60

Koeficijent obrta dobavljača 8 8 8

Prosečno odloženo plaćanje u danima 45 45 45

3) Pokazatelji finansijske strukture

Udeo pozajmljenih izvora u ukupnim izvorima

34,24% 21,45% 13,75%

Udeo dugoročnih izvora u ukupnih izvorima

83,16% 86,80% 89,32%

Koeficijent pokrića fiksnih rashoda na ime kamate

19,70 32,33 53,81

4) Pokazatelji rentabilnosti

Stopa poslovnog dobitka 26,31% 29,25% 31,35%

Stopa neto dobitka 22,48% 25,51% 27,69%

Koeficijent efikasnosti 133,29% 139,56% 144,43%

Stopa prinosa na ukupna sredstva 39,41% 36,56% 32,58%

Stopa prinosa na sopstvena sredstva 62,06% 49,85% 39,23%

404 Preduzetništvo

Likvidnost. Opšti racio pokazuje koliko dinara obrtne aktive pokriva jedan dinar kratkoročnih obaveza. Budući da je svaki opšti racio iznad 2 povoljan, možemo sma-trati da ne postoji opasnost od ulaska u krizu likvidnosti. Rigorozni racio je takođe na visokom nivou. Takođe postoji i pozitivna tendencija rasta ovog pokazatelja.

Pokazatelji finansijske strukture. Odnos pozajmljenih i ukupnih izvora opada sa 34,24% u 2010. godini na 13,75% u 2012. godini. Udeo dugoročnih izvora u uku-pnim izvorima je na visokom nivou što ukazuje na finansijsku sigurnost.

Pokazatelji aktivnosti oslikavaju osnovne karakteristike nabavnog i prodajnog pro-cesa, kao i efikasnost korišćenja sredstava preduzeća. U posmatranom preduzeća, može se zaključiti da postoji usklađenost nabavnog i prodajnog procesa.

Pokazatelji rentabilnosti. Može se zaključiti da su svi pokazatelji rentabilnosti na dosta visokom nivou i da pokazuju tendenciju rasta, što govori u prilog visoke rentabilnosti projekta.

6.6. Z TEST

Z test analizira sve značajne aspekte finansijske situacije preduzeća, tako da omogućava ocenu kako sadašnjeg tako i budućeg finansijskog stanja preduzeća. Rezultati u poslednjem redu tabele se porede sa utvrđenim standardom koji iznosi 2,99. u EUR

2010. 2011. 2012.

a. Neto obrtna sredstva 205.267,05 415.745,06 679.840,69

b. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83

I = a / b x 0,71 0,31 0,44 0,51

c. Neto dobit 153.371,11 208.856,74 264.465,28

d. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83

II = c / d x 0,84 0,28 0,26 0,23

e. Poslovni rezultat 179.527,10 239.470,92 299.414,74

f. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83

III = e / f x 3,10 1,20 1,09 0,98

g. Kapital 305.335,69 532.660,15 815.593,14

h. Ukupne obaveze 158.989,48 145.422,30 130.011,68

IV = g / h x 0,42 0,81 1,54 2,63

i. Ukupan prihod 682.259,40 818.711,28 955.163,16

j. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83

V = i / j x 1 1,47 1,21 1,01

Z TEST 4,07 4,53 5,37


Na bazi prikazanih rezultata može se zaključiti da su dobijeni rezultati Z testa na zadovoljavajućem nivou i da pokazuju tendenciju rasta, što govori u prilog sig-urnosti ove investicije.

6.7. STATIČKI I DINAMIČKI POKAZATELJI EFIKASNOSTI

Jedan od najrasprostranjenijih statičkih pokazatelja efikasnosti investicionog ula-ganja je period povraćaja koji predstavlja vreme koje je potrebno da se novčanim prilivima nadoknadi inicijalna investicija. U konkretnom slučaju iznosi 1 godinu i 46 dana što predstavlja izuzetno kratak rok i čini projekat prihvatljivim sa stanovišta ovog kriterijuma.

Dinamički pokazatelji efikasnosti uvažavaju koncept vremenske vrednosti novca, a u njih spadaju:

Neto sadašnja vrednost koja predstavlja razliku diskontovanih priliva i �odliva novca. U konkretnom slučaju uz diskontnu stopu od 10% iznosi 1.449.131,61 EUR.Interna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu koja neto �sadašnju vrednost projekta izjednačava sa nulom. U konkretnom slučaju iznosi 106,72% što je znatno veće od diskontne stope i potvrđuje da je projekat prihvatljiv.Diskontovani period povraćaja pokazuje koliko je vremena potrebno dis- �kontovanim prilivima da pokriju inicijalnu investiciju. U konkretnom slučaju iznosi 1 godina i 85 dana. Ovaj period se može oceniti zadovoljavajućim, a projekat prihvatljivim.

6.8. PRELOMNA TAČKA RENTAbILITETA

Obračun prelomne tačke rentabilnosti zasniva se na sačinjenim obračunima troškova i njihovoj podeli na varijabilni deo koji je u funkciji obima proizvodnje i fiksni deo koji ne zavisi od ovog obima. Treba napomenuti da se u poslednjem redu tabele ne nalazi kapacitetna prelomna tačka rentabilnosti, jer vrednosna PTR nije stavljena u odnos sa proizvodnjom pri punom kapacitetu, već sa planiranom proda-jom. Razlog tome je što će nakon investicije ograničavajući faktor prodaje biti tržište i učešće u njemu, a ne kapaciteti proizvodnje. Relevantne veličine za izračunavanje prelomne tačke prikazane su u narednim tabelama.

406 Preduzetništvo

u EUR

2012.

Troškovi sirovina 530.646,20

Varijabilni troškovi 530.646,20

Troškovi plata 93.312,00

Amortizacija 8.040,00

Troškovi energenata 1.034,40

Investiciono održavanje 1.292,00

Troškovi osiguranja 1.668,00

Troškovi marketinga 4.800,00

Troškovi platnog prometa 4.775,81

Troškovi poreza 1.060,00

Ostali troškovi 9.120,00

Kamata 5.564,42

Fiksni troškovi 130.666,64

Ukupni rashodi 661.312,84

Ukupan prihod 955.163,16

Varijabilni troškovi 530.646,20

Kontribuciona dobit 424.516,96

Fiksni troškovi 130.666,64

Bruto dobitak 293.850,31

Stopa varijabilnog troška 55,56%

Stopa kontribucione dobiti 44,44%

Na osno vu po da ta ka na ve de nih u pret hod noj ta be li mo že se naj pre iz ra ču na ti vred-no sna pre lom na tač ka ren ta bi li te ta, a za tim i dru ge pre lom ne tač ke ren ta bi li te ta.

PT vrednost = 293.999,95 EUR

PT količina = 517,11 Kom

PT kapacitet = 30,78%

PT količina za paletu 800x1200 mm - A = 129 Kom

PT količina za paletu 1000x1200 mm - B = 86 Kom

PT cenovno za paletu 800x1200 mm - A = 325,08 EUR

PT cenovno za paletu 1000x1200 mm - B = 478,95 EUR


Zbog bolje preglednosti, vrednost prelomne tačke je predstavljena i grafički.

Na bazi analize prelomne tačke može se zaključiti da se prelomna tačka ostvar-uje na nivou od 30,78% korišćenja kapaciteta što predstavlja ohrabrujući podatak budući da umanjuje osetljivost projekta na nagle padove u prodaji.

6.9. ANALIZA OSETLJIVOSTI

Ana li za ose tlji vo sti od no si se na pro me nu pro daj ne ce ne pro iz vo da i ce ne sirovina naj značaj ni jeg in pu ta.

Parametar% promene parametra

Interna stopa rentabilnosti

Neto sadašnja vrednost u EUR

Diskontovani period povraćaja

Bazna vrednost 0% 30,09% 873,08 1 godina i 219 dana

Prodajne cene -5% 90,64% 1.200.625,16 1 godina i 169 dana

Prodajne cene -10% 59,84% 728.462,91 2 godina i 93 dana

Prodajne cene +5% 122,74% 1.697.638,06 1 godina i 25 dana

Prodajne cene +10% 138,72% 1.946.144,51 342 dana

Cene sirovina -5% 115,74% 1.587.239,86 1 godina i 49 dana

Cene sirovina -10% 124,75% 1.725.348,11 1 godina i 19 dana

Cene sirovina +5% 97,68% 1.311.023,36 1 godina i 129 dana

Cene sirovina +10% 88,63% 1.172.915,11 1 godina i 182 dana

Prodajne cene i cene sirovina

-5% i -3%

96,08% 1.283.490,11 1 godina i 137 dana

Prodajne cene i cene sirovina

-10% i -6%

85,40% 1.117.848,61 1 godina 204 dana

408 Preduzetništvo

Predstavljeni podaci ukazuju da je projekat osetljiv na pojedinačne promene parametara, naročito na promenu cene, ali da ne postoji ozbiljniji rizici od promene prodajnih cena i cena nabavke sirovina na ekonomsku isplativost investicije.

409literatUra

[1] Chell et al: The entrepreneurial Perso-nality – concepts, cases and catego-ries; Routledge, London & New York, 1991.

[2] Hebert R. & Link A.: Entrepreneur; Pre-ager Publishers, New York, 1982.

[3] Bygrave W.D. : The portable MBA in Entrepreneurship; John Wiley & Sons, New York, Chichester, Brisbane, Torin-to, Singapore, 1994.

[4] Ondrej J., Petrović D., Leksikon pojmo-va za pripremu prijemnog ispita za master studije, FON, Beograd, 2009.

[5] Milićević V., Ilić B., Ekonomika predu-zeća – Fokus na savremeno poslovan-je, FON, Beograd, 2005.

[6] Ronstadt. R. C., Entrepreneurship, Lord publishing Co., Dover, 1984.

[7] Vulić V., Osnove menadžmenta, Eko-nomski fakultet, Podgorica, 2009.

[8] Paunović S., Preduzetništvo, Od biznis ideje do realizacije, Treće izdanje, Be-ograd, 2003.

[9] Timmons J.A., The entrepreneurial Mind; Brick House Publishing Compa-ny, Andover, Massachusetts,1989.

[10] De Jordy H.: On Your Own Successful Entrepreneurship in the 90’s, McGraw Hill, Ryerson, Toronto, Montrate-l,1990.

[11] Timmons J., New Venture creation:En-treprenership for the 21st Century, str.189.

[12] Delmar F., The psihology of the Entre-preneur, str.144.

[13] Roure J., Success and Failure of High – Growth Technological Venture: the Influence of Prefunding Factors; Stan-ford University, Stanford, 1986.

[14] Longencker J., Moore C., Petty J., Small Business Management, str.21.

[15] Buchele R., Business Policy in Growing Firms; Chandler Publishing Company, Scranton, 1967.

[16] Chambers B.R. et al, Founding team experience and new firm performan-ce; Frontiers of entrepreneurship re-search, Babson Park, Mass: Babson College, 1988.

[17] Kotkin J., The reluctant entrepreneurs; INC , January, 1986.

LITERATURA

410 Preduzetništvo

[18] Birley S., Female entrepreneurs: are they different?; Journal of Small Business Ma-nagement, 1989.

[19] Maier N., Psychology in Industry; Hough-ton Mifflin Co., Boston, 1965.

[20] R. L., Skills of an effective administrator; Harvard Business Review, 52 (5), 1974.

[21] Szilagui A.D. & Schweiger D. M., Mat-ching managers to strategie; Academy of Management Review, 9 (4), 1984.

[22] Dyer W.G., The Entrepreneuria Experien-ce – Confronting Career Dilemmas of the Start – Up Executive; Jossey – Bass Pu-blishers, San Francisko, 1992.

[23] Bradberry T., Greaves J., Emocionalna inteligencija

[24] Drucker P., Inovacije i preduzetništvo, Praksa i principi, Privredni pregled, Be-ograd, 1991., str. 266-320.

[25] vanGelderen M., Frese M., Strategy Pro-cess as a Characteristic of Small Sca-le Business Owners: Relationships with Success in a Longitudinal Study, Babson College, 1998.

[26] Frese M., Zapf, D., Action as the Core of Work Psychology: A German Appro-ach, u H. C. Triandis, M. D. Dunnette, J. M. Hough, (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 4, Consulting Psychology Press, Palo Alto, 1994., str. 271–340.

[27] Zempel J., Psychologische Strategien der Handlungsplanung. Giessen, Fachbereich Psychologie: Unveröffentlichte Diplomar-beit, 1994.

[28] Hayes-Roth B., Hayes-Roth, F., A Cogniti-ve Model of Planning., Cognitive Science, No. 3, 1979., str.275–310.

[29] Kotlica S., Osnovi preduzetništva, 2002.

[30] Kaplan M. J., Patterns of Entrepreneur-ship, John Wiley&Sons, 2003.

[31] Venkataraman S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research, in Advan-ces in Entrepreneurship, Firm Emergence, and Growth, eds. J. Katz and R. Broc-khaus 3, 1997., 119–138.

[32] Timmons and Spinelli, New Venture Creation for the 21st Century.

[33] Timmons J. A., Entrepreneurial and Le-adership Developments in an Inner City Ghetto and a Rural Depressed Area, unpublished doctoral dissertation, Gra-duate School of Business Administra-tion, Harvard University, 1971.

[34] Timmons J. A., The Entrepreneurial Mind (Andover, MA: Brickhouse, 1989.

[35] William B. Gartner, Nancy Carter, and Gerald Hills, The Language of Oppor-tunity, in New Movements in Entrepre-neurship, eds. Chris Steyaert and Dan Hjorth, 2003.

[36] Dimov, The Nexus of Individual and Opportunity.

[37] Robert A. Baron, Opportunity Recogni-tion as Pattern Recognition: How Entre-preneurs ‘Connect the Dots’ to Identify New Business Opportunities, Academy of Management Perspectives 20, no. 1, 2006., 104–119.

[38] Timmons and Bygrave, Venture Capital at the Crossroads.

[39] Miller D. and Shamsie J., The Reso-urce-Based View of the Firm in Two Environments: The Hollywood Film Stu-dios from 1936 to 1965, Academy of Management Journal 39, no. 3 1996., 519–543.

[40] Interview with Larry Meistrich, founder and president of the Shooting Gallery, New York, NY, January 1999.

[41] Kaplan M. J., Getting Started in Enre-preneurship, 2nd Edition, John Wiley & Sons, New York, NY.

[42] McGrath R. and MacMillan I., The En-trepreneurial Mindset, Harvard Busi-ness School Press, Boston, MA, 2000.

[43] Jiambalvo J., Managerial Accounting, John Wiley & Sons, New York, NY, 2001.

[44] Kaplan M. J., Smart Cards: The Glo-bal Information Passport, International Thomson Computer Press, Boston, MA, 1996.

411literatUra

[45] Walstad W.B., „Entrepreneurship and Small Business in the United States: A Gallup Survey Report,” National Cen-ter for Research in Economic Edition and the Gallup Organization, Prince-ton, NJ, 1994.

[46] Kanter R.M., „Supportig Innovation and Venture Development in Establi-shed Companies”, Journal of Business Venturing, 1, 1985.

[47] Simon H.A., „What We Know About the Creative Process”, in R.L. Kuhn (Ed.), Frontiers in Creative and Inno-vative Management, Ballinger Publi-shing, Cambridge, MA, 1999.

[48] Jefry A. Timmons, New Venture Cre-ation, Irwin McGraw Hill, Boston, MA, 1999.

[49] Interview with Mati Weiderpass of Watch World International, New York, NY, January 2000

[50] The Venture Economics Report, SAD, 2001.

[51] Interview with Rick Smith, an entrepre-neurship who received funding from his family when he started Smith and Solomon Training School, April 2002

[52] Simmons C, „Every Business Needs an Angel”, Inc., Summer 2002

[53] Interview with Mary Gelormino, Fleet Bank, June 2002, New York, NY

[54] Kawasaki G., „The top ten lies of en-trepreneurs”, Harvard Business Re-view, 2001.

[55] Milićević V., Strategijsko poslovno pla-niranje – Menadžment pristup, FON, Beograd, 2004., 13-15,17-18, 127-175.

[56] Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, Megatrend univerzitet, Beograd, 2005.

[57] Milićević V., Strategijsko poslovno pla-niranje, Menadžment pristup, FON, Beograd, 2001.

[58] Mašić B., Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.

[59] www.knowledge.com[60] www.mpcholding.com[61] www.mercator.rs[62] www.panasonic.net[63] Filipović V., Kostić M., Marketing me-

nadžment, FON, Beograd, 2005.[64] Andrews K., The Concept of Corporate

Strategy, Richard D. Irwin, Homewood, 1980.

[65] Young A., The Management Handbo-ok, The Practical Guide to Successful Management, Sphere Reference, Lon-don, Sydney, 1989.

[66] Bečejski Vujaklija D., Milićević V., Spe-cifičnosti projektovanja sistema za podršku poslovnom odlučivanju u kri-znim situiacijama, Međunarodni sim-pozijum, SymOrg ’95, zbornik, FON, Zlatibor, 1995.

[67] Fawn J., Cox B., Corporate Planning in Practice, Kogan Page, London, 1987.

[68] Jackson J., Corporate Information Ma-nagement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York, 1986.

[69] Rockart J., Chief Executives Deefine Their Own Data Needs, Harvard Bu-siness Review, 1977.

[70] Hussey D., Corporate Planning, Theory and Practice, Pergamon Press, Oxford, 1982.

[71] Grayson L., Who and How in Plan-ning For Large Companies, Macmillan Press, London, 1987.

[72] Johnson G., Scholes K., Exploring Cor-porate Strategy, Text and Cases, Pren-tice-Hall, New York, London, Toronto, Sydney, Tokio, Singapore, 1989.

[73] Hax A., Studies in Operations Ma-nagement, North Holland Publishing Company, Amsterdam New York, Oxford, 1987.

[74] Kerin P., Mahajan V., Varadarajan P., Contemporary Perspectives on Stra-tegic Market Planning, Allyn and Ba-con, Boston, London, Sydney, Toronto, 1990.

412 Preduzetništvo

[75] Naylor T., The Corporate Strategy Ma-trix, Basic Book, New York, 1986.

[76] Anderson D., Sweeney D., Williams T., An Introduction to Management Scien-ce Quantitative Approaches to Deci-sion Making, West Publishing Compa-ny, St Paul New York. Los Angeles, San Francisko, 1988.

[77] Bridge J., Dodds J., Planning and the Growth of the Firm, Croom Helm, Lon-don, 1978.

[78] Rajkov M., Teorija dinamike ekonom-skih i organizacionih sistema, Kultura, Beograd, 1988.

[79] Kmar R., Vrat P., Using Computer Models in Corporate Planning, No.2, 1989.

[80] Steiner G., Top Management Plan-ning, The Macmillan Company, London, 1969.

[81] Drucker P., The Practice of Manage-ment, Pan Books Ltd. London, 1968.

[82] Odiorne G., Management by Objecti-ves, a System of Managerial Leader-ship, Pitman Publishing, London 1970.

[83] Cohen G., The Nature of Management, Graham and Trotman, London, 1988.

[84] Paunović B., Zipovski D., Poslovni plan, vodič za izradu, Četvrto izdanje, Be-ograd, 2010.

[85] www.slideshare.net[86] www.plark.net[87] Jovanović P., Upravljanje razvojem

preduzeća, Beograd, 1992.[88] Drucker P. F., Management: Tasks, Re-

sponsibilities, Practices; Harper & Row, New York, 1974., str.63.

[89] www.scribd.com[90] Dixen M., Project Management Body

of Knowledge, Association for Project Management, Fourth

[91] Jovanović P., Menadžment- teorija i praksa, FON, Beograd, 2005.

[92] Shane and Eckhardt further observe that other reasons involve the prefe-rence for autonomy and self-direction; still others involve differential access to

scarce and expensive resources, such as financial capital, human capital, so-cial capital and experiential capital.

[93] Knight, 1921. Ili F. H. Knight, Risk, Un-certainty and Profit, New York: Hough-ton Mifflin, 1921.

[94] Parker S., The Economics of Sel-f-Employment and Entrepreneurship ,Cambridge, MA: Cambridge Press, 2004.

[95] Lucas R. E., Jr., On the Size Distribution of Business Firms, Bell Journal of Eco-nomics 9, 1978.

[96] Kihlstrom and Laffont, 1979. Ili Kihl-strom R. E. and Laffont J. J., A General Equilibrium Theory of Firm For- mation Based on Risk Aversion, Journal of Po-litical Economy 87, 1979., str. 719–748.

[97] Lucas, 1978. Ili R. E. Lucas, Jr., On the Size Distribution of Business Firms, Bell Journal of Economics 9 , 1978., str. 508–523.

[98] Lambing P., Kuehl C., Entrepreneurship, Fourth Edition, Prentice Hall, New Yer-sey, 2007., str. 256-271.

[99] 234.Wickham P., Strategic Entrepre-neurship, Fourth Edition, Prentice Hall, str. 402-410.

[100]Bygrave W.D., The Portable MBA in En-trepreneurship, John Wiley, 1994., str. 137.

[101] Mekheti E., Sevidž R., Adižesov bukvar za preduzetnike – priča o pet predu-zeća, Adizes Southeast Europe, Novi Sad, 2004.

[102] Dulanović Ž., Ondrej J., Organizaciona struktura – metode i modeli, FON, Be-ograd, 2002.

[103] Adižes I., Životni ciklus preduzeća – kako i zašto preduzeća rastu i umiru i šta činiti u vezi sa tim, Prometej, Novi Sad, 1994.

[104] Adižes I., Težnja ka top formi, ASEE books, Novi Sad, 2001.

[105] Teslić Lj., Osnove malog preduzetničkog biznisa, Stylos-print, Novi Sad, 2004.

413literatUra

[106] Grainer L., Evolution and revolutionals organizational grow, Harward busi-ness Review, Jul-Avgust, 1972.

[107] Deakins D, Freel, Entrepreneurship and small firms, McGraw hill, 2003.

[108] Churchill N.C., Lewis., The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review., Maj-Jun, 1983.

[109] Burns A. C., Bush R.F., Marketing rese-arch, third edition, Prentice Hall inc, New Jersey, 2000.

[110] Kotler P., Keller K. L., Marketing ma-nagement, 12th Edistion, Prentice Hall Inc,Upper Saddle River, New Jersey, 2006.

[111] Jovanović P., Upravljanje razvojem preduzeća, Beograd, 1992.

[112] Filipović V., Kostić M., Marketing me-nadžment, FON – Menadžment, Be-ograd, 1999.

[113] Riznić D., Strategija marketinga, au-tor, Kragujevac, 2003.

[114] Trott P., Innovation management and New product development, Prentice Hall, New Jersey, 1998.

[115] Adižes I., Stilovi dobrog i lošeg upravljanja, ASEE books, Novi Sad, 2004.

[116] Burns P., Entrepreneurship and Small Business, Palgrave, New York, 2001.

[117] Grinberg Dž., Baron R., Ponašanje u organizacijama – razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želind, Beograd.

[118] Bitel L., Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd, 1997.

[119] Avlijaš R., Preduzetništvo i mena-džment malih i srednjih preduzeća, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.

[120] Stoner J., Freeman E., Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1989.

[121] Arthur Rock, Strategy vs. Tactics from a Venture Capitalist, Harvard Busi-ness Review 65, no. 6, 1987., 63–67.

[122] www.ef.unts.ba[123] www.link-eleaning.com[124] Grinberg Dž., Baron R., Ponašanje u

organizacijama, Beograd, 1998.[125] Stephen P. Robbins, Marry Colulter,

Menadžment, Beograd, 2005.[126] www.prijateljkodkuce.co.rs[127] Penzić N., Upravljanje razvojem malih

preduzeća, Zadužbina Andijević, Be-ograd 1998.

[128] Đurić Z., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Ekonomski fakultet, Prišti-na, 2004.

[129] Lovreta S., Trgovinski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

[130] Drakulić M., Osnovi poslovnog prava, FON, Beograd.

[131] Pedamon M., Droit commercial, Com-mercants et founds de commerce, Con-currence et contracts du commerce, Daloz, Paris, 1994.

[132] Souster P., Tilly B., Directors – Your Responsibillities and Liabillities, Acco-untancy Books, London, 2003.

[133] Subotić Konstantivić N., Balon B., Homen J., Uloga direktora u mena-džmentu malih– porodičnih biznisa, Međunarodni simpozijum SymOrg, FON, Zlatibor, 2004.

[134] Bogojević Arsić V., Tržište hartija od vrednosti, FON, Beograd, 2004.

[135] Burns P., Entrepreneurship and Small business, Palgrave, New York, 2001.

[136] Sharma P., Chrisman J. J., Chua J. H., Strategic Management of the Fami-ly Business: Past Research and Future Challenges, Family Business Review, 1997.

[137] Harvey D., Keeping it in the Family, ACCA, London, 2004.

[138] www.etfbl.net[139] Ondrej J., Dulanović Ž., Organizaciona

struktura i promene, FON, Beograd, 2008.

[140] Turban E., McLean E, Wetherbe J., Informaciona tehnologija za mena-džment – transformisanje poslovanja u

414 Preduzetništvo

digitalnu ekonomiju, Zavod za udžbe-nike i nastavna sredstva, Beograd, 2003.

[141] Sieber P., Griese J., Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Electronic Journal of Organizational Virtualness – EJOV, 1999, Vol.1, No.1, 53–68.

[142] Jonathan W. Palmer, Cheri Speier, A Typology of Virtual Organizations: An Empirical Study.

[143] Dulanović Ž., Ondrej J., Organizacio-na struktura – metode i modeli, FON, Beograd, 2002.

[144] Janković I., Prakseologija i firma: Prilog austrijsko redefiniciji problema eko-nomske organizacije, Ekonomski anali br 169, april 2006. – jun 2006.

[145] Dulanović Ž., Džinović M., Osnovi or-ganizacije, FON, Beograd, 2000.

[146] Deakins D, Freel, Entrepreneurship and small firms, McGraw hill, 2003.

[147] Milićević V., Strategijsko poslovno pla-niranje – menadžment pristup, FON, Beograd, 2001.

[148] Jarillo J.C., On Strategic Networks, Strategic Management Journal, Vol . 9, 1998

[149] Burgelman R.A.,Doz Y.L.:The Power of Strategic Integrations, Sloan Manage-ment Review, Spring, 2001.

[150] Douma M.U., Bilderbeek, J.,Idenburg, J., Looise, J.K.; Strategic Alliances Ma-naging the Dynamics Fit, Long Range Planning, Vol. 33, 2000.

[151] Stanković Lj., Strategijske alijanse kao forma međuzavisnog marketinga, Sy-mOrg – Menadžment u novom okru-ženju, Fakultet organizacionih nauka, Beogarad, 2002.

[152] Paunović S., Preduzetništvo – od bi-znis ideje do realizacije, Fakultet za menadžment „Braća Karić“, Beograd, 1996.

[153] Gindeva B., Managerial Problems of the Small and Middle Enterprise in the Context of Eurointegration, Ekonomske

teme, Ekonomski fakultet Niš, br. 1–2, 2004., str. 379–384.

[154] Ondrej J., Dulanović Ž., Organizaciona struktura i promene, FON, Beograd, 2008.

Eurointegration, Ekonomske teme, Ekonom-ski fakultet Niš, br. 1–2, 2004., str. 379–384.

[155] Levi Jakšić M., Strateški menadžment tehnologije, inovacije, menadžment i preduzetništvo, FON, Beograd, 2003., str.120.

[156] Sajfert Z. , Preduzetništvo, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“, Zrenjanin, 2007.

[157] Ožanić M., Investiciono stvaralaštvo bez pravnog zamaha „Poslovna po-litika“, Beograd.

[158] Drucker P., Inovacije i preduzetništvo, Beograd, 2000, str.197.

[159] Ricketts M., The economics of Business Enterprise, str. 58-76.

[160] Schumpeter, J. The Theory of Econo-mic Development, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1934.

[161] Tether B., Hipp C., „Knowledge Inten-sive, Technical and Other Services: Patterns of Competitiveness and In-novation”, Technology Analysis and Strategic Management 14, 2002.

[162] Cooper R.G. Winning at New Products: Accelerating the Pocess From Idea to Launch , 2nd edn, Perseus Books Pu-blishing, USA, 1993.

[163] Schmookler J. Invention and Economic Growth. Harvard University Press, Cambridge, MA, 1966.

[164] Tether B., „Who Cooperates for Inno-vation, and Why? An Empirical Ana-lysis”, Research Policy 31, 2002.

[165] Rothwell R., „Towards the Fifth-genera-tion Innovation Process”, International Marketing Review, 1994.

[166] Ogawa E., Upravljanje malim predu-zećima danas, Evropski centar za mir i razvoj (EPCD) Univerziteta za mir Ujedinjenih nacija, Beograd, 2001.

415literatUra

[167] Matlay H, Addis M.,Adoption of ICT and E-commerce in Small Business: An HEI based Consultancy Perspective, Journal of Small Business and Enter-prise Development, 2003.

[168] Reynolds J., E-commerce: A Critical Review, International Journal of Retail and Distribution Management, 2000.

[169] Filis I., Johansson U. And Wagner B. A Conceptualisation of the Opportuni-ties and Barriers to E-bussines Deve-lopment in the Smaller Firm, Journal of Small Business and Enterprise De-velopment, 2003.

[170] Deakins D. and Freel M., Enterpreneur-ship and Small Firms, The McGraw-Hill.

[171] Daniel E., An Exploration of the Inside-out Model: E-commerce Integration in UK SME’s, Journal of Small Business and Enterprise Development, 2003.

[172] Daniel E., An Exploration of the Inside-out Model: E-commerce Integration in UK SME’s, Journal of Small Business and Enterprise Development, 2003.

[173] Mitchell S. and Clark D., Business Ad-option of Information and Communica-tions Technologies in the Two-tier Rural Economy: Some Evidence from South Midlands, Journal of Rural Studies, 1999.

[174] Chaston I., Small Firms and the Impact of the Internet, ISBA Conference, Busi-ness Link, Lincolnshire, 2000.

[175] Fasiq G., Firms Find Internet can Rein-force Brand Identity, Cincinnati Enqu-irer, 2000.

[176] Leatherman J.C., Internet based Com-merce: Implications for Rural Commu-nities, Reviews of Economic Develop-ment Literature and Practice, no.5, Washington, 2000.

[177] Baourakis G., The Impact of E-c-ommerce on Agro-food Marketing: The Case of Agricultural Co-opera-tives, Firms and Consumers in Crete, British Food Journal, 2000.

[178] Chell E. and Baines S., Networking Entrepreneurship and Microbusiness Behaviour, Entrepreneurship and Re-gional Development, 2000.

[179] Swan J. Newell S., Scarbrough H. and Hislop D., Knowlwdge Management and Innovation: Networks and Ne-tworking, Journal of Knowledge Ma-nagement, 2000.

[180] Baker P., Islands Urged to Cash in on E-commerce Revolution, FOCUS, 1999.

[181] Gant E.X., E-commerce to Top $1 Tril-lion in 2002, E-commerce Times, www.ecommercetimes.com, 2002.

[182] Znkhan G.M., Promoting Services via the Internet: New Opportunities and Challenges, Joutrnal of Services Mar-keting, 2002.

[183] Cardinali R., Taxing the Internet: Le-veling the Playing Field of Milking the Cash Cow?, European Business Review, 2001.

[184] Thelwall M., Effective Websites for Small and Medium Sized Enterprises, Journal of Small Business and Enter-prise Development, 2000.

[185] Shop.org , The State of Retailing On-line 7, Forrester, www.shop.com, 2004.

[186] Coussins C., 11 Point Plan for Business on zhe Internet, Hullachan, Glasgow, 1999.

[187] Small P., The Entrepreneurial Web, ft.com/Pearson Education, London, 2000.

[188] Chel E., Globalisation, Innovation and Development, Thomson, London, 2001.

[189] Atherton A. and Sear L., ‘Are You One of Us’? An Analysis of the Interactions and Linkages Between Small Business and their Local Communities’, paper presented to the 24th National ISBA Small Firms Policy and Research Con-ference, Leicester, November, 2001.

416 Preduzetništvo

[190] Ghauri P., ‘Internationalisation of the Firm’, in T. Monir (ed.), International Business, Theories, Ploicies and Prac-tices, Prentice Hall, London, 2000.

[191] Jolly V.K. Alahuta M. and Jeannet J.P., ‘Challenging the Incumbents: How High Technology Start-ups Compete Glo-bally’, Journal of Strategic Change, 1992.

[192] Harding R., Global Entrepreneurship Monitor (GEM) UK 2003, London Bu-siness School, London, 2003.

[193] Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Executive Report, GEM Pro-ject, Babson College/London Business School, Boston USA, 1999.

[194] Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Executive Report , GEM Pro-ject, Babson College/London Business School, Boston USA, 2001.

[195] Casson M., Enterprise and Compe-titivenes, Clarendon Press, Oxford, 1990.

[196] Scottish Enterprise, The Business Birth Rate Enquiry, Scottish Enterprise, Glas-gow, 1993.

[197] Edquist C., Eriksson M.-L. and Sjo-gren H., ‘Collaboration in Product Innovation in the East Gothia Regio-nal System of Innovation’, Enterprise and Innovation Management Studies, 2000.

[198] Thompson G., ‘Network Coordination’, in R. Maidment and G. Thompson (eds), Managing the United Kingdom, Sage, London, 1993.

[199] Axelord R., ‘The Emergence of Co-operation Among Egoists’, American Review of Political Science, 1981.

[200] Glas M., ‘Entrepreneurship in Slove-nia’, in A. Morrison (ed), Entrepre-neurship: An International Perspective, Butterworth-Heinemann, Woburn, MA, 1998.

[201] Batstone S., ‘SME Policy in Slovakia: The Role of Bi-lateral and Multi-late-ral Aid’, paper presented to a Con-ference on Enterprise in the Transition

Economies, Wolverhampton, Septem-ber, 1998.

[202] A&O Research, Report on Entrepreneu-rial Activity in Gorlitz: Regional Part-nership as a Means of Safeguarding Employment , A&O Research, Berlin, 1999.

[203] Mlonty L.L., ‘Patterns of Micro-entreprise Diversification in Transitional Ueurasian Economies’, International Small Business Journal. 1998.

[204] Danson M., Helinska-Hughes E. and Whittam G., ‘SMEs and Regeneration: A Comparison Between Scotland and Poland’, paper presented to the Re-gional Studies Association Conference, Gdansk, Poland, 2001.

[205] Scase R., ‘The Role of Small Business in the Economic Transformation in Eastern Europe’, International Small Business Jo-urnal, 1998.

[206] Das, K., ‘Collective Dynamism and Firm Strategy: A Study of an Indian Indu-strial Cluster’, Entrepreneurship and Regional Development, 1998.

[207] Dondo A. and Ngumo, M., ‘Entrepre-neurship in Kenya’, in A. Morrison (ed.) Entrepreneurship: An International Per-spective, Butterworth-Heinemann, Wo-burn, MA, 1998.

[208] Smallbone D. and Welter F., ‘Entre-preneurrship in Transition Economies: Necessity or Opportunity Driven’, pa-per presented at the Babson Entrepre-neurship Research Conference, Babson College, Boston, USA, 2003.

[209] Schmitz H., ‘Small Firms and Flexible Specialisation in Developing Countries’, Labour and Society, 1990.

[210] Allie F. and Human L., ‘Entrepreneurship in South Africa’, in A.Morrison (ed.), En-trepreneurship: An International Per-spective, Butterworth-Heinemann, Wo-burn, MA, 1998.

[211] Interview wih David Carrithers, consul-tant and author of aticles on employee culture and performance. He can be found at http://www.businesshive.com.

417literatUra

[212] Roberts M., „The Do’s and Don’ts of Strategic Alliances,” Journal of Busi-ness Strategy, March/April,1992.

[213] Interview with Laurence Charney, partner, Ernst $ Young, New York, NY, May 2001.

[214] Interview with Michael Bucheit, part-ner, Advanced Infrastructures Ventu-res, New York, NY, June 2002.

[215] Blowers S.C., The Ernst & Young Guide to the IPO Value Journey, John Wiley & Sons, New York, NY.

[216] Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Managing Innovation, Second Edition, John Wi-ley&Sons,Chichester, England, 2001.

[217] Strategija razvoja malih i srednjih preduza i preduzetništva u republici Srbiji od 2003-2008. godine, Vlada Republike Srbije 16.01.2003.

[218] Fiedler F.E., Contigency model and the leadership process. U.L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimential social psihology , New York: Academic Press, 1978.

[219] www.parlament.sr.gov.yu - Narodna Skupština Republike Srbije

[220] www.apr.sr.gov.yu - Agencija za pri-vredne registre

[221] www.pks.co.yu - Privredna komora Srbije

[222] www.aofi.co.yu - Agencija za osigu-ranje i finansiranje izvoza R. Srbije

[223] www.gf.co.yu - Garancijski fond[224] Edit Lukacs, The economic role os SMEs

in world economy, especially in Euro-pe, Institute of business sciences, Uni-vesity of Miskolc, 2005.

[225] Best practices in incubator infrastruc-ture and innovation support, Ministry of trade and industry, final report of the seminar held on 19-20 November 1998 in espoo, Finland.

[226] Bitel L., Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd, 1997.

[227] Danilović Grković G. i Žegarac A., Biznis inkubatori, Republička agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća, 2003.

[228] http://www.unece.org/indust/sme/incubator

[229] Krstić B., Vučić S., Biznis inkubator cen-tar – instrument podrške razvoja malih i srednjih preduzeća, Ekonomske teme str 121–130 br. 4, 2005.

[230] Plan za podsticanje razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva 2005–2007, Ministarstvo privrede Republike Srbije, 2005.

[231] OECD industrial support database, april 1996.

[232] Christian S., All money is not same, SMEs access to finance, Eurada, 2004.

[233] Videti Službeni glasnik Republike Srbi-je, 39/99, str.652.

[234] Metodologija svetske banke i UNIDO metodologija preuzeti su iz: Brnjas Z.- Op. cit., str. 50-52.

[235] Scarborough N.M., Zimmerer T.W., Effective Small Business Management, Prentice Hall, 1996., str. 581-595.

[236] „Zakon o planiranju i izgradnji Re-publike Srbije“, član 100, Službeni glasnik Republike Srbije 47/2003, str.11.

[237] Ibid., član 101, str. 10-11.[238] Antić I., Bjelica V., Brkić S. i dr., Pri-

ručnik o primeni kontnog okvira za preduzeća, zadruge i preduzetnike u skladu sa Međunarodnim standardima finansijskog izveštavanja, privredni savetnik, Beograd, 2004., str. 892.

[239] Spasoje T., Procena vrednosti predu-zeća u krizi, Savremena administraci-ja, Beograd, 1996., str.14.

Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008, ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.

CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд

005.5

АВЛИЈАШ, Радослав, 1952- Preduzetništvo / Radoslav Avlijaš. - Beograd : Univerzitet Singidunum, 2010 (Loznica : Mladost grup). - X, 417 str. : ilustr. ; 25 cm

Tiraž 400. - Bibliografija: str. 409-417.

ISBN 978-86-7912-271-1

a) ПредузетништвоCOBISS.SR-ID 176748556

© 2010.Sva prava zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti izdavača.

UNIVERZITET SINGIDUNUM - mbs.edu.rsmbs.edu.rs/wp-content/uploads/2016/07/US-Preduzetnistvo.pdf ·...

Documents

Transcript of UNIVERZITET SINGIDUNUM - mbs.edu.rsmbs.edu.rs/wp-content/uploads/2016/07/US-Preduzetnistvo.pdf ·...