UNIVERZITA PALACKÉHO OLOMOUC · Web viewKeys word: staff management, human resources management,...

UNIVERZITA PALACKÉHO OLOMOUC

FILOZOFICKÁ FAKULTASTREDISKO DISTANČNÉHO VZDELÁVANIA

Štúdijný program

Odbor Andragogika v profilácii na personálny management

Dana Mániková

ANALÝZA PRÁCE PERSONÁLNEHO MANAŽMENTU V PODNIKU JOHNS MANVILLE SLOVAKIA a.s.

Analysis of Human Resources Management in Johns Manville company

ZÁVEREČNÁ BAKALÁRSKA PRÁCA

Vedúci práce: Phdr. Gabriel Zala, Ph.D.

Bratislava 2010

Prehlasujem,

že som túto záverečnú bakalársku prácu vypracovala samostatne a uviedla v nej

všetky pramene, ktoré som použila.

V Bratislave dňa 30. 3. 2010

...........................................

Dana Mániková

ANOTÁCIA Cieľom záverečnej bakalárskej práce bolo navrhnúť opatrenia na zdokonalenie

práce personálneho manažmentu v podniku Johns Manville Slovakia a.s. v Trnave.

Prvá časť teoretická, je zameraná na vyjadrenie podstaty a významu personálneho

manažmentu v podniku. Sú v nej charakterizované najdôležitejšie činnosti

personálneho manažmentu a úlohy na neho kladené a ďalej na ne nadväzuje analýza

súčasného stavu personalistiky v predmetnom podniku a tieto časti potom vytvárajú

východisko k ťažisku práce – návrhu opatrení na zdokonalenie práce personálneho

manažmentu v predmetnom podniku.

Prínos z realizácie navrhovaných opatrení treba vidieť jednak v zlepšení imidžu firmy

– budovaním priaznivej povesti, efektívnym využitím nástrojov marketingového mixu,

v podporovaní vzájomnej komunikácie medzi zamestnancami, v opatreniach na

zvýšenie záujmu o prácu v podniku, byť najlepší a udržať si postavenie na trhu.

Návrhy obsiahnuté v bakalárskej práci možno považovať za prínosy práce využiteľné

nielen v podniku, ale i v meste a okolí.

Klúčové slová: personálny manažment, riadenie ľudských zdrojov, analýza práce,

analýza pracovného miesta, personálny útvar, personálne činnosti

Keys word: staff management, human resources management, work analyse, job

analyse, personal organization, personal activities,

ANNOTATION The aim of the final bachelor work was to propose measures to improve labor

management staff in the company Johns Manville Slovakia, a.s. Trnava.

The first theoretical part is aimed to express the nature and importance of personnel

management in the enterpise. There are characterized the key activities of personnel

management and tasks asked of it and then following to it the analysis of the current

state of human recource management in this company and then these parts are

creating the starting point on the focus of work – a draft of measures to imrove labor

management staff in this enterprise.

Benefits from the implementation of the proposed measures should be seen both in

improving the company image – building a favorable reputation, efficient use of

marketing mix instruments, the measures to increase the incentive to work in business

and be the best and retain market position.

The proposals contained in the bachelor work can be considered useful not only

benefits the work in business, but also in and around the town.

OBSAH

1. Úvod................................................................................................................ 6

2. Podstata a význam personálneho manažmentu v podniku....................... 7

2.1. Personálny útvar a jeho špecifické úlohy...................................................... 10

2.2. Personálna práca a personálne činnosti (služby, funkcie)............................ 11

2.2.1. Analýza práce a pracovného miesta................................................... 12

2.2.2. Plánovanie ľudských zdrojov, personálne plánovanie......................... 15

2.2.3. Získavanie, výber a prijímanie pracovníkov........................................ 17

2.2.4. Hodnotenie a odmeňovanie pracovníkov............................................ 21

2.2.5. Motivovanie pracovníkov..................................................................... 24

2.2.6. Vzdelávanie pracovníkov v organizácii................................................ 25

2.2.7. Riadenie kariéry a kariérové typy......................................................... 26

2.2.8. Prepúšťanie pracovníkov..................................................................... 28

3. Analýza súčasného stavu základných činností personálneho manažmentu v podniku Johns Manville.............................................................................. 29

3.1. Stručná charakteristika podniku..................................................................... 29

3.1.1. Predmet činnosti.................................................................................. 31

3.2.2. Organizačná štruktúra podniku............................................................ 33

3.2. Pracovná činnosť Úseku riadenia ľudských zdrojov...................................... 35

3.2.1. Získavanie zamestnancov pre podnik................................................. 39

3.2.2. Prijímací pohovor................................................................................ 40

3.2.3. Výber zamestnancov........................................................................... 41

4. Návrh opatrení na zdokonalenie práce personálneho manažmentu v podniku Johns Manville................................................................................................ 43

4.1. Dotazník........................................................................................................ 43

4.2. Charakteristika firmy – realizačné resumé.................................................... 47

4.3. Prehľad základných výsledkov a záverov strategických analýz.................... 48

5. Zhodnotenie navrhovaných opatrení......................................................... 50

6. Záver............................................................................................................. 52

Zoznam použitej literatúry.......................................................................... 53

Ostatné zdroje............................................................................................. 53

Zoznam príloh.............................................................................................. 54

1. ÚVOD

Všetky podniky rastúce čo do veľkosti objemu výroby i zvyšovania kvality produkcie

potrebujú robiť zmeny vo svojich ľudských zdrojoch.

Skúsenosti a schopnosti vhodné v minulosti, nemusia byť vhodné aj v súčasnosti.

Preto navrhnutie potrebných opatrení pre podnik, ktorý som si vybrala na skúmanie

bolo pre mňa určitou výzvou, stimulom na spracovanie tejto problematiky.

Objektom skúmania je podnik Johns Manville Slovakia a.s. so sídlom v Trnave a tento

podnik som si vybrala preto, že v okolí má dobré meno a stabilné zázemie.

Predmetom skúmania je analýza pracovných činností personálneho manažmentu

a cieľom práce je na základe tejto analýzy súčasného stavu, vypracovať návrh

opatrení na zdokonalenie práce personálneho manažmentu.

Využila som základné metódy a techniky, ktoré som sa naučila počas môjho štúdia

a z ktorých som získala potrebné výsledky a závery k navrhnutiu opatrení. Sú to najmä

- interné dokumenty firmy, pozorovanie, manažérske techniky, dotazník, rozhovory.

Uvedené návrhy v mojej bakalárskej práci možno považovať za prínos nielen pre

podnik, ale i pre mesto a okolie a vo svete pre potrebu zvučnej značky.

6

2. PODSTATA A VÝZNAM PERSONÁLNEHO MANAŽMENTU V PODNIKU

Personálny manažment poskytuje praktické návody na vedenie ľudí na

mikroúrovni, t. j. vedenie skupín, tímov, ľudí ako jednotlivcov.

Riadenie ľudských zdrojov sa zaoberá riadením ľudí na makroúrovni vytváraním

a rozvojom personálnej organizácie ako celku. Ide o nábor, výber, motiváciu,

zvyšovanie kvalifikácie a uvoľňovanie pracovníkov (Július Alexy, 2004, s. 70).

V nasledujúcom texte uvádzam skratky PM a RĽZ.

Riadenie ľudských zdrojov je jadrom celého organizačného riadenia. Vývoj riadenia

ľudských zdrojov môžeme rozdeliť do troch fáz:

- ,,personálna administratíva“,

- následne potom ,,personálne riadenie“

- a v modernom poňatí je koncepcia personálnej práce označovaná ako ,, riadenie

ľudských zdrojov“ (Markéta Šupplerová, 2005, s. 14).

Personálny manažment a riadenie ľudských zdrojov nie sú rovnaké pojmy. Rozdiel

medzi nimi je daný historicky. PM a RĽZ predstavujú rozdiel vo vývojovej fáze

personálnej práce. RĽZ predstavuje mladšiu vývojovú fázu.

V niektorých oblastiach sa riadenie ľudských zdrojov a personálna práca prekrývajú

ba zhodujú a ich kombinácia je racionálna na každej úrovni, podľa Júliusa Alexyho

(2004, s. 74):

- riadenie ľudských zdrojov a personálna práca vychádzajúca zo stratégie

organizácie

- obidve uznávajú, že línioví vedúci pracovníci sú zodpovední za riadenie ľudí,

- riadenie ľudských zdrojov i personálna práca uznávajú, že jednou najdôležitejšou

funkciou je prispôsobovanie ľudí k meniacim sa požiadavkám organizácie,

- je zhoda v rešpektovaní jednotlivca, vyváženosť potrieb organizácie a jednotlivca

na rozvoj ľudí, aby sa dosiahla maximálna úroveň ich schopností, na ich vlastné

uspokojenie i na dosiahnutie cieľov organizácie,

- dôraz na participáciu, na zapájanie a komunikáciu v rámci pracovných vzťahov

Dané vymedzené pojmy a ďalej nižšie uvedené pojmy pokladám za dôležité z hľadiska

skúmanej problematiky personálneho manažmentu.

7

Personálny manažment je podľa mňa časť manažmentu organizácie, ktorá je

zameraná na problematiku ľudských zdrojov a ich prácu.

Subjekty personálneho manažmentu sú: 1. vrcholový manažment

2. zamestnanci personálneho útvaru

3. manažéri na jednotlivých úrovniach

riadenia

Personálna práca prestáva byť záležitosťou personalistov a stáva sa súčasťou

každodennej práce všetkých vedúcich pracovníkov. Tí sa riadia personálnou politikou

a využívajú personálnu stratégiu.

Josef Koubek (2003, s. 23) definuje pojem personálnej politiky ako:

a) systém relatívne stabilných zásad, ktorými sa subjekt personálnej politiky

(organizácia, jej vedenie, personálny útvar) riadi pri rozhodovaniach, ktoré sa

priamo alebo nepriamo dotýkajú oblasti práce a ľudského činiteľa.

b) súbor opatrení, ktorými sa subjekt personálnej politiky snaží ovplyvňovať oblasť

práce a ľudského činiteľa a usmerňovať správanie a jednanie ľudí tak, aby

prispievalo k efektívnemu plneniu úloh a zámerov organizácie.

V oboch prípadoch musí existovať cieľ – strategický zámer, z ktorého personálna

politika vychádza. Jedna z prvoradých úloh podnikovej personálnej práce je nielen

formulovať a presadzovať personálnu politiku, ale aj oboznamovať zamestnancov s jej

zásadami.

Strategické ciele personálnej politiky sú:

- zachovanie doterajšieho systému personálnej práce

- zmena doterajšieho systému personálnej práce

- zvýšenie dôrazu v niektorej oblasti personálnej práce

- ozdravenie organizácie prostredníctvom manažmentu ľudských zdrojov

Definícia personálnej stratégie podľa Koubeka (2003, s. 22) znie:

,,Personálna stratégia organizácie sa týka dlhodobých, obecných a komplexne

poňatých cieľov v oblasti potreby pracovných síl a zdrojov pokrytia tejto potreby

a pochopiteľne i v oblasti využívania pracovných síl, hospodárenia s nimi. Ich

nedielnou súčasťou sú predstavy o cestách a metódach, ako tieto ciele dosiahnuť.“

8

Pre lepšie pochopenie uvádzam grafický model personálnej stratégie:

Dostupný z www.euke.takeda.sk/index.php?did=97 (19. 3. 2010)

Z modelu vyplýva, že analýza sa musí zamerať na podmienky, ktoré súvisia:

- s organizáciou

- s prácou

- so zamestnancami

- s populačným vývojom a jeho vplyvom na reprodukciu pracovných zdrojov

a pracovných síl

- s vývojom trhu práce

- so zmenou techniky a technológie v podniku...

9

Poslanie

Ciele podniku

Kritické faktory úspechu

Podniková stratégia

Personálna stratégia

Personálna politika

Personálne činnosti

Analýza vnútorného prostredia

Analýza vonkajšieho prostredia

http://www.euke.takeda.sk/index.php?did=97

Na základe výsledkov analýzy je možné pristúpiť k formulovaniu personálnej stratégie,

ktorá by mala obsahovať:

- vytvorenie vízie v oblasti ľudských zdrojov

- stanovenie strategických cieľov organizácie v oblasti rozvoja

- určenie základných prístupov a postupov, ako chce organizácia postupovať

2.1. Personálny útvar a jeho špecifické úlohy

Personálny útvar sa podľa Armstronga (2007, s. 65) špecializuje na riadenie

a rozvoj ľudí v organizácii. Je zapojený do vytvárania a realizácie personálnych

stratégií a politík a do niektorých alebo do všetkých nasledujúcich personálnych

činností : vytváranie a rozvoj organizácie, personálne plánovanie, riadenie talentov,

riadenie znalostí, získavanie a výber pracovníkov, vzdelávanie a rozvoj, riadenie

odmeňovania, vzťahy s pracovníkmi, bezpečnosť a ochrana pri práci, starostlivosť

o pracovníkov, personálna správa, plnenie zo zákona vyplývajúcich povinností,

záležitostí rovného zaobchádzania a riadenia rozmanitostí (riadenie v podmienkach

kultúrne rozmanitých pracovníkov) a všetky ďalšie záležitosti týkajúce sa

zamestnaneckých vzťahov.

Josef Koubek (2003, s. 29) má podobný názor a personálny útvar je podľa neho

pracovisko špecializované na riadenie ľudských zdrojov. Zaisťuje odbornú, t.j.

koncepčnú, metodologickú, poradenskú, usmerňovaciu, organizačnú a kontrolnú

stránku personálnej práce a poskytuje v tejto oblasti špeciálne služby vedúcim

pracovníkom všetkých úrovní i jednotlivým pracovníkom.

Spravidla plní i niektoré úlohy smerom k vonkajším inštitúciám (napr. k inštitúciám

štátnej štatistiky, trhu práce, miestnej, regionálnej, či ústrednej správy a iné).

V týchto súvislostiach musí personálny útvar okrem už spomínaných hlavných úloh

riadenia ľudských zdrojov, plniť i niektoré špecifické úlohy :

a) Formuluje, navrhuje a presadzuje personálnu stratégiu a personálnu politiku

organizácie.

b) Radí vedúcim pracovníkom a usmerňuje ich pri plnení úloh, ktorými sa podieľajú

na personálnej práci, orientuje ich na realizáciu personálnej stratégie a personálnej

politiky organizácie.

10

c) Vyjadruje sa k zámerom organizácie z hľadiska ich dopadu na oblasť práce

a ľudského činiteľa, vyvíja v tomto smere iniciatívu a predkladá vrcholovému

vedeniu návrhy týkajúce sa zásadnejších záležitostí personálnej práce.

d) Zaisťuje existenciu a fungovanie personálnych činností (služieb, funkcií)

potrebných k plneniu úloh personálnej práce, metodicky ich riadi, organizuje

a koordinuje a sústavne dbá na zlepšovanie ich prevádzania.

2.2. Personálna práca a personálne činnosti (služby, funkcie)

Koubek (2003, s. 14) tvrdí, že personálna práca (personalistika) tvorí tú časť

organizácie, ktorá sa zameriava na všetko, čo sa týka človeka v pracovnom procese

teda jeho získavanie, formovanie, fungovanie, využívanie, jeho organizovanie

a prepájanie jeho činností, výsledkov jeho práce, jeho pracovných schopností

a pracovného správania, vzťahov k vykonávanej práci, organizácii, spolupracovníkom

a ďalším osobám, s nimi sa v súvislosti so svojou prácou stýka a rovnako jeho

osobného uspokojenia z vykonanej práce, jeho personálneho a sociálneho rozvoja.

Môj názor je, že ľudské zdroje / človek, ľudia / sú základným článkom personálnej

práce.

Termíny personálna práca, či personalistika sa používajú ako najobecnejšie

označenie pre túto oblasť riadenia organizácie, bez ohľadu nato o akú koncepciu,

o aký systém, či o akú vývojovú fázu ide.

Termíny personálna administratíva (správa), personálne riadenie a riadenie ľudských

zdrojov, potom označujú jednotlivé vývojové fázy, či koncepcie personálnej práce, jej

postavenie v hierarchii riadenia organizácie.

Konkrétne činnosti, ktoré by malo riadenie ľudských zdrojov v organizácii realizovať

podľa Šupplerovej sú (2005, s. 10):

1. analýza pracovných miest,2. prognózovanie a plánovanie potrieb ľudských zdrojov,3. spracovanie a realizácia plánov pokrytia potrieb ľudských zdrojov, 4. získavanie pracovníkov,5. výber a prijímanie pracovníkov,

11

6. rozmiestňovanie pracovníkov,7. orientácia a vzdelávanie pracovníkov,8. vytváranie a realizácia programu riadenia a rozvoja organizácie práce,9. vytváranie a presadenie systému hodnotenia pracovného výkonu,10. zaistenie agendy penzionovania a prepúšťania pracovníkov,11. spracovanie a realizácia plánov kariérového rozvoja, plánov personálneho a sociálneho rozvoja,12. motivácia pracovníkov a spracovanie systému odmeňovania,13. sprostredkovanie kontaktu medzi odbormi a organizáciou,14. systém prejednávania disciplinárnych záležitostí a sťažností,15. programy týkajúce sa bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci,16. pomoc pri riešení osobných problémov,17. zaistenie funkčného personálneho informačného systému.

Zaradila by som sem aj ďalšie činnosti a to pracovnú a sociálnu adaptáciu,

k motivácii aj stimuláciu a sociálnu atmosféru na pracovisku.

2.2.1. Analýza práce a pracovného miesta

Podľa Šupplerovej (2005, s. 20) analýza práce a pracovného miesta tvoria základ

personálnej práce. Práca a pracovné miesto musia byť analyzované predtým, ako je

možné vykonávať ostané personálne činnosti. Informácie vyplývajúce z analýzy práce

tvoria základ personálneho informačného systému každej organizácie. Personalisti

tieto informácie využívajú skoro pri všetkých personálnych činnostiach.

Hlavné činnosti riadenia ľudských zdrojov, ktoré čerpajú z informácií získaných

z analýzy práce a pracovného miesta podľa Šupplerovej (2005, s. 20-21) sú:

1. posudzovanie a výber uchádzačov o výkon profesie alebo funkcie,2. úprava a zmeny pracovného prostredia,3. úprava a zmeny systému riadenia vrátane pracovných náplní,4. vzdelávanie, resp. vymedzenie potrieb pre vzdelávanie,5. stanovenie kritérií pre hodnotenie,6. plánovanie budúcich potrieb v oblasti ľudských zdrojov,7. vytvorenie plánov pre budúci rozvoj schopností pracovníkov,

12

8. stanovenie reálnych výkonnostných kritérií, 9. rozmiestňovanie pracovníkov na pracovné miesta odpovedajúce ich

schopnostiam, 10. stanovenie kritérií pre odmeňovanie.

Cieľom analýzy práce a pracovného miesta je popis pracovných miest a ten je

podkladom pre špecifikáciu pracovného miesta.

Analýza práce a pracovného miesta a metódy tejto analýzy sa zameriava na dva

problémové okruhy:

- analýza práce a pracovného miesta zameraná na činnosť - analýza práce a pracovného miesta zameraná na pracovníka

Postupy analýzy práce a pracovného miesta zamerané na činnosť sa sústredia na

vykonávanie úloh, ktoré práca zahrňuje a na podmienky, v ktorých (a za ktorých) je

vykonávaná. Výsledkom je tzv. profesiogram = popis práce (tamtiež, s. 21-22). Základné otázky, ktoré je nutné zodpovedať sú:

1. Kto vykonáva prácu, aký je názov práce, pracovnej funkcie?

2. Čo vyžaduje daná práca, aká je jej povaha?

3. Ako sa práca vykonáva, ako sú úlohy, povinnosti vykonávané, aké sú

používané metódy a nástroje?

4. Prečo sú úlohy a povinnosti vykonávané tak, ako sú?

5. Kedy sú úlohy a povinnosti vykonávané, frekvencie?

6. Kde sú úlohy a povinnosti vykonávané, frekvencie?

7. Aké je vzájomné postavenie úloh a povinností, ich hierarchia podľa:

- obtiažnosti,

- frekvencie,

- dôležitosti.

8. Komu pracovník zodpovedá?

9. Aký je vzťah pracovného miesta k ďalším pracovným miestam,

koordinácia?

10. Aké sú normy výkonu a štandardy výkonu?

11. Existuje možnosť výcviku pri vykonávaní práce?

12. Aké sú obvyklé pracovné podmienky – fyzické, sociálne a platové?

13

Postupy analýzy práce a pracovného miesta zamerané na pracovníka sa sústredia

na kapacitu, potrebnú pre úspešný výkon profesie. Táto analýza prináša určité ťažkosti

spojené s : a) nutnosťou dostatočného poznania práce

b) schopnosťou vysúdiť na základe znalosti práce osobné vlastnosti

Základné otázky sú: 1. Aké sú požadované fyzické požiadavky?

2. Aké sú požadované duševné požiadavky?

- inteligencia, intelektové schopnosti

- požadované znalosti získané praxou, školením

3. Aké sú požadované znalosti?

- psychomotorické

- sociálne

4. Aké je požadované vzdelanie a kvalifikácia?

5. Aké sú požadované pracovné skúsenosti?

6. Aká je požadovaná charakteristika osobnosti a postojov?

Úspešnosť analýzy závisí na kvalite informácií o pracovnom mieste. Zdrojom informácií

môže byť sám držiteľ pracovného miesta, pozorovateľ, bezprostredný nadriadený,

špecialista na analýzu práce a pracovného miesta, spolupracovník, alebo môžeme

k tomuto účelu využiť rôzne písomné materiály.

Medzi najpoužívanejšie metódy zisťovania informácií o práci a pracovnom mieste patrí

pozorovanie, rozhovor, dotazník, technika kritických incidentov, mriežka atribútov,

hierarchická analýza úloh, pracovné vzorky, pracovné denníky.

Metódy môžu byť univerzálne alebo špecializované (určené pre konkrétne profesie)

(tamtiež, s. 27).

Podľa môjho názoru analýza práce a pracovného miesta zobrazuje prácu ako vyzerá

v daný moment na určitom skúmanom mieste.

14

2.2.2. Plánovanie ľudských zdrojov, personálne plánovanie

Plánovanie ľudských zdrojov vychádza zo strategických cieľov organizácie.

Ide o to, aby organizácia mala nielen teraz, ale aj v budúcnosti zastúpené pracovné

sily.

Personálne plánovanie poznáme: - strategické - operatívne

- operačné

Strategické plánovanie alebo dlhodobé vyjadruje skôr obecné tendencie organizácie

v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Zameriava sa predovšetkým na rozvoj potenciálu

organizácie ako celku, kladie dôraz na organickú organizačnú štruktúru s premenlivými

popismi práce a širšími kompetenciami pracovníkov, ktoré umožnia lepšie sa

prispôsobiť okolitým zmenám.

Napr. pri pokrývaní potrieb ľudských zdrojov orientácia skôr na rozvoj vlastných

pracovníkov alebo prijímanie nových, alebo pri reštrukturalizácii firmy skôr na

prepúšťanie alebo rozširovanie existujúcich kompetencií pracovníkov.

Operatívne plánovanie ľudských zdrojov alebo strednodobé (niekedy taktické či

manažérske), zahrňuje viac konkrétne údaje, napr. počty pracovníkov na určité

obdobie v členení podľa profesií, veku, vzdelania, praxe, ďalej kariérové plány, plány

náhrad atď.

Operatívne plány vychádzajú z plánov strategických a upresňujú ich. Ich hlavnou

úlohou je predovšetkým presný odhad potrieb a ponuky pracovníkov.

Personálne plánovanie operačné alebo krátkodobé, tzv. akčné plány sú celkom

konkrétne a vyjadrujú odpovedajúce personálne operácie, napr. prevod pracovníkov na

inú prácu, nástup nových pracovníkov za odídených, atď.

Akčné plány riešia už konkrétne súčasnú situáciu ľudských zdrojov. Ak je zistený

nesúlad medzi pracovníkmi, ktorých máme k dispozícii a medzi tými, ktorých budeme

potrebovať, rieši akčný plán túto situáciu. Napr. prebytok pracovníkov, môžme riešiť

vysadením z práce - nútenou dovolenkou (Šupplerová, 2005, s. 15-17).

15

Plánovanie ľudských zdrojov môžeme rozdeliť do nasledovných fáz:

1. Určíme a definujeme dopad cieľov organizácie na jednotlivé organizačné jednotky.

2. Definujeme potrebu ľudských zdrojov, t.j. potrebu zručností a odborných znalostí,

ktoré sú potrebné k dosiahnutiu cieľov.

3. Na základe znalostí ľudských zdrojov, ktoré sú k dispozícii, určíme potrebu

dodatočných ľudských zdrojov (operatívne plány a odhad potrieb a ponuky).

4. Vypracovanie plánov personálnych činností = akčné plány, ktoré majú umožniť

pokrytie predpokladanej potreby ľudských zdrojov.

Spomínané plánovanie personálnych činností prebieha pre všetky oblasti riadenia

ľudských zdrojov. Organizácia môže vytvárať (tamtiež, s. 17-18) napr.:

a) plány získavania a výberu pracovníkov (napr. pokrytie potrieb pracovných síl

z vonkajších zdrojov v prípade, že vnútorné zdroje sú vyčerpané),

b) plány vzdelávania pracovníkov (aká je potreba vzdelávania a akými prostriedkami

túto potrebu uspokojiť),

c) plány rozmiestňovania pracovníkov (zaradenie pracovníkov na miesta, kde budú

pre organizáciu najprospešnejší a kde budú sami hľadať väčšie uspokojenie),

d) plány odmeňovania a produktivity práce (ako zistiť, aby systém odmeňovania

udržoval stabilitu a stimuloval k požadovanému pracovnému výkonu),

e) plány prepúšťania a penzionovania pracovníkov (ako jednať s pracovníkmi

v dôchodkovom veku a ako zaobchádzať s nadbytočnými pracovníkmi).

Ďalej môžeme uviesť aj plány hodnotenia pracovníkov (časový rozvrh, obsah, metódy

a proces hodnotenia pracovného výkonu) a v neposlednom rade aj plány personálneho

rozvoja (plán kariéry, plán nástupníctva v pracovnej funkcii).

Armstrong (2007, s. 306) konštatuje, že hranice plánovania ľudských zdrojov sa

skladajú z troch krokov:

- predvídanie (prognózy) budúcich potrieb ľudí (prognózy dopytu)

- predvídanie (prognózy) budúcich zdrojov ľudí (prognózy ponuky)

- zostavovanie plánov, ktoré majú zladiť ponuku s dopytom

Ciele by som zahrnula do štyroch úrovní a to:

- kvantitatívna úroveň (vek, pohlavie, počet, štruktúra personálu),

16

- kvalitatívna úroveň (kvalifikácia, zručnosti, schopnosti a iné kvality personálu)

- časová úroveň (vyjadrenie časového intervalu, kedy má prísť k súladu plánu

so skutočnosťou)

- miestna úroveň ( vyjadrenie miesta, zodpovednosti)

2.2.3. Získavanie, výber a prijímanie pracovníkov Keď vieme, aká práca sa musí urobiť a poznáme vlastnosti človeka, ktorý sa pre

túto prácu najviac hodí, musíme stanoviť spôsob ako dotyčnú osobu môžeme získať.

Stotožňujem sa s názorom Koubeka (1996, s. 65 ) ktorý tvrdí, že ,,získavanie

pracovníkov je jedna z najdôležitejších personálnych činností, pretože do značnej

miery (spoločne s výberom pracovníkov) rozhoduje o tom, koľko a akých pracovníkov

bude mať podnik k dispozícii. Jeho úlohou je zaistiť, aby voľné pracovné miesto

v podniku prilákalo dostatočné množstvo vhodných uchádzačov, a to s primeranými

nákladmi a včas. Nie menej dôležitou úlohou je získanie primeraných informácií

o jednotlivých uchádzačoch, aby bolo možné neskôr na ich základe spoľahlivo vybrať

toho najvhodnejšieho z nich.“

Podobný názor má aj Markéta Šupplerová (2005, s. 29), ktorá uvádza, že ,,získavanie

pracovníkov je personálna činnosť, ktorá má zaistiť, aby voľné pracovné miesta

v organizácii prilákali čo najväčší počet uchádzačov o tieto miesta, s primeranými

nákladmi a v žiaducom termíne.“

U nás sa pre túto činnosť vžil názov ,,nábor pracovníkov“, pre modernú teóriu riadenia

ľudských zdrojov sa však jedná o dva významovo rôzne termíny. Zatiaľ čo nábor

pracovníkov znamená spravidla získavanie ľudských zdrojov z vonku, moderné

získavanie pracovníkov usiluje nielen o získavanie ľudských zdrojov z vonku, ale tiež

o získavanie ľudských zdrojov z vlastných radov. V modernom poňatí ,,získavanie

pracovníkov“ je teda obsiahnuté úsilie o efektívne a racionálne využitie ľudských

zdrojov.

Získavanie pracovníkov zahŕňa tieto činnosti: vymedzenie miesta uvoľneného

v organizácii, stanovenie zdrojov uchádzačov o toto miesto, kontakt s uchádzačmi a ich

získanie.

17

Existujú dva spôsoby získavania pracovníkov: 1. z vonkajších zdrojov 2. z vnútorných zdrojov

Z vonkajších zdrojov, teda z uchádzačov, ktorí nepracujú v organizácii (voľné pracovné

sily, čerství absolventi škôl, zamestnanci iných organizácií).

Z vnútorných zdrojov, teda z vlastných pracovníkov. (pracovné sily usporené napr.

v dôsledku technického rozvoja, pracovníci ktorí dozreli k výkonu náročnejšej práce,

pracovníci, ktorí majú sami záujem prejsť na nové miesto).

Využitie vlastných zamestnancov má radu výhod – behom svojej praxe sa dostatočne

prejavili, väčšinou býva jasné, čo sa od nich dá očakávať. Osvojili si tiež hodnoty

organizácie, dobre sa v nej orientujú.

Uchádzač z iného zamestnania však netrpí organizačnou slepotou a môže vniesť do

svojho okolia mnohé nové prvky (tamtiež, s. 30).

Proces získavanie pracovníkov má niekoľko etáp podľa Šupplerovej (2005, s. 35-36)

konkrétne sa jedná o:

- rozhodnutie o zahájení náboru,

- analýzu práce a pracovného miesta,

- plán získania pracovníkov,

- šírenie informácií,

- zhromaždenie ponúk a predvýber,

- zostavenie zoznamu uchádzačov,

- kontakt s potenciálnymi uchádzačmi,

- výber vhodných uchádzačov,

- zostavenie ponuky pre vybraných uchádzačov,

- rozhodnutie uchádzača o prijatí ponuky,

- prijatie a následná orientácia nového pracovníka.

Organizácia kontaktuje potenciálnych uchádzačov prostredníctvom rôznych

komunikačných kanálov. Môže využiť aj predchádzajúci prejavený záujem uchádzačov,

inzerciu, Úrad práce, môže spolupracovať s vlastnými zamestnancami, školami, alebo

využiť náborové alebo personálne agentúry (tamtiež, s. 36).

Dôležité sú aj nástroje k uľahčeniu získania pracovníkov a to napr. starostlivosť

o pracovné podmienky, zlepšovanie medziľudských vzťahov a sociálnej klímy

v organizácii, starostlivosť o personálny rozvoj pracovníkov, vzdelanie atď.

18

Často sa uvádza, že výber ľudí z vonkajších zdrojov je zložitejší ako výber vhodných

osôb už pôsobiacich v podniku. Aspoň teoreticky platí, že posudzovanie vlastných ľudí

zaberá podstatne menej práce i času.

Hlavný cieľ výberu je podľa Margaret Foot a Caroline Hook (2002, s. 83) obvykle

definovaný: ,,vybrať najlepších ľudí pre danú prácu.“ Tí, ktorí najlepších ľudí vyberajú,

sa pokúšajú predpovedať ich výkon v danom zamestnaní. Potrebné však je tiež zistiť,

aby kandidátom práca vyhovovala a aby tak nebol pravdepodobný ich skorý odchod

inam. Čiastkové ciele, výberového procesu, ktoré zaisťujú splnenie hlavného cieľa sú:

- zhromaždiť toľko relevantných informácií, koľko len môžme,

- usporiadať a vyhodnotiť informácie

- ohodnotiť každého kandidáta v závislosti na: predpokladanom výkone na danom

pracovnom mieste a dať uchádzačom také informácie, aby sa mohli rozhodnúť, či

by si priali akceptovať ponuku zamestnania.

Tradične bol a je personálny výber považovaný podľa Šupplerovej (2005, s. 37) za

jednu z najefektívnejších ciest k dosiahnutiu optimálneho zloženia personálu a tým aj

úspešnosti organizácie.

Základným poslaním výberu nového pracovníka bolo a stále je predovšetkým

vylúčenie uchádzačov, ktorí by neboli schopní vykonávať dané pracovné miesto. Tento

postup je nazývaný tzv. eliminácia chyby 1.druhu. Personalisti uplatňovali túto stratégiu

v dobe, keď na trhu práce bolo veľké množstvo uchádzačov a výberové konanie bolo

menej zložité a náročné než dnes. Dnes si však naopak organizácie nemôžu dovoliť

hazardovať s ľudským potenciálom a bránia sa tiež tzv. chybe 2. druhu, ktorá vzniká

neprijatím schopného uchádzača.

Kroky, ktoré by mala organizácia dodržovať pri realizácii výberového riadenia sú

(tamtiež, s. 52):

1. špecifikácia základných požiadaviek na uchádzača,

2. určenie ľudských zdrojov (teda využitie vonkajších či vnútorných zdrojov),

3. stanovenie primeraných kritérií úspešností na základe analýzy práce a pracovného

miesta,

4. určenie vhodných metód pre meranie spôsobilosti uchádzača ( rozhovor, test...),

5. zaistenie prijateľnej validity u zvolených metód výberu,

6. realizácia výberu,

7. rozhodnutie sa pre najúspešnejšieho uchádzača.

19

Medzi metódy personálneho výberu patria osobné dotazníky a biografické informácie,

rozhovor, referencie, psychologické testy a dotazníky, pracovné vzorky alebo menej

obvyklé metódy ako je grafológia a detektor lži. Špecifickou metódou je tzv.

assessment centrum, ktoré samo využíva metódy simulácie. Medzi najvalidnejšie

metódy personálneho výberu patria pracovné vzorky, zložené testy schopností

a assessment centra.

Organizácia musí dôkladne dodržovať platné zákony (predovšetkým zákaz

diskriminácie vyplývajúci zo Zákonníka práce a Zákon o ochrane osobných údajov).

Najdôležitejšou časťou prijímania uchádzača, ktorý úspešne prešiel výberovým

konaním a prijal ponúkané pracovné miesto, je zariadenie všetkých formálnych

náležitostí.

V prvom rade sa jedná o vypracovanie a podpísanie pracovnej zmluvy . V priebehu

prípravy pracovnej zmluvy by mal mať prijímaný pracovník možnosť zoznámiť sa

s návrhom podniku a vyjadriť sa k nemu. Zmluva totiž nemôže byť jednostrannou

záležitosťou podniku. Na jej formuláciách by sa mali podieľať obe strany a podnik by

mal v tomto ohľade rešpektovať právo pracovníka vyjednávať (Šupplerová, s. 54).

Ďalšou formálnou náležitosťou prijímania pracovníkov je krok, behom ktorého je

pracovník ústne zoznámený s právami a povinnosťami , vyplývajúcimi jednak

z pracovného pomeru v podniku, jednak z povahy práce na príslušnom pracovnom

mieste. Súčasne sa zodpovedajú jeho prípadné dotazy. Tento krok by mal byť

uskutočnený ešte pred podpisom pracovnej zmluvy.

Po podpise pracovnej zmluvy nasleduje veľmi dôležitý krok prijímania pracovníka a to

zaradenie pracovníka do personálnej evidencie, t.j. osobná karta, poprípade iný nosič

s údajmi o pracovníkovi, mzdový list, evidenčný list dôchodkového zabezpečenia,

vystavenie podnikového preukazu, prevzatie zápočtového listu a pod. (Koubek, 1996,

s. 105).

Následnou fáza, ale u nás dosť opomínanou súčasťou prijímania pracovníka je

uvedenie na pracovisko.

Taktiež by mal byť nový pracovník zoznámený so všeobecnými i podnikovými

predpismi, týkajúcich sa bezpečnosti práce a ochrany zdravia pri práci.

20

V ďalšom kroku buď majiteľ podniku (najvyšší vedúci pracovník) či bezprostredný

nadriadený zoznámi nového pracovníka s ostatnými pracovníkmi podniku či pracovnej

skupiny, poprípade s jeho najbližšími spolupracovníkmi.

V prípade, ak je treba nového pracovníka zaškoliť, je mu pridelený inštruktor, či

školiteľ, ktorý ho bude školiť a kontrolovať počas obdobia adaptácie na novú prácu

a nové pracovisko.

Novému pracovníkovi je treba poskytnúť informácie o sociálno-hygienických

podmienkach práce.

Na záver celej procedúry je pracovník zavedený na miesto, kde bude vykonávať svoju

prácu a je mu pridelené zariadenie potrebné k výkonu práce (napr. stroje, nástroje,

počítač a pod.) i potrebný materiál.

Veľmi vhodné je pracovníka povzbudiť, vyjadriť mu dôveru a popriať mu úspech

v práci.

Týmito procedúrami dávame novému pracovníkovi najavo, že si ho vážime. Tým ho

pozitívne naladíme a pomáhame mu prekonávať počiatočný stres.

Ide totiž o to, aby sa nový pracovník čo najrýchlejšie v podniku zorientoval, nestrácal

čas, rýchlo pochopil a zvládol svoje pracovné úlohy a čo najskôr podával štandardný

výkon požadovaný pracovným miestom (Koubek, 1996, s. 106-107).

2.2.4. Hodnotenie a odmeňovanie pracovníkov

Koubek (1996 , s. 111) uvádza, že každý zamestnávateľ potrebuje vedieť, akých

má pracovníkov, ako títo ľudia pracujú a prispievajú k hospodárskym výsledkom

a dobrej povesti podniku. Na druhej strane i každý pracovník potrebuje vedieť, ako sa

na neho jeho zamestnávateľ díva, ako je spokojný s jeho prácou.

Hodnotenie pracovníkov je veľmi dôležitou personálnou činnosťou, ktorá sa podľa

Šupplerovej (2005, s. 60) zaoberá predovšetkým:

1. zisťovaním toho, ako pracovník vykonáva svoju prácu,

2. zdeľovaním výsledkov tohto zisťovania jednotlivým pracovníkom a3. hľadaním ciest ku zlepšeniu pracovného výkonu a realizácii opatrení, ktoré k tomuto

majú napomôcť.

21

Z hodnotenia podľa Halíka (2008, s. 88 ) musí jednoznačne pre zamestnanca

vyplývať:

- ciele organizácie, vzťah k ich práci a ich špecifickým úlohám- ako sa môžu zlepšiť a čo sa od nich očakáva- aké sú ich kariérne vyhliadky u organizácie

Možností využitia hodnotenia je mnoho, doplnila by som aj napr. odmeňovanie podľa

zásluh, poskytovanie rád pracovníkom, rozhodovanie o ukončení pracovného pomeru,

rozpoznanie vzdelávacích potrieb, efektívne pridelenie pracovných úloh a iné.

Moderné poňatie hodnotenia sa teda zameriava na zisťovanie, posudzovanie, úsilie o nápravu a stanovenie úloh či cieľov týkajúcich sa pracovného výkonu. Je

účinným nástrojom kontroly a usmernenia pracovníkov (Šupplerová, 2005, s.60).

Hodnotenie pracovníkov patrí medzi najdôležitejšie predpoklady plnenia základných

úloh riadenia ľudských zdrojov: dať správneho človeka na správne miesto, optimálne

využívať jeho schopnosti, formovať pracovné tímy, efektívne viesť ľudí a vytvárať

zdravé medziľudské vzťahy a pod.

Rozlišujeme dve podoby hodnotenia:

1. neformálne – priebežné hodnotenie pracovníka jeho nadriadeným počas vykonáva

nia práce

2. formálne – väčšinou racionálnejšie a štandardizované, je periodické (obvykle 2 – 3x

za rok), má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysmi sú plánovitosť a sys-

tematickosť. Pripravujú sa z neho dokumenty, ktoré sú následne súčasťou osobných

materiálov pracovníka.

Hodnotenie prebieha v piatich základných úrovniach : v rámci každodenného styku,

hodnotenie pri dosiahnutí výsledku práce, finančné hodnotenie, systematické

hodnotenie a hodnotenie 360°.

Samotný proces hodnotenia je rozdelený do troch základných časových úsekov –

prípravné obdobie, obdobie získavania informácií a podkladov a obdobie

vyhodnocovania informácií o pracovnom výkone.

Zameriavame sa prednostne buď na výsledky práce (množstvo, včasnosť, kvalita)

alebo na pracovné správanie pracovníka (iniciatíva, znalosti, disciplína) atď.

22

Ako osoba hodnotiteľa je väčšinou využívaný bezprostredný nadriadený, ďalej napr.

nadriadený bezprostredne nadriadeného, personalista, spolupracovník atď.

Medzi metódy hodnotenia patrí: hodnotenie podľa cieľov, hodnotenie na základe

plnenia noriem, hodnotenie na základe kritických incidentov, pomocou stupnice alebo

založené na vytváraní poradia (Šupplerová, 2005, s.72).

Halík (2008, s. 88) uvádza, čoho je nutné sa vyvarovať pri hodnotení:

zaujatosti a predpojatosti, osobných priateľských väzieb, osobnej nevraživosti, zlatej

strednej cesty – hodnotiť všetkých rovnako, nadpriemerného hodnotenia pre všetkých,

obecne nízkeho hodnotenia pre všetkých, hodnotenie iného, než daného obdobia –

pol roka, rok..., ovplyvnenie jedným aspektom, či už záporným alebo kladným, prílišnej

zhovievavosti alebo aj prísnosti, antipatií, sympatií, hodnotenia formou porovnania

jedného pracovníka s druhým, pocitu jediného osvieteného a neomylného,

nekonkrétne stanovených tém.

Obecne v praxi využívame hodnotenie najčastejšie pre účely: odmeňovania,

rozmiestňovania, vzdelávania a rozvoja, stimulácie ku zlepšeniu pracovného výkonu

a nástroj motivovania.

Odmeňovanie pracovníkov podľa Šupplerovej (2005, s. 72) zahrňuje nielen peňažnú

kompenzáciu za odvedenú prácu, ale tiež nepeňažné zamestnanecké výhody. Jedná

sa o jeden z najefektívnejších nástrojov motivovania. Hlavnou otázkou odmeňovania je

vytvorenie primeraného, spravodlivého a motivujúceho systému.

Poznáme aj ďalšie formy odmien ako sú napr. zamestnanecké výhody a to výhody

sociálnej povahy, výhody majúce vzťah k práci (stravovanie, vzdelávanie), výhody

spojené s postavením v organizácii ( auto, telefón).

Konkrétne základné otázky odmeňovania v organizácii sa týkajú: úrovne miezd

a platov, vnútornej štruktúry miezd a platov, platenia jednotlivcov, platenia za

odpracovaný čas alebo výsledky, zvláštností odmeňovania špecialistov a manažérov,

zamestnaneckých výhod a príplatkov, riadenia a kontroly miezd a platov a výberu

jednotlivých typov odmien a formovania štruktúry systému odmeňovania (tamtiež,

s.70)

23

2.2.5. Motivovanie pracovníkov

Július Alexy a kol. (2004, s. 199) definujú pojem motivácie ako ,, motivácia sa

vzťahuje na všetko to, čo človek prežíva, po čom túži, čo sa usiluje dosiahnuť, aké má

ideály, resp. k čomu má odpor a pod.“

Motiváciu môžeme chápať:

- ako zvnútra aktivované správanie, ktoré sa vykonáva spontánne, nenútene, to

znamená, že je prototypom sebadeterminujúcej činnosti,

- ako zvonka aktivované správanie, ktoré nie je spontánne, je vyvolané nejakým

vonkajším činiteľom spravidla sledujeme napr. dosiahnutie určitej odmeny a pod.

Organizácie venujú pozornosť najvhodnejším nástrojom motivácie, ktoré môžu pomôcť

vyriešiť dôležité problémy, napr.: získať a udržať pracovné úsilie a záujem pracovníkov

v prospech organizácie, získať pre organizáciu schopných odborníkov, podnietiť ľudí

k hľadaniu úspor a zlepšeniu, atď. ( Šupplerová, 2005, s. 81).

Základnými pojmami sú motív, potreba a motivácia. Pre bližšie pochopenie motivácie

pracovného jednania môžeme využiť teórie motivácie. Medzi najznámejšie patria

teórie Abrahama Maslowa (Maslowova pyramída), Claytona Alderferera, Frederika

Herzberga a Victora Vrooma.

Mňa zaujala najviac teória expektácie (očakávania) podľa Victora Vrooma lebo človek

je najviac motivovaný k práci najprv vtedy, keď jeho úsilie je nasledované

odpovedajúcim výsledkom – výkonom a tento výkon musí byť nasledovaný odmenou,

ktorá má pre človeka význam. Táto teória sa ma dotýka aj v mojom zamestnaní.

Obecne platí, že rôzne typy ľudí dávajú prednosť rôznym motívom ako sú napr.:

peniaze, osobné postavenie, pracovné výsledky, priateľstvo, istota, odbornosť,

samostatnosť alebo tvorivosť.

V prípade, že sa pri uspokojovaní potrieb vyskytne prekážka, vzniká tzv. frustrácia.

Frustrácia a demotivácia pracovníkov môže v organizácii spôsobiť napr.: nevšímavosť

vedúceho k dobrým pracovným výsledkom, chaos alebo špatná organizácia práce,

nespravodlivé odmeňovanie, nezaslúžená kritika atď.

Ďalšie vplyvy, ktoré pôsobia na motiváciu sú: spôsob komunikácie medzi personálom,

informačné zabezpečenie pri práci, možnosť vyjadriť svoj názor, rešpekt a iné.

24

2.2.6. Vzdelávanie pracovníkov v organizácii

Armstrong (2007, s. 462) definuje vzdelávanie ako: ,, nepretržitý proces, ktorý

nielen zvyšuje existenčné schopnosti, ale tiež vedie k rozvíjaniu skúseností, znalostí

a postojov, ktoré pripravujú ľudí na budúce širšie, náročnejšie a z hľadiska úrovne

i vyššie úlohy.“

Väčšina moderných organizácií má vypracovanú koncepciu vzdelávania a uplatňuje

tzv. systematické vzdelávanie pracovníkov v organizácii ( Šupplerová, 2005, s. 89).

Vyznačuje sa opakujúcim sa cyklom štyroch fáz a to: identifikáciou vzdelávacích potrieb, plánovaním vzdelávania, realizáciou vzdelávacieho procesu a vyhodnotenia výsledkov vzdelávania, účinnosti vzdelávacieho programu a použitých metód.

Identifikácia vzdelávacích potrieb znamená zachytenie rozdielu medzi existujúcimi

kompetenciami pracovníka a požiadavkami jeho funkcie. Napr. najskôr analyzujeme

prácu a pracovné miesto, následne analyzujeme kompetencie pracovníka a nakoniec

porovnáme požiadavky pracovného miesta s kompetenciami konkrétneho pracovníka

a zistíme prípadné nedostatky.

Pri plánovaní vzdelávania je najdôležitejšie stanoviť odpovede na otázky typu:

Čo? Akú skupinu ľudí chceme vzdelávať? Ako dlho? Ako často? Kde a kým? Za

koľko?

Tieto témy sa rozpracujú v projekte vzdelávacej akcie.

Pri realizácii vzdelávacej akcie je treba rešpektovať zásady procesu vzdelávania

dospelých a vyberať vhodné metódy vzdelávania. Dôraz je kladený na učenie zo

skúseností. Pre predstavu ako by malo efektívne učenie vypadať môžeme využiť

Kolbeho cyklus (skúsenosť, premýšľanie, teória a overenie).

Pre vyhodnotenie môžeme využiť rôzne postupy, medzi najznámejšie patrí tzv.

Hamblinov prístup, ktorý spočíva v hodnotení na piatich úrovniach: hodnotenie na

úrovni reakcie v priebehu akcie (dotazníky, pozorovanie), vyhodnotenie získaných

znalostí (testy), zistenie zmien správania, zistenie výsledkov na pracovisku a zistenie

na úrovni celej organizácie.

25

Metódy vzdelávania delíme na metódy používané ku vzdelávaniu na pracovisku

(inštruktáž, coaching, mentoring, counselling, asistovanie, delegovanie, rotácia práce,

pracovné porady) a metódy používané ku vzdelaniu mimo pracoviska (prednáška,

demonštrovanie, prípadová štúdia, workshop, brainstorming, simulácia, hranie rolí,

assessment centre, outdoor trainig).

Plne súhlasím s Armstrongom (2007, s.52 ), že pre zamestnávateľa sú investície do

vzdelávania a rozvoja ľudí nástrojom získavania a udržovania si ľudského kapitálu

a zároveň do zvyšovania návratnosti týchto investícií. Očakáva sa, že táto návratnosť

sa prejaví v podobe zlepšenia výkonu, produktivity, flexibility a schopnosti inovovať, čo

by malo prameniť z rozširovania kvalifikačnej základne a z rastúcej úrovne znalostí

a schopností.

2.2.7. Riadenie kariéry a kariérové typy

Armstrong ( 2007, s. 335) uvádza, že ,,riadenie kariéry spočíva v tom, že sa ľuďom

poskytujú príležitosti k postupu vo funkciách a k rozvíjaniu ich kariéry a zabezpečuje

sa tak, aby organizácia mala prísun talentov, aké potrebuje. Zložkami riadenia kariéry

sú poskytované príležitosti ku vzdelávaniu a rozvoju, plánovania kariéry a plánovania

následníctva v manažérskych funkciách.“

Podľa Bělohlávka (1996, s. 299) kariéra je profesionálna dráha životom, na ktorej

človek získava skúsenosti a rozvíja svoj potenciál.

Rozvoj kariéry zahrňuje ako plánovanie kariéry (individuálnej) tak management kariéry

(organizačnej). Vonkajšie poňatie kariéry, založené na zjavných kritériách ustupuje do

pozadia vnútornému poňatiu, ktoré je postavené na individuálnom rozvoji

a sebeaktualizácii.

Teórie kariérového pohybu navrhli Schein (v rozmere hierarchickom, funkcionálnom

a radiálnom) a Jennings, ktorý vo svojej mobilografii zdôrazňoval orientáciu na rýchly

postup v organizačnej hierarchii.

J. Holland a E. Schein sa pokúsili zostaviť kariérové typológie. Zatiaľ čo Holland vychádzal z profesionálnej orientácie, Schein sa zameral na kariérové kotvy, ktoré

vznikajú v priebehu kariéry ako sebaobraz jedinca (z nich najdôležitejšie sú technicko-

funkcionálna a manažérska kompetencia).

26

Zvláštne kariérové problémy sa vyskytujú v rôznych obdobiach života:

V prípravnom období ide o voľbu povolania a už v tejto dobe môže vzniknúť reálny

obraz profesie, ktorý ovplyvní adaptáciu jedinca.

Na počiatku kariéry sa objavujú problémy s prispôsobením mladého človeka

v zamestnaní, kde sa vyžaduje taktika a skúsenosti, ktoré škola nedáva.

Kariérové plató, isté spomalenie a zastavenie kariéry, nastáva často medzi 30. a 40.

rokom.

V staršom veku dochádza ku strate zmyslu života v súvislosti s odchodom do

dôchodku.

Cieľom riadenia kariéry v organizácii je súlad medzi potrebami, možnosťami

a očakávaniami človeka a organizácie. Prostriedky k dosiahnutiu takéhoto súladu sú

kariérové intervencie: plánovanie pracovných síl, definícia pracovného miesta,

vonkajší a vnútorný nábor a výber, rozvoj potenciálu smerom k dosiahnutiu

kompetencií, kariérový plán.

Kariérový plán rieši súlad medzi potrebami človeka a organizácie. Zostavujú ho

spoločne pracovník, jeho nadriadený a personalista.

Názory na poňatie kariéry sú individuálne odlišné a sú popisované ako kritériá kariéry (Bělohlávek, 1994): - pozície, postavenie v organizácii,

- hodnosť,

- reálna moc,

- plat,

- počet podriadených,

- symboly,

- rozsah spravovaného majetku,

- rozvoj skúseností a znalostí,

- tvorivá a duševná náročnosť práce,

-sebauspokojenie

27

2.2.8. Prepúšťanie pracovníkov

Prepúšťanie pracovníkov je dôsledkom objektívneho zistenia nadbytočnosti

konkrétnych pracovných síl, ale i výsledkom napr. ťaživej finančnej situácie

organizácie.

Postup organizácie pri uvoľňovaní (resp. prepúšťaní) pracovníkov môže byť

systematický alebo nesystematický. Organizácia má k dispozícii rôzne postupy, ktoré

môžu pomôcť znížiť počet pracovných síl, napr. zmeny organizačnej štruktúry, prevody

pracovníkov, uvoľnenie pracovníkov s nízkou morálkou, uvoľnenie nekompetentných

pracovníkov, neobsadzovanie pracovných miest uvoľnenými alebo predčasné odchody

do dôchodku.

Až po vyčerpaní nekonfliktných typov riešenia situácie by mala organizácia pristúpiť

k výpovedi, teda núteným odchodom z organizácie (Šupplerová, 2005, s. 102).

28

3. ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU ZÁKLADNÝCH ČINNOSTÍ PERSONÁLNEHO MANAŽMENTU V PODNIKU

3.1. Stručná charakteristika podniku

Všetko sa začalo kúskom súkna a dechtom z kanvice na varenie vody. Písal sa rok

1858 a 21 – ročný Henry Ward Johns preťahoval súkno cez novú žmýkačku svojej

ženy v pivnici ich newyorského činžiaku a polieval ho horúcim dechtom z kanvice, aby

vytvoril svoje prvé šindle na strechu.

V roku 1868 sa Johns vysťahoval z pivnice a bol na ceste za úspechom s ocenením za

svoj prvý patent na azbestový produkt, základňu pre podnikateľskú činnosť spoločnosti

Johns Manville na ďalších 100 rokov.

Charles B. Manville a jeho traja synovia založili v roku 1886 v Milwaukee spoločnosť

na pokrývanie a izoláciu potrubia pod názvom Manville Covering Company, ktorá sa

onedlho stala predajcom produktov, ktoré vyrábala Johnsonova spoločnosť.

O pätnásť rokov neskôr sa tieto dve spoločnosti zlúčili a stala sa z nich Johns-Manville

Corporation, ktorý rozšíril skupinu už existujúcich produktov o nové a na newyorskej

burze sa zapisuje ako popredná výrobná spoločnosť.

Spoločnosť bola v pohybe – rástla a menila sa pod vedením nového, trend

ustanovujúceho lídra, Lewisa H. Browna (ponuka materiálov na splátky

prostredníctvom spoločnosti Johns Manville, experimentovanie s päťdňovým

pracovným týždňom, položenie základov 40 – hodinového pracovného týždňa, atď.) a

súčasného majiteľa Warrena Buffetta (najbohatší muž sveta súčasnej doby).

Johns Manville má prevádzky vo viac ako 40 lokalitách v Severnej Amerike, v Európe

a Ázii. Zamestnáva viac ako 8000 ľudí na celom svete. Vyrába a predáva stavebné

a špecializované produkty, ktoré spĺňajú potreby našich globálnych zákazníkov.

Jednou z divízií predstavenej spoločnosti je aj Johns Manville Slovakia, akciová

spoločnosť Trnava, ktorá svojou výrobnou činnosťou patrí k špecifickým a jedinečným

podnikom na Slovensku.

29

Základný kameň výstavby podniku bol položený dňa 4. decembra 1963 a na trh

prerazil pod názvom VERTEX Litomyšl, národný podnik. Spustenie produkcie sa spája

s dňom 20. júla 1967, kedy sa v organizácii vyrobili prvé metre skleneného vlákna.

V roku 1969 sa podnik mení na SKLOPLAST a stáva sa samostatným národným

podnikom.

Od roku 1989 na trhu figuruje ako združený podnik a je súčasťou novozaloženého

štátneho podniku TATRASKLO. Do združeného podniku Skloplast sa začleňuje

odštepný závod Sládkovičovo a neskôr v roku 1990 vzniká samostatný štátny podnik.

Rok bol pre Skloplast významný tým, že sa podnik zmenil dňom 30. augusta na

akciovú spoločnosť a od marca 2001 sa stáva majetkom spoločnosti Johns Manville.

Obchodný názov Skloplast, a.s. výrobcu skleneného vlákna na Slovensku zaniká

rokom 2003 a organizácia naďalej prosperuje pod obchodným menom JOHNS

MANVILLE SLOVAKIA, a.s. Trnava.

Podnik v súčasnosti zamestnáva približne 1400 zamestnancov a v Trnavskom kraji

patrí medzi významné výrobné podniky.

Pre ilustráciu uvádzam fotky zakladateľov, dostupný

z http://jm.com/marketing/jm150/pdf/JM150thCommerativePublikation-English.pdf

30

http://jm.com/marketing/jm150/pdf/JM150thCommerativePublikation-English.pdf

3.1.1. Predmet činnosti

Firma Johns Manville Slovakia, a.s. Trnava patrí medzi popredných výrobcov

skleneného vlákna a predmetom jej obchodnej činnosti je:

- výroba bezalkalického hlinito – borito - kremičitého E-skla od 30. 08. 1995,

- výroba sklenených a minerálnych vlákien a výrobkov z nich od 30. 08. 1995,

- strojné súčiastky z plastických hmôt od 30. 08. 1995,

- výroba plastov a polymérov od 30. 08. 1995,

- výroba strojov a zariadení pre sklársku výrobu od 30. 08. 1995,

- vykonávanie verejnej cestnej nákladnej dopravy od 30. 08. 1995,

- podnikanie v oblasti nakladania s odpadmi od 05. 08. 1996,

- pohostinská činnosť – závodné stravovanie od 04. 06. 1998,

- vyplňovanie tlačív colnej deklarácie od 03. 07. 2000,

- zabezpečovanie colného dlhu zárukou od 03. 07. 2000,

- poradenstvo v oblasti colnej deklarácie od 03. 07. 2000,

- rozvod elektriny, rozvod tepla od 03. 07. 2000,

- kúpa tovaru za účelom jeho predaja konečnému spotrebiteľovi (maloobchod)

v rozsahu voľnej živnosti od 18. 10. 2000,

- kúpa tovaru za účelom jeho predaja iným prevádzkovateľom živnosti

(veľkoobchod) v rozsahu voľnej živnosti od 18. 10. 2000,

- výroba a predaj výrobkov zo skla od 18. 10. 2000,

- spracúvanie údajov od 29. 09. 2003,

- obchodné a podnikateľské poradenstvo od 29. 09. 2003.

K najvýznamnejším produktom spoločnosti patria:

a) priamy roving :

- spracováva sa do technických tkanín pre stavebné účely alebo výstuž pre

polymérne matrice,

- využíva sa pri výrobe multiaxiálnych tkanín,

- používa sa na výstuž polyuretánov, polypropylénu Long Fiber Termoplastic

technológiou a termosetových živíc pultrúziou,

31

b) družený roving :

- je výrobok pre technológie spracovania vinutím, pultrúziou, striekaním, sekaním,

technológiou Sheet Moldings Compound,

c) sekané vlákno :

- využíva sa na výrobu Bulk Moldings Compound premixov ďalej len spracovaných

lisovaním,

- výroba výstuž termoplastov Polyamidu, Polypropylénu pre výrobu súčiastok

s vyššou odolnosťou,

d) pramencové rohože :

- využívajú sa na ručnú alebo strojovú výrobu laminátových výrobkov – dielov

z Polyesteru, Vinylesteru a Epoxidových živíc,

e) nízkogramážne rohože :

- využívajú sa ako výstuž do stavebných hydroizolačných materiálov alebo strešnej

krytiny,

f) textúrovaný hodváb :

- využíva sa pri výrobe špeciálnej technickej tkaniny,

- výroba nehorľavých tapiet a špeciálnych kompozitov pre brzdové alebo spojkové

obloženie.

Všetky spomínané výrobky sú vhodné pre ďalšie využitie a to:

- automobilový priemysel – osobné, nákladné autá,

- nákladná doprava a lodiarstvo,

- nádrže a potrubia,

- výrobky pre športové a rekreačné využitie,

- domáce aplikácie výrobkov a sanitárna technika,

- elektropriemysel,

- stavebníctvo,

- zariadenia na využitie veternej energie,

- tkaniny na ochranu optických káblov.

32

3.1.2. Organizačná štruktúra podniku

Údaje súvisiace s organizačnou štruktúrou podniku sú zaradené v podniku medzi

diskrétne. Organizačná štruktúra je vo firme tvorená v súlade s Metodikou definovania

úrovní riadenia a tvorby názvoslovia organizačných útvarov a riadiacich pozícií za

účelom zabezpečenia jednotného postupu tvorby a schvaľovania organizačnej

štruktúry spoločnosti. Je základným organizačným usporiadaním spoločnosti tvorená

s cieľom efektívneho zabezpečenia realizácie predmetu podnikania.

Tvoria ju:

1. nevýrobné organizačné útvary:

- úsek,

- oddelenie,

- pracovné miesto

2. výrobné organizačné útvary:

- výrobná prevádzka,

- zmena,

- pracovné miesto.

Organizačným útvarom organizácia označuje akýkoľvek organizačný celok spoločnosti

bez ohľadu na rozsah a predmet jeho činnosti, postavenie a mieru právomoci.

Je to všeobecné označenie prvku organizačnej štruktúry, okrem konkrétneho

pracovného miesta.

Pod pojmom úsek spoločnosť rozumie organizačný útvar, tvorený zoskupením

oddelení alebo pracovných miest v záujme komplexného odborného riadenia

uceleného súboru činností rovnakého charakteru resp. činnosti navzájom na seba

nadväzujúcich. Vykonáva niektorú z hlavných funkcií spoločnosti. Úsek je riadený

riaditeľom podniku a manažérmi jednotlivých úsekov.

Výrobnou prevádzkou sa vo firme označuje organizačný útvar so zameraním na jednu

alebo niekoľko druhov výrobných činností. Skladá sa z viacerých technologických

oblastí, ktoré zlučujú jednotlivé pracovné miesta. Prevádzka je riadená manažérom

pre výrobu, ktorý je podriadený riaditeľovi podniku.

33

Oddelením sa v spoločnosti rozumie organizačný útvar vykonávajúci spravidla jednu

agendu alebo niekoľko čiastkových agend. Oddelenia sa môžu zriadiť len v rámci

úseku v nevýrobnom organizačnom útvare spoločnosti. Oddelenie je riadené vedúcim

oddelenia, ktorý je podriadený manažérovi príslušného úseku.

So zmenou ako organizačným útvarom sa vo firme môžeme stretnúť len v rámci

výrobnej prevádzky vo výrobnom organizačnom útvare. Skladá sa z viacerých

špecifických organizačných útvarov, ktoré vykonávajú jednu alebo niekoľko výrobných

činností. Zmena je riadená vedúcim zmeny, ktorý je podriadený manažérovi pre

výrobu.

Priamo podriadené manažmentu pre Európu sú úseky:

- Úsek riaditeľa podniku,

- Úsek riadenia ľudských zdrojov,

- Úsek financií,

- Úsek riadenia dodávateľského reťazca,

- Úsek obchodu,

- Úsek procesného a projektového inžinierstva.

Úsek riaditeľa podniku riadi oddelenia:

- Úsek bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci a životného prostredia,

- Úsek údržby,

- Úsek nákupu,

- Úsek riadenia procesov a produktov,

- Výrobná prevádzka vaňa 5,

- Výrobná prevádzka vaňa 3,

- Výrobná prevádzka Spracovania vlákna.

Úsek procesného a projektového inžinierstva sa člení na užšie špecifikované úseky :

- Úsek vývoja procesov,

- Úsek riadenia projektov,

- Úsek vývoja produktov a aplikácií.

34

Štruktúra vytvorených a obsadených pracovných miest na Úseku riadenia ľudských

zdrojov je:

Manažér úseku Riadenia ľudských zdrojov:

a) Vedúca personálneho oddelenia :

- Personálny referent 1,

- Personálny referent 2,

- Administrátor Riadenia ľudských zdrojov.

b) Vedúca mzdového oddelenia :

- Mzdová účtovníčka 1,

- Mzdová účtovníčka 2.

c) Vedúca oddelenia služieb a archívnictva :

- Asistent pre archívnictvo,

- Pracovník podateľne.

Úsek riadenia ľudských zdrojov spolupracuje pri dosahovaní a plnení cieľov a plánov

s inými útvarmi podniku. Má nezastupiteľné miesto v organizačnom poriadku podniku,

pretože úlohy na neho kladené majú vysoký podiel na výkonnosti celej firmy a jej

rozvoji.

K tomu, aby sa dal analyzovať súčasný stav v činnosti personálneho manažmentu

v podniku je potrebné poznať, aké úlohy plní.

3.2. Pracovná činnosť Úseku riadenia ľudských zdrojov

Spoločnosť Johns Manville Slovakia, a.s. je držiteľom certifikácie kvality STN ISO

9001, ktorá je modelom garantujúcim kvalitu v oblasti vývoja a výroby produktov zo

skla.

Pracovná činnosť Úseku riadenia ľudských zdrojov vychádza z organizačnej štruktúry

spoločnosti, na základe ktorej zabezpečuje personálnu agendu a plní nasledovné

úlohy:

35

PERSONÁLNA EVIDENCIA

S týmto modulom pracuje:

personálny útvar

vybraný management

Umožňuje:

evidenciu osobných a iných údajov o zamestnancovi, prácu s personálnymi údajmi zamestnanca,

nadväzuje na výberové konanie založenie právneho vzťahu (prípadné prevedenie

údajov, ktoré už boli do systému zadané v module Uchádzači o zamestnanie)

spísanie pracovnej zmluvy, mzdového výmeru ukončenie právneho vzťahu sledovanie priebehu zamestnania v organizácii sledovanie mimo evidenčných dôb sledovanie nárokov a čerpanie dovolenky evidenciu prihlásení do zdravotnej poisťovne evidenciu údajov slúžiacich na porovnanie znalostí,

schopností, zručností zamestnanca vo vzťahu k požiadavkám stanoveným na pracovnom mieste

evidenciu a vyhodnotenie záväzkov zamestnanca voči zamestnávateľovi

HODNOTENIE ZAMESTNANCOV

S týmto modulom pracuje: personálny útvar

Umožňuje:

hodnotenie pracovných a charakterových vlastností zamestnancov

hodnotenie pracovných výsledkov (úloh)

hodnotenie profesijnej spôsobilosti

hodnotenie v čase

36

VÝCHOVA A VZDELÁVANIE


personálny útvar

vybraný management

Umožňuje:

špecifikovať požiadavky na vzdelávanie (kurzy, školenia, stáže) pre jednotlivých zamestnancov na základe výsledkov hodnotenia zamestnanca, kariérneho plánu alebo požiadavky nadriadeného

prihlásiť zamestnancov na príslušný kurz

evidenciu realizovaných výchovno- vzdelávacích aktivít zamestnanca

ZAMESTNANECKÉ VÝHODY


management firmy

personálny útvar

Umožňuje:

evidenciu sociálnych výhod zamestnancov podľa nárokov pracovného miesta, prípadne limitu stanoveného na zamestnanca

evidenciu záväzkov jednotlivých zamestnancov

BEZPEČNOSŤ PRÁCE


útvar BOZP personálny útvar

vybraný management

Umožňuje:

evidenciu bezpečnostných pomôcok u zamestnancov zadávať požiadavky na vzdelanie z oblasti bezpečnosti

práce sledovať platnosť zákonom predpísaných osvedčení

nutných k výkonu práce

evidenciu pracovných a mimopracovných úrazov

37

UCHÁDZAČI O ZAMESTNANIE


útvar personálneho marketingu a náboru personálny útvar

vybraný management

Umožňuje:

evidenciu dát o uchádzačoch o zamestnanie sledovať, na základe akej akcie bol získaný záujemca o

zamestnanie evidenciu potrebných údajov o uchádzačoch o

zamestnanie (na základe daného postupu výberového konania)

hodnotenie týchto údajov oproti plánovanému pracovnému miestu a výber vhodných kandidátov na pracovné miesto

EVIDENCIA KURZOV


personálný útvar

vybraný management

Umožňuje:

údržbu zoznamu okruhov tém kurzov a obsahových modulov kurzov

evidenciu kurzov a ich termínov evidenciu lektorov a iných údajov dodávateľov

hodnotenie konaných kurzov (náklady, úroveň,.)

PRACOVNÉ CESTY


mzdová učtáreň personálny útvar

vybraný management

Umožňuje:

evidovať cestovné príkazy vytvárať podklady pre výpočet cestnej dane a pre

prehľad DPH

slúži ako dátový základ pre „doúčtovanie“ cestovných príkazov v mzdovom module, t.j. pridanie nadlimitných náhrad, zrážka nevyúčtovaných záloh

38

Ďalej vykonáva činnosti aj v oblasti: stravovania (výber dodávateľa, zodpovednosť za

kvalitu), zdravotných prehliadok (evidencia, sledovanie ich potrieb a periodicity),

spoločenských akcií (organizácia, druh akcie, oboznámenie zamestnancov),

reportingu (sumárne správy o náboroch, vzdelaní, úspešnosti inzercií, analýzy na

zvyšovanie kvality a efektivity), kontrolingu (plánovanie rozpočtu, sledovanie rozpočtu).

Všetky činnosti sú ovplyvnené určitým množstvom peňazí, ktoré sú k dispozícii.

Podnikové činnosti sú v najväčšej miere ovplyvnené objemom predaja a objemom

výroby. Pri všetkých činnostiach vznikajú určité náklady a výnosy, ktoré potom pôsobia

na výsledný efekt.

Súčasťou nákladov je aj personál. Plán personálu je v najväčšej miere ovplyvňovaný

plánom výroby, nakoľko sa jedná o výrobný podnik, kde väčšina personálu je

zainteresovaná práve vo výrobe a v obslužných činnostiach. Plán výroby musí byť

v súlade s plánom predaja. Z výsledkov plánu výroby sa potom vychádza pri

stanovovaní počtu pracovníkov a ich štruktúry. Plány vychádzajú z reálneho stavu

potrieb jednotlivých pracovísk. Preto je dôležité zamerať sa na získavanie a výber ľudí,

ktorí budú schopní zabezpečiť čo najefektívnejší chod firmy.

3.2.1. Získavanie zamestnancov pre podnik

Spoločnosť prostredníctvom procesu získavania zamestnancov obsadzuje

požadované pracovné miesta na základe spracovaného plánu zamestnancov.

Prioritou pri výbere pracovníkov je vybrať personál, ktorý bude schopný dosiahnuť

požadované parametre výroby.

V podniku sa potreby pracovísk na personál menia najčastejšie v dôsledku čerpania

dovoleniek, práceneschopnosti a fluktuácie zamestnancov. Pre podnik tu vzniká

otázka, či prijímať nových pracovníkov z externých zdrojov alebo riešiť prípadné

výpadky prostredníctvom medzistrediskových prevodov.

Ďalším východiskovým krokom v danej oblasti je:

- zadefinovanie požiadaviek na pracovné miesto,

- prilákanie uchádzačov o prácu.

39

V prípade potreby obsadenia voľného pracovného miesta manažéri oddelení

vypracujú dokument ,,Požiadavka na nového zamestnanca“ (viď. príloha č.1) spolu

s dokumentom ,,Karta pracovného miesta“ , ktorý distribuujú personálnemu referentovi

na oddelenie Riadenia ľudských zdrojov.

Personálny referent na základe uvedených dokumentov volí možný variant pre

získanie zamestnancov a to:

- premiestnením interných zamestnancov na základe formuláru ,,Preradenka“ alebo

zo zdravotných dôvodov na základe vyjadrenia zmluvného lekára spoločnosti

- inzerciou,

- výberom z databázy uchádzačov o zamestnanie,

- využitím personálneho lízingu,

- zúčastňovaním sa burzy práce.

Prioritou v spoločnosti je získať zamestnancov z interných zdrojov a až v prípade

neobsadenia pracovnej pozície touto formou pristúpiť k ďalším možnostiam, ktoré

uvádzam v predchádzajúcom odstavci.

Úsek riadenia ľudských zdrojov v procese získavania pracovníkov v širokej škále

využíva možnosti inzercie voľných pracovných miest prostredníctvom:

- internetových stánok: www.profesia.sk a www.cvonline.sk

- bezplatných, regionálnych, spravodajsko-reklamných týždenníkov,

- bezplatných letákov rozmiestnených do poštových schránok obyvateľov,

- bilbordov,

- plagátov umiestnených v autobusoch,

- teletextu,

- prezentovaním spoločnosti na burzách práce organizovaných Úradmi práce,

sociálnych vecí a rodiny alebo organizáciami, ktoré sú v likvidácii.

3.2.2 Prijímací pohovor

Dôležitou súčasťou procesu získavania zamestnancov je prijímací pohovor –

interview, ktorý realizuje personálny referent s uchádzačom o zamestnanie.

40

http://www.cvonline.sk/

http://www.profesia.sk/

Každé interview má stanovenú štruktúru a jeho cieľom je:

- získať čo najpodrobnejšie a najpresnejšie informácie o pracovnom profile

kandidáta,

- zistiť vhodnosť kandidáta na obsadzovanú pracovnú pozíciu,

- zistiť informácie súvisiace s možnosťami nástupu na obsadzovanú pracovnú

pozíciu.

Personálny referent počas prijímacieho pohovoru posudzuje vhodnosť záujemcu

o pracovné miesto na základe kvalifikačných požiadaviek (viď. príloha č.2) a popisu

pracovných činností, ktoré sú zaznamenané v katalógu zamestnancov s hodinovou

mzdou, pričom si je vedomý skutočnosti, že nesmie záujemcov o pracovné miesto

diskriminovať.

Všetci pracovníci sú prijímaní do pracovného pomeru na základe osobného pohovoru,

výsledkom ktorého sú spísané potrebné informácie o uchádzačovi o zamestnanie vo

formulári ,,Dotazník uchádzača o zamestnanie“ (viď. Príloha č.3) a potvrdení

zmluvných lekárov o spôsobilosti pracovať na určenom pracovnom mieste.

Všetky prijímacie pohovory súvisiace s obsadzovaním pracovných pozícií sú

evidované v spoločnosti v ,,Databáze uchádzačov o zamestnanie“.

3.2.3. Výber zamestnancov

Personálny referent po ukončení prijímacieho pohovoru vypracuje záverečné

zhodnotenie, v ktorom vyznačí záujemcov o zamestnanie najlepšie spĺňajúcich

požiadavky, ktoré vyplývajú z pracovného miesta.

Následne zahajuje výberové konanie, ktoré môže byť vykonávané ako je už

spomenuté z interných prípadne z externých zdrojov, avšak v súvislosti

s požiadavkami manažéra oddelenia. Realizuje ho v súčinnosti s vedúcimi

pracovníkmi jednotlivých oddelení a kladie veľký dôraz na kvalifikačné a personálne

kritériá vychádzajúce z danej pracovnej pozície.

41

Kritériá výberového konania v spoločnosti Johns Manville sa delia na rozhodujúce

a podporné, pričom k rozhodujúcim patria: zdravotný stav uchádzača o zamestnanie,

splnenie kvalifikačných požiadaviek, pracovný profil kandidáta, prax v odbore,

mimoriadne požiadavky ako napr. absolvované vzdelávacie, jazykové kurzy, vodičské

oprávnenie, znalosti práce s PC.

Medzi podporné kritéria organizácia zahrňuje :

- písomnú žiadosť uchádzača o zamestnanie,

- prijímací pohovor pri ktorom sa zhodnotí predovšetkým úplná príprava a prejav

kandidáta.

Výber zamestnancov na voľnú pracovnú pozíciu je veľmi dôležitý proces, preto mu

personalista a taktiež vedúci pracovník venujú veľký časový priestor, ale iba do takej

miery, aby nestratili najsilnejších kandidátov z dôvodu, že ich s pracovnou ponukou

oslovia iné spoločnosti.

Po ukončení výberu zamestnancov prichádza personálny referent s vypracovanými

pracovnými ponukami a v prípade akceptácie zo strany záujemcov o pracovné miesta

zabezpečuje všetky náležitosti súvisiace so vznikom pracovného pomeru v súlade

s platným Zákonníkom práce a platnou Podnikovou kolektívnou zmluvou. Písomnou

formou informuje príslušné oddelenie o nástupe zamestnancov, pričom tento proces

realizuje najneskôr deň pred ich nástupom do zamestnania.

Výber je v najväčšej miere obmedzovaný vývojom na trhu práce. Ak nastane pokles

počtu uchádzačov alebo nie je na trhu práce dostatok kvalifikovanej pracovnej sily, je

ohrozená kvalita výberu.

Preto pokladám za dôležité, aby podnik venoval väčšiu pozornosť budúcim vývojovým

trendom v oblasti počtu a štruktúry potenciálnych uchádzačov o prácu v podniku.

Treba pozorne sledovať akékoľvek zmeny na trhu ponúkanej pracovnej sily a na

akýkoľvek nepriaznivý vývoj aktívne reagovať a nie pasívne čakať na možnú zmenu

k lepšiemu.

Dôležité je aj zvážiť, do akej miery sa spoločnosti oplatí vyvíjať aktivity na korigovanie

nepriaznivého vývoja na trhu práce, či nie je výhodnejšie hľadať riešenia v iných

oblastiach personálneho manažmentu, najmä ak vývoj vo vyspelých svetových

spoločnostiach, konkurujúcich nášmu podniku, naznačuje iný smer.

42

4. NÁVRH OPATRENÍ NA ZDOKONALENIE PRÁCE PERSONÁLNEHO MANAŽMENTU

4.1 Dotazník

Ak chcem navrhnúť opatrenia na zlepšenie práce personálneho manažmentu, tak

budem vychádzať z prieskumu firmy formou dotazníka – pretože je to jedna

z najefektívnejších techník prieskumu, kde môžem poodkryť názory a postoje ľudí.

Dotazníková metóda sa javí ako najvhodnejšia a cieľom je zhodnotenie firmy, ako sa

vyvíja, ako sa stará o zamestnancov a ako funguje.

Patrí medzi veľmi pružné nástroje, pretože ponúka širokú škálu možností otázok, na

ktoré respondenti odpovedia. Aby bol prieskum efektívny prešla som štyrmi

základnými fázami a to prípravou (otázky dotazníka) , vlastným pozorovaním (v

teréne), spracovaním a analýzou informácií (z vypracovaných dotazníkov), záverečnou

fázou (závery).

Výhody dotazníka:

- je určený a odovzdávaný osobne, konkrétnym zamestnancom,

- možnosť dozvedieť sa viac podrobných informácií,

- pri vypĺňaní je vylúčený zásah druhej osoby, je zaručená intimita, anonymita

Nevýhody dotazníka:

- respondent nemusí pochopiť požadovaný spôsob vypĺňania,

- pri zle zostavených otázkach v dotazníku môže prieskumník stanoviť nesprávne

závery,

- pri hromadnom prieskume nízka návratnosť dotazníka.

Je dôležité zamerať sa aj na podstatné znaky napr. aké je dosiahnuté vzdelanie, či vo

firme pracuje viacej ľudí so základným vzdelaním, stredoškolským alebo

vysokoškolským. Prevažuje stredoškolské.

Ďalším znakom je vek zamestnancov, firma má najväčší počet zamestnancov vo veku

30 - 40 rokov.

43

Ak sa zameriame na súčasný stav firmy ako je to vlastne teraz, tak nám pomôžu

položené otázky a závery z odpovedí zamestnancov v dotazníku:

Otázka č. 1: Aká je povesť Vašej firmy?

Je zrejmé, že zamestnanci firmy majú odlišný názor na povesť firmy, než zákazníci.

Sú viac kritickí sami k sebe a majú pocit, že vždy je čo zlepšovať. Ale kto lepšie posúdi

povesť firmy? Zamestnanci alebo zákazníci?

Odpovede môžu znieť: výborná, veľmi dobrá, dobrá, zlá, veľmi zlá...

Otázka č.2: Aké sú medziľudské vzťahy?

Odpovede môžu znieť v podobnom znení ako v otázke č. 1, ale niektoré vzťahy

trpia ,,ponorkovou chorobou“.

Otázka č. 3: Ako hodnotíte vzťahy medzi zamestnancami a vedením?

Je úplne normálne, že v našej spoločnosti je zamestnanec skôr nespokojný so

svojím vedením. Je to spôsobené slovenskou povahou.

Otázka č. 4: Ste dostatočne informovaní?

Firma informuje dostatočne zamestnancov o ďalšom vývoji, len niektorí tento zámer

nechcú prijať ako správny a preto ho hodnotia negatívne. Skôr sa boja zmien.

Otázka č. 5: Máte dostatok včasných informácií?

Dostatok a včasnosť informácií je základom pre rýchly predaj, poradenskú činnosť

a servis klientom. Mali by sme sa zamyslieť, akým spôsobom môžeme docieliť ešte

lepších výsledkov. Informovať by sa mali všetci zamestnanci naraz pokiaľ to je možné

(porady).

Otázka č. 6: Aký je prístup vedenia firmy?

Na prvom mieste je vždy prosperita firmy. Pokiaľ však majú ľudia osobné problémy,

je nutné ich riešiť. Vo firme je tímový prístup, systémové myslenie, sú vítané nové

myšlienkové pochody, vytváranie spoločnej vízie, učiaca sa spoločnosť.

Otázka č.7: Aké pracovné prostredie vytvára?

Ako administratíva tak aj výrobné priestory a technológie sú dobre prispôsobené

zamestnancom. Dodatočné pripomienky a nedostatky sa majú čo najrýchlejšie

odstrániť.

44

Otázka č.8: Na akej úrovni je bezpečnosť práce?

K tejto otázke sa môže vyjadriť aj Úrad bezpečnosti práce, ale v podniku je kladený

veľký dôraz na bezpečnosť, tak k úrazom dochádza iba v minimálnej možnej miere.

Otázka č.9: Nakoľko zodpovedá ohodnotenie?

Je tu pomerne zložitá otázka, nie vždy sa podarí za odvedenú prácu dostatočne

odmeniť zamestnancov.

Otázka č. 10: Ako firma rozvíja Vaše schopnosti?

Vývoj celej spoločnosti ide dopredu závratnou rýchlosťou. Každý má záujem sa

vzdelávať. Takže podstatné je vzdelávanie zamestnancov - prednášky, školenia,

kurzy...

Otázka č. 11: Do akej miery využíva firma Vaše schopnosti?

Dôležité je podporovanie zručností, talentov, schopností napr. v tímovej práci.

Otázka č. 12: Aké uspokojenie Vám prináša firma?

Ak väčšina ľudí odpovie známkou 1, tak ľudia pracujúci vo firme sú veľmi spokojní.

Väčšina odpovedala známkou 2 – spokojní.

Otázka č. 13: Sú firmou dostatočne motivovaní?

Táto otázka motivácie býva z pohľadu zamestnancov často spojená s finančným

ohodnotením.

Výhľad do budúcnosti:Otázka č. 1: Myslíte si, že sa firma v budúcnosti bude rozvíjať?

Určite všetci zamestnanci sú presvedčení, že firma sa bude naďalej rozvíjať -

spoločný záujem, no rozdielny býva smer akým sa chcú uberať.

Otázka č. 2: Zlepšili by ste komunikáciu medzi vedením a zamestnancami? Z oboch strán by sa malo viac počúvať a ak má vedenie nejaký zámer, ktorý sa

týka zamestnancov, mal by byť oznámený všetkým naraz. Predmetom komunikácie sú

skôr konkrétne udalosti, úlohy, problémy, než zásadné otázky: spoločné ciele,

vzájomné vzťahy, problémy. Pri komunikácii s nadriadeným je podriadený pracovník

málo iniciatívny, pasívne čaká podnet na rozhovor.

45

Otázka č. 3: Ako by ste chceli zlepšiť svoje pracovné prostredie?

Odpovede môžu byť rôzne napr. zamestnanci môžu uvádzať, že je potrebná

klimatizácia najmä v letných mesiacoch, dostatok tekutín...

Otázka č.4: Máte záujem o rozvoj Vašej kvalifikácie?

Všetky odpovede boli kladné.

Otázka č.5: Cítite potrebu absolvovať nejaké školenia, kurzy súvisiace s Vašou

prácou ? Ak áno, uveďte aké?

Všetci zamestnanci sa chcú vzdelávať a najčastejšou požiadavkou sú jazykové

kurzy, školenia v oblasti riadenia, komunikácie a práce s ľuďmi a tí čo vykonávajú

manuálnu prácu majú záujem o školenia podľa ich zamerania, ktoré im uľahčia prácu.

Otázka č.6: Čo očakávate od práce pre firmu?

Najčastejšími odpoveďami bolo: Slušný plat, dobrý kolektív, viac dovolenky...

Otázka č. 7: Myslíte, že by sa mala firma viac zaujímať o Vaše názory?

Odpoveď áno zaznieva určite aj v iných firmách.

Dotazníky dostali zamestnanci z výroby aj z manažmentu a takto som získala

potrebné údaje. Hypotézy sú spracované v odpovediach na predložené otázky.

Hlavným problémom je komunikácia medzi zamestnancami. Doporučila by som

posilniť otvorenú a priamu komunikáciu. Personálny manažment môže zabrániť vzniku

komunikačného vákua aktívnym sledovaním a podporovaním vzájomnej komunikácie

medzi zamestnancami a zvyšovaním jej úrovne v rámci svojich možností.

Vedeniu firmy by som navrhla tento prieskum v budúcnosti zopakovať, aby mohli byť

vykonané ďalšie opatrenia na zlepšenie firmy. Zistenie stavu je veľmi podstatné

z hľadiska, aby firma vytvorila, čo najlepšie podmienky pre zamestnancov. Keď budú

spokojní zamestnanci, tak budú odvádzať lepšie výsledky. Firma stojí vlastne na

schopnostiach a obetavosti zamestnancov.

Ďalšie opatrenia na zlepšenie práce personálneho manažmentu som získala

z charakteristiky firmy, na základe ktorej si vytvorím prehľad základných výsledkov

a záverov zo strategických analýz na návrhy rozvoja firmy.

46

4.2. Charakteristika firmy – realizačné resumé

Charakteristika trhov:JM má 40 výrobných prevádzok po celom svete a to v Severnej Amerike v Európe

a Ázii. Naša spoločnosť má silné finančne zázemie, podporuje nové myšlienky, nové

prístupy k riadeniu a vzťahom so zamestnancami, buduje si dôveru u zákazníkov

a tým vytvára dobrú pozíciu pre svoj budúci úspech. Tým si na trhu vytvára výhodnú

pozíciu a má mnohé výrobky pre lepšie životné prostredie, čo mnohé firmy

zanedbávajú.

JM má na trhu ,, pozíciu svetového lídra“ a výborné postavenie aj pre svoj budúci

úspech a expandovanie.

Charakteristika produktov a vývoj nových produktov:Produkujeme najznámejšie a najpoužívanejšie výrobky na svete v oblasti stavebných

izolácií, strešných krytín, sklených vlákien, výrobky z plastov napr. pre domácnosti,

priemysel. Vyrábame dokonca produkty pre NASA, ktoré používa vo svojich

kozmických raketách – vláknová plsť Q, ktorá je odolná voči vysokým teplotám.

Môžme sa pochváliť aj tým, že naše tapety zo sklených vlákien boli použité v známej

architektonickej budove sveta v Dubaji v hoteli ako je Burj Al-Arab. Založili sme aj

viaceré centrá vybavené modernými prístrojmi a technológiami, kde pracujú vedci

a inžinieri na vývoji nových produktov, testujú kvalitu výrobkov pre budúce generácie.

Tieto centrá sú v rôznych štátoch napr. v New Jersey, v Colorade...

Starostlivosť o zamestnancov:Našich zamestnancov motivujeme formou odmien, ocenení a ponúkame im aj rôzne

školenia a prednášky. Majú možnosť navštíviť aj v iných štátoch naše prevádzky, kde

majú šancu naučiť sa a predviesť svoje manažérske a technické schopnosti. Vedieme

aj jazykové školenia. Tým sa neustále naši pracovníci rozvíjajú.

Strategické zameranie:Našu pozíciu svetového lídra môže v budúcnosti ohroziť skôr vstup zahraničnej

konkurencie ako firmy na domácom trhu, ďalej aký dopyt bude po našich výrobkoch

a aké budú legislatívne zmeny v štátoch, kde má firma pobočky.

47

Dodávatelia: Schuller Nemecká republika – dodávka sklovláknovitých rohoží

Hoechst AG Nemecká republika – polyesterové rohože

Vnútorné zdroje: Fyzické zdroje – výrobné haly, sklady, stroje, pece, montážne linky,

materiálne zdroje, zásoby,

Finančné zdroje – finančne stabilná spoločnosť, akcie, cenné papiere,

kapitál,

Nehmotné zdroje: originalita, dlhoročné skúsenosti,

Ľudské zdroje: investori, zákazníci, dodávatelia, zamestnanci, management.

4.3. Prehľad základných výsledkov a záverov strategických analýz

METÓDA VRIO – analýza vnútorných zdrojov organizácie

Fyzické zdroje Ľudské zdrojedobré technologické vybavenie investori, zákazníci, dodávatelia,

výrobné haly a sklady zamestnanci

šetrenie energiou veľká odbornosť zamestnancov

zlepšenie kvality vzduchu sociálna klíma: dôvera, rešpekt

v miestnostiach a integrita

Finančné zdroje: Nehmotné zdroje:finančná istota spoločný záujem o rozvoj firmy

veľký obrat originalita

zisk poskytovanie vysoko kvalitných

akcie a inovačných riešení

cenné papiere 4 základné hodnoty: ľudia, moti-

kapitál vácia, výkon a ochrana zdravia

Obrázok č. 1: Model strategickej analýzy (Cimbálníková, 2007, s. 46)

48

PEST ANALÝZA – analyzovanie nepriamych vplyvov vonkajšieho prostredia

(4 oblasti) :

Politické

Technologické Pest analýza Ekonomické

Sociálne


Politické faktory – úľavy na daniach, podpora zahraničného obchodu, expandovanie,

ochrana životného prostredia, národný vedúci výrobca skleneného vlákna

Technologické faktory – spolupráca s NASA, vývoj nových produktov – špecializované

centrá, zároveň aj svetovo najväčší výrobca skleneného vlákna

Sociálne faktory – ochrana a bezpečnosť zamestnancov a škody na majetku, školenia,

jazykové kurzy, ocenenia a odmeny

Ekonomické faktory – nákup akcií, obchodovanie s cennými papiermi, redukcia

výrobných nákladov

PORTEROV MODEL PIATICH KONKURENČNÝCH SÍL – zostavenie štrukturálnej

analýzy prostredia (správanie konkurentov, aká je konkurenčná výhoda)

Noví konkurenti

schopnosť presadiť savysoké náklady pri vstupe

Dodávatelia Konkurencia v odvetví Odberatelia

Pozícia svetového lídra Schuller Nemecko NASA

Hoechst AG Nemecko Chevrolet

Substitúty a komplementy Firmy z oblasti ocele, automobil. priemyslu,

zákazník nie je ochotný meniť chladiacich zariadení,výrobky čističiek odpad. hmôt,náklady spojené so zmenami dopravných lietadielvo výrobe


49

5. ZHODNOTENIE NAVRHOVANÝCH OPATRENÍ

Na základe vytvorenia dotazníka, charakteristiky firmy, vytvorením strategických

analýz som dospela k zhodnoteniu navrhovaných opatrení.

Z dotazníka a z charakteristiky firmy som získala vlastnosti, akými firma disponuje a zo

strategických analýz som zistila, aké vplyvy pôsobia na firmu, či už z vonkajšieho

prostredia, z vnútra firmy a z konkurenčného prostredia.

Zistené opatrenia, ktoré pokladám za potrebné navrhnúť sú:

- budovanie dobrej povesti podniku – imidž,

- zameranie sa na marketingový plán,

- opatrenia na zvýšenie záujmu o prácu,

- podporovanie vzájomnej komunikácie zamestnancov,

- byť najlepší a udržať si postavenie na trhoch.

Systematické zlepšovanie dobrého mena Johns Manville môžeme dosiahnuť

zvýšením informovanosti o firme tak, že sa zameriame na marketingový plán napr.

formou reklamy – tlač, televízia, rozhlas...

Ide hlavne o čo najefektívnejšie marketingové riadenie, propagáciu, marketingovú

komunikáciu a využitie nástrojov marketingového mixu (hlavne public relations,

podporou predaja, direct marketingom, účasťou na spoločenských akciách,

výstavách...)

Public relations – upevňovanie vzťahov k verejnosti, budovanie dôvery aj sponzoring,

predstavenie nových produktov verejnosti,

Podporou predaja – účasťou na veľtrhoch, propagačnými materiálmi, zľavami,

Direct marketingom – získavame obojstrannú komunikáciu formou internetu,

telemarketingom, využívame aj katalógový a internetový predaj, čím sú naše produkty

bližšie zákazníkom.

Tvorba imidžu má význam v tom, že môže do značnej miery odbremeniť aktívnu

snahu na nábor a získavanie nových pracovníkov. Tým, že firma bude mať dobré

meno ako zamestnávateľ, bude môcť vynakladať menej prostriedkov na nábor

a získanie pracovníkov ak mu vznikne voľné miesto, pretože uchádzači budú vyvíjať

väčší záujem o prácu . Bude môcť evidovať viac uchádzačov, čím sa skvalitní výber.

50

Trnavský kraj patrí medzi región s najnižšou mierou nezamestnanosti v rámci

Slovenska. Nachádza sa v ňom veľa podnikov, ktoré poskytujú dostatok pracovných

príležitostí, preto je dôležité, aby mal podnik vytvorené dobré meno aj ako

zamestnávateľ.

Referencie na podnik môžu uchádzači získať aj od zamestnancov podniku. Preto je

dôležitá starostlivosť o vlastných pracovníkov. Tu je slabá stránka v komunikácii medzi

zamestnancami a preto by som odporučila personálnemu manažmentu dôraz na

posilnenie a podporovanie vzájomnej komunikácie.

Veľmi dôležité je mať prehľad aj o konkurencii. Užitočné sú aj rozhovory a stretnutia

s obchodnými poradcami, zákazníkmi, dodávateľmi a odberateľmi, aby sme naplnili

naše ciele čo najlepšie. Podnik má konkurenčnú výhodu na trhu tým, že má pozíciu

svetového lídra a je potrebné udržať si toto postavenie aj naďalej. Noví konkurenti

majú nevýhodu vysokých nákladov pri vstupe a ťažšiu schopnosť presadiť sa. Takže

budovaním dobrej povesti podniku vlastne vytvárame ,,zvučnú značku“ Johns Manville

aj na trhoch. Tvorbu imidžu môžeme dosiahnuť zvýšením informovanosti o firme

zameraním sa na marketingový plán a vytvorením zvučnej značky budeme najlepší na

trhoch.

51

6. ZÁVER

Účelná koncepcia bakalárskej práce vychádza z teoretických poznatkov

o charakteristických činnostiach personálneho manažmentu a úloh naň kladených, na

ktorý nadväzuje analýza súčasného stavu základných činností personálneho

manažmentu a tieto časti vytvárajú jadro práce – návrh a ďalej zhodnotenie opatrení

na zdokonalenie práce personálneho manažmentu v predmetnom podniku.

V druhej kapitole som vysvetlila moderné chápanie personálneho manažmentu

v podniku. V tretej časti analyzujem súčasný stav základných činností personálneho

manažmentu v podniku cez charakteristiku firmy a rozobratie jednotlivých pracovných

činností. Obsahom štvrtej časti je návrh opatrení na zdokonalenie práce personálneho

manažmentu v podniku Johns Manville. Návrh obsahuje dotazník, realizačné resumé

firmy a strategické analýzy z ktorých mi vyplynulo zhodnotenie navrhovaných opatrení

na zdokonalenie práce v podniku. Piata časť zhodnotenie - obsahuje 5 zistených

opatrení, na ktoré je potrebné, aby sa firma zamerala a to sú: budovanie dobrej

povesti firmy, zameranie na marketingový plán, opatrenia na zvýšenie záujmu o prácu,

podporovanie vzájomnej komunikácie medzi zamestnancami, byť najlepší a udržať si

postavenie na trhoch.

Každá firma má svoje vlastné špecifické problémy v oblasti personálneho

manažmentu a primeranými prostriedkami sa ich snaží riešiť. Všetky činnosti

personálneho manažmentu vytvárajú určitý kruh, kde jedna s druhou navzájom

súvisia. Je len na schopnosti personálneho manažmentu, ako ich dokáže riešiť. Ak má

byť personálny manažment podniku výkonný a rozvoja schopný, musí sa spolu

s ostatnými činnosťami podniku pružne prispôsobovať vonkajším zmenám, ktoré na

podnik pôsobia. Nové prístupy riadenia, ktoré sa k nám dostávajú naznačujú, že musí

existovať spolupráca všetkých útvarov podniku k tomu, aby sa zabezpečil dokonalý

chod firmy.

Odporučila by som firme zamerať sa na školenia v oblasti podporovania komunikácie

a školenia zamestnancov v oblasti ako pracovať s nástrojmi marketingového mixu.

Snahou je vlastne dosahovanie, čo najoptimálnejšieho hospodárskeho výsledku firmy.

52

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1. ALEXY, J., BOROŠ,J., SIVÁK,R.: Manažment ľudských zdrojov a organizačné

správanie, Iris, Bratislava 2004

2. ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, Praha 2007

3. BĚLOHLÁVEK, F.: Osobní kariéra, Grada Publishing, Praha 1994

4. BĚLOHLÁVEK, F.: Organizační chování, Rubico, Olomouc 1996

5. CIMBÁLNÍKOVÁ, L.: Manažérské techniky, Univerzita Palackého v Olomouci,

Olomouc 2007

6. FOOT, M., HOOK, C.: Personalistika, Computer Press, Praha 2002

7. HALÍK, J.: Vedení a řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, Praha 2008

8. KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích, Grada Publishing, Praha 1996

9. KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, Management

Press, Praha 2003

10. ŠUPPLEROVÁ, M.: Řízení lidských zdrojů, Univerzita Palackého v Olomouci,

Olomouc 2005

OSTATNÉ ZDROJE

INTERNÁ DOKUMENTÁCIA, Johns Manville SLOVAKIA a.s.

Dostupný z: www.euke.takeda.sk/index.php?did=97 (cit.19. 3. 2010),

http://jm.com/marketing/jm150/pdf/JM150thCommerativePublikation-English.pdf ( cit.

22. 3. 2010).

53

http://jm.com/marketing/jm150/pdf/JM150thCommerativePublikation-English.pdf

http://www.euke.takeda.sk/index.php?did=97

ZOZNAM PRÍLOH

Príloha č. 1: ŽIADOSŤ NA NOVÉHO ZAMESTNANCA

Príloha č. 2: KVALIFIKAČNÉ POŽIADAVKY

Príloha č. 3: DOTAZNÍK UCHÁDZAČA O ZAMESTNANIE V JOHNS MANVILLE

54

Žiadosť na nového zamestnanca Strana: 1/1 Pripravil: Dňa:

Pracovné miesto:

Úsek / prevádzka:

Číslo strediska:

Dôvod žiadosti (replacement/ new position)

Slúži na definovanie požiadaviek na jednotlivé pracovné miesta. Pozor!!! Nevyplňovať podľa súčasného personálneho obsadenia, ale podľa skutočných požiadaviek na toto pracovné miesto. (Vypracováva stanovený zodpovedný pracovník a schvaľuje príslušný riaditeľ úseku / vedúci prevádzky).

Typ školy: (SOU, SŠ, VŠ)

Požadované vzdelanie:

Odbor / Zameranie:

Požadovaná prax: (uviesť dĺžku, odbor, pozícia)

Cudzí jazyk: Úroveň: 1- začiatočník, 2- stredne pokročilý, 3 - pokročilý

Požadované jazykové znalosti:

PC znalosti: (Word, Excel, Power Point, Internet, ...

Úroveň: 1- začiatočník, 2- stredne pokročilý, 3 - pokročilý

Ďalšia požadovaná kvalifikácia: (znalosť externej legislatívy, vodičský preukaz, odborné znalosti, strojopis,...)

Vypracoval: Meno a priezvisko: Dátum:

Schválil: Meno a priezvisko: Dátum:

Kontrola príp. modifikácia: Meno a priezvisko: Dátum:

Neoddeliteľnou účasťou žiadosti je aj popis pracovného miesta – náplň práce.

DOTAZNÍK UCHÁDZAČA O ZAMESTNANIE V JOHNS MANVILLE SLOVAKIA, a.s. Meno a priezvisko: Adresa: Telefónne číslo: O akú pozíciu máte záujem?

Máte záujem pracovať na zmeny: áno - nie

Vzdelanie (uveďte, prosím, názov školy, odbor, dátum ukončenia): Ste držiteľom oprávnení na vykonávanie špeciálnych prác (VZV-uveďte dátum posledného preskúšania, vyhláška č. 74/1996 Z.z., č. 718/2002 Z. z., zvár. preukaz ZG1, ZM1, ZE1 a pod.): Predchádzajúce zamestnania (uveďte, prosím, názov spoločnosti, pozíciu, ktorú ste zastávali a dĺžku pracovného pomeru):

Ak môže na Vás poskytnúť referenciu niekto zo zamestnancov Johns Manville Slovakia, a.s. uveďte jeho meno:

Možný nástup do zamestnania: Súhlasím so spracovávaním mojich osobných údajov v databáze uchádzačov o zamestnanie v Johns Manville Slovakia, a.s. Trnava. V Trnave dňa: Podpis:

UNIVERZITA PALACKÉHO OLOMOUC · Web viewKeys word: staff management, human resources management,...

Documents

Transcript of UNIVERZITA PALACKÉHO OLOMOUC · Web viewKeys word: staff management, human resources management,...