Universitatea Spiru Haret · -V.Ishikawa, cercet̆tor japonez, continuator al personalit̆ţilor...
Transcript of Universitatea Spiru Haret · -V.Ishikawa, cercet̆tor japonez, continuator al personalit̆ţilor...
1
Universitatea Spiru Haret
Facultatea de Științe Economice
MANAGEMENTUL CALITATII
Raluca M. Mihalcioiu
București 2018
2
INTRODUCERE 4
MANAGEMENTUL CALITATII – DELIMITARI CONCEPTUALE 6
Notiunea de calitate 6
Caracteristicile calitatii 8
Evolutia notiunii de calitate 9
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE (TQM) 12
Functiile managementului calitatii totale 13
Principiile managementului calitatii totale 15
EVALUAREA CALITATII 19
Elaborarea sistemelor de evaluare a calitatii 19
Principii directoare privind evaluarea calitatii 21
Modele de performanță intalnite in Europa si Statele Unite 23
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII 33
Documentele sistemului de management al calitatii 36
Procedurile SMQ 37
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI 39
Angajamentul managementului si politica referitoare la calitate 40
Reprezentantul managementului 41
Analiza efectuata de management 42
INSTRUMENTE DE EVALUARE SI IMBUNATATIRE A CALITATII 44
Balanced Scorecard 44 Managementul public performant sub rigorile auditului public intern și extern 54 Transparență în evaluare si imbunatatire calitatii prin controlul permanent 58
Aspecte privind activitatea de realizare a controlului permanent în acțiunea de prevenire a corupției în organizațiile din Germania 62
Benchmarking 64
Benchlearning 72
3
Performanța în administrația românescă 74
Evoluții ale managementului calității în sectorul public European cu accent pe cadrul comun de autoevaluare a funcției publice 77
Criteriile cadrului comun de autoevaluare a funcției publice 80 Sistemul de notare al cadrului comun de autoevaluare a funcției publice și beneficiile autoevaluării 84 Evaluarea externă a cadrului comun de autoevaluare 86
BIBLIOGRAFIE 91
4
INTRODUCERE
Despre calitate se discută în orice companie și în orice domeniu acest concept având o
însemnătate deosebită. Totuși, în procesul de luare a deciziilor acest factor nu este
întotdeauna luat îm considerație, chiar dacă este cunoscut faptul că succesul unei
companii rezultă din calitatea produselor sale. Mai mult, daca în cadrul companiei există
o preocupare distinctă pentru calitate, atunci se obțin și importante avantaje de cost,
anume eficiență în alocarea resurselor.
Trăim într-o societate în continuă schimbare, în care nevoile clienților sunt din ce în ce
mai complexe, iar concurența este puternică, prin urmare, companiile, pentru a face față
acestor provocări, trebuie sa adopte noi strategii și metode pentru a-și păstra poziția pe
piață sau pentru a găsi noi piețe de desfacere pentru produsele lor. Acest lucru este posibil
numai daca companiile acționează rapid în satisfacția cerințelor clienților.
În dezvoltarea unui produs managementul companiilor trebuie să-și asume
responsabilitatea ca participarea tuturor angajaților reprezintă cel mai important mod de
a reuși să vină în întâmpinarea așteptărilor clienților.
Toate acestea sunt greu de realizat, deoarece realizarea lor presupune ca modul de
acțiune a managementului de top să fie radical modificat. Se presupune că greșelile/
deficitele unei companii pot fi înlăturate cu ajutorul tehnicii, fără să fie necesar să se pună
în discuție întreaga structură a organizației.
Definita simplu ca o modalitate de satisfacere a cerintelor , calitatea este singura în
masura de a asigura succesul pe piata în mediul puternic concurential care caracterizeaza
economia mondiala.Pe masura dezvoltarii tehnologice si a înmultirii produselor de pe
piata si cerintele consumatorilor au devenit din ce în ce mai complexe, ele referindu-se nu
numai la performantele produselor, dar si la termenele de livrare, conditiile de plata,
facilitatile la întretinere, impactul asupra sanatatii oamenilor, asupra mediului etc.
Calitatea este o notiune dinamica “o tinta în miscare”asa cum a caracterizat-o J.M.Juran,
savant american de origine româna.Preocuparile pentru calitate au început în primele
decenii ale secolului trecut, concretizandu-se în controlul conformitatii produselor cu
cerintele consemnate în documentatii.Paradoxal, aceasta abordare nu a generat
calitate.J.M.Juran si E. Deming semnaleaza în 1924 ca la Western Electric, 15-20% din cifra
5
de afaceri o reprezinta rebuturile, în ciuda faptului ca 25% dintre angajati erau controlori
de calitate.Aceasta constatare a dus la concluzia :”calitatea nu se controleaza ci se
construieste pas cu pas pe baza unei planificari riguroase”, concept care a stat la baza
teoriei moderne a calitatii.
6
Managementul calitatii – delimitari conceptuale
Consideratii istorice
Evolutia conceptului de “management al calitatii” se datoreaza activitatii unor cercetatori,
dintre care cei mai importanti sunt:
-W.E.Deming, elev al satisticianului W.A.Shewhart, s-a ocupat de introducerea metodelor
statistice în controlul calitatii. A dezvoltat un sistem de îmbunatatire a calitatii si
productivitatii, destinat managementului de vârf, ca principal responsabil de situatia
calitatii.”Roata lui Deming” reprezinta contributia acestuia la imbunatatirea continua a
calitatii.
-J.M.Juran, profesor american de origine româna, defineste calitatea drept”conformitate
cu destinatia” si fundamenteaza teoretic îmbunatatirea continua a calitatii prin cercetare
stiintifica, evidentiind ansamblul de activitati menite sa realizeze calitatea, întrunite
sugestiv în „spirala calitatii”
Paradoxal, aceste teorii au fost aplicate pentru prima oara în Japonia, cu rezultate
spectaculoase.
-V.Feigenbaum, cunoscut în special pentru introducerea conceptelor de „Total Qality
Control”si „Costurile calitatii”
-V.Ishikawa, cercetator japonez, continuator al personalitatilor mai sus citate, a
fundamentat ideea implicarii tuturor compartimentelor si angajatilor în realizarea
calitatii.Este initiatorul cercurilor calitatii” si autorul diagramei „cauza-efect”(diagrama
Ishikawa)
-Ph.Crosby, autor al conceptului „zero defecte” si al sintagmei „calitatea este gratuita”
însusita pentru crearea „culturii calitatii”în organizatie prin implicarea managementului
de vârf.
Notiunea de calitate
Pentru un nespecialist reprezinta un superlativ, legat de performanta unei firme
automobilul ROLS-ROYS sau televizorul PHILIPS, produse associate imediat cu o calitate
7
deosebita. Fara a putea nega afirmatiile de mai sus, ne întoarcem la J.M.Juran, pentru care
calitatea înseamna “corespunzator pentru utilizare”, deoarece produsul corespunde
nevoii ce a generat aparitia lui.
Notiunea de calitate necesită o încercare de obiectivizare, deoarece numai asa poate
exista baza pentru o comparație (BENCHMARKING și mai mult, BENCHLEARNING) și o
clasificare unitară.
Conform ISO 9000/2000: Calitatea este masura în care un ansamblu de caracteristici
intrinseci -îndeplinesc cerintele.
O posibila definitie a calitatii, ar fi si urmatoarea: calitatea reprezinta totalitatea
caracteristicilor si a însusirilor unui produs sau activităti, care se referă la capacitatea
(aptitudinea) de a îndeplini cerintele stabilite, definiție conform Societății germane
pentru calitate
Nu este singura definiție dată calității, însa elementele încorporate în aceasta definiție
sunt comune tuturor și anume:
1. însușirile și caracteristicile unui produs, sunt specifice acelui produs. Acestea se pot
descrie și sunt măsurabile
2. îndelinirea cerințelor se referă la faptul că produsele și activitățile trebuie să aibă un
rost; nu există calitate pentru produsele și serviciile fără rost.
3. calitatea îndeplineste cerinte, definite explicit, sau implicit (aceasta în majoritatea
cazurilor). Exemplu de cerințe definite explicit: un chestionar asupra clienților cu privire
la dorințele acestora. Implicit: câți dintre noi acordăm atenție celor de pe strada care ne
cer puțin timp pentru a răspunde unui chestionar. De ce? Suntem mereu pe fugă.
Prin aceasta, se evidentiază că notiunea de calitate are părti obiective, ca si părti
subiective. Obiective sunt componentele măsurabile ale calitătii, diferenta dintre produs
si norma stabilită, ca si performanta. Aspectul subiectiv al calitătii este dat de evaluarea
produsului, a activitătii sau a serviciului. Aceasta depinde de cel care face această
evaluare, de experienta acestuia, de punctul de vedere, de asteptările legate de folosintă.
De aceea, trebuie să existe claritate - cine pune (regleaza) criteriile de exigentă.
Elementele subiective nu pot fi eliminate, de aceea este important ca si acestea să fie
descrise, pentru a se evita situatii arbitrare (în care fiecare are o părere, dar toti vorbesc
despre altceva).
8
Caracteristicile calitatii
1. Calitatea este o marime relativa, nivelul ei fiind apreciat în raport cu cerintele ce
constituie un etalon. La randul lor, cerintele ce caracterizeaza aceiasi utilitate functionala
se pot categorisi dupa rang, în clase, de ex.autoturisme Rols-Roys, Mercedes, Opel, Dacia.
Un rol important îl are capabilitatea unei organizatii de a realiza un produs conform cu
cerintele (produs de calitate) care sa produca satisfactia clientului (perceptia faptului ca
cerintele lui au fost îndeplinite la nivelul – clasa dorita de acesta).
Cerinta este o nevoie sau o asteptare care este declarata, în general împlinita sau
obligatorie – în care :
-asteptarea declarata =cerinta împlinita specificata în documente (proiect)
-asteptarea în general împlinita -corespunde unor practici curente ale organizatiei sau
clientului, neexprimate de client, dar exprimate de furnizor.
Clientul este reprezentat de o organizatie sau o persoana care primeste un produs. Clientii
pot fi externi sau interni organizatiei (tinând cont ca un compartiment poate fi furnizor
pentru cei din aval si client pentru cei din amonte).
2. Caracterul complex al calitatii –dat de ansamblul caracteristicilor ce o definesc, în care:
caracteristica reprezinta trasaturaa distinctiva.
Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi:tehnico-functionale,
de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice si nu în ultimul rând economice. Integrarea
în calitate a caracteristicilor economice, tine de abordarea moderna a problemei calitatii,
bazata pe faptul ca o prestatie cu pret prea ridicat nu poate satisface întotdeauna
consumatorul.
3. Calitatea este o categorie cu o sfera larga de aplicare.
Notiunea este asociata produselor si proceselor dar si organizatiilor, oamenilor, vietii,
mediului etc. Produs reprezinta rezultatul unui proces.Proces este un grup de activitati
corelate sau în interactiune, care transforma intrarile (resurse materiale, resurse umane,
informatii) în iesiri (produse si servicii).Calitatea iesirilor este în stransa corelatie cu
9
calitatea intrarilor si a proceselor. Interdependenta se extinde si asupra mediului exterior
care este influentat de produsele realizate, de procesele propriu-zise cât si de modul de
consumare a resurselor.Asa dar între organizatie si mediu exista o interdependenta
biunivoca, dupa cum se vede din schema de mai jos.
Figura: Interdependenta biunivoca dintre activitatea organizatiei si mediu.
Tocmai aceasta corelatie stransa între entitatile de mai sus este specifica abordarii
moderne a calitatii.
4. Calitatea este o marime dinamica, ce variaza continuu, corespunzator evolutiei nevoilor
sociale si progresului tehnico-stiintific, ce satisface aceste nevoi; motivul acestei evolutii
este cercetarea stiintifica care asigura o reproductie largita a calitatii, întâlnita în
literatura de specialitate sub numele de „spirala a calitatii”.
Evolutia notiunii de calitate
Desi conceptul este foarte vechi, actiunile orientate spre calitate au început abia în
societatea industrializata, procesul evoluând în mai multe etape, dupa cum urmeaza:
Etapa a-1-a, a debutat la sfârsitul secolului al XIX-lea; consta în controlul final al calitatii
produselor(100%); scopul a fost identificarea produselor necorespunzatoare si a
costurilor ridicate ale operatiei. Dar si înclinare spre produs. Spre sfârsitul etapei(1970),
s-a introdus controlul statistic în scopul economisirii resurselor, în conditiile acceptarii
unor riscuri atât de catre client cât si de producator.
10
Etapa a-2-a, a debutat în secolul XX, când s-a ajuns la concluzia necesitatii orientarii spre
proces, adica spre asigurarea calitatii (AQ) prin extinderea controlului (statistic) pe
întregul flux de fabricatie, aceasta prevenind aparitia defectelor în faza finala de aici,
dictonul: prevenirea este mai ieftina decât repararea.
Spre sfârsitul etapei (1990) au aparut si primele sisteme de asigurare a calitatii (AQ),
certificate de o terta persoana si standardizate pe plan international prin standarde ISO
seria 9000; prin aceasta se elimina barierele tehnice din comertul international, crescând
încrederea clientiilor.
Etapa a-3-a, a debutat în anii ’90 si marcheaza orientarea spre satisfacerea nevoilor
clientilor, inaugurând epoca managementului calitatii totale(TQM), în care calitatea îsi
largeste continutul (aspecte tehnice dar si economice), sfera de aplicare (toate
activitatile), functiile (planificare, control, îmbunatatire), prin implicarea întregului
personal la îndeplinirea unei strategii ce vizeaza calitatea si satisfactia tuturor partilor
interesate: clienti, organizatii, personal.
Etapa a 4-a poate fi remarcata în anii 2000 si marcheaza orientarea spre mediul extern,
prin ceea ce se cheama „management integrat de calitate si mediu”, normalizat în ultima
editie a standardelor de calitate ISO seria 9000 si a standardelor de mediu ISO seria
14000.
12
Managementul calitatii totale (TQM)
Calitate totala reprezinta expresia integrata a performantelor unei organizatii, tinând
cont de mediul extern, dar si de cel intern, cu urmatoarele trasaturi:
-are în vedere toate domeniile de activitate ale organizatiei;
-urmareste satisfacerea tuturor factorilor de interes ;
-are în vedere satisfacerea deplina a beneficiarilor, nu numai prin performante ci si prin
termene si costuri.
Aceste trasaturi definesc „excelenta industriala”.Organizatia tinde spre realizarea
excelentei care are ca efecte realizarea de profituri, asigurând în acelasi timp satisfacerea
cerintelor clientilor.Managementul calitatii totale (TQM)-reprezinta un model de
management, centrat pe calitate, bazat pe aportul tuturor membrilor organizatiei, care
vizeaza un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului si aducerea de avantaje
pentru toti membrii organizatiei si pentru societate (ISO 8402-1994).
TQM reprezinta managementul orientat spre calitate care asigura atingerea calitatii
totale, precum si mentinerea acesteia prin actiuni planificate si sistematice.
In tabelul urmator sunt aratate mutatiile de conceptie care au aparut la trecerea de la
practica clasica privind controlul calitatii la managementul calitatii.
13
O trasatura foarte importanta este aceea ca managementul calitatii totale are drept tinta
obtinerea eficientei deci TQM reprezinta management orientat spre eficienta. In definirea
performantelor organizatiei trebuie luate în consideratie atât mediul intern cât si cel
extern, ceea ce presupune armonizarea celor doua medii. Cum mediul extern este în
continua transformare se impune de la sine caracterul dinamic al eficientei al carei
management trebuie sa se adapteze mereu la respectivele transformari.
TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale managementului performant,
dupa cum urmeaza:
• managementul strategic- introducerea calitatii în strategia manageriala;
• managementul participativ-accent pe antrenarea si motivarea resurselor umane;
• managementul flexibil- aplicarea unei organizari flexibile, ca raspuns la
provocarile mediului extern;
• stimularea creativitatii membrilor organizatiei.
Functiile managementului calitatii totale
Functiile managementului calitatii sunt: planificarea, controlul, asigurarea si
îmbunatatirea calitatii.
14
Diferiti autori au pareri nuantate privind functiile managementului calitatii, dupa cum
urmeaza:
• J.M.Juran: planificarea, controlul si îmbunatatirea calitatii;
• Deming:planificarea(PLAN), executie (DO), verificare (CHECK), actionare(ACT)-
ciclu cunoscut ca „roata a lui DEMING(PDCA);
• Kelada:planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si asigurarea calitatii.
Intr-o viziune generala functiile managementului calitatii deriva din functiile generale ale
managementului cu adaptari specifice problematicii în cauza:previziunea, organizarea,
antrenarea si controlul.
Semnificatia practica a functiilor calitatii ar fi urmatoarea:
• planificarea calitatii - precizarea principalelor obiective ale firmei în domeniul
calitatii precum si a mijloacelor (materiale, financiare si umane) necesare realizarii
lor;
• organizarea activitatilor referitoare la calitate-stabilirea atributiilor personalului
angrenat în sistemul de calitate si reglementarea corelatiilor dintre
compartimentele create;
• antrenarea-motivarea personalului sa se angreneze în realizarea obiectivelor de
calitate;
• controlul calitatii-activitatile de monitorizare a desfasurarii proceselor si de
evaluare a rezultatelor obtinute, pentru depistarea deficientelor si a prevenirii
aparitiei lor, pentru elaborarea de noi obiective.
Necesitatea noilor obiective se întelege prin orice activitate manageriala care este
îndreptata fie spre crearea schimbarii (trecerea la noi nivele de performanta) fie spre
prevenirea acesteia (prevenirea abaterilor de la norme, planurile si specificatiile
stabilite).
Functiile mai sus sunt absolut necesare in asigurarea calitatii (furnizarea încrederii ca
cerintele calitatii vor fi îndeplinite) si la îmbunatatirea acesteia (cresterea abilitatii de a
îndeplini cerinte ale calitatii mereu sporite)
15
Principiile managementului calitatii totale
Un principiu al managementului calitatii este o regula fundamentala ce determina modul
de actiune a managementului sau organizatiei. Managementul calitatii se bazeaza pe opt
principii care constituie fundamentul acestei notiuni, si anume:
1. Orientarea catre client este principiul de baza al tuturor activitatilor din organizatie si
se aplica prin urmatoarele actiuni:
• stapanirea relatiei cu clientii;
• întelegerea asteptarilor clientilor pentru produse, preturi, fiabilitate,
mentenabilitate ;
• realizarea unui echilibru între cerintele clientului si a altor parti interesate (ex.
organizatiile ecologiste);
• comunicarea necesitatilor în organizatie;
• monitorizarea permanenta a satisfactiei clientului
2. Leaderschip-ul este principiul prin care liderii stabilesc unitatea scopurilor, directiei si
mediului intern al organizatiei, de asa maniera încât oamenii sa poata fi implicati total în
realizarea obiectivelor acesteia, prin urmatoarele actiuni:
• stabilirea unei viziuni clare despre viitor ;
• stabilirea normelor de comportament în organizatie;
• asigurarea resurselor pentru realizarea obiectivelor;
• instruirea personalului;
• antrenarea personalului prin comunicare permanenta;
Managerul trebuie sa-si asume rolul de lider în asigurarea calitatii.
3. Implicarea personalului de la toate nivelurile companiei permite ca abilitatile personale
ale tuturor angajatilor sa fie folosite în beneficiul organizatiei prin urmatoarele actiuni:
• asumarea responsabilitatii pentru rezolvarea problemelor ;
• cautarea de oportunitati pentru cresterea competentelor;
• stimularea creativitatii angajatilor.
16
Este vorba de un management participativ care va duce în final la avantaje economice dar
si sociale: îmbunatatirea comunicarii, crearea motivatiei si cresterea satisfactiei
salariatilor.
4. Abordarea bazata pe proces va duce la cresterea eficientei rezultatelor obtinute,
recurgându-se la urmatoarele actiuni:
• definirea proceselor în cadrul organizatiei;
• stabilirea clara a responsabilitatilor;
• identificarea clientilor, furnizorilor, a concurentilor;
• folosirea metodelor moderne de proiectare a proceselor, realizarea si controlul lor.
Standardele ISO seria 9000 sprijina aplicarea acestui principiu în managementul
calitatii.
5. Abordarea managementului ca system presupune identificarea, întelegerea si
conducerea proceselor corelate într-un sistem ce contribuie la eficienta si eficacitatea
actiunilor unei organizatii, prin aplicarea urmatoarelor actiuni:
• întelegerea intereconditionarilor dintre procese;
• structurarea sistemului pentru a putea realiza obiectivele cât mai eficient.
Se realizeaza cu metode specifice managementului :strategia si politica privind calitatea,
planificarea integrala a obiectivelor, evidentiind legaturile dintre procese.
6. Imbunatatirea continua a performantelor globale ale organizatiei privita ca obiectiv
permanent al acesteia. Standardele ISO-9000 considera acest principiu ca fiind o
componenta de baza a managementului calitatii, care nu trebuie sa lipseasca din strategia
unei organizatii.
Scoala de management japoneza a evidentiat doua variante ale acestei strategii:
1. varianta KAIZEN-îmbunatatirea treptata, cu pasi mici, actionând asupra
proceselor aflate în desfasurare;
2. varianta KAIRYO-îmbunatatirea radicala, bazata pe o inventie sau inovatie majora
ce poate sa conduca la avantaje radicale în timp extrem de scurt.
17
Tabel. Comparatie intre metodele Kaizen si Kairyo
Roata lui Deming (ciclul lui Deming) PDCA are ca obiect tot procesul de îmbunatatire
ciclica, permanenta a unui proces (P- planificare, D-executie, C-control, A-actiune de
corectie).
Aplicarea principiului presupune urmatoarele actiuni:
• stabilirea obiectivelor de îmbunatatire;
• efectuarea de evaluari periodice pentru depistarea directilor de actiune;
• instruirea fiecarui participant în ce priveste îmbunatatirea continua.
7. Abordarea pe baza de fapte la luarea deciziilor. Prin acest principiu se usureaza munca
managerului care va deveni obiectiva (nu subiectiva cum se întampla adesea).
Aplicarea principiului presupune urmatoarele actiuni:
• colectarea de date si informatii legate de obiectivele si functionarea organizatiei;
• utilizarea metodelor moderne de procesare a datelor.Organizatia trebuie sa
posede un sistem ce asigura buna circulatie a informatiilor pe verticala si
orizontala
8. Beneficii mutuale în relatiile cu furnizorii
Asigura relatii de colaborare de lunga durata între acestia si organizatie, prin
desfasurarea urmatoarelor actiuni:
• identificarea si selectarea principalilor furnizori;
18
• comunicare clara si deschisa;
• initierea de dezvoltari si îmbunatatiri comune pentru produse si procese.Fara
furnizori de calitate nu se pot realiza bunuri de calitate.
Cele 8 (opt) principii ale managementului performant expuse mai sus sunt transpuse în
viata prin sistemele de management al calitatii.
19
Evaluarea calitatii
Elaborarea sistemelor de evaluare a calitatii
Pentru ca sistemele dezvoltate pentru evaluarea calitatii să conducă la rezultatele
așteptate, trebuie ca acestea să corespundă nevoilor și să ia în considerație anumite
aspecte importante ale performanței.
Există o mare varietate de indicatori în elaborarea și implementarea sistemelor de
evaluare a calitatii. Măsurile și indicatorii sunt variate ca formă și conținut în funcție de
scopurile urmărite și de nivelul companiei abordate:
• la nivelul mediu al unei companii măsurile și indicatorii calitatii se vor orienta
către managementul resurselor și eficiența;
• la nivel managerial înalt informația trebuie să faciliteze evaluarea globală și să fie
corelată cu aspectele legate de eficiența programului, sprijinul acordat procesului
de luare a deciziilor și alocării fondurilor.
Procesul de dezvoltare a măsurilor calitatii este deosebit de important deoarece întărește
capacitatea instituțională și determină legitimitatea acțiunilor. Măsurile trebuie să
îndeplineasca următoarele condiții1:
• să fie omogene;
• să nu fie influențate de alți factori;
• informația privind performanța să fie colectată în mod eficient și eficace;
• implementarea lor să nu conducă la consecințe disfuncționale, nedorite.
Nu există (încă) sisteme de masurare a calitaii perfecte, care să îndeplinească absolut
toate cerințele impuse unui proces de evaluare a organizației și să garanteze succesul
acestuia. Trebuie deci luate în considerație limitele și insuficiențele măsurilor
performanței.
De obicei, atunci când o companie anunță că dorește să-și evalueze performanța se
implementează un număr foarte mare de măsuri și indicatori ai calitatii, ceea ce poate
1 OECD (1994)
20
duce la o aglomerare de abordări și concepte, se pierde din vedere punctul central al
analizei și prin urmare se crează condițiile pentru eșecul unui astfel de program. Trebuie
deci făcută o echilibrare între simplitate și comprehensivitate, astfel încât să acopere toate
aspectele semnificative ale calitatii unei companii. Mai mult, trebuie să există claritate cu
privire la interacțiunile dintre diferitele măsuri ale evaluarii calitatii, obiectivele să fie
astfel stabilite încât să poată fi atinse și să existe o înțelegere perfectă a relațiilor dintre
ele.
Dezvoltarea măsurilor și indicatorilor calitatii este deosebit de importantă în cadrul
procesului de evaluare si imbunatatire a calitatii, deoarece astfel se indică primele semne
ale nivelului de performanță ale unei companii. Însă, ele doar ridică întrebări cu privire la
performanță, iar pentru a se răspunde la aceste întrebări este nevoie de o analiză mai
detaliată, ceea ce presupune un volum mai mare de informații care să conducă la decizii
ce au în vedere îmbunătățirea calitatii și să se ajungă la nivelul de performanță dorit.
Pentru a asigura succesul măsurilor de evaluare a calitatii trebuie creat un mediu
favorabil dezvoltării și implementării acestora. Factorii cei mai importanți în acest sens
sunt:
• Factorul uman:
▪ responsabilitatea și participarea managerilor de vârf;
▪ perseverența în acțiune, întrucât măsurarea performanțelor este un
proces continuu;
• Formarea continuă:
▪ sunt necesare cursuri de formare pentru educarea unei viziuni
manageriale în stabilirea principiilor de lucru, învățarea formulării
unui diagnostic, definirii obiectivelor, elaborarea indicatorilor de
performanță;
• Mediul :
▪ stimularea inițiativelor ce privesc sistemele de măsurare a
performanței;
▪ promovarea unui tip de organizare care să favorizeze succesul;
• Considerații metodologice:
21
▪ elaborarea unui set de reguli aplicabile pentru toate nivelurile de
organizare ale unei companii;
▪ stabilirea etapelor pentru colectarea de informații corecte și a
modului de prelucrare a informațiilor, inclusiv analiza rezultatelor ;
▪ identificarea din timp a eventualelor dificultăți ce pot apărea în
cadrul procesului de măsurare a performanței și modul cum acestea
vor fi depășite.
Acest lucru se poate realiza în condițiile existenței unei culturi manageriale, însă rolul cel
mai important îl are voința exprimată în sprijinul acordat actiunilor ce vizează măsurarea
calitatii. Este nevoie să se apeleze la diferite presiuni pentru a stimula performanța
organizatiei, cea mai des întâlnită este presiunea bugetară, care joacă un rol pozitiv
deoarece atrage atenția asupra nivelului de performanță al unei organizații2.
Principii directoare privind evaluarea calitatii
Pentru a identifica cel mai bun sistem de evaluare a calitatii este nevoie de crearea unui
cadru conceptal de analiză, în concret definirea principiilor directoare care sprijină acest
sistem de management, având ca scop perfecționarea managementului companiei. În
figura de mai jos sunt expuse componentele unui proces de producție a bunurilor și
serviciilor care reprezintă un cadru comun de abordare sistemică. Măsurarea poate
interveni într-un număr de elemente (resurse, activități, produse, rezultat) în funcție de
nivelul la care performanța este evaluată3.
2 OECD (1994)
3 idem
22
Cadru de referinta comun al metodologiei masurarii performantei
Sursa: OECD (1994) Multe țări nu dispun de un principiu director explicit ci de diferite practici care devin un
sprijin mai degrabă de natura operațională decât unul de natură conceptuală în cadrul
sistemului de măsurare a calitatii.
Cât privește corelarea principiilor directoare și a stilului de acțiune al reformelor se
disting patru categorii de sisteme:
• sisteme care operează în funcție de principiile directoare și dispun de un cadru
conceptual care influențează stilul de acțiune adoptat pentru îmbunătățirea
performanțelor. Acestă abordare este întâlnită în Norvegia și Danemarca unde
măsurarea performanței se axează pe obiective fixate în materie de producție și
rezultate și respectiv în materie de calitate.
• sisteme care se concentrează asupra unei baze de experiență comună care
determină evoluția generală a sistemului și definește cadrul global de reforme ce
vizează îmbunătățirea performanței. Este sistemul adoptat de Franța, Canada și
Marea Britanie.
• sisteme care le combină pe primele două și care asociază explicit principiile
fundamentale și stilul de acțiune al reformelor. Întâlnim acest tip de sisteme în
Australia și Suedia.
• sisteme ad-hoc, care nu se referă la un principiu director sau a un stil de acțiune
anume.
Obiective
Resurse-Activitati
Rezultat
23
Modele de performanță intalnite in Europa si Statele Unite
Modelul national de excelentă Malcolm Baldrige si modelul conceput și abordat de
Fundația Europeană pentru Managementul Calității sunt structuri menite să asiste
organizatiile să atingă excelenta prin îmbunătătire continuă în managementul si
desfăsurarea proceselor care să genereze o utilizare mai largă a activitătilor celor mai
bune practici. Ele facilitează calcularea de scoruri potrivit unui număr de criterii care pot
fi folosite fie pentru comparatii de referintă, fie interne, fie externe. Se doreste ca
rezultatele acestor comparatii relative să ducă la o concentrare crescută asupra
îmbunătătirii performantei proceselor cheie, generând astfel excelentă în afaceri.
Ambele modele se bazează pe o abordare sistematică a analizei si pe îmbunătătirea
proceselor interne (factori) si consecintele lor (rezultate) bazate pe un set de principii
generice de cea mai bună practică. Modelele sunt bazate pe elemente de practici de cel
mai bun management (prezentate mai jos sub formă de tabel).
Conceptele cheie ale
modelului conceput și abordat de
Fundația Europeană pentru
Managementul Calității
Conceptele cheie ale modelului
american de performanță Malcolm Baldrige
1. orientare spre rezultate 1. conducere vizionară 2. concentrare asupra
clientului 2. excelentă axată pe client
3. conducere si constantă a scopului
3. învătare personală si organizatională
4. managementul prin procese si fapte
4. angajati si parteneri apreciati
5. dezvoltarea si implicarea oamenilor
5. flexibilitate în actiuni
6. învătare si inovare continuă si
6. concentrare pe viitor
7. dezvoltarea de parteneriat 7. gestiune pentru inovatie 8. responsabilitate socială în
cadrul corporatiei 8. management prin fapte
9. responsabilitate socială 10. concentrare pe rezultate si crearea de
valoare
24
Tabel Comparație între modelul conceput și abordat de Fundația Europeana
pentru Managementul Calitații și modelul american de performanța M. Baldrige
Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității
evaluează performanta curentă ca un scor (suma) de-a lungul a nouă criterii, cinci criterii
denumite factori: conducere, oameni, gestiune și strategie, parteneriate și rezultate,
procese, si patru criterii bazate pe rezultate: performantă, clienti, oameni, societate. Prin
verificarea alinierii organizatiei potrivit unui număr de 32 de declaratii standard (de
exemplu, procesele sunt structurate si conduse sistematic), scorurile înregistrate sunt
atasate de răspunsuri la aceste întrebări, fie pe baza unei autoestimări interne, fie cu
asistenta evaluatorilor externi. Înregistrarea scorurilor foloseste un sistem universal de
notare, care tratează toate tipurile de organizatii la fel (fără ajustări cu privire la mărime
sau domeniu de activitate). Sistemul de apreciere a fost desemnat să permită unei
organizatii să referentieze scorul comparat cu cele ale altor firme, sau fată de cele
înregistrate la aprecierile dinainte4.
Organizatiile din sectorul public care se decid să folosească unul din modelele
prezentate mai sus trebuie să urmeze următoarele puncte în cadrul procesului de
implementare:
1. dezvoltarea si mentinerea implicării manageriale;
2. dezvoltarea si desfăsurarea strategiei comunicatiilor;
3. planificarea procesului de auto-evaluare;
4. selectarea si formarea oamenilor implicati direct în proces;
5. dirijarea autoevaluării;
6. considerarea rezultatelor și prioritătilor;
7. stabilirea si implementarea planurilor de actiune;
8. monitorizarea progresului planului de actiune si revizuirea procesului de
autoevaluare.
4 EFQM, (2003). European Assessor training Modules 2003 - Assessed version, EFQM
Brussels Representative Office, Bruxelles, p. 10
11. perspectiva sistemului
25
Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru Managementul
Calității poate fi aplicat și în cadrul sectorului public si privat din Romania. Cadrul de auto-
evaluare a modului în care funcționează organizațiile, care s-a dezvoltat pe baza
modelului Fundației Europene pentru Managementul Calității este implementat cu succes
în România.
1. Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității
Originile modelului de excelentă se găsesc în domeniul managementului calității,
unde standardizarea si documentarea au o importantă aparte. Structura modelului de
excelentă este definită îndeaproape si relativ static, bazată pe prioritătile la care se ajunge
folosind ceea ce s-a numit "logica plauzibilă"5.
Termenul de excelentă, utilizat în contextul filozofiei calitătii are întelesul de
“superlativ” în ceea ce priveste ansamblul de măsuri luate pentru asigurarea si controlul
calitătii. Acest termen trebuie înteles având în vedere un principiu binecunoscut,
demonstrat de teoria sistemelor, si anume acela care spune că optimul sumei este diferit
de suma optimelor. Acest concept a adus avantaje pentru multe organizatii.
Una din institutiile europene cele mai importante în promovarea managementului
performanței si în aplicarea măsurilor pentru îmbunătățirea calității la nivelul
organizatiilor este Fundatia Europeană pentru Managementul Calitătii6, care numără la
nivelul întregului continent mii de membri, atât organizații publice cât și private.
Desi Fundația Europeană pentru Managementul Calității susține că modelul de
excelentă are o utilitate egală de-a lungul unei întregi serii de organizatii (de la
organizatiile din sectorul serviciilor si până la cele din sectorul public), indiferent unde
anume este el aplicat, sunt prevăzute care sunt zone de performantă strategică ce ar
trebui monitorizate de echipele de management. Importanta relativă atribuită fiecăreia
dintre aceste zone variază potrivit standardului ce este actualizat periodic.
Evaluarea proceselor de organizare si performantă comparate cu un set uniform
si predeterminat de priorităti strategice, facilitează procesul de proiectare, pentru că
5 Seddon, J. (1999). „The business excellence model: Will it deliver?”, Management services,
Vol. 43 (10), pp.8-12
6 denumirea originală: European Foundation for Quality Management, pe scurt EFQM
26
modelul de excelentă strategică permite compararea standardizată a rezultatelor între
diferitele organizatii, chiar dacă sunt active în diferite piete sau sectoare de activitate.
Chiar dacă structura modelului cere corespondenta cu regulile standard ale proiectului,
Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității redă
foarte clar faptul că un număr de abordări relative de proiect există în functie de
cunostintele initiale ale unei organizatii, în ceea ce priveste metodologia, cât si implicarea
sa în proces si la nivelul alocării resurselor7. Modelul conceput și abordat de Fundația
Europeană pentru Managementul Calității descrie cinci abordări generice de proiect:
1. abordarea chestionar: autoevaluarea folosind chestiunile standard proiectate să
initieze organizatia în termeni de îmbunătătire a procesului. Chestionarele pot fi folosite
si pentru a facilita discutiile de grup cu privire la oportunitătile de îmbunătătire si să
informeze managementul workshop-urilor.
2. abordarea hărtii matricei: autoevaluarea folosind o hartă de matrice care
contine seriile afirmatiilor relativ la rezultate, reprezentând fiecare dintre cele nouă zone
strategice ale modelului, si fiecăreia fiindu-i desemnate un anumit număr de puncte.
Echipa de management a unei organizatii proiectează în mod normal matricea bazată pe
o discutie de grup care fortează echipa de management să-si "articuleze" viziunea
colectivă, si pasii pentru atingerea ei în toate cele nouă zone de criterii ale modelului.
3. abordarea workshop-ului: autoevaluarea rezultând dintr-un workshop. După
etapa de formare (autostudiu) si colectarea datelor relevante, grupul de management
evaluează performanta unei organizatii relativ la cele 32 de subcriterii, se pune de acord
cu privire la initiativele de luat, care vor îmbunătăti scorul (punctajul) în anul următor,
după care se pun de acord cu privire la proiectele de revizuire în curs, pentru a urmări
modul de executare a initativelor. EFQM recomandă ca doi evaluatori formati – unul
intern si altul extern – să faciliteze workshopurile.
4. abordarea pro-formă: autoevaluarea externă, realizată de consultanti: persoane
sau grupuri de persoane completează o pagină pre-tipărită cu cele 32 de subcriterii.
Evaluatori formati sau colegi din diferite departamente ar putea revizui lista rezultatelor,
7 EFQM (1999), „Assessing for excelence: A prcatical Guide for Self-Assessment”, EFQM
Representative Office Bruxelles, p. 11
27
punctele forte si cele slabe care reies din dezvoltarea scorurilor modelului conceput și
abordat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității într-o organizatie.
5. abordarea simulării premiului de calitate: evaluare externă, condusă de
simularea unei aplicatii pentru premiul european al calitătii al Fundației Europeană
pentru Managementul Calității”. O echipă special formată pentru realizarea raportului
intern conduce procesul, raportul fiind apreciat si de evaluatori externi. Această abordare
implică o mare delegare. Modelul conceput și abordat de Fundația Europeană pentru
Managementul Calității consideră că riscurile principale asociate cu această abordare
sunt: mai putină implicare din partea echipei de management si potentialul pentru scriere
creativă, care să acopere problemele reale.
Factori determinanţi Rezultate
Inovare şi învăţare
Leader
ship
10%
Managementul resurselor
umane 9%
Politică şi strategie
8%
Parteneriate şi resurse
9%
Procese
14%
Satisfacţia personalului
9%
Satisfacţia clienţilor
20%
Integrarea în comunitate (societate)
6%
Rezultate cu privire la
performanţele cheie 15%
28
Figura 3. 1 Modelul conceput și abordat de Fundatia Europeană pentru
Managementul Calitătii 8
Cu privire la cele cinci abordări este necesar să se facă două observatii:
– în primul rând, sustinerea tuturor celor cinci abordări este principiul de
comparatie cu, si aspiratia pentru o practică ideală, cu premisa că respectarea idealului
practic enuntat duce la performantă îmbunătătită.
– în al doilea rând, toate cele cinci abordări sustin implicit adoptarea de priorităti
strategice generice, construite în jurul îmbunătătirii calitătii procesului. Când le sunt
alăturate comparatii, acestea pot fi benefice pentru organizatii, la un nivel operational.
Dar această concentrare pe "cea mai bună practică" standardizată nu este în general
considerată a fi un drum de încredere pentru succesul strategic. Însăsi faptul că este
explicită în limbajul folosit, subliniază problema: numirea unei strategii generice strategia
altcuiva, sau o strategie împrumutată, este imediat mai putin atrăgătoare.
În abordarea cercetării de față, modelul conceput și abordat de Fundația Europeană
pentru Managementul Calității oferă pentru sectorul public românesc nu numai
avantajele unei strategii verificate în practica managementului calitătii, direct relevantă
pentru contextul economic european, ci si cele ale unui pronuntat pragmatism si ale unei
orientări pronuntate către obtinerea de rezultate. De asemenea, flexibilitatea permite ca
acesta să fie aplicat cu acelasi succes atât de organizatiile publice românești de la nivel
național cât și la nivel local; acest model este recunoscut ca una dintre metodele de
îmbunătătire a performantelor, care necesită cele mai mici costuri, fiind aplicat si
monitorizat prin procesul de autoevaluare, variantă de actiune care reduce la minimum
costurile externe, aspect deosebit de sensibil pentru managementul public românesc care
se străduiește pe toate părțile să economisească bani la buget.
2. Dezvoltarea modelului de excelență american Malcolm Baldrige
Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige este acordat de Institutul National
American pentru Standarde si Tehonologie. A fost creat prin Actul national pentru
8 Adaptat după modelul original, disponibil pe www.efqm.org, cercetat la data de 10.04.2011
29
îmbunătătirea calitătii din 1987 si numit după ministrul Malcolm Baldrige9. Programul
recunoaste serviciile de calitate în afaceri, sănătate, educatie si sectoarele non-profit, fiind
insipirat din teoriile Managementul calitătii totale (TQM). Este singurul premiu pentru
calitate care este de fapt acordat de presedintele SUA atât pentru organizațiile din sectorul
privat cât și cele din sectorul public. Având în vedere tema cercetării doctorale, voi limita
aprecierile la aspectele ce pot duce la îmbunătățirea performanței în sectorul public din
România.
Modelul american Malcolm Baldrige a fost inițial conceput pentru a îndeplini
următoarele scopuri:
• promovarea performanței;
• recunoasterea rezultatelor excepționale din cadrul organizatiilor publice,
non-guvernamentale și private;
• aducerea în atentia publicului a strategiilor de calitate care au avut succes.
Motivul pentru care a fost creat premiul este că la mijlocul anilor 80 multi lideri din
industrie si guvern au observat că emfaza înnoită asupra calitătii nu mai era o alegere
pentru organizatiile americane, ci o necesitate pentru a-si desfăsura activitatea într-o
piată mondială care se extinde, care cere mai mult si concurenta este mai puternică. Însă
multe organizatii americane ori nu considerau că pentru ele calitatea conta, ori nu stiau
9 Malcolm Baldrige (1922-1987) a fost ministru al comerţului în timpul preşedintelui Ronald
Reagan în 1981. Pe timpul mandatului său, Baldrige a jucat un rol major în dezvoltarea şi
conducerea politicii comerciale a administraţiei Reagan. El a luat poziţie importantă în
rezolvarea dificultăţilor privind transferurile de tehnologie cu China şi India. Baldrige a ţinut
primele discuţii la nivel de guvern cu Uniunea Sovietică ceea ce a netezit accesul firmelor
americane pe piaţa sovietică. A fost considerat unul dintre liderii proeminenţi ai lumii.
Excelenţa premiată de el în management a contribuit la îmbunătăţirea pe termen lung a
economiei, eficienţei şi eficacităţii în guvernare. În cadrul Departamentului de comerţ, Baldrige
a redus bugetul cu peste 30% şi personalul administrativ cu 25%. El s-a interesat personal de
actul îmbunătăţirii calităţii, care a fost în cele din urmă numit după el. Sursa:
www.quality.nist.gov, cercetat la 25.03.2011
30
de unde să înceapă. Modelul american Malcolm Baldrige a prevăzut un standard de
excelentă care avea să ajute organizatiile americane să ajungă la calitate de clasă
mondială.
Programul de premiere s-a dovedit a fi un succes remarcabil al eforturilor echipelor
guvernamentale si cele din sectorul privat. Investitia guvernamentală anuală de
aproximativ 7 milioane de dolari este nivelată de o contributie de peste 100 de milioane
de dolari din partea sectorului privat si a organizatiilor publice de la nivel federal si local,
inclusiv 10 milioane de dolari strânse din industria privată pentru a ajuta la lansarea
programului, plus timpul si eforturile a sute de voluntari. Natura colaborării acestei
echipe comune din sectorul privat si public este probabil cel mai bine conturată de
consiliul de examinatori. În fiecare an, peste 300 de experti din domeniul industriei,
institutii de învătământ, conducere de la toate nivelurile, si organizatii non-profit oferă
multe ore voluntare pentru a revizui candidaturile premiului, pentru a realiza vizite la fața
locului si pentru a furniza fiecărui candidat un raport extins de feedback unde să se
mentioneze punctele tari si posibilitățile de îmbunătătire. Mai mult, membrii consiliului
acordă în fiecare an mii de prezentări cu privire la managementul calitătii, îmbunătătirea
performantei si premiul Baldrige.
Criteriile privind excelența în realizarea performanței
Criteriile pentru premiul modelului american de performanță Malcolm Baldrige au jucat
un rol major în atingerea scopurilor stabilite. Ele sunt acum acceptate la scară largă, nu
numai în SUA, ci în toată lumea, ca un standard pentru excelenta în performantă. Criteriile
sunt elaborate pentru a ajuta organizatiile publice și private să-si întărească
competitivitatea, concentrându-se pe două scopuri: furnizarea către clienti a unei valori
care se îmbunătăteste mereu si îmbunătătirea performantei generale a organizatiei.
Criteriile au trei roluri importante în întărirea competitivitătii americane:
• îmbunătătirea practicilor privind performanta organizatiei, capacitătile si
rezultatele acesteia;
31
• facilitarea comunicării si diseminarea informatiilor despre cele mai bune
practici printre organizatiile americane publice, private și non-
guvernamentale;
• instrument de lucru pentru întelegerea conceptelor de management al
performantei ;
Criteriile modelului american pentru excelenta performantei reprezintă un cadru pe care
orice organizatie îl poate folosi pentru a îmbunătăti performanta generală. Şapte categorii
sunt cele care formează criteriile:
1. Conducerea - examinează modul în care directorii executivi seniori conduc
organizatia si cum aceasta îsi adresează responsabilitătile publicului si
practică buna guvernare.
2. Planificarea strategică - examinează modul în care organizatia stabileste
directii strategice si cum decide cele mai importante planurile de actiune.
3. Concentrarea asupra clientului si a pietei - examinează cum organizatie
determină cerintele si asteptările clientilor si pietelor, construieste relatii
cu clientii, atrage, satisface si păstrează clientii.
4. Managementul evaluării, analizei si cunostintelor - examinează
managementul, uzul efectiv, analiza si utilizarea datelor de îmbunătătire si
informatiile care sustin procesele cheie din organizatie si sistemul de
management al performantei din cadrul organizatiei.
5. Concentrarea asupra personalului organizației - examinează cum
organizatia permite angajatilor să-si dezvolte potentialul complet si cum
salariatii aliniază obiectivelor organizatiei.
6. Managementul proceselor - examinează aspectele referitoare la
proiectarea, gestiunea si îmbunătătirea proceselor cheie de
productie/furnizare si durabilitate.
7. Rezultatele - examinează performanta organizatiei si zonele sale cheie
pentru afaceri: satisfactia clientilor, performanta financiară si de piată,
32
resursele umane, performanta furnizorului si partenerului, performanta
operatională, conducerea si responsabilitatea socială. Această categorie
mai examinează cum se comportă organizatia relativ la concurenti.
Criteriile sunt folosite de mii de organizatii pentru autoevaluare si formare, si ca
instrument pentru dezvoltarea proceselor de performantă. Câteva milioane de exemplare
au fost distribuite de la prima editie, din 1988, iar tehnica (internetul) multiplică acest
număr de mai multe ori10. Pentru multe organizatii, folosirea criteriilor rezultă în relatii
mai bune cu clientii/ cetățenii, productivitate mai ridicată, satisfactia sporită a clientilor,
etc.
La nivel international au loc aproape 80 de programe de calitate. Majoritatea au fost
stabilite în ultimii câtiva ani. Este de asemenea important de amintit că programul
premiilor este mai mult decât un concurs. În timp ce recunoasterea organizatiilor care au
un management de succes pentru performantă este partea vizibilă a programului, scopul
său este mult mai larg. La fel de important este rolul premiului în a creste constientizarea
cu privire la calitate, prin încurajarea tuturor organizatiilor publice și private să
stabilească programe de îmbunătătire a performantei, chiar dacă intentionează sau nu,
sau sunt măcar eligibile să candideze pentru premiu.
10 Baldrige National Quality Programm (2008). Criteria for performance Excelence, pp. 4 şi
urm.
33
Sistemul de management al calitatii
Sistemul de management al calitatii este definit ca un instrument de aplicare în practica a
managementului calitatii, având drept scop asigurarea celor interesati ca procesele
realizate în cadrul organizatiei pot satisface anumite cerinte.Un sistem de management al
calitatii cuprinde:structuri, proceduri, procese si resurse care au drept scop
implementarea în organizatie a managementului calitatii. Primele aparitii ale unor
sisteme de management al calitatii au avut loc în cursul celui de al doilea razboi mondial
în organizatiile producatoare de armament. Fiecare firma cerea furnizorilor sa respecte
anumite norme proprii de calitate, ceea ce complica foarte mult lucrurile. Pentru a
simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerintele clientilor, a devenit necesara
elaborarea unor standarde comune, recunoscute de toate partile interesate .
Dupa multi ani de lucru Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO)a publicat
la mijlocul anilor ‘80 prima varianta a seriei de standarde 9000 referitoare la sistemele
calitatii. Concomitent, a fost pus la punct si un sistem de certificare (si de auditare a
organismelor de certificare) a organizatiilor de catre o terta parte, eliminându-se
necesitatea ca fiecare organizatie sa-si verifice furnizorii.
Standardizarii reprezinta acea activitate ce stabileste pentru problemele actuale si de
perspectiva, prescriptii destinate unei utilizari comune si repetate, pentru a introduce
ordine într-un domeniu dat.
Evolutia miscarii de standardizare a calitatii este prezentata pe scurt în cele ce urmeaza:
34
• 1950-1960 -diferite tari precum Anglia, USA etc. au introdus standarde de calitate
în domeniul apararii pentru proiectarea, fabricarea si comercializarea
echipamentelor militare;
• 1979-standardizarea s-a extins si la alte industrii (aviatie, constructii navale etc.);
• 1987-a aparut prima editie a familiei de standarde ISO9000 pentru sistemele
calitatii;
• 1994- a aparut a doua editie a familiei de standarde ISO9000;
• 2000-a aparut a treia editie a familiei de standarde ISO9000, puse de acord cu
standardele din familia ISO14000, referitoare la managementul mediului.In
ultimul deceniu al secolului xx, standardele de calitate s-au extins si în domeniul
serviciilor: comert, sanatate, învatamânt, administratie, banci etc.
Standardele ISO-9000 au fost însusite fara modificari de catre Uniunea Europeana si de
asociatia de standardizare din România (ASRO), dobândind statut de standard
românesc(SR).Simbolurile SR EN ISO sugereaza ca este vorba de standarde ISO adoptate
de Uniunea Europeana si România.
Ultima editie a standardelor din familia ISO9000, alcatuita din trei standarde (9000,
9001, 9004) înlocuieste standardele ISO 9000 din editia 1994.
35
Tabel. Corespondenta dintre standardele ISO 9000
Pentru auditarea sistemelor de management al calitatii se foloseste standardul ISO19011-
ghid pentru auditarea calitatii si mediului, care înlocuieste standardele
anterioare:ISO10011 partile 1, 2 si 3 pentru sistemele de calitate si ISO14010, 14011 si
14012 pentru sistemele de mediu.
Toate cerintele standardului ISO9001/2000 sunt destinate aplicarii de catre toate
organizatiile indiferent de tip, marime sau profil.Daca profilul nu permite aplicarea unor
cerinte, acestea pot fi excluse (numai daca sunt cuprinse în cap.7), organizatia suportând
consecintele.
Cerintele cu privire la sistemele de calitate formeaza sistemul calitatii si ilustreaza
abordarea bazata pe proces, care se fundamenteaza pe identificarea numeroaselor
procese utilizate în organizatie si a corelatiilor dintre ele. Sistemul de calitate intra în
interactiune cu clientii prin:
• intrari-cerintele clientilor;
36
• iesiri-produsele oferite de la care se asteapta feedbark-ul ca principal indicator de
masurare a satisfactiei clientilor.
Intreaga afacere a organizatiei reprezinta un proces, iar stapânirea acestuia presupune
descompunerea lui în procese mai simple, sistemul de management al calitatii asigurând
pentru fiecare din aceste subprocese desfasurarea succesiva a fazelor ciclului lui Deming.
Documentele sistemului de management al calitatii
Sistemul de management al calitatii (SMQ) devine operativ numai însotit fiind de o
documentatie corespunzatoare, care serveste la :
• realizarea calitatii cerute, comunicând personalului modul în care trebuie sa actioneze; -
evaluarea SMQ (audit si certificare);
• îmbunatatirea proceselor organizatiei.
Este recomandabil ca documentele calitatii sa se limiteze la strictul necesar, ceea ce va
usura gestionarea lor. Conceptia lor trebuie sa asigure raspunsuri la o serie de întrebari
cum ar fi ce trebuie facut, cine face, unde face, cu ce face, când face, cum face, cine verifica
daca s-a facut, cum s-a declarat ?
Standardul ISO10013/97 clasifica documentele calitatii pe trei niveluri asezate piramidal,
asa cum se poate vedea in figura de mai jos.
Manualul calitatii
37
Reprezinta primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de management al
calitatii specific unei organizatii. Manualul calitatii trebuie sa cuprinda:
• declaratia documentata a politicii de calitate a managementului de vârf;
• descrierea SMQ cu procesele si interactiunile existente;
• referiri la procedurile utilizate;
• referiri la documentele de lucru utilizate.
Standardul ISO 10013 contine recomandari cu privire la elaborarea manualului calitatii,
care trebuie sa corespunda misiunii si scopului organizatiei.
Procedurile SMQ
Reprezinta al doilea nivel al documentelor SMQ; procedura este un mod specificat de
desfasurare a unei activitati sau a unui proces. Daca procedurile sunt scrise, ele se numesc
proceduri documentate. Se pot clasificaa dupa gradul de detaliere în: proceduri ale SMQ
si proceduri operationale.
Procedurile SMQ reprezinta componente ale documentatiei SMQ cerute explicit de ISO
9001/2000. Ele descriu, fara a intra în detalii tehnice, elemente ale SMQ,
responsabilitatile, autoritatea si relatiile dintre persoanele ce coordoneaza efectueaza,
verifica activitatile respective. Numarul procedurilor documentate cerute de standardul
ISO9001/2000 este de sase, ele referindu-se la urmatoarele cerinte: controlul
documentelor(1), controlul înregistrarilor(2), auditurile interne(3), controlul produselor
neconforme(4), actiuni corective(5), actiuni preventive(6),
Elaborarea procedurilor se face conform ISO 10013, care recomanda urmatoarea
structura: cerinte generale, domeniul de aplicare si scopul, responsabilitati, descrierea
procedurii, documente de referinta, înregistrari.
Documentele de lucru
Reprezinta al treilea nivel al documentelor SMQ, cuprinzând:
• Procedurile operationale – se refera la procesele specifice unui domeniu,
asigurând tinerea lor sub control;
• Instructiuni – proceduri specifice activitatilor unui compartiment;
38
• Înregistrari – document prin care se consemneaza rezultatele unei activitati sau
care furnizeaza dovezi ale activitatilor derulate. Înregistrarile trebuie sa fie lizibile,
identificabile, sa conserve informatia în timp, sa fie usor de gasit; pentru aceasta
standardul ISO9001/2000 prevede o procedura documentata privind
identificarea, arhivarea, protejarea, durata de pastrare si eliminarea
înregistrarilor.
Proiectarea si implementarea în organizatie a documentelor SMQ
Procesul de proiectare a documentelor are loc de jos în sus, începând cu documentele de
lucru (trecerea de la traditia orala la cea scrisa) si terminând cu manualul calitatii care
revine managementului de vârf, ce va urmari armonizarea lui cu politica generala si
obiectivele de calitate ale organizatiei.
Etapele proiectarii si implementarii în organizatie a documenelor SMQ sunt
urmatoarele:
• identificarea proceselor de lucru si control;
• proiectare documente de lucru;
• proiectare proceduri ale SMQ;
• proiectare manual calitate;
• armonizare documente, aprobare documente SMQ;
• difuzare documente;
• aplicare documente, îmbunatatire continua.
Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie, parcursul lor fiind identic cu cel
prezentat mai sus.
Controlul documentelor
Documentele SMQ trebuie tinute sub control, în care scop în cadrul sistemului exista
proceduri documentate referitoare la:
• aprobarea documentelor înainte de emitere;
• analiza si actualizarea documentelor;
• difuzarea versiunilor relevante la punctele de utilizare;
• identificarea documentelor si controlul distributiei lor;
39
• retragerea documentelor primate.
Activitatile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor, descrise în
procedura de sistem controlul documentelor.
Responsabilitatea managementului
40
Responsabilitatea managementului reprezinta o cerinta de baza a sistemului de
management al calitatii, conform standardului ISO 9001/2000.
Desi conform conceptelor moderne calitatea trebuie realizata de întregul personal, fara
sprijinul si implicarea serioasa si permanenta a managementului de vârf, nu se poate
vorbi de realizarea calitatii.
Managementul de vârf trebuie sa prezinte dovezi plauzibile ale angajarii sale în
elaborarea, implementarea si perfectionarea continua a sistemului. Aceasta se face printr-
o serie de actiuni care sunt exemplificate în subcapitolele continuare.
Angajamentul managementului si politica referitoare la
calitate
Angajamentul managementului consta într-o declaratie angajament de principiu cu
privire la intentiile managementului de vârf la adresa calitatii, declaratie care se aduce la
cunostinta întregului personal prin afisare la loc vizibil.
Data fiind importanta acestei declaratii în actiunea de dezvoltare a unui SMQ ea este
cuprinsa în manualul calitatii.
Comunicarea acestei declaratii va fi motivatia implicarii întregului personal în orice
actiune viitoare legata de proiectarea si implementarea sistemului de management.
O conditie esentiala a reusitei este tocmai acceptarea de catre sistemul de management al
organizatiei a unor metode manageriale noi, sa fie deschisi la procesul de schimbare
personala, sa-si dezvolte aptitudinile necesare de functionarea noului sistem.
Politica referitore la calitate contine intentiile si orientarile referitoare la calitate, asa cum
sunt exprimate oficial de managementul de vârf, în manualul calitatii.
Politica referitoare la calitate se refera la obiectivele organizatiei în domeniul calitatii (ca
parte componenta a strategiei) dar si la metodologia de atingere a acestor obiective.
Documentul trebuie prelucrat cu sefii de compartimente, care la rândul lor îl comunica
subordonatilor, astfel încât acesta sa fie cunoscut de întreg personalul.Întocmirea corecta
41
a documentului presupune tratarea urmatoarelor aspecte: ce înseamna calitatea pentru
organizatie, de ce este calitatea importanta, persoanele implicate în realizarea si
îmbunatatirea calitatii, care este raspunderea conducerii fata de calitate, care sunt
obiectivele firmei pe linia calitatii, metodele de realizare a calitatii.
Pentru ca documentul sa-si atinga scopul este necesara pregatirea adecvata a managerilor
de nivel superior în scopul de a-i informa si a-i ajuta sa aplice princiipile specifice
managementului calitatii.
Reprezentantul managementului
Deoarece problemele care trebuie rezolvate în cadrul SMQ sunt complexe si numeroase,
nu întotdeauna managerul de vârf le face fata. În aceasta situatie atributia este delegata
unui reprezentant al managementului, conform cerintelor formulate în standardul ISO
9001/2000. Acesta este subordonat direct managerului de vârf si are urmatoarele
atributii:
• sa se asigure ca standardele ISO seria 9000 sunt cunoscute în întreaga organizatie;
• sa vegheze la implementarea SMQ;
• sa coordoneze activitatile legate de obiectivele calitatii;
• sa raporteze managerului de vârf despre functionarea SMQ si despre necesitatile
de îmbunatatire a acestuia.
Reprezentantul managementului (responsabilul cu calitatea)trebuie sa aiba autoritatea
de a decide sau delega în toate problemele de management al calitatii, la numirea
responsabilului cu calitatea se va avea în vedere evitarea conflictelor de interese: nu poate
fi numit în aceasta functie un sef al unui sector de productie. Fisa postului trebuie sa
prevada abilitati profesionale si psihologice specifice.
Comunicarea internă
Managerul de vârf trebuie sa se asigure ca în organizatie s-au stabilit procese adecvate de
comunicare, care sa asigure eficacitatea SMQ. Un manager care analizeaza corect situatiile
aparute, stabileste solutii adecvate de actiune, evalueaza consecintele schimbarilor
planificate, poate da gres în activitatea lui din cauza neajunsurilor în comunicare.
42
În consecinta se impune organizarea unor sisteme informationale care sa asigure la toate
nivelurile transmiterea informatiilor privind: obiectivele de calitate, masurile de
îmbunatatire a calitatii, declaratia angajament a conducerii cu privire la politica de
calitate, date referitoare la realizari, la eficienta SMQ, elemente de feedback etc.
Sistemul trebuie sa functioneze de sus in jos dar si de jos în sus. Importante sunt atât
continutul cât si maniera comunicarilor.
Analiza efectuata de management
Analiza efectuata de management reprezinta un sistem de conducere al carei utilizare este
ceruta de standardul ISO9001/2000.
Managementul de vârf are obligatia sa analizeze periodic (conform unui plan prestabilit)
SMQ din organizatie, pentru a se asigura ca aceasta continua sa fie corespunzator
(eficace). Analiza trebuie sa fie efectuata de un comitet director compus din manageri
care provin din toate sectoarele “cheie” ale companiei, folosind date privind: rezultatele
auditurilor, feedback-ul de la client, conformitatea produselor, performantele produselor,
stadiul actiunilor corective si preventive, cerinte de instruire, schimbarile produse,
recomandarile de îmbunatatire etc.
Concluziile analizei trebuie sa se refere obligatoriu la decizii de îmbunatatire a SMQ si a
produselor, a produsului fata de cerinte, a gradului de satisfactie a clientilor, la nevoia de
resurse, la noi obiective de calitate etc.
Pentru succesul acestei activitati este bine ca analiza sa fie facuta conform unei proceduri
operationale pentru analiza efectuata de management.
44
Instrumente de evaluare si imbunatatire a calitatii
Balanced Scorecard
În ultima decadă tot mai multe organizații se decid să utilizeze instrumentul Balanced
Scorecard pentru îmbunătățirea performanței lor. Inițial modelul conceput de Kaplan și
Norton și-a dovedit utilitatea în sectorul privat, însă în urma cercetărilor din perioada
doctorală am ajuns la concluzia că o variantă adaptată a modelului poate fi implementată
cu succes și în organizațiile din sectorul public românesc, având în vedere faptul că o
concentrare pe cele 4 perspective din cadrul modelului poate duce la îmbunătățirea
performanței publice, fără să necesite costuri deosebite de punere în aplicare. Totuși
trebuie să remarc aici faptul că realizarea performanței în organizații nu poate avea
succes dacă nu se realizează pe fondul a două elemente principale:
1. integrarea măsurării performanței în cultura organizațională românească;
2. stimularea responsabilității privind cultura de evaluare a performanțelor.
Limitele reprezentate de datele financiare ca bază pentru luarea deciziilor în
cadrul organizatiilor publice și private au fost recunoscute vreme îndelungată11, la fel ca
si utilitatea datelor nefinanciare în procesul decizional. Problema o reprezintă modul cum
poate fi identificat un set secundar potrivit tuturor măsurilor nefinanciare posibile.
Conform unui raport realizat în SUA12, "orice informatie poate fi de folos cuiva la un
anumit moment în viitor". S-a afirmat că cei care se ocupă de procesul de selectie trebuie
11 Dearden, J. (1969), „The case against ROI control”, Harvard Business Review, Vol.47 (3),
p.124
12 Committee on Non-Financial Measures of Effectiveness (1971), „Report”, Accounting
Review, Vol.46 (4), Supliment, p.165
45
să fie informati cu privire la utilitatea asteptată a datelor adunate, o observatie dezvoltată
mai târziu de mai mulți specialiști13.
În anii `80, au început discuțiile privind politicile strategice ale unei organizatii și
modul cum puteau fi folosite pentru informarea si justificarea alegerii unei măsuri
nefinanciare, fapt remarcat în literatura de specialitate de Gupta si Govindarajan14,
Johnson si Kaplan15 și Dixon16. Această observatie a mers alături de o constientizare
emergentă cu privire la existenta unor sisteme de control formal în cadrul organizatiilor
– mai ales asociate cu controlul unei activităti strategice.
O replică la acesti factori variati a fost Balanced Scorecard: un concept simplu, desi
initial vag, care a devenit foarte cunoscut în forme diferite si adoptat la scară largă17.
Balanced Scorecard a fost un instrument integrator care avea să încurajeze si usureze
folosirea informatiilor nefinanciare de către managerii de top ai organizatiilor, cu
alegerea de măsuri nefinanciare care să fie conduse la început de consideratii strategice.
Dacă managerii primesc informatii eficiente pot fi în stare să furnizeze performantă
strategică îmbunătătită18. Concluzia si concentrarea asupra instrumentului Balanced
Scorecard a fost de asemenea prezentată ca fiind valoroasă, comparată cu nevoia de a
13 Williamson, O.E. (1975), „Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications”,
Free Press, New York, p.20, Rothschild, M., Stiglitz, J. (1976), „Equilibrium in competitive
insurance markets: an essay on the economics of imperfect information”, Quarterly Journal of
Economics, Vol.95, pp.629 şi următoarele
14 Gupta, A.K., Govindarajan, V. (1984). „Build, hold, harvest: converting strategic intentions
into reality”, Journal of Business Strategy, Vol. 4, Nr.3, p.34
15 Johnson, H.T., Kaplan, R.S. (1987), Relevance Lost: The Rise and Fall of Management
Accounting, Harvard Business School Press, Boston, p. 12
16 Dixon, J.R., Nanni, A.J., Vollman, T.E. (1990), The New Performance Challenge: Measuring
Manufacturing for World Class Competition, Dow Jones-Irwin, Homewood, SUA, p. 21
17 Rigby, D.K. (2003). „Management tools survey 2003: usage up as companies strive to make
headway in tough times”, Strategy and Leadership, Vol. 31, Nr. 5, p. 7
18 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1993). „Putting the balanced scorecard to work”, Harvard
Business Review, septembrie/octombrie, p. 54
46
comunica eficient prioritătile în cadrul organizatiilor19. S-a asteptat ca acest aspect să
permită direct performanta îmbunătătită din partea salariaților din cadrul organizatiei.
În 1990, Institutul Nolan Norton a sponsorizat un studiu de un an pe mai multe
companii, cu privire la perspectiva implementării măsurilor de performantă. David
Norton, directorul de la Nolan Norton, a fost cel care a condus studiul, iar Robert Kaplan
a fost consultant academic. Cele 12 companii care au format grupul de studiu inițial
considerau că accentul pus în mod exclusiv pe performanta financiară ducea la erori în
activitatea întreprinsă de organizații. Multe dintre activitătile care creează valoare
organizatională nu sunt derivate din scopurile tangibile și inițial definite. Aspectele
intangibile, cum este relatia dintre client si furnizor, dezvoltarea inovantă a produselor,
capitalul intelectual reprezintă cea mai mare parte a valorii. Deciziile luate pe baza
măsurilor financiare traditionale nu reusesc deseori să includă importanta acestor
aspecte ale valorii reale.
Programele pentru reducerea semnificativă a costurilor pot avea un impact
semnificativ asupra măsurilor financiare pe termen scurt. Ceea ce rezultă într-un rezultat
pozitiv condus doar de controalele financiare. Din nefericire, functiile pe termen lung care
creează valoare, asa cum sunt dezvoltarea pietelor, cresterea numărului angajatilor,
cercetarea si dezvoltarea sunt deseori tinta acestor reduceri de costuri. A te baza strict
numai pe măsurile financiare pentru a ghida organizatiile are deseori rezultate negative.
Kaplan, Norton si cei 12 reprezentanti ai companiilor s-au întâlnit în fiecare lună a anului
1990 pentru a dezvolta un nou model de măsurare a performantei. Au început cu analiza
studiilor de caz care implicau sisteme inovative de măsurare a performantelor. Ideile
cercetate includeau: valoarea actionarilor, productivitatea si măsurarea calitătii, noi
planuri de compensatie si un studiu de caz al factorilor analogi scorului corporatiei20.
Grupul s-a limitat la scor ca fiind cel mai promitător sistem si apoi a început să
rafineze conceptul. Rezultatul final a fost Balanced Scorecard. Au recomandat
19 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992). „The Balanced Scorecard - measures that drive
performance”, Harvard Business Review, Vol. 79, ianuarie/februarie, pp. 20 şi urm.
20 Niven, P. (2002). „Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results”, John Wiley&Sons, New York, p. 40
47
organizațiilor să folosească patru perspective comune, completându-le cu un număr de
perspective model, asa cum era nevoie. Cele patru perspective erau: cea financiară, a
clientului, internă si cea referitoare la inovatie si învătare. Fiecare perspectivă a dus la
răspunsul unei întrebări referitoare la performanta de bază: Cum îi privim pe actionari?
Cum ne văd clientii pe noi? La ce excelăm? Ne putem îmbunătăti pentru a crea valoare?
Tabloul măsurării performantei a stabilit un echilibru între indicatorii de
performantă, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt, si perspectivele de
performantă interne si externe. Aceste aspecte si măsuri operationale au completat
traditionalele măsuri financiare, furnizând o imagine atotcuprinzătoare a performantei
organizaționale.
Câteva organizații au construit prototipuri de Balanced Scorecard ca proiecte pilot
în cadrul organizatiilor lor si au raportat rezultatele obținute grupului. Un rezultat
important a fost faptul că Balanced Scorecard "adună într-un singur raport de
management multe dintre elementele ce par disparate pe agenda concurentială a unei
companii (...)"21. Rezultatul sectorial a fost acela că Balanced Scorecard ajută la
determinarea aspectului dacă îmbunătătirea într-o zonă era atinsă în detrimentul alteia.
La încheierea studiului, în decembrie 1990, grupul a documentat fezabilitatea noului
sistem de măsurare a performantei.
Kaplan si Norton au rezumat rezultatele din studiu în articolul lor din 1992 din
Harvard Business Review (HBR), Balanced Scorecard: măsurile care conduc la
performantă. Articolul a avut un impact deosebit si astfel a luat nastere o nouă generatie
a măsurilor privind performanta.
O altă analiză cu privire la tipurile de întrebări puse relativ la peformanta
managementului a considerat întrebarea "ce este Balanced Scorecard?" ca fiind de
departe cea mai comună întrebare. Kaplan si Norton nu furnizează o definitie clară a ceea
ce este Balanced Scorecard, concentrându-se în schimb asupra a cum poate fi el folosit,
sau cum se leagă de alte atribute organizationale. Cu toate acestea, în lucrările lor, pot fi
deduse un număr de atribute. Potrivit publicatiilor lui Kaplan si Norton, o schimbare
substantială în gândirea Balanced Scorecard a avut loc la mijlocul si sfârsitul anilor 90,
21 Kaplan, R.S., Norton, D. (1992). „The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance”, Harvard Business Review, ian./feb., p. 16
48
ceea ce afectează descrierea Balanced Scorecard de diversi autori. Balanced Scorecard are
cel putin patru atribute:
– un amestec de măsuri financiare si nefinanciare22;
– un număr limitat de măsuri, de la 15 la 2023 si de la 20 la 2524;
– măsuri adunate în patru grupuri, numite perspective denumite la început
perspectiva financiară, client, proces intern, si inovatie si învătare, dar ultimele două se
regăsesc și sub denumirea procese interne si învătare si dezvoltare;
– măsuri alese pentru a se lega de anumite scopuri strategice – de obicei
documentate în tabele cu una sau mai multe măsuri asociate cu fiecare scop25;
– măsurile care ar trebui alese într-un mod care capătă sustinerea activă a
managerilor de vârf ai organizatiei, reflectând atât accesul lor privilegiat la informatia
strategică, cât si importanta sustinerii manifestată de ei în privinta comunicatiilor
strategice.
Etapele implementarii Balanced Scorecard
Cea mai mare provocare cu fiecare implementare a instrumentului Balanced
Scorecard este definirea informatiei celei mai relevante de utilizat.
Acest proces este menit să fie executat cu o echipă de management în sesiuni "live"
de workshop-uri. Nu este usor, dar rezolvă multe din problemele implementării Balanced
Scorecard – lipsa întelegerii si consensului cu privire la măsuri, si confuzia cu privire la
tinte si punctul final pe care organizatia încearcă să-l atingă. Se recomandă ca aceste
activităti să fie încheiate în aproximativ 3-4 workshopuri de câte o zi, în functie de
varietatea factorilor. Aceste procese sunt bazate pe întelegerea profundă a
22 Kaplan, R.S., Norton, D. (1992), op.cit și Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1993), op.cit., pp. 16
şi urm.
23 idem
24 Kaplan, R.S., Norton, D. (1996). „Translating Strategy into Action”, Harvard Business
Review Press, Boston, p. 20
25 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996). „Linking the balanced scorecard to strategy”, California
Management Review, Vol. 39 (1), p. 21
49
managementului si a performantei strategice si reflectă cele mai bune practici, si
activitatea sustinută în situatii reale.
1. elaborarea declaratiei de destinatie (a viziunii). În cadrul acestei etape se
are în vedere articularea unui acord cu privire la o viziunea strategică – o
descriere pe deplin detaliată a locului unde se asteaptă să ajungă
organizația sau departamentul în 2-5 ani, în conditiile în care planurile
curente sunt implementate cu succes. Timpul trebuie pus de acord cu
echipa de management si acesta este de obicei mai aproape de 5 ani decât
de 2, pentru a reflecta natura strategică a exercitiului. Timpul depinde de
natura activității organizației.
2. definirea si conectarea obiectivelor strategice. Este nevoie de un set de
obiective strategice care descriu elementele centrale ale planurilor echipei
de management, pentru a ajunge la viziunea subliniată în etapa 1. Atenția
se îndreaptă pe un număr limitat de obiective (de obicei nu mai mult de 24).
Aceste obiective trebuie să fie un amestec egal de activităti (învătare si
dezvoltare si procese interne) si outcome-uri (clienti si rezultate
financiare). Este de asemenea important de considerat "cauzalitatea" dintre
obiective (de exemplu X cauzează Y). Elaborarea obiectivelor si cauzalitatea
vor ajuta echipa de management să se concentreze pe actiunile măsurabile
de care este nevoie pentru destinatia strategică.
3. descrierea ulterioară a obiectivelor strategice. Echipa ce se ocupă cu
implementarea trebuie să elaboreze declaratii clare care descriu fiecare
obiectiv ales si cum cred ei că ar putea fi acesta măsurat. Nu numai că acest
lucru va ajuta la comunicarea în consecintă a proiectului Balanced
Scorecard, în practică s-a constatat că echipa uită rapid detaliile, dacă nu
sunt înregistrate prompt.
4. identificarea măsurilor relevante. Selectia măsurilor este de obicei
influentată puternic de nevoia de a obtine informatii rapid si ieftin si de a
folosi surse care se actualizează destul de frecvent (de obicei de patru ori
pe an sau mai des). Pentru fiecare obiectiv ar trebui vizate una sau două
măsuri care vor urmări progresul organizational, în obiective legate de
timp. Este un bun moment pentru reflectare si stabilirea tintelor.
50
5. crearea planurilor de implementare. Simpla implementare unui instrument
Balanced Scorecard nu este suficientă – obiectivele si viziunea de ansamblu
vor fi atinse numai dacă ele sunt realizate. O parte centrală a procesului de
dezvoltare este decizia cu privire la cum se va mobiliza organizatia pentru
a sustine obiectivele selectate – o activitate care implică comunicarea,
alocarea resurselor si acordarea de prioritate proiectului. O cale bună o
reprezintă planificarea, atâta vreme cât ideile sunt clare – ca parte a
procesului de dezvoltare al Balanced Scorecard.
6. revizuirea - utilizarea instrumentului Balanced Scorecard creează un punct
de referintă pentru discutiile de management care pot promova mai multe
obiective si discutii analitice pe baza unei imagini împărtăsite a ceea ce este
nevoie să se facă, si informatii factuale cu privire la ce se petrece, ajutând
echipa de management să devină eficientă în implementarea strategiei.
Eficienta instrumentului Balanced Scorecard constă în revizuirea sa în mod
regulat. De obicei ca parte a acestor sedinte de revizuire, se identifică
îmbunătătirile aduse viziunii si scopurilor strategice generale, plus
măsurile care sunt folosite pentru a urmări performanta. Şedintele de
revizuire devin un forum pentru actualizarea continuă si revigorarea
proiectului de Balanced Scorecard – esential dacă se doreste ca
instrumentul să aibă valoare pe termen lung.
Balanced Scorecard d- varianta pentru sectorul public
Dată fiind complexitatea crescută a actorilor din sectorul public a fost totusi posibil
să se ceară o versiune modificată a abordării proiectului din sectorul privat, pentru a
reflecta si potrivi această complexitate crescută.
Balanced Scorecard combina un număr limitat de măsuri financiare si
nefinanciare, si are drept scop furnizarea managerilor informatii concise si relevante cu
privire la performanta organizatională, fată de cât primeau ei înainte prin rapoartele de
management traditionale, mai ales cu privire la scopurile strategice cheie26. Prin
26 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992). Balanced Scorecard - measures that drive performance,
Harvard Business Review, Ian./Feb., p. 70 şi urm.
51
încurajarea managerilor să se concentreze asupra unui număr limitat de măsuri, reiesite
din cele patru perspective, în varianta originală, Balanced Scorecard era menit să
încurajeze claritatea si utilitatea implementării strategiei.
Declaratia de destinatie
Pentru a lua decizii rationale cu privire la activitatea sa si nu în ultimul rând, pentru
a stabili tinte pentru aceste activităti, organizația publică ar trebui să dezvolte o idee clară
cu privire la ceea ce încearcă să obtină27. Prin urmare, cele mai eficiente procese de
proiectare ale Balanced Scorecard în cadrul sectorului public folosesc crearea unei viziuni
strategice care descrie, în mod ideal cu unele detalii, cum ar putea arăta organizatiile
publice la o dată viitoare agreată. În multe cazuri, acest exercitiu se contruieste pe
planurile si documentele existente – dar în practică se întâmplă rar să se găsească un
document pre-existent care oferă claritatea necesară si certitudinea de a servi pe deplin
acestui scop în cadrul unei organizații.
27 Senge, P., Roberts, C., Ross., R. (1999). „The Dance of Change; the Challenges of Sustaining
Momentum in Learning Orgnizations”, Nicholas Brealey Publishing Ltd., Marea Britanie, p.
34 şi urm.
52
Figura 3. 2 Instrumentul Balanced Scorecard pentru sectorul public
Obiective strategice
În vreme ce viziunea oferă o imagine clară a felului în care va arăta organizatia la
un anume punct în viitor, ea nu furnizează totusi o concentrare potrivită pentru
atentionarea managementului între prezent si trecut. Ceea ce trebuie făcut si reusit pe
termen mediu pentru organizatie este să "ajungă" la destinatie la timpul la care s-a decis
sub formă de obiective sau priorităti. Prin reprezentarea obiectivelor selectate cu ajutorul
“hărtii strategice” (în cascada, așa cum se poate vedea din figura de mai jos), echipa de
proiectare este încurajată să aplice "gândirea în sisteme”28 pentru a identifica relatiile de
cauză si efect dintre obiectivele selectate, cum ar fi, de ce anume este nevoie pentru a
atinge rezultatele pe care le asteptăm. Această abordare ajută si la asigurarea că
obiectivele alese se sustin reciproc si că reprezintă gândirea combinată a perceptiei
echipei de la nivelul înalt, al modelului de afaceri.
28 Senge, P., (1990). „The Fifth Discipline”, Doubleday Currency, SUA
Cetăţenii şi societatea Eficacitate
Oamenii, inovaţie şi învăţare
Procese şi resurse Eficienţă
Autorităţile Decidenţii politici
Eficacitate
Misiune şi
viziune
Extern
Intern
53
În figura de mai sus reprezintă patru zone sau perspective. Două perspective
contin obiective legate de cele mai importante activităti în termeni de procese ale afacerii,
timpul ciclului, productivitate, etc. (procese interne) si ceea ce este nevoie să se petreacă
pentru ca aceste procese să fie sustinute si dezvoltate mai apoi în termeni de oameni si
dezvoltarea produsului si a proceselor.
Cele mai importante două perspective contin obiective legate de rezultatele dorite
ale activitătilor întreprinse, de exemplu cum dorim să ne perceapă actionarii si
organizatiile externe (relatii externe) si cum se traduce aceasta în cele din urmă în
rezultate financiare si valoare economică (financiar). Cu toate acestea, în sectorul public,
în general, nu se obisnuieste să se privească valoarea economică. O abordare mai practică
ar fi concentrarea asupra conducerii organizatiei publice si eficienta misiunii. Acest lucru
se referă la rezultatele imediate, care au fost transmise în acord cu asteptările mediului
care oferă autorizatia, în cadrul bugetului, cadrele legale si în acord cu valorile
oganizationale. Schimbarea numelui acestei perspective în conducere organizatională
poate deci furniza o solutie în ceea ce privește utilitatea instrumentului Balanced
Scorecard în sectorul public.
Odată ce s-a stabilit consensul asupra obiectivelor, măsurile pot fi identificate si
construite cu intentia de a sustine abilitatea managementului de a monitoriza progresul
organizatiei spre atingerea scopurilor sale29.
Încercarea de a încorpora cu succes componentele de mai sus, procesul
implementării Balanced Scorecard se bazează în primul rând pe a face managementul
executiv din sectorul public să înteleagă si să fie de acord că schimbarea strategică și este
de fapt ceea ce speră ei să atingă prin utilizarea Balanced Scorecard. Având în vedere că
peste 70% din aplicatiile Balanced Scorecard esuează30, riscul unui proiect slab, mai ales
cu privire la activitătile strategice, prin urmare trebuie minimizat.
29 Olve, N., Roy, J., Wetter, M., (1999), op. cit., p. 17 şi urm.
30 McCunn, P. (1998). „The Balanced Scorecard ... the eleventh commandment”, Management
Accounting, Londra Vol. 76 (11), pp. 34-36
Stabilirea viziunii, misiunii, priorităţilor şi
ţintelor
Perspectiva: cetăţeni/clienţi Pentru a avea succes cum trebuie să fim priviţi de clienţi şi actorii
implicaţi? Acţiuni - Factori critici de succes
54
Figura 3. 3 Procesul de cascada al instrumentului Balanced Scorecard pentru
sectorul public
Norton și Kaplan sugerează că articularea prioritătilor strategice sub forma asa
numitelor “hărti strategice” defineste cum va ajunge organizatia să-si atingă viziunea31,
dar nu cere niciun efort pentru a verifica dacă acolo este o întelegere initială profundă si
împărtăsită a ceea ce înseamnă viziunea32. Acest sfat ignoră faptul că multe echipe de
management din cadrul sectorului public nu au o viziune clară asupra a ceea ce doresc să
atingă în viitor.
Abordarea modelului Balanced Scorecard sugerează de asemenea ca strategia
organizatiei publice să fie analizată la început de un grup mic, inclusiv de personalul cheie
sustinut de consultanti. Analiza lor conduce apoi la selectarea prioritătilor sau
obiectivelor strategice în numele echipei de management a organizatiei publice. Dar
esecul în a folosi o abordare colectivă poate slăbi valoarea strategiei în sine si
implementării sale, din cauza lipsei de sustinere din partea celor care trebuie s-o execute.
Managementul public performant sub rigorile auditului public intern și extern
31 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996). „Translating Strategy into Action”, Harvard Business
School Press, SUA, p. 8 şi urm.
32 Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000). „The Strategy Focussed Organisation”, Harvard Business
School Press, SUA, p. 5 şi urm.
Măsurarea performanţei
Evaluarea progresului făcut în realizarea ţintelor propuse
Strategii şi planificare Iniţiativele şi acţiunile
cheie planificate
Perspectiva: Procese interne Ce procese trebuie întreprinse
pentru a avea succes? Acţiuni - Factori critici de succes
Perspectiva: inovaţie şi învăţare Pentru a avea succes cum poate fi durabilă abilitatea noastră de a
învăţa şi îmbunătăţi? Acţiuni - Factori critici de succes Perspectiva financiară (Autoritatea, Decidenţi politici,
eficacitate) Pentru a acea succes, cum trebuie sa
fim priviţi de cei care ne asigură resursele financiare?
Acţiuni - Factori critici de succes
55
Auditul public intern este definit ca fiind activitatea funcțional independentă și
obiectivă care dă asigurări și consiliere conducerii pentru buna administrare a veniturilor
și cheltuielilor publice, perfecționând activitățile organizațiilor publice33. Prin aceasta,
organizația publică este sprijinită să-și îndeplinească obiectivele în mod sistemic și
metodic, care evaluează și îmbunătățește eficiența și eficacitatea sistemului de conducere
bazat pe gestiunea riscului, controlului și proceselor de administrare34. Rolul auditului
public intern este de a promova un mediu propice pentru realizarea unui management
performant în cadrul organizațiilor publice și în acest fel contribuie la o gestiune bună și
efectivă a fondurilor publice.
Este necesar să se facă distincția între auditul public intern și controlul intern, care
reprezintă ansamblul formelor de control exercitate la nivelul organizațiilor publice,
inclusiv auditul intern, stabilite de conducere în conformitate cu obiectivele acesteia și
reglementările legale, în vederea administrării fondurilor în mod eficient, economic și
eficace35.
Misiunea structurii de audit public intern este de a evalua eficacitatea și
performanța structurilor funcționale în implementarea politicilor, programelor și
acțiunilor în vederea îmbunătățirii continue a acestora. Misiunea de audit are trei
obiective principale:
• asigurarea că procedurile și operațiunile sunt conforme cu normele legale;
• evaluarea rezultatelor în funcție de obiectivele stabilite și analiza impactului
efectiv;
• evaluarea sistemelor de management și control intern.
Prin activitatea de audit public intern se urmărește să se îmbunătățească eficiența
și eficacitatea operațiunilor și prin aceasta să se creeze premizele pentru un management
public performant.
33 potrivit Legii 672/ 2002 cu modificările și completările ulterioare
34 Carta Auditului public intern din cadrul Ministerului Finanțelor Publice, pp. 3 si urm.,
document disponibil pe www.mfinante.ro, accesat la data de 29.04.2011
35 idem
56
În România, structura de audit public intern este constituită de organul de
conducere al organizației publice, care stabilește cadrul organizatoric și funcțional
necesar desfășurării activității de audit public intern. În cazul instituțiilor publice mici
care nu sunt subordonate altora, auditul public intern este efectuat de către
compartimentele de audit public intern ale Ministerului Finanțelor Publice. Întreaga
activitate de audit public intern trebuie să se desfășoare în condiții de maximă
independență (bineînțeles cu respectarea normelor de rigoare), fără imixtiuni externe, iar
auditorii interni desemnați să efectueze misiunile de audit public intern trebuie să
respecte normele de conduită și etică necesare unei astfel de misiuni.
Auditul public extern este activitatea desfășurată de Curtea de Conturi asupra unei
autorități publice, companie sau societate națională, regie autonomă, societate comercială
la care statul sau o unitate administrativ-teritorială deține, singur sau împreună, integral
sau mai mult de jumătate din capitalul social.
Activitatea Curții de Conturi cuprinde în principal auditul financiar și auditul
performanței. În timp ce auditul financiar urmărește dacă situațiile financiare sunt
complete, reale și conforme cu reglementările în vigoare, auditul performanței înseamnă
o evaluare sau examinare a măsurii în care o activitate, un program sau o instituție
funcționează în mod eficient și eficace36.
Conform definiției dată de Standardele internationale de audit INTOSAI, auditul
performanței este un audit al economicitătii, eficientei si eficacitătii cu care entitatea
auditată îsi utilizează resursele pentru îndeplinirea responsabilitătilor sale.
Auditul performantei are ca scop să ofere informatii relevante în ceea ce priveste
modul de implementare si consecintele activitătilor publice. În acest sens, realitătile
economico-financiare din România si nu numai, au relevat faptul că nu este suficient ca
banii publici să fie cheltuiti conform prevederilor legale, ci acestia trebuie să fie utilizati
pentru îndelinirea scopurilor în care au fost alocați în conditii de economicitate, eficientă
si eficacitate, cu alte cuvinte să atingă obiectivele stabilite.
Performanța reprezintă un aspect deosebit de important în activitatea sectorului
public românesc, însăsi constructia si executia bugetului de stat consolidat, se bazează în
prezent într-o măsură semnificativă pe metoda numită „buget pe programe”, care constă
36 Curtea de Conturi a României (2005), Manualul Auditului Performantei, pp. 7 si urm.,
document disponibil pe www.curtea de conturi.ro, accesat la data de 30 aprilie 2011
57
în alocarea unor sume de bani (alocatii bugetare) pentru programe si proiecte însotite de
indicatori de performantă.
Domeniile supuse cel mai des auditului performantei sunt:
a. examinarea performantei folosirii mijloacelor. Aceasta presupune examinarea
procesului de achizitionare de mijloace fixe, de exemplu: diverse dotări (mobilier
de birou, instalatii pentru laboratoare, biblioteci, mijloace de transport auto etc.),
echipamente IT (hardware, software), diverse echipamente (în cadrul entitătilor
militare acestea pot fi: sisteme de armament, tancuri, avioane, rachete, nave de
luptă, etc.), a lucrărilor pentru realizarea sau întretinerea unor constructii sau căi
de comunicatie, cum ar fi: constructia de clădiri noi (pentru administratia publică,
învătământ, cercetare, armata), renovarea unor clădiri vechi, constructia si
reabilitarea drumurilor, a căilor ferate sau a căilor fluviale, realizarea unor lucrări
de protectie fonică în localitătile traversate de căi de comunicatie etc., evaluarea
cheltuielilor cu personalul ce activează în domeniul public (de exemplu: cheltuieli
cu remunerarea, cu evaluarea si perfectionarea pregătirii profesionale, premii,
deplasări, etc.); evaluarea organizării entitătilor publice. În mod obisnuit se
examinează: structura organizatorică (numărul si mărimea subunitătilor unei
organizatii/entităti, structura ierarhică, repartizarea responsabilitătilor, etc.),
structura fluxului de lucru (se are în vedere evitarea muncii duble si a perioadelor
de asteptare, incompatibilităti, etc.), modalităti de implementare a unor programe,
proiecte sau actiuni guvernamentale (se urmăreste managementul acestora,
respectarea termenelor si conditiilor de calitate a produselor si serviciilor
rezultate) si actiunile de privatizare;
b. examinarea nivelului de îndeplinire a scopurilor/tintelor. Aceasta se
realizează pentru a evalua gradul de îndeplinire a obiectivelor programelor si
activitătilor finantate din fonduri publice, (în acest context se auditează
performanta programelor si activitătilor destinate cercetării stiintifice, dezvoltării
si extinderii pietei muncii, modernizării si extinderii sistemului de sănătate,
constructiilor si întretinerii spatiilor de locuit, promovării utilizării noilor surse de
energie (puterea apei, a vântului, energia atomică, etc.) dezvoltării sistemului
educational, promovării si facilitării activitătilor cu caracter sportiv si de recreere),
rezultatele initierii si aplicării unor măsuri cu caracter legislativ, ceea ce
presupune examinarea premiselor care au condus la aparitia de noi legi si
reglementări sau amendarea celor existente, a costurilor si a impactului aplicării
58
acestora37.
Astfel, în cadrul auditării performantei se realizează pe de-o parte o evaluare a
sistemului de control intern al entității, iar pe de altă parte evaluarea deciziei prin care s-
a ales varianta optimă pentru derularea unui program sau proiect și analiza modului de
administrare a programului sau activității în cauză. De exemplu, atunci când se auditează
performanta unui program sau a unei activităti care implică si achizitii publice, auditorii
vor trebui să verifice dacă:
• s-a organizat licitatie publică în cazul în care reglementările prevăd atribuirea
contractului pe bază de licitatie;
• au fost respectate principiile care stau la baza organizării licitatiei publice;
• în atribuirea contractului de achizitie publică s-a respectat procedura stabilită prin
lege; în situatia în care legea prevede atribuirea contractului de achizitie publică
prin negociere cu o singură sursă, lipsa competitiei a condus la diminuarea
economicitătii si eficientei.
Totodată, auditul performantei impune ca auditorul să examineze rezultatele din
punct de vedere al economicitătii, eficientei si eficacitătii prin exercitarea
rationamentului său profesional.
În situația în care se constată abateri de la regularitatea conturilor ce au
determinat producerea unor prejudicii, acestea se comunică conducerii organizației
publice auditate și se sancționează conform legilor în vigoare38.
Transparență în evaluare si imbunatatire calitatii prin controlul permanent
Controlul permanent (Controlling) este un element de bază al managementului
performanței conform căruia managerii pot interveni la orice moment oportun dacă este
necesar. El tratează datele de o manieră sistematică și înglobează obiectivele, sarcinile,
mijloacele și condițiile de muncă, mediul și rezultatele39.
37 idem
38 Bostan, I. (2010) Auditul public extern, Editura Universul Juridic, pp. 15 si urm.
39 OECD (1994), op. cit., p. 21
59
Instrumentul privind controlul permanent poate fi definit ca asistenta acordată
activitătii de management prin informatii si propuneri; serviciul de consultantă oferă
managerilor publici informatii si propuneri pentru planificare, dirijare, control si
administrarea de sistem (inclusiv a configurării sistemului de conducere si control)40.
Colectarea si prelucrarea informatiilor relevante pentru conducere se bazează mai ales pe
atingerea scopurilor, având în vedere resursele (intrările), procesele interne și efectele/
impactul.
1. Efectele/ Impactul
a. efecte subiective: cei vizati îsi modifică impresiile/
comportamentul, satisfactia clientilor fată de prestatie;
b. efecte obiective: succesul realizat cu ajutorul măsurilor de formare
si prezentare, sigurantă îmbunătătită;
2. Prestatia – (ce se întreprinde?) - cantitatea, calitatea produsului, timpul
necesar realizării acestuia
3. Resursele financiare - (cu ce?) - costuri si rezultate, costuri pe produs,
gradul de acoperire a costurilor/contributie la acoperirea costurilor;
4. calitatea serviciilor – (cum?) (multumirea clientilor) cum ar fi: programul
cu publicul, amabilitate, calitatea consilierii, timpul de asteptare pentru a
primi un serviciu;
5. abilitatea angajatului - de ex., motivatie, calificare, multumire controlul
personalului
6. responsabilitatea socială - responsabilitatea socială, ecologică, culturală,
contributia la calitatea locală a calitătii muncii, durabilitate, în functie de
direcția spre care se îndreaptă tipul informatiilor si de urmarea
prioritătilor pe de o parte după sistemul de scopuri, si apoi după starea
desfăsurării sistemului de control permanent.
40 Horvath, P. (2006). Das Controllingkonzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen
Controllingsystem, 6. Auflage, München, pp. 11 şi urm.
60
Analizele costurilor si stabilirea bugetului apartin variantei clasice a instrumentului
privind controlul permanent în economia privată, iar în administratia publică sunt încă
relativ usor de îndeplinit, de vreme ce atingerea calitătii sau chiar a efectelor acesteia este
mai dificil de realizat, însă numai asa va deveni implementarea instrumentului privind
controlul permanent una corectă în administratia publică. Pentru că nu urmăreste în
primul rând un scop financiar, a cărui atingere poate fi măsurată în monedă se are ca
sarcina de a crea bunăstare comună prin intermediul prestatiilor.
În literatura de specialitate si în practică domină analiza costurilor, ceea ce este
problematic, pentru că, spre deosebire de economia privată, administratia nu primeste
niciun feedback cu privire la cantitatea si calitatea prestatiilor sale pe piată (cu privire la
rezultatele dorite) 41, astfel că există pericolul ca aceste costuri ale punctului culminant al
achizitiei să devină cel al considerării, iar scopul administratiei publice să fie pierdut din
vedere. Se mai subliniază faptul că dificultătile financiare din sectorul public pot fi
controlate numai prin management strategic de durată.
Instrumentul de control permanent pentru administratia publică trebuie să
completeze celelalte instrumentele cunoscute din sectorul privat, cunoscute fiind 2
tipuri:42
a. Control strategic (facem lucrurile corecte? - pe termen lung si la bază, în administratia
publică deseori dezavantajată ( existența golurilor de strategie"), si
b. Control operativ (facem lucrurile corect?) - cererea pentru îndeplinirea sarcinilor pe
termen scurt si mediu
Pentru ambele tipuri de control este important să nu se piardă accentul care este pus pe
rezultate/efecte. Există si control pe anumite domenii specifice, de exemplu: controlul
achizitiilor, al personalului etc.
Persoana care realizează controlul permanent sau departamentul responsabil cu
controlul permanent configurează si dirijează procesul de management al identificării
scopurilor, planificării si conducerii43.
41 Weber, J. (2006). Einfuehrung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart, p. 11 şi urm.
42 Bachmann, P. (2004). Controlling fuer die oeffentliche Verwaltung. Grundlagen,
Verfahrensweisen, Einsatzgebiete, Wiesbaden, p. 9 şi urm.
43 http://www.igc-controlling.org cercetat la data de 15.04.2011
61
Acest lucru înseamnă:
- Controller-ul se preocupă de transparenta strategiei, rezultatelor, finantelor si
procesului, si contribuie la o mai mare economie a resurselor.
- Controller-ul coordonează scopuri si planuri partiale si organizează elaborarea
rapoartelor orientate spre viitor.
- Controller-ul mediază si configurează procesul de management al identificării
scopurilor, planificării si conducerii, în asa fel încât fiecare factor decizional poate fi
directionat către anumite scopuri.
- Controller-ul prestează serviciile care conduc la succes, cu privire la resursele
economice ale întreprinderii, relativ la date si informatii.
- Controller-ul configurează si este responsabil de sistemul de Control.
Instrumentul de control permanent reprezintă sprijinul managementului cu informatii,
presupune deci ca managementul să vrea să se lase asistat. Astfel, Controlul în
administratia publică nu poate avea niciun efect, dacă nu au loc modificări de structură
chiar la nivelul managementului având în vedere următoarele:
• complexitatea sarcinii manageriale este recunoscută, si prin urmare miza
instrumentelor de management moderne este acceptată si dorită procesului de
control;
• este de dorit o anumită configurare în vederea prestatiilor pentru clienti/cetăteni,
actionari, costuri;
• administratia vrea să fie ratională si trebuie să fie astfel (politica trebuie să
faciliteze si să introducă acest aspect);
• introduce si alte surogate de competitie (Benchmarking, Best practice, concursuri
de calitate s.a.m.d.);
• este un model de management si promovează o cultură internă a orientării
complete spre calitate (în sensul principiilor TQM)44.
44 Weber., J., Schaeffer, U., Einfuehrung in das Controlling, Editia a 11-a, Editura Schaeffer-
Poeschel, Stuttgart 2006, p. 8 şi urm.
62
Controlling urmăreste să aleagă si să pregătească în asa manieră informatiile, încât
accentul să fie pus pe factorii critici de succes si să permită evaluarea dezvoltării în
directia corectă, împiedicând însă o supraaglomerare a informatiilor.
Aspecte privind activitatea de realizare a controlului
permanent în acțiunea de prevenire a corupției în
organizațiile din Germania
Coruptia este parte a infractiunilor economice despre care mass-media a raportat
mult de la detectarea afacerilor Flick din anul 1982, cât si detectarea unor cazuri de
coruptie în landul german Hessen, la sfârsitul anilor ’80. Desigur, în cele mai multe cazuri,
angajatii din organizatiile publice si private sunt incoruptibili, este însă o prioritate
pentru ei de a lupta împotriva tuturor formelor de coruptie. Pe baza ipotezei, cum că nu
este vorba numai de cazuri individuale, ci de probleme de coruptie sistemice în organizatii
publice si private, a fost dezvoltat un concept de controlare a coruptiei45.
La descrierea coruptiei s-a constatat că fiecare stiintă a dezvoltat abordări diferite
pentru a defini coruptia. Termenul de coruptie depinde de nivelul de cultură al fiecărei
faze si nu în toate timpurile si peste tot înseamnă acelasi lucru, în ceea ce priveste istoria
dar si socio-cultura.
La analiza empirică a cazurilor de coruptie ale Oficiului vamal de criminalitate din
Germania s-a constatat că, clientul cu acelasi mod de operare (Modus operandi), este
corupt atât la Biroul de Politie din München, oficiul de combatere a criminalitatii din
landul Nordrhein-Westfalen (NRW), cât si cel din landul Saxonia. Prin anuntarea unui fost
angajat al monitorizării telecomunicatilor, al consiliului local, care transmitea delictele
prin Biroul Federal de combatre a criminalitatii la oficiul landului Nordrhein-Westfalen,
doi clienti si doi agenti au fost urmăriti penal de către oficiul landului. La clienti era vorba
de actionari/manageri, cât si de angajati unei mici unităti industriale, al cărei scop era
predominant productia si vânzarea unor aparate electronice, în special pentru
monitorizarea telefonică. Beneficiile prezentate de către clienti influentează agentii la
45 Stierle, J. (2008) Korruptionscontrolling in öffentlichen und privaten Unternehmen, Rainer
Hampp Verlag, München, pp. 188 si urm.
63
acordarea contractelor, a documentelor existente în achizitiile publice si au grijă de
reducerea mărfii furnizate cu toate că nici o implementare nu era adecvată. Pe baza unor
acorduri cu Agentul 1 si 2, cei doi clienti au reusit să încheie contracte de peste 22 Mil. DM
din anul 1993, prin biroul vamal. Investigatia organelor de aplicare a legii s-a întins pe o
perioadă îndelungată, si anume din 12.12.1994 până la sfârsitul anului 1999. Procurorul
a determinat o dobână asupra daunelor de 873773,55 DM pe perioada 1994-1998, care
între timp va fi îndreptată către clientul 1.
Pentru aparitia cazurilor de coruptie au fost stabilite următoarele:
• lipsa instruirii agentilor pentru pervenirea coruptiei;
• Împedicarea monitorizării telecomunicatiilor si prevenirea controlului;
• lipsa controlului intern efectuat de către auditori;
• studiu de piață insuficient a furnizorilor individuali;
• cunostiinte insuficiente ale angajatilor despre modificările multiple ale
depturilor de achizitie;
• separarea limitată a drepturilor dintre domeniul telecomunicațiilor si
domeniile buget si achizitie;
• inventarul provizoriu al mărfii în domeniul telecomunicațiilor;
• argumentarea credibilă prin agentul 1, care a condus la înselăciunea
superiorilor si a angajatilor46.
În abordarea cauzelor coruptiei reiese necesitatatea de a introduce un
departament de control, atât în sediile de politie, în serviciile centrale de politie, în birouri
din land ale Politiei Judiciare, cât si în Instituția pentru protectia Constitutiei ale fiecărui
land federal, cu scopul de a preveni coruptia sau complicitatea, deoarece controlul unic
de supraveghere al superiorilor nu este îndeajuns câteodată. Aceste departamente de
control vor fi subordonate autorității de audit.
Pentru dezvoltarea unui model operational de controlare a coruptiei este esential
să fie abordate cauzele corporative ale coruptiei. Pentru esecurile interne si insuficiente,
predomină următorii factori:
• modelul gresit de comportament al directorilor;
• neglijare în supraveghere;
46 idem
64
• lipsa disponibilitătii de deplasare, lipsa loialitătii, lipsa de informatii, cât si
problemele financiare ale angajatilor;
• sisteme de stimulare si de sanctionare insuficiente într-o organizatie;
• lipsa culturii corporative;
• transparentă insuficientă a proceselor de afaceri individuale cât si unităti de
organizare individuală;
• domeniul de aplicare insuficient pentru angajati;
• privire de ansamblu insuficientă asupra pietei în deciziile de achizitii;
• alocare de rutină rigidă;
• lipsa de motivatie a angajatilor.
Actiunile corupte ale funcționarilor si a clientilor pot duce la daune materiale în
organizatiile publice si private. Pentru a detecta posibile riscuri si pentru a reduce
daunele, ar trebui construit un sistem de avertizare rapidă pentru organele de examinare
si de control.
Executarea unei analize de risc a vulnerabilitătii cât si măsuri de precautie
corespunzătoare au fost reglementate la nivel local, prin Directiva Guvernului Federal
german cât si instructiuni administrative si de afaceri corespunzătoare. În functie de
gradul de vointă politică si de constientizarea riscului în activitatea de prevenire a
coruptiei, se omite în practică executarea analizei de risc al vulnerabilitătii.
Benchmarking
În sistemul măsurilor pentru îmbunătățirea performanței se utilizează tehnica
benchmarking. Există multe definitii pentru „benchmarking”, dar cheia notiunii o
constituie afirmația: „să te compari cu altii”. Benchmarking constă în efectuarea de
comparatii cu alte organizatii similare din punct de vedere al functionării si al rezultatelor
si în învătarea din rezultatele comparării47.
Pe scurt, benchmarking este un proces prin care o institutie găseste alte institutii similare
cu care îsi poate compara practicile si performantele. Această tehnică este un instrument
puternic si eficient pentru dezvoltarea organizatională, din moment ce utilizează tehnici
47 Sursa: European Benchmarking Code of Conduct, p. 1, disponibil pe www.efqm.org, accesat
pe data de 24.03.2011
65
de bază, logice, ca de exemplu: să nu mai inventam ceva ce a fost deja descoperit sau să
învătăm de la ceilalti.
Instrumentul Benchmarking este deseori definit ca "învătarea de la cei mai buni". Aceasta
este însă o definitie înselător de usoară si provocatoare, care poate fi periculoasă:
"copierea metodelor celor mai buni din clasă duce cel mai mult la frustrare", avertizează
cu emfază Deming, "părintele” Managementului Calitatii Totale. Ar depinde de întelegerea
completă a procesului si conditiilor sale de succes. Pentru domeniul privat, această deviză,
folosită cu precautia corespunzătoare, poate fi explicabilă si chiar importantă pentru
supravietuire - chiar asa a fost pentru Rank Xerox, care este considerat "inventatorul"
conceptului Benchmarking. Când sunt introduse produsele ce pot fi comercializate, care
pot fi comparate cu produsele celorlalti producători, conditiile diferite si conflictele dintre
scopuri nu joacă niciun rol - piata nu permite nicio diferentiere, însă înainte de toate: când
există mărimi de succes neîndoielnice, cum ar fi măsurarea în unităti bănesti a datelor
operationale pentru succesul economic, orientarea spre cei mai buni este posibilă si
rezonabilă.
Scopul benchmarking este de a găsi cele mai bune moduri de lucru, bazate pe rezultate
mai bune obtinute în alte organizatii. Pentru activitătile de benchmarking se poate utiliza
foarte bine modelul cadrului comun de autoevaluare, dar si alte instrumente de analiză
organizatională pertinente.
Corporatia Xerox, lider în practicarea abordării benchmarking, o defineste ca pe un proces
continuu de măsurare a produselor, serviciilor si practicilor. Procesul implică selectarea
unei functii, a unui produs sau a unui atribut al produsului si compararea acestora pe baza
unor măsuri specifice (de ex.: rată sau productivitatea) cu cele ale altor organizatii. Dacă
cealaltă organizatie are performante mai bune, prin analiză se descoperă motivele,
organizatia în cauza adoptă metodele adecvate de îmbunătătire a procesului în scopul de
a obtine rezultate comparabile. Benchmarkingul reprezintă un instrument important al
managementului calitătii totale. Scopul abordării este de a convinge organizatia să
studieze concurenta si să stabilească obiective specifice pentru îmbunătătirea continuă.
Pe plan mondial sunt recunoscute următoarele tipuri de benchmarking:
• Benchmarking-ul „orizontal“ – care vizează identificarea celor mai bune practici în
functionarea proceselor unor organizatii referentiale care sunt recunoscute ca
lideri de piată, dar care nu sunt concurente directe ale organizatiei ce efectuează
benchmarking-ul. De exemplu, se poate compara procesul de aprovizionare cu
materiale consumabile, practicat în cadrul unei organizatii furnizoare de servicii
66
de educatie, cu modul în care se desfăsoară această activitate într-o firmă ce
activează în domeniul industriei. Astfel, pot fi identificate practici sau metode ce
pot fi folosite (sau adaptate) si de organizatia initiatoare. Principalul avantaj
constă si în acest caz, în usurinta cu care pot fi obtinute datele, deoarece
organizatiile nu sunt concurente.
• Benchmarking-ul „extern“ – este similar celui orizontal, dar vizează organizatii
direct concurente (din acelasi sector de activitate). Dacă nu se poate stabili un
parteneriat în practicarea benchmarking-ului, obtinerea datelor se face cu mare
greutate.
• Benchmarking-ul „functional“ – vizează compararea unei anumite functii din
organizatia ce efectuează benchmarking-ul cu functia similară dintr-o anumită
organizatie referentială performantă. Avantajul practicării acestui tip de
benchmarking constă în relativa usurintă cu care pot fi obtinute datele, deoarece
nu sunt implicate organizatiile identificate drept concurenti directi.
• Benchmarking-ul „intern“ – vizează analiza comparativă a proceselor dintre două
compartimente ale aceleiasi organizatii (unul dintre ele fiind considerat ca
referential). Ca principal avantaj al practicării benchmarking-ului intern poate fi
mentionat faptul că organizatia, păstrând discretia asupra conditiilor de succes pe
care le depistează în cadrul analizei, le poate adapta si implementa în cadrul
departamentelor proprii. Dezavantajul principal îl constituie caracterul limitat al
rezultatelor obtinute, în lipsa depistării unor practici excelente. Totusi, specialistii
sunt de părere că benchmarking-ul intern trebuie să constituie o etapă
intermediară în raportarea la liderul identificat în domeniu.
• Benchmarking ”generic”, este un tip de Benchmarking general, respectiv
nespecific, atunci când partenerii comparatiei se deosebesc în mod clar, iar
Benchmarking serveste numai pentru câstigarea de idei pentru îmbunătătire, de
exemplu, Benchmarking între încărcarea si descărcarea a avioanelor cargo cu
gardurile de protecție construite pe circuitele de Formula 1.
Specialiștii au identificat opt etape pe care trebuie să le parcurgă o organizație care
dorește aplicarea instrumentului Benchmarking. Acestea sunt:
Etapa 1: Definirea misiunii si a obiectului benchmarking-ului.
Etapa 2: Identificarea organizatiei referentiale: în functie de disponibilitatea si
accesibilitatea informatiilor necesare, de comparabilitatea organizatiilor si de
posibilitatea transpunerii ecarturilor constatate în obiective realizabile.
67
Etapa 3: Colectarea datelor.
Etapa 4: Prelucrarea datelor colectate.
Etapa 5: Identificarea cauzelor fiecărui ecart si stabilirea actiunilor corective necesare
pentru reducerea lui.
Etapa 6: Implementarea actiunilor corective.
Etapa 7: Evaluarea progreselor obtinute.
Etapa 8: Consolidarea progreselor dobândite.
Însă, aceste etape se adaptează contextului organizației. Spre exemplu, Motorola Inc.,
câstigătoare a premiului Malcolm Baldrige pentru calitate, foloseste un model de
benchmarking în cinci etape, și anume:
Etapa 1. alege ce vrei să depăsesti;
Etapa 2. alege companiile ce fac obiectul benchmarking-ului;
Etapa 3. obtine datele si colectează informatiile;
Etapa 4. analizează datele si crează planuri de actiune;
Etapa 5. recalibrează si reia procesul de la capăt.
O altă organizație, AT&T, câștigătoare de două ori a premiului Malcolm Baldrige,
folosește un model de benchmarking adaptat nevoilor sale, model ce are nouă pași:
1. alege ce doresti să depăsesti;
2. dezvoltă un plan de benchmarking;
3. alege o metodă de colectare a datelor;
4. adună datele despre organizatia proprie;
5. alege organizatiile pentru benchmarking;
6. adună datele în timpul vizitei pe teren;
7. compară procesele, identifică problemele, fă propuneri;
8. implementează propunerile;
9. reîncepe benchmarking-ul.
Un număr din ce în ce mai mare de organizații acordă atenție deosebită
instrumentului Benchmarking, ceea ce a determinat înființarea unor organizații a căror
misiune principală constă în dezvoltarea benchmarking-ului. Pe baza observatiilor
efectuate, s-au elaborat ghiduri care au ca scop să ajute toate tipurile de organizatii să
practice benchmarking-ul. Spre exemplu, Departamentul Educatiei si Tineretului din
Australia a elaborat, în anul 2000, un manual menit să ajute institutiile de învătământ
superior să practice acest instrument al managementului calitătii. De-a lungul a
68
douăsprezece capitole, institutiile de învătământ superior sunt instruite asupra
domeniilor si modului în care se poate practica benchmarking-ul. Pentru cei care doresc
să aplice instrumentul sunt prezentate în cadrul ghidului si modalitătile de practicare a
benchmarking-ului, pe plan mondial.
Deoarece noua formă spre care se tinde în practicarea benchmarking-ului stabileste
o relatie de parteneriat între organizatiile publice, înainte de începerea activitătii propriu-
zise, acestea sunt obligate să semneze o declaratie conform căreia fiecare parte se obligă
să respecte prevederile Codului de conduită în practicarea benchmarking-ului.
În SUA, membrii Centrului American pentru Calitate si Productivitate (A.P.O.Q.)
sunt obligati, în cazul în care practică benchmarking-ul în parteneriat, să respecte cele 8
principii componente ale Codului formulat de către această institutie. Cele 8 principii
sunt:
Tabel Principiile Benchmarking48
Principiu Recomandări
1. Principiul de legalitate - Nu se discută costurile. - Nu se oferă datele si studiile altor companii
2. Principiul schimbului reciproc
- Se furnizează acelasi tip sau nivel de informatie între parteneri. - Se activează toate canalele de comunicare între parteneri.
3. Principiul confidentialitătii
- Nu se transmit informatii în exterior fără aprobarea partenerului
4. Principiul utilizării
- Informatiile obtinute vor fi folosite numai în scopurile stabilite initial cu partenerul. - Folosirea în relatiile cu tertii a numelui sau/si datelor partenerului, numai cu acordul acestuia.
5. Principiul contactării
- Trebuie respectată cultura organizatională a partenerului. - Se vor contacta numai persoanele indicate de partener. - Trebuie stabilite proceduri de comunicare si responsabilităti. - Numele persoanelor contactate vor fi
48 Sursa: American Productivity & Quality Center, The Benchmarking, Code of Conduct,
Houston, SUA
69
folosite, indiferent de situatie, numai cu acordul acestora.
6. Principiul pregătirii
activitătii
- Trebuie stabilite priorităti în contactul initial cu partenerul vizat. - Trebuie pregătit cu atentie schimbul de informatii ce urmează a se efectua cu partenerul. - Stabilirea de comun acord cu partenerul, a calendarului de activităti si vizite.
7. Principiul îmbunătătirii continue a activitătii
- Urmărirea în permanentă a modului de respectare a calendarului de activităti stabilit cu partenerul. - Înregistrarea continuă a feedbackului obtinut.
8. Principiul stabilirii unor relatii de întelegere cu
partenerul
- Tratarea partenerului asa cum doreste acesta. - Livrarea unor informatii în forma si modul dorit de partener.
Centrul American de Calitate si Productivitate precizează că respectarea
principiilor enumerate în tabelul de mai sus si recomandări de către partenerii implicati
în activitatea de benchmarking, indiferent de domeniul în care îsi desfăsoară activitatea,
constituie premisele obtinerii rezultatelor dorite de către fiecare partener, iar la o
solicitare din partea unor organizatii terte, Centrul le va recomanda pentru bună practică.
În aceste conditii, se consideră că practicarea de către toate organizatiile indiferent de
domeniul de activitate, a acestei metode cu parteneri din acelasi domeniu de activitate va
avea ca efect principal cresterea calitătii serviciilor sau produselor oferite beneficiarilor.
Acelasi efect benefic îl va avea si practicarea benchmarking-ului cu parteneri ce îsi
desfăsoară activitatea în alte domenii, ca urmare a adaptării solutiilor aplicate de către
organizatiile partenere.
Benchmarking in sectorul public
În ceea ce privește sectorul public, cu ajutorul instrumentului Benchmarking se poate
realiza un cvasi-concurs în domenii care nu presupun competitia, cum este administratia
publică. Acest cvasi-concurs poate fi articulat chiar si pentru sisteme de învătământ
nationale, (de exemplu PISA49), alte domenii politice nationale sau regionale sau pentru
49 www.mpib-berlin.mpg.de/pisa/ accesat pe data de 22.03.2011
70
economii, si cu această functie se dezvoltă si introduce sistematic si pentru comparatia
capacitătii de furnizare a serviciilor de către organizațiile publice50.
Compararea rezultatelor politicii nationale prin intermediul datelor operationale este si
ea un mijloc utilizat de Uniunea Europeană, pentru a traduce scopuri europene (de
exemplu, strategia Lisabona) în scopuri nationale si să sustină atingerea acestor scopuri,
mai ales în domeniile politice în care UE nu are competente proprii.
Pentru administratia publică, situatia este în multe cazuri diferită: succesul nu poate fi
măsurat în bani, ci numai prin sistemele datelor operationale multidimensionale; dacă
acesta poate fi măsurat neîndoielnic, este mai putin neîndoielnic cine este "cel mai bun".
Există si putine organizatii ce pot fi comparate, pentru că nu este vorba de produse
existente pe piată, asupra cărora autoritătile pot avea o pozitie monopolistă. De aceea,
definitia mai prevăzătoare, asa cum este ea întrebuintată de Public Sector Benchmarking
Service51, corespunde mai degrabă nevoilor administratiei publice. Această definitie nu
exclude Benchmarking si astfel nici cvasi-competitia pe cât se poate, atâta vreme cât este
clar de definit cine este cel mai bun si în ce măsură comparatia dintre rezultatele si
premisele pentru efecte mai bune, sau costuri mai scăzute este rezonabilă, însă prezintă
sansa învătării cu atentie si în cazurile în care compararea nu este posibilă decât limitat:
si în aceste cazuri este valabil potentialul de a învăta din alte solutii si folosirea
posibilitătilor de configurare.
"Cel mai bun" nu trebuie nici să fie obligatoriu comparabil (să aibă aceleasi
produse/sarcini), instrumentul Benchmarking oferă posibilitatea de a învăta si atunci
când partenerii de comparatie furnizează servicii complet diferite.
Benchmarking este posibil numai pe bază voluntară, si propune de aceea încrederea între
partenerii de comparatie care va fi sustinută numai de respectarea regulilor. Pentru
acestea există însă si standarde acceptate, pentru Europa52.
50 www.oecd.org/dataoecd, accesat pe data de 23.03.20011
51 www.benchmarking.gov.uk, accesata la data de 23.03 2011
52 The European Benchmarking Code of Conduct, p.2 și urm.
71
Pentru administratia publică trebuie create impulsuri pentru îmbunătătirea constantă
printr-o cvasi-concurentă, si când există o piată, care ar putea prelua această functie53.
Benchmarking este un proces pragmatic, care poate aduce contributii la îmbunătătirea
managementului organizației fără cercetări costisitoare. Acest lucru nu este încă
recunoscut în mare parte în administratia (centrală) – caracterizată ca fiind
conservatoare.
Pe de altă parte, efectele Benchmarking sunt astfel limitate încât rezultatele nu pot fi mai
bune decât în cazul celor mai buni din domeniu. Organizațiile îsi stabilesc noi provocări
strategice, pe care toti partenerii trebuie să le controleze - dar care sunt încă insuficient
abordate54.
Evaluarea rezultatelor Benchmarking este semnalată si ca cea mai bună practică (best
practice). La aceasta se adaugă buna întelegere a propriei situatii si a propriilor procese,
mijlocirea conditiilor în care partenerii comparatiei sunt mai buni, fiecare în parte, si apoi
verificarea pe ce căi pot fi atinse îmbunătățirile corespunzătoare. Acest lucru poate, dar
nu si trebuie, să fie reprezentat de preluarea solutiilor de către ceilalti. Mai mult, este
posibil, si în multe cazuri mai rezonabil căutarea propriilor căi pentru rezultate mai bune.
Deming, avertizează insistent: "copierea metodelor celor mai buni din clasă duce mai ales
la insucces si frustrare", asa cum îsi formulează el "a treia piatră de temelie". Ar trebui
53 Adamaschek, B. (2004). Wettbewerb in strategischen Politikfeldern als Quelle für Leistung
und Innovation. Rede auf der 4. Tagung der Behördenleitungen des Bundes "Wettbewerb in
strategischen Politikfeldern als Quelle für Leistung und Innovation, p. 7 și urm.
54 Benchmarking – Entwicklungschance fuer die Fachhochschulen, Vortrag zur
Diplomierungsfeier fuer den Lehrgang 92, disponibil pe www.bm-fhbund.de, accesat la 29.06
2007
72
deci ca procesele să fie mai întâi întelese pe deplin, si apoi să fie preluate cu succes55.
Impactul (efectele) si întrebările strategice ating zone de comparatie pe agenda locală.
Dezvoltarea coordonată a unui instrumentar pentru Benchmarking în administratia
publică este scopul proiectului pentru beneficii, care se desfăsoară în cooperare cu actorii
modernizării administratiei publice.
Benchlearning
Scopul principal în stabilirea activitătii de benchlearning este acela de a găsi solutii cu
privire la actiunile pe care le poate întreprinde organizatia pentru a-si îmbunătăti
performanta. Instrumentele relevante de analiza organizatională pot fi folosite pentru a
sprijini acest scop56.
Spre deosebire de benchmarking, benchlearning nu include neapărat să cauti organizatii
cu care să te compari și utilizarea completă a indicatorilor pentru o comparare directă ci
pune accentul mai mult pe procesul de învătare de la altii, mai degrabă decât pe
comparatie. Ţinta Benchlearning-ului este să înveti din punctele forte ale altei organizatii,
să înveti de la ei cum fac lucrurile mai bine, să cauti inspiratie în propria ta muncă, să
înveti să eviti greselile pe care le-au făcut altii. Este un proces activ si continuu si nu
înseamnă doar să-ti compari faptele si măsurile luate în cadrul organizatiei.
Bunele practici sunt de obicei în mod intrinsec legate de benchlearning. Partenerii
benchlearning alesi trebuie să fie organizatii care folosesc practicile bune care - adaptate
si implementate la propria organizatie – conduc la îmbunătătirea performantei.
Este important de remarcat faptul că atunci când se caută parteneri de la care să înveți nu
trebuie să te limitezi la organizatii similare ca activitate, pentru că adevărata inovare este
inspirată din procesul de învătare de la parteneri diametral opusi. Prin implementarea în
55 Bondt, R. (1999). Wie verpflichtet man Manager auf Qualitaet?, Neue Buecher Zeitung,
Schweizer Ausgabe, nr. 289, p. 2 și urm.
56 CAF Brochure 2006, European Institut for Public Administration, Maastricht p. 45 şi urm.
73
propria organizatie a ceea ce ai învătat prin procesul de benchlearning creezi inevitabil
propria bună practică.
Schematic, benchlearning poate fi prezentat ca un ciclu cu 5 pasi:
1. Planifică
2. Colecteză, măsoară si compară
3. Analizează
4. Adaptează
5. Evaluează si repetă
Tabelul 3. 1 Ciclul Benchlearning57
Benchlearning este o metodă care combină dezvoltarea activitătii organizatiei cu
învătarea din bunele exemple. Efectele instructive ale Benchmarking-ului si învătarea în
echipă (team-learning) sprijină organizatia pentru a-si îmbunătăti performanta.
Folosing benchmarking-ul ca instrument de dezvoltare a activitătii ce îmbunătăteste
performanta în arii specifice. Utilizând team-learning si adoptând benchmarking-ul ca
mod de gândire a organizatiei stimulează procesul învătării.
57 Adaptată după schema Benchlearning din CAF Brochure 2006, EIPA, p. 46
Ciclul Benchlearning
1. Planifică (ce, cum, când, cu cine)
2.Colecteză, măsoară şi compară
procedurile,, punctele
forte şi rezultatele
5. Evaluează progresul şi repetă
4.Implementează – bunele practici în organizaţia ta
3. Analizează - ariile de învăţare
74
Benchlearning se întemeiază pe experienta benchmarking si învătare din bunele exemple.
Ideea care stă în spatele lui este să găsesti un substitut pentru competitie acolo unde
competitia nu există. Aceasta poate fi făcută prin bune practici de peste tot. Să creezi
exemple recomandabile ca si competitori se pot folosi bune exemple din afară care sunt
acceptate de comparat.
Când compari propria afacere cu bunele exemple, este important să întelegi conditiile
fundamentale pentru o performantă înaltă, concentrânde-ne pe întrebările “de ce” si
”cum”. Sunt însă multe exemple în care doar imaginile cheie au fost comparate si nu au
avut loc schimbări substantiale. De asemenea, important de notat este faptul că este vorba
de inspiratie si nu de imitare.
De obicei, cei care doresc să facă schimbări trebuie să demonstreze de ce schimbările sunt
necesare. Să fii atât de iscusit să citezi bune exemple aruncă „povara probei” la apărătorii
lui status quo, care trebuie să demonstreze de ce schimbările nu trebuie făcute. Oamenii
adoptă o atitudine diferită în privinta învătatului si a muncii, de îndată ce reusesc să
studieze bune practici si să descopere noi modalităti de a lucra pe care altii le practică.
Aceasta dezvăluie aspectele pe termen lung ale bunelor practici, opus câstigurilor de
eficientă imediate pe care, de obicei, proiectele benchmarking le tintesc.
În concluzie, implementarea instrumentelor pentru îmbunătățirea performanței publice
în cadrul sectorului public românesc este destinată succesului dacă există consecvență în
realizarea ciclului planificare, acțiune, control, îmbunătățire, conform conceptelor
elaborate de Deming plan, do, check, act. Totuși evaluarea performanței presupune mai
mult decât simpla implementare a instrumentelor specifice, aceasta înseamnă ansamblul
modalităților de îmbunătățire a performanței, deci calitatea rezultatelor obținute de
organizațiile din sectorul public. Realizarea de comparații cu alte organizații este facilitată
prin utilizarea de instrumente comune (adaptate însă la specificul fiecărui sector public).
Performanța în administrația românescă
75
Perfecționare și modernizare guvernării presupune îmbunătățirea procesului de
reglementare și creștere a calității reglementărilor, astfel încât să se obțină o îmbunătățire
a performanței competitivității economiei naționale, precum și creșterea capacității
acesteia de a se adapta și de a inova în concordanță cu ritmul de dezvoltare al întregii
societății. Îmbunătățirea reglementărilor constituie și după dobândirea calității de stat
membru al Uniunii Europene una dintre prioritățile guvernamentale. Odată cu aderarea
României la Uniunea Europeană, eforturile naționale în acest domeniu trebuie să țină
seama atât de particularitățile cadrului național de reglementare, cât și de acțiunile
derulate la nivel comunitar58.
În vederea îmbunătățirii relației cu beneficiarii serviciilor publice au fost implementate
proiectele ce au vizat atât reducerea numărului de proceduri impuse de către autorități,
cât și introducerea unor standarde minime privind calitatea reglementărilor. Evoluția
socio-economică a României, precum și contextul internațional au reliefat necesitatea
demarării unui proces amplu, coerent și bine coordonat de îmbunătățire a calității
reglementărilor prin: fundamentarea reglementărilor, simplificarea procedurilor
administrative, îmbunătățirea cadrului organizatoric și al acțiunilor publice59.
O trăsătură esențială care caracterizează administrația publică româneasca (și alte state
din sud-estul Europei) este lipsa experienței în planificarea și stabilirea priorităților de
dezvoltare și investiții60. România se plasa în 2002 ultima între țările candidate la UE pe
un indice compus al calității actului guvernării calculat de experții Băncii Mondiale, chiar
în urma unor Croației, țară care nu era la acel moment candidată. Indicele reprezenta o
medie de șase scoruri ce măsoară responsivitatea administrației, eficiența guvernării,
calitatea reglementărilor, suveranitatea legii și stabilitatea politică61. Acest lucru, alături
de numeroasele Rapoarte ale Comisiei Europene, atrag atenția asupra unor probleme încă
58 Strategia guvernamentală 2008-2013, material disponibil pe www.gov.ro, accesat la data de
2 mai 2011
59 idem
60 Sevic (2003) Gauging succes: Performance Measurement in South Eastern Europe, Budapest
61 www.sar.org.ro, accesat la data de 2 mai 2011
76
insuficient abordate, și anume capacitatea administrației publice. S-au întreprins pași
importanți în ceea ce privește reforma sectorului public prin crearea cadrului legislativ,
descentralizare, statutul funcționarului public, însă aspectele legate de performanță și
responsabilitate au fost neglijate.
Eforturile de reformă ale autorităților locale au vizat în mare măsură descentralizarea, și
doar adiacent îmbunătățirea performanței, a calității și eficienței serviciilor. Problemele
majore cu care se confruntă administrația publică sunt:
• lipsa receptivității instituționale la nevoile cetățenilor;
• insuficiențe în planificarea furnizării serviciilor publice;
• lipsa de experiență în implementarea programelor de îmbunătățire a
calității;
• insuficientă corelare între managementul resurselor de la bugetul de
stat și nevoile și oportunitățile locale;
• capacitate scăzută în a atrage resurse extrabugetare din fondurile
europene
• corelare insuficientă între așteptările comunității și ciclul politicilor
publice.
Toate acestea au creat o imagine negativă în privința calității serviciilor publice, a
guvernării și eficienței organizaționale, credibilității administrației publice asociate
structurilor existente și modului de desfășurare a procesului de luare a deciziilor.
Numeroase documente prezintă recomandări de îmbunătățire a performanței
administratiei publice62, subliniind rolul important al investiției în capacitatea
62 Agenda Europa 2020 - Agenda de la Lisabona, Rapoartele Comisiei Europene
77
instituțională a administrației locale pentru realizarea bunei guvernări ce poate face față
provocărilor socio-economice actuale63.
Performanța administrației publice constituie în România o temă principală de discuție.
A fost implementată Directiva Serviciilor a UE pentru care România a depus un efort
considerabil în funcționarea Punctlui de Contact Unic (PCU). Existența acestui Punct de
Contact Unic este esențială deoarece asigură faptul că toate procedurile și formalitățile cu
privire la accesul la o activitate de servicii vor putea să fie îndeplinite cu usurință, de la
distanță și prin mijloace electronice, indiferent de Statul Membru de origine al
furnizorului de servicii.
Evoluții ale managementului calității în sectorul public
European cu accent pe cadrul comun de autoevaluare a
funcției publice
Modelele de evaluare a performanței publice cel mai des utilizate au integrat elemente de
sustenabilitate în abordarea lor inițială. Sustenabilitatea modelelor de evaluare prezintă
trei caracteristici principale64:
• modelele utilizează mai degrabă indicatori soft de evaluare a
sustenabilității
• modelele de excelență se axează mai mult pe realizarea performanței și
îmbunătățirea managementului, și nu în mod exclusiv pe sustenabilitate
• sustenabilitatea reprezintă o parte din modelele de excelență, și nu scopul
principal pentru care acestea au fost dezvoltate.
63 Păsătoiu, F. (2010) Modenizare și performanță în administrația publică locală - între
necesitate și oportunitate, Craiova
64 Parrado, S., Loeffler, E. (2010), op. cit., pp. 21 și urm.
78
Cadrul comun de autoevaluare a funcției publice65 reprezintă un chestionar destinat
organizatiilor publice în vederea autoevaluării activității, care include aspecte ale
sustenabilității de-a lungul a mai multe crierii. Este un instrument introductiv de analiza
internă a calității administației publice, ușor de aplicat la toate nivelurile sectorului
public. Dezvoltarea cadrului comun de autoevaluare a început încă din anul 1998, având
la baza model Fundației Europene pentru Managementul Calității si instrumentul Școlii
Superioare de științe administrative din Speyer. Modelul utilizat din 1996 în Speyer, avea
la bază principiile de lucru ale Managementului Calității Totale. Prin dezvoltarea
instrumentului s-a creat o strategie de îmbinare a celor două concepte de bază, fără a fi
nevoie de eliminarea acestora. Mai mult, CAF a fost menit să ofere administrațiilor publice
din țările membre UE, un sistem lesne de implementat, de analiză internă orientată spre
calitate66. În acelasi timp, cadrul comun de autoevaluare oferă și baza pentru analizele
complexe privind calitatea activitătii acestor organizații. Toate acestea au fost legate de
dorința, ca practica autoevaluării, ca sistem unitar, fără încercări nereușite și de lungă
durată a unor metode dificile, să fie acceptată și implementată în cât mai multe organizații
ale administrației publice în țărilor membre UE. Rezultatul imediat al utilizării metodei
CAF constă în faptul că organizațiile administrației publice își identifică punctele forte si
cele slabe și poate stabili acțiuni concrete de îmbunătățire a activității și de modernizare.
Totodată, mai multe organizații atât la nivel național cât și european, care implementează
instrumentul au posibilitatea să învețe una de la cealaltă67, utilizând aceeași bază de
evaluare.
Cadrul de autoevaluare a fost proiectat pentru utilizarea la toate nivelele specifice
sectorului public, putând fi aplicabil organizatiilor publice la nivel national/federal,
regional si local. De asemenea, poate fi folosit într-o largă varietate de circumstante, cum
ar fi, parte a unui program sistematic de reformă, sau ca bază pentru eforturile de
îmbunătătire a stabilirii tintelor pentru organizatii specifice sectorului public.
65 prescurtat CAF
66 The Common Assessment Framework – Improving an organization through self-assessment,
CAF 2006, European Institut for Public Administration, p. 4 şi urm.
67 concept denumit în literatura de specialitate ”benchlearning”
FACTORI REZULTATE
79
Figura 3. 4 Structura cadrului comun de autoevaluare a functiei publice68
În unele cazuri, si mai ales în organizatiile foarte mari, o autoevaluare poate fi
întreprinsă într-o parte a organizatiei, la nivelul unui departament. Obiectivele pe care
dorește să le atingă sunt următoarele:
• să introducă în administrația publică principiile managementului calității totale, și
progresiv să le direcționeze, prin implementarea și utilizarea autoevaluării, de la
etapa ”Plan-Do” către întregul ciclu ”Plan-Do-Check-Act”;
• să faciliteze utilizarea autoevaluării în organizațiile publice, astfel încât să existe o
diagnoză și un plan al acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru îmbunătățirea
activității;
• să acționeze ca o punte între diferitele modele folosite pentru managementul
calității;
68 Sursa: The Common Assessment Framework – Improving an organization through self-
assessment, CAF 2006, European Institut for Public Administration
1.Leadership
3.Oamenii (angajaţii instituţiei)
2.Strategie şi
planificare
4.Parteneria-te şi resurse
5.Procese
7.Rezultate cu privire la
oameni
6.Rezultate cu privire la
cetăţeni/ clienţi
8.Rezultate faţă de
societate
9. Rezultate cu privire la
performanţele cheie
80
• să faciliteze procesul de bechlearning între organizațiile din sectorul public69.
Structura cadrului comun de autoevalure urmează pe cea a modelului Fundației
Europene pentru Managementul Calității, fiind compus din nouă părți, ce identifică
principalele aspecte ce trebuie tratate în cadrul unei analize organizaționale, cum este
schițat în figura 3.8. Criteriile de la 1 la 5 identifică trăsăturile unei organizatii. Aceste
trăsături determină ce anume face organizatia pentru a atinge rezultatele dorite. Criteriile
de la 6 la 9, reprezintă rezultatele atinse cu privire la cetăteni/clienti, oameni, societate si
performante cheie. Fiecare astfel de criteriu este apoi împărtit într-o listă de subcriterii,
în total 28 de subcriterii care permit autoevaluarea organizației publice din toate
unghiurile.
Criteriile cadrului comun de autoevaluare a funcției publice
Cadul comun de autoevaluare a funcției publice este compus din nouă criterii (prezentate
în figura 3.8), care la rândul lor sunt împărțite în subcriterii ce ating principalele elemente
ce trebuie luate în considerație atunci când se evaluează activitatea organizației publice.
Acestea sunt:
• Criteriul Leadership analizează modul de acțiune al conducerii organizației
publice, sub aspectul:
▪ procedurii prin care aceasta dezvoltă viziunea organizației și
tratează valorile specifice organizației publice în cauză,
▪ abordării unui sistem de management al organizație axat pe
performanță și flexibilitate,
▪ modului în care sprijină salariații organizației publice în
desfășurarea activității, conducerea trebuie să reprezintă un model
pentru salariați,
▪ dezvoltării relațiilor cu politicienii și alte părți implicate.
69 CAF 2006, p. 5
81
• Criteriul strategie și planificare reflectă activitățile ce reflectă performanța
generală cu referire la :
▪ modul în care sunt colectate informațiile privind nevoile tutror
părților implicate,
▪ dezvoltarea și actualizarea strategiei și implementarea ei la nivelul
întregii organizații, ținând cont pe de-o parte de nevoiele
stakeholderilor și pe de altă parte de resursele disponibile,
▪ sistemul de implementare a acțiunilor de modernizare a activității
organizației publice.
• Criteriul resurse umane are în vedere colaborarea și dialogul dintre angajații
organizației publice pentru realizarea performanței (individuale și
organizaționale), precum și modul în care managerii stimulează inițiativa și
sugestiile pentru îmbunătățirea performanței organizaționale cu accent pe:
▪ gestionarea eficientă a resurselor umane prin analizarea regulată a
nevoilor curente și viitoare ale acestora,
▪ identificarea competențelor angajaților și sprijinul noilor angajați,
▪ delegarea de responsabilități angajaților, stimularea dialogului.
• Criteriul ce privește analiza parteneriatelor și resurselor abordează modul în care
se realizează colaborarea cu alte organizații atât din sectorul public și cât și cel
privat, precum și modul în care sunt încurajați cetățenii ca parteneri cheie ai
organizației publice.
• Criteriul referitor la procesele din cadrul organizației tratează modul în care sunt
dezvoltate procesele pentru realizarea valorii publice și pune accent pe implicare
cetățenilor în diferite stagii ale managementului proceselor.
• Rezultatele cu privire la cetățeni au în vedere gradul de satisfacție al cetățenilor cu
privire la produsele și serviciile furnizate de organizația publică în cauză.
• Criteriul șapte se concentrează asupra rezultatelor obținute cu privire la satisfacția
și performanța angajaților organizației.
82
• Prin intermediul criteriului ”Rezultate cu privire la societate” se măsoară impactul
intenționat și neintenționat al organizației publice asupra societății; în cadrul
analizei se ia în considerație impactul economic, social, efectele pozitive și negative
asupra mediului înconjurător.
• În fine, ultimul criteriu de autoevaluare relevă rezultatele cu privire la
performanțele cheie ale organizației. Se au aici în vedere:
▪ rezultatele externe: eficiența serviciilor și produselor obținute și
atingerea scopurilor activităților cheie (outputs/ outcomes);
▪ rezultatele interne: eficiența managementului organizației,
performanța financiară a acesteia.
Pentru a se atinge și mai bine țintele de sustenabilitate au fost introduse în practică
o serie de elemente la criteriile prezentate mai sus, un exemplu demn de luat în
considerație în acest sens în reprezintă modelul guvernului finlandez, care include
exemple și întrebări suplimentare legate de sustenabilitatea performanței organizației
publice:
Tabel. Exemplul modelului finlandez CAF pentru promovarea sustenabilitatii70
Criteriul rezultatelor cu privire la cetățeni/ clienți
• încrederea cetățenilor în capacitatea organizației de a integra sustenabilitatea în
activitatea sa;
• rezultatele obținute din partea cetățenilor cu privire la consolidarea
sustenabilității;
• numărul de reclamații venite din partea cetățenilor/clienților referitoare la
probleme de mediu și alte problematici legate de această temă (de ex. dacă la
biroul de lucru al organizației publice se poate ajunge ușor cu ajutorul
transportului public).
70 adaptat după CAF and Sustainable Development - additional questions to the CAF
Framework, Finland, 2008
83
Rezultate cu privire la resursele umane
• cum sunt implicați angajații organizației în atingerea obiectivelor de mediu;
• valoarea ideilor de dezvoltare a organizației venite din partea angajaților.
Procesul de implementare al autoevaluării este stabilit împreună cu conducerea
organizației publice, cea care în final își va asuma întru-totul rezultatele exercițiului.
Implementarea instrumentului CAF cuprinde trei faze:
• faza de pregătire, în care este stabilit modul în care trebuie organizată
autoevaluarea. În cadrul acestei etape se numește liderul de proiect care
trebuie să reprezinte încredere pentru toți angajații organizației.
• faza a doua a procesului de autoevaluare, caracterizată prin stabilirea echipei
de evaluatori și familiarizarea acesteia cu principiile cadrului comun de
autoevaluare, fiecare urmând apoi să aprecieze activitățile organizației. Se
trece apoi la desfășurarea efectivă a procesului de autoevaluare folosind
documente și informații relevante pentru o evaluare clară și precisă a
performanței organizaționale. După ce se încheie analiza activității de către
fiecare membru al echipei de evaluatori, se trece la realizarea consensului în
cadrul ședințelor conduse de liderul de proiect, etapă care se încheie cu
elaborarea raportului care să descrie rezultatele autoevaluării.
• faza a treia o reprezintă formularea acțiunilor de îmbunătățire a performanței
organizației, pe baza rezultatelor obținute, apoi prioritizarea acțiunilor71.
În urma elaborării planului de acțiune, se va obține asumarea responsabilității din partea
conducerii organizației publice privind desfășurarea acțiunilor de îmbunătățire
identificate, apoi aplicare efectivă a planului de acțiuni.
71 The Common Assessment Framework (2006) – Improving an organization through self-
assessment, European Institut for Public Administration, p. 4 şi urm.
84
Sistemul de notare al cadrului comun de autoevaluare a funcției publice și
beneficiile autoevaluarii
Autoevaluarea activității organizației publice presupune o serie de provocări cu
privire la notare pentru angajații desemnați să facă parte din echipa de evaluatori. Aceasta
înseamnă obiectivitate asupra activității pe care angajații o întreprind zi de zi și
independența acestora asupra aprecierii performanței organizaționale. Scopul notării
este acela de a:
• furniza informații cu privire la direcțiile ce trebuie urmate pentru îmbunătățirea
activității organizației
• să identifice bunele practici în domeniu și să sprijine procesul de recunoaștere a
partenerilor relevanți cu care să se realizeze activitatea de comparare și învățare.
În dezvoltarea sistemului de notare, s-a luat în considerație disctincția dintre
aprecierea factorilor caracteristici organizației publice și evaluarea rezultatelor obținute
de aceasta.
Figura Sistemul de notare al factorilor instrumentului CAF72
72 Sursa: adaptata dupa CAF 2006, European Institute for Public Administration, Maastricht
FAZA PANOUL FACTORILOR NOTA NOTA
Nu s-au angajat acţiuni/ Nu avem informaţii relevante
Plan
Do
Check
Act
PDCA
Un plan de acţiune a fost definit
Planul de acţiune este implementat
Planul de acţiune este monitorizat pentru a se verifica dacă acţiunile sunt întreprinse corect Pe baza monitorizării se fac ajustările necesare
Acţiunea este planificată, implementată şi ajustată în mod sistematic şi s-a realizat benchlearning
0-10
10-30
31-50
51-70
71-90
91-100
0
1
2
3
4
5
85
Pentru fiecare subcriteriu, apoi criteriu de la unu la cinci, se alege nivelul la care s-a ajuns
Plan, Do, Check sau Act (conform ciclului caracteristic managementului calității totale
Plan-Do-Check-Act), așa cum este ilustrat în figura de mai sus. Astfel, notarea este
cumulativă: este nevoie să fi terminat o fază (de exemplu Check - monitorizare) înainte de
a ajunge la următoarea fază (de exemplu Act). Se poate utiliza o scală de la 0 la 5 sau de la
0 la 100, în funcție de modul în care se dorește analiza (dacă se dorește o analiză mai în
detaliu se va utiliza o scala de la 0 la 100)73.
În evaluarea rezultatelor, se va utiliza o scala de la 0 la 5 sau de la 0 la 100 conform
celor prezentate în figura de mai jos:
Figura 3. 5 Sistemul de notare al rezultatelor autoevaluarii74
Astfel, dacă în urma analizei se constată că nu s-au înregistrat nici un fel de
informații privind rezultatele aferente unui criteriu de la șase la nouă, se va nota cu 0, în
același mod, rezultatele deosebite și sustenabile vor fi apreciate cu nota 5 (respectiv 91-
100, dacă se dorește obținerea unui rezultat mai fin).
73 Thijs., N., Staes, P. (2005), The Common Assessment Framework in European Public
Administration: a state of affairs after five years, Eipascope, European Institute of Public
Administration, Maastricht, pp. 42 și urm.
74 Sursa: adaptată după CAF 2006, European Institute for Public Administration, Maastricht
Rezultatele nu sunt măsurate/nu avem informaţii in acest sens
Rezultatele sunt măsurate şi indică o tendinţă negativă/ indică neîndeplinirea obiectivelor prioritare
Rezultatele sunt măsurate, indică o tendinţă de stagnare/ câteva obiective prioritare au fost îndeplinite Rezultatele indică o tendinţă de îmbunătăţire/ majoritatea obiectivelor prioritare au fost realizate
Rezultatele indică un progres substanţial, toate obiectivele au fost realizate Rezultate excelente şi sustenabile au fost obţinute, toate obiectivele prioritare au fost îndeplinite. Comparaţia cu organizaţii similare arată o situaţie pozitivă
0-10
11-30
31-50
51-70
71-90
91-100
0
1
2
3
4
5
86
Trebuie subliniat faptul că aprecierea factorilor și rezultatelor nu se realizează la
întâmplare, ci fiecare notă acordată trebuie să aibă la bază dovezi solide care îndreptățesc
un rezultat sau altul.
Printre beneficiile pe care utilizatorii autoevaluării prin CAF le-au identificat se
numără:
• costuri reduse ale implementării, deoarece nu se angajează cheltuieli cu evaluatori
externi,
• instrumentul este dezvoltat pentru a fi aplicat organizațiilor din sectorul public,
identificând punctele sensibile specifice acestui sector
• se recunosc chiar de către angajați punctele tari ale organizației unde ei își
desfășoara activitatea zi de zi și zonele unde trebuie îmbunătățită aceasta, precum
și acțiunile relevante de îmbunătățire.
Dincolo de beneficiile prezentate mai sus, experienta arată că multora dintre cei ce
folosesc cadrul comun de autoevaluare a funcției publice li se oferă o sansă excelentă de
a obține mai multe informatii despre organizatia lor si vor într-adevăr să fie implicati activ
în dezvoltarea ei.
Evaluarea externa a cadrului comun de autoevaluare
Din 2000, anul când a fost lansat cadrul comun de autoevaluare a funcției publice, s-a
constat o evoluție considerabilă a modului de implementare a acestuia. Inițial,
instrumentul a fost văzut ca o posibilitate de a sprijini managerii și angajații organizațiilor
publice să întreprindă autoevaluarea activităților lor. S-a trecut apoi de la o simplă
autoevaluare la realizarea întregului ciclu de îmbunătățire a activității (Plan-Do-Check-
Act) și implementarea modalităților moderne de management. Asfel, organizațiile din
sectorul public își pot eficientiza activitatea lor. Însă organizațiile publice au dorit să vadă
rezultatele efortului lor și să primească un feedback în această privință. Astfel s-a ajuns la
ideea creării sistemului de feedback extern în introducerea managementului calității
totale. Scopul procedurii de feedback extern oferit de experți în managementul calității
87
totale a fost ca organizațiile să perceapă mai bine ceea ce s-a întreprins în acest domeniu
și oportunitățile care există pentru a lucra eficient în viitor75.
Procedura de feedback extern se desfășoară pe trei etape:
• Etapa 1- desfășurarea procesului autoevaluării. Seriozitatea cu care
este abordat procesul autoevaluării reprezintă garanția că acțiunile
de îmbunătățire viitoare sunt destinate succesului, prin urmare,
această primă fază a producerii de feedback extern se concentrează
pe calitatea procesului de autoevaluare și cuprinde următorii pași:
o se decide asupra modului în care se planifică și organizează
autoevaluarea;
o comunicarea la nivelul organizației a proiectului
autoevaluării,
o stabilirea grupului de evaluatori;
o organizarea sesiunilor de formare a evaluatorilor pentru a se
familiariza cu procedura cadrului comun de autoevaluare;
o desfășurarea efectivă a procesului de autoevaluare;
o elaborarea raportului care descrie rezultatele autoevaluării.
• Etapa a doua se referă la acțiunile ce trebuie întreprinse pentru
îmbunătățirea performanței organizației. Se au în vedere următorii
pași:
o elaborarea planului de acțiuni de îmbunătățire, pe baza
raportului cu rezultatele evaluării;
o comunicarea planului de acțiuni;
75 Staes, P., Thijs, N. (2010) From Self-Assessment to External Feedback: the CAF External
Feedback - Labelling Effective CAF Users, Eipascope, European Institute of Publice
Administration, pp. 11 și urm.
88
o implementarea acțiunilor de îmbunătățire a activității
organizației.
• Etapa a treia are în vedere nivelul la care a ajuns organizația publică
cu referire la managementul calității totale. Așa cum am precizat mai
sus, valorile specifice managementului calității totale trebuie de-a
lungul timpului să devină parte a culturii organizaționale, iar
autoevaluarea prin CAF conduce organizațiile de la stadiul de
implementare a proiectelor de management al calității la integrarea
acestora în activitatea practică de zi cu zi a organizațiilor publice76.
Procedura feedback-ului extern are principii directoare caracterizate prin simplitate,
transparență și subsidiaritate. Respectarea acestora permite ca procedura feedback-ului
extern să fie implementată de fiecare stat membru al Uniunii Europene, în funcție de
trăsăturile caracteristice ale sectorului public aferent, prin urmare feedback-ul extern va
varia în funcție de cât de puternic este centralizată/ descentralizată o administrație
publică, de importanța care se acordă procesului de autoevaluare precum și de resursele
financiare alocate pentru asemenea exerciții.
Pentru a putea face parte din echipa ce efectuează procedura de feedback extern, se
recomandă ca un rol important să fie acordat experienței profesionale în domeniul
administrației publice. Mai mult, se cere ca persoanele ce realizează feedback-ul să dea
dovadă de înalt profesionalism și cunoștințe temeinice de management în general, și
managementul calității totale în special, cunoștințe dobândite atât prin natura muncii pe
care o face, cât și prin educație, formare profesională continuă.
În concluzie, având în vedere că în România un număr însemnat de organizații publice au
deja experiență în implementarea autoevaluării prin utilizarea cadrului comun,
procedura feedback-ului extern este oportună sectorului public din țara noastră. În acest
fel, se crează condițiile favorabile pentru realizarea schimbului de experiență cu
organizații publice similare din alte state membre ale Uniunii Europene care se confruntă
76 idem
89
cu aceleași provocări cărora trebuie să le facă față și organizațiile publice românești. Cu
atât mai mult este benefică procedura feedback-ului extern, cu cât criticile la adresa
evaluărilor din sectorul public românesc se referă la imixtiunea factorilor externi, în
special factorul politic, dar și lipsa consecvenței în derularea exercițiului. Se consideră,
prin urmare, că promovarea benchlearning-ului, a învățării de la alte organizații, poate
conduce la o presiune pozitivă care să stimuleze organizațiile publice românești să
realizeze performanțe.
91
Bibliografie
• Adamaschek, B., Wettbewerb in strategischen Politikfeldern als Quelle für Leistung
und Innovation. Rede auf der 4. Tagung der Behördenleitungen des Bundes
"Wettbewerb in strategischen Politikfeldern als Quelle für Leistung und
Innovation, 2004
• Albers, H., Principles of Management, A modern Aproach, John Wiley & Sons, Inc.
New - York - London - Sydney - Toronto, 1969
• Abric, J., C., Psihologia comunicării - teorii și metode, Ed. Polirom, București 2002
• Alexandru, I., Administrația publică. Teorii. Realități. Perspective, Editura Lumica
Lex, București, 1999
• Alexandru, I., Matei, L., Servicii publice, Editura Economică, București, 2000
• Albrow, M., Bürokratie, München 1972
• American Productivity & Quality Center, The Benchmarking, Code of Conduct,
Houston, SUA
• Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Editura Universitară,
București, 2005
• Armstrong, M., Baron, A., Performance Management Handbook, IPM, London 1998
• Atkinson, A.A., McCrindell, J.Q., Strategic performance measurement in
government, CMA Magazine, April 1997
• Bachmann, P., Controlling fuer die oeffentliche Verwaltung. Grundlagen,
Verfahrensweisen, Einsatzgebiete, Wiesbaden 2004
• Bajohr, S., Grundriss Staatliche Finanzpolitik. Eine praktische Einführung,
Wiesbaden 2007
• Baldrige National Quality Programm, Criteria for performance Excelence, 2008
• Balteș, N. (coord.), Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura
Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003
92
• Ballendowitsch, J. Strukturwandel im öffentlichen Dienst in Niederlande,
Mannheimer Zentrum für Europäische Sozialforschung, Arbeitspapiere 80, 2004
• Bălan, E., Instituții de drept public, Editura All Beck, București 2003
• Barbu, M., Nastase, M., Change Leadership and the Worldwide Crisis, Revista de
Management Comparat International/ Review of International Comparative
Management, volumul 11, Academy of Economic Studies, Buccharest 2010
• Barbulescu, C., Bagu, C., Managementul producției, vol. II - Politici manageriale de
producție, Editura Tribuna Economică, București 2001
• Barker, K., The UK Research Assessment Exercise: the Evolution of a National
Research Evaluation System, in Research Evaluation, nr. 16/ 2007
• Barnard, Ch., The Function of the Executive, Editura Harvard University Press,
Cambridge M.A 1938
• Becker, B., Öffentliche Verwaltung: Lehrbuch für Wissenschaft und Praxis, Percha
am Starnberger See 1989
• Belbin, M., Team Roles at Work, Second Edition, Butterworth - Heinemann imprint,
Jordan Hill, Oxford 2010
• Benz, A., Themen, Probleme und Perspektiven der vergleichenden
Föderalismusforschung, Wiesbaden 2002
• Benz, A. Die territoriale Dimension von Verwaltung, Baden-Baden 2002
• Benz, A., Status und Perspectiven der politikwissenschafte Verwaltungsforschung,
in: Die Verwaltung, 3/2003
• Benz, A., Reformpromotoren und Reformblokierer? Die Rolle der Parteien im
Bundesstaat, ApuZ 2003
• Benz, A., Kooperative Verwaltung, in Peter Eichhorn, Verwaltungsexikon, Baden-
Baden 2003
• Bevir, M., Democratic Governance: Systems and Radical Perspectives, Public
Administration Review, 2006
93
• Blanke, B., Handbuch zur Verwaltungsreform, 2. erwitwerte u nd Durchgesehene
Auflage, Opladen 2001
• Blöndal, J.R./Ruffner, M., Budgeting in Denmark, 2004
• Blume, S.S., Saapen J.R., External Assessment and Conditional Financing of
Research in Dutch Universities, in Minerva, vol. 26/ 1988
• Boboș, S.G., Răspunderea managerială, Editura Tribuna Economică, București,
2003
• Bogumil, J., Holtkamp, L., Kommunalpolitik und Kommunalverwaltung. Eine
policyorientierte Einführung, Wiesbaden 2006
• Bogumil, J. Verwaltungsstrukturreformen in den Bundesländern. Abschaffung
oder Reorganization der Bezierksregierungen?, in Zeitschrift für Gesetzgebung,
vol.3, 2007
• Bogumil, J., Verwaltungspolitik im Bundesländervergleich - Große Entwürfe statt
inkrementalistische Reformen? in Bandelow, N.C., Bleek, W., Einzelinteressen und
kollektives Handeln in modernen Demokratien. Festschrift für Ulrich Widmaier,
Wiesbaden 2007
• Bogumil, J., Jann W., Verwaltung und verwaltungswissenschaft in Deutschland -
Einführung in die Verwaltungswissenschaft, editia a2a, Editura Verlag für
Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2009
• Boncu, Șt., Psihologia influenței sociale, Editura Polirom, București, 2002
• Bondt, R., Wie verpflichtet man Manager auf Qualitaet?, Neue Buecher Zeitung,
Schweizer Ausgabe, nr. 289/ 1999
• Bostan, I., Auditul public extern, Editura Universul Juridic 2010
• Bouckert, G., Halligan, J., Managing Performance: International Comparisons.
London: Routledge, 2008
• Brenner, W., Horisberger, P., Von der input- zur outputorientierten Führung: Zur
Einführung einer produkt- und prozessorientierten Organisation in der
Öffentlichen Verwaltung, in Management, vol. 67/ 1998
94
• Bromwich, M., The case for strategic management accounting: the role of
accounting information for strategy in competitive markets, Accounting,
Organizations and Society, nr. 15/ 1990
• Brüggemeier, M., Schauer, R., Schedler, K., Controlling und Performance
Management im öffentlichen Sektor. Ein Handbuch, Stuttgart 2007
• Bundesamt für Statistik, Finanzen und Steuern. Personal des öffentlichen Dienstes,
Wiesbaden, 2008
• Busse, V., Bundeskanzeramt und Bundesregierung, Heidelberg 2001
• Bussmann, W., Klöti, U., Knöpfel, P., Einführung in die Politikevaluation, Frankfurt
a. M. 1997
• Common Assessment Framework Brochure 2006, European Institut for Public
Administration, Maastricht
• Campbell, D., The forces of prejudice, The Guardian/31.10.1990
• Caranagiu, A., Cinic, L., Clichici, D., Investiții internaționale, Editura PIM, Iași,
2008
• Caranagiu, A., Instrumentariul de analiză a proceselor financiare, Editura Prut
Internațional, Chișinău, 2001
• Chelcea, S., Chestionarul de investigație sociologică, București, Editura științifică
și Enciclopedică, 1975
• Cindrea, I., Managementul resurselor umane, Editura Universității Lucian Blaga,
Sibiu, 2008
• Cindrea, I., Managementul asigurărilor și protecției sociale, Editura Universității
Lucian Blaga, Sibiu, 2006
• Ciutacu, C., (coord.), Blocaje în economia de tranziție a României, Editura
Tehnică, București 1997
• Ciutacu, C., Reformă și metareformă, Editura Expert, București, 2001
95
• Cogliandro, G., Material on the Concept of Sustainability, Firenze University Press
2002
• Classen, C.D., Zielvereinbarungen - Ein neues Steuerungsinstrument der
Hochschulpolitik aus juristischer Sicht in Hochschulmanagement, vol. 4/ 2009
• Comăniciu, C., Fiscalitate: valențe multidimensionale, Editura Universității ”Lucian
Blaga”, Sibiu, 2005
• Comăniciu, C., Mârza, B., Sisteme informatice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002
• Comăniciu, C., Balteș, N., Contabilitate financiară - aplicații practice, Editura Mira
Design, Sibiu, 2000
• Committee of Standards in Public Life, The First Seven Reports - A review of
Progress, Londra 2001
• Committee on Non-Financial Measures of Effectiveness, „Report”, Accounting
Review, Vol.46 (4), Supliment 1971
• The Common Assessment Framework – Improving an organization through self-
assessment, CAF 2006, European Institut for Public Administration, Maastricht
2006
• Common Assessment Framework and Sustainable Development - additional
questions to the CAF Framework, Finland, 2008
• Corodeanu, D.T., Comportamentul si performanta intreprinzatorului roman,
Editura Tehnopress, Iasi, 2008
• Cosmescu, I., Previziuni macroeconomice, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2000
• Cosmescu, I., Economia ramurilor, Editura Alma Mater, Sibiu, 2004
• Cristea, S., Dicționar de pedagogie, Grupul editorial Litera, Chișinău, 2002
• Crișan, S., Management - elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu, 2001
• Crișan, S., Managementul serviciilor, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003
• Culda, L., Gestionarea strategică a organizatiilor, Centrul de Studii Sociale, 2005
96
• Deming, W.E., Out of Crisis: Quality, Productivity and Competition Position,
Cambridge University, Press, Cambridge 1986
• Demmke, Ch., Die Europäische Dienste zwische Tradition und Reform, European
Institute for Public Administration, Maastricht 2005
• Dearden, J., „The case against ROI control”, Harvard Business Review, Vol.47 (3)/
1969
• Derlien, H.-U., Die selektive Interpretation der Weberschen Buerokratietheorie in
der Organisations- und Verwaltungslehre, în Verwaltungsarchiv, Vol. 80/1989
• Derlien, H.-U., Zur Logik und Politik des Ressortszuschnitts, in Verwaltungsarchiv
vol. 87, 1996
• Derlien, H.-U., Öffentlicher Dienst im Wandel in König, K. Deutsche Verwaltung an
der Wende zum 21. Jahrhundert, Baden-Baden 2002
• Derlien, H.-U., Entwicklung und Stand der empirischen Verwaltungsforschung,
Baden-Baden 2002
• Dixon, J.R., Nanni, A.J., Vollman, T.E., The New Performance Challenge: Measuring
Manufacturing for World Class Competition, Dow Jones-Irwin, Homewood, SUA
1990
• Dobrescu, E., Putineanu, M., Privatizarea și reforma românească în: Petrescu, Ion
(Coord.) Eficiența. Legalitate; Etica în România Mileniului III, Vol. X, Editura
Universității ”Spiru Haret”, Brașov, 2002
• Döhler, M., Die politische Steuerung der Verwaltung. Eine empirische Studie über
politisch - administrative Interaktionen auf der Bundesebene, Baden-Baden 2007
• Dumitrescu , L., Bazele Marketingului Vol I , Editura Alma Mater , 2002
• Dumitrescu , L., Economie Politică , Editura Alma Mater , 2001
• Dumitrescu , L., Management comercial , Editura Alma Mater
• Dumitrescu , L., Marketingul in asigurari, Editura Universitatii "Lucian
Blaga" , 2003
97
• Edis, M., Performance Management and Appraisal in Health Services, Kogan Page,
London 1995
• Eigenmann, R., Performance Evaluation and Benchmarking with Realistic
Applications, MIT Press UK 2001
• Electronic Government als Schlüssel zur Modernisierung von Staat und
Verwaltung. Memorandum der gesselschaft für Informatik e.V., Bonn 2000
• Esanu , N., Sava R., Contabilitate de gestiune ,Sibiu , Editura Alma Mater, Sibiu 2002
• Esanu N., Taran Morosan A., Contabilitate de gestiune , Editura Alma Mater, Sibiu
2003
• The European Benchmarking Code of Conduct
• European Foundation for Quality Management, Assessing for excelence: A
prcatical Guide for Self-Assessment, EFQM Representative Office, Bruxelles 1999
• European Foundation for Quality Management, European Assessor training
Modules 2003 - Assessed version, EFQM Brussels Representative Office, Bruxelles
2003
• Finger, M., Uebelhart, B., Public Management Qualifikationen für Öffentliche
Unternehmen und Verwaltungen 1998
• Fitzgerald, L., Moon, P., Performance Measurement in Service Industries: Making it
work, CIMA, London 1996
• Flynn, N., Managing Public Services, Editura St. Martin Press, New York, 1990
• Frederickson, G., Measuring Performance in Theory and Practice, in PA Times, vol.
23, nr. 8/ 2000
• Frey, B.S., Evaluitis - eine neue Krankheit, in Wissenschaft unter Beobachtung.
Effekte und Defekte von Evaluation, Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden
2008
• Galbraith, J., Organization Design, in Lorsch, J., Handbook of Organizational
Behaviour, Englewood-Cliffs 1987
98
• Gläser, J., Lange, S., Laudel, G., Auswirkungen der evaluationsbasierten
Forschungsfinanzierung an Universitäten auf die Inhalte der Forschung.
Australien und Deutschland im Vergleich, in Wissenschaftsrecht, vol. 42/ 2009
• Global Report Initiative, Public Agency Sustainability Reporting, Amsterdam 2005
• Gollwitzer, M. Verwaltungsmodernisierung in Schweden, în H., Hill,
Verwaltungsmodernisierung in den Staaten Europas, Speyerer Arbeitshefte
Nr.185, DHS-Speyer 2006
• Goudswaard, A., Flexible labour – sustainable labour? The situation in The
Netherlands after twenty of increasing flexibility, Diss., Kath. Univ. Nijmegen, 2003
• Grigore, A.M., Bagu, C., Radu, C., Developing performance indicators for business
improvement, Analele Universitatii din Oradea-Stiinte Economice, anul XVIII,
volumul IV, 2009
• Gulick, L., Urwick, L., Papers on the Science of Administration, New York 1937
• Gupta, A.K., Govindarajan, V., Build, hold, harvest: converting strategic intentions
into reality”, Journal of Business Strategy, Vol. 4, Nr.3/ 1984
• Gusti, D., Un sistem de cercetări sociologice în teren. în: Îndrumar pentru
monografiile sociologice, București, 1940
• Harvard Business Manager, mai, deutsche Ausgabe der Harvard Business Review
2010
• Hauschild, Ch., Aus- und Fortbildung für den Öffentlichen Dienst, in König, K.,
Seidentopf, H., Öffentliche Verwaltung in Deutschland, Baden-Baden 1998
• Henry, N., Public administration and Public Affairs, Ediția a 9a, Editura Pearson
Education, Upper Saddle River, New Jearsey, 2004
• Herciu, M., Performanța globală a firmei, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,
2009
• Herciu, M., Management comparat, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2007
• Hill, H. Personal als Schlüsselfigur für Effizienzsteigerung, Der Landkreis 1994
99
• Hill, H., Vom Ergebnis zur Wirkung des Verwaltungshandelns, in Hill, H., Klages, H.
Modernisierungsfolge von Spitzenverwaltungen: Eine Dokumentation zum 3
Speyerer Qualitätswettbewerb 1996
• Hill, H., Nachhaltige Verwaltungsmodernisierung. FÖV 30 Discussion Papers.
Speyer: Deutsches Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung, Speyer 2006
• Hofstede, G., Hofstede, G.J., Cultures and Organizations: Software of the mind,
Ediția a doua revizuită și adăugită, Editura McGraw Hill, London 2005
• Hood, Ch., Peters, G. The Middle Aging of New Public Management: Into the Age of
Paradox? în: Journal of public Administration Reserch and Theory, Nr.14/3
• Hood, Ch., A Public Management for all Seasons, Public Administration, vol. 69/1,
1991
• Horvath, P., Das Controllingkonzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen
Controllingsystem, 6. Auflage, München 2006
• Iftimoaie, C., Verdinas, V., Urziceanu, C. Administrație publică locală în România în
perspectiva integrării europene, Editura Economică, București 2003
• Ioan-Franc, V., Marketing și cultură, Editura Expert, 1997, Premiul Academiei
Române, 1999
• Ioan-Franc, V., Managementul culturii - universul rural, Editura Expert, 2000
• Ioan-Franc, V., Markting - evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale, Editura
Expert, 2000
• Ioan-Franc, V., Marketing. Crestomație de termeni și concepte, Editura Expert,
2001, editia a IIa revizuită, 2002
• Ioan-Franc, V., Dezvoltarea economică a României, Editura Academiei Române,
București 2003
• Ioan-Franc, V., Ristea, A.L., Purcărea, T., Economia disturbuției, Editura Expert,
București 2005
100
• Institutul pentru Politici Publice, Măsurarea performantei municipiilor din
Romania, Bucuresti 2007
• Iorgovan, A. Drept administrativ. Tratat elementar, vol. I, ediția a II-a, Editura All
Beck, București 2001
• Jann, W., Verwaltungswissenschaft und Managementlehre in Bandemer, S. von,
Handbuch zur Verwaltungsreform, Opladen 1998
• Jann, W., State, Administration and Governance in Germany - Competing
Traditions and Dominant Narratives, in Public Administration, vol. 81, nr.1/2003
• Jann, W., Neues Steuerungsmodell, in Blanke, B., Bandemer, S., Nullmeier, F.,
Wewer, G. Handbuch zur Verwaltungsreform, VS Verlag, Wiesbaden 2005
• Johnson, H.T., Kaplan, R.S., Relevance Lost: The Rise and Fall of Management
Accounting, Harvard Business School Press, Boston 1987
• Juran, J. Der neue Juran: Qualitaet von Anfang an, Moderne Industrie, Landsberg,
Lech, 1993
• Kammerhoff, J., Finanzverfassung und Steuern, in Modernes Management für die
Verwaltung - Ein Handbuch, Hannover 2003
• Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard - measures that drive
performance, Harvard Business Review, Vol. 79, ianuarie/februarie 1992
• Kaplan, R.S., Norton, D.P., Putting the balanced scorecard to work”, Harvard
Business Review, septembrie/octombrie 1993
• Kaplan, R.S., Norton, D., Translating Strategy into Action, Harvard Business Review
Press, Boston 1996
• Kaplan, R.S., Norton, D.P., Linking the balanced scorecard to strategy, California
Management Review, Vol. 39 (1)/ 1996
• Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Strategy Focussed Organisation, Harvard Business
School Press, SUA 2000
101
• King, R., The rationalities of corruption: A focus group study with middle-sized
business firms, Romanian Journal of Society and Politics, vol.3, nr. 1, 2003
• Klingebiel, N., Performance Measurement, Wiesbaden 1999
• König, K., Die Reform der staatlichen Hochschulsteuerung durch
Kontraktmanagement und Ihre Bedeutung für Mitbestimmung und
Chancengleichheit an den Hochschulen, Institut für Hochschulforschung,
Wittenberg 2007
• Lange, S., Gläser, J., Performanzsteigerung durch Selektivität, Der moderne Staat,
Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management, nr. 2/ 2009
• Lane, J.E., The Public Sector, Editura Sage, Londra, 1995
• Lefter, M., Manolescu, A., Chiva, I., Managementul resurselor umane. Studii de caz.
Probleme. Teste. Editura Economică, București 1999
• Lehmbruch, G. Der unitarische Bundesstaat in Deutschland: Pfadabhängigkeit und
Wandel, Wiesbaden 2002
• Lichiello, P., Turnock, B.J., Guideline for Performance Measurement, Turning Point
Collaborating for a New Century on public health, 2000
• Ligteringen, E., Zadek, S., The Future of Corporate Responsibility Codes, Standards
and Frameworks. An Executive Briefing by the Global Reporting Initiative and
Accountability, 2005
• Löffler, E., Ethikdiskussion und Korruptionsbekaempfung im öffentlichen Sektor
der OECD Mitgliedländer, Editura SGVW, Bern 2000
• Lucian, P., Economia Uniunii Europene, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,
2008
• Lucian, P., Eficiența investițiilor, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2004
• Lupașcu A., Lupu, O., Parteneriatul Public-Privat, Economie și administrație locală,
nr. 5/2003, Editura Tribuna Economică, București 2003
• Luhmann, N., Theorie der Verwaltungswissenschaft. Bestandsaufnahme und
Entwurf, Köln 1966
102
• Lynn, L.E., Improving Governance: A New Logic for Empirical Research,
Georgetown University Press, Washington DC 2001
• Mastronardi, P., New public management im Kontext unserer Staatsordnung,
Staatspolitische, staatsrechtliche und verwaltungsrechtliche Aspekte der neuen
Verwaltungsführung, in Mastronardi, P., Schedler, K., Nwe Public Management in
Staat und Recht: Ein Diskurs, mit einem Kommentar von Daniel Brühlmeier,
Stuttgart 1998
• Mayntz, R. (Coord.), Bürokratische Organisation. Neue Wissenschaftliche
Bibliothek, Vol. 27, Köln 1968
• Mayntz, R., Scharpf, F., Kriterien, Voraussetzungen und Einschränkungen aktiver
Politik 1973
• Mayntz, R., Soziologie der öffentlichen Verwaltung, Heidelberg 1997
• Marginean, I., Proiectarea cercetării sociologice, Editura Polirom, Iași, 2000
• Marginean, S., Ogrean, C., Herciu, M., Jugarean, O., Repere ale competitivității în
economia globală, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2007
• Marginean, S., Dobrescu, E. M. (coord.) Mic dicționar de microeconomie, Editura
Wolters Kluwer, București, 2010
• Matei, A., Matei, L. Aquis comunitar si administratie publica, Editura Economica,
Bucuresti 2000
• Mee, F.J., Management Thought in a dynamic Economy,New York University Press,
New York, 1964
• McCunn, P. The Balanced Scorecard: the eleventh commandment, Management
Accounting, Londra Vol. 76 (11)/ 1998
• Merton, R. Bureaucratic Structure and Personality, 1940
• Mihaescu, L., Metode cantitative în management, Editura Universității Lucian
Blaga, Sibiu, 2009
103
• Mihaescu, L., Man, M., Dima, I.C. (coord.), Utilizarea econometriei în management,
Editura Arves, Craiova, 2007
• Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management-fundamente, interferențe, studii de
caz, soluții, Editura Economică, București 2000
• Moga, I., Popescu, D. (coord.), Dinamica ideilor economice, Editura Continent, Sibiu
- București, 1998
• Moldovan, I., Administrația publică, consilierul și cetățeanul, Editura Universității
Lucian Blaga, Sibiu, 2001
• Moldovan, I., Susținerea financiară dezvoltării economice locale, Editura
Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2001
• Moldoveanu G., Analiză Organizatională, Editura Economică, Bucuresti 2000
• Moore, M., Creating public Value. Strategic Management in Government.
Cambridge, Harvard University Press 1995
• Muscalu, E., Petrescu I., Tratat de management public, Ed. UniversităŃii „Lucian
Blaga“ din Sibiu, 2002
• Muscalu, E., Popescu I., Administratia publică. Spatiu politic economic si juridic, Ed.
Eficient, Bucuresti, 2003
• Muscalu, E., Management general, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003
• Muscalu, E., Ungureanu, L. Popescu, I., Econometria sau stiinta de a cunoaste si
proiecta viitorul, Ed. Universitătii „Lucian Blaga“ din Sibiu, 2004
• Muscalu, E., Popescu, I., Mălai A., Managementul tranzitiei la economia de piată
functională, Ed. Universitătii „LucianBlaga“ din Sibiu, 2004
• Muscalu, E., Popescu, I., Tratat de management universitar, Editula Lux Libris,
Brașov
• Muscalu, E., Fundamentele managementului, Editura Universității Lucian Blaga,
Sibiu, 2007
104
• Müller, E., 7 Jahre Regierungs- und Verwaltungsreform des Bundes. Unfähigkeit
zur Reform?, in DÖV 1977
• Mwita, J.I., The five factor Performance Measurement model, The International
Journal of Public Sector Management, vol. 13, Nr.1/2000
• Naschold, F., Väth, W., Politische Planungssysteme, Opladen 1973
• Nastase, M., O zi din activitatea unui manager, Revista IMM, Nr. 39, Infopress, 2003
• Nastase, M., Cultura organizationala si manageriala, Editura ASE, Bucuresti 2004
• Nastase, M., Revista de Management Comparat International Nr. 5, Editura ASE,
Bucuresti 2004
• Nastase, M., Abordare comparativa a culturii organizationale din firmele japoneze
si firmele romanesti, Revista de Management Comparat Internationale, Nr.5, 2004
• Nastase, M., Managementul aplicativ al organizatiei. Jocuri si aplicatii manageriale.
Studii de caz, Editura ASE, Bucuresti 2005
• Nastase, M., Zecheru, V., Managementul, "obiect" de audit intern. Sinteze teoretico-
metodologice, proceduri utilizabile si aplicatii, Editura Economica 2005
• Nastase, M., Schimbarea culturii organizationale pentru adaptarea la cerintele
Pietei Europene, Revista de Management Comparat International, Nr.6, Bucuresti
2005
• Nastase, M., Leadership-ul in economica bazata pe cunostinte, Simpozionul
Tendinte in management pe plan international, ASE, Bucuresti 2005
• Nastase, M., Schimbarea si competitivitatea organizationala, Simpozionul
international Investitiile si relansarea economica, Editura Eficon Press, Bucuresti
2005
105
• Nastase, M., Leadership Development within SME's: Solving the Organizational
Conflict, Revista de Management Comparat International/ Review of International
Comparative Management, Volume 10, Issue 5, Editura ASE, Bucharest 2009
• Nastase, M., Barbu, M.M., The Leadership Mix for Incresing the Organization's
Competitiveness, Revista de Management Comparat International/ Review of
International Comparative Management, Volume 12, Issue 2, Editura ASE,
Bucharest 2011
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucuresti 1995
• Nicolescu, O., Verboncu, I.,Fundamentele managementului organizației, Editura
Tribuna Economică, București 2001
• Nicolescu, O., Nicolescu, C., Organizatia si managementul bazat pe cunostinte,
Editura PRO Universitaria, Bucuresti 2011
• Niven, P., Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results, John Wiley&Sons, New York 2002
• Noye, D., Manager les performances, INSEP Consulting Editions, Paris 2002
• OECD Management public - ediții speciale, nr. 3/ 1994, Paris 1994
• OECD Trust in Government - Ethics Measures in OECD Countries, Paris 2000
• OECD, Policy Brief, Sustainable development: Critical issues 2001
• OECD Journal on Budgeting, Vol.4-Nr.1
• OECD Economic Surveys: Denmark Volume 2006, Ediția 7, Editura Business &
Economics 2006
• Office of the Deputy Prime Minister, Best Value Performance Indicators, London
2005
• Ogrean, C., Troancă D., Proiecte economice. Managementul proiectelor : Note de
curs, Sibiu : Editura Universitatii "Lucian Blaga", Sibiu 2001
106
• Ogrean , C., Bazele comertului , Editura Alma Mater, Sibiu 2002
• Ogrean, C., Coordonate ale managementului firmei din perspectiva globalizarii
economiei : Teza de doctorat , Sibiu , 2002
• Ogrean, C., Management strategic , Sibiu : Editura Universitătii "Lucian Blaga",
Sibiu 2006
• Ogrean, C., Coordonate manageriale ale competitivitatii firmei : O perspectiva
globala, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2007
• Ogrean.C., Etica afacerilor si responsabilitatea sociala a firmei – dimensiuni ale
abordarii strategice a managementului”, Ed. Universitătii „Lucian Blaga” din Sibiu,
2009
• Olve, N., Roy, J., Wetter, M., Performance Drivers: A practica Guide to using the
balanced scorecard, John Wiley and Sons, Chichester 1999
• Oprean, C. Metode si tehnici ale cunoasterii stiintifice, ed. Universitătii “Lucian
Blaga” din Sibiu, Sibiu 2006
• Oprean, C., Dictionar explicativ pentru știință și tehnologie, Editura AGIR,
București, 2006
• Oprean, C., Tendințe actuale în managementul capitalurilor organizațiilor
moderne, Editura ASEM, Chișinău, 2008
• Osborne D., Gaebler, T., Reinventing Government. How the Entrepreneurial Spirit
is Transforming the Public Sector, Lexington MA, Addison Wesley, 1993
• Oster, G., Extreme Diversity, Revista de Management Comparat International/
Review of International Comparative Management, Vol. 12, Issue 1, Editura ASE,
Bucharest, 2011
• Otley, D., Performance management: a framework for management control
systems research, Management Accounting Research, vol. 10/1999
• Ösze, D., Managementinformationen im New Public Management - am Beispiel der
Steuerverwaltung des Kantons Bern, Bern 2000
107
• Parlagi, A.P., Dicționar de administrație publică, Editura Economică, București,
2000
• Parrado, S., Löffler, E., Towards sustainable public administration, Madrid 2010
• Pasatoiu, F., Modenizare și performanță în administrația publică locală - între
necesitate și oportunitate, Craiova 2010
• Păunescu, M. (coord.), Management public în Românie, Editura Collegium Polirom,
Iași, 2008
• Parker, J., Comparing Research and Teaching in University Promotion Criteria, in
Higher Education Quarterly 62/ 2008
• Petrescu, I., Management, Editua a II-a revăzută și adăugită, Editura Tipocart, 1993
• Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București 1994
• Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris 1995
• Petrescu, I., Gândirea și aptitudinile managerului, Editura Lux Libris, 1996
• Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, 1997
• Petrescu, I., Psihologie managerială, Editura Lux Libris, 1998
• Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calității totale, Editura Lux
Libris, Brașov, 1998
• Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie și practică în managementul resurselor umane,
Editura Lux Libris, Brașov, 1998
• Petrescu, I., Cismaru, Gh., Managerul în lumea afacerilor, Editura Tribuna, Sibiu,
1999
• Petrescu, I., Problemele cercetării în știința managerială, Editura Lux Libris, Brașov
1999
• Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Editura Lux Libris,
Brașov 2000
108
• Petrescu, I., Haschke, D., Prillwitz, G., Elemente de management în administratia
publică din România si Germania, Vol. I, Editura Tribuna, Sibiu, 2001
• Petrescu, I., Managementul performanței, Editura Lux Libris, Brașov, 2002
• Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universității
”Lucian Blaga” Sibiu, 2002
• Petrescu, I., Esențial în managementul personalului, Editura Fundației ”România
de Mâine”, București 2003
• Petrescu, I., Managementul european, Editura Expert, București 2004
• Petrescu, I., Managementul personalului organizației, Editura Expert, București
2004
• Petrescu, I., Management social, Editura Expert, București, 2004
• Petrescu, I., Management comparat, Editura Fundației ”România de Mâine”,
București 2005
• Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului personalului organizației,
Editura Alma Mater, Sibiu, 2006
• Petrescu, I., Smochina, A., Componente și acțiuni în profesionalizarea
managementului, Editura Cartea Universitară, 2007
• Petrescu, I., Ștefănescu, C., Mândroc, M., Componente ale succesului în
managementul afacerilor, Editura Expert, 2007
• Petrescu, I., Locul și rolul subsistemelor organizatoric și decizional în
managementul firmei moderne, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008
• Petrescu, I., Constantin, C., Calitate și eficiență în managementul carierei, Editura
Alma Mater, Sibiu, 2008
• Petrescu, I., Neagu I., Instituția publică în viziune managerial - europeană, Editura
Alma Mater, Sibiu, 2008
• Petrescu, I., Introducere în managementul dezvoltării durabile, Editura Fundației
Romania de Maine, București 2009
109
• Petrescu, I., Propuneri formulate la conferința ”Managementul dezvoltării durabile
și dezvoltarea durabilă a managementului”, 25-27 martie, Brasov 2011
• Pioggia, A., The person as a strategic resource in the administration of sustainable
development 2001
• Pollitt, C., Bouckaert, G., Public Management Reform, Oxford Univ. Press, USA 2000
• Pollit, Ch., Public Management Reform: a comparative analysis, Oxford, 2004
• Pope, J., Sisteme de integritate publică, Asociația Română pentru transparență,
2002
• Popescu, D., (Coord.), Dinamica ideilor economice, Editura Continent, Sibiu 1998
• Popescu, D., Istoria gândirii economice, Editura Continent, Sibiu, 1999
• Popescu, D., Cetatea liberă - de la o civilizație a temerilor spre o civilizație a
speranțelor. Studii și însemnări economice, Editura Continent, Sibiu, 2000
• Popescu, D., Economia ca spațiu deschis, Editura Continent, Sibiu 2002
• Popescu, D., Comportament organizational, Editura ASE, Bucuresti 2010
• Popescu, L., Management instituțional și administrativ, Editura Academică, 2002
• Pressman, J., Wildavsky, A., Implementation. How great expectations in
Washington are dashed in Oakland, Berkeley 1973
• Radin, B.A., Challeging the Performance Movement: Accountability, Complexity
and Democratic Values, Georgetown University Press, 2006
• Reichard, Ch., Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung, Berlin 1987
• Reinermann, H., Kann „Electronic Government“ die öffentliche Verwaltung
verändern? in: Verwaltungsrundschau 2002
• Reinermann, H. / von Lucke, J. (Hrsg.), Electronic Goverment in Deutschland. Ziele
– Stand – Barrieren – Beispiele – Umsetzung. Speyer 2002
• Renzsch, W., Föderalismusreform II: Gründe, Ziele, Probleme, in Andersen, U., Der
deutsche Föderalismus im Reformprozess, Politische Bildung, 2007
110
• Reichard, Ch. Aus- und Fortbildung in der Kommunalverwaltung, in Wollmann, H.,
Roth, R., Kommunalpolitik - zu neuen direktdemokratischen Ufern?, Bonn 1998
• Reschenthaler, G., Thompson, F., Public Management and the Learning
Organization, in International Public Management Journal, vol. 1, nr. 1/ 1998
• Rigby, D.K., Management tools survey 2003: usage up as companies strive to make
headway in tough times”, Strategy and Leadership, Vol. 31, Nr. 5/ 2003
• Roberts, N., Public Deliberation: An Alternative Approach to Crafting Policy and
Setting Direction, in Public Administration Review, vol. 57/ 1997
• Roberts, N., Strategic Planning and the Results Act: Lacking a Good Fit with the
Political Context, Working Paper, Monterey 1998
• Roche, W. K., Administration, Vol.46, no.2, 1998
• Rogers, S., Performance measurement in local government, Longmans, Essex 1994
• Ronge, V., Schmieg, G., Restriktionen politischer Planung, Frankfurt am Main 1973
• Rosenbloom, D.H. Public administration Understanding Management, Politics and
Law in the Public Sector, Ediția a treia, Editura Nc Graw - Hill inc., Londra 1993
• Sabatier, P.A., Advocacy - Koalitionen, Policy-Wandel und Policy - Lernen: Eine
Alternative zur Phasenheuristik, in Policy - Analyse. Kritik und Neuorientierung,
vol. 24, Opladen 1993
• Sava, R., Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Universității
Lucian Blaga, Sibiu, 2003
• Sava, R., Relația Management - profit în firma turistică, Editura Simago, Sibiu 2006
• Sava, R., Contabilitatea instituțiilor de credit, Editura Continent, Sibiu, 2007
• Sarazzin, T., Haushalts- und Finanzpolitik des Bundes. Künftige Handlungs-
notwendigkeiten, in Verwaltung und Management, vol. 4, 1999
• Scharpf, F.W. Verwaltungswissenschaft als Teil der Politikwissenschaft, in Planung
als politischer Prozess. Aufsätze zur Theorie der planenden Demokratie, Frankfurt
a. M. 1973
111
• Scharpf, F., Komplexität als Schranke der politischen Planung, in Planung als
politischer Prozess. Aufsätze zur Theorie der plannenden Demokratie, Frankfurt
a. M. 1973
• Scharp, F. W., Die Handlungsfähigkeit des Staates am Ende des 20. Jahrhunderts, in
Staat und Demokratie in Europa, Opladen 1992
• Schäfer, R., Stricker, H.J., Die Aufgaben der Gemeinden und ihre Entwicklung,
München 1989
• Schedler, K., Ansätze einer wirkungsorientierten Verwaltungnsführung: von der
Idee des New Public Management zum konkreten Gestaltungsmodell: Fallbeispiel
Schweiz, Bern 1996
• Schedler, K., Ösze, D., Performance Measurement in Öffentlichen Verwaltungen, in
Klingebiel, N. (coord.), Performance Measurement & Balanced Scorecard, Vahlen,
München 2001
• Schein, E., Organizational culture and leadership, Editura Jossey - Bass Publishers,
San Francisco 1992
• Schneider, B., Organizational Climate and Culture, Editura Jossey-Bass, San
Francisco, CA 1990
• Schulenburg, K., Direktwahl und kommunalpolitische Führung. Der Übergangzur
neuen Gemeindeordnung in Nordrhein-Westfalen, Berlin 1999
• Schulze, G., Die Beste aller Welten, Hanservlg, Wien, 2003
• Schuppert, G.F., Verwaltungswissenschaft: Verwaltung, Verwaltungsrecht,
Verwaltungslehre, Baden-Baden 2000
• Schwanke, K., Ebinger, F., Politisierung und Rollenverständnis der deutschen
administrativen Elite. Wandel trotz Kontinuität, Politik und Verwaltung, vol.37,
2006
• Schwarz, S., Westerheijden, D.F., Accreditation and Evaluation in the European
Higher Education Area, Dordrecht 2004
112
• Seddon, J., The business excellence model: Will it deliver?, Management services,
Vol. 43/10, 1999
• Senge, P., The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization,
Doubleday Currency, SUA 1990
• Senge, P.M., Roberts, C., Ross., R., The Dance of Change; the Challenges of Sustaining
Momentum in Learning Orgnizations, Nicholas Brealey Publishing Ltd., UK 1999
• Serbu, R., Microeconomie - concepte și aplicații, Editura continent, 2006
• Sevic Gauging succes: Performance Measurement in South Eastern Europe,
Budapest 2003
• Simion, D., Bazele statisticii, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002
• Simon, H., Administrative Behavior, Free press, New York 1976
• Staes, P., Thijs, N., From Self-Assessment to External Feedback: the CAF External
Feedback - Labelling Effective CAF Users, Eipascope, European Institute of Publice
Administration, Maastricht 2010
• Stanciu, S., Alexandru – Ionescu, M., Cultură si comportamentul organizational,
Bucuresti, 2005
• Stefanescu, C., The Implications of the Ethical Values on the Management, Review
of General Management, volumul 11, Issue 1, Editura Expert, Bucuresti 2010
• Stefanni, W., Gewaltteilung und Parteien im Wandel, Opladen 1997
• Stierle, J., Korruptionscontrolling in öffentlichen und privaten Unternehmen,
Rainer Hampp Verlag, München 2008
• Sennett, R., Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus, 6. Aufl.
Büchergilde Gutenberg, Berlin, 1998
• Simon, H., Thompson, V., Smithburg, D. Public Administration, Transaction
Publishers, New Jersey, 2000
• Sommermann K.P., Brauchen wir eine Ethik des öffentlichen Dienstes,
Verwaltungsarchiv, Vol. 89, 1998
113
• Stafford, B. A., Platform for Change, John Wiley, London and New York, 1975
• Tanasescu, C., Dinamica ideilor economice - studii și eseuri în domeniul economiei
politice, Editura Continent, Sibiu - București
• Tauberg, A., Controlling für die Öffentliche Verwaltung, München, Oldenbourg
2008
• Theobald, A., Nicholson- Crotty, S., Disparate Measures: Public Managers and
Performance Measurement Strategies, Public Administration Review, 2006
• Taylor, F.W., The principles of scientific Management, Harper & Row, 1911
• Thompson, V., Modern Organization, Editura Knopf, New York, 1961
• Thijs., N., Staes, P., The Common Assessment Framework in European Public
Administration: a state of affairs after five years, Eipascope, European Institute of
Public Administration, Maastricht 2005
• Thijs, N., Staes, P., Applying the Common Assessment Framework in Europe, in
Berry F., Aristiguetta M., s.a. International Handbook of practice - based
performance management, Sage, California 2008
• Thomson, J.R. Labor-Management Relations and Partnership: Were they
reinvented?, in: B., G., Peters/J., Pierre (Eds.), Handbook of Public Administration,
Sage Publication, London, Thousand Oaks, 2003
• Tileaga, C., Organizații economice internaționale, Editura Universității Lucian
Blaga Sibiu, 2010
• Todericiu, R., Managementul public (coautor), Editura Universității Lucian Blaga,
Sibiu, 2008
• Todericiu, R., Managementul universitar din perspectiva euroopeană și a
globalizării, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2007
• Tondorf, K., Tarifliche Leistungsentgelte - Chance oder Bürde, Berlin 2007
• Transparency International, Ghid anticorupție în justiție pentru cetățeni și oameni
de afaceri, 2006
114
• Ursacescu, M., Economica informatiei si a cunostintelor, Editura Universitara,
Bucuresti 2009
• van der Meulen, B., Interfering Governance and Emerging Centers of Control,
University Research Evaluation in the Netherlands, 2007
• Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,
1999
• Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicație, Editura Tehnică, 2001
• Verboncu, I., Zalman, M., Management și performanțe, Editura Universitară,
București 2005
• Vlăsceanu, M., Psihosociologia organizațiilor, Editura Științifică, București
• Vulpen, van E./Moesker, F. Competency-based Management in the Dutch Senior
Public Service, în: S., Horton (Ed.), Management in the Public Sector: European
Variations on a Theme. IOS Press, 2002
• Wagener, F., System einer integrierten Entwicklungsplanung im Bund, in den
Ländern und Gemeinden, in Politikverflechtung zwischen Bund, Ländern und
Gemeinden, Schriftenreihe der Hochschule Speyer, Vol. 55, Berlin 1975
• Wagener, F., Typen der verselbständigung Erfüllung öffentlicher Aufgaben, in
Verselbstständigung und Verwaltungsträgern, Deutsche Sektion des
Internationalen Instituts für Verwaltungswissenschaften, Bonn 1976
• Wagener, F., Der öffentliche Dienst im Staat der Gegenwart, in: Veröffentlichungen
der Vereinigung der deutschen Staatsrechtler, Berlin 1979
• Wagener, F., Äußere Aufbau von Staat und Verwaltung, Baden-Baden 1981
• Waldo, D. The Administrative State, Roland Press, New York, 1984
• Walsch, K., Public Services and Market Mechanisms. Competition, Contracting and
the New Public Management, Basingstoke, Londra 1995
• Weber, M., Wirtschaft und Gesellschaft, Berlin 1921
• Weber, J., Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart 2006
115
• Weber., J., Schaeffer, U., Einführung in das Controlling, Editia a 11-a, Editura
Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2006
• Wedel, von H., Verwaltungskontrolle durch Rechnungshöfe, in König uns
Siedentopf, Baden-Baden 1998
• Werner, J., Regierungsumzug als Chance zur Verwaltungsreform, in König, K.
(coord.): Ministerialorganization zwischen Berlin und Bonn, Speyer 1997
• Wildavsky, A., 1979Speaking Truth to Power. The Art and Craft of Policy Analysis,
Boston
• Williamson, O.E., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications”,
Free Press, New York, p.20, Rothschild, M., Stiglitz, J. (1976), Equilibrium in
competitive insurance markets: an essay on the economics of imperfect
information, Quarterly Journal of Economics, Vol.95/1975
• Whitley, R., Gläser, J., The Changing Governance of the Sciences: The Advent of
Research Evaluation Systems, Dordrecht, Springer 2007
• Wollmann, H., Kontrolle in Politik und Verwaltung: Evaluation, Controlling und
Wissensnutzung, in Schubert, K., Bandelow, N., Lehrbuch der Politikfeldanalyse,
München 2003
• World Commission on Environment and Development (1987), Our common
future, Oxford University Press, Oxford
• Wright Bakke, E., Bonds of organization, Editura Harper & Row, New York, 1959
• Zamfir, C., Vlăsceanu, L., (coord.) Dicționar de sociologie, Editura Babei, 1998
• Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, Editura
Economică, 1998
Dictionarul explicativ al Limbii Române, Editura Univers Enciclopedic, București 1999
Mic dictionar academic, vol. I-II, Editura Univers Encicopledic Gold, 2010
Dicționar etimologic de antonime neologice, Editura Universității București, 2008
Constituția României
116
Constituția Republicii Federale Germane
Legea 144/ 2007 privind înființarea organizarea și funcționarea Agenției Naționale de
Integritate
Legea 161/2003
Legea 672/ 2002
Legea 215/2001 a administratiei publice locale
Legea 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea si sanctionarea faptelor de coruptie
Statistisches Jahrbuch der Bundesrepublik, Fachserie 14, Reihe 6, Wiesbaden 2008
Strategia Națională privind prevenirea și combaterea corupției în sectoarele vulnerabile
și administrația publică locală 2008 - 2010
Strategia Națională de Dezvoltare Durabilă a României. Orizonturi 2013 - 2020 - 2030
Strategia guvernamentală 2008-2013
Strategia privind informatizarea administratiei publice (2001-2004). Hotărârea
Guvernului nr. 1007/2001
Employment Equality Act 1998
The 2006 Budget: Fourth Report of Session 2005 - 2006, Oral and Written Evidence,
Editura Business and Economics
Ministry of Interior and Health, Municiplities and Coutries in Danmark – Tasks and
Finance, Kopenhagen 2002
Agenda Europa 2020
www.modernizare.mai.ro
www.gov.ro
www.insse.ro
www.worldbank.org
www.oecd.org
www.un.org
www.bettergov.ie
www.europa.eu.int
www.ibm.com
www.e-guvernare.ro
www.mfinante.ro
www.curteadeconturi.ro
www.sar.org.ro
www.bund.de
117
www.destatis.de
www.efqm.org
www.qualiy.nist.gov
www.sycat.de
www.sustainable-cities.org
www.igc-controlling.org
www.benchmarking.gov.uk
www.mpib-berlin.mpg.de
www.bva.bund.de/aufgaben
www.bm-fhbund.de
www.egov.vic.gov.au
www.rae.ac.uk
www.seerecon.org
www.anderreoberheidl.nl
www.minbzk.nl
www.minin.nl
www.ktu.lt
www.dstgb.de/kommunalreport
www.globalreporting.org