Analisa Kualitas Koleksi Perpustakaan Digital Universitas ...
UNIVERSITAS INDONESIA ANALISA KEPEMIMPINAN …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20295997-T29931-Frans...
Transcript of UNIVERSITAS INDONESIA ANALISA KEPEMIMPINAN …lib.ui.ac.id/file?file=digital/20295997-T29931-Frans...
UNIVERSITAS INDONESIA
ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN
KERJASAMA TIM DAN KINERJA WAKTU PROYEK(STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)
TESIS
FRANS NATALIUS0906579866
FAKULTAS TEKNIKPROGRAM PASCA SARJANA
JAKARTAJUNI 2011
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
235/FT.01/TESIS/07/2011
UNIVERSITAS INDONESIA
ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN
KERJASAMA TIM DAN KINERJA WAKTU PROYEK(STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)
TESISDiajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik
FRANS NATALIUS0906579866
FAKULTAS TEKNIKPROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL
KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEKJAKARTAJUNI 2011
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
ii
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,
dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk
telah saya nyatakan dengan benar.
Nama : Frans Natalius
NPM : 0906579866
Tanda Tangan :
Tanggal : 30 Juni 2011
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
iii
HALAMAN PENGESAHAN
Tesis ini diajukan olehNama : Frans NataliusNPM : 0906579866Program Studi : Teknik SipilJudul Tesis : Analisa Kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional untuk meningkatkan Kerjasama Timdan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus pada PerusahaanPT. X)
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterimasebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelarMagister Teknik pada Program Studi Teknik Sipil, Fakultas Teknik,Universitas Indonesia
DEWAN PENGUJI
Pembimbing : Dipl. ing. M. Ichsan, MT.PMP
Pembimbing : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. vv
Penguji : Ir. Wisnu Isvara, MT
Penguji : Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc
Penguji : Ir. Eddy Subiyanto, MM. MT
Ditetapkan di : Jakarta
Tanggal : 30 Juni 2011
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya kepada Allah Yang Maha Kuasa, karena atas berkat dan
rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis ini dalam rangka memenuhi
salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik Jurusan Teknik Sipil
pada Fakultas Teknik Universitas Indonesia. Saya menyadari tanpa bantuan dan
bimbingan dari berbagai pihak dalam penyusunan tesis ini, sulit bagi saya untuk
menyelesaikan. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada :
(1) Bapak Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, PMP dan Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT.
selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga dan
pikiran yang tidak ternilai harganya untuk membimbing saya dalam
penyusunan tesis ini;
(2) Bapak Dr.Silverius Y. Soeharso,SE, MM, Ir. Eddy Subiyanto,MM, MT,
Ibu Dr. Erna S. Widodo,SS, MM, dan Ir. Noeraini Poerwadi, MT atas
saran dan masukan bagi Tesis ini;
(3) Seluruh dosen pengajar dan staf Program Studi Pascasarjana Teknik Sipil
Kekhususan Manajemen Proyek Kampus Salemba Universitas Indonesia;
(4) Seluruh Pimpinan di perusahaan penulis bekerja yang telah memberikan
kesempatan dan waktu kepada saya untuk mengambil kuliah magister;
(5) Papa dan Mama tercinta, Ingriani, Merry Natalia, dan Wildyana yang
selalu memberikan dukungan, pengertian dan doa selama studi saya;
(6) Teman-teman seperjuangan mahasiswa Manajemen Proyek / Konstruksi
Angkatan 2009/2010 Kampus Salemba Universitas Indonesia;
(7) Dan masih banyak pihak-pihak yang tidak tercantum namun sangat
membantu dalam penyusunan tesis ini.
Akhirnya, saya berharap Allah Yang Maha Esa berkenan membalas segala kebaikan
semua pihak yang telah membantu. Semoga Tesis ini membawa manfaat bagi
pengembangan ilmu Manajemen Proyek/Konstruksi di Indonesia
Jakarta, 30 Juni 2011
Penulis
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
v
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASITUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan dibawahini:
Nama : Frans NataliusNPM : 0906579866Program studi : Manajemen ProyekDepartemen : Teknik SipilFakultas : TeknikJenis karya : Tesis
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepadaUniversitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusive Royalty-Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :
Analisa Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional UntukMeningkatkan Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu Proyek
(Studi Kasus pada Perusahaan PT. X)
beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas RoyaltiNoneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/format-kan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, danmempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama sayasebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di : JakartaPada tanggal : 30 Juni 2011
Yang menyatakan
( Frans Natalius )
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
vi Universitas Indonesia
ABSTRAK
Nama : Frans NataliusProgram Studi : Teknik SipilJudul Tesis : Analisa Kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional untuk meningkatkan Kerjasama Timdan Kinerja Waktu Proyek (Studi Kasus padaPerusahaan PT. X)
Penelitian ini dilakukan di perusahaan yang bergerak sebagai developer yangmemiliki proyek-proyek di DKI Jakarta pada tahap konstruksi dengankarakteristik proyek berskala besar, kompleksitas yang tinggi, schedule proyekyang pendek dan ukuran tim yang besar. Manajer proyek dituntut memilikikepemimpinan yang mampu menciptakan kerjasama tim yang efektif dalammencapai kesuksesan waktu proyek. Model kepemimpinan diwakili olehkepemimpinan transaksional dan transformasional yang mempengaruhikomunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim (kerjasama tim) dan kinerja waktuproyek.
Kata kunci :Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional, Kerjasama Tim, KinerjaWaktu
ABSTRACT
Name : Frans NataliusStudy Program : Civil EngineeringTitle : The Analysis of Transformational and Transactional
Leadership to improve Teamwork and Project TimePerformance (A case study of PT. X)
This research was conducted in a company engaged as developers who haveprojects in Jakarta during the construction phase with the characteristics of largescale projects, high complexity, short project schedule and large team size. Theproject manager has to have leadership that is able to create effective teamwork inachieving project success. Leadership model represented by transactional andtransformational leadership that affects communication, collaboration andcohesiveness of the team (teamwork) and project time performance.
Keywords:Transactional and transformational leadership, Teamwork, Project timeperformance
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
vii Universitas Indonesia
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................. iHALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................... iiLEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iiiKATA PENGANTAR ........................................................................................... ivLEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH............................... vABSTRAK............................................................................................................. viDAFTAR ISI......................................................................................................... viiDAFTAR GAMBAR ............................................................................................. ixDAFTAR TABEL................................................................................................... xDAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xiii
1. PENDAHULUAN .......................................................................................... 11.1 Latar Belakang .......................................................................................... 11.2 Perumusan Masalah .................................................................................. 4
1.2.1 Deskripsi Masalah .......................................................................... 41.2.2 Signifikansi Masalah ...................................................................... 61.2.3 Rumusan Masalah .......................................................................... 6
1.3 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 71.4 Batasan Penelitian .................................................................................... 71.5 Manfaat Penelitian .................................................................................... 81.6 Keaslian Penelitian ................................................................................... 81.7 Sistematika Penulisan ............................................................................... 9
2. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................... 102.1 Pendahuluan ........................................................................................... 10
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan ........................................................... 102.1.2 Tugas dan Peran Pemimpin ......................................................... 11
2.2 Gaya Kepemimpinan .............................................................................. 132.2.1 Sejarah dan Perkembangan Teori Kepemimpinan ....................... 162.2.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional ........ 21
2.3 Kerjasama Tim ....................................................................................... 332.4 Kinerja Waktu ......................................................................................... 402.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu
Proyek...................................................................................................... 452.6 Kerangka Berpikir Dan Hipotesa Penelitian .......................................... 50
2.6.1 Kerangka Berpikir ........................................................................ 502.6.2 Hipotesa Penelitian ....................................................................... 52
3. METODOLOGI PENELITIAN ................................................................. 533.1 Pendahuluan ........................................................................................... 533.2 Pemilihan Strategi Penelitian ................................................................. 533.3 Proses Penelitian ..................................................................................... 55
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
viii Universitas Indonesia
3.4 Variabel Penelitian ................................................................................. 573.4.1 Variabel Bebas ............................................................................. 583.4.2 Variabel Perantara ....................................................................... 653.4.3 Variabel Terikat ........................................................................... 68
3.5 Instrument Penelitian .............................................................................. 683.5.1 Kuesioner ..................................................................................... 703.5.2 Skala Pengukuran Data ................................................................ 73
3.6 Pengumpulan Data .................................................................................. 743.6.1 Populasi Penelitian ....................................................................... 753.6.2 Sampel Penelitian ......................................................................... 753.6.3 Responden Penelitian ................................................................... 75
3.7 Metode Analisa ....................................................................................... 753.7.1 Analisa Statistik ........................................................................... 763.7.2 Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ............................ 79
3.8 Kesimpulan ............................................................................................. 87
4. PENGUMPULAN DAN ANALISA DATA ............................................... 884.1 Pendahuluan ........................................................................................... 884.2 Pengumpulan Data .................................................................................. 89
4.2.1 Pengumpulan Data Tahap Pertama .............................................. 894.2.2 Pengumpulan Data Tahap Kedua ................................................. 914.2.3 Pengumpulan Data Tahap Ketiga ................................................ 92
4.3 Analisa Deskriptif ................................................................................. 1094.4 Analisa Korelasi ................................................................................... 1214.5 Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ..................................... 1264.6 Validasi ................................................................................................. 137
4.6.1 Validasi Pakar ............................................................................ 1384.6.2 Validasi di PT. X ....................................................................... 138
5. TEMUAN DAN PEMBAHASAN ............................................................. 1415.1 Pendahuluan ......................................................................................... 1415.2 Temuan ................................................................................................. 141
5.2.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................ 1415.2.2 Hasil Analisa Korelasi ............................................................... 1415.2.3 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM) ................. 142
5.3 Pembahasan .......................................................................................... 1435.3.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................ 1435.3.2 Hasil Korelasi ............................................................................. 1485.3.3 Hasil Structural Equation Modeling (SEM) .............................. 150
5.4 Kesimpulan ........................................................................................... 154
6. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 1576.1 Pendahuluan ......................................................................................... 1576.2 Kesimpulan ........................................................................................... 1576.3 Saran ..................................................................................................... 157
DAFTAR ACUAN ............................................................................................ 159DAFTAR REFERENSI ..................................................................................... 174
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
ix Universitas Indonesia
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Pemimpin dan Kepemimpinan........................................................ 14
Gambar 2.2 Profil Optimal ............................................................................... 26
Gambar 2.3 Sukses melalui Kerjasama Tim...................................................... 38
Gambar 2.4 Project Effectiveness Through Teamwork and InterrelationshipBetween People, Structural and Technological Factors................ 47
Gambar 2.5 Kerangka Berpikir.......................................................................... 51
Gambar 2.6 Diagram Penelitian......................................................................... 52
Gambar 3.1 Kerangka Penelitian ....................................................................... 57
Gambar 3.2 Diagram Alir Analisa Statistik dan SEM....................................... 77
Gambar 3.3 Simbol Variabel Laten ................................................................... 82
Gambar 3.4 Simbol Variabel Teramati .............................................................. 83
Gambar 3.5 Model Struktural SEM ................................................................... 83
Gambar 3.6 Model Pengukuran SEM................................................................ 84
Gambar 3.7 Model Full Hybrid SEM ................................................................ 85
Gambar 4.1 Sebaran Data Pendidikan Responden Tim Proyek ........................ 96
Gambar 4.2 Sebaran Data Jabatan Responden Tim Proyek ............................... 97
Gambar 4.3 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Tim Proyek ............. 98
Gambar 4.4 Sebaran Data Pendidikan Responden Manajer Proyek .................. 99
Gambar 4.5 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Manajer Proyek .... 100
Gambar 4.6 Hasil Regresi ................................................................................ 130
Gambar 5.1 Hubungan Signifikan antar Konstruk .......................................... 151
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
x Universitas Indonesia
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Gaya Kepemimpinan pada Project Professionals ................................ 5
Tabel 2.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan, tipe tim proyek dan siklus proyek . 18
Tabel 2.2 Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional....... 22
Tabel 2.3 Dimensi Multifactor Leadership Questionnaire ................................. 23
Tabel 2.4 Tipe Kepemimpinan diukur dengan MLQ.......................................... 24
Tabel 2.5 Model MLQ-5X.................................................................................. 27
Tabel 2.6 Project Management Process & Knowledge Area Maping ........... 41-42
Tabel 2.7 Skala Output Kinerja Waktu............................................................... 44
Tabel 3.1 Bentuk Pertanyaan Penelitian ............................................................. 54
Tabel 3.2 Variabel Gaya Kepemimpinan....................................................... 59-64
Tabel 3.3 Variabel Kerjasama Tim ............................................................... 65-67
Tabel 3.4 Variabel Kinerja Waktu ..................................................................... 68
Tabel 3.5 Format Tabulasi Input Data ................................................................ 78
Tabel 4.1 Data Umum Pakar .............................................................................. 90
Tabel 4.2 Data Umum Validasi Pakar ............................................................... 91
Tabel 4.3 Profil Responden pada Pilot Survey .................................................. 92
Tabel 4.4 Penyebaran Kuesioner ....................................................................... 93
Tabel 4.5 Profil Responden Tim Proyek ....................................................... 94-95
Tabel 4.6 Profil Responden Manajer Proyek ..................................................... 95
Tabel 4.7 Uji Validitas Variabel X ........................................................... 102-103
Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Z ............................................................ 103-104
Tabel 4.9 Uji Reliabilitas Variabel X ............................................................... 105
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
xi Universitas Indonesia
Tabel 4.10 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel X ............. 105-107
Tabel 4.11 Uji Reliabilitas Variabel Z .............................................................. 108
Tabel 4.12 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel Z .............. 108-109
Tabel 4.13 Analisa Deskriptif Variabel X ................................................. 110-112
Tabel 4.14 Indikator Variabel Contingent Reward ........................................... 113
Tabel 4.15 Indikator Variabel Management by Exception-Active .................... 113
Tabel 4.16 Indikator Variabel Management by Exception-Passive .................. 114
Tabel 4.17 Indikator Variabel Idealized Attributes ........................................... 114
Tabel 4.18 Indikator Variabel Idealized Influence ............................................ 115
Tabel 4.19 Indikator Variabel Inspirational Motivation ................................... 116
Tabel 4.20 Indikator Variabel Intellectual Stimulation ............................. 116-117
Tabel 4.21 Indikator Variabel Individualized Consideration ........................... 117
Tabel 4.22 Analisa Deskriptif Variabel Z ......................................................... 118
Tabel 4.23 Indikator Variabel Komunikasi ....................................................... 119
Tabel 4.24 Indikator Variabel Kolaborasi ......................................................... 120
Tabel 4.25 Indikator Variabel Keutuhan..................................................... 120-121
Tabel 4.26 Analisa Korelasi Variabel X dan Variabel Z ........................... 122-125
Tabel 4.27 Analisa Korelasi Variabel Z dan Variabel Y .................................. 126
Tabel 4.28 Composite Reliability ............................................................... 130-131
Tabel 4.29 Cronbachs Alpha ..................................................................... 131-132
Tabel 4.30 Average Variance Extracted (AVE) ......................................... 132-133
Tabel 4.31 Tahap Reduksi Indikator .......................................................... 133-134
Tabel 4.32 R-Square ......................................................................................... 134
Tabel 4.33 Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values) ......................... 135-136
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
xii Universitas Indonesia
Tabel 4.34 Data Pakar pada Validasi Hasil Analisa ......................................... 138
Tabel 5.1 Rangkuman Hasil Analisa SEM dengan Metode PLS .............. 142-143
Tabel 5.2 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional danTransformasional ...................................................................... 144-145
Tabel 5.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kerjasama Tim ................................... 146
Tabel 5.4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transaksional danTrasnformasional ............................................................................. 147
Tabel 5.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kerjasama Tim ............................... 147
Tabel 5.6 Hasil Korelasi Kepemimpinan Transaksional dan Transformasionaldengan Kerjasama Tim ............................................................. 148-149
Tabel 5.7 Hasil Korelasi Kerjasama Tim dengan Kinerja Waktu .................... 150
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
xiii Universitas Indonesia
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Matrik Referensi/Literatur
Lampiran 2. Validasi Variabel Penelitian
Lampiran 3. Kuesioner Responden
Lampiran 4. Hasil Uji Validitas
Lampiran 5. Hasil Uji Reliabilitas
Lampiran 6. Hasil Analisa Deskriptif
Lampiran 7. Hasil Analisa Korelasi
Lampiran 8. Hasil Analisa Regresi
Lampiran 9. Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)
Lampiran 10. Risalah Sidang Tesis
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
1 Universitas Indonesia
BAB 1PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kepemimpinan merupakan salah satu bagian dari kemampuan manajerial
yang dituntut dari seorang pemimpin dalam suatu organisasi. Kepemimpinan
adalah aktifitas mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk
mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan (Ordway Tead, 1935). Banyak
definisi kepemimpinan yang menggambarkan asumsi bahwa kepemimpinan
dihubungkan dengan proses mempengaruhi orang baik individu maupun
masyarakat, salah satunya dari John C. Maxwell yang mengatakan bahwa inti
kepemimpinan adalah mempengaruhi atau mendapatkan pengikut.
Pada bidang konstruksi bangunan, pelaksanaan proyek tidak hanya
memerlukan penjadwalan yang baik, pengetahuan dan kemampuan teknis
pelaksanaan tetapi juga manajemen sumber daya manusia. Hal ini dikarenakan,
dalam organisasi proyek melibatkan banyak stakeholder yang salah satunya
adalah tim proyek. Manajemen sumber daya manusia memerlukan seorang
pemimpin (manajer proyek) yang memiliki kemampuan dengan kepemimpinan
yang baik yang menentukan keberhasilan pelaksanaan proyek berdasarkan biaya,
mutu dan waktu (BMW) yang telah ditetapkan.
Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas yang tinggi memerlukan
skill manajer proyek dalam memimpin proyek mencapai tujuan. Kepemimpinan
merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam soft skill bagi
manajer proyek. Dan gaya kepemimpinan merupakan bagian salah satu dari
kepemimpinan manajemen proyek.
Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola
proyek tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai
durasi waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan
karakter seperti diatas maka harus diimbangi dengan ukuran tim yang besar dan
berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat penting dan
berperan besar terhadap kesuksesan proyek.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
2
Universitas Indonesia
Dengan gambaran proyek yang demikian, manajer proyek dituntut mampu
mengelola proyek dengan jumlah sumber daya manusia yang banyak (ukuran tim
proyek besar dengan jumlah anggota lebih dari 50 orang). Hal tersebut
membutuhkan model kepemimpinan yang mampu menciptakan kerjasama antar
anggota tim dalam proyek. Tim tersebut kemudian diharapkan terbentuk tidak
untuk jangka waktu yang pendek melainkan untuk jangka waktu yang panjang
dan tidak diperuntukan hanya 1 proyek saja (tim dibubarkan saat proyek selesai)
tetapi untuk proyek selanjutnya yang akan datang sehingga sangat penting
terbentuknya kerjasama di dalam tim.
Dengan kebijakan perusahaan yang selalu melakukan rotasi anggota tim
proyek sebelumnya untuk proyek baru dan sering kali tim proyek yang baru
merupakan gabungan dari anggota tim yang berasal dari proyek-proyek lain
sehingga dibutuhkan kepemimpinan manajer proyek yang mampu menciptakan
kerjasama tim. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan
intensitas kerja yang tinggi dengan schedule proyek yang pendek sehingga
dibutuhkan teamwork yang efektif dan manajer proyek dituntut mampu
menciptakan kerjasama dalam tim. Bagaimanapun model kepemimpinan manajer
proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat berpengaruh dalam
mencapai tujuan proyek.
Menurut Crawford (2007), kepemimpinan proyek merupakan kategori
tertinggi dalam faktor kompetensi manajer proyek. Gaya kepemimpinan manajer
proyek mempengaruhi kinerja proyek menyeluruh [1]. Penelitian terbaru
mendukung ide bahwa proyek yang sukses dipimpin oleh individu yang tidak
hanya memiliki gabungan antara pengetahuan teknis dan manajemen, tetapi juga
keterampilan kepemimpinan internal yang kompetibel dengan motivasi tim
proyek (Slevin dan Pinto, 1988 [2]; Turner et al. , 1998) [3].
Manajer proyek dipersyaratkan agar mampu memiliki kompetensi berupa
Knowledge, Skill dan personal characteristic (Boyatsis, 1982 [4]; Crawford,
2003 [5]).
a. Ilmu pengetahuan (knowledge) : yaitu memiliki keahlian dan kualifikasi
tertentu yang meliputi : pengetahuan tentang benefit analysis, aliran kas
proyek, depresiasi dan pajak, kriteria seleksi dengan return of invesment,
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
3
Universitas Indonesia
kriteria seleksi net present value, kriteria seleksi interest rate of return,
kriteria seleksi benefit-cost ratio, mengetahui resiko finansial, mengetahui
keperluan total biaya proyek, survey dan pengkajian, mengetahui unsur biaya
proyek dan anggarannya, inflasi dan eskalasi, pengendalian tahap konseptual,
pendanaan proyek sistem built operate and transfer (BOT), dan menghitung
biaya modal proyek.
b. Kemampuan (skill) : yaitu kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan
yang diantaranya yaitu : mempunyai visi kedepan, berkharisma, hubungan
antar personil, mengutarakan pendapat, membujuk dan mempengruhi,
perkiraan, antisipasi, deteksi, dan tanggap.
c. Karakter personal (attitude) : yaitu karakter seseorang dalam memimpin yang
mencakup (motives, traits and self concepts) meliputi : berkomitmen, bekerja
keras, mempunyai ide baru, percaya terhadap kemampuan diri sendiri,
pantang menyerah, dan mampu mengambil tindakan.
Penjelasan lebih rinci mengenai kemampuan (skill) dikemukakan oleh
Muzio, Fisher, Thomas and Peters (2007) [6] didalam Soft Skill Quantification for
Project Manager Competencies, Project Management Journal, seorang Project
manager harus memiliki kompetensi hard skill dan soft skill :
a. Hard skills merupakan kemampuan teknis yang dimiliki oleh seseorang.
Seperti : teknologi, financial, metodologi manajemen proyek dan lain-lain.
b. Soft skills merupakan kemampuan nonteknis seperti : berpikir konseptual,
manajemen konflik, pengambilan keputusan, kemampuan interpersonal, dan
lain-lain.
Dalam penelitian ini, tinjauan gaya kepemimpinan yang mempengaruhi
kerjasama tim dan kinerja waktu dilihat dari sisi owner/developer yang
merupakan pemilik proyek dengan karakter proyek sebagai berikut :
a. Proyek berskala besar.
b. Kompleksitas proyek yang tinggi.
c. Tipikal proyek advance.
d. Schedule proyek yang pendek.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
4
Universitas Indonesia
e. Ukuran tim yang besar.
f. Tim untuk jangka panjang.
1.2 Perumusan Masalah
1.2.1 Deskripsi Masalah
Seperti yang telah disampaikan pada latar belakang bahwa gaya
kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek [7] dan
mampu mempengaruhi kinerja proyek secara menyeluruh. Perubahan pada gaya
kepemimpinan manajer proyek dapat berdampak terhadap kinerja tim karena
manajer proyek memiliki peran kepemimpinan dalam menciptakan lingkungan
kerja yang efektif bagi tim proyek [8].
Gaya kepemimpinan manajer proyek yang tidak tepat pada situasi tertentu
dapat menyebabkan kinerja tim menurun. Dalam general management literature
menunjukan bahwa kepemimpinan efektif sebagai critical success factor dalam
manajemen organisasi dan gaya kepemimpinan yang tepat dapat menghasilkan
kinerja yang lebih baik [9].
Dalam manajemen proyek, kepemimpinan adalah salah satu kunci
keberhasilan proyek, manajer proyek yang memiliki kemampuan kepemimpinan
yang luar biasa cenderung memimpin tim proyek menuju kesuksesan (Dulewicz
& Higgs, 2005) [10]. Dalam membahas topik kepemimpinan, jelas bahwa ada
banyak aspek kepemimpinan, termasuk gaya kepemimpinan didalamnya. Dalam
manajemen proyek, ada segala macam proyek, dan setiap manajer proyek
memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda.
Penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan seorang manajer
proyek merupakan faktor penting bagi yang bertugas dalam sebuah proyek
(Turner dan Müller, 2005) [11]. Pada saat yang sama, gaya kepemimpinan
manajer proyek mempengaruhi tim proyek dan memberikan kontribusi terhadap
keberhasilan proyek.
Makilouko (2004) menyarankan manajer proyek yang paling mengadopsi
gaya yang berorientasi tugas tidak sesuai dalam situasi multikultural, namun
menunjukkan bahwa beberapa manajer proyek yang mengadopsi dua gaya lainnya
lebih tepat yaitu gaya yang berorientasi pada manusia dan berorientasi pada
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
5
Universitas Indonesia
hubungan [12]. Blake dan McCanse (1991) mengatakan bahwa gaya
kepemimpinan yang ideal dikategorikan dalam dimensi "Team Management",
yang memiliki kepedulian yang tinggi pada masing-masing orientasi manusia dan
produksi [13].
Pada penelitian yang dilakukan oleh Nauman dan Khan (2009),
menemukan bahwa 98,3% Project Management Professional gagal dalam
kategori pemimpin manajemen tim (fokus utama pada masing-masing orang dan
tugas) dan 1,7% gagal dalam manajemen country club [14].
Tabel 1.1 Gaya Kepemimpinan pada Project Professionals
Authority compliance
management
Country club
management
Middle-of-the
road
Improverished
management
Team
management
0% 1,7% 0% 0% 98.3%
Sumber : S. Nauman & A.M. Khan, 2009
Kurangnya informasi tentang manfaat kepemimpinan dalam keunggulan
kompetitif yang tidak menentu dari kerjasama telah mengakibatkan keengganan
manajer untuk mengadopsi gaya kepemimpinan yang berbeda. Beberapa manajer
proyek mengembangkan gaya kepemimpinan tertentu dalam upaya untuk
mencapai tujuan proyek. Para manajer proyek juga memeriksa kerjasama tim
sebagai cara untuk meningkatkan keberhasilan proyek [15].
Hubungan antara kerjasama tim dan kinerja tim juga telah dipelajari. Hasil
penelitian sebelumnya menunjukkan ada hubungan antara kerjasama tim
(termasuk komunikasi, kolaborasi, dan kekompakan tim) dan kinerja tim.
Dalam penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa kerjasama tim
memegang peran penting dalam kinerja tim. Tim dapat dibuat lebih sukses dengan
meningkatkan interaksi tim dan keutuhan. Dengan demikian, kinerja tim yang
efektif mungkin berasal dari komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim (Morris,
1988 [16]; Kendra dan Taplin, 2004 [17]).
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
6
Universitas Indonesia
1.2.2 Signifikasi Masalah
Dalam buku PMBOK 4th edition (knowledge area project management)
dijelaskan bahwa manajemen kinerja tim proyek merupakan salah satu aktifitas
dari pengaturan tim proyek. Di dalam proses ini meliputi kegiatan-kegiatan seperti
mengamati perilaku tim, mengatur/mengatasi konflik, mengatur isu dan
memberikan penilaian terhadap kinerja tim proyek [18]. Kecenderungan manajer
proyek dalam mengelola sumber daya manusia dimana prioritas utama adalah
biaya, mutu dan waktu proyek sehingga seringkali mengabaikan sikap
kepemimpinan mereka sendiri. Bagaimana seorang manajer proyek memimpin
mempengaruhi kinerja tim yang dipimpinnya sehingga dibutuhkan sikap
kepemimpinan yang tepat dalam mengelola sumber daya manusia agar dapat
bekerja dengan optimal.
Istilah tim dapat didefinisikan sebagai suatu sistem sosial yang terdiri dari
tiga atau lebih orang, yang tertanam dalam sebuah organisasi dimana anggotanya
menganggap diri mereka sendiri dan dianggap sebagai anggota oleh orang lain,
dan yang berkolaborasi pada tugas umum (Teamwork) [19]. Menurut definisi
Katzenbach dan Smith [20], kerjasama tim mewakili seperangkat nilai-nilai yang
mendorong mendengarkan, menanggapi secara konstruktif untuk pandangan yang
diungkapkan oleh orang lain, memberikan dukungan dan mengakui prestasi orang
lain.
Keterlambatan dalam waktu pelaksanaan proyek mempunyai dampak yang
besar terhadap suatu keberhasilan proyek. Keterlambatan suatu proyek dapat
mengakibatkan :
a. Biaya pada pelaksanaan proyek akan mengalami pembengkakan.
b. Kualitas proyek tidak memenuhi standar yang telah ditetapkan.
c. Tidak tercapainya kepuasan pelanggan.
1.2.3 Rumusan Masalah
Dalam pemaparan latar belakang diatas, bahwa gaya kepemimpinan
manajer proyek memiliki peran penting dan berpengaruh terhadap kerjasama tim
proyek. Gaya kepemimpinan yang positif memberikan dampak positif dan
sebaliknya gaya kepemimpinan yang negatif akan memberikan dampak negatif
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
7
Universitas Indonesia
juga. Zimmerer dan Yasin (1998) menemukan bahwa kepemimpinan yang positif
memberikan kontribusi sebesar hampir 76% bagi keberhasilan proyek.
Kepemimpinan yang negatif atau buruk memberikan kontribusi sebesar 67%
terhadap kegagalan proyek [21].
Kerjasama tim berpengaruh terhadap keberhasilan waktu proyek.
Kerjasama tim yang efektif dapat membantu penyelesaian proyek sesuai dengan
jadwal dan sebaliknya kerjasama yang kurang efektif pada anggota tim dapat
menggagalkan keberhasilan waktu proyek.
Dalam hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja
waktu proyek diperoleh rumusan masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini
adalah :
a. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional
manajer proyek terhadap kerjasama tim proyek?
b. Bagaimana pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek?
1.3 Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah yang telah ditetapkan, maka tujuan dari
penelitian ini adalah :
a. Mengidentifikasi pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional manajer proyek terhadap kerjasama tim proyek.
b. Mengidentifikasi pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek.
1.4 Batasan Penelitian
Untuk membatasi cakupan yang luas pada topik penelitian dan agar
penelitian ini memiliki fokus dan terarah pada masalah yang terjadi. Dengan itu
batasan masalah dalam penelitian ini adalah :
a. Subyek penelitian adalah menganalisa kepemimpinan transaksional dan
trasformasional untuk meningkatkan kerjasama tim dan kinerja waktu proyek.
b. Pendekatan penelitian adalah studi kasus di perusahaan PT. X yang bergerak
sebagai Owner/Developer properti di Indonesia dan berpusat hanya dilakukan
di DKI Jakarta dengan jenis proyek yaitu bangunan gedung bertingkat.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
8
Universitas Indonesia
c. Obyek Penelitian sebagai responden yaitu :
Manager proyek ; untuk menilai kerjasama dalam tim dan kinerja waktu
proyek.
Tim proyek ; untuk menilai gaya kepemimpinan manajer proyek.
d. Metode analisa yang digunakan Analisa Statistik (Korelasi dan Regresi) dan
Analisa SEM (Structural Equation Modelling).
1.5 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa yaitu
sebagai berikut :
a. Melalui penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan tentang
model kepemimpinan yang tepat dalam manajemen sumber daya manusia
pada proyek-proyek di perusahaan PT. X.
b. Bagi para manajer proyek, penemuan ini dapat digunakan untuk menciptakan
kerjasama tim yang efektif melalui gaya kepemimpinan dalam mencapai
keberhasilan kinerja waktu di perusahaan PT. X.
1.6 Keaslian Penulisan
Penelitian mengenai topik gaya kepemimpinan telah banyak dilakukan
sebelumnya namun penelitian dengan topik yang memiliki kesamaan dalam
variabel penelitian masih sedikit yang dilakukan. Beberapa penelitian terdahulu
yang relevan dengan topik ini yaitu sebagai berikut :
a. Tesis oleh Rakhmat Nugroho (2006) yang melakukan penelitian mengenai
analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan (Studi empiris
pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Cabang Bandung).
b. Tesis oleh Rufus Patty Wutun (1996) yang melakukan penelitian mengenai
persepsi karyawan tentang perilaku kepemimpinan atasan : kajian teori
transformational-transactional menurut Bernard M. Bass pada Bank
Pemerintah (BUMN) dan Bank Swasta Nasional di Jakarta.
c. Tesis oleh Irina Auruma (2006) yang melakukan penelitian mengenai
hubungan kepemimpinan transformasional, transaksional & laissez faire
terhadap tingkat kepuasan kerja staf Puskesmas di Kabupaten Bekasi.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
9
Universitas Indonesia
1.7 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan disusun untuk memudahkan melakukan analisis
terhadap permasalahan yang ada sehingga perlu dilakukan seperti dibawah ini :
Bab 1 Pendahuluan
Bab ini menguraikan mengenai latar belakang, perumusan masalah,
tujuan penelitian, batasan penelitian, manfaat penelitian, keaslian
penelitian, dan sistematika penulisan.
Bab 2 Tinjauan Pustaka
Bab ini memuat teori-teori yang mendukung dan menjadi dasar
penelitian yang dilakukan pada penulisan tesis ini.
Bab 3 Metodologi Penelitian
Bab ini membahas mengenai metodologi penelitian yang digunakan
dalam penulisan tesis secara rinci tentang bahan atau materi penelitian, alat
atau instrumen penelitian dan langkah-langkah penelitian mulai dari
persiapan penelitian sampai dengan penyajian data serta kesulitan-
kesulitan yang timbul selama penelitian dan pemecahannya.
Bab 4 Pengumpulan dan Analisa Data
Bab ini menguraikan mengenai pengumpulan dan analisa data terhadap
data primer dan sekunder yang diperoleh dari hasil survey, dan
menguraikan hasil analisa data.
Bab 5 Temuan dan Pembahasan
Bab ini berisikan temuan yang menarik dari hasil analisa data yang
dilakukan pada bab sebelumnya dan pembahasan temuan tersebut. Validasi
oleh pakar/ahli dilakukan untuk mengkonfirmasi hasil analisa dan
komentar/saran untuk menyempurnakan hasil penelitian.
Bab 6 Kesimpulan dan Saran
Bab ini menguraikan mengenai kesimpulan yang diperoleh dari analisis
pada bab-bab sebelumnya dan penyusunan saran atas beberapa hal
penting yang ditemukan dalam penelitian untuk dijadikan pertimbangan
tindak lanjut terhadap hasil yang diperoleh dalam penelitian ini.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
10 Universitas Indonesia
BAB 2TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pendahuluan
Pemimpin adalah inti dari manajemen. Ini berarti bahwa manajemen akan
tercapai tujuannya jika ada pemimpin. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan
oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempunyai
keahlian memimpin, mempunyai kemampuan mempengaruhi pendirian/pendapat
orang atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya. Seorang
pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat rencana-rencana,
mengkoordinasi, melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai
tujuan bersama-sama (Panji Anogara, 1992) [22].
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan diperlukan sepanjang siklus hidup proyek. Hal ini sangat
penting ketika proyek mengalami gangguan, ketika perubahan diperlukan atau di
mana ketidakpastian tentang tindakan. Kepemimpinan adalah dinamis, yang
merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok-kelompok untuk tujuan
prestasi (Koontz dan Weihrich, 1990) [23]. Kepemimpinan diperlukan untuk
mengerahkan semua dari kompetensi manajer proyek dengan cara yang dapat
dilihat dan dianut oleh tim. Kepemimpinan proyek didefinisikan sebagai
kehadiran dan proses yang dilakukan dalam peran organisasi yang bertanggung
jawab untuk memenuhi kebutuhan dan hak dari orang-orang yang memilih untuk
mengikuti pemimpin dalam mencapai hasil proyek [24].
Kepemimpinan dianggap penting untuk memfasilitasi efektivitas tim
(Cohen dan Bailey, 1997 [25]; Hackman dan Walton, 1986 [26]; Kozlowski et al,
1996 [27]), dan beberapa peneliti juga berpendapat bahwa kepemimpinan adalah
faktor yang paling kritis (Sinclair, 1992 [28]; Zaccaro et al, 2001 [29]). Namun,
sebagian besar penelitian yang ada tentang kepemimpinan tim telah difokuskan
secara sempit pada pengaruh individu pemimpin tim sehingga sebagian besar
mengabaikan kepemimpinan yang disediakan oleh anggota tim (Kozlowski dan
Bell, 2003 [30]; Stewart dan Manz, 1995 [31]).
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
11
Universitas Indonesia
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok
terhadap pencapaian tujuan (Robbins, 2005) [32]. Definisi kepemimpin juga
diungkapkan oleh Iman Soeharto (1997) yaitu proses mempengaruhi dan
mengarahkan anggota kelompok organisasi untuk melakukan kegiatan dan
bekerjasama dengan sukarela yang berkaitan dengan tugasnya untuk mencapai
tujuan [33]. Kepemimpinan mempengaruhi semua aspek dari usaha manusia.
Meskipun ada banyak definisi kepemimpinan, definisi masing-masing memiliki
fokus yang berbeda tentang kepemimpinan. Sehingga fokus pada penelitian ini
ialah definisi yang menyoroti dan mencerminkan pada gaya kepemimpinan.
2.1.2 Tugas dan Peran Pemimpin
Menurut James A.F Stonen, tugas utama seorang pemimpin adalah sebagai
berikut:
a. Pemimpin bekerja dengan orang lain
Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain, salah
satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organisasi
sebaik orang diluar organisasi.
b. Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggungjawabkan
(akuntabilitas)
Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun dan menjalankan tugas
serta mengadakan evaluasi agar mencapai hasil yang terbaik. Pemimpin
bertanggung jawab untuk kesuksesan stafnya tanpa kegagalan.
c. Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas
Proses kepemimpinan dibatasi sumber, jadi seorang pemimpin harus dapat
menyusun tugas dengan mendahulukan prioritas. Dalam upaya pencapaian
tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-tugasnya kepada staf.
Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu dan menyelesaikan masalah
secara efektif.
d. Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual
Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan
konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
12
Universitas Indonesia
Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi lebih jelas dan
kaitannya dengan pekerjaan lain.
e. Manajer adalah seorang mediator
Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu,
pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah).
f. Pemimpin adalah politisi dan diplomat
Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi.
Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau
organisasinya.
g. Pemimpin membuat keputusan yang sulit
Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah.
Menurut Henry Mintzberg (1990, 1994), Peran Pemimpin adalah sebagai
berikut : [34]
a. Personnel Leader
Sebagai seorang pemimpin, manajer bertanggung jawab untuk mengawasi,
merekrut, melakukan pelatihan, mengorganisasikan tim, berkoordinasi dan
memotivasi setiap kader dan personelnya untuk mencapai hasil yang telah
ditentukan oleh organisasi.
b. Resource Allocator
Seorang manajer harus mampu memutuskan bagaimana mengalokasikan
sumber daya manusia, keuangan dan sumber informasi ke setiap tugas yang
berbeda di proyek tersebut. Pada tipe ini, penekanan dilakukan pada saat
perencanaan, pengorganisasian, koordinasi dan pengendalian terhadap tugas.
c. Spokesman
Sebagai juru bicara, seorang manajer harus dapat berhubungan bukan saja
didalam organisasinya tetapi juga harus dapat berbicara dengan lingkungan
luar yang berada diluar area yuridiksinya.
d. Entrepreneur
Seorang manajer harus dapat mengidentifikasi kebutuhan dari user dan
mengembangkan suatu solusi yang akan mengubah situasi bisnis. Tanggung
jawab utama seorang manajer adalah memastikan mengembangkan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
13
Universitas Indonesia
kesempatan teknis yang cepat agar dapat dimengerti, direncanakan,
diimplementasikan dan melakukan strategi eksploitasi didalam organisasi
tersebut.
e. Liaison
Seorang manajer harus dapat berkomunikasi dengan pihak luar termasuk
menukar informasi dengan para vendor dan supplier.
f. Monitor
Pada peran ini penekanan pada pengamatan dari pihak luar untuk dapat
menjaga perubahan teknis dan kompetisi yang relevan. Seorang manajer harus
mengidentifikasi ide baru dari berbagai sumber diluar organisasinya. Untuk
menyelesaikan tugasnya, seorang project manager menggunakan berbagai
sumber.
Dari keenam bagian tersebut Leader Role & Entrepreneur Role termasuk
bagian dari Internal Role, dan Liaison & Monitor Role termasuk dalam bagian
External Role.
2.2 Gaya Kepemimpinan
Pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan
memiliki otoritas manajerial sedangkan kepemimpinan dapat diartikan sebagai
proses mempengaruhi individu atau kelompok untuk mencapai tujuan [35]
sehingga dapat didefinisikan bahwa gaya kepemimpinan adalah
gaya/perilaku/sikap seorang pemimpin dalam mempengaruhi individu atau
kelompok dalam mencapai tujuan.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
14
Universitas Indonesia
Gambar 2.1 Pemimpin dan Kepemimpinan
Sumber : Hasil Olahan
Kepemimpinan juga dapat didefinisikan sebagai gaya perilaku yang
dirancang untuk mengintegrasikan kebutuhan organisasi dan kepentingan pribadi
seseorang dalam mencapai tujuan tertentu. Semua manajer memiliki semacam
tanggung jawab kepemimpinan. Jika waktu memungkinkan, teknik dan praktek
kepemimpinan yang sukses dapat dikembangkan.
Kepemimpinan (leadership) didefinisikan beragam oleh para ahli namun
secara umum kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pimpinan (leader)
dengan yang dipimpin (follower) dan bagaimana seorang pemimpin mengarahkan
follower akan menentukan sejauh mana follower mencapai tujuan atau harapan
pimpinan (Locander et al., 2002 [36] ; Yammarino et al., 1993 [37]). Locander et
al. (2002) lebih lanjut menjelaskan bahwa kepemimpinan mengandung makna
pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi hubungan antara pemimpin dengan
yang dipimpin bersifat saling menguntungkan kedua belah pihak [38]. Lok dan
Crawford (2001) memandang kepemimpinan sebagai sebuah proses
mempengaruhi aktivitas suatu organisasi dalam upaya menetapkan dan mencapai
tujuan [39].
Sejalan dengan uraian di atas, Andrews dan Field (1998) menyimpulkan 3
elemen penting yang harus ada dalam kepemimpinan yaitu : pemimpin, yang
dipimpin, dan interaksi diantara keduanya. Tanpa ketiga elemen penting tersebut,
maka kepemimpinan tidak akan pernah ada [40].
Manajer proyek harus tahu mana gaya kepemimpinan yang ada dan
memutuskan mana yang sesuai untuk proyek ini, tim yang sedang dikelola dan
ketika berhadapan dengan manajemen senior dan pihak yang berkepentingan, di
Person
Leadership
Leader
Process
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
15
Universitas Indonesia
semua jenis situasi. Gaya kepemimpinan adalah cara dan pendekatan yang
memberikan arahan, melaksanakan rencana, dan memotivasi orang [41]. Gaya
kepemimpinan yang diadopsi mencakup pola perilaku, metode komunikasi, sikap
tentang konflik dan kritik, cara mengendalikan perilaku tim anggota, proses
pengambilan keputusan, dan jumlah dan jenis delegasi.
Tiga faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan yang diterapkan.
a. Latar belakang personal manajer : Apa kepribadian, pengetahuan, nilai, etika,
dan pengalaman yang dimiliki oleh manajer. Apa hal yang dipikir akan
berhasil?
b. Staf yang diawasi : Staf individu dengan kepribadian yang berbeda dan latar
belakang. Gaya kepemimpinan yang digunakan akan tergantung pada staf
individu dan apa akan direspon dengan baik.
c. Organisasi : Tradisi, nilai, filsafat, dan kekhawatiran akan organisasi
mempengaruhi bagaimana seorang manajer bertindak. [42]
Gaya kepemimpinan seseorang dipengaruhi oleh sistem nilai yang
dianutnya. Oleh karena itu, penerapan gaya kepemimpinan bergantung pada
beberapa kondisi yaitu antara lain :
a. Tingkat pendidikan dan pengalaman dalam pekerjaan
b. Penguasaan dan pemahaman mengenai pelaksanaan tugasnya
c. Tingkat kemandirian dan kemampuan bekerjasama
d. Kesediaan dan kesiapan memikul tanggung jawab
e. Perhatian bawahan terhadap soal-soal yang dihadapi pimpinan
f. Toleransi bawahan. [43]
Cara menentukan gaya kepemimpinan yang terbaik yaitu sebagai berikut :
a. Apakah seharusnya para pemimpin memilih orientasi tugas atau orientasi
hubungan (orang).
b. Pemimpin memiliki gaya dominan, salah satu yang mereka gunakan dalam
berbagai situasi.
c. Tidak ada gaya yang paling baik, pemimpin harus mampu menyesuaikan gaya
kepemimpinan mereka dengan situasi serta kepada orang yang dipimpin.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
16
Universitas Indonesia
d. Banyak aspek yang berbeda untuk menjadi pemimpin besar, peran
mensyaratkan salah satu untuk menggunakan gaya kepemimpinan yang
berbeda untuk menjadi sukses.
2.2.1 Sejarah dan Perkembangan Teori Kepemimpinan
Selama tujuh puluh tahun terakhir, teori kepemimpinan dapat
dikategorikan menjadi enam sekolah utama kepemimpinan (Dulewicz & Higgs,
2003 [44]; Handy, 1982 [45] ; Partington, 2003 [46]) :
a. The trait school
b. The behavioral or style school
c. The contingncy school
d. The visionary and charismatic school
e. The emotional intelligence school
f. The competency school
Enam sekolah teori kepemimpinan tersebut telah dikembangkan, lima
diantaranya telah menyarankan bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai
dalam situasi yang berbeda (Turner dan Müller, 2005) [47].
The trait school sangat populer di tahun 1940-an. Teori ini menyatakan
bahwa pemimpin yang efektif memiliki ciri-ciri umum. Mereka menyarankan para
pemimpin yang baik menampilkan ciri-ciri tertentu yang mana telah ada sejak
lahir dan bukan dibuat. Upaya untuk mengidentifikasi ciri-ciri pemimpin yang
efektif telah berfokus pada tiga bidang utama, yaitu :
a. Kemampuan - manajemen hardskill
b. Kepribadian - seperti rasa percaya diri dan variabel emosional, dan
c. Penampilan fisik - termasuk ukuran dan penampilan. [48]
Dalam studi terakhir di tahun 1991, Kirkpatrick dan Locke
mengemukakan 6 Traits pemimpin efektif, yaitu sebagai berikut : [49]
a. Ambisi dan Gerakan
b. Keinginan untuk memimpin dan mempengaruhi orang lain
c. Integritas dan Jujur
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
17
Universitas Indonesia
d. Rasa percaya diri
e. Pandai
f. Pengetahuan teknis
Turner (1999) dari pekerjaan yang dilakukan di Henley Management
College, mengidentifikasi 7 Traits dari manajer proyek yang efektif, yaitu : [50]
a. Kemampuan memecahkan masalah
b. Orientasi hasil
c. Energi dan inisiatif
d. Rasa percaya diri
e. Perspektif
f. Komunikasi
g. Kemampuan negosiasi
The behavioral school, teori kepemimpinan yang populer di tahun 1940-an
sampai tahun 1960-an. The behavioral school mengasumsikan bahwa perilaku
pemimpin yang efektif menunjukan perilaku atau gaya yang dapat dikembangkan
dan tidak selalu ada sejak lahir. Kebanyakan peneliti dari the behavioral school
menganggap perilaku-perilaku yang berbeda atau gaya yang sesuai dalam situasi
yang berbeda, tapi konsep yang telah ditetapkan oleh the contingency school.
Turner (1999) mengambil empat gaya kepemimpinan yaitu laissez-faire,
demokratis, otokratis dan birokrasi [51] dan bagaimana penerapan gaya masing-
masing tersebut yang tepat pada tahapan yang berbeda dari siklus hidup proyek
yaitu : Feasibility, Design, Execution dan Closing (Frame, 1987) [52].
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
18
Universitas Indonesia
Tabel 2.1 Hubungan Gaya Kepemimpinan, Tipe Tim Proyek dan Siklus Proyek
Leadership Style Stage Team Type Team Nature
Laissez-faire Feasibility Egoless Expert with shared responsibility
Democratic Design MatrixMixed discipline working on several
tasks
Autocratic Execution TaskSingle discipline working on
separate task
Bureaucratic Closing Surgical Mixed working on a single task
Sumber : Turner (1999), Frame (1987)
The contingency school, teori kepemimpinan ini adalah bentuk populer
pada tahun 1960-an sampai tahun 1970-an. Berbeda dengan teori lain yang
menentukan teori umum dari kepemimpinan yang akan digunakan dalam situasi
yang berbeda, The contingency school menunjukkan bahwa apa yang membuat
seorang pemimpin efektif akan tergantung pada situasi. Teori ini mencoba
mengikuti pola yang sama, yaitu:
a. Menilai karakteristik pemimpin
b. Mengevaluasi situasi dalam hal variabel kontingensi kunci
c. Mencari kecocokan antara pemimpin dan situasi. [53]
Salah satu dari teori contingency school yang populer adalah path-goal
theory (House, 1971) yang memiliki ide bahwa pemimpin harus mampu
membantu tim dalam menemukan arah untuk tujuan tim tersebut dan membantu
dalam proses pencapaian tersebut. Teori ini mengidentifikasi 4 perilaku
kepemimpinan, yaitu : [54]
a. Directive leaders
b. Supportive leaders
c. Participate leaders
d. Achievement-oriented leaders
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
19
Universitas Indonesia
The visionary school, teori kepemimpinan yang populer di tahun 1980-an
dan 1990-an. The visionary school mengidentifikasi dua jenis pemimpin, orang-
orang yang fokus pada hubungan dan mengkomunikasikan nilai-nilai, dan mereka
yang fokus pada proses, disebut pemimpin transformasional dan transaksional
(Bass, 1990) [55]. Confucius dan Aristoteles memiliki pandangan serupa tentang
kepemimpinan.
a. Transaksional, mengutamakan fokus pada tugas
b. Transformasional, mengutamakan fokus pada orang
Keegan dan Den Hartog (2004) memprediksi bahwa kepemimpinan
transformasional akan lebih tepat untuk manajer proyek. Namun dalam studi
mereka, meskipun telah menemukan sebuah referensi untuk kepemimpinan
transformasional, mereka tidak dapat menemukan hubungan yang signifikan [56].
Dengan demikian di semua proyek, yang satu dimensi bukanlah penentu
keberhasilan yang signifikan sebagai manajer proyek.
The emotional intelligence school, teori kepemimpinan yang
mengasumsikan bahwa semua manajer memiliki tingkat kecerdasan yang wajar.
Apa yang membedakan para pemimpin bukan pada kecerdasan mereka, tetapi
respon emosional terhadap situasi. Goleman et al. (2002) mengidentifikasi 19
kompetensi kepemimpinan yang dikelompokkan menjadi empat dimensi : [57]
a. Kompetensi pribadi
Kesadaran diri (terutama moderasi Confucius)
Manajemen diri (terutama nilai-nilai Confucius)
b. Kompetensi sosial
Kesadaran social (terutama nilai-nilai Confucius)
Manajemen hubungan (terutama hubungan Confucius)
Goleman et al. (2002) juga menyarankan enam gaya manajemen dengan
profil yang berbeda dari kompetensi, yaitu : [58]
a. Visionary
b. Coaching
c. Affinitive
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
20
Universitas Indonesia
d. Democratic
e. Pacesetting
f. Commanding
Melalui survei terhadap 2.000 manajer, teridentifikasi situasi-situasi di
mana setiap gaya yang sesuai. Empat pertama ( visionary, coaching, affinitive dan
democratic) adalah gaya yang terbaik dalam situasi tertentu, tetapi cukup dalam
kebanyakan situasi menengah sampai jangka panjang. Mereka mengklasifikasikan
dua gaya terakhir sebagai racun, dikatakan bahwa gaya tersebut dapat bekerja
dengan baik pada situasi tertentu atau situasi pemulihan, tetapi jika diterapkan
pada jangka waktu menengah hingga jangka panjang dapat merusak situasi, dan
menurunkan motivasi bawahan [59].
The competency school, teori kepemimpinan yang menyatakan pemimpin
yang efektif menunjukkan kompetensi tertentu. Ini mencakup semua sekolah
sebelumnya karena sifat dan perilaku kompetensi, teori ini mengatakan profil
kompetensi tertentu sesuai dalam situasi yang berbeda, dapat menentukan profil
kompetensi pemimpin transformasional dan transaksional, dan ini menunjukkan
kecerdasan emosional sebagai salah satu dari empat kelompok kompetensi.
Setelah tinjauan substansial dari literatur tentang kompetensi kepemimpinan,
Dulewicz dan Higgs (2003) mengidentifikasi 15 faktor yang mempengaruhi
kinerja kepemimpinan yang telah dikelompokkan ke dalam tiga jenis kompetensi,
yang disebut intellectual quotient (IQ), managerial quotient (MQ) and emotional
quotient (EQ) [60].
Dulewicz dan Higgs (2003) juga mengidentifikasi tiga gaya
kepemimpinan, yaitu Goal-Oriented, Involving and Engaging [61]. Dengan
mempelajari 250 manajer yang bekerja pada organizational change projects
menunjukkan pemimpin dengan gaya Goal-Oriented paling baik pada proyek
kompleksitas rendah, pemimpin dengan gaya involving paling baik pada proyek
kompleksitas menengah, dan para pemimpin dengan gaya engaging paling baik
pada proyek kompleksitas tinggi. Dengan demikian, mereka menunjukkan bahwa
pada organizational change projects :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
21
Universitas Indonesia
a. Gaya kepemimpinan tertentu mengarah kepada hasil yang lebih baik dari pada
yang lain
b. Gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai tergantung pada kompleksitas
perubahan
Semua sekolah kepemimpinan meyakini bahwa gaya kepemimpinan yang
berbeda sesuai dalam situasi yang berbeda. Namun, literatur manajemen proyek
telah hampir mengabaikan kontribusi gaya kepemimpinan manajer proyek untuk
kesuksesan proyek.
2.2.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Selama beberapa dekade terakhir, orang-orang di bidang manajemen telah
terlibat dalam pencarian untuk gaya kepemimpinan yang "terbaik". Namun, bukti
dari penelitian jelas menunjukkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan tunggal
untuk semua tujuan. Pemimpin yang sukses adalah yang mampu mengadaptasikan
perilaku mereka untuk memenuhi tuntutan situasi mereka sendiri yang unik.
Konsep transaksional (transactional leadership) dan transformasional
(tranformational leadership) berkembang dalam dua dasawarsa terakhir dan
mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Locander et al.,
2002 [62]; Yammarino et al., 1993 [63]). Hal ini menurut Humphreys (2002) [64]
maupun Liu et al. (2003) [65] disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass
pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang
mempunyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan
situasional, sekaligus pendekatan kontingensi.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
22
Universitas Indonesia
Tabel 2.2 Perbedaan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Transactional Leadership Transformational Leadership
Recognize that their associates want to get
from their work, and try to see that they get
it, if their performance so warrants.
Raise associates’level of awareness of the
importance of achieving valued outcomes
and the strategies for reaching them.
Exchange rewards and promises of reward
for appropriate level of support.
Encourage associates to transcend their
self-interest for the sake of the team,
organization, or larger policy.
Respond to the needs and desires of
associates as long as they getting the job
done.
Develop associate’s needs to higher levels
in such areas as achievement, autonomy,
and affiliation, which can be both work
related and not work related.
Sumber : Leadership and Performace beyond expectations, Bass. 1985
Namun sebelum konsep ini berkembang sejak tahun 1985, penelitian yang
dilakukan sebelumnya yang mendasari konsep yang dikemukakan oleh Bass.
a. Kepemimpinan transformasional diperkenalkan ke dalam penelitian oleh
Burns (1978) sebagai paradigma baru kepemimpinan yang lebih
memperhatikan untuk memulai perubahan di antara pengikut dan nilai-nilai
pribadi pengikut dan kelompok serta budaya organisasi [66].
b. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada proses pertukaran dimana
pengikut dihargai untuk mencapai target yang ditetapkan (Hollander, 1978)
[67].
Bass (1985) kemudian mengembangkan konstruk dengan membandingkan
kepemimpinan transformasional dan transaksional dimana pendahulunya
membangun hubungan yang secara kualitatif berbeda dengan pengikut
berdasarkan pada pertukaran pribadi, emosional dan inspirasional [68].
Konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional berkembang
maju, hal ini ditandai pada tahun 1990, Bass dan Avolio mengembangkan
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk melakukan tes pada gaya
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
23
Universitas Indonesia
kepemimpinan Transaksional, Transformasional dan Non-transaksional laissez
faire [69].
Tabel 2.3 Dimensi Multifactor Leadership Questionnaire
Style Dimensions Descriptions
Transformational
Idealized attributes The charima of the leader
Idealized influence
(behavior)
Charisma centered on value, belief
and mission
Inspirational motivationEnergizing followers by optimism,
goals and vision
Intellectual stimulationChallenging creativity for ploblem
solving
Individualized
consideration
Advising, supporting and caring for
individuals
Transactional
Contingent reward
leadership
Providing role, task clarification and
psychological rewards
Management by exception
(active)
Active vigilance of a leader to ensure
goals are met
Management by exception
(passive)
Leaders intervene after mistakes
have happened
Laissez-faire Laissez-faire leadership
Leader avoids making decisions,
abdicates responsibility, and does
not use authority
Sumber : Bass dan Avolio (1990)
Avolio dan Bass (2004) mengembangkan apa yang disebut sebagai full
range leadership model yang menunjukan kehadiran model kepemimpinan
sebelumnya yang tidak memperhitungkan semua karakteristik kepemimpinan
yang harus dipertanggungjawabkan. Model ini dimulai dengan mengidentifikasi
tiga jenis kepemimpinan yang luas : (a) transformasional, (b) transaksional, dan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
24
Universitas Indonesia
(c) passsive/avoidant (laissez-faire). Passive individual menghindari terlibat
dalam perilaku kepemimpinan dan merupakan pemimpin paling tidak efektif.
Pemimpin transaksional berfokus pada kesalahan dan exceptions, pertukaran
hadiah untuk usaha dan hasil, dan dapat menjadi pemimpin yang efektif. Jenis
kepemimpinan yang paling efektif adalah pemimpin transformasional karena
pengikut terinspirasi, tertantang, dan merangsang untuk mengejar visi. Selain itu
dalam full range leadership model juga dilengkapi dengan MLQ Assesment,
Feedback dan Leadership Coaching yang memungkinkan penilaian
kepemimpinan dapat dilakukan 360° secara horisontal dan vertikal (bawahan,
level setara dan atasan).
Tabel 2.4 Tipe Kepemimpinan diukur dengan MLQ
Leadership typeFull Range Leadership model
Factor LabelsAbbreviation
Transformational Leadership
The 5 I’s of Transformational
Leadership
Idealized Attributes IA
Idealized Behaviors IB
Inspirational Motivation IM
Intellectual Stimulation IS
Individualized Consideration IC
Transactional Leadership -
Management
Contingent Reward CR
Management-by- Exception : Active MBE-A
Passive - Avoidant Leadership
Behaviors
Management-by-Exception : Passive MBE-P
Laissez faire LF
Sumber : Avolio and Bass (2004)
Seorang pemimpin transformasional adalah proaktif dan berusaha untuk
mengoptimalkan kinerja dengan cara memimpin individu-individu untuk
mencapai hasil yang lebih tinggi. Kelima faktor dalam kepemimpinan
transformasional yang menjelaskan bagaimana hal tersebut diberi label dengan
kata-kata yang diawali dengan huruf ³I', sehingga mereka disebut 5I’s
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
25
Universitas Indonesia
kepemimpinan transformasional. Pertanyaan terkait dengan Idealized Attributes
(IA) berusaha untuk menentukan apakah pemimpin mampu menanamkan cara
berpikir tertentu dalam pengikut, seperti rasa kebanggaan, rasa hormat, dan
kepentingan lain. Idealized Behavior (IB) adalah lebih berorientasi pada tindakan,
dan mencari perilaku seperti berbicara tentang nilai-nilai kelompok,
mempertimbangkan implikasi moral dari keputusan, dan memiliki rasa kolektif
pada misi. Inspirational Motivation (IM) berisikan antusiasme, optimisme, dan
keyakinan bahwa tujuan akan tercapai. Intellectual Stimulation (IS) mengenai
tentang mencari perspektif yang berbeda untuk memecahkan masalah dan
menyarankan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Individual Consideration
(IC) tentang menghabiskan waktu dengan orang lain dalam mengajar dan
pembinaan, dan menghargai masukan dari orang lain dalam kelompok.
Pemimpin transaksional memanfaatkan penghargaan dan hukuman untuk
memimpin pengikutnya untuk hasil yang diinginkan. Kepemimpinan
transaksional dapat berupa Contingent Reward (CR) atau Management-by-
Exception : Active (MBEA). Contingent Reward menggunakan sasaran dan tujuan
spesifik dan menyediakan insentif untuk menghargai pengikut untuk memperoleh
tujuan tersebut. Management-by-Exception : Active berfokus pada pengecualian
dan kesalahan dan mengarahkan perhatian terhadap kegagalan sehingga standar
dapat dipenuhi. Passive –Avoidant Behavior adalah reaktif dan tidak efektif, dan
dapat dibagi menjadi dua jenis. Management-by Exception : Passive (MBEP)
menunggu sampai ada masalah dan kemudian menanggapi itu. Laissez-Faire (LF)
merupakan kekosongan kepemimpinan dan tidak responsif sama sekali (Avolio &
Bass, 2007) [70].
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
26
Universitas Indonesia
Gambar 2.2 Profil Optimal
Sumber : Bernard M. Bass & Bruce J. Avolio, 1994
Perkembangan model MLQ terakhir pada tahun 2008 dengan dibentuknya
MLQ-5X yang merupakan penyempurnaan dari full range leadership model yang
dilengkapi dengan effectiveness behavior. Dalam mengukur kunci kepemimpinan
dan perilaku efektivitas ditunjukkan dalam penelitian sebelumnya yang
dihubungkan dengan masing-masing kesuksesan baik secara individu dan
organisasi. Model ini berisikan 9 komponen kepemimpinan dari full range of
leadership styles dan 3 komponen dari effectiveness behavior.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
27
Universitas Indonesia
Tabel 2.5 Model MLQ-5X
MLQ-5X
Full Range Leadership modelEffectiveness
BehaviorTransformational
Leadership
Transactional
Leadership
Passive - Avoidant
Leadership
Idealized Influence
(Attribute) Contingent
Reward
Management-by-
Exception : Passive
Extra Effort
Idealized
Influence(Behavior) Effectiveness
Inspirational Motivation
Management-by-
Exception : ActiveLaissez faire
SatisfactionIntellectual Stimulation
Individualized
Consideration
Sumber : www.mindgarden.com
Klasifikasi gaya kepemimpinan yang paling populer membedakan gaya
kepemimpinan transaksional dan transformasional. Gaya kepemimpinan
transaksional merupakan pandangan tradisional mengenai kepemimpinan, yang
berfokus pada hubungan kontraktual antara pemimpin dan bawahannya dalam hal
kinerja yang diharapkan sebagai imbalan untuk hadiah tertentu (Thite, 2000) [71].
Hubungan pemimpin - pengikut berkurang untuk pertukaran sederhana kualitas
pekerjaan tertentu dengan harga yang memadai. Hal ini diyakini bahwa suatu
proses pertukaran biaya - manfaat hanya akan memberikan hasil seperti yang
diharapkan dan kinerja bawahan. Di sisi lain, pemimpin transformasional yang
sangat memotivasi pengikut untuk melakukan melampaui harapan mereka,
meningkatkan rasa pengikut tentang penting dan nilai tugas, dan merangsang
anggota untuk melihat melampaui kepentingan mereka sendiri dan mengarahkan
diri untuk kepentingan tim, organisasi atau komunitas yang lebih besar
(Mackenzie et al, 2001) [72].
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
28
Universitas Indonesia
Meskipun tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang berlaku untuk
semua situasi proyek, beberapa peneliti IS (Cheung et al, 2001 [73]; Thite, 2000
[74]) merekomendasikan karisma perilaku untuk meningkatkan efektivitas
kepemimpinan. Sebagai contoh Cheung et al [75], survei empiris yang dilakukan
di Hong Kong menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan karismatik memiliki
pengaruh paling besar terhadap kepuasan anggota tim. Menariknya, gaya
kepemimpinan karismatik seringkali merupakan gaya yang paling dominan di
negara-negara Asia.
2.2.2.1 Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) mendasarkan diri
pada prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin dengan bawahan.
Pemimpin memberikan imbalan atau penghargaan tertentu (misalnya bonus)
kepada bawahan jika mampu memenuhi harapan pemimpin (misalnya kinerja
karyawan tinggi). Di sisi lain, bawahan berupaya memenuhi harapan pemimpin
disamping untuk memperoleh imbalan atau penghargaan, juga untuk
menghindarkan diri dari sanksi atau hukuman. Di sini tercipta hubungan
mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh imbalan (Bass et
al., 2003 [76]; Humphreys, 2002 [77]; Liu et al., 2003 [78]; Yammarino et al.,
1993 [79]). Sarros dan Santora (2001) menyebutkan bahwa imbalan yang dikejar
dua belah pihak lebih bersifat ekonomi. Kebutuhan fisik dan materi bawahan
berusaha dipenuhi oleh pemimpin dan sebagai balasannya, pemimpin memperoleh
imbalan berupa performa bawahan yang tinggi [80]. Waldman et al. (2002)
mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional “beroperasi” pada sistem
atau budaya yang sudah ada (eksisting) dan tujuannya adalah memperkuat
strategi, sistem, atau budaya yang sudah ada, bukan bermaksud untuk
mengubahnya. Oleh sebab itu, pemimpin transaksional selain berusaha
memuaskan kebutuhan bawahan untuk “membeli”performa, juga memusatkan
perhatian pada penyimpangan, kesalahan, atau kekeliruan bawahan dan berupaya
melakukan tindakan korektif [81]. Humphreys (2002) [82] serta Yammarino et al.
(1993) [83] menyebutkan bahwa kepemimpinan transaksional paling banyak
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
29
Universitas Indonesia
ditemui dalam kehidupan sehari-hari, sehingga berkembang menjadi paradigma
praktek kepemimpinan dalam organisasi.
Kepemimpinan transaksional menurut beberapa pakar memiliki dua
karakter yang dinamakan contingent reward dan management by exception.
Pemimpin transaksional yang mempunyai karakter contingent reward akan
menjelaskan tujuan dan sasaran yang hendak dicapainya dan mengarahkan
bawahan untuk mencapainya. Besar kecilnya imbalan (reward) akan tergantung
pada (contingent) sejauhmana bawahan mencapai tujuan dan sasaran tersebut
(Bass et al., 2003 [84]; Humphreys, 2002 [85]; Yammarino et al., 1993 [86]).
Sedangkan pemimpin transaksional berkarakter management by exception dapat
dibagi lagi kedalam dua sifat, yaitu aktif dan pasif. Pada active management by
exception, pemimpin menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai berikut
standar kerja yang harus dipatuhi. Jika terjadi penyimpangan, pemimpin tidak
segan menjatuhkan sanksi kepada bawahan. Pemimpin dengan sifat seperti ini
akan cenderung mengawasi bawahan dengan ketat dan segera melakukan tindakan
korektif apabila muncul penyimpangan, kekeliruan, atau kesalahan. Sementara
pada passive management by exception, pemimpin menghindari tindakan korektif
atau “keributan” dengan bawahan selama tujuan dan sasaran yang disepakati
bersama tercapai (Bass et al., 2003 [87]; Humphreys, 2002 [88]; Yammarino et
al., 1993 [89]).
Bass et al. (2003) [90] maupun Sarros dan Santora (2001) [91]
menjelaskan bahwa karakter contingent reward menggambarkan hubungan timbal
balik yang positif antara pemimpin dengan bawahan, karena pemimpin
memberikan penjelasan dan pengarahan dalam proses mencapai tujuan sebagai
upaya memacu performa bawahan. Di sisi lain, bawahan terdorong untuk
mengerahkan kemampuan terbaik karena besar kecilnya imbalan akan tergantung
pada sejauh mana mereka mencapai tujuan. Sebaliknya, management by exception
(aktif maupun pasif) menurut Yammarino et al. (1993) dapat berdampak negatif
terhadap kinerja bawahan karena takut membuat kesalahan untuk menghindari
sanksi sehingga merasa bekerja di bawah tekanan [92]. Kondisi ini menyebabkan
proses organisasi tidak akan berjalan efektif. Sedangkan passive management by
exception tidak mendorong bawahan untuk bekerja dengan giat. Selama target
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
30
Universitas Indonesia
tercapai dan sistem organisasi berjalan sebagaimana mestinya maka semua orang
merasa bahagia. Tidak ada petualangan atau tantangan baru dalam bekerja.
Kondisi tersebut akan membawa kejenuhan pada bawahan sehingga kinerja
organisasi tidak akan maksimal (Sarros & Santora, 2001) [93].
2.2.2.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional
Jika kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip
pertukaran maka kepemimpinan transformasional (transformational leadership)
berdasarkan prinsip pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin
transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-masing bawahan
untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk
memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang.
Sebaliknya, pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan
atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan
wewenang kemajuan bawahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep
kepemimpinan transaksional dan transformasional diposisikan pada satu
kontinuum dimana keduanya berada pada ujung yang berbeda (Dvir et al., 2002)
[94].
Humphreys (2002) menegaskan bahwa hubungan antara atasan dengan
bawahan dalam konteks kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar
pertukaran “komoditas” (pertukaran imbalan secara ekonomis), tapi sudah
menyentuh sistem nilai (value system) [95]. Pemimpin transformasional mampu
menyatukan seluruh bawahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs),
sikap, dan tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan, bahkan
melampaui tujuan yang ditetapkan (Humphreys, 2002 [96]; Liu et al., 2003 [97];
Rafferty & Griffin, 2004 [98]; Yammarino et al., 1993 [99]). Bass et al. (2003)
[100] serta Humphreys (2002) [101] menjelaskan kemampuan pemimpin
transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh
dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi
kepemimpinan transformasional, yaitu: karisma (kemudian diubah menjadi
pengaruh ideal atau idealized influence), inspirasi (inspirational motivation),
pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
31
Universitas Indonesia
(individualized consideration). Idealized influence menurut Sarros dan Santora
(2001) merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk
menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model) [102].
Pada mulanya, dimensi ini dinamakan kharisma, namun karena mendapat
banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visi.
Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent power) yang
diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya
sepenuhnya dan mau melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer).
Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tercakup
dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat
disebut karisma. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang
memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri
bawahan (Rafferty & Griffin, 2004) [103]. Lebih jauh, pemimpin yang
mempunyai idealized influence selain mampu mengubah pandangan bawahan
tentang apa yang penting untuk dicapai pada saat ini maupun masa mendatang
(visi), juga mau dan mampu berbagi resiko dengan bawahan, teguh dengan nilai,
prinsip, dan pendiriannya, sehingga bawahan percaya, loyal, dan menghormatinya
(Bass et al., 2003 [104]; Humphreys, 2002 [105]; Sarros & Santora, 2001 [106];
Yammarino et al., 1993 [107]). Idealized influence merupakan dimensi terpenting
kepemimpinan transformasional karena memberikan inspirasi dan
membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk mengesampingkan
kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama (Humphreys, 2002 [108];
Rafferty & Griffin, 2004 [109]). Inspirational motivation menurut Humphreys
(2002) [110] serta Rafferty dan Griffin (2004) [111] memiliki korelasi yang erat
dengan idealized influence.
Seperti dijelaskan sebelumnya, pemimpin transformasional memberikan
inspirasi kepada bawahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan
melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi dapat diartikan sebagai tindakan atau
kekuatan untuk menggerakan emosi dan daya pikir orang lain (Rafferty & Griffin,
2004) [112]. Keeratan dua dimensi ini mendorong munculnya pandangan untuk
menyatukan kedua dimensi ini dalam satu konstruk. Namun dalam penelitian ini,
idealized influence dan inspirational motivation diposisikan sebagai dua konstruk
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
32
Universitas Indonesia
yang berbeda dimana idealized influence mempunyai makna yang lebih dalam
daripada inspirational motivation, atau dengan kata lain, inspirational motivation
merupakan sisi luar atau perwujudan idealized influence (Humphreys, 2002 [113];
Rafferty & Griffin, 2004 [114]).
Inspirational motivation menurut Humpherys (2002) berbentuk
komunikasi verbal atau penggunaan simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu
semangat bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan
misi organisasi sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang
sama [115]. Kesamaan visi memacu bawahan untuk bekerja sama mencapai
tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja
membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim (Bass et al., 2003)
[116].
Intellectual stimulation, merupakan faktor penting kepemimpinan
transformasional yang jarang memperoleh perhatian (Rafferty & Griffin, 2004)
[117]. Intellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong
perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Pemimpin
kemudian berusaha mengembangkan kemampuan bawahan untuk menyelesaikan
permasalahan dengan pendekatan-pendekatan atau perspektif baru. Dampak
intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam
memahami dan menganalisis permasalahan serta kualitas pemecahan masalah
(problem solving quality) yang ditawarkan (Rafferty & Griffin, 2004 [118];
Yammarino et al., 1993 [119]). Bass et al. (2003) [120] serta Sarros dan Santora
(2001) [121] berpandangan bahwa intellectual stimulation pada prinsipnya
memacu bawahan untuk lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan
memecahkan masalah. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau
metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi baru. Bawahan
bebas menawarkan metode baru dan setiap ide baru tidak akan mendapat kritikan
atau celaan. Sebaliknya, pemimpin berusaha meningkatkan moral bawahan untuk
berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi untuk membina dan
mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
33
Universitas Indonesia
Invidualized consideration atau perhatian pribadi. Individualized
consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi
dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya. Pemimpin menyadari
perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan bawahan. Pemimpin
memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi. Oleh sebab itu,
pemahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap bawahan
memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik
setiap bawahan (Bass et al., 2003 [122]; Sarros & Santora, 2001 [123];
Yammarino et al., 1993 [124]).
2.3 Kerjasama Tim
Hubungan antara kerja sama tim dan kinerja tim telah dipelajari. Hasil
penelitian sebelumnya menunjukkan hubungan antara kerja sama tim (termasuk
komunikasi, kolaborasi, dan kekompakan tim) dan kinerja tim.
Solomom (2001) menunjukkan bahwa komunikasi memainkan peran
penting dalam operasional tim. Komunikasi tim dapat mengakibatkan
keseragaman anggota tim dan membuat tim lebih efektif [125]. Dalam penelitian
sebelumnya, komunikasi tim ditemukan terkait dengan penentu penting kinerja
tim (Kotlarsky dan Oshri, 2005 [126]; Thamain, 2004 [127]).
Komunikasi yang efektif diperlukan untuk memastikan bahwa kita
memperoleh informasi yang tepat untuk orang yang tepat pada waktu yang tepat
dan dengan biaya efektif. Definisi literatur secara khusus tentang komunikasi
yang efektif meliputi:
a. Sebuah pertukaran informasi
b. Sebuah tindakan atau contoh dari transmisi informasi
c. Sebuah pesan verbal atau tertulis
d. Sebuah teknik untuk mengekspresikan ide secara efektif
e. Sebuah proses dimana makna dipertukarkan antara individu melalui sistem
umum simbol. [128]
Sebagai tambahan, Gladstein (1984) menekankan bahwa kerjasama tim
merupakan faktor yang sangat berpengaruh dalam kinerja tim [129]. Kinerja tim
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
34
Universitas Indonesia
yang efektif berasal dari kolaborasi yang sukses antara anggota tim (Jassawalla
dan Sashittal, 1999 [130]; Kotlarsky dan Oshri, 2005 [131]).
Terakhir, Levine dan Moreland (1990) menunjukkan bahwa kekompakan
memainkan peran penting dalam tim. Kekompakan dapat diartikan sejauh mana
anggota tertarik satu sama lain dan termotivasi untuk tetap dalam kelompok [132].
Mereka menyimpulkan bahwa tim dapat dibuat lebih sukses dengan memperkuat
kohesi mereka [133]. Kekompakan juga penting untuk lingkungan tim. Tim
kohesif yang tinggi dapat memaksa anggota untuk memenuhi posisi kelompok
(Thibaut, 1950) [134]. Kekompakan Tim juga dapat meningkatkan keseragaman
anggota tim (Lott dan Lott, 1965) [135]. Dengan demikian, kinerja tim yang
efektif berasal dari kekompakan tim yang sukses (McGrath, 1964) [136].
Kekompakan sangat penting karena telah ditemukan berhubungan dengan
produktivitas kelompok [137].
Kerjasama tim dalam hal komunikasi, kolaborasi, dan keutuhan tim.
Komunikasi adalah proses untuk menyebarkan informasi kepada anggota tim
lainnya (Lussier, 2003) [138]. Komunikasi tim dapat dianggap sebagai sejauh
mana anggota bertukar pikiran dan pendapat dengan orang lain untuk
menyelesaikan misi (Campion et al, 1993) [139]. Bass dan Avolio (1994)
berpendapat bahwa komunikasi tim mungkin dipengaruhi oleh gaya
kepemimpinan [140]. Selain itu, Yammarino et al. (1998) menyatakan bahwa
kepemimpinan dapat meningkatkan komunikasi tim [141].
Di sisi lain, kolaborasi juga penting untuk lingkungan kelompok.
Kolaborasi adalah bekerja sama dengan satu atau lebih orang lain, terutama dalam
upaya intelektual bersama. Kolaborasi dapat meningkatkan hubungan antara
anggota tim (Nelson dan Cooprider, 1996) [142]. Podsakoff et al. (1990)
menyatakan bahwa kepemimpinan dapat berkontribusi untuk kerjasama tim [143].
Kerjasama tim dapat juga dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan (Shamir et al,
2000) [144].
Akhirnya, kekompakan tim dapat dianggap sebagai sejauhmana anggota
tim merasa menjadi bagian dari tim dan keinginan untuk tetap berada di dalam tim
(Wang et al, 2005) [145]. Kekompakan adalah perekat yang mengikat anggota tim
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
35
Universitas Indonesia
bersama sebagai satu unit (tim). Dionne et al. (2004) berpendapat bahwa
kepemimpinan dapat meningkatkan kekompakan tim [146]. Gaya kepemimpinan
dapat meningkatkan hubungan tim dan memperkuat kohesi tim (Perry et al, 1999
[147]; Prati et al, 2003 [148]).
Kohesi dipandang sebagai prediktor terkuat tunggal dari perilaku
kelompok. Definisi kohesivitas kelompok adalah sejauh mana anggota kelompok
merasa menjadi bagian dari kelompok dan keinginan untuk tetap dalam
kelompok. Menurut Levin dan Moreland [149], kelompok dapat dibuat lebih
sukses dengan memperkuat kohesi mereka. Kelompok yang sangat kohesif akan
lebih mampu untuk memaksa anggota untuk memenuhi posisi kelompok
[150,151]. Kekompakan kelompok juga menghasilkan keseragaman anggota
kelompok [152], dan membuat kelompok lebih efektif. Kekompakan merupakan
salah satu aspek penting dari kualitas kerjasama tim. Ada beberapa faktor
termasuk gaya kepemimpinan [153], yang akan mempengaruhi keinginan anggota
tim untuk tetap di tim dan bekerja satu sama lain. Jika tidak ada keinginan dari
anggota untuk bekerja sama dan berkomitmen satu sama lain, akan tidak mungkin
untuk mempertahankan tim dan bagi anggota untuk melakukan pekerjaan dengan
baik.
Kinerja sebuah tim tergantung pada tingkat kekompakannya. Kekompakan
mengacu pada berapa banyak orang-orang menyukai tim dan bagaimana
memotivasi mereka untuk tetap sebagai anggota tim [154]. Kekompakan terkait
dengan tiga fungsi utama tim berikut ini yang juga mewakili tiga alasan utama
mengapa orang bergabung dengan tim :
a. Mencapai tujuan (individu dan tim)
b. Mendapatkan status dan memenuhi kebutuhan afiliasi sosial
c. Mendapatkan dukungan emosional (selama krisis atau kesulitan)
Kebanyakan orang ingin menjadi dan tetap menjadi anggota tim karena
percaya bahwa tim akan membantu dalam memenuhi kebutuhan pribadi dan
tujuan [155].
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
36
Universitas Indonesia
Berikut dibawah ini adalah cara-cara yang dapat dipakai oleh pemimpin
untuk mendorong kekompakan kelompok yaitu :
a. Buatlah kelompok kecil
b. Mendorong perjanjian dengan tujuan kelompok
c. Meningkatkan waktu yang digunakan bersama anggota
d. Meningkatkan status kelompok dan kesulitan yang dirasakan dalam
memperoleh keanggotaan dalam kelompok
e. Merangsang kompetisi dengan kelompok lain
f. Memberikan penghargaan kepada kelompok daripada anggota individu
g. Secara fisik mengisolasi kelompok [156]
Singkatnya, kerjasama tim telah diidentifikasi sebagai faktor yang
berpengaruh terhadap kinerja tim. Banyak penelitian lain menunjukkan bahwa
kerjasama tim dalam komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim memainkan
peran penting dalam kinerja tim (Trist, 1981 [157]; Jewell dan Reitz, 1981 [158];
Gladstein, 1984 [159]; Schwarz, 1994 [160]). Hasil penelitian sebelumnya juga
menunjukkan hubungan antara kerjasama tim dan kinerja tim. Penelitian ini
memperluas penelitian sebelumnya dengan menunjukan dampak kerjasama pada
kinerja proyek. Tim dapat dibuat menjadi lebih sukses dengan meningkatkan
interaksi dan keutuhan. Dengan demikian, kinerja tim yang efektif berasal dari
komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim (Morris, 1988 [161]; Kendra dan Taplin,
2004 [162]).
Menurut Sarwono. S (1997) agar kerjasama tim berhasil dengan baik
diperlukan beberapa hal yaitu sebagai berikut : [163]
a. Persesuaian tentang pemahaman tentang tujuan tim dan pembagian tugas
masing-masing anggotanya
b. Kesediaan mendelegasikan wewenangnya dan mempercayakan anggota lain
bahwa mereka mampu melaksanakan tugas
c. Kesediaan untuk mengalah dan menerima umpan balik dari sesama anggota
tim tentang pelaksanaan tugasnya, serta memberikan pandangannya tentang
orang lain secara terus terang
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
37
Universitas Indonesia
d. Kemampuan untuk menyampaikan pandangan dan kritik secara baik (obyektif
dan tidak emosional) sehingga dapat diterima baik oleh orang lain
e. Kesediaan untuk mengubah/memperbaiki diri berdasarkan kritik atau umpan
balik tersebut
f. Rasa solidaritas kelompok yaitu mengutamakan kepentingan kelompok dan
kesediaan membantu rekan-rekan sekelompok demi kesuksesan tujuan tim
g. Tanggung jawab kelompok yaitu bersedia bekerja seoptimal mungkin demi
timnya dan mau menanggung resiko jika terjadi kesalahaan dalam
pekerjaannya serta tidak saling menyalahkan atas kegagalan tersebut
h. Pemantauan proses kerja sama ini secara berkala dan membandingkan apa
yang telah dicapai dengan yang direncanakan
Sedangkan menurut Chang (1999) kunci menuju kerjasama tim yang
efektif digambarkan seperti dibawah ini : [164]
a. Komunikasi adalah inti dari keberhasilan kerjasama tim. Komunikasi yang
efektif adalah titik berangkat dari pemahaman, penafsiran dan tindakan.
Mendengarkan secara efektif juga diperlukan seperti parafrase, merenungkan
implikasi pesan, mengundang kontribusi dan merenungkan perasaan yang
mendasari pesan.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
38
Universitas Indonesia
Gambar 2.3 Sukses melalui Kerjasama Tim
Sumber : Chang (1999)
b. Mengatasi konflik. Anggota tim sering memiliki pendekatan dan insting
tersendiri dalam mengatasi konflik. Beberapa orang berusaha menghindari
konflik, ada yang menghadapi secara obyektif dan ada pula yang menangani
secara emosional. Ketika anggota tim menggunakan campuran dari berbagai
pendekatan ini, hasilnya bisa kontra produktif, sering hasilnya bukan
mengatasi konflik malah justru memperburuk konflik. Solusinya adalah tim
harus menggunakan pendekatan yang efektif dan konsisten.
c. Keragaman anggota tim. Keragaman latar belakang anggota tim menghasilkan
tantangan sekaligus peluang. Tantangan bila anggota tim keliru menafsirkan
pesan atau tindakan orang lain, atau memberi tanggapan dengan cara yang
tidak diinginkan. Pada saat yang sama keragaman anggota tim memberikan
peluang bagi tim untuk belajar memanfaatkan kekuatan dan keunikan masing-
masing anggota tim. Anggota tim harus mengenali keunikan agar bisa
menyesuaikan dan memberi perhatian khusus pada hal-hal yang tidak bisa
diubah.
d. Motivasi adalah spark plug kinerja tim, menjadi inspirasi komitmen, inovasi
dan efektivitas tim. Tetapi tidak bisa muncul begitu saja. Pemimpian dan
anggota tim perlu menyadari faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dan
KeragamanTim
Motivasi TimKomunikasi dan
mendengarkan efektif
MenyelesaikanKonflik
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
39
Universitas Indonesia
teknik yang bisa digunakan untuk memajukan dan mempertahankan tingkat
motivasi. Faktor-faktor motivasi terkait dengan sifat dan isi dari pekerjaan
yang dilakukan oleh anggota tim. Apabila ada faktor-faktor ini akan
membangun motivasi yang tinggi. Faktor-faktor motivasi yang bisa
mendorong tim untuk unggul mencakup seperti dibawah ini :
Prestasi menyelesaikan tugas dengan berhasil
Pengakuan atas prestasi
Pekerjaan itu sendiri menarik dan menantang
Kesempatan untuk berkembang
Tanggung jawab yang lebih besar
Menurut Chang (1998) manfaat kerjasama tim bukan saja untuk organisasi
tetapi juga untuk individu dan pelanggan [165].
a. Manfaat kerja sama tim bagi organisasi adalah :
Meningkatkan komitmen karyawan/petugas terhadap keputusan yang
diambil
Meningkatkan produktifitas tim kerja
Lebih fleksibel dalam operasional kerja
Meningkatnya rasa tanggung jawab
b. Manfaat kerjasama tim bagi individu adalah :
Pekerjaan lebih bervariasi
Lebih banyak kebebasan untuk membuat dan menindak-lanjuti keputusan
yang benar
Meningkatkan kesempatan untuk mempelajari keahlian baru
c. Manfaat kerja sama tim bagi pelanggan adalah :
Tanggapan yang lebih cepat
Peningkatan mutu
Kontak langsung dengan pelanggan dan
Penyampaian produk dan jasa lebih cepat
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
40
Universitas Indonesia
Robin (1996) meringkas manfaat tim sebagai berikut : [166]
a. Motivasi karyawan meningkat karena tim kerja meningkatkan pelibatan
karyawan. Tim tersebut membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan
sosial
b. Tingkat produktivitas yang lebih tinggi karena tim mempunyai potensi untuk
menciptakan sinergi positif
c. Kepuasan karyawan yang meningkat. Karyawan mempunyai kebutuhan akan
pertalian/silahturahmi. Bekerja dalam tim dapt membantu memenuhi
kebutuhan ini dengan meningkatkan interaksi dan menciptakan persahabatan
di antara anggota tim
d. Komitmen bersama terhadap tujuan. Tim mendorong individu-individu untuk
memperkecil tujuan demi tujuan kelompok
e. Komunikasi yang diperbaiki. Tim dikelola dengan menciptakan
ketergantungan antar pribadi yang menuntut anggota untuk berinteraksi lebih
banyak dari pada mereka yang bekerja pada pekerjaan secara sendirian
f. Keterampilan pekerjaan yang ditingkatkan. Pelaksanaan tim hampir selalu
diiringi dengan pelatihan pekerjaan yang diperluas. Melalui pelatihan ini
karyawan membangun keterampilan teknis, pengambilan keputusan dan antar
pribadi
g. Keluwesan (fleksibilitas) organisasional. Tim berfokus pada proses bukannya
fungsi. Tim mendorong pelatihan silang sehingga dapat mengerjakan
pekerjaan yang lain dan perluasan keterampilan
2.4 Kinerja Waktu
Didalam PMBOK (2008) [167] Project Management Process dipetakan
kedalam knowledge area yang dapat dilihat seperti dibawah ini.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
41
Universitas Indonesia
Tabel 2.6 Project Management Process & Knowledge Area Maping
KnowledgeAreas
Project Management Process Groups
InitiatingProcessGroup
PlanningProcess Group
ExecutingProcess Group
Monitoring&
ControllingProcessGroup
ClosingProcessGroup
ProjectIntegration
Management
DevelopProjectCharter
Develop ProjectManagement
Plan
Direct andManaged Project
Execution
Monitor &ControlProjectWork
PerformIntegratedChangeControl
Closeproject or
phase
Project ScopeManagement
CollectRequirements
Define Scope Create WBS
VerifyScope
ControlScope
Project TimeManagement
DefineActivities
SequenceActivities
EstimateActivityResources
EstimateActivityDurations
DevelopSchedule
ControlSchedule
Project CostManagement
Estimate Cost Determine
BudgetControl Cost
Project QualityManagement
Project HumanResource
Management
DevelopHuman
Resource Plan
AcquireProject Team
DevelopProject Team
ManageProject Team
ProjectCommunication
Management
IdentifyStakeholders
PlanCommunication
DistributeInformation
ManageStakeholderExpectations
ReportPerformance
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
42
Universitas Indonesia
Tabel 2.6 (sambungan)
KnowledgeAreas
Project Management Process Groups
InitiatingProcessGroup
PlanningProcessGroup
ExecutingProcess Group
Monitoring &Controlling
ProcessGroup
ClosingProcessGroup
Project RiskManagement
Plan RiskManagement
Identify Risk Perform
QualitativeRiskAnalysis
PerformQuantitativeRiskAnalysis
Plan Riskresponses
Monitor andControl Risk
ProjectProcurementManagement
PlanProcurement
ConductProcurement
AdministerProcurements
CloseProcurements
Sumber : PMBOK 2008
Pada tabel diatas, manajemen waktu terletak pada proses Planning dan
Monitoring and Controlling. Menurut PMBOK [168] peran manajer proyek dalam
project time management pada dua proses pelaksanaan proyek yang berpengaruh
terhadap kinerja waktu yaitu :
a. Planning process group, kegiatannya meliputi :
Define Activities merupakan proses mengidentifikasi aktivitas-aktivitas
tertentu yang harus dilakukan untuk menghasilkan berbagai produk proyek
dan tercantum dalam WBS (Work Breakdown Structure). Hasil output dari
Define Activities adalah activity list, activity attributes and Milestone list.
Sequence Activities merupakan proses mengidentifikasi semua kegiatan
dan dokumentasi hubungan antara aktivitas pekerjaan proyek. Hasil output
dari Sequence Activities adalah : Project schedule network diagrams dan
update dokumen proyek.
Estimate Activity Resources merupakan proses estimasi dari tipe dan
kualitas material, orang, alat atau mensuplai semua yang dibutuhkan untuk
setiap kegiatan. Hasil output dari estimate activity resource adalah :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
43
Universitas Indonesia
activity resource requirements, resource breakdown structure dan
dokumen proyek update.
Estimate Activity Durations adalah proses memperkirakan durasi waktu
yang perlu untuk menyelesaikan aktivitas dan identifikasi semua resiko
yang akan terjadi pada kegiatan. Hasil output dari estimate activity
duration adalah : estimasi durasi aktivitas dan dokumen proyek update.
Develop Schedule merupakan proses monitoring dari proyek untuk
memperbarui kemajuan proyek dan mengelola perubahan schedule proyek
yang berisikan jadwal dan durasi waktu kegiatan dapat berupa milestone
chart, bar chart atau project schedule network diagrams. Hasil output dari
Develop Schedule adalah : schedule proyek, schedule baseline, schedule
data dan dokumen proyek update.
b. Monitoring & Controlling Process Group
Monitoring & controlling merupakan proses memonitor dan mengontrol
schedule pelaksanaan proyek. Hasil output dari monitoring & controlling
adalah work performance measurements, organizational process assets
updates, change order, project management plan updates and project
document update.
Kunci utama keberhasilan melaksanakan proyek tepat waktu adalah
perencanaan dan penjadwalan proyek yang lengkap dan tepat. Keterlambatan
dapat dianggap sebagai akibat tidak dipenuhinya rencana jadwal yang telah
dibuat, karena kondisi kenyataan tidak sama/sesuai dengan kondisi saat jadwal
tersebut dibuat [169].
Dari LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional)
didapatkan faktor-faktor utama yang mempengaruhi waktu pelaksanaan proyek
sebagai berikut : [170]
a. Mengumpulkan, menganalisa, dan mengorganisasikan informasi
b. Mengkomunikasikan ide-ide dan informasi
c. Merencanakan dan mengorganisasikan kegiatan
d. Bekerjasama dalam tim proyek
e. Menggunakan ide dan teknik matematis
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
44
Universitas Indonesia
f. Memecahkan masalah
g. Memanfaatkan teknologi
Pengukuran kinerja waktu pelaksanaan proyek berdasarkan Kog et al
(1999) dengan persamaan sebagai berikut :
(2.1)
Kemudian kinerja waktu tersebut diukur dengan pembobotan dalam skala
penilaian dari 1 sampai 5 seperti tabel dibawah ini : [171]
Tabel 2.7 Skala Output Kinerja Waktu
Skala Penilaian Keterangan
1 Sangat Buruk Terlambat > 16%
2 Buruk Terlambat antara 8%-16%
3 Rata-rata Terlambat ≤ 8%
4 Baik Lebih cepat antara 0-4%
5 Sangat Baik Lebih cepat > 4%
Sumber : Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., Key Determinants forConstruction Schedule Performance, 1999.
Keterangan pada skala penilaian yaitu sebagai berikut :
1. Sangat buruk : dinilai buruk apabila mengalami keterlambatan diatas 16% dari
waktu pelaksanaan proyek.
2. Buruk : dinilai sedikit terlambat apabila mengalami keterlambatan antara 8% -
16% dari waktu pelaksanaan proyek.
3. Rata-rata : dinilai rata-rata apabila terlambat lebih kecil sama dengan 8% dari
waktu pelaksanaan proyek.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
45
Universitas Indonesia
4. Baik : dinilai agak baik apabila dalam waktu pelaksanaan proyek lebih cepat
antara 0% - 4%.
5. Sangat baik : dinilai baik apabila dalam waktu pelaksanaan proyek lebih cepat
4%.
2.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Kinerja Waktu
Proyek
Menurut Davis (dalam Danim, 2004) tanpa kepemimpinan organisasi hanya
merupakan kelompok manusia yang kacau, tidak teratur dan tidak akan dapat
melahirkan perilaku [172].
Sebagaimana ditunjukkan oleh kajian literatur, perilaku pemimpin secara
positif terkait dengan kerjasama tim dalam komunikasi, kolaborasi dan keutuhan
tim (Wang et al, 2005 [173]; Bass, 1990 [174]; Zaccaro et al, 2001 [175]).
Perilaku pemimpin dapat terlihat langsung dari gaya kepemimpinan yang
diterapkan oleh pemimpin itu sendiri. Apabila model kepemimpinan yang dipilih
tepat sesuai dengan situasi dan kematangan tim, maka tim akan memiliki
kerjasama yang baik dalam hal komunikasi, kolaborasi dan kekompakan yang
mampu meningkatkan kinerja tim lebih baik. Dengan gaya kepemimpinan yang
tepat akan menciptakan kerjasama tim yang baik sehingga meningkatkan kinerja
tim dalam mencapai tujuan organisasi tersebut.
Gaya kepemimpinan yang dipilih dapat mempengaruhi komunikasi dalam
tim dan komunikasi terbuka antar anggota tim sangat penting dalam kolaborasi
untuk mencapai tujuan. Karena itu, pemimpin harus mampu menciptakan
komunikasi terbuka melalui keterampilan kepemimpinan yang dimilikinya.
Kepemimpinan juga sangat penting dalam membentuk saling percaya antar
anggota tim yang mengarahkan kepada komunikasi yang efektif. Namun perlu
diperhatikan oleh pemimpin bahwa kurangnya perhatian yang diberikan kepada
bawahan dapat menyebabkan frekuensi komunikasi menurun dan sangat penting
juga keberadaan penghargaan bagi bawahan yang memberikan hasil kerja yang
baik agar hubungan komunikasi antar atasan-bawahan dapat terjaga dengan baik.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
46
Universitas Indonesia
Dalam lingkungan proyek, kepemimpinan mampu meningkatkan kerja
bawahan lebih efektif karena pemimpin mampu menciptakan lingkungan kerja
yang saling percaya, mendukung dan bersama-sama memiliki tujuan yang sama.
Hal tersebut mampu menciptakan kolaborasi antara anggota dalam tim sehingga
mau saling bekerja sama dan berkontribusi dalam menyelesaikan tugas atau
memecehkan masalah. Pemimpin juga harus mampu mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan usaha dari tiap anggotanya.
Selain itu, pemimpin juga harus mampu menciptakan lingkungan kerja
dimana semua anggota tim ikut ambil bagian dan terlibat dalam usaha mencapai
tujuan sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat agar tiap anggota tim
merasa menjadi bagian dan ingin tetap berada dalam tim. Kepuasan dalam bekerja
dan saling percaya antar anggota tim juga ikut berperan dalam membentuk
kekompakan tim. Hubungan kerja dan interaksi yang lebih baik sangat perlu
dibentuk oleh pemimpin sehingga tiap anggota tim memiliki komitmen yang kuat
dalam mencapai kinerja yang baik, yang akhirnya tujuan berhasil dicapai.
Kerjasama tim yang efektif merupakan hasil/produk dari kepemimpinan
yang baik. Kepemimpinan menyebabkan saling percaya yang tinggi yang
mengarah kepada komunikasi yang efektif, hubungan kerja menjadi lebih baik,
peningkatan motivasi, moral menjadi lebih tinggi dan komitmen yang lebih kuat
untuk mencapai kinerja yang tinggi. Menurut Slevin, kunci dari kepemimpinan
yang sukses ialah mengetahui apa gaya yang dominan dan mampu merubah gaya
tersebut tergantung pada kemungkinan situasi kepemimpinan tertentu [176].
Secara umum, efektivitas organisasi tergantung pada kegiatan yang
berpusat diantara empat kelas utama faktor :
a. Faktor manusia, termasuk sikap, keterampilan interpersonal, keterampilan
kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan aspek lain dari sumber daya
manusia
b. Faktor struktural, termasuk kebijakan, prosedur, kontrol organisasi dan
struktur organisasi, dll
c. Faktor teknologi, yang merujuk pada jenis peralatan atau proses yang
membantu anggota organisasi melakukan pekerjaan mereka
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
47
Universitas Indonesia
d. Kerjasama tim, yang memiliki dampak yang signifikan terhadap efektivitas
proyek karena mempengaruhi masing-masing faktor di atas. Kerjasama tim
yang efektif membantu dalam mengelola faktor manusia, struktural, dan
teknologi yang menciptakan sinergi manusia
Untuk mengoptimalkan efektivitas proses manajemen proyek, manajer
proyek harus mencoba untuk mencocokkan orang yang tepat dengan teknologi
yang tepat dan struktur yang sesuai. Keempat faktor tersebut saling tergantung
dan efektivitas proyek ditentukan oleh hubungan antara ketiga faktor seperti yang
ditunjukkan pada gambar dibawah ini.
Gambar 2.4 Project Effectiveness Through Teamwork and Interrelationship
Between People, Structural and Technological Factors
Sumber : Samuel C. Certo, Steven H. Appelbaum and Irene Divine (1989)
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
48
Universitas Indonesia
Komunikasi merupakan proses penyebaran informasi kepada anggota tim
lain sehingga dapat dikatakan komunikasi berperan penting dalam operasional tim
tersebut. Bagaimana tim dapat beroperasi dengan baik apabila di antara anggota
tim kurang/tidak ada komunikasi dan kinerja tim yang baik akan membantu
pelaksanaan pembangunan proyek sesuai dengan schedule dengan cara
meningkatkan komunikasi tim. Komunikasi dapat berlangsung pada internal tim
dan juga antar tim kerja dalam perusahaan. Hubungan antar anggota dalam tim
merupakan komunikasi dalam tim sedangkan hubungan anggota tim dengan
anggota tim lain yang berada dalam perusahaan dan kerjasama tim di dalam
perusahaan merupakan bagian dari komunikasi antar tim kerja.
Dalam manajemen proyek, pentingnya komunikasi ditekankan oleh
Sievert, yang mengatakan "Sebuah persentase yang tinggi dari friksi, frustrasi, dan
inefisiensi dalam hubungan kerja yang dapat dilacak ke komunikasi yang buruk.
Dalam hampir setiap kasus, kesalahan tafsir dari gambar desain, kesalahpahaman
dalam change order, tanggal pengiriman yang terlambat , atau kegagalan untuk
mengeksekusi hasil instruksi dari gangguan dalam komunikasi [177]. Komunikasi
yang buruk dapat menyebabkan overlapping tanggung jawab, perubahan yang
sering terjadi di ruang lingkup dan kendala, integrasi yang kompleks dan interface
requirements, desentralisasi proses pengambilan keputusan dan potensi semua
konflik menimbulkan tantangan dalam komunikasi.
Kolaborasi dapat dilihat melalui kerjasama anggota tim dengan anggota
tim lain dalam bagian tugas pekerjaan yang saling terkait dan ketergantungan satu
sama lain dalam proses penyelesaian tugas pekerjaan tersebut. Kolaborasi dapat
meningkatkan hubungan antar anggota tim dan anggota tim tersebut bersedia
bekerja optimal demi tim. Hal tersebut dapat terjadi sehingga kolaborasi
menghasilkan koordinasi antar anggota tim yang baik dan sangat diperlukan
dalam pelaksanaan pembangunan proyek agar tujuan proyek dapat dicapai sesuai
dengan schedule. Kolaborasi antar anggota tim dapat berupa integrasi informasi
dan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan proyek, interaksi antar anggota
tim yang saling memberikan dukungan dan motivasi agar tujuan proyek tercapai
dan semua anggota tim berusaha untuk memecahkan masalah yang dihadapi
bersama-sama.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
49
Universitas Indonesia
Kekompakan merupakan salah satu aspek penting dari kerjasama tim yang
tercipta berasal dari pribadi/individu anggota tim. Rasa menjadi bagian dari
kelompok adalah salah satu penyebab tiap individu berkeinginan untuk tetap
berada dalam kelompok tersebut. Tanpa adanya keinginan untuk tinggal dan
bekerjasama akan sangat sulit untuk membentuk lingkungan kerja yang efektif
bagi anggota tim sehingga memudahkan dalam melakukan pekerjaan dengan baik
yang sesuai dengan schedule. Kekompakan tim dapat dibangun dari individu
anggota tim yang merasa bagian dari tim dan menilai diri menyerupai dengan
anggota tim lain (cognitive), memiliki perasaan senang berada dalam kelompok
dan berinteraksi dengan anggota tim lain (affective) dan bekerja sama dalam tim
dengan memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan dan penyelesaian masalah
(behavior). Tanpa ketiga hal tersebut diatas, anggota tim tidak akan bekerja sama
dan melakukan pekerjaan dengan baik dan sebaliknya akan cenderung
meninggalkan kelompok.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara gaya
kepemimpinan manajer proyek dan kerjasama tim dan dampak dari kerjasama tim
terhadap kinerja proyek. Analisa ini menunjukkan bahwa kenaikan tingkat
kepemimpinan dapat meningkatkan hubungan antara anggota tim. Secara khusus,
hasil menunjukkan bahwa manajer proyek yang mengadopsi kepemimpinan
transaksional dan transformasional dapat meningkatkan komunikasi, kolaborasi,
dan keutuhan tim. Dalam menyelidiki hubungan antara kerjasama tim dan kinerja
proyek, kerjasama yang positif berkaitan dengan kinerja proyek. Temuan
menunjukkan bahwa keberhasilan proyek dalam hal kinerja jadwal, kinerja biaya,
kinerja kualitas, dan kepuasan stakeholder dapat dicapai dengan komunikasi dan
kolaborasi tim yang kuat serta kekompakan tim yang sama baiknya [178].
Dan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap waktu dilihat dari
kompetensi project manager adalah teamwork yang merupakan bagian dari
kompetensi technical (IPMA) [179].
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
50
Universitas Indonesia
2.6 Kerangka Berpikir dan Hipotesa Penelitian
2.6.1 Kerangka Berpikir
Seluruh kegiatan penelitian, sejak dari perencanaan, studi literatur,
pelaksanaan sampai penyelesaian merupakan satu-kesatuan kerangka pemikiran
yang utuh untuk dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian yang tertuang
dalam rumusan masalah. Gambar dibawah ini menjelaskan kerangka berpikir
dalam penelitian tentang kepemimpinan transaksional dan transformasional yang
berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja
wakru proyek yaitu sebagai berikut :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
51
10 Universitas Indonesia
Gambar 2.5 Kerangka Berpikir
Sumber : Hasil olahan
Latar Belakang Masalah
a. Pada proyek berskala besar dengankompleksitas yang tinggimemerlukan skill manajer proyekdalam memimpin proyek mencapaitujuan.
b. Kondisi proyek yang juga selaluberada dalam tekanan dan intensitaskerja yang tinggi dengan scheduleproyek yang pendek sehinggadibutuhkan teamwork yang efektif.
Metode Penelitian
a. Analisa Statistikb. Analisa Structural
Equation Modeling
Rumusan Masalah
a. Bagaimana pengaruhgaya kepemimpinanTransaksional danTransformasionalmanajer proyek terhadapkerjasama tim proyek?
b. Bagaimana pengaruhkerjasama tim terhadapkinerja waktu proyek?
Pengumpulan Data
a. Data Collecting 1Validasi Pakar
b. Data Collecting 2Pilot Survey
c. Data Collecting 3Responden
Temuan dan Pembahasan
PengolahanData
a. Analisa Statistikb. Analisa SEM
Pengujian Hipotesa
Kesimpulan SELESAI
Hasil Pengolahan Data
a. Gaya kepemimpinantransaksional dantransformasional yangberpengaruh terhadapkerjasama tim.
b. Kerjasama tim yangmempengaruhi kinerjawaktu proyek
Landasan Teori
Kerjasama tim Komunikasi Kolaborasi Keutuhan
Gaya Kepemimpinan Transaksional Transformasional
Kinerja proyek Waktu
Hipotesa
H1.Kepemimpinantransformasional berpengaruhlebih efektif dalampembentukan kerjasama timdari pada kepemimpinantransaksional
H2. Komunikasi, Kolaborasidan Keutuhan timmeningkatkan keberhasilankinerja waktu lebih baik
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
52
Universitas Indonesia
2.6.2 Hipotesa Penelitian
Hipotesa merupakan jawaban sementara terhadap pertanyaan-pertanyaan
yang dikemukakan dalam perumusan masalah. Hipotesa merupakan sarana
penelitian ilmiah yang penting dan tidak bisa ditinggalkan, karena merupakan
instrumen kerja dari teori.
H2
H1
Gambar 2.6 Diagram Penelitian
Sumber : Hasil olahan
Adapun hipotesa yang akan diuji pada penelitian ini adalah :
H1 Kepemimpinan trasnformasional berpengaruh lebih efektif dalam
pembentukan kerjasama tim dari pada kepemimpinan transaksional
H2 Komunikasi, Kolaborasi, dan Keutuhan tim meningkatkan keberhasilan
kinerja waktu lebih baik
KepemimpinanTransaksional
KepemimpinanTransformasional
KerjasamaTim
KinerjaWaktu
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
53 Universitas Indonesia
BAB 3METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Pendahuluan
Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi hubungan antara gaya
kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu dimana kepemimpinan
transaksional dan transformasional yang berpengaruh terhadap komunikasi,
kolaborasi dan keutuhan tim dan pengaruh kerjasama tim tersebut terhadap kinerja
waktu proyek.
Bab ini akan menjelaskan mengenai metode penelitian yang akan
dilakukan yaitu pemilihan strategi penelitian, proses penelitian, variabel-variabel
penelitian, instrumen penelitian, pengumpulan data sampai dengan metode analisa
statistik dan kesimpulan.
3.2 Pemilihan Strategi Penelitian
Beberapa desain penelitian yang umum digunakan adalah: history,
descriptive/survey, experimental, grounded research, dan action research [180].
Terkait dengan tujuan penelitian yaitu untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan
manajer proyek yang berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh
kerjasama tim tersebut terhadap kinerja waktu, maka desain penelitian yang
digunakan oleh penulis untuk kedua tahap penelitian tersebut adalah penelitian
descriptive-exploratory.
Desain Deskriptif bertujuan untuk menguraikan tentang sifat-sifat atau
karakteristik suatu keadaan serta mencoba untuk mencari suatu uraian yang
menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Berhubung desain penelitian untuk
menguraikan sifat atau karakteristik suatu fenomena tertentu, maka tidak
memberikan kesimpulan yang terlalu jauh atas data yang ada. Hal ini disebabkan
karena desain ini hanya bertujuan untuk mengumpulkan fakta dan
menguraikannya secara menyeluruh dan teliti sesuai dengan persoalan yang akan
dipecahkan. Desain sangat dibutuhkan agar uraiannya dapat menghasilkan
cakupan menyeluruh mengenai persoalan dan informasi yang diteliti [181].
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
54
Universitas Indonesia
Sedangkan exploratory adalah studi eksplorasi yang bertujuan mencari
hubungan-hubungan baru yang biasanya dilakukan untuk pengujian terhadap
hipotesis-hipotesis. Hipotesis ini didasarkan atas pengalaman masa lampau atau
teori yang telah dipelajari sebelumnya. Akan tetapi seringkali hipotesis ini tidak
bisa dibuat karena tidak ada dasar yang kuat baik mengenai teori maupun
pengalaman-pengalaman waktu lampau sebab persoalan yang ditemukan masih
baru (exploring).
Untuk mendapatkan hasil penelitian yang diinginkan, maka diperlukan
strategi penelitian yang tepat. Dalam penelitian ini digunakan suatu strategi yang
disarankan Robert K. Yin (2002) untuk dapat menjawab pertanyaan dalam
penelitian tersebut. Terdapat tiga faktor yang akan mempengaruhi jenis strategi
penelitian, yaitu : [182]
a. Tipe pertanyaan yang diajukan
b. Luas control yang dimiliki peneliti atas peristiwa perilaku yang akan diteliti
c. Fokus terhadap peristiwa kontemporer sebagai kebalikan dari peristiwa
historis seperti terlihat pada Tabel 3.1
Tabel 3.1 Bentuk Pertanyaan Penelitian
StrategiBentuk
PertanyaanPenelitian
Kontrol dari penelitidengan tindakan
dari penelitian yangaktual
Fokus TerhadapPeristiwa
Kontemporer
EksperimenBagaimana,
MengapaYa Ya
SurveiSiapa, apa, dimana,
berapa banyakTidak Ya
AnalisisSiapa, apa, dimana,
berapa banyakTidak Ya/tidak
HistorisBagaimana,
mengapaTidak Tidak
Studi KasusBagaimana,
mengapaTidak Ya
Sumber: Prof.Dr.Robert K.Yin (2002)
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
55
Universitas Indonesia
Mengacu pada research question “bagaimana”, maka strategi yang
digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Metode studi kasus adalah
penelitian tentang status subyek penelitian yang berkenaan dengan suatu fase
spesifik atau khas dari keseluruhan personalitas. Subyek penelitian dapat apa aja
individu, kelompok, lembaga, maupun masyarakat. Tujuan studi kasus adalah
untuk memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat-sifat
serta karakter-karakter yang khas dari kasus ataupun status dari individu, yang
kemudian dari sifat-sifat khas diatas akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum
[183].
Metode ini dilakukan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang
berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim tersebut
terhadap kinerja waktu berdasarkan kuesioner yang diisi oleh responden. Survei
dilakukan dalam dua tahap yakni tahap pertama validasi oleh para pakar dan tahap
kedua memberi kuesioner kepada responden penelitian yaitu anggota tim proyek
untuk menilai gaya kepemimpinan manajer proyek dan sebaliknya Manajer
proyek menilai kerjasama tim dan kinerja waktu proyek pada perusahaan PT. X.
3.3 Proses Penelitian
Penelitian yang akan dilakukan adalah bersifat deskriptif, penelitian
deskriptif meliputi pengumpulan data untuk diuji hipotesis atau menjawab
pertanyaan mengenai status terakhir dari subyek penelitian. Tipe yang paling
umum dari penelitian deskriptif ini meliputi penilaian sikap atau pendapat
terhadap individu, organisasi, keadaan ataupun prosedur.
Penelitian dimulai dengan merumuskan masalah dan judul penelitian yang
didukung dengan suatu kajian pustaka. Setelah itu ditentukan konsep dan hipotesa
penelitian yang menjadi dasar untuk memilih metode penelitian yang tepat. Untuk
mengidentifikasi variabel penelitian, langkah selanjutnya adalah menetapkan pola
dan pengambilan sampel dasar yang dapat diolah dan dianalisa. Hasil analisa dan
pembahasan diakhiri dengan penarikan dan penyusunan kesimpulan.
Proses penelitian survei tidak terlalu berbeda dari penelitian ilmiah lainnya
dan merupakan usaha yang sistematis untuk mengungkapkan suatu fenomena
sosial. Sebagai suatu metode ilmiah yang telah berkembang, penelitian survei
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
56
Universitas Indonesia
memiliki dasar pemikiran, prosedur dan teknik-teknik khusus yang
membedakannya dari metode lain. Namun, juga terdapat kesamaan metode ini
dengan metode ilmiah lainnya, yaitu unsur-unsur ilmu yang digunakan seperti
konsep proposisi, teori, variabel, hipotesa dan definisi operasional [184].
Penelitian survei terdiri dari 2 (dua) tahap, yaitu proses teoritisasi dan
proses empirisasi. Pada tahap teoritisasi diperlukan pengetahuan yang baik
tentang berbagai unsur penelitian, karena dengan adanya pengetahuan tentang
konsep, proposisi, dan teori akan dapat dirumuskan hubungan-hubungan teoritis
secara baik. Pada tahap empirisasi, pengetahuan tentang variabel, hipotesa dan
definisi operasional agar gambaran operasional tentang data yang akan
dikumpulkan dalam suatu penelitian.
Secara sederhana, langkah-langkah yang ditempuh dalam pelaksanaan
penelitian survei adalah sebagai berikut :
a. Merumuskan masalah penelitian dan menentukan tujuan survey
b. Menentukan konsep dan hipotesa serta menggali kepustakaan, adakalanya
hipotesa tidak diperlukan, misalnya pada penelitian operasional
c. Pengambilan sampel
d. Pembuatan kuesioner
e. Pekerjaan lapangan termasuk memilih dan melatih pewawancara
f. Pengolahan data
g. Analisa dan pelaporan
Proses penelitian yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan dapat dilihat pada gambar dibawah ini :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
57
Universitas Indonesia
Gambar 3.1 Kerangka Penelitian
Sumber: Hasil olahan
3.4 Variabel Penelitian
Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang,
objek, atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan dapat ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2003) [185].
Menurut hubungannya dengan variabel lain, maka variabel penelitian
dapat dibedakan menjadi sebagai berikut :
a. Variabel bebas (independent) : variabel dikatakan independen apabila
variabel tersebut bertindak sebagai variabel stimulus, input, prediktor dan
anticendent. Variabel independen disebut juga sebagai variabel bebas atau
variabel yang menjadi sebab timbulnya atau berubahnya variabel dependen
(variabel terikat). Jadi variabel independen adalah variabel yang
mempengaruhi.
Kuesioner 2
Gaya kepemimpinanKerjasama timKinerja waktu
Kuesioner 1
Data Collecting 1
Validasi Pakar
Data Collecting 2
Pilot survey
Validasi Analisa
Korelasi
KesimpulanTemuan & Pembahasan
1. Latar belakang masalah2. Tujuan penelitian3. Framework
Kuesioner 3 Data Collecting 3
Responden
Analisa Structural
Equation Modeling (SEM)
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
58
Universitas Indonesia
b. Variabel terikat (dependent): variabel dikatakan dependen apabila variabel
tersebut merupakan variabel terikat yang dipengaruhi atau menjadi akibat
karena adanya variabel bebas.
c. Variabel perantara : variabel dikatakan sebagai perantara karena berfungsi
sebagai penghubung antara variabel bebas dengan variabel terikat dan
letaknya berada ditengah-tengah antara kedua variabel tersebut. Variabel ini
memiliki hubungan dengan variabel bebas dan terikat, variabel perantara
dipengaruhi oleh variabel bebas dan variabel perantara mempengaruhi
variabel terikat.
Dalam penelitian ini, hubungan antara variabel gaya kepemimpinan,
kerjasama tim dan kinerja waktu dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Variabel kepemimpinan sebagai variabel bebas (eksogen), variabel ini
letaknya berada di sisi paling kiri dalam model penelitian yang memiliki
hubungan arah keluar kepada variabel kerjasama tim.
b. Variabel kerjasama tim sebagai variabel perantara, yang berada di tengah-
tengah dalam model penelitian dimana memiliki hubungan arah keluar kepada
kinerja waktu dan arah masuk dari gaya kepemimpinan.
c. Variabel kinerja waktu sebagai variabel terikat (endogen) yang berada di sisi
paling kanan yang memiliki hubungan arah masuk dari kerjasama tim.
Pemilihan variabel berdasarkan tinjauan pustaka dari Bab 2 yang
kemudian dijadikan dasar dalam membuat deskripsi variabel dengan melihat
indikator dan sub-indikator.
3.4.1 Variabel Bebas
Variabel bebas pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan. Variabel
kepemimpinan transaksional dan transformasional diperoleh dari hasil literatur
yang sudah dilakukan di bab 2. Penjelasan variabel bebas dapat dilihat pada tabel
dibawah ini.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
59
Universitas Indonesia
Tabel 3.2 Variabel Gaya Kepemimpinan
Variabel Sub Variabel Indikator Sub-indikator Pernyataan Referensi
X1 Transaksional
ContingentReward
Imbalan sebagaibalasan atasdukungan
Memberikan kepada stafapa yang merekainginkan sebagaibalasan atas dukunganbawahan
MLQBass &Avolio(2000)
Imbalan atashasil kerja
Menyatakan secara jelaskepada staf tentang apayang dapat merekaperoleh apabila hasilkerjanya mencapaistandar
Kesepakatanimbalan darihasil kerja
Membuat kesepakatankepada staf tentang apayang mereka terima,apabila merekamelakukanpekerjaannya sesuaidengan harapan
Perundinganimbalan sebagaibalas jasa
Berunding dengan staftentang apa yang dapatmereka peroleh sebagaibalas jasa atas apa yangtelah mereka hasilkan
Bantuan sebagaibalas jasa
Membantu pekerjaanstaf sebagai balas jasaatas upaya-upaya yangtelah mereka lakukan
Tindakan untukmemperolehimbalan
Menunjukan kepada stafapa yang harus merekalakukan untukmemperoleh imbalandari upaya-upaya yangmereka lakukan
Kepastianimbalan yangpantas atas hasilkerja
Meyakinkan staf bahwamereka menerimaimbalan yang pantasatas hasil kerjanya yangmencapai target
Kepastianpenghargaanatas hasil kerja
Meyakinkan kepada staftentang penghargaanyang akan diterimaapabila bersama-samamelaksanakan pekerjaandengan baik
Kepuasan atashasil kerja
Menunjukan kepuasanbilamana stafmelakukan tugas denganbaik
Managementby Exception
Active
Perhatian fokuskepadakesalahan
Memusatkan perhatiankepada kesalahan daristandar yang telahditetapkan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
60
Universitas Indonesia
Tabel 3.2 (sambungan)
Variabel Sub Variabel Indikator Sub-indikator Pernyataan Referensi
X1 Transaksional
Managementby Exception
Active
Pengawasankepadakesalahan
Mengawasi secara ketatkesalahan-kesalahanpada hasil kerja staf
MLQBass &Avolio(2000)
Memantaukesalahan
Menghabiskanwaktunya untuk mencari"apa yang harus diatasi"
Perbaikankesalahan
Memperbaiki kesalahan-kesalahan staf
Peraturan untukmencegahkesalahan
Menekankan peraturankepada staf agarterhindar dari kesalahan
Perhatiankepadakegagalan
Memperhatikankegagalan dalam rangkamencapai standar hasilkerja
Komentar atashasil kerja
Mengomentari hasilkerja staf setelahmenemukan kesalahan
Managementby Exception
Passive
Tindakanperbaikansetelah gagalmencapaisasaran
Mengambil tindakanperbaikan setelah stafgagal mencapai sasaranyang ditetapkan
Perbaikansetelah gagalmencapaiprestasi kerja
Melakukan perbaikan-perbaikan setelah stafgagal mencapai prestasikerja sesuai denganstandar
Tindakan saatmasalah serius
Mengambil tindakansaat masalah yangdihadapi telah gawat
Penyampaiankesalahan lebihbanyak daripada hasil kerja
Mengatakan tentangkesalahan-kesalahan staflebih banyak dari padahasil kerja yangdilakukan benar
Tindakan jikaada kesalahan
Akan mengambiltindakan jika adasesuatu yang salah
Tindakan ataspenyimpangan
Perlu melakukantindakan apabiladitemukanpenyimpangan
Tindakan dalammasalah gawat
Mengambil tindakanbila masalah-masalahsudah menjadi gawat
X2 TransformasionalIdealizedAttributes
Pengorbanandiri
Mengorbankankepentingan pribadidemi kepentingan oranglain
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
61
Universitas Indonesia
Tabel 3.2 (sambungan)
Variabel Sub Variabel Indikator Sub-indikator Pernyataan Referensi
X2 Transformasional
IdealizedAttributes
Tenang dalamsituasi kritis
Bersikap tenang dalammenghadapi situasi kritis
MLQBass &Avolio(2000)
Rasa bangga
Menanamkan rasabangga kepada stafselama bergabungbersama
Mendahulukankepentinganorang lain
Tidak memperhatikankeinginan pribadi
Keyakinan diri
Memberikan keyakinankepada staf bahwarintangan dapat diatasibersama
Kemampuan dankeahlian
Menunjukan bakat dankemampuan dalam setiaphal yang dilakukan
Rasa hormat Mendapat respek dari staf
Kepercayaan diriMenunjukan kepercayaandiri pada staf
Idealizedinfluence
Nilai dankeyakinan
Membahas nilai-nilai dankeyakinan-keyakinanyang penting dengan staf
KomitmenMenekankan pada stafakan pentingnyakomitmen mereka
Cita-cita
Menekankan secarakhusus kepada staf akanpentingnya memiliki satukeinginan yang kuatuntuk mencapai suatutujuan
Asumsi darikeputusan
Mempertimbangkanakibat-akibat moral danetika dari keputusan-keputusan yang dibuat
Keyakinan atasgagasan, nilaidan kepercayaan
Menunjukan kepada stafkeyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dankepercayaan-kepercayaanyang dimiliki
Sigap dalammasalah sulit
Siap dan tahanmenghadapi masalah-masalah yang sulit
Tujuan sebagaidasar tindakan
Memperjelas tujuanutama yang mendasaritindakan-tindakan kepadastaf
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
62
Universitas Indonesia
Tabel 3.2 (sambungan)
Variabel Sub Variabel Indikator Sub-indikator Pernyataan Referensi
X2 Transformasional
Idealizedinfluence
Kepercayaanantar staf
Menjelaskan akanpentingnya salingpercaya diantara stafuntuk mengatasikesulitan-kesulitan yangada
MLQBass &Avolio(2000)
Visi, misi dantujuan
Menekankan kepada staftentang perlunyamemiliki satu misi,tugas, dan tujuan yangsama
Tingkah lakusesuai dengannilai
Bertingkah laku sesuaidengan nilai-nilai yangdianut
InspirationalMotivation
Standar yangtinggi terhadaphasil kerja
Menetapkan standaryang tinggi terhadaphasil kerja yang harusdicapai
Semangatmencapaikemungkinanbaru
Bersemangat untukmemperolehkemungkinan-kemungkinan baru
Optimis tentangmasa depan
Membicarakan secaraoptimis tentang masadepan dengan staf
Kepercayaandiri ataskemampuan
Menunjukankepercayaan diri ataskemampuannyamencapai tujuan
Motivasi kepadastaf
Memberikan doronganterus-menerus kepadastaf
Fokus kepadakeberhasilan
Menyarankan kepadastaf untuk fokusterhadap apa yangdilakukan untukmencapai keberhasilan
Motivasi untukbekerja keras
Memotivasi staf untukbekerja lebih banyakdan lebih keras daribiasanya
Semangatterhadap tujuan
Menjelaskan denganpenuh semangat kepadastaf tentang tujuan-tujuan apa yang harusdicapai
Kesadaran padahal prioritas
Menumbuhkankesadaran staf pada hal-hal yang diprioritaskan
Semangat untukberhasil
Meningkatkan semangatstaf untuk berhasil
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
63
Universitas Indonesia
Tabel 3.2 (sambungan)
Variabel Sub Variabel Indikator Sub-indikator Pernyataan Referensi
X2 Transformasional
InspirationalMotivation
Visi yang harusdicapai
Membicarakan secarajelas tentang visi yangharus dicapai
MLQBass &Avolio(2000)
Optimis dalampenyelesaianrencana
Menunjukan kepastiandalam menyelesaikansuatu rencana
Inspirasi untukberbuat lebih
Mengajak staf untukmelakukan sesuatu yanglebih dari biasanya
IntellectualStimulation
Menghargaipertanyaan yangpenting
Menghargai pertanyaanstaf yang memiliki nilaipenting dan berguna
Pemeriksaanterhadap asumsikritis
Memeriksa kembaliasumsi yang bersifatkritis untuk mengetahuiapakah asumsi itu tepat
Pemikirankreatif
Mendorong staf untukmencari gagasan-gagasan baru
Responterhadap caralama dantradisional
Mempertanyakan cara-cara lama dantradisional dalammelakukan sesuatu
Pemecahanmasalah dariberbagai sudutpandang
Memecahkan masalahdari berbagai sudutpandang
Cara-cara barudalam pekerjaan
Menyarankan staftentang perlunyamenggunakan cara-carabaru dalammelaksanakanpekerjaan/tugas
Memberigagasan danpendapat
Memberi kesempatankepada staf untukmengeluarkan danmenyatakan gagasan-gagasan dan pendapat-pendapat yang merekamiliki
Melihat masalahdari aspekberbeda
Meminta staf untukmelihat satu masalahdari berbagai aspek/segiyang berbeda-beda
Pemikiran yanginovatif
Memberi kesempatankepada staf untukberpikir tidak tradisionaldalam memecahkanpersoalan tradisional
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
64
Universitas Indonesia
Tabel 3.2 (sambungan)
Variabel Sub Variabel Indikator Sub-indikator Pernyataan Referensi
X2 Transformasional
IntellectualStimulation
Pemecahanmasalah denganlogis
Memberi kesempatankepada staf untukmemecahkan masalahdengan menggunakanalasan logis dan bukti-bukti nyata
MLQ
Bass &
Avolio
(2000)
IndividualizedConsideration
Perlakuansebagai individudalamkelompok
Memperlakukan stafsebagai individu tidakhanya sebagai anggotakelompok
Mendengarkanpandangan
Mendengarkan denganpenuh perhatian apayang dikemukakan staf
Pemberiannasehat
Memberikan nasehat-nasehat yang bergunabagi pengembangan diristaf
Motivasi untukberkembang
Menekankan kepada stafuntuk mengembangkankekuatan-kekuatanmereka sendiri
Pemberianpelatihan danpetunjuk
Meluangkan waktuuntuk mengajari danmemberi petunjukkepada staf
Perlakuansebagai individuyang berbeda
Memperlakukan stafsebagai individu yangberbeda satu denganyang lain
Pelatihan untukmengetahuikebutuhan dankemampuan
Mengajarkan kepadastaf bagaimana caramengetahui kebutuhan-kebutuhan dankemampuan-kemampuan pihak lain
Pengembangandiri
Meningkatkanpengembangan diri padastaf
Mendengarkankeluhan
Memberikan perhatiansecara pribadi kepadastaf yang terlihatmembutuhkan perhatian
Sumber : Hasil olahan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
65
Universitas Indonesia
3.4.2 Variabel Perantara
Variabel perantara dalam penelitian ini adalah kerjasama tim. Indikator
untuk kerjasama tim berupa komunikasi, kolaborasi dan kekompakan/keutuhan
tim yang dapat dilihat pada tabel 3.2 dibawah ini.
Tabel 3.3 Variabel Kerjasama tim
VariabelSub
variabelIndikator
Sub-indikator
Pernyataan Referensi
Z1Komunikasi
Komunikasiantar tim
kerja
Komunikasidengan oranglain
Berkomunikasidengan orang lainselain tim sendiri
Campion,M.A., Medsker,
G.J., Higgs,A.C (1993)
Persainganantarkelompokkerja
Persaingan antar timdi dalam perusahaan
Bekerja samadalamperusahaan
Bekerja sama didalam perusahaanuntuk menyelesaikanpekerjaan
Komunikasidalam tim
kerja
Tukarinformasiantar anggotakelompokkerja
Bersedia berbagiinformasi antaranggota tim tentangpekerjaan
Peningkatankomunikasiantar anggotakelompokkerja
Meningkatkankomunikasi antarorang-orang yangbekerja di obyekyang sama
Bekerja samadalamkelompokkerja
Bekerja sama didalam tim untukmenyelesaikanpekerjaan
Z2 Kolaborasi
Integratedinformation
and resources
Integrasiinformasi
Berupayamenggabungankaninformasi untukmenyelesaikan tugas-tugas bersama
Tjosvold (1988)Integrasisumber daya
Berupayamenggabungankansumber daya untukmenyelesaikan tugas-tugas bersama
Assistinganother
Membantudalampenyelesaianpekerjaan
Mengambil waktuuntuk membantu danmenolong orang lainagar dapatmenyelesaikanpekerjaan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
66
Universitas Indonesia
Tabel 3.3 (sambungan)
VariabelSub
variabelIndikator
Sub-indikator
Pernyataan Referensi
Z2 Kolaborasi
DiscussingProblems
openly
Diskusi dalampemecahanmasalah
Berbicara secaraterbuka dan berusahamenyelesaikanmasalah yangdihadapi bersama-sama
Tjosvold (1988)
Support andencouragement
Motivasi dandukungan
Saling mendukungdan mendorong satusama lain
Insisting onsolving a
problem byoneself
Diskusi dalampemecahanmasalahdengan carasendiri
Mendiskusikanmasalah tetapibersikeras untukmelakukan dengancara mereka sendiri
Avoidingdiscussingproblems
Menghindaridiskusi untukpemecahanmasalah
Menghindari untukmembahas masalahdan mencobamemecahkan sendiri
Menolakuntukmembantudalampenyelesaiantugas
Rekan kerja tidakbersedia membantuorang lain untukmenyelesaikan tugas
Z3 Keutuhan
Cohesion
Tim menjadibagian proyek
Penting bagi anggotatim menjadi bagiandalam proyek
Eric Wang,Huey-WenChou dan
James Jiang(2004)
Tim melekatpada proyek
Anggota tim melekatkuat di proyek
Banggamenjadibagian tim
Anggota tim banggamenjadi bagiandalam tim
Tanggungjawabmenjaga tim
Setiap anggota timbertanggung jawabuntuk memeliharadan menjaga tim
Affective
Senang beradadi kelompokberbeda
Anggota tim merasaberada di grup yangberbeda
Henry, K.B.,Arrow, H.,Carini, B(1999)
Rasa salingsuka dalamtim
Anggota tim inimerasa suka satusama lain
Interaksidengananggota lain
Anggota timmenikmatikebersamaan dengananggota lain
Rasa tidaksuka denganbanyak orangdalam tim
Anggota tim tidaksuka banyak orangdalam tim
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
67
Universitas Indonesia
Tabel 3.3 (sambungan)
VariabelSub
variabelIndikator
Sub-indikator
Pernyataan Referensi
Z3 Keutuhan
Behavioral
Tidak adakerjasamadalam tim
Anggota tim tidakbergantung satu samalain
Henry, K.B.,Arrow, H.,Carini, B(1999)
Kontribusidalammencapaitujuan
Tiap anggotaberkontribusi dalammencapai tujuan tim
Penyelesaianterhadapmasalahbersama
Tim menyelesaikanhal-hal yang tidakdapat diselesaikanoleh satu anggota tim
Tidak adakerjasamadalampenyelesaiantugas tim
Anggota tim tidakbekerja sama untukmenyelesaikan tugastim
Cognitive
Tim menjadibagian diri
Anggota tim berpikirtim ini sebagai bagiandari diri mereka
Menilai diriberbedadengananggota lain
Anggota tim menilaidiri sendiri sangatberbeda dari anggotatim lain
Tim tidakmenjadibagian diri
Anggota tim tidakberpikir tim inisebagai bagian daridiri mereka
Menilai dirimirip dengananggota lain
Anggota tim menilaidiri sendiri cukupmirip dengan anggotatim lain
Social-orientedcohesion
Skill dalamorientasi sosial
Anggota tim melihatbahwa orang-orangdalam tim memilikiskill sosial yangtinggi
Bernthal andInsko (1993)
Task-orientedcohesion
Skill dalamorientasipemecahanmasalah
Anggota tim melihatbahwa orang-orangdalam tim memilikiskill memecahkanmasalah yang tinggi
Fokus timpadapenyelesaiantugas
Anggota tim melihatbahwa tim berfokuspada menyelesaikantugas
Sumber : Hasil olahan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
68
Universitas Indonesia
3.4.3 Variabel Terikat
Pada hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja
waktu, maka variabel terikat adalah kinerja waktu. Indikator untuk menghitung
variabel waktu berdasarkan persamaan berikut :
(3.1)
Kemudian kinerja waktu diukur dengan cara pembobotan sebagai berikut : [186]
Tabel 3.4 Variabel Kinerja Waktu
Skala Penilaian Keterangan
1 Sangat buruk Terlambat >16%
2 Buruk Terlambat antara 8%-16%
3 Rata-rata Terlambat ≤ 8%
4 Baik Lebih cepat antara 0-4%
5 Sangat baik Lebih cepat >4%
Sumber : Kog, Y. C., Chua, D.K.H., Loh, P.K. and Jaselskis, E. J.
3.5 Instrumen Penelitian
Instrumen merupakan alat bantu yang dipilih dan digunakan oleh peneliti
dalam kegiatannya pengumpulan data agar kegiatan tersebut menjadi sistematis
dan dapat dipermudah. Data yang dikumpulkan dalam penelitian digunakan untuk
menguji hipotesis atau menjawab pertanyaan penelitian yang telah dirumuskan
karena data yang diperoleh merupakan landasan dalam penelitian ini.
Dalam penentuan instrumen penelitian hendaknya menerapkan prinsip
isomorfisme atau persamaan bentuk, yang artinya terdapat kesamaan yang dekat
antara realitas yang diteliti dengan “nilai” yang diperoleh dari pengukuran.
Kualitas data sangat ditentukan oleh alat pengumpul datanya (instrumen). Oleh
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
69
Universitas Indonesia
karena itu instrumen harus digarap sangat cermat, dan harus memiliki persyaratan
sebagai berikut :
1. Valid atau jitu atau sahih, artinya instrumen harus menunjukan sejauh
manakah ia mengukur apa yang seharusnya diukur
2. Reliabel atau ajek, artinya instrumen memiliki daya keterandalan manakah ia
dilakukan dalam waktu yang lain dan berulang-ulang dalam kondisi yang
sama kepada subyek yang sama harus menghasilkan hal yang hampir sama
atau bahkan tetap sama
3. Obyektif atau terbuka artinya penggunaan instrumen (alat) pengumpul data,
tidak mempengaruhi pengumpulannya (orang) dan obyeknya (yang diteliti)
Instrumen penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah instrumen
kuesioner, yaitu lembar isian yang harus diisi oleh responden guna mendapatkan
hubungan antara gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu. Adapun
indikator-indikator yang digunakan pada kuesioner didapat melalui hasil studi
literatur.
Instrumen kuesioner sebelum digunakan sebagai instrumen penelitian,
maka akan dilakukan pengujian, yaitu uji validitas dan reliabilitas. Instrumen
dapat dikatakan memiliki validitas yang tinggi apabila instrumen tersebut dapat
menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur yang tepat dan akurat
sesuai dengan maksud dikenakannya instrumen tersebut. Dengan kata lain valid
berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya
diukur. Pengukuran validitas pada instrumen ini digunakan dengan korelasi
product moment antara skor butir pertanyaan dengan total skornya. Nilai korelasi
yang dimaksud adalah nilai korelasi yang telah dikoreksi, jika butir pertanyaan
berkorelasi secara signifikan dengan total skornya (nilai korelasi > nilai r tabel)
maka butir pertanyaan dinyatakan valid. Atau dengan syarat minimum untuk
dianggap memenuhi syarat adalah jika nilai Sig.(2tailed) yang dihasilkan dari
analisis dengan aplikasi SPSS memiliki nilai di bawah 0.05.
Pengujian reliabilitas data, menurut Sekaran (2003) mengatakan bahwa
reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa instrumen yang digunakan
dalam penelitian untuk memperoleh informasi yang diinginkan dapat dipercaya
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
70
Universitas Indonesia
(diandalkan) sebagai alat pengumpul data serta mampu mengungkap informasi
yang sebenarnya di lapangan [187].
Uji reliabilitas internal adalah cara menguji suatu alat ukur untuk sekali
pengambilan data. Di dalam penelitian ini, penulis menggunakan teknik uji
reliabilitas internal mengingat cara ini lebih hemat waktu dan biaya karena sekali
dalam pengambilan data. Uji reliabilitas yang digunakan di dalam penelitian ini
adalah Cronbachs Alpha. Formula ini digunakan untuk melihat sejauh mana alat
ukur dapat memberikan hasil yang relatif tidak berbeda atau konsistensi bila
dilakukan pengukuran kembali terhadap suatu fenomena sosial. Nilai reliabilitas
akan semakin baik jika nilai cronbachs alpha untuk setiap variabelnya mendekati
satu. Perhitungan nilai koefisien Alpha Cronbach menggunakan aplikasi SPSS
dengan ketentuan nilai koefisien tersebut harus di atas 0.60 untuk memenuhi
standar reliabilitas instrumen.
3.5.1 Kuesioner
Angket atau kuesioner adalah daftar pertanyaan yang diberikan kepada
orang lain yang bersedia memberikan respon sesuai dengan permintaan pengguna
(Riduwan, 2008) [188]. Tujuan penyebaran angket adalah mencari informasi yang
lengkap mengenai suatu masalah dari responden tanpa merasa khawatir bila
responden memberikan jawaban yang tidak sesuai dengan kenyataan. Instrumen
penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner. Pada tahap
verifikasi, klarifikasi, dan validasi variabel penelitian digunakan kuesioner
terbuka.
Dalam penelitian ini, kuesioner ditujukan untuk manajer proyek dan
anggota tim proyek yang mana kuesioner A diisi oleh anggota tim proyek
sedangkan kuesioner B diisi oleh manajer proyek. Kuesioner A merupakan
kuesioner untuk kepemimpinan transaksional dan transformasional. Kuesioner ini
dikutip dari teori MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) yang telah
dikemukakan oleh Bass dan Avolio (1990) [189].
a. Gaya kepemimpinan transformasional
Idealized Attributes, kemampuan pimpinan dalam mengungkapkan visi,
mendahulukan kepentingan perusahaan dan orang lain, keyakinan diri dan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
71
Universitas Indonesia
keahlian dalam membuat bawahan merasa tenang dalam situasi krisis.
Pengorbanan diri, keteladanan dan kemampuan yang menimbulkan rasa
bangga dan hormat sehingga patut menjadi idola bawahan. Faktor ini
diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 1, 9,18, 27, 36, 44, 53, 59.
Idealized Influence, kemampuan pimpinan untuk menjadi model peran
dengan menanamkan nilai-nilai kehidupan, cita-cita, asumsi, komitmen
dan keyakinan kepada bawahan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan
kuesioner no : 2, 11, 20, 29, 37, 46, 55, 60, 63, 67.
Inspirational Motivation, kemampuan pemimpin untuk menimbulkan
inspirasi kepada bawahan sehingga bawahan mampu bekerja keras dan
memanfaatkan peluang dalam situasi yang mengancam. Melalui cara
tersebut dapat menimbulkan antusias dan optimis serta semangat
kerjasama untuk menyelesaikan tugas-tugas yang beresiko tinggi dengan
hasil yang memuaskan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no :
4, 13, 22, 30, 39, 48, 52, 56, 61, 62, 64, 68, 71.
Intellectual Stimulation, kemampuan pemimpin untuk memprakarsai cara
pemecahan masalah secara kreatif dan atau dengan cara-cara baru serta
mendorong bawahan untuk berani dan berbeda pendapat melalui
pemikiran yang kreatif dan inovatif. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan
kuesioner no : 6, 15, 23, 32, 41, 50, 57, 65, 69, 73.
Individualized Consideration, kemampuan pemimpin untuk
memperlakukan bawahan sebagai individu yang utuh, mendengarkan
pandangan dan keluhan mereka, memberikan saran dan nasehat, dan
mendorong untuk berkembang melalui delegasi tugas dan pelatihan.
Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 8, 16, 25, 34, 43, 51, 58,
66, 70.
b. Gaya kepemimpinan transaksional
Contingent Reward, perilaku pemimpin dalam melakukan perjanjian
dengan bawahan seperti memberikan imbalan (reward) yang dibutuhkan
oleh bawahan sebagai balas jasa atas kinerja yang telah dicapai sesuai
dengan standar yang ditetapkan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan
kuesioner no : 7, 14, 21, 28, 35, 42, 49, 54, 72.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
72
Universitas Indonesia
Management By Exception Active, perilaku pemimpin yang membuat
peraturan dan secara aktif ketat memperhatikan, mengikuti dan memantau
setiap penyimpangan yang dilakukan bawahan serta mengambil tindakan
korektif sebelum masalah menjadi lebih gawat. Faktor ini diwakili oleh
pertanyaan kuesioner no : 5, 12, 19, 26, 33, 40, 47.
Management By Exception Passive, perilaku pemimpin yang hanya akan
bertindak atau turun tangan apabila muncul masalah-masalah yang
disebabkan oleh penyimpangan dari standar yang ditetapkan. Faktor ini
diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 3, 10, 17, 24, 31, 38, 45.
Sedangkan kuesioner B adalah kuesioner untuk kerjasama tim
(komunikasi, kolaborasi dan keutuhan).
a. Komunikasi [190]
Communication between Work Groups, komunikasi antar tim-tim di dalam
perusahaan. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 1, 4, 6.
Communication within the Work Group, komunikasi yang terjadi di dalam
tim. Faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 2, 3, 5.
b. Kolaborasi [191]
Integrated information and resources, faktor ini diwakili oleh pertanyaan
kuesioner no : 7, 8.
Assisting another, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 10
Discussing problems openly, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner
no : 12
Support and Encouragement, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner
no : 9
Insisting on solving a problem by oneself, faktor ini diwakili oleh
pertanyaan kuesioner no : 13
Avoiding discussing problems, faktor ini diwakili oleh pertanyaan
kuesioner no : 11, 14.
c. Keutuhan
Affective, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 19, 20, 21, 22.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
73
Universitas Indonesia
Behavioral, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 23, 24, 25,
26.
Cognitive, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 27, 28, 29,
30. [192]
Social-oriented cohesion, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no
: 31.
Task-oriented cohesion, faktor ini diwakili oleh pertanyaan kuesioner no :
32, 33. [193]
Faktor-faktor lain yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan oleh
Wang et al (2004) diwakili oleh pertanyaan kuesioner no : 15, 16, 17, 18.
[194]
3.5.2 Skala Pengukuran Data
Pembuatan skala penting sekali artinya didalam penelitian terutama pada
data yang bersifat kualitatif. Dengan teknik penentuan skala ini fakta-fakta
kualitatif dapat dirubah menjadi suatu urutan kuantitatif [195]. Menurut Nazir
(2003), ada 4 jenis ukuran yaitu :
a. Ukuran nominal, merupakan ukuran yang paling sederhana di mana angka
yang diberikan kepada objek mempunyai arti sebagai label saja, dan tidak
menunjukkan tingkatan apa-apa.
b. Ukuran ordinal, merupakan ukuran yang diberikan dimana angka-angka
tersebut mengandung pengertian tingkatan. Ukuran ordinal digunakan untuk
mengurutkan objek dari yang terendah ke tertinggi atau sebaliknya.
c. Ukuran interval, merupakan suatu pemberian angka kepada set dari objek
yang mempunyai sifat-sifat ukuran ordinal dan ditambah satu sifat lain, yaitu
jarak yang sama pada pengukuran interval memperlihatkan jarak yang sama
dari ciri atau sifat objek yang diukur. Ukuran interval tidak memberikan
jumlah absolut dari objek yang diukur.
d. Ukuran rasio, merupakan skala untuk menghitung kualitas yang terlihat secara
visual, dapat dihitung, dapat ditambahkan dan dikurangi, dapat dibagi dan
dilipatkan.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
74
Universitas Indonesia
Dari penjelasan di atas, maka pengukuran hasil data yang diperoleh dalam
penelitian ini menggunakan skala/ukuran ordinal. Adapun skala ordinal yang
digunakan dalam penentuan rangking tingkat pengaruh variabel-variabel Gaya
Kepemimpinan yang berpengaruh pada kerjasama tim dan kinerja waktu yang
dipengaruhi oleh kerjasama tim adalah kategori 1-5. Alasan pemilihan besarnya
skala kategori tersebut dikarenakan sebagian responden tidak dapat melaksanakan
pemilihan untuk mengisi skala apabila terdapat banyak kategori.
3.6 Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini akan dilakukan dengan wawancara
atau kuesioner, yang ditujukan kepada pihak-pihak/responden yang relevan
dengan pembahasan penelitian ini.
Terdapat dua jenis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:
a. Data Primer, yaitu data yang diperoleh dari hasil wawancara langsung serta
jawaban hasil kuesioner dari responden. Data primer merupakan data yang
dikumpulkan dan diolah sendiri oleh peneliti langsung dari responden.
Tahap pertama wawancara terstruktur dan survei terhadap 5 orang pakar
untuk melakukan validasi terhadap variabel gaya kepemimpinan yang
berpengaruh terhadap kerjasama tim dan kinerja waktu yang dipengaruhi
oleh kerjasama tim. Pada pengumpulan data pertama ini, para pakar selain
diminta untuk melakukan validasi, mengkoreksi, mengurangi dan atau
menambahkan variabel yang didapat dari referensi berdasarkan
pengalaman keprofesionalnya, para pakar tersebut juga diminta untuk
menilai frekuensi dan dampak dari variabel-variabel temuan pada dunia
konstruksi sesungguhnya.
Tahap kedua dilakukan survey kepada responden yang terdiri dari anggota
tim proyek dengan tujuan untuk mengetahui gaya kepemimpinan manajer
proyek dan manajer proyek dengan tujuan untuk mengetahui kerjasama
tim dan kinerja waktu proyek.
b. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari jurnal dan literatur lain yang
terkait dengan penelitian ini. Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam
bentuk sudah jadi, yaitu diolah dan disajikan oleh pihak lain.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
75
Universitas Indonesia
Tahap awal penelitian yang dilakukan adalah studi literatur untuk
mendapatkan data empiris. Kemudian berdasarkan data empiris tersebut disusun
kuesioner untuk dianalisis lebih lanjut. Pengumpulan data yang akan dilakukan
adalah dengan survei.
3.6.1 Populasi Penelitian
Populasi penelitian adalah proyek-proyek di perusahaan PT. X yang
merupakan proyek bangunan gedung bertingkat di DKI Jakarta.
3.6.2 Sampel Penelitian
Sampel penelitian ini adalah proyek-proyek di perusahaan PT. X yang
sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi dengan karakteristik sebagai berikut :
a. Proyek berskala besar.
b. Kompleksitas proyek yang tinggi.
c. Tipikal proyek termasuk advance.
d. Schedule proyek yang pendek.
e. Jumlah anggota tim yang banyak.
3.6.3 Responden Penelitian
Responden penelitian adalah manajer proyek dan anggota tim proyek yang
berada dibawah kepemimpinan manajer proyek. Alasan pemilihan tersebut
sebagai responden agar dapat memperoleh pandangan dari semua pihak baik itu
manajer proyek maupun anggota tim proyek yang berada dibawah kepemimpinan
manajer proyek terhadap gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu
sehingga diharapkan hasil penelitian dapat menggambarkan keadaan yang
sebenarnya.
3.7 Metode Analisa
Metode analisa sangat penting dalam mengidentifikasi semua variabel
yang relevan, mekanisme serta pengaruhnya terhadap parameter penelitian.
Metode analisa data yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
76
Universitas Indonesia
3.7.1 Analisis Statistik
Tahapan setelah data kuesioner terkumpul dilanjutkan dengan melakukan
analisis data secara statistik dengan menggunakan bantuan software SPSS
(Statistical Program for Social Science) versi 17 untuk analisa korelasi dan
software PLS (Partial Least Square) untuk analisa Structural Equation Modeling
(SEM). Tahapan analisis data dapat digambarkan pada Gambar dibawah ini.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
77
Universitas Indonesia
Gambar 3.2. Diagram Alir Analisa Statistik dan SEM
Sumber : Hasil Olahan
3.7.1.1 Input Data
Data yang telah diperoleh akan ditabulasi sesuai dengan format yang ada
pada program analisis statistik SPSS dalam bentuk tabel seperti dibawah ini :
Input Data
Analisa Korelasi
Analisa Structural Equation
Modeling (SEM)
Validasi
Selesai
Uji Model
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
78
Universitas Indonesia
Tabel 3.5 Format Tabulasi Input Data
No Sampel
Variabel
Kinerjawaktu
Variabel
Kerjasama tim
Variabel
Gaya kepemimpinan
Y Z1 Z2 Z3 X1 X2
1 Sampel 1 Y1 Z11 Z21 Z31 X11 X21
2 … Y2 Z12 Z22 Z32 X12 X22
3 … … Z13 Z23 … X13 X23
N Sampel n Yn Z1n Z2n Z3n X1n X2n
Sumber : Hasil olahan
3.7.1.2 Analisa Korelasi
Analisis korelasi digunakan untuk mengukur keeratan hubungan atau
pengaruh dari variabel independen (bebas) kepada variabel dependen (terikat)
yang dapat dilihat pada besarnya nilai koefisien korelasi. Pada penelitian ini akan
dilakukan pengukuran tingkat korelasi antara variabel gaya kepemimpinan dengan
kerjasama tim dan variabel kerjasama tim dengan kinerja waktu. Analisis
pengukuran korelasi tersebut menggunakan Pearson Correlation yang dihitung
menggunakan perangkat aplikasi SPSS.
Variabel-variabel tersebut akan memiliki signifikansi dalam korelasi bila
hasil perhitungan menunjukan nilai Sig.2tailed di bawah 0.05 atau 5%. Nilai
tersebut merupakan nilai ambang batas maksimal untuk tingkat kesalahan yang
ditetapkan oleh peneliti. Artinya bila nilai korelasi yang didapatkan berada pada
nilai signifikansi di bawah 0.05 maka kedua variabel memiliki korelasi yang
signifikan (Ghozali, 2007) [196]. Sedangkan menurut Sugiyono (2003), tingkatan
koefisien korelasi dapat dijelaskan sebagai berikut : [197]
0,00 –0,199 = Sangat rendah
0,20 –0,399 = Rendah
0,40 –0,599 = Sedang
0,60 –0,799 = Kuat
0,80 –1,000 = Sangat kuat
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
79
Universitas Indonesia
Nilai koefisien korelasi ini paling kecil adalah -1. Jadi nilai R dapat dinyatakan
sebagai berikut : -1 ≤ r ≤ 1 artinya apabila :
R = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif
(mendekati 1 hubungan sangat kuat dan positif)
R= -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif
(mendekati -1 hubungan sangat kuat dan negatif )
R = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan.
3.7.2 Analisa Structural Equation Modelling (SEM)
Structural Equation Modeling (SEM) merupakan teknik analisis
multivariat yang dikembangkan untuk mengatasi keterbatasan yang dimiliki oleh
model-model analisis sebelumnya yang telah digunakan secara luas dalam
penelitian statistik. Model-model yang dimaksud diantaranya adalah regression
analysis (analisis regresi), path analysis (analisis jalur), dan confirmatory factor
analysis (analisis faktor konfirmatori) (Hox dan Bechger, 1998) [198].
Analisis regresi menganalisis pengaruh satu atau beberapa variabel bebas
terhadap variabel terikat. Analisis pengaruh tidak dapat diselesaikan
menggunakan analisis regresi ketika melibatkan beberapa variabel bebas, variabel
perantara, dan variabel terikat. Penyelesaian kasus yang melibatkan ketiga
variabel tersebut dapat digunakan analisis jalur. Analisis jalur dapat digunakan
untuk mengetahui pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung, dan pengaruh
total suatu variabel bebas terhadap variabel terikat.
Analisis akan lebih bertambah kompleks ketika melibatkan latent variable
(variabel laten) yang dibentuk oleh satu atau beberapa indikator observed
variables (variabel terukur/teramati). Analisis variabel laten dapat dilakukan
dengan menggunakan analisis faktor, dalam hal ini analisis faktor konfirmatori
(confirmatory factor analysis). Analisis pengaruh semakin bertambah kompleks
lagi ketika melibatkan beberapa variabel laten dan variabel terukur langsung. Pada
kasus demikian, teknik analisis yang lebih tepat digunakan adalah pemodelan
persamaan struktural (Structural Equation Modeling). SEM merupakan teknik
analisis multivariat generasi kedua yang menggabungkan model pengukuran
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
80
Universitas Indonesia
(analisis faktor konfirmatori) dengan model struktural (analisis regresi, analisis
jalur) [199].
Menurut Widodo (2006), dikemukakan 10 (sepuluh) keistimewaan SEM
dari analisa statistik lainnya yaitu sebagai berikut :
a. Mampu memperlakukan variabel endogenous (endogen) dan variabel
eksogenous (eksogen) sebagai variabel acak dengan kesalahan pengukuran.
b. Mampu memodelkan variabel laten sengan sejumlah indikatornya.
c. Mampu membedakan kesalahan pengukuran dan model.
d. Mampu menguji model secara kesuluruhan, bukan hanya menguji koefisien
model secara individu.
e. Mampu memodelkan variabel mediator.
f. Mampu memodelkan hubungan antar error.
g. Mampu menguji silang koefisien model dari berbagai kelompok sampel.
h. Mampu memodelkan dinamika suatu fenomena.
i. Mampu mengatasi data yang hilang.
j. Mampu menangani data tidak normal.
Selain itu analisa SEM juga memiliki kelemahan, dimana tidak ada analisa
statistik yang sempurna. Beberapa keterbatasan yang dimiliki oleh SEM adalah
sebagai berikut (Widodo, 2006) :
a. SEM tidak digunakan untuk menghasilkan model namun untuk
mengkonfirmasi suatu bentuk model.
b. Hubungan kausalitas diantara variabel tidak ditentukan oleh SEM, namun
dibangun oleh teori yang mendukungnya.
c. SEM tidak digunakan untuk menyatakan suatu hubungan kausalitas, namun
untuk menerima atau menolak hubungan sebab akibat secara teoritis melalui
uji data empiris.
d. Studi yang mendalam mengenai teori yang berkaitan menjadi model dasar
untuk pengujian aplikasi SEM.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
81
Universitas Indonesia
Dalam melakukan analisa dengan teknik SEM, memiliki tahap-tahap
analisa yang berbeda dengan analisa statistik yang lain. Secara umum analisa
SEM terdiri atas beberapa tahapan sebagai berikut (Widodo, 2006) : [200]
a. Pengembangan model berdasarkan teori.
Tujuannya adalah untuk mengembangkan sebuah model yang mempunyai
justifikasi (pembenaran) secara teoritis yang kuat untuk mendukung upaya
analisis terhadap suatu maslah yang sedang dikaji/diteliti.
b. Pengembangan diagram lintasan (path diagram).
Menggambarkan model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama ke
dalam sebuah diagram jalur agar peneliti dengan mudah dapat mencermati
hubungan kausalitas yang ingin diujinya.
c. Mengkonversi diagram jalur kedalam persamaan struktural.
Langkah ini membentuk persamaan-persamaan pada model struktural dan
model pengukuran.
d. Pemilihan data input dan teknik estimasi.
Tujuannya adalah menetapkan data input yang digunakan dalam pemodelan
dan teknik estimasi model.
e. Evaluasi masalah identifikasi model.
Bertujuan untuk mendeteksi ada tidaknya masalah identifikasi berdasarkan
evaluasi terhadap hasil estimasi yang dilakukan program komputer.
f. Evaluasi Asumsi dan Kesesuaian model.
Untuk mengevaluasi pemenuhan asumsi yang disyaratkan SEM, dan
kesesuaian model berdasarkan kriteria goodness-of-fit tertentu.
g. Interpretasi dan modifikasi model.
Untuk memutuskan bentuk perlakuan lanjutan setelah dilakukan evaluasi
asumsi dan uji kesesuaian model.
Diagram lintasan (path diagram) dalam SEM digunakan untuk
menggambarkan atau membuat spesifikasi model SEM dengan lebih jelas dan
mudah dibandingkan dengan model persamaan matematik. Untuk dapat
menggambarkan diagram jalur sebuah persamaan secara tepat, perlu diketahui
tentang variabel-variabel dalam SEM berserta notasi dan simbol yang berkaitan.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
82
Universitas Indonesia
Kemudian hubungan diantara model-model tersebut dituangkan dalam model
persamaan struktural dan model pengukuran.
Variabel-variabel dalam analisa SEM terdiri dari :
a. Variabel laten (latent variable).
Variabel laten merupakan konsep abstrak, sebagai contoh : perilaku, perasaan,
dan motivasi. Variabel laten ini hanya dapat diamati secara tidak langsung dan
tidak sempurna melalui efeknya pada variabel teramati. Variabel laten
dibedakan menjadi dua yaitu variabel eksogen dan endogen. Variabel eksogen
setara dengan variabel bebas, sedangkan variabel endogen setara dengan
variabel terikat. Notasi matematik dari variabel laten eksogen adalah
(”ksi”) dan variabel laten endogen ditandai dengan (eta).
Gambar 3.3 Simbol Variabel Laten
Sumber : Efferin, S et al (2008)
b. Variabel teramati (observed variable) atau variebel terukur (measured
variable).
Variabel teramati adalah variabel yang dapat diamati atau dapat diukur secara
enpiris dan sering disebut sebagai indikator (Efferin, 2008) [201]. Variabel
teramati merupakan efek atau ukuran dari variabel laten. Pada metode
penelitian survei dengan menggunakan kuesioner, setiap pertanyaan pada
kuesioner mewakili sebuah variabel teramati. Variabel teramati yang berkaitan
atau merupakan efek dari variabel laten eksogen diberi notasi matematik
dengan label X, sedangkan yang berkaitan dengan variabel laten endogen
diberi label Y. Simbol diagram lintasan dari variabel teramati adalah bujur
sangkar atau empat persegi panjang.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
83
Universitas Indonesia
Gambar 3.4 Simbol Variabel Teramati
Sumber : Efferin, S et al (2008)
Dalam pembuatan model dengan menggunakan analisa SEM yang
bertujuan untuk menguji suatu bentuk model yang berdasarkan teori. Analisa
SEM memiliki dua elemen atau model, yaitu model struktural dan model
pengukuran.
a. Model Struktural (Structural Model).
Model ini menggambarkan hubungan diantara variabel-variabel laten.
Parameter yang menunjukkan regresi variabel laten endogen pada eksogen
dinotasikan dengan (”gamma”). Sedangkan untuk regresi variabel endogen
pada variabel endogen lainnya dinotasikan dengan (”beta”). Variabel laten
eksogen juga boleh berhubungan dalam dua arah (covary) dengan dinotasikan
(”phi”). Notasi untuk error adalah .
Gambar 3.5 Model Struktural SEM
Sumber : Efferin S, et al (2008)
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
84
Universitas Indonesia
Persamaan dalam model struktural dibangun dengan persamaan :
Variabel laten endogen = variabel laten endogen + variabel laten
eksogen + error
b. Model Pengukuran (Measurement Model).
Setiap variabel laten mempunyai beberapa ukuran atau variabel teramati atau
indikator. Variabel laten dihubungkan dengan variabel-variabel teramati
melalui model pengukuran yang berbentuk analisis faktor. Setiap variabel
laten dimodelkan sebagai sebuah faktor yang mendasari variabel-variabel
terkait. Muatan faktor (factor loading) yang menghubungkan variabel laten
dengan variabel teramati diberi label (”lambda”). Error dalam model
pengukuran dinotasikan dengan .
Gambar 3.6 Model Pengukuran SEM
Sumber : Efferin, S et al (2008)
Persamaan dalam model pengukuran dibangun dengan persamaan :
Indikator = konstruk + error
X = variabel laten eksogen + error
Y = variabel laten endogen + error
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
85
Universitas Indonesia
Penggabungan model struktural dan pengukuran membentuk bentuk
umum SEM (Full atau Hybrid Model), seperti berikut :
Gambar 3.7 Model Full Hybrid SEM
Sumber : Efferin, S et al (2008)
3.7.2.1 Pengukuran Model
Dari model yang telah dibuat dalam SEM dengan program PLS, kemudian
dilakukan interpretasi terhadap pengukuran konstruk dan model, yaitu sebagai
berikut :
a. Factor Loading
Model PLS diestimasi dengan cara menentukan loading atau bobot yang
menggambarkan bagaimana pengamatan berhubungan dengan yang tidak
teramati, dan hubungan struktural, dimana nilai-nilai yang tidak teramati
mempengaruhi nilai yang tidak teramati lain dalam sistem. Metode PLS
melakukan estimasi melalui operator nonlinier yang vektor dari semua item
loadings diestimasi sebagai konstrain fixed-point. Awalnya beberapa
parameter yang dianggap diketahui dan karena itu dipertahankan tetap, dalam
sebuah iterasi berikutnya yang lain adalah tetap sedangkan apa yang
sebelumnya dipegang tetap tersebut sekarang diestimasi. Iterasi melanjutkan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
86
Universitas Indonesia
konvergensi secara bertahap dengan masalah estimasi yang dikurangi menjadi
serangkaian regresi sederhana dan ganda saling tergantung [202]. Indikator
yang memiliki nilai factor loading sebesar antara -0.2 sampai dengan 0.2 dapat
dinyatakan indikator tersebut memiliki pengaruh yang sangat kecil atau tidak
berpengaruh sehingga variabel tersebut dapat dibuang sebelum melakukan
analisa agar nilai R-Square dapat ditingkatkan.
b. Average Variance Extracted (AVE)
Metode ini merupakan salah satu cara untuk mengukur discriminant validity
dari model pengukuran yang telah dibuat dengan membandingkan nilai square
root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi
antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar kuadrat
AVE setiap konstruk lebih besar dari pada nilai korelasi antara konstruk
dengan konstruk lainnya dalam model, maka dapat dikatakan memiliki nilai
discriminant validity yang baik (Fornell dan Larkcker, 1981) [203]. Metode
ini digunakan untuk melakukan uji validitas terhadap konstruk dengan
persyaratan yaitu nilai average variance extracted (AVE) yang
direkomendasikan harus diatas > 0.5.
c. Composite Reliability
Selain uji validitas konstruk, dilakukan juga uji reliabilitas konstruk yang
diukur dengan composite reliability dan cronbach’s alpha. Composite
Reliability blok indikator untuk mengukur suatu konstruk yang dapat
dievaluasi dengan 2 (dua) macam ukuran yaitu internal consistency yang
dikembangkan oleh Wert, Linn dan Joreskog (1974) dan Cronbach’s Alpha.
Perbedaan kedua pengukuran tersebut dapat dilihat dari asumsi tau
equaivalence antar pengukuran dengan asumsi semua indikator yang diberi
bobot sama. Cronbach’s alpha tidak melakukan asumsi tau equaivalence
sehingga cenderung lower bound estimate reliability sedangkan composite
reliability merupakan closer approximation dengan asumsi estimasi parameter
yang akurat sebagai ukuran internal consistence yang dapat digunakan untuk
konstruk dengan reflektif indikator. Nilai cronbach’s alpha yang baik harus
memiliki nilai diatas > 0.7 dan nilai composite reliability yang dapat dikatakan
reliabel harus diatas > 0.6.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
87
Universitas Indonesia
d. Path Coefficients
Untuk melakukan uji terhadap model struktural dapat dilihat melalui nilai R-
square yang merupakan uji goodness-fit model. Hasil R-square untuk variabel
endogen (terikat) sebesar 0.67 dapat dikatakan baik, 0.33 dikatakan moderat
dan 0.19 dikatakan lemah. Uji selanjutnya yang perlu dilakukan adalah analisa
jalur (path analysis) yang melihat hubungan signifikan antar variabel laten
dengan melihat nilai T-statistics. Nilai t statistik yang lebih besar >1.96
dengan signikan 0.05 menunjukan hubungan yang signifikan antar hubungan
variabel laten karena nilai T hitung > T tabel. [204]
3.8 Kesimpulan
Penelitian ini menggunakan metode penelitian survey dengan
menggunakan kuesioner. Metode penelitian survey digunakan untuk :
a. Mengidentifikasi variabel-variabel gaya kepemimpinan yang berpengaruh
terhadap kerjasama tim.
b. Mengidentifikasi variabel-variabel kerjasama tim yang berpengaruh terhadap
kinerja waktu.
c. Penelitian dilakukan di proyek bangunan gedung bertingkat yang sedang
dalam tahap pelaksanaan konstruksi pada perusahaan PT. X.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
88 Universitas Indonesia
BAB 4PENGUMPULAN DAN ANALISA DATA
4.1 Pendahuluan
Dalam suatu penelitian, data merupakan hal yang penting dalam mencapai
keberhasilan penelitian tersebut. Pada penelitian ini, data dikumpulkan dengan
menggunakan kuesioner. Kuesioner tersebut kemudian diberikan atau disebarkan
kepada para responden. Dalam penelitian ini responden terdiri dari manajer
proyek dan tim proyek pada Perusahaan PT. X. Setelah dilakukan pengumpulan
data, kemudian dilakukan analisa terhadap data tersebut. Analisa data dilakukan
dengan 2 software program statistik yaitu dengan program SPSS dan SmartPLS.
Penggunaan program SPSS dilakukan dengan tujuan untuk mengelola hasil
pengumpulan data dari responden melalui analisa uji validitas dan reliabilitas,
deskriptif, korelasi dan regresi.
a. Tahap awal dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap data indikator
variabel penelitian yang telah dikumpulkan dari responden dengan tujuan
untuk mengetahui variabel penelitian yang dinyatakan valid dan reliabel
dalam mengukur sebagai alat ukur.
b. Tahap berikutnya dalam program SPSS yaitu analisa deskriptif dan korelasi.
Analisa deskriptif menggambarkan ringkasan data setiap indikator variabel
penelitian setelah variabel tersebut dinyatakan valid dan reliabel. Sedangkan
analisa korelasi dilakukan untuk mengetahui hubungan dua variabel penelitian
dan arah hubungan yang terjadi. Dalam penelitian ini terdapat 3 variabel
penelitian yaitu gaya kepemimpinan, kerjasama tim dan kinerja waktu
sehingga perlu dilakukan 2 tahap analisa korelasi yaitu hubungan antara gaya
kepemimpinan dengan kerjasama tim dan hubungan kerjasama tim dengan
kinerja waktu.
c. Tahap akhir dari analisa dengan program SPSS adalah analisa regresi yang
bertujuan untuk melihat pola hubungan dan pengaruh antar variabel. Dalam
analisa regresi juga dapat ditemukan data sampel responden yang outlier, yang
perlu direduksi untuk meningkatkan nilai R-Square.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
89
Universitas Indonesia
Selanjutnya setelah analisa dengan program SPSS, dilakukan analisa SEM
(structural Equation Modelling) dengan program SmartPLS untuk mengetahui
hubungan antara variabel laten/konstruk yang bersifat prediksi. Analisa ini
dilakukan untuk mengetahui pengaruh pada hubungan antara variabel
kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja
waktu. Metode PLS menggunakan analisa algorithm dan bootstrapping.
4.2 Pengumpulan Data
Seperti dijelaskan pada bab sebelumnya, bahwa penelitian ini termasuk
penelitian survei. Dimana penelitian survei merupakan penelitian yang mengambil
sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuisioner sebagai alat
pengumpulan data. Dalam penelitian ini sampel yang akan diambil adalah proyek-
proyek di perusahaan PT. X yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi,
sehingga dapat mewakili untuk populasi data penelitian. Adapun tahap-tahap
dalam pengumpulan data seperti dibawah ini.
4.2.1 Pengumpulan Data Tahap Pertama
Tahap pertama menyebarkan kuisioner kepada beberapa pakar manajemen
proyek yang terdiri dari praktisi, dosen, maupun pelaku bisnis dalam bidang
manajemen proyek, yang memiliki beberapa kriteria, yang mempunyai
pengalaman dalam bidang manajemen proyek. Kuesioner tahap pertama ini
digunakan untuk memvalidasi variabel-variabel yang telah disusun oleh peneliti
tentang indikator kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama
tim (komunikasi, kolaborasi dan keutuhan) yang mempengaruhi kinerja waktu
proyek.
4.2.1.1 Gambaran Umum Data Pakar
Data pakar yang telah memvalidasi tentang indikator kepemimpinan
transaksional dan transformasional, kerjasama tim (komunikasi, kolaborasi dan
keutuhan) yang mempengaruhi kinerja waktu proyek.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
90
Universitas Indonesia
Tabel 4.1 Data Umum Pakar
No PakarPengalaman
KerjaJabatan
Pendidikan
terakhir
1 Silverius Y. Soeharso 32 Tahun Akademisi S3
2 Erna S. Widodo 30 Tahun Akademisi S3
3 Eddy Subiyanto 26 Tahun Praktisi S2
4 Noeraini Poerwadi 29 Tahun Praktisi S2
Sumber : Hasil Olahan
4.2.1.2 Hasil Verifikasi dan Validasi Pakar
Dalam pembuatan kuesioner yang berhubungan dengan variabel
kepemimpinan transaksional dan transformasional dikutip dari MLQ (Multifactor
Leadership Questionnaire) dan kerjasama tim (komunikasi, kolaborasi dan
keutuhan), harus memilih satu pernyataan dari beberapa pernyataan yang hampir
sama, tidak membuat pernyataan yang mengandung pilihan dan membingungkan,
pernyataan tidak boleh tendensius dan perlu diperhatikan kesesuaian dengan
taksonomi Bloom.
Dari validasi data pakar dapat disimpulkan bahwa pakar/ahli dalam
penelitian ini mempunyai pengalaman lebih dari 20 tahun dengan jabatan
akademisi dan praktisi serta memiliki pendidikan terakhir minimal S2. Sebaran
data dapat dilihat pada tabel dibawah ini.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
91
Universitas Indonesia
Tabel 4.2 Data Umum Validasi Pakar
No Keterangan Jumlah
1 Pengalaman
a) 26 Tahun 1
b) 29 Tahun 1
c) 30 Tahun 1
d) 32 Tahun 1
2 Jabatan
a) Akademisi 2
b) Praktisi 2
3 Pendidikan Terakhir
a) S2 2
b) S3 2
Sumber : Hasil Olahan
4.2.2 Pengumpulan Data Tahap Kedua
Tahap kedua pengumpulan data adalah melakukan pilot survey kepada
responden yang berjumlah 6 orang. Responden diambil secara acak dengan level
jabatan yang bervariasi mulai dari officer sampai General Manager di Perusahaan
PT. X. Hal ini dilakukan untuk mengetahui pemahaman responden terhadap
kuesioner yang dibuat oleh peneliti. Profil responden pada tahap ini dapat dilihat
pada tabel dibawah ini.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
92
Universitas Indonesia
Tabel 4.3 Profil Responden pada Pilot Survey
No Responden Pendidikan Terakhir
1 Responden 1 S1
2 Responden 2 S1
3 Responden 3 S1
4 Responden 4 S1
5 Responden 5 S2
6 Responden 6 S2
Sumber : Hasil Olahan
Pada tahap ini diperoleh saran dan komentar dari responden mengenai
variabel penelitian, hal tersebut berguna untuk menyempurnakan dan
mempermudah responden mengerti akan pernyataan yang disampaikan di dalam
kuesioner sehingga diperoleh data yang menggambarkan keadaaan yang
sebenarnya. Beberapa hal yang perlu diperbaiki mencakup membedakan
pernyataan yang memiliki pengertian yang hampir sama dan membuat pernyataan
lebih mudah dipahami sehingga responden mengetahui maksud dan tujuan dari
pernyataan yang dibuat.
4.2.3 Pengumpulan Data Tahap Ketiga
Tahap ketiga adalah menyebarkan kuesioner kepada responden yang
dibagi menjadi dua bagian yaitu kuesioner bagian A ditujukan untuk anggota tim
proyek dan kuesioner bagian B ditujukan untuk manajer proyek di perusahaan
PT. X pada proyek bangunan gedung bertingkat yang sedang dalam tahap
pelaksanaan konstruksi. Pengumpulan data pada tahap ini bertujuan untuk
mengidentifikasi kepemimpinan transaksional dan transformasional yang
mempengaruhi kerjasama tim dalam hal komunikasi, kolaborasi dan keutuhan tim
serta pengaruh kerjasama tim tersebut terhadap kinerja waktu proyek.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
93
Universitas Indonesia
4.2.3.1 Gambaran Umum Data Responden
Setelah dilakukan pilot survey maka kuesioner disebarkan kepada anggota
tim proyek dan manajer proyek di perusahaan PT. X untuk mengidentifikasi
kepemimpinan transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja
waktu proyek.
Berikut merupakan jumlah kuesioner yang telah disebarkan dan
dikembalikan dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 4.4 Penyebaran Kuesioner
No Uraian Masuk Kembali
1 Proyek A 5 5
2 Proyek B 3 3
3 Proyek C 5 2
4 Proyek D 3 3
5 Proyek E 3 3
6 Proyek F 3 3
7 Proyek G 4 4
8 Proyek H 3 3
9 Proyek I 3 3
10 Proyek J 3 3
Total 35 32
Sumber : Hasil Olahan
Untul profil responden terbagi dalam dua bagian sesuai dengan pembagian
kuesioner yang terdiri dari kuesioner A untuk tim proyek dan kuesioner B untuk
manajer proyek. Kedua profil responden tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah
ini :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
94
Universitas Indonesia
Tabel 4.5 Profil Responden Tim Proyek
No NamaPendidikan
TerakhirJabatan
Pengalaman
Kerja
1 Responden 1 S1 Inspector 8 Tahun
2 Responden 2 S1 Inspector 12 Tahun
3 Responden 3 S1Construction
Manager10 Tahun
4 Responden 4 S1 Engineer 3 Tahun
5 Responden 5 S1 Engineer 11 Tahun
6 Responden 6 S1 Inspector 5 Tahun
7 Responden 7 S1 QS Manager 14 Tahun
8 Responden 8 S1 Site Manager 20 Tahun
9 Responden 9 S1Engineering
Manager15 Tahun
10 Responden 10 S1 Mechanical Engineer 7 Tahun
11 Responden 11 S1Construction
Manager10 Tahun
12 Responden 12 S2Construction
Manager9 Tahun
13 Responden 13 S1 QS Manager 16 Tahun
14 Responden 14 S1 Site Engineer 12 Tahun
15 Responden 15 S1 Site Engineer 25 Tahun
16 Responden 16 S1 Supervisor 11 Tahun
17 Responden 17 S1 Supervisor 16 Tahun
18 Responden 18 S1 Cost Control 21 Tahun
19 Responden 19 S1 ME Engineer 21 Tahun
20 Responden 20 S1 Quantity Surveyor 18 Tahun
21 Responden 21 S1 Site Manager 14 Tahun
22 Responden 22 S1 QS Manager 19 Tahun
23 Responden 23 S1 Engineer Manager 23 Tahun
24 Responden 24 S1 Supervisor 8 Tahun
25 Responden 25 S1 Site Engineer 17 Tahun
26 Responden 26 S1 Site Manager 20 Tahun
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
95
Universitas Indonesia
Tabel 4.5 (sambungan)
No NamaPendidikan
TerakhirJabatan
Pengalaman
Kerja
27 Responden 27 S1Construction
Manager16 Tahun
28 Responden 28 S1Construction
Manager20 Tahun
29 Responden 29 S1Construction
Manager11 Tahun
30 Responden 30 S1 M/E Engineer 16 Tahun
31 Responden 31 S1 Structure Engineer 23 Tahun
32 Responden 32 S1 Quantity Surveyor 9 Tahun
Sumber : Hasil Olahan
Tabel 4.6 Profil Responden Manajer Proyek
No Nama Pendidikan Terakhir Pengalaman Kerja
1 Responden 1,2 S1 16 Tahun
2 Responden 3,4,5 S1 25 Tahun
3 Responden 6,7,8 S1 20 Tahun
4 Responden 9,10 S1 20 Tahun
5 Responden 11,12,13,14 S1 11 Tahun
6 Responden 15,16,17 S1 20 Tahun
7 Responden 18,19,20 S1 12 Tahun
8 Responden 21,22,23 S2 20 Tahun
9 Responden 24,25,26 S1 15 Tahun
10 Responden 27,28,29 S1 18 Tahun
11 Responden 30,31,32 S1 22 Tahun
Sumber : Hasil Olahan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
96
Universitas Indonesia
Untuk memahami karakteristik responden yang terdiri dari tim proyek dan
manajer proyek, dibuatlah kelompok berdasarkan jenjang pendidikan,
jabatan/posisi dan pengalaman kerja. Responden sebagai tim proyek
dikelompokan ke dalam 3 kelompok yaitu jenjang pendidikan, jabatan/posisi dan
pengalaman kerja.
a. Jenjang pendidikan.
Karakteristik pendidikan dibagi ke dalam 2 bagian yaitu :
Kelompok responden dengan pendidikan S1.
Kelompok responden dengan pendidikan S2.
Dengan sebaran data sebagai berikut :
Gambar 4.1 Sebaran Data Pendidikan Responden Tim Proyek
Sumber : Hasil Olahan
Gambar diatas menunjukan bahwa hampir seluruh responden tim proyek
berlatar belakang dengan pendidikan S1, yaitu sebesar 97% dan hanya
sebesar 3% yang berlatar belakang pendidikan S2.
b. Jabatan/posisi
Karakteristik jabatan dibagi ke dalam 4 bagian yaitu :
Kelompok responden dengan jabatan Inspector.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
97
Universitas Indonesia
Kelompok responden dengan jabatan Engineer.
Kelompok responden dengan jabatan Quantity Surveyor.
Kelompok responden dengan jabatan Manager.
Dengan sebaran data sebagai berikut :
Gambar 4.2 Sebaran Data Jabatan Responden Tim Proyek
Sumber : Hasil Olahan
Gambar diatas menunjukkan bahwa hampir setengah dari jumlah
responden tim proyek memiliki jabatan manager (44%), engineer (28%),
inspector (19%) dan sisanya dengan jabatan quantity surveyor (9%).
c. Pengalaman kerja.
Karakteristik pengalaman kerja dibagi ke dalam 4 bagian yaitu :
Kelompok responden dengan pengalaman < 10 tahun.
Kelompok responden dengan pengalaman 10-15 tahun.
Kelompok responden dengan pengalaman 15-20 tahun.
Kelompok responden dengan pengalaman > 20 tahun.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
98
Universitas Indonesia
Dengan sebaran data sebagai berikut :
Gambar 4.3 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Tim Proyek
Sumber : Hasil Olahan
Gambar diatas menunjukkan bahwa ada 2 kelompok responden tim proyek
yang memiliki persentase yang sama sebesar 31% yaitu responden yang
berpengalaman 10-15 tahun dan berpengalaman 15-20 tahun. Sedangkan
responden yang berpengalaman kurang dari 10 tahun sebesar 22% dan
sisanya sebesar 16% adalah responden yang berpengalaman lebih dari 20
tahun.
Sedangkan untuk responden manajer proyek dikelompokan ke dalam 2
kelompok yaitu jenjang pendidikan dan pengalaman kerja. Dikarenakan jabatan
pada responden ini sudah jelas yaitu sebagai manajer proyek sehingga tidak
diperlukan lagi pengelompokan.
a) Jenjang pendidikan.
Karakteristik pendidikan dibagi ke dalam 2 bagian yaitu :
Kelompok responden dengan pendidikan S1.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
99
Universitas Indonesia
Kelompok responden dengan pendidikan S2.
Dengan sebaran data sebagai berikut :
Gambar 4.4 Sebaran Data Pendidikan Responden Manajer Proyek
Sumber : Hasil Olahan
Gambar diatas menunjukan bahwa hampir seluruh responden manajer
proyek berlatar belakang dengan pendidikan S1, yaitu sebesar 91% dan
hanya sebesar 9% yang berlatar belakang pendidikan S2.
b) Pengalaman kerja.
Karakteristik pendidikan dibagi ke dalam 3 bagian yaitu :
Kelompok responden dengan pengalaman < 15 tahun.
Kelompok responden dengan pengalaman 15-20 tahun.
Kelompok responden dengan pengalaman > 20 tahun.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
100
Universitas Indonesia
Dengan sebaran data sebagai berikut :
Gambar 4.5 Sebaran Data Pengalaman Kerja Responden Manajer Proyek
Sumber : Hasil Olahan
Gambar diatas menunjukkan bahwa lebih dari setengah jumlah responden
manajer proyek yang berpengalaman 15-20 tahun, yaitu sebesar 55%.
Sedangkan responden yang berpengalaman kurang dari 15 tahun sebesar
27% dan sisanya sebesar 18% adalah responden yang berpengalaman lebih
dari 20 tahun.
4.2.3.2 Uji Validitas dan Reliabilitas
Kualitas data yang dihasilkan dari penggunaan instrumen penelitian dapat
dievaluasi melalui uji validitas dan reliabilitas. Kedua uji tersebut masing-masing
bertujuan untuk mengetahui akurasi data yang telah dikumpulkan dari kuesioner.
a. Uji Validitas
Validitas adalah ketepatan atau kecermatan suatu instrumen dalam mengukur
apa yang ingin diukur. Uji validitas sering digunakan untuk mengukur
ketepatan suatu instrumen dalam kuesioner atau skala, apakah instrumen-
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
101
Universitas Indonesia
instrumen pada kuesioner tersebut sudah tepat dalam mengukur apa yang
ingin diukur.
Dalam penentuan layak atau tidaknya suatu instrumen yang akan digunakan,
biasanya dilakukan signifikansi koefisien korelasi pada taraf signifikansi 0,05
yang artinya suatu instrumen dianggap valid jika berkorelasi signifikan
terhadap nilai total. Dengan cara melakukan korelasi pada masing-masing
nilai instrumen dengan nilai total instrumen tersebut, dimana nilai total adalah
penjumlahan dari keseluruhan nilai instrumen. Instrumen pertanyaan yang
memiliki korelasi signifikan dengan nilai total berarti menunjukan instrumen
tersebut mampu memberikan dukungan dalam mengungkapkan apa yang ingin
diungkapkan [193].
Uji validitas menggunakan uji dua sisi dengan taraf signifikansi 0,05 dengan
kriteria sebagai berikut :
jika r hitung ≥ r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka dapat dikatakan
instrumen pertanyaan memiliki korelasi signifikan terhadap nilai total
(dinyatakan valid).
jika r hitung < r tabel (uji 2 sisi dengan sig. 0,05) maka dapat dikatakan
instrumen pertanyaan tidak berkorelasi signifikan terhadap nilai total
(dinyatakan tidak valid).
Untuk menguji valid atau tidaknya instrumen penelitian digunakan analisa
korelasi Pearson dengan bantuan aplikasi SPSS versi 17 melalui cara-cara
sebagai berikut :
Masukan data instrumen yang sebelumnya telah dibuat dalam bentuk
tabulasi data dan nilai total dari tiap masing-masing instrumen.
Pilih analyze–correlate–bivariate, klik pearson pada correlation
coefficients dan ok.
Pada penelitian ini dilakukan uji validitas terhadap variabel X
(kepemimpinan) dan variabel Z (kerjasama tim). Adapun hasil uji validitas
terhadap kedua variabel tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
102
Universitas Indonesia
Tabel 4.7 Uji Validitas Variabel X
X24 X32 X17 X42 X10 X55 X1 X65
PearsonCorrela tion
.566* * .269 .629** .242 .007 .615** .556** .409*
Sig. (2-tailed)
.001 .137 .000 .182 .970 .000 .001 .020
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
X25 X18 X33 X11 X43 X2 X56 X66
PearsonCorrela tion
.622* * .320 .811** .257 .667** .251 .346 .519**
Sig. (2-tailed)
.000 .074 .000 .156 .000 .167 .053 .002
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
X19 X26 X12 X34 X3 X44 X57 X20
PearsonCorrela tion
.491* * .563** .707** .450* * .545** .776** .698** .344
Sig. (2-tailed)
.004 .001 .000 .010 .001 .000 .000 .054
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
X67 X13 X27 X4 X35 X45 X21 X58
PearsonCorrela tion
.747* * .641** .233 .648* * .709** .485** .676** .638**
Sig. (2-tailed)
.000 .000 .200 .000 .000 .005 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
X14 X68 X5 X28 X36 X22 X46 X15PearsonCorrelation
.162 .579** .749** .790** .713** .689* * .528** .618**
Sig. (2-tailed)
.376 .001 .000 .000 .000 .000 .002 .000
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
X59 X6 X69 X29 X23 X37 X16 X47PearsonCorrelation
.468* * .667** .376* .663** -.012 .505* * .389* .530**
Sig. (2-tailed)
.007 .000 .034 .000 .950 .003 .028 .002
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
X7 X60 X70 X48 X30 X8 X38 X49PearsonCorrelation
.724* * .511** .398* .380* .711** .407* .625** .800**
Sig. (2-tailed)
.000 .003 .024 .032 .000 .021 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
X61 X71 X31 X39 X50 X51 X40 X52PearsonCorrelation
.577* * .652** .630** .665* * .651** .690* * .714** .579**
Sig. (2-tailed)
.001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
X62 X72 X41 X53 X63 X73 X54 X9PearsonCorrelation
.718* * .724** .417* .676* * .812** .692* * .803** .704**
Sig. (2-tailed)
.000 .000 .017 .000 .000 .000 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
103
Universitas Indonesia
Tabel 4.7 (sambungan)
X64 XTOTALPearsonCorrela tion
.655* * 1
Sig. (2-tailed)
.000
N 32 32
XTOTAL
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Dari hasil analisa korelasi Pearson menunjukan bahwa instrumen penelitian
yang digunakan dapat dinyatakan valid dengan nilai probabilitas (sig 2-tailed)
≥ 0,05. Variabel X yang valid adalah variabel X dengan tanda *correlation is
significant at the 0.05 level (2-tailed) atau **correlation is significant at the
0.01 level (2-tailed) sedangkan variabel X yang tidak valid dengan nilai (sig
2-tailed) < 0,05 adalah X2, X10, X11, X14, X18, X20, X23, X27, X32, X42,
dan X56.
Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Z
Z1 Z4 Z6 Z3 Z5 Z2 Z7 Z8PearsonCorrelation
.847* * .163 .719** .675** .791** -.720* * .765** .583**
Sig. (2-tailed)
.000 .373 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32 32
ZTOTAL
Z11 Z9 Z14 Z10 Z12 Z13 Z15 Z16PearsonCorrelation
.702* * .290 .500** .847* * .064 -.207 .518** .690**
Sig. (2-tailed)
.000 .108 .004 .000 .726 .257 .002 .000
N 32 32 32 32 32 32 32 32
ZTOTAL
Z17 Z18 Z20 Z21 Z22 Z19 Z23 Z24PearsonCorrelation
.667* * .775** .720** .746* * -.230 -.146 -.565** .728**
Sig. (2-tailed)
.000 .000 .000 .000 .206 .426 .001 .000
N 32 32 32 32 32 32 32 32
ZTOTAL
Z25 Z26 Z27 Z29 Z30 Z28 Z31 Z32PearsonCorrelation
.463* * .299 .637** .822** -.178 -.516** .841** .662**
Sig. (2-tailed)
.008 .097 .000 .000 .329 .002 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32 32
ZTOTAL
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
104
Universitas Indonesia
Tabel 4.8 (sambungan)
Z33 ZTOTAL
PearsonCorrelation
.847* * 1
Sig. (2-tailed)
.000
N 32 32
ZTOTAL
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Sedangkan untuk variabel Z yang valid adalah variabel Z dengan tanda
*correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) atau **correlation is
significant at the 0.01 level (2-tailed) dan variabel Z yang tidak valid adalah
Z4, Z9, Z12, Z13, Z19, Z22, Z26 dan Z30.
b. Uji Reliabilitas
Uji ini digunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur, apakah alat
pengukur yang digunakan dapat dipercaya dan konsisten jika dilakukan
pengukuran ulang. Metode yang digunakan yaitu metode Cronbach’s Alpha
dengan nilai bentuk skala 1-5.
Menurut Sekaran (1992), nilai reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik,
0,7 dapat diterima dan diatas 0,8 adalah baik [194].
Uji reliabilitas dilakukan menggunakan data hasil uji validitas yang telah
mengalami reduksi variabel yang tidak valid. Cara melakukan uji reliabilitas
adalah sebagai berikut:
Menggunakan data hasil uji validitas terhadap variabel penelitian
Pilih analyze–scale–reliability analysis, klik semua variabel yang valid
lalu pilih statistics dan klik scale if item deleted.
Seperti uji validitas sebelumnya, uji reliabilitas juga dilakukan untuk variabel
X (kepemimpinan) dan variabel Z (kerjasama tim). Adapun hasil uji
reliabilitas dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
105
Universitas Indonesia
Tabel 4.9 Uji Reliabilitas Variabel X
Reliability Statistics
Cronbach's
AlphaN of Items
.973 62
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Tabel 4.10 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel X
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
X24 210.2500 1141.032 .580 .972
X17 210.2813 1143.241 .566 .972
X55 209.9688 1150.031 .576 .972
X1 210.8750 1132.306 .570 .972
X65 211.1563 1136.652 .389 .973
X25 210.4375 1145.157 .561 .972
X33 209.8438 1129.684 .774 .972
X43 210.1250 1136.435 .662 .972
X66 210.0625 1147.544 .490 .972
X19 210.1563 1134.717 .511 .972
X26 210.2188 1147.725 .517 .972
X12 210.6875 1128.609 .722 .972
X34 210.1563 1149.104 .386 .973
X3 211.2188 1126.886 .503 .972
X44 210.3125 1120.093 .788 .972
X57 210.2500 1125.419 .708 .972
X67 210.3125 1128.351 .744 .972
X13 210.8438 1132.136 .630 .972
X4 211.5000 1123.806 .607 .972
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
106
Universitas Indonesia
Tabel 4.10 (sambungan)
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
X35 210.6563 1121.652 .741 .972
X45 210.0938 1134.217 .495 .972
X21 210.0938 1127.636 .699 .972
X58 211.2813 1130.144 .654 .972
X68 210.2188 1150.628 .543 .972
X5 211.2188 1118.886 .737 .972
X28 210.1250 1104.048 .828 .971
X36 210.2813 1120.854 .726 .972
X22 210.5000 1121.290 .722 .972
X46 210.1563 1147.878 .490 .972
X15 210.5938 1123.862 .632 .972
X59 209.9063 1150.346 .462 .972
X6 211.2500 1123.484 .647 .972
X69 210.5000 1153.871 .325 .973
X29 210.0625 1139.609 .661 .972
X37 210.0000 1148.968 .483 .972
X16 210.9688 1146.934 .302 .973
X47 210.0625 1146.706 .476 .972
X7 211.1250 1112.565 .701 .972
X60 210.4375 1146.706 .461 .972
X70 211.5938 1138.120 .389 .973
X48 210.3438 1151.846 .323 .973
X30 210.2500 1111.097 .741 .972
X8 210.5938 1145.926 .326 .973
X38 210.5313 1144.193 .598 .972
X49 210.5625 1113.157 .802 .972
X61 210.1563 1142.394 .570 .972
X71 210.5000 1126.710 .640 .972
X31 209.9375 1130.383 .648 .972
X39 209.9375 1140.448 .622 .972
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
107
Universitas Indonesia
Tabel 4.10 (sambungan)
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
X50 210.0313 1136.031 .631 .972
X51 209.9688 1139.193 .674 .972
X40 209.9063 1143.765 .669 .972
X52 210.1250 1148.565 .523 .972
X62 210.4063 1121.733 .760 .972
X72 210.5000 1117.677 .752 .972
X41 210.4375 1148.448 .404 .972
X53 210.0625 1138.706 .638 .972
X63 210.8125 1111.060 .820 .971
X73 210.7813 1125.660 .688 .972
X54 210.4063 1123.926 .822 .972
X9 210.3438 1124.943 .737 .972
X64 210.0000 1138.323 .634 .972
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Hasil uji reliabilitas variabel X dapat dilihat di tabel reliability statistics pada
nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0.973 dan pada tabel item-total statistics nilai
Cronbach’s Alpha berkisar antara 0.971-0.973 dengan variabel X28 dan X63
memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.971 sedangkan variabel X65, X34, X69,
X16, X70, X48, dan X8 memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.973. Karena nilai
diatas 0.8 maka alat ukur dalam penelitian dapat dikatakan baik dan reliabel.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
108
Universitas Indonesia
Tabel 4.11 Uji Reliabilitas Variabel Z
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Tabel 4.12 Uji Reliabilitas pada tiap masing-masing Variabel Z
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Z1 93.4688 73.805 .904 .843
Z6 92.9063 76.668 .772 .849
Z3 92.8750 77.081 .726 .850
Z5 93.4063 73.926 .709 .846
Z2 95.2500 96.645 -.850 .893
Z7 93.4375 77.222 .762 .850
Z8 93.5938 77.217 .598 .852
Z11 93.3438 74.878 .679 .848
Z14 93.0625 77.286 .312 .861
Z10 93.4688 73.805 .904 .843
Z15 93.0000 77.935 .637 .852
Z16 93.2813 75.305 .768 .847
Z17 93.0625 74.964 .744 .847
Z18 93.1875 72.544 .787 .843
Z20 93.5625 72.254 .793 .843
Z21 93.4688 69.934 .786 .841
Z23 93.8438 101.233 -.712 .912
Z24 92.9688 76.612 .786 .849
Z25 93.2500 77.419 .599 .852
Reliability Statistics
Cronbach's
AlphaN of Items
.861 25
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
109
Universitas Indonesia
Tabel 4.12 (sambungan)
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Z27 93.8125 74.802 .369 .860
Z29 93.2813 74.918 .639 .849
Z28 95.5000 92.710 -.547 .889
Z31 93.8125 74.415 .779 .846
Z32 93.5313 72.773 .727 .845
Z33 93.3750 75.532 .853 .847
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Sedangkan pada variabel Z, hasil uji reliabilitas memiliki nilai Cronbach’s
Alpha sebesar 0.861 dan pada tabel item-total statistics nilai Cronbach’s
Alpha berkisar antara 0.841-0.912 dengan variabel X21 memiliki nilai
Cronbach’s Alpha 0.841 sedangkan variabel X23 memiliki nilai Cronbach’s
Alpha 0.912. Karena nilai diatas 0,8 maka alat ukur dalam penelitian dapat
dikatakan baik dan reliabel.
4.3 Analisa Deskriptif
Analisa deskriptif menggambarkan tentang ringkasan data-data variabel
penelitian berupa mean, median, standar deviation dan sebagainya. Analisa
deskriptif dilakukan terhadap variabel X dan Z yang telah dinyatakan valid dan
realibel dengan penelitian yang dilakukan.
Langkah-langkah dalam melakukan analisa deskriptif sebagai berikut :
a. Data hasil uji validitas digunakan untuk melakukan analisa deskriptif.
b. Pilih analyze–descriptive statistic–descriptive, klik semua variabel yang valid
lalu pilih option, klik mean, std. deviation, min dan max.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
110
Universitas Indonesia
Hasil analisa deskriptif terhadap variabel X dapat dilihat pada tabel
dibawah ini :
Tabel 4.13 Analisa Deskriptif Variabel X
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
X1 32 1.00 5.00 3.0000 .98374
X3 32 1.00 5.00 2.6563 1.26004
X4 32 1.00 5.00 2.3750 1.12880
X5 32 1.00 4.00 2.6563 1.03517
X6 32 1.00 4.00 2.6250 1.07012
X7 32 1.00 5.00 2.7500 1.21814
X8 32 1.00 5.00 3.2813 1.08462
X9 32 1.00 5.00 3.5312 .91526
X12 32 1.00 5.00 3.1875 .85901
X13 32 1.00 5.00 3.0313 .89747
X15 32 1.00 5.00 3.2813 1.08462
X16 32 1.00 5.00 2.9062 1.11758
X17 32 3.00 5.00 3.5938 .71208
X19 32 1.00 5.00 3.7188 1.02342
X21 32 1.00 5.00 3.7813 .90641
X22 32 1.00 5.00 3.3750 1.00803
X24 32 2.00 5.00 3.6250 .75134
X25 32 2.00 5.00 3.4375 .66901
X26 32 3.00 5.00 3.6563 .65300
X28 32 1.00 5.00 3.7500 1.19137
X29 32 2.00 5.00 3.8125 .69270
X30 32 1.00 5.00 3.6250 1.18458
X31 32 1.00 5.00 3.9375 .91361
X33 32 2.00 5.00 4.0312 .78224
X34 32 2.00 5.00 3.7187 .81258
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
111
Universitas Indonesia
Tabel 4.13 (sambungan)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
X35 32 1.00 5.00 3.2188 .97499
X36 32 1.00 5.00 3.5937 1.01153
X37 32 3.00 5.00 3.8750 .65991
X38 32 2.00 5.00 3.3437 .65300
X39 32 2.00 5.00 3.9375 .71561
X40 32 3.00 5.00 3.9687 .59484
X41 32 1.00 5.00 3.4375 .80071
X43 32 2.00 5.00 3.7500 .76200
X44 32 1.00 5.00 3.5625 .94826
X45 32 1.00 5.00 3.7813 1.06965
X46 32 2.00 5.00 3.7188 .68318
X47 32 2.00 5.00 3.8125 .73780
X48 32 2.00 5.00 3.5313 .84183
X49 32 1.00 5.00 3.3125 1.06066
X50 32 2.00 5.00 3.8437 .80760
X51 32 2.00 5.00 3.9063 .68906
X52 32 3.00 5.00 3.7500 .62217
X53 32 2.00 5.00 3.8125 .73780
X54 32 1.00 5.00 3.4688 .84183
X55 32 3.00 5.00 3.9063 .53033
X57 32 1.00 5.00 3.6250 .94186
X58 32 1.00 4.00 2.5938 .91084
X59 32 2.00 5.00 3.9687 .64680
X60 32 1.00 5.00 3.4375 .75935
X61 32 1.00 5.00 3.7188 .72887
X62 32 1.00 5.00 3.4687 .94985
X63 32 1.00 5.00 3.0625 1.07576
X64 32 2.00 5.00 3.8750 .75134
X65 32 1.00 5.00 2.7188 1.25040
X66 32 2.00 5.00 3.8125 .69270
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
112
Universitas Indonesia
Tabel 4.13 (sambungan)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
X67 32 1.00 5.00 3.5625 .84003
X68 32 3.00 5.00 3.6563 .54532
X69 32 1.00 4.00 3.3750 .75134
X70 32 1.00 4.00 2.2813 1.19770
X71 32 1.00 5.00 3.3750 1.00803
X72 32 1.00 5.00 3.3750 1.03954
X73 32 1.00 5.00 3.0938 .96250
Valid N (listwise) 32
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Pada variabel X (kepemimpinan transaksional dan transformasional)
terbagi dalam 8 indikator yang terdiri dari 3 indikator yang menunjukan
kepemimpinan transaksional dan 5 indikator yang menunjukan kepemimpinan
transformasional. Dibawah ini hasil analisa deskriptif pada tiap masing-masing
indikator tersebut.
a. Kepemimpinan transaksional.
Contingent reward.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X1, X3,
X4, X5, X6, X7, X8, dan X9 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.3750
sampai dengan 3.5312 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
113
Universitas Indonesia
Tabel 4.14 Indikator Variabel Contingent Reward
No Variabel Mean Penilaian
1 X1 3.0000 Cukup
2 X3 2.6563 Cukup
3 X4 2.3750 Jarang
4 X5 2.6563 Cukup
5 X6 2.6250 Cukup
6 X7 2.7500 Cukup
7 X8 3.2813 Cukup
8 X9 3.5312 Sering
Sumber : hasil olahan
Management by exception-active.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X12, X13,
X15, dan X16 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.9062 sampai
dengan 3.2813 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).
Tabel 4.15 Indikator Variabel Management by Exception-Active
No Variabel Mean Penilaian
1 X12 3.1875 Cukup
2 X13 3.0313 Cukup
3 X15 3.2813 Cukup
4 X16 2.9062 Cukup
Sumber : hasil olahan
Management by exception-passive.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X17, X19,
X21, dan X22 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.3750 sampai
dengan 3.7813 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
114
Universitas Indonesia
Tabel 4.16 Indikator Variabel Management by Exception-Passive
No Variabel Mean Penilaian
1 X17 3.5938 Sering
2 X19 3.7188 Sering
3 X21 3.7813 Sering
4 X22 3.3750 Cukup
Sumber : hasil olahan
b. Kepemimpinan transformasional.
Idealized Attributes.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X24, X25,
X26, X28, X29, X30, dan X31 dimana memiliki nilai berkisar antara
3.4375 sampai dengan 3.9375 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom
mean).
Tabel 4.17 Indikator Variabel Idealized Attributes
No Variabel Mean Penilaian
1 X24 3.6250 Sering
2 X25 3.4375 Cukup
3 X26 3.6563 Sering
4 X28 3.7500 Sering
5 X29 3.8125 Sering
6 X30 3.6250 Sering
7 X31 3.9375 Sering
Sumber : hasil olahan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
115
Universitas Indonesia
Idealized Influence.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X33, X34,
X35, X36, X37, X38, X39, X40 dan X41 dimana memiliki nilai berkisar
antara 3.2188 sampai dengan 4.0312 (lihat tabel descriptive statistics pada
kolom mean).
Tabel 4.18 Indikator Variabel Idealized Influence
No Variabel Mean Penilaian
1 X33 4.0312 Sering
2 X34 3.7187 Sering
3 X35 3.2188 Cukup
4 X36 3.5937 Sering
5 X37 3.8750 Sering
6 X38 3.3437 Cukup
7 X39 3.9375 Sering
8 X40 3.9687 Sering
9 X41 3.4375 Cukup
Sumber : hasil olahan
Inspirational Motivation.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X43, X44,
X45, X46, X47, X48, X49, X50, X51, X52, X53 dan X54 dimana
memiliki nilai berkisar antara 3.3125 sampai dengan 3.9063 (lihat tabel
descriptive statistics pada kolom mean).
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
116
Universitas Indonesia
Tabel 4.19 Indikator Variabel Inspirational Motivation
No Variabel Mean Penilaian
1 X43 3.7500 Sering
2 X44 3.5625 Sering
3 X45 3.7813 Sering
4 X46 3.7188 Sering
5 X47 3.8125 Sering
6 X48 3.5313 Sering
7 X49 3.3125 Cukup
8 X50 3.8437 Sering
9 X51 3.9063 Sering
10 X52 3.7500 Sering
11 X53 3.8125 Sering
12 X54 3.4688 Cukup
Sumber : hasil olahan
Intellectual Stimulation.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X55, X57,
X58, X59, X60, X61, X62, X63 dan X64 dimana memiliki nilai berkisar
antara 2.5938 sampai dengan 3.9687 (lihat tabel descriptive statistics pada
kolom mean).
Tabel 4.20 Indikator Variabel Intellectual Stimulation
No Variabel Mean Penilaian
1 X55 3.9063 Sering
2 X57 3.6250 Sering
3 X58 2.5938 Cukup
4 X59 3.9687 Sering
5 X60 3.4375 Cukup
6 X61 3.7188 Sering
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
117
Universitas Indonesia
Tabel 4.20 (sambungan)
No Variabel Mean Penilaian
7 X62 3.4687 Cukup
8 X63 3.0625 Cukup
9 X64 3.8750 Sering
Sumber : hasil olahan
Individualized Consideration.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel X65, X66,
X67, X68, X69, X70, X71, X72, dan X73 dimana memiliki nilai berkisar
antara 2.2813 sampai dengan 3.8125 (lihat tabel descriptive statistics pada
kolom mean).
Tabel 4.21 Indikator Variabel Individualized Consideration
No Variabel Mean Penilaian
1 X65 2.7188 Cukup
2 X66 3.8125 Sering
3 X67 3.5625 Sering
4 X68 3.6563 Sering
5 X69 3.3750 Cukup
6 X70 2.2813 Jarang
7 X71 3.3750 Cukup
8 X72 3.3750 Cukup
9 X73 3.0938 Cukup
Sumber : hasil olahan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
118
Universitas Indonesia
Hasil analisa deskriptif terhadap variabel Z dapat dilihat pada tabel
dibawah ini :
Tabel 4.22 Analisa Deskriptif Variabel Z
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic
Z1 32 3.00 5.00 3.9375 .61892
Z2 32 1.00 3.00 2.1563 .80760
Z3 32 4.00 5.00 4.5313 .50701
Z5 32 3.00 5.00 4.0000 .76200
Z6 32 4.00 5.00 4.5000 .50800
Z7 32 3.00 5.00 3.9688 .47413
Z8 32 3.00 5.00 3.8125 .59229
Z10 32 3.00 5.00 3.9375 .61892
Z11 32 3.00 5.00 4.0625 .71561
Z14 32 2.00 5.00 4.3438 1.00352
Z15 32 4.00 5.00 4.4063 .49899
Z16 32 3.00 5.00 4.1250 .60907
Z17 32 3.00 5.00 4.3438 .65300
Z18 32 3.00 5.00 4.2188 .79248
Z20 32 3.00 5.00 3.8438 .80760
Z21 32 3.00 5.00 3.9375 .98169
Z23 32 1.00 5.00 3.5625 1.34254
Z24 32 4.00 5.00 4.4375 .50402
Z25 32 3.00 5.00 4.1563 .57414
Z27 32 1.00 5.00 3.5938 1.18755
Z28 32 1.00 3.00 1.9063 .92838
Z29 32 3.00 5.00 4.1250 .75134
Z31 32 3.00 5.00 3.5938 .66524
Z32 32 3.00 5.00 3.8750 .83280
Z33 32 3.00 5.00 4.0313 .53788
Valid N (listwise) 32
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
119
Universitas Indonesia
Sedangkan untuk variabel Z (kerjasama tim) terbagi dalam 3 indikator
yang terdiri dari komunikasi, kolaborasi dan keutuhan. Dibawah ini hasil analisa
deskriptif pada tiap masing-masing indikator tersebut.
a. Komunikasi.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z1, Z2, Z3, Z5,
dan Z6 dimana memiliki nilai berkisar antara 2.1563 sampai dengan 4.5313
(lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).
Tabel 4.23 Indikator Variabel Komunikasi
No Variabel Mean Penilaian
1 Z1 3.9375 Sering
2 Z2 2.1563 Jarang
3 Z3 4.5313 Sering sekali
4 Z5 4.0000 Sering
5 Z6 4.5000 Sering sekali
Sumber : hasil olahan
b. Kolaborasi.
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z7, Z8, Z10,
Z11 dan Z14 dimana memiliki nilai berkisar antara 3.8125 sampai dengan
4.3438 (lihat tabel descriptive statistics pada kolom mean).
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
120
Universitas Indonesia
Tabel 4.24 Indikator Variabel Kolaborasi
No Variabel Mean Penilaian
1 Z7 3.9687 Sering
2 Z8 3.8125 Sering
3 Z10 3.9375 Sering
4 Z11 4.0625 Sering
5 Z14 4.3438 Sering
Sumber : hasil olahan
c. Keutuhan
Variabel yang termasuk ke dalam indikator ini adalah variabel Z15, Z16, Z17,
Z18, Z20, Z21, Z23, Z24, Z25, Z27, Z28, Z29, Z31, Z32 dan Z33 dimana
memiliki nilai berkisar antara 1.9063 sampai dengan 4.4375 (lihat tabel
descriptive statistics pada kolom mean).
Tabel 4.25 Indikator Variabel Keutuhan
No Variabel Mean Penilaian
1 Z15 4.4063 Sering
2 Z16 4.1250 Sering
3 Z17 4.3438 Sering
4 Z18 4.2188 Sering
5 Z20 3.8438 Sering
6 Z21 3.9375 Sering
7 Z23 3.5625 Sering
8 Z24 4.4375 Sering
9 Z25 4.1563 Sering
10 Z27 3.5938 Sering
11 Z28 1.9062 Jarang
12 Z29 4.1250 Sering
13 Z31 3.5938 Sering
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
121
Universitas Indonesia
Tabel 4.25 (sambungan)
No Variabel Mean Penilaian
14 Z32 3.8750 Sering
15 Z33 4.0313 Sering
Sumber : hasil olahan
4.4 Analisa Korelasi
Analisa ini digunakan untuk mengetahui keeratan hubungan dua variabel
dan mengetahui arah hubungan yang terjadi. Pada penelitian ini terdapat 3
variabel penelitian yaitu variabel bebas (X), variabel perantara (Z) dan variabel
terikat (Y) sehingga perlu dilakukan analisa korelasi pada hubungan variabel X
(kepemimpinan) dengan variabel Z (kerjasama tim) dan hubungan variabel Z
(kerjasama tim) dengan variabel Y (kinerja waktu).
Analisa korelasi dilakukan dengan cara sebagai berikut :
a. Masukan data hasil uji validitas yang nantinya akan digunakan dalam analisa
korelasi.
b. Pilih analyze–correlate–bivariate, klik semua variabel, pilih pearson pada
correlation coefficients, klik two-tailed dan flag significant correlations. Pada
kotak option, klik semua bagian statistics dan pada missing value klik exclude
cases.
Pada hubungan antara variabel X (kepemimpinan) dengan variabel Z
(kerjasama tim), hasil analisa korelasi dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
122
Universitas Indonesia
Tabel 4.26 Analisa Korelasi Variabel X dan Variabel Z
NoAnalisa korelasi antara
Pearson Correlation
Variabel Z Variabel X
1 Z1X55 -.412*
X61 -.398*
2 Z6
X3 .479**
X34 .352*
X49 .419*
X62 .368*
3 Z3X26 .375*
X44 .365*
4 Z5 X41 -.370*
X48 -.453**
5 Z2
X3 -.580**
X4 -.385*
X5 -.358*
X7 -.385*
X8 -.383*
X13 -.363*
X49 -.398*
X69 .379*
6 Z7
X39 -.386*
X53 -.386*
X55 -.397*
X60 -.409*
X61 -.400*
X64 -.374*
X66 -.411*
7 Z8 X60 -.386*
8 Z11
9 Z14
X7 -.429*
X8 -.625**
X26 -.355*
X34 -.392*
X52 -.375*
X53 -.433*
10 Z10X55 -.412*
X61 -.398*
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
123
Universitas Indonesia
Tabel 4.26 (sambungan)
NoAnalisa korelasi antara
Pearson Correlation
Variabel Z Variabel X
11 Z15
X3 .486**
X4 .351*
X5 .404*
X6 .415*
X7 .385*
X8 .378*
X15 .378*
X49 .423*
12 Z16X53 -.377*
X55 -.362*
13 Z17
X3 .423*
X8 .497**
X26 .437*
X34 .431*
X41 -.359*
X49 .352*
14 Z18
X13 .353*
X29 -.393*
X41 -.359*
X53 -.369*
X55 -.410*
15 Z20
X3 .580**
X4 .385*
X5 .358*
X7 .385*
X8 .383*
X13 .363*
X49 .398*
X69 -.379*
16 Z21
X3 .478**
X8 .350*
X26 .368*
X41 -.374*
X49 .391*
17 Z23 X64 .392*
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
124
Universitas Indonesia
Tabel 4.26 (sambungan)
NoAnalisa korelasi antara
Pearson Correlation
Variabel Z Variabel X
18 Z24
X3 .448*
X8 .358*
X26 .374*
X41 -.410*
19 Z25
X3 .433*
X6 .361*
X7 .381*
X8 .549**
X16 .375*
X26 .406*
X34 .374*
20 Z27
X41 -.350*
X48 -.390*
X61 -.360*
X66 -.449*
21 Z29
X25 -.369*
X29 -.449**
X37 -.358*
X38 -.353*
X41 -.416*
X53 -.538**
X55 -.455**
X60 -.382*
X61 -.405*
X64 -.371*
X66 -.387*
22 Z28
X1 -.424*
X48 .396*
X53 .444*
X69 .468**
X70 -.469**
23 Z31
X4 .381*
X41 -.382*
X48 -.409*
X55 -.386*
X61 -.443*
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
125
Universitas Indonesia
Tabel 4.26 (sambungan)
NoAnalisa korelasi antara
Pearson Correlation
Variabel Z Variabel X
23 Z31X64 -.363*
X66 -.451**
24 Z32
X3 .511**
X4 .360*
X5 .398*
X7 .445*
X8 .397*
X49 .447*
X62 .362*
25 Z33
X53 -.472**
X55 -.442*
X60 -.429*
X61 -.388***. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Dari hasil korelasi pada tabel diatas antara variabel X dan variabel Z
diperoleh hampir semua variabel Z dipengaruhi oleh variabel X kecuali variabel
Z11 yang tidak pengaruhi oleh variabel X manapun. Variabel X yang memiliki
pengaruh besar terhadap variabel Z (kerjasama tim) adalah variabel X yang
memiliki tanda * atau ** pada nilai pearson correlation.
Sedangkan pada hubungan antara hubungan variabel Z (kerjasama tim)
dengan variabel Y (kinerja waktu), hasil analisa korelasi dapat dilihat pada tabel
dibawah ini :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
126
Universitas Indonesia
Tabel 4.27 Analisa Korelasi Variabel Z dan Variabel Y
Z1 Z6 Z3 Z5 Z2 Z7 Z8 Z11
Y Pearson Correlation 0.068 0.285 0.053 0.127 -0.31 0.146 -0.031 .413*
Sig. (2-tailed) 0.711 0.114 0.771 0.49 0.085 0.425 0.868 0.019
Sum of Squares and
Cross-products 0.875 3 0.563 2 -5.188 1.438 -0.375 6.125
Covariance 0.028 0.097 0.018 0.065 -0.167 0.046 -0.012 0.198
N 32 32 32 32 32 32 32 32
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Z14 Z10 Z15 Z16 Z17 Z18 Z20 Z21
Y Pearson Correlation 0.057 0.068 0.127 0.178 0.162 0.3 0.31 0.239
Sig. (2-tailed) 0.756 0.711 0.489 0.329 0.377 0.095 0.085 0.187
Sum of Squares and
Cross-products 1.188 0.875 1.313 2.25 2.188 4.938 5.188 4.875
Covariance 0.038 0.028 0.042 0.073 0.071 0.159 0.167 0.157
N 32 32 32 32 32 32 32 32
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Z23 Z24 Z25 Z27 Z29 Z28 Z31 Z32
Y Pearson Correlation -.426* 0.179 0.152 0.069 0.08 -0.347 0.195 0.275
Sig. (2-tailed) 0.015 0.326 0.406 0.709 0.663 0.051 0.285 0.128
Sum of Squares and
Cross-products -11.875 1.875 1.813 1.688 1.25 -6.688 2.688 4.75
Covariance -0.383 0.06 0.058 0.054 0.04 -0.216 0.087 0.153
N 32 32 32 32 32 32 32 32
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).Z33 Y
Y Pearson Correlation 0.05 1
Sig. (2-tailed) 0.784
Sum of Squares and
Cross-products 0.563 13.875
Covariance 0.018 0.448
N 32 32
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Dari hasil korelasi, variabel Z (kerjasama tim) yang memiliki pengaruh
besar terhadap variabel Y (kinerja waktu) adalah variabel Z yang memiliki tanda *
atau ** pada nilai pearson correlation. Tabel diatas menunjukan bahwa hanya
terdapat 2 variabel Z yang memiliki tanda * atau ** yaitu variabel Z11 dan Z23.
Jadi variabel Z11 dan Z23 yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja waktu.
4.5 Analisa Structural Equation Modeling (SEM)
Metode analisa SEM terbagi dalam 2 (dua) kelompok yaitu model
covariance based SEM yang sering disebut dengan hard modeling dan model
component based SEM yang sering disebut soft modeling. Hard modeling
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
127
Universitas Indonesia
bertujuan untuk memberikan pernyataan tentang hubungan kausalitas atau
memberikan deskripsi mekanisme hubungan kausalitas (sebab-akibat) dan hal ini
memberikan gambaran yang ideal secara ilmiah dalam analisa data (menggunakan
software AMOS atau Lisrel). Sedangkan soft modeling bertujuan mencari
hubungan linier prediktif antar variabel dan hubungan kausalitas tidak sama
dengan hubungan prediktif (menggunakan software PLS).
Penggunaan soft modeling dikarenakan data yang dianalisa tidak
memenuhi kriteria ideal sehingga tidak dapat dianalisa dengan hard modeling
sehingga soft modeling mencoba menganalisa data yang tidak ideal tersebut.
Dikatakan soft karena mempunyai arti tidak mendasarkan pada asumsi skala
pengukuran, distribusi data dan jumlah sampel. PLS hanya digunakan jika data
yang dimiliki tidak dapat diselesaikan dengan covariance based SEM.
Analisa SEM yang digunakan pada penelitian ini adalah metode Partial
Least Square (PLS). PLS merupakan metode analisa yang powerfull oleh karena
tidak didasarkan banyak asumsi. Data tidak harus berdistribusi normal
multivariate (indikator dengan skala kategori, ordinal, interval sampai ratio dapat
digunakan pada model yang sama), sampel tidak harus besar. Walaupun PLS
dapat juga digunakan untuk menkonfirmasi teori, tetapi dapat juga digunakan
untuk menjelaskan ada atau tidak hubungan antar variabel laten. Untuk tujuan
prediksi, pendekatan PLS lebih cocok karena mengasumsi bahwa semua ukuran
variance berguna untuk dijelaskan.
Estimasi parameter yang diperoleh dengan PLS dapat dikategorikan
menjadi tiga bagian :
a. Kategori pertama.
Kategori ini mencari weight estimate adalah yang digunakan untuk
menciptakan skor variabel laten.
b. Kategori kedua.
Kategori ini mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang
menghubungkan variabel laten dan antar variabel laten dengan blok indikator
(loading).
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
128
Universitas Indonesia
c. Kategori ketiga.
Kategori ini berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta
regresi) untuk indikator dan variabel laten.
Untuk memperoleh ketiga estimasi diatas, PLS menggunakan proses
iterasi tiga tahap dengan tiap tahap menghasilkan estimasi. Tahap pertama
menghasilkan weight estimate, tahap kedua menghasilkan estimasi untuk inner
model dan outer model, dan tahap terakhir menghasilkan estimasi means dan
lokasi (konstanta). [195]
Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisa SEM dengan software
SmartPLS adalah sebagai berikut :
a. Pilih file–new–create new project, isi project name lalu klik next.
b. Browse file pada kolom file name, lakukan import data yang akan dianalisa
(data harus dalam bentuk excel dengan format file .csv) selanjutnya klik
finish.
c. Ada dua bagian sheet yang terbentuk yaitu dalam bentuk format .splsm dan
.csv dimana pada format .csv menampilkan tabulasi data hasil browsing
sedangkan format .splsm adalah working area untuk menggambarkan model
penelitian.
d. Buat model regresi dengan variabel laten yang memiliki indikator reflektif
atau formatif.
e. Pilih calculate–PLS algorithm.
Weighting scheme : path.
Data metric : original.
Maximum iterations : 500.
Klik finish dan pilih report HTML untuk melihat hasil analisa.
f. Interpretasi terhadap hasil analisa PLS algorithm adalah dengan melihat pada
tabel convergent validity masing-masing indikator (loading factor ≥ 0,7),
composite reliability > 0.6 dan cronbachs alpha > 0,7 dapat dikatakan
reliabel.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
129
Universitas Indonesia
g. Nilai korelasi indikator terhadap konstruk harus lebih besar dibandingkan
dengan nilai korelasi antara indikator dengan konstruk lain. Hal ini dapat
dilihat pada tabel cross loadings.
h. Cara lain untuk menguji discriminant validity adalah dengan membandingkan
nilai akar dari Average Variance Extracted (AVE) setiap konstruk dengan
korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya. Nilai akar AVE dapat
dilihat pada tabel latent variable correlations dan √AVE.
i. Nilai R-square menunjukan variabilitas konstruk yang dapat dijelaskan oleh
konstruk lain. Nilai R-square dapat ditingkatkan dengan cara membuang
semua indikator yang memiliki nilai factor loading sebesar antara -0.2 sampai
dengan 0.2 karena indikator tersebut tidak berpengaruh atau memiliki
pengaruh yang sangat kecil. Nilai loading indicator dapat dilihat pada tabel
outer loadings.
j. Pilih calculate–boostrapping.
Sign change : no sign changes.
Cases : 100.
Sample : jumlah data sample.
Klik finish dan pilih report HTML.
k. Analisa selanjutnya dengan melihat tabel outer loading (mean, STDEV, T-
values) pada nilai T statistik diatas 1,96 untuk tingkat signifikansi 0,05.
l. Hubungan variabel laten dapat dilihat pada tabel path coefficient (mean,
STDEV, T-values) di kolom original sample dengan signifikan 0,05.
Sebelum melakukan input data untuk analisa ke dalam program SmartPLS,
terlebih dahulu dilakukan analisa regresi dengan menggunakan software SPSS
v17. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk melakukan reduksi terhadap sampel
responden yang outlier. Gambar berikut ini menunjukan sampel responden yang
perlu dibuang.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
130
Universitas Indonesia
Gambar 4.6 Hasil Regresi
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Tabel diatas menggambarkan hasil regresi yang menunjukan sampel
responden no 14 (R14) yang harus dibuang sehingga jumlah sampel responden
yang digunakan untuk analisa SEM berjumlah 31 sampel responden.
Hasil dari analisa PLS algorithm dapat dilihat pada tabel-tabel seperti
dibawah ini :
Tabel 4.28 Composite Reliability
Latent variable Composite Reliability
COHESIVENESS 0.659
COLABORATION 0.517
COMMUNICATION 0.258
CR 0.952
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
131
Universitas Indonesia
Tabel 4.28 (sambungan)
Latent variable Composite Reliability
IA 0.789
IB 0.746
IC 0.798
IM 0.801
IS 0.797
MBE-A 0.718
MBE-P 0.627
TIME PERFORMANCE 0.249
Sumber : Hasil Olahan SmartPLS
Tabel composite reliability mengukur internal consistency semua
konstruk. Reliabilitas dari konstruk ditunjukan oleh nilai diatas 0.60 dan terlihat
pada tabel hampir semua konstruk memenuhi persyaratan, kecuali Kolaborasi
0.517, Komunikasi 0.258 dan Kinerja waktu 0.249.
Tabel 4.29 Cronbachs Alpha
Latent variable Cronbachs Alpha
COHESIVENESS 0.829
COLABORATION 0.667
COMMUNICATION 0.351
CR 0.909
IA 0.832
IB 0.856
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
132
Universitas Indonesia
Tabel 4.29 (sambungan)
Latent variable Cronbachs Alpha
IC 0.782
IM 0.893
IS 0.891
MBE-A 0.667
MBE-P 0.662
TIME PERFORMANCE 1.000
Sumber : Hasil Olahan SmartPLS
Nilai cronbach’s alpha yang dipersyaratkan diatas 0.70 dan termasuk
cukup tinggi. Dari tabel diatas diperoleh konstruk yang memenuhi syarat adalah
hampir semua memiliki nilai diatas 0.70 dan hanya Kolaborasi, Komunikasi,
Management by Exception–Active dan Management by Exception–Passive yang
memiliki nilai dibawah 0.70.
Tabel 4.30 Average Variance Extracted (AVE)
Latent variable AVE
COHESIVENESS 0.348
COLABORATION 0.188
COMMUNICATION 0.284
CR 0.711
IA 0.357
IB 0.235
IC 0.401
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
133
Universitas Indonesia
Tabel 4.30 (sambungan)
Latent variable AVE
IM 0.242
IS 0.294
MBE-A 0.342
MBE-P 0.243
TIME PERFORMANCE 0.249
Sumber : Hasil Olahan SmartPLS
Validitas pada tiap masing-masing konstruk dapat diuji dengan nilai
Average Variance Extracted (AVE). Konstruk dengan validitas yang baik
dipersyaratkan memiliki nilai harus diatas 0.50. Tabel diatas menunjukan hanya
Contingent Reward (CR) yang memenuhi persyaratan.
Untuk mendapatkan nilai R-square yang tinggi, perlu dilakukan reduksi
indikator yang memiliki nilai loading sebesar antara -0.2 sampai dengan 0.2.
Tahap pembuangan indikator yang mempengaruhi nilai R-square dapat terlihat
pada tabel dibawah ini :
Tabel 4.31 Tahap Reduksi Indikator
No Indikator yang direduksi Factor loading
1 X10 0.171
2 X14 0.119
3 X23 0.134
4 X68 0.166
5 X69 0.182
6 Z4 -0.151
7 Z12 -0.154
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
134
Universitas Indonesia
Tabel 4.31 (sambungan)
No Indikator yang direduksi Factor loading
8 Z19 -0.068
9 Z22 -0.142
10 Z26 0.150
Sumber : Hasil Olahan SmartPLS
Setelah melakukan reduksi terhadap semua indikator-indikator diatas,
diperoleh hasil untuk nilai R-square terhadap semua variabel laten seperti terlihat
dibawah ini :
Tabel 4.32 R-Square
Latent variable R Square
COHESIVENESS 0.660
COLABORATION 0.467
COMMUNICATION 0.578
CR
IA
IB
IC
IM
IS
MBE-A
MBE-P
TIME PERFORMANCE 0.577
Sumber : Hasil Olahan SmartPLS
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
135
Universitas Indonesia
Tabel R-square diatas menjelaskan hubungan variabilitas konstruk yang
dapat dijelaskan oleh konstruk lain. Berikut ini uraian dari tabel diatas :
a. Nilai R-square pada keutuhan sebesar 0.660 berarti variabilitas konstruk
keutuhan yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB,
IC, IM dan IS sebesar 66%.
b. Nilai R-square pada kolaborasi sebesar 0.467 berarti variabilitas konstruk
kolaborasi yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB,
IC, IM dan IS sebesar 46.7%.
c. Nilai R-square pada komunikasi sebesar 0.578 berarti variabilitas konstruk
komunikasi yang dapat dijelaskan oleh konstruk CR, MBE-A, MBE-P, IA, IB,
IC, IM dan IS sebesar 57.8%.
d. Nilai R-square pada kinerja waktu sebesar 0.577 berarti variabilitas konstruk
kinerja waktu yang dapat dijelaskan oleh konstruk keutuhan, kolaborasi, dan
komunikasi sebesar 57.7%.
Sedangkan untuk Hasil dari analisa bootstrapping dapat dilihat pada tabel
seperti dibawah ini :
Tabel 4.33 Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)
OriginalSample (O)
SampleMean (M)
StandardDeviation(STDEV)
StandardError (STERR)
T Statistics(|O/STERR|)
COHESIVENESS -> TIMEPERFORMANCE 2.328 2.096 0.406 0.406 5.732
COLABORATION -> TIMEPERFORMANCE -0.631 -0.606 0.125 0.125 5.046
COMMUNICATION -> TIMEPERFORMANCE -1.805 -1.602 0.334 0.334 5.398
CR -> COHESIVENESS 0.492 0.565 0.235 0.235 2.087
CR -> COLABORATION -0.294 -0.202 0.213 0.213 1.378
CR -> COMMUNICATION 0.576 0.582 0.208 0.208 2.766
IA -> COHESIVENESS 0.500 0.400 0.300 0.300 1.665
IA -> COLABORATION 0.349 0.323 0.261 0.261 1.334
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
136
Universitas Indonesia
Tabel 4.33 (sambungan)
OriginalSample (O)
SampleMean (M)
StandardDeviation(STDEV)
StandardError
(STERR)
T Statistics(|O/STERR|)
IA -> COMMUNICATION 0.527 0.403 0.246 0.246 2.138
IB -> COHESIVENESS 0.412 -0.008 0.405 0.405 1.016
IB -> COLABORATION 0.386 0.022 0.340 0.340 1.134
IB -> COMMUNICATION 0.233 -0.073 0.353 0.353 0.659
IC -> COHESIVENESS -0.353 -0.311 0.131573 0.131 2.685
IC -> COLABORATION -0.057 0.012 0.178 0.178 0.323
IC -> COMMUNICATION -0.393 -0.332 0.128 0.128 3.066
IM -> COHESIVENESS -0.805 -0.452 0.351 0.351 2.288
IM -> COLABORATION -0.319 -0.136 0.379 0.379 0.841
IM -> COMMUNICATION -0.788 -0.423 0.371 0.371 2.123
IS -> COHESIVENESS -0.495 -0.372 0.211 0.211 2.340
IS -> COLABORATION -0.429 -0.325 0.205 0.205 2.089
IS -> COMMUNICATION -0.421 -0.336 0.201 0.201 2.089
MBE-A -> COHESIVENESS 0.651 0.347 0.273 0.273 2.381
MBE-A -> COLABORATION 0.414 0.192 0.308 0.308 1.342
MBE-A ->COMMUNICATION 0.502 0.242 0.265 0.265 1.888
MBE-P -> COHESIVENESS -0.382 -0.282 0.227 0.227 1.678
MBE-P -> COLABORATION -0.752 -0.582 0.243 0.243 3.089
MBE-P ->COMMUNICATION -0.153 -0.126 0.184 0.184 0.832
Sumber : Hasil Olahan SmartPLS
Uji hubungan antar konstruk ditunjukan oleh nilai T statistik diatas 1.96
dengan signifikan pada 0.05. Pada tabel diatas diperoleh hasil hubungan antar
konstruk sebagai berikut :
a. Contingent Reward (CR) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T hitung
2.08 > T tabel 1.96.
b. Contingent Reward (CR) mempengaruhi Communication dengan nilai T
hitung 2.76 > T tabel 1.96.
c. Idealized Attributes (IA) mempengaruhi Communication dengan nilai T hitung
2.13 > T tabel 1.96.
d. Individualied Consideration (IC) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T
hitung 2.68 > T tabel 1.96.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
137
Universitas Indonesia
e. Individualied Consideration (IC) mempengaruhi Communication dengan nilai
T hitung 3.06 > T tabel 1.96.
f. Inspirational Motivation (IM) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T
hitung 2.28 > T tabel 1.96.
g. Inspirational Motivation (IM) mempengaruhi Communication dengan nilai T
hitung 2.12 > T tabel 1.96.
h. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Cohesiveness dengan nilai T
hitung 2.34 > T tabel 1.96.
i. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Colaboration dengan nilai T
hitung 2.08 > T tabel 1.96.
j. Intellectual Stimulation (IS) mempengaruhi Communication dengan nilai T
hitung 2.08 > T tabel 1.96.
k. Management by Exception-Active (MBE-A) mempengaruhi Cohesiveness
dengan nilai T hitung 2.38 > T tabel 1.96.
l. Management by Exception-Passive (MBE-P) mempengaruhi Colaboration
dengan nilai T hitung 3.08 > T tabel 1.96.
m. Cohesiveness mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.73 >
T tabel 1.96.
n. Colaboration mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.04 >
T tabel 1.96.
o. Communication mempengaruhi Time Performance dengan nilai T hitung 5.39
> T tabel 1.96.
Sedangkan hubungan antar konstruk lainnya tidak ada yang signifikan
karena nilai T hitung < T tabel (1.96).
4.6 Validasi
Validasi yang dilakukan terhadap temuan pada penelitian ini terbagi dalam
2 (dua) tahap yaitu sebagai berikut :
a. Validasi kepada ahli/pakar manajemen proyek,
b. Validasi yang dilakukan di perusahaan PT. X.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
138
Universitas Indonesia
4.6.1 Validasi Pakar
Tahap pertama dilakukan validasi terhadap hasil analisa SEM oleh ahli
atau pakar. Tahap ini dilakukan dalam bentuk wawancara yang bertujuan untuk
melakukan validasi terhadap temuan yang diperoleh dari analisa. Melalui
wawancara kepada para pakar tersebut didapatkan tanggapan dan komentar bahwa
para pakar menyetujui hasil yang diperoleh berdasarkan teori dan penelitian
sebelumnya. Pada tahap validasi hasil analisa ini dilakukan oleh beberapa pakar
seperti yang tertera dalam tabel dibawah ini :
Tabel 4.34 Data Pakar pada Validasi Hasil Analisa
No Nama PakarPengalaman
Kerja
Jabatan
Sekarang
Pendidikan
Terakhir
1. Eddy Subiyanto 26 Tahun Praktisi S2
2. Erna S. Widodo 30 Tahun Akademisi S3
3. Silverius Y. Soeharso 32 Tahun Akademisi S3
Sumber : Hasil Olahan
4.6.2 Validasi di PT. X
Validasi tahap kedua dilakukan di perusahaan PT. X yang melibatkan
manajer proyek dengan tujuan untuk mengidentifikasi peran manajer proyek
dalam manajemen waktu proyek dan model kepemimpinan yang diterapkan pada
proyek-proyek di perusahaan tersebut.
Di perusahaan PT. X, manajer proyek memiliki tugas dan tanggung jawab
harus mampu menyelesaikan proyek tepat waktu sesuai dengan jadwal proyek
yang telah ditetapkan sehingga diperlukan peran manajer proyek dalam
manajemen waktu agar dapat mencapai keberhasilan kinerja waktu. Adapun peran
manajer proyek dapat diuraikan seperti dibawah ini :
a. Menentukan ruang lingkup atau scope pekerjaan yang tercantum dalam WBS
(Work Breakdown Structure).
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
139
Universitas Indonesia
b. Menentukan daftar semua kegiatan dan atribut tiap masing-masing kegiatan
tersebut.
c. Menetapkan milestone semua kegiatan pekerjaan.
d. Menentukan hubungan antar kegiatan pekerjaan yang terdapat dalam diagram
jaringan schedule proyek.
e. Membuat estimasi sumber daya dan durasi kegiatan berdasarkan jumlah
manpower, material dan tools.
f. Melakukan identifikasi resiko pada semua kegiatan pekerjaan.
g. Membuat schedule proyek yang didalamnya terdapat jadwal tiap kegiatan,
durasi waktu kegiatan dan milestone serta menentukan start dan finish setiap
kegiatan pekerjaan.
h. Melakukan monitoring and controlling setiap kegiatan pekerjaan proyek.
i. Mengelola change order.
Sedangkan untuk perilaku kepemimpinan manajer proyek secara umum
yang terdapat di perusahaan PT. X yaitu sebagai berikut :
a. Manajer proyek menjelaskan tugas dan tanggung jawab setiap bawahan sesuai
dengan job description masing-masing.
b. Manajer proyek akan memberikan imbalan/bonus atas hasil kerja yang dicapai
oleh bawahan dan sebaliknya akan memberikan teguran atau peringatan
kepada bawahan yang melakukan tugas dibawah standar yang ditetapkan baik
secara lisan ataupun tertulis.
c. Manajer proyek selalu memperhatikan dan memantau dengan seksama hasil
kerja bawahan dan akan melakukan koreksi dengan cepat.
d. Tindakan korektif akan diambil pada saat masalah yang dihadapi telah
gawat/serius oleh manajer proyek dan saat bawahan tidak mampu mencapai
standar hasil kerja.
e. Manajer proyek bersikap mendahulukan kepentingan tim dari pada
kepentingan pribadi dan menunjukan rasa bangga kepada bawahan dalam tim
yang dipimpinnya.
f. Manajer proyek harus memiliki pengetahuan dan keahlian di bidang
manajemen proyek dan teknis pelaksanaan pembangunan proyek.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
140
Universitas Indonesia
g. Manajer proyek juga berkomitmen kepada staf dalam pelaksanaan
pembangunan proyek di PT. X sehingga menimbulkan keyakinan pada
bawahan untuk memiliki komitmen.
h. Manajer proyek menyampaikan visi dan misi terhadap proyek kepada
bawahan.
i. Manajer proyek memotivasi bawahan untuk bekerja keras dan memberikan
yang terbaik kepada perusahaan.
j. Manajer proyek menunjukan inspirasi dengan tindakan/perbuatan dan
bersikap optimis dalam penyelesaian rencana yang dibuat.
k. Manajer proyek memberikan dorongan kepada bawahan untuk berpikir
kreatif, memiliki gagasan dan ide baru serta inovasi dalam setiap penyelesaian
masalah.
l. Manajer proyek memberikan nasehat kepada bawahan untuk mengembangkan
diri dalam hal pengetahuan dan keahlian melalui pelatihan, sharing
pengetahuan dan sebagainya.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
141 Universitas Indonesia
BAB 5TEMUAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Pendahuluan
Bab ini menjelaskan temuan dari hasil analisa yang dilakukan pada bab
sebelumnya. Hasil temuan berupa hubungan antara variabel kepemimpinan
transaksional dan transformasional, kerjasama tim dan kinerja waktu, analisa
korelasi dan regresi serta analisa SEM. Kemudian akan dilakukan pembahasan
berdasarkan hasil validasi akhir oleh pakar dan studi literatur.
5.2 Temuan
Setelah dilakukan pengumpulan data dan analisa, langkah berikutnya
adalah memaparkan temuan yang diperoleh berdasarkan analisa yang dilakukan.
Berikut ini adalah uraian temuan dalam analisa data yang telah dilakukan.
5.2.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Dalam Uji validitas diperoleh variabel-variabel yang memiliki korelasi
signifikan atau dapat dikatakan valid untuk mengukur instrumen penelitian. Uji
validitas dilakukan terhadap variabel kepemimpinan transaksional dan
transformasional dan kerjasama tim.
Sedangkan pada uji reliabilitas diperoleh nilai konsistensi alat ukur apakah
dapat dipercaya dan konsisten. Uji reliabilitas juga dilakukan terhadap variabel
kepemimpinan transaksional dan transformasional dan kerjasama tim
5.2.2 Hasil Analisa Korelasi
Dalam analisa korelasi yang dilakukan pada hubungan antara
kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan kerjasama tim dan
hubungan antara kerjasama tim dengan kinerja waktu ditemukan beberapa
variabel yang berpengaruh seperti berikut ini :
a. Pada hubungan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional
dengan kerjasama tim, variabel yang mempengaruhi kerjasama tim adalah X1,
X3, X4, X5, X6, X7, X8, X13, X15, X16 (kepemimpinan transaksional) dan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
142
Universitas Indonesia
X25, X26, X29 X34, X37, X38, X39, X41, X44, X48, X49, X52, X53, X55,
X60, X61, X62, X64, X66, X69, X70 (kepemimpinan transformasional).
b. Sedangkan pada hubungan antara kerjasama tim dengan kinerja waktu,
variabel yang mempengaruhi kinerja waktu adalah Z11 (kolaborasi) dan Z23
(keutuhan).
5.2.3 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)
Analisa SEM dengan metode Partial Least Square (PLS) bertujuan untuk
mencari hubungan linier prediktif antar variabel laten. Variabel laten yang
dianalisa merupakan turunan dari variabel kepemimpinan transaksional dan
transformasional, kerjasama tim dan kinerja waktu.
a. Kepemimpinan transaksional terbagi ke dalam Contingent Rewards (CR),
Management by Exception-Active (MBE-A) dan Management by Exception-
Passive (MBE-P).
b. Kepemimpinan transformasional terbagi ke dalam Idealized Attributes (IA),
Idealized Influences (IB), Inspirational Motivation (IM), Intellectual
Stimulation (IS) dan Individualized Consideration (IC).
Adapun hasil temuan dari analisa tersebut yaitu sebagai berikut :
Tabel 5.1 Rangkuman Hasil Analisa SEM dengan Metode PLS
Latent variable Composite Reliability Cronbachs Alpha AVE R Square
COHESIVENESS 0.659 0.829 0.660
COLABORATION 0.467
COMMUNICATION 0.578
CR 0.952 0.909 0.711
IA 0.789 0.832
IB 0.746 0.856
IC 0.798 0.782
IM 0.801 0.893
IS 0.797 0.891
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
143
Universitas Indonesia
Tabel 5.1 (sambungan)
Latent variable Composite Reliability Cronbachs Alpha AVE R Square
MBE-A 0.718
MBE-P 0.627
TIME PERFORMANCE 1.000 0.577
Sumber : Hasil Olahan SmartPLS
Tabel diatas menunjukan nilai koefisien yang memenuhi persyaratan pada
masing-masing kriteria penilaian Composite Reliability, Cronbachs Alpha, AVE
dan R-Square.
Tahapan proses penelitian telah dilakukan dengan urutan yang benar,
mulai dari tahap validasi data, analisa regresi sampai dengan tahap analisa SEM
(Structural Equation Modelling). Namun hasil analisa yang diperoleh menunjukan
nilai R-Square sebesar 57,7% yang tergolong moderat (SmartPLS) dengan jumlah
data hanya sebesar 31 buah sampel. Dengan kondisi tersebut dapat dikatakan
bahwa data responden penelitian tergolong kecil dan kurang sehingga hanya
mampu menghasilkan nilai R-Square sebesar 0,577. Adanya penambahan jumlah
data responden diharapkan mampu menghasilkan nilai R-Square lebih tinggi.
5.3 Pembahasan
Berdasarkan temuan-temuan diatas, maka dapat dilihat bahwa terdapat
beberapa temuan yang menarik. Berikut ini adalah pembahasan dari hasil temuan
seperti dibawah ini :
5.3.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Dari hasil uji validitas terhadap variabel kepemimpinan transaksional dan
transformasional ditemukan variabel-variabel yang dinyatakan valid seperti
terlihat pada tabel dibawah ini :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
144
Universitas Indonesia
Tabel 5.2 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional
No Variabel Uraian
1 Kepemimpinan transaksional
X1 Imbalan sebagai balasan atas dukungan
X3 Kesepakatan imbalan dari hasil kerja
X4 Perundingan imbalan sebagai balas jasa
X5 Bantuan sebagai balas jasa
X6 Tindakan untuk memperoleh imbalan
X7 Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja
X8 Kepastian penghargaan atas hasil kerja
X9 Kepuasan atas hasil kerja
X12 Memantau kesalahan
X13 Perbaikan kesalahan
X15 Perhatian kepada kegagalan
X16 Komentar atas hasil kerja
X17 Tindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran
X19 Tindakan saat masalah serius
X21 Tindakan jika ada kesalahan
X22 Tindakan atas penyimpangan
2 Kepemimpinan transformasional
X24 Pengorbanan diri
X25 Tenang dalam situasi kritis
X26 Rasa Bangga
X28 Keyakinan diri
X29 Kemampuan dan keahlian
X30 Rasa hormat
X31 Kepercayaan diri
X33 Komitmen
X34 Cita-cita
X35 Asumsi dari keputusan
X36 Keyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan
X37 Sigap dalam masalah sulit
X38 Tujuan sebagai dasar tindakan
X39 Kepercayaan antar staf
X40 Visi, misi dan tujuan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
145
Universitas Indonesia
Tabel 5.2 (sambungan)
No Variabel Uraian
2 Kepemimpinan transformasional
X41 Tingkah laku sesuai dengan nilai
X43 Semangat mencapai kemungkinan baru
X44 Optimis tentang masa depan
X45 Kepercayaan diri atas kemampuan
X46 Motivasi kepada staf
X47 Fokus kepada keberhasilan
X48 Motivasi untuk bekerja keras
X49 Semangat terhadap tujuan
X50 Kesadaran pada hal prioritas
X51 Semangat untuk berhasil
X52 Visi yang harus dicapai
X53 Optimis dalam penyelesaian rencana
X54 Inspirasi untuk berbuat lebih
X55 Menghargai pertanyaan bernilai penting
X57 Pemikiran kreatif
X58 Respon terhadap cara lama dan tradisional
X59 Pemecahan masalah dari berbagai sudut pandang
X60 cara-cara baru dalam pekerjaan
X61 Memberi gagasan dan pendapat
X62 Melihat masalah dari aspek berbeda
X63 Pemikiran yang inovatif
X64 Pemecahan masalah dengan logis
X65 Perlakuan sebagai individu dalam kelompok
X66 Mendengarkan pandangan
X67 Pemberian nasehat
X68 Motivasi untuk berkembang
X69 Pemberian pelatihan dan petunjuk
X70 Perlakuan sebagai individu yang berbeda
X71 Pelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan
X72 Pengembangan diri
X73 Mendengarkan keluhan
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
146
Universitas Indonesia
Sedangkan hasil uji validitas terhadap variabel kerjasama tim ditemukan
variabel-variabel yang dinyatakan valid seperti terlihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 5.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kerjasama Tim
No Variabel Uraian
1 Z1 Komunikasi dengan orang lain
2 Z2 Persaingan antar kelompok kerja
3 Z3 Bekerja sama dalam perusahaan
4 Z5 Peningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja
5 Z6 Bekerja sama dalam kelompok kerja
6 Z7 Integrasi informasi
7 Z8 Integrasi sumber daya
8 Z10 Diskusi dalam pemecahan masalah
9 Z11 Motivasi dan dukungan
10 Z14 Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas
11 Z15 Tim menjadi bagian proyek
12 Z16 Tim melekat pada proyek
13 Z17 Bangga menjadi bagian tim
14 Z18 Tanggung jawab menjaga tim
15 Z20 Rasa saling suka dalam tim
16 Z21 Interaksi dengan anggota lain
17 Z23 Tidak ada kerjasama dalam tim
18 Z24 Kontribusi dalam mencapai tujuan
19 Z25 Penyelesaian terhadap masalah bersama
20 Z27 Tim menjadi bagian diri
21 Z28 Menilai diri berbeda dengan anggota lain
22 Z29 Tim tidak menjadi bagian diri
23 Z31 Skil dalam orientasi sosial
24 Z32 Skil dalam orientasi pemecahan masalah
25 Z33 Fokus tim pada penyelesaian tugas
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
147
Universitas Indonesia
Uji reliabilitas untuk mengetahui konsistensi alat ukur yang akan
digunakan dapat dipercaya dan konsisten dalam menilai instrumen penelitian.
Nilai yang menunjukan reliabilitas adalah Cronbach’s Alpha. Dibawah ini nilai
Cronbach’s Alpha pada variabel kepemimpinan transaksional dan
transformasional dan kerjasama tim dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5.4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional
Reliability Statistics
Cronbach's
AlphaN of Items
.973 62
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Tabel diatas menunjukan nilai cronbach’s alpha diatas 0,8 maka alat ukur
dalam penelitian dapat dikatakan baik dan reliabel. Sedangkan pada variabel
kerjasama tim diperoleh nilai cronbach’s alpha juga diatas 0,8 sehingga kedua
variabel dapat dikatakan baik dan reliabel sebagai alat ukur dalam penelitian ini.
Tabel 5.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kerjasama Tim
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Reliability Statistics
Cronbach's
AlphaN of Items
.861 25
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
148
Universitas Indonesia
Dalam proses penelitian ini, metode survey yang dilakukan kepada para
manajer proyek di proyek-proyek yang terdapat di perusahaan PT. X melalui cara
menyerahkan kuesioner penelitian kepada responden. Namun dalam proses
pengisian kuesioner yang dilakukan tanpa pendampingan (tanpa tatap muka) dan
hanya diberikan petunjuk pengisian yang terdapat didalam kuesioner penelitian.
Hal tersebut merupakan kerugian dalam pelaksanaan survey karena
memungkinkan terjadinya kesalahpahaman/kekeliruan yang menyebabkan hasil
survey tidak valid dan tidak sesuai dengan harapan dari peneliti.
Hasil survey yang berisikan adanya variabel yang tidak valid juga dapat
disebabkan oleh jumlah data responden penelitian yang tergolong sedikit karena
proses penelitian dilakukan di perusahaan PT. X yang memiliki jumlah proyek
terbatas dengan karakteristik yang spesifik. Dengan jumlah data hanya sebesar 32
buah sampel responden yang termasuk jumlah data minimum untuk melakukan
analisa sehingga tidak dilakukan tindakan lain.
5.3.2 Hasil Korelasi
Dari hasil korelasi yang dilakukan pada hubungan antara kepemimpinan
transaksional dan transformasional yang berpengaruh terhadap kerjasama tim
ditemukan variabel yang berpengaruh yaitu sebagai berikut :
Tabel 5.6 Hasil Korelasi Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
dengan Kerjasama Tim
No Variabel Uraian
1 X1 Imbalan sebagai balasan atas dukungan
2 X3 Kesepakatan imbalan dari hasil kerja
3 X4 Perundingan imbalan sebagai balas jasa
4 X5 Bantuan sebagai balas jasa
5 X6 Tindakan untuk memperoleh imbalan
6 X7 Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja
7 X8 Kepastian penghargaan atas hasil kerja
8 X13 Perbaikan kesalahan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
149
Universitas Indonesia
Tabel 5.6 (sambungan)
No Variabel Uraian
9 X15 Perhatian kepada kegagalan
10 X16 Komentar atas hasil kerja
11 X25 Tenang dalam situasi kritis
12 X26 Rasa Bangga
13 X29 Kemampuan dan keahlian
14 X34 Cita-cita
15 X37 Sigap dalam masalah sulit
16 X38 Tujuan sebagai dasar tindakan
17 X39 Kepercayaan antar staf
18 X41 Tingkah laku sesuai dengan nilai
19 X44 Optimis tentang masa depan
20 X48 Motivasi untuk bekerja keras
21 X49 Semangat terhadap tujuan
22 X52 Visi yang harus dicapai
23 X53 Optimis dalam penyelesaian rencana
24 X55 Menghargai pertanyaan bernilai penting
25 X60 Cara-cara baru dalam pekerjaan
26 X61 Memberi gagasan dan pendapat
27 X62 Melihat masalah dari aspek berbeda
28 X64 Pemecahan masalah dengan logis
29 X66 Mendengarkan pandangan
30 X69 Pemberian pelatihan dan petunjuk
31 X70 Perlakuan sebagai individu yang berbeda
Sumber : Hasil Olahan SPSS
Sedangkan hasil korelasi pada hubungan kerjasama tim dengan kinerja
waktu ditemukan hanya dua variabel yang berpengaruh yaitu sebagai berikut :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
150
Universitas Indonesia
Tabel 5.7 Hasil Korelasi Kerjasama Tim dengan Kinerja Waktu
No Variabel Uraian
1 Z11 Motivasi dan dukungan
2 Z23 Tidak ada kerjasama dalam tim
Sumber : Hasil Olahan SPSS
5.3.3 Hasil Structural Equation Modeling (SEM)
Hubungan antar konstruk dijelaskan dengan nilai T statistik pada tiap
masing-masing hubungan. Nilai T hitung harus lebih besar dari pada nilai T tabel
sebesar 1.96 dengan signifikan pada 0.05. Gambar berikut dibawah ini
menjelaskan hubungan yang signifikan dari model yang dibuat :
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
151
Universitas Indonesia
Gambar 5.1 Hubungan Signifikan antar Konstruk
Sumber : Hasil Olahan SmartPLS
Dari gambar diatas ditemukan faktor perilaku kepemimpinan dan
kerjasama tim yang mempengaruhi kinerja waktu dengan signifikan yaitu sebagai
berikut :
a. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi komunikasi.
Tipe Contingent Reward (CR) –Reward Achievement.
Tipe pemimpin ini mendiskusikan peran dan tanggung jawab dengan jelas,
menyatakan tujuan dan sasaran hasil kerja, menjelaskan imbalan dan
hukuman serta menunjukan kepuasan ketika memperoleh hasil yang benar.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
152
Universitas Indonesia
Tipe Idealized Attributes (IA) –Build Trust.
Tipe pemimpin yang berkharisma, menunjukan kebanggaan dan
kemampuan, tidak mengutamakan kepentingan pribadi dan fokus terhadap
kepentingan bawahan dan tim.
Tipe Individualized Consideration (IC) –Coach People.
Tipe pemimpin yang mampu memahami dan berbagi dalam kebutuhan
perhatian dan pengembangan, memperlakukan tiap bawahan secara unik
dan berbeda, serta mampu meningkatkan kebutuhan untuk
memaksimalkan dan mengembangkan potensi tiap masing-masing
bawahan.
Tipe Inspirational Motivation (IM) –Inspires Others.
Tipe pemimpin yang mampu memberikan inspirasi kepada bawahan
melalui kata-kata dan dengan cara yang sederhana, menjelaskan sasaran
dan pemahaman mengenai hal yang penting dan benar, menunjukan visi
yang mampu dicapai dan cara untuk mencapai visi tersebut serta
meningkatkan dan mempromosikan harapan yang positif tentang
kebutuhan yang perlu dilakukan.
Tipe Intellectual Stimulation (IS) –Encourage Innovative Thinking
Tipe pemimpin yang mau membantu untuk berpikir tentang masalah lama
dengan cara yang baru, mendorong bawahan melalui pertanyaan yang
mampu menstimulasi untuk berpikir kreatif dan inovatif, mengembangkan
kapasitas bawahan dalam pemecahan masalah, serta meningkatkan
tanggung jawab terhadap masalah yang dihadapi, kesadaran tentang
imajinasi/pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan.
b. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi kolaborasi.
Tipe Intellectual Stimulation (IS) –Encourage Innovative Thinking
Tipe pemimpin yang mau membantu untuk berpikir tentang masalah lama
dengan cara yang baru, mendorong bawahan melalui pertanyaan yang
mampu menstimulasi untuk berpikir kreatif dan inovatif, mengembangkan
kapasitas bawahan dalam pemecahan masalah, serta meningkatkan
tanggung jawab terhadap masalah yang dihadapi, kesadaran tentang
imajinasi / pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
153
Universitas Indonesia
Tipe Management by Exception-Passive (MBE-P) –Fights Fires.
Pemimpin dengan tipe ini akan menunggu sampai masalah muncul
sebelum mengambil tindakan korektif. Tipe pemimpin ini juga
berpendapat bahwa “if it isn’t broken, don’t fix it”dan menunggu masalah
sampai menjadi gawat/parah sebelum mengambil tindakan korektif.
c. Tipe perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi kekompakan.
Tipe Contingent Reward (CR) –Reward Achievement.
Tipe pemimpin ini mendiskusikan peran dan tanggung jawab dengan jelas,
menyatakan tujuan dan sasaran hasil kerja, menjelaskan imbalan dan
hukuman serta menunjukan kepuasan ketika memperoleh hasil yang benar.
Tipe Individualized Consideration (IC) –Coach People.
Tipe pemimpin yang mampu memahami dan berbagi dalam kebutuhan
perhatian dan pengembangan, memperlakukan tiap bawahan secara unik
dan berbeda, serta mampu meningkatkan kebutuhan untuk
memaksimalkan dan mengembangkan potensi tiap masing-masing
bawahan.
Tipe Inspirational Motivation (IM) –Inspires Others.
Tipe pemimpin yang mampu memberikan inspirasi kepada bawahan
melalui kata-kata dan dengan cara yang sederhana, menjelaskan sasaran
dan pemahaman mengenai hal yang penting dan benar, menunjukan visi
yang mampu dicapai dan cara untuk mencapai visi tersebut serta
meningkatkan dan mempromosikan harapan yang positif tentang
kebutuhan yang perlu dilakukan.
Tipe Intellectual Stimulation (IS) –Encourage Innovative Thinking
Tipe pemimpin yang mau membantu untuk berpikir tentang masalah lama
dengan cara yang baru, mendorong bawahan melalui pertanyaan yang
mampu menstimulasi untuk berpikir kreatif dan inovatif, mengembangkan
kapasitas bawahan dalam pemecahan masalah, serta meningkatkan
tanggung jawab terhadap masalah yang dihadapi, kesadaran tentang
imajinasi / pikiran dan mengenali kepercayaan dan nilai bawahan.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
154
Universitas Indonesia
Tipe Management by Exception-Active (MBE-A) –Monitors Mistakes.
Pemimpin dengan tipe ini berfokus pada memonitor masalah dan memiliki
standar yang tinggi yang harus dicapai. Pemimpin akan memberikan
sanksi kepada bawahan jika tidak mampu mencapai standar. Pemimpin
akan terus bertindak memonitor masalah atau eror yang tidak sesuai
dengan standar dan cepat melakukan tindakan korektif sebelum masalah
atau eror tersebut muncul.
d. Faktor-faktor kerjasama tim yang mempengaruhi kinerja waktu yaitu sebagai
berikut :
Komunikasi.
Komunikasi dalam tim dapat diartikan sebagai proses dimana anggota tim
didalamnya bertukar pikiran dan pendapat antar sesama anggota tim untuk
mencapai tujuan.
Kolaborasi.
Kolaborasi dalam tim diartikan sebagai bekerja samanya anggota di dalam
tim dengan satu atau lebih anggota lain yang menciptakan keseragaman
anggota tim.
Kekompakan/keutuhan.
Kekompakan dalam tim mengukur sejauh mana anggota tim merasa
menjadi bagian dari tim dan memiliki keinginan untuk tetap berada di
dalam tim tersebut.
5.4 Kesimpulan
Berdasarkan analisa yang dilakukan diperoleh bahwa baik kepemimpinan
transaksional dan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kerjasama tim. Indikator kedua gaya kepemimpinan tersebut dapat menciptakan
kerjasama yang efektif di dalam tim.
Pada kinerja waktu juga dipengaruhi oleh komunikasi, kolaborasi dan
kekompakan tim. Kerjasama tim dapat mempengaruhi kinerja waktu yang baik
pada tahap pelaksanaan konstruksi.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
155
Universitas Indonesia
Hasil penelitian ini telah dilakukan validasi dalam 2 (dua) tahap yaitu oleh
pakar atau ahli dan manajer proyek di perusahaan PT. X, ringkasan dapat dilihat
seperti dijelaskan dibawah ini :
a. Para pakar menyetujui hasil penelitian ini yang sesuai dengan Teori
Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) dan penelitian sebelumnya.
b. Terdapat beberapa temuan indikator-indikator dari model kepemimpinan
transaksional dan transformasional yang diterapkan oleh manajer proyek di
perusahaan PT. X.
c. Bahwa semua faktor model kepemimpinan transaksional dan transformasional
berpengaruh terhadap kerjasama tim.
d. Bahwa kinerja waktu dipengaruhi signifikan oleh komunikasi, kolaborasi dan
kekompakan tim yang masing-masing memiliki pengaruh yang sama besar.
Sehingga hasil penelitian ini dapat dinyatakan valid dan model penelitian
yang dibuat dapat menunjukan hasil yang menggambarkan keadaan yang
sebenarnya di perusahaan PT. X . Namun dari temuan yang diperoleh, ada
beberapa rekomendasi perbaikan yang perlu dilakukan di perusahaan tersebut
yang selama ini masih perlu ditingkatkan atau diadakan yaitu sebagai berikut :
a. Pelatihan dan pengembangan model kepemimpinan transaksional dan
transformasional di perusahaan PT. X.
Seminar mengenai kepemimpinan bagi karyawan di perusahaan dirasakan
sangat kurang padahal seminar merupakan bagian dari program
pengembangan sumber daya manusia di perusahaan. Seminar yang pernah
diadakan seperti seminar motivasi dan semacamnya.
b. Peningkatan komunikasi antar anggota dengan teknologi yang canggih seperti
melalui email atau jenis lainnya.
Alat komunikasi canggih dan cepat seperti email masih perlu ditingkatkan
dalam penggunaan sebagai alat penyampai informasi baik di dalam tim dan
perusahaan. Hal itu diperlukan karena selama ini alat komunikasi untuk
informasi berupa data dalam hard copy yang di routing sehingga sistem
tersebut memerlukan waktu yang cukup lama dan berpindah dari individu ke
individu lain yang sering sekali terhambat karena data dalam hard copy dapat
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
156
Universitas Indonesia
hilang/terselip dan sering belum dibaca. Dengan penggunaan email,
permasalahan-permasalahan diatas dapat diatasi karena email dapat
menyampaikan informasi dengan cepat dan ke semua individu dalam waktu
yang bersamaan.
c. Membangun kerjasama dan koordinasi antar anggota tim dalam penyelesaian
tugas dan masalah yang dihadapi.
Kerjasama dan koordinasi dalam tim kurang kuat sehingga masih banyak
ditemukan overlapping dalam tugas dan tanggung jawab tiap anggota tim.
Ketegasan dalam pembagian tugas dan tanggung jawab sangat diperlukan agar
tiap anggota tim dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik.
d. Peningkatan kekompakan tim di proyek PT. X melalui gathering, outing dan
sebagainya.
Kebersamaan antar anggota tim selama ini dibentuk melalui acara-acara
seperti gathering dan outing dari perusahaan yang tidak diadakan secara rutin
sehingga dirasakan kurang oleh anggota tim. Padahal acara-acara tersebut
sangat penting dalam membentuk kekompakan dan kebersamaan tim dimana
anggota tim dapat saling mengetahui kekuatan dan kelebihan masing-masing
anggota sehingga diperlukan penyelenggaraan acara gathering dan outing
yang dilakukan secara rutin.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
157 Universitas Indonesia
BAB 6KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Pendahuluan
Pada bab ini dicantumkan kesimpulan dan saran berdasarkan analisa
terhadap data penelitian dan pembahasan atas informasi yang diperoleh dari
responden dan penelitian-penelitian yang terdahulu.
6.2 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis pengolahan data, temuan-temuan, dan
pembahasan hasil penelitian, maka dapat disimpulkan bahwa :
a. Model kepemimpinan yang mempengaruhi kerjasama tim yaitu Contingent
Reward, Management by Exception-Active dan Management by Exception-
Passive (transaksional) dan Idealized Attributes, Inspirational Motivation,
Intellectual Stimulation, Individualized Consideration (transformasional).
b. Komunikasi, kolaborasi dan kekompakan tim berperan penting dalam
keberhasilan kinerja waktu proyek. Faktor-faktor tersebut membentuk
kerjasama tim yang efektif.
c. Hubungan kepemimpinan transaksional dan transformasional dengan
kerjasama tim yang berpengaruh terhadap kinerja waktu adalah sebesar
57,7%.
6.3 Saran
Adapun saran-saran yang akan diberikan oleh peneliti sebagai berikut :
a. Hasil penelitian yang diperoleh dapat menjadi acuan bagi manajer proyek
dalam memilih gaya kepemimpinan pada suatu proyek di perusahaan PT. X
dalam mencapai keberhasilan kinerja waktu.
b. Penelitian selanjutnya sebaiknya dilakukan dengan jumlah sampel yang besar
sehingga mampu menggambarkan model yang lebih baik.
c. Untuk meningkatkan nilai R-square kinerja waktu perlu dilakukan pemilihan
variabilitas kinerja waktu yang memiliki skala range yang tidak terlalu besar.
Hal ini dilakukan agar variabel kinerja waktu memiliki distribusi skala data
yang lebih merata.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
158
Universitas Indonesia
d. Untuk penelitian lebih lanjut diharapkan dapat membuat simulasi Monte Carlo
agar dapat mengetahui batas minimum dan maksimum keberhasilan kinerja
waktu proyek.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
159
Universitas Indonesia
DAFTAR ACUAN
[1] Crawford, L. W., 2007, Developing the Project Management Competenceof Individuals. In J. R. Turner (Ed), Gower Handbook of ProjectManagement. Aldershot, UK: Gower Publishing.
[2] Pinto, J.K. and Slevin, D.P., 1988, Project Success : Definitions andMeasurement Techniques. Project Management Journal.
[3] Turner, S.G., Utley, D.R., and Westbrook, J.D., 1998, Project Managersand Functional Managers : Case study of job satisfaction in a MatrixOrganization. Project Management Journal.
[4] Boyatsis, R. E., 1982, The competence Manager: A model for effectiveperformance. New York: Wiley
[5] Crawford, L. H., 2003, Assessing and developing the project managementcompetence of individuals. In J. R. Turner (Ed), People in ProjectManagement. Aldershot, UK: Gower
[6] Edward Muzio, Deborah J. Fisher, Erv R. Thomas, Valerie Peters., 2007,Soft Skills Quantification (SSQ) for Project Manager Competencies11.
[7] IPMA (International Project Management Association) CompetenceBaseline Version 3.0. www.ipma.ch
[8] Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership styleas a Success Factor on Projects: a Literature Review. ProjectManagement Journal.
[9] Zhang, Wei., 2009, The Relationship Between Project ManagementLeadership Style and Project Success.
[10] Dulewicz, V. & Higgs., M. 2005, Assessing Leadership Dimensions, Styleand Organizational Context. Journal of Managerial Psychology.
[11] Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership styleas a Success Factor on Projects: a Literature Review. ProjectManagement Journal.
[12] Makilouko, M., 2004, Coping with multi-cultural project: The leadershipstyle of finnish project managers. International Journal of ProjectManagement.
[13] Blake, R.R. and McCanse, J.S., 1991, The managerial grid illuminated :Leadership dilemmas grid solutions, Houston, TX : Gulf.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
160
Universitas Indonesia
[14] S. Nauman and A.M. Khan., 2009, Pattern of leadership for effectiveProject Management. Journal of Quality and Technology Management.
[15] Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, Theassociation among project manager’s leadership style, teamwork andproject success. International Journal of Project Management.
[16] Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project ManagementHandbook, 2nd ed. Van Nostrand, New York.
[17] Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework.Project Management Journal.
[18] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)4th Edition, 2008, Project Management Institute (PMI), USA.
[19] Hackman, J.R., 1987, The design of work teams. In : Lorsch, J.W, editor.Handbook of organizational behavior. NJ, Englewood Cliffs : Prentice-Hall.
[20] Katzenbach, J. and Smith, D., 1993, The discipline of teams. Harvard BusRev.
[21] Zimmerer, T. and Yasin, M.M., 1998, A leadership profile of AmericanProject Managers. Project Management Journal.
[22] Anaroga, Pandji., 1992, Psikologi kepemimpinan. Jakarta : PT. RinekaCipta
[23] Koontz, H. & Weihrich, C., 1990, Essentials of Management, 5th ed.McGraw Hill, New York.
[24] David I Cleland., 1995, Leadership and the project-management body ofknowledge. International journal of project management.
[25] Cohen, S. G. and Bailey, D.E., 1997, What makes teams work : Groupeffectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal ofManagement.
[26] Hackman, J. R., & Walton, R. E., 1986, Leading groups in organizations.In P. S. Goodman (Ed.), Designing effective work groups. San Francisco:Jossey-Bass
[27] Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A., 1996, A dynamic theory of leadership and teameffectiveness: Developmental and task contingent leader roles. In G. R.Ferris (Ed.), Research in personnel and human resource management.Greenwich, CT: JAI Press.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
161
Universitas Indonesia
[28] Sinclair, B., 1992, The Emergence of Strong Leadership in the 1980sHouse of Representatives. The Journal of Politics
[29] Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership.Leadership Quarterly.
[30] Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S., 2003, Work groups and teams inorganizations. (R. J. Klimoski, Ed.) Handbook of psychology Industrialand organizational psychology. Wiley
[31] Stewart, G. L., & Manz, C. C., 1995, Leadership for self-managing workteams: A typology and integrative model. Human Relations
[32] Robbins, S. P., 2005, Organizational Behavior. Beijing: PearsonEducation Company.
[33] Soeharto, Iman., 1997, Manajemen proyek dari konseptual sampaioperasional, Erlangga, Jakarta.
[34] Mintzberg, H., 1990, “The manager’s job: folklore and fact”, HarvardBusiness Review,
[35] Robbins, P. Stephen., and Coulter, Mary. 2007. Management ninth edition,Pearson International Edition.
[36] Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart., 2002, “Developing aleadership-rich culture: The missing link to creating a market-focusedorganization, Journal of Market-Focused Management.
[37] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[38] Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart., 2002, “Developing aleadership-rich culture: The missing link to creating a market-focusedorganization, Journal of Market-Focused Management.
[39] Lok, P. & J. Crawford., 2001, “Antecedents of organizational commitmentand the mediating role of job satisfaction”, Journal of ManagerialPsychology.
[40] J.P. Andrews, Richard H.G. Field., 1998, "Regrounding the concept ofleadership", Leadership & Organization Development Journal
[41] Zhang, Wei., 2009, The Relationship Between Project ManagementLeadership Style and Project Success.
[42] www.unpan.org (United Nations Public Administration Network)
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
162
Universitas Indonesia
[43] Sondang P. Siagian., 1999, Manajemen sumber daya manusia, BumiAksara. Jakarta.
[44] Dulewicz, V. & Higgs, M. J., 2003, Design of a New Instrument to AssessLeadership Dimensions and Style. Henley Working Paper Series HWP0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College.
[45] Handy, C. B., 1982, Understanding Organizations. London : Penguin
[46] Partington, D. A., 2003, Managing and Leading, In J. R. Turner (Ed),People in Project Management. Aldershot, UK: Gower.
[47] Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership styleas a Success Factor on Projects: a Literature Review. ProjectManagement Journal.
[48] Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership styleas a Success Factor on Projects: a Literature Review. ProjectManagement Journal.
[49] Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A., 1991, Leadership traits do matter.Academy of Management Executive.
[50] Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. London:McGraw-Hill.
[51] Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. London:McGraw-Hill.
[52] Frame, J. D., 1987, Managing Project in Organizations. San Francisco:Jossey Bass.
[53] Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership styleas a Success Factor on Projects: a Literature Review. ProjectManagement Journal.
[54] House, R. J., 1971, A path-goal theory of leader effectiveness.Administrative science quarterly.
[55] Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership:Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics.
[56] Keegan, A. E. & Den Hartog, D. N., 2004, Transformational Leadershipin a Project-based Environment: a comparative study of the leadershipstyle of the project managers and line managers, International Journal ofProject Management.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
163
Universitas Indonesia
[57] Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders.Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
[58] Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders.Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
[59] Zhang, Wei., 2009, The Relationship Between Project ManagementLeadership Style and Project Success.
[60] Dulewicz, V. & Higgs, M. J., 2003, Design of a New Instrument to AssessLeadership Dimensions and Style. Henley Working Paper Series HWP0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College.
[61] Dulewicz, V. & Higgs, M. J., 2003, Design of a New Instrument to AssessLeadership Dimensions and Style. Henley Working Paper Series HWP0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College.
[62] Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart., 2002, “Developing aleadership-rich culture: The missing link to creating a market-focusedorganization, Journal of Market-Focused Management.
[63] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[64] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[65] Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims., 2003, “Matchingleadership styles with employment modes: Strategic human resourcemanagement perspective, Human Resource Management Review.
[66] Burns, J. M., 1978, Leadership. New York: Harper & Row.
[67] Hollander, E., 1978, Leadership dynamics. New York: Free Press.
[68] Bass, B. M., 1985, Leadership and performance beyond expectations.New York: Free Press.
[69] Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor LeadershipQuestionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
[70] Avolio, B., & Bass, B., 2007, MLQ: Self Evalaution Report. MindGarden.
[71] Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects.International Project Management.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
164
Universitas Indonesia
[72] Mackenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Rich, G.A., 2001,Transformational and transactional leadership and salespersonperformance. J Acad Market Science.
[73] Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfyingleadership behavior model for design consultant. International Journal ofProject Management.
[74] Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects.International Project Management.
[75] Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfyingleadership behavior model for design consultant. International Journal ofProject Management.
[76] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
[77] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[78] Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims., 2003, “Matchingleadership styles with employment modes: Strategic human resourcemanagement perspective, Human Resource Management Review.
[79] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[80] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactionalleadership model in practice, Leadership & Organization DeveleopmentJournal.
[81] Waldman, D.A., G.G. Ramirez, R.J. House & P. Puranam., 2002, “Doesleadership matter? CEO leadership attributes and profitability underconditions of perceived environmental uncertainty, Academy ofManagement Journal.
[82] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[83] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
165
Universitas Indonesia
[84] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
[85] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity andsuccessful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[86] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[87] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
[88] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[89] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[90] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
[91] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactionalleadership model in practice, Leadership & Organization DeveleopmentJournal.
[92] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[93] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactionalleadership model in practice, Leadership & Organization DeveleopmentJournal.
[94] Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir., 2002, “Impact oftransformational leadership on follower development and performance: Afield experiment”, Academy of Management Journal.
[95] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[96] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity andsuccessful services marketing”, Journal of Services Marketing.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
166
Universitas Indonesia
[97] Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims., 2003, “Matchingleadership styles with employment modes: Strategic human resourcemanagement perspective, Human Resource Management Review.
[98] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
[99] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[100] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
[101] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[102] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactionalleadership model in practice, Leadership & Organization DeveleopmentJournal.
[103] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
[104] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”Journal of Applied Psychology.
[105] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity andsuccessful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[106] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactionalleadership model in practice, Leadership & Organization DeveleopmentJournal.
[107] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[108] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[109] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
[110] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
167
Universitas Indonesia
[111] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
[112] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
[113] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[114] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
[115] Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximityand successful services marketing”, Journal of Services Marketing.
[116] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
[117] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
[118] Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
[119] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
[120] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
[121] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactionalleadership model in practice, Leadership & Organization DeveleopmentJournal.
[122] Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
[123] Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactionalleadership model in practice, Leadership & Organization DeveleopmentJournal.
[124] Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
168
Universitas Indonesia
[125] Solomom, C., 2001, Managing virtual teams. Workforce.
[126] Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing andsuccessful collaboration in globally distributed system developmentprojects. European Journal of Informational Systems.
[127] Thamain, H., 2004, Linkages of project environment to performance:lessons for team leadership. International Journal of Project Management.
[128] Kerzner, Harold. 2001. Project Management : A Systems Approach toPlanning, Scheduling and Controlling, seventh edition. John Wiley &Sons Inc, Ohio.
[129] Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task groupeffectiveness. Administrative Science Quarterly.
[130] Jasaawalla, A. R. & Sashittal, H. C., 1999, Building collaborative cross-functional new product teams. Academy of Management Executive.
[131] Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing andsuccessful collaboration in globally distributed system developmentprojects. European Journal of Informational Systems.
[132] Keyton, J., and Springston, J. 1990. Redefining Cohesiveness in Groups.Small Group Research.
[133] Levine, J. M. & Moreland, R. L., 1990, Progress in small group research.Annual Review of Psychology.
[134] Thibaut, J., 1950, An experimental study of cohesiveness ofunderprivileged groups. Human Relations.
[135] Lott, A. J. & Lott, B. E., 1965, Group cohesiveness as interpersonalattraction: a review of relationship with antecedent and consequentvariables. Psychological Bulletin.
[136] McGrath, J. E., 1964, Social Psychology: a Brief Introduction. Holt,Rinehart & Winston, New York.
[137] Evans, C.R., and Dion, K.L. 1991. Group Cohesion and Performance: AMeta-Analysis. Small Group Research.
[138] Lussier, R. N., 2003, Management Fundamentals: Concepts, Applications,Skill Development, 2nd ed. South-Western, Ohio.
[139] Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations betweenwork group characteristics and effectiveness: implications for designingeffective work groups. Personnel Psychology.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
169
Universitas Indonesia
[140] Bass, B. M. & Avolio, B. J., 1994, Improving Organizational Effectivenessthrough Transformational Leadership. Sage Publications, California.
[141] Yammarino, F. J., Spangler, W. D. & Dubinsky, A. J., 1998,Transformational and contingent reward leadership: individual, dyad andgroup levels of analysis. Leadership Quarterly.
[142] Nelson, K. M. & Cooprider, J. G., 1996, The contribution of sharedknowledge to IS group performance. MIS Quarterly.
[143] Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R., 1990,Transformational leader behavior and their effects on followers’trust inleader, satisfaction, and organizational citizenship behavior. LeadershipQuarterly.
[144] Shamir, B., Brainin, E., Zakay, E. & Popper, M., 2000, Perceived combatreadness as collective efficacy: individual-and group-level analysis.Military Psychology.
[145] Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismaticleadership style on team cohesiveness and overall performance duringERP implementation. International Journal of Project Management.
[146] Dionne, S. D., Yammarino, F. J., & Atwater, L. E., 2004,Transformational leadership and team performance. Journal ofOrganizational Change Management.
[147] Perrry, M. L., Pearce, C. L., & Sims, H. P., 1999, Empowered sellingteams: how shared leadership can contribute to selling team outcomes.Journal of Personal Selling and Sales Management.
[148] Prati, L. M., Douglas, C., Ferris, G. R., Ammeter, A. P., & Buckley, M.R., 2003, Emotional intelligence, leadership effectiveness, and teamoutcomes. The International Journal of Organizational Analysis.
[149] Levin, J.M., and Moreland, R.L., 1990, Progress in small group research.Ann Rev Psychol.
[150] Back, K., 1951, Influence through social communication. J Abnorm SocPsych.
[151] Thibaut, J.W., 1950, An experimental study of the cohesiveness ofunderprivileged groups. Human Relations.
[152] Lott, A.J., and Lott, B.E., 1965, Group cohesiveness as interpersonalattraction : a review of relationships with antecedent and consequentvariables. Psycho Bull.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
170
Universitas Indonesia
[153] Zaccaro, S.J., Rittman, A.L., and Marks, M.A., 2001, Team leadership.Leadership quarterly.
[154] Shaw, Group Dynamics, and Goodman et al., Understanding Groups inOrganizations.
[155] P.R. Bernthal and C.A. Insko. 1993. Cohesiveness Without Groupthink:The Interactive Effects of Social and Task Cohesiveness. Group andOrganization Management 18. Also A. Tziner, 1982, Differential Effectsof Group Cohesiveness Types: A Clarifying Overview, Social Behaviorand Personality 10
[156] Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Connelly Jr, J.H. 1994. Organizations8th edition.
[157] Trist, E.L., 1981, The sociotechnical perspective: the evolution ofsociotechnical system as a conceptual framework and as an actionresearch program. Perspective on Organization Design and Behavior.John Wiley and Sons, New York.
[158] Jewell, L. N., & Reitz, H. J., 1981, Group effectiveness in Organizations.Scott Foresman and Company, Illinois.
[159] Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task groupeffectiveness. Administrative Science Quarterly.
[160] Schwarz, R., 1994, The Skilled Facilitator: Pratical Wisdom forDeveloping Effective Groups. Jossey-Bass Publisher, California.
[161] Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project ManagementHandbook, 2nd ed. Van Nostrand, New York.
[162] Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework.Project Management Journal.
[163] Sarwono. S., 1997, Sosiologi kesehatan, beberapa konsep besertaaplikasinya, Gadjah Mada University Press. Yogyakarta
[164] Chang, R.Y., 1999, Sukses melalui kerjasama tim, Pustaka BinamanPressindo. Jakarta
[165] Chang, R.Y., 1998, Membangun tim mandiri, Pustaka Binaman Pressindo.Jakarta
[166] Robin, S.P., 1996, Perilaku organisasi, konsep, kontroversi, aplikasi, jilid1, edisi Bahasa Indonesia, alih bahasa Hadyana Pujaatmaka, PT.Prenhallindo, Jakarta.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
171
Universitas Indonesia
[167] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)4th Edition, 2008, Project Management Institute (PMI), USA.
[168] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)4th Edition, 2008, Project Management Institute (PMI), USA.
[169] Arditi, D. and Patel, B.K., 1989, "Impact Analysis of Owner-DirectedAcceleration", Journal of Construction Engineering and Management,ASCE.
[170] LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional)
[171] Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, KeyDeterminants for Construction Schedule Performance, InternationalJournal of Project Management
[172] Danim, S., 2004, Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok.Jakarta: Rineka Cipta
[173] Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismaticleadership style on team cohesiveness and overall performance duringERP implementation. International Journal of Project Management.
[174] Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership:Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics.
[175] Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership.Leadership Quarterly.
[176] Dennis, P. Slevin. 1983. Leadership and The Project Manager. ProjectManagement Handbook, edited by Cleland and king, New York : VanNostrand Reinhold co.
[177] Richard W. Sievert, Jr. 1986. Communication : An Important ConstructionTool. Project Management Journal.
[178] Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, Theassociation among project manager’s leadership style, teamwork andproject success. International Journal of Project Management.
[179] IPMA (International Project Management Association) CompetenceBaseline Version 3.0. www.ipma.ch
[180] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta
[181] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta
[182] Robert K. Yin., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja GrafindoPersada, Jakarta, hal 8.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
172
Universitas Indonesia
[183] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta
[184] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta
[185] Sugiyono., 2003, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung
[186] Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, KeyDeterminants for Construction Schedule Performance, InternationalJournal of Project Management
[187] Sekaran, Uma., 2003, Research Methods for Business : A Skill BuildingApproach, John Wiley and Sons Inc, New York.
[188] Riduwan., 2008, Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian,Alfabeta, Bandung.
[189] Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor LeadershipQuestionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
[190] Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations betweenwork group characteristics and effectiveness: implications for designingeffective work groups. Personnel Psychology.
[191] Tjosvold, D., 1988, Cooperative and competitive dynamics within andbetween organizational units. Human Relation.
[192] Henry, K. B., Arrow, H., Carini, B., 1999, A tripartite model of groupidentification : theory and measurement. Small Group Research.
[193] Bernthal, P.,&Insko, C., 1993, Cohesiveness without groupthink: Theinteractive effects of social and task cohesion. Group & OrganizationManagement.
[194] Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismaticleadership style on team cohesiveness and overall performance duringERP implementation. International Journal of Project Management.
[195] Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta.
[196] Ghozali, I., 2007, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.Cetakan IV. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang
[197] Sugiyono., 2003, Metode Penelitian Bisnis, Penerbit Alfabeta, Bandung.
[198] Hox, J.J dan Bechger, T.M., 1998, An Introduction to Structural EquationModeling, Family Science Review.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
173
Universitas Indonesia
[199] Dwi Andriyani., Pengenalan Structural Equation Modeling, SandimanPertama pada Direktorat Analisis Sinyal Deputi II Lembaga Sandi Negara
[200] Widodo, P. P., 2006, Structural Equation Modeling, Universitas BudiLuhur Jakarta.
[201] Efferin, S. et al. 2008, Metode Penelitian Akuntansi (MengungkapFenomena dengan Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif), CetakanPertama, Graha Ilmu, Yogyakarta.
[202] Efron, B., and Gong, G., 1983, A Leisurely look at the bootstrap, thejackknife, and cross-validation. The American Statistician.
[203] Fornell, C and Larcker, D. 1981, Evaluating Structural Equation Modelswith Unobservable Variable an Measurement Error. Journal of MarketingResearch.
[204] Ghozali, I., 2008, Structural Equation Modeling : Metode Alternatifdengan Partial Least Square (PLS). Badan Penerbit UniversitasDiponegoro, Semarang.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
174
Universitas Indonesia
DAFTAR REFERENSI
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)4th Edition., 2008, Project Management Institute (PMI), USA.
Anaroga, Pandji., 1992, Psikologi kepemimpinan. Jakarta : PT. Rineka Cipta
Arditi, D. and Patel, B.K., 1989, "Impact Analysis of Owner-DirectedAcceleration", Journal of Construction Engineering and Management,ASCE.
Avolio, B., & Bass, B., 2007, MLQ: Self Evalaution Report. MindGarden.
Back, K., 1951, Influence through social communication. J Abnorm Soc Psych.
Bass, B. M., 1985, Leadership and performance beyond expectations. New York:Free Press.
Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learningto Share the Vision. Organizational Dynamics
Bass, B. M., & Avolio, B. J., 1990, Manual for the Multifactor LeadershipQuestionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Bass, B. M. & Avolio, B. J., 1994, Improving Organizational Effectivenessthrough Transformational Leadership. Sage Publications, California.
Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson., 2003, “Predicting unitperformance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology.
Bernthal, P.,& Insko, C., 1993, Cohesiveness without groupthink: The interactiveeffects of social and task cohesion. Group & Organization Management.
Blake, R.R. and McCanse, J.S., 1991, The managerial grid illuminated :Leadership dilemmas grid solutions, Houston, TX : Gulf.
Boyatsis, R. E., 1982, The competence Manager: A model for effectiveperformance. New York: Wiley
Burns, J. M., 1978, Leadership. New York: Harper & Row.
Campion, M. A., Medsker, G. J. & Higgs, A. C., 1993, Relations between workgroup characteristics and effectiveness: implications for designing effectivework groups. Personnel Psychology.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
175
Universitas Indonesia
Chang, R.Y., 1999, Sukses melalui kerjasama tim, Pustaka Binaman Pressindo.Jakarta
Cheung, S.O., Ng, S.T., Lam, K.C., and Yue, W.M., 2001, A satisfying leadershipbehavior model for design consultant. International Journal of ProjectManagement.
Cohen, S. G. and Bailey, D.E., 1997, What makes teams work : Groupeffectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal ofManagement.
Crawford, L. H., 2003, Assessing and developing the project managementcompetence of individuals. In J. R. Turner (Ed), People in ProjectManagement. Aldershot, UK: Gower
Crawford, L. W., 2007, Developing the Project Management Competence ofIndividuals. In J. R. Turner (Ed), Gower Handbook of Project Management.Aldershot, UK: Gower Publishing.
Danim, S., 2004, Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok. Jakarta:Rineka Cipta
David I Cleland., 1995, Leadership and the project-management body ofknowledge. International journal of project management.
Dennis, P. Slevin. 1983. Leadership and The Project Manager. ProjectManagement Handbook, edited by Cleland and king, New York : VanNostrand Reinhold co.
Dionne, S. D., Yammarino, F. J., & Atwater, L. E., 2004, Transformationalleadership and team performance. Journal of Organizational ChangeManagement.
Dulewicz, V. & Higgs, M., 2005, Assessing Leadership Dimensions, Style andOrganizational Context. Journal of Managerial Psychology.
Dulewicz, V. & Higgs, M. J., 2003, Design of a New Instrument to AssessLeadership Dimensions and Style. Henley Working Paper Series HWP0311. Henley-on-Thames, UK: Henley Management College.
Dvir, T., D. Eden, B.J. Avolio & B. Shamir., 2002, “Impact of transformationalleadership on follower development and performance: A field experiment”,Academy of Management Journal.
Dwi Andriyani., Pengenalan Structural Equation Modeling, Sandiman Pertamapada Direktorat Analisis Sinyal Deputi II Lembaga Sandi Negara
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
176
Universitas Indonesia
Edward Muzio, Deborah J. Fisher, Erv R. Thomas, Valerie Peters., 2007, SoftSkills Quantification (SSQ) for Project Manager Competencies11.
Efferin, S. et al. 2008, Metode Penelitian Akuntansi (Mengungkap Fenomenadengan Pendekatan Kuantitatif dan Kualitatif), Cetakan Pertama, GrahaIlmu, Yogyakarta.
Efron, B., and Gong, G., 1983, A Leisurely look at the bootstrap, the jackknife,and cross-validation. The American Statistician.
Frame, J. D., 1987, Managing Project in Organizations. San Francisco: JosseyBass.
Fornell, C and Larcker, D. 1981, Evaluating Structural Equation Models withUnobservable Variable an Measurement Error. Journal of MarketingResearch.
Ghozali, I., 2007, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. CetakanIV. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang
Ghozali, I., 2008, Structural Equation Modeling : Metode Alternatif denganPartial Least Square (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro,Semarang.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Connelly Jr, J.H. 1994. Organizations 8th
edition.
Gladstein, D. L., 1984, Groups in context: a model of task group effectiveness.Administrative Science Quarterly.
Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee. A., 2002, The new leaders. Cambridge,MA: Harvard Business School Press
Hackman, J.R., 1987, The design of work teams. In : Lorsch, J.W, editor.Handbook of organizational behavior. NJ, Englewood Cliffs : Prentice-Hall.
Hackman, J. R., & Walton, R. E., 1986, Leading groups in organizations. In P. S.Goodman (Ed.), Designing effective work groups. San Francisco: Jossey-Bass
Handy, C. B., 1982, Understanding Organizations. London : Penguin
Henry, K. B., Arrow, H., Carini, B., 1999, A tripartite model of groupidentification : theory and measurement. Small Group Research.
Hollander, E., 1978, Leadership dynamics. New York: Free Press.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
177
Universitas Indonesia
House, R. J., 1971, A path-goal theory of leader effectiveness. Administrativescience quarterly.
Hox, J.J dan Bechger, T.M., 1998, An Introduction to Structural EquationModeling, Family Science Review.
Humphreys, J.H., 2002, “Transformational leader behavior, proximity andsuccessful services marketing”, Journal of Services Marketing.
IPMA (International Project Management Association) Competence BaselineVersion 3.0. www.ipma.ch
Irina Auruma, Hubungan kepemimpinan transformasional, transaksional & laissezfaire terhadap tingkat kepuasan kerja staf Puskesmas di Kabupaten BekasiTahun 2006.
Jasaawalla, A. R. & Sashittal, H. C., 1999, Building collaborative cross-functionalnew product teams. Academy of Management Executive.
Jewell, L. N., & Reitz, H. J., 1981, Group effectiveness in Organizations. ScottForesman and Company, Illinois
J.P. Andrews, Richard H.G. Field., 1998, "Regrounding the concept ofleadership", Leadership & Organization Development Journal
Katzenbach, J. and Smith, D., 1993, The discipline of teams. Harvard Bus Rev.
Keegan, A. E. & Den Hartog, D. N., 2004, Transformational Leadership in aProject-based Environment: a comparative study of the leadership style ofthe project managers and line managers, International Journal of ProjectManagement.
Kendra, K., & Taplin, L. J., 2004, Project success: a cultural framework. ProjectManagement Journal.
Kerzner, Harold. 2001. Project Management : A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling, seventh edition. John Wiley & Sons Inc, Ohio
Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A., 1991, Leadership traits do matter. Academy ofManagement Executive.
Kog, Y.C., Chua, D.K.H., Loh, P.K., Jaselskis, E.J., 1999, Key Determinants forConstruction Schedule Performance, International Journal of ProjectManagement
Koontz, H. & Weihrich, C., 1990, Essentials of Management, 5th ed. McGrawHill, New York.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
178
Universitas Indonesia
Kotlarsky, J. & Oshri, I., 2005, Social ties, knowledge sharing and successfulcollaboration in globally distributed system development projects. EuropeanJournal of Informational Systems.
Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S., 2003, Work groups and teams inorganizations. (R. J. Klimoski, Ed.) Handbook of psychology Industrial andorganizational psychology. Wiley
Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J.A., 1996, A dynamic theory of leadership and team effectiveness:Developmental and task contingent leader roles. In G. R. Ferris (Ed.),Research in personnel and human resource management. Greenwich, CT:JAI Press
Levine, J. M. & Moreland, R. L., 1990, Progress in small group research. AnnualReview of Psychology.
Li-Ren, Yang., Chung-Fah, Huang., and Kun-Shan, Wu., 2010, The associationamong project manager’s leadership style, teamwork and project success.International Journal of Project Management.
Liu, W., D.P. Lepak, R. Takeuchi & H.P. Sims., 2003, “Matching leadershipstyles with employment modes: Strategic human resource managementperspective, Human Resource Management Review.
Locander, W.B., F. Hamilton, D. Ladik & J. Stuart., 2002, “developing aleadership-rich culture: The missing link to creating a market-focusedorganization, Journal of Market-Focused Management.
Lok, P. & J. Crawford., 2001, “Antecedents of organizational commitment andthe mediating role of job satisfaction”, Journal of Managerial Psychology.
Lott, A. J. & Lott, B. E., 1965, Group cohesiveness as interpersonal attraction: areview of relationship with antecedent and consequent variables.Psychological Bulletin.
LPJKN (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi Nasional)
Lussier, R. N., 2003, Management Fundamentals: Concepts, Applications, SkillDevelopment, 2nd ed. South-Western, Ohio.
Mackenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Rich, G.A., 2001, Transformational andtransactional leadership and salesperson performance. J Acad MarketScience.
Makilouko, M., 2004, Coping with multi-cultural project: The leadership style offinnish project managers. International Journal of Project Management.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
179
Universitas Indonesia
McGrath, J. E., 1964, Social Psychology: a Brief Introduction. Holt, Rinehart &Winston, New York.
Mintzberg, H., 1990, “The manager’s job: folklore and fact”, Harvard BusinessReview.
Moh. Nazir., 2005, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta
Morris, P., 1988, Managing Project Interfaces. Project Management Handbook,2nd ed. Van Nostrand, New York.
Nelson, K. M. & Cooprider, J. G., 1996, The contribution of shared knowledge toIS group performance. MIS Quarterly.
Partington, D. A., 2003, Managing and Leading, In J. R. Turner (Ed), People inProject Management. Aldershot, UK: Gower.
Perrry, M. L., Pearce, C. L., & Sims, H. P., 1999, Empowered selling teams: howshared leadership can contribute to selling team outcomes. Journal ofPersonal Selling and Sales Management.
Pinto, J.K. and Slevin, D.P., 1988, Project Success : Definitions and MeasurementTechniques. Project Management Journal.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R., 1990,Transformational leader behavior and their effects on followers’trust inleader, satisfaction, and organizational citizenship behavior. LeadershipQuarterly.
P.R. Bernthal and C.A. Insko. 1993. Cohesiveness Without Groupthink: TheInteractive Effects of Social and Task Cohesiveness. Group andOrganization Management 18. Also A. Tziner, 1982, Differential Effects ofGroup Cohesiveness Types: A Clarifying Overview, Social Behavior andPersonality 10
Prati, L. M., Douglas, C., Ferris, G. R., Ammeter, A. P., & Buckley, M. R., 2003,Emotional intelligence, leadership effectiveness, and team outcomes. TheInternational Journal of Organizational Analysis.
Priyatno, Duwi., 2010, Paham Analisa Statistik Data dengan SPSS. Mediakom,Yogyakarta.
Rafferty, A.E. & M.A. Griffin., 2004, “Dimensions of transformationalleadership: Conceptual and empirical extensions”, Leadership Quarterly.
Rakhmat Nugroho, 2006, Analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerjakaryawan (Studi empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero),Cabang Bandung.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
180
Universitas Indonesia
Richard W. Sievert, Jr. 1986. Communication : An Important Construction Tool.Project Management Journal
Riduwan., 2008, Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian, Alfabeta,Bandung.
Robbins, P. Stephen., and Coulter, Mary. 2007. Management ninth edition,Pearson International Edition.
Robbin, S.P., 1996, Perilaku organisasi, konsep, kontroversi, aplikasi, jilid 1, edisiBahasa Indonesia, alih bahasa Hadyana Pujaatmaka, PT. Prenhallindo,Jakarta.
Robbins, S.P., 2005, Organizational Behavior. Beijing: Pearson EducationCompany.
Robert K. Yin., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja Grafindo Persada,Jakarta.
Rufus Patty Wutun, 1996, Persepsi karyawan tentang perilaku kepemimpinanatasan : Kajian Teori Transformational-Transactional menurut Bernard M.Bass pada Bank Pemerintah (BUMN) dan Bank Swasta Nasional di Jakarta.
Santoso, S. Mengatasi berbagai masalah statistic dengan SPSS versi 11.5 (Jakarta: Elex Media Komputindo).
Sarros, J.C. & J.C. Santora., 2001, “The transformational-transactional leadershipmodel in practice, Leadership & Organization Develeopment Journal
Sarwono. S., 1997, Sosiologi kesehatan, beberapa konsep beserta aplikasinya,Gadjah Mada University Press. Yogyakarta
Schwarz, R., 1994, The Skilled Facilitator: Pratical Wisdom for DevelopingEffective Groups. Jossey-Bass Publisher, California.
Sekaran, Uma., 2003, Research Methods for Business : A Skill BuildingApproach, John Wiley and Sons Inc, New York.
Shamir, B., Brainin, E., Zakay, E. & Popper, M., 2000, Perceived combatreadness as collective efficacy: individual-and group-level analysis. MilitaryPsychology.
Shaw, Group Dynamics, and Goodman et al., Understanding Groups inOrganizations.
Sinclair, B., 1992, The Emergence of Strong Leadership in the 1980s House ofRepresentatives. The Journal of Politics
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
181
Universitas Indonesia
Slevin, D.P. and Pinto, J.K., 1991, Project Leadership : Understanding andconsciously choosing your style. Project Management Journal.
S. Nauman and A.M. Khan., 2009, Pattern of leadership for effective ProjectManagement. Journal of Quality and Technology Management.
Soeharto, Iman., 1997, Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional,Erlangga, Jakarta.
Solomom, C., 2001, Managing virtual teams. Workforce.
Sondang P. Siagian., 1999, Manajemen sumber daya manusia, Bumi Aksara.Jakarta.
Stewart, G. L., & Manz, C. C., 1995,Leadership for self-managing work teams: Atypology and integrative model. Human Relations
Sugiyono., 2003, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung
Thamain, H., 2004, Linkages of project environment to performance: lessons forteam leadership. International Journal of Project Management
Thibaut, J., 1950, An experimental study of cohesiveness of underprivilegedgroups. Human Relations.
Thite, M., 2000, Leadership style in information technology projects. InternationalProject Management.
Tjosvold, D., 1988, Cooperative and competitive dynamics within and betweenorganizational units. Human Relation.
Trist, E.L., 1981, The sociotechnical perspective: the evolution of sociotechnicalsystem as a conceptual framework and as an action research program.Perspective on Organization Design and Behavior. John Wiley and Sons,New York
Turner, J. R., 1999, The Handbook of Project-based Management: Improving theProcesses for Achieving Strategic Objectives. London: McGraw-Hill.
Turner, J. R. & Muller, R., 2005, The Project Manager’s Leadership style as aSuccess Factor on Projects: a Literature Review. Project ManagementJournal.
Turner, S.G., Utley, D.R., and Westbrook, J.D., 1998, Project Managers andFunctional Managers : Case study of job satisfaction in a MatrixOrganization. Project Management Journal.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
182
Universitas Indonesia
Waldman, D.A., G.G. Ramirez, R.J. House & P. Puranam., 2002, “Doesleadership matter? CEO leadership attributes and profitability underconditions of perceived environmental uncertainty, Academy ofManagement Journal.
Wang, E., Chou, H. W., & Jiang, J., 2005, The impact od charismatic leadershipstyle on team cohesiveness and overall performance during ERPimplementation. International Journal of Project Management.
Widodo, P. P., 2006, Structural Equation Modeling, Universitas Budi LuhurJakarta.
Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass., 1993, “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly.
Yammarino, F. J., Spangler, W. D. & Dubinsky, A. J., 1998, Transformationaland contingent reward leadership: individual, dyad and group levels ofanalysis. Leadership Quarterly.
Yin, R.K., 2002, Studi Kasus Desain dan Metode, Raja Grafindo Persada, Jakarta
Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A., 2001, Team leadership.Leadership Quarterly.
Zhang, Wei., 2009, The Relationship Between Project Management LeadershipStyle and Project Success.
Zimmerer, T. and Yasin, M.M., 1998, A leadership profile of American ProjectManagers. Project Management Journal.
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 1
Matrik Referensi/Literatur
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Imbalan sebagai balasan atas dukungan Memberikan kepada staf apa yang mereka inginkan sebagai balasan atas dukungan bawahan Pimpinan saya memberikan kepada saya apa yang saya inginkan sebagai balasan atas dukungan saya terhadapnyaImbalan atas hasil kerja Menyatakan secara jelas kepada staf tentang apa yang dapat mereka peroleh apabila hasil kerjanya mencapai standar Pimpinan saya menyatakan secara jelas kepada say tentang apa yang dapat saya peroleh apabila hasil kerja saya mencapai standar/patokanKesepakatan imbalan dari hasil kerja Membuat kesepakatan kepada staf tentang apa yang mereka terima, apabila mereka melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan Pimpinan saya membuat kesepakatan dengan saya tentang apa yang akan saya terima, apabila saya melakukan pekerjaan sesuai dengan harapanPerundingan imbalan sebagai balas jasa Berunding dengan staf tentang apa yang dapat mereka peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah mereka hasilkan Pimpinan saya berunding dengan saya tentang apa yang dapat saya peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah saya hasilkanBantuan sebagai balas jasa Mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah mereka lakukan Pimpinan saya mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah staf lakukanTindakan untuk memperoleh imbalan Menunjukan kepada staf apa yang harus mereka lakukan untuk memperoleh imbalan dari upaya-upaya yang mereka lakukan Pimpinan saya memerintahkan apa yang harus saya lakukan agar usaha saya memperoleh imbalanKepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja Meyakinkan staf bahwa mereka menerima imbalan yang pantas atas hasil kerjanya yang mencapai target Pimpinan saya meyakinkan kepada kami bahwa kami akan menerima imbalan yang pantas atas hasil kerja kami yang mencapai targetKepastian penghargaan atas hasil kerja Meyakinkan kepada staf tentang penghargaan yang akan diterima apabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik Saya dan pimpinan saya akan memperoleh penghargaan karena saya telah melaksanakan pekerjaan dengan baikkepuasan atas hasil kerja Menunjukan kepuasan bilamana staf melakukan tugasnya dengan baik Pimpinan saya menunjukan kepuasannya bilaman saya melakukan tugas dengan baikPerhatian fokus kepada kesalahan Memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkan Pimpinan saya memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkanPengawasan kepada kesalahan Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja staf Pimpinan saya mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja sayaMemantau kesalahan Menghabiskan waktunya untuk mencari "apa yang harus diatasi" Pimpinan saya menghabiskan waktu saya untuk mencari “apa yang harus bisa diatasiPerbaikan kesalahan Memperbaiki kesalahan-kesalahan staf Pimpinan saya memperbaiki kesalahan-kesalahan sayaPeraturan untuk mencegah kesalahan Menekankan aturan-aturan kepada staf agar terhindar dari kesalahan-kesalahan Pimpinan saya menekankan aturan-aturan agar terhindar dari kesalahan-kesalahanPerhatian kepada kegagalan Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerja Pimpinan saya memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerjaKomentar atas hasil kerja Mengomentari hasil kerja staf setelah mencari kesalahan Pimpinan saya mencari kesalahan terlebih dahulu sebelum mengomentari hasil kerja stafTindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran Mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkan Pimpinan saya akan mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkanPerbaikan setelah gagal mencapai prestasi kerja Melakukan perbaikan-perbaikan setelah staf gagal mencapai prestasi kerja sesuai dengan standar/patokan Setelah prestasi kerja saya menurun dibawah standar/patokan/target, pimpinan saya baru berusaha melakukan perbaikan-perbaikanTindakan sampai masalah serius Mengambil tindakan sampai masalah yang dihadapi menjadi serius Pimpinan saya gagal melakukan campur tangan sampai masalah yang dihadapi menjadi seriusPenyampaian kesalahan lebih banyak dari pada hasil kerja Mengatakan tentang kesalahan-kesalahan staf lebih banyak dari pada hasil kerja yang dilakukan benar Pimpinan saya lebih banyak mengatakan tentang apa kesalahan saya dari pada apa yang telah saya lakukan dengan benarTindakan jika ada kesalahan Jika ada sesuatu yang salah, akan mengambil tindakan Jika ada sesuatu yang salah, pimpinan saya akan mengambil tindakanTindakan atas penyimpangan Perlu melakukan tindakan apabila ditemukan kelainan/penyimpangan Pimpinan saya percaya kepada pendapat yang mengatakan “tak perlu melakukan tindakan apabila belum ditemukan kelainan/penyimpangan”Tindakan dalam masalah gawat Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat Pimpinan saya mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawatPengorbanan diri Mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain Pimpinan saya mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain
Matrik Referensi/Literatur
Judul Penelitian Variabel Indikator Sub-Indikator PernyataanSub Variabel Kuesioner Referensi
An
alis
aK
ep
em
imp
ina
nT
ran
saks
ion
ald
an
Tra
nsf
orm
asi
on
alu
ntu
km
en
ingk
atk
an
Ke
rja
sam
aT
imd
an
Kin
erj
aW
akt
uP
roye
k(S
tud
iKa
sus
pa
da
PT
.X)
Transaksional
Contingent Reward
Management by
Exception Active
Management by
Exception Passive
Lampiran 1 Matrik Referensi/Literatur
Pengorbanan diri Mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain Pimpinan saya mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lainTenang dalam situasi kritis Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis Pimpinan saya bersikap tenang menghadapi situasi krisisRasa Bangga Menanamkan rasa bangga kepada staf selama bergabung bersama Pimpinan saya menanamkan rasa bangga saya selama bergabung bersamanyaMendahulukan kepentingan orang lain Tidak memperhatikan keinginan pribadi Demi kebaikan tim, pimpinan saya tidak memperhatikan keinginan pribadinyaKeyakinan diri Memberikan keyakinan kepada staf, rintangan dapat diatasi bersama Pimpinan saya memberikan keyakinan bahwa kami dapat mengatasi rintangan-rintangan yang adaKemampuan dan keahlian Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang dilakukan Pimpinan saya menunjukan bakat dan kemampuannya dalam setiap hal yang ia lakukanRasa hormat Mendapat respek dari staf Tindakan-tindakan pimpinan saya menimbulkan rasa hormat saya kepadanyaKepercayaan diri Menunjukan kepercayaan diri pada staf Pimpinan saya menunjukan rasa percaya diriNilai dan keyakinan hidup Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting dengan staf Nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang paling penting baginya selalu dibahas bersamaKomitmen Menekankan pada staf akan pentingnya komitmen/keterikatan mereka Pimpinan saya menekankan pada staf akan pentingya komitmen/keterikatan terhadap keyakinan-keyakinan yang dia milikiCita-cita Menekankan secara khusus kepada staf akan pentingnya mereka memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan Pimpinan sayamenekankan secara khusus akan pentingnya memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuanAsumsi dari keputusan Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuat Pimpinan saya mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuatnyaKeyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan Menunjukan kepada staf keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang dimiliki Pimpinan saya menunjukan keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang ia milikiSigap dalam masalah sulit Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah yang sulit Pimpinan saya siap dan tahan menghadapi masalah-masalah sulitTujuan sebagai dasar tindakan Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepada staf Pimpinan saya menjelaskan tujuan utama yang mendasari “tindakan-tindakan kami”Kepercayaan antar staf Menjelaskan akan pentingnya saling percaya diantara staf, untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang ada Pimpinan saya menyatakan bahwa saling percaya dapat membantu kami mengatasi kesulitan-kesulitan yang kami hadapi bersamaVisi, misi dan tujuan Menekankan kepada staf tentang perlunya memiliki satu misi/tugas/tujuan yang sama Pimpinan saya menekankan pentingnya rasa kebersamaan dalam suatu misiTingkah laku sesuai dengan nilai kehidupan Bertingkah laku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut Pimpinan saya berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang ia anutStandar yang tinggi terhadap hasil kerja Menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapai Pimpinan saya menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapaiSemangat mencapai kemungkinan baru Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru Pimpinan saya bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baruOptimis tentang masa depan Membicarakan secara optimis tentang masa depan dengan staf Pimpinan saya membicarakan masa depan dengan optimisKepercayaan diri atas kemampuan Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan Pimpinan saya menunjukan kepercayaan diri bahwa kami mampu mencapai tujuanMotivasi kepada staf Memberikan dorongan terus-menerus kepada staf Pimpinan saya memberikan dorongan terus-menerus kepada sayaFokus kepada keberhasilan Menyarankan kepada staf untuk fokus terhadap apa yang dilakukan untuk mencapai keberhasilan Pimpinan saya menyarankan kepada staf bahwa mereka harus memperhatikan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi berhasilMotivasi untuk bekerja keras Memotivasi staf untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari biasanya Pimpinan saya memotivasi/mendorong saya untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari pada yang selama ini saya lakukanSemangat terhadap tujuan Menjelaskan dengan penuh semangat kepada staf tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapai Pimpinan saya menjelaskan dengan penuh semangat tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapaiKesadaran pada hal prioritas Menumbuhkan kesadaran staf pada hal-hal yang diprioritaskan Pimpinan saya menumbuhkan kesadaran dalam diri saya tentang hal-hal apa yang penting untuk dipertimbangkan/diperhatikanSemangat untuk berhasil Meningkatkan semangat staf untuk berhasil Pimpinan saya meningkatkan motivasi saya untuk berhasilVisi yang harus dicapai Membicarakan secara jelas tentang visi yang harus dicapai Pimpinan saya membicarakan secara jelas dengan staf tentang bayangan masa depan (visi) yang harus dapat dicapaiOptimis dalam penyelesaian rencana Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana Pimpinan saya menunjukan kepastian untuk menyelesaikan apa yang telah direncanakannyaInspirasi untuk berbuat lebih Mengajak staf untuk melakukan sesuatu yang lebih dari biasanya Pimpinan saya mengajak saya untuk melakukan sesuatu yang lebih besar/banyak dari pada yang selama ini saya lakukanMenghargai pertanyaan bernilai penting Menghargai pertanyaan staf yang memiliki nilai penting/berguna Pimpinan saya menghargai pertanyaan saya yang memiliki nilai penting/bergunaPemeriksaan terhadap asumsi kritis Memeriksa kembali dugaan-dugaan/asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahui apaka asumsi itu tepat Pimpinan saya memeriksa kembali dugaan-dugaan (asumsi) yang bersifat kritis untuk mengetahui apakah asumsi itu tepatPemikiran kreatif Mendorong staf untuk memikirkan gagasan-gagasan baru Pimpinan saya mendorong staf untuk memikirkan kembali gagasan-gagasan yang belum pernah dipertanyakan sebelumnyaRespon terhadap cara lama dan tradisional Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu Pimpinan saya mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatuPemecahan masalah dari berbagai sudut pandang Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang Pimpinan saya memecahkan masalah dari berbagai sudut pandangcara-cara baru dalam pekerjaan Menyarankan staf tentang perlunya menggunakan cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan/tugas Pimpinan saya meyarankan kepada kami untuk mencari cara-cara baru dalam mengerjakan tugasMotivasi untuk gagasan dan pendapat Mendorong staf untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan-gagasan dan pendapat-pendapat yang mereka miliki Pimpinan saya mendorong saya untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan dan pendapat yang saya milikiMelihat masalah dari aspek berbeda Meminta staf untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-beda Pimpinan saya meminta saya untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-bedaPemikiran yang inovatif Mendorong staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan tradisional Pimpinan saya mendorong saya untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan yang tradisional
MLQ
Bass & Avolio
(2000)
Inspirational Motivation
An
alis
aK
ep
em
imp
ina
nT
ran
saks
ion
ald
an
Tra
nsf
orm
asi
on
alu
ntu
km
en
ingk
atk
an
Ke
rja
sam
aT
imd
an
Kin
erj
aW
akt
uP
roye
k(S
tud
iKa
sus
pa
da
PT
.X)
Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
Intellectual Stimulation
Idelized Attributes
Idealized influence
Pemikiran yang inovatif Mendorong staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan tradisional Pimpinan saya mendorong saya untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan yang tradisionalPemecahan masalah dengan logis Mendorong staf untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata Pimpinan saya mendorong saya untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata dari pada menggunakan pendapat yang tidak ada buktinya.Perlakuan sebagai individu dalam kelompok Memperlakukan staf sebagai individu/pribadi tidak hanya sebagai anggota kelompok Pimpinan saya memperlakukan saya sebagai individu/pribadi, bukan hanya sebagai anggota dari suatu timMendengarkan pandangan Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf Pimpinan saya mengdengarkan dengan penuh perhatian atas apa yang saya kemukakanPemberian nasehat Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri staf Pimpinan saya memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri sayaMotivasi untuk berkembang Menekankan kepada staf untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan mereka sendiri Pimpinan saya menekankan kepada saya untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan yang saya milikiPemberian pelatihan dan petunjuk Meluangkan waktu untuk mengajari dan memberi petunjuk kepada staf Pimpinan saya meluangkan waktunya untuk mengajari dan member petunjuk kepada sayaPerlakuan sebagai individu yang berbeda Memperlakukan staf sebagai individu-individu yang berbeda satu dengan yang lain Pimpinan saya memperlakukan kami sebagai individu-individu yang masing-masing memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbedaPelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan Mengajarkan kepada staf bagaimana cara mengetahui kebutuhan-kebutuhan dan kemampuan-kemampuan pihak lain Pimpinan saya mengajarkan kepada saya bagaimana cara mengetahui kebutuhan dan kemampuan pihak lainPengembangan diri Meningkatkan pengembangan diri pada staf Pimpinan saya meningkatkan pengembangan diri sayaMendengarkan keluhan Memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang kelihatannya membutuhkan perhatian Pimpinan saya memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang membutuhkan perhatianKomunikasi dengan orang lain Berkomunikasi dengan orang lain selain tim Anggota tim saya sering berbicara dengan orang lain di perusahaan selain orang-orang di dalam timPersaingan antar kelompok kerja Kompetisi antar tim di dalam perusahaan Ada kompetisi kecil antara tim saya dan tim lain di perusahaanBekerja sama dalam perusahaan Bekerja sama di dalam perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaan Tim di perusahaan bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaanTukar informasi antar anggota kelompok kerja Bersedia berbagi informasi antar anggota tim tentang pekerjaan Anggota tim saya bersedia untuk berbagi informasi dengan anggota tim lain tentang pekerjaanPeningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja di obyek yang sama Tim meningkatkan komunikasi antara orang yang bekerja di obyek yang samaBekerja sama dalam kelompok kerja Bekerja sama di dalam tim untuk menyelesaikan pekerjaan Anggota tim saya bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan
Integrasi informasi Anggota tim saya menggabungkan informasi untuk menyelesaiakan tugas bersama
Integrasi sumber daya Anggota tim saya menggabungkan ide dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas bersamaAssisting another Membantu dalam penyelesaian pekerjaan Orang-orang mengambil waktu untuk membantu dan menolong orang lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan Anggota tim saya menyediakan waktu untuk membantu dan menolong anggota tim lain agar depat menyelesaikan pekerjaan
Discussing Problems
openlyDiskusi dalam pemecahan masalah orang-orang berbicara secara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi bersama-sama
Anggota tim saya berbicara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi
Support and
encouragementMotivasi dan dukungan Orang-orang saling mendukung dan mendorong
Anggota tim saya saling mendukung dan mendorong
Insisting on solving a
problem by oneselfDiskusi dalam pemecahan masalah dengan cara sendiri Orang-orang mendiskusikan masalah tetapi bersikeras untuk melakukan dengan cara mereka sendiri Anggota tim saya mendiskusikan masalah tetapi tetap melakukan dengan cara mereka sendiri
Menghindari diskusi untuk pemecahan masalah Orang-orang menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya Anggota tim saya menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya
Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas Rekan kerja tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas Anggota tim saya tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugasTim menjadi bagian proyek Penting bagi anggota tim menjadi bagian dalam proyek Anggota tim saya menjadi bagian dalam proyekTim melekat pada proyek Anggota tim melekat kuat di proyek Anggota tim saya melekatkan kuat di proyekBangga menjadi bagian tim Anggota tim bangga menjadi bagian dalam tim Anggota tim saya bangga menjadi bagian dalam timTanggung jawab menjaga tim Setiap anggota tim bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim Anggota tim saya bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga timSenang berada di kelompok berbeda Anggota tim lebih suka berada di grup yang berbeda Anggota tim saya lebih suka berada pada grup lainRasa saling suka dalam tim Anggota tim ini saling menyukai satu sama lain Anggota tim saya saling menyukai satu sama lainInteraksi dengan anggota lain Anggota tim menikmati berinteraksi dengan anggota lain Anggota tim saya senang berinteraksi dengan anggota lainRasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim Anggota tim saya tidak suka banyak orang dalam tim
Dean Tjosvold (1988)
Michael A. Campion,
Gina J. Medsker & A.
Catherine Higgs
(1993)
Eric Wang, Huey-Wen
Chou and James Jiang
(2004)
Orang-orang menggabungankan informasi, ide, dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas-tugas bersamaIntegrated information
and resources
Communication within
the Work Group
An
alis
aK
ep
em
imp
ina
nT
ran
saks
ion
ald
an
Tra
nsf
orm
asi
on
alu
ntu
km
en
ingk
atk
an
Ke
rja
sam
aT
imd
an
Kin
erj
aW
akt
uP
roye
k(S
tud
iKa
sus
pa
da
PT
.X)
Individualized
Consideration
Komunikasi
Avoiding discussing
problems
Cohesion
Kerjasama Tim
Communication
between Work Groups
Kolaborasi
Affective
Rasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim Anggota tim saya tidak suka banyak orang dalam timTidak ada kerjasama dalam tim Anggota tim tidak harus bergantung satu sama lain Anggota tim saya tidak harus bergantung satu sama lainKontribusi dalam mencapai tujuan Tiap anggota perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan tim Tiap anggota tim saya perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan timPenyelesaian terhadap masalah bersama Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota timTidak ada kerjasama dalam penyelesaian tugas tim Anggota tim tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim Anggota tim saya tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas timTim menjadi bagian diri Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim saya berpikir tim sebagai bagian dari diri merekaMelihat diri berbeda dengan anggota lain Anggota tim melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain Anggota tim saya melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lainTim tidak menjadi bagian diri Anggota tim tidak berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka Anggota tim saya tidak berpikir tim sebagai bagian dari diri merekaMelihat diri mirip dengan anggota lain Anggota tim melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain Anggota tim saya melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain
Social-oriented
cohesionSkill dalam orientasi sosial Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi
Anggota tim saya merasa bahwa anggota dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi
Skill dalam orientasi pemecahan masalah Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi Anggota tim saya merasa bahwa anggota dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi
Fokus tim pada penyelesaian tugas Anggota tim merasa bahwa tim berfokus pada menyelesaikan tugas Anggota tim saya merasa bahwa tim berfokus pada penyelesaian tugas
Sangat Buruk Terlambat > 16% Terlambat > 16%
Buruk Terlambat antara 8% - 16% Terlambat antara 8% - 16%
Rata-rata Terlambat ≤ 8% Terlambat ≤ 8%
Baik Lebih Cepat antara 0 - 4% Lebih Cepat antara 0 - 4%
Sangat Baik Lebih Cepat > 4% Lebih Cepat > 4%
Kog, Y.C., Chua,
D.K.H., Loh, P.K. and
Jaselskis, E.J. (1999)
Kelly Bouas Henry,
Holly Arrow and
Barbara Carini (1999)
Bernthal and Insko
(1993)An
alis
aK
ep
em
imp
ina
nT
ran
saks
ion
ald
an
Tra
nsf
orm
asi
on
alu
ntu
km
en
ingk
atk
an
Ke
rja
sam
aT
imd
an
Kin
erj
aW
akt
uP
roye
k(S
tud
iKa
sus
pa
da
PT
.X)
Kinerja Waktu
Task-oriented cohesion
Behavioral
Cognitive
Keutuhan
L1-1
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 2
Validasi Variabel Penelitian
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
X1 Imbalan sebagai balasan atas dukungan Memberikan kepada staf apa yang mereka inginkan sebagai balasan atas dukungan yang mereka berikan kepadanya Memberikan apa yang diinginkan bawahan/staf sebagai balasan atas dukungan mereka YA kata "nya" ditujukan kepada siapa? Dihapus saja YA - YA - YA YA
X2 Imbalan atas hasil kerja Menyatakan secara jelas kepada staf tentang apa yang dapat mereka peroleh apabila hasil kerjanya mencapai standar - YA - YA - YA - YA YA
X3 Kesepakatan imbalan dari hasil kerja Membuat kesepakatan kepada staf tentang apa yang mereka terima, apabila mereka melakukan pekerjaannya sesuai dengan harapan - YA - YA - TIDAK - YA YA
X4 Perundingan imbalan sebagai balas jasa Berunding dengan staf tentang apa yang dapat mereka peroleh sebagai balas jasa atas apa yang telah mereka hasilkan - YA - YA - TIDAK hampir sama dengan item X3, sebaiknya pilih salah satu TIDAK YA
X5 Bantuan sebagai balas jasa Mau membantu pekerjaan staf sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah mereka lakukan - YA - YA - TIDAK apa arti membantu pekerjaan staf? Lihat teorinya YA YA
X6 Tindakan untuk memperoleh imbalan Menunjukan kepada staf apa yang harus mereka lakukan untuk memperoleh imbalan dari upaya-upaya yang mereka lakukan - YA - YA - TIDAK - YA YA
X7 Kepastian Imbalan yang pantas atas hasil kerja Meyakinkan staf bahwa mereka menerima imbalan yang pantas atas hasil kerjanya yang mencapai target - YA - YA - YA definis imbalan & definisi penghargaan ( X7 & X8 ) YA YA
X8 Kepastian penghargaan atas hasil kerja Meyakinkan kepada staf tentang penghargaan yang akan diterima apabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik - YA - YA - YA Definisi penghargaan (ada arti imbalan, berarti ada item yg double) YA YA
X9 kepuasan atas hasil kerja Menunjukan kepuasan bilamana staf melakukan tugasnya dengan baik - YA - YA - YA bisa di deskripsikan lagi kalo tidak eksplisit gmn? YA YA
X10 Perhatian fokus kepada kesalahan Memusatkan perhatian kepada hal-hal yang tidak teratur, keliru/salah dan menyimpang dari standar/patokan yang telah ditetapkan - YA - YA - YA - YA YA
X11 Pengawasan kepada kesalahan Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja staf - YA - YA diperbaiki hasil ganti cara YA - YA YA
X12 Memantau kesalahan Menghabiskan waktunya untuk mencari "apa yang harus diatasi" Menghabiskan waktu untuk mencari solusi atas apa yang harus diatasinya. YA - YA - TIDAK - YA YA
X13 Perbaikan kesalahan Memperbaiki kesalahan-kesalahan staf - YA - YA - TIDAK - YA YA
X14 Peraturan untuk mencegah kesalahan Menekankan aturan-aturan kepada staf agar terhindar dari kesalahan-kesalahan - YA - YA - YA - YA YA
X15 Perhatian kepada kegagalan Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar/patokan hasil kerja - YA - YA - YA - YA YA
X16 Komentar atas hasil kerja Mengomentari hasil kerja staf setelah mencari kesalahan - YA - YA - YA - YA YA
X17 Tindakan perbaikan setelah gagal mencapai sasaran Mengambil tindakan perbaikan setelah staf gagal mencapai sasaran yang ditetapkan - YA - YA - TIDAK - YA YA
X18 Perbaikan setelah gagal mencapai prestasi kerja Melakukan perbaikan-perbaikan setelah staf gagal mencapai prestasi kerja sesuai dengan standar/patokan - YA - YA - YA - YA YA
X19 Tindakan sampai masalah serius Mengambil tindakan sampai masalah yang dihadapi menjadi serius - YA - TIDAK - YA - YA YA
X20 Penyampaian kesalahan lebih banyak dari pada hasil kerja Mengatakan tentang kesalahan-kesalahan staf lebih banyak dari pada hasil kerja yang dilakukan benar - YA - TIDAK - YA - YA YA
X21 Tindakan jika ada kesalahan Jika ada sesuatu yang salah, akan mengambil tindakan - YA - YA - YA - YA YA
X22 Tindakan atas penyimpangan Perlu melakukan tindakan apabila ditemukan kelainan/penyimpangan - YA - YA - TIDAK - YA YA
X23 Tindakan dalam masalah gawat Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat - YA - TIDAK - YA - YA YA
X24 Pengorbanan diri Mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan orang lain - YA - YA - YA - YA YA
X25 Tenang dalam situasi kritis Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis - YA - YA - TIDAK - YA YA
Sub-IndikatorSub Variabel
Transaksional
Contingent Reward
Management by
Exception Active
Management by
Exception Passive
DeskriptorIndikator
An
alis
aK
ep
em
imp
ina
nT
ran
saks
ion
ald
an
Tra
nsf
orm
asi
on
alu
ntu
km
en
ingk
atk
an
Ke
rja
sam
aT
imd
an
Kin
erj
aW
akt
uP
roye
k(S
tud
iKa
sus
pa
da
PT
.X)
Variabel Penelitian
Pakar
P1 P2 P3 P4Judul Penelitian Variabel
Lampiran 2 Validasi Variabel Penelitian
X25 Tenang dalam situasi kritis Bersikap tenang dalam menghadapi situasi kritis - YA - YA - TIDAK - YA YA
X26 Rasa Bangga Menanamkan rasa bangga kepada staf selama bergabung bersama - YA - YA - TIDAK - YA YA
X27 Mendahulukan kepentingan orang lain Tidak memperhatikan keinginan pribadi - YA - YA - YA - YA YA
X28 Keyakinan diri Memberikan keyakinan kepada staf, rintangan dapat diatasi bersama - YA - YA - TIDAK - YA YA
X29 Kemampuan dan keahlian Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang dilakukan - YA - YA - TIDAK - YA YA
X30 Rasa hormat Mendapat respek dari staf - YA - YA - TIDAK - YA YA
X31 Kepercayaan diri Menunjukan kepercayaan diri pada staf - YA - YA - YA - YA YA
X32 Nilai dan keyakinan hidup Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting dengan staf - YA - YA - TIDAK - YA YA
X33 Komitmen Menekankan pada staf akan pentingnya komitmen/keterikatan mereka - YA - YA - YA - YA YA
X34 Cita-cita Menekankan secara khusus kepada staf akan pentingnya mereka memiliki satu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan - YA - YA - YA - YA YA
X35 Asumsi dari keputusan Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuat - YA - YA - TIDAK - YA YA
X36 Keyakinan atas gagasan, nilai dan kepercayaan Menunjukan kepada staf keyakinan akan gagasan-gagasan, nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang dimiliki - YA - YA - TIDAK - YA YA
X37 Sigap dalam masalah sulit Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah yang sulit - YA - YA - YA - YA YA
X38 Tujuan sebagai dasar tindakan Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepada staf Memperjelas tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan pemimpin kepada stafnya YA - YA - TIDAK - YA YA
X39 Kepercayaan antar staf Menjelaskan akan pentingnya saling percaya diantara staf, untuk mengatasi kesulitan-kesulitan yang ada - YA Koma dibuang YA - YA - YA YA
X40 Visi, misi dan tujuan Menekankan kepada staf tentang perlunya memiliki satu misi/tugas/tujuan yang sama - YA garis miring diganti dengan koma (bila yg dimaksud bukan pilihan) YA - TIDAK - YA YA
X41 Tingkah laku sesuai dengan nilai kehidupan Bertingkah laku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut - YA - YA - TIDAK - YA YA
X42 Standar yang tinggi terhadap hasil kerja Menetapkan standar/patokan yang tinggi terhadap hasil kerja yang harus dicapai - YA pilih salah satu, dalam instrumen tidak boleh ada garis miring YA - YA - YA YA
X43 Semangat mencapai kemungkinan baru Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru - YA - YA - YA - YA YA
X44 Optimis tentang masa depan Membicarakan secara optimis tentang masa depan dengan staf - YA - YA - YA - YA YA
X45 Kepercayaan diri atas kemampuan Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan - YA - YA - TIDAK - YA YA
X46 Motivasi kepada staf Memberikan dorongan terus-menerus kepada staf - YA - YA - YA - YA YA
X47 Fokus kepada keberhasilan Menyarankan kepada staf untuk fokus terhadap apa yang dilakukan untuk mencapai keberhasilan - YA - YA - YA - YA YA
X48 Motivasi untuk bekerja keras Memotivasi staf untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras dari biasanya - YA - YA - TIDAK - YA YA
X49 Semangat terhadap tujuan Menjelaskan dengan penuh semangat kepada staf tentang tujuan-tujuan apa yang harus dicapai - YA - YA - TIDAK - YA YA
X50 Kesadaran pada hal prioritas Menumbuhkan kesadaran staf pada hal-hal yang diprioritaskan - YA - YA - YA - YA YA
X51 Semangat untuk berhasil Meningkatkan semangat staf untuk berhasil Meningkatkan semangat bawahan/staf untuk mencapai hasil YA - YA - TIDAK - YA YA
X52 Visi yang harus dicapai Membicarakan secara jelas tentang visi yang harus dicapai - YA - YA - YA - YA YA
X53 Optimis dalam penyelesaian rencana Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana - YA - YA - TIDAK - YA YA
X54 Inspirasi untuk berbuat lebih Mengajak staf untuk melakukan sesuatu yang lebih dari biasanya - YA - YA - TIDAK - YA YA
X55 Menghargai pertanyaan bernilai penting Menghargai pertanyaan staf yang memiliki nilai penting/berguna - YA - YA - YA - YA YA
X56 Pemeriksaan terhadap asumsi kritis Memeriksa kembali dugaan-dugaan/asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahui apaka asumsi itu tepat - YA hipotesa atau asumsi? Pilih salah satu YA - YA - YA YA
X57 Pemikiran kreatif Mendorong staf untuk memikirkan gagasan-gagasan baru - YA - YA - YA - YA YA
X58 Respon terhadap cara lama dan tradisional Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukan sesuatu - YA Apa yg ingin dicapai dari pertanyaan ini? (Cognitive) YA - TIDAK apakah tidak sebaiknya dibandingkan? Supaya bawahan melihat perbedaan dengan cara baru YA YA
X59 Pemecahan masalah dari berbagai sudut pandang Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang - YA - YA - YA - YA YA
X60 cara-cara baru dalam pekerjaan Menyarankan staf tentang perlunya menggunakan cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan/tugas - YA Dimana cognitivenya? YA - TIDAK - YA YA
X61 Motivasi untuk gagasan dan pendapat Mendorong staf untuk mengeluarkan dan menyatakan gagasan-gagasan dan pendapat-pendapat yang mereka miliki - YA Statement ini apakah tidak lebih "pas" di inspirational Motivation YA - TIDAK - YA YA
X62 Melihat masalah dari aspek berbeda Meminta staf untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek/segi yang berbeda-beda - YA - YA - YA - YA YA
X63 Pemikiran yang inovatif Mendorong staf untuk berpikir tidak tradisional dalam memecahkan masalah/persoalan tradisional Mendorong staf untuk berpikir dengan cara yang berbeda dalam memecahkan masalah/persoalan YA IM (mendorong = motivasi) YA - TIDAK - YA YA
X64 Pemecahan masalah dengan logis Mendorong staf untuk memecahkan masalah dengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata - YA IM (mendorong = motivasi) YA - TIDAK - YA YA
X65 Perlakuan sebagai individu dalam kelompok Memperlakukan staf sebagai individu/pribadi tidak hanya sebagai anggota kelompok - YA Individu =partial, pribadi = self YA - TIDAK - YA YA
X66 Mendengarkan pandangan Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf - YA - YA - YA - YA YA
Intellectual Stimulation
Idelized Attributes
An
alis
aK
ep
em
imp
ina
nT
ran
saks
ion
ald
an
Tra
nsf
orm
asi
on
alu
ntu
km
en
ingk
atk
an
Ke
rja
sam
aT
imd
an
Kin
erj
aW
akt
uP
roye
k(S
tud
iKa
sus
pa
da
PT
.X)
Kepemimpinan
Transformasional
Idealized influence
Inspirational
Motivation
X66 Mendengarkan pandangan Mendengarkan dengan penuh perhatian apa yang dikemukakan staf - YA - YA - YA - YA YA
X67 Pemberian nasehat Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan diri staf - YA - YA - YA - YA YA
X68 Motivasi untuk berkembang Menekankan kepada staf untuk mengembangkan kekuatan-kekuatan mereka sendiri - YA - YA - YA - YA YA
X69 Pemberian pelatihan dan petunjuk Meluangkan waktu untuk mengajari dan memberi petunjuk kepada staf - YA - YA - YA - YA YA
X70 Perlakuan sebagai individu yang berbeda Memperlakukan staf sebagai individu-individu yang berbeda satu dengan yang lain - YA - YA - YA - YA YA
X71 Pelatihan untuk mengetahui kebutuhan dan kemampuan Mengajarkan kepada staf bagaimana cara mengetahui kebutuhan-kebutuhan dan kemampuan-kemampuan pihak lain - YA - YA - TIDAK - YA YA
X72 Pengembangan diri Meningkatkan pengembangan diri pada staf - YA - YA - TIDAK apa contoh pengembangan diri tidak diuraikan karena persepsi orang thd pengembangan diri berbeda YA YA
X73 Mendengarkan keluhan Memberikan perhatian secara pribadi kepada staf yang kelihatannya membutuhkan perhatian - YA - YA - YA - YA YA
Z1 Komunikasi dengan orang lain Berkomunikasi dengan orang lain selain tim - YA orang lain diganti grup lain YA - YA - YA YA
Z2 Persaingan antar kelompok kerja Kompetisi antar tim di dalam perusahaan - YA dalam kompetisi tidak selalu ada komunikasi TIDAK - YA kalo kompetisi kesannya jadi negatif YA YA
Z3 Bekerja sama dalam perusahaan Bekerja sama di dalam perusahaan untuk menyelesaikan pekerjaan - YA - YA - YA - YA YA
Z4 Tukar informasi antar anggota kelompok kerja Bersedia berbagi informasi antar anggota tim tentang pekerjaan - YA - YA - YA - YA YA
Z5 Peningkatan komunikasi antar anggota kelompok kerja Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja di obyek yang sama - YA - YA - YA - YA YA
Z6 Bekerja sama dalam kelompok kerja Bekerja sama di dalam tim untuk menyelesaikan pekerjaan - YA - YA - YA - YA YA
Z7 Integrasi informasi - YA YA - YA - YA YA
Z8 Integrasi sumber daya - YA YA - YA - YA YA
Assisting another Z9 Membantu dalam penyelesaian pekerjaan Orang-orang mengambil waktu untuk membantu dan menolong orang lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan - YA - YA - YA - YA YA
Discussing Problems
openlyZ10 Diskusi dalam pemecahan masalah orang-orang berbicara secara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yang dihadapi bersama-sama - YA
-YA - YA - YA YA
Support and
encouragementZ11 Motivasi dan dukungan Orang-orang saling mendukung dan mendorong Orang-orang saling mendukung dan mendorong satu sama lain YA
-YA - YA - YA YA
Insisting on solving a
problem by oneselfZ12 Diskusi dalam pemecahan masalah dengan cara sendiri Orang-orang mendiskusikan masalah tetapi bersikeras untuk melakukan dengan cara mereka sendiri - YA
-YA - YA - YA YA
Z13 Menghindari diskusi untuk pemecahan masalah Orang-orang menghindari untuk membahas masalah dan mencoba memecahkannya - YA - YA - YA - YA YA
Z14 Menolak untuk membantu dalam penyelesaian tugas Rekan kerja tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikan tugas - YA - YA - YA - YA YA
Z15 Tim menjadi bagian proyek Penting bagi anggota tim menjadi bagian dalam proyek - YA - YA - YA - YA YA
Z16 Tim melekat pada proyek Anggota tim melekat kuat di proyek - YA - YA - YA - YA YA
Z17 Bangga menjadi bagian tim Anggota tim bangga menjadi bagian dalam tim - YA - YA - YA - YA YA
Z18 Tanggung jawab menjaga tim Setiap anggota tim bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim - YA - YA - YA - YA YA
Z19 Senang berada di kelompok berbeda Anggota tim lebih suka berada di grup yang berbeda - YA - YA - YA - YA YA
Z20 Rasa saling suka dalam tim Anggota tim ini saling menyukai satu sama lain - YA - YA - YA - YA YA
Z21 Interaksi dengan anggota lain Anggota tim menikmati berinteraksi dengan anggota lain - YA masuk ke komunikasi YA - TIDAK - YA YA
Z22 Rasa tidak suka dengan banyak orang dalam tim Anggota tim tidak suka banyak orang dalam tim - YA - YA - TIDAK - YA YA
Z23 Tidak ada kerjasama dalam tim Anggota tim tidak harus bergantung satu sama lain - YA kata " tidak harus" membingungkan YA - YA - YA YA
Z24 Kontribusi dalam mencapai tujuan Tiap anggota perlu berkontribusi dalam mencapai tujuan tim - YA kata "perlu" tendensius pada opsi YA - YA - YA YA
Z25 Penyelesaian terhadap masalah bersama Tim menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan oleh satu anggota tim - YA - YA - YA - YA YA
Z26 Tidak ada kerjasama dalam penyelesaian tugas tim Anggota tim tidak perlu bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim - YA kata "tidak perlu" membingungkan YA - YA - YA YA
Z27 Tim menjadi bagian diri Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka - YA - YA - YA - YA YA
Affective
Orang-orang menggabungankan informasi, ide, dan sumber daya lain untuk menyelesaikan tugas-tugas bersama sebaiknya dibuat secara terpisah
Individualized
Consideration
Communication
between Work Groups
Behavioral
Avoiding discussing
problems
Komunikasi
Kolaborasi
Integrated information
and resources
Communication within
the Work Group
Keutuhan
An
alis
aK
ep
em
imp
ina
nT
ran
saks
ion
ald
an
Tra
nsf
orm
asi
on
alu
ntu
km
en
ingk
atk
an
Ke
rja
sam
aT
imd
an
Kin
erj
aW
akt
uP
roye
k(S
tud
iKa
sus
pa
da
PT
.X)
Cohesion
Kerjasama Tim
Z27 Tim menjadi bagian diri Anggota tim berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka - YA - YA - YA - YA YA
Z28 Melihat diri berbeda dengan anggota lain Anggota tim melihat diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain - YA kata "sangat" tendensius pada opsi YA - YA - YA YA
Z29 Tim tidak menjadi bagian diri Anggota tim tidak berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka - YA - Ya - YA - YA YA
Z30 Melihat diri mirip dengan anggota lain Anggota tim melihat diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain - YA apakah kata "melihat" mewakili cognitive YA - YA - YA YA
Social-oriented
cohesionZ31 Skill dalam orientasi sosial Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill sosial yang tinggi - YA - YA - YA - YA YA
Z32 Skill dalam orientasi pemecahan masalah Anggota tim merasa bahwa orang-orang dalam tim memiliki skill memecahkan masalah yang tinggi - YA - YA - YA - YA YA
Z33 Fokus tim pada penyelesaian tugas Anggota tim merasa bahwa tim berfokus pada menyelesaikan tugas - YA - YA - YA - YA YA
Sangat Buruk Terlambat > 16% - - - -
Buruk Terlambat antara 8% - 16% - - - -
Rata-rata Terlambat ≤ 8% - - - -
Baik Lebih Cepat antara 0 - 4% - - - -
Sangat Baik Lebih Cepat > 4% - - - -
YA YA YA YA YAY
Cognitive
An
alis
aK
ep
em
imp
ina
nT
ran
saks
ion
ald
an
Tra
nsf
orm
asi
on
alu
ntu
km
en
ingk
atk
an
Ke
rja
sam
aT
imd
an
Kin
erj
aW
akt
uP
roye
k(S
tud
iKa
sus
pa
da
PT
.X)
Kinerja Waktu
Task-oriented cohesion
L2-1
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 3
Kuesioner Responden
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-1
UNIVERSITAS INDONESIA
KUESIONER PENELITIAN( TIM PROYEK )
ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KERJASAMA TIM
DAN KINERJA WAKTU PROYEK(STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)
Oleh
FRANS NATALIUSNPM: 0906579866
FAKULTAS TEKNIKPROGRAM PASCA SARJANA
JAKARTA2011
Lampiran 3 Kuesioner Responden
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-2
FAKULTAS TEKNIKPROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL
KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK
ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KERJASAMA TIM
DAN KINERJA WAKTU PROYEK(STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)
1. PENDAHULUAN
Kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek yang terdiri
dari Knowledge, Skill dan personal characteristic/attitude (Crawford, 2003) dan
secara spesifik merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam
soft skill bagi manajer proyek. Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas
yang tinggi memerlukan skill manajer proyek dalam memimpin proyek untuk
mencapai tujuan. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan
intensitas kerja yang tinggi dengan schedule proyek yang pendek sehingga
dibutuhkan teamwork yang efektif dan manajer proyek dituntut mampu
menciptakan kerjasama dalam tim.
Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola proyek
tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai durasi
waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan
karakter seperti diatas maka harus diiringi dengan jumlah anggota dalam tim yang
banyak dan berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat
penting dan berperan besar terhadap kesuksesan proyek. Bagaimana pun model
kepemimpinan manajer proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat
berpengaruh dalam mencapai tujuan proyek.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang
berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh dari kerjasama tim terhadap
kinerja waktu proyek. Survey dilakukan pada manajer proyek dan anggota tim
proyek pada perusahaan Developer.
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-3
2. TUJUAN SURVEY
Survey ini ditujukan untuk memperoleh data mengenai gaya kepemimpinan yang
mempengaruhi kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu
proyek di perusahaan Developer, khususnya untuk proyek bangunan gedung
bertingkat di DKI Jakarta. Kuesioner ini digunakan untuk mengumpulkan data
yang akan menjadi bagian dari tesis.
3. KERAHASIAAN INFORMASI
Sehubung dengan hal tersebut di atas, mohon kiranya Bapak/Ibu dapat
meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Seluruh informasi yang anda
berikan dalam survei ini akan dirahasiakan dan hanya dipakai untuk keperluan
akademis sesuai dengan peraturan pada Program Studi Teknik Sipil, Kekhususan
Manajemen Proyek, Universitas Indonesia.
Apabila Bapak/Ibu memiliki pertanyaan dan memerlukan keterangan lebih lanjut
mengenai penelitian ini, silahkan hubungi kami pada:
Frans Natalius: Telp: 0816-111-8341 atau 021-93136814
E-mail: [email protected]
Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, CPM, PMP : Telp: 0815-923-7757
E-mail: [email protected]
Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. Telp: 0815-897-7999
E-mail: [email protected]
4. METODOLOGI SURVEY
Survey ini mengambil sampel di perusahaan Developer yang bergerak di proyek
bangunan gedung bertingkat. Data sampel yang diambil berasal dari proyek-
proyek yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi.
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-4
Target responden adalah :
Manajer Proyek sebagai pimpinan proyek dan bertanggung jawab terhadap
tujuan proyek.
Tim Proyek sebagai anggota tim dibawah pimpinan manajer proyek dan
terlibat secara langsung dalam pembanguan proyek tersebut.
5. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER
1. Pada survey ini terdiri dari 2 bagian kuesioner yaitu Kuesioner A untuk
diisi oleh Anggota tim proyek dan Kuesioner B untuk diisi oleh Manajer
proyek.
2. Mohon melengkapi data responden dan data proyek untuk memudahkan
kami menghubungi kembali bila klarifikasi data diperlukan.
3. Mohon mengisi Kuesioner A dan B dengan memilih jawaban yang benar-
benar mencerminkan keadaan sesungguhnya dan memberi tanda ( √ ) pada
skala penilaian “Tidak pernah”, “Jarang”, “Cukup”, “Sering” dan
“Sering sekali”. Kesediaan Bapak/Ibu untuk membubuhkan jawaban
sebenar-benarnya akan tercermin dalam pengolahan data.
4. Mohon mengisi kuesioner tentang kinerja waktu proyek dengan mengisi
Nama Proyek, Durasi, Tahun Pelaksanaan dan Skala Penilaian Waktu
Pelaksanaan Proyek (boleh lebih dari 1 proyek) berdasarkan pengalaman
Bapak/Ibu dengan sebenar-benarnya.
Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu sebagai responden dalam penelitian ini,
dimana nanti hasilnya diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam
pemikiran bagi perkembangan perusahaan.
Hormat saya,
Frans Natalius
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-5
KUESIONER APada bagian kuesioner ini ditujukan untuk Anggota tim proyek memberikan
penilaian terhadap gaya kepemimpinan manajer proyek. Sebelum melakukan
pengisian kuesioner, mohon membaca petunjuk kuesioner dengan seksama dan
mengisi data responden terlebih dahulu.
DATA RESPONDEN
Mohon lengkapi data responden dibawah ini untuk memudahkan kamimenghubungi kembali bila klarifikasi diperlukan.
Nama Responden : _____________________________________________________
Jenis kelamin : ________________ Umur : _______ tahun
Pendidikan : __________________ Jabatan/posisi : ___________________________
Berapa lama anda sudah bekerja di perusahaan ini ? _______________ tahun
Berapa lama anda sudah bekerja di industry konstruksi ? ____________ tahun
Bila anda menginginkan salinan hasil survey ini, berikan tanda “√”pada kotak
Tanggal pengisian survey : _____/ _____/ _____
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-6
Pernyataan-pernyataan berikut ditujukan untuk mengetahui tingkatpengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim di perusahaanDeveloper. Bapak/Ibu cukup memberi tanda silang ( √ ) pada pilihan skala 1sampai 5 yang menggambarkan gaya kepemimpinan manajer proyek.
Skala tingkat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim sebagaiberikut:
Tidak Pernah Jarang Cukup Sering Sering sekali
1 2 3 4 5
NoSemua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan
SAYA MENILAI PIMPINAN SAYA :
PengaruhTerhadap
Kerjasama tim
1 2 3 4 5
1Rela untuk mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentinganorang lain.
2Membahas nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang penting bersamadengan saya
3Mengambil tindakan perbaikan setelah saya gagal mencapai sasaranyang ditetapkan
4Menetapkan standar yang tinggi terhadap hasil kerja saya yang harusdicapai
5Memusatkan perhatian kepada kesalahan dari pada standar yang telahditetapkan
6 Menghargai pertanyaan saya yang memiliki nilai penting dan berguna
7Memberikan kepada saya apa yang saya inginkan sebagai balasan atasdukungan saya
8Memperlakukan saya sebagai individu bukan hanya sebagai anggotadari suatu tim
9 Bersikap tenang dalam menghadapi situasi krisis
10Melakukan perbaikan-perbaikan setelah saya gagal mencapai prestasikerja sesuai dengan standar
11 Menekankan pada saya akan pentingya komitmen
12 Mengawasi secara ketat kesalahan-kesalahan dalam hasil kerja saya
13 Bersemangat untuk memperoleh kemungkinan-kemungkinan baru
14Menyatakan secara jelas kepada saya tentang apa yang dapat sayaperoleh apabila hasil kerja saya mencapai standar
15Memeriksa kembali asumsi yang bersifat kritis untuk mengetahuiapakah asumsi itu tepat
16 Mendengarkan dengan penuh perhatian atas apa yang saya kemukakan
17 Mengambil tindakan saat masalah yang dihadapi telah gawat
18 Menanamkan rasa bangga kepada saya selama bergabung bersamanya
19 Menghabiskan waktu untuk mencari “apa yang wajib diatasi “
20Menekankan secara khusus kepada saya akan pentingnya memilikisatu keinginan yang kuat untuk mencapai suatu tujuan
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-7
No
Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan
SAYA MENILAI PEMIMPIN SAYA :Pengaruh Terhadap
Kerjasama tim
1 2 3 4 5
21Membuat kesepakatan dengan saya tentang apa yang akan sayaterima, apabila saya melakukan pekerjaan sesuai dengan harapan
22 Membicarakan masa depan dengan optimis
23 Mendorong saya untuk mencari gagasan-gagasan baru
24Lebih banyak mengatakan tentang kesalahan saya dari pada hasil kerjayang dilakukan dengan benar
25Memberikan nasehat-nasehat yang berguna bagi pengembangan dirisaya
26 Memperbaiki kesalahan-kesalahan saya
27 Tidak memperhatikan keinginan pribadinya
28Berunding dengan saya tentang apa yang dapat saya peroleh sebagaibalas jasa atas apa yang telah saya hasilkan
29Mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etika dari keputusan-keputusan yang dibuat
30 Menunjukan kepercayaan diri atas kemampuannya mencapai tujuan
31 Akan mengambil tindakan jika ada sesuatu yang salah
32Mempertanyakan cara-cara lama dan tradisional dalam melakukansesuatu
33 Menekankan peraturan kepada saya agar terhindar dari kesalahan
34Menekankan kepada saya untuk mengembangkan kekuatan-kekuatanyang saya miliki
35Mau membantu pekerjaan saya sebagai balas jasa atas upaya-upayayang telah saya lakukan
36Memberikan keyakinan kepada kami bahwa rintangan dapat diatasibersama
37Menunjukan keyakinan kepada saya akan gagasan-gagasan, nilai-nilaidan kepercayaan-kepercayaan yang ia miliki
38 Melakukan tindakan apabila telah ditemukan penyimpangan
39 Memberikan dorongan terus-menerus kepada saya
40 Memperhatikan kegagalan dalam rangka mencapai standar hasil kerja
41 Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang
42Menunjukan apa yang harus saya lakukan agar usaha sayamemperoleh imbalan
43Meluangkan waktunya untuk mengajari dan memberi petunjuk kepadasaya
44 Menunjukan bakat dan kemampuan dalam setiap hal yang ia lakukan
45 Mengambil tindakan bila masalah-masalah sudah menjadi gawat
46 Siap dan tahan menghadapi masalah-masalah sulit
47Menemukan kesalahan terlebih dahulu sebelum mengomentari hasilkerja saya
48Menyarankan kepada saya untuk fokus terhadap apa yang dilakukanuntuk mencapai keberhasilan
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-8
No
Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan
SAYA MENILAI PEMIMPIN SAYA :Pengaruh Terhadap
Kerjasama tim
1 2 3 4 5
49Meyakinkan bahwa kami akan menerima imbalan yang pantas atashasil kerja kami yang mencapai target
50Meyarankan kepada saya untuk mencari cara-cara baru dalammelaksanakan pekerjaan
51Memperlakukan saya sebagai individu yang berbeda satu denganyang lain
52Memotivasi saya untuk bekerja lebih banyak dan lebih keras daripada yang selama ini saya lakukan
53Melalui tindakan-tindakannya menimbulkan rasa hormat sayakepadanya
54Mmeyakinkan kepada kami tentang penghargaan yang akan diterimaapabila bersama-sama melaksanakan pekerjaan dengan baik
55Menjelaskan tujuan utama yang mendasari tindakan-tindakan kepadasaya
56Menjelaskan dengan penuh semangat tentang tujuan-tujuan yangharus dicapai
57Memberikan kesempatan kepada saya untuk mengeluarkan danmenyatakan gagasan dan pendapat yang saya miliki
58Mengajarkan kepada saya bagaimana cara mengetahui kebutuhandan kemampuan pihak lain
59 Menunjukan rasa percaya diri
60Menjelaskan pentingnya saling percaya diantara kami untukmengatasi kesulitan-kesulitan yang dihadapi
61Menumbuhkan kesadaran dalam diri saya tentang hal-hal apa yangmenjadi prioritas
62 Meningkatkan motivasi saya untuk berhasil
63Menekankan perlunya memiliki satu misi, tugas dan tujuan yangsama
64Membicarakan secara jelas dengan saya tentang visi yang harusdicapai
65Meminta saya untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek yangberbeda-beda
66 Meningkatkan pengembangan diri saya
67 Berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang ia anut
68 Menunjukan kepastian dalam menyelesaikan suatu rencana
69Memberikan kesempatan kepada saya untuk tidak berpikirtradisional dalam memecahkan persoalan yang tradisional
70Memberikan perhatian secara pribadi kepada yang membutuhkanperhatian
71Mengajak saya untuk melakukan sesuatu yang lebih dari pada yangselama ini saya lakukan
72 Menunjukan kepuasan bilamana saya melakukan tugas dengan baik
73Memberikan kesempatan kepada saya untuk memecahkan masalahdengan menggunakan alasan logis dan bukti-bukti nyata
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-9
Saran dan Komentar
I. Saran dan komentar terhadap kuesioner ini:
II. Catatan:
1. Mengharap Anda berkenan memeriksa kembali, apakah masih ada jawaban yang
belum terisi.
2. Kuesioner yang belum terisi lengkap tidak dapat diolah dan akan kehilangan
masukan yang sangat berharga dari partisipasi anda dalam menyelesaikan
penelitian ini.
Terima Kasih atas Partisipasi dan Kerjasamanya
.......................... 2011
________________________________________
(Tanda tangan Responden)
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-10
UNIVERSITAS INDONESIA
KUESIONER PENELITIAN( MANAJER PROYEK )
ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KERJASAMA TIM
DAN KINERJA WAKTU PROYEK(STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X)
Oleh
FRANS NATALIUSNPM: 0906579866
FAKULTAS TEKNIKPROGRAM PASCA SARJANA
JAKARTA2011
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-11
FAKULTAS TEKNIKPROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL
KEKHUSUSAN MANAJEMEN PROYEK
ANALISA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DANTRANSFORMASIONAL UNTUK MENINGKATKAN KERJASAMA TIM
DAN KINERJA WAKTU PROYEK( STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT. X )
1. PENDAHULUAN
Kepemimpinan merupakan bagian dari kompetensi manajer proyek yang terdiri
dari Knowledge, Skill dan personal characteristic/attitude (Crawford, 2003) dan
secara spesifik merupakan bagian dari kompetensi skill yang tergolong ke dalam
soft skill bagi manajer proyek. Pada proyek berskala besar dengan kompleksitas
yang tinggi memerlukan skill manajer proyek dalam memimpin proyek untuk
mencapai tujuan. Kondisi proyek yang juga selalu berada dalam tekanan dan
intensitas kerja yang tinggi dengan schedule proyek yang pendek sehingga
dibutuhkan teamwork yang efektif dan manajer proyek dituntut mampu
menciptakan kerjasama dalam tim.
Kepemimpinan manajer proyek menjadi sangat vital dalam mengelola proyek
tersebut karena metode dan pendekatan pelaksanaan yang advance disertai durasi
waktu proyek yang pendek. Dalam pelaksanaan konstruksi proyek dengan
karakter seperti diatas maka harus diiringi dengan jumlah anggota dalam tim yang
banyak dan berpengalaman. Manajemen sumber daya manusia menjadi sangat
penting dan berperan besar terhadap kesuksesan proyek. Bagaimana pun model
kepemimpinan manajer proyek dalam mengelola sumber daya manusia sangat
berpengaruh dalam mencapai tujuan proyek.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang
berpengaruh terhadap kerjasama tim dan pengaruh dari kerjasama tim terhadap
kinerja waktu proyek. Survey dilakukan pada manajer proyek dan anggota tim
proyek pada perusahaan Developer.
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-12
2. TUJUAN SURVEY
Survey ini ditujukan untuk memperoleh data mengenai gaya kepemimpinan yang
mempengaruhi kerjasama tim dan pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu
proyek di perusahaan Developer, khususnya untuk proyek bangunan gedung
bertingkat di DKI Jakarta. Kuesioner ini digunakan untuk mengumpulkan data
yang akan menjadi bagian dari tesis.
3. KERAHASIAAN INFORMASI
Sehubung dengan hal tersebut di atas, mohon kiranya Bapak/Ibu dapat
meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Seluruh informasi yang anda
berikan dalam survei ini akan dirahasiakan dan hanya dipakai untuk keperluan
akademis sesuai dengan peraturan pada Program Studi Teknik Sipil, Kekhususan
Manajemen Proyek, Universitas Indonesia.
Apabila Bapak/Ibu memiliki pertanyaan dan memerlukan keterangan lebih lanjut
mengenai penelitian ini, silahkan hubungi kami pada:
Frans Natalius: Telp: 0816-111-8341 atau 021-93136814
E-mail: [email protected]
Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, CPM, PMP : Telp: 0815-923-7757
E-mail: [email protected]
Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT. Telp: 0815-897-7999
E-mail: [email protected]
4. METODOLOGI SURVEY
Survey ini mengambil sampel di perusahaan Developer yang bergerak di proyek
bangunan gedung bertingkat. Data sampel yang diambil berasal dari proyek-
proyek yang sedang dalam tahap pelaksanaan konstruksi.
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-13
Target responden adalah :
Manajer Proyek sebagai pimpinan proyek dan bertanggung jawab terhadap
tujuan proyek.
Tim Proyek sebagai anggota tim dibawah pimpinan manajer proyek dan
terlibat secara langsung dalam pembanguan proyek tersebut.
5. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER
1. Pada survey ini terdiri dari 2 bagian kuesioner yaitu Kuesioner A untuk
diisi oleh Anggota tim proyek dan Kuesioner B untuk diisi oleh Manajer
proyek.
2. Mohon melengkapi data responden dan data proyek untuk memudahkan
kami menghubungi kembali bila klarifikasi data diperlukan.
3. Mohon mengisi Kuesioner A dan B dengan memilih jawaban yang benar-
benar mencerminkan keadaan sesungguhnya dan memberi tanda ( √ ) pada
skala penilaian “Tidak pernah”, “Jarang”, “Cukup”, “Sering” dan
“Sering sekali”. Kesediaan Bapak/Ibu untuk membubuhkan jawaban
sebenar-benarnya akan tercermin dalam pengolahan data.
4. Mohon mengisi kuesioner tentang kinerja waktu proyek dengan mengisi
Nama Proyek, Durasi, Tahun Pelaksanaan dan Skala Penilaian Waktu
Pelaksanaan Proyek (boleh lebih dari 1 proyek) berdasarkan pengalaman
Bapak/Ibu dengan sebenar-benarnya.
Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu sebagai responden dalam penelitian ini,
dimana nanti hasilnya diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam
pemikiran bagi perkembangan perusahaan.
Hormat saya,
Frans Natalius
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-14
KUESIONER BPada bagian kuesioner ini ditujukan untuk Manajer proyek memberikan
penilaian terhadap kerjasama tim dan kinerja waktu proyek. Sebelum melakukan
pengisian kuesioner, mohon membaca petunjuk kuesioner dengan seksama dan
mengisi data responden terlebih dahulu.
DATA RESPONDEN
Mohon lengkapi data responden dibawah ini untuk memudahkan kamimenghubungi kembali bila klarifikasi diperlukan.
Nama Responden : _____________________________________________________
Jenis kelamin : ________________ Umur : _______ tahun
Pendidikan : __________________ Jabatan/posisi : ___________________________
Berapa lama anda sudah bekerja di perusahaan ini ? _______________ tahun
Berapa lama anda sudah bekerja di industry konstruksi ? ____________ tahun
Bila anda menginginkan salinan hasil survey ini, berikan tanda “√”pada kotak
Tanggal pengisian survey : _____/ _____/ _____
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-15
Pernyataan-pernyataan berikut ditujukan untuk mengetahui tingkatpengaruh kerjasama tim terhadap kinerja waktu proyek. Bapak/Ibu cukupmemberi tanda silang ( √ ) pada pilihan skala 1 sampai 5 yangmenggambarkan kerjasama tim dan kinerja waktu.
Skala tingkat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kerjasama tim sebagaiberikut:
Tidak Pernah Jarang Cukup Sering Sering sekali
1 2 3 4 5
NoSemua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan
SAYA MENILAI ANGGOTA TIM SAYA :
Pengaruh TerhadapKinerja waktu
1 2 3 4 5
A Komunikasi
1 Berkomunikasi dengan orang lain selain tim sendiri
2Bersedia untuk berbagi informasi dengan anggota tim laintentang pekerjaan
3 Bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan
4 Di perusahaan bekerja sama untuk menyelesaikan pekerjaan
5Meningkatkan komunikasi antar orang-orang yang bekerja diobyek yang sama
6 Memiliki persaingan antar tim di dalam perusahaan
B Kolaborasi
7Berupaya menggabungkan informasi untuk menyelesaiakantugas bersama
8Berupaya menggabungkan sumber daya untukmenyelesaikan tugas bersama
9 Saling mendukung dan mendorong satu sama lain
10Menyediakan waktu untuk membantu dan menolong anggotatim lain agar dapat menyelesaikan pekerjaan
11Tidak bersedia membantu orang lain untuk menyelesaikantugas
12Berbicara terbuka dan berusaha menyelesaikan masalah yangdihadapi
13Mendiskusikan masalah tetapi tetap bersikeras melakukandengan cara mereka sendiri
14Menghindari untuk membahas masalah dan mencobamemecahkan sendiri
C Keutuhan
15 Menjadi bagian dalam proyek
16 Melekatkan kuat di proyek
17 Bangga menjadi bagian dalam tim
18 Bertanggung jawab untuk memelihara dan menjaga tim
19 Merasa suka satu sama lain
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-16
No
Semua Pernyataan dibawah ini selalu dimulai dengan
SAYA MENILAI ANGGOTA TIM SAYA :Pengaruh Terhadap
Kinerja waktu
1 2 3 4 5
20 Menikmati kebersamaan dengan anggota lain
21 Tidak suka banyak orang dalam tim
22 Merasa berada pada tim yang berbeda
23 Tidak bergantung satu sama lain
24 Berkontribusi dalam mencapai tujuan tim
25Menyelesaikan hal-hal yang tidak dapat diselesaikan olehsatu anggota tim
26 Tidak bekerja sama untuk menyelesaikan tugas tim
27 Berpikir tim ini sebagai bagian dari diri mereka
28 Tidak berpikir tim sebagai bagian dari diri mereka
29 Menilai diri sendiri cukup mirip dengan anggota tim lain
30 Menilai diri sendiri sangat berbeda dari anggota tim lain
31Melihat bahwa anggota dalam tim memiliki skill sosial yangtinggi
32Melihat bahwa anggota dalam tim memiliki skillmemecahkan masalah yang tinggi
33 Mmelihat bahwa tim berfokus pada penyelesaian tugas
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-17
Untuk pertanyaan berikut, Bapak/Ibu cukup memberi tanda silang ( √ )pada kolom pilihan skala 1 sampai 5 yang menggambarkan kinerja waktuproyek.
Skala penilaian waktu pelaksanaan proyek dengan persamaan sebagai berikut :
Dengan pembobotan dalam skala dibawah ini :
Skala Keterangan
1 Terlambat >16%
2 Terlambat antara 8%-16%
3 Terlambat ≤ 8%
4 Lebih cepat antara 0-4%
5 Lebih cepat >4%
No
Nama proyek
(Boleh lebih dari 1
proyek)
Durasi
proyek
Tahun
pelaksanaan
Skala penilaian
Kinerja waktu
pelaksanaan
proyek
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L3-18
Saran dan Komentar
I. Saran dan komentar terhadap kuesioner ini:
II. Catatan:
1. Mengharap Anda berkenan memeriksa kembali, apakah masih ada jawaban yang
belum terisi.
2. Kuesioner yang belum terisi lengkap tidak dapat diolah dan akan kehilangan
masukan yang sangat berharga dari partisipasi anda dalam menyelesaikan
penelitian ini.
Terima Kasih atas Partisipasi dan Kerjasamanya
.......................... 2011
________________________________________
(Tanda tangan Responden)
Lampiran 3 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 4
Hasil Uji Validitas
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
X24 X32 X17 X42 X10 X55 X1
PearsonCorrelation
.566** .269 .629** .242 .007 .615** .556**
Sig. (2-tailed) .001 .137 .000 .182 .970 .000 .001
N 32 32 32 32 32 32 32
X33 X11 X43 X2 X56 X66 X19
PearsonCorrelation
.811** .257 .667** .251 .346 .519** .491**
Sig. (2-tailed) .000 .156 .000 .167 .053 .002 .004
N 32 32 32 32 32 32 32
X3 X44 X57 X20 X67 X13 X27
PearsonCorrelation
.545** .776** .698** .344 .747** .641** .233
Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .054 .000 .000 .200
XTOTAL
XTOTAL
XTOTAL
Correlations
Lampiran 4 Hasil Uji Validitas
Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .054 .000 .000 .200
N 32 32 32 32 32 32 32
X21 X58 X14 X68 X5 X28 X36
PearsonCorrelation
.676** .638** .162 .579** .749** .790** .713**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .376 .001 .000 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32
X59 X6 X69 X29 X23 X37 X16
PearsonCorrelation
.468** .667** .376* .663** -.012 .505** .389*
Sig. (2-tailed) .007 .000 .034 .000 .950 .003 .028
N 32 32 32 32 32 32 32
X70 X48 X30 X8 X38 X49 X61
PearsonCorrelation
.398* .380* .711** .407* .625** .800** .577**
Sig. (2-tailed) .024 .032 .000 .021 .000 .000 .001
N 32 32 32 32 32 32 32
XTOTAL
XTOTAL
L4-1
XTOTAL
L4-1
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
X50 X51 X40 X52 X62 X72 X41
PearsonCorrelation
.651** .690** .714** .579** .718** .724** .417*
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000 .017
N 32 32 32 32 32 32 32
X26 X12 X34 X65 X25 X18 X4
PearsonCorrelation
.563** .707** .450** .409* .622** .320 .648**
Sig. (2-tailed) .001 .000 .010 .020 .000 .074 .000
N 32 32 32 32 32 32 32
X22 X35 X45 X46 X15 X47 X7
PearsonCorrelation
.689** .709** .485** .528** .618** .530** .724**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .002 .000 .002 .000
Correlations
XTOTAL
XTOTAL
XTOTAL
Lampiran 4 Lanjutan
Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .002 .000 .002 .000
N 32 32 32 32 32 32 32
X60 X71 X31 X39 X53 X63 X73
PearsonCorrelation
.511** .652** .630** .665** .676** .812** .692**
Sig. (2-tailed) .003 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32
X54 X9 X64 XTOTAL
PearsonCorrelation
.803** .704** .655** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 32 32 32 32
L4-2
XTOTAL
XTOTAL
L4-2
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Z1 Z4 Z6 Z3 Z5 Z2 Z7
PearsonCorrelation
.847** .163 .719** .675** .791** -.720** .765**
Sig. (2-tailed) .000 .373 .000 .000 .000 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32
Z8 Z11 Z9 Z14 Z10 Z12 Z13
PearsonCorrelation
.583** .702** .290 .500** .847** .064 -.207
Sig. (2-tailed) .000 .000 .108 .004 .000 .726 .257
N 32 32 32 32 32 32 32
Z15 Z16 Z17 Z18 Z20 Z21 Z22
PearsonCorrelation
.518** .690** .667** .775** .720** .746** -.230
Sig. (2-tailed) .002 .000 .000 .000 .000 .000 .206
N 32 32 32 32 32 32 32
Z19 Z23 Z24 Z25 Z26 Z27 Z29
PearsonCorrelation
-.146 -.565** .728** .463** .299 .637** .822**
Sig. (2-tailed) .426 .001 .000 .008 .097 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32 32
Z30 Z28 Z31 Z32 Z33 ZTOTAL
PearsonCorrelation
-.178 -.516** .841** .662** .847** 1
Sig. (2-tailed) .329 .002 .000 .000 .000
N 32 32 32 32 32 32
L4-3
ZTOTAL
ZTOTAL
ZTOTAL
ZTOTAL
Correlations
ZTOTAL
Lampiran 4 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 5
Hasil Uji Reliabilitas
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L5-1
Hasil Uji Reliabilitas Variabel X
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
X24 210.2500 1141.032 .580 .972
X17 210.2813 1143.241 .566 .972
X55 209.9688 1150.031 .576 .972
X1 210.8750 1132.306 .570 .972
X65 211.1563 1136.652 .389 .973
X25 210.4375 1145.157 .561 .972
X33 209.8438 1129.684 .774 .972
X43 210.1250 1136.435 .662 .972
X66 210.0625 1147.544 .490 .972
X19 210.1563 1134.717 .511 .972
X26 210.2188 1147.725 .517 .972
X12 210.6875 1128.609 .722 .972
X34 210.1563 1149.104 .386 .973
X3 211.2188 1126.886 .503 .972
X44 210.3125 1120.093 .788 .972
X57 210.2500 1125.419 .708 .972
X67 210.3125 1128.351 .744 .972
X13 210.8438 1132.136 .630 .972
X4 211.5000 1123.806 .607 .972
X35 210.6563 1121.652 .741 .972
X45 210.0938 1134.217 .495 .972
X21
X58
X68
210.0938
211.2813
210.2188
1127.636
1130.144
1150.628
.699
.654
.543
.972
.972
.972
Reliability Statistics
Cronbach's
AlphaN of Items
.973 62
Lampiran 5 Hasil Uji Reliabilitas
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L5-2
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
X28 210.1250 1104.048 .828 .971
X36 210.2813 1120.854 .726 .972
X22 210.5000 1121.290 .722 .972
X46 210.1563 1147.878 .490 .972
X15 210.5938 1123.862 .632 .972
X59 209.9063 1150.346 .462 .972
X6 211.2500 1123.484 .647 .972
X69 210.5000 1153.871 .325 .973
X29 210.0625 1139.609 .661 .972
X37 210.0000 1148.968 .483 .972
X16 210.9688 1146.934 .302 .973
X47 210.0625 1146.706 .476 .972
X7 211.1250 1112.565 .701 .972
X60 210.4375 1146.706 .461 .972
X70 211.5938 1138.120 .389 .973
X48 210.3438 1151.846 .323 .973
X30 210.2500 1111.097 .741 .972
X8 210.5938 1145.926 .326 .973
X38 210.5313 1144.193 .598 .972
X49 210.5625 1113.157 .802 .972
X61 210.1563 1142.394 .570 .972
X71 210.5000 1126.710 .640 .972
X31 209.9375 1130.383 .648 .972
X39 209.9375 1140.448 .622 .972
X50 210.0313 1136.031 .631 .972
X51 209.9688 1139.193 .674 .972
X40 209.9063 1143.765 .669 .972
X52 210.1250 1148.565 .523 .972
X62
X72
210.4063 1121.733 .760 .972
210.5000 1117.677 .752 .972
Lampiran 5 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L5-3
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
X41
X53
X63
X73
X54
X9
X64
210.4375
210.0625
210.8125
210.7813
210.4063
210.3438
210.0000
1148.448
1138.706
1111.060
1125.660
1123.926
1124.943
1138.323
.404
.638
.820
.688
.822
.737
.634
.972
.972
.971
.972
.972
.972
.972
Lampiran 5 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L5-4
Hasil Uji Reliabilitas Variabel Z
Reliability Statistics
Cronbach's
AlphaN of Items
.861 25
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Z1 93.4688 73.805 .904 .843
Z6 92.9063 76.668 .772 .849
Z3 92.8750 77.081 .726 .850
Z5 93.4063 73.926 .709 .846
Z2 95.2500 96.645 -.850 .893
Z7 93.4375 77.222 .762 .850
Z8 93.5938 77.217 .598 .852
Z11 93.3438 74.878 .679 .848
Z14 93.0625 77.286 .312 .861
Z10 93.4688 73.805 .904 .843
Z15 93.0000 77.935 .637 .852
Z16 93.2813 75.305 .768 .847
Z17 93.0625 74.964 .744 .847
Z18 93.1875 72.544 .787 .843
Z20 93.5625 72.254 .793 .843
Z21 93.4688 69.934 .786 .841
Z23 93.8438 101.233 -.712 .912
Z24 92.9688 76.612 .786 .849
Z25 93.2500 77.419 .599 .852
Z27 93.8125 74.802 .369 .860
Z29 93.2813 74.918 .639 .849
Z28
Z31
Z32
Z33
95.5000
93.8125
93.5313
93.375
92.710
74.415
72.773
75.532
-.547
.779
.727
.853
.889
.846
.845
.847
Lampiran 5 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 6
Hasil Analisa Deskriptif
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
N Minimum Maximum MeanStd.
Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error
X1 32 1.00 5.00 3.0000 .98374 -.434 .414 -.053 .809X3 32 1.00 5.00 2.6563 1.26004 -.016 .414 -1.009 .809X4 32 1.00 5.00 2.3750 1.12880 .332 .414 -.680 .809X5 32 1.00 4.00 2.6563 1.03517 -.355 .414 -.952 .809X6 32 1.00 4.00 2.6250 1.07012 -.179 .414 -1.169 .809X7 32 1.00 5.00 2.7500 1.21814 -.057 .414 -.902 .809X8 32 1.00 5.00 3.2813 1.08462 -.283 .414 -.335 .809X9 32 1.00 5.00 3.5313 .91526 -1.579 .414 2.224 .809X12 32 1.00 5.00 3.1875 .85901 -.384 .414 1.896 .809X13 32 1.00 5.00 3.0313 .89747 -.349 .414 .414 .809X15 32 1.00 5.00 3.2813 1.08462 -.606 .414 .047 .809X16 32 1.00 5.00 2.9063 1.11758 -.396 .414 -.730 .809X17 32 3.00 5.00 3.5938 .71208 .791 .414 -.564 .809X19 32 1.00 5.00 3.7188 1.02342 -1.120 .414 1.545 .809X21 32 1.00 5.00 3.7813 .90641 -1.754 .414 4.251 .809X22 32 1.00 5.00 3.3750 1.00803 -.844 .414 1.179 .809
Descriptive Statistics
Skewness Kurtosis
Lampiran 6 Hasil Analisa Deskriptif
X24 32 2.00 5.00 3.6250 .75134 -.213 .414 -.038 .809X25 32 2.00 5.00 3.4375 .66901 .587 .414 .195 .809X26 32 3.00 5.00 3.6563 .65300 .486 .414 -.603 .809X28 32 1.00 5.00 3.7500 1.19137 -1.068 .414 .668 .809X29 32 2.00 5.00 3.8125 .69270 -.354 .414 .471 .809X30 32 1.00 5.00 3.6250 1.18458 -.939 .414 .317 .809X31 32 1.00 5.00 3.9375 .91361 -1.225 .414 2.453 .809X33 32 2.00 5.00 4.0313 .78224 -.487 .414 .005 .809X34 32 2.00 5.00 3.7188 .81258 -.194 .414 -.288 .809X35 32 1.00 5.00 3.2188 .97499 -.916 .414 .675 .809X36 32 1.00 5.00 3.5938 1.01153 -1.070 .414 1.189 .809X37 32 3.00 5.00 3.8750 .65991 .135 .414 -.570 .809X38 32 2.00 5.00 3.3438 .65300 .256 .414 .204 .809X39 32 2.00 5.00 3.9375 .71561 -.471 .414 .624 .809X40 32 3.00 5.00 3.9688 .59484 .005 .414 .107 .809X41 32 1.00 5.00 3.4375 .80071 -.990 .414 1.624 .809X43 32 2.00 5.00 3.7500 .76200 .000 .414 -.396 .809X44 32 1.00 5.00 3.5625 .94826 -1.160 .414 1.845 .809X45 32 1.00 5.00 3.7813 1.06965 -1.220 .414 1.375 .809X46 32 2.00 5.00 3.7188 .68318 -.224 .414 .208 .809
L6-1L6-1
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
N Minimum Maximum MeanStd.
Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error
X47 32 2.00 5.00 3.8125 .73780 -.197 .414 -.053 .809X48 32 2.00 5.00 3.5313 .84183 .069 .414 -.451 .809X49 32 1.00 5.00 3.3125 1.06066 -.683 .414 .363 .809X50 32 2.00 5.00 3.8438 .80760 -.483 .414 .128 .809X51 32 2.00 5.00 3.9063 .68906 -.508 .414 .926 .809X52 32 3.00 5.00 3.7500 .62217 .214 .414 -.472 .809X53 32 2.00 5.00 3.8125 .73780 -.197 .414 -.053 .809X54 32 1.00 5.00 3.4688 .84183 -1.453 .414 3.058 .809X55 32 3.00 5.00 3.9063 .53033 -.120 .414 .816 .809X57 32 1.00 5.00 3.6250 .94186 -.633 .414 .721 .809X58 32 1.00 4.00 2.5938 .91084 -.433 .414 -.515 .809X59 32 2.00 5.00 3.9688 .64680 -.735 .414 2.101 .809X60 32 1.00 5.00 3.4375 .75935 -.954 .414 2.285 .809X61 32 1.00 5.00 3.7188 .72887 -1.634 .414 5.328 .809X62 32 1.00 5.00 3.4688 .94985 -1.109 .414 1.322 .809X63 32 1.00 5.00 3.0625 1.07576 -.794 .414 .029 .809
Skewness Kurtosis
Descriptive Statistics
Lampiran 6 Lanjutan
X64 32 2.00 5.00 3.8750 .75134 -.274 .414 -.038 .809X65 32 1.00 5.00 2.7188 1.25040 .046 .414 -1.092 .809X66 32 2.00 5.00 3.8125 .69270 -.354 .414 .471 .809X67 32 1.00 5.00 3.5625 .84003 -.732 .414 1.690 .809X68 32 3.00 5.00 3.6563 .54532 -.041 .414 -.767 .809X69 32 1.00 4.00 3.3750 .75134 -1.247 .414 1.805 .809X70 32 1.00 4.00 2.2813 1.19770 .136 .414 -1.600 .809X71 32 1.00 5.00 3.3750 1.00803 -.844 .414 1.179 .809X72 32 1.00 5.00 3.3750 1.03954 -1.390 .414 1.285 .809X73 32 1.00 5.00 3.0938 .96250 -.660 .414 .423 .809ValidN(listwise)
32
L6-2L6-2
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
N Minimum Maximum Mean
Std.
Deviation
Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error
Z1 32 3.00 5.00 3.9375 .61892 .034 .414 -.171 .809Z2 32 1.00 3.00 2.1563 .80760 -.300 .414 -1.391 .809Z3 32 4.00 5.00 4.5313 .50701 -.131 .414 -2.119 .809Z5 32 3.00 5.00 4.0000 .76200 .000 .414 -1.223 .809Z6 32 4.00 5.00 4.5000 .50800 .000 .414 -2.138 .809Z7 32 3.00 5.00 3.9688 .47413 -.112 .414 2.045 .809Z8 32 3.00 5.00 3.8125 .59229 .054 .414 -.160 .809Z10 32 3.00 5.00 3.9375 .61892 .034 .414 -.171 .809Z11 32 3.00 5.00 4.0625 .71561 -.092 .414 -.944 .809Z14 32 2.00 5.00 4.3438 1.00352 -1.583 .414 1.487 .809Z15 32 4.00 5.00 4.4063 .49899 .401 .414 -1.967 .809Z16 32 3.00 5.00 4.1250 .60907 -.057 .414 -.155 .809Z17 32 3.00 5.00 4.3438 .65300 -.486 .414 -.603 .809Z18 32 3.00 5.00 4.2188 .79248 -.423 .414 -1.260 .809Z20 32 3.00 5.00 3.8438 .80760 .300 .414 -1.391 .809Z21 32 3.00 5.00 3.9375 .98169 .131 .414 -2.041 .809Z23 32 1.00 5.00 3.5625 1.34254 -.654 .414 -.853 .809Z24 32 4.00 5.00 4.4375 .50402 .265 .414 -2.063 .809Z25 32 3.00 5.00 4.1563 .57414 .016 .414 .084 .809Z27 32 1.00 5.00 3.5938 1.18755 -.608 .414 .088 .809Z28 32 1.00 3.00 1.9063 .92838 .195 .414 -1.875 .809Z29 32 3.00 5.00 4.1250 .75134 -.213 .414 -1.143 .809Z31 32 3.00 5.00 3.5938 .66524 .686 .414 -.500 .809Z32 32 3.00 5.00 3.8750 .83280 .246 .414 -1.520 .809Z33 32 3.00 5.00 4.0313 .53788 .035 .414 .862 .809ValidN(listwise)
32
Descriptive Statistics
Skewness Kurtosis
L6-3
Lampiran 6 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 7
Hasil Analisa Korelasi
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
X24 X17 X55 X1 X65 X25 X33
PearsonCorrelation
.110 -.218 -.442* .061 -.034 -.308 -.002
Sig. (2-tailed) .550 .230 .011 .740 .851 .086 .990
Sum ofSquares andCross-products
1.375 -2.594 -3.906 1.000 -.719 -3.438 -.031
Covariance .044 -.084 -.126 .032 -.023 -.111 -.001N 32 32 32 32 32 32 32
X26 X12 X34 X3 X44 X57 X67
PearsonCorrelation
-.060 -.083 -.127 .159 .091 .024 .031
Sig. (2-tailed) .743 .652 .489 .384 .621 .897 .865
Sum ofSquares and
-.656 -1.188 -1.719 3.344 1.438 .375 .438
Correlations
Z33
Z33
Lampiran 7 Hasil Analisa Korelasi
Squares andCross-productsCovariance -.021 -.038 -.055 .108 .046 .012 .014N 32 32 32 32 32 32 32
X45 X21 X58 X68 X5 X28 X36
PearsonCorrelation
-.044 -.052 -.105 -.072 -.096 .013 .024
Sig. (2-tailed) .812 .779 .568 .695 .601 .945 .896
Sum ofSquares andCross-products
-.781 -.781 -1.594 -.656 -1.656 .250 .406
Covariance -.025 -.025 -.051 -.021 -.053 .008 .013N 32 32 32 32 32 32 32
L7-1
Z33
L7-1
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
X59 X6 X69 X29 X37 X16 X47
PearsonCorrelation
-.183 -.091 -.190 -.330 -.261 .005 -.229
Sig. (2-tailed) .317 .620 .299 .065 .149 .978 .208
Sum ofSquares andCross-products
-1.969 -1.625 -2.375 -3.813 -2.875 .094 -2.813
Covariance -.064 -.052 -.077 -.123 -.093 .003 -.091N 32 32 32 32 32 32 32
X51 X40 X52 X62 X72 X41 X53
PearsonCorrelation
-.166 -.198 -.169 .034 -.022 -.332 -.472**
Sig. (2-tailed) .364 .276 .356 .855 .906 .063 .006
Sum ofSquares and
-1.906 -1.969 -1.750 .531 -.375 -4.438 -5.813
Correlations
Z33
Z33
Lampiran 7 Lanjutan
Squares andCross-productsCovariance -.061 -.064 -.056 .017 -.012 -.143 -.188N 32 32 32 32 32 32 32
X43 X66 X19 X63 X73 X54 X13
PearsonCorrelation
-.295 -.243 .134 -.171 -.068 .038 .132
Sig. (2-tailed) .101 .179 .466 .350 .711 .837 .473
Sum ofSquares andCross-products
-3.750 -2.813 2.281 -3.063 -1.094 .531 1.969
Covariance -.121 -.091 .074 -.099 -.035 .017 .064N 32 32 32 32 32 32 32
Z33
L7-2L7-2
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
X4 X35 X22 X46 X15 X48 X30
PearsonCorrelation
.193 -.013 -.022 -.063 .150 -.180 -.082
Sig. (2-tailed) .291 .942 .904 .732 .412 .323 .654
Sum ofSquares andCross-products
3.625 -.219 -.375 -.719 2.719 -2.531 -1.625
Covariance .117 -.007 -.012 -.023 .088 -.082 -.052N 32 32 32 32 32 32 32
X7 X60 X70 X8 X38 X49 X50
PearsonCorrelation
-.086 -.429* -.064 -.126 -.123 .039 .012
Sig. (2-tailed) .639 .014 .727 .492 .501 .833 .950
Sum ofSquares and
-1.750 -5.438 -1.281 -2.281 -1.344 .688 .156
Z33
Z33
Correlations
Lampiran 7 Lanjutan
Squares andCross-productsCovariance -.056 -.175 -.041 -.074 -.043 .022 .005N 32 32 32 32 32 32 32
X9 X61 X71 X31 X39 X64 Z1
PearsonCorrelation
.031 -.388* .097 -.062 -.330 -.309 .878**
Sig. (2-tailed) .867 .028 .599 .738 .065 .085 .000
Sum ofSquares andCross-products
.469 -4.719 1.625 -.938 -3.938 -3.875 9.063
Covariance .015 -.152 .052 -.030 -.127 -.125 .292N 32 32 32 32 32 32 32
Z33
L7-3L7-3
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Z6 Z3 Z5 Z2 Z7 Z8 Z11
PearsonCorrelation
.531** .529** .551** -.680** .889** .728** .581**
Sig. (2-tailed) .002 .002 .001 .000 .000 .000 .000
Sum ofSquares andCross-products
4.500 4.469 7.000 -9.156 7.031 7.188 6.938
Covariance .145 .144 .226 -.295 .227 .232 .224N 32 32 32 32 32 32 32
Z14 Z10 Z15 Z16 Z17 Z18 Z20
PearsonCorrelation
.577** .878** .552** .874** .428* .665** .680**
Sig. (2-tailed) .001 .000 .001 .000 .015 .000 .000
Sum ofSquares and
9.656 9.063 4.594 8.875 4.656 8.781 9.156
Z33
Z33
Correlations
Lampiran 7 Lanjutan
Squares andCross-productsCovariance .311 .292 .148 .286 .150 .283 .295N 32 32 32 32 32 32 32
Z21 Z23 Z24 Z25 Z27 Z29 Z28
PearsonCorrelation
.554** -.472** .543** .506** .374* .708** -.446*
Sig. (2-tailed) .001 .006 .001 .003 .035 .000 .010
Sum ofSquares andCross-products
9.063 -10.563 4.563 4.844 7.406 8.875 -6.906
Covariance .292 -.341 .147 .156 .239 .286 -.223N 32 32 32 32 32 32 32
Z33
L7-4L7-4
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Z31 Z32 Z33
PearsonCorrelation
.668** .513** 1
Sig. (2-tailed) .000 .003
Sum ofSquares andCross-products
7.406 7.125 8.969
Covariance .239 .230 .289N 32 32 32
Z33
Correlations
Lampiran 7 Lanjutan
L7-5L7-5
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Z1 Z6 Z3 Z5 Z2 Z7
Y Pearson Correlation 0.068 0.285 0.053 0.127 -0.31 0.146
Sig. (2-tailed) 0.711 0.114 0.771 0.49 0.085 0.425
Sum of Squares and
Cross-products 0.875 3 0.563 2 -5.188 1.438
Covariance 0.028 0.097 0.018 0.065 -0.167 0.046
N 32 32 32 32 32 32
Z8 Z11 Z14 Z10 Z15 Z16
Y Pearson Correlation -0.031 .413* 0.057 0.068 0.127 0.178
Sig. (2-tailed) 0.868 0.019 0.756 0.711 0.489 0.329
Sum of Squares and
Cross-products -0.375 6.125 1.188 0.875 1.313 2.25
Covariance -0.012 0.198 0.038 0.028 0.042 0.073
N 32 32 32 32 32 32
Correlations
Lampiran 7 Lanjutan
Z17 Z18 Z20 Z21 Z23 Z24
Y Pearson Correlation 0.162 0.3 0.31 0.239 -.426* 0.179
Sig. (2-tailed) 0.377 0.095 0.085 0.187 0.015 0.326
Sum of Squares and
Cross-products 2.188 4.938 5.188 4.875 -11.875 1.875
Covariance 0.071 0.159 0.167 0.157 -0.383 0.06
N 32 32 32 32 32 32
Z25 Z27 Z29 Z28 Z31 Z32
Y Pearson Correlation 0.152 0.069 0.08 -0.347 0.195 0.275
Sig. (2-tailed) 0.406 0.709 0.663 0.051 0.285 0.128
Sum of Squares and
Cross-products 1.813 1.688 1.25 -6.688 2.688 4.75
Covariance 0.058 0.054 0.04 -0.216 0.087 0.153
N 32 32 32 32 32 32
L7-6L7-6
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Z33 Y
Y Pearson Correlation 0.05 1
Sig. (2-tailed) 0.784
Sum of Squares and
Cross-products 0.563 13.875
Covariance 0.018 0.448
N 32 32
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations
Lampiran 7 Lanjutan
L7-7L7-7
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 8
Hasil Analisa Regresi
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L8-1
Hasil Analisa Regresi
Lampiran 8 Hasil Analisa Regresi
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 9
Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L9-1
Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)
Composite Reliability
Composite Reliability
COHESIVENESS 0.659000
COLABORATION 0.517093
COMMUNICATION 0.258251
CR 0.952734
IA 0.789266
IB 0.746511
IC 0.798508
IM 0.801985
IS 0.797318
MBE-A 0.718113
MBE-P 0.627327
TIME PERFORMANCE 0.249740
Cronbachs Alpha
Cronbachs Alpha
COHESIVENESS 0.829479
COLABORATION 0.667609
COMMUNICATION 0.351010
CR 0.909382
IA 0.832117
IB 0.856247
IC 0.782188
IM 0.893609
IS 0.891357
MBE-A 0.667925
MBE-P 0.662081
TIME PERFORMANCE 1.000000
Lampiran 9 Hasil Analisa Structural Equation Modeling (SEM)
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L9-2
AVE
AVE
COHESIVENESS 0.348464
COLABORATION 0.188916
COMMUNICATION 0.284008
CR 0.711311
IA 0.357415
IB 0.235417
IC 0.401404
IM 0.242514
IS 0.294767
MBE-A 0.342899
MBE-P 0.243290
TIME PERFORMANCE 0.249740
R SquareR Square
COHESIVENESS 0.660208
COLABORATION 0.467160
COMMUNICATION 0.578332
CR
IA
IB
IC
IM
IS
MBE-A
MBE-P
TIME PERFORMANCE 0.577155
Lampiran 9 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L9-3
Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)OriginalSample
(O)
SampleMean (M)
StandardDeviation(STDEV)
StandardError
(STERR)
T Statistics(|O/STERR|)
COHESIVENESS ->TIME PERFORMANCE
2.328415 2.096384 0.406182 0.406182 5.732445
COLABORATION ->TIME PERFORMANCE
-0.631591 -0.606992 0.125153 0.125153 5.046559
COMMUNICATION ->TIME PERFORMANCE
-1.805427 -1.602826 0.334451 0.334451 5.398182
CR -> COHESIVENESS 0.492553 0.565195 0.235906 0.235906 2.087923
CR -> COLABORATION -0.294792 -0.202618 0.213892 0.213892 1.378227
CR ->COMMUNICATION
0.576735 0.582534 0.208441 0.208441 2.766902
IA -> COHESIVENESS 0.500983 0.400471 0.300729 0.300729 1.665897
IA -> COLABORATION 0.349113 0.323310 0.261581 0.261581 1.334628
IA ->COMMUNICATION
0.527865 0.403606 0.246815 0.246815 2.138707
IB -> COHESIVENESS 0.412072 -0.008951 0.405341 0.405341 1.016608
IB -> COLABORATION 0.386033 0.022399 0.340215 0.340215 1.134675
IB ->COMMUNICATION
0.233161 -0.073121 0.353487 0.353487 0.659602
IC -> COHESIVENESS -0.353314 -0.311444 0.131573 0.131573 2.685299
IC -> COLABORATION -0.057786 0.012101 0.178420 0.178420 0.323878
IC ->COMMUNICATION
-0.393948 -0.332603 0.128487 0.128487 3.066064
IM -> COHESIVENESS -0.805179 -0.452079 0.351768 0.351768 2.288947
IM -> COLABORATION -0.319226 -0.136651 0.379528 0.379528 0.841113
IM ->COMMUNICATION
-0.788599 -0.423756 0.371301 0.371301 2.123881
IS -> COHESIVENESS -0.495394 -0.372420 0.211680 0.211680 2.340295
IS -> COLABORATION -0.429964 -0.325726 0.205790 0.205790 2.089336
IS ->COMMUNICATION
-0.421411 -0.336674 0.201716 0.201716 2.089127
MBE-A ->COHESIVENESS
0.651917 0.347306 0.273689 0.273689 2.381966
MBE-A ->COLABORATION
0.414642 0.192972 0.308869 0.308869 1.342453
MBE-A ->COMMUNICATION
0.502163 0.242710 0.265930 0.265930 1.888324
MBE-P ->COHESIVENESS
-0.382634 -0.282948 0.227941 0.227941 1.678657
Lampiran 9 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L9-4
OriginalSample
(O)
SampleMean (M)
StandardDeviation(STDEV)
StandardError
(STERR)
T Statistics(|O/STERR|)
MBE-P ->COLABORATION
-0.752885 -0.582090 0.243719 0.243719 3.089150
MBE-P ->COMMUNICATION
-0.153766 -0.126751 0.184637 0.184637 0.832801
Lampiran 9 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Hasil Analisa SEM (Structural Equation Modeling)
L9-5
CR
IA
IC COMMUNICATION
IM
IS
2.76
2.13
3.06
2.12
2.08
IS
COLABORATION
MBE-P
CR
IC
IM COHESIVENESS
IS
MBE-A
2.08
2.68
2.28
2.34
2.38
2.08
3.08
TIMEPERFORMANCE
5.39
5.04
5.73
Lampiran 9 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
Lampiran 10
Risalah Sidang Tesis
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L10-1
UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS TEKNIK
PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL PROGRAM PASCA SARJANA MANAJEMEN PROYEK
PERNYATAAN PERBAIKAN TESIS
Dengan ini dinyatakan bahwa pada:
Hari : Kamis, 30 Juni 2011
Jam : 09.00 WIB – Selesai
Tempat : Ruang Rapat Lantai Dasar Gedung MMJT FTUI Salemba
Telah berlangsung Ujian Sidang Tesis Semester Genap 2010/2011 Program Studi
Teknik Sipil Salemba, Program Pasca Sarjana Manajemen Proyek, Fakultas
Teknik Universitas Indonesia dengan peserta:
Nama Mahasiswa : Frans Natalius
No. Mahasiswa : 0906579866
Judul Tesis : Analisis Kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional untuk meningkatkan kerjasama
tim dan kinerja waktu proyek (Studi kasus pada
perusahaan PT. X)
Dan dinyatakan harus menyelesaikan perbaikan Tesis yang diminta oleh Dosen
Penguji, yaitu:
Lampiran 10 Risalah Sidang Tesis
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L10-2
Dosen Penguji : Ir. Wisnu Isvara, MT
No PERTANYAAN/SARAN KETERANGAN 1.
2.
Mengapa Judul dan proposal Tesis
berbeda?
Variabilitas kinerja waktu yang mungkin
rendah (range skala terlalu besar) sehingga
menyebabkan R-square kinerja waktu
rendah?
Telah diperbaiki pada Halaman Judul Telah ditambahkan pada subbab 5.3
Dosen Penguji : Ir. Eddy Subiyanto, MM, MT
No PERTANYAAN/SARAN KETERANGAN 1.
2.
3.
Apakah gaya kepemimpinan ?
Bagaimana peran Project Manager
menurut PMBOK dan di perusahaan PT. X
secara khusus pada kegiatan yang
berkaitan dengan Time Management
(Validasi variabel kepemimpinan)?
Jelaskan hubungan gaya kepemimpinan
dengan komunikasi, kolaborasi dan
kekompakan yang merupakan bentuk-
bentuk dari perilaku organisasi (iklim
organisasi) ?
Telah ditambahkan pada subbab 2.2 Telah ditambahkan pada subbab 2.4 dan subbab 4.6.2 Telah ditambahkan pada subbab 2.5
Lampiran 10 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L10-3
Dosen Penguji : Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc
No PERTANYAAN/SARAN KETERANGAN 1.
2.
3.
4.
5.
Setiap variabel harus ada pembahasan
minimal 1 alinea yang dikaitkan dengan
kinerja waktu
Pembahasan seharusnya membahas
variabel-variabel yang anda temukan
melalui hubungan signifikan antar
konstruk
Validasi sebaiknya di PT. X juga karena
kejadian-kejadian yang sudah pernah
terjadi di PT. X
Rekomendasi perbaikan ke depan bagi PT.
X sebagai manfaat bagi PT. X tersebut
Formulasi dan proses penggunaan SEM
perlu dijelaskan secara umum dalam
metodologi penelitian
Telah ditambahkan pada subbab 2.5
Telah dijelaskan pada subbab 5.3.3
Telah ditambahkan pada subbab 4.6
Telah ditambahkan pada subbab 5.4
Telah diperbaiki pada subbab 3.7.2
Dosen Penguji : Dipl. Ing. M. Ichsan, MT. PMP
No PERTANYAAN/SARAN KETERANGAN 1.
2.
Perlu dilengkapi dengan tulisan yang
menjelaskan model SEM (bagian factor
loading)
Hipotesa perlu diperjelas/dilengkapi
(disesuaikan dengan kesimpulan dan hasil
analisa)
Telah ditambahkan di subbab 3.7.2
Telah diperbaiki pada subbab 2.6.2
Lampiran 10 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L10-4
Dosen Penguji : Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief, MT.
No PERTANYAAN/SARAN KETERANGAN 1.
2.
3.
4.
Jelaskan perbedaan model-model
kepemimpinan transaksional dan
transformasional sejak tahun 1978 sampai
2004?
Kalau MLQ sudah teruji, mengapa masih
ada variabel-variabel yang tidak valid?
Proses validasi sudah dilakukan dan nilai
R-square masih rendah walaupun sudah
reduksi sampel outlier sehingga data-
datanya mungkin kurang.
Ada hal yang perlu dijelaskan mengenai
penggunaan SPSS dan SEM
Telah ditambahkan di subbab 2.2.2
Telah ditambahkan di subbab 5.3.1
Telah ditambahkan di subbab 5.2.3
Telah diperbaiki di subbab 4.1
Lampiran 10 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011
L10-5
Tesis ini telah selesai diperbaiki sesuai dengan keputusan Sidang Tesis pada tanggal 30 Juni 2011 dan telah mendapat persetujuan dari Dosen Pembimbing.
Jakarta, 30 Juni 2011
Menyetujui,
Pembimbing I
(Dipl. Ing. M. Ichsan, MT, PMP)
Pembimbing II
(Prof. Dr. Ir.Yusuf Latief, MT)
Penguji I
(Ir. Wisnu Isvara, MT)
Penguji II
(Ir. Eddy Subiyanto, MM. MT)
Penguji III
(Prof. Dr. Ir. Krisna Mochtar, M.Sc)
Lampiran 10 Lanjutan
Analisa kepemimpinan..., Frans Natalius, FT UI, 2011