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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RICARDO DE CARVALHO ESTRELLA
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NA DIVISÃO DE CONTAS HOSPITALARES –
ÓRTESE, PRÓTESE E MATERIAS ESPECIAIS, NA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS.
São José 2007
RICARDO DE CARVALHO ESTRELLA
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NA DIVISÃO DE CONTAS HOSPITALARES –
ÓRTESES, PRÓTESES E MATERIAS ESPECIAIS, DA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Prof. Jairo César Ramos Vieira
São José
2007
RICARDO DE CARVALHO ESTRELLA
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NA DIVISÃO DE CONTAS HOSPITALARES –
ÓRTESE, PRÓTESE E MATERIAS ESPECIAIS, NA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale
do Itajaí, em 27 de Novembro de 2007.
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – Campus São José Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Jairo César Ramos Vieira Univali – Campus São José
Professor Orientador
Prof. José Glauber D’Avila Nascimento Monteiro Univali – Campus São José
Membro
Prof. Maurício Reinert do Nascimento Univali – Campus São José
Membro
iii
Dedico este trabalho aos meus pais, que
nunca pouparam esforços para proporcionar a
melhor educação possível para os filhos.
iv
Agradeço a Deus pelo dom da vida e por estar presente
em todos os momentos;
Aos meus pais Luis Alkindar e Maria Alice, pelo amor
incondicional e pelo apoio constante em todos os
momentos da minha vida;
Ao meu grande irmão Rodrigo, que apesar da distância,
sempre se fez presente com seus conselhos e com suas
palavras de incentivo;
Ao meu irmão Rafael, in memorium;
A minha namorada Letícia, grande companheira, que
nunca mediu esforços para me ajudar nos momentos
difíceis e de celebrar todas as minhas conquistas;
Aos meus queridos “Tio Jorge” e “Dona Gina”, pelo
carinho e por torcerem sempre pelo meu sucesso e
crescimento profissional;
Ao meu grupo de Emaús – João 14;
Ao professor Jairo Vieira, meu orientador, exemplo de
profissional do ensino e pesquisa, pelo apoio, orientação
e amizade e, sobretudo, pela confiança depositada no
meu trabalho;
Aos membros da banca examinadora, que
engrandeceram o meu trabalho, por meio das críticas e
sugestões;
A Unimed Grande Florianópolis, junto com minha
supervisora de campo, Cristiane Quadros, pelo apoio e
suporte em todos os momentos;
Aos meus colegas, em especial Felipe Koerich e Josiel
Pereira, pelo companheirismo e pela amizade construída
durante esses anos;
Por fim, a todos que, de alguma maneira, contribuíram
para a elaboração deste trabalho.
v
Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio e
eu moverei o mundo.
Arquimedes
vi
RESUMO
Este trabalho teve por objetivo principal propor a implantação de ferramentas de controle de qualidade nas atividades realizadas na Divisão de Contas Hospitalares – Órtese, Prótese e Materiais Especiais., na Unimed Grande Florianópolis. A fundamentação teórica contemplou a evolução histórica da Administração da Produção e suas definições, sistema de produção e operações, planejamento e controle da produção, o ambiente e a qualidade em serviços e, por fim, as ferramentas básicas do controle de qualidade. Quanto à metodologia, tratou-se de uma pesquisa baseada na obtenção de informações para atender aos objetivos específicos. Quanto aos fins, a pesquisa foi caracterizada como descritiva, exploratória e aplicada; já quanto aos meios, será bibliográfica documental e de campo. Em uma primeira etapa, foi feita uma análise do fluxograma atual da empresa para identificar todas as atividades que são descritas no processo, como um todo. A coleta de dados foi realizada em forma de entrevistas embasadas em um questionário aplicado aos funcionários da Divisão, com o intuito de identificar as atividades mais críticas e que comprometem o fluxo de trabalho para a realização das tarefas. Após, foi necessário detectar suas causas, para se chegar ao problema a ser resolvido, sendo aplicado o método do Diagrama de Ishikawa (causa-efeito). À medida que estas causas foram identificadas, foi utilizado o método de GUT (gravidade, urgência e tendência), para definir as ações prioritárias a serem executadas. O grande problema identificado por parte dos entrevistados foi o atraso no pagamento das notas fiscais e uma das propostas apresentadas seria reduzir a quantidade de conferências das mesmas, o que aumentaria o prazo para o seu pagamento. Identificou-se também, que muitas destas atividades são centralizadas na supervisora, propôs-se então, que fosse dado maior autonomia aos funcionários, para que pudessem otimizar a execução de suas tarefas. Sendo assim, conclui-se então, que não basta somente, por meio das ferramentas de controle de qualidade, identificar quais as atividades são consideráveis críticas em um processo e como definir as ações prioritárias a serem executadas, para atestar a excelência na prestação de serviço de uma empresa, bem como, garantir o desempenho eficiente do trabalho. Palavras-chave: Administração da Produção, Ferramentas de controle de qualidade, Cooperativa de trabalho médico.
vii
ABSTRACT
The main objective of this work is to propose the implementation of quality control tools for activities within the Hospitality Accounts Division – Ortese, Protese and Special Materials, Unimed Grande Florianopolis. The foundation’s theory contemplated the Production Administration’s historical evolution and definitions, production and operations systems, production planning and control, quality of environment and services, and last but not least, basic quality control tools. The methodology was developed through a thorough research in order to obtain the necessary information to acquire very specific objectives. This research’s result is characterized by a descriptive, exploitive and applied means, centered upon a documented bibliography of its field. The first stage of this work represents an analysis of the organization’s actual flowchart as to identify all activities within the process in its entirety. The data was gathered through interviews of the Division’s employees, focusing on identifying the most critical path that affects workflow and the accomplishment of tasks. It was necessary to identify what caused any workflow problems and therefore find a solution. This was accomplished by applying Ishikawa’ Diagram method – Cause and Effect. As the causes were identified, GUT (Gravity, Urgency and Tendency) method was utilized to define and prioritize the actions to be taken. The biggest problem identified during the interviews was past due payments of bill of sale, and one proposed solution was to reduce to conferences of such bill which increases the payment due period. Another issue identified was that all payment activities are centralized and handled only through a supervisor, thus it is proposed that staff be given more autonomy that allows prompt task performance. It is therefore how we arrived to the conclusion that the tools used to achieve optimum quality control are not only used to identify the critical path in a process, but in addition to define the priority steps to be taken towards efficiency and excellence performance within an organization.
Key-Word: Production Administration; Quality Control Tools; Cooperative of medical work
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 - Modelo Input - Transformação – Output....................................................11 Figura 2 - Diferenças entre bens e serviços...............................................................14 Figura 3 - Formas utilizadas em fluxogramas............................................................23 Figura 4 - Exemplo de fluxograma.............................................................................24 Figura 5 - Exemplo da carta de controle.....................................................................25 Figura 6 - Exemplo de lista de verificação..................................................................25 Figura 7 - Exemplo de diagrama de dispersão...........................................................26 Figura 8 - Modelo de Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)....................................................................................................................27 Figura 9 - Exemplo de diagrama de Pareto................................................................28 Figura 10 - Modelo de histograma..............................................................................29 Figura 11 - . Organograma da Diretoria de Gestão Operacional...............................39
Figura 12 - Atividade: Analisar e liberar Órteses, Próteses e Materiais Especiais.....41 Figura 13 - Proposta de adequação para o Fluxograma atual...................................42
Figura 14 - Atividade: Analisar e liberar Órteses, Próteses e Materiais Especiais.....43 Figura 15 - Proposta de adequação para o Fluxograma atual...................................44 Figura 16 - Apresentação do Diagrama de causa-efeito............................................46 Quadro 1 - Exemplos do método de GUT..................................................................30 Quadro 2 – Modelo 5W2H..........................................................................................32 Quadro 3 - - Matriz de critério de pontuação..............................................................47
ix
Lista de tabelas
Tabela 1 - Matriz G.U.T. para identificação da(s) causa(s) prioritária(s)....................47
Tabela 2 – Ferramenta 5W2H....................................................................................48
x
SUMÁRIO
Resumo ................................................................................................................................................. vi Abstract ................................................................................................................................................ vii Lista de ilustrações ............................................................................................................................ viii Lista de tabelas.....................................................................................................................................ix
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ...................................................................... 2
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 2
1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................ 2
1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 3
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .................................................................... 4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 6
2.1. Evolução Histórica da Administração da Produção ..............................................6
2.2. Definições da Administração da Produção............................................................8
2.3. Sistema de Produção e Operações.....................................................................10
2.4. Planejamento e Controle da Produção................................................................15
2.5. Ambiente de Serviços..........................................................................................18
2.5.1 Classificação de fornecedores de serviços........................................................20
2.6. Qualidade em Serviços........................................................................................20
2.7 Ferramentas Básicas do Controle de Qualidade............................................ .....22
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS................................................ ......................33
3.1. Tipologia da Pesquisa..................... ....................................................................33
3.2. Definição da Área ou População-alvo do Estudo.................................................34
3.3. Delineamento do Método.....................................................................................35
3.3.1 Descrição do mapeamento dos processos da Divisão de Contas Hospitalares
– Órteses, Próteses e Materiais Especiais................................................................35
xi
3.3.2 Plano de coleta dos dados...............................................................................36
3.3.3 Análise dos dados...........................................................................................37
4 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE..........38
4.1. Caracterização da Empresa................................................................................38
4.2. O Modus Operandi da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Próteses e
Materiais Especiais...................................................................................................39
4.3 Proposta de Adequação do Fluxograma atual de Processos ao Modus Operandi
da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais.......40
4.4 Aplicação do Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa)....................................................................................................................45
4.5 Aplicação da ferramenta G.U.T. (Gravidade, Urgência e Tendência)..................46
4.6 Proposta de melhoria no controle da qualidade das atividades da Divisão de
Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais...............................48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................50
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
ANEXOS
1 INTRODUÇÃO
A administração moderna tem buscado eliminar as barreiras organizacionais
existentes entre os departamentos, visando estimular mais fortemente o inter-
relacionamento, promovendo agilidade na tomada de decisão e visão global do
negócio. Com freqüência, o sucesso de uma empresa depende não apenas da
excelência com que as áreas executam seus trabalhos, mas também do quão bem
interagem entre si. (Stevenson, 2001).
Os serviços constituem atualmente o maior setor econômico nas sociedades
avançadas. A competitividade de uma empresa de serviços geralmente depende da
força de sua capacidade de produção, ou seja, as atividades em uma operação de
serviços constituem todo ou parte do produto.
Muitas empresas estão procurando oferecer serviços integrados e fáceis para
o usuário, como meio de obtenção de vantagem competitiva no mercado
consumidor. Ao fazerem isso, reconhecem a necessidade de alinhar e integrar os
serviços que estão sendo oferecidos.
A Unimed Grande Florianópolis foi criada em 30 de agosto de 1971. É uma
organização econômica social que, norteada pela doutrina cooperativista, busca
agregar os profissionais médicos para defesa do exercício liberal, qualitativo e ético
da medicina, com adequadas condições de trabalho e remuneração. Atua no ramo
de prestação de serviços médicos de saúde suplementar, cujos objetivos estão
alicerçados em satisfazer os seus clientes e profissionais cooperados, criando uma
alternativa entre a medicina particular e a previdenciária, formada por clientes,
cooperados e credenciados.
Atualmente, alguns setores apresentam dificuldades relacionadas ao
cumprimento de metas, são eles: setor de Autorizações (referente aos
procedimentos médicos a serem realizados e materiais especiais), setor de Vendas
e, por fim, o setor de Produção Médica. Estas dificuldades, consequentemente,
afetam prejudicialmente os setores restantes, comprometendo os resultados da
empresa. Um dos setores que enfrentam estas dificuldades é o setor de Produção.
Este setor é afetado diretamente, devido ao aumento na demanda dos serviços
2
prestados, contudo não há um estudo específico em relação à capacidade produtiva
deste setor.
Com isso, se faz importante a aplicação de um estudo sobre os processos de
produção da empresa, já que, com a mensuração do desempenho no trabalho,
torna-se possível estimar os tempos-padrão para realizar o planejamento e previsão
orçamentária, bem como o controle da produção. O modelo de controle da qualidade
dos serviços prestados permite que sejam analisados os processos durante a
jornada de trabalho.
1.1 Descrição da situação problema
Como aperfeiçoar os serviços prestados pela Divisão de Contas Hospitalares
– Órteses, Próteses e Matérias Especiais na Unimed Grande Florianópolis, a partir
da proposição de ferramentas de controle da qualidade?
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Propor a implantação de ferramentas de controle de qualidade nos
processos na Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais
Especiais, na Unimed Grande Florianópolis.
1.2.2. Objetivos específicos
• Identificar os fatores que influenciam o desempenho na prestação de
serviço;
3
• Adequar o mapeamento dos processos existentes para a realidade das
atividades executadas na Divisão de Contas Hospitalares – Órteses,
Próteses e Materiais Especiais.
• Realizar um levantamento sobre os problemas relevantes e apresentar
suas prováveis causas por meio do Diagrama de causa-efeito;
• Priorizar as causas a serem resolvidas por meio da ferramenta G.U.T.
(gravidade, urgência e tendência);
• Propor alternativas para melhorar os processos na execução das
atividades, criando um plano de ação, por meio da ferramenta 5W2H.
1.3 Justificativa
De acordo com Zarpelon (2006), a abordagem das ferramentas de
controle da qualidade surge conforme a necessidade específica de cada
organização ou projeto. Tais ferramentas podem ser utilizadas para
identificação, análise, soluções de problemas ou tomada de decisões
estratégicas, sendo escolhidas e aplicadas as mais adequadas para cada
situação.
A Unimed Grande Florianópolis enfrenta grandes transformações,
gerando um aumento significativo da demanda de serviços. Assim, justifica-se
o presente projeto que visa propor implantação de ferramentas de controle de
qualidade, com o intuito de analisar o fluxo produtivo de uma empresa
prestadora de serviços, buscando desenvolver novas possibilidades para as
atividades produtivas, bem como destacar a importância da qualidade dos
serviços para a empresa.
Segundo Las Casas (1999), companhias prestadoras de serviços
apresentam alguma forma de programa de qualidade. No Brasil, a tendência
4
da qualidade também é uma realidade, pois hoje é o país da América do Sul
que possui o maior número de certificados da ISO 9000.
Pode-se perceber que muitas organizações buscam um diferencial
para se manterem competitivas, ou seja, quem não estiver preparado
possivelmente perderá espaço no mercado. Por isso, a implantação de
ferramentas de controle de qualidade torna-se relevante uma vez que, não há
informações referentes a estas ações relacionadas ao planejamento na
Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais, na
Unimed Grande Florianópolis.
Seguindo o pensamento de Albrecht (1992), grande parte dos
problemas de qualidade baixa de prestação de serviço resulta de sistemas,
procedimentos, políticas, regras e regulamentos e de loucura organizacional.
Com muita freqüência, a culpa é dada aos funcionários pela má qualidade do
serviço, quando o verdadeiro problema encontra-se em sistemas que não
funcionam ou não fazem sentido.
A elaboração deste trabalho é de grande importância para o autor já
que, na condição de funcionário na área a ser estudada, tornar-se-á possível
a aplicação do conhecimento teórico adquirido, aliado a experiência na
execução das atividades realizadas, visando solucionar os problemas internos
da Divisão.
1.4 Apresentação geral do trabalho
O trabalho encontra-se estruturado em quatro etapas. Na primeira
etapa, busca-se oferecer uma visão geral do tema a ser tratado, os objetivos,
a elaboração do problema e a justificativa da pesquisa. Esta etapa contempla
também a apresentação geral do trabalho a ser realizado.
A segunda etapa abrange a fundamentação teórica e onde são
abordados os temas: planejamento e controle de produção, suas definições e
sua contribuição e as representações construídas sobre a realidade e a
5
regulação das atividades. Ainda, aborda-se o assunto prestação de serviço,
que envolve um breve histórico e abrange as definições de serviço e suas
tendências. Por último, trata da organização de uma prestadora de serviços,
abordando tópicos referentes à aplicação de ferramentas focando-se no
controle para o aperfeiçoamento da qualidade dos serviços.
Os procedimentos metodológicos são tratados na terceira etapa, onde
são apresentadas: a caracterização da pesquisa, o contexto e participantes
da pesquisa, procedimentos e instrumentos de coleta de dados e, ainda,
tratamento e análise dos dados.
A quarta etapa contempla a aplicação prática, ou seja, o
desenvolvimento de cada atividade do trabalho.
Finalmente, na quinta etapa apresentam-se as considerações finais e
as referências que servem como fontes para o projeto.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Evolução Histórica da Administração da Produção
O objetivo deste tópico é examinar parte do desenvolvimento histórico da
Administração da Produção, onde se podem vislumbrar grandes perspectivas sobre
o presente e o futuro deste campo.
Pode-se afirmar que a função produção acompanha o homem desde sua
origem. A partir do momento em que o homem pré-histórico buscava polir a pedra
com o intuito de transformá-la em uma ferramenta mais eficaz, já estava praticando
uma atividade de produção, inexistindo o comércio. (Martins e Laugeni , 2006).
Até o final do século XVIII, a agricultura era a indústria predominantemente
em todos os países. As mercadorias eram produzidas sob medida por artesões que
gastavam muito tempo aprendendo cada aspecto de como fazer uma mercadoria ou
fornecer um bom serviço. Faz-se importante destacar que nenhum produto era igual
ao outro. (Davis et al., 2001).
O tempo foi passando e foi percebendo-se que algumas pessoas
demonstravam certas habilidades de produzir bens e, com isso, começaram a
produzir conforme as especificações solicitadas por terceiros, criando-se, assim,
uma forma de produção organizada, já que começavam a colocar em práticas certas
normas para o bom andamento da produção. (Martins e Laugeni , 2006).
Esta abordagem à indústria baseada na vida do campo começou a mudar. No
começo do século XIX, com a utilização das máquinas movidas a vapor, a evolução
da industrialização na Inglaterra tornou-se tão rápida e dramática que pode ser
melhor descrita como uma Revolução Industrial, dando início o processo de
substituição da força humana pela força da máquina. Como conseqüências,
surgiram algumas exigências referentes à padronização dos produtos e seus
processos de produção. (Martins e Laugeni , 2006).
Em 1800, Eli Whitney é creditado pela popularização inicial das peças
intercambiáveis, o que foi conseguido por meio da padronização e do controle da
qualidade na fabricação. Ao assinar um contrato com o governo americano, ele pôde
7
estabelecer um preço especial por causa das peças intercambiáveis. (Heizer e
Render, 2001).
No final do século XIX, começam a aparecer os trabalhos de Frederick W.
Taylor, com a introdução da administração científica, sendo representado pela
primeira vez uma abordagem sistemática à manufatura. Surgindo, assim, o conceito
de produtividade, baseado nos melhores métodos de trabalho e processos de
produção. (Davis et al., 2001).
Em 1913, Henry Ford e Charles Sorensen juntaram seus conhecimentos a
respeito de peças padronizadas coma as quase-linhas de montagens das atividades
de empacotamento de carnes e de reembolso postal e adicionaram o revolucionário
conceito da linha de montagem onde os empregados permaneciam no mesmo lugar
e o material é que se movimentava. (Heizer e Render, 2001).
Já em 1930, Walter Rantentrauch, engenheiro industrial, inventou um
dispositivo de planejamento conhecido como o “gráfico do ponto de equilíbrio“, que
foi um dos primeiros instrumentos sintéticos que se tornaram disponíveis para os
administradores de produção. Neste ínterim, a economia administrativa e a
engenharia econômica foram reconhecidas como fundamentais para o campo da
administração da produção. (Starr, 1971).
De acordo com Machline (1994), as técnicas de administração da produção
no Brasil foram caracterizadas como sendo de industrialização tardia, já que as
pioneiras indústrias implantadas no país, no inicio do século XX, eram de nível
tecnológico relativamente simples. Nessa época, as indústrias eram comandadas
por profissionais recém graduados que desconheciam as práticas administrativas já
consagradas nos Estados Unidos. O autor retrata ainda que, somente na década de
50 surgiram as primeiras faculdades de Administração no país, o que
consequentemente alavancou o conhecimento das práticas administrativas entre os
dirigentes das empresas brasileiras, bem como a difusão das técnicas da
administração da produção entre as empresas nacionais.
Com o passar dos anos, percebeu-se uma valorização do setor de produção
no posicionamento estratégico das organizações. Conforme Gianesi e Corrêa
(1996), as razões para este novo posicionamento deram-se por meio do crescimento
8
da competitividade que o mercado mundial impôs as empresas, além do surgimento
de novos concorrentes bastante capacitados.
Os grandes exemplos destas transformações ocorreram no Japão, no sentido
de aplicar técnicas de controle de produção, numa maneira organizada e prática de
redução de estoques, otimizar a capacidade disponível sem grandes investimentos,
reduzir os tempos de fabricação, melhorar a produtividade, além de aumentar o
desempenho na utilização (Moura, 1999).
Moura (1999) ainda destaca que este “milagre japonês” ocorreu a partir do
sistema Toyota de produção. Depois da Segunda Guerra Mundial, a Toyota recebeu
uma autorização por parte do exército americano para fabricar caminhões, com o
intuito de reconstruir a empresa. Sabendo que não tinha condições de continuar com
métodos tradicionais de produção, a Toyota teve que desenvolver um sistema
próprio para produzir veículos, para que pudesse ainda sobreviver. Muitas foram às
transformações, desde a separação da produção da máquina e a produção do
empregado, até por fim às instruções de produção e estoques até então existentes
para um método inovador que enfatizava a produção baseada no fornecimento do
que é necessário, transportado para o lugar necessário e no momento necessário,
denominado “Just-in-time”.
Estes aspectos referentes à história da administração da produção e dos
esforços de hoje estão diretamente envolvidos com todos os desenvolvimentos de
novas tecnologias que surgiram a partir desta data até os dias atuais.
2.2 Definições da Administração da Produção
Após este breve histórico da evolução da administração da produção, é
necessário definir o conceito de administração da produção. De acordo com o Novo
Dicionário da Língua Portuguesa, de Aurélio Buarque Holanda Ferreira, define-se
como Produção o "ato, ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar", "aquilo
que é produzido ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu trabalho
associado ao capital e a técnica", e "criação de bens e serviços capazes de suprir as
necessidades econômicas do homem".
9
A principal atribuição para um gestor na área da Administração da Produção é
a tomada de decisão. De acordo com Slack et al. (2002), administração da produção
é termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de
produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços, podendo
também ser vista como a parte de qualquer responsabilidade de função ou gerência
que envolva produção destes produtos e serviços , em contraste com as decisões
estritamente técnicas que eles podem tomar dentro de suas funções.
Moreira (1996) amplia o conceito e define Administração da Produção e
Operações como o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada
de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas
de serviços). Ou seja, referindo-se a tomada de decisões, os gestores trabalham
com decisões estratégicas (tendo impacto de longo prazo na organização), decisões
operacionais (satisfazendo as exigências do mercado e garantindo lucro para as
organizações), e decisões de controle (como planejar e controlar as operações).
Conforme Martins e Laugeni (2006), as atividades desenvolvidas por uma
empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longos prazos se inter-
relacionam, na grande parte das vezes, de maneira fortemente complexa. Cabendo,
então, por meio da Administração da Produção, a gestão eficaz em relação ao
processo de transformação dos insumos em produtos acabados ou serviços.
É importante ressaltar que a Administração da Produção também pode ser
definida como a gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais
como matéria-prima e mão-de-obra, em resultados na forma de produtos e serviços.
(Davis et al,2001). Monks (1987) acrescenta, ainda, que a Administração da
Produção é vista como uma atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um
sistema definido, são reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim de
agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais.
Indo mais além, a área de produção não se torna fundamental somente para
as organizações. Ela é requisito fundamental também para as atividades pessoais e
profissionais, independentemente do cargo que ocupam. As pessoas devem
acrescentar valor àquilo que fazem, sejam produzindo produtos com qualidade,
informações, relatórios, serviços, entre outros. (Meredith, 2002).
10
Como se pode observar, a Administração da Produção passou a ser
reconhecida como uma função de grande valia para as organizações. Percebem-se
grandes investimentos nesta função, com objetivos de aperfeiçoamento aos bens e
serviços para que se alcance uma vantagem competitiva.
2.3 Sistema de Produção e Operações
Pode-se definir operações como um envolvimento de todas as tarefas ou
atividades que criem valor para alguma coisa e para alguém, a partir de insumos já
predeterminados, razão pela qual as organizações existem. De acordo com Moreira
(1996), um sistema de produção é uma entidade abstrata, entretanto a definição do
conceito é importante para se ter idéia da totalidade.
Para Erdmann (2001), o ato de produção implica em transformação. Já
Harding (1981), define como sistema de produção o conjunto de partes que se
relacionam e que, quando ligadas, agem de acordo com padrões estabelecidos
sobre entradas no sentido de produzirem saídas.
Heizer e Render (2001), afirmam que, para criar bens e serviços, todas as
organizações desempenham três funções necessárias para a sobrevivência das
operações e também da organização:
a) Marketing: cria a demanda, obtendo os pedidos de um produto ou serviço.
b) Produção e operações: cria o produto
c) Finanças e contabilidade: acompanha o desempenho da organização
financeiramente.
Slack et al. (2002), acrescenta que diferentes empresas podem tanto chamar
suas funções de nomes diferentes, como também ter um conjunto diferente de
funções de apoio. Além disso, o autor destaca que os nomes das funções, as
fronteiras e responsabilidades variam entre as organizações, e também que não
existe uma distinção clara entre as funções centrais ou e as de apoio.
Para Carvalho (2000), os sistemas de operações não identificam apenas
transformações físicas, mas também engloba a prestação de serviços, como por
exemplo, transportes, atividades comerciais, atividades financeiras etc.
11
Segundo Meredith (1992), definem-se operações como o processo de
transformação de entradas em saídas utilizáveis e deste modo adicionar valor a
alguma entidade; isto constitui a função primária de todas as organizações.
Conforme Tubino (2000), a função produção incide em todas as atividades
que inteiramente estão relacionadas com a produção de bens ou serviços, não
compreendendo apenas as operações de fabricação e montagem de bens, todavia
também as atividades de armazenamento, movimentação, e outras que estejam
voltadas para a área de serviços. Além disso, acrescenta valor aos bens ou serviços
durante o processo de transformação.
A figura abaixo (Figura 1), representa a função de produção e alguns de seus
objetivos básicos.
Figura 1 – Modelo Input - Transformação – Output Fonte: Slack et. al., 2002.
Os inputs são as entradas necessárias para que o processo de transformação
seja executado, podem ser: materiais, mão de obra, máquinas, instalações, energia,
tecnologia, entre outros.
12
Seguindo a mesma idéia, Slack et al. (2002) afirma que a produção envolve
um conjunto de input (recursos de entrada transformados e/ou de transformação)
usado para ser transformado em outputs (saídas) de bens e serviços.
Para Davis et al. (2001), no campo geral relacionadas a áreas da manufatura,
seja de bens ou de serviços, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de
produção efetiva está em compreender como criar valor agregado através da
prioridade ou das prioridades competitivas.
Conforme Corrêa et al.(1999), um sistema de produção serve como um
sistema de informação para dar sustentação a tomada de decisões, táticas e
operacionais, referentes a algumas questões lógicas básicas: o que produzir e
comprar; quanto produzir e comprar; e com que recursos produzir.
Para que entenda melhor como funciona um sistema de produção, faz-se
necessário classificá-los de acordo com suas características. Moreira (1996)
classifica os sistemas de produção em três categorias. A primeira categoria a ser
abordada é a contínua ou de fluxo em linha, onde é apresentada uma seqüência
linear na produção, caracterizando uma padronização do produto.
Na segunda categoria pode-se observar um sistema de produção por lote ou
por encomenda, ou seja, após a fabricação de um lote de produtos, um lote diferente
entra no processo, caracterizando esse fluxo como intermitente e os equipamentos
utilizados são mais genéricos que permitem adaptações de acordo com o produto
fabricado.
Já na terceira categoria, trabalha-se com a idéia de produção de grandes
projetos, caracterizado pela produção de um item único, normalmente de alto custo,
não havendo assim, um fluxo de produção. Além disso, as operações são de longa
duração, com poucas ou nenhumas repetitividade.
Os métodos e técnicas ligados à gestão da produção têm por objetivo
principal alcançar a eficiência do processo produtivo. Sendo assim, Slack et al.
(2002), elegem cinco objetivos de desempenho responsáveis por uma vantagem
competitiva da organização baseada na produção: qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
13
A qualidade expressa fazer a coisa certa, satisfazendo os clientes da
organização oferecendo produtos adequados conforme as suas finalidades.
Internamente, transformar vantagem em qualidade implica em redução de custos,
uma vez que quanto menor for a quantidade de erros no processo, menor será o
tempo despendido para a eventual correção. Além disso, aumenta a confiabilidade,
já que o desempenho em qualidade envolve um aspecto externo, lidando com a
satisfação do consumidor, e um aspecto interno que lida com o equilíbrio e a
eficiência da organização.
A rapidez refere-se à diminuição do tempo entre a solicitação de um produto
pelo consumidor e seu atendimento, tendo como o enriquecimento da oferta o
principal benefício externo. Faz-se importante ressaltar também a importância da
rapidez dentro da organização, já que reduz os estoques, além de reduzir o risco
inerente a mudanças não esperadas no planejamento e na programação da
produção.
Na busca da confiabilidade, necessita-se um empenho em cumprir
compromissos de entrega do produto assumidos pela organização. Internamente,
pode-se mencionar que a confiabilidade proporciona economia de tempo e de
recursos, garantindo consequentemente estabilidade para a organização.
A flexibilidade faz referência à capacidade da organização de alterar a
operação de alguma forma, atendendo satisfatoriamente as necessidades de seus
clientes. De maneira interna, a flexibilidade agiliza a resposta a uma demanda,
maximiza o tempo disponível mantendo a confiabilidade, já que mantém a operação
dentro da programação quando eventos inesperados prejudicam os planos.
Finalmente, a redução de custo pode ser vista como o objetivo mais essencial
do sistema de produção, sendo o que torna a empresa competitiva dentro do
mercado, garantindo uma margem alta de lucro. Os efeitos internos dos demais
objetivos de desempenho afetam o objetivo custo, proporcionando uma alta
produtividade e, consequentemente reduzindo custos de operação.
Para Heizer e Render (2001), o objetivo de uma estratégia de processos
requer encontrar um meio de produzir bens e serviços que atendam os requisitos do
cliente e as especificações do produto dentro das limitações de custo e de outras
restrições gerenciais.
14
O papel da produção, em uma empresa de serviços, torna-se fundamental na
garantia da competitividade, devido à inseparabilidade entre produto e processo,
tornando a capacitação produtiva o diferencial entre seus concorrentes. Faz-se
importante ressaltar que organizações diferentes possuem diferentes níveis de
padronização para produtos e serviços, criando uma grande diversificação de
processos.
De acordo com Russomano (1995), a prestação de serviços proporciona
diversas peculiaridades em relação à produção industrial, os insumos são
complicados de serem padronizados, a exigência é relativamente grande em relação
à mão de obra e, sua produção é intangível, não podendo ser estocada ou
transformada.
Esta capacidade de flexibilização consequentemente aumenta a
complexidade da programação de produção, facilmente percebido numa área
prestadora de serviços, que por sua própria natureza faz com que seja difícil
mensurar capacidades e resultados (Davis et al., 2001). Como apresentado na
Figura 2, que demonstra as principais diferenças entre bens e serviços relativas às
características do produto fornecido.
Bens Serviços
Tangíveis
Podem ser estocados
Nenhuma interação entre o cliente e
processo
Intangíveis
Não podem ser estocados
Interação direta entre cliente e
processo
Figura 2 – Diferenças entre bens e serviços Fonte: Davis, Aquilano e Chaise, 2001.
Para Russomano (2000) uma organização não surge de repente, ela é o
resultado de erros e acertos anteriores na tentativa de ajustar a empresa às suas
finalidades. Dessa forma, tornam-se mais importantes as técnicas de planejamento e
programação na prestação dos serviços, sendo necessárias condições apropriadas
para os funcionários responsáveis pela execução dos serviços.
15
Conforme Harding (1981), os subsistemas de planejamento e controle estão
rigorosamente interligados, tornam-se cruciais para a operacionalização da
produção. Já que ambos gerenciam a produção com o intuito de alcançar resultados
satisfatórios em relação à quantidade, qualidade e tempo.
2.4 Planejamento e Controle da Produção
Antes de começarmos a ponderar sobre o planejamento e controle da
produção, é apropriado fazermos uma diferenciação entre a atividade planejamento
e a atividade de controle, embora na prática, nem sempre esta divisão esteja clara.
Slack et al. (2002) afirma que qualquer operação produtiva exige planos e
controle, sendo que algumas operações são mais difíceis de planejar, outras são
mais difíceis de controlar. O propósito do planejamento e do controle é garantir que
os processos ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços
conforme requeridos pelos consumidores.
O autor define, ainda, que plano é o conjunto de intenções para o que deve
ocorrer, e controle como um conjunto de ações com o intuito de direcionar tal plano,
com monitoração dos acontecimentos e, se necessário, eventuais mudanças.
Já para Maximiano (2000), planejamento é a ferramenta que os indivíduos e
organizações utilizam para administrar suas relações com o futuro, sendo uma
aplicação específica no processo decisório que procura influenciar o futuro.
De acordo com o autor em relação a este conceito, podemos definir o
processo de planejamento da seguinte forma:
● Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados;
● É definir meios para possibilitar a realização de resultados;
● É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra
situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;
● É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua
incerteza.
16
Em relação ao processo de controle, Maximiano (2000) aborda a palavra
controle como um indicador do processo administrativo, subdividido em três etapas:
● Obtenção de informações sobre os resultados de uma atividade ou
processo;
● Comparação com a informação sobre os objetivos;
● Implementação de alguma ação para assegurar a realização dos objetivos.
De acordo com Tubino (2000), em um sistema produtivo, ao serem definidas
sua metas e estratégias, é de grande importância à formulação de planos para
atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos,
direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação,
permitindo a correção de prováveis desvios. Essas atividades são desenvolvidas
pelo Planejamento e Controle de Produção.
Já Russomano (2000), define Planejamento e Controle de Produção como
uma função de apoio de coordenação das várias atividades de acordo com os
planos de produção, de modo que os programas preestabelecidos possam ser
atendidos nos prazos e quantidades exigidas.
As contribuições do Planejamento e Controle de Produção, conforme Tubino
(2000) é sua responsabilidade como setor de apoio pela coordenação e aplicação
dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos
estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional e, além disso, melhorar a
qualidade e as ações que vêm sendo tomadas para enfrentar as exigências da
demanda.
Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programação e Controle da
Produção, definindo-o como um conjunto de funções inter-relacionadas que
objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa.
Na visão de Martins (1993), o objetivo principal do PCP é comandar o
processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de
produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e
controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os
acionistas com lucros.
17
Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das
empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor
qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a
necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.
Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas
de Planejamento e Controle da Produção, iguais. Os principais fatores responsáveis
por esta diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre
estruturas administrativas.
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura
administrativa, um conjunto básico de atividades do Planejamento e Controle da
Produção deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a obtenção dos
objetivos do Planejamento e Controle da Produção, mas não necessariamente
deverão estar todas sendo executadas numa área específica, ou seja, dependerá da
configuração organizacional adotada. (Martins, 1993).
As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas
segundo uma ordem, além disso, nível estratégico (longo prazo), nível tático (médio
prazo), e nível operacional (curto prazo).
Conforme Slack et al. (2002), no planejamento e controle em longo prazo,
criam-se planos relativos a o que se pretende fazer, que recursos são necessários e
quais os objetivos a serem atingidos. A ênfase está mais no planejamento do que no
controle, já que existe pouco a ser controlado.
Já para Davis et al. (2001), o planejamento estratégico leva em conta a
capacidade da empresa, seu ambiente econômico e político, com a finalidade de se
fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra
especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são
passíveis de aquisição no curto prazo. O horizonte de planejamento se estende
aproximadamente há cinco anos ou mais.
No planejamento e controle de médio prazo, de acordo com Slack et al.
(2002), destaca-se o planejamento mais detalhado, avaliando a demanda global que
a operação deve atingir de forma parcialmente desagregada.
18
Davis et al (2001), retrata no planejamento e controle de médio prazo, que o
foco está nos assuntos táticos pertinentes à mão-de-obra agregada e aos materiais
que são necessários para o ano seguinte. O horizonte de planejamento varia
aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de
Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões.
Já no planejamento e controle de curto prazo, Slack et al. (2002) afirma que
grande quantidade dos recursos serão definidos e assim, dificilmente poderá ser
feito mudanças de grande escala nos recursos. Entretanto, as intervenções a curto
prazo tornam-se possíveis a medida que as coisas não correm conforme o
planejado, sendo a demanda avaliada de forma desagregada.
O autor ainda confirma que ao se tentar intervir e mudar o plano a curto
prazo, tentará se equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e
os custos de suas operações de forma específica, tornando-se improvável que se
tenha tempo para realizar cálculos dos efeitos das decisões de planejamento e
controle de curto prazo sobre todos esse objetivos, mas uma compreensão geral das
prioridades.
Conforme Davis et al. (2001), no planejamento e controle em curto prazo é
definido escalas diárias de trabalhadores para tarefas específicas em determinados
postos de trabalho.
2.5 Ambiente de Serviços
Tem se percebido ultimamente a preocupação dos administradores em
ressaltar a importância da integração do processo de manufatura e de serviço.
Portanto, faz-se importante destacar alguns aspectos relevantes em relação ao
ambiente de serviços.
Existem diversas definições de serviços, dentre elas podemos começar
apresentando os conceitos de Ftizsimmons (2001), que retrata serviço como
qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, sendo
essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa, assim,
sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
19
O autor ainda define como serviço uma ação, um desempenho, um
evento social, ou uma atividade ou produção que é consumida onde é produzida.
Segundo Rodrigues et al. (1996), serviço é qualquer atividade fornecida no
mercado consumidor, mediante remuneração. Ou seja, a prestação de serviço
baseia-se na seguinte idéia: a empresa oferece no mercado alguma coisa que é
devidamente paga pelo cliente.
Lovelock e Wight (2002, p. 5) propõem um conceito mais abrangente:
Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora
o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de
nenhum dos fatores de produção, são atividades econômicas que criam
valor, fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos.
Para Laugeni e Martins (2006), na operação em serviços é necessário o
encontro entre o fornecedor e o cliente. Além disso, o lugar onde este cliente recebe
o serviço, o fornecedor fica frente a frente com o cliente, em que todo o tipo de
variabilidade e novas situações podem ocorrer, dificultando o controle do processo.
A prestação de serviços torna-se cada vez mais presencial na vida
econômica dos indivíduos, desempenhando um comportamento fundamental no
processo da economia. Percebe-se uma nova postura relacionada à transformação
de uma economia suportada pela industrialização para uma economia formalizada
em prestação de serviços.
De acordo com Gianesi (1994), a prestação de serviços é um segmento da
economia que possui características específicas, tendo sua demanda influenciada
pela melhoria da qualidade de vida dos indivíduos. No setor de serviços, a qualidade
torna-se um fator primordial para obtenção de resultados satisfatórios, seja a longo
ou curto prazo, buscando satisfazer os seus clientes. Destaca, ainda, como as
principais características dos serviços a intangibilidade, a presença do cliente no
processo e a relação de simultaneidade da produção e consumo.
Empresas prestadoras de serviços devem oferecer atrativos para os seus
clientes, criando uma maneira de fidelizá-lo a empresa. Percebe-se, cotidianamente,
que não basta a organização simplesmente criar o seu padrão de serviço e fazer
com que o cliente se adapte, mas, sim, o inverso. As empresas, cada vez mais,
20
necessitam estudar o perfil destes clientes para chegar o mais perto possível da
qualidade dos serviços prestados. O que julgamos como correto e primordial em um
processo de serviço se dá, primeiramente, num planejamento realista, em que, se
formalize todas as etapas a serem realizadas do processo inicial até o cliente.
2.5.1 Classificação de fornecedores de serviços
Existem várias classificações de tipos de fornecedores de serviços, segundo
Davis et al. (2001), os quatro principais tipos são:
• Fábrica de serviços: caracterizada por um baixo grau de intensidade de
mão de obra e baixo grau de interação com o cliente e de adaptação a
ele;
• Loja de serviços: tem o mesmo baixo grau de intensidade de mão de obra,
mas um nível mais alto de interação com o cliente e adaptação a ele;
• Serviços de massa: possuem um alto grau de intensidade de mão de obra,
mas com um grau relativamente baixo de interação com o cliente;
• Serviços profissionais: exigem tanto um alto grau de intensidade de mão de
obra, quanto um alto grau de interação com o cliente e adaptação a ele.
De acordo com os autores, este tipo de classificação permite aos gerentes de
serviços, algumas idéias que facilitaram o desenvolvimento de estratégias para suas
respectivas organizações. Além disso, o grau de interação entre o cliente e o
fornecedor de serviços também deve ser levado em conta ao se traçar o tipo de
serviços que será disponibilizado.
2.6 Qualidade em Serviços
Para Rodrigues et al. (1996), qualidade é a totalidade de características de
alguém, ou de alguma coisa, que lhe confere a capacidade de atender a
necessidades explícitas e implícitas. A qualidade de um serviço é, sem dúvida,
essencial ao perfeito funcionamento de qualquer empresa prestadora de serviços,
21
fazendo-se presente garantindo a plena satisfação do cliente como também, a
sobrevivência da empresa.
Ampliando este conceito, para Albrecht (1992) a qualidade em serviços é a
capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma
necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém, ou seja,
serviços com qualidade é aquele que tem capacidade de proporcionar a satisfação
de seus clientes.
O mercado tende a ficar cada vez mais exigente, portanto, o papel da
qualidade é primordial para que o serviço esteja num patamar favorável perante os
seus concorrentes. De acordo com Feigenbaum (1994), se faz necessário que as
organizações busquem um sistema bem definido e estruturado que identifique,
documente, coordene e mantenha todas as atividades-chave necessárias para
garantiras indispensáveis ações na qualidade ao longo de todas as operações
relevantes.
Churchill e Peter (2003) mostram alguns critérios que podem e devem ser
levados em consideração em relação à avaliação de qualidade em serviços.
Tangibilidade: São as evidências físicas dos serviços, um exemplo seria: se
a empresa disponibiliza de um funcionário de prontidão para a realização dos
serviços.
Confiabilidade: É a confiança que o cliente tem m determinada em presa e
em determinado serviço prestado pela mesma.
Responsabilidade: disposição dos profissionais da empresa para a
realização de determinado serviço.
Empatia: O funcionário da empresa se põe no lugar do cliente e
compreende suas eventuais necessidades e oferece um serviço personalizado na
medida do possível.
Garantia: É o conhecimento e a competência dos prestadores de serviços
que irão garantir um serviço bem feito e de boa qualidade para o cliente.
Heizer e Render (2001) salientam que a análise de métodos focaliza como a
tarefa é realizada, fazendo diferença no desempenho, na segurança e na qualidade.
A análise de métodos é utilizada principalmente para se analisar o movimento de
22
pessoas e materiais, usando-se diagramas de fluxos e processos com quantidade
variada de detalhes, ou seja, os movimentos e os atrasos podem ser reduzidos e as
operações tornadas mais eficientes. A partir do momento em que a organização
alcança um consenso da importância da qualidade na prestação de um serviço, com
o objetivo de tornar-se cada vez mais diferenciada, faz-se necessário projetar de
forma que possam ser produzidos de maneira eficaz, sem deixar de ressaltar que
qualquer decisão tomada durante o projeto terá um impacto sobre o processo.
De acordo com Slack et al. (2002), o gerente de produção deve sempre
preocupar-se na decisão de escolher qual a prioridade nos objetivos de
desempenho, devendo sempre considerar que a possibilidade de melhorar o
desempenho para atingir tal objetivo significa o sacrifício de algum desempenho por
outro. Essa idéia implica que o melhoramento do desempenho em um aspecto pode
ser obtido às expensas do desempenho em outro.
Martins e Laugeni (2006), mencionam que a qualidade de um serviço tem um
grau de complexidade maior do que um produto industrial para ser medida, já que
envolve o relacionamento entre pessoas, tornando a esta qualidade subjetiva.
Os serviços oferecidos por uma empresa devem ser seriamente planejados,
pois um serviço bem feito gera satisfação aos clientes atendidos, para tanto a
qualidade em serviço esta ligada a satisfação. Um cliente satisfeito com o prestador
de serviços estará percebendo um serviço de qualidade. (Las Casas, 2000).
Além disso, conforme Gaither e Frazier (2002), as dificuldades de se definir
programas que visam gerenciar a qualidade para serviços não são obstáculos
intransponíveis, já que as organizações prestadoras de serviços elaboram
programas sofisticados de controle de qualidade, e algumas de suas características
são muito semelhantes às das organizações manufatureiras.
2.7 Ferramentas Básicas do Controle de Qualidade
As ferramentas básicas do controle de qualidade podem ser tratadas
como facilitadoras do processo de mensuração, na apresentação e análise dos
dados obtidos.
23
Werkema (1995), ressalta que o emprego de ferramentas para o
controle de qualidade contribui para o conhecimento e a análise da variabilidade
presente nos processos produtivos.
De acordo com Davis et al. (2001), tratam-se de técnicas quantitativas
que auxiliam um gerente na coleta, no processamento e na disposição das
informações, podem ser classificadas em: fluxogramas de processos, cartas de
controle, listas de verificação, diagramas de dispersão, diagramas de causa-e-efeito,
diagramas de Pareto e histogramas.
Seguindo a análise do autor, os fluxogramas ou diagramas de
processos demonstram cada um dos passos requeridos para a produção de um
produto ou serviço, sendo geralmente apresentados por retângulos, as esperas ou
os inventários são representados por triângulos invertidos, e os pontos de decisão
por losangos.
Figura 3 – Formas utilizadas em fluxogramas Fonte: Kume, 1995
Assim, as linhas que conectam essas atividades representam a direção do
fluxo no processo. Cabe ainda ressaltar que, em operações de serviços, este
procedimento é conhecido como “mapeamento do processo”.
24
Figura 4 – Exemplo de fluxograma Fonte: Kume, 1995
Conforme Werkema (1995), as cartas de controle são ferramentas para o
monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo,
já que processos instáveis poderão resultar em produtos com defeitos, queda de
produção, baixa qualidade e, de modo geral, em perda de confiança do cliente.
Complementando essa idéia, Davis et al. (2001), comenta que a principal
contribuição das cartas de controle é apresentar dados plotados em função do
tempo, permitindo a fácil identificação de pontos ou padrões incomuns, podendo ter
significado gerencial.
25
Figura 5 – Exemplo da carta de controle Fonte: Montgomery, 1996
Já as listas de verificação, servem para o registro da freqüência com que os
problemas ocorrem. (Davis et al., 2001).
Além disso, de acordo com Werkema (1995), essa ferramenta facilita e
organiza os dados, de forma a otimizar a posterior análise dos dados obtidos, sendo
que, uma lista de verificação bem elaborada é o ponto de partida de todo
procedimento de transformação de opiniões em fatos e dados.
Figura 6 – Exemplo de lista de verificação Fonte: Kume, 1995
26
Para Davis et al. (2001), os diagramas de dispersão são utilizados para
determinar a existência de relação entre variáveis ou características de produto.
Na opinião de Werkema (1995), o entendimento dos tipos de relações
existentes entre as variáveis associadas a um processo, contribui para aumentar a
eficiência dos métodos de controle dos processos, com o intuito de facilitar a
identificação de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a
serem adotadas. Tornando-se uma ferramenta muito simples, e por este motivo
amplamente utilizado.
Figura 7 – Exemplo de diagrama de dispersão Fonte: Silva e Suslick, 1993
Por outro lado, os diagramas de causa-e-efeito, também conhecidos como
diagramas de espinha de peixe, buscam identificar todas as causas potenciais para
a reincidência de um defeito ou uma falha. (Davis et al., 2001).
Na concepção de Werkema (1995), com freqüência o resultado de interesse
do processo constitui um problema a ser solucionado e então o diagrama de causa e
efeito é utilizado para sumarizar e apresentar as possíveis causas do problema
considerado, atuando como guia para a identificação da causa fundamental deste
problema e para a determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas.
27
Figura 8 – Modelo de Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
Fonte: Wikipédia, enciclopédia livre. 2007
Ainda apresentando as ferramentas básicas, Davis et al. (2001) define
diagramas de Pareto como gráficos de barras especializados em que a freqüência
da ocorrência de itens é organizada em ordem decrescente e, na maioria das vezes,
são adicionadas uma linha de percentual acumulado, com o intuito de facilitar a
determinação de como as categorias se acumulam. Com a construção do gráfico de
Pareto podem-se evidenciar as causas de maior impacto, onde deverão, a princípio,
despender mais esforços. Uma aplicação é seu uso para a visualização das
barreiras priorizadas pela aplicação de uma matriz de decisão. Além disso, podem
auxiliar no estabelecimento de prioridades para a ação gerencial, priorizando
atenção naquelas categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência.
O gráfico, ou diagrama, de Pareto, é uma seqüência de barras verticais
paralelas. A altura de cada barra indica a influência da causa correspondente
em relação ao efeito analisado. As barras mais altas são as mais significativas e
as menores representam as causas menos significativas.
28
Figura 9 – Exemplo de diagrama de Pareto
Fonte: Kume, 1995.
Para Werkema (1995), o princípio de Pareto estabelece que os problemas
relacionados a qualidade classificam-se em duas categorias: os “poucos vitais”, que
representam um pequeno número de problemas, porém resultam em perdas
consideráveis para as empresas; e os “muitos triviais” , que representam uma
extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande número, convertem-se
em perdas pouco significativas.
Já os histogramas são utilizados para apresentar dados contínuos, ou seja,
dados que podem ser medidos. Faz-se importante ressaltar que os intervalos do
histograma, uma vez determinados, devem permanecer constantes e não devem
sobrepor-se. (Davis et al., 2001).
Além disso, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a
visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a
percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste
valor central. (Werkema, 1995).
29
Figura 10 – Modelo de histograma.
Fonte: Kume, 1995.
Somando-se a estas ferramentas, podemos destacar a utilização do método
de GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), com o intuito de definir as ações
prioritárias a serem executadas, que conforme Petrocchi (2001), torna-se um
instrumento complementar a outras ferramentas de controle de qualidade. É utilizada
para atribuir valores aos itens que estão sendo analisados, de acordo com sua
gravidade, urgência e tendência.
30
Critérios de Pontuação
Melhorar Pode aguardarRelativamente importante2
Pouco importante
Importante
Muito importante
Extremamente importante
GRAVIDADE
Sem pressa
Relativamente urgente
Urgente
Bastante urgente
URGÊNCIA
1
3
4
5
Pontos
Melhorar completamente
Permanecer
Piorar
Piorar muito
TENDÊNCIA
Matriz de Riscos do Negócio
444 x 0,5 = 24 x 0,5 = 2444 x 1 = 4d. Novas tecnologias
4,54,54 x 0,5 = 25 x 0,5 = 2,5555 x 1 = 5c. Falta de matéria prima
3,53,53 x 0,5 = 1,54 x 0,5 = 2333 x 1 = 3b. Novos concorrentes
332 x 0,5 = 14 x 0,5 = 2555 x 1 = 5a. Queda Ações na bolsa
XXTendência(1a5) x Peso
Urgência(1a5) x Peso
YYGravidade(1a5) x Peso
ProbabilidadeProbabilidadeImpactoImpactoAmeaAmeaççasas
Quadro 1 – Exemplos do método de GUT Fonte: Petrocchi, 1998.
Apesar da metodologia G.U.T. ter sido desenvolvida para a fixação de
prioridades no diagnóstico estratégico, pode, também, ser aplicada para identificar e
priorizar as ações para as quais as organizações devem direcionar seus esforços, a
fim de resolver os problemas. Para Kepner e Tregoe (1981), tal método é utilizado
na busca de soluções de problemas, especialmente quando se procura, dentro do
gerenciamento de processos, identificar quais as saídas (outputs), pois, pelas
circunstâncias, estão aquém do desejado.
Utilizam-se duas matrizes, sendo uma delas a matriz de prioridades,
propriamente dita, em que são listados os processos que se deseja analisar,
priorizando-se o processo de maior índice (o índice é obtido pela multiplicação entre
31
gravidade, urgência e tendência). A segunda matriz é aquela que possui o
significado dos pesos, a fim de orientar o usuário para os aspectos de gravidade,
urgência e tendência. O que se deve levar em consideração, no momento da
avaliação de cada critério, nos mais diferentes processos, segundo os aspectos de
gravidade, urgência e tendência, são as seguintes questões:
-Gravidade: quais serão as conseqüências, se nada for feito? Quanto prejuízo
se tem, devido ao resultado indesejável que o processo vem apresentando? Pode
ser, em termos de prejuízo, pelo modo como afeta o ambiente de trabalho, pelo
impacto para os clientes etc.;
-Urgência: refere-se a prazos para efetivar a ação. Quanto tempo se tem para
chegar a uma solução?
-Tendência: proporção do problema no futuro. A tendência indica o futuro dos
acontecimentos. Pode ser dada por observação, de modo subjetivo, ou pode ser
baseada em dados.
O uso desta ferramenta promove condições de estudo para um problema
específico, fornecendo subsídios para a elaboração de um plano de ação.
Por fim, apresenta-se a ferramenta 5W2H que visa definir que ações devem
ser tomadas, suas implicações, qual local, obrigações, prazos, responsabilidades,
além de estipular metas e sucintamente explicar como atingi-las. (Zarpelon, 2006).
Segundo Petrocchi (1998), esta ferramenta é constituída de sete palavras em
inglês, sendo cinco delas iniciadas com a letra W e duas delas com a letra H. São
elas:
▪ What (O quê?) – Qual é a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser
medido?
▪ Who (Quem?) – Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável?
Quem executará determinada atividade?
▪ Where ( Onde?) – Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a
atividade será executada?
▪ Why ( Por quê?) – Porque a operação é necessária? Ela pode ser omitida?
▪ When (Quando?) – Quando será feito? Quando será o início da atividade?
Quando será o término?
32
▪ How (Como?) – Como conduzir a operção? De que maneira? Como a
atividade será executada?
▪ How Much (Quanto? / Quanto custa?) – Quanto custa realizar a mudança?
Quanto custa a operação atual? Quanto custará a atividade?
Quadro 2 – Modelo do 5W2H
Fonte: Petrocchi, 1998.
Zarpelon (2006) destaca ainda, que a ferramenta 5W2H é utilizada somente
mediante necessidade de descrição financeira, devendo-se então, aplicar a
ferramenta 5W1H para todos os itens restantes. Além disso, Petrocchi (1998)
ressalta que esta ferramenta incorpora a grande vantagem de propiciar a definição
objetiva e clara de todos os itens que compõem um planejamento, obtendo um
quadro completo de cada atividade, com os dados necessários para implementar um
projeto e, durante a execução, o plano de ação nos permite saber quem é quem, o
que está fazendo e porque está fazendo.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Em virtude da busca de uma melhor interpretação da realidade, já que o
objeto de estudo é restrito a um ambiente específico, conduziu-se a seleção da
metodologia para a pesquisa com abordagem qualitativo-quantitativa. A forma como
se pretende analisar um problema, ou o enfoque, é que define a abordagem a ser
utilizada.
Para Marconi e Lakatos (1999), o ponto de partida de uma pesquisa encontra-
se em um problema, que após definido, examinado, avaliado e analisado
criticamente, conduz o pesquisador a uma solução. A pesquisa científica trabalha
com demonstração, verificação e reprodutibilidade. Logo, utiliza apenas os
conhecimentos científicos. Esses conhecimentos são utilizados de forma
sistemática, no sentido de que as idéias, conceitos, teorias e recursos de que se vale
o pesquisador, pertencem todos a mesma família lógica, de declarações e
conclusões.
3.1 Tipologia da pesquisa
Conforme Roesch (2006), não existe um método mais apropriado para
qualquer tipo de projeto, porém espera-se que este seja coerente com a maneira
como o problema foi formulado. Além disso, o projeto pode combinar o uso de mais
de um método, sendo comum partir da fase exploratória utilizando o caminho do
método escolhido, sem a preocupação de influenciar diretamente os participantes da
pesquisa.
A obtenção de informações, para atender aos objetivos propostos, deu-
se por meio de pesquisa exploratória e qualitativa, pois, segundo Aaker et al. (2001),
seu objetivo é descobrir o que o entrevistado tem em mente, para que se possa ter
uma idéia de suas perspectivas, a compreensão do escopo, da complexidade das
atividades e as suas preocupações. Visa também conhecer com mais profundidade
aspectos que não poderiam ser medidos primeiramente direta e quantitativamente,
como sentimentos, pensamentos, intenções e comportamentos.
34
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia
apresentada por Vergara (1990), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa será descritiva, exploratória e aplicada.
Descritiva, porque se busca descrever as percepções, expectativas e sugestões dos
funcionários da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais
Especiais, acerca do processo das atividades de produção. Ou seja, descrever
características de determinado fenômeno e detalhar situações e eventos em estudo.
E, exploratória pois, embora a Unimed Grande Florianópolis seja uma empresa com
uma posição considerável no mercado de planos de saúde, não se constatou a
existência de estudos relacionados ao fluxo de atividades na área de Produção
Médica. Também será aplicada, pois conforme Roesch (2006), devem gerar
soluções potenciais para os problemas humanos, já que pode ser evidenciada a
necessidade de solucionar questões referentes ao cumprimento das atividades e
propor novas técnicas para mensurar estas atividades.
Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, documental e de campo.
Bibliográfica, porque para a fundamentação teórica do trabalho serão investigados
assuntos referentes a melhorias em serviços, planejamento e controle da produção,
qualidade em serviços e ferramentas de controle de qualidade, A investigação será
documental, porque se valerá de documento internos, como relatórios mensais de
produção, de acordo com o objeto de estudo. A pesquisa será de campo, porque
coletará dados primários na empresa a ser estudada.
3.2 Definição da área e População-alvo do estudo
Seguindo o encaminhamento de Roesch (2006), a pesquisa pode estar
concentrada em um departamento da empresa, o que geralmente ocorre com
propostas que visam diagnosticar situações problemas em determinados setores.
Neste caso, a área a ser abordada é a Divisão de Contas Hospitalares – Órteses,
Próteses e Materiais Especiais
35
Para que se busque otimizar os resultados que poderão ser
alcançados, tem-se como primordial uma pesquisa baseada no campo do
conhecimento da área que está sendo abordada. Neste caso, a área em estudo é
Administração da Produção com encaminhamento para as técnicas de controle da
qualidade. O universo da pesquisa estará referindo-se aos funcionários pertencentes
a esta divisão, os quais participarão no processo de coleta dos dados para dar
sustentação esta pesquisa.
Vergara (1990) aborda que população não se trata especificamente do
número de habitantes de um local, mas um conjunto de elementos, dentre eles,
empresas, produtos e pessoas que possuem características relevantes ao objeto de
estudo.
De acordo com Fachin (2006), no momento em que se elabora o projeto
torna-se necessário colher informações mais precisas sobre a delimitação do
universo de pesquisa, decidindo se a pesquisa se fará sobre o universo todo ou
sobre uma amostra dele. Baseado neste conceito, a amostra estará delimitada em
analisar as atividades mais críticas, ou seja, atividades específicas que
comprometem negativamente os processos executados nesta Divisão.
3.3 Delineamento do método
O método utilizado compreende as seguintes etapas:
3.3.1 Descrição do mapeamento dos processos da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais.
Nesta primeira etapa, será realizada uma análise do fluxograma atual da
empresa visando identificar, passo a passo, todas as atividades que são descritas no
processo como um todo. A pesquisa iniciará pelas fontes secundárias, para delinear
a estrutura organizacional e formal da Unimed Grande Florianópolis, por meio de seu
36
fluxograma e de outras informações que possibilitem uma idéia geral de seu modelo
organizacional.
Pretende-se, por meio das entrevistas realizadas junto aos funcionários da
Divisão, identificar no fluxograma as atividades mais críticas no processo e que
comprometem, ou ainda podem comprometer, o fluxo de trabalho para a realização
das tarefas.
3.3.2 Plano de coleta dos dados
Os dados secundários, referindo-se aos dados já tabulados e ordenados,
foram levantados por análise documental, como relatórios mensais de produção,
normativas, assim como outros documentos específicos do setor. Estas informações
estavam contidas no banco de arquivos, localizados nos documentos postados na
intranet, de acesso exclusivo para os colaboradores da empresa.
Para tanto, procedeu-se à análise dos fluxos das atividades atuais, bem como
os indicadores referentes à quantidade processada de materiais de Órteses,
Próteses e Materiais Especiais, além de identificar informações pertinentes na
documentação disponível e levantamentos efetuados na Divisão de Contas
Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais.
Estes indicadores mensais de produção são fundamentais para o controle do
que foi realizado durante o período. Foram analisadas as quantidades de notas
processadas e seus respectivos valores. Em relação às normativas, a sua análise
torna-se primordial para o andamento da execução das atividades, pois, devem ser
acatadas em sua plenitude. Como por exemplo, o cumprimento de datas para envio
de notas fiscais para o Setor de Contas a Pagar.
Também merecem ser destacados os documentos específicos que fazem
parte do cotidiano das atividades dos funcionários na Divisão de Contas
Hospitalares – Órteses, Prótese e Materiais Especiais. Tais documentos servem de
orientação para que estes funcionários tenham condições de cumprirem suas
tarefas, como por exemplo, o fluxograma atual de todas as atividades que devem ser
executadas.
37
A coleta de dados será realizada em forma de entrevistas embasadas em um
questionário (ver anexo) elaborado com dez questões para que estas possam
atender aos objetivos específicos.
Essas entrevistas serão aplicadas a três (3) funcionários pertencentes à
Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Prótese e Materiais Especiais. Planeja-se
aplicá-las no período de três dias, ou seja, uma entrevista por dia.
Com a aplicação dessas entrevistas também se pretende buscar se há
desvios do fluxograma existente em relação ao fluxograma tal como é executado,
alem de identificar os problemas relevantes e suas respectivas causas.
3.3.3 Análise dos dados
Após identificar as atividades críticas a serem analisadas, será necessário
detectar suas causas, para que se possa chegar no problema a ser resolvido. Então,
será aplicado o método do Diagrama de Ishikawa (causa-efeito).
Conseqüentemente, à medida que foram sendo identificadas às causas das
atividades mais críticas, serão definidas as ações prioritárias a serem executadas. O
método de GUT (gravidade, urgência e tendência), torna-se o mais indicado para as
definições destas ações prioritárias. Por meio deste método, cria-se uma matriz
detalhando os processos a serem analisados, e outra matriz para que seja avaliado
o grau de gravidade, urgência e tendência de cada atividade selecionada. Levando-
se em conta a atividade prioritária a ser resolvida.
Com as causas priorizadas pelo GUT, será utilizada a ferramenta 5W2H, com
a finalidade de criar um plano de ação, propondo ações corretivas no que se refere
às atividades realizadas na Divisão.
4 APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NA DIVISÃO DE CONTAS HOSPITALARES
Este capítulo, em harmonia com os objetivos da pesquisa, tem como
finalidade apresentar os dados obtidos (apresentação dos dados, sua análise e
interpretação).
Desse modo, será apresentada em primeiro lugar a caracterização da
empresa, ou seja, demonstrará onde a Divisão de Contas Hospitalares - Órteses,
Próteses e Materiais Especiais se situa na empresa. Na etapa seguinte será
contemplada com o modo de operação da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses,
Próteses e Materiais Especiais.
Na terceira etapa, será relatado como foi à aplicação das etapas na empresa,
planejadas na metodologia. Em seguida, serão apresentados e interpretados os
dados coletados por meio das entrevistas.
Por fim, a quinta etapa consistirá na aplicação das ferramentas de controle da
qualidade, de acordo com os dados coletados.
4.1 Caracterização da empresa
A Unimed Grande Florianópolis está dividida por Diretorias e, estas, estão
subdivididas de acordo com a divisão específica. Órteses, Próteses e Materiais
Especiais, fazem parte da Divisão de Contas Hospitalares, que pertence a Diretoria
de Gestão Operacional. Para a realização das atividades desta área, trabalham
atualmente 4 (quatro) funcionários, os quais recebem suporte de uma supervisora
responsável não só por Órteses, Próteses e Materiais Especiais, mas também pelas
outras especialidades pertencentes à Divisão de Contas Hospitalares.
39
Figura 11 – Organograma da Diretoria de Gestão Operacional . Fonte: www.unimedflorianopolis.com.br, 2007.
4.2 O Modus Operandi da Divisão de Contas Hospitalares –
Órteses, Próteses e Materiais Especiais
Atualmente, a Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Prótese, Materiais
Especiais trabalha com 15 (quinze) prestadores de serviços médicos, entre hospitais
e clínicas, em que seus pacientes utilizam materiais especiais. No início de cada
mês, são repassadas, por estes prestadores, todas as contas hospitalares que
contêm tais materiais. Estas contas são analisadas primeiramente pelos funcionários
pertencentes a esta divisão, a seguir são encaminhadas para os médicos auditores
que verificam a parte técnica da utilização destes materiais.
No próximo passo, estas contas após retornarem das avaliações técnicas,
são repassadas aos funcionários da divisão, para que estes possam entrar em
40
contato com os fornecedores destes materiais, os quais devem ser credenciados
junto a Unimed Grande Florianópolis, para que possam emitir nota fiscal para o
pagamento destas. Cabe ressaltar que as contas hospitalares que contenham
matérias especiais, porém forem glosadas pelos médicos auditores, terão
arquivados os laudos referentes à Órteses, Próteses e Materiais Especiais.
4.3 Proposta de Adequação do Fluxograma atual de Processos ao Modus Operandi da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais
A primeira ação realizada por parte do pesquisador foi analisar as atividades
descritas no fluxograma (ver Anexo1), com o intuito de identificar todas as atividades
que estão descritas para a realização do processo de trabalho. Além disso, também
foram analisados documentos complementares aos processos destas atividades
(normativas de prazo de pagamento de notas fiscais, prazo de entrega de notas
fiscais por parte dos fornecedores).
O passo seguinte foi aplicar o questionário em forma de entrevista com os
três funcionários pertencentes à Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Próteses
e Materiais Especiais, sendo aplicadas de acordo com o que foi planejado na
metodologia, ou seja, uma entrevista por dia com cada um destes funcionários. Por
meio destas entrevistas, foram identificadas algumas propostas de mudanças em
relação ao fluxograma das atividades da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses,
Próteses e Materiais Especiais. Pôde-se perceber também que os entrevistados
focaram suas respostas em atividades que constam na parte A do fluxograma atual
da empresa, justificado nas entrevistas como atividades de maior importância para o
processo como um todo.
Atualmente, depois que as notas fiscais são assinadas pela supervisora,
estas são encaminhadas para a digitação no sistema de Gestão, sendo conferido
posteriormente se a digitação está correta. Após conferências das notas, estas são
encaminhadas para serem digitadas no sistema ERP (logix) que, posterior à
41
digitação, também são conferidos se os dados foram digitados corretamente. (Figura
12).
Figura 12 – Atividade: Analisar e liberar Órteses, Próteses e Materiais Especiais. Fonte: www.unimedflorianopolis.com.br, 2007.
42
Quem realiza estas digitações são funcionários terceirizados que executam as
atividades no período noturno. Assim, acabam gastando um dia para cada digitação,
pois só os funcionários da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Próteses e
Materiais Especiais são autorizados a realizarem as conferências destas digitações.
Neste caso a proposta apresentada por um dos entrevistados é de realizar as
digitações tanto no sistema de gestão quanto no sistema ERP (logix) no mesmo dia
para serem conferidos no dia seguinte, ganhando-se assim, um dia em relação ao
prazo de pagamento das respectivas notas fiscais. (Figura 13).
Figura 13 – Proposta de adequação para o Fluxograma atual. Fonte: Autor.
43
Após as notas fiscais serem digitadas e conferidas nos sistemas, estas são
enviadas para assinatura e conferência da Gerente do Departamento de Produção
Médica (DPPM), que posteriormente envia para nova assinatura e conferência por
parte da Diretoria de Gestão Operacional (DGOP) que, por fim, repassa para a
Diretoria Executiva (DE) também para assinatura e conferência. Terminadas essas
etapas, as notas fiscais retornam para os funcionários da Divisão de Contas
Hospitalares - Órteses, Próteses e Materiais Especiais para que possam enviar a
documentação para o financeiro efetuar o pagamento das mesmas. Para cada um
destes processos de assinatura e conferência, leva-se no mínimo um dia. (Figura
14).
Figura 14 – Atividade: Analisar e liberar Órteses, Próteses e Materiais Especiais.
Fonte: www.unimedflorianopolis.com.br, 2007.
44
A proposta apresentada por 2 (dois) dos entrevistados seria reduzir a
quantidade de conferências das notas fiscais, ou seja, seriam conferidas somente
pela coordenadora do DPPM. Assim, diminuiria o risco de atraso no pagamento das
notas fiscais. (Figura 15).
Figura 15 – Proposta de adequação para o Fluxograma atual. Fonte: Autor.
45
4.4 Aplicação do Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
Conforme as respostas obtidas por meio das entrevistas aplicadas, o grande
problema identificado por parte dos entrevistados foi o atraso no pagamento das
notas fiscais. Utilizando-se do Diagrama de causa-efeito, por meio das
considerações feitas nas entrevistas, foi possível apresentar as prováveis causas do
problema considerado.
Primeiramente, foram tratados como causas, a falta de integração de
informações referente as notas fiscais por parte dos sistemas de gestão e Logix,
onde as notas são digitadas. Também foi identificado a lentidão em relação as
leitura destas informações (dados) nos sistemas de gestão e Logix.
Já em relação as causas referentes aos métodos , foi possível constatar que
muitas das atividades executadas na Divisão de Contas Hospitalares – Órteses,
Próteses e Materiais Especiais, ficam centralizadas na supervisora e , também há
um excesso de conferência em relação as informações que constam nas notas
fiscais.
E, por fim, identificou-se como causa, em relação a mão-de-obra, o grande
número de atividades que são realizadas para um número reduzido de funcionários
que pertecem a Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais
Especiais.
46
Figura 16 – Apresentação do Diagrama de causa-efeito Fonte: Autor.
4.5 Aplicação da ferramenta G.U.T. (Gravidade, Urgência e Tendência).
À medida que foram sendo identificadas às causas do problema, foram
definidas as ações prioritárias a serem executadas. Foi aplicada, então, a
ferramenta de GUT (gravidade, urgência e tendência), escolhida como a mais
indicada para as definições destas ações prioritárias. Por meio desta ferramenta,
criou-se uma matriz detalhando a atribuição de valores a serem aplicados (Figura
1.18), e outra matriz para que fosse avaliado o grau de gravidade, urgência e
tendência de cada atividade selecionada, com o intuito de identificar a(s) causa(s)
prioritária(s) a ser (em) resolvida(s) (Quadro 3).
47
Quadro 3 – Matriz de critério de pontuação
Fonte: Petrocchi, 1998.
Tabela 1 – Matriz G.U.T. para identificação da(s) causa(s) prioritária(s)
Fonte: Autor.
Faz-se importante ressaltar que estas atividades apresentadas na Tabela 1
necessitam estar em ordem de prioridade, para facilitar a criação de um plano de
ação.
48
4.6 Proposta de melhoria no controle da qualidade das atividades da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais.
Com as causas priorizadas pelo GUT, foi utilizada a ferramenta 5W2H,
com a finalidade de criar um plano de ação. O mesmo pode ser observado na
Tabela 2.
Tabela 2 – Ferramenta 5W2H.
Fonte: Autor.
_____________________
¹ Por tratar-se de um trabalho com finalidade acadêmica, a opção “how much” não será abordada, considerando-se a ferramenta como 5W1H.
49
Foi necessário montar um plano de ação com o propósito de buscar soluções
para o problema em questão, visando melhorias no que se refere ao controle de
qualidade nesta Divisão.
Em relação à causa que se mostrou de maior prioridade, ou seja, o excesso de
conferência das notas fiscais, propõe-se a redução no número de conferência das
notas fiscais, limitando a conferência destas notas fiscais até a Gerente do
Departamento de Produção Médica (DPPM). As conferências das notas fiscais
acima deste Departamento, já podem ser consideradas como retrabalho.
Já em relação à causa seguinte de maior prioridade, ou seja, muitas
atividades centralizadas na Supervisora, propõe-se que algumas atividades sejam
descentralizadas. Para isso, faz-se necessário marcar uma reunião com a
Supervisora, com o intuito de redefinir as atividades a serem descentralizadas.
Possibilitando, assim, maior autonomia aos funcionários pertencentes desta Divisão,
para que possam ter melhor entendimento, e assim, otimizar a execução das
atividades.
A terceira causa de maior prioridade retrata a lentidão em relação à leitura
dos dados nos Sistemas de Gestão. Neste caso, propõe-se efetuar melhorias em
relação à manutenção nestes sistemas, encaminhando uma circular interna para o
Departamento de Tecnologia da Informação solicitando novas soluções para
melhorar o desempenho dos Sistemas de Gestão.
O grande número de atividades para poucos funcionários aparece como
quarta causa de maior prioridade. Para tanto, sugere-se a solicitação, junto a Divisão
de Gestão de Pessoas a contratação de mais um funcionário, a fim de redistribuir as
tarefas realizadas pelos funcionários da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses,
Próteses e Materiais Especiais.
Por último, em menor prioridade, apresenta-se a causa relacionada à falta de
integração nos Sistemas de Gestão, onde as notas fiscais são digitadas. Neste caso,
propõe-se uma reunião entre a Divisão de Contas Hospitalares e o Departamento de
Tecnologia da Informação para definir como será feita a integração das informações
contidas nos sistemas, buscando melhorar os Sistemas de Gestão.
50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões retiradas deste trabalho,
pretendendo avaliar se os objetivos estabelecidos foram alcançados.
Quanto aos objetivos, pode-se afirmar que a abordagem do controle da
qualidade na prestação de serviço, mencionado neste trabalho, possibilitou
identificar seus efeitos para o desempenho das atividades. Os objetivos específicos
previamente listados foram atingidos, e com o suporte das ferramentas de controle
de qualidade foi possível responder ao problema de pesquisa elaborada da seguinte
maneira: “Como aperfeiçoar os serviços prestados pela Divisão de Contas
Hospitalares – Órteses, Próteses e Matérias Especiais na Unimed Grande
Florianópolis, a partir da proposição de ferramentas de controle da qualidade?”.
De acordo com os aspectos levantados, podem ser feitas algumas
considerações sobre a abordagem utilizada, a escolha da situação referência para o
estudo de caso e os aspectos de envolvimento na pesquisa.
A abordagem referente à qualidade empregada por meio da análise do
fluxograma e da aplicação de ferramentas para o controle da qualidade, viabilizou a
preocupação da situação em relação às atividades executadas nesta Divisão,
alicerçado pela metodologia empregada como suporte para análise referente à
situação a ser pesquisada.
Desenvolveu-se, de forma natural, a interação com os funcionários
entrevistados que pertencem a Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses
e Materiais Especiais e suas situações de trabalho, facilitada pela formulação prévia
de um modelo de análise, possibilitando coletar informações interligadas com a
pergunta de pesquisa e os objetivos.
No contexto atual, em que se valoriza cada vez mais o conhecimento, podem
ser fornecidos subsídios para as empresas que buscam a excelência na qualidade
de seus serviços, propondo-se métodos mais flexíveis e mais próximos da lógica
daqueles que executam o trabalho, melhorando dessa forma as suas condições,
levando a empresa a alcançar níveis de qualidade e de produtividade almejados.
51
Os pontos levantados com o auxílio das ferramentas para o controle da
qualidade são indicativos da necessidade de alterações nos procedimentos que
envolvem a melhoria no fluxo das atividades, na estruturação das tarefas,
principalmente no que diz respeito ao excesso de conferência das notas fiscais e a
centralização das atividades em demasia por parte da supervisora desta Divisão.
Conclui-se então, que não basta somente, por meio das ferramentas de
controle de qualidade, identificar quais as atividades são consideráveis críticas em
um processo e como definir as ações prioritárias a serem executadas, para atestar a
excelência na prestação de serviço de uma empresa, bem como, garantir o
desempenho eficiente do trabalho.
Como sugestões para trabalhos futuros, recomenda-se:
● Possibilitar, por meio dos resultados obtidos, o desenvolvimento de
futuros trabalhos sobre a aplicação de ferramentas para o controle de
qualidade em uma empresa prestadora de serviços;
● Efetuar uma pesquisa mais detalhada sobre a aplicação de
ferramentas para o controle de qualidade em uma empresa prestadora
de serviços;
● Realizar esta pesquisa ampliando para outros setores da Unimed
Grande Florianópolis.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista
Entrevistado: Função: Data: 1 Há quanto tempo você desenvolve as atividades junto à área de Órteses, Próteses e Materiais Especiais? 2 Antes de trabalhar na análise de liberação de Órteses, Próteses e Materiais Especiais você teve alguma outra experiência na Divisão de Contas Hospitalares? Em qual tipo de atividade? (no caso de resposta negativa pule para a questão número 4). 3 Você acredita que esta experiência anterior lhe serviu de base para o desenvolvimento de seu trabalho junto à área de Órteses, Prótese e Materiais Especiais? Justifique. ( ) Sim ( ) Não Justificativa: 4 Como você avalia as atividades desenvolvidas para a análise e liberação de Órteses, Próteses e Materiais Especiais? ( ) todas as atividades são complexas. ( ) grande parte das atividades é de média complexidade. ( ) todas as atividades são de média complexidade ( ) a maior parte das atividades possui baixa complexidade, porém algumas possuem considerável complexidade ( ) outros. Justifique: 5 Quais são os pontos mais críticos encontrados durante a execução das atividades de Órteses, Próteses e Materiais Especiais?
56
6 Em sua opinião, o que geram estes pontos mais críticos encontrados nestas atividades de Órteses, Próteses e Materiais Especiais? Justifique. 7 Existe(m) alguma(s) atividade(s) que você acredita ser(em) desnecessária(s) e que não compromete(m) o resultado das atividades de Órteses, Próteses e Materiais Especiais? Você acredita que esta(s) atividade(s) possa(m) ser modificada(s) ou extinta(s)? 8 O fluxograma atual referente às atividades de Órteses, Próteses e Materiais Especiais está realmente de acordo com as atividades que são executadas? Dê sua opinião. 9 Você considera que alguma(s) atividade(s) deveria(m) ser acrescentada(s) no fluxograma de Órteses, Próteses e Matérias Especiais? Quais? 10 Certas empresas se beneficiam com a utilização de ferramentas de controle de qualidade nas operações, com o intuito de analisar e aperfeiçoar as atividades realizadas. Um exemplo de ferramenta é a técnica de G.U.T. (Gravidade, Urgência e Tendência) que é aplicada para identificar e priorizar as ações para as quais as organizações devem direcionar seus esforços, a fim de solucionar os problemas. Em sua opinião, a utilização de ferramentas para o controle da qualidade resolveria os problemas encontrados nessa divisão? Explique. Observação: para que o entrevistado responda a esta questão com mais propriedade, é disponibilizado material com exemplo de utilização da ferramenta G.U.T.
ANEXOS
ANEXO A – Fluxograma das atividades da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Próteses e Materiais Especiais, na Unimed Grande Florianópolis.
58
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