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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ POLINE DE CASSIA GONÇALVES PLANO DE VENDAS PARA EMPRESA PROMENAC MOTOS LTDA Balneário Camboriú 2009
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
POLINE DE CASSIA GONÇALVES
PLANO DE VENDAS PARA EMPRESA PROMENAC MOTOS LTDA
Balneário Camboriú
2009
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POLINE DE CASSIA GONÇALVES
PLANO DE VENDAS PARA EMPRESA PROMENAC MOTOS LTDA
Balneário Camboriú
2009
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Maklany de Oliveira Felipe
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POLINE DE CASSIA GONÇALVES
Plano de Vendas para a Promenac Motos
de Balneário Camboriú
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Vendas
Balneário Camboriú, 02 de julho de 2009.
_________________________________
Prof. MSc. Maklany de Oliveira Felipe
Orientador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Lorena Schröder
Avaliador(a)
___________________________________
Prof. MSc Marcio Daniel Kiesel
Avaliador(a)
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): POLINE DE CASSIA GONÇALVES
Área de Estágio: Vendas
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Marcelo Alves Da Silva, Gerente
Professor(a) orientador(a): Maklany de Oliveira Felipe
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Promenac Motos Ltda.
Endereço: Av dos Estados, N°1837, Bairro Estados, Cidade de Balneário
Camboriú
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Vendas
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa:
Marcelo Alves Da Silva, Gerente
Carimbo do CNPJ da Empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 02 de Julho de 2009.
A Empresa Promenac Motos Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Poline de Cássia Gonçalves.
___________________________________
Marcelo Alves da Silva
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RESUMO
O aumento da competitividade no mercado atual e a crise que nos atinge estão
refletindo em todas as organizações, o objetivo deste estudo é propor um modelo de
plano de venda para a empresa Promenac motos de Balneário Camboriú. Neste
enfoque que a pesquisa deu o seu início na área comercial da empresa. Realizou-se
uma pesquisa bibliográfica junto ao conceito de vários autores para melhor entender o
cenário mercadológico. A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste estudo foi
método de estudo exploratório descritivo, utilizando-se da pesquisa quantitativa e
qualitativa com a pratica de entrevista através de perguntas abertas, além da
observação do autor. A pesquisa tem caráter quantitativo a partir da coleta de dados
secundários que proporciona analise de alguns dados secundários, com objetivo de
conhecer a marca e a participação de mercado que a empresa possui, identificar os
pontos fortes e pontos fracos da empresa, metas traçadas e formular as estratégias de
vendas, analisar a forma de vender e as ferramentas utilizadas pela empresa. Para
levantamentos dos dados para a pesquisa foram utilizados dados da marca junto ao
DETRAN SC - departamento estadual de trânsito de Santa Catarina – SC e
FENABRAVE – Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores. Este
estudo aborda em grande ênfase a primeira função administrativa: o planejamento.
Planejamento este, voltado ao setor comercial da empresa.
Palavras-chave: Plano de vendas , planejamento e estratégias de vendas.
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RÉSUMÉ
L'augmentation de la compétitivité dans le marché actuel et la crise qui nous atteint
reflètent dans toutes les organisations, objectif de cette étude est proposer un modèle
immédiatement de vente pour la société Promenac mouvements de Station balnéaire
Camboriú. Dans cette approche que la recherche a donné son début dans le secteur
commercial de la société. S'est réalisée une recherche bibliographique près du concept
de plusieurs auteurs mieux pour comprendre le scénario commercial. La méthodologie
utilisée pour le développement de cette étude est méthode de étudie exploratório
descriptive, en s'utilisant de la recherche quantitative et qualitative avec il pratique
d'entrevue à travers des questions ouvertes, outre le commentaire de l'auteur. La
recherche il a caractère quantitatif à partir de rassemble de données secondaires
lesquelles il fournit analyse de quelques données secondaires, avec objectif de
connaître la marque et la participation de marché que la société possède, identifier aux
points forts et points faibles de la société, objectifs tracés et formuler les stratégies de
ventes, analyser la forme de vendre et les outils utilisés par la société. Pour des
enquêtes des données pour la recherche ont été utilisées des données de la marque
près de DETRAN SC - Departamento Estadual de Trânsito de Santa Catarina - SC et
FENABRAVE – Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores. Celui-ci
étude il aborde dans grand accent A première fonction administrative : la planification.
Planification celui-ci, tourné au secteur commercial de société.
Palavras-chave : Plan de ventes, planification et stratégies de ventes.
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LISTA DE FIGURAS
Gráfico 01-Número de motos vendidas por ano....................................................... 59
Gráfico 02-Números de Motocicletas vendidas nos anos de 2005 á 2008.............. 60
Gráfico 03-Evolução dos emplacamentos nos meses de 2008............................... 61
Gráfico 04-Vendas de Motocicleta no ano de 2008 em Santa Catarina.................. 61
Gráfico 05-Evolução dos emplacamentos na área onde a Promenac Motos atua..
62
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Ranking de Países na venda de Veículos 0km .................................... 57
Tabela 02 - Ranking de Países na evolução da venda de Veículos 0km............... 58
Tabela 03 - Evolução das Marcas 2006, 2007 e 2008............................................ 60
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Comparação entre os conceitos de vendas e de marketing................ 22
Quadro 02 - Análise SWOT e seu significado......................................................... 40
Quadro 03 - Exemplo de passos para a elaboração de um plano de vendas.......... 48
Quadro04 - Pontos positivo e melhorias da Promenac motos de Bal. Camboriú.... 64
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 14
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 14
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 15
1.3 Objetivos Geral......................................................................................... 15
1.3.1 Objetivos Específicos............................................................................... 15
1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 15
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 16
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 20
2.1 Administração Marketing.......................................................................... 20
2.1.1 Composto de marketing............................................................................ 21
2.1.2 Marca........................................................................................................ 25
2.2 Administração........................................................................................... 27
2.3 Administração de Vendas......................................................................... 29
2.3.1 Conceituando Vendas.............................................................................. 31
2.3.2 História da administração de vendas........................................................ 32
2.3.3 História da administração de vendas no Brasil......................................... 32
2.4 Planejamento Estratégico ........................................................................ 33
2.4.1 Estrutura da força de vendas.................................................................... 35
2.4.2 Aumentando as vendas............................................................................ 36
2.4.3 Remuneração e incentivos à força de vendas.......................................... 38
2.4.4 Análise SWOT.......................................................................................... 40
2.4.5 Análise do ambiente externo – Oportunidades e Ameaças...................... 41
2.4.6 Análise do ambiente interno – Pontos fortes, fracos e neutros............... 43
2.5 Segmentação de Mercado......................................................................... 44
2.6 Plano de Vendas...................................................................................... 45
2.6.1 Passos para o direcionamento estratégico da Venda.............................. 50
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 53
13
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 53
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 54
3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 55
3.4 Análise e apresentação............................................................................ 55
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 56
4 Resultados obtidos, sobre o levantamento do mercado automotivo mundial....................................................................................................
57
4.1 Levantamento dos pontos positivos e de melhorias da Promenac Motos
Ltda de Balneário Camboriú.....................................................................
63
4.2 Elaboração do Plano de vendas............................................................... 65
4.2.1 Estrutura do planejamento de vendas...................................................... 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 72 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 73
APÊNDICES............................................................................................. 76
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1. INTRODUÇÃO
Devido as rápidas mudanças no ambiente externo, tais como a globalização e
as constantes inovações tecnológicas, além das mudanças radicais nos últimos
anos , as empresas procuram novos segmentos de mercado, através da satisfação
dos clientes.
Vender sem planejar, com certeza não traz bons resultados que uma venda
planejada pode proporcionar. Nos dias de hoje precisamos pensar em agir mais não
esquecendo dos retornos que as atitudes sem planejamento podem trazer.
Qualidade, competitividade, clientes exigentes, mudanças rápidas, são
palavras que, nos últimos tempos, têm identificado o universo competitivo,
envolvendo todos à nova ordem mundial. O mercado procura isso através das
necessidades do consumidor, ajustando seus produtos, com distribuições mais
ágeis, e utilizando o pós-vendas.
As empresas e seus administradores têm sido confrontados na última década
com alterações radicais em seu ambiente.
O aumento da competitividade no mercado brasileiro, com a proliferação de
produtos importados e a vinda para o país de empresas internacionais, aumentou
consideravelmente a complexidade da atuação empresarial e, consequentemente,
das ações de marketing para suas empresas.
As funções integrantes do marketing são formadas pelo produto, preços,
promoção, postos de vendas, análise, adaptação, ativação, e avaliação.
No ramo motociclístico mundial, muitas pessoas vem aderindo ao costume de
utilizar a motocicleta como meio de transporte, sendo que nos países de primeiro
mundo, as pessoas utilizam a motocicleta como um simples hobby, utilizam a
motocicleta pela liberdade. No Brasil elas são usadas principalmente pela agilidade,
por possuir custos baixos na aquisição, manutenção e por ser econômica.
1.1 Tema:
O exposto neste trabalho trata da Administração de Vendas direcionada a
levantar dados para o auxílio no desenvolvimento de um plano de vendas para a
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empresa Promenac Motos de Balneário Camboriú. Propõe-se elaborar o plano
dando a atenção especial ao mercado onde se atua.
O levantamento de dados e informações verdadeiras sobre o mercado,
possibilitara o desenvolvimento de uma plano de vendas para a empresa Promenac
motos para isso obter uma melhor posição da empresa no mercado.
1.2 Problema:
Como elaborar um plano de vendas para a empresa Promenac Motos de
Balneário Camboriú?
1.3 Objetivo Geral:
Seguir um modelo de plano de vendas para a empresa Promenac Motos de
Balneário Camboriú de acordo com Marcos Cobra.
1.3.1 Objetivos Específicos:
• Levantar dados de vendas do setor;
• Identificar os pontos positivos e pontos de melhoria da empresa Promenac
Motos de Balneário Camboriú Ltda;
• Propor um modelos de plano de vendas;
1.4 Justificativa:
O mercado atual de vendas de motocicletas é muito competitivo, a empresa
precisa estar atenta às mudanças, e para poder continuar a ser competitiva, ela
deverá buscar novas técnicas de marketing para garantir seu espaço, e sair na
frente de seus concorrentes nesse mercado.
O mercado altamente competitivo obriga as empresas a investirem cada vez
mais em outros fatores que não apenas o seu produto ou serviço principal. Dessa
forma, as empresas estão preocupadas cada vez mais com a geração de valor para
seus clientes, como forma de diferenciarem-se em relação à concorrência.
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Promenac Motos de Balneário Camboriú, por se tratar de uma empresa
familiar, a gerência acaba enfrentando resistências com novas implantações e até
mesmo de algumas mudanças. A empresa está no mercado ha 21 anos e não
possui um plano de vendas específico. As compras são efetuadas pelo proprietário
que as executa através do relatório de vendas, por dicas dos vendedores e por
“achar” que algum modelo vai ter uma procura maior do que outra.
Através desse trabalho a empresa poderá obter dados para o auxílio no
desenvolvimento de plano de vendas, possibilitando uma facilidade maior em suas
atividades
Através da ciência da administração, serão apresentados novas idéias e
métodos, com a finalidade de quebrar velhos paradigmas. Ao longo desse projeto o
pesquisador poderá expor idéias aos dirigentes da empresa, afim de alavancar as
vendas com total qualidade, aumentando a rentabilidade e diminuindo os custos.
Este trabalho é original pelo fato de ser implantado pela primeira vez na
empresa e é de grande valia, pois ajuda a obtendo também experiência na área.
O plano de vendas é necessário por se tratar de uma empresa, familiar tem
muitas dificuldades no mercado por falta de planejamento, e com a abertura da nova
filial em Balneário Camboriú a construção de um plano de vendas essencial para
conhecer o mercado novo onde a empresa irá atuar.
1.5 Contexto do ambiente de estágio:
A trajetória do grupo PROMENAC/ CAMVEL teve início em Julho de 1961,
quando o advogado Moacyr Werner, convidou três amigos e colegas de trabalho do
extinto Banco Inco, para constituírem uma Sociedade. Surgiu então a empresa
"Revendedores Promenac Ltda." situada na Avenida Hercílio Luz, na cidade de
Itajaí/SC. Atuando no ramo da revenda de veículos, implementos agrícolas e
autopeças.
No ano de 1962, mudou-se para Rua Alfredo Heicke no referido município e
no ano de 1967, adquiriu a Concessionária Volkswagen de Itajaí /SC.
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Em 16 de setembro de 1971, passou a funcionar no lugar da "Fuscar", antiga
Concessionária Volkswagen de Itajaí e região, localizada na Rua Expedicionário
Aleixo Maba, nº 60, onde está instalada a sua matriz.
Como resultado do sério trabalho desenvolvido pela organização, hoje,
quarenta e seis anos após sua fundação, o grupo Promenac, compõe-se de seis
empresas, atuando nos mais diversificados ramos de mercado, tais como: veículos,
motos, corretora de seguros, viagens e turismo e administradora de consórcio, com
a seguintes denominações e anos de instalação:
•Revendedores Promenac Ltda. (1961);
•Promenac Motos Ltda. Itajaí (1987);
•Promenac Corretora de Seguros Ltda. (1989);
•Promenac Agência de Viagens e Turismo Ltda. (1991);
•Camvel administradora de Consórcio S/C Ltda. (1993);
•Promenac Motos Ltda. Balneário Camboriú (2007).
Investir no ramo de motocicletas para o grupo Promenac, fora um desafio a
ser vencido e com a oportunidade de compra do negócio da Yamaha, ocorrido no
dia 1º de Dezembro de 1987, a Promenac Motos, situada na rua Expedicionário
Aleixo Maba nº 60, matriz, no município de Itajaí/SC.
Com o passar do tempo, em 1992, a Promenac Motos deixa de ser uma
revendedora da Yamaha e passa a representar a bandeira da Honda, responsável
por 90% (noventa por cento) do mercado das motocicletas fabricadas no Brasil.
No ano de 1996, fora inaugurada a sua primeiro ponto de vendas de motos, a
Promenac Motos Ltda de Balneário Camboriú/SC.
Com a meta de suprir as necessidades do exigente público de Itajaí,
Balneário Camboriú, Navegantes e região, o Grupo Promenac inaugurou, no mês de
dezembro de 1987, a Promenac Motos em Itajaí.
Contando com a experiência do Grupo Promenac Camvel, que atua no
mercado automobilístico há 47 anos, a Promenac Motos é considerada hoje uma
das mais importantes e respeitadas concessionárias do estado de Santa Catarina,
sendo um sinônimo de confiança, qualidade, competência e compromisso com a
satisfação do cliente.
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Prova disso é o Certificado recebido pelo nosso chefe de oficina, colocando-o
entre os dez melhores mecânicos do Brasil na 2ª Convenção Nacional de Serviços
Pós-Vendas da Moto Honda da Amazônia.
Totalmente instalada seguindo os rigorosos padrões estabelecidos pela Moto
Honda, a Promenac Motos oferece a seus clientes os seguintes serviços:
vendas de motocicletas novas, motocicletas semi-novas, peças originais, acessórios,
seguros, assistência técnica especializada, consórcios, financiamentos, mecânicos
treinados na fábrica.
Ramo de Atividade
A finalidade da Rede de Concessionária Promenac Motos é comercializar
os produtos "Honda" e prestar assistência técnica total a seus clientes visando
sempre aumentar a confiança do consumidor nos serviços prestados pela
especializada Honda, da Promenac Motos.
Atualmente a Promenac Motos atende aos municípios de Itajaí, Balneário
Camboriú e todo o Vale do Vale do Itajaí com sua linha de motocicletas Honda
nacionais.
A empresa atua conscientemente no sentido de ter o cliente como o seu
mais precioso produto, procurando atendê-lo com produtos bastante diversificados,
designers modernos e arrojados; pelo fato de o consumidor ser mais aguçado nas
suas exigências, não obstante a busca incessante de novas formas de
comercialização que as atualmente executadas.
As motos comercializadas pela organização vão desde 100cc (cem
cilindradas) até 750cc (setecentas e cinqüenta cilindradas).
1.6 Organização do trabalho:
Este estudo esta dividido em cinco capítulos. No capítulo 1, apresenta-se a
exposição do tema, o problema de pesquisa, os objetivos e a justificativa para sua
elaboração.
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No capítulo 2, apresentam-se a fundamentação teórica são abordados os
seguintes temas: Administração de marketing, marca, administração de vendas,
historia da administração, planejamento estratégico, remuneração e incentivos a
força de vendas, analise swot e segmento de mercado visando o conhecimento da
teoria para poder aplicar na empresa.
No capítulo 3, apresenta-se o resultado da aplicação e descrição do estudo.
No capítulo 4, relizou-se uma entrevista com o gerente Marcelo Alves, para
poder identificar os ponto positivos e de melhorias para a empresa, foi usado
informações da Honda do Brasil e Fenabrave, levantando dados da marca para
elaborar um plano de vendas.
No capítulo 5, apresenta-se as considerações finais do estudo.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração Marketing
Nos últimos 6.000 anos o campo de marketing foi considerado como feito de
artistas de segunda classe, trapaceiros, e distribuidores de mercadorias de segunda
mão. O ponto de partida dos estudos de marketing surge através das necessidades
e desejos do ser humano. Toda humanidade necessita de comida, ar, água, roupa e
abrigo para sua sobrevivência.
Antigamente o marketing era aplicado em sua maior parte no setor de
negócios. Porém nos anos recentes tornou-se também um grande componente das
estratégias de muitas organizações sem fins lucrativos como faculdades, hospitais,
museus, orquestras sinfônicas, e até mesmo em igrejas.
Conforme Kotler (1996, p. 99) “A administração de marketing pode ser
orientada por cinco filosofias diferentes, sendo elas o conceito de produção, o
conceito de produto, o conceito de venda, o conceito de marketing, o conceito de
marketing social”.
Muita gente pensa em marketing apenas como vendas e propaganda,
portanto essas funções citadas é apenas a ponta do iceberg do marketing, são
apenas duas funções dentre muitas, e em geral não as mais importantes. Hoje em
dia o marketing deve ser compreendido não apenas em vender algo, mas sim em
satisfazer as necessidades do cliente.
Conforme Kotler (1996, p. 03) “o marketing é um processo social e gerencial
através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam,
criando e trocando produtos e valores uns como os outros”. Necessidades, desejos,
demandas, produtos, valor, satisfação, qualidade, troca, transações,
relacionamentos, mercados, são conceitos de marketing interligados entre eles. O
mundo vive uma era de grandes transformações.
Conforme Cobra (1997, p. 33) “O consumidor deixa de ser consumidor de
uma única região para se tornar consumidor mundial. As oportunidades de consumo
se ampliam, o que torna o comprador mais exigente e seletivo em relação às ofertas
do mercado”.
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Muitas vezes o conceito de marketing é confundido com o conceito de venda. A venda enfoca as necessidades do vendedor; o marketing, as necessidades do comprado. A venda está preocupada com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o marketing, com a idéia de satisfazer às necessidades do cliente por meio do produto e toda a gama de coisa associadas com a criação, a entrega e o consumo final. (KOTLER, 1998, p. 42).
Segundo Kotler (1999), a administração mercadológica não tem por objetivo
como a maioria das pessoas pensam de ser somente vendas e propaganda, isto na
verdade faz parte de um composto de marketing, onde o essencial é identificar as
necessidades dos clientes, fazendo isso, e desenvolvendo produtos com uma
definição de preços claros, efetuando uma boa distribuição e promoção, estes
produtos serão vendidos com grande facilidade.
De acordo com Dickson (2001), os desafios enfrentados pelos empresários
envolvem o desenvolvimento de novos produtos e o reposicionamento dos
existentes que aumentarão o apelo junto às novas geração de consumidores,
adaptar-se a essas mudanças é o sucesso das empresas, caso fracassem na
adaptação são superadas pela competição e sentimento de indiferença do
consumidor em relação aos seus produtos.
Os empresários devem estar atentos, tanto no ambiente interno como
externo, de como os consumidores estão.
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(a) O conceito de venda.
Objetivo Meios Objetivos
Produtos Venda e Lucros decorrentes
Promoção do volume de vendas
(b) O conceito de marketing.
Objetivo Meios Objetivos
Necessidades Marketing Lucros decorrentes
dos integrado da satisfação do
consumidores consumidor
Quadro 01 – Comparação entre os conceitos de vendas e de marketing.
Fonte: Kotler (1998, p. 89)
O quadro acima, mostra o conceito de vendas e de marketing, onde
comparados entre eles, como são diferentes suas visões de mercado.
O marketing tem a função de identifica as necessidades e os desejos do
consumidor, determinam quais os mercados-alvo que a organização pode servir
melhor e planeja produtos, serviços e programas adequados a esses mercados.
O departamento de marketing não atinge uma meta sozinho. Precisa ligar-se intimamente a outros departamentos da empresa e associar-se a outras organizações. Assim, o marketing exige que todos da organização pensem nos clientes e façam o máximo para ajudar a criar e a oferecer um valor superior ao cliente. (KOTLER, 1998, p. 179).
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Análise quantitativa de mercado, ambiente macro e micro, oportunidades,
estratégia do composto de marketing, são algumas ferramentas utilizadas pela
administração mercadológica.
O marketing existe à nossa volta, e todos devemos ter a consciência que ele
é de grande importância para a sociedade. É usado não só por fabricantes,
atacadistas e varejistas como por todos os tipos de indivíduos e organizações.
2.1.1 Composto de marketing
Padilha (2002), conceitua que composto de marketing é uma expressão
muito usada, e muitas pessoas não sabem o significado correto, falam que é uma
composto de marketing é o conjunto de todos os elementos que constituem a
atividade comercial da empresa, pode-se ter 4 P's que não dizem a respeito só da
ferramenta publica e propaganda, sendo: os processos, as pessoas, os parceiros e o
pós vendas, como também possuindo os 4 P's produto, preço, praça e promoção.
Neste caso entende-se que somente os 4 P's tradicionais são fundamentais, mas os
parceiros ou stakeholders, o pós vendas, que se utilizado de forma correta pode
trazer clientes e o capital intelectual, as pessoas dentro da organização.
Sabe-se que hoje as empresas necessitam mais de marketing do que nos
tempos atrás, devido à descoberta de que marketing não é apenas publicidade e
propaganda ou meio de enganar o cliente, mas que o marketing possa ser uma
ferramenta indispensável na empresa, pois através dele há muitas ferramentas, mix
de marketing e formas de abordar e atender os clientes, como os 4 P's de marketing,
preço, praça, promoção e produto.
Do ponto de vista de Kotler (1997), quando uma empresa decide sua
estratégia de posicionamento está apta a planejar os detalhes do mix de marketing,
que é uma série de ferramentas táticas de marketing que a empresa usa para obter
respostas no mercado alvo. A empresa pode empreender usando as seguintes
ferramentas:
• Produto: pode ser entendido como tangíveis e intangíveis, como produtos e
serviços. Quando você compra uma moto ela vem com faróis, pistão, anéis,
cilindros e muitas peças, porém as fábricas lhe oferecem vários modelos
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desta moto, equipamentos, acessórios opcionais, e garantias referentes a
tudo que há na moto, como a garantia de um guidão que possa vir a ter
ferrugem.
• Preço: significa o valor coerente a ser pago para obtenção do produto. As
empresas motociclísticas utilizam o preço para passar aos varejistas o preço
sugerido, e eles negociam com o cliente, lhe dando prazo, desconto,
ajudando a situações competitivas colocando em sintonia com o cliente a
percepção do valor da peça em relação á moto.
• Praça: inclui as atividades da empresa que tornam o produto disponível em
vários pontos ao cliente. Estes vários pontos de distribuição da fábrica de
motos deve possuir vários distribuidores sempre com peças de reposição
disponíveis para que possa atender o público motociclístico em diferentes
áreas, isso também pode demonstrar ao cliente o quanto o produto é
funcional, pois caso precise de reparos encontra-se peças para manutenção,
com preço razoável e em várias áreas de um país, estados ou cidade.
• Promoção: mostra-nos as atividades que comunicam atributos do cliente
persuadindo o consumidor a adquirir produtos, as empresas como a Honda,
gastam milhões por ano em propagandas para falar de seus produtos aos
clientes, podendo oferecer ao cliente, desconto, promoção de dia dos pais,
liquidações de motos ou peças, baixa taxa de juros, formas de pagamento e a
venda individualizada ou customizada referente a atendimento preço e
entrega.
Las Casas (2001, p.102) apresenta um exemplo prático de que o uso do
composto de marketing ou os 4'Ps, é importante e tem funcionado já na época dos
anos 50, nos dando de exemplo o produto motociclístico Vespa: [...] foi uma motoneta que fez muito sucesso nos anos 50. O produto foi relançado no Brasil. Os dirigentes da empresa apresentam seus planos à imprensa: O produto é econômico e em comparação às motos, a Vespa apresenta três tipos de vantagens: em primeiro lugar está o design prático e cômodo, que oferece mais espaço para pequenas cargas, sendo único veículo de duas rodas com lugar para estepe. O consumo é extremamente baixo e o motor acessível. A terceira vantagem é o preço, já que a Vespa custará para o consumidor final o equivalente a 1800 dólares, o mesmo preço de uma moto 125 cilindradas. Com referência a distribuição à empresa montou uma rede de 50 concessionários exclusivos. O apoio publicitário será feito em três etapas: a primeira tornar conhecida a nova empresa e seu produto para o público de alto nível. A segunda foi o
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lançamento com 5 filmes veiculados na TV, anúncios em jornais, revistas outdoors. E o terceiro foi que a empresa promoveu rallies ou corridas de 6 12 horas para demonstrar que a Vespa elém de andar a 110km por hora é resistente. (LAS CASAS 2001, p.103).
Podemos notar que apesar de Vespa não ter atendido as expectativas dos
revendedores, a empresa agiu com a implementação de 4 variáveis nas quis
estamos vendo; produto, preço, praça e promoção.
“Em qualquer trabalho de comercialização o administrador deverá realizar um
planejamento das 4 variáveis. A maior ou menor ênfase em cada uma delas
dependerá do objeto de comercialização” (LAS CASAS, 2001,p.17).
Neste caso entende-se que Las Casas, (2001) refere-se a quantidade de
esforços que cada empresa deve investir nos 4P's, cada um com suas necessidades
e objetivos.
2.1.2 Marca
Para Aaker (1998), a marca é um nome e/ou símbolo que identifica os bens
ou serviços e os diferencia daqueles dos concorrentes. Uma marca sinaliza a
origem do produto e protege o consumidor e o fabricante dos concorrentes que
ofertam produtos semelhantes.
Segundo Rocha e Christensen (1999), marca é um nome, termo, sinal,
símbolo ou desenho, ou uma combinação desses elementos que identifica os
bens oferecidos por um fabricante e os diferencia dos concorrentes existentes.
Para Kotler e Armostrong ( 2003), essas qualidades são: deve sugerir
algum benefício do produto, deve ser fácil de pronunciar e de lembrar (nomes
curtos), o nome deve ser inconfundível e ter significado fácil em outros idiomas e,
ainda, que não tenha impedimento a seu registro e proteção legal.
Cobra (1986) diz que a marca faz parte do composto de produto e é fator
preponderante na adaptação do produto ou do serviço á satisfação das
necessidades perceptíveis dos consumidores. O fato de o nome escolhido para o
produto ou serviço dever relacionar-se com o que ele faz é um conceito antigo nem
sempre necessário.
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De outro lado, a escolha da marca deve levar em conta alguns critérios-
chaves, como:
1. Compreensão por parte dos consumidores em geral, sem margens de
dúvidas, e se possível curta.
2. Eufonia, facilidade de se pronunciar, soletrar e de ler.
3. Expressividade, reconhecimento e memorização fáceis.
4. Associação á imagem do produto.
5. Eficácia para a publicidade, sendo adaptável a qualquer veículo ou meio de
divulgação.
6. Desvinculação de tempo ou época, para não ficar ultrapassada.
7. Adaptabilidade ás necessidades de embalagem e rotulagem.
8. Disponibilidade para uso ( que não esteja sendo usada por outra firma).
9. Ausência de conotações obscenas, ofensivas ou negativas, sendo, ao
contrário, sugestiva.
10. Pronúncia em todas as línguas (para produtos destinados á exportação).
Há marcas que designam o fabricante e outras que definem o produto, suas
características ou seu objetivo. Pode ser um nome de fantasia, adaptado, ou
formado com adoção de palavras, ou um nome sob licença ou acordo.
Segundo Cobra 1986 a marca é nome, um sinal, um símbolo, ou design, ou
uma combinação de tudo isso, com o objetivo de identificar produtos ou serviços de
um vendedor ou grupo de vendedores e diferenciá-los de seus concorrentes. A
marca individual é única para um produto particular, que pode incluir múltiplos
sabores ou estilos e múltiplos tamanhos, e assim por diante. A marca de família é
aplicada a uma linha inteira de diferentes produtos. A marca de fabrica pode ser
original ou nacional, dependendo do escopo de cobertura de distribuição da marca.
A marca de revendedor (ou etiqueta privada, ou marca de casa) é controlada
por propriedade de uso por um distribuidor industrial. A propriedade e o controle da
estratégia de marketing para uma marca.
Os fabricantes podem ter quatro decisões distintas com relação á sua
política de marca:
27
1. Oferecer o produto sob seu próprio nome, ou sob a etiqueta do revendedor,
ou sob ambos;
2. Oferecer o produto sob marca própria individual ou de família; de marcas;
3. oferecer os produtos com marca, de acordo com o nível de qualidade e de
preço;
4. Optar por diversas marcas diferentes no mercado em função dos níveis
particulares de qualidade.
O revendedor pode também se utilizar paralelamente dessas mesmas
opções.Tais observações são teóricas, uma vez que na prática não existe senão um
número limitado de sugestões que atendem à política de portfólio de produtos e de
marcas da empresa. Quando o nome do produto não é inteligível, ele pode estimular
um consumo ou compra inadequada. Por essa razão, muitas vezes é importante que
a marca se apresente aos olhos do consumidor como uma mensagem que contenha
informações.
A adoção da marca do fabricante em adição á marca do produto é uma forma
de avalizar o conteúdo; exemplifica-se:a água minalba é da Nestlé.
A representação associada do nome do fabricante a uma marca-fantasia
ajuda a promover o produto até que ele atinja a maioridade comercial.
A escolha de uma marca muitas vezes é associada às idéias que permitem
identificação rápida do produto: o que é para que serve. Exemplo: Chá Mate Leão.
Certas marcas tentam indiciar as propriedades do produto: Sadia (produtos
higiênicos e sadios). Por vezes, a marca indicada o objeto do produto: Memorex
(para a memória). Outras exprimem convite ou sedução ao consumo: açúcar Doce
Vida; outras ainda indicam distinção e decência: uísque House of Lords
(COBRA,1986, p351).
2.2 Administração
No passado a primeira instituição pode ter existido de maneira peculiar e
limitada, eram tipos de organizações em busca de alimentos, segurança, e conforto
espiritual.
28
O aumento da população e a revolução agrícola foram novas forças com que o homem teve que contar. Estas não podiam ser dominadas pelo indivíduo sozinho, que gradualmente criou instituições, tais como a aldeia, o governo, o exército, a educação e a realização para ajudá-lo. (KOONTZ E O’DONNEL 1978, p. 333).
Uma organização é um conjunto de atividades pessoais ou forças
conscientemente coordenadas, altamente racionalizada, com uma finalidade de
atingir um objetivo amplamente estruturado de forma bem elaborada por uma de
autoridade adequada.
A administração corresponde à atividade de dirigir, comandar e coordenar
atividades próprias, culturais, assistenciais e qualquer outra, é necessário que seja
dirigida, controlada e coordenada através da administração, de maneira que seus
objetivos possam ser plenamente atingidos. Deve atender portando a seguinte
classificação:
• Previsão: Corresponde a fixação de metas, objetivos e prazos gerais;
• Planejamento: Refere-se a parte prática e executiva previsão e consiste na
consolidação da precisão em planos e programas;
• Organização: Corresponde a criação e disposição dentro da empresa de
diversos setores, departamentos, seções, divisões internas e atribuições das
diversas funções que cada um desempenhará, de forma que, se obterá um
todo harmônico;
• Coordenação: Refere-se a articulação das diversas atividades num conjunto
em que umas complementem as outras;
• Controle: Tem como função garantir o cumprimento dos planos e programas
estabelecidos, bem como corrigir os eventuais desvios de orientação.
Segundo Sinclayr (1996, p.123) “A administração de uma empresa
corresponde, desde que atenda as classificações acima citadas”.
Porém, cabe ressaltar que a cooperação de todos, a comunicação entre eles,
leva-se ao processo inicial de organização, pois tem que haver a disposição de
cooperar, as habilidades de comunicar, a existência e a aceitação do propósito,
havendo então um líder, sendo ele informal ou formal, aplicará uma coordenação
nas atividades.
29
A administração é um fenômeno universal, toda ela requer tomada de
decisões, coordenação de múltiplas atividades, condução de pessoas, avaliação do
desempenho, de forma que consiga atingir o objetivo determinado.
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. As empresas, assim como os homens, não vivem para si sós. São instituições entrelaçadas que o homem julgou conveniente organizar para atender às suas necessidades. (CHIAVENATO 1997, p. 36).
Com o processo de transformação provocado pela a Revolução Industrial, as
organizações passarem de simples núcleos de sobrevivência, para organizações
formais, com sistemas de regras, normas, e objetivos concretos. A organização é um instrumento técnico para a mobilização das energias humanas, visando a uma finalidade já estabelecida. Atribuímos tarefas, delegamos autoridade, encaminhamos as comunicações e encontra-se algum modo de coordenar tudo o que foi dividido e parcelado. (CARAVANTES, 1998, p. 61).
A medida que a ciência progrediu durante esses anos, a arte da
administração também progrediu com passos largos, pois a ritmo de mudança em
todos os campos da atividade humana foram bastante significativas, principalmente
na primeira metade do século passado, onde ela foi acelerada por grandes eventos
como as duas guerras mundiais, uma longa guerra fria, e uma era espacial.
2.3 Administração de Vendas
Saber realizar previsões de vendas, ser um planejador estratégico,
administrar tanto a escassez quanto o excesso de produtos, saber gerenciar
oportunidades, administrar o serviço ao cliente, negociar, liderar equipes, e outras
habilidades, será fundamental e exigidas na qualificação do perfil dos novos
gerentes de vendas. O profissional de vendas deverá está qualificado para todas as
atividades da força de vendas em mercados instáveis e que exigem rápido
crescimento de vendas (COBRA,1997,p.20).
Segundo Cobra (1997, p.23) “A atividade de vendas é classificada como uma
ferramenta promocional entre propaganda, promoção de vendas, merchandising, e
relações públicas”.
30
O vendedor atual não deve ser apenas um apresentador de informações
acerca de seus produtos ou serviço; ao contrário, deve estar apto a responder todas
as necessidades dos seus clientes antes, durante e após as vendas.
Atualmente a atividade de vendas desempenha papel de vital importância
dentro das organizações. Além da necessidade de integração com as demais
atividades de comercialização para atingir os objetivos visados, o contato diário com
os clientes da empresa é feito através dos vendedores, que ajudam a formar a
imagem que a empresa deseja projetar.
O administrador deve ser uma pessoa versátil, aproveitando as oportunidades
que se apresentam, e passando os procedimentos e orientações para seus
vendedores, onde o sucesso de vender surge a partir dessa combinação.
Entender vendas sem ter conhecimentos básicos de marketing seria o mesmo que entender as condições especiais de alguém seguro sem conhecer as suas condições gerais”. O assunto está relacionado com o outro e o seu perfeito entendimento somente será possível com uma visão global da matéria. (LAS CASAS, 1998, p.31).
A atividade de vendas contribui para a sociedade, obtendo importância para a
economia, melhorando o padrão de vida de todos. Ela não se trata apenas da força
de vendas, mas também se ocupa com a inovação, pesquisa, planejamento,
orçamento, preço, canais, promoção, produção, e até localização de fábricas
atualmente.
Nos segmentos de produtos de massa, a área de vendas ganha novas
perspectivas com o comércio eletrônico e os canais alternativos; nos segmentos de
artigos mais sofisticados, ela se torna promissora com a criação e a administração
de parcerias novas e extremamente produtivas. Do ponto de vista do estrategista, o
mundo das vendas, pela primeira vez, está se tornando um lugar fascinante para
estar.
A divisão territorial da oportunidade para identificar os clientes potenciais
chegando assim mais próximo de um atendimento adequado para controlar melhor
as atividades dos vendedores, como também para criar a sensação de
responsabilidade no indivíduo, o que, como conseqüência, aumenta a motivação.
Para Las Casa (1998, p.25) “Vantagens de uma organização de vendas por
território salienta-se a maior flexibilidade, além do estímulo aos contatos dos
31
vendedores, definição de responsabilidade e conseqüente redução dos custos de
visita”.
2.3.1 Conceituando Vendas
Muitas organizações seguem o conceito de vendas, que sustenta que os
consumidores só compram produtos de uma empresa quando ela desempenha um
grande esforço em vendas e promoção. Esse conceito é muito praticado com
produtos de baixa procura – aqueles que os compradores em geral não pensam em
comprar, como enciclopédias ou seguros. Essas indústrias devem detectar as
expectativas e vender os produtos com base nos seus benefícios.
O conceito de venda também é praticado na área de empresas sem fins
lucrativos. Um partido político, por exemplo, tentará vender seu candidato aos
eleitores assegurando que ele é a pessoa adequada para o cargo. O candidato faz
campanha de manhã à noite nas zonas eleitorais, dá apertos de mão, beija
criancinhas, faz discursos. Muito dinheiro é gasto com propagandas pelo rádio,
televisão, cartazes e mala direta. Os direitos dos candidatos são ocultados do
público porque o objetivo é conseguir a vendas, sem se preocupar com a satisfação
posterior do consumidor.
A maioria das empresas pratica o conceito de venda quando tem excesso de
produção. Seu objetivo é vender o que fazem e não fazer o que o mercado deseja.
Assim. O marketing baseado em vendas apresenta grandes riscos. Concentra-se em
desenvolver transações de vendas e não construir relacionamentos lucrativos em
longo prazo com os clientes. Parte do princípio de que os clientes que convencidos,
gostarão dele. E se não gostarem talvez esquecerão seu desapontamento e
comprarão o produto. Essas suposições subestimam novamente os compradores.
Vários estudos mostraram que clientes satisfeitos contam em média a três pessoas
sobre suas boas experiências, os insatisfeitos contam em média a dez pessoas
sobre suas más experiências.
Segundo Kotler (1995, p. 156) “Vendas é uma orientação da administração
que pressupõe que os consumidores não comprarão o suficiente dos produtos da
32
empresa, a não ser que sejam abordados por um esforço substancial de vendas e
promoção”.
2.3.2 História da administração de vendas
Conforme Cobra (1991, p.25) “O vendedor caixeiro-viajante ganha destaque,
pois a comunicação ainda precária ele começa a desempenhar o papel de irradiador
de informações para as pequenas cidades”.
O período de 1915 a 1945 foi marcado com duas grandes guerras, onde
somente empresas com vendedores agressivos conseguiram sobreviver diante da
crise econômica que arrasou o mundo inteiro.
Até a década de 40, segundo Cobra (1991, p.27), as vendas eram
praticamente uma venda pessoal, a partir da metade dessa década surge os
profissionais de vendas, com todas as informações dos seus produtos, orientadas ao
cliente, e buscando a satisfação do cliente. O planejamento de vendas surge como
uma ferramenta do plano de marketing, o qual suas técnicas permitem atingir os
objetivos empresariais.
2.3.3 História da Administração de Vendas no Brasil
No Brasil o consumidor está tornando-se cada vez mais exigente. O
departamento de vendas desempenha papel fundamental dentro das organizações,
principalmente quanto ao esclarecimento, orientação, informação aos clientes e no
pós-venda. O vendedor passa a ser um assessor e o departamento de vendas um
prestador de serviços.
Conforme Las Casas (1998, p.34) “À medida que a economia cresce no
Brasil, a tendência do marketing é desenvolver-se, como ocorre em outros países.
Conseqüentemente, com o crescimento do marketing, o departamento de vendas
estará ocupando lugar de destaques nas organizações”.
As revoluções tecnológicas e organizacionais, juntamente com a globalização
afetaram a forma de vender, pois hoje em dia não há limites de fronteiras, sendo
assim são vários clientes que têm as mesmas necessidades e desejos,
33
independente da sua nacionalidade, sendo assim as gerências de vendas foram
obrigadas a se adaptar aos novos requisitos.
As empresas brasileiras passaram a ter uma nova concorrência maior e com
menor nível tecnológico entre alguns países, surge então a necessidade de ajustar e
reestruturar suas equipes de vendas dentro da administração de vendas para atuar
no mercado regional e global.
Com o avanço da tecnologia e da informática, a atividade de vendas está
tendo um novo dimensionamento, vendas por cartão de crédito, shopping virtual,
vendas via internet, são novas formas de vendas.
Conforme Cobra (1991, p.34) “O planejamento de vendas deve ser diuturna,
ou seja, não deve ser realizada apenas de tempos em tempos, pois as condições se
alteram muito rapidamente, e o planejamento anterior pode tornar-se obsoleto”.
2.4 Planejamento Estratégico
Ao longo dos anos muitas técnicas foram desenvolvidas, entre elas
pode-se citar planejamento estratégico. Essa técnica proporciona uma chance maior
de obter sucesso na tomada de decisão.
Segundo Oliveira 2005, a sua aplicação faz com que a organização elabore
estratégias para garantir a sobrevivência e a rentabilidade num futuro de
médio e longo prazo. Para iniciar o assunto do trabalho é importante primeiro
definir o que é planejamento. O planejamento significa a formulação
sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre
a melhor ação. Também diz a respeito à implicação futuras de decisões
presentes, na qual é um processo de decisões inter-relacionadas que visam
alcançar objetivo previamente estabelecido (OLIVEIRA, 2005).
Oliveira 2005 diz ainda que, o planejamento é sempre voltado para ocorrência
futura e está preparada para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis na
gestão. O planejamento é inseparável de todas as outras atividades da empresa,
um negócio conduzido sem planejamento é um negócio em perigo, pois o
planejamento auxilia pequenas, médias e grandes empresas a obterem
34
sucesso em situação de crescimento ou reestruturação para superar crises, no
qual o planejamento é fundamental para as organizações.
Segundo Maximiano (1993, p.122) “o processo de planejar é uma função
administrativa que consiste em tomar decisões por antecipação”. O planejamento
se preocupa com a tomada de decisão, pois estabelece esquemas para o
futuro, no qual o planejamento funciona como um meio de orientar
o processo decisório.
Pode-se acrescentar também que o “processo desenvolvido para o alcance
de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa” (OLIVEIRA, 1996, p.33).
O planejamento procura detalhar a melhor ação, e assim dando rumo a ser
seguido. Ainda sobre o planejamento Maximiano (1993) argumenta que o processo
de planejar pode ser definido de várias maneiras:
• No processo de definir objetivo ou resultados a serem alcançados, bem
como os meios para tanto.
• Interferir na realidade, como propósito de passar de uma
situaçãoconhecida para outra situação desejada dentro de certo intervalo
de tempo.
• Tomar no presente, decisões que afetam o futuro, visando na incerteza.
O planejamento tende a reduzir as incertezas envolvidas no processo
decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance
dos objetivos e desafios estabelecidos pela empresa.
Segundo Chiavenato (1997), o planejamento estratégico é um processo
gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa,
com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu
ambiente. Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas
de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à
empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a
empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações
bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua
mudança.
35
Chiavenato ainda diz que, o planejamento estratégico orientado ao mercado
cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus
objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o
crescimento e sua missão organizacional. O planejamento no mundo dos negócios
representa o mesmo papel que o plano de vôo para o aviador ou o plano de
navegação para o comandante de uma embarcação.
Musashi (2000) diz que, o direcionamento estratégico pressupõe a existência
de mercados potenciais e de resultados esperados claramente definidos esperados
claramente definidos. Onde estamos e aonde pretendemos chegar é a base para o
sucesso de qualquer rota estratégica. Mas não é só, é preciso saber agir com
competência para tornar as turbulências ambientais administráveis, dedicando
tempo e atenção ao que é importante e “não fazendo nada que de nada sirva”
2.4.1 Estrutura da força de vendas
Sob o pondo de vista de Gobe (2005), a organização da força de vendas por
região ou território divide a força de vendas em territórios nos quais cada vendedor
deve atender a todos os clientes, mesmo que de diferentes setores, em relação a
todos os produtos da empresa. Sua principal vantagem é a racionalização de
custos, uma vez que concentra as operações em regiões físicas definidas
preliminarmente entre os participantes da equipe de vendas. A desvantagem é
que ela não tira proveito dos ganhos provenientes da especialização da força
de vendas.
A organização da força de vendas por produto faz com que os
vendedores especializem-se em determinados produtos, passando, a saber,
muito mais sobre eles e a ter muito mais segurança em suas abordagens do
que em qualquer outro tipo de estrutura. A desvantagem desse método é a
duplicação de esforços, podendo fazer com que a mesma empresa seja
abordada mais de uma vez por vendedores diferentes se quiser dois produtos
distintos do mesmo fornecedor (GOBE, 2005, p 56).
A força de vendas estruturada por mercado definida por Kotler (1998),
Gobe (2005), chama-se organização da força de vendas por cliente. Pressupõe
36
um conhecimento do tipo de atividade do cliente, seu potencial de compra, seu porte
e o fato de que as características entre os diversos clientes são tão díspares
que justificam um atendimento diferenciado ou exclusivo. A vantagem desse tipo
de organização é que o vendedor passa a ter melhor conhecimento de quais
são as necessidades de seus clientes, podendo dar um atendimento
personalizado e conseqüentemente prestar um melhor serviço. Como
desvantagem há, semelhantemente à estrutura por produto, duplicação de esforços.
Entretanto, o grande risco é o vendedor tornar-se “dono” do cliente. Na maioria das
vezes, neste tipo de estrutura, quando o vendedor muda de empresa, leva junto, sua
carteira de clientes.
Gobe (2005) enfatiza por último, a organização combinada da força de
vendas. Algumas empresas, por suas características e até mesmo pelo porte,
não têm condições de atuar no mercado utilizando somente uma única
organização de vendas e optam por uma forma mista de trabalho. Assim, elas
combinam dois ou mais tipos de estruturas criando uma organização combinada
da força de vendas por produto/região; por produto/cliente; por cliente/região
ou por produto/cliente/região. Mesclando os vários tipos de estruturas
existentes, elas podem aproveitar as vantagens de cada uma delas. (Gobe, 2005,
p71).
2.4.2 Aumentando as vendas
Para aumentar as vendas, Magnus e Hannaford (1969), dizem que existem
somente duas maneiras com esforço próprio: Uma é vender o maior número de
clientes; a outra é vender mais a cada cliente. Vender a um maior número de
clientes importa em atraí-los em maior quantidade, ou reduzir o tempo de venda por
cliente, de sorte que possa vender a um maior número em certo período. O
vendedor pode empregar um ou outro processo. A maneira por que trata os clientes
regulares pode dar em resultado tornarem-se, por assim dizer, seus representantes
pessoais. Recomendação de cliente a cliente pode ser fator importante na ampliação
do círculo de contatos, conduzindo ao aumento de vendas. Reduzir o tempo de cada
cliente não significa serviço apressado, desmazelado. Ao invés, quer dizer apurar de
37
tal maneira o processo que o tempo fique reduzido a um mínimo, o que em si
mesmo representa mais serviço ao comprador atarefado. Aplicando à maneira de
vender a construção lógica da venda. O vendedor fica em condições de acelerá-la
sem deixar de dispensar ao cliente a intera atenção que lhe é devida. É possível
economizar tempo durante a investigação escutando com inteligência, apresentando
escolha hábil das mercadorias, escolhendo os argumentos de venda apropriados.
Desse modo gasta-se menos tempo em vendas perdidas e investigações abortivas.
Voltando ao problema de vender mais a cada cliente, segundo Las Casas
deve-se distinguir em primeiro lugar entre a “venda de alta pressão” e as selling-up a
venda complementar. Consideramos que a venda de alta pressão significa
completar a venda de qualquer maneira, sem levar em conta a satisfação continuada
do cliente. A selling-up e a venda complementar, são meios legítimos de promoção
de vendas, realizam-se antes de tudo em espírito de serviço ao cliente e visam dar
uma satisfação maior e mais completa.
Ainda para LAS CASAS 1998 o vendedor que assim o compreender não
considerará necessariamente a declaração inicial do cliente pelo valor nominal, se
souber que uma mercadoria de preço ligeiramente mais elevado convém melhor às
necessidades do cliente. É nisso que consiste o serviço ao cliente, a utilização do
conhecimento que o vendedor tem das mercadorias para sugerir melhor maneira de
satisfazer-lhe as necessidades. O vendedor competente interessa-lhe pelas
verdadeiras necessidades do cliente, e não hesitará em sair da zona de preços se
sentir que assim poderá servir melhor.
A venda complementar, tem sua origem na impossibilidade para muitos
clientes de formularem em todas as ocasiões as próprias necessidades com
precisão e inteiramente em termos das satisfações disponíveis. De tal maneira
acontece que a indagação do cliente com relação a certo artigo pode muito bem
indicar a necessidade de outra mercadoria e o vendedor individual receberá de bom
grado a oportunidade de prestar melhor serviço sugerindo-lhe outra mercadoria, mas
o vendedor deverá ter habilidade e interesse para adivinhar a correlação entre a
necessidade expressa pelo cliente e os desejos potenciais para sugerir-lhe a
mercadoria apropriada.
38
Não será nunca demasiado salientar que tanto a selling-up como as vendas complementares são serviços que os clientes podem aceitar ou rejeitar. Na realidade serão oferecidas sem resultado na maior partes das vezes. Constitui parte importante do treinamento do vendedor aprender quando e como aceitar resposta negativa. (LAS CASAS, 1998, p.54).
2.4.3 Remuneração e incentivos à força de vendas
A eficácia de vendas depende em larga escala de como os vendedores são
estimulados a desempenhar suas tarefas de vendas e de marketing.
Segundo Rogers (1993), a organização de vendas tem dois alvos principais:
atrair clientes e atender aos clientes. Entretanto, esses dois amplos alvos escondem
muitas atividades distintas e independentes. Atrair clientes pode ser tão simples
quanto visitar todas as lojas do lugarejo, ou tão complexo quanto desenvolver uma
série de negociações com diversas pessoas em uma organização, durante muitos
meses, com possibilidades de concluir um negócio em um ou dois anos.
Ainda para Rogers (1993, p.60) “Um bom esquema de remuneração e
incentivo alcança estes cinco objetivos básicos”.
1º. Atrair Bons Vendedores – As empresas criam fama como empregadoras
por serem boas ou más pagadoras. Quem quiser atrair os melhores recrutas,
precisam ter um esquema de compensação atraente. Inerente a qualquer esquema
é o salário que se deve ser, no mínimo, igual ao ordenado inicial de cargos
semelhantes em outras empresas.
2º. Manter Bons Vendedores – Com freqüência o valor do bom vendedor só
é notado quanto ele apresenta um pedido de demissão. A maioria das empresas
passam por essa situação: um novo empregado recebe treinamento, atinge um nível
de atividade lucra, atua e é atraído por outra empresa. Em termos de tempo, esforço
e dinheiro, o custo de treinar um substituto, é na verdade, muito mais caro.
3º. Facilitar o Controle Administrativo – Quem deixa de elaborar o plano de
compensação levando em conta possíveis desenvolvimentos futuros, perde o
controle quando inesperadamente surgem pedidos grandes.
Deve-se chegar a um acordo quanto aos limites de compensação e o pacote
deve ser flexível para que seja possível dirigir a potência de fogo para onde for
39
necessário, a fim de manter ou aumentar as vendas lucrativas, sem provocar
situações embaraçosas quanto ao pagamento.
4º. Estimular os Esforços de Vendas – O pacote de compensação deve
reconhecer essa oscilação e preparar os esforços extras de vez em quando para
alcançar objetivos específicos. Quem não tiver um esquema de comissões, deve
planejar um sistema de abono para recompensar com o lucro bruto, não com o
volume ou movimento de vendas, do contrário acabará descobrindo que o esforço
estimulado produz movimento maior, com lucros menores.
5º. Assegurar Atendimento Adequado aos Clientes – Não basta vender um
produto a um cliente e receber o pagamento. É preciso assegurar que ele receba
aquilo que ele pagou para ter satisfação no uso do produto. Ninguém compra um
produto apenas pelo produto em si, mas pela satisfação e pelo serviço que ele
proporciona. A administração da força de vendas envolve recrutamento e seleção de vendedores, treinamento, direção, motivação e avaliação. Os vendedores devem ser recrutados e selecionados de forma cautelosa, para evitar o alto custo de contratação e pessoas inadequadas. Os programas de treinamento familiarizam os novos vendedores com a história da empresa, seus produtos, políticos, características do mercado e dos concorrentes e com a arte de venda. (KOTLER, 1995, p.611).
A equipe de vendas deve ser paga por manter os clientes satisfeitos.
Incluindo no esquema de compensação, recompensas para o vendedor que ir além
dos objetivos da empresa em relação ao atendimento extra dos clientes.
Segundo Cobra, numa situação de compra é comum que qualquer pessoa
deseje satisfazer suas necessidades individuais, seja ele o diretor de compras de um
grupo multinacional, seja um indivíduo. Dois fatores são observável em todas as
vendas. O primeiro é que situações de venda são, tanto para o cliente quanto para o
vendedor, relações, sociais artificiais. A segunda é que as coisas que são
importantes o cliente nem sempre são consideradas importante do ponto de vista do
vendedor particularmente se este não passou por um treinamento de vendas.
A capacidade de realizar as tarefas de vendas depende da combinação de
características inatas da personalidade com aquisição de conhecimentos que pode
ser definida em quatro partes: a correta atitude de trabalho, conhecimento do
produto e / ou serviço, técnica de vendas e organização do trabalho.
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Cobra diz inda que o trabalho é manifestação ou modo de ser da
personalidade humana, vinculada á própria pessoa; a remuneração, por sua vez,
não é apenas a compensação ou o equivalente de um bem, devida para evitar um
locupletamento injusto ou sem causa, mas é também, sobretudo, o meio mediante o
qual a maior parte dos indivíduos provê a própria manutenção e a da família.
Não existe um sistema ótimo para uma empresa ou mesmo para um ramo de
atividade. O que existe é um sistema adequado a determinada realidade. E essa
realidade pode ser a condição de mercado, da economia em geral, dos objetivos da
empresa ou mesmo o grau de satisfação ou insatisfação reinante na equipe de
vendas.
Segundo Cobra, o que se precisa é avaliar as vantagens e desvantagens de
cada tipo de plano remunerado antes de moldar-se a plano básico. As fórmulas
matemáticas ajudam a montagem de planos considerados ótimos de remuneração.
Contudo é preciso o cuidado de não se deixar levar pelas ferramentas, esquecendo-
se dos objetivos gerais do plano e do grau de motivação que o plano possa gerar na
equipe de vendas (COBRA, 1994, p 393).
2.4.4 Análise SWOT
Conforme Kotler (2000), a avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT, que traduzindo para o
português é:
S W O T
Strenghts Weaknesses opportunities
Threats
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Quadro 2: Análise SWOT e seu significado Fonte: kotler (2000,p.98).
Las Casas (2001) define o ambiente externo de uma empresa como sendo
algo primordial para seu desenvolvimento, de forma que a empresa que não estiver
disposta a se adequar aos sintomas do ambiente externo ela não sobreviverá no
mercado onde atua. Kotler e Armstrong (1998) seguem com a mesma linha de
41
raciocínio de Las Casas (2001) no que se refere ao ambiente externo da empresa,
dando ênfase ainda a questões do macro ambiente que afetam os mercados
consumidores, mercados industriais e concorrentes. Analisando e concluindo o que
os autores Kotler e Armstrong (1998) e Las Casas (2001) pode-se definir o ambiente
externo de uma empresa, como todas aquelas questões ambientais que afetam a
empresa, seus concorrentes e seus consumidores, e que deve ser analisado
profundamente para ações futuras.
Segundo Las Casas 1948 o plano de vendas é um documento escrito do qual constam os principais tópicos de um planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servirá de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado.(LAS CASAS, 1993, p. 65.)
Las Casas (2001) conceitua o ambiente interno da empresa como sendo
aquelas variáveis incontroláveis de marketing, e essas por sua vez são aquelas que
interferem no mercado e requerem adaptação das empresas. Kotler e Armstrong
(1998) definem o ambiente interno da empresa como sendo o ambiente de
marketing da empresa com uma série infundável de ameaças e oportunidades.
Tendo como base o ambiente interno da empresa pode-se afirmar que os
autores Kotler e Armstrong (1998) e Las Casas (2001) definem o mesmo como
sendo variáveis incontroláveis de marketing.
2.4.5 Análise do ambiente externo – Oportunidades e Ameaças
Em Seguida serão descritos os conceitos das variáveis do ambiente externo
que influenciam nos negócios de toda e qualquer empresa, as oportunidade e as
ameaças.
Oportunidades
É abordado por kotler (2000,p.98), com as seguintes palavras, “Uma
oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender às
necessidades dos consumidores de um determinado segmento”. Ou seja, o
surgimento da possibilidade de um produto ou serviço, produzido por uma
42
organização qualquer, ser viável e atender às necessidades e desejos do mercado,
e com isso, obter lucros e resultados positivos, pode ser considerados, segundo o
autor, como uma oportunidade.
Westwood (1996, p. 98) exemplifica as oportunidades e ameaças, tendo como
base uma análise feita em grande companhia, que tenha bons recursos e um nome
forte no mercado, o autor em questão acredita que as oportunidades poderiam ser:
A companhia teve o controle acionário assumido por outra companhia que é
um grande cliente potencial para seus produtos;
Investimentos recentes deram à companhia uma margem sobre os seus
concorrentes;
A organização pode ter se fundido com outra companhia, dando a ela
vantagem de economia de escala na atividade manufatureira.
Estes pontos segundo o autor poderiam ser, dependendo de cada
organização alguns pontos fortes, onde a empresa poderia gerar suas ações.
Ameaças
Já a relação às ameaças, chamada por Kotler (2000), como ameaça
ambiental é, para o autor, “um desafio imposto por uma tendência ou
desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing
defensiva, á deterioração das vendas ou lucros”. No entanto, essas afirmativa pode
ser interpretada que, em determinadas situações, há necessidade de preparar
planos de contingência para prováveis mudanças no ambiente em que a
organização está inserida, procurando minimizar os danos.
Segundo Westwood (1996), as ameaças dentro do mesmo conceito,
poderiam se as seguintes:
• Seu maior cliente assumiu recentemente o controle de seus maiores
concorrentes;
• Você vende um produto que não tem alta taxação de impostos, e a política
econômica do local está aumentando a carga tributária dentro do segmento
em que você atua.
43
Onde o autor também coloca que depende de vários fatores para possa gerir
este conceito ponto forte.
2.4.6 Análise do ambiente interno – Pontos fortes, fracos e neutros
A etapa de análise interna verifica os pontos fortes, fracos e neutros da
empresa. Sendo que o ponto neutro é definido por Oliveira (1999) como uma
variável identificada pela empresa, porém, no momento, não existe critérios e
parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.
Cobra fala que a analise do ambiente interno visa identificar o desempenho
passado de uma organização e fazer projeções acerca de desempenho futuro,
analisando as forças, as fraquezas e as restrições operacionais. Trata-se de uma
análise mais confiável do que a analise da concorrência e é de grande importância
para a formulação estratégica.
A análise do ambiente interno ou auto-análise se baseia em informações
passadas e atuais acerca de vendas, lucros, custos, estrutura organizacional, estilo
gerencial etc. dentro da empresa a auto-análise deve ser realizada para cada
unidade estratégica de negócios
Com base na auto-análise é possível corrigir distorções operacionais, realocar
recursos, compensar franquezas, explorar melhor as forças de que a organização
dispõe, analisar as vantagens competitivas, entre outras oportunidades estratégicas
(COBRA, 1991, p. 81).
No momento do estabelecimento das etapas do processo de definição de
pontos fortes, fracos e neutros, a estrutura organizacional aparece como um dos
principais atributos a serem analisados, pois segundo Oliveira (1999, p. 69),
'somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar
os seus objetivos de maneira adequada”. Alguns fatores a serem considerados na
análise interna, conforme Oliveira (1999,p.69) podem ser:
•Produtos de linha;
•Novos produtos;
•Promoção;
44
•Comercialização;
•Sistema de informação;
•Estrutura Organizacional;
•Tecnologia;
•Suprimentos;
•Parque industrial;
•Recursos humanos;
•Estilo de administração;
•Resultados empresariais;
•Controle e;
•Imagem institucional.
Portanto, a análise SWOT, ou seja, a análise dos pontos fortes e fracos da
empresa e das oportunidades e ameaças, é um instrumento precioso para qualquer
organização, não necessariamente uma empresa: permite-lhe identificar localizar a
sua situação, com o grau de profundidade de que necessita, e construir uma
ferramenta para as decisões estratégicas a tomar, no presente e no futuro.
É preciso gerar periodicamente documentos para controlar todas as
atividades relacionadas com vendas. As informações contidas nestes devem ser
utilizadas para as tomadas de decisões da organização, seja ela imediata ou futura.
(Oliveira,1999,p.69)
2.5 Segmentação de Mercado
A competitividade acirrada no mercado atual e clientes cada vez mais
exigentes têm feito com que as empresas utilizem estratégias de mercado para
obter melhores resultados e oferecer serviços de qualidade, atendendo às
necessidades dos clientes considerando que as pessoas são diferentes,
pensam diferente e agem diferentemente uma das outras.
Segundo Mulli, Hardy e Sutton (2004, p.84) “Segmentação de mercado é
o processo de dividir um mercado amplo e heterogêneo em grupos homogêneos
de pessoas, que tem desejos, necessidades ou perfis demográficos semelhantes,
45
para os quais o produto pode ser direcionado”.Entende-se que a segmentação de
mercado aparece como forma de aumentar a efetividade dos produtos e serviços
oferecidos, a fim de direcionar seus recursos de forma adequada.
Segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005) as variáveis usadas para
segmentar à população são tipicamente empregadas para definir os segmentos dos
consumidores potenciais com comportamentos semelhantes. São elas:
•Características demográficas como a idade, gênero, etnia, renda,
educação, tamanho da família, nacionalidade, estado civil, ocupação e religião.
•Características psicográficas como atividades, interesses, opiniões,
valores, atitudes, estilo de vida e personalidade.
•Características geográficas que demandam a divisão do mercado em
valores e unidades geográficas, como nações, estados, regiões, cidades ou bairros.
•Comportamento de compra e consumo que engloba a freqüência de
compra,preferência de locais, meios utilizados, sensibilidade ao preço, lealdade à
marca e benefícios buscados.
•Características situacionais como o uso do tempo para trabalho versus lazer,
tempo e onde foi usado.
A segmentação de mercado é sem dúvida um diferencial competitivo
para empresas que buscam a consolidação da sua marca, lucratividade e a
satisfação dos seus clientes, porém, deve-se atentar para o que dizem
Blackwell, Miniard e Engel (2005, p.42): “... características dos consumidores são
usadas para segmentar o mercado porque elas se correlacionam ao
comportamento, ou são indicadores, e não porque essas características são
determinantes de por que as pessoas compram.”
Enfim, a segmentação é uma estratégia de marketing, de fundamental
importância para o sucesso das empresas, pois permite que estas atinjam
segmentos menores, mas potencialmente lucrativos.
2.6 Plano de Vendas
O Plano de vendas entra em evidência a partir da formalização do
planejamento. Kotler (1998) afirma que em geral, as empresas definem
46
objetivos específicos para força de vendas. Por exemplo, uma empresa pode
desejar que seus vendedores empreguem 80% de seu tempo com os clientes
atuais e 20% com os clientes potenciais, e 85% do tempo com os produtos
atuais e 15% com novos produtos. Caso não sejam estabelecidas normas, os
vendedores tendem a gastar a maior parte de seu tempo vendendo os
produtos consolidados para os clientes atuais, negligenciando os produtos novos e
os clientes potenciais.
Kotler (1998) apresenta um plano de vendas seguido de um suporte
favorecido pela administração da força de vendas e o desenvolvimento da mesma,
ou seja, promove habilidades na construção de relacionamento com a força
de vendas, isso através de controle e técnicas estabelecidas no planejamento.
Las Casas (2002) define o plano de vendas como um documento
escrito do qual constam os principais tópicos de um planejamento. Deve ser
um documento operacional da empresa, que servirá de conduta para todas as
atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. Para executar o plano de
vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos mencionados
nas providências necessárias para o planejamento.
Percebe-se que o plano de vendas é uma poderosa ferramenta gerencial
que contém os detalhes dos processos de vendas da empresa. Para Dias,
(2005), o plano de vendas apresenta clareza na descrição das tarefas de vendas.
Afirmam que um plano bem elaborado é o principal instrumento na motivação dos
vendedores. No plano, segundo os autores, deve conter o território de vendas,
cotas de vendas, incentivos e remuneração e ética em vendas.
A partir da precisão de vendas e dentro do contexto do plano de
marketing, segundo Cobra (1994), a empresa deve elaborar seu plano de
vendas. A elaboração requer uma avaliação cautelosa do plano de metas e,
por conseguinte, dos objetivos de vendas. Para montagem do plano de vendas,
o gerente de vendas deve responder a questões, tais como:
• O que se deve vender?
• A quem?
• A que preço?
• Porque métodos?
47
• A que custos?
• A metodologia de vendas está adequada para alcançar os objetivos
determinados?
• A equipe de vendas está motivada a alcançar estes mesmos objetivos?
• Os recursos disponíveis são adequados?
• As estratégias e táticas de marketing estão bem orientadas para a
consecução
do plano de metas?
• Há suficientes recursos financeiros?
A adequação dos preços aos respectivos segmentos de mercado é
importante, bem como a avaliação da influência da marca e dos esforços
globais de marketing e, ainda, da campanha de merchandising, da campanha
de propaganda e de promoção de vendas. As disponibilidades de estoques e
os níveis de produção devem ser compatíveis com o plano de vendas.
Contudo, observa-se entre os referidos autores acima, um plano com
estrutura e seqüências definidas e outros com a idéia do que deve conter um plano
de vendas. Percebe-se que aplicando um modelo ou o outro, ambos tem
passos a serem seguidos pela força de vendas, ou seja, pode haver uma junção
de um ou mais planos para aplicação no departamento de vendas de uma
organização. Dessa forma, fica evidente a importância do plano para o
profissional de vendas e para o crescimento da própria empresa.
Segundo Cobra 1994, a adequação dos preços aos respectivos segmentos de
mercado é importante, bem como a avaliação da influência da marca e dos esforços
globais de marketing e, ainda, da campanha de merchandising, da campanha de
propaganda e de promoção de vendas. As disponibilidades de estoque e os níveis
de produção devem ser compatíveis com o plano de vendas.
a) O que vender.
É importante que se determine quais são os produtos ou serviços mais
adequados a cada segmento de mercado; que se avalie a sazonalidade de vendas
e as possibilidades de vencê-la. Que benefícios por produtos devem ser enfatizados
48
para cada tipo e classe de clientes? Quais os serviços de pré-vendas, instalação e
pós-vendas que fazem parte da argumentação de vendas?
b) A quem vender.
Quais são os consumidores típicos e os consumidores potenciais para seus
produtos? É preciso estudar quais são os mercados existentes e quais as
possibilidades futuras de crescimento, decréscimo ou manutenção de vendas.
Através da análise por tipo e classe de cliente, pode-se montar uma matriz que
identifique a relação produto/segmento de mercado.
c) Estratégia por cliente.
Por meio de força de vendas podem-se levantar informações por cliente ou
por tipo de classe de cliente, que ajudem a formular uma estratégia de vendas por
clientes.
O vendedor identifica, durante a visitação normal, o potencial de vendas e as
vendas atuais das linhas de produto para cada segmento de mercado em ele atua.
Analisa a concorrência existente, avalia a participação de mercado por segmento,
freqüência de visitação necessária, objetivos das visitas e suportes necessários.
d) Métodos de vendas
Após identificar a relação produto/segmento de mercado, atreves da analise
da respectiva matriz, estará a gerência de vendas em condições de identificar os
principais problemas de cada linha de produtos nos diversos segmentos de
mercado. Poderá, dessa maneira, estabelecer um método de vendas mais
adequado para cada linha de produtos ou mesmo para cada segmento. Qual é a
previsão de vendas para o próximo ano? Que participação de mercado pode-se
esperar? Assim, saber-se-á que tipo de serviço a força de vendas deve enfatizar
para cada linha de produtos. Que argumentos de vendas usar, que benefícios
salientar e assim por diante (COBRA,1986, p351).
Passos do planejamento
Repercussões
Plano de vendas
49
1. Definição de missão econômica, escopo, metas,e política da empresa.
Metas de vendas e políticas de vendas.
2. Análise do cenário ambiental
A situação ambiental e suas repercussões nos negócios de curto e médio prazo. Avaliação das ameaças e oportunidades por segmento de mercado.
3. Análise de recursos disponíveis e necessidades da empresa e do mercado.
Analise do histórico de vendas nos últimos cinco anos. Previsão de vendas de lucro e de investimento no próximo exercício com base em potencial de vendas por região.
4. Avaliação de oportunidades
estratégicas.
Com base nas vendas passadas, no potencial de vendas e nas previsões de vendas: formular alternativas táticas para viabilizar as vendas planejadas por região, por território de vendas.
5. Selecionar estratégias Estabelecer táticas de vendas para cada região, produto e tipo de cliente.
6. Preparar planos de ação Planos de vendas e a adoção de serviços, promoção, distribuição e preços por região de vendas, por clientes e por produto.
7. Rever planos Avaliar a exigüidade dos planos em face dos recursos disponíveis.
8. desenvolvimento programas
complementares.
Prever necessidades de: •Treinamento de vendas •Convenções de vendas •Reuniões regionais com equipe de vendas e com revendedores etc.
9. preparar orçamento de fluxo de caixa Preparar orçamento de receitas e desembolso em fase da consecução do plano de vendas.
10. revisão final, avaliação e ajuste Preparar métodos de venda.
11. transmitir o plano dos responsáveis
pela implementação
Transmitis o plano dos responsáveis pela implementação.
12. rever e atualizar o plano pelo
menos trimestralmente.
Rever e atualizar o plano pelo menos trimestralmente.
Quadro 03 - Exemplo de passos para a elaboração de um plano de vendas. Fonte: Cobra,1994, p68.
Cobra (1994) diz que, como ferramenta de planejamento o controle, o plano
de vendas dá aos Gerentes e aos Supervisores os elementos-chaves para avaliar
50
desempenhos. Através desse plano, se estabelece o que vender, aquém vender e
quais métodos de vendas usar. Os custos de vendas e o envolvimento da força de
vendas no planejamento e na ação estratégica de vendas são também determinados
pelos gerentes e supervisores.
Cobra (1994) diz ainda que, é preciso gerar periodicamente documentos para
controlar todas as atividades relacionadas com vendas. As informações contidas
nestes devem ser utilizadas para as tomadas de decisões da organização, seja ela
imediata ou futura. (COBRA,1994, p 69).
2.6.1 Passos para o direcionamento estratégico da Venda
Cobra (1991) diz que, no nosso país a tarefa de planejar é dificuldade pelas
turbulências da necessidade de desenvolvimento.
É diante desse quadro e de outras projeções ambiental de incertezas que
cabe ao planejador, com uma boa ”bola de cristal”, prever o futuro e formular
estratégias face aos objetivos da empresa.
Esses objetivos podem ser: consolidar participação no mercado, crescimento,
ou mesmo decrescer como uma decisão estratégica de diminuir riscos. Mas seja
qual for o objetivo, ele deve estar em consonância com a missão econômica e com a
missão social da organização.
A missão econômica por Cobra (1994), Muitas vezes a missão econômica é
apenas perpetuar-se em seu negócio e gerar lucro com padrão de qualidade em
todas as suas operações. Mas ao negligenciar a sua missão social perante a sua
comunidade, funcionários e até mesmo acionistas, a empresa poderá estar sendo
míope, isto é, estará avistando apenas o imediatismo de curto prazo sem atender
para suas responsabilidades. Uma empresa, por exemplo, que se beneficia do meio
ambiente, explorando-o predatoriamente deverá prever com a exaustão dos
recursos naturais o termino do seu negócio.
Cobra (1994) fala ainda, que é por isso que a tarefa de planejar deve ser
diuturna, ou seja, não deve ser realizada apenas de tempos em tempos, pois as
condições se alteram muito rapidamente e o planejamento anterior pode tornar-se
51
obsoleto. Com o diagnóstico situacional permite, através d instrumentos de análise,
identificar entre outros os seguintes aspectos:
1º Os pontos fortes e fracos da empresa;
2º A capacitação gerencial;
3º As ameaças e as oportunidades;
4º As vantagens competitivas e os fatores chaves de sucesso;
5º Análise ambiental;
6º Como criar estratégias;
7º A seleção de estratégias.
1º Fortes e fracos - toda organização tem seus pontos fortes sobre os quais apóia
sua mola propulsora e suas sinergias com as quais ela poderá rapidamente, por
exemplo, produzir ou distribuir novos produtos.
2º Capacitação gerencial – o poder de barganha de uma empresa é maior quão
mais habilitados e capazes forem os seus gerentes. Contudo, o que se observa em
muitas empresas é o descuido na frequência do adestramento de suas equipes de
gerentes.
3º Ameaças e oportunidades – os fantasmas da falta de equilíbrio financeiro muitas
vezes geram mais ameaças internas do que a própria concorrência ou o ambiente
econômico. Por isso, o segredo é neutralizar rapidamente as ameaças, corrigindo os
rumos em direção ás oportunidades de mercado e de lucro.
4º Vantagens competitivas - o concorrente sempre projeta uma sombra maior e mais
ameaçadora do que ele realmente é. E por que isto acontece? Via de regras, porque
falta uma confrontação clara dos limites dessas ameaças e sobretudo quando a
empresa não conhece bem suas vantagens em relação á concorrência.
5º Análise ambiental – um negócio torna-se mais atrativo na medida em que a
posição da empresa em seu ambiente de negócios for forte. Quando as inovações
tecnológicas não são ameaçadoras, nem a economia, nem os fatores políticos e
sociais, nem a concorrência e o mercado, tanto do ponto de vista ambiental externo
quanto do ambiental interno, então pode-se planejar o crescimento. Quando o
ambiente for moderadamente atrativo, então o jeito é planejar a consolidação da
52
organização em seu mercado, mas quando a atratividade for negativa é preciso
prudência.
6º Como criar estratégias – as estratégias podem surgir de muitas fontes variadas.
Essas fontes variam desde a idéia de um executivo até discussões de grupos. Antes
de se fazer uma avaliação e seleção, deve-se elaborar uma lista de alternativas em
vez de aceitar a primeira boa idéia como a melhor.
7º A seleção de estratégias - depois de as estratégias alternativas estarem
planejadas, é importante avaliá-las para determinar aquelas que podem melhor
satisfazer aos objetivos (COBRA, 1991, p 440).
53
3 METODOLOGIA
Neste capítulo apresenta-se a descrição do método. Faz-se necessário o
desenvolvimento de uma metodologia, para que se possa, de maneira
racional, organizada, sistemática, enfim, científica, coletar e analisar os dados
disponíveis e desenvolver este trabalho no intuito de cumprir os objetivos
previstos.
Segundo Lakatos e Marconi (1992), a metodologia é o conjunto das
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia
permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões do pesquisador.
3.1 Tipologia de pesquisa:
Este estudo caracteriza-se como um estudo de caso, com um abordagem
qualitativa e quantitativa, com uma entrevista descritiva conclusiva.segundo Silva e
Menezes (2000), sob o enfoque da estratégia de abordagem do problema, a
pesquisa pode ser classificada como pesquisa quantitativa ou pesquisa
qualitativa. A pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser mensurado
através de números, ou seja, quantificar opiniões e informações para classificá-
las e analisá-las. Nesse caso, é indispensável o uso de técnicas de estatísticas para
tal quantificação. A pesquisa qualitativa leva em consideração à existência
dinâmica de um mundo real e o pesquisador.
Conforme Mattar (1999) a abordagem qualitativa é adequada quando se
tratam de objetivos bem definidos, procedimentos formais voltados para a solução
de problemas com enfoque na avaliação de alternativas para melhorias.
Para alcançar os objetivos propostos, faz-se a opção pela aplicação do
modelo de plano de vendas. Para tanto, adotou-se o modelo proposto por Cobra
(1994). Para obtenção dos dados e informações necessárias e relativas ao contexto
do modelo escolhido serão feitos levantamentos na empresa.
54
Para a análise ambiental que antecede o plano de vendas serão
realizados levantamentos de dados junto ao DETRAN de Santa Catarina onde serão
passados dados reais da marca, Honda do Brasil e FENABRAVE.
Utilizou-se a pesquisa do tipo conclusiva/descritiva, com objetivo de estudar
de forma específica e conceitual o nível de satisfação dos clientes da
Promenac motos.
Para Mattar (1996), as pesquisas conclusivas/descritivas são caracterizadas
por possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem
estruturadas e dirimidas para a solução de problemas ou avaliação de
alternativas de cursos de ação.
O pesquisador precisa saber exatamente o que pretende com a pesquisa,
ou seja, quem e (ou) deseja medir, quando e onde fará, como o fará e
porque deverá fazê-lo, pois, este método compreende entrevista, entrevista por
telefone, questionário pelo correio, questionário pessoal e de observação porque
a pesquisa pressupõe profundo conhecimento no problema a ser estudado
(MATTAR, 1996).
As pesquisas descritivas, de acordo com Gil (1995), têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis.
Conforme Roesch (1999, p.130) “o estudo com caráter descritivo é um
projeto de obter informações sobre determinada população, contar quantos, ou em
que proporção seus membros ter certa opinião ou característica”.
A pesquisa de abordagem descritiva, visando obter informações sobre uma
determinada população, identificando o perfil do consumidor da empresa, através de
questionários elaborado e aplicado pelo Honda do Brasil. 3.2 Sujeito de estudo:
Conforme Tafner e Fischer (2000, p. 27) “Uma população é tida como um
conjunto de membros que possuem características em comum. É importante definir
a população investigada, pois assim o pesquisador explicitará qual o universo
envolvido na pesquisa proposta”.
55
Segundo Roesch (1999, p. 131) “O propósito da amostragem é construir um
subconjunto da população que é representativo nas principais áreas de interesse da
pesquisa”.
Nesse trabalho em função do objetivo é formular um plano de vendas para a
empresa Promenac Motos, no interesse de captação, manutenção dos clientes e
uma melhor organização da empresa. 3.3 Instrumentos de pesquisa:
Os dados coletados são secundários, foram coletados através de
informações obtidas junto a Honda do Brasil e a Fenabrave e uma entrevista com o
gerente da empresa . O instrumento de dados foram dados do mercado automobilístico da
Fenabrave e informações da marca Honda do Brasil e uma entrevista elaborado pela
acadêmica, com perguntas abertas e fechadas. Segundo Aaker (2001), as
perguntas abertas são vantajosas provendo da grande variedade de respostas
que pode ser obtida e dá ausência de influência de categorias pré-especificadas, do
mesmo modo as perguntas fechadas são vantajosas por serem mais fáceis de
responder, tanto em entrevistas, como pelo correio, requerendo menos esforço do
entrevistador, tornando análise e tabulação mais fáceis.
Os questionários estruturados propiciam a padronização das perguntas,
uma vez que são realizadas com as mesmas palavras, sempre na mesma ordem, e
com as mesmas opções de respostas a todos os respondentes. Tendo certeza
de que todos responderão a mesma pergunta (MATTAR, 1996).
Mattar (1996), consistindo na existência de um entrevistador com
contato pessoal para obtenção de dados com os clientes.
3.4 Análise e apresentação:
Após o término da pesquisa realizada junto as dados da Honda do Brasil e a
Fenabrave, foi através do programa Microsoft Excel, com gráficos em formato de
barra, mostrando os dados levantados e comentários conclusivos sobre os mesmos
56
gráficos. Também foi utilizada uma pesquisa junto ao gerente da empresa, onde foi
com essas informações se obteve os dados necessários para a elaboração do plano
de vendas.
3.5 Limitações da pesquisa:
Vale a pena destacar que os resultados da presente pesquisa limitam-se a
empresa objeto do presente estudo.
A empresa Promenac motos achou melhor não divulgar nem um dado financeiro
da empresa, como fluxo de caixa.
Cobra (1994) fala que, muitas vezes, a empresa como um todo pode revelar-se
lucrativa, mas essa lucratividade global pode estar encobrindo resultados
insatisfatórios em algumas unidades de negócio.Quando, no entanto a empresa
opera sob restrições financeiras, ela tende a ser parcimoniosas com seus gastos e
mais criteriosas ao alocar recursos de diversas naturezas. Por essa razão, o
desenvolvimento estratégico deve ser compatível com os recursos disponíveis e
deve ainda respeitar as restrições financeira.
57
4. Resultados obtidos
Pesquisa realizada pela FENABRAVE mostra o mercado mundial automotivo,
o ano de 2007 foi de forte crescimento para todos os segmentos de automóveis
comercializados no Brasil. O ano de 2008 até o mês de outubro estava com
crescimento constante, em novembro o setor sentiu uma queda que ainda não se
recuperou.
Ranking de Países na venda de Veículos 0 km.
País 2008 2007 2006 2005
1º EUA 13.221.150 16.121.776 1º 16.525.716 1º 16.961.710 1º
2º China 6.492.553 6.072.015 2º 4.263.864 3º 5.696.301 2º
3º Japão 5.060.639 5.270.101 3º 5.579.593 2º 3.131.456 4º
4º Alemanha 3.318.310 3.374.740 4º 3.669.837 4º 3.523.330 3º
5º Rússia 2.923.540 556.784 7º 1.871.041 10º 1.896.182 8º
6º Brasil 2.671.316 2.323.192 9º 1.881.574 9º 1.617.785 9º
7º França 2.510.555 2.526.611 8º 2.440.581 7º 1.298.342 11º
8º Inglaterra 2.421.256 2.741.743 5º 2.672.026 5º 2.762.639 5º
9º Itália 2.421.256 2.727.884 6º 2.565.203 6º 2.456.659 7º
10º Índia 1.665.795 1.499.755 12º 1.309.970 12º 1.108.237 14º
11º Canadá 1.637.440 1.653.364 11º 1.614.763 11º 1.583.395 10º
12º Espanha 1.324.627 1.884.354 10º 1.895.713 8º 2.487.854 6º
13º Coréia 1.170.640 1.212.357 13º 1.152.970 14º 1.125.711 13º
14º México 1.008.719 1.074.410 14º 1.157.509 13º 1.125.950 12º
15º Austrália 974.831 1.011.157 15º 928.821 15º 953.013 15º
Tabela – 01 Ranking de Países na venda de Veículos 0 km. Fonte: FENABRAVE
O aumento de renda, as facilidades de crédito e a queda de juros foram os
responsáveis pelos resultados. Um exemplo são os automóveis, esse segmento
cresceu bem mais em 2007 do que havia se expandido em 2006, no mesmo
período.
58
A continuidade das facilidades de crédito, com diminuição da taxa de juros e,
principalmente, aumento dos prazos de pagamento ajudaram na aceleração do
setor. Essa reação maior só foi possível, também, graças, ao elevado crescimento
da massa real de renda e do emprego, que sancionou essa forte elevação.
País 2008 2007 Evolução
1º Estados Unidos 13.221.150 16.121.776 -17,99%
2º China 6.492.553 6.072.015 6,93%
3º Japão 5.060.639 5.270.101 -3,97%
4º Alemanha 3.318.310 3.374.740 -1,67%
5º Rússia 2.923.540 556.784 14,34%
6º Brasil 2.671.316 2.323.192 14,98%
7º França 2.510.555 2.526.611 -0,64%
8º Inglaterra 2.421.256 2.741.743 -11,69%
9º Itália 2.421.256 2.727.884 -12,69%
10º Índia 1.665.795 1.499.755 11,07%
11º Canadá 1.637.440 1.653.364 -0,96%
12º Espanha 1.324.627 1.884.354 -29,70%
13º Coréia 1.170.640 1.212.357 -3,44%
14º México 1.008.719 1.074.410 -6,11%
15º Austrália 974.831 1.011.157 -3,59%
Tabela – 02 Ranking de Países na evolução da venda de Veículos 0 km. Fonte: FENABRAVE.
Observando a tabela acima, é notória a ascendência do Brasil, que saiu de 9º
lugar em 2007 para ocupar o 6º lugar em 2008. É notória, também, que tivemos o
maior índice de crescimento entre os países relacionados, com um percentual de
14,98% em automóveis. Em contrapartida, nota-se que os países que mais caíram
em participação foram Espanha e EUA, países seriamente atingidos pela crise
financeira internacional.
59
Resultados obtidos no levantamento do mercado de motocicletas no Brasil.
Gráfico 01 – número de motos vendidas por ano Fonte: DENTRAN.
O segmento, de motocicletas no Brasil registrou em 2008 um crescimento de
12,7%, menor, portanto, do que o crescimento alcançado em 2007 em relação a
2006, foi de 32,7%. Com exceção dos meses de outubro, novembro e dezembro, os
demais superam os meses dos anos anteriores. O setor de duas rodas foi um dos
mais afetados com a restrição de crédito imposto no ultimo trimestre do ano. Apesar
disso, o volume de motos comercializadas em 2008 atingiu 1,9 milhões de unidades.
Setor de duas rodas também surpreendeu positivamente em 2007 em relação
a 2006, apesar da já tradicional boa evolução do segmento nos últimos anos. A
maior disponibilidade de crédito e o uso do veículo para entregas ajudaram no
crescimento de 32,7% das vendas do setor em 2007, contra 23,5% em 2006.
2003 2004 2005 2006 2007 2008
840820 8967391027239
1287791
1708640
1894164Evolução dos Emplacamentos
2003,2004,2005,2006,2007 e 2008
60
Resultados obtidos no levantamento do mercado brasileiro a cada mês.
Gráfico 02-Números de Motocicletas vendidas nos anos de 2005, 2006, 2007 e 2008 Fonte:DENATRAN No segmento de motos, no inicio do ano são mais fracos os dois
primeiros meses do ano não são meses tão bons de emplacamentos a nível Brasil.
Há uma evolução a partir de março que se mantêm até outubro, já em novembro é
quando o setor retoma o crescimento.
Evolução da Participação por Marca
Marcas 2008 2007 2006
Honda 69,42% 1º 73,40% 1º 76,89% 1º
Yamaha 12,34% 2º 13,14% 2º 13,35% 2º
Suzuki 7,37% 3º 6,56% 3º 4,61% 3º
Sundown 4,19% 4º 4,19% 4º 3,98% 4º
Dafra 3,47% 5º 0,59% 5º 0,33% 5º
Traxx 0,77% 6º 0,00% 6º 0,00% 6º Tabela 03: Evolução das Marcas 2006, 2007 e 2008. Fonte: DENTRAN
No quadro acima nota-se que a Honda mesmo sendo líder de mercado com
quase 70% do mercado esta em queda, esta situação acontece devido as muitas
marcas que estão surgindo no mercado de motocicletas.
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
114534
139014151109
173736166459
174962
198663
173657184368
150110
124176
143376
119948
107158
140393128255
144985130484
142147155047
143839
171033160954 164427
7330286993
120058
91282
112568100448 103290
113299106659
112804 116486131147
68335 6622784137 81427 86289 89864 81601 91380 85823 80569
94888111732
6984759923
8233773515 72568 71853 76581 73948 72877 72042 77883
94646
Evolução dos Emplacamentos Mensais a Nível Brasil - 2004, 2005, 2006, 2007 e 2008
2008 2007 2006 2005 2004
61
Gráfico 3: Evolução dos emplacamentos nos meses de 2008 Fonte: DENATRAN No gráfico acima nota-se a quantidade de motos vendidas no Brasil em 2008,
podemos ver também o reflexo da crise mundial que teve inicio no mês de Outubro.
Gráfico 4: Vendas de Motocicleta no ano de 2008 em Santa Catarina. Fonte: DENATRAN
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
114534139014
151109173736166459174962
198663173657184368
150110124176
143376
Evolução dos Emplacamento nos Meses 2008
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
7210 7262 7392 8339 7371 7229 7734 6924 7485 5130 3406 6151
78066986
8357
5578
73126109 6230
7436 7123
85269582 9895
7039 67328103
4646
79616492 5923 6235 6090 6578 7070 7807
45324057
54854921
4275 4071 4309 4147 4150 43575146
6928
Evolução dos Emplacamentos a Nível Santa Catarina - 2005, 2006, 2007 e 2008
2008 2007 2006 2005
62
Santa Catarina mostra bem a realidade do mercado mundial, do quanto as
vendas caíram em ralação ao mesmo período dos outros anos, principalmente
Outubro e Novembro, Santa Catarina foi um dos estado mais atingido só ficou atrás
de Minas Gerais, um dos motivos desta repercussão em nosso esta é por que a
maioria de nossa população é autônoma (agricultores e pequenos empresários),
como houve restrição ao credito essa pessoas foram as mais atingidas..
Gráfico 5: Evolução dos emplacamentos na área onde a Promenac Motos atua. Fonte: DENATRAN No gráfico de evolução dos emplacamentos na área onde a Promenac motos atua que vai de Barra Velha até Bombinhas, a quantidade de motos vendidas nos anos de 2009 á 2007 na área onde a Promenac atua junto como seu concorrente. A Promenac motos tem como concorrente direto Toni Center e indireto varias outras marcas.
63
Evolução dos emplacamentos na area de atuação em 2008
310
256
310
384
344 339303 299
372
227
91
295261
297
200
101
309
296280
285
345307281
285
Jan Fev Mar Abri Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
PromenacConcorrencia
Gráfico 6: Evolução dos emplacamentos na área onde a Promenac Motos atua. Fonte: DENATRAN No gráfico acima vemos a quantidade de motos vendidas no ano de 2008 na
área onde a Promenac atua junto como seu concorrente cada um com sua
participação e mercado. Vemos no gráfico que a Promenac estava na frente até
outubro, que foi quando ouve a restrição do credito, a empresa não esta preparada
para o mercado
4.1 Levantamento dos pontos positivos e de melhorias da Promenac Motos Ltda de Balneário Camboriú.
A análise dos pontos positivos e de melhorias, foi elaborada através da
entrevista com o gerente comercial da Promenac motos, têm como objetivo
identificar os pontos fortes que são os fatores que apresentam vantagem competitiva
da empresa em relação aos seus concorrentes, juntamente com os pontos de
melhoria que são os fatores que interferem negativamente nos negócios da
empresa.
64
Quadro 4 – Pontos positivo e melhorias da Promenac Motos de Balneário Camboriú Fonte: elaborado pela acadêmica. Com a analise feita, fica mais ampla uma comparação dos recursos da empresa
com os seus concorrentes antes da determinação dos objetivos e das estratégias.
Pontos positivos: trabalha com uma marca líder de mercado, Honda do Brasil;
trabalha com um estoque único, tanto a loja de Balneário Camboriú quanto a de
Itajaí o estoque de motocicletas é único, embora para a Honda as motos sejam
pedidas por lojas diferentes; estrutura da oficina, com uma mão de obra qualificada e
treinada; política de segurança, todas as vendas são acompanhadas pelo gerente ou
pelo supervisor ambos assinam um documento elaborado pela empresa onde consta
todos os dados da venda; marca Promenac, já a um bom tempo no mercado e é
conhecido.
Pontos de melhoria: localização da loja, que fica na saída da cidade em uma via
rápida desfavorecendo a parada e a visão da loja; flexibilidade nas negociações, por
se tratar de uma empresa familiar a algumas a gerencia encontra algumas
dificuldades nas negociações; espaço físico da loja, o espaço para demonstração
das motos é pequeno; ausência de um manual interno de normas e procedimento,
os empregados e a gerencia encontra dificuldades nos procedimentos da empresa
que não são bem definidos; estrutura do RH da empresa, que é o mesmo do grupo
Promenac/Camvel dificultando as relações entre os empregados e a demora na
contratação de funcionários.
Pontos Positivos Pontos de Melhorias • Trabalha com a Marca líder de
mercado; • Trabalha com um estoque
único; • Estrutura da Oficina; • Política de segurança; • Marca Promenac; • Logística de entrega.
• Localização da loja. • Flexibilidade nas negociações • Espaço físico; • Ausência de um manual interno
de normas e procedimento. • Estrutura de RH.
65
4.2 Elaboração do modelo de Plano de vendas
Após a análise dos dados e informações apresentadas neste projeto,
elabora-se o plano de vendas.
O plano de vendas segue a linha de raciocínio de Cobra (1.994).
Principalmente ênfase em: o que vender, a quem vender, estratégias por clientes e
métodos de vendas.
a) O que vender.
Cobra 1994 fala sobre a importância de se determinar quais são os produtos
ou serviços mais adequados a cada segmento de mercado; que se avalie a
sazonalidade de vendas e as possibilidades de vencê-la. Que benefícios por
produtos devem ser enfatizados para cada tipo e classe de clientes? Quais os
serviços de pré-vendas, instalação e pós-vendas que fazem parte da argumentação
de vendas?
Neste estudo com base nas entrevista com o gerente comercial da empresa,
os produtos vendidos são motocicleta Honda do modelo nacional e baixa cilindrada
como: Pop100, Biz 125, Fan 125 , Cargo 125, Titan 150, Titan 150 Mix, Bros 150,
Xre300, Cb300r, Hornet 600, Shadow 750, peças para todas estas motocicletas e
para as que saíram de linha, seguros e consórcios. Enfatizados para cada perfil e
classe de clientes em tipo de produto.
A argumentação de vendas como o serviço de pré-venda como mão de obra
qualificada.
b) A quem vender.
Cobra fala ainda que é preciso saber quais são os consumidores típicos e os
consumidores potenciais para seus produtos? É preciso estudar quais são os
mercados existentes e quais as possibilidades futuras de crescimento, decréscimo
ou manutenção de vendas. Através da análise por tipo e classe de cliente, pode-se
montar uma matriz que identifique a relação produto/segmento de mercado.
Com informações da Fenabrave os clientes são da classe C e D, a minoria
são B e A.
66
c) Estratégia por cliente
Cobra 1994 diz que o vendedor identifica, durante a visitação normal o
potencial de vendas, analisa a concorrência existente e sabe a freqüência de
visitação necessária. Por meio de força de vendas podem-se levantar informações
por cliente ou por tipo de classe de cliente, que ajudem a formular uma estratégia de
vendas por clientes.
Com informações da entrevista com o gerente a empresa não possui uma
estratégia por clientes os clientes são únicos e tratados da mesma forma.
d) Métodos de vendas
Segundo Cobra 1994, após identificar a relação produto/segmento de
mercado, atreves da analise da respectiva matriz, estará a gerência de vendas em
condições de identificar os principais problemas de cada linha de produtos nos
diversos segmentos de mercado.
Com base na entrevista com o gerente comercial, a empresa não tem
segmento de mercado e limita-se a conhecer bem a concorrência.
4.2.1 Estrutura do Planejamento de Vendas.
Após conhecer as estratégicas da empresa através de uma entrevista com o
gerente e do levantamento de dados em relação a marca e o mercado, partiu-se
para a elaboração do plano de vendas.
1º Definição de missão econômica, escopo, metas e política da empresa.
Cobra diz que não existe um sistema ótimo para uma empresa ou mesmo
para um ramo de atividade. O que existe é um sistema adequado a determinada
realidade. E essa realidade pode ser a condição de mercado, da economia em geral,
dos objetivos da empresa ou mesmo o grau de satisfação ou insatisfação reinante
na equipe de vendas. O que se precisa é avaliar as vantagens e desvantagens de
cada tipo de plano remunerado antes de moldar-se a plano básico.
A empresa trabalha com metas de vendas mês a mês, tirando essas
informações das vendas do ano 2008 e comparado com o mercado atual, utilizando
67
também o volume de motocicletas que a própria fábrica informa que irá ser fornecida
durante o ano. Com essas três informações é criada a meta mês a mês. Com isso
todo vendedor tem sua meta para cumprir, que são repassados para eles em valores
reais toda a semana.
Sugestões: Premio para a força de vendas.
Em relação a remuneração da força de vendas que atualmente é de um fixo
mais comissão, a sugestão é que a empresa oferecesse um bônus para o
vendedor que ultrapassar a metas.
Empresa poderia fazer metas não só com vendas de motocicletas, mas de
outros produtos como seguro e consórcios.
A força de vendas externas hoje é de apenas 4 vendedores passaria a ser
de 8 vendedores.
2º Análise do cenário ambiental
Ameaças e oportunidades segundo Cobra1994, os fantasmas da falta de
equilíbrio financeiro muitas vezes geram mais ameaças internas do que a própria
concorrência ou o ambiente econômico. Por isso, o segredo é neutralizar
rapidamente as ameaças, corrigindo os rumos em direção ás oportunidades de
mercado e de lucro.
A empresa esta cautelosa, assim como o mercado em relação a crise
financeira que esta atingindo grande parte das empresas mundiais reflete em nosso
dia-a-dia de curto e médio prazo.
Sugestões: Criar um sistema de benefícios para pessoas que já são clientes do
grupo Promenac/Camvel, unificando os clientes do grupo.
3º Análise de recursos disponíveis e necessidades da empresa e do mercado.
Cobra diz que, um negócio torna-se mais atrativo na medida em que a
posição da empresa em seu ambiente de negócios for forte. Quando as inovações
tecnológicas não são ameaçadoras, nem a economia, nem os fatores políticos e
sociais, nem a concorrência e o mercado, tanto do ponto de vista ambiental externo
quanto do ambiental interno, então pode-se planejar o crescimento. Quando o
ambiente for moderadamente atrativo, então o jeito é planejar a consolidação da
68
organização em seu mercado, mas quando a atratividade for negativa é preciso
prudência.
Analisando os históricos de vendas nos últimos cinco anos a empresa vendeu
em 70% de suas vendas financiamentos. E previa somente lucros com o mercado.
Com o mercado financeiro se fechou no setor de financiamentos a empresa esta
cautelosa sem muitas expectativas.
Sugestões: Com a queda nas vendas de financiamento, a empresa deveria focar na
venda de consórcios da própria fábrica e do consorcio do Promenac/Camvel.
4º Avaliação de oportunidades estratégicas.
Cobra 1994 fala sobre as estratégias podem surgir de muitas fontes variadas.
Essas fontes variam desde a idéia de um executivo até discussões de grupos. Antes
de se fazer uma avaliação e seleção, deve-se elaborar uma lista de alternativas em
vez de aceitar a primeira boa idéia como a melhor.
Com base nas vendas passadas, a empresa busca novas linhas de credito
para seus clientes formulando alternativas táticas para viabilizar as vendas e fidelizar
os clientes com um bom atendimento.
Sugestões: buscar fazer parcerias com outras empresas de consórcios aumentando
sua carteira de clientes e de parceiros comerciais.
5º Selecionar estratégias.
Para Cobra 1994 selecionar estratégia é estabelecer táticas de vendas e
promoções. Selecionar estratégias depois de as estratégias alternativas estarem
planejadas, é importante avaliá-las para determinar aquelas que podem melhor
satisfazer aos objetivos.
A Promenac motos conta com uma agência de publicidade, onde se faz todos
os planejamentos das campanhas publicitárias dando ênfase ao nosso publico.
Para cada ponto de vendas e cada modelo, para cada região. Sugestões: Não deixar esta responsabilidade só na agencia de publicidade mas
também ter uma pessoa da empresa responsável por essas estratégias da empresa.
69
6º Preparar planos de ação.
Cobra fala que, planos de vendas e a adoção de serviços, promoção,
distribuição e preços por região de vendas, por clientes e por produto.
Por períodos diferentes, estabelecer propagandas e ver em que tipo de mídia
e publico queremos atingir.
São feitas campanhas institucionais e promocionais em determinados
períodos do ano, utilizando a mídia (TV, Rádio, Jornal, e outros), contamos também
com feirões na loja, e campanhas externas conforme o período do ano.
Sugestões: montar estandes em supermercados com os produtos e um vendedor
para dar as informações necessária e tirar duvidas dos clientes; Ter uma lista de
eventos das cidades, montando estandes nas festas da região; Com a ajuda da
força de vendas podem-se levantar informações de áreas que ainda são pouco
exploradas como a área de Camboriú, Navegante e Itapema cidades estas onde
possuem uma deficiência no transporte público; dividindo a força de vendas em
áreas diferentes. Cada vendedor trabalhara em um território exclusivo para
representar toda linha de produtos da empresa;
7º Rever planos.
Cobra 1994, é preciso gerar periodicamente documentos para controlar todas
as atividades relacionadas com vendas. As informações contidas nestes devem ser
utilizadas para as tomadas de decisões da organização, seja ela imediata ou futura.
A Promenac motos revê os planos quando a diretoria acha necessário.
8º Desenvolvimento de programas complementares.
Treinamentos de vendas, especificações técnicas, reuniões mensais e
treinamento de atendimento. Segundo Cobra, numa situação de compra é comum
que qualquer pessoa deseje satisfazer suas necessidades individuais, seja ele o
diretor de compras de um grupo multinacional, seja um indivíduo. Dois fatores são
observáveis em todas as vendas. O primeiro é que situações de venda são, tanto
para o cliente quanto para o vendedor, relações, sociais artificiais. A segunda é que
as coisas que são importantes o cliente nem sempre são consideradas importante
70
do ponto de vista do vendedor particularmente se este não passou por um
treinamento de vendas.
A Honda do Brasil fornece para toda equipe diversos cursos de vendas
conforme o calendário do ano, e também a fabrica Honda do Brasil fornece alguns
cursos de atualização da própria marca ou curso de modelos novos que são
lançados cursos de assistência técnica.
Sugestões: investimentos em treinamentos constantes, para que a Promenac
Motos, consiga se destacar no mercado atual, com isso ter um diferencial “A
qualidade no atendimento”;
9º Preparar orçamento de fluxo de caixa.
Cobra 1994 fala que, a empresa precisa estar preparada para orçamento de
receitas e desembolsos em face de consecução do plano de vendas. Muitas
vezes, a empresa como um todo pode revelar-se lucrativo, mas essa lucratividade
global pode estar encobrindo resultados insatisfatórios em algumas unidades de
negócio. Quando, no entanto a empresa opera sob restrições financeiras, ela tende
a ser parcimoniosas com seus gastos e mais criteriosas ao alocar recursos de
diversas naturezas. Por essa razão, o desenvolvimento estratégico deve ser
compatível com os recursos disponíveis e deve ainda respeitar as restrições
financeira.
Este item é uma das limitações da pesquisa a empresa não abriu nenhuma
informação financeira da empresa.
10º Revisão final, avaliação e ajuste.
Ver se é viável ou não conforme o tempo e as necessidades do mercado
previsões para reajuste.
Feita através de analise do mercado atual e da economia regional e brasileira.
11º Transmitir o plano dos responsáveis pela implementação.
Cobra 1994, como ferramenta de planejamento o controle, o plano de vendas
dá aos Gerentes e aos Supervisores os elementos-chaves para avaliar
71
desempenhos. Os custos de vendas e o envolvimento da força de vendas no
planejamento e na ação estratégica de vendas são também determinados.
Os responsáveis pela implementação do plano são os gerente de vendas e o
supervisor de vendas, e tem acesso pleno ao plano, com o qual redijam e
acompanham a gestão das vendas.
12º Rever e atualizar o plano pelo menos trimestralmente.
Para que se alguma decisão tomada estiver errada aja tempo para se rever.
A Promenac motos revê os plano quando diretoria acha necessário.
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A quantidade de informações obtidas no desenvolvimento da pesquisa,
proporcionou a acadêmica uma visão sobre o problema estudado, aprimorando
assim os conhecimentos até então obtidos.
Com relação ao setor de motocicletas, denota-se que o mesmo encontra-se
em um processo de organização, verifica-se ser o setor de vendas um dos mais
importantes da empresa, com uma das maiores arrecadações, e com um dos
menores custos da empresa. Durante todo o processo de elaboração do trabalho de
estágio, varias deficiências foram observadas e repassadas aos diretores, algumas
já solucionadas, outras em processo de estudo para uma futura implantação.
De acordo com os resultados obtidos denota-se que a Promenac Motos de
Balneário Camboriú, em toda a sua estrutura, é uma empresa rígida
financeiramente, somente com algumas deficiências em termos organizacionais. A
empresa é gerida em um sistema administrativo familiar que possui deficiências com
relação a ciência da “administração”.
Identificaram-se vários pontos dos quais deveriam ser revistos pela diretoria,
tais como os citados nos dois primeiros parágrafos destas considerações finais, e os
quais não foram o objetivo deste estudo, mas, que são de grande relevância para
que as vendas possam atingir o nível de organização necessário, e para que a
equipe possa atingir suas metas de vendas, propiciado a empresa o retorno
necessário para que se mantenha no mercado como líder absoluta, e possibilite uma
perpetuação dos seus negócios no mercado.
Em relação ao fluxo de caixa, que a empresa optou por não informar estes
dados, criando assim uma limitação da pesquisa. A acadêmica não vê a
necessidade já que as grandes empresas têm como pratica a divulgação destas
informações.
Como sugestão para trabalhos futuros a acadêmica, sugere a elaboração de
um plano de marketing trazendo para o dia-dia da empresa as ferramentas do
marketing e a elaboração de um manual de normas e procedimentos da empresa.
73
REFERÊNCIAS
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WESTWOOD, John. O plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1996.
76
APÊNDICE 1) Quais são os produtos que a Promenac motos vende?
2)Quem são seus clientes?
3)Quais são as estratégias de vendas por clientes que a Promenac motos utiliza?
4)Quais são os métodos de vendas utilizados pela Promenac motos?
5) Qual é as metas de vendas e políticas de vendas da empresa?
6) Faça uma análise do ambiente da empresa e do mercado?
7) Com base no histórico da empresa, você tem uma previsão de vendas e de
despesas para aumentar a participação de mercado da empresa?
8) Faça uma avaliação das oportunidades que a empresa possui na área em que
atua?
9) Na sua opinião quais são as mudanças no mercado que poderiam influenciar as
vendas de motocicletas?
10) Como a empresa faz para atrair e conquistar novos clientes?
11) O que a empresa oferece aos clientes que faz com que eles prefiram comprar
com ela ao invés de comprar os produtos dos concorrentes?
12) Como é feito o planejamento de vendas pela empresa?
13) A empresa disponibiliza recursos financeiros para plano de ações?
14) Preparar orçamento de fluxo de caixa. 15) Como é feito a avaliação de métodos de vendas, revisão final e ajustes?
16) Quem são os responsáveis pela implementação do plano? 17) Qual é o período para rever e atualizar o plano da empresa?
( ) três em três meses;
( ) seis em seis meses;
( ) oito em oito meses.
18)Quais são os pontos positivos e de melhorias para a empresa ?
77
ANEXOS
