UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

FACULDADE INTEGRADA AVM

DESAFIOS DO ENSINO SUPERIOR NA FORMAÇÃO DE

LÍDERES

Por: Arnaldo Marques

Orientador

Professor: Mônica Ferreira Melo

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

FACULDADE INTEGRADA AVM

DESAFIOS DO ENSINO SUPERIOR NA FORMAÇÃO DE

LÍDERES

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de docência superior.

Por: Arnaldo Marques

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus,

autor da minha vida, e realizador dos

meus sonhos. A minha orientadora

Mônica Melo pela ajuda e paciência.

Aos amigos Éder, Letícia e Daniele,

que mesmo nos momentos de

dificuldades mostraram que a união, a

amizade, a vontade de vencer e o bom

humor são ingredientes que não podem

faltar no decorrer das nossas vidas.

DEDICATÓRIA

A minha mãe que sempre me incentivou

na caminhada pela busca do saber. A

minha amada esposa por todo amor que

tem dado a nossa família. Aos meus

filhos, Diego, João Vítor e Caio que são a

minha inspiração e a razão da minha

persistência pela busca do conhecimento.

Eu amo muito vocês.

RESUMO

As organizações estão inseridas num ambiente caracterizado por

grandes mudanças e turbulências. A crença que se instalou há muito tempo

atrás que líder é aquele que manda porque exerce uma posição de poder, e

que está no alto escalão de comando das empresas torna qualquer outro

conceito moderno motivo de suspeita e de forte resistência para se refletir a

respeito. Entretanto, vários caminhos apontam que pessoas de diferentes

organizações estão despertando para uma nova realidade sobre liderança. As

mudanças no mundo do trabalho e as mudanças culturais apontam para a

necessidade das empresas as novas realidades sociais, políticas e culturais. E

para que isso ocorra há uma grande necessidade de mudança na linha de

comando das organizações. A grande mudança no papel do líder hoje é que

ele seja capaz influenciar no lugar de impor. O líder precisa inspirar e motivar a

sua equipe para que eles desenvolvam por prazer as suas tarefas.

METODOLOGIA

O presente trabalho foi desenvolvido com base na experiência

profissional, com ajuda de livros específicos de administração e liderança. Os

autores Idalberto Chiavenato e Stephen P. Robbiens contribuíram muito com

os conceitos e estudos sobre liderança. Outra fonte de consulta muito

importante foi à apostila de Personalidade e Liderança do curso de pós-

graduação de gestão empresarial da faculdade Cândido Mendes de autoria da

professora Rosa Maria Braga Porto. Outras fontes utilizadas foram revistas e

consultas a sites da internet. Todo material me ajudou na coleta de dados

enriquecendo assim todo conteúdo desse trabalho. Foi feita leitura prévia no

material e posterior pesquisa em materiais de apoio em apostilas de cursos de

graduação e pós-graduação. O trabalho foi desenvolvido ao longo de 4 meses.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

DA LIDERANÇA 10

CAPÍTULO II

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA E A FORMAÇÃO DE LÍDERES:

DESAFIOS DO ENSINO SUPERIOR 18

CAPÍTULO III

O LÍDER INFLUÊNCIANDO PESSOAS 31

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

WEBGRAFIA 42

ÍNDICE 43

8

INTRODUÇÃO

Em tempos de constantes mudanças no mundo do trabalho em que a

tecnologia a cada dia ganha mais espaço em todos os setores dentro de uma

empresa, onde máquinas e programas de computador substituem homens e

até mesmo equipes inteiras. Tempos em que o consumidor está cada vez mais

exigente no processo de escolha dos seus produtos ou serviço e

consequentemente da empresa onde quer comprar. Tempos em que a

sociedade exige que as empresas não sejam somente capitalistas, mas

tenham responsabilidade empresarial, social e ambiental.

Devido a tantas mudanças e a disputa acirrada pelo cliente, é exigido

cada vez mais dos profissionais que ocupam cargos de liderança. Assim os

velhos paradigmas também vêm se renovando numa velocidade enorme.

Trazendo novos estudos, novas teorias e formas modernas de liderar que aos

poucos vão ganhando cada vez mais espaço nas organizações.

No mundo de hoje, embora ainda exista, não há mais espaço para o

gerenciamento da época antiga, onde as tarefas eram feitas na base da

imposição, no popular “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. O líder

moderno precisa entender e conhecer muito bem qual o seu verdadeiro papel.

As pessoas devem ser a essência de qualquer negócio, e para isso é

necessário que tenham um ambiente propício,

O líder precisa ter muito claro na sua mente que é através das pessoas

que são realizadas as ações e consequentemente o atingimento ou não dos

resultados, e para isso é fundamental que toda equipe estejam motivadas para

que desenvolvam o seu trabalho com alegria e compromisso. A liderança

necessária para se construir confiança é marcada por influência impulsionada

pela vida, surgindo não de cargo ou de coação e sim de caráter, competência e

compromisso.

9

Líderes sempre se preocupam em como estimular a motivação de suas

equipes e está é, sem dúvida, uma habilidade crucial nos dias de hoje, pois o

desempenho motivado é um dos fatores vitais à obtenção de resultados.

Portanto, não basta apenas o líder confiar na sua equipe, é preciso

muito mais. É preciso que a equipe tenha plena confiança no líder. A equipe

precisa enxergar nele um espelho, o modelo a ser seguido.

10

CAPÍTULO I

DA LIDERANÇA

Um erro frequente de compreensão sobre liderança refere-se ao seu

empobrecimento uso associado à posição de hierarquia. Sempre que o termo

“liderança” surge, ele rapidamente se encaixa mentalmente no ponto alto dos

organogramas. Já se instaurou esse tipo de ideia, é, portanto, qualquer outro

conceito que se tente descrever é motivo de suspeita e de forte resistência

para se refletir a respeito.

O modelo de educação pelo qual as pessoas estão submetidas desde a

infância é carregado de tal percepção, levando-as a uma crença consequente

de que liderar é mandar. Ouve-se inclusive a já conhecida frase: “Manda quem

pode, obedece quem tem juízo”. Nesse tipo de cultura, a figura de um líder

pode se formar a partir do poder autoritário, superior, intransponível e, em

alguns casos, que cause medo.

Entretanto, pessoas de diferentes organizações despertam para uma

realidade em que a liderança possui outras características, diferenciando-se do

tradicional modelo hierárquico, e, ao contrário da ideia corrente, ela existe para

servir. Esse conceito se traduz nas relações aprofundadas que se criam a partir

do compromisso mútuo ou propósito compartilhado entre as partes, da

responsabilidade pessoal, da influência que é exercida em vez da imposição,

da motivação obtida pelo respeito e vontade interior e da mudança que se

processa com o passar do tempo. Para que ocorra tamanha evolução, é

necessária a aprendizagem constante, levando os seguidores a uma

transformação pessoal.

Desfazer-se de ideias tão enraizadas é trabalhoso e requer reflexões

que levem a construção de novos conceitos, além da predisposição e abertura.

Portanto, a aprendizagem é imprescindível à gestão da liderança,

compreendendo-se a maneira como cada membro aprende, e através desta

condição, gerar mudanças.

11

As empresas são uma das grandes forças organizadas da sociedade e,

por isso mesmo, desempenharão um papel crucial nas transformações

necessárias daqui para frente. Idalberto Chiavenato aponta para a necessidade

das empresas se adaptarem às novas realidades políticas, econômicas, sociais

e culturais, e para que isso ocorra o seu corpo gerencial deve estar sintonizado

com os rumos que a humanidade está vivendo.

De acordo com Rosa Maria Braga Porto, professora de pós-graduação

da Universidade Cândido Mendes, “mais do que as mudanças, mas a

velocidade com que elas se processam, impacta sobre maneira nas

organizações e na vida das pessoas em diversos aspectos, desde o próprio

negócio até o relacionamento humano dentro e fora das organizações. Assim

as habilidades necessárias para a gestão empresarial numa época de

mudanças dramáticas é, de fato, uma arte que cada pessoa que ocupa uma

posição de liderança precisa desenvolver, ou vai correr o risco de ser

prejudicado pela turbulência das mudanças em curso”. (P.5)

Entretanto, como toda crise é sinônimo de ameaça e de oportunidade,

de acordo com o pensamento chinês, tais mudanças dramáticas acarretarão

numa ampliação do papel das instituições e das empresas de modo a adequar

sua busca de resultados em um contexto de desenvolvimento sustentável. As

organizações passam a ter responsabilidade social e ambiental para poderem

se manter vivas e atuantes no mercado.

Rebatendo essas exigências conjunturais para os aspectos

comportamentais do gestor, surge uma outra necessidade – a de desenvolver

habilidades de liderança no gerente tradicional. A questão da formação de

líderes para as organizações torna-se de atualíssima importância para o

negócio da instituição nesse ambiente de turbulência que estamos vivendo.

Peter Drucker, em vários depoimentos, aponta para o aprimoramento

das habilidades de liderança e seu pensamento pode ser resumido da seguinte

forma: aquele que sabe e procura saber se organizar ao nível do pensamento,

sentimento, atitudes e comportamentos será capaz de liderar pessoas e

12

negócios com a necessária tolerância ao estresse e a ambiguidade desses

tempos pós-modernos.

Fala-se muito sobre administração, mas muito pouco sobre o

administrador, comenta Ken O'donnel (1992). Segundo esse autor, o

administrador precisa desenvolver seus poderes e qualidades interiores para

manifestar eficazmente sua liderança nas organizações. Hoje em dia, vários

autores tais como: Ken O'donnel, Pierre Weil, Roberto Crema, Oscar

Motomura, Sylvia Vergara, falam em espiritualidade nas organizações,

justamente como uma forma de aprimoramento humano; falam de um ser

integral, holístico, capaz de comprometer-se com a empresa e com a

sociedade, buscando realização pessoal e profissional no exercício do seu

trabalho.

Chiavenato (1992 P.54) aponta para um dos mais importantes conceitos

da moderna administração – o conceito de gerência participativa. Essa forma

de gerenciamento decorre do fato do gerente gerenciar com pessoas e não

gerenciar pessoas.

A diferença é que no primeiro caso as pessoas são o sujeito ativo da

gerência e no segundo, elas são guiadas e controladas para o alcance dos

objetivos da organização.

Para promover tal mudança comportamental no gerente tradicional,

torna-se necessário eliminar a hierarquia rígida, substituir as normas e

disciplinas por uma nova ética de trabalho. Trata-se de fato, de uma mudança

organizacional, onde flexibilidade, agilidade e valorização das pessoas são a

tônica dessa nova empresa.

A excelência empresarial, contudo, está profundamente arraigada a

excelência gerencial. Assim a capacidade de liderança do gerente é

determinante para uma posição de competitividade de uma organização. É a

liderança que permite a potencialização da força humana, buscando a

combinação dos talentos individuais para obtenção de resultados.

13

O líder do futuro sabe quais são os seus pontos fortes,

pontos fracos, oportunidades e ameaças. Sabe que pode

controlar suas emoções e, com isso, gerenciar a própria

motivação e dos seus seguidores. Usa essas informações para

crescer e apoiar o crescimento de todos a sua volta. Faz

diariamente o teste do espelho, verificando se aquela pessoa é

quem ele gostaria de ser e se é o tipo de pessoa que ele

respeita e valoriza. (DINIZ, 2007 P. 19)

1.1 Conceito de liderança

Podemos dar inúmeras definições de liderança. De acordo com Hersey

e Blanchard, estudiosos do assunto, liderança é o processo de exercer

influência sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos nos esforços para a

realização de um objetivo em uma determinada situação. Enquanto Robbins,

Stephen Paul (1943) diz que: “ Liderança é o processo de influência pelo qual

os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas

rumo as metas comuns ou compartilhadas” (p. 371). Já Chiavenato, define

liderança como a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida

através do processo da comunicação humana a consecução de um ou de

diversos objetivos específicos.

Uma análise sobre todas as definições de liderança constata que é

comum a toda a noção de que os líderes são indivíduos que, por suas ações,

facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou

compartilhada. Esta definição sugere que a liderança é um processo de

influência.

Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de uma definição

como liderança. Não há dúvida de que ele é importante. E os especialistas

geralmente concordam que Bill Gates , na Microsoft; Michael Eisner , na

14

Disney; Comandante Rolim, na Tam; Linda Wachner, na Warnaco; e Richard

Branson, no grupo virgin são líderes eficazes. Mas afinal os líderes já nascem

feitos ou são fabricados?

A distinção entre líder e liderança é importante, mas potencialmente

confusa. O líder é o indivíduo; liderança é a função ou atividade que o indivíduo

executa. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

seja nas empresas, escolas, igrejas ou em cada um de seus departamentos.

Ela é essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa

conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar. Para

os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos.

1.2 Liderança como fenômeno de influência interpessoal

Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e

dirigida por meio do processo da comunicação humana para consecução de

um ou mais objetivos específicos. A liderança ocorre como um fenômeno social

e exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos

entre as pessoas em determinada estrutura social. Nada tem a ver com os

traços sociais de personalidade do líder.

A influência significa uma força psicológica, uma transação

interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de

outra de modo intencional. A influência envolve conceitos como poder e

autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no

comportamento das pessoas ou de grupos sociais.

O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto

é que produzam as consequências desejadas pelo agente influenciador.

O poder significa um potencial de influência de uma pessoa sobre

outras; é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que

15

essa influência seja realmente exercida. O poder é um potencial influencial que

pode ou não ser realizado.

A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) é o poder

legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou

posição em uma instituição. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.

1.3 Liderança como um processo de redução da incerteza de um

grupo.

O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança

depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também

das características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo

contínuo de escolha que permite a empresa caminhe em direção a sua meta,

apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher

como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que

defina ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus

problemas) para que alcance seus objetivos.

A liderança é uma questão de redução de incerteza do grupo e o

comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a

tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele

que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.

1.4 Liderança como uma relação funcional entre líder e

subordinados.

Liderança é uma função das necessidades existentes em uma

determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um

grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:

16

A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta

para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.

A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é

satisfeita por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais.

Para a pessoa, o processo de se relacionar com outras pessoas

é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades.

A pessoa não espera que a relação capaz de lhe proporcionar os meios

de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura

os relacionamentos adequados ou utiliza os relacionamentos já existentes com

o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Há uma relação

funcional em que o líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador

dos meios para satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode

constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas

necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como

um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o

líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.

1.5 Liderança como um processo em função do líder, dos

seguidores e de variáveis da situação.

Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou

grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada

situação. A liderança existe em função das necessidades existentes em

determinada situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do

líder, dos subordinados e da situação que os envolve. Trata-se de uma

abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas

essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada

situação.

17

Bons líderes fazem as pessoas sentir que elas estão no centro

das coisas, e não na periferia. Cada um sente que ele ou ela

faz a diferença para o sucesso da organização. Quando isso

acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá sentido ao

seu trabalho. (Warren G. Bennis, 2012, Internet,

www.admlogist.blogsport.com.br, acessado dia 25|07|12).

Finalmente, o contexto da liderança não só influência quais

características e estilo de liderança, características do seguidor e

comportamento do líder emergirão, como também afeta se determinado líder

será eficaz. Uma enorme quantidade de dados demonstra que as ações do

líder, que funcionam bem em algumas circunstâncias, não funcionam

necessariamente bem em todas as circunstâncias.

http://www.admlogist.blogsport.com.br/

18

CAPÍTULO 2

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA E A FORMAÇÃO DE

LÍDERES: DESAFIOS DO ENSINO SUPERIOR

Embora existam múltiplas definições para liderança, é possível encontrar

dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e,

por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas,

exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação

humana com a vista à obtenção de determinados objetivos específicos. As

funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influenciação de

pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o

propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização

humana, seja nas empresas ou nos departamentos. Ela é

essencial em todas as funções do administrador: o

administrador precisa conhecer a natureza humana e saber

conduzir as pessoas, isto é liderar. (CHIAVENATO, 2003,

P.123)

Um aspecto importante neste conceito é a palavra influencia em lugar de

imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado

quando se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com

que cada um leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a

liderança procura melhorar. Para um líder não é mesma ação. É esta

motivação que a liderança procura melhorar. Para um líder não é suficiente

atingir os objetivos da organização; é necessário que as ações desenvolvidas

pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade.

19

Os cursos de graduação e as escolas de negócios reavaliam ano a ano

o processo de ensino aprendizagem nos cursos de gestão. Esta necessidade

faz-se ainda mais presente nos cursos de liderança, pois estes cursos

necessitam de uma forte vinculação com o mercado, o que ocorre na área de

administração. Além disso, percebe-se a importância da identificação de

habilidades e competências, as quais são valorizadas pelas organizações e

podem ser desenvolvidas durante a formação do administrador.

A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas

últimas décadas. As teorias sobre a liderança que foram apresentadas por

autores humanistas podem ser classificadas em três grupos que apresentam

características próprias, a saber:

2.1 Teorias de traços de personalidade

São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma

qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias,

o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o

distinguem das demais pessoas. O líder apresenta características marcantes

de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das

demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela teoria do “grande

homem”, defendida por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi

produtos das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história

da humanidade.

Os traços de personalidade sempre nos elevam para um

padrão de conduta aceitável ou não. A prática contínua dos

hábitos definem o comportamento aceitável ou não. Mesmo

com o equilíbrio exercido, sempre será fácil definir quem de fato

você é, por isso ninguém, absolutamente ninguém conseguirá

sustentar uma dupla personalidade muito tempo. (Fernando

20

Macedo, internet, www.pensador.uol.com.br|frase acessado em

24|07\12)

Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade

que definem o líder como:

A) Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

B) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiança.

C) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade

administrativa.

D) Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização,

persistência e iniciativa.

Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo

e decisivo para ter condições de liderar com sucesso. Covey (2003) diz que o

papel do líder no século XXI não é gerenciar a mudança, mas sim criar o

próprio futuro dentro do panorama que está modificando em um conceito que

ele determina como liderar a mudança.

Na verdade, as teorias de traços são criticadas pelas seguintes razões:

A) Não ponderam a importância relativa de cada uma das várias

características e traços de personalidade que realçam os aspectos

da liderança: nem todos os traços são igualmente importantes na

definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que

outros.

B) As teorias dos traços ignoram a influência e a reação dos

subordinados. A pergunta que paira no ar é: um indivíduo pode ser

líder para todo e qualquer tipo de subordinado ou de grupo social?

C) Essas teorias não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao

http://www.pensador.uol.com.br|frase/

21

alcance de diferentes tipos de objetivos alcançados. Em certas

missões, alguns traços de personalidade são mais importantes do

que outros: uma missão militar de guerra exige certos traços de um

líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros

diferentes.

D) As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se

efetiva. Nas organizações existem diferentes situações que exigem

características diferentes dos líderes. Uma situação de emergência

exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situação de

estabilidade e calma exige outras características diferentes.

E) Dentro dessa abordagem simplista, uma pessoa dotada de traços de

liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer

situação, o que não ocorre na realidade. Um indivíduo pode ser o

líder inconteste na seção onde trabalha e o último a dar palpites em

seu lar.

2.2 Teorias sobre estilos de liderança

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de

comportamento do líder em relação aos subordinados. Enquanto a abordagem

dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança

se refere aquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para

liderar.

A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autoritária,

liberal e democrata. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o

impacto provocado por três diferentes estilos de liderança em meninos

orientados para execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro

grupos e a cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por

líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liberal e

a democrata.

22

2.2.1 Liderança autocrática

O líder centraliza as suas decisões e impõe suas ordens ao grupo. O

comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade,

de um lado, e de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem

formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das

tarefas, não demostraram satisfação em relação a situação. O trabalho

somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando ele se

ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos

reprimidos, chegando a explosão de indisciplina e agressividade.

2.2.2 Liderança liberal

O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o

completamente a vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos

grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao

acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões por motivos

pessoais e não relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo

agressivo e pouco respeito ao líder.

2.2.3 Liderança democrática

O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática

das pessoas. Houve formação d grupos d amizades e relacionamentos

cordiais entre os meninos. Líder e subordinados desenvolveram comunicação

espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro,

sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido

sentimento d responsabilidade e comprometimento pessoal além de uma

impressionante integração grupal dentro de um clima de satisfação.

23

Os grupos submetidos a liderança autocrática apresentaram maior

quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem

quanto à quantidade e a qualidade. Com a liderança democrática, os grupos

apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente a liderança

autocrática, com uma quantidade de trabalho surpreendentemente superior.

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com

uma situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto

manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma

decisão, como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a

liderança autocrática, democrática e liberal. O desafio da liderança é saber

quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstâncias e atividades.

Sam Walton em entrevista disse “grandes líderes mudam de estilo para

levantar a autoestima de suas equipes. Se as pessoas acreditam nelas

mesmas, é impressionante o que elas conseguem realizar”. Já E. M. Kelly

disse que a diferença entre um chefe e um líder, é que o chefe diz, “vá”. E o

líder diz “vamos”.

A personalidade de cada um é formada pelo temperamento e pelo

caráter. Assim, o temperamento refere-se à maneira de reagir, sendo

constitucionalmente e imutável. O caráter é essencialmente formado

pelas experiências das pessoas, especialmente na infância e

modificável até certo ponto, pelos insights e por novas espécies de

experiências. (Fromm, 1978 p.53)

24

TABELA: Os três estilos de liderança

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

A líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

O líder determina as providências para execução das tarefas, cada um por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espirito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas criticas e nos elogios.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Fonte: (CHIAVENATO, 2003 P. 125)

2.3 Teorias situacionais da liderança

Enquanto as teorias sobre traços de personalidade são simplistas e

limitadas, as teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas

variáveis da situação. As terias situacionais explicam a liderança dentro de um

contexto mais amplo e partem do principio de que não existe um único estilo de

liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada

situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.

25

As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador , pois

aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a

um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo

a situação. O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condições

variadas. A localização de um líder depende da posição estratégica que ele

ocupa dentro da cadeia de comunicações e não apenas de suas características

de personalidade. A abordagem situacional da liderança passou a ganhar

predominância na teoria administrativa.

Tannenbaum e Schmidt expõem uma abordagem situacional da

liderança, com uma gama ampla de padrões de comportamento de liderança

que o administrador escolhe para as suas relações com os seus subordinados.

Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade

utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados,

dentro de um continuum de padrões de liderança. O comportamento de

liderança localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que

mantém alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o

comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que

permite ampla liberdade de ação para os subordinados.

A teoria situacional surgiu diante da necessidade de um modelo

significativo na área de liderança, onde define-se a maturidade como a

capacidade e disposição da pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir

seu próprio comportamento. Portanto entende-se como liderança situacional o

líder que se comporta de um determinado modo ao tratar individualmente os

membros do seu grupo e de outro quando se dirigem a este como um todo,

dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja

influenciar.

A liderança situacional não só sugere o estilo de liderança de alta

probabilidade para vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de

sucesso das outras configurações de estilo, se o líder for capaz de adotar o

estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que

alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num

26

contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se

trate de uma organização empresarial, educacional, governamental, militar ou

até mesmo na vida familiar.

Na teoria situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”,

”Persuadir”, “compartilhar” e “Delegar”. Estes estilos resumem uma

combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo

objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.

Observe o quadro a seguir:

Determinar

Para maturidade baixa. Pessoas que não tem capacidade nem vontade de

assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este

estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o

que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar várias

tarefas.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento

baixo.

Persuadir

Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem

capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas

ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a

ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto

relacionamento.

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Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade,

mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem

seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de

decisão. Sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a

comunicação.3

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa

baixa.

27

Delegar

Para maturidade alta. A pessoa tem capacidade e disposição para assumir

responsabilidades. São psicologicamente maduros. Não necessitando de

uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa

baixa.

Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por

determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo

deseja influenciar. Devemos então definir o que é Maturidade. Em termos de

capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se

em duas dimensões: Maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade

psicológica (disposição).

A maturidade do trabalho está relacionada com a capacidade de fazer

alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e a capacidade técnica. As

pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o

conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem

certas tarefas sem direção da parte dos outros.

A maturidade psicológica refere-se a disposição ou motivação para fazer

alguma coisa. Está ligada a confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas

que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é

importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do

seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas

tarefas.

Na liderança situacional está implícita a ideia de que o líder deve ajudar

os liderados a amadurecer até o ponto em sejam capazes e estejam dispostos

a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o

comportamento de liderança. Independente do nível de maturidade do

indivíduo ou grupo pode ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer

28

razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou

motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de

maturidade e dar apoio sócio-emocional e direção apropriada que o liderado

necessitar.

2.4 Formação de líder no ensino superior

Construir lideranças com qualidade acadêmica e competência de gestão

é uma necessidade cada vez mais premente entre as instituições que querem

garantir posição de destaque na expansão do ensino superior.

Num cenário de expansão anual do número de matrículas em torno de

4%, segundo a revista Ensino Superior, e na expectativa que até 2020 cerca de

10 a 15 milhões de alunos – nas projeções mais otimistas – estejam inscritos

em curso de graduação superior. Encontrar novos talentos para gerir e

administrar as instituições empresarias e de ensino para atender às demandas

da evolução deste mercado é um caminho natural necessário para acompanhar

o crescimento de vários setores.

Estimular o aprendizado, estabelecer bons relacionamentos com

empregados e manter intercâmbios com instituições internacionais são alguns

desafios impostos pela nova realidade. Para enfrentá-los, é preciso contar com

líderes capazes de mobilizar múltiplos saberes a fim de alcançar resultados

efetivos. Mas contratar profissionais do mercado com tal perfil não será

suficiente para atender à demanda. Assim, instituições começam a investir em

programas contínuos de formação de liderança, com ações de médio e longo

prazo, direcionadas a todos os níveis hierárquicos do quadro de pessoal.

Essa tendência acompanha o que vem ocorrendo entre as grandes

corporações em virtude não só do aquecimento econômico, mas também das

diversidades dos ambientes de trabalho. O desenvolvimento da liderança

aparece entre as principais preocupações dos CEOS das maiores companhias

do pais, segundo o professor da Fundação Dom Cabral, Anderson Santana. A

partir da constatação, a instituição realizou um estudo entre profissionais

29

egressos de cursos de graduação, pois graduação e mestrado para

compreender os atributos profissionais mais requisitados por seus

empregadores.

Competências sociais e relacionais, como a capacidade de

comunicação e de relacionamento interpessoal aparecem como as mais

exigidas. “Os elementos necessários aos líderes são muito subjetivos”, avalia o

professor. A diversidade de gerações e de cultura nos ambientes de trabalho

pode explicar parte da demanda por competências comportamentais. Para isso

as empresas buscam pessoas capazes de liderar equipes marcadas pela

diversidade e integradas por profissionais das diversas gerações, da “baby

bommer”, passando pela X, até a Y.

Sant'anna aponta que a globalização dos mercados, é outro fator de

diversidade e exige conhecimentos multiculturais. Além disso, as empresas têm

hierarquias mais horizontalizadas em que os cargos de comando são mais

flexíveis e diversificados.

Para formar pessoas com as competências necessárias à nova

realidade, as organizações adotam tecnologias pedagógicas inovadoras. A

formação em cursos de pós-graduação, MBA e especialização é o requisito

básico. O profissional é exposto a outras formas de saberes, como assistir a

óperas, peças de teatro e participar de dinâmicas de grupo, relata Santana.

Além disso, as organizações tem procurado construir ambientes em que todos

os empregados possam exercitar a liderança no dia a dia, lidar com situações

imprevisíveis e gerir resultados.

30

2.5 Aplicação no ensino

O dilema de encontrar líderes capacitados para os cargos estratégicos

foi enfrentado pela faculdade, Maurício de Nassau, que, desde a inauguração

em 2003, iniciou acelerado processo de expansão, que ganhou fôlego cinco

anos depois quando passou a integrar o grupo Ser Educacional, o maior de

educação do Nordeste.

A solução veio por meio do programa de Formação e desenvolvimento

de líderes, criado pela instituição para suprir a carência de profissionais com

perfil de liderança. “Enfrentávamos dificuldades de encontrar pessoas com

competências gerenciais voltadas para o cliente e para o mercado e também

com o conhecimento acadêmico para ocupar cargos estratégicos nas

unidades”, explica o CEO do Ser Educacional, Jânio Diniz.

A instituição selecionou trinta profissionais do quadro de pessoal para

participar de cursos com duração de seis meses a dois anos. O programa foi

desenvolvido para prepará-los segundo o perfil exigido para cada função. Seis

profissionais foram capacitados para cargos de direção de algumas das

unidades do grupo.

A Fundação Getúlio Vargas oferece o curso de gestão empresarial com

foco no mercado de trabalho, desenvolvendo competências ligadas a

capacidade de negociação, comunicação, liderança, inteligência emocional,

além de habilidades técnicas. O curso de gestão empresarial é coerente com

as atuais exigências do mundo corporativo, o curso é voltado para o

conhecimento sistêmico da gestão da empresa, que inclui a abordagem crítica

das diversas áreas, levando o participante à compreensão de todo o processo

que envolve a gestão da empresa.

31

CAPÍTULO III O LÍDER INFLUÊNCIANDO PESSOAS

Durante vários anos acreditava-se que pessoas já nasciam líderes e

com o passar dos anos, suas fortes características inatas acabavam por

aparecer. “Hoje em dia os gerentes que ainda adotam posições do tipo”. “Os

líderes nascem prontos, não são desenvolvidos”. “O tempo dirá qual é o melhor

remédio”. E outros chavões tão comuns no passado, serão desmontados

diante da velocidade e complexidade das situações profissionais e até mesmo

existenciais que enfrentamos hoje. Nestes tempos bicudos as organizações

precisam mais do que bons gerentes. Elas precisam de líderes comprometidos

com a sua missão, seus valores e sua visão.

Sabe-se que desde os anos 90 as organizações estão numa busca

frenética de mudanças, capazes de lhes assegurar competitividade. Muitos

estudos no assunto apontam que a única forma de liderança exigida para

consolidar a manutenção da organização é através da criação de uma cultura

de confiança, construída através de indivíduos confiáveis. Segundo John

Hawkins, consultor norte americano, a liderança necessária para se construir

confiança é marcada por influência impulsionada pela vida, surgindo não de

cargo ou de coação e sim de caráter, competência e compromisso.

Portanto, esta é a grande chance, é o presente do momento para as

pessoas que assumem funções gerenciais em uma organização. E qual é esta

dádiva e, ao mesmo tempo este desafio? É ter a oportunidade de ser um líder,

isto é, vivenciar plenamente suas capacidades e habilidades de liderança. Esse

é o real momento para certas pessoas que nunca tiveram chance de aplicar

seu talento ou que nunca foram encorajadas a utilizar todas as suas

capacidades no trabalho, de acordo com o professor de administração Warren

Bennis, da Universidade da Califórnia.

32

A capacidade que um indivíduo possui de influenciar alguém ou

um grupo de pessoas significa uma força psicológica, onde um

age de modo a modificar o comportamento do outro de modo

intencional, essa influencia envolve poder e autoridade,

alterando assim o modo de agir do influenciado. (MOTA, 1997,

P. 206).

3.1 Liderança e auto-desenvolvimento

A liderança não se adquire meramente pela posição hierárquica

assumida na organização; ou seja, não basta ser gerente para ser líder. É

fundamentalmente, como afirma o professor Warren Bennis, da universidade

da Califórnia, uma questão de caráter, de brilho interior. Liderança eficaz

calçada na ética é o resultado do alto nível de refinamento da personalidade,

da qualidade dos pensamentos e sentimentos de uma pessoa; enfim, da

qualidade com que ela gerencia sua própria vida. Se assim não for, como esta

pessoa pode se tornar o exemplo para ter seguidores que possam construir um

ideal comum? “Uma vasta quantidade de livros e consultores de administração

são que os líderes não nascem prontos eles são auto-desenvolvidos”

A liderança eficaz necessita de uma fonte provedora de mão dupla, isto

é, o líder se alimenta do aprendizado que obtém com outros líderes e também

com os seus seguidores. Por isso, fala-se hoje em líderes de líderes. Peter

Druker nos ensina que, há quatro competências que os líderes e seus

seguidores devem conquistar:

1 - Fornecer a visão para a sua equipe, a ponte para o futuro e a

partir disso, estratégias e metas de trabalho;

2 - Significar a visão para sua equipe através da comunicação;

3 - Construir confiança como base matriz de todas as relações na

organização;

4 - Buscar autoconhecimento, autoestima e

autodesenvolvimento.

33

O líder deve criar condições para que a organização ajude as pessoas a

conquistar as quatro competências básicas à liderança. O líder tem como papel

fundamental induzir o acontecimento das coisas – tal como um catalisador para

uma reação química; hoje se enfatiza esse aspecto da liderança com o adjetivo

“transformacional”, indicando a capacidade do líder de fazer as coisas

acontecer.

Líderes sempre se preocupam em como estimular a motivação de suas

equipes e está é, sem dúvida, uma habilidade crucial nos dias de hoje, pois o

desempenho motivado é um dos fatores vitais à obtenção de resultados. O que

o líder pode fazer no sentido de motivar a ação de seus empregados? O líder

pode apenas criar condições para que as condições para que a motivação de

sua equipe desabroche. É uma atitude que nasce a partir de um motivo interno,

do coração e mente da pessoa. Surge um motivo intrínseco e intransferível que

a pessoa possui e que a faz agir. Daí o termo motivação advir de motivo +

ação. Pois bem, o líder pode e deve funcionar mais uma vez como um

facilitador de condições para os motivos individuais encontrarem eco na

organização, surgindo daí uma identificação de motivos pessoais com os

organizacionais.

A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é

aquela em que ele estimado pelos membros, tem uma posição

de grande poder e dirige um trabalho bem definido.

(PAUL HERSEY, 1976, P. 118)

A grande fonte de sustentação de um líder é a confiança que a equipe

deposita nele. As mudanças de hoje exigem que o líder busque resultados e,

sem confiança mútua isso é muito difícil. Portanto, um dos papéis do líder

nesse sentido é monitorar as fontes de estresse da confiança. John Hawkins

aponta cinco fontes de estresse capazes de provocar um efeito vazante dentro

da equipe, são elas: 1) as realidades da vida (sentimentos magoados, panes

em equipamentos, acidentes de trabalho, etc...) 2) demandas externas

repentinas (automação, redução de pessoal, mudanças organizacionais); 3)

34

mudança de pessoal (novos relacionamentos); 4) panes de comunicação; 5)

lado oculto da natureza humana (dificuldades interpessoais dificultando a

confiança). Essas fontes merecem a atuação e a habilidade do líder em lidar

com pessoas. Isso requer acima de tudo gostar de gente.

3.2 Liderança nas organizações

Há tempos as organizações não mostram tanta preocupação com as

pessoas que comandam os processos dentro das empresas, principalmente

devida à falta das competências que essa responsabilidade implica. São os

líderes que fazem e precisam fazer a diferença na hora de inspirar os

subordinados a conquistar os objetivos comuns.

A capacidade de influenciar e inspirar as pessoas são uma das

principais tarefas do líder, no entanto não é raro encontrar pessoas nas

empresas que não estão preparadas para ocupar a função, ou ainda que não

tenham o perfil necessário para um cargo importantíssimo. Na gestão

empresarial o verdadeiro líder não é aquele que é melhor em tudo, ou que sabe

tudo, mas aquele que conhece um pouco de cada setor e a importância de

cada setor, reconhecendo o potencial individual de cada liderado.

Influenciando-as para que elas façam o seu trabalho e atinjam os resultados

esperados.

O indivíduo que está à frente de uma equipe não deve abraçar todas as

funções e tarefas e tentar fazer tudo sozinho, muito pelo contrário, o líder é

aquele que delega as tarefas, treina e orienta os membros da sua equipe.

Um líder não deve assumir a forma de um ditador, empurrando as

tarefas para a sua equipe e aparecer somente para cobrar os resultados. O

verdadeiro líder é aquele que participa que está sempre próximo, é aquele que

faz junto, é aquele que ajuda que encoraja e que lidera pelo exemplo. Hoje

mais do que nunca o liderado precisa de reconhecimento pelo seu trabalho e

35

de um ambiente propício para se sentirem motivadas, para serem criativas e

desenvolverem o trabalho com qualidade.

Falar de liderança e de competências gerenciais é hoje em dia tão trivial

como dizer que as empresas possuem uma responsabilidade social perante a

sociedade. Sem dúvida alguma tais assuntos são extremamente debatidos e

estudados no âmbito organizacional, mas as explicações às quais encontram-

se em diversos artigos, livros e obras sobre tais assuntos nem sempre vêm de

encontro às necessidades das empresas. Na maioria das vezes, discute-se a

respeito do que um líder deve fazer, e se esquece de refletir sobre aquilo que

ele deve ser. Tal distinção não é de modo algum irrelevante, ou seja, é

importante levar-se em consideração sua personalidade, seu caráter e suas

características intrínsecas não somente as ações e atitudes nas tomadas de

decisões. Sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos

grandes motores da vida das organizações.

3.3 Atitudes que fazem a diferença nos líderes de organizações

inteligentes

Líderes focam o lado certo. Quando ocorrer um erro, o foco deve ser

direcionado a situação que o gerou, evitando exclusivamente massacrar quem

errou. O problema deve ser discutido em detalhe, para evitar reincidência, mas

preservando o autor. Por outro lado, se há sucesso, o foco deve ser creditado à

pessoa ou às pessoas responsáveis pelo seu mérito; quando um chefe de

plantão inverte-se esse posicionamento é o caos.

Líderes diferenciam erro da morte. Os erros são sinalizações

importantes para falhas no processo. O enfoque excessivo do terror cego faz

com que as pessoas prefiram uma atuação mais limitada a correrem o risco de

passar por maus momentos. Nesse cenário, os erros deixam de ser

sinalizações para oportunidades de melhorias e passam a ser calvário para

morte.

Líderes evitam discursos vazios. Estratégias bem sucedidas interligam

ações para alcançar resultados. O paraíso natural de discursos vazios são

36

castelos feudais com trincheiras de assessores que conversam muito e nada

fazem porque não tem poder para agir ou tomar decisões sozinhos. O que

fazem são alimentar crocodilos, gerando um clima de centralização e

dificuldades.

Líderes motivam. Nem tudo são flores. Muitas vezes é necessário

vencer adversidades e transformá-las insumos para motivação. Para conseguir

motivação os líderes devem transformar intenção em ação – e sustentá-la

dando o exemplo.

Líderes utilizam soluções elegantes e valorizam o conhecimento

aplicado. Incentivam soluções elegantes, valorizando e premiando a habilidade.

Uma multiplicidade de variáveis caracteriza um problema complexo pela

simplicidade da solução. A elegância de uma solução resulta da solução obtida

no tratamento de multiplicidade de variáveis, característica de um problema

complexo, pela simplicidade da solução.

Líderes focalizam o que é relevante. Atitude significa o querer fazer com

que efetivamente algo aconteça, transformando ideias em ações, mesmo que

em muitas situações enfrente muitas pedras e desafios pelo caminho. O foco

está intrinsecamente ligado à atitude de não dispersar energia, porém

concentrá-la. Para Bennis, os líderes para os novos tempos são aqueles que

concentram energia em seus pontos fortes... e à medida que os pontos fortes

vão sendo capitalizados, os fracos vão sendo naturalmente superados.

Os líderes irradiam confiança e melhoram o astral. Os líderes não são

sujeitos mal-humorados e carrancudos, de mal com o mundo; eles divertem-se,

tornando as coisas agradáveis, as pessoas sentem-se bem estar ao seu lado.

Não existe correlação positiva entre ser desagradável e ser competente como

líder.

37

3.4 Um líder que faz a diferença

Em 1987, a Detroit Diesel passou para o controle da general Motors. A

companhia detinha ridículos 3% do mercado de motores para caminhões de

grande porte e havia perdido 600 milhões de dólares entre 1982 e 1987. Então

em 1988, o ex-piloto da fórmula Indy transformado em magnata dos

transportes, Roger Penske, assumiu o controle da empresa. Mantendo a

mesma diretoria e a mão de obra por hora que havia vacilado na GM, Penske

que um líder dinâmico pode fazer uma diferença muito concreta.

A maior destreza de Penske como líder foi a habilidade para conseguir a

lealdade dos seus funcionários. Seu respeito pelas necessidades e desejos

pessoais dos trabalhadores é o que parece fazer a diferença. Ele os trata como

jogadores valiosos de uma equipe vencedora.

Depois de assumir a Detroit Diesel, Penske rapidamente determinou que

o problema não era a falta de bons produtos, mas falta de motivação. A equipe

de vendas se tornara lenta e preguiçosa devido a burocracia da GM, e a mão

de obra operária estava desmoralizada.

Penske começou a reunir-se regularmente com os líderes sindicais para

reconquistar sua confiança. Concedeu ao sindicato poder de veto sobre

trabalhadores temporários e fornecedores externos. “EU não concordo com

eles o tempo todo, mas não adotamos um estilo de confronto, adotamos um

estilo de solução”, disse Penske. Jim Brown, presidente do sindicato,

concordava: “o Roger conquistou muita credibilidade de nossa parte”.

Penske também iniciou uma série de maratonas de reuniões com

pequenos grupos abrangendo a totalidade da mão d obra. Sua meta?

Conseguir que os funcionários entendessem os ramos que estavam. Ele abriu

as informações sobre salários, produtividade e investimentos de capital.

Introduziu a participação nos lucros e incentivos econômicos para a

assiduidade. Convenceu os trabalhadores que embora a companhia tivesse um

produto superior, padrões de qualidade mais elevados precisariam ser

38

alcançados se desejassem vencer a concorrência. Além disso, a empresa

tornou-se enxuta e ágil – alguns departamentos foram eliminados e quase um

quarto da mão de obra burocrática da companhia foi mandado embora.

Ele também distribuiu autoridade para os níveis inferiores da

organização; uma estrutura mais achatada permitia mais agilidade na tomada d

decisões. E usou a reputação de um herói da fórmula Indy para trazer clientes

d volta. Proprietários de frotas, decepcionados com a GM, ouviam com respeito

quando Penske descreveu as mudanças que estavam ocorrendo sob sua

liderança na Detroit Diesel.

Sob a orientação de Penske, as vendas da Detroit Diesel dobraram para

1,7 bilhão de dólares por ano. A empresa passou a controlar 25% do mercado

de motores para caminhões de grande porte e voltou a ser lucrativa, com lucros

anuais superiores a 35 milhões de dólares.

39

CONCLUSÃO

A liderança é um dos temas mais estudados e discutidos dos últimos

tempos. A cada reviravolta do mercado, a cada mudança no mundo do

trabalho, em que as organizações sentem o vento da incerteza soprar forte

sobre os seus negócios, inicia-se novas discussões sobre o papel do líder nas

organizações. O velho gerente, aquele que ainda carrega o jargão, do tipo

“manda quem pode, obedece quem tem juízo”, ou muda o seu estilo e a sua

maneira de conduzir a equipe, ou será extinto em poucos anos.

Sabemos que o líder tem papel fundamental na construção de uma

equipe comprometida e unida em prol dos objetivos da empresa. Uma empresa

sem direção, sem um líder que inspira e motiva a sua equipe está fadada ao

fracasso. Muitas organizações não tem sucesso nos seus projetos e acabam

perdendo mercado porque a equipe não acredita no chefe, no gerente. Muitas

vezes elas só enxergam nessas pessoas a figura de um antiquário que só

impõe que só manda que não participa e, sobretudo não goza da confiança da

sua equipe.

As organizações estão numa busca frenética por líderes inovadores e

que tenham habilidades interpessoais para estar à frente dos seus

departamentos e que através das suas ações consigam extrair o melhor de

cada funcionário. Muitas empresas estão investindo na sua liderança pagando

cursos de graduação e pós-graduação. E as instituições de ensino, estão

atualizando a cada ano o programa do curso para oferecer para seus clientes o

que há de mais moderno na área de gestão.

Em tempos de mudanças culturais e sociais surge o novo gerente, com

perfil mais atraente a realidade das organizações contemporâneas. O novo

gerente chega com a tarefa de divulgar e fazer com que os seus liderados

conheçam e entendam a missão, a visão e os objetivos da organização. O

líder moderno que entende as necessidades dos seus liderados e trabalha para

satisfazê-las, pois ele sabe que uma equipe que trabalha satisfeita e que

40

participa das decisões, que pode expor suas opiniões trabalha melhor e se

compromete com os resultados.

Então surge uma nova necessidade – qualificar e lapidar o líder para

assumir cargos estratégicos dentro das organizações. Várias instituições de

nível superior estão adaptando os cursos de gestão com foco na liderança

justamente para capacitar esse profissional. O curso superior não pode formar

somente administradores. As instituições sejam elas de qualquer seguimento,

seja de negócios, seja de ensino, elas precisam muito mais do que

administradores, elas precisam de líderes inspiradores, que conquistam

seguidores.

41

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à Teoria geral da Administração: Uma

visão abrangente da moderna administração das organizações. 7º edição

revista e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier , 2003

ROBBINS, STEPHEN PAUL. Administração Mudanças e Perspectivas. São

Paulo: Saraiva 2001

FERNANDES, ALMIR. Administração Inteligente. São Paulo: Futura, 2001

ADAIR, JOHN. Liderança e Motivação. A regra do meio a meio e os oito

princípios fundamentais para motivar os outros. São Paulo: Clio Editora, 2010

ROSA MARIA BRAGA PORTO. Personalidade e liderança: Gestão

Empresarial, Universidade Cândido Mendes, 2009

42

WEBGRAFIA

www.adminitradores.com.br

www.pensador.uol.com.br|frase

http://www.adminitradores.com.br/http://www.pensador.uol.com.br|frase/

43

INDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I

DA LIDERANÇA 10

1.1 CONCEITO DE LIDERANÇA 13

1.2 LIDERANÇA COMO FENÔMENO DE INFLUÊNCIA

INTERPESSOAL 14

1.3 LIDERANÇA COMO UM PROCESSO DE REDUÇÃO DE

INCERTEZA DE UM GRUPO 15

1.4 LIDERANÇA COMO UM PROCESSO EM FUNÇÃO DO

LÍDER, DOS SEGUIDORES E DE VARIÁVEI DA SITUAÇÃO 16

CAPITULO II

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA E A FORMAÇÃO DE

LÍDERES: DESAFIOS DO ENSINO SUPORIOR 18

2.1 TERIAS DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE 19

2.2 TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA 21

2.2.1 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA 21

44

2.2.2 LIDERANÇA LIBERAL 22

2.2.3 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA 22

2.3 TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA 24

2.4 FORMAÇÃO DE LÍDER NO ENSINO SUPERIOR 28

2.5 APLICAÇÃO NO ENSINO 30

CAPITULO III

O LÍDER INFLUENCIANDO PESSOAS 31

3.2 LIDERANÇA E AUTO-DESENVOLVIMENTO 32

3.3 LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 34

3.4 ATITUDES QUE FAZEM A DIFERENÇA NOS LÍDERES DE

ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES 35

3.5 UM LIDER QUE FAZ A DIFERENÇA 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

WEBGRAFIA 42

ÍNDICE 43

AGRADECIMENTOSSUMÁRIOCAPÍTULO IDA LIDERANÇA 10CAPÍTULO IITEORIAS SOBRE LIDERANÇA E A FORMAÇÃO DE LÍDERES: DESAFIOS DO ENSINO SUPERIOR 18CAPÍTULO IIIO LÍDER INFLUÊNCIANDO PESSOAS 31

CONCLUSÃO 39BIBLIOGRAFIA 41WEBGRAFIA 42ÍNDICE 43TEORIAS SOBRE LIDERANÇA E A FORMAÇÃO DE LÍDERES: DESAFIOS DO ENSINO SUPERIOR