UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM

PROJETOS

Por: Simone Condé Francisco

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM PROJETOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por:. Simone Condé Francisco

3

AGRADECIMENTOS

.... A Deus por mais uma conquista e

ao meu esposo e a minha filha, em

especial, pela compreensão e incentivo

dispensado em todos os momentos.

4

DEDICATÓRIA

....Aos meus pais, Manoel e Geralda em

memória, que mesmo distantes foram

minha fonte de expiração para dar passos

largos.

5

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo proporcionar uma breve visão sobre a

Comunicação e oferecer uma reflexão sobre a real importância do tema para

projetos; além de mostrar quais os problemas que a comunicação acarreta e

os benefícios de identificá-los e tratá-los ao utilizar a metodologia adequada

baseando-se nas ferramentas do Guia PMBOK (PMI, 4ª edição).

Complementando o estudo, o presente trabalho faz uma releitura do

processo de comunicação, focando-se nos marcos conceituais, nos

fundamentos científicos e na história da comunicação, abordando todo o

caminho percorrido para disseminação da comunicação e gerenciamento das

partes interessadas demonstrando seus resultados, bem como seus

benefícios.

Recorrendo à pesquisa bibliográfica o texto reúne diferentes visões

relacionadas ao processo de comunicação e a história dos meios de

comunicação de massa e conclui pressupondo a existência de uma transição

de modelo sócio-tecnológico da informação tornando-a um diferencial

competitivo.

6

METODOLOGIA

O trabalho originou-se de uma pesquisa para aprofundar os

conhecimentos e práticas de comunicações em projeto, com o objetivo de

divulgar os ganhos efetivo.

Para a pesquisa bibliográfica foi utilizado livros de referência em

gerenciamento de projetos e no Guia PMBOK – 4ª edição, principalmente, a

metodologia do PMI, área de conhecimento Comunicação.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Contextualização do Gerenciamento das Comunicações

em Projetos 9

CAPÍTULO II - Processos de gerenciamento de comunicações 18

CAPÍTULO III – Resultado do evento com base no desenvolvimento da

pesquisa, com foco em comunicações de projetos nos dias de hoje 26

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33

ÍNDICE 35

8

INTRODUÇÃO

Comecemos a falar sobre o nosso objeto de estudo: comunicação como

diferencial competitivo em projetos. Ela representa um dos fenômenos mais

importantes da espécie humana. Compreendê-la, implica voltar no tempo,

buscar as origens da fala, o desenvolvimento das linguagens para fazer uma

releitura do processo de comunicação, focando-se nos marcos conceituais,

nos fundamentos científicos e na história da comunicação.

Recorrendo à pesquisa bibliográfica o texto reúne diferentes visões

relacionadas ao processo de comunicação. De imediato, podemos classificar a

comunicação conforme propõem os dicionários, assim o termo seria apenas

mais um substantivo feminino: “1.ato de comunicar; informação, aviso; 2.

passagem,caminho, ligação”. (ROCHA 1997, p.154). Mas tal classificação,

além de insuficiente para descrever o fenômeno, se serve do longo processo

de desenvolvimento da linguagem para simplificar um dos fenômenos mais

importantes da socialização e a história dos meios de comunicação de massa.

Segundo MELO (1975):

“ comunicação vem do latim ‘communis’, comum. O

que introduz a idéia de comunhão, comunidade e

“Comunicação é o processo de transmissão e

recuperação de informações”

MELO, Marques de ( 1975, p.14 )

Conhecida a importância do tema e observada sua aplicabilidade na

prática dentro de projetos, nasce à inspiração para o estudo desenvolvido

nesse trabalho e conclui pressupondo a existência de uma transição de

modelo sócio-tecnológico da informação.

O PMI (Project Management Institute) aborda o gerenciamento da

comunicação em um de seus módulos, como habilidade imprescindível para o

bom andamento de um projeto.

9

CAPÍTULO I

CONTEXTUALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES EM PROJETOS

O gerenciamento da comunicação em projetos é constituído de métodos

e sistemas convencionados para assegurar o processo de emissão,

transmissão e recepção de mensagens por meio de diferentes métodos para

que as informações dos projetos sejam geradas, coletadas, armazenadas,

distribuídas e recuperadas.

Para entendermos a importância da magnitude da comunicação

precisamos, retornar a história do desenvolvimento tecnológico da informação.

Este trabalho pretende citar fatos relevantes a começar pelo computador que,

no início, funcionava mecanicamente, sem computador não haveria como

interligar as pessoas por meio da internet.

Sobre seu advento, JAMBEIRO (1998):

“Na base tecnológica da mudança tem estado um

intenso desenvolvimento científico e tecnológico

que, desde os anos 70, vem apontando fortemente

para convergência entre a eletrônica, a informática e

as comunicações”.

JAMBEIRO Othon (1998, p.3)

O cenário atual é caracterizado pelas ocorrências de arranjos técnicos

que produzem ininterruptas convergências. Trata-se do equacionamento de

conteúdos no formato de arquivos digitais, infra-estrutura de transmissão e de

visualização. De acordo com Briggs (1190, p.270 ), o termo convergência é

aplicado ao desenvolvimento tecnológico digital, “à integração de

texto,números, imagens,sons e a diversos elementos na mídia”.

Ao explorar o vastíssimo campo da comunicação em seus variados

aspectos o objetivo geral desse estudo é contribuir com as Teorias da

10

Comunicação e a História da Comunicação. Compreendê-la, implica voltar no

tempo, buscar as origens da fala, o desenvolvimento das linguagens e verificar

como e por que ela se modificou ao longo da história.

A linguagem, a cultura e a tecnologia são elementos de relação mútua

do processo de comunicação. MAYR (2006,p.95 ) ao propor que “Uma pessoa

do século XXI vê o mundo de maneira bem diferente daquela de um cidadão

da era vitoriana” e que “ Essa mudança teve fontes múltiplas, em particular aos

incríveis avanços da tecnologia.” SOUZA Brasil ( 1973,p.76), mais incisivo,

enxerga a cultura como subordinada às formas de comunicação.

Vejamos também outros meios de comunicação em massa como: a

televisão, os jornais, os rádios. Inclusive o advento do rádio que marcou uma

nova era nas comunicações, porque suas ondas possibilitaram a quebra de

uma barreira que subsistiu à tecnologia da impressão: o analfabetismo. No que

concerne à emissão de mensagens, ou seja, ao processo de comunicação, só

muito tempo depois é que o homem se serviu de algum artefato a fim de

quebrar a barreira do espaço e do tempo.

Para que a comunicação humana alcançasse o estágio atual, tanto em

volume e formatos, quanto em velocidade, foram necessárias diversas

transformações fisiológicas e processos tecnológicos revolucionários. Algumas

mudanças aconteceram há tanto tempo que quase nunca são mencionadas ou

percebidos pelo homem, mas os seus traços se conservam, vez ou outra,se

fazem presentes nos gestos, expressões e ruídos que emitimos.

MARQUES (1975) resume:

“Comunicação é o processo de transmissão e

recuperação de informações”, mas adverte para o

fato de que “[...] ao analisar o fenômeno

comunicativo, cada ciência e corrente filosófica

utiliza a sua própria perspectiva, a sua própria

termologia, os seus conceitos específicos”.

MARQUES, Melo de (1975, p.31)

11

.

O processo de comunicação necessita de três elementos: um emissor,

de uma mensagem e de um receptor. A comunicação pode ser definida como

o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma

fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações são

codificadas na fonte e decodificadas no destino, com uso de sistemas

convencionados de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos,

gestuais etc.

Conforme MENDES (1999):

“a comunicação significa tornar comum, trocar

informações, partilhar idéias, sentimentos,

experiências, crenças e valores por meio de gestos,

atos, palavras, figuras, símbolos etc.”.

MENDES (1999, p.34)

Modernamente, o processo de comunicação pode ser representado pelo

modelo emissor-receptor da figura abaixo:

Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010, p. 19

O emissor é aquele que emite uma mensagem para o receptor. A

origem da comunicação se dá pelo emissor que conhece o significado

pretendido dessa mensagem e deve codificá-la para que seja transmitida pelo

canal de comunicação escolhido. Sua comunicação será eficaz quando atingir

seu objetivo e produzir a resposta desejada do receptor.

12

Mensagem significa comunicação ou recado verbal ou escrito Mini

Aurélio (2001, p.457), aquilo que é dito, escrito ou transmitido por símbolos ou

sinais. Ela pode ser transmitida pela voz, por um texto, por meio de um

desenho, por gestos,movimentos e expressões faciais ou por meios

eletrônicos.

A codificação é o ato ou efeito de codificar Mini Aurélio (2001, p. 361)

utilizado para o processamento das informações. A codificação é a tradução da

mensagem ou idéias para uma linguagem que seja entendida pelas outras

pessoas.

O canal de comunicação é o meio de difusão da informação, um meio

capaz de transmitir mensagens e atingir o receptor. Os canais de comunicação

podem ser formais e informais. Canais formais normalmente usam processos

estruturados e diretivos e são produzidos de acordo com regras e padrões

determinados (memorandos, e-mails, políticas, instruções normativas e

relatórios). Canais informais são telefonemas e mensagens orais, Embora

canais informais sejam menos enfatizados nos processos de gerenciamento de

projetos.

O ruído é qualquer perturbação aleatória que ocorra num canal de

comunicação durante a transmissão Mini Aurélio (2001, p.615). São exemplos

de ruídos erros de escrita e de interpretação, à distância e a falta de atenção

do receptor, o uso de jargões, siglas e códigos não familiares a todos.

O feedback ou realimentação serve para avaliar os resultados da

emissão, para que se possa estar certo de que a interação está sendo mantida

no momento no momento em que ela está sendo processada. Sem feedback,

o emissor não sabe se sua mensagem foi recebida e compreendida.

Canais de Comunicação

A comunicação se utiliza de vários canais, entre os utilizados podem ser

citados os orais, os escritos, os eletrônicos e os digitais.

13

A comunicação oral acontece numa entrevista face a face, em uma

reunião em torno de uma mesa, em um telefonema ou durante uma

apresentação, conferência ou aula.

A comunicação escrita é a que aprece em qualquer texto impresso,

como documentos, livros, manuais, cartazes e folhetos. Foi escrita e revisada

antes de publicada, poder armazenada para consulta posterior e seu conteúdo

não varia; é o mesmo para todos os receptores.

A comunicação por meios eletrônicos e digitais permite a transmissão de

um grande volume de informações de maneira veloz e precisa. A internet, o

correio eletrônico e a telefonia celular são exemplos dessa forma de

comunicação, que se vale da tecnologia dos computadores e das

telecomunicações para se concretizar. No entanto, necessita da existência e

correto funcionamento de uma infra-estrutura tecnológica e de apoio.

Diversos desafios, entretanto, precisam ser enfrentados pelo gerente,

seja no seu papel e responsabilidade de emissor, seja no de receptor no

processo, e podem dificultar a eficácia e os resultados esperados da

comunicação.

Desafio de comunicação para os gerentes é quando precisam interagir

com grupos diversificados. A comunicação é uma habilidade e, como toda

habilidade, precisa e pode ser desenvolvida com a prática e com

aprimoramento contínuos, principalmente para vencer desafios.

Na prática, podemos considerar que a maior parte dos problemas

funciona como barreira ao fluxo de informações que ocorre durante o processo

de comunicação. As barreiras são elementos que interferem e distorcem o

processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento

entre emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de conhecimento,

comportamentais, organizacionais ou técnicas.

Algumas dessas barreiras críticas de comunicação que gerentes de

projeto devem superar incluem indivíduos e grupos com diferentes graus de

14

habilidade e conhecimento técnico, distribuição geográfica das equipes e

atividades, políticas e regras de poder na organização e compreensão das

exigências e soluções das diversas partes interessadas ( stakeholders ).

Barreiras do conhecimento incluem o despreparo para lidar com o

processo oral ou escrito de comunicação, o uso da linguagem técnica não

familiar a todos os envolvidos, a falta de conhecimento do assunto a ser

comunicado, a sobrecarga de informações e o uso de equipamentos e

tecnologia não dominados pelo emissor ou pelo receptor.

Barreiras comportamentais engloba desconfiança entre as partes,

atitudes hostis ou preconceituosas, ansiedade, desinteresse, omissão

intencional de fatos e informações, não saber ouvir, falta de atenção ao

assunto e prejulgamentos são casos típicos de barreiras comportamentais.

Barreiras organizacionais e técnicas envolvem as estruturas

organizacionais inflexíveis ou extremamente burocrática; excesso de regras,

padrões e procedimentos, equipamentos de comunicação

inacessíveis,inadequados ou ultrapassados e cultura organizacional que

desestimule ou desfavoreça o processo de comunicação na empresa são

exemplos de barreiras organizacionais.

Abaixo, alguns cuidados nas comunicações, tanto escritas quanto orais,

aumentam as chances de eles serem melhores compreendidas, aprovadas e

executadas:

§ Definir exatamente que tipo de informação deve ser enviada;

§ Usar um estilo de redação claro e objetivo em toda comunicação

escrita, com frases bem-estruturadas e escolha adequada das

palavras;

§ Evitar o uso de termos técnicos em excesso, de siglas ou de

jargões fora de contexto;

15

§ Fazer uso de técnicas de apresentação, com preparação

antecipada, usar design apropriado nos recursos audiovisuais,

seguir roteiro preparado, utilizar boa linguagem corporal, interagir

com a audiência, falar e ouvir nos momentos certos, responder às

perguntas e certificar-se de que está sendo compreendido;

§ Identificar marcos de comunicação nos quais o gerente reporte,

às principais partes interessadas, os progressos significativos do

projeto;

§ Estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e direto

entre os gerentes do projeto e os interessados, para que qualquer

dúvida possa ser dirimida a qualquer hora, possa ser

imediatamente esclarecida;

A comunicação, entretanto, precisa ser aplicada como ferramenta no

gerenciamento de projetos, o seu processo apresenta desafios específicos e

deve ser ajustado às características próprias do ambiente organizacional.

O processo de comunicação em projetos, além de ser influenciado pelos

aspectos gerais discutidos nas seções anteriores, deve-se ajustar não só ao

ambiente organizacional no qual está inserido, mas também ao tipo ou

natureza de cada projeto que está sendo desenvolvido.

Também é importante notar no quadro abaixo os requisitos que foram

considerados como tendo um valor maior na comunicação em projetos.

16

Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.32

Além das características específicas de cada tipo de projeto, também

devem ser entendidas algumas questões críticas que se relacionam com o

ambiente de qualquer projeto, tais como as mudanças.

As mudanças têm um significado fundamental para os projetos. Tudo

começa pela consideração de que a grande maioria dos projetos é feita para

gerar mudanças. Se quisermos categorizar os tipos de mudanças e seu

relacionamento com projetos, poderemos identificar diversas situações, como

apresenta a figura abaixo.

17

Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.33

Analisaremos, a seguir, as mudanças no ambiente externo às

organizações e as mudanças nos projetos. Como o ambiente externo se

encontra em constate mudança, a sobrevivência de uma organização depende

de manter a execução adequada de sua missão e seus objetivos adequando-

se continuamente à configuração do ambiente externo. A comunicação, nesse

aspecto, ocorre quase sempre de fora para dentro, por meio de informação

que são recebidas do mercado, dos clientes, da sociedade e do governo

alinhados ao planejamento estratégico da empresa.

As mudanças nos projetos ocorrem durante a execução dos projetos e

devem ser gerenciadas para o alinhamento do escopo ou plano do projeto a

alterações nos requisitos inicialmente propostos. Surgem aí os maiores

desafios, relacionados com a capacidade de a organização, por meio de suas

partes interessadas, absorver os impactos que as mudanças exigidas pelos

projetos terão sobre suas competências, expectativas, premissas e valores. O

processo de comunicação é, por sua vez, o principal mecanismo utilizado no

gerenciamento da mudança organizacional.

18

CAPÍTULO II

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES

No capítulo anterior foram apresentadas algumas questões relacionados

ao processo de comunicação em geral, sua utilização e importância no

gerenciamento de projetos. O gerenciamento das comunicações estabelece,

realiza, monitora e controla o fluxo de informações durante o ciclo de vida dos

projetos, sendo de suma importância para o sucesso dos mesmos. Sendo

assim, é importante que todas as comunicações em projetos sejam realizadas

por meio de processos organizados e disciplinados, capazes de gerar

informações corretas e completas.

O Guia PMBOK trata o gerenciamento de comunicações em projetos

como uma área do conhecimento que permite a geração, coleta, distribuição,

armazenamento, recuperação e disponibilidade de informações na forma e no

prazo apropriados, e compreende a existência de cinco processos requeridos

para:

§ Identificar as partes interessadas – objetiva identificar pessoas ou

organizações envolvidas pelo projeto e documentar as informações

relevantes relativas aos seus interesses;

§ Planejar as comunicações – seu objetivo é a determinação das

necessidades de informação e de comunicação das partes

interessadas do projeto;

§ Distribuir informações - permitir que os membros da equipe do

projeto tenham acesso a informações atualizadas e corretas;

§ Reportar o desempenho – permite a coleta e distribuição de

informações de desempenho, o que inclui a preparação de relatórios

de desempenho, relatórios de progresso e de projeções;

19

O quadro abaixo apresenta a visão geral desses processos, conforme

proposta no Guia PMBOK, relacionado às entradas, ferramentas e técnicas

utilizadas em seu processamento.

ü Gerenciar as expectativas das partes interessadas (stakecholders) –

interagir com as partes interessadas para satisfazer suas necessidades

e resolver problemas e questões que possam ocorrer;

O quadro abaixo apresenta a visão geral desses processos, conforme

proposta no Guia PMBOK, relacionando suas entradas, ferramentas e técnicas

utilizadas em seu processamento e suas saídas, além do relacionamento com

os três grupos de processos do projeto: planejamento, execução e controle, e

monitoramento.

Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.37 e 38

As partes interessadas são pessoas e organizações, tais como clientes,

patrocinadores, a organização executora e o público, que estão ativamente

envolvidas no projeto. As partes interessadas podem estar em diversos níveis

da organização e ter diferentes níveis de autoridade, ou ser externas à

organização executora. É fundamental para o sucesso do projeto identificar às

partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse,

expectativas, importância e influência.

20

Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.43

Avalia-se para cada parte interessada identificada, o impacto e a sua

capacidade de influenciar os objetivos do projeto. É claro que os impactos

variam de pessoa para pessoa. Alguns podem controlar recursos críticos

necessários ao projeto, outros podem ter o poder de facilitar, transformar ou

bloquear uma implementação. Geralmente os que patrocinam um projeto ou

fornecem os principais recursos são as partes interessadas mais importantes.

Nas etapas anteriores foram apresentados os primeiros passos na

direção do gerenciamento da comunicação, avaliando-se a natureza e o papel

pelas partes interessadas, bem como seu poder e influência. Para isso é

fundamental uma etapa de análise específica dos aspectos comportamentais

associados a cada indivíduo ou grupo, visto que esses pontos podem afetar o

seu relacionamento com o projeto.

Para que a comunicação se torne um diferencial competitivo em projetos

se faz necessário identificar o comportamento atual e seus efeitos potenciais

( positivos ou negativos ) para o projeto, pode-se planejar uma comunicação,

com cada parte interessada, que permita atingir uma condição mais favorável.

21

Segue abaixo questões envolvidas na análise das partes interessadas:

§ Prioridades da parte interessada :

§ Foco prioritário em custo, prazo ou qualidade do produto;

§ Interesses pessoais, profissionais ou políticos no projeto;

§ Critérios de sucesso em relação aos resultados obtidos pelo projeto;

§ Previsão de comportamento:

§ Alta volatilidade ou uniformidade de decisões;

§ Reação esperada a eventos futuros ( atrasos, mudanças, etc);

§ Impacto potencial do comportamento sobre a execução do projeto;

O quadro abaixo demonstra as partes interessadas para um projeto.

22

Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p..48 e 49

Projetos bem sucedidos são obtidos por meio de uma combinação de

decisões, ações e estratégias eficazes executados por equipes com vários

papéis e responsabilidades, que se relacionam com vários grupos ou pessoas

interessadas nos resultados do projeto (stakecholders) pertencentes a diversas

áreas da própria empresa ou a diferentes organizações. Para isso, se faz

necessário planejar um plano de comunicação que suporte a natureza do

projeto e as partes interessadas.

O desenvolvimento de um plano de comunicação eficaz deve ter como

objetivo atingir os seguintes propósitos:

§ Assegurar que as informações importantes cheguem às partes

corretas nos prazos adequados;

§ Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes

de andamento programados e consistentes;

§ Gerar entusiasmo e empolgação para com o projeto;

§ Facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças;

§ Oferecer um processo específico para feedback e resolução de

conflitos;

§ Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e

colaboração;

23

Ainda que os detalhes de um plano de comunicação possam variar de

acordo com a complexidade, tamanho e duração do projeto, qualquer plano

deve observar os seguintes aspectos básicos:

§ Propósito – os objetivos da comunicação do projeto, seja ela

formal ou informal;

§ Métodos – os mecanismos e formatos da comunicação no

projeto;

§ Freqüência – o momento ( data e evento ) e a freqüência das

atividades formais de comunicação;

Segundo VERMA (1995)

“se a base do gerenciamento de projetos é a

formalização de processos para alcançar melhor

desempenho, a informação e a comunicação não

podem ser relegadas ao imprevisto e à intuição”.

VERMA ( 1995 ) p.75

As tecnologias na distribuição das informações dos projetos devem estar

disponíveis no momento certo, no formato correto e consistente. Com o uso de

metodologia apropriada e a criação de um bom plano, os gerentes podem dar

um grande salto rumo à eficiência na comunicação.

O compromisso dos envolvidos em adequar-se ao modelo, utilizar

efetivamente as ferramentas e manter as informações atualizadas é

imprescindível ao sucesso de qualquer plano de comunicação.

24

A figura abaixo demonstra a infra-estrutura tecnológica para comunicação.

Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.71

As tecnologias atualmente existentes consistem em fornecer soluções

para as cinco etapas que caracterizam a administração eletrônica das

informações de uma organização. Essas etapas possuem as seguintes

características: captação, armazenamento, gerenciamento, distribuição e

preservação ao longo do prazo do conteúdo essencial dos projetos da

organização.

As principais ferramentas são:

§ Gerenciamento corporativo relatórios – tecnologia responsável

por armazenar e indexar dados que foram gerados a partir de um

sistema administrativo da empresa ou qualquer outro tipo de

processamento eletrônico;

§ Gerenciamento de imagens de documentos – processo de

captação, armazenamento e procura de documentos;

§ Processamento de formulários - tecnologia utilizada para

converter um formulário digitalizado,e que se tornou uma

imagem, em informações que podem ser reconhecidas pelo

sistema;

25

§ Gerenciamento de documentos digitais – tecnologia responsável

por gerenciar os documentos criados eletronicamente.

Os sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos não são

simplesmente sistemas de gerenciamento de arquivos, e podem tornar a

comunicação em projetos muito mais eficaz, pois são capazes de implementar

formas de categorização de documentos, e ainda, controlar níveis de

segurança. Atualmente, sistemas desse tipo são cruciais para a manutenção

das bases de informação e conhecimento dos projetos de uma empresa,

gerando o conteúdo necessário para a gestão do conhecimento, proporcionado

ganhos efetivos para o projeto.

Os pontos críticos que devem ser observados nesse processo são:

§ Identificar o público-alvo da comunicação;

§ Determinação dos objetivos da comunicação;

§ Preparação da mensagem;

§ Seleção dos meios de comunicação;

§ Capacitação para o uso;

§ Avaliação dos resultados da comunicação;

Uma comunicação eficaz é chave para o sucesso de um projeto. Espero

desenvolver nos interessados neste assunto, as habilidades e conhecimentos

necessários para uma boa comunicação em projetos.

26

CAPÍTULO III

RESULTADO DO EVENTO COM BASE NO DESENVOLVIMENTO DA

PESQUISA, COM FOCO EM COMUNICAÇÕES DE PROJETOS NOS DIAS

DE HOJE.

Nos tempos modernos a comunicação vive certamente um novo

momento, momento de destaque, pois é um dos principais requisitos exigidos

para os profissionais no mercado de trabalho.

Sempre que pensamos em gerenciamento de projetos, logo, pensamos

em administração de tempo, escopo, e qualidade, na verdade, a administração

de todas estas áreas requer do gerente de projeto uma gama de habilidades e

técnicas efetivas, pois muitos elementos precisam ser coordenados. Manter

um time unido e sólido, e atender todas as expectativas dos stakeholders é um

dos grandes desafios que um gerente de projeto enfrenta. Um bom plano de

comunicação pode ser a chave para que a execução e o controle do projeto

tenham sucesso.

O desenvolvimento de um plano de comunicação envolve vários fatores

com eles administração da informação, expectativa dos stakeholders, a

precisão das informações entre outros.

Durante todo o ciclo de vida de um projeto, é produzida ou recebida,

uma grande quantidade de informações. A administração desta informação é

de responsabilidade do gerente de projeto. Em um plano de comunicação, é

necessário identificar de forma clara como uma informação será gerada e

distribuída.

Contextualizando o ambiente da pesquisa, faz-se necessário registrar

que uma boa comunicação é essencial para qualquer profissional, pois é por

meio da comunicação que uma organização recebe, oferece, canaliza a

informação e constrói conhecimentos, tomando decisões mais acertadas.

Quanto mais bem informados estiveram os colaboradores, mais envolvidos

estarão com a missão e os resultados do projeto. Por isso, o processo de

comunicação interna precisa ser valorizado e os canais disponibilizados de

27

forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar

todo quadro funcional de um projeto.

Segundo NASSAR (2006,p.79) para garantir públicos internos bem

informados e motivados, é necessário prover meios de comunicação

adequados ao perfil do público, pois este tem perfis diferentes e se relaciona

com a empresa de maneira diferente. A prova é que as empresas que lideram

a lista das melhores organizações para se trabalhar são as que possuem

melhor desempenho em clima organizacional e valorizam os processos de

comunicação. E uma das melhores maneiras de trabalhar a comunicação

estratégica da empresa é focar suas ações, pois uma política de comunicação

clara e definida é reconhecida como fator estratégico para o sucesso da

empresa, da marca e do produto.

O plano de comunicação, ainda que preparado com as melhores

práticas disponíveis e refletindo adequadamente os requisitos de comunicação

inicialmente percebidos, enfrentará os mesmos efeitos sentidos por qualquer

plano, ou seja, precisará ser atualizado durante a sua implementação em

função de diversos fatores, tais como:

§ Modificações em outras áreas do plano de gerenciamento do

projeto;

§ Mudanças no ambiente organizacional do projeto;

§ Alterações no conjunto de partes interessadas (substituição,

acréscimo de novas pessoas ou mudanças de

responsabilidades);

§ Ajustes nos formatos e mídias das informações distribuídas, em

função do feedback das partes interessadas do projeto, que

apresentam solicitações de alterações ou sugestões de como

podemos atender da melhor forma aos seus requisitos;

É aconselhável considerar, para o plano de comunicação, a aplicação

do conceito do ciclo PDCA ( planejar-fazer-verificar-agir ), desenvolvido

originalmente por Shewhart ( 1986 ) e adaptado e difundido por Deming (1986)

em seus trabalhos ligados ao gerenciamento da qualidade.

28

As fazes do modelo PDCA podem ser relacionadas aos processos de

gerenciamento da comunicação, conforme a seguir:

§ Planejar – identificar as necessidades e preparar o plano;

§ Fazer – implementar o plano;

§ Verificar – analisar os resultados por meio da revisão da

performance do plano e identificar lições aprendidas;

§ Agir – refletir sobre as conclusões da fase anterior,

implementando ajustes no próprio plano de comunicação ( no

caso do projeto ainda estar em execução ) ou nos próximos

projetos.

Ciclo de Shewhart / Deming

Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.110

AGIR PLANEJAR VERIFICAR FAZER

29

Para a eficácia do plano de comunicação durante a execução do

projeto, a avaliação dessa performance deve ser feita usando-se feedback das

partes interessadas, revendo-se periodicamente, de forma verbal ou escrita, o

atendimento de seus requisitos nos seguintes aspectos:

§ Informações ainda não fornecidas – a parte interessada não está

recebendo dados que são necessários para suas

responsabilidades ou interesses do projeto;

§ Aumento da profundidade/detalhe – as informações não chegam

ao detalhamento de que a parte interessada necessita para

análise;

§ Aumento ou diminuição da freqüência – a freqüência

implementada não atende às expectativas da parte interessada.

Se a informação é freqüente demais, pode não ser considerada

pó não haver tempo hábil para análise; se é pouco freqüente, a

parte interessada pode sentir que não tem o controle necessário

sobre o projeto;

§ Informação sumariadas – as informações não estão sendo

agrupadas e consideradas de forma a permitir uma visão geral do

projeto. Este é um ponto especialmente crítico para pessoas de

nível executivo;

§ Ajuste ou customização do formato – a organização e a

formatação das informações não atendem aos requisitos da parte

interessada, podendo gerar dificuldade de entendimento ou de

acesso à informação necessária;

§ Informação seletiva – a parte interessada só quer receber

informações “filtradas“ previamente, que apresentem somente

situações de exceção, tais como riscos ou problemas críticos que

exijam sua avaliação e ação específica;

30

§ Método de transmissão – a mídia utiliza não atende

adequadamente à parte interessada, devido a dificuldades de

uso, comodidade ou processo de trabalho, exigindo um melhor

ajuste às suas especificações;

Neste capítulo foi visto como é possível fazer com que as informações

relacionadas ao projeto nos dias de hoje sejam utilizadas de forma estruturada,

contribuindo para a melhoria da qualidade e servindo como uma ferramenta

efetiva de monitoramento e controle, indispensável ao trabalho de

gerenciamento do projeto e da equipe. Deve-se ressaltar também que, assim,

os integrantes da equipe se tronarão aptos a construir um histórico real para

que sua própria organização possa utilizar-se dessas informações no

planejamento e execução de futuros projetos.

O gerenciamento das comunicações também está relacionado com o

processo de controle e monitoramento do projeto por meio de ações

vinculadas ao reporte do seu desempenho.

Nos dias de hoje, a comunicação eficaz é a chave para o sucesso de

um projeto, as atividades formais de comunicação representam consumo de

tempo e esforço pessoal. Deve-se considerar na estratégia e no plano de

comunicação os requisitos de informação com o tempo. Não é recomendável

que as atividades de reporte interfiram nas atividades produtivas do projeto, ou

que estas sejam impactadas pelo tempo dedicado a reuniões e apresentações.

Em um mercado cada vez mais exigente, as organizações acabam por

buscar fatores que as diferenciam umas das outras, seja em aspectos

institucionais ou mercadológicos. A comunicação e a informação acabam se

tornando um diferencial de competitividade. Muitas vezes a política de

comunicação implementada pode contribuir no diferencial competitivo fazendo

com que a organização se destaque de outras concorrentes.

Uma politica de comunicação bem elaborada de forma estratégica,

valorizando a cultura da organização, preservando os princípios éticos e

possibilitando o envolvimento das pessoas, sejam elas público interno ou

31

externo, permite que seu público tenha uma visão positiva do projeto, valoriza

o projeto pelo fato de estar trabalhando com os meios os quais são contextos

que se acarreta a um bom relacionamento entre a organização, o projeto e

seus públicos.

Quando falamos em diferenciais competitivos, as respostas,

invariavelmente são sempre as mesmas: agilidade, flexibilidade, desembaraço,

qualidade do projeto, nível de detalhamento dos projetos, uso de maquete

eletrônica para apresentar o projeto, criatividade, autoconfiança, originalidade,

competência, nível de atualização, comprometimento, estilo próprio, atenção

dada aos clientes, cumprimento dos prazos, conhecimento tecnológico e

facilidade de comunicação são os “diferenciais competitivos” citados pelos

profissionais.

Diferencial competitivo é tudo aquilo que torna a empresa única aos

olhos do cliente. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é

percebido pelo mercado como positivamente destacado. Mas isto só não

basta. É preciso também...

1) Que este recurso seja raro. Ou seja. muito difícil (trabalhoso,

demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente;

2) Que este recurso combine com outros recursos da empresa de forma

única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do

concorrente) e que essa combinação permita à empresa conceber e

implementar estratégias que produzam vantagem competitiva;

3) Que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e

que eles (os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e

benefícios.

Diferencial Competitivo, portanto, não é apenas "ter qualidade no que

faz", ou "ter preço baixo" ou "ter bons clientes no currículo". É preciso um

pouco mais de esforço para ter um verdadeiro Diferencial Competitivo.

32

Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um diferencial se o

mercado perceber de forma inequívoca as vantagens e benefícios decorrentes.

Do contrário, possuí-lo ou controlá-lo não gera indicações importantes para o

projeto.

Portanto, estabelecer relações de comunicação de maneira harmônica é

satisfazer as necessidades dos stakeholders e realmente fazer com que um

projeto se diferencie de outros que não se portam dessa maneira. Saber

identificar as prioridades das ações de comunicação que o projeto e seus

públicos necessitam, contribui para que se atinjam os objetivos gerais. É

importante que a eficácia da comunicação implantada seja medida para que

ela possa ser reimplantada em ações futuras.

Para que a comunicação apresente um diferencial competitivo, cabe a

política de comunicação, a partir de boas práticas possa garantir e viabilizar as

ações como o apoio e o desenvolvimento, proporcionando um ambiente de

trabalho aos seus funcionários de forma a estimular a criação de mecanismos

de regras que assegurem a transparência das informações aos seus

stakeholders.

33

CONCLUSÃO

Nas últimas décadas, tem havido uma constatação constante de que

estamos atravessando um período de mudanças rápidas e bruscas. A única

certeza para o futuro é que ele será bem diferente do que é hoje e que assim

será muito mais rápido do que nunca. A razão de tudo isso, está na revolução

tecnológica que se tornou rotineira e comum nos tempos modernos.

Além disso, cada vez mais, a sociedade da informação vem

atravessando uma transição para um modelo social em que o processo de

comunicação vivencie novas experiências sensoriais.

Em um ambiente competitivo cada vez mais as empresas devem ter

agilidade na tomada de decisões, ser flexível as mudanças, e principalmente

ter foco na satisfação do cliente. Para isso a comunicação é o meio de atingir

esses objetivos, pois reflete o grau de relacionamento entre os clientes e a

organização. Com o avanço da tecnologia, a velocidade das informações

permite que o ambiente externo e interno da organização interaja e

complemente-se rapidamente.

Valorizar o processo de comunicação é garantir um público bem

informado, motivado e satisfeito. A comunicação deve ser vista como uma

estratégia da empresa onde o desafio é fazer com que todos enxerguem a

empresa da mesma forma.

Os projetos atuais operam em um ambiente global e trabalham

caracterizados por diversidades culturais. Com freqüência os membros do

projeto têm experiências em setores diversos, vários idiomas e, às vezes,

operam na “linguagem da equipe”, adotando uma linguagem ou norma que não

é a sua nativa. Os projetos devem aproveitar as diferenças culturais,

concentrar-se em desenvolver e apoiar a equipe ao longo do clico de vida do

mesmo, a fim de promover o trabalho de forma interdependente, em um clima

de confiança mútua.

34

Desenvolver equipe de projeto requer comunicação clara, oportuna,

eficaz e eficiente entre os stakholders ao longo da vida do projeto. O diferencial

competitivo da comunicação em projetos implica, na verdade, um número

reduzido de técnicas que, por sua vez, exigem muitos cuidados no seu

desenvolvimento e na aplicação. Somente por meio do uso contínuo desses

preceitos é que os gerentes e equipes irão desenvolver gradativamente as

habilidades e experiências imprescindíveis para uma maior eficácia na

comunicação em projetos.

Espero que este trabalho possa desenvolver e aprimorar aos

interessados neste assunto, as habilidades e conhecimentos necessários para

uma boa comunicação em projetos.

Para se obter vantagem competitiva é algo que a empresa conquista

através de estratégia concebida e implementada, combinando um ou mais

diferenciais competitivos. É razoável esperar que as mudanças ocorram em

vários momentos do projeto, e é conveniente estar preparado para isso e

definir um processo para gerenciá-las. ja mutuamente benéfico; buscar a

lucratividade da empresa em razão da satisfação dos consumidores de seus produtos e

35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1 - BRIGGS, Asa; BURKE, Peter. Uma história social da mídia: de Gutemberg

à Internet. 1. Ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2004. 375p.

2 - DEMING, William Edwards. Out of the crisis. Cambridge: Massachussets

Institute of Technology,1986.

3 -DRUCKER , PETER , As Novas Realidades 1a Ed., Liv. Pioneira, 1989

4 - JAMBEIRO, Othon. Gestão e tratamento da informação na sociedade

tecnológica. Revista da Fundação Saúde. V.12/no.4. Out/Dez 1998. São Paulo.

P.03-10.

5 - MAYR, Ernst. O impacto de Darwin no pensamento moderno. Scientific

American. São Paulo: Dueto, 2006. Edição Especial no. 17 p. 146-205.

6 - MENDES, Eunice; JUNQUEIRA, L. A. C. Comunicação sem medo. São

Paulo: Gente, 1999.

7 - NASSAR, Paulo e vários autores. A comunicação empresarial e a

inteligência de gestão. São Paulo: Aberje, 2006.

8 - PMBOK GUIDE. Project Management Body of Knowledge. Versão em

português, tradução PMI. 4 ed. Rio de Janeiro, 2008.

9- ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. Editora

Saraiva, São Paulo, 2000.

10 - SOUZA BRASIL, João Pompeu. Fundamentos antropológicos da

comunicação. In: Adísia Sá (Coord.) Fundamentos científicos da comunicação.

Petrópolis: Vozes, 1973, p. 74-103.

36

11 - SHEWHART, Walter. Statistical method from the viewpoint of quality

control. Mineola, NY: Dover, 1986.

12 - VERMA, Vijay. The human aspects of project management – organizing

projects for success. Project Management Institute, Upper Darby, PAS, 1995. v.

1.

37

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO. 2

AGRADECIMENTO .3

DEDICATÓRIA .4

RESUMO 5

METODOLOGIA .6

SUMÁRIO .7

INTRODUÇÃO .8

CAPÍTULO I

CONTEXTUALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM

PROJETOS 9

CAPÍTULO II

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 18

CAPÍTULO III

RESULTADO DO EVENTO COM BASE NO DESENVOLVIMENTO DA

PESQUISA, COM FOCO EM COMUNICAÇÕES DE PROJETOS NOS DIAS

DE HOJE 26

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

ÍNDICE 37