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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES Por: Fabiana da Silva Denberg Orientador Prof. Ana Cláudia Morrissy Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE
ORGANIZAÇÕES
Por: Fabiana da Silva Denberg
Orientador
Prof. Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Instituições Financeiras
Por: Fabiana da Silva Denberg
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AGRADECIMENTOS
Aos meus amigos e funcionários do
Banco do Brasil. Particularmente aos
funcionários da Agência Primeiro de
Março-RJ pela inspiração sobre o tema
deste trabalho.
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DEDICATÓRIA
A uma pessoa muito especial que conheci
em 2009 que me fez desejar mais da vida.
Por acreditar em mim, por me incentivar
sempre, por ser meu amigo e acima de tudo
pela integridade que possui, dedico a você
este trabalho.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar a importância da liderança para o
sucesso das organizações, assim como identificar elementos fundamentais para
promover a liderança de forma eficaz. Busca-se entender quais características um
gestor deve possuir para transformar-se em um líder, que maximize os resultados
da empresa, mantendo um bom clima organizacional.
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METODOLOGIA
Este trabalho será realizado através de pesquisa bibliográfica em livros de
administração, gestão de pessoas e psicologia aplicada a respeito do assunto
liderança. Além disso, com consultas a sítios especializados na internet .
No tocante aos livros utilizados destaca-se os do autor Idalberto
Chiavenato, James Hunter e Warren Bennis que serviram de apoio para o
desenvolvimento da pesquisa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - As Organizações 11
1.1 Conceitos e ambiente das organizações
1.2 Organizações e suas influências
CAPÍTULO II - Liderança 17
2.1 Conceitos de Liderança
2.2. Tipos de liderança
2.3 A importância da motivação para o exercício da liderança
2.4 Teorias contemporâneas sobre motivação
CAPÍTULO III – Gestores líderes 36 3.1 Gerenciamento X Liderança 3.2 A importância da liderança no gerenciamento de equipes
CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA 44
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INTRODUÇÃO
Antigamente, o que se via nas organizações era um modelo de
gerenciamento baseado em comando e controle, no qual o funcionário tinha a
obrigação de realizar a tarefa sem questionamentos ou novas idéias. Esse tipo de
mentalidade militar foi apropriada até os anos 80, onde o clima social era diferente
e o ambiente empresarial estável. Hoje em dia a estabilidade acabou e o que
existe é um cenário de constantes mudanças, baseadas em novos valores como
a responsabilidade social.
Podemos dizer que grande parte das mudanças ocorridas nos últimos anos
no modo de gerenciar se deve ao que chamamos hoje de liderança. Percebe-se
que a importância da liderança nas organizações tem sido ponto passivo entre
estudiosos do tema, basta observar a proliferação de artigos, de revistas
especializadas ou não, de livros publicados e de palestras que tratam sobre
gestão.
Ao contrário do que acontece nas áreas exatas da administração -
contabilidade, finanças e métodos quantitativos em geral - não há regras para a
gestão de pessoas. Não há verdades absolutas e muito menos conhecimentos
definitivos de como lidar com pessoas. Como diz um provérbio popular dos
estudiosos do comportamento humano, “Deus deixou os problemas mais fáceis
para os estudiosos das ciências exatas”. De fato é possível prever o
comportamento do Universo dentro de 1 bilhão de anos, mas é impossível prever
o comportamento de uma pessoa no próximo minuto. Nós não conseguimos
prever nem mesmo o nosso próprio comportamento nas próximas 24 horas: quais
serão nossas atitudes, emoções e reações aos diferentes acontecimentos que
enfrentaremos. (MAXIMIANO, 2005).
Diante disso é possível afirmar que a gestão de pessoas é a área mais
desafiadora do trabalho dos gestores dentro de uma empresa, soma-se a isso a
importância de conhecer, entender, refletir e atualizar os conceitos de liderança e
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motivação, buscando a melhor maneira de lidar com pessoas, isto é, a liderança
eficaz.
A liderança é um dos papéis que os gestores devem desempenhar. A
liderança também é um processo social, interligado com a motivação. Só há
liderança quando há liderado, que seguem o líder por algum motivo. As pessoas
seguem um líder, desde que a realização da tarefa também seja de seu interesse.
O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. (MAXIMIANO,
2005).
O entendimento da função de liderança talvez seja uma das principais
buscas da sociedade. E por razões óbvias: o destino de uma família, uma
empresa, uma comunidade, um país, está diretamente associado à capacidade
de sua liderança. Uma era que tem a informação como seu recurso primeiro é
bastante diferente daquela cujos principais recursos foram o capital, a forca física
ou a terra. Nesta nova era a discussão sobre se a liderança é ou não resultado de
traços de personalidade, estilos de condução de indivíduos e grupos, ou marca de
nascença torna-se irrelevante e até deixa de fazer sentido. O que se quer são
pessoas abraçando uma causa que mobilizem outras a fim de que o conteúdo
desta causa se torne realidade. Há pessoas que nascem líderes e outras que
aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas.
Grande parte das empresas gasta todos os anos milhões de reais em
treinamento, desenvolvimento e consultoria para suas equipes de liderança.
Contudo, mais de 90% do que é gasto acaba se revelando um enorme
desperdício de tempo e dinheiro. Claro que os gerentes ficam animados com os
cursos e empenhados em aplicar o que aprenderam. Mas as pesquisas mostram
que menos de 10% mudam de fato seu comportamento em conseqüência do
treinamento. (HUNTER, 2004).
Infelizmente temos acompanhado que a maioria se preocupa apenas em
impressionar todos com seus diplomas e certificados vistosos de vasto
conhecimento. Em geral estas pessoas são capacitadas para administrar, mas
são incapazes de liderar. Estudos recentes demonstram que mais de dois terços
das pessoas pedem demissão de seus chefes, não das empresas, ou seja, a
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maioria significativa dos que deixam suas organizações está renunciando a um
gerente ineficaz ou incompetente. (HUNTER,2004).
Este conhecimento nos leva a reflexão sobre aqueles que não se
encorajam em pedir demissão, como será o dia-a-dia de trabalho? Que
desempenho estão tendo estes profissionais? Quantos conseguem suportar as
pressões? Quantos estão em licença-saúde por questões relacionadas a
liderança deficiente ou ineficiente? Enfim quanto as organizações geram de
prejuízo ou deixam de contabilizar melhores resultados por terem gestores
preocupados em ser chefes e não líderes eficazes. (HUNTER, 2004).
O estudo das teorias sobre liderança tem por finalidade elucidar a natureza
singular da figura do líder através de várias abordagens teóricas da liderança. Os
papéis dos líderes combinam habilidades técnicas, humanas e conceituais, que
aplicam em diferentes graus e em diversos níveis organizacionais.
Diante da importância e da atualidade do tema, este trabalho buscará
identificar os elementos fundamentais para uma liderança eficaz dentro de
organizações, uma vez que apresentam em seu quadro funcional, equipes que
devem ser coordenadas e motivadas em busca do atingimento das metas e de
um bom clima organizacional.
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CAPÍTULO I
AS ORGANIZAÇÕES
1.1 Conceitos e ambiente das organizações
A origem da palavra organização vem do grego e significa “ferramenta ou
instrumento”. Podemos observar que raramente as organizações são propostas
como um fim em si mesmo.
As organizações estão por toda parte. Estão presentes desde a primeira
existência do homem que vive em sociedade, pelo simples fato de se organizar
para a realização de algo. E presentes tanto na sociedade como na vida
particular.
As realizações da sociedade moderna só aconteceram porque as pessoas em
grupo se envolvem em projetos comuns ou pretendem atingir metas.
Portanto, as organizações existem porque um grupo de pessoas se reuniu para
atingir um objetivo único. E as pessoas são os principais recursos que as
organizações utilizam para realizar seus objetivos.
Para Chiavenato (1997, p.264) a palavra organização tem diversos significados
em administração:
1. A organização sob o ponto de vista das ciências comportamentais – representa
um sistema de comportamento de todos os participantes, todas as relações
formais e informais;
2. A organização no sentido de empresa – seria um empreendimento moldado
para atingir um objetivo;
3. A organização como função administrativa – representa a organização como
parte do processo administrativo. É o agrupamento de atividades necessárias
para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um
executivo com devida autoridade para atingir tais atividades. A Organização
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requer, pois o estabelecimento de ralações de autoridade com disposições para a
coordenação entre as mesmas, tanto vertical como horizontalmente, na estrutura
da empresa.
Gibson (1981, p.38) refere-se às organizações como “sistemas que
perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de modo eficaz e
eficiente pela ação conjunta de indivíduos”. Além disso, criam ambientes, pois têm
influência sobre comportamentos, desenvolvem a sociedade e interagem com
outras organizações.
O principal grupo social das organizações é o secundário, isso nas
organizações formais, onde as pessoas têm relações regidas por regulamentos
explícitos, utilizando-se de recursos, divisão de trabalho e processos de
transformação. As organizações formais são burocracias, justamente por se
basearem em regulamentos, com direitos e obrigações. Freqüentemente as
organizações exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possível a
respeito do comportamento humano.
Existem três características fundamentais da burocracia, segundo Maximiano
(2000, p.117):
- Formalidade – que são as normas;
- Impessoalidade – a autoridade está ligada aos cargos que ocupam e não às
pessoas;
- Profissionalismo – os funcionários buscam uma carreira.
Mas dentro de toda a organização formal, existe a informal, que segue
características dos grupos primários (família, amigos, vizinhos), e estão
envolvidos diretamente com a cultura e o clima organizacional.
Para Chiavenato (1997, p.117), Mary Follett é um dos principais ícones dos
chamados “psicólogos da organização”, e a mesma apresenta os seguintes
aspectos da organização:
- Constitui o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um
número infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única;
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- É uma força viva, móvel, fluida;
- Representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser
definidos com precisão.
Sendo assim, todos os problemas de uma organização, onde quer que
ocorram, constituem problemas de relações humanas. A filosofia da organização
para Follett pode ser resumida em dois aspectos básicos: interpenetração de
autoridade ao invés de superioridade e controle sobre fatos mais do que sobre
pessoas, marcando assim a importância dos indivíduos, seus relacionamentos e
sentimentos, como fator importante para o bom funcionamento da organização.
Uma visão interessante do processo de sobrevivência das organizações é
o apresentado por Morgan (1996, p.69), onde as organizações, como organismos
da natureza, dependem para sobreviver, da habilidade de adquirir adequado
suprimento de recursos necessários ao sustento da existência. Nesse esforço,
tais organizações enfrentam a competição com outras organizações e, uma vez
que comumente exista escassez de recursos, somente os mais adaptados
sobrevivem.
A natureza, o número e a distribuição de organizações em qualquer tempo
dependem da disponibilidade de recursos, bem como da competição dentro e
entre diferentes espécies de organizações. O ambiente é, assim, o fator crítico na
determinação de quais organizações terão sucesso e quais fracassarão,
selecionando os competidores mais fortes através da eliminação dos mais fracos.
1.2 Organizações e suas influências
As organizações são tão antigas quanto à história do homem. Através dos
séculos as pessoas se reuniram para alcançar determinados objetivos, primeiro
em família, depois em tribos e, posteriormente, em unidades políticas mais
sofisticadas.
A construção das pirâmides, templos e navios, a criação de governos,
comércio e as próprias guerras, são provas de que as organizações já ensaiavam
a sua atual estrutura, baseada apenas no conceito de que se houvesse uma
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“organização” entre os indivíduos, os objetivos seriam realizados. Embora esse
esforço conjunto para se alcançar algo não tivesse nome formal, a idéia de “se
organizar” espalhava-se por todas as antigas civilizações.
A Igreja Católica Romana, segundo J. D. Money (apud CHIAVENATO,
1997, p.24), “deveria ser considerada como a organização mais eficiente de todos
os tempos”. A sua organização hierárquica mostrava-se simples e eficiente, pois a
organização mundial opera sob o comando de um só indivíduo, o Papa, cuja
autoridade lhe foi delegada de forma imediata por uma autoridade divina superior.
Assim como a Igreja Católica, a organização militar serviu como referência
na compreensão das organizações em geral, primeiro porque possuía um
princípio de unidade de comando pelo qual cada subordinado só poderia ter
apenas um superior. Segundo, porque nela surgiu a escala hierárquica, através
de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade de
cada indivíduo.
Com a amplitude que as guerras tomaram, para tornar viáveis as batalhas
por todo o continente, o controle continuou centralizado, mas houve uma
descentralização da execução.
Outra contribuição da organização militar foi o princípio de direção, onde se
pressupunha que cada soldado deveria saber exatamente o que se esperava dele
e o que deveria fazer.
A partir de 1776, a invenção da máquina a vapor por James Watt e a sua
posterior aplicação à produção, segundo Chiavenato (1997, p.26), fez nascer uma
nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura comercial
e social da época, provocando mudanças de ordem econômica, política e social, e
transformando o século XVIII em um dos mais importante da história da
humanidade.
A Revolução Industrial, como é chamado esse período, iniciou-se na
Inglaterra e rapidamente se difundiu por todo o mundo civilizado. A principal
mudança foi a passagem do capitalismo comercial para o industrial, assinalando a
passagem da Idade Moderna para a Contemporânea.
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A produção manual é substituída pela industrial, a ferramenta pela
máquina, que contribuiu para consolidar o capitalismo como modo de produção
dominante.
Esse momento revolucionário, de passagem da energia humana para
motriz, é o ponto culminante de uma evolução tecnológica, social e econômica,
que vinha se processando na Europa desde a Baixa Idade Média¹.
Com as novas atividades advindas da Revolução Industrial, as empresas
industriais precisavam coordenar a mão-de-obra empregada que, ao invés de
pequenos grupos de aprendizes e artesãos dirigidos por mestres habilitados,
passou a ser um batalhão de operários da nova classe proletária que se criou a
partir deste processo.
Ao invés de instrumentos rudimentares de trabalho manual, o problema era
o de operar máquinas, cuja complexidade aumentava. Os produtos passaram a
ser elaborados em operações parciais que se sucediam, cada uma delas
entregue a um grupo de operários especializados em tarefas específicas, que na
maioria das vezes não sabiam ou ignoravam a finalidade da peça ou da tarefa
que estavam executando. Simplesmente a faziam. Essa nova situação contribuiu
para apagar da mente do operário o sentimento de estar produzindo e
contribuindo para o bem da sociedade.
Os empresários estavam preocupados em produzir sempre mais e pelo
menor custo, e acabaram deixando de lado a gestão do pessoal e a coordenação
do esforço produtivo. Assim, a Revolução Industrial, apesar de ter provocado
mudanças profundas na estrutura empresarial e econômica da época, não chegou
a influenciar diretamente os princípios de administração das empresas então
utilizados.
Com essa atitude de gerenciamento precária e despreocupada da época,
além dos baixos salários pagos aos operários, criou-se um profundo
descontentamento entre a relação empresário e operários, resultando em
movimentos organizacionais por parte dos trabalhadores e a formação de
associações.
¹ Baixa Idade Média - é o período da Idade Média que se estende do século XII ao século XV.
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Foi com essa invenção e proliferação das máquinas durante a Revolução
Industrial, tanto na Europa quanto na América do Norte, que os conceitos de
organização se tornaram mecanizados. Foi necessário que as organizações se
adaptassem às exigências das máquinas, aumentando a tendência à
burocratização.
De qualquer maneira, a Revolução Industrial foi um importante marco na
estruturação das organizações, principalmente pelo início de um novo tipo de
relações entre operários e empresários, o que permitiu uma evolução gradativa
das relações sociais até chegar ao estágio verificado nos dias de hoje.
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CAPÍTULO II
LIDERANÇA
2.1 Conceitos de Liderança
Conceituar liderança é uma tarefa difícil, haja vista os diversos enfoques
encontrados na literatura disponível sobre o assunto.
James C. Hunter (2006, p.18) define liderança como “a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos
comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter.
Ken Blanchard apresenta liderança como “um processo de influenciar
pessoas. John Maxwell afirma que “liderança é influência...nada mais, nada
menos”.
Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem
seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo
(HUNTER, 2006, p.20).
Bergamini (1994) apresenta três abordagens na definição do termo
liderança:
a) preocupação com o líder: alguns autores associam liderança com
características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Roberts
(1989), que, ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio
líder, estabelece os seguintes atributos da liderança: lealdade, coragem,
anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão,
antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e
proteção. Esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a
liderança seja um dom nato;
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b) preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de diferentes
estilos de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a
correlação entre o comportamento do líder – independentemente de
suas características pessoais – e a eficácia da liderança. Foram
descritos básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois foram
sendo encaixados os demais estilos de liderança;
c) teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de
liderança omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca
a relação líder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo
ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação.
Outro grupo de autores aposta em duas variáveis diferentes das
supracitadas e que determinam a eficácia de um líder: as características do
liderado e as circunstâncias ambientais da organização. De acordo com seus
estudos não existiria um perfil ideal de líder, tão pouco um estilo ideal de
liderança. Defendem que há um estilo mais adequado à situação existente e
contestam que a liderança seja um dom nato. Para eles, os administradores
podem e devem ser treinados para o exercício da liderança.
Conforme SOTO (2002), uma liderança bem-sucedida depende de
comportamentos, habilidades e ações apropriadas e não de características
pessoais. Os três tipos de habilidades que os líderes utilizam são: as técnicas, as
humanas e as conceituais. A habilidade técnica se refere a conhecimento e a
capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou técnica. A habilidade
humana é a capacidade para trabalhar de maneira eficaz com as pessoas para
obter resultados no trabalho em equipe. A habilidade conceitual é a capacidade
para pensar em termos de modelos, marcos diferenciadores e relações amplas.
O que é relevante considerar no estudo de liderança é a sua relação com a
motivação dos trabalhadores. Bennis e Nannus (1988, p.15) ao refletirem sobre a
questão concluem que líderes são aqueles que “delegam poder aos empregados,
a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar”.
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Ramos (1989, p.146) ao modelar a nova organização como uma interação
de homens parentéticos apresenta o líder como um “agente capaz de facilitar o
desenvolvimento de iniciativas livremente geradas pelos indivíduos, passíveis de
amalgamarem sob a forma de configurações reais”. Em outras palavras um
agente de motivação.
Todas estas visões possuem um traço em comum: o líder deve
proporcionar ao seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho, ou seja,
não cabe ao líder influenciar o liderado a alcançar um dado objetivo. A motivação
para o alcance do objetivo deve ser intrínseca ao trabalhador. Ao líder cabe o
papel de facilitador. (DE PREE, 1989).
Bergamini (1994, p.105), ao analisar a relação entre liderança e motivação,
constata que “esses dois termos, a partir de um determinado momento, parecem
definitivamente unidos na teoria e na prática por uma relação de causa e efeito”. A
autora salienta, entretanto que a função do líder não é motivar seus liderados,
pois a motivação é uma força intrínseca, mas cabe ao líder manter seus liderados
motivados. Esta proposta baseia-se na premissa de que “quando aceitam um
novo emprego, as pessoas, em geral, estão cheias de esperança e acalentam
expectativas, sendo, por isso, depositárias de um rico manancial de motivação”.
Entretanto não é sempre que o líder irá se deparar com uma equipe
voluntariamente motivada. Muitas vezes, ele precisa saber criar um ambiente no
qual o trabalhador possa despertar o seu potencial motivacional. Esta tarefa é
muito mais difícil do que apenas manter o trabalhador motivado. Por isso, todo o
esforço no sentido de não desmotivar um trabalhador é fundamental no processo
de liderança.
Sendo assim, é possível dizer que ao líder cabem dois papéis
fundamentais:
a) auxiliar na alavancagem da energia motivacional nos liderados - Não se
trata aqui de incentivar os trabalhadores ao alcance do objetivo
proposto. O papel do líder é, antes de tudo, desenvolver um ambiente
de trabalho no qual o trabalhador possa acionar sua motivação
intrínseca. De acordo com o proposto anteriormente, isto pode ser
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conseguido através de três ações conjuntas: Despertar no funcionário o
sentido do trabalho, estimular sua participação e proporcionar-lhe
educação;
b) manter a energia motivacional dos liderados – Se por um lado é
impossível motivar alguém, por outro lado é muito fácil desmotivar uma
pessoa. O líder através de uma comunicação e de um adequado
esforço de reconhecimento precisa estar constantemente preocupado
em manter a motivação do seu liderado. (DE PREE, 1989).
A partir das análises feitas, é possível conceituar liderança como a
capacidade de acionar e manter a motivação dos trabalhadores para o alcance
dos objetivos propostos pela organização. Pode-se, assim, conceber o líder como
o administrador empenhado em promover o crescimento dos seus subordinados
rumo à participação e à criatividade, utilizando-se, para tanto, da delegação e
tornando-se, assim, segundo Max de Pree e James C. Hunter, um “servidor”.
2.1.1 A evolução do conceito de liderança
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.106) “na teoria da
administração científica ou clássica, a função do líder era, obviamente, a de
estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos
da organização. O líder concentrava-se nas necessidades da organização e não
nas pessoas”.
A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da
satisfação humana para a produtividade, questões como sentimentos, atitudes e
relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma
relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O
homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores
do grupo informal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
A partir da concepção de homo social, surgiu a necessidade de um líder
que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no
alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas
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necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as
necessidades da organização (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, EUA,
observou-se que a característica do líder taylorista e do líder de relações
humanas permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. Há certos líderes
que se inserem mais na primeira situação e há outros que se identificam mais
com a segunda. Assim surgiram dois conceitos, de orientação para a produção e
o de orientação para o empregado. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Os líderes orientados para a produção tendem a ser autoritários e
enxergam as pessoas como recursos para a administração. Os líderes orientados
para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as pessoas
como seres humanos na organização. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
O enriquecimento do trabalho seria alcançado através de um aumento da
responsabilidade, do desafio e da amplitude do trabalho. Em outras palavras o
enriquecimento do trabalho seria obtido através da delegação de autoridade e
responsabilidade ao trabalhador. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Dentro dessa premissa surge o novo perfil de líder.Um líder capaz de
delegar tarefas e de dar apoio ao empregado. Um líder preocupado com o
planejamento da organização como um todo, e não mais com o controle de cada
um de seus funcionários. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
A relação entre atitudes e comportamentos do administrador, líder, no
entanto, nem sempre é verdadeira. Argyris (1971) apresenta dois padrões de
comportamento possíveis para os administradores: A e B. O padrão A caracteriza
os chefes fechados, com dificuldades e de apoiar os subordinados. Estas
pessoas, em geral, adotam uma postura rígida de supervisão e controle. O padrão
B caracteriza os chefes abertos, com facilidade de expansão e apoio. Seu
comportamento, em geral, é de confiança, preocupação e flexibilidade.
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2.2. Tipos de liderança
A história tem demonstrado que a utilização abusiva e inadequada do
poder contextual através da coerção, autoritarismo e distribuição de recompensas
manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, começa a criar
reações individuais e coletivas em vários setores da sociedade, particularmente
nas organizações.
O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança
empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer
respeito. Só assim poderá exercer atos influenciais que integrem os indivíduos ao
redor de objetivos comuns e ações coletivas.
Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos influenciais
geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos
líderes. O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no vácuo,
mas sim numa determinada realidade social que envolve situações e contingência
das mais variadas.
Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas
por intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso
da empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de
liderança considerados é verificar como os atos de influências em termos da
energia despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o liderado,
atuam no grau de envolvimento desse último.
De acordo com Chiavenato (2005), existem três tipos de liderança, que são
a liderança autocrática, liberal e democrática e estas possuem algumas
características:
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Cronograma
de Trabalho
Liderança
Autocrática
Liderança
Democrática
Liderança
Liberal Tomada de Decisões
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer
participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e
assistido pelo líder.
Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais,
com participação mínima do líder.
Programação dos Trabalhos
O líder determina providências pra a
execução das tarefas, uma por vez, na
medida em que são necessárias e de
modo imprevisível pra o grupo
O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico
do líder. As tarefas ganham novos contornos
com os debates.
A participação do líder no debate é limitada apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que solicitada.
Divisão do Trabalho
O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e
qual seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios
colegas.
Tanto a divisão das tarefas quanto a
escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Com absoluta falta de participação do
líder. Participação do Líder
O líder pessoal e dominador nos
elogios e nas críticas ao trabalho de cada
um.
O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz apenas comentários quando
perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, 2005.
Buscando acrescentar estilos de liderança aos expostos acima por
Chiavenato, segue uma breve comparação entre os estilos citados e outros
conhecidos na literatura.
2.2.1 - Liderança Autocrática x Liderança Coercitiva
A Liderança autocrática, nesta interpretação pode ser chamada de
Coercitiva, pois, baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de
coerção e de posição. Define a coerção como a habilidade de influenciar através
da potencial punição. A liderança coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no
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uso do poder de coerção e posição, que depende alta quantidade de energia,
procurando o maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que
tende a gerar passividade, alienação, despersonalização e reações lentas e
estereotipadas aos atos influenciais.
São formas muito utilizadas para coagir os liderados: ameaças, punições e
pressões por parte do líder se multiplicam num esforço de vencer a barreira da
indiferença e da ausência de comportamento que caracteriza a atuação do
liderado. Isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões
rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de
autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o
envolvimento que é um ato voluntário e consciente.
A coação, obrigatoriedade transforma as pessoas em máquinas ou coisas,
destituídas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho,
escravo ou forçado, de pessoas esmagadas pelo temor das represálias morais.
Estes tipos de posturas podem acabar com a capacidade de produzir e gerar
divisas o que denota a queda do crescimento da empresa e que não é interesse e
nem está nas metas de nenhum negócio.
Nenhuma organização que atue em um mercado competitivo, onde a
qualidade e o custo dos bens ou serviços são essenciais para a sua
sobrevivência, pode se dar ao luxo e de forma não empreendedora desperdiçar
energia humana, de seus colaboradores estejam eles em que níveis estiverem,
sejam líderes ou a outra ponta desta interação, os liderados.
Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia, controlam
desnecessariamente os funcionários, impedindo o envolvimento e engajamento
dps mesmos na busca de soluções práticas para as questões da empresa. Os
diferentes tipos de poder utilizados pelo líder têm efeitos marcadamente diversos
nos subordinados (liderados).
Em se tratando da liderança controladora, embora a energia despendida
seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e
procedimentos, há uma pressão difusa que impede o livre pensar e iniciativa. É a
padronização de atividades em busca da eficiência mecânica. Esta liderança
25
também gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padrões
estáveis e repetitivos de atuação, não consegue lidar com a imprevisibilidade dos
acontecimentos.
A energia despendida no esforço da padronização permite, entretanto, a
possibilidade de um controle menos próximo, sem a constante presença física do
líder, que é constituída pela figura de autoridade onipresente e onisciente que
cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura
e simples aplicação das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo
poder contextual que a organização lhe atribui.
Formas de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário
a cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle
tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses
administram suas próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o
funcionário a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o
seu envolvimento com os resultados e objetivos da organização.
2.2.2 - Liderança Controladora x Liderança Democrática
A Liderança Controladora de certa forma se assemelha com a Liderança
Democrática esboçada acima, logo, este estilo de liderança se apóia mais no
poder de posição e de recompensa, embora use episodicamente o poder de
coerção. Esse é utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulação
material ou emocional.
O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde
que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que
ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos, de maneira
geral, valorizam o respeito, a colaboração e a harmonia, mesmo que superficiais.
Isso libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado,
uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social.
Essas condições resultam numa maior probabilidade de se elevar o nível de
envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organização.
26
A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas
pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas
de que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a
necessidade de controlar suas atividades.
2.2.3 - Liderança Orientadora x LiderançaLiberal
É um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir
alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posição;
portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexão.
Ao contrário dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o âmbito de seus
atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderança orientadora os
expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente, permitindo
assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a
sinergia organizacional.
Na liderança orientadora, a energia aplicada é menor do que nas
anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os
liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e
esclarecimentos periódicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais
freqüentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexão do que na
posição de recompensa.
A liderança orientadora que também pode-se denominar como integrador,
a utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por
emulação, identificação, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado,
eliminando assim a necessidade de controle do líder. A ausência de controle
tende a facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do liderado.
O exercício do controle e monitoramento pode influenciar o grau de
envolvimento dos membros de uma organização, e os indivíduos podem variar
sua amplitude de envolvimento desde a alienação (envolvimento negativo) até o
compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficácia
dos vários estilos de liderança proposta diz respeito à duração dos atos
27
influenciais do líder em relação ao liderado e ao grau de resistência provocado no
mesmo.
A qualidade das relações entre líder e liderados poderá ser baixa quando a
duração dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistência do liderado
for alto. Isso equivale a dizer que a eficácia será baixa, obrigando o líder a repetir
o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reação.
Esse caso típico da liderança coercitiva que atua através da ameaça,
punição ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistência passiva,
caracterizada pela lentidão, interpretação distorcida do ato influencial, sabotagem,
desinteresse, além da submissão, provocando conflitos a organização. São essas
reações que provocam a escalada do poder de coerção e o abuso do poder de
posição como justificativas "aceitáveis" para as punições, gerando, em
conseqüência, mais resistência que poderá desembocar na violência.
Quanto os atos influenciais são exercidos através da lideração de estilo
controlador, a sua duração tenderá a ser média, gerando um grau semelhante de
resistência. Por essa razão, a eficácia pode ser considerada mediana, levando o
líder à necessidade de reforçar seus atos influenciais com controles indiretos
apoiados em aspectos formais, cobranças periódicas e medidas disciplinares.
Poderia ainda ter de se utilizar de manipulação através de prêmios,
recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competição entre os
liderados, inibindo assim a integração e a confiança tanto entre esses últimos
quanto entre líderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e
contingencial que prejudica a moral do grupo. Assim nota-se a necessidade de se
enfatizar as características do líder.
28
2.3 A importância da motivação para o exercício da liderança
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um
animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou
isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por
diante, continua e infinitamente (NAVARRO, 2000).
O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar
seus objetivos. Não é só o dinheiro que motiva o funcionário, há também outras
necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfação, que envolvem
sentimentos de realização, crescimento profissional e de reconhecimento que se
podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores têm um
efeito positivo sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando um
aumento de capacidade total de produção da pessoa. (NAVARRO, 2000).
Fatores Motivadores
• realização;
• trabalho desafiante;
• reconhecimento do desempenho;
• maior responsabilidade;
• crescimento e desenvolvimento.
As pessoas são levadas à ação também para cumprir determinadas tarefas
através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar
as tarifas. São os meios de motivação que são diversificados. (NAVARRO, 2000).
Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem “obrigadas”, ou seja,
são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Este tipo
de motivação não é adequado. Onde por ter sido exposta, não haverá um
empenho total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar um desinteresse ainda
maior prejudicando, assim, a realização da tarefa. (NAVARRO, 2000).
29
Muitas pessoas pelo convívio em sociedade são motivadas por pressões que
esse meio social determina. A pessoa cumpre atividades porque outras pessoas
também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem
as ações ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivação também não
é totalmente “rentável”. A pessoa toma a iniciativa motivadora, mas não é por si
própria. Senão assim não há um contentamento pessoal. (NAVARRO, 2000).
Ocasionalmente são encontradas pessoas que agem por iniciativa própria.
Fazem tudo porque elas querem. Em muitos casos a pessoa automotivada mora
onde quer morar, do modo como prefere, e age em função de objetivos que
escolheu, como bons para ela. A automotivação se resume na convicção que a
pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja tão ardentemente
que está disposta a lutar por eles. (NAVARRO, 2000).
Ao longo dos anos, passamos a acreditar que quando uma pessoa se põe a
caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir esse
objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser
intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos há motivação, quando são
extrínsecos, há apenas movimento. (NAVARRO, 2000).
Os motivos que levam uma pessoa a perseguir um objetivo podem ser
resultados de estímulos externos ou internos. Quando o fator vem de terceiros é
externo à pessoa, não existe motivação, apenas movimento. Por outro lado, se
você está correndo em busca de seu objetivo por vontade própria, por uma
necessidade de realização pessoal, você encontrou sua motivação. (NAVARRO,
2000).
É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar
uma punição ou conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a
iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um
terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. (NAVARRO, 2000).
As pessoas podem, também agir levadas por um impulso interno, por uma
necessidade interior. Neste caso existe vontade própria para alcançar o objetivo,
30
existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por
meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam.
Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo
ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura
enquanto persistirem os estímulos que o gerem. Além disso, a eliminação dos
estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.
(NAVARRO, 2000).
A motivação determina o fazer, tornando-se o elemento chave para o
resultado de várias propostas de vida, e, em particular a obtenção de qualidade
nos programas de excelência que muitas organizações objetivam introduzir, e,
ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção. (NAVARRO, 2000).
Grande parte dos equívocos cometidos em torno da motivação deve-se à
confusão que se estabelece entre as duas palavras. Quem usa indistintamente
uma pela outra, acaba chamando urubu de meu louro. Incentivo é a ação
intencional de um agente externo sobre o indivíduo, para estimular seu empenho
com vistas a um determinado objetivo. Motivação como já foi explicado, é um
estado interior, que leva uma pessoa a se empenhar mais por um objetivo e ainda
ficar feliz com isso. (NAVARRO, 2000).
Incentivar é dirigir palavras de estímulo e encorajamento fazer pregações
sobre a importância da meta proposta oferecer recompensas e outras. No item
das recompensas entram as campanhas de incentivo, muitas vezes
incorretamente denominadas campanhas motivacionais. O incentivo é importante
e geralmente dá resultado a curto prazo. Mas para manter um grupo - ou
indivíduo - motivado é preciso mais do que isso. (PENNA, 2001, p.39).
31
2.4 Teorias contemporâneas sobre motivação
2.4.1 A teoria de ERG
Segundo esta teoria há três grupos de necessidades essenciais: existência,
relacionamento e crescimento. O grupo da existência se refere aos nossos
requisitos materiais básicos. O segundo grupo se refere as nossas necessidades
de relacionamento, o desejo de manter importantes relações interpessoais. As
necessidades de crescimento se referem a um desejo intrínseco de
desenvolvimento pessoal. (Robbins, 2002, p. 157).
A teoria ERG demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa
simultaneamente e se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de
satisfazer oura de nível mais baixo aumentará.
Esta teoria não assume a existência de uma hierarquia rígida, na qual uma
necessidade de nível baixo tenha que ser satisfeita substancialmente antes de se
poder seguir adiante. As necessidades de nível baixo levam a um desejo de
satisfazer as necessidades de nível alto; mas múltiplas necessidades podem
operar em conjunto como motivadoras e a frustração em tentar satisfazer uma
necessidade de nível alto pode resultar na regressão a uma necessidade de nível
baixo. (Robbins, 2002, p.157).
Além disso, variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente
cultural podem alterar a importância de cada um dos grupos de necessidade para
uma pessoa. As evidências demonstram que pessoas em culturas diferentes
classificam as necessidades de maneira distinta.
2.4.2 A teoria das necessidades de Mcclelland
Esta teoria aborda três necessidades: realização, poder e associação.
Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a
determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder:
necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que
32
não fariam naturalmente. Necessidade de associação: desejo de relacionamentos
interpessoais próximos e amigáveis. (Robbins, 2002, p.157).
Em sua pesquisa sobre necessidade de realização, Mcclelland descobriu
que os grandes realizadores se diferenciam das outras pessoas pelo seu desejo
de fazer melhora as coisas. Buscam situações em que possam assumir a
responsabilidade de encontrar soluções para os problemas nas quais possam
receber rápido feedback para saber se estão melhorando e para as quais possam
estabelecer metas moderadamente desafiadoras. (Robbins, 2002, p.158).
A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influência e de
controlar as outras pessoas. Os indivíduos que tem essa necessidade aflorada
gostam de estar no comando, buscam a influência sobre os outros, preferem estar
em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o
prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz.
Os indivíduos que tem orientação para a associação buscam amizade,
preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam
relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.
As necessidades de poder e de associação costumam estar intimamente
relacionadas ao sucesso gerencial. (Robbins, 2002, p.159).
As pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhos com
bastantes responsabilidades, feedbacks e um grau médio de riscos. Quando
estas características prevalecem, os grandes realizadores se sentem fortemente
motivados. (Robbins, 2002, p. 159).
2.4.3 Teoria da avaliação cognitiva
Esta teoria sustenta que, disponibilizar recompensas externas a
comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o
nível gerencial de motivação do indivíduo (Robbins, 2002, p.160). Por exemplo:
premiações por atingimento de metas, cujos prêmios não tenham valor para os
premiados. Ao contrário do que se pretende, este tipo de reconhecimento muitas
33
vezes reduz a satisfação interna que o indivíduo consegue ao realizar seu
trabalho, levando ao desinteresse de buscar tal meta.
A teoria da avaliação cognitiva pode ter relevância para as funções dentro
das organizações que se encontram no meio-termo, nem muito desagradáveis
nem extremamente interessantes. (Robbins, 2002, p.162).
2.4.4 Teoria da fixação de objetivos
Esta teoria sustenta que objetivos específicos e desafiadores, com
feedback conduzem a melhores desempenhos.
Edwin Locke (2002, p.162) propôs que a intenção de lutar por um objetivo
é a maior fonte de motivação no trabalho. Pode-se afirmar que objetivos
específicos: a) melhoram o desempenho; b) que o feedback também conduz a
melhores desempenhos; c) que objetivos específicos e desafiadores produzem
melhores resultados; d) e que a meta genérica do “faça o melhor que puder” não
levam ao resultado desejado.
Isso quer dizer que quando as pessoas se comprometem com um objetivo
específico as chances são maiores de atingir o resultado desejado. Assim como
também são maiores as chances quando as pessoas recebem feedback em
relação ao seu progresso, pois isto as ajuda a perceber as discrepâncias entre o
que tem feito e aquilo que tem realizado para o alcance do objetivo.
Além disso, quando os indivíduos participam da fixação dos seus objetivos
a probabilidade de aceitação de objetivos desafiadores é maior do que seria se a
meta fosse imposta. Isto porque as pessoas em geral se comprometem mais com
as escolhas das quais fazem parte.
Segundo Robbins (2002, p.163):
“Além do feedback quatro fatores influenciam a relação objetivo-desempenho. Estes são: a) o comprometimento com o objetivo, b) a auto-eficácia adequada, c) as características da tarefa e d) a cultura nacional.”
A teoria da fixação de objetivos pressupõe que o indivíduo está
comprometido com objetivo, ou seja, está determinado a não abandoná-lo.
34
A auto-eficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de
realizar determinada tarefa. Quanto maior sua auto-eficácia, maior sua confiança
em sua possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. As pessoas com
elevada auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo com mais
determinação e motivação, enquanto aquelas com baixa auto-eficácia tendem a
perder seu empenho quando recebem feedback negativo. (Robbins, 2002, p.163).
A teoria em questão reforça que as intenções quando articuladas em
termos de objetivos específicos e desafiadores são uma fonte motivacional
poderosa. Sob as condições adequadas, elas podem conduzir à melhoria do
desempenho. Entretanto, não existe evidência de que esses objetivos estejam
associados ao aumento da satisfação com o trabalho.
2.4.5 Teoria do Reforço
É uma abordagem comportamentalista e argumenta que o reforço
condiciona o comportamento. Os teóricos do reforço vêem o comportamento
como causa do ambiente, para eles o que controla o comportamento são os
reforços. Assim quando um comportamento é reforçado logo após o
acontecimento aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita.
Em sua forma mais pura, contudo, a teoria do reforço ignora sentimentos,
atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que, sabe-se, tem impacto
sobre o comportamento. Os comportamentos que você assume no trabalho e a
quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas
conseqüências de seu comportamento. (Robbins, 2002, p.163).
2.4.6 Teoria da Equidade
Segundo esta teoria os indivíduos comparam as entradas (trabalho-
esforço, experiência, educação, competência) e os resultados obtidos
(remuneração, aumentos, reconhecimentos) de seu trabalho com aqueles de
outros funcionários e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças.
35
Quando esta comparação traz a percepção de que estas relações são
iguais, dizemos que existe um estado de equidade. Percebemos nossa situação
como justa, ou que a justiça prevalece. Quando percebemos que as relações são
desiguais, experimentamos uma tensão de equidade. Este estado de tensão
negativa oferece motivação para uma ação corretora. (Robbins, 2002, p.164).
De acordo com Robbins (2002, p.166) aumentando a percepção de justiça
de processo, os funcionários passam a ver seus chefes e a organização de
maneira positiva, mesmo que estejam insatisfeitos, com sua remuneração,
oportunidades de promoção e outras conquistas pessoais.
A teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a
motivação é influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem
como pelas recompensas absolutas.
2.4.7 Teoria da expectativa
Esta teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada
maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e
da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Isto significa que o
funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando
acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a boa
avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação,
aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender as suas
metas pessoais (Robbins, 2002, p.167).
A teoria enfoca três relações:
• Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de
que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.
• Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita
36
CAPÍTULO III
GESTORES LÍDERES
3.1 Gerenciamento X Liderança
Segundo COVEY (2003), liderança não é o mesmo que gerenciamento.
Gerenciamento é uma visão dos métodos, o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas. Liderança lida com objetivos e metas concentrando-se em
conseguir coisas desejadas, e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto
os gerentes têm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os
trabalhadores, os líderes estão orientados para as pessoas, contexto e cultura,
procurando servir os colaboradores da organização (CHIAVENATO, 2005).
KOTLER (2002) identificou que o principal motivo de, atualmente, existir
carência de líderes empresarias e o excesso de gerentes é o fato de que, a maior
ênfase nas escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento de aptidões
gerenciais e não de liderança.
Nas organizações nos deparamos com gerentes que não são verdadeiros
líderes e não podemos culpá-los totalmente, pois, muitas vezes foram colocados
num papel de liderança sem o desenvolvimento desta habilidade, ou seja, sem
preparo para ocupar um cargo tão estratégico.
Durante muito tempo as pessoas eram promovidas a um cargo gerencial
por apresentarem um ótimo desempenho técnico, as competências
comportamentais eram pouco valorizadas, o que importava era o conhecimento a
respeito do trabalho e não o relacionamento interpessoal. As empresas
promoviam os seus melhores técnicos e não desenvolviam a sua habilidade de
liderar e com isto acabam perdendo ótimos profissionais e ganhando gerentes
medíocres e equipes desmotivadas.
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Hoje liderar é basicamente relacionamento. É óbvio que o líder precisa ter
competência técnica, mas, ele tem que concentrar seus esforços no
desenvolvimento de sua competência comportamental, pois seu dia a dia será
repleto de administração de conflitos, negociação, busca de sinergia, enfim,
necessidade de inter relação e comunicação constantes. Para isto, o líder terá
que conquistar as pessoas e envolvê-las para que façam de coração o que
precisa ser feito, da melhor maneira possível.
O líder legítimo possui algumas qualidades que o distinguem e fazem dele
um bom exemplo, são elas: a honestidade, a confiabilidade, o compromisso com
as pessoas, a capacidade de ouvir, o tratamento respeitoso, ele é positivo e
entusiasmado e, principalmente, gosta de gente.
O líder que ama o que faz assume a responsabilidade pessoal pelo
sucesso de sua equipe, ele sabe que impacta na vida das pessoas que o rodeiam
e quer que todos sejam vitoriosos. Além disto, ele está sempre formando novos
líderes, pois acredita que a liderança deve ser desenvolvida por todas as
pessoas, já que em várias esferas de nossa vida podemos atuar como líderes.
Para KOTLER (2002), liderança é essencialmente o processo de ajudar a
mudar alguns aspectos fundamentais para aproveitar as condições mutantes da
economia e do mercado. Como processo, a administração geralmente é
associada a coisas como planejar, elaborar orçamentos, organizar, contratar
funcionários, controlar e resolver problemas. A liderança, vista como processo,
geralmente é associada à determinação da direção na qual a organização deve
caminhar, à criação de uma visão de futuro, à capacidade de persuadir
funcionários e outras pessoas importantes a aceitar idéias novas e implementá-
las, assim como, criar estratégias, fazer com que as pessoas estejam dispostas a
seguir, motivar e inspirar as pessoas para que a visão se torne realidade, apesar
de todos os obstáculos. Também é associada à transferência de poder para as
pessoas, para que estas façam com que as coisas aconteçam. COVEY (2003),
complementa que liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com
tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas e segundo BENNIS
(1996), a liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer.
38
CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LÍDERES.
Gerentes Líderes
Administra Inova
É uma cópia É um original
Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas
Apoia-se no controle Inspira confiança
Visão de curto prazo Visão de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte
Limita Dá origem
Aceita o status quo Desafia
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas Faz a coisa certa
Fonte: SANTOS, 1997
3.2 A importância da liderança no gerenciamento de equipes
Na medida em que as equipes crescem em popularidade, o papel do líder
que orienta seus membros também cresce em importância. O papel do líder de
equipe é diferente do papel tradicional de liderança exercido pelos supervisores
de primeira linha. J. D. Bryant, supervisor de uma fábrica da Texas Instruments,
em Dallas, descobriu isso, de acordo com o exemplo apresentado por Robbins
(2002): Um dia, ele estava supervisionando, feliz, os 15 funcionários responsáveis
pela linha de montagem de placas de circuitos. No dia seguinte, foi informado que
a empresa estava adotando o trabalho em equipe, e ele deveria tornar-se um
"facilitador". Espera-se que eu ensine à equipe tudo o que sei e depois deixe as
pessoas tomarem suas próprias decisões, ele disse. Confuso com o novo papel,
ele admitiu que não havia um plano claro sobre o que se esperava que ele
fizesse.
Muitos líderes não estão preparados para enfrentar a mudança para
equipes. Mesmo os executivos mais competentes enfrentam problemas com a
39
transição, pois todas aquelas coisas de comando-e-controle (citado no início
deste trabalho) que foram encorajados a fazer até então se tornam inapropriadas.
Não há mais sentido nessas capacitações. Existem executivos que são líderes de
equipes naturais, outros que não são e também não conseguirão ser e, os que
não são líderes de equipes mas podem aprender a ser.
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, é tornar-se um
líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência
para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e
compreender o momento certo para intervir.
Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento
sobre quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos
podem tentar manter muito o controle quando a equipe precisa de mais
autonomia, ou deixar seus membros desamparados quando precisam de apoio e
ajuda.
Segundo Robbins (2002), um estudo que envolveu 20 empresas que se
reorganizaram em torno do trabalho em equipe descobriu algumas
responsabilidades comuns que todos os líderes têm de assumir. Isso inclui o
aconselhamento, a facilitação, o trato com problemas disciplinares, a revisão dos
desempenhos grupais/individuais, o treinamento e a comunicação. Muitas dessas
responsabilidades são pertinentes aos administradores em geral. Uma maneira
melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando duas prioridades:
administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe.
Essas duas propriedades podem ser divididas nos seguintes papéis:
Os líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes
externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes internas,
clientes e fornecedores. O líder representa a equipe diante desses grupos,
assegura os recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca
da equipe, colhe informações de fontes externas e as compartilha com os
membros da equipe.Os líderes de equipe são solucionadores de problemas.
Quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem
com eles em busca de soluções. Raramente se trata de questões técnicas ou
40
operacionais, pois os membros da equipe costumam ter mais conhecimentos
desse tipo do que o líder. A contribuição mais provável do líder será no
aprofundamento das questões, na ajuda para fazer com que as pessoas falem
sobre os problemas, bem como na busca de recursos externos. Por exemplo,
quando uma equipe de uma indústria aeroespacial teve uma sobrecarga de
trabalho, seu líder assumiu a responsabilidade de contratar mais pessoal. Levou o
caso aos superiores e conseguiu a aprovação do departamento de recursos
humanos da empresa.Os líderes de equipe são administradores de conflitos.
Quando surgem as desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte
do conflito? Quem está envolvido? Quais são as questões envolvidas? Quais
opções de solução estão disponíveis? Quais são as vantagens e as desvantagens
de cada uma? Conseguindo que os membros se direcionem para essas
perguntas, o líder minimiza os aspectos destrutivos dos conflitos internos da
equipe.Os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as
expectativas, ensinam, apóiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os
membros a melhorar seu desempenho no trabalho.
41
CONCLUSÃO
As organizações estão inseridas em um contexto social, político,
econômico e cultural e, dessa forma, sofrem alterações ao longo do tempo em
função das mudanças que ocorrem no ambiente externo. Essas mudanças
acabam impactando também a maneira como as pessoas são tratadas no
ambiente de trabalho.
Quando falamos em pessoas, não falamos em simples sistemas como
financeiro, logístico e outros que as organizações utilizam, mas sim de sistemas
complexos chamados de talentos humanos, ocupando um lugar privilegiado nas
organizações.
O homem deve ser considerado em sua complexidade como um ser que
pensa, reflete, produz idéias novas, sendo capaz também de provocar mudanças,
as quais podem ser para melhor ou pior. Tudo dependerá do seu estado de
motivação, bem como da forma como ele é tratado dentro da empresa.
As relações de poder são uma constante na vida de qualquer pessoa e
devem ser encaradas como parte integrante das relações humanas, variando em
intensidade, de acordo com cada situação específica.
Diariamente somos envolvidos ou influenciados, e até mesmo incentivados
nessas relações de poder, tanto no trabalho quanto em casa. É importante que
todos tenham consciência que a ação e reação causada por esse processo faz
parte da sociedade, sendo através dela que descobrimos, almejamos ou
realizamos atividades, e é assim que as transformações muitas vezes acontecem.
Uma verdadeira revolução se processa no interior das organizações que
estão se modernizando, com a criação e a experimentação de novos modelos de
gestão empresarial.
Dogmas considerados inabaláveis, tais como hierarquia rígida, comando
centralizado, distribuição controlada do poder e da autoridade, divisão do trabalho
por especialização, individualismo e competitividade interna, estão fragilizados e
incapazes de responder às necessidades de integração, de visão adequada dos
42
processos de trabalho, de relações internas mais abertas, de veiculação de
informações em todos os níveis e direções.
A má distribuição e utilização do poder dentro das organizações pode gerar
desequilíbrios e descaracterizar o líder, causando sentimentos inibidores como
medo, ansiedade, submissão, revolta, resistência à mudança, etc.
A convivência com maus líderes torna os liderados desmotivados e
potencialmente perigosos para o desempenho da organização, capazes de reagir
de maneira incontrolável, configurando muitas vezes um cenário quase impossível
de se reverter. Uma vez quebrada a capacidade das pessoas estarem motivadas,
o ciclo de ação e reação pode sofrer conseqüências desastrosas e danosas para
a organização, visto que a motivação não é algo que possa ser simplesmente
imposta, mas decorre de todo um ambiente e condições propícias para gerar esse
sentimento.
Para consecução de seus projetos, o empreendedor abre mão da
centralização e poder e flexibiliza o seu estilo de liderança, pois é exigido que
seus colaboradores sejam capazes de executar várias tarefas, isto é, que sejam
polivalentes para que se alcance um objetivo comum.
Quando temos uma organização com objetivos comuns definidos e
compartilhados, passa a ser de responsabilidade mútua (líderes e liderados) a
manutenção de comportamentos, valores e ideologias adotadas para que a
liderança seja reflexo da qualidade das relações interpessoais, procurando desta
forma evitar a poluição dos modos de exercer o poder.
Ninguém mais se manterá líder pela doutrina de comandar, mas pela capacidade
de envolver e saber usar seus envolvidos, procurando o comprometimento pela
consciência do próprio grupo em se sentir importante pelo meio escolhido.
A motivação está estreitamente relacionada às necessidades humanas.
Portanto, cabe ao administrador estar consciente da função de motivar os
subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus
objetivos.
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É fundamental para o profissional se sentir importante para a empresa. O
prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção, uma
homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e
com seu trabalho. E essas são atribuições de um líder e para isso é
imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de sua equipe,
tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los objetivando o
alcance das metas organizacionais.
O grande desafio dos atuais administradores é gerenciar toda essa
diversidade de idéias, criatividade e pessoas, que são únicas, com diferentes
percepções dentro de uma organização que tem como principal objetivo o
cumprimento de sua missão, seja ela social, de lucratividade ou mesmo
filantrópica.
Os impasses sofridos pelas organizações com relação à complexidade do
problema da liderança são os mesmos nos mais variados ramos da atividade,
estando estritamente vinculados ao processo da motivação humana para o
trabalho, área do conhecimento na qual praticamente começamos apenas a
ensaiar os primeiros e trôpegos passos.
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