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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
EMPOWERMENT – A VERDADEIRA CHAVE PARA A
COMPETITIVIDADE
Por: Angela dos Santos Pinto
Orientador
Professora Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
EMPOWERMENT – A VERDADEIRA CHAVE PARA A
COMPETITIVIDADE
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para
a conclusão do Curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Gestão de RH.
Por: Angela dos Santos Pinto.
3
AGRADECIMENTOS
Aos funcionários, gerentes e
diretores da Leader Magazine e
à oportunidade de ter
coordenado um projeto de
gestão compartilhada em uma
empresa de varejo conceituada
no Rio de Janeiro.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus
pais e ao meu irmão que sempre
me apoiaram e acreditaram em
mim.
5
RESUMO
O Empowerment oferece o potencial para se explorar a
inesgotável capacidade humana e deve ser utilizado para que as
organizações consigam sobreviver no mercado cada vez mais
complexo e dinâmico.
Em uma empresa que adota o empowerment, os empregados
trazem para a empresa as suas melhores idéias e iniciativas,
aumentando, ainda, o sentimento de entusiasmo, orgulho e de
pertencer à empresa também como dono do negócio.
Para se implementar o empowerment é preciso saber que é
caminhar por uma Terra desconhecida, estranha, é uma jornada que se
leva algum tempo para se chegar até lá.
Quando a empresa dá oportunidade para o desenvolvimento
pessoal, ela pode atrair e reter empregados capazes e competentes, e
criar um ambiente em que todos estejam motivados a dar o melhor de
si.
Quando todos de uma empresa, incluindo líderes e
empregados, se envolvem e se comprometem com os problemas da
empresa, todos têm a oportunidade do desenvolvimento e a empresa
tem a oportunidade do crescimento e perenidade do seu negócio.
6
METODOLOGIA
Ao se refletir sobre o empowerment, vários fatores são
importantes a serem investigados; primeiramente o conceito de
“Empowerment” frente a alguns autores que discutem o assunto no
ambiente empresarial.
Este trabalho constitui-se como uma reflexão teórica de fatos
observados durante uma coordenação em projeto de gestão
compartilhada em empresa de comércio varejista, enquanto
profissional da área de Recursos Humanos.
Faz-se necessário descrever o empowerment como uma
ferramenta que libera as pessoas a fazer uso do poder, dos
conhecimentos, das habilidades e da motivação que já possuem, e em
conseqüência, descrever a aplicabilidade do empowerment enquanto
uma estratégia de gestão compartilhada, mostrando a sua
aplicabilidade, os desafios para implementá-lo e para acompanhá-lo.
Proceder-se-á a uma síntese da posição de alguns autores
sobre a aplicabilidade do empowerment nas organizações e farei uma
análise do processo de implementação desta filosofia na empresa que
é objeto de pesquisa deste trabalho. Será verificado o processo através
do qual os gerentes transferem às equipes de trabalho a
responsabilidade e a autoridade, ou seja, as condições essências para
um desempenho superior.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Sobre o Empowerment 10
CAPÍTULO II - A aplicabilidade da gestão compartilhada 16
CAPÍTULO III – “Case de Sucesso” 23
CONCLUSÃO 28
BIBLIOGRAFIA 30
ÍNDICE 31
FOLHA DE AVALIAÇÃO 32
8
INTRODUÇÃO
Em função da prática em ambiente organizacional, na
coordenação de um projeto de gestão compartilhada, pode-se
observar, através deste trabalho, grandes resultados para a empresa.
O Empowerment oferece o potencial para se explorar a inesgotável
capacidade humana e deve ser utilizado para que as organizações
consigam sobreviver no mercado cada vez mais complexo e dinâmico.
Os funcionários com a oportunidade de iniciativa e tomada de
decisões trazem benefícios para eles mesmos e para a organização.
Eles têm um senso maior de responsabilidade e comprometimento com
o trabalho que reflete diretamente na melhoria constante dos sistemas
e processos do ambiente de trabalho. Em uma empresa que adota o
empowerment, os empregados trazem para a empresa as suas
melhores idéias e iniciativas, aumentando, ainda, o sentimento de
entusiasmo, orgulho e de pertencer à empresa também como dono do
negócio. Agem com responsabilidade e envolvimento, colocando os
interesses da organização como prioritários.
O modelo empresarial tradicional onde o gerente controla e o
empregado é controlado se tornou um elemento não influente para
provocar mudanças na realidade, não é eficaz na medida em que
somente o gerente era capaz de tomar decisões, iniciativas, de pensar
e de ter boas idéias. Neste caso só cabem aos empregados as
obediências. E, desta forma, eles não agem com o máximo de seu
potencial.
Como as empresas dedicam-se à produção de bens e serviços
que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma
pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma
parte destes bens e serviços, ou o seu equivalente em valor
econômico. Se a empresa funciona bem, será capaz de gerar suficiente
valor econômico para satisfazer os que contribuem com seu trabalho
gerando crescimento para ambas as partes.
9
Adotar esta filosofia exige mudanças em quase todos os
aspectos de uma organização, deve partir da cultura da empresa e de
atitudes dos acionistas para implementar esta estratégia. Todos na
organização estão para aprender, a abrir mão da burocracia e liberar o
poder que as pessoas já possuem.
Segundo Blanchard, Carlos e Randolph, muitos gerentes
tacham o empowerment como mais um estratagema passageiro,
porém eles pontuam que nas organizações as pessoas se sentem
naturalmente atraídas pela idéia de um envolvimento maior em todos
os níveis.
Além disso, sou testemunha de uma organização que obteve
sucesso com esse modelo empresarial. Nem sempre temos as
respostas para as questões que surgem. Somente através de
paradoxos, desafios, paradas e retomadas que aprendemos a
encontrar a chave do empowerment.
10
CAPÍTULO I
SOBRE O EMPOWERMENT
“’Empowerment’constitui um ato de construção, de desenvolvimento
e incremento do poder entre as pessoas. Isso ocorreria por intermédio
da cooperação, do compartilhamento e do trabalho em conjunto.”
(Rothstein, 1995)
11
O CONCEITO
O empowerment é uma via que permite melhorar a
qualidade, a produtividade e, conseqüentemente, o serviço prestado
aos clientes. Consiste na delegação de autoridade e de
responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre
os colaboradores das empresas.
No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia
hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários de
modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor
soluções no dia-a-dia. Baseando-se na cooperação de todos os
membros de uma organização, o empowerment tem como objetivo
máximo dar prioridade aos clientes.
As origens sociais do empowerment remontam a 1648, de
acordo com o dicionário americano Webster's Ninth. Constitui muito
mais que um conceito de gestão uma vez que as suas raízes se
encontram na filosofia, na sociologia e na religião. Apesar de o conceito
inicial de empowerment já ter mais de três séculos, só em meados dos
anos 80 começou a ser aplicado nas empresas.
Apontando a maioria das suas definições para um valor que
redefine a partilha de poder e de autoridade, o empowerment não se
assume como uma forma de gestão participativa, mas antes como um
caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de
relações de confiança entre todos os membros de uma empresa.
O Empowerment constitui-se um termo do inglês, que significa:
Autorização. Podemos dar inúmeras definições para este sistema
gerencial. Uma delas, do professor Peter Barth no livro de Blanchard,
Carlos e randolph (1996), é a seguinte: “Empowerment é um processo
através do qual os gerentes, gradualmente, transferem às equipes de
trabalho a responsabilidade e a autoridade – Condições essenciais
para um desempenho superior” (p. XI). Outra, do mesmo autor, mais
12
diretamente relacionada com a condição que os gerentes devem criar
para trabalhar suas equipes, diz que:
“Empowerment não é “dar poder às pessoas”
mas, antes, liberar as pessoas para que possam
fazer uso do poder, dos conhecimentos, das
habilidades e da motivação que já têm. Para que
isto ocorra, é necessário que os gerentes criem
condições favoráveis de aprendizado, ação e
decisão para que as pessoas possam fazer uso
da autonomia e assumir a iniciativa e a
responsabilidade pela coleta de dados e pela
tomada de decisões o que , nas organizações
tradicionais é atribuição quase que exclusiva dos
gerentes ”. (Peter Barth, 1996, p. XI).
De acordo com Castro (1994), o empowerment é uma técnica
de energização, que visa melhorar a qualidade e a satisfação das
pessoas:
“Empowerment sintetiza uma
abordagem de transformação em que
energização é a palavra de ordem, ou seja, o
principal objetivo da empresa. Power (poder) é
força, e quando a tecnologia é aplicada,
minimizando a hierarquia ou à distância entre as
unidades organizacionais, valorizando-se quem
está em contato direto com o cliente na base da
pirâmide organizacional”. (Castro, 1994).
Outros autores, como Marins Filho, afirmam que Empowerment
é sinônimo de dar poder, dar autonomia às pessoas, de sorte que elas
passem a diagnosticar, analisar e propor soluções para os problemas
da empresa. É responsabilização das pessoas.
13
É uma segura definição de gestão que iguala poder com
responsabilidade, onde operários assumem novas responsabilidades
como monitorar qualidade, mantendo o maquinário e descartando
problemas, o que era previamente feito pelos supervisores.
Uma definição maior de poder deve também especificar a
distribuição de autoridade dentro do ambiente de trabalho.
Empowerment é relativamente uma escala, definida em relação ao
sustentável conflito que grupos de trabalhadores e gerentes se
baseiam no limite de recursos de pessoal, tempo, talento, ferramentas,
energia, informação, dinheiro. Nesta formulação poder significa a
autoridade para usar ou reter tais surpreendentes recursos.
O conceito deve se assentar sobre três pilares: Visão de futuro,
assumir o poder e apropriar-se. A visão de futuro diz respeito ao que eu
quero, desejo e imagino para o um futuro. Qual é o meu amanhã ideal
e o que devo fazer para lutar por ele. Assumir o poder significa
acreditar que todos podem contribuir para a melhoria, que todos podem
ajudar na construção desse futuro. E apropriar-se significa sentir-se
responsável por tudo que diga respeito às metas traçadas.
A centralização de tarefas nas mãos de uma única pessoa
(algo típico do modelo tradicional de administração) conduz,
inevitavelmente a desmotivação de pessoas que entendem que jamais
terão suas habilidades e capacidades reconhecidas, gerando assim um
grande entrave à expressão criativa.
O Empowerment faz com que as pessoas utilizem-se do auto
gerenciamento, gerenciando sua produtividade, seus conhecimentos,
sua própria carreira.
Mesmo quando trabalhadores possuem a autoridade formal
para a linha de produção, eles devem também ter a capacidade
coletiva de defender-se contra os maus supervisores e trabalhadores
que participem da equipe. Poder não apenas abrange a
14
responsabilidade e a autoridade formal, mas também a capacidade de
mobilizar um grupo interno de recursos, sejam os membros da
organização, talentosos líderes, etc). Trabalhadores manterão a
autoridade para parar a linha de produção e, portanto, ganhar mais
tempo, pessoal e ferramentas para atingir os padrões de qualidade
apenas se sua mobilização puder impor as sanções apropriadas aos
supervisores contrários.
Entende-se o empowerment como uma nova forma de gestão
de pessoas nas organizações. Esta nova tecnologia permite uma
parceria entre chefia e subordinados, viabilizando o crescimento das
pessoas e, por via da conseqüência, da organização. O papel do
superior é auxiliar o grupo a pensar, refletir e propor soluções, e não
mais “aparecer” com as respostas para todos os problemas. O corpo
funcional cresce à medida que aceita novos desafios e sente-se livre
para expor suas idéias, opiniões e sugestões.
A aplicação de Empowerment nas empresas delega poder aos
funcionários, para que estes possam desenvolver cada vez melhor o
seu trabalho, consagrando aqueles que tem a capacidade de manter e
adquirir poder.
As empresas que dão mais poder e autonomia aos seus
trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a
longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta
recomendação. Alguns autores afirmam que hoje não se avalia mais
um gerente pelo número de pessoas que se reportam a ele, mas sim
pela sua capacidade em fazer essas pessoas decidirem por si mesmas
e trabalharem a massa de informações disponíveis na empresa.
Diante de todo o exposto, considero a melhor conceituação de
empowerment apresentada pelo autor Blanchard no livro
“Empowerment – Exige mais do que um minuto”, onde o empowerment
não é dar poder às pessoas, pois as pessoas já têm muito poder. Na
riqueza do seu conhecimento e na sua motivação, para desincumbir-se
15
de suas tarefas com brilhantismo. O empowerment é permitir que este
poder aflore.
O Empowerment também tem um sentido de propriedade e
deve começar com o sistema de crenças da alta administração. Os
líderes de uma organização devem acreditar que seus empregados vão
para o trabalho buscando fazer o melhor. O Empowerment é algo que
flui de cima para baixo, voltado para os valores das pessoas.
16
CAPÍTULO II
A APLICABILIDADE DA GESTÃO
COMPARTILHADA
A visão ganha significado quando todos compreendem de que
forma sua contribuição impacta os resultados.
17
EXIGÊNCIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO
EMPOWERMENT
Uma das grandes vantagens desta tecnologia é permitir
que sua alta gerência fique livre para o desenvolvimento de novas
ações que inclui, inclusive, novas oportunidades de negócio. Cabe
assim, ao gestor de RH, não ficar restrito à ação sobre as pessoas
dessa mesma organização, buscando uma visão mais sistêmica da
organização, conhecendo bem seu ambiente de trabalho.
A Administração convencional é baseada na ênfase ao
cumprimento de ordens. Desta forma, algumas crenças são vistas
como “enganos”. Ela acreditava que somente a empresa está certa, e
tem certeza que a empresa acerta sempre em suas previsões e
orientações. Outro engano é o de que a empresa conhece melhor do
que ninguém o que o cliente deseja, e que as pessoas da organização
fazem parte de um aplano. Existe uma proteção da posição funcional,
onde cumprir ordens é o que a empresa espera do corpo funcional.
A administração que acredita no empowerment defende que a
postura do corpo funcional deve ser de usar o seu próprio
discernimento. Esta postura gera melhor forma de se realizar uma
missão, melhor informação e é de fato o que a empresa espera de seu
quadro funcional.
O objetivo da implementação do Empowerment constitui-se
treinar e desenvolver os Times de Trabalho Autogerenciáveis com
poder de decisão para atingirem as metas estratégicas e operacionais
da organização, obter maior velocidade de resposta aos clientes, num
ambiente participativo e de constantes desafios.
Algumas consultorias de gestão e treinamento empresariais
utilizam-se de metodologia avançada baseada na competência
18
coletiva, que intensifica os resultados da organização e investe na alta
motivação.
O primeiro passo é entender o que é empowerment, motivo
pelo qual iniciei este trabalho abordando os vários conceitos deste
assunto. O objetivo de fazer com todas as pessoas da empresa
entenda o empowerment é quebrar bloqueios, de mudar a forma de se
comportar e organizar o trabalho, propiciando condições para que as
pessoas passem a atuar na abordagem positiva da política
organizacional, incentivando o espírito empreendedor em cada membro
da organização.
Não dá para implementar o empowerment se a empresa
possuir uma estrutura onde a tomada de decisões somente cabe à alta
direção. Há algumas exigências para a implementação de
empowerment. O modelo hierárquico deve ser modificado, retirando a
autoridade do cargo ou posição ocupada. Deve haver uma
conscientização dos superiores a focarem os resultados e não o
controle sobre seus subordinados, fazendo com que todos se sintam
responsáveis pelos seus atos e conseqüências. As decisões arbitrárias
têm devem ser eliminadas, evitando-se frustrações.
Há alguns requisitos importantes para implementação de
empowerment relacionadas às pessoas. O foco em relação às pessoas
deve ser baseado em competências e experiências. A empresa deve
oferecer aos seus funcionários informações necessárias para a
realização do seu trabalho, sobre os objetivos, missão e valores da
empresa, e inclusive qual é a visão de futuro da empresa, ou seja,
onde ela quer chegar. Os funcionários têm que se sentirem
recompensados adequadamente na realização do seu trabalho, onde
ele participe constantemente dos processos e decisões da empresa.
Os colaboradores também têm que ter liberdade de expressão e
autonomia com limites para realizar o seu trabalho. As equipes têm que
receber apoio e feedback da sua atuação. Deve ser umas empresas
flexíveis, tolerantes a erros, e ter equipes autogerenciadas.
19
O gerenciamento através do empowerment proporciona aos
funcionários um conjunto de atitudes; como: ambição, amor ao desafio,
criatividade, interesse em aprender, habilidades para trabalhar em
equipe, bom relacionamento interpessoal, foco no cliente e nos
resultados, responsabilidade da visão da célula, a qual está alinhada
com a visão de grandeza da sua unidade e da corporação.
Para se implementar o empowerment é preciso saber que é
caminhar por uma Terra desconhecida, estranha, é uma jornada que se
leva algum tempo para se chegar até lá. Sugere histórias de aventura,
onde tem que se passar por estradas que vão dar em montanhas
íngremes e florestas escuras. Coisas inesperadas podem acontecer, há
muitas provas a serem superadas. Nem sempre os resultados são
rápidos e o caminho pode sofrer retrocessos. Não adianta um líder
tentar empoderar as pessoas, dificultando o seu próprio caminho por
cauda da maneira tradicional de pensar.
Quando um líder se envolve pela primeira vez com
Empowerment, é comum ter medo de perder o seu emprego. Porém,
não se perde uma posição ao se empoderar as pessoas; se ganha uma
posição diferente. Ele deixa de dirigir, controlar e supervisionar seu
pessoal para servir como elo de ligação entre os empregados e o resto
da organização, coordenando esforços, adquirir recursos, elaborar
planos estratégicos, trabalhar junto aos clientes, treinar pessoas. O
líder trabalha para a sua equipe ao invés dela trabalhar para ele.
As pessoas que compõem uma organização são colegas,
associados e parceiros independentes da posição que ocupam. Se um
líder cria um ambiente que permita sua equipe fazer com que a
organização cresça, eles terão potencial para fazê-lo.
Segundo Blanchard (1996), existem três chaves para se
implementar o Empowerment: A primeira é compartilhar informações
com todos, a segunda é criar autonomia através de limites e a terceira
é substituir a hierarquia por equipes autogerenciadas.
20
No início da implementação do empowerment todo mundo tem
dúvidas, pois estão sendo induzidas a comprar uma idéia que não
conhecem, elas não têm experiência em serem empoderadas, não
sabem como o processo vai funcionar. Por isso, a primeira chave do
empowerment é compartilhar informações sobre a empresa com toda a
organização. A relação entre chefe e subordinado é um obstáculo
direto ao sucesso:
“O fato é que os líderes que não
estão dispostos a compartilhar informações com
seus empregados nunca os terão como parceiros
para o sucesso na condução da empresa e nunca
terão uma organização empoderada. Compartilhar
informações é uma ação imprescindível para a
implementação do empowerment em uma
organização. Por isso, é a primeira chave”.
(Blanchard, Carlos e Randolph, 1996, p. 44).
O que deve acontecer é uma mudança radical na maneira de
pensar, primordialmente por parte dos líderes. É preciso acreditar e
fazer, pois para os líderes que cresceram em uma tradição diferente, é
difícil compartilhar informações com todo mundo. Quando os líderes
compartilham informações importantes e confidenciais, os funcionários
sentem-se dignos de confiança, em usar os seus conhecimentos e
talento. Com informação as pessoas são obrigadas a agir com
responsabilidade, entendem claramente a situação atual e agem como
donos da empresa.
A segunda chave para se implementar o empowerment é criar
autonomia através de limites. Os limites não servem para “podar”
ninguém, mas para propor diretrizes para a ação. Os limites têm a
capacidade de canalizar a energia em uma determinada direção. É
como um rio – se você retirasse as margens, não seria mais um rio.
Seu impulso e sua direção deixariam de existir. A falta de limites causa
insegurança.
21
Para se criar limites que geram autonomia, a empresa precisa
ter muito bem definido sua missão, seu propósito; seus valores, sua
visão de futuro; seus objetivos (o que, quando, onde e como?); a
estrutura e sistemas organizacionais (como se dá suporte às
atividades).
A terceira chave é substituir a hierarquia por equipes
autogerenciadas. O antigo sistema hierárquico era muito mais lento e
pesado para uma atuação empoderada. Uma equipe de pessoas
empoderadas é muito mais forte do que um conjunto de indivíduos
desunidos. A solução é formar equipes para realizarem muitas
atividades que a hierarquia gerencial realizava no passado. Uma
equipe autogerenciada é uma equipe especial, consistindo em um
grupo de empregados com responsabilidade por um processo inteiro
ou um produto. Eles planejam, desempenham e gerenciam o trabalho
do início ao fim.
O empowerment funciona se formos persistentes.A jornada
rumo ao empowerment começa com o direcionamento durante o
estágio de orientação e exige que se forneça apoio aos subordinados,
à medida que a insatisfação natural entra em ação. A chave é manter-
se fiel às suas crenças. É acreditar e fazer com persistência.
Não é fácil aplicar o empowerment. Muitos discutem alguns
pontos que merecem atenção para que o empowerment seja aplicado
com sucesso na empresa. Os gestores reclamam maior participação
dos empregados, mas não abdicam do controle que sempre tiveram; os
empregados querem sentir-se mais envolvidos e reclamam mais
autonomia. Para que a estratégia dê resultados siga os conselhos da
revista Harvard Business Review.
· Seja coerente. Quando comunicar a implementação do
empowerment, exija que os executivos ajam em conformidade, pois
de outra forma não vai conseguir o apoio dos empregados.
· Mantenha o controle. É preciso reconhecer que, apesar do
empowerment, as empresas têm de continuar a controlar os
22
processos. Comunique o fato aos empregados e encoraje-os a
revelar as suas preocupações em relação ao sistema.
· Selecione os alvos. Nem todas as funções devem ser
responsabilizadas.
· Reconheça os limites. Não espere que o empowerment seja o
remédio para tudo.
Fixem objetivos realistas. (Executive Digest Toolbox da Edição
Nº48).
23
CAPÍTULO III
“CASE DE SUCESSO”
Cada setor não é um mero setor e cada pessoa não é apenas uma
pessoa. É uma empresa. Com objetivos, alma, metas, compromisso
com seu Cliente e principalmente, muito orgulho do trabalho que faz.
24
A PRÁTICA DO EMPOWERMENT
As empresas podem investir de empowerment não só indivíduos, como
também equipes. Estas têm como principal vantagem poderem
constituir um centro de sinergias que um indivíduo, por só, não pode
ter. Assim, as equipes, autônomas ou auto dirigidas permitem otimizar
o grau de empowerment e assim conseguir:
· Manter um forte nível de motivação.
· Sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos
outros setores, favorecendo deste modo a compreensão do processo
no seu conjunto.
· Aumentar a flexibilidade e a reação da equipe em casos não
previstos.
· Criar uma autêntica sinergia entre cada um dos membros da
equipe.
· Responsabilizar cada um em relação às conseqüências dos
seus atos sobre os outros membros da equipe.
Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos
indivíduos ou às equipes, a empresa estará mais apta a reagir com
mais eficácia e mais rapidez às mudanças de um mundo cada vez mais
dinâmico.
Tive a oportunidade de participar da construção de uma
estratégia de empowerment, um projeto muito importante para a
empresa em que atuo. O projeto foi criado em parceria com uma
consultoria que ajudou a identificar o estágio em que se situava a
empresa e o que era importante ser implementado.
Este projeto foi denominado como “A construção da nova
arquitetura de atendimento Leader”. No início de todo o trabalho, foi
verificada a importância de se reavaliar os processos de toda a
empresa. Novas formas de comunicação interna foram criadas, foram
realizados alguns acordos de serviços. Todos os setores ou pessoas
da Leader se falando e combinando que serviços uns precisam fazer
para os outros, que vão fazer para outros, até chegarmos ao Cliente
25
final. Quando falamos de “empresas dentro da empresa”, temos todo
esse pessoal se falando e combinando os acordos de serviço. Todo
mundo deve saber exatamente o que precisa fazer para o outro.
O gerente pode ser comparado ao maestro de uma orquestra.
A sua função é criar condições para que cada um dê a sua contribuição
para a música que está sendo tocada. Neste “case”, dar condições
significa criar um ambiente onde os funcionários se sintam confortáveis
e motivados a fazerem bem o que precisa ser feito. Algumas
características fazem a diferença em relação ao cliente: Criatividade,
ousadia, confiança, disciplina, coragem, equilíbrio, harmonia, carinho.
Inventar ou re-inventar sempre, para que cada experiência seja única.
Inicialmente foram trabalhados os valores do nível gerencial.
Definiram-se focos estratégicos que eram necessários serem
trabalhados. Dividiram-se os gerentes entre estes focos, que são:
Atitude de atendimento, clima de atendimento, Prevenção de perdas,
Suporte de Produto e preço, Suporte geral e Suporte de apresentação
visual e merchandising. Estes focos passaram por alguns processos:
Eliminações de coisas que não eram importantes para os processos
nas lojas, Melhorias e investimentos por último.
Foi definida uma loja – piloto para se colocar o trabalho de
empowerment, uma loja do Centro, bastante mista em termos de picos
de vendas e de clientes. O trabalho se iniciou com a criação de uma
equipe chamada Time Leader, um grupo eleito pela própria equipe de
loja. Foram eleitos seis participantes onde cada um atuava de acordo
com os focos estratégicos trabalhados anteriormente pelos gerentes. O
Time Leader tem uma ferramenta simples: um check list que ajuda a
levantar os problemas e possibilita a geração de idéias e sugestões de
toda a equipe da loja. Além disso, os times de cada unidade reúnem-se
semanalmente para apresentarem a pontuação do seu check list
avaliado em todos os setores da unidade e propor soluções.
Os resultados deste trabalho foram positivos, fazendo com que
os grupos pudessem ser formados em todas as unidades da empresa.
26
Muitas ações foram realizadas em todos os focos, tornando os
colaboradores da empresa mais participativos em todos os processos
da empresa, aumentando a motivação de todos e o sentimento de
“donos do negócio”. Isto comprova que equipes empoderadas podem
realizar mais do que indivíduos empoderados.
No início da implementação deste projeto de gestão
compartilhada, as pessoas não sabiam como trabalhar em equipes
autogerenciadas, a insatisfação é uma etapa normal do processo. Para
que estas equipes não percam a motivação de dar continuidade a este
trabalho, eles precisam de muito apoio e comprometimento dos níveis
mais altos, por parte dos seus supervisores, gerente e diretoria. Além
disso, todos têm que ser treinados em habilidades de equipe. Toda vez
que se formam novos times, depois de uma gestão de um ano, os
novos componentes participam de uma Capacitação. A capacitação
possibilita que tenham domínio da metodologia de trabalho de equipes
autogerenciadas.
Um dos pontos importantes para que este projeto tenha
sucesso, é um acompanhamento de um profissional de Recursos
Humanos, sustentando, apoiando e orientando todos os envolvidos
neste processo. Outro papel importante do RH é de condensar todos
os resultados e informações e transmitir a toda a empresa. O
reconhecimento e recompensa para os participantes dos times geram
satisfação e atitudes empoderadas. Equipes dotadas de informações e
habilidades substituem a velha hierarquia.
Outro ponto que se deve ter atenção, é diferenciar ações de
resultados. Não basta as equipes apresentarem apenas as ações, mas
os resultados gerados por elas, o que estas ações contribuíram para o
crescimento da empresa e do negócio.
Atualmente, estamos realizando as eleições da terceira gestão
deste projeto, ou seja, elegendo o terceiro grupo a atuar com esta
metodologia. Estamos caminhando para focar nos resultados deste
projeto e não somente nas ações. E esperando que além do Time
27
Leader todos da equipe possam se envolver em constante geração de
novas idéias e que atuam cada vez mais empoderadamente.
28
CONCLUSÃO
Os gerentes devem investir na realização de seus funcionários
para que eles possam ser capazes de assumir poder e
responsabilidades delegadas.
Contém em quase toda a literatura que as empresas só podem
se desenvolver e sobreviver atualmente se tiverem como foco principal
o papel dos gerentes, do líder ou da equipe dirigente. Como os
gerentes se comportam, qual é o seu estilo de gestão, o que devem
fazer para motivar sua equipe, como podem delegar poder aos seus
funcionários.
Porém, não é possível inspirar os funcionários e faze-los se
comprometer com a empresa quando a responsabilidade pelos
resultados é atribuída exclusivamente aos gerentes apenas eles
recebem atenções.
O sucesso de uma empresa está determinado pelo
comprometimento de todos os seus integrantes, pode valer a pena ver
os problemas e oportunidades na empresa através dos olhos de cada
empregado.
Um processo de empowerment implica a alteração de papéis
quer da parte do gerente quer da parte do empregado. É, portanto, um
processo de dois sentidos em que ambas as partes têm funções
definidas e funcionam em parceria. Neste sentido, cabe ao gerente
criar um ambiente propício para o empowerment, enquanto os
empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem
decisões.
Para além dos principais problemas que se deparam a uma
organização quando decide iniciar um processo de mudança, a
implementação do empowerment requer especial atenção sobre
algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso. É sabido
que muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer
29
fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder aos
colaboradores e depois não abdicam do que têm. Por outro lado,
devem assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a
nova etapa e confiar neles para os desafios que se avizinham. Estes
constituem algumas observâncias a ter em conta para levar a bom
termo um processo de empowerment.
O gerente precisa ser um líder e ter o maior empenho possível
para passar responsabilidades aos empregados. A boa liderança é
uma condição necessária para fazer com que as pessoas dêem o
melhor de si. E é preciso que os empregados ousem, desejem e
tomem a iniciativa de assumir responsabilidades.
A empresa precisa ajudar aos seus empregados a se
desenvolverem por suas próprias iniciativas. O desenvolvimento
pessoal é um pré-requisito para o desenvolvimento da empresa como
um todo. Quando a empresa dá oportunidade para o desenvolvimento
pessoal, ela pode atrair e reter empregados capazes e competentes, e
criar um ambiente em que todos estejam motivados a dar o melhor de
si.
O Empowerment é a melhor estratégia para se criar um
negócio rentável, com clientes satisfeitos, produtos e serviços de valor
reconhecido e funcionários realizados e unidos.
30
BIBLIOGRAFIA
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auto industry. Detroit, Wayne State University Press, 1st Edition, 1995.
D. Scott, Cynthia e T. Jaffe, Dennis; Empowerment: a practical guide
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CASTRO, Alfredo P. Zapp em ação! Como implementar as técnicas de
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31
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – Sobre o empowerment 10
CAPÍTULO II – A aplicabilidade da gestão compartilhada 16
CAPÍTULO III – “Um case de sucesso” 23
CONCLUSÃO 28
BIBLIOGRAFIA 30
ÍNDICE 31
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: “Empowerment - A verdadeira chave para a
competitividade”.
Autor: Ângela dos Santos Pinto
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
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Conceito Final: