UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · do PCP – Planejamento e Controle de...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Por: Vânia Thomaz Côrtes
Orientador
Prof.ª Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Engenharia de Produção: PCP – Planejamento e
Controle da Produção.
Por: Vânia Thomaz Côrtes.
3
AGRADECIMENTOS
À meu Deus em primeiro lugar, que sempre me
deu forças para continuar e jamais desanimar nas
horas mais difíceis em minha vida, especialmente
ao meu pai pelo apoio e sacrifício feito para que
pudesse adquirir os conhecimentos para um futuro
melhor. Ao meu marido que sempre esteve ao
meu lado me ajudando e me buscando todas as
noites, me oferecendo segurança.
Enfim aos alunos, professores e amigos que
contribuíram para confecção desta monografia.
Serei eternamente grata a todos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico à Daniel, meu marido que me deu grande
força para ingressar neste Curso de Pós-
Graduação, a Orientadora Ana Cláudia Morrisy e a
todos os professores que através de seus
conhecimentos, me passaram conceitos que
jamais esquecerei.
5
RESUMO
Este projeto tem como finalidade explanar os atributos e a importância
do PCP – Planejamento e Controle de Produção dentro de uma organização.
Diante das exigências do mundo concorrido de hoje, fica claro que as
organizações precisam de um diferencial para se manter na acirrada disputa
do consumidor, do público alvo, etc. Para tanto existe o PCP, um sistema de
grande valia, capaz de gerar vantagem competitiva frente aos concorrentes.
Este modelo de abordagem e análise de informações examina desde a
produção até o consumidor final e posteriormente orienta na tomada de
decisões.
Em suma, o PCP é uma ferramenta bastante importante dentro de
qualquer organização que tenha como objetivo o crescimento sustentável, pois
auxilia na análise de riscos, expõe as variáveis e as necessidades de possíveis
ou necessárias mudanças.
6
METODOLOGIA
A presente monografia utilizou-se de pesquisa de natureza
bibliográfica, documental, conforme as seguintes etapas: Pesquisa
Bibliográfica e Análise das informações.
A pesquisa bibliográfica, executada para levantar dados secundários,
fez uso principalmente do aporte teórico de autores clássicos que descrevem o
PCP, como Chiavenato, Russomano, Machiline, Swann, Giannesi e Correia,
Zacarelli, Rodrigo Brito e Dálvio Tubino.
Os assuntos abordados foram analisados com base no referencial
teórico adotado, o que possibilitou uma avaliação mais precisa do processo
produtivo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I -
Planejamento e Controle da Produção 10
CAPÍTULO II -
Programação da Produção e Planejamento Mestre 31
CAPÍTULO III – Conclusão 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
8
INTRODUÇÃO
Esse estudo é decorrente de uma das áreas mais importantes dentro de
uma organização, o PCP. Serão vistos alguns conceitos pertinentes ao
Planejamento e Controle da Produção, um dos sistemas produtivos da
organização.
Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as
organizações não produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas
precisam planejar antecipadamente e controlar de forma adequada sua
produção. Para isso, existe o planejamento e controle de produção (PCP) que
visa aumentar a eficiência e a eficácia da organização.
Segundo Chiavenato (2004), existe uma enorme diferença entre
eficiência e eficácia. A eficiência ocorre quando se utilizam adequadamente os
recursos organizacionais, enquanto a eficácia significa o alcance dos objetivos
propostos pela organização. Em suma, a eficiência esta ligada aos meios –
métodos, normas, procedimentos e programas – e a eficácia se relaciona aos
fins – objetivos a serem alcançados. A eficiência reside em fazer as coisas
corretamente, enquanto a eficácia consiste em fazer as coisas que são
importantes. Nem sempre a eficiência e a eficácia andam de mãos dadas.
Uma organização pode ser eficiente, mas não eficaz. Ou pode não se eficiente,
mas ser eficaz. No entanto, a eficácia seria ainda melhor se fosse também
eficiente. O ideal seria uma organização eficiente e eficaz ao mesmo tempo.
É um fato incontestável, que há uma crescente oferta de materiais e
produtos, isso faz com que as organizações entrem numa competição no
âmbito mundial, e traz consigo grandes exigências por parte dos
9
consumidores, contudo aumentam às expectativas dos consumidores, como,
melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis e
menores custos. O PCP tem por objetivo criar um plano aprovado que irá
orientar a produção e o guiará no seu controle, como o seu próprio nome já diz
compõe-se de duas fases o planejamento e o controle, na fase de
planejamento são feitos os planos, o que deverá ser produzido. Na fase de
controle será respondido o que foi produzido.
Planejamento e controle preocupam-se em gerenciar as atividades da
operação produtiva, de modo a satisfazer de forma continua à demanda dos
consumidores. Qualquer operação requer planos e controle, mesmo que o grau
de formalidade e os detalhes possam variar.
A sobrevivência de uma organização depende da eficiência com a qual
produz seus bens e serviços, sendo o custo do produto determinado em
grande parte pela eficiência do seu sistema produtivo.
10
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O PCP (Planejamento e Controle da Produção) se caracteriza pela sua
complexidade em termos do processo de decisões por manter relações com as
funções vitais da organização e operar com os recursos de informações,
transformando-os em uma seqüência de operações dentro do processo
produtivo. Esses recursos de informações são igualmente importantes em
qualquer parte da organização. A gerência de produção, nas pequenas e
médias indústrias, é tão importante como em qualquer outra, em face das
grandes perdas e dos desperdícios ocorridos quando as atividades de
planejamento e controle são mal executadas ou negligenciadas. Esses
controles podem ser simplificados de acordo com o processo produtivo de
cada organização, mas com a complexidade encontrada nas diversas etapas
do processo de cada uma delas.
Um PCP eficiente é de suma importância, posto que se pode ganhar um
tempo significativo fazendo-se uma programação confiável com
seqüenciamento correto de produção, controlando-se para que tudo aconteça
de acordo com o planejado. Em função dos altos tempos de set-up, alguns
equipamentos normalmente tornam-se gargalo da organização, fazendo com
que a mesma se obrigue a programar suas vendas, de acordo com o ritmo
desses equipamentos, cuja gestão é vital para que a organização possa obter
vantagem competitiva.
11
1.1.1 – Planejamento
Função administrativa que determina antecipadamente quais os
objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor
maneira possível. O planejamento está voltado para a continuidade da
organização e focaliza o futuro. A sua importância reside nisto: sem o
planejamento a organização fica perdida no caos. Assim, partindo da fixação
dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina a priori o que se
deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira.
1.1.2 - Controle
Função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho
para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível.
A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que
foi planejado e organizado, conforme as ordens dadas, para identificar os erros
ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.
12
1.2 - O PCP na Engenharia de produção
A evolução histórica do PCP é um assunto pouco encontrado na
literatura. O entendimento das mudanças ocorridas no Planejamento e
Controle da Produção desde a Revolução Industrial é de profunda importância
para que se possa entender o futuro do PCP e da própria Engenharia de
Produção.
A análise histórica sobre o enfoque da Engenharia de Produção tem por
objetivo o entendimento do papel desta diante da sociedade, já que muitos não
sabem seu significado, e é no Planejamento e Controle da Produção que está
a base dos sistemas operacionais e da Engenharia de Produção.
Segundo o prof. Ruy Leme, fundador da Engenharia de Produção no
país, cabe ao Engenheiro de Produção a tarefa de desenvolvimento e projeto
de sistemas. A concepção do Engenheiro de Produção como projetista de
sistemas, coincide com a definição de Industrial Engineering dada pelo
American Institute of Industrial Engineers apud LEME (1997): "A engenharia
Industrial ocupa-se do projeto, melhoria e instalação dos sistemas integrados
de homens, máquinas e equipamentos, baseando-se em conhecimentos
especializados de ciências matemáticas, físicas e sociais, em conjunto com os
princípios e métodos de análise e de projeto peculiares à Engenharia, com o
fim de especificar, predizer e avaliar os resultados a serem obtidos daqueles
sistemas".
De acordo com o mesmo autor, o Engenheiro de Produção é sempre um
administrador, pois seu trabalho, pela própria natureza, implica na direção de
uma equipe. Essa vinculação existe com todos os campos da engenharia já
que, normalmente, todo engenheiro tem subordinados.
13
Ainda segundo LEME (1997), "a engenharia de produção é uma técnica,
no sentido que incorpora os conhecimentos desenvolvidos na pesquisa
científica para a solução de problemas práticos". A partir dessas definições,
observa-se o Planejamento e Controle da Produção como elemento chave e
central para o projeto e desenvolvimento de um sistema de produção. E o
entendimento de sua evolução passa a ser importante no contexto da
Engenharia de Produção.
1.3 – Atividades do Planejamento e Controle da Produção
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos,
é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e
físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os
recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No
âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função
de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Afirma Zacarelli (1979) que dificilmente se encontra, na prática, dois
sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores
responsáveis por esta diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da
organização e diferenças entre estruturas administrativas.
Considera Russomano (1995) que o PCP é um elemento decisivo na
estratégia das organizações para enfrentar as crescentes exigências dos
consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais
confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos
sistemas de PCP.
14
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura
administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado.
Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP,
mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área
específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo
sistema de manufatura (Martins / 1993).
As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de
planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.
Ø No nível estratégico, em que são definidas as políticas estratégicas de
longo prazo da organização, o PCP participa da formulação do
planejamento estratégico da produção, gerando um plano de produção.
Ø No nível tático, em que são estabelecidos os planos de médio prazo
para a produção, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da
produção, obtendo o plano-mestre de produção (PMP).
Ø No nível operacional, em que são preparados os programas de curto
prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP
prepara a programação da produção, administrando estoques,
seqüenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação
e Montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da
produção, gerando um relatório de Avaliação de Desempenho.
15
1.4 - Finalidade e Funções do PCP
Como citado anteriormente, a finalidade do PCP é aumentar a eficiência
e eficácia do processo produtivo da organização. Trata-se, portanto, de uma
dupla finalidade: atuar sobre os meios de produção com o propósito de
aumentar a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam
plenamente alcançados a fim de aumentar a eficácia.
Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações
com as demais áreas da organização. As inter-relações entre o PCP e as
demais áreas da organização se devem ao fato de que o PCP procura utilizar
racionalmente os recursos organizacionais: materiais, humanos, financeiros,
etc. Assim, as principais inter-relações do PCP com as demais áreas da
organização são as seguintes:
Ø Área de Engenharia Industrial: O PCP programa o funcionamento de
máquinas e equipamentos e baseia-se em boletins de operações (BO)
fornecidos pela engenharia industrial. Por sua vez, a engenharia
industrial programa a paralisação de máquinas e equipamentos para
manutenção e reparos.
Ø Área de suprimentos e compras: O PCP programa materiais e matérias-
primas que devem ser obtidos no mercado fornecedor pelo órgão de
compras e estocados pelo órgão de suprimentos. Assim, a área de
suprimentos e compras funciona com base naquilo que é planejado pelo
PCP.
16
Ø Área de recursos humanos: O PCP programa a atividade da mão-de-
obra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no
processo de produção. O recrutamento, a seleção e o treinamento do
pessoal são atividades estabelecidas em função do PCP.
Ø Área financeira: O PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos
pela área financeira para estabelecer os níveis de estoques de matérias-
primas e de produtos acabados, além dos lotes econômicos de
produção.
Ø Área de vendas: O PCP se baseia na previsão de vendas fornecida por
ela, para elaborar o plano de produção da organização e planejar a
quantidade de produtos acabados necessária para suprir as entregas
aos clientes. À medida que a previsão de vendas sofre alterações em
função do comportamento do mercado, o PCP altera também o plano
de produção e os seus desdobramentos.
Ø Área de produção; O PCP planeja e controla a atividade da área de
produção, o que significa que essa área funciona de acordo com o que
é planejado e programado pelo PCP.
1.5 – Princípios fundamentais do PCP
O PCP baseia-se em princípios e não em leis. Ele atua na
administração, e esta, por sua vez, é uma ciência que lida com fenômenos
sociais e humanos, os quais são sujeitos a muita variabilidade. Ciências exatas
podem se dedicar a leis, pois os fenômenos são regidos por tais.
17
Então os princípios que regem o planejamento são:
Ø Princípio da definição do objetivo: definir o objetivo de forma clara e
concisa, para que se saiba exatamente o que se deseja atingir e assim,
fazendo com que o planejamento não se torne vago e/ou dispersivo;
Ø Princípio da flexibilidade: capacidade em adaptar-se às situações
imprevistas, pois ele age sobre acontecimentos futuros que dificilmente
podem ser projetados com segurança total;
Princípios que regem o controle:
Ø Princípio do objetivo: apontando erros e falhas para que sejam
corrigidos em tempo hábil, o controle tenta garantir que os objetivos
sejam alcançados;
Ø Princípio da definição dos padrões: o controle deve guiar-se através de
padrões, geralmente definidos no planejamento. Como os padrões são
importantes para o controle, eles devem estar sempre bem sintonizados
com a realidade;
Ø Princípio da exceção: o administrador deve estar atento para as coisas
que andam mal e não para as que andam bem e, logicamente, espera-
se que as coisas que andam mal sejam sempre as exceções. O controle
deve se situar exclusivamente nas situações excepcionais, isto é, sobre
os desvios mais importantes;
18
Ø Princípio da ação: se existe ação corretiva, então o controle justifica sua
existência. De nada adianta identificar problemas e não atuar para
corrigi-los.
1.6 – Limitações à tarefa do PCP
Todas as características usadas para planejar e controlar a “manufatura”
deste produto valerá também para outros produtos ou serviços. De maneira
similar, as limitações às quais as atividades de planejamento e controle
estiveram sujeitas também estão presentes na maioria das operações.
Genericamente elas são as seguintes:
Ø Limitação de custos – os produtos e serviços devem ser produzidos
dentro de custos determinados.
Ø Limitações de capacidade – os produtos serviços devem ser produzidos
dentro de limites de capacidades projetados para a operação.
Ø Limitações de tempo – os produtos e serviços devem ser produzidos
dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o
consumidor.
Ø Limitações de qualidade – os produtos e serviços devem ter
conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto
ou serviço.
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1.7 - Fases do PCP
O PCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido,
como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando
vai ser produzido. Conforme MACHILINE (1986), as fases do PCP:
programação, roteiro, aprazamento, liberação e controle.
1.7.1 - Programação
Essa primeira fase determina os tipos e as quantidades dos produtos
que serão fabricados, baseados nos pedidos recebidos dos clientes, nas
previsões de vendas, ou em ambos.
1.7.2 - Roteiro
Nessa fase determina-se quem fará as operações, onde elas serão
feitas e os tempos unitários de fabricação do produto para cada uma das
operações.
1.7.3 - Aprazamento
Nesta fase, determina-se quando será iniciada a produção, quando
terminará e, por diferença, quanto tempo levará.
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1.7.4 - Liberação
Consiste essencialmente na mobilização dos recursos, antes do
momento em que a produção deverá ser iniciada, de acordo com os prazos
determinados na fase anterior.
1.7.5 - Controle
Iniciada a produção, a fase do controle trata de acompanhá-la em todos
os seus aspectos para que os planos sejam executados, ou devidamente
modificados, quando surjam imprevistos que impossibilitem sua realização.
Há dois tipos de controle usados para orientar eventos de acordo com
os planos: Acompanhamento e Controle de Estoques.
Ø Acompanhamento são os controles que obrigam os eventos a seguir
aquilo que foi definido nos planos, ordens ou "planos diários".
Ø O Controle de Estoques é usado para assegurar que o nível dos
estoques se mantenha dentro dos limites razoáveis. Portanto, o controle
da produção deve ser administrado de tal forma que faça com que o
investimento ou estoque seja mantido em um nível ótimo e o controle de
O objetivo principal do controle da produção é atingir a meta definida
pelo marketing no plano de vendas. Dentro dessas limitações, o objetivo
secundário é conseguir a melhor integração possível entre o uso ótimo
da mão-de-obra, dos equipamentos e do capital.
21
1.8 – Sistemas do PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem
atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo
menos, três sistemas: MRP / MRPII; JIT; OPT.
A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos
mesmos de forma combinada, tem se constituído numa das principais decisões
acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos.
A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos
sistemas de produção acima mencionados.
1.8.1 – MRP / MRPII
O MRP (material requirement planing) ou planejamento das
necessidades de materiais decorre da necessidade de atender às
necessidades de mercado quanto aos produtos acabados que são realmente
entregues ao consumidor. Em razão disso surgem as necessidades de
materiais. Como as organizações quase sempre produzem mais de um
produto, elas requerem um grande número de peças ou componentes comuns,
o que complica o planejamento de materiais.
22
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos
desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser
divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de
demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados
possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no
mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado
possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser
calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser
estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de
componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto
(Swann, 1983).
A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é
possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários,
assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através
do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e
ordens a chegar).
Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução
do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação;
redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica.
O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e
programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares
são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos que variam
em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos
principais do MRP II são:
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Ø Módulo de planejamento da produção (production planning) Este
módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis
agregados de estoques e produção período a período. Devido à
agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um
planejamento de longo prazo.
Ø Módulo de planejamento mestre da produção (master production
schedule ou MPS) Este módulo representa a desagregação em
produtos individualizados do plano de produção agregado, e tem como
objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das
quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e
níveis de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada
rough-cut capacity planning, é possível determinar a viabilidade dos
planos de produção quanto à capacidade de produção.
Ø Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements
planning ou MRP) A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP
"explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e
de produção de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano
mestre e minimizar a formação de estoques.
Ø Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity
requirements planning ou CRP) O módulo CRP calcula, com base nos
roteiros de fabricação, a capacidade necessária de cada centro
produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso
(no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade
disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidades
calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados
recursos). Com base nestas informações, um novo MPS será
confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.
24
Ø Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC) O módulo
SFC é responsável pelo seqüenciamento das ordens de fabricação nos
centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O
SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do
andamento da produção para os demais módulos do MRP II.
Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado
de informações.
As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem
respeito: a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das
organizações; ao nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema
assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o
envolvimento da mão-de-obra no processo.
No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre
os quais pode-se citar: a introdução dos conceitos de demanda dependente;
ser um sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade um
grande número de informações para os diversos setores da organização.
1.8.2 - JIT
O sistema JIT (just-in-time) foi desenvolvido na Toyota com o propósito
de eliminar ou reduzir desperdícios. Toda atividade que consome recursos e
que não agrega valor ao produto é considerada um desperdício.
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Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário
quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT
precisa saber quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e
equipamentos.
A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção,
procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua
através das diversas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária do
sistema JIT para as linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se
que as linhas de produção sejam balanceadas muitas vezes, para que a
produção esteja ajustada às variações da demanda.
A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de
preparação de equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de
modelos mesclados de produtos, permitindo uma produção adaptável às
mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade.
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as
linhas de produção, é necessário "puxar" a produção dos componentes através
de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos
produtos, ou seja, do final ao início da produção de um produto. O sistema de
"puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente,
iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a
informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para
satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças
retiradas pelo processo subseqüente, e assim, cada estágio de fabricação
retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.
26
Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema
kanban, que é um sistema de informação através do qual um posto de trabalho
informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando
o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver
necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do sistema de "puxar"
a produção.
O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por
Kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. As peças
são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um número definido
destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente.
Cada cartão Kanban representa uma autorização para fabricação de um novo
conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é responsável
pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na
quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade garantida para
evitar parada desnecessária do processo produtivo (Gabela, 1995).
1.8.3 - OPT
O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção
Otimizada) é uma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico
Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante
ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT compõe-se
de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e
um software "proprietário".
Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é necessário que no
nível da fábrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os
estoque e as despesas operacionais.
27
Para programar as atividades de produção no sentido de atingirem-se os
objetivos acima mencionados, é necessário entender o inter-relacionamento
entre dois tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as
fábricas: os recursos gargalos e os recursos não-gargalos.
Ø Recurso gargalo: é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do
que a demanda colocada nele.
Ø Recurso não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é maior do que
a demanda colocada nele.
Os princípios da filosofia OPT, são:
1. Balancear o fluxo e não a capacidade.
A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na
capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem
tradicional.
2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é
determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra
restrição do sistema.
28
3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.
Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por
um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste
caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do
recurso não pode ser chamada de utilização.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por
todo o sistema produtivo.
Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção,
uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo.
5. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas uma
ilusão.
Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do
sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo.
6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos
estoques.
7. O lote de transferência pode não ser, e frequentemente, não
deveria ser, igual ao lote de processamento.
29
Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes
serão processados é essencial para uma eficiente operação do sistema
produtivo.
8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo.
Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é uma função da
programação que pode variar de operação para operação.
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem
ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente. Os lead
times são um resultado da programação e não podem ser
predeterminados.
Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos, o
sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes recursos e, com base
na seqüência definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode
programar melhor a produção.
O software OPT é composto de quatro módulos, que são:
Ø OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma
lógica de programação finita para frente;
Ø BUILDNET: cria e mantém a base de dados utilizada;
30
Ø SERVE: ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os
recursos considerados não-gargalos;
Ø SPLIT: separa os recursos em gargalos e não-gargalos.
As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do fato de que o
mesmo é um software "proprietário", o que significa que detalhes dos
algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos; além do fato de
que o seu preço é considerado caro.
Algumas características importantes do OPT, que podem ser bem
exploradas pelas organizações são:
Ø Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de
produção;
Ø Pode ser usado como um simulador da fábrica, considerando somente
os recursos críticos ou prováveis gargalos nas simulações efetuadas.
31
CAPÍTULO II
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO E PLANEJAMENTO
MESTRE
2.1 - Programação da produção
A partir da elaboração do plano de produção, o passo seguinte é a
programação de sua execução. Como o plano de produção é muito amplo e
genérico, a programação da produção precisa detalhá-lo para que possa ser
executado no dia-a-dia da organização. Programar produção significa
determinar quando deverão ser realizadas as tarefas e operações de produção
e quanto deverá ser feito. Na realidade, programar a produção é estabelecer
uma agenda de compromissos para as diversas unidades envolvidas no
processo produtivo da organização. Mais do que isso, a programação da
produção visa estabelecer um fluxo de informações para todas as unidades
envolvidas, com o propósito de comandar, coordenar e integrar o processo
produtivo da organização. A programação da produção deve conter os
seguintes itens: o quê, quanto, quando e onde.
Os principais objetivos da programação da produção são:
Ø Coordenar e integrar todas as unidades envolvidas direta ou
indiretamente no processo produtivo da organização.
Ø Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) aos clientes nas datas
previstas ou prometidas.
32
Ø Garantir disponibilidade de matérias-primas (MP) e componentes que
serão requisitados pelas unidades envolvidas.
Ø Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente às diversas unidades
produtivas, de modo a assegurar a melhor seqüência de produção e o
melhor resultado no que se refere a eficiência e eficácia.
Ø Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produção,
de um lado, e desperdícios de capacidade, de outro.
Ø Aproveitar ao máximo a capacidade instalada da organização, bem
como o capital empatado em MP, PA e materiais em processamento.
Ø Estabelecer uma maneira racional de obtenção de recursos, como MP
(compras), mão-de-obra (RH), de máquinas e equipamentos
(engenharia) etc.
Ø Estabelecer, por meio de ordens de produção, padrões de controle para
que o desempenho possa ser continuamente, avaliado e melhorado.
As atividades de programação da produção seguem uma hierarquia de
funções, que são:
Ø A administração dos estoques é encarregada de planejar e controlar os
estoques definindo tamanho dos lotes, modelos de reposição e
estoques de segurança do sistema.
33
Ø O seqüenciamento tem por objetivo definir a seqüência de produção a
cada programa de produção.
Ø As ordens autorizam a compra, fabricação e montagem dos itens.
Serão detalhadas na seqüência abaixo:
2.1.1. Administração dos estoques
Excessos e faltas de estoques são, desde há muito tempo,
reconhecidos como o principal fator dos que contribuem para as flutuações nas
atividades dos negócios. O grande segredo é conhecer o equilíbrio dos itens
de estoque em um sistema. Item de estoque pode ser qualquer matéria prima,
insumo, componente, ferramenta ou produto acabado. Quanto mais complexo
ou diversificado for o produto final maior será a diversidade de itens estocados
e mais complicado será o controle de estoques.
Ø Os estoques são criados para absorver problemas do sistema de
produção (TUBINO, 1997). Isto pode ser observado pela série de
funções pelas quais os estoques são criados:
Ø Garantir a independência entre as etapas produtivas: estoques
amortecedores fazem com que problemas em uma destas etapas não
sejam transferidos para as demais, como, por exemplo, uma interrupção
na produção não afetaria as vendas se houverem estoques de produtos
acabados;
34
Ø Reduzir os tempos de fabricação: afim de que os prazos de entrega dos
produtos possam ser reduzidos, mantêm-se estoques intermediários,
evitando assim a espera pela produção ou compra de um item;
Ø Permitir uma produção constante: quando um sistema produtivo possui
uma demanda muito sazonal, pode-se optar por uma produção para
estoque quando a demanda estiver em baixa, e vender material
estocado, quando do aquecimento das vendas, mantendo o ritmo de
produção;
Ø Como fator de segurança: absorver variações aleatórias de demanda,
quebras de máquinas, entrega de fornecedores fora do prazo, etc.
Estas funções são relacionadas diretamente com a produção, ou seja,
com o PCP. Outras, como a especulação financeira através de estoques, seja
de matéria-prima ou de produtos acabados, foge do escopo do PCP, e a
decisão cabe a quem administra os recursos financeiros da organização, no
caso finanças.
35
A manutenção de estoques pode ajudar a organização a melhorar o seu
desempenho, conforme visto acima, mas por outro lado gera um custo de
manutenção de estoques. Estes custos são decorrentes da mão de obra para
armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, iluminação, segurança,
custos de deterioração e obsolescência dos estoques, e, principalmente, o
custo do capital investido. Além do custo de manutenção de estoques, outro
fator importante associado à estoques, sendo inclusive de difícil quantificação,
é o envolvimento e motivação da mão de obra no trabalho, quando se está
produzindo para estoque. Está questão relaciona-se diretamente com a busca
da qualidade total dentro da organização. Quando um item é produzido e
estocado não existe relação direta entre quem produz e quem consome,
encobrindo assim problemas de qualidade, sincronismo e de identificação de
potenciais melhorias nos processos e produtos.
Portanto a questão é: qual é o estoque ideal, que maximiza a produção
e minimiza os custos? É a resposta que todas as organizações estão
buscando, ou pelo menos deveriam estar buscando. Este equilíbrio depende
de cada sistema produtivo e de como a administração de estoques é feita.
Para uma boa administração de estoques dois pontos são básicos e
fundamentais: a identificação dos itens mais importantes a serem controlados
e o modelo de controle de estoques a ser usado.
2.1.2. Classificação ABC dos estoques
A classificação ABC de estoques é baseada no princípio de Pareto, que
é uma técnica universal para separar problemas em duas classes: os poucos
vitais e os muitos triviais (CAMPOS, 1992). Assim, a classificação ABC de
estoques consiste em separar os itens de estoques por classes, de acordo
com a sua importância relativa, que geralmente é obtida pela demanda
valorizada (quantidade de demanda vezes o custo unitário do item).
36
Ordenando-se os itens de estoque segundo a sua demanda valorizada,
observa-se que uma pequena quantidade de itens, chamada de classe A,
representa uma grande parcela de recursos investidos, enquanto que a grande
maioria dos itens, chamada classe C, possuem pouca representatividade
nestes recursos. Entre as classes A e C ficam os itens com importância e
quantidades médias, chamados de classe B.
Através da constatação de que uma pequena parcela de itens de
estoque abrange a maioria dos recursos investidos, deve-se priorizar o controle
sobre estes itens, por meio de uma determinação precisa dos custos
envolvidos no sistema de armazenagem e reposição, uma atualização
constante de dados, estoques de segurança confiáveis, etc. Por outro lado os
itens da classe C, tendo pouca significação, não justificam um custo de
controle apurado, procurando-se controlar tais itens de maneira mais simples
possível, com baixa freqüência de atualização de dados, estoques de
segurança aproximados, etc. Na classe B, deve-se usar um meio termo entre
os controles dos itens A e C. O critério da escolha das faixas não é rígido,
sendo na verdade uma questão pessoal de cada analista. O que deve ser
sempre levado em consideração é a escolha do tipo de controle sobre o item,
ou seja, o item precisa "pagar" o seu controle.
37
2.1.3 – Seqüenciamento e emissão de ordens
As atividades de programação da produção, que foram iniciadas com a
administração de estoques, são complementadas pelo seqüenciamento e
emissão de ordens de fabricação, compra e montagem. O tipo de sistema
produtivo define as principais questões envolvidas no seqüenciamento de um
programa de produção. Nos processos contínuos o seqüenciamento deve dar
ênfase na velocidade do fluxo, para os processos repetitivos em massa o
objetivo é equilibrar o ritmo entre os postos de trabalho e, na produção em
lotes deve-se procurar dar prioridade às ordens empregando um sistema de
regras para definir em que seqüência as ordens serão retidas nas filas de
esperas e em que recursos elas serão alocadas.
Em um processo de produção repetitivo em lotes (jogo GPCP-1) a
escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a
processar, será função de prioridades entre os diversos lotes de fabricação
concorrente para um mesmo grupo de recursos. Esta decisão é crítica para o
desempenho do sistema de produção, pois um seqüenciamento ineficiente, ou
seja, que gere grandes tempos de fila no processamento das ordens,
aumentará a margem de erro do programa executado em relação ao planejado
(lead times reais maiores do que os padrões previstos).
A escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos
disponíveis, na prática fica restrita em situações onde existem variações
significativas no desempenho dos equipamentos.
38
O instrumento para visualização da programação da produção,
conhecido como Gráfico de Gantt, em homenagem Henry Gantt, pioneiro na
sua utilização dentro da programação da produção (TUBINO, 1997), auxilia na
análise de diferentes alternativas de seqüenciamento. Existem também
softwares de programação da produção baseados no Gráfico de Gantt, como
por exemplo, o PREACTOR de propriedade da Systems Modeling Corporation,
entre outros.
Tendo-se estabelecidas todas as informações necessárias à execução
do programa de produção, isto é, para cada ordem a definição do tamanho do
lote, a data de início e conclusão das atividades e a seqüência e o local onde
as mesmas serão executadas, a última etapa da programação da produção é a
emissão e liberação do programa de produção. Uma vez emitido e liberado,
este programa passará para a esfera do acompanhamento de produção, a
última etapa dentro das funções do PCP.
Uma ordem de fabricação, montagem ou compra deve possuir
informações necessárias para que os envolvidos na fabricação, montagem ou
compras possam executar suas atividades. As principais informações referem-
se a especificação do item, tamanho do lote, data de início e conclusão de
atividades. Para processos contínuos e repetitivos em massa. Nos processos
repetitivos em lotes e nos sob encomenda, este tipo de informação é vital para
o entendimento das ordens emitidas.
39
2.2 – Liberação da produção
Representa o sinal verde para que todos os recursos sejam mobilizados
e coordenados para a execução das ordens.
A liberação da produção constitui um trabalho de coordenação e de
integração das várias atividades simultâneas da organização. Sua finalidade é
múltipla. Não se trata simplesmente de expedir as ordens, mas de garantir
condições prévias que facilitem sua execução.
Com o aprazamento, roteiro, emissão de ordens e liberação da
produção, a programação da produção cumpre o seu objetivo: transformar o
plano de produção em algo que possa ser executado da maneira integrada e
coordenada por todas as unidades envolvidas direta ou indiretamente no
processo produtivo da organização.
2.3 – Planejamento Mestre da Produção
É o Estágio do PCP onde se desmembram os planos de produção em
planos mais detalhados de produtos acabados. Este desmembramento é feito
a meio prazo.
O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível
de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada.
40
Onde o plano de produção estratégico tratava de famílias de produtos, o
PMP, já voltado para a operacionalização da produção, tratará de produtos
individuais.
Da mesma forma, onde o plano de produção empregava meses,
trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta,
normalmente semanas, ou no máximo meses para produtos com ciclos
produtivos longos.
Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que têm um
contato mais direto com a manufatura, tanto para no sentido de fornecer
subsídios, para a tomada de decisões, como no sentido de usar as
informações do planejamento mestre da produção.
Tem como Formalização das decisões tomadas quanto à necessidade
de produtos acabados para cada período. Através do PMP se faz a ligação
entre o Planejamento de Produção e as atividades operacionais da produção.
2.3.1 – O Tempo no PMP
O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em
duas dimensões: Uma é a determinação da unidade de tempo para cada
intervalo do plano e a outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve
abranger na sua análise.
A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP
dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da
possibilidade prática de alterar o plano.
41
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente
empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos
rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a
operacionalização diária do PMP.
Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o
plano. Pode-se começar com semanas, e, na medida em que se afastar da
parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres.
O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em dois níveis
de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados:
No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e
a ocupação dos recursos produtivos,
No nível sujeito a alteração, o PMP serve para o planejamento da
capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos
na elaboração do plano.
A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do caminho
crítico da produção do lote do item que está se planejando.
2.3.2 – Análise da Capacidade de Produção
A análise da capacidade de produção para o plano de produção
considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo. Já as
decisões relativas ao PMP envolvem a negociação com variáveis de médio
prazo.
42
A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em
equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a
garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da
produção. Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:
Ø Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de
simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou
gargalos;
Ø Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-
máquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de cada
produto acabado incluído no PMP para cada recurso;
Ø Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso
pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP;
Ø Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores do que o
lead time dos produtos incluídos no plano, os padrões de consumo dos
recursos devem levar em conta em que período este recurso será acionado
quando da programação do produto acabado. Estes padrões de consumo são
conhecidos como “perfis de carga unitária do produto”.
Fazendo o cálculo de ocupação para cada recurso que nos interessa
analisar, e confrontando-a com a disponibilidade do recurso, podemos concluir
se o PMP que estamos planejando é viável, ou se devemos alterar os planos
de alguns produtos para torná-lo viável.
43
O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para calcular as
necessidades de capacidade de produção é uma forma rápida e simples de
validação do PMP. Porém, ela não leva em consideração duas questões
importantes: o tamanho dos lotes e os estoques disponíveis das partes
componentes.
44
CAPÍTULO III
CONCLUSÃO
De acordo com as informações apresentadas no decorrer deste
trabalho, conclui-se que O PCP mostra-se um sistema em constante evolução.
Por abordar homens, máquinas e técnicas de gerenciamento, qualquer
contribuição que ocorra no campo operacional, administrativo, ou das relações
humanas, faz com que o PCP passe por alguma evolução.
Nos últimos anos, o grande crescimento e barateamento da informática,
e de todos os sistemas de automação ligados a ela, têm feito com que o PCP
tenha evoluído bastante. A integração é a palavra chave para esses novos
sistemas. O objetivo é que todas as informações dentro de uma Organização
estejam integradas em um único sistema. Torna-se necessário conceber
logicamente um sistema de informações e de planejamento, organização,
comando e controle da produção para uma comparação prévia aos sistemas
computacionais disponíveis. Isto implica em trabalho intenso e também muito
importante; leva ao reconhecimento do sistema de produção, suas
peculiaridades e seus pontos fortes e fracos. Os sistemas, integrados ou não,
são úteis e podem representar uma ajuda na busca da eficácia das atividades
de PCP.
Mesmo com o grande aumento da automação, o enfoque no homem
também tem sido de grande importância para o PCP. A versatilidade dos
colaboradores tem sido exigida nas fábricas, para isso cada vez mais exigem-
se profissionais capacitados com um nível de educação maior. A qualidade
passou a ser também um fator chave dentro das manufaturas. As novas
exigências do mercado fazem dessa característica a base para a sobrevivência
da Organização, face à concorrência. Exigi-se ainda mais das atividades do
Planejamento e Controle da Produção.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
LEME, Ruy A. S. Engenharia de Produção e administração industrial. São Paulo: Edgard Bluncher, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:
2ª edição, 2008. pp. 23-67.
RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Acompanhamento da
Produção. São Paulo: Pioneira, 1979. pp. 37-47.
RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 5ª edição, 1995. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção.
São Paulo: Atlas, 1987. pp. 23-32.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção, Teoria e
Prática. São Paulo: Atlas, 1ª edição 2008. pp. 65-101.
ZACARELLI, Sérgio Baptista. Programação e Controle da Produção. São
Paulo: Pioneira, 1987. pp. 21-34.
46
http://www.revista.inf.br/adm10/pages/artigos/ADM-edic11-anovi-art01.pdf
Consultado em 1 de setembro de 2009.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_Mestre_de_Produção
Consultado em 1 de setembro de 2009.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_e_controle_de_produção
Consultado em 12 de setembro de 2009.
http://www.jomar.pro.br/portal/modules/smartsection/item.php?itemid=109
Consultado em 12 de setembro de 2009.
http://www.eps.ufsc.br/disserta96/eliane/cap2/cap2.htm
Consultado em 12 de setembro de 2009.
http://www.ea.ufrgs.br/professores/acgmacada/pubs/Enegep0101_0917%20daud%20arroz%202005.pdf Consultado em 5 de outubro de 2009.
http://www.revista.inf.br/contabeis/pages/resenhas/cc-edic09-anoV-nota01.pdf
Consultado em 18 de outubro de 2009.
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 10
1.1 – Planejamento e Controle da Produção 10
1.1.1 - Planejamento 11
1.1.2 - Controle 11
1.2 – Engenharia de Produção 12
1.3 – Atividades do PCP 13
1.4 – Finalidade e Funções do PCP 15
1.5 – Princípios Fundamentais do PCP 16
1.6 – Limitações à Tarefa do PCP 18
1.7 – Fases do PCP 19
1.7.1 - Programação 19
1.7.2 - Roteiro 19
1.7.3 - Aprazamento 19
1.7.4 - Liberação 20
1.7.5 - Controle 20
1.8 – Sistemas do PCP 21
1.8.1 - MRP I / MRP II 21
1.8.2 - JIT 24
1.8.3 - OPT 26
48
CAPÍTULO II
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO E
PLANEJAMENTO MESTRE 31
2.1 – Programação da Produção 31
2.1.1 – Administração de Estoques 33
2.1.2 – Classificação ABC dos Estoques 35
2.1.3 – Sequenciamento e emissão de ordens 37
2.2 – Liberação da Produção 39
2.3 – Planejamento Mestre da Produção - PMP 39
2.3.1 – O Tempo no PMP 40
2.3.2 – Análise da Capacidade de Produção 41
CAPÍTULO III
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 47
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Título da Monografia:
PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Autor: VÂNIA THOMAZ CÔRTES
Data da entrega: 29/01/2010
Avaliado por: ANA CLÁUDIA MORRISY Conceito: