UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · A Teoria das Relações Humanas contribuiu para...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RELAÇÕES HUMANAS NA DINÂMICA DE RECURSOS HUMANOS
Por: Danielle Pinto Assis
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RELAÇÕES HUMANAS NA DINÂMICA DE RECURSOS HUMANOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: . Danielle Pinto Assis
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, meu Criador. Verdadeira fonte de inspiração e força em todos os momentos. Aos meus pais Célia e Jorge que incansavelmente me apoiaram e torceram para que tudo de melhor ocorresse na minha vida. Ao meu namorado Junior, grande companheiro e incentivador. A minha eterna professora e amiga Marly de Abreu por ter aberto as portas para minha vida profissional.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo aos profissionais iniciantes, como eu, na área de Recursos Humanos.
5
RESUMO
Este trabalho acadêmico tem por objetivo investigar até que ponto o cultivo das relações humanas influencia nas tomadas de decisão dentro da empresa. Ao longo do texto será apresentado o histórico da área de Recursos Humanos na Administração, bem como as teorias e evoluções das práticas de administração e humanização do trabalho. Os estudos sobre as relações humanas no trabalho indicam que o cultivo sadio do relacionamento interpessoal viabiliza a aproximação dos integrantes do grupo dentro da organização, ocasionando o estreitamento entre os chefes e subordinados, através de ações humanizadoras que desestigmatizem o clima formal de trabalho. Ainda sim, este estudo mostrará os principais desafios do RH relacionado à temática de relações humanas e em que este setor pode contribuir para melhorar o clima organizacional. PALAVRAS-CHAVE: Recursos Humanos. Relações Humanas. Motivação. Comunicação. Liderança.
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METODOLOGIA
Para este estudo a metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica
através da leitura de livros, revistas e textos acadêmicos relacionados à
Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Gestão de
Recursos Humanos, bem como leituras de artigos e pesquisas na Internet.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Relações Humanas e Recursos Humanos 10
Conceito Histórico
1.1 – Era da Industrialização Clássica 11
1.2 – Era da Industrialização Neoclássica 12
1.3 – Era da Informação 14
1.4 – Histórico da área de RH 15
1.5 – Perfil do profissional de Recursos Humanos 17
CAPÍTULO II - Os Desafios do RH na temática das relações humanas 19
2.1 – Motivação 20
2.2 – Comunicação 22
2.3 – Liderança 23
CAPÍTULO III - O RH como agente de mudança na empresa 27
3.1 – Trabalhando a motivação 28
3.2 – Comunicando na empresa 30
3.3 – Liderar e construir 32
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
ÍNDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 41
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho é proveniente de um estudo sobre os impactos que o
cultivo das relações humanas no ambiente de trabalho causa sobre as
tomadas de decisão dentro da empresa. Ao longo deste estudo será
demonstrado como o relacionamento humano influencia decisivamente na
dinâmica de trabalho positiva ou negativamente, desencadeando ações e
procedimentos que nortearão o futuro da organização e o clima organizacional.
Além disso, a pesquisa também apresenta as principais teorias que
norteavam a dinâmica de RH da década de 20 e as evoluções das práticas e
visões da administração com a humanização do trabalho. Podemos observar
que os estudos sobre as relações humanas no trabalho indicam que o cultivo
sadio no relacionamento interpessoal viabiliza a aproximação dos integrantes
do grupo dentro da organização, ocasionando o estreitamento entre os chefes
e subordinados através de ações que humanizem mais os setores e
conscientizem dessa importância.
Assim, no capítulo I serão apresentadas as diferentes denominações
que o setor de Recursos Humanos sofreu ao longo das eras da Administração
Clássica, Neoclássica, Informação e suas influências, o histórico da área de
RH e o perfil do atual profissional de Recursos Humanos.
Ademais, o capítulo II tem por objetivo salientar os principais desafios do
RH na temática das relações humanas no ambiente de trabalho. Para isso,
destaquei três aspectos principais que influenciam no clima organizacional:
Motivação, Comunicação e Liderança. No aspecto motivação será
contemplada na ótica de Abraham Maslow (1943) as necessidades que
norteiam o comportamento humano. No segundo item será explanado os
principais entraves que dificultam a comunicação com a contribuição de
Idalberto Chiavenato (2006) e Paulo Roberto Vieira (2008). Finalmente no
terceiro aspecto será salientado a necessidade de haver em uma empresa um
verdadeiro líder que possa encorajar a equipe e como os líderes ruins
impedem o sucesso da organização, atravancam procedimentos e se tornam
muitas vezes responsáveis pela desmotivação do grupo.
9
No capítulo III será proposto o RH como agente de mudança para
melhoria do relacionamento humano dentro da empresa e retomando a
discussão do capítulo II, os três itens, Motivação, Comunicação e Liderança
serão revistos no sentido de auxiliados pelo setor de Recursos Humanos
possam contribuir para adquirir sinergia no trabalho em equipe.
Encerraremos o trabalho a partir de uma reflexão e proposta para que o
RH em comunhão com os demais setores tracem ações para cada vez mais
incentivar a união do grupo através do trabalho em equipe, o que viabilizará
estreitamento pessoal.
10
CAPITULO I
RELAÇÕES HUMANAS E RECURSOS HUMANOS
CONCEITO HISTÓRICO
Discutir a temática de relações humanas implica variadas indagações.
Afinal de contas esse tipo relação é a força motriz da existência e norteia a
vida em sociedade. Tudo o que pensamos e fazemos parte de uma relação
humana, desde a concepção até o fim da vida. Para clarear o entendimento,
comecemos pela conceituação dos dois verbetes.
Podemos entender que a etimologia das palavras relações e humanas
estão intimamente ligadas. É a arte do relacionamento humano, que surge
quando dois ou mais indivíduos se encontram. Desta forma, num ambiente de
trabalho, em que duas pessoas partilham idéias e tarefas, gera-se um convívio
que poderá resultar em cooperação, em atritos, comparações, etc. Relacionar-
se é envolver-se. Muitos são os teóricos e teorias acerca desse assunto. Neste
trabalho conheceremos as principais idéias sobre relacionamento humano no
trabalho e como o setor de Recursos Humanos pode auxiliar nessa dinâmica.
O ser humano é um ente social e interativo. Para viver em comunidade é
preciso se integrar e saber conviver em grupo. Para isso, é necessário se
organizar. As pessoas naturalmente constroem meios e regras para conviver,
através da comunicação, contribuição e definição de objetivos. Desde então, o
relacionamento seja de qualquer espécie dá-se através dessa negociação de
prioridade e atendimentos.
Na sociedade existem diferentes tipos de organização. Empresas
comerciais, de serviços, industriais, associações etc. Na relação de trabalho há
sempre uma espécie de organização, seja rígida ou flexível. De acordo com o
crescimento da empresa é preciso organizar as pessoas que ali trabalham a
fim de administrar melhor as ações e lucros da empresa. Daí então se formam
os níveis hierárquicos. Quando a definição dos objetivos, os objetivos dos
superiores e objetivos da massa não se alinham pode haver um conflito dentro
da empresa.
11
No estudo da Administração de Recursos Humanos veremos três
correntes que ao longo do século XX nortearam a mudança de visão e práticas
da administração em relação à dinâmica de recursos humanos. São elas: Era
da Industrialização Clássica – Teoria Clássica da Administração, Era da
Industrialização Neoclássica – Teoria da Escola das Relações Humanas e Era
da Informação – Teoria da Informação. Para esta explanação contribuíram
Idalberto Chiavenato (2006) e José de Oliveira Franco (2008).
1.1 Era da Industrialização Clássica
Ocorreu na primeira metade do século XX em meio a Revolução
Industrial. A estrutura organizacional predominante era a funcional,
extremamente rígida, de forma centralizada, burocrática, piramidal, com
estabelecimento de regras e regulamentos internos, de maneira disciplinar
reguladora e padronizante.
A cultura organizacional era baseada na teoria X, com foco no passado
e presa as tradições. O ambiente de trabalho era estático, previsível, com
poucas e gradativas mudanças, sem desafios, devido à normalidade do
trabalho. As pessoas eram tratadas como “recursos de produção” e
fornecedoras de mão-de-obra, pois havia uma atividade fim somada ao
maquinário, equipamentos e capital. Sendo assim, havia três fatores
tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
O objetivo geral era servir a tecnologia e tarefas, baseada na
engenharia. O sistema de trabalho era de especialização e competência
técnica, com valorização na experiência anterior. O trabalho era dividido de
forma acentuada, de forma a restringir o talento de operário a apenas aquela
função repetida.
Com uma estrutura organizacional dividida e piramidal cada indivíduo
poderia se reportar apenas ao seu superior. Assim, a denominação da relação
administrativa era: Relações Industriais.
12
Sendo assim, em meio às transformações mesmo que vagarosas que
estavam ocorrendo na época, visto que foram 50 anos desse modelo de
administração, paulatinamente surge um movimento de oposição a esse modo
de organização que preconizará uma reviravolta na concepção de recursos
humanos na empresa. Onde o homem passa a ser visto como agente do
processo. Esse movimento de reação chama-se: Teoria das Relações
Humanas.
1.2 Era da Industrialização Neoclássica
A Teoria das Relações Humanas surgiu com o fim da Segunda Guerra
Mundial e perdurou durante a segunda metade do século XX. O país que a
difundiu foi os Estados Unidos, e este movimento tinha por objetivo reagir de
forma oposta a Teoria Clássica da Administração, humanizar e democratizar a
administração, desenvolver as Ciências Humanas, observar o homem como
um organismo interativo, tendo como foco principal de estudo as pessoas. Os
percussores dessa teoria foram Elton George Mayo e Kutr Lewin.
Entre os anos de 1927 e 1932, Elton George Mayo desenvolveu uma
pesquisa em uma fábrica, em Hawthorne, bairro de Chicago, a fim de
investigar a influencia da iluminação no ambiente de trabalho na produtividade
dos operários. Os resultados da pesquisa foram direcionados para outros
aspectos dentro da organização como: rotação de pessoal, fadiga, acidente de
trabalho etc. Mas, o interessante é que foi observado que o nível de
produtividade é medido de acordo com a integração social do empregado e
não somente capacidade física. Os funcionários se empenham para ganhar
recompensa, serem aceitos etc.
Essas conclusões auxiliaram na teoria a observar que quanto mais
integrado o indivíduo está mais satisfeito realizará suas atribuições. As
pessoas se apóiam nos grupos de trabalho. Nas relações humanas não é
possível ter uniformidade, pois cada indivíduo é diferente, tem um ritmo, uma
personalidade e essas características influenciam na dinâmica de grupo. Em
13
relação à organização dos funcionários, dentro dessa empresa foram criados
diversos grupos informais que ditavam suas próprias regras de relacionamento,
recompensas ou sanções sindicais. Dessa forma, aparentemente a
comunicação e interação eram melhores.
Nessa base experimental a Escola das Relações Humanas adotou uma
estrutura matricial e mista com ênfase na departamentalização/serviços ou
unidades estratégicas de negócios. A cultura organizacional estava em fase de
transição, com foco no presente e na adaptação do ambiente. Intensificação
das mudanças com mais velocidade, as pessoas eram vistas como recursos
organizacionais. A organização era tratada como um grupo de pessoas,
inspiradas em sistemas de psicologia, havia uma delegação e plena
autoridade, autonomia do empregado, confiança e dinâmica de grupo e
interpessoal. Nessa tendência a TRH (Teoria das Ralações Humanas) propõe
a substituição do homo economicus pelo homo social. O homem não é uma
máquina programada para esquemas simples e mecanicistas. O homem é um
ser social orientado pelas interações sociais e necessidades biológicas que
precisa de motivação, segurança, aceitação. A denominação da relação
administrativa era: Administração de Recursos Humanos.
A Teoria das Relações Humanas contribuiu para uma nova visão acerca
do que é realmente imprescindível para uma empresa. Desencadeou estudos
para motivação humana, liderança, comunicação empresarial, organização
informal e abriu um leque de estudo para Psicologia. Não se pode esquecer
que o melhor resultado no trabalho é conseqüência de um bom relacionamento
entre empresa/ funcionários e funcionários/funcionários.
Como toda inovação, algumas críticas podem ser atribuídas a essa
corrente:
• Caracterizou-se como uma oposição veemente a Teoria Clássica;
• Experiência de Hawthorne não mostrou todas as implicações do
processo;
• Parcialidade das conclusões;
• Ênfase nos grupos informais;
• Concepção ingênua e romântica do operário.
14
Ao final dos anos 90 as mudanças, principalmente as tecnológicas
estavam uma velocidade fora do comum. A TRH deveria ser repensada, pois
este modelo não contemplava mais a realidade do cenário empresarial. A partir
de então, outra concepção de organização e recursos humanos passou a ser
difundida na sociedade.
1.3 Era da Informação
Essa era é a que vivemos atualmente proveniente das incontroláveis
mudanças inesperadas decorrentes da corrida tecnológica e da informação
difundida em milésimos de segundos. O fenômeno globalização da economia.
Atrelado a isso, somam-se a intensa competitividade, preparação para o
mercado de trabalho, demandas de mercado, investimentos, mobilidade de
sistemas, pessoas e informações.
Além disso, há uma profunda modificação nas estrutura e clima
organizacionais. As unidades ou órgãos agora são temporários, os cargos e
atribuições são definidos a toda inserção de atividade e/ou demanda. As
equipes não são mais estáveis, mas multifuncionais. A tendência é a interação
cada vez maior, até mesmo o espaço físico, com salas cheias e coletivas. A
difusão da informação é realizada de forma virtual e eletrônica. Diferente da
idéia clássica o capital financeiro é o humano e intelectual, que substitui o
trabalho manual pelo mental. A base da organização está focada no cliente,
fundamentada no conhecimento e terceirização dos serviços.
A partir de 1990, a Era da Informação adota uma estrutura
organizacional fluida, flexível e descentralizada, com ênfase na inovação e
valorização da criatividade. O capital humano são pessoas proativass e
fornecedoras de competências, conhecimentos e habilidades. A denominação
da relação administrativa é: Gestão de Pessoas.
Após conhecermos as principais teorias que influenciaram
decisivamente na denominação do setor de Recursos Humanos e na dinâmica
15
das relações humanas dentro das organizações, é necessário apresentar o
histórico do RH nas empresas.
1.4 Histórico da área de RH
Historicamente o setor de Recursos Humanos sempre existiu dentro da
empresa, porém com diferentes nomenclaturas. Inicialmente com o advento da
Revolução Industrial o RH foi denominado de Relações Industriais, isso ainda
na época da Administração Científica e Clássica, nessa concepção o homem
era visto como executor de tarefas. O RH tinha mera função coercitiva,
totalmente subordinada à alta administração da organização que ditava as
regras e o setor controlava as admissões, dispensas de funcionários e plano
de benefícios.
Com o passar dos anos as modificações de tendências e incrementos
das tecnologias introduziram as entrevistas, testes que aumentaram o papel do
RH nas decisões. Segundo Dessler (2003) o surgimento da TRH pressiona o
repensar nas funções, atribuições e necessidades na nova área, que a partir
dos anos 30 traz em sua história o aparecimento dos sindicatos, alterações na
legislação trabalhista. A empresa deveria ter um setor que pudesse administrar
a relação patrão/empregado e empregado/empresa.
Além disso, a abertura que a segunda fase do RH, representada pela
Administração de Recursos Humanos trouxe benefícios que viabilizaram o
aumento da produção e satisfação dos empregados. Os sindicatos e relações
trabalhistas respaldaram os direitos dos empregados em estreitamento com
RH que administrava todos os procedimentos anteriormente. Em 1960 a
inserção na legislação acerca da discriminação no ambiente de trabalho
sugere a departamentalização do setor de Recursos Humanos.
Atrelado a essa inovação, o RH divide-se em Recrutamento e Seleção e
Treinamento. Assim, cada área tinha uma responsabilidade e havia maior
possibilidade de negociação com sindicatos, maior comunicação e organização
dos processos. Essa divisão auxiliou na evolução da prática administrativa do
16
setor, o que antes era controlar dá lugar a planejamento e gerenciamento de
ações.
Pode-se considerar que as tendências das áreas de negócios e
tecnologia exigem profissionais mais qualificados, divisão dos serviços,
competitividade acirrada e empresas mais organizadas. Para isso, é preciso
investir no principal ator dentro da organização. O capital humano. E quem
está mais perto do funcionário e conhece as necessidades dele? O RH. Este
tem por objetivo tentar alinhar esses interesses e direcionar aos objetivos da
organização. As máquinas existem, mas seus usuários devem ser
competitivos, informados e altamente treinados.
A Era da Informação introduz nas empresas estruturas flexíveis e do
conhecimento e a força imprescindível não é mais a física e sim a intelectual.
O lema não é mais controlar as pessoas e sim gerenciá-las. Outras áreas são
incorporadas ao RH: remuneração e benefícios, departamento pessoal
(repaginado), responsabilidade social, endomarketing que segundo Franco
(2008) é utilizar elementos do marketing no ambiente interno da empresa.
Conceitos como reengenharia de processos e downsizing “trata-se de adaptar
a quantidade de pessoas às necessidades ou possibilidades da empresa”
(LACOMBE, 2005, p. 336) são aplicações da nova Administração de Recursos
Humanos.
A Gestão de Pessoas através do reconhecimento do mérito de talento
de cada indivíduo desenvolve dentro da empresa a preocupação com o
profissional, contribuindo para a formação de um novo perfil de trabalhador.
Para finalizar essa primeira análise sobre o RH veremos uma vertente sobre o
perfil do profissional dessa área.
17
1.5 Perfil do profissional de Recursos Humanos
Podemos dizer que a função da área de RH de acordo com Lacombe é:
“Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de
pessoas para trabalhar numa empresa como uma
verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com
que cada membro conheça seu papel, coopere com os
demais e “vista a camisa” para produzir resultados é a
responsabilidade mais importante dos administradores. O
trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar uma
equipe pode levar vários anos e não há seguro contra a
perda desse importante ativo.” (2005, p. 14).
O atual perfil do profissional de RH tem como papel fundamental buscar,
capacitar e desenvolver as pessoas e seus talentos, a partir dos
conhecimentos, competências e habilidades para ajudar na modificação da
dinâmica da empresa, agregando valor à organização. Este modelo substitui o
antigo de chefe de pessoal que controlava, registrava informações e fazia
serviços burocráticos. Hoje o gerente de RH colabora, planeja, alinha os
procedimentos aos objetivos estratégicos da empresa. Além de tudo é um
profissional que deve prezar o reconhecimento, sensibilidade e transformar as
pessoas. O setor de Recursos Humanos deve ser um diferencial que favorece
os novos modelos de gestão: competência, desempenho.
Ao longo dos anos, o RH toma proporções cada vez mais estratégicas.
Dentro das características principais, um bom representante desse setor deve
ter competências gerenciais e de direção e conhecimentos nas áreas de
Desenvolvimento de Recursos Humanos, Remuneração e Administração de
Recursos Humanos, Planejamento, Recrutamento e Seleção, Treinamento,
Avaliação de Desempenho, Cargos e Salários, Benefícios, Relações
Trabalhistas e Administração de Pessoal. Podemos dizer um profissional
completo.
18
No próximo capitulo veremos os desafios e implicações do
relacionamento humano na atuação do setor de RH e como as questões
motivação, comunicação e liderança refletem no clima da organização.
19
CAPÍTULO II
OS DESAFIOS DO RH NA TEMÁTICA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
É notório que a evolução da atuação da área de Recursos Humanos é
espetacular. Mas, como podemos pensar na influência das relações humanas
neste setor? Se observarmos as sensíveis modificações em relação ao valor
que hoje é impetrado no capital humano, veremos que este é imprescindível na
tomada de decisões dentro da empresa. Tudo gira em torno do relacionamento
humano. As ações que eram individualizadas, hoje são coletivas e para tais
decisões serem vantajosas tanto para empresa quanto para o trabalhador é
preciso que o grupo esteja coeso, formando uma verdadeira equipe.
Um dos grandes desafios das empresas e conseqüentemente do RH é
desenvolver as ações estratégicas da empresa, planejar ações e pô-las em
prática. Atrelado a isso, é preciso ter uma preocupação para que os
empregados estejam aptos a praticar os planos e participar deles. Ainda
podemos citar, adquirir e produzir informações, gerar comprometimento das
pessoas e resultados com rapidez, lidar com as diferenças, desenvolver as
equipes etc.
Neste estudo aspectos como motivação, comunicação e liderança serão
explorados no sentido de investigarmos como o relacionamento seja positivo
ou negativo influencia na empresa. Existe uma ferramenta de RH que viabiliza
um entendimento acerca do que o empregado vê em relação ao empregador.
Este indicador mostra uma visão raio X dentro da empresa e ainda mede o
grau de satisfação do empregado. É uma pesquisa chamada clima
organizacional. As empresas em um determinado período a aplica de variadas
formas, mas a mais convencional é o questionário, que contempla perguntas-
chave a fim de se ter um feedback dos empregados em relação ao que é
praticado na organização, seja em clima, comunicação, liderança, benefícios,
modernidade e muitos outros aspectos que cada empresa pode formular.
20
2.1 Motivação
Com os novos desafios das organizações, principalmente causados pela
globalização. Entende-se que para um funcionário trabalhar satisfeito em uma
sociedade cada vez capitalista e lidar com os mais variados sentimentos de
satisfação pessoal e competição é preciso que ele esteja motivado. Motivação
advém de motivo, o porquê, geralmente do ambiente externo te leva a fazer tal
coisa. O ser humano é formado por necessidades que norteiam o
comportamento humano e a vida no trabalho. Segundo Maslow (1943) existem
cinco necessidades básicas do ser humano:
• Necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas, como
alimentação, repouso, abrigo, desejo. Estas necessidades orientam a
vida humana desde o nascimento. Enquanto elas não são supridas ele
não se satisfaz.
• Necessidades de segurança: é o segundo nível das necessidades
humanas. Elas surgem após as fisiológicas serem supridas. Leva o ser
humano a ser proteger de qualquer ameaça seja real, imaginária, físico
ou abstrato. Comparando a vida no trabalho, estas necessidades podem
ser relacionadas a estabilidade do emprego, nas relações com seu
chefe e funções gerenciais.
• Necessidades sociais: são as necessidades da vida em grupo. Estão
relacionadas ao sentimento de aceitação, associação, participação,
trocas de amizade. É um desdobramento das necessidades fisiológicas
e de segurança. Quando o indivíduo não consegue se satisfazer torna-
se intransigente e antagônico.
• Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas a avaliação
do individuo sobre si mesmo, auto-avaliação e auto-estima. A satisfação
dessas necessidades leva a sensação de força, valorização, capacidade
e utilidade.
• Necessidades de auto-realização: é o ápice das necessidades leva ao
rompimento de barreiras, realização do seu próprio potencial e a
evolução da criação humana. Estas características estão relacionadas à
21
independência e autocontrole. Maslow a considera a mais importante,
pois estas necessidades partem exclusivamente de sentimentos e de
responsabilidade interna. Uma observação importante é que a
realização das demais necessidades não motiva o comportamento
humano quanto à auto-realização. Esta transmite pela confiança ao
indivíduo que sente-se capaz.
Em contraponto, Herzberg (1959) pontua a temática motivação levando
em consideração os fatores dos ambientes externo e no trabalho do indivíduo.
Para ele há dois fatores:
• Fatores higiênicos: relacionados a condição do empregado enquanto
trabalha, físicas e ambientais, salários, políticas da empresa, clima de
trabalho, cargos, oportunidades.
• Fatores motivacionais: pode-se considerar conteúdo do cargo, as
tarefas a realizar. Sentimentos de realização, comprometimento,
reconhecimento profissional.
Baseados em Maslow ou Herzberg a desmotivação dentro do ambiente
de trabalho pode ser relacionado a não satisfação de qualquer uma das
necessidades acima ou dos fatores do ambiente. Um empregado que não se
sente seguro em relação ao seu emprego, que não tem tarefas definidas, ou se
sente frustrado sem adaptação social compromete a evolução da empresa,
bem como prejudica o relacionamento com as pessoas, na medida em que sua
insatisfação pessoal dificulta o clima organizacional.
A necessidade de auto-realização implica em práticas também adotas
pela empresa para que este funcionário se sinta importante e comprometido.
Para pensar em clima organizacional devemos entender que um bom
ambiente de trabalho está intimamente ligado a motivação do ser humano. As
relações humanas dentro da empresa fluem negativamente com indivíduos
chateados, oprimidos. O conceito está:
“intimamente relacionado com o grau de motivação entre
os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em
relações de satisfação, de animação, interesse,
22
colaboração, etc. Todavia, quando há baixa motivação
entre os membros, seja por frustração ou barreiras a
satisfação das necessidades, o clima organizacional
tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de
depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.,
podendo, em casos extremos, chegar a estados de
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de
situação em que os membros se defrontam abertamente
com a organização (como nos casos de greves, piquetes
etc)”. (CHIAVENATO, 2006, p. 74).
Um fato muito importante na fala do autor é que o grau de satisfação
dos funcionários é baixo, devido à dificuldade da própria empresa em melhorar
a condição do empregado. As relações entre os dois atores podem ser
conflituosas, pois nem toda empresa pode ou está interessada em atender ou
alinhar os desejos profissionais e empresariais. Indivíduos desmotivados são
um complicador para o RH que tem que ter “jogo de cintura” e investigar como
pode atuar nesse ponto a fim de sanar esse ponto negativo na empresa.
2.2 Comunicação
Outro desafio da área de RH nas relações humanas na empresa é o
quesito comunicação. Toda pessoa precisa e deve se comunicar. Mas, nem
sempre o relacionamento interpessoal contribui para isso. Muitas são as
barreiras que atrapalham a plena comunicação. Sejam problemas da própria
tecnologia utilizada, falhas humanas, boicote e intencionalidades ocultas.
Podemos dividir as barreiras da comunicação em três esferas.
• A primeira é a pessoal quando a pessoa tem dificuldade em lidar com
suas emoções, não tem hábitos de ouvir os outros, tem problemas e
sentimentos pessoais conturbados. Há também uma luta motivacional.
Pensemos por exemplo, em um empregado que se sente injustiçado ou
discriminado dentro da empresa.
23
• A segunda delas é a dificuldade física relacionamos então ambiente de
trabalho barulhento, a distância física entre as pessoas, falhas
mecânicas.
• A terceira barreira é a semântica atrelada à limitação de interpretação
das palavras, utilização dos códigos, dificuldades no significados de
linguagem, símbolos, sinais e distorção de palavras.
A comunicação pode ainda sofrer três outras graves influências: a
omissão, distorção e sobrecarga. Esses fenômenos podem ser relacionados a
algum tipo de conflito existente ou eminente. Cancelar ou cortar alguma
orientação causa danos ao destinatário e remetente da mensagem,
acarretando o não cumprimento de determinada ordem. Quando uma
mensagem é distorcida ou alterada afeta o sentido e significado da mensagem.
A sobrecarga de informações pode atrapalhar ou comprometer o conteúdo de
uma mensagem tornando-a prolixa.
Como afirma Vieira (2008, p. 5) “a competição leva as pessoas a terem
um “monólogo coletivo” ou “dialogo de surdos”. Cada um corta a palavra do
outro sem ao menos ouvir o que está dizendo e fazendo questão de se fazer
ouvir. Ninguém ouve ninguém.”
2.3 Liderança
Segundo Ximenes (2000) o líder é uma posição de destaque em uma
competição. Reportando esse conceito a realidade dos negócios, o líder tem
por função influenciar as pessoas a atender os interesses da empresa. No
atual organograma das empresas esta posição foi substituída pela
nomenclatura gerente. E muitas são as complicações nas relações humanas
de acordo com a prática de liderança/gerência dentro da empresa.
As principais características de um verdadeiro líder, na concepção de
Mandelli (2001) são: confiança em si, crença no que faz, visão clara de
objetivo, capacidade de se comunicar, expectativas elevadas e
reconhecimento ao mérito, equilíbrio, energia, humildade para reconhecer
24
erros, compreensão da diversidade da equipe, ver o conjunto, verificar o
cumprimento das ordens, avaliar as pessoas e processos, ser inovador,
original, priorizar pessoas, desafiar e desenvolver.
Com o crescimento das empresas, os superiores estão se afastando
cada vez mais dos seus subalternos. Isto ocasiona uma série de problemas,
pois causa desconforto, mal-estar, formação de grupinhos e antagonismos.
Quando o chefe preza o distanciamento entre as posições, ele causa o
descontentamento, aversão e muitas das vezes a insatisfação surge, pois o
líder distante de sua equipe não tem como acompanhar plenamente as tarefas
de sua equipe e mostra desinteresse. A omissão da liderança acarreta em
agravamento do relacionamento interpessoal, pois este deveria agir no sentido
de conversar com as partes ou agir para resolver o conflito, pleitear diretos,
defender a equipe, motivá-la e solicitar ajuda ao RH.
Não podemos desconsiderar as promoções obscuras, contratações
diferenciadas. O relacionamento entre os integrantes de uma equipe fica
comprometido quando os chefes são austeros, indiferentes, bondosos e
complacentes.
Os líderes representam a vontade da coletividade, no entanto
representando a execução do planejamento estratégico da empresa. Para
W.J.Redin (1970) mais que um gerente, o líder promove a dedicação dos
liderados, promove a lealdade a organização e seus valores, gera confiança
nos resultados, cria o espírito de equipe, cria orgulho pela equipe, organização
e seus objetivos.
De acordo com Lacombe (2005) os líderes têm quatro responsabilidades
básicas:
• Desenvolver uma imagem mental de um estado futuro possível e
desejável da organização. Em contraponto, observamos líderes que
estão apenas preocupados e manter seu cargo, administrando
falsamente as situações e protelando soluções.
• Outra atribuição é comunicar a nova visão. Quando a empresa traça
seus objetivos e metas. A função dele é comunicar e partilhas as
25
informações. Porém, observamos lideres dispersos, distante e focados
apenas na sua satisfação pessoal.
• A terceira função é criar confiança por meio do posicionamento: o líder
deve transmitir confiança, credibilidade, coragem. Todavia,
presenciamos lideres apáticos, conformistas, receosos em se posicionar
contra algum superior.
• A última e mais importante das responsabilidades é que os líderes são
aprendizes perpétuos. A aprendizagem é o combustível para vida em
sociedade e empresarial. O verdadeiro líder sabe que sempre aprenderá
com todos, superiores ou subordinados, seja ganhando experiência em
negociações como estar sensível a necessidade do outro e reconhecer
a importância da base de produção. Ainda sim, vemos pessoas que
acreditam ser os donos do saber, não dividem o conhecimento que tem
e não escutam as contribuições dos outros membros da equipe.
Há muitas formas de liderar uma equipe. O curioso é que dependendo
do método utilizado a organização pode ter sérios problemas de
relacionamento. O homem tem a necessidade de ser aceito e respeitado. Em
uma organização isso pode ser visto através da maneira que seu superior trata
a equipe, qual o nível de aceitação que esse líder tem, o quanto ele é
confiável, qual é a sua relação com os funcionários – estreitamento ou
distanciamento, o que é mais valorizado tarefas ou pessoas, se ele se importa
com o clima e ambiente de trabalho, qual é a preferência do líder, se ele
prefere competição leal ou desleal.
Ademais, líderes ruins e problemáticos gostam de atacar os
subordinados e são controladores. São sutis, mas através desse estilo não
reconhecem a equipe, são inconstantes, não possuem seguidores, preconizam
a fofoca, protegem e culpam, têm “preferidos”, são distantes, soberbos,
arrogantes, ás vezes bondosos demais, negligente quanto às necessidades
dos membros da equipe, não assumem riscos, não cumprem promessas, não
valorizam a diversidade, não lutam pela equipe e são passivos.
26
Sendo assim, o comportamento descrito acima somado a falta ou falha
de comunicação, insatisfação, problemas financeiros na empresa, instabilidade
e conflitos pessoais interferem negativamente na dinâmica de trabalho da
empresa, no clima organizacional e na tomada de decisão, visto que um líder
que não preza seus funcionários ou está apático aos problemas que o
rodeiam, conseqüentemente decidirá sobre seus próprios conceitos a
considerar o resto do grupo. Isso mostra ao RH um verdadeiro desafio em
entender e normatizar os resultados da satisfação dos agentes do processo.
27
CAPÍTULO III
O RH COMO AGENTE DE MUDANÇA NA EMPRESA
Ao longo desse estudo vimos as diferentes fases que o setor de
Recursos Humanos sofreu até o dia de hoje. Atualmente este setor é tão
importante quanto o considerado pelos grandes empresários como o cérebro
da organização. Visto que o capital humano põe em prática o que é
considerado estratégico e imprescindível. Sendo assim, para que o plano de
atividades da empresa alcance resultado é preciso ter empregados motivados,
informados, capacitados e integrados.
No capítulo anterior vimos que uma pessoa desmotivada não tem
vontade de cooperar e nem se sente capaz de realizar algo. O setor de RH
como fiscalizador e planejador dos planos mais envolvidos na empresa pode
juntamente a área que está vinculado o empregado traçar meios de trabalhar a
motivação não só dele como a do grupo.
A primeira ação é investigar quais são os motivos que provocam o
descontentamento. Geralmente é uma carência das necessidades expostas no
capítulo anterior. Para tentar atendê-las é necessário um trabalho conjunto
entre liderança, RH e empregado. A função da liderança é observar o que há
com sua equipe e destacar nos seus empregados desmotivados características
positivas. Observar seu trabalho, ganhos e conquistas, descobrir talentos,
incentivar os desafios. O RH seria então o mediador de conflitos e termômetro
em relação à ambiência e ao estado do clima entre líder e subordinado uma
vez que o problema e motivo são descobertos. O setor de RH é um observador
neutro que verá tanto as necessidades do empregado quanto ao
comportamento do líder em relação a essa dificuldade. O próprio empregado
deve ter boa vontade em cooperar, maturidade em reivindicar e apontar as
suas necessidades e descontentamento.
28
3.1 Trabalhando a motivação
Leigh Branham (2002) ajuda a pensar maneiras de não perder os
talentos da empresa. O mais importante é que todos saibam que é preciso
mudar e “rodar” dentro da empresa. A rotatividade de cargos e funções
auxiliam na descoberta de talentos, bem como no conhecimento da própria
organização. Ainda sim, é necessário observarmos algumas características
básicas de bons trabalhadores que o empregador deve lutar para manter na
empresa, visto que as ofertas para os bons profissionais são cada vez mais
freqüentes, principalmente se ele se sente desmotivado. Eis algumas
características: os mais leais, principais produtores, os mais experientes, bons
gerentes de pessoas, membros de minorias, os mais enquadrados na cultura,
especialistas raros, gerenciadores de conflito, os que podem trabalhar em
outros locais, os que podem levar contatos importantes, os que podem levar
segredos e conhecimentos valiosos.
Manter motivado esse público é um dos desafios do RH. Assim, as
empresas precisam de quatro fatores para ser interessante:
1. Ser uma empresa em que as pessoas queiram trabalhar;
2. Selecionar as pessoas certas logo de início;
3. Proporcionar um excelente começo;
4. Orientar através de coaching e recompensar para manter o
compromisso.
Para o primeiro aspecto o autor propõe três ações: adotar a filosofia “É
dando que se recebe”, medir o que é mais importante na empresa e inspirar
compromisso para uma visão clara e objetiva. Nestas sugestões podemos
relacionar os benefícios como: planejamento financeiro para universidade e
aposentadoria, treinamento para os funcionários sobre orçamento doméstico,
reembolso de custos com educação, medir e recompensar o desempenho da
equipe em um determinado trabalho, oferecer participação nos lucros da
empresa, medir resultados dentro dos principais indicadores, determinando
medidas de sucesso da organização, equipe e individual para que a
29
remuneração seja vinculada a sucessos organizacionais, utilizar missão, visão
e valores da empresa para clarificar os objetivos e estabelecer metas
ambiciosas para reter os talentosos.
Em relação à segunda característica Branham (2002) cita: a empresa e
o RH devem compreender por que algumas pessoas saem e outras ficam,
reestruturar o trabalho em si para torná-lo compensador, definir os resultados
esperados e os talentos que precisam, fazer perguntas que comprovem
talento, dar uma previsão realista do trabalho, usar vários entrevistadores e
conferir currículo, recompensar as indicações de contratações bem sucedidas
feitas por empregados, contratar e promover gerentes que saibam gerenciar
pessoas e expandir com criatividade os talentos.
É importante saber por que o empregado saiu da empresa e assim
reestruturar as ações para que não se percam outros talentos. Um exemplo é
delegar funções. Os superiores detestam fazer isso, mas é necessário até
mesmo para descoberta de um sucessor ou um líder que uma outra área da
empresa precisa. No momento da retenção de um empregado é preciso saber
quais as competências que a organização precisa naquele momento. O mais
importante é sempre promover o desafio dentro de uma tarefa.
Além disso, na terceira característica que é “Proporcionar um excelente
começo” o RH em conformidade com os demais órgãos e mais membros
envolvidos da empresa precisam dar aos novos contratados tratamento VIP,
comunicar a importância do seu trabalho dentro da organização, conseguir
compromisso e acordos de desempenho, desafiar sempre, dar autonomia e
recompensar iniciativas. O novo contratado deve se sentir acolhido e desejado
dentro da empresa, saber claramente suas funções. É importante que gerente,
RH e empregado cheguem a um acordo em relação à definição de metas e
realização das mesmas, atualizar seu acordo de desempenho com o
empregado, propondo novos tetos e resultados, delegar o trabalho de rotina da
sua função e elogiar sempre que a atividade delegada ou proposta for
cumprida.
A última ação proposta por Branham (2002) é “Orientar através de
coaching e recompensar para manter o compromisso”. Para praticá-la é crucial
30
gerenciar de forma proativa o acordo de desempenho, reconhecer os
resultados, treinar os gerentes para atividades de coaching profissional e
esperar que eles cumpram, dar aos funcionários ferramentas para que eles
possam administrar suas carreiras, saber quando manter e deixar um
funcionário partir e divertir-se mais. Relacionado a estas sugestões é
necessário que o detentor das regras estabeleça um vínculo entre
desempenho e recompensa dos empregados, fazer com que os empregados
se sintam valorizados, tratar todos com respeito e igualdade, fornecer feedback
rápido e específico, acompanhar os resultados, reconhecer os trabalhos bem
efetuados, seja com prêmios, elogios, de forma remunerável e eventos.
Para Lacombe (2005, p. 143) o principal para motivação pessoal é:
“Valorizar os funcionários, fazendo que cada um se sinta
“dono” daquilo que lhe cabe. O negocio pé feito com
todos remando na mesma direção. É importante
reconhecer que todos gostam de ser bem tratados e de
trabalhar num lugar alegre. Deve-se evitar usar gente de
mau humor, deve-se evitar também o excesso de
manuais e normas, pois isso cria vicio de muita
justificativa e pouca ação. Para compreender a motivação
dos outros, é preciso se colocar sob seu ponto de vista,
mesmo que não se concorde com ele. É preciso saber
quais são suas necessidades, prioridades, desejos e até
caprichos.”
3.2 Comunicando na empresa
No estudo do cultivo das relações humanas dentro da empresa e como
o RH pode auxiliar nessa vida saudável, a vertente comunicação é uma das
mais importantes a se discutir, visto que é uma área valorizada e que denota a
interação ou não de um grupo. Se os entes envolvidos não se comunicam é
31
um sinal de que algo vai mal. Estamos na Era da Informação e esta é um dado
precioso e motivo dos maiores desentendimentos entre pessoas e sistemas.
O novo papel do setor de RH é manter as áreas informadas na maior
transparência possível, em consonância com os setores de Comunicação
Empresarial e Tecnologia de Informação. Uma das práticas mais importantes é
a disponibilização de uma intranet que seja clara e de fácil navegação a fim de
que os empregados estejam informados acerca dos sucessos e insucessos da
empresa, planos estratégicos, benefícios, políticas e diretrizes, padrões e
regras de execução de tarefas, índices financeiros e corporativos e as
nomeações. É preciso promover eventos, cursos, seminários sobre
comunicação empresarial e treinamento dos empregados focados nessa
temática e dos demais profissionais para fins de estimulação da construção do
conhecimento e aquisição de cultura empresarial. Também é lucrativo distribuir
notas informativas seja no endereço eletrônico pessoal ou em forma física
(papel) com dados e índices corporativos. Ao RH cabe orientar e normatizar as
formas, meios e alcances dessa comunicação. Seria importante destacar em
cada área um responsável pela interação comunicativa nos setores. A
comunicação ou falha nela contribui positiva ou negativamente no sucesso da
empresa.
Vieira (2008, p.9) nos mostra algumas técnicas para melhorar a
comunicação:
• Ser preciso a respeito dos fatos;
• Ser breve;
• Ser cuidadoso na escolha das palavras;
• Definir as expressões-chave;
• Apresentar os fatos de forma objetiva;
• Distanciar o ponto de vista do “somente eu”;
• Observar e obter o outro lado da história;
• Chamar atenção de outra pessoa para outros sentimentos e fatos;
• Obter concordância a respeito de princípios;
• Tentar entender o propósito para tal comunicado;
• Estabelecer confiança.
32
Já Batitucci (2000) destaca que a transparência é o principal
fundamento para evitar e tratar possíveis conflitos gerados por falha ou falta de
comunicação. Ele cita que evitar conversas ou insinuações negativas sobre
colegas e a situação da empresa, buscar prometer a equipe o que pode ser
feito, expressar-se claramente: sim ou não, reunir-se semanalmente com sua
equipe para dar feedbacks e desenvolver práticas de autoconhecimento evitam
ruídos, fofocas e interpretações deturpadas.
Mais do que isso, empresa, RH e empregado devem ter ciência da
importância do repasse de informações fidedignas para a manutenção das
boas relações no ambiente de trabalho. Os objetivos, metas, formas de
promoção, nomeações de gerentes e outros cargos de comando, processos
seletivos, fusões, dissidências devem estar claramente disponíveis a toda força
de trabalho e abertas para comunicação de baixo para cima. Ou seja, que o
RH e empresa tenham um “canal empregado” para ouvir e não só informar.
3.3 Liderar e construir
Um dos maiores desafios empresariais é acertar na escolha das
lideranças em meio ao período econômico e social que estamos vivendo, a
gestão de relações humanas na organização propõe a existência de líderes
que realmente se importem com o capital humano e auxiliem no
desenvolvimento de competências e habilidades em sua equipe a fim de
proporcionar aos talentos chance de crescimento e aumento de motivação. A
busca por desafios e conhecimento e o conseqüente reconhecimento são a
certeza de profissionais motivados e organizações vencedoras.
O gestor de RH e o líder de uma determinada área podem trabalhar
juntos no sentido de garantir o aprendizado do grupo, buscar integração
humana, mediar conflitos e serem sensíveis a estabelecer a pessoa certa no
lugar certo e no momento certo. Uma responsabilidade macro para apenas o
chefe imediato perceber o desempenho de uma grande equipe. Sendo assim,
os grandes estudiosos desde Foucault com a temática de Vigiar e Punir até os
33
ícones da Administração contemporânea como Chiavenato apostam sempre
no capital humano por mais que os meios sejam diferentes.
É importante que haja um treinamento rotineiro aos membros de
comando a fim de que estes fiquem cada vez mais íntimos com as tendências
da gestão de pessoas. O papel da liderança nessa temática é estar atento ao
clima organizacional que cerca seu grupo. É primordial que em meio a uma
equipe desmotivada e sem uma comunicação saudável o líder saia de sua
zona de conforto e interfira mediando e impedindo o clima hostil e negativo,
pois isto acarretará em decisões egoístas, boicote, competição desleal e
formação de uma imagem negativa da área ou quem sabe da empresa.
Por outro lado, muitos são os motivos para uma imagem ruim da
empresa e algumas vezes o RH deve estar atento, pois o problema pode ser a
liderança. E quando esse é o entrave há três maneiras de sanar esse mal:
propor um treinamento para este líder, promover ações de estreitamento,
talvez coaching, ou trocar este profissional para uma área mais técnica. O mais
aconselhável é tentar aproximar o líder e sua equipe. O coaching profissional
segundo Branham (2002) é um bom meio, pois torna o gerente um
desenvolvedor de talentos. Em parceria com o RH, o líder vai ter
responsabilidades de acompanhar a carreira do empregado e assim se
aproximará dele, pois terá que observar suas ações.
Nessa interface, empregado, líder e organização terão a oportunidade
de conversar mais, aprender a revelar necessidades, buscar sempre o
conhecimento, traçar metas, definir papéis, avaliar, reavaliar, reconhecer e
recompensar os empregados e gerentes envolvidos, divulgar estratégias a
longo prazo, criar oportunidades, planejar sucessões, promover benefícios. É
uma oportunidade para que o grupo o veja de outra forma e que o próprio líder
desequilibre sua idéia controladora e detentora da verdade.
Além disso, muitas empresas contratam consultorias para apoiar esse
processo e desenvolvem jogos e dinâmicas onde todos são iguais e
descobrem um pouco mais sobre si mesmo. São atribuídas responsabilidades
para os três atores e ambos são treinados em várias vertentes não só
relacionamento, mas também motivação, conhecimento, administração do
34
tempo, gestão de carreiras, foco no cliente etc. O resultado é medido pela
empresa na pesquisa de clima organizacional e pelos empregados no dia-a-
dia.
Sendo assim, o líder em comunhão com seu grupo desenvolve a
sinergia necessária para que haja motivação e espírito de equipe. Ingredientes
primordiais para coesão e comunicação.
35
CONCLUSÃO
A partir do conteúdo apresentado podemos concluir que com a
modificação da visão em relação ao setor de Recursos Humanos dentro da
empresa, o RH contribuirá para melhoria do relacionamento interpessoal no
ambiente empresarial.
Nos capítulos acima foram apresentados histórico, conceitos, críticas e
sugestões para trabalhar a motivação, comunicação e liderança na temática
das relações humanas dentro da dinâmica de RH. Esses aspectos são os mais
indicados em pesquisa de clima organizacional e intimamente ligados ao
relacionamento interpessoal. Uma equipe desmotivada apresenta falha na
comunicação e conseqüentemente ligada a uma falha ou omissão da
liderança. É preciso então, haver profissionais capacitados e dispostos a
desenvolver talentos e destacar habilidades que incentivem o progresso da
organização.
Para isso, a empresa deve fornecer as condições, instalações,
treinamento, oportunidades e benefícios que estimulem a participação e pro
atividade dos empregados. Ao líder cabe estar atento aos talentos de sua
equipe, saber lidar com as adversidades econômicas, políticas e pessoais da
empresa, promover atividades internas ou externas que aproximem os grupos,
mediar conflitos e encorajar o grupo. Eventualmente é importante que o chefe
seja ouvido, treinado e avaliado a fim de saber se ele é ou está
adequadamente em sua posição.
Alinhado com o RH é importante haver um programa de avaliação da
equipe e interação do grupo a fim de que os empregados sejam ouvidos e as
possíveis nomeações e promoções sejam feitas claramente focadas no
desenvolvimento da organização. O RH seria um observador neutro que
confirmaria as avaliações do líder e atendimento das necessidades do
empregado e empresa. Por exemplo: coaching, eventos, comemorações etc.
Já os empregados precisam estar dispostos a contribuir a fim de sanar
os conflitos e entraves na comunicação gerados por problemas internos ou
36
desmotivação. Saliento que um ambiente de trabalho pesado provoca
restrições nas relações, desconfiança, fofocas, brigas internas e falhas na
comunicação.
Sendo assim, é importante sempre tentar aproximar as pessoas da
equipe, os processos de trabalho e a empresa. O trabalho em equipe viabiliza
esse estreitamento, visto que atividades que dependem do grupo inteiro para
serem solucionadas provocam a superação de vaidades e obriga os envolvidos
a repensarem ações e trabalharem em conjunto. RH e liderança podem em
conjunto estimular o espírito de equipe através de treinamentos. A identidade
coletiva natural dos seres humanos de se relacionarem denota três
necessidades que os membros de uma equipe precisam: sentir que faz parte
dela, assumir riscos pela equipe e sentir-se competente.
Por fim, o trabalho em equipe desenvolve a tolerância, a flexibilidade, a
capacidade de suportar críticas, a comunicação, a criatividade, a administração
de conflitos e vaidades, integração e confiança.
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BARBOSA, Márcio Funghi de Salles. Relações Humanas, o grande tabu nas empresas. http://recantodasletras.uol.com.br/ensaios/945809. Publicado no Recanto das Letras em 14/04/2008.
BATITUCCI, Marcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: A função do RH no terceiro milênio. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2000. BIRCH, Paul e CLEGG, Brian. Trabalho em equipe: motive e energize sua equipe já! Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. BRANHAM, Leigh. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter os talentos de sua empresa; tradução Adriana Ceschin Rieche. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006, 8ª edição, p. 74. DESSLER, Gary; tradução Cecília Leão Oderich; revisão técnica Irene Kazumi Miura. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 2ª edição. FRANCO, José Oliveira de. Recursos Humanos: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2008. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005, p. 14 e 143. LAROSA, Marco Antonio e AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma monografia. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Wak Editora, 2008. MANDELLI, Pedro. Gestão de pessoas: compreendendo o essencial. Apostila do módulo de recursos humanos da Fundação Dom Cabral, 2001. MARTINS, Helio Tadeu. Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento. São Paulo: Qualitymark, 2001. MASLOW, Abraham H. A theory of human motivation. Psychological Review, p. 370-396, July 1943. NETO, Armando Correia de Siqueira. Gestão das relações humanas na organização. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-das-relacoes-humanas-na-organizacao/10313/. 17-02, 2007.
38
PACHECO, Luiza. Capacitação e desenvolvimento de pessoas/ Çuiza Pacheco, Anna Cherubina Scofano, Mara Beckert, Valeria de Souza. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. REDIN, W.J. Eficácia gerencial. São Paulo: Atlas, 1970, p. 23. RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial: atuação do pedagogo na empresa. Rio de Janeiro: Walk, 2003. VIEIRA, Paulo Roberto. O novo e importante papel dos recursos humanos para as organizações. Espaço RH. http://www.sato.adm.br/artigos/espaco_rh_papel_rh.htm. 2008, p. 5 e 9 . XIMENES, Sérgio. Minidicionário da Língua Portuguesa. São Paulo. Ediouro, 2000. www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf. Escola das Relações Humanas. Acesso em 15-01, 2010.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
RELAÇÕES HUMANAS E RECURSOS HUMANOS 10
CONCEITO HISTÓRICO
1.1 – Era da Industrialização Clássica 11
1.2 – Era da Industrialização Neoclássica 12
1.3 – Era da Informação 14
1.4 – Histórico da área de RH 15
1.5 – Perfil do profissional de Recursos Humanos 17
CAPÍTULO II
OS DESAFIOS DO RH NA TEMÁTICA DAS RELAÇÕES 19
HUMANAS
2.1 – Motivação 20
2.2 – Comunicação 22
2.3 – Liderança 23
CAPÍTULO III
O RH COMO AGENTE DE MUDANÇA NA EMPRESA 27
3.1 – Trabalhando a motivação 28
3.2 – Comunicando na empresa 30
3.3 – Liderar e construir 32
40
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
ÍNDICE 39
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: