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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN AUDITORÍA Y FINANZAS
CREACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS ENFOCADOS
AL LOGRO DE LA CALIDAD ORGANIZACIONAL DE LA COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar por el Grado de
Magister en Auditoría y Finanzas
AUTOR
Gladys Anabel Ruano Medrano
DIRECTOR
Ing. Patricio Rivadeneira
Quito, Ecuador Abril - 2013
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Gladys Anabel Ruano Medrano, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional. Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Gladys Anabel Ruano Medrano C.I. 1715766901
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
En mi calidad de director del Trabajo de Grado presentado por la señora Gladys Anabel Ruano Medrano, previo a la obtención del grado de Magister en Auditoría y Finanzas, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe. En la ciudad de Quito, a los 02 días del mes de octubre de 2012.
Ingeniero Patricio Rivadeneira C.I. 1705251559
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su alto sentido de excelencia al
formar profesionales con un alto nivel, lo cual nos permite enfrentar con absoluta
solvencia los retos del mundo actual, profundamente competitivo.
A la Compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., y en su conjunto a
todo el personal tanto directivo como operativo por haberme brindado todas las
facilidades para el desarrollo del presente trabajo de grado, de manera especial al
Geól. Zaher Chmait, Gerente General, por su incondicional apoyo, por creer en
mí, por permitirme siempre exponerle mis ideas y ayudarme a convertirlas en
realidad.
A mi Director de Tesis, profesional invaluable que con un caudal de
conocimientos supo trasmitirme el sentido real y el objetivo primordial de
desarrollar un trabajo como el que ahora presento, el hecho de verlo no como el
cumplimiento de un requisito sino como la mejor manera de plasmar todos los
conocimientos que se recibieron y obtener un producto que pueda ser útil. Más
que mi tutor se convirtió en un amigo que me brindó su tiempo y conocimiento sin
ningún interés en particular, un gran ser humano que cree profundamente en las
capacidades de las personas y que con paciencia moldea las ideas hasta
plasmarlas en realidad, su única motivación la satisfacción del deber cumplido
pues brinda al país nuevos profesionales, más preparados y capacitados para
implementar ideas innovadoras en busca del tan anhelado progreso y bienestar
humano.
DEDICATORIA
La vida nos enseña a todos que el éxito no viene porque se tiene suerte, el éxito
solo se presenta cuando una persona con perseverancia, esfuerzo y mucha
entrega lo busca acompañada siempre de gente valiosa que hace posible
culminar el camino, por ello en esta ocasión quiero dedicar el fruto de un esfuerzo
más en mi vida primero:
A Dios, principio y fin de mi motivación y mi fe para caminar en la vida, sin su
presencia me sería imposible alcanzar algo, junto a El, siento la fuerza para lograr
mis sueños.
A Mis Padres, quienes moldearon mi persona para hacerme alguien de bien que
lucha por sus sueños con el sentido más sano y limpio de servir con ello a los
demás.
A Mi esposo Christian y mi gran amiga Rosita, seres entrañables que me
brindaron su contingente en todo momento y lugar, pilar de apoyo inigualable,
fuentes de motivación y energía.
A los Gerentes de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.; personas de
gran calidad humana, que confiaron en mis capacidades y me brindaron
oportunidades que nadie me había dado antes, por ello con trabajo y esfuerzo
trato siempre de demostrarles que no se equivocaron al confiar en mí.
A Mi país, al cual lo quiero grande, justo y progresista porque confió en que hay
muchas personas que como yo miramos con esperanza, alegría, ganas de
trabajar y con mucha honestidad al futuro, porque asumimos la responsabilidad
de que el presente está en nuestras manos y que debemos hacer todo lo
necesario para dejar un país altivo, digno, soberano y desarrollado para las
generaciones que vienen detrás de la nuestra.
ÍNDICE DE CONTENIDOS pp PORTADA ………………………………………………………………………….. i CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA…………………………………………………. ii APROBACION DEL DIRECTOR………………………………………………… iii AGRADECIMIENTO.……………………………………………………………… iv DEDICATORIA.……………………………………………………………………. v ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………………………………….. vi ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………. vii ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………………… viii RESUMEN………………………………………………………………………….. ix CAPÍTULO I ASPECTOS GENERALES 1.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………. 1 1.2 GENERALIDADES………………………………………………………. 1 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………… 2 1.4 FORMULACIÓN………………………………………………………….. 3 1.5 SISTEMATIZACIÓN…………………………………………………….. 3 1.6 OBJETIVOS……………………………………………………………… 3 1.7 JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………. 4 1.8 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN………………………………….. 4 CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA 2.1 MARCO REFERENCIAL……………………………………………….. 6 2.2 MARCO TEÓRICO……………………………………………………… 6 2.3 MARCO CONCEPTUAL……………………………………………….. 30 2.4 MARCO LEGAL…………………………………………………………. 43 2.5 MARCO TEMPORAL Y ESPACIAL…………………………………… 43 2.6 HIPÓTESIS………………………………………………………………. 44 2.7 VARIABLES……………………………………………………………… 44 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………….. 45 3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN……………………………………………….. 45 3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN………………………………………... 46
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA……………………………………………….. 46 3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS…. . 47 3.6 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS……….. . 49 CAPÍTULO IV ANALISIS DE LA LÍNEA BASE DE LA EMPRESA. 4.1 ANTECEDENTES: LA EXPLORACIÓN MINERA EN EL PAÍS………………..………………. 50 4.2 LOS PROYECTOS MINEROS DE LA EMPRESA……………………… 51 4.3 RESEÑA HISTÓRICA………………………………………………………. 52 4.4 EVALUACIÓN INICIAL – LÍNEA BASE DE LA EMPRESA……………. 53 4.5 EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO………………………………. 59 4.5.1 MEDICIÓN DE RIESGOS INHERENTE Y DE CONTROL…………… 59 4.6 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES OPERACIONALES………….. 71 CAPÍTULO V PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN 5.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA…………………………………… .. 79 5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA……………………………………. .. 80 5.2.1 Direccionamiento Estratégico…………………………………………….. 80 5.2.2 Estructura Organizacional…………………………………...................... 83 5.2.3 Análisis Situacional………………………………………………. ……….. 86 5.2.3.1 Análisis Interno FODA…………………………………………………... 86 5.2.3.2 Análisis Externo………………………………………………………….. 92 5.2.4 Plan Operativo……………………………………………………………… 104 5.2.5 Levantamiento de Procesos Áreas Piloto ……………………….. 110 5.2.5.1 Objetivos, Políticas y Estrategias de los Procesos del Área Administrativa - Financiera…………………………………. 110 5.2.5.2 Diseño e Implementación de Procesos………………………………. 114 5.2.5.3 Socialización de Procesos………………………………………….. … 158 5.2.6 Métodos De Evaluación De Efectividad……………………………….... 159 5.2.6.1 Índices De Gestión………………………………….……..…………….. 160 CAPÍTULO VI Conclusiones Generales……………………………………………………..… 168 Recomendaciones Generales……………………………………………..….. 171 Bibliografía………………………………………………………….…………... 174
ANEXOS
Información Técnica Del Proyecto Arenas Ferrosas – Mompiche………………………………………….. 176 Información Técnica Del Proyecto Fosfatos – El Reventador………………………………………………. 181 Flujogramas……………………………………………………………….. 186
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA pp 1 TABLA 2.1 TIPOS DE EMPRESAS Y PRINCIPALES
RIESGOS INHERENTES BELMAR, VÍCTOR. (2010). PREVENCIÓN DE RIESGOS - IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL DEL RIESGO OPERACIONAL EN LA EMPRESA 21
2 TABLA 4.1 TABULACION DE LOS CUESTIONARIOS DE
CONTROL INTERNO AUTOR: ING. ANABEL RUANO 66
3 TABLA 4.2 PONDERACIÓN DE LOS COMPONENTES
GENERALES DEL CONTROL INTERNO AUTOR: ING. ANABEL RUANO 68 4 TABLA 4.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO AUTOR: ING. ANABEL RUANO 69 5 TABLA 5.1 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 88 6 TABLA 5.2 MATRIZ DE VULNERABILIDAD FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 90 7 TABLA 5.3 PAGO PROVEEDORES FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 94 8 TABLA 5.4 PAGO IMPUESTOS FISCALES
FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 94 9 TABLA 5.5 PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA EMPRESA
FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 101 10 TABLA 5.6 COMPANIAS MINERAS REGISTRADAS EN LA SUPERINTENDECIA DE COMPANIAS FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE COMPANIAS
AUTOR: ING. ANABEL RUANO 102
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO PP 1 GRÁFICO 2.01: PLANIFICACIÓN PARA LOS
RESULTADOS. FUENTE: PETER F. DRUCKER. CLAREMONT, CALIFORNIA. JULIO DE 1993 17
2 GRÁFICO 2.02. CADENA DE VALOR. OSORIO, VILLA GUSTAVO. (2004), 41
3 GRÁFICO 2.03. CADENA DE VALOR APLICABLE
A UNA EMPRESA MINERA 43
4 GRÁFICO 5.01 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
DE LA EMPRESA FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 83 5 GRÁFICO 5.02 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO
DE LA EMPRESA FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 84 6 GRÁFICO 5.03 CADENA DE VALOR
FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 85 7 GRÁFICO 5.04 PAGO PROVEEDORES AÑO 2011 FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 94
8 GRÁFICO 5.05 PAGO IMPUESTOS AÑO 2011 FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE CEM AUTOR: ING. ANABEL RUANO 94
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN AUDITORÍA Y FINANZAS
CREACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS ENFOCADOS AL LOGRO DE LA CALIDAD ORGANIZACIONAL DE LA
COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE
Autor: Gladys Anabel Ruano Medrano Director: Ingeniero Patricio Rivadeneira
Abril - 2013
Resumen El presente trabajo desarrollado, es un estudio de la estructura y funcionamiento de la Compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., dedicada a la administración de actividades mineras en el Ecuador. Se trata de analizar su entorno e influencias en su estructura interna, con el fin de construir los procesos administrativo y financieros conducentes al logro de su calidad organizacional. A partir de la línea base de la empresa, es decir su realidad inmediata, se adoptaron postulados orientadores para la gestión de la Administración por Procesos y Procedimientos, hacia el logro de la Competitividad y Calidad Organizacional. Se ha utilizado el método de la investigación descriptiva y documental, aplicando técnicas de cuestionarios y entrevistas, sobre cuyos resultados e indicadores se definió el plan de acción para alcanzar los objetivos propuestos. Como resultado, la tesis propone un conjunto de instrumentos a ser utilizados como los aspectos que respalden una estructura y funcionamiento propios de una empresa con calidad organizacional:
Una propuesta de direccionamiento estratégico, que comprende la misión, visión, objetivos, principios y valores de la empresa;
Diseño guía para la preparación de un plan operativo anual, con sus objetivos, actividades, costos, responsables, como un instrumento de control del cumplimiento de metas planteadas;
Se definieron los procesos administrativos y financieros alineados a cumplir el plan operativo; y,
Se definieron indicadores de gestión administrativo y financiera que permitan el monitoreo del cumplimiento del plan para la evaluación de efectividad.
Finalmente, se recomienda la réplica de los procesos definidos en todas las áreas operativas de la empresa, pues este trabajo considero las áreas de administración y financiera como acciones piloto representativas de la empresa. La tesis se orienta, entonces, a inducir a la puesta en práctica de una estrategia de adopción de modelos que constituyen el respaldo para el reconocimiento legal de la calidad organizacional.
Abstract
The current developed project is a study of the structure and functioning of the Mining
Company Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., dedicated to the
administration of mining activities in Ecuador. The project will analyze the
environment and influences on its internal structure in order to build administrative
and financial processes leading to the achievement of organizational quality.
From the company’s point of view, in other words its immediate reality, the company
adopted guiding principles to manage the administration of processes and procedures
towards achieving organizational competitiveness and quality.
The company has used the method of descriptive research and documentary
applying techniques such as questionnaires and interviews; on such outcomes and
results an action plan was defined to achieve the desired objectives.
As a result, the thesis proposes a set of instruments to be used as supporting aspects
and operational structure of a company with organizational quality:
A proposed strategic direction including the mission, vision, objectives,
principles, and values of the company.
Design guidance for the preparation of an annual operating plan, its
objectives, activities, and costs. This design guidance will be used as an
instrument of enforcement of established goals.
Defined administrative and financial processes aligned to meet the
operational plan.
Indicators were defined for administrative and financial management to
enable compliance monitoring plan for effectiveness evaluation.
As a conclusion, it is recommended the continuation of the defined processes in all
operational areas of the company; therefore, this work takes into account the areas of
administration and financial management as an example representative of the
company to follow.
The thesis focuses, then, to induce the implementation of a strategy making models
that constitute the support for legal recognition of organizational quality.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
ASPECTOS GENERALES
1.1 INTRODUCCIÓN
En las páginas siguientes, se encuentra el desarrollo de un trabajo extenso de investigación para aplicar el Levantamiento, Implementación y Evaluación de procesos administrativos financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional, de una empresa dedicada a la exploración y explotación de minerales en el Ecuador. Se inicia con un desarrollo de los aspectos generales, donde se fundamenta el problema que se pretende solucionar, el objetivo y el alcance que tiene la presente investigación para luego basada en principios teóricos especializados y en metodologías generales de investigación hacer una revisión de las influencias tanto externas como internas y determinar la línea base de la empresa, es decir sus condiciones actuales con la evidencia de las deficiencias que pretendo solventar. La estructura de los capítulos centrales contempla entonces la determinación de las deficiencias o necesidades operacionales de todas las áreas en general de la empresa y cumplido aquello se inicia con el Levantamiento, la implementación y la evaluación de efectividad de los procesos administrativos financieros lo cual comprende el bosquejo de todas y cada una de las tareas, actividades, procedimientos que conforman el proceso en sí, plasmados en cuadros matriciales y flujo gramas, posteriormente se desarrollan matrices de evaluación basados en índices de gestión, mismos que serán la base para aplicar un posterior control interno sobre los procesos. Para finalizar la presente tesis se exponen conclusiones y recomendaciones
referentes al desarrollo de toda la investigación en su conjunto.
1.2 GENERALIDADES
Enunciado del Tema
El propósito de la investigación es el Levantamiento, Implementación y Evaluación de los Procesos Administrativos Financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.
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1.3 PLANTEAMIENTO DEL TEMA
El inicio de operaciones de una empresa está marcado por el hecho de la ausencia de una estructuración de procesos, que le lleva a ejecutar tareas y actividades que van surgiendo como fruto del accionar diario, sin una planificación, organización, dirección y control. La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., al ser una empresa de reciente creación se encuentra atravesando esta problemática y se pretende evitar consecuencias negativas futuras justamente con la estructuración de procesos, tomando como área piloto el área administrativo-financiera, con el objetivo de propender a un desarrollo ordenado desde los inicios de operaciones efectivas de la empresa. El levantamiento y la Implementación de procesos en el enfoque de la Calidad Organizacional constituyen una herramienta idónea para asegurar la correcta gestión específicamente del área administrativa-financiera, lo cual junto a un Monitoreo o Evaluación de Efectividad cobran una importancia relevante para lograr el objetivo de un crecimiento planificado, organizado, correctamente dirigido en pro de lograr la consecución de la misión y la visión planteadas para la empresa. Si bien el Levantamiento, Implementación y Monitoreo de Procesos y todo su contexto investigativo es un postulado que ya se ha aplicado en varias empresas es importante desarrollar esta propuesta tomando en cuenta que se aplicará en una empresa de economía mixta, la cual en más de un aspecto tiene características particulares pues nace de una combinación de una empresa pública con una privada, mismas que actualmente en el país están apenas desarrollándose principalmente para ejecutar proyectos específicos estratégicos para el estado.
La principal causa, de la falta de una estructuración definida de los procesos de la empresa, es además del hecho de la reciente aún creación de la empresa, justamente la falta de un estudio enfocado a determinar cómo se espera que la empresa crezca y la falta de establecimiento de departamentos operativos y responsabilidades, justificado todo esto, de cierta manera por el retraso en la consolidación de acuerdo políticos que viabilicen el financiamiento que a su vez permite definir el horizonte, el grado de inversión y lógicamente el alcance de las actividades que se van a cumplir.
Si no se estudia y se realiza una implementación adecuada de los procesos en el contexto investigativo del concepto de Calidad Organizacional bajo los cuales se manejará la empresa esto desembocará en un crecimiento desordenado que generara problemas de ineficiencia, desperdicio, improductividad afectando así a la imagen global de la empresa.
Por tanto es importante el desarrollo de la investigación planteada con el fin de evitar posibles consecuencias negativas en el futuro, asegurando de cierta manera que la empresa este mejor preparada para enfrentar los desafíos que irán apareciendo a medida que se va desempeñando en su ámbito de acción.
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Se estima en consecuencia que el estudio sobre el Levantamiento, la Implementación y el Monitoreo o Evaluación de Procesos en el Área Administrativa – Financiera, tomada como área piloto, permitirá concluir en el período de un año de ejecución, si la planeación estratégica establecida es la óptima, pues con los monitoreos constantes se verificará principalmente el alcance de los objetivos propuestos, de esta manera la propuesta podrá ser aplicada en forma generalizada en toda la empresa para lograr el desarrollo armónico.
1.4 FORMULACIÓN
¿El Levantamiento, Implementación y Evaluación de los Procesos Administrativos Financieros incrementará la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.?
1.5 SISTEMATIZACIÓN
¿Cuál es el punto de partida, línea base o condiciones originales que tiene la compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.?
¿Cuán necesario es desarrollar la investigación para el Levantamiento e implementación de procesos administrativos financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M? ¿Qué funciones, actividades y tareas son necesarias considerar para implementar procesos en el Área Administrativa-Financiera? ¿Cuán factible es el desarrollo de la investigación sobre el Levantamiento, Implementación y Evaluación de los Procesos Administrativos Financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.? ¿Cuál es el método que se debe aplicar para establecer los procesos a desarrollarse en el Área Administrativo-Financiera? ¿Cómo se evaluará la Efectividad de los procesos para la consecución de objetivos?
1.6 OBJETIVOS
Objetivo General
Crear, Implementar y Evaluar los Procesos Administrativos Financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional de la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.
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Objetivos Específicos
Establecer la situación actual o línea base de análisis de la empresa en estudio.
Determinar el porcentaje de necesidades operacionales que se pretenden solventar con el desarrollo de la investigación sobre el levantamiento e implementación de procesos con su respectivo monitoreo o evaluación de efectividad, enfocados al logro de la Calidad Organizacional.
Identificar el número de funciones, actividades y tareas secuenciales necesarias para desarrollar un proceso.
Determinar el porcentaje de aplicabilidad del estudio de levantamiento, implementación y evaluación de procesos administrativos-financieros enfocados al logro de la Calidad Organizacional.
Determinar el método idóneo de levantamiento de procesos en primera instancia para las áreas piloto para después replicarlas en las demás áreas.
Determinar índices de gestión que permitan determinar el grado de efectividad de los procesos levantados e implementados.
1.7 JUSTIFICACIÓN
En base a las circunstancias actuales de la empresa en donde se busca aplicar el desarrollo de la presente investigación, considerando que el planteamiento tomará en cuenta las características particulares de una empresa de economía mixta y sobre la base de estas singularidades desarrollará la estructura de los procesos idóneos necesarios para organizar todas las tareas, actividades de una área que es clave en toda institución como lo es la administrativa-financiera, se concluye que el estudio tendría significativa importancia y sobre todo aplicabilidad por cuanto existe la necesidad en la compañía en mención. Por lo tanto, del éxito en la estructura de la investigación, depende de la practicidad y la aplicabilidad real en la entidad y en consecuencia tendrá la suerte de un efecto multiplicador pues los procesos estructurados en el área administrativa-financiera podrán ser replicados en los demás departamentos de la entidad. Los beneficiarios por tanto a corto y a largo plazo son todos los funcionarios de la compañía, la alta gerencia por contar con una herramienta base para realizar controles sobre las tareas cumplidas en función de alcanzar la visión y la misión y por otro lado los empleados en si porque tendrán un direccionamiento sobre el cual actuar.
1.8 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se aplicará en general a la empresa Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., sin embargo para medir la eficacia de la ejecutabilidad se toma como área piloto la administrativa – financiera, mismas que serán evaluadas en el transcurso del primer año de aplicación luego de la cual se obtendrán las conclusiones necesarias en pro de mejorar posibles inconvenientes.
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Se partirá como se ha manifestado en párrafos anteriores del establecimiento de una evaluación inicial en base a las condiciones actuales de la empresa en función de fijar el punto de partida al que se pretende modificar para mejorarlo sustancialmente.
Durante el Levantamiento e implementación de los procesos se recogerá el criterio de todos los implicados en la ejecución del mismo de tal manera de recopilar en la estructuración del proceso, todos y cada uno de los pasos, procedimientos, actividades y tareas inmersos en el desarrollo correcto y con menor índice de riesgos del proceso en general.
Finalmente se propenderá a tener un constante monitoreo para evaluar la efectividad de los procesos a través de la aplicación de indicadores de gestión que permitirán determinar en forma cuantitativa el porcentaje de eficiencia obtenido, con su debida valoración cualitativa; lo que a su vez permitirá establecer el grado de beneficio alcanzado por la aplicación práctica de la propuesta planteada.
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CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO REFERENCIAL.
Al ser el marco referencial la recopilación de estudios previos o trabajos relacionados a al temática de la presente tesis, es importante acotar el hecho de que estudios referenciales respecto del levantamiento de procesos y procedimientos, es de conocimiento general que ya han sido desarrollados en un gran numero y a nivel teórico se tomara muchos de los conceptos ya esbozados que sean útiles; sin embargo un estudio referencial con aplicación directa a una empresa de economía mixta no se ha logrado aún por cuanto empresas de esta naturaleza son de reciente creación y su inserción económica, administrativa, política y de mercado esta llevándose acabo durante estos tiempos justamente lo cual sustenta el argumento de la pertinencia y oportunidad del desarrollo de esta investigación.
2.2. MARCO TEÓRICO.
Se enfocará en los postulados planteados según la Administración por Procesos y la Planeación Estratégica, con una visión de reducción de riesgos de operación y eficiencia en el uso de recursos, también se realizará un análisis de indicadores de gestión que pueden medir el grado de eficacia con la que se cumplen los objetivos planteados, todo esto bajo el marco global de la calidad organizacional. En función de lo propuesto, se recurrirá a bibliografía donde se expongan teorías probadas sobre la conducción de una empresa con calidad en base a la estructura de procesos, por otro lado las investigaciones referentes al tema también permitirán facilitar el proceso de levantamiento, implementación y evaluación de los procesos administrativos-financieros de la empresa, enfocados en alcanzar un solo gran objetivo, que la alta gerencia pueda manejar la compañía con calidad, para hacerla productiva y un referente de desarrollo. A continuación la estructura del marco teórico consiste en una exposición de documentos que permitirán obtener la base de conocimiento según la opinión de expertos en áreas de planeación estratégica, planes anuales de organización, administración por procesos, cadena de valor y demás; mismos que aplicados a la realidad de la empresa en estudio permitirán construir un modelo de gestión “a la medida”, enfocado a alcanzar la Calidad Organizacional como ventaja competitiva.
Proceso
Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto a su quehacer.
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Planificar
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
Estrategia
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta.
Planificación Estratégica
Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad. Adicionalmente también podemos decir que es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización. (Kotler, 1990) Es decir podemos establecer es el proceso que permite crear un puente entre la Situación actual y el futuro deseado todo esto basándose en un diagnostico de la situación y trabajando mediante un plan estratégico. El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente. Se puede definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento:
Planificación Estratégica como Instrumento
Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.
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No es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de la organización. Es el desarrollo de una visión de futuro. Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organización debería ser en el futuro (2 a 3 años). Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.
Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro
deseado. Una función instrumental de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: ¿Cuál es la razón de ser de la organización? ¿Cuáles serán las demandas que planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de la estructura interna podrían ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.
Beneficios del Plan Estratégico
1. Mejora el desempeño de la organización. Tiene un efecto estimulante en las personas. Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo.
2. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. Como la asignación de recursos humanos, financieros, etc.
3. Introduce una forma moderna de gestión. Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos. Requiere mayor participación, mejorar la
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comunicación y coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administración, entre otras.
Etapas de un Plan Estratégico
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:
Enfocar la Planificación hacia los Factores Críticos que Determinan el Éxito
o Fracaso de una Organización
Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.
Diseñar un Proceso de Planificación que sea Realista
Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.
Definición de la Misión
Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.
¿Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debiera ser en el futuro?
La misión determina la estructura de la organización, los criterios de asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática.
Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes. Conviene explorar un conjunto de preguntas:
¿Para qué existe la organización? ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que genera? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es así, ¿cuál
es nuestra especificidad? ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o
servicios? ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
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¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a nuestra situación?
¿Qué piensan los empleados con respecto a su propio rol o función? ¿Coincide la percepción de la gerencia con la de los empleados?
La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir, hace explícito para todos los involucrados, aquello que la organización no debe hacer.
Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de mantención, aseo, transporte o vigilancia, etc.
El Análisis Externo
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
La evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio.
Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda. El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización debería conocer y eventualmente adoptar.
El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequía). Aspectos políticos y legales, etc.
Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni definitivas.
El Análisis Interno
Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.
Comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su capacidad financiera, etc.
Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados.
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Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad.
¿Qué somos? y ¿En qué estado nos encontramos?
Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe cubrir:
Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo. Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos. Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc. Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión, Remuneraciones, etc.
Determinación de Objetivos Estratégicos
Son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos. Matriz de Análisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafíos Limitaciones
Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.
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Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para
que la organización tenga un accionar coherente con su
misión?
El Análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser, diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:
La Orientación Estratégica
Da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, u otros.
Las Actitudes hacia el Cambio
Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su "condición cultural" con respecto al cambio.
La Amplitud Estratégica
O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atención en un aspecto más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en cada una de ellas.
Determinación de Metas y Proyectos
Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios.
Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos.
Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
Las Metas de Producción
Contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad.
Se refieren a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?. Se proyectan a plazos más cortos (un año). Pueden ser de tipo cuantitativo.
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También pueden ser cualitativas, como por ejemplo: o Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el
caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores; o
o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético-político a la acción de la organización.
Las Metas de Gestión
Hacen referencia al "¿cómo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestión: o Debe contener el propósito de mejorar los procesos
organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.
o Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la acción interna de la organización y no de factores exógenos, como el nivel de actividad económica, cambios bruscos en la demanda, etc.
Los Proyectos
Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.
Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prácticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.
El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.
La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:
o Identificación de los objetivos y estrategias de la organización. o Definición de las metas de producción y de gestión. o Diseño de los proyectos necesarios para su logro. o Constatación del logro de las metas propuestas.
La medición de la gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Para ello es fundamental contar con sistemas de información apropiados. Indicadores de Gestión Productividad: es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos.
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Efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los que propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio que prestamos.
Factores de la Planificación Estratégica.
Tiempo. Con respecto al tiempo, existen dos clases de planes: a largo plazo, o planes estratégicos, y a corto plazo, o planes operativos.
Recopilación y Análisis de Datos. Este paso consiste en la compilación sistemática de información relacionada con la biblioteca o el centro de consulta.
Niveles de Planificación todos los responsables, ya sean cargos superiores, medio o inferiores dentro de la estructura de la entidad, deberían participar en el planificación.
Flexibilidad. La flexibilidad o el ajuste a las necesidades cambiantes, es la esencia de una buena planificación, y debe aplicarse por igual tanto en los procesos de planificación estratégica como en los de corto plazo.
Responsabilidad es un aspecto clave, ya que significa la obligación de llevar a cabo los planes establecidos.
Limitaciones y Recomendaciones
La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Previamente es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implementar? Está asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo. No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido desarrollados en circunstancias particulares. Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificación Estratégica. Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un ámbito particular, sin verdadera interacción con toda la organización, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional. Los propios miembros de la organización son quienes generalmente mejor saben lo que se debe hacer. Un consultor puede desempeñar el rol de facilitador del proceso. La restricción más grande se produce cuando los directivos de la organización no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.
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Plan Operativo
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento del mismo (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA. El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión. El Plan de Operativo Anual se sustenta en una visión de Desarrollo Humanista, buscando en cada una de sus metas la realización integral de la persona dentro de la empresa u organización y se vincula con el desarrollo y la transformación social de la región central y del país.
Fundamentación Científica
Soportes Conceptuales
Plan Nacional para el Buen Vivir, busca “la satisfacción de las necesidades
la consecución de una calidad de vida y muerte digna, el amar y ser amado
y el florecimiento saludable de todas y todos en paz y armonía con la
naturales y la prolongación indefinida de las culturas humanas” (Senplades,
2010).
Plan Estratégico es “un proceso de gestión que permite visualizar, de
manera integrada el futuro de la institución, que se deriva de su filosofía, de
su misión, de sus orientaciones, de sus objetivos, de sus metas, de sus
programas, así como de sus estrategias a utilizar para asegurar su logro”
(Arguin, G., 1988).
Elementos del Plan Operativo Anual. Un Plan Operativo contiene para un
año: los proyectos con sus respectivas actividades, metas de gestión,
costos, financiamientos y responsables.
Las Metas de Gestión son la determinación exacta del resultado que se
espera alcanzar en un periodo determinado y que se las expresa en
16
cantidad, calidad y tiempo; constituyen el elemento básico para el
seguimiento y la evaluación.
Metodología.
En base a los objetivos y Direccionamiento Estratégico de la empresa, cada una
de las unidades o departamentos de la empresa hasta el mes de octubre del
presente año elaborara el Plan Operativo Anual del siguiente año.
Para elaborar el Plan Operativo Anual, se debe tomar en cuenta los proyectos de
desarrollo de cada unidad, los objetivos, las estrategias y programaciones
propuestos en el Plan Operativos Institucional (aprox. 5 años).
Lo más recomendable para desarrollar, consolidar y visualizar el POA es aplicar la
Matriz del POA en donde debe constar la siguiente información:
1. Nombre de la empresa.
2. Nombre del departamento o dirección
3. Objetivo General de la Dirección o departamento
4. Indicar la línea estratégica del Plan Estratégico de la empresa a la que
contribuye el departamento.
5. Señalar el indicador del objetivo
6. Señalar los objetivos operativos del departamento que apoyan al objetivo
principal del departamento.
7. Meta Actual. Registrar cuantitativamente el objetivo operativo indicando
cuanto y donde va a realizarse.
8. Actividades. Detalle de las principales actividades que se deben
desarrollar para lograr la Meta fijada.
9. Medios de Verificación de la actividad. Indicar mediante que instrumento
se va a medir el cumplimiento o nivel de avance de la actividad
programada.
10. Periodo de ejecución de la actividad. Para cada actividad, la fecha en la
que iniciara y en la que terminara
11. Fuente de financiamiento. Para cada objetivo operativo se debe indicar el
monto estipulado y de donde se obtendrán los fondos para llevarlo a cabo.
12. Empelado responsable. Indicar el nombre y cargo del funcionario
responsable de las actividades antes desarrolladas.
El Autodiagnóstico de Peter Drucker
La Self-Assessment Tool es parte integral del proceso de planeamiento estratégico. Fortalece dicho proceso porque en el planeamiento estratégico rara vez se formula la pregunta: “¿Nos estamos desempeñando bien?” “¿Cuál es la medida de lo bien que deberíamos desempeñarnos?”. La Self Assessment Tool funde en un solo proceso al planeamiento estratégico y el rendimiento eficaz.
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Las preguntas de Drucker que siguen a continuación han sido utilizadas por organizaciones con y sin fines de lucro de éxito a lo largo de más de cincuenta años. Aunque estas preguntas parecen simples, responderlas a fondo y con honestidad puede constituir un desafío.
¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
¿Quién es nuestro cliente?
¿Qué considera valioso el cliente?
¿Qué resultados hemos producido?
¿Cuál es nuestro plan?
GRAFICO 2.01 PLANIFICACIÓN PARA LOS RESULTADOS FUENTE: PETER F. DRUCKER. CLAREMONT, CALIFORNIA. JULIO DE 1993
“Figura 1. Planificación para los resultados. La misión es esencial para el planeamiento sin fines de lucro. La misión
responde a la pregunta: ¿Qué resultados deseamos producir? De la misión surgen las metas que definen el futuro que
desea la organización y la dirección que ella emprenderá. Los objetivos son niveles de logros específicos y mensurables.
Los pasos de acción son las actividades detalladas en el plan, que ayudan para que la organización cumpla sus objetivos,
incluso los financieros. La ilustración anterior utiliza el movimiento circular para mostrar que la evaluación es continua”.
El autodiagnóstico de Drucker utiliza o centra su trabajo en entender, los
siguientes conceptos:
Misión. La misión es la razón de ser de su organización. Es el resultado final que
usted desea que la organización logre. Define por qué usted hace lo que hace y
su fin último es movilizar los recursos humanos de la organización para lograr que
hagan lo adecuado.
Clientes. Los clientes son personas que pueden elegir tanto aceptar como
rechazar sus servicios, ser miembros de la organización, etc. Deben ser
considerados como gente a la que se debe satisfacer. Todas las organizaciones
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sin fines de lucro tienen más de un tipo de cliente: los clientes primarios (los que
usan el servicio) y los clientes de apoyo (voluntarios, donantes, miembros de la
comunidad, el directorio y los ejecutivos).
Valor. Cualquiera sea su tarea, desarrollar programas, reclutar voluntarios o
solicitar donaciones, debe tener en cuenta lo que es valioso para sus clientes.
Todos sus clientes deben querer el servicio que usted presta. Lo valioso para los
clientes responde a la pregunta: “¿Qué cosa de las que hacemos - o podemos
hacer por usted realmente lo ayuda?”. Como dice Drucker: “Si no dan uso a su
servicio, si no desean lo que usted les ofrece, su trabajo es en vano”.
Resultados. Los resultados son lo que la organización ha alcanzado, según lo
definido por la misión. Una vez definida la misión, debe traducirla en acciones, en
metas, en objetivos y pasos específicos.
Una vez que dentro de la organización se tenga en claro los términos básicos del
autodiagnóstico, se debe trabajar en responder las cinco preguntas enumeradas
anteriormente.
Cada una de las cinco preguntas de Drucker tiene una introducción seguida de las
hojas de trabajo, con espacio para anotar sus consideraciones y respuestas.
Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
Ayuda a centrar la atención en la naturaleza de su negocio - o misión - al formular
una serie de preguntas sobre los resultados que se buscan lograr para la
organización, las prioridades que tiene y sus puntos fuertes o debilidades.
También pide que se vuelva a considerar en qué medida la misión, tal como está
definida en la actualidad, todavía refleja los objetivos y competencia de la
organización, y las necesidades de los clientes.
Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?
Esta pregunta ayuda a identificar a los diferentes clientes - actuales y potenciales
- incluso los clientes primarios y de apoyo. También permite evaluar el
conocimiento del cliente y su grado de satisfacción respecto del servicio que se le
presta. Por último, define cómo pueden haberse modificado los clientes y detecta
otros que quizá se deseen incorporar o suprimir.
Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?
Aquí se debe describir qué es lo que consideran valioso los clientes tanto
externos como internos. Respecto de cada grupo de clientes, descritos en la
Pregunta 2, se debe considerar cómo esta información sobre el valor que otorgan
al servicio o producto final entregado puede afectar los programas actuales o
planificados, como por ejemplo el reclutamiento de voluntarios, el entrenamiento,
la recaudación de fondos u otras actividades.
19
Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
Con esta pregunta se debe evaluar en qué medida se han logrado los objetivos de
la organización o grupo. Considerando los puntos fuertes, recursos y la forma de
utilizarlos para que produzcan mejores resultados.
Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
Finalmente aquí se debe evaluar las lecciones aprendidas en las primeras cuatro
preguntas, para hacer recomendaciones específicas sobre la base de esas
lecciones y para empezar a desarrollar un plan de acción. Identificar las áreas
donde concentrar los esfuerzos, los resultados que le se desean y
recomendaciones en cuanto a las actividades que se deben abandonar, ampliar o
procurarlas de fuentes externas. Concluir con un resumen y recomendaciones
para los pasos siguientes.
La segunda parte del proceso de autoevaluación consiste en la participación en
un grupo de intercambio con otros miembros de la organización, que también
habrán considerado exhaustivamente las cinco preguntas de Drucker y
completado el manual de trabajo. El intercambio - dirigido por un coordinador - se
refiere a las mismas preguntas que respondió en el manual de trabajo. Si bien no
se pide que entregue el manual completo ni se lo revisara de modo formal, es
conveniente que lo lleve a la respectiva reunión. Le servirá como referencia útil
cuando comparta ideas durante el intercambio.
A todo lo largo de la Self-Assessment Tool, se usan términos como metas,
objetivos y actividades. La Figura 1 utiliza esos términos para representar el
proceso de planificación empleado por la Fundación Drucker. Este proceso será
útil para organizar el plan, en respuesta a la Pregunta 5 de Drucker, tanto en el
manual de trabajo como durante la sesión del grupo de intercambio. (Drucker,
1993).
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Todo el trabajo desarrollado durante el autodiagnóstico de Drucker se concentra o se refleja al elaborar la siguiente matriz:
Metas
(Resultado final)
Objetivos
(Mensurables)
Pasos de acción
(Mensurables)
Implicaciones de
presupuesto
(Mensurables)
Fecha límite
(cumplimiento)
Personal
(Apoyo
necesario)
1.
2.
3.
4.
5.
21
Evaluación de Control Interno
El objetivo principal de realizar una evaluación del control interno dentro del marco del desarrollo del Levantamiento, Implementación y Evaluación de Procesos es el de obtener una certeza razonable de que a pesar de que aun la empresa no ha diseñado sus procesos, las actividades se ejecutan de manera adecuada, evitando en lo posible errores e irregularidades. Entre las causas mas comunes para que existan fallas en el control interno se detallan:
1. Restricciones de recursos y falta de apoyo gerencial para ejecutar un sistema de control interno.
2. Fallos humanos tales como simples errores o equivocaciones por descuidos, distracción, errores o malentendidos de las instrucciones.
3. Falta de sinergia entre dos o más personas dentro o fuera de la entidad.
Medición de Riesgos
Toda empresa, sin importar el giro de su negocio esta sujeta a una serie de riesgos que son importantes medirlos pues de esta evaluación depende el éxito de la misma en mantener su solidez, imagen pública positiva, Calidad Organizacional y sobre todo el bienestar de su personal. En función de esto se realiza un análisis del Riesgo Inherente y el Riesgo de Control que tiene la empresa.
Riesgo Inherente
“Es aquel riesgo que por su naturaleza no se puede separar de la situación donde existe. Es propio del trabajo a realizar. Es el riesgo propio de cada empresa de acuerdo a su actividad, por ejemplo los mostrados en la siguiente tabla.
TABLA 2.1 TIPOS DE EMPRESAS Y RIESGOS INHERENTES
TIPO DE EMPRESA PRINCIPALES RIESGOS INHERENTES
Transporte Choques, colisiones, volcamiento
Metalmecánica Quemaduras, golpes,
Construcción Caída distinto nivel, golpes, atrapamiento
Minería Derrumbes, explosiones, caídas atrapamiento
Servicios Choque, colisiones, lumbago, caídas
Financiera Desperdicio de recursos, falta de razonabilidad
en los saldos contables
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Los riesgos inherentes en una empresa se deben controlar y/o eliminar los que
sean posibles, ya que como estos están en directa relación con la actividad de la
empresa si estos no lo asumen no puede existir1.”
Riesgo de Control
Haciendo una abstracción del concepto de Riesgo de Control aplicado para auditoria el cual dice:
“Riesgo de control. Es el riesgo de que una representación errónea que pudiera
ocurrir en el saldo de cuenta o clase de transacciones y que pudiera ser de
importancia relativa individualmente o cuando se agrega con representaciones
erróneas en otros saldos o clases, no sea prevenido o detectado y corregido con
oportunidad por los sistemas de contabilidad y de control interno”2.
Podríamos concluir que aplicando este concepto a una empresa y sus
actividades, el Riesgo de Control estaría dado por el hecho de que se cumplan
actividades o tareas en forma errónea y que no pueden ser prevenidos,
detectados o corregidos por cuanto no se encuentran diseñados procesos,
procedimientos que establezcan los lineamientos adecuados a seguir y el control
interno es deficiente.
En el desarrollo del presente trabajo de tesis se procederá primero a determinar
cual es el grado de control interno que tiene la empresa, con esta información se
tendrá una guía para definir los procesos y procedimientos a implementar con el
objetivo de garantizar un optimo nivel de control que permita a su vez alcanzar un
alto grado de calidad organizacional.
Gestión por Competencias
A lo largo de la presente tesis, podemos establecer que los manejos y
administraciones tradicionales de los recursos no deberían ser tomados en cuenta
por parte de la empresa, ya que al ser una empresa joven que esta empezando
su ciclo de vida lo más recomendable es adaptar desde un inicio filosofías y
practicas nuevas que encaminen a la empresa hacia la globalización. Por lo tanto
una de las nuevas tendencias y formas de administrar el Talento Humano es la
Gestión por Competencias. 1 Belmar, Víctor. (2010). Prevención de riesgos - Implantación de un sistema efectivo de control
del riesgo operacional en la empresa.
Comentario referente a la cita: Considerar los choques y colisiones como riesgo inherente de
una empresa de servicios es, para la autora, improcedente. Por otra parte, no podría eliminarse
ese riego, dada su naturaleza, sino solamente controlarlo.
2 Norma Internacional de Auditoría Nro. 6, Evaluación del Riesgo y Control.
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Definición en Términos
Recursos
Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser
tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver
y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.
Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a través de los
estados financieros.
Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las
patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas personas con
conocimientos prácticos, etc.
El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden
contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro
de una ventaja competitiva.
Debido a que son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar,
generalmente se utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y
aptitudes centrales.
Capacidades
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se
han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.
Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del
Capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente en
la creación de las aptitudes centrales. Algunas compañías han entendido que una
de las ventajas competitiva más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas
incluso consideran que el conocimiento es “la suma de lo que saben todos los
empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado”.
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de
uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera
significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los
adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces (Hooghiemstra T, 1996,
p. 29).
24
Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada
con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis,R, 1982, p. 28).
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que
un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por
extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar
con éxito el negocio de una empresa (Aguilera F, Reyes J., 1996, p. 203).
Aptitudes Centrales
Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una
empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes
surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en
acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como
una habilidad para toma acciones, las aptitudes centrales “... constituyen la
esencia de lo que hace que una organización sea única por sus habilidades para
ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo” (Bartor, L., Bowen H., Clark.
K., Holloway, Wheelright, 1994, p. 72.).
No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratégicos, es decir,
que sirvan como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el
administrador estratégico requiera conocer todos los recursos de su organización
para utilizarlos en la creación de aptitudes centrales.
Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar cuáles recursos y capacidades son aptitudes centrales. Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales Insustituible: no tienen equivalente estratégicos. Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja competitiva sostenible.
¿Qué es la gestión por competencias?
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se
beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el
éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo
humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y mas se aprovechen las
cualidades de cada uno de sus integrantes, mas fuerte será la empresa.
25
La Gestión por Competencias es una guía de administración que permite evaluar
y determinar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de
la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la
organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las
personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de
cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de
la organización.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias
crece en importancia en el mundo empresarial, su aplicación se basa como ya se
menciono en un estilo de dirección en donde prima el factor humano, en el que
cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores
cualidades profesionales a la empresa.
Este enfoque se basa en la comprensión de que toda la organización esta
constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además
de marcar las diferencias competitivas.
Para la implementación de este enfoque es necesario que la dirección de la
empresa tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar
adecuadamente los equipos de trabajo y dirigirlos hacia el logro de los objetivos
planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los
brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es
necesario conocer las competencias que cada puesto exige y que cada persona
ofrece.
Como ya hemos establecido anteriormente entendemos por competencia como
cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya
relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Así, se puede
hablar de dos tipos de competencias:
1. Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana
2. Las competencias umbral o escánciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.
Toda las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden
ser tanto adquiridos o como innatos, y que definen sus competencias para una
determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias
estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada
persona sino mas bien se trata de identificar aquellas características que pueden
resultar eficaces para las tareas de la empresa, de esta manera a mas de las
competencias mencionadas anteriormente se deben definir y establecer las
competencias claves.
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Este tipo de competencias tienen una influencia decisiva en el desarrollo del
puesto de trabajo y, por lo tanto en el funcionamiento de la empresa. Si se
produce una adecuación o un ajuste entre las competencias de la persona y las
requeridas por su puesto, el ajuste será optimo. Pero por el contrario si se
produce un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las
características de la persona, su adecuación se vera afectada negativamente.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos
grandes bloques:
Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades.
Habilidades / cualidades, Capacidades especificas precisas para garantizar el éxito en el puesto.
Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión
de la empresa mas justa al activo humano utilizando las características calve que
tiene el personal actual y aquellas que hacen que, también, un determinado
puesto de trabajo se desarrolle mas eficazmente. La consecuencia de todo ello
es la integración de un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los objetivos a
corto, mediano y largo plazo de manera efectiva.
Para lograrlo es necesario desarrollar los perfiles de los puestos de trabajo de la
empresa desde un punto de vista de las competencias, para lo cual se debe
incluir los siguientes pasos:
Definición del puesto.
Tareas y actividades principales
Formación de base y experiencia requerida para su desempeño
Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado
Competencias referidas a capacidades / habilidades. Una vez definidos los modelos, se identificaran las competencias clave en función
de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que
la integran. Esta lista restringida de competencias es una información que sirve
tanto para orientar de forma global los procesos de selección y de promoción
como para orientar los procesos de selección y de promoción como para orientar
el plan general de formación, que intentara cubrir la gestión estratégica de
recursos humanos en la organización mediante el desarrollo del perfil de
competencias de las personas.
27
Objetivos de un Sistema de Competencias
Los principales objetivos que se persiguen aplicando una correcta gestión por
competencias son:
La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio
La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos
La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Utilidades de un Sistema de Competencias
Descripción de puestos
Integridad de equipos de trabajo
Implantación de una cultura organizativa
Reducción de la barrera generacional
Apreciación del potencial
Dirección por objetivos
Gestión del cambio
Competencias clave de la organización
Tipos de Competencias
1. Por dificultad de adquisición
a. Conocimientos. Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.
b. Habilidades. Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
c. Capacidades. Algunas están relacionada con rasgos o características personales, y son mas difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.
2. Por similitudes temáticas entre competencias,
a. Comunicación, capacidad para hablar en publico, expresión oral y escrita fluida
b. Gerencia/gestión. Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos.
c. Influencia. Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo. d. Solución e innovación. Capacidad de aportar sugerencias,
creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados. e. Logro y acción. Consecución de objetivos individuales o de grupos. f. Servicio. Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.
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Características que Garantizan el Éxito.
Características de las Competencias
Las principales características de las competencias son:
1. Adecuadas al negocio 2. Adecuadas a la realidad actual y futura 3. Operativas, codificables y manejables 4. Exhaustiva (todos los aspectos de la organización y las personas) 5. Con lenguaje y conceptos conocidos por todos. 6. De fácil identificación.
Implantación del Sistema de Gestión por Competencias
Una vez abordados los conceptos básicos de un sistema de gestión por
competencias, se describirá, en términos generales, el proceso de implantación a
desarrollar y algunas ideas a considerar en la implantación.
Información general de partida:
Información sobre la compañía de carácter genera: Facturación, plantilla, ámbito geográfico, estructura organizativa, productos, etc.
Información sobre los puestos de trabajo: Grupos de dirección, mandos, técnicos, empleados y operarios
Información sobre las personas: Pirámide de edad, titulaciones, antigüedades de la plantilla por grupos, etc.
Además y ya dentro de un proyecto de gestión por competencias, hay que
recoger información sobre las políticas y practicas de recursos humanos con el fin
de evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo existente respecto al
nuevo por competencias y obtener una evolución de los sistemas actuales hacia
el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de
recursos humanos relativos a:
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Selección
Formación
Plan de carreras / sucesión
Promoción
Retribución
Desempeño
Potencial Aunque un proyecto de gestión por competencias esta enfocado inicialmente a
cubrir una necesidad primordial de la organización, el sistema proporciona,
independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos (selección)
Grado de adecuación persona / puesto
Necesidades de formación individuales y del grupo
Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto
Potencial de la persona a corto plazo.
La Planificación de Recursos Humanos Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificación de recursos
humanos pasa por estos pasos:
1. Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo.
2. Realización del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona en términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones.
3. Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas, según el puesto desempeñado, a desarrollar en el futuro.
4. Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia de promoción, formación y desarrollo profesional
5. Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.
6. Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación.
Aplicación en Políticas de Recursos Humanos
El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por
competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la
empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades /
capacidades de cada persona.
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Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recursos humanos de acuerdo a
las características y necesidades de cada empresa, contemplando todo y cada
uno de los procesos de la gestión de recursos humano:
Selección
Formación y desarrollo
Evaluación del desempeño
Evaluación 360grados
Análisis potencial
Diseño organizativo / polivalencia
Política retributiva
Planes de carrera y sucesión.
2.3. MARCO CONCEPTUAL.
Tanto en el contexto de la Administración por Procesos y la Planificación
Estratégica en sí, como en el entorno de la actividad minera se manejan términos
técnicos de los cuales es importante conocer su significado pues serán
empleados en el desarrollo de la tesis, por lo que el marco conceptual que a
continuación se acota será de utilidad para que el posterior lector la pueda
interpretar de mejor manera. Por lo tanto, la base conceptual sobre la cual se
desarrollara el trabajo de grado, tiene relación directa con las definiciones que se
manejan en referencia a todo el ámbito de la estructura de una organización, los
tipos de empresas o compañías haciendo énfasis en las empresas de economía
mixta, la construcción de procesos y la calidad organizacional. El soporte
conceptual de todas estas definiciones han sido obtenidas de libros
especializados, publicaciones en revistas empresariales e información obtenida a
través de internet.
Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos coordinados u organizados que se realizan o suceden alternativa o simultáneamente bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. La palabra proceso tiene su origen en el término latino processus. De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española (RAE), el concepto hace referencia a la acción de ir hacia adelante, al transcurso del tiempo, al conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. Proceso Productivo El proceso productivo supone la transformación de entradas (insumos) en salidas (bienes y servicios), por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos y otros, en otras palabras es un conjunto de tareas relacionadas de forma lógica, llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas.
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Procedimiento Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe ejecutar; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse. Actividad Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. Administración por Procesos La Administración por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Calidad Organizacional El término "calidad" ha evolucionado a lo largo del tiempo, algunas de las definiciones recopiladas más representativas son las siguientes: "Constitución, con la cual la mercadería satisface el empleo previsto" (Asociación Alemana para la Calidad,1972); "Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que confiere su aptitud para satisfacer las necesidades dadas" (Instituto Alemán para la Normalización, 1979, p. 11); "La totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas" (Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial–Comisión Panamericana de Normas Técnicas–Organización Internacional de Normalización, 1995). Con mucha frecuencia se relaciona el término calidad con la definición de excelencia, relaciona las exigencias de los consumidores con respecto a la satisfacción de sus necesidades. Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan, desde hace algunos años, la mejor opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven en diferentes industrias, empresas comprometidas
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a involucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua. Evaluación Inicial Constituye la línea base de la cual se parte para determinar la situación actual de la empresa, el nivel de riesgos que posee, a los cuales se propenderá disminuir, es un proceso mediante el cual se obtiene la información necesaria para estar en condiciones de tomar decisiones sobre la necesidad de adoptar acciones en algunos casos preventivas, en otros de remediación. Efectividad Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la capacidad o habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una máquina, un dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de una acción. Eficacia La eficacia tiene que ver con optimizar todos los procedimientos para obtener los mejores y más esperados resultados. Por lo general, la eficacia supone un proceso de organización, planificación y proyección que tendrá como objetivo que aquellos resultados establecidos puedan ser alcanzados. Productividad La productividad relaciona tanto el valor (precio) de los productos como la eficiencia con la que son producidos. Se puede hablar entonces de productividad-valor y productividad-volumen.
La productividad-valor es el valor de los bienes y servicios que son producidos por unidad de recursos humanos, naturales y de capital. Es así como se pueden establecer la productividad de los recursos humanos, la productividad del capital, y la productividad de los recursos naturales. Ellas son las que definen los salarios que la nación puede sostener, el retorno al capital invertido, y el excedente sobre el costo que fue generado por los recursos físicos y naturales.
La productividad-volumen es la productividad medida en términos físicos, y se define como la cantidad de unidades producidas por unidad de recursos humanos, físicos o de capital. Un aumento en ella, implica a la vez un aumento en la productividad-valor.
De estas definiciones, no se podría concluir que la productividad depende únicamente de los salarios y las ganancias. Otros elementos contribuyen también a ella, tales como la distribución del ingreso, la calidad ambiental, los niveles de gobernabilidad política, y las libertades y derechos de las personas.
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Entre otros efectos de una alta productividad, se halla el de generar una alta eficiencia ecológica, para que exista una mejor conservación y utilización de los recursos naturales en el largo plazo; aquí, de nuevo, se la encuentra jugando un papel vital en elevar y mantener la calidad de vida y el progreso económico. Y es también evidente que las sociedades más productivas y con mejores estándares de vida son menos propensas a incubar en su interior conflictos sociales y políticos que conduzcan al surgimiento de regímenes autoritarios, de violencia política, o de violaciones de los derechos humanos.
Pero no sólo es necesario un aumento de los niveles generales de productividad, para lograr el desarrollo económico. Es indispensable además que el aumento en productividad abarque a todos los sectores productivos y que sea ascendente. Es por eso que el asunto central en el desarrollo económico de una nación es cómo crear las condiciones para un crecimiento rápido y sostenible de la productividad. Compañías de Economía Mixta En el país, las empresas de economía mixta son regidas por la Superintendencia de Compañías y la ley que regula su accionar es la “Ley de Compañías”, misma que en la Sección VIII, Artículo No. 308; faculta al estado, municipios, consejos provinciales y cualquier entidad del sector público para participar conjuntamente con el capital privado en la gestión social de compañías de economía mixta, ya se trate de fomento agrícola o industrial, de necesidades de orden colectivo o prestación de nuevos servicios públicos, Se organizan bajo el sistema de las compañías anónimas en cuanto a su gobierno.
Actualmente existen 64 empresas de economía mixta en actividades como las financieras, parques industriales, servicios turísticos, hoteleros y recreacionales, comercio internacional e interno como la zona franca de Esmeraldas y Ocepa, industrias lácteas, militares, madereras, de cemento, acerías y de azúcar como Aztra y San Carlos, pesca y silvicultura, agrícolas, eléctricas y de transporte naviero. En todas estas el sector público tiene el 51 por ciento de las acciones.
El sistema de empresas mixtas en el país acusa graves falencias. En el caso de las municipalidades la presidencia es ejercida de hecho por esas entidades y tiene derecho al veto sobre las decisiones del Directorio en toda cuestión que a su juicio afecte el interés público o contraríe las metas y políticas establecidas por el consejo. Esta situación genera la politización en el área municipal. Minería La minería es la obtención selectiva de los minerales y otros materiales de la corteza terrestre. También se denomina así a la actividad económica primaria relacionada con la extracción de elementos de los cuales se puede obtener un beneficio económico. Dependiendo del tipo de material a extraer la minería se divide en metálica y no metálica. Los métodos de explotación pueden ser a cielo abierto o subterráneo. Los factores que lo determinarán serán entre otros la geología y geometría del yacimiento y la característica geo mecánica del mineral y el estéril.
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Minería Sustentable
A menudo se plantea el argumento que el concepto de desarrollo sustentable es incompatible con la industria extractiva de minerales y que la minería en cualquier forma no es sustentable. Sin embargo, considerando que los bienes materiales de la sociedad moderna están fabricados en su mayor parte con productos minerales (Nowlan, 2001) la extensión lógica del argumento anterior sería que debemos regresar a la Edad de Piedra. El apoyar esa posición puede ser considerado anti-humano, porque una característica de nuestra especie es la búsqueda de mejores condiciones de vida para nosotros y nuestras familias. Se predice que la población de este planeta crecerá a 9 mil millones para el año 2050 (Lutz et al., 2001), por lo tanto en vez de restringir la minería será necesario expandir la producción minera para apoyar el crecimiento de la población. Si se acepta que el bienestar y progreso de la especie humana es una causa valiosa, entonces estamos moralmente obligados a considerar el asunto del desarrollo sustentable en todos los aspectos de nuestras vidas. Pero ¿qué significa “desarrollo sustentable” en general y específicamente para la industria minera?. El Informe Brundtland de la Comisión Mundial del Ambiente y Desarrollo (Naciones Unidas, 1987, p. 43) define desarrollo sustentable como “lograr las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras para lograr sus propias necesidades”. En forma similar el organismo de Recursos Naturales de Canadá (2001) “ve en el desarrollo sustentable, la integración de consideraciones ambientales, económicas y sociales, como la clave para asegurar el mantenimiento de la calidad de vida y continuación de la creación de empleo, sin comprometer la integridad del ambiente natural o la habilidad de generaciones futuras para cubrir sus propias necesidades”. El organismo de Recursos Naturales de Canadá (2001) va más allá señalando que “los recursos naturales son el epítome del desafío del desarrollo sustentable. Pocos sectores tienen un impacto más directo en el ambiente natural, pero pocos son más importantes para el desarrollo económico y social de cada región”. Prospección y Exploración En este sentido, puede decirse que la actividad minera tiene dos momentos: de riesgo minero y de negocio minero. El primero comprende la búsqueda del mineral, su descubrimiento, la determinación de su cantidad y calidad, y el estudio de factibilidad de explotación. Es en este momento en el que se llevan a cabo las tareas de prospección y exploración. Terminada la exploración se elabora el estudio de factibilidad económica. Se llama de riesgo minero por el dinero y el tiempo que la empresa invierte en estas etapas. Sólo si el estudio de factibilidad es positivo, se construye el proyecto y se inicia la etapa de producción o de negocio minero.
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Prospección
Es la búsqueda de yacimientos, que se hace en base a mapas de distinto tipo, fotografías aéreas, imágenes satelitales, antecedentes mineros, geológicos, geofísicos, geoquímicos, catastrales, económicos, etc. Esta infraestructura casi siempre es provista por el Estado, o en otros casos, por empresas especializadas. La ejecución de las tareas de prospección (trabajos de campo y de laboratorios) está en manos de geólogos especialistas, que cuentan con la ayuda de la tecnología apropiada para cada caso, vehículos, equipos, instrumental, laboratorios, etc.
La prospección puede hacerse de distintas maneras y con diferentes técnicas, de acuerdo al tipo de yacimiento que se busque: prospección geológica, recopilación de antecedentes, uso de fotografías aéreas e imágenes satelitales, trabajos de campo –observaciones directas, toma de muestras-, análisis y ensayos de laboratorio, uso de planos y perfiles, prospección geoquímica –detección de “anomalías geoquímicas”-, prospección geofísica, magnetometría, radiometría, sísmica, gravimetría, geo eléctrica, laboreos y perforaciones.
Una vez descubierto un cuerpo mineral (en forma casual o a través de una prospección) es necesario delimitar su forma y determinar su tamaño y la calidad del material que lo compone. Para eso se realiza la Exploración.
Exploración
Se considera exploración al conjunto de operaciones o trabajos dirigidos a evaluar cualitativa y cuantitativamente el recurso minero con el objeto de definir la factibilidad técnico-económica de la explotación de un yacimiento.
Se lleva a cabo mediante labores mineras superficiales (calicatas, pequeños pozos, etc.) y labores subterráneas (pozos profundos o piques y túneles) con las cuales se reconoce el cuerpo mineral en sus tres dimensiones. Las labores subterráneas suelen reemplazarse por perforaciones con herramientas que permiten obtener muestras del cuerpo mineral a todo lo largo del sondeo, ya sea en forma de testigos (cilindros de roca) o de triturados y polvo.
Se realiza exploración en superficie, mediante pozos o zanjas, denominadas destapes, calicatas o trincheras. Se abren con pico y pala, barrenos y explosivos, excavadoras o topadoras, entre otros equipos. El conjunto de trabajos consiste en observaciones geológico-mineras, interpretación de afloramientos, ejecución de planos a escala minera, labores superficiales, toma de muestras, geoquímica de detalle, geofísica.
También existen métodos de exploración subterránea, para estudiar la tercera dimensión: profundidad, realizado con labores mineras o perforaciones. Es decir, con pozos y túneles subterráneos, o mediante sistemas de perforación. De esta manera se obtienen muestras: recuperación de polvo, detrito o cutting, o testigos.
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La exploración determinará la cantidad y calidad del mineral del yacimiento, en relación con la calidad comercial de dicha sustancia. Para ello se determina la forma del yacimiento, el volumen y el peso específico de la sustancia. La calidad del mineral se determina mediante minuciosos análisis, ensayos y estudios, realizados sobre muestras que se extraen del cuerpo mineral de acuerdo a técnicas de muestreo que varían según el tipo de yacimiento.
Competitividad La competitividad se gesta en las empresas y no en los países. Porter afirma que no tiene sentido hablar de la competitividad a nivel nacional, pues esta se produce en aquellas industrias de una nación que al participar en el comercio internacional, logran obtener ciertas ventajas competitivas sobre sus rivales extranjeros, y de esa forma logran crear y mejorar productos y procesos.
Al generar ventajas competitivas, las empresas de un país inciden en el aumento de la productividad nacional, la cual en realidad constituye la única medida adecuada de competitividad nacional. En este sentido, Porter opina que:
El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso.
La capacidad para lograrlo no depende de la “competitividad”, concepto amorfo, sino de la productividad con que se aprovechan los recursos de una nación: el capital y el trabajo…La productividad, pues, determina la competitividad. Ello queda expresado en la definición de competitividad que Porter ofrece:
Es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El único camino sólido para logra esto se basa en el aumento de la productividad.
La competitividad a nivel micro es decir de cada empresa por lo tanto, se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la garantía. La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus procesos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación o pudo haberse originado en forma implícita a través de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la empresa. “Dejado a sus propios medios, cada departamento funcional inevitablemente seguirá los enfoques dictados por su orientación profesional y las motivaciones que están a su cargo. Sin embargo, la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia” (Porter, 1982).
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Dirección Estratégica La formulación de la planeación estratégica generada por los mandos administrativos de los diferentes departamentos de las empresas buscan ejecutar políticas encaminadas a la coordinación de las actividades para lograr objetivos comunes. Sin embargo, existen planeaciones estratégicas implícitas, estos objetivos comunes no se encuentran desarrollados formalmente por lo que difícilmente lograrán repercutir en el rumbo de la empresa en un largo plazo, más que todo se busca mantener la operatividad cotidiana. Lastimosamente, esta es la situación de la mayoría de las empresas nacionales que se rigen por administraciones o bien empíricas, ortodoxas o de corte familiar. Este tipo de empresa, por lo general, se opone al cambio y su planificación no contempla factores relevantes preparados para enfrentar la época de globalización que se desarrolla actualmente como son: la competencia con empresas multinacionales mucho más grandes y completas que ella; el empeño demostrado por fabricar productos de calidad; servicio al cliente después de realizar las ventas; en otras palabras, la forma de hacer negocios y los éxitos conseguidos al operar en forma tradicional ya no tienen ningún significado. Sin mencionar los efectos que puedan tener sobre la empresa posibles eventos exógenos tales como: una elevada y sostenida tasa de inflación; cambios tecnológicos que conviertan en obsoletos la planta y el equipo existente, recesión, aumento en las tasas de salarios, cambios en la legislación que afecten a la empresa, entre otros. Evidentemente, la mayoría de las empresas en el país no están preparadas para soportar tales inclemencias en su entorno económico. En adición a estos factores, es probable llegar a sufrir algunos de los síntomas inherentes a la globalización como son: competir en precios, competir en costos, competir en servicios, manejar líneas de productos más complejas o intensificar la actividad comercial. Cadena de Valor
“Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo. Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.
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La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva. El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes. La respuesta a este problema se encuentra en poner más énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.
Procesos
Algunos de los procesos básicos de la empresa son:
Proceso de diseño de nuevos productos
Proceso de gestión de inventarios
Proceso de gestión de pedidos
Proceso de servicio a clientes.
Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas, son:
La Infraestructura
La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una promesa básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la competencia. Dentro de la infraestructura, podemos mirar:
Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas según las exigencias del mercado,
hay dos públicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un
agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cómodos,
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confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicación, la sala de espera, los
baños., etc.
Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas
de la compañía, es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en
cuanta la parte sensible, de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial, está
demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una
venta.
Sistema de distribución, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues
es una clave estratégica para ganar clientes, estos clientes, están valorando por
encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que
pidieron, saber con que mercancía cuentan y en que tiempo; en la actualidad se
cuenta con unos buenos sistemas de distribución que se pueden aprovechar para
superar las expectativas de los clientes, además que se pueden convertir en una
barrera de entrada de nuevos competidores.
La Información y la Tecnología
La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo
uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo
es fundamental contar con una buena información como arma competitiva.
Por esto las empresas están trabajando fuertemente en la construcción de unas
buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de
los clientes, plantear una relación basada en satisfacer sus necesidades y
expectativas.
Para este caso es importante definir tres niveles de información: el nivel básico,
que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, dirección,
teléfono, correo electrónico, etc., esta información es importante, para tener un
contacto permanente con los clientes, saber que quiere y como se está
modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay
un segundo nivel, que es la información histórica, a través de la cual sabemos
como han sido las compras de los clientes, que referencias son las mas
compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la estacionalidad de
las compras, etc., esta información es clave, por que a través de ella podemos
asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos
tenido con el; el tercer nivel es la información estratégica, que consiste en saber
hacia donde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja
competitiva o de su total satisfacción, solo a través de esta información podemos
garantizar la relación en el largo plazo, objetivo ultimo de mercadeo.
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Cultura Organizacional
Toda organización hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la
forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la
empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar
acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas
tienen resistencia a hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la
utilización de tecnología que facilite las relaciones, también, cuando al interior de
la empresa se crean islas o pequeños grupos que están enfrentados
permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relación con
los clientes.
En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser
un vehículo de éxito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de
la comunicación hay que tener en cuenta dos aspectos, el proceso de inducción,
capacitación y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y
procesos, y de aspectos estratégicos claves en el negocio, como la identificación
de clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que
afectan la empresa, entre otros aspectos.
Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de
conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misión, la visión, los
valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definición del
negocio.
Mercadeo y Ventas
Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la
filosofía de mercadeo, que se refiere al grado de orientación que tiene la
compañía hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la
mercadotecnia, que es la definición de aspectos claves del mercadeo como la
mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El producto, la
distribución, la definición de precio, la comunicación y promoción de los
productos.
En cuanto a las ventas, la definición de métodos y canales de ventas que
permitan llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la
penetración del mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee
adquirir o utilizar alguno de los productos de la compañía, los pueda encontrar
fácil y satisfactoriamente.
Por último, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y
distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de
la compañía, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los
segundos, se debe trabajar más estrechamente, pues determinan el nivel y la
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calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que
desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen
corporativa.
En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organización en su interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratégico de la compañía con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados, o al contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organización. Como conclusión, se trata entonces de determinar cuales son los puntos fuertes y
los débiles de la empresa y ver como cada uno está aportando o impidiendo el
cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo”3.
Cadena de Valor
GRÁFICO 2.02 CADENA DE VALOR
“La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
3 Osorio, G. (2004), Cadena de Valor. Página web de consulta http:// www.grupoconsultoria.com.co
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Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:
Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible”4.
4 Cadena de Valor. (2011) página web de consulta http:// www.crecenegocios.com.
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Gráfico de Cadena de Valor aplicable a una Empresa Minera5
GRÁFICO 2.03 CADENA DE VALOR APLICABLE A UNA EMPRESA MINERA
2.4. MARCO LEGAL
Para el desarrollo del estudio planteado se deberá observar el siguiente marco legal:
Convenios Internacionales Venezuela - Ecuador Constitución de la República del Ecuador Ley Orgánica de Empresas Públicas Ley Orgánica de Servicio Público Código de Trabajo Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado Ley del Sistema Nacional de Contratación Publica Ley de Compañías Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno Normas Internacionales de Información Financiera - NIIF´s Escrituras de Constitución Reglamentos Internos
2.5. MARCO TEMPORAL Y ESPACIAL
La investigación se ejecutará en la empresa Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., ubicada en la ciudad de Quito, en la Av. República E7-263 y Diego de Almagro, el marco tiempo- espacio global comprende prácticamente desde la creación de la empresa en julio del 2010 hasta julio del 2012 (2 años) divididos en dos períodos importantes, el primero, de julio 2010 hasta enero 2012 constituyó un período de conocimiento a priori de las características particulares de la empresa, su constitución, sus objetivos y el futuro que tendrá, Para efectos del desarrollo en sí del presente trabajo de grado, el segundo período que comprendió desde enero 2012 a julio 2012 constituyó el estudio pormenorizado de la empresa, el levantamiento de la información y la estructura en si de la investigación.
5 Cadena de Valor. (2011) página web de consulta http:// www.blog.pucp.edu.pe
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2.6. HIPÓTESIS
General El levantamiento, Implementación y Evaluación de Procesos Administrativos - Financieros de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. permitirá otorgar un direccionamiento óptimo para ejecutar las tareas de la manera más idónea logrando altos índices de eficiencia, demostrando calidad organizacional en la forma de ejecutar sus actividades, reduciendo a un mínimo porcentaje el tiempo ocioso y la improductividad. Específicas ¿El grado de credibilidad de la alta gerencia se incrementará notablemente
gracias al levantamiento e implementación de procesos adecuados y eficientes?
¿Se puede aumentar la productividad de una empresa a través del diseño adecuado de procesos y procedimientos?
¿Con el diseño e implementación de procesos se potencializa la consecución de una calidad organizacional que haga competitiva a la empresa?
2.7. VARIABLES
Dependiente Procesos Administrativos – Financieros de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. Independiente Leyes y normativas, Convenios Bilaterales Venezuela-Ecuador, Normas Internacionales, Metodologías Técnicas Geológicas, Programas y planificación de ejecución de las actividades, Presupuesto y asignación económica.
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CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El nivel de investigación aplicada será una investigación descriptiva pues es necesario hacer una evaluación en términos cuantitativos de cuan efectivo será para la empresa la adopción de los procesos diseñados, en tal virtud es necesario medir, contar, tabular y obtener resultados cuantificables por lo tanto estos hechos convierten a la investigación en descriptiva y finalmente no podemos olvidar el hecho de que el objetivo primordial de esta investigación es aportar un valor agregado a la empresa que fruto de la contabilización de los resultados de las encuestas, cuestionarios y evaluaciones nos permita definir cuál es el grado de eficiencia que se alcanzará y en qué porcentaje se reducirá el riesgo de control en la ejecución de actividades. El desarrollo del presente trabajo investigativo será aplicado tomando como unidad de análisis y de aplicación piloto los Departamentos Administrativo y Financiero de la compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., del éxito de los objetivos alcanzados en estas dos áreas pilotos dependerá el poder replicar los procesos en las demás áreas operativas de la empresa.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN.
Dadas las condiciones de la investigación a realizar se ha podido determinar que el tipo de investigación pertinente es la documental, puesto que para aplicar cualquier tipo de innovación referente a la implantación de procesos, es necesario remitirse a documentos de respaldo, a la observación de leyes y reglamentos y sobre todo a la revisión de acciones similares ya realizadas con anterioridad con el objetivo de establecer aspectos funcionales para lograr que los procesos diseñados sean eficientes y aporten decididamente a la calidad organizacional, marco bajo el cual pretende desarrollarse la empresa. Ahondando en el tema, la propuesta de implantar procesos de gestión de la calidad administrativa y financiera, imperativamente necesita una revisión de las normativas y reglamentos propios de la compañía, así como las que se aplican a la misma, por otro lado la investigación necesita un soporte de bibliografía en su mayoría electrónica a través de trabajos realizados con objetivos similares y que se pueden encontrar en la Internet. Además, es menester manifestar que la investigación se apoya en una perspectiva de proyecto factible, es decir que se cuenta con un conocimiento previo de la organización y tras el análisis de lo que implica la adopción de la presente propuesta se ha determinado que es totalmente factible aplicarla primero en los departamentos Administrativo y Financiero de la Gran Nacional Minera Mariscal sucre C.E.M., y en un futuro replicar en los demás departamentos operativos pues al ser una empresa de recién constitución necesita establecer los procesos que le llevarán a ejecutar las tareas eficientemente para lograr los ideales de calidad, eficiencia , efectividad, economía, ética y ecología.
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3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Estudios Exploratorios o Formulativos Los estudios exploratorios son aquellos que se efectúan cuando se busca indagar sobre un tema que en la bibliografía no se encuentra especificado, para el caso de la empresa que nos compete, este tipo de estudio se acopla muy bien, pues si bien existe amplia bibliografía sobre administración de procesos y ejecución de los mismos, lo primero que se debe conocer es, qué? ejecuta actualmente la empresa en cuestión; esta información no se la va a obtener en ninguna fuente bibliográfica, por lo tanto el estudio debe ser exploratorio, aplicado directamente a la empresa buscando examinar cuál es su realidad. Dentro de los estudios exploratorios se pretende aplicar técnicas como:
o Observación directa de las actividades que ejecutan los funcionarios
o Entrevistas con directivos y trabajadores. Estudios Descriptivos
Por su parte los estudios descriptivos son aquellos, que buscan detallar todas las características importantes de un hecho y especificar las propiedades de determinada cosa. Por lo tanto, en la investigación vamos a necesitar describir como se está realizando tal o cual proceso por ejemplo; en el manejo con los proveedores, manejos de fondos de caja chica, etc., entonces es por esto que, se aplicará también estos estudios descriptivos para hacer un análisis más profundo de todos los hallazgos que se vayan descubriendo. Estudios explicativos
Finalmente encontramos los estudios explicativos, cuyo objetivo principal es explicar las razones o causas de tal o cual cosa, por lo tanto hemos visto que en los anteriores estudios realizamos una indagación, investigación y describimos dichos hallazgos, todo este proceso se ve complementado con la ejecución de estudios explicativos, que van a buscar las razones por lo cual tenemos determinado hallazgo, es decir en base a la realidad que nos ha presentado la empresa, recurriremos a distintas fuentes de información para determinar las causas de aquello, lo cual constituye uno de los objetivos más importantes de la presente investigación.
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
En la presente investigación, la población objeto de análisis quienes son a su vez el universo de los informantes es el personal que labora en los departamentos Administrativo y Financiero. Partiendo de que el propósito de la investigación es generar procesos eficientes pero amigables para las áreas, el diseño de los mismos será construido en base a las ideas o propuestas recabadas de la totalidad de funcionarios que laboran en los departamentos inmersos.
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En base a lo expuesto, en la presente propuesta como la información será recabada de la totalidad de la población no es necesario aplicar formulas estadísticas para establecer un mínimo de informantes.
La validez y confiabilidad de la información que se recopilará esta garantizará pues provendrá de primera fuente directamente de las personas implicadas en los procesos, es decir serán los mismos funcionarios que van a ejecutar el trabajo los que a través de la información brindada nos permitirá determinar cuáles son los procesos que se deben diseñar y la efectividad que van a tener.
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Mediante el uso de herramientas de investigación como las encuestas, las entrevistas y la observación directa se recabará información, para poder levantar e implementar los procesos objeto del presente estudio, en el transcurso del tiempo designado para el desarrollo de la investigación se irá interactuando en forma directa con la empresa, tanto con la alta gerencia como con los colaboradores. Por lo tanto en todo momento la tesis se desarrollará en forma práctica pues se aplicará la teoría y el conocimiento adquirido, a este caso particular, con las características y necesidades típicas de este tipo de empresa, observando su problemática, sus influencias, el medio en que se desenvuelve, para de esta manera llegar a convertir a la propuesta en una herramienta de ayuda eficaz y plenamente aplicable. Fuentes de Información Primarias Se consideran fuentes primarias de información a las observaciones directas a las actividades que ejecuta la empresa y al contacto directo con el ente analizado pues son los poseedores de la información más certera y veraz que servirá para el diseño de los procesos que se van a levantar e implementar lo cual es el objetivo principal de la investigación. Dentro de estas fuentes de información se considerarán las entrevistas directas con los ejecutivos, la revisión del archivo, informes de gerencia y planes operativos. Observación en el campo Se consideran observaciones de campo a las visitas directas a las instalaciones de la empresa ubicadas en la ciudad de Quito, para de esta manera evidenciar en un día de trabajo como se realizan las actividades cotidianas, cual es la interacción entre jefes y trabajadores, características del ambiente de trabajo y evaluación del cumplimiento de actividades y procedimientos. Encuestas
Se aplicará, a los colaboradores y directivos, encuestas enfocadas a evidenciar aspectos claves en el funcionamiento de la empresa.
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Entrevistas Se procederá a realizar entrevistas a la alta gerencia, investigando temas de estructura organizacional y composición funcional de la compañía, planes anuales operativos y de desarrollo, cumplimiento de objetivos, manejo financiero, planificación presupuestal e informes a la Junta General de Accionistas. Cuestionarios Enfocados al tema de control interno, se aplicarán cuestionarios, a colaboradores del área administrativa - financiera, con el fin de obtener conclusiones más certeras sobre el riesgo de control. Secundarios Se consideran fuentes de información secundaria a aquellos documentos impresos, que son sustento teórico verídico de las premisas, normas, teorías o axiomas en las cuales se basan los postulados expuestos en el desarrollo de la investigación. Recursos Bibliográficos Se realiza una consulta directa a bibliografía importante de autores que hayan escrito libros referentes a:
- Administración por Procesos, - Calidad Organizacional, - Planificación Estratégica, - Administración Financiera, - Contabilidad General, - Control Interno, - Metodologías de la Investigación, - Ley de Minería - Ley del Sistema Nacional de Contratación Pública.
Libros, Revistas, Periódicos Los libros serán fuente de información determinante, principalmente en el área de Administración por Procesos y Dirección Estratégica así como libros especializados en aspectos de prospección y exploración minera. Las revistas, son documentos de información actualizada en aspectos técnicos, y científicos, para el caso del objeto de la compañía existen revistas especializadas sobre minería como son los suplementos de la Cámara Minera del Ecuador, entre otras.
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Y finalmente en cuanto a periódicos, eventualmente se recurrirá a esta fuente de información de encontrar algún artículo relacionado con nuestra investigación y que constituya un aporte importante para la misma. Estudios Técnicos Los estudios técnicos constituyen una fuente alterna de consulta pues recopilan informes técnicos de algún tema específico, conferencias, congresos, seminarios, foros, debates, y eventos similares. En el campo de la explotación minera, por ser un tema que genera mucha controversia existe un volumen considerable de este tipo de información por lo tanto se la considera importante para el levantamiento e Implementación de Procesos que se ejecutará, pues puede recabar datos significativos y recoger acontecimientos que inciden de alguna manera en el entorno de la compañía minera. Además se pretende obtener acceso a estudios técnicos con respecto a impacto ambiental y normas específicas al sector minero pues sobre este tema existen estudios especiales que aportarían significativamente a la elaboración de la presente tesis. Tesis, Internet Una tesis constituye un documento verídico y avalizado, de tipo académico, que brinda aportes de conocimientos para la resolución de un determinado problema; contando con pruebas, conclusiones y recomendaciones debidamente examinadas, se recurre a la consulta de tesis anteriores realizadas en el tema de Administración por Procesos con el fin de obtener guías y lineamientos para la mejor estructura de la presente tesis y finalmente es indudable que la herramienta más accesible hoy en día es la internet la cual se utilizará para reforzar conocimientos requeridos para la investigación.
3.6 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
En todo el desarrollo de la presente investigación se realizará un análisis tanto cuantitativo como cualitativo de los datos utilizando herramientas estadísticas como gráficos, en los aspectos que así lo requieran, por ejemplo:
Los datos obtenidos de la evaluación inicial o línea base permitirán establecer las falencias de control interno que tiene la empresa los cuales serán acotados a través de narración simple estableciendo las implicaciones y riesgos expresados en porcentaje.
Otros datos por su parte se presentarán en forma de “enunciados” de los cuales se establecerá el respectivo análisis con conclusiones e índices cuantitativos o gráficos.
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CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LA LÍNEA BASE DE LA EMPRESA
4.1 ANTECEDENTES:
LA EXPLOTACIÓN MINERA EN EL ECUADOR
“La actividad minera del país se remonta a la época precolonial e inclusive preincaica. La primera explotación conocida se sitúa en los flujos de obsidiana de Mullumica en la Cordillera Real. Su producción tuvo un nivel de expansión considerable hacia la actual costa ecuatoriana e inclusive hacia el territorio colombiano, en el período comprendido entre los 9000 años A.C. y los 1500 años D.C.
En 1904 se constituyó la South American Development Company (SADCO), la que ejecutó la prospección, la exploración, el desarrollo y la producción de la mina de Portovelo, sobre una base bien organizada, hasta 1950. Su producción estimada de oro fue de 3'500.000 onzas.
Actualmente, el sector de Zaruma-Portovelo se encuentra concesionado por diversos grupos mineros, tanto nacionales como extranjeros, quienes realizan una intensa actividad exploratoria; mientras en determinadas zonas se continúa con la explotación artesanal e industrial a pequeña escala. La producción de oro de este centro minero sigue siendo la más importante del Ecuador, con un total que varía entre 3 y 4 toneladas por año.
Como consecuencia del cierre de la mina de Portovelo, a inicios de la década de los 80 se redescubrió Nambija y los sectores mineros de Ponce Enríquez y Cerro Pelado-Los Ingleses, entre otros, dando inicio a la minería contemporánea. Esta actividad que se inició como artesanal e informal, en la actualidad se halla integrada en gran parte como minería formal de pequeña escala. Paralelamente y desde 1986 se produce una agresiva campaña de exploración por parte de compañías nacionales y extranjeras en todo el país.
En el campo no metálico se ha principalizado la explotación de calizas y arcillas para la producción de cemento en cuatro plantas que totalizan unas 6.000 t/día. Se destaca también la explotación de arcillas, caolín, feldespatos y pequeñas cantidades de sílice, para la industria cerámica”.6
Nuestro país además de su exuberante vegetación, abundantes recursos híbridos y una naturaleza espléndida, por algo los entendidos le han llamado “El resumen del mundo”, es inmensamente rico en recursos minerales de todo tipo, razón por la cual resulta apropiado aportar con los conocimientos administrativos para mejorar la gestión de la empresa de economía mixta dedicada a la actividad minera.
6 Reseña Histórica. (2008). Consultado el 12 de enero del 2012, Cámara de Minería del Ecuador, página web de la institución: http://www.cme.org.ec/
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4.2 LOS PROYECTOS MINEROS DE LA EMPRESA7
7 Ver Anexos
PROYECTO
MOMPICHE
ARENAS FERROSAS
Concesión para mineral metálico posee 4032
hectáreas mineras, ubicado en la Provincia
de Esmeraldas, Cantón Muisne, Parroquia
Bolívar
PROYECTO EL REVENTADOR
FOSFATO
Concesión para mineral no metálico
posee 4474 hectáreas mineras,
ubicado en la Provincia de Sucumbíos,
Cantón Gonzalo Pizarro, Parroquia
Gonzalo Pizarro
Según cifras del Banco Central del Ecuador, durante el 2010 se importaron 1.714
toneladas de hierro con sus diferentes aleaciones (hierro, hierro acero, hierro níquel),
esto representó salida de divisas por 1.417 millones de dólares, la producción interna de
hierro impactaría directamente sobre esta cifra generando una significativa disminución y
por tanto un alto beneficio al país
El Ecuador importa un total de 90`000.000,00 USD-CIF en urea y unos 25´500.000,00
USD-CIF de otros tipos de fertilizantes. Con la producción nacional de fertilizantes
fosfáticos, se podrá ahorrar divisas por 5,25 millones de dólares al año por la sustitución de
importaciones. Se generarían alrededor de 150 puestos de empleo directos y cerca de
1.000 puestos indirectos.
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4.3 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es una compañía minera de reciente constitución que opera actualmente en el país, se le ha otorgado el derecho de ser Sujeto Minero y pretende ejecutar dos proyectos de Minería en las concesiones mineras otorgadas por el estado ecuatoriano en los sectores de las Provincias de Esmeraldas y Sucumbíos. Su constitución se origina en los acuerdos bilaterales entre Ecuador y Venezuela, suscritos para desarrollar la actividad minera en respuesta a la necesidad del país de aprovechar los recursos minerales metálicos y no metálicos. La compañía empieza oficialmente operaciones el 26 de Julio del 2010, como una empresa relacionada con la administración de actividades relacionadas con la minería, fruto de la inversión conjunta de los estados soberanos de la República del Ecuador y de la República Bolivariana de Venezuela a través de sus empresas estatales Enami E.P con un 51% de capital accionario y CVG Minerven, con un 49% respectivamente.
Con fecha 21 de febrero del 2011, la Presidencia de la República del Ecuador manifiesta que los proyectos mineros que se encuentran en responsabilidad de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., son considerados Proyectos Emblemáticos del Gobierno Nacional. En el IX Encuentro Presidencial Ecuador-Venezuela, el 07 de julio del 2011, los mandatarios Hugo Chávez Frías de la República Bolivariana de Venezuela y el Eco. Rafael Correa Delgado de la Republica del Ecuador, ratificaron el apoyo incondicional a la compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., y la comprometieron a ser un referente a nivel latinoamericano de desarrollo minero sustentable.
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4.4 EVALUACIÓN INICIAL – LÍNEA BASE DE LA EMPRESA
Descripción General de la Empresa antes de Desarrollar la Propuesta
Constitución - Creación
La compañía empezó oficialmente operaciones el 26 de Julio del 2010, como empresa relacionada con la administración de actividades mineras. Dispone, desde el inicio de la inversión conjunta de Ecuador y de la República Bolivariana de Venezuela. Objetivos de la Empresa
Ejecutar la actividad minera con total respeto de las normas ambientales, con un aprovechamiento sustentable de los recursos y conservación de la biodiversidad para minimizar el impacto ambiental de la actividad.
Llevar a cabo la integración tecnológica en materia de minería para así
obtener un crecimiento sistemático en las líneas estratégicas de economía del
país.
Generar beneficios justos para los estados que realizan la inversión, mediante
la óptima utilización de los recursos que permita el disfrute de los derechos
socioeconómicos de los ecuatorianos.
Establecer un diálogo honesto y abierto con los grupos influenciados por las actividades mineras a través de reuniones comunitarias periódicas con el fin de conocer sus necesidades y establecer vías de solución.
Realzar los estándares de vida de los residentes de la comunidad con oportunidades de trabajo, no solo en la actividad minera como tal, sino a través de prácticas ambientales sostenibles.
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Áreas o Unidades Departamentales
Desde la creación de la empresa, la alta gerencia ha considerado de imperante importancia plasmar un modelo de gestión diferente, innovador, pionero que deje atrás nocivas prácticas de una burocracia mal entendida que lo único que hacia es generar puestos o cargos por respetar un esquema de estructura orgánica que no necesariamente refleja la realidad de una empresa, en virtud de ello la empresa propende siempre a mantener una estructura orgánica pequeña pero funcional, sin duplicación de tareas y ejecutando las actividades con eficiencia, en función de ello solo cuando en el devenir del tiempo se ha evidenciado la necesidad de crear una unidad departamental se lo realiza mas no antes, esta visión hasta el momento nos ha permitido cumplir con objetivos, metas y cronogramas con una inversión en Talento Humano bastante justificado sin exceso de carga laboral pero evitando tiempo ocioso y a pesar de no contar al momento con procesos establecidos el flujo de información es apropiado y se cumple con lo establecido. Con estos antecedentes y respetando los preceptos de una Cadena de Valor, puedo detallar que las áreas o unidades departamentales con las que cuenta la empresa son las siguientes:
Actividades Primarias
Departamento de Proyectos – Área Técnica
Comprende las subunidades de Exploración, Información Geológica y Relaciones Comunitarias. El área técnica de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es la razón de ser de la empresa y con ese enfoque se la entiende y se la prioriza en la compañía pues se comprende que en esta área se obtiene los resultados de la actividad minera de acuerdo a las fases definidas que tiene la misma, esto es prospección, exploración y explotación y de los resultados positivos o negativos se toman las decisiones que marcaran la permanencia en el tiempo, la presencia en el mercado y el continuo progreso. El área técnica al momento se encuentra concentrada en el Departamento de Proyectos, cuyo Gerente como cabeza de ejecución, en base a planificaciones y cronogramas determina las tareas y actividades de las subunidades y continuamente evalúa el cumplimiento de las mismas en pro de llegar a establecer la información primordial que es la cantidad de reservas de mineral que tiene el yacimiento y cuales son las proyecciones de explotación, en el caso específico de la empresa esta explotación permitirá influenciar en el desarrollo del país en gran proporción pues le significaría ahorro por la sustitución de importación de hierro y el impulso a la agricultura con el fosfato ya que este puede ser usado como fertilizante para los cultivos y al ser producido en el país lógicamente será de beneficio para los agricultores. A continuación un bosquejo de las subunidades técnicas que se encuentra operando en la empresa con una breve reseña de su actividad.
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Exploración: Como su nombre lo indica es la sub unidad encargada de realizar trabajos en campo destinados a explorar la cantidad de reservas de mineral que se presenta en el yacimiento para lo cual realizan recolección de muestras, en base a análisis técnicos, mismas que son analizadas en laboratorios especializados que reportan el porcentaje de presencia del mineral constituyéndose así en la guía del personal de exploración para determinar los puntos de perforación, todo esto en pro de llegar a establecer donde se encuentra el mineral y dejarlo listo para la explotación. Información Geológica: Va de la mano con el trabajo ejecutado por Exploración por cuanto la información geológica utilizando sus mapas como herramienta principal dota al personal de exploración de las guías idóneas en el yacimiento para poder determinar la ubicación de tal o cual mineral. Información geológica maneja gran cantidad de softwares técnicos enfocados a facilitar el proceso de búsqueda del mineral y realiza proyecciones sobre el yacimiento que utilizara el personal de exploración para dirigir su trabajo de extracción de muestras. Relaciones Comunitarias: A pesar de no estar conformado por personal técnico en ramas de geología o minas, constituye una sub unidad muy importante para el buen desenvolvimiento de las demás actividades por cuanto, Relaciones Comunitarias tiene como objetivo primordial comunicar a las comunidades aledañas a la concesión minera las intenciones de los trabajos que realiza la empresa, los beneficios que se derivarán de nuestra actividad, los procedimientos que se van a ejecutar, etc., en pro de lograr la aprobación de la población directamente influenciada por el yacimiento minero. Actividades De Apoyo Gerencia General Representa a la alta gerencia y de ella se emanan todas las disposiciones operacionales en pro del cumplimiento de los cronogramas, objetivos y metas que se han establecido. Coordina y supervisa el cumplimiento de las actividades de todas las unidades departamentales. Finalmente trasmite y vela que se cumplan todas las decisiones tomadas por el Directorio y los accionistas de la empresa. Departamento Jurídico Es la unidad encargada de llevar acabo todo tramite de índole legal que se requiera para el correcto funcionamiento de la empresa, tiene la responsabilidad de absolver preguntas jurídicas que se pueden presentar en las demás unidades departamentales pero fundamentalmente su trabajo esta enfocado a asesorar jurídicamente la toma de decisiones por parte de la Gerencia General.
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Departamento de Talento Humano Recientemente incorporado a la empresa, el personal Responsable del Talento Humano tiene como objetivo primordial realizar un idóneo proceso de reclutamiento, inducción y capacitación y vela por cumplir a cabalidad las leyes y reglamentos que en tema de Talento Humano emita el Ministerio regente, esto es el Ministerio de Relaciones Laborales. Área Administrativa – Financiera El área administrativo - financiera, es medular para el desarrollo de las actividades de las empresas en general y por supuesto que lo es para una compañía minera, pues a través de la gestión de ésta, se garantiza el manejo apropiado de los recursos materiales y financieros, en este sentido resulta importante el proceso de canalización de los recursos monetarios fruto de la inversión binacional de los estados de Ecuador y Venezuela y bajo la observancia de políticas emanadas desde la Junta General de Accionistas se ejecutan las actividades en las fases de exploración y perforación y, oportunamente se lo hará en la fase de explotación. En este mismo sentido, al área se la considera clave dentro de la organización pues, es la que genera y proporciona la información económica-financiera de los progresos que va alcanzando la empresa en la ejecución de sus tareas. Básicamente, las áreas Administrativa y Financiera se encuentran conformadas por el Departamento Administrativo (Proveeduría y Sistemas) y por el Departamento Contable, donde con la dirección de los Jefes Financiero y Administrativo, se ejecutan las tareas de adquisiciones, registros contables, control informático y satisfacción de necesidades de los clientes internos (funcionarios). Se asume, que al realizar el levantamiento e implementación de procesos a estas áreas de la empresa se partirá de evidenciar, cuales son las falencias y los inconvenientes con los cuales se esta ejecutando las tareas, para en base a esto propender a mejorar el desempeño a fin de lograr elevados niveles de eficiencia, pues hasta ahora se ha podido constatar por simple observación que la compañía tiene deficiencias en aspectos como:
- Definición y delimitación de procesos - Identificación de actividades para evitar duplicidad
Actividades y Tareas Realizadas
A la fecha, la empresa se encuentra al día con el cumplimiento de sus obligaciones ante el Servicio de Rentas Internas.
De igual forma, durante el 2011 la empresa cumplió ante la Superintendencia de Compañías con la presentación de los Estados Financieros del período contable anterior, esto es el año 2010.
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En el período 2011, el personal del Departamento Financiero desarrolló el Manual de Políticas Contables, importante documento sustento en base al cual se delinean los registros contables de la empresa.
Según el cronograma establecido de las dos concesiones en las cuales la empresa ya tiene el Titulo Minero se está ejecutando los Estudios de Impacto Ambiental, requisito sin el cual no se puede intervenir en la zona con ningún tipo de estudio avanzando para confirmación de reservas mineras.
Si bien los registros contables y el análisis de la información financiera se realiza en total apego a normas, leyes y reglamentos, no se utiliza sistema contable ni se hacen las tareas en forma automatizada.
Forma General de Ejecución de Actividades y Tareas Antes de explicar como se ejecutan las actividades y tareas en el Área Administrativa y Financiera de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es importante explicar que el levantamiento de la información que a continuación detallo se la hizo aplicando la técnica de investigación de la observación, es así que realizando visitas presenciales a las unidades que están siendo objeto de estudio pude observar como ejecutan las tareas e inclusive pude determinar el tiempo que les toma cumplir con una actividad. Como se acotó anteriormente, la compañía al momento se encuentra en la primera fase de realización (Aprobación de Términos de Referencia por parte del Ministerio de Ambiente) del Estudio de Impacto Ambiental del Área Minera Mompiche y del Área Minera Reventador la cual cumpliendo con todos los estamentos legales fue debidamente concesionada a la empresa.
Hasta el momento las actividades de la empresa se manejan en cuatro áreas importantes, las cuales ejecutan su trabajo en base únicamente a la experiencia de los profesionales que las dirigen, quienes si bien es cierto hasta el momento han demostrado capacidad y conocimiento para conducir su trabajo y obtener resultados; necesitarían la determinación de un esquema global interrelacionado a través del cual las actividades y tareas que ejecutan se establezcan en función de alcanzar efectividad, eficiencia, economía, ecología y ética dentro del marco de una verdadera “Calidad Organizacional”. Es indispensable que en este marco se establezcan los responsables de ejecutar tal o cual proceso, los plazos promedios de ejecución y principalmente los productos o resultados que se obtienen por la realización de un proceso empresarial. Las cuatro áreas operativas de la empresa son:
1. Departamento de Proyectos – Técnico (3 personas) 2. Departamento Jurídico (1 persona) 3. Departamento Financiero (2 personas) 4. Departamento Administrativo (2 personas)
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A efectos de no alejarnos de las áreas a las cuales compete el desarrollo del presente trabajo de grado, expongo que el Departamento Financiero y Administrativo cumple con las siguientes actividades: Departamento Administrativo Procesar las necesidades de las Unidades Departamentales, para lo cual:
1. Recepta en forma verbal los distintos requerimientos de los funcionarios ya sea de suministros, materiales, reparación de instalaciones, limpieza de áreas, arreglo de maquinas y equipos, etc.
2. Procede a encontrar la solución óptima según la circunstancia y la ejecuta en el menor tiempo posible. (Tiempo promedio que toma este proceso 15 días).
Procesar los requerimientos de adquisiciones de bienes y servicios, para lo cual:
1. Realiza el Plan Anual de Contrataciones. (Tiempo promedio que toma este proceso 20 días).
2. Cronograma interno de adquisiciones que no requiera aprobación
individual. (Tiempo promedio 15 días).
3. Recepta vía memorando la solicitud de compra de bienes o servicios con su respectiva autorización (1 día).
4. Determina que proceso de compra compete de acuerdo a lo establecido en
la Ley del Sistema Nacional de Compras Publicas (1 día).
5. Procede a ejecutar el proceso de compras públicas, a través del portal de compras públicas respaldándose en documentación soporte que es requerida según los lineamientos de ley. (Tiempo promedio que toman estos procesos según lo que compete por ley 30 días).
Departamento Financiero Manejo Presupuestario
1. A inicios de año se establece el Presupuesto General Anual de la empresa en base a los objetivos generales establecidos desde la Alta Gerencia. (Tiempo promedio 30 días).
2. Mensualmente se otorga partidas presupuestarias vía Memorando, de acuerdo a los requerimientos realizados por las unidades departamentales. (Tiempo promedio 1 día).
3. En base a la información contable referente a la verdadera ejecución de
una compra de bien o servicio sustentada con la respectiva factura se registra los valores “devengados” para que sean restados del monto inicial
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presupuestado de manera de obtener el saldo por ejecutar. Cabe acotar que todos estos registros se los realiza en una plantilla de Excel. (Tiempo promedio 5 días).
4. Con los resultados se preparan informes para poner en conocimiento de la
alta gerencia el avance de la ejecución presupuestaria. (Tiempo promedio 4 días).
Manejo Contable
1. Se recibe un Memorando de Solicitud de Pago proveniente generalmente del Departamento Administrativo, aunque podrían emitirlo las otras unidades departamentales, el memorando contiene en esencia la factura a pagar con todos los sustentos que competen al proceso de compra.
2. Se procede inmediatamente a registrar la factura asignando la respectiva
cuenta contable, el IVA y la retención, en una plantilla de Excel donde se han diseñado hojas de calculo tanto para el registro de los diarios contables, como para las conciliaciones bancarias, emisión de Comprobantes de Ingreso y Egreso y finalmente los Balances Generales. (Tiempo promedio 1 día).
3. A fin de cada mes se emiten las conciliaciones bancarias y el Balance General para que sea aprobado por el Gerente General (Tiempo promedio 10 días).
4. Se realiza la elaboración de las declaraciones mensuales de impuestos y
los anexos tributarios, de igual forma se generan las planillas de pago del IESS (Tiempo promedio 6 días).
5. Durante el transcurso del año y cumpliendo con los plazos establecidos por
los organismos de control se preparan los informes, declaraciones, anexos, etc. que se solicitan. (Tiempo promedio de cada caso en particular 5 días).
4.5 EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
4.5.1 Medición de Riesgos Inherente y de Control
El Riesgo Inherente se lo establece aplicando la técnica de investigación
denominada observación y consiste en realizar un recorrido por las instalaciones,
observar como se ejecutan las tareas, percibir el ambiente en general y
determinar el grado de riesgo implícito que tiene la empresa, por su parte, el
riesgo de control, es aquel que se presenta cuando los sistemas de control de una
empresa tienen fallas de importancia relativa, por lo tanto se puede asumir que
siempre habrá riesgo de control si se considera las limitaciones propias de
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cualquier sistema, por lo tanto al realizar un análisis del riesgo de control se busca
prevenir, detectar y corregir las falencias existentes en la empresa. Generalmente
para determinar el Riesgo de Control se aplican Cuestionarios de Control Interno
cuyo formato (en blanco) desarrollado para la presente tesis es adjuntado en la
sección de anexos, a continuación lo que se presenta son los resultados de la
aplicación de los mencionados cuestionarios.
RESULTADOS DE LA MEDICION DE RIESGO INHERENTE Y RIESGO DE
CONTROL DE LA GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Ref.: Área Administrativa-Financiera Programa para la Evaluación de Control Interno
No. Descripción Ref.
P/T
Elab.
Por
Observa
ciones
Objetivos
1. Comprobar que los objetivos que se determinó para
cada uno de los procesos son coherentes y correctos
2. Establecer cuales son los riesgos de control que
tienen las áreas de estudio
Procedimientos
1. Observar como se ejecutan las tareas y determinar
falta de control, el riesgo inherente
AR
2. Elaborar y aplicar cuestionarios de Control Interno
para determinar el riesgo de control y nivel de
confianza
AR
3. Elaborar una matriz de evaluación de riesgo para
confirmar el riesgo de control y el nivel de confianza
AR
4. Desarrollo de Hoja de Hallazgos AR
Elab. Por:
Anabel Ruano
Fecha: 10/03/2012
Superv. Por:
Patricio
Rivadeneira
Fecha: 10/03/2012
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Riesgo Inherente
Fruto de la aplicación de las técnicas de observación e indagación, se ha determinado que el Riesgo Inherente se ubica en un 42%, lo que implica un Riesgo Moderado- Alto, es decir la empresa no tiene una mala gestión de sus actividades, pero hay aspectos importantes que se pueden mejorar, por lo tanto se ha determinado este porcentaje de riesgo en base a:
- Marco político y jurídico para la ejecución de la actividad minera de reciente creación en el país.
- Oposición de la comunidad al desarrollo minero, organización de marchas de protesta indígena en torno al tema.
- Ausencia de un estudio de Administración por Procesos - Alto costo de la actividad minera. - Recuperación de la inversión a muy largo plazo - Etapa de prospección aún temprana que no permite determinar el
panorama futuro cierto sobre las reservas mineras de las concesiones. - Resistencia natural al cambio, poca disposición del personal a un examen.
Riesgo de Control
Para determinar el Riesgo de Control se aplicaron cuestionarios de Control Interno a todo el personal del área administrativo – financiera, el detalle a continuación:
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CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Ref.: Cuestionario de Control Interno Proceso de Logística
No. Preguntas Respuestas
SI NO Observaciones
1. ¿Considera usted que el objetivo principal del
proceso de logística es dotar de todo lo necesario
para el personal y resolver toda necesidad que se
presente en el trabajo?
2. ¿Se conocen las actividades de Logística por escrito?
3. ¿Existe quejas frecuentes por parte de los
proveedores?
4. ¿Las actividades se realizan cumpliendo un proceso
establecido?
5. ¿Para el requerimiento de suministros o materiales
se utiliza algún tipo de documento?
6. ¿La petición de absolución de una necesidad que se
presentan en el puesto de trabajo referente a
infraestructura se lo realiza al Departamento
Administrativo en forma verbal?
7. ¿Es exigente el control sobre usos de materiales,
suministros de oficinas, repuestos, accesorios, útiles
de aseo y limpieza?
8. ¿Existe en la empresa un área funcional para
almacenar los suministros y materiales adquiridos?
9. ¿Las revisiones a los materiales en bodega, equipos
e instalaciones son continuas?
10. ¿Las instalaciones y equipos están asegurados?
Elab. Por: Anabel Ruano Fecha:12/03/2012
Superv. Por: Patricio
Rivadeneira
Fecha:12/03/2012
63
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Ref.: Cuestionario de Control Interno Proceso de Gestión de Compras Públicas
No. Preguntas Respuestas
SI NO Observaciones
1. ¿Considera que para el manejo del Plan Anual de
Contratación y del portal de compras públicas el
personal que lo ejecuta debe estar constantemente
preparado?
2. ¿Esta centralizado el proceso de adquisiciones?
3. ¿La elección de un proveedor para bienes y servicios
se hace determinando primero un proceso de
compras públicas y se sustenta con el análisis de
proformas?
4. ¿Se posee y cumple con un plan de adquisiciones de
insumos requeridos para los proyectos?
5. ¿Se elaboran reportes de gestión sobre los
procedimientos de compras ejecutados?
6. ¿Se verifica que las facturas de proveedores cumplan
con todos los requisitos de ley?
7. ¿Al recibir el producto se constata los ítems recibidos
y se firma un acta de entrega – recepción?
8. ¿El personal del Departamento Administrativo archiva
en forma adecuada los sustentos de los procesos de
compra?
9. ¿Los procesos de compra en general se ejecutan en
total apego a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de
Compras Públicas?
10. ¿Los procesos de compras cuentan con las respectivas
firmas de autorización y responsabilidad?
Elab. Por: Anabel Ruano Fecha:12/03/2012
Superv. Por: Patricio
Rivadeneira
Fecha:12/03/2012
64
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Ref.: Cuestionario de Control Interno Proceso de Registro Contable y Control Interno
No
. Preguntas
Respuestas
SI NO Observaciones
1. ¿Considera usted que el objetivo principal del
Proceso de Registro Contable es la presentación
oportuna de la situación económica y financiera de
la empresa?
2. ¿Los Estados Financieros se entregan en plazos
definidos?
3. ¿Existen pagos de multas e intereses por
incumplimiento de deberes con los organismos de
control?
4. ¿La función de registro y pago es realizada por una
misma persona?
5. ¿Los comprobantes de pago tienen firma de
elaboración, autorización y recibido?
6. ¿Las conciliaciones bancarias tienen firma de
elaboración y aprobación?
7. ¿Se tiene funciones y responsabilidades establecidas
por escrito?
8. ¿La nomina de trabajadores se maneja a través de
software especializado?
9. ¿Todo anticipo para proyectos es justificado
oportunamente?
10
.
¿Se tiene control sobre la documentación y los
reportes contables a través de un archivo
numerado?
Elab. Por: Anabel
Ruano
Fecha:12/03/2012
Superv. Por: Patricio
Rivadeneira
Fecha:12/03/2012
65
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Ref.: Cuestionario de Control Interno Proceso Presupuestario y Gestión Financiera
No. Preguntas Respuestas
SI NO Observaciones
1. ¿Se elabora un presupuesto general anual
aprobado por el directorio y accionistas?
2. ¿Se efectúan comparaciones y explicaciones a
desviaciones entre el presupuesto y la ejecución
presupuestaria?
3. ¿Se controla el flujo del efectivo por
desembolsos realizados?
4. ¿La entrega de informes financieros a las
entidades que otorgan el financiamiento tiene
retrasos?
5. ¿La empresa mantiene un flujo de caja eficiente
y actualizado?
6. ¿La entrega de disponibilidades presupuestarias
se demora considerablemente?
7. ¿Se realizan inversiones temporales con el
excedente de flujo de caja?
8. ¿Se realiza análisis de indicadores financieros
sobre las cifras contables?
9. ¿Se controla regularmente la antigüedad de la
cartera?
10. ¿Se emite en forma mensual información sobre
el presupuesto devengado?
Elab. Por: Anabel
Ruano
Fecha:12/03/2012
Superv. Por: Patricio
Rivadeneira
Fecha:12/03/2012
66
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Ref.: TABLA 4.1 TABULACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO
No. Pregunta
POSITIVO NEGATIVO Ponderación
Total
Proceso de Logística
1. 3 0 3
2. 0 3 3
3. 2 0 2
4. 0 3 3
5. 0 3 3
6. 0 2 2
7. 2 0 2
8. 2 0 2
9. 0 2 2
10. 3 0 3
Proceso de Gestión de Compras Públicas
1. 3 0 3
2. 3 0 3
3. 2 0 2
4. 2 0 2
5. 2 0 2
6. 0 3 3
7. 2 0 2
8. 0 3 3
9. 3 0 3
10. 2 0 2
Proceso De Registro Contable y Control Interno
1. 3 0 3
2. 3 0 3
3. 3 0 3
4. 2 0 2
5. 2 0 2
6. 2 0 2
7. 0 3 3
8. 0 3 3
9. 2 0 2
10. 2 0 2
Proceso Presupuestario y Gestión Financiera
1. 3 0 3
2. 2 0 2
3. 2 0 2
67
4. 2 0 2
5. 2 0 2
6. 2 0 2
7. 0 3 3
8. 0 3 3
9. 0 3 3
10. 3 0 3
TOTAL 66% 34% 100%
Elab. Por: Anabel Ruano
Fecha: 18/03/12
Superv. Por: Patricio
Rivadeneira
Fecha: 18/03/2012
RIESGO DE CONTROL
ALTO MODERADO ALTO MODERADO MODERADO MODERADO BAJO BAJO
15%-50% 51% - 59% 60%-66% 67%-75% 76%- 95%
66%
En base a los cálculos precedentes, que se originan de la aplicación de cuestionarios de control interno en el área administrativa – financiera de la compañía, se determina que el Riesgo de Control es Moderado – Moderado, lo cual implica que la empresa tiene aspectos que necesita manejar de mejor manera pues existen deficiencias que afectarían a su Calidad Organizacional por lo tanto se debe propender a superarlas. Adicionalmente, es necesario la determinación del Riesgo de Control aplicando una Matriz de Evaluación de Control Interno, misma que a manera de verificación debería ratificar los resultados hasta ahora obtenidos. Para la determinación de la Matriz de Evaluación de Control Interno primero se analizan los componentes generales de control interno o controles básicos que debe tener toda empresa, dándole una ponderación total a cada ítem y sobre este, la empresa establece su calificación de acuerdo a sus circunstancias.
68
No.Controles Basicos o Componentes de Control
InternoPonderacion Calificacion Observaciones
1 Informacion Estados Financieros en forma util,
oportuna y confiable10 9
2 Cumplimiento de disposiciones organismos de
Control10 9
3 Definicion de funciones y responsabilidades por
escrito10 3
La empresa no cuenta con ningun documento escrito de
funciones y responsabilidades
4Segregacion adecuada de funciones 10 4
No se ha contratado suficiente personal para desgregar
funciones
5Manual de procesos 10 0
A pesar de que cada trabajador sabe como ejecutar sus
tareas no exite un manual de procesos escrito
6 Niveles de autorizacion y aprobacion 10 9
7Control adecuado de la nomina 10 7
No existe un software especfializado para manejar la
nomina
8 Se cumple con horarios estrictos de restitucion de
anticipos10 8
9 Contratacion eficiente de proveedores 10 8
10 Calendario de adquisiciones y pagos a
proveedores10 8
11 Control de los sistemas de informacion 10 4 No poseemos sistemas de informacion
12 El manejo del presupuesto es eficiente y
controlado10 9
13Se realiza una agil presentacion de informacion a
las entidades que financian la empresa10 9
14 Se realiza analisis financiero 10 4 Se lo realiza trimestralmente desde casa matriz
15 Area fisica adecuada para laborar 10 7
16
Programas de capacitacion del personal 10 2
No existe en lo absoluto un programa de capacitacion, el
proceso de recursos humanos esta recientemente
formado
17 Conocimiento del personal sobre la filosofia
empresarial10 3
Existe un direccionamiento estrategico propuesto mas no
revisado y aprobado
TOTAL 170 103
Fecha: 18/03/12
Fecha: 18/03/12
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Elaborado por: AR
Sup. Por: PR
TABLA 4.2 PONDERACIÓN DE LOS COMPONENTES GENERALES DEL CONTROL INTERNO
69
TABLA 4.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
A través de este resultado se comprueba que el Riesgo de Control oscila en el
mismo rango que lo que se obtuvo a través de los cuestionarios de control interno,
es decir que los controles internos que tiene el área administrativa – financiera de
la compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., son bastante certeros
y apegados a la realidad, sin embargo el Levantamiento de Procesos permitirá
reducir al mínimo posibles falencias y asegurará la consolidación de una
adecuada Calidad Organizacional en sus primeros años de operación.
NC Nivel de Conrol
CT Calificacion Total 103
PT Ponderacion Total 170
CT *100
103 100
NC= 60.59%
ROJO 15% 50%
NARANJA 51% 59%
AMARILLO 60% 66%
VERDE 67% 75%
AZUL 76% 95%
NIVEL DE RIESGO RIESGO MO. MODERADO
NIVEL DE CONFIANZA MO. MODERADO
Elaborado por: AR Fecha: 18/03/2012
Sup. Por: PR Fecha: 18/03/2012
RESULTADO DE LA EVALUACION DE CONTROL INTERNO
NIVEL DE CONTROL
NIVEL DE RIESGO
RIESGO MO. ALTO
RIESGO MO. MODERADO
RIESGO MO. BAJO
NC=PT
NC=170
RIESGO CONFIANZAPONDERACIONES
RIESGO BAJO
BAJO
MO. BAJO
MO. MODERADO
MO. ALTA
ALTA
RIESGO ALTO
70
HOJA DE HALLAZGOS
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
HOJA DE HALLAZGOS SEGÚN LA EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO Ref:
1. Las funciones y responsabilidades del personal no están establecidas en
forma escrita.
2. El área administrativa – financiera y la empresa en si, no cuenta con
manuales de organización y de procesos
3. En el área, no existe segregación escrita de funciones asignadas
4. El Departamento Financiero no cuenta con software especializado para la
ejecución de su trabajo, utilizan la herramienta Excel, misma que genera
riesgos de información errónea.
5. En el Departamento Administrativo no se realiza un control previo de las
facturas recibidas por los proveedores
6. El Departamento Administrativo no cuenta con un formato para la
requisición de suministros o materiales
7. El personal del área no aplica un control recurrente sobre los materiales de
bodega, los equipos e instalaciones
Elab Por: Anabel
Ruano
Fecha:
18/03/12
Superv Por: Patricio
Rivadeneira
Fecha:
18/03/12
71
4.6 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES OPERACIONALES
Para la determinación de las necesidades operacionales se recurrió a la técnica de investigación denominada “entrevistas”, “Técnicas de verificación verbal: Indagación: Consiste en realizar una serie de preguntas sobre algún aspecto especifico que se contempla dentro del examen, se utiliza esta técnica sobretodo cuando no existe nada documentado”8. De esta manera se realizaron entrevistas al Jefe Administrativo, al Contador General y al Gerente de Proyectos quienes conocen de primera mano las necesidades operacionales de las áreas. El detalle de las entrevistas se acota a continuación para al final, a manera de cuadro de hallazgos exponer las necesidades operacionales determinadas.
Detalle de entrevistas realizadas
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE
Ref.: Entrevista Sr. Jefe Administrativo
Nombre del Entrevistado: Ing. Christian Cháfuel
Cargo: Jefe Administrativo
Fecha: 22 de marzo del 2012
Lugar: Oficina Matriz Quito - Ecuador
Objetivo de la entrevista: Conocer cuales son las necesidades operacionales
del Área Administrativa.
1. ¿Cree usted que la forma de ejecutar las tareas en el área administrativa es la más óptima? Al momento no, por cuanto coordinamos el cumplimiento de las actividades en base únicamente a la experiencia profesional que tenemos pero consideramos que la forma de hacer las cosas varía de acuerdo a las características especiales de la empresa por lo tanto seria de importante ayuda que se realice una especie de taller donde se compartan las experiencias y se establezca un modo de hacer las cosas a la cual toda persona deba regirse.
8 Badillo, J. (2006). Auditoria de Gestión de la Calidad. Quito.
72
2. ¿Existe apertura de las autoridades para establecer una Administración por Procesos en la empresa que le permita alcanzar un óptimo nivel de Calidad Organizacional? De la interacción que he tenido con las máximas autoridades de la empresa considero que son personas con un pensamiento joven y moderno, abiertos a la implementación de herramientas de gestión que sobretodo permitan alcanzar una buena reputación a la empresa. 3. ¿Considera usted que el personal con el que trabaja es suficiente para cumplir con sus actividades? En un primer momento lo fue, sin embargo como la empresa se encuentra en expansión, el nivel de actividades y tareas en los últimos meses se ha incrementado considerablemente por tanto me atrevo a aseverar que es importante la contratación próxima de nuevo personal que tome a cargo parte de las funciones asignadas al área administrativa en pro de no frenar la eficiencia con la que se deben ejecutar las tareas. 4. ¿Cuáles son las actividades más críticas que debe ejecutar el área? Primero que todo, los procesos de compras públicas por lo extenso de los procesos establecidos por el INCOP y por la rigurosidad con la que se debe actuar, plazos, documentos , etc.; segundo el mantener a las unidades departamentales con todo lo que necesitan para operar, por cuanto esta actividad demanda mucho tiempo entre el diagnóstico o conocimiento del suceso y la búsqueda de la solución, normalmente ocurre que estos acontecimientos retrasan la ejecución de otras tareas del área por ejemplo la elaboración de reportes o informes de ejecución y cumplimiento de actividades. 5. ¿Considera usted que existe un limitante para cumplir con sus actividades? Al momento, considero que se está convirtiendo en un limitante el hecho de la acumulación de tareas y el no contar con más personal para ejecutarlas, sin olvidarnos que para el área administrativa el mayor cuello de botella proviene de fuentes externas principalmente proveedores que a pesar de la presión que ejercemos a veces se dan retrasos que se van de nuestras manos.
Firma: Ing. Christian Cháfuel
73
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE
Ref.: Entrevista Srta. Contadora General
Nombre del Entrevistado: Ing. María Rosa Cuadros Trejo Cargo: Contadora General Fecha: 22 de marzo del 2012 Lugar: Oficina Matriz Quito - Ecuador Objetivo de la entrevista: Conocer cuales son las necesidades operacionales del Área Financiera 1. ¿Cuenta el área con la infraestructura tecnológica adecuada? Al momento no, siendo el principal requerimiento un sistema contable global que permita automatizar el manejo de las cifras financieras tanto en el aspecto de presupuesto como el registro contable en si, concluyendo lógicamente dentro de este ultimo el procesamiento rápido y eficiente de nomina, conciliación bancaria, impuestos y depreciaciones. 2. ¿En que podría aportar el desarrollo de procesos en su área financiera? Principalmente en la disminución de tiempos en la ejecución de la tarea, lo cual a mi juicio constituye la mejor manera de demostrar un alto índice de eficiencia y calidad organizacional, adicionalmente la definición de funciones que como consecuencia se obtiene del desarrollo de procesos permite establecer la responsabilidad de los funcionarios en la ejecución de las distintas tareas lo cual a su vez facilita realizar control interno permanente. 3. ¿Su área financiera tiene una adecuada interacción y comunicación? Si, pues considero que tanto la Jefe Financiera como mi persona no compartimos el criterio del empleado indispensable, estamos convencidas de que la mejor manera de potencializar el trabajo en la unidad es compartir con todos los funcionarios el llamado “know how”, para que todos nos convirtamos en back ups de todos. Por ahí dicen que dos cabezas piensan mejor que una y creemos que potencializando las habilidades de nuestros colaboradores podemos lograr disminuir deficiencia y lograr un mejor nivel de Calidad Organizacional. 4. ¿Existe acumulación de tareas sobre el personal de su área? Por la forma como fue creada la empresa, la Jefe Financiera al inicio del ejercicio de sus funciones en la empresa tuvo que asumir responsabilidades de más de una unidad departamental, debido a razones de presupuesto, y constitución en si;
74
lo cual generó en cierto punto una sobrecarga sobre el departamento ya que éste no se dedicaba solo a cumplir con tareas específicas de financiero sino cumplía tareas de asistencia a gerencias generales, dicha realidad en los últimos días esta cambiando pues se ha incorporado nuevo personal que permite ya la organización de tareas por unidad operativa. 5.¿Qué necesidad de carácter emergente debe ser resuelta para el buen funcionamiento del área financiera? Principalmente la adquisición del software integral contable – financiero a través del cual se puede llevar todo el manejo de recursos económicos en forma automatizada, rápida, confiable y controlada. Firma: Ing. María Rosa Cuadros Trejo
Hoja de hallazgos según la determinación de necesidades operacionales
Ref:
1. El área administrativa necesita consensuar el modo de hacer las cosas.
2. El área administrativa siente la necesidad de contratar más personal pero
no puede determinar el número exacto de funcionarios que necesita por
cuanto no posee un proceso claramente definido
3. Para solucionar necesidades de las unidades departamentales, el área
administrativa asume la responsabilidad del diagnóstico del problema,
cuando este debería ser claramente planteado por las unidades
requirentes.
4. Reiterando el hallazgo encontrado en la aplicación de cuestionarios de
control, se evidencia la necesidad imperativa del departamento financiero
de contar con un software contable especializado
Elab Por: Anabel
Ruano
Fecha:
23/03/2012
Superv Por: Patricio
Rivadeneira
Fecha:
23/03/2012
75
Resumiendo los resultados obtenidos tanto por la Evaluación del Control Interno como por la Determinación de las Necesidades Operacionales se establece que la empresa, en el Área Administrativa Financiera requiere levantar e implementar los procesos y procedimientos que detallo a continuación, mismos que en su conjunto abarcarían todas las actividades y tareas que tiene a cargo el área de estudio y que guardan la misma lógica de los objetivos previamente establecidos para cada proceso, cabe en este momento explicar, que dichos objetivos fueron desarrollados a priori a manera de hipótesis pero luego de la aplicación de cuestionarios y entrevistas comprobamos la certeza de la hipótesis por lo cual ratificamos los mismos objetivos ya en el establecimiento definitivo de los procesos y procedimientos que se aplicaran en el área administrativa – financiera de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. Perspectiva del Departamento de Proyectos – Área Técnica El Área Técnica tiene una importancia particular para la empresa pues es la razón de ser de la misma y en congruencia, la evaluación de sus necesidades se revisten de importancia por cuanto confirmarán en gran medida los hallazgos ya obtenidos y sustentará posibles deficiencias adicionales, en tal virtud he considerado pertinente realizar una entrevista al Gerente del Área Técnica pues ser el funcionario que posee la información mas completa sobre su departamento.
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE
Ref.: Entrevista Gerente Departamento de Proyectos
Nombre del Entrevistado: Geól. Jhonny Herrera Cargo: Gerente de Factibilidad de Proyectos y Mercados Fecha: 22 de marzo del 2012 Lugar: Oficina Matriz Quito - Ecuador Objetivo de la entrevista: Conocer cuales son las necesidades operacionales del Área Técnica 1. ¿Cree usted que la forma de ejecutar las tareas en el área es la más óptima? Si, ya que éstas se cumplen en base a procesos previamente establecidos y siguiendo normas internacionales, como las ISO. 2. ¿Considera usted que el personal con el que trabaja es suficiente para cumplir con sus actividades? No, pero en la actualidad nos encontramos en la fase de captación de personal que permita cumplir de manera más rápida y eficaz todas las tareas futuras.
76
3. ¿Cuáles son las actividades más críticas que debe ejecutar su área? Interpretación de Resultados, ya que éstos son la base fundamental para la planificación de las actividades mineras futuras, que permitan un acertado cálculo de las reservas minerales con las que cuentan las concesiones que pertenecen a la empresa. 4.¿Considera usted que existe limitantes para cumplir con sus actividades? Si, la lentitud en el proceso de adquisición de insumos y de contratar servicios, lo cual, genera retardos en el inicio de las actividades y retrasa la planificación realizada. 5. ¿Cuenta su área con la infraestructura tecnológica adecuada?
Si, tenemos equipos y software de última tecnología que permiten realizar las actividades de manera más eficiente y rápida, usando a su vez la menor cantidad de recursos.
6. ¿En que podría aportar el desarrollo de procesos en el área técnica? A agilizar las actividades planificadas y llevar un mejor control de como se realizan las mismas. 7. ¿El área técnica tiene una adecuada interacción y comunicación? Si, tratamos de mantener una comunicación constante que permita la resolución de los problemas en forma oportuna. 8. ¿Qué necesidad de carácter emergente debe ser resuelta para el buen funcionamiento del área técnica? Disminuir los tiempos de compra y entrega de los insumos, así como también los de contratación de consultorías. Esto ayudaría a reducir los tiempos de entrega de los respectivos informes de prospección y exploración a la Gerencia General, con el fin de que tome las decisiones oportunas de inversión en cada una de las concesiones que en la actualidad lleva la empresa. Firma: Geól. Jhonny Herrera
77
Cuestionarios Aplicados al Personal del Área Técnica Se aplicó un Cuestionario de Evaluación de Necesidades Operacionales al área técnica, a continuación el resumen de los resultados obtenidos que junto con la entrevista realizada al Gerente de Proyectos nos permite llegar a interesantes conclusiones referente justamente a las Necesidades Operacionales.
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Ref.:
Resumen Cuestionario de Evaluación Determinación de Necesidades Operacionales
AREA TÉCNICA
No. Preguntas Respuestas
SI NO NO SE
1. ¿Conoce cual es la misión, visión, principios y valores de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.?
2. ¿Tiene claro los Planes Operacionales de la empresa?
3. ¿Conoce usted que la adopción de una administración por procesos permite alcanzar altos índices de eficiencia?
4. ¿Considera que el área técnica tiene una correcta organización y se establecen claramente los objetivos y metas a alcanzar?
5. ¿El área técnica cuenta con un modelo de evaluación o presentación periódica de resultados?
6. ¿Se experimenta retrasos o demoras en la presentación de Informes Técnicos?
7. ¿Considera usted que el levantamiento de procesos beneficiaría a la empresa para lograr su Calidad Organizacional?
8. ¿Considera que el área técnica tiene cuellos de botella que causen retrasos?
9. ¿Existe fluida comunicación en el área técnica?
10. ¿Considera usted que cuenta con una apropiada plataforma tecnológica?
Elab. Por: Anabel Ruano
Fecha:22/03/2012
Superv. Por: Patricio Rivadeneira
Fecha:22/03/2012
78
Análisis de Resultados y Conclusión Alcanzada
De las encuestas aplicadas, se puede concluir que la empresa esta creciendo con
buena dirección, pues el personal técnico conoce plenamente los planes de
ejecución de actividades, aun cuando estos son básicos y cortos por el momento.
La única pregunta que tiene una valoración cualitativa negativa es la tercera por
cuanto se evidencia que el personal no conoce la importancia de administrar la
empresa por procesos y cuanto influye ésta en el logro de altos niveles de
eficiencia; como conclusión valiosa por tanto se obtiene el hecho de que el
desarrollo de la presente tesis puede aportar en forma importante para que el
personal en general de la empresa conozca la utilidad del levantamiento y futuro
manejo de las áreas incluyendo la TÉCNICA a través de procesos pues eso
permitirá en el futuro el alcance de un adecuado nivel de Calidad Organizacional,
principales cualidades que se valoran en una empresa para poder ser merecedora
de certificaciones de calidad que garantizan a su vez presencia solida en el
mercado y ventajas competitivas.
79
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
La propuesta del presente trabajo de investigación se basa en aplicar los postulados de Planeación Estratégica y Administración por Procesos a la compañía de economía mixta Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., de manera que ésta se desarrolle organizadamente en pro de obtener la Calidad Organizacional. Para ello, mi planteamiento se estructura de dos grandes partes por decirlo de algún modo, la primera de ellas comprende la propuesta general para toda la empresa de lo que constituiría su Direccionamiento Estratégico entendiéndose por este al desarrollo de la misión, visión, principios, valores; posteriormente se propone una estructura organizacional base sobre la cual la compañía tendrá la potestad de hacer las variaciones que amerite de acuerdo a la variabilidad de las circunstancias. Como lo plantea toda la bibliografía consultada para la realización de mi investigación respecto de la planeación estratégica, es menester exponer un análisis situacional que comprenda el estudio de las variables que le afectan a la empresa interna y externamente y para cerrar este marco global concluyo proponiendo una herramienta para que la empresa en forma anual pueda definir su Plan Operativo que le permitirá medir el grado de eficiencia logrado en la ejecución de las tareas de una forma practica y veraz. La segunda parte de mi propuesta conlleva a una singularización en las áreas escogidas como “piloto” para el levantamiento de procesos organizacionales. En esta parte, una puntualización, el futuro idóneo de la empresa es lógicamente que todas y cada una de sus áreas sean estas primarias o de apoyo desarrollen sus actividades en base a una Administración por Procesos donde documentadamente (esquemas de procesos, flujogramas) se tenga la evidencia de que la obtención de un resultado o producto en la empresa, es fruto de un proceso organizado, bien encaminado y que tiene sinergia con el personal que lo ejecuta. Por términos de practicidad y para demostrar el objetivo de esta tesis, se ha tomado dos áreas piloto de la empresa para desarrollar a profundidad toda la propuesta, de la efectividad que se logre en estas áreas dependerá la reproducción de las experiencias en las demás áreas operativas con el fin ultimo de conseguir, como ya se recalco, que toda la empresa sea manejada a través de la administración por procesos pues considero es la forma idónea de alcanzar la tan anhelada Calidad Organizacional.
80
5.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
5.2.1 Direccionamiento Estratégico
Para cumplir con el objetivo por el cual fue creada la empresa, resulta indispensable diseñar una estructura organizacional, que bajo la responsabilidad de la alta gerencia determine metas, estrategias y directrices que guíen el accionar de la misma. Es por esto que es necesario el direccionamiento estratégico como un proceso establecido para evaluar las oportunidades y amenazas del ambiente externo y las fortalezas y debilidades internas, medir su grado de influencia ya sea positiva o negativa en la empresa y determinar acciones que le ayude a mejorar su desempeño. El direccionamiento estratégico se basa entonces, en formular estrategias o metas operativas para lograr que la empresa alcance su misión, por lo tanto la alta gerencia debe definirla en primera instancia junto con las metas oficiales a alcanzar, basándose siempre en las conclusiones que se obtienen de un análisis FODA, luego de lo cual se implanta objetivos y estrategias específicas que tendrán que considerar aspectos como: - Sistema de Control - Tecnología de información - Política Recursos Humanos - Relaciones con otras empresas - Procesos de ejecución de las tareas - Efectividad de esfuerzos - Alcance efectivo de objetivo, medición de desempeño MISION La Compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. se dedica a la prospección, exploración y explotación de minerales como el oro, el hierro, fosfatos, entre otros; consolidando una política de aprovechamiento sustentable de los recursos minerales para propiciar el desarrollo endógeno del país. Apoyándose en su talento humano y con un fuerte compromiso social, utilizando eficientemente los recursos disponibles. VISION Ser para el 2015, una empresa líder en el desarrollo sustentable en la industria minera en el mercado nacional, reconocida por su confiabilidad y seriedad con total observancia de valores éticos y morales, apego al respeto de normas ambientales y desarrollando altos estándares de calidad aportando al desarrollo económico y social de la nación.
81
PRINCIPIOS
CALIDAD: La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M, entiende a la calidad como la forma más segura de hacer las cosas bien, pues garantiza el cumplimiento exacto de las tareas con un alto grado de satisfacción. EFICIENCIA: Trabajamos diariamente con eficiencia, aprovechando al máximo el tiempo, con el fin de no tener retrasos innecesarios, con un apropiado uso de nuestros recursos. ECONOMÍA: Somos conscientes de que grandes inversiones conllevan grandes gastos, por lo tanto, es un principio de la empresa que cada empleado desde su lugar mismo de trabajo colabore para no incrementar desmesuradamente los gastos. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Somos una empresa totalmente comprometida con el respeto del medio ambiente y la minimización del impacto nocivo a los ecosistemas, por eso estamos continuamente preocupados en evaluar el nivel de impacto de nuestras actividades para aplicar medidas correctivas definitivas e inmediatas. RENOVACIÓN CONSTANTE: Somos una empresa binacional que experimenta una renovación constante, adoptando nuevas y actuales prácticas de administración y ejecución de tareas con el fin de ir avanzando a la par de la evolución de las nuevas filosofías. RESPETO SOCIAL: Minera Mariscal Sucre C.E.M., entiende al respeto social como un deber que tiene la empresa para con la comunidad y es por esto que busca constantemente apoyarla en proyectos de auto superación y progreso. CONFIABILIDAD: Por su gente, su prestigio, y la forma de cumplir nuestra misión, La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. es una empresa confiable, con gente preparada y dispuesta a enfrentar los retos del futuro para crecer y evolucionar aportando al progreso del país. PRESTIGIO: La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es una empresa creada del compromiso bilateral de dos estados soberanos Ecuador y Venezuela, por lo tanto tiene un nombre y un prestigio a nivel internacional que debe cuidar, es un valor de la empresa fomentar en los trabajadores la conservación de este prestigio ejecutando sus tareas en forma óptima. MEJORAMIENTO CONTINUO: La empresa busca que nuestro personal este constantemente capacitándose con el objetivo de lograr un mejoramiento continuo en la forma en que ejecutamos nuestras actividades, adoptando nuevas corrientes filosóficas y técnicas que harán nuestro trabajo más eficiente.
82
SERIEDAD: Por el prestigio que nos caracteriza y el espacio que queremos ganar poco a poco en el país, La Gran Nacional Mariscal Sucre C.E.M., está consciente que debe ser reconocida como una empresa seria y estable por eso cumple todas las disposiciones de ley, normativas y reglamentos.
VALORES
FIDELIDAD: Requerimos del personal una identificación con la misión y los objetivos de la empresa para fomentar la fidelidad a la misma y total sigilo con respecto a la información que se maneja. HONESTIDAD: Es interés especial de la Gran Nacional Mariscal Sucre C.E.M., que su personal actúe en todo momento íntegramente y con rectitud, ejecute su trabajo apegado siempre a los más altos valores, de manera que en ningún aspecto nuestro trabajo perjudique a terceros. RESPONSABILIDAD: Para la empresa, ser responsable es asumir su trabajo diario como un reto a vencer y aceptar cada tarea encomendada como una oportunidad de crecer, el personal responsable trabaja por convicción, sin presiones y sin promesas. RESPETO A LAS PERSONAS: Cada persona es un mundo y el respeto a su individualidad logra un mejor ambiente de trabajo, en La Gran Nacional Mariscal Sucre C.E.M., tenemos un personal diverso y muy valioso justamente porque cada trabajador aporta con algo novedoso y diferente a la empresa, sin duda nuestro personal es un activo invaluable. COMPAÑERISMO: La empresa cree en el trabajo en equipo, y estamos conscientes que juntos hacemos más, respetamos la individualidad de cada persona pero buscamos su integración, pues potenciando las cualidades particulares de cada trabajador y uniéndolas con los demás, generamos una ventaja altamente competitiva. PROFESIONALISMO: Creemos que solo el alto profesionalismo lleva a la cúspide del éxito, por lo tanto La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., se preocupa en escoger muy bien el personal que trabaja en la empresa pues sabemos que gente preparada es quien aporta más y significativamente a toda empresa. LEALTAD: Tener un personal leal garantiza a la empresa su efectivo desarrollo, pues no existirá filtración de información, la compañía demanda de su personal alto sentido de lealtad y apego a la filosofía de la empresa.
83
5.2.2 Estructura Organizacional
ORGANIGRAMAS
GRAFICO: 5.01 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUENTE: GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. AUTOR: ANABEL RUANO
En los eventos de la creación de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., se diseño un organigrama básico para el inicio de sus actividades, hasta el momento dicho organigrama no se ha modificado, por tanto, dentro del desarrollo del presente trabajo de grado, pongo a disposición de la empresa el “organigrama estructural propuesto” que detallo a continuación; así como los organigramas funcionales y de personal, mismos que son detallados pormenorizadamente en la sección de Anexos.
84
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. (PROPUESTO) 9
9GRAFICO 5.02 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
FUENTE: Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.
AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.
85
ABASTECIMIENTO
Departamento Administrativo
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIA
Gerencia General, Departamento Financiero, Departamento Jurídico
ABASTECIMIENTO
Departamento Administrativo
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
Gerencia de
Proyectos,
Exploración,
Explotación,
Geología,
Ingenieria
Ambiental,
Seguridad
LOGISTICA
EXTERNA
RELACIONES
COMUNITARIAS Y
COMUNICACIÓN
SOCIAL
SERVICIOS
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIA
Gerencia General, Departamento Financiero, Departamento Jurídico
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Analista de Talento Humano
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
Responsable de Información Geográfica
ACTIVIDADES DE APOYO
Cadena de Valor Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.
GRÁFICO 5.03 CADENA DE VALOR
FUENTE: Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.
AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.
86
5.2.3 Análisis Situacional
5.2.3.1 Análisis Interno FODA
Resulta oportuno y necesario describir la situación administrativa actual de la Compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. con el propósito de conocer de cerca la realidad interna y externa que marca las condiciones para elaborar un correcto Levantamiento e Implementación de Procesos, fundamentada en los riesgos inherentes a la empresa, sobre un esquema de calidad organizacional; con este propósito, a pesar de ser un elemento subjetivo que en la realidad de las empresas suele ser no relevante, he considerado en mi investigación, la metodología del FODA, para de manera concreta, definir las fortalezas en relación con las amenazas y las debilidades con las oportunidades que se detectan en la actualidad en la empresa, a fin de tener un panorama mucho mas completo de la realidad empresarial, a continuación se presenta el cuadro de estos elementos.
Fortalezas
La actividad minera que ejecuta la empresa, genera un amplio número de plazas de trabajo, especialmente de mano de obra no calificada
Este proyecto cuenta con inversión estatal binacional Ecuador -Venezuela por lo tanto el financiamiento es un compromiso gubernamental que ha sido ratificado.
La empresa tiene condiciones económicas para acceder a técnicas, instrumentos y tecnología de punta, debidamente probados para la explotación minera.
La actividad que ejecuta la empresa reactiva la economía de la zona de exploración por lo tanto es atractiva para la comunidad.
Personal de geólogos altamente capacitados, ejecutivos con gran experiencia en el mercado minero. Debilidades
Alta dependencia de terceros (ministerios, organismos de control, etc.) para toma de decisiones claves para la empresa lo cual resta eficiencia en la ejecución de las actividades.
Falta de establecimiento de una planificación estratégica global que permita conocer de primera mano el futuro que pretende alcanzar la empresa.
Falta de definición y estructura de procesos y subprocesos para elevar los niveles de efectividad, eficiencia y economía.
Falta de un sistema de medición de resultados que deben alcanzarse.
Ausencia de un Sistema de Control Interno que permita medir los riesgos relacionados a la empresa para reducirlos.
87
Oportunidades
Apoyo estatal al desarrollo de una minería sustentable y al proyecto empresarial con un marco legal bien establecido y la decisión política para ejecutarlo.
Diversidad de recursos hídricos y energéticos en la zona de explotación.
Creación constante de máquinas y equipos que incorporan tecnologías de trabajo más actualizadas.
Potencial minero en hierro y fosfatos que al sustituir importaciones generaría un alto impacto positivo para el país, impulsando el progreso económico en los sectores de la industria y la agricultura.
Interés de las instituciones públicas y privadas por el desarrollo de los proyectos mineros que tiene a cargo la empresa.
Amenazas
Grupos minoritarios de oposición que rechazan el desarrollo de la minería por considerarla atentatoria al medio ambiente.
Corrupción institucionalizada
Cambios políticos que impliquen la desestabilización de los proyectos en marcha por posible falta de apoyo o continuidad.
Inestabilidad política en los estados inversionistas en el proyecto Ecuador - Venezuela
Falta de precisión en la aplicación de las normas, en lo tributario y otras leyes relacionadas que regulan el accionar de la empresa.
88
TABLA 5.1 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
FUENTE: Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.
89
La actividad minera genera un amplio numero de plazas de
trabajo, especialmente de mano de obra no calificada
Este proyecto cuenta con inversión estatal binacional
Ecuador - Venezuela por lo tanto el financiamiento es un
compromiso gubernamental que ha sido ratificado
La empresa tiene condiciones económicas para acceder a
técnicas, instrumentos y tecnología de punta, debidamente
probados para la explotación minera.
Potencial minero en hierro y fosfatos que al sustituir
importaciones generarían un alto impacto positivo para el
país, impulsando el progreso económico en los sectores de
la industria y la agricultura
Creación constante de maquinas y equipos que incorporan
tecnologías de trabajo más actualizadas
Apoyo estatal al desarrollo de una minería sustentable y al
proyecto empresarial con un marco legal bien establecido y
la decisión política para ejecutarlo
Argumentar el hecho de que los proyectos que desarrolla
la empresa son de interes estatal para superar las
demoras tradicionales de la burocracia.
ESTRATEGIAS DE APROVECHABILIDAD DE FORTALEZAS
Aprovechar la garantia de liquidez que nos da el hecho de
ser una inversion binacional para ejecutar bien los
recursos economicos en pro del éxito del proyecto minero
Aportar significativametne con la generacion de empleo
directo principalmente para las personas que viven en las
comunidades cercanas a las zonas mineras
ESTRATEGIAS DE APROVECHABILIDAD DE OPORTUNIDADES
Invertir una significativa cantidad de recursos en
equipamiento tecnologico que nos permite ejecutar bien
nuestro trabajo grantizando un menor impacto ambiental
Una vez comprobadas las reservas de mineral realizar
reuniones tanto con directivos como las comunidades
aledañas a las zonas mineras explicando el impacto
economico positivo de nuestra actividad minera
De la experiencia minera mundial esta comprobado que a
medida que la empresa se provee de maquinarias de punta
el impacto ambiental se reduce sustancialmente por tanto
la emrpesa hara adquisicion de dicha maquinaria y equipo.
90
Gru
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Alta dependencia de terceros (ministerios,
organismos de control, etc.) para la toma de
decisiones claves para la empresa lo cual resta
eficiencia en la ejecución de las actividades. 15 20 15 15 5 70
Falta de establecimiento de una planificación
estratégica global que permita conocer de
primera mano el futuro que pretende alcanzar la
empresa. 5 15 10 10 5 45
Falta de definición y estructura de procesos y
subprocesos para elevar los niveles de
efectividad, eficiencia y economía. 5 15 15 10 20 65
Falta de un sistema de medición de resultados
que deben alcanzarse. 5 10 5 5 20 45
Ausencia de un Sistema de Control Interno que
permita medir los riesgos relacionados a la
empresa para reducirlos. 5 15 5 5 20 50
TOTALES 35 75 50 45 70 275
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
D E BA
ME
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ZA
S
DEBILIDADES
TABLA 5.2 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
FUENTE: Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.
91
Corrupción institucionalizada
Falta de precisión en la aplicación de las normas, en lo
tributario y otras leyes relacionadas que regulan el accionar
de la empresa
Cambios políticos que impliquen la desestabilización de los
proyectos en marcha por posible falta de apoyo o
continuidad.
Falta de un sistema de medición de resultados que deben
alcanzarse.
Falta de definición y estructura de procesos y subprocesos
para elevar los niveles de efectividad, eficiencia y economía.
Ausencia de un Sistema de Control Interno que permita
reducirlos riesgos relacionados a la empresa.
Mantener en todo momento excelentes relaciones con las
autoridades, accionistas, organismos de control y entidades de
gobierno que apoyan la continuidad de los poryectos mineros de la
empresa
En cada area especifica de la empresa, se debe estudiar los
procesos que se ejecutan, pulirlos y plasmarlos en forma escrita
elaborando los manuales de proceso, para que sirvan de guia al
personal que los ejecuta.
Es importante disenar un sistema de control interno en base a un
metodo especifico de manera que se pueda mantener controlada la
ejecucion de las tareas en la empresa y reducir los riesgos
inherentes a ellas.
ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA VULNERABILIDAD DE LAS AMENAZAS
ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LA VULNERABILIDAD DE LAS DEBILIDADES
La empresa debe estar siempre bien asesorada para aplicar las
distintas leyes, reglametnos, normas y resoluciones que le
competen
Si bien la empresa debe estar en continuas negociaciones con
distintas instancias de gobierno, en ningun momento debe tratar de
lograr algun beneficio de manera ilegal sino conservar una actitud
apegada a pricipios y valores eticos y morales.
La empresa debe fomentar la planificacion estrategica en cada area,
con el fin de establecer los objetivos a alcanzar y el tiempo maximo
de su ejecucion
92
5.2.3.2 Análisis Externo
Influencia Política
Es evidente que para ejecutar la actividad minera en el país, éste debe ofrecer las garantías necesarias, para las empresas como para las comunidades aledañas al sector de explotación y para el país en general. Ante tal hecho, es necesario que el país, en el aspecto político, establezca aspectos como:
-Estabilidad Político–Institucional, - Seguridad Jurídica, - Marco Impositivo–Tributario Estable.
Al momento, según lo ha expresado el mismo Presidente de la República existe la decisión política de apoyar la desarrollo minero sustentable, que signifique el progreso principalmente de las comunidades en las cuales se encuentra el yacimiento minero (Correa, 2011). Un Problema con Varias Aristas
Si bien por un lado el cuerpo legal pertinente para el desarrollo de la minería sustentable es ya una realidad con la emisión de la Ley de Minería y su reglamento, la opinión de muchas comunidades alrededor de esta actividad sigue siendo aun de oposición. Es oportuno manifestar que la Ley de Minería recientemente expedida reformula, replantea las normas generales para ejercer la actividad de la minería en el país y evita los abusos a los cuales como país nos veíamos expuestos ante las trasnacionales mineras pues ahora las negociaciones de contratos mineros son en términos que podríamos calificarlos como beneficios para el país y las comunidades aledañas a las zonas mineras, bajo la premisa de que el país es el dueño primordial del mineral. Sin embargo de los pasos dados en pro de regular la actividad minera, aun falta mucho por hacer y en este contexto es importante no dejar de lado las manifestaciones de oposición de comunidades que continúan considerando a la actividad minera como atentatoria a su modo de vida, a su hábitat y a otras actividades básicamente agrícolas que durante muchos años les han sustentado. En virtud de lo manifestado analicemos las distintas posiciones u ópticas desde las cuales se percibe la actividad minera en el país. Gobierno Nacional Desde el gobierno nacional se reconoce el potencial de desarrollo que la actividad minera traerá al país y a las zonas mineras en especial en el mismo contexto en las visitas que realiza el gobierno a las poblaciones que están directamente relacionadas con la actividad minera, los mismos pobladores destacan el potencial beneficio de la actividad, además resaltan la alianza entre la empresa pública y la comunidad. Por cuanto con estas condiciones es más factible que se
93
haga realidad lo manifestado por el mismo Presidente Rafael Correa, quién mencionó que dio la orden de que, hasta que no se elimine la pobreza en la zona donde será explotada la minería, no se destinara un dólar para otra asignación. Comunidad Desde el punto de vista de la comunidad, la situación es vista desde otra perspectiva un tanto escéptica de los beneficios reales que pueda generar la actividad minera, es más algunas comunidades manifiestan abiertamente que el daño que ocasionan las mineras es calificado como el de mayor consideración contra el medio ambiente, porque producen la destrucción en cadena, afectan la tierra, las plantas, los animales, los ríos con todas sus especies, la atmósfera y por último al hombre. Por ello prefieren apostarle al desarrollo de inversiones en los sectores de turismo, bosques y agricultura, por cuanto existe evidencia en otros países como el Perú, donde por ejemplo la explotación minera en la mina de Yanacocha, al consumir grandes cantidades de cianuro, ha contaminado el aire, fuentes de agua, ha provocado la desaparición de peces y ranas, y se han perdido plantas medicinales.
Influencia Económica Ingresos Receptados en Ecuador por las Regalías y Patentes Mineras Luego de entrar en vigencia la nueva Ley de Minería los ingresos para el estado por cobro de regalías y patentes estaría estipulado de la siguiente manera: “Art. 34.- Patente de conservación para concesión.- Hasta, única y exclusivamente, el mes de marzo de cada año, los concesionarios mineros pagarán una patente anual de conservación por cada hectárea minera, la que comprenderá el año calendario en curso a la fecha del pago y se pagará de acuerdo con la escala indicada en el párrafo siguiente. En ningún caso, ni por vía administrativa o judicial, se otorgará prórroga para el pago de esta patente. La patente de conservación desde el otorgamiento de la concesión hasta el 31 de diciembre del año en que venza el período de vigencia de exploración inicial, equivaldrá al 2,5 por ciento de una remuneración básica unificada por cada hectárea minera concesionada. Esta patente de conservación se aumentará al 5 por ciento de una remuneración básica unificada por cada hectárea minera concesionada para el período de exploración avanzada y el período de evaluación económica del yacimiento. Durante la etapa de explotación de la concesión minera, el concesionario deberá pagar una patente de conservación equivalente al 10 por ciento de una remuneración básica unificada por cada hectárea minera concesionada. El primer pago del valor de la patente de conservación deberá efectuarse dentro del término de treinta días, contados a partir de la fecha del otorgamiento del título minero y corresponderá al lapso de tiempo que transcurra entre la fecha de otorgamiento de la concesión y el 31 de diciembre de dicho año. Se establece una patente anual de conservación para pequeña minería de dos (2) dólares de los Estados Unidos de América por hectárea minera durante la fase de exploración inicial. En la fase de exploración avanzada y de evaluación, de cuatro (4) dólares de los Estados Unidos de América por hectárea minera y en el período de
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MES MONTO PAGADO
Enero 2.277,03
Febrero 4.881,74
Marzo 7.656,64
Abril 7.370,55
Mayo 7.767,04
Junio 1.617,65
Julio 14.815,76
Agosto 236,12
Septiembre 11.790,16
Octubre 1.465,55
Noviembre 43.199,06
Diciembre 197.133,80
TOTAL AÑO 2011 300.211,10
PAGO PROVEEDORES GRAN NACIONAL
MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
MES MONTO PAGADO
Enero 939,94
Febrero 995,40
Marzo 1.227,25
Abril 1.603,69
Mayo 1.731,03
Junio 955,68
Julio 4.504,25
Agosto 950,39
Septiembre 3.634,78
Octubre 979,45
Noviembre 4.641,76
Diciembre 19.905,68
TOTAL AÑO 2011 42.069,30
PAGO IMPUESTOS GRAN NACIONAL
MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
explotación, por el área declarada en producción comercial, pagará diez (10) dólares de los Estados Unidos de América por cada hectárea minera10”.
TABLA 5.3 PAGO PROVEEDORES
11
GRAFICO 5.04. PAGO PROVEEDORES AÑO 2011 FUENTE: Registros Contables Gran Nacional FUENTE: Registros Contables Gran Nacional Minera Mariscal Minera Mariscal Sucre C.E.M. Sucre C.E.M AUTOR: Ing. Anabel Ruano M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.
TABLA 5.4 Pago de Impuestos Fiscales12
GRAFICO 5.05. PAGO IMPUESTOS AÑO 2011 FUENTE: Registros Contables Gran Nacional FUENTE: Registros Contables Gran Nacional Minera Mariscal Minera Mariscal Sucre C.E.M. Sucre C.E.M AUTOR: Ing. Anabel Ruano M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M.
10 Ley de Minería. (2009). Registro Oficial No. 517. 11 FUENTE: Registros Contables Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. 12 Fuente: Ibid
95
Las cifras evidencian que tan solo en el primer año de operación de una empresa minera, ésta logra desarrollar lo que se denomina una “economía de renta regional”, pues a través de los proveedores se genera una base comercial, en donde la minería constituye un factor de dinamización económica. El efecto multiplicador del sector minero es amplio, y la infraestructura que crea, constituye una influencia positiva para los otros sectores de la región, genera beneficios extraordinarios que permite el desarrollo de economías regionales que atraen mayor capital y recurso humano. Además que el aporte a la economía también se evidencia en aspectos como: - Pago de impuestos y recaudación tributaria - Apertura de nuevas plazas de empleos, por mayor demanda de mano de obra
local con un efecto antimigracion - Desarrollo del lugar (yacimiento), por la apertura de caminos de acceso para
establecer mejores vías de comunicación. Influencia Social de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.
“La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., como fruto de un esfuerzo de cooperación binacional entre Ecuador y Venezuela desarrolla proyectos mineros sustentables que aportan al desarrollo de las comunidades aledañas a través de la creación de trabajo digno, dinamizando el aparato económico nacional”. Empleo Con la frase del párrafo antecedente, la empresa pretende emitir un mensaje encaminado a lograr un acercamiento con la comunidad, a la cual está dispuesta a apoyar en un 100% en distintos proyectos, principalmente la generación de trabajo digno y justamente remunerado además de aplicar programas de protección del Medio Ambiente. Porque el principal objetivo social de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M.; es realzar los estándares de vida de los residentes de la comunidad con oportunidades de trabajo. La responsabilidad social empresarial y las prácticas ambientales sostenibles son componentes básicos dentro del marco de los negocios de la Compañía, la cual está convencida que con sus recursos y potencial de manejo, está en una posición que le permite hacer una contribución positiva al desarrollo de la comunidad ecuatoriana.
96
Manejo del Medio Ambiente
Uno de los principales valores de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es el sentido social con la que fue creada, pues el esfuerzo mancomunado de los estados del Ecuador y Venezuela que persiguen el ideal de beneficiar al pueblo ecuatoriano con la generación de empleo a través de una producción rentable maximizando la protección del medio ambiente. En tal virtud pondrá énfasis en desarrollar cuidadosos estudios ambientales que le permitirán medir constantemente cambios en suelos y agua locales para cerciorarse de que no está contribuyendo a algún daño irreversible. Exponemos la seguridad de que, a través de la coordinación de actividades con las autoridades locales aportaremos positivamente al cuidado ambiental de las zonas de influencia. Creemos que la pobreza es la causa número uno de la degradación del ambiente, pues sin oportunidades, la propia comunidad realiza prácticas como minería artesanal altamente contaminante o deforesta la tierra porque son actividades que les permite subsistir. Por lo tanto, crear oportunidades de trabajo con empresas mineras sostenibles tiene un impacto increíblemente positivo en el ambiente. La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. asegura desarrollar oportunidades económicas sostenibles en nuestras áreas de operación. La Exploración y Explotación Minera en el Ecuador Visto desde La Óptica de la Comunidad
La población de las comunidades aledañas a los yacimientos tienen posiciones dividas, pues si bien las personas que conocen realmente los beneficios de una exploración y explotación minera sostenida y tecnificada aceptan una minería responsable, aquellos que de cierta manera se encuentran influenciados en forma negativa, mantienen una posición tajante, asegurando que la actividad minera destruirá y contaminará, las fuentes de agua, indispensables para el riego, los pastizales para la ganadería, la salud y la vida de las comunidades, pues en el pasado se ha evidenciado que la actividad minera tiene impactos ambientales y sociales severamente negativos. La posible oposición de las comunidades aledañas, es un serio problema que deben enfrentar las compañías mineras en el país, pues la resistencia es bastante fuerte y en el pasado han generado un ambiente tenso con la población.
97
En tal virtud la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., considera importante desarrollar un programa de acercamiento a la comunidad con el fin de explicar los beneficios de una minería tecnificada y desmentir las versiones erróneas que basan su oposición en el hecho de considerar que la minería no ha dejado hoy en día de ser nociva y tener terribles consecuencias, pues los supuestos adelantos tecnológicos en aspecto de minería se han basado en un mejoramiento en la tecnificación de la maquinaria en sí, pero no en la implementación de menor daño ecológico, la actividad minera según aseguran los opositores al desarrollo de esta actividad es la más inflexible respecto de los daños al agua y a la tierra, indispensables para la producción agrícola y ganadera.
Influencia Tecnológica
La actividad minera en todas sus fases, requiere el uso de maquinaria y tecnología especializada, cuyo objetivo es facilitar la ejecución de dicha actividad con óptimos resultados y reducir en gran medida el impacto ambiental que causaría una explotación meramente artesanal. La tecnología de punta que se utiliza, adopta en sus procesos la observancia de leyes ambientales y reducción de impactos nocivos a los ecosistemas. En la sección anexos se presenta un sucinto detalle de las máquinas a utilizar por la empresa para tareas de prospección y exploración.
Influencia de Reformas Legales Para realizar un análisis sobre la influencia de reformas legales específicamente la Nueva Ley de Minería en la actividad minera es imperativo volver a mirar a la actividad desde dos aristas, la primera el punto de vista de las empresas que realizarán la explotación minera y por otro lado la lectura que tienen las comunidades sobre la vigencia del nuevo cuerpo legal. En este contexto, el pronunciamiento de las empresas ha sido claro pues han mostrado su complacencia con la expedición de la nueva Ley de Minería tal como me permito detallar textualmente: “Kinross Gold Corporation se complace en reconocer que el 29 de enero de 2009, la nueva Ley de Minería del Ecuador fue publicada en el Registro Oficial del gobierno ecuatoriano y ahora ha entrado en vigor . Sobre la base de la comprensión de Kinross, algunas de las disposiciones clave de la ley son los siguientes, todos los cuales son consistentes con las expectativas de la Compañía:
98
• No hay límites impuestos en el número de concesiones que pueden ser mantenidos por un concesionario; • Concesiones están limitados a un plazo de 25 años, pero son renovables; • Una regalía de no menos del 5% sobre las ventas; • Establece plazos claros para la exploración y desarrollo de proyectos. "Creemos que la nueva ley de minería proporciona una base sólida y un marco para el crecimiento de una industria de la minería responsable en Ecuador", dijo el presidente y CEO Tye Burt. "Este es un hito importante para el país y la industria. Sin embargo, reconocemos que queda mucho trabajo por hacer en el desarrollo de las normas y la finalización de los términos y condiciones de las operaciones mineras", dijo Burt. "Como hemos hecho en el pasado, vamos a trabajar en cooperación con las comunidades locales y del gobierno para impulsar el desarrollo de nuestro depósito de Fruta del Norte de una manera que beneficie a todas las partes." Kinross tiene actualmente 35 concesiones en el Ecuador, incluyendo la Fruta del Norte (FDN) bloque de concesión. Poco antes de la Ley de Minería entró en vigor, cuatro concesiones, que eran no-material y periférico en el bloque de concesión de las FDN, fueron revocados por el Estado bajo los términos del Mandato Minero abril de 2008. Las concesiones fueron revocadas porque Evaluaciones de Impacto Ambiental no había sido aprobado antes de la aplicación del Mandato Minero. Kinross tiene la intención de reiniciar el trabajo de exploración avanzada en el proyecto de FDN, una vez que ha obtenido los permisos necesarios para proceder. La compañía tiene previsto un programa de $ 25 millones en el depósito de FDN para mejorar los recursos minerales y apoyar un estudio de pre-factibilidad. Trabajo de prueba metalúrgico de FDN se inició en abril de 2008 y continúa”.(Kinross. 2009) Como podemos concluir, desde la perspectiva empresarial y de los inversionistas la Nueva Ley de Minería dota al Ecuador de un marco legal viable que bajo condiciones preferenciales para el estado no deja de ser interesante para la inversión extranjera lo cual es notablemente positivo por cuanto la minería responsable y sustentable permitirá el ingreso significativo de divisas al país que bien administradas por el estado pueden significar desarrollo y progreso para todo el país en conjunto con énfasis en las comunidades en donde se encuentran los yacimientos mineros. Sin embargo de ello, y como ya he argumentado existe otra óptica que hay que considerar en el desarrollo de la industria minera en el país marcada por su acérrima oposición por cuanto considera a la minería atentativa de derechos ancestrales como el acceso al agua y se superpone por sobre otras actividades propias de las comunidades aledañas a los yacimientos mineros, esto es principalmente la agricultura. Un extracto de esta posición me permito exponer en forma textual:
99
Nueva Ley de Minería Ecuador irrita los movimientos sociales13
La aprobación por el Parlamento de Ecuador el 29 de enero de una nueva ley minera provocó protestas en todo el país. Las protestas han sido organizadas por la Confederación de Nacionalidades Indígenas del Ecuador (CONAIE), la organización que representa a los amerindios indígenas del país, que constituyen una cuarta parte de la población del Ecuador de 14 millones, así como de otro campesinado y las organizaciones ambientales. Ellos afirman que la ley, impulsada por el presidente Rafael Correa, da prioridad a los intereses de las empresas mineras extranjeras por sobre los derechos y la salud de las comunidades indígenas, así como obvia el tema de protección del medio ambiente.
Si bien la ley exige un pago de regalías del 5% de las empresas mineras y le da la influencia del gobierno significativamente sobre la actividad minera, la promulgación de la ley es considerada como un importante revés por las organizaciones de base y las comunidades locales que han estado luchando para detener la grandes proyectos mineros desde la exploración de depósitos de metales comenzó en la década de 1990.
Las luchas por el medio ambiente han sido uno de los focos claves en la historia política reciente de Ecuador. Ecuador tiene las terceras mayores reservas de petróleo en América del Sur. Estos han sido explotados por empresas extranjeras desde hace más de 40 años, causando daños considerables al medio ambiente del país, así como para la salud y estilos de vida de muchos de los habitantes indígenas del país. El caso más notorio fue la corporación petrolera Chevron (USA) la cual ha sido acusada de dumping por lo menos 68 mil millones de litros de desechos tóxicos fueron derramados en las áreas de la Amazonía habitada por seis grupos indígenas, causando numerosos problemas de salud, incluyendo cáncer.
Según el sitio web chevrontoxico.com, Chevron le dio a Estados Unidos más de $ 30 mil millones en ganancias de sus operaciones petroleras en el Ecuador. Actualmente Chevron se enfrenta a una demanda colectiva de $ 27 mil millones las medidas adoptadas en su contra por 30.000 ecuatorianos. Por estos antecedentes, organizaciones de base de Ecuador ven un peligro en la nueva ley de minería por cuanto puede dar pie para una repetición de la experiencia de aceite con la minería de metales. El conflicto en torno a la ley es indicativo de una creciente división entre el gobierno de Correa, que proclama que quiere crear "socialismo del siglo 21" en el Ecuador, y las comunidades indígenas y organizaciones ambientalistas. Irónicamente, mientras que la nueva ley de minería ha generado algunas de las protestas más estridentes de los últimos años, Correa es quizás el más conocido internacionalmente por su propuesta para preservar la selva amazónica a través de obtener apoyo financiero de los países ricos para compensar a Ecuador por dejar parte de su petróleo en tierra, (Parque Nacional Yasuní).
13 Kenny, Z. (2010). Nueva Ley de Minería irrita a movimientos sociales
100
Adicional ha estar en contra de la Ley de Minería, los grupos indígenas no están satisfechos con una cláusula en la nueva Constitución que especifica que las comunidades indígenas sólo tienen que ser "consultado" sobre la evolución de sus tierras en lugar de tener su "consentimiento" alcanzado. Las relaciones del gobierno con la población indígena por el uso de la tierra y el medio ambiente sigue siendo uno de los temas más polémicos que enfrenta Correa. El hecho de que las comunidades indígenas no logran acuerdos podría ser una razón más para la militancia renovada contra la minería a gran escala, y poco a poco estos grupos se dan cuenta de que sus demandas sólo se lograrán a través de la lucha en masa”. Influencia Ambiental Nuestro país, es pequeño pero muy privilegiado, esta ubicado bajo la línea ecuatorial, atravesado por la Cordillera de los Andes, con un suelo fértil y abundantes recursos hídricos, refugio de ecosistemas únicos en el mundo, patrimonio universal de biodiversidad, con gran riqueza biológica, de gente buena y trabajadora dedicada en los campos a su actividad mas ancestral, la agricultura que aunque no es lucrativa, cubre la demanda alimentaría interna, da sustento, vida libre y sin contaminación. Tras las intenciones de una explotación minera en gran escala eventualmente podría estar amenazada esta gran biodiversidad, pues la actividad minera necesita servirse de varios de estos recursos entre ellos el agua, de este particular se debe recordar que constitucionalmente el uso del agua tiene prioridades. Prioridad del Uso de las Aguas. El agua, como un derecho, más que como una mercadería tiene los siguientes usos:
Consumo humano
Uso doméstico
Uso para actividades agrícolas y consumo animal
Usos agroindustriales.
Otros usos, en los que podría considerarse actividades industriales. Por otra parte, las comunidades locales se oponen a la explotación minera, pues la consideran no sustentable ya que:
La minería desplaza a poblaciones enteras, utiliza su agua, su tierra y no permite la producción agrícola y ganadera.
Genera gran cantidad de desechos tóxicos matando la biodiversidad de la zona.
Consciente de los peligros que he citado críticamente, la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. ha contratado los servicios de una consultora para la elaboración del Estudio de Impacto Ambiental que deberá ser debidamente
101
PROVEEDOR TIPO DE BIEN O SERVICIO MONTO PAGADO AÑO 2011
Aereolineas Santa Barbara Pasajes Aereos Internacionales 3.059,80
Cogecomsa S.A. Suministros de Oficina 1.423,64
Coltur Cia. Ltda. Pasajes Aereos Internacionales 5.247,02
Ecuambiente Cia. Ltda.
Consultoria Estudio de Impacto
Ambiental 56.042,41
Edgar Pillajo
Consultoria Prospección y
Estudio de Impacto Ambiental 93.348,00
Grumanher S.A. Impresoras 3.246,70
Omnibus BB Vehículos 82.234,27
TOTAL 244.601,84
aprobado por el Ministerio de Ambiente, con el objetivo no solo de cumplir con lo estipulado por ley, sino en la práctica reducir al mínimo el posible impacto ambiental que pueda provocar la ejecución de la actividad minera en los sectores de los Proyectos Mompiche y Reventador. A efectos de dar a conocer los lineamientos básicos que debe contemplar un Estudio de Impacto Ambiental, en la sección anexos se adjunta una recopilación de estudios técnicos que informan sobre el Plan de manejo Ambiental global, enfatizando en las acciones preventivas y correctivas que se aplican en una zona de explotación minera.
Influencia Cliente, Proveedor
En la fase en la que actualmente se encuentra la empresa, que es la de exploración, no existe una influencia de los clientes, pues no los tenemos ni de nuestros servicios ni de nuestros productos, el análisis por lo tanto de la influencia del cliente se ejecutaría, cuando la empresa se encuentre en la fase de explotación, momento en el cual se tendrá que ponderar, cuales son nuestros clientes potenciales, tanto nacionales como internacionales, cual seria nuestro nicho de mercado, la proyección de ventas y los réditos de las mismas. En cuanto al análisis de los proveedores, a continuación se presenta un cuadro que recopila los montos desembolsados a los principales proveedores de la compañía minera en el primer año de operaciones, se puede evidenciar el aumento paulatino de los desembolsos lo cual pone de manifiesto el movimiento dinámico de la economía alrededor de la actividad minera. Los servicios y productos que ha adquirido la compañía en este año están detallados en el cuadro, pero se destacan los servicios de prospección, pasajes aéreos, Estudios de Impacto Ambiental y activos fijos (vehículos). TABLA 5.5 PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
FUENTE: Registros Contables Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. AUTOR: Ing. Anabel Ruano M. Como se observa en la tabla, el pago a proveedores en el primer año completo de operación es una cifra por decir lo menos “interesante”, que da la perspectiva de que el flujo de dinero aumentará a medida que aumentan las actividades de la empresa, el beneficio a la economía local del país por lo tanto no solo se basa en
102
la actividad propia de la compañía minera sino en todas aquellas empresas relacionadas, alimentación, movilización, seguridad, consultoría, etc.
Influencia Competencia
TABLA 5.6 COMPAÑIAS MINERAS REGISTRADAS EN LA
SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS14
FUENTE: Superintendencia de Compañías del Ecuador AUTOR: Ing. Anabel Ruano M. El obtener una Concesión Minera es un proceso independiente que lo realiza cada compañía minera por separado y es el Estado a través de su organismo designado quien la concede por un determinado tiempo, cada empresa que opera en el país, ha ejecutado el mismo proceso y ha obtenido una extensión de terreno, de “propiedad del estado” como concesión para realizar actividades de exploración minera, durante la fase de prospección y exploración, que son justamente las fases en las que actualmente se encuentra la compañía minera la competencia que existe en el mercado es prácticamente inexistente pues cada compañía ejecuta sus tareas de indagación, investigación, exploración por separado y con sus propios recursos, mas en el momento en que se inicia la
14 Compañías Mineras. (2011). Consultado el 25 de noviembre del 2011, Superintendencia de Compañías, página web institucional: http://www.supercias.gob.ec.
103
etapa de explotación y se extrae efectivamente el mineral, el mercado potencial y los nichos de mercado tanto nacionales como extranjeros serán compartidos entre todas estas compañías mineras que según la Superintendencia de Compañías actualmente operan en el país, y será entonces cuando estas empresas que comparten la misma actividad deberán diseñar las mejores estrategias de mercado para captar mayor cantidad de clientes a través de precios competentes y valor agregado del bien.
Influencia Precios
Según datos recopilados, el precio del hierro para el 2011 fue de $USD 177,45 por tonelada15 con tendencia al alza, por su parte el precio promedio en el 2011 del fosfato osciló en los $USD 617,79 por tonelada métrica16; datos que de por si vuelven atractiva a la inversión. Sin embargo dadas las características particulares de la Gran Nacional Minera, haciendo prevalecer el sentido del acuerdo binacional por el cual se creo la empresa, el objetivo principal del proyecto no es generar ingresos por exportaciones aunque en base a la información de reservas probadas que se obtengan del yacimiento no se descartaría la posibilidad, sin embargo el sentido principal es cubrir el mercado interno del país; substituyendo importaciones que a la postre generarán un beneficio mas directo al país pues evita que salgan fondos al extranjero (salida de divisas) por importaciones de hierro y fosfatos y generan trabajo interno no solo en la explotación como tal del mineral sino en toda la cadena productiva.
15 La Bolsa. (2011). Precio del Hierro. Página web institución.
http://www.labolsa.com/divisas/cambio/preciodelhierroenecuador2011
16 Precios de Mercado. (2011). “Fosfato”. Página web institución: http://www.indexmundi.com/es/precios-de-mercado/?mercancia=fosfato-diamonicomeses
104
5.2.4 Plan Operativo
Para el desarrollo de la herramienta que a continuación se le propone a la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. usar, a
efectos de estructurar el Plan Operativo Anual, se ha realizado una lectura pormenorizada de la importante información
expuesta por Peter. F. Drucker en su libro “Por qué la Autoevaluación”; (Drucker, 1993) a estas directrices se le adaptó la
realidad propia de la empresa y se ha diseñado por departamento las plantillas que detallo a continuación:
DEPARTAMENTO: GERENCIA GENERAL
OBJETIVO
GENERAL DEL
DEPARTAMENTO:
SUBUNIDADES
OPERATIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
PLANIFICADAS
META
ESTIMADA
(ME)
PERIODO DE
EJECUCION PORCENTAJE
TOTAL DE
EJECUCIÓN
PRESUPUESTO
ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES
F INICIAL F FINAL
Gerencia
General
TOTAL -
ELABORADO POR: APROBADOR POR:
JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL
105
DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO
OBJETIVO
GENERAL DEL
EPARTAMENTO:
SUBUNIDADES
OPERATIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
PLANIFICADAS
META
ESTIMADA
(ME)
PERIODO DE
EJECUCION % TOTAL
DE
EJECUCIÓN
PRESUPUESTO
ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES
F INICIAL F FINAL
Compras
Publicas
Logística
TOTAL -
ELABORADO POR: APROBADOR POR:
JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL
106
DEPARTAMENTO: FINANCIERO
OBJETIVO
GENERAL DEL
DEPARTAMENTO:
SUBUNIDADES
OPERATIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
PLANIFICADAS
META
ESTIMADA
(ME)
PERIODO DE
EJECUCION PORCENTAJE
TOTAL DE
EJECUCIÓN
PRESUPUESTO
ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES
F INICIAL F FINAL
Presupuesto
Contabilidad
TOTAL -
ELABORADO POR: APROBADOR POR:
JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL
107
DEPARTAMENTO: JURIDICO
OBJETIVO
GENERAL DEL
DEPARTAMENTO:
SUBUNIDADES
OPERATIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
PLANIFICADAS
META
ESTIMADA
(ME)
PERIODO DE
EJECUCION PORCENTAJE
TOTAL DE
EJECUCIÓN
PRESUPUESTO
ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES
F INICIAL F
FINAL
Jurídico
TOTAL -
ELABORADO POR: APROBADOR POR:
JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL
108
DEPARTAMENTO: TALENTO HUMANO
OBJETIVO
GENERAL DEL
DEPARTAMENTO:
SUBUNIDADES
OPERATIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
PLANIFICADAS
META
ESTIMADA
(ME)
PERIODO DE
EJECUCION PORCENTAJE
TOTAL DE
EJECUCIÓN
PRESUPUESTO
ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES
F INICIAL F
FINAL
Talento Humano
TOTAL -
ELABORADO POR: APROBADOR POR:
JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL
109
DEPARTAMENTO: TECNICO
OBJETIVO GENERAL DEL DEPARTAMENTO:
SUBUNIDADES
OPERATIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
PLANIFICADAS
META
ESTIMADA
(ME)
PERIODO DE
EJECUCION % TOTAL
DE
EJECUCIÓN
PRESUPUESTO
ASIGNADO RESPONSABLE OBSERVACIONES
F
INICIAL
F
FINAL
Geología
Topografía
Sensores Remotos
Laboratorio
Gestión Ambiental
Relaciones
Comunitarias
TOTAL -
ELABORADO POR: APROBADOR POR:
JEFE DE UNIDAD GERENTE GENERAL
110
5.2.5 Levantamiento de Procesos Áreas Piloto
En base a los resultados obtenidos del levantamiento de línea base de la empresa, la determinación del riesgo de control y de las necesidades operacionales se propone organizar el Área Administrativa y Financiera con el desarrollo de los procesos que se detallan a continuación, mismos que han sido propuestos, recalco una vez más, en total apego a la información suministrada por las unidades departamentales respecto del trabajo que ejecutan.
Procesos Administrativos
Proceso de Logística, cubriría las necesidades de dotación de bienes y
servicios para cumplir con las actividades, se ocupa de aspectos como
infraestructura, servicios básicos, de limpieza, guardianía, mantenimiento de
vehículos y mantenimiento en general.
Proceso de Gestión de Compras Públicas, cubrirá todo lo relacionado con
la adquisición de bienes y servicios para la empresa bajo la estricta
observación de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Compras Públicas.
Procesos Financieros
Proceso de Registro Contable y Control Interno, relacionado directamente
con el manejo global de la contabilidad de la empresa y el control interno que
esto implica.
Proceso Presupuestario y de Gestión Financiera, relacionado con el
manejo del presupuesto y su devengo mensual, así como la presentación de
información ágil, oportuna y veras de la posición financiera de la empresa.
5.2.5.1 Objetivos, Políticas y Estrategias de los
Procesos del Área Administrativa - Financiera
Procesos Administrativos
Proceso de Logística
Constituye el proceso a través del cual se cubren las necesidades del cliente interno es decir de los funcionarios y trabajadores de las unidades departamentales, así como de los directivos de la empresa. Objetivos 1. Planificar en coordinación con las áreas departamentales y en función de sus
requerimientos las formas y plazos a través de los cuales se solventaran esas necesidades.
2. Dotar al personal de infraestructura idónea, materiales y suministros necesarios para el cumplimiento de su función dentro de la empresa.
111
3. Solucionar eficientemente situaciones de logística que puedan significar la posibilidad de que una unidad departamental no cumpla con su tarea.
Políticas 1. La planificación es la forma más idónea y coordinada de cumplir con los
requerimientos de las unidades departamentales. 2. El ofrecer a los colaboradores las condiciones más favorables para el
cumplimiento de su trabajo hace de la empresa un ente más productivo. 3. La solución oportuna a un contingente permite la eficiencia en el cumplimiento
de objetivos. Estrategias 1. Coordinar reuniones con los jefes departamentales para establecer sus
necesidades en cuanto a bienes y servicios 2. Establecer un proceso eficiente para la recepción de requerimientos de los
empleados (en bodega) y la entrega en el menor tiempo posible de los bienes o servicios requeridos.
3. Ante la presencia de una situación emergente todo el personal administrativo trabajando en equipo aportara a lograr la solución más inmediata.
Proceso de Gestión de Compras Públicas Constituye el proceso mediante el cual se realizan las compras de bienes y servicios que según la ley se deben adquirir a través de la plataforma de compras publicas cuyo organismo regente es el Instituto Nacional de Compras Públicas. Objetivos 1. Determinar bajo la base de una planificación anual todos y cada uno de los
requerimientos en bienes y servicios que tenga la empresa y que sean susceptibles de adquirirlos por el portal de compras publicas.
2. Administrar y controlar el manejo del portal de compras publicas. 3. Manejar información actualizada respecto de las leyes, normas y reglamentes
que rigen para los procesos de compras publicas que se ejecutan a través del portal del INCOP.
Políticas 1. Toda compra de bienes y servicios será fruto de una debida planificación anual
para no realizar adquisiciones que puedan contravenir los procesos de compras establecidos por ley.
2. El manejo del portal de compras públicas debe estar a cargo del personal idóneo reportando el menor índice de falencias.
3. La constante capacitación del personal de compras públicas garantizara el éxito en los procesos de adquisición.
112
Estrategias 1. Elaboración del Plan Anual de Compra Publicas no solo por cumplimiento de
la ley sino básicamente para mantener la planificación de las compras. 2. Análisis cuidadosamente el perfil del personal que trabaja ejecutando compras
publicas el cual debe tener un basto conocimiento en el tema. 3. El portal de compras publicas continuamente esta cambiando, emitiendo
nuevas disposiciones por lo tanto el personal de compras publicas asistirá regularmente a seminarios de capacitación.
Procesos Financieros
Proceso de Registro Contable y Control Interno Como su nombre lo indica, es el proceso enfocado al aspecto de los registros contables de todas y cada una de las transacciones que realiza la empresa durante el cumplimiento de sus actividades, va de la mano con el control interno pues éste es indispensable para lograr que los registros contables mantengan en todo tiempo la razonabilidad en los saldos y demuestren en forma fidedigna la realidad contable, económica y financiera de la empresa. Objetivos 1. Informar mensualmente, de manera oportuna y confiable la situación
económica y financiera de la empresa, a través de los Estados Contables con el propósito de que la gerencia tome las decisiones acertadas.
2. Mantener al 100% el cumplimiento de los deberes y disposiciones de los organismos de control Ministerio de Relaciones Laborales, IESS, SRI, Superintendencia de Compañías.
3. Mantener idóneas medidas de Control Interno, que garanticen la razonabilidad de los registros contables.
Políticas 1. El cierre contable mensual tendrá un plazo establecido de tal forma de obtener
la información de los estados financieros oportunamente. 2. Cumplir en todo momento y a cabalidad toda disposición de ley, normas y
reglamentos de los organismos de control regentes. 3. El control interno riguroso permitirá garantizar la idoneidad del proceso de
registro contable. Estrategias
1. Cinco días antes de cerrar el mes, se debe recibir toda restitución de anticipos,
facturas y demás información contable de la zona minera para ser ingresada en forma inmediata
2. Observar en todo momento, el cumplimiento de normativa contable, financiera y legal (NIIFS, NICS, NIAS, NAGAS, LRTI, Código de Trabajo, Ley de Seguridad Social, LOEP, LOSEP, LOGCE, entre otras.)
113
3. Establecer filtros de control de distintas fases del proceso contable.
Proceso Presupuestario y de Gestión Financiera Proceso a través del cual se realizan las tareas enfocadas al control presupuestario que intrínsecamente conlleva el manejo adecuado del flujo de efectivo en primera instancia pero además, basado en la información contable la gestión financiera supervisa que esta información sea correcta, para mediante análisis sustentados, poner en conocimiento de la alta gerencia la posición financiera de una empresa, su futuro inmediato o posibles contingentes. Objetivos 1. Preparar un presupuesto general anual y presupuestos devengados
mensuales interrelacionados, considerando todas las áreas operacionales y administrativas de la empresa, para solventar sus necesidades económicas periódicas y velar porque se cumpla todo según lo planificado.
2. Optimizar al 100% la interacción con las instancias de crédito y financiamiento
las cuales suministran los recursos económicos a la empresa de tal forma que se cuente ágil y oportunamente con los recursos económicos necesarios sean estos semanales, mensuales, cuatrimestrales y/o anuales para el pago a proveedores, pago a trabajadores, cumplimiento de obligaciones con organismos de control y específicamente desembolsos para la ejecución de actividades en la zona de explotación minera.
3. Mantener al 100% la entrega puntual de información financiera de tal manera
que se pueda contar siempre en forma oportuna y eficiente con información que le permita la correcta toma de decisiones a la alta gerencia y los accionistas.
Políticas 1. Todo manejo del recurso económico debe ser ejecutando dentro de lo
planificado en un presupuesto general debidamente aprobado por la Junta General de Accionistas
2. La comunicación directa con los organismos de financiamiento es una prioridad por lo tanto la empresa en todo momento debe estar en la disposición de informar el avance de las actividades y la ejecución de los recursos monetarios en concordancia con el cumplimiento de las metas operativas.
3. La entrega puntual de información constituye una herramienta de vital importancia para que la alta gerencia y los accionistas puedan tomar de manera segura las decisiones mas acertadas.
Estrategias
114
1. Receptar de cada área especifica de la empresa un presupuesto básico que cubra las necesidades inmediatas para cumplir con las actividades, condensar esos informes para que sean la base de la estructura del presupuesto general
2. Mantener reuniones regulares con los organismos de financiamiento para que en un ambiente de concertación se establezcan los mecanismos más idóneos para la presentación de información que sustentara el avance de las actividades, la ejecución de fondos y el posible requerimiento de asignaciones adicionales.
3. Elaborar informes mensuales o cuatrimestrales donde en forma explicita se de a conocer la información contable, financiera y presupuestaria a través de explicaciones sucintas, y cuadros estadísticos ilustrativos.
5.2.5.2 Diseño e Implementación de Procesos
Diseño de Procesos
Haciendo una abstracción de la Cadena de Valor de Michael Porter, el presente
trabajo de grado pretende establecer procesos y procedimientos de dos áreas de
apoyo de la empresa, la cuales son: Administrativa y Financiera, de esta manera
según Porter estaríamos enfocados en esta parte directamente:
Actividades de Soporte
INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL
Gerencia General, Departamento Financiero,
ABASTECIMIENTO Departamento Administrativo
115
Esquema General de Procesos
Esquema General de Procedimientos
Entradas Procedimientos Resultados
Responsable:
PROCESO PRESUPUESTARIO
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Actividad Documento
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
116
Esquema General de Flujo gramas
A efectos de presentación, según la estructura puntual de la presente
investigación; los flujo gramas a detalle, al ser un tema de representación gráfica
de los procesos, han sido adjuntados en la sección de Anexos.
Implementación De Procesos
La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., a pesar de su reciente creación, aspira en el corto tiempo alcanzar un nivel óptimo de Calidad Organizacional que le permita crecer sólidamente dentro del sector minero, el cual esta empezando a tener un desarrollo importante en el país. En virtud de ello, he considerado oportuno y pertinente desarrollar la presente investigación para implementar procesos y procedimientos en dos áreas de apoyo claves para el desarrollo equilibrado y armónico de la empresa como son el Área Administrativa y Financiera, por tanto, la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre
117
C.E.M., contará con una herramienta que permitirá que sus clientes internos y externos evidencien y conozcan como se desarrollan las actividades y tareas en pro de conseguir los objetivos y metas fijados por la alta gerencia con óptimos estándares de calidad, en total observancia de la eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología. Conozco en forma certera que la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., busca desde sus inicio crecer organizadamente, con métodos administrativos modernos y visionarios que en un futuro le permitan competir con solvencia en el mercado y ser un referente de progreso y desarrollo no solo en el país sino para América Latina, pues si bien su giro de negocio directo es la administración de actividades mineras fue constituida además como un símbolo de integración para el desarrollo de la patria grande la que alguna vez soñó Simón Bolívar. Con el antecedente expuesto a renglón seguido me permito acotar los propósitos que persigue la implementación de los procesos en el área administrativa y financiera para posteriormente exponer el desarrollo a detalle de los procesos y procedimientos respetando el diseño ya planteado. Propósitos de Implementación de Procesos - Proveer a la empresa de una herramienta efectiva que le permita lograr la
Calidad Organizacional con altos estándares de eficiencia y efectividad. - Permitir la aplicación de un efectivo Control interno que reduzca al mínimo los
riesgos operacionales. - Promover la cultura de la búsqueda constante de la Calidad Organizacional y
el Mejoramiento Continuo. - Evitar la aplicación de conceptos caducos como el empleado indispensable y
la especialización de tareas pues es importante que se comparta y se socialice el “know how” aumentando así niveles de eficiencia.
118
Procesos Administrativos
Proceso de Logística
Entradas Procedimientos Resultados
Solicitud verbal de vehículos requeridos por
los departamentos1. Elaboración de Ordenes de Movilización Traslado de funcionarios
2. Limpieza de desinfección de oficinas Oficina limpias
3. Verificación de estado luminarias, vidrios, paredes y
puertasReparación, cambio de objetos defectuosos
Personas que visitan las instalaciones de la
empresa4. Vigilar y controlar el ingreso de personas al edificio
Brindar seguridad a los funcionarios e
instalaciones
Registro de oficios y documentos para
entregar
5. Despacho de oficios a las diferentes entidades y
proveedoresOficios con sello de recepcion
Actividades realizadas 6. Elaboración detallada de actividades realizadas Informe de Gestión Cuatrimestral
Responsable: Jefe Administrativo
Oficinas e instalaciones de la empresa
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
PROCESO DE LOGISTICA GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
119
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Logística Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Unidad Requirente
Asistente Logística
Jefe Administrativo
Chofer
1. Elaboración de Ordenes de Movilización
Actividad Documento
1. Petición verbal de los vehículos a movilizarse
4. Movilización de personal Hoja de ruta Interna
2. Elaboración de Ordenes de Movilización Orden de Movilización
3. Revisión y control de ordenes de movilización Firma en Orden de movilización
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
120
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Logística Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Personal de limpieza
Asistente de Logística
2. Limpieza de desinfección de oficinas
Actividad Documento
Hoja de control diario
1. Limpieza de oficinas del edificio
2. Revisión de oficinas limpias
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
121
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Logística Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Asistente de Logística
Asistente de Logística
3. Verificación de estado luminarias, vidrios, paredes y puertas
Actividad Documento
1. Revisión de estado de edificio Hoja de control diario
2. Cambio de luminarias, vidrios, pintar paredes Hoja de control diario
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
122
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Logística Mensual
Semanal
Diario
Procedimiento:
Responsable
Personal de Seguridad
Asistente de Logística
Jefe de Seguridad
Actividad de Control ‡
Documento
1. Vigilar y controlar el ingreso de personal de edificio Hoja de Ingreso y salida
4. Vigilar y controlar el ingreso de personas al edificio
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
2. Controlar que el personal de vigilancia se encuentre en el puesto de
trabajo ‡Hoja de control diario
3. Informe mensual de reporte de actividades Informe escrito
Actividad
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
123
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Logística Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Unidades Requirentes
Mensajero
5. Despacho de oficios a las diferentes entidades y proveedores
Actividad Documento
1. Entrega de oficios, retenciones y demás documentos a despacharse Hoja de control diario
2. Despacho de oficios a entidades y proveedores Copia de oficio con sello de recepción
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
124
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Logística Cuatrimestral
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Asistente de Logística
Jefe Administrativo2. Consolidación de información, revisión de ejecución de procesos de
contratación y elaboración de indicadores de gestión
Memorando e informe de Gestión
Cuatrimestral
1. Informe de Gestión de proceso de contratación Informe
Actividad Documento
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
6. Elaboración detallada de actividades realizadas
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
125
Proceso de Gestión de Compras Públicas
Entradas Procedimientos Resultados
Requerimientos de bienes y servicios por
parte de las unidades departamentales y la
Ley Orgánica del Sistema de Contratacion
Pública
1. Elaboración del PAC (Plan Anual de Contratación)Resolución del PAC para el INCOP (Instituto
Nacional de Compras Públicas)
Memorando de Requerimiento de las
Unidades y Planificacion de ejecución del PAC
2. Ejecución de Procesos de Contratación Publica compra
de Bienes, Servicios incluyendo consultoría
Entrega de los Bienes, servicios incluyendo
consultorías requeridas
Ingreso de Bienes3. Registro detallado de los bienes adquiridos en los
procesos de contrataciónInforme de Inventario Cuatrimestral
Memorando de solicitud de suministros por
parte de las unidades departamentales
4. Despacho de suministros requeridos por las unidades
departamentalesActa Entrega-Recepción de Materiales
Datos de Compras ejecutadas5. Elaboración del informe de procedimientos ejecutados,
tipo de contratación, tiempo de ejecuciónInforme de Gestión Cuatrimestral
Responsable: Jefe Administrativo
PROCESO GESTIÓN DE COMPRAS PÚBLICAS
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
126
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Jefes Departamentales
Jefe Administrativo
Jefe Jurídico
Jefe Administrativo
Documento
PAC final aprobado para año en curso
Plan Anual de Contratación1. Elaboración del Plan Anual de Contratación del periodo
Plan Anual Consolidado (PAC)
Resolución del Plan Anual de
Contratación
5. Cargar en la pagina web del INCOP el PAC.
Actividad
4. Elaborar la resolución del Plan Anual de Contratación
3. Consolidar el PAC de acuerdo a los requerimientos solicitados por el
INCOP, hasta el 15 de Enero de cada año
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
1. Elaboración del PAC (Plan Anual de Contratación)
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
127
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Unidad Requirente
Jefe Administrativo
Responsable de Proveeduría
3.1 Bienes y Servicio Normalizados
Catalogo Electrónica / Subasta Inversa / Menor Cuantía
3.2 Bienes y Servicios No Normalizados
Menor Cuantía / Cotización / Licitación
3.3 Consultoría
Contratación Directa / Lista Corta / Concurso Publico
3.4 Régimen Especial
Giro del Negocio / Proveedor Único / Repuestos y Accesorios
3.5 Ínfima Cuantía
Resolución INCOP-048-2011
Jefe Administrativo Memorando
Hoja 1 de 2
TDR'S y memorando de requerimiento 1. Detalle de bienes, servicios o consultoría, envió de Términos de
Referencia (TDR'S) aprobados por el Gerente General
3. Establecer el tipo de contratación a ejecutarse
4. Elaboración Memorando de Petición certificación presupuestaria
Documento
2. Verificación de que lo requerido este contemplado en el PACSumilla de aprobación, en memorando
de requerimiento
2. Ejecución de Procesos de Contratación Publica compra de Bienes,
Servicios incluyendo Consultoría
Actividad
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
128
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Jefe Administrativo
Gerencia General
Jefe Jurídico
Responsable de Proveeduría
8.1 Fase de preguntas
8.2 Fase de respuestas
8.3 Recepción de Ofertas Acta No. 1
8.4 Convalidación de errores Acta No. 2
8.5 Calificación de ofertas Acta No. 3
8.6 Puja, o Negociación, o Acta Resolutiva dependiendo del
proceso de contrataciónActa No. 4
8.7 Resolución de Adjudicación o Desierto Resolución
8.8 Registro de Contrato, Orden de Trabajo u Orden de Compra
8.9 Recepción de factura, Registro de Acta entrega-recepción
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
2. Ejecución de Procesos de Contratación Publica compra de Bienes,
Servicios incluyendo Consultoría Hoja 2 de 2
Actividad Documento
5. Memorando autorización Inicio de Proceso y aprobación de Pliegos Memorando
6. Aprobación de Inicio de Proceso y aprobación de Pliegos Sumilla de aprobación en Memorando
7. Resolución de Inicio de Proceso y aprobación de Pliegos Resolución
8. Publicación de Proceso de contratación en el INCOP Impresión INCOP
Contrato, Orden de Trabajo, u Orden de
Compra
Factura y Acta entrega-recepción
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
129
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Responsable de Proveeduría
Responsable de Proveeduría
Factura1. Registro de Factura en el sistema
2. Detalle del bien a los proyectos ejecutados Comprobante de Ingreso a bodega
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3. Registro detallado de los bienes adquiridos en los procesos de
contratación
Actividad Documento
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
130
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Compras Públicas Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Unidad Requirente
Responsable de Proveeduría 2. Despacho del bien solicitado Comprobante de Egreso de bodega
4. Despacho de suministros requeridos por las unidades
departamentales
Actividad Documento
1. Memorando de petición de suministros Memorando
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GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
131
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Gestión de Compras Públicas Cuatrimestral
Semanal
Diaria
Procedimiento: Hoja 1 de 3
Responsable
Responsable de Proveeduría
Jefe Administrativo2. Consolidación de información, revisión de ejecución de procesos de
contratación y elaboración de indicadores de gestión
Memorando e informe de Gestión
Cuatrimestral
5. Elaboración del informe de procedimientos ejecutados, tipo de
contratación, tiempo de ejecución
Actividad Documento
1. Informe de Gestión de proceso de contratación Informe
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MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
132
Procesos Financieros
Proceso de Registro Contable y Control Interno
Hoja 1 de 2
Entradas Procedimientos Resultados
Documento Fuente:
· Solicitud pago de: proveedores, anticipos de
sueldos, viáticos y subsistencia
· Rol de pagos. Quincenas
· Comprobantes de pago de impuestos e IESS.
· Gastos bancarios
· Libro mayor de las cuentas bancarias
· Estado de cuenta bancario
· Mayores de las cuentas de impuestos y compras· Declaraciones de impuestos en Excel y
archivo XML
· Talón resumen de anexo de impuestos.
· Archivo XML del anexo de impuestos.
· Información de Nómina 4. Elaboración de Rol de Pagos Rol de pagos y provisiones
· Mayores contables 5. Cierre mensual contable · Estados Financieros mensuales
· Rol de pagos 6. Generación de planillas de IESSComprobantes de pago mensuales de planillas de
IESS
3. Impuestos Mensuales
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PROCESO REGISTRO CONTABLE Y CONTROL INTERNO
1. Registro Contable
2. Conciliación Bancaria · Formato de la Conciliación bancaria
· Mayores contables
· Reportes del sistema contable
· Reportes de impuestos del sistema contable
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
133
Hoja 2 de 2
Entradas Procedimientos Resultados
· Estados Financieros presentados ante la
Superintendencia de Companias
· Formulario 101 entregado ante el SRI
· Mayores contables 8. Cálculo y pago de Beneficios Sociales· Formulario del Décimo firmado por el
Ministerio de Trabajo
· EEFF entregados a la Superintendencia de
Companias
9. Pago del 1,5 por mil sobre activos
totales· Pago de 1,5 por mil emitido por el Municipio
· Base ICT del SRI
· Información de impuestos del sistema contable
· Formularios de Gastos Personales · Formulario 107
· Información de ingresos y deducciones del personal · Anexo Rdep
· Datos personales de los empleados de la empresa
Responsable: Contadora General
7. Cierre anual· Mayores contables
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PROCESO REGISTRO CONTABLE Y CONTROL INTERNO
10. Informe de Cumplimiento Tributario
11. Elaborar los Formularios 107 y el
anexo Rdep
· Informe de Cumplimiento Tributario
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MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
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Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 1. Registro Contable Semanal
Diaria
Responsable Actividades
Revisión del documento fuente (factura, solicitud de pago, rol de
pagos, etc) y sus requisitos tributarios y legales
En el caso de facturas confirmar en la pagina del SRI si es un
documento legal y el tipo de contribuyente que es el proveedor
Registro contable del documento fuente
Emisión del comprobante de retención de la respectiva factura
Contadora General Revisión del registro contable
Emisión del comprobante de pago y cheque cuando aplique
Elaborar listado de pagos semanales
Contadora General Revisión del comprobante de egreso y cheque
Envío a Gerencia Financiera y Gerencia General para aprobación
del pago y firma del cheque cuando aplique
Recepción de egresos aprobados, con cheques firmados para pago
o impresos de las transferencias electrónicas realizadas
Entrega de pago y retención al proveedor
Archivo: - Carpeta de egresos cuidando el secuencial
‡
Firma de revisado en el asiento contable ‡
Detalle de pagos semanales debidamente totalizado
Documento
Asistente contable
Documento fuente
Pantalla impresa del las consultas efectuadas en la pagina
del SRI
Asiento contable impreso desde el sistema
Comprobante de retención
Asistente contableComprobante de egreso con cheque cuando aplique.
Firma de revisión en el egreso contable
Actividad de Control:
Egreso y retención firmada por el beneficiario
Asistente contable
Egresos y cheques firmados
Ordenes de pago de transferencias impresas desde la
pagina web del banco
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
135
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 2. Conciliación bancaria Semanal
Diaria
Responsable Actividades
Generar el estado de cuenta de la pagina web del banco
Generar el libro mayor de bancos del sistema contable
Conciliar el saldo entre los dos registros e identificar las diferencias
Elaborar la conciliación bancaria
Contadora General Revisión y aprobación de la conciliación bancaria
Envío a la Gerencia Financiera para su aprobación
Recepción de la conciliación aprobada
Archivo: carpeta de conciliaciones
‡Actividad de Control:
Asistente contable
Asistente contable
Documento
Estado de cuenta bancario en excel o impreso
Firma de aprobación en la conciliación bancaria ‡
Archivo de conciliación bancaria
Conciliación aprobada por Gerencia Financiera
Libro mayor bancos en excel o impreso
Reporte con diferencias identificadas
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
136
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 3. Impuestos Mensuales Semanal
Diaria
Hoja 1 de 2
Responsable Actividades
Generar los reportes de impuestos del sistema
Generar los mayores contables de las cuentas de impuestos del
sistema
Elaborar el archivo de impuestos
Revisión del secuenciales de documentos con los documentos
físicos
Revisar los valores del formulario de Excel con los mayores
contables
Revisar las bases contables con las bases del formulario
Identificar los gastos no deducibles
Elaborar las declaraciones en xml para ver si hay diferencias de
centavos con el archivo de Excel
Imprimir las declaraciones en Excel y xml
Elaborar el archivo de xml del anexo de impuestos y ver si existen
diferencias de centavos con las declaraciones.
Imprimir el talón resumen del anexo
Reporte del impuestos del sistema contable
Mayores de impuestos del sistema
Archivo de Excel de impuestosAsistente contable
Documento
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Archivo xml de las declaraciones
Impresiones de las declaraciones en Excel y xml
Archivo xml del anexo de impuestos
Talón resumen impreso
Contadora General
Asistente contable
Archivo mensual de Gastos No Deducibles
‡
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
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Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 3. Impuestos Mensuales Semanal
Diaria
Hoja 2 de 2
Responsable Actividades
Revisión y aprobación de los impuestos
Envío a GF de los impuestos para la revisión y anexo
Envío vía internet del archivo de xml de las declaraciones al SRI
Envío vía internet del archivo de xml comprimido de anexo de
impuestos al SRI
Elaboración del egreso y cheque para pago del SRI
Envío a GF y a GG para la firma del cheque
Recepción del egreso y cheque firmado. enviar a pagar
Envío a pagar en el banco
Archivo: - Las declaraciones y su pago en la carpeta de
declaraciones.
- El talón resumen en la carpeta de declaraciones en la sección de
anexos
- El egreso en la carpeta de pagos cuidando el secuencial
‡Actividad de Control:
Firma de revisión y aprobación de los impuestos
Egreso y cheque
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Contadora General
Documento
Asistente contable
Firma de aprobación en los formularios de las
declaraciones. ‡
· Impresión de las declaraciones desde la página del
SRI Impresión del comprobante de pago desde la página
Impresión de la recepción del archivo de impuestos desde
el portal del SRI
Comprobante de pago del banco
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
138
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 4. Elaboración de Rol de Pagos Semanal
Diaria
Responsable Actividades
Revisar rol de pagos del mes anterior para ver novedades
Revisar días trabajados y fechas de ingresos para ver si aplica
fondos de reserva
Revisar la hoja o tarjeta de asistencias para ver horas extras o
descuentos por atrasos
Contadora General Revisar los anticipos y los préstamos entregados
Revisar el IESS para ver avisos de entradas y de salida
Imprimir la planilla de préstamos quirografarios e hipotecarios para
proceder a los descuentos
Elaborar el archivo de rol de pago (quincena)
Elaborar el memorando para solicitar la aprobación del pago del Rol
de Pagos (quincena)
Envío a GF y GG el rol de pago para aprobación del pago
Elaboración del egreso de pago de la quincena
Envío a GF del egreso para pago del Rol
Recepción de egreso aprobado junto con las transferencias
bancarias realizadas
Archivo: - Carpeta de roles
- Secuencial de egresos / Memorando DF enviados / Memorando
GG recibidos
‡
Documento
Planillas de préstamos quirografarios e hipotecarios
Avisos de entrada y salida
Asistente contable
Rol de pagos del mes anterior
Hojas de asistencia
Reporte de cuentas por cobrar empleados del sistema
contable
Rol de pagos (quincena)
Memorando de solicitud de aprobación de pago de rol
Asistente contable
Memorando de solicitud de aprobación de pago de rol
Egreso de pago de rol (quincena)
Egreso firmado
Transferencias bancarias de pagos de sueldo realizadas
Contadora General
Asistente contable
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Actividad de Control:
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
139
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 5. Cierre mensual contable Semanal
Diaria
Responsable Actividades
Registrar la nomina y los beneficios sociales
Registro de la depreciación
Cerrar los anticipos entregados
Contadora General Revisión de los saldos de cuentas de mayor general
Asistente contable Realizar los anexos de cuenta (CxC, CxP, Anticipos, Préstamos)
Contadora General Revisión de Estados Financieros
Impresión de Estados Financieros finales
Envío a Gerencia Financiera los Estados Financieros mensuales
Recepción de los Estados Financieros aprobados
Archivo: en la carpeta de EEFF
‡
EEFF firmados por GF
Asistente contable
Asistente contable
Documento
Asiento de registro
Asiento de registro
Egreso de Cruce
Anexos de cuentas en excel
‡
EEFF Impresos
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Actividad de Control:
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
140
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 6. Pago de IESS Semanal
Diaria
Responsable Actividades
Revisión de entradas y salidas de nuevos empleados
Reportar las novedades del mes. (horas extras o días no
laborados)
Revisión de planillas de IESS
Generar el comprobante de pago del IESS hasta el 5 de cada mes,
se deben generar comprobantes de:
Aportes
Ajustes (horas extras, días no laborados)
Fondos de Reservas
Préstamos quirografarios o hipotecarios
Asistente contable Elaboración de egreso y cheque para pago
Contadora General Revisión de egreso y cheque
Envío a GG y GF para firma del cheque
Recepción de egreso y cheque firmados
Envío a pago
Archivo: Una copia en la carpeta de egresos
El egreso en el respectivo secuencia
‡
Documento
Detalle de empleados con novedades
Avisos de novedades
Comprobante de pago y planillas generadas desde el IESS
Asistente contable
Planilla de IESS revisada ‡
Contadora General
Egreso con firma de revisado
Asistente contable
Egreso y cheque firmados
Recibo de pago del banco
Actividad de Control:
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Egreso y cheque para pago
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
141
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 7. Cierre anual Semanal
Diaria
Hoja 2 de 2
Responsable Actividades
Elaborar los EEFF preliminares anuales
Elaborar los anexos de cuentas finales
Realizar el mapeo de los EEFF según la codificación de la
Superintendencia de Companias y del SRI
Contadora General Revisión del mapeo, EEFF y anexos de cuenta
Enviar a GF los EEFF preliminares mapeados, la conciliación
tributaria y los anexos de cuentas
Recepción de los EEFF aprobados.
Emisión de los EEFF finales
Envío a GF y GG los EEFF finales
Recepción de los EEFF firmados
Ingresar a la Superintendencias de Companias y digitar la
información de los EEFF
Imprimir los requisitos a ser presentados en la fecha
estipulada a la Superintendencia de Companias
Preparar la información a ser entregada a la
Superintendencia de companias
Presentar ante la Superintendencia de companias
Elaborar el formulario 101 en xml
Envío de la declaración del formulario al SRI
Impresión del formulario desde el SRI y el comprobante de
pago
Asistente contableArchivo los EEFF entregados a la Superintendencia de
Companias y SRI
Actividad de Control: ‡
EEFF finales firmados
Hoja de requisitos con el turno de presentación
Documentos a ser presentados a la Superintendencia
de companias
Documento
Archivo de EEFF mapeados
EEFF impresos preliminares y archivo en excel
Asistente contable
‡
Anexos de cuentas
Asistente contableEstados financieros impresos desde la pagina de la
Superintendencia de Companias
Contadora General Formulario 101 y comprobante de pago impreso
desde el SRI
EEFF sellados por la Superintendencia de companias
Archivo xml del formulario 101
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
142
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 8. Cálculo y pago de beneficios sociales Semanal
Diaria
Responsable Actividades
Comprar la especie valorada
Elaborar la cálculo de décimo correspondiente por cada
empleado
Cruzar con el valor provisionado en contabilidad
Identificar y ajustar diferencias
Contadora General Revisión del cálculo del décimo
Envío a GF del cálculo de décimo
Recepción del décimo aprobado
Ingreso a la página del ministerio
Ingreso de los valores del décimo: empleado, cargo días
trabajados,
Ingreso del código de la especie valorada
Grabar la información
Imprimir el Formulario de décimo desde la página del MinisterioImprimir la hoja de los requisitos y turno de la página del
MinisterioLlenar el Formulario azul de la especie valorada
Elaborar el egreso y cheque si es que aplica del pago del décimo
Contadora GeneralRevisión del egreso y su registro asi como del formulario emitido
desde el ministerio
Enviar a GF para el pago del décimo
Recepción del egreso firmado
Preparar la información a entregar en el Ministerio
Enviar al Ministerio el formulario de pago del décimo junto con
todos los requisitos
Archivar
‡Actividad de Control:
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Plantilla de cálculo del décimo cuarto
Listado de empleados a los que se les pago el décimoHoja de requisitos y fecha de presentación al
ministerio
Egreso de pago y cheque si aplica
Plantilla de cálculo del décimo cuarto firmada
Asistente contable
‡
Recepción del egreso con el ch firmados o las
Requisitos que solicita el ministerio para entrega del
Formulario del décimo sellada por el Ministerio
Documento
Especie valorada comprado en el ministerio
Asistente contable
Asistente contable
Especie valorada parte azul llena
Firma de aprobación del egreso ‡
Archivo del cálculo del décimo sueldo
Asiento de diario de ajuste de las diferencias
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
143
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 9. Pago del 1.5 x 1000 sobre Activos Totales Semanal
Diaria
Responsable Actividades
Comprar la especie valorada
Llenar el formulario de pago del 1,5 por mil y calcular el monto a
pagar
Contadora General Revisión del formulario
Envío a GF el formulario para su revisión
Recepción del formulario aprobado
Emisión del egreso y cheque del pago
Contadora General Revisión del egreso
Envío a FG y GG para firma del egreso y cheque
Recepción del egreso y cheque firmados
Preparar la información para presentar al Municipio
Recepción del pago
Archivo
‡
Asistente contable
Asistente contable
Comprobante de pago del 1,5 por mil emitido por el
Requisitos que solicita el Municipio para pagar el
Asistente contable
Documento
Especie valorada emitida por el Municipio
Formulario de 1,5 por mil lleno con el valor a pagar
Egreso revisado ‡
‡
Egreso y cheque para pago del 1,5 por mil
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Actividad de Control:
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
144
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 10. Informe de cumplimiento tributario Semanal
Diaria
Responsable Actividades
Bajar los formatos del ICT desde la página del SRI
Bajar la información de impuestos del sistema contable
Completar las hojas de anexos del ICT que aplique a la empresa
Revisar el ICT
Enviar a la revisión preliminar del ICT a los auditores
Asistente Contable Realizar las correcciones correspondientes
Contadora General Enviar a la revisión final de los auditores
Enviar a la GF los ICT finales para su revisión
Imprimir tres copias de los ICT
Contadora General Firmar los ICT por parte del contador general
Envío a GG para firma de los ICT
Elaborar oficio para envío de los ICT impresos y firmados a los
auditores
Envío de los ICT impresos a los auditores
‡
Asistente Contable
Archivo de ICT completo con la información de la empresa
Oficio con el recibido por los auditores
Documento
Archivo de bases del ICT
Reportes de impuestos del sistema contable
ICT impresos firmados
ICT impresos firmados
ICT impresos firmados por GG
Contadora General
Asistente Contable
Asistente Contable
Mail de envío del ICT a los auditores externos
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Actividad de Control:
Archivo del ICT corregido
Mail de envío del ICT a los auditores externos ‡
ICT impresos
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
145
Proceso: Contable Tiempo de ejecución: Anual
Mensual
Procedimiento: 11. Elaboración de formulario 107 y RDEP Semanal
Diaria
Hoja 1 de 2
Responsable Actividades
Asistente Contable
A inicios del año realizar una proyección preliminar de los ingresos
e impuestos causado de los empleados que se encuentren bajo
relación de dependencia
Contadora GeneralSolicitar los GP a los empleados que según a proyección tuvieron
impuestos causados
Realizar la proyección final de ingresos e impuestos de los
empleados considerando el dato de GP reportado
Establecer el valor a ser retenido a los empleados por concepto de
retenciones en la fuente de renta bajo relación de dependencia de
forma mensual durante todo el año
Establecer la base mensual a ser reportada en el formulario 103
casillero 302
Revisar la proyección de ingresos
Por el mes de agosto solicitar a los empleados que presentaron el
GP a inicios del año un nuevo formulario
Documento
Información del personal: Datos personales, ingresos y
deducciones
Formularios de GP entregados por los empleados
Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el
impuesto causado de los empleados
Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el
impuesto causado de los empleados
Formularios de GP entregados por los empleados
Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el
impuesto causado de los empleados
Archivo de proyecciones revisado ‡
Asistente Contable
Contadora General
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
146
Procedimiento: 11. Elaboración de formulario 107 y RDEP Semanal
Diaria
Hoja 2 de 2
Responsable Actividades
Actualizar la proyección de ingresos y el valor a ser descontado si
hubo algún cambio en los valores de GP reportados
Actualizar la base mensual a reportarse en el formulario 103
casillero 302
Contadora General Revisar la nueva proyección de ingresos
Asistente ContableAl fin de año elaborar el archivo de retención en la fuente (base
Rdep) considerando: ingresos y deducciones
Cruzar los valores del archivo con los valores reportados
mensualmente en el formulario 103
Revisar la base Rdep
Asistente Contable Elaborar los formularios 107
Contadora General Firma de los formularios 107 por parte del contador general
Envío a firma de GG de los formularios 107
Entrega de los formularios al personal de la empresa
Elaboración del Anexo Rdep
Revisión del Anexo Rdep
Envío del Rdep al SRI
Imprimir el Talón Resumen del Anexo Rdep validado desde la
página del SRI
Asistente Contable Archivar
‡
Formularios 107 originados firmados por los empleados
Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el
impuesto causado de los empleados actualizado los datos
Archivo en excel con la proyección de los ingresos y el
impuesto causado de los empleados actualizado los datos
Documento
Impresión de la notificación de envío por parte del SRI
Talón del anexo Rdep validado desde el SRI
Asistente Contable
Archivo de retenciones realizadas a empleadas
Archivo de retenciones realizadas incluido las bases
mensuales reportadas en el formulario 103 casillero 302
Archivo de retenciones revisado ‡
Formularios 107
Archivo de proyecciones revisado
Formularios 107 firmados
Formularios 107 firmados por GG
Contadora General
Contadora General
Actividad de Control:
Asistente Contable
Archivo xml del Anexo Rdep
Talón Resumen revisado
147
Proceso Presupuestario y de Gestión Financiera
Entradas Procedimientos Resultados
Presupuesto Preliminar 1. Elaboración Presupuesto AnualPresupuesto final para aprobación de
Gerencia General
Memorando de solicitud de partida
presupuestaria elaborado por el jefe de la
unidad o departamento requirente con
documento sustento
2. Otorgamiento de partidas presupuestarias para compra
de bienes, servicio y consultorías.
Memorando de otorgamiento de partidas
presupuestarias dirigida al Jefe de unidad o
departamento requirente
Memorando de solicitud de pago, elaborado
por el Jefe de la unidad o departamento
requirente con factura y todos los
documentos sustento
3. Elaboración de presupuesto ejecutadoAutorización de la solicitud de pago a proceso
contable. Presupuesto Ejecutado
Reporte de Presupuesto Ejecutado 4. Elaboración de reportes presupuestariosReporte de ejecución presupuestaria.
Presupuesto Vs. Ejecución
Comprobantes de Egreso 5. Procesamiento de Pagos Transferencias bancarias, cheques.
Saldos Bancarios mensuales 6. Administración de flujo de fondosReportes sobre gastos incurridos y gastos
proyectados.
Balances Financieros 7. Analisis de Estados Financieros Reporte de Información financiera.
Propuestas sobre proyectos de inversión,
adquisciones, contrataciones8. Análisis de buen uso de fondos
Memorando de pronunciamiento respecto de
la propuesta presentada.
Responsable: Gerente Financiero.
PROCESO PRESUPUESTARIO Y GESTION FINANCIERA
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
148
Procedimientos Presupuestarios y de Gestión Financiera
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Presupuestario Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Gerente Financiero
Gerente General - Gerente
Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
3. Verificación matemática del presupuesto incluyendo modificaciones
Documento
Presupuesto final aprobado para año en
curso
Reporte de Gastos realizados no
considerados en presupuesto preliminar
1. Poner en consideración a través de un reporte los rubros que durante el
año han surgido y que no estuvieron consideraros en el presupuesto
2. Decidir si dichos rubros serán imputados a un rubro ya establecido del
presupuesto ajustado el mismo o se los considerara por separado,
incrementando el rubro cambiando en consecuencia el total general
Inclusión o cambio de cifras en
presupuesto
Borrador presupuesto final
1. Elaboración Presupuesto Anual
4. Presentación de borrador presupuesto para aprobación
Actividad
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
149
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Presupuestario Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Gerente FinancieroSolicitud de partida
presupuestaria.‡
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente FinancieroReportes presupuestarios
revisado.‡
Actividad de Control ‡
Documento
1. Revisión que la solicitud de partida presupuestaria cuente con todos los
documentos sustento.
2. Revisión en el reporte o modulo presupuestaria si se cuenta o no con
fondos para autorizar o negar la adquisición de un bien o servicio.Saldo presupuestario revisado.
2. Otorgamiento de Partidas Presupuestarias para bienes, servicio y
consultorías.
Actividad
3. Elaboración de reporte secuencial de partidas presupuestarias
entregadas.
Memorando de otorgamiento de partida
presupuestaria, en el caso de no poder
proceder por falta de fondos sustentar el
pronunciamiento.
4. Verificación constante de las cifras aprobadas en el otorgamiento de
partidas presupuestarias.
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
150
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Presupuestario Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
3. Elaboración de Presupuesto Ejecutado
Actividad Documento
Reporte presupuestario afectado con los
montos de gastos ejecutados.
1. En el reporte o módulo de presupuesto, en la pestaña de presupuesto
ejecutado afectar las cantidades que se presentan en las solicitudes de
pago recibidas de las unidades requirentes.
2. Aprobación de la solicitud de pago para transferir a departamento
contable.
Sumilla de aprobación sobre las
solicitudes de pago recibidas
3. Cuadre del reporte o módulo de presupuesto afectado con el reporte
secuencial de partidas presupuestarias. Reportes cuadrados.
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
151
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Presupuestario Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente General
4. Elaboración de Reportes Presupuestarios
3. Aprobación de los reportes elaborados. Reportes aprobados.
Actividad Documento
1. Análisis y elaboración de reporte consolidado de los valores
presupuestados versus los montos ejecutados.
Reporte consolidado Presupuesto
Vs. Ejecución
2. Elaboración de reportes estadísticos de montos ejecutados, los reportes
estarán a discreción de las necesidades solicitadas por el Generen General,
directo o Accionistas.
Reportes estadísticos.
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
152
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Financiero Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento: Hoja 1 de 3
Responsable
Gerente Financiero
RP= Rol de Pagos
RU= Rol de Pagos diferente pacifico
RU= Transferencia Interbancaria pago proveedores para
otros bancos (ingresar RUC, tipo R)
5.4.1. Forma de Pago
5.4.2. Banco
5.4.3. Tipo de Cuenta
5.4.4. Numero de cedula
5.4.5. Identificación
5.4.6. Tipo de Documento
5.4.7. NUC
5.4.8. Telefono
5.4.9. Referencia
5. Procesamiento de Pagos
Actividad Documento
1. Recepción de reporte de pagos semanales junto a los comprobantes de
2. Analizar de acuerdo al flujo de fondos los pagos a ser efectivizados en la
3. Clasificar pagos que proceden por cheque y pagos por transferencia
4. De los pagos es cheque proceder a firmarlos
5. De los pagos por transferencia bancaria:
5.1. Abrir el documento en excel planilla del BIZBANK
5.2. Ingresar los datos solicitados en la plantilla
5.3. Poner en tipo de servicio:
5.4. Ingresas datos:
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
153
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Financiero Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento: Hoja 2 de 3
Responsable
Gerente Financiero
5.9.1. Hacer clic en el icono seguridad Bizbank
5.9.2. Ingresar usuario y contraseña
5.9.3. Hacer clic plataforma de pagos
5.9.4. Cargos transmisión
5.9.5. Ingreso de archivo
5.9.6. Escoger tipo de servicio (Rol de pagos, transferencia,
RP, RU)
5.9.7. Referencia (Justificación clara del pago)
5.9.8. Adjuntar
5.9.9. Examinar
5.9.10. cargar archivo
5.9.11. Cerrar
5.9.12. Procesar
5.9.13. Si se confirma el valor cargar
5.9.14. Sale el numero secuancial de Orden
5.9.15. Aceptar
5. Procesamiento de Pagos
Actividad Documento
5.5. Ingresar datos
5.6. Generar archivo bcp
5.7. OK
5.8. Se guarda automaticamente y se reemplaza en Equipo
5.9. Cargar en plataforma Bizbank
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
154
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Financiero Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento: Hoja 3 de 3
Responsable
Gerente Financiero5.9.16. Hacer clic en consulta/empresa e imprimir la carga
de orden
5.9.17. Solicitar Gerente General la aprobación de las
ordenes cargadas
7.1. Plataforma de pagos
7.2. Ingreso oden rapida
7.3. RU
7.4. Credito otros bancos
7.5. Escojer el banco
7.6. Generar orden
5. Procesamiento de Pagos
Actividad Documento
6. Si se necesita eliminar una orden
6.1. Plataforma de pagos
6.2. Carga/Transmisión
6.3. Eliminación de ordenes
6.4. Servicio
6.5. Consultar
6.6. Escoger el archivo a eliminar
6.7. Eliminar
7. Para ingresar ordenes rapidas
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
155
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Financiero Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
6. Administración de flujo de fondos
Actividad Documento
1. Analizar saldo bancario Estado de Cuenta Bancario
2. Determinar los gastos ejecutados en un determinado tiempo Planilla de ejecución
3. Establecer el saldo final resultante de la ejecución de los gastos Planilla de ejecución
4. Realizar informes sobre porcentajes ejecutados vs. Saldo por ejecutar Informe escrito
5. Acotar conclusiones, recomendaciones respecto de la información. Informe escrito
6. Emitir informe final numerico, estadistico y grafico Informe escrito
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
156
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Financiero Mensual
Semanal
Cuatrimestral
Procedimiento:
Responsable
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
Gerente Financiero
7.Analisis de estados financieros
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.
Estados Financieros
3. Aplicación de analisis financiero horizontal y vertical Plantilla de análisis
Actividad Documento
1. Determinación de rubros con movimiento financiero importante Estados Financieros
4. Aplicación de razones financieras Plantilla de análisis
5. Informe final numérico, estadístico y gráfico Informe escrito
2. Explicación financiera de cifras importantes
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
157
Tiempo de Ejecución Anual
Proceso: Financiero Mensual
Semanal
Diaria
Procedimiento:
Responsable
Gerente Financiero
Gerente Financiero
8. Análisis de Buen uso de fondos
Actividad Documento
1. Análisis de consideración de ventajas y desventajas y riesgos de las
propuestas de inversión, adquisiciones o contrataciones remitidas al
Departamento financiero
Cuadro financiero de análisis de
viabilidad
2. Emisión de memorando remitiendo pronunciamiento respecto de la
propuesta recibida con su respectivo análisis sustento
Memorando de pronunciamiento
respecto de la propuesta presentada.
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M.GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
GRAN NACIONAL MINERA
MARISCAL SUCRE C.E.M
158
5.2.5.3 Socialización de Procesos
La socialización de los procesos establecidos permite trasmitir los conocimientos desarrollados e inclusive a través de la retroalimentación enriquecer la estructura de los procesos con las posibles sugerencias que puedan surgir de la audiencia que en este caso son los compañeros de trabajo, gente que comparte la misma información y puede aportar significativamente a la afinación de detalles en pro de definir un proceso eficiente que este al servicio del talento humano para brindarle la posibilidad de ejercer su cargo con mayor eficiencia, para la socialización se procedería con varias alternativas entre las cuales destaco: Charlas de Socialización
Se convoca a una reunión de carácter obligatorio con todo el personal, en las instalaciones de la empresa. La reunión se iniciaría con una breve presentación por parte del Gerente General, indicando los objetivos que se desean alcanzar con el levantamiento de los procesos y procedimientos y solicitando la colaboración del todo el personal tanto para la presente reunión como para la implementación del trabajo realizado. Acto seguido, se toma la palabra y se procede a exponer la estructura de los procesos de las áreas administrativa y financiera, se entrega a los funcionarios un tríptico que resume la presentación del mismo acompañado del documento en si que constituye un Manual de Procesos y Procedimientos, posteriormente se presenta el trabajo a través de exposiciones magistrales ayudados de la herramienta Power Point, los temas a explicar básicamente son:
1. Las áreas analizadas, 2. Los objetivos buscados y alcanzados 3. Las técnicas utilizadas 4. Las novedades importantes encontradas 5. Las anécdotas a lo largo de todo el trabajo de campo 6. Ejemplos prácticos de procesos levantados en las áreas. 7. Ronda de preguntas e inquietudes de los asistentes.
Capacitación
En las fechas fijadas y aprobadas por la Gerencia General se debe proceder a la capacitación de todo el personal para la implementación del manual de procesos, para lo cual:
Se debe realizar las suficientes copias del manual de procesos de la empresa de manera que este disponible para todo el personal de le empresa y entregarles una copia dos días antes de iniciar la capacitación para que se pueda revisar el material de manera anticipada.
Previo a la capacitación general, se realizará una preliminar únicamente con los jefes de los departamentos con el fin de revisar punto por punto el manual, ya que ellos son los encargados de indicar a los empleados la forma de trabajar y llevar a cabo la implementación en cada departamento.
159
Para la capacitación cada jefe de departamento debe establecer el horario más adecuado de manera que no se retrase la ejecución de sus actividades habituales.
En el desarrollo de la capacitación: se reunirá el departamento completo, se visualizaran los procesos del departamento uno por uno identificando las fechas de entrega, los plazos, los responsables, las entradas, los resultados.
Se receptarán las dudas o inquietudes para ser evaluadas.
Se establecerá el período de prueba y de inducción que se debe poner.
Una vez terminado el período de prueba se realizará una nueva reunión para ver las novedades encontradas y luego de aclarados los puntos respectivos se entregará un informe final a la Gerencia General sobre el desarrollo de la capacitación en el departamento donde se debe detallar:
o Tiempo de prueba aplicado, o Novedades encontradas o Cuellos de botellas presentados o Soluciones encontradas o fallas no solucionadas o Colaboración del personal.
Con este informe el Gerente General establecerá el inicio de la implementación general de los procesos.
5.2.6 Métodos de Evaluación de Efectividad
La evaluación de la Efectividad de los Procesos se la llevará a cabo a través de la aplicación de Índices de Gestión, los cuales como se conoce, cuando nos dan la medida de la efectividad con la que se ejecutan las tareas, nos permiten además, inferir el Nivel de Calidad Organizacional en una empresa, en función de ello, los Índices de Gestión serán aplicados en forma mensual, el responsable de recopilar la información será el Jefe Departamental o Responsable de Ärea y para ello deberá contar con la colaboración de su equipo de trabajo. A continuación se pone a consideración la plantilla básica para la evaluación por Índices de Gestión, en la cual se puede observar lo siguiente:
En la primera columna se deberá especificar el proceso que se esta evaluando, seguidamente se aplicará la fórmula para obtener el resultado alcanzado en el mes, esto es, en el denominador ira el valor ideal, el máximo alcanzable y en el nominador, el efectivo realizado o resultado obtenido, esta ecuación, necesariamente nos ubicará en uno de los tres rangos acotados en las columnas siguientes, (se deberá poner un visto en el rango alcanzado), acto seguido se deberá especificar la calificación en la columna determinada. Finalmente, a fin de dar una valoración cualitativa a la evaluación, se solicitará en la columna denomina “Interpretación” emitir el criterio que amerita la calificación obtenida.
160
5.2.6.1 Índices de Gestión
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso de Logística
(1 de 2)
PROCESO (MES) INDICADOR
RANGO
Calificación
Interpretación Deficiente Aceptable Favorable
0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
Ordenes de Movilización
emitidas por Vehículo
(mensual)
Total de Ordenes de movilización
con requisitos legales completos
Total de Ordenes de movilización
emitidas mensualmente
Siniestro
INDICADOR
RANGO
Deficiente Aceptable Favorable
No. de siniestros en el mes
+1 - 0
Mantenimiento Vehicular
(mensual)
INDICADOR
RANGO
Deficiente Aceptable Favorable
+2 veces 1 vez 0 vez
Mantenimientos correctivos por
Vehículos
161
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso de Logística
(2 de 2)
PROCESO (mes) INDICADOR
RANGO
CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN
DEFICIENTE
ACEPTABLE
FAVORABLE
+3 1 0
Servicio de Limpieza Mensual Número de quejas recibidas
Servicio Administrativo
(Mantenimiento) Mensual Número de quejas recibidas
Vigilancia Mensual Número de quejas recibidas
Servicio de Mantenimiento Mensual
INDICADOR
DEFICIENTE
ACEPTABLE
FAVORABLE
0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
Número de peticiones respondida a
tiempo
Total de Peticiones
Oficios Mensual
Total de oficios entregados a tiempo
Total de Oficios recibidos
162
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión de Compras Públicas
PROCESO (mes) INDICADOR
RANGO
CALIFICACIÓ
N
INTERPRETACI
ÓN
DEFICIENT
E
ACEPTABL
E
FAVORABL
E
0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
Adquisiciones por Ínfima
Cuantía
#Procesos de compras exitosos
# Total de compras solicitadas
Adquisiciones por el Portal de
Compras Públicas
# Procesos Finalizados
# Procesos Solicitados
Eficiencia en uso de pasajes
aéreos
# Pasajes utilizados
Total Pasajes Adquiridos
PROCESO (mes) INDICADOR
RANGO
CALIFICACIO
N
INTERPRETACI
ÓN
DEFICIENT
E
ACEPTABL
E
FAVORABL
E
0% -10% 11% - 30% >30%
Porcentaje de Ahorro en
adquisiciones
Valor real de adquisición
Valor presupuestado
163
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso de Registro Contable y Control Interno (1 de 2)
PROCESO (mes) INDICADOR
RANGO
CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE
0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
Eficiencia en la emisión de
los comprobantes de
retención
Número de comprobantes anulados
Número total de comprobantes emitidos
en el periodo
Eficiencia del
procesamiento contable de
la información
Número de asientos contables con
errores
Número total de asientos registrados en el
periodo
Eficiencia del control del
banco
Número de valores no registrados en el
libro bancos en el mes
Número total de movimientos bancarios
del mes
Nivel de cumplimiento ante
el SRI
Número de obligaciones (declaraciones y
anexos) entregadas correctamente y a
tiempo ante el SRI
Número de totales de obligaciones
presentadas ante el SRI
Nivel de control de la
nomina
Número de roles de pagos entregados a
tiempo
Número de roles de pagos en el año
164
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso de Registro Contable y Control Interno
(2 de 2)
PROCESO (mes) INDICADOR
RANGO
CALIFICACI
ÓN
INTERPRETA
CIÓN
DEFICIENT
E
ACEPTABLE
FAVORA
BLE
0. 10 – 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
Nivel de Eficiencia en el
cierre mensual
Número de EEFF entregados a
tiempo
Número de EEFF entregados en el
año
Nivel de cumplimiento con el
IESS
Número de novedades no reportadas
al IESS en el mes
Número de novedades de nómina en
el mes
Nivel de cumplimiento de
obligaciones ante los
organismos de control
Número de obligaciones entregadas
ante organismos de control
Número total de obligaciones que la
empresa debe entregar a los
organismos de control
165
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso Presupuestario y Gestión Financiera (1 de 2)
PROCEDIMIENTO (mes) INDICADOR
RANGO
CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN
DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE
ELABORACION PRESUPUESTO
ANUAL
Ejecución Presupuestaria
> 1 = 1 < 1
Presupuesto
OTORGAMIENTO DE PARTIDAS
PRESUPUESTARIAS PARA
BIENES Y SERVICIOS
DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE
0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
# Partidas presupuestarias otorgadas
Total partidas presupuestarias
solicitadas
ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTO EJECUTADO
DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE
0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
Informes de Presupuesto Ejecutado
presentados a tiempo
Total de Informes de Presupuesto
Ejecutado
ELABORACIÓN DE REPORTES
PRESUPUESTARIOS
DEFICIENTE ACEPTABLE FAVORABLE
0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
Reportes Presupuestarios
presentados a tiempo
Total de reportes presupuestarios
166
GRAN NACIONAL MINERA MARISCAL SUCRE C.E.M. Ref.: Indicadores de Gestión Proceso Presupuestario y Gestión Financiera (2 de 2)
PROCEDIMIENTO (mes) INDICADOR
RANGO
CALIFICAC
IÓN INTERPRETACIÓN `
DEFICIENTE
ACEPTABLE
FAVORABLE
PROCESAMIENTO DE PAGOS
# de pagos procesados a tiempo
0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
Total de Pagos solicitados
ADMINISTRACION DE FLUJO DE
FONDOS
`
DEFICIENTE
ACEPTABLE
FAVORABLE
0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
# Informes entregados a tiempo
Total de informes entregados en el año
ANÁLISIS ESTADOS
FINANCIEROS
DEFICIENTE
ACEPTABLE
FAVORABLE
0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
# Informes Financieros presentados a
tiempo
Total de Informes Financieros
167
ANÁLISIS BUEN USO DE
FONDOS
DEFICIENTE
ACEPTABLE
FAVORABLE
0.10 - 0.50 0.51 – 0.90 0.91 - 1
# Propuestas aprobadas
Total de propuestas de uso de fondos
168
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES GENERALES
El Ecuador es un país privilegiado, lleno de riquezas en distintos aspectos, con gente amable y trabajadora, con exuberante vegetación, abundante recursos hídricos, calificado con justa razón por los entendidos “El resumen del mundo”, hoy en día se enfrenta a un nuevo reto, a una nueva era, la de convertirse en país minero.
La compañía Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., tiene como fortaleza más importante la inversión conjunta tanto de Venezuela como Ecuador y el impulso que esta dando el gobierno nacional para el desarrollo del sector minero, este hecho garantiza la operatividad de la empresa y su permanencia en el tiempo.
Alrededor de la actividad minera se genera lo que se denomina una economía de renta, pues no solo se obtiene los ingresos propios de la explotación del mineral sino que moviliza todos aquellos negocios complementarios a la actividad como alimentación, transporte, vestimenta, etc.
Por la controversia que ha generado la explotación minera en el país, y como parte de la filosofía misma de la empresa, los accionistas reconocen un profundo compromiso social y ambiental con el pueblo del Ecuador y por eso proponen ejecutar sus actividades evolucionando a la par de las comunidades aledañas, ayudando en educación, salud y agricultura.
La tecnología juega un papel muy importante en el accionar minero, pues es la que permite que se desarrollen máquinas cada vez más modernas que faciliten el trabajo minero y sobre todo minimicen el impacto ambiental que es de interés mundial, la empresa como fortaleza destacable cuenta con el capital suficiente para poder acceder a dicha tecnología y ejecutar su actividad con mínimos impactos.
Las compañías mineras que están invirtiendo en el país, realizan estudios técnicos para impedir nefastas consecuencias ambientales y el desarrollo de la tecnología ha permitido minimizar en gran escala los impactos de la actividad minera, conservando la tierra, impidiendo el desplazamiento de la comunidad integrándola más bien a la actividad para recibir un beneficio mutuo y en cuanto al agua, recurso invaluablemente y precioso, se ha efectuado estudios de tratamiento de desechos para no contaminar este recurso.
169
La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M., es una empresa joven, de reciente creación y por esta razón muchos de los aspectos importantes con respecto a su planificación estratégica no han sido aún definidos, siendo esto la principal razón de la oportunidad, pertinencia y 100% de aplicabilidad del desarrollo del presente trabajo de tesis, por cuanto se busca cubrir un vacío organizacional que en un futuro podría significarle problemas de deficiencia en operatividad, que le impida conseguir un alto nivel de Calidad Organizacional.
Tal como fue definida la tesis, el levantamiento e implementación de procesos para alcanzar la Calidad Organizacional se aplicó, exclusivamente en el área administrativa – financiera, se determinó cuáles son los objetivos, las políticas y las estrategias que permitirían mejorar el desempeño. El área administrativa- financiera fue escogida como área piloto porque es medular en cualquier tipo de empresa, pues cumple procesos de significativa importancia como la logística general, el registro contable, y el manejo del efectivo y de cierto modo si se logra estructurar de la mejor manera estas áreas en particular, las demás áreas de la empresa pueden replicar el mismo proceso y lograr desarrollar las actividades que ejecutan, con mayor eficiencia.
A pesar de que la forma de cumplir con las funciones, actividades y tareas muchas veces se cree que están sobre entendidos, pues se confía en la formación y la integridad de las personas que trabajan, es necesario siempre definir cuáles son los procesos y procedimientos de la empresa, con el fin de identificar más al trabajador con la organización y para definir específicamente qué es lo que se espera recibir de él, en qué medida su accionar es importante para el desarrollo del ente y como su trabajo es significativo para el progreso de la empresa.
Al momento de iniciar la ejecución del levantamiento e implementación de procesos organizacionales siempre se tuvo presente que será una herramienta de control cuyo principal objetivo es evaluar el grado de eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología con el que se ejecutan las tareas en una organización con la observancia permanente de normas contables, financieras, legales y administrativas.
Los procesos levantados y que se pretenden implementar están alineados con la estrategia de la organización es decir aportan significativamente al uso eficiente de los recursos para lograr un primero estado de calidad organizacional.
En la parte medular del desarrollo del presente trabajo de grado que es el Levantamiento e Implementación en sí de los procesos y procedimientos diseñados para alcanzar la Calidad Organizacional se aplicó los conceptos más vigentes y probados sobre Administración de Procesos, Autoevaluación, Cadena de Valor, Control Interno y Riesgos Operacionales que permitieron el
170
establecimiento de procesos que tienen como principal objetivo potencializar la eficiencia en la ejecución de tareas.
La evaluación del control interno permitió obtener los primeros resultados sobre las necesidades de los departamentos en análisis, mismas que fueron confirmadas en el establecimiento de las “necesidades operacionales”; estos resultados fueron los puntales, las pruebas sustentadas, el punto de arranque sobre el cual se confirmó la plena aplicabilidad de la hipótesis planteada y por lo tanto se levantaron los procesos y procedimientos por cuanto lo que se quiere alcanzar en todo momento es el hecho de cubrir las necesidades departamentales y reducir al mínimo las deficiencias halladas en la evaluación del nivel de control, con miras siempre al logro de la Calidad Organizacional.
En la práctica del Levantamiento de Procesos y Procedimientos se cuidó mucho el hecho de sustentar y documentar debidamente los hallazgos (cuestionarios, entrevistas) por cuanto esto, garantiza la veracidad de lo desarrollado, en todo momento se contó con la participación de los funcionarios de las áreas en estudio y las conclusiones alcanzadas fueron obtenidas con la colaboración directa de las personas que ejecutan las actividades.
Luego del establecimiento de la línea base de las áreas administrativas y financieras y de obtener las necesidades operacionales se evidenció la importancia de Levantar e Implementar Procesos y Procedimientos pues al momento las actividades se ejecutan en forma empírica y a través de una transmisión únicamente verbal del conocimiento.
Al respecto las Normas ISO 9000:2000 señala lo siguiente:
“Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de Normas ISO 9000:2000 se refiere al "Enfoque basado en procesos", de la siguiente forma: Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.
De los hallazgos establecidos en la determinación de necesidades operacionales, un requerimiento que merece un pronunciamiento particular es el hecho de la automatización de las tareas en el manejo contable y financiero de las transacciones pues vivimos en la época informática y prácticamente toda función administrativa y contable puede ser ejecutada en forma más eficiente a través de un software que se adapte a las necesidades particulares de cada empresa, esto significaría el no ejecutar cálculos manuales que pudieren contener un mayor porcentaje de error.
171
RECOMENDACIONES GENERALES
Al llegar al final de la investigación y en base a las conclusiones obtenidas, respetuosamente se recomienda:
A las autoridades y la comunidad tomar una posición madura y objetiva a fin de encaminar debidamente el desarrollo minero, la solución no está en impedir la explotación minera sustentable sino en no volver a cometer los errores del pasado como sucedió con el petróleo para que la minería sea un verdadero impulsor económico y generador de bienestar, para los habitantes de las zonas de influencia y de todo el país.
A los gobernantes, invertir en la preparación profesional de nuestra sociedad,
ya que es la mejor manera de asegurar por ejemplo, en el ámbito minero, que la riqueza sea positivamente explotada, pues será nuestra propia gente quien ejecute y supervise el trabajo y por el llamado sentimiento país no permitirá que se cometan atentados peligrosos contra nuestro ecosistema.
Impulsar la nuevas normativas que se aplican para atraer la inversión en la
actividad minera pues de éstas regulaciones depende la seguridad que requieren las empresas para seguir invirtiendo; si el país muestra inseguridad jurídica y política, la naciente industria minera se vería afectada en el país perjudicando a la economía nacional.
A las empresas dedicadas a la actividad minera comunicar a la ciudadanía, a
través de informativos, los verdaderos beneficios que genera esta actividad, pues mucho se habla de los impactos negativos, pero casi nada se comenta sobre los beneficios que el país puede obtener.
Al gobierno regulación y control, para que la explotación minera deje más
beneficios que perjuicios y debe velar porque el aporte a la comunidad sea significativo y el impacto ambiental mínimo de manera que después del boom minero la tierra sea reutilizable.
Al Estado Ecuatoriano, hacer énfasis en la debida conservación de los
recursos naturales del país garantizando el acceso a nueva tecnología de punta a través de facilidades arancelarias para poder importarlas, pues debe valorar que lo que deja de percibir por concepto de aranceles gana en la garantía de un menor daño al ecosistema del país, que nos permita seguir disfrutando de nuestra riqueza natural por mucho mas tiempo.
A las empresas mineras considerar que la explotación minera debe ser:
o Técnica, es decir sostenida en el tiempo lo que lograría una oferta racional y una tendencia a la alza desde el inicio de la comercialización y,
172
o Sistemática, es decir al mismo tiempo que inicia la extracción en lotes racionales se aplique una remediación ambiental efectiva lo cual permitiría que la misma comunidad vaya palpando los beneficios directos e indirectos de una explotación minera responsable.
A la empresa, coordinar una mejor campaña de información de manera que la
comunidad tenga conocimiento directo de manos de la propia compañía la ayuda efectiva y sustentable que va a brindar durante el tiempo de la explotación minera, y debe ir a la par que desarrolla su actividad minera ir equipando escuelas completamente, ejecutando programas efectivos de reforestación y dando ayuda a la ganadería y la agricultura.
Poner en consideración de los accionistas, el direccionamiento estratégico que
se ha desarrollado para la empresa, pues ha sido elaborado observando la realidad misma de la empresa, sus influencias internas y externas a través de un análisis FODA, el objetivo por el cual fue creada y todas aquellas acciones que se deben ejecutar para mejorar su desempeño en términos de eficiencia, efectividad, economía, equidad y ecología.
Para realizar estudios de este tipo se considere la premisa de que; no hay
mejor forma que segmentar el todo en sus componentes, es por esto que se definió cuatro grandes procesos ejecutados dentro del área administrativa- financiera y así se pudo establecer de mejor manera la meta final de eficiencia que se quiere alcanzar en cada uno de los procesos que coadyuvan a mejorar el desempeño en general.
Revisar esta investigación, para que pueda ser socializada en la empresa y
así aportar para el mejoramiento continuo de la misma.
Ejecutar, todo análisis sobre gestión futura bajo la estricta observancia de normas y reglamentos nacionales e internacionales debidamente sustentados.
Tomar en cuenta las técnicas aplicadas para el desarrollo de la presente tesis,
pues a más de evidenciar una planificación del trabajo y ser sustento documentado de cada hallazgo u opinión vertida, desde su inicio tuvo un objetivo positivo, que es el aportar significativamente al logro de la Calidad Organizacional.
Después de implementados los procesos y procedimientos, mismos que se
encuentran alineados con la estrategia general de la empresa, se logra un primer estado de calidad organizacional, pero se debe replicar lo actuado en las demás áreas operativas de la empresa, para maximizar el logro de objetivos y perfeccionar la visión de calidad, con la adopción en el futuro de modelos de calidad en si y el alcance del licenciamientos, esto permitirá un crecimiento ordenado altamente competitivo en el mercado minero.
173
Una vez que se ha planteado el método para ejecutar una Evaluación y Monitoreo constante de la ejecución de procesos, es importante que la Alta Gerencia en base a esta herramienta analice el desempeño que tienen las unidades departamentales y en función del análisis cuantitativo y cualitativo de los resultados, proponga la solución de posibles ineficiencias o impases a través de la retroalimentación constante de la información. Los resultados que se obtengan de la aplicación de las evaluaciones constituirán una herramienta invaluable a través de la cual la alta gerencia podrá conocer los problemas que surgen en las áreas operacionales mismas que se plantearan en reuniones de planificación con los Jefes Departamentales o Responsables de Área para que a través de la retroalimentación, la exposición frontal de los problemas y el enriquecimiento de la opinión de todos se formule la solución mas idónea para cada uno de los problemas que surjan en el cumplimiento de las actividades propias de la compañía.
174
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
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Trabajo. 3. Maturana, J. (2009). La Estructura de un Proceso y el Rol de los Estándares.
Chile. 4. Pérez Fernández de Velasco, J. (2009). Gestión por Procesos. Madrid: Ed. Esic. 5. Salazar, A. (1999). Gestión de Procesos. Rev. Calidad Asistencial. España: Ed.
Tecnos. 6. Stephen, R. (2006). Comportamiento Organizacional. México: Ed. Prentice Hall. 7. Contreras Camarena, J. (2001). Maestría en Administración. México: Ed.
Universidad Autónoma del Estado de México. 8. Meier, G.(2002). Fronteras de la Economía del Desarrollo. Estados Unidos: Ed.
Alfaomega. 9. Blanchard, K. (2000). Administración por Valores. Colombia: Ed. Norma. 10. Covey, R. (2008). El Liderazgo centrado en Principios. Ed. Franklin Sirias. 11. Candela Casas, R. (2008). Mitos sobre Emprendedores. Perú. 12. Maldonado, M. (2006). Auditoria de Gestión. Quito: Ed. Productor Digitales Abya
Ayala 3era Edición. 13. Badillo, J. (2006). Auditoria de Gestión de la Calidad. Quito. 14. Narvaez, J. Auditoria Administrativa. Hojas de Aplicación para Análisis. ESPE-
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Ed. McGraw Hill. Segunda Edición. 17. Hernández Sampieri, R. (2004). Metodología de la Investigación, Ed. Imprentor S.
A. Mc Graw Hill 3era Edición. 18. Evans, J. Administración y Control de la Calidad. Ed. Internacional Thompson
Cuarta Edición. 19. Cruz Muñoz, P. (2001). Trabajo de Titulación para Administrador de Empresas
Mención Recursos Humanos, Chile. 20. Drucker, P. (1993). El Autodiagnóstico. California. 21. Ley de Minería. (2009). Registro Oficial No. 517. 22. Belmar, V. (2010). Prevención de Riesgos, Quito.
175
SITIOS WEB
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Osorio, G. (2004), Cadena de Valor. Página web de servicios profesionales http:// www.grupoconsultoria.com.co
176
ANEXOS
Proyecto Arenas Ferrosas – Mompiche La población de Mompiche se encuentra a 8 Km. de la Parroquia de Muisne, su principal actividad es la pesca, posee una de las olas más extensas del Ecuador de casi un kilómetro de largo.
Situación Ambiental
El área de interés no está dentro de zonas protegidas.
Los aportes hidrográficos son: el río Muisne, el río Sucio.
La zona es cálida-húmeda.
La estación lluviosa se extiende de diciembre hasta junio, la estación seca da inicio en julio hasta noviembre.
Situación Minera
Las arenas de la playa y plataforma de esta área de la costa de Esmeraldas, han sido acumuladas siguiendo el comportamiento de las mareas y dando como resultado la formación de capas de potencias diferentes y de contenido mineralógico y metálico. Investigaciones efectuadas por empresas interesadas y por estudios de investigación han dado como resultado la presencia de minerales metálicos como hierro y titanio.
Antecedentes La Cuenca Antearco del Ecuador, se encuentran de Sur a Norte, en nuestro caso Esmeraldas, todas limitadas al Este por un arco volcánico de islas. El basamento de la costa conformado por basaltos y diabasas de corteza oceánica de la Formación Piñón, la cual por su composición mineralógica – química, hace suponer la presencia de estos depósitos de magnetita y titanio, de allí que la presencia de arenas ferrosas titaníferas las tenemos en Esmeraldas y Norte de Manabí. Empresas interesadas en estos depósitos han manifestado que en la zona de Mompiche, los recursos estimados inferidos están en el orden de 27’985.000 toneladas. Nombre Técnico Del Proyecto Reconocimiento, Exploración Geológica y Estimación de recursos para Arenas Ferrosas Titaníferas, en la Zona Costera de la Provincia de Esmeraldas. Localización Geográfica El área del proyecto está localizada en la costa ecuatoriana a lo largo de la línea de playa, jurisdicción perteneciente a la provincia de Esmeraldas por la población de Mompiche al Sur de la Parroquia Muisne. En esta zona de interés, además de
177
encontrarse localizadas áreas de explotación minera, se encuentran importantes sitios turísticos y de desarrollo poblacional, los mismos que no deberán ser considerados en el presente estudio.
Figura 1. Ubicación del área de estudio, Provincia de Esmeraldas - República de Ecuador.
Objetivos Objetivo General Efectuar las investigaciones geológico-mineras necesarias para determinar la prefactibilidad de aprovechamiento de las arenas ferruginosas para la industria de recuperación y fundición de hierro en los depósitos que se evalúen a lo largo de la zona de playa de la costa ecuatoriana.
Objetivos Específicos
Gestionar los permisos necesarios de los organismos y autoridades relacionadas a la actividad minera.
Realizar la prospección y exploración geológica-minera en un área de aproximadamente 4.179 hectáreas en la zona de playa de la costa ecuatoriana con la finalidad de definir áreas prospectivas de evaluación.
Efectuar los análisis físico–químico–mineralógico–metalúrgico de las muestras.
Efectuar la evaluación de reservas de arenas ferruginosas en las zonas de deposición.
Efectuar el estudio de mercado (oferta y demanda) del hierro fundido y sus derivados en la República de Ecuador.
178
Realizar la explotación de arenas ferruginosas en las zonas de deposición. Metas
Contar con todos los permisos necesarios de los organismos y autoridades relacionadas a la actividad minera.
Obtener las áreas más prospectivas de la evaluación.
Obtener el volumen de reservas de arenas ferruginosas en las zonas de deposición.
Obtener la licencia ambiental y firmar los acuerdos necesarios con las comunidades involucradas.
Obtener la recopilación de información necesaria que permita la planificación de tareas exploratorias a realizar y generar un proyecto total.
Obtener un mapa geológico final de las áreas investigadas.
Obtener un mapa de anomalías magnéticas final partir de la investigación geofísica.
Obtener un informe geofísico final de las áreas investigadas.
Obtener un informe de prospección.
Realizar cuatro restituciones topográficas a escala 1:5.000 de las áreas investigadas.
Obtener los resultados de los análisis físico – químico – mineralógico – metalúrgico de las muestras.
Realizar un informe de exploración inicial.
Trazar la malla de perforación para la obtención de muestras.
Obtener un informe de evaluación de recursos medidos, indicados e inferidos.
Obtener un informe de evaluación y certificación de reservas a nivel de probadas y probables.
Actividades La investigación se realizará cumpliendo las siguientes etapas de investigación: Administrativos Previos (Obtención de Concesión):
1. Solicitud de concesión (es) (TITULO Minero). 2. Informe del Consejo Municipal. 3. Informe MTOP. 4. Informe SENATEL. 5. Informe Min. Defensa. 6. Informe Autoridad única del Agua. 7. Informe DNH. 8. Informe DAC. 9. Informe MEER. 10. Informe INPC. Actos internos ENAMI – MINERVEN: 1. Acuerdos y convenios (ENAMI–MINERVEN). 2. Selección, Consultora para EIA, Socialización, Concurso, Adjudicación,
Contrato.
179
Licencia Ambiental y Acuerdos Comunitarios: 1. Obtención de la licencia ambiental 2. Acuerdos y consulta a la comunidad. Reconocimiento Geológico: 1. Recopilación de la información. 2. Reconocimiento (establecer campamentos). 3. Planificación de trabajos a realizar. 4. Toma de muestras. 5. Elaboración del proyecto total. 6. Elaboración del informe preliminar. 7. Planificación de tareas.
Prospección Geológica: 1. Geología de superficie, toma y análisis de muestras. 2. Geofísica (Magnetometría). 3. Informe Prospección Final. Exploración Inicial: 1. Restitución topográfica escala 1:5.000. 2. Calicatas, trincheras, muestreo y análisis de muestras. 3. Determinación preliminar de dimensiones 4. Informe de Exploración Inicial. Exploración Avanzada: 1. Planificación de tareas. 2. Topografía a Detalle (Esc. 1:1.000). 3. Sondajes por Auger. 4. Toma de Muestras y análisis de muestras. 5. Ensayos Metalúrgicos. 6. Evaluación de Recursos (Medidos, Indicados, Inferidos). Notas Para la Prospección Geológica, la actividad 1: Geología de superficie, toma y análisis de muestras, los ensayos geoquímicos incluye los siguientes ensayos: 1. Ensayos Mineralógicos. 2. Ensayos Petrográficos. 3. Difracción de Rayos X. 4. Ensayos Físico–Mecánicos. 5. Ensayo Peso, Volumen, Humedad.
180
Cronograma Valorado de Actividades
Duración del Proyecto El proyecto de exploración durará 3 años, bajo la dependencia de los resultados de exploración, se decidirá las próximas etapas.
Beneficiarios Los beneficiarios directos del proyecto: Reconocimiento, Exploración Geológica y Estimación de Recursos para Arenas Ferrosas Titaníferas, en la zona costera de la Provincia de Esmeraldas son la contratación de personal calificado y no calificado. Los beneficiarios indirectos, son los habitantes de las zonas de influencia parroquial y cantonal de las áreas de interés. Impacto Ambiental
MINERÍA. Categoría 3 El impacto ambiental sobre el entorno físico y biótico estará restringido al área de minado en el yacimiento Mompiche. El impacto podrá mitigarse debido a que las arenas estériles podrán ser nuevamente depositadas in situ y el paisaje volver a ser el mismo. Como la recuperación de las arenas negras se hace con métodos gravimétricos, no se contaminan las aguas y la biota no será amenazada seriamente.
PLANTA INDUSTRIAL. Categoría 4 La planta industrial para la fabricación de hierro y acero se implantará en un sitio cercano al yacimiento, en una zona ya intervenida por el hombre, lejos de áreas protegidas y cerca de infraestructura básica. El impacto sobre la atmósfera deberá ser mitigado, ya que se generarán grandes cantidades de emisiones-gases de combustión-por la operación del alto horno. Las aguas residuales deberán ser tratadas para evitar el escape de metales pesados en los efluentes líquidos. Desde el punto socio-económico, este proyecto solo genera impactos positivos por el mejoramiento del empleo y distribución de la riqueza. Autogestión Y Sostenibilidad En el proceso de inversión de la fábrica de hierro dulce y acero intervendrán los gobiernos de Venezuela y Ecuador, a través de la Empresa Nacional Minera (ENAMI) del Ecuador y Compañía General de Minería de Venezuela (CVG
PROYECTO ARENAS FERROSAS 2011 2012 2013
GASTOS ADMINISTRATIVOS 178.586,18 186.905,02 91.895,50
ADQUISICIONES GENERALES 354.958,06 316.515,07 303.967,26
CONTRATACION DE PERSONAL Y SERVICIOS 742.305,86 752.966,66 316.704,53
GASTOS DE PROSPECCION Y EXPLORACION 1.610.918,00 2.221.478,00 1.030.519,00
MAQUINARIA 500.000,00 250.000,00 -
MATERIALES Y EQUIPOS DE CAMPO 188.657,44 26.467,44 18.447,44
TOTAL 3.575.425,53 3.754.332,19 1.761.533,72
181
MINERVEN) de Venezuela, a fin de garantizar la realización del proyecto, su autogestión y la sustentabilidad económica y socio-ambiental del mismo.
Marco Institucional Entidad Ejecutora: La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. se constituye el 26 de julio de 2010, con el objetivo principal de desarrollar la actividad minera en todas sus fases, prospección, exploración, explotación, beneficio o procesamiento, fundición, refinación, comercialización y cierre de minas, propendiendo al aprovechamiento ambiental, social y económicamente sustentable de los recursos minerales del territorio ecuatoriano y a la industrialización de los minerales producto de las actividades antes señaladas.
Financiamiento del Proyecto La totalidad de las actividades detalladas del proyecto son financiadas por los gobiernos de la República Bolivariana de Venezuela y la República de Ecuador. Proyecto Fosfatos – El Reventador La provincia de Sucumbíos tiene un desarrollo económico basado en la prestación de servicios a la industrial petrolera y en las actividades agropastoriles. En la industria petrolera, la población de Sucumbíos trabaja como empleados no especializados o en la prestación de servicios generales como transporte, alojamiento, provisión de áridos, madera y otros insumos o materias primas. La actividades agropastoril son muy deficientes por la pobreza de los suelos; la agricultura está enfocada a la producción agrícola de autoconsumo y la ganadería a la producción de reses de carne. Antecedentes El proyecto minero de fosforitas fue prospectado por el consorcio BRGM-CIEPER en el año 1986. En esta campaña de prospección se determinó la existencia de las rocas fosfáticas en la zona del Volcán Reventador y que la formación de fosforitas se extienden hacia el norte por el Río Due, aumentando el espesor de las capas fosfóricas en esa dirección, por lo que la zona norte representan un área de mayor interés prospectivo. Justificación La minería es uno de los objetivos de las áreas estratégicas contemplados en el Objetivo 11, en la Política 11.4 del PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR, definido por la Senplades, por lo que es prioritario su desarrollo.
182
El Ecuador importa la totalidad de sus fertilizantes ya que no se producen ningún tipo de estos insumos agrícolas. El Ecuador importa un total de 90`000.000,00 USD-CIF en urea y unos 25´500.000,00 USD-CIF de otros tipos de fertilizantes. De este último tipo de fertilizantes, el 20% son fertilizantes fosfáticos o una mezcla de fertilizantes fosfáticos, nitrogenados y/o potásicos.
Con la producción nacional de fertilizantes fosfáticos, el Ecuador podrá ahorrarse divisas por 5,25 millones de dólares al año por la sustitución de importaciones. Además, se generarían unos 150 puestos de empleo directos por la producción minera de fosfatos y unos 1.000 puestos indirectos en la comercialización, y concomitante con esto, se mejorará la calidad de la producción agrícola de todo el país al ofertar un fertilizante nacional más accesible. Proyectos relacionados y/o complementarios Plantas industriales de otros tipos de fertilizantes compuestos como los nitrogenados, potásicos o compuestos. Sistema de distribución y transporte pesado para llevar el fertilizante desde la mina hasta los agricultores de todo el país. Nombre del Proyecto Prospección y Exploración Geológica de rocas fosfáticas, en el Sector El Reventador, Provincia Sucumbíos. Localización Geográfica El proyecto en su fase de prospección cubre la zona del Volcán Reventador y el Nororiente de la Cordillera Oriental, (más conocido como el levantamiento Sumaco-Napo-Galeras), en la provincia de Sucumbíos, en el Cantón Gonzalo Pizarro.
183
Figura 1. Ubicación del área de estudio. Objetivos Objetivo General Realizar la Prospección y Exploración Geológica de rocas fosfáticas, en el Sector El Reventador, Provincia Sucumbíos, además de desarrollar la industrialización del país para la sustitución de importaciones y la generación de divisas por exportaciones de excedentes agrícolas generados por el uso de fertilizantes.
Objetivos Específicos
Gestionar los permisos necesarios de los organismos y autoridades relacionadas a la actividad minera.
Realizar la Prospección y Exploración Geológica de rocas fosfáticas, en el Sector El Reventador, Provincia Sucumbíos.
Efectuar la evaluación de reservas de rocas fosfáticas en las zonas de estudio.
Generar una industria de fertilizantes fosfáticos nacionales.
Generación de empleo directo e indirecto.
Aprovechamiento de un recurso natural propio.
Mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes de la Provincia de Sucumbíos y de todos los agricultores del país al mejorar la producción agrícola.
Ahorro y generación de divisas.
Metas
Prospección y exploración de las rocas fosfóricas en el nororiente de la coordillera.
Instalación de una planta de beneficio minero para recuperar, concentrar, moler y empacar las fosforitas.
Actividades
Estudio de prefactibilidad minera (prospección y exploración inicial) que demuestre la existencia de 1,0 millón de toneladas métricas como mínimo de reserva probadas de rocas fosfáticas, las facilidades de infraestructura y vías de acceso.
Estudio de factibilidad minera (exploración avanzada) en donde se probarán las 1,5 millones de toneladas métricas de reservas y 1,5 millones
184
más de toneladas probables. Se determinará el proceso de minado y molienda de rocas fosfáticas para obtener una materia prima para la fundición.
Estudio de diseño de mina e ingeniería industrial para su beneficio. Cronograma Valorado de Actividades Para la preinversión minera de las fosforitas, el cronograma valorado es el siguiente:
Duración Del Proyecto Y Vida Útil El proyecto tendría una vida útil de 50 años con 1,5 millones de toneladas de reservas probadas de rocas fosfáticas y una producción de 70 toneladas diarias de fertilizantes procesados y empacados (consumo aproximado en la actualidad de fertilizantes fosfáticos), y una pérdida de 20% de las reservas en pilares y otras estructuras de soporte que se deberán dejar durante el proceso de minado para evitar el colapso de los túneles.
Beneficiarios Los primeros beneficiarios son los habitantes de la provincia de Sucumbíos (40 familias) que tendrán una fuente de ingreso que redistribuya la riqueza entre su población, un aumento de las tasas de empleo y la diversificación de las actividades económicas. Los agricultores por el aumento de la producción agrícola por el mejoramiento de las cosechas al utilizar fertilizantes nacionales de mejor precio. Los municipios de la zona que tendrán un ingreso adicional por tasas y patentes, que les permitirán hacer obras públicas. El Estado que ahorrará divisas por la sustitución de 5,25 millones de dólares en importaciones de fertilizantes y generación de impuestos por el aumento de las exportaciones agroindustriales.
Impacto Ambiental MINERÍA. Categoría 3
El impacto ambiental sobre el entorno físico y biótico estará restringido al área de minado en el yacimiento de fosforitas. El impacto podrá mitigarse debido a que los materiales estériles podrán ser nuevamente depositados in situ, como relleno de mina, manteniendo el paisaje. Como la roca fosfática solamente se muele y empaca
PROYECTO FOSFATOS 2011 2012 2013
GASTOS ADMINISTRATIVOS 232.046,57 246.880,19 119.206,72
ADQUISICIONES GENERALES 362.178,06 331.873,07 290.490,26
CONTRATACION DE PERSONAL Y SERVICIOS 791.852,63 809.571,23 392.245,96
GASTOS DE PROSPECCION Y EXPLORACION 1.985.928,00 2.395.288,00 1.458.798,00
MAQUINARIA 1.150.000,00 1.150.000,00 -
MATERIALES Y EQUIPOS DE CAMPO 176.088,41 80.198,41 74.328,41
TOTAL 4.698.093,66 5.013.810,90 2.335.069,35
185
para su venta, no se contaminan las aguas y la biota no será amenazada seriamente por contaminantes. El suelo se mantendrá integro por ser una explotación subterránea y los lixiviados de la mina deberán ser tratados antes de ser vertidos en el entorno.
PLANTA INDUSTRIAL. Categoría 3
La planta industrial para la producción de abonos fosfáticos es muy simple, sólo es un molino y una empacadora, que se implantará en un sitio cercano al yacimiento, en una zona ya intervenida por el hombre, lejos de áreas protegidas y cerca de infraestructura básica. El impacto sobre la atmósfera por el polvo deberá ser mitigado con filtros manga. No se esperan aguas residuales por el proceso industrial. Desde el punto socio-económico, este proyecto solo genera impactos positivos por el mejoramiento del empleo, distribución de la riqueza y aumento de la producción agrícola, disminuyendo la inseguridad alimentaria del país.
Autogestión y Sostenibilidad En el proceso de inversión de la mina y fábrica de abonos fosfáticos podrán intervenir los municipios y concejo provincial para garantizar la realización del proyecto, su autogestión y la sustentabilidad económica y socio-ambiental del mismo. También podrán intervenir empresas privadas nacionales e internacionales para financiar el proyecto y dar un gerenciamiento eficiente del mismo. Marco Institucional Entidad Ejecutora: La Gran Nacional Minera Mariscal Sucre C.E.M. se constituye el 26 de julio de 2010, con el objetivo principal de desarrollar la actividad minera en todas sus fases, prospección, exploración, explotación, beneficio o procesamiento, fundición, refinación, comercialización y cierre de minas, propendiendo al aprovechamiento ambiental, social y económicamente sustentable de los recursos minerales del territorio ecuatoriano y a la industrialización de los minerales producto de las actividades antes señaladas.
Financiamiento del Proyecto El financiamiento de la preinversión para los estudios mineros de prospección y exploración será con fondos FISCALES provenientes de los aportes de Venezuela con el 49% y del Ecuador con 51%. La explotación de la mina estará a cargo de la Gran Nacional Minera Mariscal Sucre, que será la encargada de buscar el financiamiento para la explotación e instalación de la planta de tratamiento mineral.
186
Flujogramas – Representaciones Graficas de Procesos Levantados
Procesos Administrativos
Elaboración de Ordenes de Movilización
1
Petición verbal de
los vehículos a
movilizarse
Elaboración de
Ordenes de
Movilización
Revisión y control
de ordenes de
movilización
Llenar las hojas
de ruta interna
Fin
Limpieza de desinfección de oficinas
1
Limpieza de
oficinas del
edificio
Revisión de
oficinas limpias
Registro de
Control
Fin
187
Vigilar y controlar el ingreso de personas al edificio
1
Revisión de
estado de edificio
Cambio de
luminarias, vidrios,
pintar paredes
Registro de
Control
Fin
Despacho de oficios a las diferentes entidades y proveedores
1
Entrega de oficios,
retenciones y demás
documentos a despacharse
Despacho de
oficios a entidades
y proveedores
Registro de Ruta
Fin
188
Elaboración detallada de actividades realizadas
1
Informe de Gestión de
proceso de
contratación
Revision de los
informes de
gestion
Consolidación de información, revisión de
ejecución de procesos de contratación y
elaboración de indicadores de gestión
Fin
Elaboración del PAC (Plan Anual de Contratación)
1
Elaboración del Plan
Anual de Contratación
del periodo
Consolidar el PAC de acuerdo a
los requerimientos solicitados por
el INCOP, hasta el 15 de Enero
de cada año
Elaborar la resolución
del Plan Anual de
Contratación
Cargar en la pagina
web del INCOP el
PAC.
Fin
189
Ejecución de Procesos de Contratación Pública compra de bienes, servicios
incluyendo Consultoría
1
Detalle de bienes, servicios o consultoría,
envió de Términos de Referencia (TDR'S)
aprobados por el Gerente General
Verificación de
que lo requerido
este contemplado
en el PAC
Establecer el tipo
de contratación a
ejecutarse
Elaboración Memorando de
Petición certificación
presupuestaria
Memorando autorización
Inicio de Proceso y
aprobación de Pliegos
La Gerencia
General aprueba
Resolución de Inicio
de Proceso y
aprobación de Pliegos
Publicación de
Proceso de
contratación en el
INCOP
Se adjutica?
Resolucion de
Adjudicacion
Entrega del Bien,
Servicio o
Consultoria
Fin
Resolucion
Declarando
DesiertoNo
Si
Si
No
190
Registro detallado de los bienes adquiridos en los procesos de contratación
1
Registro de
Factura en el
sistema
Detalle del bien a
los proyectos
ejecutados
Fin
Despacho de suministros requeridos por las unidades departamentales
1
Memorando de
petición de
suministros
Verifiacion de
pedido para el
proyecto solicitado
Despacho del bien
solicitado
Fin
191
Procesos Financieros
Registro Contable
1
Revision de
Facturas
Cumple
Requisitos
Devolver a
Proveeduria
Registro Contable
Cumple
Requisitos
Emision de
Listados de Pago
Revision, Registro
y pago
Esta bien el
pago?
Envio Gerencia
Financiera para el pago
electronico junto con el
reporte
Recepcion de
comprobante de pago
con transferencia
electronica o cheque
Entrega retencion
a proveedorArchivo Fin
Si
No
Si
No
No
Si
Emision Comprobante
Egreso y cheque o
Transferencia
192
Conciliación Bancaria
1
Conciliacion el
saldo entre los 2
registros
Revision
conciliacion
Esta bien la
conciliacion?
Envia a Gerencia
Financiera para
aprobacion
Archivo
Fin
No
Si
Generar el libro
Mayor
Generar del
Banco el Estado
de cuenta
Elaborar la
conciliacion
bancaria
193
Impuestos Mensuales
1
Revision de
secuenciales de
documentos con
los datos fisico
Revisar los valores
de formularios del
excel con los
mayores
Elaborar las
declaraciones en
XML
Elaborar el archivo
XML del REOC y
ver diferencias
(centavos)
Imprimir el talon
resumen
Revision y
aprobacion de los
impuestos
2
Esta bien?
Elaborar archivos
de impuestos
Generar Mayores
contables de
impuestos
Generar reportes
de impuestos del
sistema
Imprimir las
declaraciones en
XML y Excel
Si
No
2
Envio de
declaracion al SRI
por Internet
Envio a gerencia
Financiera del
egreso y firma del
cheque
Envio a pagar
Archivo
Fin
Elaboracion de
comprobante de
Egreso y Cheque
194
Elaboración de Rol de Pagos
1
Revisar reportes
de nomina
Revisar registros
del IESS
Imprimir planillas
del IESS
Elaborar Rol de
Pagos
Elaborar
Memorando de
aprobacion de Rol
Envio a Gerencia
Financiera y Gerencia
General para revision
y aprobacion
Esta bien
elaborado?
Elaborar
Comprobante de
Egreso
Envia a gerencia
Financiera para
pago
Recepcion de rol
con transferencias
Bancarias
Fin
Si
No
195
Cierre mensual contable
1
Registro de
provisiones
laborables
Regristro de
Depreciaciones
Cierre de anticipos
entregados
Revision de
saldos de cuentas
de mayores
Elaboracion de los anexos de
cuentas por cobrar, pagar,
prestamos, anticipos, etc.
Revision de
Estados
Financieros y
Anexos
Esta bien los
EEFF y Anexos
Impirimir los
Estados
Financieros
Envio a gerencia
financiera
Recepcion de
Estados
financieros
aprobados
Archivo Fin
Si
No
196
Pago al IESS
1
Reportar
Novedades al
IESS
Revisar de Planilla
Consolidada
Esta bien las planillas
en internet
Generar
Comprobante de
pago
Elaborar
Comprobante de
Egreso y Cheque
Revision de
Egreso y Cheque
Esta bien los
documentos?
Envio a Gerencia
Financiera y
Gerencia General
para Firma
Recepcion de
Comprobante de
Egreso y Cheque
Firmado
Envio a Pagar
Archivo Fin
No
Si
Si
No
197
Cierre anual
1
Emision de Saldos
Contables
Revision de
Saldos, y Anexos
Revision de
Gastos no
deducibles
Establecer ajustes
contables y
tributarios
Realizar borrador
de conciliacion
tributaria
preliminar
Revision de
conciliacion
tributaria contable
Estan bien
ajustes?
Realizar los
ajustes contables
Elaborar la
conciliacion
tributaria Final
Elaborar los Estados
Financieros Preliminares
Anuales
Elaborar los
Anexo de cuenta
finales
Realizar el mapeo
en la
Superintendia de
CIA., y SRI
Revision de los
Estados
Financieros
Anexos y Mapeo
2
Si
No
No
2
Esta bien los
Estados Financieros
Envio a Gerencia
Financiera los
EEFF para su
aprobacion
Recepcion de los
EEFF aprobados
Emision de los
EEFF finales
Ingresar la
informacion a la
Superintendencia
de CIA.
Imprimir recibo de EEFF
emitidos en la pagina web de la
Superintendencia de CIA.
Presentar EEFF impresos
a la Superintendecia de
CIA.
Elaborar archivo
XML de 101
Impresion del comprobante
de pago y del formulario 101
desde la pagina webdel SRI
Archivo de documentacion
de la Superintendencia de
CIA., y el SRI
Fin
Envio a traves de
la pagina WEB del
SRI el formulario
Si
No
198
Cálculo y pago de beneficios sociales
1
Elaborar archivo
de calculo de
Decimos
Cruzar con el
valor contable
Ajustar diferencias
Revision de
calculo
Esta bien los
calculos?
Ingresar a la
pagina web
Ministerio de
Trabajo
Ingresar la
informacion del
calculo de
Decimos
Imprimir la
informacion desde
la pagina Web
Llenar el formulario pre-
impreso del Ministerio
de Relaciones
Laborables
Registro el pago
Enviar Formulario
al Ministerio
Archivo Fin
No
Si
199
Pago de 1.5x1000 sobre Activos Totales
1
Llenar el
formulario 1.5%
Revision del
formulario
Se lleno
correctamente
?
Emision del
Comprobante de
Egreso y cheque
Envio a Gerencia
financiera y
Gerencia General
para firma
Envio a pagar
Recepcion del
comprobante de
pago
Archivo
fin
No
Si
200
Informe de cumplimiento tributario
1
Bajar base del ICT
del SRI
Bajar informacion
de impuestos del
sistema contable
Completar la
Informacion del
ICT
Revisar el ICT
Esta correcto?
Envio a Gerencia
Financiera para
revision
Envio a los
Auditores
independientes
Aceptaron?
Imprimir tres
copias
Enviar a los
auditores firmados
el ICT
Archivo Fin
No
SiNo
Si
201
Elaboración de formulario 107 y RDEP
1
Solicitar los Gastos
Personales a los
empleados
Realizar la
proyeccion de
gastos y el valor
de retencion
Establecer
descuento
mensual
Revision de la
proyeccion
Los calculos
estan
correctos?
Descontar
mensualmente
Elaborar la base
de retenciones
Elaborar los
formularios 107
Elaborar el RDEP
Firma de los
formularios 107
Entrega de los
formularios
Envio del Anexo
RDEP al SRIImpresion del
Anexo validadoFin
Si
No
202
Elaboración Presupuesto Anual
1
Elaborar reporte de
presupuesto preliminar
incluyendo nuevos rubros
Gerencia General acepta
reporte preliminar
Realizar cambios
solicitados por
autoridades
Verificacion
matematica del
presupuesto
Presupuesto listo
para aprobacion
en Junta General
La Junta
Aprobo?
Cifras en base a
las cuales se
devengara
Fin
Si
No
Si
No
203
Otorgamiento de Partidas Presupuestarias para bienes, servicios y
consultorías
1
Revision de
solicitud con
respaldos
Esta correcta?
Retorna el tramite
a la unidad que
solicita
Revision en el modulo
presupuestaria de la
disponibilidad de
fondos
Se tiene
fondos?
Elaborar
memorando
justificando la falta
de fondos
Elaborar Memorando de
otorgamiento de la
partida presupuestaria
Verificacion constante en
el modulo presupuestario y
en reportes de constro de
las cifras otorgadas
Elaboracion de
reportes
presupuestarios
mensuales
Fin
Si
No
Si
No
204
Elaboración del Presupuesto Ejecutado
1
Ingresar en modulo de
presupuesto las
cantidades requeridas
en solicitudes de pago
Remitir las solicitudes
de pago a contabilidad
para el registro
Emitir reporte mensual de cifras cuadradas
entre el modulo presupuestario y el reporte
secuencial de pastidas presupuestarias
Fin
Presupuesto
ejecutados
mensual
205
Elaboración de Reportes Presupuestarios
1
Analisis de los valores
presupuestods vs.
ejecutados
Elaboracion de reportes con el
tipo de informacion que hayan
solicitado las autoridades
Remision via memorando a Gerencia
General de los reportes elaborados
Se aprueba?Realizar
correcciones
Reportes
aprobados
Fin
Si
No
206
Procesamiento de Pago
1
Recepcion de Comp.
de Egresos con
reporte de pagos
Revision de
documentacion
comprobacion de
flujo de fondos
Hay fondos?
Se suspende el
pago hasta que se
cuente con los
fondos
Clasificacion de
pagos con cheque
y transferencia
Paga con
cheque
Solicitar firma en
los cheques
Realizar en excel la
plantilla de pago por
plataforma Bizbank del
Banco Pacifico
Cargar el archivo en
excel a la plataforma
Bizbank del Banco del
Pacifico
Procesar el pago y
remitir para
autorizacion
Gerente
General
Autoriza?
Verificar el porque
de la no
autorizacion
Gerente General
autoriza en
Bizbank
Fin
No
Si
No
Si
No
Si
207
Administración de flujo de fondos
1
Analisis de saldo
Bancario
Determinacion de
montos
ejecutados y
comprometidos
Elaboracion de informes
sobre porcentajes
ejecutados y por ejecutar
Elaboracion de conclusiones y
recomendaciones respecto de la
informacion
Emision de
informe final
Gerencia lo
aprueba
Realizar
Correciones
Fin
Si
No
208
Análisis de estados financieros
1
Determiniacion de rubros
con movimientos
financieros importantes
Establecer la
explicacion
financiera de las
cifras importantes
Aplicacion de
analisis financiero
horizontal y
vertical
Aplicacion de
razones
financieras
Emision de informe final
numerico estadistico y
grafico
Gerencia General
aprueba infrome
Realizar
correciones
Fin
Si
No
209
Análisis de Buen Uso de Fondos
1
Recepcion de
propuestas de
gastos y/o
inversion
Analisis de
ventajas,
desventajas y
riesgos
Elaboracion de Memorando remitiendo
el pronunciamiento sustentado respecto
de la propuesta recibida
Fin