Relatório teorico_Defeitos eventuais dos conformados a quente
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
INGENIERIA EN RECURSOS HUMANOS
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
RECURSOS HUMANOS
TEMA:
CREACIÓN DE UNA ESCALA REMUNERATIVA MEDIANTE EL MÉTODO
DE VALORACIÓN DE PUESTOS “HAY” PARA LA EMPRESA “SAMPER
HEAD HUNTING”
AUTOR: Ramiro André Paredes Simbaña
DIRECTOR: Dr. Efrain Flores Batallas
Quito-Ecuador
2015
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CERTIFICACIÓN
Certifico que la tesis cuyo tema es “Creación de una escala remunerativa mediante el método de
valoración de puestos “HAY” para la empresa “Samper Head Hunting” fue desarrollada por el
estudiante Ramiro André Paredes Simbaña, bajo mi dirección y control.
Dr. Efraín Flores
DIRECTOR
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AUTORÍA
Del contenido de la siguiente investigación, se responsabiliza el autor.
____________________________
Ramiro André Paredes Simbaña
171836785-5
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres que realizaron un gran esfuerzo para brindarme la oportunidad de
estudiar y por su preocupación a cada momento. Por su apoyo constante e incondicional que
permitieron que cumpla mis aspiraciones y metas, dedico este trabajo a ustedes.
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AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios, quien permitió que termine esta etapa de mi vida con éxito.
Agradezco también a mis padres y hermano por ser el pilar fundamental en todo lo que he logrado,
a mi enamorada quien siempre estuvo a mi lado apoyándome y motivando para la consecución de
este trabajo. Al Dr. Efraín Flores por su apoyo y dedicación ofrecida en este trabajo.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I......................................................................................................................................... 2
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 2
1.1 Planteamiento del problema.................................................................................................. 2
1.2 Formulación del problema .................................................................................................... 2
1.3 Enunciado del problema........................................................................................................ 3
1.4 Justificación e Importancia del Tema................................................................................... 3
1.5 Objetivos ................................................................................................................................ 4
1.5.1 General ........................................................................................................................... 4
1.5.2 Específicos ..................................................................................................................... 4
1.6 Marco Teórico ....................................................................................................................... 5
1.6.1 Administración de Recursos Humanos ........................................................................ 5
1.6.2 Administración de Salarios ........................................................................................... 6
1.6.3 Descripción y Análisis de cargos .................................................................................. 8
1.6.4 Métodos de Valoración de Cargos .............................................................................. 13
1.6.5 Antecedentes de la Organización Samper Head Hunting. ........................................ 19
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 22
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 22
2.1 Diseño de investigación ...................................................................................................... 22
2.2 Métodos de investigación ................................................................................................... 22
2.3 Tipos de investigación......................................................................................................... 23
2.4 Población y muestra ............................................................................................................ 23
2.5 Tamaño de la muestra ......................................................................................................... 24
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2.6 Tipo de muestreo ................................................................................................................. 24
2.7 Recopilación o recolección de datos .................................................................................. 24
2.8 Tabulación y procesamiento de datos ................................................................................ 25
CAPÍTULO III .................................................................................................................................... 36
3. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 36
3.1 Tema ..................................................................................................................................... 36
3.2 Introducción ......................................................................................................................... 36
3.3 Objetivos .............................................................................................................................. 36
3.4 Índice. ................................................................................................................................... 37
3.4.1 Antecedentes de la organización................................................................................. 37
3.4.2 Descriptivos y manual de funciones de los distintos cargos de la organización ..... 37
3.4.3 Valoración de Cargos mediante el método de Valoración HAY .............................. 38
3.4.4 Escala Salarial actual de la organización ................................................................... 42
3.4.5 Creación de la escala remunerativa mediante la valoración de cargos “Hay” ......... 43
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 45
ANEXOS ............................................................................................................................................. 47
ANEXO 1: Descriptivos y Manual de Funciones ......................................................................... 48
ANEXO 2: Valoración de cargos bajo la metodología Hay ...................................................... 106
ANEXO 3: Encuesta ..................................................................................................................... 123
ANEXO 4: Matriz de Valoración de Cargos HAY .................................................................... 126
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Organigrama estructural de Samper Head Hunting ......................................................... 21
Gráfico 2 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre el
concepto de escala remunerativa ....................................................................................................... 26
Gráfico 3 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre la
metodología de valoración Hay ......................................................................................................... 27
Gráfico 4 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre el
concepto de método de valoración HAY .......................................................................................... 28
Gráfico 5 Porcentaje de importancia de los factores de cada cargo según sus ocupantes. ............ 29
Gráfico 6 Porcentaje de conocimiento de la estructura del sistema de remuneración actual por
parte de los empleados. ...................................................................................................................... 30
Gráfico 7 Porcentaje de satisfacción de los empleados con el sistema de remuneración actual de
la empresa............................................................................................................................................ 31
Gráfico 8 Porcentaje de estrategias para mejorar el sistema de remuneración actual de la empresa
Samper Head Hunting ........................................................................................................................ 32
Gráfico 9 Porcentaje de importancia sobre la implementación de una escala remunerativa en la
empresa Samper Head Hunting ......................................................................................................... 33
Gráfico 10 Porcentaje de beneficios de la implementación de una escala remunerativa en la
empresa Samper Head Hunting. ........................................................................................................ 34
Gráfico 11 Porcentaje de desventajas de la implementación de una escala remunerativa por el
método de valoración HAY ............................................................................................................... 35
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Valoración final del cargo de Coordinador Comercial según metodología HAY ............ 40
Tabla 2 Puntuación HAY de los cargos de la organización Samper Head Hunting ...................... 41
Tabla 3 Escala Salarial Actual de Samper Head Hunting ................................................................ 42
Tabla 4 Nueva escala salarial ............................................................................................................. 43
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INTRODUCCIÓN
El factor humano constituye el capital más valioso y diferenciador que posee una
organización, es así que el buen funcionamiento y desarrollo de los mismos depende en un gran
porcentaje del grado de satisfacción en el que se encuentran dentro de su organización, entendiendo
como satisfacción a gozar de condiciones favorables que aporten a su desarrollo tanto profesional
como personal y es aquí donde se ve inmerso como una de las principales condiciones el sistema
de remuneración con el que cuenta cada empresa.
Partiendo de lo dicho, este estudio tiene como objetivo fundamental identificar las
deficiencias y falencias que tiene en el sistema actual de remuneración la empresa “Samper Head
Hunting” y de esta manera diseñar una escala remunerativa bajo la valoración de cargos con la
metodología “HAY”.
La creación de una escalara remunerativa, en función de la valoración de cargos con la
metodología “HAY”, identificando las falencias del sistema de remuneración actual, permite
incrementar el nivel de satisfacción y compromiso con la organización por parte del personal, lo
cual redundará entre otras cosas en la disminución de los índices de rotación que existe dentro de
la compañía.
En el transcurso y desarrollo de este trabajo de investigación se desarrolla el marco teórico,
en el mismo que se describe la base y fundamentación teórica que respalda a la investigación y el
análisis a realizarse con respecto al diseño de la escala remunerativa. A continuación se detalla los
antecedentes de la organización, donde se expone la misión, visión, datos generales, estudios y
análisis referentes al estado actual de la compañía. Se prosigue con el diagnóstico del grado de
satisfacción de los empleados con el sistema de remuneraciones y compensaciones que gozan
actualmente en la organización, al igual que el análisis del funcionamiento del mismo. Para
culminar con la valoración de los cargos de la empresa a través del método de valoración HAY,
necesaria para el diseño de la nueva escala remunerativa de la compañía.
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CAPÍTULO I
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del problema Samper Head Hunting, cuenta con un gran número de clientes, no solo en el Ecuador, si no
en varios países de Latinoamérica (Colombia, Perú, Panamá y Chile), el hecho de tener varios
clientes fieles a la gestión realizada por Samper Head Hunting habla de la gran labor que han
realizado los consultores, a su vez demuestra la gran preparación, capacidad y experiencia
acreditan.
Sin embargo, en la compañía, existe mucho personal que no se encuentra contento y
satisfecho con el salario que están percibiendo actualmente, consideran que la carga laboral que
tienen bajo su responsabilidad, no es acorde tanto con su salario fijo como con sus comisiones, por
esta razón existe demasiada rotación de personal, sobre todo en el personal operativo, lo que ha
generado cierta inestabilidad y malestar en los equipos de trabajo y en los directivos de la
organización al igual que ha impedido que se elabore y se trabaje en temas referentes a desarrollo
organizacional, como por ejemplo estructurar un plan de carrera, elaborar un plan anual de
capacitación, entre otros aspectos importantes.
Con estos antecedentes, se considera que la creación de una escala remunerativa que
satisfaga las necesidades del personal, motivará y generará un sentido de pertenencia en los
colaboradores, aumentaran los índices de productividad, se incrementará el nivel de cumplimiento
de objetivos y permitirá a los directivos trabajar en temas como los antes mencionados.
1.2 Formulación del problema
- ¿Qué acción se puede emprender, para compensar salarialmente a los empleados de Samper
Head Hunting, en base a la carga laboral y obligaciones que tienen bajo su responsabilidad?
- ¿Cuál es el grado de satisfacción de los empleados de Samper Head Hunting con la
estructuración del sueldo que perciben en relación a la carga laboral y responsabilidades
de cada uno de ellos?
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- ¿Qué consecuencias han repercutido para la organización, la insatisfacción de los
empleados de Samper Head Hunting?
1.3 Enunciado del problema
Sobre la base de lo antes expuesto, es necesario diseñar una escala remunerativa bajo la
valoración de cargos en base a la metodología “HAY” de valoración para la empresa Samper Head
Hunting.
1.4 Justificación e Importancia del Tema
Samper Head Hunting es una empresa que brinda servicios de consultoría en la gestión de
talento humano dedicada a evaluar y reclutar líderes de negocios con trayectorias sobresalientes
que crearán ventajas competitivas y resultados palpables para todos sus clientes, actualmente se
encuentra posicionada como una de las principales firmas de consultoría en el mercado nacional.
Dentro del departamento operativo existen equipos de consultoría y selección, que están
conformados por un consultor Trainee, Junior, Semi Senior y Senior, los mismos que tienen que
soportar una considerable carga laboral, por la cantidad de trabajo y clientes que manejan dentro
de su equipo de trabajo. Uno de los problemas más críticos con los que ha tenido que lidiar la
empresa es la rotación que existe con el personal y sobre todo con el nivel operativo de la empresa,
los mismos que aducen no sentirse conforme con su remuneración y sistema de pago de comisiones
con relación a las responsabilidades antes mencionadas.
Dentro de la Administración y gestión de Recursos Humanos, uno de los subsistemas más
importantes que se maneja es el de Remuneraciones y Compensaciones, de este parten los demás
subsistemas tales como capacitación, desarrollo organizacional, plan de carrera, entre otros. El
manejo adecuado de un sistema de remuneración y compensaciones significa, en su gran mayoría,
pero no en su totalidad, que los empleados se encuentren motivados, por ende va a resultar mucho
más fácil el elaborar un plan de capacitación, se podrá trabajar en planes de desarrollo
organizacional, elaborar un sistema de plan de carrera objetivo y técnico con bases y reglas claras
en base a una remuneración fija que obtendrán los empleados en cada ascenso de la ruta de carrera,
etc.
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Incluso, al basarse en la pirámide de necesidades de Maslow, se puede observar el nivel de
necesidades que los seres humanos tenemos y el nivel de autorrealización que cada individuo debe
lograr para seguir con su desarrollo personal y profesional. En estas necesidades se ve inmiscuida
la necesidad de tener un empleo digno, que brinde las suficientes seguridades y satisfacciones,
sean con beneficios legales, beneficios propios de la institución y el más importante, que brinde
un salario mensual que permita a su vez satisfacer mayores necesidades.
Con la creación de una escala remunerativa, donde los salarios sean establecidos
técnicamente a través de un sistema de valoración de cargos, que analice los factores y grados de
responsabilidad, incidencia e influencia en la toma de decisiones y pondere en base a los resultados
de esta valoración el sueldo bruto de cada empleado, el mismo que a su vez se ajuste a las
exigencias y necesidades de cada perfil de los puestos tipo existentes en la empresa, se podrá
disminuir la rotación y se podrá motivar a los consultores y empleados en general para aumentar
su desempeño y compromiso con la organización.
1.5 Objetivos
1.5.1 General Diseñar la escala remunerativa general mediante el método de valoración de puestos
“HAY” para la empresa SAMPER HEAD HUNTING.
1.5.2 Específicos
Identificar y analizar el funcionamiento de la escala remunerativa actual de SAMPER
HEAD HUNTING.
Diagnosticar el grado de satisfacción de los empleados, del sistema de pago y
remuneraciones mensuales.
Elaborar la valoración de puestos de la empresa Samper Head Hunting, mediante el método
de valoración HAY.
Diseñar una escala remunerativa en base a los resultados de la valoración bajo la
metodología de cargos HAY.
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1.6 Marco Teórico
1.6.1 Administración de Recursos Humanos
El concepto de administración significa lograr los objetivos para que las funciones se
realicen efectivamente por medio de los recursos disponibles dentro de una organización. La labor
de la administración consiste en coordinar dichos recursos organizacionales, los cuales se
clasifican en:
- Recursos físicos
- Recursos financieros
- Recursos mercadológicos
- Recursos administrativos y
- Recursos humanos
“La Administración de Recursos Humanos consiste en los procesos de planeación, desarrollo,
coordinación, control de técnicas, y organización para promover el desempeño eficiente del
personal dentro de una organización.” (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004)
La Administración de Recursos Humanos es considerada un área interdisciplinaria que incluye
la aplicación de pruebas psicológicas y entrevistas, cambio organizacional, planes de carrera,
diseño de cargos, disciplina y actitudes, salarios y obligaciones sociales, entre otros. El rol
principal de la Administración de Recursos Humanos es el de proveer tanto a las medianas como
grandes organizaciones el talento y el recurso humano idóneo para las mismas, con el fin de
desarrollar habilidades y aptitudes en ellos para satisfacer las necesidades de los individuos y a la
vez incrementar el desempeño y resultados de la organización, tomando en cuenta que las empresas
dependen para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con el
que cuentan, es por ello que se considera al elemento humano como el elemento diferenciador y
enriquecedor entre las organizaciones.
Las funciones que desempeñan la administración de Recursos Humanos es motivar a todos los
empleados dentro de la organización para que su desempeño sea de la manera más eficaz y
eficiente posible y logren alcanzar todos los objetivos corporativos. Dentro de los factores que
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dicha administración debe trabajar son el liderazgo entre los empleados, la comunicación interna
en la organización, el trabajo en equipo y las capacidades de negociación dentro de la empresa.
La importancia de la administración de Recursos Humanos es mantener al personal dentro de
una organización de la manera más idónea para que realice sus funciones con equilibrio y eficacia
explotando y dirigiendo todas sus capacidades y destrezas en beneficio de la organización.
La administración de Recursos humanos se divide en los siguientes principales subsistemas
que se detallan a continuación:
- Reclutamiento y Selección de Personal
- Capacitación y Desarrollo Organizacional
- Evaluación del Desempeño
- Análisis, Descripción y Valoración de Cargos
- Seguridad Laboral
1.6.2 Administración de Salarios “La compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como
retorno por la ejecución de tareas organizacionales.” (Wayne, Administracion de Recursos
Humanos, 2005) La Administración de Salarios consiste en una relación de intercambio entre el
empleado y el empleador y la recompensa financiera que se realiza entre ambos puede ser directa
o indirecta.
Dentro de la Administración de Salarios y antes de detallar los diferentes tipos de
compensaciones es primordial determinar el concepto de salario.
“Salario es la retribución en dinero que el empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce
y por los servicios que presta durante determinado periodo.” (Chiavenato, Administración de
Recursos Humanos, 2004)
El salario constituye una de las partes más fundamentales dentro de la Administración de Recursos
Humanos. La compensación directa es la recompensa que recibe cada empleado en forma de
salarios, bonos, premios y comisiones mientras que la compensación indirecta incluye el plan de
beneficios y servicios sociales que el empleador ofrece al empleado, tales como vacaciones, horas
extras, alimentación, transporte, entre otros.
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Hay que considerar una serie de factores internos y externos que condicionan, establecen
y determinan los salarios y sus valores, de esta manera es como están compuestos los salarios en
las organizaciones. Dentro de los factores internos u organizacionales podemos destacar las
políticas salariales, la tipología de los cargos, la capacidad financiera y la competitividad de la
organización. En los factores externos o ambientales, es decir totalmente ajenos a la organización
como tal, podemos identificar la situación del mercado en el cuál se desempeña la organización,
coyuntura económica del país, sindicatos, legislación laboral y competencia del mercado. Se debe
considerar además los componentes de la remuneración en donde encontramos los de tipo de legal
que son establecidos por la legislación del estado y los componentes adicionales que precisamente
son acuerdos, logros o beneficios propios que caracterizan a determinada institución, en resumen
se puede decir que la remuneración mensual está constituida por sueldo básico, beneficios legales
y beneficios adicionales.
El sueldo mensual o sistema remunerativo con todos sus componentes juegan un papel
sumamente importante en la motivación de todos los empleados de la organización, esto a su vez
contribuye a que cada uno de ellos brinde el mayor de los esfuerzos el momento de desempeñar
sus funciones, y gracias a esta entrega permite que la organización pueda compararse frente a otros
mercados laborales y pueda diferenciarse de sus principales competidores.
“La creación de una estructura de recompensas y remuneraciones que ofrezcan a los
empleados cierto grado de flexibilidad removerá muchas de las barreras que anteriormente existían
entre las agrupaciones y eliminará las cuestiones entre ellos y nosotros” (Cevallos, 2006)
Por ellos es necesario “desarrollar una estrategia de recompensas y retribuciones a los
trabajadores, en función de los objetivos empresariales y las reales expectativas de los trabajadores,
promoviendo en éstos la sana competencia y la satisfacción del valor agregado que se entregue al
trabajo eficiente” (Cevallos, 2006) Una vez analizada la forma en la que están compuestos los
salarios de las empresas y ver como se relaciona directamente con la valoración y análisis de cargos
podemos evidenciar como se relacionan los subsistemas de la gestión de recursos humanos para
dar funcionamiento a la Administración de Recursos Humanos como tal.
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1.6.3 Descripción y Análisis de cargos
Es de suma importancia conocer el concepto de “cargo” antes de entrar en la descripción
de cargos. Así determinar que un cargo “puede ser descrito como una unidad de la organización
cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los
medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”
(Chruden, 1963)
Con esta aclaración se puede definir que la descripción de cargos es un proceso mediante
el cual se especifica detalladamente todas las funciones y responsabilidades que cada ocupante de
determinado cargo debe cumplir dentro de la estructura funcional de una compañía, detallando
niveles de responsabilidades, tiempos de ejecución, de respuesta, periodicidad de las funciones,
especificaciones y métodos bajo los cuales debe realizar dichas funciones, es decir todos los
factores intrínsecos del cargo. Básicamente es, “hacer un inventario de los aspectos significativos
del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende” (Chiavenato, Administración
de Recursos Humanos, 2004, p. 331)
Una vez que se ha identificado los factores intrínsecos del cargo, es decir se ha realizado
la descripción del mismo, es necesario analizar los factores extrínsecos, es decir se debe realizar
el análisis del cargo, en esta etapa del proceso es donde intervienen las especificaciones y requisitos
que el ocupante del cargo debe poseer, dentro de los principales de estos requisitos podemos
destacar, formación académica, experiencia requerida, conocimientos técnicos y específicos,
idiomas, entre otros. Todos estos requisitos que son analizados y detallados en el análisis del cargo,
se pueden agrupar en cuatro tipos de requisitos, dependiendo el tipo o nivel del cargo.
El primer grupo de estos, son los requisitos intelectuales donde constan la instrucción o
formación académica, experiencia y aptitudes requeridas para ejercer determinado cargo. Los
requisitos físicos constituyen el segundo grupo de requisitos, que por lo general aplican para cargos
específicos y no muy abundantes, ya que constan requisitos como esfuerzo físico necesario,
capacidad visual o constitución física necesaria.
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Las responsabilidades implícitas son el tercer grupo de requisitos, donde constan
básicamente especificaciones que el ocupante del cargo debe responsabilizarse, es decir
supervisión de personal, material, herramientas, equipo, dinero, títulos, documentos, contactos
internos o externos e información confidencial.
El último grupo de requisitos son las condiciones de trabajo a las que está expuesto el
ocupante del cargo, es decir los riesgos y el ambiente de trabajo en el que ejercerá todas sus
funciones. “El análisis del cargo pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado manera
adecuada” (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004, p. 333)
1.6.3.1 Métodos de Descripción y Análisis de Cargos
Para realizar un correcto proceso de descripción y análisis de cargos se recomienda que
interactúe el ocupante directo del puesto, el jefe o supervisor inmediato e incluso si es posible un
grupo especializado en realizar descripción y análisis de cargos. Para este proceso diversos autores
han descrito varios métodos, sin embargo la gran mayoría determina cuatro métodos que son: la
observación directa, cuestionario, entrevista directa, métodos mixtos.
El método de observación directa es uno de los métodos más utilizados y más antiguos que
existen, varios autores incluso sostienen que este método es uno de los más eficaces que existen
sobre todo en cargos donde funciones son más sencillas y repetitivas. Este método consiste
básicamente en observar en tiempo y espacio real cuales son las actividades que el ocupante del
cargo realiza permitiéndole recolectar todos los datos necesarios para poder realizar
posteriormente el análisis del cargo respectivo.
Como todos los métodos, este presenta ventajas y desventajas. Dentro de las ventajas de
este método es la veracidad de los datos obtenidos y permite al ocupante del cargo seguir con sus
labores diarias sin descuidarlas por tener que llenar algún formato, cuestionario o plantilla. Como
desventajas podríamos indicar que es un costo elevado considerando que el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo para poder completar este proceso, no es aplicable en cargos
donde las tareas no son sencillas y tampoco repetitivas, además por el hecho de limitarnos a una
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observación se podría pasar por alto detalles e información importante que se requerirán para el
proceso del análisis del cargo.
El método del cuestionario consiste en recolectar todas las funciones, complejidad y
periodicidad de las mismas a través de un cuestionario, este después de ser elaborado y antes de
ser ejecutado “debe ser conocido al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la
pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la
falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas” (Chiavenato, Administración de
Recursos Humanos, 2004, p. 340)
Cabe recalcar que el cuestionario en mención debe ser resuelto por el ocupante del cargo o
por su superior inmediato, es recomendable y si es posible, este cuestionario debería ser resuelto
por ambas personas para poder identificar y aclarar ciertas diferencias que puedan existir entre
estos dos puntos de vista, además de contar con una visión mucho más amplia de su contenido.
Como ventajas de este método podemos decir que es el más económico para realizar
análisis de cargos, es el que considera y abarca a más participantes, “es el método ideal para
analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos” (Certo,
2001) Aplicarlo a niveles más bajos u operativos ofrece una dificultad para interpretarlo o
responderlo por escrito, que pueda tender a ser distorsionado en relación a las respuestas escritas,
son las principales desventajas de este método.
El método de la entrevista consiste en recolectar toda la información y elementos
relacionados con el cargo que se pretende analizar o describir, a través de un acercamiento verbal
con el o los ocupantes del cargo incluso se puede incluir en el proceso al supervisor o jefatura
inmediata del cargo. Este método “permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de
otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al
supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos, son válidos.” (Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos, 2004, p. 351)
“En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren
este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación”
(Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004)
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Las ventajas de este cargo pertenecen a los datos que se obtienen de las personas que más
conocen acerca del cargo, es aplicable a cualquier nivel y es el de mejor calidad y el que
proporciona resultados más efectivos el momento del análisis. La principal desventaja de este
método es que los participantes reaccionen de modo negativo o no la comprenda si la entrevista
no fue preparada y estructurada con la planificación adecuada necesaria o simplemente fue mal
conducida, además este método es el que más tiempo demanda para todos los participantes.
Como se puede evidenciar todos los métodos de análisis y descripción de cargos tienen sus
características propias, ventajas y desventajas, para poder combatir estas desventajas y obtener la
información más real posible se pueden combinar diversos métodos, las combinaciones más
utilizadas son las de cuestionario y entrevista, cuestionario y observación directa. La elección de
estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa y del objetivo del análisis
y descripción de cargos, sin embargo es necesario precisar que un correcto proceso de análisis
debe contestar las preguntas que hace, como lo hace, cada cuanto lo hace, con quien lo hace y por
qué lo hace.
Como todo proceso, el análisis de cargos cuenta con 3 etapas, la primera que es la etapa de
planeación como su nombre lo indica abarca todas las actividades de planeación, la misma que se
debe comenzar con la especificación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en
el programa de análisis, la elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los mismos para
identificar el nivel jerárquico del cargo, autoridad, responsabilidad y área de actuación. Se debe
continuar con la elaboración del cronograma de trabajo, la elección de los métodos de análisis que
se van a aplicar, la selección de los factores de especificaciones y el dimensionamiento del
proyecto como tal.
La segunda etapa es la de preparación donde se aprestan las personas y todos los recursos
necesarios de trabajo, es decir selección de los analistas de cargos y equipo de trabajo, preparación
del material de trabajo y recolección de todos los datos indispensables previos a la ejecución. Esta
última representa la tercera etapa del proceso, la de ejecución, la misma que consiste en seleccionar
que datos son los que se van a considerar dentro del análisis de cada cargo, la redacción provisional
y definitiva del análisis para cerrar el ciclo con la presentación de los resultados al Staff respectivo
de la organización.
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1.6.3.2 Valoración y clasificación de Cargos
“Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial utiliza la
valoración y la clasificación de los cargos, que representan esquemas tradicionales para comparar
los cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organización. La valoración de cargos es
el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de cargos para conseguir una
valoración relativa interna de los salarios de los diversos cargos. La clasificación de cargos es el
proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de clase
utilizando como base para la estructura salarial. La valoración y clasificación de cargos son
técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la comparación
sistemática y coherente. Mientras la valoración de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo
en la organización, la clasificación agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y
cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales están en orden gradual de valores. La idea
subyacente es proporcionar una distribución equitativa de los salarios de la organización para
eliminar cualquier tipo de arbitrariedad” (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002)
La valoración o evaluación de cargos, como lo describen algunos autores, consiste en
analizar y comparar las funciones, responsabilidades y requisitos de cada cargo para jerarquizarlos
y colocarlos en un orden determinado que permita aplicar un sistema de remuneración específico
y que contribuya al sistema de remuneración de una empresa. La valoración de cargos ayuda a
determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura de la organización.
Posterior al método de valoración de cargos es necesario realizar una clasificación de
cargos y en esta clasificación es necesario agrupar a los cargos en distintas clases que facilite y
contribuya a una adecuada administración salarial, además que permita identificar cual es el
tratamiento específico que cada clase de cargo requiere.
Para poder realizar esta clasificación dependerá exclusivamente de cuál es el método de
valoración que se use, considerando que algunos métodos como resultado de la valoración arrojan
automáticamente una clasificación, otros en cambio arrojan un resultado o valoración de cargos
mediante una puntuación lo que facilita al proceso posterior siempre y cuando la clasificación se
realice mediante el sistema de puntuación. Se puede hablar de cuatro principales criterios para la
clasificación de cargos, uno de ellos es la clasificación por cargos de carrera, es decir se agrupan
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aquellos cargos que tienen diseñado un plan o línea de carrera con el mismo nombre del cargo pero
con distinto nivel por el grado de responsabilidad del mismo. El segundo criterio de clasificación
es por grupo ocupacional de cada cargo, este criterio está orientado para aquellos cargos que tienen
distintas ramas de especialización, por ejemplo Ingenieros Civiles, Ingenieros Químicos, etc. Otro
criterio es la clasificación por área de servicio, es decir todos los cargos que se pueden encontrar
en un departamento o área de servicio específica. El último criterio es la clasificación por categoría,
es decir el mismo cargo pero con distinta especialidad o específicas funciones, por ejemplo
secretaria junior, secretara ejecutiva, secretaria bilingüe, entre otros.
1.6.4 Métodos de Valoración de Cargos
La valoración de cargos es el proceso que se emplea para determinar cuál es el precio de
cada cargo de una organización, identificando las diferencias cuantitativas y cualitativas de cada
cargo, enfocándose en el contenido y especificaciones del cargo más no en las características de
los ocupantes. Cabe recalcar que el proceso de valoración de cargos debe realizarse a través de la
información obtenida en el proceso de análisis de cargos. Existen diversos métodos de valoración
de cargos, cada uno con sus características, ventajas y desventajas, las mismas que serán analizadas
a continuación.
- El método de jerarquización o Job Ranking, es un método de comparación entre cada
cargo y consiste en ordenar a los cargos de la organización de manera ascendente o descendente
en base algún criterio de comparación como la complejidad de sus funciones, impacto en la toma
de decisiones, repercusiones en la consecución de los objetivos para la organización, entre otros,
por lo general este criterio de comparación lo establece la persona encargada de llevar a cabo este
proceso o el comité conformado para la valoración de cargos.
El procedimiento para realizar la jerarquización de cargos consiste en primer lugar
establecer y definir el límite inferior y el límite superior de la escala de cargos, es decir, por ejemplo
identificar cuál es el cargo con menor y mayor complejidad (si ese sería el criterio de
comparación), se recomienda además establecer un cargo de referencia, una vez que se tengan
establecidos los límites de la escala y el cargo de referencia se procede a comparar los cargos entre
sí para clasificar y ordenar jerárquicamente a los cargos comparados.
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14
Como fortalezas el método de jerarquización se puede indicar que es uno de los métodos
más rápidos y fáciles de implementar y administrar, no es un método costoso y optimiza recursos
para la organización, desde el punto de vista de los empleados es de fácil comprensión y su grado
de satisfacción y aceptabilidad es bastante alto, además si la jerarquización de cargos está
adecuadamente estructurado permite obtener una escala remunerativa justa y equitativa. Como
desventajas se considera que este método es considerado como uno de los más subjetivos que
existen porque no se realiza ningún tipo de análisis para realizar la clasificación y organización de
cada cargo.
- El método de categorías predeterminadas o Job Classification, es una variación del
método de jerarquización, a pesar que el principio para ordenar y establecer la escala de cargos es
prácticamente el mismo, la diferencia radica que previo a la jerarquización y comparación de
cargos es necesario agruparlos por similitudes o características comunes, ya sean por niveles de
responsabilidad, funciones y habilidades ejercidas en el puesto, entre otros. Todas estas
características son conocidas como “categorías predeterminadas” las mismas que representarán los
niveles o grupos de cargos dentro de la escala o jerarquización de cargos que se realice. El número
de categorías o cargos dependerá de la estructura de la organización y del criterio que utilice el o
los responsables de elaborar la valoración de los cargos. Una vez que se cuente con los grupos de
cargos se procede con la comparación de los mismos uno con otro dentro de su grupo determinado.
Al igual que el método anterior, este es fácil de usar, administrar y entender, sus resultados
son satisfactorios para todas las partes y genera una equidad interna dentro de la organización, sin
embargo cuenta de igual manera con desventajas como la duplicidad o coincidencias de cargos
dentro de más de un grupo, sigue siendo subjetivo y carece de análisis para establecer la escala o
jerarquización de cargos.
- El método de comparación de factores o factor comparison, “el método de comparación
de factores es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Es una técnica analítica por
cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. La creación del método de
comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, quien propuso cinco factores genéricos:
requisitos intelectuales, habilidades exigidas, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de
trabajo” (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2004)
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15
Considerando que este es un método analítico en comparación de los otros analizados
anteriormente, exige un procedimiento detallado para realizar la valoración de los cargos. En
primer lugar se debe establecer cuáles serán los factores de evaluación, estos factores de evaluación
dependerán de los cargos que van hacer evaluados y constituirán los criterios de comparación. Para
facilitar el manejo de los factores de evaluación se debe seleccionar cargos de referencia o puestos
claves que representarán el conjunto de cargos que se valorarán, siempre y cuando se haya revisado
previamente a exactitud las descripciones y características de estos cargos. Como tercer paso es
necesario jerarquizar los factores de evaluación, es decir en base a los cargos seleccionados,
determinar cuál factor es más importante o relativo para realizar la valoración. Una vez que se ha
considerado el peso y la importancia de cada factor de evaluación es necesario entregar un valor a
cada uno de estos factores sea este porcentual o monetario, se recomienda además designar este
valor considerando el salario de cada cargo, es decir la sumatoria de los valores de cada factor
debe ser igual al cien por ciento del salario del cargo. En vista que se cuenta con toda la
información preliminar se comienza a ubicar cada cargo en cada factor de evaluación con su
respectiva valoración, esto permite realizar o elaborar la matriz de jerarquización y de evaluación
de factores, donde básicamente se comprueba que exista concordancia entre todas las evaluaciones
y designaciones que se han realizado a lo largo de todo el proceso. Como último paso se realiza
una escala comparativa de cargos donde ya se indica el resultado final de todo el proceso
obteniendo ya la diferencia y comparación de cada cargo evaluado.
Como ventaja de este método se puede señalar que emplea un proceso analítico, es menos
subjetivo que los métodos anteriores y considera más características propias de cada cargo
inclusive el salario de los mismos. Se puede señalar también desventajas como la dificultad para
operar y administrar, el tiempo que conlleva preparar cada etapa del proceso y la carencia de
flexibilidad para modificar la matriz ante un posible cambio de funciones o requisitos de uno o
varios cargos.
- El método de evaluación por puntos o point rating, es uno de los métodos más utilizado
por las empresas, porque se lo considera como uno de los métodos más perfeccionados que existen,
es además un método cuantitativo y el más analítico de los expuestos anteriormente. El método
consiste en analizar y comparar todos los componentes y características de los cargos evaluados,
además otorga un valor numérico o puntos a cada uno de estos componentes, es decir al final del
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16
proceso se obtendrá un valor total de puntos que vendrá a ser la valoración de cada cargo, al igual
que el método anterior por la complejidad e importancia del proceso se debe seguir los siguientes
pasos para realizar la valoración.
El primer paso a realizar es elegir los factores de evaluación, que en el caso particular de
este método, tienen que ser todos los factores o requisitos que se consideró en la etapa de análisis
de cargos, es decir, la instrucción o formación académica requerida, la experiencia laboral,
requisitos físicos, responsabilidades, principales funciones y condiciones de trabajo.
El segundo paso es ponderar los factores de evaluación de acuerdo a la importancia que
cada uno de estos requisitos ocupa en los cargos de la organización, es decir otorgar el peso a cada
factor, cabe recalcar que no siempre la sumatoria de estos pesos dará como resultado el cien por
ciento, habrá ocasiones que supere esta cantidad, sin embargo para una mayor facilidad de
administrar este método se recomienda que la sumatoria de estos valores de el cien por ciento.
Una vez que se ponderan los factores de evaluación, el siguiente paso es atribuir o designar
un valor numérico o puntos a cada factor, sin embargo es necesario mencionar que para cada uno
de estos factores de evaluación se designará un número determinado de grados considerando la
importancia y nivel de requisitos y exigencias que cada uno de estos grados lo requiere, en este
caso particular el “GRADO A” representará el nivel o grado mínimo, mientras que el nivel o grado
máximo será el “GRADO E”, por ejemplo en el “Grado A” los ocupantes deberán poseer nivel de
estudios de bachiller, en el “Grado B” los ocupantes deberán poseer al menos una tecnología en
carreras relacionadas o afines a su cargo y así sucesivamente hasta llegar al “Grado E” donde los
ocupantes del cargo probablemente requerirán una maestría o título de cuarto nivel aparte de su
título de pregrado. Como ya se definió los grados respectivos de cada factor y como se mencionó
anteriormente se requiere asignar los puntos necesarios a cada factor de evaluación en el “Grado
A” y para las puntuaciones de los demás grados se lo puede realizar a través de una progresión
aritmética, geométrica o arbitrariamente, en este último método se deja a la subjetividad de los
evaluadores cual es el aumento que se da de grado a grado.
Ahora es necesario montar el manual de evaluación de cargos, el mismo que consiste en
agrupar, detallar y especificar cada uno de los factores de evaluación con sus respectivos grados,
la descripción de cada uno de estos con su puntaje asignado anteriormente.
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17
El siguiente paso es evaluar los cargos mediante el manual de evaluación previamente
elaborado, el proceso de evaluación de cargos bajo esta metodología consiste en tomar un factor
de evaluación, por ejemplo la formación académica, y compararlo con todos los cargos que se van
a evaluar, es necesario identificar y llevar un registro del grado y del número de puntos de cada
cargo en este factor, una vez que se haya analizado todos los factores de evaluación se debe realizar
la sumatoria de todos los puntos y ese resultado representará la valoración de cada cargo.
En esta instancia es donde termina la valoración de cargos por puntos, ya que cada cargo
cuenta con su respectiva valoración, ahora para brindar un valor agregado a esta metodología y
culminar todo el ciclo que contempla el subsistema de valoración de cargos se puede crear e
implementar una escala remunerativa, la misma que requiere una investigación salarial en el
mercado donde se desenvuelve la organización, es decir considerar y evaluar cuáles son los salarios
que manejan sus principales competidores, este estudio permitirá establecer el valor de cada punto,
por ejemplo para el cargo de “Asistente de Recursos Humanos” se supondría que el valor del punto
es de 1.5 y la valoración que obtuvo es de 420 puntos, en este caso el salario de este cargo debería
ser de USD 630.
1.6.4.1 Método de Valoración HAY
“Este sistema fue desarrollado por Edward N. Hay y Dales Purves. Este surgió a comienzos
de los años 50 a manos del grupo fundado por “Edward N. Hay”, uno de los pioneros de la gestión
organizacional, en 1943. En sus inicios, este sistema fue diseñado para la evaluación de cargos,
pero se ha aplicado en muchos más ámbitos convirtiéndola en una poderosa herramienta a través
del análisis de puestos y organizaciones. Fue uno de los primeros métodos que permitía analizar
puestos de mando, siendo así posible la evaluación integra de la empresa.” (Sistemas de
remuneración, 2014)
La metodología de valoración HAY, permite medir e identificar el contenido real del
puesto de trabajo y su importancia en la organización. Este método se concentra en analizar tres
aspectos o factores esenciales de cada cargo, la responsabilidad, la solución de problemas y las
competencias, entendiendo que cada uno de estos factores cuenta con diversos niveles o grados
los mismos que dependerán del nivel o alcance de cada cargo. Para poder medir estos tres
componentes, el sistema creó tres tablas de evaluación, lo que le convierte en uno de los métodos
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menos subjetivos que existen, considerando que cada cargo, dependiendo de su nivel y alcance,
recaerá en los distintos niveles de cada tabla de evaluación.
A continuación se detalla en que consiste cada uno de estos tres factores.
Las competencias son todas las habilidades, competencias y destrezas que cada cargo
requiere para su óptimo desempeño, en este aspecto se incluye además la experiencia y habilidad
para manejar procedimientos o sistemas específicos, contempla también capacidad para planificar
y coordinar tanto actividades como recursos.
El segundo factor es la responsabilidad, el mismo que pretende medir en qué medida cada
puesto de la organización contribuye con el cumplimiento de los objetivos organizacionales, este
factor particular no mide el desempeño de los ocupantes del cargo, si no el potencial y hasta cierto
punto la importancia que tiene cada cargo dentro de la organización. Para la respectiva evaluación
de este factor se ha determinado tres conceptos fundamentales:
El impacto describe la manera en que un puesto influye en un sector específico de la
organización.
La magnitud representa al sector de la organización que se ve influencia o tamaño de
influencia por el puesto en evaluación.
La independencia es la autonomía que posee el puesto para tomar decisiones por sí mismo.
La evaluación como tal de este factor consiste en otorgar un valor numérico o calificación a cada
cargo con el fin de establecer una escala u orden jerárquico que diferencie e identifique a los
mismos.
En el factor de solución de problemas, se combinan tanto las competencias y la responsabilidad
del cargo, para solucionar los problemas específicos que surjan en el desarrollo y accionar del
mismo. Si bien es cierto este factor está más orientado a los cargos directivos o de mandos altos,
se ha establecido que todos los cargos sin excepción tienen un determinado grado de problemas y
por ende para la valoración de estos cargos se requiere que los postulantes cumplan los requisitos
de poder solucionarlos de manera eficiente y efectiva. Por esto es necesario definir perfiles, es
decir diferenciar o categorizar a los puestos de la organización según su nivel de responsabilidad
y solución de problemas y que incluso permite identificar aquellos cargos que suelen ser más
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19
operativos que directivos o administrativos y viceversa, los mismos que se pueden resumir en las
siguientes tres categorías:
Puestos pensantes, son aquellos donde la solución de problemas es mayor a la
responsabilidad.
Puestos actuantes, son aquellos en que la responsabilidad es mayor a la solución de
problemas.
Puestos equilibrados, son aquellos en los que ambos factores están en equilibrio.
Cabe recalcar, en vista de esta breve descripción de esta amplia y compleja metodología de
evaluación, y como ya se mencionó anteriormente, para la evaluación como tal de este método se
han creado tres tablas o matrices donde se evalúan todos los aspectos antes descritos.
1.6.5 Antecedentes de la Organización Samper Head Hunting.
Samper Head Hunting es una compañía dedicada exclusivamente a evaluar y reclutar
líderes de negocios con trayectorias sobresalientes que crearán ventajas competitivas y resultados
palpables. En el Ecuador la compañía arrancó sus operaciones en marzo del año 2002 y como
líderes en la industria de búsqueda de talentos, brinda soluciones empresariales para sus exigentes
clientes. Samper Head Hunting ha atendido regularmente los requerimientos de búsqueda y
evaluación de ejecutivos en empresas dentro de más de 56 sectores de la economía nacional. La
demanda de sus selectos clientes les ha permitido realizar búsquedas internacionales, ubicando
ejecutivos fuera de su país de origen, alrededor de todo el mundo.
A partir de 2007 la empresa ha visto la necesidad de expandir sus operaciones abriendo
oficinas en Colombia y Perú, logrando así satisfacer las necesidades de un mercado globalizado.
Desde estas oficinas ofrece atender los requerimientos de búsqueda y selección de sus clientes en
toda América Latina. Samper Head Hunting ha expandido de manera importante sus alcances tanto
a nivel nacional como internacional, gracias a la implementación de nuevos y mejores mecanismos
de operación y modernización de sus procesos para brindarles a todos sus clientes una nueva y
más eficiente manera de búsqueda, selección y colocación de talento a todo nivel.
Samper Head Hunting recoge toda la experiencia acumulada hasta la fecha como líderes
del mercado, contando con el apoyo de todo el equipo profesional de primera línea que hasta ahora
-
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ha logrado éxitos rotundos en las gestiones emprendidas con todas las empresas y profesionales
que se han vinculado con ellos. Sus consultores son especialistas con profunda formación y amplia
experiencia en procesos de búsqueda y selección de ejecutivos, garantizando así, el trabajo con
profesionales. Están altamente calificados y tienen el conocimiento para evaluar candidatos de
manera efectiva.
1.6.5.1 Misión de la organización La misión de la empresa Samper Head Hunting es “Evaluar y reclutar líderes de negocios con
trayectorias sobresalientes que creen ventajas competitivas y resultados palpables”
1.6.5.2 Visión de la organización La visión de la empresa Samper Head Hunting es “Expandir de manera importante nuestros
alcances tanto a nivel nacional como internacional con el fin de posicionarnos como líderes en el
mercado de la consultoría mundial”
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1.6.5.3 Organigrama estructural
Gráfico 1 Organigrama estructural de Samper Head Hunting
Presidente
Gerente Administrativo
Financiero
Coordinador de Recursos Humanos
Asistente de Recursos Humanos
2 Recepcionistas
Auxiliar de Servicios
Coordinador de Contabilidad
2 Asistentes de Contabilidad
3 Coordinadoras Comerciales
Asistente Comercial
Gerente de Consultoría
4 Consultores Senior
4 Consultores Junior
4 Consultores Trainee
Gerente de Tecnología
2 Asistente de Soporte y
Tecnología
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CAPÍTULO II
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Diseño de investigación Establecer el tipo o diseño de investigación determinará los pasos a seguir del estudio, sus
técnicas y métodos que puedan emplear en el mismo. En general determina todo el enfoque de la
investigación y la manera de analizar los datos obtenidos. El diseño de la investigación
corresponde a varias fuentes que se complementan y se relacionan entre sí.
2.2 Métodos de investigación En esta investigación los métodos a utilizar serán los siguientes:
Método Inductivo: es aquel método que utiliza el razonamiento para obtener conclusiones
que parten de hechos particulares para llegar a conclusiones generales. El método se inicia con un
estudio individual de los hechos y se formulan conclusiones universales que se postulan como
leyes, principios o fundamentos de una teoría.
Se estudia la situación actual de los puestos existentes en Samper Head Hunting, es decir, las
funciones, grado de responsabilidad, índices de consecuencias en base a la toma de decisiones,
utilizando el método de valoración de cargos HAY, para determinar cuál es la valoración real y
objetiva que cada uno de los puestos en mención debe poseer.
Método Deductivo: es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones
generales para explicaciones particulares. El método se inicia con el análisis de los postulados,
teoremas, leyes, principios, etcétera, de aplicación universal y de comprobada validez, para
aplicarlos a soluciones o hechos particulares.
En el caso particular del presente trabajo se inicia con el análisis del teorema y principios del
sistema de valoración de cargos HAY, para su posterior implementación y aplicación con los
puestos existentes dentro de la estructura de la empresa Samper Head Hunting.
Método Analítico: es un método que consiste en la descomposición de un tema general en
sus apartados más significativos. Se hace uso de este método al momento de estudiar y analizar las
características y principios de la metodología HAY, es decir se profundiza en la abstracción de
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23
quien ocupa el puesto, la relatividad frente a los otros puestos, el carácter referencial de los
componentes del puesto derivado de su propio diseño, al igual que la totalidad de las tareas y los
requisitos relativos de cada puesto.
Método Sintético: el método sintético es el que permite conocer los resultados obtenidos
de la investigación de las características y principios antes mencionados, en su totalidad al
momento de obtener la valoración final de cada cargo, para posteriormente implementar la escala
remunerativa dentro de la organización.
Método Estadístico: El presente método de investigación está relacionado con las técnicas
a utilizar en el presente estudios y en la aplicación de las mismas.
2.3 Tipos de investigación
En el presente trabajo los tipos de investigación a utilizar serán los siguientes:
Documental: este tipo de investigación analiza información escrita y fuentes bibliográficas
sobre el tema objeto de estudio, en el presente trabajo se analiza y se estudia toda la metodología,
descripción y funcionamiento del sistema de valoración fundada y creada por Edward N. Hay.
Descriptiva: a lo largo del presente trabajo de estudio, se describe la metodología de la
valoración de cargos del sistema HAY, al igual que el análisis y detalle de sus aspectos principales,
los mismos que están expuestos en tres, responsabilidad, solución de problemas y competencias.
Correlacional: responde a este tipo de investigación, debido al análisis y diagnóstico que
se realiza del grado de conformidad y motivación de los empleados de Samper Head Hunting con
el sistema de remuneración o escala remunerativa existente.
2.4 Población y muestra
La población considerada para este estudio, son todos los empleados que laboran en la
empresa de Samper Head Hunting en la ciudad de Quito, lo cual da un total de 25 empleados, entre
los cuales se encuentran gerente administrativo financiero, de consultoría y de tecnología,
coordinadores de recursos humanos y de contabilidad, asistente de recursos humanos y
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contabilidad, asistentes junior, senior y trainee de consultoría y soporte tecnológico, recepcionistas
y auxiliares de servicio.
2.5 Tamaño de la muestra
Considerando que la población no excede a 100 empleados se aplicará la encuesta a los 25
empleados que trabajan en la empresa, por lo tanto la descripción de la muestra considerada en la
investigación es 25 empleados.
2.6 Tipo de muestreo
El tipo de muestreo que se aplicó en la investigación es el muestreo aleatorio o de
probabilidad, el cual se aplica cuando todos los elementos de la población pueden ser escogidos
en la muestra.
2.7 Recopilación o recolección de datos
La recolección de datos es el proceso mediante el cual se obtienen los datos necesarios para
el estudio del problema de investigación. Dentro de los instrumentos de recopilación de datos se
encuentran la observación, el análisis de contenido, el cuestionario, y la entrevista. Para
fundamentar la presente investigación se hace uso de la encuesta como instrumento de
investigación.
La encuesta es una técnica de investigación que consiste en una interrogación verbal o escrita
que se realiza a las personas con el fin de obtener determinada información necesaria para una
investigación. Cuando la encuesta es verbal se hace uso del método de la entrevista; y cuando la
encuesta es escrita se hace uso del instrumento del cuestionario, el cual consiste en un documento
con un listado de preguntas, las cuales se las hacen a las personas a encuestar.
El tipo de encuesta que se aplicó para la siguiente investigación es el cuestionario. También
se hace uso de la observación la cual es una técnica que permite acumular y sistematizar la
información de un hecho del problema de estudio.
-
25
Por último se aplica el análisis de contenido, técnica que permite simplificar la información
acumulada de la observación y del cuestionario con el fin de analizar el problema motivo de
estudio.
2.8 Tabulación y procesamiento de datos
La encuesta se aplicó a 25 empleados de la empresa Samper Head Hunting. Una vez
aplicadas las técnicas e instrumentos de recolección de datos y luego de tabular los resultados de
la evaluación de cada encuesta se obtuvo los siguientes resultados que se presentan a continuación:
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1) Qué es una escala remunerativa:
Gráfico 2 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre el concepto de escala remunerativa
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
El 80% de la población encuestada define a escala remunerativa como el conjunto de las categorías
remunerativas de una determinada entidad, regulada por el régimen laboral de la actividad pública
o privada. Mientras que el 20% señala que todas las respuestas son correctas. En base a los
resultados la mayoría del personal que labora en la empresa Samper Head Hunting tiene
conocimiento del concepto de escala remunerativa.
80%
0%0% 20%
a) Es la que comprende las categoríasremunerativas de una determinadaentidad, regulada por el régimen laboralde la actividad pública o privada.b) Total del gasto de remuneraciones,bonificaciones y cualquier otro conceptoremunerativo del personal.
c) Contraprestación en el marco de unarelación laboral.
d) Todas las anteriores.
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2) Conoce en qué consiste el método de valoración HAY:
Gráfico 3 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre la metodología de valoración Hay
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
El 72% de los empleados conocen sobre el método de valoración HAY, mientras que el 28%
restante desconoce acerca del mismo.
En base a los resultados, se determina que la mayoría de la población encuestada tiene
conocimiento acerca del método de valoración HAY lo cual se debe a que la mayoría del personal
se desempeña como consultores de selección y tanto por su experiencia como por sus estudios han
tenido la oportunidad de conocer esta herramienta de valoración de cargos.
72%
28% a) Síb) No
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28
3) El método de valoración HAY es:
Gráfico 4 Porcentaje de conocimiento de los colaboradores de Samper Head Hunting sobre el concepto de método de valoración HAY
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
El 60% de los encuestados señalan que el método de valoración consiste en entregar una valoración
a cada cargo, analizando el grado de responsabilidad y competencias de cada empleado. EL 24%
define al método HAY como aquel que asume que existen características comunes en cada grupo
homogéneo de trabajo. En base a los datos obtenidos, se concluye que la población mayoritaria
conoce en qué consiste el método de valoración HAY, lo cual servirá de herramienta para plantear
la propuesta final.
24%
0%
60%
16%
a) Aquel que asume que existen unascaracterísticas comunes en cada grupohomogéneo de trabajo, y cada una deellas se da con distinta intensidad encada uno de los puestos.b) El método más rudimentario de laevaluación de cargos, que consiste endisponer los cargos en base a ladificultad de cada puesto.
c) Consiste en entregar unavaloración a cada cargo, analizando elgrado de responsabilidad, solución deproblemas y competencias de cadauno.d) Ninguna de las anteriores.
-
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4) Cuál de los siguientes factores considera que es el más relevante de su cargo.
Gráfico 5 Porcentaje de importancia de los factores de cada cargo según sus ocupantes.
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
En base a los datos obtenidos, los empleados señalan que el factor más relevante de sus cargos es
la orientación al cliente interno y externo. Mientras tanto el grupo minoritario de empleados que
representa el 12% de la población de la organización pertenecen a departamentos o cargos
operativos y técnicos donde precisamente la complejidad de sus funciones es el principal factor
dentro de su gestión.
24%
32%
32%
12%
PREGUNTA 4
a) Impacto en la toma dedecisiones
b) Orientación al clienteinterno y externo
c) Conocimientos yhabilidades interpersonales
d) Complejidad defunciones.
-
30
5) Conoce como está estructurado el sistema de remuneración actual de Samper Head Hunting?
Gráfico 6 Porcentaje de conocimiento de la estructura del sistema de remuneración actual por parte de los empleados.
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
En base a los resultados, se determina que el 88% de los encuestados conoce como está
estructurado el sistema de remuneración actual de Samper Head Hunting, mientras que el 12%
desconoce del funcionamiento de dicho sistema. Es decir la mayoría de empleados de la compañía
conoce y sabe de dónde provienen y como están estructurados sus salarios mensuales.
88%
12%
PREGUNTA 5
a) Sí
b) No
-
31
6) Se encuentra conforme con el sistema de remuneración actual de Samper Head Hunting?
Gráfico 7 Porcentaje de satisfacción de los empleados con el sistema de remuneración actual de la empresa.
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head
Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
El 24% de los empleados de la empresa se encuentran conformes con el sistema actual de
remuneración dentro de la empresa, mientras que por otro lado el 76% no se encuentra conforme
con el mismo.
Al analizar los datos obtenidos, se infiere que a pesar de que la mayoría de la población conoce de
la estructura del sistema de remuneración dentro de la empresa no se encuentra satisfecha y no está
de acuerdo con la misma.
24%
76%
PREGUNTA 6
a) Sí
b) No
-
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7) Cuál de las siguientes estrategias implementaría en la empresa con el fin de mejorar el sistema actual de remuneración?
Gráfico 8 Porcentaje de estrategias para mejorar el sistema de remuneración actual de la empresa Samper Head Hunting
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
EL 60% de la población encuestada considera que la mejor estrategia para mejorar el sistema de
remuneración es mediante la valoración de cargo. El 12% que es la población minoritaria considera
que la mejor estrategia es la evaluación de desempeño.
En vista que la mayoría de empleados considera que la mejor estrategia para mejorar el sistema
actual de remuneración, es realizar una valoración de cargos, es importante mencionar que el
aplicar un adecuado método de valoración brindará la posibilidad de implementar un sistema de
remuneración más objetivo para cada cargo.
60%16%
12%12%
PREGUNTA 7a) Valoración de cargos
b) Planes de carrera ysucesión
c) Evaluación deldesempeño
d) Ninguna de lasanteriores
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8) Cree usted qué es importante implementar una escala remunerativa utilizando el método de valoración de cargos HAY (responsabilidad funcional)?
Gráfico 9 Porcentaje de importancia sobre la implementación de una escala remunerativa en la empresa Samper Head Hunting
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
La mayoría de los empleados manifiesta que es importante la implementación de una escala
remunerativa utilizando el método de valoración HAY, considerando que este método otorga una
puntuación a cada cargo contemplando y calificando las competencias, solución de problemas y
responsabilidades de los mismos. Posterior a esta ponderación se realiza un estudio de mercado
donde se indaga los sueldos que se están manejando en el mercado en el cuál se desarrolla la
compañía y se establece un sueldo promedio. A este referente se lo multiplica por la puntuación
obtenida anteriormente para obtener el sueldo real de cada posición, logrando de esta manera
contar con salarios más justos y equitativos para los empleados de la organización.
80%
4% 16%
PREGUNTA 8
a) Sí
b) No
c) Desconozco
-
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9) Cuál de los siguientes beneficios considera que puede aportar la implementación de una escala remunerativa utilizando el método de valoración de cargos HAY (responsabilidad
funcional) en la empresa?
Gráfico 10 Porcentaje de beneficios de la implementación de una escala remunerativa en la empresa Samper Head Hunting.
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
En base a los resultados obtenidos se puede determinar que la población mayoritaria piensa que la
equidad salarial y competitiva dentro del mercado del negocio es el principal aporte de la
implementación de una escala remunerativa utilizando el método HAY, por lo tanto considerando
que el sueldo obtenido mediante una escala de remuneración por valoración de cargos HAY,
analiza y toma referencia de los sueldos existentes en el mercado, se podría deducir que se tendrá
equidad salarial y competitividad dentro del mismo. Cabe señalar que se evidencia la necesidad de
diseñar una escala remunerativa bajo el método de valoración de cargos HAY con el fin de
incrementar la satisfacción de los empleados.
8%
68%
12%12%
PREGUNTA 9a) Creación de líneas decarrera, crecimiento ypromociones internas.
b) Equidad salarial ycompetitiva dentro delmercado del negocio.
c) Disminución de rotacióndel personal.
d) Todas las anteriores
-
35
10) Cuál de las siguientes desventajas genera la implementación de una escala remunerativa por el método de valoración de cargos HAY en la empresa?
Gráfico 11 Porcentaje de desventajas de la implementación de una escala remunerativa por el método de valoración HAY
Fuente: Matriz de tabulación de la encuesta de diagnóstico del grado de satisfacción de los empleados de la Empresa Samper Head Hunting referente a la escala remunerativa actual 2014.
Análisis e Interpretación
El 44% de los encuestados descarta alguna desventaja dentro de la implementación de la escala
remunerativa. EL 32% señala que provocará angustia, miedo y ansiedad en los empleados. El 16%
considera que generará situaciones conflictivas entre empleados.
En base a los datos de las encuestas, la mayoría de la población concuerda en que la
implementación de una escala remunerativa no generará muchos conflictos dentro de la empresa,
sin embargo no se debe descartar la posibilidad de que eso ocurra y estar al tanto de los mismos.
8%
32%
16%
44%
PREGUNTA 10
a) Inflación salarial
b) Angustia, miedo yansiedad de los empleadosdurante el proceso
c) Situaciones conflictivasentre empleados
d) Ninguna de las anteriores
-
36
CAPÍTULO III
3. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tema Creación de una escala remunerativa mediante método de valoración de puestos “HAY” para la
empresa “Samper Head Hunting”
3.2 Introducción Con el fin de incrementar el nivel de satisfacción de los empleados de Samper Head Hunting
y de reducir el índice de rotación, se ha visto la necesidad de crear una escala remunerativa
mediante la valoración de puestos “HAY”
En los capítulos anteriores, mediante las encuestas de satisfacción realizadas al personal de
la empresa se determinó que existe un nivel de insatisfacción por parte de los empleados, por cómo
está funcionando actualmente el sistema de remuneración y pago de comisiones, se ha podido
identificar también que uno de los principales motivos de rotación es precisamente esta
insatisfacción de los empleados.
Con estos antecedentes el presente manual, detalla todos los pasos para poder realizar la
valoración de los cargos de la organización mediante la metodología mencionada, al igual que la
creación de la escala remunerativa.
3.3 Objetivos Elaborar la valoración de puestos de la empresa Samper Head Hunting, mediante el método
de valoración HAY
Diseñar una escala remunerativa en base a los resultados de la valoración bajo la
metodología de cargos HAY.
Incrementar el nivel de satisfacción de los empleados de la empresa Samper Head Hunting.
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3.4 Índice.
3.4.1 Antecedentes de la organización.
Samper Head Hunting es una compañía dedicada exclusivamente a evaluar y reclutar
líderes de negocios con trayectorias sobresalientes que crearán ventajas competitivas y resultados
palpables. A partir de 2007 la empresa ha visto la necesidad de expandir sus operaciones abriendo
oficinas en Colombia y Perú, logrando así satisfacer las necesidades de un mercado globalizado.
La demanda de sus selectos clientes les ha permitido realizar búsquedas internacionales, ubicando
ejecutivos fuera de su país de origen, alrededor de todo el mundo.
Samper Head Hunting ha expandido de manera importante sus alcances tanto a nivel
nacional como internacional, gracias a la implementación de nuevos y mejores mecanismos de
operación y modernización de sus procesos para brindarles a todos sus clientes una nueva y más
eficiente manera de búsqueda, selección y colocación de talento a todo nivel.
3.4.2 Descriptivos y manual de funciones de los distintos cargos de la organización
Para la valoración de cargos que se detalla más adelante, es necesario mencionar cuáles son dichos
cargos de la organización:
Gerente Administrativo Financiero
Gerente de Consultoría
Gerente de Tecnología
Coordinador de Recursos Humanos
Coordinador de Contabilidad
Coordinador Comercial
Consultor Sénior
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Contabilidad
Asistente Comercial
Consultor Junior
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Asistente de Soporte y Tecnología
Consultor Trainee
Recepcionista
Estos cargos ocupan distintos niveles de la organización, algunos de ellos son de nivel
estratégico, nivel medio y de nivel operativo, todos constan con su respectivo descriptivo donde
se detalla su perfil duro, es decir, formación académica y experiencia laboral; así como el perfil
blando del mismo, conocimientos específicos, principales actividades y responsabilidades de la
posición, competencias y cursos de capacitación requeridos.
Los descriptivos antes mencionados se encuentran en el anexo 1.
3.4.3 Valoración de Cargos mediante el método de Valoración HAY
Para la valoración de cargos, se empleó el método de Valoración HAY, el mismo que
cuenta de 4 cuadrantes, los mismos que analizan y convergen distintos factores de cada descriptivo
y que cada uno de ellos posee entre 2, 3 y hasta 4 variables de análisis.
El primer cuadrante de la valoración se denomina el cuadrante de “Conocimientos,
Experiencia y Habilidades” este cuadrante otorga un valor después de analizar cuál es la formación
académica, nivel de especialización o experiencia y habilidades técnicas que el cargo requiere, a
esta variable se la debe cotejar con el nivel de complejidad de la gestión o funciones que el cargo
realiza, es decir, con la dimensión de “Gerencia” del puesto y a su vez este lo ata con la dimensión
de relaciones humanas, valorando si el cargo requiere o es de esencial importancia que cuente con
habilidad para comprender, desarrollar y motivar eficazmente, si tiene un nivel de influencia,
comprensión y servicio o es de eficacia normal en el trato con otros.
Con el fin de explicar el funcionamiento de cada cuadrante se analizará uno de los puestos
valorados como ejemplo, en este caso, analizaremos la valoración obtenida por el Coordinador
Comercial.
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Considerando que el cargo requiere una formación académica con un título de tercer nivel,
además de una pericia o especialización en actividades comerciales y técnicas de servicio y
atención al cliente, el nivel de “especialización” es funcional madura por ello recae en el nivel “F”;
el nivel de complejidad de la gestión que el cargo requiere es “amplia” y las relaciones humanas
del puesto son “críticas”, es decir el valor de esta matriz es de “528”
El segundo cuadrante conocido como el de “Solución de Problemas” evalúa el porcentaje
de utilización de los conocimientos, experiencia y habilidades para la resolución de problemas a
través de dos variables. La primera es el marco de referencia del cargo, como está atada la gestión
del cargo a los objetivos, políticas, procedimientos y normas institucionales; la segunda variable
con la que se coteja es la exigencia o complejidad de los problemas, si por ejemplo determinado
puesto de la organización requiere de soluciones en situaciones semejantes o diferentes, de
respuestas analíticas, innovadoras, de investigación o descubrimiento, o en base al conjunto de
cosas aprendidas en la gestión diaria.
La matriz de valoración HAY nos indica que “al medir estos elementos ponderamos la
intensidad del proceso mental con el que se emplean los conocimientos, experiencia y habilidades
en analizar, evaluar, construir o crear soluciones. En la medida que el pensar este circunscrito por
normas, cubierto por precedentes o es referido a otros, la “solución de problemas” disminuye, y se
enfatiza en el Know-How”
Siguiendo con el ejemplo anterior el cargo de Coordinador Comercial tiene como grado de
guía o circunscripción en referencia a la organización un nivel G “Orientado” ya que se encuentra
ligado a las políticas de la empresa y metas genéricas, mientras que la complejidad de los
problemas recae en el nivel 4 ya que la solución de los problemas requiere en ocasiones de
soluciones y respuestas innovadoras para poder cumplir con las metas establecidas, es decir recae
en el cuadrante de 50%; para el cálculo del valor numérico es necesario multiplicar este porcentaje
por el valor obtenido en la primera matriz, en este caso sería 50%*528 lo que nos da como
resultado final de “264”
El tercer cuadrante o matriz de “Responsabilidad” es el que mide la condición de responder
por las acciones, decisiones y sus consecuencias, su evaluación además implica la medición de la
contribución del puesto sobre los resultados finales, para ello se analiza tres variables.