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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
CARRERA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
TEMA: “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
DE COMUNICACIÓN PARA FORTALECER LOS MECANISMOS DE
COMUNICACIÓN E IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS
COMERCIALIZADORAS DE ROPA DEPORTIVA,
CASO MARATHON SPORTS”
Autora: Mariana Gabriela Briones Tirado
Director: Lcdo. Darío Ramos G.
Quito – Ecuador
Mayo, 2015
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Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la autora.
MARIANA GABRIELA BRIONES TIRADO
C.I. No. 1715612212
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TABLA DE CONTENIDOS
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................. vi ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. vii PROTOCOLO DE TESIS ........................................................................................... ix I. Introducción ............................................................................................................ ix II. Línea de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional ........................................................................................................ ix III. Sublínea de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional ........................................................................................................ ix IV. Tema de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional ......................................................................................................... x
V. Planteamiento del problema .................................................................................... x
VI. Justificación ...................................................................................................... xii VII. Idea a defender ................................................................................................. xiii Descripción de las variables ...................................................................................... xiii VIII. Objetivos .......................................................................................................... xiv 8.1 Objetivo General ................................................................................................ xiv 8.2 Objetivos específicos ......................................................................................... xiv
IX. Marco temporo espacial ................................................................................... xiv X. Marco conceptual .................................................................................................. xv
CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL .............................................................................................. 1
1.1 Introducción ........................................................................................................ 1 1.2 Análisis del macroentorno ................................................................................... 1
1.2.1 Factores Políticos ............................................................................................. 1 1.2.2 Factores sociales .............................................................................................. 4
1.2.3 Factores Económicos ..................................................................................... 10 1.2.4 Factores tecnológicos ..................................................................................... 16
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 17 2.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ............................................................ 17 2.1.1 Conceptualización .......................................................................................... 17 2.1.2 Tipos de comunicación organizacional ........................................................... 20
2.1.3 Principios de la comunicación organizacional ................................................. 20 2.1.4 Comunicación externa .................................................................................... 21
2.1.5 Comunicación interna ..................................................................................... 21 2.1.6 Comunicación vertical descendente y ascendente ......................................... 22 2.1.7 Comunicación horizontal ................................................................................. 23 2.1.8 Proceso de comunicación organizacional ....................................................... 24 2.1.9 Funciones de la comunicación interna ............................................................ 25
2.1.10 Canales de comunicación interna ................................................................... 26 2.1.11 Objetivos de la comunicación organizacional interna .................................... 27 2.2 Imagen e Identidad Organizacional .................................................................. 28
iv
2.3 Cultura Organizacional ..................................................................................... 31 2.3.1 Conceptualización .......................................................................................... 31 2.3.2 Tipos de cultura organizacional ...................................................................... 31 2.3.3 Cultura rutinaria .............................................................................................. 33
2.3.4 Cultura burocrática ......................................................................................... 33 2.3.5 Cultura soñadora ............................................................................................ 33 2.3.6 Cultura innovadora ......................................................................................... 33 2.3.7 Indicadores de la cultura corporativa .............................................................. 34 2.4 Marco institucional: Marathon Sports ................................................................ 35
2.4.1 Misión ............................................................................................................. 36 2.4.2 Visión .............................................................................................................. 39 2.4.3 Valores corporativos ....................................................................................... 40 2.4.4 Organigrama estructural ................................................................................. 41
2.5 La sistematización de los mecanismos de comunicación y la identidad corporativa en Marathon Sports, mediante la aplicación de un plan estratégico de comunicación ................................................................................. 42
CAPÍTULO III METODOLOGÍA ........................................................................................................ 45 3.1 Investigación de campo .................................................................................... 45
3.1.1 Objetivos de investigación .............................................................................. 45 3.1.2 Tipo de estudio ............................................................................................... 45 3.1.3 Métodos .......................................................................................................... 47
3.1.4 Técnicas de recolección de información ......................................................... 47 3.1.5 Instrumentos ................................................................................................... 48
3.1.6 Población y muestra ....................................................................................... 59 3.2 Resultados de encuestas al personal ............................................................... 60
3.2.1 Mecanismos de comunicación: Procedimientos ............................................. 60 3.2.2 Mecanismos de comunicación: Recursos ....................................................... 61 3.2.3 Mecanismos de comunicación: Instrumentos ................................................. 64
3.2.4 Mecanismos de identidad: Instrumentos......................................................... 65 3.2.5 Mecanismos de identidad: Aplicación ............................................................. 66 3.2.6 Identidad de Marathon Sports: Pertenencia a la organización ........................ 67 3.2.7 Identidad corporativa: Elementos de identidad ............................................... 69
3.2.8 Identidad Corporativa: Uso de identidad corporativa ...................................... 71 3.2.9 Calidad de la comunicación: gestión interna ................................................... 72 3.2.10 Calidad de la identidad: Manejo interno .......................................................... 77 3.3 Resultados de observación a los canales, herramientas y sistemas de
comunicación interna ............................................................................................. 79 3.3.1 Tipos de comunicación ................................................................................... 79 3.3.2 Tipos de mensajes internos ............................................................................ 81
3.3.3 Canales, medios y herramientas comunicacionales ....................................... 81
v
CAPÍTULO IV PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN ........................................................... 83 4.1 Introducción ...................................................................................................... 83 4.2 Objetivos ........................................................................................................... 83
4.2.1 Objetivo general .............................................................................................. 83 4.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 83 4.3 Alcance ............................................................................................................. 83 4.4 Públicos ............................................................................................................ 84 4.4.1 Matriz axiológica ............................................................................................. 85
4.4.2 Matriz causa-efecto-solución .......................................................................... 85 4.5 Matriz estratégica .............................................................................................. 86 4.6 Matriz de acciones ............................................................................................ 87 4.7 CRONOGRAMA ............................................................................................... 97
4.8 Presupuesto ...................................................................................................... 99 4.9 Control y evaluación ....................................................................................... 100
CONCLUSIONES .................................................................................................... 103 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 104
REFERENCIAS ....................................................................................................... 105
vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Población de Quito- 2013 (proyección) .................................................. 5 Gráfico N° 2: Población Económicamente Activa por sexo, año 2013 ....................... 7 Gráfico N° 3: Nivel de educación de la población en Quito ......................................... 9 Gráfico N° 4: Comparación entre la variación de la tasa activa y pasiva (ene,
mar, jul, año 2012,2013 y 2014) .......................................................... 11
Gráfico N° 5. Inflación ............................................................................................... 13 Gráfico N° 6. Producto Interno Bruto ......................................................................... 14 Gráfico N° 7: Mapa de públicos de la comunicación de una organización ................ 19 Gráfico N° 8: Presencia de la comunicación organizacional ..................................... 24 Gráfico N° 9: Procesos comunicativos ...................................................................... 25
Gráfico N° 10: Modelo de cinco 'ies' de Andrade (2005) ........................................... 27
Gráfico N° 11: Resumen de la historia de Marathon Sports ...................................... 36
Gráfico N° 12: Organigrama estructural .................................................................... 41 Gráfico N° 13: Procedimientos para el manejo de mensajes formales ...................... 60
Gráfico N° 14: Personal aplica procedimientos establecidos .................................... 61 Gráfico N° 15: Recursos utilizados en la organización .............................................. 62 Gráfico N° 16: Recursos que le gustaría que se utilicen en la organización ............. 63
Gráfico N° 17: Instrumentos que apoyan la gestión de comunicación ...................... 64 Gráfico N° 18: Instrumentos que regulan y estandarizan la identidad en la
organización ........................................................................................ 65 Gráfico N° 19: Aplicación de normas, política y lineamientos ................................... 66 Gráfico N° 20: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación ........... 67
Gráfico N° 21: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación ........... 68 Gráfico N° 22: Alta dirección alejada de lo que ocurre en la organización ................ 68
Gráfico N° 23: Conocimiento de elementos de identidad visual ................................ 70 Gráfico N° 24: Constancia en el uso de colores, tipografías y logotipos ................... 70
Gráfico N° 25: Uso del logo y colores corporativos ................................................... 71 Gráfico N° 26: De quién recibe información .............................................................. 72
Gráfico N° 27: Necesidad de voceros oficiales.......................................................... 73
Gráfico N° 28: Canales de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales .............................................................................................. 74
Gráfico N° 29: Procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución......................................................................... 74
Gráfico N° 30: Comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo ............ 75
Gráfico N° 31: Frecuencia de información desde la institución ................................. 76 Gráfico N° 32: Acciones para evitar los rumores ....................................................... 76 Gráfico N° 33: Institución tiene una buena imagen ................................................... 78
Gráfico N° 34: Instrumentos de identidad mantienen coherencia y relación entre ellos ..................................................................................................... 78
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Población de Quito- 2013 (proyección) .................................................... 4 Tabla N° 2: Población Económicamente Activa de Quito, año 2013 ........................... 7 Tabla N° 3: Nivel de educación de la población en Quito ............................................ 8 Tabla N° 4. Tasa pasiva ............................................................................................ 10 Tabla N° 5. Tasa activa ............................................................................................. 11
Tabla N° 6. Inflación .................................................................................................. 12 Tabla N° 7. Producto Interno Bruto ........................................................................... 14 Tabla N° 8. Salario Mínimo Vital ................................................................................ 15 Tabla N° 9: Misión de Marathon Sports ..................................................................... 37 Tabla N° 10: Visión de Marathon Sports ................................................................... 39
Tabla N° 11: Interrogantes para el análisis de la Visión ............................................ 40
Tabla N° 12. Nómina de Marathon Sports, por área ................................................. 41
Tabla N° 13: Fuentes y técnicas de recolección de información ............................... 47 Tabla N° 14: Matriz para la construcción de instrumentos de recolección de
datos.................................................................................................... 49 Tabla N° 15: Población .............................................................................................. 59 Tabla N° 16: Procedimientos para el manejo de mensajes formales ........................ 60
Tabla N° 17: Personal aplica procedimientos establecidos ....................................... 60 Tabla N° 18: Recursos utilizados en la organización ................................................ 61
Tabla N° 19: Recursos que le gustaría que se utilicen en la organización ................ 62 Tabla N° 20: Instrumentos que apoyan la gestión de comunicación ......................... 64 Tabla N° 21: Instrumentos que regulan y estandarizan la identidad en la
organización ........................................................................................ 65 Tabla N° 22: Aplicación de normas, política y lineamientos ...................................... 66
Tabla N° 23: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación .............. 66 Tabla N° 24: Factor por el que se siente identificado con la institución ..................... 67
Tabla N° 25: Alta dirección alejada de lo que ocurre en la organización ................... 68 Tabla N° 26: Conocimiento de elementos de identidad visual .................................. 69
Tabla N° 27: Constancia en el usa de colores, tipografías y logotipos ...................... 70
Tabla N° 28: Uso del logo y colores corporativos ...................................................... 71 Tabla N° 29: De quién recibe información ................................................................. 72 Tabla N° 30: Necesidad de voceros oficiales ............................................................ 73 Tabla N° 31: Canales de comunicación suficientes para solucionar problemas
laborales .............................................................................................. 73
Tabla N° 32: Procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución......................................................................... 74
Tabla N° 33: Comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo ............... 75 Tabla N° 34: Frecuencia de información desde la institución .................................... 75 Tabla N° 35: Acciones para evitar los rumores ......................................................... 76 Tabla N° 36: Institución tiene una buena imagen ...................................................... 77 Tabla N° 37: Instrumentos de identidad mantienen coherencia y relación entre
ellos ..................................................................................................... 78 Tabla N° 38: Tipos de comunicación ......................................................................... 80 Tabla N° 39: Tipos de mensajes internos .................................................................. 81
viii
Tabla N° 40: Canales, medios y herramientas de comunicación .............................. 82 Tabla N° 41: Matriz axiológica ................................................................................... 85 Tabla N° 42: Matriz causa-problema-efecto-solución ................................................ 85 Tabla N° 43: Matriz Estratégica ................................................................................. 86
Tabla N° 44: Matriz de acciones – objetivo 1 ............................................................ 87 Tabla N° 45: Matriz de acciones – objetivo 2 ............................................................ 91 Tabla N° 46: Cronograma de implementación del Plan de comunicación ................. 97 Tabla N° 47: Presupuesto del plan de comunicación ................................................ 99 Tabla N° 48: Matriz de Evaluación .......................................................................... 101
ix
PROTOCOLO DE TESIS
I. Introducción
La presente investigación busca detectar los problemas comunicacionales que han
afectado la formación de una identidad propia para las empresas comercializadoras
de ropa deportiva tomando como caso a la empresa Marathon Sports, para lo cual se
propone la realización de un plan estratégico de comunicación lo que permitiría
fortalecer los mecanismos internos y externos a través de los cuales la empresa
trasmite sus mensajes a los públicos para la conformación y fortalecimiento de su
identidad institucional.
Se ha tomado a Marathon Sports como empresa para el estudio, debido que aun
tratándose de una empresa grande con muchos años en el mercado, no ha contado
con una planificación de comunicación, considerando que desde el 2012 cuenta con
una área de comunicación; sin embargo, la falta de canales y herramientas
comunicacionales han limitado la gestión de la misma.
II. Línea de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional
La línea de investigación que abarca el presente estudio se enmarca en el campo de
la comunicación organizacional.
III. Sublínea de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional
La sublínea de investigación contempla la comunicación interna, la planificación
comunicacional y la identidad organizacional.
x
IV. Tema de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional
Diseño e implementación de un plan estratégico de comunicación para fortalecer los
mecanismos de comunicación e identidad de las empresas comercializadoras de
ropa deportiva, caso Marathon Sports.
V. Planteamiento del problema
La empresa Marathon Sports nace en Quito en 1980 como una empresa de
confección y distribución de ropa y venta de accesorios deportivos. Desde 1994 es la
responsable de equipar a la selección de fútbol del Ecuador además de confeccionar,
importar, distribuir y comercializar marcas internacionales de ropa y accesorios tales
como: Nike, Adidas, Puma, Wilson, entre otras. La empresa además de contar con
sucursales en todo el país, cuenta con una tienda online y tiendas en el Perú.
A pesar del crecimiento de la empresa, no fue hasta el 2012 que se creó el área de
comunicación interna; no obstante, su gestión se ha visto limitada para la falta de
canales y herramientas efectivas de comunicación interna. La falta de un flujo
continuo y adecuado de comunicación interna ha afectado el sentido de pertenencia,
motivación y coordinación entre el personal.
Los problemas comunicacionales a nivel interno pueden afectar de manera grave la
forma en que se transmiten los mensajes dentro de la entidad, pero también la forma
en que se puede promover la identidad y la imagen, tanto interna como externa. La
imagen externa es, en parte, producto de la identidad de la empresa, y dicha
identidad toma sus bases de la cultura Corporativa. La falta de una identidad estable,
sumados a los problemas que ocasiona una mala comunicación interna, afecta a la
imagen externa de la organización.
En Marathon Sports se han detectado problemas en el ambiente laboral de la
organización, causados por la falta de cultura Corporativa y una deficiente
comunicación interna. Si bien la cultura Corporativa de una organización parte de la
filosofía empresarial (misión, visión, valores, principios, entre otros aspectos), se
xi
conforma y se expresa en los hábitos, costumbres, políticas, normas, creencias y
necesidades aceptadas y practicadas en la vida cotidiana de la empresa. En la
empresa no se ha cimentado una cultura organizacional, existiendo solamente una
presentación escrita de la misión, visión y valores de la entidad.
Entre las causas que se consideran como generadoras del problema desde el punto
de vista comunicacional, se encuentran:
1. Falta de Políticas de Comunicación e Información Institucional
referentes a la mejora y mantenimiento de la comunicación interna.
2. Falta de canales de comunicación institucionales, eficientes y seguros,
lo que impide que se defina de forma clara o amplia la cultura
corporativa.
3. Poca inclusión o participación del personal en los asuntos de la entidad
debido a pocos canales verticales u horizontales de comunicación.
4. Manejo inadecuado de los medios y/o recursos para comunicación
interna.
Consecuentemente los efectos son:
Desconocimiento por parte del personal de las decisiones que afectan a
la empresa de manera general.
Poca integración del personal.
Poco sentido de pertenencia del personal con la institución.
Ambiente laboral en tensión.
Difusión de rumores debido a canales de comunicación informales.
Personal desmotivado.
Malas relaciones interpersonales que pueden desencadenar en tratos
irrespetuosos.
Poco sentido del trabajo en equipo.
xii
Adicionalmente, este problema se refleja a nivel externo en la calidad del trato y
servicio que el personal ofrece a los clientes por lo que si no se logra mejorar la
identidad organizacional a nivel interno, mediante la gestión comunicacional efectiva
y eficiente, se afectará la imagen externa ante los públicos de Marathon Sports.
Profesionalmente se tiene interés en diagnosticar el estado actual de la
comunicación interna, para de esta manera, diseñar acciones preventivas y
correctivas que fortalecerán la identidad y gestión comunicacional, permitiendo
redefinir y establecer la cultura organizacional, acorde a los objetivos y principios de
la entidad.
VI. Justificación
A partir de la realización de la investigación se podrá sustentar la importancia que
tiene la comunicación organizacional, gestionada desde un plan estratégico de
comunicación, para el fortalecimiento de los mecanismos de comunicación e
identidad, adicionalmente el estudio constituirá un antecedente para futuras
investigaciones en este campo.
Marathon Sports tiene interés en diagnosticar el estado actual de la comunicación
interna y externa, con el fin de diseñar estrategias que mejorarán la identidad
corporativa de la organización y permitirán redefinir y establecer la imagen global de
la empresa acorde a los objetivos y principios de la entidad.
Las organizaciones que no han desarrollado su propia identidad corporativa, tendrán
mayores dificultades para alcanzar el éxito, debido a las consecuencias directas e
indirectas que la falta de esta tiene sobre la percepción y preferencias del público
objetivo.
A nivel interno las empresas tienen un gran interés en lograr ambientes de trabajo
satisfactorios que promuevan la mejora continua, el trabajo en equipo y las
relaciones interpersonales basadas en la confianza, el compromiso y el respeto; para
lo cual, es importante lograr una expresión adecuada de la identidad corporativa a
través de la cultura empresarial; mientras que a nivel externo, el fortalecimiento de su
xiii
identidad conlleva a un posicionamiento más efectivo y con mejores resultados para
su actividad.
Es una necesidad latente el proponer un plan estratégico de comunicación, pues al
mejorar esta incidirá en los distintos niveles de la organización, esto permitirá
impulsar la determinación de una identidad corporativa a nivel interno y externo de la
empresa.
“La correcta aplicación de los elementos comunicativos básicos de una
organización, está ligada al desarrollo de un buen plan de comunicación y a la
aplicación correcta de las estrategias comunicacionales que en este se especifican”
(Rubio, 2011), ya sea para los clientes como para el personal de la empresa.
VII. Idea a defender
El diseño de un plan estratégico de comunicación sistematizará los mecanismos de
comunicación y la identidad corporativa de Marathon Sports como empresa
comercializadora de ropa deportiva en Quito.
Descripción de las variables
7.1 Variable dependiente
Plan estratégico de comunicación
7.2 Variable independiente
Mecanismos y elementos comunicacionales
Identidad corporativa.
xiv
VIII. Objetivos
8.1 Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de comunicación para la sistematización de los
mecanismos de comunicación e identidad de las empresas comercializadoras de
ropa deportiva, Caso Marathon Sports.
8.2 Objetivos específicos
Reseñar brevemente el contexto en el que se desarrolla el objeto de estudio
Marathon Sports.
Determinar el aporte de la comunicación estratégica en la sistematización de los
mecanismos y de la identidad en empresas comercializadoras.
Determinar el estado actual de la comunicación interna del objeto de estudio.
Diseñar un plan estratégico de comunicación para la sistematización de los
mecanismos de comunicación e identidad de las empresas comercializadoras de
ropa deportiva, Caso Marathon Sports.
IX. Marco temporo espacial
Temporalmente la investigación se limitará al diseño de un plan de comunicación
para el año 2015, a partir de la información actual y los antecedentes históricos de la
empresa.
En cuanto al campo de conocimiento, la investigación ahondará en el campo de la
imagen e identidad corporativa, la comunicación empresarial y las relaciones
públicas.
El estudio comprenderá una auditoría de comunicación interna, misma que permitirá
diagnosticar la existencia y el estado actual de los canales de comunicación, el flujo
de la información, los mensajes que se manejan a nivel interno en y desde los
diversos niveles.
xv
X. Marco conceptual
Comunicación organizacional.- Proceso de comunicación en el cual el emisor es una
institución, empresa u organización, y que busca la trasmisión de los mensajes e
imagen de la entidad a sus públicos externos (clientes, usuarios, sociedad, entre
otros) y públicos internos (personal).
Identidad organizacional.- Abarca todos los componentes determinados por la
organización para conformar su identidad, como valores, cultura Corporativa,
políticas de servicio, identificadores gráficos (logos, marcas, colores, tipografías,
entre otros), y que se transmite internamente al personal y busca expresarse
también externamente a los públicos para la conformación de su imagen.
Imagen organizacional.- La imagen organizacional puede entenderse como la
percepción que se forman los públicos sobre la identidad de una organización, y
que puede diferir de lo que la empresa ha planteado como su propia identidad,
pues depende de la expresión de los elementos comunicacionales que ponen de
manifiesto los objetivos, valores, personalidad de marca, entre otros aspectos,
que determinan la imagen de la empresa.
Organización.- Estructura de personas que trabajan de manera organizada y
coordinada para alcanzar metas u objetivos comunes. Esta denominación se
acopla también a las empresas.
Plan de comunicación.- Planificación que tiene por objetivo la resolución de
problemas o el alcance de objetivos en el campo dela comunicación
organizacional, y que contempla los canales, estrategias, recursos y otros
elementos para lograrlo.
Planificación.- Proceso metódica que consiste en el planteamiento de pasos,
acciones o etapas que se deben ir cumpliendo para alcanzar metas que a su vez
contribuye con la consecución del objetivo principal. Esta planificación se realiza
tanto por actividades o tareas como por recursos y tiempo.
1
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
1.1 Introducción
Se puede entender al marco contextual como un análisis situacional, que
consiste en“…un estudio a profundidad de la organización en el que se logran
identificar elementos internos como las Fuerzas y las Debilidades y elementos
externos como los Riesgos (amenazas) y las Oportunidades.” (Sulser Valdéz, 2004,
pág.23)
1.2 Análisis del macroentorno
Para el análisis del macroentorno o entorno externo, se aplicó la metodología PEST.
Martínez Pedros & Milla Gutiérrez (2012) mencionan sobre esta metodología que
“consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del
control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.”(p.34). Este
análisis se realiza considerando cuatro factores claves y que conforman las iniciales
PEST:
Factores Políticos
Factores Económicos
Factores Sociales
Factores Tecnológicos
1.2.1 Factores Políticos
Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía. (Martínez Pedros & Milla Gutiérrez, 2012, pág.36)
2
Los factores políticos comprenden a los aspectos que desembocan desde el estado,
y que inciden sobre el entorno empresarial. El escenario político de un país puede
ser atractivo para las empresas si se manejan políticas de apertura y apoyo al
comercio y a la inversión, y por lo mismo, escenarios de desestabilidad política
pueden retraer la inversión, tanto local como extranjera, y provocar temor en las
empresas, sobre invertir en el estado.
1.2.1.1 Escenarios Políticos
El entorno político del Ecuador ha mostrado una tendencia diferente en este 2014, en
comparación a los últimos años. En las elecciones de febrero del 2013 se alcanzó
“una votación del 57,17% para el presidente Rafael Correa y del 52,30% para los
asambleístas de Alianza PAÍS -lo que significa el control del 69,5% de los curules en
la Asamblea Nacional” (Machado, 2014). Sin embargo, las elecciones seccionales de
febrero del 2014, posicionaron al partido oficial en 10 de 23 provincias, con derrotas
importantes en Quito, Manta, Guayas, entre otros.
Si bien aún se mantiene en gran medida la estabilidad política, las últimas elecciones
muestran un grado importante de inconformismo con las decisiones estatales
principalmente por el impacto en la economía empresarial, lo que ha limitado el
crecimiento de las grandes empresas en beneficio de las Pymes.
Como aspecto positivo se menciona el énfasis en promover la producción local, lo
que ha ayudado al fortalecimiento de empresas en crecimiento a través de la
apertura de créditos bancarios para inversión, beneficiando a empresas de comercio
de ropa deportiva pequeñas; sin embargo la imposición de medidas arancelarias ha
limitado el mercado entrante, elevando los costos de materias primas y productos
extranjeros, y afectando indirectamente al sector empresarial e industrial que busca
fortalecerse. En este sentido las marcas comerciales internacionales de artículos
deportivos como Nike y Reebok se venden a costos elevados, lo que minimiza las
ventas en este campo, haciéndolas exclusivas de sectores socioeconómicos altos, a
la vez que se promueve y se da mayor apertura al producto nacional.
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Amenazas
o Limitación de crecimiento para el sector empresarial. La falta de facilidades
desde el estado, los aranceles y otros costos logísticos impiden un crecimiento
de las grandes empresas comercializadoras de artículos deportivos.
Oportunidades
o Énfasis en la promoción de la producción local. El impulso que el gobierno busca
dar a la industria local ha logrado incrementar la calidad del producto
ecuatoriano, lo que beneficia a la ropa y calzado deportivo ecuatoriano.
o Apertura de créditos para Pymes. Las iniciativas para promover la producción,
sobre todo de la pequeña y mediana empresa, beneficia a las pequeñas
comercializadoras que auguran una oportunidad mayor de crecimiento a futuro.
1.2.1.2 Normativa aplicable
Dentro de la normativa aplicable que incide en las operaciones de la organización,
destaca la implementación del Código Orgánico de la Producción, Comercio e
Inversiones vigente desde el 2010. Entre las ventajas de este código se menciona la
reducción del impuesto a la renta, mismo que llegó en el 2013 al 22%; el
planteamiento de derechos de los inversionistas (que plantea libertad de producción
y comercialización, acceso a procedimientos administrativos y de control, libertad de
importación y exportación bajo la normativa vigente, entre otros); e incentivos
fiscales, como la exoneración del impuesto a la renta por 5 años en inversiones
nuevas.
Como aspecto importante destacan las medidas arancelarias vigentes desde el 2010,
lo que ha restringido los montos de importaciones en calzado y textiles para las
empresas, lo que si bien ha promovido la industria local, existiendo múltiples ofertas
en ropa y calzado deportivo, ha disminuido los volúmenes de ventas de marcas
reconocidas extranjeras, a la vez que se incrementa el valor de venta de las mismas.
Oportunidades
o Disminución del impuesto a la renta y posibilidad de exoneración del mismo.
Empresas que reinviertan su capital para el crecimiento de la empresa y por
4
ende, la apertura de nuevas plazas de trabajo pueden calificar para
exoneraciones del impuesto a la renta, lo que beneficia al sector del comercio y
a las empresas que componen su cadena logística productoras de calzado y de
ropa locales.
Amenazas
o El incremento en precios de marcas reconocidas, producto de mayores
aranceles.
1.2.2 Factores sociales
Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos. (Martínez Pedros & Milla Gutiérrez, 2012, pág.37)
Como factores sociales se considera la influencia que tiene la población, y por ende
las variables propias de esta a la organización.
1.2.2.1 Población
Si bien la organización tiene presencia a nivel nacional, sus oficinas se encuentran
en Quito, y es donde tiene un mayor movimiento comercial. Los datos de la población
se obtuvieron del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos - INEN (proyección,
2013) a partir de proyecciones del censo poblacional 2010:
Tabla N° 1: Población de Quito- 2013 (proyección)
POBLACIÓN QUITO (2013)
Grupos quinquenales de edad Sexo
Hombre Mujer Total
Menor de 1 año 24.210 23.830 48.040
De 1 a 4 años 97.721 93.718 191.439
De 5 a 9 años 118.985 116.379 235.364
De 10 a 14 años 113.449 110.247 223.697
De 15 a 19 años 108.732 108.970 217.702
5
POBLACIÓN QUITO (2013)
Grupos quinquenales de edad Sexo
Hombre Mujer Total
De 20 a 24 años 105.800 109.824 215.624
De 25 a 29 años 102.594 107.662 210.256
De 30 a 34 años 95.665 102.859 198.524
De 35 a 39 años 84.212 93.762 177.973
De 40 a 44 años 72.911 81.619 154.530
De 45 a 49 años 63.342 71.807 135.149
De 50 a 54 años 54.886 61.670 116.556
De 55 a 59 años 45.076 50.539 95.616
De 60 a 64 años 35.034 39.886 74.919
De 65 a 69 años 26.506 30.635 57.141
De 70 a 74 años 19.002 22.949 41.951
De 75 a 79 años 12.881 16.268 29.149
De 80 y más 14.450 20.821 35.271
Total 1.195.455 1.263.445 2.458.900
Fuente: INEC (2013) Elaborado por: Gabriela Briones
Gráfico N° 1: Población de Quito- 2013 (proyección)
Fuente: INEC (2013) Elaborado por: Gabriela Briones
-
20000,0
40000,0
60000,0
80000,0
100000,0
120000,0
140000,0
Me
no
r d
e 1
añ
o
De
1 a
4 a
ño
s
De
5 a
9 a
ño
s
De
10
a 1
4 a
ño
s
De
15
a 1
9 a
ño
s
De
20
a 2
4 a
ño
s
De
25
a 2
9 a
ño
s
De
30
a 3
4 a
ño
s
De
35
a 3
9 a
ño
s
De
40
a 4
4 a
ño
s
De
45
a 4
9 a
ño
s
De
50
a 5
4 a
ño
s
De
55
a 5
9 a
ño
s
De
60
a 6
4 a
ño
s
De
65
a 6
9 a
ño
s
De
70
a 7
4 a
ño
s
De
75
a 7
9 a
ño
s
De
80
y m
ás
Hombre
Mujer
6
De acuerdo a la gráfica, la población de Quito se encuentra principalmente entre los
grupos de 5 a 9 años hasta los 30 a 34 años, siendo bastante equilibrado el
porcentaje de hombres y mujeres en cada grupo quinquenal de edad. Los grupos
mayores a 55 años alcanzan cantidades menores a las 100.000 personas, al igual
que el grupo menor a un año. La población joven constituye en gran medida la fuerza
de trabajo primaria.
Amenazas
o Pérdida de la experiencia de la población adulta mayor a 55 años. En el sector
administrativo la experiencia de trabajo de la población adulta puede ayudar a
prevenir problemas o mejorar la gestión y procesos operativos.
Oportunidades
o Cambio en las tendencias, costumbres y hábitos mayoritarios. Los cambios en
los hábitos y tendencias de la población más joven pueden incidir sobre las
tendencias de compra, lo que puede mejorar al entorno comercial de los
artículos deportivos.
o Se proyecta una población mayor en la adultez temprana, lo que constituye una
fuerza laboral en capacidad de aprendizaje y mayor esfuerzo. Una población
joven más numerosa representará a futuro una mayor necesidad de plazas de
trabajo, lo que puede beneficiar a las empresas a más de constituir un talento
humano en formación.
o Posibilidad de una mayor integración y uso de nuevas tecnologías por su uso
común en la población joven. La accesibilidad de la población joven a las
tecnologías supondría un uso más frecuente y generalizado de las mismas en el
entorno empresarial, laboral y comercial.
1.2.2.2 PEA - Población Económicamente Activa
Por población económicamente activa se entiende al indicador que expresa la
cantidad de personas que se han integrado al mercado de trabajo.
De acuerdo al INEC (2010) la Población Económicamente Activa en Quito asciende a
un 53% en el caso de hombres y un 38% en mujeres, lo que equivale en promedio a
7
un 45%. A partir de estos porcentajes y la proyección anterior, se obtiene lo siguiente
(considerando solamente a la población en edad de trabajar mayor a 10 años):
Tabla N° 2: Población Económicamente Activa de Quito, año 2013
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA QUITO (2013)
Sexo Hombre Mujer Total
Población Total 1.195.455 1.263.445 2.458.900
Población en edad de trabajar 954.540 1.029.518 1.984.058
Población Económicamente Activa 633.840 479.465 1.113.305
% PEA de la población total 53,0% 37,9% 91,0%
% PEA de la población en edad de trabajar 66,4% 46,6% 113,0%
Fuente: Cálculos propios a partir de % PEA del INEC (2010) Elaborado por: Gabriela Briones
Gráfico N° 2: Población Económicamente Activa por sexo, año 2013
Fuente: INEC (2010) Elaborado por: Gabriela Briones
La población económicamente activa se compone de cerca de la población total en el
caso de hombres (53%) y menos de la mitad en mujeres (37.9%), mientras que en
comparación con la población en edad de trabajar, el 66.4% lo componen los
hombres frente a un 46.6% de mujeres.
Los datos muestran un mercado laboral que da mayor apertura y diversidad de
trabajo al hombre, principalmente por ser la fuerza laboral más frecuente en
actividades operativas pesadas; sin embargo, esto también significa un
-
200000,0
400000,0
600000,0
800000,0
1000000,0
1200000,0
1400000,0
Hombre Mujer
Población Total
Población en edad de trabajar
Población EconómicamenteActiva
8
desaprovechamiento de la capacidad laboral de la mujer y un reflejo de los
estereotipos de género.
Amenazas
o La carga laboral y económica en Quito se asienta en promedio, en menos de la
mitad de la población total (45%) y en poco más de la mitad de la población en
edad de trabajar (57%), lo que implica la necesidad de un ingreso mayor
individual para la PEA. Esta necesidad de mayores ingresos conlleva a una
demanda de sueldos más elevados, a más de que afecta el desempeño de los
trabajadores que buscan cubrir horas extras.
Oportunidades
o Existe un porcentaje alto de personas económicamente no activas en edad de
trabajar que pueden integrarse al mercado laboral. Un gran número de personas
en edad de trabajar pueden convertirse en la fuerza productiva en el sector
empresarial.
1.2.2.3 Educación
Los niveles de acceso a la educación en el Ecuador se han elevado en la última
década, a partir de la implementación del Plan Decenal de Educación 2006-2015; no
obstante, estas medidas se han concentrado en los niveles inicial y medio. Se
presentan los porcentajes de población de Quito con relación al último nivel asistido:
Tabla N° 3: Nivel de educación de la población en Quito
Nivel de instrucción más alto al que asiste o asistió cantón Quito (2010)
Población Porcentaje
Ninguno 48.484 2,38% Centro de Alfabetización/(EBA) 7.664 0,38% Preescolar 19.166 0,94% Primario 563.674 27,67% Secundario 499.175 24,50% Educación Básica 136.480 6,70% Bachillerato - Educación Media 194.029 9,52% Ciclo Post-bachillerato 24.902 1,22% Superior 458.480 22,50% Postgrado 49.201 2,41% Se ignora 36.199 1,78%
2.037.454 100,00%
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
9
Gráfico N° 3: Nivel de educación de la población en Quito
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
La mayor parte de la población mantiene un nivel de educación primario con un
27,67%, cercano al 24,50% que tiene un nivel secundario y al 22,50% que alcanza
un nivel de educación superior. Los niveles de educación son determinantes en el
nivel de cultura y profesionalización, a más de incidir en la calidad de vida al dotar de
mayores oportunidades de trabajo. En cuanto a educación superior y postgrado se
tiene la cuarta parte de la población aproximadamente.
Amenazas
o Porcentaje bajo de población con educación superior. La disminución en el
porcentaje de personas con educación superior incide en una cobertura menor
en puestos que requieren una especialización, lo que afecta la calidad de las
empresas al no contar con profesionales en áreas específicas.
Oportunidades
o Mayor apertura y accesibilidad para la educación. La apertura que ha dado el
estado a la educación augura a futuro una población mejor preparada, lo que
abre la oportunidad de las empresas a enriquecerse con talento humano
especializado.
2,38% 0,38% 0,94%
27,67%
24,50%
6,70%
9,52% 1,22%
22,50%
2,41% 1,78% Ninguno
Centro de Alfabetización/(EBA)
Preescolar
Primario
Secundario
Educación Básica
Bachillerato - Educación Media
Ciclo Postbachillerato
Superior
Postgrado
10
1.2.3 Factores Económicos
La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno, y, por lo tanto, en su futuro. (Martínez Pedros & Milla Gutiérrez, 2012, pág.35)
Dentro de los factores económicos del macro-ambiente se consideran aquellos que
tienen una connotación general y que funcionan como indicadores a nivel región o
país del estado de la economía. Dentro de estos se considerarán a la tasa de interés,
a la inflación, al producto interno bruto y al salario mínimo vital.
1.2.3.1 Tasa de interés
“…la tasa de interés es el porcentaje que se aplica a una cantidad monetaria que denominamos capital, y que equivale al monto que debe cobrarse o pagarse por prestar o pedir prestado dinero.” (Ortíz Soto, 2001, pág.127)
Las tasas de interés representan un índice de lo que realmente está pasando en la
economía; es decir, dan la pauta para verificar cómo se encuentran los estímulos
para el ahorro o inversión por medio de la tasa pasiva, y también la canalización de
créditos para las distintas actividades productivas por medio de la tasa activa.
Las tasas de interés se han mantenido fijas en los últimos años como se observa en
las siguientes tablas:
Tabla N° 4. Tasa pasiva
TASA PASIVA
Año
2012 2013 2014
Mes
Enero 4,53% 4,53% 4,53%
Marzo 4,53% 4,53% 4,53%
Julio 4,53% 4,53%
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
11
Tabla N° 5. Tasa activa
TASA ACTIVA
Año
2012 2013 2014
Mes
Enero 8,17% 8,17% 8,17%
Marzo 8,17% 8,17% 8,17%
Julio 8,17% 8,17%
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
Gráfico N° 4: Comparación entre la variación de la tasa activa y pasiva (ene, mar, jul, año 2012,2013 y 2014)
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
Las tasas activas y pasivas se han mantenido estables durante los últimos años, de
acuerdo a los datos del Banco Central del Ecuador, lo que permite evidenciar que se
ha mantenido estas tasas como vigentes por el mercado. La fijación de las tasas
activas y pasivas puede considerarse como una oportunidad, pues lo que se busca
es promover un escenario de estabilidad para atraer la inversión bancaria, al igual
que la apertura de créditos para el entorno empresarial. Para la organización es
beneficioso el contar con tasas vigentes establecidas, pues permite una planificación
financiera a futuro más certera. La planificación de estrategias de marketing que
requieran una fuerte inversión puede solventarse mediante créditos bancarios.
12
Oportunidades
o Estabilidad en la variación de tasas de interés. Se pueden realizar proyecciones
y planes de inversiones y gastos financieros con mayor exactitud si se conoce
que las tasas se mantendrán estables a futuro, permitiendo decisiones
empresariales sustentadas en escenarios más reales.
o Posibilidad de acceder a créditos bancarios. Lo que implica la posibilidad para la
empresa de invertir en tecnología, mejora de procesos, recursos, entre otros,
para proyectar un mayor crecimiento y desarrollo organizacional.
1.2.3.2 Inflación
El Banco Central del Ecuador menciona que “La inflación es medida
estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana
(IPCU) a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los
consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de
hogares. “ (Banco Central del Ecuador, 2011).
Los indicadores de inflación de acuerdo al Banco Central del Ecuador, son los
siguientes:
Tabla N° 6. Inflación
INFLACIÓN
Año
2012 2013 2014
Me
s Enero 5,29% 4,10% 2,92%
Marzo 6,12% 3,01% 3,11%
Julio 5,09% 2,39% Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
13
Gráfico N° 5. Inflación
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
La inflación ha disminuido en los últimos dos años, considerando que los datos de
enero del 2012 a enero del 2013 y 2014, han bajado de 5,29% a 4,10% y 2,92%
respectivamente. De igual manera en marzo se registra una importante baja, de
6,12% a 3,01% entre marzo 2012 a marzo 2013, con un ligero incremento a marzo
del 2014, con 3,11%. En julio se registra un descenso de 5,09% a 2,39% en el 2012
y 2013, respectivamente. De forma global se observa que la inflación ha disminuido
paulatinamente desde el 2012 a 2013 donde alcanza su punto más bajo, mientras
que para 2014 registra una leve elevación entre enero y marzo pero que se posiciona
por encima de los indicadores del 2013.
Amenazas
o Leve elevación en la inflación. La inflación tiene un efecto directo sobre los
precios en el mercado; por lo mismo, si los precios se elevan como producto de
la inflación, la empresa vera incrementados los gastos y costos de sus
actividades.
14
1.2.3.3 Producto Interno Bruto
El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una
economía en un período determinado. El PIB es un indicador representativo que
ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios
de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este indicador es
un reflejo de la competitividad de las empresas.
De acuerdo con datos del Banco Mundial, el Producto Interno Bruto del Ecuador en
los últimos años es el siguiente:
Tabla N° 7. Producto Interno Bruto
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(en miles de millones USD)
Año
2010 2011 2012 2013
67,63 77,70 84,53 89,83 Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
Gráfico N° 6. Producto Interno Bruto
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
67,63
77,70
84,53
89,83
50,00
55,00
60,00
65,00
70,00
75,00
80,00
85,00
90,00
95,00
2010' 2011' 2012' 2013'
Producto Interno Bruto
15
El Producto Interno Bruto en Ecuador ha presenciado un crecimiento en los últimos
años. Un aumento en el PIB representa un crecimiento económico en el país lo que
sugiere una mejora en la capacidad de gasto que puede tener una persona, o las
empresas.
Oportunidades
o Crecimiento en el PIB. Se considera una oportunidad para la empresa de
manejarse en el mercado empresarial con un mayor poder adquisitivo.
1.2.3.4 Salario mínimo vital general
El salario mínimo vital es la remuneración mínima establecida legalmente por el
Estado.
El Gobierno anunció el incremento del Salario Básico Unificado para el 2015 a 354
dólares. El sueldo básico en el 2014 fue de 340 dólares y en el 2013 fue de 318
dólares en Ecuador.
Tabla N° 8. Salario Mínimo Vital
SALARIO MÍNIMO VITAL UNIFICADO
Año
2012 2013 2014
292,00 318,00 340,00 Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones Gráfico 1: Salario Mínimo Vital
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones
16
El salario mínimo vital unificado se ha incrementado en los últimos años de manera
anual, considerando para esto factores como la inflación y los índices de
productividad del país. El incremento generado fue de 26 dólares entre 2012 y 2013
y de 36 dólares entre el 2013 al 2015.
Connotación Gerencial
Amenazas
o Crecimiento salarial. El incremento en el salario mínimo vital se genera también
por el aumento en los precios como producto de la inflación; sin embargo, influye
también la legislación estatal, persiguiendo mayores ingresos base para la
población, lo que implicaría la necesidad de aumentar los sueldos y por ende la
estructura de gastos, costos y precios de la organización.
1.2.4 Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes. (Martínez Pedros & Milla Gutiérrez, 2012, pág.36)
La tecnología ha avanzado mucho en los últimos años, sobre todo en cuanto a las
Tecnologías de la Información y Comunicación TIC, las cuales se han integrado tanto
a los hogares como a las empresas como importantes herramientas de gestión.
La integración de las tecnologías abre nuevas oportunidades para la trasmisión de
mensajes, información, imágenes, etc., lo que a su vez eleva las posibilidades de la
comunicación organizacional hacia sus públicos.
Oportunidades
o Posibilidad de utilizar canales tecnológicos digitales y virtuales para la
comunicación en la organización.
o Mejora de la productividad empresarial mediante el uso de nuevas tecnologías.
17
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2.1.1 Conceptualización
La comunicación es un proceso que permite la trasmisión de ideas, información,
estímulos y datos, ya sea de forma denotativa o connotativa, y que se expresa no
solo a nivel personal, sino también desde las organizaciones.
Saló (2005) define a la comunicación como:
“Un proceso dinámico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible. (Saló, 2005, pág.11)
Este proceso a nivel organizacional, constituye la manera en la que la empresa
comunica lo que es (misión) y lo que busca ser (visión), para construir una identidad
a partir de los elementos que constituyen su cultura Corporativa y una imagen a
través de los elementos gráficos, publicitarios, de marketing y de relaciones públicas,
que definen la forma en que la empresa busca que la perciban, tanto a nivel interno
(con el personal) como externo (con los públicos de la empresa).
La comunicación institucional es aquella que define y gestiona la marca. Su misión es poner a disposición del colectivo institucional los mensajes sobre la actuación de la empresa, relativos al interés general y a las expectativas sociales. La comunicación institucional tiene que mantener y aumentar la imagen positiva frente a los competidores de la empresa. (Saló, 2005, pág.17)
Esta definición presenta a la comunicación organizacional como aquella necesaria
para definir y gestionar la marca, es decir, para promover y construir la presencia de
la empresa en el mercado y la relación de la misma a códigos reconocibles textuales
(eslogan, logo, oferta básica, discurso organizacional) y visuales (Isotipo, cromática
corporativa, tipografía, elementos publicitarios, entre otros).
18
Andrade (2005) expone diversas conceptualizaciones para el término, dependiendo
del punto de vista. Como un proceso social, considera la comunicación
organizacional como:
…el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y sus diferentes públicos externos. (…) este intercambio de mensajes se puede dar, y de hecho se da, de muchas maneras y utilizando una amplia variedad de canales. (Andrade, 2005, pág.16)
Es decir, abarcando comunicaciones a nivel externo e interno, y de manera
unidireccional, bidireccional o multidireccional; y de forma vertical (ascendente,
descendente, diagonal) y horizontal; utilizando muchos canales, tanto masivos
(medios de comunicación como radio, televisión, medios impresos) como alternativos
(canales externos como internet, punto de venta, boca a boca, entre otros a nivel
externo, e intranet, buzones, carteleras, entre otros, a nivel interno).
Como una disciplina, Andrade (2005) define la comunicación como “…un campo del
conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la
comunicación dentro de las organizaciones y entre estas y su medio.” (pág. 16). En
este caso, la comunicación abarca también el estudio de las condiciones
organizacionales en las que se produce la comunicación pues esto permitió el diseño
de las herramientas e instrumentos que se utilizarán para la trasmisión de mensajes
organizacionales.
Por último, considerada como un conjunto de técnicas y actividades, mismas que
surgen de la comunicación como disciplina y como proceso, Andrade (2005)
menciona que:
...los conocimientos generados a través de la investigación del proceso comunicativo en la organización sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene en su entorno (por ejemplo, inversionistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de comunicación, competidores, distribuidores, asociaciones y cámaras, organismos diversos y público en general). (pág.17)
19
La importancia de la comunicación como conjunto de técnicas y actividades, consiste
que a través de la misma se busca agilitar la interrelación entre el personal,
departamentos, cadena de mando, proveedores–empresa, empresa-clientes,
públicos potenciales, sector público, sector privado, etc.; a fin de poder alcanzar los
resultados esperados, no solamente a nivel comunicacional sino también operativo,
pues fallas en la comunicación interna pueden demorar la realización de las
actividades del personal, con los proveedores y clientes, puede incidir en la
adquisición de materias primas, de insumos y también en la cantidad de ventas, por
lo que el impacto de la comunicación organizacional externa e interna se amplía a
todos los niveles de una institución.
El siguiente gráfico plantea la relación de una entidad con sus públicos, a través de
cuatro tipos de comunicación organizacional de acuerdo con Saló (2005), divididos
en función de los públicos y por ende de los tipos de mensajes que se trasmiten a
cada público:
Gráfico N° 7: Mapa de públicos de la comunicación de una organización
Fuente: (Saló, 2005, pág.21)
20
Se observa la presencia de comunicación a nivel financiera, destinada y requerida
por accionistas, administradores, banqueros y prescriptores, tanto a nivel interno
como externo; la comunicación social, enfocada a empleados y representantes
internos; la comunicación comercial, necesaria para los clientes, redes de ventas,
consumidores potenciales; y la comunicación institucional, que se aplica para
exponer la imagen organizacional ante representantes de otras instituciones,
ciudadanos y periodistas (medios de comunicación).
2.1.2 Tipos de comunicación organizacional
La comunicación dentro de la organización se desarrolla a partir de la interacción del
personal interno, y entre la entidad y los públicos que tienen relación directa o
indirecta con la misma, como clientes o proveedores.
La comunicación externa, como ya se mencionó, comprende a todos los mensajes
que se generan desde la institución hacia el exterior, es decir, hacia todos aquellos
que se relacionan de forma directa o indirecta con la empresa o tienen un interés
hacia la misma (Ed.Vértice, 2007, pág.5).
La comunicación interna es la que se genera entre el personal de la organización,
por lo que lo integran empleados, contratistas, directivos, y cualquier otra persona qu
tenga un rol en las operaciones de la entidad (Ed. Vértice, 2007, pág.6).
Estos tipos de comunicación existen en cualquier entidad, sea que exista o no una
gestión de comunicación intencional o no.
2.1.3 Principios de la comunicación organizacional
La comunicación organizacional se diferencia de la comunicación personal o social, y
por ende, tiene sus propios principios, entre los que Andrade (2005, pág.18, 21,22)
menciona:
21
La comunicación es integral: Lo que implica que la comunicación se
manifiesta en diversas modalidades, todas importantes, necesarias y
presentes en toda organización.
La comunicación es un sistema: al funcionar mediante el conjunto de
recursos y elementos que cumplen un propósito en cuanto a la
trasmisión de mensajes interno o externos.
La comunicación es una responsabilidad compartida: Puesto que todos
quienes forman parte de la organización o se relacionan con ella de
alguna manera intervienen en la comunicación.
2.1.4 Comunicación externa
La comunicación externa implica todo mensaje que se busca emitir hacia públicos
externos, como el mercado, clientes e inclusive competidores. Para Andrade (2005,
pág.17) consiste en el “conjunto de mensajes emitidos por la organización hacia sus
diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con
ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios”, por
lo que gran parte de la comunicación externa se realiza a través de acciones de
publicidad, marketing y Relaciones Públicas.
Este tipo de comunicación puede variar, tanto en propósito como modalidad,
dependiendo del tipo de organización, pues esto define los públicos externos o
grupos de interés a los cuales informar.
2.1.5 Comunicación interna
La comunicación interna implica todo mensaje, dato o información que circule entre
los miembros de una organización. Para Andrade (2005) constituye el “conjunto de
actividades efectuadas por la organización para la creación y mantenimiento de
buenas relaciones con y entre sus miembros” (pág.17), siendo la comunicación
interna necesaria para lograr unificar los esfuerzos del personal a la consecución de
fines u objetivos comunes.
22
Si se considera que la comunicación interna se presenta entre los miembros de la
organización, esta puede variar de acuerdo a su punto de origen y de destino. Según
Ongallo (2007, pág. 78) a nivel interno se produce una comunicación vertical u
horizontal.
La comunicación vertical se da cuando los mensajes se trasmiten entre distintos
niveles jerárquicos de la organización, por lo que forma parte de la cadena de
mando, y a su vez, puede ser tanto ascendente como descendente.
Para Enrique (2008, pág.60) la comunicación ascendente es la que se genera desde
cualquier nivel a un nivel jerárquico superior, como por ejemplo, desde niveles
operativos a sus jefes inmediatos, desde los supervisores a los directivos, o desde el
gerente a la junta directiva, en caso de que existan estas instancias.
La comunicación descendente en cambio “es aquella que se realiza desde los
niveles superiores de la empresa hacia los inferiores.” (Manuales de Administración,
2008. Pág. 10). En otras palabras, abarca cualquier comunicación que los niveles
reciben a partir de sus superiores inmediatos, por lo que se trata del tipo de
comunicación más frecuente en la organización, al implicar órdenes, directrices, o
información laboral.
Adicionalmente puede tomarse en cuenta a la comunicación horizontal, que Según
Ongallo (2007) se presenta cuando la comunicación se genera entre personas que
se encuentra en el mismo nivel jerárquico, ya sea como personal de un mismo
departamento o área, o entre departamentos equivalentes.
2.1.6 Comunicación vertical descendente y ascendente
La comunicación interna vertical, ocurrida entre niveles diferente de la cadena de
mando, puede tomar dos direcciones como se mencionó anteriormente, tanto hacia
los nieles directivos, como hacia los niveles operativos; y posee la característica de
producirse, al menos con la comunicación descendente, mediante canales formales,
puesto que se trasmiten ordenes, mensajes u otros requerimientos.
En el caso de la comunicación ascendente, Enrique (2008) señala que:
23
…surge de los niveles bajos de la empresa o institución, y su recorrido es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en función de cómo estén organizados los canales formales de comunicación, a la alta dirección de la empresa. (Enrique, 2008. Pág. 60)
Parte de la comunicación ascendente es retroalimentación para los niveles directivos
superiores, siendo la respuesta a las comunicaciones descendentes; no obstante, es
menos común el que las opiniones o puntos de vista del personal lleguen a oídos de
los niveles directivos, aun cuando pueden ser fuente de información importante sobre
el estado de la empresa.
2.1.7 Comunicación horizontal
Lo comunicación horizontal se presenta entre personal que se encuentra al mismo
nivel en la organización, sea que formen parte del mismo departamento o
pertenezcan a diversas áreas. De acuerdo con Ongallo (2007. Pág. 85) este tipo de
comunicación es en la que abunda con mayor frecuencia la comunicación informal.
En estructuras organizacionales más modernas se ha buscado reducir los niveles
verticales para extenderla de forma horizontal, a fin de poder acercar a los directivos
a lo que ocurre en los niveles operativos, por lo que este tipo de comunicación, tanto
formal como informal, se está volviendo imprescindible para lograr la coordinación
exitosa entre áreas, sin embargo, existen algunas desventajas cuando no se la
gestiona de manera formal como plantea Molestina (1998):
…este tipo de comunicación posee también algunas limitantes, unas veces por falta de interés de los implicados y otras porque los miembros están ocupados trabajando en su propia área y tienen poco tiempo para las tareas de coordinación. También la ausencia de canales establecidos hace que se regulen este tipo de comunicación al ámbito informal. (Molestina, 1998, pág.35)
Gran parte de la comunicación horizontal es de carácter informal, y aunque no se
puede ni se debe restringir o limitar a la modalidad informal, la comunicación formal
debe estar presente para dotar de la información necesaria que evite que se generen
chimes, malas información o malos entendidos.
24
2.1.8 Proceso de comunicación organizacional
El proceso de comunicación organizacional puede entenderse de forma breve como
las fases o etapas en las que se desarrolla la comunicación de manera interna o
externa, y puede incluir múltiples aspectos como propone Saló (2005):
Gráfico N° 8: Presencia de la comunicación organizacional
e Fuente: (Saló, 2005, pág.15)
El proceso de comunicación en la empresa integra diferentes componentes de
carácter y posición distintos, pero necesarios para configurar una política de
comunicación que responda a los fines que persigue la empresa. “Todos estos
componentes están relacionados entre sí de tal forma que cualquier modificación o
cambio en uno afecta o influye en el resto” (Saló, 2005, pág.16).
25
Gráfico N° 9: Procesos comunicativos
Fuente: (Saló, 2005, pág.16)
2.1.9 Funciones de la comunicación interna
La comunicación interna tiene diversas funciones, atribuibles a la incidencia que
puede tener sobre la productividad, eficacia, coordinación, entre otros aspectos que
afectan directamente a la calidad. A su vez, estos aspectos son influidos por las
diversas funcione de la comunicación, que de acuerdo con Robbins (2005) son
control, motivación, expresión emocional, información.
En relación al control, esta función implica la capacidad de lograr, mediante la
comunicación, el manejo de diversos aspectos de la empresa, como los
comunicados internos mediante la cadena de mando para la dirección del personal.
La función de comunicación destinada a la motivación implica que los comunicados
internos pueden realizarse con el objeto de promover en el personal las actitudes y
comportamientos necesarias para lograr un mayor interés del personal en lograr
buenos resultados en su trabajo.
26
La función de información constituye el uso de la comunicación interna para la
trasmisión de información o datos necesarios para realizar el trabajo.
No obstante, otros autores proponen diversas funciones, como Romeo y Roca
(2005), para quienes debe considerarse también la función relacional. Esta función
es desarrolla de forma complementaria a la informativa, pues la primera se desarrolla
mediante indicadores no verbales como gestos o comportamientos, mientras que la
segunda requiere del lenguaje.
Para Enrique (2008, pág. 56) se deben tomar en cuenta cuatro funciones, diseminar,
coordinar, retroalimentar y socializar. Diseminar es la repartición de los datos a los
miembros de la organización, sobre las funciones y objetivos a lograrse. La
coordinación sería la función necesaria para que el personal pueda trabajar en
conjunto para lograr los objetivos diseminados. La retroalimentación abarca el
conocimiento que los emisores de la comunicación, directivos por ejemplo,
recopilarán para conocer el logro alcanzado de los objetivos previamente
diseminados y coordinados, y la socialización el compartir la información generada
con todos los miembros de la entidad.
2.1.10 Canales de comunicación interna
Como canal de comunicación interna se entendería a todos los recursos y /o medios
por los que la información dentro de la organización puede ser trasmitida. En este
sentido puede dividirse en canales mediatizados y directos según Gandarilla (2011).
Como canales mediatizados se agrupan a aquellos que requieren de un medio por el
cual el mensaje es llevado del emisor al receptor. El medio, tanto físico como digital,
implica que quienes participan en la comunicación no tienen un contacto directo entre
ellos. Dentro de los canales mediatizados se pueden mencionar a las cartas, las
llamadas telefónicas, la radio, la televisión, el internet, el email, entre muchos otros.
Los canales directos son aquellos en los que no existen medios entre el emisor y el
receptor, en este caso se reducen solamente al lenguaje verbal.
27
Otra clasificación, la dada por Dasí, Martínez & Martínez (2000, pág. 61), a partir del
nivel de integración como parte de la empresa, los propone como canales formales e
informales. Los canales formales son todos los que han sido implementados por la
organización y responden a comunicados relacionados con el flujo de trabajo en la
empresa. Los canales informales son aquellos en los que circula información no
oficial. Puede considerarse que los canales formales pueden tener un uso informal, al
ser usados para la trasmisión de información ajena a la empresa.
2.1.11 Objetivos de la comunicación organizacional interna
La comunicación interna tiene el siguiente objetivo dentro de una organización de
acuerdo con Andrade (2005):
Respaldar el logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo la identificación de los colaboradores con la empresa, proporcionándoles información relevante, suficiente y oportuna, reforzando su integración, y generando en ellos una imagen favorable de la organización y de sus productos y servicios. (Andrade, 2005, pág.23)
Andrade propone el modelo de las cinco ‘ies’ que resume los objetivos de la dirección
o departamento de comunicación interna:
Gráfico N° 10: Modelo de cinco 'ies' de Andrade (2005)
Fuente: Andrade (2005)
28
Utilizar diferentes herramientas de Investigación tanto para diagnosticar al
inicio del proceso la situación existente en materia de comunicación en la
organización como para evaluar al final del mismo los resultados obtenidos
con los esfuerzos de mejora.
Propiciar la identificación de los colaboradores con la organización y, por lo
tanto, el orgullo y el sentido de pertenencia.
Proporcionar información confiable, relevante, suficiente y oportuna. Optimizar
el uso de los medios institucionales de comunicación. Aprovechar la red de
comunicación formal e informal de la empresa, tanto vertical como
horizontalmente.
Favorecer la integración de la organización con y entre sus colaboradores.
Esto implica mejorar la comunicación vertical, horizontal y diagonal, fomentar
el trabajo en equipo, propiciar el rompimiento de las barreras existentes entre
las áreas y niveles, y crear un clima de colaboración y apoyo para el
cumplimiento de los objetivos comunes.
Mantener, gestionar y mejorar la imagen organizacional para crear una
percepción favorable de la organización entre sus colaboradores. Asegurar la
consistencia entre los mensajes enviados por distintos medios.
2.2 Imagen e Identidad Organizacional
La imagen y la identidad organizacional son dos conceptos relacionados con la
manera en que los públicos, tanto internos como externos, perciben a la
organización. La comunicación ayuda a la construcción de la imagen y la identidad
pues facilita la trasmisión de todos los aspectos propios de su cultura corporativa,
tales como al misión, visión y valores institucionales, que constituyen lo que la
organización es y quieres ser a futuro.
29
Según Rowe (2008) Por identidad se entiende a “la personalidad corporativa”
(pág.110). La imagen corporativa en cambio, es la percepción, correcta o errónea, de
dicha personalidad, por parte de los públicos.
Sánchez (2008) plantea, como diferencia entre identidad e imagen corporativa, que:
“identidad corporativa hace referencia a lo que la empresa comunica a sus públicos,
partiendo de lo que es. Sin embargo, la imagen corporativa se configura
posteriormente, ya que como se ha explicado, se relaciona con lo que los públicos
perciben”. (pág. 20). La identidad corporativa se diseña en la organización, desde su
base filosófica empresarial, mientras que la imagen se construye en la percepción de
los públicos, por lo que siempre existirán diferencias entre ambas, como también
existirán muchos puntos de vista diferentes en los públicos que perciben la misma
identidad pero generan diversas interpretaciones.
En relación a la imagen pública, se busca reducir la brecha entre lo que la empresa
es y quiere ser, y la forma en que se la percibe, por lo que la comunicación es un
elemento imprescindible, manejada de forma complementaria con el marketing, la
publicidad, las relaciones públicas y el diseño gráfico.
[La comunicación corporativa]…se nutre de varias disciplinas que la precedieron en el tiempo: la publicidad, las relaciones públicas, la promoción, la comunicación con el propio personal y el diseño gráfico, entre otras de menor importancia relativa. Pero al integrarlas, armonizarlas y orientarlas hacia una ambiciosa meta común, la comunicación corporativa las potencia individualmente, convirtiendo al conjunto en la columna vertebral no sólo de la empresa, sino de cualquier institución que actúe con profesionalismo y se someta a los dictados de la opinión pública.(Borrini, 2008, pág.19)
La comunicación organizacional, planificada y gestionada correctamente, es el eje
sobre el que se articulan y desprenden las acciones empresarial se destinadas a
informar, modificar la percepción de su identidad y promover las ventas en el caso de
las entidades con fines comerciales. Para Costa la imagen corporativa es un asunto
de percepción, pues como menciona Capriotti (1999) “[Costa] considera la
representación mental, en la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto
30
significativo de atributos, capaces de influir en los comportamientos y modificarlos”
(pág.22).
Para Costa, dentro de la imagen e identidad corporativa se maneja la teoría de la
percepción de la Gestalt y el modelo de comunicación de Shannon, pues se basa en
la percepción o interpretación que tiene lugar en la mente del receptor.
Una imagen favorable y conocida, global y/o local, es una ventaja para cualquier organización, ya que la imagen tiene, en muchos aspectos, una importante influencia en las percepciones que se hacen los clientes sobre la comunicación y las operaciones de la empresa.(…) En primer lugar, junto con las campañas de marketing externo (como publicidad, venta personal y comunicación «boca a boca»), la imagen comunica expectativas. (…). La imagen tiene un impacto propio en las expectativas. Además, ayuda a las personas a proyectar la información, tanto generada por la comunicación de marketing como la transmitida «boca a boca». (Grönroos, 1994, pág.165)
La imagen expresada por una organización crea una personalidad específica, que
puede ser afirmada o contradicha cuando el público tiene un contacto mayor con la
organización, como al adquirir su producto o servicio, o contactar a su personal.
Álvarez y Caballero (2004) establecen que la comunicación se presenta por múltiples
medios y canales, de forma que la percepción de la imagen en los públicos también
se ve influida por este conjunto de comunicaciones:
La comunicación de un organismo, un grupo político, de cualquier emisor, no se basa en un único mensaje individual, sino que utiliza distintos tiempos, distintos soportes, distintos sistemas, para llegar a todos los públicos en una acción coordinada y durante un período establecido. (…) todos los mensajes deben encajar, (…), para formar un todo, una imagen global. (pág.91)
La imagen de la empresa se construye, no solamente por los aspectos visuales, sino
por las acciones de conocimiento público que la empresa realiza para llegar a los
emisores, de modo que la coherencia y unidad son elementos fundamentales.
31
2.3 Cultura Organizacional
2.3.1 Conceptualización
La cultura organizacional es el compendio de todos los aspectos organizacionales
que pretenden establecer el ambiente en el que el personal debe manejarse, en otros
palabras, según Finch (1996), la cultura corporativa es:
…la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la organización y que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa. (pág. 202)
La socialización entre el personal, y la forma de actuar o responder ante las diversas
situaciones, esta cimentada en el conjunto de valores y principios promovidos en la
organización. Para Fernández – Ríos (1997) la cultura organizacional comprende el
“sistema de significados compartido entre los integrantes de una organización” (Pág.
246). La cultura interna se produce en la construcción de interacciones sociales y
refleja el estado interno de la organización.
2.3.2 Tipos de cultura organizacional
De acuerdo con Rodríguez & Paredes (2005) existen cuatro tipos de cultura
Corporativa y que están influenciados por el tipo de dirección que reciben de la
organización, se trata de la cultura rutinaria, burocrática, soñadora e innovadora.
Tabla 1: Tipos de cultura empresarial, cuadro comparativo
“Rutinaria No realiza análisis de la situación o diagnóstico estratégico.
No tiene objetivos ni metas claras y precisas.
No tiene en general una estrategia explícita o implícita.
Su enfoque y posicionamiento es guiado por la rutina y la costumbre.
Tiene un comportamiento hard que significa basarse en su problemática interna, sin tener en cuenta las necesidades del consumidor y la innovación.
Presenta excesiva centralización e inadecuada departamentalización.
Se considera erróneamente a la eficiencia como exceso de actividades y
32
resolución de problemas urgentes.
Burocrática Parálisis estratégica, falta de visión.
Lentitud operativa, exceso de control y falta de acción.
Estrategia rígida y estática.
Ineficiencia en el manejo de los recursos.
Pérdida de ventajas competitivas por desaprovechamiento de las oportunidades.
Dificultad para tomar decisiones.
Pensamiento influido solo por normas o procedimientos internos.
Soñadora No desarrollar el proceso de planeamiento y análisis estratégico.
Basar su desarrollo y desenvolvimiento en modelos externos, teóricos y no corroborados por la experiencia práctica.
Ausencia de programas de mejoramiento y procesos de cambio.
Innovadora Basar su trabajo permanente y sostenido en programas de mejoramiento continuo.
Establecer políticas claras de incentivo y promoción de la creatividad y la capacidad innovadora.
Permanente preocupación por el desarrollo humano y la alta incorporación tecnológica”.
Fuente: Rodríguez & Paredes (2005, pág. 57)
Diversos autores consideran clasificaciones en las que se mencionan culturas y
subculturas, pero que a la larga, son parte de una sola cultura organizacional. Para
Vallenafe (2009, pág. 121) existen los siguientes tipos de cultura corporativa:
La cultura del poder. Presente en entidades con estructuras bastante
jerárquicas y rígidas.
La cultura de la función. Promueve la burocracia y la racionalización. El
personal debe estar al tanto de sus funciones y apegarse a los organigramas y
estructuras de mando.
La cultura de la tarea. Presente en empresas que se manejan bajo estructuras
por proyectos.
La cultura de la persona. En entidades donde se valora y promueve la
capacidad profesional individual.
33
Se considerarán los cuatro tipos de cultura empresarial considerados por Rodríguez
(2005), mismos que se pueden detectar bajo sus respectivas características.
2.3.3 Cultura rutinaria
La cultura Corporativa rutinaria se presenta en organizaciones en las cuales las
decisiones se toman completamente en los niveles directivos, sin el planteamiento de
objetivos cuantificables y concretos, por lo que se trata de entidades centralizadas y
bajo un control directo. (Rodríguez, 2005).
No existe liderazgo pero abunda la falta de comunicación entre niveles. La dirección
se encarga de tareas de rutina, decisiones operativas y en menor medida decisiones
tácticas. Es muy raro el observar planes o decisiones estratégicas en este tipo de
cultura corporativa.
2.3.4 Cultura burocrática
En las empresas con cultura de tipo burocrática se puede observar un crecimiento
desmedido, no como resultado de dicha cultura sino por el contrario, se persigue el
incremento de control; y, consecuentemente se incrementan también las normas,
procedimientos, rutinas, entre otros recursos que limitan la creatividad e iniciativa del
personal.
2.3.5 Cultura soñadora
Las empresas que mantienen una cultura soñadora se perciben a sí mismas “…como
entes cuya trayectoria no puede ser desaprovechada.” (Rodríguez, 2005. Pág. 57)
Estas empresas se plantean objetivos claros; sin embargo, tratan de que los cambios
internos se produzcan de manera voluntaria sin modificar las estructuras internas, no
obstante rompen con lo rutinario o burocrático.
2.3.6 Cultura innovadora
34
La cultura innovadora se expresa en las organizaciones en las cuales existe
liderazgo y trabajo en equipo. A diferencia de las organizaciones rutinarias o
burocráticas en las cuales se detecta y castiga el error; en estas entidades se
considera al error como la forma de aprender, crecer y mejorar. Este tipo de
organizaciones tiende a buscar y aprovechar las oportunidades que se le presentan
sin descuidar el alcance de sus objetivos.
2.3.7 Indicadores de la cultura corporativa
La cultura corporativa se expresa o manifiesta en diversos aspectos, mismos que
pueden ser notorios o manifiestos o poco notorios/no manifiestos, como señala
Fernández-Ríos & Sánchez (1997):
Tabla 2: Niveles de contenido de la cultura
“Manifiestos
Artefactos
Estructuras
Sistemas
Procedimientos
Normas
Aspectos físicos de la organización: mobiliario, decoración, vestido
Prácticas laborales
Costumbres
Aspectos
Creencias
Patrones de conducta, mitos, leyendas, historias
Tradiciones, ideas, conocimientos.
Filosofía
Valores
Expectativas
Actitudes
Predisposiciones
No. manifiestos Premisas Presunciones
Creencias” Fuente: Fernández-Ríos & Sánchez (1997, pág. 248)
Dependiendo del criterio que los diversos autores en el tema puedan dar a la cultura
corporativa, ésta puede estar constituida por diversos elementos.
35
2.4 Marco institucional: Marathon Sports
Marathon Sports es una empresa ecuatoriana dedicada a la comercialización de
artículos deportivos, desde vestimenta, zapatos, accesorios y equipos deportivos.
La empresa fue constituida legalmente el 12 de agosto de 1980 bajo las leyes
ecuatorianas y reguladas por la Superintendencia de Compañías, sin embargo, sus
antecedentes se remontan a 1978 donde inició como con una pequeña tienda de
artículos deportivos. En la actualidad Marathon Sports es un nombre comercial que
abarca varias compañías comercializadoras de ropa y accesorios deportivos.
Adicionalmente, se ha convertido en distribuidor oficial de reconocidas marcas
internacionales, a más de ser el auspiciante oficial de la selección ecuatoriana de
fútbol, encargándose del diseño de la camiseta.
En 1981 se apertura el primer almacén de Marathon Sports en un centro comercial;
nueve años después en 1990, se abriría la primera sucursal en Guayaquil. Para este
tiempo ya había alcanzado un gran desarrollo como organización, convirtiéndose
para 1994 en el auspiciante oficial de la selección ecuatoriana de fútbol, situación
que continúa hasta la fecha.
En 1997 alcanza el primero de varios reconocimientos, convirtiéndose en ganador de
la categoría “Mejor tienda de deportes de América” otorgado por el Sports
International Forum en Chicago, USA.
En 2004 gana el premio de marketing otorgado por la revista América Economía.
En 2007 y 2008 alcanza el primer lugar en calidad en el servicio al cliente, premio
otorgado por la revista EKOS.
En 2008 se inaugura la que es considerada como la tienda deportiva más grande del
país, en el centro comercial El Recreo, en la ciudad de Quito.
Por último, cabe mencionar que en 2009 gana el premio “THE BIZZ AWARDS 2009”
otorgado por The World Confederation of Business.
36
Gráfico N° 11: Resumen de la historia de Marathon Sports
Fuente: Registros de Marathon Sports
2.4.1 Misión
La misión de una organización constituye la premisa básica de su funcionamiento. A
través de la misión se pretende expresar lo que la empresa es, lo que hace y cómo lo
hace:
La misión de la empresa es el punto de partida de la actividad de la empresa cuya definición tiene mucho que ver con el negocio (actividad productiva y comercial) de la misma. La misión de la organización establece la vocación de la empresa para enfrentar unos retos determinados y relaciona el aspecto racional de la actividad de la organización con el aspecto emocional o moral de la actuación de la misma. (Editorial Vértice, 2007, pág.40)
Si la misión no se define de manera adecuada desde el inicio, la gestión de la
empresa puede desviarse a objetivos o metas que no se relacionen con su actividad.
La misión actual de Marathon Sports dice:
37
Tabla N° 9: Misión de Marathon Sports
Comercializar las mejores marcas deportivas en todo el país, siendo inclusivos a todo nivel de la sociedad, para la práctica deportiva profesional, recreativa o por salud.
Fuente: Registros de Marathon Sports
La misión es por otro lado, la base sobre la que se debe construir la cultura
Corporativa, pues en concordancia con esta se deben plantear la filosofía, los valores
institucionales, los objetivos empresariales, entre otros aspectos que ayudan a definir
a la organización a nivel interno. McGinnis, citado en (Vidal Arizabaleta, 2004),
considera que una buena declaración de la misión debe:
Definir cómo es la organización y cómo querría ser.
Debe ser lo bastante limitada para excluir algunos negocios y lo
bastante amplia para dar cabida al crecimiento creativo.
Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
Declararse en términos lo bastante claros como para que los puedan
entender bien toda la organización.
Adicionalmente, esta autora detalla varias preguntas que al contestarse permiten
construir o analizar la misión:
¿Cuál es la necesidad a la que está dando respuesta la organización?
¿Quiénes son los clientes?
¿Cuáles son los principales productos o servicios?
¿Dónde compite la empresa?
¿Es la tecnología un interés primordial en la empresa?
38
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
comparativa?
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
¿Se considera que los trabajadores son la fuente del éxito empresarial?
Al comparar estas interrogantes con la misión actual de Marathon Sports se tiene:
Tabla 3: Interrogantes para el análisis de la Misión
INTERROGANTES RESPUESTAS
¿Cuál es la necesidad a la que está dando respuesta la organización?
Productos para la práctica deportiva profesional, recreativa o por salud.
¿Quiénes son los clientes? Todo nivel de la sociedad
¿Cuáles son los principales productos o servicios?
Mejores marcas deportivas
¿Dónde compite la empresa? --
¿Es la tecnología un interés primordial en la empresa?
--
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
--
¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
--
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja comparativa?
--
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?
--
¿Se considera que los trabajadores son la fuente del éxito empresarial?
--
Fuente Vidal Arizabaleta, 2004
Elaboración: Gabriela Briones
Al analizar la misión actual de Marathon Sports con los parámetros sugeridos por
Vidal Arizabaleta (2004), se observa que varios aspectos importantes quedan sin
definir, como la finalidad de la empresa (social o económica), aspectos propios de la
filosofía empresarial, la importancia de los trabajadores, entre otros elementos.
39
2.4.2 Visión
De forma complementaria a la misión, la visión plantea lo que la empresa espera
llegar a ser, no obstante esta premisa puede tornarse muy idealista si no se limita y
especifican metas y plazos reales y alcanzables
La visión de la empresa constituye el conjunto de representaciones, tanto efectivas como racionales, que un individuo o un grupo de individuos asocian a una empresa o institución como resultado neto de las experiencias, creencias, actitudes, sentimientos e informaciones de dicho grupo de individuos, como reflejo de la cultura de la organización en las percepciones del entorno. (Editorial Vértice, 2007, pág.39)
La visión de Marathon Sports es la siguiente:
Tabla N° 10: Visión de Marathon Sports
Mantener el liderazgo en el comercio deportivo cumpliendo las expectativas de nuestros clientes al ofrecerles el mejor servicio con la más alta calidad.
Fuente: Registros de Marathon Sports
Para la redacción o análisis de la visión se pueden tomar como referencia las
siguientes preguntas descritas por Vidal (2004):
¿Cuáles son los límites (de tiempo, geográficos sociales) de la visión?
¿Cómo se sabrá que ha sido exitosa?
¿Conduce a la organización a un futuro mejor?
¿Refleja ideales elevados?
¿Está clara la dirección y el propósito?
¿Inspirará un compromiso entusiasta y valiente?
40
Tabla N° 11: Interrogantes para el análisis de la Visión
INTERROGANTES RESPUESTAS
¿Cuáles son los límites (de tiempo, geográficos sociales) de la visión?
---
¿Cómo se sabrá que ha sido exitosa? Si se mantiene el liderazgo en el comercio deportivo
¿Conduce a la organización a un futuro mejor?
Mantiene la situación actual
¿Refleja ideales elevados? Busca ofrecer el mejor servicio con la más alta calidad
¿Está clara la dirección y el propósito? --
¿Inspirará un compromiso entusiasta y valiente?
--
Fuente: Vidal Arizabaleta, 2004 Elaboración: Gabriela Briones
De acuerdo al análisis, la visión no está planteando un crecimiento o mejora sino el
mantenimiento de la situación actual; tampoco se definen metas u objetivos, ni
plazos específicos para comprobarlos.
2.4.3 Valores corporativos
Como parte de la cultura Corporativa, los valores funcionan como señales de lo que
la empresa quiere expresar y desarrollar en su identidad y trato con los clientes tanto
internos como externos. Sainz de Vicuña Ancín (2003) dice que:
Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo, la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos (…). Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Responden a la pregunta: ¿En qué creemos? (, pág.126)
Los valores de Marathon Sports son los siguientes:
Seguridad: en la calidad de los productos ofertados, sean nacionales,
extranjeros.
Confiabilidad: del mercado ecuatoriano respecto a la empresa
Originalidad: en el diseño y productos ecuatorianos 100%
Liderazgo: al ser la empresa líder del mercado ecuatoriano en la
categoría deportiva
41
2.4.4 Organigrama estructural
El organigrama de Marathon Sports se compone de la siguiente manera:
Gráfico N° 12: Organigrama estructural
Fuente: Registros de Marathon Sports
Elaboración: Gabriela Briones
Cabe mencionar que se encuentra en proyecto la implementación de un área de
comunicación que tendría a su cargo las funciones destinadas a la comunicación
interna y manejo de la cultura corporativa de la institución, por lo cual la presente
investigación constituye un elemento importante para la realización de dicho
proyecto.
Marathon Sports tiene actualmente una nómina de más de 1.000 personas,
distribuidas de la siguiente manera:
Tabla N° 12. Nómina de Marathon Sports, por área
DEPARTAMENTO No. DE
PERSONAS
Finanzas y Administración 38 personas
Desarrollo Organizacional (Comunicación) 8 personas
Mercadeo Comercial 17 personas
42
DEPARTAMENTO No. DE
PERSONAS
Planificación de la Demanda 7 personas
Operaciones 160 personas
Concepto Marathon 25 personas
Concepto Explorer 6 personas
Concepto Teleshop 7 personas
Concepto Bodegas y Outlets 5 personas
Concepto Xploit & Taf 3 personas
Personal de Bodega 140 personas
Personal en Tiendas para atención a clientes 800 personas
TOTAL 1.216 personas
Fuente: Registros de Marathon Sports
Elaboración: Gabriela Briones
2.5 La sistematización de los mecanismos de comunicación y la identidad
corporativa en Marathon Sports, mediante la aplicación de un plan
estratégico de comunicación
Toda organización requiere un manejo eficiente de los mensajes expresados a los
diversos públicos. Marathon Sports no cuenta aún con un plan de comunicación que
permita la sistematización de su identidad corporativa. Este enfoque sistémico
implica que la organización pueda responder durante la aplicación del plan de
comunicación a los cambios en el entorno y necesidades de los públicos.
La excesiva competencia a la que se enfrentan las empresas en un mundo cada vez
más globalizado amerita que estas organizaciones se mantengan en el mercado de
manera competitiva. Esta creciente complejidad exige que las empresas acudan a un
estudio de los elementos: organizacional y de mercado, así como identifiquen las
fortalezas y oportunidades en el sector correspondiente donde están ofreciendo sus
43
servicios desde un enfoque comunicacional y de las relaciones públicas. La
sistematización para Marathon Sports debe abarcar la identificación de sus
necesidades comunicacionales, como también la disponibilidad de recursos para su
aplicación junto con todo elemento interno que apoye la aplicación de las estrategias
comunicacionales (fortalezas), y aquellos que impidan su ejecución (debilidades),
para posteriormente llevar a cabo el plan de comunicación, incluyendo las acciones
contingentes, la evaluación y medición de resultados.
Este proceder por etapas para la ejecución del plan de comunicación, apoya la
posibilidad de implementar diversos recursos que fortalezcan la construcción de la
imagen e identidad empresarial, para lo cual se debe considerar la tecnología actual
como un recurso importante; y las disciplinas como la semiótica, el diseño gráfico
con todo lo que implica (teoría del color, de la imagen, entre otros) y las relaciones
públicas, como menciona Costa Solá & Segales (2005):
En el caso del proceso de comunicación hay la posibilidad en la actualidad de acudir a otras herramientas como la tecnología y el uso de la semiótica que aporta nuevos significados a través de un sistema cultural y de identidad, que van a constituir los elementos que conforman la teoría de la imagen, cuya comprensión es clave para la práctica de las relaciones públicas como elemento motivacional, con el fin de proveer buena reputación y credibilidad a las empresas, instituciones o personajes de la vida pública. (Costa Solá & Segales, 2005, págs. 7-8)
Mediante un plan estratégico el relacionista público es también la persona que debe
estar comunicado con sus diferentes públicos, entre ellos: los miembros de la
comunidad, clientes de la empresa, colaboradores y todos aquellos que proveen los
servicios a la empresa; por ende, Marathon Sports necesita de un relacionista público
y sus acciones, lo que forma parte de los mecanismos de identidad a sistematizar.
Por otro lado, la sistematización de los mecanismos de identidad corporativa abarca
el planteamiento de lineamientos, estrategias y políticas en referencia al buen uso del
logo, imagotipo, tipografías, colores corporativos, slogan, publicidad, elementos de
marketing e inclusive, la atención al cliente por parte del personal.
44
Es decir que el manejo de la imagen corporativa, es un proceso complejo que no se
limita solo al diseño de los productos o servicios, la publicidad, las relaciones
laborales sino que debe buscar como principal objetivo el posicionamiento positivo de
la imagen corporativa. En ese sentido, es cada vez más importante tener políticas y
estrategias de comunicación con la sociedad que sean claras y eficaces.
45
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Investigación de campo
La investigación de campo se define como un estudio que “…reúne la información
necesaria recurriendo fundamentalmente al contacto directo con los hechos o
fenómenos que se encuentran en estudio” (Moreno Bayardo, 1997, pág.42). En este
caso la investigación de campo es necesaria para levantar información que permita
evidenciar la necesidad de mejorar los mecanismos de comunicación e identidad de
Marathon Sports, para que a partir de los resultados obtenidos poder diseñar el plan
estratégico de comunicación.
3.1.1 Objetivos de investigación
Los objetivos de la investigación de campo son:
Establecer cuáles son los mecanismos de comunicación e identidad de
Marathon Sports para el fortalecimiento de la imagen organizacional.
La percepción de los públicos externos respecto a la identidad y la a
comunicación recibida de Marathon Sports.
La opinión de los públicos internos con relación a la eficiencia y eficacia
de los mecanismos de comunicación e identidad actuales y la
necesidad de fortalecerlos.
3.1.2 Tipo de estudio
El tipo de estudio viene dado por el diseño de investigación, que en palabras de
Balluerka Lasa & Vergara Iraeta (2002) “es un concepto muy amplio, que se extiende
a lo largo de varias etapas del proceso de investigación científica y que comprende
tanto aspectos técnico-metodológicos como estadístico-analíticos.”(pág.1). El
presente estudio se basa en un diseño correlacional, exploratorio y descriptivo.
De acuerdo con Gómez (2006) un estudio correlacional:
46
...describe relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se trata también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, ni variables, sino sus relaciones. Lo que se mide (enfoque cuantitativo) o analiza (enfoque cualitativo) es la asociación entre categorías, conceptos o variables en un tiempo determinado. (Gómez, 2006, pág.103)
Es correlacional porque se buscará la influencia de los mecanismos actuales de
comunicación de Marathon Sports en el fortalecimiento de la identidad, a fin de
establecer los mecanismos a implementarse, eliminarse, mantenerse o modificarse.
El estudio exploratorio “se trata de una aproximación inicial a un fenómeno, en un
momento específico. Por lo general, se aplican a problemas de investigación nuevos
o poco conocidos, y constituyen el preámbulo de otros diseños (no experimentales y
experimentales).” (Gómez, 2006, pág.103)
En este caso, es exploratoria porque se indagarán en los problemas de
comunicación e identidad que la institución está afrontando.
Por otra parte, un estudio descriptivo es aquel que:
Tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables (dentro del enfoque cuantitativo) o proporcionar una visión de una comunidad, un fenómeno o una situación (describir, como su nombre lo indica, dentro del enfoque cualitativo). Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos y cuando establecen hipótesis, éstas son también descriptivas. (Gómez, 2006, pág.103)
Es un estudio descriptivo porque se realizará el levantamiento de información que
permita la identificación y descripción de los problemas a solventarse mediante el
plan estratégico de comunicación.
De acuerdo al enfoque de investigación, el estudio es cuali-cuantitativo. Estos
enfoques se pueden entender, según Gómez (2006):
El enfoque cuantitativo utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo, y en el uso de la estadística para intentar establecer con exactitud patrones en una población. El enfoque cualitativo, por lo común, se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de investigación. A veces, pero no necesariamente, se prueban hipótesis. Con frecuencia se basa en métodos
47
de recolección de datos sin medición numérica, sin conteo. Utiliza las descripciones y las observaciones. (Gómez, 2006, pág.60)
Es cualitativo porque a través de los datos se podrá argumentar las respuestas a las
interrogantes que guiarán el diseño el plan estratégico de comunicación. Es
cuantitativo porque mediante la aplicación de la estadística, se podrá cuantificar en
frecuencias y porcentajes cada alternativa a las interrogantes planteadas.
3.1.3 Métodos
El método de investigación que se aplicará es el de análisis-síntesis, entendido como
“un método analítico que consiste en la separación de las partes de un todo para
estudiarlas en forma individual (Análisis), y la reunión racional de elementos
dispersos para estudiarlos en su totalidad (Síntesis)” (Muñoz Razo & Benassini Félix,
1998, pág.192). Se aplicará el análisis para la descripción de los temas y subtemas,
tanto a nivel teórico como de campo. Posteriormente al análisis de la información se
realizará la síntesis para llegar a las conclusiones y recomendaciones.
3.1.4 Técnicas de recolección de información
Las técnicas de recolección de información responden a las necesidades de
información y a la población a ser investigada:
Tabla N° 13: Fuentes y técnicas de recolección de información
NECESIDAD DE INFORMACIÓN
FUENTE TÉCNICA
¿Cuáles son los mecanismos de
comunicación actuales de Marathon Sports?
Personal interno de la empresa
Encuesta al personal
Área de comunicación Entrevista a funcionarios del área de comunicación
¿Cuál es la eficiencia y eficacia de los
mecanismos actuales de información y comunicación
Personal interno de la empresa
Encuesta al personal
Departamento de comunicación
Entrevista a funcionarios del departamento de
comunicación
48
NECESIDAD DE INFORMACIÓN
FUENTE TÉCNICA
¿Cuál es la identidad de Marathon Sports
actualmente?
Personal interno de la empresa
Encuesta al personal
Elaborado por: Gabriela Briones
La encuesta es “…un método que se realiza por medio de técnicas de interrogación,
procurando conocer aspectos relativos a los grupos:” (García Córdoba, 2002,
pág.19).
La entrevista semiestructurada se entiende como: “Este tipo de entrevista suele ser
la más recomendada en general, debido a su menor rigidez, en esta modalidad se
trata de que el entrevistador lleve preparada la entrevista más bien por grandes
temas (Guía de la Entrevista).” (Menéndez, 2007, pág.498)
La encuesta permite recopilar información a un gran número de encuestados; sin
embargo, no se puede profundizar en las respuestas de cada uno, lo que se puede
hacer con la entrevista.
3.1.5 Instrumentos
Los instrumentos correspondientes a las técnicas establecidas son:
Técnica: Encuesta al personal
o Instrumento: Cuestionario
Técnica: Entrevista a funcionarios del departamento de comunicación
o Instrumento: Guía de entrevista
Para el diseño de los instrumentos se aplicó la siguiente matriz:
49
Tabla N° 14: Matriz para la construcción de instrumentos de recolección de datos
Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas
Establecer cuáles son los mecanismos de comunicación e identidad de Marathon Sports para el fortalecimiento de la imagen organizacional
Mecanismos de comunicación
Procedimientos
¿Existen procedimientos establecidos para el manejo de mensajes formales a nivel interno?(memorandos o circulares)
Sí No
¿El personal aplica los procedimientos establecidos, en caso de existir estos?
Siempre Frecuentemente A veces Nunca
Recursos
¿Cuáles de los siguientes recursos se utilizan en la organización?
Teléfono Fax Correo electrónico Teleconferencia Intranet Memorandos Reuniones Buzón de sugerencias Carteleras Encuestas o estudios al personal Vídeos Radio Letreros electrónicos Tableros de avisos Boletines Revista institucional Otro
¿Cuáles de los siguientes recursos le gustaría que se utilicen en la organización?
Teléfono Fax Correo electrónico
50
Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas Teleconferencia Intranet Memorandos Reuniones Buzón de sugerencias Carteleras Encuestas o estudios al personal Vídeos Radio Letreros electrónicos Tableros de avisos Boletines Revista institucional Otro
Instrumentos ¿Qué instrumentos apoyan la gestión comunicacional en su organización?
Manuales de comunicación Políticas de comunicación Procedimientos de comunicación Otro
Mecanismos de identidad
Instrumentos
¿Qué instrumentos buscan regular y estandarizar la identidad en su organización?
Manual de servicio al cliente Manual de identidad corporativa Otro
Aplicación de políticas y normas
¿Aplica las normas, políticas y lineamientos de los manuales organizacionales?
Siempre Con frecuencia A veces Nunca
¿Conoce y aplica normas o políticas de imagen y/o comunicación?
Políticas de servicio al cliente Normas/políticas para el uso de uniformes Normas/políticas para el trato de
51
Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas quejas o reclamos Otro
La percepción de los públicos externos respecto a la identidad y a la comunicación recibida de Marathon Sports
Identidad de Marathon Sports
Pertenencia a la organización
¿Por qué se siente identificado con la institución?
Salarios Misión, Visión Proyección futuro Valores Actividad comercial Estabilidad Otra
¿Cree que la alta dirección se encuentra alejada de lo que ocurre en la organización?
En gran desacuerdo Desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo
Identidad corporativa
Elementos de identidad corporativa
¿Conoce los elementos de identidad visual de la institución?
Logotipo Slogan Colores corporativos Tipografías usadas
¿Considera que existe constancia en el uso de los colores, tipografías y logotipo/s?
Siempre A veces Nunca
Uso de la identidad corporativa
¿En dónde se utilizan el logotipo y los colores corporativos?
Comunicados internos Publicidad Uniformes Locales comerciales Vehículos de la empresa Intranet
¿De quién recibe usted la
De la dirección Del mando intermedio
52
Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas La opinión de los públicos internos con relación a la eficiencia y eficacia de los mecanismos de comunicación e identidad actuales y la necesidad de fortalecerlos
Calidad de la comunicación
Gestión interna de la comunicación
información sobre su organización? (puede marcar más de una opción)
De comités de empresa, delegados Compañeros Área de comunicación Otros
¿Cree usted necesario que la institución tenga voceros oficiales para mejorar canales de comunicación?
Sí No
¿Existen canales de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales?
Sí No
¿Existen procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución?
Sí No
¿La comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo?
Sí No
¿Con qué frecuencia recibe información sobre la institución?
Nunca Al menos una vez al mes Una vez al mes 2-3 veces al mes una vez a la semana 2-3 veces a la semana Diariamente
¿Cómo está dispuesto usted a evitar los rumores?
Transparentando información Existan voceros oficiales que comuniquen temas e información inquietante a la institución No participar de rumores
53
Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas Otra
Calidad de la identidad
Manejo interno de la de la identidad
¿Cree que su institución tiene una buena imagen?
En gran desacuerdo desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo de acuerdo Totalmente de acuerdo
¿Considera que los instrumentos de identidad mantienen la coherencia y relación entre ellos (logo, colores corporativos, publicidad, locales, uniformes, entre otros)?
Siempre Con frecuencia A veces Nunca
Elaborado por: Gabriela Briones
54
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
CUESTIONARIO DE ENCUESTA AL PERSONAL DE MARATHON SPORTS
Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta y responda escogiendo la alternativa que refleje en mayor medida su percepción sobre el tema.
Recuerde que las encuestas son de carácter anónimo y serán utilizadas con fines netamente académicos.
1) ¿Existen procedimientos establecidos para el manejo de mensajes formales a
nivel interno? (como memorandos o circulares)
Sí
No 2) ¿El personal aplica los procedimientos establecidos, en caso de existir estos?
Siempre
Frecuentemente
A veces
Nunca 3) ¿Cuáles de los siguientes recursos se utilizan en la organización?
Teléfono
Fax
Correo electrónico
Teleconferencia
Intranet
Memorandos
Reuniones
Buzón de sugerencias
Carteleras
Encuestas o estudios al personal
Vídeos
Radio
Letreros electrónicos
Boletines
Revista institucional
Otro
55
4) ¿Cuáles de los siguientes recursos le gustaría que se utilicen en la
organización?
Teléfono
Fax
Correo electrónico
Teleconferencia
Intranet
Memorandos
Reuniones
Buzón de sugerencias
Carteleras
Encuestas o estudios al personal
Vídeos
Radio
Letreros electrónicos
Boletines
Revista institucional
Otro 5) ¿Qué instrumentos apoyan la gestión comunicacional en su organización?
Manuales de comunicación
Políticas de comunicación
Procedimientos de comunicación
Otro 6) ¿Qué instrumentos buscan regular y estandarizar la identidad en su
organización?
Manual de servicio al cliente
Manual de identidad corporativa
Otro 7) ¿Aplica las normas, políticas y lineamientos de los manuales organizacionales?
Siempre
Con frecuencia
A veces
Nunca 8) ¿Conoce y aplica normas o políticas de imagen y/o comunicación?
Políticas de servicio al cliente
Normas/políticas para el uso de uniformes
Normas/políticas para el trato de quejas o reclamos
56
Otro
9) ¿Qué instrumentos buscan regular y estandarizar la identidad en su
organización?
Manual de servicio al cliente
Manual de identidad corporativa
Otro 10) ¿Aplica las normas, políticas y lineamientos de los manuales organizacionales?
Siempre
Con frecuencia
A veces
Nunca 11) ¿Conoce y aplica normas o políticas de imagen y/o comunicación?
Políticas de servicio al cliente
Normas/políticas para el uso de uniformes
Normas/políticas para el trato de quejas o reclamos
Otro 12) ¿Por qué se siente identificado con la institución?
Salarios
Misión / Visión
Proyección futuro
Valores
Actividad comercial
Estabilidad
Otra 13) ¿Cree que la alta dirección se encuentra alejada de lo que ocurre en la
organización?
En gran desacuerdo
Desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo 14) ¿Conoce los elementos de identidad visual de la institución?
Logotipo
Slogan
Colores corporativos
Tipografías usadas
57
15) ¿Considera que existe constancia en el uso de los colores, tipografías y
logotipo/s?
Siempre
A veces
Nunca 16) ¿En dónde se utiliza el logotipo y los colores corporativos?
Comunicados internos
Publicidad
Uniformes
Locales comerciales
Vehículos de la empresa
Intranet 17) ¿De quién recibe usted la información sobre su organización? (puede marcar
más de una opción)
De la dirección
Del mando intermedio
De comités de empresa, delegados
Compañeros
Departamento de comunicación
Otros 18) ¿Cree usted necesario que la institución tenga voceros oficiales para mejorar
canales de comunicación?
Sí
No 19) ¿Existen canales de comunicación suficientes para solucionar problemas
laborales?
Sí
No 20) ¿Existen procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro
de la institución?
Sí
No 21) ¿La comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo?
Sí
No
58
22) ¿Con qué frecuencia recibe información sobre la institución?
Nunca
Al menos una vez al mes
Una vez al mes
2-3 veces al mes
una vez a la semana
2-3 veces a la semana
Diariamente 23) ¿Cómo está dispuesto usted a evitar los rumores?
Transparentando información
Existan voceros oficiales que comuniquen temas e información inquietante a la institución
No participar de rumores
Otra 24) ¿Cree que su institución tiene una buena imagen?
En gran desacuerdo
desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
de acuerdo
Totalmente de acuerdo 25) ¿Considera que los instrumentos de identidad mantienen la coherencia y
relación entre ellos (logo, colores corporativos, publicidad, locales, uniformes,
entre otros)?
Siempre
Con frecuencia
A veces
Nunca
59
3.1.6 Población y muestra
De acuerdo con Fracica (2008) “población es el conjunto de todos los elementos a
los cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el conjunto
de todas las unidades de muestreo” (pág. 36)
La población que participa en la investigación como unidades de observación son:
personal de Marathon Sports y personal del área de comunicación.
Tabla N° 15: Población
Sujetos Número
Personal de Marathon Sports 1.216 personas Fuente: Registros de Marathon Sports
Debido a que el universo poblacional es extenso y no existe factibilidad para
realizar el levantamiento de datos a toda la población, el tipo de muestreo a
manejarse es el muestreo aleatorio simple:
𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
(𝑒)2(𝑁 − 1) + 𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Dónde:
n = la muestra poblacional a determinar.
N = representa el universo de estudio, en este caso 1216 personas.
e = porcentaje de error de muestreo, que se fijará en el 8% o 0.08.
z= la desviación estándar igual a 1.75, correspondiente al 92% de nivel de
confianza.
p= probabilidad de ocurrencia 0.50 o 50%
q= probabilidad de no ocurrencia 0.50 o 50%
𝑛 =1.752 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 1216
(0.08)2(1216 − 1) + 1.752 ∗ 0.5 ∗ 0.5
𝑛 =3.0625 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 1216
0.0064(1215) + 3.0625 ∗ 0.5 ∗ 0.5=
0.765625 ∗ 1216
7.776 + 0.765625
𝑛 =931
8.541625= 108.99 ≈ 109
Se realizarán 109 encuestas.
60
3.2 Resultados de encuestas al personal
3.2.1 Mecanismos de comunicación: Procedimientos
1) ¿Existen procedimientos establecidos para el manejo de mensajes
formales a nivel interno? (memorandos o circulares)
Tabla N° 16: Procedimientos para el manejo de mensajes formales
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Sí 78 72%
No 31 28%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 13: Procedimientos para el manejo de mensajes formales
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
2) ¿El personal aplica los procedimientos establecidos, en caso de existir
estos?
Tabla N° 17: Personal aplica procedimientos establecidos
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Siempre 27 25%
Con frecuencia 43 39%
A veces 9 8%
Nunca 31 28%
TOTAL 110 101% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
61
Gráfico N° 14: Personal aplica procedimientos establecidos
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Análisis e interpretación Mecanismos de comunicación: procedimientos
Sobre los procedimientos para el establecimiento de mensajes, como parte de los
mecanismos de comunicación, el 72% dice que existen estos mensajes frente al
28% que desconoce sobre estos, mientras que en relación a la aplicación de los
mismos, el 28% dice no aplicarlos debido al desconocimiento, el 39% menciona
que con frecuencia, el 25% que siempre y el 8% a veces.
3.2.2 Mecanismos de comunicación: Recursos
3) ¿Cuáles de los siguientes recursos se utilizan en la organización?
Tabla N° 18: Recursos utilizados en la organización
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Teléfono 104 95%
Fax 13 12%
Correo electrónico 107 98%
Teleconferencia 3 3%
Intranet 80 73%
Memorandos 45 41%
Reuniones 27 25%
Buzón de sugerencias 0 0%
Carteleras 9 8%
Encuestas o estudios al personal 0 0%
Vídeos 0 0%
Continúa…
62
Tabla N° 18: Recursos utilizados en la organización
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Radio 0 0%
Letreros electrónicos 20 18%
Boletines 0 0%
Revista institucional 0 0%
Otro 9 2%
TOTAL 417 376% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 15: Recursos utilizados en la organización
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
4) ¿Cuáles de los siguientes recursos le gustaría que se utilicen en la
organización?
Tabla N° 19: Recursos que le gustaría que se utilicen en la organización
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Teléfono 38 35%
Fax 0 0%
Correo electrónico 87 80%
Teleconferencia 27 25%
Intranet 80 73%
Memorandos 16 15%
Reuniones 63 58%
Continúa…
63
Buzón de sugerencias 81 74%
Carteleras 69 63%
Encuestas o estudios al personal 23 21%
Videos 9 8%
Radio 5 5%
Letreros electrónicos 40 37%
Boletines 43 39%
Revista institucional 94 86%
Otro (celular) 38 5%
Otro (redes sociales) 78 10%
TOTAL 789 634% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 16: Recursos que le gustaría que se utilicen en la organización
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Análisis e interpretación Mecanismos de comunicación: recursos
Los recursos más utilizados en la organización son el teléfono y el correo
electrónico de acuerdo con el 95% y 98% de encuestados respectivamente,
siguiendo el intranet con un 73%, memorandos 41% y reuniones con el 25%,
mientras que sobre los recursos de interés para los encuestados se menciona a la
revista institucional 86%, correo electrónico 80%, buzón de sugerencias 74%,
intranet 73%, carteleras 63% y reuniones 58%, en el resto de alternativas con
valores menores al 50% destacan los boletines 39%, letreros electrónicos 37% y
teléfono 35%. Se observa que existe interés del personal en el incremento de
64
canales internos de comunicación que no se están manejando actualmente, y que
pueden ayudar a mejorar la trasmisión de información y mensajes motivacionales
y de retroalimentación.
3.2.3 Mecanismos de comunicación: Instrumentos
5) ¿Qué instrumentos apoyan la gestión comunicacional en su organización?
Tabla N° 20: Instrumentos que apoyan la gestión de comunicación
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Manuales de comunicación 0 0%
Políticas de comunicación 24 22%
Procedimientos de comunicación 14 13%
Otro 0 0%
Ninguno 71 65%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 17: Instrumentos que apoyan la gestión de comunicación
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Análisis e interpretación: Mecanismos de comunicación: instrumentos
Sobre los instrumentos que apoyan la gestión de comunicación, desde la
percepción de los encuestados, el 65% señala que ninguno, el 22% políticas de
comunicación y el 13% procedimientos de comunicación. De acuerdo a las
encuestas la institución no cuenta con manual de comunicación. Es importante
considerar la falta de socialización de las políticas y procedimientos de
65
comunicación para el personal, misma que se debería fundamentar en un manual
de comunicación al que pueda acceder todo el personal.
3.2.4 Mecanismos de identidad: Instrumentos
6) ¿Qué instrumentos buscan regular y estandarizar la identidad en su
organización?
Tabla N° 21: Instrumentos que regulan y estandarizan la identidad en la organización
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Manual de servicio al cliente 59 54%
Manual de identidad corporativa 45 41%
Otro 0 0%
Ninguno 5 5%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 18: Instrumentos que regulan y estandarizan la identidad en la organización
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
Análisis e interpretación Mecanismos de identidad: instrumentos
Sobre los instrumentos para regular y estandarizar la identidad en la organización
el 54% señala al Manual de servicio al cliente, mediante el cual se establecen los
parámetros de atención, el 41% nombra el manual de identidad corporativa y un
5% ningún documento.
66
3.2.5 Mecanismos de identidad: Aplicación
7) ¿Aplica las normas, políticas y lineamientos de los manuales
organizacionales?
Tabla N° 22: Aplicación de normas, política y lineamientos
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Siempre 40 37%
Con frecuencia 48 44%
A veces 21 19%
Nunca 0 0%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 19: Aplicación de normas, política y lineamientos
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
8) ¿Conoce y aplica normas o políticas de imagen y/o comunicación?
Tabla N° 23: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación
Alternativa Frecuencias Porcentaje / 109 encuestados
Políticas de servicio al cliente 49 45% Normas/políticas para el uso de uniformes 63 58% Normas/políticas para el trato de quejas o reclamos 26 24%
Otro 7 6%
TOTAL 145 133% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Nota: Pregunta de respuesta múltiple, el porcentaje se calculó dividiendo el número de respuestas para el total de encuestados
67
Gráfico N° 20: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
Análisis e interpretación Mecanismos de identidad: aplicación
Con relación a la aplicación de normas, políticas y lineamiento de los manuales
organizacionales, el 44% dice hacerlo con frecuencia, el 37% siempre y el 19%
nunca, mientras que sobre las normas y políticas de imagen y/o comunicación
que el personal conoce y aplica se mencionan a normas para el uso de uniformes
en el 58% de casos, el 45% señala a las políticas de servicio al cliente, y el 24% a
normas y políticas para el manejo de tratos y reclamos.
3.2.6 Identidad de Marathon Sports: Pertenencia a la organización
9) ¿Por qué se siente identificado con la institución?
Tabla N° 24: Factor por el que se siente identificado con la institución
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Salarios 13 12%
Misión / Visión 66 61%
Proyección futuro 16 15%
Valores 41 38%
Actividad comercial 48 44%
Estabilidad 82 75%
Otra 0 0%
TOTAL 266 244% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Nota: Pregunta de respuesta múltiple, el porcentaje se calculó dividiendo el número de respuestas para el total de encuestados
45%
58%
24%
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Políticas deservicio al cliente
Normas/políticaspara el uso de
uniformes
Normas/políticaspara el trato de
quejas o reclamos
Otro
68
Gráfico N° 21: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
10) ¿Cree que la alta dirección se encuentra alejada de lo que ocurre en la
organización?
Tabla N° 25: Alta dirección alejada de lo que ocurre en la organización
Alternativa Frecuencias Porcentaje
En gran desacuerdo 10 9%
Desacuerdo 20 18%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 32 29%
De acuerdo 35 32%
Totalmente de acuerdo 12 11%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 22: Alta dirección alejada de lo que ocurre en la organización
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
12%
61%
15%
38% 44%
75%
0% 0%
10%20%30%40%50%60%70%80%
69
Análisis e interpretación Identidad de Marathon Sports: Pertenencia a la organización
Sobre los factores por los que el personal se siente identificado con la institución,
el 75% señala la estabilidad laboral y de la propia empresa, el 61% a la misión y
visión lo que implica que se ha llevado a cabo la socialización de estos elementos,
el 44% se identifica con la actividad comercial, un 38% nombra a los valores y el
15% la proyección a futuro en la empresa. Sobre el que la alta dirección este
alejada de lo que sucede en los niveles operativos, el 32% está de acuerdo, el
29% se muestra neutral, el 18% en desacuerdo, el 11% muy de acuerdo y el 9%
en total desacuerdo. En este caso se observa que la integración de los niveles
directivos no se percibe por todo el personal, siendo un factor importante para
mejorar la comunicación ascendente y lograr un mayor sentido de pertenencia en
el personal operativo.
3.2.7 Identidad corporativa: Elementos de identidad
11) ¿Qué elementos de identidad visual de la institución conoce usted?
Tabla N° 26: Conocimiento de elementos de identidad visual
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Logotipo 107 98%
Eslogan 68 62%
Colores corporativos 45 41%
Tipografías usadas 31 28%
TOTAL 251 230% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Nota: Pregunta de respuesta múltiple, el porcentaje se calculó dividiendo el número de respuestas para el total de encuestados
70
Gráfico N° 23: Conocimiento de elementos de identidad visual
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
12) ¿Considera que existe constancia en el uso de los colores, tipografías y
logotipo/s?
Tabla N° 27: Constancia en el usa de colores, tipografías y logotipos
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Siempre 19 17%
A veces 49 45%
Nunca 41 38%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 24: Constancia en el uso de colores, tipografías y logotipos
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
98%
62%
41%
28%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Logotipo Slogan Colorescorporativos
Tipografías usadas
71
Análisis e interpretación identidad corporativa: elementos de identidad
Sobre la identidad corporativa de la institución el 98% dice conocer el logotipo, el
62% el slogan, un 41% los colores corporativos y el 28% el tipo de letra utilizado,
mientras que el 48% señala que a veces existe constancia en el uso de colores,
tipografías y logotipos, el 38% que nunca y el 17% que siempre.
3.2.8 Identidad Corporativa: Uso de identidad corporativa
13) ¿En dónde se utiliza el logotipo y los colores corporativos?
Tabla N° 28: Uso del logo y colores corporativos
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Comunicados internos 89 82%
Publicidad 104 95%
Uniformes 47 43%
Locales comerciales 100 92%
Vehículos de la empresa 37 34%
Intranet 31 28%
TOTAL 408 374% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Nota: Pregunta de respuesta múltiple, el porcentaje se calculó dividiendo el número de respuestas para el total de encuestados
Gráfico N° 25: Uso del logo y colores corporativos
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
82% 95%
43%
92%
34% 28%
0%20%40%60%80%
100%120%
72
Análisis e interpretación identidad corporativa: uso de identidad corporativa
El uso de la identidad corporativa a través del logo y la cromática institucional se
concentra de acuerdo al personal encuestado, en la publicidad 95%, en los
locales comerciales 92% y en comunicados internos 82%. En aspectos como
uniformes, vehículos e intranet señalan porcentajes del 43%, 34% y 28%
respectivamente.
3.2.9 Calidad de la comunicación: gestión interna
14) ¿De quién recibe usted la información sobre su organización?
Tabla N° 29: De quién recibe información
Alternativa Frecuencias Porcentaje
De la dirección 71 65%
Del mando intermedio 106 97%
De comités de empresa, delegados 14 13%
Compañeros 95 87%
Departamento de comunicación 13 12%
Otros 5 5%
TOTAL 304 279% Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
Nota: Pregunta de respuesta múltiple, el porcentaje se calculó dividiendo el número de respuestas para el total de encuestados
Gráfico N° 26: De quién recibe información
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
65%
97%
13%
87%
12% 5%
0%20%40%60%80%
100%120%
73
15) ¿Cree usted necesario que la institución tenga voceros oficiales para
mejorar canales de comunicación?
Tabla N° 30: Necesidad de voceros oficiales
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Sí 95 87%
No 14 13%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 27: Necesidad de voceros oficiales
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
16) ¿Existen canales de comunicación suficientes para solucionar problemas
laborales?
Tabla N° 31: Canales de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Sí 28 26%
No 81 74%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
74
Gráfico N° 28: Canales de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
17) ¿Existen procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral
dentro de la institución?
Tabla N° 32: Procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Sí 14 13%
No 95 87%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 29: Procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
75
18) ¿La comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo?
Tabla N° 33: Comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Sí 40 37%
No 69 63%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 30: Comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
19) ¿Con que frecuencia recibe información sobre la institución?
Tabla N° 34: Frecuencia de información desde la institución
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Nunca 1 1%
Al menos una vez al mes 7 6%
Una vez al mes 8 7%
2-3 veces al mes 20 18%
una vez a la semana 27 25%
2-3 veces a la semana 29 27%
Diariamente 17 16%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
76
Gráfico N° 31: Frecuencia de información desde la institución
Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal
20) ¿Cómo está dispuesto usted a evitar los rumores?
Tabla N° 35: Acciones para evitar los rumores
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Transparentando información 32 29% Existan voceros oficiales que comuniquen temas e información inquietante a la institución 13 12%
No participar de rumores 59 54%
Otra 5 5%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 32: Acciones para evitar los rumores
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
77
Análisis e interpretación Calidad de la comunicación: gestión interna
Sobre la gestión interna de comunicación, en relación a la calidad de la misma, el
97% de encuestados señala recibir información de mandos intermedios, el 87%
de compañeros y el 65% de la dirección, lo que sugiere la necesidad de
incrementar la comunicación desde los niveles directivos. Al preguntar al personal
si creen necesario contar con voceros oficial el 87% coincide en que si lo es. Los
voceros se conforman por un funcionario de cada área que a su vez la representa
y sirve de intermediario para comunicar a los niveles directivos sobre la opinión y
percepción del personal. El 74% de los funcionarios dice que no existen canales
de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales, junto a un 87%
que señala que no existen procesos de comunicación que mejoran el rendimiento
laboral dentro de la institución. Para el 63% la comunicación interna no facilita su
trabajo, requiriendo de información y mensajes más claros, frecuentes y
oportunos, pues el 25% dice recibir información de la institución una vez por
semana, el 27% de 2 a 3 veces por semana, el 18% entre 2 y 3 veces al mes y el
16% diariamente.
3.2.10 Calidad de la identidad: Manejo interno
21) ¿Cree que su institución tiene una buena imagen?
Tabla N° 36: Institución tiene una buena imagen
Alternativa Frecuencias Porcentaje
En gran desacuerdo 2 2%
desacuerdo 8 7%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 16 15%
de acuerdo 56 51%
Totalmente de acuerdo 27 25%
TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
78
Gráfico N° 33: Institución tiene una buena imagen
Elaborado por Gabriela Briones
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
22) ¿Considera que los instrumentos de identidad mantienen la coherencia y
relación entre ellos?
Tabla N° 37: Instrumentos de identidad mantienen coherencia y relación entre ellos
Alternativa Frecuencias Porcentaje
Siempre 29 27%
Con frecuencia 63 58%
A veces 12 11%
Nunca 4 4%
TOTAL 108 99% Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
Gráfico N° 34: Instrumentos de identidad mantienen coherencia y relación entre ellos
Elaborado por Gabriela Briones
Fuente: Encuestas al personal
79
Análisis e interpretación Calidad de la identidad: manejo interno
Sobre la calidad de la imagen el 51% está de acuerdo en que la organización
tiene una imagen buena, el 25% totalmente de acuerdo, un 15% se muestra
neutral, el 7% y el 2% está en desacuerdo y en gran desacuerdo respectivamente.
Por otro lado, el 58% considera que con frecuencia los instrumentos de identidad
mantienen la coherencia y relación entre ellos.
3.3 Resultados de observación a los canales, herramientas y sistemas de
comunicación interna
En la organización, el área de comunicación es la encargada de la comunicación
interna y de elaborar el plan de comunicación interna; no obstante, la entidad no
cuenta con este instrumento y el manejo se lo lleva a cabo de forma muy empírica
al no llevarse a cabo procesos específicos o estandarizados de planificación,
ejecución ni evaluación de la comunicación.
Bajo el análisis de la gestión de comunicación interna se detectan las siguientes
debilidades:
El área de comunicación ha concentrado sus esfuerzos en la comunicación
externa, afectando el desarrollo de la comunicación interna.
No existe una socialización frecuente sobre los instrumentos de control
interno (manuales, normas y políticas generales)
No existe un manual de comunicación interna.
3.3.1 Tipos de comunicación
La observación directa de la comunicación interna permite calificar los tipos de
comunicación existentes de acuerdo a su dirección:
80
Tabla N° 38: Tipos de comunicación
Tipo de Comunicación Estado Actual Descripción
Vertical - descendente (entre niveles inmediatos)
Fuerte
Se maneja una estructura jerárquica definida donde las órdenes y direcciones son transmitidas de manera directa o indirecta (por mail o teléfono) a los destinatarios
Vertical - descendente (entre varios niveles)
Media
Si bien se maneja información desde los niveles directivos no siempre llega a los niveles operativos aun cuando es de su interés. Información relevante suele conservarse en la cadena de mando.
Vertical - ascendente (entre niveles inmediatos)
Media
La comunicación con el inmediato superior es frecuente, aunque la apertura de la misma varía de persona en persona; sin embargo, es común un tratamiento poco flexible y una retroalimentación baja centrada netamente en comunicados formales (informes, registros, reportes)
Vertical - ascendente (entre varios niveles)
Débil
El respeto a la cadena de mando es bastante estricto y la comunicación a niveles superiores desde niveles operativos es nula, se concentra en comunicados formales sintetizados (informes generales de área, informes de resultados, entre otros)
Horizontal (en el mismo departamento)
Fuerte
La comunicación a nivel departamental es principalmente informal, es fuerte y fomenta el trabajo en equipos
Horizontal (interdepartamental)
Débil
Cada área reporta a los superiores encargados por lo que el trabajo en coordinación de áreas es bajo,
Elaborado por: Gabriela Briones
81
3.3.2 Tipos de mensajes internos
A nivel interno la institución maneja diversos tipos de mensajes a través de
diversos canales, mismos que se encuentran en el siguiente estado:
Tabla N° 39: Tipos de mensajes internos
Tipos de mensaje
Causas Objetivos Dirección
de la comun. Tipo
de canal
Urgencia y
relevancia para el trabajo
Estado actual
Mensaje de control
Actividades propias del trabajo
Regular,
controlar y dirigir la
ejecución de tareas
Vertical -descendente
Formal Alta Fuerte
Mensaje de innovación
Actividades humanas
Diagnosticar,
innovar, motivar y
moralizar al personal
Vertical -descendente
Formal, informal
Media Débil
Mensaje de mantenimiento
Comunicaciones restantes
Optimizar, corregir,
integrar y mantener
Multidireccional Formal, informal
Media / Alta Fuerte
Mensaje de respuesta
Retroalimentación
Informar, responder
Vertical -ascendente
Formal Baja Débil
Mensaje de opinión
Participación
Argumentar, opinar
Multidireccional Formal, informal
Baja Débil
Rumor Interacción,
desinformación
Ninguno
específico Multidireccional Informal Bajo Fuerte
Elaborado por: Gabriela Briones
El debilitamiento de los canales formales e informales de opinión y respuesta, y la
falta de información clara y oportuna desde los niveles superiores hacia los
niveles directivos fortalecen al rumor y por ende a la desinformación.
3.3.3 Canales, medios y herramientas comunicacionales
El tipo de mensajes manejado en la organización se centra en mensajes de
control y mantenimiento, lo que ha reducido la utilidad real de los recursos de
comunicación y ha restado a los niveles superiores de la oportunidad de
82
enriquecer su gestión administrativa y operativa con la retroalimentación
proveniente de niveles operativos.
Los canales, medios y herramientas comunicacionales son los siguientes:
Tabla N° 40: Canales, medios y herramientas de comunicación
Canal Medio Herramienta Uso Actual
Formal e informal
Directo - personal
Ninguno
Conversación directa, mensajes de control, mantenimiento y rumor, en menor medida mensajes de innovación.
Formal-informal
Indirecto - digital
Mensajes de control y mantenimiento, rumor (en usos personales)
Formal
Indirecto - digital
Intranet
Mensajes de control y mantenimiento.
Formal
Indirecto - digital/físico
Comunicados, memos
Mensajes de control y mantenimiento.
Formal-informal
Indirecto-físico
Teléfono
Mensajes de control y mantenimiento, rumor (en usos personales)
Elaborado por: Gabriela Briones
83
CAPÍTULO IV
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN
4.1 Introducción
Para toda organización la comunicación es un elemento que apoya la gestión de
todos los departamentos, influyendo en mejores resultados, tanto a nivel interno
como externo.
Se ha tomado a Marathon Sports como estudio de caso a fin de poder establecer
acciones estratégicas de comunicación para la mejora de la imagen e identidad.
El presente plan abarca una propuesta para el fortalecimiento de los mecanismos
de comunicación, que pueden ser aplicadas por Marathon Sports y tomadas como
referencia para otras empresas de venta de ropa deportiva.
4.2 Objetivos
4.2.1 Objetivo general
Elaborar un plan estratégico de comunicación para fortalecer los
mecanismos de comunicación e identidad para Marathon Sports.
4.2.2 Objetivos específicos
Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en
la construcción de una imagen e identidad ante los públicos.
Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y
difundir la identidad de Marathon Sports con la mayor eficiencia.
4.3 Alcance
El presente plan estratégico de comunicación deberá ser utilizado por la
empresa como una herramienta integral que ayude a fortalecer los
mecanismos de comunicación a fin de mejorar su imagen e identidad, crear
sentido de pertenencia en el personal y mejorar elementos básicos de la
convivencia organizacional, como la cultura Corporativa y el clima laboral.
84
El plan se enfoca principalmente en la comunicación interna, pues las
actividades de comunicación externa de la empresa son planificadas y
desarrolladas principalmente a través de las áreas de marketing y
publicidad.
4.4 Públicos
Los públicos de la organización se dividen en dos categorías:
Públicos externos:
o Clientes potenciales
o Clientes actuales
o Competidores
o Proveedores
o Comunidad en general
o Entidades públicas de regulación y control
o Medios de Comunicación
o Generadores de opinión pública
Públicos internos:
o Directivos
o Mandos medios
o Personal operativo
85
4.4.1 Matriz axiológica
Tabla N° 41: Matriz axiológica
Grupos
Principios y valores C
liente
s a
ctu
ale
s
y p
ote
ncia
les
Com
petidore
s
Pro
veed
ore
s
Com
unid
ad e
n
genera
l
Entida
des d
e
regula
ció
n y
contr
ol
Pers
ona
l d
e la
org
an
izació
n
Seguridad X X X
Ética X X X
Lealtad X
Confiabilidad X X X
Originalidad X
Liderazgo X
Creatividad X X
Responsabilidad social X X X
Elaborado por: Gabriela Briones
4.4.2 Matriz causa-efecto-solución
Tabla N° 42: Matriz causa-problema-efecto-solución
Causa Problema Efecto Solución
La institución no cuenta con un Plan estratégico de Comunicación eficiente
Mecanismos de comunicación son débiles y no permiten el manejo eficiente de mensajes institucionales
Dificultad en la construcción de una identidad en los públicos
Elaborar un Plan estratégico de comunicación para fortalecer los mecanismos de comunicación e identidad para Marathon Sports.
No existe difusión de los principales elementos de la imagen y cultura organizacional
Cultura Corporativa e identidad organizacional débil
Personal se siente ajeno a la entidad, no genera un sentido de pertenencia, clima laboral interno debilitado
Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en la construcción de una imagen e identidad.
No existen canales o vías eficientes para la comunicación interna y externa
Los canales existentes no son utilizados adecuadamente, faltan canales óptimos para la comunicación interna y externa
Poca participación del personal en la empresa, y poca retroalimentación en niveles superiores e inferiores.
Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con la mayor eficiencia.
Elaborado por: Gabriela Briones
86
4.5 Matriz estratégica
Tabla N° 43: Matriz Estratégica
Objetivo General Objetivos Específicos Estrategias
Elaborar un plan estratégico de
comunicación para fortalecer los
mecanismos de comunicación e identidad para
Marathon Sports
Objetivo 1: Establecer estrategias
para fortalecer la cultura organizacional e incidir en
la construcción de una imagen e identidad.
1.1 Fortalecimiento de la identidad institucional y la cultura
organizacional
1.2 Disminución de los problemas interpersonales por mala
comunicación
1.3 Mejoramiento de la motivación del personal
1.4 Fortalecimiento del sentido de pertenencia a la empresa y sus
principios organizacionales
Objetivo 2: Optimizar los canales y
herramientas de comunicación para
informar y difundir la imagen de Marathon
Sports con mayor la mayor eficiencia
2.1 Mejoramiento del flujo y eficiencia de la comunicación
2.2 Establecimiento de mecanismos de evaluación de la comunicación
2.3 Elevación de la calidad y cantidad de retroalimentación en la
comunicación Elaborado por: Gabriela Briones
87
4.6 Matriz de acciones
Tabla N° 44: Matriz de acciones – objetivo 1
Objetivo 1: Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en la construcción de una imagen e identidad.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
1.1 Fortalecimiento de la identidad institucional y la cultura organizacional
Realización de actividades de
integración
Pa
rtic
ipativa
Planificación conjunta entre los departamentos de Recursos Humanos, Finanzas y Administración y el área de Comunicación
Comunicación se encarga de la promoción y difusión de las actividades propuestas.
Recursos Humanos maneja la planificación de las actividades recreativas e integradoras.
Finanzas y Administración evalúa y entrega el presupuesto necesario.
Las actividades de integración propuestas son:
Día de los trabajadores.
Fiestas cívicas.
Feriados generales (Navidad, cumpleaños por área).
Personal
Mandos medios
Directivos
Mensaje de innovación
Área de Comunicación
Departamento de RR.HH
Finanzas y Administración
Realización de desayunos mensuales
entre Directivos, Mandos
Pa
rtic
ipativa
Mensualmente los directivos se reunirán en un desayuno planificado en un restaurante, para compartir con el personal directivo y personal de un área determinada.
Cada mes se rotará el área que asistirá el desayuno.
Personal
Mandos medios
Mensaje de innovación
Área de Comunicación
88
Objetivo 1: Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en la construcción de una imagen e identidad.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
medios y Personal
Mediante la actividad se pretende acerca a los directivos a los niveles operativos de la organización
Directivos
1.2
Disminución los problemas interpersonales por mala comunicación
Realización de talleres sobre comunicación asertiva
Co
nd
uctista
Contratación de un profesional sobre el trato interpersonal.
Planificación de dos talleres anuales sobre comunicación asertiva.
Personal
Mensajes de innovación
Área de Comunicación
Departamento de RR.HH.
Personal profesional
subcontratado
Creación de un departamento de Bienestar Social
Pa
rtic
ipativa
-
Co
nd
uctista
Realización de la propuesta de creación de un departamento de Bienestar Social a los altos manos a través del vocero, y bajo la gestión de Comunicación.
Personal
Mandos medios
Mensaje de innovación,
mantenimiento
Área de Comunicación
Departamento de RR.HH.
Finanzas y Administración
1.3
Mejoramiento de la motivación del personal
Realización de talleres sobre resolución de conflictos
Co
nd
uctista
Contratación de un profesional sobre el trato interpersonal.
Planificación de dos talleres anuales sobre resolución de conflictos.
Personal
Mensajes de innovación
Área de Comunicación
Departamento de RR.HH.
Profesional subcontratado
Realización de talleres para el reconocimiento de logros y
Cond
uctista
Implementar un programa de entrega de certificados de reconocimiento al alcance de
Personal
Mandos
Mensajes de innovación
Área de Comunicación
Departamento de RR.HH.
89
Objetivo 1: Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en la construcción de una imagen e identidad.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
objetivos al personal
objetivos para el personal.
medios Dirección Adm. y
Financiera
Capacitar continuamente al personal
Co
nd
uctista
Elaboración de un manual de funciones para el personal.
Realización de capacitaciones semestrales para el nuevo personal acerca de temas afines a su desenvolvimiento profesional.
Personal
Mensajes de innovación
Área de comunicación
Departamento de RR.HH.
Dirección Adm. y Financiera
1.4
Fortalecimiento del sentido de pertenencia a la empresa y sus principios organizacionales
Difundir la filosofía corporativa mediante afiches o carteles corporativos
Difu
sio
nis
ta
Diseño de los carteles o afiches corporativos por el personal de diseño gráfico de la empresa.
Determinación de los lugares estratégicos para la ubicación de los afiches.
Implementación de un afiche que incluya el cronograma de actividades de integración por cada área (fiestas locales, cumpleaños y fiestas cívicas.)
Producto
Afiches, carteles
Personal
Mensajes de control
Mensajes de mantenimiento
Área de comunicación
Departamento de RR.HH.
Dirección Adm. y Financiera
Realización de talleres de inducción y
Difu
sio
nis
ta -
Co
nd
uctista
Designación de los responsables para impartir los talleres.
Realización de dos talleres anuales enfocados a la actuación y principios morales y éticos de los trabajadores
Personal,
Mandos medios.,
Mensajes de control
Mensajes de innovación
Área de comunicación
Departamento de RR.HH.
90
Objetivo 1: Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en la construcción de una imagen e identidad.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
entrenamiento al personal nuevo
Enfoque de contenidos basado en los principios organizacionales y el estilo de trabajo dentro de la organización.
Realización de evaluación sobre los contenidos abordados durante el taller mediante test virtuales.
Directivos Mensajes de mantenimiento
Dirección Adm. y Financiera
Entrega anual de material informativo impreso y multimedia D
ifu
sio
nis
ta
Selección de los contenidos a informar.
Diseño del material por parte del equipo de diseño gráfico de la empresa.
Impresión y elaboración de material audiovisual para su distribución del material al personal.
El material multimedia presentará la información de forma interactiva.
El material a entregarse incluirá:
Código de ética
Manuales de funciones
Reglamento institucional
Manual de Riesgos Laborales
Catálogo de delitos
Material impreso y multimedia
Personal
Mensajes de control
Área de comunicación
Departamento de RR.HH.
Dirección Adm. y Financiera
Elaborado por: Gabriela Briones
91
Tabla N° 45: Matriz de acciones – objetivo 2
Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con mayor la mayor eficiencia.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
2.1
Mejoramiento del
flujo y eficiencia
de la comunicación
Realización
de una auditoría interna
anual de Comunicación
Pa
rtic
ipativa
Designación de un equipo de trabajo conformado por profesionales de comunicación del área de comunicación.
Establecimiento de objetivos para la auditoría de comunicación.
Definir responsable de las áreas y departamentos que formarán parte de la auditoría y coordinación con comunicación.
Diseño de instrumentos de investigación.
Realización de la auditoría de forma semestral, o cuando se detecten problemas de comunicación a nivel general.
Informe de auditoría de comunicación interna
Personal
Mensaje de retroalimentación
Área de comunicación
Creación de una revista interna mensual
digital
I
nfo
rmativa
– D
ifusio
nis
ta
Conformación de un equipo de trabajo compuesto por personal de distintos niveles.
Determinación de los contenidos de la revista, enfocándose en mensajes de participación de empleados de motivación e innovación.
Recopilación de la información necesaria.
Diseño y diagramación por el diseñador gráfico de la organización.
Publicación de la revista, a través de la intranet - WEB
Lugar:
Personal
Mandos medios
Mensajes de control
Mensajes de innovación
Área de comunicación
Sistemas
Finanzas y Administración
92
Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con mayor la mayor eficiencia.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
Distribución a través del intranet de la organización, Web, vía mail y redes sociales
Revista interna digital
Utilización de códigos de color en los mensajes
Difu
sio
nis
ta
Se propone la utilización de colores designados según la importancia y urgencia de los mensajes que se trasmiten a través de los canales digitales principalmente a través de intranet y correo electrónico.
A fin de facilitar al usuario el atribuir importancia y atención a los mensajes más importantes (mensajes de control, mantenimiento) frente a los menos importantes (mantenimiento, opinión).
Lugar: Publicaciones electrónicas (Tableros electrónicos, intranet, redes sociales, email)
Código de color
Rojo=Mensaje de control
Amarillo=Mensaje de innovación
Verde=Mensaje de mantenimiento
Celeste=Mensaje de opinión
Personal
Todo tipo de mensajes
Área de Comunicación
93
Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con mayor la mayor eficiencia.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
Implementación de tableros de anuncios electrónicos
Info
rmativa
- D
ifu
sio
nis
ta
Determinación de lugares estratégicos para la ubicación de las pantallas o tableros electrónicos, siendo estos aquellos en los cuales exista un alto tráfico del personal.
Compra de pantallas planas de 32 pulgadas. 1 pantalla para cada local comercial en Quito.
La interconexión de los mismos a un computador central para el control de contenidos
Designación de responsables para el control de los contenidos de los tableros.
Coordinación con el personal de comunicación para la diagramación de la información.
Coordinación con el personal de sistemas para la interconexión de pantallas
La administración de las comunicaciones las llevará a cabo el área de mercadeo y mediante agencias de publicidad externa. Mediante las pantallas se trasmitirá información referente a la empresa, misión, visión, valores, como también servirá de apoyo en las estrategias de marketing y publicidad de los departamentos encargados. Lugar: Sitios de mayor tráfico, corredores y salas abiertas.
Personal
Mandos medios
Publico externo
Mensajes de mantenimiento
Área de comunicación
Sistemas
94
Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con mayor la mayor eficiencia.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
2.2
Establecimiento de mecanismos de evaluación de la comunicación interna
Realización de sondeos y observaciones sobre la eficiencia y eficacia de la comunicación interna
Creación de un buzón virtual exclusivo para el personal, para receptar opiniones y sugerencias
Pa
rtic
ipativa
Elaboración de informes de observación por parte de los voceros sobre la respuesta, entendimiento y conformidad del personal a las comunicaciones.
Realización de sondeos con preguntas clave sobre la respuesta a las comunicaciones mediante encuestas vía internet al personal
Informe de auditoría interna de comunicación a cargo de la dirección de comunicación.
Creación de una dirección Web para buzón virtual de comentarios y sugerencias.
Lanzamiento y promoción vía intranet y tableros electrónicos del buzón virtual.
Administración del buzón virtual por parte del área de comunicación quien direccionará las sugerencias y requerimientos a los mandos medios o departamentos respectivos
Las respuestas a los requerimientos de las realizarán vía correo electrónico o tableros electrónicos según sea de carácter general o personal.
Buzón Virtual (a través de una cuenta de correo electrónico y un blog manejado por el área de
Personal – Aplica a las personas designadas
como voceros de cada área
Personal
Mensajes de respuesta
Mensajes de respuesta
Comunicación Interna
Vocero de cada unidad misional
o dirección
Área de Comunicación
95
Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con mayor la mayor eficiencia.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
comunicación)
Creación de un puesto de Community Manager, para la administración de redes sociales para la trasmisión de información formal e informal C
ond
uctista
-
Difu
sio
nis
ta
Designación de un profesional de comunicación del área de comunicación para cubrir el puesto de Community Manager.
Administración del perfil de Marathon Sports en facebook y la cuenta en twitter para la trasmisión de información importante en tiempo real
Difusión de las direcciones web de Marathon Sports a través de canales internos de comunicación (Tableros electrónicos, e mail, intranet) y externos en coordinación con el departamento de mercadeo.
Comunicaciones vía redes sociales
Personal
Mensaje de innovación
Mensaje de mantenimiento
Mensaje de opinión
Community Manager – Área de comunicación
2.3 Elevación de la calidad y cantidad de retroalimentación
en la
Realización de un taller para designar voceros, encargados de manejar y difundir la información de parte de los mandos medios, para evitar rumores, confusiones y
Pa
rtic
ipativa
De cada local comercial y oficinas de Marathon Sports, se designará un vocero,
Se realiza un taller para explicar la función del vocero al personal
Planificación de reuniones y coordinación de horarios del personal y mandos medios. El vocero estará en contacto con los mandos medios y sus propios compañeros.
Realización de reuniones mensuales.
Redacción y difusión de informes de reunión al personal.
Voceros internos por áreas
Personal
Mandos medios
Mensajes de manteniendo y
respuesta
Área de Comunicación
Voceros designados por local comercial y oficinas
96
Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con mayor la mayor eficiencia.
ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE
comunicación
malos entendidos
Realización de reuniones mensuales entre el personal de una misma área
Co
nd
uctista
- P
art
icip
ativa
Los integrantes de cada área se reunirán mensualmente para discutir temas de importancia, y llegar a un consenso
Se tratarán temas acordes a sugerencias o reclamos generales del área
El vocero del área será el encargado de recopilar los aspectos concluyentes de la reunión
El Vocero trasmitirá al personal las decisiones importantes comunicadas directamente por los directivos.
El vocero recopilará la opinión del personal de cada área para ser trasmitida a los Directivos
Informe de reuniones de área
Personal Mandos medios
Mensajes de opinión
Personal de cada área o departamento
Vocero de cada Departamento, Dirección o Unidad Misional
Elaborado por: Gabriela Briones
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4.7 CRONOGRAMA
Tabla N° 46: Cronograma de implementación del Plan de comunicación
OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA MES
1 MES
2 MES
3 MES
4 MES
5 MES
6 MES
7 MES
8 MES
9 MES 10
MES 11
MES 12
Objetivo 1:
Establecer estrategias para la mejora de las relaciones interpersonales del personal a fin de mejorar el clima laboral mediante la difusión de la identidad y cultura organizacional
1.1 Fortalecimiento de la identidad institucional y la cultura organizacional
1.1.1 Realización de actividades de integración
x
x
x
1.1.2 Realización de desayunos mensuales entre Directivos, Mandos medios y Personal
x x x x x x x x x x x x
1.2 Disminución los problemas interpersonales por mala comunicación
1.2.1 Realización de talleres sobre comunicación asertiva
x
x
1.2.2 Departamento de Bienestar Social
x x x x x x x x x x x x
1.3 Mejoramiento de la motivación del personal
1.3.1 Realización de talleres sobre resolución de conflictos
x
x
1.3.2 Realización de talleres para el reconocimiento de logros y objetivos al personal
x
x
1.3.3 Capacitar continuamente al personal
x x x x x x x x x x x x
1.4 Fortalecimiento del sentido de pertenencia a la empresa y sus principios organizacionales
1.4.1 Difundir la filosofía corporativa mediante afiches o carteles corporativos
x
1.4.2 Realización de talleres de inducción y entrenamiento al personal nuevo
x
x
1.4.3 Entrega anual de material informativo impreso y multimedia
x
98
OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA MES
1 MES
2 MES
3 MES
4 MES
5 MES
6 MES
7 MES
8 MES
9 MES 10
MES 11
MES 12
Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con la mayor eficiencia.
2.1 Mejoramiento el flujo y eficiencia de la comunicación
2.1.1 Realización de una auditoría interna anual de Comunicación
x
2.1.2 Revista interna mensual digital
x x x x x x x x x x x x
2.1.3 Utilización de códigos de color en los mensajes
x x x x x x x x x x x x
2.1.4 Implementación de tableros de anuncios electrónicos
x
2.2 Establecimiento de mecanismos de evaluación de la comunicación interna
2.2.1 Realización de sondeos y observaciones sobre la eficiencia y eficacia de la comunicación interna
x
x
x
x
2.2.2 Buzón virtual exclusivo para el personal, para receptar opiniones y sugerencias
x x x x x x x x x x x x
2.2.3 Puesto de Community Manager, para la administración de redes sociales para la trasmisión de información formal e informal
x x x x x x x x x x x x
2.3 Elevación de la calidad y cantidad de retroalimentación en la comunicación interna
2.3.1 Realización de un taller para designar voceros, encargados de manejar y difundir la información de parte de los directivos, para evitar rumores, confusiones y malos entendidos
x
x
2.3.2 Realización de reuniones mensuales entre el personal de una misma área
x x x x x x x x x x x x
Elaborado por: Gabriela Briones
99
4.8 Presupuesto
Tabla N° 47: Presupuesto del plan de comunicación
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 1.200,00
Honorarios personal (Profesional sobre trato interpersonal) $ 1.200,00
COSTOS OPERATIVOS $ 32.040,00
Revista interna digital $ 300,00
Pantallas electrónicas informativas $ 5.500,00
Taller para el personal sobre voceros de área $ 1.000,00
Día del trabajador $ 6.000,00
Fiestas cívicas $ 2.000,00
Feriados generales $ 6.000,00
Desayunos integradores- directivos, mandos medios y personal $ 1.440,00
Talleres sobre comunicación asertiva $ 1.600,00
Talleres sobre resolución de conflictos $ 1.600,00
Certificados para el personal $ 200,00
Manual de funciones $ 800,00
Capacitaciones para el personal entrante $ 1.600,00
Afiches, carteles $ 400,00
Talleres de ética y moral $ 1.600,00
Material audiovisual $ 2.000,00
Imprevistos (5%) $ 1.662,00
TOTAL $ 34.902,00 Nota: en el presupuesto no se ha considerado al director de comunicación, al analista de comunicación, ni al diseñador gráfico al ser parte de la nómina de la empresa y no un costo presupuestado en el plan de comunicación. Elaborado por: Gabriela Briones
100
4.9 Control y evaluación
La evaluación del plan se debe ampliar de acuerdo a las actividades que se van
desarrollando.
En las reuniones semanales y mensuales es necesario examinar el cumplimiento
de las tácticas propuestas y analizar el desarrollo de las actividades de manera
que se puedan tomar acciones correctivas y decisiones según surjan imprevistos.
El responsable de llevar a cabo este plan de mejora de la comunicación, debe
presentar reportes constantes acerca de los resultados obtenidos. La
investigación continua es necesaria de manera que se evalúe la reacción del
personal ante las acciones propuestas de manera que se pueda determinar si el
balance es positivo.
Los métodos de evaluación para determinar el cumplimiento y resultados de este
plan deben estar a cargo del responsable de la ejecución y bajo el monitoreo de la
alta dirección de la organización.
Estos métodos pueden ser la elaboración de pequeños diagnósticos o la
implementación de sistemas pasivos participativos de investigación.
La siguiente matriz propone algunos instrumentos para evaluar e indicadores para
cuantificar la medición de logros.
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Tabla N° 48: Matriz de Evaluación
OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA INSTRUMENTO INDICADOR
Objetivo 1:
Optimizar los canales de comunicación formales, tanto verticales como horizontales y abrir vías de comunicación ascendentes para mejorar la participación del personal en la empresa y mejorar el flujo de información
1.1 Mejorar el flujo y eficiencia de la comunicación vertical descendente
1.1.1 Realización de una auditoría interna anual de comunicación
Informe de auditoría Porcentaje de áreas auditadas = Áreas auditadas / Áreas totales de la empresa
1.1.2 Revista interna mensual digital
Encuesta Gusto por la revista = # de Personal a las que les gusta la revista / # de Personal encuestadas
1.1.3 Utilización de códigos de color en los mensajes
Encuesta Comprensión = # de Personal que comprenden el código / número de Personal encuestadas
1.1.4 Implementación de tableros de anuncios electrónicos
Encuesta Cobertura = # de Personal que ven el tablero entre 1 y 3 min al día / # de Personal encuestados
1.2 Establecer mecanismos de evaluación de la comunicación interna
1.2.1 Realización de sondeos y observaciones sobre la eficiencia y eficacia de la comunicación interna
Encuesta Participación = # de Personal que participan en el sondeo / # de Personal encuestados
1.2.2 Buzón virtual exclusivo para el personal, para receptar opiniones y sugerencias
Encuesta Participación = # de Personal que utilizan el buzón virtual / # de Personal encuestados
1.2.3 Puesto de Community Manager, para la administración de redes sociales para la trasmisión de información formal e informal
Observación – Registros internos
Difusión = # de mensajes o anuncios formales e informales realizados a través de redes sociales / # de mensajes o anuncios formales e informales emitidos por el área de comunicación
1.3 Aumentar la calidad y cantidad de retroalimentación en la comunicación interna
1.3.1 Realización de un taller para designar voceros, encargados de manejar y difundir la información de parte de los directivos, para evitar rumores, confusiones y malos entendidos
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.
1.3.2 Realización de reuniones mensuales entre el personal de una misma área
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.
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OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA INSTRUMENTO INDICADOR
Objetivo 2:
Establecer estrategias para la mejora de las relaciones interpersonales del personal a fin de mejorar el clima laboral mediante la difusión de la identidad y cultura organizacional
2.1 Fortalecimiento de la identidad institucional y la cultura organizacional
2.1.1 Realización de actividades de integración
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.
2.1.2 Realización de desayunos mensuales entre Directivos, Mandos medios y Personal
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.
2.2 Disminuir los problemas interpersonales por mala comunicación
2.2.1 Realización de talleres sobre comunicación asertiva
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.
2.2.2 Departamento de Bienestar Social
Encuesta Participación = número de Personal que han recibido asistencia de Bienestar Social / Número de Personal que solicitaron asistencia de Bienestar Social
2.3 Aumentar la motivación del personal
2.3.1 Realización de talleres sobre resolución de conflictos
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.
2.3.2 Realización de talleres para el reconocimiento de logros y objetivos al personal
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.
2.3.3 Capacitar continuamente al personal
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal capacitados/ Número de Personal totales
2.4 Reforzar el sentido de pertenencia a la empresa y sus principios organizacionales
2.4.1 Difundir la filosofía corporativa mediante afiches o carteles corporativos
Encuesta Difusión = # de Personal que conocen los afiches o carteles / # de Personal encuestados
2.4.2 Realización de talleres de inducción y entrenamiento al personal nuevo
Conteo de participantes
Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.
2.4.3 Entrega anual de material informativo impreso y multimedia
Conteo de material Cobertura= # de unidades de material informativo impreso o multimedia entregadas / # de Personal
Elaborado por: Gabriela Briones
103
CONCLUSIONES
La comunicación estratégica implica en manejo formal y una gestión
estandarizada de los medios, canales y mensajes al interior de una
organización, por lo mismo, los mecanismos de identidad y
comunicación, siendo estos la cultura Corporativa, los valores de la
empresa, las políticas para el uso de la imagen de servicio al cliente,
entre otros aspectos, son beneficiados cuando existe una gestión
inteligente de comunicación en las organizaciones.
Marathon Sports, a pesar de consolidarse como una gran empresa
comercializadora de ropa deportiva y otros artículos, no cuenta con un
plan de comunicación, y mientras externamente ha logrado cimentar
una imagen positiva mediante estrategias de marketing y publicidad
(ejecutadas por empresas subcontratadas), internamente presenta
problemas relacionados con el clima laboral, el sentido de pertenencia y
la cultura laboral. Esta falta de difusión de su cultura ha provocado una
falta de identidad institucional entre el personal.
Los problemas de comunicación interna encontrados en Marathon
Sports mediante la aplicación de investigación de campo, fueron
principalmente la falta de canales de comunicación eficiente y veraz en
el flujo vertical ascendente, es decir, dentro de las comunicaciones
dirigidas desde los niveles operativos hacia los niveles directivos.
104
RECOMENDACIONES
A través de la aplicación del plan estratégico de comunicación
propuesto, se podrá difundir la cultura corporativa de Marathon Sports a
todos los niveles, sin embargo, se recomienda que dentro de los
sondeos y auditorías destinados a determinar la eficiencia de la
comunicación interna, se incluya el estudio del clima laboral, a fin de
mantener un conocimiento continuo de los niveles de satisfacción
laboral y asegurar con esto el mejor desempeño del personal.
Realizar revisiones trimestrales al plan estratégico de comunicación, a
fin de actualizar el mismo y acoplarse a situaciones imprevistas en las
cuales el plan estratégico de comunicación deba adaptarse a fin de
mantener la eficiencia de las estrategias propuestas.
Diseñar un plan estratégico de comunicación anual a fin de mantener
buenos niveles de comunicación interna y fortalecer la cultura e
identidad corporativa de la organización.
Con la efectividad del plan estratégico de comunicación se podrá aplicar
a la certificación de Great Place to Work entre otras certificaciones.
105
REFERENCIAS
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disciplina y técnica. Netbiblo.
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Manual de Comunicación Corporativa. Profit Editorial.
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Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2003). El plan estratégico en la práctica.
ESIC Editorial.
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Talaya, Á. E. (2008). Principios de marketing. ESIC Editorial.
Van Riel, C. B. M., Cerdá, E., Cisneros, G. rev, & Barrio, O. rev. (1997).
Comunicación corporativa. México D.F.: Prentice-Hall.
Zarco, A. I. J., & Ardura, I. R. (2007). Comunicación e Imagen Corporativa.
Editorial UOC.